De rijkdom van een andere klank

‘De rijkdom van een andere klank’ Een onderzoek naar diversiteitsbeleid bij de KRO

Michiel Nap Studentnummer: 1478931 Amsterdam, 15 januari 2008

Vrije Universiteit Amsterdam Faculteit Sociale Wetenschappen Masterthesis Cultuur, Organisatie en Management

Begeleidend docent: prof. dr. Halleh Ghorashi Tweede beoordelaar: dr. Sierk Ybema

ii

Inhoudsopgave Voorwoord

v

Inleiding

01

1

Theoretisch hoofdstuk: diversiteitsbeleid

07

1.1 Diversiteitsbeleid definiëren

07

1.2 Motieven voor diversiteitsbeleid

09

1.3 Minderhedenbeleid in Nederland

10

1.4 Belemmeringen in het doorvoeren van diversiteitsbeleid

11

1.5 Categoraal denken en inclusief diversiteitsbeleid

13

2

3

1.5.1 Categoraal denken

13

1.5.2 Inclusief diversiteitsbeleid

13

1.5.3 Stappen richting een diversiteitsinclusieve samenleving

14

1.6 Media en diversiteitsbeleid

15

1.7 Model om startpunt diversiteitsbeleid te bepalen

16

1.8 Operationalisatie

23

Methodische verantwoording

24

2.1 Selectie van de onderzoekseenheid

24

2.2 Onderzoekselementen

24

2.3 Onderzoeksstrategie

26

2.4 Onderzoeksmethode

27

2.4.1 Interviews

27

2.4.2 Documentenstudie

28

2.5 Methoden van analyse

28

2.6 Betrouwbaarheid, validiteit en generaliseerbaarheid

29

De KRO

30

3.1 KRO binnen de Publieke Omroep

30

3.2 Missie

30

3.3 Structuur van de organisatie

31

3.4 Geschiedenis

31

3.5 Diversiteitsbeleid

32

iii

4

5

Diversiteitsbeleid bij de KRO

36

4.1 Personeelsbestand

36

4.2 Omgangsvormen

37

4.3 Verwachtingen

38

4.4 Arbeidsvoorwaarden

40

4.5 Houding ten opzichte van nieuwkomers

41

4.6 Bedrijfscultuur

42

4.7 Diversiteitsbeleid

43

4.7.1 Algemeen

43

4.7.2 Motieven

46

4.7.3 Belemmeringen

47

4.7.4 Mogelijkheden

49

Startpunt diversiteitsbeleid

52

5.1 Personeelsbestand: intenties anders dan praktijk

52

5.2 Focus niet meer op werving

53

5.3 Focus op inhoud

54

5.4 Diversiteit geen conflictpunt

55

5.5 Werk en leiderschap: vrijheid groot binnen de kaders

55

5.6 Allochtoon heeft achterstand

56

5.7 Allochtoon voegt wél iets toe

57

5.8 Allochtoon mag eigen geluid laten horen

58

5.9 Startpunt diversiteitsbeleid

59

Conclusie

61

Literatuurlijst

68

Bijlagen Bijlage 1 - Topics en interviewvragen

73

Bijlage 2 - Respondenten KRO

76

iv

Voorwoord Wie ooit tochten heeft gefietst van 150 kilometer of meer zal het beamen. Als je in de eerste kilometers je bezig gaat houden met latere momenten in de tocht – met die twintig kilometer over een dijk fietsen waar de wind altijd tegen is of met die steile heuvel die na honderd kilometer koersen komt – maak je het jezelf erg moeilijk. Bij zulke lange tochten is het essentieel om niet ver vooruit te denken. De volgende bocht, het ontwijken van een drempel of een gat in de weg omzeilen, dat is veel belangrijker. Kilometer voor kilometer kom je dichter bij het eind, steeds meer hordes achterlatend. Af en toe dromen over de finish houdt je in moeilijke momenten op de been, maar vervolgens moet je al weer snel terugkeren naar de realiteit van het moment, anders ga je die eindstreep nooit halen. Het schrijven van deze scriptie leek voor mij meer dan eens op het fietsen van zo’n lange tocht. Dag voor dag, uur voor uur, steeds maar weer bezig zijn met een klein stukje van het uiteindelijke eindproduct. Het einde leek vaak nog mijlenver, iets waar ik dan ook niet teveel mee bezig moest zijn, want dan kwam ik niet vooruit. Een tekst uit de bijbel die daarin inspireerde was: “Maak je dus geen zorgen voor de dag van morgen, want de dag van morgen zorgt wel voor zichzelf. Elke dag heeft genoeg aan zijn eigen last” (Matteüs 6:34). En net als bij een fietstocht het landschap indrukwekkend kan zijn, de natuur waar je doorheen rijdt mooi, zo gaf het dag voor dag werken aan deze scriptie mij eveneens momenten waar ik van heb genoten. Een interview dat goed liep, een interessant artikel dat mijn pad kruiste of een dag waarin ik ineens meer pagina’s schreef dan ooit. En nu de scriptie klaar is, de finish bereikt, de tocht uitgereden, is het bijzonder om terug te kijken op de weg die achter me ligt, de hoogtepunten, de dieptepunten, maar vooral de inspanningen van elke dag die hebben bijgedragen aan dit eindproduct. Ik wil de KRO bedanken voor de medewerking en de vrijheid die ik kreeg om op mijn eigen manier met deze scriptie bezig te zijn. Mira Media wil ik bedanken voor het inspirerende gesprek dat ik in de beginfase van mijn onderzoek met hen heb gehad. Halleh Ghorashi bedankt voor je geduld, je tips om er iets goeds van te maken en de aanmoedigingen om binnen het jaar af te studeren. Sierk Ybema bedankt voor je scherpe commentaren op mijn onderzoeksopzet en conceptversie, waardoor ik het geheel ineens weer helderder zag. Mijn moeder wil ik bedanken voor haar kritische blik en het meedenken in de slotfase van dit onderzoek. Zeer waardevol was de hulp van mijn vriendin, en aanstaande vrouw, Eline. Zonder haar trouwe steun en bemoedigingen had ik de eindstreep nooit gehaald. Bovenal wil ik God, mijn hemelse Vader, bedanken, met wie het leven een groot avontuur is, maar van wie ik weet dat hij altijd met mij meegaat, zijn liefde kent geen einde.

Michiel Nap Amsterdam, 15 januari 2008

v

vi

Inleiding Al jaren roept de publieke omroep dat ze nu écht haar best gaat doen om allochtonen te bereiken. Die mooipraterij lijkt nu voorbij. Maar: “Met een neger bij Andries Knevel heb je nog geen multiculturele televisie” (De Fijter 2006).

Bij de Nederlandse Publieke Omroep, kortweg Publieke Omroep, zijn al een aantal jaren voornemens in beleidsstukken te lezen die spreken over het beter bereiken van allochtonen. Dit blijkt onder andere uit het artikel in dagblad Trouw (De Fijter 2006) met het bovenstaande citaat. Die voornemens hebben alleen nog niet tot structurele verbetering geleid. Met streefcijfers en concrete percentages allochtonen en multiculturele thematiek in programma’s en intercultureel personeelsbeleid wil de Publieke Omroep er nu echt werk van maken. Om programma’s te maken die aansluiten bij wat er in allochtone kringen speelt, is het vooral belangrijk dat er in Hilversum de komende jaren meer allochtone programmamakers worden aangenomen (Ibidem). Het in dienst nemen van allochtonen kan een bijdrage leveren aan het doorbreken van Hilversum als wit bolwerk (De Telegraaf 2006). Uit reacties van ervaren journalisten blijkt echter dat het niet eenvoudig is allochtonen te vinden die voor de media willen werken. Carel Kuyl, nu hoofdredacteur van het televisieprogramma Nova, heeft dit zowel in zijn vorige baan als programmaleider bij de Nederlandse Programma Stichting (NPS) als bij Nova ervaren: “Hoeveel allochtonen er bij Nova werken? Minder dan vijf van de zestig. Te weinig ja, maar de buitenwacht onderschat hoe lastig het is” (Dekker 2006). Dat de Publieke Omroep nadenkt over manieren om meer allochtone werknemers aan te nemen, past binnen de trend van de afgelopen tien jaar waarin de belangstelling voor diversiteitsbeleid in het bedrijfsleven en bij de overheid is toegenomen. Organisaties werken in een markt en maatschappij waarin diversiteit toeneemt. Naast een toenemende externe diversiteit hebben organisaties ook intern, in het dagelijks functioneren, steeds meer met culturele diversiteit te maken (Siebers e.a. 2002:12). Dit wordt beaamd door Mira Media (2006), een organisatie die onder meer streeft naar gelijkwaardige deelname van allochtonen in de media. Zij juicht de hierboven genoemde ontwikkelingen bij de Publieke Omroep dan ook toe. Wel pleit zij voor een kwalitatieve benadering van diversiteitsbeleid. Bij het Engelse BBC zorgt de nadruk op aantallen en het streng hanteren van streefcijfers er volgens Mira Media namelijk voor dat programmamakers het gevoel hebben constant op de vingers te worden gekeken, omdat het hanteren van de quota soms belangrijker lijkt dan de kwaliteit van de programma’s (Bahara en De Gruyter 2007:17). Het is volgens Mira Media (2006) daarom van belang eveneens te letten op het personeelsbeleid, het vergroten van de interculturele competenties bij het huidige personeel, communicatie met publieksgroepen en de uitstraling van de omroep. Daarom pleit zij voor prestatieafspraken waarin deze elementen zijn opgenomen. Het openingscitaat uit dagblad Trouw (De Fijter 2006) prikkelde mij om onderzoek te doen naar diversiteitsbeleid bij een publieke omroeporganisatie. Ik was benieuwd of er dingen zouden gaan

1

veranderen bij de Publieke Omroep of dat het bij mooie plannen zou blijven. Zoals Bate (2005) het mooi verwoordt: “…knowing what the problem, or even what the solution, is, still offers no guarantee that action or a successful outcome will necessarily follow” (p.107). Mijn interesse voor culturele diversiteit komt voort uit mijn jeugd en opvoeding. Mijn ouders zijn allebei Nederlanders en mijn vader werkte als arts in verschillende ziekenhuizen in Nepal. Ik heb zelf van mijn eerste tot mijn elfde levensjaar in Nepal gewoond en ben daardoor opgegroeid tussen verschillende culturen. De mix tussen mijn christelijke, Nederlandse opvoeding en het meekrijgen van veel aspecten van de Nepalese cultuur maken mijn interesse voor diversiteit bijna natuurlijk. Mijn interesse voor media komt voort uit mijn afgeronde opleiding journalistiek. De journalistiek is mij ook tijdens mijn opleiding Cultuur, Organisatie en Management (COM) blijven boeien. Bij wetenschappelijk onderzoek naar diversiteitsbeleid in de mediawereld komen mijn interessegebieden samen.

Probleemstelling De Publieke Omroep heeft het onderwerp culturele diversiteit al een aantal jaren op de agenda staan. Jaarlijks worden op dit gebied nieuwe beleidsvoornemens geformuleerd, maar uit evaluaties blijkt dat er te weinig mee gebeurt. Kritiek van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW), de Raad voor Cultuur en het Commissariaat van de Media voert de druk op de omroepen op om de komende jaren niet in woorden, maar juist in daden resultaten te laten zien. Het Commissariaat voor de Media schrijft in de Meerjarenbegroting 2007-2011 (In Publieke Omroep 2006a) “dat het slechte bereik van minderheden jaarlijks als thema (…) terug komt zonder dat een adequate oplossing voor het probleem wordt aangedragen” (p.7-8). De minister van OCW verwacht dan ook op korte termijn concrete acties van de Publieke Omroep en de omroepverenigingen op het terrein van culturele diversiteit. De plannen voor deze concrete actie worden beschreven in het document ‘Kleurentv; Diversiteit op televisie’ (Publieke Omroep 2006a:8) dat de Raad van Bestuur van de Publieke Omroep eind 2006 uitbracht. De Publieke Omroep zet het onderwerp culturele diversiteit onder andere op de agenda door voor een periode van drie jaar twee miljoen euro vrij te maken om vanaf 2007 het mediagedrag van allochtonen doorlopend te meten en verschillende programma’s aan een inhoudsanalyse te onderwerpen. Wat betreft intercultureel personeelsbeleid noemt de Publieke Omroep het actief vergroten van het aantal allochtone medewerkers prioriteit nummer één. Omroepverenigingen moeten daarvoor een actief werving- en selectiebeleid, met een adequaat opleidingstraject, voeren. Hiervoor zijn al in 2005 omroepbreed inspanningsverplichtingen afgesproken. Voor de leesbaarheid van deze scriptie worden de belangrijkste begrippen gedefinieerd en toegelicht. Met culturele diversiteit wordt diversiteit in etnische afkomst, nationaliteit en culturele achtergrond bedoeld. Daarom is culturele diversiteit specifieker dan diversiteit in brede zin, omdat het bij diversiteit in brede zin ook gaat om diversiteit in leeftijden, religies, geslacht, economische klasse,

2

burgerlijke stand, seksuele geaardheid, opleidingsniveau en mindervaliditeit. Verschillende auteurs hebben geprobeerd een definitie van diversiteitsbeleid te formuleren (e.g. Cox 1993, Thomas 1997). Diversiteitsbeleid is een belangrijk thema voor organisaties en er is dan ook veel literatuur verschenen over de wijze waarop dit beleid vorm kan krijgen (e.g. Siebers e.a. 2002, Janssens en Steyaert 2001, Glastra 2004, Loden 1996). Diversiteitsbeleid is in deze thesis het beleid dat door een organisatie wordt geformuleerd om culturele diversiteit op allerlei mogelijke manieren te bevorderen, waarbij het onder andere gaat om het personeelsbeleid en om het beleid op werkinhoudelijk niveau. Verder wordt in deze scriptie de term allochtoon gehanteerd als het gaat over mensen die hun herkomst niet in Nederland hebben. Door sommige organisaties gebruikte termen als etnisch-culturele groepen, minderheden of Nieuwe Nederlanders zijn in onderzoeksbronnen, publicaties en in de media minder gangbaar (Molemans 2007:59), daarom is gekozen voor de term allochtoon, zoals deze door het Centraal Bureau voor de Statistiek wordt gehanteerd (CBS 2007:website). 1 Allochtoon is wellicht een beladen term, maar voor de leesbaarheid is het een eenduidige term. Bovendien is het voor mensen duidelijker over welke groep mensen het gaat en is het daarom niet eenvoudig zo’n term te veranderen. Het onderzoek is uitgevoerd bij de KRO. De mediaorganisatie KRO is één van de acht omroepverenigingen binnen de Publieke Omroep (Publieke Omroep 2007a:website). De KRO is vooral bekend door tv-programma’s als Netwerk, Spoorloos en Boer Zoekt Vrouw. Van de 349 medewerkers die eind 2005 bij de KRO werkten, waren er vijf allochtoon. In de programmering was destijds ook bijna geen allochtoon te zien (Geelen 2006). Nu de Publieke Omroep ook als centrale beleidsdoelstelling het bereiken van meer allochtonen heeft genoemd, wil de KRO daar graag als eerst op inspringen en spreekt de omroep zich uit voor een te voeren diversiteitsbeleid (Geelen 2006). De KRO wil, naast actief beleid op het gebied van programma’s, het personeelsbeleid aanpakken en de ontwikkeling op dat gebied versnellen, om zo op een aantal fronten tegelijk actief te zijn (Nieuwenhuijsen 2007). In 2000 formuleerde de KRO echter al hoofddoelstellingen met als één van de subthema’s aandacht voor de multiculturele samenleving (KRO 2000). Gezien deze eerdere plannen van de KRO meer aandacht aan culturele diversiteit te besteden en wat er in de jaren daarna van terecht is gekomen in de praktijk, lijkt er een spanningsveld te bestaan tussen beleidsplannen en praktische uitwerking van dat beleid. De vraag is hoe de brug tussen deze beleidsplannen en de uitvoering daarvan bij de KRO geslagen gaat worden. Hoe gaat de KRO actief beleid voeren op het gebied van culturele diversiteit in programma’s en personeelsbeleid? Voor de beantwoording van deze vraag is het belangrijk te onderzoeken wat diversiteitsbeleid voor de KRO betekent. Elke organisatie vult dit begrip namelijk 1

“Iemand wordt tot de allochtonen gerekend als ten minste één van de ouders in het buitenland is geboren. Tot de niet-westerse allochtonen worden diegenen gerekend die hun herkomst hebben in Turkije of landen in Afrika, Latijns-Amerika en Azië, met uitzondering van voormalig Nederlands-Indië/Indonesië en Japan. Alle overige personen die hun herkomst niet in Nederland hebben, worden tot de westerse allochtonen gerekend” (CBS 2007:website).

3

anders in (Kohlmann en Notos 2002), dus is het van belang er achter te komen wat de KRO zelf onder diversiteitsbeleid verstaat. In dit onderzoek ligt daarbij de nadruk op wat de huidige KROmedewerkers onder diversiteitsbeleid verstaan en welke mogelijkheden zij zien om diversiteit binnen de omroep te bevorderen. Door het startpunt van waaruit diversiteitsbeleid wordt ingezet in kaart te brengen, kunnen er concrete stappen gezet worden in het doorvoeren van diversiteitsbeleid. In het theoretisch kader wordt aan de hand van drie auteurs (Cox 1993, Loden 1996, Kohlmann en Notos 2002) toegewerkt naar een model om het startpunt van diversiteitsbeleid bij de KRO te bepalen. Met dit model kan ontdekt worden wat KRO medewerkers verstaan onder diversiteitsbeleid. De KRO heeft de ambitie actief beleid te voeren op het gebied van culturele diversiteit. Om een brug te slaan tussen beleid en de uitvoering daarvan is het van belang te onderzoeken wat diversiteitsbeleid voor de KRO inhoudt en wat het starpunt in dit beleid is. Als in kaart wordt gebracht wat medewerkers onder diversiteitsbeleid verstaan en welke mogelijkheden zij zien om culturele diversiteit binnen de KRO te bevorderen, kunnen er concrete stappen gezet worden in het doorvoeren van diversiteitsbeleid. Het doel van dit onderzoek is vanuit een theoretische basis en aan de hand van onder andere interviews met werknemers van de KRO te ontdekken wat diversiteitsbeleid bij de KRO betekent en hoe dit verder ontwikkeld kan worden en op die manier bij te dragen aan meer culturele diversiteit in programma’s en personeelsbestand van de KRO. Dat resulteert in de volgende probleemstelling: Wat verstaan KRO-medewerkers onder diversiteitsbeleid en welke mogelijkheden zien zij om culturele diversiteit binnen de omroep te bevorderen? Subvragen: ƒ

Wat doet de KRO momenteel aan diversiteitsbeleid?

ƒ

Welke motieven heeft de KRO om met diversiteitsbeleid aan de slag te gaan?

ƒ

Welke belemmeringen zien medewerkers van de KRO in de uitvoering van diversiteitsbeleid?

ƒ

Wat zijn de opvattingen van KRO-medewerkers over het huidige diversiteitsbeleid?

ƒ

Welke opties dragen KRO-medewerkers zelf aan om culturele diversiteit te bevorderen?

Relevantie De afgelopen jaren zijn er meerdere kwantitatieve onderzoeken verschenen naar Nederlandse media en diversiteit (e.g. Oestmann 2007, Koeman et al. 2007, Ter Wal et al. 2005). Hierin lag de nadruk vooral op de representatie van allochtonen in diverse Nederlandse media. Besteden programma’s aandacht aan multiculturele thematiek? Welke zenders worden door allochtonen bekeken? De cijfers en rijtjes lieten vooral zien wat de situatie was en eventuele ontwikkeling daarin. Er is echter nog weinig kwalitatief onderzoek uitgevoerd naar mediaorganisaties en diversiteitsbeleid in Nederland. De Bruin (2005) heeft bijvoorbeeld wel onderzoek gedaan naar jeugdprogramma’s en de ontvangst daarvan door

4

onder andere allochtonen. Mira Media (2007a, 2007b) heeft stukken geschreven waarin wordt beschreven wat er tot nu toe geschreven is over culturele diversiteit in de media. Daarnaast is halverwege 2007 een bundel met essays verschenen onder redactie van Evers en Serkei (2007), geschreven door wetenschappers en journalisten, over twintig jaar journalistiek in de Nederlandse multiculturele samenleving. In deze bundel wordt onder andere de vraag beantwoord of de journalistiek kleurrijker is geworden. Verder heeft Dielissen (2004) een afstudeerscriptie gedaan onder omroepmedewerkers van de NOS naar hun gedachten over culturele diversiteit. Ze interviewde daartoe zestien medewerkers op alle niveaus van de organisatie. Deze wijze van het verdiepen in de context van een mediaorganisatie, waarmee ik bedoel het vanuit de organisatie zelf kijken naar het thema culturele diversiteit en hoe werknemers daar mee omgaan en dit beschrijven, heeft echter weinig navolging gekregen. Dit onderzoek bij de KRO wordt verricht om meer van de specifieke context van mediaorganisaties te weten te komen en daarom ligt de nadruk in dit onderzoek op diversiteitsbeleid gezien vanuit het oogpunt van de medewerkers van de KRO. De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek is in eerste instantie te verklaren door de belangrijke rol die media spelen in het ruimte bieden aan diverse maatschappelijke geluiden (Ghorashi 2007:6). Daarbij is de actualiteit van dit onderwerp interessant. De Publieke Omroep en meerdere mediaorganisaties willen serieus werk maken van diversiteitsbeleid en zien de noodzaak hiervan voor de toekomst (De Fijter 2006). De keuzes die hierin worden gemaakt zullen invloed hebben op de mediabeleving van de samenleving op de lange termijn. Daarnaast is het leven in een multiculturele samenleving in Nederland de laatste decennia een veelbesproken onderwerp. Vanuit de overheid heeft de nadruk hierin vanaf de jaren negentig gelegen op integratie, waarbij allochtonen de opdracht kregen zich aan te passen aan de Nederlandse cultuur (De Bruin 2005:10). Paul Scheffer (In De Bruin 2005:10, Scheffer 2001) constateerde een paar jaar geleden in het NRC Handelsblad dat het integratiebeleid echter dreigt te mislukken. Er voltrekt zich volgens hem een multicultureel drama: verschillende etnische groepen zouden volledig langs elkaar heen leven. Het drama hierin is volgens hem de houding van vrijblijvendheid van deze groepen. Niemand onderneemt actie en trekt de handschoen aan om er iets aan te doen. Verder zijn aanverwante onderwerpen als identiteit van Nederlanders en werken in een multiculturele samenleving de laatste jaren opnieuw actueel. De vraag is hoe media hierin een constructieve bijdrage kunnen leveren.

Eerste aanzet van methoden Door een gevalsstudie bij de KRO met behulp van interviews en een documentatiestudie wordt de probleemstelling beantwoord. Het is een kwalitatief onderzoek, omdat hiermee meer tot de diepere betekenislagen van de organisatie kan worden doorgedrongen (Ritchie en Lewis 2003). De huidige situatie wordt in kaart gebracht en de bevindingen worden teruggekoppeld naar de KRO. Een belangrijk onderdeel in de informatieverzameling zijn interviews met werknemers, zowel in leidinggevende posities als op de werkvloer. In totaal zijn tien werknemers geïnterviewd. De

5

interviewvragen hebben hun basis in het zelfontwikkelde model om het startpunt van diversiteitsbeleid te bepalen. Behalve de interviews, heb ik documenten verzameld die duidelijk maken hoe de KRO omgaat met diversiteitsbeleid. Eerdere onderzoeken die gedaan zijn en beleidsdocumenten van de KRO geven hier een goed beeld over. De uitkomsten uit de interviews en de documentenstudie heb ik vervolgens weer teruggekoppeld naar het model. De resultaten laten zien hoe binnen de KRO wordt gedacht over culturele diversiteit en in te voeren diversiteitsbeleid. In hoofdstuk twee wordt uitgebreid ingegaan op de gebruikte methoden van onderzoek.

Opbouw De globale opbouw van dit onderzoek is als volgt. In het eerste hoofdstuk wordt het theoretisch kader uitgewerkt waarin wordt toegewerkt naar een zelfontwikkeld model om het startpunt van diversiteitsbeleid te bepalen. Dit model wordt geoperationaliseerd voor dit specifieke onderzoek bij de KRO. In het tweede hoofdstuk volgt de methodische verantwoording en wordt de gekozen methode van onderzoek toegelicht. In het derde hoofdstuk wordt meer inzicht gegeven in de KRO als organisatie door onder andere te kijken naar de geschiedenis, de organisatiestructuur en de wijze waarop het diversiteitsbeleid terugkomt in documenten. In het vierde hoofdstuk worden de uitkomsten uit de interviews geanalyseerd. In het laatste hoofdstuk worden de empirische resultaten vergeleken met het model uit het theoretische hoofdstuk. Tot slot volgt nog een conclusie, aanbevelingen voor verder onderzoek en wordt afgesloten met reflectie op dit onderzoek.

6

1. Theoretisch Hoofdstuk In dit hoofdstuk wordt de theoretische basis voor het verdere onderzoek gelegd. Eerst volgt een definitie van de termen diversiteit en diversiteitsbeleid. In de tweede paragraaf worden mogelijke motieven voor organisaties om diversiteitsbeleid in te voeren genoemd. Vervolgens wordt het minderhedenbeleid in Nederland beschreven. Paragraaf vier noemt mogelijke belemmeringen die een rol spelen in het implementeren van diversiteitsbeleid. In paragraaf vijf wordt uitgelegd hoe de grootste belemmering, het categorale denken, kan worden voorkomen door het voeren van inclusief diversiteitsbeleid. De zesde paragraaf gaat in op de rol van de media in het creëren van meer culturele diversiteit. Daarna worden de vier benaderingen van Kohlmann en Notos (2002) samen met de indeling van Cox (1993) en de thema’s van Loden (1996) toegelicht en samengevoegd tot een model om het startpunt van diversiteitsbeleid te bepalen. Dit model wordt in deze thesis gebruikt om ook bij de KRO het startpunt van diversiteitsbeleid te bepalen. Na deze paragraaf volgt de operationalisatie van de theorie, waarin wordt toegelicht hoe de interviewvragen in deze thesis volgen uit het model.

1.1 Diversiteitsbeleid definiëren Om een definitie te geven van diversiteitsbeleid wordt eerst gekeken naar de term diversiteit. Eén van de eerste artikelen in de diversiteitsliteratuur, uit 1982, beschrijft diversiteit als “een brede combinatie bestaande uit mensen met verschillende etnische afkomst, nationaliteiten, leeftijden, religies en klassen” (Carter e.a. in Janssens en Steyaert 2001:63). Volgens Janssens en Steyaert (Ibidem) is diversiteit in de loop der jaren naar bijna al deze kenmerken gaan verwijzen en zijn daar onder andere kenmerken als geslacht, economische klasse, burgerlijke stand, seksuele geaardheid, opleidingsniveau en mindervaliditeit bijgekomen. De definitie die Cox (2001) geeft vat deze kenmerken eigenlijk samen: “Diversity is the variation of social and cultural identities among people existing together in a defined employment or market setting” (p.3). Opvallend in het definiëren van diversiteit is dat auteurs proberen de verschillende kenmerken in te delen in categorieën. Veel auteurs kiezen volgens Janssens en Steyaert (2001:64) voor een eigen indeling en net andere kenmerken, omdat ze ontevreden lijken met indelingen uit eerder onderzoek. Deze verschillen in indeling laten zien dat de realiteit van diversiteit zich niet makkelijk laat indelen en dat de kenmerken van diversiteit die worden aangehouden per auteur kunnen verschillen. De benadering van het begrip diversiteit is overigens per land en per situatie verschillend. Volgens Pretorius (2003:23) vormt geschiedenis en bepalen gebeurtenissen in het verleden van een maatschappij hoe die maatschappij tegen diversiteit aankijkt. Diversiteit in Zuid-Afrika heeft door de apartheid en de verbondenheid aan rassenstrijd een andere betekenis dan in Noord-Ierland waar de eerste associatie de religieuze strijd is. In Nederland zal dus gekeken moeten worden naar de rol van minderheden en de geschiedenis met immigranten om te begrijpen wat diversiteit in de Nederlandse context betekent. Hier wordt in de volgende paragraaf uitgebreider op ingegaan. In deze thesis wordt

7

vooral gebruik gemaakt van de term culturele diversiteit, omdat de focus van dit onderzoek ligt bij diversiteit in etnische afkomst, nationaliteit en culturele achtergrond. De term culturele diversiteit verwijst naar die kenmerken en is daarom specifieker dan diversiteit in brede zin, omdat het bij diversiteit in brede zin gaat om de bredere verschillen, zoals hierboven genoemd, die er tussen groepen mensen kunnen zijn. De literatuur over diversiteit is de aanzet geweest tot het ontwikkelen van strategieën, instrumenten en technieken voor het ontwikkelen van diversiteitsbeleid. Organisaties die aandacht willen besteden aan diversiteit doen dit vaak onder de noemer van diversiteitsmanagement, intercultureel management of diversiteitsbeleid (e.g. Glastra 2004, Janssens en Steyaert 2001, Siebers e.a. 2002). Kohlmann en Notos (2002) schrijven dat het fenomeen in de jaren negentig uit de Verenigde Staten is overgewaaid en dat er sindsdien nog geen eenduidige definitie is. Zij denken overigens dat het misschien maar goed is dat er niet één definitie is voor diversiteitsbeleid, omdat het volgens hen maatwerk vergt en organisaties voor zichzelf moeten definiëren wat zij onder diversiteitsbeleid verstaan. Verschillende auteurs hebben geprobeerd een definitie te formuleren. Van Kooten e.a. (In Glastra 2004:13) zien diversiteitsbeleid als “het geheel van kennis, inzicht en vaardigheden dat nodig is om op de diverse managementniveaus adequaat leiding te kunnen geven aan een multiculturele organisatie”. Een etnisch diverse samenstelling is in zo’n organisatie volgens hen een uitgangspunt van organisatiebeleid en geen toeval of bijkomstigheid. Voor Thomas (1997) is diversiteitsbeleid eveneens een bewuste keuze en gaat het verder dan het traditionele begrijpen van verschillen en affirmative action. Diversiteitsbeleid is voor hem “a process for addressing all relevant diversity mixtures in ways that maximize the achievement of organizational objectives” (p.331). Er moet volgens hem een cultuur heersen waarin individuen niet in eerste instantie worden aangesproken op gefixeerde categorieën (Thomas in Siebers e.a. 2002:43). Dit sluit aan bij de definitie van Cox (1993) die diversiteitsbeleid definieert als het plannen en doorvoeren van organisatiesystemen en –praktijken om mensen te managen zodat de potentiële voordelen van diversiteit worden gemaximaliseerd en de potentiële nadelen worden geminimaliseerd. Daarbij moet diversiteitsbeleid de bekwaamheid van werknemers vergroten om zich volledig te kunnen ontplooien en daarbij niet gehinderd te worden door groepsidentiteiten zoals geslacht, ras, nationaliteit en leeftijd, oftewel de kenmerken die onder diversiteit vallen (Cox 1993:11). Wat opvalt in deze definities is dat van werknemers en managers een bewuste keuze wordt verwacht als gestart wordt met diversiteitsbeleid en een bereidheid om afstand te doen van mogelijk aanwezige vooronderstellingen of het indelen van groepen of mensen in categorieën. Zoals in de inleiding beschreven verwijst diversiteitsbeleid in deze thesis naar het beleid dat door een organisatie wordt geformuleerd om culturele diversiteit op allerlei mogelijke manieren te bevorderen, waarbij het onder andere gaat om het personeelsbeleid en om het beleid op werkinhoudelijk niveau. In de volgende paragraaf worden redenen genoemd die organisaties kunnen hebben om iets met diversiteitsbeleid te gaan doen.

8

1.2 Motieven voor diversiteitsbeleid Om duidelijkheid te krijgen over hoe diversiteitsbeleid bij een organisatie wordt gedefinieerd, moet een organisatie verwoorden wat haar motieven zijn om aan de slag te gaan met diversiteit. Dit motief kan worden verbonden met strategische, economische of ideologische belangen van de organisatie (Kohlmann en Notos 2002). Voor bedrijven die iets met diversiteitsbeleid willen gaan doen, is het belangrijk dat er vanuit een concreet en positief motief mee gestart wordt, omdat het vaak een lange adem vergt. Druk van buiten kan veranderingen in gang zetten, maar een organisatie moet uiteindelijk zelf de veranderingen doorvoeren (Ibidem). In het geval van de KRO is het belangrijk te ontdekken wat de redenen zijn voor de omroep om diversiteitsbeleid te gaan doorvoeren, mede omdat deze motieven kunnen helpen het proces op de lange termijn vol te houden. Beweegredenen die veel auteurs noemen zijn moreel, bedrijfseconomisch, maatschappelijk, synergetisch of juridisch van aard. Vaak heeft een organisatie niet één motief om iets met diversiteitsbeleid te gaan doen, maar is sprake van een combinatie van motieven. De eerste drijfveer, het morele of het moreel-ethische, heeft te maken met de rechten van minderheden, namelijk dat iedereen op dezelfde manier behandeld moet worden en gelijke kansen moet krijgen (Glastra 2004:17). Topposities worden nog vaak ingenomen door leden van de dominante groep. Organisaties doen er dan ook goed aan aandacht te besteden aan een meer evenredige verdeling van posities over verschillende groepen. Het gaat hier in feite om sociale rechtvaardigheid en het vermijden van sociale ongelijkheid. Investeren in diversiteitsbeleid is daarmee iets dat moreel en ethisch gezien goed is om te doen (Janssens en Steyaert 2001:56-57, Cox 1993:11-12, Benschop 1998:258). Een tweede beweegreden om iets met diversiteitsbeleid te gaan doen, is bedrijfseconomisch. Hierbij worden zowel de noodzaak als de voordelen van diversiteitsbeleid benadrukt. In de noodzaak om te overleven is het belangrijk het personeelsbestand in een organisatie af te stemmen op de samenstelling van de bevolking (Glastra 2004:17). Organisaties willen hun vacatures vaak vervuld zien met de beste kandidaten, maar “zullen zich moeten afvragen of zij uit de hele vijver van talenten vissen of dat hun netten selectief zijn afgesteld op paling, waardoor zij de forellen mislopen” (Benschop 1998:259). Dit biedt vervolgens voordelen op het terrein van productiviteit, creativiteit, competentie, flexibiliteit, probleem oplossend vermogen, kwaliteit van personeel, marktstrategieën en klantgerichtheid van organisaties (Glastra 2004:17, Janssens en Steyaert 2001:57-58, Cox 2001:6). Het maatschappelijk motief, een derde drijfveer, heeft te maken met het feit dat we leven in een verzorgingsstaat en dat zonder diversiteitsbeleid de werkloosheid in bepaalde groepen van de samenleving hoger is. Dit zou uiteindelijk kunnen leiden tot een etnische onderklasse en daarmee samenhangende problemen zoals gettoïsering en criminaliteit (Glastra 2004:18). De maatschappij is in dit geval dus gediend met organisaties die diversiteitsbeleid belangrijk vinden. Het vierde motief is het synergetische motief (Glastra 2004:18). Gelijkwaardige behandeling en respect voor de culturele identiteit van medewerkers levert bedrijfseconomische winst op doordat persoonlijke groei en organisatieontwikkeling elkaar stimuleren. Er kan meer winst gemaakt worden

9

doordat gebruik gemaakt wordt van cultureel kennis- en vaardigheidspotentieel dat anders de organisatie niet in zou komen. Een individu wordt bovendien in zijn of haar culturele eigenheid erkend, waardoor hij of zij zich vrij voelt gebruik te maken van de eigen netwerken en bronnen. Een vijfde motief om iets met diversiteitsbeleid te gaan doen is het juridische motief. Organisaties moeten voldoen aan bepaalde wetten en zijn daarom verplicht ook de wetten die met diversiteit te maken hebben te handhaven. In Nederland bestaan bijvoorbeeld ook wetten die voor verschillende categorieën van diversiteit regelingen treffen en streefcijfers formuleren om deelname aan het arbeidsproces van onder andere gehandicapten en allochtonen te faciliteren (Benschop 1998:259, Cox 1993:12-13). Andere auteurs (Kohlmann en Notos 2002, Van Twuyver in Siebers e.a. 2002:133) noemen nog drijfveren die overeen komen met bovenstaande, maar ook enkele aanvullende redenen om iets met diversiteitsbeleid te gaan doen: bij krapte op de arbeidsmarkt als eerste verborgen talenten aanboren, het behouden van subsidies, de wil om maatschappelijk verantwoord te ondernemen, imagoverbetering, anticiperen op overheidsingrijpen en tot slot behouden van geloofwaardigheid en herkenbaarheid van bijvoorbeeld overheden en belangenorganisaties. In de voorgaande twee paragrafen is de betekenis van diversiteitsbeleid duidelijk geworden en zijn motieven genoemd die organisaties kunnen hebben om diversiteitsbeleid in te voeren. In de volgende paragraaf wordt het ontstaan van diversiteitsbeleid toegelicht en wordt ingezoomd op het minderhedenbeleid dat in Nederland is gevoerd.

1.3 Minderhedenbeleid in Nederland Aandacht voor diversiteitsbeleid is ontstaan in de Verenigde Staten, waardoor de diversiteitsliteratuur wordt gedomineerd door Amerikaanse studies en auteurs. Vooral de demografische ontwikkelingen in de Verenigde Staten zorgden voor die aandacht, maar ook bepaalde trends in bedrijven die diversiteit gingen waarderen en het belang ervan benadrukken (Janssens en Steyaert 2001:54). Ook in Nederland groeit de bewustwording dat de beroepsbevolking steeds diverser wordt. Organisaties lijken dit op te pikken door op zoek te gaan naar de voordelen van deze diversiteit (Ibidem:55-56). De aandacht voor diversiteit is zowel in Amerika als in Nederland gestimuleerd door de komst van immigranten. Doordat het fundament van de Amerikaanse samenleving is gelegd door immigranten is de kijk op immigranten, of minderheden, in Amerika drastisch anders dan in Nederland (Molemans 2007:57-58). Amerikaanse immigranten zijn trots op hun culturele achtergrond, hun wortels, maar voelen zich ook volledig Amerikaan. Amerikaan zijn betekent ook meer dan alleen inwoner zijn van Amerika, het betekent dat je meetelt en deelneemt aan het maatschappelijke leven in Amerika. Nederland heeft daarentegen pas vanaf de jaren vijftig van de vorige eeuw met immigranten te maken gehad. Toen migreerden onder andere Indische Nederlanders, Molukkers, Indo-Afrikanen en Papua’s naar Nederland, gevolgd door Mediterrane gastarbeiders, weer gevolgd door rijksgenoten uit Suriname, van Aruba en de Antillen en vluchtelingen uit oorlogsgebieden (Ibidem). Voor de wet zijn

10

al deze mensen allochtonen. “Wat in de dagelijkse praktijk betekent dat ze als probleemgevallen worden beschouwd”, aldus Molemans (Ibidem:57), die vindt dat de term allochtoon een ronduit negatieve klank heeft gekregen. Voor haar is de oplossing eenvoudig: “Schrap dat woord ‘allochtoon’ nu eindelijk eens en beschouw iedereen die in dit land woont als een Nederlander. Zo simpel is het” (Ibidem:63). Toch spreekt, zoals uit de inleiding blijkt, het CBS (2006) nog van allochtonen, waar op dit moment bijna één op de vijf inwoners van Nederland toe worden gerekend, 2 en is dit ook voor de media de meest gangbare term (Molemans 2007:59). De vraag is wat hieraan ten grondslag ligt. Aangezien het beleid van de Nederlandse overheid tot 1980 was gericht op het idee dat aanwezige migranten ooit zouden terugkeren naar hun vaderland is het beleid van de overheid tot die tijd vooral gericht geweest op het behoud van de culturele identiteit en niet direct op hun integratie. Omslagpunt hierin was het moment waarop bleek dat de migranten permanent in Nederland zouden blijven, waardoor de aandacht juist kwam te liggen op integratie. Beleidsmakers, -nota’s en benamingen zijn in al die jaren onderhevig geweest aan veranderingen, maar uiteindelijk kwam het op hetzelfde neer: “of mensen nu als gastarbeiders, migranten, minderheden of als allochtonen werden bestempeld, ze waren en bleven in ieder geval probleemcategorieën met een afwijkende cultuur” (Ghorashi 2006:6-8). Zowel Siebers e.a. (2002) als het Sociaal en Cultureel Planbureau (In Glastra 2004) laten zich kritisch uit over het gevoerde beleid van de Nederlandse overheid. Ze spreken over “een zwalkende koers” (Siebers e.a. 2002:18) en “13 jaar minderheden- en integratiebeleid [dat] nauwelijks verbetering in de positie van allochtonen heeft gebracht” (SCP in Glastra 2004:16). Glastra (2004:66) noemt ook voorbeelden van beleidsinstrumenten die bekritiseerd zijn vanwege het gebrek aan effectiviteit. In het licht van deze ontwikkelingen heeft de overheid geprobeerd diversiteitsbeleid te stimuleren en ook het bedrijfsleven heeft hier initiatieven in genomen (Glastra 2004:16). Niet elke organisatie ziet echter voordelen in het doorvoeren van diversiteitsbeleid.

1.4 Belemmeringen in het doorvoeren van diversiteitsbeleid Verschillende auteurs noemen mogelijke belemmeringen in het doorvoeren van diversiteitsbeleid (Cox 2001:11-15, Glastra 2004:49-54, Siebers e.a. 2002:124-125). Onderzoek naar barrières op de arbeidsmarkt van Van Beek en Bovenkerk et al. (In Siebers e.a. 2002:15) laat zien dat de ontwikkeling van een divers personeelsbestand door werkgevers meestal als een onnodig bedrijfsrisico wordt gezien. Als een organisatie toch besluit diversiteitsbeleid te ontwikkelen is de uitvoering daarvan niet vanzelfsprekend. Glastra (2004:85) schrijft dat bij gebrek aan middelenallocatie en toedeling van verantwoordelijkheden maatregelen op het gebied van diversiteitsbeleid vooral symbolische daden blijven. Omdat de organisatiewerkelijkheid vaak minder gecoördineerd is als managers en hun adviseurs zouden willen, komt de doorwerking van beslissingen niet automatisch tot stand.

2

Op 1 januari 2006 bestond de groep allochtonen in Nederland uit ruim 1,7 miljoen niet-westerse en 1,4 miljoen westerse allochtonen, een totaal van 3,1 miljoen (CBS 2006).

11

Ontwikkeling en uitvoering van personeels-, opleidings- en organisatieontwikkelingsbeleid, waar diversiteitsbeleid onder valt, gaat vaak gepaard met fricties (Van Hoof in Glastra 2004:86). Janssens en Steyaert (2001:93) stellen dat initiatieven gericht op instroom en doorstroom van bijvoorbeeld allochtone werknemers misschien kunnen zorgen voor structurele integratie, maar nog niet noodzakelijk voor de nodige mentaliteitsverandering. Werknemers kunnen in zo’n geval een erg kritische houding aannemen ten opzichte van diversiteitsbeleid en daarnaast hun twijfels uiten over haalbaarheid en wenselijkheid van bepaalde plannen. Dit werkt niet bevorderend voor het te voeren beleid. Siebers e.a. (2002:125) sluiten bij deze mentale belemmering aan, door te stellen dat of het nu uit nieuwsgierigheid, angst, weerstand of wat ook voorkomt, de komst van nieuwe mensen, die door uiterlijke kenmerken en waarneembare sociale handelingen verschillen, in de beginfase van diversiteitsbeleid weerstand oproept. De komst van nieuwe mensen die anders zijn, bedreigt het bestaande evenwicht van mensen. Mensen in een organisatie kunnen een sterk gemeenschapsgevoel met de bestaande groep hebben en dit kan een belemmering vormen voor het toetreden van mensen met een andere culturele achtergrond. Het in de inleiding genoemde onderzoek van Dielissen (2004) onder omroepmedewerkers van de NOS naar hun gedachten over culturele diversiteit bracht vijf hindernissen naar voren die bij de NOS een rol speelden bij door te voeren diversiteitsbeleid. Deze hindernissen zijn relevant, omdat het onderzoek van Dielissen, net als dit onderzoek, ook bij een omroeporganisatie werd uitgevoerd en het inzichten kan opleveren voor het verdere onderzoek. Ten eerste wordt als obstakel de subjectiviteit van allochtonen genoemd. Objectiviteit is een belangrijke eis binnen de journalistiek, terwijl de bijdrage van allochtone collega’s over het algemeen wordt gezien als specifiek en subjectief, aangezien zij vooral worden ingezet bij multiculturele thema’s (Ibidem:84-86). Daarnaast wordt genoemd dat er een hectisch werkklimaat met een hoge werkdruk heerst bij de omroep. Alles is gericht op de uitzending. Er is geen tijd voor intensieve begeleiding van nieuwe medewerkers. Culturele diversiteit op de redactie wordt niet gezien als iets wezenlijks voor de missie van de redacties (Ibidem:86-88). Een derde obstakel: de zittende redactie is vooral mannelijk, autochtoon, niet-gelovig, rond de veertig en al langer werkzaam voor de omroep. Mensen met afwijkende persoonskenmerken zijn al snel minder geschikt voor een baan op de redactie. Allochtonen maken hierdoor weinig kans tegenover hun autochtone concurrenten (Ibidem 88-90). Verder wordt genoemd dat bij werving en selectie van nieuwe medewerkers de zittende redactieleden meestal uit eigen informele en formele, al dan niet witte, netwerken putten. Doordat de omroep blijft vissen in een vrijwel exclusief witte vijver, is het voor allochtone journalisten heel moeilijk om aan de bak te komen bij de omroep (Ibidem:90-93). Tot slot wordt als belemmering genoemd dat om diversiteit binnen de omroep aan te wijzen al snel wordt verwezen naar allochtone collega’s in zichtbare functies. Leidinggevenden voelen daardoor weinig noodzaak zich te verdiepen in de processen die de kansen van allochtonen vergroten. Deze vijf hindernissen worden kortweg als volgt verwoord: objectiviteit

12

staat voorop, programma’s zijn prioriteit, onbekend maakt onbemind, je moet gezien en gevraagd worden, iedereen heeft hier gelijke kansen. Een grote barrière in het doorvoeren van diversiteitsbeleid die in deze paragraaf nog niet is genoemd, is het categorale denken. Deze belemmering wordt in de volgende paragraaf toegelicht.

1.5 Categoraal denken en inclusief diversiteitsbeleid In deze paragraaf wordt uitgelegd hoe een grote barrière in het doorvoeren van diversiteitsbeleid, het categorale denken, kan worden geslecht door het voeren van inclusief diversiteitsbeleid. Eerst wordt uitgelegd wat onder categoraal denken wordt verstaan, daarna wordt het inclusieve diversiteitsbeleid genoemd en tot slot wordt gekeken naar de eerste stappen die gezet kunnen worden op weg naar een diversiteitsinclusieve samenleving.

1.5.1 Categoraal denken Categoraal denken betekent dat minderheden worden bestempeld als probleemcategorieën met een afwijkende cultuur en daarmee in een hokje worden geplaatst (Ghorashi 2006:7-8). Dit hokjesdenken, waarbij complexe identiteitsconstructies en werkelijkheidservaring van een individu wordt gereduceerd tot een enkele categorie, leidt tot stereotypering. De ander vertegenwoordigt een bepaalde groep of categorie en er wordt verwacht dat algemene kenmerken van de groep van toepassing zijn op het individu (Siebers e.a. 2002:127). Het categorale denken bergt het gevaar in zich van een selffulfilling prophecy (p.128). Als er onderscheid wordt gemaakt tussen allochtone en autochtone groepen en de nadruk ligt in bijvoorbeeld minderhedenbeleid op integratie van allochtonen, lopen organisaties en de overheid het risico dat precies datgene wordt bevorderd wat men probeert te vermijden: namelijk dat allerlei andere identificaties ondergeschikt worden gemaakt aan de etnische identificatie. Het denken, en daarmee ook deels het handelen, in termen van etnische opposities wordt hierdoor juist bevorderd. Stereotypering en groepstegenstellingen dreigen juist bevorderd te worden door op categoraal denken gestoeld beleid van de overheid en in organisaties. Het integratiestreven van de Nederlandse overheid heeft het categorale denken in de hand gewerkt. “De ‘anderen’ worden immers niet alleen ingedeeld in vooropgestelde categorieën (…), ze worden op grond hiervan onderworpen aan het integratiebeleid” (Ibidem:128). Door de focus op integratie ligt de nadruk op het potentiële gevaar en risico van de ander en niet op de ander als bron van vernieuwing en kansen (Ibidem). Het categorale denken is een cruciale bouwsteen gebleven in het denken over migrantenproblematiek in Nederland (Ghorashi 2007:64). De volgende paragraaf laat zien hoe diversiteitsbeleid inclusief kan zijn.

1.5.2 Inclusief diversiteitsbeleid Inclusief diversiteitsbeleid hangt samen met het afstand nemen van het categorale denken (Janssens en Steyaert 2001:83). Bij inclusief diversiteitsbeleid ligt de nadruk niet langer alleen op specifieke

13

culturele groepen, de minderheidsgroepen, maar diversiteit is dan juist ook van toepassing op de meerderheid, op iedereen. Thomas (In Janssens en Steyaert 2001:64) argumenteert dat diversiteit inclusief is voor iedereen, als geen sprake is van voorkeursbehandeling, maar van betrokkenheid naar alle werknemers. Voorstanders van diversiteitsbeleid zien hierin een sleutelrol voor het veranderen van de verhouding tussen meerderheid en minderheid in de Nederlandse samenleving. Volgens Glastra zijn “evenredige en volwaardige participatie en de erkenning van culturele verschillen daarbij sleutelbegrippen” (2004:15). Volgens Janssens en Steyaert (2001:64) is de spanning tussen het concentreren op specifieke culturele groepen en het benadrukken van diversiteit als algemeen fenomeen een steeds terugkerend discussiepunt. Voorstanders van inclusief diversiteitsbeleid pleiten voor een brede definitie van diversiteit waardoor volgens hen meerdere personen de diversiteitsstrategieën ondersteunen en positieve stappen in de richting van het waarderen van diversiteit eenvoudiger worden genomen. Geslacht en etniciteit kunnen bijvoorbeeld niet worden gezien als kenmerken die alleen gevolgen hebben voor vrouwen en minderheidsgroepen, want “iedereen heeft een geslacht en een etnische cultuur, zowel mannen, vrouwen, Vlamingen, Walen, Turken, Marokkanen, Nederlanders, …” (Ibidem:83). Toch moeten de verschillen die er zijn volgens Nkomo (In Janssens en Steyaert 2001:83) niet allemaal over dezelfde kam worden geschoren. Door de focus te beperken tot bijvoorbeeld bepaalde culturele categorieën kan diversiteit ook juist effect hebben, omdat de verschillen niet betekenisloos zijn.

1.5.3 Stappen richting een diversiteitsinclusieve samenleving Voor een diversiteitsinclusieve samenleving moet er afstand genomen worden van het vastgeroeste categorale denken. Volgens Ghorashi (2006:32) is dit noodzakelijk voor de toekomst van Nederland als democratische staat. Een eerste stap daarin is culturele diversiteit niet perse als probleem te zien, maar vooral als uitdaging voor de hele samenleving. Als diversiteit wordt gewaardeerd hoeven organisaties volgens Siebers e.a. (2002:44) niet meer op zoek naar een organisatiecultuur gebaseerd op gedeelde waarden, waarbij het eenheidsdenken domineert. Het mag gaan over het management van diverse meningen, waarbij de eenheid in cultuur van een organisatie bepaald wordt door gedeelde ervaringen in plaats van door gedeelde meningen. Een tweede stap om los te komen van het categorale denken is door ruimte te maken om culturele diversiteit binnen te laten, ook als het bedreigend lijkt (Ghorashi 2006:32). Janssens en Steyaert (2001) hebben het ook over ruimte maken, waarbij het gaat om de wil de ander te ontmoeten. Dit lukt met name door als het ware opzij te stappen en de ander ruimte te geven zichzelf te zijn. Door het opzij stappen ontstaat een tussenruimte die van belang is voor het werkelijk ontmoeten en leven met de ander. Deze filosofische benadering van diversiteit wordt door Janssens en Steyaert gekoppeld aan het vrijhouden van de democratische ruimte waardoor een maximale includering van alle denkbare standpunten mogelijk is (Ibidem:229).

14

De media spelen in het ruimte maken voor meerdere standpunten en meningen een belangrijke rol (Ghorashi (2007:72). De volgende paragraaf licht het belang daarvan toe en laat zien hoe mediaorganisaties, en met name omroeporganisaties die televisie maken, bezig zijn geweest met diversiteitsbeleid.

1.6 Media en diversiteitsbeleid Het categorale denken is historisch en maatschappelijk verweven met de Nederlandse maatschappij en heeft ook de berichtgeving en selectie in de media beïnvloed (Ghorashi 2007:66). De Nederlandse media zijn er niet in geslaagd het dominante categorale denken in te dammen en dienen regelmatig zelfs als spreekbuis van deze denkwijze (p.69). De media moeten volgens Ghorashi (p.72) ruimte bieden aan diverse maatschappelijke geluiden, onder andere door diverse groepen ruimte te geven hun stem te laten horen. Daarnaast kan de doorgaans kritische houding van de media juist aangewend worden om een andere manier van denken bij mensen te stimuleren. De rol van de media in het instandhouden van de democratische ruimte is dan ook van groot belang. Juist door tegen heersende gedachten in te gaan en zich daar kritisch tegen op te stellen, kunnen de media een belangrijke intermediair zijn waarmee een cultuur van democratie wordt vormgegeven en gewaarborgd. In de inleiding is beschreven dat er bij de Publieke Omroep plannen gemaakt zijn om het onderwerp culturele diversiteit op de agenda te zetten, zowel programmatisch als in personeelsbeleid. In de jaren tachtig was er op het gebied van culturele diversiteit in de Nederlandse media nog niet veel gebeurd (Bink 2006, Mira Media 2007a:3). “Twintig jaar geleden moesten (…) de eerste stappen naar een gemengde samenstelling van redacties nog worden gezet. Alleen Noraly Beyer was er al” (Top 2007:10) Verder was er nog niet veel culturele diversiteit te zien in het personeelsbestand bij televisieprogramma’s. Het accent lag op doelgroepprogrammering: speciale programma’s voor allochtonen in hun eigen taal. Begin jaren negentig verschoof het accent naar multiculturele programmering, waarbij de multiculturaliteit van de samenleving op een natuurlijke manier in de programma’s naar voren moest komen (Mira Media 2007a:3). De afgelopen twintig jaar zijn er allerlei pogingen ondernomen om culturele diversiteit van en in de media te vergroten (Top 2007:12) en sinds een aantal jaren zijn er meer allochtone presentatoren en onderwerpen op de Nederlandse televisie, maar van een evenredige afspiegeling van de samenleving op radio en televisie is nog geen sprake (Bink 2006, Mira Media 2007a:3). Ghorashi (2006:35) noemt als mogelijke reden dat allochtonen in de media vaak vanuit hun anderszijn worden benaderd en niet altijd vanuit hun kwaliteiten en mogelijke competenties. De vraag is of deze benadering van allochtonen ook binnen de KRO een rol speelt. Daarnaast is in de inleiding gesteld dat er bij de KRO al eerder pogingen zijn ondernomen om meer aandacht aan culturele diversiteit te besteden, maar dat daar de afgelopen jaren weinig van terecht is gekomen. Nu de KRO opnieuw heeft gezegd actief beleid te gaan voeren op het gebied van culturele diversiteit in programma’s en personeelsbeleid is het belangrijk te onderzoeken wat diversiteitsbeleid voor de KRO

15

betekent. Door het startpunt van waaruit diversiteitsbeleid wordt ingezet in kaart te brengen, kunnen er concrete stappen gezet worden in het doorvoeren van diversiteitsbeleid. In de volgende paragraaf wordt aan de hand van drie auteurs (Cox 1993, Loden 1996, Kohlmann en Notos 2002) toegewerkt naar een model om het startpunt van diversiteitsbeleid bij de KRO te bepalen. Met dit model kan ontdekt worden wat KRO medewerkers verstaan onder diversiteitsbeleid.

1.7 Model om startpunt diversiteitsbeleid te bepalen Diversiteitsbeleid vergt maatwerk en elke organisatie moet voor zichzelf definiëren wat zij eronder verstaat (Kohlmann en Notos (2002), Siebers e.a. 2002:129). Als dit duidelijk is, heeft een organisatie als het ware een startpunt van waaruit diversiteitsbeleid kan worden doorgevoerd. Om te ontdekken wat het startpunt van de KRO is in het te voeren diversiteitsbeleid en wat medewerkers verstaan onder diversiteitsbeleid worden in deze paragraaf de indeling van Cox (1993), de paradigma’s van Loden (1996) en de benaderingen van Kohlmann en Notos (2002) samengebracht. De theorieën van deze drie auteurs worden aan elkaar gekoppeld en in een door mijzelf ontwikkeld model gegoten. Deze paragraaf werkt toe naar dit model (zie tabel 1.2 op p.22) en gaat daartoe in op de modellen van de verschillende auteurs, waarbij wat in de inleiding ter sprake is gekomen dieper wordt uitgemeten. In de inleiding werd al gesproken over het diversiteitsklimaat dat in een organisatie heerst. Cox (1993:225) stelt dat als het klimaat binnen een organisatie duidelijk is, het mogelijk wordt het doel van de verandering te bepalen. Volgens Cox is het doel van diversiteitsbeleid het creëren van organisaties waarin mensen van diverse culturele achtergronden kunnen deelnemen en tot volle ontplooiing kunnen komen. Als dit bereikt is, spreekt Cox van een multiculturele organisatie. Cox (Ibidem:225-230) noemt drie ontwikkelingsstadia van culturele diversiteit waar organisaties zich in kunnen bevinden: de monolithische organisatie, de plural organisatie en de multiculturele organisatie. De

monolithische

personeelsbestand.

organisatie In

Amerika

(eerste en

stadium)

West-Europa

wordt

gekenmerkt

worden

zulke

door

een

organisaties

homogeen bijvoorbeeld

gekarakteriseerd door overwegend blanke, mannelijke medewerkers. Er is sprake van een sterke horizontale en verticale segregatie langs de lijnen van kleur en sekse, waarbij horizontale segregatie betekent dat bepaalde beroepen hoofdzakelijk door of mannen of vrouwen of bijvoorbeeld allochtonen worden uitgeoefend en verticale segregatie dat het moeilijker is voor een minderheidsgroep om toegang te krijgen tot hogere functieniveaus (Europese Commissie:website).Daarnaast vormen witte mannen de dominante meerderheid. Als vrouwen en culturele minderheden er al in slagen ondanks de vooroordelen en discriminatie binnen te komen, dienen zij zich aan te passen aan de bestaande organisatiecultuur. Conflicten, die het gevolg kunnen zijn van culturele diversiteit, komen zelden voor door de homogene samenstelling van de organisatie. Met name grote organisaties zijn in de huidige tijd bijna niet meer monolithisch, vooral door demografische en emancipatorische ontwikkelingen en veranderingen in de samenstelling van de beroepsbevolking. Veel organisaties lijken dan ook op het tweede organisatietype dat Cox (1993:225-230) noemt, namelijk die van de plural organisatie.

16

Een plural organisatie (tweede stadium) wordt gekenmerkt door een meer divers personeelsbestand en is meer inclusief en accepterend ten opzichte van mensen van andere culturele achtergronden. Er is in mindere mate sprake van vooroordelen en discriminatie dan bij de monolithische organisatie. Daarnaast wordt gestreefd naar grotere diversiteit via gelijke kansen en voorkeursbeleid. Bij werving en selectie wordt bijvoorbeeld de voorkeur gegeven aan leden van de culturele minderheidsgroepen. Er is echter nog wel sprake van horizontale en verticale segregatie, want de hogere functies en niveaus blijven bijvoorbeeld voorbehouden voor de meerderheidsgroep. Culture minderheden worden als mensen met een achterstand gezien, waardoor de positie van de meerderheid impliciet tot norm wordt verheven en dus niet ter discussie wordt gesteld. In dit organisatietype komen veel groepsconflicten voor die met diversiteit te maken hebben, waarbij de meerderheidsgroep het voorkeursbeleid bijvoorbeeld als onrechtvaardig ervaart. Er is in dit organisatietype meer sprake van tolerantie van diversiteit, maar pas bij het derde organisatietype, de multiculturele organisatie, is er sprake van volledige waardering van diversiteit. Binnen de multiculturele organisatie (derde stadium) wordt diversiteit dus niet alleen getolereerd, maar ook volledig gewaardeerd. Dit blijkt uit het feit dat de tekortkomingen van de plural organisatie niet meer bestaan binnen de multiculturele organisatie. Het personeelsbestand is divers en heterogeen. Er is geen sprake meer van een arbeidsverdeling tussen culturele meerderheid en minderheid. Ook vooroordelen en discriminatie behoren tot het verleden, net als de groepsconflicten over diversiteit. Volgens Cox voldoen weinig organisaties aan deze kenmerken, maar is deze organisatievorm datgene waar organisaties naar moeten streven. In deze thesis is het echter niet de bedoeling om de KRO in te delen in een bepaald type organisatie van Cox. Om een bredere analyse te ontwikkelen van de situatie bij de KRO worden de twee paradigma’s van Loden (1996:34-35) erbij betrokken. Loden (Ibidem) kiest voor een analyse van diversiteit door twee paradigma’s, of modellen, met afzonderlijke indicatoren naast elkaar te zetten. De eerste van de twee paradigma’s, het traditioneel paradigma, heeft als basisidee: verander de mensen en behoud de cultuur. Het andere paradigma, dat diversiteit waardeert, heeft als basisidee: pas de cultuur aan om de mensen te ondersteunen. Loden (Ibidem) stelt dat er voor diversiteitsbeleid gebroken moet worden met aloude organisatie- en managementopvattingen. Denken in termen van diversiteit betekent volgens haar dat er drastisch wordt gebroken met het traditionele eenheidsparadigma. De afzonderlijke indicatoren die zij heeft ontwikkeld kunnen gebruikt worden om te onderzoeken naar welke van de twee extremen een organisatie neigt: een traditionele opvatting over diversiteit of waardering van diversiteit als iets vanzelfsprekends. Organisaties kunnen per indicator afzonderlijk worden beoordeeld op een schaal van één tot zeven, waarbij één overeenkomt met het traditionele paradigma en zeven met het diversiteits waarderend paradigma. Na onderzoek kan bijvoorbeeld blijken dat een organisatie op zes van de negen indicatoren hoog scoort in het waarderen van diversiteit en op de andere drie indicatoren hoog scoort in de traditionele opvatting. De organisatie wordt vervolgens niet ingedeeld als organisatie

17

die diversiteit volledig waardeert, maar de conclusie is breder en bij elke indicator wordt toegelicht hoe de organisatie zich op dat gebied met diversiteit bezig houdt. Kortom, een organisatie wordt niet ingedeeld in een bepaalde type categorie, maar ontdekt op welke gebieden er meer met diversiteit gedaan kan worden en op welke gebieden er al genoeg wordt gedaan aan het waarderen van diversiteit. In plaats van het indelen van organisaties in een ideaaltypische categorie kan er op deze manier sprake zijn van maatwerk in het te voeren diversiteitsbeleid, wat bovendien zorgt voor een krachtiger en bredere analyse van de situatie (Siebers e.a. 2002:133). In tabel 1.1. (op p.18) staat een overzicht van de indicatoren die bij beide paradigma’s horen. In dit onderzoek wordt het startpunt van diversiteitsbeleid bij de KRO echter niet alleen bepaald met behulp van de indicatoren van Loden, maar wordt een combinatie gemaakt van de indeling van Cox (1993) in categorieën en de indicatoren van Loden (1996), zoals ze in tabel 1.1 (op p.18) staan. Het traditioneel paradigma van Loden vertoont namelijk veel overeenkomsten met de monolithische organisatie van Cox (1993). Zowel de kenmerken van een monolithische organisatie als de indicatoren van het traditioneel paradigma geven aan hoe het er aan toe gaat bij een organisatie Tabel 1.1.

Twee paradigma’s van Loden over diversiteit

Traditioneel paradigma

Paradigma dat diversiteit waardeert

Verwachtingen, standaarden en expliciete en Verwachtingen, standaarden en expliciete en impliciete regels opgesteld vanuit de behoeften impliciete regels opgesteld door diverse klanten van mensen aan de top.

en medewerkers.

Succes gekoppeld aan assimilatie.

Succes gekoppeld aan unieke bijdrage.

Beperkt

scala

aan

geschikte

stijlen

van Breed scala aan geschikte stijlen.

communicatie, werken en leiderschap. Geen relatie met strategie van de onderneming.

Diversiteit

vormt

een

ondernemingsstrategie

gericht op concurrentievoordeel. Diversiteit vormt potentieel blok aan het been.

Diversiteit vormt uniek aandeel.

Geen band met Human Resource systemen.

Op een lijn met Human Resource systemen.

Geen relatie met compensaties en beloning.

Directe relatie met compensaties en beloningen.

Slechts symbolische aanwezigheid van gender en Diversiteit is zichtbaar op alle niveaus van de raciale

diversiteit

op

niveau

van organisatie.

middenmanagement. Ongeïnteresseerd en onwetend leiderschap.

Bewust en betrokken leiderschap.

Basisidee: verander de mensen en behoud de Basisidee: pas de cultuur aan om de mensen te cultuur.

ondersteunen.

Bron: Loden 1996:35 [vertaling Siebers e.a. 2002:134]

18

waar weinig tot geen ruimte is voor diversiteit en de houding ten opzichte van diversiteit is dat nieuwkomers en minderheden zich aan moeten passen aan de bestaande cultuur. Grotere organisaties zijn bijna nooit meer monolithisch te noemen (Cox 1993:227), net zoals er bijna geen grote organisaties zijn die op alle indicatoren van het traditioneel paradigma hoog scoren. De combinatie van monolithische organisatie en het traditionele paradigma vormen het ene extreem en de combinatie van de multiculturele organisatie en het paradigma dat diversiteit waardeert het andere. Bij dit andere extreem geldt dat de kenmerken van een multiculturele organisatie en de indicatoren van het paradigma dat diversiteit waardeert aangeven hoe het er aan toe gaat bij een organisatie waar alle ruimte is voor diversiteit en deze diversiteit niet alleen getolereerd wordt, maar echt gewaardeerd. In het door mijzelf ontwikkelde model (zie tabel 1.2 op p.22) vormen deze combinaties dan ook de extremen en tussen deze extremen bevindt zich het door mij genoemde grijze gebied. De meeste organisaties zijn in dit grijze gebied in te delen. Door te ontdekken waar bepaalde kenmerken of indicatoren van zowel Cox (1993) als Loden (1996) omarmd zijn en waar nog niet, of in mindere mate, wordt de positie van een organisatie duidelijk. Binnen het grijze gebied zijn dus vele variaties mogelijk, terwijl de extremen aangeven wat er in het minste en meeste geval met diversiteit wordt gedaan. Zodat het bepalen van het startpunt in diversiteitsbeleid van een organisatie breder geanalyseerd kan worden, is nog een derde theorie, van Kohlmann en Notos (2002), in het door mijzelf ontwikkelde model terug te zien. Eerst wordt deze theorie nader bekeken, waarna de plaats in het model wordt toegelicht. Kohlmann en Notos (2002) gebruiken een analysekader met vier benaderingen, ook wel vier D’s genoemd, om diversiteitsbeleid beter te begrijpen. Deze vier benaderingen zijn: de deficit-, de discriminatie-, de differentie- en de diversiteitsbenadering. De benaderingen kunnen invloed hebben op de manier waarop organisaties met diversiteit omgaan. Ze zeggen iets over de houding van organisaties ten opzichte van diversiteit, ofwel het diversiteitsklimaat. Eén of enkele D’s kunnen tegelijkertijd in een organisatie bestaan, afhankelijk van de fase waarin een organisatie zich bevindt op een bepaald gebied. De vier D’s van Kohlmann en Notos (Ibidem) sluiten aan bij de drie D’s van Glastra (2004:25-57), waarbij de extra D van Kohlmann en Notos die van de diversiteitsbenadering is. Bij de deficitbenadering (Kohlmann en Notos 2002) is de vooronderstelling in een organisatie dat nieuwkomers een achterstand hebben en zich moeten aanpassen. Nieuwkomers spreken bijvoorbeeld niet goed Nederlands of weten te weinig van de organisatiecultuur. De oplossing ligt volgens deze benadering in het geven van cursussen, trainen en begeleiden van nieuwkomers. Positief aan de benadering is de wil om te investeren in eventuele tekorten en vaardigheden van nieuwe mensen, maar de manier waarop dat gebeurt legt een aantal valkuilen bloot. Ten eerste staat de organisatie zelf niet ter discussie, het zijn de nieuwkomers die een probleem hebben. Daarnaast werkt het stereotypen in de hand, omdat steeds weer de nadruk wordt gelegd op achterstanden van nieuwkomers. Ten derde gaat het voorbij aan discriminatie en machtsverschillen en tot slot is er in deze benadering geen ruimte voor verschillen: het idee is dat nieuwkomers zich moeten aanpassen. In de discriminatiebenadering zijn het

19

niet de achterstanden, maar discriminatie en uitsluiting die de ongelijke posities van verschillende groepen verklaart. De discriminatie in de discriminatiebenadering gebeurt door de dominante meerderheid, heeft een historische achtergrond en is structureel. Deze benadering kent de meeste weerstand, omdat mensen niet graag toegeven dat zij zich schuldig maken aan discriminatie. Bovendien heeft de dominante meerderheid er ook geen belang bij dat toe te geven. Oplossingen liggen vooral op het gebied van trainingen gericht op bewustwording van racisme en seksisme. Door het invoeren van voorkeursbeleid of antidiscriminatiecodes probeert men ongelijkheid in organisatiestructuren aan te pakken. Positief aan de discriminatiebenadering is de aandacht voor structurele ongelijkheid. Het bestaan van discriminatie wordt erkend en er wordt tegen opgetreden, onder andere door regelgeving en procedures. Nadelen zijn er echter ook. Het risico bestaat dat kritiek op anderen wordt vermeden, uit angst om te worden beschuldigd van discriminatie. Nog een nadeel van deze benadering is de indeling van mensen in goeden en slechten, waarbij de goeden de minderheden zijn. Door de scherpe tweedeling nemen de minderheden een slachtofferrol aan en doordat er weinig ruimte is voor nuance motiveert deze benadering niet erg tot verandering. Daarnaast is er, als de focus alleen gericht is op discriminatie door de meerderheid, geen aandacht voor andere oorzaken van ongelijkheid, zoals een achterstand in taal, kennis en vaardigheden of culturele verschillen. Een nadruk op culturele verschillen bestaat wel bij de differentiebenadering. Bij de differentiebenadering is de basisveronderstelling dat nieuwkomers een andere cultuur hebben, waardoor misverstanden kunnen ontstaan. Verschillen worden erkend en gewaardeerd, waarbij communicatie en elkaar leren kennen de sleutel vormt om te komen tot gelijkheid. Oplossingen liggen in training van interculturele communicatie. Het belang van deze communicatie, wederzijds respect en begrip, zijn positieve aspecten van deze benadering. Bezwaren zijn er echter ook te noemen. Om te beginnen is de verwachting dat problemen zijn opgelost als mensen elkaar kennen en begrijpen, maar dit gaat voorbij aan het feit dat afstand kan blijven bestaan ook al begrijpen mensen elkaar. Ten tweede is communicatie geen neutrale bezigheid. Machtsverschillen hebben invloed op datgene waarover gesproken wordt. Tot slot bestaat het risico dat overeenkomsten tussen mensen en groepen worden genegeerd, doordat de nadruk ligt op verschillen. Mensen die verschillen van etnische achtergrond kunnen bijvoorbeeld veel overeenkomsten hebben vanwege hun sekse, opleidingsniveau, leeftijd of woonplaats. De benadering waarbij bovenstaande benaderingen samenkomen is de vierde en laatste D, die van de diversiteitsbenadering. De diversiteitsbenadering, ook wel diversiteitsbeleid genoemd, probeert door middel van een structurele aanpak de drie voorgaande benaderingen te integreren. Door de benaderingen te combineren worden veel nadelen van de benaderingen voorkomen, omdat er dan bijvoorbeeld rekening wordt gehouden met zowel achterstand als verschillen. Daarnaast wordt in deze benadering bekeken waar de belangrijkste knelpunten liggen voor de eigen specifieke organisatie en op die gebieden wordt vervolgens actie ondernomen. De basisveronderstelling van diversiteitsbeleid is dat

20

organisaties iets te winnen hebben bij diversiteit in hun organisatie. Goed uitgevoerd beleid heeft gevolgen voor

de

hele organisatie:

voor onder

andere

de structuur,

de

cultuur, de

personeelssamenstelling, het beleidsproces en de communicatie. Diversiteitsbeleid is niet iets wat van de één op de andere dag in de hele organisatie doorwerkt, het vergt volgens Kohlmann en Notos (2002) een lange adem. Goed uitgevoerd diversiteitsbeleid leidt uiteindelijk tot een organisatie waar diversiteit volledig wordt gewaardeerd en als iets vanzelfsprekends wordt beschouwd. Dit is waar de vier D’s ook van pas komen in het door mijzelf ontwikkelde model. De vier D’s kunnen helpen om in dit onderzoek te ontdekken welke houding ten opzichte van diversiteitsbeleid bij medewerkers van de KRO bestaat. De benaderingen ten opzichte van diversiteit zeggen namelijk iets over de manier waarop tegen nieuwkomers wordt aangekeken. Worden nieuwkomers gezien als mensen met een achterstand (deficit), bestaan er vooroordelen tegen ze en worden ze op basis daarvan achtergesteld (discriminatie), worden ze gezien als mensen met culture verschillen (differentie) of een combinatie van deze drie manieren. In het model (zie tabel 1.2 op p.22) zijn de eerste drie D’s (deficit, discriminatie en differentie) te plaatsen tussen extreem A en het grijze gebied. Dit komt omdat de houding van deze drie D’s zowel terug te zien is bij extreem A als binnen het grijze gebied. De vierde D, die van de diversiteitsbenadering of het diversiteitsbeleid is onder het grijze gebied geplaatst en daarbij wijst een pijl van extreem A naar extreem B. Als een organisatie zich met diversiteitsbeleid bezighoudt naar aanleiding van de drie voorgaande D’s, wordt er namelijk toegewerkt naar een organisatie die op de lange termijn diversiteit waardeert en steeds minder lijkt op een organisatie waarin geen ruimte is voor diversiteit. Het door mijzelf ontwikkelde model wordt in deze thesis gebruikt om het startpunt van diversiteitsbeleid bij de KRO te bepalen en erachter te komen wat KRO-medewerkers verstaan onder diversiteitsbeleid. Door de integratie van drie auteurs in één model is er de beschikking over meer aspecten om dit startpunt te bepalen dan als er maar van de kenmerken van één auteur gebruik was gemaakt. Als duidelijk is wat dit startpunt is, is het vervolgens mogelijk te zoeken naar manieren waarop diversiteit bevorderd kan worden. Diverse, met name Amerikaanse, auteurs (e.g. Cox 1993, Thomas 1997) hebben specifieke diversiteitsinstrumenten ontwikkeld waarmee diversiteitsbeleid gestimuleerd kan worden. Deze instrumenten worden in deze thesis niet toegelicht, omdat in dit onderzoek wordt gekeken naar de mogelijkheden die KRO-medewerkers zelf noemen om culturele diversiteit te bevorderen. In de nu volgende paragraaf over de operationalisatie van de theorie in deze thesis worden de belangrijkste thema’s, of topics, die uit de theorie volgen opgesomd en bij elk topic worden bijpassende interviewvragen opgesteld die als leidraad dienen in de interviews die worden afgenomen met KRO-medewerkers.

21

Tabel 1.2

Model om startpunt diversiteitsbeleid te bepalen

Extreem A

Å GRIJZE GEBIED Æ

Plural organisatie Monolithische organisatie Kenmerken: Kenmerken: ▪ meer divers personeelsbestand ▪ homogeen personeelsbestand ▪ horizontale en verticale segregatie ▪ sterke horizontale en verticale ▪ minder vooroordelen/discriminatie segregatie ▪ vooroordelen/discriminatie t.o.v. ▪ veel groepsconflicten over diversiteit minderheden ▪ grotere diversiteit via gelijke ▪ geen groepsconflicten over kansen en voorkeursbeleid diversiteit ▪ aanpassen aan bestaande cultuur ▪ gedachte: minderheden hebben achterstand Traditioneel paradigma Indicatoren: ▪ verwachtingen/regels vanuit leiding ▪ succes = assimilatie ▪ beperkt scala stijlen leiderschap, communicatie en werken In het grijze gebied tussen de twee ▪ geen relatie strategie organisatie extremen bevinden zich de indicatoren ▪ diversiteit = blok aan het been van Loden die per organisatie anders ▪ geen band met Human Resource zijn ingevuld. Door te ontdekken waar systemen bepaalde indicatoren omarmd zijn en ▪ geen relatie compensaties en waar nog niet, of in mindere mate, beloningen wordt positie van ▪ symbolische gender/raciale organisatie duidelijker. diversiteit op niveau management ▪ leiderschap: ongeïnteresseerd en onwetend Benadering t.o.v. diversiteit Deficitbenadering ▪ nieuwkomers hebben een achterstand en moeten zich aanpassen ▪ oplossing: cursussen, training, begeleiding van nieuwkomers ▪ voordeel: wil om te investeren in eventuele tekorten en vaardigheden ▪ nadelen: organisatie staat zelf niet ter discussie, werkt stereotypen in de hand, geen ruimte voor verschillen Discriminatiebenadering ▪ nieuwkomers worden gediscrimineerd ▪ oplossingen: regelgeving, trainingen gericht op bewustwording racisme ▪ voordeel: aandacht voor structurele ongelijkheid, erkenning discriminatie ▪ nadelen: risico bestaat dat kritiek op anderen wordt vermeden, indeling mensen in goed/kwaad werkt niet motiverend Differentiebenadering ▪ nieuwkomers hebben andere cultuur en daardoor ontstaan misverstanden ▪ oplossing: training interculturele communicatie ▪ voordeel: erkenning belang communicatie, wederzijds respect en begrip ▪ nadelen: afstand kan blijven bestaan als mensen elkaar begrijpen, communicatie is niet neutraal – machtsverschil heeft daar invloed op, overeenkomsten worden genegeerd ==Î==Î==Î==Î==Î==Î Diversiteitsbeleid = proces waarin wordt toegewerkt naar organisatie die diversiteit waardeert

Extreem B Multiculturele organisatie Kenmerken: ▪ divers personeelsbestand ▪ geen horizontale/verticale segregatie ▪ geen vooroordelen/discriminatie ▪ geen groepsconflicten over diversiteit ▪ volledige waardering diversiteit Diversiteit waarderend paradigma Indicatoren: ▪ verwachtingen/regels vanuit medewerkers ▪ succes = unieke bijdrage ▪ breed scala geschikte stijlen ▪ diversiteit = strategie, gericht op concurrentievoordeel ▪ diversiteit vormt uniek aandeel ▪ op één lijn met Human Resource systemen ▪ directe relatie compensaties/bel. ▪ diversiteit zichtbaar op alle niveaus ▪ leiderschap: bewust en betrokken

Bron: Dit model is een eigengemaakte combinatie van gegevens van Cox (1993), Loden (1996) en Kohlmann en Notos (2002).

22

1.8 Operationalisatie In deze paragraaf worden de belangrijkste topics die uit de theorie volgen genoemd en bij elke topic zijn bijpassende interviewvragen opgesteld (zie bijlage 1, op p.73) die als leidraad dienen in de interviews die worden afgenomen met KRO-medewerkers. De topics zijn gekozen aan de hand van de thema’s die naar boven komen uit de kenmerken van de organisatiestadia van Cox (1993), de indicatoren van de paradigma’s van Loden (1996) en de vier benaderingen van Kohlmann en Notos (2002), maar ook aan de hand van de paragrafen over motieven voor en belemmeringen ten opzichte van diversiteitsbeleid. Ik heb geprobeerd te kijken waar er overeenkomsten in thema’s zijn en die zoveel mogelijk onder één topic proberen te plaatsen. De thema’s die uit de theorie naar boven komen zijn geclusterd onder zeven topics waar in de interviews over wordt gepraat. De vragen die bij de topics staan hebben als houvast gediend tijdens het interview. Het was echter niet de bedoeling de vragen te rigide te volgen, maar vooral ook te kijken waar het gesprek met de geïnterviewde heen ging en waar de medewerker zelf mee kwam als het over diversiteitsbeleid ging. Aan het eind van de interviews is er op gelet dat alle topics waren behandeld en de belangrijkste vragen gesteld. De gekozen topics zijn: personeelsbestand, omgangsvormen, verwachtingen, arbeidsvoorwaarden, houding ten opzichte van nieuwkomers, bedrijfscultuur en diversiteitsbeleid. De nadruk in de gesprekken lag op de topics personeelsbestand, omgangsvormen, houding ten opzichte van nieuwkomers en diversiteitsbeleid. Het topic diversiteitsbeleid is het meest omvattende topic en daarom onderverdeeld in vier subcategorieën: algemeen, motieven, belemmeringen, mogelijkheden. Door in de interviews te ontdekken hoe de situatie bij de KRO per topic is, wordt de huidige situatie wat betreft diversiteit en diversiteitsbeleid bij de KRO geschetst en kunnen daarmee uiteindelijk de hoofd- en deelvragen beantwoord worden. De uitkomsten aan de hand van de gedachten van KRO-medewerkers over de topics moeten laten zien waar de KRO in het diversiteitsproces staat. In het door mijzelf ontwikkelde model kan dan gekeken worden bij welk extreem de KRO dichter in de buurt komt, maar bovenal op welke gebieden de KRO al veel aan diversiteitsbeleid doet en het waardeert en op welke gebieden de KRO weinig aan diversiteitsbeleid doet en het minder waardeert.

23

2. Methodische verantwoording Voordat er uitspraken gedaan kunnen worden over de interpretatie van onderzoeksgegevens en de koppeling daarvan aan het theoretisch hoofdstuk is het van belang dat de onderzoeksmethoden van dit onderzoek worden beschreven. In de eerste paragraaf wordt uitgelegd hoe tot de keuze voor de KRO als onderzoeksorganisatie is gekomen, paragraaf twee geeft een beeld van de geïnterviewde medewerkers en paragraaf drie beschrijft de onderzoeksstrategie die voor dit onderzoek is gekozen. Vervolgens gaat paragraaf vier over de verschillende onderzoeksmethoden die voor dit onderzoek zijn gebruikt, paragraaf vijf laat zien voor welke methode van analyse is gekozen en tot slot wordt in paragraaf zes beschreven hoe betrouwbaar, valide en generaliseerbaar dit onderzoek is.

2.1 Selectie van de onderzoekseenheid Na de aankondiging van de Publieke Omroep om het thema culturele diversiteit hoog op de agenda van de komende jaren te gaan zetten, was de KRO één van de eerste organisaties die zich bij monde van mediadirecteur Ton Verlind uitsprak over de manier waarop ze iets met diversiteitsbeleid wilden gaan doen. Dat was voor mij de reden de KRO te benaderen. Ik stuurde een e-mail naar de KRO, gericht aan Ton Verlind, en binnen een paar dagen werd ik teruggemaild dat de KRO bereid was mee te werken aan mijn onderzoek. Na een paar oriënterende gesprekken, onder andere één met Ton Verlind, werd duidelijk waar ik me op kon richten in het onderzoek en kreeg de onderzoeksvraag vorm.

2.2 Onderzoekselementen De mensen die door mij zijn geïnterviewd werken verspreid over verschillende afdelingen van de KRO. Ik heb hier bewust voor gekozen, zodat een beeld ontstaat van hoe organisatiebreed over culturele diversiteit gedacht wordt. Per afdeling is de samenstelling in personeel qua leeftijd, opleiding en aantal jaren werkzaam voor de KRO nogal verschillend en deze verschillen in diversiteit zijn wellicht van invloed op de gedachtes over culturele diversiteit. De onderzoeksgroep bestaat uit medewerkers van de directie, het secretariaat, de Mediastaf, en de afdelingen Beheer & Bestuur, Communicatie & Marketing, Digitaal & Innovatie, Informatie TV en Amusement & Drama TV. De onderzoeksgroep bestaat voor de helft uit medewerkers in leidinggevende functies en voor de helft uit medewerkers in uitvoerende functies, oftewel de werkvloer. Omdat leidinggevenden weten wat de plannen zijn, beleid schrijven en verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van dat beleid is het belangrijk hun kijk op culturele diversiteit te weten. De gedachtes van mensen op de werkvloer zijn van belang omdat zij in de praktijk van alledag ervaren hoe er over culturele diversiteit wordt gepraat en kunnen vertellen wat zij merken van het diversiteitsbeleid. Achteraf was het misschien goed geweest om meer medewerkers van de werkvloer te interviewen. Nu was de helft van de geïnterviewden leidinggevende, terwijl de leiding ook het beleid uitzet en daardoor meer over het

24

ingezette diversiteitsbeleid kon vertellen dan mensen van de werkvloer. Door meer medewerkers van de werkvloer te interviewen was het duidelijker geworden of het draagvlak dat voor het gevoerde diversiteitsbeleid aanwezig bleek te zijn, ook echt aanwezig is. Er zijn voor dit onderzoek uiteindelijk te weinig mensen van de werkvloer gesproken om te ontdekken of het enthousiasme dat er lijkt te zijn voor culturele diversiteit ook organisatiebreed aanwezig is, of dat het vooral bij de leidinggevenden leeft. Wat hiermee te maken heeft, is dat ik in de beginfase van het onderzoek wilde gaan kijken naar het spanningsveld tussen beleidsplannen en praktische uitvoering daarvan op de werkvloer. Doordat ik ontdekte dat de KRO op papier bijna geen diversiteitsbeleid had geformuleerd, heb ik dit op een gegeven moment losgelaten. Achteraf had ik de interviews met de managers en afdelingshoofden wellicht kunnen gebruiken om achter het beleid van de KRO te komen en de interviews met de werkvloer daar vervolgens naast kunnen leggen om te kijken of dit beleid wel of niet op de werkvloer in praktijk werd gebracht. Wat het daarnaast overigens nog lastig maakte om genoeg mensen van de werkvloer te interviewen, is het feit dat de KRO in eerste instantie met name medewerkers in leidinggevende functies aandroeg voor de interviews. Door op tijd in te grijpen en zelf voorstellen te doen van mensen die ik wilde interviewen, heb ik ervoor gezorgd dat uiteindelijk de helft van de geïnterviewden leidinggevende was en de andere helft van de werkvloer. In eerste instantie wilde ik in de keuze van te interviewen mensen ook kijken naar culturele achtergrond en bewust enkele allochtonen interviewen. Omdat er maar weinig allochtonen bij de KRO werken, vijf van de 349 werkzame medewerkers behoorde begin 2006 tot de groep allochtonen (Geelen 2006), was het lastig hier op in te zetten. Bovendien bedacht ik dat het in het verwerken van de resultaten voor medewerkers bij de KRO gelijk duidelijk zou zijn om wie het zou gaan als ik de gedachten van een allochtoon eruit zou lichten. Daarom heb ik hier uiteindelijk niet bewust op gelet. Wel zijn uiteindelijk twee van de tien respondenten allochtoon, volgens de definitie van het CBS (2007:website), wat binnen de KRO een hoge score is en het onderzoek extra kleur geeft. Overigens is in de lijst met geïnterviewden aan de namen niet te zien om wie dit gaat en is ook in de analyse niet te achterhalen wie deze allochtonen zijn. De gemiddelde leeftijd van de groep respondenten is 46 jaar en ligt iets hoger dan de gemiddelde leeftijd bij de KRO in z’n geheel: 41,6 jaar (Ibidem). De verdeling over verschillende leeftijdsgroepen komt, gezien het kleine aantal geïnterviewden, redelijk overeen met de verdeling bij de KRO zoals te zien in tabel 2.1 (op p.26). Een lichte ondervertegenwoordiging van jongere medewerkers en een lichte oververtegenwoordiging van de oudere medewerkers. Wel valt 70% van de geïnterviewden in de categorie 36-55 jaar en dat is bij de KRO 64% (37% plus 27%), dus die grootste groep is ook onder de geïnterviewden goed vertegenwoordigd. Een bijkomend voordeel is dat onder andere door de leeftijd de geïnterviewde medewerkers al lang bij de KRO werken. Van de geïnterviewden is er één werkzaam sinds 2005, twee sinds 2002, de andere zeven allemaal sinds 2000 of eerder. Dit betekent dat er onder de geïnterviewden veel kennis zit over de situatie bij de KRO wat

25

betreft diversiteitsbeleid, vooral in historisch perspectief. Ook over de KRO in z’n algemeenheid is veel kennis aanwezig. Alle namen en functies van de door mij geïnterviewde medewerkers zijn te vinden in bijlage 2 (op p.76). In de scriptie zijn hun namen verder niet terug te vinden, alleen door middel van een letter en cijfer wordt verwezen naar de persoon die de uitspraak doet en de pagina in het interviewprotocol waarop deze uitspraak is terug te vinden. Het interviewprotocol is ter bescherming van de respondenten niet opgenomen in deze scriptie. Deze geheimhouding is de geïnterviewden voorafgaand aan de gesprekken gegarandeerd, zodat zij zich vrij zouden voelen te zeggen wat ze dachten. Tabel 2.1

Verdeling leeftijdsgroepen KRO-medewerkers in vergelijking met geïnterviewden (in procenten)

Leeftijdsgroep

Onder KRO-medewerkers

Onder geïnterviewden

16-25 jaar

3%

0%

26-35 jaar

26 %

10 %

36-45 jaar

37 %

50 %

46-55 jaar

27 %

20 %

56-65 jaar

7%

20 %

Bron: KRO 2007b:6 en gegevens uit het interviewprotocol.

2.3 Onderzoeksstrategie In dit onderzoek wordt vanuit het oogpunt van medewerkers van de KRO naar diversiteit en diversiteitsbeleid gekeken. Door de nadruk op diepte-interviews en bestaande documenten leent het zich voor kwalitatief onderzoek (Ritchie en Lewis 2003:3). Dat wat medewerkers bij de KRO zelf verstaan onder diversiteit en diversiteitsbeleid is in dit onderzoek leidend en juist deze nadruk op betekenisgeving door de organisatieleden zelf maakt dit onderzoek geschikt voor een kwalitatieve benadering. Aangezien er in de context van de KRO nog weinig onderzoek is gedaan naar diversiteit en er nog geen uitgekristalliseerde oplossingen bestaan om diversiteitsbeleid te bevorderen, is dit onderzoek vooral explorerend van aard (’t Hart e.a. 1998:72). Daarnaast is er sprake van praktijkgericht onderzoek, omdat de kennis die wordt opgedaan in dit onderzoek een directe bijdrage levert aan het begrijpen van een eigentijds vraagstuk (Ritchie en Lewis 2003:3), namelijk wat medewerkers van de KRO zelf verstaan onder diversiteitsbeleid en welke mogelijkheden zij zien om dit beleid te bevorderen. Om vanuit het oogpunt van medewerkers van de KRO meer te weten te komen over de specifieke context waarin diversiteitsbeleid bij de KRO vorm krijgt, is in dit onderzoek gekozen voor een variatie op de methode van de gevalsstudie zoals gedefinieerd door Hutjes en Van Buuren

26

(1992:15): “Bij een gevalsstudie gaat het om de intensieve bestudering van een verschijnsel binnen zijn natuurlijke situatie, zodanig dat de verwevenheid van relevante factoren behouden blijft”. Uitgangspunt is dat in de dataverzameling en analyse wordt gestreefd naar een diepgaand beeld (Ibidem:21), zodat zoveel mogelijk recht wordt gedaan aan de verwevenheid van factoren die aard en achtergronden van diversiteitsbeleid bij de KRO bepalen.

2.4 Onderzoeksmethode Volgens Hutjes en Van Buuren (1992:77-78) zijn er drie hoofdtypen van technieken, of methoden, die worden toegepast bij een gevalsstudie, namelijk het interview, de documentenstudie en observatie. Bij het interview, de eerste techniek, gaat het om verbale communicatie tussen de onderzoeker en onderzochten. Bij de documentenstudie wordt bestaand schriftelijk of ander communicatiemateriaal bestudeerd en de derde techniek, observatie, is een directe vorm van waarneming van menselijk gedrag. In dit onderzoek is gekozen voor een combinatie van interviews en documentenstudie, omdat met die technieken de probleemstelling van dit onderzoek kan worden beantwoord. In deze paragraaf worden de twee toegepaste technieken nader toegelicht en daarbij wordt uitgelegd hoe dit bij de KRO is toegepast, maar eerst wordt nog stilgestaan bij het ontbreken van de techniek van observeren. Veldwerk waarbij alle drie de vormen van verzamelen en verwerken van materiaal worden ingezet en waarbij deze grote hoeveelheid informatie vanuit verschillende invalshoeken wordt belicht, wordt ook wel thick description genoemd (Becker en Geer in Hutjes en Van Buuren 1992:97), oftewel het zo volledig mogelijk inzicht verkrijgen in het verschijnsel diversiteitsbeleid door je als het ware onder te dompelen in de organisatie. In dit onderzoek is geprobeerd in de analyse van de situatie bij de KRO, ondanks het ontbreken van observaties, zo volledig mogelijk inzicht te krijgen in processen die spelen bij de KRO. Doordat dit onderzoek zich heeft beperkt tot interviews en analyse van documenten is wellicht teveel beschreven over de schermen in plaats van achter de schermen te kijken. Participerende observatie of veldwerk, waarbij het aspect van observatie een grote rol speelt, had dit onderzoek een diepere betekenis kunnen geven doordat het gebied achter de schermen dan ook aan bod was gekomen. Er zijn echter ook punten te noemen die dit minder haalbaar maakten. Dit onderzoek is uiteindelijk in ongeveer drie maanden uitgevoerd en in zo’n korte tijd is het erg lastig een organisatie intensief te bestuderen en deel uit te maken van de alledaagse praktijk. Als student is het sowieso al moeilijk binnenkomen bij een organisatie en een mediaorganisatie die landelijk bekend is, is wellicht extra voorzichtig in het binnenlaten van iemand in het hart van de organisatie.

2.4.1 Interviews Wat interviews onderscheidt van documentenstudie of observatie is de reactiviteit (Hutjes en Van Buuren 1992:83). In de interviews bij de KRO ging het om door mij gestelde vragen, waar de geïnterviewden vervolgens op reageerden. De vorm van interviewen die gekozen is, is het topicgestuurde interview. Zoals in paragraaf 1.8 is beschreven, zijn de thema’s die uit de theorie naar voren

27

komen ingedeeld in zeven topics. De vragen die bij de topics horen (zie bijlage 1, op p.73) dienden als houvast tijdens de interviews, maar de concrete vragen stonden niet vast, evenmin als de volgorde, dat was afhankelijk van het gespreksverloop (Ten Have 1977:64). In totaal heb ik tien interviews afgenomen met een tijdsduur van 45 tot zestig minuten. De gesprekken zijn opgenomen met een digitale voicerecorder, waardoor de gesprekken achteraf volledig uitgewerkt en in het onderzoek gebruikt konden worden (Ritchie en Lewis 2003:166-167, Ten Have 1977:64). Er is voor gekozen om de gesprekken met een vorm van informed consent te beginnen (Ritchie en Lewis 2003:112). Oftewel, de geïnterviewden zijn ingelicht over het onderwerp van het onderzoek, waar het onderzoek voor wordt gebruikt en er is uitgelegd dat het opgenomen gesprek geanonimiseerd zou worden in de uiteindelijke scriptie. Vervolgens begon het gesprek door te praten over de functie van desbetreffende persoon bij de KRO en omschrijving van die functie. Na deze inleiding werden één voor één de topics aangesneden en afhankelijk van reacties en hoe het gesprek verliep werd er in het ene gesprek dieper doorgepraat over een bepaald topic dan in een ander gesprek. Wel werd er elke keer op gelet dat de belangrijke thema’s werden besproken en werd op die thema’s ook uitgebreider doorgevraagd. Na afloop van de gesprekken liet ik de respondenten een formulier invullen met algemene gegevens voor mijn eigen administratie zoals naam, leeftijd, burgerlijke staat, nationaliteit, geboorteland, geboorteland ouders, functie en werkzaamheden.

2.4.2 Documentenstudie De gegevens uit de interviews zijn aangevuld met documenten. Een belangrijk argument voor het onderzoeken van documenten is de non-reactiviteit ervan. Door in dit onderzoek de uitkomsten uit de interviews naast de documenten te leggen is getracht de gehele situatie beter te kunnen interpreteren. Het materiaal dat ik via organisatieleden heb gekregen bestaat uit kwartaalrapportages van het sociale beleid van de KRO, een onderzoek dat bij de Nederlandse Publieke Omroep is gedaan naar diversiteit en werkschriften van de KRO over in het jaar 2000 geschreven beleid. Daarnaast heb ik via de interne site voor KRO-medewerkers, Plein Onlijn, veel materiaal gevonden. Onder andere verslagen van vergaderingen van het managementteam waar diversiteit is besproken, verslagen van speciale dagen waar diversiteit ter sprake kwam, sociale jaarverslagen, algemene jaarverslagen, een document met het strategisch plan van 2006 tot 2010, krantenartikelen en berichten van de redactie van Plein Onlijn over het onderwerp diversiteit.

2.5 Methoden van analyse Nadat alle interviews en documenten voor dit onderzoek waren verzameld, was er een methode van analyse nodig waarmee deze data konden worden bestudeerd. Het sorteren van alle data is gedaan door te noteren welke thema’s en concepten veel voorkwamen in alles wat gezegd is door de geïnterviewden en in de documenten die bestudeerd zijn (Ritchie en Lewis 2003:221-222). Bij het doornemen van het interviewprotocol en de documenten is geordend aan de hand van de topics die

28

voor de interviews leidend waren. Alle topics kregen een kleur, waardoor het bij ordenen van de data volstond om de desbetreffende tekst, alinea of zin met die kleur te markeren. Al het materiaal dat relevant genoeg leek voor beantwoording van de probleemstelling is geordend en na een zorgvuldige analyse van het materiaal vervolgens in hoofdstuk 4 van dit onderzoek samengevat en geanalyseerd. In hoofdstuk 5 zijn de uitkomsten gekoppeld en vergeleken met de theorie over diversiteitsbeleid en het zelfontwikkelde model om het startpunt van diversiteit te bepalen. Uiteindelijk zijn hier conclusies uit getrokken.

2.6 Betrouwbaarheid, validiteit en generaliseerbaarheid In dit onderzoek is sprake van relevante onderzoeksresultaten, een argument voor de betrouwbaarheid (Hutjes en Van Buuren 1992:58). Ook is door uitleg van de onderzoeksmethode en –analyse de verzameling van de empirische gegevens te controleren. De tien interviews in dit onderzoek zijn te beschouwen als herhaalde metingen. Dit zorgt voor een toename van de interne validiteit (’t Hart e.a. 1998:286). Door meerdere gesprekken, met medewerkers van verschillende afdelingen, ontstond een eerlijker en betrouwbaarder beeld van de situatie rondom diversiteitsbeleid bij de KRO. De validiteit van de uitspraken is ook verhoogd door de combinatie van de methode van interviews en documentenstudie. Door de combinatie van verschillende data ontstaat namelijk een beter beeld van het onderzoeksveld (Hutjes en Van Buuren 1992:55). Deze validiteit had echter nog hoger kunnen zijn door vormen van participerende observatie toe te passen. Verder bestaat de onderzoeksgroep uit medewerkers van bijna alle afdelingen en zorgt ook de gelijke verdeling tussen leidinggevenden en mensen van de werkvloer voor een verhoogde validiteit. De generaliseerbaarheid, of externe validiteit, van dit onderzoek heeft betrekking op de vraag in hoeverre de resultaten en conclusies een bredere reikwijdte hebben alleen dit onderzoek. Doordat dit onderzoek de nadruk legt op de kijk van een specifieke groep mensen bij de KRO op diversiteitsbeleid, geeft dat een zwakke basis voor generalisatie (’t Hart e.a. 1998:287, Hutjes en Van Buuren 1992:60-61). Het is echter niet de bedoeling van dit onderzoek om algemene uitspraken te doen, maar om de concrete situatie bij de KRO te analyseren. Van dit onderzoek kan uiteindelijk wel een illustratieve werking uitgaan naar andere vergelijkbare omstandigheden.

29

3. De KRO In dit hoofdstuk wordt de KRO, de organisatie die in dit onderzoek centraal staat, nader geïntroduceerd. Kort wordt de positie van de KRO binnen de Publieke Omroep beschreven, daarna wordt de missie van de KRO toegelicht. Vervolgens wordt de structuur van de organisatie beschreven en toegelicht. Ook wordt ingegaan op de geschiedenis van de KRO als omroeporganisatie en de wijze waarop de KRO in het verleden de aandacht heeft gevestigd op diversiteitsbeleid.

3.1 KRO binnen de Publieke Omroep De KRO is als publieke omroep onderdeel van de Nederlandse Publieke Omroep, kortweg NPO of Publieke Omroep. De Publieke Omroep bevordert de samenwerking en coördinatie binnen de publieke omroepen (Publieke Omroep 2007a:website). Een vereniging kan aanspraak maken op zendtijd als zij minstens 300.000 leden telt, een representatieve afspiegeling biedt van een maatschappelijk relevante stroming in de Nederlandse samenleving en als zodanig iets toevoegt aan het omroepbestel. Op de website van de Publieke Omroep (2007b) staat over de missie onder ander het volgende: “De Publieke Omroep is van en voor iedereen, overal en altijd. De Publieke Omroep bindt de Nederlandse samenleving met programma’s die informeren, inspireren en amuseren.” De missie van de Publieke Omroep overkoepelt en verbindt de afzonderlijke missies van de omroepverenigingen. Naast de KRO zijn er nog zeven omroepverenigingen in Nederland: AVRO, BNN, EO, NCRV, TROS, VARA en de VPRO (Publieke Omroep 2007c: website). Bij het uitzenden van programma’s hoort de wettelijke verplichting een gevarieerd programmapakket aan te bieden dat bestaat uit: informatie en educatie, cultuur, amusement (KRO 2007c: website). De KRO is de omroep die de katholieke stroming in de Nederlandse samenleving vertegenwoordigt in het omroepbestel. Uit de missie blijkt de binding met het katholieke erfgoed.

3.2 Missie De KRO is door en voor katholieken opgericht en heeft daardoor een unieke positie in het Nederlandse medialandschap. Het katholieke gedachtegoed biedt tal van aanknopingspunten waaruit de KRO zijn inspiratie haalt (KRO 2006:4). De in 1999 aangescherpte missie luidt: De KRO wil, geïnspireerd door de katholieke traditie en verbonden met de katholieke gemeenschap, zonder winstoogmerk openbare audiovisuele diensten aanbieden, alsmede alle andere communicatieve diensten die hiermee logisch samenhangen verantwoord verbinden (KRO 2006:5).

Iets concreter betekent dit dat de KRO vanuit de katholieke traditie wil bijdragen aan een humane samenleving, gebaseerd op respect voor cultuurverschillen, op gemeenschapszin, pluriformiteit,

30

diversiteit, solidariteit en menselijke maat (KRO 2007c:website). Daarbij zijn radio, televisie, internet, omroepbladen, zoals KRO Magazine en Mikro Gids, en evenementen, bijvoorbeeld een ledendag, middelen om dat streven te realiseren.

3.3 Structuur van de organisatie De KRO is, net als de andere ledengebonden omroepen, een vereniging. Eind 2006 waren er 473.011 leden. Uit onderzoek is gebleken dat de KRO een volggroep heeft van zo’n 3,5 miljoen mensen (KRO 2007d:5). De vereniging KRO telt zeven regionale afdelingen. Leden kunnen zich verkiesbaar stellen voor een afdelingsraad en op die manier meebesturen bij de KRO. De Ledenraad bestaat uit 61 KROleden en is het hoogste bestuurlijke orgaan. Tot eind 2007 werd de KRO bestuurd door een bestuur van 10 personen en geadviseerd door een Raad van Advies. De dagelijkse leiding was in handen van de directie die bestond uit twee personen. Het bestuur werd geadviseerd door een Raad van Advies. De directie bestond uit twee personen, die werd geadviseerd door de programma-adviesraad (KRO 2007c:website). Vanaf 2008 zijn directie en bestuur in elkaar gevoegd tot één orgaan: de Statutaire Directie. Deze bestaat uit drie personen. Daarboven staat de Raad van Toezicht. De Ledenraad blijft het hoogste orgaan van de vereniging. (KRO 2007d:20-21). De taak van de directie is het besturen van de vereniging en leiding geven aan de mediaorganisatie met zijn verschillende afdelingen. Eind 2006 werkten bij de KRO 336 personen verdeeld over verschillende afdelingen, ten opzichte van 349 in 2005 (Ibidem). In het organogram (zie figuur 3.2 op p.35) is de verdeling van de afdelingen schematisch te zien. De grootste afdeling is de afdeling Amusement en Drama TV, met 67 medewerkers (Ibidem). Personeel en organisatie (P&O) valt onder de afdeling Beheer en Bestuur. Elke

afdeling

heeft

een

afdelingshoofd.

De

afdelingshoofden

vormen

gezamenlijk

het

managementteam, voorgezeten door de directeur media. Het managementteam vergadert wekelijks over de gang van zaken bij de KRO. Op de afdelingen waar televisie en radio wordt gemaakt is een eindredacteur verantwoordelijk voor de werkzaamheden van werknemers op de verschillende redacties.

3.4 Geschiedenis De KRO is in 1925, toen onder de naam Katholieke Radio Omroep, opgericht door een groep katholieken onder leiding van een Amsterdamse pastoor. Zij zagen in het nieuwe medium radio een kans om Nederlandse katholieken te voorzien van verantwoorde informatie en amusement en om de religieuze boodschap uit te dragen. Vanaf 1951 ging de KRO ook televisie maken (KRO 2007c:website). De KRO is geen verlengstuk van de kerk als instituut. De organisatie is er mee verbonden, maar opereert onafhankelijk (KRO 2006:4). Wel verzorgt de KRO uitzendingen van het Rooms-Katholiek Kerkgenootschap (RKK) (KRO 2007d:24). Aanvankelijk ging het alleen om radio, later ook om televisie en internet. In de RKK-programma’s is de betekenis van het katholieke geloof het uitgangspunt (KRO 2007c:website). De KRO zelf is momenteel vooral bekend door tv-

31

programma’s als Spoorloos, Boer Zoekt Vrouw, De Reünie, Puberruil en heel recent nog door het programma Bij ons in de PC. In mei 2007 won het programma Puberruil de Europese Media Prijs voor integratie en culturele diversiteit. Puberruil won deze prijs, in de categorie Amusement, vanwege de bijdrage die het programma volgens de jury levert aan het vreedzaam naast elkaar bestaan van verschillende nationaliteiten binnen de Europese samenleving (KRO 2007e:website). De volgende paragraaf laat zien hoe de KRO de afgelopen jaren, onder andere in programmering, aandacht heeft besteed aan diversiteitsbeleid. Figuur 3.1

Oud KRO-logo

Bron: Website KRO (2007c).

3.5 Diversiteitsbeleid De KRO wil een mediaorganisatie zijn, die “vanuit de katholieke traditie een humane samenleving nastreeft, met gemeenschapszin, diversiteit en respect” (KRO 2007a: website). De culturele diversiteit blijkt op dit moment nog onvoldoende uit het programma-aanbod of in de personeelsopbouw, hoewel een programma als Puberruil of Spoorloos hierin inhoudelijk een uitzondering vormt. Zoals in de inleiding is genoemd, werkten er eind 2005 vijf allochtone medewerkers bij de KRO, op een totaal van 349 (Geelen 2006). Deze aantallen worden door de KRO normaal gesproken niet bijgehouden in jaarverslagen of verslagen van de afdeling Beheer en Bestuur en zijn afkomstig van een onderzoek door communicatiewetenschapper Irene Costera Meijer. Zij constateerde tevens dat in de programmering ook bijna geen allochtoon te zien was (Geelen 2006). Toch had de KRO al in 2000 aandacht voor diversiteit en de multiculturele samenleving. In het document ‘Kiezen én Delen; Werkschrift concepting en themakeuze’ presenteerde de KRO zijn nieuwe beleid voor de jaren 2000 tot 2003. Eén van de aandachtspunten binnen de hoofdthema’s (levensbeschouwing, educatie en zorg) waar de KRO zijn aandacht op wilde richten was de multiculturele samenleving en de maatschappelijke implicaties daarvan (KRO 2000, KRO 2001:7). Het aandachtspunt multiculturaliteit kreeg in de jaren daarna nagenoeg geen concrete uitwerking in de programma’s en ook niet in het personeelsbeleid. Een definitie van wat de KRO verstaat onder cultureel diverse, of multiculturele, programma’s is te vinden in het rapport Multiculturele Programmering van de Publieke Omroep (2006b):

32

Multicultureel zijn die programma’s waarin je op de een of andere manier impliciet of expliciet kennis opdoet van andere culturen in relatie tot de Nederlandse cultuur. Het is voor de KRO een vanzelfsprekende keuze om het multiculturele een logisch onderdeel van de programmering te laten zijn, waar mensen met een multiculturele achtergrond al dan niet stelselmatig een rol in spelen. (p.11)

De recente ontwikkelingen bij de Publieke Omroep maken het thema diversiteit bij de KRO weer actueel. De Publieke Omroep verwacht namelijk concrete acties op het gebied van diversiteitsbeleid van de omroepverenigingen, waarbij het actief vergroten van het aantal allochtone medewerkers prioriteit nummer één is (Publieke Omroep 2006a:8). Zoals hierboven geschetst wil de KRO al sinds 2000 meer aandacht besteden aan de multiculturele samenleving. Ook andere omroepen hebben dit onderwerp al een aantal jaren op de agenda staan. Jaarlijks worden op dit gebied nieuwe beleidsvoornemens geformuleerd, maar uit evaluaties blijkt dat er te weinig mee is gebeurd. KROmediadirecteur Ton Verlind zegt daarover in Spreek’buis, het blad voor omroepmedewerkers: “De Raad van Bestuur [van de Publieke Omroep] heeft het onderwerp diversiteit (verscheidenheid aan culturen binnen de publieke omroep) terecht op de agenda gezet. De KRO pakt die handschoen op” (Nieuwenhuijsen 2006). Voor de KRO betekent dit bewust beleid op het gebied van diversiteit in programma’s en in personeelsbestand. Het diversiteitsbeleid bij de KRO is begin 2007 geformuleerd: culturele diversiteit laten toenemen door grotere aanwezigheid van allochtonen en thema’s die allochtonen aanspreken in de programma’s, maar ook door actief aan de slag te gaan met de personeelsopbouw (Nieuwenhuijsen 2007). Directeur Ton Verlind van de KRO: “Het is zeker ook belangrijk om meer allochtonen in redacties te krijgen, maar dat is een lastig probleem dat je niet zo snel oplost. Vandaar dat we eerst maar eens met de programma’s zijn begonnen” (Ibidem). Meer allochtonen in de redacties vereist volgens hem meer geduld dan veranderingen in de programma’s. Desondanks wil de KRO, naast actief beleid op het gebied van programma’s, het personeelsbeleid aanpakken en de ontwikkeling op dat gebied versnellen, “zodat we op een aantal fronten tegelijk actief zijn” (Ibidem). Naast deze toezeggingen heeft de KRO concrete plannen geformuleerd die betrekking hebben op de kinderzender Z@pp waarbij per programma kwantitatieve doelstellingen worden genoemd met betrekking tot de verhouding allochtonen/autochtonen in de uitzendingen. Daarnaast wordt in z’n algemeenheid genoemd dat de KRO een wetenschappelijke analyse heeft laten maken van de programmering en externe deskundigen heeft ingeschakeld over te ontwikkelen beleid (Publieke Omroep 2006a:2122,25). Voor andere programma’s en voor het personeelsbeleid noemt de KRO nog geen concrete doelstellingen. Bijna halverwege 2007 is er concreet nog weinig gebeurd, maar heeft de KRO wel weer iets duidelijker geformuleerd wat concreet te gaan doen op het gebied van diversiteitsbeleid. In een intern memo (KRO:2007e) op de interne website voor medewerkers, Plein Onlijn, wordt op 15 mei gesproken over het leggen van de nadruk op programmatische uitstraling, omdat de

33

pogingen die in het verleden zijn ondernomen om meer kleur in het personeelsbestand te krijgen niet zijn geslaagd. Dat gebeurt door aandacht voor opleiding van de huidige medewerkers. Workshops en zogenoemde Tricks of the Trade-bijeenkomsten moeten dit onderwerp op de agenda zetten om medewerkers bewust te maken van de witte bril die gebruikt wordt bij het maken van programma’s en beleid. Daarnaast wil de KRO wel opnieuw pogingen ondernemen om het personeelsbestand cultureel diverser te krijgen door nieuwe jonge, allochtonen binnen te halen op stageplekken. Het memo benadrukt verder het belang van het onderhouden van contacten met organisaties die succesvol zijn in het werven en behouden van niet-witte medewerkers. Werving van allochtone kandidaten gaat minder goed via de reguliere wervingskanalen, daarom is het opbouwen van netwerken op dit gebied belangrijk.

In

hetzelfde

document

wordt

uitgelegd

dat

geldgebrek,

relatief

weinig

doorstromingsmogelijkheden en weinig nieuwe functies de mogelijkheden op al deze drie gebieden belemmeren. Uit documenten, verslagen en artikelen op Plein Onlijn (KRO 2007e:website) is op te maken dat de KRO eind 2007 op de volgende gebieden concrete actie heeft ondernomen: ƒ

Er is een Tricks of the Trade-dag gehouden waarin is gepraat over diversiteitsbeleid en manieren om aandacht te besteden aan culturele diversiteit in programma's.

ƒ

Op Plein Onlijn is het thema diversiteit één van de hoofdthema’s en verschijnen regelmatig berichten uit andere media over culturele diversiteit en aanverwante onderwerpen om op die manier medewerkers bewust te houden over het belang van meer culturele diversiteit.

ƒ

In de verslagen van vergaderingen van het managementteam, met de hoofden van de afdelingen, worden medewerkers op de hoogte gehouden over wat er speelt op het terrein van culturele diversiteit. Zo wordt bijvoorbeeld op 12 september 2007 bericht dat er personeelsbeleid geformuleerd moet gaan worden, waarin met name aandacht is voor instroom van stagiaires die intern worden opgeleid.

ƒ

Het jongerenprogramma Puberruil wordt gepresenteerd door een allochtoon, Sulay Reval, en heeft een prijs gewonnen op het gebied van integratie en culturele diversiteit.

ƒ

Goedemorgen Nederland heeft voor het nieuwe seizoen twee allochtone nieuwslezers aangenomen.

ƒ

Er zijn vier allochtone jongeren van het ROC die een teamstage lopen bij Goedemorgen Nederland om op die manier bij te dragen aan inhoudelijke keuzes van de redactie.

ƒ

Er is samenwerking gezocht met de multiculturele radiozender FunX. Een door FunX geïnitieerd concert is gefilmd door de KRO en op televisie uitgezonden.

Na dit overzicht van interne en externe documenten die aangeven op welke manier de KRO diversiteitsbeleid heeft geformuleerd en concrete stappen heeft gezet, richt het volgende hoofdstuk

34

zich op het analyseren van de gegevens uit de tien interviews die gevoerd zijn met medewerkers van de KRO. Figuur 3.2

Organogram KRO

Bron: KRO Jaarverslag 2006 (KRO 2007d:27).

35

4. Diversiteitsbeleid bij de KRO In dit hoofdstuk worden de empirische gegevens die zijn verzameld in de interviews met medewerkers van de KRO gesorteerd en geanalyseerd. Door middel van een letter en cijfer wordt in deze analyse verwezen naar de persoon die de uitspraak doet en de pagina in het interviewprotocol waarop deze uitspraak is terug te vinden (zie bijlage 2, op p.76). De indeling van dit hoofdstuk gebeurt aan de hand van zeven topics. Daarvoor worden dezelfde topics gebruikt die ook bij de interviews als leidraad dienden. De interviewvragen staan in bijlage 1 (op p.73). De besproken topics zijn: personeelsbestand, omgangsvormen, verwachtingen, arbeidsvoorwaarden, houding ten opzichte van nieuwkomers, bedrijfscultuur en diversiteitsbeleid. Het topic diversiteitsbeleid is onderverdeeld in vier subtopics: algemeen, motieven, belemmeringen en mogelijkheden. Om iets te kunnen zeggen over het gevoerde diversiteitsbeleid bij de KRO wordt eerst gekeken naar de topics die meer in z’n algemeenheid iets zeggen over de gang van zaken bij de KRO en impliciet ook over het diversiteitsbeleid. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt het topic diversiteitsbeleid geanalyseerd.

4.1 Personeelsbestand Om te beginnen wordt gekeken naar het personeelsbestand en hoe dat er op dit moment uitziet volgens de geïnterviewden. Wat opvalt aan de reacties van de geïnterviewden is dat ze er niet ingewikkeld over doen hoe de samenstelling qua culturele achtergrond bij de KRO is. “Wit. Ja. Dat was het eerste wat mij opviel” (H125) en “Als je zegt, hoe zien mensen eruit, dan zijn het hoofdzakelijk blanke mensen (A005).” Sommige geïnterviewden geven daarbij aan waardoor ze denken dat dat komt: “Dat komt denk ik ook door onze katholieke achtergrond en de zuil waar wij uit komen (G112).” Eén geïnterviewde benoemt de hele omroep als wit (F088) en voegt daar aan toe dat ook de top van de KRO nog steeds wit is, om er vervolgens grappend bij te zeggen: “Daarom zeiden we ook altijd: de nieuwe voorzitter wordt een negerin in een rolstoel, iets ouder, jaar of 55 (F089)”. Er is onder de medewerkers een besef dat de KRO niet alleen voornamelijk blanke medewerkers heeft, maar ook redelijk oude medewerkers (E074, H125). Een enkele afdeling vormt daar een uitzondering op (G112) en één geïnterviewde geeft aan dat er een verjonging gaande is doordat er steeds meer wordt gewerkt met kortere contracten en minder vaste programma’s (B020). Verder werken er ook meer vrouwen dan mannen bij de KRO (B020, I152). Er is een helder besef van de huidige samenstelling van het personeelsbestand en daar wordt in alle interviews ook niet omheen gedraaid. Daarnaast wordt de wil uitgesproken op één of andere manier meer kleur in het personeel te krijgen. Als er een nieuw redactielid moet komen, wordt er gekeken of er iemand kan komen die een allochtone achtergrond heeft (B022). Daar worden soms bureaus voor ingeschakeld die specifiek in hun bestand mensen met een andere culturele achtergrond hebben (F096, J164), maar de ervaringen met die bureaus zijn niet eensluidend positief. Potentiële medewerkers met een allochtone achtergrond hebben eerder interesse in een secretariaatsfunctie of

36

andere functie, maar niet snel in journalistieke banen (F090). Bovendien hebben sommige medewerkers hun twijfels of werven de beste manier is om allochtonen te trekken: “Dat zit ‘m ook erg in de wervingssfeer. Dat is niet waar je het vandaan krijgt. Je moet het uit je programma inhoudelijke krijgen” (J164). Het focussen op het werven van allochtonen leidt af van de inhoud en heeft het gevaar in zich van het gaan tellen en precies bijhouden van het aantal bij de KRO werkzame allochtonen, zo is de gedachte. Dat is een “achterhaald soort denken” (C41) en voor sommige medewerkers niet nuttig omdat iedereen precies weet welke medewerkers allochtoon zijn en dat is maar “een handjevol” (F90). Het is duidelijk: de KRO is bij lange na geen afspiegeling van de Nederlandse bevolking met voornamelijk blanke, iets oudere medewerkers. Er werken weinig allochtonen bij de KRO, maar er wordt wel nagedacht over manieren om het personeelsbestand gekleurder te krijgen. De afgelopen jaren heeft daarin de nadruk gelegen op werving en het bijhouden van aantallen, maar deze manier van bezig zijn met het personeelsbestand wordt niet meer gezien als de beste. In de paragraaf over diversiteitsbeleid wordt dieper ingegaan op de reden waarom medewerkers bij de KRO het inhoudelijke belangrijker vinden dan de aantallen.

4.2 Omgangsvormen Bij het analyseren van de omgangsvormen bij de KRO ligt de nadruk voornamelijk op de omgang met collega’s en de omgang met leidinggevenden. Daarnaast wordt beschreven hoe er met conflicten wordt omgegaan. In de omgang met collega’s valt op dat vrijwel iedereen aangeeft elkaar goed te kennen. Collega’s zijn sociaal en belangstellend en iedereen kent elkaar goed (A013). De zakelijke omgang is bij de KRO niet gebruikelijk, mensen noemen elkaar bij de voornaam en door de intensieve omgang wordt de sfeer al snel familiair (B031). Iedereen staat meteen voor elkaar klaar (J166), daarnaast lijkt het op de redactie soms ook een grote bende, omdat mensen van alles naar elkaar schreeuwen. Ook privé zaken die bijvoorbeeld telefonisch worden besproken hoort iedereen van elkaar (F106, B031). Ook blijven collega’s na een feestje bij elkaar slapen zodat ze de trein niet terug hoeven pakken (G121). De volgende uitspraak laat zien hoe goed collega’s elkaar kennen, maar ook welke keerzijde dat kan hebben: “Iedereen bemoeit zich met iedereen. De Gooise matras, dat klopt wel. Heel veel interne relaties, dus… (…) Dat iedereen met iedereen naar bed gaat. Dus die heeft een relatie met die en die is weer de zus van die en die heeft een huis in Frankrijk en daar woont de broer van die. In het begin kun je dat echt helemaal niet volgen. Ik denk dat ik na een half jaar pas doorhad wie wie kende en wie bij wie thuiskwam. Dus dat is heel erg een incrowd systeem” (F103).

Ons kent ons lijkt het bij de KRO te zijn en het is blijkbaar niet eenvoudig daar tussen te komen. Er zijn volgens andere geïnterviewden nog meer grenzen aan het elkaar in alles kennen. “Het is niet zo

37

dat je elke maandag aan iedereen vraagt: hoe was je weekend?” (A013), reageert één iemand. Mensen gaan niet met elkaar borrelen en behalve het werk zien mensen elkaar weinig (H136), is de nuancering van een ander. “En sommigen zeggen, ik word er doodmoe van” (F107), want het lijkt bijna een verplichting ernaar te vragen als “je weet die z’n vader heeft z’n been gebroken, die z’n cavia is dood” (F107). Eén geïnterviewde geeft aan dat mensen elkaar soms ook afremmen door het ons kent ons. Het familiegevoel is zo sterk dat iedereen van elkaar verwacht binnen de kaders van die familie te blijven opereren. Met andere woorden: er is een grote sociale controle met een rem op bepaalde ontwikkelingen (D055). Een voorbeeld dat wordt genoemd: “Dus als je als creatieve avontuurling erin stapt en zegt: jongens jullie hebben dit altijd zo gedaan, maar als we het nou anders doen is het toch leuker. Dat is niet gemakkelijk door te voeren daardoor” (D055). De omgang met leidinggevenden verschilt weinig van de omgang met andere collega’s. Bij de KRO gaat het er niet hiërarchisch aan toe, het is redelijk plat en iedereen loopt bij iedereen binnen en praat behalve over het werk ook over andere dingen (G120-121, J168). Verder noemt één iemand de leidinggevende een complimenteus iemand en dat kan dan om het kleinste ding gaan: “Goed dat je iemand gevonden hebt of ja, mooie tekst heb je geschreven, dat heb je goed aangepakt die problemen, dat heb je goed weten op te lossen” (A013). Wat conflicten betreft zijn de geïnterviewden duidelijk dat die zeker voor komen, maar het wordt ook als iets normaals gezien: “Het stikt van de conflicten (…) Dat heb je in elk bedrijf op alle vlakken” (F104), “Er zijn permanent conflicten, maar de meeste gaan het werk aan” (B032) en “Nog nooit echt ruzies meegemaakt. Wel irritatie, maar dat heb je overal” (H137). Die conflicten kunnen over van alles gaan, bijvoorbeeld een meningsverschil (A013), iemand die zich niet serieus genomen voelt tijdens een overlegmoment (D055), een afspraak die niet is nagekomen (G121) of mensen die onderling niet met elkaar op kunnen schieten (F104). “Het is vaak miscommunicatie, moet je weer even met elkaar om de tafel, elkaar recht in de ogen kijken, en dan is het weer goed” (G122). Eén geïnterviewde noemt een voorbeeld waarin twee mensen voet bij stuk hielden over wat ze van een bepaalde situatie vonden, maar uiteindelijk konden ze wel weer door één deur door er met elkaar over in gesprek te gaan (A013). Aan de ene kant heeft het ons kent ons bij de KRO veel voordelen in de omgang, aan de andere kant kan het ook zorgen voor een rem op de manier van werken. De afstand tussen leidinggevenden en de werkvloer lijkt niet groot. Er heerst eenzelfde informele omgang als tussen andere collega’s. Wat betreft conflicten lijkt het volgende van toepassing op de KRO: een conflict zorgt er bijna nooit voor dat mensen echt niet meer door één deur kunnen.

4.3 Verwachtingen Als het gaat over verwachtingen, gaat het in deze analyse vooral over de mate van vrijheid die medewerkers ervaren in het uitvoeren van hun taken. Daar hoort ook bij de verwachtingen die een

38

leidinggevende heeft van iemand die hij of zij aanstuurt en tot slot wordt ook iets gezegd over de toegankelijkheid die medewerkers ervaren ten opzichte van hun leidinggevenden. “Als je maar weet binnen welke kaders, welke prestaties worden verwacht, dan voelt iedereen een grote vrijheid hoe dat te realiseren” (D057). Treffender kan deze paragraaf bijna niet worden samengevat. Het zegt op een bondige manier wat ook veel andere medewerkers in de interviews vertellen over de mix tussen het houden aan afspraken en de mate van vrijheid die daarin ervaren wordt. Eén medewerker zegt dat het werk gedaan moet worden en zolang het op tijd af is, ervaart deze persoon vrijheid in hoe het gedaan moet worden en ook wanneer het gedaan moet worden (E081). Nog een ander zegt dat het belangrijk is dat de manier van werken aan moet sluiten bij die van de leidinggevende, maar ervaart daarin de functie als zeer vrij (J168). Een ander zegt over de leidinggevende: “Hij geeft je heel veel vrijheid, maar uiteindelijk is hij de baas. Dat is ook wel weer waar. En bij een conflict of discussie trek je toch vaak aan het kortste eind” (A014). Er is dus ruimte voor discussie, voor een eigen inbreng, zolang er wordt gepresteerd volgens afspraak. Of zoals deze uitspraak zegt: “Je maakt afspraken over wat er in een bepaald jaar gerealiseerd moet worden. Uiteindelijk is het resultaat bepalend, maar soms heb je wel een discussie over hoe je bepaalde dingen realiseert” (B033). De vraag is natuurlijk binnen welke kaders er dan gepresteerd moet worden. Wat wordt expliciet of impliciet verwacht van een medewerker? Wat uit de interviews naar voren komt is dat iemand wel goed genoeg moet zijn in het werk. Medewerkers worden tot op zekere hoogte begeleid, maar op een gegeven moment wordt beoordeeld of iemand voldoende groeit en dan kan het zo maar zijn dat zo iemand ermee moet stoppen. Gedachte daarachter is dat je iemand wel tegen zichzelf in bescherming moet nemen, getuige de volgende uitspraak: “Op het moment dat je iemand daar neerzet die het niet kan, dan weet je dat ze genadeloos afgemaakt wordt. Dat moet je niet willen” (B023). Eén geïnterviewde vindt dat er in een sollicitatie gekeken moet worden naar de beste persoon voor een bepaalde functie: “je krijgt sollicitanten en je kiest gewoon de beste voor een bepaalde functie” (A010). Daar sluit de reactie van een ander op aan die zegt eerst uit te gaan van kwaliteit: “Als ik niet meer uitga van de kwaliteit van mensen, of de potentiële groei van mensen, dan gaan we helemaal de verkeerde kant op met ons diversiteitsbeleid” (G116). In het maken van bijvoorbeeld televisieprogramma’s wordt daarnaast verwacht dat iemand zichzelf, of een redactie zichzelf, niet te belangrijk vindt (D054). Tot slot blijkt uit de interviews dat leidinggevenden als toegankelijk worden ervaren (H138), er is veel contact en communicatie over werkzaamheden (J168 en B032) en de verhouding is tot op zekere hoogte informeel (G121). Maar ook hier geldt weer dat er een grens aan is: “Het is niet zo dat je op elk moment van de dag even binnen kunt lopen om een kopje koffie te drinken… maar een medewerker die iets wil bespreken, is welkom ja” (D056). Uit bovenstaande alinea blijkt dat toegankelijkheid hoog in het vaandel staat bij de KRO. Verder blijkt uit de reacties dat er zeker verwachtingen zijn van leidinggevenden, maar ook spreekt

39

eruit dat als iemand zich houdt aan de afspraken er genoeg ruimte is om dingen op een eigen manier te doen. De leidinggevende bepaalt en is de baas, maar binnen de afgesproken kaders wordt vrijheid ervaren in de uitvoering. Wat uit de interviews naar voren komt is dat iemand wel goed genoeg moet zijn in het werk. De eisen zijn dat iemand kwaliteit levert en werkt ten dienste van de organisatie, dus niet voor zichzelf.

4.4 Arbeidsvoorwaarden Het bespreken van arbeidsvoorwaarden beperkt zich in dit onderzoek tot een paar onderdelen die raakvlakken hebben met diversiteit. Er wordt gekeken naar doorgroeimogelijkheden binnen de KRO en naar manieren waarop medewerkers zich kunnen ontwikkelen door cursussen, trainingen en coaching. Doorgroeimogelijkheden zijn er bij de KRO in beperkte mate. Managers van afdelingen en hoofden van de afdelingen beginnen zelden als verslaggever of bureauredacteur en worden meestal van buiten de KRO aangetrokken (E084). Wel kunnen medewerkers van de werkvloer op een gegeven moment eindredacteur worden, maar ook dan ligt de focus nog erg op het inhoudelijke werk. “Het is niet zo dat een eindredacteur snel manager wordt, omdat dat gewoon een heel andere discipline is. Dat gebeurt niet snel” (F107), ligt een medewerker toe. Twee keer per jaar is er een dag, onder de noemer Tricks of the Trade, waar een bepaald onderwerp op de agenda staat: “Dat zijn allemaal soort spannende dagen waar we mensen proberen te inspireren voor het beleid, duwen aan het beleid en zo interessant mogelijke sprekers uitnodigen die dat toelichten” (C037). Op zo’n dag komen tussen de zeventig en 120 deelnemers. Door het succes van die dagen wordt tien keer per jaar een Tricks of the Trade-workshop gegeven met praktische onderwerpen zoals life-hacking, dat is het gebruiken van internet om je leven te organiseren, confronterend

interviewen,

nadenken

over

programmaverbetering

of

nadenken

over

programmaverrijking door bijvoorbeeld meer diversiteit (C037, J158). Eén medewerker vertelt dat het vanuit de KRO wordt gestimuleerd die cursussen te volgen, maar dat mensen er door tijdgebrek niet aan meedoen: “Het is voor iedereen toegankelijk en wij werken ook best wel met een jong team, dus het zou best nuttig kunnen zijn. Maar ja, er is gewoon geen tijd voor. We moeten de uitzending afkrijgen” (H137). Naast deze gerichte workshops begeleidt de KRO bijvoorbeeld ook doorlopend zijn presentatoren met een presentatorcoach die terugkijkt, oefeningen geeft en wijst op verbeterpunten bijvoorbeeld door aan te geven hoe rustiger te zijn, hoe makkelijker te presenteren en hoe de ademhaling te regelen. Deze coach regelt eventueel ook cursussen op het gebied van tekstpresentatie (B023/024). In deze begeleiding heeft de KRO ook een vooruitziende blik door potentiële presentatoren te begeleiden voordat ze überhaupt ooit op televisie zijn geweest. Doorgroeimogelijkheden zijn er bij de KRO in beperkte mate. De KRO is niet een organisatie waar je onder aan de ladder kunt beginnen en kunt eindigen als directeur. Dat hierin de uitzondering de regel bevestigt, blijkt uit het feit dat de mediadirecteur Ton Verlind wel als redacteur begon en zich

40

heeft opgewerkt. Uit de interviews blijkt verder dat de KRO groei stimuleert en cursussen aanbiedt, maar wellicht meer kan doen aan opkomst en aanwezigheid van werknemers hierbij.

4.5 Houding ten opzichte van nieuwkomers In deze paragraaf wordt met name geanalyseerd hoe er bij de KRO wordt aangekeken tegen en omgegaan met nieuwkomers. Moeten ze het zelf maar uitzoeken op een afdeling of worden ze begeleid? En wat verwachten de al zittende mensen voor houding van iemand die nieuw is? Qua begeleiding zijn de geïnterviewden vrij duidelijk. Nieuwe mensen worden begeleid (B022), door een coach of door iemand van de afdeling of door de voorganger (C040, E085, G122, J169). Eén geïnterviewde zegt dat nieuwkomers daarbij meteen in het warme KRO-bad worden opgenomen (E084), een ander vertelt dat je tijdens de inwerkperiode mag beginnen met makkelijke onderwerpen (H136) om op die manier te wennen aan het hele redactieproces. Deze persoon vertelt als nieuwkomer ook veel gehad te hebben aan de begeleiding (H137). Voor allochtone nieuwkomers is er zelfs een aparte, interne coach die ze begeleidt in dingen waar ze specifiek als allochtoon tegenaan lopen: “Bij allochtonen weten we dat dat een ingewikkelder stap is. Dat zijn mensen die niet altijd perse een journalistieke achtergrond hebben. Dus die moeten apart begeleid worden” (B024). “Ik denk dat je wel wat meer moeite doet om…, M. is in E. opgegroeid, dus taaltechnisch is zij niet vlekkeloos. Nou, dat vinden we niet erg. Dat nemen we dan voor lief” (G116). Deze uitspraak kenmerkt hoe er in eerste instantie gepraat wordt over nieuwkomers. Verschillen worden door de meeste geïnterviewden voor lief genomen en geaccepteerd, maar je moet wel meer je best doen voor iemand die anders is. Als iemand bijvoorbeeld niet gelovig is, is dat prima en is het alleen wel belangrijk dat iemand zich kan vinden in de programma’s die gemaakt worden (F093). Eén persoon zegt dat heel treffend: “Of je nou wit, geel of groen bent, of zwart, iedereen start, dat is het absurde, iedereen start vanuit dezelfde basis” (I151), om er aan toe te voegen dat iemand zonder specifieke ervaring op zo’n redactie weer eigen specifieke capaciteiten heeft en nieuwe dingen inbrengt vanuit het vorige werk (I152). Bij het wat dieper doorvragen hierop blijken sommige geïnterviewden wel nadrukkelijk dingen te verwachten van nieuwkomers en minder open te staan voor alles dan in eerste instantie wordt gesuggereerd. De persoon met het citaat aan het begin van deze alinea zegt bijvoorbeeld over allochtonen dat ze er een andere arbeidsethiek op na houden en minder vasthouden aan het Nederlandse afspraak is afspraak. Dat maakt het lastiger werken en zorgt ervoor dat je er meer werk aan hebt (G118/119). Een ander liep er in de eigen inwerkperiode tegenaan dat de voorganger wilde dat het werk op precies op haar manier gedaan zou worden en zegt: “Ik heb ook eigenlijk binnen die vier maanden gedacht: ik blijf hier niet in dit gekkenhuis. Rare manier van werken” (E085). Eén iemand stelt dat het best moeilijk kan worden als iemand niet in de groep past. Een nieuw iemand moet zich schikken in de groep en er wordt bij sollicitaties ook geprobeerd een persoon te kiezen die geschikt is voor de groep. Iemand moet wel sociaal zijn, “dus als iemand erg egocentrisch is en op zichzelf gericht en alleen maar over zichzelf praat, ja zo’n type zal niet zo snel bij ons in de redactie

41

passen” (A014). Deze laatste reactie geeft aan dat er wel degelijk voorkeur is in het aannemen van nieuwe collega’s. Het zegt iets over de houding ten opzichte van nieuwkomers dat iemand wel geschikt moet zijn voor de groep. Al met al lijkt er een duidelijk besef te zijn dat een nieuwe medewerker begeleiding nodig heeft en wordt op een afdeling iemand aangesteld om een nieuwkomer te begeleiden. Er is voor iedereen bij de KRO ruimte en nieuwkomers hoeven niet te voldoen aan bepaalde eisen, blijkt uit de eerste reactie van medewerkers. Bij het doorvragen wordt echter duidelijk dat niet alles zomaar best is en dat er wel degelijk verwachtingen zijn waar nieuwkomers aan moeten voldoen.

4.6 Bedrijfscultuur “De katholieke traditie is weliswaar de oorsprong van deze omroeporganisatie, maar wij zijn niet de katholieke kerk. Wij verspreiden niet het geloof en de dogma’s. Wij stellen ons op het standpunt dat de katholieke cultuur een aantal dingen heeft opgeleverd, waarvan de essentie is dat je leeft, niet alleen voor jezelf, maar ook voor anderen en dat je daar rekening mee houdt in hoe je leeft. Dat dat een opvatting is die je in de maatschappij wel kunt verdedigen. En dat betekent dat je zelfs oog hebt voor wat er verandert in de maatschappij” (B026).

Deze uitspraak geeft aan wat de oorsprong is van de KRO, namelijk de katholieke traditie, en wat dat betekent voor de houding van medewerkers. De KRO is niet de katholieke kerk, maar de katholieke cultuur is wel leidend voor hoe programma’s worden gemaakt (zie ook C044). Sinds twaalf jaar betekent dat overigens ook dat er door de KRO onafhankelijk van het Rooms-Katholiek Kerkgenootschap (RKK) godsdienstige programma’s worden gemaakt, terwijl dat daarvoor alleen in samenwerking met het RKK werd gedaan (C045). Het imago van de KRO is de laatste zeven jaar erg veranderd, blijkt uit metingen, en dat hangt samen met een merkbeleidcampagne waarin het oude en saaie beeld dat van de KRO bestond, is afgeschud: “We hebben aan Nederland laten zien: we zijn van de KRO, maar we zijn toch niet zo achterlijk (…) en ouderwets” (C039). De invloed van de katholieke cultuur op het maken van programma’s wordt verwoord door een andere geïnterviewde. Die zegt dat er wordt gewerkt met een bepaalde integriteit en respect voor elkaar, “maar niet bang om het leven te leven. Dus ook om er met volle teugen van te genieten en het te laten zien. Dus met een hoop lol en gecombineerd met een enorme serieuze component” (I153). Dit genieten met volle teugen komt behalve in programma's, ook weer terug in de cultuur die er bij de KRO volgens geïnterviewden heerst. Het genieten van het leven blijkt bijvoorbeeld uit de uitspraak van iemand die zegt dat KROmedewerkers vrolijke, positieve en enthousiaste mensen zijn, die van een borrel houden en met kerst veel eten, samen zingen en feesten (G120). De informele cultuur die mede hierdoor bij de KRO heerst, wordt in veel interviews beaamd. Woorden die daarbij, naast informeel, vallen: vriendelijk en sociaal (A013), een warm bad (E089), open deuren (G120) en erg warm en close met elkaar (J166). Dat de

42

KRO als een warm bad wordt gezien heeft volgens twee geïnterviewden zowel voor- als nadelen (J166-167, D053-055). Het wordt bijvoorbeeld als nadeel gezien dat mensen soms vergeten dat de KRO een professionele organisatie is en geen familie: “Soms ben ik wel eens bang dat het warme bad vermengd wordt met: ik moet het hier in eerste instantie vooral goed naar m’n zin hebben, ze moeten goed voor me zorgen en daarnaast werk ik erbij” (D053). Wat hieruit spreekt is dat er angst is dat het informele ten koste gaat van goede prestaties en zakelijkheid. Dezelfde persoon geeft echter ook aan dat het zo in “de poriën van dit bedrijf zit” (D054) en dat het daardoor niet makkelijk is daar een goede balans in te vinden. Het voordeel van het informele zit in de zelfstandigheid van teams, een groot verantwoordelijkheidsgevoel en het feit dat de KRO prima drie maanden zonder directie zou kunnen. “Dat is bij bedrijven die die informele cultuur niet hebben niet, want dan laten mensen het uit hun handen vallen op het moment dat ze geen opdrachten meer krijgen. Hier werken mensen voor zichzelf” (D054). Samenvattend is de bedrijfscultuur bij de KRO sterk verankerd in de katholieke traditie en ervaren de meeste medewerkers de organisatie als informeel en een warm bad. Dat heeft vanzelfsprekend voor- en nadelen in zich die in deze paragraaf zijn benoemd.

4.7 Diversiteitsbeleid Het topic diversiteitsbeleid is het meest omvattende topic en daarom onderverdeeld in vier subcategorieën: algemeen, motieven, belemmeringen, mogelijkheden. Dit topic is in de interviews overduidelijk het meest besproken en vormde ook het centrale gespreksgedeelte van de interviews. Het algemene gedeelte analyseert wat er in de interviews is gezegd over het huidige diversiteitsbeleid en wat de opvattingen over dat beleid zijn. Bij de andere drie gedeelten wordt geanalyseerd wat geïnterviewden noemen aan motieven die meespelen in de keuze om bij de KRO diversiteitsbeleid in te voeren en welke belemmeringen en mogelijkheden worden genoemd ten aanzien van diversiteitsbeleid.

4.7.1 Algemeen In de interviews is veel gezegd over diversiteit en diversiteitsbeleid bij de KRO. Elke geïnterviewde heeft er, vanuit haar of zijn specifieke denkkader, een andere kijk op. Eerst wordt kort weergegeven hoe er door medewerkers gepraat wordt over diversiteitsbeleid. Wat is voor hen diversiteitsbeleid en welke concrete dingen noemen ze die op dit moment bij de KRO gebeuren qua diversiteitsbeleid? Daarna wordt weergegeven hoe er gedacht wordt over het huidige diversiteitsbeleid. Nederland is historisch gezien een immigratieland waar onder andere veel Portugezen, Belgen en Duitsers zijn gekomen, zegt één geïnterviewde, dan is het raar om te doen of dat een nieuwe situatie is. Diversiteit verdient aandacht en het liefst op een hele natuurlijke manier (B026). “Diversiteit is ook meer kleur. Je wilt ook gewoon mensen zien die allemaal verschillend zijn” (F089), zegt een ander. En nog een andere geïnterviewde: bij diversiteitsbeleid in programma's is het belangrijk dat je door een

43

programma een indruk krijgt van de verschillende culturen die er in Nederland zijn, het liefst op een impliciete, relaxte en vanzelfsprekende manier (I142/145). En als het over die culturen gaat, gaat het niet alleen over iemand met een andere cultuur, maar ook over een gothic, over alle groepen mensen. “Dus het gaat mij niet zozeer om de Turken, Marokkanen, hindoe, moslim. Nee, het gaat wel verder” (I147). Een veelgehoorde reactie van geïnterviewden is ook dat diversiteit gewoon zichtbaar moet zijn en dat er niet allemaal ingewikkelde plannen voor gemaakt hoeven worden (F101). De verrijking moet in de inhoud zitten (J158), laten zien dat er veel verschillende dingen bestaan, “dus eigenlijk letterlijk de diversiteit laten zien” (B027). Eén geïnterviewde reageert hierop door te zeggen dat diversiteitsbeleid alleen werkt als je ook Marokkanen en Turken in je bedrijf hebt rondlopen. Je personeelsbestand moet verkleuren, alleen dan kun je iets van die culturen tot uitdrukking brengen in je programma's (D058/059). De voorbeelden die medewerkers noemen, van dingen die op dit moment gebeuren op het gebied van diversiteitsbeleid, liggen onder andere op het terrein van concrete programma's. Puberruil wordt veel genoemd als programma dat zich onderscheidt (A011, C041, D064, E075, I142). Het programma heeft ook een diversiteitsprijs gewonnen en behalve dat daar door de KRO met trots op is gereageerd, is er ook door de buitenwereld positief op het programma gereageerd (J160, A011). De allochtone presentator bij Puberruil, Sulay Reval, wordt daarbij veel genoemd als voorbeeld van diversiteit (A009, C041). Eén geïnterviewde zegt over zijn levendige manier van presenteren: “We zijn nog altijd blij met een Sulay Reval die lekker zwart over de buis rondspringt (…) Maar dat is ook wel omdat hij een andere schwung aan het bedrijf geeft” (J159). Daarnaast zijn programma’s als Spoorloos en De Reünie voor geïnterviewden ook voorbeelden van programma’s waar aandacht wordt besteed aan onder andere bijzondere allochtone verhalen (I142, E075, A010, C041). Het programma waar in het personeelsbestand het meest aandacht aan diversiteit wordt besteed is Goedemorgen Nederland. Daar zijn bewust twee nieuwslezers aangetrokken met een allochtone achtergrond en er zit een groepje van vier allochtone stagiaires van het ROC die moeten zorgen voor meer diversiteit binnen de redactie, juist ook op inhoudelijk vlak. Ook neemt de afdeling Digitaal en Innovatie regelmatig allochtone stagiaires aan (B021, D061, E075, G120, J158). Andere voorbeelden van diversiteit zijn de verslagen van vergaderingen van het managementteam die te vinden zijn op de interne website van de KRO, Plein Onlijn, waar ook andere verhalen verschijnen over diversiteit (A007, C038, E075). Daarnaast had de Tricks of the Trade dag in juni als thema diversiteit, met een lezing en een workshop over diversiteit en sprekers die hier positieve verhalen over vertelden (C038, F097). Deze dag was bij de meeste geïnterviewden wel bekend, één iemand vond het echter geen interessant onderwerp (A009) en een ander geeft aan het helaas gemist te hebben door vakantie (H131). Nog iets wat de KRO heeft gedaan is het nadrukkelijk benoemen van diversiteitsbeleid als speerpunt, zeker onder de mensen die daar keuzes in moeten maken of redacties die er direct mee te maken hebben (B029). Andere dingen die nog worden genoemd door geïnterviewden: elke afdeling moet eens in de drie tot zes maanden rapporteren wat er aan diversiteit is gedaan (C037), KRO’s

44

kindertijd doet het verrassend goed onder allochtonen (C038), in de vergaderingen van het managementteam is het een belangrijk onderwerp en zijn er afspraken over gemaakt (D064, G113/118), de omroepdirecteuren van de Publieke Omroep vergaderen er veel over (E078), er is in samenwerking met multiculturele radiozender FunX een uitzending geweest waarin de KRO een concert op televisie uitzond (F099, C040). Belangrijkste verandering ten opzichte van een aantal jaren geleden is dat er nu eerst naar de inhoud wordt gekeken en pas daarna naar het personeelsbestand. De inhoud gaat vooraf aan de samenstelling van de redactie en die inhoud moet diverser zijn en dat is de verantwoordelijkheid van de redacties (J157, C037/040, F090/091, I150). Blijft de vraag staan wat medewerkers van de KRO vinden van het huidige gevoerde diversiteitsbeleid? “Je moet verschrikkelijk veel regelen en doen en je wordt teleurgesteld, maar er zit ook een hele vrolijke kant aan. En dat zorgt er ook voor dat het leuk blijft denk ik” (B030). Een tekenende reactie, want ook uit andere interviews blijkt dat medewerkers diversiteitsbeleid leuk beginnen te vinden en de voordelen ervan zien, maar het ondertussen nog zien als iets wat een lange weg te gaan heeft en tijd kost. Eén geïnterviewde zegt: “Ik geloof er wel in dat als we echt willen, we wel diverser worden, want nu is iedereen daar meer mee bezig, dus kijkt men daar ook anders naar, dat ze het ook wel leuker vinden” (F095). Ook iemand anders beaamt dat het nu iets leuks is geworden, iets interessants, terwijl het vroeger een verplichting was (J163). Een ander vindt het goed dat er niet gelijk organisatiebreed van alles aan gedaan wordt, maar dat de focus in eerste instantie bij een paar programma’s ligt: “Ik doe het liever op een beperkt terrein met effecten, dan organisatiebreed dat je er pas over vijf jaar iets van merkt” (D62). Nog een ander vindt het verstandig dat diversiteit niet meer bureaucratisch en met quota wordt benaderd, maar inhoudelijk. Bovendien lijkt het z’n vruchten af te werpen, want programmamakers bedenken nu zelf waar ze iets met diversiteit kunnen doen en het wordt niet van bovenaf opgelegd (C044). Dit lijkt overigens haaks te staan op iemand die diversiteitsbeleid vooral een verantwoordelijkheid van eindredacteuren en van mensen in leidinggevende posities vindt, omdat die bepalen wat er wordt gemaakt (E078). Niet alle reacties op het gevoerde diversiteitsbeleid zijn positief. Eén iemand zegt over het aantrekken van allochtonen in de redacties: “Is het nou noodzakelijk. (…) Ik bedoel, het gaat erom of iemand goed is, dat vind ik belangrijk. En niet, of die nou wel of niet een kleurtje heeft” (A006). Dezelfde persoon vraagt zich af of alle inspanningen van de omroepen wel nodig zijn: “Zeker die tweede en derde generatie Marokkanen, dat zijn gewoon Nederlanders. Die spreken gewoon goed Nederlands, dus ja, dan neem ik aan dat ze toch ook gewoon solliciteren” (A011). Tot slot is er nog iemand die vindt dat de KRO het diversiteitsbeleid niet moet overdrijven, bijvoorbeeld met de Mattipas, een soort Hyves op de KROsite: “Matti is het Surinaamse woord voor vriend, toen ik dat zag: van Mattipas, wie heeft dit nou weer verzonnen. (…) Maar dan denk ik: je moet er ook niet in doorslaan” (H129). Naast sommige programma’s waarin de laatste tijd inhoudelijk meer aandacht wordt besteed aan diversiteit, is het aantrekken van allochtonen bij Goedemorgen Nederland een concrete diversiteitsactie van de KRO. Ook de interne website en de themadag over diversiteit laten zien dat er

45

dingen worden gedaan op het gebied van diversiteit. In de reacties valt op dat de meeste medewerkers de nieuwe weg die de KRO is ingeslagen positief vinden, maar doorhebben dat het tijd kost diversiteitsbeleid door te voeren. Door het inhoudelijke voorop te stellen, gaat het niet meer om het wel of niet hebben van een allochtoon op de redactie of in de organisatie, maar gaat het om inhoudelijke keuzes van redacties en of daarin wel of niet rekening wordt gehouden met diversiteit. De gedachte is dat het personeelsbestand vanzelf volgt als ook de programma’s meer aansluiting vinden bij de allochtonen in Nederland. De reacties die hier niet op aansluiten, geven aan dat de intenties van de KRO misschien nog niet helemaal duidelijk zijn voor alle medewerkers. Die intenties, of motieven, worden in de volgende paragraaf uitgebreid toegelicht.

4.7.2 Motieven “Je kunt niet ontkennen dat de samenstelling van de Nederlandse samenleving aan het veranderen is en ik vind dat in de programma’s van de Publieke Omroep en ook van de KRO de samenstelling van de samenleving weerspiegeld moet worden” (D058).

De Nederlandse samenleving verandert en daarom is het reëel om in programmering erop te letten dat die samenleving weerspiegeld wordt. Bijna alle geïnterviewden noemen dit als motief voor het doorvoeren van diversiteitsbeleid bij de KRO (zie onder andere H131, E077, J157). De samenleving verandert en daar moet je als KRO iets mee (C039), anders schets je een rare werkelijkheid (A012). Daar wordt door veel geïnterviewden aan toegevoegd dat de Publieke Omroep en dus de KRO er voor iedereen is (C039), dus ook voor mensen uit andere culturen (F090, J161). “En als je gewoon een grote groep blijkt uit te sluiten met je programma's, met je product, dat is natuurlijk helemaal niet de bedoeling” (C039). De KRO wil juist bij zoveel mogelijk mensen binnenkomen (G117). De KRO heeft ook als missie het zorgen voor sociale cohesie, het verbinden van culturen en zorgen voor samenhang in de maatschappij, en ook dit wordt gezien als motief om met diversiteitsbeleid aan de slag te gaan (I147, J162, B027). Ten opzichte van de islam heeft de KRO bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid om “tolerantie te prediken” en is het onjuist net te doen of de islam alleen terrorisme is (D058). Behalve een afspiegeling zijn van de samenleving en zorgen voor sociale cohesie worden nog meer motieven genoemd. Veel geïnterviewden zien diversiteit als iets dat zorgt voor een rijker product. “Het is wel heel rijk om een andere klank te laten horen” (I151), noemt iemand als motief om meer allochtonen aan te nemen. Een ander ziet voordeel in iemand die in een redactievergadering vanuit een andere cultuur, een ander denkpatroon, een voorstel doet, omdat het programma dan anders gekleurd wordt, of een andere insteek krijgt (E078). “Je krijgt een veel boeiender programma en als mensen dat zien wordt het programma leuker, daarom heeft Puberruil een prijs gehad, omdat het gewoon heel divers is” (F098), zegt weer een ander over het diverser maken van de programmering. Diversiteit verrijkt je programma (J160) en het heeft een toegevoegde waarde vanuit een andere cultuur bijgepraat te

46

worden over bijvoorbeeld actuele gebeurtenissen (D062). De geïnterviewden noemen naast bovenstaande veelgehoorde argumenten voor diversiteitsbeleid, ook nog een aantal andere motieven. Het is interessant om van de groep mensen in Nederland met bijvoorbeeld een Marokkaanse of Turkse achtergrond te weten hoe ze aankijken tegen onder andere de Nederlandse samenleving. Juist hun “point of view” moet gehoord worden (D059, I147, G117). Nog een motief: door iemand met een andere culturele achtergrond in je redactie te hebben is het eenvoudiger je tijdens het maken van een programma in te leven in een andere cultuur en dan kun je ook gebruik maken van de ingangen van die persoon tot die cultuur (A006). Bovendien, zo stelt iemand anders: als allochtonen iemand op televisie zien waarin ze zich herkennen dan triggert dat en kan het stimulerend werken (H131). Eén iemand noemt een commercieel motief: “We willen dat er meer mensen kijken, want daardoor kunnen wij weer programma’s maken, want dan krijgen we weer geld” (F094). Kortom, er komen in de interviews veel motieven naar boven die de KRO heeft om zowel programmering als personeelsbestand diverser te maken. De KRO wil een afspiegeling zijn van de Nederlandse samenleving, de KRO wil zorgen voor sociale cohesie en gelooft dat diversiteit een toegevoegde waarde heeft en zorgt voor een rijker product. Daarnaast is het interessant te weten hoe iemand met een andere culturele achtergrond denkt en is er ook nog een commercieel argument: hoe meer mensen er naar je programma’s kijken, hoe meer geld er beschikbaar komt.

4.7.3 Belemmeringen Een historische belemmering die één van de geïnterviewden noemt is het feit dat de Nederlandse Programma Stichting (NPS) binnen de Publieke Omroep speciaal is opgericht voor een stukje cultuur en minderheden, waardoor andere omroepen zich niet verantwoordelijk voelden voor diversiteit. Deze persoon noemt het verstandig dat het nu niet meer alleen van de NPS is, maar van iedereen (C046). Er worden door de geïnterviewden verder veel mogelijke belemmeringen in het diversiteitsbeleid genoemd, dingen die er voor zorgen dat diversiteit binnen de KRO, met name in personeelsbestand, nog niet echt van de grond komt. Journalistiek heeft volgens KRO-medewerkers geen status onder allochtonen (F090, A011, H130, I149, C041). Allochtonen worden eerder dokter, accountant of advocaat, beroepen waar je in ieder geval altijd werk en altijd geld hebt (B021, J157). Of in de verpleging of verzorging, dat zijn eervolle beroepen (G115). Wervingsbureaus die divers personeel aanbieden, hebben bovendien bijna nooit allochtonen in hun bestand staan (F091). Behalve status van de journalistiek is er nog een ander veelgenoemde belemmering voor het niet van de grond komen van diversiteitsbeleid. Deze belemmering kan als volgt samengevat worden: de allochtone culturen sluiten niet aan bij de inhoud van KRO-programma’s, maar ook niet bij de KRO als katholieke werkgever. Een programma als Memories, waarin mensen op zoek gaan naar oude liefdes, of praatprogramma’s, passen niet in de cultuur van een allochtoon (A008, F092, I148). Iemand anders zegt hierover: “Ik kan me voorstellen dat een moslim niet kijkt naar een katholieke omroep, omdat hij zich er niet thuis bij

47

voelt” (G113). In de KRO-programma’s wordt ook nog op een erg Nederlandse manier gedacht, “vanuit een wit perspectief” (D059), voegt een andere geïnterviewde hier aan toe. En de gekleurde mensen die je in een redactie hebt zitten, functioneren zoals witte mensen (D062) en dat kan volgens deze persoon niet de bedoeling zijn: “Als je zegt: ik wil een Fries hebben om een brug te slaan tussen de Nederlandse en Friese cultuur, maar je vraagt aan die Fries wel meteen Nederlands te gaan denken, ja, dan is dat onzin” (D061). Bovendien voegen anderen hieraan toe: als moslim ga je niet snel bij de KRO werken, omdat het uiteindelijk toch een katholieke organisatie is (F094, G115, J157). Een andere belemmering heeft te maken met het aannemen van nieuw personeel. Afdelingen kiezen sneller iemand die op hen lijkt en waarmee ze op één of andere manier een match hebben (A014, F095). Dat heeft ook met angst voor het onbekende te maken, “je bent natuurlijk veilig met dat cluppie” (I150). Kiezen voor de veiligheid van de bestaande groep mensen sluit ook aan bij het eerdergenoemde ons kent ons systeem binnen de KRO en binnen de Publieke Omroep: het is lastig om er als buitenstaander binnen te komen, omdat iedereen elkaar kent, overal connecties heeft en elkaar aan baantjes helpt (F103-104). Er kan volgens een andere geïnterviewde ook al snel een houding ontstaan van: “Oh, als we er dan één hebben [een allochtoon], dan kunnen we dat ook weer afstrepen” (H133), dat heeft niks met inhoud te maken, maar wordt dan puur een regel om aan te houden. De focus op het binnenkrijgen van genoeg allochtonen is dan ook niet de manier om diversiteit binnen de KRO te bevorderen, vindt een ander. Het is beter aandacht te richten op het programma-inhoudelijke dan op werving, want het vooral richten op werving is niet de weg waarlangs dingen veranderen (J164-165). Bovenstaande belemmeringen worden het meest genoemd in de interviews, maar er zijn nog een aantal belemmeringen die af en toe genoemd worden. Gebrek aan geld is een belemmering. Geld is nodig om het beleid van de Publieke Omroep en de KRO te stimuleren, zonder geld is het lastiger om bijvoorbeeld extra banen te creëren om allochtonen binnen te krijgen (D063, J162, G119). De Publieke Omroep moet geld investeren en realiseren dat “het ombuigen van beleid altijd geld kost” (D064). Een andere belemmering is dat diversiteitsbeleid niet hoog genoeg op het prioriteitenlijstje staat bij medewerkers. “De waan van de dag, we werken allemaal heel hard” (G118) is daarbij wellicht een oorzaak en, daarbij aansluitend, op de werkvloer is de eerste prioriteit het maken van een programma en niet bedenken of er wel of geen Marokkaan in het programma zit (A009). Ook hebben allochtone onderwerpen niet de hoogste prioriteit en kost het soms erg veel moeite die op een redactie er doorheen te krijgen (H128). Een laatste opvallende belemmering die wordt genoemd is dat diversiteit al snel als probleem wordt gezien in de maatschappij (J166) en ook in andere programma’s worden allochtone onderwerpen vaak gekoppeld aan problemen (I143/148). Samenvattend zijn er meerdere oorzaken te noemen die diversiteitsbeleid bij de KRO belemmeren. Journalistiek heeft geen status onder allochtonen, de allochtone cultuur sluit niet aan bij de inhoud van programma’s en ook niet bij de KRO als katholieke organisatie. In het aannemen van nieuw personeel bestaat een angst voor het onbekende en zorgt het ons kent ons systeem voor een

48

belemmering. Er is gebrek aan geld, op redacties hebben mensen te maken met de waan van de dag en diversiteit wordt soms nog geassocieerd met problemen.

4.7.4 Mogelijkheden De geïnterviewden noemen veel mogelijkheden die zij zien om diversiteitsbeleid bij de KRO te stimuleren. Dit zijn mogelijkheden die op dit moment nog niet of nog niet voldoende worden benut, maar tijdens de interviews werden genoemd. De geïnterviewden kennen de KRO goed, de meeste werken er al jaren, en daarom bieden de genoemde mogelijkheden wellicht handvaten voor het maken van toekomstig diversiteitsbeleid. Bovendien is de analyse van deze mogelijkheden al deels een antwoord op het tweede gedeelte van de probleemstelling van dit onderzoek, namelijk welke mogelijkheden KRO-medewerkers zien om diversiteit binnen de omroep te bevorderen. De eerste mogelijkheid valt onder de noemer personeelsbeleid. Er moet een personeelsbeleid komen dat een grote garantie geeft dat ook gekleurde Nederlanders worden aangenomen, oppert iemand (D062). Dit beleid staat nu nog niet op papier en dat moet de volgende stap zijn (G113). Een optie die wordt genoemd om het aannemen van allochtone werknemers te stimuleren, is het creëren van overcapaciteit zodat redacties leren werken met mensen met een andere achtergrond. Die moeten dan extra toegevoegd worden aan de redactie zodat aan de ene kant de kwaliteit van het programma niet achteruit gaat, maar aan de andere kant het traditionele productieproces wordt doorbroken en de allochtoon de tijd en ruimte krijgt voor zijn of haar unieke inbreng. Voor deze optie is geld wel een vereiste (D063, I150-151). Iets anders waar op gelet kan worden in het aantrekken van personeel is dat teams gemengd worden gemaakt (E085, G119) en dat er een kern binnen de redactie een andere culturele achtergrond heeft, zoals bij Goedemorgen Nederland gebeurt, “want één allochtoon in een redactie krijgt geen ruimte om… tenzij die bijzonder nadrukkelijk en militant is, maar je moet eigenlijk zorgen dat er meerdere mensen zitten” (B021). Er wordt een optie genoemd dat de afdeling P&O een soort poel samenstelt waaruit afdelingen iemand kunnen halen als ze voor een bepaalde functie op zoek zijn naar een gekleurd iemand (G114, B030). Tot slot wordt de optie van het zelf mensen opleiden genoemd, maar dat kost tijd en vereist een zekere lef (I149). Een volgende mogelijkheid die genoemd wordt is samen te vatten als positieve initiatieven. Positieve initiatieven kunnen bijvoorbeeld genomen worden door sprekers uit te nodigen die op het gebied van diversiteitsbeleid inspirerende verhalen kunnen vertellen (C045), maar een optie is ook om het initiatief dat nu bij Goedemorgen Nederland loopt, uit te breiden naar andere programma’s als blijkt dat het werkt (D062). Sowieso bestaande programma’s eruit te pikken (J163) “waarvan je denkt: deze programma’s hebben het in zich om een completer beeld te geven van de samenleving” (I148). En ook nieuwe programma’s ontwikkelen: “Specifieke programma’s zoeken. Een allochtone Boer zoekt Vrouw versie, maar dan iets anders. Ja, aan dat soort dingen wordt natuurlijk gedacht” (J163). Een laatste positief initiatief is het doorbreken van stereotypen en daarin het onverwachtse doen. Deskundigen uit een onverwachte hoek laten komen. De BBC heeft daarin mooie voorbeelden

49

waarvan de KRO kan leren: “Als je dan een deskundige uitnodigt, dus een opvoedingsdeskundige, is dat ineens een zwarte mevrouw” (C046). De derde mogelijkheid is samen te vatten onder de noemer: diversiteit in programmering en onderwerpen. Belangrijk uitgangspunt daarbij is om als KRO open te staan voor allochtonen en dat ook te laten zien (C047, A011). Je pro-actief opstellen door zelf de mogelijkheden en kansen op te zoeken en diversiteitsbeleid heel positief te benaderen (C046). Als programmamaker je blik openhouden (I142) en diversiteit niet als een probleem te zien, maar als iets leuks, als een kans die je als KRO gaat benutten (J166, C040). En dan hoef je het in de programmering ook niet perse zwaar aan te zetten, breng het bijvoorbeeld “licht, met humor. Dus niet er is een probleem en dat heet diversiteit. Nee, het is gewoon vanzelfsprekend, omdat we leven in een diverse samenleving, dus laat dat zien” (I148). In de programmering is het vervolgens van belang te kiezen voor andere, meer originele invalshoeken (C046, E086, F097), zoals bij Puberruil waar het er niet dik bovenop ligt dat het over diversiteit gaat, maar het meer impliciet ter sprake komt (I144). Het is belangrijk om programma’s te maken over alle mensen in Nederland, waardoor diversiteit automatisch voorbij komt (I142). Dan ontstaat vanzelf een thuisgevoel bij mensen, “dat het ook voor hen is, en ook over hen gaat en over iedereen gaat, alle Nederlanders” (C040). Niet alleen in onderwerpen, maar ook op het gebied van gasten en presentatoren (B021, C040). Tot slot wordt geopperd om meer allochtone onderwerpen over gewone zaken te verslaan: over Marokkanen en tandartsbezoek (C042), over het eerste singlefeest voor moslims of het Suikerfeest (B025) en “niet omdat het alleen maar over moslims gaat, maar omdat het iets is wat nieuwswaardig is op dezelfde manier waarop andere onderwerpen dat zijn” (B025). En als de redactie een diverse samenstelling heeft is het extra belangrijk erop te letten dat een allochtoon het nieuws ook interpreteert vanuit een allochtoon denkkader (B024). “Dus als het om Nederlandse onderwerpen gaat, horen hoe iemand met een Turkse achtergrond dat Nederlandse nieuws nou ervaart” (D062). Allochtonen moeten de gelegenheid krijgen hun eigenheid in te brengen, waardoor de programma’s leuker worden, herkenbaarder ook voor gekleurde Nederlanders, die daardoor grotere affiniteit krijgen met die programma’s, waardoor de kans groter is dat allochtonen bij de KRO komen werken: “die spiraal moet doorbroken worden” (D061). Een vierde mogelijkheid heeft te maken met samenwerking tussen KRO en andere organisaties. Een optie daarin is een soort taskforce van de mediaopleidingen met de omroepen, dus een gezamenlijk initiatief tussen de Publieke Omroep en de scholen, waardoor er meer allochtonen in de mediawereld komen werken (G120, B030). Eén iemand heeft een origineel idee om kinderen al op de lagere school of middelbare school enthousiast te maken voor de media: het organiseren van schoolreisjes naar mediaorganisaties. Zelf herinnert die persoon zich nog een lagere schoolreisje naar een suikerfabriek: “CSM gingen we dan naar toe. En dan zie je hoe suiker wordt gemaakt. Nou, boeiend. Sommige kinderen hadden zoiets van: dat wil ik misschien wel. Zo, een beetje op die manier” (H131). Verder wordt als optie genoemd het zoeken van samenwerking met organisaties die

50

veel allochtonen in dienst hebben. Bijvoorbeeld met FunX of MTNL (Multiculturele televisie Nederland) (B030, H131) of gebruik maken van de expertise van de NPS (D065). In alle mogelijkheden die geopperd worden, benadrukken twee geïnterviewden het belang van het blijven stimuleren van het bewustzijn ten opzichte van diversiteit. “Kijk op het moment dat je je er niet bewust van bent dat het speelt, denk je dat het er niet is. Dus je moet het er eindeloos over hebben” (F101/102). De druk moet erop gehouden worden, door rapportages over diversiteit uit te brengen, door nieuwe initiatieven, door beloningen en op andere manieren (C045). Het is belangrijk bewust te zijn van eigen discriminerende keuzes die je geneigd bent te maken, maar er daarnaast ook de lol te van blijven inzien (F099). Tot slot worden een paar mogelijkheden maar door een enkeling genoemd. Positieve discriminatie toepassen om het personeelsbestand diverser te krijgen (E086), waar twee andere geïnterviewden overigens geen voorstander van zijn (C048, H134). Het praten met allochtonen die al in je organisatie werken om te vragen of zij nog meer mensen kennen die geschikt zijn voor het werk (H133). En een optie die wordt genoemd om meer mensen betrokken te krijgen bij de KRO, is het concentreren op groepen katholieken die nu misschien worden vergeten, bijvoorbeeld Surinaamse katholieken of Poolse katholieken (H135). De mogelijkheden die worden genoemd om diversiteitsbeleid bij de KRO te stimuleren liggen op een aantal terreinen. Op het gebied van personeelsbeleid is er veel mogelijk, bijvoorbeeld door overcapaciteit te creëren, gemengde teams samen te stellen, een poel met allochtone medewerkers aan te leggen of zelf te investeren in het opleiden van allochtonen tot journalist. Daarnaast kunnen meer positieve initiatieven ontstaan in het ontwikkelen van bestaande of nieuwe programma’s, bijvoorbeeld door inspirerende sprekers uit te nodigen, door het initiatief bij Goedemorgen Nederland ook bij andere programma’s in te zetten, door nieuwe programma’s te ontwikkelen en door stereotypen te doorbreken. Verder is een mogelijkheid het nadenken over hoe in programmering en onderwerpen meer diversiteit kan ontstaan, onder andere door open te blijven staan voor diversiteit, creatieve invalshoeken te zoeken en te stimuleren dat allochtonen op een redactie nieuws vanuit hun eigen denkkader belichten. Als vierde mogelijkheid wordt genoemd het samenwerken met mediascholen, maar ook met organisaties die veel allochtonen in dienst hebben. Tot slot is één van de mogelijkheden die door een enkeling wordt genoemd het levend houden van het bewustzijn over diversiteit onder medewerkers.

51

5. Startpunt diversiteitsbeleid In dit hoofdstuk wordt een vergelijking gemaakt tussen de empirische resultaten in hoofdstuk drie en hoofdstuk vier van dit onderzoek en het model om het startpunt van diversiteit te bepalen uit het theoretische hoofdstuk (zie tabel 1.2 op p.22). De opvallende gegevens of thema’s die naar voren komen uit de empirie worden beschreven en vervolgens worden deze naast het model gelegd om te ontdekken waar de KRO in het diversiteitsproces staat. Een uitgangspunt van het model is dat een organisatie op sommige terreinen misschien vergevorderd is in het doorvoeren van diversiteitsbeleid, terwijl op andere terreinen wellicht nog helemaal geen stappen zijn gezet. Bij de thema’s uit de empirie wordt steeds aangegeven of de KRO op dat terrein, volgens het model om het starpunt van diversiteit te bepalen, vergevorderd is in het diversiteitsbeleid of dat er nog veel stappen te zetten zijn. Het eerste thema dat wordt beschreven is het personeelsbestand, waarbij de situatie bij de KRO niet overeenkomt met de uitgesproken intenties. De twee daaropvolgende thema’s gaan over de verschuiving van de focus op werving van allochtonen naar de focus op inhoud. Vervolgens wordt beschreven waarom diversiteit geen conflictpunt is bij de KRO. Werk en leiderschap en de mate van vrijheid die er is bij de KRO is het vijfde thema. De laatste drie thema’s gaan over de houding ten opzichte van allochtonen, waarbij achtereenvolgens wordt gekeken naar: de allochtoon heeft een achterstand, de allochtoon voegt wél iets toe en de allochtoon mag haar of zijn eigen geluid laten horen. Aan het eind van het hoofdstuk volgt een samenvatting en bredere conclusie waar de KRO te plaatsen is in het model om het startpunt van diversiteit te bepalen.

5.1 Personeelsbestand: intenties anders dan praktijk Uit hoofdstuk drie is gebleken dat er bij de KRO vrijwel geen allochtonen werken. Eind 2005 waren er vijf allochtonen werkzaam en uit de interviews in hoofdstuk vier blijkt dat daar in de twee jaar daarna weinig in is veranderd. Wel heeft het programma Goedemorgen Nederland twee allochtone nieuwslezers aangenomen en werken er vier allochtone stagiaires van het ROC op de redactie. Verder heeft de afdeling Digitaal en Innovatie regelmatig een allochtone stagiair rondlopen. Bij Puberruil en het Lab is de allochtoon Sulay Reval als presentator te zien, maar toch zijn er weinig allochtonen in vaste dienst aangenomen. Voor de geïnterviewde medewerkers bij de KRO is het dan ook duidelijk dat de KRO een witte organisatie is die cultureel niet divers is. De KRO vormt qua culturele diversiteit geen afspiegeling van de Nederlandse samenleving. In het model om het startpunt van diversiteit te bepalen, is de KRO qua culturele diversiteit in het personeelsbestand een monolithische organisatie. Het personeelsbestand is niet cultureel divers, de kleur wit domineert duidelijk. Wat verticale segregatie betreft geldt dat deze qua culturele diversiteit ook niet aanwezig is; ook daarin is de KRO monolithisch, omdat allochtonen geen hogere of managementfuncties hebben. Over horizontale segregatie is niks te melden, omdat er simpelweg niet

52

genoeg allochtonen bij de KRO werken om daar iets over te zeggen. Op de schaal van Loden scoort de KRO dan ook laag op het wel of niet zichtbaar zijn van diversiteit op alle niveaus in de organisatie. In wat er wordt gezegd heeft de KRO duidelijk visie voor een divers personeelsbestand en geloven medewerkers ook dat het uiteindelijk nodig is een divers personeelsbestand te hebben om verschillende culturen in programma’s naar voren te laten komen. Diversiteit wordt in die zin niet gezien als blok aan het been en een soort verplichting die wordt opgelegd, maar medewerkers zien over het algemeen het unieke aandeel dat diversiteit in het personeelsbestand kan brengen. Op de schaal van Loden scoort de KRO wat dat betreft hoog als het om uitgesproken intenties gaat. In de praktijk, blijkt uit bovenstaande, is er echter nog weinig van te zien. Daarnaast lijkt de ons kent ons cultuur bij de KRO er indirect op te wijzen dat diversiteit toch een soort blok aan het been is, want het is volgens de geïnterviewden lastig binnenkomen bij de KRO, waar iedereen elkaar erg goed kent en redacties uit vertrouwdheid, veiligheid of uit een soort angst al snel kiezen voor een nieuwe collega die op hen lijkt. In wat er wordt gezegd lijkt diversiteit dus een uniek aandeel te vormen voor de KRO, maar de omgangsvormen lijken er indirect op te wijzen dat het in de praktijk toch wel als blok aan het been wordt gezien. Puntsgewijs: ƒ

Personeelsbestand: monolithisch

ƒ

Verticale segregatie: monolithisch

ƒ

Diversiteit zichtbaar op alle niveaus van de organisatie: laag

ƒ

Diversiteit vormt uniek aandeel in personeelsbestand: qua intenties hoog, in de praktijk laag

5.2 Focus niet meer op werving De gedachte over waar de nadruk van het diversiteitsbeleid bij de KRO niet moet liggen is voor de geïnterviewde medewerkers duidelijk. De focus op het werven van allochtonen heeft zich de afgelopen jaren niet bewezen. De ingewikkelde plannen die er zijn geweest om meer allochtonen aan te trekken hebben geen vruchten afgeworpen. Dit leidde af van de inhoud en richtte de aandacht teveel op de aantallen. Het contact van de personeelsafdeling met wervingsbureaus was vaak een teleurstelling, omdat die bureaus ook bijna geen allochtone journalisten in hun bestand hadden. De inhoud gaat vooraf aan de samenstelling van de redactie, zo is de huidige gedachte. Op de korte termijn wordt er liever concreet resultaat behaald in één programma, zo zegt één van de geïnterviewden, dan dat er pas over vijf jaar organisatiebreed iets veranderd. Toch is er wel het besef dat een volgende stap in diversiteitsbeleid het formuleren van personeelsbeleid is. Daarmee wordt de organisatie op de lange termijn namelijk diverser qua medewerkers. Het aannemen van nieuwe collega’s is op dit moment overigens niet centraal geregeld. De afdeling Beheer en Bestuur, waar het personeelsbeleid onder valt, adviseert en ondersteunt alleen op verzoek. Afdelingen zijn zelf verantwoordelijk voor het aannemen van nieuw personeel. In het zoeken naar nieuwe collega’s is bovendien opvallend dat geïnterviewde

53

medewerkers benadrukken dat iemand in eerste instantie goed moet zijn en dat er naar kwaliteit wordt gekeken en niet naar de kleur of achtergrond van een sollicitant. In het model past bovenstaande bij de relatie die er is tussen diversiteit en de Human Resource systemen. Terwijl in de afgelopen jaren diversiteitsbeleid duidelijk op één lijn zat met de Human Resource systemen en personeelsbeleid, ligt de focus nu niet meer op werving van allochtonen. De KRO scoort dan ook laag op deze schaal. Nieuwe mensen aannemen is de verantwoordelijkheid van de afdeling zelf en is niet centraal geregeld. Daarnaast hebben de afdelingen geen gelijke kansen en voorkeursbeleid: belangrijker is dat iemand goed is, niet of die persoon allochtoon is of niet. Dit betekent dat niet voldaan wordt aan het kenmerk van een plural organisatie waarbij sprake is van gelijke kansen en voorkeursbeleid wat duidt op grotere diversiteit dan bij een monolithische organisatie. Puntsgewijs: ƒ

Op één lijn met de Human Resource systemen: laag

ƒ

Grotere diversiteit door gelijke kansen en voorkeursbeleid: niet plural

5.3 Focus op inhoud De focus ligt niet meer op de werving, maar wel op het programma-inhoudelijke, blijkt onder andere uit het in hoofdstuk drie besproken document waarin de KRO aangeeft zich te gaan richten op programmatische uitstraling. Ook uit de interviews blijkt dat medewerkers vinden dat de KRO diversiteit vooral moet laten zien. De inhoud moet divers zijn en daar zijn redacties voor verantwoordelijk. In de praktijk noemen respondenten een paar programma’s waar aan deze gedachte wordt voldaan. Ook in onderwerpkeus wordt bijvoorbeeld bij Goedemorgen Nederland door de inbreng van de allochtonen meer aandacht besteed aan onderwerpen die aansluiten bij de verschillende culturele groepen die in Nederland wonen. Puberruil is wat de focus op inhoud betreft het paradepaardje van de KRO. Bijna alle geïnterviewde medewerkers noemen dit programma als voorbeeld dat de KRO programmatisch de waarde inziet van diversiteit. Opvallend aan Puberruil is dat het een Europese prijs voor integratie en culturele diversiteit heeft gewonnen, iets waar de geïnterviewde medewerkers allemaal trots over vertellen. De geïnterviewden zijn het er, op een enkeling na, over eens dat diversiteit in programma’s zorgt voor een rijker product. Het wordt gezien als toegevoegde waarde, het maakt het programma boeiender en bovendien zorgt het uiteindelijk ook voor sociale cohesie en een samenleving die toleranter is ten opzichte van cultuurverschillen. In het model is diversiteit op het programma-inhoudelijke vlak te plaatsen onder de indicator diversiteit als een uniek aandeel of diversiteit als blok aan het been. Daarin scoort de KRO laag, omdat er veel over wordt gepraat en de intenties goed zijn, maar in de praktijk alleen de programma’s Goedemorgen Nederland en Puberruil heel concreet bezig zijn met culturele diversiteit. Andere programma’s besteden er wel eens aandacht aan, maar dat is voor de medewerkers nog niet heel concreet zichtbaar. Wat betreft de relatie met compensaties en beloningen is er naar aanleiding van de

54

interviews niet te zeggen dat aandacht voor diversiteit daar direct mee verbonden is. Wel is Puberruil op een bepaalde manier beloond doordat het programma een diversiteitsprijs heeft gewonnen en daar op de interne website van de KRO op een positieve manier aandacht aan is besteed. Uit de interviews en documenten is dit de enige beloning op diversiteitsgebied die heeft plaatsgevonden, daarom scoort de KRO op die schaal toch onder het gemiddelde. Puntsgewijs: ƒ

Diversiteit vormt uniek aandeel in programmering: qua intenties hoog, in de praktijk laag

ƒ

Relatie met compensaties en beloningen: onder gemiddeld

5.4 Diversiteit geen conflictpunt Er zijn volgens de geïnterviewden zeker conflicten bij de KRO. De reden voor die conflicten is heel verschillend, maar in de meeste gevallen wordt een oplossing gezocht en kunnen mensen uiteindelijk weer door één deur. Over diversiteit of het diversiteitsbeleid zijn bij de KRO vrijwel geen conflicten, simpelweg omdat er weinig diversiteit onder collega’s is en er ook geen duidelijk voorkeursbeleid is waar medewerkers zich bijvoorbeeld druk om zouden kunnen maken. Één geïnterviewde noemt het feit dat multiculturele onderwerpen soms niet de hoogste prioriteit lijken te hebben en het erg veel moeite kan kosten zo’n onderwerp er doorheen te krijgen op de redactie. Dit zou als een vorm van een diversiteitsconflict gezien kunnen worden, maar naast dit voorbeeld is er verder niet uit de empirische gegevens op te maken dat er bij de KRO conflicten zijn over diversiteit. Kijkend naar het model zou het ontbreken van conflicten kunnen betekenen dat er bij de KRO sprake is van een multiculturele organisatie. Echter, kijkend naar de uitkomsten uit de vorige paragrafen is het duidelijk dat de KRO op dit gebied erg lijkt op de situatie bij een monolithische organisatie, waar ook geen conflicten over diversiteit zijn. Verder heeft de differentiebenadering van het model het over conflicten, of misverstanden, die ontstaan door een andere cultuur van nieuwkomers. Bij de KRO lijkt deze benadering echter geen rol te spelen. Doordat er vrijwel geen allochtonen bij de KRO komen werken, is er ook geen sprake van misverstanden tussen de al aanwezige medewerkers en de nieuwkomers. In het praten over diversiteit en intenties om meer allochtonen aan te nemen is het praten over mogelijke misverstanden ook niet iets dat in de interviews naar voren komt. Dat verklaart ook dat er geen trainingen worden gegeven over interculturele communicatie en dat ook de nadelen van deze benadering bij de KRO geen rol spelen. Puntsgewijs: ƒ

Conflicten over diversiteit: vrijwel niet aanwezig, monolithisch

ƒ

Differentiebenadering: lijkt geen rol te spelen

5.5 Werk en leiderschap: vrijheid groot binnen de kaders Zoals uit de interviews blijkt, ervaren de medewerkers binnen de afgesproken kaders veel vrijheid in de manier waarop ze hun werk mogen doen. Er worden weinig beperkingen opgelegd in manier

55

waarop dingen gedaan moeten worden. Ook is er ruimte voor discussie en een eigen inbreng. De manier van leidinggeven wordt ook niet beperkt door regels. Hierin geldt eveneens dat afdelingshoofden en eindredacteuren zelf verantwoordelijk zijn voor hun werk, maar wel moeten presteren en resultaat moeten laten zien aan de directie. De uitspraak van één van de geïnterviewden dat de KRO best drie maanden zonder directie zou functioneren is in dit verband opvallend. Medewerkers bij de KRO hebben een eigen manier van werken en worden niet constant op de vingers gekeken door de directie. Daarentegen is de leiding, op alle niveaus, wel toegankelijk en is er veel contact en communicatie over werkzaamheden. Bovendien is de verhouding tot op zekere hoogte informeel. In het model om het startpunt van diversiteit te bepalen scoort de KRO op het gebied van verwachtingen en regels vanuit de top iets boven gemiddeld, blijkt uit de uitspraken van de geïnterviewde medewerkers. De verwachtingen en regels worden niet volledig vanuit de leiding neergelegd, maar het is ook niet zo dat medewerkers de verwachtingen en regels zelf kunnen bepalen. Er worden kaders afgesproken waarbinnen medewerkers werken en prestaties leveren en binnen die kaders is er veel vrijheid om het werk op een eigen manier in te vullen. Dit sluit eveneens aan bij de indicator waarbij het gaat over de vrijheid in geschikte stijlen van communicatie, werken en leiderschap die medewerkers bij de KRO ervaren. Hierin scoort de KRO ook boven gemiddeld, omdat er uit de interviews duidelijk blijkt dat er veel manieren zijn waarop mensen mogen werken, maar ook waarop er leiding gegeven kan worden. De vrijheid is echter niet volledig. Een derde indicator waar iets over gezegd kan worden, is die over het leiderschap. Die is bij de KRO duidelijk niet ongeïnteresseerd en onwetend, maar bewust en betrokken. Daarin scoort de KRO hoog, omdat leidinggevenden goed weten wat er speelt op de werkvloer en afdelingshoofden en eindredacteuren nauw betrokken zijn bij de werkzaamheden. Aan deze voorwaarde om diversiteit mogelijk te maken wordt dus voldaan. Puntsgewijs: ƒ

Verwachtingen/regels opgesteld vanuit de medewerkers: boven gemiddeld

ƒ

Breed scala aan geschikte stijlen van communicatie, werken en leiderschap: boven gemiddeld

ƒ

Bewust en betrokken leiderschap: hoog

5.6 Allochtoon heeft achterstand Allochtonen worden bij de KRO gezien als medewerkers met een achterstand in bepaalde vaardigheden. Één geïnterviewde legt uit dat er voor allochtone nieuwkomers een aparte, interne coach is die ze begeleidt in dingen waar allochtonen specifiek tegenaan lopen. Positief hieraan is dat wordt geïnvesteerd in de nieuwkomer en dat er mogelijkheden worden aangeboden om te verbeteren in prestatie, maar impliciet wordt er ook duidelijk door dat allochtonen niet op dezelfde manier worden behandeld als autochtonen. Daarnaast blijkt uit de interviews dat er voor allochtonen toch meer moeite gedaan moet worden, omdat ze bijvoorbeeld andere manieren van werken hebben. Dat

56

zou het lastiger maken met allochtonen te werken en een redactie of leidinggevende zou meer werk hebben aan een allochtoon. Ook is één van de mogelijkheden die wordt genoemd om diversiteitsbeleid te bevorderen in dit verband treffend. Door overcapaciteit te creëren bij programma’s zou het mogelijk zijn meer allochtonen aan te nemen. Positief hieraan is dat het inderdaad een manier lijkt om meer diversiteit in het personeelsbestand te krijgen. De achterliggende gedachte lijkt echter dat de kwaliteit van het programma niet gewaarborgd is als een allochtoon gewoon een vrijgekomen plek in de redactie inneemt, in plaats van als extra toegevoegd te worden. De allochtoon is ook in dit voorbeeld iemand die het niveau van de organisatie misschien niet aankan en een achterstand heeft, er wordt niet gekeken naar de mogelijke talenten die hij of zij kan hebben. Dit denken vanuit achterstand past in de plural organisatie en de deficitbenadering van het model. Nieuwkomers hebben daarin een achterstand en moeten zich aanpassen, net als hierboven geschetst. Positief is de wil om te investeren in tekorten en vaardigheden. Ze krijgen cursussen en trainingen en ook dat komt overeen met de situatie bij de KRO. Nadeel is dat het stereotypen in de hand werkt, zoals hierboven waarbij het erop lijkt dat impliciet wordt gesuggereerd dat een allochtoon wordt gezien als iemand die het niveau van het werk in eerste instantie niet aankan. Een ander nadeel van deze benadering, namelijk dat deze benadering geen ruimte laat voor verschillen is overigens op de KRO niet van toepassing, zo zal blijken uit de laatste paragraaf van dit hoofdstuk. Wat een derde nadeel van deze benadering betreft: de KRO stelt zichzelf als organisatie wel ter discussie, uit de interviews blijkt dat medewerkers beseffen dat er bij de KRO nog veel moet gebeuren op het gebied van diversiteitsbeleid. Puntsgewijs: ƒ

Minderheden hebben achterstand: plural organisatie

ƒ

Deficitbenadering: lijkt grotendeels van toepassing

5.7 Allochtoon voegt wél iets toe De meeste geïnterviewden vinden dat de inbreng van allochtonen op de redactie iets toevoegt aan een programma en zorgt voor een rijker product. Wat volgens twee geïnterviewden belangrijk is in het vasthouden van deze gedachten is dat het bewustzijn ten opzichte van diversiteit blijvend gestimuleerd wordt. De druk moet erop gehouden worden, zodat mensen zich blijvend realiseren dat diversiteit iets is waar aandacht aan besteed moet worden. De Tricks of the Trade dag in juni die zowel in hoofdstuk drie als in de interviews wordt genoemd, ging ook over diversiteit. De gedachte achter deze dag was het onderwerp diversiteit binnen de KRO doen leven en medewerkers bewust maken van hun witte manier van kijken en de discriminerende keuzes die ze onbewust maken in de keuze van onderwerpen. Dit wijzen op bewustwording en een andere manier van kijken naar onderwerpen wijst er impliciet op dat dit bij de KRO niet vanzelfsprekend gebeurt. Vandaar dat de titel van deze paragraaf niet luidt: allochtoon voegt iets toe, maar allochtoon voegt wél iets toe. Dat wél drukt uit dat het niet de gangbare

57

manier van kijken naar allochtonen is geweest bij de KRO en door bewustwording wel de gangbare manier moet gaan worden. De discriminatiebenadering uit het model lijkt hier van toepassing op de KRO. Hoewel nieuwkomers en allochtonen in de interviews absoluut niet direct worden gediscrimineerd, spreekt uit de bewustwordingsdagen en het benadrukken van het belang van bewustwording dat er bij medewerkers van de KRO een, waarschijnlijk onbewuste, neiging bestaat tot discrimineren in de keuze van onderwerpen en de benadering ten opzichte van allochtone onderwerpen. De nadruk op bewustwording geeft aan dat er sprake is van erkenning van de discriminatie, wat ook gelijk het voordeel is van deze benadering. Het risico in deze benadering is dat kritiek wordt vermeden, omdat medewerkers bang zijn te worden beschuldigd van discriminatie. Of dit het geval is bij de KRO is niet duidelijk geworden uit de interviews en door de positieve intenties en goede wil die wordt getoond in het hele diversiteitsproces lijkt er van dit risico geen sprake. Puntsgewijs: ƒ

Vooroordelen en discriminatie: niet expliciet aanwezig, plural organisatie

ƒ

Discriminatiebenadering: lijkt een rol te spelen, maar niet expliciet

5.8 Allochtoon mag eigen geluid laten horen De unieke bijdrage van allochtonen die bij de KRO werken wordt gewaardeerd en gestimuleerd, zo blijkt uit de interviews. Het duidelijkste voorbeeld is het programma Goedemorgen Nederland waarvan de bedoeling juist is dat de allochtonen op de redactie vanuit hun eigen denkkader naar het nieuws kijken. In de praktijk is het nog zo dat de allochtonen vaak functioneren zoals witte mensen, maar de intentie wordt duidelijk uitgesproken dat juist de zienswijze van iemand met een Marokkaanse of Turkse achtergrond over de Nederlandse samenleving interessant is. Programma’s worden anders gekleurd of krijgen een andere insteek als iemand vanuit een andere cultuur iets inbrengt. Er wordt door de leidinggevenden dan ook bewust op gelet dat de allochtonen in het programma hun eigenheid inbrengen. Overigens wordt bij de mogelijkheden om diversiteitsbeleid te bevorderen genoemd dat er nog meer op gelet kan worden dat allochtonen het nieuws ook interpreteren vanuit hun eigen denkkader. Dit geeft aan dat er in de praktijk nog niet altijd sprake is van het eigen geluid. Toch blijkt duidelijk uit de reacties van geïnterviewden dat er wel extra op wordt gelet dat allochtonen hun eigen geluid laten horen. De samenleving verandert en de KRO wil geen mensen uitsluiten, maar juist bij een zo groot mogelijke groep binnenkomen. De indicator in het model die gaat over de vraag of succes in de organisatie is gekoppeld aan een unieke bijdrage of dat succes is gekoppeld aan assimilatie sluit aan bij bovenstaande. Allochtonen bij de KRO mogen hun unieke bijdrage laten horen en er wordt niet verwacht dat ze assimileren. De KRO scoort hoog op dit punt. Het is een feit dat in de praktijk de eigenheid van de allochtonen nog niet altijd tot uiting komt en dat er meer mogelijk is op dit terrein, maar de intentie is er en er wordt duidelijk werk van gemaakt. Dat de KRO met het diversiteitsbeleid een grotere groep in de

58

samenleving wil bereiken, betekent dat er een besef is dat de organisatie baat heeft bij diversiteit en indirect wordt er mee gezegd dat er concurrentievoordeel te behalen valt door diversiteit. Doordat verder uit weinig gegevens blijkt dat de KRO diversiteit ziet als een strategie die gericht is op concurrentievoordeel scoort de KRO op deze indicator gemiddeld. Puntsgewijs: ƒ

Succes gekoppeld aan unieke bijdrage: hoog

ƒ

Diversiteit vormt ondernemingsstrategie gericht op concurrentievoordeel: gemiddeld

5.9 Startpunt diversiteitsbeleid In het kijken naar de kenmerken van de monolithische, plural en multiculturele organisatie heeft de KRO een aantal overeenkomsten met de plural organisatie, maar is in sommige opzichten het monolithische ook nog aanwezig. Vooral als het gaat over conflicten over diversiteit lijkt de KRO meer op een monolithische organisatie, omdat die conflicten er vrijwel niet zijn. Maar ook in het personeelsbestand is de KRO monolithisch, omdat er bijna geen allochtonen werken. Het waarderen van culturele diversiteit blijkt vooral uit uitgesproken intenties en de goede wil die er is om dingen te gaan veranderen, maar in programmering vallen alleen Puberruil en Goedemorgen Nederland op in culturele diversiteit. De afwezigheid van expliciete vooroordelen en discriminatie en ook het feit dat minderheden gezien worden als mensen met een achterstand betekent dat de KRO op die gebieden plural te noemen is. Al met al is de KRO in te delen tussen de plural en monolithische organisatie. In de indicatoren van het traditioneel en diversiteits waarderend paradigma scoort de KRO alles bij elkaar onder het gemiddelde. Op een enkele diversiteits waarderende indicator scoort de KRO hoog, zoals bewust en betrokken leiderschap, succes gekoppeld aan unieke bijdrage en uitgesproken intenties in diversiteit als uniek aandeel. Op andere indicatoren scoort de KRO laag, zoals diversiteit zichtbaar op alle niveaus van de organisatie, diversiteit vormt in programmering en personeelsbestand een uniek aandeel, diversiteit op één lijn met Human Resource systemen. De andere indicatoren scoren gemiddeld of ergens rond het gemiddelde. Hierdoor is het startpunt van de KRO in het model iets meer richting het traditionele paradigma: op een enkel vlak wordt diversiteit al gewaardeerd, op andere vlakken minder of niet en op een aantal vlakken gemiddeld. Ook als het basisidee van het traditioneel paradigma, verander de mensen en behoud de cultuur, naast het basisidee van het diversiteits waarderend paradigma, pas de cultuur aan om de mensen te ondersteunen, wordt gehouden blijft deze conclusie staan. De KRO staat tussen deze twee extremen in, maar neigt meer naar het traditionele paradigma: de eigen cultuur wordt niet zomaar los gelaten, maar er is wel ruimte voor andere mensen en vooral de wil om te zoeken naar manieren waarop diversiteit een grotere rol kan spelen in de organisatie, in de praktijk speelt dat laatste echter nog geen rol. Wat de benaderingen ten opzichte van diversiteit betreft zijn de aspecten van de deficitbenadering

het

meest

van

toepassing

op

de

KRO.

De

manier

waarop

in

de

discriminatiebenadering naar een organisatie wordt gekeken speelt ook een rol, maar niet erg expliciet.

59

Tot slot lijken de aspecten van de differentiebenadering geen rol te spelen. Doordat de voordelen van de

deficit-

en

discriminatiebenadering

bij

de

KRO

aangegrepen

worden

en

ook

de

trainingsoplossingen, is er sprake van een integratie van de aspecten van in ieder geval twee van de benaderingen. De aspecten die bij de differentiebenadering meespelen, lijken geen rol te spelen, maar de aspecten van de andere benaderingen worden, wel of niet bewust, erkend en daarom is er wel sprake van diversiteitsbeleid. Samenvattend kan over het startpunt van diversiteit bij de KRO gezegd worden dat er op bepaalde gebieden al grote stappen zijn gezet, terwijl de KRO op veel gebieden nog aan het begin staat van het diversiteitsproces. Door bepaalde programmering, bepaalde meer gekleurde redacties, het koppelen van succes aan ieders unieke bijdrage, het bewuste en betrokken leiderschap en de combinatie van aspecten van de deficit- en discriminatiebenadering lijkt de waardering van diversiteit een grote rol te spelen bij de KRO. Het homogene personeelsbestand en niet zichtbaar zijn van diversiteit op alle niveaus van de organisatie, het ontbreken van conflicten over diversiteit, het in de praktijk weinig zichtbare unieke aandeel van diversiteit en het niet op één lijn zitten met Human Resource systemen zijn echter dingen die in het diversiteitsproces achterblijven en waar nog meer in geïnvesteerd kan worden. Er zijn nog veel gebieden waar de KRO meer aan diversiteit kan doen, maar al met al is de KRO wel deels bezig met diversiteitsbeleid en lijken de uitgesproken intenties erop te wijzen dat de KRO over een aantal jaren verder gevorderd zal zijn in dit proces. Het omzetten van de uitgesproken intenties en de wil om iets met diversiteitsbeleid te doen naar concrete acties en praktische uitwerkingen is voor de KRO de komende jaren het belangrijkste aandachtspunt.

60

Conclusie Dit onderzoek bij de KRO is ontstaan door de eind 2006 gelanceerde plannen van de Publieke Omroep om met streefcijfers en concrete percentages allochtonen en multiculturele thematiek en met intercultureel personeelsbeleid het thema culturele diversiteit concreet vorm te geven. Al meerdere jaren staat dit thema op de agenda. Onder druk van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, de Raad voor Cultuur en het Commissariaat van de Media moeten de Publieke Omroep en omroepverenigingen op korte termijn resultaten laten zien, zowel programma-inhoudelijk als in personeelsbeleid. Dit heeft ertoe geleid dat de KRO naast actief diversiteitsbeleid op het gebied van programma's, ook het personeelsbestand meer kleur wil geven. Om te ontdekken hoe de KRO op deze terreinen actief beleid gaat voeren, lag de nadruk in dit onderzoek op de vraag wat diversiteitsbeleid voor de KRO betekent en specifieker wat de huidige KRO-medewerkers onder diversiteitsbeleid verstaan en welke mogelijkheden zij zien om culturele diversiteit binnen de KRO te bevorderen. Door het startpunt van waaruit diversiteitsbeleid wordt ingezet in kaart te brengen, is het namelijk mogelijk concrete stappen te zetten in het doorvoeren ervan. De volgende probleemstelling heeft daartoe in dit onderzoek centraal gestaan: Wat verstaan KRO-medewerkers onder diversiteitsbeleid en welke mogelijkheden zien zij om culturele diversiteit binnen de omroep te bevorderen? Om deze vraag te beantwoorden zijn de volgende subvragen geformuleerd: ƒ

Wat doet de KRO momenteel aan diversiteitsbeleid?

ƒ

Welke motieven heeft de KRO om met diversiteitsbeleid aan de slag te gaan?

ƒ

Welke belemmeringen zien medewerkers van de KRO in de uitvoering van diversiteitsbeleid?

ƒ

Wat zijn de opvattingen van KRO-medewerkers over het huidige diversiteitsbeleid?

ƒ

Welke opties dragen KRO-medewerkers zelf aan om culturele diversiteit te bevorderen?

In het huidige onderzoek is de KRO beschreven als witte organisatie die meer kleur en culturele diversiteit wil krijgen in programmering en personeelsbestand. Om dit handen en voeten te geven is het programma Goedemorgen Nederland bewust op zoek gegaan naar allochtone journalisten en heeft twee allochtone nieuwslezers aangetrokken en ook vier allochtonen stagiaires op de redactie geplaatst. In andere programma’s lag de nadruk niet zozeer op het personeelsbestand, maar vooral op het uitstralen van culturele diversiteit door de programmering. Programma’s als Puberruil, De Reünie en Spoorloos hebben in meer of mindere mate aandacht besteed aan de multiculturaliteit van de Nederlandse samenleving en in onderwerpkeuze geprobeerd meer diversiteit te tonen. Puberruil is voor de KRO het paradepaardje op dit gebied, mede doordat dit programma een diversiteitsprijs heeft

61

gewonnen. Onder de managers is diversiteit een regelmatig terugkerend onderwerp en om de hele KRO mee te krijgen in het diversiteitsproces is op de interne website Plein Onlijn regelmatig verslag gedaan van deze besprekingen, maar zijn er ook andere berichten verschenen. Daarnaast is er een themadag georganiseerd, waar gesproken werd over culturele diversiteit en gepraat werd over positieve verhalen op dit terrein. Dit alles om bewustzijn onder de medewerkers bij de KRO te creëren dat diversiteit zorgt voor een rijker product. In de Nederlandse samenleving is multiculturaliteit en de aanwezigheid van verschillende culturele gemeenschappen een feit en de KRO wil geen groepen uitsluiten. Uit de missie van de KRO spreekt het belang van sociale cohesie, het verbinden van culturen en het zorgen voor samenhang in de maatschappij en dat is voor de KRO dan ook een achterliggend motief bij het inzetten van diversiteitsbeleid. In het gebruikte model om het startpunt van diversiteit te bepalen, is de KRO qua culturele diversiteit in het personeelsbestand duidelijk monolithisch en ook is culturele diversiteit duidelijk niet zichtbaar op alle niveaus van de organisatie. In uitgesproken intenties vormt culturele diversiteit een uniek aandeel, maar in de praktijk is daar nog maar op een paar terreinen iets van te zien. De meeste medewerkers bij de KRO zijn enthousiast over de nieuw ingeslagen weg. Vooral het feit dat inhoudelijke keuzes nu leidend zijn en dat het bij diversiteit niet meer gaat om het wel of niet hebben van een allochtoon op de redactie, wordt als positief ervaren. De gedachte is dat een meer diverse programmering op de lange termijn vanzelf meer diverse medewerkers trekt. Voor de KRO is succes gekoppeld aan de unieke bijdrage van allochtonen, omdat het benaderen van nieuwswaardige onderwerpen door een allochtoon vanuit haar of zijn specifieke culturele achtergrond wordt gezien als toegevoegde waarde. De enkele negatieve reactie op het diversiteitsbeleid lijkt vooral te bestaan door onduidelijkheid over wat precies het doel van de KRO is met het ingezette beleid, maar ook doordat het beleid nog niet zo lang ingezet is en dus nog niet in de hele organisatie een onderwerp van aandacht is. Enerzijds is er geen sprake van expliciete vooroordelen en discriminatie, maar anderzijds spreekt uit bewustwordingsdagen over het thema culturele diversiteit en het benadrukken van het belang van bewustwording over dit onderwerp dat er bij medewerkers van de KRO een, waarschijnlijk onbewuste, neiging bestaat tot discrimineren in de keuze en benadering van onderwerpen. Verder worden allochtone nieuwkomers gezien als mensen met een achterstand die niet het beginniveau hebben dat voor het werk vereist is. Dit denken vanuit achterstand beperkt het openstaan voor de toegevoegde waarde en mogelijke talenten die allochtonen kunnen hebben. Wat medewerkers als belemmeringen noemen in het creëren van meer diversiteit binnen de KRO is zowel intern als extern gericht. Extern wordt genoemd dat journalistiek in allochtone gemeenschappen geen status heeft en dat de allochtone cultuur niet aansluit bij de inhoud van de huidige programma’s die de KRO maakt, maar ook niet bij de KRO als katholieke organisatie. Verder is er te weinig geld van de Publieke Omroep beschikbaar om te investeren in diversiteit. Intern lijkt er angst te bestaan voor het onbekende in het aannemen van personeel en zorgt een cultuur van ons kent ons ervoor dat het voor allochtonen niet eenvoudig is binnen te komen bij de KRO. Wat het

62

ontwikkelen van personeelsbeleid lastig maakt, is dat het niet op één lijn staat met de Human Resource systemen. Daarnaast wordt diversiteit soms nog geassocieerd met problemen en lijkt de drukte van het werk te zorgen voor beperkte ruimte en tijd om de voordelen van diversiteit te benutten. Redacties voelen de druk van een uitzending die af moet en geven culturele diversiteit daardoor niet voldoende prioriteit. KRO-medewerkers zien voor de lange termijn genoeg mogelijkheden om diversiteit iets vanzelfsprekends te laten worden binnen de organisatie. Op het terrein van personeelsbeleid wordt bijvoorbeeld geopperd overcapaciteit te creëren, gemengde teams samen te stellen, een poel met allochtone medewerkers aan te leggen of zelf te investeren in het opleiden van allochtonen tot journalist. Daarnaast kunnen meer positieve initiatieven ontstaan in het ontwikkelen van bestaande of nieuwe programma’s, bijvoorbeeld door inspirerende sprekers uit te nodigen, door het initiatief dat nu bij Goedemorgen Nederland loopt eveneens bij andere programma’s in te gaan zetten, door nieuwe programma’s te ontwikkelen die aansluiten bij de allochtone gemeenschap en door stereotypen te doorbreken. Ook worden mogelijkheden gezien in het nadenken over manieren waarop in programmering en onderwerpen meer diversiteit kan ontstaan. Onder andere door open te blijven staan voor culturele diversiteit, creatieve invalshoeken te zoeken en te stimuleren dat allochtonen op een redactie het nieuws vanuit hun eigen denkkader belichten. Nog een gebied waarop meer mogelijk is, betreft de samenwerking met mediascholen, maar ook met multiculturele organisaties die wel een gekleurd personeelsbestand hebben, zoals FunX, MTNL of de NPS. Belangrijk in dit alles is dat het bewustzijn over het belang van diversiteit blijvend herhaald wordt zodat medewerkers gaan inzien dat aandacht voor culturele diversiteit inderdaad waarde toevoegt aan de programmering en de organisatie in z’n geheel. Als bovenstaande mogelijkheden benut worden en het effect sorteert, kan de KRO grote stappen zetten in het diversiteitsbeleid. De KRO heeft op enkele gebieden al grote stappen gezet in het diversiteitsproces en heeft gezien de uitgesproken intenties duidelijk veel ambities in het stimuleren van culturele diversiteit. Dat er op behoorlijk wat terreinen nog veel moet gebeuren kan echter niet ontkend worden. De vele mogelijkheden die door medewerkers zelf worden aangedragen om diversiteitsbeleid te stimuleren en de uitgesproken intenties op dit gebied lijken erop te wijzen dat de KRO over een aantal jaren verder gevorderd zal zijn in het diversiteitsproces. Om op de lange termijn in programmering en in personeelsbestand meer en meer divers te worden is het belangrijkste aandachtspunt voor de KRO echter het omzetten van de uitgesproken intenties en de wil om iets met diversiteitsbeleid te doen naar concrete acties en praktische uitwerkingen.

Aanbevelingen voor verder onderzoek Dit onderzoek heeft een bijdrage willen leveren aan de discussie dat culturele diversiteit binnen mediaorganisaties een essentieel ingrediënt is om in de toekomst aansluiting te blijven vinden bij de Nederlandse samenleving in al z’n breedte. Organisaties die televisie, radio, kranten of andere

63

producten maken, hebben bij veel mensen invloed op de manier waarop ze naar de wereld om zich heen kijken. Daarom is het extra van belang dat mediaorganisaties culturele diversiteit iets vanzelfsprekends laten worden in hun bedrijfsvoering en daarmee ook in hun producten. Vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op de terreinen waar in dit onderzoek is gebleken dat nog enkele knelpunten liggen voor organisaties om culturele diversiteit door te voeren. Onderzoek naar de status van journalistiek onder allochtonen kan bijvoorbeeld bijdragen aan meer duidelijkheid over de reden dat allochtonen niet snel bij mediaorganisaties terecht komen. Vervolgonderzoek bij de KRO zou zich kunnen richten op de vraag wat de katholieke identiteit van de KRO betekent voor het aannemen van allochtonen. Aan de ene kant staat de katholieke cultuur open voor alle culturen, maar aan de andere kant lijkt het katholieke voor bijvoorbeeld Nederlandse moslims een obstakel om überhaupt bij de KRO aan te kloppen. Nog een ander vervolgonderzoek zou zich kunnen focussen op de Publieke Omroep en de vraag in hoeverre de verdeling van het beschikbare geld over de omroepverenigingen zou kunnen bijdragen aan meer culturele diversiteit. Een interessante vraag zou kunnen zijn of het diversiteitsproces gestimuleerd zou worden als meer wordt gewerkt met beloningen voor omroepverenigingen die in culturele diversiteit investeren. Naast deze onderzoeken is het wellicht ook de moeite waard de waarde van het eigengemaakte model om het startpunt van diversiteit te bepalen te toetsen aan andere mediaorganisaties, of aan een organisatie die in eerste instantie multicultureel lijkt te zijn, om zo te ontdekken of het model een betrouwbare analyse oplevert van de situatie bij organisaties. Tot slot zou het interessant kunnen zijn als de KRO de ruimte en tijd, en ook geld, beschikbaar zou stellen zodat een onderzoeker echt mee kan doen op de werkvloer. Om te weten wat er in de praktijk gedaan en gedacht wordt over culturele diversiteit is het van belang als onderzoeker deel van die praktijk te worden door een langduriger onderzoek. Dan kan een band opgebouwd worden met mensen, kan hun feitelijke functioneren bekeken worden, kunnen observaties worden verricht, informele gesprekken worden gevoerd en vergaderingen bij worden gewoond. Hiervoor is het uiteraard van belang dat de KRO kwetsbaar durft te zijn en zich open durft te stellen om, als het ware, een pottenkijker toe te laten. Door deze vorm van participerende observatie, of veldwerk, kan er sprake zijn van thick description, waarbij de pijnpunten waarschijnlijk duidelijker worden en het onderzoek tot diepere lagen in de organisatie kan doordringen.

Reflectie op onderzoek In dit onderzoek is geprobeerd op een wetenschappelijk manier een weergave te geven van het diversiteitsbeleid bij de KRO. In de interviews zijn de topics die uit de theorie voortkwamen behandeld en gezien de respons die hierop kwam van de geïnterviewden, lijkt het erop dat de vragen aansloten bij een organisatie die bezig is met diversiteitsbeleid. Nadeel aan de interviews is dat ze erg snel achter elkaar plaatsvonden. In één maand tijd zijn tien gesprekken gevoerd, waardoor er weinig tijd was om tussentijds de gegevens nauwkeurig door te

64

nemen en zo bepaalde, veel voorkomende, thema’s te herkennen en daar in de latere interviews op terug te komen. Wel heb ik direct na elk interview een samenvatting gemaakt, waardoor ik in de gaten hield wat de lijn van gesprekken was en over welke thema’s ik nog meer te weten moest komen. Doordat dit niet in detail is gebeurd, kwam ik bij de analyse van de interviews achter sommige thema’s waar ik meer over had willen weten, aan de andere kant zorgde het wel voor een open houding naar de geïnterviewden en hielp het in het niet bij voorbaat inkleuren van de gedachten van geïnterviewden. Misschien heeft het feit dat ik de latere interviews minder met een open houding inging wel invloed gehad op de resultaten. De latere gesprekken gebruikte ik namelijk onder andere om eerdere uitspraken te controleren of uit te diepen, waardoor de latere interviews misschien minder ruimte lieten voor nieuwe inzichten. Verder is het gebruikte model inhoudelijk mogelijk erg ingevuld geweest, waardoor ik minder ruimte liet voor culturele diversiteit die op andere manieren uit de interviews naar voren is gekomen. Ik heb hierdoor een paar punten die naar voren kwamen wellicht niet meegenomen in de analyse, omdat ze niet aansloten bij het model. Nog een ander reflectiepunt is dat ik iemand ben die in gesprekken met mensen verbondenheid zoekt. Ik heb geprobeerd tijdens de interviews zo objectief mogelijk te blijven en de interviews ook objectief te analyseren om een zo eerlijk mogelijk beeld te schetsen van de KRO. Wellicht heeft mijn neiging tot het zoeken naar positieve elementen in wat mensen zeggen er echter voor gezorgd dat ik de conflicten en spanningen die genoemd werden minder aandacht gaf en minder diep ben ingegaan op eventuele aanwijzingen voor negatieve of minder positieve reacties van geïnterviewden. Wat hiermee samenhangt is dat in het theoretisch hoofdstuk meer nadruk is gelegd op de gedachte dat diversiteitsbeleid iets goed is om te doen, iets waar eigenlijk elke organisatie iets mee zou moeten doen. Daarom is er minder ruimte geweest voor de keerzijde van diversiteitsbeleid en de vraag of een organisatie überhaupt iets met diversiteitsbeleid moet doen en of het wel voor elke organisatie noodzakelijk is. Dit is beïnvloed door mijn positieve insteek met betrekking tot diversiteitsbeleid, maar komt deels ook voort uit de reden voor dit onderzoek. De KRO heeft namelijk de intentie uitgesproken iets met diversiteitsbeleid te willen doen, dus was voor mij de vraag of dit wel of niet goed zou zijn om te doen minder interessant. Doordat er in dit onderzoek gezocht is naar het startpunt van de KRO in het diversiteitsproces is in de theorie meer nadruk gelegd op motieven voor organisaties om iets met diversiteitsbeleid te doen en minder op de keerzijde van diversiteitsbeleid. Een derde toevoeging aan het verklaren van mijn positieve houding ten opzichte van diversiteitsbeleid is de invloed die mijn begeleider, Halleh Ghorashi, heeft gehad op mijn gedachten over diversiteit. In de colleges van Halleh die ik heb gevolgd, maar ook in de boeken en artikelen die zij over dit onderwerp heeft geschreven voeren de positieve kanten en de voordelen van diversiteit en diversiteitsbeleid de boventoon. De passie van Halleh voor meer, onder andere culturele, diversiteit heeft zich zo waarschijnlijk ook in mijn eigen denken en schrijven genesteld. In het theoretisch hoofdstuk is naast het hierboven genoemde ook weinig aandacht besteed aan hoe het er aan toe gaat in organisaties die divers zijn of diversiteitsbeleid voeren. De feitelijke

65

processen die in organisaties spelen op dit terrein en de manier waarop beleid in de praktijk uitwerkt is theoretisch gezien onderbelicht. Dit heeft onder andere te maken met het feit dat de KRO nog maar aan het begin staat van het diversiteitsproces, dus, zoals ook hierboven al genoemd, was het bepalen van het startpunt van diversiteitsbeleid een belangrijk aandachtspunt en is er daardoor in het theoretisch hoofdstuk minder aandacht geweest voor de manier waarop diversiteitsbeleid in de praktijk wordt gevoerd door organisaties. Het was aan het begin van het onderzoek namelijk nog helemaal niet duidelijk of de KRO iets met culturele diversiteit deed. Achteraf gezien had de nadruk wel meer kunnen liggen op de feitelijke praktijk. In dit onderzoek is overigens wel bewust gevraagd naar mogelijkheden die medewerkers van de KRO zelf zien om culturele diversiteit te bevorderen. Vervolgonderzoek zou zich wellicht kunnen richten op het analyseren van de feitelijke processen die een rol spelen in het voeren van diversiteitsbeleid in z’n algemeenheid, met als gevalsstudie de KRO. Een laatste reflectiepunt is dat het vergelijken van de empirie met het zelfontwikkelde model niet altijd eenvoudig was. De thema’s van Cox, de indicatoren van Loden en de benaderingen van Kohlmann en Notos in het model legde ik naast de gegevens uit de interviews en de documenten, maar het was niet altijd makkelijk om de verschillende betekenissen in de empirie te koppelen aan het model. Dit werd mede veroorzaakt door het feit dat ik geen observaties heb gedaan en mijn interpretatie van gegevens afhing van wat mensen zeiden en niet van de manier waarop interacties plaats vonden en hoe mensen zich in de praktijk gedroegen. Dat zorgde ervoor dat ik op sommige punten met weinig informatie uit de interviews en documenten toch een keuze moest maken waar de KRO op dat punt stond. Participerende observatie had hierin een uitkomst kunnen zijn. In ieder geval maakt dit onderzoek bij de KRO duidelijk op welke gebieden de KRO het diversiteitsbeleid goed heeft opgepakt en op welke gebieden er nog werk aan de winkel is. Daarnaast kan het bijdragen aan het bewustzijn onder medewerkers van de KRO dat diversiteit een meerwaarde vormt. Het eigengemaakte model en de toepassing daarvan in de praktijk heeft bijgedragen aan de theorieontwikkeling van diversiteitsbeleid, omdat een combinatie is gemaakt van meerdere theorieën over diversiteitsbeleid en die theorieën in de praktijk te combineren en te operationaliseren waren. Verder blijkt uit dit onderzoek dat het ideologische karakter van een omroep als de KRO zorgt voor een overvloed aan goede bedoelingen ten aanzien van culturele diversiteit. De uitgesproken intenties zijn positief en de wil om iets te veranderen lijkt in het bloed te zitten van de KRO-medewerkers, ze zijn hierin uitgesproken ambitieus. In de praktijk komt er van veel mooie plannen echter nog weinig terecht. Mondjesmaat zijn er veranderingen zichtbaar in de programmering, er zijn daarnaast genoeg ideeën om het personeelsbestand diverser te maken, maar door de hoge werkdruk, door geldtekort, door angst voor het onbekende en door een specifieke, in het geval van de KRO katholieke, ons-kentons cultuur lijken veel goede bedoelingen te stranden en niet omgezet te kunnen worden naar de praktijk. Zoals eerder gezegd, is het belangrijkste aandachtspunt voor de KRO het omzetten van de aanwezige idealen naar de praktijk. Als dat niet gebeurt bestaat de kans dat er over een paar jaar nog

66

net zo enthousiast wordt gesproken over culturele diversiteit, maar het net zo minimaal zichtbaar is als op dit moment. Overigens hebben de mogelijkheden die KRO-medewerkers zelf aandragen om culturele diversiteit te bevorderen inzichten geboden die ook door andere omroeporganisaties gebruikt kunnen worden om diversiteitsbeleid te implementeren. Bij de KRO, maar ook bij andere omroeporganisaties, kunnen de geboden mogelijkheden de barrières slechten die er nu zijn ten opzichte van diversiteitsbeleid om in de toekomst in programmering en in personeelsbestand net zo vrolijk gekleurd te zijn als de Nederlandse samenleving al is. Of zoals één van de geïnterviewden zei: “Het is rijk een andere klank te laten horen.” Diversiteitsbeleid is dan ‘de rijkdom van een andere klank’.

67

Literatuurlijst Bahara, Hassan & Werner de Gruyter (2007). Quota voor meer kleur op tv. ‘Een onzinnige noodzakelijkheid’, Contrast, 14 (februari), pp. 16-19. Bate, S.P. (Paul) (2005). Ethnography with ‘Attitude’: Mobilizing Narratives for Public Sector Change. In Marcel Veenswijk (ed.), Organizing Innovation. New Approaches to Cultural Change and Intervention in Public Sector Organizations. Amsterdam: IOS Press (pp. 105-132). Benschop, Yvonne (1998). Diversiteit aan het werk. In Hans Doorewaard & Willem de Nijs (red.), Organisatieontwikkeling en human resource management. Utrecht: Lemma (pp. 253-271). Bink, Susan (2006). Bijna 25 jaar media- en minderhedenbeleid. Van exclusiviteit naar inclusiviteit. Utrecht: Mira Media. Bruin, Joost de (2005). Multicultureel drama? Populair Nederlands televisiedrama, jeugd en etniciteit. Amsterdam: Otto Cramwinckel. CBS (2006). Integratiekaart 2006. Centraal Bureau voor de Statistiek. CBS (2007). Op:

http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/methoden/toelichtingen/alfabet/a/allochtoon.htm

(bezocht op 17 augustus 2007). Cox jr., Taylor (1993). Cultural Diversity in Organizations. San Francisco: Berret-Koehler Publishers. Cox jr., Taylor (2001). Creating the Multicultural Organization. A Strategy for Capturing the Power of Diversity. San Francisco: Jossey-Bass. De Telegraaf (2006, 14 november). Blijft Hilversum een ‘wit’ bolwerk? Dekker, Wilco (2006, 23 december). Meer allochtonen op televisie?; Peiling. De Volkskrant, Binnenland. Dielissen, Marieke (2004). Witregels. Een onderzoek naar de werking van handelingspatronen in relatie tot culturele diversiteit bij de Nederlandse Omroep Stichting. Amsterdam: Vrije Universiteit (scriptie).

68

Europese

Commissie

(2008).

Op:

http://ec.europa.eu/employment_social/equal/about/glossary-

nl_en.cfm (bezocht op 14 januari 2008). Evers, Huub & Carmelita Serkei (red.) (2007). Naar een interculturele journalistiek. Beschouwingen over media en multiculturele samenleving. Amsterdam: Aksant. Fijter, Nico de (2006, 21 december). Nooit een Turk in Lingo, allochtonen op tv. Trouw, de Verdieping. Geelen, Jean-Pierre (2006, 11 oktober). KRO zoekt de gekleurde medemens. De Volkskrant, Media. Ghorashi, Halleh (2006). Paradoxen van culturele erkenning. Management van Diversiteit in Nieuw Nederland. Amsterdam: Vrije Universiteit (oratie). Ghorashi, Halleh (2007). Media bieden weinig tegenwicht aan het categorale denken. In Huub Evers & Carmelita Serkei (red.), Naar een interculturele journalistiek. Beschouwingen over media en multiculturele samenleving. Amsterdam: Aksant (pp. 64-73). Glastra,

Folke

(2004)

[1999].

Intercultureel

management

tussen

multiculturalisering

en

internationalisering. In Folke Glastra (red.), Organisaties en diversiteit. Naar een contextuele benadering van intercultureel management. Utrecht: Lemma (pp. 9-23). Glastra, Folke (2004) [1999]. Benaderingen van intercultureel management. In Folke Glastra (red.), Organisaties en diversiteit. Naar een contextuele benadering van intercultureel management. Utrecht: Lemma (pp. 25-57). Glastra, Folke (2004) [1999]. Over de opkomst van intercultureel management in Nederland. In Folke Glastra (red.), Organisaties en diversiteit. Naar een contextuele benadering van intercultureel management. Utrecht: Lemma (pp. 59-74). Glastra, Folke (2004) [1999]. Naar een contextuele benadering van intercultureel management. In Folke Glastra (red.), Organisaties en diversiteit. Naar een contextuele benadering van intercultureel management. Utrecht: Lemma (pp. 75-102). Hart, Harm ‘t, Jan van Dijk, Martijn de Goede, Wim Jansen & Joop Teunissen (1998, derde druk). Onderzoeksmethoden. Amsterdam: Boom.

69

Have, Paul ten (1977). Sociologisch veldonderzoek. Meppel: Boom. Hutjes, Jan (J.M.) & Hans (J.A.) van Buuren (1992). De gevalsstudie, strategie van kwalitatief onderzoek. Meppel: Boom. Janssens, Maddy & Chris Steyaert (2001). Meerstemmigheid: Organiseren met verschil. Leuven: Universitaire Pers Leuven. Koeman, Joyce, Allerd Peeters & Leen d'Haenens (2007). Diversity Monitor 2005. Diversity as a quality aspect of television in the Netherlands. Communications. The European Journal of Communication Research, 32, pp. 97-121. Kohlmann, Christel & Soula Notos (2002). Diversiteitsbeleid op uw werk. In René Rector (red.), Etniciteit en diversiteit. Van onderzoek, naar beleid, naar actie. Amsterdam: Vrije Universiteit (congresbundel). KRO (2000). Kiezen én Delen.KRO 2000-2003, werkschrift concepting en themakeuze. Hilversum: Mewadruk. KRO (2001). Uitwerking en resultaten van nieuw beleid. KRO 2000-2003, werkschrift 2. Velsennoord: Pantheon drukkers. KRO (2006). Strategisch Plan 2006-2010. Hilversum: intern beleidsrapport. KRO (2007a). Over de KRO. Op: http://www.kro.nl/overdekro.aspx (bezocht op 25 januari 2007). KRO (2007b). Sociaal jaarverslag 2006. Hilversum: intern rapport P&O. KRO (2007c). KRO Persinformatie. Corporate. Op: http://pers.kro.nl/index.lasso?m=corp&p=index (bezocht op 27 november 2007). KRO (2007d). KRO Jaarverslag 2006. Hilversum: KRO. KRO (2007e). Plein Onlijn. Op: http://intranet.kro.nl/index (bezocht op 16 november 2007). Loden, Marilyn (1996). Implementing Diversity. Chicago: Irwin Professional.

70

Mira Media (2006). Vooral kwaliteit van diversiteitsbeleid telt. Reactie op Trouw-artikel Televisie moet multicultureler. Op: http://www.miramedia.nl/publicaties/detail.asp?nodeid=60&id=4577&start=0&offset=6 (bezocht op 29 december 2006). Mira Media (2007a). Feiten & Cijfers. Vissen in een witte vijver, diversiteit bij de Nederlandse Publieke Omroep. Utrecht: Mira Media. Mira Media (2007b). Op: http://www.miramedia.nl/index.asp?nodeid=82 (bezocht op 29 augustus 2007). Molemans, Griselda (2007). Het nieuwe leesplankje. ‘A is voor Allochtoon, dat zijn we allemaal’. In Huub Evers & Carmelita Serkei (red.), Naar een interculturele journalistiek. Beschouwingen over media en multiculturele samenleving. Amsterdam: Aksant (pp. 57-63). Nieuwenhuijsen, Bas (2006, 27 oktober). Verandering in denkwijze en cultuur vergroot diversiteit Publieke Omroep. Spreek’buis. Nieuwenhuijsen, Bas (2007, 16 maart). Diversere personeelsopbouw is kwestie van lange adem. Op: http://sites.omroep.nl/spreekbuis/artikel.jsp?artikel=21598 (bezocht op 20 maart 2007). Oestmann, Inken (2007). Onderzoek Diversiteit 2007. Hilversum: NPO. Pretorius, Marius (2003). An Exploration of South African Diversity Dynamics. Pretoria: University of South Africa (thesis). Publieke Omroep (2006a). Kleurentv. Diversiteit op televisie. Hilversum: Publieke Omroep. Publieke Omroep (2006b). Multiculturele Programmering 2004. Rapport. Hilversum: Publieke Omroep. Publieke Omroep (2007a). Organisatie. Op: http://portal.omroep.nl/nossites?nav=oxtfxJsHjCqBfElCIL (bezocht op 23 november 2007). Publieke Omroep (2007b). Missie en strategie. Op: http://portal.omroep.nl/nossites?nav=eayitCsHjCqBfElCcBV (bezocht op 23 november 2007).

71

Publieke Omroep (2007c). Omroepverenigingen. Op: http://portal.omroep.nl/nossites?nav=zgxkwCsHjCqBfElCwBbC (bezocht op 23 november 2007). Ritchie, Jane & Jane Lewis (eds.) (2003). Qualitative Research Practice. A Guide for Social Science Students and Researchers. London: Sage Publications. Scheffer, Paul (2001, 20 juli). Op weg naar ontnuchtering; wetenschap en beleid in multiculturele zaken. NRC Handelsblad, Boeken. Siebers, Hans, Paul Verweel & Arie de Ruijter (2002). Management van diversiteit in arbeidsorganisaties. Utrecht: Lemma. Thomas jr., Roosevelt (1997). Diversity and Organizations of the Future. In Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith & Richard Beckhard (eds.), The Organization of the Future. San Francisco: Jossey-Bass Publishers (pp. 329-339). Top, Bart (2007). Niet bewogen, toch veranderd. Van goedbedoelde doelgroepprogramma’s naar hippe internetsites. In Huub Evers & Carmelita Serkei (red.), Naar een interculturele journalistiek. Beschouwingen over media en multiculturele samenleving. Amsterdam: Aksant (pp. 10-19). Wal, Jessika ter, Leen d’Haenens & Joyce Koeman (2005). (Re)presentation of ethnicity in EU and Dutch domestic news: a quantitative analysis. Media, Culture & Society, 27(6), pp. 937-950.

72

Bijlage 1 – Topics en interviewvragen Topics (A t/m G) en interviewvragen: A. Personeelsbestand 1. Kunt u iets vertellen over de samenstelling van het personeelsbestand bij de KRO? 2. Hoe is de verdeling qua leeftijd, sekse, culturele achtergrond? 3. Is de KRO wat betreft personeelssamenstelling een goede afspiegeling van de samenleving? 4. Slaagt de KRO erin om de programma’s af te stemmen op de brede samenstelling van de bevolking? 5. Is het bestuur of management divers van samenstelling? 6. Heeft de KRO beleid ontwikkeld om tot een divers personeelsbestand te komen (Denk aan wervingsmethoden (het aanboren van nieuwe netwerken), de manier waarop selectiegesprekken worden gevoerd, voorkeursbeleid, functieomschrijvingen, personeelsadvertenties)?

B. Omgangsvormen 1. Kunt u iets vertellen over omgang met collega’s? Is het bijvoorbeeld zakelijk of informeel? 2. Hoe is de omgang met mensen van andere afdelingen/redacties? 3. Heeft u wel eens conflicten met collega’s? Zo ja, kunt u misschien een voorbeeld geven waarover? Zo nee, wat is de reden dat dit volgens u niet voorkomt? 4. Wordt er wel eens feedback en/of kritiek gegeven op collega’s? Zo ja, kunt u een voorbeeld geven? Zo nee, wat is de reden dat dit volgens u niet voorkomt? 5. Hoe is de omgang met de leidinggevende? 6. Hoe verloopt de communicatie met het management en/of de hoofdredacteur/leidinggevende? 7. Heeft u wel eens gemerkt dat er werd gediscrimineerd? Zo ja, kunt u een voorbeeld geven? Zo nee, wat is de reden dat dit volgens u niet voorkomt? 8. Is er sprake van vooroordelen ten opzichte van collega’s die bijvoorbeeld jonger zijn, minder ervaring hebben, of een andere culturele achtergrond hebben? Zo ja, kunt u een voorbeeld geven? Zo nee, wat is de reden dat dit volgens u niet voorkomt? 9. Wordt bij de KRO een actieve inbreng van alle medewerkers gewaardeerd? (Is in de besluitvorming bijvoorbeeld ruimte voor minderheidsstandpunten? Hoe is de inspraak georganiseerd: is er een divers samengestelde medezeggenschapsraad, is er een ideeënbus, overleg voor aparte groepen etc.) 10. Beschikt uw organisatie over expliciet antidiscriminatiebeleid? (Zijn er bijvoorbeeld antidiscriminatiecodes, klachtenprocedures of een vertrouwenspersoon?)

C. Verwachtingen 1. Wat verwachten collega’s bij de KRO van elkaar in de omgang?

73

2. Welke werkhouding wordt er verwacht van medewerkers bij de KRO? 3. Is er ruimte voor eigen creativiteit in de manier van werken? Zo ja, kunt u een aangeven waar u dat aan merkt? Zo nee, ervaart u dat als een belemmering? 4. Zijn er uitgesproken verwachtingen van de manier waarop uw leidinggevende u aanstuurt? 5. Is uw leidinggevende geïnteresseerd in uw werkzaamheden? Is er sprake van betrokkenheid of onwetendheid?

D. Arbeidsvoorwaarden 1. Zijn er doorgroeimogelijkheden binnen de KRO? Zo ja, wat is volgens u de manier om door te groeien? Zo nee, waardoor komt dat? 2. Krijgt iedere werknemer de mogelijkheid zich ten volle te ontwikkelen? (Denk bijvoorbeeld aan cursussen (taal, Word, management), coaching, detachering, evaluatie/ feedback.) 3. In hoeverre ziet u een relatie tussen creativiteit en beloningen? 4. Bestaan er trainingen in communicatie, wederzijds respect en begrip?

E. Houding t.o.v. nieuwkomers 1. Hoe vaak heeft u te maken met nieuwe collega’s? 2. Is er een bepaald type persoon dat vaker wordt aangenomen? 3. Wat is de houding ten opzichte van nieuwkomers? 4. Moeten nieuwkomers zich snel aanpassen of wordt de tijd genomen om iemand in te werken? 5. Voelen nieuwkomers zich snel thuis of niet? 6. Wordt er wel eens feedback en/of kritiek gegeven op nieuwkomers? Zo ja, kunt u een voorbeeld geven? Zo nee, wat is de reden dat dit volgens u niet voorkomt? 7. Bestaan er cursussen, trainingen of begeleiding om nieuwkomers in te werken?

F. Bedrijfscultuur 1. Wat merkt u van de katholieke achtergrond van de KRO? 2. Kunt u omschrijven wat voor cultuur er binnen de KRO heerst?

G. Diversiteitsbeleid 1. Wat betekent diversiteitsbeleid voor u? 2. Is er een voorbeeld van diversiteitsbeleid dat u kunt noemen? 3. Wat betekent diversiteit in dit voorbeeld voor u? 4. Leeft diversiteitsbeleid volgens u binnen de KRO? Zo ja, waar merkt u dat aan? Zo nee, waar komt dat door? 5. Is er visie op diversiteitsbeleid en draagt het management deze actief uit? 6. Wat doet de KRO momenteel aan diversiteitsbeleid?

74

7. Wat vindt u van het huidige diversiteitsbeleid bij de KRO? 8. Krijgt iedereen die bij de KRO wil werken gelijke kansen? Zo nee, is er sprake van voorkeursbeleid? 9. Wie houdt zich binnen de KRO bezig met diversiteitsbeleid? Is het iets van de personeelsafdeling, of van het management, of van iedereen? 10. Is diversiteitsbeleid concreet uitgewerkt voor alle niveaus van de organisatie? 11. Is in de PR van de KRO aandacht voor diversiteit? 12. Waar staat de KRO over vijf jaar ten opzichte van diversiteitsbeleid? En waar over tien jaar? ** Wat zijn motieven voor de KRO om meer met diversiteitsbeleid te doen? ** Waarin wordt diversiteitsbeleid bij de KRO volgens u belemmerd? ** Wat zijn mogelijkheden om diversiteit te bevorderen volgens u?

75

Bijlage 2 – Respondenten KRO Hieronder staan de tien mensen die door mij zijn geïnterviewd. Ze staan in alfabetische volgorde en het is dus niet te herleiden in welke volgorde ik de interviews heb afgenomen. In de scriptie zijn hun namen niet terug te vinden, alleen door middel van een letter en cijfer wordt verwezen naar de pagina in het interviewprotocol en de persoon die de uitspraak doet. Het interviewprotocol is niet opgenomen in deze scriptie, maar zo nodig wel opvraagbaar bij de auteur van deze scriptie. Birgit van Altena

Directiesecretaresse

Femke den Boer

Hoofd Digitaal en Innovatie

Yvette Bohr

Redacteur Goedemorgen Nederland

Anthon Fasel

Hoofd Informatieve programma’s (tijdelijk: Manager Communicatie en Marketing)

Hans Mors

Samensteller De Reünie/Eindredacteur Puberruil

Ton Mulder

Beleidsadviseur

Pascalle Quaden

Redacteur Spoorloos

Ton Verlind

Mediadirecteur

Ellen de Vries

Hoofd afdeling Beheer en Bestuur

Marja van der Waal

Personeelsadviseur

76