De internationale promotie van The Greater London Area Een casestudy naar de organisatiestructuur van City Maketing in London
Foreign & Commonwealt
Department for Business,
Department for Culture Media &
9 Regional
UK Trade and Investment
Visit Britain
London Mayor GLA
London Assembly
LDA
Think
City of London
London First
Visit
Regional Partners
33 London borough
Privat sector
Lectoraat City Marketing & Leisure Management Hogeschool INHOLLAND, Amsterdam/Diemen
Auteurs: Drs. Angelique Lombarts Jacques Vork 22 december 2008
Tourism enterpri ses
Partners
Colofon Auteurs van de Kenniskring City Marketing & Leisure Management Advanced Studies and Applied Research (ASAR) Hogeschool INHOLLAND, Amsterdam/Diemen Lector: Drs. Angelique Lombarts Associate lector: Jacques Vork Voor additionele informatie: Hogeschool INHOLLAND Wildenborch 6 1112 XB Diemen Postbus 261 1110 AG Diemen T: 020- 495 1111 Dit onderzoek is mogelijk gemaakt door: Hogeschool INHOLLAND / ASAR Holland Business Promotion Office Regio Randstad
Copyright: Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever: Kenniskring Leisure Management, ASAR, Hogeschool INHOLLAND, Amsterdam/Diemen
1
Inhoudsopgave 1.
2.
3.
Achtergrond -
Opdracht HBPO: coördinatie van de internationale Randstadpromotie
-
Fase 1: Quickscan ‘Randstad Holland, structure and funding of city marketing, the case of 24 large European Union cities and regions, belangrijkste conclusies
-
Fase 2: London case
Doelstelling onderzoek en onderzoeksopzet -
Doelstelling, onderzoeksvragen en methode
-
Afbakening
London marketing
3
4
6
- Afbakening van het gebied - Het bestuur - Het speelveld, de betrokken organisaties - Greater London Authority (GLA) - London Assembly - London Development Agency (LDA) - Visit London - Think London 4.
5.
Het planningsproces -
The Economic Development Strategy 2005 – 2016
-
The London Tourism Vision 2006 – 2016
-
The 2012 Olympic Games
Conclusies
18
27
Organization chart London City Promotion
32
Bronnenoverzicht
33
Bijlagen 1. The London Assembly
37
2. GLA Action Plan 2005 – 2016
38
3. Doelstellingen Visit London
46
4. Hoofddoelstellingen van ‘The London Tourism Vision 2006-2016
47
5. Winning: A tourism strategy for 2012 and beyond
48
2
1.
Achtergrond
In opdracht van Holland Business Promotion Office (HBPO) heeft het lectoraat City Marketing & Leisure Management onderzocht hoe de organisatie- en financieringsstructuren van city marketing in een twintigtal steden in Europa er uit zien. Doel was om te kijken in welke mate city marketing is ingevoerd, hoe dit is georganiseerd en gefinancierd. Het onderzoeksdomein betrof de steden uit de Randstad monitor. Het was een verkennend, onderzoek dat moest leiden tot de keuze voor een meer diepgaand onderzoek naar een of meerdere steden of regio’s. Dit eerste deel van het onderzoek is met behulp van webresearch en documentenanalyse uitgevoerd en geeft een overzicht van de wijze waarop en de mate waarin city marketing in 24 Europese steden is georganiseerd en ingevoerd. De hoofdconclusie luidt dat in Europa nog geen overkoepelende city marketing organisaties bestaan waar zowel de belangen van bewoners, bedrijven als bezoekers behartigd worden 1 . Er zijn wel steden waar 2 van de 3 groepen onder 1 noemer worden vertegenwoordigd. Verder wordt de marketing en promotie van steden gekenmerkt door fragmentatie. Als verwacht bleek er weinig bekend over financiering. Voor nadere conclusies verwijzen we naar de bevindingen uit fase 1 die inmiddels gepresenteerd en toegelicht zijn.
Gebiedskeuze Uit het onderzoek in fase 1 kwam het Rhine-Ruhr gebied als een interessante, het meest met de Randstad vergelijkbare regio, naar voren. Gezien bestaande contacten heeft HBPO besloten om dit gebied samen met enkele studenten van INHOLLAND zelf nader te onderzoeken. Ditzelfde geldt voor Hamburg en Helsinki, waar de CMO Rotterdam het voortouw neemt. Het Lectoraat City Marketing & Leisure Management is verzocht the Greater London Area aan een nader onderzoek te onderwerpen. London behoort met New York en de Tokyo area tot de drie machtigste metropolen in de wereld. Deze drie stedelijke agglomeraties vormen een soort buiten categorie en zijn wat betreft omvang, naamsbekendheid en economische macht niet vergelijkbaar met de Randstad. HBPO vindt het niettemin interessant om dieper in te gaan op de organisatiestructuur in Londen omdat in London de gemeenten of borough’s een grote autonomie hebben, terwijl er tevens op onderdelen een centraal bestuursorgaan is voor de ‘Greater London Area’. Meer inzicht in de organisatie en planningsstructuur kan interessante gezichtspunten voor de Randstad opleveren. Daarbij komt dat London het bid voor de Olympische Spelen van 2012 gewonnen heeft en Nederland overweegt zich kandidaat te stellen voor de Spelen van 2028.
1
De situatie in Nederland vormde geen onderdeel van dit onderzoek
3
2.
Doelstelling en onderzoeksopzet
Doelstelling Een beschrijving van de wijze waarop de (inter)nationale marketingstrategie en uitvoering voor London tot stand komt. Teneinde hieruit aanbevelingen te doen voor de aanpak van de internationale promotie van de Randstad.
Onderzoeksvragen Qua omvang, positie en naamsbekendheid is London niet vergelijkbaar met de Randstad. Dit onderzoek richt zich dan ook niet op de inhoud van het beleid, maar op de organisatie en aanpak. De centrale onderzoeksvraag luidt: 1. Hoe komt de internationale marketingstrategie voor Londen tot stand? a. Wie zijn de belangrijkste spelers? b. Wat zijn de belangrijkste plannen? Bij het beantwoorden van de onderzoeksvragen zal met name de formele organisatie en structuur in beeld worden gebracht en daar waar financiële informatie beschikbaar is wordt dit vermeldt. Om vervolgens te kijken wat de kritische succes- en faalfactoren zijn. Dit resulteert in een aantal aanbevelingen voor de Randstad ten aanzien van: a. de organisatie b. het planningsproces
Onderzoeksopzet Dit is een beschrijvend onderzoek, aan de hand van rapporten en publicaties is een beschrijving gemaakt van de organisatie en het planningsproces.
Afbakening Uit het verkennende onderzoek 2 komen de volgende organisaties als belangrijkste spelers in de internationale marketing van London naar voren: • Greater London Authority (GLA) • • • •
The London Assembly London Development Agengy (LDA) Visit London Think London
2
RANDSTAD HOLLAND, Structure and Funding of City Marketing. The case of 24 large European Union cities and regions. Research Group City Marketing & Leisure Management Hogeschool INHOLLAND, Amsterdam/Diemen.
4
Dit vervolgonderzoek richt zich op deze organisaties en hun onderlinge verbanden. De marketingstrategie van London omvat vier focusgebieden: • • • •
Place and infrastructure, de inrichting en infrastructuur Supporting people, opleiding en werkgelegenheid Encouraging business, stimuleren van bedrijven en investeringen Promoting London, internationaal op de kaart zetten
Gezien de taken en rol van HBPO in Nederland concentreert dit onderzoek zich op de laatste twee onderdelen: stimuleren van bedrijven en investeringen en Londen internationaal op de kaart zetten. Daarbij zal ook gekeken worden naar programma’s om delen van London buiten het centrum te betrekken bij de economische en toeristische ontwikkeling. Dit kan interessante gezichtspunten opleveren over de organisatie en aanpak om de verschillende onderdelen van de Randstad meer met elkaar te verbinden. Het onderzoek concentreert zich op het tot stand komen van de strategie en de betrokken partijen. Wat zijn de knelpunten en spanningsvelden, maar vooral hoe probeert men deze op te lossen? Vanzelfsprekend is het van groot belang om te achterhalen hoe de financiering van een en ander plaatsvindt. We beogen dan ook daar waar mogelijk deze informatie te achterhalen. Ervaring van eigen bodem (Lombarts 2007) leert echter dat naast de openbare informatie die gepubliceerd is, men enerzijds niet erg scheutig is met het verstrekken van niet-gepubliceerde en openbare financiële gegevens en anderzijds de vervlechting van de verschillende budgetten en diensten vaak leidt tot ondoorzichtige financiële stromen.
5
3.
London marketing
3.1
London, afbakening van het gebied
London wordt met New York, Tokyo en Parijs beschouwd als een van de vier wereldsteden. Dan doelt men op de metropool Londen, het gebied dat door economische en culturele banden sterk verbonden is met de centrale stad. Er is geen eensluidende afbakening van het gebied, maar in internationale vergelijkingen 3 schat men het aantal inwoners van ‘The London metropolitan area’ op zo’n 12 tot 14 miljoen inwoners en de oppervlakte op 8.000 km2 . Dit gebied wordt ook wel aangeduid als South East England. De grootste bestuurlijke eenheid van London is ‘Greater London’, bestuurd door de ‘Greater London Authority’. Het gebied beslaat ruim 1.500 km2 en telt ruim 7,5 miljoen inwoners. Dit is vergelijkbaar met het aantal inwoners van de Randstad (6.6 miljoen 4 ) maar qua oppervlakte is de Randstad met bijna 6.500 km2 eerder vergelijkbaar met ‘The London Metropolitan Area’. Binnen ‘Greater London’ wordt een onderscheid gemaakt tussen ‘Outer London’ en ‘Inner London’, de centrale stad met daarbinnen nog ‘The City of London’, het historische en financiële hart van slechts een vierkant mile. Grafiek 1: London naar oppervlakte en inwoners
London Metropolitan Area 8.000 km2 12 ‐ 14 mln. inw.
Greater London 1.579 km2 7.512.000 inw. Inner London 319 km2; 2.766.000 inw.
The City 2,6 km2 9.200 inw.
Bron: UK Statistics Authority 3 4
(Taylor, 2005) (R.L. Forstall, 2004) (TNO Bouw en Ondergrond, 8 mei 2008)
6
3.2
Het bestuur
Deze studie richt zich op ‘Greater London’ omdat dit de grootste bestuurlijke eenheid is waarvoor beleid wordt gemaakt door ‘The Greater London Authority’ (GLA) met aan het hoofd de gekozen burgemeester Boris Johnson en een staf van ruim 600 personen. De burgemeester vertegenwoordigt London nationaal en internationaal en is verantwoordelijk voor de strategie ten aanzien van: transport, politie, brandweer en rampenbestrijding, economische ontwikkeling, planning, cultuur, omgeving/milieu en gezondheid. Voor de uitvoering van het beleid zijn er vier ‘functional bodies’ waarvan de burgemeester ook de budgetten beheert: ‘Transport for London’, de ‘London Development Agency’, de ‘Metropolitan Police Authority’ en ‘London Fire and Emergency Planning’. De internationale promotie is ondergebracht bij de ‘London Development Agency’. De GLA wordt gecontroleerd door de ‘London Assembly’ die bestaat uit 25 gekozen leden. De ‘London Assembly’ keurt de budgetten van de GLA goed en kan deze met 2/3 meerderheid ammenderen, benoemt personen op belangrijke functies binnen de GLA, onderzoekt gevraagd en ongevraagd belangrijke issues en beoordeelt het functioneren van de GLA. Het gebied ‘Greater London’ wordt gevormd door 32 zogenaamde ‘London boroughs’ of gemeentes met ieder een eigen gekozen burgemeester (‘council’) plus ‘The City of London’. Deze laatste is ook een gemeente of borough, maar heeft een bijzondere status. De economische macht is groot, maar er wonen slecht 9.200 mensen in ‘The City of London’, het is vooral het terrein van financiële instellingen. Bestuurlijk wordt het geleid door ‘The London Corporation’ die niet alleen door de inwoners van het gebied wordt gekozen, maar ook door de ‘non-residential votes’. Dat zijn stemmen van bedrijven met een vestiging in het gebied. In het vervolg spreken wij over 33 boroughs, d.w.z. de 32 boroughs inclusief de ‘City of London’. Kaart 1: ‘Greater London’: de 32 boroughs en City of Londen
7
De 33 boroughs, de ‘London Police Authority’ en de ‘London Fire and Emergency Planning Authority’ werken samen in een lobby organisatie: ‘London Councils’. Met een staf van 180 mensen proberen zij zoveel mogelijk middelen te krijgen uit de nationale en begroting en komen zij op voor de belangen van het locale bestuur. Zij hebben zelfs een apart programma voor de EU lobby in Brussel.
Grafiek 2: Bestuurstructuur Greater London
Greater London Authority (GLA)
London Assembly
London Development Agency (LDA)
Transport for London
Metropolitan Polices Association
32 London Boroughs City of London
London Fire Emergency Planning Authority
London Councils (lobby org.)
Ontwikkeling Het besturen van een dergelijke metropool is geen eenvoudige zaak en is onder invloed van politieke stromingen continue in beweging. Historisch gezien hebben de boroughs (gemiddeld ruim 200.000 inwoners) met hun gekozen burgemeester veel macht en autonomie. In 1986 slaagden zij er met de ‘Conservative Party’ van Margret Tatcher in om de voorloper van de GLA, de ‘Greater London Council’ (GLC) af te schaffen. Volgens velen werd dit mede ingegeven door onvrede over het hoge uitgave patroon van het door Ken Livingstone geleide GLC. Een aantal taken ging naar de nationale regering enkele naar gemeenschappelijke organen van de boroughs en een aantal deden de boroughs zelf. Deze situatie, waarin er geen overkoepelend bestuur voor London was, heeft 14 jaar standgehouden totdat de Labour Party met Tony Blair aan de macht kwam. Deze heeft in 1998 een referendum uitgeschreven om één burgemeester voor ‘Greater London’ en een ‘Assembly’ als controlerend orgaan te kiezen. Dit referendum werd met 72% van de stemmen aangenomen. Na de nodige voorbereiding en verkiezingen werd in maart 2000 Ken Livingstone de eerste gekozen burgemeester. Livingstone was van oorsprong een prominent lid van de Labour Party, maar na een aanvaring met Tony Blair is hij als onafhankelijk kandidaat de verkiezingen ingegaan en in 2004 herkozen.
8
Na een tussentijdse evaluatie in 2005 is de zeggenschap van de GLA uitgebreid, met name op het gebied van vuilverwerking, planning, woningbouw en onderwijs. De GLA is verantwoordelijk voor het landgebruik en de planning. Dit wordt vastgelegd in een strategisch plan, de ‘London Plan’. De boroughs zijn wettelijk verplicht dit plan te volgen. Wanneer plannen van de individuele boroughs strijdig zijn met het overall belang van London, dan kan de burgemeester deze blokkeren. Bij de verkiezingen in 2008 is Boris Johnson, een voormalig journalist en lid van de Conservative Party als burgemeester gekozen. In de Assembly zijn de conservatieven met 11 zetels de grootste partij. Labour heeft 8 zetels, Liberal Democrats 3, de Greens 2 en de British National Party 1. Deze verschuiving van Labour naar de Conservative Party zou erop kunnen duiden dat de boroughs weer meer macht krijgen. Boris Johnson heeft het overleg en de afstemming met hen in ieder geval al duidelijk versterkt. Ook is het duidelijk dat Boris Johnson de bestedingen wil terug dringen. De bestedingen voor de Olympische Spelen zijn bevroren, de Londoner newsletter is gestopt en er is een onderzoek gestart naar de London Development Agency, het functioneren van de buitenlandse kantoren en beschuldigingen van fraude. De politiek heeft duidelijk invloed op prioriteiten en de te volgen strategie.
9
3.3
Greater London Authority (GLA)
In de vorige paragraaf is het bestuur in grote lijnen beschreven. Deze paragraaf gaat dieper in op de GLA organisatie en met name de rol en plannen die direct betrekking hebben op de internationale marketing van London. In de eerste plaats heeft de burgemeester een belangrijke functie als representant en lobbyist van Greater London op nationaal en internationaal niveau, hij is het boegbeeld van de stad. Dit is een niet te onderschatte rol, die node gemist werd in de periode 1986 – 2000, toen er geen burgemeester voor Greater London was. Over het belang van deze representatieve rol is weinig discussie. Als gekozen vertegenwoordiger met bevoegdheden op het gebied van planning en strategie kan de burgemeester een duidelijk stempel drukken op het beleid en de profilering van de stad. De burgemeester wordt ondersteund door een staf van vier Deputy Majors, zes Directors, een political Advisor en een speciale Commissionerfor Sport. Deputy Mayor Ian Clement is verantwoordelijk voor Governement Relations, waaronder de internationale betrekkingen en de promotie van London. De overall strategie voor London is vastgelegd in acht strategische plannen: luchtkwaliteit, biodiversiteit, cultuur, economische ontwikkeling, lawaai, transport, ruimtelijke ontwikkeling en afval. Er zijn regels vastgelegd voor het opstellen van de strategieën: • Er dient vooraf een uitgebreide consultatieronde te zijn met de boroughs en vertegenwoordigers van het bedrijfsleven, vrijwilligersorganisaties, etnische- en geloofsgroepen en het publiek in het algemeen. • Zowel bij het opstellen als de uitvoering waakt de burgemeester over gelijke kansen voor iedereen, hierover moet hij jaarlijks rapporteren. • De burgemeester dient er voor te zorgen dat de strategieën op elkaar aansluiten en consistent zijn. Hij heeft tevens de plicht een bijdrage te leveren aan een duurzame ontwikkeling en verbetering van de gezondheid van de mensen in London. Centraal staan twee plannen, die voor ruimtelijke ontwikkeling: de ‘London Plan’ en die voor economische ontwikkeling ‘Sustaining Succes’. De andere onderwerpen maken duidelijk waar op dit moment prioriteiten liggen: milieu (luchtkwaliteit, biodiversiteit, lawaai en afval), cultuur en transport. De strategie ten aanzien van het buitenlands beleid maakt onderdeel uit van het plan voor de economische ontwikkeling. Het lopende plan ‘Sustaining Succes’ is in 2005 opgesteld door de London Development Agency (LDA) 5 .
5
De inhoud van het plan staat is hoofdstuk 3.5 de LDA beschreven.
10
3.4
De ‘London Assembly’
De ‘London Assembly’ is het controlerend orgaan van de ‘Greater London Authority’ en de burgemeester. Het telt 25 leden die tegelijkertijd met de burgemeester gekozen worden. 11 vertegenwoordigen heel London en 14 zijn vertegenwoordigers van de borougs. De 32 boroughs zijn hiervoor gegroepeerd in 14 zogenaamde ‘constituencies’. De ‘London Assembly’ roept de burgemeester ter verantwoording voor alle strategieën, beslissingen en acties die hij neemt. Zij doen dit door hem direct te bevragen in ‘Assembly meetings’ en door middel van onderzoeken door verschillende comités. Er wordt veel aandacht besteed aan het zo open en inzichtelijk mogelijk presenteren van de werkwijze. Alle vergaderingen, notulen en rapporten zijn voor het publiek toegankelijk 6 . Overigens is er continue discussie over het functioneren en vooral de invloed die de London Assembly heeft op de burgemeester. Er gaan geregeld stemmen op dat zo’n apart gekozen orgaan niet effectief is en de boroughs die functie net zo goed kunnen vervullen, zij kunnen dan tevens opkomen voor de belangen van de verschillende boroughs (New Local Government Network (NLGN), 2008). De lijst met comités (zie bijlage 1) maakt duidelijk waar de prioriteiten liggen. Voor de internationale marketing van London is vooral het ‘Economic Development, Culture, Sport and Tourism Committee’ van belang. Een aantal comités uit het verleden zijn samengevoegd onder deze noemer die overeenkomt met het werkterrein van het nationale Department Culture Media & Sport (DCMS).
De meest recente onderzoeken (2007 en 2008) van het ‘Economic Development, Culture, Sport and Tourism Committee’ zijn: ‘The impact of the 2012 Games on Lottery funding in London’, ‘London Skills and Employment Board Strategy’, ‘London Street Markets’, ‘Restoration Drama’, ‘The LDA’s funding of cultural projects’, ‘London Olympic Games, the employment and skills legacy’, ‘Fit to Work?’, ‘Tourism in outer London’. Veel onderzoeken richten zich op de besteding van middelen en procedures rond subsidies.
6
Zie http://www.london.gov.uk/assembly/index.jsp
11
3.5
de ‘London Development Agency’ (LDA)
De LDA is het uitvoerende bureau van de Greater London Authority (GLA). Het is een van de negen Regional Development Agencies (RDA’s) in Engeland, opgezet door de overheid met als doelstelling een duurzame economische ontwikkeling van de regio. De LDA helpt de burgemeester bij het ontwikkelen van visies, strategieën en prioriteiten voor London. De LDA heeft vier prioriteiten vastgesteld: Places and infrastructure: investeringen in gebieden en infrastructuur met als doel een duurzame groei van gezonde, kwalitatief hoogwaardige gebieden. Supporting people:
programma’s gericht op werkgelegenheid en opleiding.
Encouraging business:
investeringen gericht op het verbeteren van het ondernemingsklimaat, startende ondernemingen en de concurrentiepositie van London als business city.
Promoting London:
investeringen in marketing en internationale promotie om London te profileren als bestemming en gateway voor toeristen, studenten en investeringen.
Er zijn vier thema’s benoemd, die essentieel geacht worden om van London een plaats te maken waar het voor mensen goed wonen, werken en leven is en waar alle strategieën en programma’s aan getoetst worden. Dit zijn: gezondheid, duurzaamheid, gelijkheid en veiligheid. De LDA ligt duidelijk onder vuur, zo heeft de burgemeester een onderzoek gelast naar de effectiviteit van de buitenlandse vestigingen en is de vestiging in Venezuela inmiddels gesloten. Serieuzer is een in mei gestart onafhankelijk onderzoek naar mogelijke fraude bij de LDA. De Chief Chair Mary Reilly is op verzoek van de burgemeester in juni 2008 opgestapt. Het hele apparaat en de door de LDA verstrekte subsidies worden doorgelicht. De ‘Committees and Advisory Groups’ spelen een centrale rol in het functioneren van de LDA: • ‘Business Engagement and Skills Committee’ • ‘Corporate Strategy Committee’ • ‘Olimpic Delivery Committee’ • ‘Resouces, Risk and Audit Committee’ • ‘Infrastructure and Development Committee’ • Equality Monitoring and Review Group’ • ‘The Health and Sustainability Advisory Group’ De internationale marketing is ondergebracht bij de ‘Corporate Strategy Committee’ die wordt voorgezeten door de Chair of the LDA Board. Door het gedwongen vertrek van Mary Reilly is deze functie op dit moment vacant, de Vice Chair John Biggs neemt waar. 12
De organisatie van de LDA is in 2006 aangepast om de coördinatie rond de Olympische Spelen goed in te passen. De grote van het personeelsbestand is onbekend.
De LDA ziet zichzelf vooral als een ‘broker’ of coördinator van economische ontwikkeling. Zij bundelen de middelen en visies van publieke en private partijen en sturen de activiteiten en partners met behulp van onderzoek en best practices. Als onderdeel van de GLA Group claimen ze ook leiderschap. De strategie is vastgelegd in de Economic Development Strategy for London 2005 -2016, ‘Sustaining Success’.
13
3.6
Visit London
In 2003 is de London Tourist Board getransformeerd in Visit London. Visit London werd het officiële orgaan om de toeristische strategieën van de burgemeester 7 ten uitvoer te brengen en is verantwoordelijk voor de destination marketing van London. Visit London ressorteert formeel onder de LDA, de organisatie waaraan de burgemeester de uitvoering van de strategieën heeft gedelegeerd. De relatie tussen de burgemeester, de GLA, de LDA en Visit London is in onderstaand schema weergegeven
In 2006 vormde de financiering als ook de verschillende bestuurlijke lijnen nog reden voor kritiek omdat deze niet altijd even helder waren geformuleerd. Dit betrof met name de manier waarop het toeristisch beleid was vormgegeven vanuit de GLA. Dit was in 2006 de aanleiding voor een rapport met scherpe aanbevelingen richting de GLA om dit beter inzichtelijk te maken. Een en ander heeft geresulteerd in een grotere inzichtelijkheid hoe GLA – LDA en Visit London ten opzichte van elkaar staan. In het hiernavolgende schema wordt duidelijk hoeveel overheidsorganisaties uit Greater London spenderen aan toerisme. Visit London is duidelijk de grootste ‘uitgever’ op dit gebied.
7
Hier wordt gedoeld op de strategienota van de burgemeester Visit London uitgewerkt door LDA in het ‘London Tourism Action Plan’ (2003/4 – 2006/7) en het daaropvolgende ‘London Tourism Vision 2006 -2016.
14
GLA Group spending on tourism LDA TfL GLA Total Visit London 8
2003/4 £m 20,3 7,2 0,05
2004/5 £m 23,7 6,7 0,05
2005/6 £m 23,6 10,2 0,05
27,5
30,45
33,85
21,4
26,1
22,2
De huidige financiering van ‘Visit London’ is voor vier jaar en loopt officieel ten einde in 2010. Echter na 2008 zal de performance van Visit London door LDA aan de hand van zeven Key Performance Indicators worden geëvalueerd waarna besloten wordt of Visit London kan doorgaan en met welk budget. De zeven key performance indicators zijn als volgt geformuleerd
8
De LDA draagt hiervan 2003/4 £15,9mln.; 2004/5 £19mln. en £13,2mln. aan bij. Een sterk wisselend beeld mede veroorzaakt door de Olympische Spelen. In 2004/5 viel de beslissing welke stad de spelen zou krijgen.
15
3.7
Think London
Think London is het officiële agentschap verantwoordelijk voor het aantrekken van international investeringen in London. Het wordt voor 70% gefinancierd door de London Development Agency, de City of London Corporation, London First en op nationaal niveau: UK Trade & Investment (UKTI) en voor 30% privaat via. “commercial partners” 9 . Daarnaast werkt Think London samen met de regionale organisaties binnen greater London: Gateway to London, North London Business, South London Business en West London Business. Al met al een groot netwerk van organisaties die zich met min of meer hetzelfde bezighouden, het aantrekken van investeringen en bedrijven naar (delen) van London. Vooral buitenlandse bedrijven en investeerders zullen London als ingang kiezen, zij zijn met uitzondering van de City over het algemeen niet op de hoogte van de verschillende deelgemeenten (Boroughs). Dit maakt het schaalniveau waarop Think London opereert een logische.
Foreign & Commonwealth
Department for Business, Enterprise
Nationaal UK Trade and Investment
Think London
Greater London
City of London
Boroughs
London First Business membership
Local government service for ‘the square mile’
Regional Partners - Gateway to London - North London - South London - West London
Via de openbare kanalen is het weinig tot geen informatie te vinden over de organisatie en strategie van Think London. Des te sterker is men in eigen PR, een groot deel van de website (www.thinklondon.com) is gevuld met succesverhalen van en over Think London.
9
leden die ook een bijzondere positie krijgen in de “Supplier Database
16
Naast een hoofdkantoor in London beschikt Think London over kantoren in New York, Beijing, San Francisco, Mumbai en vertegenwoordigingen in Brazilië, Delhi, Frankrijk en Washington. De Board of Directors bestaat naast de voorzitter Ian Barlow uit 17 vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven en twee niet board members van de LDA en de UKTI. De werkwijze van Think London is een combinatie van promotie, waarin de kansen die London biedt per sector breed worden uitgemeten en doorverwijzen naar business partners in London. Daarbij worden de volgende sectoren onderscheiden: Creative Industries, Construction Contact Centres, Energy, Environmental, Financial Services Headquarters, Healthcare, ICT business facts, Leisure and Entertainment, Life Sciences, Logisitics Manufacturing, Production Industries, Professional Services, Retail, R&D, Sales and Marketing, Shared Services. De promotie rust op twee pijlers de website en netwerk evenementen in Londen en het buitenland. Maandelijks worden er al dan niet zelfstandig of met partners 5 tot 10 evenementen georganiseerd. De Olympische Spelen worden als belangrijke kapstok gebruikt. Beijing, waar de LDA een heus “London House” had, is na de Olympische Spelen een drie maanden durende ‘Road to London, roadshow’ langs 11 Chinese steden gestart. Op de website is naast promotionele rapporten over verschillende sectoren een “Supplier Database” beschikbaar. Hierin wordt een onderscheid gemaakt tussen “Commercial Partners”, die goedgekeurd zijn door Think London en onderdeel uitmaken van het Think London Network (d.w.z. financieel bijdragen aan Think London) en de overige suppliers. Het is onduidelijk hoe men deze laatste categorie selecteert.
17
4.
Het planningsproces
4.1
The Economic Development Strategy 2005 – 2016 “Sustaining Success”
Dit is het centrale strategische plan voor de Londense economie, in opdracht van de burgemeester opgesteld door de LDA. Het is de verbindende schakel tussen strategieën en doelstellingen op nationaal niveau en lokaal niveau. Doelstellingen en strategieën van de overheid, op nationaal niveau het Department for Business, Enterprise & Regulatory Reform (BERR) en op lokaal niveau, de 33 boroughs. Maar ook die van een groot aantal middenorganisaties (zie schema op pagina 33). Deze nationale en locale doelstellingen worden niet expliciet gemaakt, maar men gaat uit van de doelstellingen van en voor Greater London en geeft vervolgens aan waar deze aansluiten op die van nationaal- of lokaalniveau. Daarbij wordt ook direct een claim gelegd op middelen en medewerking. Zoals in hoofdstuk 3.3 is aangegeven zijn er regels vastgelegd over wie er geconsulteerd moet worden bij het opstellen van het plan, wie toezicht houd op de uitvoering (de burgemeester, die weer gecontroleerd wordt door de Assembly) en aan welke algemene thema’s (duurzaamheid, gelijkheid, gezondheid en veiligheid) een bijdrage geleverd moet worden. Een zeer complex geheel, maar door de inhoud in te delen aan de hand van vier onderwerpen weet men het geheel toch overzichtelijk te houden. De onderwerpen zijn: • Places and infrastructure • Supporting People • Encouraging Business • Marketing Londen Voor elk onderwerp zijn doelstellingen geformuleerd met mogelijke actiepunten. Daarbij is steeds aangegeven wat de rol van de Greater London Authority (GLA) is, welke partners erbij betrokken zijn, de benodigde middelen en de tijdsspanne. In bijlage 2 is een samenvatting van de doelstellingen en maatregelen opgenomen. Door deze structuur van enkele onderwerpen en thema’s is het mogelijk om ook duidelijke verbanden te leggen tussen dit plan en de overall doelstellingen van de GLA. Daarmee komt het geheel overzichtelijk en overtuigend over. In vergelijking met dergelijke plannen in Nederland wordt er opvallend weinig aandacht aan analyse van de huidige situatie en trends en ontwikkelingen besteed 10 . Besteden we in Nederland veel aandacht aan onderbouwing van keuzes en beperkt de strategie zich vaak tot enkele pagina’s. In Engeland is eerder 10
De ontwikkelingen komen wel uitgebreid aan de orde in de Annual Reports waarin de voortgang van het beleid wordt gerapporteerd.
18
het omgekeerde het geval. Het London plan neemt de onderwerpen als uitgangspunt en besteed vervolgens de meeste aandacht aan de actieplannen, wie, wanneer, wat dient op te pakken. Dit is helder, pragmatisch en laat weinig ruimte voor het afschuiven en afwachten van verantwoordelijkheden. Opvallend is de openheid en centrale plaats die de plannen in de communicatie over het functioneren van de Greater London Authority innemen. Via de website van de GLA (http://www.london.gov.uk) is alle informatie te vinden. Te beginnen bij de rol die iedere organisatie speelt, de prioriteiten en plannen en de resultaten die worden behaald. Alles is overzichtelijk gepresenteerd, inclusief de kritiek en onderzoeken die regelmatig gehouden worden naar het functioneren van de diverse organisaties. Op de site van de London Development Agency (LDA) http://www.lda.gov.uk staan de vier onderwerpen van het strategisch plan (Places and infrastructure, Supporting People, Encouraging Business en Marketing Londen) op de homepage, zij vormen de hoofdingang. Vervolgens wordt uitgelegd wat de doelstellingen zijn, wie erbij betrokken zijn, lopende projecten en de behaalde resultaten. De Olympische Spelen hebben een aparte ingang en eigen site: http://www.london2012.com. In de plannen nemen de Olympische
Corporate Plan 2007 2010
Spelen 2012 een belangrijke plaats in. Bij het opstellen van de Economic Development Strategy 2005 – 2016 was London nog niet aangewezen als Olympische Stad voor 2012, maar door het hele plan heen worden de Spelen gebruikt als wenkend perspectief om plannen en ontwikkelingen te realiseren. Nu de Spelen aan London zijn toegewezen vormen zij een aparte ingang in het Corporate Plan 2007 – 2010 van de LDA. In het Corporate Plan 2007 – 2010 vindt een verdere concretisering van de strategie plaats. De structuur is helder en concreet en kan als voorbeeld dienen voor dergelijke plannen in de Randstad.
1. Our role in delivering the Mayor’s vision for London - Who we are - Delivering the Mayor’s Economic Development Strategy - Our approach to delivering the cross-cutting themes: - Equalities - Health - Sustainability - Crime reduction and community safety 2. Our key drivers, our budget and our key objectives - London as a global city - London’s economic performance - The London Plan - Delivering the Mayor’s priorities - Our budget and key objectives for 2007-2010 3. Investing in Places and Infrastructure 4. Investing in People 5. Investing in Enterprise 6. Investing in Marketing and Promotion of London 7. Improving our performance, measuring our outputs and assessing our impact • Appendix - Our approach to risk management - Our efficiency plans: Government Spending Review 2007 - European funding - LDA structure - LDA Olympic activity
In aansluiting op het Corporate Plan is er een ‘Evidence Base’, waarin per hoofdonderwerp de ontwikkelingen in keyfigures zijn samengevat. 19
Financiën Hieronder staat de begroting voor de komende periode van de LDA. Opvallend zijn de enorme investering (60% in 2007-08) voor de Olympische Spelen. Zonder de Olympische Spelen wordt 14% uitgegeven aan Marketing en Promotie.
Places and Infrastructure People Marketing and Promotion Enterprise Implementation, policy and support Total
Zonder OS 2008-09 £m % 82,60 28% 32,68 11% 39,91 14% 81,97 28% 56,30 19% 293,46 100%
Met OS 2008-09 £m % 211,60 50% 32,68 8% 39,91 9% 81,97 19% 56,30 13% 422,46 100%
Inzicht in de besteding van middelen binnen de hoofdonderwerpen ontbreekt. Uit het Financial statement van Visit London blijkt dat zij in 2007 £ 14,6 miljoen ‘core funding’ en £ 6,7 miljoen ‘LDA London Unlimited funding’ hebben gekregen. Er van uitgaande dat deze laatste ook onderdeel uitmaakt van de LDA begroting voor Marketing en Promotie, gaat 53% van het budget naar Visit London. Daarmee dekt de LDA bijna 78% van de begroting van Visit Londen. Daarnaast wordt uit het LDA Marketing en Promotie budget een bijdrage aan Think London betaald. In de plannen worden een aantal speciale projecten en of campagnes met name genoemd: • Emerging Markets Unit om extra aandacht te besteden aan China, India en Rusland in de vorm van promotie, samenwerking en businessplannen voor de buitenlandse kantoren in Beijing, Delhi en Mumbai. • Futur London Platform, een campagne gericht op milieu en duurzaamheid. • Study London, een programma om met de universiteiten meer buitenlandse studenten aan te trekken. • Events for London, een nieuwe organisatie waarin de activiteiten op het terrein van evenementen van Visit London en de LDA zijn gebundeld.
20
Investment plan for the period 2007–2010 2007–08 Proposed budget £ m London’s Places and Infrastructure Developing London’s Areas and Sectors Healthy and Sustainable City Thames Gateway and Estate Management Olympic Land and Olympic Opportunity
57.25 9.75 30.90 437. 63
Subtotal
535.53
2008–09 Planning budget £ m
2009–10 Planning budget £ m
57.41 4.85 20.35 129.00
57.41 4.85 30.28 129.00
211.60
221.54
10.00 13.00 9.68
10.00 13.00 9.68
London’s People Childcare Developing skills and addressing barriers to work Diversity Works and specialist equalities projects
10.00 11.00 8.18
Subtotal
29.18
32.68
32.68
London’s Marketing and Promotion Marketing and promoting London
39.91
39.91
39.91
Subtotal
39.91
39.91
39.91
London’s Enterprise Supporting London’s enterprises and sectors
80.02
81.97
102.32
Subtotal
80.02
81.97
102.32
Implementation of the EDS Implementation of the EDS
28.00
26.90
24.90
Subtotal
28.00
26.90
24.90
712.65
393.07
421.35
28.10 2.00
27.40 2.00
26.71 2.00
Total Expenditure
742.75
422.46
450.07
Core Grant Other Grant Funding and Receipts Project Specific Income Capital Borrowing
389.30 11.48 16.97 325.00
408.00 14.50 -
435.60 14.50 -
Total Income
742.75
422.50
450.10
Nil
Nil
Nil
Total Policy and Programme Support Contingency
Budget Requirement
21
4.2 Visit London: ‘The London Tourism Vision 2006-2016’
De strategie voor ontwikkeling en promotie van toerisme naar London is vervat in het tienjarige plan de ‘London Toursim Vision 2006-2016’ en is in lijn met de andere (reeds eerder genoemde) strategische plannen van London. Het plan is tot stand gekomen in nauwe samenwerking met DCMS (Department of Culture, Media & Sport), Visit Britain, het nationale marketing & promotie orgaan voor de UK en Visit London.
In de visie wordt veelvuldig gerefereerd aan de Olympische Spelen en Paralympics in 2012 die een grote impact op London en de rest van de Uk zullen hebben. Dit valt niet los te zien van de overall strategie van London noch van de specifieke toeristische strategie. Alle activiteiten die ondernomen worden zijn mede of grotendeels afgestemd op het voorbereiden van London op dit Event in 2012. London gaat er immers vanuit dat ze in navolging van vier recente Games (Atlanta, Seoul, Sydney en Athene) een stijging op het gebied van toerisme zal ervaren ofwel in bestedingen per capita op lange termijn, ofwel door bestedingen van nieuwe bezoekers dan wel door een stijging in het aantal conferenties en meetings. Eveneens wordt de een referentie gemaakt naar de positieverbetering van Barcelona van 16 meest populaire toeristische
bestemming in Europa voor 1992 naar 3de in 1999 11 .
Ook in deze visie komt de (noodzakelijke) betrokkenheid van vele andere betrokken organisaties op lokaal, regionaal en nationaal gebied weer naar voren (zie schema hoofdstuk 3.6). De visie blikt allereerst terug op de afgelopen periode 2003-2006 waarin de Burgemeester 4 strategische prioriteiten voor toerisme had gedefinieerd die weer vertaald waren naar 4 hoofdactiviteitgebieden: (zie bijlage 3, pagina 44, voor de hoofdgebieden met doelstellingen). Vervolgens wordt de strategische context en relaties met overige organisaties in London gegeven daar waar het toerisme betreft en ten slotte wordt afgesloten met een tienjarige visie voor toerisme en worden doelstellingen en beoordelingscriteria geformuleerd.
Hieronder wordt in schema de relatie tussen de verschillende planningsprocessen weergegeven. Sterk is de grote samenhang tussen de verschillende plannen (en inherent daarmee organisaties) die in lijn met elkaar zijn en elkaar dienen te ondersteunen dan wel versterken. Dit wordt stelselmatig benadrukt.
11
De auteurs van dit rapport willen bendrukken dat de verbetering van de posities van de genoemde steden op toeristisch gebied vanuit een bredere context bezien moet worden dan uitsluitend het toeristische vlak: de politieke situatie en historie van Barcelona van voor en context (cultureel, politiek, economisch, infrastrcutureel etc) waarin Barcelona zich na de Spelen bevond, hebben bijvoorbeeld een belangrijke rol gespeeld in de verbetering van de positie van Barcelona. Daarnaast is het niet geheel reëel om inkomsten op toeristisch gebied los te zien van investeringen die hiervoor gedaan zijn: een meer inter- en multidiscilplinaire kijk naar dit soort mega evenementen is (nog) niet voor handen.
22
A Tourism Strategy for 2012 and beyond Foreword Executive summary and introduction 1. The benefits the Games will bring to tourism 2. Maximising Games-related opportunities across the UK 3. Business visits and events 4. Welcoming the world 5. Better quality accommodation and attractions 6. Improving skills 7. A sustainable approach 8. Monitoring progress and tracking implementation Appendix A: Key actions Appendix B: Investment Appendix C: Impact assessments Appendix D: List of acronyms
Daarnaast benoemt deze visie de ‘Tourism 2012 Strategy’ ontwikkeld door de DCMS die leidend is geweest in de ontwikkeling van dit plan dat zoals de naam aanduid gericht is op 2012 en verder: Winning: A Tourism Strategy for 2012 and beyond (zie bijlage 4, pagina 45 voor executive summary). Net als in de vorige paragraaf, moet ook hier gezegd worden dat de samenhang in beleid en doelstellingen en de helderheid in betrokkenheid en verantwoordelijkheden van de verschillende organisaties, althans op papier, groot is. Ook hier is weer opvallend dat naast de coherentie van dit plan met andere strategische plannen voor London, wederom het plan is uitgewerkt in actiepunten, kosten, timetables en beoordelingscriteria. De index opgenomen in het kader geeft daarvan een idee.
23
4.3
De Olympische Spelen 2012
Zoals al diverse malen is opgemerkt spelen de Olympische Spelen een grote rol in de economische ontwikkelingsplannen en marketing en promotie van London. Omdat de Randstad op dit moment de mogelijkheid onderzoekt om zich kandidaat te stellen voor de Olympische Spelen van 2028 volgt hier een korte beschrijving van de betrokken partijen en organisatiestructuur.
De Bidprocedure Voor de bidprocedure is in 2004 een comité, de ‘London 2012’s Board of Directors’ gevormd, met vertegenwoordigers uit de politiek (nationaal en lokaal), (Olympische)sportbonden en het bedrijfsleven.
Opvallend is het grote aandeel van (oud) sportmensen. Volgens ingewijden een belangrijke verklaring voor het succes. Het 115 leden tellende Olympisch Comité dat de keuze bepaald bestaat immers ook voornamelijk uit oud sportmensen. Door de locale en nationale politiek vanaf de start er bij te betrekken heeft men al in een vroeg stadium commitment verkregen. De hele procedure is zeer planmatig, als een marketingactieplan aangepakt, het is een gecompliceerd sport-politiek schaakspel. De doelgroep (115 leden van het Olympisch Comité) en beïnvloeders zijn in kaart gebracht en vervolgens zijn de verschillende fases in de procedure doorlopen. Gedurende het hele proces heeft men veel aandacht besteed aan het creëren van draagvlak en enthousiasme. Niet alleen bij bestuurders, maar ook onder het
24
grote publiek in Groot-Brittannië. Het geheel culmineerde in een groot evenement op Piccadily Circus op 6 juli 2005 waarop 30.000 mensen de verkiezing van London vierden.
De organisatie Direct na de verkiezing is een organisatiestructuur ingesteld om het geheel te organiseren.
De Olympic Board is het centrale bestuursorgaan en vormt de verbindende schakel tussen de overheid en het Britse Olympisch Comité en de uitvoerende organisatie. • De British Olympic Association (BOA) en de British Paralympic Association (BPA) vertegenwoordigen de sporters.
25
• De Greater London Authority (GLA) is vertegenwoordigd door de burgemeester die erop toeziet dat de Londonners profiteren van de Spelen. De burgemeester heeft de uitvoering neergelegd bij twee van zijn organisaties. De London Development Authority (LDA) voor ontwikkelingen op het gebied van werkgelegenheid, sport participatie en de promotie van London. Bovendien is de LDA verantwoordelijk voor het hergebruik en herinrichting van het gebied na de spelen. Transport for London (TfL) heeft een extra investeringsbudget gekregen van £10 miljoen om de transport infrastructuur van oost London voor de spelen te verbeteren. • Binnen de ’Government’ is het ministerie van cultuur, media en sport (DCMS) het centrale aanspreekpunt. DMCS is verantwoordelijk voor de “London Olympic Games and Paralympic Games Act 2006”, de financiën en de sponsoring van de Olympic Delivery Authority. Er is ook nog een “Nations and Regions Group bestaande uit 12 senior vertegenwoordigers van de Britse industrie en sport, 9 van de Engelse regio’s en 1 voor Schotland, Wales en Noord Ierland. De groep krijgt ondersteuning van de nationale overheid en de ministers van de Landsdelen. Elk lid heeft een task force. Deze brengt partijen bij elkaar en ontwikkeld een visie en plan van aanpak om bedrijven zoveel mogelijk te laten profiteren van de Spelen en de jeugd aan te zetten tot meer sport.
• The London Organising Committee of the Olympic Games (LOCOG is verantwoordelijk voor de organisatorische voorbereidingen en de uitvoering tijdens de spelen. Tegen de tijd dat de spelen openen werken er zo’n 100.000 mensen, inclusief 70.000 vrijwilligers, 3.000 staf en een groot aantal mensen van onderaannemers. De LOCOG is een ‘Limited’ organisatie met een budget van circa £2 miljard. Dit bedrag moet komen uit een bijdrage van het IOC, kaartverkoop en merchandising en een uitgebreid sponsorprogramma. • The Olympic Delivery Authority (ODA) is het publieke orgaan dat verantwoordelijk is voor de ontwikkeling en bouw van alle voorzieningen en infrastructuur. Het ODA is in het leven geroepen middels de eerder genoemde wet: “London Olympic Games and Paralympic Games Act 2006”. De financiering is de verantwoordelijkheid van het ministerie DCMS, de GLA en de LDA. Aangevuld met een bijdrage van The National Lottery van £2,2 miljard. De CLM Delivery Partners zijn de onderaannemers.
26
5.
Conclusies
5.1
De organisatie
In de Londonse situatie is de organisatie van city marketing en internationale promotie nauw verbonden met de overheid en de wijze waarop deze is georganiseerd. De manier waarop de borough’s en de ‘Greater London Area’ zijn georganiseerd is voor een belangrijk deel historisch bepaald en afhankelijk van politieke ontwikkelingen. Dit maakt het lastig om een directe vertaling naar de situatie in Nederland en de Randstad te maken. Dat neemt niet weg dat er wel een aantal duidelijke lijnen zijn te ontdekken.
A. Bestuur, locaal versus regionaal en nationaal. Evenals in Nederland zoekt men naar een balans tussen locale, regionale en nationale belangen. De boroughs, zijn met een gemiddeld aantal inwoners van 200.000 qua omvang vergelijkbaar met middelgrote steden in Nederland. Zij hebben veel macht en autonomie, die in het geval van London wordt gedeeld met de Greater London Authority (GLA) op regionaal niveau. Greater London kan worden beschouwd als een regio. Bij City Marketing draait het om de optimale mix tussen belangen van bewoners, bedrijven en bezoekers. Bewoners en bedrijven met een locale functie zoals winkels, voelen zich het meest verbonden met de gemeente waarin zij wonen en werken, in het geval van London de boroughs. Dit vraagt om een locale insteek. Economische ontwikkeling en infrastructurele maatregelen vragen om een hoger schaalniveau. Dit komt tot uiting in de beleidsterreinen van de GLA: economische ontwikkeling, transport, politie en brandweer. Binnen de economische ontwikkeling is er weinig of geen discussie wanneer het gaat om de internationale promotie, die dient op het niveau van Greater London opgepakt te worden. Maar wanneer het gaat om de effecten van de promotie of het aantrekken van nieuwe bedrijven ontstaat er weer een spanningsveld tussen de verschillende gemeenten of borough’s. Iedere gemeente wil meer toeristen of schone werkgelegenheid en liever geen vervuilende industrie. Op nationaal niveau is de internationale promotie ondergebracht bij het Department for Culture, Media and Sports (DCMS) dat ook Visit Britain (de nationale toeristische promotieorganisatie) aanstuurt en financiert. De combinatie van cultuur, media en sport is vanuit city marketingoogpunt gunstig. De internationaal meest beeldbepalende beleidsvelden zijn daarmee in één ministerie gecombineerd. Bovendien is er een directe relatie tussen DCMS en de GLA en LDA op het niveau van Greater London. Daarmee ontstaat een vierhoek met op nationaal niveau DCMS en Visit Britain en op het niveau van Greater London de GLA/LDA en Visit London. Theoretisch moet dit de onderlinge afstemming vereenvoudigen.
27
(Inter)nationale promotie Overheid
Promotie organisatie
DCMS
Visit Britain
GLA LDA
Visit London
Nationaal
Greater London
Daarnaast tracht men het spanningsveld tussen de verschillende lagen op te lossen door de rollen en taken helder te omschrijven en te verdelen en vervolgens met behulp van afspraken en regels ten aan zien van de plannen en onderlinge afstemming de verschillende partijen weer met elkaar te verbinden. Het schema op pagina 32 maakt de structuur duidelijk. Op elke niveau is er een controlerend, gekozen orgaan. Nationaal het Parliament, voor Greater London de London Assembly en op gemeentelijk of borough niveau de Council.
B. De overheid heeft de ‘lead’ in citymarketing en internationale promotie In Nederland is er nog wel eens discussie over de vraag of city marketing en promotie een verantwoordelijkheid is van de overheid. Marketing is tenslotte een commerciële bezigheid en zou meer bij het bedrijfsleven passen. In London is het de overheid die het voortouw neemt wanneer het gaat om city marketing en promotie. Zowel in plannen, organisatie als financiering. Daarbij hanteert men een getrapte aanpak: • de politieke verantwoordelijkheid ligt bij de burgemeester en de GLA • de LDA werkt het uit in plannen • Think London en Visit Londen verzorgen de uitvoering
GLA en LDA zijn publieke organisaties. Think London en Vist London zijn ‘Limited’, maar voor meer dan 75% van hun budget afhankelijk van de LDA. De LDA sluit prestatiecontracten af met duidelijke doelen en meetpunten en bepaald daarmee in feite de richting van het beleid van Think London en Visit London. Een van de meetpunten is de financiële bijdragen uit het bedrijfsleven, dit wordt gezien als een maatstaf voor de mate waarin Think London en Visit London er in slagen om het bedrijfsleven bij de uitvoering van activiteiten te betrekken.
28
C. Politiek afhankelijk De situatie dat city marketing en internationale promotie afhankelijk zijn van de overheid en de overheidsorganisatie politiek bepaald wordt, maakt city marketing sterk afhankelijk van de politiek. Dit is niet bevorderlijk voor de continuïteit. Dit bleek in de periode 1986 – 2000 toen de ‘Conservative Party’ het centrale gezag over Greater London ophief en verdeelde over de nationale regering en de boroughs. Toen de ‘Labour Party’ aan de macht kwam is dit weer teruggedraaid. Ook de komst van een nieuwe gekozen burgemeester Boris Johnson heeft onmiddellijk invloed op het beleid. De hand ging op de knip, investeringen in de Olympische Spelen werden bevroren en de borough’s of gemeenten kregen weer meer invloed. Mede onder invloed van de media volgde er een onderzoek naar het functioneren van de LDA. De daarmee gepaard gaande onrust is niet bevorderlijk voor de voortgang en heeft ook dit onderzoek helaas gefrustreerd. Personen waren niet of moeilijk bereikbaar en niet bereid om een kijkje achter de schermen te geven. In de periode zonder centraal bestuur voor Greater London bleef de voorganger van Visit London overigens wel actief als centrale toeristische promotieorganisatie. Over het belang van toeristische promotie voor Greater London was men het blijkbaar wel eens.
De internationale concurrentie vindt plaats op het niveau van machtsblokken. Op het hoogste niveau zijn dit werelddelen als Noord Amerika, de EU en Azië. Daar binnen spelen landen een rol, maar in toenemende mate gaat het om stedelijke gebieden met een samenhangende mix in aanbod van wonen, werken en recreëren. Vanuit marketingoptiek is dit het niveau waarop ingestoken zou moeten worden. De internationale doelgroep, of het nu toeristen, bedrijven of investeerders zijn, kijkt immers zo naar de mogelijke bestemmingen. De bestuurlijke problemen en afhankelijkheid van publieke financiering zorgen er in de praktijk voor dat dit niet altijd gebeurd.
Leerpunten Samengevat kunnen we stellen dat London worstelt met de organisatie van city marketing en promotie. Het is geen stabiele situatie, sterk onderhevig aan politieke stromingen en er vindt voortdurend discussie plaats over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit hangt vooral samen met de sterke verbondenheid met het bestuur.
29
Kijkend naar de Randstad zien we belangrijke overeenkomsten en verschillen. Om te beginnen met de overeenkomsten, zien we dat ook in de Randstad de vraagstukken van locaal, regionaal en nationaal belang spelen. De promotionele organisaties zijn sterk afhankelijk van overheidsfinanciering en daarmee van de politieke ontwikkelingen. Maar waar er in London een bestuurlijke laag is op het niveau van Greater London, ontbreekt deze in de Randstad. Bovendien is de Randstad internationaal nog niet zo’n herkenbaar gebied als London. Bij het ontbreken van een officiële en geformaliseerde bestuurlijke laag op Randstad niveau worden een aantal zaken die men op het niveau van de Randstad wil ontwikkelen door middel van samenwerkingsverbanden, overleg- en coördinatieclubs opgepakt. Dit heeft als voordeel dat alleen die zaken worden opgepakt waarvan partijen ze nuttig en nodig vinden. Maar tegelijkertijd ontbreekt de doorzettingsmacht. Er wordt veel gepraat en overlegd, maar de betrokken bestuurders doen dit naast hun hoofdtaak en kunnen het in de praktijk ook gemakkelijk naast zich neerleggen.
5.2 Het planningsproces De organisatorische problemen hebben de Engelsen gedeeltelijk opgelost door een goed gestructureerde en inzichtelijke manier van plannen. Hier zou de Randstad zijn voordeel mee kunnen doen.
A. Beperkt aantal overall doelstellingen Centraal in alle plannen staan een beperkt aantal strategische doelstellingen. Deze zijn centraal geformuleerd door de burgemeester en vastgelegd in een strategische visie. In alle afgeleide plannen van de GLA, maar ook van alle partijen die een bijdrage leveren aan de uitwerking van de visie, komen deze strategische doelen terug. Dit zorgt voor een duidelijke focus en herkenbaar raamwerk. Elk deelplan maakt duidelijk wat het bijdraagt aan de hoofddoelen en formuleert daarvan afgeleide specifieke doelstellingen. In de jaarlijkse rapportages wordt vervolgens teruggerapporteerd in hoeverre dit ook gelukt is.
B. Actionplans: wie, wat, wanneer Ook de meer lange termijn plannen zijn opgebouwd rond de doelstellingen en bevatten actieplannen. Hierin is op een overzichtelijke wijze opgenomen welke maatregelen men voorstelt om een doel te realiseren, in welke tijdsspanne, wat de rol van de eigen organisatie is, welke andere partijen daarbij betrokken zijn en wat de beschikbare middelen zijn (zie bijlage 2 voor een voorbeeld uit de LDA plannen). Door deze werkwijze is de GLA/LDA in dit geval agendazettend voor organisaties als Visit London of Think London. Bovendien is de link met ministeries, locale overheden, middenorganisaties en belangengroepen duidelijk.
30
Deze werkwijze vergt veel overleg en afstemming, in het geval van de GLA en LDA is dit zelfs wettelijk vastgelegd, maar zorgt wel voor een duidelijk verband tussen de verschillende plannen. Zowel tussen de verschillende niveaus (nationaal, regionaal en locaal) als tussen de verschillende branches. De bestaande spanningsvelden zijn daarmee niet opgelost, maar zijn wel duidelijk benoemd.
C. Openheid in communicatie De plannen, financiën en resultaten zijn openbaar en gemakkelijk toegankelijk. De websites van de GLA en LDA zijn opgebouwd rond de strategische visie, plannen en hoofddoelstellingen. Hoewel minder duidelijk zien we dit ook terug bij Visit London. Bij Think London is de informatie minder gemakkelijk, of zoals de financiële gegevens niet, terug te vinden. Via de GLA website zijn niet alleen de plannen toegankelijk, maar ook de onderzoeken en rapporten van de London Assembly die gemaakt zijn om onderdelen van de plannen en kritiekpunten te onderzoeken. Door deze aanpak is het hele planningsproces transparant en goed te volgen. Dit vergroot het draagvlak en maakt het relatief gemakkelijk om bij de plannen aan te sluiten of er op in te spelen.
Leerpunten In Nederland maakt elke organisatie zijn eigen plannen, kiest voor zijn eigen opbouw en structuur en ontbreekt vaak de relatie met andere plannen. Het planningsproces en het duidelijk presenteren en verwoorden van plannen in London kan als voorbeeld dienen. Hiermee zijn belangrijke synergievoordelen te bereiken en het verhoogt het draagvlak.
5.3 De Olympische Spelen Bovenstaande bevindingen zien we ook terug bij de organisatie en planning van de Olympische Spelen in 2012. Een gecompliceerde organisatievorm waarbij alle mogelijke betrokken partijen zijn vertegenwoordigd en een heldere, goed gestructureerde planmatige aanpak. Al tijdens de bidprocedure vormden de Olympische Spelen een integraal onderdeel van de verschillende economische en promotionele plannen. Binnen de LDA organisatie is een aparte structuur opgezet voor de facilitering van de Olympische Spelen. In dit onderzoek zijn wij niet dieper ingegaan op de aanpak en bidprocedure van de Olympische Spelen. Ter voorbereiding van een bid voor de Olympische Spelen 2028 zou het bijzonder nuttig kunnen zijn om hier dieper op in te gaan. Het feit dan London gewonnen heeft en de bevindingen uit dit rapport bevestigen dat zij weten hoe dit planmatig aangepakt moet worden. Bij een eventueel vervolgonderzoek zal het Lectoraat City Marketing ook de London South Bank University inschakelen, waar het nauwe samenwerkingsverbanden mee heeft.
31
Organization chart London City Promotion
Foreign & Commonwealth
Department for Business, Enterprise
Department for Culture Media & Sports
Nationaal 9 Regional Development
UK Trade and Investment
Visit Britain
London Mayor Greater London Authority
London Assembly
Regionaal
London Development Agency (LDA) Think London
Visit London
Lokaal City of London Local government service for ‘the square mile’
London First Business membership
Regional Partners - Gateway to London - North London - South London - West London
33 London borough
Tourism enterprises
Partners
Privat sector
32
Bronnenoverzicht De bronnen zijn op een CD Rom beschikbaar.
Van BBC Chris Foy
Titel Boris Johnson removes LDA staff Background, structures & funding of national & regional statutory tourism bodies
Vorm Artikel Notitie
Datum 2008 2007
Culture and Tourism Steering Group
Tourism in London: An update
Rapport
2004
Cushman & Wakefield
European Cities Monitor 2006
Rapport
2007
Cushman & Wakefield
European Cities Monitor 2007
Rapport
2008
EU
Coronas Metropolitanas, dealing with imbalances in the Metropolitan Regions
Rapport
2006
GaWC Research Bulletin 273
Measuring Urban Competition on the basis of flows between cities
Rapport
2008
GaWC Research Bulletin 72
The role of City Development Companies in English Regions Publication scheme of the GLA under section 19 of the Freedom of Information Act 2000
Rapport
2008
Notitie
2001
Greater London Authority Greater London Authority
London and foreign direct inward investment, case for London Technical report 2
Rapport
2004
Greater London Authority
Rapport
2006
Greater London Authority
The rational for public sector intervention in the economy Tourism in outer London
Rapport
2007
Greater London Authority Greater London Authority Greater London Authority Greater London Authority Greater London Authority
Defining and measuring metropolitan regions Statement of Accounts 2007/08 Planning for a better London The London climate change adaption strategy Annual report 2008
Rapport Rapport Rapport Rapport Rapport
2007 2008 2008 2008 2008
Greater London Authority
Report of the Mayor's Forensic Audit Panel, 15 july 2008 First Mayor's report to the Assembly, 18 june 2008 Work programme 2008/09 Focus on London Randstad Holland, Structure and funding of city marketing. The case of 24 large European cities and regions
Rapport
2008
Rapport Rapport Rapport Rapport
2008 2008 2008 2008
London Assembly London Assembly London Assembly London Assembly
London in its Regional Setting GLA Group expenditure on tourism Financing the 2012 Olympic Games A lasting legacy for London? Assessing the lecacy of the Olympic Games and Paralympic Games
Rapport Rapport Rapport Rapport
2004 2006 2006 2007
London Assembly
Semi-Detached: Reconnecting London's Suburbs
Rapport
2007
Greater London Authority Greater London Authority Greater London Authority INHolland
33
London Assembly London Assembly
The LDA funding of cultural projects The impact of the 2012 Games on Lottery Funding in London
Rapport Rapport
2007 2007
London Assembly London Assembly
Response letter LDA Grants - an interim statement of concerns from the London Assembly 17 march 2009
Notitie Rapport
2008 2008
London Assembly
Budget Committee's response to the Mayor of London's GLA Group Budget Proposals and Percepts 2008-09 Visit London , the Mayor's Plan for Tourism in London 2002-12
Rapport
2008
Rapport
2002
Visit London Business Plan 2004-07
Notitie
2004
Sustaining Success, developing London's economy
Rapport
2004
Sustaining success, a report on the draft economic development strategy consultation programme
Rapport
2004
London Development Agency London Development Agency London Development Agency London Development Agency London Development Agency London Development Agency London Development Agency
London Tourism Vision 2006-16
Rapport
2005
A business update for London 2012
Rapport
2005
Corporate plan 2006 - 2009
Rapport
2005
Corporate plan 2007 - 2010
Rapport
2006
Mid year assessment 2005-6
Rapport
2006
London Unlimited Business Plan
Rapport
2006
Sustaining Success, Annual Report and Accounts 2006/2007
Rapport
2007
London Development Agency London Development Agency London Development Agency London Development Agency
Borough Economic Profiles
Rapport
2007
Visitors Management Toolkit
Rapport
2007
Snapshot mid-year update, july 2008
Rapport
2008
Glad to be GLA? Making London Government more accountable
Rapport
2008
London Development Agency
LDA interim response to the London Assembly's interim statement of concerns 17 march 2008
Rapport
2008
London Development Agency London Development Agency London First London First London Higher
London, a cultural audit
Rapport
2008
Shaping the Olympic Park Lecacy
Rapport
2008
Businessplan 2008 Annual report 2008 Annual Review 2006-7
Brochure Rapport Rapport
2007 2008 2007
London Development Agency London Development Agency London Development Agency London Development Agency
34
London School of Economics and Political Science Mayor of London Mayor of London Mayor of London National Audit Office
London, bigger and better?
Boek
2006
The case for London, London's loss in no-one's gain Mayor of London Responsible Procurement Report The GLA Group Responsible Procurement Policy Preparations for the London 2012 Olympic and Paralympic Games: prograss report june 2008
Rapport Rapport Rapport Rapport
2004 2008 2008 2008
OECD Think London
OECD Territorial Review Randstad Holland One in seven, the economic impact of inward investement on the London economy
Rapport Rapport
2007 2004
Think London
London: centre for leisure, entertainment and hospitality Career capital, London and the global professional London at the centre of convergence 52 billion, The value of foreign direct investment to London
Brochure
2007
Brochure Rapport Rapport
2007 2007 2007
Think London Think London Think London Think London Think London Think London Think London Think London TNO TNS and LDA Vero Communications Visit Britain
Think London, services brochure Think London and the 2012 Games 2012 Update from Think London Road to London 2007-8, a year in the life ofTthink London Benchmark Randstad London visitor survey, annual report 2007 London 2012 The road to victory London 2012 An olympic opportunity for tourism
Brochure Presentatie Rapport Rapport Rapport Rapport Rapport Presentatie Presentatie
2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008
Visit London Visit London Visit London Visit London Visit London Visit London Visit London
Visit London review 2007 London as Gateway Our journey towards London 2012 has begun Visit London AGM: 16th november 2007 Financial Statements 2006/2007 Visit London Ltd Financial Statements 2006/2007 Financial Statements 2007/2008
Brochure Presentatie Presentatie Presentatie Rapport Rapport Rapport
2007 2007 2007 2007 2007 2007 2008
35
36
Bijlage 1:
The London Assembly (juli 2008)
Huidige Committees • Audit Panel • Budget Committee • Budget Monitoring Sub-Committee • Business Management and Administration Committee • Confirmation Hearings Committee • Economic Development, Culture, Sport and Tourism Committee • Elections Review Committee • Environment Committee • Health and Public Services Committee • London Assembly: Mayor's Question Time and Plenary meetings • Planning and Spatial Development Committee • Standards Committee • Transport Committee Committees uit het verleden: 7 July Review Committee, 2004 Elections Review Committee, 2005 Elections Review Committee, Access to Primary Health Care Committee, Affordable Housing Scrutiny Committee, Appointments Committee, Appointments Panel, Audit and Inspection Committee, Bus Priority Issues Investigative Committee, Children and Young People's Strategy Investigative Committee, Commission on London Governance, Congestion Charging Investigative Committee, Culture Sport and Tourism Committee, Economic Development and Planning Committee, Economic Development Strategy Investigative Ctee, Economic and Social Development Committee, Environmental Strategies Investigative Committee, Flooding Investigative Committee, GLA Elections Investigative Committee, Graffiti Investigative Committee, Green Spaces Investigative Committee, Health Committee, Homelessness Prevention Investigative Committee, London Ambulance Review Advisory Committee, London Weighting Advisory Panel, Major Events Investigative Committee, Nuclear Waste Trains Investigative Committee, Older People's Strategy Review Committee, Planning Advisory Committee, Planning and Spatial Development Committee, Public Services Committee, Public Transport in Outer London Investigative Ctee, Reaching Out Investigative Committee, Regeneration Funding Investigative Committee, Safer London Committee, Safer Routes, Home Investigative Committee, Scrutiny Management Committee, Smoking in Public Places Investigative Committee, Spatial Development Strategy Investigative Ctee, Standing Orders Committee, Transport Operations Scrutiny Committee, Transport Policy and Spatial Development Policy Ctee, Transport Strategy Investigative Committee, The Tube Future Priorities Investigative Committee, Waste Recycling Investigative Committee. Economic Development, Culture, Sport and Tourism Committee Members (2008/9) • Dee Doocey (Chair) - Lib Dem • Joanne McCartney (Deputy Chair) - Lab • Tony Arbour - Cons • John Biggs - Lab • Andrew Boff - Cons • Victoria Borwick - Cons Proportionality: 3 Conservative, 2 Labour, 1 Liberal Democrat
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Bijlage 3 Doelstellingen Visit London • Continue to develop London as a competitive and dynamic brand; • Undertake creative, targeted marketing activities in key markets; • Increase innovative access to information on London, in particular via digital technology; • Engage and collaborate with the private sector and with travel industry partners with tangible commercial results; • Continue to lead an improved Business & Convention Bureau offering; • Maximize the benefits of the 2012 Olympic and Paralympic Games to the tourism industry and London as a whole; • Position Visit London as a best-in-class organisation able to react rapidly to changing circumstances; and to • Lead the tourism industry in London in addressing the issues of climate change and sustainability.
46
Bijlage 4 Hoofddoelstellingen van ‘The London Tourism Vision 2006-2016 1. Leiderschap en Promotie • Toerisme moet hoog op de agenda van de regionale en centrale overheid • Ontwikkeling van herkenbaar London merk: ‘Totally London’ • Er moet een effectieve contigency structuur komen • Verhoogde betrokkenheid van de sub-regio’s en Boroughs 2. Markt ontwikkeling a. Step-change in marketing & promotie – gebruik van nieuwe innovatieve middelen op gebied van PR, Promotie en marketing in focus markten als USA, Japan, Europa en UK. – duidelijk business plan (2004/7 en 2006/10) – identificatie emerging markets b. Focus op diversiteit London’s toeristische aanbod waarbij extra specifieke target markten zijn benoemd waaronder: i. Gay & Lesbian Markt ii. Jongerenmarkt iii. VFR (visting friends & relatives) markt • Een ontwikkeld business toerisme diensten en aanbod pakket – ‘subvention policy’ is ontwikkeld (= ondersteunend pakket voor business toerisme events hetgeen vrij transport voor participanten of een stedelijk hospitality pakket kan inhouden om de keuze voor London als congres destinatie te promoten • Betere coördinatie van marketing activiteiten met nationale, regionale en sub-regionale organisaties 3. Data en Informatie a. Verbetering in economische informatie en statistische gegevens b. Evaluatie van bezoekerswaardering c. Verbetering bezoekers informatie voorzieningen d. Onderzoek naar kwaliteiten binnen HLTT (hospitality, leisure, travel & tourism) sectors: kennis en kunde van medewerkers binnen de sectoren moet verbeterd worden e. Verbetering van bus toerisme beleving f. Verbeterde sub-regionale marktkennis 4. Product ontwikkeling • Feasibility study naar Internationaal Convention Centre • Pilot programma naar wensen en behoeften voor SME’s toerisme organisaties • 18 programma’s worden opgezet om breedte en kwaliteit van kennis en kunde binnen HLTT sectoren te verbeteren • Er wordt een ‘Major Events Strategy’ ontwikkeld om de bidbrocedures te verbeteren en kansen te vergroten om grote evenementen voor London binnen te halen • Er is een advies groep opgezet die zich bezighoudt met het bereikbaarheidsprobleem van London
47
Bijlage 5 Winning: A tourism strategy for 2012 and beyond Executive summary The UK’s flourishing tourism industry generates over £85 billion a year for the British economy. It is one of our biggest employers, directly responsible for 1.4 million jobs, or one in every 20 people in work. The London 2012 Olympic Games and Paralympic Games will be more than a major sporting occasion. They provide us with a unique opportunity to showcase all that Britain has to offer – both to visitors new to our country and to the large number of us who take at least some of our holidays at home. And it is a unique opportunity to ensure that our accommodation and tourist facilities match the best in the world. That’s what this strategy is about. Not just winning for Britain in the 2012 Games, but ensuring that those involved in tourism, leisure and hospitality are winners too. What is the tourism industry? Our tourism, hospitality and leisure industries represent all types of business: from the local restaurant owner to the multinational hotel corporation; from the seaside fairground operator to the giant theme park; from the village museum to the stately home. Their scope encompasses guest houses and public houses, caravan parks and holiday lets, tour operators and conference organisers. How the Olympics can help tourism We believe that with the right improvements the London 2012 Olympic Games and Paralympic Games could generate an estimate £2.1 billion in additional tourism benefits (2006 prices) for the UK over the period 200717.1While the 2012 Games will largely be located in London, they provide an opportunity for the whole country. We can see how other countries – including China, in preparation for the Beijing 2008 Games – are greatly improving facilities for tourists. We must use the 2012 Games as an opportunity to upgrade facilities and give tourists a first-class experience. Aims of this strategy • This Strategy aims to maximize the financial benefits of the 2012 Games for the tourism industry. Our vision is to use the Games to: • Engage all UK tourism businesses in a national campaign, starting at the Beijing handover. This campaign – which will be aimed equally at the domestic and inbound markets – will use bold and distinctive branding to provide an attractive and diverse image of Britain which will set the context for the welcome to domestic and overseas consumers. • Oxford Economics tourism impact study on the 2012 Games (September 2007), commissioned jointly by VisitBritain and Visit London. This report forecasts the 2012 London Games to generate tourism gains totalling £2.3 billion (at 2006 prices). Once allowances for displacement of visitors are made, the contribution is reduced to £2.1 billion for the UK. • Improve international perceptions of Britain by developing and promoting a clear and concise country brand that enhances a sense of welcome and positions Britain as a premier tourism destination, as well as being a leader in investment, export, culture and education. • Deliver a first-class welcome to all visitors – inbound and domestic. As well as improvements at our airports and other points of entry, we seek a vastly improved service to disabled people and the provision of fully accessible facilities and information. • Improve the skills of the workforce, through better management and leadership, through customer service training, through recruiting more qualified chefs and through better career development for existing and future employees. This in turn will improve retention within the industry. • Drive up quality in accommodation by a step-change in the number of hotels that are accredited for their quality, and by improving feedback from tourists.
48
• Maximize the opportunities for increasing business visits and events, with the aim of making the UK the leading country in the world for holding business events and conferences. • Spread the benefits to ensure that every part of the UK benefits from the Games and the Cultural Olympiad which will precede them. • Improve sustainability by ensuring that the needs of the community are central to the development of tourism and that the environmental impact of tourism is resolved in line with the ambition to make the Games the greenest in history. • By doing this we can see a significant growth in international visitors and domestic tourism. We can increase the economic benefits of tourism to the national economy faster than would otherwise be possible. Through this Strategy we want to ensure that the whole tourism industry recognises and realises the potential benefits from the Games. We want to welcome the world to Britain, and reassure those with concerns that London is open to visitors as the Games approach and is big enough for all potential visitors as the Games take place. And we want those who visit London for the Games to see more of Britain – and to visit again. Tourism and the economy The £85 billion spent annually on UK tourism has three major components: £17 billion spent by 33 million overseas visitors (including travel to the UK); £44.3 billion spent on day trips by UK residents; and the £22.7 billion they spend on trips involving staying away from home. The Olympic potential Tourism is a growing industry, and has the potential to grow further. Other cities have shown the difference the Games can make. Barcelona’s 1992 Games helped propel the city from the16th to the third most popular short break destination in Europe. Sydney’s 2000 Games generated an extra 15 per cent in visitor numbers during the event month and 11 per cent more during the year. We believe that we could see a £2.1 billion boost in tourism revenues as a result of the 2012 Games. But we also believe they offer us a chance to boost the number of UK residents taking longer holidays at home. Boosting our domestic appeal We spend 126 million nights away from home in the UK every year, nearly two thirds of them on holiday (others are mainly for business or visiting relatives). And we take 872 million day trips for leisure, including 62 million to the seaside and 136 million into the countryside. But while more people than ever are taking day trips – including shopping trips – fewer are staying overnight at UK destinations. With heightened interest in Games-related activities, we can set about reversing this decline. We will do this in three ways. First, we will spell out the potential benefits of the Games to all UK tourism businesses, including the domestic opportunities. Second, we will allay potential fears of London being “a building site” ahead of the 2012 Games and “too full” during the Games. And third, we will help improve staff skills and the quality of accommodation, restaurants and attractions. Boosting our international appeal Tourist numbers and revenues continued to grow in 2006, with visitors spending (excluding fares) £15.4 billion. However visitor numbers have not yet returned to their 1990s peak. VisitBritain and Visit London will actively market Britain in Europe, long-haul markets like the US, Japan and Australia, and emerging markets including China, India and Brazil. Our strategy must be to make London and Britain “must-see destinations” using the campaign as an opportunity to reach younger visitors and to encourage visits to friends and relatives. The campaign will be linked to the 2012 Games and Cultural Olympiad, supported by increased corporate sponsorship. We will ensure that the industry has accurate up-to-date information and that fears of disruption are allayed. And we will maximise the legacy through effective post-Games marketing.
49
A timetable for tourism Over the next year, we will prepare the ground for the handover of the Olympic baton after the Beijing 2008 Games. 2008: We will take the baton from Beijing and launch the Cultural Olympiad with Liverpool, European City of Culture. We will also launch a four-year marketing campaign to welcome the world to Britain. 2009: We will build momentum by showcasing London and Britain to international event planners and integrate the Games into all Britain brand and public diplomacy activities. 2010: We will galvanise Britain, encouraging business to “roll out the red carpet” to visitors. We will create a new travel writers’ centre. And we will develop relationships with Canada and India, linked to the Winter and Commonwealth Games. 2011: We will invite the world to visit, highlighting our many attractions and allaying any fears. We will identify and refine post-Games marketing opportunities. 2012: We will provide a great welcome and comprehensive information to all Games visitors, supporting UK businesses in ensuring they enjoy their time in Britain. We will provide excellent hospitality for targeted world travel leaders and full support to the media. Beyond 2012:We will cement the London 2012 Games legacy with marketing activities and encouragement to the industry to build on gains made up to 2012. Branding Britain and London Later this year, VisitBritain will launch its marketing strategy for the Games, with a revised Britain brand designed to reflect the energy and global appeal of the Games. They will be informed by an expert marketing group. Visit London is also working towards a new brand for London, linked to the Games. Both agencies are ensuring close alignment of their work. Beijing and the handover Both VisitBritain and Visit London will be present in Beijing next year for the Olympics, showcasing British culture and highlighting London’s cultural diversity. An extensive programme of activities is being organised by the London Organising Committee of the Olympic and Paralympic Games (LOCOG) to mark the handover from Beijing to London, including a spectacular presentation of the city as part of the 2008 closing ceremony. Spreading the benefits If the 2012 Games are to leave a significant tourism legacy, their benefits should be shared across the UK. The biggest such benefit should be through increased tourism. The Department for Culture, Media and Sport (DCMS) is working with local and regional government, and national administrations in Scotland, Wales and Northern Ireland to ensure that all maximise the tourism potential of the Games. Each region and nation has its own priorities. For example the North West plans to capitalise on Liverpool 2008. Northern Ireland is promoting Belfast’s Titanic Quarter. Others will build on their Olympic Games and Paralympic Games heritage: Much Wenlock in Shropshire inspired the modern Games and Stoke Mandeville in Buckinghamshire was the birthplace of the Paralympic Games. Glasgow has a very strong bid for the 2014 Commonwealth Games. The Cultural Olympiad A major cultural programme is being developed alongside the sporting elements of the 2012 Games. Australia saw a 30 per cent increase in visitor participation in cultural activities after a similar exercise linked to the Sydney Games. The Cultural Olympiad will involve theatres and museums; libraries and stately homes; cinema and digital technology. There will be live music, dance and comedy. The Cultural Olympiad will have three main elements. There will be a strong cultural focus to the main Olympic ceremonies. There will be major international festivals: a World Cultural Festival, the International Shakespeare 50
Festival and an International Museums Exhibition. And there will be a UK-wide cultural festival of community cultural projects. Business visits and events The London 2012 Games are an excellent opportunity to reinforce Britain’s reputation as a world-class destination for business visits, conferences and events. In an increasingly competitive market, we need to ensure that our facilities match the best in the world and that we do all we can to encourage conference organisers to choose London and the UK. The value of business tourism Business tourism – with 8 million visits during 2005 – already accounts for over a quarter of all overseas visitors and 31 per cent of inbound tourism earnings. It also has a wider economic impact – through associated travel, entertainment, shopping and tours – worth £22 billion a year. The typical business visitor spends nearly £120 a day, almost twice as much as the average holidaymaker. Such year-round activity supports 530,000 jobs, many of them full time, and has made the UK the third most popular destination for international meetings after the US and Germany. The business sector also helps to sustain the wider tourist infrastructure, filling seaside hotel rooms for conferences out of season. It supports urban regeneration through the provision of new conference facilities in cities like Manchester, Glasgow and Cardiff. Business tourism is resilient during economic downturns, and business tourists who enjoy their visit can be excellent ambassadors for a destination to colleagues and friends. Meeting business and conference needs VisitBritain is working to maximise business tourism by encouraging conference organisers to come to Britain. Some business travel is not discretionary. But its research has shown that 16 per cent of conference delegates can be influenced to come here. They account for 6 per cent of total visitor spend or nearly £900 million. EventBritain is a new dedicated events unit to support sporting, cultural and business events organisations. The unit will provide access to specialist support, linking the Britain brand to business tourism much more than before. It is essential for Britain to maximise the opportunity of hosting the 2012 Games. Our analysis of previous Games in Barcelona, Atlanta and Sydney, shows that business visits and events could accrue up to 50 per cent of the overall tourism economic benefits of hosting the 2012 Games. eventBritain is a key unit in ensuring that this potential is fulfilled. This is also a highly competitive sector. So we must constantly ensure that our facilities are updated to meet the needs of business. We will research their needs and those of conference organisers to inform our strategy, and we will consider a wider assessment of the economic and employment impact of business tourism in the UK’s regions and nations. There are real opportunities for growth in this sector. Although Britain is ranked third in the world for international associations events (up from fourth in 2005 and fifth in 2004: International Congress and Convention Association), it received only 4.8 per cent of the global total of US$9 billion in 2006. Co-ordination in the capital Events for London has been established as a one stop shop for anyone staging an event in the capital. It can help organizers sort out accommodation, transport, security and other needs. The organisation will also develop new events that complement the city’s cultural diversity, expand existing events and attract major international festivals and forums. DCMS also supports proposals for a major new International Convention Centre (ICC) in London. A feasibility study for the Mayor advised that the new ICC could generate an extra £400 million for the capital with at least 5,500 extra jobs. Welcoming the world 51
We need to do all we can to ensure that overseas visitors receive a welcome second to none when they come to Britain. This is a challenge for everyone: from those providing transport links to accommodation. Our success in this will determine the 2012 Games legacy for tourism. Britain has a strong brand – top place on the major national brand index – but scores only 16th out of 38 for the welcome we offer. We must do better. This means cutting delays and improving arrival facilities at airports and ports, on planes, trains and ferries. An improved visitors’ experience A new Welcome Charter will commit the tourism and hospitality sector to providing good service. Ports of entry are being improved – with Heathrow Terminal 5 opening next year and the new Eurostar terminal this year – and a more proficient image by immigration staff. Improved procedures will make tourist visa processing easier. The Welcome to Britain Group – a focus group for the sector – is ensuring that security requirements are balanced with providing a warm welcome to visitors. We must improve customer skills, across a range of sectors which impact on the visitor, with the training likely to include disability awareness, English language, foreign languages and cultural awareness. The relevant Sector Skills Councils are analysing existing programmes and their effectiveness, and will report in 2008 with clear recommendations for improved training in this area. Improving quality It is vital that we use the challenge of the 2012 Games to improve the quality of our tourist facilities. Despite much first class accommodation, there is still too much that is poor, not least in London. We believe voluntary accreditation is the best way forward. But we need a dramatic increase in the proportion of quality accredited accommodation. Only 53 per cent of all facilities are accredited in the UK. We want to see that proportion increasing to 85 per cent by 2012 and 90 per cent by 2016. Accessibility for disabled and older visitors It is estimated that 4,500 disabled athletes and a large number of disabled visitors will come to the Paralympic Games. Many will want to attend other events and attractions. It is important that they find them accessible. The Olympic Village and stadia will be fully accessible, as will London buses, black cabs and the Docklands Light Railway from 2008. However, only a small proportion of UK hotel rooms or guesthouses is fully wheelchair accessible. We will improve the industry’s awareness of the needs of travellers with disabilities, and develop a Code of Practice with the industry to improve room accessibility. Better customer feedback Hotel and guest house customers are increasingly vocal, often providing feedback on internet sites (such as TripAdvisor) that are read by tourists before booking. They will expect to find such feedback on official websites too. And making that possible is another lever to raise quality. VisitBritain will therefore upgrade its EnglandNet portal to provide reliable, mediated feedback on accredited accommodation. Improving London accommodation As Britain’s shop window in 2012, it is particularly important that London accommodation is of good quality.Yet only 34 per cent of accommodation providers in the capital are accredited (covering 47 per cent of rooms).This is why the London Development Agency has launched a £1.6 million incentive package to increase the proportion of quality accredited accommodation to 50 per cent by 2010.
52
Improving skills and retention The tourism workforce needs better skills to provide the first-class service visitors expect. But we face real shortages: half of managers lack a minimum management qualification; we have too few qualified chefs; most employers believe some of their staff lack customer service skills. This is all compounded by the high level of staff turnover in the industry. A new and unique online resource, the UK Skills Passport for hospitality, leisure, travel and tourism has been developed to provide information and tools on skills development, training, jobs, qualifications and access to funding. This should make it easier for employers to recruit and keep good staff and help employees take control of their own learning. Qualifications are also being reformed to improve training for managers, chefs and those working in customer service. Sustainable tourism We are determined to ensure that as we develop the quality of our tourism, we do so in ways that are sustainable. Within a new national framework, we will develop a sustainable industry with year-round potential: one that has less wasted capacity, supports stronger communities and provides an attractive career option for more young people. We must reduce energy and water consumption, encourage recycling and the reuse of materials. We will provide businesses with practical help to overcome these challenges, while accrediting those who take positive action on the environment, in order to help visitors make an informed choice. We will also ensure that sustainability is properly recognised in the National Quality Assurance Scheme (NQAS) and Visitor Accreditation Quality Assurance Scheme (VAQAS). We will help more firms to start to go green, and support successful awards schemes that recognise best practice. We will market sustainable UK tourism. We will work closely with the Department for Transport to develop ways to reduce the impact of visitor travel on the environment. The Mayor of London has developed a package of measures to make the capital “the sustainable world city” and the aim is minimise the environmental footprint and carbon emissions of the 2012 Games and legacy development. Work is underway in many councils and Regional Development Agencies (RDAs) to improve the sustainability of the tourism industry. We are also working through the EU and United Nations to develop international programmes to improve the sustainability of the tourism industry. Monitoring progress and tracking implementation We will work towards a new tourism growth target for 2008-11, and later a further target for 2012-15, and monitor progress towards those targets. The first target will be set by April 2008. Reliable data For the targets to be meaningful, our data must be reliable. Despite recent improvements, we can improve the quality of data on leisure day visits within the UK and improve our data on spending by international passengers. We can do more to analyse where growth is occurring – comparing the domestic and international markets – and better assess customer satisfaction. All our data must be readily accessible and easily understood. We must also develop indicators that show the extent to which we are successful in improving the quality of what visitors experience –including staff training, proportion of quality assured hotels and the accessibility of accommodation. We will also work towards a new partnership to improve the quality of information available regionally and locally. Tracking implementation Progress towards the timetable and targets set out in this Strategy will be monitored from autumn 2007 to 2012 by a national group of senior representatives of the tourism industry, reporting directly to the Minister for Tourism. There will be monitoring of progress in specific sectors such as the hotel industry and visitor attractions sector. We will also want to ensure that the £300 million of public support for the industry is well spent. 53
This is the beginning of the journey and we are calling on every tourism business and organisation – nationally, regionally and locally – to engage in the drive to take advantage of this once in a lifetime opportunity and to tackle the key challenges facing the tourism industry. Only by working together in partnership can we make the Games a success for the tourism industry and the UK at large. If your business depends on domestic or inbound tourism, you need to get involved and learn about the opportunities on offer from the London 2012 Olympic Games and Paralympic Games. Winning: A tourism strategy for 2012 and beyond is published on the DCMS website at www.culture.gov.uk/tourism2012 This is the beginning of the journey and we are calling on every tourism business and organisation – nationally, regionally and locally – to engage in the drive to take advantage of this once in a lifetime opportunity.
54
