BAB II Landasan Teori 2.1 Sejarah Perkembangan Perbankan Sri Y. Susilo dalam bukunya ‘Bank dan Lembaga Keuangan Lain’ menyatakan bahwa praktek perbankan telah ada sejak jaman Babylonia (2000 SM), meski saat itu hanya terbatas pada tukar menukar uang saja. Lama-kelamaan, praktek tersebut berkembang menjadi usaha menerima tabungan, menitipkan ataupun meminjamkan uang dengan memungut bunga pinjaman. Menurut Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No.792 tahun 1990, lembaga keuangan diberikan batasan sebagai semua badan yang kegiatannya di bidang keuangan, melakukan penghimpunan dan penyaluran dana kepada masyarakat, terutama guna membiayai investasi perusahaan. Berdasarkan Undang-Undang No.10 tahun 1998, tentang perubahan UU no.7/1992 tentang Perbankan, lembaga keuangan bank terdiri dari Bank Umum, dan Bank Perkreditan Rakyat (BPR). Sedangkan jenis lembaga keuangan bukan bank lebih bervariasi, antara lain dapat berupa lembaga pembiayaan, asuransi, dana pensiun, pegadaian, dan lain- lain. Secara umum, fungsi utama bank adalah menghimpun dana dari masyarakat dan menyalurkannya kembali kepada masyarakat untuk berbagai tujuan atau biasa disebut sebagai financial intermediary institution. Secara lebih spesifik fungsi bank dapat disebutkan sebagai agent of trust, agent of development dan agent of services. 1. Agent of Trust
Dasar utama kegiatan perbankan adalah trust atau kepercayaan, baik dalam hal penghimpunan dana maupun penyaluran dana. Masyarakat akan mau menitipkan dananya di bank apabila dilandasi oleh unsure kepercayaan kepada Bank. Masyarakat percaya bahwa uang yang dsimpan di bank akan dikelola dengan baik, dan masyarakat dapat menarik dananya dari bank setiap saat. Pihak bank sendiri akan menyalurkan dana yang diperoleh dari masyarakat kepada debitur apabila bank percaya bahwa debitur tidak akan menyalahgunakan pinjamannya, dan debitur akan mengembalikan pinjaman beserta kewajiban lainnya saat jatuh tempo. 2. Agent of Development Dua sektor yang ada dalam perekonomian masyarakat, yaitu sektor moneter, dan sektor riil tidak dapat dipisahkan. Kedua sektor tersebut saling berinteraksi dan mempengaruhi satu dengan yang lain. Bank mempunyai tugas sebagai penghimpun dan penyalur dana sangat diperlukan untuk kelancaran kegiatan perekonomian di sektor riil. Kegiatan bank tersebut memungkinkan masyarakat melakukan investasi, distribusi, dan juga konsumsi barang dan jasa, mengingat semua kegiatan investasidistribusi-konsumsi selalu berkaitan dengan penggunaan uang. 3. Agent of Services Di samping melakukan kegiatan penghimpunan dan penyaluran dana, bank juga memberikan penawaran jasa-jasa perbankan yang lain kepada masyarakat. Jasa-jasa yang ditawarkan bank ini erat kaitannya dengan kegiatan perekonomian masyarakat secara umum. Jasa-jasa bank ini antara lain dapat berupa jasa kliring, jasa pengiriman
uang, jasa penyelesaian Letter of Credit (L/C), dan jasa penitipan barang berharga (Safe Deposit).
2.2 Model Bisnis Bank Bank umum konvensional sebagai profit organization, memperoleh keuntungannya dengan cara mendapatkan keuntungan berupa selisih bunga funding (perolehan dana) dan lending (pinjaman) atau kita kenal dengan interest spread. Cara lain bank mendapatkan keuntungan adalah dengan mengenakan biaya atas atas jasa yang diberikan – fee based income, contoh berupa biaya administrasi.
2.3 Manajemen Strategi Manajemen strategi banyak dipakai organisasi / perusahaan dalam mencapai tujuannya, dan khususnya dalam memenangkan persaingan. Pada awal perkembangannya, manajemen strategi digunakan pada bidang kemiliteran untuk memenangkan peperangan, tetapi penerapan bidang ilmu ini berkembang ke banyak sector usaha. Kata Strategi berasal dari kata Yunani yaitu “Strategos” yang berarti angkatan bersenjata / “army” dan memimpin / “leading”. Beberapa kutipan dari pakar manajemen strategi, tentang arti dari strategy : “Strategi merupakan pola dari aksi2 dan pendekatan2 bisnis para manajer yang diterapkan dalam menyenangkan hati pelanggan, membangun sebuah posisi market yang menarik, dan mencapai obyektivitas organisasi” – Thompson dan Strickland (2003) “Strategi berarti usaha-usaha pencapaian obyektifitas dalam jangka panjang” – Fred R David (2003) “Strategi adalah sebuah pola tertentu dari keputusan-keputusan dan aksi-aksi yang diambil oleh para manajer untuk mencapai tujuan organisasi” – Hill and Jones (2004)
Definisi di atas menggambarkan bahwa tujuan penerapan dari strategi berkaitan dengan pencapaian keunggulan kompetitif untuk jangka pendek dan jangka panjang. Manajemen strategi mengarahkan perencanaan, memformulasikan, menerapkan dan mengevaluasikan strategi bisnis di dalam organisasi dalam pencapaian tujuannya.
2.4 Kerangka Kerja Fred R. David Menurut Fred R. David (2003), “Manajemen Strategi” dapat didefinisikan sebagai seni
dan
ilmu
pengetahuan
dalam
memformulasikan,
mengimplementasikan, dan
mengevaluasi berbagai keputusan yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Definisi diatas menjabarkan bahwa manajemen strategi memfokuskan pada integritas manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasional, penelitan dan pengembagan, serta teknologi informasi. Fred R. David membagi manajemen strategi menjadi beberapa langkah dan tahap : 1. Strategi Formulation Pembangunan visi dan misi, mengidentifikasikan kesempatan dan ancaman eksternal, penentuan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat strategi alternative.
2. Strategi Implementation Digunakan oleh organisasi untuk penetapan obyektivitas tahunan, perencanaan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya yang ada, dimana strategi yang sudah diformulasikan akan dijalankan. Tahap ini juga mencakup pembangunan budaya organisasi yang supportive, membangun struktur organisasi efektif, mengarahkan
beban pemasaran, penyediaan dana, membangun dan mendayagunakan system informasi, serta menghubungkan kompensasi karyawan ke prestasi organisasi.
3. Strategi Evaluation Tahap ini merupakan tahap finalisasi dari manajemen strategi. Pembahasan dari tahap ini meliputi 1. Pembahasan faktor eksternal dan internal dari existing strategy. 2.pengukuran performance, dan 3. Usaha-usaha perbaikan. Tahapan ini merupakan tahapan yang penting, karena sukses hari ini tidak menjamin kesuksesan di masa yang akan datang. Berikut adalah bagan yg memetakan fungsi- fungsi manajemen dengan tahap-tahap manajemen strategi :
Gambar 1: “Stages of Strategic Management” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001)
Berikut adalah Strategi Model yang dikembangkan oleh Fred R.David untuk menggambarkan langkah- langkah detail dalam melakukan formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi :
Gambar 2: “A Comprehensive Strategic Management Model” – Source : Fred.R.David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, no.3 (June 1988): 40.
Fred R. David kemudian menggambarkan teknik formulasi strategi yang membantu organisasi untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi yang tepat. Teknik ini terdiri dari 3 tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokkan, dan tahap pengambilan keputusan.
Gambar 3: “Strategy-Formulation Analytical Framework” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001)
1. Tahap pertama : Tahap Input
Alat-alat analisis yang digunakan di tahap ini antara lain adalah : •
External Factor Evaluation (EFE) Matrix Matriks ini digunakan untuk membantu analisis faktor-faktor eksternal di luar organisasi yang dikategorikan dalam Opportunities dan Threats. Faktor- faktor diatas akan diformulasikan dan dihitung berdasarkan bobot (weight) dan peringkat (rating) yang akan menghasilkan suatu penilaian tertentu. Bobot memiliki nilai diantara 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat penting), dimana total dari bobot harus sama dengan 1.0. Peringkat 1 – 4 dari masing- masing faktor eksternal mengindikasikan seberapa efektif respon suatu strategi terhadap faktor tertentu. Nilai 1 menunjukkan kelemahan, nilai 2 bila cukup/rata-rata, nilai 3 untuk diatas rata-rata, dan nilai 4 untuk superior. Contoh External Factor Evaluation (EFE) Matrix :
Key External Factors Opportunities Global Market Untapped
Weight
Rating
Weighted Score
.xx
1
Rating x Weight
Increased Demand
.xx
3
Rating x Weight
Internet Growth
.xx
2
Rating x Weight
Legislation against the industry Production limitation
.xx
2
Rating x Weight
.xx
4
Rating x Weight
Bad media exposure
.xx
1
Rating x Weight
Total
1.00
Threats
Total Weighted Score
Tabel 1: “External Factor Evaluation (EFE) Matrix”
•
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix Matriks ini digunakan untuk membantu menganalisis faktor yg ada di internal organisasi seperti faktor kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Faktor-faktor tersebut akan diformulasikan dengan metode pemberian bobot dan rating yang sama dengan EFE Matrix. Contoh Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix :
Key Interna l Factors Internal Strength Increasing Free Cash Flow Strong Mgmt Team Market Leader Weakness Recent Loss of joint venture Little diversification Total
Weight
Rating
Weighted Score
.xx
1
Rating x Weight
.xx .xx
3 2
Rating x Weight . Rating x Weight
.xx
4
Rating x Weight
.xx 1.00
1
Rating x Weight Total Weighted Score
Tabel 2: “Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix”
•
Competitive Profile Matrix (CPM) Matriks CPM mengidentifikasikan pesaing utama dari organisasi, dan kekuatan serta kelemahannya. Critical success factors di CPM tidak diklasifikasikan seperti pada matriks EFE / IFE, dan sifatnya lebih luas, tidak mencantumkan data yang spesifik, dan dapat berfokus pada masalah internal saja. Contoh Competitive Profile (CPM) Matrix :
Critical Success Factors Listed of CSF
Weight Weight
Competitor A Rating Weighted Score Rating Rating x Weight
Weight Weight
Competitor B Rating Weighted Score Rating Rating x Weight Total
Total 1.00 Total 1.00 Notes : 1. Rating values as follows 1 (major weakness), 2 (minor weakness), 3 (minor strength), 4 (major strength) 2. Least total weighted score is the weakest competitors. Tabel 3: “Competitive Profile (CPM) Matrix”
2. Tahap kedua : Tahap Pencocokkan
Tahap ini adalah tahap pencocokan dari beberapa factor eksternal dan internal yang ada beberapa strategi alternative yang ditawarkan pada setiap matriks, yang terdiri dari: •
TOWS Matrix Matriks ini digunakan dalam tahap pencocokkan (matching stage) di mana faktorfaktor yang didapatkan dalam input stage (EFE,IFE,CPM), akan dikombinasikan menjadi matriks yang memetakan hubungan Threats, Opportunities, Weaknesses, dan Strengths.
Contoh TOWS Matrix : Strength – S
Weakness – W
Listed Strength
Listed Weakness
Opportunities – O
SO Strategies
WO Strategies
Listed Opportunities
Use strengths to take advantage of opportunities
Overcome weaknesses by taking advantage of opportunities
Threats – T
ST Strategies
WT Strategies
Listed Threats
Use strength to avoid threat
Minimize weakness and avoid damage
Tabel 4: “Threat – Opportunities – Weakness – Strength (TOWS) Matrix”
•
Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix Matriks ini digunakan dalam tahap penggabungan, terutama untuk multi divisional. Matriks ini membagi strategi dalam 4 kuadran yang mengindikasikan apakah sebuah organisasi memiliki tipe agresive, conservative, defensive, atau competitive. Sumbu dari SPACE Matrix merepresentasikan dua dimensi internal (financial strength / FS dan competitive advantage / CA) dan dua dimensi eksternal (environmental stability / ES dan industry strength / IS). Set of variables dari masing- masing FS/CA/ES dan IS disiapkan selaras dengan organisasi, lalu diberikan nilai -6 (buruk) sampai dengan -1 (terbaik) untuk sumbu ES dan CA, dan nilai 1 (buruk) sampai dengan 6 (terbaik) untuk sumbu FS dan IS. Selanjutnya dihitung nilai rata-rata dari FS/CA/ES dan IS, dan di-plot nilai rata-ratanya ke dalam matriks. Jumlahkan nilai pada masing- masing
sumbu (CA dan IS), dan (FS dan ES), plot hasilnya ke dalam matrix, dan tarik garis dari 0,0 untuk mendapatkan strategi yang direkomendasikan. Contoh Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix : Financial Strength (FS)
Ratings
Listed of All Financial Strength Factors
+1 - +6 (sum of all FS ratings) FS Average (sum of all FS ratings/total listed FS factors)
Industry Strength (IS) Listed of All Industry Strength Factors
+1 - +6 (sum of all IS ratings) IS Average (sum of all IS ratings/total listed IS factors)
Environmental Stability (ES) Listed of All Environmental Stability Factors
-1 - -6 (sum of all ES ratings) ES Average (sum of all ES ratings/total listed ES factors)
Competititve Advantage (CA) Listed of All Competitive Advantage Factors
-1 - -6 (sum of all CA ratings) CA Average (sum of all CA ratings/total listed CA factors)
Conclusion 1. Sum CA Average + IS Average to define x-axis for vector coordinates. 2. Sum ES Average + FS Average to define y-axis for vector coordinates. 3. Plot the (x,y) vector coordinates, and match with strategies quadrant.
Tabel 5: “Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix”
o Strategi Aggresive (Upper right quadrant) :
Organisasi dalam keadaan terbaik untuk menggunakan kekuatan internalnya untuk 1. Mengambil peluang-peluang eksternal, 2. Mengatasi kelemahankelemahan internalnya, 3. Menghindari ancaman-ancaman eksternal. o Strategi Conservative (Upper left quadrant) : Organisasi sebaiknya tetap mengeksplorasi core competencies yang dimiliki, dan tidak mengambil strategi yang memiliki risiko yang besar. o Strategi Defensive (Lower left quadrant) : Organisasi sebaiknya memfokuskan diri untuk membenahi kelemahankelemahan internal, dan menghindari anc aman eksternal. o Strategi Competitive (Lower right quadrant) : Organisasi dapat merencanakan strategi-strategi kompetitif, seperti forward, backward, horizontal integration, atau joint venture.
•
Boston Consulting Group (BCG) Matrix Matriks ini digunakan dalam tahap penggabungan, terutama untuk multi divisional. Matriks ini membagi strategi dalam 4 kuadran yang diukur berdasarkan 2 dimensi pengukuran, yaitu : market share position (rasio dari market share divisi dibandingkan dengan market leader), dan industry growth rate (persentase sales growth di industri)
Gambar 4: “BCG Matrix” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001), Adapted from Boston Consulting Group, Perspective on Experience (Boston, MA : The Boston Consulting Group, 1974)
•
Internal-External (IE) Matrix Matriks ini digunakan dalam tahap pembuatan alternatif strategi dengan terlebih dahulu menentukan posisi perusahaan yang dibagi menjadi 9 kuadran. Dimensi pengukurannya berdasarkan weighted score, yg terdapat dalam matriks IFE dan EFE. Dari 9 kuadran yang terdapat dalam matriks, dapat dibagi menjadi strategi dalam 3 bagian besar :
Kuadran 1,2,4
Deskripsi Grow and build
Strategi Alternatif Intensif (penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan pasar) Integrative (vertical and horizontal)
2,5,7
Hold and maintain
6,8,9
Harvest and divest
Penetrasi pasar, product development Benchmarking, expansi horizontal/vertical.
Tabel 6: “Internal External (IE) Matrix”
Gambar 5: “Internal External(IE) Matrix” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001)
•
Grand Strategy Matrix Matriks ini digunakan dalam tahap penggabungan. Matriks ini membagi strategi dalam 4 kuadran yang diukur berdasarkan 2 dimensi pengukuran, yaitu : posisi persaingan (competitive position), perkembangan pasar (market growth).
Gambar 6: “Grand Strategy Matrix” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001)
3. Tahap ketiga : Tahap Pengambilan Keputusan Alat analisis yang digunakan di tahap ini adalah : •
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Matriks ini digunakan dalam tahap pemilihan alternatif strategi, dimana key factorsnya diambil dari tahap-tahapan sebelumnya (IFE, EFE, CPM, TOWS, SPACE, BCG, IE, dan Grand Strategy Matrix). Limitasi dari model ini adalah Matriks QSPM membutuhkan penilaian dan intuisi dari asumsi-asumsi yang dilakukan, diskusi dengan strategists dan pihak-pihak lain seperti manajer dan staff akan membantu pemilihan strategi
Key Factors Listed Opportunities Listed Threats
Weight
Alternative Strategies Strategy A AS TAS Weight
Weight
Rating
Rating x Weight
Weight
Rating
Rating xWeight
Weight 1.0
Rating
Rating x Weight
Weight
Rating
Rating xWeight
Listed Opportunities Listed Threats
Weight
Rating
Rating x Weight
Weight
Rating
Rating xWeight
Weight 1.0
Rating
Rating x Weight
Weight
Rating
Rating xWeight
Strategy B AS TAS
Sum Total Attractive Scores Total TAS Total TAS Notes : 1. AS: Attractive Scores; TAS : Total Attractive Scores 2. AS : 1. Not Acceptable, 2. Possibly Acceptable, 3. Probably Acceptable, 4. Most Acceptable, or do not assign AS if the respective key factor has no effect upon specific choice of strategy. Avoid giving each strategy’s key factor same AS score. 3. Higher TAS indicate more attractive strategies. Tabel 7: “ Quantitative Strategic Planning Matrix”
2.5 Kerangka Kerja Wheelen dan Hunger Menurut Thomas L. Wheelen dan J. David Hunger (2006), “Manajemen Strategi” terdiri dari 4 elemen dasar, yaitu : "Environmental Scanning", "Strategy Formulation", "Strategy Implementation", dan "Evaluation and Control"
Gambar 7: “Strategic Management Model” – Source : Wheelen and Hunger “Strategic Management and Business Policy” (2006)
1. Tahap "Environmental Scanning" Pada tahap ini, organisasi melakukan identifikasi lingkungan sekitarnya dengan melakukan pendekatan dari luar ke dalam organisasi Untuk mengetahui peluang dan ancaman (external),
Wheelen and Hunger
menggunakan beberapa model untuk membantu analisa, yaitu dengan Porter’s Five Forces Model, untuk melakukan analisis industri, PEST Model (Political-Legal forces, Economic forces, Sociocultural forces, and Technological forces) untuk mengetahui variabel- variabel yang dapat mempengaruhi organisasi, untuk diklasifikasikan dengan Issue Priority Matrix berdasarkan tingkat akibatnya dan kemungkinan terjadinya pada organisasi. Industry Matrix
untuk mengidentifikasi tingkat kompetisi dengan key success factor di dalam industri. Selanjutnya, seluruh faktor yang telah diperoleh, dimasukkan ke dalam Matriks EFAS (External Factors Analysis Summary). External Factors
Weight 1
Rating 2
Weighted Score 3
4
Opportunities Listed Opportunities
weight
rating
weight x rating
Threats Listed Threats
weight
rating
weight x rating
Total Scores
1.00
-
Total
Notes : 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Comments 5
Listed Opportunities and Threats (8-10) in column 1 Weight each factors from 1.0 (most important) to 0.0 (not important) in column 2 based on that factor’s probable impact on company’s strategic position. The total weights must sum to 1.00 Rate each factor from 5.0 (Outstanding) to 1.0 (Poor) in column 3 based on the company’s response to the factor Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s weighted score in column 4 Use column 5 (comments) for rationale used for each factor Add the individual weighted scores to obtain the total weighted score for the company in column 4. This tells how the company is responding to the factors in its external environment
Tabel 8: “External Factors Analysis Summary (EFAS) Matrix”
Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan (internal),
Wheelen and Hunger
menggunakan beberapa model untuk mengetahui resources (human assets, physical assets, organizational assets such as culture and reputation) and capability (ability to exploit its resources) yang dimiliki organisasi. Model yang digunakan untuk mengidentifikasi resources and capability adalah VRIO (Value, Rareness, Imitability, Organization) Model lain yang digunakan adalah Business Models – bagaimana sebuah organisasi memperoleh keuntungannya. Porter’s Corporate Value Chain, yang membagi menjadi primary activities and support activities. Menurut Porter, perbedaan dengan corporate value chain kompetitor
merupakan sumber untuk mendapatkan competitive advantage. Faktor-faktor tadi kemudian dimasukkan ke dalam Matriks IFAS (Internal Factors Analysis Summary). Internal Factors
Weight 1
Rating 2
Weighted Score 3
4
Strengths Listed Strengths
weight
rating
weight x rating
Weaknesses Listed Weaknesses
weight
rating
weight x rating
Total Scores
1.00
-
total
Notes : 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Comments 5
Listed Strengths and Weaknesses (8-10) in column 1 Weight each factors from 1.0 (most important) to 0.0 (not important) in column 2 based on that factor’s probable impact on company’s strategic position. The total weights must sum to 1.00 Rate each factor from 5.0 (Outstanding) to 1.0 (Poor) in column 3 based on the company’s response to the factor Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s weighted score in column 4 Use column 5 (comments) for rationale used for each factor Add the individual weighted scores to obtain the total weighted score for the company in column 4. This tells how the company is responding to the factors in its internal environment
Tabel 9: “Internal Factors Analysis Summary (IFAS) Matrix”
2. Tahap "Strategy Formulation" Pada tahapan ini, organisasi menentukan misi, objectives, dan arah kebijakan strategi, baik organisasi yang berukuran kecil, atau multinasional. Untuk penentuan strategi, Wheelen and Hunger menggunakan model Matriks SFAS (Strategic Factors Analysis Summary), dengan mengkombinasikan Matriks EFAS dan IFAS yang diperoleh di tahapan sebelumnya. Selanjutnya, untuk mendapatkan strategi alternatif, Wheelen and Hunger menggunakan TOWS Matrix, dan Porter’s Generic Competitive Strategies. Strategi yang dipilih kemudian diterjemahkan menjadi strategi korporasi dan functional strategy dari masing- masing business units.
2
Weighted Score
3
Duration
4
Most important listed Opportunities and Threats from EFAS, and most important listed Strengths and Weaknesses from IFAS
weight
rating
weight x rating
Total Scores
1.00
-
total
Notes : 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Comments
5 Short
1
Rating
6
Long
Weight
Intermediate
Strategic Factors
v
List each of the most important factors developed in EFAS and IFAS tables in column 1 Weight each factors from 1.0 (most important) to 0.0 (not important) in column 2 based on that factor’s probable impact on company’s strategic position. The total weights must sum to 1.00 Rate each factor from 5.0 (Outstanding) to 1.0 (Poor) in column 3 based on the company’s response to the factor Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s weighted score in column 4 For duration in column 5, check appropriate column (short term – less than 1 year, intermediate 1 – 3 years, long term – over 3 years) Use column 6 (comments) for rationale used for each factor
Tabel 10: “Strategic Factors Analysis Summary (SFAS) Matrix”
3. Tahap "Strategy Implementation" Pada tahap ini, organisasi membakukan program untuk membuat aktivitas-aktivitas dari organisasi, menyusun anggaran untuk setiap aktivitas, dan memb uat prosedur detail aktivitas harian.
4. Tahap "Strategy Evaluation and Control" Pada tahap ini, organisasi memastikan bahwa organisasi mencapai apa yang ditentukan sebelumnya. Tahapan ini membandingkan hasil yang dicapai dengan hasil yang diinginkan, dan menghasilkan feedback untuk manajemen untuk mengevaluasi dan mengambil corrective actions pada setiap tahapannya.
2.6 Kerangka Kerja Pearce and Robinson Menurut Pearce & Robinson, manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang dirancang untuk meraih apa yang menjadi tujuan perusahaan dan merupakan hasil dari proses formulasi dan implementasi. Adapun langkah- langkah yang harus ditempuh dalam manajemen strategis ini adalah : 1. Memformulasikan misi perusahaan termasuk pernyataan yang mencakup maksud, filosofi dan tujuan 2. Menganalisa keadaan dan kemampuan internal perusahaan. 3. Menganalisa Lingkungan perusahaan termasuk factor yang bersifat kompetitif dalam persaingan maupun yang umum 4. Menganalisa pilihan-pilihan strategi yang dapat dilaksanakan perusahaan dengan mencocokan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan lingkungan eksternal 5. Mengidentifikasi pilihan dilaksanakan perusahaan dengan cara mencocokan pilihan strategi yang ada denagn misi perusahaan 6. Memilih sasaran jangka panjang dan grand strategi yang dapat mencapai pilihan strategi yang paling diinginkan perusahaan
7. Membangun suatu sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan grand strategy 8. Mengimplementasikan pilihan strategi 9. Mengevaluasi strategi yang telah dilaksanakan sebagai input untuk pengambilan keputusan yang akan datang
Gambar 8: “Strategic Management Model” – Source : Pearce and Robinson “Strategic Management” (2000)
Menurut teori Pearce & Robinson pada tahap formulasi strategi akan dilakukan langkahlangkah dan alat-alat formulasi sebagai berikut: 1. Menganalisa keadaan eksternal perusahaan
Pada tahap ini penganalisaan menggunakan beberapa model seperti: o Five Forces Model dari Michael E. Porter untuk mengana lisis lingkungan industry o Competitor profile untuk menganalisis lingkungan kompetitif atau lingkungan operasi perusahaan dalam artian menganalisis kekuatan dari competitor dari perusahaan melalui suatu matriks. o Task and Remote Environment Impact Matrix unt uk menganalisis lingkungan eksternal perusahaan yang terdiri empat lingkungan yaitu konsumen, supplier, competitor dan pasar tenaga kerja 2. Menganalisis keadaan lingkungan internal perusahaan Pada tahap ini penganalisaan dilakukan dengan beberapa alat yaitu: o Analisa TOWS o Analisa Value Chain o Analisa Financial 3. Formulasi strategi Pada tahap ini alat-alat formulasi yang digunakan untuk perusahaan yang memiliki multi produk adalah: o BCG matrix o Industry Attractiveness-Business Strength Matrix o Market Life Cycle Matrix Pada tahap penentuan strategi digunakan Grand Strategy Selection Matrix untuk perusahaan yang hanya mempunyai satu jenis produk 4. Tahap keputusan pemilihan strategi dilakukan dengan cara mengidentifikasi strategi yang sesuai dengan misi perusahaan.
Sedangkan untuk pilhan strategi alternative yang digunakan oleh Pearce & Robinson sama dengan pilihan strategi yang digunakan oleh Fred R. David
2.7 Teori Growth Strategy 2.7.1 Model McKinsey Growth Pyramid
Model McKinsey menyatakan bahwa organisasi dapat membuat perencanaan strategi pertumbuhannya berdasarkan : 1. ‘Operational Skills’ Kemampuan operasional merupakan ‘core competencies’ yang dimiliki organisasi, sebagai landasan untuk perencanaan strategi pertumbuhan. Sebagai contoh, organisasi dapat memiliki ‘core competencies’ yang kuat pada pelayanan, distribusi, atau teknologi. 2. ‘Privileged Assets’ Aset-aset yang dimiliki organisasi yang tidak mudah ditiru oleh kompetitor. Sebagai contoh : reputasi brand yang baik, database customer yang banyak. 3. ‘Growth Skills’ Kemampuan yang dibutuhkan suatu organisasi agar dapat berhasil menerapkan ‘growth strategy’. Termasuk didalamnya adalah kemampuan untuk membuat produk-produk baru, atau bernegosiasi dan mengintegrasikan akuisisi. 4. ‘Special Relationships’ Hubungan antar organisasi ya ng dapat membuka peluang-peluang baru. Sebagai contoh, sebuah organisasi memiliki hubungan dengan organisasi lain yang dapat mempermudah proses ekspor.
Gambar 9: “Generic option and investment structures for a growth strategy” – Source : Web(http://www.tutor2u.net)
Model McKinsey menggarisbawahi 7 cara untuk mencapai pertumbuhan : 1.
Existing Products to Existing Customer Merupakan opsi yang paling rendah risikonya. Mencoba untuk meningkatkan penjualan ke pelanggan yang sudah ada, misalnya dengan cara meningkatkan frekuensi pembelian pelanggan, dan menjaga loyalitas pelanggan.
2. Existing Products to New Customer Mencari pelanggan baru, dengan produk-produk yang sudah ada, misalnya dengan cara mengemas produk yang sama dengan fungsi berbeda, untuk menarik pelanggan yang saat ini menggunakan produk lain. Contoh : baking soda, selain ditawarkan untuk pembuatan kue, dikemas sebagai produk pembersih pakaian. 3. New Products and Services
Kombinasi dari matriks Ansoff (market development, dan strategi diversifikasi), mengambil risiko untuk membuat dan memasarkan produk baru, yang juga bisa dipasarkan ke pelanggan yang sudah percaya pada bisnis / brand yang sudah ada, atau dipasarkan ke target market yang berbeda. 4. New Delivery Approaches Merupakan opsi yang memfokuskan pada channel-channel distribusi sebagai sumber pertumbuhan. Apakah ada cara-cara baru dimana produk-produk yang sudah ada, dapat dipasarkan melalui channel-channel baru, yang dapat meningkatkan penjualan. 5. New Geographies Organisasi dianjurkan untuk mempertimbangkan area geografi baru dalam penjualan produk-produknya. Ekspansi geografi adalah salah satu dari opsi-opsi yang kuat dalam strategi pertumbuhan, juga merupakan salah satu yang paling sulit untuk dilakukan. 6. New Industry Structures Opsi ini mempertimbangkan kemungkinan untuk mengakuisisi kompetitor, atau melakukan konsolidasi di dalam industrinya. 7. New Competitive Arenas Merupakan opsi dimana organisasi dapat mempertimbangkan peluang untuk berintegrasi secara vertikal, atau denga n organisasi lain dimana kemampuan, dan sumber daya-nya dapat dimanfaatkan untuk mendukung perkembangan organisasi.
2.7.2 Model Greiner Curve Greiner’s Growth Model menggambarkan fase-fase yang dialami organisasi, dalam pertumbuhannya. Larry E. Greiner menyatakan bahwa setiap organisasi, terlepas dari industri yang digelutinya, akan mengalami fase- fase pertumbuhan, yang ditandai oleh pertumbuhan yang stabil di periode tertentu, kemudian diikuti oleh masa krisis. Krisis dialami organisasi, saat perubahan besar dibutuhkan suatu organisasi dalam upayanya untuk tetap mengalami pertumbuhan.
Gambar 10: “Greiner Curve” – Source : Harvard Business Review (May 1998)
1. Phase 1 "Growth through creativity" Merupakan tahapan dimana organisasi baru dibentuk, produk-produk baru dibuat dan upaya menerobos pasar dilakukan. Organisasi belum besar, sehingga komunikasi
internal berjalan dengan baik. Seiring dengan semakin besarnya organisasi, kapasitas produksi yang
meningkat, dan penambahan modal, diperlukan bentuk komunikasi
formal. Fase satu berakhir dengan ditandai dengan adanya "Leadership Crisis" dimana manajemen profesional dibutuhkan. Para pendiri mungkin akan mengubah gaya kepemimpinannya dan akan berfungsi sebagai pemimpin, atau posisi tersebut akan diisi oleh orang lain. Penghargaan finansial biasanya melalui profit sharing atau stock option. 2. Phase 2 "Growth Through Direction" Pertumbuhan dilanjutkan di lingkungan dimana komunikasi formal berjalan, dan terfokus pada aktivitas-aktivitas di masing- masing bagian, seperti marketing dan operasional. Skema insentif menggantikan profit sharing/stock option sebagai penghargaan finansial. Fase ini akan berakhir dimana pada suatu saat, produksi dan proses menjadi berlipat, sehingga tidak cukup lagi untuk dilakukan kontrol oleh seseorang. Seseorang tidak lagi dapat mengetahui semua produk dan jasa secara detail seperti orang-orang yang berada dibawahnya. Fase ini berakhir dengan ditandainya "Autonomy Crisis", dimana diperlukan struktur dan delegasi. 3. Phase 3 "Growth Through Delegation" Pada fase ini, middle managers memiliki banyak kesempatan untuk bereaksi cepat terhadap peluang-peluang yang ada. Organisasi terus bertumbuh dengan top management yang memonitor dan bertindak atas permasalahan yang signifikan. Ba nyak organisasi yang mengalami kemunduran, dikarenakan pemimpin-pemimpin awal yang biasanya memecahkan masalah di fase satu sulit untuk melepaskan keputusan-keputusan yang detail, sementara middle managers masih beradaptasi dengan kepemimpinannya. Fase ini
berakhir dengan ditandainya "control crisis", yang membutuhkan struktur kantor pusat, dimana setiap bagian diharapkan dapat bekerjasama dengan lebih baik. 4. Phase 4 "Growth Through Coordination" Pertumbuhan dilanjutkan dengan bagian-bagian yang lebih terorganisir menjadi product groups atau service practices. Bagian keuangan dan investasi terpusat, dan mengontrol ROI, tidak hanya laba. Insentif dibagikan di perusahaan, dengan skema yang beriringan dengan corporate goals. Meski demikian, tingkat birokrasi meningkat, dan pertumbuhan tidak terlalu signifikan. Fase ini berakhir dengan "red tape crisis", dimana budaya dan struktur baru diperlukan 5. Phase 5 "Growth Through Collaboration" Kontrol formal semasa fase 2 – 4 digantikan fleksibilitas dalam tim proyek, menggunakan organisasi struktur matrix, didukung oleh teknologi informasi yang memadai, dan penghargaan finansial berdasarkan kinerja tim. Fase ini berakhir dengan "internal growth crisis", dimana pertumbuhan selanjutnya hanya didapatkan dengan membina kerjasama dengan organisasi lain yang sifatnya saling menguntungkan. 6. Phase 6 "Growth Through Extra Organizational Solutions" Greiner menambahkan fase ke-6 dengan mengemukakan bahwa pertumbuhan selanjutnya dapat dilakukan dengan cara merger, outsourcing, membina hubungan kerjasama, dengan melibatkan organisasi lain. Kecepatan pertumbuhan beragam, bahkan di setiap fasenya. Durasi dari setiap fase tergantung pada kecepatan pertumbuhan pasar dimana organisasi berada. Semakin panjang dari suatu fase berakhir, semakin sulit untuk mengimplementasi transisi.
2.8 Model Michael Porter’s Five Forces
Gambar 11: “Michael Porter’s Five Forces” – Source : “Strategic Management” - Wheelen and Hunger
Menurut Michael Porter, dalam kerangka pemikirannya – Five Forces, sebuah organisasi perlu memperhatikan lima hal dalam menjaga eksistensinya, yang meliputi : 1. Intensitas persaingan dalam industri 2. Ancaman pendatang baru 3. Ancaman produk pengganti 4. Posisi tawar konsumen 5. Posisi tawar pemasok
2.9 Rasio Keuangan Rasio keuangan spesifik untuk pengukuran industri perbankan diambil dari laporan keuangan untuk membantu pengukuran hasil kinerja dari strategi yang diterapkan
Rasio Keuangan CAR
Perumusan Perbandingan antara modal inti dan modal pelengkap, dengan ATMR (Aktiva Tertimbang Menurut Risiko)
ROA
Perbandingan antara laba bersih, dengan total asset bank
ROE
Perbandingan antara laba bersih dengan total ekuitas bank
NIM
Selisih antara pendapatan bunga dan beban bunga, dibandingkan dengan aktiva produktif.
BOPO
Perbandingan antara beban operasional dan pendapatan operasional
Keterangan Penilaian Pemodalan (C) Merupakan indikator kemampuan Bank dalam menutup penurunan aktiva sebagai akibat kerugian. Minimum 8% untuk memperoleh kategori Bank sehat. Penilaian Rentabilitas (E) Merupakan penilaian terhadap efisiensi dan kualitas pendapatan bank. Semakin besar ROA, semakin besar tingkat keuntungan yang dicapai Bank dan semakin baik posisi Bank dilihat dari segi penggunaan asset. Penilaian Rentabilitas (E) Merupakan indicator yang mengukur kemampuan bank dalam memperoleh laba bersih, dikaitkan dengan peluang kemungkinan pembayaran dividen. Semakin besar rasio ROE, semakin tinggi kenaikan laba bersih bank Penilaian Rentabilitas (E) Menunjukkan kemampuan earning assets dalam menghasilkan pendapatan bunga. Penilaian Rentabilitas (E) Semakin kecil rasio biaya (beban) operasionalnya semakin baik, karena bank dapat menutup beban operasional dengan
LDR
pendapatan operasional. Sebaiknya pada 60-70% Perbandingan antara kredit Penilaian Likuiditas (L) dan pinjaman yang diberikan Menggambarkan kemampuan dengan dana masyarakat bank dalam membayar kembali penarikan dana oleh deposan, dengan mengandalkan kredit yang diberikan sebagai sumber likuiditasnya. Semakin tinggi risiko, memberikan indikasi rendahnya kemampuan likuiditas bank. Bank Indonesia menetapkan rasio LDR 110%, bila melebihi akan dinilai tidak sehat.
