APLIKASI SISTEM KOMPENSASI DAN KEPUASAN KARYAWAN PADA PT KUALA PELABUHAN INDONESIA IRIANJAYA Tesis Untuk Memenuhi sebagian persyaratan Mencapai derajat Sarjana S-2 Program Studi Magister Manajemen Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial
Diajukan Oleh : Setyabudi Indartono 4025/XXI/1999 Kepada
PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS GADJAHMADA YOGYAKARTA 2000
i
APLIKASI SISTEM KOMPENSASI DAN KEPUASAN KARYAWAN PADA PT KUALA PELABUHAN INDONESIA IRIANJAYA Yang dipersiapkan dan diajukan Oleh : Setyabudi Indartono 4025/XXI/1999 telah dipertahankan di depan Dewan Penguji pada tanggal 15 Desember 2000 dan dinyatakan telah lulus memenuhi syarat Susunan Tim Penguji Pembimbing Utama
Anggota Tim Penguji
Supra Wimbarti, MSc., Ph.D
Hani Handoko, Ph.D
Yogyakarta,Desember 2000 Universitas Gadjahmada Program Pasca Sarjana
__________________________
ii
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu Perguruan Tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Yogyakarta, April 2000
Setyabudi Indartono
iii
KATA PENGANTAR
Segala Puji hanya Milik Allah SWT yang dengan kehendak-NYA alam telah bergulir sebagaimana mestinya. Sholawat dan salam semoga tercurah pada junjungan kita Nabi dan Rasulullah Muhammad SAW, serta para sohabatnya, serta seluruh pengikutnya yang setia hingga akhir zaman. Sesuai dengan kurikulum Program Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada, dalam menyelesaikan program studinya para mahasiswa wajib menyusun tugas akhir atau tesis. Adapun bidang yang kami bahas dalam hal ini adalah bidang konsentrasi
Sumber
KOMPENSASI
Daya
DAN
Manusia
KEPUASAN
(SDM)
yaitu
KARYAWAN
“APLIKASI PADA
PT
SISTEM KUALA
PELABUHAN INDONESIA IRIANJAYA". Adapun data yang dibutuhkan dalam penyusunan laporan ini adalah data yang diperoleh dari hasil penelitian yang didapatkan dari PT. KUALA PELABUHAN INDONESIA Papua Irianjaya yang di laksanakan sejak tanggal 27 April 2000 sampai dengan tanggal 25 Mei 2000. Dengan tersusunnya laporan penelitian, tak lupa kami ucapkan banyak terima kasih kepada : 1.
Dr. Marwan Asri, selaku Direktur Magister Management Universitas Gadjah Mada.
2.
Supra Wimbarti, MSc., Ph.D, selaku Dosen Pembimbing .
3.
Hani Handoko, Ph.D, selaku Pengajar Konsentrasi SDM MM UGM.
iv
4.
Drs. Gugup Kismono, MBA, selaku Pengajar Konsentrasi SDM MM UGM.
5.
Prof. Dr. Asip F. Hadipranata, selaku Pengajar Konsentrasi SDM MM UGM.
6.
Bapak dan Ibu karyawan Program Studi Magister Management Universitas Gadjah Mada.
7.
Bapak Djalil Nasution, Manager HRD PT. KPI
8.
Bapak Maghfur Lazah, Manager HRD PT. Freeport Indonesia
9.
Harun Latief, Tjuk Sutrisno dan teman-teman di Job site yang telah membantu baik secara langsung, maupun tidak, yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu.
10.
Bapak, Ibu serta Adik-adik yang telah banyak memberikan dorongan baik dari segi moril maupun materiil khususnya Istri tercinta, dr. Yayuk Soraya serta Nanda Aiman Hilmi Asaduddin.
11.
Teman-teman Program Studi Magister Management Universitas Gadjah Mada dan semua teman yang telah mendorong baik secara langsung maupun tidak langsung dalam penyusunan laporan ini.
12.
Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
v
Dengan harapan terselesaikannya proses penelitian ini dengan baik dan memuaskan, semoga Allah SWT selalu membimbing kita semua dalam menegakkan kebaiakan dan keadian untuk kita, dan semoga RidloNYA tidak selalu lepas pada kita semua. Amin.
Yogyakarta, September 2000
Penyusun.
vi
DAFTAR ISI
Halaman Judul …………………………………………………………..
Ii
Lembar Pemgesahan ……………………………………………………. Iiii Lembar Pernyataan ..…………………………………………………….
Iiiii
Kata Pengantar …………………………………………………………..
Iiv
Daftar Isi ………………………………………………………………..
Ivii
Daftar Lampiran ………………………………………………………..
Iix
Daftar Gambar …………………………………………………………..
.x
Daftar Tabel …………………………………………………………..
.xi
Intisari …….…………………………………………………………….. Ixii BAB I. Pendahuluan A. Latar Belakang ……………………………………………….. 1 B. Tujuan ………………………………………………………..
5
BAB II. Tinjauan Pustaka A. Tinjauan Pustaka ……………………………………………... 6 B. Rencana Penelitian …………………………………………
22
BAB III. Cara Penelitian A. Bahan dan Materi …………………………………………….. 24 B. Alat yang digunakan .…………………………………….…..
24
C. Urutan Jalan Penelitian ……………..………………………
25
D. Parameter/Variabel yang dipelajari …………………………..
25
E. Analisis dan Perbandingan Hasil
25
vii
BAB IV. Hasil dan Pembahasan A. Hasil Penelitian ……….……………………………………..
28
B. Pembahasan Penelitian ………………………………….…..
55
BAB V. Kesimpulan dan Saran A. Kesimpulan ………….………………………………………..
71
B. Saran ………………..…………………………………….…..
73
RINGKASAN ………………………………………………………….. Daftar Pustaka Lampiran-lampiran
viii
74
DAFTAR LAMPIRAN
Gambar lampiran 1
Man Power Analysis
81
Gambar Lampiran 2
Perbandingan Actual –Budget
84
Gambar Lampiran 3
Perbandingan Distribusi Karyawan
85
Gambar Lampiran 4
Perbandingan asal karyawan
86
Gambar Lampiran 5
Perbandingan Karyawan Permanen dan Kontrak
87
Gambar Lampiran 6
Upah NonStaff
88
Gambar Lampiran 7
Contoh Perhitungan upah Nonstaff
89
Gambar Lampiran 8
Prakiraan Gaji Staff
90
Gambar Lampiran 9
Kisaran Gaji Staff
91
Gambar Lampiran 10
Tingkat Attractiveness PT KPI
92
Gambar Lampiran 11
Hasil pengukuran kinerja tahun 1999
93
Gambar Lampiran 12
Tingkat Absensi Karyawan tahun 1999
94
Gambar Lampiran 13
Angket
98
Gambar Lampiran 14
Hasil Angket
102
Gambar Lampiran 15
Analisis Statistik
111
Gambar lampiran 16
Tingkat Kepuasan Karyawan
113
ix
DAFTAR GAMBAR
Gambar IV.1
Struktur Organisasi PT. KPI ……………………………..
33
Gambar IV.2
Kisaran Gaji Staff PT. KPI ……………………………
35
Gambar IV.3
Kisaran Upah Non Staff PT. KPI ………………………
37
Gambar IV.4
Perbbandingan Tingkat Absensi karyawan PT. KPI 1999
41
Gambar IV.5
Tingkat absensi karyawan tahun ……….………………..
53
Gambar IV.6
Tingkat Turnover PT. KPI Mei 1995 – Mei 2000 ……….
53
x
DAFTAR TABEL
Tabel IV.1
Hasil Analisis Deskriptif ……………..…………………
47
Tabel IV.2
Signifikasi perbedaan rata-rata …………….
48
Tabel IV.3
Perbedaan rata-rata pengelompokan berdasar lama kerja ..
49
Tabel IV.4
Signifikasi perbedaan rata-rata berdasar kelompok lama kerja.
50
Tabel IV.5
Kriteria Kategorisasi ……………………………………….…
51
Tabel IV.6
Tingkat Kepuasan karyawan ………………………………….
51
xi
INTISARI Kompensasi yang di dalamnya ada reward dan punishment adalah hal yang penting bagi karyawan dalam meningkatkan kinerjanya (Luthans, 1995). Hal yang perlu diperhatikan dalam penerapan kompensasi adalah (Anthony, 1996): aligning to strategic planning, external equity (competitiveness), dan internal equity. Sasaran dari penerapan kebijakan kompensasi dapat terlihat dari kepuasan karyawan yaitu perasaan karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya merasa senang atau tidak, bangga atau jenuh, sebagai hasil penilaian terhadap pekerjaannya itu. Dengan melakukan studi literatur, pendataan permasalahan kompensasi dan kepuasan kerja atas kompensasi PT KPI, analisis permasalahan Kompensasi dan kepuasan kompensasi PT KPI dan pada akhirnya dilakukan penyusunan laporan penelitian, diharapkan dihasilkan deskripsi penerapan sistem Kompensasi yang dilakukan PT KPI dengan timbal balik berupa kepuasan karyawan. Kompensasi Staff
dibagi
menjadi 6 grid dan untuk karyawan nonstaf adalah terdiri dari 7 level dan 5 step. Hasil kepuasan karyawan dari analisis angket menunjukkan gambaran bahwa karyawan memiliki tingkat kepuasan yang sedang terhadap kompensasi yang diterimanya. Di sisi lain kepuasan karyawan dapat diindikasikan dengan Tingkat Absensi yang akan tinggi jika dilihat pada karyawan Irianese, kecenderungan turnover ini semakin menurun yaitu dari 0.589% menjadi hanya 0.32%. Peningkatan kinerja karyawan perusahaan KPI ini belum dapat dipastikan perkembangannya.
xii
ENGLISH
Compensation, included reward and punishment are an important thing to employees to improve their performance. The significant factors in applying the compensation are aligning to strategic planning, external equity/competitiveness, and internal equity/fairly. The goal of the compensation policy could be seen from the employee satisfaction are employees feeling related to their job, whether they feel happy or unhappy, proud or boring, as a result of their job appraisal. Based on literature studies, data collection and analysis of compensation problems and compensation satisfaction at PT Kuala Pelabuhan Indonesia (KPI), the application of compensation system in KPI and feedback of employees satisfaction are described. Staff Compensation was divided into 6 grades; 7 grades level and 5 steps for non-staff employees. The result of this satisfaction research showed that satisfaction level of the employees is high, and this satisfaction rate indicated by a high absenteeism among the Irianesse employees and, turnover rate trend was decreasing from 0.589% to 0.32%. In conclusion, KPI needs to establish a fix performance appraisal should it wants to improve employee’s performance.
xiii
B BA AB B II PPE EN ND DA AH HU UL LU UA AN N
A. Latar Belakang
Aktivitas unjuk rasa oleh buruh atau karyawan kepada perusahaannya saat ini sedang marak terjadi. Banyak hal yang dapat melatarbelakangi terjadinya fenomena seperti ini. Jika dilihat akar permasalahan kejadian seperti ini adalah, munculnya rasa ketidakpuasan terhadap kebijakan perusahaan baik mengenai upah, kesempatan berkarir, lingkungan kerja yang tidak kondusif dan aman untuk kerja mereka, serta beraneka ragam alasan ketidakpuasan yang mereka rasakan. Banyaknya aksi demontrasi ini merupakan gambaran begitu banyak perusahaan yang tidak dapat memberikan rasa kepuasan kepada karyawan. Oleh karena itu refleksi yang baik dari kondisi yang mengharuskan perusahaan dapat mengevaluasi kembali sejauh mana kebijakan yang sudah diberlakukan masih dapat memberikan kepuasan dan kenyamanan bagi para pekerjanya. Dan ini perlu disadari pihak manajemen pada khususnya, bahwa perkembangan yang terjadi menuntut perkembangan kebijakan yang diterapkan, sehingga kelangsungan perusahaan jangka panjang masih dapat terjaga dengan baik. Tuntutan berkembang bagi perusahaan merupakan hal yang sangat lumrah. Hal ini pula yang menuntut para pelaku manajerial harus memiliki kemauan untuk berubah untuk menyongsong paradigma baru dalam tantangan bisnis, seperti perubahan paradigma pengelolaan sumberdaya manusia (SDM), yaitu dari
1
paradigma pengelolaan administratif personalia menuju pengelolaan stratejik yang akan mendukung kemajuan perusahaan itu sendiri. Di satu sisi yang mungkin menjadi faktor yang menonjol dalam fenomena unjuk ketidakpuasan karyawan adalah masalah kebijakan kompensasi. Karyawan yang semakin merasa bahwa apa yang telah dilakukan harus mendapat imbalan yang setimpal dengan upayanya tersebut, mendorong perusahaan untuk dapat menerapkan sebuah sistem imbalan yang dapat membedakan karyawan mana yang berprestasi dengan yang sebaliknya.
I. Perumusan Masalah Dari judul yang diajukan yaitu “APLIKASI SISTEM KOMPENSASI DAN KEPUASAN KARYAWAN PADA PT. KUALA PELABUHAN INDONESIA (PT. KPI) TEMBAGAPURA IRIAN JAYA “, penulis perlu menegaskan kembali rumusan judul yang diajukan tersebut yang meliputi apa yang diteliti, dari mana data yang diperoleh, bagaimana cara mengumpulkan data serta bagaimana menganalisanya. Adapun judul yang diajukan tersebut yang menjadi obyek penelitian adalah permasalahan penerapan sistem kompensasi di PT. KPI serta feedback dari karyawan berupa kepuasan karyawan atas kebijakan kompensasi yang diberlakukan, yang meliputi : 1. Konsep Pemberian gaji bagi karyawan Isu Strategis Teknik dan target
2
Tujuan 2. Penilaian Kinerja Job Related Sistem Penilaian Pemilihan Rating Related pay 3. Kepuasan atas kebijakan kompensasi Variabel Kepuasan atas kompensasi Tingkat Turnover Tingkat Absensi Tingkat Keluhan Data yang diperoleh adalah hasil APLIKASI SISTEM KOMPENSASI DAN
KEPUASAN
KARYAWAN
PADA
PT.
KUALA
PELABUHAN
INDONESIA (PT. KPI) TEMBAGAPURA IRIAN JAYA yang berlokasi di kota Tembagapura Irian Jaya, yang merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pelayanan Kelautan, Transportasi dan Logistik untuk melayani perusahaan pertambangan tembaga PT. Freeport Indonesia yang berlokasi di Irian Jaya, Indonesia. Data yang diperoleh ini dihasilkan dari kegiatan wawancara, pemberian angket kepada karyawan, dan studi literatur kompensasi yang ada di perusahaan ini.
3
Penulis memilih judul tersebut dengan pertimbangan-pertimbangan : 1. Bahwa manajemen sumberdaya manusia akhir-akhir ini menjadi populer, dan prediksi kebutuhan akan hal ini semakin tinggi. 2. Permasalahan manajemen sumberdaya manusia sangatlah luas dan perlu banyak pendalaman dan pengkajian serta diskusi. 3. Pergeseran penghargaan kepada Human Capital semakin tinggi sehingga pengkajian masalah ini semakin menarik. 4. Kompensasi sebagai salah satu fungsi manajemen sumberdaya manusia menjadi sangat menarik untuk terus dikaji dan dikembangkan, karena hal ini merupakan salah satu variabel yang menentukan kepuasan karyawan. Dari permasalahan yang dimunculkan tersebut, penulis berusaha mencari jawaban dari hal-hal yang akan diteliti yaitu : 1. Sejauhmana PT KPI menerapkan sistem Pay for Performancedalam kebijakan kompensasinya 2. Sejauhmana kepuasan karyawan atas kompensasi yang diperoleh.
II. Keaslian Penelitian Sepanjang pengetahuan penulis, tesis dengan Judul : APLIKASI SISTEM KOMPENSASI DAN KEPUASAN KARYAWAN PADA PT. KUALA PELABUHAN INDONESIA (PT. KPI) TEMBAGAPURA IRIAN JAYA, belum pernah diteliti oleh penulis terdahulu, hal ini menguatkan asumsi penulis bahwa penelitian yang dikerjakan ini terjaga orisinalitas dan keasliannya.
4
III. Faedah Dari tujuan penelitian tersebut, maka penulis berharap hasil penelitian ini akan mendapatkan kegunaan atau faedah yaitu : a. Dapat memberikan gambaran aplikasi sistem kompensasi dalam sebuah perusahaan yaitu di PT KPI. b. Memberikan gambaran feedback berupa kepuasan karyawan akan penerapan sebuah kebijakan kompensasi. c. Hasil dari penelitian ini masih dapat dikembangkan atau dijadikan rujukan
dan
sumber
inspirasi
untuk
penelitian-penelitian
selanjutnya.
B. Tujuan Penelitian Tujuan pemilihan judul APLIKASI SISTEM KOMPENSASI DAN KEPUASAN KARYAWAN PADA PT. KUALA PELABUHAN INDONESIA (PT. KPI) TEMBAGAPURA IRIAN JAYA ini adalah untuk memberikan deskripsi penerapan pemberian kompensasi serta gambaran kepuasan karyawan PT. KPI.
5
B BA AB B IIII T Tiinnjjaauuaann PPuussttaakkaa
A. Tinjauan Pustaka I.
Kompensasi Kompensasi adalah hal yang penting bagi karyawan untuk meningkatkan
kinerjanya (Luthans, 1995).
Hal yang perlu diperhatian dalam penerapan
kompensasi (Anthony, 1996) adalah: penentuan pentingnya external equity (competitiveness), hubungan kompensasi dengan perencanaan stratejik secara keseluruhan, pemilihan untuk pembayaran kinerja, pemilihan level pembayaran secrecy, penentuan internal equity (fairly) dan akhirnya perusahaan harus menentukan penghargaan kinerja secara intrinsik dan ekstrinsik. Dalam penentuan model kompensasi yang harus diperhatikan (Milcovich, 1999) adalah masalah: 1. Isu Strategis, yang terdiri dari konsistensi internal yaitu hubungan antara struktur penggajian dengan desain organisasi dan pekerjaan, atau hubungan gaji dengan berbagai pekerjaan (jabatan) atau tingkat ketrampilan dalam sebuah organisasi yang difokuskan pada pentingnya mendesain struktur pembayaran yang mendukung arus pekerjaan memiliki tingkat keadilan bagi karyawan dan mengarahkan perilaku mereka pada pencapaian tujuan organisasi, tingkat kompetisi yaitu hubungan antara penggajian antar organisasi atau perusahaan atau relatifitas penggajian terhadap para pesaingnya, kontribusi karyawan yaitu menggambarkan hubungan antara gaji yang diterima karyawan
6
dan kontribusi karyawan terhadap perusahaan, dan masalah administrasi yang menyangkut perencanaan , penganggaran, dan evaluasi. 2. Teknik dan target, adalah sasaran masing-masing isu strategis yang ada yaitu, struktur internal, struktur gaji, program insentif dan evaluasi. 3. Tujuan pemberian kompensasi yaitu efisiensi yang meliputi kinerja, kualitas, pengguna dan biaya, equity baik masalah keadilan/internal equity
maupun
tingkat
kompetisi/external
equity,
dan
tingkat
keluhan/compliance.
Dalam penentuan kebijakan penggajian ini maka akan dipengaruhi oleh variabel internal dan ekstenal, yaitu kompetisi, pasar tenaga kerja, dan peraturan pemerintah sebagai variabel eksternal, dan strategi perusahaan, filosofi manajemen, tipe pekerjaan, dan produktivitas, sebagai variabel internalnya (Anthony, 1996). Kebijakan pengupahan (Anthony, 1996) meliputi: 1. Pay Level Policy yang dipengaruhi oleh : a.
Faktor eksternal i.
Suplai dan permintaan tenaga kerja. Semakin besar suplai tenaga kerja maka kecenderungannya bisa menurunkan upah yang akan diberikan. Namun sebaliknya jika permintaan tinggi dan ketersediaan tenaga kerja kurang maka akan menjadikan harga atau upah yang harus diberikan akan menjadi tinggi.
7
ii. Lokasi perusahaan. Lokasi perusahaan yang terpencil dan yang berada di wilayah keramaian akan mempengaruhi jumlah benefit yang harus diberikan. Hal ini seperti pemberian tunjangan daerah terpencil, stress dan sebagainya. iii. Kondisi perekonomian, kondisi perekonomian ini mempengaruhi tingkat biaya hidup. Semakin tinggi tingkat biaya hidup maka semakin tinggi pula tuntutan upah yang harus diberikan. iv. Kompetisi produk dan permintaan produk. Semakin kompetitif produk yang dihasilkan akan semakin meningkatkan peluang untuk mendapatkan pasar dan akhirnya mendapatkan keuntungan yang tinggi. Kondisi ini akan menarik kecenderungan untuk memberikan pembagian keuntungan yang seimbang, sehingga akan mempengaruhi tingkat pemberian upah yang relatif meningkat. v.
Pengaruh
serikat
kerja.
Serikat
pekerja
yang
berusaha
memberikan keuntungan yang sebesar-besarnya pada pihak pekerja
akan
berusaha
melakukan
kesepakatan
dengan
perusahaan untuk memberikan upah yang setinggi-tingginya. b.
Faktor Internal i.
Ukuran organisasi. Biasanya perusahaan yang besar akan memiliki kemampuan untuk membayar upah pada pekerjanya lebih besar daripada perusahaan yang lebih kecil.
8
ii. Jenis pekerjaan. Untuk pekerjaan teknis akan memiliki perbedaan konsekuensi pemberian upah pada pekerjaan-pekerjaan konsep dan analisis. Oleh karena itu pekerja teknis biasanya diberi upah tidak lebih tinggi daripada pekerja konsep dan analisis. iii. Kemampuan dan kemauan untuk membayar. Sebuah faktor yang sering menjadi alasan perusahaan untuk memberikan upah yang rendah biasanya adalah kondisi kemampuan perusahaan dalam membayar upah tersebut. 2. Pay Structure Policy a.
Pay ranges. Sebuah kecemburuan sosial biasanya sering muncul karena adanya perbedaan tingkat pendapatan yang sangat tinggi. Oleh karena itu maka kabijakan struktur pengupahan harus memperhatikan perbedaan antara tingkat penggajian satu level dengan level yang lain, serta antara level tertinggi dan level terendah.
b.
Broad banding yaitu perbedaan antara tingkat pekerjaan atau posisi pekerjaan atau jabatan yang saat ini memiliki kecederungan untuk perampingan organisasi/flattening. Hal ini disebabkan oleh pemikiran efisiensi perusahaan baik dalam masalah cost maupun efektifitas kerja.
c.
Wage Compression. Pada saat tertentu perusahan menarik karyawan yang kemudian diberi upah lebih dari karyawan lama, sering menggunakan alasan untuk menarik karyawan yang berkualitas. Hal
9
ini memberikan gambaran yang berlawanan dari usaha perusahaan untuk memberikan upah seminimal mungkin. d.
Tipe pemberian penghargaan. Pemberian penghargaan tidak selalu diberikan dalam bentuk ekstrinsik atau moneter, tapi juga dapat diberikan bentuk penghargaan intrinsik atau bukan moneter yang berupa peran serta dalam pengambilan keputusan, kebebasan dan keleluasaan kerja yang lebih besar, kesempatan pertumbuhan pribadi dan keanekaragaman kegiatan (Robbin, 1996).
Strategi Pendekatan kompensasi (Anthony, 1996): 1. Pay for Performance. Pendekatan ini betujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan memberikan perbedaan pemberian upah pada karyawan yang berprestasi dari karyawan yang tidak berprestasi. 2. Executive pay and Pay for Performance. Biasanya untuk kelompok eksekutif gaji bersih yang diterimanya jauh lebih besar dari gaji pokoknya. Hal ini sering disebabkan karena adanya persaingan untuk mempertahankan top eksekutif yang memberikan keuntungan yang besar bagi perusahaan atau tingkat kontribusi strategis terhadap perusahaan yang besar.
10
II.
Pay for Performance
Pendekatan ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan memberikan perbedaan pemberian upah pada karyawan yang berprestasi daripada karyawan yang tidak memiliki prestasi. Adapun tujuan dari penerapan pengupahan berdasarkan kinerja ini adalah (Amstrong, 1994) : 1. Memotivasi karyawan. 2. Memberi pesan yang positif tentang pengharapan kinerja yang diinginkan perusahaan. 3. Memusatkan perhatian dan usaha pada kunci isu kinerja pokok. 4. Membedakan penghargaan kepada karyawan berdasarkan kinerja yang dicapai 5. Membantu mengubah budaya agar lebih meningkatkan kinerja. 6. Menguatkan budaya yang telah ada agar lebih cepat meningkatkan kinerja, inovasi, kualitas dan kerja tim. 7. Memberikan penekanan pentingnya kerja tim sebaik kontribusi individunya. 8. Meningkatkan rekrutmen karyawan yang berkualitas. 9. Menyeimbangkan biaya upah dengan kinerja organisasi.
Beberapa teknik pemberian upah berdasarkan kinerja adalah (Anthony, 1996): •
Merit Pay, yaitu sejumlah porsi gaji karyawan yang didasarkan pada hasil penilaian kinerja dalam periode waktu sebelumnya. Kenaikan merit diberikan
11
dalam satu periode evaluasi ditambahkan ke gaji dasar pada periode evaluasi di masa datang. •
Incentive (Standard hour dan skill serta Stay Bonuses). Yaitu pemberian gaji seperti pada merit yang dilandaskan pada standar kinerja tertentu seperti standar kualitas, tingkat produksi dan lainnya. Sedangkan standar jam adalah standar suatu pekerjaan yang dapat terselesaikan pada jangka waktu tertentu. Standar ketrampilan adalah pemberian upah berdasarkan keahliannya. Sedangkan untuk stay bonuses adalah sejumlah bonus yang diberikan secara cash untuk mempertahankan karyawannya.
•
Komisi. Komisi diberikan kepada mereka atas keberhasilan melakukan penjualan barangnya dengan sejumlah prosentase tertentu.
Dalam menerapkan pemberian upah berdasarkan kinerja maka perangkat yang menjadi perhatian adalah: Persiapan penerapan kebijakan. Meliputi kesiapan budaya dalam arti akan mendukung budaya kerja yang kompetitif, kesiapan sistem penilaian kinerja, target dan standar efektifitas, pemahaman terhadap penilaian kinerja yang berhubungan dengan pemberian penghargaan, integrasi dengan perencanaan bisnis yang ada, kesiapan komunikasi dalam mendukung pengenalan dan penanganan performance pay, kesiapan petunjuk yang menghubungkan penggajian dengan struktur gaji, serta kesiapan pengendalian pay for performance agar tercapai efektifitas biaya.
12
Kesiapan
sikap yang terdiri dari kesiapan manajemen dan fungsi
Human Resources agar sistem ini
berjalan, kepercayaan karyawan
bahwa sistem ini akan memberikan benefit bagi mereka, dan kesiapan manajer lini dalam mendukung dan merasa memiliki sistem ini. Kesiapan ketrampilan dan sumberdaya yaitu meliputi ketrampilan dalam hal menilai berbagai level kemampuan, kesiapan para manajer untuk menjalankan fungsi Human Resources, dan kesiapan pelaku Human Resources dalam menyediakan waktu untuk mendukung proses penerapan sistem ini. Kesiapan pengaruh diterapkannya pay for performance yang meliputi dukungan terhadap kinerja perusahaan, dan keseimbangan biaya kerja dengan peningkatan kinerja (Amstrong, 1994). Perencanaan dan kesepakatan kinerja, yaitu arah dan bentuk yang mendasari pengukuran, timbal balik, penilaian, dan pengembangan dalam proses manajemen kinerja, seperti penentuan fokus penilaian kinerja (Amstrong, 1994). Penentuan tujuan dan pengukuran kinerja. Pengukuran tujuan ada dua tipe yaitu pekerjaan dan pengambangan. Tipe pengukuran kinerja adalah pengukuran
meliputi
pengukuran
keuangan,
waktu
dan
efek.
Pengukuran keuangan adalah pengukuran peningkatan pendapatan dan pengurangan pengeluaran serta peningkatan tingkat keuntungan. Pengukuran waktu adalah peningkatan efektifitas jadwal kerja dan kecepatan aktivitas yang dikerjakan. Pengukuran efek adalah pencapaian
13
standar dan perubahan perilaku, serta masalah reaksi yang diindikasikan oleh penilaian kerja oleh pihak lain seperti pada peer assessment (Amstrong, 1994). Skala kinerja/rating, yaitu untuk mengukur seberapa jauh kinerja yang dicapai masing-masing karyawan, seperti outstanding untuk yang memiliki kinerja sangat baik, superior untuk kinerja yang berada di atas pekerjaan normalnya, good untuk kinerja yang mencapai pekerjaan normalnya, kinerja yang tidak mencapai pekerjaan normalnya dan kinerja yang jauh di bawah pekerjaan normalnya (Amstrong, 1994). Dokumentasi kinerja, adalah penyiapan perangkat keras untuk melakukan dokumentasi terhadap penilaian kinerja yang menyangkut standar kinerja yang disepakati, formulir penilaian kinerja yang memuat poin
penilaian,
serta
mekanisme
penilaian
kinerja
beserta
penanggungjawab proses penilaian kinerja ini (Amstrong, 1994). Pendekatan teknis penilaian kinerja, yaitu teknik bagaimana proses penilaian dilakukan. Penilaian ini terdiri dari penilaian oleh diri sendiri/self assessment, oleh pejabat di atasnya/upward assessment, oleh rekan sekerja/peer assessment, dan penilaian gabungan/multi assessment (Amstrong, 1994), serta penilaian oleh komputer seperti pada CAM (Computer Aided Management) yang mampu memonitor, melakukan supervisi dan mengevaluasi kinerja karyawan secara elektronik, pelanggan dan pekerjaannya itu sendiri (Anthony, 1996).
14
Proses Penilaian Kinerja (Anthony, 1996): 1. Analisis pekerjaan, kinerja yang dinilai harus sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan. 2. Standarisasi kinerja yang digunakan adalah hasil turunan dari informasi analisis pekerjaan. Informasi ini yang akan dapat menjadi panduan dalam pengembangan standar kinerja. 3. Perancangan sistem penilaian kinerja. 4. Penilaian kinerja.
Tipe metode penilaian kinerja: •
Metode penilaian kinerja perilaku a. Ceklis (checklist) b. Pembobotan ceklis (weighted checklist) c. Grafik skala perbandingan (Graphics rating scale) d. Skala standar tertentu (Mixed standard scale) e. (Forced Choice Scale) f. (Critical incident method)
•
Sistem perbandingan personel a. Ranking b. Force Distribution, misalnya 10 persen karyawan harus masuk dalam katagori sangat memuaskan, 40 persen rata-rata, dan seterusnya.
15
c. Paired Comparison, yaitu dengan membandingan antara pasangan yang sesuai. 5. Peninjauan kinerja dilakukan oleh penilai dan yang dinilai. Hal ini bisa dilakukan dengan tiga tipe yaitu pelaporan tertutup, yaitu metode dimana yang dinilai hanya mendapatkan sedikit informasi dari diskusi dengan penilai, pelaporan terbuka yaitu penilai melaporkan hasil penilaiannya kemudian menunggu reaksi dari yang dinilai, dan tipe pendampingan yaitu metode dimana yang dinilai selalu mengevaluasi kinerjanya sembari penilai melayani dengan melakukan pelatihan kepadanya. 6. Membicarakan perencanan aksi untuk masa datang
Kriteria agar sistem penilaian kinerja bekerja dengan baik (Anthony, 1996). 1. Penentuan tujuan yang jelas 2. Mendapat dukungan manajemen dan karyawan 3. Fleksibel agar mudah beradaptasi dengan perubahan yang mungkin terjadi. 4. Terprediksi yaitu memprediksikan waktu penilaian kinerja dan bagian feedback yang lain. 5. Adanya dialog kinerja 6. Formulir penilaian 7. Sistem pengecekan yang periodik
16
Selain itu dalam penilaian kinerja harus menghindari (Anthony, 1996): 1. Halo Effect, yaitu kesalahan penilaian karena penilai terpaku pada hal positif/negatif yang ada pada obyek yang dinilai seperti jika seorang karyawan yang selalu berpenampilan baik, maka penilai menilai kinerjanya baik. 2. Stereotyping, yaitu terjadi jika penilai menempatkan karyawan pada kelas atau kategori tertentu misalnya kategori pekerja tua selalu diidentikkan sebagai orang yang lamban dalam bekerja, serta sulit menerima hal baru. 3. Atributions, yaitu kesalahan persepsi yang disebabkan karena penilai melakukan penilaian berdasarkan penyebab eksternal, seperti pekerja dinilai tidak baik karena dia sering dibantu oleh orang lain. 4. Recency Effect, yaitu kesalahan penilaian yang disebabkan misalnya oleh waktu penilaian yang sudah berlalu. 5. Liniency/Stricting
Errors,
yaitu
kesalahan
penilaian
karena
penilai
menggunakan skala ekstrim. 6. Central Tendency Errors, yaitu penilaian yang cenderung selalu mendekatkan pada nilai tengah atau rata-rata.
III. Kepuasan Kerja dan kepuasan terhadap kompensasi Kepuasan kerja merupakan hal yang sangat penting dan harus diperhatikan oleh perusahaan. Hal ini berkaitan dengan peningkatan kinerja yang akan diberikan oleh karyawan serta komitmen yang akan muncul dari karyawan untuk perusahaannya. Selain kepuasan kerja akan dapat menjamin kelangsungan operasi perusahaan dapat berjalan lancar.
17
Adapun maksud dari kepuasan kerja tersebut diartikan dalam beberapa pendapat yaitu menurut (Zulaifah, 1997): Davis (1981) : Kesenangan atau ketidaksenangan karyawan terhadap pekerjaannya. Hal ini menggambarkan kualitas kesesuaian antara harapan pekerja terhadap jabatannya dan penghargaan yang diberikan. Wexley & Yulk (1977) : Cara merasakan pekerjaannya atau perasaan pekerja pada pekerjaannya. As'ad (1984) Perasaan seseorang terhadap pekerjaanya. Lansy & Trumbo (1976) Jika seseorang bekerja dengan sepenuh kemampuan pada waktunya maka ia mengalami kepuasan kerja. Sebaliknya jika seseorang mengambil kesempatan untuk menghindar dari pekerjaanya dan di rumah setelah dia selalu berusaha melupakan pekerjaanya maka ia mengalami ketidakpuasan kerja. Locke (1976) Emosi positif atau perasaan senang, sebagai hasil dari penilaian seseorang terhadap pekerjaan atau pengalaman kerjanya. Dari bebarapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah : Perasaan karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya merasa senang atau tidak, bangga atau jenuh, sebagai hasil penilaian terhadap pekerjaannya itu. Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja (Zulaifah, 1997) : 1. Kedudukan dan posisi. Umumnya orang beranggapan bahwa semakin tinggi kedudukan dalam bekerja, kepuasan akan lebih tinggi pula. Biasanya dia
18
juga dibayar lebih baik dan kerjanya menyebabkan penggunaan kemampuan mereka secara penuh, sehingga mereka lebih terpuaskan. 2. Pangkat dan Golongan. Pada pekerjaan yang mendasarkan pada perbedaan tingkat, bila ada kenaikan upah, sedikit banyak dianggap sebagai kenaikan pangkat dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru akan merubah perilaku dan perasaannya. 3. Usia dan masa kerja. Ada hubungan antara kepuasan kerja dengan usia karyawan. Umur antara 25 sampai 34 tahun dan usia 40 sampai 45 tahun merupakan usia yang dapat menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan. 4. Jaminan finansial dan sosial. Jaminan yang baik atau dirasa baik oleh karyawan tertentu akan menimbulkan kepuasan kerja. Sebaliknya jaminan yang dirasa tidak mencukupi akan mengurangi kepuasan kerja karyawan. 5. Mutu pengawasan. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari organisasi kerja. 6. Karakteristik pekerjaan. Karakteristik pekerjaan juga berhubungan positif dengan kepuasan kerja ( Sutjiadi,1986). Penelitian Caldwell dan O’ Reilly (Zulaifah, 1997)
menunjukkan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh
persepsi individu terhadap karakteristik tugas dari pekerjaan tersebut. Selanjutnya dikatakan bahwa persepsi terhadap karakteristik tugas tersebut lebih berpengaruh daripada dimensi-dimensi pekerjaan.
19
Faktor Kepuasan kerja (Luthans,1995) : 1. Pekerjaan itu sendiri. Yaitu karakteristik pekerjaan yang memiliki tugas yang menarik, peluang untuk belajar, dan kesempatan untuk bertanggungjawab. 2. Upah. Upah merupakan hal yang berhubungan langsung dengan kepuasan kerja. Namun kepuasan itu sendiri tidak semata-mata karena upah. Karena upah merupakan dasar untuk mencapai kepuasan selanjutnya. 3. Peluang promosi. Peluang promosi ini akan mempengaruhi beberapa hal dalam kepuasan kerja. Karena hal ini merupakan bentuk lain dari pemberian penghargaan. 4. Pengawasan. Dari dua dimensi pengawasan yaitu employee centeredness dan partisipasi maka, situasi kerjasama yang ditunjukkan pengawas akan memiliki pengaruh pada kepuasan pekerja. 5. Rekan kerja. Secara alami kondisi rekan kerja akan sangat mempengaruhi semangat kerja karyawan.
Kepuasan kompensasi, merupakan hal yang signifikan dan komplek serta faktor yang multidimensional dalam kepuasan kerja (Luthans,1995). Uang tidak hanya membantu orang dalam memenuhi kebutuhan dasar mereka namun sebagai alat dalam memberikan sarana untuk mendapatkan kepuasan yang lebih tinggi. Disamping itu beberapa penelitian mengindikasikan, kecenderungan karyawan untuk memilih tipe penggajian pada paket totalnya (Mullen, 1988), yang disebut
20
perencanaan benefits yang fleksibel, hal ini signifikan meningkatkan kepuasan upah dan kepuasan kerja secara keseluruhan. Mengingat kepuasan atas kompensasi merupakan bagian dari pemberian kontribusi pada kepuasan kerja secara keseluruhan, maka tidak dapat dipisahkan perbedaan antara efek dari kepuasan baik kepuasan kerja secara total dengan kepuasan terhadap kompensasi, serta perbedaan antara ekspresi ketidakpuasan terhadap kerja total dengan kepuasan terhadap pemberian kompensasi. Namun secara umum untuk variabel kepuasan terhadap kompensasi (Robbin, 1996) adalah pekerja menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak kembar arti dan segaris dengan pengharapan mereka. Beberapa efek kepuasan atas kompensasi yang merupakan bagian dari kepuasan kerja menurut Robbin (1996) adalah : Terhadap produktivitas. Penelitian paling akhir menyatakan hubungan yang positif dengan kepuasan kerja (Ostroff,1992). Jika data kepuasan dan produktifitas di peroleh secara keseluruhan, akan ditemukan organisasi yang karyawannya lebih terpuaskan akan memiliki kecenderungan lebih efektif, daripada organisasi yang karyawannya kurang terpuaskan. Terhadap kemangkiran. Terdapat hubungan yang konsisten tetapi negatif antara kepuasan kerja dengan kemangkiran/absensi (biasanya kurang dari 0.4) Ini berarti bahwa karyawan yang tidak terpuaskan lebih besar kemungkinannya untuk absen dari kerja.
21
Tingkat turnover. Korelasi antara kepuasan dengan turnover lebih besar daripada hubungan kepuasan dengan absensi. Namun hal ini masih dipengaruhi oleh hal lain seperti kondisi pasar kerja, pengharapan mengenai kesempatan kerja alternatif, dan masa kerja. Selain kepuasan memberikan efek seperti di atas, permasalahan kepuasan juga memunculkan ekspresi ketidakpuasan karyawan. Adapun ekspresi ketidakpuasan tersebut adalah (Robbin, 1996) : •
Keluar. Perilaku yang diarahkan ke arah meninggalkan organisasi, mencakup pencarian posisi baru dan meminta berhenti dari pekerjaannya sekarang.
•
Suara. Dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi, mencakup saran perbaikan, membahas problem dengan atasan.dan beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.
•
Kesetiaan. Pasif tetapi optimistis, menunggu membaiknya kondisi.
•
Pengabdian. Secara pasif membiarkan kondisi memburuk, termasuk absensi atau datang terlambat, upaya yang dikurangi, dan tingkat kekeliruan yang meningkat.
B. Rencana Penelitian Untuk mendapatkan hasil penelitian yang optimal maka penulis melakukan pencarian informasi awal yang digunakan sebagai preliminary data agar dapat menjadi petunjuk untuk memperlihatkan sejauh mana kebijakan kompensasi yang diterapkan yang kemudian dilanjutkan dengan penggalian informasi di job site
22
mengenai
penerapan
kebijakan
kompensasi
berdasarkan
kinerja
yang
diaplikasikan dengan cara wawancara dan studi literatur dan bagaimana persepsi dan feedback karyawan yang berupa kepuasan terhadap aplikasi kebijakan ini dengan angket. Setelah itu peneliti melakukan evaluasi terhadap data yang diperoleh seperti data gaji dan benefit, data survey gaji pasar, catatan turnover, dan data survei biaya hidup, serta catatan penilaian kinerja, catatan produksi, catatan wawancara penilaian, catatan kegiatan pendisiplinan, dan catatan kehadiran. Data tersebut diharapkan dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan mengenai tingkat peningkatan motivasi karyawan, tingkat keadilan pembayaran, validitas bobot jabatan dan tingkat kompetitif benefit, serta pertanyaan mengenai sasaran kinerja obyektif dan berhubungan dengan pekerjaan, penekanan metode penilaian, kesiapan penilai tentang pemahaman terhadap obyek yang dinilai, perlakuan terhadap hasil penilaian, dan tindak lanjut hasil penilaian.
23
B BA AB B IIIIII C CA AR RA A PPE EN NE EL LIIT TIIA AN N A. Bahan/Materi penelitian Bahan dan materi yang diperlukan adalah teori dan literatur yang berkaitan dengan permasalahan kompensasi. Termasuk di dalamnya adalah permasalahan performance serta kondisi dan variabel lain yang besar kemungkinan dapat menjadi variabel yang cukup signifikan dalam mempengaruhi kompensasi tersebut.
B. Alat Adapun peralatan yang dipergunakan nantinya untuk proses penelitian itu sendiri adalah studi beberapa literatur Kompensasi dengan batasan teori yang telah diberikan dalam perkuliahan di Program Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada, dan data informasi Kompensasi di PT Kuala Pelabuhan Indonesia serta literatur lain yang diperlukan (tinjauan pustaka). Sedang hardware yang dibutuhkan untuk proses tersebut adalah peralatan tulis baik manual maupun elektronik berupa Komputer, printer, disk, dan peralatan perekaman data yang lain misalnya tape recorder untuk interview, angket dan lain-lainnya.
24
C. Urutan Jalannya Penelitian Dari informasi tersebut di atas maka gambaran penulis dalam melaksanakan penelitian tersebut adalah sebagai berikut : 1. Studi literatur yang telah ditentukan sebelumnya yang diperkirakan menunjang keperluan penelitian. 2. Pendataan permasalahan Kompensasi dan kepuasan kompensasi PT Kuala Pelabuhan Indonesia 3. Analisis permasalahan Kompensasi dan kepuasan kompensasi PT Kuala Pelabuhan Indonesia 4. Penyusunan laporan penelitian.
D. Parameter/variabel yang akan dipelajari Disini penulis akan membatasi permasalahan yang akan diteliti dalam permasalahan Kompensasi dan kepuasan kompensasi PT Kuala Pelabuhan Indonesia, berupa : 1. Penerapan kebijakan performance pay. 2. Kepuasan karyawan atas penerapan kebijakan kompensasi yang diterapkan.
E. Analisis dan perbandingan hasil Penelitian ini diharap dapat menghasilkan informasi permasalahan kompensasi khususnya masalah Pay for Performance yang diterapkan PT. Kuala Pelabuhan Indonesia dari hasil wawancara dan studi literatur yang di dapat di
25
jobsite serta kepuasan karyawan yang di peroleh dari angket akan penerapan sistem kompensasi ini. Untuk menganalisis kebijakan performance pay, penjelasan pendahuluan akan memuat sistem kompensasi dengan acuan model penggajian dari Goerge T. Milcovich (Milcovich, 1999), yang meliputi Internal consistency, competitiveness, contributors dan administrasinya, yang akan menjadi dasar kebijakan penggajian (pay policy) dan strategi pendekatan penggajian (Anthony, 1996). Dari pendahuluan tersebut Pay for Performance dijabarkan sebagai salah satu dari strategi pendekatan kompensasi (Amstrong, 1994). Penjelasan Pay for Performance memuat tujuan penerapan kebijakan ini, teknik aplikasi performance pay, serta perangkat yang perlu diperhatikan untuk mengaplikasikan kebijakan performance pay. Untuk mengetahui kepuasan karyawan, di ambil acuan dari Luthans (Luthan,1995), yang meliputi kepuasan akan pemenuhan kebutuhan dasar dan paket kompensasi total sebagai refleksi kepuasan akan sistem kompensasi yang diterapkan. Adapun paket kompensasi total yang dimaksud adalah semua bentuk imbalan baik intrinsik maupun ektrinsik (Robbin, 1996). Imbalan intrinsik yang dimaksud berupa peran serta dalam pengambilan keputusan, kebebasan dan keleluasan kerja yang lebih besar, lebih banyak tanggungjawab, lebih banyak kerja yang menarik, kesempatan pertumbuhan pribadi dan keanekaragaman kegiatan. Sedang imbalan ekstrinsik berupa kompensasi langsung, kompensasi tidak langsung, dan imbalan bukan uang. Dalam penilaian kepuasan ini digunakan dalam bentuk angket yang diujikan terlebih dahulu yang kemudian dianalisis
26
secara statistik. Dengan ini maka diharapkan kebijakan yang diterapkan akan dapat memberikan kepuasan bagi karyawan sehingga akan meningkatkan kinerjanya.
27
B BA AB B IIV V H HA ASSIIL LD DA AN N PPE EM MB BA AH HA ASSA AN N
A. HASIL PENELITIAN
I. Pendahuluan Latar belakang perusahaan. Perusahaan ini adalah hasil kerjasama / Afilliate antara A Latief Coorporation sebagai pemegang saham terbesar dengan P&O Port Australia dengan nama PT A Latief P&O Port Development Company (APPDC) di akhir 1995, yang memang dibentuk untuk menampung privatisasi PT Freeport, dengan kantor pusat di Jakarta dan Job Site di wilayah kerja pertambangan tembaga PT. Freeport di Irian Jaya, sebagai satu-satunya Job Site. Bagian privatisasi yang diberikan ke APPDC adalah bagian Operasi di pelabuhan sampai pengangkutan barang-barang dari pelabuhan di Amampare, sampai ke seluruh lokasi pertambangan PT Freeport. Bidang garap APPDC adalah pelayanan pelabuhan, logistik dan transportasi. Jumlah pekerja adalah sekitar 1570 orang (April 2000) terdiri dari pegawai tetap 920 orang dan selainnya pegawai kontraktor, dan sebagian dari mereka adalah karyawan hasil privatisasi karyawan Freeport yang berjumlah 600 orang. Perusahaan dibagi beberapa bagian yaitu : Marine Service dengan Manager Expatriate Fleet Operation dengan Manager Lokal ( Indonesia )
28
Fleet Maintenance dengan manager Expatriate Support Department yang terdiri dari : Human Resources Department dengan manager lokal Finance Department dengan manager Expatriate Savety Department dengan manager lokal Dengan General Manajer Steve Gunn ( Expatriate ) Dengan semangat dan komitmen Indonesianisasi, maka dari data tanggal 1 Januari 1999, jumlah Expatriate terus berkurang dari 12 orang hingga tinggal 5 orang per April 2000 dan mungkin masih bisa dikurangi menjadi hanya 4 orang, yaitu untuk 3 manager dan 1 General Manajer (Djalil, 2000). APPDC yang diubah menjadi PT KPI pada tanggal 1 Mei 1999. Kepemilikan dari perusahan ini tidak berubah dan keberadaan kontrak dan kesesuaian dengan client (Freeport), supplier, dan karyawan tidak ada perubahan. Begitu juga bidnag garapnya tetap menangani pelayanan pelabuhan, transportasi dan logistik untuk keperluan proyek PT Freeport Indonesia. Pelayanan ini terdiri dari Pelayanan dari lokasi pelabuhan di palabuhan Amampare sampai lokasi penambangan di Mile Post 74. Perusahaan ini mendapat kontrak untuk mengurusi masalah Operasi dengan kontrak selama 5 tahunan. Dengan prestasi PT KPI selama lima tahun pertama PT Freeport memberikan kepercayaan untuk tetap melanjutkan kotrak lia tahunan berikutnya sampai tahun 2005.
29
Kebijakan Kompensasi PT Kuala Pelabuhan Indonesia Batasan Istilah (Noname,1999). Jenis-jenis kompensasi yang diberikan di PT KPI adalah : 1. Base Salary adalah gaji dasar yang diberikan kepada karyawan baik staff maupun nonstaff sesuai dengan gridnya yaitu antara Rp. 511.578,- sampai Rp.1.789.344,- untuk nonstaff, dan dua kali gaji pokok nonstaff tertinggi untuk staff terendah, dan dengan kisaran kenaikan pergrid sebesar 30%-50%. Selain itu juga dibatasi dengan gaji pokok manager yang kisarannya tidak lebih dari Rp.15.000.000,- perbulan. 2. Relocation adalah tunjangan tambahan bagi karyawan yang ditempatkan di job site (Irian Jaya) sebesar 30% gaji pokok. 3. Cost of Living Allowance (COLA) adalah biaya tunjangan ekonomi bagi karyawan sebesar Rp. 150.000,- untuk non staf dan Rp. 165.000,- untuk staff. 4. Pay for Performance adalah bayaran yang diterima karyawan staff karena kinerjanya sebesar rata-rata 10%. Sedangkan kinerja non staf diberlakukan dengan pendekatan absensi, yaitu dihitung gaji perjam yang diterimanya adalah gaji pokok ditambah dengan COLA, dibagi 173 serta ditambah dengan aturan lembur. 5. Tunjangan hari raya adalah biaya yang diberikan kepada karyawan sebagai tunjangan hari raya sebesar 230% upah pokok. 6. Savety bonuses adalah bonus bagi karyawan atas kinerjanya yang dapat mengurangi kecelakaan, sebesar 30%-35% gaji pokok.
30
7. Tunjangan kesehatan bagi karyawan. 8. Job Supervision, tunjangan untuk karyawan untuk mengisi jabatan sementara sebesar 20% gaji pokok. 9. Tunjangan perjalanan ke tanah suci selama maksimal 3 bulan, dengan tetap membayarkan gaji pokoknya. 10. Tax, pajak yang di ambil dari upah karyawan yaitu sebesar 30% untuk staff yang berpenghasilan lebih dari Rp. 50.000.000,- pertahun dan 10% untuk yang yang berpenghasilan kurang dari Rp. 50.000.000,- serta sekitar 10%-15% untuk nonstaff. 11. Jamsostek, yaitu pajak yang diambil dari karyawan untuk asuransi/Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK=1.74%), Jaminan Kematian (JK=0.3%), dan Jaminan Hari Tua (JHT=3.07%) 12. Iuran Serikat, adalah iuran karyawan non staf pada serikat pekerja yang besarnya Rp. 5.000,- perbulan. 13. Overtime pay adalah pembayaran bagi karyawan non staff pada jam kelebihan/lembur dari waktu jam kerja, 8 jam perhari atau 40 jam sepekan. Besar overtime pay adalah dua kali upah perjam untuk tujuh jam pertama dan 3 kali untuk kelebihannya serta 4 kali untuk hari libur. Dengan upah perjam adalah base pay perbulan ditambah COLA dibagi 173.
31
Model Kompensasi PT Kuala Pelabuhan Indonesia 1.
Isu Strategis a. Konsistensi internal Karateristik pekerjaan yang ditangani oleh KPI adalah pelayanan dan kebanyakan adalah operasional lapangan seperti supir, operator dan sisanya adalah pendukung, seperti administratif dan lainnya dengan rasio yang cukup besar. Kesesuaian pembayaran terhadap karyawan di atur dengan sistem pembagian grid atau posisi pekerjaan yang dibagi menjadi dua yaitu 6 grid kelompok staf dan 7 level untuk non staf. b. Tingkat Kompetisi. Batasan external equity yang di pakai PT KPI yaitu hanya dengan membandingkan dengan PT Freeport (PT FI) saja, yaitu dengan ketentuan, nilai kompensasi maksimumnya sama dengan PT FI. c. Kontribusi Karyawan. Pendekatan yang digunakan PT KPI dengan metode merit. Namun permasalahan yang dihadapi adalah masalah penilaian kinerja yang belum memiliki standar untuk mendukung praktek performance pay. d. Administrasi Perencanaan dan penganggaran yang dilakukan PT KPI mendapat pengawasan yang ketat dari PT Freeport, sehingga PT KPI tidak memiliki kebebasan penuh untuk menentukan anggaran perusahaan.
32
2.
Teknik dan target a.
Struktur Internal Jumlah departemen yang ada di PT KPI adalah sebagai berikut : Marine Service Department Fleet Operation Department Fleet Maintenance Department Human Resources Department Finance Department Savety Department Gambar IV.1 Struktur Organisasi PT KPI
PT. Kuala Pelabuhan Chart General Manager Steve Gunn Secretary Mohammad Tahir
Marine Service Department Fleet Operation Department Fleet Maintenance Department
Human Resources Department HR.Manager
Savety Department
Manager
Manager
David Charles Hincks
Erie Haryanto
Manager
Manager
Wayne Olsen
John Thedeens
Dariusz Stec
General Superintendent
General Superintendent
General Superintendent
General Foreman
Superintendent
Advisor
Superintendent
Superintendent
Superintendent
Foreman
Foreman
Supervisor
General Foremans
General Foremans
General Foremans
Supervisor
Coordinator
Clerk
Administratif
Djalil Nasution
IR.Manager
Finance Department
Manager
Maman Suparman
Foremans
Foremans
Foremans
Coordinator
Supervisors
Supervisors
Supervisors
Administratif
Mechanicals Technicians Boatmans Operators
Drivers
Mechanicals Technicians Operators
Dari struktur Organisasi yang terdapat di PT KPI ini maka struktur internal pengupahan yang diberlakukan diaplikasikan berdasarkan pembagian grid baik untuk staf maupun nonstaf yaitu, jenis kompensasi Staff dibagi menjadi 6 grid yaitu: (a) Supervisor,(b) Foreman. (c)
33
General Foreman, (d), Superintendent, (e) General Superintendent, dan (f) Manajer. Sedangkan penggolongan karyawan non staf terdiri dari 7 level (Golongan A sampai G) dan 5 step (step 1 sampai 5) dengan kisaran base pay dari Rp.511.578,- sampai Rp. 1.789.344,- serta pembayaran dilakukan perbulan. b. Struktur gaji Karena tidak menganggap ada kompetisi, maka PT KPI hanya melakukan benchmark pay dengan Freeport. Kopensasi yang diberikan berupa : A.
Base Salary berdasarkan grid yang ada maka besarnya base salary yang diberikan untuk staff (Djalil, 2000) adalah: -
Duakali besar base salary untuk nonstaff grid dan step tertinggi untuk Supervisor yaitu 2 kali Rp. 1.789.344,-
-
Kenaikan pergrid sebesar 30%-50% untuk yang foreman sampai manajer dengan batasan base salary manajer tidak lebih dari Rp. 15.000.000,-
-
Sedangkan untuk ekspatriate terdapat hitungan sendiri menurut standar negara masing-masing, seperti untuk GM Stave Gunn dari Australia dengan besar gaji sekitar US$ 11.000 perbulan atau sekitar Rp. 90.000.000,- perbulan.
34
Gambar IV.2 Kisaran Gaji Staff PT Kuala Pelabuhan Indonesia
120,000,000 100,000,000 80,000,000 60,000,000 40,000,000 20,000,000 0 supervisor
Foreman
General Foreman
Superintendent
General Superintendent
Manager
CEO
gross
6,040,013
7,802,517
10,093,772
13,268,963
17,855,349
24,931,489
99,230,957
base
3,578,688
4,652,294
6,047,983
7,862,378
10,614,210
14,859,894
59,439,574
178,934
232,615
302,399
393,119
530,710
742,995
2,971,979
5,682,144
6,406,828
8,279,377
10,910,249
14,671,087
20,473,521
81,399,085
Performance NETT
B. Relocation, yang besarnya 30 % dari base salary. C. Cost of Living Allowance (COLA) , yang besarnya Rp. 165.000,perbulan. D. Tunjangan Hari Raya, yang besarnya 230 % base salary. E. Education Allowance, yaitu tunjangan untuk biaya pendidikan anak karyawan yang disesuaikan dengan tingkat pendidikan dari Taman Kanak-kanak sampai perguruan tinggi atau maksimal umur anak 25 tahun, yang besarnya Rp. 200.000,- untuk TK, Rp. 300.000,- untuk SD, Rp. 600.000,- untuk SLTP, Rp. 900.000,- untuk SLTA dan Rp.1.200.000,- untuk Perguruan Tinggi, setiap tahun. F. Tunjangan Cuti Midyear, diberikan dengan sejumlah uang sesuai dengan jumlah keluarganya, yaitu berupa tiket pulang pergi bagi keluarga dari Point of Hire ke Timika. Misalnya tiket pulang pergi Timika-Surabaya sebesar Rp. 5.400.000,-.
35
G. Pensiun, dengan hitungan masa kerja dikalikan satu setengahnya base salary dikurangi pajak. H. Cuti, yaitu pemberian waktu sebesar 34 hari kerja untuk single status dan 32 hari kerja untuk family status. I.
Perjalanan ke Point of Hire/tempat diterimanya sebagai karyawan, yaitu penggantian biaya untuk biaya perjalanan dari job site (Timika) ke Point of Hire ( Timika-Biak-Ujungpandang-Surabaya-Jakarta)
J.
Service Award, yaitu penghargaan atas masa kerja yang lama di PT KPI, dan besarnya sejumlah gaji pokok dikalikan dengan masa kerjanya.
K. Haji atau perjalanan ke tanah suci, yaitu tunjangan berupa voucher untuk biaya haji atau perjalanan ke tanah suci. L. Savety bonuses, yaitu penghargaan atas kerja yang aman dan selamat yang dilakukan peninjauannya setiap bulan. Adapun kriteria yang dipakai adalah masalah pemahaman tentang keamanan kerja, kesehatan, pemeliharaan kebersihan lingkungan dan tempat tinggal, serta tingkat kecelakaan yang terjadi yaitu Lost Time Accident, dan Fatal Accident, yang besarnya Rp. 200.000,-. M. Performance Bonus, dengan hitungan rerata 10 % dari gaji pokok atau antara nol % sampai 16 % dengan matrik performace rating (Outstanding, Good, Average, Bad) dengan comparatio-nya.
36
Jenis Kompensasi non staf (Noname,1999): Untuk kompensasi non staff ini adalah hasil dari kesepakatan bersama dengan serikat pekerja dengan pedoman Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) terakhir tahun 1999-2001. Adapun hasil KKB yang terkait dengan masalah kompensasi tersebut adalah: 1.
Penggolongan dan Pengupahan. Penggolongan karyawan nonstaff terdiri dari 7 level (Golongan A sampai G) dan 5 step (Step 1 sampai 5) dengan kisaran Rp.511.578,sampai Rp. 1.789.344,- serta pembayaran dilakukan perbulan.
Gambar IV.3 Kisaran Upah Non Staff PT. Kuala Pelabuhan Indonesia
Pay
P AY G R ID F O R N O N S T AFF 2 ,0 0 0 ,0 0 0 1 ,8 0 0 ,0 0 0 1 ,6 0 0 ,0 0 0 1 ,4 0 0 ,0 0 0 1 ,2 0 0 ,0 0 0 1 ,0 0 0 ,0 0 0 8 0 0 ,0 0 0 6 0 0 ,0 0 0 4 0 0 ,0 0 0 2 0 0 ,0 0 0 0
Grade A Grade B Grade C Grade D Grade E Grade F Grade G
1
2
3 STEP
4
5
2. Kerja Lembur/Overtime, yaitu pemberian upah kerja di luar jam kerja 8 jam sehari atau 40 jam sepekan. Dengan jumlah dua kali upah perjam untuk tujuh jam pertama dan tiga kali upah perjam untuk selanjutnya serta empat kali upah perjam untuk hari libur. 3. Penilaian Kinerja. Bentuk penilaian kinerja disini adalah salah satu bentuk pantauan atasan yang tidak otomatis menaikkan upah. 4. Jaminan Sosial dan Kesejahteraan, seperti Tunjangan dan Fasilitas
37
pekerja, Pengobatan/perawatan kesehatan di daerah kerja dan di luar daerah kerja, bantuan dana pendidikan, bantuan penguburan dan uang duka, pengangkutan jenazah, ganti rugi tidak mampu bekerja sementara karena kecelakaan kerja, pensiun, jamsostek, tunjangan hari raya keagamaan, tunjangan pejabat supervisor, pinjaman uang muka gaji, bantuan keuangan untuk kepemilikan rumah, dan perjalanan haji. 5. Cuti berupa cuti tahunan, tengah tahunan dan flexday serta cuti darurat. 6. Kesehatan dan Keselamatan Kerja, yaitu berupa pemenuhan fasilitas kesehatan dan keselamatan kerja. Seringkali takehome pay bagi karyawan non staf (kelompok grid tertinggi/leadhand) lebih tinggi dari staff terendah (Supervisor). Hal ini karena karyawan non staf berhasil memanfaatkan lembur/Overtime (OT2, OT3, bahkan OT4) secara penuh dalam satu bulan. Seperti contoh perhitungan di lampiran 7 tentang contoh perhitungan gaji bersih karyawan non staf. c. Program Insentif Dengan pendekatan Pay for Performance maka PT KPI pernah mencoba melakukan pengukuran kinerja, yaitu misal dengan merencanakan suatu bentuk performance agreement, namun tidak diikuti dengan penetapan standarisasi performance appraisal yang jelas, sosialisasi akan penerapan sistem, dan kurang mempersiapkan kesiapan manajemen dan ketrampilan sumberdaya manajerial serta rating yang tidak memiliki keterangan yang
38
detil, serta persiapan dokumentasi yang standar. d. Evaluasi Kondisi ketidaksiapan dalam mengaplikasikan kebijakan Pay for Performance yang standar menjadikan tidak adanya kejelasan evaluasi. Dan penerapan performance appraisal yang dilakukan hanya digunakan untuk proses transfer karyawan. 3. Tujuan Sistem Kompensasi ( Djalil, 2000). a. Efisiensi Dengan berdasarkan kepercayan PT Freeport sebagai pengguna jasanya, PT KPI menganggap kinerja perusahaan, yang merupakan cerminan kinerja karyawannya, sudah dinilai baik. Begitu juga dengan kualitas kerja yang dapat dipertahankan walaupun dilakukan perampingan karyawan yang akhirnya dapat mengurangi biaya operasional. b. Equity Equity baik untuk ekstenal/kompetisi dan internal/keadilan dari penerapan kebijakan kompensasi TP KPI, dirasa oleh pihak manajemen tidak mengalami permasalahan, karena untuk tingkat kompetisi dianggap dengan melakukan benchmark pay pada PT Freeport dan keunggulan terhadap perusahaan kontraktor lain di jobsite tidak mempengaruhi perusahaan dalam bersaing. Adapun masalah internal equity/keadilan, KPI menggunakan standar tingkat keluhan yang muncul dari karyawan. Dan karena selama ini dirasa tidak ada keluhan, maka dianggap kebijakan kompensasi ini diterima adil oleh karyawan.
39
c. Kepatuhan Karena selama ini dianggap tidak ada penolakan karyawan akan aplikasi sistem performance pay, maka dianggap tidak ada masalah dalam pelaksanaan kebijakan ini.
Performance Pay Sebagai salah satu bentuk pendekatan kebijakan penggajian, Pay for Performance menjadi satu kebijakan yang diaplikasikan di PT KPI. Adapun penerapan kebijakan ini meliputi beberapa hal yaitu yang berhubungan dengan tujuan perusahaan menerapkan kebijakan ini, teknik yang digunakan PT KPI, serta perangkat yang digunakan. Pencapaian tujuan Penerapan Pay for Performance PT KPI (Djalil, 2000). 1. Peningkatan motivasi yang menjadi salah satu tujuan penerapan kebijakan performance Pay, dalam kenyataan di lapangan, sudah menjadi budaya atau kebiasaan bagi karyawan di job site, baik orang lokal Irian sendiri maupun pendatang asing dan nasional, ketika mendapatkan permasalahan dalam kerjanya, selalu mengungkapkan pernyataan ‘ora urus’. Hal ini mengindikasikan bahwa motivasi karyawan belum terbangun dengan baik dalam kerjanya. 2. Perusahaan merasa munculnya permasalahan dalam menjembatani antara perusahaan dengan karyawan adalah masalah komunikasi. Kondisi ini menjadikan perusahaan membentuk divisi baru di Human Resources Department yaitu divisi Industrial Relation (IR) yang dipimpin seorang
40
manajer. Pada saat pengambilan data, posisi IR belum memiliki Job Description. 3. Kondisi ketidaktersediaan perangkat penilaian kinerja yang baik menjadikan performace pay yang dilaksanakan belum bisa membedakan karyawan yang memiliki kinerja yang baik dan sebaliknya. 4. Dengan melihat perilaku kerja Irianese, serta perilaku kerja lembur non Irianese, budaya dalam meningkatkan kinerja masih sulit untuk dibangun di job site ini. Gambar IV.4 Perbandingan Tingkat absensi karyawan PT KPI tahun 1999 Ab s e n t ie e s m r a t e s b y T o t a l
2.9
S taf Irian N o nstaff Irian
2.4
exp atriate staff M elayu
1.9
N o nstaf M elayu
1.4 0.9 0.4 -0 . 1 J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
5. Sampai saat ini perusahaan masih merasa kesulitan dalam mendapatkan atau merekrut karyawan yang berkualitas, karena salah satu komitmennya adalah memprioritaskan karyawan Irian dan POH Timika.
41
Teknik Pengupahan 1. Karyawan non staf dinilai kinerjanya dengan perolehan absensinya. Dengan menggunakan standar jam kerja maka non staf digaji perjam sebesar gaji pokok ditambah COLA dibagi 173. Bagi jam lembur hitungan perjam lembur dikalikan 2 untuk tujuh jam pertama, dikalikan 3 untuk jam berikutnya serta dikalikan 4 untuk jam kerja hari libur (Noname,1999). 2. Karyawan staff dinilai kinerjanya dengan evaluasi kinerja tahunan dan khususnya dinilai dalam rangka proses transfer. Dengan menggunakan teknik penggajian merit, karyawan staf dinilai kinerjanya yang dibendingkan dengan comparatio-nya dalam mendapatkan prosentase nilai tertentu dari hasil penilaian kinerjanya (Djalil, 2000).
Perangkat Penilaian Kinerja (Djalil, 2000) 1. Kesiapan, budaya yang kurang terbuka dan kompetitif, dan suasana sukuisme yang cukup kental, menjadikan faktor tersendiri dalam membangun obyektifitas dalam proses penilaian kinerja, hal ini terlihat dari komposisi dalam struktur organisasi yang ada menunjukkan bahwa jika sang ‘bos’ berasal dari suku tertentu maka kebanyakan anak buahnya juga dari suku tersebut. 2. Standarisasi kinerja. Tidak tersedianya standarisasi penilaian kinerja yang baik, membuka peluang untuk melakukan kekeliruan dalam penilaian kinerja.
42
3. Skala penilaian, kurang detilnya skala penilaian yang ada menjadikan obyektifitas penilaian tidak standar. 4. Dokumentasi kinerja, bagi non staf administrasi absensi sudah dilakukan secara elektronik dengan komputerisasi. Dengan timecard yang selalu dilaporkan setiap pekan (Latief, 2000), maka akan diketahui tingkat absensi sekaligus untuk mengukur kinerja bagi non staf. Namun bagi karyawan staf terbuka kecenderungan penilaian yang subyektif dan kualitatif, karena tidak ada standarisasi penilaian yang baku. 5. Pendekatan penilaian, dengan pendekatan upward artinya PT KPI melakukan penilaian kinerja hanya dilakukan oleh pejabat di atasnya, yang kemudian mendapat approvement dari pihak manajemen. Proses Penilaian Kinerja 1. Analisis Pekerjaan. PT KPI merupakan perusahaan privatisasi PT Freeport yang menangani pekerjaan teknis pelayanan pelabuhan, logistik dan transportasi, sehingga dari rasio perbandingan karyawan lapangan atau teknis seperti supir dan para operator, dengan karyawan non teknis cukup besar. Adapun dari 1570 karyawan (PT. KPI, 2000), jumlah staf atau pekerja non teknis hanya sekitar 200 orang. Kondisi ini menggambarkan kinerja yang tinggi bagi karyawan teknis adalah tingkat penyelesaian tugas teknisnya tersebut, seperti keberhasilan seorang sopir yang harus membawa peti kemas dari pelabuhan ke lokasi di Tembagapura, tanpa hambatan yang berarti. Sedangkan untuk tingkat top manager, tingkat keberhasilan kinerja yang tinggi di gambarkan dengan tingkat efisiensi
43
serta return yang diperoleh perusahaan. 2. Standarisasi kinerja. Pekerjaan yang ditugaskan dalam satu satuan waktu harus dapat dikerjakan dengan baik tanpa harus memerlukan waktu, biaya dan tenaga tambahan. 3. Sistem penilaian kinerja. Dari format evaluasi kinerja yang dimiliki terdiri dari beberapa item penilaian yaitu mengenai: (a) pengetahuan akan pekerjaan, (b) kualitas dan kuantitas kerja, (c) inisiatif, (d) pemahaman, (e) sikap, (f) karakter personal, (g) penjagaan keamanan dan tempat tinggal, (h) kehadiran dan ketepatan waktu, dan (i) kinerja keseluruhan. Teknis penilaian yang dilakukan adalah oleh pejabat di level atasnya. 4. Metode penilaian. PT KPI menggunakan penilaian kinerja bagi karyawan staf dengan menggunakan metode weighted checklist. Dengan pembagian peringkat penilaian dalam 4 tingkatan yaitu outstanding, satisfactory, average, dan poor.
Kepuasan Karyawan Untuk mengetahui kepuasan karyawan maka penulis menggunakan alat berupa angket. Dalam angket tersebut penulis membagi responden berdasarkan: 1. Usia yang dibagi menjadi 2 kategori yaitu kelompok usia di bawah 35 tahun dan di atas 35 tahun, dengan asumsi usia tersebut adalah usia rata-rata yang memiliki motivasi kerja dalam kurve kehidupan (Hadipranata, 1999). 2. Jabatan yang dibagi menjadi dua kelompok yaitu staf dan non staf. 3. Status yang dibagi menjadi dua kelompok yaitu kontrak dan permanen.
44
4. Service atau masa kerja yang dibagi menjadi 3 kelompok yaitu kelompok karyawan baru dengan lama kerja kurang dari 1 tahun, karyawan dengan masa kerja 1 hingga 5 tahun, serta karyawan yang masa kerjanya lebih dari 5 tahun. Dengan asumsi masa kontrak karyawan tidak tetap/kontraktor adalah sekali dalam satu tahun. Dengan menggunakan software SPSS versi 7.5.1, dilakukan analisis statistik validitas dan reliabilitas yang menunjukkan keandalan atas item pertanyaan. Kemudian dilakukan Uji t dan ANOVA. Dari Angket yang disusun dengan jumlah item awal 51, kemudian dilakukan ujicoba terhadap angket tersebut. Adapun ujicoba tersebut dilaksanakan di RS. PKU Muhammadiyyah Yogyakarta dengan jumlah responden 53 orang dan hasil uji statistik menunjukkan item yang valid berjumlah 28 pertanyaan. Kemudian dilakukan perbaikan atas angket tersebut sebelum diujicoba di PT KPI. Hasil dari ujicoba terpakai dari 93 responden yang diambil dari karyawan transport dan ditambah dari karyawan yang berasal dari departemen pendukung, adalah 13 item valid dari 51 item yang sudah diperbaiki (nilai validitas antara 0.3139-0.6068 dan reliabilitas 0.8395). Adapun analisis statistik yang dilakukan adalah dengan perhitungan deskripsi statistik, uji t dan Uji Oneway ANOVA. Dengan menggunakan uji statistik maka akan diketahui : 1. Deskripsi Statistik Yaitu untuk memberikan gambaran umum mengenai data yang akan diuji berupa nilai rata-rata, nilai minimum dan maksimumnya, jumlah
45
rasponden masing-masing kategori, serta standar deviasinya. 2. Uji t Dengan menggunakan Uji t ini diharapkan akan memberikan gambaran mengenai perbedaan kepuasan antara 2 kategori dari jumlah responden yang dibedakan, yaitu perbedaan antara pasangan kelompok tua dan muda, pasangan staf dan non staff, serta pasangan karyawan tetap dan kontrak. 3. Uji ANOVA (Oneway) Dengan menggunakan ANOVA ini diharapkan akan memberikan gambaran mengenai perbedaan kepuasan antara 3 kategori dari jumlah responden yang dibedakan, yaitu antara karyawan dengan masa kerja kurang dari 1 tahun, karyawan dengan masa kerja antara 1 sampai 5 tahun dan karyawan dengan masa kerja lebih dari 5 tahun. Dari item pertanyaan yang ada, jawabannya bergerak dari sangat tidak setuju, tidak setuju, setuju dan sangat setuju dengan nilai bergerak dari 1 hingga 4.
HASIL ANALISIS STATISTIK 1. Hasil Analisis Deskriptif Pengelompokan yang dilakukan berdasar kelompok item angket (bagian pemenuhan akan kebutuhan dasar dan kepuasan terhadap paket kompensasi total). Jawaban responden ditunjukkan dalam nilai-nilai: jawaban rata-rata dari seluruh responden dalam masing-masing pengelompokan karyawan (berdasar usia, berdasar jabatan, berdasar status dan berdasar lama kerja), nilai minimum dan maksimumnya, serta standar deviasi yang diperoleh dari jawaban
46
responden. Dari hasil analisis deskriptif dari 93 responden didapat bahwa jumlah karyawan muda atau berusia kurang dari 35 tahun (M) sebanyak 21 orang, karyawan staff (S) 20 orang, karyawan permanen (P) 59 orang dan karyawan baru atau dengan lama kerja kurang dari satu tahun (B) 6 orang, karyawan lama atau dengan lama kerja lebih dari 5 tahun (L) sebanyak 70 orang. Dari masing-masing kelompok item angket diketahui bahwa masing-masing kelompok karyawan memiliki rentang nilai minimum dan maksimum, rata-rata dan nilai standar deviasi tertentu ( Tabel IV. 5) Tabel IV.5 Hasil analisis Deskriptif Descriptive Statistics
TUA MUDA STAFF NONSTAFF KONTRAK PERMANEN BARU SEDANG LAMA TOTAL Valid N (listwise)
N 72 21 20 73 34 59 6 17 70 93
Minimum 20 27 20 21 23 21 35 21 20 21
Maximum 46 50 46 50 45 50 42 49 46 49
Mean 34.17 38.67 38.75 34.21 35.06 35.25 39.50 35.59 34.71 35.18
Std. Deviation 5.83 5.76 6.18 5.73 6.11 6.12 2.88 7.72 5.70 5.66
6
Keterangan : Tua : Kelompok usia di atas 35 tahun Muda : Kelompok usia di bawah 35 tahun Staff : Kelompok karyawan staf Nonstaff : Kelompok karyawan nonstaf Permanen : Kelompok karyawan permanen/tetap Kontrak : Kelompok karyawan kontrak Baru : Karyawan dengan masa kerja kurang dari 1 tahun Sedang : Karyawan dengan masa kerja antara 1 sampai 5 tahun Lama : Karyawan dengan masa kerja lebih dari 5 tahun
47
2. Hasil Uji t Uji t memberikan gambaran perbedaan rata-rata dari 2 variabel beserta signifikansinya. Hal ini ditunjukkan pada Tabel IV.6 Tabel IV.6 Signifikansi perbedaan kepuasan Paired Samples Test Paired Differences
Pair 1 Pair 2 Pair 3
TUA - MUDA STAFF NONSTAFF KONTRAK PERMANEN
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper .76 4.01
Mean 2.38
Std. Deviation 3.57
Std. Error Mean .78
-2.70
4.46
1.00
-4.79
-4.38
2.83
.49
-5.37
t 3.056
df 20
Sig. (2-tailed) .006
-.61
-2.706
19
.014
-3.40
-9.034
33
.000
Keterangan : Tua : Kelompok usia di atas 35 tahun Muda : Kelompok usia di bawah 35 tahun Staff : Kelompok karyawan staf Nonstaff : Kelompok karyawan nonstaf Permanen : Kelompok karyawan permanen/tetap Kontrak : Kelompok karyawan kontrak
Berdasarkan penggolongan usia, data responden menunjukkan bahwa nilai t=3.056 (p<0.05) ini berarti bahwa ada perbedaan yang signifikan antara kelompok usia muda (35 tahun kebawah) dan kelompok usia tua (di atas 35 tahun). Perbedaan mean dari deskriptif statistik menunjukkan bahwa, kelompok usia muda (kurang dari 35 tahun) memiliki rerata lebih tinggi dari pada kelompok usia tua (lebih dari 35 tahun). Berdasarkan penggolongan jabatan, data responden menunjukkan bahwa nilai t= -2.706 (p<0.05) ini berarti bahwa ada perbedaan yang signifikan
48
antara karyawan staff dan karyawan nonstaf. Perbedaan mean dari deskriptif statistik menunjukkan bahwa, kelompok karyawan staff memiliki rerata lebih tinggi dari pada kelompok nonstaff. Berdasarkan penggolongan status karyawan, data responden menunjukkan bahwa nilai t=-9.034 (p<0.05) ini berarti bahwa ada perbedaan yang signifikan antara kelompok karyawan permanen dan karyawan kontrak. Perbedaan mean dari deskriptif statistik menunjukkan bahwa, kelompok karyawan permanen memiliki rerata lebih tinggi dari pada kelompok karyawan kontrak. 3. Hasil Analisis ANOVA Analisis Anova memberikan gambaran perbedaan rata-rata dari 3 variabel beserta signifikansinya. Perbedaan rata-rata 3 variabel kelompok karyawan berdasar lama kerja ini ditunjukkan pada Tabel IV.7. Sedangkan Tabel IV.8, memberikan gambaran signifikansi perbedaan tersebut. Tabel IV.7 Perbedaan rata-rata untuk pengelompokan berdasar lama kerja Descriptives
BSL_K
no_bsl
baru sedang lama Total
N 6 17 70 93
Mean 39.50 35.59 34.71 35.18
Std. Deviation 2.88 7.72 5.70 6.05
Std. Error 1.18 1.87 .68 .63
95% Confidence Interval for Mean Lower Upper Bound Bound 36.48 42.52 31.62 39.56 33.36 36.07 33.94 36.43
Minimum 35 21 20 20
49
Maximum 42 49 46 49
Tabel IV.8 Signifikansi perbedaan rata-rata dalam kelompok lama kerja ANOVA
BSL_K
Between Groups Within Groups Total
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
129.989
2
64.995
1.807
.170
3237.903
90
35.977
3367.892
92
Berdasarkan penggolongan lama kerja, data responden menunjukkan bahwa nilai F= 1.087 (p>0.05) ini berarti bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan antara kelompok karyawan yang memiliki lama kerja kurang dari 1 tahun, antara 1 hingga 5 tahun dan karyawan yang masa kerjanya lebih dari 5 tahun. Meskipun tidak signifikan, perbedaan mean dari deskriptif statistik menunjukkan bahwa, kelompok karyawan yang masa kerjanya kurang dari 1 tahun memiliki rerata tertinggi.
Uji Kepuasan Dengan membandingkan antara jumlah nilai tiap item pertanyaan dari 93 responden dengan total nilai tiap responden dari 13 pertanyaan yang diajukan, diharapkan menyimpulkan gambaran kepuasan responden. Dari hasil analisis statistik, yaitu untuk kepuasan atas pemenuhan kebutuhan dasar dan paket total kompensasi yang diterima sebagai penggambaran kepuasan atas kompensasi yang diterima. Analisis ini di kelompokkan untuk masing-masing katagori karyawan berdasarkan usia, lama kerja, status, maupun jabatannya.
50
Skala bergerak dari 1 hingga 4. Dengan jumlah item sebanyak 13, maka skala yang diperoleh subyek, bergerak dari 13 hingga 52. Dari data ini, diperoleh ratarata sebesar 52 ditambah 13 kemudian dibagi 2, dengan hasil, 32.5. Dengan nilai rentang adalah nilai maksimum dikurangi nilai minumun (52–13 = 39), maka Standar Deviasi (SD) yang didapat adalah nilai rentang dibagi 6,yaitu {(39)/6=6.5}. Kemudian dengan informasi ini, dihasilkan kategorisasi tingkat kepuasan yang dibagi menjadi lima kategori seperti pada tabel berikut yaitu: Tabel IV.9 Kategori Kepuasan Kategori Kepuasan Sangat Tinggi Tinggi Sedang Rendah Sangat Rendah
Jarak dari rarata > mean + 2 SD mean + 1 SD s/d mean + 2 SD mean – 1 SD s/d mean + 1 SD mean - 2 SD s/d mean – 1 SD < mean - 2 SD
Nilai Riil > 45.5 39.0 s.d. 45.5 26.0 s.d. 39.0 19.5 s.d. 26.0 < 19.5
Untuk dapat mengetahui tingkat kepuasan responden karyawan PT KPI, maka rerata empiris dibandingkan dengan nilai-nilai kategorisasi kepuasan yang di dapatkan dari data responden (Tabel IV.5 Deskriptif). Nilai empiris akan menunjukkan tingkat kepuasan yang didapatkan karyawan. Tabel IV.10 Tingkat kepuasan
< < < < < < < < < <
19,5 19,5 19,5 19,5 19,5 19,5 19,5 19,5 19,5 19,5
19,5 19,5 19,5 19,5 19,5 19,5 19,5 19,5 19,5 19,5
-
26,0 26,0 26,0 26,0 26,0 26,0 26,0 26,0 26,0 26,0
26,0 26,0 26,0 26,0 26,0 26,0 26,0 26,0 26,0 26,0
-
Tinggi
Sedang
Rendah
SD 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5
39,0 39,0 39,0 39,0 39,0 39,0 39,0 39,0 39,0 39,0
39,0 39,0 39,0 39,0 39,0 39,0 39,0 39,0 39,0 39,0
-
45,5 45,5 45,5 45,5 45,5 45,5 45,5 45,5 45,5 45,5
> > > > > > > > > >
Rerata Empiris
32,5 32,5 32,5 32,5 32,5 32,5 32,5 32,5 32,5 32,5
sangat rendah
N min max 93 13 52 59 13 52 34 13 52 20 13 52 73 13 52 72 13 52 21 13 52 6 13 52 17 13 52 70 13 52
Sangat tinggi
Umum Permanen Kontrak Staff NonStaff Tua Muda Baru Sedang Lama
Rerata Hipotesis
KATEGORI KEPUASAN
45,5 45,5 45,5 45,5 45,5 45,5 45,5 45,5 45,5 45,5
35,18 35,25 35,06 38,75 34,21 34,17 38,67 39,50 35,59 34,71
Keterangan
Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang Tinggi Sedang Sedang
51
Dengan hasil tingkat kepuasan dan signifikasi perbedaan tingkat kepuasan tersebut, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa, secara umum seluruh kelompok karyawan menunjukkan tingkat kepuasan yang sedang saja. Namun jika dilihat tiap pengelompokan karyawan, tingkat kepuasan yang tinggi diperlihatkan oleh karyawan yang memiliki masa kerja kurang dari satu tahun. Perbedaan tingkat kepuasan yang ditunjukkan antara karyawan muda dan tua, staff dan nonstaff, kontrak dan permanen, adalah signifikan. Sedang perbedaan yang tidak signifikan hanya pada perbedaan kepuasan antara karyawan yang masa kerjanya kurang dari setahun, antara 1 – 5 tahun dan karyawan yang telah bekerja lebih dari lima tahun. Sehingga dapat dikatakan bahwa memang ada perbedaan tingkat kepuasan antar pengelompokan karyawan yang ada, kecuali kelompok karyawan berdasarkan masa kerja. Dengan target kepuasan berupa (Robbin, 1996): a. Rendahnya tingkat absensi b. Rendahnya turnover c. Meningkatnya kinerja Maka dari data hasil penelitian di dapatkan bahwa: a. Tingkat absensi akan terlihat tinggi jika dilihat untuk karyawan Irianese (Gambar IV.11). Sedangkan di luar itu maka tingkat absensinya cukup rendah bahkan untuk nonstaff pada khususnya sering terjadi overtime (PT KPI, 2000) yang mencapai nilai maksimal untuk satu bulan dalam arti seorang karyawan masuk bekerja secara penuh selama sepuluh jam perhari selama satu pekan /7 hari (lampiran 7).
52
Gambar IV.11 Data perbandingan tingkat absensi karyawan PT KPI pada tahun 2000 Iria n es e Ab se n ce
1 8 .5 1 4 .5 Irian Staf f1 0 .5 Irian Nons taf
6 .5
Ex patriate 2 .5
T
S
L
C
Melay u Nons taf
D /Z
-1 .5
X
Melay u Staf f
K ate gori
b. Dengan melihat data sejak Mei 1995 sampai Mei 2000 (PT KPI, 2000), terlihat kecenderungan dari turnover ini semakin menurun yaitu dari 0.589% menjadi hanya 0.32%. Gambar.12 Data turnover PT KPI Mei 1995-Mei 2000 A t t r a c t iv e n e s s 4 .5
turnover rate
4 3 .5 3 2 .5 2 1 .5 1 0 .5 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
s e p a r a t io n
0 .5 8 8 5 0 2
0 .4 8 4 7 9 5
0 .4 9 1 1 9 9
0 .4 3 3 8 3 9
0 .3 7 3 1 3 4
0 .4 3 6 9 5 4
0 .3 1 5 2 5 9
0 .7 6 4 3 3 1
0 .3 1 9 8 9 8
a d d it io n
3 .6 2 1 5 4 8
1 .3 6 6 2 4 1
3 .4 7 9 3 2 9
0
0 .0 6 2 1 8 9
0 .3 7 4 5 3 2
0
0 .3 1 8 4 7 1
0 .2 5 5 9 1 8
t im e e v a lu a t io n
Keterangan. Nomor 1 : Mei 1995 Nomor 2 : Februari 1996 Nomor 3 : Oktober 1996 Nomor 4 : Desember 1998 Nomor 5 : Januari 2000 Nomor 6 : Februari 2000 Nomor 7 : Maret 2000 Nomor 8 : April 2000 Nomor 9 : Mei 2000
53
Kejadian Mei 1995 dengan angka pertambahan karyawan yang cukup tinggi menggambarkan bahwa ketika awal privatisasi APPDC malakukan rekrutmen yang cukup banyak. Sedangkan peningkatan kinerja karyawan perusahaan KPI ini belum dapat dipastikan perkembangannya. Hal ini disebabkan oleh tidak adanya meksanisme untuk melakukan penilaian yang baik (Djalil, 2000).
54
B. PEMBAHASAN
Kebijakan Kompensasi PT Kuala Pelabuhan Indonesia Dengan memperhatikan kondisi perusahaan ini ada beberapa hal yang penting menyangkut kompensasi yang diberikan yaitu: -
Perusahaan ini merupakan perusahaan Joint venture antara P&O Port Australia dengan ALatief Corporation, sehingga tidak bisa lepas dari keterlibatan orang asing/expatriate (PT Freeport, 2000).
-
Perusahaan ini merupakan privatisasi PT Freeport Indonesia yang bergerak di bidang penambangan tembaga, emas dan perak dengan total produksi 250 ribu ton perhari, dengan perjanjian kontrak tiap lima tahunan dan setelah itu dapat diperpanjang kembali (Djalil, 2000). Hal ini akan mempengaruhi penyusunan perencanaan strategi untuk jangka pendek, menengah dan panjang.
-
Job site berada di daerah terpencil yaitu di daerah pelabuhan Amampare sampai kaki gunung Jayawijaya Irian jaya serta kondisi area kerja yang memiliki tingkat bahaya yang cukup tinggi, sehingga menuntut manajemen yang baik untuk masalah keselamatan dan keamanan kerja serta tuntutan kompensasi yang lebih terutama untuk pekerja pendatang.
-
Karyawan perusahaan terdiri dari beberapa orang ekspatriate serta orang Irian
asli
ditambah
dengan
suku
melayu.
Dengan
komitmen
Indonesianisasi terutama Irianisasi, maka secara perlahan KPI mengurangi jumlah expatriate, dan mengutamakan warga setempat
55
untuk memperoleh pekerjaan. Namun ada kendala dalam proses Irianisasi
jika
dihubungkan
dengan
masalah
kompetensi
yang
diharapkan. Hal ini disebabkan oleh kondisi orang Irian yang mayoritas tidak berpendidikan serta memiliki mental kerja yang rendah. Hal ini dapat dilihat informasi dari tingkat absensi yang begitu tinggi (Djalil, 2000). -
Aktivitas utama perusahaan ini adalah untuk melayani PT Freeport dalam masalah pelayanan pelabuhan, Logistik dan transportasi. Hal ini menggambarkan pekerjaan inti dari KPI adalah masalah teknis seperti supir dan mekanik (Djalil, 2000). Untuk dapat meningkatkan kualitas kerjanya maka tuntutan untuk meningkatkan ketrampilan kerja mereka cukup besar. Sehingga ada dua hal yang harus menjadi perhatian yang lebih, yaitu masalah menaknisme penilaian kinerja yang baik dan perhatian yang besar terhadap proses pembelajaran dalam hal ini masalah training dan pengembangannya.
Beberapa poin yang menjadi key factors potret atas kebijakan kompensasi PT KPI (Djalil, 2000) adalah: Mengimbangi kompensasi PT Freeport, hal ini akan mengakibatkan fokus dari kompetisi adalah hanya tertuju pada kebijakan PT Freeport. Sehingga dapat dikatakan bahwa dengan mengandalkan sebagai perusahaan privatisasi yang sewaktu-waktu tidak dipakai kembali oleh Freeport, maka KPI tidak memiliki strategi jangka panjang yang ini seharusnya menjadi fokus Manajemen SDM. Oleh karena itu wajar
56
ketika KPI menganggap terlalu berlebih jika harus memiliki Strategi jangka panjang, walaupun usaha mempertahankan karyawan terutama untuk posisi tertentu, tetap menjadi bahan pertimbangan. Tidak ada standarisasi termasuk pengukuran kinerja (performance appraisal) yang baku. Keberadaan standar yang menjadi acuan untuk penentuan langkah-langkah berikutnya merupakan hal yang penting dalam menyusun sebuah manajemen kinerja, sehingga penterjemahan semua kebijakan sampai tingkat yang paling teknis harus ada, seperti pengadaan sarana dan prasarana pendukung kebijakan itu sendiri. Kondisi sebaliknya yang terjadi di PT KPI ini akan mengakibatkan efek yang cenderung negatif, seperti dominasi common sense dalam melakukan
penilaian,
kecenderungan
mempertahankan
diri/departemen, membuka peluang munculnya kolusi, dan sebagainya. Kesesuaian dengan Strategic Planning, Dengan Misi ‘Kami bertekad untuk memberikan pelayanan material Handling, transport dan kegiatan terkait yang berkualitas melebihi harapan pelanggan, melalui pengembangan berkelanjutan tim yang profesional dan terampil’, KPI harus
mengedepankan
proses
pembelajaran
–yang
nota
bene
merupakan tujuan jangka panjang- untuk mendapatkan SDM yang terampil sekaligus dapat bekerja dalam sebuah tim sehingga bisa menghasilkan kinerja pelayanan yang lebih. Oleh karenanya Training Departement akan mendapatkan porsi yang cukup besar, selain dapat bekerja sama dengan lembaga pendidikan atau pelatihan lain.
57
Tidak mempermasalahkan Kompetisi (external Equity). Mental yang merasa bahwa tidak memiliki kompetitor, ini akan mempengaruhi kinerja terutama pada level manajemen, dan memperbesar peluang munculnya karakter ‘pelayan’, sehingga anggapan ‘yang penting Freeport puas’ dianggap mencukupi segala aktivitas kerjanya. Padahal di sisi lain sangat mungkin banyak perusahaan yang sudah siap dan bisa menawarkan kinerja yang jauh lebih baik dengan harga yang lebih rendah untuk bisa menangani proyek pelayanan yang menjadi bidang garap PT KPI ini. Tingkat keluhan menunjukkan kepuasan. Dalam masalah kepuasan kompensasi ini, manajemen menganggap bahwa ketika tidak ada komplain maka hal ini dianggap menggambarkan tidak terjadinya ketidakpuasan karyawan atas kompensasi yang diterimanya. Dengan situasi seperti ini PT KPI seolah tidak menerapkan kebijakan yang preventif terhadap munculnya ketidakpuasan karyawan. Dengan tingkat kepuasan yang sedang saja dan tingkat keluhan yang rendah, memberikan indikasi bahwa, keluhan tidak akan muncul sampai pada kondisi tingkat kepuasan yang sedang.
58
Analisis yang dijelaskan berikut ini menyangkut masalah penerapan sistem kompensasi ini diambil dari model pengupahan (Milcovich, 1999). yang terdiri dari Isu strategis, teknik dan tujuan penerapan kebijakan kompensasi. Adapun isu strategis yang dimaksud meliputi konsistensi, tingkat persaingan, kontribusi, dan masalah administasi. •
Masalah konsistensi internal ini menyangkut berbagai hubungan gaji diantara berbagai pekerjaan (jabatan) atau tingkat ketrampilan dalam sebuah organisasi. Dan hal ini dapat ditentukan dengan teknik analisis jabatan, deskripsi jabatan, dan evaluasi jabatan untuk mendapatkan struktur internal. Gambaran secara umum penerapan konsistensi ini dapat dijelaskan dengan pembagian grid baik untuk staf maupun nonstaf.
Bagi kelompok staff
pembagian pembagian grid sesuai dengan tingkat manajerial, yaitu top manajer
(general
manager,
manager,
general
superintendent
dan
superintendent), middle manager (General Foreman, dan foreman) serta manajer tingkat teknis (Supervisor). Sedangkan untuk nonstaf pembagian berdasarkan ketrampilan teknis, yaitu leadhand pada posisi nonstaf tertinggi, sampai karyawan yang tidak memiliki ketrampilan teknis yang dibutuhkan sehingga hanya dimanfaatkan kemampuan tenaganya saja. Namun karena di KPI kebijakan yang diaplikasikan, disusun dengan mengikuti apa yang ada di PT Freeport, maka hubungan kebutuhan pekerjaan yang ada di PT KPI yang tentu saja tidak sama persis dengan kebutuhan pekerjaan di PT Freeport, dengan pembagian grid yang disusun PT Freeport yang begitu saja di contoh oleh PT KPI kurang tepat, karena harus ada penyesuaian dengan pekerjaan
59
dan ketrampilan yang dibutuhkan PT KPI sendiri. •
Masalah Kompetisi Eksternal menyangkut berbagai hubungan kompensasi diantara perusahaan-perusahaan dan posisi kompetitif yang tercermin dalam berbagai hubungan tersebut. Hal ini ditentukan dengan melakukan definisi pasar, survey, dan garis kebijakan untuk mendapatkan struktur penggajian. PT KPI dengan kebijakan ‘mengikuti’ kebijakan PT Freeport menjadikannya tidak berusaha kompetitif dengan pesaing diluar area job site atau bisa dikatakan tidak menganggap adanya kompetisi (Djalil, 2000). Hal ini akan memunculkan budaya yang tidak sehat dalam bekerja. Hal ini bisa disebabkan oleh sense of competitive dari perusahaan yang juga tercermin pada para karyawannya tidak dapat berkembang. Jika kondisi ini dibiarkan maka perusahaan tidak akan mampu mendorong inovasi dan kreatifitas para karyawan dalam meningkatkan kerjanya serta proses pembelajaran bagi perusahaan dan karyawan. Dan kondisi seperti ini pula yang akan memunculkan sikap mudah puas bagi karyawan dan perusahaan. Jika hal ini dibiarkan, maka kondisi perusahaan di masa yang akan datang tidak akan mampu bertahan di era kompetisi yang ketat, apalagi pada masa pasar bebas. Oleh karena itu suatu kekeliruan bagi sebuah perusahaan yang mengabaikan tingkat persaingan dalam berbisnis.
•
Masalah Kontribusi yang dilakukan dengan teknik pendekatan berdasar senioritas, berdasar kinerja, dan panduan merit, bertujuan untuk mendapatkan program insentif. Pada PT KPI ini pendekatan atau teknik yang digunakan untuk memberikan pembayaran yang sesuai dengan kontribusi karyawan
60
adalah dengan pendekatan metode merit (Djalil, 2000).
Namun belum
sepenuhnya berjalan dengan baik, karena pedoman performance appraisal yang diberlakukan belum baku, sehingga tidak dapat diketahui secara pasti peningkatan kontribusi karyawan atas kebijakan gaji yang diberlakukan dengan peningkatan kinerjanya. •
Masalah
Administrasi
yang
dilakukan
dengan
teknik
pendekatan
perencanaan, penganggaran, dan komunikasi untuk menghasilkan evaluasi total. Dengan anggaran yang telah ditentukan oleh Freeport dan perencanaan keuntungan yang akan didapatkan dari ‘privatisasi’ ini maka PT KPI menentukan
kebijakan
struktur
gaji
yang
akan
diberikan,
dengan
pertimbangan jumlah dan kualitas karyawan yang dimiliki sehingga labour cost dapat dihitung secara total dengan berbagai kemungkinannya seperti untuk kebijakan pensiun, dan lain-lain (Djalil, 2000). Namun ketatnya pengawasan PT Freeport terhadap masalah anggaran ini menjadikan PT KPI tidak memiliki keleluasaan untuk menentukan kebijakan penggajian. Teknik yang digunakan PT KPI adalah dengan pendekatan merit pay. Untuk menilai teknik ini maka akan dilihat masalah struktur internal, struktur gaji, program insentif, dan evaluasi. Dengan metode pembagian grid, maka diharapkan ada perbedaan pemberian gaji antara karyawan yang memiliki tugas yang berbeda pula. Namun untuk pembagian grid dan step pada nonstaf, tidak ada keterangan yang dapat merinci perbedaan yang ada. Oleh karena itu pada kasus rekrutmen, penetapan grid selain melihat tingkat kompetensi juga dipegangaruhi oleh ‘negosiasi’ antara calon
61
karyawan dengan perusahaan. Begitu juga dengan proses promosi bagi karyawan untuk naik grid atau step pada karyawan non staf. Hal ini akan membuka peluang terjadinya ‘KKN’ dalam perusahaan. Sedangkan struktur gaji PT KPI, yang mendekati kesamaan dengan PT Freeport akan terlihat tinggi jika dibandingkan dengan gaji yang diberikan minimal dengan perusahaan kontraktor yang ada di wilayah job site PT Freeport. Selain itu struktur gaji yang ada cukup memberikan kompensasi yang integral sesuai dengan kerja dan area kerja bagi karyawan serta kebutuhan karyawan. Dilihat dari program insentif maka kebijakan Pay for Performance yang diterapkan masih meninggalkan banyak catatan bagi perusahaan. Hal ini terutama disebabkan oleh ketidaksiapan perusahaan dalam menjalankan kebijakan ini dengan berbagai konsekuensi dan tuntutannya. Selain itu tidak adanya standarisasi baik untuk penilaian kinerja, metode penilaian dan sarana timbal balik untuk karyawan dalam meningkatkan kinerjanya serta tidak tersedianya prasarana dokumentasi yang akan mendukung penerapan sistem ini.
Sedangkan tujuan strategis dari penerapan kebijakan penggajian PT KPI adalah: 1. Efisiensi (Kinerja, kualitas, pelanggan, dan biaya) Target untuk tetap menjadi perusahaan privatisasi PT Freeport adalah target utama yang harus dipertahankan, sehingga profit yang menjadi tujuan perusahaan tetap diperoleh. Oleh karenanya PT KPI berusaha dengan pernyataan visinya yaitu, untuk membangun tim kerja yang baik untuk memberikan kepuasan bagi Freeport dalam menjalankan tugas-tugasnya (PT
62
KPI, 2000). Namun integrasi tujuan ini belum dapat disusun dengan baik dalam strategic planning kebijakan kompensasinya, sehingga sistem penilaian kinerja, teknis dan tidak lanjut yang terukur belum di deskripsikan oleh perusahaan ini. Dengan kondisi seperti ini maka tingkat efisiensi yang menjadi tujuan penerapan kebijakan kopensasi di PT KPI tidak dapat terukur dengan baik, karena sistem yang diaplikasikan tidak dapat menggambarkan peningkatan kinerja karyawan. 2. Equity/keadilan Keadilan yang sangat beragam persepsinya merupakan kesulitan tersendiri untuk mengukurnya. PT KPI dalam menyikapi hal ini berpedoman praktis, yaitu dengan membuat asumsi bahwa keadilan akan dirasakan karyawan ketika tidak ada pengaduan dari mereka (Djalil, 2000). Hal ini menggambarkan tindakan yang sangat pasif dalam mengantisipasi permasalah yang akan timbul di waktu yang akan datang, ketika beragam tuntutan pada karyawan tidak dapat di prediksikan terlebih dahulu. Sekali lagi hal ini dinilai sangat wajar ketika perusahaan tidak bisa memprediksikan umur proyeknya di wilayah ini, sehingga dinilai terlalu berlebihan ketika ada tuntutan perusahaan untuk menyusun perencanaan strategi jangka panjang. Kebijakan akan dinilai adil jika dilihat dari sudah adanya perbedaan gaji bagi karyawan yang memiliki posisi atau jabatan yang berbeda. Namun karena PT KPI tidak memiliki data yang jelas mengenai perbedaan pekerjaan dan tanggungjawab karyawan yang berbeda step pada karyawan nonstaf manjadikan ukuran perbedaan gaji bagi mereka belum bisa dikatakan adil. Begitu pula pada
63
kelompok karyawan staf. Jika keadilan dinilai dengan membandingkan pekerjaan di area job site PT Freeport dengan pekerjan di luar area ini maka dengan tambahan kompensasi relokasi maka kebijakan kompensasi ini cukup fair. Perusahaan yang memiliki data tingkat absensi, turnover, serta tingkat kecelakaan, seharusnya menjadikan data tersebut sebagai pendekatan untuk mengetahui indikasi tingkat kepuasan karyawan atas keadilan penggajian yang diterapkan perusahaan. Sehingga justru terjadi ketidakadilan bagi karyawan atas penerapan kebijakan kompensasi karena perusahaan tidak mencoba menilai sejauh mana kebijakan itu dirasakan adil bagi karyawan. 3. Compliance (Turnover, Absentiesm, Accident) Sikap umpan balik dari karyawan dalam menyikapi kebijakan perusahaan terlihat dari tingkat turnover, absensi dan kecerobohan dalam bekerja yang berakibat tingkat kecelakaan (PT Freeport, 2000). Di PT KPI ini tingkat separation karyawan sebesar 0.32 persen dalam April 2000 (data Mei 2000) atau hanya ada 3 sampai 4 karyawan yang keluar dalam bulan tersebut. Hal ini memberikan gambaran bahwa keluarnya karyawan dari perusahaan relatif rendah jika masih dibawah 5 persen (Djalil,2000). Oleh karena itu sebagian kecil dari sisi yang dapat diambil dari data ini merupakan gambaran tingkat kepuasan karyawan, walaupun tingkat turnover tidak memberikan gambaran secara pasti tentang kepuasan karyawan akan kompensasi yang didapatkan. Sedangkan untuk absensi, maka tingkat absensi yang sangat besar terjadi pada karyawan nonstaf Irian. Disisi lain karyawan nonstaf diluar warga Irian memiliki tingkat absen yang rendah bahkan kecenderungan untuk memiliki
64
jam lembur yang tinggi. Kondisi warga Irian terutama nonstaf yang memiliki absensi yang tinggi diindikasikan oleh karena perilaku yang mereka miliki, karena perusahaan sudah mencoba melakukan pendekatan untuk menurunkan tingkat absensi mereka. Sedangkan hal sebaliknya yang dialami karyawan nonstaf diluar warga Irian, banyak disebabkan karena aktivitas mereka sendiri di area job site, yang tidak menyediakan keragaman aktivitas di luar jam kerja menjadikan mereka berusaha memanfaatkan waktu ‘hidup’ mereka hanya untuk bekerja.
Performance Pay Metode pemberian kompensasi yang didasari oleh kinerja adalah pemberian kompensasi yang ideal. Karena metode ini akan membedakan karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi dengan yang sebaliknya. Namun penerapan ini harus memperhatikan berbagai macam kesiapan yang tidak mudah, seperti persiapan budaya kompetisi yang sehat, ketersediaan perangkat yang memadai serta ketrampilan dan kesiapan manajerial yang lainya, serta kesiapan financial perusahaan. Dengan gambaran idealisasi penerapan performance pay, maka aplikasi kebijakan ini di PT KPI dapat dilihat menurut pencapaian tujuannya, teknik pengupahannya, perangkat penilaian dan proses penilaian kinerja. •
Pencapaian Tujuan Dari segi budaya dan kesiapan manajemen, maka penerapan tujuan diterapkannya Pay for Performance ini belum bisa mencapai tujuan
65
yang diinginkan perusahaan yaitu tingkat motivasi karyawan yang tinggi, membedakan karywan yang produktif dengan yang tidak, peningkatan rekrutmen karyawan yang berkualitas serta keseimbangan biaya upah dan kinerja perusahaan. •
Teknik Pengupahan Standar gaji perjam bagi karyawan nonstaf dengan menambahkan COLA pada gaji pokok sebelum dibagi 173 menjadikan jumlah dari gaji perjam ini lebih besar dari perusahaan lain di area job site PT Freeport. Teknik metode merit pay yang diaplikasikan, dengan kondisi penilaian kinerja yang tidak berjalan dengan baik menjadikan peningkatan gaji yang diberikan tidak sesuai dengan kinerja sesungguhnya..
•
Perangkat Penilaian Kinerja Penilaian dilakukan oleh pejabat di atasnya/upward assessment. Perangkat penilaian kinerja berupa formulir dengan berbagai kriteria hanya difungsikan untuk proses transfer karyawan saja. Sehingga secara singkat perangkat ini tidak berfungsi dengan baik.
•
Proses Penilaian Kinerja Penilaian yang dilakukan hanya oleh atasan bisa menjadikan tingkat penilaian kurang lengkap jika tidak ditambahkan dengan peer assessement. Dan hal ini sangat mungkin menimbulkan ketidakpuasan atas hasil penilaian tersebut. Apalagi metode review yang dilakukan
66
dengan cara tertutup, dan tidak adanya standarisasi kinerja yang harus ditetapkan terlebih dahulu.
Dengan berbagai macam kelemahan dan ketidaksiapan manajeman dalam menerapkan kebijakan performance pay, maka sebaiknya kebijakan ini perlu ditinjau kembali atau meningkatkan kesiapan baik perusahaan maupun karyawan agar kebijakan ini dapat berjalan dengan baik.
Kepuasan Karyawan Dari hasil pengujian statistik terhadap hasil pengolahan angket didapat adanya gambaran kepuasan yaitu : Perbedaan tingkat kepuasan tersebut secara umum menunjukkan seluruh kelompok karyawan memiliki tingkat kepuasan yang sedang. Dengan membandingkan antara take home pay yang diterima karyawan yang cukup tinggi dan kebutuhan biaya hidup dan gaya hidup di job site yang cukup tinggi, maka dapat dikatakan bahwa kompensasi yang diperoleh karyawan belum mampu memberikan added value bagi mereka. Hal inilah yang dapat mengurangi tingkat kepuasan karyawan dari kepuasan yang seharusnya tinggi, jika dilihat dari jumlah gaji yang diperoleh, menjadi kepuasan pada tingkat yang sedang saja. Jika dilihat tiap pengelompokan karyawan maka kepuasan yang tinggi hanya di tunjukkan pada karyawan baru atau karyawan yang masa kerjanya kurang dari satu tahun. Hal ini dimungkinkan karena bagi karyawan baru, mereka
67
akan merasakan kompensasi yang diberikan perusahaan dinilai sangat tinggi jika dibanding dengan bekerja di luar job site PT Freeport ini. Perbedaan signifikan terjadi pada seluruh pengelompokan karyawan. Yaitu antara karyawan muda dan tua, antara staff dan non staff serta antara keryawan tetap dan kontrak. Namun perbedaan pada pengelompokan karyawan berdasarkan usia, menunjukkan perbedaan yang signifikan. Hal ini dimungkinkan karena karyawan muda selain kebutuhan hidupnya yang tidak sama dengan karyawan berusia tua, pada status yang sama, staff atau nonstaff, tidak ada perbedaan kompensasi bagi mereka. untuk karyawan staff selain penerimaan fasilitas yang berbeda misalnya tempat tinggal atau mess makan yang jauh lebih baik dan berbeda dengan karyawan nonstaf, akan mampu memberikan tambahan kepuasan tersendiri bagi mereka. Disamping prestise yang mereka dapatkan jika sudah masuk ke dalam jajaran staff (Djalil, 2000). Untuk karyawan permanen dan kontrak signifikansi yang terjadi dapat dimungkinkan karena status permanen mereka sudah menjadi satu kepuasan tersendiri bagi mereka. Selain itu perbedaan pembayaran bagi nonstaff karyawan tetap KPI dan kontraktor tidak sama, khususnya pada perhitungan jam lembur. Seperti perhitungan lembur 2 kali untuk tujuh jam pertama, dan 3 kali untuk selainnya. Serta perhitungan upah perjam yang hanya memberikan variabel gaji pokok saja tanpa di tambah dengan COLA yang kemudian dibagi dengan 173. Tidak signifikannya perbedaan antara karyawan pada pengelompokan berdasar lama kerja, dimungkinkan terjadi karena bagi karyawan baru dengan
68
penghasilan dan fasilitas yang diperoleh, mereka merasa penghargaan ini cukup tinggi bagi mereka. Namun kondisi di job site yang terisolasi memberikan tekanan mental pada mereka, sehingga kondisi ini tidak sebanding dengan kompensasi yang mereka terima. Sehingga biasanya bagi sarjana baru yang masuk ke perusahaan ini, setelah satu tahun berjalan akan merasakan tempat kerja mereka bukan tempat untuk berkarir dan ‘menimba ilmu’ secara profesional. Dan biasanya mereka akan memutuskan untuk segera pindah. Dan mereka berpendapat bahwa pekerjaan sekarang hanya merupakan lahan untuk mencari modal financial saja (Arthur, 2000).
Variabel yang memberikan gambaran lain dari kepuasan atas kompensasi ini adalah : •
Tingkat turnover yang rendah
•
Tingkat absensi yang rendah
•
Tingkat Produktivitas meningkat
Dari data hasil penelitian di dapatkan bahwa: a. Tingkat absensi akan terlihat tinggi jika dilihat untuk karyawan Irianese (Djalil, 2000). Sedangkan diluar itu maka tingkat absensinya cukup rendah bahkan untuk nonstaff pada khususnya sering terjadi overtime yang mencapai nilai maksimal untuk satu bulan dalam arti seorang karyawan masuk bekerja secara penuh selama sepuluh jam perhari selama satu pekan atau 7 hari. Namun gambaran ini tidak secara langsung menggambarkan ketidakpuasan
69
atas kompensasi yang telah diterimanya. Karena khususnya untuk orang Irian, masalah absensi dianggap masalah perilaku (Djalil, 2000). Disisi lain rendahnya absensi untuk non Irian juga bukan berarti menunjukkan kepuasan bagi mereka. Karena bagi karyawan di job site ini, merasa tidak ada aktivitas lain yang lebih menghasilkan bagi mereka kecuali kerja. b. Dengan melihat data turnover sejak Mei 1995 sampai Mei 2000 terlihat kecenderungan dari turnover ini semakin menurun yaitu dari 0.589% menjadi hanya 0.32%. Seperti telah disinggung sebelumnya bahwa tingkat turnover ini juga tidak serta merta berbanding lurus dengan kepuasan atas kompensasi. Karena sangat mungkin turnover yang tinggi ini disebabkan sesuatu yang lebih menarik pekerja diluar kompensasi seperti kondisi pasar kerja, pengharapan kesempatan kerja alternatif, dan masa kerja (Robbin,1996). c. Peningkatan kinerja karyawan perusahaan KPI ini belum dapat dipastikan perkembangannya. Hal ini disebabkan oleh tidak adanya mekanisme untuk melakukan penilaian yang baik (Djalil, 2000).
70
B BA AB BV V K AR RA AN N ND DA AN N SSA KE ESSIIM MPPU UL LA AN
A. Kesimpulan
1. PT. Kuala Pelabuhan Indonesia (PT. KPI) perusahaan Joint venture antara P&O Port Australia dengan ALatief Corporation, merupakan privatisasi PT Freeport Indonesia dengan perjanjian kontrak tiap lima tahunan yang melakukan pelayanan pelabuhan, Logistik dan transportasi (PT Freeport, 2000). 2. Job site berada di daerah terpencil yaitu di daerah pelabuhan Amampare sampai kaki gunung Jayawijaya Irian jaya dengan tingkat bahaya yang cukup tinggi 3. Karyawan perusahaan terdiri dari beberapa orang expatriate serta orang Irian asli ditambah dengan suku Melayu (Djalil, 2000). 4. Kebijakan kompensasi yang diberlakukan bertujuan untuk mengimbangi kompensasi PT Freeport (Djalil, 2000). 5. Belum ada standarisasi termasuk pengukuran kinerja (performance appraisal) yang baku (Djalil, 2000). 6. Dalam menetapkan standar kompensasi tidak mempermasalahkan kompetisi dengan perusahaan lain/external Equity (Djalil, 2000).
71
7. Kepuasan karyawan PT KPI, dinilai dengan muncul atau tidaknya pengaduan dari karyawan (Djalil, 2000). 8. Secara umum seluruh karyawan menunjukkan tingkat kepuasan yang sedang saja, namun pengelompokan karyawan menunjukkan sebagian karyawan selain memiliki tingkat kepuasan yang sedang, ada yang menunjukkan tingkat kepuasan yang tinggi. 9. Namun jika dilihat tiap pengelompokan karyawan maka kepuasan yang tinggi hanya di tunjukkan pada karyawan baru atau karyawan yang memiliki lama kerja kurang dari 1 tahun. 10. Semua kelompok karyawan menunjukkan perbedaan yang signifikan, kecuali perbedaan pada kelompok karyawan berdasarkan lama kerja.
B. Saran
1. Walaupun PT. KPI memiliki perjanjian kontrak tiap lima tahunan akan lebih baik jika berfikir kompetitif dengan menerapkan tujuan jangka panjang serta perencanaan stratejik yang lebih jelas. 2. Komitmen Indonesianisasi atau lebih spesifik Irianisasi agar didukung dengan persyaratan profesional berupa tingkat kompetensi dan kualifikasi tertentu yang memadai. 3. Tidak meremehkan masalah kompetisi terutama dengan perusahaan selain PT. Freeport dan perusahaan lain di job site, pesaing di luar job site atau bahkan
72
perusahaan pelaku baru di bidang yang sama atau potensial untuk masuk ke bidang ini sebagai pesaing. 4. Melakukan pembenahan terhadap masalah manajemen kinerja yang diberlakukan agar sesuai dengan tuntutan penerapan performance pay, yang diataranya adalah meningkatkan kesiapan budaya perusahaan seperti budaya kerja yang kompetitif, kesiapan sistem penilaian kerja, kesiapan komunikasi dalam mendukung pengenalan dan penanganan performance pay, persiapan pengendalian performance pay. Selain itu perlu persiapan perangkat penilaian kinerja seperti penentuan tujuan dan pengukuran kinerja, Skala penilaian, dokumentasi kinerja, serta teknis penilaian kinerjanya. 5. Lebih bersifat proaktif untuk mengetahui kondisi kepuasan karyawan secara menyeluruh, serta tidak segan dan khawatir untuk melakukan penelitian tentang kondisi karyawan secara periodik dan menghidupkan serta mengembangkan budaya transparansi.
73
R RIIN NG GK KA ASSA AN N Aktivitas unjuk rasa oleh karyawan saat ini sedang marak terjadi. Banyak hal yang dapat melatarbelakangi terjadinya fenomena seperti ini. Banyaknya aksi demontrasi ini merupakan gambaran banyak rasa ketidakpuasan karyawan. faktor yang menonjol dengan fenomena unjuk ketidakpuasan karyawan adalah masalah kebijakan kompensasi. Kompensasi adalah hal yang penting bagi karyawan dalam meningkatkan kinerjanya (Luthans, 1995). Hal yang perlu diperhatian dalam penerapan kompensasi (Anthony, 1996) adalah: penentuan pentingnya external equity (competitiveness), hubungan kompensasi dengan perencanaan stratejik secara keseluruhan, pemilihan untuk pembayaran kinerja atau kesetaraan dengan pihak lain, pemilihan level pembayaran secrecy, penentuan internal equity (fairly) dan akhirnya perusahaan harus menentukan penghargaan kinerja secara intrinsik dan ekstrinsik. Beberapa difinisi mengenai kepuasan kerja memberikan kesimpulan bahwa kepuasan kerja dapat berarti perasaan karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya merasa senang atau tidak, bangga atau jenuh, sebagai hasil penilaian terhadap pekerjaanya itu. Ada dua hal yang menjadi bahan penelitian dan ingin di bahas yaitu Penelitian ini diharap dapat menghasilkan informasi permasalahan kompensasi khususnya masalah performance pay yang diterapkan PT. Kuala Pelabuhan Indonesia dari hasil wawancara dan studi literatur yang di dapat di jobsite serta
74
kepuasan karyawan yang di peroleh dari angket akan penerapan sistem kompensasi ini. Dalam pelaksananya penulis membuat alur penelitian sebagai berikut : 1. Studi literatur 2. Pendataan permasalahan Kompensasi dan kepuasan kompensasi PT KPI 3. Analisis permasalahan Kompensasi dan kepuasan kompensasi PT KPI 4. Penyusunan laporan penelitian.
Hasil Penelitian meliputi Latar belakang perusahaan. Perusahaan ini adalah hasil kerjasama / Afilliate antara A Latief Coorporation sebagai pemegang saham terbesar dengan P&O Port Australia dengan kantor pusat di Jakarta dan job Site di wilayah kerja pertambangan tembaga PT. Freeport di Irian Jaya ini sebagai satu-satunya Job Site dengan nama PT A Latief P&O Port Development Company (APPDC) di akhir 1995, yang memang dibentuk untuk menampung privatisasi Freeport.
Model Kompensasi PT Kuala Pelabuhan Indonesia 1. Isu Strategis a. Konsistensi internal Kesesuaian gaji dengan pekerjaan diatur dengan sistem pembagian grid dengan pembagian 6 grid untuk staf dan 7 level grid untuk nonstaf.
75
b. Tingkat Kompetisi. Batasan external equity yang di pakai PT
KPI yaitu hanya dengan
membandingkan dengan PT Freeport (PT FI). Dengan ketentuan nilai kompensasi maksimal sama dengan PT Freeport. c. Kontribusi Karyawan. Dengan menggunakan metode merit, permasalahan yang dihadapi adalah penilaian kinerja yang belum memiliki standar. d. Administrasi Perencanaan dan anggaran PT KPI diawasi dengan dengan ketat oleh PT Freeport hingga PT KPI tidak
memiliki kebebasan penuh dalam
menentukan anggaran parusahaan. 2. Teknik dan target a. Struktur Internal Jenis kompensasi Staff dari semua departemen yang ada, dibagi menjadi 6 grid yaitu supervisor, foreman, General Foreman, Superintendent, General Superintendent, dan Manajer. Penggolongan karyawan non staf terdiri dari 7 level (Golongan A sampai G) dan 5 step (step 1 sampai 5). b. Struktur gaji Karena tidak menganggap ada kompetisi, maka PT KPI hanya melakukan benchmark pay dengan Freeport. Kopensasi yang diberikan untuk staf berupa Base Salary, Relocation, COLA, THR, Education Allowance, tunjangan Cuti Midyear, pensiun, perjalanan ke Point of Hire, service Award, haji atau perjalanan ke tanah suci, savety bonuses, performance
76
Bonus, sedangkan jenis Kompensasi non staf berpedoman KKB terakhir tahun 1999-2001 (Noname, 2000) yang meliputi masalah penggolongan karyawan nonstaff terdiri dari 7 level (Golongan A sampai G) dan 5 step (Step 1 sampai 5) dengan kisaran Rp.511.578,- sampai Rp. 1.789.344,serta pembayaran dilakukan perbulan, kerja Lembur/Overtime, penilaian kinerja, jaminan Sosial dan Kesejahteraan, dan lain-lain. c. Program Insentif Dengan pendekatan performance pay maka PT KPI pernah dicoba melakukan pengukuran kinerja, namun tidak diikuti dengan penetapan standarisasi performance appraisal yang jelas. d. Evaluasi Kondisi ketidaksiapan dalam mengaplikasikan kebijakan performance pay yang standar menjadikan tidak adanya kejelasan evaluasi. Dan penerapan performance appraisal tidak berhubungan dengan performance pay. 3. Tujuan Kompensasi (Djalil, 2000) a. Efisiensi Dengan berdasarkan kepercayan PT Freeport sebagai pengguna jasanya, PT KPI menganggap kinerja perusahaan sudah dinilai baik. b. Equity Equity baik untuk ekstenal/kompetisi dan internal/keadilan dengan ukuran bencmark pay pada PT Freeport dan standar tingkat keluhan yang muncul dari karyawan.
77
c. Keluhan Karena selama ini dianggap tidak ada keluhan karyawan akan aplikasi sistem performance pay, maka dianggap tidak ada masalah dalam pelaksanaan kebijakan ini. Teknik Pengupahan untuk performance pay 1. Karyawan non staf dinilai kinerjanya dengan perolehan absensinya. 2. Karyawan staff dinilai kinerjanya dengan evaluasi kinerja tahunan. Proses Penilaian Kinerja 1. Analisis Pekerjaan. PT KPI merupakan perusahaan privatisasi PT Freeport yang menangani pekerjaan teknis pelayanan pelabuhan, logistik dan transportasi. 2. Standarisasi kinerja. Untuk non staf, melalui pendekatan absensi, sedang sebagian staf belum ada standar yang jelas. 3. Sistem penilaian kinerja. Dari format evaluasi kinerja yang dimiliki terdiri dari beberapa item penilaian dengan teknis penilaian dilakukan oleh pejabat di level atasnya. 4. Metode penilaian. PT KPI menggunakan penilaian kinerja bagi karyawan staf dengan menggunakan metode weighted checklist. Kepuasan Karyawan Agar mendapatkan nilai kepuasan maka data yang valid di analisis dengan statistik analisis uji T, dan analisis ANOVA (oneway). Adapun hasilnya Secara umum seluruh karyawan menunjukkan tingkat kepuasan yang sedang, kecuali
78
karyawan baru atau karyawan yang lama kerjanya kurang dari satu tahun yang menunjukkan tingkat kepuasan yang tinggi. Perbedaan tingkat kepuasan signifikan baik perbedaan antara karyawan muda dan tua, staf dan non staf, serta antara karyawan permanan dan kontrak. Adapun perbedaan tingkat kepuasan pada pengelompokkan karyawan berdasarkan lama kerja menunjukkan perbedaan yang tidak signifikan, walaupun ada perbedaan kepuasan antara ketiga pembagian karyawan pada pengelompokan tersebut. Sedangkan indikasi kepuasan lain yang ditunjukkan oleh tingkat absensi, turnover dan peningkatan kinerja adalah : a. Tingkat absensi akan terlihat tinggi jika dilihat untuk karyawan Irianese. Sedangkan diluar itu maka tingkat absensinya cukup rendah bahkan untuk nonstaff pada khususnya sering terjadi overtime (PT Freeport, 2000) . b. Dengan melihat data sejak Mei 1995 sampai Mei 2000 (PT Freeport, 2000) terlihat kecenderungan dari turnover ini semakin menurun yaitu dari 0.589% menjadi hanya 0.32%. c. Sedangkan peningkatan kinerja karyawan perusahaan KPI ini belum dapat dipastikan perkembangannya. Hal ini disebabkan oleh tidak adanya mekanisme untuk melakukan penilaian yang baik (Djalil, 2000).
79
DAFTAR PUSTAKA Amstrong Michael, 1994, Performance Management, Kogan Page Limited, London Anthony William,1996 Strategic Human Resource Management 2nd Edition, The Dryden Press Arthur, 2000, ,Kompensasi di PT Kuala Pelabuhan Indonesia,Wawancara Djalil Nasution, 2000, Kompensasi di PT Kuala Pelabuhan Indonesia,Wawancara Hadipranata, Asip, 1999, Organization Change and Development, Yogyakarta, MM UGM Latief, Harun, 2000, Kompensasi di PT Kuala Pelabuhan Indonesia,Wawancara Luthans Fred, 1995, Organization Behavior 7th Edition, New York, McGraw Hill Inc. Milcovich, George. T., 1999, Compensation 6th Edition, Irwin McGrew Hill Mullen, B and C.A. Riordan, 1988, Self-serving Attribution for Performance in Naturalistic Setting, Journal of Applied Social Psycology, vol. 18., P. 3-22 Noname, Kesepakatan Kerja Bersama 1999-2001 PT Kuala Pelabuhan Indonesia Ostroff, C., Desember 1992, The Relation between Satisfaction, Attitudem and Performance:An Organization Level Analysis, Journal of Applied Social Psycology, P.973-974 Pfeffer Jeffrey, 1994, Competitive Advantage Through People: Unleasing the Power of theWork Force, Boston Massachusetts, Harvard Business School Press Robbin Stephen (1996), Perilaku Organisasi (Edisi Bahasa Indonesia), Jakarta, Prenhalindo Smither, R.D.; Huston, J.M., Mc Intire, S.A. ,1996, Organizational Development: Strategies for Changing Environment, New York, Harper Collons Ulrich Dave, 1997, Human Resource Champions, Boston Massachusetts, Harvard Business School Press Walker James, 1992, Human Resources Strategy, McGraw Hill, Inc. , Philadelphia, New York Dryden Press Zulaifah Emi (1997), Psikologi Industri dan Organisasi, Yogyakarta, Fakultas Psikologi UII
MAN POWER ANALYSIS Corporate General Management
Variables
Permanent EX
SS
NS
IS
Contractor IN
CE
CS
CN
IS
IN
EX
Finance, Acc., & Cost Control
Human Resources Management
Savety & Invironment
Permanent
Permanent
Permanent
SS
NS
IS
Contractor IN
CE
May-95 Addition Separation Todate sum Total Budget Turnover
CS
CN
IS
IN
EX
SS
NS
IS
Contractor IN
CE
CS
CN
IS
IN
EX
SS
NS
IS
Contractor IN
CE
CS
CN
IS
IN
EX
Engineering & Maintenance
Fleet Operation
Permanent
Permanent
SS
1
NS
IS
Contractor IN
CE
CS
CN
IS
sum Total Budget Turnover
sum Total Budget Turnover
SS
NS
IS
IN
CE
CS
1
1 1
1
1
1
4
1
1 6
2
0
0
7
0
19
0
0
CN
IS
150
6
11
180
IN
EX
SS
NS
IS
Contractor IN
CE
CS
507
5
42
CN
IS
207
15
7
312
468
3
55
486
696
257
4
326
IN
sum Total Budget Turnover
NS
IS
IN
CE
CS
CN
IS
IN
sum
0
0
79
0
0
0
1
0
0
0
80
1
0
0
0
0
0
0
0
13
0
0
366
15
120
614
0
0
22
28
1343
0
0
828 2209
sum Total Budget Turnover
sum Total Budget Turnover
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
14.3
0
0
0
#### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### ####
0
0
1.44
0
0
0
0
0
0
0
0
0
7.27
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.58
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3.576
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
#### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### ####
0
0
0
0
0
0
0
1.15
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.14
0
0
0
0
0
0
0
4
sum Total Budget Turnover
2 1
1
2 2
5
0
1
1
7
1
6
3
2
3 2
2
6
0
10
2
0
12
30
0
6
113
2
37
4
6
184
359
111
4
59
481
0
sum Total Budget Turnover
sum Total Budget Turnover
79
0
0
13
0
0
13
0
0
2142
37
148
1957
0
0
37
149
2049
0
0
4
2209
0.045
0
0
3.622
0
0
0.589
0
0
0.589
17
0
0
8
0
0
0
0
19
0
4
31
0
0
27
0
2
1
3
0
2
2
0
0
0
0
7
0
0
11
0
2
9
0
0
12
157
597
5
98
15
15
1115
1
234
2249
27
172
1712
6
332
27
174
1748
6
336
22
247
25
10
10
6
341
436
60
2
52
513
234
3
724
36
3
327
319
1
62
399
854 902
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
#### #### #### #### #### #### #### #### #### ####
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.6
0
0
0.94
0
0
0
0
0.23
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2.34
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
33.3
0
0
0
0
0
0
0
0
#### #### #### #### #### #### #### #### #### ####
0
0
0
0
0
0
0
0.45
0
0
0
0
0.23
0
0
0
0
0.12
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.41
0
0
0
1
2
1
11
1 1
1
3 2
8
0
1
1
11
5
2
4
1
9
4
0
1
1
1
7
1
32
0
112
3
1 2
36
4
1 6
182
406
115
3
86
581
235
25
10
6
351
472
0
61
2
56
561
228
3
1
1
36
3
324
342
0.353
0
0
0
0
0.837
0
0.088 0.088
0
0
0
0
0.309
0
0
0.485
3
0
0
1
2
55
1
22
85
2
2
58
1
3
0
0
1
0
2
1
2
3
0
3
12
1
2
4
0
5
57
11
192
580
5
97
15
16
1221
0
233
2370
26
208
1801
5
330
29
212
1863
6
357
413
886
1557
13
9
7
763
912
737
2443
2
12
10
5
845
937
811
2622
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
14.3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5.24
0
1.44
0
0
0.33
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
14.3
0
0
0
0
0
0.13
0
0
0.13
0
0
0
0
0
0
0
0
0.11
0.11 0.22 0
0
0 0.33
0.11 1.21 0
0
3 1
1 2
5
0
1
1
7
6
0
2
4
1
1
1
4
2
7
2
1
13
2
1
6
15
9
2
7
1
3
1
60
4
7
15
4
13
210
2
0
0
0
0
0
0
0
2.04
0
0
0.041
0
0.123
0
0
0
0
0.14
0
0.14
0
0
0.41
0
0
0.041
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
3
0
0
2
8
0
3
0
0
5
245
74
12
218
542
7
115
0
13
751
0
194
1852
12
231
1293
7
309
12
234
1293
7
314
2
73
317
17
10
49
130
2
5
101
42
148
635
22
31
238
0.041 0.082 2.251 0.041 0.901 3.479
0.082 0.041 0.082 0.123
891
0
0.123 0.491
953
386
672
0
2443
0
2
318
0.176 1.366
0
2
0
1
0
1
15
3
2269
2396
0
11
1396
741
0
40
0
2269
0
1
0
873
726
0
1844
401
1844
1932
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.47
0
0
0
0
0.31
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.163
0
0.163
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
6
0
0
0
0
6
1
1
1
9
4
1
9
5
1
2
1
2
59
187
1
56
1
216
47
170
6
99
1
327
1
68
120
4
46
4
80
18
6
197
486
12
203
0
6
624
0
79
1613
6
203
1110
12
282
6
203
1111
12
288
1
0 3
2
0
14
0
2
18
4
1
14
2
1
4
1
19
15
305
22
3
6
221
5
322
6
54
379
526
239
536
0
102
701
0
0
0
0
904
1
0
0
0
1
704
341
661
0
0
0.108 0.434
1608
337
0
0
1
0
0
1608
1579
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.19
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.062
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.57
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.43
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
2
0
0
3
0
0
6
0
1
3
0
2
1
0
0
0
0
0
0
0
4
0
3
7
0
0
4
0
3
17
6
198
487
12
212
0
6
621
0
61
1603
6
204
1108
12
273
6
205
1115
12
278
1
3
2 2
1
1
1 2
9
0
4
1
14
9
0
2
6
1
4 0
14
2
2
20
1 4
20
15
2
59
1
187
1
1
215
4
3
48
220
5
22
58
307
170
6
6
106
1
330
326
40
1
68
363
527
120
4
536
46
4
241
80 100
693
918
341
661
1602
337
1579
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.57
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.59
0
0
0
0
0
0
0.062
0
0
0.125
0
0
0.187
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.38
0
0
0
0
0
0
0
0.58
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.29
0
0
0
0
0
0
0
0.25
0
5 1
1 2
9
0
4
1
14
11
0
2
6
1
4 0
14
2
2
21
1 4
21
15
2
58
1
187
1
1
220
1
47
222
5
22
58
306
169
6
1
309
35
1
67
340
528
6
116
338
119
4
535
47
4
238
80
16
0.375
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
5
0
0
0
0
5
6
197
485
12
223
0
6
609
0
53
1591
6
203
1094
12
276
6
203
1094
12
281
923
663
338
660
0
0.187 0.437
0
100
678
0.062
1602
0
1
0
0.373 0.373
684
0
1586
337
1586
1577
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.74
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
2
0
0
0
0
8
0
0
12
0
2
10
0
0
1
1
1
9
4
1
11
6
1
2
1
2
61
181
1
58
3
221
44
167
7
119
1
306
1
73
116
4
47
4
80
16
6
203
474
13
226
0
8
607
0
40
1577
6
211
1081
13
266
6
214
1091
13
270
0
1
4
2
2
0
14
0
0
8 4
19
0
4
1
304
1
225
337
2 22
325
239
1
100
0
0
5
529
662
339
1570
22
6
535
659
337
1576
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.19
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.064
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10.5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.21
0
0
0
0
0.59
0
0
0
0
0
0
0
0
0.127 0.127
1
1 1
1 2
9
0
4
1
14
9
0
2
6
1
4
19
0
14
2
2
1 4
62
1
19
15
2
181
1
3
303
221
1
1
44
167
226
5
22
58
1
119
1
335
298
26
1
71
323
529
6
2
2 7
113
4
535
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.19
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.19
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.15 0.15
77
16
0
0
0
0
4
5
0
1
0
0
4
1570
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.51
0
0.255 0.318 0
0.764
0
0
1
0
0
0
0
3
0
0
4
0
0
4
0
0
1
2
0
0
0
0
2
0
0
5
0
1
4
0
0
6
200
471
13
226
0
8
596
0
44
1564
6
208
1067
13
270
6
209
1075
13
270
99
914
649
336
659
0
0
4
237
658
0
47
0
0
0.315 0.315
651
19
15
1
0
919
14
2
0
1
0
2
May-00 Addition Separation Todate
Non
1
2
665
Apr-00 Addition Separation Todate
Staff
0
8
Mar-00 Addition Separation Todate
Non
0 0
0
Feb-00 Addition Separation Todate
Local
Staff
1381
695
0
Jan-00 Addition Separation Todate
Exp Nas
SS
Dec-98 Addition Separation Todate
Contractor
EX
369
798
Some of Anlaysis
Permanent
11 4
516
0
TOTAL
Permanent
58 8
Oct-96 Addition Separation Todate
EX
10
Feb-96 Addition Separation Todate
IN
Marine Operation Contractor
1563
337
1563
1576
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.3
0
0
0
0
0.6
0
0
0
0
0
0
0
0.3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.064
0
0
0
0
0.192
0
0
0.256
0.064 0.128
0
0
0
0
0
0.128
0
0
0.32
Unsatisfactory Below req't Satisfactory Superior Outstanding Jumlah 0 10 36 23 6 75 0 16 34 4 54 0 12 27 16 8 63 0 1 1 2 0 2 6 3 11 0 4 3 7 0 2 2 4 0 40 110 52 14 216
Marine Operation Fleet Operation Engineering & MTc General Management HRD FAAC Savety & Health Total
77 54 63 2 11 10 4 221
Performance Appraisal Distribution 120 100
Total
80 60 40 20 0
Unsatisfactory
Below req't
Satisfactory
Superior
Outstanding
Marine Operation
0
10
36
23
6
Fleet Operation
0
16
34
4
Engineering & MTc
0
12
27
16
General Management
0
1
1
HRD
0
6
3
FAAC
0
4
3
Savety & Health
0
2
2
Total
0
110
52
2
40
8
14
PERBANDINGAN KARYAWAN
permanent vs contractor 3000
2500
2500
manpower
3000
2000 1500 1000
2000 1500 1000 500
500
0 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
actual
2209
2269
2443
1844
1608
1602
1586
1570
1563
budget
0
2396
2622
1932
1579
1579
1577
1576
1576
1
2
3
4
5
6
7
8
9
contractor
1381
1396
1557
953
704
684
663
651
649
permanent
828
873
886
891
904
918
923
919
914
Attractiveness 4.5
time evaluation 4
time evaluation
turnover rate
3.5
Expat-Nas-Local
Distribution
100% 100% 90% 80% 70% 60%
Manpower
manpower
actual vs budget
2.5 2 1.5 1 0.5
50%
50% 40%
0
30% 20% 10% 0%
3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
separation 0.5885016 0.4847951 0.4911993 0.4338395 0.3731343 0.4369538 0.3152585 0.7643312 0.3198976 3.6215482 1.3662406 3.4793287 0 0.0621891 0.3745318 0 0.3184713 0.2559181 addition 1
2
3
4
5
6
7
8
9
Marine Opp
695
726
737
386
341
341
338
339
336
Fleet Opp
798
854
912
635
701
693
678
662
658
Engineering & mtc
696
665
763
17
526
527
528
529
529
0% Nonstaff Irian
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
336
357
314
288
278
281
270
270
Savety
0
7
7
5
staff Irian
0
6
6
7
12
12
12
13
13
HRD
0
6
9
15
19
20
21
19
19
Non Staff Nasional
2049
1748
1863
1293
1111
1115
1094
1091
1075
FACC
7
10
13
7
14
14
14
14
14
Staff Nasional
149
174
212
234
203
205
203
214
209
GM
2
2
2
2
2
2
2
2
2
expatriate
37
27
29
12
6
6
6
6
6
0
5
Time Evaluation
5
5
5
Time Evaluation
time evaluation
Upah Non Staff Gol A B C D E F G
Kenaikan per oktober 2000 Step 1 1,559,339 1,247,819 1,018,186 827,075 695,395 584,146 511,578
Step 2 1,614,013 1,291,588 1,053,725 855,799 719,714 604,525 529,720
Step 3 1,670,427 1,336,789 1,090,630 885,850 744,939 625,898
Step 4 1,728,829 1,383,511 1,128,778 916,790
Step 5 1,789,344 1,432,221
Tabel Gaji
PAY GRID FOR NONSTAFF 2,000,000
Grade A Grade B
1,500,000
Pay
Grade C
1,000,000
Grade D Grade E
500,000
Grade F Grade G
0
1
2
3 STEP
4
5
Contoh perhitungan Base
1,789,344 5 days R OT2 OT3 OT4 Total hour Total hour pay
COLA Relocation Health Savety Job Supervision Holiday Jamsostek
150,000 536,803 0 0 108,000 0 47,461 842,264
GROSS
Tax Jamsostek Employee Company Accomodation Union Koperasi
NETT
46,528 47,461 0 5,000 25,000 123,989
6 days
7 days
184 46
184 60 9
184 74 18
230 2,578,319
253 2,836,150
276 3,093,982
150,000 536,803 0 0 108,000 0 47,461 842,264 3,420,582 3,312,582 3,157,122
150,000 536,803 0 0 108,000 0 47,461 842,264 3,678,414 3,570,414 3,414,954
150,000 536,803 0 0 108,000 0 47,461 842,264 3,936,246 3,828,246 3,672,786
337,324
375,999
414,674
46,528 47,461 0 5,000 25,000 461,313
46,528 47,461 0 5,000 25,000 499,988
46,528 47,461 0 5,000 25,000 538,663
2,851,269
3,070,426
3,289,583
Tabel Prakiraan Gaji Staff PT KPI dalam Rupiah perbulan Gaji Staff Base Salary ( Rupiah ) 3,578,688 4,652,294 6,047,983 7,862,378 10,614,210 14,859,894 59,439,574
Relocation COLA Performance THR Savety Bonuses ( Rupiah ) ( Rupiah ) % ( Rupiah ) ( Rupiah ) % ( Rupiah ) 1,073,606 165,000 5% 178,934 685,915 10.0% 357,869 1,395,688 165,000 5% 232,615 891,690 10.0% 465,229 1,814,395 165,000 5% 302,399 1,159,197 10.0% 604,798 2,358,713 165,000 5% 393,119 1,506,956 12.5% 982,797 3,184,263 165,000 5% 530,710 2,034,390 12.5% 1,326,776 4,457,968 165,000 5% 742,995 2,848,146 12.5% 1,857,487 17,831,872 165,000 5% 2,971,979 11,392,585 12.5% 7,429,947
supervisor Foreman General Foreman Superintendent General Superintendent Manager CEO
Grade 1 Grade 2 Grade 3 Grade 4 Grade 5 Grade 6
Base Salary Relocation Cola Performance THR Savety Bonus Gross Tax
Gaji Pokok dengan kisaran kenaikan per grade antara 30 % sampai 50% Tunjangan daerah terpencil sebesar 30% gaji pokok Cost of Living Allowance / tunjangan ekonomi sebesar 165 ribu rupiah tiap bulan Bonus Kinerja Tunjangan hari raya sebesar 230% gaji pokok Bonus Savety sebesar maksimal 12% gaji pokok Nilai total pendapatan kotor Pajak pendapatan sebesar 30% untuk yang berpenghasilan lebih dari 50 juta rupiah pertahun (dikurangkan secara langsung dari gaji tiap bulan) Gaji bersih
Nett
GROSS ( Rupiah ) 6,040,013 7,802,517 10,093,772 13,268,963 17,855,349 24,931,489 99,230,957
120,000,000 100,000,000 80,000,000 60,000,000 40,000,000 20,000,000 0 supervisor
Foreman
General Foreman
Superintendent
General Superintendent
Manager
CEO
gross
6,040,013
7,802,517
10,093,772
13,268,963
17,855,349
24,931,489
99,230,957
base
3,578,688
4,652,294
6,047,983
7,862,378
10,614,210
14,859,894
59,439,574
178,934
232,615
302,399
393,119
530,710
742,995
2,971,979
5,682,144
6,406,828
8,279,377
10,910,249
14,671,087
20,473,521
81,399,085
Performance NETT
Tax ( Rupiah ) 357,869 1,395,688 1,814,395 2,358,713 3,184,263 4,457,968 17,831,872
Net ( Rupiah ) 5,682,144 6,406,828 8,279,377 10,910,249 14,671,087 20,473,521 81,399,085
Lampiran 13 Angket
Karyawan KPI yang terhormat
Saya adalah Mahasiswa Magister Manajemen Universitas Gajah Mada yang akan melakukan penelitian mengenai sistem kompensasi dan kepuasan karyawan atas kebijakan kompensasi tersebut di perusahaan ini (PT KPI). Untuk itu saya berharap Anda bersedia meluangkan sedikit waktu guna mengisi kuesioner di bawah ini. Atas bantuan dan kesediaan Anda, saya mengucapkan terima kasih.
Yogyakarta, 24 April 2000
Ir. Setyabudi Indartono
Adapun petunjuk pelaksanaan pengisiannya adalah dengan memberi tanda silang pada point yang anda maksud yaitu : Point 1, jika anda sangat tidak setuju Point 2, jika anda tidak setuju Point 3, jika anda setuju Point 4, jika anda sangat setuju.
Lampiran 13 Angket
No Angket : _____________
Identitas Responden* Jenis Kelamin : Pria / Wanita Jabatan
: Staff / Non staff
Status : a. Permanen b. Kontraktor Usia
: a. < 35 tahun b. > 35 tahun
Lama Kerja : a. < 1 tahun b. 1 - 5 tahun c. > 5 tahun
* Beri tanda silang pada pilihan anda
Lampiran 13 Angket
ANGKET KEPUASAN
setuju
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
sangat setuju
tidak setuju
Kebutuhan hidup sehari-hari saya, sudah tercukupi dengan
sangat tidak setuju
1
penghasilan yang saya terima sekarang ini 2
Biaya pendidikan untuk anak-anak sampai ke tingkat perguruan tinggi (swasta/negeri) tidak menjadi masalah bagi saya
3
Untuk hidup normal, penghasilan saya harus saya tingkatkan dari kondisi sekarang
4
Dalam pengambilan keputusan saya merasa perusahaan selalu melibatkan masukan dari seluruh karyawan
5
Uang lembur yang diberikan tidak sesuai dengan jerih payah
1
2
3
4
6
Saya selalu merasa tidak aman jika keluar untuk bekerja
1
2
3
4
7
Fasilitas kesehatan perusahaan masih kurang dari yang saya
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
harapkan 8
Untuk bekerja, peralatan yang saya butuhkan selalu ada yang kurang
9
Saya berharap ada pemberian kenang-kenangan akhir tahun dari perusahaan
10
Waktu yang diberikan untuk istirahat dan makan siang terlalu sempit
11
Waktu cuti selalu saya pergunakan untuk rekreasi ke tempat wisata terkenal
Lampiran 13 Angket
12
Perusahaan tidak pernah memberikan tunjangan cuti/libur
1
2
3
4
13
Saya mengharapkan perusahaan memberikan ruang kerja yang
1
2
3
4
sesuai kebutuhan pekerjaan saya
Lampiran 14 Hasil Angket
HASIL VALID ANGKET Res 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
2 2
2 2 3 2 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3 1 3 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3
4 3
2 2 2 3 2 2 2 1 2 1 1 1 3 3 2 1 2 4 3 3 3 2 1 2 2 1 2 1 1 2 1 1 2 2 3 3
29 35 37 39 40 41 42 46 48 50 4
1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 4 4 2 4 4 3 4 4 4 3 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 1 3 3 3
5 4 2 3 4 2 3 3 3 2 2 2 1 3 3 4 3 3 2 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 4 2 4 3 1 3 3
6 4 3 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 1 3 4 3 3 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 4 2 2
7 4 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 2 2 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3
8 4 3 2 2 3 2 2 3 1 2 2 1 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4
9 1 2 2 2 2 2 2 3 1 3 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 1 3 2 2 2 2 3 1 2 2 2
1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 3 4 4 4 2 3 3 3 3 4 2 3 2 3 3 2 2 1 2 2 4 3 2 2
10 11 12 13 1 3 1 1 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 1 2 2 1 1 3 3 4 2 3 2 3 2 3 3 4 2 2 3 3 2 3 2 3 1 3 2 3 2 2 1 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 4 4 4 4 3 3 1 3 3 2 3 2 2 2 1 4 3 3 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 2 4 2 3 1 4 2 2 1 3 4 4 2 3 1 2 1 3 3 3 4 3 1 3 4 3 2 3 3 4 2 2 4 3 2 1 2 3 2 2 4 3 1 2 4 2 3 2 4 3 3 2 3 4 3 2 4 3
Lampiran 14 Hasil Angket
Res 1 1 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74
2 2
3 2 3 2 2 3 3 1 1 2 2 1 4 4 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3
4 3
3 3 2 3 3 4 3 1 1 2 2 1 3 3 2 2 2 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3
29 35 37 39 40 41 42 46 48 50 4
4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 2 3 2 4 2 3 1 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2
5 4 3 2 3 3 3 4 4 4 3 2 3 2 4 3 1 2 2 3 3 4 3 2 3 3 1 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3
6 3 4 3 2 3 4 2 3 3 4 3 4 2 3 2 4 4 4 4 3 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 2
7 3 2 2 3 3 4 4 3 2 2 2 2 2 2 4 3 2 4 4 3 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1
8 3 3 3 3 4 4 4 3 2 3 2 4 2 4 3 1 3 3 4 3 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 1 2 1 1 1 2 2
9 2 2 2 3 3 3 3 2 3 2 3 4 3 2 2 2 3 2 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 2 2 3 3 4 4 3 2 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
10 11 12 13 1 4 4 4 4 2 2 3 3 2 3 2 4 2 2 3 3 2 2 4 4 2 3 3 4 2 3 3 3 3 4 3 2 3 2 2 3 2 3 4 4 2 2 2 3 2 4 2 4 2 2 3 3 1 3 4 2 3 3 3 3 3 1 2 4 3 3 3 3 1 3 4 2 4 3 2 3 3 2 3 1 3 2 2 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 1 3 2 2 1 3 2 2 1 3 2 2 1 3 2 1 2 3 2 2 1 4 2 1 1 3 2 2 1 3 2 1 1 4 2 1 1 3 2 2 2 3 2 1 2 3 2 1
Lampiran 14 Hasil Angket
Res 1 1 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
2 2
3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3
4 3
3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3
29 35 37 39 40 41 42 46 48 50 4
2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2
5 3 3 2 3 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 2 3 2 4 3
6 2 1 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1
7 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1
8 2 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1
9 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2
10 11 12 13 2 3 2 2 1 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 2 1 3 2 2 1 3 2 2 2 3 2 2 1 3 2 2 1 3 2 2 1 3 2 1 1 3 2 1 1 4 1 2 1 3 2 2 1 3 2 2 1 3 2 2 2 3 2 1 2 3 2 2 1 3 2 2 1 3 2 2
Lampiran 14 Hasil Angket
HASIL FAVOURAVLES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
NEEDS 1 2 3
PACKAGE 4 5 6 7
8
9
10 11 12 13
2 2 3 2 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3 1 3 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3
4 2 3 4 2 3 3 3 2 2 2 1 3 3 4 3 3 2 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 4 2 4 3
4 3 3 3 3 3 3 2 4 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 4 2 3 3 3 3 2 4
4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 2 1 1 1 3 2 2 2 2 1 3 2 3 2 2 3 3 4 3 3 1
4 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 3 3 1 2 2 3 2 3 3 2 3 3 1 4 2 4 3 3 3 3 4
2 2 2 3 2 2 2 1 2 1 1 1 3 3 2 1 2 4 3 3 3 2 1 2 2 1 2 1 1 2 1 1 2
4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 1 1 3 1 1 2 1 1 1 2 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4
1 2 2 2 2 4 3 2 2 2 2 1 4 2 1 2 2 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 3
1 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2 2 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2
1 2 3 3 2 3 3 2 4 3 3 4 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 1 2 2 1 1 2 2 2 1 1 1
3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2 1 2 2 4 3 2 2 3 2 2 3 3 2 4 2 3 3 3 2 1 2 2
4 2 2 2 4 1 2 1 2 2 2 2 3 3 1 4 2 4 3 3 3 3 4 4 3 4 1 1 2 1 3 1 1
1 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 3 3 4 3 2 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2
Lampiran 14 Hasil Angket
Res
1 1
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
2 2
3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 1 1 2 2 1 4 4 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3
4 3
2 3 3 3 3 2 3 3 4 3 1 1 2 2 1 3 3 2 2 2 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3
29 35 37 39 40 41 42 46 48 50 4
2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 3 2 2 2 3 2 3 1 3 2 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3
5 1 3 3 4 3 2 3 3 3 4 4 4 3 2 3 2 4 3 1 2 2 3 3 4 3 2 3 3 1 2 3 2 3 3 3 3 3
6 1 3 3 2 1 2 3 2 1 3 2 2 1 2 1 3 2 3 1 1 1 1 2 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4
7 3 3 2 2 3 3 2 2 1 1 2 3 3 3 3 3 3 1 2 3 1 1 2 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4
8 1 2 1 2 2 2 2 1 1 1 2 3 2 3 1 3 1 2 4 2 2 1 2 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 4
9 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 3 2 1 2 3 3 3 2 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2 3 3 2 3 3 2 2 1 1 2 3 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
10 11 12 13 2 2 1 3 2 2 2 4 2 2 1 3 4 4 1 4 1 2 3 3 2 2 2 2 1 2 3 3 2 2 3 4 1 2 2 3 1 2 2 3 2 3 1 3 3 3 3 2 2 2 2 4 1 2 3 2 2 2 1 2 1 2 3 3 2 1 2 4 3 3 2 3 2 3 4 2 1 3 2 3 2 1 2 4 3 4 2 2 2 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 1 3 3 3 1 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 2 4 3 3 2 4 3 3 2 4 3 3 2 4 3 3 1 3 3 3 2 4 4 3 1 4 3 3 2 4 3 3 1
Lampiran 14 Hasil Angket
4 1
71 Res 1 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
4 2 2
3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3
4 4 3
3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3
3 3 3 4 3 3 4 4 3 1 29 35 37 39 40 41 42 46 48 50 4
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3
5 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 2 3 2 4 3
6 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4
7 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4
8 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4
9 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3
10 11 12 13 4 3 3 2 3 3 3 1 3 3 3 1 3 3 3 2 4 3 3 1 3 3 3 1 3 3 3 2 4 3 3 2 4 3 3 2 3 3 3 2 4 3 3 2 4 3 3 2 4 3 3 1 4 3 3 1 4 4 4 2 4 3 3 2 4 3 3 2 4 3 3 2 3 3 3 1 3 3 3 2 4 3 3 2 4 3 3 2
Lampiran 14 Hasil Angket
DATA RESPONDEN No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
Jabatan NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff
Usia > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn < =35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn
Service > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn
Status Permanen Permanen Permanen Permanen Permanen Permanen Permanen Permanen Permanen Permanen Kontraktor Permanen Permanen Permanen Permanen Kontraktor Permanen Kontraktor Permanen Permanen Permanen Kontraktor Permanen Kontraktor Permanen Permanen Permanen Kontraktor Permanen Kontraktor Permanen Kontraktor Kontraktor Permanen Permanen Kontraktor Kontraktor
Lampiran 14 Hasil Angket
38 No 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
NonStaff Jabatan NonStaff NonStaff NonStaff Staff Staff Staff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff Staff Staff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff Staff NonStaff Staff Staff NonStaff NonStaff NonStaff Staff Staff NonStaff NonStaff Staff NonStaff Staff NonStaff
< =35 Thn Usia > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn < =35 Thn < =35 Thn > 35 Thn > 35 Thn < =35 Thn > 35 Thn > 35 Thn < =35 Thn < =35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn < =35 Thn < =35 Thn < =35 Thn < =35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn < =35 Thn < =35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn < =35 Thn
> 5 Thn Service > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn 1-5 Thn 1-5 Thn 1-5 Thn 1-5 Thn 1-5 Thn 1-5 Thn 1-5 Thn 1-5 Thn > 5 Thn 1-5 Thn 1-5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn < = 1 Thn < = 1 Thn > 5 Thn > 5 Thn 1-5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn < = 1 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn 1-5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn
Kontraktor Status Permanen Kontraktor Kontraktor Permanen Permanen Kontraktor Permanen Permanen Permanen Permanen Permanen Kontraktor Kontraktor Kontraktor Kontraktor Kontraktor Kontraktor Kontraktor Permanen Permanen Permanen Kontraktor Permanen Permanen Permanen Kontraktor Permanen Permanen Kontraktor Permanen Kontraktor Permanen Permanen Kontraktor Kontraktor Permanen Kontraktor Kontraktor Permanen
Lampiran 14 Hasil Angket
78 No 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
Staff Jabatan NonStaff NonStaff Staff Staff Staff NonStaff NonStaff NonStaff NonStaff Staff Staff Staff Staff NonStaff NonStaff
< =35 Thn Usia < =35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn > 35 Thn < =35 Thn < =35 Thn > 35 Thn < =35 Thn > 35 Thn < =35 Thn > 35 Thn < =35 Thn
1-5 Thn Service > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn > 5 Thn 1-5 Thn 1-5 Thn < = 1 Thn 1-5 Thn 1-5 Thn < = 1 Thn > 5 Thn < = 1 Thn
Permanen Status Permanen Permanen Permanen Kontraktor Kontraktor Kontraktor Kontraktor Permanen Permanen Permanen Permanen Permanen Permanen Kontraktor Permanen
Lampiran 15 Analisis Statistik
Descriptives Descriptive Statistics
TUA MUDA STAFF NONSTAFF KONTRAK PERMANEN BARU SEDANG LAMA Valid N (listwise)
N 72 21 20 73 34 59 6 17 70
Minimum 20 27 20 21 23 21 35 21 20
Maximum 46 50 46 50 45 50 42 49 46
Mean 34.17 38.67 38.75 34.21 35.06 35.25 39.50 35.59 34.71
Std. Deviation 5.83 5.76 6.18 5.73 6.11 6.12 2.88 7.72 5.70
6
T-Test Paired Samples Statistics
Pair 1 Pair 2 Pair 3
TUA MUDA STAFF NONSTAFF KONTRAK PERMANEN
Mean 41.05 38.67 38.75 41.45 35.06 39.44
N 21 21 20 20 34 34
Std. Deviation 2.42 5.76 6.18 3.14 6.11 3.76
Std. Error Mean .53 1.26 1.38 .70 1.05 .64
Paired Samples Test Paired Differences
Pair 1 Pair 2 Pair 3
TUA - MUDA STAFF NONSTAFF KONTRAK PERMANEN
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper .76 4.01
Mean 2.38
Std. Deviation 3.57
Std. Error Mean .78
-2.70
4.46
1.00
-4.79
-4.38
2.83
.49
-5.37
t 3.056
df 20
Sig. (2-tailed) .006
-.61
-2.706
19
.014
-3.40
-9.034
33
.000
Lampiran 15 Analisis Statistik
Oneway Descriptives
BSL_K
no_bsl
N 6 17 70 93
baru sedang lama Total
Mean 39.50 35.59 34.71 35.18
Std. Deviation 2.88 7.72 5.70 6.05
Std. Error 1.18 1.87 .68 .63
ANOVA
BSL_K
Between Groups Within Groups Total
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
129.989
2
64.995
1.807
.170
3237.903
90
35.977
3367.892
92
95% Confidence Interval for Mean Lower Upper Bound Bound 36.48 42.52 31.62 39.56 33.36 36.07 33.94 36.43
Minimum 35 21 20 20
Maximum 42 49 46 49
