De noodzaak van architectuur voor uitbesteders
Wouter Schmitz
Hoofd architectuur ABN AMRO Nederland 13 Oktober 2011
Agenda
Introductie
Outsourcing neemt toe
Samenwerking is niet altijd even makkelijk
De case Delta Lloyd & het ABN AMRO rolverdelingsmodel
Tips & trucs
Rol & noodzaak van de architect
Conclusie & vragen
2
Samenwerking neemt toe Gastgebruik geldautomaten Ideal
Bankentaxonomie
Back office delen (effecten, hypotheken)
Internationaal zakendoen ism RBS BKR Toets Swift Joint ventures (bv Delta Lloyd) Currence IT Outsourcing SAAS / ASP’s (bv Tradeglobe) Samenwerken in de cloud Mobiel betalen SEPA / internationaal betalingsverkeer
Etc…
Een bank alleen bestaat niet meer…
Bron: Prof.dr. Ard-Pieter de Man Vrije Universiteit Amsterdam
3
Samenwerken is niet altijd even makkelijk…
4
Voorbeeld Joint venture met Delta Lloyd ABN AMRO wil eigen verzekering bieden, maar niet ontwikkelen en administreren Delta Lloyd wil verzekeringen ontwikkelen en administreren, ook voor derden.
ABN AMRO: customer intimacy Klant advies
Offreren
Aanvragen
Signeren
Verwerken
Delta Lloyd: operational excellence
Het probleem zit in de rolverdeling 5
Het kiezen van de juiste rolverdeling Wie is eigenaar van de (eind)klant? Wie is commercieel verantwoordelijk? Maw, bij wie klopt de klant aan met een klacht? Een verzekering wordt door ABN AMRO verkocht onder het eigen merk. De klant zal dus bij ABN AMRO aankloppen voor alle vragen en problemen. ABN AMRO is dus commercieel verantwoordelijk.
Wie is eigenaar van het aan de klant geleverde product? Wie loopt het (hoogste) product risico? Het product risico wordt gelopen door Delta Lloyd. Zij betalen de schade, dus zij kiezen de productvoorwaarden en de prijs. Bijvoorbeeld de woekerpolis: Delta Lloyd betaalt.
Wie is eigenaar van de administratieve afhandeling? Delta Lloyd is verantwoordelijk voor de administratieve afhandeling
6
Drie vragen leiden tot 8 typen rolverdeling DistriAdminiProduct butie stratie
Klant Abnamro
1
BKR toets
2 D
4
D
D 5 D
D
Klant Derden
3
6 D
D
Tradebox
D
Joint venture (JV) met Delta Lloyd Verkoop Robeco Fondsen aan ABN AMRO klanten.
D
ABN AMRO als intermediair. Andere bank laat effecten back end en administratie uitvoeren bij de ABN AMRO.
D
7 D 8 D
Voorbeelden
Optieplan of pensioen arrangement voor een bedrijf
D
Robeco verkoopt ABN AMRO fondsen aan haar klanten. 7
Voorbeeld Joint venture met Delta Lloyd
8
Vasthouden aan de gekozen rolverdeling… 1. Verdeel het proces in lijn met de gekozen rolverdeling 2. Maak managers verantwoordelijk voor de inrichting van ieder procesdeel in lijn met het model 3. De eigenaars blijven accountable: zij moeten de governance inrichten om beslissingen van managers te checken tegen de gekozen rolverdeling
Gaat het dan werken?
9
Nee, we zijn de technische keuzes vergeten! Acceptatie module
Reken module Product voorwaarden
Aantal services = 3 X aantal producten = zeer veel services
Delta Lloyd kan die services niet gemakkelijk leveren
Delta Lloyd wil liever geen services creëren, want dat is niet hun belang
Conclusie: hoge kosten en onwil!
10
Samenvatting rolverdeling Om jarenlange strijd en teleurstellingen te voorkomen is het van belang om in het beginstadium van een outsourcingstraject de volgende stappen te doorlopen:
Accepteer de technische en organisatorische consequenties Én
Houdt vast aan de gekozen rolverdeling
Kies de gewenste rolverdeling
Akkoord óf kies een andere rolverdeling of partner
Verdeel het proces en de verantwoordelijkheden
Stel vast wat de technische implicaties zijn 11
Plaats in het outsourcingsproces Outsourcing strategie besluitvorming
selectie
Kies de gewenste rolverdeling Akkoord óf kies een andere rolver-deling of partner
Verdeel het proces en de verantwoordelijkheden
Stel vast wat de technische implicaties zijn
Visie & directie Enterprise architectuur
transfer
transformatie transitie levering van diensten
Transitie
Enterprise en domein architectuur
einde contract
Evaluatie
Enterprise en domein architectuur 12
Wat is nu het resultaat geworden met Delta Lloyd?
13
Tips & trucs Voor de organisatie Betrek je architect bij het allereerste begin, zodat de rolverdeling past. Plaats je architecten in een onafhankelijke positie in de organisatie. Laat je niet verleiden van de gekozen rolverdeling af te stappen omdat het project zo duur wordt. Indien nodig, maak een nieuwe strategische keuze!
Overweeg vóór je met uitbesteden aan de slag gaat, eerst de ideale rolverdeling te definiëren. Besef goed dat je een complex systeem niet snel bijstuurt. Dus begin vroeg met sturen!
Voor de architect
Wees onafhankelijk en eerlijk! Trek geen partij, maar wees objectief. Maak platen die op het probleem zijn toegespitst. Creëer middelen zoals repositories als objectieve informatie basis. Creëert een A(rchitectuur) team met alle stakeholders en zorg dat zij zelf concluderen wat de juiste keuzes zijn
14
Samenvattend: rol van de architect De architect faciliteert en challanged de keuzes die twee (potentiele) partners maken in hun rolverdeling. Hij doet dit door onder andere de consequenties inzichtelijk te maken voor strategie, bedrijfsproces en systemen (ontkoppelpunten). Zonder dat zicht is het alsof je achter het stuur stapt met een blinddoek voor…
De architect challanged en zorgt dat de gemaakte keuzes consistent zijn. Hij legt keuzes vast in de vorm van principes, standaards en policies. Het zijn de lijnen waarlangs we moeten rijden.
In de transitiefase zorgt de architect dat in projecten, ontwerpen en implementatie wordt vastgehouden aan de lijnen die zijn uitgezet. Zo wordt de gekozen rolverdeling geoperationaliseerd.
15
Uitbesteden zonder architect is als rijden zonder zicht…
…Een recept voor ongelukken!
16
Vragen
17
Voorbeeld case IT outsourcing ABN AMRO IT outsourcing: 1. Infrastructuur: IBM EDS
2. Maintenance: TCS Infosys
3. Development: TCS Infosys IBM Accenture Patni
4. Netwerk: Verizon KPN Fixed KPN Mobile
En hoe is nu de rolverdeling? 18
Differentiatie in “run the bank” No or a few interfaces with core and other systems
Non Client facing apps (e.g. CRM, MI, Reporting)
Client Facing stand alone apps and websites
Change flexibility before Service level
Service level before Change flexibility Non-critical Client Apps
Critical Client Apps
Many interfaces with core and other systems Each application can be plotted in one of the quadrants. Each quadrant represents a ‘run-the-business’ environment based on different principles, service levels, services-processes (ITIL), standards, procedures, etc 19
Differentiatie in “change the bank” No or a few interfaces with core and other systems
Packages
Stand alone applications and websites Stand alone
applications and websites
Configuring
Programming
Core systems (configuring, standards)
Core systems (tailor made additions)
Many interfaces with core and other systems Each application can be plotted in one of the quadrants. Each quadrant represents a ‘change-the-business’ environment based on different delivery services-processes, project roles and set-up, skills, etc 20
Aanpak voor IT outsourcing Retained IT Organization
Assessment
Processes
Define changes based on differentiated processes
Recommendations based on the evaluation of the findings
Define Differentiation in Change and Run the Bank Processes
Sourcingsmodel
Sourcing contracts
Define roles and changes based on differentiated processes
Define SLA’s based on desired sourcingsmodel
1 Klant Abnamro
Core systems (tailor made Critical additions) Client Apps
DistriAdminiProduct butie stratie
D Klant Derden
Packages Non Client facing apps (e.g. CRM, MI, Reporting) Core systems (configuring, Non-critical standards) Client Apps
Stand alone applications Client Facing and websites stand alone apps and websites
Voorbeelden BKR toets
2 3
D
4
D
5
D
D
6
D
D
7
D
8
D
D
Digitale kluis
D
Joint venture (JV) met Delta Lloyd Verkoop Robeco Fondsen aan ABN AMRO klanten.
D
ABN AMRO als intermediair. Andere bank laat effecten back end en administratie uitvoeren bij de ABN AMRO. Optieplan of pensioen arrangement voor een bedrijf
D
Robeco verkoopt ABN AMRO fondsen aan haar klanten.
21
Tips voor de regie bij IT outsourcing Differentieer tussen verschillende typen systemen in je outsourcing strategie Release management ipv projecten: voordeel is een vaste bezetting en kennisbehoud bij de leverancier; nadeel is het opknippen van requirements in min of meer gelijke releases. Werkt goed voor veel kleine changes.
Projecten: zorg voor vendor control die zeer goed kosteninschattingen van de leverancier kan challengen. Zij moeten veel systeemkennis en kunde hebben en bijvoorbeeld FPA. WBS als basis voor kosteninschattingen: zorg voor gezamenlijk beeld van de complexiteit van de systeemset. Leverancier schrijft jaarlijks een Technical Refresh Plan. Doe zelf de assessment van de impact. Doe niet alle kennis de deur uit! Houdt zelf architectuur en voldoende kennis om de vendor aan te kunnen sturen en te kunnen challengen.
22
