BAB II LANDASAN TEORI
2.1
KAJIAN PUSTAKA
2.1.1 Pengertian Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2012:36) bahwa manajemen diartikan sebagai aktivitas kerja yang melibatkan koordinasi pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif. Berdasarkan asal katanya, manajemen berasal dari kata management yang merupakan bentuk “nouns” dari kata kerja “to manage” yang bermakna mengurus, mengatur, melaksanakan, dan mengelola sehingga manajemen adalah pengurusan, pengaturan, pelaksanaan, dan pengelolaan. Dari pengertian diatas, peneliti menyimpulkan bahwa manajemen adalah proses pengkoordinasian sekelompok orang dengan arahan-arahan untuk mencapai tujuan perusahaan, secara efektif dan efisien. Perusahaan yang memiliki manajamen yang baik adalah perusahaan yang mejalankan fungsi efektif dan efisien dengan baik juga. Efisien berarti menggunakan berbagai sumber daya secara bijaksana dan dengan cara yang hemat biaya, sehingga produk atau jasa yang dihasilkan berkualitas tinggi namun dengan biaya yang relatif rendah, sedangkan efektif berarti membuat keputusan yang tepat dan mengimplementasikannya dengan sukses.
2.1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Snell dan Bohlander (2010:14) sumber daya manusia adalah sumber daya yang bersifat intangible dan tidak dapat disamakan pengaturannya seperti kita mengatur organisasi, mengatur pekerjaan dan produk-produk dan teknologi. Karyawan tidak selamanya milik organisasi, bagaimanapun ketika seseorang meninggalkan suatu organisasi (pindah kerja) maka segala ilmu dan skill yang sudah di tanamkan dalam diri mereka ikut pergi bersama mereka dan seluruh investasi
yang
dilakukan
organisasi
dalam
memberikan
pengembangan kepada mereka ikut terbawa oleh mereka. 9
pelatihan
dan
10 Manajemen sumber daya manusia menurut Dessler (2011, p. 4) adalah kebijakan dan praktek di dalam menggerakkan sumber daya manusia atau aspek – aspek terkait posisi manajemen di dalam sumber daya manusia yang mencakup kegiatan perekrutan, penyaringan, pelatihan, pemberian penghargaan dan penilaian. Menurut Mathis dan Jackson (2011:41), SDM adalah rancangan sistemsistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasi. Kesimpulan yang bisa diambil berdasarkan beberapa pengertian menurut ahli, Bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni tentang perencanaan, pengorganiasaian, pengarahan, pengkoordinasian, pengendalian, pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balasan jasa dan pengelolaan hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien.
2.1.3 Pelatihan
Menurut Dessler (2011:280), pelatihan adalah proses mengajar keterampilan yang dibutuhkan karyawan baru untuk melakukan pekerjannya. Pelatihan lebih merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja yang dapat digunakan dengan segera, sedangkan pendidikan memberikan pengetahuan tentang subyek tertentu, tetapi sifatnya lebih umum, terstruktur untuk jangka waktu yang jauh lebih panjang. Menurut Vietzhal Rivai (2005) pelatihan adalah bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan diluar sistem pendidikan yang lebih mengutamakan pada praktek dari pada teori. Jadi pelatihan dianggap sebagai pembelajaran singkat dengan tujuan membentuk keterampilan kerja yang di dalamnya meliputi physical skill, intellectual skill, social skill dan manajerial skilll. Sistem ini lebih difokuskan pada pelaksanaan kegiatan kerja sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya bukan pada teori yang berkembang dewasa ini. Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2011, p.250) pelatihan adalah sebuah proses di mana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu untuk melakukan pekerjaan. Pelatihan adalah sebuah proses di mana memberikan karyawan pengetahuan dan keterampilan yang spesifik dan dapat di identifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini.
11 Dari beberapa teori di atas dapat di simpulkan bahwa pelatihan adalah suatu teknik atau proses mengajar atau memperbaiki kinerja karyawan baru maupun karyawan lama untuk meningkatkan kemampuan dan melakukan pekerjaan agar dapat lebih baik dalam mencapai tujuan organisasi.
2.1.3.1 Tahap – Tahap Pelatihan
Menurut Dessler (2013 : 273) terdapat lima langkah dalam proses pelatihan antara lain : 1. Menganalisis kebutuhan pelatihan. 2. Merancang keseluruhan program pelatihan. 3. Mengembangkan, menyusun, dan membuat materi pelatihan. 4. Mengimplementasikan atau menerapkan program pelatihan. 5. Menilai dan mengevaluasi efektivitas materi.
2.1.3.2 Tujuan Utama Pelatihan
Menurut Hasibuan (2011:70) mengemukakan bahwa tujuan pelatihan hakikatnya menyangkut hal-hal berikut: 1.
Produktivitas kerja Dengan
pengembangan,
produktivitas
kerja
karyawan
akan
meningkat, kualitas dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skill karyawan akan semakin baik. 2.
Efisiensi Pengembangan karyawan yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi hausnya mesinmesin. Pemborosan berkurang, biaya produksi relative kecil sehingga daya saing perusahaan semakin besar.
3.
Kerusakan Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang, produksi, dan mesin-mesin. Karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.
12 4.
Kecelakaan Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan perusahaan berkurang.
5.
Pelayanan Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan kepada para customer nya, karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan bersangkutan.
6.
Moral Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga mereka antusia untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.
7.
Karier Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan semakin besar, karena keahlian, keterampilan, dan potensi kerjanya lebih baik. Promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prsestasi kerja karyawam.
8.
Balas jasa Dengan pengembangan, balas jasa seperti gaji, upah, insentif, dan benefits karyawan akan meningkat karena prestasi kerja mereka semkin besar.
9.
Konsumen Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang baik bagi masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang lebih bermutu.
2.1.3.3 Metode Pelatihan
Berikut ini merupakan beberapa metode pelatihan manajemen sumber daya manusia (MSDM), yaitu : 1.
On The Job Training (OJT) merupakan pelatihan dengan intruksi pekerjaan sebagai suatu metode pelatihan dengan cara pekerja atau calon pekerja ditempatkan
13 dalam kondisi pekerjaan yang riil, dibawah bimbingan dan supervisi dari pegawai yang telah berpengalaman atau seorang supervisor. Salah satu pendekatan On The Job Training yang sistematis adalah Job Instruction Training (JIT), melalui sistem ini instruktur pertama kali memberi pelatihan kepada supervisor, dan selanjutnya supervisor memeberikan pelatihan kepada pekerjanya. 2.
Rotasi Untuk
pelatihan
silang
(Cross-Train)
bagi
karyawan
agar
mendapatkan variasi kerja, para pengajar memindahkan para peserta pelatihan dari tempat kerja yang satu ke temapat kerja yang lainnya. Setiap pemindahan umunya didahului dengan pelatihan pemeberian instruksi kerja. Disamping memberikan variasi kerja bagi karyawan, pelatihan silang (Cross-Training) turut membantu organisasi ketika ada karyawan yang cuti, tidak hadir, perampingan atau terjadi pengunduran diri. 3.
Magang Magang adalah memberikan kesempatan bagi para calon pekerja terpilih untuk mengembangkan ketrampilan mereka sekaligus mempraktikan secara langsung ilmu yang mereka dapat dalam bangku pendidikan ke dalam dunia kerja nyata.
4.
Pelatihan Vestibule Pelatihan vestibule merupakan pelatihan yang tidak mengganggu operasional rutin. Wilayah atau Vestibule terpisah dibuat dengan peralatan yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini memungkin adanya transfer,
repetisi, dan partisipasi serta
material organisasi yang nermakna dan umpan balik. 5.
Apperenticeship Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat memperlajari segala aspek dari pekerjaannya.
14 2.1.3.4 Dimensi dan Indikator Pelatihan
Dimensi dan Indikator pelatihan menurut Vietzhal Rivai (2005), diantaranya: 1.
Materi Pelatihan Dengan mengetahui kebutuhan akan pelatihan, sebagai hasil dari langkah pertama dapat ditentukan materi pelatihan yang harus diberikan. Indikatornya adalah : Kelengkapan Materi Pelatihan
2.
Metode Pelatihan Sesuai dengan materi pelatihan yang diberikan, maka ditentukanlah metode atau cara penyajian yang paling tepat. Penentuan atau pemilihan metode pelatihan tersebut didasarkan atas materi yang akan disajikan. Indikatornya adalah : Metode Pelatihan yang sesuai
3.
Pelatih (Instruktur) Pelatih harus didasarkan pada keahlian dan kemampuannya untuk mentransformasikan keahlian tersebut pada peserta pelatihan. Indikatornya adalah : Kemampuan Instruktur Pelatihan
4.
Peserta Pelatihan Agar program pelatihan dapat mencapai sasaran hendaknya para peserta dipilih yang benar-benar “siap dilatih” artinya mereka tenaga kerja yang diikutsertakan dalam pelatihan adalah mereka yang secara mental telah dipersiapkan untuk mengikuti program tersebut. Pada langkah ini harus selalu di jaga agar pelaksanaan kegiatan pelatihan benar-benar mengikuti program yang telah ditetapkan. Idnikatornya adalah : 1. Kemampuan Peserta Pelatihan 2. Motivasi Peserta Pelatihan
5.
Sarana Pelatihan Sarana pendukung Evaluasi pelatihan dimaksudkan untuk mengukur kelebihan suatu program, kelengkapan, dan kondisi yang merupakan umpan balik untuk menilai atau menghasilkan output yang sesuai. Indikatornya adalah :
15 1. Kelengkapan Peralatan 2. Kondisi Lingkungan 3. Penyelenggara Pelatihan
2.1.4 Motivasi
Menurut Robbins (2014) motivasi mengacu pada proses dimana usaha seseorang yang bersemangat, diarahkan, dan berkelanjutan menuju pencapaian tujuan. Definisi ini memiliki tiga elemen kunci, energi, arah, dan ketekunan. elemen energi ukuran intensitas, drive, dan kekuatan. orang termotivasi menempatkan sebagainya upaya dan bekerja keras. Namun, kualitas usaha harus dipertimbangkan juga intensitas nya. tingkat usaha tidak selalu mengarah pada kinerja pekerjaan yang menguntungkan kecuali usaha disalurkan dalam arah yang menguntungkan organisasi. Upaya yang diarahkan, dan konsisten dengan, tujuan organisasi adalah jenis usaha yang kita inginkan dari karyawan. Akhirnya, motivasi termasuk dimensi ketekunan. kami ingin karyawan untuk bertahan dalam menempatkan sebagainya upaya untuk mencapai tujuan tersebut. Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006) mengemukakan bahwa teori motivasi Hygiene Herzberg mengasumsikan bahwa sekelompok factor, motivator, menyebabkan tingkat kepuasan dan motivasi kerja yang tinggi. Akan tetapi faktor-faktor Hygiene dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja. Hasil penelitian Herzberg menyatakan tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam memotivasi bawahan yaitu : 1.
Hal-hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan yang menantang untuk mencakup perasaan untuk berprestasi, bertanggung jawab, kemajuan dapat menikmati pekerjaan itu sendiri dan adanya pengakuan atas semuanya itu.
2.
Hal- hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama faktor yang bersifat pelengkap pekerjaan seperti peraturan pekerjaan, penerangan, cuti, jabatan, hak, gaji, dan tunjangan.
3.
Karyawan kecewa, jika peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka akan menjadi sensitive pada lingkungannya dan mulai mencari kesalahan.
16 Dari definisi di atas maka disimpulkan bahwa motivasi adalah faktor yang mendorong dan mengarahkan individu untuk melakukan aktivitas tertentu dengan ketekukan usaha dalam mencapai tujuannya.
2.1.4.1 Jenis - Jenis Motivasi
Menurut Hasibuan (2012: 150), Mengatakan bawah jenis-jenis motivasi adalah sebagai berikut: 1. Motivasi Positif Motivasi positif maksudnya manajer memotivasi (merangsang) bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar. Dengan motivasi positif, semangat kerja bawahan akan meningkat karena umumnya manusia senang menerima yang baik-baik saja. 2. Motivasi Negatif Motivasi negatif maksudnya manajer memotivasi bawahan dengan standar mereka akan mendapat hukuman. Dengan motivasi negatif ini semangat bekerja bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat karena mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik.
Menurut Suwatno (2011:175), sumber motivasi bisa digolongkan menjadi dua yaitu: 1.
Motivasi Intrinsik Motivasi intrinsik adalah motif - motif yang menjadi aktif atau berfungsinya tidak perlu dirangsang dari luar. Karena dalam setiap diri individu sudah ada dorongan untuk melakukan sesuatu. Motivasi intrinsik dapat juga dikatakan sebagai bentuk motivasi yang didalamnya aktivitas dimulai dan diteruskan berdasarkan suatu dorongan dari dalam diri dan secara mutlak berkaitan dengan aktivitas belajarnya. Jenis motivasi ini timbul dalam diri individu atas dasar kemauan dari diri sendiri tanpa ada paksaan dari orang lain.
17 2.
Motivasi Ekstrisik Motivasi ekstrisik adalah motif-motif yang menjadi aktif dan berfungsi karena adanya perangsan dari luar. Motivasi ekstrisik dapat juga dikatakan sebagai bentuk motivasi yang didalamnya aktivitas dimulai dan diteruskan berdasarkan dorongan dari luar yang tidak berkaitan dengan dirinya. Jenis motivasi ini timbul sebagai akibat pengaruh dari luar individu.
2.1.4.2 Fungsi motivasi
Menurut Sardiman (2011: 85) ada beberapa fungsi-fungsi dari terwujudnya suatu motivasi yaitu: 1.
Mendorong manusia untuk berbuat, jadi motivasi dalam hal ini merupakan motor penggerak dari setiap kegiatan yang akan dikerjakan.
2.
Menentukan arah perbuatan, yakni ke arah tujuan yang hendak dicapai. Dengan demikian motivasi dapat memberikan arah dan kegiatan yang harus dikerjakan sesuai dengan rumusan tujuannya.
3.
Menyeleksi perbuatan, yakni menentukan perbuatan-perbuatan apa yang harus dikerjakan yang serasi guna mencapai tujuan, dengan menyisihkan perbuatan-perbuatan yang tidak bermanfaat bagi tujuan tersebut.
2.1.4.3 Metode Motivasi
Menurut Hasibuan (2011: 149) ada dua metode motivasi yaitu motivasi langsung dan tidak langsung. 1.
Motivasi langsung (Direction Motivation) Motivasi langsung adalah motivasi (materiil dan nonmaterial) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasannya. Jadi siftanya khusus, seperti pujian, penghargaan, tunjangan, dan bonus.
2.
Motivasi tidak langsung (Indirect Motivation) Motivasi tidak langsung adalah motivasi yang diberikan merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah seseorang atau
18 kelancaran tugas sehingga seseorang betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya.
2.1.4.4 Teori Motivasi
1.
Teori Dua Faktor (Frederick Herzberg)
Menurut Herzberg, dalam Munandar (2006:331) mengasumsikan bahwa, sekelompok faktor, motivator, menyebabkan tingkat kepuasan dan motivasi kerja yang tinggi, akan tetapi, faktor – faktor hygiene dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja. Teori ini meneliti tentang dua kondisi yang mempengaruhi seseorang dalam pekerjaannya, yaitu :
1. Kondisi pertama adalah faktor Motivation yang berkaitan dengan isi pekerjaan, yang memiliki faktor intrinsik dari pekerjaan tersebut. Dimana sifat pekerjaan itu tersendiri yang membuat seseorang termotivasi, orang tersebut mendapat kepuasan dengan melakukan pekerjaan tersebut bukan karena rangsangan lain seperti status ataupun uang atau bisa juga dikatakan seseorang yang melakukan hobinya, antara lain: 1. Keberhasilan pekerjaan ( Achievement ) : besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja mencapai prestasi kerja yang tinggi 2. Pengakuan ( Recognition ) : besar kecilnya pengakuan yang diberikan kepada tenaga kerja atas kinerjanya 3. Pekerjaan itu sendiri ( the work itself ) : berhubungan dengan bagaimana kondisi pekerjaan itu sendiri, besar kecilnya tantangan yang dirasakan oleh karyawan dari pekerjaannya. 4. Tanggung jawab ( Responsibility ) : besar kecilnya tanggung jawab yang dirasakan dan diberikan kepada seorang karyawan. 5. Pengembangan ( Advancement ) : berhubungan dengan keinginan yang ingin dicapai untuk kedepannya.
19 2. Kondisi kedua adalah Hygiene. Faktor – faktor Hygiene yang justru menimbulkan rasa tidak puas kepada para pekerja dimana elemen – elemen di luar pekerjaan yang melekat di pekerjaan tersebut menjadi faktor utama yang membuat seseorang termotivasi seperti status ataupun kompensasi, berkaitan dengan konteks pekerjaan, berupa faktor-faktor ekstrinsik dari pekerjaan, yaitu: 1. Kebijakan dan administrasi perusahaan ( Company policy and administration ), derajat kesesuaian yang dirasakan karyawan dari semua kebijakan dan peraturan yang berlaku dalam organisasi. 2. Kualitas Supervisi ( Quality supervisor ), derajat kewajaran penyelesaian yang dirasakan dan diterima oleh karyawan. 3. Hubungan antar pribadi (Interpersonal relation) , derajat kesesuaian yang dirasakan dalam berinteraksi dengan karyawan lain. 4. Kondisi kerja ( Working condition ), derajat kesesuaian kondisi kerja dengan proses pelaksanaan tugas pekerjaannya. 5. Gaji ( Wages or salaries ), derajat kewajaran dari gaji yang diterima sebagai imbalan kinerjanya. Definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa orang bisa saja terdorong oleh motivasi ekstrinsik atau motivasi instrinsik. Tetapi jika seorang karyawan lebih terdorong oleh motivasi ekstrinsik, perusahaan harus bisa membuat hubungan yang jelas antara apa yang perusahaan ingin karyawan lakukan dengan reward atau penghargaan yang ingin didapatkan oleh karyawan. Teori Herzberg memprediksi, bahwa manajer dapat memotivasi individu dengan “memasukkan” motivator – motivatornya ke dalam pekerjaan individu, yaitu proses yang dinamakan perkayaan pekerjaan (job enrichment). 2.
Teori Kebutuhan Hierarki (Maslow Theory)
Menurut
Abraham
Maslow,
dalam
Munandar
(2006:326),
mengemukakan bahwa kondisi manusia berada dalam kondisi mengejar yang berkesinambung. Jika satu kebutuhan dipenuhi, langsung kebutuhan tersebut diganti oleh kebutuhan lain. Tingkat kebutuhan tersebut ditunjukkan
20 dalam 5 tingkatan, dimulai dari kebutuhan biologis dasar sampai motif psikologis
yang lebih kompleks, yang hanya akan penting setelah
kebutuhan dasar
terpenuhi. Kebutuhan pada suatu peringkat paling tidak
harus dipenuhi sebagian
sebelum kebutuhan pada peringkat berikutnya
menjadi penentu tindakan yang
penting.
Dimana
teori
tersebut
ditunjukkan pada gambat berikut :
Sumber : Abraham Maslow, dalam Munandar (2006:326) Gambar 2.1 Teori Hierarki Maslow
Kebutuhan manusia dibagi menjadi lima tingkatan hierarki piramida, yaitu: 1. Kebutuhan psikologikal, yaitu kebutuhan yang timbul berdasarkan kondisi psikologikal badan kita, seperti kebutuhan untuk makanan dan minuman, kebutuhan udara segar. 2. Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan keamanan jiwa, raga, dan harta benda milik. Jika dikaitkan dengan kerja maka kebutuhan akan keamanan sewaktu bekerja, perasaan aman yang menyangkut masa depan karyawan. 3. Kebutuhan sosial, yaitu kebutuhan untuk memiliki keluarga dan sanak saudara, rasa dihormati, status sosial, harga diri dan kebutuhan pendidikan agama.
21 4. Kebutuhan harga diri, yaitu keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya. Keinginan untuk didengar dan dihargai pandangannya. 5. Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan untuk menjadi kreatif, kebutuhan untuk dapat merealisasikan potensinya secara penuh.
2.1.4.5 Dimensi dan Indikator motivasi kerja
Dimensi motivasi kerja menurut Stephen P. Robbins (2007) adalah sebagai berikut: 1. Aktualisasi diri Adalah kebutuhan naluriah pada manusia untuk melakukan yang terbaik dari yang dia bisa. 2. Penghargaan Adalah sesuatu yang diperoleh seseorang karena telah berhasil mendapatkan sesuatu setelah memberikan kontribusi. 3. Kebutuhan social Adalah kebutuhan akan saling berinteraksi antara manusia yang satu dengan manusia yang lainnya dalam kehidupan bermasyarakat. 4. Kebutuhan rasa aman Adalah jaminan keamanan, stabilitas, perlindungan, struktur, keteraturan, bebas dari rasa takut dan cemas. 5. Kebutuhan fisik Adalah kebutuhan akan kekuatan, percaya diri, dan kemandirian.
Dimensi motivasi Herzberg dalam buku Mathis dan Jackson (2006), menyatakan bahwa orang dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruh oleh dua faktor yang merupakan kebutuhan, yaitu faktor motivasi dan faktor hygiene. Teori Herzberg merupakan teori paling cocok untuk digunakan dalam penelitian ini karena dalam faktor hygiene terdapat variabel gaji, sehingga cocok diterapkan dalam penelitan yang dilakukan di dalam perusahaan di mana para karyawan menerima gaji. Sedangkan dalam teori Maslow, tidak terdapat variabel gaji.
22 Tabel 2.1 Dimensi dan Indikator dari Motivasi Dimensi
Indikator
Faktor Motivasi
Keberhasilan pekerjaan Pengakuan Tanggung jawab Pengembangan
Faktor Hygiene
Kebijakan dan administrasi Kualitas supervise Kondisi kerja Gaji
Sumber: Mathis dan Jackson “Human Resource Management” (2006, p115)
2.1.5 Kinerja karyawan
Menurut Dessler (2009) Kinerja karyawan adalah prestasi actual karyawan dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan dari karyawan. Prestasi kerja yang diharapkan adalah prestasi standar yang disusun sebagai acuan sehingga dapat melihat karyawan sesuai dengan posisinya dibandingkan dengan standar yang dibuat. Selain itu dapat juga dilihat kinerja dari karyawan tersebut terhadap karyawan lainnya. Menurut Hasibuan (2012:94) kinerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas- tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Menurut Rivai (2005:14) pengertian kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Menurut Mathis dan Jackson (2006:78), kinerja karyawan adalah kontribusi yang diberikan karyawan kepada perusahaan yang dapat diidentifikasi dari hasil
23 kerja
karyawan.
kinerja
para
karyawan
individual
adalah
faktor
yang
mempengaruhi keberhasilan suatu organisasi. Selain karyawan dapat menjadi keunggulan bersaing, mereka juga dapat menjadi liabilitas atau penghambat. Ketika karyawan terus menerus meninggalkan perusahaan dan ketika karyawan bekerja namun tidak efektif, maka sumber daya manusia dalam organisasi dalam keadaan rugi. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran dan kemampuan bekerja sama. Kinerja bisa mempengaruhi berlangsungnya kegiatan suatu organisasi perusahaan, semakin baik kinerja yang ditunjukan oleh pegawai atau karyawan akan sangat membantu dalam perkembangan organisasi atau perusahaan. Kinerja pegawai atau karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi.
2.1.5.1 Penilaian Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2011:378), kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut: 1.
Kuantitas dari hasil Jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran kuantitatif melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan. Ini berkaitan dengan jumlah keluaran yang dihasilkan.
2.
Kualitas dari hasil Mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran tingkat kepuasan, yaitu seberapa baik penyelesaiannya.Ini berkaitan dengan bentuk keluaran.
3.
Ketepatan waktu dari hasil Waktu harus dimanfaatkan sebaik mungkin dan secara optimal. Penundaan penggunaan waktu dapat menimbulkan berbagai konsekuensi biaya besar dan kerugian.
24 4.
Kehadiran atau absensi Tingkat kehadiran merupakan sesuatu yang menjadi tolak ukur sebuah perusahaan dalam mengetahui tingkat partisipasi karyawan pada perusahaan.
5.
Kemampuan bekerja sama Kemampuan bekerja sama dapat menciptakan kekompakan sehingga dapat meningkatkan rasa kerja sama antar karyawan.
Menurut Rivai (2005:77) untuk mengetahui performance karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan maka perlu dilakukan penilaian terhadap kinerja karyawan. Penilaian kinerja bertujuan untuk menilai seberapa baik karyawan telah melaksanakan pekerjaannya dan apa yang harus mereka lakukan untuk menjadi lebih baik di masa mendatang. Ini dilaksanakan dengan menunjuk pada isi pekerjaan yang mereka lakukan dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai setiap aspek dari pekerjaan mereka. Isi dari suatu pekerjaan merupakan dasar tetap untuk perumusan sasaran yang akan dicapai dan suatu tugas utama yang dapat dirumuskan sebagai target kuantitas, standar kinerja suatu tugas atau proyek tertentu untuk diselesaikan Dimensi yang dipergunakan di dalam melakukan penilaian kinerja karyawan adalah sebagai berikut :Pemahaman terhadap tugas, Pengetahuan atas pekerjaan, kejelasan pengetahuan atas tanggung jawab pekerjaan yang menjadi tugas karyawan. Perencanaan dan organisasi Membuat rencana pekerjaan meliputi jadwal dan urutan pekerjaan, sehingga tercapai efisiensi dan efektivitas.Kualitas kerja terdiri dari mutu pekerjaan, ketelitian dan ketepatan pekerjaan. Kuantitas kerja adalah jumlah pekerjaan yang dihasilkan dibandingkan dengan waktu yang digunakan. Disiplin kepraktisan dalam bekerja sehingga pekerjaannya mendekati standar kinerja. Tanggung jawab kebijakan naruliah dan kemampuan menyimpulkan tugas sehingga tujuan organisasi tercapai. Komunikasi adalah kemampuan berhubungan secara lisan dengan orang lain. Kerjasama adalah Kemampuan bekerja sama dengan orang lain dan sikap yang konstruktif dalam tim. Kehadiran dalam rapat adalah Kemampunan dan kekutsertaan (partisipasi) dalam rapat berupa pendapat atau ide. Kehandalan adalah Kemampuan mengelola proyek, baik membina tim, membuat jadwal kerja, anggaran dan menciptakan hubungan baik antar karyawan. Kepernimpinan adala kemampuan mengarahkan
25 dan membimbing bawahan, sehingga tercipta efisiensi dan efektivitas. Inisiatif adalah keinginan dan kemampuan memperbaiki diri sendiri dengan studi lanjutan atau kursus tertentu berdasarkan teori tentang kinerja tersebut, maka dalam penelitian ini dimensi performance yang akan dipakai adalah dimensi kuantitas kerja, kualitas kerja, kerja sama, pemahaman terhadap tugas, inisiatif disiplin dan kehandalan.
2.1.5.2 Faktor – Faktor Kinerja Karyawan
Menurut Mathis dan Jackson (2006:113) ada 3 faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu: 1.
Kemampuan Individu Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat, minat dan faktor kepribadian. Tingkat keterampilan merupakan bahan mentah yang dimiliki
seorang
karyawan
berupa
pengetahuan,
pemahaman,
kemampuan, kecakapan interpersonal dan kecakapan teknis. 2.
Usaha yang dicurahkan Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perusahaan adalah etika kerja, kehadiran dan motivasinya. Tingkat usahanya merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Karyawan yang memiliki kemampuan yang tinggi namun tidak memiliki upaya yang tinggi juga maka kinerja tidak akan menjadi baik.
3.
Dukungan Orgaisasional Dalam dukungan organisasional perusahaan menyediakan fasilitas karyawan meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan, teknologi dan manajemen.
Berdasarkan hal-hal diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan suatu kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
26 2.1.5.3
Dimensi Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2006:378) sebagai berikut : 1. Kuantitas dari hasil 2. Kualitas dari hasil 3. Ketepatan waktu dari hasil 4. Kehadiran atau absensi 5. Kemampuan bekerja sama
2.1.5.4 Indikator Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2006:378) Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi indikator sebagai berikut : 1. Kuantitas dari hasil Jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran kualitatif melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan. Ini berkaitan dengan jumlah keluaran yang dihasilkan. 2. Kualitas dari hasil Mutu yang harus dihasilkan ( baik tidaknya ). Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran “tingkat kepuasan” yaitu seberapa baik penyelesaiannya. Ini berkaitan dengan bentuk keluaran. 3. Ketepatan waktu dari hasil Waktu harus dimanfaatkan sebaik mungkin dan secara optimal. Penundaan penggunaan waktu dapat menimbulkan berbagai konsekuensi biaya besar dan kerugian. 4. Kehadiran atau absensi Tingkat kehadiran merupakan sesuatu yang menjadi tolak ukur sebuah perusahaan dalam mengetahui tingkat partisipasi karyawan pada perusahaan. 5. Kemampuan bekerja sama Kemampuan bekerja sama dapat menciptakan kekompakan sehingga dapat meningkatkan rasa kerja sama antar karyawan.
27
2.2
Penelitian Terdahulu
2.2.1 Hubungan Antara Variabel Pelatihan (X1) Dan Kinerja Karyawan (Y)
Dalam Journal of Business Studies Quarterly dengan judul Impact of Training on Employee’s Development and Performance in Hotel Industry of Lahore, Pakistan oleh Ameeq-ul-Ameeq, dan Furqan Hanif, Superior University Lahore 2013 menyatakan Penelitian jelas menunjukkan bahwa pelatihan memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja karyawan dan cenderung untuk meningkatkan kinerja aktual keseluruhan karyawan. Pelatihan meningkatkan efisiensi kerja karyawan tingkat kinerja muka karena pelatihan program. Temuan penelitian yang sangat jelas yang menunjukkan bahwa kinerja aktual dari seorang karyawan sedang dipengaruhi oleh sesi pelatihan. Jadi korelasi antara variabel Pelatihan & Karyawan Kinerja positif. Persepsi karyawan terhadap pekerjaan organisasi dan kinerja jelas terpengaruh ke tingkat oleh praktek pelatihan SDM di mana salah satu faktor yang paling signifikan adalah pelatihan yang mempengaruhi kinerja karyawan yang sebenarnya dengan cara yang positif. Penelitian sebelumnya juga mengatakan bahwa kinerja karyawan memiliki dampak langsung pada kinerja karyawan. Kinerja karyawan dan pelatihan memiliki hubungan yang sangat dekat dan positif dengan satu sama lain. Pelatihan SDM merupakan investasi oleh organisasi untuk mendapatkan peningkatan kualitas pelayanan dan dimana organisasi bisa mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar. Beberapa berpikir bahwa pelatihan mahal dengan cara apapun tapi secara pribadi saya berpikir bahwa sebagai investasi jangka panjang yang kita bisa mendapatkan peningkatan efisiensi bisnis. Dengan bantuan pelatihan karyawan organisasi dapat meningkatkan keterampilan mereka dan kesenjangan keterampilan yang hilang yang baru bagi mereka. Kinerja karyawan memiliki link yang kuat dengan pelatihan SDM dan ada untuk itu adalah studi penting bagi dunia usaha untuk belajar tentang hubungan antara pelatihan dan kinerja karyawan.Penelitian ini telah dilakukan di sektor hotel dari Lahore di mana ia telah jelas menunjukkan bahwa pelatihan merupakan bagian yang sangat penting dari industri dan tanpa pelatihan karyawan tidak dapat
28 mencapai tugas dengan cara yang baik dan efisien yang pada akhir manfaat hari bagi organisasi. Sebagai industri hotel adalah layanan bisnis dan ada interaksi langsung dengan pelanggan dan dalam sebuah wawancara House Keeping Executive Altaf Hussain juga mengatakan pelatihan merupakan bagian yang sangat penting bagi industri ini.
2.2.2 Hubungan Antara Variabel Motviasi(X2) dan Kinerja Karyawan(Y)
Dalam International Journal of Advances in Management and Economics dengan judul Effect of Motivation on Employee Performance In Public Middle Level Technical Training Institutions In Kenya oleh Kiruja EK*, July-Aug. 2013 Elegwa Mukuru dari Department of Human Resource Management School of Human Resource Development, Jomo Kenyatta University of Agriculture and Technology (JKUAT), Kenya.Menyatakan Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja mempengaruhi motivasi karyawan karyawan Tingkat Tengah Teknis Lembaga Pelatihan Public di Kenya. Hasil analisis korelasi dalam penelitian ini menunjukkan bahwa motivasi karyawan memiliki hubungan positif dengan kinerja karyawan, yang signifikan secara statistik (p-value <0,05) .Ini berarti bahwa meningkatkan motivasi karyawan secara positif meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini menyebabkan penolakan hipotesis nol dikembangkan dalam penelitian ini, merupakan indikasi bahwa motivasi karyawan adalah prediktor signifikan dari kinerja karyawan di Tingkat Tengah Umum Teknis Lembaga Pelatihan di Kenya. Beberapa karyawan yang sangat sedikit termotivasi karena tidak ada pengakuan setelah kinerja yang baik dan tidak ada umpan balik setelah pelaksanaan tugas. Mereka menuntut upah yang lebih baik dan persyaratan layanan yang lebih baik. Sehubungan dengan temuan penelitian, dapat disimpulkan bahwa pada akhirnya, tidak ada perbedaan yang signifikan antara karyawan dan kepuasan kerja. Hasil setuju dengan temuan oleh Herzberg yang menyediakan hubungan yang kuat antara motivasi dan kinerja karyawan. Rasa keamanan kerja dalam posisi atau organisasi secara keseluruhan berkaitan dengan ketidakpuasan juga. Hasil setuju dengan temuan Linz bahwa ada hubungan yang positif antara motivasi intrinsik dan prestasi kerja serta motivasi intrinsik dan kepuasan kerja. Hal ini penting untuk lembaga-lembaga dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif
29 saat ini dalam memotivasi karyawan secara intrinsik akan tampil lebih baik dan, oleh karena itu, lebih produktif, dan juga karena karyawan yang puas akan tetap setia kepada institusi mereka dan merasa tidak ada tekanan atau perlu pindah ke lembaga yang berbeda . Hasil menguatkan temuan Dessler dan Harrington yang lebih berprestasi, karyawan berbakat adalah kekuatan pendorong dari semua lembaga sehingga sangat penting bahwa lembaga-lembaga berusaha untuk memotivasi dan mempertahankan karyawan terbaik. Kualitas manajemen SDM adalah pengaruh yang penting terhadap kinerja lembaga
2.3 Kerangka Pemikiran
Pelatihan (X1)
Kinerja Karyawan (Y)
Motivasi (X2)
Gambar 2.2 Hasil Kerangka Pemikiran
30
