10
BAB II LANDASAN TEORI
2.1. Manajemen Strategik Manajemen strategik didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Manajemen meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan perusahaan yang berkaitan dengan strategi. Strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana mereka yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah “rencana main” suatu perusahaan. Meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan, dan bahan di masa mendatang, ia memberikan kerangka untuk keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan di mana ia harus bersaing; melawan siapa; dan untuk maksud (purpose) apa.
11
2.2. Definisi Perencanaan Strategis Sebelum menjelaskan tentang perencanaan strategis, terlebih dahulu akan dipaparkan makna strategi dan taktik, karena dua istilah ini sering rancu pengertiannya bagi sementara orang. Mengacu pada pendapat Karl von Clausewitz maupun Peter Drucker yang dikutip Wahyudi, penulis menyajikan kembali dengan tiga contoh dalam bentuk tabel untuk membedakan arti strategi dan taktik seperti berikut ini.
Tabel 2.1. Arti strategi dan taktik
Strategi
Taktik
-
Apa yang harus kita kerjakan.
-
Bagaimana mengerjakannya.
-
Mengerjakan sesuatu yang benar.
-
Mengerjakan sesuatu dengan benar.
-
Menggunakan
-
Menggunakan
strategi
memenangkan perang.
untuk
tentara
untuk
memenangkan pertempuran.
Masalah-masalah strategis adalah tugas yang harus dilakukan oleh manajemen puncak suatu organisasi bukan hanya dengan mempertimbangkan lingkungan internal, melainkan juga lingkungan eksternal karena mempunyai konsekuensi yang multi fungsional. Selain itu, lingkungan eksternal biasanya membutuhkan biaya yang besar, berorientasi pada masa depan, serta mempengaruhi kemakmuran anggota organisasi dalam jangka panjang.
12
2.2.1. Model Pimpinan suatu organisasi, setiap hari berusaha mencari kesesuaian antara kekuatan-kekuatan internal perusahaaan dan kekuatan-kekuatan eksternal (peluang dan ancaman) suatu pasar. Kegiatannya meliputi pegamatan secara hati-hati persaingan, peraturan, tingkat inflansi, siklus bisnis, keinginan dan harapan konsumen, serta faktor-faktor lain yang dapat mengidentisifikasi peluang dan ancaman. Suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal. Untuk membahas suatu perencanaan strategis hendaknya kita mengacu pada model manajemen Strategis agar pembahasannya terfokus. Berikut ini ada satu macam model perencanaan strategis; yaitu Model dari Fred R. David
Model manajemen strategis dari Fred R. David yang seperti yang terdapat pada Gambar 2-1.
13
14
2.2.2. Penjelasan Model Dari model manajemen strategi seperti di atas, akan dipaparkan beberapa elemen utama dari model manajemen strategis seperti berikut ini.
2.2.2.1. Visi, Misi dan Falsafah Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah, bahkan pesuruh sekalipun. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan inilah yang disebut Visi. Langkah berikutnya adalah membuat Misi. Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. Untuk
mengimplementasikan
misi
di
atas
tidaklah
semudah
yang
dibayangkan. Akan timbul banyak masalah, misalnya menyangkut sikap mental pekerja, aturan-aturan yang belum jelas atau faktor-faktor lain yang tidak diperkirakan sebelumnya. Oleh karena itu, perlu adanya falsafah untuk menuntun semua anggota perusahaan dalam melaksanakan pekerjaan sehari-hari dan/atau menuntun anggota perusahaan dalam usaha mencari jalan keluar dari masalahmasalah yang timbul. Nilai-nilai yang terkandung di dalam falsafah harus tertanam atau tercermin dalam tingkah laku seluruh anggota organisasi.
15
2.2.2.2. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal Realisasi misi perusahaan akan menjadi sulit dilakukan jika perusahaan tidak berinteraksi dengan lingkungan. Oleh sebab itu, tindakan untuk mengetahui dan menganalisis lingkungan eksternalnya. Oleh sebab itu, tindakan untuk mengetahui dan menganalisa lingkungan eksternalnya menjadi sangat penting karena pada hakikatnya kondisi lingkungan eksternal berada di luar kendali organisasi. Selain pemahaman kondisi lingkungan eksternal, pemahaman terhadap kondisi lingkungan internal perusahaan secara luas dan mendalam pun perlu dilakukan. Oleh karena itu. Strategi yang perlu dibuat bersifat konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan kondisinya. Berdasarkan pemahaman lingkungan internal ini, hendaknya kelemahan dan juga kekuatan yang dimiliki perusahaan dapat diketahui. Selain mengetahui kekuatan dan kelemahan, perusahaan perlu mencermati peluang yang ada dan memanfaatkannya agar perusahaan memiliki keunggulan kompetitif. Perlu diingat bahwa bila peluang disia-siakan, dapat saja peluang berbalik menjadi ancaman bagi perusahaan. Logikanya, karena peluang yang disia-siakan tadi dimanfaatkan oleh pesaing. Jadi, dapat disimpulkan bahwa sebelum jajaran manajemen menerapkan strategi yang cocok bagi jalannya perusahaan di masa datang, mereka harus lebih dahulu menganalisa posisi perusahaan saat ini, baik dilihat dari posisi persaingan dengan usaha sejenis maupun dari faktor kondisi perusahaan sendiri.
16
2.2.2.3. Analisis Pilihan Strategi Pada dasarnya setiap perusahaan, dalam menjalankan usahanya, mempunyai strategi. Namun, para pimpinan perusahaan kadang-kadang tidak tahu atau tidak menyadarinya. Bentuk strategi berbeda-beda antar-industri, antar perusahaan, dan bahkan antar-situasi. Namun ada sejumlah strategi yang sudah umum diketahui, di mana strategi-strategi ini dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokkan sebagai strategi generic. Dari bermacam-macam strategi dalam kelompok strategi generic ini akan dipilih salah satu atau kombinasi beberapa strategi induk (grand strategy) dengan menggunakan caracara tertentu.
2.2.2.4. Sasaran jangka Panjang Upaya
pencapaian
tujuan
perusahaan
merupakan
suatu
proses
berkesinambungan yang memerlukan pentahapan. Untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas, yaitu dengan angka-angka kuantitatif. Pembuatan sasaran jangka panjang ini mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan sebelumnya.
2.2.2.5. Program, Pelaksanaan, Pengendalian, dan Evaluasi Agar sasaran yang ingin diraih dapat direalisasikan dengan strategi yang telah diterapkan, strategi perlu ditindaklanjuti dengan pelaksanaan (action). Pelaksanaan
17
tidak akan efektif bila tidak didahului dengan perencanaan. Perencanaan yang baik minimal mengandung asas-asas untuk mencapai tujuan, realistis dan wajar, efisien serta merupakan cerminan dari strategi dan kebijakan perusahaab. Perencanaan yang masih dalam bentuk global hendaknya dibuat dalam bentuk yang lebih detail, misalnya dalam bentuk program-program kerja. Jika program kerja telah disiapkan berikut sumber daya yang dibutuhkan, maka pelaksanaan kerja sudah dapat dimulai. Pengendalian atau pengawasan dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa semua kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan hendaknya didasarkan pada rencana yang telah disepakati, sehingga sasaran tidak menyimpang atau keluar dari batasbatas toleransi. Jika dari hasil evaluasi pekerjaan diketahui bahwa ada faktor X yang mengakibatkan terjadinya penyimpangan kerja dari rencana yang ada, dan memang disebabkan salah asumsi atau oleh hal-hal lain yang sifatnya uncontrollable, maka rencana perlu direvisi ulang.
2.3. Kerangka Analisis Strategis 2.3.1. Proses Analisis Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis adalah memahami seluruh informasi yang terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu apa yang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan untuk memecahkan masalah, proses untuk melaksanakan analisis suatu kasus dapat dilihat pada gambar Proses Analisis Kasus. Kasus harus dijelaskan sehingga pembaca dapat mengetahui permasalahan yang sedang terjadi.
18
Setelah itu metode yang sesuai dan dapat menjawab semua permasalahan secara tepat dan efektif dipergunakan. Caranya adalah dengan memahami secara keseluruhan informasi yang ada yaitu: a. Memahami secara detail semua informasi. b. Melakukan analisis secara numerik. Untuk jelasnya lihat gambar berikut:
ANALISIS SITUASI Jelaskan Situasi
Evaluasi Situasi
ANALISIS PERUSAHAAN Mengetahui strategi perusahaan
Tentukan Dan Evaluasi Lingkungan PELUANG Dan ANCAMAN
Tentukan dan evaluasi KEKUATAN dan KELEMAHAN perusahaan
Analisis masalah Yang perlu mendapat perhatian
Cari Pemecahan masalah
Tentukan alternatif Dan pilihan strategi
Gambar 2-2. Proses Analisis Data
19
2.3.2. Kerangka Analisis Kasus Sebelum mempelajari metode-metode analisis yang dapat diterapkan untuk analisis kasus, kita perlu mengetahui kerangka analisis kasus secara keseluruhan sebagai berikut : Tahap 1 : Memahami situasi dan informasi yang ada. Tahap 2 : Memahami permasalahan yang terjadi. Baik masalah yang bersifat umum maupun spesifik. Tahap 3 : Menciptakan berbagai alternatif dan memberikan berbagai alternatif pemecahan masalah. Tahap 4 : Evaluasi pilihan alternatif dan pilih alternatif yang terbaik. Caranya dengan membahas sisi pro maupun kontra dan memberikan bobot dan skor untuk masing-masing alternatif dan sebutkan kemungkinan yang akan terjadi. Menurut Alfred G. Edge, kita perlu memahami hubungan sebab-akibat dari semua informasi yang tersedia sebelum melakukan analisis yang lebih mendalam. Meskipun demikian, kita memerlukan analisis secara sistematis dengan menggunakan seluruh preferensi yang kita miliki, baik konsep maupun pengalaman.
Dalam analisis kasus bersifat strategis, tidak ada jawaban yang benar / salah. Ini disebabkan karena setiap kasus yang berhasil diselesaikan diikuti oleh pendekatan baru & pencarian masalah baru yang muncul dari permasalahan sebelumnya. Tahap akhir analisis kasus adalah memformulasikan keputusan yang akan diambil.
Keputusannya
didasarkan
atas
justifikasi
yang dibuat secara
20
kualitatif maupun kuantitatif, terstruktur maupun tidak terstruktur, dan
dengan
penggunaan model yang tercanggih maupun tradisional. Keputusan yang berbobot hanya dapat dibuktikan oleh waktu artinya, keputusan yang diambil akan benar-benar terbukti setelah periode waktu tertentu.
2.4. Analisa SWOT Sebagai Alat Formulasi Strategi SWOT adalah singkatan dari Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses) intern perusahaan serta Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT merupakan cara sistematis untuk mengidentifikasi faktor-faktor ini dan strategi yang menggambarkan kecocokan paling baik di antara mereka. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini mempunyai dampak yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang berhasil. Analisis lingkungan industri; menyajikan informasi yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan perusahaan, fokus mendasar dalam analisis SWOT. Ini dapat diuraikan sebagai berikut:
2.4.1. Peluang Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber
21
peluang. Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan.
2.4.2. Ancaman Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan. Memahami peluang-peluang dan ancaman-ancaman utama yang dihadapi perusahaan membantu para manajernya untuk mengidentifikasi pilihan-pilihan strategi yang realistic dan cocok serta menentukan ceruk (niche) yang paling efektif bagi perusahaan. Fokus mendasar kedua dalam analisi SWOT adalah identifikasi kekuatan dan kelemahan intern.
2.4.3. Kekuatan Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang
22
memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan faktor-faktor lain.
2.4.4. Kelemahan Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek dapat merupakan sumber kelemahan. Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi. Cara paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang memedomani pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan. Sesuatu yang oleh manajer lain sebagai ancaman. Penilaian yang berbeda mungkin mencerminkan pertimbangan kekuasaan dalam perusahaan atau sudut pandang factual yang berbeda. Yang penting adalah bahwa analisis SWOT yang sistematik dapat dilakukan untuk semua aspek situasi perusahaan. Sebagai hasil, analisis ini memberikan kerangka yang dinamik dan bermanfaat untuk analisis strategik.
2.5. Konsep Strategi Menurut Stephanie K. Marrus, seperti yang dikutip Sukristono (1995), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau
23
upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Selain definisi-definisi strategi yang sifatnya umum, ada juga yang lebih khusus, misalnya dua orang pakar strategi, Hamel dan prahalad (1995), yang mengangkat kompetensi inti sebagai hal yang penting. Mereka berdua mendefinisikan strategi yang terjemahannya seperti berikut ini: “Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. “
2.6. Klasifikasi Strategi Menurut
teori
manajemen,
strategi
perusahaan
antara
lain
dapat
diklasifikasikan berdasarkan jenis perusahaan. Misalnya adalah strategi perusahaan pada perusahaan konglomerasi yang memiliki beberapa SBU dan perusahaan yang hanya memiliki satu SBU yang biasanya adalah perusahaan kecil. Selain itu, juga dikenal strategi perusahaan yang diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas. Strategistrategi yang dimaksud adalah stategi generic (generic strategi yang akan dijabarkan menjadi strategi utama/induk (grand strategy). Strategi induk ini selanjutnya
24
dijabarkan menjadi strategi di tingkat fungsional perusahaan, yang sering disebut dengan strategi fungsional.
2.7. Strategi Utama/Induk Strategi utama merupakan strategi yang lebih operasional yang merupakan tindak lanjut dari strategi generic. Jabaran strategi generic menjadi strategi utama dari pendekatan di atas, yaitu dari Fred R. David, dipaparkan berikut ini.
2.7.1. Strategi Utama/Induk dari Fred R. David 2.7.1.1. Macam-macam Strategi Utama Jabaran strategi utama dari strategi generik versi Fred R. David dapat dijelaskan melalui tabel berikut ini:
25
Tabel 2.2. Strategi Utama Fred R. David
Strategi Utama -
Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration strategy)
-
Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy)
-
Strategi Integrasi Horizontal (Horizontal Integration Strategy)
-
Strategi Pengembangan Pasar (Market Dev. Strategy)
-
Strategy Pengembangan Produk (Produk Dev. Strategy)
-
Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)
-
Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Divers. Strategy)
-
Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Divers. Strategy)
-
Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Divers. Strategy)
2.7.1.2. Cara menentukan Strategi Utama Menurut Fred R. David, cara menentukan strategi utama adalah dengan melakukan tiga tahapan (three-stage) kerangka kerja dengan matriks sebagai model analisisnya. Perangkat atau alat yang berbentuk matriks-matriks itu telah sesuai dengan segala ukuran dan tipe organisasi perusahaan, sehingga alat tersebut dapat dipakai untuk membantu para ahli strategi dalam mengidentisifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi-strategi yang paling tepat.
26
Tabel 2.3. Tiga Tahapan Fred R. David 1. TAHAP PENGUMPULAN DATA Tahap 1: The Input Stage Evaluasi Faktor Eksternal
Evaluasi Faktor Internal
External Factor
Internal Factor
Evaluation (EFE)
Evaluation (IFE)
Matrix
Matrix
2. TAHAP ANALISIS Tahap 2: The Matching Stage MATRIK TOWS
MATRIK INTERNAL EKSTERNAL
Strengths-Weaknesses-Opportunities-
Internal-
Threats
External
(SWOT) Matrix
(IE) Matrix
3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN Tahap 3: The Decision Stage Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif
Quantitative Strategic Planning (QSP)
27
Penjelasan: Tahap 1 dari kerangka kerja perumusan strategi ini terdiri dari tiga macam matrix, yaitu EFAS Matrix dan IFAS Matrix. Kedua matriks ini disebut juga sebagai Input Stage, karena ia bertugas menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi-strategi Tahap 2, disebut sebagai Matching Stage, berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternative yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor eksternal dan internal yang utama. Teknik pada Tahap 2 ini mencakup SWOT Matrix dan Internal-External (IE) Matrix. Tahap 3, disebut sebagai decision stage, hanya terdiri dari satu teknik yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix. QSP ini menggunakan input informasi dari tahap 1 untuk mengevaluasikan secara objektif strategi-strategi alternatif hasil dari tahap 2 yang dapat diimplementasikan sehingga ia memberikan suatu basis objektif bagi pemilihan strategi-strategi yang paling tepat.
