De klantgerichte overheid

De klantgerichte overheid

Voor meer informatie over onze uitgaven op het gebied van kwaliteit zie de website www.sigma-online.nl

Jean-Pierre Thomassen

De klantgerichte overheid Werken aan en voor tevreden burger s en organisaties

Kluwer

Basisvormgeving binnenwerk: Bottenheft Vormgeving omslag: (M/V) ontwerp, De Wijk ISBN 97 89 013043 921 © 2007 Kluwer, Deventer

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën van deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 jo, het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photoprint, microfilm or any other means, without prior written permission of the publisher. Samensteller(s) en de uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen.

Voorwoord Voor u ligt het boek met als titel De klantgerichte overheid. Het geeft een beschrijving van maatregelen die overheidsorganisaties nemen om hun beleid, medewerkers, processen en inzet van middelen meer op de wensen en verwachtingen van hun klanten aan te laten sluiten. Kortom, wat doen overheidsorganisaties om hun klantgerichtheid en klanttevredenheid te vergroten. Sommige organisaties zijn hier al jaren consequent mee bezig en kunnen een forse vooruitgang bewijzen door middel van klanttevredenheidsonderzoek, andere staan nog aan het begin van een veranderingsproces. Feit is dat klantgerichtheid op de managementagenda van menige overheidsorganisatie staat. Dit is zeker het geval bij een groot deel van de 41 overheidsorganisaties die als voorbereiding op het schrijven van dit boek zijn bezocht. De bereidheid van deze organisaties om hun kennis en ervaring te delen was bijzonder groot, vele hebben zelfs zeer uitgebreide documentatie ter beschikking gesteld. Dit heeft geleid tot anderhalve meter aan ordners met documentatiemateriaal en 41 casebeschrijvingen die u integraal kunt raadplegen op www. deklantgerichteoverheid.nl. De organisaties zijn bijvoorbeeld gemeenten, politie, uitvoeringsorganisaties, waterschappen, kortom echte overheidsorganisaties. Daarnaast zijn voorbeelden gebruikt van organisaties die wellicht beter onder de categorie semi-overheid kunnen worden geschaard: ziekenhuizen, woningcorporaties en bibliotheken. Burgers zien ze vaak nog als overheid, en dat is niet zo verwonderlijk, want vaak worden ze nog deels met gemeenschapsgeld gefinancierd. Heeft u dit boek gelezen, dan zult u tot de conclusie komen dat de beschreven organisaties in de afgelopen jaren veel werk hebben verzet om hun klantgerichtheid te vergroten. Men is er echter nog (lang) niet. Vooral het ontwikkelen van een klantgerichte cultuur behoeft nog veel aandacht. Ik ben dan ook blij dat het onderwerp expliciet is opgenomen in het coalitieakkoord tussen de

5

De kl a n t g er i c h t e ov erhei d

Tweede Kamerfracties van CDA, PvdA en ChristenUnie (d.d. 7 februari 2007). Hierin is (onder IV. Overheid en dienstbare publieke sector) de ambitie aangegeven dat de overheid vertrouwen verdient door een goede dienstverlening, dialoog met de burgers en een goed evenwicht tussen zorgvuldigheid en slagvaardigheid. Ik hoop dat dit de impuls is om ook in de komende jaren de klant centraal te stellen in alles wat de overheid doet. Rest mij u veel leesplezier toe te wensen. Voor de lezer met veel tijd is elk hoofdstuk aanbevelenswaardig; heeft u weinig tijd dan treft u in hoofdstuk 2 de belangrijkste constateringen aan. Bent u tevreden of ontevreden over het boek, heeft u vragen of opmerkingen, dan ik hoor ze uiteraard graag ([email protected]). Rotterdam, april 2007 Drs. Jean-Pierre Thomassen Vennoot TNO MC Customer Management Managing Consultant TNO Management Consultants

Zie www.deklantgerichteoverheid.nl voor alle 41 cases

6

Dankwoord Voor het ontwikkelen van de cases zijn vertegenwoordigers van 41 organisaties gesproken, zij hebben allen de cases gelezen en goedgekeurd. Veel dank gaat uit naar de onderstaande personen: Alysis Zorggroep (G. Gerritsen, R. van Heiningen) Atrium Medisch Centrum Parkstad (Ch. Haenen) Belastingdienst (B.J.A.C.M. Kop) Bibliotheek Almere (F. Bergfeld, M. Kleinenburg) Bibliotheek Spijkenisse (C. van Kranenburg, H. Leenen) Brandweer Dordrecht (M. de Boer, H. Kromkamp, H.R. Varkevisser) Candea College (A. van Zuijlen) Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis (W. Boeijen, B. Roelofs) De Nationale ombudsman (A.F.M. Brenninkmeijer, M. Sieben) Erasmus Universiteit, Economische Faculteit (P.H. Frances) Gemeente Delft (K. Kientz) Gemeente Den Haag (R. Segers, R. Soehawan) Gemeente Enschede (C. Elferink, C. Koman) Gemeente Rotterdam (M.H.M. Bergman, W.M.A. Groenewold, W.W.M. Vermeer) Gemeente Sevenum (H.J.H. de Bekker, F. Geurts) Gemeente Tilburg (J. Aerts) Gemeente Zwolle (H. Achtereekte) Informatie Beheer Groep (J. Kouijzer) Kamer van Koophandel Amsterdam (M. van Eijl, J.G. Spruijt) en Kamer van Koophandel Nederland (M. Bouts) Katholieke Scholengemeenschap De Breul (R. Franssens, I. Lalieu, J. van Nie) Koning Willem I College (N. van Berkum) Leeuwenborgh Opleidingen (E. Dols-Roumans) Montessorischool Valkenbos (W. van Overloop)

7


Politie Korps Midden en West Brabant (C.J. Hogeveen, C.J.M. van der Heijden) Politie Korps Noord-Holland Noord (E.J. van Hasselt) Politie Korps Rotterdam-Rijnmond (P. Gelens, L. Kuijvenhoven) RDW (J.G. Hakkenberg, A.C. Koemans) Rechtbank Utrecht (M.F.W. Gerritsen, R.H.M. Jansen, W. de Wit) Reinier de Graaf Groep (A.J. Kleinlugtenbeld) Rijksvoorlichtingsdienst, Dienst Publiek en Communicatie (R.P. van Oosteroom, J.C.M. Veenman) Rijkswaterstaat (J.W. Wesseling) RIVM & NVI (X. de Bode, L. Wijgergangs) Sociale Verzekeringsbank (L.M.J. Boss, H.M. Nipperus) Utrechts Stedelijk Gymnasium (J.H.M. Taat) UWV (G. Prins, S. Aikman, R. Pieters, I.F.G. Smittenberg) Waterschap Hollandse Delta (W. Agenant, J. Smith) Waterschap Rijnland (A. Haitjema) Waterschap Rivierenland (J.J.M. Knoops) Waterschap Zuiderzeeland (C.J. de Jager) Woningcorporatie ZVH (A. Klein Nibbelink, M. Vink) Woningcorporatie Woonbron (M. van Sprundel, E. Zwijnenburg) Verder gaat veel dank uit naar Piet Dijkshoorn (Kwaliteitsbureau Politie) en Ruud Stassen (INK). Verder bijzonder veel dank aan Irma Kenter, Remco Dings en Henk Schaaf voor het beoordelen van de concepten van het boek.

8

Inhoud 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

De gemiddelde klant bestaat niet meer 13 Inleiding 13 De relatie klant en overheid 13 Verschillende klantengroepen 22 De ene klant is de andere niet 25 Behoeften, wensen, verwachtingen en tevredenheid van klanten

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9

Werken aan klantgerichtheid binnen de overheid 37 Inleiding 37 De klantgerichte overheid 37 Een urgentie voor excellentie 39 Mechanische en bezielde klantgerichtheid 47 Van bewustwording naar cultuurverandering 49 Outside in en in samenhang 50 Van klantgericht naar klantgedreven/-gestuurd 52 Werken aan klantgerichtheid 57 Een ‘outside in’-aanpak 64

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

Gaat u echt luisteren naar uw klanten? 67 Inleiding 67 Het traditionele klanttevredenheidsonderzoek 68 Van een gesloten naar een open organisatie 72 Continu luisteren meetsysteem 74 Klantenwensenonderzoek met behulp van focusgroepen Klanten-/cliëntenraden en klantenpanels 81 Performance tracking, luisteren op alle niveaus 85 Klantentrouwonderzoek 88

9

77

29


4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

De motor achter de verandering: leiderschap, visie, beleid en doelen 93 Inleiding 93 Leiders naar klantgerichtheid 94 De organisatie op de klant richten 100 Servicenormen en kwaliteitshandvesten 105 Policy Deployment, vertaling naar doelstellingen op alle niveaus 110 De resultaten meten en rapporteren 116 Coachend en bezielend middenkader, de motor van verandering op de werkvloer 117

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

Zonder klantgerichte medewerkers geen klantgerichte overheid 121 Inleiding 121 Klantgericht gedrag 122 De juiste medewerkers aannemen 127 Draagvlak creëren door bewustwordingsprogramma’s 129 Persoonlijke jaarplancyclus en ontwikkeling 132 Feedback van de klant 136 Functie-inhoud, doelstellingen en regelruimte 139 Een open en positieve cultuur 143 Van klantgericht naar klantgedreven en klantgestuurd 148

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

De klant aan het roer van uw processen 151 Inleiding 151 Processen definiëren vanuit de klant, klantprocessen 151 Inrichting van klantprocessen en organisatiestructuur 156 Beheersing van klantprocessen 164 Klantgerichter werken door het verbeteren van processen 169 Samenwerking in de keten 173

7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8

Bedieningsconcepten en Multi Channel Management Inleiding 175 Bedieningsconcepten voor klantengroepen 175 Klantgerichtheid van communicatiekanalen 178 Face-to-face-klantcontacten 181 Telefonische klantcontacten 183 Schriftelijke/e-mail klantcontacten 186 Digitale klantcontacten 188 Kosten van klantcontacten en kanaalsturing 191

10

175

inhoud

8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8

Van defensief naar offensief klachtenmanagement 197 Inleiding 197 Offensieve en defensieve benadering van klachten 198 Nut en noodzaak van offensief klachtenmanagement 200 Drempels verlagen 202 Consequente registratie van klachten 207 Klantgerichte klachtbehandeling 208 Leren van klachten 210 Klachten en de Nationale ombudsman 213

11

1

De gemiddelde klant bestaat niet meer

1.1

Inleiding

De klantgerichte overheid begint bij de klant en zijn behoeften, zijn wensen en zijn verwachtingen. Waar de term ‘klant’ in de private sector een algemeen aanvaarde term is, wordt deze niet in alle overheidsorganisaties gebruikt. Zo zijn er politiekorpsen die de termen ‘publiek’ en ‘burgers’ consequent gebruiken. Voor hen had de titel van dit boek wellicht ‘de burgergerichte overheid’ of ‘de publieksgerichte overheid’ moeten zijn. Ook Rijkswaterstaat gebruikt de term ‘klant’ niet. Men spreekt over gebruikers en belanghebbenden. De belangrijkste reden voor deze organisaties om ‘klant’ niet te gebruiken is het feit dat klanten kunnen kiezen en van leverancier kunnen wisselen, en dat kunnen ze bij deze organisaties niet. Of het nu gebruikers, publiek, burgers of klanten zijn, het zijn in ieder geval geen nummers, dossiers of statistieken. Klanten zijn mensen met hun eigen behoeften, wensen, verwachtingen en emoties. De gemiddelde klant bestaat niet meer, als hij al ooit heeft bestaan. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de specifieke kenmerken van de relatie klant en overheid (paragraaf 2) en de drie specifieke rollen die klanten kunnen hebben (afnemer, partner en betaler). In paragraaf 3 wordt ingegaan op de wijze waarop organisaties hun klantenbestand segmenteren. Er zijn organisaties die hierin zo ver gaan dat ze binnen specifieke klantengroepen segmenteren op specifieke kenmerken zoals behoeften en klanttypen (paragraaf 4). Het hoofdstuk wordt afgesloten met de basis van klantgerichtheid, namelijk de behoeften, wensen, verwachtingen en uiteindelijk de tevredenheid van klanten.

1.2 De relatie klant en overheid Naast de rollen van onderdaan (zich houden aan de regels en wetten) en kiezer (bepalen van de samenstelling van het bestuur op lokaal, provinciaal en nationaal niveau) hebben burgers de rol van klant. Ook ondernemingen en instellingen zijn klanten van de overheid, waarbij er sprake is van een ‘aparte’ verhouding met deze overheid. Zoals al in de inleiding is aangegeven, kunnen klanten

13


ten aanzien van veel overheidsorganisaties niet kiezen of men wel/geen zaken wil doen met de betreffende organisatie, er is geen alternatief. Verder hebben burgers, ondernemingen en instellingen te maken met een overheid als complexe bestuurlijke organisatie (bureaucratisch systeem). Doordat klanten redeneren vanuit hun persoon in het hier en nu en overheidsorganen vaak redeneren vanuit systemen zal er altijd wrijving blijven bestaan. Deze ‘aparte’ verhouding heeft in grote mate invloed op de wijze waarop de overheid door haar klanten wordt beoordeeld. De Nationale ombudsman heeft deze verhouding tussen burgers en de overheid getypeerd zoals weergegeven in tabel 1.11. Tabel 1.1. Verhouding tussen burgers en overheid. Burger

Bestuur/overheid

Ondeelbaar (één persoon), niet anoniem

Geleed, gelaagd, keten (intern en extern), meerdere personen, anoniem

Individueel belang

Belang bestuursorgaan, algemeen belang

Individueel geval

Systeem, precedentwerking

Particulier / beperkt zicht / onbegrip

Professionele blik / beroepsdeformatie / bureaucratie

Persoonlijk overleg gewenst

Persoonlijk overleg overbodig/onnodig

Kwetsbaar

Onkwetsbaar

Afhankelijk

Bureaucratisch

Financieel afhankelijk

Financieel onafhankelijk – onbewust

Ondeskundig

Deskundig

Emotioneel betrokken

Zakelijk betrokken – onverschillig

Conflictbeleving

Zakelijk – indifferent

Tijdsbeleving: hier en nu

Tijdsbeleving: processen en procedures

Op rechtvaardigheid georiënteerd

Op wet en rechten georiënteerd

Overleg gewenst

Overleg niet mogelijk

Uitzondering/hardheidsclausule

Regel is regel

Onmacht

Macht

Kenbaar/vindbaar

Onbereikbaar/onbenaderbaar/Big Brother

Klant/afhankelijk

Leverancier/onafhankelijk

Anoniem

Aanzien – afbreukrisico

Procedure (klacht of bezwaar) als incident

Procedures vormen regulier deel bedrijfsvoering

1. Vrij naar het overzicht op blz. 61 van het verslag 2005 van de Nationale ombudsman.

14

D e gemid d eld e klant b estaat niet meer

Ook de relatie tussen ondernemingen (en een deel van de instellingen) en de overheid heeft een aantal van deze bovenstaande kenmerken. Er is echter geen sprake van één persoon, maar van meerdere personen die contact hebben met een overheidsorganisatie en gezamenlijk de klant vormen. Net zoals bij burgers zijn de belangen van ondernemers en de overheid niet altijd dezelfde. Ondernemers willen bijvoorbeeld snel kunnen bouwen en/of verbouwen om hun ondernemingsdoelstellingen te realiseren, gemeenten hebben nog in veel gevallen (te veel) de rol van vergunningverstrekker, handhaver en toezichthouder en te weinig die van dienstverlener. In dit kader pleit de Nationale ombudsman voor een kanteling van overheidsorganisaties (figuur 1.1). Van een verticale relatie overheid – onderdaan naar een horizontale en wederkerige relatie overheid – burger. Dit betekent dat aan de vaak eenzijdige verhouding op basis van ‘rechtmatigheid’ die van ‘behoorlijkheid’ wordt toegevoegd. Leidend bij de besluitvorming en normstelling worden zowel de wet als de wensen en verwachtingen van klanten. Overheidsorganisaties oriënteren zich dan niet alleen op het recht, maar ook op de vraag wat burgers, ondernemingen en instellingen als behoorlijk en rechtvaardig ervaren. Overheidsorganisaties gaan de samenleving dienen en niet andersom (immers: de overheid is maakbaar, de samenleving niet).2 Figuur 1.1. De behoorlijkheid van het overheidshandelen.2

Voor zowel burgers, bedrijven als instellingen kunnen binnen deze rol als klant drie specifieke rollen worden onderscheiden: 2

Bron: Jaarverslag 2005, de Nationale ombudsman.

15


• De klant als afnemer. • De klant als partner. • De klant als betaler. Klanten zijn afnemers van producten en diensten van overheidsorganisaties. De gemeente Enschede hanteert in dit kader de volgende definitie van het begrip klant: ‘Iemand die een product afneemt. Een product kan hierbij een concrete fysieke levering, informatie of advies zijn’. In de specifieke rol van de klant als afnemer wordt klantgerichtheid binnen de overheid vooral vanuit een procesbenadering ingevuld. Een mogelijke definitie van het begrip klantgerichtheid is: ‘het voldoen aan de wensen en verwachtingen van klanten ten aanzien van klantcontacten’. In dit verband zijn voorbeelden van vormen van klantgerichtheid: • Bereikbaarheid: ruime openingstijden, korte wachttijden, etc. • Vriendelijkheid: vriendelijk geholpen worden. • Transparantie: inzicht in processen, kwaliteitsnormen, criteria, etc. • Gemak: zonder veel moeite producten/diensten kunnen afnemen. Een voorbeeld van een concrete invulling van deze vorm van klantgerichtheid is de BurgerServiceCode3 (kader 1.1). Deze gedragscode is opgesteld vanuit het perspectief van de burger en bevat tien normen waaraan de (digitale) contacten tussen overheid en klant moeten voldoen. Kader 1.1. De BurgerServiceCode (versie 2.1).

3. Bron: BurgerServiceCode, versie 2.1. Zie www.burger.overheid.nl.

16


Veel gemeenten, uitvoeringsorganisaties en enkele politiekorpsen hebben vanuit de rol van de klant als afnemer hun klantgerichtheid concreet gemaakt. Gemeenten, uitvoeringsorganisaties en enkele politiekorpsen doen dit vooral in de vorm van servicenormen en/of kwaliteitshandvesten (zie paragraaf 4.4). Het politiekorps Midden en West Brabant heeft de klantgerichtheid gedefinieerd door voor elk van haar vijf hoofdprocessen aan te geven wat de klant mag verwachten (kader 1.2). Kader 1.2. Klantgerichtheid concreet gemaakt. Politiekorps Midden en West Brabant Wat merkt de klant: Handhaving en wijkagenten: • Elke burger houdt de beschikking over een wijkagent. • De politie treedt snel en vakkundig op bij overtreding van wetten en regels of aantasting van onveiligheidsgevoelens zonder daarbij de eigen verantwoordelijkheid van burgers tekort te doen. • Het aantal locaties waar burgers aangifte kunnen doen, blijft gelijk ten opzichte van nu, ook al worden teams samengevoegd. • Waar het onveilig is, is er politie. Noodhulp: • In noodsituaties is de politie in 80% binnen 15 minuten op de plek waar politie nodig is, in de overige 20% niet veel later. • Burgers merken dat zij professioneel geholpen worden. • De politie komt als dat toegezegd is. • Burgers die 112 gebeld hebben, worden op de hoogte gehouden van de afwikkeling van hun melding. Intake en service: • Burgers aan de balie en telefoon worden professioneel te woord gestaan door gekwalificeerd personeel. • Burgers weten wat er met hun aangifte gebeurt. • Burgers worden persoonlijk op de hoogte gehouden van de voortgang van hun aangifte. • Als de politie geen mogelijkheden heeft om een aangifte in behandeling te nemen, weten burgers hiervan de reden en ook weten ze wat met de informatie gebeurt. • De politie komt afspraken altijd na.

→ 17


Opsporing: • Burgers zien dat de politie criminaliteit in hun wijk en buurt merkbaar aanpakt. • De politie zet alles op alles om daders te pakken. • Bekende daders lopen niet vrij rond. Informatievoorziening: • De politie pakt criminaliteit aan omdat alle beschikbare informatie goed wordt geanalyseerd, beheerd en uitgewisseld.

In de specifieke rol van de klant als partner is er sprake van een wederzijdse en wederkerige relatie. Doel is om als partners de gezamenlijke doelstellingen van zowel de organisatie als de klant te realiseren waarbij zowel de klant als de organisatie zijn rol vervult. Uit onderzoek voor de Nederlandse politie4 blijkt dat burgers door de politie niet slechts gezien willen worden als klant. Ze zien zichzelf meer als een ‘partner’ van de politie, ze werken immers samen met de politie aan hetzelfde doel (bijvoorbeeld een veilige en leefbare wijk). Partnership veronderstelt een zekere gelijkwaardigheid. Veel burgers wensen en zoeken een behandeling ‘op gelijke voet’ en van ‘gelijkwaardigheid’ in het contact (wederkerigheid). Daarnaast willen burgers een actieve opstelling van de politie. Zij willen ervaren dat hun contact met de politie tot voor hen zichtbare actie leidt. Vandaar dat veel politiekorpsen een relatie met hun klanten op basis van ‘actieve wederkerigheid’ nastreven. Klantgerichtheid vanuit de partnershipbenadering betekent dat er begrip voor elkaar is, klanten inzicht in de overheidsorganisatie hebben en zowel de organisatie als de klant expliciete rechten en plichten heeft. Samen worden afspraken gemaakt over ieders bijdrage aan de realisatie van een uitdaging. Een goed voorbeeld hiervan vormen de klantenpanels van het politiekorps NoordHolland Noord. Burgers verwachtten veel van de politie maar ondernamen zelf weinig initiatief. Daarnaast was bij bewoners niet altijd duidelijk wat ze wel en niet van de politie konden verwachten. Twee jaar geleden is het korps in Alkmaar gestart met het per wijk organiseren van klantenpanels.

4

Bron: rapportage Actieve Wederkerigheid naar aanleiding van een onderzoek in opdracht van de Directie Politie van het Ministerie van Binnenlandse Zaken.

18


Tabel 1.2. Voorbeelden van afspraken tussen politie en burgers. Probleem

Bijdrage politie

Bijdrage bewoners

Snelheid

Extra controles in de avond, gevaarlijke verkeerssituaties doorspelen aan gemeente

Goede voorbeeld geven, aanspreken buurtbewoners, aanspreken ouders bij school, artikel in lokale media

Jeugdoverlast

In kaart brengen probleem, noteren namen, repressief optreden

Melden, aanspreken ouders, aanspreken jeugd

Parkeren

Overleg gemeente extra parkeerplaatsen, bonnen schrijven

Artikel in lokale media, melden

Een aantal bewoners uit de wijk wordt door de wijkcoördinator van het korps uitgenodigd om op een avond over de politie te praten. In de sessie worden de deelnemers (acht tot twintig) gevraagd waar ze in de buurt last van hebben en waar de politie iets aan kan doen. Vervolgens worden afspraken gemaakt over wat bewoners van de politie mogen verwachten en wat de bijdrage van de bewoners zal zijn (zie tabel 1.2 voor voorbeelden). Een half jaar later vindt een vervolgsessie met dezelfde groep plaats waarbij de voortgang wordt besproken. In de tussentijd heeft de wijkcoördinator gecommuniceerd over zijn activiteiten. Essentieel hierbij is dat de gemaakte afspraken ook werkelijk worden nagekomen. De evaluatie van de panels laat zien dat een deel van de doelstellingen wordt gerealiseerd. Bewoners geven in grote mate een positieve feedback en nemen actief deel. De tevredenheid van de deelnemers met deze aanpak scoort tussen de 7,6 en de 7,9.5 ‘Burgers zijn eigenlijk klanten van de politie. Ze betalen voor de politie via de Belastingdienst. Dus moet de politie zich klantvriendelijk opstellen en zien uit te vissen wat de burger eigenlijk wil. Als ik naar de bakker ga en om een wit brood vraag, zegt de bakker toch ook niet dat bruin brood beter voor me is.’ (citaat Jan Keller5).

Naast de rol van afnemer en partner zijn klanten betalers voor de dienstverlening van de overheid. Binnen organisaties zoals Kamers van Koophandel, gemeenten en politiekorpsen speelt de vraag wie de klant is. Zijn dit uitsluitend de afnemers van diensten en producten (met recent klantcontact) of zijn dit alle betalers (ook degenen die geen recent klantcontact hebben gehad)? Zo is 5. Jan Keller is hoofd afdeling Alkmaar politiekorps Noord-Holland Noord, bron Noordhollands Dagblad, 25 februari 2005.

19


de vraag wie de klanten van de Kamer van Koophandel van Amsterdam zijn. Zijn dit alle ondernemingen in de regio? Alle ondernemingen dragen jaarlijks bij aan de kosten van hun Kamer van Koophandel, dit ongeacht of zij gebruikmaken van de dienstverlening6. Of zijn het de circa 40% van de ondernemingen die jaarlijks ook werkelijk contact met de Kamer hebben? Rijkswaterstaat hanteert het Publiekswaardemodel dat gebaseerd is op modellen uit de private sector. De waardepropositie bestaat uit dat wat de klant krijgt (resultaat, afhandeling en emotie) afgezet tegen wat hij moet investeren in termen van prijs en moeite (figuur 1.2). Figuur 1.2. Het Publiekswaardemodel van Rijkswaterstaat.

Deze benadering van klantgerichtheid is voor overheidsorganisaties in veel gevallen ook tevens de moeilijkste. De definitie van klantgerichtheid in deze benadering is: ‘De klant heeft het gevoel dat hij waar voor zijn geld krijgt’, de gehele waardepropositie7 van de organisatie voldoet aan zijn wensen en verwachtingen. Het grote verschil met beide voorgaande benaderingen is dat de kosten/prijs en moeite in de definitie van klantgerichtheid worden meegenomen. Hierbij zijn twee aspecten te onderscheiden: • Kan de klant alle elementen van de waardepropositie beoordelen? Zijn deze voor hem transparant? • Past de waardepropositie bij zijn wensen en verwachtingen? 6. Ondanks dat veel ondernemingen geen gebruik maken van de dienstverlening van de kamer, maar hier wel jaarlijks voor betalen, blijkt uit onderzoek dat 80% van de klanten het terecht vindt dat men een factuur van de kamer krijgt. 7. Waardepropositie: de invulling van alle elementen van figuur 1.2 (resultaat, afhandeling, emotie, prijs en moeite).

20


Resultaat, afhandeling, emotie en moeite zijn voor de klant over het algemeen goed te beoordelen. Anders is dit met de prijs. De mate waarin de klant de prijs kan beoordelen, hangt af van het prijsconcept. Drie prijsconcepten zijn: • Pay per use. De klant betaalt per transactie. Dit voor het aanvragen van een vergunning, het afnemen van een paspoort of een huwelijksvoltrekking. De klant kan exact beoordelen wat hij krijgt (resultaat, afhandeling en emotie) en wat hij investeert in termen van geld en moeite. In dit geval kan hij de waardepropositie relatief goed beoordelen, een andere vraag is of hij de prijs met die van andere aanbieders kan vergelijken. • Lokale belastingen. Klanten van waterschappen en Kamers van Koophandel bijvoorbeeld betalen belastingen voor de dienstverlening. Hiervoor krijgen ze een pakket producten geleverd. Het is wel duidelijk naar welke organisatie het geld van de klant gaat, er is echter geen directe koppeling tussen de prijs en het product. De beoordeling van de waardepropositie is vaak moeilijk. Aan de aanslag onroerendgoedbelasting 2006 heeft de gemeente Rotterdam een bijsluiter toegevoegd. Hierin is aangegeven welke werkzaamheden in de buurt zijn bekostigd met de belastinggelden. Een eerste poging om de waardepropositie helderder te maken. • Nationale belastingen. De Belastingdienst heft belastingen waarmee organisaties zoals gemeenten, onderwijsinstellingen, politiekorpsen, provincies, etc. worden bekostigd. Voor de belastingbetaler is onduidelijk naar welke organisaties en welke producten zijn geld gaat. De beoordeling van de gehele waardepropositie is in dit geval vrijwel onmogelijk. Wil de overheid dat klanten vanuit deze benadering haar kunnen beoordelen, dan zullen voor aanzienlijk meer overheidsdiensten heldere waardeproposities moeten ontstaan waarbij klanten zien wat ze betalen en wat ze daarvoor krijgen. Burgers, ondernemingen en instellingen kunnen in de private sector zelf bepalen voor welke waardepropositie ze kiezen. Kiezen ze voor gemak, service, producten van hoge kwaliteit, exclusiviteit en hoge prijs, dan gaan ze naar een gespecialiseerde meubelzaak. Kiezen ze voor een lage prijs en veel zelfwerkzaamheid dan gaan ze naar IKEA. Ook warenhuizen zoals HEMA, V&D en de Bijenkorf en supermarkten zoals Albert Heijn, Lidl en Aldi hebben duidelijke waardeconcepten waar klanten wel of niet voor kiezen. In de publieke sector is er over het algemeen geen sprake van keuzevrijheden in waardeproposities. Er is één waardepropositie en daar moet de klant het maar mee doen. Uiteraard zijn er uitzonderingen hierop: een burger die zijn paspoort sneller wil ontvangen, betaalt hier extra voor. De vraag is of overheidsorganisaties in bepaalde segmenten niet meer verschillende waardeproposities kunnen bieden.

21


Veel overheidsorganisaties (zoals de Kamer van Koophandel van Amsterdam en de RDW) kiezen ervoor om de prijs en moeite voor de klant te reduceren, of in ieder geval de groei hiervan te beperken. In het kader van deze benadering vormen kostenreducties die doorberekend worden in de prijs voor de klant elementen van het vergroten van de klantgerichtheid. Door allerlei efficiencymaatregelen heeft de Kamer van Koophandel van Amsterdam de laatste jaren de kosten aanzienlijk weten te reduceren. Hierdoor zijn de kosten voor klanten aanzienlijk gedaald. Betaalde een eenmanszaak een paar jaar geleden bijvoorbeeld nog bijna € 60, in 2007 is dit minder dan € 40 per jaar. In het kader van het programma ‘Andere Overheid’ heeft de regering besloten de administratieve lasten voor zowel het bedrijfsleven als de burgers met 25% te reduceren. De RDW moet voor 2007 de lasten voor het bedrijfsleven met een bedrag van € 71,1 miljoen reduceren. Door een aantal maatregelen in 2003-2005 is al een reductie van € 41,2 miljoen gerealiseerd. De resterende lastenverlichting van € 29,9 miljoen wordt gerealiseerd door vier projecten. Voor burgers zijn plannen ontwikkeld die samen € 49,7 miljoen in geld en 1,9 miljoen uren in tijd besparen. Voorbeelden van maatregelen zijn het schorsen van voertuigen via internet, het aanvragen van een vervangend kentekenbewijs via internet, de vrijstelling van de APK-verplichting voor oldtimers, het vereenvoudigen van de roetmeting en het vervallen van een aantal keuringseisen bij de APK.

1.3

Verschillende klantengroepen

Overheidsorganisaties hebben klantenbestanden met verschillende kenmerken. Enkele dimensies die hierbij kunnen worden onderscheiden: • Omvang van het klantenbestand. Organisaties zoals het UWV, Rijkswaterstaat, de Belastingdienst en Postbus 518 hebben grote groepen klanten. Andere organisaties zoals scholen hebben relatief kleine groepen klanten. • Mate van heterogeniteit van het klantenbestand. Organisaties zoals de Informatie Beheer Groep en scholen hebben een relatief homogene klantengroep (voornamelijk jongeren). Gemeenten, woningcorporaties, ziekenhuizen en bibliotheken hebben een zeer heterogene klantengroep die uit alle lagen en leeftijdsklassen van de bevolking bestaat. • Intensiteit van het contact. De Sociale Verzekeringsbank, waterschappen en gemeenten hebben weinig intensieve contacten met hun klanten; scholen

8. Postbus 51 maakt onderdeel uit van de Dienst Publiek en Communicatie. Zie www.deklantgerichteoverheid voor de casebeschrijving.

22


en ziekenhuizen echter hebben vaak intensieve contacten. Dit uiteraard wel gedurende een afgebakende tijdsperiode. • Gedwongen winkelnering of vrije keuze. Klanten kunnen bij veel overheidsorganisaties (nog) niet kiezen, waardoor er sprake is van gedwongen winkelnering. Bij bibliotheken, ziekenhuizen en woningcorporaties is dit in grotere mate het geval. Elke overheidsorganisatie heeft verschillende klantengroepen. Deze hebben verschillende relaties met de organisatie wat leidt tot verschillende behoeften, wensen en verwachtingen. Vandaar dat het essentieel is in het kader van klantgerichtheid om de verschillende klantengroepen te onderscheiden. Er zijn organisaties die uitsluitend burgers als klant hebben. Andere hebben zowel burgers als bedrijven en instellingen als klant. Verder werken alle overheidsorganisaties samen met andere (overheids)organisaties in hun keten. Ook deze kunnen als klant (of als ketenpartner) worden beschouwd. Zo maakt het Brandweerkorps van de gemeente Dordrecht onderscheid tussen de volgende klantengroepen: • Burgers in het kader van hulpverlening. • Bedrijven in het kader van hulpverlening. • Bedrijven in het kader van de gebruiksvergunning. • Risicovolle bedrijven: bedrijven die in het kader van het Besluit Rampen Zware Ongevallen (BRZO) een rampenplan moeten hebben en een groot aantal preventieve maatregelen moeten nemen. • Andere externe partijen, zoals de verzekeringsmaatschappijen die betrokken zijn bij de gevolgen van brand en de wijze van de bestrijding daarvan. Verder kunnen de gemeenten als klant worden beschouwd. Enkele verdere voorbeelden zijn in tabel 1.3 weergegeven. Tabel 1.3. Organisaties en hun klantengroepen. Belastingdienst

Burgers, ondernemingen, instellingen en hun vertegenwoordigers in de vorm van accountants, boekhouders en belastingadviseurs

Ziekenhuizen

Patiënten (en hun familie en bezoekers), verwijzers (huisartsen) en zorgverzekeraars

Scholen

Kinderen en hun ouders, toeleverend en afnemend onderwijs, afnemend werkveld, ministerie van OC&W

Waterschappen

Burgers/bedrijven, agrarische bedrijven, medeoverheden en belangenorganisaties

RIVM/NVI

Ouders en inenters (prikkend personeel) in het kader van het Rijksvaccinatieprogramma

23


Figuur 1.3. De Publiekscirkel van Rijkswaterstaat.

Rijkswaterstaat heeft de verschillende groepen in de Publiekscirkel (figuur 1.3) weergegeven. De organisatie maakt onderscheid tussen gebruikers (van wegen, vaarwegen en watersystemen) en belanghebbenden (omwonenden, markt, andere overheden/netwerkbeheerders en belangengroepen). De rechtbank Utrecht maakt onderscheid tussen vier verschillende klantniveaus (figuur 1.4). Dit zijn: • De procesdeelnemers, ofwel alle personen die op de zitting komen, onder wie eisers, officieren van justitie, gedaagden en verdachten, slachtoffers en advocaten. • Directe relaties van de procesdeelnemers, zoals familie, zakelijke relaties en belanghebbende partijen (o.a. rechtsbijstandverzekeraars). • Regionale omgeving. De regionale pers heeft een grote invloed op de beeldvorming in de regio ten aanzien van het functioneren van de rechtbank. • Nationale en internationale omgeving. Het onder het vorige punt genoemde geldt op landelijk en internationaal niveau. Uitspraken en onderbouwing over maatschappelijk gevoelige onderwerpen en de wijze waarop de pers hiermee omgaat, hebben een grote invloed op het imago van de rechtspraak en rechtbanken.

24


Figuur 1.4. Verschillende klantniveaus (Rechtbank Utrecht).

1.4 De ene klant is de andere niet Binnen de verscheidene klantengroepen bestaan er grote verschillen tussen klanten. Ze hebben allemaal hun eigen kenmerken, eigenschappen, voorkeuren en denkbeelden. Het zijn mensen met eigen emoties. De gemiddelde burger, onderneming of instelling bestaat niet. Dit bleek bijvoorbeeld uit een aantal door de gemeente Sevenum georganiseerde panelgesprekken met burgers. Er waren burgers die een hoog verwachtingsniveau ten aanzien van de gemeentelijke dienstverlening hadden. Zij stelden zich als klant op en wilden (net zoals in winkels) als klant geholpen worden. Andere burgers hadden een laag verwachtingsniveau en stelden zich mild tot zeer mild op. Er waren burgers die exact wisten hoe de gemeentelijke dienstverlening werkte, anderen wisten dit niet. Er waren burgers die geen schroom hadden het gemeentehuis te bezoeken, voor anderen was de drempel zeer hoog. Er waren burgers die wel gebruikmaakten van e-mail en internet, anderen gaven aan deze middelen nooit te zullen gebruiken. Kortom, de verschillen zijn groot. Overheidsorganisaties onderkennen dit meer en meer. Ze doen onderzoek naar verschillen tussen klanten en segmenteren deze op basis van leefstijlen, klanttypen of gedragskenmerken. Dit is een eerste stap in het inzichtelijk

25


maken van individuele klanten om zo de standaard-dienstverlening te vervangen door meer elementen van maatwerk (zie ook paragaaf 2.7). De woningcorporatie Woonbron heeft binnen de klantengroep ‘bewoners’ op basis van klantenonderzoek zes verschillende leefstijlen met verschillende woonbehoeften gedefinieerd (zie kader 1.3 en figuur 1.5). De leefstijlen zeggen iets over de normen, waarden, behoeften en motieven van mensen. De leefstijl bepaalt bijvoorbeeld de gerichtheid op de buurt of het eigen gezin (privacy) en de hang naar meer traditionele kenmerken of meer vrijheid en expressie. Bepaalde woonmilieus hebben hierdoor voor bepaalde leefstijlen een hogere attractiviteit dan andere. Kader 1.3. De zes leefstijlen van bewoners van Woonbron. Kenmerken van de zes verschillende leefstijlen zijn: • Verankerden: zij zijn gericht op de eigen groep, familie en netwerk: ‘echte’ buurtbewoners of groepen met gelijke etnische achtergrond. Zij vormen het cement van de buurt voor de eigen gemeenschap. • Samenlevers: dit zijn gemiddeld open gezinnen in een randmilieu. Ze kunnen bruggen slaan voor sociale cohesie, vormen het cement voor de buurt, zetten zich in voor het verenigingsleven of vrijwilligerswerk. In de stad bestaat de groep vaak uit kinderloze gezinnen, eenoudergezinnen en jongeren. • Ongebondenen: dit zijn echte stedelingen. Ze maken gebruik van de stad, netwerken en sfeer en voegen iets toe in de vorm van initiatieven, bedrijfjes of afwisseling. Ze zijn non-conformistisch en gericht op privacy. • Dynamisch individualisten: ze zijn gericht op status, carrière, stijl, comfort en gemak. Ze richten zich op toplocaties of onderscheidende woningen in speciale projecten op bijzondere locaties. • Terugtreders: dit zijn stedelijken, vaak 55-plussers en sterk gericht op het voorzieningenniveau van de stad. Ze voegen iets toe in de vorm van draagvlak voor de stedelijke en centrumvoorzieningen. • Stille luxe: dit zijn gevorderde gezinnen en emptynesters, rustig, huiselijk, actief. Zij zijn minder op de buurt gericht en voelen zich thuis in een randmilieu. In de stad liggen kansen op speciale locaties.

26


Figuur 1.5. De zes leefstijlen.

Ook de bibliotheek van Almere heeft onderzoek gedaan naar de verschillende klanttypen. De gemiddelde bibliotheekbezoeker bestaat niet. Er zijn funshoppers met veel, en runshoppers met weinig tijd. De bibliotheek maakt verder een onderscheid tussen vijf typen klanten (aqua, blauw, geel, groen en rood) met elk hun eigen voorkeuren ten aanzien van de dienstverlening (bijvoorbeeld soort boeken, inrichting en bejegening). Dit onderscheid heeft als basis gediend voor het meer op segmenten gaan richten van de complete dienstverlening (zie paragraaf 2.7). Niet alleen op basis van leefstijlen wordt gesegmenteerd. Segmentatie vindt ook plaats op basis van relevante gedragskenmerken van personen in de relatie met de overheidsorganisatie. Dit als basis voor bijvoorbeeld de inrichting van de communicatie met segmenten en handvatten voor een effectieve persoonlijke bejegening. Op basis van klantenonderzoek in 2004 onder WAOen WW-klanten heeft het UWV een segmentatie op basis van mentaliteitskenmerken uitgewerkt (zie paragraaf 5.9). De Sociale Verzekeringsbank (SVB) heeft op basis van twee behoeftedimensies drie verschillende klanttypen geidentificeerd die elk verschillende wensen hebben ten aanzien van de SVB (zie kader 1.4 en figuur 1.6). Bij de inrichting van communicatie en persoonlijke bejegening zal de SVB rekening gaan houden met deze drie klanttypen. De twee behoeftedimensies zijn: • De mate waarin een klant bezorgd is over zijn uitkering. Einddoelgericht: een lage bezorgdheid vertaalt zich in het voornamelijk gericht zijn op het einddoel (de output). Deze klanten willen eigenlijk alleen weten wat ze wanneer

27


krijgen. Procesgericht: deze klanten willen precies weten welke stappen de SVB zet en wat op welk moment van hen verwacht wordt (throughput). • De mate waarin klanten zich afhankelijk opstellen ten aanzien van de SVB. Zelf managen uitkering: deze klanten zullen zoveel mogelijk zelf managen en controleren. Hulp bij managen van uitkering: deze klanten verwachten veel (persoonlijke) hulp bij het managen en controleren van hun uitkering. Deze twee behoeftedimensies liggen niet vast per persoon, ze zijn meer situatiegebonden. Een klant kan het ene moment zich onafhankelijk opstellen, echter door veranderingen in de leefsituatie kan hij in een afhankelijke situatie terechtkomen. Figuur 1.6. De drie klanttypen.

Kader 1.4. De drie verschillende klanttypen van de Sociale Verzekeringsbank. Door de Sociale Verzekeringsbank worden drie klanttypen onderscheiden: • De zorgeloze klant wacht af en gelooft dat het allemaal vanzelf goed gaat komen. Hij heeft een zeer lage informatiebehoefte: weten hoeveel geld hij op welk moment krijgt is voldoende. • De natuurlijke manager stelt zich doorgaans onafhankelijk op ten aanzien van de SVB. Hij is goed in staat zaken zelf te regelen. Hij verwacht van de SVB duidelijke en volledige informatie en een zakelijke benadering. Hij heeft vaak al voldoende ervaring om zich onafhankelijk op te stellen.

28


•

1.5

De noodgedwongen regelaar is in een situatie beland waarin hij opeens veel moet regelen (bijvoorbeeld overlijden partner). Dit terwijl zijn hoofd hier eigenlijk niet naar staat. Van de SVB verwacht hij dat deze zoveel mogelijk zorg uit handen neemt en dat er begrip en medeleven voor zijn situatie is. Wel wil hij goed op de hoogte worden gehouden.

Behoeften, wensen, verwachtingen en tevredenheid van klanten

Elke klant heeft zijn eigen behoeften, wensen en verwachtingen. Verwachtingen ontstaan op basis van allerlei verschillende ingrediënten zoals eerdere ervaringen, aanbevelingen van anderen, persoonlijke behoeften en wensen, gemaakte afspraken, communicatie door de organisatie en berichtgeving in de pers. Het gevolg is dat de verwachtingen van klanten vaak zeer divers zijn. Hierbij zijn verwachtingen in feite in de loop van de tijd bijgestelde/aangepaste wensen naar aanleiding van persoonlijke ervaringen (of die van anderen) en communicatie. Maar wat mag je als klant van de overheid eigenlijk verwachten? Klanten weten in veel gevallen niet wat ze wel en niet van een overheidsorganisatie kunnen verwachten. Het gevolg is dat ze hun eigen verwachtingenkader formuleren, hetgeen leidt tot een zeer diffuus verwachtingenpatroon. Er zijn klanten die verre van kritisch zijn, andere beoordelen de overheid alsof het een commerciële organisatie is, en zijn dus vele malen kritischer. Vandaar dat het belangrijk is om: • te weten wat de verwachtingen en wensen van klanten zijn en hier waar mogelijk aan te voldoen; • waar nodig de verwachtingen van klanten te beïnvloeden (verwachtingenmanagement) door voor hen helder te maken wat men kan verwachten. Dit door de kwaliteit van de dienstverlening expliciet te maken in de vorm van bijvoorbeeld servicenormen en kwaliteitshandvesten (zie paragraaf 4.4). Tevredenheid van klanten is gebaseerd op de subjectieve ervaringen en beleving van klanten. Niet alleen op basis van werkelijke prestaties. Twee klanten die elk vijftien minuten in een rij moeten wachten, kunnen dit geheel verschillend ervaren. In beide gevallen is het vijftien minuten, echter de klant die zich vijftien minuten lang verveelt en het gevoel heeft dat de medewerkers niet opschieten zal het wachten geheel anders ervaren dan de klant die als gevolg van allerlei ‘wachtverzachters’ (zoals tv, boekjes) de tijd voorbij ziet schieten (zie ook paragraaf 6.4).

29


Figuur 1.7. Het ontstaan van klanttevredenheid.

De tevredenheid van de klant is de resultante van zijn wensen/verwachtingen en zijn ervaringen (figuur 1.7). Klanttevredenheid is: ‘de beleving van de klant als gevolg van het bewust of onbewust vergelijken van zijn ervaringen met zijn verwachtingen’.

Komen zijn ervaringen met de verwachtingen overeen dan zal hij tevreden zijn, zijn de ervaringen beter dan is hij zeer tevreden, zijn de ervaringen slechter dan is hij ontevreden. Deze tevredenheid kan betrekking hebben op attributen, klantcontacten, een proces van afname van een product of de gehele relatie. Enkele kenmerken hierbij zijn: • Vlak na een gebeurtenis is de tevredenheid vaak meer uitgesproken positief of negatief doordat er nog sprake is van emoties. Deze ebben in de loop van de tijd weg waardoor de tevredenheid na verloop van tijd minder uitgesproken wordt (nivelleert). • Door prestaties te verbeteren kan de tevredenheid met bepaalde attributen, klantcontacten of afname van producten relatief snel worden vergroot.

30


De gemeente Enschede heeft onderzoek gedaan naar de tevredenheid van klanten met de verschillende communicatiekanalen, zoals het baliebezoek. Zowel de verwachte als de werkelijke prestaties in de ogen van klanten zijn voor verschillende relevante attributen (wachttijd, leesbaarheid, deskundigheid, etc.) gemeten. In figuur 1.8 zijn de onderzoeksresultaten ten aanzien van de verwachte en werkelijke wachttijd aan de balie weergegeven.

Figuur 1.8. Verwachte en werkelijke wachttijd aan de balie.9

Zo blijkt bijvoorbeeld dat van alle baliebezoekers die verwachten tussen tien tot vijftien minuten te moeten wachten alvorens ze worden geholpen, 50% (20+30%) sneller wordt geholpen, 12% ook werkelijk tien tot vijftien minuten moet wachten en 39% langer moet wachten.9 De klanten in de donkere segmenten linksonder zullen zeer waarschijnlijk ontevreden zijn, die in de lichte tevreden en die in de segmenten daarboven zeer tevreden. Bepaalde attributen zijn belangrijker voor de klant dan andere. Zo kan er een onderscheid worden gemaakt tussen dissatisfiers en satisfiers. • Dissatisfiers zijn attributen die in de ogen van de klant goed geregeld moeten zijn. Is dit niet het geval dan is de klant ontevreden, worden ze beter dan verwacht geregeld dan is de klant hier niet extra tevreden over. 9

Bron: Klantenmonitor 2004 gemeente Enschede.

31


• Bij satisfiers echter kan een organisatie wel extra scoren. Zijn ze niet goed geregeld dan wil dit niet zeggen dat de klant hier ontevreden over is. Is dit wel het geval dan kan dit leiden tot zeer tevreden klanten. Ter illustratie is een praktijkvoorbeeld10 van de politie opgenomen in kader 1.5 en tabel 1.4. Kader 1.5. Dissatisfiers en satisfiers van klanten bij de politie. Op landelijk niveau is voor politiekorpsen onderzocht wat klanten belangrijk vinden in de verschillende klantcontacten. Het is gebleken dat deze per vorm van klantcontact verschillend zijn. In tabel 1.4 zijn de belangrijkste beoordelingsfactoren weergegeven, hierbij is een onderscheid gemaakt naar dissatisfiers en satisfiers. • Dissatisfiers zijn factoren die onder de noemer ‘klantvriendelijkheid’ kunnen worden gegroepeerd. Het zijn de factoren die de burger al van de politie verwacht. Worden deze zaken minder ingevuld dan de burger verwacht dan is hij ontevreden, worden ze beter ingevuld dan het verwachtingsniveau dan scoort het korps hier wel extra op, maar niet in belangrijke mate. • Satisfiers zijn die punten waar het korps wel extra (in de zin van tevredenheid) op kan scoren; zij vallen onder de noemer ‘actieve wederkerigheid’. Zijn ze niet goed ingevuld dan heeft dit geen negatief effect op de tevredenheid, worden ze echter goed ingevuld dan kan dit tot zeer tevreden burgers leiden (Customer Delight).

Tabel 1.4. Dissatisfiers en satisfiers. Dissatisfiers (min)

Satisfiers (plus)

Vriendelijkheid

Afloop kwestie

Tijd nemen

Actiebereidheid

Aandacht

Serieus genomen worden

Wachttijd

Efficiency

Telefonische bereikbaarheid

Informatie tijdens contact

Openingstijden bureaus

Snelheid arriveren

Achteraf informeren

Correctheid

10 Bron: rapportage Actieve Wederkerigheid naar aanleiding van een onderzoek in opdracht van de Directie Politie van het Ministerie van Binnenlandse Zaken.

32


Imago is heel iets anders dan klanttevredenheid. Het imago bestaat uit beelden die klanten (met of zonder klantcontact) en niet-klanten hebben bij een organisatie. Bij klanten is het imago deels gebaseerd op feitelijke ervaringen, deels op beelden die in de pers of door de organisatie zelf worden geschapen. Zelfs ervaringen van vele jaren geleden kunnen het imago beïnvloeden. Het imago bij niet-klanten wordt gevoed door opmerkingen van bekenden, communicatie van de organisatie zelf en berichtgeving in de pers. Verder wordt het imago van een specifieke overheidsorganisatie beïnvloed door het imago van de sector en de overheid als geheel. Vandaar dat het imago van een organisatie veel moeilijker te beïnvloeden en te veranderen is dan de tevredenheid. Imago wordt onderzocht door klanten en/of niet-klanten naar beelden te vragen. Dit gebeurt soms in open, maar vaak in de vorm van gesloten vragen. Ter illustratie worden twee voorbeelden van de Sociale Verzekeringsbank (SVB) en de bibliotheek van Spijkenisse gegeven. In 2004 is door de SVB een imago-onderzoek uitgevoerd. Doel hiervan was om vast te stellen wat ‘het gezicht van de SVB’ is en in welke mate de positionering door onder andere burgers herkend wordt. De resultaten zijn in tabel 1.5 op blz. 34 weergegeven. De indruk van de bevolking ten aanzien van de SVB is positief. Gemiddeld krijgt de SVB een 7,0. De positieve punten waren: de betalingen zijn op tijd, goede informatie, correcte afhandeling. De negatieve punten zijn: bureaucratisch, traag, onduidelijk en moeilijk bereikbaar.

33


Tabel 1.5. Resultaten imago-onderzoek Sociale Verzekeringsbank. SVB

Andere organisaties

Onbetwist in uitvoering Betrouwbaar

7

6,3

Deskundig

7

6,4

Levert hoge kwaliteit

6,4

5,8

Komt de afspraken na

6,8

6,2

Vervult een maatschappelijk relevante taak

7,3

6,4

Is onmisbaar voor de goede sociale zekerheid in Nederland

7

6

Laat zich leiden door signalen uit de samenleving

5,3

5,4

Weet wat er leeft onder burgers

5,5

5,3

Weet waar zij over praat

6,6

6,2

Draagt haar kennis actief over

5,6

5,6

Betrouwbaar

7

6,3

Betrokken

5,8

5,4

Gedreven

5,5

5,7

Integer

6,7

6,1

Bureaucratisch (hoe lager de score hoe beter)

6,3

6,6

Persoonlijk

5,2

5,1

Toegankelijk

6

5,8

Stelt de klant centraal

5,8

5,5

Gaat met haar tijd mee

6,1

6,2

Verbonden met de samenleving

Inspirerend in kennis

Eerzaam

Klantvriendelijk

34


De bibliotheek van Spijkenisse voert periodiek een klanttevredenheidsonderzoek11 uit. Naast allerlei andere vragen worden aan klanten vragen gesteld ten aanzien van beelden die klanten hebben van attributen. Een groot aantal eigenschappen van de bibliotheek wordt genoemd. Links en rechts staan tegenovergestelde begrippen. Deelnemers wordt gevraagd het meest van toepassing zijnde vakje aan te kruisen/klikken. In tabel 1.6 zijn enkele voorbeelden van woordenparen weergegeven.

Tabel 1.6. Onderdeel van de vragenlijst van de bibliotheek Spijkenisse. Sfeervol

Sfeerloos

Het personeel is behulpzaam

Het personeel biedt weinig hulp

Klantvriendelijk

Klantonvriendelijk

Overzichtelijk

Rommelig

Ruime openingstijden

Vaak gesloten

Actueel aanbod aan leesboeken

Verouderd aanbod aan leesboeken

Mooi gebouw

Lelijk gebouw

Veel tentoonstellingen en lezingen die me aanspreken

Weinig tentoonstellingen en lezingen die me aanspreken

Goedkoop

Duur

Nodigt uit om binnen te lopen

Niet uitnodigend

Gebruiksvriendelijke catalogus (opzoekcomputer)

Moeilijk te bedienen catalogus (opzoekcomputer)

De bibliotheek heeft een goede internetpagina

De bibliotheek heeft een slechte internetpagina

Eerste plek waar ik naartoe ga voor informatie

Laatste plek waar ik naartoe ga voor informatie

De bibliotheek biedt veel waar voor haar geld

De bibliotheek is duur voor hetgeen zij te bieden heeft

11. Hierbij maakt men gebruik van de enquête van ProBiblio (www.probiblio.nl).

35

2 Werken aan klantgerichtheid binnen de overheid

2.1 Inleiding Zoals al in het voorwoord is aangegeven, hebben gesprekken met en documentenanalyses van 41 (semi-)overheidsorganisaties aan de basis gestaan van dit boek. Met behulp van een gespreksleidraad zijn gesprekken van anderhalf tot drie uur gevoerd, waarbij bij enkele organisaties meerdere gesprekken hebben plaatsgevonden. Bij sommige organisaties bleek een deel van de vragen niet relevant te zijn, op het betreffende vlak werd (nog) niets gedaan. Op basis hiervan zijn de casebeschrijvingen gemaakt die vervolgens door de organisaties zijn goedgekeurd. Naast gesprekken met echte overheidsorganisaties zijn gesprekken met enkele ziekenhuizen, bibliotheken en woningcorporaties gevoerd. Deze zijn dan wel geen ‘echte overheidsorganisaties’, klanten beschouwen hen vaak wel als overheid of onderdeel van de gemeentelijke dienstverlening (mede)gefinancierd met hun belastinggeld. Deels worden ze ook echt met overheidsmiddelen gefinancierd en is de invloed vanuit bestuur en politiek relatief groot. In dit hoofdstuk komen de algemene bevindingen van de 41 casebeschrijvingen aan de orde (in ‘INK-taal’ de satépennen). Na een aantal overallbeelden en een overzicht van deze vijf satépennen in paragraaf 2 worden de pennen in de paragrafen 3 tot en met 7 één voor één behandeld. In de laatste twee paragrafen wordt stilgestaan bij het vergroten van de klantgerichtheid van overheidsorganisaties. Na een behandeling van vijf relevante modellen (paragraaf 8) wordt een voorbeeld van een aanpak beknopt beschreven.

2.2 De klantgerichte overheid Bij veel van de bezochte overheidsorganisaties is het thema klantgerichtheid momenteel een belangrijk onderdeel van de managementagenda. Veel directies en Raden van Bestuur hebben het tot een belangrijk onderdeel van hun visie en beleid gemaakt. Doelen en doelstellingen zijn geformuleerd.

37


Overheidssectoren zoals uitvoeringsorganisaties en gemeenten besteden veel aandacht, tijd en andere middelen aan het vergroten van de klantgerichtheid. Opvallend hierbij is dat elke overheidssector hierbij zijn eigen speerpunten en instrumenten heeft (tabel 2.1). Tabel 2.1. Speerpunten en instrumenten in diverse sectoren. Gemeenten

Centralisatie van de dienstverlening, digitale dienstverlening, Persoonlijke Internet Pagina (PIP), kanaalsturing, kwaliteitshandvesten, servicenormen

Politie

Procesmanagement, verbeteren van de intake, telefonische bereikbaarheid

Onderwijs

Leerlingparticipatie

Uitvoeringsorganisaties

Kanaalsturing, fronten backoffice, digitale dienstverlening

Veelal gebruiken organisaties andere organisaties uit dezelfde sector als referentiekader, waarbij men zich meet met de in de sector als vooruitstrevend bekendstaande organisaties. Er worden steeds meer benchmarks opgezet om van elkaar te leren. Uiteraard is dit een positieve ontwikkeling. Jammer is wel dat het van elkaar leren over de sectorgrenzen heen beperkt van omvang is. Dit terwijl sectoren veel van elkaar kunnen leren; de ervaringen in andere sectoren kunnen een geweldige impuls geven aan innovaties en het versnellen van het veranderproces. Figuur 2.1. Vijf satépennen.

38

Werken aan klantger ichtheid b innen d e overheid

Op basis van de 41 praktijkcases kan een aantal algemene indrukken (satépennen) worden gedefinieerd ten aanzien van het werken aan klantgerichtheid (figuur 2.1): • Een urgentie voor excellentie. • Mechanische en bezielde klantgerichtheid. • Van bewustwording naar cultuurverandering. • Outside in en in samenhang. • Van klantgericht naar klantgedreven/-gestuurd. Deze satépennen zijn in de volgende paragrafen beschreven. Uiteraard zijn dit algemene indrukken die niet kwantitatief zijn getoetst. Vandaar dat er geen sprake is van een kwantitatief onderbouwd en betrouwbaar beeld van de Nederlandse overheid. De satépennen zouden gezien kunnen worden als aanknopingspunten om de aanpak van menige organisatie nog verder te verbeteren.

2.3 Een urgentie voor excellentie Het thema ‘klantgerichtheid’ staat bij veel overheidsorganisaties vaak al vele jaren op de managementagenda. Het is één van de vele thema’s waar het management zich op richt. Bij een aantal overheidsorganisaties is het de laatste jaren qua prioriteit sterk geklommen, het is één van de focuspunten van deze organisaties geworden. Aanleidingen hiertoe kunnen zijn: • Interne druk. Bij enkele organisaties zoals de gemeente Den Haag en de woningcorporatie ZVH heeft de komst van respectievelijk een nieuwe gemeentesecretaris en een nieuwe algemeen directeur ertoe geleid dat het onderwerp prominent op de agenda kwam. • Introductie van marktwerking. Overheidsorganisaties zoals ziekenhuizen, vervoersmaatschappijen en energiebedrijven hebben in het verleden te maken gekregen met een vrije markt waarbij klanten vrij kunnen kiezen en concurrentie wordt gepromoot. Hierdoor is het als organisatie noodzakelijk om marktconform en klantgericht te gaan werken. • Druk vanuit politiek/bestuur als gevolg van klachten en/of negatieve pers. Naar aanleiding van veel klachten van burgers/ondernemers en/of negatieve berichtgeving in de pers gaat de politiek, het ministerie of het lokaal bestuur druk uitoefenen op de directie/Raad van Bestuur. Dit bijvoorbeeld in de vorm van het vervangen van directieleden (gemeente Tilburg, RDW) of het vastleggen van het werken aan klantgerichtheid in de wet. Zo heeft de Structuurwet Uitvoering Werk en Inkomen (SUWI) als doel vastgelegd de verbetering van de dienstverlening aan burgers door ketensamenwerking.

39


Een derde drukmiddel bestaat uit het vastleggen van concrete activiteitenen/of resultatendoelstellingen in managementafspraken/convenanten van opdrachtgevers met directies/Raden van Bestuur. Zo worden bijvoorbeeld door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid plannen van de Sociale Verzekeringsbank in het kader van het vergroten van de klantgerichtheid beoordeeld. Verder is klanttevredenheid een prestatie-indicator waarop de Raad van Bestuur door de opdrachtgever wordt beoordeeld. Resultaten worden aan de Tweede Kamer gerapporteerd. Het Ministerie van Binnenlandse Zaken heeft met de korpschefs van alle politiekorpsen prestatieconvenanten afgesproken. Een onderdeel hiervan vormen doelstellingen ten aanzien van Tevredenheid Laatste Politiecontact (TLPc) en beschikbaarheid (zie kader 2.1). De prestatiebeloning van elk korps is deels afhankelijk van de realisatie van deze doelstellingen. De doelstelling ten aanzien van TLPc van bijvoorbeeld het korps Rotterdam-Rijnmond over het jaar 2006 is 69,8% tevreden burgers1 (tabel 2.2). Tabel 2.2. Doel en resultaten Korps Rotterdam-Rijnmond. Realisatie

Doel

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Beschikbaarheid (score 0-10)

3,9

3,4

3,8

4,3

4,6

4,8

4,8

TLPc (% tevreden)

61,1

57,1

55,0

59,1

60,6

60,4

69,8

Kader 2.1. Bevolkingsmonitor Politie. Eenmaal per jaar wordt er voor alle politiekorpsen een opinie-/tevredenheidsonderzoek per korps onder een groep burgers uitgevoerd. Naast vragen over veiligheid en veiligheidsgevoel worden vragen gesteld over: Tevredenheid met het laatste politiecontact (TLPc). Deelnemers met een contact gedurende het laatste jaar wordt naar hun tevredenheid hiermee gevraagd. Eerst wordt gevraagd: ‘Heeft u de afgelopen twaalf maanden wel eens contact gehad met de politie in uw gemeente?’. Het kan hierbij gaan om allerlei soorten contacten: van aangifte/melding doen tot en met het bezoeken van een open dag.

1. De metingen van elk jaar vinden in januari van het volgende jaar plaats. Dus het resultaat TLPc over het jaar 2005 (60,4) is in januari 2006 gemeten. De daling van de TLPc in 2002 en 2003 was niet ‘hard’ verklaarbaar, maar viel wel samen met de periode-Fortuyn en de maatschappelijke onrust. Deze daling was conform de landelijke trend.

40


Vervolgens wordt aan de mensen die ‘ja’ antwoorden (na een aantal andere vragen) gevraagd: ‘Welk oordeel heeft u over het optreden van de politie bij die gelegenheid? Bent u daarover dan: – zeer tevreden – tevreden – noch tevreden / noch ontevreden – ontevreden – zeer ontevreden – weet niet’ Het percentage tevredenen en zeer tevredenen telt mee voor de indicator. Beschikbaarheid. Deelnemers wordt gevraagd of ze blauw wel of niet op straat zien. Deze indicator bestaat uit een vijftal stellingen: – Ze komen niet snel als je ze roept. – Ze hebben hier te weinig tijd voor allerlei zaken. – Ze zijn hier te weinig aanspreekbaar. – Ze komen te weinig uit de auto. – Je ziet de politie in de buurt te weinig. Respondenten kunnen per stelling aangeven in hoeverre ze het eens zijn met de stellingen: eens, noch eens / noch oneens, oneens, weet niet. Om vervolgens de waarde van de schaalscore te berekenen worden de waarden (eens = 0, noch (on)eens = 1 en oneens = 2) bij elkaar opgeteld.

In de overheidssectoren waar deze concrete druk vanuit de bovenstaande drie bronnen ontbreekt, is het werken aan klantgerichtheid over het algemeen meer vrijblijvend en heeft dit tot minder concrete maatregelen geleid. Voorbeelden hiervan zijn het onderwijs, waterschappen en brandweerkorpsen, waar dit onderwerp bij veel organisaties nog geen hoge prioriteit heeft. Maar waar doet men het uiteindelijk voor? Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen organisaties met klantrelaties met gedwongen winkelnering en die welke opereren in een (semi)vrije markt. Bij de organisaties met gedwongen winkelnering lijkt het soms wel of het doel is het voorkomen van klachtenstromen, negatieve publiciteit en kamervragen. Maar dit kan niet het einddoel zijn. Wat opvalt is dat veel overheidsorganisaties niet helder hebben gedefinieerd wat het einddoel van klantgerichtheid is. Wat wil men uiteindelijk met het vergroten van de klantgerichtheid bereiken? Overheidsorganisaties worden

41


slechts in beperkte mate aangestuurd op het realiseren van deze einddoelen of hun bijdrage hieraan. Vaak is er sprake van surrogaatdoelen. De indruk bestaat dat het bij sommige organisaties meer een inspanningsdan een resultaatverplichting is. Verder lijkt het wel alsof allerlei procesnormen zoals telefonische bereikbaarheid en levertijden het einddoel zijn. Wellicht dat voor de groep overheidsorganisaties met klantrelaties op basis van gedwongen winkelnering het doel is / kan zijn: • Vergroting van de klantgerichtheid. • Dit leidt tot meer tevreden klanten, meer positieve mond-tot-mondreclame en meer positieve berichten in de pers. • Dit leidt tot minder ontevreden klanten, minder negatieve huiskamerpraat, minder klachten en minder negatieve berichten in de pers (en minder vragen vanuit politiek en bestuur). Verder heeft dit een positieve invloed op de medewerkerstevredenheid. • Meer tevreden en minder ontevreden klanten leidt tot een beter imago. • Dit leidt weer tot meer vertrouwen van burgers/ondernemers en instellingen in de overheid en de politiek. • Dit leidt weer tot een meer coöperatieve instelling en compliance van klanten richting de overheid. Figuur 2.2. (Eind)doelen van het werken aan klantgerichtheid.

42


De voorzitter van de Raad van Bestuur van de Sociale Verzekeringsbank (Erry Stoové) heeft het belang van een klantgerichte overheid als volgt verwoord: ‘Klantvriendelijkheid is zo belangrijk omdat goede dienstverlening leidt tot vertrouwen in de overheid. Als burgers geen vertrouwen hebben in publieke overheidsorganisaties – omdat ze niet goed luisteren of te bureaucratisch zijn – dan voelt de burger zich minder betrokken bij de democratische samenleving. Uitvoeringsorganisaties zijn daarom de frontsoldaten van de democratie.’

Vertrouwen en betrokkenheid is voor een aantal organisaties niet voldoende. Ze willen dat klanten zich ook anders gaan gedragen. Zo is het doel van het werken aan klantgerichtheid door de Belastingdienst ‘compliance’. Er is sprake van ‘compliance’ als burgers en bedrijven relevante feiten juist, tijdig en volledig opgeven en tijdig het juiste bedrag betalen. De Belastingdienst gaat ervan uit dat dienstverlenend en respectvol optreden (naast correctieve actie) de compliance bevorderen. Burgers en bedrijven die tevreden zijn over hun behandeling door de Belastingdienst zullen sneller en meer bereid zijn om te doen wat de wet van hen vraagt. Hierdoor is het mogelijk de toezichtactiviteiten gerichter in te zetten op specifieke risicogroepen. De mate van compliance wordt jaarlijks gemeten met behulp van de Fiscale Monitor. Het blijkt dat in de afgelopen jaren er een opgaande lijn ten aanzien van compliance is. De Belastingdienst heeft voor de komende jaren de in tabel 2.3 genoemde doelstellingen geformuleerd. Tabel 2.3. Realisatie en doelen Belastingdienst. % deelnemers eens met stelling

Gerealiseerde waarde 2005

Cijfers begroting 2006

Streefwaarde 2010

Belastingontduiking is onaanvaardbaar

84%

88%

+

Zelf belasting ontduiken is vrijwel uitgesloten

71%

75%

+

Belasting betalen betekent iets moeten bijdragen

52%

60%

+

Voor de organisaties in de vrije markt zoals bibliotheken en ziekenhuizen is het doel om te zorgen voor tevreden klanten die nieuwe klanten aanbrengen door hun aanbevelingen. Verder dat ze trouw zijn en blijven terugkomen en zorgen voor continue inkomsten.

43


• Bibliotheken zoals die van Spijkenisse en Almere moeten zorgen dat zij voldoende leden hebben. Naast de financiering vanuit de gemeente zijn ze financieel afhankelijk van de ledencontributies. Daarnaast wordt de financiële ondersteuning vanuit deze gemeenten steeds meer afhankelijk van het aantal leden en bezoekers. • Ziekenhuizen hebben steeds meer te maken met marktwerking. Vooral waar meerdere ziekenhuizen in hetzelfde geografische gebied opereren, gaan patiënten steeds meer kiezen naar welk ziekenhuis ze gaan. Om bij hen voorkeur te realiseren is klantgerichtheid van belang. Zo dragen de klanten bij aan de omzet, winstgevendheid en continuïteit van de organisatie. Figuur 2.3. Een urgentie voor excellentie.

De vraag is vervolgens welk ambitieniveau noodzakelijk is om werkelijk de einddoelen imagoverandering, gedragsverandering en grotere klantentrouw te bewerkstelligen. Hiervoor is het van belang dat: • het aandeel ontevreden klanten sterk afneemt waardoor er minder ‘terroristen’ actief zijn. Terroristen zijn klanten die overal negatieve beelden uiten, blijven klagen, niet coöpereren en de rol van ‘vervelende klant’ vervullen.

44


• het aandeel zeer tevreden klanten toeneemt waardoor er meer ‘apostelen’ actief zijn. Apostelen zijn de klanten die de organisatie overal aanbevelen, het positieve imago bevorderen, een foutje begrijpen en hun plichten als klant vervullen. Zoals figuur 2.3 laat zien, zijn ‘tevreden klanten’ indifferente klanten. Hun gedrag zal matig positief zijn voor wat betreft aanbevelingen en het ‘vaste klant’ worden. Om de doelen van de overheid te realiseren is het van belang dat het aandeel terroristen daalt en het aandeel apostelen stijgt. Dit laatste kan alleen maar als het ambitieniveau van de organisatie hierop is gericht. Voor veel overheidsorganisaties is een ‘7’, een gemiddeld tevreden klant, al goed genoeg. Het is de vraag of hiermee de doelen van de overheid ook werkelijk worden gerealiseerd. De urgentie voor excellentie wordt in veel organisaties nog niet echt gevoeld. De indruk bestaat dat de ambities van veel overheidsorganisaties ten aanzien van de einddoelen (voor zover bekend) beperkt van omvang zijn. Hierdoor is de kans reëel dat deze einddoelen met de huidige ambitieniveaus niet gehaald gaan worden. Zoals uit figuur 2.3 blijkt, is het positieve gedrag van zeer tevreden klanten aanzienlijk groter dan dat van tevreden klanten. Zeer tevreden klanten zullen aanzienlijk vaker iets positiefs vertellen dan tevreden klanten. Terroristen echter communiceren weer veel vaker hun negatieve ervaringen aan anderen. Om het positieve beeld/imago onder klanten te bevorderen is de overweging relevant ten aanzien van het investeren in: • afname van terroristen, door het verbeteren van de basale dienstverlening (wegwerken van dissatisfiers), en/of • toename van apostelen, door het invoeren van maatregelen die van tevreden klanten zeer tevreden klanten maken (investeren in satisfiers). Tabel 2.4 geeft een fictief voorbeeld met meerdere scenario’s. Hierbij is uitgegaan van: • Zeer ontevredenen en ontevredenen vertellen gemiddeld tien anderen over hun (buitengewone) ontevredenheid. • Tevredenen vertellen gemiddeld twee anderen over hun tevredenheid. • Zeer tevredenen vertellen gemiddeld acht anderen over hun buitengewone tevredenheid. Voor een bestand van 10 000 klanten (in verschillende verhoudingen van tevredenheid) zijn de uitkomsten:

45


Tabel 2.4. Effecten van veranderende tevredenheid op positieve/negatieve referenties. Verdeling 10 000 klanten

Positieve/negatieve referenties

Ontevreden (10x)

Tevreden (2x)

Zeer tevreden (8x)

Negatief

Positief

Saldo

28%

70%

3%

28 000

16 400

-11 600

20%

78%

3%

20 000

18 000

-2000

10%

88%

3%

10 000

20 000

+10 000

5%

92%

3%

5000

20 800

+15 800

3%

94%

3%

3000

21 200

+18 200

28%

62%

10%

28 000

20 400

-7600

28%

47%

25%

28 000

29 400

+1400

28%

32%

40%

28 000

38 400

+10 400

28%

22%

50%

28 000

44 400

+16 400

Terroristen afbouwen

Apostelen toenemen

Vanuit de uitgangssituatie (28% ontevredenen, 70% tevredenen en 3% zeer tevredenen) worden verschillende scenario’s berekend. Zowel het afbouwen van het percentage terroristen als het toenemen van het percentage apostelen heeft een positief effect op de balans positieve en negatieve referenties. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat niet alleen mond-tot-mondreclame / aanbevelingen invloed hebben op het imago. ‘Alle maatregelen zijn gericht op het vergroten van de tevredenheid van burgers. Dit moet weer leiden tot meer vertrouwen in de politie en een houding van partnership bij burgers (samen aan de veiligheid werken). Hierdoor kan de politie beter en prettiger haar werk doen. Dit is een bouwproces van kleine stapjes waarbij echter alles wat is opgebouwd door een enkel incident en veel media-aandacht teniet gedaan kan worden. Vertrouwen komt te voet, maar gaat te paard.’ (Politiekorps Midden en West Brabant.)

Dit is waarschijnlijk de reden waarom veel organisaties zich voornamelijk richten op het reduceren van het percentage ontevredenen door het voorkomen van incidenten. Hierbij richten zij zich op het voorkomen van dissatisfiers (zie paragraaf 1.5).

46


2.4 Mechanische en bezielde klantgerichtheid Uit de 41 cases is gebleken dat overheidsorganisaties vele instrumenten en concepten inzetten om de klantgerichtheid te vergroten. Enkele voorbeelden zijn in tabel 2.5 weergegeven. Tabel 2.5. Voorbeelden van gebruikte instrumenten. Leiderschap

Visiedocumenten, front-/backoffice, centralisatie, MD-trajecten

Strategie en beleid

Klantenscorekaart, burgerjaarverslag, kwaliteitshandvest

Management van medewerkers

Competenties, competentiemanagement, interne communicatie, bewustwordingssessies

Management van processen

Procesmetingen, telefonische bereikbaarheid, kanaalsturing, servicenormen, digitale dienstverlening

Klanten en leveranciers

Klantenenquêtes (macro, monitors), klantenraad, klachtenmanagement

Wat opvalt bij veel organisaties is dat het accent in de aanpak instrumenteel van aard is en vooral ligt op het realiseren van mechanische klantgerichtheid (figuur 2.4). Veel nadruk ligt vanuit directies, projectbureaus en/of staven op het ontwikkelen van concepten en instrumenten en deze in de organisatie ‘wegzetten’. Figuur 2.4. Mechanische en bezielde klantgerichtheid.

47


Wellicht is het relatief gemakkelijk om deze instrumenten te ontwikkelen en in de organisatie te zetten. Hier is op het eerste gezicht geen actieve ondersteuning van middenkader en medewerkers voor nodig. Verder kan het meer eer en voldoening geven om instrumenten te ontwikkelen. Soms lijkt het er zelfs op dat deze instrumenten een doel op zich gaan worden. Zo worden overheidsorganisaties zoals politiekorpsen, gemeenten en waterschappen vanuit ministeries onder druk gezet om kwaliteitshandvesten in te voeren. Het grote gevaar hierbij is dat ze worden ingevoerd, maar absoluut niet worden gedragen en niet worden waargemaakt waardoor de effectiviteit gering tot nul is. De aanpak van veel overheidsorganisaties heeft vaak de kenmerken van stroom A (zie figuur 2.5). Het gebruik van alleen maar instrumenten is niet voldoende om een klantgerichte overheidsorganisatie te worden. Hiervoor is een aanpak nodig die zich zowel richt op de mechanische als op de bezielde klantgerichtheid. Als de cultuur in de organisatie niet verandert van intern-, proces- en productgericht naar vraag- en klantgericht, dan verandert er feitelijk niet veel in de organisatie. De instrumenten worden vanuit een intern perspectief ingezet en het gedrag en de houding van leidinggevenden en medewerkers ten aanzien van de klant veranderen niet. Dienstverlening blijft mensenwerk, vandaar dat het werken aan bezielde klantgerichtheid aanzienlijk meer aandacht moet krijgen. Immers, zonder klantgerichte medewerkers geen klantgerichte overheid. Figuur 2.5. Verschillende ontwikkelpaden.

48


De mechanische vorm van klantgerichtheid kenmerkt zich door tastbaarheden, regels, zaken die je op papier kunt zetten, concrete output. Deze is ongetwijfeld belangrijk om een organisatie in beweging te krijgen. Om draagvlak te realiseren en de cultuur te veranderen is het van belang om normen, waarden en opvattingen te veranderen door de ziel van medewerkers te raken. De actieve bijdrage van elke medewerker en elke leidinggevende is hiervoor van belang. Veel overheidsorganisaties hebben hier nog geen tot weinig aandacht voor. Daar waar dit wel zo is, blijkt het een moeizaam proces te zijn.

2.5 Van bewustwording naar cultuurverandering Het werken aan klantgerichtheid kenmerkt zich in veel organisaties nog door een (sterke) mate van vrijblijvendheid op het niveau van middenkader en medewerkers. Bij een aantal organisaties zijn wel bewustwordingsprogramma’s gerealiseerd, maar deze zijn vervolgens niet geborgd door het inbedden van klantgerichtheid in een actieve begeleiding en coaching van medewerkers. Vaak is het gebleven bij het opnemen van de competentie ‘klantgerichtheid’ in de competentieset. De indruk bestaat dat maar weinig overheidsmedewerkers echt gecoacht en aangesproken worden op hun klantgerichtheid. De vraag is of klantgerichtheid in veel organisaties wel zodanig serieus wordt genomen dat directies bereid zijn om alle consequenties te aanvaarden en de noodzakelijke maatregelen te nemen om een cultuurverandering te realiseren. Om gedrag en opvattingen die in de loop van vele jaren zijn ontstaan te veranderen is meer nodig dan een bewustwordingssessie en het definiëren van de competentie klantgerichtheid. Hiervoor is een directie met visie en uithoudingsvermogen nodig, en verder het juiste middenkader dat het voorbeeld stelt, medewerkers coacht en motiveert maar ook aanspreekt. En bovendien moet de HRM-afdeling het accent dan niet op personeelsbeheer leggen, maar op personeelsontwikkeling. Verder blijkt bij een aantal overheidsorganisaties dat doelstellingen ten aanzien van kosten, productiviteit, doorlooptijden, efficiency en klachten wel van organisatie- naar regio-, naar afdeling-, naar team- en medewerkerniveau zijn vertaald. De nadruk in de dagelijkse sturing ligt hierdoor op deze stuurvariabelen. Klantgerichtheid en klanttevredenheid zijn vrijwel niet op deze wijze vertaald naar doelstellingen op alle niveaus.

49


Willen organisaties werkelijk klantgericht worden, dan zullen ze bovenstaande aspecten moeten adresseren. In de hoofdstukken 5 en 6 wordt hier dieper op ingegaan.

2.6 Outside in en in samenhang De mate van klantgerichtheid van een organisatie is de mate waarin zij aan de wensen en verwachtingen van haar klanten voldoet. Dit geldt uiteraard niet alleen voor de organisatie in haar geheel, maar ook voor regio’s, afdelingen, teams en individuele medewerkers. De klantgerichtheid van een medewerker is dus de mate waarin hij/zij aan de wensen en verwachtingen van zijn/haar klanten voldoet. De klant vormt het ijkpunt van klantgerichtheid. Zo wordt het niet bij alle overheidsorganisaties ervaren. Er zijn organisaties waarbij het voldoen aan de intern vastgestelde normen en het werken conform de intern vastgestelde procedures als klantgericht wordt beschouwd. Vanuit dit laatste perspectief kan een organisatie menen dat zij erg klantgericht is als zij bijvoorbeeld 99% van de brieven binnen de wettelijke norm van zes weken beantwoordt. Ondanks de 99%-score zal de tevredenheid met de antwoordtermijn niet hoog zijn. Uit onderzoeken van enkele gemeenten blijkt immers dat burgers een beantwoordtermijn van twee weken nog net acceptabel vinden. ‘Outside in’ versus ‘inside out’ Uit de 41 cases blijkt dat er wel sprake is van klantenonderzoek binnen veel organisaties. Dit met het doel om ‘outside in’ (van buiten naar binnen) te werken. De onderzoeken worden echter vaak op organisatieniveau en met een lage frequentie uitgevoerd, waardoor de effectiviteit van deze onderzoeken op de werkvloer in veel gevallen uiterst gering is en er daardoor geen sprake kan zijn van een effectieve ‘outside in’-benadering. De indruk bestaat dat in een deel van de overheidsorganisaties niet de expliciet vastgestelde wensen en verwachtingen van klanten het vertrekpunt van het vergroten van de klantgerichtheid zijn. Veel meer zijn dit intern vastgestelde normen. De indruk bestaat dat een deel van de overheidsorganisaties ‘wel weet wat goed is voor hun klanten’. Er is in deze gevallen sprake van een ‘inside out’-benadering en niet van een ‘outside in’-benadering. Onder het mom van klantgerichtheid worden concepten van andere organisaties in de sector gekopieerd of worden efficiencymaatregelen genomen. Dit zonder te vragen of de klant wel behoefte aan deze concepten heeft.

50


Een voorbeeld hiervan is Multi Channel Management. Organisaties gaan kanaalsturing invoeren (zie paragraaf 7.8), waarbij het gebruik van de dure en ‘ambachtelijke kanalen’ van baliebezoek en telefonie wordt ontmoedigd. Als deze ontwikkeling zich doorzet en bijvoorbeeld gemeenten hierdoor balies gaan sluiten, dan heeft dit niets meer met klantgerichtheid te maken. Immers, er is een aanzienlijke groep klanten (ouderen, allochtonen, laag opgeleiden) die bij voorkeur de balie gebruikt als communicatiekanaal. Deze mensen dwingen om achter een computer te kruipen kan niet. Banken hebben dit een aantal jaren geleden ook geprobeerd, maar door de vele klachten en het verlies aan klanten worden nu weer nieuwe vestigingen geopend. De gemeente Rotterdam heeft het beleid dat alvorens ingrijpende beslissingen en maatregelen worden genomen eerst klanten worden geraadpleegd. Zo zijn uitvoerige onderzoeken naar de wensen en voorkeuren onder burgers uitgevoerd alvorens het gemeentebrede publiekstelefoonnummer 0800-1545 in te voeren. De resultaten van het onderzoek zijn gebruikt als basis voor de implementatie. Hetzelfde geldt voor de inhoud van het kwaliteitshandvest. Niet andere gemeenten of de letter van de wet vormen de basis van de inhoud, maar de resultaten van een uitvoerig onderzoek in de vorm van drie groepsdiscussies en een groot aantal individuele interviews met burgers. Samenhang versus ‘eiland’-maatregelen Een tweede element is de samenhang in de aanpak. Het INK-managementmodel (zie paragraaf 2.8) geeft aan dat het van belang is om het werken aan klantgerichtheid in te bedden in het beleid, processen, medewerkers en de inzet van middelen. Leiderschap is de smeerolie van de aanpak. Vanuit de gedachte van ‘systeemdenken’ is het van belang dat deze onderdelen allemaal met elkaar in samenhang zijn, en dat daarom bijvoorbeeld: • de resultaten van klantenonderzoeken als input dienen voor het beleid; • in dit beleid doelen, maatregelen en doelstellingen op dit vlak zijn vastgelegd, en dat deze verder zijn vertaald tot op team-/medewerkerniveau; • het personeelsbeleid een afgeleide is van het beleid ten aanzien van klantgerichtheid, en dat maatregelen in HRM-instrumenten zoals werving en selectie, training, coaching en beoordeling/waardering zijn terug te vinden; • de operationele sturing van processen vanuit het perspectief van klantgerichtheid plaatsvindt, en een afgeleide is van de inhoud van het beleid. Kortom, het is één systeem waarbij alles met alles is verbonden. Dit om ervoor te zorgen dat de aanpak effectief is. Een aantal organisaties tracht een integrale structuur in de aanpak in te brengen, hierbij gebruikmakend van de filosofie van het INK-managementmodel. Bij andere is deze nog (volledig) af-

51


wezig waardoor maatregelen ‘op een eiland’ worden uitgevoerd, niet beklijven en vaak tijdelijk van aard zijn.

2.7 Van klantgericht naar klantgedreven/-gestuurd In het denken over klanten ontwikkelen organisaties zich van klantvriendelijk naar klantgericht, klantgedreven en in een aantal gevallen naar klantgestuurd. Het klantbeeld ontwikkelt zich van afnemer naar gemiddelde klant, naar behoeftesegmenten en naar individuele klanten. Kortom, de anonimiteit van klanten voor de organisatie neemt steeds verder af, de klant wordt steeds meer mens met individuele behoeften, wensen en verwachtingen (zie kader 2.2 en figuur 2.6). Ten aanzien van de 41 bezochte organisaties bestaat de indruk dat een beperkt aantal van hen zich nog bevindt in de fase van ‘klantvriendelijkheid’, zeer veel in de fase van ‘klantgerichtheid’. Enkele organisaties, zoals de woningcorporatie Woonbron, de Sociale Verzekeringsbank en de bibliotheek van Almere, zijn de voorzichtige overstap aan het maken naar de ‘klantgedreven’ organisatie. Een ‘klantgestuurde’ organisatie is niet aangetroffen. Figuur 2.6. Het evolutieproces van het klantdenken.

52


Kader 2.2. Van klantvriendelijk naar klantgestuurd. De kenmerken van organisaties in de vier verschillende fasen zijn: Klantvriendelijk (afnemer) Voor een klantvriendelijke organisatie zijn de producten en processen leidend. De taak van de organisatie is om een kwalitatief goed product / goede dienst te leveren. Kwaliteit betekent hierbij het voldoen aan de intern gestelde normen. Medewerkers worden geacht om klanten vriendelijk te behandelen. Klantgericht (de gemiddelde klant) De klantgerichte organisatie heeft voeling met de klant en past haar interne processen aan op de verwachtingen van de gemiddelde klant. Er is sprake van dienstverlening die voldoet aan de verwachtingen van de gemiddelde klant, zijn tevredenheid staat hoog in het vaandel. Klantgedrevenheid (klantsegmenten) De klantgedreven organisatie weet meer van de klant en heeft de organisatie ingericht om aan verschillende behoeftesegmenten verschillende waardeproposities te bieden. Producten, diensten en dienstverlening zijn ingericht voor en worden aangeboden aan verschillende behoeftesegmenten. Klantgestuurd (de individuele klant) De klantgestuurde organisatie denkt vanuit de individuele klant. Zijn individuele wensen en behoeften staan centraal in de dienstverlening. Elke klant kan kiezen en heeft het gevoel maatwerk te krijgen. De organisatie kent de klant individueel en weet welke factoren zijn beleving en tevredenheid beïnvloeden.

Om de einddoelen ten aanzien van klanttevredenheid, imago, vertrouwen in de overheid, gedragsverandering en klantentrouw te realiseren, is het noodzakelijk om als overheidsorganisatie naar de fasen van klantgedrevenheid en wellicht klantgestuurdheid te groeien. Klantgedrevenheid als tussenstap Bij klantgedrevenheid is het van belang om behoeftesegmenten te onderkennen en per segment de dienstverlening zoveel mogelijk aan de behoeften, wensen en verwachtingen van elk segment aan te passen en in te richten. Dit bijvoorbeeld in de vorm van: • de meest geëigende producten/diensten per segment; • de communicatiestrategie per segment; • de processen en kanalen per segment; • de bejegening per segment.

53


Een goed voorbeeld van een organisatie die op dit vlak al een aantal concrete stappen heeft gezet, is de bibliotheek van Almere. In 2003 heeft deze organisatie een groot klantenonderzoek laten uitvoeren. Onder 1200 leden is een uitvoerige vragenlijst uitgezet waarvan er 504 geretourneerd zijn. Op basis van de resultaten is een segmentatie van leden op basis van voorkeuren en levensstijlen ontwikkeld. Vijf verschillende typen, met elk hun eigen behoeften worden onderscheiden (zie kader 2.3 en figuur 2.7). Kader 2.3. Klantensegmentatie Bibliotheek Almere. Geel (33% van het ledenbestand): dit zijn over het algemeen moeders met kinderen. Ze lezen een bepaald type romans en boeken over bijvoorbeeld koken, tuinieren, medische zaken en opvoeding (lifestyle). Ze komen met vriendinnen of met de kinderen (na school) naar de bibliotheek. Het zijn echte ‘funshoppers’. Daar ze met kinderen komen, vinden ze het prettig als de boeken voor kleuters in de buurt van hun boeken staan. De groep komt overeen met de lezersgroep van het blad Libelle, vandaar dat dit ook wel de ‘libelle-groep’ wordt genoemd. Groen (12% van het ledenbestand): dit zijn relatief veel vrouwen, iets ouder dan ‘geel’ en met kinderen. Ze zijn introverter dan de gele leden. Ze hebben interesse in onderwerpen ten aanzien van creativiteit en milieu. Boeken die ze lezen hebben betrekking op onderwerpen als knutselen, fotograferen en de moestuin. Blauw (22% van het ledenbestand): relatief veel mannen behoren tot dit segment. Ze lezen spannende fictie en informatieve boeken over management, marketing, geld, ICT, auto’s, computers, etc. Ze hebben vaak al voor hun bezoek informatie via de website gezocht, ze weten wat ze komen halen en zijn hierdoor extra kritisch ten aanzien van medewerkers (informatie moet in eenmaal goed zijn en toegevoegde waarde hebben). Het zijn echte ‘runshoppers’ die zich relatief weinig tijd gunnen en zo efficiënt mogelijk hun tijd in de bibliotheek besteden. Aqua (12% van het ledenbestand): dit zijn de oudere leden (vooral vrouwen) die boeken lenen over cultuur en literatuur. Het zijn overtuigde leners die vaak als ‘de doelgroep’ van de bibliotheek worden gezien. Behalve in boeken zijn ze geïnteresseerd in een breed cultuuraanbod (lezingen, etc.). Rood (10% van het ledenbestand): dit zijn de jongeren, een grote groep hiervan studeert of doet aan zelfstudie. Ze zoeken informatie over studiethema’s, reizen, school, hobby en uitgaan. Ze bezoeken de bibliotheek relatief weinig en maken relatief veel gebruik van internet. Ze verwachten een goede digitale dienstverlening. Informatie moet snel, kort en krachtig zijn (van het kaliber Metro/Spits).

54


Figuur 2.7. De vijf door de bibliotheek Almere onderscheiden klanttypen.

Op basis van deze behoeftesegmentatie heeft de bibliotheek een geheel nieuwe waardepropositie per klanttype ontwikkeld en ingevoerd. Heel lang zijn bibliotheken door de overheid gezien en aangestuurd als betrouwbare en efficiënte informatiemakelaars. Boeken moesten efficiënt in magazijnkasten worden geplaatst (romans op auteur, non-fictie op SISO-nummer). De verleiding voor leden om boeken te lenen is verdwenen. De ouderwetse bibliotheek is niet leuk meer, mensen worden niet geprikkeld en verrast. Het winkelconcept van de bibliotheek Almere tracht hier een radicale verandering in aan te brengen. Op basis van de uit het onderzoek vastgestelde behoeften van de vijf klanttypen is het volgende concept ingericht: • Winkels in een warenhuis: een eigen winkel voor elk klanttype (en de jeugdlezers) met het onderdeel van de collectie dat hen het meest aanspreekt. Ook is bij de inrichting van elke winkel en de plek van de winkel in het gebouw rekening gehouden met de voorkeuren van de doelgroep. Er wordt rekening gehouden met looprichtingen van de ‘funshoppers’ en de ‘runshoppers’. Daarnaast kunnen onderwerpen in een bepaalde periode meer aandacht krijgen (bijvoorbeeld reisboeken voor de zomervakantie). • Inrichting: een geheel andere inrichting door: sfeer, beelden, belettering, licht, geluid, zitmeubelen, kleuren en wellicht in de toekomst geur. Alle zintuigen worden zo geprikkeld. • Plaatsing: een geheel andere plaatsing, waarbij boeken, bladen en andere media gecombineerd in de vijf winkels worden geplaatst. Boeken worden meer frontaal geplaatst op displays en tafels zodat ze meer verleiden en uitnodigen om geleend te worden.

55


Kortom, een aanbod van boeken, inrichting en dienstverlening in elke winkel dat past bij de behoeften van de doelgroep en voor een ‘optimale verleiding’ zorgt. Tabel 2.6. Kenmerken van de zes winkels. Kleur

Winkelkenmerken

Geel

De winkel ‘Lifestyle’, vlak bij de peuterhoek, extra activiteiten in de vorm van kooklessen, interieurinrichting, etc.

Groen

De winkel ‘Handig & creatief’, dicht bij de gele winkel

Blauw

Vlak bij de ingang, zakelijke sfeer, goede aanvullende dienstverlening via internet

Aqua

Een goede display van boeken, een breed cultuuraanbod

Rood

Inrichting van een studiecentrum (rustige studieplekken), gaminghoek, alles frontaal, scherpe selectie met nieuwe en trendy onderwerpen

Jeugdleners (5-16 jaar)

De boeken voor de overige jeugdigen zijn gesorteerd op onderwerp, waarbij verhalende boeken en non-fictie in dezelfde kast staan; onderwerpen zijn bijvoorbeeld: dieren, geschiedenis, verliefdheid en hobby

Voor elke winkel is in 2004 een formulemanager aangesteld (een soort Business Development Manager per product-marktcombinatie). Deze is verantwoordelijk voor: • het kennen van de klanten (wensen en behoeften) van zijn/haar winkel; • het optimaal laten aansluiten van de winkelinrichting op het type klant; • het optimaal laten aansluiten van de collectie op het type klant; • het zorgen voor voldoende klanten (werven nieuwe klanten, behouden bestaande klanten). Vanuit het principe: ‘Wat willen we bereiken (doelen), welke middelen hebben we hiervoor nodig, hoe gaan we de realisatie waarmaken en meten?’ zullen de formulemanagers formuleplannen gaan ontwikkelen en invoeren. Naar klantgestuurdheid Organisaties die de kenmerken van een klantgedreven organisatie hebben, kunnen een vervolgzet doen door kenmerken van een klantgestuurde organisatie in te voeren. In een klantgestuurde organisatie geldt dat elke klant als een apart segment wordt beschouwd. Maatwerk in de dienstverlening staat hierbij voorop. Klanten kunnen hun eigen keuzes maken. De vraag die organisaties zich wel moeten stellen is of het überhaupt wenselijk is om voor alle klanten deze fase na te streven. In de private sector wordt deze fase vooral voor zakelijke relaties (ondernemingen en instellingen als klant) gebruikt.

56


Voorbeelden van dit maatwerk bestaan bijvoorbeeld uit: • Het aanbieden van maatwerkproducten en -diensten. Dit op basis van massamaatwerk (Mass Customization). De onderdelen zijn standaard, maar door het aanbieden van keuzevrijheid in de samenstelling van de onderdelen heeft de klant toch het gevoel maatwerk te krijgen zonder dat de kosten exorbitant hoog zijn. • Het proactief aanbieden van informatie die relevant is voor individuele klanten. In een bibliotheek kunnen individuele leden bijvoorbeeld geïnformeerd worden over nieuwe boeken die aansluiten bij hun interessegebieden. Om maatwerk te kunnen leveren is het uiteraard wel van belang dat behoeften, wensen, verwachtingen, klachten, voorkeuren, productafname, contacthistorie van individuele klanten worden vastgelegd en onderhouden. Organisaties zoals de gemeente Enschede en de Informatie Beheer Groep hebben in het verleden onderzocht of CRM-software voor dit doel geschikt is. Het bleek echter dat de kosten hiervan zodanig hoog waren, dat men zelf oplossingen heeft ontwikkeld (het bouwen van schillen om de verschillende software). Tijdens verschillende klantcontacten kan vervolgens de klant persoonlijk en op maat worden bediend. Veel informatie is immers al bekend. Überhaupt geldt dat de kosten een belangrijk issue zijn als het gaat om maatwerk. Een voorbeeld waarbij er toch maatwerk kan worden geboden tegen beperkte kosten, is de invoering van de Persoonlijke Internet Pagina (PIP) door een aantal gemeenten en uitvoeringsorganisaties. Klanten kunnen hun persoonlijke voorkeuren aangeven ten aanzien van informatie die zij digitaal willen ontvangen. Daar er sprake is van massamaatwerk zijn de ontwikkelen beheerkosten beperkt.

2.8 Werken aan klantgerichtheid Elke sector binnen de overheid heeft zijn eigen manier van het werken aan klantgerichtheid. Vele instrumenten zoals kwaliteitshandvesten, servicenormen, klanttevredenheidsonderzoek en klachtenmanagement worden ingezet om de klantgerichtheid te vergroten. Maar wat zijn de basiselementen van het ontwikkelen van een klantgerichte organisatie? Aan de hand van vijf modellen worden deze stapsgewijs uitgewerkt. De modellen zijn: • Het Vijfstappenmodel. • Het ServQual-model. • Het INK-managementmodel.

57


• Investors in People. • De vijf kleurendrukken. Het Vijfstappenmodel2 Een eenvoudig basismodel bestaat uit het Vijfstappenmodel (figuur 2.8) dat zowel op organisatieniveau als op lagere niveaus kan worden ingezet. De vijf stappen zijn: 1. Weet wie de klant is. De eerste stap bestaat uit het bepalen van de klantgroepen. Per klantgroep is het van belang om de daartoe behorende klanten te identificeren. Is er sprake van organisaties en instellingen als klant, dan is het van belang om de relevante personen hierbinnen te identificeren. 2. Weet wat de klant wil. Inventariseer de behoeften, wensen en verwachtingen van klanten in de geselecteerde klantengroep. Dit in de vorm van onderzoek. 3. Lever wat de klant wil. Behoeften, wensen en verwachtingen worden vervolgens vertaald naar dat wat de organisatie zou moeten leveren. Vaak vindt de vertaling plaats in de vorm van servicenormen en competenties. Door middel van het organiseren van klantgerichte medewerkers, klantgerichte processen en relatiemanagement kan ervoor gezorgd worden dat deze servicenormen worden gerealiseerd. Daar waar verwachtingen nog niet of nooit gerealiseerd kunnen worden, kan gewerkt worden aan het aanpassen van de verwachtingen van klanten. 4. Check of de klant tevreden is. Is aan de verwachtingen van klanten voldaan, dan zullen ze tevreden zijn. Controleer door middel van een evaluatie of een tevredenheidsonderzoek of de klant tevreden is. Zo niet, dan is er iets misgegaan. Dan voldoet of de norm niet, of heeft de dienstverlening niet conform de norm plaatsgevonden. 5. Verbeter continu. Behoeften, wensen en verwachtingen van klanten evolueren in de loop van de tijd. Vandaar dat de voorgaande vier stappen continu worden doorlopen. De belangrijkste leerpunten zijn: • Start bij de klant. Door uit te gaan van de resultaten van onderzoek van behoeften, wensen en verwachtingen wordt voor een ‘outside in’-aanpak gezorgd. • Elke klantengroep heeft zijn eigen behoeften, wensen en verwachtingen. Maak in de dienstverlening een onderscheid naar deze groepen. • Gebruik klanttevredenheidsonderzoek om te checken of de maatregelen effectief zijn en stel waar nodig bij. Zo wordt de Plan Do Check Act-cyclus gesloten. 2. Dit is een eenvoudig model dat de auteur tijdens veranderprocessen bij organisaties toepast. Het is door hemzelf uitgewerkt.

58


Figuur 2.8. Vijf stappen in het werken aan klantgerichtheid.

Het ServQual-model3 Het ServQual-model is een wetenschappelijk gevalideerd model ontwikkeld door Amerikaanse wetenschappers (figuur 2.9). Het model is complexer van aard dan het vorige, het geeft aanvullend meer inzicht in de stappen 2 en 3 van het eerste model. De strekking is als volgt: • Om gap 5 te dichten en een klantgerichte organisatie te worden, moeten de gaps 1 tot en met 4 worden gedicht. Hoe dichter deze zijn, hoe klantgerichter de organisatie wordt. • Gap 1. De organisatie moet zich een goed beeld van de wensen en behoeften van haar klanten vormen. Dit door middel van onderzoek en dialoog met de klant. • Gap 2. Het is belangrijk dat beslissers (vaak directie en MT) de klanten begrijpen en rekening houden met de stem van de klant bij al hun beslissingen. Verder is het belangrijk dat deze beelden worden vertaald naar beleid. Wat klanten van de organisatie mogen verwachten, wordt geconcretiseerd in bijvoorbeeld handvesten, servicenormen en competenties. • Gap 3. De realisatie hiervan vindt plaats door middel van maatregelen op diverse fronten. • Gap 4. Het is van belang de communicatie met klanten te laten overeenkomen met wat de organisatie waar kan maken. Kortom, niets beloven wat de organisatie niet waar kan maken, helder maken wat de organisatie wel voor haar klanten kan betekenen. 3. Bron: Delivering Service Quality van Zeithaml, Parasuraman en Berry, The Free Press 1990.

59


Figuur 2.9. Het ServQual-model.

De belangrijkste leerpunten in aanvulling op het vorige model zijn: • Het is van belang dat beslissers persoonlijk een goed beeld van de klanten van de organisatie hebben. • Klantgerichtheid dient in het beleid van de organisatie ingebed te zijn. • Voorkom dat de organisatie zaken communiceert die zij niet waar kan maken. Communiceer wat ze wel waar kan maken. Het INK-managementmodel4 Uit de gesprekken met de 41 overheidsorganisaties blijkt dat een aanzienlijk deel van hen dit model gebruikt. Het heeft hen geholpen om klantgerichtheid meer vanuit een organisatorische, strategische en integrale wijze te betrachten. Zo werd bij de vorming van het politiekorps Midden en West Brabant klantgerichtheid als één van de dominante thema’s meegenomen. In de beginjaren werd de aanpak gekenmerkt door een bottom-up aanpak (‘laat 1000 bloemen bloeien’). Later is het INK-managementmodel als structuur gekozen waardoor er ook een meer top-down sturing op het thema kwam.

4. Zie www.ink.nl.

60


Om de waardering door klanten (veld 6 ‘Klanten en leveranciers’) te vergroten dient de organisatie aan klantgerichtheid te werken. Dit vanuit de linker organisatiegebieden (figuur 2.10). • Informatie uit klantenonderzoek vormt input voor het richten (1), het beleid en de strategie (2) van de organisatie. Dit is van belang om als gehele organisatie de juiste koers te varen. • Behoeften, wensen en verwachtingen vormen input voor procesinrichting. Door middel van het klanttevredenheidsonderzoek en allerlei interne metingen is het mogelijk de klantprocessen te beheersen en te verbeteren (5). • Hetzelfde geldt voor medewerkers. Behoeften, wensen en verwachtingen van klanten vormen input voor het personeelsbeleid en de organisatie van personeelsmanagement, het investeren in medewerkers en het respecteren van medewerkers (3). • Om de noodzakelijke veranderingen te realiseren zijn de juiste leidinggevenden nodig. Leidinggevenden die het voorbeeld geven, mensen enthousiasmeren, de koers uitzetten en medewerkers coachen (1). Hiervoor is het van belang dat ze intensief contact met klanten hebben. • De inzet van middelen in de vorm van geld, kennis en technologie, en materiaal en diensten (4) is van belang om de klantcontacten en de sturing aan de verwachtingen van klanten te laten voldoen. • Om het veranderproces effectief vorm te geven, is het van belang om de juiste vormen van verandermanagement in te zetten. Dit om ervoor te zorgen dat veranderingen echt worden ingezet en beklijven (10). Figuur 2.10. Het INK-managementmodel.

61


De belangrijkste leerpunten aanvullend op die van de voorgaande modellen zijn: • Verbeteren van de klantgerichtheid vindt plaats op het terrein van processen, medewerkers en inzet van middelen. • Voor blijvende verandering is het van belang om de juiste veranderstrategie en vormen van verandermanagement te gebruiken. Investors in People Dit model geeft meer inzicht in maatregelen te nemen op het vlak van ‘Management van medewerkers’. Het wordt gebruikt als zelfevaluatiemodel en als referentiemodel voor het verkrijgen van het certificaat van Investors in People. Het referentiemodel van Investors in People bestaat uit tien indicatoren, die zijn in figuur 2.115 zijn weergegeven. Figuur 2.11. De themacirkel van Investors in People.

5. Zie: www.investorsinpeople.nl.

62


Het model biedt ten opzichte van het INK-managementmodel meer diepgang ten aanzien van elementen die het vergroten van de klantgerichtheid van medewerkers bevorderen. De vijf kleurendrukken De Caluwé en Vermaak beschrijven het denken over veranderen in termen van geel-, blauw-, rood-, groen- en witdrukdenken. Enkele van de kenmerken van deze vijf kleuren zijn in figuur 2.12 weergegeven.6 De kleuren zijn duidelijk te onderscheiden en in veel van de 41 casebeschrijvingen te onderkennen. Maar wat is de meest geschikte veranderkleur om een klantgerichte organisatie te ontwikkelen? Het antwoord is dat voor een effectief veranderproces niet één kleur noodzakelijk is, maar een mix van verschillende kleuren (is noodzakelijk om de organisatie in beweging te krijgen en te houden). Dit model geeft duidelijke aanknopingspunten voor de invulling van onderdeel 10 ‘Verbeteren en vernieuwen’ van het INK-managementmodel. In de volgende paragraaf wordt hier dieper op ingegaan. Figuur 2.12. De vijf kleuren en enkele aspecten van het veranderingstraject.6

6. Bron: Leren veranderen van De Caluwé en Vermaak, Kluwer 1999.

63


2.9 Een ‘outside in’-aanpak Een standaardaanpak voor het vergroten van de klantgerichtheid van organisaties bestaat niet. Er zijn vele wegen die leiden naar Rome. Afhankelijk van de resultaten van het luisteren naar klanten kunnen er andere accenten in de aanpak liggen. Verder is de aanpak afhankelijk van wat er al is gerealiseerd en van het ambitieniveau van de organisatie. Een organisatie die klantgedrevenheid of zelfs klantgestuurdheid ambieert, zal meer werk hebben dan de organisatie die streeft naar slechts 80% tevreden klanten. Verder is de aanpak sterk afhankelijk van de kenmerken van het klantenbestand. Zo zal een onderwijsinstelling met een beperkte en afgebakende groep klanten andere accenten leggen dan een grote uitvoeringsorganisatie met miljoenen klanten. Met bovenstaande opmerkingen als kanttekening kan er een algemene aanpak worden geschetst (zie figuur 2.13) met de volgende kenmerken: Onderzoek en beleid Enkele organisaties zijn hun veranderproces gestart met een typisch wit/ groene aanpak. Het bleek dat het rendement van de maatregelen zodanig laag was dat de veranderstrategie is aangepast. Figuur 2.13. Een ‘outside in’-aanpak (generalistisch model).

64


In 2002 is in de gemeente Den Haag een klantgerichtheidstraject gestart. De projectleider heeft een projectgroep samengesteld waarin een medewerker per dienst zitting had. Men begon met het onderzoeken van wat er binnen de organisatie gebeurde en welke zaken op concernniveau (gemeentebreed) opgepakt konden worden. In eerste instantie was het voornamelijk een bottom-up aanpak vanuit de projectgroep (‘laat 1000 bloemen bloeien’). Deze is later meer top-down geworden om de vrijblijvendheid van de aanpak te verminderen en de sturing op het traject te vergroten. Kortom, beginnen met een bottom-up aanpak met wit/groene kenmerken zal in veel gevallen niet de gewenste resultaten hebben. Immers, er zijn mechanismen nodig om de hele organisatie mee te krijgen en om ook structurele maatregelen te nemen, voldoende middelen in te zetten en de verankering van een grootschalig veranderingsproces in het beleid zeker te stellen. Een topdown aanpak in het begin is hiervoor noodzakelijk. Daar de dominante veranderkleur in de top van veel organisaties geel is, zal dit in de beginfase de dominante veranderkleur zijn. Dat geldt zowel voor het verkrijgen van draagvlak binnen de leiding van de organisatie als bij het uitstippelen van de koers en het beleid met betrekking tot klantgerichtheid. Daarnaast is het van belang om daar waar nodig te zorgen voor de juiste kwaliteiten van leidinggevenden; een Management Development-traject kan daarbij helpen. Om ervoor te zorgen dat het een ‘outside in’-aanpak is waarbij de stem van de klant centraal staat, wordt gestart met onderzoek onder klanten. Dit zowel kwalitatief om behoeften, wensen en verwachtingen in beeld te krijgen, als kwantitatief om een aantal beelden cijfermatig te onderbouwen. Daarnaast kunnen de resultaten van klachtenanalyses en interne ‘klantgerichtheids-cultuuronderzoeken’ belangrijke achtergrondinformatie geven. Implementatie De implementatie van de maatregelen zal op verschillende fronten plaatsvinden. Deze liggen bijvoorbeeld op het vlak van: • Het ontwikkelen van een continue dialoog met klanten. • Het inbedden van klantmetingen (intern en extern) in de planning- en controlcyclus op alle niveaus in de organisatie. • Het op velerlei gebied werken aan klantgerichte medewerkers. Dit bijvoorbeeld op het vlak van bewustwording, de persoonlijke jaarplancyclus, functie-inhoud, doelen en regelruimte. • Het optimaliseren van de processen en communicatiekanalen in de ogen van de klant.

65


Het invoeren van allerlei instrumenten zoals kwaliteitshandvesten, metingen, organisatiewijzigingen en kanaalsturing kan planmatig (vanuit het blauwdrukdenken) worden georganiseerd. Zo wordt de ‘mechanische klantgerichtheid’ ingevuld. Vaak met enige vertraging wordt gestart met de andere kant van de medaille, de ‘bezielde klantgerichtheid’. Het bewerkstelligen dat klantgerichtheid doordringt tot in de genen van elke medewerker, vraagt een veranderstrategie die bestaat uit een mix van rood-, groen- en witdrukdenken. • Rood: inbedding van klantgerichtheid in HRM (werving & selectie, training & opleiding, beoordeling & waardering). • Groen: het creëren van leersituaties, continu leren en verbeteren door coaching, teambuilding maar ook bijvoorbeeld continue feedback (van klanten) over het functioneren. • Wit: het ruimte geven aan medewerkers en teams om zelf maatregelen te nemen om de klant beter te helpen. Kortom, effectief werken aan klantgerichtheid betekent het inzetten van de gehele regenboog aan kleuren waarbij per fase de dominante kleur zal verschillen. In figuur 2.13 is het verandertraject grafisch weergegeven. De check van de PDCA-cyclus bestaat er op alle elementen van deze aanpak. De generale check bestaat uit het periodiek (en liefst continu) luisteren naar klanten en hun tevredenheid en wensen. Zo kan vastgesteld worden of de organisatie op de goede weg is en de klantgerichtheid en klanttevredenheid toenemen.

66

3

Gaat u echt luisteren naar uw klanten?

3.1

Inleiding

Aan de basis van een klantgerichte organisatie staat het hebben van een diepgaand inzicht in de behoeften, wensen, verwachtingen, tevredenheid en ervaringen van de verschillende klantengroepen (en segmenten hierbinnen). Deze vormen immers de basis voor de concretisering van de klantgerichtheid. Hiervoor is echt luisteren naar klanten een vereiste. Dit luisteren kan in verschillende vormen en met verschillende intensiteiten plaatsvinden, afhankelijk van de hieraan verbonden doelstellingen. Voorbeelden van deze doelstellingen zijn in tabel 3.1 weergegeven. Tabel 3.1. Doelstellingen van het luisteren naar klanten. 1

Het verkrijgen van een objectief en betrouwbaar beeld van de mate van tevredenheid. Dit om doelstellingen en verbetermaatregelen te bepalen, de voortgang te volgen en naar opdrachtgevers resultaten te verantwoorden.

2

Het vergelijken van de tevredenheidsresultaten met die van andere organisaties binnen of buiten de sector (benchmarking).

3

Het begrijpen van de psychologie van de klant (en klantensegmenten hierbinnen). Dit door het trachten te begrijpen van de behoeften, wensen, verwachtingen en ervaringen van klanten. Doel is het inrichten van de dienstverlening op basis van de klant (producten/diensten, processen, kanalen, bedieningsconcepten, bejegening, communicatie, etc.).

4

Klanten het gevoel geven dat ze een onderdeel van de organisatie zijn.

5

Het verkrijgen van draagvlak en bewustwording ten aanzien van klantgerichtheid op alle niveaus in de organisatie.

6

Het bevorderen dat proceseigenaren, middenkader en medewerkers continu op de klant en klantgerichtheid sturen en dat klantgerichtheid een onderdeel van hun doelstellingen is.

7

Het traceren van ontevreden klanten om deze om te kunnen buigen tot apostelen van de organisatie. Dit om te voorkomen dat ze bij een ander en niet bij de organisatie klagen.

8

Het terugwinnen van (potentieel) verloren klanten.

67


Een goed luisteren meetsysteem bestaat uit een set van continue metingen en luistervormen die al deze doelstellingen helpt te realiseren op alle niveaus van de organisatie. Dit betekent dat een dergelijk systeem zowel op organisatie-, regio-, afdelings-, team- als medewerkerniveau wordt ingericht. In paragraaf 2 wordt stilgestaan bij het traditionele klanttevredenheidsonderzoek dat veel organisaties in het kader van de eerste (twee) doelstelling(en) uitvoeren. Voor de realisatie van de doelstellingen 3 tot en met 8 is het echter van belang dat de organisatie zich ontwikkelt naar een ‘open organisatie’ (paragraaf 3) met een uitgebreid en continu meet- en luistersysteem (paragraaf 4). In de volgende paragrafen worden verschillende elementen van dit systeem behandeld. Wil men klanttevredenheid en klantgerichtheid op alle niveaus in de organisatie laten leven, dan zal het systeem vormen moeten bieden die middenkader en medewerkers ook aanspreken. Deze komen in paragraaf 7 aan de orde. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een paragraaf over klantentrouwonderzoek (doelstelling 8).

3.2 Het traditionele klanttevredenheidsonderzoek De vorm van klanttevredenheidsonderzoek die veel overheidsorganisaties gebruiken bestaat uit de periodieke enquête (eenmaal per een, twee of drie jaar) onder een steekproef van het klantenbestand. De belangrijkste doelstellingen zijn in de inleiding onder 1 en 2 verwoord: • Het verkrijgen van een objectief en betrouwbaar beeld van de mate van tevredenheid. Dit om doelstellingen en verbetermaatregelen te bepalen. • De voortgang volgen en naar opdrachtgevers resultaten verantwoorden. • De tevredenheidsresultaten vergelijken met die van andere organisaties binnen of buiten de sector (benchmarking). De rapportage op basis van deze onderzoeksvorm kenmerkt zich vaak door veel cijfers, massa’s open opmerkingen en veel tabellen en grafieken1. Veel organisaties die starten met het werken aan klantgerichtheid hebben profijt van een dergelijk onderzoek. Zo heeft bijvoorbeeld het waterschap Rivierenland in 2005/2006 voor de eerste keer een grootschalig klanttevredenheidsonderzoek onder een groot aantal klantgroepen uitgevoerd. De groepen waren: vergunninghandhavers, personen betrokken bij handhaving (over controleprocedure), vergunningaanvragers WVO, vergunningaanvragers Keur,

1. Zie ook Klanttevredenheid, de zin en onzin van J-P.R. Thomassen, Kluwer 2005.

68


leveranciers, medeoverheden, belangenorganisaties, agrariërs, burgers (procedure kwijtschelding) en burgers (belastingaanslagen en verkiezingen). Figuur 3.1. Algemene tevredenheid per klantengroep (Waterschap Rivierenland).

Voor elk van deze negen klantgroepen is een aparte vragenlijst ontwikkeld. In figuur 3.1 is een overzicht van de algemene tevredenheid per groep weergegeven, dit uitgedrukt in een gemiddeld rapportcijfer. Per groep is verder de tevredenheid ten aanzien van een aantal deelaspecten gemeten (hier niet opgenomen). Figuur 3.2. Prioriteitenmatrix vergunningaanvrager WVO (Waterschap Rivierenland).

69


Naast de tabellen en open antwoorden per vraag is voor een aantal klantengroepen een prioriteitenmatrix opgesteld (figuur 3.2). In deze matrix zijn per aspect het belang voor de klant en de tevredenheidsscore opgenomen. Op deze wijze zijn prioriteiten ten aanzien van verbetermaatregelen vastgesteld. Vooral de aspecten die belangrijk zijn en laag scoren (kwadrant rechtsonder) dienen de hoogste prioriteit te krijgen. Een organisatie die zowel in 2002 als in 2005 een klanttevredenheids-/waarderingsonderzoek heeft uitgevoerd, is de Rechtbank van Utrecht. Naar aanleiding van de onderzoeksresultaten is in de periode 2002-2005 een groot aantal verbetermaatregelen genomen. In 2005 heeft de vervolgmeting plaatsgevonden. Bijna 2000 vragenlijsten zijn verzonden naar advocaten, deurwaarders, officieren van justitie en contactpersonen bij de Raad voor de Kinderbescherming, verslavingszorg en andere instellingen in de justitiële keten. Uiteindelijk zijn 601 ingevulde vragenlijsten geretourneerd (respons 30%). In totaal zijn bijna zestig vragen gesteld over verschillende onderwerpen. Zoals uit de vergelijking van de resultaten van 2002 en 2005 blijkt (zie tabel 3.2), is de tevredenheid op enkele attributen gedaald, echter op een groot aantal is de tevredenheid (aanzienlijk) gestegen. De verbetermaatregelen hebben dus succes gehad. Naar aanleiding van de enquête zijn in de zomer van 2005 rondetafelgesprekken met professionele klanten georganiseerd. Dit om op een aantal (vooral laag scorende) elementen uit het onderzoek door te vragen en op details in te gaan om zo verbetersuggesties te verzamelen. Tabel 3.2. Resultaten tevredenheidsonderzoek Rechtbank Utrecht. % zeer tevreden + tevreden 2002

2005

73%

78%

– De telefonische bereikbaarheid

59%

75%

– De deskundigheid van de griffie

53%

68%

– De foutloosheid van werken

34%

45%

57%

72%

onbekend

79%

Het contact met de rechtbank Administratieve zaaksbehandeling

Centrale balie – Het functioneren van de balie – De bejegening door de medewerkers

70


% zeer tevreden + tevreden 2002

2005

71%

69%

– De wachttijd in verband met beveiligingsmaatregelen

onbekend

46%

– De tijdigheid van aanvang van de zitting

onbekend

45%

39%

27%

– De wijze waarop de rechter het geschil inzichtelijk maakt

62%

74%

– De deskundigheid van de rechter

68%

76%

– De onpartijdigheid van de rechter

70%

72%

– De uitleg over het verdere verloop van de zaak

66%

78%

– De informatieverstrekking over de mogelijkheid van mediation

onbekend

56%

– Het gesprek met de verwijzingssecretaris

onbekend

44%

– De snelheid van uitspraak doen

40%

51%

– De motivering van de beslissing

44%

53%

– De leesbaarheid van de beslissing

64%

70%

– De rechtseenheid van de beslissingen

33%

46%

Zittingsbezoek – De ontvangst door de portier

– De faciliteiten in de wachtruimte Rechterlijk functioneren

Mediation

Beslissingen

Verder zijn enkele stellingen voorgelegd. % geheel mee eens + mee eens 2002

2005

Ik vind de rechtbank een klantgerichte organisatie

35%

41%

Ik voel me voldoende veilig in het gerechtsgebouw

onbekend

93%

Steeds meer overheidsorganisaties zien echter de beperkingen van deze traditionele vorm van klanttevredenheidsonderzoek. Om werkelijk een open en klantgerichte organisatie te worden, hebben ze aanvullende, diepgaandere en meer frequente informatie en impulsen nodig. Deze informatie en impulsen kunnen helpen bij het realiseren van de in de inleiding aangegeven doelstellingen 3 tot en met 8.

71


3.3 Van een gesloten naar een open organisatie In de ontwikkeling naar een klantgerichte, klantgedreven en klantgestuurde organisatie ontwikkelt zij zich van een introverte naar een extroverte organisatie. Van een gesloten naar een open systeem. Veel overheidsorganisaties waren in het verleden gesloten systemen waarbij de stem van de klant niet of nauwelijks doordrong binnen de organisatie. Er was geen sprake van onderzoek of structurele contacten met klanten. Beslissingen werden vaak vanuit interne perspectieven en overwegingen genomen. Figuur 3.3. Van een gesloten naar een open systeem.

Veel overheidsorganisaties hebben zich de laatste jaren ontwikkeld naar een semi-open organisatie. De dikke muren rondom de organisatie worden dunner en beelden van klanten zijn in de organisatie steeds meer bekend (zie figuur 3.3). Vanuit staforganen worden periodiek tevredenheidsonderzoeken op organisatieniveau onder klanten uitgevoerd. Het effect hiervan is dat er een eerste bewustwording ten aanzien van het bestaan van klanten op gang komt. Het probleem voor veel organisaties is echter: • De frequentie van onderzoek is te laag. Het gevolg is dat het onderzoek niet leidt tot 365 dagen aandacht per jaar.

72


• Onderzoeken zijn vaak op organisatieniveau; de resultaten spreken afdelingen en medewerkers onvoldoende aan doordat ze er niet bij betrokken zijn en het niet specifiek hun klanten betreft. • Het zijn vaak metingen waarbij de werkelijke behoeften, wensen en verwachtingen van klanten niet aan de orde komen. Het gevolg is dat het effect van het onderzoek op de cultuur binnen de organisatie uiterst beperkt is. Hiervoor zal de organisatie zich verder moeten ontwikkelen naar een open organisatie. Kenmerken van een open organisatie zijn in tabel 3.3 weergegeven. Tabel 3.3. Kenmerken van een semi-open en een open organisatie. Semi-open organisatie

Open organisatie

Periodiek onderzoek

Continu luisteren

Luisteren, één richting

Luisteren en dialoog, twee richtingen

Enquêtes

Verschillende onderzoeks- en luistervormen

Anoniem luisteren

Anoniem en niet anoniem

Kwantitatief onderzoek (cijfers)

Kwalitatief en kwantitatief luisteren (beelden, emoties, cijfers)

Onderzoek op organisatieniveau

Op alle niveaus in de organisatie luisteren

Vanuit de staf, onderzoeksbureaus

Ingebed in de lijnorganisatie, relatief veel zelf doen

Gericht op informatievergaring

Gericht op informatie, draagvlak en cultuurverandering

Klant op afstand

Klant als onderdeel van de organisatie, deels invloed op een aantal beleidsvelden

In een open organisatie wordt een breed scala aan activiteiten georganiseerd om op alle lagen van de organisatie de stem van de klant te horen en te vertalen naar maatregelen. Klanten hebben deels invloed op het beleid en hebben bijvoorbeeld een inbreng als het gaat om: • strategie en beleid: meedenken over beleidsontwikkelingen van de organisatie. Het toetsen van al ontwikkeld beleid. • medewerkers: als lid van de selectiecommissie selecteren van nieuwe medewerkers. In het kader van 360°-gradenbeoordeling, beoordelen van medewerkers door klanten. Definiëren van klantgericht gedrag. Inbreng bij training van medewerkers (zie hoofdstuk 5). • processen en producten: meedenken over de inrichting en specificaties van klantprocessen en producten/diensten. Beheersen en verbeteren van processen (zie hoofdstuk 6).

73


Kortom, klanten kunnen op veel fronten een waardevolle inbreng hebben in het verbeteren van de organisatie. Het zijn partners, gratis adviseurs die langzaam een onderdeel van de organisatie gaan vormen. Vooral voor organisaties die streven naar vormen van partnership en actieve wederkerigheid (zie paragraaf 1.2) is het van belang om een open organisatie te worden.

3.4 Continu luisteren meetsysteem Een open organisatie beschikt over een luisteren meetsysteem dat impulsen en informatie vergaart ten aanzien van alle acht de doelstellingen zoals in paragraaf 3.1 weergegeven. Het is een systeem dat ingebed is in de lijnorganisatie en ervoor zorgt dat iedereen in de organisatie de juiste informatie met de juiste frequentie krijgt om te kunnen sturen op klantgerichtheid en klanttevredenheid (en in organisaties in open markten op klantentrouw). Enkele verdere vereisten zijn: • Het systeem dient een continu karakter te hebben waardoor twaalf maanden per jaar op de klant gestuurd kan worden. • Het systeem dient qua omvang, intensiteit en kosten te passen bij de omvang van de organisatie. • Het systeem moet handelbaar zijn binnen de organisatie. Dit betekent dat de beschreven configuratie (tabel 3.4) aangepast moet worden aan dat wat haalbaar is binnen de organisatie. Het systeem bestaat uit een aantal verschillende onderzoeks- en dialoogvormen die aansluiten op de in de inleiding genoemde acht verschillende doelstellingen. Er is hierbij een keuze gemaakt uit acht veelgebruikte luisteren meetvormen2. Onderstaand worden de zeven onderdelen van het continue luisteren meetsysteem beknopt beschreven. Enkele komen in de vervolgparagrafen aan de orde. Focusgroepen Focusgroepen zijn eenmalige panelgesprekken met een groep klanten met een recente ervaring met een product, proces of ander klantencontact. Aan een groep klanten (zonder enige speciale status) worden tijdens een gesprek allerlei specifieke onderwerpen voorgelegd. Doel van deze sessies is om behoef-

2. Dit zonder de pretentie te hebben compleet te zijn. Er zijn nog verschillende andere onderzoeksvormen (zoals ook behandeld in dit boek) die vanwege de overzichtelijkheid hier niet zijn opgenomen.

74


ten, wensen, verwachtingen en voorkeuren te inventariseren. Zie paragraaf 3.5 voor een concretere beschrijving. Is het niet mogelijk om klanten in groepen te verzamelen dan bestaat het alternatief uit diepte-interviews. In gesprekken met individuele klanten van één à twee uur wordt aan de hand van een gespreksleidraad een diepgaand gesprek gevoerd. Tabel 3.4. Doelstellingen en onderdelen van een continu luisteren meetsysteem. Doelstelling/ meting

Focusgroepen

Performance tracking

Procesmetingen

Klachten

Trendmeter

Cliëntenraad

Klantentrouwanalyses

1. Verkrijgen van een betrouwbaar beeld i.v.m. doelstellingen en verantwoording 2. Benchmarking 3. Begrijpen van de psychologie van de klant voor inrichting van de dienstverlening 4. Klant gevoel geven onderdeel van de organisatie te zijn 5. Draagvlak en bewustwording op alle niveaus 6. Continue sturing op de klant door alle lagen in de organisatie 7. Traceren ontevreden klanten 8. Terugwinnen van (potentieel) verloren klanten

Performance tracking Performance tracking is klanttevredenheidsonderzoek op proces- of klantcontactniveau. Vlak na een transactie wordt de klant op niet-anonieme basis naar

75


zijn tevredenheid gevraagd. Voor een beperkt aantal processen, die gezichtsbepalend voor klanten zijn, wordt een beperkt aantal vragen gesteld die uitsluitend betrekking hebben op deze transactie. Het onderzoek wordt het hele jaar door uitgevoerd en biedt tevredenheidsresultaten op proces-, team- en vaak zelfs op medewerkerniveau. In de paragrafen 3.7, 5.6 en 6.4 zijn hier voorbeelden van gegeven. Procesmetingen Om de mate van realisatie van procesnormen te meten, kan gebruik worden gemaakt van interne metingen. Voorbeelden hiervan zijn het meten van en vergelijken met de normen van wachttijden, telefonische bereikbaarheid, reactietijden, doorlooptijden, kwaliteit van documenten, en kwaliteit van gesprekken. Deels kunnen deze gemeten worden met behulp van interne geautomatiseerde meetsystemen (telefooncentrales, nummersystemen bij balies), deels komt hier mensenwerk bij kijken in de vorm van inluisteren van telefoongesprekken, mystery calling en mystery shopping (de laatste twee in de vorm van testklanten). In paragraaf 6.4 wordt dieper ingegaan op procesmetingen. Klachten Klachten zijn gratis advies om het beter te doen. Het vastleggen en meten van klachten en deze gebruiken om verbetermaatregelen te nemen is van grote waarde voor veel organisaties. Zie hoofdstuk 8 voor een uitgebreide behandeling van het onderwerp. Trendmeter Om toch om de een tot drie jaar een betrouwbaar beeld van de tevredenheid van een representatieve groep klanten te hebben, kan een eenvoudig klanttevredenheidsonderzoek in de vorm van een enquête worden ingezet. Dit in de vorm van een zeer beperkt aantal vragen van algemene aard (o.a. algemene tevredenheid, beoordeling van veranderingen en imago). Op deze wijze kan toch een trend gevolgd worden, kunnen resultaten worden gevolgd en organisatiedoelstellingen worden geformuleerd en op realisatie worden beoordeeld. Cliëntenraad (klantenraad) Dit is een vaste groep klanten die voor een vaste periode als klankbordgroep van een directie dient. In paragraaf 3.6 is deze vorm verder uitgewerkt. Klantentrouwanalyses Voor organisaties in een vrije markt is het einddoel van klantgerichtheid en klanttevredenheid dat nieuwe klanten geworven worden, maar vooral dat be-

76


staande klanten trouw blijven. Om de klantentrouw te meten kunnen allerlei verschillende onderzoeken en analyses worden uitgevoerd (zie paragraaf 3.8). De resultaten van een aantal metingen worden vastgelegd en gerapporteerd met behulp van een klantendashboard. Maandelijks of zelfs wekelijks worden de resultaten geanalyseerd en in een rapportage (klantendashboard) verwerkt. Alle resultaten worden jaarlijks in het burgerjaarverslag vastgelegd. In de volgende paragrafen wordt een aantal van deze luistervormen verder toegelicht.

3.5 Klantenwensenonderzoek met behulp van focusgroepen Doel van een klantenwensenonderzoek is om de wensen van klanten (en hierbinnen verschillende segmenten) in kaart te brengen. Om dit waar te kunnen maken zijn luistervormen noodzakelijk waarbij de klant ook de tijd neemt om na te denken en zijn mening te geven. Een vragenlijst invullen is hiervoor niet het geschikte middel. Vooral focusgroepen (en lukt het niet om een groep klanten bij elkaar te krijgen, dan diepte-interviews) zijn geschikte methoden om ‘in alle rust’ met klanten te praten over hun beelden. Dit niet aan de hand van lijsten met multiplechoicevragen, maar door open gespreksleidraden waarbij het aantal open vragen maximaal en het aantal gesloten vragen minimaal is. Hier gaat het veel minder om het meten, maar om het begrijpen van mensen. • Wat willen klanten, segmenten of individuele klanten? • Waarom willen ze dit, wat zijn de achterliggende redenen? • Hoe belangrijk is dit voor hen? • Zijn ze bereid hier extra voor te betalen? Of om er moeite voor te doen? Dit zijn enkele vragen die uitsluitend op basis van een enquête niet of nauwelijks te beantwoorden zijn. Focusgroepen zijn sessies waarbij klanten worden uitgenodigd voor een groepsgesprek van twee tot drie uur met circa acht tot twaalf deelnemers. Vaak zijn deze sessies op ad-hocbasis, deelnemers doen eenmaal mee. De agenda bestaat uit een aantal open vragen waarover wordt gediscussieerd. Doel is om een beeld te krijgen van de mening ten aanzien van vooraf vastgestelde onderwerpen, en van de verschillen tussen de deelnemers. Een klantenwensenonderzoek kan als doel hebben om een breed beeld te krijgen van wensen ten aanzien van een groot aantal aspecten van de dienstverlening, het kan echter ook gericht zijn op een specifiek element zoals de in-

77


houd van brochures, de website van de organisatie, een specifiek proces, een specifiek product, de inrichting van klantruimten of de bejegening door medewerkers. In het kader van het ontwikkelen van voorlichtingsmateriaal voor het RijksVaccinatie Programma hebben het RIVM en het Nederlands Vaccin Instituut panelgesprekken met beroepsbeoefenaren en gebruikers georganiseerd. Tijdens de sessies werd het voorlichtingsmateriaal (met name de folders) gepretest. Uit de panelonderzoeken kwamen allerlei aanbevelingen omtrent het voorlichtingsmateriaal. Deze zijn gebruikt om de effectiviteit van het materiaal verder te vergroten. Voor de ontwikkeling van producten of het verbeteren van de dienstverlening worden door de woningcorporatie ZVH klantenpanels ingezet. In 2005 heeft ZVH 150 leden van bewonersverenigingen uitgenodigd. Uiteindelijk gingen 70 leden op de uitnodiging in. Gedurende een avond is in verschillende parallelgroepen gepraat over welke beelden zij bij ZVH hebben en waar de ‘pijnpunten’ zaten. Deelnemers hebben deze sessie als zeer positief ervaren. ZVH is vervolgens actief aan de slag gegaan met de top-5 van de verbetervoorstellen, zoals: • Direct een afspraak maken bij het melden van een reparatieverzoek (in plaats van de volgende dag bellen). • Een informatieblad specifiek voor bewoners gaan uitgeven. • Klachtenprocedure aanscherpen (terugkoppeling naar huurder). • Woon- & Leefregels opstellen voor diverse wijken. • Communicatie gebiedsmanagers van de afdeling Vastgoed verbeteren. De gemeente Sevenum voert eenmaal per vier jaar een burgeronderzoek uit. Hierin komt onder andere de mening over de gemeentelijke dienstverlening aan de orde. Het burgeronderzoek geeft inzicht in de tevredenheid van burgers, echter de resultaten zijn ‘te algemeen’ om een concreet beeld te krijgen van wat volgens burgers de kwaliteit van de dienstverlening zou moeten zijn. Zo blijkt bijvoorbeeld dat (zie figuur 3.4): • 45% van de deelnemers van mening is dat het gemeentehuis geen goede openingstijden had. Maar wat moeten deze dan zijn? • 67% van de deelnemers van mening is dat de gemeente niet snel werkt. Maar wat is dan wel de gewenste snelheid? De gemeente had daarom behoefte aan een diepgaand inzicht in de wensen/ verwachtingen van burgers en ondernemers ten aanzien van de gemeentelijke dienstverlening. Dit is de aanleiding geweest voor het uitvoeren van een klantenwensenonderzoek in 2006. In dit kader zijn vier focusgroepen georganiseerd met als concrete doelstellingen:

78


Figuur 3.4. Enkele resultaten van het burgeronderzoek van de gemeente Sevenum.3

• Het verkrijgen van concrete beelden en verbetervoorstellen ten aanzien van wensen en verwachtingen van burgers en ondernemers voor wat betreft de gemeentelijke dienstverlening. Dit ten aanzien van de dienstverlening in het algemeen, face-to-face-contacten, telefonische, digitale en schriftelijke contacten en een aantal geselecteerde processen.3 • Het verkrijgen van een beeld van verschillen tussen burgers. • Het verkrijgen van de basis van een kwaliteitshandvest dat gebaseerd is op de wensen van klanten. Om bovenstaande doelstellingen te realiseren heeft de aanpak bestaan uit vier stappen. In de eerste stap zijn workshops met de medewerkers van de meest betrokken afdelingen (VROM en Burgerzaken) georganiseerd. Dit om de medewerkers te informeren, draagvlak voor veranderingen te realiseren en een inventarisatie te maken van de bestaande klantcontacten en klantprocessen. Vervolgens zijn op vier verschillende avonden in de raadszaal van het gemeentehuis tussen 19.30 en 22.00 uur groepssessies georganiseerd. Elk groepsgesprek had een aantal algemene onderwerpen (beelden, vormen van klantcontact) en een aantal specifieke processen op de agenda staan. De respons voor de vier sessies is in tabel 3.5 weergegeven.

3. Bron: Burgeronderzoek gemeente Sevenum 2005.

79


Tabel 3.5. Statistieken ten aanzien van de deelnemers van de focusgroepen. Panel

Uitgenodigd

Aangemeld

Uitgenodigd

Deelgenomen

VROM burgers

52

7 (14%)

7

8

VROM ondernemers

16

8 (50%)

8

6

Burgerzaken 1

115

13 (11%)

13

13

Burgerzaken 2

93

14 (15%)

14

12

276

42

42

39

Elk groepsgesprek is ‘afgetrapt’ door de burgemeester of een wethouder. Bij elk panel was een MT-lid als toehoorder aanwezig, het notuleren vond door een medewerker van de gemeente plaats, de gespreksleiding was in externe handen. Op basis van de notulen van de vier groepsgesprekken is een rapportage ontwikkeld die antwoord geeft op de geformuleerde doelstellingen. Na een bespreking van de resultaten met het MT zijn deze in workshops met de medewerkers van VROM en Burgerzaken besproken. Beelden van klanten zijn teruggekoppeld, een top-5 van verbetermaatregelen is per afdeling vastgesteld en getoetst is of het geformuleerde conceptkwaliteitshandvest haalbaar is. Verder zijn de resultaten gepresenteerd aan alle overige medewerkers van de gemeentelijke organisatie. Enkele weken later zijn de resultaten in de gemeenteraad besproken. Vervolgens is de organisatie in werkgroepen aan de slag gegaan met het voorbereiden en uitvoeren van de noodzakelijke maatregelen om het kwaliteitshandvest (zie kader 4.2) en de top-5 maatregelen te realiseren. Het komt voor dat organisaties behoefte hebben om de resultaten van een dergelijk onderzoek (dat vaak gebaseerd is op een beperkte groep klanten) onder een grote groep klanten kwantitatief te toetsen. Dit om de betrouwbaarheid van de resultaten te vergroten. Dit kan door het aan deelnemers in de vorm van een enquête voorleggen van verschillende opties ten aanzien van serviceelementen waaruit ze hun voorkeur kunnen selecteren. Organisaties passen ook varianten op deze vorm van focusgroepen toe. Het waterschap Zuiderzeeland gebruikt een mengvorm van focusgroepen en diepteinterviews. Vanaf oktober 2006 zijn afspraken voor ‘keukentafelgesprekken’ bij de boer aan tafel gemaakt (men nodigt zichzelf uit). De opzet is dat de boer een aantal buren laat aanschuiven. Gezamenlijk bespreekt men een aantal onderwerpen, de gastheer bepaalt hierbij de agenda. Namens het waterschap zit-

80


ten twee leden van het bestuur en een communicatiemedewerker aan tafel. Ook met het bestuur van dorps- of wijkverenigingen wordt eenmaal per jaar een stamtafelgesprek gevoerd. Een bestuurslid en een communicatiemedewerker van het waterschap zijn aanwezig, deze laatste bepaalt de agenda. De Alysis Zorggroep nodigt ontslagen patiënten uit om hun ervaringen met medewerkers te delen. Dit in de vorm van een soort diepte-interviews met medewerkers als toehoorder. Een patiënt vertelt zijn ervaringen (positief en negatief) waarbij artsen en verplegend personeel om hem/haar heen zitten (zij mogen niet interrumperen). Na zijn/haar verhaal is er ruimte voor dialoog en wordt de medewerkers gevraagd wat dit voor hen betekent. De ervaring leert dat deze spiegelbijeenkomsten een krachtig instrument voor (gedrags)veranderingen vormen omdat zij emotie/passie bij mensen losmaken. Voor 2006 was de doelstelling dat minimaal 25% van de afdelingen van de Alysis Zorggroep dergelijke spiegelbijeenkomsten heeft georganiseerd. Het organiseren van focusgroepen, diepte-interviews, spiegelbijeenkomsten of andere vormen van interactie met klanten op team- of afdelingsniveau waarbij medewerkers/leidinggevenden als toehoorder aanwezig zijn, vormt een krachtig instrument voor cultuurverandering. Voelen klanten zich niet op hun gemak met medewerkers erbij, dan zijn er altijd nog de gesprekruimten met de spiegelwand of video-opnamen. Weer een ander alternatief is medewerkers zelf klanttevredenheidsonderzoek uit te laten voeren. Kortom, legio mogelijkheden om op alle niveaus in de organisatie naar klanten te luisteren.

3.6 Klanten-/cliëntenraden en klantenpanels Het verschil met focusgroepen is dat deelname door klanten aan de nu te behandelen vormen een meer permanent karakter heeft. Het zijn vaste ‘commissies’ waarin klanten gedurende langere tijd zitting hebben. Een aantal overheidsorganisaties heeft één of meer klanten-/cliëntenraden. Ziekenhuizen hebben over het algemeen klantenraden. In de SUWI-wetgeving is vastgelegd dat SUWI-organisaties (UWV, CWI, SVB) een klantenraad moeten hebben. Zo heeft het UWV er twee per regio, de SVB heeft er één. Een dergelijke raad is een lichaam vergelijkbaar met de ondernemingsraad, maar dan zonder bevoegdheden. Vaak kunnen deze raden gevraagd en ongevraagd advies aan de directie geven. Het voordeel van deze vorm is dat een vast aantal klanten gedurende langere tijd met een organisatie meedenkt. Het grote nadeel van deze vorm is echter dat het een institutie op zich wordt. De leden worden onderdeel van de organisatie, ze kennen de ins en outs van de

81


organisatie waardoor ze eigenlijk geen echte representanten van klanten meer zijn. In de praktijk blijkt dat het kritisch vermogen van een raad snel afneemt. Maar toch kan een dergelijke raad waardevol voor de organisatie zijn. De invulling van klantgerichtheid in het basis- en middelbaar onderwijs bestaat voornamelijk uit ‘leerlingparticipatie’ door middel van leerlingraden en -panels (uiteraard naast de ouderraden). Bij het aantreden krijgen ze een specifieke opdracht mee of ze worden ingesteld voor de periode van een jaar. Na de herinrichting van het onderwijs voor de tweede fase zijn door de Katholieke Scholengemeenschap De Breul te Zeist resonansgroepen bestaande uit leerlingen ingesteld. Deze groepen is gevraagd de onderwijsvernieuwingen te beoordelen. Op basis van deze oordelen hebben verdere aanpassingen van het onderwijsprogramma plaatsgevonden. Het Candea College in Duiven heeft net zoals veel andere scholen een leerlingenraad. Maar dit leerlingenparlement betrekt veel meer leerlingen bij de gang van zaken in school en heeft meer zeggenschap binnen de school dan gebruikelijk. Sinds 1997 wordt aan het begin van het schooljaar in elke klas vanaf het tweede leerjaar gevraagd wie er zitting in het leerlingenparlement wil nemen. Aan het begin van het jaar hebben circa tachtig leerlingen zitting in het parlement. Zij kiezen uit hun midden de Ministerraad. Deze bestaat uit zes ministers en een voorzitter. Voorbeelden van portefeuilles van ministers zijn festiviteiten, lid medezeggenschapsraad, technisch voorzitter leerlingenparlement, inrichting gebouwen. Het leerlingenparlement vergadert eenmaal per maand, de Ministerraad eenmaal per twee weken. Verder is er eenmaal per drie maanden een torentjesoverleg met de rector. De ministers hebben ieder (onder andere naar aanleiding van de jaarlijkse leerlingenenquête) een aantal programmapunten/ambities voor het komende schooljaar. Aan het begin van het jaar wordt in de ‘troonrede’ door de Ministerraad aangegeven wat deze ambities zijn. Samen met een aantal parlementsleden realiseert elke minister zijn/haar ambities. Daarnaast kunnen parlementsleden voorstellen inbrengen die na stemming tot actie leiden. Het leerlingenparlement adviseert gevraagd en ongevraagd de schooldirectie (i.c. de rector). Is eenmaal een plan goed uitgewerkt en door het parlement goedgekeurd, dan zal de directie het in principe goedkeuren. Is de rector echter van mening dat het niet realiseerbaar is dan zal hij zich daarvoor persoonlijk in het parlement moeten verantwoorden. Dit tijdens één van de maandelijkse zittingen van het parlement.

82


Dat leerlingparticipatie niet vroeg genoeg kan beginnen bewijst de Kinderraad van de montessorischool Valkenbos in Den Haag. Eenmaal per jaar is er een nieuwe Kinderraad. Leerlingen van de groepen 3 tot en met 8 kiezen de leden van de Kinderraad uit de groepen 4 tot en met 8. Kinderen uit de onderbouw (4-6 jaar) zijn nog te jong om deel te nemen. Hieraan gaan heuse verkiezingscampagnes met behulp van posters vooraf waarin kandidaten allerlei mooie verkiezingsbeloften doen. De Kinderraad bestaat uit twaalf leden. Elke klas uit de middenbouw (3) en uit de bovenbouw (3) levert twee leden. Het blijkt dat het animo om deel te nemen in de Kinderraad in de bovenbouw duidelijk groter is dan dat in de middenbouw. De Kinderraad vergadert gedurende het schooljaar eenmaal per maand (maximaal één uur) tijdens schooltijd. Een voor de begeleiding/coaching verantwoordelijke ouder is bij elke vergadering aanwezig en coördineert/structureert de vergadering. Met opzet is hierbij voor een ouder gekozen. Zo zijn de leden van de Kinderraad vrijer om te zeggen wat ze willen zeggen. Voorafgaand aan de vergadering wordt van de leden verwacht dat ze voorwerk onder hun achterban (de klas) verrichten. Dit door het opvangen van zaken die spelen en het peilen van ideeën. Na de vergadering is het de bedoeling dat de leden de resultaten weer terugkoppelen naar hun klasgenoten en hun mening vragen. Op deze wijze kan de Kinderraad het schoolteam, de directeur, de oudervereniging en medezeggenschapsraad gevraagd en ongevraagd advies geven. Dit over eigen punten en punten die door de directie worden ingebracht. Verder kunnen brieven/verzoeken naar het bestuur, wethouders van de gemeente, etc. worden gestuurd. De voorstellen die de Kinderraad doet, worden naar de directeur teruggekoppeld en vormen een vast agendapunt van het teamoverleg (leerkrachten - directie). Het waterschap Zuiderzeeland is één van de weinige waterschappen met een vast klantenpanel. Dit bestaat uit zestien inwoners uit het verzorgingsgebied; de leden komen regelmatig bij elkaar om vooraf vastgestelde onderwerpen te bespreken en het management te adviseren. Voor de werving van de leden hebben op de advertentie tachtig kandidaten zich gemeld. Uiteindelijk is een selectie gemaakt op basis van een goede verdeling over de zes gemeenten van het werkgebied, man - vrouw, jong - oud, en beroep. In het begin hebben de panelleden kennisgemaakt met het waterschap (vooral hoe het werkt). In een aantal avonden zijn door het panel publieksteksten, het jaarverslag, formulieren en bijsluiters op hun gebruiksvriendelijkheid en duidelijkheid beoordeeld. Panelleden houden verder bij hoe het waterschap in de pers komt en wat de beelden hierbij zijn. Binnenkort zal de hele procedure van belasting-

83


heffing met het panel worden doorgenomen, waarbij verbetervoorstellen worden verzameld. Elke twee jaar wordt 50% van het panel ververst, zodat er elke vier jaar een nieuw panel is. De ervaring heeft geleerd dat dit panel heel concrete, realistische en zinvolle opmerkingen maakt die direct in de praktijk toegepast kunnen worden. De resultaten hiervan zijn qua verbeterpotentieel waardevoller dan grootschalige enquêtes. Het waterschap is momenteel leden aan het werven voor een apart jongerenpanel. Hierin hebben jongeren (12-15 jaar, voortgezet onderwijs) zitting die geïnteresseerd zijn in alles wat met water te maken heeft. Inmiddels hebben zich zeventig jongeren aangemeld. Doel is om met deze groep webpagina’s voor jongeren te gaan ontwikkelen in de periode september 2006 - juni 2007. Verder helpen zij het waterschap te promoten tijdens evenementen en open dagen. De gemeente Rotterdam heeft voor weer een andere vorm gekozen. Sinds 1991 heeft Rotterdam een onafhankelijk opererend kwaliteitspanel dat bestaat uit een aantal burgers (vrijwilligers). Het panel kiest jaarlijks zelf twee onderwerpen en doet hier onderzoek naar. Toetssteen bij de keuze van onderwerpen is steeds het nut voor de burger als gebruiker van diensten en voorzieningen van de gemeente. Onderwerpen die de afgelopen jaren aan onderzoek onderhevig zijn geweest, zijn bijvoorbeeld: klachtenregelingen, wachttijden, kunstwerken in de buitenruimte, musea, bijzondere bijstand, tunnels, de RET, fietsvoorzieningen, groen in de stad en het gemeentebrede publieksnummer 0800-1545. Sinds medio 2006 is het kwaliteitspanel opgevolgd door het Rotterdams burgerpanel. Anders dan bij zijn voorganger zal het college op de aanbevelingen van het burgerpanel altijd een gemotiveerde reactie geven. Ook kan de gemeente het burgerpanel vragen om te adviseren over thema’s en activiteiten. De komende jaren zullen de onderzoeken vooral gericht zijn op de vernieuwing van de dienstverlening. Het burgerpanel kan gevraagd en ongevraagd advies geven. De onderzoeksresultaten worden in rapporten vastgelegd. Deze worden ongecensureerd ter besluitvorming aan het College voorgelegd. In de bestuurlijke besluiten hierover wordt een termijn genoemd waarbinnen de te nemen besluiten moeten zijn uitgevoerd. De facilitering van het burgerpanel (huisvesting, website, begeleiding) wordt gefinancierd door de gemeente. Bovenstaande panels zijn allemaal panels die een aantal malen per jaar fysiek bij elkaar komen. Er zijn ook overheidsorganisaties die ervoor hebben gekozen om een omvangrijker panel samen te stellen waarmee echter uitsluitend digitaal of telefonisch wordt gecommuniceerd. Nadeel is dat de interactie veel

84


minder intensief is waardoor de diepgang van de resultaten veel geringer is, voordeel is echter dat het een grote groep kan betreffen waardoor de resultaten in grotere mate representatief voor het gehele klantenbestand zijn. Eigenlijk is het een soort digitale of telefonische enquête onder een vaste groep klanten. • De gemeente Den Haag heeft sinds 2004 een stadspanel: een vaste en representatieve groep van 1700 burgers. Deze groep wordt periodiek telefonisch of via internet bevraagd over specifieke onderwerpen. • De woningcorporatie Woonbron heeft elke twee jaar een nieuw vast klantenpanel dat bestaat uit 1300 huurders. Viermaal per jaar nemen zij deel aan een telefonische enquête met een aantal vaste vragen. Op deze wijze is de klantwaardering per vestiging zichtbaar, verder is een ontwikkeling in de tijd te volgen. De resultaten hiervan vormen input voor de managementcontracten.

3.7 Performance tracking, luisteren op alle niveaus Eén van de belangrijkste doelstellingen van echt luisteren naar klanten is het realiseren van draagvlak en een ware cultuurverandering binnen alle lagen van de organisatie. Door een stafafdeling een onderzoek laten uitvoeren op organisatieniveau is en blijft voor veel leidinggevenden van het middenkader en medewerkers een ver-van-mijn-bedshow. Men voelt zich vaak niet persoonlijk aangesproken door de resultaten. Vandaar dat het van belang is om op alle niveaus in de organisatie naar klanten te luisteren. Elke medewerker, elk team, elke afdeling en elke sector heeft interne en vaak externe klanten. Door luistermethoden in te voeren op alle niveaus worden allen ‘geconfronteerd’ met de effecten van hun werk (zie ook paragraaf 5.6). Eén van de krachtigste manieren om dit te realiseren is het invoeren van performance tracking op proces- en/of klantcontactniveau. Dit is een onderzoeksvorm waarbij de klant op niet-anonieme basis vlak na een transactie naar zijn tevredenheid wordt gevraagd. Dit uitsluitend ten aanzien van deze transactie (proces of klantcontact). Doordat het onderzoek niet anoniem is en gericht is op specifieke transacties, kunnen de resultaten per afdeling, per team en zelfs per medewerker verbijzonderd worden. Doordat het luisteren verder het gehele jaar door plaatsvindt, worden de verantwoordelijke afdelingen/teams/medewerkers doorlopend gevoed met klantinformatie. Hierdoor blijft klantgerichtheid een vast onderdeel van de agenda.

85


In tabel 3.6 zijn de belangrijkste verschillen met het traditionele klanttevredenheidsonderzoek weergegeven. Tabel 3.6. Kenmerken van traditioneel klanttevredenheidsonderzoek en performance tracking. Traditioneel klanttevredenheidsonderzoek

Performance tracking

Eenmaal per één, twee of drie jaar

Gehele jaar door, vlak na een transactie

Anoniem

Niet anoniem

Lange vragenlijsten

Korte vragenlijsten

Op organisatieniveau (macro)

Gericht op een specifieke transactie (micro)

Beelden van deelnemers zijn vaak algemeen (en oppervlakkig)

Klant heeft uitgesproken beelden, vlak na transactie

Gebruik voor analyses

Gebruik voor procesbijsturing, proactieve klachtbehandeling en analyses. Gebruik voor doelstellingen op afdelings-, team- en medewerkerniveau

Kostbaar

Minder kostbaar

Deze onderzoeksvorm wordt nog niet op grote schaal gebruikt. Wellicht is één van de redenen dat de resultaten best confronterend voor leidinggevenden en medewerkers kunnen zijn. Toch heeft een aantal organisaties het voornemen om de traditionele vorm van klanttevredenheidsonderzoek (deels) door deze vorm te vervangen. Onderstaand zijn twee praktijkvoorbeelden weergegeven van organisaties die er in de praktijk al mee werken. In paragraaf 5.6 zijn meer voorbeelden opgenomen, namelijk van de Economische Faculteit van de Erasmus Universiteit en van de woningcorporatie Woonbron. Sinds augustus 2004 krijgen burgers die persoonlijk een aangifte komen doen bij het politiekorps Rotterdam-Rijnmond een korte tevredenheidsenquête in de aangiftemap mee. Dit is een continu onderzoek, waardoor elke maand nieuwe cijfers beschikbaar zijn over de waardering van burgers ten aanzien van dit proces. Op basis van de resultaten (cijfers en open opmerkingen) zijn in de loop van de tijd vele maatregelen genomen. Enkele voorbeelden zijn: • Het herinrichten en moderniseren van de publieksruimten (o.a. de aangiftekamers). • Het inzetten van gastvrouwen die de bezoekers helpen, en hen bijvoorbeeld bij lange wachttijden een kop koffie aanbieden, etc. (zie paragraaf 7.4).

86


• Het met camera’s volgen van het publieksaanbod gedurende een half jaar. Op basis van de analyses worden maatregelen genomen op het vlak van openingstijden en de inzet/capaciteit van medewerkers. • Het op afspraak via internet of telefonisch doen van een aangifte. • Het terugkoppelen van vervolgstappen naar burgers die aangifte hebben gedaan. De maatregelen hebben ertoe geleid dat de tevredenheid over het aangifteproces is gestegen van 70% naar 95%. De effectiviteit van dit onderzoek wil het korps echter gaan vergroten door deze feedbackloop voor alle vormen van klantcontact in te voeren. Om de PDCA-cyclus te sluiten worden eerst tests met tevredenheidsmetingen op microniveau binnen het korps uitgevoerd. Na een willekeurig klantcontact wordt de burger gebeld en naar zijn tevredenheid en oordeel over de bejegening gevraagd. De resultaten zijn herleidbaar naar individuele dienders waardoor de verbetercyclus op individueel niveau snel ingevuld kan worden. In het verleden werd in het Atrium Medisch Centrum Parkstad eenmaal per twee jaar gedurende een periode van drie maanden de klanttevredenheid gemeten. Daarnaast had 40% van de afdelingen een eigen klanttevredenheidsonderzoek. De effectiviteit van deze metingen was van dien aard dat overgestapt is op continu onderzoek. 88 van de 95 afdelingen nemen inmiddels deel aan dit centraal georganiseerde onderzoek. De werkwijze is als volgt: • Er is één vragenlijst voor klinische en één voor poliklinische patiënten. • Deze bestaat uit vijftien of zestien gesloten standaardvragen en één open vraag. Daarnaast mag elke afdeling (in verband met draagvlak en gebruik) zelf vijftien eigen vragen toevoegen. Dit betekent dat er 88 verschillende vragenlijsten zijn. • Per afdeling ontvangen dagelijks minimaal drie patiënten die ontslagen zijn of de polikliniek bezocht, hebben een vragenlijst. Elke afdeling heeft vastgelegd welk systeem men gebruikt voor het uitreiken van vragenlijsten (om te voorkomen dat alleen tevreden klanten een vragenlijst ontvangen). • Patiënten kunnen de vragenlijst handmatig of digitaal via de website van het ziekenhuis invullen. Men gaat uit van een respons van minimaal 33% (één patiënt per dag per afdeling). • Deelname is anoniem, tenzij de patiënt aangeeft contact te wensen. Dan geeft hij zijn naam op. • Afdelingen ontvangen maandelijks een rapportage. Daarnaast wordt er jaarlijks een totaalrapport voor de gehele organisatie gemaakt.

87


Eenmaal per jaar wordt de afdeling gekozen met de meeste vooruitgang op klanttevredenheid. Die afdeling ontvangt een beloning in de vorm van een geldbedrag, goed voor een afdelingsdiner.

3.8 Klantentrouwonderzoek Voor organisaties zoals de politie, Sociale Verzekeringsbank, Belastingdienst en het UWV is het begrip ‘klantentrouw’ niet zo relevant. Klanten kunnen niet weg, en in sommige gevallen is het zelfs beter als de organisatie minder klanten krijgt. Voor andere organisaties is dit begrip echter wel degelijk van belang: • Gemeenten missen inkomsten en werkgelegenheid als bedrijven hun activiteiten naar elders verplaatsen. Vandaar dat zij trachten om ondernemingen zo goed mogelijk te faciliteren. • Scholen waarvan een aanzienlijk deel van de scholieren de opleiding niet afmaakt kunnen hun maatschappelijke functie niet geheel vervullen en missen outputfinanciering. Vandaar dat maatregelen worden genomen om vroegtijdig schoolverlaten tegen te gaan. Maar ook ziekenhuizen en bibliotheken gaan steeds meer sturen op het behoud van klanten. Net zoals veel andere bibliotheken is die van Spijkenisse voor haar inkomsten deels afhankelijk van het aantal leden. Om het verloop tegen te gaan heeft de blibliotheek een veelheid aan maatregelen genomen. Eén hiervan is de kaartactie voor nulleners. Nulleners hebben wel een abonnement, maar hebben de afgelopen periode de bibliotheek niet bezocht. Naar aanleiding van een actie van het Theater aan de Schie heeft de bibliotheek een actie opgezet waarbij nulleners een kaartje in de bus kregen (figuur 3.5). De reacties op het kaartje met aan de voorzijde de tekst ‘Wij missen U’4 en aan de andere zijde de uitleg waarom, waren overwegend positief. Door tijdgebrek of om andere redenen kwam men niet meer naar de bibliotheek, maar als gevolg van de actie is maar liefst 20% van de ontvangers weer gekomen. Zoals reeds aangegeven, is het thema ‘klantentrouw’ actueel voor onderwijsinstellingen. Zo ook voor het middelbaar beroepsonderwijs (ROC’s). Uit landelijke analyses blijkt dat 56% van de studenten die een ROC verlaten een diploma heeft (schooljaar 2004-2005). Voor het ROC Leeuwenborgh Opleidingen geldt 4. De directie heeft deze actie ingezonden voor een internationale prijs van de IFLA (International Federation of Library Organisations). In de categorie Marketing & Management heeft deze inzending in 2006 de eerste prijs gewonnen. Het feit dat de oplossing eenvoudig, goedkoop, effectief en internationaal overdraagbaar was, heeft hieraan bijgedragen. Het heeft de bibliotheek veel eer, bloemen, duizend dollar, uitstraling en waardering vanuit de plaatselijke politiek opgeleverd.

88


Figuur 3.5. Kaartje van de bibliotheek van Spijkenisse.

voor het betreffende schooljaar hetzelfde percentage. Circa 56% had een diploma, de andere 44% niet (figuur 3.6). Hierbij dient aangegeven te worden dat de slaagkans voor de verschillende beroepsunits aanzienlijk kan variëren. Ook zijn er aanzienlijke verschillen tussen voltijdopleidingen (BOL) en gecombineerde werk-/leertrajecten (BBL) en tussen de niveaus 1 tot en met 4. Feit is dat de klantentrouw 56% is; voor de 44% leerlingen die het ROC verlaten zijn de kansen op de arbeidsmarkt veel slechter dan die voor de gediplomeerden. Verder mist het ROC de outputfinanciering van deze voortijdige schoolverlaters. Het ROC Leeuwenborgh Opleidingen heeft zich tot doel gesteld om de slaagkans van 56% (gediplomeerden/totale uitstroom × 100%) aanzienlijk te verhogen. Een sleutel tot het verhogen van de slaagkans ligt in het onderkennen van de belangrijkste redenen van vroegtijdig vertrek. Deze zijn deels door de school te beïnvloeden (A-G), deels ook niet (H). Uit analyses is gebleken dat de belangrijkste redenen zijn: A. Verkeerde beroepskeuze / verkeerd beroepsbeeld. B. Zwaarte van de opleiding.

89


C. Persoonlijke problematiek (privé). D. Leer- en gedragsproblemen. E. Onvoldoende beheersing Nederlandse taal. F. Onderwijs dat niet past bij de leer- en leefstijl, onderwijs niet aantrekkelijk. G. Operationele problemen (geen stageplaats, leerachterstand, geen leerbaan, geen herkansing examen mogelijk, etc.). H. Verandering leefsituatie (verhuizen, overlijden, langdurige ziekte). Figuur 3.6. De lekkende emmer van Leeuwenborgh Opleidingen.

Binnen de organisatie worden momenteel op diverse fronten maatregelen genomen om deze oorzaken weg te nemen om zo de slaagkans te verhogen. Enkele voorbeelden hiervan zijn:

90


• Voorlichting en intake: het verbeteren van de voorlichting door een meer realistisch beeld te geven, alsmede het verbeteren van de intake om ervoor te zorgen dat deelnemers de juiste opleiding en het juiste niveau kiezen. Hiertoe wordt een ROC-brede intakemethodiek (VDL) gebruikt, intakers zijn hierin opgeleid (met name gericht op redenen A en B). • Warme overdracht: het verbeteren van de overdracht en informatie-uitwisseling over deelnemers tussen het toeleverend onderwijs en het ROC (met name gericht op redenen C en D). • Zorgstructuur: het verbeteren van de individuele begeleiding van deelnemers om zo privé-, leer- en gedragsproblemen tijdig te constateren en maatregelen te kunnen nemen. De functie van trajectbegeleider is ingevoerd zodat elke deelnemer een vaste begeleider heeft (met name gericht op redenen C en D). • Competentiegerichte kwalificatiestructuur: het waardevoller en aantrekkelijker maken van het onderwijs door het invoeren van een nieuwe kwalificatiestructuur (met name gericht op reden F). Doel is om deelnemers nog beter voor te bereiden op de beroepspraktijk. Hiervoor worden nieuwe onderwijs- en examineringsmethoden ingevoerd. Enkele kenmerken hiervan zijn: – Het leren in en aan de praktijk. – Het gebruik van afwisselende werkvormen. – Het meer op de praktijk richten van het onderwijs. Naast kennis is er meer aandacht voor houding en vaardigheden. – Meer afstemming van het onderwijs op de wensen van het bedrijfsleven. – Meer mogelijkheden bieden voor individuele maatwerktrajecten voor deelnemers. • Sluitende aanpak: het in samenwerking met zorgpartners en de gemeenten aan de ‘achterdeur’ opvangen van deelnemers die zonder diploma het ROC verlaten. Deze deelnemers krijgen een alternatief onderwijstraject/ werk aangeboden.

91

4 De motor achter de verandering: leiderschap, visie, beleid en doelen

4.1 Inleiding Menige organisatie is gestart met het werken aan klantgerichtheid met een bottom-up aanpak en volgens het principe ‘laat 1000 bloemen bloeien’. Dit vanuit de gedachte dat een klantgerichte organisatie alleen vanuit de medewerkers moet ontstaan. Niets is minder waar, zonder verankering in de top en het lijnmanagement van de organisatie zijn resultaten beperkt en van tijdelijke aard. In 2003 zijn door een afdeling van Rijkswaterstaat (steunpunt Publieksgericht Werken) op verzoek van het bestuur tevredenheidsonderzoeken onder klanten gedaan, workshops publiekgericht werken in de regio’s georganiseerd en regels/tips voor publieksgericht werken ontwikkeld. Deze activiteiten hebben wel enige verandering op gang gebracht, maar door de onvoldoende borging in de lijn slechts in beperkte mate. Het initiatief is gestopt. Na de aanstelling van een nieuwe Directeur-Generaal is het veranderproces meer vanuit de top van de organisatie ingestoken. In 2005 is een voorbereidingsgroep aan de slag gegaan om publieksgericht netwerkmanagement uit te werken. Deze groep bestond uit de plaatsvervangend DG en vijf Hoofd Ingenieurs Directeuren (directeuren van diensten). De garantie op succes is hierdoor sterk vergroot. Zoals uit de paragrafen 2.8 en 2.9 blijkt, heeft het structureel werken aan klantgerichtheid effecten op de cultuur, het personeelsbeleid, de inrichting van de organisatie, processen, klantcontacten en de inzet van middelen. Voor dit soort omvangrijke veranderingen is het wezenlijk dat de top van een organisatie de grote stimulator van het veranderingsproces is (paragraaf 2). Net zoals Keulen en Aken niet op één dag zijn gebouwd, geldt dit ook voor het creëren van een klantgerichte organisatie. Bij het invoeren van de ‘mechanische klantgerichtheid’ lukt dit nog wel in één tot twee jaar. De ontwikkeling van de ‘bezielde klantgerichtheid’ vraagt echter een ware cultuurverandering en hier zijn vaak vele jaren voor nodig. Vandaar dat de verankering van de klant in de visie, missie, strategie, doelen en maatregelen van groot belang is om te zorgen dat de neuzen van iedereen op de klant zijn gericht (paragraaf 3). Instrumenten die hieraan een bijdrage kun-

93


nen leveren, zijn servicenormen en kwaliteitshandvesten. Hierin wordt concreet gemaakt wat de klant van de organisatie kan verwachten (paragraaf 4). Een groot probleem in menige overheidsorganisatie is dat in de top en bij de staf wel bekend is wat men wil; het beleid is daar voortreffelijk uitgewerkt, maar het is nog niet of onvoldoende ingedaald en geoperationaliseerd op middenkader-, team- en medewerkerniveau. Een belangrijk hulpmiddel bij het helpen ‘indalen’ is Policy Deployment, het cascadegewijs vertalen van doelen en doelstellingen ten aanzien van klantgerichtheid en klanttevredenheid van organisatie- naar sector-/regio-, afdelings-, team- en waar mogelijk medewerkerniveau (paragraaf 5). Door vervolgens de resultaten te meten, te rapporteren en bij te sturen wordt de PDCA-cyclus gesloten (paragraaf 6). Het echter werkelijk gaan werken aan klantgerichtheid en zorgen voor echte veranderingen op de werkvloer is sterk afhankelijk van de kwaliteiten van hen die direct leidinggeven aan medewerkers (teamleiders, teamchefs, bureauchefs, etc.). Coachend en bezielend middenkader is randvoorwaarde voor een klantgerichte organisatie (paragraaf 7).

4.2 Leiders naar klantgerichtheid Echte leiders aan de top met een passie voor de klant en echt commitment om van de organisatie een klantgerichte organisatie te maken vormen één van de belangrijkste randvoorwaarden voor succes. Figuur 4.1. De stap van manager naar leider.

94

D e motor achter d e ver and er ing

Hiervoor stralen ze persoonlijk klantgerichtheid uit in de zin van voorbeeldgedrag en contacten met klanten. Anderzijds stimuleren ze het noodzakelijke veranderingsproces door open te staan voor medewerkers en een sense of urgency te creëren. Ze nemen ook impopulaire maatregelen indien nodig, laten zien dat veranderen kan en bedden de klant in de aansturing van middenkader en medewerkers in. De middelen die voor de noodzakelijke veranderingen benodigd zijn worden ter beschikking gesteld. Overheidsorganisaties hebben geen managers maar leiders1 aan de top nodig (figuur 4.1). Dames en heren die richting geven aan een organisatie en proactief sturen op het voorkomen van de problemen van overmorgen. Dit betekent dat de weekvulling (agenda) van een leider er anders uitziet dan die van een manager. Onderstaand zijn verschillende kenmerken en kwaliteiten van leiders naar een klantgerichte organisatie aan de hand van praktijkvoorbeelden toegelicht (figuur 4.2). Figuur 4.2. Kwaliteiten van een leider naar klantgerichtheid.

1. Bron: Casebeschrijving gemeente Zwolle.

95


Visie en creëren van een sense of urgency Leiders naar klantgerichtheid hebben blauwdrukken hoe de organisatie er in de toekomst uit komt te zien. Hoe klanten bediend worden en hoe de relatie ingevuld wordt. Ze oriënteren zich op ontwikkelingen en andere organisaties en sectoren in binnen- en buitenland om best practices te verzamelen. Een echte leider is iemand die een crisis kan creëren ook al is deze er niet. Dit om de organisatie proactief in beweging te brengen om problemen in de toekomst te voorkomen. Leiders grijpen elke mogelijkheid aan om de sense of urgency (om op alle niveaus te veranderen naar een klant-, vraag- en marktgerichte organisatie) te benadrukken. Ze gebruiken ‘hefbomen en triggers’ zoals negatieve berichtgeving in de pers, de resultaten van een klanttevredenheidsonderzoek, de komst van vrije marktwerking of zelfs het bouwen van een nieuw pand. Zo is de nieuwbouw van de bibliotheek van Almere en het Atrium Medisch Centrum Parkstad door de betreffende directies aangegrepen om elementen van de dienstverlening fundamenteler in te gaan richten. Persoonlijke contacten met klanten Leiders naar klantgerichtheid onderhouden persoonlijk contacten met klanten, ze nemen geen genoegen met anonieme en algemene onderzoeksrapporten. Ze willen de emoties van hun klanten proeven. Ze willen weten hoe hun klanten denken en ze recht in de ogen kijken. Uiteraard kan dit in de vorm van incidentele activiteiten. • Tijdens focusgroepen met burgers en ondernemers zijn leden van het management van de gemeente Sevenum als toehoorder aanwezig geweest. • Een onderdeel van een leertraject voor de top-80 managers van Rijkswaterstaat bestond uit het enquêteren van gebruikers van wegen en vaarwegen met behulp van een enquêtelijst. De managers zijn met een bus het land in gereden en hebben zelf mensen geënquêteerd. De managers waren hier zeer enthousiast over. Bij kleine organisaties met een afgebakend aantal klanten is klantcontact relatief eenvoudig. Zo is ‘laagdrempelig contact met leerlingen’ een uitgangspunt van de directie van het Utrechts Stedelijk Gymnasium. Leerlingen moeten vrij bij de schooldirectie kunnen binnenlopen. Met het oog op de toegankelijkheid zorgt zij voor regelmatig contact met leerlingen tijdens allerlei activiteiten. Beide directieleden verzorgen daarnaast nog een beperkt aantal lessen en ook dat draagt bij aan het verlagen van de drempel om binnen te lopen. De voorzitter van het College van Bestuur van het ROC Koning Willem I College organiseert regelmatig groepsgesprekken met leerlingen uit verschillende afdelingen. Hierin bespreken studenten hun ervaringen en verbetervoorstellen.

96


Dit regelmatige contact met klanten moet echter ook in grote overheidsorganisaties te organiseren zijn. Dit door het structureel organiseren door topmanagement van groeps- of individuele gesprekken met klanten en/of het inluisteren van telefoongesprekken met klanten. Motiveren van en openstaan voor medewerkers Leiders weten een veranderingsproces op gang te brengen door de juiste mix van ‘harde top-down’- en ‘zachte bottom-up’-maatregelen in te zetten. Tot deze laatste categorie behoort ook het doorbreken van de hiërarchische lagen in de organisatie en het creëren van directe contacten met medewerkers. Mensen moeten persoonlijk overtuigd worden van de urgentie van het veranderen naar een klantgerichte organisatie, en wie kan dit beter dan de leiding. Directies betrekken hun medewerkers bijvoorbeeld bij het creëren van de toekomstbeelden van de organisatie. Zo is bijvoorbeeld binnen de rechtbank Utrecht een bottom-upaanpak gebruikt voor het ontwikkelen van strategie en beleid. Voor de ontwikkeling van het strategisch beleid voor 2007-2010 hebben meerdere sessies met medewerkers (op vrijwillige basis, uit alle lagen van de organisatie en met de OR) plaatsgevonden. Medewerkers is gevraagd om in sessies na te denken over twee vragen: ‘Hoe zie je de rechtbank nu?’ en ‘Waar zouden we heen moeten?’ Het bleek dat medewerkers zelf aangaven dat er meer aandacht voor externe oriëntatie en klantgerichtheid moest komen. Voordeel hiervan is dat het draagvlak voor maatregelen op dit vlak geen issue meer is. Openstaan betekent niet alleen medewerkers laten meepraten over beleid, ook in het opzoeken van medewerkers liggen veel mogelijkheden. Verlaat de directie-etage en zoek de medewerkers op, luister naar hen en inspireer hen. Zo heeft de voorzitter van de Raad van Bestuur van de Sociale Verzekeringsbank persoonlijk alle vestigingen bezocht om met de medewerkers het concept van de nieuwe serviceteams (zie paragraaf 6.3) te bespreken. Leiders kunnen beter leiden als ze weten wat er op de werkvloer speelt. Ze vullen dit op verschillende manieren in. • De directie van de RDW heeft een elektronisch spreekuur ingevoerd. Medewerkers kunnen een mail sturen met opmerkingen, suggesties, verbetervoorstellen of vragen. Van de directie krijgen ze elke laatste donderdag van de maand persoonlijk antwoord. • De regiomanager Hengelo (Divisie Arbeidsongeschiktheid) van het UWV heeft een eigen klankbordgroep bestaande uit medewerkers. Zij kunnen elk gewenst onderwerp inbrengen. Verslagen hiervan worden op intranet gezet, net zoals alle managementrapportages. Verder heeft hij eenmaal per kwartaal een reflectiegesprek met alle 330 medewerkers (in groepen).

97


Daarnaast is het van belang om signalen van medewerkers ten aanzien van wat anders en beter kan op te vangen en te laten zien dat hier iets mee gebeurt. Dit is vooral belangrijk om de sceptici in de organisatie uit te schakelen. Immers, de geloofwaardigheid van het management wordt vergroot. Kortom, vertrouwen hebben in de kwaliteiten van de medewerkers en doorbreken van hiërarchische lagen en meer gaan werken op basis van gelijkwaardigheid helpt. In de private sector zijn er organisaties waar het topmanagement jaarlijks een aantal dagen op de werkvloer met de medewerkers meewerkt. Heilige huisjes omverwerpen Leiders naar klantgerichtheid zijn mensen die niet schromen om impopulaire maatregelen te nemen en ‘heilige huisjes’ omver te werpen als dit bijdraagt aan de klantgerichtheid van de organisatie of de randvoorwaarden hiervoor. Zo is na vele klachten en problemen op het vlak van klantgerichtheid in 1995 een nieuwe directie bij de RDW aangesteld. Toen echter de nieuwe directie allerlei maatregelen begon door te voeren kwam een deel van de organisatie in opstand. Vierhonderd medewerkers ondertekenden een brief waarin werd aangegeven dat men hier niet blij mee was. Ook werd tijdens een managementconferentie door het managementteam aangegeven dat de nieuwe directie niet geschikt was voor deze job; de nieuwe leiderschapsstijl paste niet bij de organisatie. Om deze interne weerstand tegen de hoogst noodzakelijke veranderingen te ‘breken’ is ervoor gezorgd dat van de tien managers er binnen korte tijd acht à negen vertrokken. Verder heeft de directie de briefschrijvers in het land bezocht. Ook op medewerkerniveau kan dit soort maatregelen noodzakelijk zijn. Naar aanleiding van de negatieve berichtgeving in het Brabants Dagblad is een nieuwe manager voor Burgerzaken van de gemeente Tilburg aangenomen. Hij is begonnen met de organisatie door te lichten. De consequenties van de noodzakelijke maatregelen zijn aan de politiek voorgelegd, waarna het ‘bouwproces’ kon beginnen. Er zijn nieuwe Stadswinkels ingericht waardoor de fysieke uitstraling sterk werd verbeterd. Daarnaast zijn de medewerkers op hun rollen en taken aangesproken. Tijdens een ontbijtsessie voor alle medewerkers (circa zeventig) troffen medewerkers een speelgoedtrein op hun bord aan. Medewerkers werd gevraagd om, na de schets van de komende maatregelen, te bepalen of ze wel/niet in deze trein gingen zitten. De medewerkers die de trein lieten staan, gaven aan hierin niet mee te willen gaan. Zes van de zeventig hebben hem laten staan, een aantal van hen heeft een andere plek in de organisatie gevonden, twee hebben een dienstbetrekking buiten de gemeente aanvaard.

98


Laten zien dat veranderen mogelijk is Naast aandacht voor de langetermijnontwikkeling hebben leiders aandacht voor quick wins. Een deel van de medewerkers gaat pas geloven in de werkelijke ontwikkeling van een klantgerichte organisatie als ze die ontwikkeling zien. Door quick wins kan een deel van de sceptici ‘de mond gesnoerd’ worden. Uit onderzoek na de komst van een nieuwe directie bij de RDW bleek in het begin van het veranderproces dat één op de drie medewerkers blij was met veranderingen. Eindelijk gingen zaken lopen, deze medewerkers zagen de kansen en mogelijkheden van de veranderingen. Eén op de drie stelde zich neutraal op en de laatste 33% ging ‘achter de trein’ hangen. Er was in die tijd veel wantrouwen. De directie heeft daarom de medewerkers in de vestigingen in het land opgezocht, iets wat deze nog nooit hadden meegemaakt. Tijdens de gesprekken bleek dat medewerkers veel terechte klachten hadden (geen werkoverleg, er werd vrijwel niets gedaan aan Arbo en opleidingen, etc.). Door deze problemen als directie daadkrachtig aan te pakken ontstond er langzaam geloof in een nieuwe koers. Hierdoor is de groep medewerkers die pro veranderingen en in is voor een nieuwe organisatie, aanzienlijk gestegen. Voorbeeldgedrag, elke dag ‘Elke leidinggevende krijgt de medewerkers die hij verdient.’ Verwacht niet van je medewerkers wat je zelf niet waarmaakt. In dit kader is voorbeeldgedrag ten aanzien van het praten over en behandelen van klanten van belang. Maar voorbeeldgedrag naar leidinggevenden is evenzeer noodzakelijk. Want topmanagement dat zijn leidinggevenden niet coacht, kan niet verwachten dat deze dit richting hun medewerkers wel doen. Inbedding in de sturing van leidinggevenden Leiders naar klantgerichtheid praten niet alleen over klantgerichtheid maar vertalen het streven naar klantgerichtheid ook naar de sturing van hun leidinggevenden. Op de zeepkist staan verkondigen dat de focus op de klant ligt, maar vervolgens leidinggevenden beoordelen op kosten, efficiency en productiviteit helpt niet een organisatie klantgerichter te maken. Het sturen op klantgerichtheid betekent dat leidinggevenden doelstellingen hebben op het vlak van klantgerichtheid en klanttevredenheid en op de realisatie hiervan worden aangesproken (zie ook paragraaf 4.5). • Elke vestigingsdirecteur van de woningcorporatie Woonbron heeft eenmaal per jaar een beoordelingsgesprek. Hierin komt ook de realisatie van de doelstellingen ten aanzien van ‘hart voor de klant’ aan de orde. Zouden deze niet gehaald zijn, dan heeft dit zeker persoonlijke consequenties voor de vestigingsdirecteur. In eerste instantie in de vorm van het aanscherpen

99


van de aansturing hierop. Blijven positieve resultaten uit, dan kan dit effect op de aanstelling hebben. • Leidinggevenden op verschillende niveaus van de gemeente Enschede hebben elk hun dashboard. Vaste elementen hierin zijn bijvoorbeeld klanttevredenheid, normen ten aanzien van levertijden, efficiency en medewerkertevredenheid. Periodiek verantwoorden zij de realisatie in maraps. Elk onderdeel met fysieke dienstverlening heeft een doelstelling dat de tevredenheid met de fysieke dienstverlening minimaal een 8 dient te zijn. Heeft een onderdeel een 7,6 dan wordt de verantwoordelijk leidinggevende gevraagd wat hij/zij hieraan gaat doen. Middelen ter beschikking stellen ‘Put your money where your mouth is.’ Vaak blijkt dat middelen (geld, mensen) ingezet moeten worden om de veranderingen te faciliteren. Een leider maakt elders middelen vrij om de koers die is uitgezet te realiseren.

4.3 De organisatie op de klant richten Het richten van de organisatie op de klant begint bij de behoeften, wensen en verwachtingen van de verschillende klantgroepen. Zoals in hoofdstuk 3 is beschreven, zijn er veel verschillende methoden en werkwijzen om deze te leren kennen. In de vorige paragraaf is stilgestaan bij de rol van het topmanagement in het zelf onderhouden van contacten met klanten. Op basis van deze informatie formuleert het topmanagement de visie en de consequenties voor klanten en de organisatie. De visie wordt door het topmanagement/MT vertaald naar bijvoorbeeld: • Wat mag de klant van de organisatie verwachten (waar heeft hij recht op)? • Welke doelen wil de organisatie op het vlak van klantgerichtheid en -tevredenheid bereiken? • Welke maatregelen moeten hiervoor worden genomen? • Welke doelstellingen en uitgangspunten zijn hieraan verbonden? • Welke middelen zijn hiervoor nodig in termen van capaciteit en ‘out of pocket’-kosten? Door de directe koppeling van de begroting aan de beleidskeuzes is het mogelijk om reële en financieel haalbare plannen te maken. De resultaten van dit alles worden in middellangetermijnplannen en jaarplannen van de organisatie vastgelegd. Hierbij is het van belang dat deze plannen een gezamenlijke uitdaging voor het gehele topmanagement vormen. Zo is onderstaande ambitie

100


van de gemeente Den Haag door de gemeentesecretaris en de veertien diensthoofden van de gemeente in gezamenlijkheid vastgesteld. Den Haag wil in 2007 de meest klantgerichte gemeente van Nederland zijn.

Men heeft dit vervolgens op concernniveau op vier verschillende onderdelen (zie tabel 4.1) naar doelstellingen/ambities vertaald die eind 2006 gerealiseerd zouden moeten zijn. Tabel 4.1. Haagse parameters. Haagse parameters Bereikbaarheid

80% is binnen redelijke termijn geholpen (e-mail, brieven, telefonisch verkeer en loketten)

Bejegening

70% oordeelt positief (hoger of gelijk aan een rapportcijfer 7) over bejegening

Levertijden van producten

80% van de producten is binnen de afgesproken levertijd geleverd; 90% van de klanten is geïnformeerd over de levertijd

E-dienstverlening

Eind 2005 wordt 65% en eind 2006 wordt 100% van producten en diensten op het hoogste technische niveau aangeboden

Om deze doelstellingen te bereiken is een project gestart dat bestaat uit het verbeteren van de bedrijfsvoering en het zorgen dat klantgerichtheid in de haarvaten van alle medewerkers komt. Het gebruik van het INK-managementmodel heeft er bij deze (en veel andere overheidsorganisaties) aan bijgedragen dat klantgerichtheid een meer strategisch karakter heeft gekregen. Werd het vroeger gezien als een onderwerp voor een periodiek onderzoek en af en toe een training voor de medewerkers, veel overheidsorganisaties benaderen het onderwerp nu als gehele organisatie. Dit betekent dat de visie en missie worden vertaald naar doelen en maatregelen op het vlak van medewerkers, middelen, processen en leiderschap. Zowel de gemeente Den Haag als de Sociale Verzekeringsbank, de Alysis Zorggroep en het Zuiveringsbeheer van het waterschap Hollandse Delta gebruiken het INKmanagementmodel als basisfilosofie en ‘raamwerk’ voor de beleidsontwikkeling. Klantgerichtheid en klanttevredenheid vormen een integraal onderdeel van het gehele beleid. Onderstaand is de invulling hiervan voor deze laatste drie organisaties weergegeven.

101


De missie van de Sociale Verzekeringsbank is: De SVB wil de beste, servicegerichte en omgevingsbewuste uitvoerder zijn van persoonsgebonden regelingen van de overheid.

Om deze missie te realiseren heeft de SVB vier ambities geformuleerd: • Een voortreffelijke uitvoering van de primaire opdracht. • Excellente dienstverlening aan de klant. • Investeren in talent en onderscheidend zijn op HRM-gebied. • Investeren in de toekomst, tonen van innovatief gedrag en maatschappelijk betrokken zijn. In 2010 wil de SVB een excellente dienstverlening bieden met de volgende kenmerken: • De SVB verrast klanten (bijvoorbeeld door hun zaken sneller af te handelen dan klanten verwachten). • De klant hoeft zijn verhaal maar één keer te doen (hij kan voor alle zaken bij één loket terecht). • Klanten krijgen persoonlijke aandacht (ruim 4,8 miljoen SVB-klanten voelen zich uniek en geen standaardgeval). • Klanten kunnen contact met de SVB opnemen op de manier die ze zelf willen: via internet, de telefoon of aan de balie. De Alysis Zorggroep stuurt op integrale wijze op verschillende resultaatgebieden (klanten, medewerkers, maatschappij, financiën, processen). Klanten (en klantgerichtheid) vormen hierbinnen een belangrijk resultaatgebied (tabel 4.2). Tabel 4.2. De doelen van de Alysis Zorggroep in 2006. De doelen van de Alysis Zorggroep in 2006 1. Klantgerichtheid

Zeer tevreden klanten Klantgerichtheid is een concreet en hard streven: goed luisteren naar verlangens en wensen, en vervolgens adequaat reageren. Met betere bereikbaarheid, snellere service, meer faciliteiten.

2. Kwaliteit

Veilige zorg tegen de best haalbare kwaliteit We hebben het over systematische aandacht voor veiligheid, zichtbaar maken van kwaliteit en risico’s de baas blijven.

3. Marktgerichtheid

Een goede mix van diensten en behandelingen Welke zorg wordt door welke groepen gevraagd. Het maken van keuzes in de aangeboden zorg.

102


4. Een topfitte organisatie

Het beste resultaat door slim te werken Goede zorg en tevreden klanten zijn alleen mogelijk als de zaken achter de schermen goed op orde zijn, als we een lenige en slagvaardige organisatie zijn.

5. Compleet personeelsbeleid

Trotse en competente medewerkers en specialisten Motiveren en inspireren van medewerkers door optimale werkomstandigheden, goede arbeidsvoorwaarden, ruime mogelijkheden voor groei & ontwikkeling en heldere interne communicatie.

6. Gedegen opleidingsmogelijkheden

Brede mogelijkheden voor alle medewerkers Deze garanderen ook voor de toekomst kundige, vaardige en gemotiveerde medewerkers.

Voor de Alysis Zorggroep zijn ten aanzien van klanttevredenheid en klantgerichtheid de volgende doelstellingen geformuleerd. Voor patiënten zijn dit: • Algemene tevredenheid: minimaal een gemiddeld rapportcijfer van een 8. • Tevredenheid ten aanzien van dimensies zoals houding, mondelinge informatieverstrekking, wachttijd en hygiëne. Minimaal een gemiddeld rapportcijfer van een 8. Uit onderzoek blijkt dat de tevredenheid met de bejegening/houding een grote invloed heeft op de algemene tevredenheid. • Minimaal 99% van de telefoontjes wordt opgenomen. • Minimaal 90% van de telefoontjes dient binnen 90 seconden te worden opgenomen. • Alle poliklinieken zijn tussen 08.30 en 17.00 uur telefonisch bereikbaar. • Toegangstijden (de periode tussen het maken van een afspraak voor een eerste bezoek en het bezoek): minimaal 80% binnen vier weken. • Wachttijden (de periode tussen het eerste bezoek en een vervolgbezoek): minimaal 80% binnen zes weken. • Patiënten hebben het gevoel dat ze in een veilige omgeving verblijven. Voor huisartsen zijn dit: • Algemene tevredenheid: minimaal een gemiddeld rapportcijfer van 7,8. • Tevredenheid ten aanzien van een aantal dimensies. Minimaal een gemiddelde score van 7,8 op telefonische bereikbaarheid, bejegening, inhoudelijke kwaliteit, snelheid en volledigheid van berichtgeving. • Snelheid van ontslagbrieven bij de huisarts: 90% van de huisartsen heeft binnen twee weken, en minimaal 99% binnen vier weken de ontslagbrief van hun patiënten ontvangen. Door Zuiveringsbeheer van het waterschap Hollandse Delta wordt jaarlijks een plan binnen de kaders van het langetermijnbeleid opgesteld. Het jaarplan volgt de structuur van het INK-managementmodel waarbij op alle organisatie-

103


Figuur 4.3. Besturingsmodel van Zuiveringsbeheer waterschap Hollandse Delta, met daarin opgenomen missie, strategische doelstellingen en kritieke succesfactoren.

en resultaatgebieden maatregelen/doelstellingen zijn geformuleerd. Om de missie (Waardering door het bestuur door een excellente taakuitvoering) van Zuiveringsbeheer te realiseren zijn de volgende strategische doelen voor 2006 geformuleerd (figuur 4.3): • Begrotingsafspraken nagekomen. • Goed omgaan met de ketenpartners. • Goed in de maatschappij staan. • Veilig werken. • Tegen de laagst mogelijke (maatschappelijke) kosten. Deze strategische doelen zijn weer vertaald naar kritieke succesfactoren. Zuiveringsbeheer wil een klanten ketengericht zuiveringsbedrijf zijn. Vooral de volgende kritieke succesfactoren zijn in dit kader relevant: • Tevreden omwonenden van installaties. Doel is om geen klachten van omwonenden te krijgen over geur- en geluidsoverlast. • Geen negatieve publiciteit. Doel is om op geen enkele wijze negatief in de regionale/landelijke pers te komen.

104


• Waardering door gemeenten. Met gemeenten worden afspraken gemaakt over hoeveelheden riool-/afvalwater die worden afgenomen. Het voldoen aan deze afnameverplichting is van groot belang voor een goede relatie met de gemeenten. Daarnaast is een goede samenwerking op allerlei fronten tussen het Zuiveringsbeheer en de gemeenten wenselijk. • Waardering door vergunningverleners. Enerzijds is een goede samenwerking met de vergunningverleners van belang, anderzijds is de samenwerking met de handhavers van belang. Doelstelling hierbij is om binnen de vergunningsvoorwaarden te blijven en geen bestuursdwang of veroordelingen te krijgen.

4.4 Servicenormen en kwaliteitshandvesten De doelstellingen zoals beschreven in het voorbeeld van de Alysis Zorggroep in de vorige paragraaf bevatten een aantal voorbeelden van servicenormen. Servicenormen zijn een concretisering/specificatie van het klantgerichtheidsniveau; ze hebben vaak betrekking op snelheid, beschikbaarheid, tijdigheid, betrouwbaarheid en correctheid van klantcontacten. Deze zijn over het algemeen meetbaar en SMART (Specifiek, Meetbaar, Haalbaar, Realistisch, Tijdgebonden) geformuleerd. Daarnaast kunnen ze betrekking hebben op het gedrag van medewerkers. Ze vormen een onderdeel van de klantvisie en geven een beschrijving van wat de klant qua klantgerichtheid van de organisatie kan verwachten. Vooral door gemeenten en uitvoeringsorganisaties worden ‘servicenormen’ en ‘kwaliteitshandvesten’ veelvuldig gebruikt. Dit voornamelijk voor interne doeleinden, maar steeds meer organisaties gaan over tot het extern communiceren hiervan. Eigenlijk vreemd dat het gebruik zich beperkt tot deze twee sectoren, want bijvoorbeeld bibliotheken, politie, waterschappen en ziekenhuizen zouden veel profijt van het juiste gebruik kunnen hebben. De belangrijkste doelstellingen van het werken met een kwaliteitshandvest zijn het bevorderen van de klantgerichtheid en klanttevredenheid. Want daardoor: • weet iedereen in de organisatie waar klanten recht op hebben. Medewerkers kunnen hiervan de vertaling naar hun eigen bijdrage/functioneren maken. Het is een ‘trigger’ om te verbeteren. • wordt bijgedragen aan de uniformering van de dienstverlening. • wordt het serviceniveau (dat vaak impliciet is) geëxpliciteerd waardoor klanten weten wanneer ze wel/niet de dienstverlening krijgen waar ze recht op hebben.

105


Kader 4.1. Gemeentebrede servicenormen Rotterdam. Gemeentebrede servicenormen De gemeente Rotterdam heeft op basis van een uitvoerig onderzoek (drie groepsdiscussies en aansluitend individuele interviews) onder burgers de volgende servicenormen voor alle diensten van de gemeente Rotterdam vastgesteld: 1. Wij komen onze afspraken na. 2. Onze informatie is actueel. 3. Onze informatie wordt in begrijpelijke taal gegeven. 4. Bij de balies en kantoren kunt u op afspraak langskomen. 5. Onder de eerste vijf zoekresultaten binnen het Gemeenteloket op www.rotterdam.nl is altijd een verwijzing naar een relevant product van de gemeente Rotterdam. 6. Op vragen, suggesties en klachten ontvangt u binnen vijf dagen een antwoord of een ontvangstbevestiging. De ontvangstbevestiging bevat informatie over waar het verzoek wordt behandeld en wanneer (uiterlijk na vier weken na ontvangst van uw reactie) u een antwoord mag verwachten. Indien vertraging optreedt wordt u daarover geinformeerd voor het verstrijken van de vier weken. Dan wordt ook een nieuwe termijn genoemd van hooguit vier weken. 7. Bij de balies wordt u geïnformeerd over de geschatte wachttijd. De wachttijd bij de gemeentelijke balies is maximaal 30 minuten. 8. De telefoon wordt binnen 20 seconden opgenomen. Er wordt maximaal tweemaal doorverbonden. U wordt binnen één werkdag teruggebeld als de medewerker (of de vervanger) die u wilt spreken afwezig is. Als de terugbellende ambtenaar u niet treft, herhaalt hij het terugbellen maximaal vier dagen lang (dus in totaal maximaal vijf dagen).

Kader 4.2. Kwaliteitshandvest gemeente Sevenum. Kwaliteitshandvest gemeente Sevenum Algemeen Elke burger en ondernemer heeft recht op een benadering door onze medewerkers die zich kenmerkt door inlevingsvermogen, behulpzaamheid, oplossingsgerichtheid, respect en afspraak is afspraak. Onze medewerkers zijn goed bereikbaar. Ervaart u anders, dan stellen we het op prijs als u met onze medewerkers of onze ombudsman hierover contact opneemt om samen een oplossing te vinden. Onze medewerkers zijn er immers om u van dienst te zijn! Bezoek aan het gemeentehuis Wij zijn dagelijks van 09.00 tot 12.00 geopend. Daarnaast zijn wij op dinsdag van 16.00 uur tot 20.00 uur geopend. Zo kunnen ook werkenden en studenten het gemeentehuis bezoeken.

106


De maximale wachttijd aan de balie is 15 minuten. Wilt u wachttijden voorkomen dan kunt u voor al onze diensten een afspraak maken. De maximale wachttijd in dit geval is 5 minuten. Kunt u het gemeentehuis om fysieke of andere persoonlijke redenen niet bezoeken, dan zoeken we samen een oplossing. Dat kan inhouden dat wij naar u toe komen. Wij willen immers een laagdrempelige gemeente zijn. Telefoon Tijdens openingstijden kunt u ons via het algemene nummer, 077-4 677 555, bereiken. In 100% van de gevallen wordt de telefoon door een van onze medewerkers opgenomen. Is de persoon die u zoekt niet aanwezig dan nemen wij uw boodschap op en belt hij/zij u binnen de afgesproken tijd terug. Brieven/formulieren/e-mail Stuurt u ons een brief of formulier dan ontvangt u binnen maximaal twee werkdagen een ontvangstbevestiging met hierin aangegeven wanneer u een inhoudelijke reactie kunt ontvangen. Op brieven ontvangt u standaard binnen twee weken een inhoudelijke reactie of een voortgangsbericht. U kunt onze medewerkers ook m.b.v. e-mail benaderen. Binnen maximaal twee werkdagen ontvangt u een ontvangstbevestiging met datum waarop we inhoudelijk reageren. Ook hiervoor geldt een inhoudelijke reactie binnen maximaal twee weken of een voortgangsbericht. Service- & klachtenlijn (077-4 677 550), calamiteitenlijn (06-23 498 249) U kunt 24 uur per dag deze lijnen gebruiken om uw klachten te melden. Binnen maximaal 24 uur informeren wij u over de genomen maatregelen of de maatregelen die we gaan uitvoeren. Bij de calamiteitenlijn is dit binnen 2 uur. Bedrijfscontactfunctionaris Elke ondernemer binnen de gemeente heeft een bedrijfscontactfunctionaris die zich ontfermt over alle vragen van de ondernemer. Hij/zij is het centrale aanspreekpunt voor de ondernemer. Inzicht in processen Voor een aantal complexe processen (zoals aanvraag bouwvergunning, bijstand, bijzondere bijstand, kwijtschelding gemeentebelastingen, Wet Voorziening Gehandicapten) hebben wij overzichtelijke schema’s gemaakt zodat u vooraf exact weet welke stappen we samen wanneer gaan zetten. Ook hiervoor geldt: afspraak is afspraak. Bouwvergunning De gemeente heeft de welstandscommissie opgeheven. Blijft u binnen de vastgestelde kaders dan kunt u direct een bouwvergunning aanvragen.

107


Onze medewerkers helpen u deze aanvraag vervolgens zo snel en gemakkelijk mogelijk te laten verlopen en uw bouwwensen (binnen wettelijke kaders) te realiseren. U heeft voor uw aanvraag één contactpersoon die ervoor zorgt dat u uw bouwvergunning binnen maximaal acht weken ontvangt (lichte bouwvergunning vier weken). Deze termijnen gelden niet in het geval dat het een vrijstellingsprocedure betreft. Sloopvergunning Na aanvraag ontvangt u binnen drie weken uitsluitsel met betrekking tot de aangevraagde sloopvergunning. Paspoort/identiteitskaart/rijbewijs Nadat u bij ons het document heeft aangevraagd, ontvangt u binnen maximaal vijf werkdagen uw document. Heeft u spoed, dan ontvangt u het tegen meerkosten binnen één dag. Bijstandsuitkering Na de aanvraag heeft u binnen maximaal tien werkdagen uitsluitsel. In intensieve samenwerking met het CWI proberen we het proces voor u zo gemakkelijk mogelijk te maken en te voorkomen dat u allerlei informatie meerdere malen moet geven. Bijzondere bijstand, kwijtschelding gemeentebelastingen Op onze website en in een speciale brochure kunt u zelf op eenvoudige wijze vaststellen of u hiervoor in aanmerking komt. Heeft u een aanvraag gedaan dan ontvangt u binnen maximaal vier weken de uitslag. Voor kwijtschelding gemeentebelastingen geldt een maximale termijn van zes weken. Wet Maatschappelijke Ondersteuning De gemeente doet er samen met partners (o.a. CIZ) alles aan om de aanvraag en levering van hulp of hulpmiddelen zo snel en gemakkelijk mogelijk te laten verlopen. Op verzoek wordt de aanvraag aan huis met u doorgenomen. Binnen maximaal vier weken na uw aanvraag heeft u een uitslag van ons. Tevredenheidsonderzoek We zijn geïnteresseerd in de bevindingen van elke klant na de afname van een van onze producten. Vandaar dat we het gehele jaar door klanten vragen naar hun tevredenheid. De resultaten gebruiken we om 365 dagen per jaar onze dienstverlening verder te verbeteren. Immers, alles draait om u als klant.

Goede kwaliteitshandvesten en servicenormen die gebruikt worden voor communicatie naar klanten hebben de volgende eigenschappen:

108


• Ze adresseren de elementen die klanten belangrijk vinden waarbij de serviceniveaus overeenkomen met de wensen en verwachtingen van klanten. Zo hebben bijvoorbeeld de gemeenten Rotterdam en Sevenum ‘outside in’kwaliteitshandvesten ontwikkeld op basis van klantenwensenonderzoek (zie de kaders 4.1 en 4.2). Onderzoek onder klanten van beide gemeenten laat zien dat een goede bejegening, goed geholpen worden en kwaliteit, belangrijker zijn dan snelle levertijden. De resultaten staan in schril contrast met de inhoud van ‘inside out’-kwaliteitshandvesten van menige gemeente die vrijwel uitsluitend snelheid en levertijden bevatten (en bij sommige voornamelijk gebaseerd zijn op de wettelijke normen). • Ze zijn beknopt en concreet. • De inhoud ervan wordt door de organisatie ook werkelijk waargemaakt. Iets beloven wat je vervolgens niet waar kunt maken, leidt alleen maar tot meer klachten. Dit betekent dat aan de externe communicatie een uitvoerig invoeringstraject vooraf is gegaan waarin intensief met medewerkers is gewerkt aan de realisatie van het beschreven serviceniveau. Het is de resultante van een veranderingsproces in plaats van iets wat instrumenteel in de organisatie is gezet. • Ze zijn onderdeel van de communicatiestrategie en willen ze richting klanten effect hebben, dan is de juiste communicatiestrategie cruciaal. Eén keer een folder drukken en die een tijdje in de rekken plaatsen is zeker onvoldoende. Het gevolg is dat veel klanten ze niet kennen. Het rendement van algemene campagnes (folders, posters, advertenties) is gering. Het is veel belangrijker om de relevante delen van het handvest/normen te communiceren op het moment dat een klant ermee te maken heeft. Communiceren ten tijde van het feitelijke contact blijkt het meest effectief te zijn2. Een verschil tussen servicenormen en een kwaliteitshandvest is de compensatieregeling. Maakt de gemeente Rotterdam de inhoud van de servicenormen naar een klant niet waar, dan staat hier geen financiële compensatie tegenover. Dit is het gevolg van de resultaten van een onderzoek onder burgers, waaruit blijkt dat zij geen behoefte hebben aan een financiële compensatie. Veel belangrijker vinden ze dat er een excuus wordt gemaakt en de gemeente haar verantwoordelijkheid neemt, het probleem oplost, ervan leert en toelicht waarom normen niet worden gehaald. Er zijn gemeenten die wel gebruikmaken van een financiële compensatieregeling. Klaagt een klant van de stadsdeelkantoren van de gemeente Den Haag over het feit dat één van de onderdelen van het kwaliteitshandvest (kader 4.3) 2. Aldus onderzoeksresultaten van de gemeente Rotterdam (zie www.deklantgerichteoverheid.nl).

109


niet is gerealiseerd, dan kan hij € 15 laten overmaken naar een goed doel. In 2005 deden vier Hagenaars dit, in 2004 waren dit er vijf3. Kader 4.3. Kwaliteitshandvest stadsdeelkantoren gemeente Den Haag. Kwaliteitshandvest stadsdeelkantoren gemeente Den Haag • U krijgt binnen twee weken een (schriftelijke) reactie op uw brief. • Meldingen over storingen/schade in de openbare ruimte worden binnen drie werkdagen afgehandeld. • Kapotte speeltoestellen worden na melding binnen twee werkdagen gerepareerd. • Rijbewijzen, aangevraagd via de aanvraaglijn, worden op het afgesproken tijdstip klaargemaakt terwijl u wacht. • U krijgt een brief als uw reisdocument dreigt te verlopen. • Fietswrakken worden na een telefonische melding weggehaald.

Er zijn organisaties die wachten totdat de klant klaagt, en pas dan overgaan tot compensatie. In dat geval zal er sprake zijn van een uiterst beperkt aantal uitkeringen. Andere organisaties volgen zelf hun kwaliteitsniveau, en constateren ze zelf dat ze hun belofte niet waar hebben gemaakt, dan nemen ze zelf contact op met de klant. Verder zijn er organisaties die bewust met een compensatieregeling werken, terwijl ze weten dat de klant er eigenlijk niet op zit te wachten. Reden is het feit dat de compensatieregeling de interne organisatie onder druk zet om beter te gaan presteren. Immers, het niet voldoen aan het kwaliteitshandvest betekent het moeten uitbetalen van middelen uit eigen budget, en dat is nooit leuk.

4.5 Policy Deployment, vertaling naar doelstellingen op alle niveaus Directie en MT-leden van steeds meer overheidsorganisaties gaan de doelstellingen en plannen op organisatieniveau vertalen naar doelstellingen en plannen op hun sector-/clusterniveau. Zo ook bij het ROC Leeuwenborgh Opleidingen. Op basis van de meerjarenbeleidsnota wordt jaarlijks op organisatieniveau een uitvoeringsnotitie vervaardigd. Resultaten van onder andere de volgende bronnen worden hierin verwerkt: • De resultaten van assessments in alle organisatieonderdelen (o.a. op basis van het INK-managementmodel).

3. Bron: Burgerjaarverslag gemeente Den Haag 2005.

110


• De resultaten van huiskamersessies van het College van Bestuur in alle acht units. • De resultaten van tevredenheidsonderzoeken onder deelnemers (ODIN) en gediplomeerde schoolverlaters (mbo-kaart). Binnen de organisatie vindt jaarlijks een zorgvuldig proces plaats voor het vertalen van de uitvoeringsnotitie naar offertes van de acht onderwijsunits en twee diensten (figuur 4.4). Het proces kenmerkt zich door een top-down – bottom-up – top-down aanpak, waarbij de verantwoordelijke unitmanagers en diensthoofden zelf hun offertes maken en deze ter goedkeuring aan het College van Bestuur voorleggen. Offertes zijn gebaseerd op het principe ‘Wat wil ik bereiken’ (doelstellingen), ‘Wat moet ik hiervoor doen’ (maatregelen) en ‘Welke middelen heb ik hiervoor nodig’ (geld, capaciteit). Door de koppeling van de begrotingscyclus aan de jaarlijkse offertecyclus is het mogelijk ambities en bijbehorende middelen in hun samenhang te beoordelen. Op basis van gevraagde en voorhanden middelen vinden er indien nodig ‘onderhandelingen’ en bijstellingen plaats. De uiteindelijk goedgekeurde offertes vormen na consolidatie het plan van het ROC voor het komend jaar en de basis van de managementcontracten van de unitmanagers en diensthoofden. Figuur 4.4. Het planningsproces (Leeuwenborgh Opleidingen).

111


De offertes van units en diensten dekken alle INK aandachts-/resultaatgebieden. Doelstellingen in het kader van klantgerichtheid hebben bijvoorbeeld betrekking op: • De tevredenheid van deelnemers ten aanzien van allerlei onderdelen van de dienstverlening (resultaten op basis van het tweejaarlijks ODIN-onderzoek). • De slaagkans, ofwel het percentage deelnemers dat met een diploma het ROC verlaat. • Het gebruik van panelgesprekken. De effectiviteit van dit proces wordt verder vergroot als het cascadegewijs vertalen van doelstellingen en plannen niet stopt op directie-/MT-niveau, maar zich doorzet tot op team- en zelfs medewerkerniveau. Een organisatie die hier ervaring mee heeft is de gemeente Zwolle. Binnen de gemeentelijke organisatie zijn doelstellingen van de raad tot en met medewerkerniveau ‘naar beneden vertaald’ (figuur 4.5). Figuur 4.5. Policy Deployment (gemeente Zwolle).

112


Dit betekent dat de programmabegroting vertaald wordt naar managementcontracten, naar jaarplannen per afdeling, werkplannen per sectie en uiteindelijk naar een jaarplan per medewerker (individueel jaarplan). Dit is een soort goedgekeurde persoonlijke offerte waarin staat wat de medewerker gaat realiseren in ruil voor de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. De insteek hierbij is Human Capital Management, het beste uit mensen halen door middel van ‘eerlijke ruilhandel’. De werkgever heeft een waardevolle propositie voor de werknemers. Deze hebben weer een waardepropositie die aantrekkelijk is voor de werkgever. De elementen van deze ‘ruilhandel’ voor de gemeente Zwolle zijn in kader 4.4 weergegeven. Kader 4.4. Wat mag de werknemer, en wat mag de werkgever verwachten? Human Capital Management Gemeente Zwolle Je mag de werkgever (en je leidinggevende) aanspreken op: • Afspraak is afspraak • Duidelijkheid over wat je mag verwachten • Goede arbeidsomstandigheden (Arbowet-proof ) • Concurrerende arbeidsvoorwaarden • Mogelijkheden om arbeidsvoorwaarden naar individuele situatie te kunnen invullen (o.a. oog voor zorgtaken) • Ontwikkelingsmogelijkheden (voor individu en groep) • Betrokkenheid bij de mensen • Integer omgaan met mensen Wij spreken de werknemer aan op: • Afspraak is afspraak • Duidelijke werkafspraken over te leveren resultaten (eigenaarschap) • Werken aan blijvende inzetbaarheid (kennis, vaardigheden, houding, gedrag en gezondheid) • Betrokkenheid bij wat hij/zij doet (eigenaarschap) • Nemen van verantwoordelijkheden voor afgesproken werkresultaten • Samenwerking • Werken aan prestatieverbetering • Integer omgaan met elkaar

Ook de tussentijdse evaluatie van de voortgang vindt op alle niveaus binnen de organisatie plaats. Dit in de vorm van beleidsrapportages, maraps, voortgangsrapportages en voortgangsgesprekken (op medewerkerniveau). De uiteinde-

113


lijke verantwoording vindt in diverse vormen plaats. Op medewerkerniveau in de vorm van de beoordeling. Op deze wijze zorgt de gemeente Zwolle ervoor dat organisatiedoelstellingen ook werkelijk waargemaakt worden door het collectief van de 1135 medewerkers. Elke medewerker weet zo wat de doelstellingen van de organisatie zijn en wat zijn/haar bijdrage is aan de realisatie van deze doelstellingen. Ook de woningcorporatie Woonbron heeft een dergelijk proces ingericht (figuur 4.6). De missie van de organisatie is vertaald naar vier kritische succesfactoren die in het bedrijfsplan 2005-2007 zijn vastgelegd. Dit zijn: • Hart voor de stad (de collectieve klant). • Hart voor de klant (de individuele klant). • Hart voor de medewerker. • Hart voor de zaak (financiën, continuïteit). Deze zijn weer vertaald naar strategische en operationele prestatie-indicatoren. Hierbij is een directe koppeling gemaakt tussen het beleid en de begroting. De financiële consequenties van geformuleerde doelen en maatregelen zijn consequent terug te vinden in de begroting. Figuur 4.6. Doelstellingen, een vertaalslag van Woonbron tot op medewerkerniveau.

114


De strategische en operationele prestatie-indicatoren zijn vertaald naar een managementcontract voor elke vestigingsdirecteur (op basis van de velden van het INK-managementmodel). De doelstellingen ten aanzien van klanttevredenheid worden ontleend aan de ‘Klantmonitor’ die eenmaal per jaar in mei/ juni verschijnt. Hierin zijn de verschillende onderzoeksresultaten van het afgelopen jaar gebundeld. Door het MT van veel vestigingen (vestigingsdirecteur, manager klant, manager stad, manager backoffice) wordt het managementcontract vertaald naar een ondernemings-/jaarplan voor de vestiging. In een aantal vestigingen is dit plan weer vertaald naar doelstellingen en een teamplan per MT-lid. Cruciaal in de ontwikkeling van een teamplan is dat de leidinggevende goed weet waar hij heen wil en waarom. Hij moet mensen kunnen overtuigen van de koers. Een aantal leidinggevenden heeft dit teamplan samen met de medewerkers uit het team ontwikkeld. Immers, medewerkers zijn ‘je experts’ die je kunnen zeggen wat dit betekent. Op basis van hun input kan een concreet en realistisch plan worden ontwikkeld dat door het team wordt gedragen. In een aantal vestigingen (zoals Delft) hebben de MT-leden de teamdoelstellingen (waaronder klantgerichtheid en klanttevredenheid) weer vertaald naar doelstellingen voor medewerkers (zie ook de paragrafen 5.5 en 5.6). Deze zijn vastgelegd in het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Het op de hierboven beschreven wijze werken met doelstellingen op alle niveaus vormt één van de voorwaarden om in grote en middelgrote organisaties de neuzen van alle medewerkers op de klant te richten. Het wel werken met Policy Deployment, maar tegelijkertijd niet of onvoldoende integreren van doelstellingen ten aanzien van klantgerichtheid en -tevredenheid kan echter de ontwikkeling flink in de weg staan. Dit ondervindt het UWV in 2006. Een groot probleem is dat landelijk binnen het UWV op zowel management- als medewerkerniveau nog geen/weinig concrete resultatendoelstellingen worden afgesproken ten aanzien van klantgerichtheid en -tevredenheid. Hierdoor hebben medewerkers de perceptie dat dit onderwerp vele malen minder belangrijk is dan bijvoorbeeld productie, efficiency, doorlooptijden en klachten. Mede daardoor bestaat er momenteel een kloof tussen het ideaal van klantgerichtheid en de realiteit. Vanaf 2007 zullen op alle niveaus in de organisatie activiteitenen resultatendoelstellingen ten aanzien van klantgerichtheid en -tevredenheid worden toegevoegd aan de persoonlijke doelstellingen. Dit zal meer balans in de besturing gaan brengen.

115


4.6 De resultaten meten en rapporteren Zijn er op alle niveaus in de organisatie plannen en doelstellingen, dan is het vervolgens van belang om op al die niveaus vormen van voortgangsrapportages en verantwoording in te voeren. Figuur 4.5 illustreert hoe de gemeente Zwolle dit heeft ingevuld. Om de PDCA-cyclus van planning en control (figuur 4.7) te sluiten is het meten en rapporteren van de resultaten van cruciaal belang. Uitgangspunt is dat leidinggevenden en medewerkers zelf de voortgang rapporteren. Zij zijn immers in de vorm van een managementcontract of POP een verplichting met de organisatie aangegaan. Figuur 4.7. De planning- en controlcyclus.

Managers, middenkader en medewerkers periodiek laten rapporteren over de voortgang is van wezenlijk belang om de aandacht gericht te houden op de klant. Zo rapporteert bijvoorbeeld elk managementteam van elke unit en dienst van het ROC Leeuwenborgh Opleidingen tienmaal per jaar over de resultaten aan het College van Bestuur. Dit in de vorm van:

116


• Een schriftelijke rapportage. Bepaalde indicatoren worden eenmaal per jaar gerapporteerd, andere maandelijks. Dit afhankelijk van het belang van directe sturing en de beschikbaarheid van informatie. • Gesprekken met het voltallige MT op locatie van de unit/dienst, waarbij de manager de agenda bepaalt. Het sluiten van de planning- en controlcyclus vindt plaats door middel van het beoordelingsgesprek waarin de mate van realisatie van het managementcontract, de doelstellingen en afspraken wordt geëvalueerd. Zo heeft de gemeentesecretaris van Den Haag eenmaal per jaar in juni een prestatiegesprek met elk diensthoofd. In dit gesprek worden onder andere de resultaten van de dienst op het vlak van bereikbaarheid, bejegening, levertijden producten en elektronische dienstverlening besproken. Een persoonlijke beloning is aan de beoordeling gekoppeld. Zoals bovenstaand voorbeeld laat zien, zijn er organisaties die in het kader van ‘bewust belonen’ een variabele beloning koppelen aan de mate waarin afspraken en doelstellingen zijn waargemaakt. Jaarlijks wordt door alle afdelingen van de Kamer van Koophandel van Amsterdam (inclusief de facilitaire diensten) een jaarplan gemaakt. Dit leidt weer tot individuele plannen voor medewerkers. In de plannen zijn doelstellingen opgenomen ten aanzien van bijvoorbeeld inhoudelijke kennis, wachttijden, telefonische bereikbaarheid en servicetevredenheid. De realisatie wordt met behulp van dashboards gevolgd. In het kader van het sluiten van de PDCA-cyclus vindt er jaarlijks een managementreview van de resultaten plaats. De mate van realisatie van de doelstellingen wordt geëvalueerd, en waar noodzakelijk worden corrigerende maatregelen vastgesteld.

4.7 Coachend en bezielend middenkader, de motor van verandering op de werkvloer Zoals in paragraaf 2.4 is aangegeven, hebben veel directies en Raden van Bestuur de laatste jaren gewerkt aan het vergroten van de ‘mechanische klantgerichtheid’. Steeds meer topmanagers onderkennen echter dat zij in samenwerking met de staven de cultuurverandering die hoort bij ‘bezielde klantgerichtheid’ niet voor elkaar krijgen. Hiervoor zijn ze afhankelijk van het middenkader en vooral van de leidinggevenden die direct leidinggeven aan medewerkers. Dit zijn de enige mensen die een blijvende cultuurverandering

117


binnen de organisatie kunnen bewerkstelligen. Zij kunnen de kopgroep van medewerkers die klantgericht wil en kan werken vergroten. Dit door het koesteren, faciliteren en blijven boeien van de kopgroep4 en het actief aan de slag gaan met de overigen (figuur 4.8). Dit betekent dat ze op hun niveau kwaliteiten moeten hebben zoals in figuur 4.2 weergegeven: • Het vervullen van een voorbeeldfunctie. • Medewerkers enthousiasmeren. • Medewerkers volgen, begeleiden en coachen. • Een open sfeer binnen het team creëren. • Op de werkvloer aanwezig zijn, veel met medewerkers praten. • Medewerkers durven aanspreken. • Zelf contacten met klanten onderhouden. • Niet alleen praten maar ook doen, laten zien dat veranderen kan. De gemeente Zwolle streeft voor het middenkader naar een mix van leider, relatiebeheerder en coach (zie figuur 4.1). De woningcorporatie Woonbron (vestiging Delft) heeft in dit kader het beleid dat leidinggevenden minstens 50% van de werktijd onder de mensen zijn en geen aparte werkkamers hebben. Ze werken midden tussen hun medewerkers. Figuur 4.8. Het vergroten van de kopgroep.

4. Bron: Casebeschrijving gemeente Zwolle (www.deklantgerichteoverheid.nl).

118


Net zoals bij medewerkers is er een kopgroep van leidinggevenden en een groep leidinggevenden die de rol van coach naar klantgerichtheid moeilijk kan vervullen. Eén van de oorzaken hiervan is dat deze leidinggevenden in het verleden leidinggevende zijn geworden op basis van anciënniteit of omdat hij/ zij inhoudelijk goed werk leverde. Leidinggevenden zijn in het verleden vaak niet op hun leidinggevende kwaliteiten geselecteerd. Vervolgens is te weinig geïnvesteerd in het ontwikkelen van deze leidinggevende kwaliteiten. Het gevolg is dat een deel van het middenkader ‘de lemen laag’ in elk veranderingsproces vormt. Dit deel van de leidinggevenden in het middenkader geeft leiding als een soort meewerkend voorman (men zoekt zekerheid in het zelf doen van inhoudelijk werk) of vlucht in / wordt overladen met de ene vergadering na de andere. Verder wil men zelf alles regelen en durft men de teugels niet los te laten. Dit uit angst voor chaos en wanorde in het team. Ze durven de kwaliteiten van de mensen niet optimaal in te zetten en baseren zich op regels en procedures. Vervolgens hebben ze geen tijd om hun medewerkers te begeleiden en te coachen. Eén beoordelingsgesprek per jaar vinden ze al te veel. Om deze stijl van leidinggeven om te buigen naar de gewenste leiderschapsstijl investeren overheidsorganisaties momenteel veel geld en energie in Management Development-trajecten. Zo is bijvoorbeeld het permanente MDprogramma van de gemeente Zwolle gericht op de volgende vier aspecten: visie uitdragen, externe gerichtheid, motiveren en coachen, voorbeeld geven / voorleven. Het bestaat uit een aantal onderdelen. Enkele hiervan zijn: • Investeren in visieontwikkeling en een gezamenlijk referentiekader. Dit in de vorm van interactieve sessies en themabesprekingen tijdens lunches. • Investeren in kennis en vaardigheden. In samenwerking met vijf andere gemeenten, de provincie en een hogeschool is een eigen leergang ontwikkeld voor alle leidinggevenden en specialisten. Op basis van Eerder Verworven Competenties (EVC’s) kunnen deelnemers vrijstellingen krijgen voor onderdelen van de leergang. • Investeren in selectie en mobiliteit. Leidinggevenden worden in algemene dienst aangesteld en voor een periode van maximaal vier tot vijf jaar op een functie benoemd. De leidinggevende is voor de functie geselecteerd op basis van de juiste match tussen zijn/haar profiel en de centrale uitdaging van een eenheid. De leidinggevende heeft een opdracht voor vier à vijf jaar die is vastgelegd in een managementcontract. Hierna wordt een nieuwe positie binnen de organisatie gezocht.

119


Ook in het veranderproces van de RDW bleek een Management Developmenttraject noodzakelijk. Door de directie waren top-down veel veranderingen in gang gezet. Het absorptievermogen van de organisatie was echter zodanig dat de grenzen van wat de organisatie kon hebben, bereikt waren. Er moest meer uit de organisatie zelf (bottom-up) gaan komen. De RDW heeft toen een eigen middle-managementleergang opgezet. Dit om het middlemanagement van kleilaag om te vormen tot de motor voor verandering. De circa negentig middlemanagers uit het hele land hebben aan de leergang deelgenomen die bestond uit vijf blokken gedurende twee jaar. Onderwerpen waren onder andere personeelsgericht leiderschap, strategisch/langetermijndenken en financiën. Management en directie fungeerden als codocenten op hun vakgebied. Bij de aftrap en afsluiting van elk blok waren directie-/MT-leden aanwezig, de middlemanagers presenteerden dan aan hen de resultaten. Deze middlemanagementdagen worden tegenwoordig voortgezet, zij het met een lagere frequentie. De ervaring van menige organisatie heeft geleerd dat een groot deel van de leidinggevenden kan en wil veranderen. Management Development-trajecten en assessments helpen om de leidinggevenden en de organisatie het beeld te geven of hij/zij wel geschikt is voor de nieuwe invulling van leidinggeven, medewerkers coachen en inspireren om klantgericht te werken.

120

5

Zonder klantgerichte medewerkers geen klantgerichte overheid

5.1

Inleiding

Zonder klantgerichte medewerkers is er geen klantgerichte overheid. En voor echt klantgerichte medewerkers, een echte attitude en gedragsverandering is een ware cultuurverandering binnen menige overheidsorganisatie noodzakelijk. In het vorige hoofdstuk zijn de eerste stappen naar ‘bezielde klantgerichtheid’ al aan de orde gekomen. De sturing vanuit de top, maar vooral de kwaliteiten van het middenkader zijn belangrijke randvoorwaarden voor deze cultuurverandering. In dit hoofdstuk komt een aantal ingrediënten van het werken aan klantgerichte medewerkers aan de orde. Opvallend is dat veel organisaties wel aan de klantgerichtheid van hun medewerkers werken, maar dit op een nogal mechanische manier invullen. Dit in de trant van: ‘We hebben de competentie ‘klantgerichtheid’ uitgewerkt en ingebed in de jaarlijkse functioneringsgesprekken, dus het loopt’. Maar de vraag is of een organisatie haar diepgewortelde cultuur hiermee kan veranderen. Het antwoord is negatief. Er is meer nodig dan wat instrumenten om medewerkers anders te laten denken en werken. Bezielde klantgerichtheid vraagt om een samenspel van een groot aantal factoren. Hierbij is het niet alleen een kwestie van kunnen, maar ook van willen en mogen. Verder is het niet alleen maar een kwestie van bewustwording, maar ook van borging en blijvende coaching en sturing. De ingrediënten van het werken aan klantgerichte medewerkers zijn in figuur 5.1 weergegeven. Aan de basis staat de definitie van klantgericht gedrag, vaak in competenties vastgelegd (paragraaf 2). Deze vormen de basis voor het werven van de juiste nieuwe medewerkers (paragraaf 3). Ten aanzien van ‘zittende medewerkers’ wordt vaak gestart met bewustwordingstrajecten (paragraaf 4). In het kader van het borgen en verder groeien van de klantgerichtheid is een viertal ingrediënten van belang. Dit zijn de inbedding van klantgerichtheid in de persoonlijke jaarplancyclus en ontwikkeling, het zorgen voor directe contacten met en feedback van klanten, het zorgen voor een passende functie-inhoud, doelstellingen en regelruimte, en een open en stimulerende omgeving

121


(paragrafen 5 tot en met 8). In paragraaf 9 wordt ingegaan op de consequenties voor medewerkers van de ambitie van organisaties om van een klantgerichte naar een klantgedreven of een klantgestuurde organisatie te ontwikkelen. Figuur 5.1. Werken aan structurele klantgerichtheid.

5.2 Klantgericht gedrag Aan de basis van klantgericht gedrag staan de opvattingen/beliefs, normen en waarden van een organisatie, team en individuele medewerker ten aanzien van de klant. Deze vormen de setting en basis voor elke vorm van gedrag. Zonder de juiste opvattingen is de kans op klantgericht gedrag een stuk kleiner. Organisaties trachten door middel van bewustwordingsprogramma’s de geldende opvattingen te veranderen. Voorbeelden zijn: • Zijn het persoonlijke belang en de eigen agenda belangrijker dan de belangen van de klant (of andersom)? • Is de tevredenheid van de klant belangrijker dan intern vastgestelde regels en procedures (of andersom)? • Is de medewerker toezichthouder (nee, mits) of dienstverlener (ja, tenzij)? • Moeten alle klanten gelijk worden behandeld (o.a. in verband met precedentwerking) of zijn klanten verschillend en is er ruimte voor onderscheid?

122

Z o n der kl a n t g er ichte med ewerker s geen klantger ichte overheid

• Zijn klanten vervelend en een verstoring van het werk of ‘je boterham’? • Is de klant is een nummer/dossier of een mens van vlees en bloed? • Moet de klant zich aan de organisatie aanpassen of andersom? De invulling van deze opvattingen/beliefs is bepalend voor de definitie van klantgericht gedrag en het draagvlak hiervoor binnen een organisatie. Zo zijn er organisaties die er een nogal basale invulling aan geven, andere (zoals de gemeente Enschede) hebben een geheel nieuwe invulling aan het begrip ‘klantgerichtheid’ gegeven. De gemeente Enschede heeft de ambitie om zich nog meer van een aanbodgerichte cultuur (transactiefabriek, verwerken van verzoeken van klanten) naar een vraaggerichte cultuur te ontwikkelen. In deze cultuur wordt met de vraag van de klant meegedacht. In plaats van ‘wij gaan pas aan het werk als u een formulier heeft ingevuld’ naar ‘hoe zit uw situatie in elkaar en wat is voor u de beste oplossing, een formulier komt later wel’. Bijvoorbeeld: in plaats van ‘u vraagt een paspoort aan, dit is het formulier’ naar: ‘wat is uw reisgedrag, wat is uw behoefte? Is voor u een paspoort of een ID-kaart de beste oplossing?’ Aan de bron van een ‘outside in’-definitie van klantgericht gedrag staan de behoeften, wensen en verwachtingen van klanten. Klanten kunnen het best definiëren wat klantgericht gedrag is. Zo heeft de gemeente Sevenum klantgericht gedrag gedefinieerd naar aanleiding van de resultaten van een klantenwensenonderzoek (zie paragraaf 3.5). Uit groepsgesprekken met burgers en ondernemers zijn zeven kenmerken van klantgericht gedrag vastgesteld (kader 5.1). Kader 5.1. Zeven kenmerken van klantgericht gedrag (gemeente Sevenum). Gemeente Sevenum Zeven kenmerken van klantgericht gedrag •

• • • • • •

Inlevingsvermogen: de klant heeft het gevoel dat de medewerker interesse in hem en zijn situatie heeft, zich in zijn situatie verplaatst (in de schoenen van de klant gaan staan) en hiernaar handelt. Behulpzaamheid: de klant heeft het gevoel dat de medewerker hem graag wil helpen. Oplossingsgerichtheid: de klant heeft het gevoel dat de medewerker alle mogelijkheden onderzoekt en gebruikt om samen een oplossing voor hem te vinden. Bereikbaarheid: de klant ervaart de medewerker als goed bereikbaar. Betrouwbaarheid: de klant vertrouwt de medewerker in zijn uitspraken en toezeggingen. Afspraken worden nagekomen. Respect: de klant heeft het gevoel dat de medewerker respect voor hem als persoon en voor zijn tijd/agenda heeft. Inzet: de klant heeft het gevoel dat de medewerker betrokken en hardwerkend is. Er is geen sprake van een ‘van 9 tot 5’-mentaliteit.

123


Veel organisaties hebben klantgericht gedrag geconcretiseerd. Dit in de vorm van enkele gedragsregels, de opsomming van een aantal gedragsdimensies of systemen waarin verschillende niveaus van klantgerichtheid zijn uitgewerkt. Zowel door de gemeente Delft als door de woningcorporatie Woonbron wordt aan competentiemanagement gewerkt; klantgerichtheid is bij hen één van de vaste competenties voor alle medewerkers en leidinggevenden. Klantgerichtheid is gespecificeerd en geconcretiseerd in vier niveaus. Afhankelijk van de intensiteit van het klantcontact en de functie van een medewerker is een ander niveau van toepassing. Binnen de woningcorporatie Woonbron heeft elke medewerker acht competenties in zijn/haar profiel staan. Vijf zijn afhankelijk van de functie, drie zijn vast ongeacht de functie. Deze drie vaste competenties voor alle medewerkers zijn ‘verantwoordelijkheid nemen’, ‘resultaten realiseren’ en ‘klantgedrevenheid tonen’. In tabel 5.1 is de uitwerking van deze laatste weergegeven. Tabel 5.1. Uitwerking ‘klantgedrevenheid tonen’ (Woonbron). Klantgedrevenheid tonen (Bedrijfscompetentie) Herkennen van de wensen, behoeften en belangen van zowel interne als externe klanten en hiernaar handelen. Zich inleven in klantsituaties, denken in klantoplossingen en deze omzetten in activiteiten binnen het team en over de grenzen van het team heen. Niveau 1 Is servicegericht

Niveau 2 Ontwikkelt klantrelaties

Niveau 3 Monitort klantrelaties en biedt alternatieven

Niveau 4 Verbetert de dienstverlening

Toont kennis van producten en diensten van Woonbron en vertaalt deze kennis naar de eigen functie

Toont kennis van producten en diensten die concurrenten aanbieden en vertaalt deze kennis naar het eigen vakgebied

Toont kennis van de nationale volkshuisvesting en vertaalt deze kennis naar de eigen afdeling/team

Is op de hoogte van ‘nationale best practices’ en vertaalt deze naar Woonbron

Is goed bereikbaar voor de klant. Geeft de klant voldoende ruimte om zijn/haar verhaal te doen

Neemt initiatieven om te zoeken naar wensen en behoeften van (interne) klanten en maakt nog niet helder gedefinieerde wensen/behoeften van de klant expliciet

Draagt eraan bij dat anderen alert zijn op behoeften en wensen van (interne) klanten en verhogen van de klanttevredenheid, mede door de manier waarop hij/zij zelf met klanten omgaat

Zorgt ervoor dat klanttevredenheid en serviceniveau zowel op strategisch als operationeel niveau aandacht krijgen en in praktijk worden gebracht

Verleent service en reageert alert op verzoeken van de interne klant

Is proactief, signaleert problemen en herkent belangrijke informatie over behoeften van klanten

Laat zien vanuit de klant te denken en signaleert kansen voor verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening

Denkt op strategisch niveau mee met de dienstverlening en vertaalt de strategische visie naar bruikbare (nieuw te ontwikkelen) concepten

124


Heeft wezenlijke interesse in de klant en is bereid de klant optimaal zo goed mogelijk te ondersteunen

Komt uit eigen beweging met een idee of oplossing voor een klantprobleem. Controle bij de klant of het idee of de oplossing tot het gewenste resultaat heeft geleid

Signaleert ontwikkelingen in de markt/regio en stimuleert anderen daar klantgericht op in te spelen

Neemt initiatieven tot het opzetten van projecten voor servicegerichte dienstverlening

Stelt zich beleefd en duidelijk op. Behandelt klachten op de juiste wijze

Adviseert vanuit het totale aanbod van diensten/producten welke diensten/producten geschikt kunnen zijn voor de klant

Spreekt anderen aan op klantgericht handelen, het zo goed mogelijk ten dienste zijn van de klant

Zorgt via afspraken en communicatie dat de organisatie erop is ingericht te handelen naar wensen, behoeften en tevredenheid van (interne) klanten

Binnen de gemeentelijke organisatie van Delft heeft elke medewerker en leidinggevende twee vaste competenties. ‘Klant- en servicegericht’ vormt er hier één van. Deze is in kader 5.2 uitgewerkt. Kader 5.2. Uitwerking van de competentie ‘klanten servicegericht’ (gemeente Delft). Kerncompetentie Klant- en servicegericht Onderzoekt wensen, logica en behoeften van de (interne en externe) klant en handelt daarnaar. Toont integriteit en eerlijkheid in het contact. Maakt heldere afspraken over service, kwaliteit en levering. Is gericht op vlotte, efficiënte en effectieve service aan de klant. Gedragskenmerken: • Heeft kennis van de klant: weet wat de wensen zijn en gaat daarop in. • Geeft de mogelijkheden en onmogelijkheden duidelijk aan. Reageert snel en gepast op verzoeken en vragen van klanten. • Bij al zijn activiteiten staat de klant centraal. • Probeert mogelijke wensen en behoeften van klanten te achterhalen, ook wanneer de klant zich daarover niet expliciet uitlaat. • Gaat bij klanten na of aan alle verwachtingen, wensen of behoeften is voldaan. • Maakt duidelijke afspraken met zijn klant over welke prestaties zouden moeten worden geleverd. Komt alle van tevoren gemaakte afspraken na. • Lost klachten van klanten direct op. De klachten worden niet op anderen afgeschoven. • Toont interesse wanneer dienstverlening wordt gevraagd. Geeft duidelijk aan wat de volgende stap van het proces van dienstverlening inhoudt. • Toont duidelijk begrip voor de wensen en belangen van een klant. • Vraagt door, overtuigt zich van de bedoeling van de vraag.

125


• •

•

Reageert in taal en lichaamshouding persoonlijk en betrokken. Stuurt een klant niet weg, omdat deze een stap in de procedure lijkt te hebben gemist, maar helpt, probeert desnoods zelf een aangetroffen lacune in het belang van de klant in te vullen. Aanvaardt verantwoordelijkheid voor de geleverde diensten en met name voor gemaakte fouten.

De mate van ontwikkelbaarheid van deze competentie wordt door de gemeente als redelijk beschouwd. Ze is tussen de zes en twaalf maanden te ontwikkelen. Belangrijk hierbij is wel dat de medewerker zich kan inleven in de wensen van zijn/haar klanten. Voor de kerncompetentie ‘klanten servicegericht’ zijn vier gedragsniveaus uitgewerkt (kader 5.3). De gedragsniveaus geven aan hoe ‘diep’ iemand moet gaan. Het eerste niveau is het eenvoudigst te bereiken, het vierde niveau het moeilijkst. Per functie is het meest passende niveau vastgesteld. Kader 5.3. Onderscheid in vier niveaus (gemeente Delft). Niveau 1: reactief • Bouwt meestal een correcte relatie op met klanten en is goed bereikbaar voor de klant. • De bereidheid om actief naar op de klant toegesneden producten en diensten te zoeken hangt af van de houding van de klant. • Gaat in op klachten, maar komt niet als eerste met een oplossing. Niveau 2: opbouwen relaties • Staat open voor de wensen en behoeften van klanten, vraagt door, en streeft vervolgens naar een voor de klant optimaal resultaat. • Verdiept zich in de organisatie van de klant en werkt aan de relatie met de klant. • Besteedt aandacht aan oplossingen van klachten, maar verliest daarbij de belangen van de organisatie niet uit het oog. • Is duidelijk naar de klant waar de grenzen liggen. Niveau 3: inventariseren, investeren en verifiëren • Investeert in de verwachtingen en wensen van de klant en verifieert ze. • Investeert extra energie om aan de wensen van de klant tegemoet te komen. • Weet klachten naar tevredenheid op te lossen, zonder het belang van de organisatie uit het oog te verliezen. Niveau 4: anticiperen op • Anticipeert vanuit een overall-productkennis op de wensen van de klant.

126


Deze uitwerking van klantgericht gedrag vormt de basis voor de invulling van de begeleiding van medewerkers. Dit voor wat betreft zowel de sollicitanten als ‘zittende’ medewerkers.

5.3 De juiste medewerkers aannemen De definitie van klantgericht gedrag wordt door organisaties vertaald naar wervingsprofielen, selectiecriteria en -procedures voor nieuwe medewerkers. Ze gebruiken tests, gedragsgericht interviewen en/of andere methoden om de mate van klantgerichtheid van sollicitanten te achterhalen. Er zijn organisaties die sterk kijken naar de opleiding en werkervaring van nieuwe medewerkers. Dit vanuit het perspectief dat keuzes hierin iets zeggen over opvattingen en gedrag van sollicitanten. De juiste denkbeelden zijn bij medewerkers veel moeilijker aan te leren (het zit in je of niet) dan vakkennis. Deze laatste is relatief gemakkelijk te leren. Zo wordt bijvoorbeeld door de woningcorporatie ZVH bij de selectie veel aandacht geschonken aan de dienstbare instelling van sollicitanten. Het blijkt dat deze bij sollicitanten met werk/studie-ervaring uit de horeca over het algemeen goed is ontwikkeld. Een aanzienlijk percentage van de medewerkers van de afdeling Wonen van ZVH is afkomstig van de hogere hotelschool en uit de uitzendbranche. Hen hoeft men niet uit te leggen wat klantgerichtheid is, ze moeten het in zich hebben (‘als het voor hen niet helder is, horen ze hier niet thuis’). Ook het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis te Nijmegen gaat meer naar de houding van potentiële medewerkers kijken. Natuurlijk zijn een cv en diploma’s belangrijk, maar de houding is wellicht nog belangrijker. Dit geldt niet alleen voor verplegend personeel, ook bij medici wordt hier steeds nadrukkelijker naar gekeken. Doel is om bij te dragen aan de cultuurverandering binnen de organisatie (van ‘taakvervulling’ naar een ‘dienstbare opstelling’ en van ‘zichzelf centraal stellen’ naar ‘de ander centraal stellen’). Verder zijn er organisaties die klanten betrekken in de sollicitatieprocedure. Voorbeelden zijn luchtvaartmaatschappijen, maar ook een opleidingsinstelling in Nederland hanteert deze aanpak. Sinds 1978 heeft de Vlib (Vertegenwoordiging van leerlingen in de benoemingsprocedure) van de Katholieke Scholengemeenschap De Breul te Zeist, bestaande uit twaalf leerlingen, een belangrijke rol in de selectie en aanname van nieuwe docenten, docenten die intern doorstromen en nieuwe leden van de schoolleiding. Sollicitatiebrieven worden door drie partijen beoordeeld die elk eenderde stem hebben. Dit zijn de vaksectie, de schoolleiding en de Vlib. Vertegenwoordigers

127


van deze drie partijen voeren sollicitatiegesprekken waarbij de STAR-methode wordt gebruikt. Bepaalde praktijksituaties worden voorgelegd, waarna de vraag wordt gesteld hoe de sollicitant hiermee om zou gaan (gedragsgericht interviewen). Op basis van de gesprekken bepalen de vijf leden (waarvan twee van de Vlib) samen of en zo ja, welke sollicitant een tijdelijke aanstelling krijgt. Hierbij hebben de leerlingen van de Vlib een belangrijke meebeslissende stem. Op deze wijze wordt gezorgd dat ‘niet-leerlinggerichte docenten’ geen voet aan de grond krijgen binnen de school. Na een jaar wordt bepaald of de nieuwe docent met een tijdelijke aanstelling een vaste aanstelling gaat krijgen. Hiervoor zet de Vlib in november van het schooljaar een schriftelijke enquête1 onder leerlingen van drie klassen van de betreffende docent uit. De resultaten worden door de Vlib geanalyseerd, waarna een voorlopig advies (inclusief aandachtspunten) over de betreffende docent wordt uitgebracht. De bedoeling is dat deze persoon hier iets mee gaat doen. In april van het schooljaar volgt een tweede enquête onder drie klassen van de nieuwe docent. Ook hierin wordt de mening van de leerlingen over de docent gepeild. Op basis van de resultaten wordt een eindadvies uitgebracht. Hierbij wordt gekeken naar de scores op een aantal essentiële vragen en de vooruitgang op de aanbevelingen uit de novembermeting. Het eindadvies wordt ingebracht in de bespreking met vertegenwoordigers van de vaksectie en schoolleiding. Het advies neemt een essentiële plek in de besluitvorming in. Het gebeurt niet vaak, maar het komt voor dat medewerkers geen vaste aanstelling krijgen onder meer op basis van het advies van de Vlib. Ook bij het Utrechts Stedelijk Gymnasium worden nieuwe medewerkers op tijdelijke basis aangenomen. Eind november van het schooljaar wordt een enquête onder twee of drie klassen van de nieuwe docent uitgezet en een eerste beoordelingsgesprek gevoerd. De resultaten van de enquêtes worden gebruikt voor bijsturing waar nodig. In april wordt nogmaals een enquête onder een aantal klassen van de docent uitgezet, waarbij leerlingen zijn/haar functioneren beoordelen. Zijn de resultaten positief dan is dit een goede basis voor een vast dienstverband. Zijn de resultaten echter niet zo goed, dan wordt afscheid van elkaar genomen. In de afgelopen jaren is dit een paar maal voorgekomen. Een goede sollicitatieprocedure wordt uiteraard afgerond met een goed introductieprogramma. Veel aandacht voor de klant en klantgerichtheid in dit programma zorgt ervoor dat bij nieuwe medewerkers vanaf de eerste dag het belang van klantgerichtheid wordt benadrukt.

1. Zie www.deklantgerichteoverheid.nl, case De Breul voor de betreffende vragenlijst.

128


5.4 Draagvlak creëren door bewustwordingsprogramma’s De praktijk heeft geleerd dat het veranderen van een introverte, procedure-, regelen interngerichte cultuur naar een klanten externgerichte cultuur één van de moeilijkste onderdelen van een veranderproces is. Denkbeelden, opvattingen/beliefs, normen en waarden veranderen is een hardnekkig en langdurig proces. Veel overheidsorganisaties zitten nog in de beginfase van dit proces (zie paragraaf 2.5). Door middel van omvangrijke bewustwordingsprogramma’s bestaande uit seminars, trainingen en workshops tracht het management medewerkers te laten beseffen, bewust te maken, dat ze een aantal vaardigheden/competenties missen waaraan ze moeten gaan werken. Kortom, van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam (figuur 5.2). Op deze wijze ontstaat draagvlak in de organisatie om constructief en met zijn allen te gaan werken aan het vergroten van de (persoonlijke) klantgerichtheid. De wijze waarop dit wordt ingevuld is zeer verschillend. Hier worden enkele voorbeelden van de politiekorpsen Rotterdam-Rijnmond en Midden en West Brabant, alsmede van het UWV gegeven. Figuur 5.2. Bewustwording: van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam.

129


In maart 2005 heeft een kick-offsessie met de top-100 managers van het politiekorps Rotterdam-Rijnmond plaatsgevonden. Districtschefs en -hoofden werden geïnformeerd over de koers van het korps ten aanzien van publiekstevredenheid. Insteek hierbij is het centraal neerzetten van thema’s en het oppakken hiervan in de districten. Hierna heeft een herhaling van de sessie met de kwaliteitsverantwoordelijken van de verschillende districten plaatsgevonden. Vervolgens zijn in mei/juni 2005 in totaal acht themabijeenkomsten met een dwarsdoorsnee van de bezetting (800 van de 6000 medewerkers) georganiseerd. Een burgerpanel kwam hierin aan het woord en met behulp van groene en rode kaarten konden deelnemers goede en slechte ervaringen noteren die in discussie werden gebracht. Dit leidde tot een aantal quick wins. Doel van het bewustwordingsprogramma was om alle medewerkers van de regio (meer) bewust te maken dat zijn/haar inlevingsvermogen, houding, gedrag en servicebereidheid de tevredenheid van burgers met het laatste politiecontact (in)direct bepalen. De reacties van medewerkers waren overwegend positief, al waren er ook medewerkers die erg sceptisch stonden tegen het initiatief. De sessies hebben ertoe geleid dat een groot aantal mensen actief aan de slag is gegaan met verbetermaatregelen. In de periode september 2002-2004 heeft binnen het politiekorps Midden en West Brabant het trainings-/verandertraject ‘Service is … een wereld van verschil’ plaatsgevonden (van hoog tot laag, medewerkers met en zonder extern klantcontact). Doel was om medewerkers bewust te maken van hun houding, gedrag en communicatie naar burgers en collega’s (interne klanten). Dit om de servicegerichte houding en klantgerichte benadering te versterken. Het traject bestond uit de volgende drie fasen: 1. Teasingfase: het prikkelen van de nieuwsgierigheid van medewerkers en het op gang brengen van de bewustwording. Onder andere met behulp van een interne communicatiecampagne, prijzen, etc. 2. Verdiepingsfase: medewerkers gingen actief aan de slag met praktijkmodules. In teams hebben medewerkers een programma doorlopen dat bestond uit trainingsdagen en een vervolgtraject in de teams (met behulp van een informatiemap). 3. Borgingsfase: ontwikkelen van instrumenten om het werken aan een serviceen klantgerichte houding te borgen in het korps. In 2002, 2003 en 2004 zijn attitudemetingen onder medewerkers uitgevoerd om de effecten van het trainings-/verandertraject te bepalen. Vastgesteld is dat het traject gedurende de looptijd heeft bijgedragen aan een meer serviceen klantgerichte houding en dat er sprake was van een beginnende cultuurveran-

130


dering binnen het korps. Verder is uit de metingen naar voren gekomen dat de servicegerichte grondhouding sterker leefde bij de politieteams dan in de ondersteunende afdelingen. Ook het UWV heeft voor een aanpak gekozen die bestaat uit drie fasen (opmaat, leer- en ervaringsdag, verankering). Om de klant een structurele plek in het hart van de medewerkers te geven is het leer- en ervaringsprogramma ‘De Buitenwereld’ opgestart. Doelstelling is om medewerkers in het hart te raken door ze op ingrijpende wijze te confronteren met de belevingswereld van de klanten van het UWV. Om te zorgen voor een grote mate van draagvlak in de gehele organisatie heeft eerst de top-100 aan het programma deelgenomen. Daarna heeft elke divisie voor een eigen volgorde gekozen. Medio 2007 zal elke medewerker aan dit programma hebben deelgenomen (figuur 5.3). Aan de deelname aan de dag gaat een voorbereidingstraject in de regio’s vooraf (opmaat). Er worden presentaties door leidinggevenden georganiseerd waarin de plaats en de doelen van ‘De Buitenwereld’ worden toegelicht. Vervolgens nemen medewerkers in gemixte groepen deel aan de dag. De verschillende ruimten van de bovenste etage van het hoofdkantoor zijn hiervoor gereserveerd2. Figuur 5.3. ‘De Buitenwereld’, ervaringsprogramma van het UWV.

2. Zie www.deklantgerichteoverheid.nl, case UWV voor een bezoekverslag over ‘De Buitenwereld’.

131


De basis van de dag is het koppelen van vorm en inhoud, van ervaring en cognitie. Iedere ruimte versterkt in zijn vorm datgene wat er op inhoud wordt geboden. De dag bestaat uit vijf modules waarbij de werkvorm van elke module is gebaseerd op confrontatie en participatie. In één van de modules maken deelnemers kennis met de klant ‘Mechteld’ (een acteur), die illustreert hoe klanten zich voelen als medewerkers volgens de regels werken. In een andere module wordt deelnemers gevraagd uit welk segment ze een klant weer aan het werk willen brengen. Elk segment heeft zijn eigen gebruiksaanwijzing en dient op een eigen wijze bejegend te worden om effectief te worden geholpen. Een acteur speelt de klant en speelt op confronterende wijze in op de instructies van de deelnemers. In de verankeringsfase worden regio’s en MT’s geholpen om de ‘geest ten aanzien van klantgerichtheid die uit de fles is’ ook uit de fles te houden. Dit bijvoorbeeld in de vorm van: • Regio’s hebben telefoonregels aangereikt gekregen. • Er is een klantgerichtheidsprijs ontwikkeld waarbij er elke maand en elk kwartaal winnaars zijn. • Er wordt een klantenkrant uitgegeven. • Er is een toolkit voor managers ontwikkeld. Dit is een soort ‘gereedschapskist’ gevuld met een praktische set voorbeelden, oefeningen en best practices rond klantgerichtheid. • Er is een ‘reizende koffer’ ontwikkeld ten behoeve van werkconferenties. In totaal zijn er 25 gemaakt die verdeeld zijn over de verschillende regio’s. Zoals uit de bovenstaande voorbeelden blijkt, zijn bewustwordingsprogramma’s prima instrumenten om medewerkers in te laten zien dat de klant belangrijk voor de organisatie is en dit ook een andere houding en ander gedrag van hen vraagt. In sommige programma’s (zoals dat van het politiekorps Midden en West Brabant) worden er ook al intensieve trainingen aan gekoppeld om de ontwikkeling naar ‘bewust bekwaam’ te realiseren. Hierbij is het wel van belang om te onderkennen dat een opvolging en echte borging van het sturen op klantgericht gedrag door leidinggevenden tijdens het dagelijkse werk noodzakelijk zijn om de resultaten van bewustwordingsprogramma’s voor de lange termijn te verzilveren.

5.5

Persoonlijke jaarplancyclus en ontwikkeling

Het in positieve en negatieve zin aanspreken van medewerkers op hun gedrag en resultaten is één van de meest wezenlijke elementen in de borging van klantgericht gedrag. De competenties zoals deze in paragraaf 5.2 aan de orde zijn ge-

132


komen, worden vertaald naar persoonlijke evaluatiecriteria en doelstellingen. Periodiek kijken medewerkers en hun leidinggevenden in de spiegel en bepalen ze samen waar nog ontwikkelingsnoodzaak is, waarna persoonlijke ontwikkeling volgt. De persoonlijke beoordeling is het sluitstuk van de coachingscyclus, die daarna weer opnieuw start. Het klinkt eenvoudig, maar voor veel overheidsorganisaties is het traject van persoonlijke ontwikkeling en coaching dit vaak niet. Klantgericht gedrag is niet concreet gemaakt door bijvoorbeeld het uit te werken in dimensies (zie kader 5.1), waardoor het een ‘vaag containerbegrip’ blijft. Verder is de frequentie van functionerings- en beoordelingsgesprekken vaak zodanig laag dat sturing op klantgericht gedrag vrijwel niet mogelijk is. In een aantal gemeenten is er eenmaal per jaar een ontwikkelings-, voortgangs- of beoordelingsgesprek (elke vorm eenmaal per drie jaar) waarin klantgerichtheid een vast onderwerp is. In een aantal onderwijsorganisaties kent men vier verschillende gespreksvormen: het persoonlijke ontwikkelingsgesprek, het doelstellingengesprek, het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek. Elke vorm komt in principe eenmaal per vier jaar aan de orde. Medewerkers hebben vaak wel behoefte aan tijdige en eerlijke feedback over hun functioneren. Eenmaal per één, twee of zelfs drie jaar is hierbij veel te weinig. Bij weer andere overheidsorganisaties zijn de competenties niet vertaald naar beoordelingscriteria. Kortom, werkelijke en niet-vrijblijvende coaching en sturing op klantgericht gedrag lijkt een zeldzaam fenomeen binnen de overheid te zijn. De belangrijkste oorzaken hiervan zijn wellicht: • Leidinggevenden hebben of nemen te weinig tijd om hun medewerkers te begeleiden. • Conflictvermijdend gedrag zorgt ervoor dat medewerkers niet worden aangesproken op hun functioneren. Er zijn sectoren (waaronder het onderwijs) waar een ‘beoordeling’ not done is omdat deze te confronterend is. • Leidinggevenden hebben te weinig zicht op het functioneren van hun medewerkers, ze kunnen dus ook niet objectief beoordelen. • Het heeft toch geen zin om medewerkers aan te spreken, extra waarderings-/ beloningsmogelijkheden en harde sancties zijn moeilijk tot onmogelijk. • Personeelsbeleid en de P&O-afdeling van de organisatie zijn voornamelijk op personeelsbeheer in plaats van personeelsontwikkeling gericht. Deze oorzaken hebben alle betrekking op de kwaliteit van het leiderschap (zie de paragrafen 4.2 en 4.7) en de consequente inbedding van klantgerichtheid in het ontwikkelbeleid van de organisatie. Een organisatie die de persoonlijke jaarplancyclus en coaching wel consequent heeft opgepakt, is de gemeente

133


Zwolle. Aan de basis van de jaarplancyclus (figuur 5.4) van elke medewerker staan de competenties en persoonlijke doelstellingen (zie ook paragraaf 4.5) van elke medewerker. Naar aanleiding van de afspraken werken medewerkers en leidinggevenden aan hun persoonlijke ontwikkeling. Elke medewerker heeft in het kader van deze cyclus minimaal twee formele gesprekken per jaar met zijn leidinggevende. Eén met een terugblik ten aanzien van de resultaten en een vooruitblik naar de toekomst (beoordelen en resultaten afspreken voor het komende jaar). Het andere gesprek is het tussentijds voortgangsgesprek. Figuur 5.4. Persoonlijke jaarplancyclus (gemeente Zwolle).

In het kader van de persoonlijke ontwikkeling heeft de gemeente een competentiematrix ontwikkeld (figuur 5.5). Per competentie is hierin weergegeven welke opleidingen een bijdrage aan de persoonlijke ontwikkeling kunnen bieden. Elke medewerker krijgt jaarlijks het concernopleidingsprogramma waarin alle 32 niet-vakgerichte opleidingen zijn beschreven. De trainingen worden een aantal malen per jaar verzorgd (en bij veel animo nog vaker), en wel door externe partijen en/of interne specialisten. Op basis van open inschrijvingen kunnen medewerkers zich hiervoor, in overleg met hun leidinggevende, inschrijven. Dit vaak naar aanleiding van de beoordelings- en voortgangsgesprekken. In 2006 namen 700 van de 1135 medewerkers deel aan één

134


of meer van deze opleidingen. Zoals uit de matrix blijkt, zijn elf trainingen geheel/gedeeltelijk gericht op de competentie ‘klantgerichtheid’. Enkele voorbeelden hiervan zijn: • Collega als klant of uitvoerder. • Denken vanuit de klant. • Gewonemensentaal schrijven. • Omgaan met lastige klanten. Figuur 5.5. Competentiematrix (gemeente Zwolle).

Niet alleen trainingen kunnen bijdragen aan de competentieontwikkeling van medewerkers. In sectoren die zich kenmerken door een professionele dienstverlening is intervisie een veelgebruikte vorm. Rechters kijken naar hun persoonlijke en elkaars zittingsvaardigheden (soms met behulp van externen) om zo lastige situaties te bespreken en het gedragsrepertoire uit te breiden en effectiever in te zetten. Zo gebruikt de Rechtbank Utrecht in dit kader verschillende vormen van intervisie:

135


• Intercollegiale toetsing. Een collega uit dezelfde of een andere sector woont de zitting bij en geeft naderhand commentaar op het verloop van de zitting, de houding en het gedrag van de geïnterviseerde. • De cameramethode. Tijdens een zitting worden opnamen gemaakt die naderhand door de rechter en een collega worden teruggezien. De rechtbank Utrecht heeft twee zittingszalen met vaste camera’s uitgerust. • De incidentmethode. Met een groep wordt een praktijksituatie besproken en gebrainstormd over gedragsalternatieven. In de kantonsector wordt rechters de mogelijkheid geboden om zittingsvaardigheden te trainen met behulp van acteurs. • Het verkrijgen van feedback van collega’s die bij de zitting aanwezig waren.

5.6 Feedback van de klant Klanten zijn geen nummers of dossiers. Het is moeilijk om medewerkers voor wie klanten anoniem / een nummer zijn structureel klantgerichter te laten werken. Als de klant geen gezicht heeft en er geen ‘emotionele band’ met de klant is, gaan regels en interne procedures voor de klant. Vandaar dat medewerkers face-to-face confronteren met klanten en hun mening helpt in het vergroten van de klantgerichtheid. Eén van de problemen met sturing en coaching op klantgerichtheid is vaak dat er geen/onvoldoende beeld bestaat van hoe klanten een medewerker of een team beoordelen. Veel medewerkers vinden van zichzelf dat ze klantgericht zijn, maar zouden niet op dezelfde wijze behandeld willen worden als zij dat met hun klanten doen. Leidinggevenden hebben te weinig instrumenten om medewerkers de spiegel vanuit de klant voor te houden. In de praktijk is gebleken dat het organiseren van frequente feedback van klanten op team- en nog beter op medewerkerniveau een bijzonder krachtig middel is om de persoonlijke klantgerichtheid te vergroten. De resultaten leiden direct tot actie op de werkvloer. Het helpt medewerkers als check op hun functioneren waardoor bijstelling zeer snel plaatsvindt. Kortom, de persoonlijke PDCA-cyclus wordt hierdoor snel gesloten. Dit betekent dat op team-/medewerkerniveau microklanttevredenheidsonderzoek wordt uitgevoerd. De resultaten hiervan vormen een onderdeel van doelstellingen, rapportages en de beoordeling van teams en medewerkers. Steeds meer overheidsorganisaties willen hun macro-klanttevredenheidsonderzoek vervangen door of aanvullen met deze vorm van onderzoek. Naast het Atrium Medisch Centrum Parkstad en het politiekorps Rotterdam-Rijnmond

136


(zie paragraaf 3.7) passen de Economische Faculteit van de Erasmus Universiteit en de woningcorporatie Woonbron deze vorm van PDCA-sturing op team- of medewerkerniveau toe. De Delftse vestiging van de woningcorporatie Woonbron voert (naast allerlei onderzoeken op organisatieniveau) het gehele jaar, kortcyclisch en niet-anoniem klanttevredenheidsonderzoek uit voor de klantprocessen verhuur, opzeggen, reparatieverzoek, planmatig onderhoud en oplevering van nieuwbouw (performance tracking, zie paragraaf 3.7). De respons is circa 30%. De ingevulde formulieren worden gebruikt voor directe actie in het geval een klant aangeeft ergens ontevreden over te zijn. Door de verantwoordelijke medewerker wordt direct gebeld om het probleem op te lossen (zou je dit niet doen dan ontstaat er wellicht nog meer ontevredenheid). Op basis van de resultaten per maand wordt een maandelijkse voortgangsrapportage vervaardigd. Op deze wijze is er maandelijks een ‘rapportcijfer’ voor het team beschikbaar. De resultaten van deze vorm van onderzoek worden op team- en individueel (medewerker)niveau gebruikt. In de POP-gesprekken worden doelen op basis van deze onderzoeksresultaten afgesproken. Verder is het mogelijk om na verloop van tijd op basis van de resultaten de realisatie van de doelen te toetsen. Kortom, in Delft is gebleken dat een continu en persoonlijk klanttevredenheidsonderzoek wezenlijk is voor het verbeteren van de dienstverlening. Deze vorm van structureel dienstverleningsonderzoek gaat Woonbron vanaf eind 2006 in heel de organisatie invoeren. Studenten van de Economische Faculteit van de Erasmus Universiteit kunnen op anonieme basis in het digitale Studenten Informatie Netwerk (SIN-Online) elk vak en elke docent per trimester beoordelen op een aantal aspecten. Enkele stellingen in dit kader zijn: • De relevantie van dit vak binnen de opleiding is duidelijk. • Het hoorcollege is zinvol. • Docent (naam) heeft de stof goed verduidelijkt (vraag J). • Docent (naam) maakt je enthousiast voor dit vak (vraag K). Daarnaast worden open vragen gesteld omtrent de sterkten en zwakten van het vak en de docent, en kunnen suggesties voor verbetering worden gedaan. Per vak en per docent worden de gemiddelde scores vastgesteld en samen met de open opmerkingen in een rapportage verwerkt. Elke docent krijgt de rapportages van zijn/haar vakken. Daarnaast krijgt elke leidinggevende de rapportages van zijn/haar medewerkers en overzichten waarin de docenten worden ‘geranked’.

137


Op deze wijze is er sprake van een maximale interne transparantie in de prestaties op onderwijskundig gebied van elke docent. De resultaten van deze onderwijsevaluaties van studenten vormen een belangrijke informatiebron voor de persoonlijke ontwikkeling en beoordeling van docenten. Elke docent heeft eenmaal per jaar een functioneringsgesprek. Hij/zij wordt beoordeeld op Opleiding (scores uit onderwijsevaluaties), Onderzoek en Maatschappelijke dienstverlening. Op alle drie moet er een voldoende score zijn om een positieve beoordeling te krijgen. De minimumnorm ten aanzien van het functioneren van docenten op het vlak van Opleiding is een gemiddelde score van 3 (op 5). Hierbij zijn vooral de resultaten van de vragen J en K essentieel. Van docenten die het gemiddelde van een 3,9 of lager scoren, wordt verwacht dat zij zelf maatregelen nemen om de prestaties te verbeteren. Bij een te lage score (3 of lager) uit de onderwijsevaluaties zal besproken worden wat de achterliggende oorzaken kunnen zijn (problemen thuis, lastige groep, of andere). Eén keer een lage score heeft geen consequenties, meermalen een dergelijke score leidt tot een scheiding der wegen. Vooral veel medewerkers ‘van de oude garde’ konden zich niet vinden in dit systeem. Het feit dat zij door studenten beoordeeld werden, werd als verwerpelijk beschouwd. Bij ‘de jonge garde’ ligt dit anders. Medewerkers voelen zich niet verheven boven studenten. Als er sprake is van een te lage score heeft dat vaak te maken met het ontbreken van vaardigheden. Voor de docenten die vaardigheden missen zijn er allerlei cursussen die door het interne Opleidingen Expertise Centrum worden aangeboden. Met behulp van rollenspel, video, etc. wordt aan de vaardigheden gewerkt. De resultaten van dit systeem zijn tot op heden gunstig te noemen. Steeds meer studenten doen mee aan de beoordelingen van vakken en docenten (het responspercentage is gestegen van 19% naar 39%). Er ontstaat steeds meer een open cultuur waarin over prestaties op dit vlak wordt gesproken. Verder lijkt het erop dat de gemiddelde score op de vragen J en K stijgt. De kwaliteit van het onderwijs is verbeterd. Door deze vorm van micro-klanttevredenheidsonderzoek wordt de PDCA-cyclus op alle niveaus in de organisatie gesloten (figuur 5.6). Daar waar deze vorm van tevredenheidsonderzoek niet mogelijk is, kunnen als substituut ook andere meetmethoden op medewerkerniveau worden toegepast. Naast vormen van mystery shopping (inzet van testklanten) zijn interne ‘observatiemethoden’ effectief gebleken. De Kamer van Koophandel van Amsterdam zet een aantal observatiemethoden in, dit om medewerkers hierop te kunnen coachen. Voorbeelden hiervan zijn:

138


Figuur 5.6. De PDCA-cyclus op alle niveaus in de organisatie.

• Telefoongesprekken worden ingeluisterd (bandopnames). In het begin alleen voor de medewerkers die dit wilden, tegenwoordig doen alle medewerkers vrijwillig mee. • Kennistoetsen; klantgerichtheid is ook het hebben en kunnen gebruiken van de juiste kennis. • Monitoren van de gespreksduur. • Het lezen van e-mails en beoordelen op ‘tone of voice’, lengte en responsduur. Medewerkers van de Kamer van Koophandel die op onderdelen hun kwaliteiten nog verder kunnen ontwikkelen, worden hierop getraind; soms collectief soms met behulp van ‘op maat’-training. Voor medewerkers die niet dienstbaar willen zijn, is geen ruimte binnen de kamer.

5.7 Functie-inhoud, doelstellingen en regelruimte Veel overheidsorganisaties hebben in het verleden vrijwel uitsluitend geopereerd vanuit regels, procedures, rechtmatigheid, handhaving en een aanbodgestuurde cultuur. In deze organisaties werden medewerkers aan duizenden regels gebonden waar zij niet van mochten afwijken. Deze regels waren belangrijker dan de klant. Medewerkers werden niet betaald om zich dienstbaar op te stellen of om mee te denken over hoe de organisatie klantgerichter te maken.

139


De laatste jaren is hier echter een grote omslag gekomen. Van medewerkers die jaren ‘kort zijn gehouden’, wordt nu verwacht dat ze zich dienstbaar opstellen en meedenken over het verbeteren van de klantgerichtheid. Ingrediënten die voor een dergelijke cultuurverandering van belang zijn: • De functie-inhoud en de doelstellingen van medewerkers. • De vrijheid die medewerkers krijgen om regels in het kader van klantgerichtheid ruim te interpreteren. • De mate waarin medewerkers regelruimte krijgen bij de inrichting van hun dagelijks werk en het verbeteren van de dienstverlening. Op deze drie elementen wordt in deze paragraaf ingegaan. Functie-inhoud en doelstellingen De organisatie-inrichting heeft veel impact op de mate van klantgerichtheid van medewerkers. Persoonlijk klantcontact bevordert de mate van klantgerichtheid. Hierbij is face-to-face-contact weer effectiever dan telefonisch contact. In organisaties waar een fronten een backofficestructuur is gecreëerd, ontstaan twee werelden. De frontoffice heeft veel contact met klanten en wil veel uit de kast trekken om de klant van dienst te kunnen zijn. De backoffice echter heeft relatief weinig klantcontact en ontwikkelt zich tot een organisatie die ver afstaat van de klant. Dit is niet de ideale setting om klantgerichtheid te realiseren. De stelregel is dat hoe verder een medewerker van de externe klant verwijderd is (hoe meer schakels tussen hem en de klant zitten), hoe minder klantgericht hij zal worden. Kortom, dit pleit ervoor om van de organisatie één grote frontoffice te maken. Het helpt hierbij als medewerkers hun ‘eigen klanten’ hebben, en dat geldt uiteraard ook voor een team van medewerkers. Callcentermedewerkers werken vaak voor een zeer grote groep klanten waarbij klanten een nummer worden. Het is geen overzichtelijke en afgebakende groep klanten die ‘hun klanten’ zijn en waar men zich verantwoordelijk voor voelt. Een belangrijk middel kan het koppelen van een afgebakende klantengroep aan een team van medewerkers zijn. Zowel de Sociale Verzekeringsbank als de Informatie Beheer Groep heeft regio’s gekoppeld aan teams (zie paragraaf 6.3). Hierbij wordt de binding van het team met de betreffende regio gepromoot. Verder zijn de functie-inhoud (dat wat staat in de functiebeschrijving, het functieprofiel) en het doel van de functie van grote invloed. Wordt een medewerker aangenomen en betaald om telefoontjes af te handelen of om te zorgen dat de klant tevreden is? Wordt een medewerker aangenomen en betaald om dossiers met vergunningaanvragen te verwerken, of om te zorgen dat vergunningaanvragers tevreden zijn over de behandeling?

140


Een belangrijke vraag hierbij is wat medewerkers in het werk motiveert, en wat zij belangrijk vinden. Zo is bijvoorbeeld uit onderzoek van de RDW gebleken dat 80-90% van de medewerkers op de vraag ‘Wat is belangrijk in je werk’ antwoordt met: ‘De klant zo goed mogelijk bedienen’. De doelstellingen die medewerkers mee krijgen zijn vaak bepalend voor hun prioriteiten. Een organisatie waarin medewerkers uitsluitend op productiviteit worden beoordeeld (of zelfs ‘afgerekend’), geeft een duidelijk signaal dat dit aspect het belangrijkst is. Als medewerkers bijvoorbeeld zowel dossiers moeten behandelen als klanten telefonisch te woord moeten staan, maar beoordeeld worden op de productiviteit qua dossiers, dan lokt dit bepaald gedrag uit. Callcentermedewerkers die beoordeeld worden op de lengte van de gesprekken kunnen aangezet worden tot niet-klantgericht gedrag. Kortom, de doelstellingen op basis waarvan medewerkers aan de slag gaan, zijn vaak bepalend voor hun prioriteiten en hun gedrag. Deze kunnen persoonlijke klantgerichtheid stimuleren maar ook afbreken. Ruimte voor interpretatie In het kader van rechtmatigheid en precedentwerking werd in het verleden streng opgetreden tegen het door medewerkers afwijken van de regels. ‘Regel is regel’ was het motto, ongeacht of de regel in de betreffende situatie wel zinvol was. Medewerkers zijn hun hele werkcarrière getraind/gestuurd vanuit het principe van rechtmatigheid. Hierdoor houden zij zich vast aan de regels en procedures, dat is immers de veiligste manier van werken. Het centrale thema van het cultuurontwikkelingstraject van het UWV is echter ‘Klant boven regels’. Medewerkers moeten zich meer dienstbaar gaan opstellen waarbij de klant boven de regels gaat als dit leidt tot het aan het werk houden van de cliënt. In het kader van de WW moeten cliënten met behulp van werkbriefjes aantonen dat ze minimaal eenmaal per week solliciteren om recht op een uitkering te behouden. Als er nu een klant komt die zwart op wit kan aantonen dat hij over drie weken een vaste baan heeft, wat dan? Moet hij in de tussenliggende weken blijven solliciteren (zoals de wet voorschrijft), of krijgt hij een vrijstelling? Houdt de medewerker zich aan de regels, dan moet de klant blijven solliciteren en zal deze zeker ontevreden zijn. Krijgt hij vrijstelling dan houdt de medewerker zich niet aan de regels en krijgt hij van de interne controle op zijn kop. Vanuit het principe ‘Klant boven regel’ is gesteld dat in dit voorbeeld de klant niet hoeft te solliciteren. Medewerkers van het UWV worden gestimuleerd om

141


indien nodig van de regels af te wijken, dit zolang ze de volgende drie vragen positief kunnen beantwoorden: • Stimuleert het afwijken van de regel de cliënt om te werken? • Beschik ik over toetsbare en betrouwbare informatie om de afwijking te onderbouwen? • Is de afwijking uitvoerbaar en kan ik mij intern en extern verantwoorden? Ook binnen de Sociale Verzekeringsbank wordt gewerkt aan het verminderen van risicoavers gedrag, door medewerkers de beleving te geven dat ze van de regels kunnen afwijken als dit een goede dienstverlening bevordert. In dit kader is in een top-downvolgorde en cascadegewijs (Raad van Bestuur, managers, teamleiders, medewerkers) in sessies het dilemmaspel gespeeld. Hierin werden cases voorgelegd waarbij deelnemers voor een optie kozen waarna discussie volgde. Voorbeelden van dilemma’s die werden voorgelegd, zijn: • Je behandelt een zaak. Je mag volgens de wet een beslissing A nemen (zit je safe). Je voelt echter aan je water dat het in de ogen van de klant niet klopt. Wat doe je? • Het is vrijdagmiddag, een klant belt. Naar aanleiding hiervan moet een belangrijke beslissing worden genomen. Er is echter geen leidinggevende aanwezig. Wat doe je? In 2005 is vervolgens door de Sociale Verzekeringsbank het computerondersteunde simulatiespel ‘Klant in beeld’ rondom dienstverlening gespeeld. Medewerkers speelden in groepjes praktijksituaties na waarbij zij werden uitgedaagd te kiezen tussen aspecten als rechtmatigheid, efficiëntie en klantgerichtheid. Voor de start van het spel moesten zij deze aspecten in een rangorde van belang plaatsen. Aan het einde van de simulatie werd getoond welke aspecten zij in de spelpraktijk het zwaarst lieten wegen. Meer regelruimte Een derde ingrediënt is medewerkers meer regelruimte te geven. Binnen overheidsorganisaties begint de notie te ontstaan dat het management en de staf niet alles zelf kunnen regelen. Ook binnen het UWV is er steeds meer ruimte voor medewerkerparticipatie, er komt meer vertrouwen in de kwaliteiten van medewerkers. Door medewerkers meer ruimte te geven en ze meer zelf te laten sturen, zijn ze gemotiveerder en zijn ze meer gedreven in hun werk. Zo heeft bijvoorbeeld de regiomanager Hengelo (Divisie Arbeidsongeschiktheid) medewerkers laten meepraten over de formulering van het jaarplan. Zij gaven hierin zelf aan dat verbetering van de dienstverlening de hoogste prioriteit moest hebben. Medewerkers hebben verder zelf de klantzones in het kantoor ingericht. Hierdoor was er achteraf een grote mate van acceptatie van de genomen maatregelen.

142


Ook in het Reinier de Graaf Gasthuis worden de medewerkers uitgedaagd om na te denken over de maatregelen die nodig zijn om hun afdeling klantgerichter te maken. Voor het eerst in 750 jaar doorloopt het frontline personeel van het gehele ziekenhuis een klantgerichtheidstraining. Per poli (homogene groep) wordt voor het verplegend personeel een workshop georganiseerd. Hierin staan de volgende vragen centraal: • Wat verstaan jullie onder klantgerichtheid? • Wat hebben jullie nodig om klantgericht te kunnen functioneren? Medewerkers presenteren de resultaten vervolgens zelf aan de verantwoordelijke managers (bedrijfsvoering) en vakgroephoofden (specialisten). Hierbij wordt duidelijk wat het verplegend personeel zelf kan doen en welke maatregelen van managers en specialisten worden verwacht. Zo wordt bottom-up de druk op deze groepen opgevoerd. In 2007 blijven de trainingen doorlopen. Een externe organisatie (die normaal dit soort begeleiding in het bedrijfsleven doet) begeleidt het proces. Met opzet is hiervoor gekozen om met een meer confronterende manier van trainen invulling aan het programma te geven. Dakpansgewijs wordt er elk jaar een nieuw element aan het ontwikkelingsprogramma toegevoegd. In 2007 start een Management Development-programma. Doel is om vooral leidinggevenden toe te rusten met de noodzakelijke competenties om dit veranderproces in hun onderdelen te faciliteren.

5.8 Een open en positieve cultuur Klantgerichtheid is binnen de Kamer van Koophandel van Amsterdam een onderdeel van een totaalcultuur. Hebben medewerkers plezier in hun werk, zijn ze bij de organisatie betrokken, dan heeft dit zijn weerslag op de klantgerichtheid. Elementen die deze cultuur bevorderen zijn dienend leiderschap, wegwerken van schotten in de organisatie, competentiemanagement en het werken met brede taken (in plaats van functies). De organisatie is geëvolueerd van een organisatie waarin elke verandering tot een hoop gemor leidde naar een organisatie waarin veranderingen omarmd worden. Een open en positieve cultuur binnen een organisatie is van belang om de intrinsieke kwaliteiten van medewerkers volledig te kunnen benutten. Medewerkers voelen zich ‘veilig’ waardoor ze zich kwetsbaar durven op te stellen en hun functioneren zelf kritisch durven te beoordelen en waar nodig te verbeteren. Ze durven collega’s op hun functioneren aan te spreken en/of feedback van anderen te vragen als dit niet meteen consequenties heeft. Vandaar dat een open

143


en opbouwende cultuur van belang is. Een cultuur van ‘verdeel en heers’, elkaar ‘afrekenen’ en ‘gaat het goed dan hoor je niets, gaat het mis dan heb je gedonder’ werkt in dit verband averechts. In een positieve cultuur ligt de nadruk op het uitdagen en waarderen van positief en klantgericht gedrag. Goede prestaties, belonen van gewenst gedrag en het uitdagen van medewerkers om mee te denken staan voorop. Organisaties zetten in het kader van het bevorderen van een dergelijke cultuur verschillende instrumenten in. Voorbeelden hiervan zijn: • Inspelen op eergevoel door interne/externe transparantie. • Inspelen op eergevoel door interne competities. • Het bevorderen van interne complimenten. • Het belonen van het realiseren van bepaalde doelen. • Het uitdagen van medewerkers om verbetervoorstellen te doen door middel van een ideeënbus. Interne/externe transparantie Inspelen op eergevoel door interne/externe transparantie kan een belangrijke bijdrage leveren aan een cultuur waarin ambities worden bevorderd. Zo komen bijvoorbeeld docenten van de Economische Faculteit van de Erasmus Universiteit met extreem hoge scores op de onderwijsevaluatie (zie paragraaf 5.6) in aanmerking voor een gratificatie. Verder worden de resultaten van de hoogst scorende medewerkers op de website van het Studenten Vertegenwoordigers Overleg geplaatst. Op deze wijze is er een maximale externe transparantie ten aanzien van de gemiddelden en de prestaties van de hoogst scorende vakken en docenten. Ook de interne transparantie van de resultaten van het periodiek klanttevredenheidsonderzoek door het politiekorps Midden en West Brabant blijkt een sterke stimulator te zijn. Het korps voert vanaf 1 januari 2004 een eigen klanttevredenheidsonderzoek uit waarbij jaarlijks circa 16 000 burgers vlak na een contact met de politie naar hun tevredenheid worden gevraagd. Dit door middel van een vragenlijst met veertien items die burgers via internet invullen en verzenden. De respons is circa 30%. Per vier maanden wordt een rapportage gemaakt met resultaten op korps-, districts- en teamniveau. Elk team krijgt periodiek een score uit het klanttevredenheidsonderzoek. De teams worden op een openbare ranglijst geplaatst (tabel 5.2). Doel hiervan is om mensen te ‘triggeren’ om maatregelen te nemen om hoger op de lijst te komen. De ervaring leert ook dat de teams die maatregelen nemen, door burgers worden beloond met een hogere score.

144


Tabel 5.2. Klanttevredenheid per team (Korps Midden en West Brabant). Hoe waardeert de klant (burger) uw team? Stand overzicht: periode augustus 2005 tot en met juni 2006 Team

Score

Plaats

Vorige score

Oisterwijk

105,4

1e

3e

Loon op Zand

105,1

2e

Prinsenbeemden

104,9

Altena

Team

Score

Plaats

Vorige score

Distr Tilburg

101,2

18e

15e

1e

Regio

100,8

19e

18e

3e

17e

Roosendaal

100,4

20e

24e

104,7

4e

8e

Distr Breda

100,0

21e

21e

Vlaanderenstraat

104,2

5e

4e

Halderberge

99,9

22e

12e

DHV

104,0

6e

2e

Zundert

99,8

23e

29e

Leijendal

103,8

7e

13e

Distr BoZ

99,5

24e

22e

Tilburg Noord

103,7

8e

9e

Steenbergen

98,7

25e

20e

Geertruidenberg

102,7

9e

10e

Tilburg West

98,6

26e

23e

Wilhelminapark

102,6

10e

7e

Breda Zuid Oost

98,6

27e

28e

Distr O’hout

102,3

11e

16e

Halsteren

98,1

28e

19e

Dongen

102,1

12e

31e

Moerdijk

98,1

29e

30e

Tuinzigtlaan

101,6

13e

6e

Etten Leur

97,6

30e

27e

Gilze en Rijen

101,5

14e

5e

Rucphen

97,3

31e

35e

Oosterhout

101,4

15e

25e

Breda Centrum

97,1

32e

26e

BoZ zuid

101,3

16e

14e

Waalwijk

96,8

33e

32e

Woensdrecht

101,3

17e

11e

Bovendonk

96,6

34e

33e

Binnenstad

94,0

35e

34e

Het korpsgemiddelde stond in 2006 op 100,8. Teams die hoger dan het gemiddelde scoren, worden beloond. De laagst scorende teams worden gestimuleerd om maatregelen te nemen. Zij worden geholpen in het analyseren van de resultaten en het bedenken/nemen van maatregelen. De ervaring leert dat deze lijst een sterk stimulerend effect op leidinggevenden heeft. Zo heeft bijvoorbeeld de chef van het team Breda Centrum (32e plaats) op basis van de resultaten actie ondernomen. Uit het onderzoek kwam naar voren dat burgers ontevreden waren over de balie. Het bleek dat de akoestiek in de ruimte zodanig was dat wachtenden exact konden horen wat de perso-

145


nen aan de balie bespraken. Verder moesten bezoekers wachten op degenen die een aangifte kwamen doen. Hierop zijn maatregelen genomen om beide problemen op te lossen. Interne competities Organisaties die inspelen op het eergevoel door interne competities zijn bijvoorbeeld de Erasmus Universiteit en Rijkswaterstaat. Binnen de Economische Faculteit is er jaarlijks de verkiezing van de docent van het jaar. Studenten kunnen stemmen op hun favoriete docent. Op basis van de stemming wordt een aantal docenten genomineerd waarna in de eindronde de docent van het jaar wordt verkozen. Deze docent krijgt een geldprijs die over het algemeen aan een goed doel wordt gedoneerd. De overige genomineerden ontvangen een kleine geldprijs. Binnen Rijkswaterstaat heeft de verkiezing ‘de sterren van Rijkswaterstaat’ plaatsgevonden. In totaal twintig medewerkers hebben hierin op video gezet hoe zij klantgerichtheid invullen en gebruikers zo goed mogelijk bedienen. Interne complimenten Binnen de Sociale Verzekeringsbank wordt actief gewerkt aan het bevorderen van interne complimenten. Medewerkers wordt gevraagd om collega’s aan te melden die een goede service aan klanten bieden. Medewerkers hebben hiervoor stickers met de tekst ‘tien voor service’ gekregen (zie figuur 5.7). Deze kunnen ze gebruiken om een complimentje met een knipoog uit te delen (stickers zijn ook digitaal beschikbaar om met documenten mee te sturen). Verder worden klantgerichte medewerkers in de nieuwsbrief ‘tien voor service’ in het zonnetje gezet. Medewerkers van de gemeente Den Haag is gevraagd om klantgerichte collega’s op te geven (de schouderklop). De organisatie had gehoopt op enkele tientallen aanmeldingen. Het bleken er meer dan honderd per keer te zijn. Gedurende een jaar zijn zes sessies georganiseerd waarin klantgerichte medewerkers in het zonnetje werden gezet. Meer dan 600 medewerkers hebben zo een ‘klantgerichtheidscertificaat’ van de gemeentesecretaris ontvangen. Financiële beloning Binnen andere organisaties worden de waardering en het realiseren van bepaalde doelen ook gekoppeld aan een financiële beloning. Zo is bijvoorbeeld bij het waterschap Rivierenland de telefonische bereikbaarheid gekoppeld aan de variabele beloning. Uit een mystery calling-onderzoek bleek dat de bereikbaarheid niet goed was. Bij de presentatie van de resultaten gingen afdelingshoofden en medewerkers direct in de verdediging. Dat heeft veel mensen toen wel aan het nadenken gezet. Inmiddels zijn alle afdelingshoofden persoonlijk verantwoordelijk voor de bereikbaarheid van hun afdeling. Deze is gekoppeld aan een bonus.

146


Figuur 5.7. Een tien voor service.

Elke medewerker kan in het kader van beloningsdifferentiatie maximaal 1,5% van de loonsom extra verdienen. Hiervoor moet de afdeling drie doelstellingen realiseren (per doelstelling 0,5%). Scoort de telefonische bereikbaarheid van de afdeling boven een 7, dan krijgt elke medewerker van die afdeling 0,5% extra. Ook bij het waterschap Rijnland is de telefonische bereikbaarheid een criterium binnen het bonussysteem. Een extern bureau meet driemaal per jaar de telefonische bereikbaarheid op organisatie- en afdelingsniveau. Samen met de consequentheid van het toepassen van de gesprekscyclus (hoeveelheid starten beoordelingsgesprekken) vormt dit een criterium voor de incentive voor alle medewerkers. Deze incentive bestaat uit een variabel deel van 2,5% boven op de vaste loonsom.

147


Samen successen vieren Naast al deze instrumenten is het uiteraard van belang dat het management communiceert met medewerkers en gezamenlijk successen viert. Binnen de RDW is en wordt aan klantgerichtheid gewerkt met behulp van een mix van harde en zachte maatregelen. Voorbeelden van deze zachte maatregelen zijn: • Af en toe leuke dingen voor de mensen organiseren. Het is belangrijk om medewerkers gemotiveerd en betrokken te houden. Dit bijvoorbeeld in de vorm van een nieuwjaarsbijeenkomst en een landelijke sportdag. • Successen terugmelden aan de organisatie, successen met de mensen vieren.

5.9 Van klantgericht naar klantgedreven en klantgestuurd In paragraaf 2.7 is stilgestaan bij de ontwikkeling van klantgerichte naar klantgedreven en klantgestuurde organisaties. In dit kader worden dienstverleningsconcepten voor verschillende behoeftesegmenten of zelfs voor individuele klanten ontwikkeld. Het gedrag van en de bejegening door medewerkers is hier een onderdeel van. Op basis van klantenonderzoek in 2004 onder WAO- en WW-cliënten heeft het UWV een klantensegmentatie op basis van mentaliteitskenmerken uitgewerkt. Voor de segmentatie zijn de dimensies ‘ambitie’ en ‘zekerheid’ gekozen. • De dimensie ambitie: een intensieve betrokkenheid bij het werk, zicht op ontwikkeling in carrière en persoonlijke ontwikkeling, mate van verantwoordelijkheid. • De dimensie zekerheid: de mate van zekerheid en stabiliteit die men wenst over werktijden, inkomen en carrière. Verder de behoefte aan duidelijkheid die men wenst over het werk dat men doet. In figuur 5.8 zijn de resultaten van de segmentatie weergegeven3. Er worden vier verschillende behoeftesegmenten onderscheiden, dit zijn: • Kritische klant: 32% van de cliëntpopulatie. • Afwachtende klant: 17% van de cliëntpopulatie. • Zoekende klant: 23% van de cliëntpopulatie. • Zelfstandige klant: 27% van de cliëntpopulatie.

3. Voor een uitgebreide beschrijving van de kenmerken en tips, zie www.deklantgerichteoverheid. nl, case UWV.

148


Figuur 5.8. Vier segmenten klanten (UWV).

Per segment is vastgesteld met welke inhoud, in welke vorm en via welk communicatiekanaal het meest kansrijk kan worden gecommuniceerd, en verder wat de meest effectieve wijze van bejegening is. Uit figuur 5.8 blijkt dat klanten uit de verschillende segmenten elk op hun eigen manier moeten worden behandeld. De klantgedreven medewerker is een medewerker die niet alleen klantgericht is, maar tevens rekening houdt met de kenmerken, wensen en verwachtingen van de verschillende behoeftesegmenten. In zijn bejegening is hij een soort kameleon. Hij weet de verschillende segmenten te onderscheiden en kan klanten in een segment plaatsen. Vervolgens kan hij in zijn gedrag verschillend opereren afhankelijk van het segment. Ook bij de bibliotheek Almere is dit een zeer actueel onderwerp. De bibliotheek maakt onderscheid tussen verschillende behoeftesegmenten/klanttypen Aqua, Blauw, Geel, Groen en Rood (zie paragraaf 2.7). De grootste uitdaging voor de organisatie bestaat wellicht uit het medewerkers in termen van klanttypen laten denken en handelen. Veel van de medewerkers van de bibliotheek behoren tot het segment Aqua. De Aqua-leden zijn de leden waar men zich

149


het meest mee kan identificeren, met hen kan men het gemakkelijkst communiceren. Met de andere groepen communiceren is een stuk moeilijker. In de toekomst zou het mogelijk kunnen zijn dat elk klanttype zijn eigen type medewerkers krijgt. Dit om de bezoekers optimaal te begrijpen en op hun wensen in te kunnen spelen. De klantgestuurde medewerker is een medewerker die niet alleen klantgericht is, maar tevens rekening houdt met de kenmerken, wensen en verwachtingen van individuele klanten. In zijn handelen houdt hij actief rekening met deze wensen en speelt hierop in. Voor een docent is dit niet zo’n probleem, voor een callcenter- of baliemedewerker met honderden klantcontacten per dag is dit echter veel minder gemakkelijk. Vandaar dat overheidsorganisaties de mogelijkheden van CRM (achtige)systemen onderzoeken om medewerkers met de noodzakelijke informatie te ondersteunen. In deze systemen wordt informatie ten aanzien van bijvoorbeeld wensen/voorkeuren, afname van producten, betaalgedrag, contacthistorie vastgelegd. Tijdens een klantcontact kan de medewerker deze raadplegen en de klant (proactief) op maat bedienen. Zo heeft de Informatie Beheer Groep ervoor gekozen om vanwege de hoge kosten geen CRM-applicatie aan te schaffen maar deze functionaliteit wel te creëren door een eigen ‘schil’ rondom de verschillende gegevensbestanden te ontwikkelen. Hierdoor hebben medewerkers van de IKA-teams alle informatie/historie van een klant op het scherm. Belt een klant en toetst hij zijn correspondentienummer in, dan heeft de medewerker de informatie van betreffende klant al op het scherm voordat hij hem spreekt. CRM (achtige)-systemen zijn slechts hulpmiddelen, de ervaring heeft geleerd dat het belangrijk is om in medewerkers te investeren zodat ze nut en noodzaak van het gebruik van deze informatie inzien. Menige profitorganisatie is er na verloop van tijd achter gekomen dat het CRM-systeem niet of nauwelijks werd gebruikt omdat medewerkers er de toegevoegde waarde niet van inzagen. Kortom, zonder een klantgestuurde cultuur werken deze systemen niet.

150

6 De klant aan het roer van uw processen

6.1 Inleiding De titel van het vorige hoofdstuk ‘Zonder klantgerichte medewerkers geen klantgerichte overheid’ is algemeen geldend. Het helpt echter als ze ook klantgericht kunnen werken door processen en een organisatiestructuur die hen hierin ondersteunen. In dit hoofdstuk wordt gestart met het definiëren van processen vanuit het perspectief van de klant (paragraaf 2). Zo ontstaat er een beeld van de gewenste situatie ten aanzien van de klantprocessen en de hierbij behorende organisatiestructuur (paragraaf 3). Ten aanzien van deze structuur is een aantal vraagstukken momenteel actueel (centrale of decentrale dienstverlening en een gecombineerde of gescheiden frontoffice en backoffice). Zijn processen eenmaal ingericht dan is het van belang dat kwaliteitscriteria (servicenormen, -specificaties) hieraan worden gekoppeld die vervolgens worden gemeten waardoor bijsturing mogelijk is. In paragraaf 4 komt deze beheersing van klantprocessen aan de orde. In de laatste twee paragrafen komen het verbeteren van klantprocessen en de samenwerking tussen organisaties binnen de keten aan de orde. Dit laatste wordt de uitdaging van veel overheidsorganisaties voor de komende jaren. Het, daar waar relevant voor de klant, wegwerken van grenzen tussen (overheids)organisaties en samenwerken in de keten om de klant optimaal te kunnen bedienen.

6.2 Processen definiëren vanuit de klant, klantprocessen Veel overheidsorganisaties hebben hun processen in kaart gebracht door vast te leggen wat de flow aan werkzaamheden is en ‘wie wat doet’. Vaak zijn hier de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan gekoppeld. Wat hierbij opvalt is dat deze processen vaak vanuit een intern perspectief zijn gedefinieerd. Niet de wensen en verwachtingen van en de contacten met klanten zijn het uitgangspunt, maar de interne stappen en documentenstromen.

151


Een klantgerichte organisatie heeft de processen vanuit het perspectief van de klant gedefinieerd. Dit op drie verschillende niveaus: • Niveau 1 – het gehele relatieproces: hoe ziet het proces gedurende de gehele relatie met een klantgroep eruit. • Niveau 2 – het proces per product/dienst: hoe ziet het proces voor de klant eruit als deze een dienst/product afneemt. • Niveau 3 – klantcontacten: hoe zien de contacten eruit als de klant persoonlijk, schriftelijk, telefonisch of digitaal contact heeft met de organisatie. Het derde niveau komt uitgebreid in hoofdstuk 7 aan de orde; nu wordt stilgestaan bij de eerste twee niveaus. Het proces op relatieniveau (niveau 1) beschrijft de verschillende fasen (in chronologische volgorde) die klanten met de organisatie doorlopen. Zo gebruikt de woningcorporatie Woonbron een proces (figuur 6.1) waarbij de prospect (potentiële klant) start in de acquisitiefase, een woning gaat huren (transactie), de woning bewoont (gebruik) en het contract beëindigt. Figuur 6.1. Het primaire klantproces (Woonbron).

Bij de Sociale Verzekeringsbank start het relatieproces al voordat de klant contact heeft gehad met de organisatie. Het proces bestaat uit de vijf fasen: Fase 1 – ver vooraf. Afhankelijk van welk type klant men is, bereidt iemand zich voor op nieuwe situaties. De meeste mensen denken op een bepaald moment na over hun toekomstige financiële situatie (bij het kopen van een huis, als je gaat werken).

152

D e klant aan het roer van uw p rocessen

Fase 2 – net van tevoren. Dit is de periode voorafgaand aan een gebeurtenis die van invloed is op een uitkering. Dit bijvoorbeeld net voor de geboorte van een kind of net voor pensionering. Klanten beginnen zich circa zes maanden van tevoren af te vragen hoe het werkt. Ook hier zijn er weer verschillen tussen de drie klanttypen (zie figuur 1.6: de zorgeloze klant, de noodgedwongen regelaar, de natuurlijke manager). Fase 3 – start relevante gebeurtenis. Als de gebeurtenis heeft plaatsgevonden, verwachten klanten ook dat zij per direct geld krijgen van de SVB of dat de SVB wijzigingen zo snel mogelijk verwerkt in de uitkering. Fase 4 – bijblijven. Dit is de periode waarin men periodiek geld krijgt. Als er iets verandert willen klanten dit tijdig weten. Fase 5 – einde. Dit is het moment waarop de uitkering wordt beëindigd. De klanten willen dit moment ruim van tevoren weten. In figuur 6.2 is het generieke klantproces weergegeven. Op basis van onderzoek onder klanten is vastgesteld wat de kenmerken van de vijf verschillende fasen moeten zijn. Deze zijn in het ‘ideale klantproces’ weergegeven. Sommige fasen van het relatieproces bestaan uit de afname van specifieke producten/diensten. Deze afname vormt op zich weer een klantproces (niveau 2), waarbij er (intensieve) interactie bestaat tussen de klant en de organisatie. Figuur 6.2. Het generieke en het ideale klantproces (SVB).

153


Vaak doorloopt de klant hierin de fasen van oriëntatie, afname en gebruik. Zo is door de gemeente Sevenum in het kader van een klantenwensenonderzoek een aantal van deze processen gedefinieerd (tabel 6.1). Tabel 6.1. Een aantal klantprocessen van de gemeente Sevenum. Bureau

Processen

Burgerzaken

Uittreksels, paspoort/identiteitskaart, rijbewijs, subsidie voor muziek/toneel/ballet/ vrije academie, bijstandsuitkering, kwijtschelding gemeentebelastingen, bijzondere bijstand, Wet Voorziening Gehandicapten

VROM

Burgers: melding afval, welstandsoordeel en bouwvergunning, sloopvergunning, land in pacht / in gebruik geven Ondernemers: welstandsoordeel en bouwvergunning, sloopvergunning, milieumelding/-vergunning

Algemeen

Service- en klachtenlijn

Per proces zijn de stappen beschreven zoals de klant deze doorloopt. In figuur 6.3 is als illustratie het verloop van het proces ‘aanvraag bouwvergunning’ weergegeven. Figuur 6.3. Aanvraag bouwvergunning (gemeente Sevenum).

154


Gedurende het klantproces kunnen er volgtijdelijk verschillende vormen van klantcontact bestaan. Hierbij zijn er processen waarbij er maar één enkel contact is, bij andere een groot aantal (figuur 6.4). Een klant zoekt bijvoorbeeld eerst informatie via internet, vervolgens maakt hij digitaal een afspraak voor een face-to-face-gesprek. De organisatie gaat vervolgens aan de slag met zijn aanvraag. Gedurende het proces blijkt er een onduidelijkheid te zijn waarvoor telefonisch contact met hem wordt opgenomen. De aanvraag wordt intern afgerond en vervolgens krijgt de klant per post de bescheiden. Zoals uit dit voorbeeld blijkt zijn er vier verschillende contactvormen (face-to-face, telefonisch, schriftelijk en digitaal). Elk contact is een ‘moment van de waarheid’ waarop klanten de dienstverlening beoordelen. Figuur 6.4. De momenten van waarheid.

Aan de basis van het definiëren van klantprocessen staat de klant. Klanten zijn tijdens focusgroepen en diepte-interviews goed in staat te beschrijven hoe een proces ingericht zou moeten worden. Dit bijvoorbeeld in termen van: • Wat de hoofdkenmerken van het proces moeten zijn. • Wat de verschillende stappen van het proces zouden moeten zijn en hoe deze eruit zouden moeten zien. • Wat de belangrijkste aspecten per stap zijn en welke kwaliteits-/servicenormen hieraan zijn verbonden. • Hoe de tevredenheid van klanten met het proces het best gemeten kan worden.

155


Hierbij kunnen twee verschillende benaderingen worden gebruikt, namelijk de ‘zero based’-benadering waarbij met klanten een proces ‘uit het niets’ wordt ontwikkeld, en die waarbij klanten reageren op bestaande procesbeschrijvingen (uiteraard minder innovatief). Zo zijn tijdens het klantenwensenonderzoek van de gemeente Sevenum uitgewerkte klantprocessen aan burgers en ondernemers voorgelegd (figuur 6.3 is hier een voorbeeld van). Het bleek dat qua inrichting de deelnemers voorstellen hadden op het vlak van snelheid, het aantal stappen in een proces en de transparantie van het proces voor de gebruiker. Ten aanzien van klantcontacten waren er opmerkingen over bijvoorbeeld openingstijden, telefonische bereikbaarheid en transparantie ten aanzien van de reactietijd.

6.3 Inrichting van klantprocessen en organisatiestructuur Figuur 6.5. Vier hoofdprocessen van het korps Rotterdam-Rijnmond.

De inrichting van klantprocessen en de consequenties voor de organisatiestructuur vormen belangrijke agendapunten van bijvoorbeeld gemeenten, uitvoeringsorganisaties, ziekenhuizen en politiekorpsen. Zo zijn politiekorpsen de omslag van een verticaal en gebiedsgeoriënteerde structuur naar een horizontale procesinrichting aan het maken. Proceseigenaren worden verantwoordelijk voor de integrale prestaties van een geheel proces (zie het voorbeeld van figuur 6.5). Zo zal de proceseigenaar ‘Intake en service’, die onder andere verantwoordelijk is voor het aangifteproces, verantwoordelijk zijn voor de klant-

156


gerichtheid (bereikbaarheid, contactvormen, wachttijden, etc.) en daarmee voor de tevredenheid van klanten die gebruikmaken van dit proces. Ook binnen het Atrium Medisch Centrum Parkstad wordt de omslag naar een procesinrichting gemaakt. Momenteel wordt nog gewerkt met tien verschillende zorgclusters. Patiënten kunnen hierdoor tijdens één behandeling in aanraking komen met verschillende zorgclusters, wat de doorlooptijd negatief kan beïnvloeden. Om voor patiënten het proces ‘vloeiender’ te laten verlopen, wordt de organisatie omgevormd van een aanbod- naar een patiëntgerichte structuur. De drie belangrijkste patiëntenstromen worden dan het criterium voor de organisatie-inrichting: 1. Poliklinische patiëntenstroom: patiënten die voor afspraken, gesprekken, korte diagnoses het ziekenhuis bezoeken. 2. Electieve patiëntenstroom: patiënten die gedurende langere tijd zijn opgenomen. Deze zorg is planbaar. 3. Acute patiëntenstroom: patiënten die na behandeling op de spoedeisende hulp-afdeling verdere zorg nodig hebben. Zij worden voor maximaal 48 uur opgenomen op de Acute Opname Afdeling. Hier wordt de diagnose gesteld en het verdere beleid bepaald voor het vervolgtraject dat op de verpleegafdeling wordt uitgevoerd. Tabel 6.2. Karakter van drie patiëntenstromen. Poliklinische patiëntenstroom

Electieve patiëntenstroom

Acute patiëntenstroom incl. case-management

Customer Intimacy

Operational Excellence

Product Leadership

Beleving van de patiënt/familie

Ze denken met me mee en zoeken een passende oplossing

Ze doen wat is afgesproken en ze hebben hun zaakjes op orde

Ze leveren in moeilijke omstandigheden het beste product

Zorg op maat

Door klantgerichtheid

Door efficiënt proces

Door unieke combinatie van zorgverlening

Professionaliteit

Onderkennen van zorgbehoeften en organiseren van zorgaanbod

Strikte uitvoering van afspraken

Veelzijdigheid in effectiviteit

Innovatie

Klantrelatie

Verbetering van proces

Zorgaanbod zelf

Doelmatigheid

Groei marktaandeel (meer met hetzelfde)

Standaardisatie van dienstverlening (minder kosten)

Differentiatie (combinaties van zorgverleners)

Bedrijfscultuur

Dialoog met de klant

Gedisciplineerde teams

Flexibiliteit

Kennis

(deel) Markt

Processen

Productontwikkeling

157


De drie verschillende patiëntenstromen hebben alle een ander karakter (tabel 6.2). De sturing vindt op andere aspecten plaats en de invulling voor de klant en het begrip ‘klantgerichtheid’ zijn verschillend. Er zijn organisaties die ervoor kiezen om hun organisatie nog meer te laten aansluiten op de wensen en behoeften van specifieke klantengroepen. Zo is in paragraaf 2.7 het voorbeeld van de bibliotheek van Almere beschreven waarin elke klantengroep zijn eigen ‘winkel’ binnen de bibliotheek heeft. Organisaties zoals gemeenten zouden in de toekomst hun inrichting op dezelfde leest kunnen schoeien. Vanuit het perspectief van het inrichten van een klantgerichte organisatiestructuur zijn twee ontwikkelingen binnen een aantal overheidsorganisaties actueel. Dit zijn: • One-stop-shopping door één loket. • Scheiden of samenvoegen van de fronten backoffice. In het vervolg van deze paragraaf worden beide ontwikkelingen aan de hand van voorbeelden toegelicht. One-stop-shopping One-stop-shopping door één loket is een ontwikkeling die vooral in grote gemeenten actueel is. Er zijn gemeenten met een dienstenmodel waarin de diensten binnen ‘concernkaders’ relatief zelfstandig opereren. Ze hebben hun eigen loketten voor de klant, en voor klanten logische processen worden fragmentarisch aangepakt omdat verschillende diensten verantwoordelijk zijn voor een stukje van het proces. Tot 1999 had de gemeente Delft een dergelijk dienstenmodel; de organisatie bestond uit een groot aantal diensten (met elk hun eigen frontoffice) die onafhankelijk van elkaar naar de burger opereerden. Het gevolg was dat daar waar er dienstoverschrijdende diensten/producten aangeboden werden, dit vaak niet integraal werd gedaan. • De ene dienst zorgde voor het schoffelen van het plantsoen, maar liet het groen liggen. Enkele weken later kwam de schoonmaakploeg om het op te ruimen. • Een burger belde voor het opruimen van zwerfvuil. Lag het in het gras dan kwam dienst X, lag het op straat dan kwam dienst Y, lag het in het water dan kwam dienst Z. De gemeente Delft is in 1999 gekanteld naar een clustermodel. Dit om integrale producten aan te kunnen bieden en één publieksbalie goed in te kunnen richten. In het nieuwe model zijn er nog drie clusters:

158


• Publiekszaken: voor het bieden van individuele dienstverlening (aan individuele klanten). • Wijk en Stad: voor het bieden van collectieve dienstverlening (aan groepen klanten/burgers). Stadsvernieuwing is hier een voorbeeld van. • Middelen: de faciliterende cluster, alle ondersteunende diensten voor de overige twee clusters. Doordat verschillende diensten in één cluster samengebracht werden met één verantwoordelijke kon de interne samenwerking richting klanten sterk worden verbeterd. De gemeente Rotterdam is op een nieuwe manier de gemeentelijke dienstverlening aan het organiseren. De organisatie gaat van twintig zelfstandige diensten die werken in kokers naar één frontoffice waarbij in ketens wordt geopereerd. Dit door het invlechten van de frontoffices van alle diensten in de organisatie van Publiekszaken. Zo had Stadstoezicht eigen parkeerwinkels; deze worden inmiddels geïntegreerd in de dertien nieuwe stadswinkels. De diensten gaan minder als zelfstandige ondernemingen binnen het concern opereren. De sturing op diensten wordt verlegd naar sturing op het concern. Ook in de gemeente Enschede had in het verleden elke dienst zijn eigen balies. Hierdoor liepen klanten door het hele gebouw. In het nieuwe stadskantoor zijn de balies zoveel mogelijk bij elkaar in de publieksruimte geplaatst. Daarna zijn medewerkers meer integraal opgeleid waardoor ze meer elkaars producten konden gaan verkopen. Op deze wijze is in een geleidelijk ontwikkelingstraject één frontoffice voor de drie diensten van de gemeente ontstaan. Dit geeft de mogelijkheid om zaken echt professioneel aan te pakken. Klanten kunnen in één contact al hun zaken doen (‘One call does it all’, one-stop-shopping), en hoeven maar eenmalig gegevens te verstrekken, die de gemeente voor diverse doeleinden gebruikt. Dit ziet Enschede als de opmaat voor de gemeente zoals die in 2015 moet functioneren als de ingang voor burgers naar de overheid. Ontwikkelingen rond fronten backoffice De andere actuele ontwikkeling is het scheiden of samenvoegen van de fronten backoffice van de organisatie. Vooral gemeenten en uitvoeringsorganisaties met veel klantcontacten ‘worstelen’ momenteel met de vraag of ze wel of niet een splitsing in de fronten backoffice moeten gaan aanbrengen, of als ze deze reeds hebben de situatie weer terug moeten draaien. Twee verschillende modellen en denkbeelden zijn hierin te onderkennen: • De gescheiden fronten backoffice. Het geldende model binnen gemeenten en uitvoeringsorganisaties is de vorming van een frontoffice. Deze ver-

159


zorgt de contacten met klanten. De backoffice is voor het beleid en de verwerking. Deze heeft zo min mogelijk klantcontact. • De geïntegreerde fronten backoffice. Er zijn organisaties die bewust een andere keuze maken. Zij integreren fronten backoffice in teams waarin medewerkers zowel het klantcontact als de afhandeling verzorgen. Organisaties zoals de gemeenten Rotterdam en Enschede en Postbus 51 hebben ervoor gekozen om een aparte frontoffice in de vorm van een balie en/of callcenter op te zetten. Het algemeen geldende principe hierbij is dat minimaal 80% van de klantvragen zelfstandig door de frontoffice afgehandeld kan worden. Voor de overige klantvragen wordt de tweede lijn (de frontoffice van de backoffice) ingezet. Er zijn organisaties waarbij: • de klant doorverbonden wordt met de tweede lijn. • de klant niet doorverbonden wordt, maar door de tweede lijn terug wordt gebeld. • de klant niet doorverbonden wordt, maar een e-mail ontvangt van de tweede lijn. • de klant zelf een e-mail naar de tweede lijn moet sturen. Binnen de gemeente Enschede wordt minimaal 80% van de klantcontacten door het Klanten Contact Center (KCC) afgehandeld (figuur 6.6). Het KCC is verantwoordelijk voor het proces en de ‘verkoop’, terwijl de drie vakafdelingen Dienstverlening voor Publiek en Gemeentelijke Organisatie, Dienst Stedelijke Ontwikkeling en Beheer, en Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (samen de backoffice) productverantwoordelijk zijn. Voor de ‘verkoop’ krijgt het KCC budget van de vakafdelingen. Het KCC levert managementinformatie voor het productbeleid van de vakafdelingen. Deze relatie zal in steeds grotere mate in dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) worden vastgelegd. De Postbus 51 Informatiedienst van de Dienst Publiek en Communicatie heeft een soortgelijke relatie met een groot aantal ministeries. Deze hebben afspraken met de informatiedienst gemaakt op het vlak van: • Tevredenheid van burgers met de behandeling van hun vraag door de informatiedienst. • Het percentage informatievragen dat door de Informatiedienst zelf afgehandeld kan worden (per ministerie zijn hier verschillende doelstellingen over afgesproken). Burgers die bellen naar aanleiding van een Postbus 51-campagne moeten in principe door de Informatiedienst geholpen kunnen worden. Lukt dit niet dan wordt de burger gevraagd een e-mail naar het betreffende ministerie te sturen.

160


Figuur 6.6. Front- en backoffice (gemeente Enschede).

Dit wordt echter niet echt als klantgericht beschouwd. Klanten zouden direct doorverbonden willen worden, maar deze oplossing is in de uitvoering te kostbaar. Vandaar dat het betreffende ministerie in de vorm van een e-mail of telefoontje contact met de burger opneemt. De gemeente Rotterdam heeft per april 2005 het gemeentebrede 7 × 24 uurs publieksnummer 0800-1545 ingericht en georganiseerd. Het callcenter (35 dedicated werkplekken, 60 dedicated agents) behandelt inmiddels 10 000 tot 18 000 telefoontjes per week die betrekking hebben op de dienstverlening van alle diensten van de gemeente Rotterdam. Agents moeten de informatievragen en meldingen van klachten zelfstandig kunnen afhandelen. Ze gebruiken hierbij als informatiebron het Content Management Systeem van de gemeente. Kunnen ze de vraag niet beantwoorden dan verbinden ze het telefoontje door met de diensten of deelgemeenten (tweede lijn). Blijkt dat deze binnen twintig seconden het telefoontje niet opnemen, dan gaat het terug naar de agent. Deze vraagt of de beller teruggebeld wil worden, in dat geval maakt de agent een webform aan voor de tweede lijn.

161


Diensten en deelgemeenten behouden hun vakspecialisten. Zij zijn verantwoordelijk voor de behandeling van vragen van burgers die de frontoffice niet kan beantwoorden en afhandelen (specialistische dienstverlening zoals bouwvergunningen). Er zijn echter ook organisaties die er bewust voor kiezen om geen scheiding te maken tussen een fronten backoffice. Voorbeelden hiervan zijn de Informatie Beheer Groep en de Sociale Verzekeringsbank. Bij deze organisaties zijn (of worden) beide functies geïntegreerd en verenigd in één persoon. De Informatie Beheer Groep bestond in het verleden uit verschillende productsectoren die elk hun eigen organisatie en administratie hadden opgetuigd. Het gevolg was bijvoorbeeld dat leerlingen die gingen studeren te maken kregen met een nieuwe sector waaraan opnieuw alle gegevens geleverd moesten worden. Verder had elke sector een frontoffice met klantcontact en een backoffice voor de administratieve verwerking. In 2000 heeft de organisatie een grootscheepse reorganisatie doorgevoerd. Doel was om alle telefoontjes, e-mails, post en websitecontacten centraal te gaan behandelen vanuit Groningen. Aan elke regio werd een team gekoppeld (toen in totaal circa 550 FTE’en). Elk van de dertien teams heeft de volgende kenmerken: • De productsectoren zijn afgeschaft. In de IKA-teams worden door elke medewerker diensten verleend ten aanzien van alle producten. • De splitsing fronten backoffice (eerste en tweede lijn) is afgeschaft. Elke medewerker heeft een aantal fronten een aantal backofficetaken. • Elke medewerker verwerkt klantvragen vanuit verschillende kanalen (telefoon, e-mails, brieven). Voor de bulkverwerking van formulieren is er wel nog een centrale afdeling. Bewust is elk team gekoppeld aan een specifieke regio om zo elk team een identiteit te geven. Hierdoor ontstond er een band en synergie tussen het team en de regio. Binnen elk team wordt actief op de prestaties, onder andere ten aanzien van productiviteit, gestuurd. In de loop van de jaren zijn de teams steeds beter gaan functioneren. Verwerkte in 2000 een medewerker gemiddeld zes telefoontjes per uur, dit zijn er nu twaalf. Hierbij is vastgesteld dat het optimum bij tien ligt. Bij twaalf ontstaan klachten van klanten (men heeft het gevoel dat gesprekken worden afgeraffeld), daarnaast stijgt het ziekteverzuim. De norm is hierom op tien gezet. Kortom, er wordt meer werk met minder mensen verzet. Ook de Sociale Verzekeringsbank kiest in haar nieuwe organisatiestructuur voor de integratie van fronten backoffice. Om de klantgerichtheid structureel

162


te vergroten worden in de negen vestigingen de backoffice en frontoffice (callcenters) samengevoegd door het vormen van serviceteams. Elk serviceteam bestaat uit circa vijftien medewerkers en staat onder leiding van een teamleider. Medewerkers handelen verzoeken van klanten zelf af, waardoor de klant zijn verhaal maar eenmaal hoeft te doen. Ook bij echt specialistisch werk (door een andere medewerker) blijft het klantcontact bij de medewerker. Deze medewerker reserveert tijd om zelf de (administratieve) handelingen te verrichten die nodig zijn om de gemaakte afspraken met de klant te realiseren. Beide modellen hebben hun voor- en nadelen (kader 6.1). Uiteraard is de toepasbaarheid van beide modellen afhankelijk van het soort klantcontacten dat een organisatie heeft. Voor een organisatie die veel klachten heeft over haar bereikbaarheid kan het nuttig zijn om een aparte frontoffice op te zetten. Dit geldt tevens voor organisaties met relatief veel eenvoudige en gemakkelijk af te handelen klantvragen. Organisaties die echt kiezen voor een excellente dienstverlening zouden de mogelijkheden van een geïntegreerde fronten backoffice moeten onderzoeken. Ook qua kosten zou dit model uiteindelijk nog wel eens gunstiger kunnen zijn dan de gescheiden variant. Kader 6.1. Voordelen van een gescheiden en voordelen van een geïntegreerde fronten backoffice. Scheiden of samenvoegen van de fronten backoffice De belangrijkste voordelen van een gescheiden fronten backoffice zijn: • Een gescheiden frontoffice is snel geïmplementeerd. Zijn er problemen met de bereikbaarheid van de organisatie, dan worden deze relatief snel opgelost. • Veel vragen van klanten zijn eenvoudig van aard, relatief laag opgeleide medewerkers die geen vakexperts zijn kunnen deze afhandelen. Hierdoor worden de experts minder belast. De belangrijkste voordelen van een geïntegreerde fronten backoffice zijn: • De medewerker die de klant te woord staat, handelt zelf alles af. Hierdoor is de kans groter dat afspraken worden nagekomen. • Er zitten voor de 20% moeilijke vragen minder schakels in het proces, hierdoor is de kans op fouten kleiner en is er sprake van een snellere fulfilment. • Een zeer groot deel van de medewerkers heeft persoonlijk contact met klanten waardoor de klantgerichtheid sterk wordt bevorderd. Zo wordt voorkomen dat er een backoffice ontstaat die ver van de klant afstaat. • De regelruimte voor medewerkers is relatief groot, wat ze toezeggen aan de klant kunnen ze zelf ook waarmaken. Dit geeft meer voldoening in het werk.

163


• •

De klant hoeft zijn verhaal maar eenmaal te vertellen, hij wordt niet van het kastje naar de muur gestuurd en hij behoudt één aanspreekpartner. Kantoren blijven integraal verantwoordelijk voor de klant en zijn tevredenheid.

6.4 Beheersing van klantprocessen Beheersing van klantprocessen vanuit het perspectief van klantgerichtheid begint met servicenormen. Iedereen kent de norm ‘de telefoon binnen driemaal overgaan opnemen’ wel. Maar zo kunnen servicenormen voor alle voor de klant belangrijke aspecten van processen op basis van klantenonderzoek worden ontwikkeld. Servicenormen kunnen betrekking hebben op wachttijden, doorlooptijden, snelheid, bereikbaarheid, etc. Zo stuurt de RDW op een groot aantal servicenormen in de vorm van meting, bijsturing en interne en externe rapportage (tabel 6.3). Links van de norm zijn de resultaten hieromtrent in 2004 en 2005 weergegeven. Tabel 6.3. Servicenormen RDW. Prestatie-indicator

2005

2004

Norm

Wachttijd tot keuringsafspraak

Gemiddeld 7 dagen voor vaste klanten en 10 dagen voor overige bedrijven en particulieren



Doorlooptijd keuren tot afgifte document

99% binnen 48 uur

99% binnen 48 uur

Binnen 48 uur

Individuele keuringen

Telefonische informatieverstrekking door de klantenservice Klantenservice: gemiddelde wachttijd per gesprek

49 seconden

34 seconden

Minder dan 1 minuut

Politielijn: gemiddelde wachttijd per gesprek

33 seconden

32 seconden

Minder dan 1 minuut

97% binnen 10 werkdagen

95% binnen 10 werkdagen

Schriftelijke informatieverstrekking Gemiddelde doorlooptijd beantwoording binnengekomen brieven

99,3% binnen 10 werkdagen

164


Prestatie-indicator

2005

2004

Norm

2,5 dagen

1,4 dagen

Binnen 3 dagen

Doorlooptijd individuele afgifte

0,3 dagen

1,6 dagen

Minder dan 2 werkdagen

Doorlooptijd versnelde afgifte

24 uur

24 uur

Minder dan 24 uur

Doorlooptijd afgifte rijbewijs

7,5 dagen

7,8 dagen

100% minder dan 9 werkdagen

Doorlooptijd afgifte registratiebewijs snelle motorboten

Gemiddeld 4 dagen

–

Eerste aanvraag direct op postkantoor. Bij vervanging/wijziging binnen 4 dagen

Digitale informatieverstrekking (e-mail) Gemiddelde doorlooptijd beantwoording e-mail Afgifte van documenten

In figuur 6.7 is de structuur van het beheersen van processen weergegeven. Op basis van klantenwensen en -verwachtingen worden voor alle belangrijke aspecten normen vastgesteld. Zo heeft het Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH) een aantal servicenormen voor het ‘huurlabel’ ontwikkeld. Woningcorporaties die dit label willen voeren, moeten voldoen aan deze normen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen tien labelonderdelen die gekoppeld zijn aan het relatieproces: 1. Corporatie bezoeken. 2. Corporatie bellen. 3. Woning zoeken. 4. Woning betrekken. 5. Woning veranderen. 6. Huur betalen. 7. Reparatie uitvoeren. 8. Woning onderhouden. 9. Klachten afhandelen. 10.Woning verlaten. Per onderdeel heeft men servicenormen1 geformuleerd en zo een standaard per labelonderdeel vastgesteld. Bijvoorbeeld ten aanzien van onderdeel 7 ‘Reparatie uitvoeren’: 1. Voor een complete set, zie www.kwh.nl.

165


• Bij spoedeisende verzoeken dient er binnen twee uur een reparateur ter plaatse te zijn. De prestaties worden gemeten, hier wordt op gestuurd. • Voor reguliere verzoeken dient binnen twee dagen een afspraak te zijn gemaakt. • Binnen twee weken dient de monteur bij de huurder te zijn geweest. Is er een vervolgtraject dan dienen hier duidelijke afspraken over gemaakt te zijn. • Huurders worden naar hun tevredenheid gevraagd (met behulp van een kaartje) na de afronding van het reparatieverzoek. Een klantgerichte organisatie zal de wensen/verwachtingen van haar klanten en niet zozeer de wettelijke eisen als basis voor de normen hanteren. Er zijn echter organisaties die onder het mom van ‘klantgerichtheid’ de wettelijke normen hanteren. Klanten hebben echter geen boodschap aan deze wettelijke normen. Een organisatie kan voor 100% haar klachten binnen de wettelijke termijn van zes weken afhandelen, het aantal klanten dat tevreden is over de afhandeltermijn zal desondanks zeer beperkt zijn. Figuur 6.7. Fictief voorbeeld van een procesmeting.

Zonder consequente vertaling van servicenormen naar indicatoren, metingen en rapportages (klantendashboard) is de kracht van servicenormen uiterst beperkt. Procesmetingen op basis van servicenormen worden door overheidsorganisaties uitgevoerd in de vorm van:

166


• Interne meetpunten (intern gegenereerde en vaak geautomatiseerde resultaatmetingen). • Interne observaties en mystery shopping (interne en/of externe medewerkers observeren het gedrag van medewerkers). • Tevredenheidsmetingen per proces (performance tracking). Organisaties hebben een meetportfolio ontwikkeld die bestaat uit verschillende soorten metingen met verschillende frequenties. KWH gebruikt verschillende methoden om de mate van realisatie van de tien labelonderdelen te toetsen. Dit zijn mystery calling (testklanten die bellen om de bereikbaarheid te toetsen), mystery shopping (testklanten die zich voordoen als potentiële huurder), beoordeling van informatiemateriaal en een schriftelijke enquête onder huurders. De Kamer van Koophandel van Amsterdam luistert telefoongesprekken van medewerkers in, voert kennistoetsen uit, monitort de gespreksduur en laat e-mails lezen en beoordelen op ‘tone of voice’, lengte en responsduur. Dit alles om input te verkrijgen voor de coaching van medewerkers. Een politiekorps in het midden van het land zet mystery shoppers in om processen en medewerkers te observeren. Veel overheidsorganisaties met balies gebruiken het Bavak Cliënten Begeleidingssysteem2 waarmee ze bezoekersstromen voor balies managen en de wachten behandeltijden meten. Bezoekers trekken een nummer, na een tijdje worden ze opgeroepen, ze worden geholpen en een nieuwe bezoeker wordt opgeroepen. Het systeem meet geautomatiseerd: • De wachttijd: tijd tussen nummer trekken en oproepen. • De behandeltijd: tijd tussen nummer oproepen en een nieuw nummer oproepen. De Informatie Beheer Groep stuurt in de frontoffice actief op service levels, zoals: • Minimaal 80% van de telefoontjes moet binnen twee minuten zijn opgenomen. • E-mails dienen binnen twee werkdagen inhoudelijk te zijn beantwoord. De verzender ontvangt direct een ontvangstbevestiging met een referentienummer en de belofte dat de inhoudelijke reactie binnen twee werkdagen komt. Het waarmaken van deze belofte is essentieel, gebeurt het niet dan gaan klanten weer opnieuw mailen, zo ontstaat er een maillawine. De prestaties worden door middel van interne metingen continu gevolgd. Daarnaast zal echter altijd op procesniveau klanttevredenheidsonderzoek moe2. Zie www.bavak.com.

167


ten worden uitgevoerd, de perceptie/beleving van de klant kan immers (sterk) afwijken van de intern gemeten prestaties. Kortom, het voldoen aan de servicenormen wil nog niet zeggen dat klanten ook tevreden zijn. Andersom kan het ook zo zijn dat het service level niet gehaald wordt terwijl de klanten toch in groten getale tevreden zijn. Een oorzaak hiervan is dat er geen link hoeft te liggen tussen feitelijke prestaties en de subjectieve beleving van een klant3. • Een klant die vijftien seconden moet wachten maar daarna een onbevredigend antwoord krijgt, heeft een slechte beleving en zal aangeven dat hij vijf minuten heeft moeten wachten. • Een klant die vier minuten heeft moeten wachten maar een perfect antwoord krijgt, zal de beleving hebben dat hij maar kort heeft hoeven te wachten. Kortom, onderzoek van de Informatie Beheer Groep heeft aangetoond dat de kwaliteit van het antwoord een groot effect heeft op de gepercipieerde wachttijd. Het meten van de werkelijke wachttijden zegt nog niets over de tevredenheid. Is het antwoord naar zijn wens dan beoordeelt een klant alles met een positieve bril. Vandaar dat het belangrijk is om naast de interne metingen op procesniveau klanttevredenheidsonderzoek uit te voeren (zie ook paragraaf 3.4). Zo past de gemeente Enschede verschillende vormen van tevredenheidsonderzoek toe om de kwaliteit van haar dienstverlening te meten. De onderzoeksportfolio bestaat uit een groot aantal kortcyclische onderzoeken. Enkele voorbeelden hiervan zijn: • Elk kwartaal worden gedurende een week bezoekers van de balie naar hun tevredenheid gevraagd. • Maandelijks worden vijftig afzenders van een e-mail benaderd met een korte vragenlijst. • Maandelijks wordt een aantal bellers teruggebeld waarbij naar hun tevredenheid wordt gevraagd. • Maandelijks worden brievenschrijvers benaderd om te vragen hoe tevreden ze zijn over de afhandeling van hun brief. Vragen hebben onder andere betrekking op leesbaarheid, volledigheid, snelheid en het nakomen van afspraken. • Verder wordt eenmaal per twee jaar onderzoek gedaan onder bezoekers van het digitaal loket. Vragen worden gesteld over zaken als de overzichtelijkheid van de site, navigatie en gebruiksgemak.

3. Voorbeelden van Jan Kouijzer, Informatie Beheer Groep.

168


6.5 Klantgerichter werken door het verbeteren van processen Input van de klant, de resultaten van procesbeheersing en andere bronnen worden gebruikt om processen te verbeteren. Om ze minder omslachtig, minder foutgevoelig, gemakkelijker, sneller en transparanter voor de klant te maken. In allerlei sectoren worden maatregelen genomen; in deze paragraaf komen voornamelijk voorbeelden uit ziekenhuizen aan de orde. Het Atrium Medisch Centrum Parkstad is al geruime tijd bezig met het herinrichten van processen (Process Redesign). Onder de naam ‘klinische paden’, ook wel zorgprogramma’s genoemd, worden individuele zorgprocessen binnen de planbare/electieve zorg (bijvoorbeeld ‘een nieuwe heup’) volgens een negenstappenplan van kop tot staart doorgelicht en opnieuw ingericht (kader 6.2). Kader 6.2. Methodiek klinische paden. Methodiek klinische paden in negen hoofdstappen (PDCA-cyclus)4: 1. Samenstellen van een interdisciplinaire werkgroep 2. Bepaling van de doelstellingen van het pad en het operationaliseren in indicatoren 3. Eerste versie van het klinische pad / bepalen van sleutelinterventies 4. Analyse van de huidige werkwijze 5. Opmaak tweede versie van klinisch pad op basis van resultaten 6. Opleiding van de hulpverleners 7. Implementatie van het pad via testcasus en later via de definitieve versie 8. Nameting en systematische evaluatie van het pad 9. Blijvende systematische opvolging

In stap 44 vindt een analyse van de huidige situatie plaats. Dit vanuit verschillende invalshoeken: wat zijn de technische richtlijnen en hoe ervaren patiënten het proces? Ten aanzien van het inventariseren van de ervaringen/wensen van klanten worden verschillende alternatieve methoden gebruikt: • Organisatie van gesprekken met groepen patiënten. • Eén-op-één-gesprekken met patiënten. • Walk through, de onderzoeker loopt met de patiënt gedurende het gehele proces mee. • Patiënttevredenheidsonderzoek.

4. Bron: Netwerk Klinische Paden, www.nkp.be.

169


Op basis van de resultaten wordt met de verantwoordelijke artsen bekeken hoe het proces vanuit het technisch en vanuit het patiëntperspectief kan worden verbeterd. De medewerking van de artsen blijkt hierbij essentieel te zijn. Voor het (bij)sturen van klinische paden worden indicatoren benoemd op de vijf gebieden van het Klinische Pad Kompas®: klinische outcome, service, proces, team, financieel. Uit tabel 6.45 blijkt dat toepassing van klinische paden een positief resultaat heeft op alle indicatorgebieden. Tabel 6.4. Resultaten klinische paden. Positief effect

Geen verschil

Negatief effect

Klinische outcome

65,6%

32%

2,4%

Service

62,2%

29,7%

8,1%

Proces

86,2%

6,9%

6,9%

Team

83,3%

6,3%

10,4%

Financieel

82,5%

13,5%

4%

Resultaten in dit kader binnen het Atrium MC zijn bijvoorbeeld: • Invoering van een carrouselmodel waarbij de patiënt drie tot vier gesprekken direct achter elkaar heeft. Zo hoeft hij niet meermalen naar het ziekenhuis te komen. • Het organiseren van groepsconsulten. Het blijkt effectiever te zijn om een consult van dertig minuten voor een groep patiënten te organiseren dan tien minuten voor elke patiënt. • Het meer gaan sturen vanuit resultaten dan vanuit procedures. Door bijvoorbeeld het vaststellen van ontslagcriteria (wat moet bereikt zijn) voor patiënten is het mogelijk om een patiënt te ontslaan op basis van het resultaat, ook al is dat een dag eerder dan de ‘standaardnorm’ aangeeft. Uiteindelijk leidt het vernieuwde proces tot een zorgprogramma. Het proces is zodanig ingericht en gestandaardiseerd dat iedere betrokken medewerker en arts weet wanneer hij wat moet doen. Dit is vastgelegd in een ‘Time Task Matrix’. Een voor de patiënt leesbare versie hiervan wordt de patiënt aan het begin van het proces uitgereikt. Een routekaart/afvinklijst waar precies op staat wat er wanneer gaat gebeuren. Zo wordt het proces voor de klant zeer transparant en weet hij wat hij kan verwachten. Mocht een medewerker of arts een activiteit vergeten, dan kan de patiënt zelf aan de bel trekken. Afwijkingen 5. Literatuurstudie 2000-2002, bron: Netwerk Klinische Paden.

170


in het standaardproces worden intern geregistreerd, waarbij periodiek wordt bekeken of de standaard kan worden aangepast. Ook de Alysis Zorggroep (o.a. het Rijnstate Ziekenhuis te Arnhem) en het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis te Nijmegen werken actief aan het klantgerichter (sneller, eenvoudiger) maken van hun zorgprocessen. Innovaties in dit kader van de Alysis Zorggroep zijn bijvoorbeeld: • Verschillende schakels binnen een proces worden meer rondom een doelgroep georganiseerd. Handelingen worden qua tijd direct achter elkaar geschakeld waardoor de wachttijden en doorlooptijden voor de patiënt worden verkort. • Andersoortige (vaak wel duurdere) behandelmethoden worden gebruikt waardoor de verblijfsduur voor patiënten sterk wordt verkort. • Patiënten worden in groepsverband voorgelicht, opgenomen, behandeld en ontslagen (Joint Care). In een groot aantal Six Sigma-projecten werkt het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis aan het klantgerichter en efficiënter maken van zijn patiëntenprocessen. Het traject is gestart in de vorm van een pilot bij de polikliniek Orthopedie. De resultaten waren positief, waarna in 2005 nog vier poliklinieken hebben deelgenomen: Heelkunde (staf en assistenten), Interne Geneeskunde, Gynaecologie en Oogheelkunde. In tabel 6.5 zijn de toegangstijden van voor en na het ‘doorbraakprogramma’ weergegeven. Daaruit blijkt dat de toegangstijden voor zowel het eerste polibezoek als het herhaalconsult in vrijwel alle poliklinieken (sterk) zijn gereduceerd. Tabel 6.5. Resultaten doorbraakprogramma. 2005

Voor doorbraakprogramma

Na doorbraakprogramma

1ste polibezoek

Herhaalconsult

1ste polibezoek

Herhaalconsult

Heelkunde staf

18,8

57,6

14,9

20,7

Heelkunde assistenten

11,4

22,5

14,1

20,2

Interne Geneeskunde

28,3

56,7

28,6

53,5

Gynaecologie

26,0

28,0

11,0

41,0

Oogheelkunde

56,6

25,3

23,0

15,1

Toegangstijden polikliniek (in dagen)

171


Tijdens het traject voor het verbeteren van de processen wordt intensief gebruikgemaakt van input van patiënten. Deze wordt verkregen uit de resultaten van reguliere klantenonderzoeken, klachten, resultaten van focusgroepen en uitspraken van de Cliëntenraad. Niet alleen in de zorg worden processen verbeterd. In alle sectoren zijn voorbeelden te vinden van concrete verbeteringen. Vooral gemeenten en uitvoeringsorganisaties met grote groepen klanten zijn momenteel actief met het vergemakkelijken van processen door het digitaliseren van de dienstverlening. Zie hiervoor paragraaf 7.7. Naast het sneller en gemakkelijker maken van processen voor klanten is een ultieme vorm van procesverbetering het in zijn geheel vermijden van processen voor klanten. Maatregelen in het kader van administratieve lastenverlichting behoren hiertoe. Enkele voorbeelden: • Burgers en bedrijven moeten een keurvergunning aanvragen als zij bijvoorbeeld wijzigingen aan sloten willen aanbrengen (beschoeiing, bruggen, etc.). Het waterschap Rijnland heeft ervoor gekozen om richtlijnen vast te stellen waarbinnen werkzaamheden zonder vergunning kunnen worden gerealiseerd. Op deze wijze zijn de administratieve lasten voor burgers en bedrijven verminderd en is het voor hen gemakkelijker geworden. Voor geplande werkzaamheden die buiten deze richtlijnen vallen, blijft een vergunning noodzakelijk. • In het verleden moesten klanten van de gemeente Delft in verband met gemeentelijke belastingen naar het gemeentehuis komen om een aanvraagformulier in te vullen. De gevraagde informatie stond elders ook al in gemeentelijke systemen. Door beide systemen te koppelen hoeven klanten niet meer naar het gemeentehuis te komen. Verder heeft de gemeente Delft op systematische wijze onderzocht waarvoor burgers allerlei uittreksels bij de gemeente kwamen halen. Daar waar het mogelijk was, is voorkomen dat burgers het gemeentehuis moeten bezoeken. • Burgers die zich inschrijven bij een woningbouwvereniging moesten vroeger eerst naar het gemeentehuis voor een uittreksel. Door woningbouwverenigingen inzicht te geven in deze informatie, hoeven burgers niet meer naar het gemeentehuis te komen. • Kinderen moeten aan het begin van het schooljaar een uittreksel aan de school overhandigen. Door scholen toegang tot deze gemeentelijke informatie te geven, is dit niet meer nodig (dit voorbeeld is nog niet geïmplementeerd maar in onderzoek).

172


6.6 Samenwerking in de keten Veel overheidsorganisaties hebben hun dienstverlening verbeterd. Er ligt echter nog een enorm verbeterpotentieel qua klantgerichtheid op de interfaces tussen de organisaties die gezamenlijk in één keten opereren. De bovenstaande voorbeelden van de gemeente Delft illustreren dit. Ook in andere ketens komt de samenwerking (langzaam) op gang: • Organisaties in de keten van werk en inkomen zoals UWV, CWI en gemeenten gaan hun processen stroomlijnen om het klantproces voor de klant te vergemakkelijken. • Organisaties in de veiligheidsketen gaan inmiddels al intensiever samenwerken. Politie en officieren van justitie werken intensiever samen waarbij ze in sommige regio’s elkaars gebouwen delen. Er zijn landelijk gemeenschappelijke meldkamers van de politie, brandweer en ambulancediensten. • In zorgketens wordt steeds intensiever samengewerkt. Ziekenhuizen werken intensief in de keten samen met verwijzers en bijvoorbeeld revalidatiecentra en verpleeghuizen. • Waterschappen en gemeenten gaan langzaam hun samenwerking voor de klant opvoeren. In het kader van de kwijtschelding van de belastingen is er een intensieve samenwerking van het waterschap Rivierenland met een aantal gemeenten en de AVRI (een afvalstoffenverwerkende overheidsinstantie). Dit in de vorm van één loket voor kwijtschelding van zowel belastingen van de gemeenten, die van de AVRI als die van het waterschap. Deze constructie vormt de opmaat voor een nog verdere samenwerking op het vlak van heffen en invorderen. In de toekomst komt er één regionaal belastingkantoor waarbij burgers en bedrijven één aanslag krijgen van zowel de gemeenten, de AVRI als het waterschap. Door de gezamenlijke dienstverlening aan klanten te verbeteren en ervoor te zorgen dat de overgang vloeiend verloopt, wordt voorkomen dat de klant tussen wal en schip valt en hij meer dan eens dezelfde informatie aan verschillende organisaties moet geven. Eén van de randvoorwaarden voor meer intensieve samenwerking tussen ketenpartners is de vorming van landelijke basisadministraties. Gegevens worden één keer vastgelegd en meervoudig gebruikt. Er komt zelfs een wettelijk verbod om gegevens die één keer zijn vastgelegd, nog een keer aan burgers te vragen. Deze basisregistraties moeten door verschillende overheidsinstanties worden beheerd. Enkele voorbeelden:

173


• Voor de naam-, adres- en woonplaatsgegevens wordt dat de gemeentelijke bevolkingsadministratie (GBA). • Vanaf 2006 is er een basisregistratie van bedrijven die de Kamers van Koophandel beheren. Daarnaast komen er basisregistraties voor adressen en gebouwen. • De Belastingdienst wordt verantwoordelijk voor de inkomensregistratie. Deze dienst wordt de organisatie voor het verzamelen, registreren, valideren en verstrekken van inkomensgegevens (omzet, winst, loon, inkomen). • De RDW gaat de registratie beheren ten aanzien van voertuigen. Alle overheidsinstanties worden verplicht om hun gegevens uit deze basisregistraties te halen en zonder voorbehoud te gebruiken. De uitdaging van de overheid om de ketensamenwerking te bevorderen is zeer lovenswaardig. Er zijn zeker nog grote ‘klantgerichtheidswinsten’ te realiseren door het optimaliseren van de ketens voor de klant. Het gevaar is echter wel dat er weer veel nadruk en aandacht komt te liggen bij reorganisaties en structuurwijzigingen, en dat het werken aan een echte cultuurverandering naar bezielde klantgerichtheid in de onderste lade komt te liggen.

174

7

Bedieningsconcepten en Multi Channel Management

7.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk is het inrichten, beheersen en verbeteren van processen vanuit het perspectief van klantgerichtheid aan de orde gekomen. Hierbij zijn processen series van activiteiten die voor een bepaald resultaat voor de klant moeten zorgen. In paragraaf 6.2 is aangegeven dat er binnen de klantprocessen vier verschillende contactvormen/communicatiekanalen tussen organisaties en klanten worden gebruikt. Multi Channel Management is het optimaliseren van de kwaliteit en efficiency van deze communicatiekanalen. Deze communicatiekanalen staan in dit hoofdstuk centraal. In paragraaf 2 wordt stilgestaan bij bedieningsconcepten, ofwel de interactieve vormen richting een specifieke klantengroep, door de inzet van een mix van de verschillende communicatiekanalen. De voorkeuren, wensen en verwachtingen van klanten vormen hierbij een belangrijke invalshoek (paragraaf 3). Hoe de verschillende communicatiekanalen beoordelen komt aan de hand van praktijkvoorbeelden in de paragrafen 4 tot en met 7 aan de orde. Het hoofdstuk wordt afgerond met de ontwikkeling dat steeds meer organisaties gaan nadenken over kanaalsturing, het beïnvloeden van de keuzes van klanten ten aanzien van de verschillende communicatiekanalen.

7.2 Bedieningsconcepten voor klantengroepen Een bedieningsconcept is een beschrijving van de wijze waarop een organisatie de interactie met een specifieke klantengroep wil vormgeven. Dit kunnen burgers, ondernemingen en instellingen of segmenten hierbinnen zijn. Overheidsorganisaties met ondernemingen of instellingen als klant (zoals gemeenten, waterschappen, provincies) ontdekken steeds vaker dat zij geen duidelijk bedieningsconcept voor groepen klanten hebben. Binnen veel organisaties is er momenteel een wirwar aan contacten tussen deze organisaties en hun klanten. Intern weet niemand wie met wie contact heeft en wie verantwoordelijk is voor een bepaalde klant.

175


Klanten klagen over het feit dat ze met een groot aantal afdelingen zaken moeten doen die allemaal langs elkaar heen werken. Ze hebben behoefte aan één contactpersoon (een soort bedrijvencontactpersoon of accountmanager) die het centrale aanspreekpunt voor hen is en tevens intern alle zaken voor hen kan regelen. De functionele organisatie die georganiseerd is in producten botst hier met de klant die eigenlijk een meer op hem of haar ingerichte organisatie zou wensen. Een organisatie die met dit vraagstuk wordt geconfronteerd, is het waterschap Zuiderzeeland. Gemeenten, de provincie en andere organen hebben in het laatste imago-onderzoek van het waterschap aangegeven dat de contacten tussen het waterschap en hun organisatie beter gestructureerd moeten worden. De coordinatie is nu belegd bij functionarissen die hier eigenlijk geen tijd voor hebben. Verder komt het voor dat veel verschillende medewerkers van het waterschap één gemeente bestoken met allerlei vragen en goedbedoelde initiatieven. Het waterschap wil naar intensieve vormen van relatiebeheer waarbij helder is (figuur 7.1): • wie de coördinerende relatiebeheerder per klant is binnen het waterschap; • wie zijn counterpart is binnen de organisatie van de klant; • dat er op verschillende niveaus contacten tussen klant en waterschap zijn georganiseerd, maar dat de relatiebeheerder het overzicht hierover heeft. Figuur 7.1. Structurering van relatiebeheer (waterschap Zuiderzeeland).

176

Bedi eningsconcep ten en Multi Channel Management

Relatiebeheerders zijn functionarissen die ook tijd hebben om deze taak professioneel uit te voeren. Organisaties die er niet meer automatisch van uitgaan dat ondernemingen voor eeuwig hun klant blijven, denken na over een oplossing voor dit probleem. Zo heeft bijvoorbeeld de gemeente Delft alle ondernemingen in drie segmenten verdeeld (figuur 7.2). De segmentatie vindt plaats op basis van de volgende twee dimensies: • Organisaties die te maken hebben met nieuw beleid, maatwerk of standaardproducten. • Organisaties die behoren tot de categorie ‘klein bedrijf, enkelvoudige producten’ dan wel ‘groot bedrijf, meervoudige producten’. Figuur 7.2. Groepen bedrijven en drie bedieningsconcepten (gemeente Delft).

Ondernemingen worden in drie groepen verdeeld die elk een apart bedieningsconcept hebben: • Bedrijvenloket. De kleine bedrijven die voornamelijk standaardproducten afnemen, worden door het Bedrijvenloket geholpen. Dit is hetzelfde loket waar ook burgers terecht kunnen. • Accountmanagement (ACM). De gemeente is in vier gebieden verdeeld, en elk gebied heeft een accountmanager die verantwoordelijk is voor alle contacten

177


met de bedrijven die behoren tot deze middengroep. Dit kunnen kleine bedrijven met nieuw gemeentelijk beleid zijn, middelgrote bedrijven met gemeentelijke maatwerkproducten of grote bedrijven met standaardproducten. • Strategisch accountmanagement (SAM). Voor de tien grootste bedrijven in de gemeente zijn twee strategisch accountmanagers aangesteld die een éénop-één-relatie onderhouden. De ervaring in het bedrijfsleven leert dat de kans reëel aanwezig is dat accountmanagers graag hun klanten goed ten dienste willen zijn, maar intern tegen veel muren aanlopen. In plaats van dat ze 80% buiten en 20% binnen zijn, hebben ze 80% van hun tijd nodig om allerlei collega’s te overtuigen van het belang van het realiseren van de afspraken die met klanten zijn gemaakt. Vandaar dat de volgende stap voor organisaties is om na te denken over de interne structuur. Er zijn organisaties die de structuur van de relevante organisatieonderdelen hebben gekanteld en accountteams hebben gevormd waarin functionarissen uit verschillende disciplines samenwerken voor een beperkte groep klanten. Zo kan direct worden waargemaakt wat is beloofd. In het streven naar een meer klantgerichte organisatie onderzoeken overheidsorganisaties de mogelijkheid om ook voor segmenten binnen de klantengroep ‘burgers’ meer specifieke bedieningsconcepten in te gaan voeren. De bibliotheek van Almere zou hierbij als voorbeeld kunnen dienen (zie paragraaf 2.7).

7.3 Klantgerichtheid van communicatiekanalen In het eerste artikel van de BurgerServiceCode (zie paragraaf 1.2) is aangegeven dat burgers de vrijheid hebben om het communicatiekanaal te kiezen dat hun voorkeur heeft: ‘Als burger kan ik zelf kiezen op welke manier ik met de overheid zaken doe. De overheid zorgt ervoor dat alle contactkanalen beschikbaar zijn (balie, brief, telefoon, e-mail, internet)’. Veel overheidsorganisaties stellen deze kanalen ter beschikking aan hun klanten. De mate waarin klanten deze echter gebruiken is zeer verschillend en afhankelijk van de samenstelling van de klantengroep en de kwaliteit van de kanalen. Zo zullen organisaties met een relatief jong klantenbestand (Informatie Beheer Groep, gemeenten met relatief veel studenten) zien dat er relatief meer gebruik wordt gemaakt van het digitale kanaal dan bijvoorbeeld in gemeenten met een relatief oude bevolking. Deze verschillen in voorkeur voor het digitale kanaal blijken ook uit gebruikscijfers van de laatste twaalf maanden van de Sociale Verzekeringsbank:

178


• AOW: 11% van het totaal aantal AOW-aanvragen werd digitaal afgehandeld. Van de wijzigingen in bankrekeningnummers werd 1% digitaal aangevraagd. • Kinderbijslag: 34% van het totaal aantal aanvragen werd digitaal afgehandeld. Wijzigingen in bankrekeningnummers inmiddels meer dan 10%. • De digitale aanvraag van internationale detacheringen door grote internationaal opererende bedrijven zit boven de 70%. Onderzoek onder burgers door de gemeente Rotterdam heeft dit beeld verder bevestigd. In de vorm van groepsdiscussies, face-to-face-interviews en nadien een toetsing door middel van een enquête onder een grote groep burgers is onderzoek gedaan naar de voorkeuren van kanalen onder burgers. Het blijkt dat er duidelijke verschillen in de kanaalkeuze zijn. Tabel 7.1. Verschillende voorkeuren voor kanalen. Kanaal

% burgers gebruikt het nooit

% burgers voorkeur voor …

Groepen die relatief het vaakst gebruiken

Balie

19%

40%

Allochtonen Sociaal lagere klasse 50-plussers Niet-internetgebruikers

Telefoon

73%

25%

Autochtonen Vrouwen

Brief

88%

–

E-mail

92%

24%

– Sociaal hogere klasse 18-49-jarigen Mannen (Echt)paren met kinderen Internetgebruikers

Zoals uit tabel 7.1 blijkt, zijn het baliebezoek en de telefoon onder burgers momenteel het meest favoriet. Allochtonen hebben relatief veel voorkeur voor baliebezoek (en relatief minder voor de telefoon). De belangrijkste oorzaak hiervan is de taalbeheersing. E-mail wordt nu slechts sporadisch gebruikt, maar heeft de potentie om sterk in omvang te groeien. Kortom, de voorkeuren van verschillende klantengroepen zijn verschillend. Afhankelijk van de samenstelling van de klantengroep van een organisatie verschilt het belang van haar communicatiekanalen.

179


Figuur 7.3. Klanttevredenheid per communicatiekanaal (gemeente Enschede).1

Verder blijkt uit ervaringen van de gemeente Enschede en de Informatie Beheer Groep dat de ‘maximale’ klanttevredenheid sterk afhankelijk is van het communicatiekanaal. In de figuren 7.3 en 7.4 zijn de tevredenheidsresultaten per kanaal van respectievelijk de gemeente Enschede en de Informatie Beheer Groep weergegeven.1 Uit de figuren blijkt dat de ‘maximale tevredenheid’ met persoonlijke contacten (fysieke dienstverlening, regiokantoren) duidelijk hoger scoort dan de meer afstandelijke communicatiekanalen zoals post en website. Klanten van de Informatie Beheer Groep die de balie van de regiokantoren bezoeken komen vaak met een complexe problematiek, daarnaast is er relatief veel emotie in een persoonlijk contact. Hierdoor kan de tevredenheidsscore variëren tussen een 6 en een 9. Contacten via de website echter zijn vrijwel emotieloos waardoor de score kan variëren van een 3 tot een 7. Verloopt het contact perfect, dan zal iemand nog steeds niet meer dan een 7 geven. Ook uit onderzoeksresultaten van de Dienst Publiek en Communicatie (o.a. Postbus 51) blijkt dat de gemiddelde/maximale tevredenheid van burgers die telefonisch contact hebben opgenomen een vol punt hoger ligt dan bij hen die per e-mail contact hebben opgenomen.

1. Bron: Klantenmonitor 2004.

180


Figuur 7.4. Klanttevredenheid per communicatiekanaal (Informatie Beheer Groep).

Hieruit zou geconcludeerd kunnen worden dat door het promoten van digitale communicatie de klanttevredenheid over de communicatie zal dalen. Organisaties die ambitieuze doelstellingen ten aanzien van klanttevredenheid hebben (‘we streven naar een 8’), maar een groot deel van hun communicatie met klanten digitaal gaan laten verlopen, zullen merken dat ze veel moeite zullen hebben om hun doelstelling te halen.

7.4 Face-to-face-klantcontacten Zoals uit de voorgaande paragraaf blijkt, kan een organisatie met het fysieke contact (o.a. baliebezoek) de ‘maximale klanttevredenheid’ realiseren. Bepaalde klantengroepen (zoals allochtonen) hebben een sterke voorkeur voor dit communicatiekanaal dat tevens het duurst per contact is. In overheidssectoren zoals onderwijs, politie en brandweer zal dit waarschijnlijk altijd de dominante contactvorm blijven, andere sectoren zoals gemeenten en uitvoeringsinstanties trachten andere contactvormen sterk in belang te doen groeien (zie paragraaf 7.8). Door de gemeente Rotterdam zijn de wensen van burgers ten aanzien van wachttijden aan de balie met behulp van een kwalitatief onderzoek onderzocht. In tabel 7.2 zijn hiervan de resultaten weergegeven, waarbij in de laatste kolom de mate van variatie van de deelnemers is weergegeven.

181


Tabel 7.2. Wensen ten aanzien van wachttijden. Kanaal

Omschrijving

Tijdsnorm

Variatie tijdsnorm

Balie

Wachttijd tot men aan de beurt is (algemeen)

30 minuten (maximum)

Groot

Binnen hoeveel minuten weer buiten

30-45 minuten

Redelijk

Wachttijd tot men aan de beurt is bij een afspraak

10 minuten

Klein

Wachttijd bij receptie/ontvangstbalie

3-5 minuten

Klein

Op basis van deze resultaten heeft de gemeente Rotterdam vastgesteld dat de normwachttijd maximaal 30 minuten is. Klanten worden geïnformeerd over de geschatte wachttijd. De norm ten aanzien van bezoekers van het Handelsregister van de Kamer van Koophandel van Amsterdam is 10 minuten voor informatie en 20 minuten voor registratie. Deze norm werd voor circa 95% respectievelijk 97% in 2005 gerealiseerd. Hierbij dient ten aanzien van wachttijden de volgende relativering te worden aangebracht. Deelnemers aan het Rotterdamse onderzoek hebben aangegeven de kwaliteit van het gesprek belangrijker te vinden dan de snelheid. Onderstaand zijn enkele conclusies hieromtrent uit het onderzoek weergegeven. • Burgers vinden kwaliteitsnormen belangrijker dan tijdsnormen. • De positieve beleving van gemeentelijke dienstverlening wordt vooral bepaald door kwaliteitsaspecten en in mindere mate door tijdsaspecten. • Naarmate de complexiteit van het contact afneemt, nemen de eisen ten aanzien van snelheid/tijd toe en wordt kwaliteit minder belangrijk. • Naarmate de behandeltijd langer is, mag de wachttijd in de ogen van de burger ook langer zijn. • Duidelijkheid en helderheid over de doorlooptijd van procedures is voor de burger vaak relevanter dan de snelheid van de procedure op zich. • Als het gaat om kwaliteitsnormen dan denkt de burger niet in losse eenduidige (en controleerbare) termen of losse normen, maar men kijkt naar de totale klanttevredenheid. • Normen hoeven niet bijzonder scherp te zijn gesteld. Het is belangrijker om eerlijk en duidelijk te zijn en dat wat je communiceert ook waar te maken. Snelheid/wachttijd en kwaliteit van het gesprek vormen maar een deel van de voor klanten belangrijke aspecten van een baliebezoek. Ook het gemak en de ambiance zijn van belang. In dit kader heeft het UWV het proces van ontvangst sterk verbeterd. Het komt voor dat klanten tussen de oproep en het ge-

182


sprek twee weken in ‘doodsangst’ hebben gezeten, ze weten vaak dat de uitkering minder gaat worden maar niet hoeveel. Doel is om ‘van het dossier weer mens’ te maken. Het is dan belangrijk dat cliënten zich op hun gemak voelen als ze naar een UWV-kantoor komen. In veel kantoren zijn naast de werkzones ook klantzones ingericht. De inrichting van deze klantzones is gemoderniseerd. Bij binnenkomst wordt een klant door een gastvrouw/-heer ontvangen, deze zorgt dat hij/zij in de juiste kamer komt, een kopje koffie krijgt, hulp krijgt bij het invullen van formulieren, hem/haar eventueel verteld wordt dat de medewerker iets later komt en hij/zij zich op zijn/haar gemak voelt. Een ontwikkeling bij veel overheidsorganisaties met face-to-face-contacten is het sterk stimuleren van gesprekken op afspraak en het voorkomen van spontaan binnenlopende klanten (spobilo’s2). Door de kantoren van het UWV wordt vrijwel uitsluitend op afspraak gewerkt. Verder worden klanten tegenwoordig vooraf gebeld voor het persoonlijk maken van een afspraak. Hierdoor is het aandeel niet op een afspraak verschenen klanten afgenomen. Komen er toch klanten spontaan binnenlopen, dan worden ze door de gastvrouwen/-heren ontvangen, te woord gestaan en wordt een afspraak voor een volgend bezoek gemaakt.

7.5 Telefonische klantcontacten In paragraaf 6.3 is al stilgestaan bij de wijze waarop enkele organisaties (zoals de gemeente Rotterdam) hun telefonische bereikbaarheid hebben georganiseerd. Voor de beoordeling van de kwaliteit van het werk van het callcenter van de gemeente Rotterdam gebruikt men onder andere mystery calling, waarbij een groot aantal toetsingscriteria wordt gebruikt (tabel 7.3). Tabel 7.3. Toetsingscriteria callcenter (gemeente Rotterdam). Criterium

Toelichting

Snelheid opnemen

Opnemen binnen 20 seconden

Openingszin

Gebruik openingszin: ‘Goede…, u spreekt met … van de Gemeente Rotterdam, waarmee kan ik u van dienst zijn?’

Vragen controleren

Controleren van de vraag bij de beller om vast te stellen of de vraag goed is begrepen

Front- en backoffice

% calls zelfstandig beantwoord, % doorverbonden, % terugbelnotitie gemaakt

Doorverbinden

Warm doorverbinden (resultaten gesprek aan de tweede lijn doorgeven alvorens deze de beller spreekt) of koud doorverbinden (beller moet vraag nogmaals stellen). Snelheid, foutloosheid van doorverbinden, aantal maal doorverbinden

→

2. Een term die binnen het UWV wordt gebruikt.

183


Antwoorden

Gevoel dat medewerker tijd voor je neemt, correct antwoord, volledig antwoord

Afsluiting

Gemiddelde gesprekstijd, vragen of vraag van beller beantwoord is, vragen of men nog meer vragen heeft, prettige dag wensen

Script/service level

Werken conform script/service level (opnemen binnen 20 seconden, netjes opnemen met openingszin, beller een prettige dag wensen, bij doorverbinden binnen 20 seconden)

Correct Nederlands

Geen gebruik van (buitenlands) accent

Tempo

Snelheid van spreken

Articulatie

Articulatie bij het spreken

Stemgebruik

Niet te zacht, niet haperen bij beantwoording van vragen

Luistervaardigheden

Attent bij het onthouden van namen, persoonlijke benadering, niet te snel doorverbinden, geen antwoord gaan zoeken zonder naar de hele vraag te luisteren

Vriendelijkheid

Niet bot, kortaf en telefoontje willen afraffelen. Gesprek niet afsluiten als beller nog niet geheel is geholpen

Deze toetsingscriteria zijn (deels) afgeleid van de resultaten van een klantenonderzoek door de gemeente Rotterdam waaruit blijkt dat burgers het op prijs stellen als: • de telefoon binnen maximaal 30 seconden wordt opgenomen; • er maximaal tweemaal wordt doorverbonden; • er bij een terugbelafspraak binnen maximaal 24 uur wordt teruggebeld. Ook de Sociale Verzekeringsbank heeft onderzoek naar de wensen en tevredenheid ten aanzien van telefoon als communicatiekanaal gedaan. In tabel 7.4 zijn de resultaten van het onderzoek in 2004 weergegeven. Uit de resultaten van de snelheid van opnemen blijkt dat 57% van de klanten de perceptie heeft dat men binnen een minuut een medewerker aan de lijn krijgt. Interne metingen geven daarentegen aan dat 73% binnen 20 seconden wordt beantwoord. Kortom, er is een verschil tussen de werkelijke procesprestatie en de perceptie van klanten. Dit is een goede illustratie van de conclusie zoals die aan het eind van paragraaf 6.5 is beschreven: de perceptie van klanten kan geheel anders zijn dan de werkelijke prestatie van een proces. Tabel 7.4. Resultaten telefooncontacten (SVB). Het ideale callcenter

De ideale situatie

Wachttijd

Resultaten uit het klanttevredenheidsonderzoek

87% is tevreden over de wachttijd in het algemeen Er wordt binnen één minuut opgenomen door een medewerker

57% wacht naar eigen zeggen 1 minuut of minder

184


N.B. Volgens interne gegevens van de SVB werd in 2004 73% van de telefoontjes binnen 20 seconden beantwoord De klant wordt in één keer geholpen

49% van de klanten geeft aan dat alles na het telefoongesprek is afgehandeld

Medewerker

85% van de klanten is tevreden over de medewerker in het algemeen De medewerker is vriendelijk

92% van de klanten is tevreden over de vriendelijkheid

Inhoud gesprek

84% van de klanten is tevreden over de inhoud van het gesprek in het algemeen Vlot (niet te traag, niet te snel)

87% van de klanten vindt de duur van het gesprek precies goed

Antwoord op de vraag

77% van de klanten heeft antwoord op de vraag gekregen

Duidelijke informatie

79% van de klanten is tevreden over de duidelijkheid van de informatie

Afhandeling

75% van de klanten is tevreden over de afhandeling Gemaakte afspraken worden binnen 1 week nagekomen

32% wordt binnen 1 week afgewikkeld

Ook het Handelsregister van de Kamer van Koophandel van Amsterdam heeft een aantal kwaliteitsnormen/prestatie-indicatoren vastgesteld voor de telefonische bereikbaarheid. In tabel 7.5. zijn deze evenals de metingen en resultaten 2005 weergegeven. Tabel 7.5. Prestatie-indicatoren telefonische bereikbaarheid (Kamer van Koophandel van Amsterdam). 1

Prestatie-indicator: Minimaal 90% van de bij de centrale binnengekomen externe telefonische gesprekken (exclusief ACD - Automatic Call Distributor) wordt binnen 15 seconden beantwoord. Meting: Eenmalige steekproefmeting (N = 40) Resultaat 2005: 78% op tijd beantwoord

2

Prestatie-indicator: Minimaal 95% van de gesprekken op de ACD wordt beantwoord. Meting: Continu (ACD-managementinformatie, rapportage maandelijks) Resultaat 2005: HR-informatie: 97,1%; HR-registratie: 97,8%

3

Prestatie-indicator: Minimaal 90% van de ACD-gesprekken is binnen 60 seconden opgenomen. Meting: Continu (ACD-managementinformatie, rapportage maandelijks) Resultaat 2005: HR-informatie: 87,8%; HR-registratie: 88,2%

185


7.6 Schriftelijke/e-mail klantcontacten Net zoals voor balie- en telefonische contacten heeft de gemeente Rotterdam onderzocht wat de wensen van burgers zijn ten aanzien schriftelijke contacten (tabel 7.6). Tabel 7.6. Wensen ten aanzien van schriftelijke contacten (gemeente Rotterdam). Kanaal

Omschrijving

Tijdsnorm

Variatie tijdsnorm

Schriftelijk

Ontvangstbevestiging brief. Binnen … werkdagen

5 werkdagen (1 week)

Klein

Ontvangstbevestiging e-mail

Dezelfde dag (maximaal 2 dagen)

Redelijk

Het ontvangen van aangevraagd materiaal (brochures, formulieren, geen zoekvraag, eenvoudige vraag)

3-5 werkdagen (maximaal 1 week)

Klein

Inhoudelijke reactie brief. Binnen … weken (complexe vraag)

3 tot 4 weken

Redelijk

Inhoudelijke reactie e-mail. Binnen … weken (complexe vraag)

3 weken

Redelijk

Vertragingsbericht: aantal weken uitstel

Nogmaals 3-4 weken (verdubbeling periode)

Klein

Het blijkt dat burgers van de gemeente op hun e-mails sneller een reactie verwachten dan op brieven. Dit correspondeert met vele andere klantenonderzoeken zoals dat voor de gemeente Sevenum. Wat uit dit laatste onderzoek verder blijkt is dat burgers er de voorkeur aan geven om een ontvangstbevestiging iets later te ontvangen, als er maar een termijn in staat waarop hij/zij een inhoudelijke reactie ontvangt. Nu ontvangt men binnen enkele dagen een ontvangstbevestiging, echter zonder reactiedatum. Ook de Sociale Verzekeringsbank heeft de wensen en tevredenheid ten aanzien van haar schriftelijke communicatie onderzocht. Hiervoor zijn in 2004 klanten die gebeld hebben binnen twee weken teruggebeld. Verzenders van een e-mail is gevraagd om deel te nemen aan een online-enquête. In de tabellen 7.7 en 7.8 zijn hiervan de resultaten weergegeven.

186


Tabel 7.7. Resultaten schriftelijke contacten (SVB). De ideale brief

De ideale situatie


Inhoud brief

84% is tevreden over de inhoud in het algemeen Duidelijke informatie, ook over de reden van de brief

89% is tevreden over de duidelijkheid van de informatie

De brief is volledig, inclusief betaalspecificaties

87% van de klanten is tevreden over de volledigheid


85% van de klanten heeft antwoord op de vraag gekregen

Juiste toon

88% van de klanten is tevreden over de toon

Juiste taal

93% van de klanten is tevreden over de taal

Reactietermijn

79% is tevreden over de reactietermijn in het algemeen Reactie komt binnen 2 weken

Afhandeling

63% van de klanten krijgt naar eigen zeggen een reactie binnen 2 weken 79% is tevreden over de afhandeling

Gemaakte afspraken worden binnen 2 weken nagekomen

26% van de klanten krijgt een reactie binnen 2 weken

Tabel 7.8. Resultaten e-mail contacten (SVB). De ideale e-mail Inhoud e-mail

Reactietermijn

De ideale situatie


85% is tevreden over de inhoud in het algemeen Meteen inhoudelijke reactie

58% van de klanten krijgt naar eigen zeggen meteen een inhoudelijke reactie

Duidelijke informatie

82% van de klanten is tevreden over de duidelijkheid


72% van de klanten zegt dat hun verzoek is afgehandeld

Juiste toon

88% van de klanten is tevreden over de toon

Juiste taal

76% van de klanten is tevreden over de taal 79% is tevreden over de reactietermijn in het algemeen

Reactie binnen 2 dagen

58% van de klanten krijgt naar eigen zeggen een reactie binnen 2 dagen N.B. Volgens interne gegevens wordt in vrijwel alle gevallen binnen 2 dagen een eerste reactie gegeven. Omdat dit soms alleen een ontvangstbevestiging is, kan het zijn dat de klant dit niet telt als een reactie

187


Afhandeling

78% is tevreden over de reactietermijn in het algemeen Gemaakte afspraken worden binnen 1 week nagekomen

47% van de klanten krijgt naar eigen zeggen een reactie binnen 1 week

61% van de klanten krijgt naar eigen zeggen een reactie binnen 2 weken

7.7 Digitale klantcontacten Gestimuleerd door diverse overheidsprogramma’s is de aandacht voor digitale dienstverlening binnen de overheid sterk toegenomen. Was deze in het verleden uitsluitend gericht op informatieverstrekking, tegenwoordig kunnen klanten producten digitaal afnemen en zelfs digitaal betalen. Vooral gemeenten en uitvoeringsorganisaties met grote groepen klanten besteden hier veel aandacht en middelen aan, waterschappen en politiekorpsen volgen op afstand. De doelstellingen van de invoering van internet als communicatiekanaal zijn velerlei. Zo zijn de belangrijkste doelstellingen voor de gemeente Enschede: • Het beter bedienen van de klant en het vergroten van diens tevredenheid. • Het realiseren van een lagere administratieve lastendruk voor burgers en ondernemers (in het kader van het programma ‘Andere Overheid’). • Het vergroten van de transparantie van de organisatie. • Het verder optimaliseren van de interne bedrijfsvoering. • Het bevorderen van de interactie in besluitvorming en interne samenwerking. De digitale dienstverlening van veel overheidsorganisaties kent vier niveaus: 1. De website dient voor eenvoudige informatievoorziening. 2. De burger kan formulieren voor het aanvragen van producten uitprinten en ingevuld per post naar de gemeente verzenden. 3. De burger kan de aanvraag digitaal invullen en digitaal verzenden naar de gemeente. 4. Het hele proces vindt elektronisch plaats, van aanvraag, betaling tot en met de verzending van het product. Betaling vindt bijvoorbeeld plaats met creditcard, internetbankieren of bankoverschrijving. De doelstelling van de gemeente Den Haag is om eind 2005 minimaal 65% en eind 2006 100% van de producten en diensten op niveau 4 aan te bieden. De

188


gemeente Rotterdam wil eind 2007 65% van de dienstverlening beschikbaar stellen aan bezoekers van de website. Eén van de functionaliteiten van websites is het verstrekken van informatie. Dit kan informatie zijn over producten, raadsbesluiten, ontwikkelingen, onderzoeken, etc. In het kader van een transparante overheid bevatten de sites van veel overheidsorganisaties een ongekende hoeveelheid informatie. Zo heeft de gemeente Tilburg het gehele vragenboek Sociale Zaken op de site staan, waardoor burgers veel vragen zelf kunnen opzoeken en beantwoorden. Deze gemeente stelt verder het gehele digitale bouwarchief via de website beschikbaar. Een tweede functionaliteit bestaat uit de vraag-en-antwoordmodules. De veelgestelde individuele vragen (Frequently Asked Questions) en hun antwoorden zijn geprogrammeerd, waardoor bezoekers zonder tussenkomst van medewerkers hun vragen beantwoord krijgen. Het UWV gebruikt een (taal)techniek waarbij op basis van de combinatie van woorden vragen worden herkend. De techniek selecteert vervolgens één van de duizend standaardantwoorden. Inmiddels is in het eerste kwartaal van 2006 60% van de 275 000 digitaal ontvangen vragen op deze wijze beantwoord. Bij de overige komt (nog steeds) mensenwerk kijken. De komst van DigiD heeft het verrichten van transacties door klanten met overheidsorganisaties sterk vergemakkelijkt. Er zullen in de toekomst drie DigiD-niveaus gaan ontstaan3: • Laag: de klant voert zijn user-ID en wachtwoord in. • Midden: de klant voert zijn user-ID en wachtwoord in, per SMS (mobiele telefoon) krijgt hij een code die hij moet invoeren. • Hoog: de klant gebruikt de ENIK (Elektronische Nationale Identiteits Kaart). Een kaart met een chip die een onderdeel van het paspoort gaat vormen. Door middel van DigiD komen bezoekers in een beveiligde omgeving waarin zij producten kunnen afnemen, persoonlijke informatie kunnen opvragen, hun informatiebehoeften kunnen vastleggen en individueel berichtenverkeer kunnen vormgeven. Onder namen zoals ‘mijn rotterdam’, ‘Mijn IBGroep’ en ‘mijn loket’ (gemeente Enschede) worden steeds meer Persoonlijke Internet Pagina’s (PIP’s) vormgegeven die steeds meer functionaliteiten bieden. Voorbeelden van deze functionaliteiten zijn: • Producten afnemen: uittreksels aanvragen, verhuizingen doorgeven. • Bezwaarschriften en klachten: bijvoorbeeld ten aanzien van WOZ-taxaties. 3. Aldus Jan Kouijzer, Multi Channel Manager van de Informatie Beheer Groep.

189


• Afspraken maken: afspraken maken voor een gesprek over producten in het Stadskantoor / de Stadswinkel. • Informatie- en alertingservice: bezoekers kunnen hun interessepunten aangeven waarover ze geïnformeerd willen worden, via e-mail worden ze hierover gedurende het jaar geïnformeerd. Enkele voorbeelden zijn: – Gemeente Enschede: evenementen in de omgeving, vergunningaanvragen in de omgeving (tevens de geografische straal). Of en zo ja, hoeveel weken men vooraf geïnformeerd wil worden over het verlopen van het paspoort en het rijbewijs. Verder heeft men inzicht in de WOZ-taxaties van referentiepanden. – Gemeente Tilburg: naast het waarschuwen dat identiteitsbewijzen gaan verlopen, het sturen van een e-mail als het paspoort eerder klaar is dan aanvankelijk was afgesproken. • Tracking en tracing: het volgen van de verwerkingsstatus en voortgang van aanvragen. • Informatie muteren: het zelf muteren van informatie die in gegevensbestanden is vastgelegd (Informatie Beheer Groep). • Berichtenverkeer: bijvoorbeeld ‘Documents On Line’. Bij elke mutatie is de Informatie Beheer Groep verplicht om de klant een schriftelijke beschikking te sturen met de bevestiging van de wijziging. Dit zal in de toekomst digitaal gaan, de beschikking wordt bewaard in de digitale kluis en de klant krijgt een e-mail gestuurd ter notificatie van het feit dat de beschikking is gearriveerd. Hij bouwt dus een volledig digitaal archief op binnen zijn PIP (in Mijn IB-Groep). Kortom, de mogelijkheden van een Persoonlijke Internet Pagina zijn zeer uitgebreid en nog lang niet uitgeput. Vanuit het perspectief van klantgerichtheid is dit een belangrijke aanvulling voor de klanten die van deze digitale dienstverlening gebruik wensen te maken. Maar ook andere mogelijkheden van digitale dienstverlening worden al beproefd. Zo hebben klanten bij de laatste waterschapsverkiezingen van het Hoogheemraadschap van Rijnland per post maar ook met behulp van een internetstemsysteem een nieuw bestuur gekozen. Dit systeem heeft van de Verenigde Naties de ‘United Nations Award for Public Organisations’ gewonnen. Het systeem is onderscheiden op Transparancy, Accountability en Responsiveness. Wellicht dat gemeenteraads- en de Tweede Kamerverkiezingen in de toekomst ook via internet georganiseerd worden. Het gebruik van internet moet het klanten gemakkelijker maken om te communiceren. Ze kunnen immers vanachter hun bureau zaken regelen, het prin-

190


cipe van ‘eenmalige gegevensverstrekking, meervoudig gebruik’ geldt en de administratieve lasten voor burgers, ondernemingen en instellingen worden verminderd. De waardering en het werkelijke gebruik zijn echter sterk afhankelijk van de mate van klantgerichtheid en gebruiksvriendelijkheid van de website (en van de PIP hierbinnen). Vandaar dat het belangrijk is om bij de inrichting van de site de wensen en verwachtingen van klanten centraal te stellen. De gemeente Enschede betrekt in dit kader een vast klantenpanel bij de bouw en het verbeteren van de website. Ideeën vanuit de ontwikkelaars worden aan dit panel voorgelegd. Ook het werkelijke gebruik en de tevredenheid over de website kunnen worden gevolgd. De gemeente Rotterdam laat haar site periodiek door klanten beoordelen, waarbij zowel het werkelijke klikgedrag als de tevredenheid aan bod komt. Het onderzoek hiervoor bestaat uit vier fasen (kader 7.1). Op basis van de resultaten wordt de site verbeterd. Zo zal deze in de toekomst meer vraaggericht worden ingericht door de inhoud meer aan te laten sluiten op levensgebeurtenissen van bezoekers, zoals geboorte, verhuizing, huwelijk of ontslag. Kader 7.1. Gebruiks- en tevredenheidsonderzoek website gemeente Rotterdam. Gebruiks- en tevredenheidsonderzoek Website gemeente Rotterdam 1. Bezoekers van de website wordt gevraagd of zij willen deelnemen aan het onderzoek. 2. Deelnemers die hierop positief reageren, ontvangen een digitale vragenlijst met een aantal beoordelingsvragen (vormgeving, overzichtelijkheid, etc.). Deelnemers maken zo kans op een gratis bezoek aan Diergaarde Blijdorp. 3. De deelnemers die fase 2 hebben afgerond, wordt gevraagd of zij ook nog aan een vervolgonderzoek willen deelnemen. 4. Deelnemers die hierop positief reageren, ontvangen een tijdelijke applicatie. Hiermee wordt hun klikgedrag gevolgd. Ze krijgen verschillende (zoek)opdrachten (zoeken parkeerbeleid, zoeken meldpunt gemeente, melding maken van toegenomen onveiligheid), en worden bevraagd over hun bevindingen.

7.8 Kosten van klantcontacten en kanaalsturing Uit figuur 7.5 van de Informatie Beheer Groep blijkt dat de verschillende communicatievormen allemaal een verschillende mate van gestructureerdheid hebben. Hierbij wordt de mate van gestructureerdheid onder andere bepaald door:

191


• De tijdsinvestering voor afhandeling en de hieraan verbonden kosten. • De mate waarin de afhandeling gebonden is aan een specifiek tijdstip. • De mate waarin de afhandelaar vooraf weet wat een klantvraag gaat behelzen. Zoals figuur 7.5 laat zien, is het baliebezoek het minst gestructureerd, ‘Mijn IB-Groep’ (de PIP van veel klanten) het meest. Binnen een aantal kanalen is de mate van gestructureerdheid weer afhankelijk van de invulling: • Post: formulieren zijn gestructureerder dan brieven doordat de gegevens in een vast patroon worden verstrekt. • Telefoon: telefoontjes die met behulp van voice-responssystemen worden gestuurd, zijn gestructureerder dan rechtstreekse calls. • E-mail: webforms zijn gestructureerder dan white mail (e-mails waarbij de klant zijn eigen proza heeft gedicht). Figuur 7.5. Mate van gestructureerdheid van communicatiekanalen bij de IB-Groep.

Veel gemeenten en uitvoeringsinstanties denken en/of werken aan kanaalsturing. Dit is het beïnvloeden van de kanaalkeuzes van klanten ten gunste van meer gestructureerde communicatiekanalen. Zo zal de gemeente Tilburg in de komende jaren gaan zoeken naar wegen om de fysieke dienstverlening terug te dringen en de elektronische dienstverlening (vanuit huis of in de Stadswinkels) te promoten. Onderzocht wordt of prijsdifferentiatie hierbij kan worden ingezet. Tevens wordt nagegaan of het mogelijk is in de vorm van

192


verschillende servicenormen het bezoek aan Stadswinkels en gebruik van de balie te ontmoedigen (dit uiteraard met zachte hand). Verder zal communicatie naar burgers een speerpunt voor de komende periode zijn bij het beïnvloeden van de kanaalkeuze. Veel klanten zijn nog onvoldoende op de hoogte van de mogelijkheden die de organisatie nu al biedt via internet. Het gaat er hierbij niet alleen om dat men álle Tilburgers bereikt, maar vooral ook dat men de Tilburgers die nu nog niet zo handig zijn op internet toch zover krijgt dat ze er gebruik van gaan maken. Men denkt dan vooral aan ouderen, allochtonen en lagere inkomensgroepen. Binnen kanaalsturing zijn twee vormen te onderscheiden: • Zachte kanaalsturing: het met zachte hand stimuleren van klanten naar meer gestructureerde kanalen zoals e-mail en internet. Dit door het actief promoten, aantrekkelijker en gebruiksvriendelijker maken van deze kanalen. • Harde kanaalsturing: het dwingen van klanten om meer gestructureerde kanalen te gebruiken door de meer ‘ambachtelijke’ kanalen onaantrekkelijker te maken (bijvoorbeeld door hiervoor extra kosten in rekening te gaan brengen) of door het gebruik onmogelijk te maken (bijvoorbeeld door het sluiten van balies). Vanuit het perspectief van klantgerichtheid en het eerste artikel van de BurgerServiceCode (zie kader 1.1) is harde kanaalsturing niet gewenst. Zachte kanaalsturing kan echter een positieve bijdrage leveren aan de klantgerichtheid van een overheidsorganisatie. Twee invalshoeken zijn hierbij relevant: • Zachte kanaalsturing kan de relatieve kosten beperken. • Zachte kanaalsturing kan tot betere dienstverlening leiden. Een organisatie met veel persoonlijke en telefonische klantcontacten heeft relatief hoge operationele kosten. Deze kosten moeten in de ‘prijs’ voor de klant worden doorberekend. Vanuit de rol van de klant als ‘betaler’ (paragraaf 1.2) kan het echter wenselijk zijn om de kosten van de communicatiekanalen te verlagen om zo ook de ‘prijs’ voor de klant te verlagen. De gemeente Enschede werkt actief aan het promoten van digitale kanalen. Van een aantal producten heeft de gemeente per kanaal de kostprijs in kaart gebracht4. Op deze wijze is het mogelijk per product en per kanaal de meest 4. Er zijn uiteraard ook andere factoren (dan de kostprijs) die de verkoopprijs beïnvloeden. Het blijkt bijvoorbeeld dat de kostprijs van huwelijken het dubbele van de vraagprijs is. Zou de gemeente echter de prijs voor aanstaande echtparen fors verhogen, dan prijst zij zich uit de markt. Verder kosten de stadsdeelkantoren meer dan ze opleveren. Gemeentelijk beleid is echter om dicht bij de burger te zijn en om die reden heeft men daar geld voor over.

193


optimale verkoopprijs vast te stellen. Dit om de kanaalkeuze van burgers te beinvloeden. Wil men bijvoorbeeld het gebruik van digitale dienstverlening bevorderen dan kunnen prijzen voor producten (waar wettelijk toegestaan) hiervoor lager liggen. De Sociale Verzekeringsbank rekent met een prijs per klant per jaar. Doelstelling van de opdrachtgever is om deze prijs niet te laten stijgen. Voor de uitvoering van de AOW moet deze zelfs dalen omdat de doelstelling is om de groei van het aantal AOW’ers (babyboom) te verwerken tegen gelijkblijvende totale kosten. Tabel 7.9. Kostenontwikkeling per klant per jaar (SVB)5. 2005

2004

2003

2002

2001

2000

AOW

41

40

39

41

44

43

Anw

217

224

228

198

168

149

AKW

37

39

38

39

41

40

TOG

119

118

137

151

163

170

3249

2244

4186

5784

3755

3942

TAS

In tabel 7.9 is de kostenontwikkeling per klant per jaar per product voor de periode 2000-2005 weergegeven (in euro’s). Het blijkt dat de kostenontwikkeling per klant van de AOW en AKW over een periode van tien jaar onder de loon- en prijsontwikkeling ligt. Om de operationele kosten per klant te beperken, ligt er een grote druk op de organisatie om efficiënter te gaan werken en te zorgen dat meer klanten de website gaan gebruiken. Het probleem hierbij is echter dat een aantal doelgroepen nauwelijks internet gebruikt. Het tweede argument om toch met zachte kanaalsturing te gaan werken is het verbeteren van de dienstverlening. Organisaties met ‘verstopte’ kanalen moeten ruimte creëren door de eenvoudige c.q. standaard-klantvragen op een zeer efficiënte wijze af te laten handelen. Op deze wijze ontstaat er ruimte voor een persoonlijke afhandeling van de complexe vragen. De Informatie Beheer Groep heeft dit een aantal jaren geleden ervaren.5

5. AOW = Algemene Ouderdomswet, Anw = Algemene Nabestaandenwet, AKW = Algemene Kinderbijslagwet, TOG = regeling tegemoetkoming onderhoudskosten thuiswonende gehandicapte kinderen, TAS = regeling tegemoetkoming asbestslachtoffers.

194


De omvang van de communicatie tussen klanten en de Informatie Beheer Groep kenmerkt zich door grote aantallen. Om met een begrensd budget toch alle klanten goed te kunnen helpen, is het van belang om actief te sturen op hun kanaalkeuze. Hoe meer klanten voor standaardzaken (uit eigen vrije wil) efficiënte kanalen gebruiken, hoe meer de organisatie kan investeren in de goede afhandeling van de uitzonderingsgevallen. Tabel 7.10. Aantal contacten 2001-2005 (IB-Groep)

Aantal telefoontjes (aankiezingen) In 1997: 4 260 629 Binnengekomen e-mails Internetbezoek

Mutaties via webforms Dynamic FAQ

Baliebezoek

2001

2005

2 780 079

2 600 000

50 000

300 000

2 000 000 (2002)

5 500 000

38 000

200 000

20 000 (1/2 jaar)

2 000 000

360 000

320 000

De Informatie Beheer Groep heeft succesvolle maatregelen genomen om de preferente keuzes van klanten qua communicatiekanaal te doen veranderen, en wel ten gunste van de elektronische vormen. Zoals uit tabel 7.10 blijkt, is de mix van de klantcontacten sterk veranderd. Het aantal elektronische contacten stijgt, daarnaast blijkt dat het aantal dure ambachtelijke contacten (balie, telefoon, papier) afneemt. Daar de kosten van elektronische contacten nihil zijn, heeft een stijging van dit aantal geen effect op de kostenstructuur. Het totaal aantal klantcontacten is in 2005 gestegen tot 10,5 miljoen. Dit is deels het gevolg van het feit dat de Informatie Beheer Groep er een aantal klantengroepen bij heeft gekregen. Het gevolg van deze veranderende mix is dat de gemiddelde jaarlijkse contactkosten per klant in de loop van de jaren sterk zijn afgenomen. Tegelijkertijd is de klantgerichtheid van de organisatie vergroot. Zo is bijvoorbeeld de gemiddelde telefonische wachttijd per klant gedaald van 4,5 naar 1,5 minuten (in 2005 is er lichte stijging door de komst van nieuwe producten) (figuur 7.6).

195


Figuur 7.6. Gemiddelde wachttijd per klant (IB-Groep).

Ook bij de gemeente Enschede is de mix duidelijk aan het veranderen. Het gebruik van het Digitaal Loket is in de loop der jaren sterk gestegen. Tabel 7.11 geeft een overzicht van de bezoekersaantallen Digitaal Loket versus fysiek (balie). De inzet van het Digitaal Loket heeft zich echter nog niet verzilverd in een afname van het aantal fysieke contacten. Dit mede doordat er producten (zoals het rijbewijs) zijn waarbij meer fysieke contacten zijn ingevoerd (van één naar twee bezoeken). Tabel 7.11. Mix digitale en fysieke contacten (gemeente Enschede). Digitaal Loket

Fysiek

2002

120 000

141 000

2003

190 000

137 000

2004

195 000

134 000

2005

270 000

146 000

2006 (tot 18/9)

214 000

111 000

196

8 Van defensief naar offensief klachtenmanagement

8.1 Inleiding In de voorgaande hoofdstukken is het werken aan klantgerichtheid aan de orde gekomen. Behoeften, wensen en verwachtingen van klanten zijn in kaart gebracht en vervolgens is de dienstverlening hierop ingericht. Het gevolg is dat de klanttevredenheid structureel is gestegen. Je zou dan verwachten dat er geen klachten van klanten meer zijn, maar een ongeluk schuilt in een kleine hoek. Vandaar dat elke organisatie, hoe klantgericht ze ook is, klachten zal ontvangen. Dit hoofdstuk gaat over het ontvangen en gebruiken van klachten voor het verbeteren van de dienstverlening. Hierbij is de invalshoek die van ‘een klacht is een kans’ en ‘een geschenk voor de organisatie’. Zo is het uitgangspunt van de Kamer van Koophandel van Amsterdam dat klachten goud waard zijn, vandaar het uitgangspunt van hoe meer ontevreden klanten werkelijk bij de organisatie klagen, hoe beter. Hiertoe worden in 2006 maatregelen genomen om het herkennen van klachten en het promoten van het gebruik van klantenkaarten bij medewerkers te bevorderen. De rechtbank Utrecht is zeer actief in het omgaan met klachten. Het interne beleid is dat elke klachtenbrief binnen twee dagen wordt beantwoord of dat de klager wordt uitgenodigd voor een gesprek (locatie door de klager te bepalen). Klachten worden als een geschenk gezien waar men serieus op reageert. Van klachten kan de organisatie leren. Helaas zijn er overheidsorganisaties die klachten meer als bedreiging zien. Dit onder andere als gevolg van de weten regelgeving en het feit dat de politiek deze organisaties ‘afrekent’ op het aantal klachten. Daardoor ontstaat er een sterk defensieve definitie van het begrip ‘klacht’ en krijgt klachtenmanagement een beetje een zure bijsmaak. In paragraaf 2 wordt ingegaan op de offensieve benadering van klachten, waarna in paragraaf 3 nut en noodzaak van offensief klachtenmanagement worden behandeld. In de volgende paragrafen komen onderdelen hiervan aan de orde, zoals het verlagen van drempels (4), consequente registratie (5), een

197


klantgerichte behandeling (6) en het structureel leren van klachten (7). In de laatste paragraaf wordt stilgestaan bij klachten en de Nationale ombudsman.

8.2 Offensieve en defensieve benadering van klachten Een klant krijgt niet wat hij verwacht had, hij moet te lang wachten, hij voelt zich onheus bejegend of is ontevreden over een ander element van de dienstverlening. Elke organisatie heeft (vele) klanten die op een moment niet tevreden zijn over (een onderdeel van) de dienstverlening. Veel organisaties zien klachten als een kans om een klant weer tevreden te stellen en de dienstverlening te verbeteren. Daartoe is het belangrijk ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk ontevreden klanten daadwerkelijk klagen. Zo kunnen deze klanten weer tevreden worden gesteld en is er een maximaal leereffect. Hiervoor is het zinvol om een brede definitie van het begrip ‘klacht’ te gebruiken. Een veelgebruikte definitie van een klacht in dit kader is: Een klacht is elke uiting van ongenoegen, ongeacht de oorzaak.

Vanuit een offensieve benadering (een klacht is een kans) gaat deze definitie uit van de klant. Wat de oorzaak ook is, al ligt die bij een andere partij of bij de klant zelf, als hij ontevreden is en dit uit dan is het een klacht die serieus aangepakt moet worden. In dit kader is het spreken over gegronde en ongegronde klachten niet relevant. De gemeente Rotterdam gebruikt als definitie: ‘Een klacht is een uiting van ongenoegen of een signaal over een (vermeende) onvolkomenheid over een kwestie waarvoor de gemeente verantwoordelijkheid draagt’. Deze gemeente maakt de beperking dat de klacht betrekking moet hebben op een kwestie waarvoor de gemeente verantwoordelijk is. Toch is deze definitie breder dan die van veel andere overheidsorganisaties. Hierdoor worden wel tienmaal zoveel klachten geregistreerd1. Een organisatie die offensieve klachtafhandeling vanuit drie verschillende invalshoeken invult, is het politiekorps Noord-Holland Noord. Dit korps werkt (of gaat werken) met drie verschillende niveaus van klachtafhandeling: 1. Passieve klachtafhandeling. Komt er een klacht van een klant binnen (vaak betreft het de bejegening door politiemedewerkers), dan moet deze in de 1. Aldus vertegenwoordigers van de gemeente Rotterdam.

198

V a n d efensief naar offensief klachtenmanagement

ogen van de klant geweldig worden afgehandeld (Recovery – herstelmanagement). Dit om te voorkomen dat een ontevreden klant een zeer ontevreden klant wordt. Uit iemand een klacht dan wordt hij direct uitgenodigd om ‘met een paar koppen koffie’ het probleem te bespreken. Ook brieven met een negatieve toonzetting worden zo behandeld. Op deze wijze weet men vaak de klacht persoonlijk en effectief op te lossen. 2. Actieve klachtafhandeling. Komt er een negatief stuk in de pers/krant dan wordt de schrijver uitgenodigd voor een gesprek. Dit om de aanleiding en mogelijke oplossingen te bespreken. Dit wordt nog niet structureel uitgevoerd, maar is in ontwikkeling. Het gebeurt nu al wel, maar nog niet structureel. 3. Proactieve klachtafhandeling. Uit de Service aan Melders (SAM)-metingen (burgers die een melding hebben gedaan, worden daarna naar hun tevredenheid gevraagd) komen klanten die op aspecten een negatief oordeel over hun contact hebben. De doelstelling is om in de toekomst alle klanten met negatieve uitingen te gaan benaderen met de vraag wat de oorzaak van het probleem is en hoe dit op te lossen. Het gebeurt nu al wel, maar nog niet structureel. De organisaties die klachten vanuit een defensieve benadering behandelen (een klacht is een bedreiging), gebruiken een beperktere definitie (klagen kan alleen schriftelijk, een klacht is een afwijking van de afspraak, een klacht is alleen een klacht als deze officieel is, etc.). Verder maken organisaties onderscheid in de wijze waarop klachten zijn afgehandeld. Bij veel ziekenhuizen, gemeenten en uitvoeringsorganisaties bestaat de klachtafhandeling uit een aantal fasen. Bijvoorbeeld binnen het Atrium Medisch Centrum Parkstad wordt onderscheid gemaakt tussen drie niveaus van klachten: 1. Klachten op de afdeling. 2. Niet-officiële klachten. 3. Officiële klachten. De eerste groep bestaat uit klachten die patiënten/familie op de afdeling uiten. Uitgangspunt is dat artsen/verplegend personeel deze opvangen en (direct) oplossen. De niet-officiële klachten zijn klachten die schriftelijk dan wel mondeling worden ingediend bij de klachtenfunctionaris en door hem of haar in behandeling worden genomen. Zo werden in 2005 716 van dergelijke klachten ontvangen. Deze worden door het Patiënten Service Bureau in overleg met de afdelingen afgehandeld. De officiële klachten (in 2005: 109) hebben vaak een juridisch karakter en worden door een onafhankelijke klachten-

199


commissie afgehandeld. Elk kwartaal krijgt elke afdeling een overzicht van de niet-officiële en de officiële klachten. Overheidsorganisaties gaan verschillend om met het begrip ‘klacht’. Het Atrium Medisch Centrum beschouwt alle drie de categorieën als klachten, organisaties die echter op een meer defensieve manier klachten benaderen, beperken zich tot de niveaus 2 en 3, of zelfs alleen tot 3. Door het veranderen van de definitie wordt ‘gemanipuleerd’ met de aantallen. Hierdoor worden appels met peren vergeleken in allerlei benchmarks tussen organisaties en rapportages. Politiek en bestuur worden zo misleid. De echte klantgerichte organisatie doet hier niet aan mee, immers ‘een klacht is een kans om het beter te doen’ en ‘beter veel klachten op tafel, dan veel onder het tapijt’.

8.3 Nut en noodzaak van offensief klachtenmanagement Organisaties kunnen klachtenmanagement vanuit vier verschillende invalshoeken inrichten2. Deze zijn: • Efficiencyperspectief: hoe kan ik zo min mogelijk kosten maken voor de afhandeling? • Procesbeheersingsperspectief: hoe zorg ik voor een beheerst afhandelingsproces? • Klantgerichtheidsperspectief: hoe zorg ik dat klanten tevreden zijn over de afhandeling? • Lerend vermogen-perspectief: hoe zorg ik dat we leren van klachten om deze in de toekomst te voorkomen? Alle vier de perspectieven zijn relevant voor een organisatie, waarbij de operationele consequenties conflicterend van aard kunnen zijn. In dit hoofdstuk staan de laatste twee centraal. Het belang voor elke overheidsorganisatie om consequent aan klachtenmanagement te werken is (buiten het voldoen aan de wetgeving): • Er wordt voorkomen dat ontevreden klanten klagen bij vrienden, bekenden en bestuurders. Dit heeft een positief effect op de klanttevredenheid, het imago en de neiging tot vragen stellen door bestuurders/politiek. Onte-

2. Zie ook: Klachtenmanagement, stap voor stap; Beaumont Quality Publications; 2001.

200


vreden klanten die hun klacht direct bij de organisatie melden en die goed worden geholpen kunnen zelfs ambassadeurs van de organisatie worden. • Door het ontvangen van klachten ontstaat een goed beeld van de zaken die voor verbetering vatbaar zijn, het is gratis verbeterinformatie. Door een consequente registratie wordt de basis gelegd voor doelgerichte verbetermaatregelen. • Klachten kunnen een belangrijke hefboom zijn in het bespreekbaar maken van klantgerichtheid binnen de organisatie. Het 1000-100-10 model is in dit kader relevant (figuur 8.1). Er zijn 1000 momenten waarop klanten ontevreden zijn, dit leidt tot 100 klanten die hun ongenoegen uiten, dit leidt weer tot 10 vastgelegde klachten. Verhoudingen die uiteraard per organisatie verschillen, de strekking blijft echter gelijk. Figuur 8.1. Het 1000-100-10-principe.

Vanuit een offensieve benadering van klachtenmanagement is het de uitdaging om er 1000-1000-1000 van te maken. Kortom: • Het zorgen dat de 1000 momenten waarop klanten ontevreden zijn ook leiden tot 1000 klachten. • Het zorgen dat de 1000 klachten ook werkelijk worden vastgelegd om er zo optimaal van te kunnen leren. In de volgende paragrafen wordt hier dieper op ingegaan.

201


8.4 Drempels verlagen Een organisatie die als uitdaging heeft ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk ontevreden klanten bij de organisatie (en niet bij anderen) klagen, verlaagt haar drempels om te klagen. Op de vraag of ontevreden klanten daadwerkelijk klagen, zijn verschillende factoren van invloed. Eén van deze factoren is het financiële belang. Daar waar er een financieel belang is, is de kans op klachten bij ontevredenheid groter. Een tweede factor is de persoon. Er zijn mensen die sneller klagen dan anderen. Dit hangt van de aard van de persoon af, maar ook tussen sociale klassen blijkt dat het klaaggedrag verschillend is. Zo heeft de Nationale ombudsman in een onderzoek vastgesteld dat bepaalde bevolkingsgroepen weinig en andere veel bij zijn instantie klagen. Om vast te stellen of de Nationale ombudsman wel alle bevolkingsgroepen bereikt, en wat de meest effectieve manier is om deze groepen te bereiken, is in 1998 een onderzoek onder burgers uitgevoerd. Op basis van de dimensies sociaal-economische klasse en waardenoriëntatie zijn de klantensegmenten ‘bedreigd’, ‘berustend/bezorgd’ en ‘bedrijvig’ geïdentificeerd3 (figuur 8.2 en kader 8.1).4 Figuur 8.2. Drie groepen burgers.4

3. Onder andere op basis van onderzoek van Gabriël van den Brink: ‘Mondiger en moeilijker’. 4. Bron: Jaarverslag 2005 de Nationale ombudsman.

202


Ondanks de intensieve voorlichting blijkt dat de verschillende sociale klassen in verschillende mate gebruikmaken van de dienstverlening. Het onderzoek heeft laten zien dat ‘bedrijvige burgers’ relatief ruim zijn vertegenwoordig onder hen die zich bij de organisatie melden. Vooral het aandeel van de ‘berustende burgers’ is relatief klein. Kader 8.1. Kenmerken van drie groepen burgers. Drie klantensegmenten van de Nationale ombudsman (klantengroep Burgers) Bedreigde burgers (35% van de bevolking) De sociale onderlaag. Laag opgeleid, laag inkomen of een uitkering. Hebben weinig/ geen vertrouwen in het systeem/de democratie. Denken eerder aan een sterke leider. Zijn vooral gericht op hun eigen leefwereld. Ze hebben een traditionele waardenoriëntatie. Berustende/bezorgde burgers (45% van de bevolking) De middengroep. Zit zowel qua opleiding, inkomen als maatschappelijke oriëntatie tussen beide groepen. Bedrijvige burgers (20% van de bevolking) De bovenlaag van de samenleving. Goed opgeleide, goed verdienende burgers die het systeem begrijpen en ook weten te gebruiken. Ze hebben een moderne waardenoriëntatie.

De belangrijkste invalshoek om het klagen te bevorderen is het wegnemen van redenen waarom ontevreden klanten niet klagen. Enkele zijn: • Men wil niet als zeurder beschouwd worden. Klanten vragen zich af of ze wel recht hebben om te klagen. • Men heeft de perceptie dat het toch geen zin heeft, er wordt toch niets mee gedaan. • Men weet niet hoe te klagen. • Klagen wordt als te omslachtig en/of te moeilijk ervaren. Een eerste reden is dat klanten niet klagen omdat ze niet als zeurder beschouwd willen worden. Ze weten niet waar ze recht op hebben en of ze wel recht hebben om ontevreden te zijn en te klagen. Methoden om deze argumenten weg te nemen liggen vooral op het vlak van duidelijk maken aan klanten waar ze recht op hebben. Veel klanten zullen niet klagen omdat ze niet weten waar ze eigenlijk recht op hebben. Door ze dit duidelijk te maken in de

203


vorm van bijvoorbeeld een kwaliteitshandvest (zie paragraaf 4.4), en te zorgen voor een effectieve communicatie hiervan wordt het klagen door ontevreden klanten bevorderd. Een andere reden is dat klanten denken dat klagen toch geen zin heeft omdat er niets mee wordt gedaan. Klanten moeten het gevoel hebben dat klagen zin heeft. Dat er iets mee gedaan wordt en dat het bijdraagt aan het verbeteren van de dienstverlening en het voorkomen van klachten in de toekomst. Dit door het individueel terugkoppelen van verbetermaatregelen naar klagers en het collectief terugkoppelen in bijvoorbeeld een burgerjaarverslag. Er zijn klanten die niet klagen omdat ze geen idee hebben hoe ze zouden moeten klagen. Organisaties gebruiken alle communicatiekanalen om klachten te ontvangen (zichtbaar op de website, de telefoon, brochures op de balie en persoonlijk). Inmiddels is voor vrijwel alle overheidsorganisaties geregeld dat er klachtenfunctionarissen actief zijn. Veel ziekenhuizen, gemeenten, politiekorpsen en uitvoeringsorganisaties hebben hun klachtenprocedure, klachtenfunctionarissen en communicatiemethoden. Zo heeft bijvoorbeeld binnen de Belastingdienst elk belastingkantoor een eigen klachtencoördinator die voornamelijk de schriftelijke klachten verzamelt. Op basis van analyses wordt vastgesteld of maatregelen genomen moeten worden. Op een ontvangen schriftelijke klacht wordt niet standaard schriftelijk geantwoord. De ervaring heeft geleerd dat de klager bellen of uitnodigen voor een gesprek zeer effectief kan zijn. De klachtencoördinator handelt de bewuste klachten niet zelf af, maar is wel verantwoordelijk voor de voortgangscontrole (tracking & tracing) van de afhandeling, het analyseren van oorzaken en het gebruik voor verbetermaatregelen. Waarschijnlijk de belangrijkste oorzaak waarom veel ontevreden klanten niet klagen is het feit dat ze de moeite niet willen nemen en/of het klagen als te omslachtig beschouwen. Het zou ze gemakkelijker gemaakt moeten worden om te klagen. Het initiatief komt hierbij meer bij de organisatie zelf te liggen. Hiervoor worden twee verschillende manieren in de praktijk toegepast. De ene is kaartjes in publieksruimten leggen die klanten kunnen invullen, de andere is het proactief benaderen van klanten met de vraag of ze tevreden zijn (performance tracking, zie paragraaf 3.7). Zijn ze dit niet, dan wordt dit uitgelegd als een klacht. Bij de balies van de Kamer van Koophandel van Amsterdam liggen klantenkaarten waarop bezoekers hun positieve en negatieve reacties, hun behoeften en hun klachten kunnen noteren (zie figuur 8.3). Deze worden verza-

204


Figuur 8.3. Kaartje Kamer van Koophandel van Amsterdam.

meld, geanalyseerd en gebruikt voor verbetermaatregelen. In 2005 hebben 196 klanten schriftelijk een opmerking gemaakt over de dienstverlening van de kamer (150% meer dan in 2004). In totaal werden door deze klanten 239 opmerkingen geplaatst, waarvan 114 complimenten. De toename is het gevolg van het beleid om klantenkaarten actief onder de aandacht te brengen van de klant. Verder zijn medewerkers opgeleid in het herkennen en afhandelen van klachten. Ook bij de Stadswinkels van de gemeente Tilburg zijn alle medewerkers geïnstrueerd in het herkennen van klachten. Zij helpen ontevreden klanten op weg om hun ontevredenheid te uiten in de vorm van een klacht. Burgers kunnen klagen via internet, schriftelijk, telefonisch en aan de balie. In de Stadswinkels liggen klanttevredenheidskaartjes die bezoekers op eenvoudige wijze kunnen invullen (zie figuur 8.4). Vooral bezoekers met lichte onvrede/klachten vullen deze kaartjes in. In alle gevallen worden ontevreden klanten gebeld om waar mogelijk het probleem direct op te lossen.

205


Figuur 8.4. Kaartje Stadswinkels gemeente Tilburg.

206


8.5 Consequente registratie van klachten Een volgende uitdaging binnen de 1000-1000-1000-benadering is het zorgen voor een consequente vastlegging van de klachten. In de praktijk blijkt dat vooral de klachten die face-to-face en telefonisch worden geuit, niet consequent worden vastgelegd. De sleutel voor het bepalen van de maatregelen ligt ook weer in de redenen voor het niet vastleggen door medewerkers. De belangrijkste redenen zijn: • Dit is geen klacht. • Het vastleggen kost me meer tijd dan het afhandelen. • Mijn baas wil zo min mogelijk klachten. • Op een klacht word ik zelf of wordt een collega afgerekend. • De organisatie doet er toch niets mee. Echt expliciete klachten waarbij klanten het woord ‘klacht’ gebruiken, zullen door iedereen worden herkend. Echter, er is een groot grijs gebied. Opmerkingen in de trant van ‘Zijn jullie nu alweer te laat open’ of ‘Jullie hadden gisteren zeker een computerprobleem’ kunnen door medewerkers die klachten als een kans beschouwen, herkend worden als potentiële klachten. Degenen die klachten als een bedreiging beschouwen zullen deze impliciete klachten zeker niet herkennen. Het definiëren van wat de organisatie onder een klacht verstaat is hierbij onvoldoende. Veel training van medewerkers met behulp van cases kan bijdragen tot het herkennen van de impliciete klachten. ‘Het vastleggen kost me meer tijd dan het afhandelen’ is een vaak gehoord argument om klachten niet vast te leggen. Veel organisaties hebben dan ook een omslachtige procedure voor het vastleggen van klachten opgetuigd. Het gevolg is dat een medewerker zich wel twee keer bedenkt alvorens over te gaan tot registratie. Mogelijkheden van vereenvoudiging van de vastlegging liggen in het automatiseren en koppelen aan klantinformatie waardoor veel persoonsgegevens niet meer vastgelegd hoeven te worden. Verder is het mogelijk om de omvang van de vastlegging af te laten hangen van de zwaarte van de klacht. Zware klachten worden uitvoerig vastgelegd, lichte klachten beperkt. Leidinggevenden die sturen op zo min mogelijk klachten, hebben vaak na korte tijd bijna geen klachten meer. Is het doel om zoveel mogelijk klachten vastgelegd te hebben, dan is het een must om het vastleggen als leiding te promoten. Dit door bijvoorbeeld het aantal vastgelegde klachten (per team, per medewerker) openbaar te maken. Wellicht door het vastleggen van klachten op te nemen in de resultaatafspraken met medewerkers of de vastlegging ervan

207


zelfs te belonen. Er is een organisatie waarbij het management elke maand tijdens de personeelsborrel de ‘klacht van de maand’ trekt. Degene die deze heeft vastgelegd, heeft een prijs verdiend. Een andere mogelijke reden voor het niet vastleggen van klachten is er niet op ‘afgerekend’ willen worden. Of het voorkomen dat een collega hierop wordt afgerekend. Een cultuur van ‘fouten maken mag, als je er maar van leert’, een van vertrouwen en openheid is noodzakelijk om deze reden weg te nemen (zie paragraaf 5.8). Medewerkers zijn vaak net calculerende burgers. Ze zullen bij veranderingen altijd redeneren vanuit het principe ‘What’s in it for me?’. Kun je medewerkers niet uitleggen wat zij ermee opschieten als ze klachten consequent vastleggen, dan zal de medewerking beperkt blijven. Eén van de mogelijke argumenten in dit kader is dat klachten leiden tot inzichten die weer leiden tot verbetermaatregelen. Zo hebben ze in de toekomst minder te maken met ontevreden klanten (een klagende klant is nooit leuk) en krijgen ze meer tijd voor hun eigenlijke werk.

8.6 Klantgerichte klachtbehandeling Om ervoor te zorgen dat de behandeling van een klacht leidt tot een klant die tevreden of zelfs zeer tevreden over de afhandeling is, is het van belang om de werkwijze van klachtbehandeling klantgericht in te richten. Het proces van het uiten van een klacht bestaat uit een aantal sequentiële stappen voor de klant (figuur 8.5). In feite is het ‘klachtenproces’ een klantproces dat geheel vanuit de wensen en verwachtingen van klanten kan worden ingericht. Hierbij zijn er uiteraard verschillen tussen het face-to-face, telefonisch, schriftelijk en digitaal melden van een klacht. Het zou te ver voeren om hier alle do’s en don’ts van de acht verschillende fasen toe te lichten; twee behandelen we wel: • Zorg voor een snelle en persoonlijke reactie. • Check achteraf of de klant tevreden is over de afhandeling.

208


Figuur 8.5. Het klachtenproces.

De wettelijke termijn voor een inhoudelijke reactie op klachten staat op zes weken. Uit klantenonderzoek5 is echter gebleken dat klanten een inhoudelijke reactie binnen een week / vijf werkdagen als acceptabel beschouwen. Belt de klager en wordt deze direct te woord gestaan of teruggebeld, dan blijkt vaak dat het eerste gesprek bij veel klagende klanten al tot een oplossing leidt. Reageer daarom bij voorkeur altijd telefonisch, ook bij schriftelijke klachten. Door de interactie aan de telefoon wordt voorkomen dat standpunten verharden. Organisaties zoals het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis en het UWV hebben dit inmiddels ontdekt. De gebruikelijke regeling voor klachtbehandeling binnen ziekenhuizen wordt binnen het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis toegepast. Probleem is echter dat de behandeltijd lang is (zes weken) waardoor de gebruikswaarde van de klachten voor directe verbeteringen gering is. Daarom wordt er in pilotvorm getest met een andere vorm van klachtafhandeling waarbij de feedbackloop drastisch is verkort. Een patiënt die een klacht heeft ingediend, wordt direct benaderd. De patiënt brengt men in contact met de betrokken medewerkers en hij/zij wordt gevraagd het verhaal te doen. Dit is zeer direct voor deze medewerkers, maar heeft een enorm leer- en oploseffect. Hierdoor is de kans 5. Onderzoek onder klanten en burgers van de gemeente Sevenum.

209


groot dat de patiënt weer tevreden is en oorzaken in de toekomst worden voorkomen. Werkt de pilot dan zal deze werkwijze breed worden toegepast. Het UWV is gestart met het telefonisch benaderen van klagers. Veel problemen kunnen direct tot volle tevredenheid van zowel de klager als het UWV worden opgelost, zodat het probleem niet leidt tot een formele klacht. Waar dit niet mogelijk is, wordt mediation ingezet. Zijn klanten (werknemers) van het UWV het niet eens met de uitspraken betreffende de WW, dan kunnen ze bezwaar maken en in beroep gaan. Vroeger gingen de juristen meteen aan het werk om er een juridische procedure van te maken. Men heeft er nu voor gekozen om op basis van mediation een gezamenlijke oplossing te vinden. De praktijk leert dat nu al 40% van de bezwaren op deze wijze wordt opgelost. Een zeer krachtig instrument is het benaderen van klanten na de klachtafhandeling om hun tevredenheid over de afhandeling te checken. Op deze wijze worden klanten gevonden bij wie de klacht nog steeds niet naar behoren is afgehandeld. Ook toont de organisatie met deze procedure ware interesse in de klant. Als klachten over de Rotterdamse gemeentelijke dienstverlening zijn afgehandeld, krijgt de klager een feedbackkaart. Hierin wordt hij naar zijn ervaringen met en tevredenheid over de klachtbehandeling gevraagd6.

8.7 Leren van klachten Eén van de belangrijkste opbrengsten van het consequent vastleggen van klachten is het optimaal kunnen leren van de oorzaken van klachten. Het is gratis advies, gratis klantonderzoek waarmee de organisatie haar voordeel kan doen. Vandaar dat het belangrijk is om naast het consequent klachten registreren, deze ook consequent te analyseren. Aan de basis hiervan staat het categoriseren van de klachten op basis van de belangrijkste redenen. Per reden kan vervolgens onderzocht worden wat de belangrijkste achterliggende oorzaken en de bijbehorende verbetermaatregelen zijn. De Nationale ombudsman krijgt sporadisch klachten over het functioneren van de eigen organisatie. In 2003 waren dit er 25, in 2004 in totaal 11. In 2005 werden er 27 ontvangen. De belangrijkste oorzaken waren:

6. Zie www.deklantgerichteoverheid.nl, case gemeente Rotterdam, Bijlage 4 voor de gehele procedurebeschrijving.

210


• • • • •

Onvoldoende voortvarendheid bij de behandeling van het verzoekschrift. Onjuiste vermelding van een naam. Niet tijdig of niet adequaat verstrekken van informatie. Wijze van bejegening door een medewerker. Wijze van behandeling van een verzoekschrift.

Hierbij wordt wel een onderscheid gemaakt tussen klachten over het proces en die over de inhoud. Klachten over het proces zijn van wezenlijk belang voor het verbeteren van het functioneren van de organisatie. Onder het begrip ‘klacht’ valt niet een grief over een onderzoeksbeslissing (de inhoud) van de Nationale ombudsman. Ook de Sociale Verzekeringsbank houdt het aantal ontvangen klachten per oorzakencategorie structureel bij. In tabel 8.1 zijn het aantal klachten en de verdeling over oorzaken over 2005 weergegeven7. Tabel 8.1. Procentuele verdeling klachtenoorzaken (SVB). Aantal

%

Behandelingswijze

923

27,5

Behandelingsduur

840

25,0

Uitblijven reactie

384

11,4

Betalingsduur

268

8,0

Voorlichting/infoverstrekking

240

7,2

Bejegening

191

5,7

Wetstoepassing

149

4,4

Bereikbaarheid

46

1,4

Betalingswijze

58

1,7

Overig

257

7,7

3356

100%

Uit analyses van het UWV blijkt dat de belangrijkste oorzakencategorieën zijn: voorlichting, betaling, behandelingsduur, bejegening en bereikbaarheid (tabel 8.2).

7. De klachten die door de frontoffice werden afgehandeld, werden in 2005 niet vastgelegd. Dit geldt wel voor alle klachten die naar de backoffice zijn gegaan en daar als informele of formele klacht zijn afgehandeld.

211


Tabel 8.2. Procentuele verdeling klachtenoorzaken (UWV, kwartaal 1, 2 en 3, 2006). %

Categorie

Oorzaken

41,6

Informatie/communicatie naar de klant

– Geen of te weinig info ontvangen – Onjuiste informatie/ tegenstrijdige berichten ontvangen – Geen reactie op een brief/mail ontvangen

26,8

Betaling

– Betaling over een bepaalde periode ontbreekt – Betaling volgt niet, na toezegging – Betaling onjuist, te laag

14,0

Behandelingsduur

11,1

Bejegening

– Niet serieus genomen / te weinig respect – Niet zorgvuldig, niet competent – UWV voelt zich niet verantwoordelijk

3,5

Bereikbaarheid

– Niet of moeilijk te bereiken – Lang in de wacht – Steeds doorverwezen/doorverbonden

3,0

Overig

Naar aanleiding van deze klachtenanalyses is het project ‘Klachtpreventie’ gestart. Een aantal deelprojecten moet zorgen voor een structurele reductie van het aantal klachten. Voorbeelden van maatregelen naar aanleiding van de analyses zijn: • Aanpassing voorschottenbeleid. • Sturing op tijdigheid van de betaling en beoordeling. • Telefonisch contact bij dreigende schorsing/uitkering. • Verbeteren telefonische bereikbaarheid. • Voortdurende aanpassing brieven en andere communicatie. Zelden ontvangt de bibliotheek van Spijkenisse een schriftelijke klacht. Mondelinge klachten komen echter regelmatig voor. De bibliotheek straalt uit dat men blij is met opmerkingen, klachten en suggesties. Baliepersoneel is getraind in het herkennen van klachten, het uitnodigen van ontevreden klanten om te klagen en het registreren van klachten. Periodiek worden de klachten geclusterd en worden patronen van oorzaken gezocht. Zo bleek uit analyses dat een aantal klachten werd veroorzaakt door een onvolkomenheid in het automatiseringssysteem. Het probleem kon niet opgelost worden, maar leden konden hier wel proactief over geïnformeerd worden. Door te laten zien wat het probleem is en dat eraan wordt gewerkt, worden de verwachtingen van klanten bijgesteld en kunnen klachten worden voorkomen.

212


8.8 Klachten en de Nationale ombudsman De Nationale ombudsman is circa 25 jaar geleden door de Tweede Kamer ingesteld. Naast de Raad van State, de Algemene Rekenkamer en de beide Kamers van de Staten-Generaal is het één van de hoge colleges van staat die op de overheid een matigende en corrigerende invloed uitoefenen. De focus ligt hierbij op de behoorlijkheid van het overheidshandelen ten opzichte van burgers, instellingen en bedrijven. De huidige Nationale ombudsman is Alex Brenninkmeijer. Samen met 140 medewerkers (waarvan een groot deel onderzoekers) werkt hij aan de realisatie van de onderstaande missie: De Nationale ombudsman is het kenniscentrum voor de behoorlijke verhouding tussen overheid en burger. Hij onderzoekt op verzoek of op eigen initiatief, onafhankelijk en onpartijdig en met een open oog en oor, of in relaties tussen overheid en burger die behoorlijke verhouding onder druk is komen te staan. Hij vraagt in zijn werk zorg voor de bijzondere belangen van de burger en van de overheid. De Nationale ombudsman daagt de overheid uit om te leren van klachten en werkt aan het herstel van het vertrouwen van de burger in de overheid.

Zoals uit de bovenstaande missie al blijkt, bestaan de voornaamste activiteiten uit: • Het afhandelen van individuele klachten van verzoekers. Blijkt dat de klager niet met de overheidsorganisatie tot een oplossing kan komen, dan gaat de Nationale ombudsman een partij in het geschil worden. • Het op eigen initiatief uitvoeren van grootschalige onderzoeken. In feite zijn zestien miljoen Nederlanders klant van de organisatie. Elke burger (maar ook instelling en bedrijf) kan over één van de aangesloten bestuursorganen klagen bij de Nationale ombudsman. Dit zijn circa 500 bestuursorganen zoals alle ministeries, politiekorpsen, AIVD, SVB, UWV, IND en een deel van de gemeenten (die zelf geen ombudsman hebben). Alleen verzoekschriften die betrekking hebben op deze bestuursorganen kunnen door de Nationale ombudsman in behandeling worden genomen. Burgers vinden het vaak vreemd, maar verzoeken over andere organisaties zoals ziekenhuizen en woningcorporaties kunnen niet in behandeling worden genomen daar zij in formele zin geen overheid zijn.

213


In tabel 8.3 zijn de aantallen telefonische vragen, klachten en rapporten van 2002 tot en met 2005 weergegeven. Duidelijk is te zien dat er een stijgende trend in de aantallen is.8 Tabel 8.3. Aantallen telefonische vragen, klachten en rapporten (de Nationale ombudsman). Cijfers

2005

2004

2003

2002

Aantal telefonische vragen

24 407

21 636

21 979

17 371

Aantal ontvangen klachten

11 852

11 156

10 518

9643

Waarvan afgehandeld

11 451

11 347

10 214

10 363

Aantal buitenwettelijk8

1678 (14,6%)

1688 (14,9%)

1628 (16%)

1677 (16,1%)

Aantal niet in onderzoek genomen9

6640 (58%)

6597 (58,1%)

5836 (57,1%)

5788 (55,9%)

Aantal in onderzoek genomen

3133 (27,4%)

3062 (27%)

2750 (26,9%)

2898 (28%)

Aantal uitgebrachte rapporten

417

504

504

411

Aantal onderzoeken afgesloten zonder rapport10

2712

2556

2246

2485

Komt dit door een slechtere dienstverlening door de overheid, meer bereidheid van burgers om te klagen of een grotere bekendheid van de Nationale ombudsman? Onderzoek zal het moeten uitwijzen. Feit is wel dat er binnen een aantal overheidsorganisaties hard wordt gewerkt aan het vergroten van de klantgerichtheid, met als bewijs de inhoud van dit boek.910

8. ‘Buitenwettelijk’ houdt in dat de klacht bijvoorbeeld niet betrekking heeft op een overheidsinstantie. 9. Er kan een aantal redenen zijn waarom een klacht niet in onderzoek kan worden genomen. Bijvoorbeeld omdat de klacht niet eerst is voorgelegd aan de overheidsinstantie zelf (zogeheten kenbaarheidsvereiste, bijna 25% van de gevallen) of omdat voor de burger de weg openstaat naar de rechter (bezwaar of beroep, ook in ruim 10% van de zaken). 10. Waarvan ruim 50% omdat de overheidsinstantie de klager alsnog tegemoetkomt.

214

De klantgerichte overheid

Recommend Documents