BAB II LANDASAN TEORI
2.1
Strategi
Strategi merupakan langkah kompetitif dan pendekatan bisnis yang dilakukan oleh manager untuk menarik dan memenuhi kebutuhan pelanggan, yang apabila dilakukan dengan benar dapat meningkatkan pertumbuhan bisnis, memperlancar operasi dan mencapai target perusahaan. (Thompson, Strickland, 2005). Strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dicapai (Umar, 2005). Terdapat
4
strategi
yang
umum
digunakan
perusahaan
untuk
membedakannyadari pesaing dan mencapai keunggulan kompetitif (Thompson, Strickland, 2005)yaitu: 1.
Menjadi perusahaan low cost yang memberikan keunggulan dalam hal biaya dibandingkan dengan saingan.
2.
Melebihi pesaing dengan memberikan produk yang lebih berkualitas, jasa yang lebih baik, pilihan produk yang lebih luas, atau kemampuan teknologi yang lebih baik.
5
6
3.
Memfokuskan diri pada pasar yang kecil dimana tidak banyak pesaing yang ikut bermain dan menjadi pemimpin pada pasar tersebut.
4.
Mengembangkan keunggulan kompetitif, keahlian, dan kekuatan sumber daya perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing. Untuk melaksanakan strategi, maka harus dibuat pondasi dari pelaksanaan
strategi tersebut (Ross et al, 2006). Indikasi-indikasi dari perusahaan yang tidak memiliki pondasi yang baik untuk mendukung strateginya:
Divisi yang berbeda dari perusahaan memberi jawaban yang berbeda terhadap pertanyaan yang sama dari pelanggan.
Memenuhi kebutuhan regulasi atau pelaporan yang baru, membutuhkan usaha yang besar dan membutuhkan tekanan dari atas, dan investasi infrastruktur yang besar.
Bisnis tidak bisa bergerak secara bebas, setiap inisiatif strategis terasa seperti memulai dari baru.
Teknologi informasi secara konsisten merupakan bottleneck.
Aktivitas yang sama diproses oleh unit bisnis yang berbeda-beda di dalam unit bisnis perusahaan, dengan sistem yang berbeda pula.
Informasi yang dibutuhkan untuk membuat produk kunci dan keputusan nasabah tidak tersedia.
Porsi
proses
manual
untuk
men-download
data
dari
satu
sistem,
memanipulasinya, dan meng-upload data tersebut ke sistem yang sama atau ke sistem lain masih sangat besar.
6
7
Senior manajemen kurang suka mendiskusikan item-item agenda teknologi informasi.
Value teknologi informasi terhadap perusahaan tidak dapat diketahui.
2.1.1
Perencanaan Strategis Sistem Informasi
O’Brien (2005, p6) mendefinisikan sistem informasi sebagai kombinasi dari people, hardware, software, network dan sumberdaya terorganisir yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi. Sedangkan menurut Laudon dan Laudon (2009, p8), sistem informasi merupakan
serangkaian
komponen
yang
saling
berhubungan
untuk
mengumpulkan, memproses, menyimpan dan menyebarkan informasi untuk pengambilan keputusan dan mengendalikan organisasi. Menurut UK Academy Information System (Ward and Peppard, 2002, p3): “information systems as the means by which people and organizations, utilizing technology, gather, process, store, use, and disseminateinformation”. Yang perlu diingat, pengeluaran yang diperlukan untuk melakukan investasi dalam bidang SI merupakan salah satu pengeluaran yang terbesar dalam perusahaan, terutama untuk perusahaan yang bergerak dalam bidang teknologi informasi, seperti konsultan teknologi informasi. Hal ini dikarenakan banyak perusahaan yang melihat teknologi informasi sebagai komponen yang memungkinkan peru Agar penerapan teknologi informasi optimal, dibutuhkan suatu strategi sistem informasi yang selaras dengan strategi bisnis organisasi. Hal ini diperlukan
7
8
agar investasi yang dikeluarkan untuk teknologi informasi sesuai dengan kebutuhan dan memberi manfaat yang diukur dari pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Earl (1997) membedakan antara strategi SI dan TI: strategi sistem informasi menekankan pada penentuan aplikasi sistem informasi yang dibutuhkan organisasi. Esensi dari strategi sistem informasi adalah menjawab pertanyaan “apa?”. Sedangkan strategi teknologi informasi lebih menekankan pada pemilihan teknologi, infrastruktur, dan keahlian khusus yang terkait atau menjawab pertanyaan “bagaimana?”. Secara garis besar, Ward dan Peppard (2002) juga membedakan antara Strategi sistem informasi dan Strategi teknologi informasi. Strategi sistem informasi didasarkan pada kegiatan bisnis, mencakup portfolio aplikasi dan berorientasi pada permintaan (demand). Sedangkan strategi teknologi informasi didasarkan pada aktivitas yang ada, mencakup teknologi yang digunakan dan berorientasi pada persediaan (supply).
2.1.2
Penyelarasan Strategi Bisnis dan Teknologi Informasi
Penyelarasan Bisnis dan Teknologi Informasi (PBT), mengacu pada penyelarasan strategi, perencanaan dan prioritas pada bisnis, dengan penyelarasan strategi, perencanaan dan prioritas pada teknologi informasi (Chan and Reich, 2007).
8
9
Organisasi yang telah berhasil menyelaraskan strategi bisnis dan teknologi informasi mereka, telah berhasil mengungguli organisasi lainnya (Chan et al.,1997; Irani, 2002; Kearns and Lederer, 2004). Untuk menentukan strategi sistem informasi yang dapat mendukung pencapaian visi dan misi organisasi, maka perlu pemahaman tentang strategi bisnis organisasi. Pemahaman tersebut mencakup penjelasan terhadap hal-hal berikut: mengapa suatu bisnis dijalankan, kemana tujuan, dan arah bisnis, kapan tujuan tersebut dicapai, bagaimana cara mencapai tujuan dan adakah perubahan yang harus dilakukan. Jadi dalam membangun suatu strategi sistem informasi, yang menjadi isu sentral adalah penyelarasan (alignment) strategi sistem informasi dengan strategi bisnis organisasi. Pondasi pelaksanaan strategi dihasilkan dari pemilihan selektif proses dan sistem teknologi informasi mana yang akan distandarisasi dan diintegrasi. Menurut Ross (2006), untuk membuat pondasi pelaksanaan bisnis, perusahaan harus menguasai tiga kekuatan: 1. Operating model. Operating model merupakan tingkatan yang diperlukan bagi integrasi dan standarisasi proses bisnis untuk mengantarkan barang dan layanan yang baik bagi pelanggan. Setiap perusahaan memiliki level integrasi proses bisnis yang berbeda-beda di antara unit bisnisnya. Integrasi
memungkinkan
penggabungan
proses
end-to-end
dan
menghasilkan satu interface untuk pelanggan. Hal ini membutuhkan pemahaman proyeksi data antar unit bisnis yang berbeda. Jadi manajemen perlu memberikan penerangan mengenai pentingnya proses integrasi. Manajemen juga harus menentukan target level yang tepat untuk
9
10
standarisasi proses bisnis (misalnya, level dimana proses bisnis minimal berjalan sama seperti sebelumnya). Proses standarisasi menghasilkan efisiensi antar unit bisnis, tetapi opportunity yang terbatas bagi customer service. Operating modelini memerlukan komitmen terhadap cara perusahaan akan beroperasi. 2. Enterprise architecture. Enterprise architecture merupakan tata cara pengaturan proses bisnis dan infrastruktur teknologi informasi, yang mencerminkan integrasi dan standarisasi yang diperlukan oleh operating model perusahaan. Enterprise architecture ini menyediakan gambaran jangka panjang dari proses, sistem dan teknologi perusahaan sehingga tiap proyek dapat membangun kapabilitas jangka panjang – tidak hanya mencukupi kebutuhan jangka pendek. Perusahaan melalui empat fase dalam menggunakan pendekatan enterprise architecture untuk merancang proses bisnis: Business Silos, Standardized Technology, Optimized Core, dan Business Modularity. 3. IT engagement model. IT engagement model merupakan suatu mekanisme sistem pengaturan yang memastikan bisnis dan proyek IT mencapai tujuan lokal maupun tujuan perusahaan. IT engagement model mempengaruhi pengambilan keputusan proyek sehingga setiap solusi dipandu oleh enterprise architecture. Engagement modelini menyediakan penyelarasan antara IT dengan tujuan bisnis proyek dan mengkoordinasikan antara IT dan keputusan proses bisnis yang dibuat pada level organisasional yang berbeda. (misalnya, level perusahaan, unit bisnis, proyek). Untuk mencapai hal ini, model memberikan relasi antara keputusan IT tingkat
10
11
atas, seperti prioritasi proyek dan perancangan proses tingkat perusahaan dan pengambilan keputusan implementasi tingkat proyek.
2.2 Enterprise Architecture
2.2.1Pengertian Enterprise
Menurut Bernard (2005, p31),enterprise adalah suatu area tempatsegala aktifitas dan tujuan-tujuannya dalam suatu organisasi atau antarabeberapa organisasi dimana informasi dan sumber daya lainnya salingbertukar dan berinteraksi.
2.2.2
Pengertian Enterprise Architecture
Menurut Bernard (2005, p31) Enterprise Architecturemerupakan aktivitas yang secara strategis berorientasi pada bisnis, yang mendukung perencanaan manajemen dan pengambilan keputusan dengan menyediakan pandangan holistik dan terintegrasi terhadap seluruh enterprise. EA dimaksudkan untuk membantu pembaca mengingat perbedaanjelas antara EA dan jenis lain dari perencanaan teknologi informasi, bahwa EA di dorongoleh tujuan strategis dan kebutuhan bisnis. EA = S + B + T Enterprise Architecture = Strategi + Bussiness + Technology
11
12
EA
berfungsi
sebagai
Program
Manajemen
dan
Metode
Dokumentasiyangbersama-sama memberikan pandangan, ditindak lanjuti secara terarah menuju pencapaian strategis suatu perusahaan, layanan bisnis, arus informasi danpemanfaatan sumber daya. 2.2.2.1 EA Sebagai Program Manajemen EA sebagai program manajemen menyediakan: - Resources Aligment: Sumber daya perencanaan dan penetapan standar. - Standardized Policy: Tata keloloa sumber daya dan implementasi - Decision Support: Pengawasan keuangan dan manajemenkonfigurasi - Resource Oversight: Pendekatan dari siklus development/manajemen. EA
menyediakan
strategi
dan
bisnis
berbasis
pendekatan
kebijakan,perencanaan, pengambilan keputusan, dan pengembangan sumber dayayang berguna untuk eksekutif, manajer, dan staf pendukung. Untukmenjadi efektif, EA harus menjadi bagian dari sebuah kelompok yangterintegrasi kebijakan manajemen dan proses yang dari strukturpemerintahan secara keseluruhan yang mencakup strategic planning,enterprise architecture, program management, capital planning, security,dan workforce planning, seperti terlihat pada:
12
13
Gambar 2.1: Area Utama dari Integrated Governance Sumber: Bernard (2005, p33)
2.2.2.2 EA Sebagai Metode Dokumentasi EA sebagai metode dokumentasi menyediakan: - EA Approach: suatu kerangka dan metodologi pelaksanaan - Current Views: pandangan sebagai strategi, proses dansumber daya - Future Views: pandangan menjadi strategi, proses dansumber daya - EA Management Plan: sebuah rencana manajemen EA untuk transisi darisaat ini dari EA saat ini ke EA masa depan Pendekatan untuk EA dokumentasi di dasarkan pada penetapankerangka kerja dokumentasi dan metodologi pelaksanaan yang terkait.Mendokumentasikan pandangan EA saat ini dan
masa depan
membantuperusahaan untuk
mengidentifikasikan dan mengelola sumber daya saatini, memilih dan mengimplementasikan sumber daya masa depan danmengelola transisi EA secara efektif. Transisi saat ini untuk arsitekturmasa depan adalah suatu aspek yang berkelanjutan dari program EA.
2.2.3
Hubungan Strategi, Bisnis, dan Teknologi
Menurut Bernard (2005, p72) EA yang mendukung perusahaan secaramenyeluruh, harus menghubungkan strategi, bisnis dan teknologi. EA palingefektif jika secara bersamaan mendukung perencanaan top-down eksekutif dalampengambilan keputusan di perusahaan dan perencanaan bottom-up manajemendalam pengambilan keputusan dalam setiap LOB. Dengan cara ini, EA
13
14
membantuuntuk memastikan bahwa strategi bisnis dorongan dan perencanaan teknologi. Dariperspektif bisnis, EA menyediakan konteks dan tujuan dari kegiatan bisnis denganmemastikan teknologi diterapkan setelah kebutuhan bisnis diidentifikasi. Dariperspektif teknologi, EA menyediakan strategi dan konteks bisnis untukperencanaan sumber daya.
2.2.3.1Hubungan EA dan Strategi Menurut Bernard (2005, p72) kerangka dan metodologi EA dan mengatur untuk
dokumentasi EA sedemikian rupa sehinggamemungkinkan strategi mempengaruhi
bisnis
dan
perencanaanteknologi
serta
pengambilankeputusan. Hal ini penting terutama padadokumentasi model EA masa depan. Dengan terlebih dahulumengidentifikasi perubahan apa saja yang telah diantisipasi dalam tujuan strategisdan inisiatif, dokumentasi berikutnya dari aktivitas bisnis dan sumber dayateknologi dapat diselesaikan sedemikian rupa untuk
menghasilkan
keselarasan,
efisiensi,
dan
efektifitas.Dalam
mendokumentasikan strategi, dibutuhkan identifikasi goals, initiatives, dan outcome measures.
Strategic Goals Ini
adalah
tujuan
utama
dari
perusahaan.
Tujuan
strategis
biasanyamemerlukan beberapa tahun untuk penyelesaian. Perubahan terhadap tujuanstrategis yang dibuat merupakanhasil dari perubahan dan dorongan bisnis internal daneksternal serta teknologi dan/atau perubahan hukum danperaturan.
Strategic Initiatives
14
15
Ini
adalah
kegiatan
yangmemungkinkan
bisnis
dan
pencapaian
teknologi,
tujuan
program,
strategis,
dan
sehingga
proyek mereka
dapatmempengaruhi arah dari perusahaan.
Strategic Measures Ini merupakan hasil pengukuran yang mengidentifikasi ketika sebuah inisiatifstrategis telah berhasil memenuhi sebuah tujuan strategis. Hasil tujuanmenentukan kapan suatu perusahaan mencapai misinya.
2.2.3.2Hubungan EA dan Rencana Bisnis Menurut
Bernard
(2005,
p73),
seperti
tercermin
pada
perancangankerangka EA, strategi menghasilkan kebutuhan bisnis dan teknologi yangmendukung
solusi
untuk
pencapaian
kebutuhan
tersebut.
EA
mendokumentasikan tiga hal utama pada level bisnis:
Mendukung tujuan strategis Berhubung
poin
antara
inisiatif
strategis
dan
kegiatan
bisnis
perludidokumentasikan secara jelas. Tidak semuanya aktifitas bisnisyang strategis, dan penting untuk membedakannya dalamdokumentasi EA antara mereka yang secara langsungmenghubungkan ke inisiatif strategis dan mereka yangmenyediakan fungsi dukungan umum untuk perusahaan.
Dokumentasi kegiatan bisnis Mendokumentasikan pembuatan dan delivery produk dan layanan bisnis merupakan hal yang penting dalam mendukung proyek Business Process Improvement (BPI) dan Business Process Reengineering (BPR), dan dalam mendokumentasikan aktifitas bisnis yang bisa menggambarkan input, output,
15
16
outcomes, dan unsur lain yang mempengaruhi proses bisnis. Ini juga sangatpenting dalam mengidentifikasi bagaimana proses bisnis salingterkait satu sama lain.
Mengidentifikasi dukungan teknologi Menganalisis kebutuhan bisnis dan kegiatan dapat menunjukkan teknologi pendukung kritis (misalnya aktifitas pemasaran memerlukan analisa trenddata penjualan, dan prosesproduksi membutuhkan berbagai jenis sumber termasuk bahanbaku, fasilitas, tenaga kerja, komputer, data, dan mesin. EAmembantu untuk mengidentifikasi dan mendokumentasi teknologi pendukung.
2.2.3.3Hubungan EA dan Rencana Teknologi Menurut Bernard (2005, p73) teknologi adalah jenis sumber dayayang memungkinkan informasi dan sumber daya lainnya didapat untukmendukung terciptanya dan delivery produk bisnis dan layanan, yangpada akhirnya mendukung tercapainya tujuan strategis. Sangatlah penting bahwateknologi tidak mengarahkan bisnis dan perencanaan strategi, terutama diperusahaan yang sumber dayanya terbatas, di mana biaya duplikasi teknologinon-strategis tidak dapat diberikan. Perencanaan bottom-up(misalnya dimana teknologi adalah katalis untuk perubahan) adalahbentuk penggunaan EA yang memungkinkan, namun hal tersebut bukanlah proses normal untukimplementasi sumber daya. Bagi perusahaan
lebih
penting
untukmemahami
arah
utama
dan
prioritas,
merencanakan kegiatan bisnis yangdiperlukan, dan kemudian mengidentifikasi dukungan sumber daya, termasuk TI.
16
17
Keuntungan Enterprise Architecture terkait dengan teknologi informasi dan bisnis dideskripsikan pada tabel berikut:
Tabel 2.1: Keuntungan Enterprise Architecture Benefit
Description
IT‐related Complexity Management
Facilitate the scoping and coordination of programs and information system projects. Manage complexity and describe the interdepencies in a usable manner. Identify and remove redundancy. Manage and share knowledge modularly so it can be visualized accross different level. IT resources and systems are more aligned to business strategies and are better placed for responsiveness.
Technical resource oversight Knowledge management IT visibility
Business‐related Reduction in impact of staff turnover
Capture knowledge from employees and consultants. Provide business solutions from third party organizations consistently so they can conform to the current models. Facilitate knowledge acquisition necessary for changing systems and adopting new components. Understand and model business processes. Review and reengineer processes. Represent an enterprise's layers and components modulartly to let the organization make business decisions in the context of a whole instead of a stand‐alone part.
Faster adaptability Operating procedures improvement Decision making
Sumber: Shah (2007)
2.2.4
EA Sebagai Program Manajemen
Menurut
Bernard
yangmenyediakan
(2005,
pendekatan
p34)
strategis
EA
adalah
terpadu
program
untuk
manajemen
perencanaan
dan
pengambilan keputusan terhadap sumber daya. EA adalah bagian dari proses tata kelola
secara
keseluruhan
yangmenentukan
penyelarasan
sumber
daya,
mengembangkan kebijakan standar,meningkatkan dukungan keputusan, dan mengawasi
kegiatan
sumberpengembangan.
EA
dapat
membantu
mengidentifikasi kesenjangan dalam kinerjajalur kegiatan usaha dan kemampuan mendukung layanan IT, sistem, dan jaringan. 17
18
2.2.4.1 Strategic Alignment EA mendukung perencanaan strategis dan proses perencanaan sumberdaya operasional lainnya dengan menyediakan pandangan secara makro dan mikrotentang bagaimana sumber daya dimanfaatkan dalammencapai tujuan perusahaan. Hal ini membantu untuk memaksimalkanefisiensi dan efektivitas sumber daya tersebut, yang pada gilirannya akanmembantu peningkatan kemampuan kompetitif perusahaan. Sumber daya TI dan proyek yang terkait dalam pencapaian tujuan perusahaanharus ditinjau untuk menentukan apakah mereka mendukung (dan sesuai)satu
atau lebih tujuan
strategis
perusahaan. Jika sumber
daya
dan/atauproyek ada yang tidak selaras, maka nilainya bagi perusahaan akan tetap dipertanyakan. Gambar di bawah menunjukkan bagaimana proyek TI (dansumber daya terkait) selaras dengan tujuan sub-perusahaan, dan padaakhirnya seluruh perusahaan dapat mencapai tujuan dan inisiatif.
Gambar 2.2: Penyelarasan Strategis antara Sumber Daya dan Kapabilitas Sumber: Bernard (2005, p35)
18
19
2.2.4.2 Standardized Policy EA mendukung pelaksanaan standarisasi kebijakan manajemen yang berhubungan
dengan
pengembangan
dan
pemanfaatan
TI
dan
sumber
dayalainnya. Dengan menyediakan pandangan holistik dan hirarkis dari sumberdaya saat
ini
dan
masa
depan,
EA
mendukung
pembentukan
kebijakanuntuk: - Mengidentifikasi kebutuhan strategis dan operasional - Menentukan penyelarasan strategis antaraaktivitas dan sumber daya - Mengembangkan sumber daya bisnis dan teknologi pada level enterprise - Memprioritaskan pendanaan program dan proyek - Mengawasi pengelolaan program dan proyek - Mengidentifikasi matriks kinerja untuk program dan proyek - Mengidentifikasi dan menegakkan standar dan manajemenkonfigurasi
2.2.4.3 Decision Support EA menyediakan dukungan untuk sumber daya TI dalampengambilan keputusan di tingkat eksekutif, manajemen, dan stafperusahaan itu. Di tingkat eksekutif, EA menyediakan visibilitas untukinisiatif TI yang besar dan mendukung
penetapan
keselarasan
strategis.
Ditingkat
manajemen,
EA
mendukung desain dan keputusan manajemenkonfigurasi, serta penyelarasan inisiatif TI dengan standar teknis untuksuara, data, video, dan keamanan. Di tingkat staff, EA mendukungkeputusan mengenai operasi, pemeliharaan, dan pengembangan sumberdaya TI dan jasa.
19
20
2.2.4.4Resource Oversight EA mendukung standarisasi pendekatan dalam mengembangkan TI dansumber daya lainnya. Bergantung pada ruang lingkup sumber daya yangterlibat dan rentang waktu yang tersedia untuk development, berbagai metode SDLC dapat digunakan untuk mengurangirisiko biaya, jadwal, atau parameter kinerja mungkin tidak terpenuhi.EA mendukung proses standarisasi untuk menseleksi dan mengevaluasi investasi sumberdaya TI dari perspektif bisnis dan finansial.
2.2.5 EA Sebagai Metode Analisis dan Perancangan
Perancangan dan analisis EA dapat dicapai melalui enam elemen dasar sebagai berikut: (1)Kerangka EA, (2) Komponen EA, (3) Arsitektur saat ini, (4)Arsitektur masa depan, (5) Rencana pengelolaan EA, dan (6) Threads.Elemen dari dokumentasi EA dapat dilihat pada Gambar 2.3 dan penjelasannyaadalah sebagai berikut:
Gambar 2.3: Elemen Dasar dari Perancangan dan Analisis EA Sumber: Bernard, 2005, p37
20
21
2.2.5.1 Elemen dokumentasi EA: Kerangka EA Kerangka EA mengidentifikasi ruang lingkuparsitektur yang harus didokumentasikan dan menetapkan hubungan antardaerah pada arsitektur. Sebuah contoh yang akan digunakan adalahkerangka yang diilustrasikan dalam Gambar 2.4 yang memiliki bentukkubik dalam tiga dimensi yang berhubungan dengan aspek dokumentasi yang berbedadari perusahaan tersebut.
Gambar 2.4: The EA Cube Analysis & Design Framework Sumber: Bernard, 2005, p38
Penjelasan dari kerangka dokumentasienterprise architectureEA3cube: 1. Line of Business (LOB): Area yang terpisah dari aktifitas di dalam perusahaan yang mungkin mempengaruhi developmentdari beberapa produk, syarat dari suatu layanan, atau fungsi administratif internal. 2. Goals and Initiatives: Kekuatan pendorong di belakang enterprise architecture. Mengidentifikasi arah strategis, tujuan dan inisiatif
21
22
organisasi, dan memberikan gambaran yang jelas tentang kontribusi yang akan dibuat dalam mencapai tujuan-tujuan. 3. Process and Services: Identifikasi jalur bisnis dan proses organisasi dan menunjukkan kontribusi TI untuk proses. Perencanaan strategis membantu untuk mengarahkan dan memprioritaskan proses bisnis dan kegiatan untuk memastikan bahwa mereka secara kolektif terlibat dalam arah strategis organisasi yang ditetapkan dalam rencana strategis. 4. Data and Information: Dokumen bagaimana informasi saat ini sedang digunakan oleh organisasi dan bagaimana melihat masa depan arus informasi. 5. Systems and Application: Dokumen dari kelompok sistem informasi dan layanan aplikasi saat ini, yang digunakan organsisasi untuk menyampaikan kemampuan teknologi informasi. 6. Networks and Infrastructure: Dokumen dimana organisasi mengatur dokumen di masa sekarang dan masa yang akan datang yang berupa suara, data, dan video jaringan dimana organisasi menggunakan host system, aplikasi, website dan database.
2.2.5.2 Elemen dokumentasi EA: Komponen EA Komponen EA adalah tujuan berubah, proses, standar dan sumberdaya yang dapat memperpanjang lebar perusahaan atau terkandung dalamgaris bisnis yang spesifik. Gambar 2.6 memberikan contoh komponen EAvertikal dan lintas sektor pada setiap tingkat dari kerangka cube EA3 danrincian tambahannya.
22
23
Gambar 2.5: Contoh dari komponen EA Sumber: Bernard (2005, p40)
2.2.5.3 Elemen dokumentasi EA: Arsitektur saat ini Arsitektur saat ini berisi komponen-komponen EA yang saat ini adadi dalam perusahaan pada setiap tingkatan dari framework. Pandangan EAsaat ini adalah terdiri dari artifak (dokumen, spreadsheet, grafik, dll) padasetiap kerangka, yang diarsipkan dalam repositori EA untuk membantumereka bisa digunakan oleh berbagai pemangku kepentingan EA.
2.2.5.4 Elemen dokumentasi EA: Arsitektur masa depan Arsitektur masa depan mendokumentasikan EA baru atau memodifikasi komponen yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menutupkesenjangan kinerja yang ada atau mendukung sebuah inisiatif strategisbaru, kebutuhan operasional, atau solusi teknologi.Seperti ditunjukan pada Gambar 2.6, arsitektur masa depan didorongbaik di tingkat strategis dan taktis dalam tiga cara: arah baru dan tujuan,mengubah prioritas bisnis, dan teknologi.
23
24
Gambar 2.6:Drivers of Change Sumber: Bernard (2005, p41)
2.2.5.5 Elemen dokumentasi EA: Rencana Pengelolaan EA Rencana
manajemen
EAakan
mengartikulasikan
program
EA
danpendekatan yang digunakan untuk dokumentasi. Rencana manajemen EA ini juga memberikandeskripsi dari pandangan saat ini dan masa depan terhadap arsitektur dan rencanasekuential untuk mengelola transisi ke lingkungan bisnis atau teknologioperasi masa depan. Rencana manajemen EA merupakan dokumen nyata yangsangat penting untuk mewujudkan manfaat dari EA sebagai programmanajemen.
2.2.5.6 Elemen dokumentasi EA: Threads EA dokumentasi mencakup threads, berupa aktifitas umum yang hadir disemua tingkat kerangka. Threads ini termasuk IT terkait keamanan,standar dan pertimbangan sumber daya manusia.
Keamanan IT Keamanan merupakan hal yang paling efektif bila merupakan bagian integral dariprogram manajemen EA dan metodologi dokumentasi. Sebuahprogram keamanan komprehensif IT telah difokuskan di beberapa daerah termasuk: informasi, personal, operasional, dan fasilitas. Agar efektif,keamanan IT harus bekerja di semua tingkat dari kerangka EA dandalam semua komponen EA.
24
25
Standar IT Salah satu fungsi yang paling penting dari EA adalah bahwa iamenyediakan teknologi yang berhubungan dengan standar di semuatingkat kerangka EA. EA harus menarik internasional yang diterima,nasional, dan standar industri dalam rangka untuk mempromosikanpenggunaan non proprietary solusi dalam komponen EA. Hal inipada gilirannya meningkatkan integritas komponen EA, serta lebihbaik mendukung saklar keluar dari komponen bila diperlukan.
Tenaga kerja IT Sumber daya terbesar yang dimiliki perusahaan mungkin adalah sumber daya manusia.Oleh karena itu penting untuk memastikan bahwa staff terkaitIT, keterampilan, dan persyaratan pelatihan identifikasi untuk LOBdan kegiatan dukungan layanan pada setiap tingkat dari kerangka EA,dan solusi yang tepat yang tercermin dalam arsitektur saat ini danmasa depan.
2.2.6
Struktur dan Budaya Dari Perusahaan
Struktur dan budaya penting dimasukan kedalam EA untuk mencerminkan secara akurat hakikat tujuan organisasi, proses, dan struktur informal yangmempengaruhi pandangan saat ini dan masa depan dalam arsitektur. Memahamistruktur dan budaya perusahaan sangat penting dalam hubungan kerja denganstakeholder
untuk
mengelolapengharapan
mendapatkan mereka
dukungan
untuk
mengimplemantasikan program EA.
25
dari
mereka
mengembangkan
dan dan
26
2.2.7
Struktur dari Perusahaan
Konsep teori organisasi juga berlaku bagi perusahaan karenaperusahaan juga merupakan organisasi sosial. Organisasi dan perusahaanadalah sistem sosial yang pada dasarnya kompleks yang terlepas dari misi,dan mempunyai banyak kesamaan dalam struktur dan fungsi.
2.2.7.1 Model Leavitt Diamond Salah satu model awal dari struktur organisasi umum adalah “Leavitt Diamond” yang dihadirkan tahun 1965. Leavitt berargumentasi bahwa perubahan pada keempat komponen ini akan memiliki efek pada yang lain dan interaksi dari komponen tersebut akan mendukung kesuksesan organisasi.
Gambar 2.7: Leavitt Diamond Sumber: Bernard (2005, p48)
2.2.7.2 Model Parsons/Thompson Salah satu model yang lebih dewasa dari struktur organisasi yang lainadalah perspektif tiga tingkat yang awalnya dicetuskan oleh sosiologTalcott Parsons di tahun 1950an dan selajutnya dikembangkan olehsosiolog Jamis Thompson ditahun 1960an. Penelitian Parsonsmengidentifikasikan tiga tingkat umum yang pada umumnya diterapkan untuk kebanyakanorganisasi sosial (teknis,
26
27
manajerial,
institusional),
berdasarkanpengamatan
dari
berbagai
jenis
kegiatan.yang terjadi di setiap tingkat.
Tabel 2.2:Model Parson/Thompson Organizational Level
Structure Parson’s Purpose of Each Level
Function Thompson’s Activities of the Level
Institusional
Ketika organisasi menetapkan aturan dan menghubungkan diri dengan masyarakat yang lebih besar yang diturunkan dari legitimasi, arti, dan dukungan dari level manajemen yang lebih tinggi, sehingga memungkinkan dalam mengimplementasikan tujuan organisasi.
Organisasi ini sangat terbuka akan lingkungan dengan tujuan menentukan domainnya, menetapkan batas‐batas dan mengamankan legitimasinya.
Managerial
Ketika mediasi antara organisasi dan lingkungan tugas sering terjadi, dimana urusan internal organisasi diatur, dan dimana produk‐produk organisasi dikonsumsi dan sumber daya disediakan.
Mediasi dinamik muncul pada saat kurangnya aktivitas formalisasi dan munculnya lebih banyak aktivitas politikal.
Ketika produk sesungguhnya dari organisasi diproses.
Organisasinya bersifat rasional karena melakukan fungsi produksi (input/output) dan berusaha menutup fungsi‐fungsi tersebut dari luar untuk melindunginya dari ketidaktentuan eksternal sebanyak mungkin.
Technical
Sumber: Bernard (2005, p51)
Geometri dari model Parson/Thompson telah diadaptasi sehingga menyerupai serangkaian lingkaran konsentris. Ini dapatmemberikan citra yang lebih berguna untuk menggambarkan sebuah organisasi sosial yang berinteraksi dengan lingkungannya melalui tingkat institusional model, memfasilitasi sumber daya internal melalui tingkatmanajerial, dan melindungi inti dari proses penting dan sumber dayaditingkat teknis. Gambar ini menunjukan versi bulat dari modelParson/Thompson,
yang
juga
lebih
berguna
dalam
dalam
berhubungandengan bagaimana kerangka EA dapat mendokumentasikan fungsi organisasi.
27
28
Gambar 2.8:Relating Models of Organizational Function and Structure Sumber: Bernard (2005, p52)
2.2.8
Organisasi (Organization) dan Perusahaan (Enterprise)
Organisasi dan perusahaan adalah serupa bahwa mereka adalahkedua jenis entitas sosial yang memiliki budaya, struktur formal daninformal, tujuan, kegiatan, dan sumber daya. Perbedaannya adalah bahwasuatu perusahaan dapat didefinisikan sebagai subset dari sebuah organisasiatau dapat melibatkan beberapa organisasi. Perusahaan biasanya terdiri dari komponen vertikal, horisontal, dan diperpanjang (extended). Komponen vertikal (juga dikenal sebagai bidang usaha atausegmen) adalah kegiatan daerah yang khusus ke salah satu bidang usaha(misalnya
penelitian
dan
pengembangan).
Komponen
horisontal
(jugadikenal sebagai perusahaan crosscutting) adalah area yang lebih umumdari kegiatan yang melayani beberapa baris bisnis. Komponen diperpanjang (extended) terdiri lebih dari satu organisasi (misalnya extranet danrantai pasokan).
2.2.8.1 Pemahaman Budaya
28
29
Memahami
budaya
untukmengembangkan
suatu
pandangan
perusahaan
yang
realistis
sangat tentang
penting bagaimana
tujuanstrategis ditetapkan, bagaimana fungsi proses, dan bagaimana sumber dayadigunakan.
Efek
dari
program
EA
adalah
untuk
mengkoordinasikanperubahan tersebut yang didorong oleh strategi barudan kebutuhan bisnis, dan bukan oleh teknologi baru.
2.3
EA Artifacts
Berikut ini merupakan artifak-artifak yang direkomendasikan untuk digunakan ketika mendokumentasikan suatu enterprise dengan menggunakan kerangka EA3Cube menurut Bernard, 2005. Sangatlah penting untuk memilih artifak dokumentasi yang akan menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan sumber daya dan pengambilan keputusan. Oleh karena itu, diharapkan untuk berkonsultasi dengan stakeholders untuk menentukan jenis informasi yang akan dikumpulkan, sesuai dengan kondisi perusahaan.
29
30
Tabel 2.3: Contoh Artifak EA3 Cube EA3 Cube Level/Thread
Strategic Goals & Initiatives (I)
Business Products & Services (B)
Data & Information (D)
Systems & Applications (SA)
Networks & Infrastructure (NI)
Security (SP)
Standards (ST) Workforce Skills (W)
Artifact ID # S‐1 S‐2 S‐3 S‐4 S‐5 B‐1 B‐2 B‐3 B‐4 B‐5 B‐6 B‐7 D‐1 D‐2 D‐3 D‐4 D‐5 D‐6 D‐7 D‐8 SA‐1 SA‐2 SA‐3 SA‐4 SA‐5 SA‐6 SA‐7 SA‐8 SA‐9 NI‐1 NI‐2 NI‐3 NI‐4 NI‐5 NI‐6 NI‐7 SP‐1 SP‐2 SP‐3 SP‐4 SP‐5 ST‐1 ST‐2 W‐1 W‐2 W‐3
Artifact Name (* Composite Artifact) Strategic Plan* SWOT Analysis Concept of Operations Scenario Concept of Operations Diagram Balanced Scorecard™ * Business Plan* Node Connectivity Diagram Swim Lane Process Diagram * Business Process/Service Model Business Process/Product Matrix * Use Case Narrative & Diagram Investment Business Case* Knowledge Management Plan Information Exchange Matrix* Object State‐Transition Diagram Object Event Sequence Diagram Logical Data Model Physical Data Model Activity/Entity (CRUD) Matrix * Data Dictionary / Object Library System Interface Diagram System Communication Description System Interface Matrix * System Data Flow Diagram System/Operations Matrix * Systems Data Exchange Matrix * System Performance Matrix * System Evolution Diagram Web Application Diagram Network Connectivity Diagram Network Inventory Capital Equipment Inventory Building Blueprints * Network Center Diagram Cable Plant Diagram Rack Elevation Diagram Security and Privacy Plan* Security Solutions Description System Accreditation Document* Continuity Of Operations Plan* Disaster Recovery Procedures * Technical Standards Profile Technology Forecast Workforce Plan* Organization Chart Knowledge and Skills Profile
Sumber: Bernard (2005)
2.3.1
Thread: Goals And Initiatives
Menurut Bernard (2005, p106), goals and initiative adalahkekuatan pendorongan di belakang arsitektur. Tingkat atas dari kerangkaarsitektur perusahaan ini mengidentifikasi arah strategis, tujuan, dan inisiatifdari perusahaan
30
31
dan memberikan gambaran yang jelas dari kontribusibahwa TI akan membantu dalam mencapai tujuan-tujuan ini.
2.3.1.1Strategic Plan Menurut Bernard (2005, p115), strategic plan merupakan arsitektur kompositperusahaan yang harus memandu arah perusahaanselama periode 3-5 tahun di masa depan dengan menyediakanitem berikut, yang masing-masing dari primitif (dasar) arsitektur artifak perusahaan. - Mendukung sebuah Mission Statement dan sebuah Vision Statement, yang meringkas tujuan dan arahan pada perusahaan - Mengembangkan sebuah Statement of Strategic Direction yang cocok dengan tujuan perusahaan, mempertahankan loyalitas, memberikan fleksibilitas dan mempromosikan keberhasilan kompetitif. - Meringkas hasil analisis SWOT yang berbasis pada statement of strategic directiondan yang mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada perusahaan. - Meringkas situasi dan asumsi perencanaan dari beberapa konsep operasi yaitu CONOPS Scenario, yang mendukung arah strategi perusahaan. - Mengembangkan sebuah CONOPS Diagram, yang memberikan gambaran akan esensi dan partisipasi kegiatan operasional saat ini. - Mengembangkan strategi umum yang kompetitif untuk perusahaan dalam penggabungan CONOPS Scenario saat ini dan yang akan datang dan menggerakkan perusahaan yang dimaksudkan dalam arahan strategi
31
32
perusahaan dan menggerakkan dalah arahan internal/eksternal seperti budaya, persyaratan LOB, kondisi pasar, strategi kompetitior dan resiko. - Mengidentifikasi strategic goals yang menyelesaikan strategi kompetitif dan menentukan sponsor eksekutif yang bertanggung jawab dalam meraih pencapaian yang diinginkan. - Mengidentifikasi strategic initiatives dan sumber daya sponsor untuk inisiatif
tersebut
dimana
program
yang
sedang
berjalan
atau
pengembangan beberapa proyek dalam menyelesaikan setiap tujuan strategis. Meringkas outcome measures untuk setiap strategic goals dan initiatives dengan menggunakan Balanced Scorecard atau pendekatan lainnya.
2.3.1.2SWOT Analysis Menurut Bernard (2005, p118), salah satu kegiatan yangpaling awal dilakukan perusahaan dalam mengembangkanrencana strategis adalah “Strength, Weakness, Opportunity, Threat” (Analisis SWOT). Analisis ini melihat pada faktorinternal dan eksternal untuk menentukan area yangharus difokuskan oleh perusahaan dalam rangka meningkatkan kemampuanbertahan dan kesuksesan, serta area yang harus dihindari perusahaan, atau dikurangi eksplorasinya.Seluruh hasil analisa SWOTdiarsipkan di EA repositori sebagai artifak primitif secara terpisah. SWOT
dapat
didefinisikan
Strickland,2005):
32
sebagai
berikut
(Thompson
&
33
1. Strength: adalah sesuatu hal yang dapat dilakukan dengan baik dalam perusahaan atau suatu karakteristik yang dapat meningkatkan kompetisi perusahaan. 2. Weaknesses: adalah kekurangan yang ada pada perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain atau kondisi yang menempatkan perusahaan pada suatu kerugian. 3. Opportunities: merupakan faktor penting dalam membentuk strategi perusahaan. Tergantung pada keadaan perusahaan, opportunities dapat bervariasi, mulai dari cukup hingga berlebih, cukup menarik hingga sangat menarik. 4. Threats: dapat terbentuk dari munculnya teknologi baru yang lebih murah atau lebih baik, pesaing yang memperkenalkan produk baru yang lebih baik masuknya kompetitor baru, peraturan-peraturan baru yang lebih membebani perusahaan daripada kompetitor, kenaikan suku bunga, potensi pengambil alihan perusahaan secara paksa, dan lain-lain.
Diagram analisis SWOT adalah diagram yang digunakan untuk mengidentifikasikan posisi dan situasi yang dihadapi oleh perusahaan dalam persaingan bisnis, berdasar pada faktor-faktor strategi internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan dan faktor-faktor strategi eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh perusahaan. Diagram SWOT seperti digambarkan oleh Rangkuti (2006) terlihat pada gambar di bawah ini.
33
34
Gambar 2.9: Analisis SWOT (Rangkuti, 2006) Sumber: Rangkuti (2006)
-
Kuadron 1: ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).
-
Kuadron 2: meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan peluang jangka panjang dengan cara diversifikasi (produk atau pasar).
-
Kuadron 3: perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah menyelesaikan lebih dahulu masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
-
Kuadron 4: ini adalah situasi yang sangat tidak menguntungkan perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Strategi yang disarankan adalah strategi bertahan sambil terus mengurangi kelemahan internal (damage control).
34
35
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eskternal (EFAS) yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (IFAS) yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti, 2006). Cara membuat matrik SWOT adalah dengan menggunakan faktor-faktor strategi eksternal maupun internal, yaitu dengan mentransfer peluang dan ancaman dari tabel EFAS serta mentransfer kekuatan dan kelemahan dari tabel IFAS ke dalam sel yang sesuai dalam matriks SWOT. Kemudian dengan membandingkan faktor-faktor strategis tersebut lalu dibuatkan 4 set kemungkinan alternatif strategi (SO, ST, WO, WT) (Rangkuti, 2006). Penjelasan Matrik SWOT: - Strategi SO: strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. - Strategi WO: strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. - Strategi ST: strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. - Strategi WT: strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
35
36
Tabel 2.4: Contoh Ringkasan Analisis SWOT
Sumber: Bernard (2005, p118)
2.3.1.3 Balanced Scorecard Menurut Kaplan dan Norton (1996), BSC didefinisikan sebagai berikut: suatu pengukuran yang memberikan pandangan yang komprehensif terhadap bisnis perusahaan untuk top manajemen, termasuk pengukuran finansial yang memperlihatkan hasil dari aktivitas yang telah dilakukan, dilengkapi dengan pengukuran operasional terhadap kepuasan pelanggan, proses internal, dan inovasi organisasi dan aktivitas perbaikan.
Gambar 2.10: Balanced Scorecard Sumber:Ward dan Peppard (2002)
36
37
BSC memberikan kerangka kerja dengan empat perspektif agar dapat menjabarkan kinerja organisasi/perusahaan dengan baik. Keempat perspektif itu adalah: 1. Perspektif Finansial Perspektif finansial digunakan sebagai suatu petunjuk apakah strategi yang digunakan memberikan kontribusi dalam meningkatkan pendapatan organisasi. 2. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan digunakan untuk mengidentifikasi kondisi pelanggan yang ditargetkan oleh perusahaan atau organisasi dalam suatu persaingan bisnis. 3. Perspektif Proses Internal Bisnis Perspektif ini digunakan untuk mengidentifikasi proses-proses bisnis yang bersifat kritis/penting baik untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) maupun bagi tujuan peningkatan nilai finansial (perspektif finansial). 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan
dari
perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan
adalah
menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya dan bagaimanakita dapat meningkatkan dan menciptakan value secara terus menerus, terutama dalam hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan.
37
38
2.3.1.4 Blue Ocean Blue Ocean Strategy (BOS), yang ditulis oleh W. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2006) adalah bagian dari proses strategi bisnis. Dari segi definisi BOS adalah strategi bisnis yang menerapkan penguasaan ruang pasar yang tidak diperebutkan (uncontested market space) sehingga membuat persaingan menjadi tidak relevan. Pasar yang tidak diperebutkan tersebut dianalogikan sebagai Blue Ocean dimana suatu organisasi bermain dengan persaingan yang relatif kecil. Sebaliknya kondisi dimana ruang pasar saling diperebutkan oleh berbagai pihak dengan cara apapun seakan-akan sampai berdarah-darah, maka kondisi ini dianalogikan sebagai Red Ocean. Kerangka kerja Blue Ocean menyediakan pendekatan yang sistematis untuk membuat kompetisi menjaditidak relevan lagi. Dimana dapat digunakan beberapa kerangka kerja dan alat-alat untukmenganalisa, guna mencapai kesuksesan dalam pelaksanaan Blue Ocean. a. Strategi Kanvas (Canvas Strategy) Strategi kanvas merupakan alat diagnosa dan kerangka kerja yang berfungsi untuk memetakan kondisi pasar saat ini sehingga dapat memudahkan pemahaman akan faktor-faktor apa saja yang perlu diinvestasi untuk menarik pembeli, level saat ini untuk faktor-faktor product, service, delivery, dan apa yang diterima oleh pembeli dari kompetisi saat ini.
38
39
Gambar 2.11: Contoh Strategi Kanvas: Southwest Airlines Sumber: Kim and Mauborgne (2006)
b. Kerangka Kerja Enam Langkah (six paths framework) 1. Mencermati industri-industri alternatif. Pada dasarnya kompetisi yang terjadi dalam suatu industri tidak hanya terbatasdengan kompetitor. Namun bila lebih dicermati konsumen terkadang
dihadapkandengan pilihan produk substitusi
ataupun
produk alternatif. Alternatif mencakupproduk baru atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda tapi satu tujuan. 2. Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri. Kelompok strategis secara umum diperingkatkan dalam sebuah tatanan hierarki kasaryang dibangun berdasarkan dua dimensi yaitu harga dan kinerja. Setiap lonjakanharga cenderung melonjakkan pula sejumlah dimensi kerja (Kim and Mauborgne, 2006). Kunci menciptakan samudra baru melintasi kelompok-kelompok strategisyang ada adalah mendobrak
wawasan
sempit
39
dengan
memahami
faktor-faktor
40
yangmenjadi pertimbangan konsumen untuk berpindah naik atau turun dari satu kelompokke kelompok yang lain. 3. Mencermati rantai pembeli. Pada umumnya sebagian besar industri memiliki kesamaan dalam mendefiniskantarget pasar mereka. Tetapi dalam dunia nyatanya terdapat rantai ”pembeli”yang baik secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian.Terdapat tiga kelompok dalam rantai pembeli yaitu purchaser, user dan influencer.Ketiganya memiliki definisi yang berbeda tentang pandangan suatu nilai. Menentangkebijaksanaan
konvensional
suatu
industri
mengenai
kelompok pembeli mana yangharus dibidik dapat mengarahkan industri tersebut ke dalam penciptaan BOS. 4. Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap. Pada umumnya dalam persaingan dunia industri para pesaing memiliki batas-bataspenawaran barang dan jasa yang sama dengan kompetitor. Nilai yang belum tergalisering tersembunyi di dalam produk dan jasa pelengkap. 5. Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli. Dalam dunia industri terdapat dua macam daya tarik yang ditawarkan yaitu
functional
benefit,
dimana
harga
menjadi
salah
satu
pertimbangan rasional yang signifikan. Danterdapat pula industri yang menawarkan emotional benefit, yaitu dalam konsepnyaindustri ini menawarkan
banyak
kelebihan
yang
meningkatkan
harga
tanpameningkatkan fungsionalitas. Bilamana perusahaan bersedia
40
41
menentang
orientasifungsional-emosional,
maka
mereka
sering
menemukan ruang pasar baru. 6. Mencermati waktu. Kepasifan
perusahaan
dalam
beradaptasi
pada
perkembangan
teknologi akanmembuat mereka ketinggalan dan akan sulit untuk menciptakan situasi “driving customer“. Dengan lebih mencermati waktu dari nilai yang diberikan kepada pasarsaat ini ke nilai yang mungkin diberikan pasar ke masa depan manajer bisa secaraaktif membentuk masa depan mereka dengan membuka samudra biru baru. Dalampenciptaan ruang pasar yang baru dengan melihat waktu ini, terdapat tiga hal pentinguntuk menjadi proaktif melihat jalur waktu adalah:
Perjalanan servis/produk akan merubah industri kita
Tidak dapat dikembalikan lagi
Arahnya sudah jelas
c. Kerangka Kerja Empat Langkah (four paths framework) untuk mendobrak dilema antara diferensiasi dan biaya rendah, terdapat empat langkah dan pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri (Kim & Mauborgne, 2006), yaitu: 1. Hapuskan (eliminate). Faktor-faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri? 2. Kurangi (reduce).
41
42
Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri? 3. Tingkatkan (raise). Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri? 4. Ciptakan (create). Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?
Gambar 2.12: Kerangka Kerja Empat Langkah BOS Sumber: Kim and Mauborgne (2006)
2.3.2
Thread: Products and Service
Menurut Bernard (2005, p106), ini adalah area arsitektur yangtermasuk dalam area primer. Tingkat kedua dari kerangka EAmengidentifikasi layanan produk bisnis dari perusahaan dan kontribusiteknologi untuk mendukung proses tersebut.
42
43
2.3.2.1Business Process/Product Model Business process model menunjukkan secara detil perincian dari suatu aktivitas, termasuk bagaimana setiap langkah dalam aktivitas tersebut terkait satu sama lain. Diagram B-4 mengikuti teknik pemodelan IDEF-0 untuk menunjukkan mana yang merupakan input, kontrol, output, dan mekanisme untuk setiap langkah di dalam proses.
2.3.2.2Business Process/Product Matrix Matriks proses bisnis/produk memetakan siklus dari produk-produk penghasil keuntungan pada berbagai unit bisnis secara menyeluruh di enterprise.Matriks ini menyoroti siapa yang memiliki proses bisnis dan produk, sertaluasnya rantai pasokan.
2.3.3
Thread: Data and Information
Menurut Bernard (2005, p107), mengoptimalkan data danmenukarkan informasi adalah tujuan sekunder dari arsitektur. Tingkatketiga dari kerangka arsitektur perusahaan dimaksudkan untukmendokumentasikan pengambilan informasi yang saat ini sedangdigunakan dalam perusahaan dan bagaimana informasi akan terlihat dimasa depan.
2.3.3.1 Logical Data Model Menurut Bernard (2005, p308), model data semanticdapat dikembangkan dengan menggunakan metode terstrukturtradisional dan simbologi (diagram
43
44
hubungan entitas), atau dapat menggunakan suatu metode object-oriented dan simbologi dariUML, yang menghasilkan diagram kelas atau diagram objek.
2.3.4
Thread: Systems and Applications
Level keempat dari framework EA3 ini dimaksudkan untuk mengatur dan mendokumentasikan kelompok sistem informasi dan aplikasi-aplikasi dalam perusahaan.
2.3.4.1 System Interface Diagram Sistem TI merupakan sekumpulan aplikasi, database, sistem operasi, dan perangkat keras yang berbeda yang memenuhi kebutuhan bisnis atau teknologi perusahaan. Sistem ini dibutuhkan untuk secara langsung maupun tidak langsung untuk berhubungan dengan sistem TI lainnya supaya pendistribusian informasi ke seluruh perusahaan bisa berlangsung. Systems interface diagram merupakan gambaran fisikal dan logikal bagaimana interface ini bisa muncul.
2.3.5Thread: Networks and Infrastructures
Menurut Bernard (2005, p107), ini adalah tulang punggungarsitektur. Tingkat
kelima
dari
kerangka
EA
dimaksudkan
untuk
mengaturdan
mendokumentasikan pandangan saat ini dan masa depan dari voice,data dan video networkyang digunakan perusahaan untuk hostsystems, aplikasi, website, dan database.
44
45
2.3.5.1 Network Connectivity Diagram Menurut
Bernard
(2005,
p321),
diagram
konektivitasjaringan
menunjukkan koneksi fisik antara voice, data, dan video jaringan,termasuk ekternal wide area network (WAN) dan local areanetwork (LAN) yang juga disebut ekstranet dan intranet. EA menyediakan dasar teknologi dan infrastruktur proses untuk membuat strategi IT dan menyelaraskannya dengan strategi dan implementasi bisnis. Dilihat dari perspektif secara organisasional, keuntungan EA terkait dengan IT dan bisnis, seperti dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
2.3.6Thread: Security
Security paling efektif apabila security merupakan bagian yang terintegrasi ke setiap level kerangka kerja EA dan semua komponen EA.
2.3.6.1 Security and Privacy Plan Security Plan menyediakan deskripsi high level maupun detil dari sektor security yang lingkupnya meliputi seluruh enterprise. Ini termasuk physical, data, personnal, dan prosedur dan elemen keamanan operasional
2.3.7
Thread: Standards
45
46
Salah satu fungsi penting dari EA adalah menyediakan standar yang terkait teknologi untuk semua level EA. Standar EA ini harus bisa diakui baik secara internasional, nasional, dan standar industri lainnya dengan maksud supaya bisa menjadi solusi pada komponen EA lainnya.
2.3.7.1 Technology Forecast Technology Forecast mendokumentasikan perubahan yang diharapkan, dimana perubahan masa depan diharapkan terjadi atau akan terjadi.
2.3.8
Thread: Workforce Skills
Sumber daya manusia merupakan salah satu bagian terpenting perusahaan. Karenanya, sangatlah penting untuk memastikan staff, keahlian, dan kebutuhan training teridentifikasi pada setiap level kerangka kerja EA.
2.3.8.1 Workforce Plan Workforce plan menyediakan deskripsi mengenai bagaimana human capital diatur secara menyeluruh di enterprise. Workforce plan mencantumkan strategi untuk perekrutan, retensi, dan pengembangan profesional pada tingkat eksekutif, manajemen, dan level staf di enterprise.
2.3.8.2 Organization Chart
46
47
Organization chart menunjukkan bagaimana posisi dan personel diorganisasikan secara diagram hirarkis atau format matriks. Organization chart membantu menunjukkan line of authority, working relationships, dan juga kepemilikan sumber daya, products and process.
2.4
Critical Success Factor (CSF) & Key Performance Indicator (KPI) Berikut ini merupakan pengertian CSF dan KPI.
Menurut Amberg (2005) CSF adalah “the limited number of areas in which results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the organization”.
Menurut Caralli (2004) “CSF define key areas of performance that are essential for the organization to accomplish its mission”.
Menurut Knoll (2006) CSF mengacu pada “an element which is necessary for an organization or project to achieve its mission”.
Knoll (2006) mendefinisikan KPI sebagai “measures that quantify objectives and enable the measurement of strategic performance”. Dari definisi-definisi diatas,dapat kita simpulkan bahwa CSF adalah
faktor-faktor yang menjadi penentu area apa saja yang merupakan keberhasilan sebuah perusahaan dalam pencapaian tujuannya. Untuk itu diperlukan suatu ukuran yaitu KPI yang dapat memberitahukan perusahaan sudah sejauh mana kinerja mereka dalam mencapai faktor-faktor keberhasilan tersebut. Analisa
CSF
merupakan
suatu
ketentuan
dari
organisasi
dan
lingkungannya yang berpengaruh pada keberhasilan atau kegagalan. CSF dapat
47
48
ditentukan jika objektif organisasi telah diidentifikasi. Tujuan dari CSF adalah menginterpretasikan objektif secara lebih jelas untuk menentukan aktivitas yang harus dilakukan dan informasi apa yang dibutuhkan. Peranan CSF dalam perencanaan strategis adalah sebagai penghubung antara strategi bisnis organisasi dengan strategi SI-nya, memfokuskan proses perencanaan strategis SI pada area yang strategis, memprioritaskan usulan aplikasi SI dan mengevaluasi strategi SI.
2.5
McFarlan Strategic Grid
McFarlan strategic grid digunakan untuk memetakan aplikasi sistem informasi berdasarkan konstribusinya terhadap organisasi. Pemetaan dilakukan pada empat kuadran (strategic, high potential, key operation, dan support). Dari hasil pemetaan tersebut didapat gambaran konstribusi sebuah aplikasi sistem informasi terhadap organisasi dan pengembangan dimasa depan (Ward dan Peppard, 2002). Keempat kuadran tersebut dapat dilihat pada gambar dibawah ini.
Gambar 2.13: McFarlan Strategic Grid Sumber: Ward dan Peppard (2002)
2.6
Pemasaran (Marketing)
48
49
Menurut Kottler dan Keller (2009), pemasaran adalah hal-hal mengenai identifikasi dan menemukan kebutuhan manusia dan masyarakat. Dalam pengertian yang lebih luas yaitu fungsi dari sebuah organisasi dan sebuah kumpulan proses dalam membuat, mengkomunikasikan, dan memberikan nilai kepada pelanggan dan untuk mengatur hubungan pelanggan dalam jalur-jalur yang dapat memberikan keuntungan kepada organisasi dan stakeholder.
2.6.1
Bauran Pemasaran (Marketing Mix) McCarthy (1960) mempopulerkan sebuah klasifikasi empat unsur dari
alat-alat iniyang dikenal dengan empat P (four Ps): produk, harga, tempat, dan promosi (product, price, place, promotion).
2.6.2
Atribut Produk Atribut
sebagai
sifat
yang
menjadi
ciri
khas
suatu
benda.
Sedangkandefinisi produk yaitu barang atau jasa yang dibuat dan ditambah gunanya ataunilainya dalam proses produksi dan menjadi hasil akhir dari proses produksi itu(Kamus Besar Bahasa Indonesia, 2008). Bila digabungkan secara bebas, definisiatribut produk adalah sifat yang menjadi ciri khas pada suatu barang atau jasayang dibuat atau ditambah kegunaannya. Atribut produk adalah karakteristik dengan produk yang diidentifikasi dan dibedakan. Atribut produk biasanya terdiri dari fitur, fungsi, manfaat, dankegunaan (The American Marketing Association, 2012). Pengembangaan produkmelibatkan penetapan manfaat yang akan ditawarkan pada suatu produk.
49
50
Keputusan tentang atribut-atribut ini sangat penting karena mereka sangatmempengaruhi reaksi konsumen terhadap suatu produk (Kotler, P., Armstrong,G., Saunders, J. dan Wong, V. , 2005: 545). Sedangkan Ferrinadewi,E. (2005: 130), berpendapat bahwa atribut produk dapatdiartikan sebagai karakteristik nyata dan tidak nyata dari produk yangmemberikan kepuasan subjektif atau pemuasan kebutuhan bagi konsumen. Menurut Simamora dalam Wahyudi,H.D. (2005: 165), mendefinisikan atributproduk adalah faktor-faktor yang dipertimbangkan oleh pembeli pada saatmembeli poduk, seperti: harga, kualitas, kemasan, kelengkapan fungsi (fitur),desain, layanan purna jual, dan lain-lain.
2.6.3 Jasa
Jasa didefinisikan sebagai kegiatan atau perbuatan yang dilakukan oleh satupihak kepada pihak lain yang sifatnya tidak berwujud (intangible) dan tidakmenghasilkan kepemilikan terhadap sesuatu. Produk jasa dapat berhubungan atautidak berhubungan dengan produk fisik. Oleh karena itu, jasa memerlukan lebihbanyak pengendalian kualitas dan sangat bergantung pada penilaian konsumenterhadap kinerja yang dilakukan perusahaan (Kotler, 1997).
2.6.3.1 Dimensi Kualitas Jasa Melalui serangkaian penelitian terhadap berbagai macam industri jasa,Parasuraman et.al., (1985) berhasil mengidentifikasi sepuluh dimensi
50
51
pokokkualitas jasa yang kemudian di sederhanakan menjadi lima dimensi utama yangdisusun sesuai dengan urutan tingkat kepentingan relatifnya, yaitu: 1. Reliabilitas (reliability) Berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memberikanlayanan yangakurat sejak pertama kali tanpa membuat kesalahan apapun danmenyampaikan jasanya sesuai dengan waktu yang disepakati. 2. Daya tanggap (responsiveness) Berkenaan dengan kesediaan dan kemampuan para karyawan untuk membantupara pelanggan dan merespons permintaan mereka, serta menginformasikankapan jasa akan diberikan dan kemudian memberikan jasa secara cepat. 3. Jaminan (assurance) Yakni perilaku para karyawan mampu menumbuhkan kepercayaan pelangganterhadap perusahaan dan perusahaan bias menciptakan rasa aman bagi parapelanggannya. Jaminan juga berarti bahwa para karyawan selalu bersikapsopan dan menguasai pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untukmenangani setiap pertanyaan atau masalah pelanggan. 4. Empati (empathy) Berarti perusahaan memahami masalah para pelanggannya dan bertindak demikepentingan pelanggan, serta memberikan perhatian personal kepada parapelanggan dan memiliki jam operasi yang nyaman. 5. Bukti fisik (tangible) Berkenaan dengan daya tarik fasilitas fisik, perlengkapan, dan material yangdigunakan perusahaan, serta penampilan karyawan.
51
52
2.7
Value Chain
Untuk mendapatkan pengertian yang lebih baik tentang aktifitas-aktifitas perusahaan yang memberikan keunggulan kompetitif dan menciptakan nilai bagi shareholder, kita dapat memila-milah sistem bisnis menjadi sebuah urut-urutan akfititas yang menghasilkan nilai (value). Michael Porter memperkenalkan metode Value Chain yang merupakan metode sistematis untuk memeriksa seluruh kegiatan organisasi dan untuk mengetahui interaksi yang digunakan organisasi sebagai sumber kegiatan bersaing. Hasil analisis Value Chain suatu organisasi digunakan
untuk
identifikasi
peluang
pemanfaatan
SI/TI
yang
dapat
meningkatkan keunggulan kompetitifnya. Diagram value chain terlihat pada gambar 2.14.
Gambar 2.14: Competitive Advantage Sumber: Porter 1985, p.87
Berikut ini penjelasan dari gambar komponen Value Chain.
Tabel 2.5: Penjelasan Analisis Value Chain
52
53
Aktivitas
Deskripsi
Supporting Activities Inbound Logistic
Merupakan kegiatan menerima, menyimpan, memilah dan mendistribusikan bahan baku dalam organisasi.
Operation
Merupakan kegiatan mengubah bahan baku menjadi produk akhir.
Outbond Logistic
Merupakan kegiatan menyimpan dan mendistribusikan produk
Marketing & Sales
Merupakan kegiatan promosi dan penjualan
Service
Merupakan kegiatan untuk mempertahankan/meningkatkan manfaat produk
Support Activities
Corporate Infrastructure
Merupakan dukungan terhadap value chain, berupa manajemen, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, hubungan dengan pemerintah, dan manajemen kualitas
Human Resource Management
Merupakan kegiatan perekrutan, peatihan, dan pengembangan SDM.
Technology Development
Merupakan kegiatan menyempurnakan produk dan proses produksi
Procurement
Merupakan kegiatan pengadaan atau pembelian
Sumber: Porter (1985)
53
