BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Knowledge, Data dan informasi Knowledge sangat erat hubunganya dengan data dan juga informasi,karena knowledge itu sendiri menggunakan keduanya sebagai dasar untuk memperoleh pengetahuan. Namun ada perbedaan yang mendasar antara data, informasi dan pengetahuan. Data menurut Davenport dan Prusak (1998),merupakan catatan catatan yang terstruktur dari transaksi yang dilakukan. Untuk mengubah data menjadi informasi, perusahaan harus memanfaatkan sumber daya yang ada untuk menyusun data kedalam kategori-kategori yang mudah digunakan.Menurut Holsapple (2003), Informasiadalah data yang telah diproses atau telah diorganisir dalam waktu tertentu dan akurat Pengetahuan menurut Laudon (2008), adalah kejadian yang kognitif bahkan fisiologis yang terjadi dalam pikiran manusia. Sedangkan menurut Turban (2005), Pengetahuan adalah sebuah kumpulan informasi yang kontekstual, relevan dan dapat dipakai sebagai dasar dalam melakukan suatu aksi. Sehingga hubungan pengetahuan, informasi dan data menurut Davenport dan Prusak (1998), dapat dijelaskan sebagai berikut: “knowledge is neither data nor information, though it related to both, and the differences between these terms are often a matter of degree”.
6
7
Menurut Mathew, Salalah,and Sultanate of Oman (2011) “The knowledge initiatives in an organization require the transfer of knowledge from one to another. Knowledge and KM has been researched on various aspects by several researchers defining: Knowledge is a collection of insights, understanding, experience and practical know-how.”
2.2 Tacit dan Explicit Knowledge Menurut Laudon(2008), Pengetahuan itu sendiri ada dua jenis yaitu : 1. Tacit Knowledge: suatu pengetahuan yang terekam dalam pikiran manusia dan belum terdokumentasi. 2. Explicit
Knowledge:
suatu
pengetahuan
yang
sudah
di
dokumentasikan. Menurut Gillingham, Roberts, and Kingston University (2006) tacit dan explicit knowledge penting untuk dikelola agar knowledge tersebut tidak hilang begitu saja. “Tacit knowledge which is gained through experience is often difficult to articulate. If it is not externalized, then it may be lost through employee turnover and knowledge hoarding. Explicit knowledge is more formal and systematic. However, if information is incorrect, obsolete or mismanaged
then
this
can
lead
to
an
overall
loss
of
Knowledge.”Gillingham, Roberts, and Kingston University (2006)
2.3Penciptaan PengetahuanOrganisasional Menurut Von Krogh, Ichiyo serta Nonaka (2000), penciptaan pengetahuan organisasional terdiri darilima langkah utama yaitu:
8
1. Berbagi pengetahuan (tacit); 2. Menciptakan konsep; 3. Membenarkan konsep; 4. Membangun prototype; dan 5. Melakukan penyebaran pengetahuan di berbagai fungsi dan tingkatandi organisasi. Kemampuan sebuah organisasi dalam mengelola knowledge yang ada dapat meningkatkan keuntungan tersendiri bagi perusahaan itu dalam competitive advantage. Seperti yang ditulis oleh Oliver (2008)“An organisation’s capability to learn will rely on its ability to record organisational experience and, when needed, retrieve these organisational experiences. Knowledge is seen as a strategic asset of the organisation, which will be the key to competitive viability and growth of the learning organisation”
2.4 Knowledge Management Adalah suatu ilmu yang mencari cara dalam meningkatkan performa baik individu maupun organisasi dengan menyimpan dan meningkatkan nilai saat ini dan nilai masa depan berdasarkan aset pengetahuan yang dimiliki, Brian Newman dan Conrad (1999). Menurut Turban, Lean dan Wetherbe (2005), manajemen pengetahuan merupakan suatu proses yang membantu organisasi dalam mengidentifikasi, memilih, mengorganisir, mencari dan memindahkan informasi penting dan
9
keahlihan baik yang sudah terstruktur pada perusahaan maupun pengetahuan dalam organisasi yang belum terstruktur.
2.5 Core Knowledge Menurut Debowski (2006), Core Knowledgepengertiannya adalah sebuah pengetahuan dari sisi strategi maupun operasional yang membantu proses dan pencapaian hasil utama organisasi. Core Knowledge itu sendiri tidaklah statis namun selalu dinamis yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan yang diinginkan dalam core businessperusahaan serta dapat disesuaikan dengan kemampuan pengguna saat itu.
2.6 Knowledge Management System Menurut Tiwana (1999), Knowledge Management System adalah suatu sistem yang mendukung pengelolaan serta pengorganisasian pengetahuan yang tersimpan. Yang terdiri dari komponen – komponen pendukung sebagai berikut: •
Repositories: yaitu suatu komponen yang memuat pengetahuan formal dan informal serta memungkinkan pengetahuan tersebut dapat diakumulasikan, diperbaiki,
dikelola,
disahkan,
dipelihara,
ditambahkan
dan
didistribusikan. •
Collaborative
platform:
sesuatu
yang
mendukung
pendistribusian
pekerjaan, penggabungan pengetahuan, informasi yang dibutuhkan, penyimpanan ketrampilan, pencarian sumber pengetahuan (source, expertise, practicesand informations) serta saluran maupun bentuk komunikasi informal. •
Networks: jaringan yang mendukung komunikasi dan dialog
10
•
Budaya: suatu faktor pendorong dan dasar dalam melakukan suatu pekerjaan maupun pendorong dari ketiga poin sebelumnya.
2.7 People, Process and Technology 2.7.1 People Menurut Davenport (1995), transfer pengetahuan dapat dikatakan sukses bukan dinilai dari penggunaan teknologi serta banyaknya menyimpan dokumen – dokumen yang bernilai bagi organisasi, melainkan adalah keterlibatan individu serta interaksi yang tercipta diantaranya didalam sebuah organisasi. People yang dimaksud ini berkaitan dengan individu, organisasi dan kebudayaan yang ada didalamnya. 2.7.2 Process Merupakan suatu aliran kegiatan yang menjembatani input dan output, sehingga perlu ditentukan hal – hal yang dirasakan sebagai yang terbaik untuk organisasi dari sisi proses kegiatan bisnis, kebijakan dan prosedur serta kegiatan praktiknya sehari – hari. Penentuan hal – hal tersebut dinilai dan dikaitkan dengan efisiensi, fleksibilitas, keandalan, partisipasi dan kolaborasi. 2.7.3 Technology Yaitu suatu alat yang mempermudah dalam melakukan kegiatan didalam organisasi, yang biasanya berbentuk sistem yang dapat membentuk, menyimpan, , menyusun, mengelola serta mengorganisasikan kegiatan maupun pengetahuan didalamnya. Teknologi Informasi dan KM
menjadi kolaborasi yang saling
mendukung dalam meningkatkan proses bisnis perusahaan. “The above two KMand IT-centred mainstreams, in the literature reviewed for this paper, appear to
11
be equally valid in the manufacturing and service sectors. Many companies have tried, with varied achievement rates, to leverage knowledge assets by centralizing KM functions or by investing heavily in IT. In parallel, an increasing number of articles and research have proposed and tested models for the management of knowledge, with or without the support of information technologies. A considerably smaller number of such studies, though, have investigated into how companies
can
leverage
knowledge
in
order
to
improve
Business
Performance.”Papoutsakis (2006). Dalam pemakaian sistem knowledge management, user perlu diberikan akses berupa user interface untuk
memudahkan mereka dalam penggunaan
sharing knowledge. Seperti yang ditulis oleh Hariharan (2011) dalam journalnya : “Also remember, your customers do not have time for KM or the portal for its own sake. They will use it only if they find it helpful in their own jobs. What may seem to be technical sophistication to you may not impress them if they need to wade through a maze of screens and clicks to share a piece of knowledge or to find what they are looking for. You need to keep your portal easy to use (always remember your users have very little time for this and do not have to use it unless they want to). The user interface must be clean, friendly and uncluttered. Knowledge sharing must be as simple as writing an email with an attachment. Finding knowledge or searching must be easy and fast. Do not try to impress your users with sophisticated (cluttered) screens. But build the required technical sophistication at the back-end so that a search by a user is fast and gives relevant results that meet their requirement.”
12
2.8Value Chain Value Chain model Porter (1985), aktivitas-aktivitas yang berkaitan dalam organisasi manufaktur dapat dibagi dalam 2 bagian: 1. Primary activities 2. Support activities Primary activities terdiri dari: 1. Inbound logistic (input): masuknya material yang akan diproses (diterima, disimpan). 2. Operations (manufacturing and testing): material yang digunakan dalam kegiatan operasi yang lebih bernilai ditambahkan dalam pembuatan produk. 3. Outbound logistics (storage and distribution): produk-produk perlu disiapkan untuk delivery (packaging, storing, dan shipping) 4. Marketing and sales: mencoba untuk menjual produk untuk customer, meningkatkan nilai produk dengan menghasilkan demand (permintaan) untuk produk-produk perusahaan (nilai dari item produk yang terjual lebih besar daripada yang terjual). 5. Service: ditujukan untuk customer yang akan memberikan nilai, dan dari penambahan nilai ini, hasil primary activities diharapkan menghasilkan profit. Primary activities didukung dengan support activities, meliputi: 1. Infrastruktur perusahaan (accounting, finance, management)
13
2. Manajemen sumber daya manusia 3. Pengembangan teknologi (Researchand Development) 4. Procurement Masing-masing support activities dapat mendukung beberapa atau semua primary activities, selain itu juga dapat mendukung satu dengan yang lain
2.9 Five Forces Model Porter Five Forces Model Porter (1995) adalah strategi bisnis yang digunakan untuk melakukan analisis dari sebuah struktur industri. Analisis tersebut dibuat berdasarkan 5 kekuatan kompetitif yaitu: 1. Masuknya Kompetitor. Bagaimana Cara yang mudah atau sulit untuk kompetitor baru untuk mulai bersaing industri yang sudah ada 2. Ancaman Produk atau Jasa pengganti. Cara mudah masuknya produk atau jasa yang dapat menjadi alternatif dari produk atau jasa yang sudah ada, khususnya yang dibuat dengan biaya lebih murah. 3. Daya tawar dari pembeli. Bagaimana kuatnya posisi pembeli. Pembeli mempunyai kekuatan utk menentukan kemana dia akan melakukan transaksi. 4. Daya tawar dari supplier. Bagaimana kuatnya posisi penjual. Apakah ada banyak supplier atau hanya beberapa supplier saja, bisa jadi mereka memonopoli supply barang. 5. Persaingan di antara pemain yang sudah ada. Bagaimana kuatnya persaingan diantara pemain yang sudah ada.Apakah ada pemain yang sangat dominan atau semuanya sama. (Saragih, 2009)
14
2.10Balanced Scorecard Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC) adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi. Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mulai mempublikasikan kartu skor berimbang melalui rangkaian artikel-artikel jurnal dan buku The Balanced Scorecard pada tahun 1996. Scorecard ini diterjemahkan sebagai nilai yang didalamnya terdapat berbagai penilaian atas usaha pencapaian tujuan dari sasaran strategi yang telah ditetapkan. Dalam balances scorecard terdapat empat perspektif antara lain: 1. Perspektif keuangan 2. Perspektif pelanggan 3. Perspektif proses bisnis internal 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 2.10.1 Knowledge Management Scorecard Merupakan
pengembangan bentuk dari Balanced
Scorecard yang
disesuaikan untuk mengukur serta mengevaluasi performa organisasi dalam menerapkan dan menggunakan knowledge management dalam menjalankan kegiatan proses bisnis perusahaan demi mencapai tujuan bisnisnya. Ke empat perspektif dari Knowledge Management Scorecard adalah: 1. Perspektif Finansial.
15
2. Perspektif Knowledge Distribution. 3. Perspektif Knowledge Creation. 4. Perspektif Knowledge Preservation. Menurut tulisan Sukmawati(2011),
“Knowledge Management Balanced
Scorecard merupakan konsep pengukuran kinerja organisasi berbasis pengetahuan dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard (Tiwana 2000), selanjutnya disebut Knowledge Management Scorecard (KM-Scorecard). Konsep KMScorecard ini dapat digunakan untuk mengevaluasi dampak penerapan suatu sistem manajemenpengetahuan dengan empat kriteria proses yang komplementer, yaitu: 1) Terjemahkan visi manajemen pengetahuan. Pada tahap ini, manajer perlu mencari konsensus untuk menjawab pertanyaan mengapa pengetahuan perlu dikelola dan apa visi organisasi terkait investasi manajemen pengetahuan. Visi tersebut dibutuhkan untuk diterjemahkan ke dalam tujuan dan sasaran yang konkrit sebelum sejumlah aktivitas dapat diukur. 2) Komunikasikan dan kaitkan. Pada tahap ini dapat diukur seberapa baik karyawan telah dilatih untuk menggunakan sistem manajemen pengetahuan sebagai bagian dari pekerjaan. Dapat pula diukur seberapa efektif sistem imbalan dikaitkan dengan pemanfaatan dan kontribusi pengetahuan. 3) Lakukan pengendalian. Tahap ini merupakan bagian dari strategi BSC untuk menentukan seberapa tepat ukuran-ukuran metrik yang dipilih, tujuan, target dan alokasi sumber daya dikaitkan dengan ide-ide awal yang dipertimbangkan untuk penerapan sistem manajemen pengetahuan.
16
4) Menggabungkan pembelajaran dan umpan balik. Pada tahap ini, dilakukan evaluasi tujuan, target dan ukuran metrik yang telah dipilih untuk sistem manajemen pengetahuan yang dirancang, kemudian dianalisa kemampuan kerjanya.” (Sukmawati, 2011)
2.11Penerapan 7 langkah Knowledge Management Menurut Kim, Lee dan Park (2006), “we define the framework of KMS implementation as guidance and direction to set up KMS and methodology as practical technique which apply guidance, that is, methodologies are more specific than framework and should be developed within the context of framework”, dimana 7 Steps KM Implementation termasuk metodology maupun framework yang dapat digunakan dalam menerapkan KMS pada suatau organisasi, “Dataware Technologies (1998) suggested framework including fairly detailed methods: (1) identify the business problem; (2) prepare for change (3) create the team of people responsible leading knowledge management (4) identify what knowledge is missing and organize the knowledge (5) define key feature required for the technological infrastructure (6) phase in knowledge management activities in seven steps (7) link people to knowledge” . Dalam menerapkan knowledge managementdari Dataware Technologies (1998), ada tujuh langkah yang perlu dilakukan dan ketujuh langkah itu adalah : 1. Mengidentifikasi Masalah Bisnis Keberhasilan
dalam
penerapan
manajemen
pengetahuan
memerlukan identifikasi yang jelas dari masalah bisnis yang akan dipecahkan dan penyelarasan proyek manajemen pengetahuan dengan tujuan bisnis secara menyeluruh.
17
2. Menyiapkan Perubahan Manajemen Pengetahuan adalah lebih dari sekedar aplikasi teknologi. Hal ini melibatkan perubahan budaya di karyawan dalam cara melihat pengetahuan yang mereka kembangkan. Sebuah kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan juga memerlukan dukungan dari manajemen perusahaan. 3. Membentuk Team Team staf yang baik dengan pemimpin team yang kuat dan "lintas departemen" adalah penting untuk keberhasilan pelaksanaan manajemen perubahaan serta fungsinya dalam menerapkan manajemen pengetahuan. 4. Melakukan Audit Knowledge Pengetahuan
audit
dalam
mengidentifikasi
sumber-sumber
pengetahuan yang diperlukan untuk memecahkan masalah bisnis. Ini mulai mengatur pengetahuan dengan mengembangkan kategori yang mencerminkan bagaimana organisasi Anda beroperasi. Pengetahuan audit tidak harus menjadi proyek, panjang dan kompleks. Ini hanya perlu menjawab beberapa pertanyaan kunci 5. Mendefinisikan Key Feature Membuat daftar fitur kunci yang diperlukan akan memastikan bahwa teknologi manajemen Anda akan memperoleh pengetahuan dan membantu memecahkan masalah utama Anda dalam bisnis sekaligus meningkatkan infrastruktur TI Anda secara keseluruhan. 6. Membangun Blok Knowledge Management
18
Menerapkan sistem manajemen pengetahuan dengan menggunakan pendekatan bertahap. Setiap tahap implementasi akan meletakkan dasar untuk fase berikutnya, ini memberikan manfaat langsung dan memberikan ROI yang terukur. 7. Menghubungkan Knowledge Mencari "siapa yang tahu tentang apa" dalam organisasi selalu memakan proses waktu dan bergantung pada ada tidaknya solusi untuk mencari orang yang memiliki pengetahuan yang benar.
2.12 Zack Framework Sebagai salah satu tool, dapat digunakan Zack framework untuk mendefinisikan gaps yang ada di antara asset knowledge dengan strategi bisnis. Zack Furter mengatakan bahwa setiap strategi akan terhubung dengan sekumpulan sumber dan kapasitas knowledge. Tiwana, (1999). Zack framework dapat mengidentifikasikan apa saja yang dapat dilakukan oleh perusahaan, dengan menggunakan pengetahuan yang dimiliki saat ini. Dan dapat mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan; dan pengetahuan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan visi dari organisasi.
Gambar 2.1 Zack Framework
