Az erős kéz, mely elenged- Családi vállalkozások utódlásának dilemmái

„Együtt a vállalkozásokkal, együtt a vállalkozásokért’” HEHE projekt workshop Budapesti Gazdasági Főiskola 2015. június 11.

ERASMUS+ KA2 Strategic Partnership 2014-1-ESO1-KA203-004892 Hands on Entrepreneurship for Higher Education – HEHE

Az erős kéz, mely elengedCsaládi vállalkozások utódlásának dilemmái Dr.Heidrich Balázs- Csákné Dr. Filep Judit BGF PSZK-Dékán, intézetvezető Corvinus Egyetem Kisvállalkozás-fejlesztési Központ, munkatárs




ERASMUS+ KA2 Strategic Partnership 2014-1-HU01-KA200-002307 INtergenerational Succession in SMEs' Transition – INSIST Partners: Budapest Business School (HU), Cracow University of Economics (PL), Leeds Beckett University (UK), AdInvest (FR), Malopolska Lewiatan (PL), MGYOSZ (HU), MAC-Team (B)



Az INSIST projekt kimenetei • Kutatás – Comparative studies (UK, HU, PL) • Tananyagok (mester,mentorképzés) Szocio-kulturális modul Stratégiai modul Pénzügyi-jogi modul Mentorképzés • Esettanulmányok



Okok! 1st to 2nd Generation transfer = 30% survive 2nd to 3rd Generation transfer = 14% survive 3rd to 4th Generation transfer = < 5% survive



Starting Point Europe • In the up-coming 10 years, one-third of Europe’s private firms will have to transfer ownership either within or without the current owner family (European Commission’s 2006 study) • Thus, up to 690,000 firms, mainly SMEs, providing 2.8 million jobs, will be transferred to new owners every year in the EU. • The next five years, on average, 172,000 family businesses a year will leave the control of a generation (The UK Family Business Sector , November 2011)



6



Utódlásban való érintettség Magyarországon 5%

13%

Elmúlt öt évben

32% Mostanában Elkövetkezendő öt évben Nem érintett

50% 7



Lehetséges cégátadási kimenetelek A cég tulajdonjoga és a vezetés is családon belül marad A cég tulajdonjoga családon belül marad, a vezetést külső fél látja el Tulajdonostársnak történő eladás Alkalmazottnak történő eladás

Külső félnek történő eladás Nem tudja, nem gondolkodott rajta Vállalkozás bezárása

Egyéb 8



Kihívások az utódlási folyamatban Jelentős kihívások  A megfelelő utód megtalálása  Az utód betanítása  Az átadást követően fenntartani a cég pénzügyi stabilitását  Az előd döntése a visszavonulásról Kihívások  Az átmeneti időszak nehézségei  Az utód elfogadtatása a vállalkozás alkalmazottaival, partnereivel  Az operatív, mindennapi feladatok mellett elvégezni az utódlási folyamat sikeres véghezviteléhez szükséges teendőket Nem jelent kihívást  A családi belviszályok rendezése  A vállalkozáson belüli ellenállás  A nem őszinte kommunikációból adódó problémák 9



Leadership dilemma in CEE • Building-developing and leaving? • Success as a main constraint • Trust issue • Leaders self-reflection…

• No former models of succession planning



BI-KA Logistics Ltd. (medium sized firm – international company) : Est.: 1991., b) fast growth, presently operating in 30 countries, c) 103 employees with 16 million Euro turnover, d) succession planning started after 20 years intensive work of founder/manager, e) successor recruited from the own staff (non-family member), d) successor had 10 year managerial experiences in numerous jobs and earned high trust within the family member, e) external consultants were involved in various development phases of the FB, including the succession planning. f) founder does not participate in the daily management of the company only involved in the quarterly meeting between family and managers.



Heimann Family Winery (micro-firm – local national market) Est.: 1990, Heimann family had a several hundreds years experience in wine making (1758) importance of the „path-dependency” c). Main activity: producing and selling high quality red wine (beside online selling they operate 10 shops in Budapest and 5 others in the big Hungarian cities, d) 6 employees with 4.4 million Euros turnover, e) successor selected from the family (younger son), f) successor careful preparation (learning at wine academies in Germany, Italy and France) in addition MBA in Hungary, f) management + ownership transfer, g) „Heimann Family Winery” strongly embedded in the local economy - local brand creation („Barbar”) as a tool to create „community of practice” of wine makers in the „Szekszárdcity” region.



Utódlás tervezés I. • A családi vállalkozások bukásának oka leggyakrabban az utódlás tervezetlenségében keresendő • A vezetés gyengülése esetén a versenytársak előnyökre tehetnek szert, vevőket és kulcs alkalmazottakat csábíthatnak el • Váratlanul bekövetkező, terv nélküli utódlás a tulajdon és irányítási jogok rendeződéséig komoly visszaesést eredményezhet • Valószínű, hogy tervek nélkül az utódlási folyamat végkifejlete sem az előd sem az utód / örökösök elképzelését nem tükrözi majd • Családi vállalkozásokban az utódlás gyakran nemcsak a cégben, hanem a családban betöltött vezető szerep átadását is jelenti

13



Utódlás tervezés II. Ennek ellenére… • Mindössze az érintett vállalkozások fele készít utódlási tervet • A tulajdonos-vezető életében csak ritkán készítik el az utódlási tervet és ha készül is ilyen, a megvalósítás során nem teljesíti a vele szemben támasztott elvárásokat

Kik terveznek?  Azok a vállalkozások ahol magas a családtag alkalmazottak száma  Második, harmadik generációs cége

14



This project has been funded with support from the European Commission. The European Commission support for the production of this publication does not constitute endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Az erős kéz, mely elenged- Családi vállalkozások utódlásának dilemmái

Recommend Documents