Co dnes potřebují vědět finanční ředitelé? Michal Fialka
Vydavatelství Economia • • • • • •
Vydavatelství ekonomického a odborného tisku Rok založení 1990 Ročním inzertním obratem se řadí mezi 5 největších vydavatelských společností v ČR Zakládající člen Unie vydavatelů a člen Evropské asociace ekonomického tisku (European Business Press) Náklady titulů podrobovány auditu ABC ČR Čtenost titulů měřena v rámci Media Projektu a ve výzkumu „decision makers“ LAE ČR
Z pozvánky na IBM Performance Forum „Představte si, že by vaše organizace mohla podávat až o třetinu lepší výkon než její konkurenti.“
Výkon podniku • Řízení výkonnosti podniku je trvalým předmětem zájmu finančních manažerů • Je nejčastějším poptávaným námětem u čtenářů FM • Větší zájem je u čtenářů o praktické zkušenosti než o teoretické poznatky
Výkonnost a hodnota • Dříve byl měřítkem výkonu účetní zisk a účetní výsledky byly podkladem pro většinu obchodních rozhodnutí. To dnes neplatí. • Globální konkurence, volatilita trhu, nové regulatorní požadavky nutí manažery, aby „trvale přehodnocovali svou obchodní pozici a aby často činili rozhodnutí, která mají vliv na hodnotu: likvidace některých provozních aktivit, vstup do společných podniků a změna přístupů k distribuci“ (Copeland, T., Koller, T., Murrin, J.: Stanovení hodnoty firem, Victoria Publishing, str. 22)
• To vytváří na pracovníky finančních oddělení a controllingu nové požadavky.
Finanční ředitelé dříve a nyní • Ke klasické odpovědnosti finančního manažera patří: – – – – – –
finanční reporting řízení cash flow správa pohledávek a závazků hodnocení investic plánování financí komunikace s investory, auditory, daňovými poradci, bankami
• Úloha finančních manažerů se mění: − „Kdybychom se podívali o deset let zpátky, všichni hovořili o controllingu; dnes všichni hovoří o risk managementu, corporate governance, střediscích sdílených služeb, offshoringu.“ Dean Brabec, prezident Klubu finančních ředitelů v rozhovoru pro FM − „Profese finančního manažera se i do budoucna bude vyvíjet, bude stále komplexnější, bude více zaměřena na strategii společnosti, na chování společnosti na trhu.“ Kamil Ziegler, viceprezident Klubu finančních ředitelů v rozhovoru pro FM
Informační podpora • Informační podpora je naprosto nepostradatelná pro fungování všech typů organizací; bez kvalitních informací není řízení • Informace, které mají finanční ředitelé, jsou dnes rychlejší, podrobnější, komplexnější. Jsou dostupné na zmáčknutí klávesy. Finanční řízení prodělalo zásadní změny. Finanční manažeři mohou dnes lépe analyzovat, prognózovat a řídit nejrůznější procesy ve firmách. • Samotné nasazení IT modulu není zárukou zvýšení výkonu • Zvýšení výkonu přichází až s poznáním, definováním a ovládnutím příčinných souvislostí, které tvoří výkon; ostatně od Francise Bacona víme, že znalost příčin je skutečná věda, což můžeme modifikovat na znalost příčin je skutečný management
Jak měřit výkon? • Měření nemusí mít vždy podobu nasazení IT, jak dokazuje následující historka • Danny Meyer, zakladatel restauračního řetězce Union Square Hospitality Group v New Yorku, získává informace nevtíravě, pouhým pozorováním. Jestliže se lidé obědvající v některé z jeho restaurací dívají jeden na druhého, vše je s největší pravděpodobností v pořádku. Jestliže se rozhlížejí po místnosti, je obsluha pravděpodobně pomalá. (MŘ č. 9/2010, Likierman, A.: Pět léček při měření výkonnosti, str. 66)
• I při stanovení explicitních ukazatelů výkonnosti se manažeři dopouštějí mnoha chyb • Např.: stanoví si příliš měkké cíle „Nikdo nemá zájem o ukazatel, v němž firma nedosáhne vyššího hodnocení než 95 %.“ • Manažeři hledají výmluvy pro špatnou výkonnost, místo aby pátrali po hlavních příčinách (dopravní firma, rychlé občerstvení, výrobce počítačových komponent atd.) (MŘ 9/2007, Hammer, M.: Sedm hříchů měření provozní výkonnosti, str. 29)
Predikce v krizi • Společnosti dlouho vnímaly krizi jako jev, který se týká těch druhých (Kislingerová, E.: Podnik v časech krize, Grada 2010, str. 179-180) • Důvodem byl špatný systém řízení rizik, firmy reagovaly na poptávkovou krizi až po faktickém snížení objednávek • Reakce: – pokles objednávek o 10 % => úspory v marketingu či jiných lehce omezitelných oblastech – až pokles objednávek o 20 – 30 % => razantnější omezení provozních nákladů včetně mzdových
• Důvody: silná závislost na cizích zdrojích, podniky nebyly dostatečně finančně vybavené z doby konjunktury a dostaly se do vážných potíží s cash flow
Murphyho zákon: Neočekávejte, že tomu, co se dá předvídat, se dá také zabránit. • Možná, že některým jevům se nedá zabránit, ale vůbec se o to nepokusit? Sofistikovaná predikce je k ničemu bez plánu adekvátních reakcí • Osobní příklad: – po 10 letech ruším účet v bance – už mnoho měsíců nejsem spokojen s výší poplatků (zdá se mi, že value for money je příliš nízká) – retenční systém mé banky pravděpodobně singalizoval úmysl defekce, protože mi uprostřed léta z banky dvakrát volali a ptali se mě na spokojenost se službami, ale žádné další kroky nenavazovali – vysvětlení: buď klient není dostatečně ziskový, aby zájem na jeho udržení vyvolal nějakou dodatečnou nákladovou akci (už pořízení varovného systému je nákladem), nebo nemají dotažený systém zadržování zákazníků
Závěr • Univerzální odpověď na otázku, co potřebují vědět finanční ředitelé, neexistuje • Pablo Picasso údajně řekl: „Počítače jsou k ničemu. Dokážou poskytnout pouze odpovědi.“ • Smysl takových setkání, jako je dnešní, je podle mého nadhodit otázky a povzbudit účastníky k hledání vlastního řešení
Děkuji za pozornost
