Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
D | Útvarové a procesní řízení
D7
Zahájení projektu Toto téma obsahuje informace o správném postupu zahájení, inicializace projektu tak, aby měl dobré předpoklady býti úspěšným. Významným podkladem při zpracovávání toho textu je publikace „Projektové řízení podle IPMA“ od nakladatelství GRADA. Předpokládaná časová náročnost zvládnutí tématu je jedna vyučovací hodina. Klíčová slova: logický rámec, zahájení projektu, identifikační listina projektu, sestavení projektového týmu, kritéria úspěchu projektu, finanční kritéria
Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D.
Doporučená literatura DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. GAREIS, R. Happy projects!. Vienna: MANZ Verlag, 2005. Project Management Institute. A Guide to the project management body of knowledge. PMI, 2008.
D7 | Zahájení projektu Aby projekt mohl být projektem, musí proběhnout přípravné (předprojektové) fáze, které vyhodnotí určitou příležitost a nastíní možné způsoby řešení. Poté, zpravidla rozhodnutím liniového managementu, je projekt nebo program tzv. zahájen, respektive je rozhodnuto o spuštění procesu zahájení projektu. Tento proces by měl být v rámci organizace dobře definován. V tomto okamžiku tedy začíná zahájení, pamatujme však, že bez přípravných (předprojektových) fází by k němu pravděpodobně nemohlo dojít. Pokud k zahájení dojde bez přípravných fází, je to často jedna z hlavních příčin neúspěchu projektu. Zahájení není jeden okamžik, jeden bod na časové ose, ale ne zcela jednoduchý proces, který často rozhoduje o úspěchu, nebo neúspěchu projektu. Tento proces není přímým začátkem vlastní realizace projektu (programu), realizace bude následovat až po další etapě, plánování.
Úloha manažera projektu při zahájení projektu I když proběhnou přípravné (předprojektové) fáze důkladně a kvalitně, přesto je zahájení projektu charakterizováno vysokou mírou nejistoty, nejasnosti a většina předpokladů (například ve studii proveditelnosti) je založena na odhadech a spekulacích. I přes tuto nejistotu mohou zástupci některých zainteresovaných stran být bezbřehými optimisty (pod heslem „všechno je možné, a to hned zítra“), jiné zainteresované strany zase zapřisáhlými pesimisty („to je nemožné“, „příliš rizikové“, apod.). Přitom nemusí být příliš jasné, co přesně má být cílem projektu, jaké mají být konkrétně výstupy atd. – velmi často ovšem všichni předem vědí, že je málo času, peněz, zdrojů atd. Úlohou manažera projektu je pak nalézt konsensuální řešení, nepropadnout ani přílišnému optimismu, ani přílišnému pesimismu, ale nalézt pokud možno optimální, racionální a především realistické řešení. V některých případech, především u větších a komplexnějších projektů může mezi přípravnou (předprojektovou) fází a rozhodnutím začít proces zahájení uplynout i delší časový interval (inkubační doba), který ještě více přispívá k počáteční nejistotě a zastarávání informací ze studií proveditelnosti a další přípravné dokumentace. Nejistota jako taková je nedílnou součástí projektů a práce s projekty jednoznačně znamená práci s neurčitostí a nejistotou. Proto by také měly být fixovány především požadované výsledky, výstupy projektu, nikoliv způsob jejich dosažení, který může být potřeba i značně upravit případně zcela změnit. Nejenom projektový manažer, ale i projektový tým, zadavatel projektu a ostatní zainteresované strany by si měli být výše uvedených skutečností plně vědomi. Proces zahájení spočívá především v „rozjetí“ projektu. Vstupem je rozhodnutí spustit projekt, výstupem je definované zadání pro definovaný přípravný tým projektu a definovaná pravidla hry (alespoň základní).
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 46 –
D7 | Zahájení projektu
Identifikační listina projektu Vlastní rozhodnutí o spuštění zahájení projektu (inicializace projektu) je obvykle reprezentováno schválením identifikační listiny projektu – ILP (zakládací listiny projektu). Tento dokument obvykle obsahuje první přesnější definici cíle projektu, vymezuje základní hranice projektu ve financích, času a předpokládaných zdrojích a jmenuje manažera projektu. Někdy je obsažen i základní návrh milníků a další informace. Spolu s manažerem může být v ILP jmenován i přípravný tým projektu nebo alespoň jeho základ, který má za úkol projekt řádně zahájit. Zakládací listina projektu v podstatě vytváří zadání a hlavní mantinely pro úvodní práci přípravného týmu s tím, že se předpokládá další rozpracování a upřesnění informací v ní obsažených, včetně možnosti změn (pokud jsou opodstatněné).
Proces zahájení projektu Po předchozích krocích je již k dispozici alespoň rámcové zadání a jeho nositel, manažer projektu, případně přípravný tým projektu. Nyní je potřeba především: • analyzovat zadání a informace z přípravných fází ve vztahu k aktuální situaci, • analyzovat kontext projektu, identifikovat hlavní zainteresované strany, • upřesnit, dodefinovat cíl projektu (například tvorbou logického rámce), případně sestavit předběžný plán projektu a vytipovat kritickou cestu, • vytvořit plán řízení projektu (na základě znalosti cíle a kontextu projektu), • sestavit projektový tým, • pokročit do další etapy – plánování projektu. Plán řízení projektu je dokument, který obsahuje informace o tom, jak bude projekt organizován a řízen (jak má být řízení projektu vykonáváno, monitorováno a kontrolováno). Jinými slovy: „Jak to budeme dělat.“ Zájmeno „to“ v tomto případě znamená především: • • • • • • • • •
management integrace (vlastní řízení, organizování a vedení projektu/programu) management rozsahu projektu, management času projektu, management financí projektu, management kvality projektu (kvality vlastního řízení projektu i kvality produktů projektu), management lidských zdrojů projektu, management komunikace projektu (komunikační plán, dokumentace, informační tok, …), management rizik projektu, management obstarávání (procurement).
Konkrétní sestavení plánu řízení projektu nemusí být nezbytně dlouhým slohovým cvičením. Často postačí, když jsou uvedeny k jednotlivým oblastem zamýšlené postupy, techniky a metody – které jsou poté schváleny nadřízenou organizační strukturou a autorizovány k provedení.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 47 –
D7 | Zahájení projektu
Sestavení základního (řídicího) projektového týmu Projektový tým je seskupení lidí, kteří mají společný cíl, a vzájemnou spoluprací se jej snaží dosáhnout. Obvyklé složení je manažer projektu a pak specialisté na různé oblasti, které daný projekt zahrnuje. Doporučená velikost projektového týmu je 7 plus mínus 2. Větší projektové týmy jsou problematické z hlediska koordinace a komunikace, menší zase nebývají dostatečně různorodé. Optimální složení projektového týmu je signifikantním faktorem úspěchu projektu. Pokud se na projektu účastní více stran, každá by měla mít v projektovém týmu svého zástupce. Je nešťastné vytvářet například informační systém bez velmi úzké komunikace s budoucím uživatelem. V zahajovací etapě projektu je při vytváření základu organizační struktury projektu vyjít např. z logického rámce projektu a sestavit řídicí tým projektu z manažera projektu a pak z garantů za konkrétní výstupy předmětného projektu. Vlastní formalizované jmenování je vhodné provést takovým způsobem, aby byla co nejlépe specifikována role, zodpovědnost a pravomoc každého člena řídicího týmu projektu.
Úspěšný projekt Jaký projekt je úspěšným? Zdánlivě jednoduchá otázka, na kterou je však obtížné odpovědět. Mohlo by se zdát, že pokud projekt splní svůj trojimperativ (tedy svůj cíl, ve vymezeném čase a s použitím přidělených zdrojů), musí být úspěšným. Realita je však poněkud složitější. Představme si například projekt, který svůj trojimperativ do puntíku splní, ukáže se však, že dodané řešení je nepoužitelné. Stále se jedná o úspěšný projekt? Skutečnost, že původní cíle projektu nebyly dosaženy, neznamená nutně, že projekt končí totálním nezdarem. Proto praxe projektového řízení používá tzv. kritéria úspěchu projektu, která jsou měřítkem, dle kterého posuzujeme poměrný úspěch nebo neúspěch projektu. Hlavním požadavkem je jejich srozumitelnost, jednoznačnost a měřitelnost. Pro každý nový projekt a zákazníka by měla být znovu stanovena, zhodnocena, analyzována a velmi dobře komunikována (nejenom se zákazníkem projektu). Kritéria se mohou v průběhu projektu, zejména při změně rámcových podmínek, upravovat.
Různá kritéria úspěchu Existují tři základní soubory kritérií: • kritéria vlastníků projektu či zadávající firmy; • tradiční kritéria konečného provozovatele (v čase a nákladech dle specifikace); • zisková kritéria financujících subjektů a dodavatelů.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 48 –
D7 | Zahájení projektu Obecně lze projekt považovat za úspěšný, pokud: • • • • • • • •
projekt je funkční; jsou splněny požadavky zákazníka; jsou uspokojena očekávání všech zúčastněných (zainteresovaných stran); výstupní produkt projektu je na trhu včas; výstupní produkt je v plánované jakosti a ceně; je dosahována předpokládaná návratnost vložených prostředků; vliv na životní prostředí a okolí obecně je v normě; …
Pro úspěšnost projektu jsou důležité i tzv. měkké faktory. Např.: • vyřešení konfliktů s okolím (dotčené strany); • kvalifikační připravenost obsluhy; • motivace projektového týmu, apod. Lze konstatovat, že zvláště v současné turbulentní době jsou měkké faktory úspěchu extrémně důležité. Mnoho projektů je v průběhu řešení zásadně změněno nebo i zastaveno a citlivý management komunikace se zapojenými lidmi je klíčovým faktorem úspěchu projektu a duševního zdraví zúčastněných.
Finanční kritéria úspěchu projektu Na rozdíl od většiny výše uvedených kritérií, která jsou obvykle hodnocena (a hodnotitelná) až po ukončení projektu, je určitá skupina ukazatelů, které jsou hodnoceny ještě v rámci předprojektových fází a jsou jedním z hlavních podkladů pro rozhodnutí, zda projekt zahájit nebo ne. Jedná se o finanční kritéria, jako jsou např: ROI – Return of investment • Ukazatel určující návratnost investic. • Základní vzorec je ve tvaru:
• Pokud tedy investujeme 1000 nějakých peněz, a celkový výnos je 1155, pak:
• Tato technika pak dále umožňuje počítat ROI např. v různých časových obdobích atd.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 49 –
D7 | Zahájení projektu NPV – Net present value – Čistá současná hodnota • Ukazatel sloužící pro podporu o rozhodnutí, zda investovat. • Výpočet vychází z tzv. současných hodnot (present value) pro několik uvažovaných časových období (např. let) a jejich následného součtu, kdy:
• • • •
kde PV je současná hodnota v období t, Rt je cashflow (příjmy – výdaje) v období t a i je možný, obecně dostupný výnos s podobnou rizikovostí (například investice do podílových fondů apod.). Pokud NPV vyjde kladná, bude mít aktivita (projekt) přidanou hodnotu a měla by se provést – respektive měl by být zrealizován daný projekt. Pokud je NPV 0 nebo dokonce záporná, nejedná se o dobrou investici. Obdobou je ukazatel čistá současná hodnota kapitálu (NPVC) – viz element 3.10 Finance). Určitým rozšířením je také možnost výpočtu míry vnitřního výnosu (IIR – Internal rate of return), což je údaj (v procentech), který je hranicí nulové NPV (tj. jaká je hodnota i ve vzorci výše, aby byla PV nulová). Vychází se z rovnice:
kde Ct je cashflow v daném období a r míra vnitřního výnosu. Míra vnitřního výnosu je pak spíše pomocným ukazatelem.
CVIČNÝ ÚKOL Vyberte si libovolný projekt, který jste realizovali, realizujete nebo je realizován ve Vaší organizaci a zkuste navrhnout strukturu jeho řídicího týmu a dále definovat kritéria úspěchu takového projektu.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 50 –
