BAB II
LANDASAN TEORI 2.1
Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Mathis & Jackson(2006, p3) manajemen sumber daya manusia
adalah sebuah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Menurut Snell dan Bohlander (2010) manajemen sumber daya manusia adalah proses dalam mengelola bakat manusia dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Definisi – definisi manajemen sumber daya manusia menurut para ahli yaitu : 1. Menurut Mathis & Jackson (2012:5) dan Hasibuan (2012:23), manajemen sumber daya manusia (MSDM) dapat diartikan sebagai ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien dalam penggunaan kemampuan manusia agar dapat mencapai tujuan di setiap perusahaan. 2. Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright (2008:4), manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah kebijakan, praktek, dan sistem yang mempengaruhi kebiasaan, sikap, dan performa seorang karyawan. 3. Menurut Bohlander dan Snell (2010:4) manajemen sumber daya manusia (MSDM) yakni suatu ilmu yang mempelajari bagaimana memberdayakan karyawan
dalam
mengembangkan
perusahaan, para
membuat
karyawan
yang
pekerjaan,
kelompok
mempunyai
kerja,
kemampuan,
mengidentifikasikan suatu pendekatan untuk dapat mengembangkan kinerja karyawan dan memberikan imbalan kepada mereka atas usahanya dalam bekerja. 4.
Fathoni, Abdurrahmat (2009: 8-9) fenomena sosial pada masa kini dan masa depan dalam era globalisasi ini, yang sangat menentukan adalah manajemen sumber daya manusia. Sumber daya manusia merupakan modal dan kekayaan terpenting dari setiap kegiatan manusia. Manusia sebagai unsur terpenting mutlak dianalisis dan di kembangkan dengan cara tersebut.
13
14 5.
Manajemen sumber daya manusia menurut Mondy (2010, p4) adalah pemanfaatan individu untuk mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan pendapat para ahli di atas dapat dilihat adanya persamaan antara
definisi Mathis & Jackson (2012:5) dan Hasibuan (2012:23), Bohlander dan Snell (2010:4) serta Cushway (2002:4-6) bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan suatu ilmu yang digunakan untuk mengatur orang atau karyawan sesuai dengan tujuan organisasi. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) wajib diterapkan di perusahaan besar maupun perusahaan kecil untuk membuat perusahaan tersebut dapat terus berkembang karena keberhasilan suatu organisasi itu juga bergantung pada karyawan di dalam organisasi tersebut. 2.2.1
Fungsi Manajemen sumber daya manusia Menurut Snell dan Bohlander (2010. p,150) manajemen sumber daya
manusia terbagi kedalam 5 fungsi, yaitu: 1) Recruitment Dalam suatu perusahaan, seorang karyawan merupakan bagian yang paling penting karena karyawan dibutuhkan perusahaan dalam menjalankan kegiatan perusahaan. Maka sebelum perusahaan tersebut dijalankan, perusahaan akan melakukan suatu proses yang disebut dengan proses pencarian karyawan (Snell dan Bohlander: 2010, p150). Seorang karyawan yang di rekrut harus sesuai dengan kriteria standarisasi
perusahaan.
Misalnya,
seorang
karyawan
harus
mempunyai kemampuan intelektual, pengetahuan yang baik, efisiensi dalam bekerja dan berbagai kriteria baik lainnya yang nantinya akan membantu perusahaan dalam menjalankan tujuan bisnisnya (Snell dan Bohlander: 2010, p150). 2) Selection Setelah
perusahaan
(recruitment) maka
melakukan tahap
tahap
selanjutnya
pencarian yang
harus
karyawan dijalankan
perusahaan adalah tahap penyeleksian (selection). Calon karyawan yang telah dipilih berdasarkan standarisasi perusahaan dan telah memberikan data diri dan data spesifikasi perusahaan akan dipilih perusahaan berdasarkan kualifikasinya. Dalam tahap penyeleksian ini biasanya melakukan suatu proses calon karyawan diman akrtiteria dan
15 data calon karyawan tersebut sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Dalam tahap tersebut perusahaan melakukan pendataan dan pencatatan, dan kemudian
perusahaan akan memasukan dan
mengkategorikan calon karyawan tersebut kepada deskripsi pekerjaan atau yang biasa disebut Job description. Arti dari job description adalah penetapan akan sebuah pekerjaan, tanggung jawab dan kewajiban seorang karyawan dalam melakukan tugasnya (Snell dan Bohlander: 2010, p151). 3) Training and developing Tahap selanjutnya adalah proses pelatihan dan pengembangan dimana dalam tahap ini karyawan yang telah diterima oleh perusahaan harus melakukan beberapa proses pelatihan dan pengembangan sehingga nantinya karyawan tersebut menjadi terbiasa kepada pekerjaan yang ada dalam perusahaan tersebut. Proses tersebut karyawan baru akan diberikan baik itu materi teori maupun praktek kerja lapangan (Snell dan Bohlander: 2010, p151). 4) Performance appraisal Proses ini haruslah didukung dan dibantu dengan kemampuan dan keahlian karyawan dalam mengembangkan dan membuat satu inovasi terhadap pekerjaannya. Apabila karyawan tersebut dapat bekerja sesuai target atau bekerja melebihi batas kemampuan dan standarisasi perusahaan maka karyawan tersebut berhak atas suatu penghargaan yang didasari kepada kinerja / performance appraisal (Snell dan Bohlander: 2010, p151). 5) Compensation management Tahap yang terakhir adalah proses pemberian kompensasi dimana setiap karyawan bekerja atas keinginan pencapaian akan suatu materi, sedangkan dilain pihak perusahaan sangat membutuhkan karyawan untuk dapat meggunakan kemampuan dan keahlian mereka untuk dapat menjalankan perusahaan tersebut. Selain itu juga perusahaan membutuhkan karyawan untuk pencapaian suatu tujuan tertentu berupa keuntungan (Snell dan Bohlander: 2010, p151).
16 2.3
Beban Kerja Beban kerja adalah besaran pekerjaan yang harus dipikul oleh suatu jabatan
atau unit organisasi dan merupakan hasil kali antara volume kerja dan norma waktu (Permendagri No.12/2008) Menurut Danang Sunyoto (2012:64), beban kerja adalah yang terlalu banyak dapat menyebabkan ketegangan dalam diri seseorang sehingga menimbulkan stress. Hal ini bisa disebabkan oleh tingkat keahlian yang dituntut terlalu tinggi, kecepatan kerja mungkin terlalu tinggi, volume kerja mungkin terlalu banyak dan sebagainya. Menurut Arika (2011), Tubuh manusia dirancang untuk dapat melakukan aktivitas pekerjaan sehari. Adanya massa otot yang bobotnya hampir lebih dari separuh beban tubuh, memungkinkan kita untuk dapat menggerakkan dan melakukan pekerjaan. Pekerjaan disatu pihak mempunyai arti penting bagi kemajuan dan peningkatan prestasi, sehingga mencapai kehidupan yang produktif sebagai satu tujuan hidup. Di pihak lain, bekerja berarti tubuh akan menerima beban dari luar tubuhnya. Dengan kata lain bahwa setiap pekerjaan merupakan beban bagi yang bersangkutan. Dari sudut pandang ergonomi, setiap beban kerja yang diterima oleh seseorang harus sesuai atau seimbang baik dalam kemampuan fisik, maupun kognitif, maupun keterbatasan manusia yang menerima beban tersebut. Kemampuan kerja seorang tenaga kerja berbeda dari satu dengan yang lain dan sangat tergantung dari tingkat ketrampilan, kesegaran jasmani, usia dan ukuran tubuh dari pekerja yang bersangkutan. Menurut Sutarto (2006:122) dalam bukunya Dasar dasar Organisasi mengungkapkan “Bahwa beban aktivitas satuan organisasi atau beban kerja masingmasing pejabat atau pegawai hendaknya merata sehingga dapat dihindarkan adanya satuan organisasi yang terlalu banyak aktivitasnya dan ada satuan organisasi terlalu sedikit aktivitasnya demikian pula dapat dihindarkan adanya pejabat atau pegawai yang terlalu bertumpuk-tumpuk tugasnya dan ada pejabat atau pegawai yang sedikit beban kerjanya sehingga nampak terlalu banyak menganggur.” Menurut Munandar (2006:383) mendefinisikan beban kerja adalah tugastugas yang diberikan tenaga kerja atau karyawan untuk diselesaikan pada waktu tertentu dengan menggunakan keterampilan dan potensi dari tenaga kerja. Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan, bahwa beban kerja (workload) adalah sebuah tugas atau pekerjaan yang kesulitannya disebabkan oleh
17 kemampuan individu masing – masing. Karena didalam sebuah perusahaan, setiap karyawan memiliki kemampuan yang berbeda – beda dengan keahlian yang beraneka ragam pula, maka tidak jarang terdapat beban kerja yang dirasakan oleh seseorang dalam satu tim untuk menyelesaikan tugasnya
2.3.1
Faktor-faktor yang mem pengaruhi beban kerja Faktor yang mempengaruhi beban kerja terdiri dari faktor eksternal
dan internal (Tarwaka, 2011:107), yaitu: 1) Faktor eksternal: beban kerja yang berasal dari luar tubuh pekerja seperti tugas-tugas, tingkat kesulitan pekerjaan, lamanya waktu kerja, waktu lembur, pelimpahan tugas dan wewenang, model struktur organisasi, dan lingkungan kerja. 2) Faktor internal: faktor yang berasal dari dalam tubuh pekerja sebagai akibat adanya reaksi beban kerja eksternal seperti kondisi kesehatan, status gizi, motivasi, persepsi, dan kepuasan.
2.3.2
Dimensi beban kerja Beban kerja dalam penelitian dari penelitian terdahulu yang
dijalankan oleh Glazer dan Gyurak, (2008)dimana indikator-indikator dari perubahan beban kerja atau workload adalah: 1. Qualitative Tuntutan yang melebihi kemampuan seseorang (misalnya, tugas terlalu rumit, atasan
terlalu
menuntut
dan
pekerjaan
yang
tidak
biasanya
dikerjakan).Qualitative overload muncul ketika tugas-tugas yang dibutuhkan untuk diselesaikan terlalu sulit. 2. Quantitative Tuntuan kerja yang berlebihan dan tidak dapat dipenuhi oleh pegawai.Waktu kerja yang panjang, tekanan dari perusahaan atau pelanggan yang banyak.Quantitative overload mengacu pada terlalu banyaknya hal-hal yang harus dikerjakan dalam suatu waktu tertenu Menurut Munandar (2006:383) beban kerja dapat dibedakan lebih lanjut ke dalam bentuk :
18 •
Beban kerja berlebih/terlalu sedikit (kuantitatif) Beban kerja ini timbul akibat dari tugas-tugas yang terlalu banyak/sedikit diberikan kepada tenaga kerja untuk diselesaikan dalam waktu tertentu.
•
Beban kerja berlebih/ terlalu sedikit (kualitatif) Beban kerja ini timbul jika orang merasa tidak mampu melakukan suatu tugas atau tugas tidak menggunakan keterampilan dan/ atau potensi dari tenaga kerja.
2.4
Konflik peran (role conflict) Konflik peran adalah suatu situasi dimana individu dihadapkan oleh
perbedaan harapan peran.Konflik peran menyebabkan sulit memenuhi kebutuhan lainnya. Sebagai ekstrim adalah apabila ada dua atau lebih harapan peran bersifat saling kontradiktif (Wibowo, 2014:171) Menurut Robbins (2008:173), mendefinisikan konflik sebagai sebuah proses yang dimulai ketika satu pihak memiliki presepsi bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif, atau akan mempengaruhi secara negatif, sesuatu yang menjadi perhatian dan kepentingan pihak pertama. Menurut Nimran (2004:101) konflik peran adalah ketidakcocokan antara harapan – harapan yang berkaitan dengan suatu peran.Konflik peran merupakan suatu hasil dari ketidakkonsistenan antara tuntutan peran dengan kebutuhan, nilai – nilai individu, dan sebagainya. Menurut Munandar (2006 :390) konflik peran terjadi jika seseorang merasa bahwa pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai dengan keinginan dan pertentangan dengan nilai – nilai dan keyakinan pribadinya sewaktu melakukan tugasnya. Menurut Moorhead dan Griffin (2013 : 181), konflik peran terjadi ketika pesan dan petunjuk dari orang lain mengenai peran tersebut jelas, tetapi berkontradiksi atau saling eksklusif. Satu yang bentuknya umum adalah konflik antar peran. Sebagai contoh, jika atasan seseorang mengatakan bahwa untuk dapat maju seseorang harus bekerja lembur dan pada akhir minggu, sedangkan pasangan hidup dari orang yang sama mengatakan bahwa lebih banyak waktu dibutuhkan dirumah dengan keluarga, konflik dapat muncul. Konflik intra-peran dapat terjadi ketika seseorang memperoleh tuntutan yang berkonflik dari sumber berbeda dalam konteks peran yang sama. Atasan seorang manager mungkin mengatakan kepadanya bahwa ia harus memberikan tekanan lebih kepada bawahan untuk mengikuti peraturan kerja
19 yang baru. Pada saat yang sama, para bawahannya mungkin mengindikasikan bahwa mereka mengharapkannya untuk mengubah peraturan tersebut. Jadi, petunjuk petunjuknya berada dalam konflik, dan manager tersebut tidak yakin mengenai jalan mana yang harus diikuti. Konflik intra-pengirim terjadi ketika satu sumber tunggal mengirimkan pesan yang jelas, tetapi kontradiktif. Hal ini dapat terjadi jika pada suatu pagi seorang atasan mengatakaat seseorang bahwa bulan depan tidak akan ada lagi kerja lembur. Namun, setelah makan siang mengatakan pada seseorang untuk bekerja larut pada malam itu.Konflik orang-peran muncul dari ketidak sesuain dari antara persyaratan peran dan nilai, sikap, dan kebutuhan pribadi individu.Jika seseorang disuruh untuk melakukan sesuatu yang tidak etis atau illegal, atau jika pekerjaannya tidak menyenangkan.Sebagai contoh, menegur atau memecat seorang teman dekat, konflik dapat muncul.Konflik peran dengan beragam jenisnya merupakan perhatian khusus dari manager.Penelitian telah menunjukkan bahwa konflik dapat terjadi dalam berbagai situasi dan menimbulkan beragam konsekuensi yang tidak menguntukkan, termasuk stress, kinerja buruk, dan perputaran yang cepat. Konflik peran adalah suatu situasi di mana individu dihadapkan oleh perbedaan harapan peran. Konflik peran terjadi ketika satu pemenuhan kebutuhan peran menyebabkan sulit memenuhi kebutuhan lainnya. Sebagai ekstrim adalah apabila dua atau lebih harapan peran bersifat saling kontradiktif (Wibowo, 2014:171). Role Conflict adalah terjadinya dua (atau lebih) rangkaian tekanan yang simultan dan menyebabkan suatu pekerjaan akan mempersulit pekerjaan lain. (Khan et al dalam Lenaghan dan Sengupta, 2007) Dari beberapa uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa konflik peran muncul ketika karyawan merasa kesulitan dalam hal menyesuaikan berbagai peran dan bertanggung jawab dalam waktu bersamaan.
2.4.1 Dimensi konflik peran Menurut Munandar (2006 : 390 – 391), konflik peran timbul jika seorang karyawan mengalami adanya : 1. Pertentangan antara tugas – tugas yang harus dilakukan. 2. Pertentangan antara tanggung jawab yang dia miliki.
20 3. Tugas – tugas yang harus dilakukan yang menurut pandangannya bukan merupakan bagian dari pekerjaannya 4. Tuntutan – tuntutan yang bertentangan dari atasan 5. Tuntutan – tuntutan yang bertentangan dari rekan 6. Tuntutan – tuntutan dari bawahan 7. Pertentangan antara nilai pribadi dengan keyakinan pribadi Dimensi konflik peran menurut model Johnson dan Stinson dalam Ram (2011) adalah sebagai berikut : •
Intersender Intersender berkaitan dengan permintaan dari pihak lain yang tidak sesuai dengan kapabilitas karyawan serta perlawanan terhadap kebijakan pihak perusahaan dalam menyelesaikan pekerjaan.
•
Person –role Person – role berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan dengan cara yang terikat, ketidakcocokan kemampuan atau skill dengan jabatan, serta menyelesaikan pekerjaan – pekerjaan dengan cara yang tidak biasanya
2.5
Kompensasi Salah satu fungsi operasional manajemen sumber daya manusia adalah
mengelola kompensasi. Sistem kompensasi yang baik akan membantu organisasi untuk mencapai tujuan, mendapatkan, memelihara dan mempertahankan tenaga kerja yang produktif. Tanpa kompensasi yang layak karyawan-karyawan akan mempunyai keinginan untuk meninggalkan organisasi. Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi atau perusahaan kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap. Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan
bagi
karyawan
dan
memungkinkan
perusahaan
memperoleh,
mempekerjakan dan mempertahankan karyawan. Bagi organisasi atau perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena kompensasi meningkatkan
mencerminkan kesejahteraan
upaya
organisasi
dalam
karyawannya.Pengalaman
mempertahankan menunjukkan
dan
bahwa
kompensasi yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan karyawan yang potensial keluar dari perusahaan.
21 Menurut Mathis & Jackson (2006) suatu program kompensasi dalam organisasi memiliki empat tujuan yaitu : •
Kepatuhan pada hukum dan peraturan yang berlaku
•
Efektifivitas biaya organisasi
•
Keadilan internal dan eksternal dan individual bagi karyawan
•
Peningkatan kinerja bagi organisasi Disamping kepentingan dalam organisasi, kompensasi memiliki suatu arti
penting bagi karyawan, karena bagi mereka kompensasi mencerminkan suatu ukuran dan nilai atas pengetahuan, keterampilan, dan kinerja yang telah mereka berikan bagi organisasi diantara karyawan lain nya. Apabila kompensasi ini diberlakukan dengan baik, maka karyawan akan lebih terpusatkan dan fokus terhadap sasaran dari organisasi Menurut Byars & Rue (2006:249) compensation refers to all the extrinsic rewards employees receive ini exchange for their work. Maka dapat diartikan kompensasi mengarah pada semua penghargaan yang mereka terima dalam pertukaran dengan pekerjaan mereka. Prestasi kerja yang baik terjadi apabila keadilan pemberian kompensasi dirasakan oleh karyawan. Kepuasan terhadap balas jasa atau kompensasi memiliki dampak yang siginifikan terhadap kinerja karyawan. Oleh karena itu kompensasi yang adil dianggap penting karena membuat karyawan puas terhadap balas jasa dari perusahaan. Keadilan pemberian kompensasi berfokus pada keadilan yang dirasakan karyawan dalam hal mendapatkan kompensasi. Menurut Dessler (2007 : 46) kompensasi adalah semua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari pekerjaan mereka. Bentuk kompensasi yang diberikan adalah kompensasi secara langsung dan kompensasi secara tidak langsung. Menurut Milkovich (2010-6) Compensation refers to all form , of financial returns and tangible services and benefits employees receive as part of an employment relationship.Bahwa kompensasi mengacu pada semua wujud, dari imbalan keuangan serta jasa dan manfaat terukur yang karyawan terima sebagai bagian dari satu hubungan ketenagakerjaan. Menurut Sutrisno (2009 : 181) bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan pada organisasi.
22 Jadi kompensasi adalah sesuatu hal yang diberikan atas usaha yang dilakukan oleh karyawan dalam tujuan nya untuk memberikan kontribusi kepada organisasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
2.5.1 Jenis kompensasi Simamora (2006)dalam Supatmi et.al (2013)menjelaskan komponenkomponen dan keseluruhan program kompensasi dapat dibagi dalam bentukbentuk : Kompensasi finansial yaitu kompensasi langsung (direct compensation)
dan
kompensasi
tidak
langsung
(indirect
financial
compensation). Menurut Dessler (2007) kompensasi langsung berupa gaji, upah dan upah insentif a) Gaji : balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. Maksudnya, gaji akan tetap dibayarkan walaupun pekerja tersebut tidak masuk kerja. b) Upah : balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya. c) Upah insentif : tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya di atas presati standar. Upah insentif inimerupakan alat yang dipergunakan pendukung prinsip adil dalam pemberian kompensasi. d) Bonus : upah tambahan di luar gaji atau upah sebagai hadiah ataupun upah ekstra yang dibayarkan kepada karyawan e) Komisi : imbalan (uang) atau persentase tertentu yang dibayarkan karena jasa yang diberikan dalam jual beli dan sebagainya Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji. a) Tunjangan : tambahan pendapatan di luar gaji sebagai bantuan b) Jaminan keamanan dan kesehatan : tanggungan keamanan dan kesehatan yang diberikan oleh perusahaan seperti contoh diberikan nya karyawan asuransi oleh perusahaan.
23 c) Tunjangan liburan : tambahan pendapatan di luar gaji yang diberikan perusahaan untuk karyawan dengan memberikan cuti / libur untuk karyawan nya. Bentuk kompensasi menurut Sutrisno (2009 : 184) dibagi menjadi dua aspek yaitu : •
Kompensasi dalam bentuk uang o Gaji o Tunjangan o insentif
•
Kompensasi dalam bentuk pemberian material dan fasilitas o Kesehatan o Makan siang o perumahan
•
Kompensasi dalam bentuk pemberian kesempatan berkarir o Kenaikkan jabatan
2.5.2 Dimensi kompensasi Dimensi kompensasi menurut Byars & Rue (2006 : 252) : •
Keadilan internal / internal equity : Bagaimana karyawan dibayar dalam
melakukan
suatu pekerjaan dengan membandingkan
bayaran yang diterima karyawan lain dengan pekerjaan yang sama di dalam suatu perusahaan •
Keadilan eksternal / External equity : membandingkan sesuatu yang dibayar perusahaan kepada karyawan dengan posisi yang sama di perusahaan lain.
•
Keadilan individu / individual equity : mengenai balas jasa yang didapatkan seorang karyawan atas hasil dari pekerjaan nya
•
Keadilan organisasional / organizational equity : mengenai bagaimana perusahaan membagi profit ke karyawan nya.
2.5.3 Faktor-faktor yang mem pengaruhi kompensasi Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi menurut Hasibuan (2007), antara lain sebagai berikut :
24 Penawaran
dan
permintaan
tenaga
kerja.Jika
pencari
kerja
(penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan (permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Kemampuan dan kesediaan perusahaan. Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar •
Serikat buruh/organisasi karyawan. Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi semakin besar.
•
Produktivitas kerja karyawan. Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka kompensasi akan semakin besar
•
Pemerintah dengan Undang-undang dan kepres. Pemerintah dengan undang-undang dan kepres menetapkan besarnya batas upah/balas jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sangat penting supaya pengusaha tidak sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi karyawan.
•
Biaya hidup/cost of living. Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi maka tingkat kompensasi/upah semakin besar.
•
Posisi jabatan karyawan. Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima gaji/kompensasi lebih besar
•
Pendidikan dan pengalaman kerja. Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama maka gaji/balas jasanya akan semakin besar, karena kecakapan serta ketrampilannya lebih baik.
•
Kondisi perekonomian nasional. Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju (boom) maka tingkat upah/kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full employment. Sebaiknya, jika kondisi perekonomian kurang maju (depresi) maka tingkat upah rendah, karena terdapat banyak penganggur (disqueshed unemployment).
•
Jenis dan sifat pekerjaan. Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai resiko (finansial, keselamatan) yang besar maka tingkat upah/balas jasanya semakin besar karena membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya.
25 2.6
Prestasi Kerja Hasibuan (2005) menuliskan Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang
dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkaatas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Menurut Justine Sirait (2006:128), menjelaskan bahwa prestasi kerja adalah proses evaluasi atau unjuk kerja pegawai yang dilakukan oleh organisasi. Menurut Moenir (2005:148), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya, yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan Definisi prestasi kerja menurut Mangkunegara (2005, p67) adalah sebagai berikut: “Prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.” Sulistiyani, Rosidah (2009) menuliskan prestasi kerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya. Prabu (2009) dalam Sutrisno (2009:151) menyatakan bahwa prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan kepada pegawai tersebut. Hasibuan (2007) dalam Sutrisno (2009:151) menyatakan bahwa prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepada pegawai yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja adalah hasil dari penyelesaian tugas – tugas yang diberikan kepada karyawan Unsur- unsur yang dinilai dalam prestasi kerja antar lain menurut Hasibuan (2005): 1. Kredibilitas Kualitas, kapabilitas, atau kekuatan dari seorang karyawan untuk menimbulkan kepercayaan 2. Kreativitas Kemampuan karyawan mengembangkan kretivitas untuk menyelesaikan pekerjaannnya, sehingga lebih berdaya guna 3. Kepribadian
26 Sikap, perilaku, kesopanan, disukai, memberikan kesan yang menyenangkan, memperhatikan sikap yang baik dan penampilan simpatik serta wajar dari karyawan tersebut 4. Kecakapan Kecakapan karyawan dalam menyatakan dan menjelaskan semua yang terlibat di dalam penyusunan kebijakan perusahaan. 5. Progresif Bagaimana seorang karyawan dapat menyelesaikan tugasnya tepat waktu
2.6.1
Faktor-faktor yang mem pengaruhi prestasi kerja Steers (1984) dalam sutrisno (2010:151) mengatakan bahwa pada
umumnya orang percaya bahwa pada umumnya orang percaya bahwa prestasi kerja individu merupakan fungsi gabungan dari tiga factor, yaitu : •
Kemampuan, perangai, dan minat seorang pekerja
•
Kejelasan dan penerimaan atas penjelasan peranan seorang pekerja
•
Tingkat motivasi kerja Byers, et al (1984) dalam Sutrisno (2010:151) mengemukakan ada
dua faktor yang mempengaruhi prestasi kerja, yaitu faktor individu dan faktor lingkungan. Faktor-faktor individu yang dimaksud adalah : •
Usaha (effort) yang menunjukkan sejumlah sinergi fisik dan mental yang digunakan dalam menyelenggarakan gerakan tugas.
•
Abilities, yaitu sifat-sifat personal yang diperlukan untuk melaksanakan tugas.
•
Persepsi tugas, yaitu segala perilaku dan aktivitas yang dirasa perlu oleh individu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Adapun faktor faktor lingkungan yang mempengaruhi prestasi kerja
adalah: kondisi fisik, peralatan, waktu, material, pendidikan, supervise, desain organisasi, pelatihan, dan keberuntungan. Faktor faktor lingkugan ini tidak langsung menentukan prestasi kerja seseorang, tetapi mempengaruhi faktor faktor individu.McCormick dan Tiffin (1974) dalam Sutrisno (2010:152) mengemukakan bahwa prestasi kerja merupakan hasil dari gabungan variabel individual dan variabel fisik, pekerjaan, variabel organisasi dan sosial.
27 2.6.2 Dimensi dan indikator prestasi kerja Sutrisno
(2010:152)
mengatakan
pengukuran
prestasi
kerja
diarahakan pada 6 aspek yang merupakan bidang prestasi kunci bagi organisasi, yaitu: •
Hasil kerja Tingkat kuantitas maupun kualitas yang telah dihasilkan dan sejauh mana pengawasan dilakukan.
•
Pengertian pekerjaan Tingkat pengetahuan yang terkait dengan tugas pekerjaan yang akan berpengaruh langsung terhadap kuantitas dan kualitas dari hasil kerja.
•
Inisiatif Tingkat inisiatif selama melaksanakan tugas pekerjaan khususnya dalam hal penanganan masalah-masalah yang timbul.
•
Kecekatan mental Tingkat kemampuan dan kecepatan dalam menerima instruksi kerja, dan menyesuaikan dengan cara kerja serta situasi kerja yang ada.
•
Sikap Tingkat semangat kerja serta sikap positif dalam melaksanakan tugas pekerjaan
•
Disiplin waktu dan absensi Tingkat ketepatan waktu dan tingkat kehadiran Benardin (1993) dalam sutrisno (2010:153) menyatakan bahwa
indikator-indikator prestasi kerja, yaitu: •
Kualitas kerja (Quality) Yaitu taraf kesempurnaan proses kerja atau pemenuhan aktivitas kerja yang ideal dan diharapkan.
•
Kuantitas kerja (Quantity) Yaitu jumlah yang dihasilkan dalam konteks nilai uang, jumlah unit, atau jumlah penyelesaian suatu siklus aktivitas.
•
Jangka waktu (Timeliness) Yaitu tingkat penyesuaian suatu aktivitas yang dikerjakan atau suatu hasil dicapai dengan waktu tersingkat yang diharapkan sehingga dapat memaksimalkan pemanfaatan waktu untuk aktivitas lainnya.
28 •
Efektifitas biaya (cost effectiveness) Yaitu tingkat maksimalisasi sumber daya organisasi untuk memperoleh hasil terbanyak atau menekan kerugian. Fillipo (2012) dalam Sunyoto (2012:22), prestasi kerja seseorang
dapat diukur melalui: •
Mutu kerja, berkaitan dengan ketepatan waktu, keterampilan dan kepribadian dalam melakukan pekerjaan.
•
Kualitas kerja, berkaitan dengan pemberian tugas tugas tambahan, yang diberikan oleh atasan kepada bawahannya.
•
Ketangguhan, berkaitan dengan tingkat kehadiran, pemberian waktu libur, dan jadwal keterlambatan hadir ditempat kerja
•
Sikap, merupakan sikap yang ada pada pegawai yang menunjukkan seberapa jauh tingkat kerjasama dalam menyelesaikan pekerjaan.
2.7
Hipotesis
Hipotesis yang terdapat dalam penelitian ini adalah Untuk Tujuan 1 Ha = beban kerja berpengaruh secara signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Valarbi Jakarta Ho = beban kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Valarbi Jakarta Untuk Tujuan 2 Ha = konflik peran berpengaruh secara signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Valarbi Jakarta Ho = konflik peran tidak berpengaruh secara signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Valarbi Jakarta Untuk Tujuan 3 Ha = kompensasi berpengaruh secara signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Valarbi Jakarta Ho = kompensasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Valarbi Jakarta Untuk Tujuan 4
29 Ha = beban kerja, konflik peran dan kompensasi secara simultan memiliki pengaruh terhadap prestasi kerja karyawan PT. Valarbi Ho = beban kerja, konflik peran dan kompensasi secara simultan tidak memiliki pengaruh terhadap prestasi kerja karyawan PT. Valarbi
2.8
Kerangka Pemikiran
Beban Kerja (X1)
Konflik Peran
Prestasi
(X2)
Kerja (Y)
Kompensasi (X3)
Kerangka Teoritis Penelitian Sumber (Peneliti 2015)
2.9
Penelitian Terdahulu Berikut ini adalah hasil penelitian-penelitian yang dianggap relevan dengan
penelitian yang akan dilakukan penulis :
30 Tabel 2.1 Tabel Penelitian Terdahulu
Penelitiaan
Judul
Objek penelitian
Keterangan
Res. J.
Impact of stress on
Karyawan pada
Hasil penelitian ini
Management sci
job performacne :
(2014)
An Empirical study
workload, role conflict dan
of the employees
inadequate monetary
of private sector
reward adalah penyebab
universties of
utama stres di antara
karachi, Pakistan
karyawan sektor
universitas Karachi menegaskan bahwa
pendidikan tinggi yang menurunkan prestasi kerja mereka Usman Bachir,
Impact of Stress on
Karyawan sektor
Hasil penelitian pada
Muhammad Ismail
Employees Job
perbankan
karyawan sektor
Ramay (2010)
Performance A
perbankan menyatakan
Study on Banking
bahwa stres kerja memiliki
Sector of Pakistan
kontribusi terhadap prestasi kerja sebesar 7.5% dan menyatakan bahwa semakin rendah stres kerja semakin tinggi prestasi kerja
Akbar Rizky
Pengaruh
Karyawan PT.
Berdasarkan hasil
Adhani (2013)
kebutuhan
Bank Tabungan
penelitian dan pembahasan
aktualisasi diri dan
Negara (Persero),
dalam penelitian ini maka
beban kerja
Tbk Kantor
dapat disimpulkan adanya
terhadap prestasi
Cabang Syariah
pengaruh yang signifikan
kerja karyawan
Surabaya
antara aktualisasi diri (X1) terhadap prestasi kerja (Y) pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Cabang Syariah Surabaya
31 dan tidak adanya pengaruh yang signifikan antara beban kerja (X2) terhadap prestasi kerja (Y) pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Cabang Syariah Surabaya serta tidak ada pengaruh yang signifikan antara aktualisasi diri (X1) dan beban kerja (X2)secara bersama-sama terhadap prestasi kerja (Y). Suhartini, Nana
Pengaruh konflik
Karyawan PT.
1. Terdapat pengaruh
Habib Maulana
peran terhadap
Indoturbine
secara simultan variabel
(2011)
prestasi kerja
Jakarta
konflik peran yang
karyawan PT.
terdiri dari konflik peran
Indoturbine Jakarta
pribadi, konflik intra peran, dan konflik antar peran berpengaruh secara simultan terhadap prestasi kerja karyawan PT. Indoturbine, sebesar 48,2% dan sisanya sebesar 51,8% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak masuk dalam model penelitian. 2. Terdapat pengaruh secara parsial variabel konflik peran yang terdiri dari konflik peran pribadi, konflik intra
32 peran, dan konflik antar peran berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan PT. Indoturbine. 3. Variabel konflik peran pribadi merupakan variabel yang paling berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan PT. Indoturbine.
Marseli,
Pengaruh
PT. Kharisma
Dari hasil penelitian dapat
Sengguruh
kompensasi kerja
Suma Jaya
ditarik kesimpulan sebagai
Nilowardono
terhadap prestasi
Sakti.Surabaya
berikut:Dalam pengujian
(2003)
kerja salesman
variabel kompensasi terhadap prestasi kerja, diperoleh nilai t hitung < t table untuk taraf signifikan 5 % ( 0,026 < 1,771). Berdasarkan penilaian tersebut, maka hipotesis nol (ho) diterima sedangkan hipotesis alternatif (ha) ditolak. Dari hasil pengujian hubungan variabel kompensasi terhadap variabel prestasi kerja menggunakan koefisien regresi didapatkan nilai r hitung < r table baik untuk taraf signifikan 5 % dan 1 %
33 (0,0079 < 0,553 < 0,684). Hal ini dapat disimpulkan bahwa pengaruhnya sangat rendah atau tidak ada pengaruh yang signifikan dari variabel kompensasi terhadap prestasi kerja.
34
