CPP

Document Concept

Kanalenstrategie burgers 2.0

Aan

Procesadoptie Dienstverlening

Van

Tom Janssen B/CKC Helena Klok B/CPP Nienke Willems B/CPP

Datum

15 juli 2008

Kenmerk Bijlagen

Inhoud In een notendop

2

1. Inleiding

3

2. Wat wil de Belastingdienst?

4

3. Hoe 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

gaat het nu? 5 Observaties vanuit de burger: niet makkelijker 5 Toename van de klantcontacten 6 Observaties van onze interne organisatie: per kanaal 7 Veranderende omgeving, hogere verwachtingen8 Conclusie: het probleem 8

4. De burger radicaal centraal

9

5. Communicatieve visie op klantcontacten

10

6. De kanalenstrategie

12

7. Op de kanalen ingezoomd 7.1 Schets van de kanalen in 2012 7.2 Positionering van de kanalen 7.3 De diensten/kanalenmix

14 14 16 19

8. Kanaalsturing 8.1 Waar op sturen? 8.2 Wat is van belang bij kanaalsturing? 8.3 Hoe kan kanaalsturing plaatsvinden? 8.4 Ervaring opdoen met kanaalsturing

21 21 21 22 23

9. Aan de slag

24

Bijlage 1 Doelstelling en aanpak project

27

Bijlage 2 Beleid en ontwikkelingen waar we op voortborduren

30

2

In een notendop Door de burger radicaal centraal te zetten in het ontwerp en de uitvoering van onze dienstverlening, kunnen we gemak voor de burger beter realiseren. Het centraal zetten van de burger dient hand in hand te gaan met een efficiënte werkwijze door de Belastingdienst. Dit vertaalt zich naar de volgende doelstelling voor de komende jaren voor de dienstverlening van de Belastingdienst: het realiseren van een optimale mix tussen doeltreffendheid, doelmatigheid en klanttevredenheid Om deze doelstelling te realiseren, presenteren we hier een communicatieve visie en een kanalenstrategie. In de communicatieve visie wordt de term ‘makkelijk’ vertaald naar een zestal inrichtingsprincipes voor onze klantcontacten met burgers: 1. Maak de relatie zichtbaar 2. Communiceer over voor burgers logische onderwerpen 3. Bied steeds overzicht 4. Communiceer op voor burgers logische momenten en plaatsen 5. Wees duidelijk en actiegericht 6. Wees voorspelbaar De kanalenstrategie laat zich samenvatten in onderstaande plaat.

We hebben per concept - pro-actief, zelfservice en persoonlijke service – gekeken wat de gewenste kanaalinzet is (vanuit de hoofdindeling web, telefonie, post en fysiek contact) en hoe zich dat vertaalt naar een diensten/kanalenmatrix, waarin het huidige en het gewenste dienstenaanbod tegen elkaar worden afgezet. Hiermee wordt tevens het gewenste ontwikkelpad duidelijk. Om de kanaalsturing van de Belastingdienst vorm te geven lenen zich met name de variabelen communicatie, ontwerp, ‘presentatie’ van kanalen en middelen zelf, de beschikbaarheid en invulling van kanalen en middelen en wetgeving. Door in te zoomen op de verschillende gebieden ‘management & besturing’, ‘ontwerp & voorzieningen’, ‘operatie & kanaalsturing’ hebben we verduidelijkt welke stappen gezet moeten worden om het geschetste streefbeeld te realiseren.

3

1. Inleiding Dit is de eindrapportage van het project kanalenstrategie burgers 1. Dit document geeft aan hoe de Belastingdienst zijn klantcontacten met burgers wil inrichten. Er wordt een communicatieve visie op onze klantcontacten geschetst en de kanalenstrategie. Deze worden nader uitgewerkt naar de concrete inzet van kanalen en een voorstel om kanaalsturing vorm te geven. Met nadruk wordt gesteld dat dit de strategie betreft en geen plan van aanpak is om de kanalenstrategie te realiseren. Wel wordt in het laatste hoofdstuk van dit stuk een aantal elementen genoemd, die essentieel zijn voor de realisatie. In documenten als een ontwikkelplan dienstverlening, een implementatieplan kanalenstrategie en het veranderplan van complexiteitsreductie moeten de stappen naar realisatie geëxpliciteerd worden. De realisatie van deze kanalenstrategie burgers overstijgt het terrein van procesadoptie dienstverlening en dient dus in afstemming met de andere betrokken aandachtsgebieden vorm te krijgen. Hoe zijn we tot deze visie op klantcontacten en kanalenstrategie gekomen? Op basis van inzichten van (lopend) onderzoek, workshops met ‘dienstverleners’ van de Belastingdienst, evaluaties, (wetenschappelijke) publicaties, overheids- en belastingdienstbeleid en expertise hebben we een inschatting gemaakt van de wijze waarop we de contacten met de burger beter kunnen inrichten. Dit concept is nog te abstract om aan de burger voor te leggen. Maar het vormt wel een pragmatisch en onderbouwd vertrekpunt dat we verder gaan uitwerken en vervolgens in de praktijk gaan toetsen en verbeteren via monitoring, onderzoek en feedback van burgers. Het vormt met andere woorden de start van een leercirkel. Dit project heeft een nauwe link met de architectuur dienstverlening; de kanalenstrategie is volledig verdisconteerd in de procesarchitectuur dienstverlening. Ook ligt de kanalenstrategie in het verlengde van het gedachtegoed van complexiteitsreductie. Leeswijzer Onderstaande tabel geeft weer wat in welk hoofdstuk van deze rapportage beschreven wordt. Hoofdstuk Hoofdstuk 2

Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4

Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 6

Inhoud beschrijft wat het beleid is en de ambities zijn van de Belastingdienst aangaande dienstverlening (‘wat wil de Belastingdienst’) beschrijft hoe onze klantcontacten nu verlopen onder de noemer ‘de burger radicaal centraal’ presenteren we de kern van de oplossing. Dit vindt zijn vertaling in de volgende hoofdstukken in dit hoofdstuk wordt de visie op onze klantcontacten gepresenteerd hierin beschrijven we de kanalenstrategie

1 We zijn gestart met burgers, omdat de meeste klantcontacten met burgers plaatsvinden. Naar alle

waarschijnlijkheid richt een volgend traject zich op intermediairs, daarna richten we ons op bedrijven.

4 Hoofdstuk 7

Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 9

biedt meer diepgang op de kanalenstrategie, door in te zoomen op de inzet van de verschillende kanalen en de producten hierin biedt de handvatten om hier op te sturen. aan de slag. In dit hoofdstuk wordt voor de korte en de middellange termijn benoemd welke stappen gezet moeten worden op verschillende terreinen.

Los van dit document zijn er nog drie aanvullende documenten: een storyboardboekje waarin we een serie klantcontacten hebben uitgewerkt volgens de hier voorgestelde visie op klantcontacten en kanalenstrategie; een boekje met feiten, cijfers en relevante onderzoeksresultaten op het gebied van kanaalvoorkeuren en kanaalgebruik van burgers. een notitie waarin mogelijke experimenten voor kanaalsturing worden beschreven. De doelstelling en de aanpak van dit project staan nader uitgeschreven in de eerste bijlage van dit document. Bijlage twee gaat in op het beleid en de ontwikkelingen waar we op hebben voortgeborduurd. > Definities Onder kanalenstrategie verstaan we het middellange termijnplan (3-5 jaar) waarin beschreven wordt wat de optimale/gewenste inzet is van onze dienstverleningskanalen – afgestemd met massamediale middelen – om burgers te informeren en te helpen en onze producten, diensten en communicatieboodschappen aan hen af te zetten/distribueren. Onder kanaalsturing verstaan we het beïnvloeden van klantgedrag, zodat klanten voor het afnemen van onze producten en diensten díe kanalen gaan gebruiken waarvan we als Belastingdienst ook willen dat ze die gebruiken. Onder klantcontacten verstaan we de optelsom van de interactie met burgers via dienstverlening, (massale) communicatie en ‘persoonlijke’ massale uitingen (beschikkingen, aanslagen etc.) richting de burgers. De contacten die in het kader van toezicht plaatsvinden, worden voorlopig nog niet meegenomen in deze scope.

2. Wat wil de Belastingdienst? De Belastingdienst wil de wet- en regelgeving die hem is opgedragen zo doeltreffend en doelmatig mogelijk uitvoeren. In zijn handelen streeft hij naar handhaving van rechtszekerheid en rechtsgelijkheid. Dienstverlening aan en respect voor burgers en bedrijven zijn onlosmakelijk aan zijn handelen verbonden. Kernbegrip bij onze klantcontacten is compliance: de Belastingdienst is er om de (in beginsel aanwezig veronderstelde) bereidheid van belastingplichtigen en toeslaggerechtigden om wettelijke verplichtingen na te komen, te onderhouden en te versterken. Er is sprake van compliance als burgers en bedrijven relevante feiten juist, tijdig en volledig opgeven en tijdig het juiste bedrag betalen. Naast dienstverlenend en respectvol optreden bevordert de Belastingdienst compliance door correctieve actie en, in het uiterste geval, door strafrechtelijk afgedwongen naleving.

5 Daarnaast en ondersteunend aan compliance spelen bij de dienstverlening de begrippen gemak(kelijk) en pro-actief een centrale rol. Makkelijk maken is al jaren onze belofte aan het publiek. Pro-activiteit is één van de belangrijke pijlers van de Andere Overheid. Verder stelt de communicatie-architectuur ‘nabij en vertrouwd’ dat de Belastingdienst een partij wil zijn die dichtbij doelgroepen opereert, die je kunt vertrouwen en die op een vertrouwde manier communiceert. Het gemak van de burger hoort centraal te staan bij alle klantcontacten in het domein van dienstverlening. Daarbij proberen we de klant zo pro-actief mogelijk te benaderen. Om dit goed te realiseren is het van belang dat we onze klant ook kennen. Daarom hanteren we de uit onderzoeken naar voren gekomen doelgroepsegmentatie voor burgers. We sluiten ook aan bij de initiatieven in het kader van de Andere Overheid. De overheid gaat de dienstverlening aan burgers en bedrijven bundelen, zowel digitaal, telefonisch als fysiek. Bovenstaande ambities staan geformuleerd in verschillende beleidsstukken. In bijlage twee staat de kern van beleidsstukken waar we ons op baseren: de visie op dienstverlening 2012 (‘geen rompslomp’), de communicatiearchitectuur ‘nabij en vertrouwd’ en de doelgroepsegmentatie burgers. Uit bovenstaande kunnen we concluderen dat we willen bereiken dat burgers hun zaken rond belastingen en toeslagen makkelijk en snel kunnen regelen, zodat: • zij (willen en kunnen) voldoen aan hun plichten en gebruikmaken van hun rechten, en: • zij zo snel mogelijk zekerheid krijgen over hun fiscale/ financiële situatie.

3. Hoe gaat het nu? ‘Leuker kunnen we ‘t niet maken. Wel makkelijker.’ In de jaren ’80 startten we met onze belofte aan het publiek. En we bewezen dat onze intenties oprecht waren. We maakten dingen eenvoudiger, zoals met het tariefgroepen-algoritme. We maakten slim gebruik van nieuwe mogelijkheden om burgers te bedienen, zoals met de aangiftediskette, met een centraal telefoonnummer enzovoort. Het heeft toen geleid tot een fikse imagoverbetering, en een positievere houding bij veel Nederlanders tegenover hun belastingplicht. Maar hoe doen we het nú? 3.1 Observaties vanuit de burger: niet makkelijker Helaas moeten we vaststellen dat we het burgers in onze klantcontacten vaak juist moeilijk maken. Enkele observaties: •

•

We communiceren met burgers vanuit elk proces afzonderlijk. We hebben het afwisselend—of zelfs gelijktijdig— over bijvoorbeeld de voorlopige teruggaaf, IBaangifte, motorrijtuigenbelasting en elke ‘losse’ toeslag op zich. Ogenschijnlijk zonder enige (inhoudelijke) samenhang. In onze klantcontacten laten we niet of nauwelijks zien dat we burgers en hun situatie kennen. We bieden ze geen integraal overzicht van hun zaken bij de Belastingdienst, we laten ze steeds opnieuw dezelfde gegevens doorgeven.

•

•

•

•

6 We relateren de producten en diensten die we aanbieden aan wetgeving, formele momenten en de werkprocessen van de Belastingdienst, en níet aan de dagelijkse realiteit van burgers. Zo zijn de benamingen van documenten en communicatiemomenten bijvoorbeeld juridisch georiënteerd: aangifte, beschikking, aanslag, enzovoort. Voor veel mensen zijn deze termen abstract en weinigzeggend (dus: moeilijk). We leggen (onnodig) veel handelingen bij burgers neer: we vragen ze hun zaken te regelen via verschillende kanalen en op verschillende momenten. De contacten en gegevensuitwisseling zijn versnipperd, en bevatten veel dubbelingen. De dienstverleningskanalen die we inzetten geven niet altijd consistente informatie, omdat ze niet uit eenzelfde contentbron putten: een vraag beantwoord krijgen via internet kan een ander antwoord opleveren dan wanneer je belt. Ook is hetgeen je kunt regelen per kanaal onlogisch voor een klant: je kunt bijvoorbeeld via de Belastingtelefoon wel inzicht krijgen in de status van je aangifte, maar via internet niet; je kunt je aangifte elektronisch indienen, maar hierover niet elektronisch een vraag stellen. Je kunt je bankrekeningnummer voor de motorrijtuigenbelasting telefonisch wijzigen, maar voor Toeslagen niet. Enzovoort. Vragen over iemands persoonlijke situatie (dossierinformatie ‘is die heffingskorting op mij van toepassing?’ en statusinformatie ‘hebben jullie mijn aangifte ontvangen?’ ) kunnen burgers momenteel alleen via de kanalen balie en telefonie beantwoord krijgen – via persoonlijk contact met een medewerker van de Belastingdienst dus.

3.2 Toename van de klantcontacten De afgelopen jaren is het gebruik van onze dienstverleningskanalen balie, telefonie en website enorm gestegen: van ca 10 miljoen contacten per jaar (2004) naar ca 44 miljoen contacten in 2007. Ook versturen (en ontvangen) we veel post. De toename aan klantcontacten is mede veroorzaakt door het feit dat we toeslagen zijn gaan uitkeren. Een trend die zich echter ook voordoet is dat mensen meer contact zoeken met de Belastingdienst. In 1997 lag het aantal mensen dat zei ooit contact te hebben met de Belastingdienst nog onder de 40%. In 2007 is dat bij belastingplichtigen gestegen naar 60%. Verder kennen we in ons eigen bedrijfsproces nog veel fouten en damage, wat als effect heeft dat er een extra groot beroep wordt gedaan op de dienstverlening. In 2006 verliep het grootste deel, 62% van de contacten, via internet, 36% via de telefoon, 3% via de balie. Het potentieel voor dienstverlening van internet wordt nog onderbenut. Dit maken we onder andere op uit de volgende onderzoeksuitkomsten: 75% – 80% van de doelgroep ziet internet als het meest voor de hand liggende kanaal voor het vinden van een antwoord op een vraag (Fiscale Monitor 2007). Meer dan de helft van de respondenten uit het onderzoek naar Mijn.Belastingdienst.nl (2005) verwacht gebruik te maken van diensten die op deze manier worden aangeboden. Voor sommige diensten bestaat een voorkeur voor het internetkanaal, maar blijft het werkelijk gebruik in de praktijk daarbij achter (Toeslagen 2007). Er is een groot en nog steeds groeiend volume aan klant-

7 contacten waar we grip op willen krijgen. Wat daar (minimaal) voor nodig is, is een helder inzicht in de samenstelling van deze contactstroom (waarom en waarover contact) en de spreiding hiervan over de kanalen. Dit inzicht hebben we nu niet want een goede productiebesturing ontbreekt, maar is wel nodig om te kunnen beoordelen of de uitgevoerde kanaalsturing de gewenste effecten heeft. Ook (continue) monitoring van de klanttevredenheid (via bijvoorbeeld een dienstverleningsmonitor) vindt nog niet plaats. Dit is nodig om te kunnen beoordelen of de inrichting van de kanalen aansluiten bij de klantbehoefte en geschikt is om klanten te verleiden voor het voorkeurskanaal te kiezen.

3.3 Observaties van onze interne organisatie: per kanaal De manier waarop de Belastingdienst nu zijn dienstverlening heeft ingericht, stelt de eigen interne organisatie centraal en niet de klant. Momenteel zijn de processen per dienstverleningskanaal ingericht, met binnen dat kanaal veelal een eigen specifiek set aan diensten. Onderstaande plaat laat dit zien.

Bedrijfsproces Dienstverlening (HUIDIG)

BD Toeslagen

IB/VT

Afspraken Dienstverle ning

IB/VA IB/aangifte

Archief (DAS)

Toezicht

Afspraken fiscaal

Postboek(BBA)

Relatie (BvR, GBA)

keten-1

DV-proces DV-proces keten-1 DV-proces keten-1 keten-2

DV-proces DV-proces keten-1 DV-proces keten-1 DV-proces keten-1 keten-1

Douane

Dossie r Status (OCP,OIT, Lotu s Notes..)

Betalin g (COA, GOA, ET M)

DV-proces DV-proces keten-1 DV-proces keten-1 keten-3

…...

Content-deel oplo ssinge n

(ABS,TSL,…)

(FAA,ABS, CVU ..)

(EKA, GMV, GALA, Lotus No tes …)

DV-proces DV-proces keten-1 DV-proces keten-1

Inning

(Dogma, Tridion, WORD-files, HTML-files ….)

DV-proces DV-proces keten-1 DV-proces keten-1 keten-1

• Info rmatied ienst • Info rmatied ienst

• Info rmatied ienst

• Info rmatied ienst

• Transactiedienst

• Transactiedienst

• Transactiedienst

Balie/loket

Klant

Call center

Vo iceresponse

Website BD.nl + webdiensten

• Transactiedienst • Attenderingsdienst

Po st - papier

attenderingsdienst

Media

Frontoffice

burger

De systemen die de dienstverlening van de Belastingdienst ondersteunen worden gevuld vanuit diverse processen. We zijn nog niet zover dat we de klant geen gegevens hoeven te vragen die bij ons al bekend zijn. We noodzaken burgers om – wanneer ze informatie over hun eigen dossier of status daarvan willen – altijd een beroep te doen op onze dienstverleningskanalen met persoonlijk (en beperkt beschikbaar) contact: de BelastingTelefoon of onze balies. We bieden geen zelfhulpomgeving waar mensen zelf hun dossier- of statusinformatie kunnen inzien. Kanaalsturing vindt deels niet, deels gefragmenteerd en deels onbewust plaats. Het aantal balies is teruggebracht, de telefoon is gratis en de burgers ondervinden een aantal gedwongen kanaalwissels wanneer ze zaken doen met de Belastingdienst. Een heldere strategie lijkt hier nu niet achter te zitten.

8 3.4 Veranderende omgeving, hogere verwachtingen Het kanalenlandschap verandert snel: de jongere generatie gebruikt eerder chat dan e-mail; spraakherkenningstechniek biedt steeds meer mogelijkheden; interactieve televisie (ITV) en mobiel internet staan voor de deur; … Ondertussen staan de ontwikkelingen buiten de Belastingdienst niet stil; veel bedrijven maken de slag naar klantgerichte zelfservice. Daarmee wordt het verwachtingsniveau dat burgers hebben van dienstverlening in algemene zin, verhoogd. Dat maakt dat ze ook hogere verwachtingen van het dienstverleningsniveau van de Belastingdienst hebben, en eerder ontevreden zullen zijn met het huidige niveau. We moeten als Belastingdienst dus mee in de marktontwikkelingen om de klanttevredenheid te behouden danwel te vergroten. Bij een grote uitvoeringsorganisatie als de Belastingdienst gaan veel dingen goed. Wanneer zaken misgaan raakt dit individuele burgers rechtstreeks en zal hieraan in de politiek en de media aandacht worden besteed. Fouten proberen we natuurlijk te allen tijde te voorkomen. Mochten ze toch plaatsvinden, dan is het zaak in onze klantcontacten hier op een eerlijke en klantgerichte manier mee om te gaan. Ook dat pleit voor een verbeterslag van de communicatie en dienstverlening richting onze burgers. 3.5 Conclusie: het probleem Uit het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat het de Belastingdienst op het terrein van dienstverlening nog niet lukt zo doeltreffend en doelmatig mogelijk te handelen, en dat we het gemak voor de burger niet realiseren. De oorzaken daarvoor liggen op een aantal terreinen: focus op interne organisatie, te weinig op burger: Onze organisatie is sterk gericht op rechtshandhaving en controle en veel minder op de dienstverlening aan haar klanten. De dienstverlening is ingericht per kanaal en biedt geen samenhangend geheel. geen integrale visie, aanpak en verantwoordelijkheden: Er ontbreekt een integrale visie en aanpak voor de inrichting van onze klantcontacten. De verantwoordelijkheden omtrent klantcontacten zijn versnipperd over de silo’s dienstverlening, communicatie en massaal proces. Binnen de dienstverlening ontbreekt een visie op en centrale regiefunctie over alle kanalen heen vooralsnog. ontbreken van fundamentele voorzieningen er ontbreekt een klantcontacthistoriesysteem voor dienstverlening, met andere woorden een systeem waarin vastgelegd wordt wie waarvoor contact met ons zoekt; we missen een kanaalonafhankelijk en uniform contentmanagement(systeem) gebaseerd op een kennisbank; er is geen (digitale) ontsluiting van status- en dossierinformatie op klantniveau voor zowel interne als externe portals; er ontbreekt een goede gegevenshuishouding, met andere woorden, de faciliteiten om op klantniveau de klantgegevens (dossier en statusinformatie) in één overzicht te presenteren en gegevens maar éénmaal uit te vragen. er ontbreekt een goede productieregie en bestuurlijke informatie. We hebben geen inzicht in de samenstelling en ontwikkeling van de contactstromen.

9

4. De burger radicaal centraal In dit hoofdstuk presenteren we de kern van de oplossing. In onze permanente opdracht is vastgelegd dat we als Belastingdienst streven naar doeltreffendheid (effectiviteit) en doelmatigheid (efficiency). Dit willen we onder meer bereiken door het zaken doen met de Belastingdienst zo gemakkelijk mogelijk voor burgers te maken. Door de burger radicaal centraal te zetten in het ontwerp en de uitvoering van onze dienstverlening, kunnen we dat gemak realiseren. Het centraal zetten van de burger dient hand in hand te gaan met een efficiënte en effectieve werkwijze door de Belastingdienst. Hier is de klant direct bij gebaat (liever één envelop per week van de Belastingdienst met alle boodschappen compact en in samenhang, dan vier enveloppen met boodschappen die geen samenhang lijken te hebben) en indirect bij gebaat; de dienstverlening van de Belastingdienst wordt immers met belastinggelden betaald. Dit vertaalt zich dan ook naar de volgende doelstelling voor de dienstverlening van de Belastingdienst voor de komende jaren: het realiseren van een optimale mix tussen doeltreffendheid, doelmatigheid en klanttevredenheid Om dit vormt te geven in termen van een visie op klantcontacten, presenteren we in de volgende hoofdstukken een communicatieve visie en een kanalenstrategie. In de communicatieve visie (H5) vertalen we ‘makkelijk’ in een zestal inrichtingsprincipes voor onze klantcontacten met burgers. De communicatieve visie dient als basis voor de kanalenstrategie, en voor het ontwerp (=vorm, inhoud, functionaliteit, tekst, interactie-design, grafisch ontwerp) dat consistent en herkenbaar dient te zijn over de kanalen heen. In een later stadium moeten we de visie toetsen, detailleren en aanscherpen via onderzoek met burgers. De kanalenstrategie (H6) beschrijft vervolgens hoe we onze dienstverleningskanalen web, telefonie, post en balie beter kunnen inzetten en kunnen vernieuwen. Nota bene De doelstelling is niet om het aantal klantcontacten terug te dringen; de focus ligt in het beter helpen van de klant op een efficiëntere wijze. Meer contacten in één keer goed dus. Om dit te bereiken kunnen nieuwe diensten en een andere inzet van bestaande kanalen van nut blijken. Dit zou (in eerste instantie) tot meer klantcontacten en meer inzet van dienstverleningsmedewerkers kunnen leiden aan de voorkant, maar mogelijk ook een besparing in medewerkers aan de achterkant doordat problemen worden voorkomen. In hoeverre de (andere of nieuwe) inzet van kanalen zich vertaalt naar (meer) klantcontacten kunnen we momenteel niet inschatten, ook niet omdat we op dit moment geen inzicht hebben in waarom welke klanten een beroep doen op onze dienstverleningskanalen. Dit neemt niet weg dat bij elke investeringsbeslissing zo helder mogelijk moeten zijn wat de consequenties zijn, ook wat betreft de verwachte ontwikkeling in het aantal klantcontacten.

10

5. Communicatieve visie op klantcontacten De communicatieve visie beschrijft hoe we onze klantcontacten beter kunnen laten aansluiten op de wereld van de burger. Zo maken we het makkelijker, en brengen we overzicht, samenhang en continuïteit aan in onze contacten. Waardoor compliance en rechtszekerheid toenemen, er minder dingen misgaan en de uitvoering dus efficiënter wordt. De visie op onze klantcontacten verwoorden we in zes inrichtingsprincipes. Inrichtingsprincipes klantcontacten 1. Maak de relatie zichtbaar 2. Communiceer over voor burgers logische onderwerpen 3. Bied steeds overzicht 4. Communiceer op voor burgers logische momenten en plaatsen 5. Wees duidelijk en actiegericht 6. Wees voorspelbaar Hieronder worden deze principes bondig toegelicht. 1. Maak de relatie zichtbaar De Belastingdienst heeft een feitelijke relatie met de burger: we hebben jarenlang contact, over steeds dezelfde onderwerpen. (Te weten: de fiscale, financiële en praktische consequenties van iemands situatie, en de afhandeling daarvan.) Met een helder gezamenlijk doel: samen zorgen we dat je je (financiële) bijdrage levert aan de maatschappij, maar ook dat je (terug)krijgt waarop je recht hebt. Maak deze relatie zichtbaar in het contact. Dat begint ermee dat de burgers zich herkend voelen. De Belastingdienst laat zien dat zij de situatie en persoonlijke gegevens paraat heeft, en kan het integrale beeld tonen. Verder moet er continuïteit in de contacten zitten. De relatie start op enig moment (iemand gaat werken, koopt een auto …). In dit allereerste contact ‘maken we kennis’ en vertellen we wat burgers kunnen verwachten. Daarna gaat het contact steeds verder ‘waar we gebleven waren’. De burger geeft updates over wat er in zijn wereld verandert. De Belastingdienst presenteert de fiscale, financiële en praktische consequenties. Waar het kan regelen we zaken pro-actief en doen we daarvan verslag. De contacten volgen elkaar logisch op. Totdat de relatie weer eindigt (geen belastingplicht of recht op toeslagen meer). 2. Communiceer over voor burgers logische onderwerpen We communiceren alleen nog over onderwerpen en in begrippen die voor burgers logisch zijn. Dus we hebben het over iemands huis, auto, kinderen, ziektekosten, enzovoort. En over de gevolgen voor belastingen die betaald moeten worden, en het geld dat iemand van de Belastingdienst (terug)krijgt. Hetzelfde geldt voor de (juridische en proces)stappen die daarbij horen: we schatten uw inkomen, u krijgt een voorschot, eind van het jaar maken we een eindafrekening. Zo brengen we de stappen die we doorlopen en de moeilijke begrippen weer terug tot ‘wat we eigenlijk doen’.

11 3. Bied steeds overzicht We zorgen dat burgers steeds het overzicht hebben over al hun zaken bij de Belastingdienst. Dat betekent: a) dat we —waar dat voor burger logisch is— belastingzaken, toeslagen en mogelijke douanezaken in samenhang presenteren (gekoppeld aan heldere onderwerpen of gebeurtenissen voor burgers). b) dat we de samenhang tússen contacten laten zien. Bijvoorbeeld door vanuit ‘het nu’ even terug te kijken (wat bespraken we in vorige contacten) en vooruit te kijken (hoe gaat het straks verder). c) dat we hoofd- en bijzaken scheiden. De belangrijkste zaken voor burgers (financiële consequenties, gevraagde acties, te maken keuzes, …) moeten steeds snel duidelijk zijn. Details en uitzonderingen zijn vindbaar, maar we vallen niet iedereen er in eerste instantie mee lastig. Hierbij sluiten we aan bij de doelgroepsegmentatie voor burgers. 4. Communiceer op voor de burger logische momenten en plaatsen Als burgers een life-event meemaken, een vraag hebben aan de Belastingdienst, de status van iets willen weten of hun ‘dossier’ willen inzien, moeten ze ons te allen tijde makkelijk kunnen benaderen. Neemt de Belastingdienst het initiatief voor contact, dan moet er altijd een heldere aanleiding zijn (vanuit de burger bezien). Daarnaast is de Belastingdienst steeds vaker op natuurlijke plaatsen en momenten ‘aanwezig’ bij de dingen die burgers — buiten ons om— al doen. Dus: daar waar ze zich oriënteren op zaken met gevolgen voor belastingen of toeslagen, en daar waar ze die zaken daadwerkelijk regelen. Zoals op de websites of via de (fysieke) loketten van derden. 5. Wees duidelijk en actiegericht We willen het burgers makkelijk maken, en dat betekent ook dat we altijd duidelijk moeten zijn over wat we van ze verwachten. Wanneer moeten ze iets doen, wanneer niet? Als ze iets moeten doen: wat dan, wanneer en hoe. Ook als burgers niets hoeven te doen, geef dat dan expliciet aan. Dat biedt zekerheid, en voorkomt onnodige vragen. 6. Wees voorspelbaar We moeten voor burgers voorspelbaar zijn in ons handelen en onze communicatie. Dus: handel vergelijkbare zaken op een vergelijkbare en consequente manier af, communiceer over vergelijkbare zaken volgens een vast stramien, gebruik voor vergelijkbare diensten vergelijkbare terminologie. En ook: maak burgers duidelijk wat ze van de Belastingdienst kunnen verwachten, en maak het waar.

12

6. De kanalenstrategie Onze kanalenstrategie geeft aan hoe we de kanalen inzetten om burgers te helpen hun zaken rond belastingen en toeslagen makkelijk en snel te regelen. Aan de uitwerking van de kanalenstrategie liggen drie basisconcepten voor de interactie met klanten ten grondslag: Pro-actief: de Belastingdienst handelt pro-actief zaken voor burgers af zónder hun tussenkomst, zoals: een kindertoeslag toekennen na een geboorte, bij een bepaald gezinsinkomen. We werken hier volgens het no-touch principe: de Belastingdienst zet klaar, informeert de burger en voert zonder tegenbericht de transactie uit. Zelfservice: de burger kan zijn zaken zelf afhandelen, eventueel met ondersteuning van de Belastingdienst, maar zonder tussenkomst van een medewerker. Zoals: iets opzoeken op de website, zelf een papieren formulier invullen, transacties online verrichten, of via een Interactive Voice Response-systeem. Persoonlijke service: de burger roept de hulp in van een medewerker van de Belastingdienst, of een derde. Dat kan telefonisch of persoonlijk. Zoals: bellen met een vraag tijdens het invullen van de aangifte, de fiscale gevolgen van een scheiding bespreken met een expert van de Belastingdienst of een derde partij, bijvoorbeeld een advocaat. Samengevat in een plaatje, kunnen we de kanalen als volgt positioneren binnen de drie concepten pro-actief, zelfservice en persoonlijke service:

Dit plaatje kan vanuit twee invalshoeken bekeken worden: Dit plaatje kan vanuit twee invalshoeken bekeken worden: Het plaatje als een wijze waarop wij de klant zo adequaat mogelijk denken te helpen. Het plaatje laat zich dan van links naar rechts lezen. We nemen de klanten bij voorkeur zo veel mogelijk uit handen en treden pro-actief op. Willen of moeten klanten het zelf doen, dan kunnen ze binnen het domein zelfservice hun zaken regelen. Blijkt dat dit niet voldoet, komen klanten er niet uit, dan krijgen ze persoonlijke service. Wanneer hen duidelijk is wat ze moeten doen en hoe, dan stimuleren we hen weer om ‘terug te

13 stappen’ naar de zelfserviceomgeving. Percipieert de klant of de Belastingdienst de vraag of taak al bij de start als te complex voor zelfservice, dan kan de klant rechtstreeks insteken bij de persoonlijke service óf we nodigen als Belastingdienst zelf de klant uit voor een persoonlijk (telefonisch) gesprek. Iedere ‘kolom’ (‘pro-actief’, ‘zelfservice’ en ‘persoonlijke service’) brengt een specifieke inzet van dienstverleningskanalen en een eigen producten- en dienstenaanbod daarbinnen (zie H7) met zich mee. De concrete inrichting van dit aanbod wordt gebaseerd op het Belastingdienst segmentatiemodel voor burgers. Hierbij onderkennen we vier doelgroepen: welwillende, kieskeurige, gefrustreerde en gemakzuchtige burgers. We richten ons in eerste instantie op de gemakzuchtigen. Als we met ons ontwerp en communicatie dit segment bedienen, zullen de welwillenden zeker ook tevreden zijn. Vervolgens wordt bezien welke aanvullende eisen moeten worden ingevuld om ook de kieskeurige en de gefrustreerde burgers tevreden te stellen. Het eindresultaat moet aansluiten bij de behoeften van alle vier de segmenten. Het is aan de klanten om te kiezen via welke van de beschikbare kanalen zij met ons willen interacteren. We kunnen dit gedrag uiteraard wel gaan beïnvloeden als Belastingdienst (kanaalsturing) om zo een goed evenwicht te krijgen tussen het vervullen van de klantbehoefte en doelmatigheid. Het plaatje als ontwikkeltraject in de tijd In de huidige situatie bieden we klanten met name persoonlijke service aan. Onze zelfhulpomgeving, waarbij de klant zonder directe tussenkomst van een belastingdienstmedewerker uit de voeten kan, is nog niet compleet en voorzienend. En het voor de klant zaken pro-actief afdoen staat nog helemaal in de kinderschoenen. Het plaatje als ontwikkeltraject dient dus van rechts naar links te worden gelezen: momenteel bevinden we ons met name in de rechterkolom, geadviseerd wordt nu met name in te zetten op de middenkolom – de zelfservice. Door in te zetten op zelfservice kunnen burgers veel vragen waarvoor ze met een medewerker van de BelastingTelefoon bellen of bij de balie komen (persoonlijke hulpverlening) zelf (7x24 uur) het antwoord vinden (zoals bijvoorbeeld vragen naar hun status- of hun dossierinformatie). Het toekomstperspectief ligt in realiseren van de linkerkolom, het zoveel mogelijk transacties tussen klant en Belastingdienst pro-actief afdoen. Als we deze ontwikkelingen inzetten zijn over een aantal jaar de drie ‘klantcontactconcepten’ naast elkaar beschikbaar en leveren deze samen een ‘allround’ dienstverleningsaanbod voor de burgers. Storyboardboekje Om duidelijk te maken wat de uitwerking van een keus voor deze visie op de klantcontacten en deze kanalenstrategie concreet inhoudt, hebben we een serie klantcontacten uitgewerkt in een zogenaamd storyboard (een schets van het verloop van de contacten met burgers in real life situaties) waarin het leven van Anne centraal staat. Anne (een gemakzuchtige burger) maakt in haar leven verschillende zaken mee, die ook gevolgen hebben voor de belastingen die ze moet betalen en de toeslagen die ze krijgt. In het storyboard-boekje dat bij deze rapportage hoort, is de wijze waarop ze haar zaken met de Belastingdienst kan regelen uitgetekend – volgens de nieuwe communicatieprincipes en kanalenstrategie. Een grondiger doorvertaling naar het ontwerp van middelen en kanalen moet in een vervolgtraject plaatsvinden.

14

7. Op de kanalen ingezoomd Hoe vertaal je het abstracte concept van de kanalenstrategie naar de concrete inzet van kanalen en producten en diensten voor burgers? In dit hoofdstuk doen we daartoe een voorzet. In de eerste paragraaf schetsen we het totale palet aan kanalen dat ons over vijf jaar - mogelijkerwijs – ter beschikking staat. In de daarop volgende paragraaf zoomen we in op de concepten persoonlijke hulp, zelfservice en pro-actief en bezien we hoe de kanalen binnen deze pijlers ingezet kunnen worden. In de derde paragraaf van dit hoofdstuk wordt beschreven welke diensten we via welke kanalen zouden willen afzetten en welke migratie we daar zien ten opzichte van de huidige situatie.

7.1 Schets van de kanalen in 2012 We onderscheiden de volgende hoofdgroepen van kanalen in de klantcontacten van de Belastingdienst met burgers in 2012: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

web (website en ‘aanwezigheid’ elders op het web) elektronische post papieren post en middelen telefonie (direct contact via chat en telefoon) fysiek derden

Met (een keus uit) dit kanalenpalet kan invulling worden gegeven aan de kanalenstrategie. Niet alle genoemde kanalen zijn nu al beschikbaar Of en hoe we nieuwe kanalen kunnen inzetten, moet blijken uit businesscases die opgesteld moeten worden. Hierop gaan we in hoofdstuk 9 nader in. Vooralsnog gaan we nu uit van het totale kanalenpalet zoals hier genoemd. 1. Web De visienota ‘Een nieuwe website van de Belastingdienst’ stelt kortweg dat de website zich tussen 2007 en 2012 transformeert naar “een digitale dienst die de bezoekers daadwerkelijk helpt om hun problemen op te lossen, hun vragen te beantwoorden en hun transacties af te ronden.” De website positioneren we dan ook als dé zelfservice-omgeving van de Belastingdienst. De website integreert voorlichting en transactiemogelijkheden en snijdt deze op de persoonlijke situatie en voorkeuren toe. Ook maken we beter gebruik van de multimediale en interactieve mogelijkheden van het web. Voor burgers bestaat de site grofweg uit een informerend gedeelte en een persoonlijke ‘klantpagina’, waarvoor je moet inloggen. Informerend gedeelte (anoniem) Burgers kunnen door een vraag te stellen eenvoudig bij de juiste informatie komen. Detailinformatie en uitzonderingsgevallen zijn ook beschikbaar, maar deze nemen burgers tot zich in de vorm die het beste bij ze past. De persoonlijke klantpagina Burgers kunnen hun belasting-, toeslag- en douanezaken online inzien en regelen. De persoonlijke klantpagina geeft burgers direct het overzicht van hun situatie bij de Belastingdienst en de laatste wijzigingen daarin. Vanuit dit overzicht kunnen burgers details bekijken, gegevens controleren, zaken doorgeven,

15 gegevens wijzigen en aanvullen. Ook kunnen ze er hun persoonlijk archief bekijken en hun communicatievoorkeuren met de Belastingdienst instellen. Aangezien burgers hier zijn geïdentificeerd kunnen we ze zeer gericht voorlichten over de fiscale en financiële gevolgen van mogelijke wijzigingen in hun situatie. Doorklikken naar relevante (algemene) uitleg op de website van de Belastingdienst is ook mogelijk. De persoonlijke klantpagina bestaat aan de ‘achterkant’ mogelijk nog uit verschillende transactieomgevingen (TIP, VIA, ...). Aan de voorkant moet deze ogen en functioneren als één samenhangend geheel, dat bovendien naadloos aansluit op het informerend gedeelte van de website. Vanuit de positie van de burger lijkt het wenselijk te zijn dat de persoonlijke klantpagina zowel vanuit het digitale overheidsloket als vanuit de eigen Belastingdienstsite te benaderen is. Nader onderzoek naar de klantvoorkeuren hierbij is wenselijk. Interactie Een ‘virtuele medewerker’ kan burgers helpen hun precieze vraag vast te stellen, en geeft vervolgens antwoord. Via een chatfunctionaliteit kunnen burgers hun vraag stellen aan een ‘echte’ medewerker van de Belastingdienst. 2. Elektronische post Onder elektronische post verstaan we voorlopig e-mail en SMS. We gebruiken elektronische post vooral in het contact met burgers die gebruikmaken van hun klantpagina. Om ze te attenderen op wijzigingen die de Belastingdienst (pro-actief of reactief) heeft doorgevoerd, en die te bekijken zijn via de klantpagina. En om ze te attenderen op rechten en plichten waarmee ze vermoedelijk te maken krijgen. Burgers beheren hun contactgegevens en contactvoorkeuren voor attenderingen zelf. Burgers die online hun zaken regelen en geen papieren overzichten meer willen ontvangen, kunnen deze ‘uitzetten’. Zij ontvangen dan een attendering per e-mail of SMS wanneer er nieuwe zaken in hun digitale klantomgeving staan. Daarnaast gebruiken we gestructureerde e-mail voor één-opéén correspondentie met burgers. Burgers kunnen via formulieren op de website contact zoeken met de Belastingdienst. Verder kan SMS ingezet worden bij de identificatie van burgers. 3. Papieren post en middelen De Belastingdienst gebruikt (ook) papieren post om burgers te attenderen op rechten en plichten en voor één-op-één correspondentie. Bij wijzigingen ontvangen burgers een integraal overzicht van hun lopende zaken bij de Belastingdienst per post. Het overzicht beperkt zich tot de hoofdzaken, en is geschreven in duidelijke taal. Voor burgers die hun zaken niet online afhandelen zijn (naast het overzicht) ook papieren equivalenten beschikbaar van de informatie en transactiemogelijkheden op website en klantpagina.

16 4. Telefonie Burgers kunnen bij vragen of problemen direct contact zoeken met een medewerker van de BelastingTelefoon; de zogenaamde ‘warme stem’. Deze inbound telefonie vullen we aan met de mogelijkheid als Belastingdienst zelf burgers te bellen als de situatie hierom vraagt. Naast deze persoonlijke hulp biedt de telefonie ook zelfhulpmogelijkheden door eenvoudige vragen of transacties ook via interactive voice response in combinatie met spraakherkenningssystemen af te handelen. 5. Fysiek Het gaat hier om balies in Belastingdienstkantoren maar ook om medewerkers van de Belastingdienst ‘op locatie’. 6. Dienstverlening door derden Andere partijen helpen ons bij het op een goede manier invulling geven aan onze dienstverlening. Dit gebeurt – onder andere in het kader van de Andere Overheid - zowel digitaal, als telefonisch en fysiek. In een vervolgopdracht van de kanalenstrategie zullen we specifiek op deze derden inzoomen: andere overheden, sociaal-maatschappelijke hulpverleners, commerciële hulpverleners die betaald worden door burgers en commerciële hulpverleners die een dusdanig belang hebben om hulp te bieden dat er geen financiële vergoeding tegenover hoeft te staan. We zullen hier dus niet al te diep op het verschijnsel dienstverlening door derden in gaan. Wel noemen we in ieder geval de fysieke loketten – daar werken we al volop mee- en digitale variant, omdat de plannen op dit terrein concreet worden. Fysieke loketten Om de toeslagenwetgeving goed te kunnen uitvoeren, maken we gebruik van een groot aantal hulp- en informatiepunten, voornamelijk bestaande uit woningcorporaties. In de toekomst zal de gemeente hét fysieke overheidsloket vormen voor de burger. We willen deze partijen ondersteunen met adequate hulpmiddelen (bijvoorbeeld: toegang tot de klantpagina van burgers via een machtiging, materiaal dat men kan printen en uitreiken aan burgers ter bevestiging, enzovoort). Digitale loket Via MijnOverheid.nl (de klantpagina van de hele overheid) hebben burgers straks het overzicht van ál hun zaken bij de overheid.

7.2 Positionering van de kanalen Bovenstaand overzicht biedt een totaalbeeld van alle mogelijke kanalen. Hoe deze ten opzichte van elkaar te positioneren om invulling te geven aan de drie klantinteractieconcepten? Zelfhulp Centraal staat hierbinnen de website met de persoonlijke klantpagina. Daarnaast kan de klant eenvoudige vragen en transacties via de IVR beantwoord krijgen en regelen. Papieren overzichten en (digitale) attenderingen ondersteunen dit proces. Ook op papier kunnen burgers zich volledig laten informeren en hun transacties verrichten. Persoonlijke service De kanalen telefonie (warme stem), chat (directe interactie met

17 een medewerker van de Belastingdienst via de website) en de face-to-face contacten met onze medewerkers vormen de basiselementen van onze persoonlijke hulp. Persoonlijke hulp zetten we in bij: mensen die in een complexe situatie zitten mensen die – met betrekking tot een specifieke vraag - niet zelfredzaam zijn. In deze gevallen kan het direct bieden van persoonlijke hulp zelfs effectiever zijn dan mensen het eerst via de zelfhulp laten proberen. Dit kan fouten en onnodige vervolgcontacten voorkomen. We verwijzen in deze situaties dan ook prominent naar de mogelijkheden voor direct contact. In die gevallen dat mensen wel eerst via onze zelfhulpomgeving proberen hun vraag beantwoord te krijgen, zorgen we er op de volgende manieren voor dat ze tijdig bij de persoonlijke hulp terecht kunnen komen: Niveau 1 Bellen en chatten mensen kunnen bellen met onze telefonische medewerkers via de website wordt op elke pagina een chatfunctionaliteit geboden. Deze link verschijnt alleen als er daadwerkelijk een medewerker beschikbaar is om de chatsessie met je aan te gaan. Wanneer zowel de chat als de telefoon niet beschikbaar zijn, kan de burger zijn behoefte aan persoonlijke hulp kenbaar maken door de ‘call me later’ knop in te drukken. Niveau 2 Outbound telefonie Blijkt eerder geboden persoonlijke hulp via de Belastingtelefoon of via de chat niet succesvol, dan kan deze persoon door een tweede- of derdelijns medewerker teruggebeld worden. Ook kunnen we zelf het initiatief nemen iemand op te bellen als uit het CRM-systeem blijkt dat er veel contacten zijn geweest over een bepaald onderwerp, of wanneer we een signaal krijgen dat iemand zich in een complexe situatie bevindt. Een persoonlijk gesprek kan dan zaken oplossen en een verder beroep op ons dienstverleningsapparaat voorkomen. Outbound telefonie kan ook ingezet worden wanneer iemand de de call-me-later-knop op de site heeft ingedrukt, die alleen verschijnt als er op dat moment geen chatmogelijkheid is en de Belastingtelefoon niet open of bereikbaar is. Niveau 3 fysiek contact Een derde niveau van persoonlijke hulp is een persoonlijke afspraak met een belastingambtenaar. Dit kan uitkomst bieden als chatten en telefoneren ontoereikend bleek. Rechtstreeks insteken bij de balie kan ook. En de Belastingdienst kan ook zelf het initiatief nemen om mensen uit te nodigen voor een baliebezoek, als uit onze gegevens blijkt dat iemand er niet uitkomt. Met name in grote steden waar een deel van de bevolking de taal minder goed machtig is en minder zelfredzaam is, is het zaak de baliefunctie laagdrempelig te houden en mogelijk mensen te woord te staan in de taal die ze machtig zijn. We willen er dus naar streven díe mensen aan de balie te helpen die er via andere kanalen echt niet uitkomen. Te bezien

18 valt in hoeverre het meer werken met afspraken hiervoor een instrument is. We onderkennen nog een specifieke vorm van persoonlijke hulp voor mensen die door ons massale proces niet geholpen worden, integendeel, die tussen de wal en het schip (dreigen te) vallen. Dit is niet alleen heel frustrerend voor hen (en krijgt dan ook terecht vaak politieke en media aandacht), het is veelal ook frustrerend voor de medewerkers in onze massale dienstverlening, want het is voor hen vaak heel lastig de tijd en de mogelijkheden te vinden om deze mensen goed te helpen. Deze klanten worden gekoppeld aan een medewerker van een (landelijk) team die hen persoonlijk helpen om de (belasting- en toeslag-) zaken weer op orde te krijgen. Om dit team te onderscheiden van de ‘normale’ persoonlijke hulp, geven we dit de werktitel ‘B-team’ mee. Proactief In deze pijler zetten we zaken voor burgers waar mogelijk in de persoonlijke (digitale) omgeving klaar. We attenderen ze hierop middels email of sms. De burger hoeft de transactie dan alleen nog maar te accorderen. Heeft de burger aangegeven niet digitaal met ons zaken te willen doen, dan sturen we de vooringevulde transactiemiddelen uiteraard op papier toe. Willen burgers hun zaken toch anders regelen dan de manier waarop wij het vooringevuld hebben, dan kunnen zij dit makkelijk binnen hun persoonlijke klantpagina of op het papieren formulier wijzigen. Onderstaande plaat uit de procesarchitectuur dienstverlening laat het kanalenpalet binnen de kanalenstrategie zien.

Hoe de kanaalverwijzing tussen de kolommen pro-actief, zelfservice en persoonlijke hulp verloopt, laat de plaat op de volgende pagina zien.

19

7.3 De diensten/kanalenmix We redeneren nog een stap verder en bekijken via welke kanalen we ons aanbod van diensten aan onze klanten willen aanbieden. Dit zetten we af tegen het huidige producten en dienstenaanbod. De diensten/kanalenmix op de volgende pagina biedt dit overzicht.

20

 

T









(Transactie)middel om uitstel aangifte aan te vragen

IB

T





   

T



(Transactie)middel om bezwaar te maken



Betalingsregeling (algemeen)*

Toeslagen, IB, VA

T







Aanvragen verklaringen (IB60, VAR, e.d.)

IB

T







Simpele invulvragen (single vraag - single antwoord)*

alle

I





 

Medium invulvragen (aanvullende vragen zijn nodig voor goed alle antwoord) * Complexe invulvragen ( financieel belang, alle persoonlijk/emotioneel, life-event e.d. ) *

I





 

I







Uitvoering HUBA *

IB

I



Algemene vragen over wet- en regelgeving, proces en procedures (niet persoonsgebonden) Statusvragen (logistieke info over voortgang dossier) *

alle

I





alle

I





Dossier raadplegen: persoonsgebonden (fiscale) feiten en historie

alle

I





Afspraak maken HUBA (BD)

IB

I



Afspraak maken voor persoonlijk gesprek als situatie (a.d. telefoon) daar om vraagt Bestellen brochures & voorbedrukte formulieren

alle

I

 

alle

I

  

      

Algemene vragen over de organisatie BD

I B



  

Helpdeskvragen' over communicatieomgeving (digid, inloggen, e.d.)

Alle middelen

Afspraak afgifte bsn

NVT

I

Attendering om aangifte te doen

IB

A



Attendering om toeslag aan te vragen

Toeslagen

A







   

    



       



 

 

  

  



 



      



  

 



groei in kanaal



daling in kanaal

 

introductie in kanaal



mogelijkheid verkennen

gelijkblijven in kanaal

Let op: In deze matrix zijn opgenomen de

  

en communicatie. Ook via kantoren vinden veel klantcontacten plaats, deze maken (nog) geen deel uit van de kanalenstrategie.

  

 

Bijzonder uitstel, betalingsregeling op maat, vraag bijzondere NVT   werkstromen Persoonlijke afhandeling van incidenten/ uitzonderingssituaties (via landelijk team) * diensten zijn vaak per middel anders ingericht, burgers bouwen geen ervaring op in gebruik. Voor optreden leercurve (in kanaal) is herhaling , voorspelbaarheid, genericiteit e.d. gewenst ** intermediairs wordt nader uitgewerkt in de volgende fase van het project *** balies gemeenten, mijn overheid.nl, e.d. **** via kantoren vinden persoonlijke klantcontacten plaats. Er zijn situaties waar deze aanpak leidt tot snelle en adequate probleemoplossing. Binnen toezicht meer van dit type diensten. ***** P. Toeslagen heeft voor 86 gebeurtenissen (wijzigingen) uitgewerkt via welk kanaal de melding bij voorkeur plaatsvind. Deze voorkeur kan op sommige punten afwijken van de generieke strategie



Gewenste ontwikkeling

klantcontacten vanuit dienstverlening

 

        







  

   



  

Optie: Chat



       

Optie: SMS



Optie: email (gestructureerd)



Overheidskanalen ***

T

           

   

Intermediairs **

IB, Toeslagen, VA/VT VT en Toeslagen

internet (website BD)

(Transactie)middel om wijziging/ aanvulling op lopende transactie door te geven ***** Stopzetten regeling *

Telefoon (IVR)

 

Telefoon (persoonlijk)



Medewerker kantoor ****

T

      

Balie

IB

Post/ papier

(Transactie)middel om aangifte te doen *

Intermediairs **

 

internet (website BD)



Telefoon (IVR)

T

Telefoon (persoonlijk)

VT, Toeslagen

Medewerker kantoor ****

(Transactie)middel om aanvraag te doen voor regeling *

Balie

Post/ papier

Gewenste dienst/kanaalmix

middel

Type dienst

Huidige dienst / kanaalmix dienst

 

21

8. Kanaalsturing In dit hoofdstuk gaan we achtereenvolgens in op de vraag waarop we als Belastingdienst zouden kunnen sturen als het gaat om de kanaalinzet, wat van belang is bij sturen en hoe kanaalsturing plaats kan vinden. 8.1 Waar op sturen? Leidraad bij de kanaalsturing zijn de van de kanaalstrategie afgeleide doelstellingen die we willen bereiken. De overkoepelende doelstelling hebben we vertaald naar een doelstelling op middellange en korte termijn. Doelstellingen We hebben de volgende doelstelling voor de komende jaren geformuleerd voor de dienstverlening van de Belastingdienst: het realiseren van een optimale mix tussen doeltreffendheid, doelgerichtheid en klanttevredenheid Voor de middellange termijn, vertalen we dit naar het volgende doel: het vergroten van het aandeel contacten via zelf-service en persoonlijke service inzetten daar waar dit toegevoegde waarde biedt. Dit betekent inzet op de volgende activiteiten: • Het uitbreiden van het aanbod van zelf-sevicevoorzieningen. • Burgers waar mogelijk verleiden/stimuleren/motiveren om zelfservice te gebruiken in plaats van persoonlijke service. • Persoonlijke service aanbieden voor burgers met complexe (persoonlijke) vragen en voor burgers die minder zelfredzaam zijn. Nota bene Idealiter wordt een doelstelling SMART geformuleerd en wordt een begrip als vergroten van het aandeel nader gekwantificeerd. Door het ontbreken van productiebesturing (op detailniveau) is het helaas nog niet mogelijk om een meer concrete doelstelling te formuleren. Voor de korte termijn hanteren we de volgende doelstelling: het realiseren van positieve gebruikservaringen en leereffecten met het internetkanaal bij burgers (www.belastingdienst.nl) Omdat we het makkelijk willen maken, gaan we ervan uit dat de Belastingdienst burgers bij hulpvragen en transacties zelf hun kanaal laat kiezen (klanttevredenheid). Tegelijk zal de Belastingdienst burgers proberen te verleiden om het kanaal te kiezen waarmee de taak tegen zo laag mogelijke kosten kan worden afgehandeld (doelmatigheid).

8.2 Wat is van belang bij kanaalsturing? Wat betreft de kanaalkeuze is het volgende van belang om te weten: Kanaalvoorkeur van burgers wordt bepaald door hun opleiding, leeftijd en ervaringen (met een kanaal). Mensen kiezen voor het kanaal waarmee ze goede ervaringen hebben en zullen voor een volgende taak uit gewoonte voor hetzelfde kanaal kiezen. Een belangrijke factor in kanaalkeuze is dus gewoonte/routine. Gewoonten ontstaan doordat men ervaring opdoet in een kanaal en dat deze (leer)ervaring positief is. Instrumenten kunnen worden ingezet om een burger te verleiden ervaring op te doen in een ander/nieuw kanaal. Het opdoen van deze positieve (leer)ervaring kan ertoe leiden dat een burgers voor een volgende taak weer het nieuwe kanaal kiest.

22 Echter: de feitelijke keuze van een kanaal voor het uitvoeren van een bepaalde taak op een bepaald moment kan afwijken van de kanaalvoorkeur. Deze keuze is namelijk afhankelijk van de complexiteit van de taak en de situationele omstandigheden (plaats, tijd, emotie). De situationele omstandigheden wegen bij de uiteindelijke kanaalkeuze het zwaarst mee. Kortom, de aspecten waar we als Belastingdienst op kan proberen te sturen zijn: a) de (gebruiks)ervaringen van burgers met een kanaal b) de situationele omstandigheden plaats en tijd (beschikbaarheid, openingstijden, afstand, e.d.)

8.3 Hoe kan kanaalsturing plaatsvinden? Hieronder benoemen we een aantal gebieden waarmee invulling kan worden gegeven aan kanaalsturing. We maken dit meer concreet door voorbeelden te noemen van manieren waarop we dat als Belastingdienst vorm zouden kunnen geven. Niet alle soorten van kanaalsturing zijn (op dit moment) passend voor de Belastingdienst. via communicatie Duidelijkheid en actiegerichtheid zijn van belang bij sturing via communicatie. Vertel burgers via welk kanaal/kanalen ze een specifieke taak het best kunnen uitvoeren. Algemene sturing naar een kanaal (altijd naar website of telefoon) kan tot negatieve ervaringen leiden als mensen hun specifieke taak niet kunnen uitvoeren. Concretisering Bij bepaalde vragen van burgers laten baliemedewerkers mensen ter plekke zien waar de informatie op de website is te vinden en/of hoe internetapplicatie x werkt. Burgers krijgen flyer met uitleg mee naar huis. via ontwerp Door diensten makkelijk vindbaar en (heel) gebruiksvriendelijk te maken, kunnen ze zorgen voor een positieve gebruikservaring (in een kanaal). Concretisering Ontwikkel een (online) to-do list/checklist voor een life event met daarin de stappen die mensen moeten zetten en voorzie ze (indien mogelijk) van de formulieren en informatie die daarvoor nodig zijn. via de ‘presentatie’ van kanalen en middelen zelf Ontwerp de kanalen zo dat de sterke (onderscheidende) punten van een kanaal worden benut. Het webkanaal zou geen afgeleide mogen zijn van het papieren kanaal, zoals nu nog vaak het geval is. Concretisering Benut de specifieke mogelijkheden van een kanaal. Bijvoorbeeld online een demo/filmpje waarin wordt uitgelegd hoe een formulier moet worden ingevuld. via financiële prikkels Door kosten te verbinden aan het gebruik van een bepaald kanaal voor een bepaalde dienst kan het gedrag van burgers beïnvloed worden. Concretisering Bereken kosten door voor het gebruik van een bepaald kanaal. Breng bijvoorbeeld kosten in rekening voor telefoongesprekken, of voor het gebruik van acceptgiro's. Deze manier van kanaalsturing lijkt op dit moment niet passend te zijn voor de Belastingdienst. Het is zaak om de klantcontacten eerst goed op orde te hebben, alvorens eventueel te sturen met financiële prikkels.

23 via de beschikbaarheid en invulling van kanalen en middelen Door te variëren met de beschikbaarheid, invulling, snelheid, e.d. van kanalen, kunnen we ook sturen op het kanaalgebruik. Denk aan de locatie en openingstijden van balies, telefonische openingstijden, wachttijd, enzovoort. We kunnen ook variëren met onze reactiesnelheid: terugbellen binnen drie dagen, antwoord op een e-mail binnen 24 uur. Concretisering Met een persoonlijke klantpagina is 24/7 de eigen dossier- en statusinformatie in te kijken. Dit inzicht is ook papier te verkrijgen, maar dient dan besteld te worden en is dus niet direct beschikbaar. via wetgeving In het uiterste geval kan het gebruik van een bepaald kanaal voor een bepaalde dienst worden afgedwongen via wetgeving (zoals bij ondernemers is gebeurd met de verplichte elektronische aangifte). Vooralsnog is deze vorm van sturing voor burgers niet aan de orde.

8.4 Ervaring opdoen met kanaalsturing Wat werkt of niet werkt bij de Belastingdienst is een kwestie van ervaring opdoen in de praktijk en leren van de ervaringen van andere organisaties. De resultaten van lopend onderzoek, zoals Kanalen in balans van het Telematica instituut bijvoorbeeld, kunnen ook meer inzicht geven in de mogelijkheden voor en de effectiviteit van verschillende vormen van kanaalsturing. Kanaalsturing kan al plaatsvinden voordat dat ons dienstverleningaanbod optimaal is. Gerichte communicatie en/of (beperkte) aanpassingen in de huidige situatie kunnen al effect hebben op het kanaalgebruik van burgers. De aanbeveling is dan ook om te starten met (eenvoudige) experimenten op het gebied van kanaalsturing. Noodzakelijke voorwaarde daarbij is de beschikking over bestuurlijke informatie. Voorafgaand aan een experiment moet (minimaal) het volume van de contacten van type x voor de verschillende kanalen gemeten worden en na afloop weer. Op deze manier kan beoordeeld worden of de gewenste verschuiving tussen de kanalen heeft plaatsgevonden en het experiment in dat opzicht succesvol is of niet 2. Mogelijke experimenten op het gebied van kanaalsturing zijn uitgewerkt in een aparte notitie die bij de kanalenstrategie wordt opgeleverd.

2 Aanvullende metingen en/of (markt)onderzoek bij de experimenten kunnen gewenst zijn om meer inzicht te krijgen in de achtergronden en drijfveren van onze klanten.

24

9. Aan de slag Nu we een streefbeeld— gewenste inrichting van onze klantcontacten en kanaalstrategie— hebben geformuleerd, rest de vraag hoe we dit kunnen realiseren. Dit hoofdstuk schetst een aantal elementen die essentieel zijn voor de realisatie op korte en middellange termijn. Voor een succesvolle implementatie van het totaalbeeld moet aan veel eisen op veel gebieden worden voldaan. Tegelijk is het gewenst om al op korte termijn resultaat te boeken op het gebied van kanaalsturing en betere interactie met onze klanten. Op de volgende terreinen moeten stappen gezet worden: • management & besturing • ontwerp & voorzieningen • operatie & kanaalsturing In de tabellen op de volgende pagina’s zijn voor deze drie terreinen de essentiële elementen genoemd voor de realisatie van de kanalenstrategie op de korte en middellange termijn. Het is zaak nu te starten met beide trajecten, waarbij het ene traject binnen 1-2 jaar vruchten zal afwerpen en het andere traject over 3 – 5 jaar. De mogelijke experimenten om korte termijn doelstelling te realiseren zijn uitgewerkt in een aparte memo. Naast de in dit rapport genoemde essentiële elementen moeten ook de aspecten structuur, cultuur en bemensing meegenomen worden in de implementatie van de kanalenstrategie. In documenten als een implementatieplan kanalenstrategie, een ontwikkelplan dienstverlening en het veranderplan van complexiteitsreductie moeten de stappen naar realisatie verder geëxpliciteerd worden. De realisatie van deze kanalenstrategie burgers overstijgt het terrein van procesadoptie dienstverlening en dient dus in afstemming met de andere betrokken aandachtsgebieden vorm te krijgen.

25

Gerealiseerd op korte termijn (1 – 2 jaar) > Management & besturing

> Ontwerp & voorzieningen

> Operatie & kanaalsturing

Uitdragen strategie: Formele goedkeuring van de kanalenstrategie Draagvlak creëren voor de uitvoering van de strategie Implementatieplan / PvA voor uitrol strategie Realiseren van de noodzakelijke randvoorwaarden (zie ook overzicht middellange termijn). Afstemming met complexiteitsreductie Bewaken van de strategie

Toepassen strategie: Elk project past communicatieve inrichtingsprincipes toe Kanalenstrategie is basis voor procesarchitectuur en ontwikkelplan dienstverlening Nieuwe wet- en regelgeving wordt getoetst aan de gewenste manier waarop we onze klantcontacten willen invullen, aan de kanalenstrategie. Implementatie van het nieuwe informatieontwerp van de belastingdienstsite (ontwerp ligt er al, implementatie laat op zich wachten)

Toepassen strategie Centrale rol M2 procesadoptie DV& Com in (operationele) kanaalsturing, zoals selectie en bewaking van uitvoering van de experimenten en verkenningen.

Randvoorwaarden: Regie over de kanalen in 1 hand Ontwikkelplan en BMI budget voor invulling randvoorwaarden (tot stand komen noodzakelijke randvoorwaarden/ voorzieningen)

Randvoorwaarden: Brede interne bekendheid met kanalenstrategie, communicatieve inrichtingsprincipes en gewenste migratiepad. Draagvlak bij management van betrokken onderdelen Breed onderzoeksprogramma met zowel (directe) tevredenheidsmeting per kanaal als verdiepingsonderzoek. Gebruikersonderzoek post- en pretest vast onderdeel in ontwerpproces van (nieuwe) diensten. Voorspelbaarheid in ontwerp (dienst a voor middel x en y op dezelfde wijze benoemen, vormgeven en ontsluiten). Businesscases & Verkenningen (zie separate memo 3) Business cases voor introductie nieuwe kanalen: chat, gestructureerde (outbound) email, outbound bellen en SMS. Verkennen van de mogelijkheden van IVR / spraaktechnologie en inventarisatie van diensten voor dit kanaal (V2). Inventarisatie van mogelijk relevante partijen, derden, voor aanbieden van informatie- en transactiediensten (V3). Inventarisatie van mogelijkheden voor zelfservice diensten in alle kanalen (V4) Verkennen van mogelijkheden om burger actiever in te zetten bij ontwerp, dienstverlening en communicatie (co-creatie). Mogelijkheden verkennen om producten en diensten door burger te laten customizen (inrichten naar eigen smaak) (V7).

Randvoorwaarden: Draagvlak bij management van betrokken onderdelen Capaciteit en mandaat voor uitvoering van experimenten. Capaciteit van Service Centrum Dienstverlening BelastingTelefoon (SCD) voor post en pre-test effect meting van de experimenten.

In de praktijk (zie separate memo 3): Uitvoeren van experimenten op gebied van kanaalsturing om korte termijn doelstelling te realiseren (burgers positieve ervaringen laten opdoen met internetkanaal (E1 tot en met E 10). Marktonderzoek bij burgers naar behoefte PIP, gewenste ontsluiting online klantpagina en verwante zaken (V1). Mogelijkheid onderzoeken van landelijk opererend B-team (van medewerkers) voor mensen tussen wal en schip (V5). Verken de mogelijkheden om burger in het gebruik van de kanalen sneller naar het antwoord op hun vraag te leiden (V6). Inventariseer in welke processen ongewenste kanaalwissels voorkomen en breng in kaart hoe dit te voorkomen (V9). Toepassen inrichtingsprincipes in de lopende operatie: herschrijven van de website content, inrichting nieuwe website, uniformering balies, e.d.

3 De codering (V en E + getal) verwijst naar en correspondeert met de memo ‘experimenten en verkenningen i.h.k.v. de kanalenstrategie’

26

Gerealiseerd op middellange termijn (3- 5 jaar) > Management & besturing

> Ontwerp & voorzieningen

> Operatie & kanaalsturing

Bijsturen en aanscherpen strategie

Toepassen strategie

Toepassen strategie

Randvoorwaarden Vast deel BMI voor continue doorontwikkeling van de kanalen en de voorzieningen hierachter.

Randvoorwaarden Een klantcontacthistoriesysteem (voor dienstverlening) Een kanaalonafhankelijk contentmanagementsysteem gebaseerd op een goede kennisbank; Een goede gegevenshuishouding voor o.a. de (digitale) ontsluiting van status- en dossier-informatie, het aanbieden van vooringevulde transacties op een klantpagina en een goede aansluiting op de basisregistraties. Goede productieregie en de voldoende relevante bestuurlijke informatie om kanaalsturing mogelijk te maken. Wet- en regelgeving die het gewenste migratiepad ondersteunen Generieke ontwerpen (gelijksoortige diensten zijn gelijk ontworpen ook als het verschillende middelen betreft)

Randvoorwaarden

Diensten / kanalen Ontwerp en inrichting nieuwe kanalen Ontwerp en inrichting nieuwe zelfservice mogelijkheden per kanaal. Verkenningen Inventarisatie mogelijkheden voor pro-activiteit.

.

In de praktijk Blijven uitvoeren van experimenten op gebied van kanaalsturing om korte termijn doelstelling te realiseren (doorlopende leercirkel).

27

Bijlage 1 Doelstelling en aanpak project De doelstelling van het project Procesadoptie dienstverlening heeft aan B/CPP en B/CKC de opdracht verleend om te komen met een voorstel voor een visie op onze klantcontacten en een kanalenstrategie voor burgers. In een later stadium komen (mogelijk) intermediairs en ondernemers aan bod. Deze opdracht heeft ten doel de volgende vragen te beantwoorden: 1. Welke doelstelling wil de Belastingdienst bereiken met de klantcontacten via de verschillende kanalen en welke visie op klantcontacten (communicatief ontwerp) hoort hierbij? Hierbij worden de (voor de dienstverlening) leidende principes en hun implicaties gematched met het belang van de burger (resultaten onderzoek kanaalkeuze) en uitgewerkt naar richtlijnen voor de communicatie met klanten via de verschillende kanalen 2. Hoe vertalen we dit naar het aanbieden van diensten via kanalen? Hoe hangen de kanalen samen? Dit levert een voorstel op welke diensten we via welke kanalen aanbieden (inrichtingsprincipes per kanaal) en welke (communicatieve) samenhang het gehele aanbod heeft. 3. Hoe gaan we sturen op het gebruik van de door ons gewenste kanalen Hierbij worden handvatten geleverd (bijvoorbeeld doelstellingen, prestatie-indicatoren, bestuurlijke informatie) om te sturen op de gewenste klantcontacten. Ook worden de korte en middellange termijn stappen onderkent die we kunnen gaan zetten om vanuit de huidige situatie de klantstrategie in de praktijk te implementeren. Het traject is opgedeeld in twee fasen. Dit rapport geeft de het eindresultaat weer (2.0): - de gewenste situatie (communicatief ontwerp). - de onderliggende inrichtingsprincipes voor de kanalenstrategie. kanaalformules: hoe we de kanalen inrichten, ook in samenhang met elkaar. product/markt portfolio’s: welke producten we aanbieden via welke kanalen. kanaalsturing: korte en middellange termijn stappen die nu al gezet kunnen worden om de klantstrategie in de praktijk te implementeren en hierop te sturen (dashboard). te benemen beslissingen (door PA DV) om ist en soll dichter bij elkaar te brengen. De aanpak van het project De afgelopen periode hebben we 1 proefworkshop met de projectgroep en 3 workshops met de ‘business’ gehouden om input te verzamelen voor de Kanalenstrategie Dienstverlening. Hierbij waren diverse partijen betrokken vanuit zowel procesadoptie, de uitvoering en het ontwerp van dienstverlening. De verschillende dienstverleningskanalen waren hierbij

28 vertegenwoordigd en verschillende functieniveaus; medewerkers, M2 en M1, vanuit zowel de ‘blauwe’ kant als de ‘rode’. Bij elke workshop waren weer andere deelnemers aanwezig. Elke workshop kende een andere insteek, om het terrein zo breed mogelijk te verkennen. We hebben tweemaal expliciet naar een life event gekeken (een huis kopen en scheiden), we hebben een keer ingezoomd op het ‘going concern proces’ van aangifte doen en een toeslag ontvangen en in de laatste workshop hebben we expliciet gekeken naar de communicatieve schil en de quickwins die we in de dienstverlening kunnen behalen. Gezien de verschillen in insteek hebben we elke workshop ook voor een andere methodiek gekozen. Het naar de materie kijken met een droombril, criticusbril en pragmaticusbril is een werkvorm geweest, we hebben de materie bekeken vanuit de doelgroepsegmentatie (gemakzuchtige, veeleisende en verongelijkte) en we hebben storyboards getekend: uitgetekend hoe de interactie met de belastingplichtige idealiter over de kanalen verloopt. Naast de workshops hebben we ons ook verdiept in relevant onderzoeksmateriaal en in architectuuruitgangspunten die er al lagen. Dit totaalpakket heeft enorm veel input opgeleverd. Zie het kader hieronder voor een impressie. Het projectteam heeft in wekelijkse analysesessies naar de input gekeken. Hierbij verschenen al snel de contouren van een aantal principes voor de communicatieve benadering en een kanalenstrategie, die deze rapportage verwoord staan. Voorbeelden van ideeën die in de workshops naar voren kwamen - Meer integratie van de dienstverlening van de Belastingdienst met dienstverlening van derden (bijvoorbeeld gemeenten, hypotheekverstrekkers, tussenpersonen etc.). Dit roept wel de vraag op in hoeverre je herkenbaar wil zijn als Belastingdienst. - Meer dedicated inrichting balie voor complexe klantzaken. Ook ‘opvoedkundige’ component, bij de balie mensen helpen met internet zodat ze het de volgende keer zelf kunnen. - Meer pro-actieve houding van de Belastingdienst door te anticiperen op triggers die we (hetzij door de klant zelf, hetzij informatie van bijvoorbeeld gemeenten) ontvangen over die klant. Dit zou ook weer haaks kunnen staan op uitgangspunt dat we wachten totdat de klant contact met ons opneemt. - Klant inzicht geven in wat een bepaalde gebeurtenis betekent de in de tijd en daar afspraken over maken (vaak kun je niet alles in één keer regelen, maar wel aangeven wat iemand nu moet doen, wat over 3 maanden etc.). Op sommige momenten ook uit dienstverleningsoogpunt zaken uit te stellen (klant heeft nu iets anders aan zijn hoofd, dus 3 maanden uitstel). - Via Internet zou je in principe alle zaken moeten kunnen doen, maar we onderkennen dat we andere kanalen nodig hebben om de klant op het goede spoor te zetten. Bijvoorbeeld aan de balie uitleggen wat een klant op welk moment moet doen en welke producten op Internet hij daarvoor kan gebruiken. - Onderkennen dat je voor de kosten van een kanaal niet alleen moet kijken naar de kosten van een individueel contactmoment maar naar het totaalpakket. Een relatief duur contactmoment via de balie kan wellicht toch goedkoper zijn als daarmee wordt bereikt dat een klant vervolgens zelfstandig uit de voeten kan en niet later nog 10 keer gaat terugbellen.

29 - Laat de klant zelfstandig inzage hebben in zijn gegevens bij de Belastingdienst ipv dat hij ieder keer moet bellen over statusvragen. Dus persoonsgebonden gegevens ontsluiten via Internet. - Geef de klant een aanspreekpunt/contactpersoon. - Met een telefoontje moet een klant alles kunnen regelen. - Maak beter gebruik van de mogelijkheden van elk kanaal. Bijvoorbeeld filmpjes, communities, e-mail, chat en call-me-nowbutton op Internet. Bij telefonie IVR beter benutten. Bij de balie klant helpen met medium internet. . - Uiteindelijk moet je ernaar streven niet meer te denken in (voorlopige) aangiftemomenten gerelateerd aan onze middelen, maar klanten steeds wijzigingen in hun situatie te laten doorgeven en eens per jaar een afrekening te sturen met overzicht van te betalen/ontvangen en openstaand saldo. En dat over verschillende middelen heen. Het projectteam bestaat uit Shiwa van der Horst (B/CPP, projectleider), Tom Janssen (B/CKC, communicatie-strateeg & auteur rapportage), Helena Klok (B/CPP, marketingadviseur & auteur rapportage), Nienke Willems (B/CPP, beleidsmedewerker dienstverlening & auteur rapportage), Wiebe van Manen (B/CKC, architect), Wim Broeren (B/CPP architect), Marco Eikenaar (B/CPP regiearchitect), Nicole Back (procesadoptie dienstverlening).

30

Bijlage 2 Beleid en ontwikkelingen waar we op voortborduren Bij het komen tot de communicatieve principes en een voorstel voor de kanalenstrategie hebben we ons gebaseerd op bestaand beleid dat reeds op dit gebied is geformuleerd. Ook hebben we afstemming gezocht met ontwikkelingen en andere projecten die parallel aan ons project lopen en die deels dezelfde materie raken. Hieronder volgt hiervan een opsomming.  de visie op dienstverlening 2012 (‘geen rompslomp’) In de visie op dienstverlening 20012 van de Belastingdienst (‘geen rompslomp’) staan de volgende principes voor onze dienstverlening geformuleerd: Gemak • Het gemak voor burgers en bedrijven is onze primaire focus, het gemak voor de Belastingdienst is secundair • De Belastingdienst vraagt géén gegevens meer aan burgers en bedrijven die de overheid al heeft • No touch: de Belastingdienst streeft ernaar de interactie met burgers over de afwikkeling van de rechten en plichten zo soepel mogelijk en met zo weinig contactmomenten als nodig af te wikkelen. Waar nodig is onze dienstverlening pro-actief – wij benaderen burgers of bedrijven met een vraag of wijziging • De Belastingdienst hanteert een dienstverleningsniveau dat alles biedt wat het publiek nodig heeft op het gebied van rechten en plichten; het is voor burgers en bedrijven in één oogopslag transparant wat de stand van zaken is m.b.t. hun rechten en plichten en de gegevens waarop deze zijn gebaseerd. Wijzigingen kunnen direct en eenvoudig worden geëffectueerd Overheid • De overheid gaat de dienstverlening aan burgers en bedrijven bundelen, digitaal, telefonisch en fysiek. Waar dit gemak voor burgers en bedrijven oplevert, werken wij samen met andere partijen. De Belastingdienst biedt hen informatie en transactie-mogelijkheden en helpt hen zodoende burgers en bedrijven te helpen • De telefonische en fysieke overheidsloketten staan een directe toegang tot de Belastingdienst niet in de weg • Terugkoppeling naar de bronhouder: in het kader van de vooringevulde aangifte neemt de Belastingdienst de verantwoordelijkheid op zich om gegevens die vooringevuld zijn, maar niet (b)lijken te kloppen, terug te koppelen naar de bronhouder met het verzoek de gegevens te herzien. Het uitgangspunt is dat burgers zowel via papier, balie, telefoon als internet aan kunnen geven dat brongegevens niet kloppen. Kanalen • De burger bepaalt het kanaal waarlangs hij zaken met ons doet. Wij bieden hiertoe adequate faciliteiten • Internet vormt het kanaal dat alle dienstverleningsfaciliteiten biedt. Het gebruik van internet wordt sterk gestimuleerd door het aanbod en de functionaliteit van de diensten die daar beschikbaar zijn. Daarnaast dragen ook het gemak, de snelheid en de toegankelijkheid ertoe bij dat de meeste klanten zelf het afnemen van de dienstverlening via internet prefereren boven

31 dienstverlening via andere kanalen. Onze digitale dienstverlening vormt de basis voor dienstverlening via de andere kanalen (bijvoorbeeld: de baliemedewerker ziet via het internet de gegevens over de klant met een vraag), ook voor de dienstverlening die door derden geleverd wordt • Bij het transactieverkeer met bedrijven streven we naar 100% elektronisch verkeer over en weer • Onze content is over alle kanalen heen en naar alle partners toe dezelfde en snel beschikbaar

 Communicatie-architectuur nabij en vertrouwd De Belastingdienst wil een partij zijn die dichtbij doelgroepen opereert, die je kunt vertrouwen en die op een vertrouwde manier communiceert. De nota “Nabij en vertrouwd “schetst zes hoofdlijnen waarlangs het thema ‘nabij en vertrouwd’ wordt uitgewerkt. 1.

Heldere aanleidingen om te communiceren We overbruggen de afstand allereerst door mensen op het juiste moment op een relevante manier met onze onderwerpen te confronteren. Dat betekent dat onze informatie relevant is voor de doelgroep en geen overlast veroorzaakt buiten deze groep. Om gefundeerde keuzes te maken is het van belang dat we vaststellen in welke gevallen voorlichting kan voorkomen dat mensen doen wat in hun nadeel is of in dat van de Belastingdienst. Bij het bepalen van deze gevallen willen we nog transparanter en gefundeerder te werk gaan.  We onderscheiden een beperkt aantal duidelijke aanleidingen om te communiceren.  Jaarlijks wordt een communicatiekalender samengesteld met de belangrijkste voorlichtingsthema’s voor het komende jaar. Deze zal ter accordering en prioritering worden voorgelegd aan de procesportefeuille communicatie.  B/CKC richt een systematiek in om gebruik te maken van beschikbare gegevens uit de dienstverlening en de aangifteverwerking voor het bepalen van de voorlichtingsthema’s.  Elk communicatieplan geeft een onderbouwing van de noodzaak en urgentie van communicatie, op basis van een afweging van verwachte resultaten tegenover kosten en nadelen van voorlichting.

2.

Gewenst gedrag staat centraal Het overbruggen van een gat tussen feitelijk en gewenst gedrag betekent dat we moeten weten hoe gedrag in elkaar steekt en hoe we daarop kunnen inspelen. Daarom specificeren we het gewenste gedrag en maken we gebruik van duidelijk onderscheiden communicatiefuncties.  In communicatieplannen en mediaformules baseren we ons op een analyse van het gedrag van doelgroepen. Nieuw hierbij is dat we gedrag uiteensplitsen in elementen waarop we gericht sturen.  In onze voorlichting onderscheiden we vijf communicatiefuncties. Daardoor is het beter mogelijk om in te spelen op verschillende gedragsmomenten.

32 3. Verschillen onderkennen Om met communicatie gedrag te beïnvloeden is het nodig zicht te hebben op relevante verschillen tussen mensen. Pas dan is het mogelijk om passende vormen te vinden. We kunnen in onze voorlichting meer gebruik maken van karakteristieken van groepen in de samenleving die iets voorspellen over de manier waarop ze handelen in relatie tot de Belastingdienst.  Bij het ontwikkelen van media en campagnes gebruiken we naast de gebruikelijke doelgroepgegevens ook kennis uit beschikbaar sociaal-cultureel onderzoek naar de segmentatie van bevolkingsgroepen.  Door verdiepend onderzoek leggen we relaties tussen segmenten en kenmerkend gedrag in relatie tot de Belastingdienst. B/CPP start een onderzoek naar de mogelijkheden van standaardsegmentatie van burgers in relatie tot kanaalgebruik, dienstverlening en communicatie. 4. De relatie versterken Doordat we meer weten over groepen burgers en bedrijven kunnen we op twee manieren de relatie met burgers en bedrijven versterken. Allereerst kunnen we door voorlichtingsstrategieën te differentiëren beter inspelen op behoeften en eigenschappen. Daarnaast is het belangrijk om een aantal goede gewoonten nog wat steviger aan bod te laten komen.  De voorlichting van de Belastingdienst doet recht aan belangrijke verschillen in de samenleving. Dat betekent dat we de komende jaren, binnen de reikwijdte van het merkimago, meer variatie aanbrengen in boodschap en vorm van onze uitingen.  Communicatieplannen en mediaformules geven een strategie weer om verschillende segmenten op een passende manier te betrekken.  Waar nodig geven we meer aandacht aan een aantal ‘hygiënische’ gewoontes, zoals beleefdheid, vraaggericht informeren, werken vanuit voorbeelden en praktijksituaties, en burgertaal.  Mediaformules gaan uit van de logica en context van burgers en spelen in op wisselende stijlen van informatieverwerking. 5. De omgeving betrekken Inzicht in verschillende burgersegmenten leert dat we soms bescheiden moeten zijn in onze aanspraken om zelf alle doelgroepen te bereiken. In een aantal gevallen kunnen we beter communiceren via partijen die dichtbij de doelgroep staan.  De komende jaren zoeken we systematisch de samenwerking met sociale en maatschappelijke netwerken. 6. Media en middelen dichterbij brengen Het sluitstuk van de architectuur is het pakket van media en middelen dat de Belastingdienst inzet. Het principe van nabij en vertrouwd wil zeggen dat de boodschap van de Belastingdienst verschijnt op plaatsen waar mensen zijn en in de vorm die bij hen past.  Het ontwerp van media en middelen moet aansluiten bij de de kenmerken van een segment. In mediaformules en

33 communicatieplannen wordt duidelijk gemaakt op welke manier mediumtype, propositie en benadering (bijvoorbeeld rationeel/affectief) aansluit bij verschillende doelgroepsegmenten. Binnen de grenzen van doelmatigheid plaatsen we verschillende advertenties en spots in verschillende publieksmedia.  Bij de keuze en het ontwerp van media en middelen houden we meer rekening met groepen van wie we weten dat ze op voorhand weinig open staan voor boodschappen van de Belastingdienst.  In het pakket van media en middelen worden het sociale netwerk en direct mail opgenomen.  Teksten worden mediumspecifiek ontworpen. Dat wil zeggen dat tekst en vormgeving zijn afgestemd op het gebruikte medium (bijvoorbeeld de website of een brochure).  De doelgroepsegmentatie burgers Voortbordurend op ‘Nabij en vertrouwd’ zijn we ook gekomen tot een doelgroepsegmentatie burgers. Dit vormt een middel waarmee medewerkers van de Belastingdienst effectiever met klanten kunnen communiceren. De persoonskenmerken ‘interesse’ en ‘vertrouwen’ hebben grote invloed op de houding van burgers in relatie tot de Belastingdienst. Uit onderzoek blijkt dat we op basis van deze twee persoonskenmerken vier groepen burgers kunnen onderscheiden; vier klantgroepen. Bondig weergegeven zijn deze vier klantgroepen als volgt te schetsen: Kieskeurige burgers zijn geïnteresseerd, wantrouwend, maatschappelijk betrokken, precies en actief. Daardoor lijken zij op het eerste gezicht moeilijke klanten te zijn, maar in feite zijn het zeer betrokken burgers waar de Belastingdienst haar voordeel mee zou kunnen doen. Gemakzuchtige burgers zijn te typeren als ongeïnteresseerd, ze hebben vertrouwen, zijn slordig, weinig maatschappelijk betrokken en passief. Het zijn geen lastige klanten, maar wel klanten waarvan weinig initiatief te verwachten is. De Belastingdienst moet erop gericht zijn dat zij het gewenste gedrag vertonen, omdat de kans groot is dat zij de Belastingdienst, maar vooral zichzelf te kort doen. Welwillende burgers zijn geïnteresseerd, hebben vertrouwen en een positieve grondhouding, zijn precies en redelijk. Ze zijn de ideale klanten van de Belastingdienst. Gefrustreerde burgers zijn ongeïnteresseerd, wantrouwend, slordig, hebben een negatieve grondhouding en zijn snel onredelijk. Zij zijn de meest lastige klanten, waarbij de uitdaging is te zorgen dat ze ons niet tegenwerken. Naast de verschillende tussen de vier klantgroepen, zijn er de volgende overeenkomsten tussen burgers: - alle burgers hebben behoefte aan zekerheid - controleren de beslissing van de Belastingdienst - ondernemen actie als ze twijfelen of een beslissing van de Belastingdienst juist is - vinden dat de Belastingdienst moet ingrijpen als burgers zichzelf tekort doen - vinden dat de Belastingdienst foutloos moet werken - denken dat de Belastingdienst – in financieel opzicht – veel van de burger weet

34 - gebruiken de internetsite veel en waarderen deze positief - gebruiken de belastingtelefoon veel en waarderen deze redelijk. Uit onderzoek blijkt dat ertussen de te onderscheiden doelgroepen geen verschillen bestaan in kanaalvoorkeur.