Aplikace modelů organizačního designu na družstvo zaměstnávající invalidy

 

 

 

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Název bakalářské práce:

Aplikace modelů organizačního designu na družstvo zaměstnávající invalidy

Autor bakalářské práce:

Lucie Hilgartová

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Felipe Martínez

 

 

 

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Aplikace modelů organizačního designu na družstvo zaměstnávající invalidy“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.

V Praze dne 6. června 2012

Podpis

 

 

 

Poděkování

Nejprve bych ráda poděkovala svému vedoucímu práce panu Ing. Felipovi Martínézovi za odborné rady a cenné připomínky. Dále bych chtěla poděkovat společnosti Mega trans, s kterou jsem při psaní této bakalářské práce spolupracovala, za poskytnuté informace a konzultace.                            

 

 

 

Název bakalářské práce: Aplikace modelů organizačního designu na družstvo zaměstnávající invalidy Abstrakt: Tato bakalářská práce má za úkol aplikovat tři modely organizačního designu na družstvo zaměstnávající invalidy a vyvodit z nich závěry. Zaměří se na modely Six-box model, McKinsey 7S a Mintzbergův model. V první části jsou tyto modely rozebrány z teoretického úhlu pohledu. Je zde popsáno, jak fungují a jak by se měly aplikovat. V další části jsou jednotlivé modely aplikovány na družstvo, které je výjimečné tím, že více jak 50% jejich zaměstnanců jsou invalidé. Aplikované modely jsou poté mezi sebou porovnány a práce dochází k závěru, že by bylo vhodné, kdyby společnost přistoupila k začlenění určitých změn na organizační strukturu.

Klíčová slova: Organizační design, Six-box model, McKinsey 7S model, Mintzbergův model, družstvo

Title of the Bachelor´s Thesis: Application of organization design models upon a company employing handicapped people.

Abstract: This bachelor thesis objective is to apply three models of organization design upon a company employing handicapped people and to draw conclusion from them. The thesis concentrates specifically on Six-Box Model, McKinsey 7S Model and Mintzberg’s Model. In the first part of this thesis, models are looked upon from theoretical point of view. It is described how they function and how they are supposed to be applied. In the next section, models of organization design are applied upon a company, in which 50% of employees are made up of handicapped people. Applied models are then compared to each other and a conclusion that organizational changes in the company need to be incorporated is drawn.

Key words: Organization design, Six-box Model, McKinsey 7S Model, Mintzberg Model, association

 

 

 

Obsah Úvod  ...........................................................................................................................................  7   Organizační  teorie  ................................................................................................................  9   Vývoj  organizačního  designu  .....................................................................................................  9   Organizační  design  ......................................................................................................................  11   Organizační  struktury  ................................................................................................................  14   Modely  organizačního  designu  ................................................................................................  19   Six-­‐Box  Model  .............................................................................................................................................  21   McKinsey  7S  Model  ...................................................................................................................................  23   Mintzbergův  model  ..................................................................................................................................  24   Družstvo  ..........................................................................................................................................  26   Družstvo  zaměstnávající  invalidy  ......................................................................................................  26  

Metodologie  ..........................................................................................................................  27   Aplikace  modelů  na  výrobní  družstvo  invalidů  ........................................................  29   Six-­‐Box  Model  ................................................................................................................................  30   McKinsey  7S  Model  ......................................................................................................................  35   Mintzbergův  model  .....................................................................................................................  39   Výstupy  aplikací  modelů  ...........................................................................................................  41   Six-­‐box  Model  ..............................................................................................................................................  41   McKinsey  7S  Model  ...................................................................................................................................  42   Mintzbergův  model  ..................................................................................................................................  43   Porovnání  modelů  .......................................................................................................................  44  

Závěr  ........................................................................................................................................  46   Zdroje  ......................................................................................................................................  48   Přílohy  ....................................................................................................................................  49   Otázky  k  aplikaci  modelu  Six-­‐Box  ..........................................................................................  49   Otázky  k  aplikaci  modelu  McKinsey  7S  (Peters  &  Waterman,  1982)  .........................  50  

   

6

 

 

 

Úvod Tato práce se věnuje teorii organizačního designu a aplikaci vybraných modelů organizačního designu na družstvo zaměstnávající invalidy. V současné době, kdy firmy musí pružně reagovat na změny ve společnosti, technologiích, ekonomické situaci, životním prostředí, politice a legislativě, se jeví komplexní teorie řízení organizací jako velmi zásadní. Modely organizačního designu vznikaly v druhé polovině 20. století. Jejich pozitivní vliv na řízení a chod společnosti byl za desetiletí jejich existence potvrzen. Dnes jsou často využívány především v obchodních společnostech, jako například ve společnostech s ručením omezeným či akciových společnostech. Aplikace na jiné formy společností není zatím tak obvyklá. Především malé firmy nejsou zvyklé se teorií organizačního designu hlouběji zabývat. Jedním z příkladů menší a atypické formy společností je také družstvo. Družstvo je společenstvím neuzavřeného počtu osob založeným za účelem podnikání nebo zajišťování hospodářských, sociálních anebo jiných potřeb svých členů (Madar, 1999). V tomto konkrétním případě je třeba dbát na vhodnou formu organizační struktury právě proto, aby byl naplňován účel založení - ať už ekonomický zisk nebo zajišťování specifických potřeb členů. Výrobní družstvo invalidů je specifický druh organizace, ve kterém zaměstnávání invalidních osob klade velké nároky na organizaci společnosti a je tedy žádoucí se touto problematikou detailně zabývat. Cílem práce je popsat současnou organizační strukturu družstva zaměstnávajícího invalidy a porovnat výstupy vybraných modelů organizačního designu v daném podniku. V první části bakalářské práce je popsán historický vývoj organizačního designu, co to organizační design je, organizační struktury, modely organizačního designu a následně družstvo jako takové a družstvo zaměstnávající invalidy. Pro tuto část byly hlavními zdroji knihy známých akademiků a konzultantů organizačního designu. Pro kapitolu o organizačním designu byly použity především kniha Organization Theory and Design od Richarda L. Dafta z roku 2010 a Management a moderní organizování firmy od    

7

 

 

 

Jiřího Dědiny z roku 2007. Základními prameny pro popis modelů byly knihy samotných tvůrců těch modelů. Vzhledem k tomu, že autoři knih jsou také autory zmiňovaných modelů, jedná se o primární zdroje. Druhá část bakalářské práce se zabývá samotnou aplikací vybraných modelů. Aplikace modelů a její následné výstupy slouží k dosažení cíle bakalářské práce – k porovnání výstupů vybraných modelů organizačního designu v daném podniku.

   

8

 

 

 

Organizační teorie Pojem organizace lze definovat několika způsoby. Pro účely své práce jsem vybrala definici, která odpovídá pojetí organizace v následujícím textu. Organizace je vnitřní, hierarchické uspořádání celku, ve kterém jsou vymezeny pravomoci a odpovědnosti a ve kterém jsou určeny vztahy nadřízenosti a podřízenosti (Veber, 2009).

Vývoj organizačního designu Organizační design a management se vyvíjel v přímé souvislosti se změnami, které probíhaly ve společnosti. Moderní éra managementu začala klasickým managementem na konci 19. a začátkem 20. století. V této době se s nástupem kapitalismu začaly rozvíjet továrny a to přineslo do té doby nepoznané problémy. Továrny se staly hlavním zdrojem bohatství, a jelikož zaměstnávaly velké počty nekvalifikovaných dělníků, bylo pro manažery jednoduché kontrolovat jejich produktivitu. Ve srovnání s platy dělníků byly zisky továren neskutečně vysoké (Daft, 2010). Tato skutečnost měla za následek vznik odborů, jejichž úkolem bylo vyjednávat lepší podmínky pro práci dělníků. Manažeři se zaměřovali na to, jak bude samotná práce rozvržena, řízena a jak bude tato práce kontrolována v zájmu zvýšení produktivity a ziskovosti. Toho manažeři dosahovali aplikováním vědeckých metod. Tento způsob řízení je spojován s nárůstem hierarchické a byrokratické formy organizace a zároveň s nástupem vědeckého managementu, jehož zakladatelem je Frederik Winslow Taylor (Dědina, 2007). Vědecký management propagoval, že by společnosti měly být založeny na přesném vědeckém přístupu k zajištění výběru nejlepší metody výroby a k dosažení co největších výstupů. Na základě toho manažeři standardizovali procesy pro práci, vybírali zaměstnance s velmi dobrými schopnostmi a trénovali je v zájmu dosažení co největší standardizace postupů. Nově se též objevily pobídky ve formě vyšších platů. Podle Taylorovy teorie vědeckého managementu zaměstnanci pracují jenom kvůli tomu, aby dostali výplatu, a tak sám Taylor věřil, že pokud poskytne zaměstnancům prostředky k tomu, aby vykonávali práci efektivněji, společnost dosáhne nejen vyšších zisků, ale i zaměstnanci budou moci dostat vyšší mzdu. Taylorovo uvažování se však ukázalo jako velmi omezené. Přestože zaměstnanci měli velký zájem dostat vyšší mzdu, hodně z nich nebylo ochotných přijmout fakt, že pracují pro firmu pouze jako lidské stroje bez sociálního zázemí.    

9

 

 

 

Další podkategorií klasického přístupu je administrativní postup, který je založen na širším pohledu na organizaci. Zatímco vědecký management se primárně zaměřoval na výkonnost, administrativní přístup zkoumá i design a fungování organizace jako celku. Henri Fayol navrhl čtrnáct zásad řízení společnosti (Daft, 2010). Mezi nimi byly například zásady, že každý podřízený dostává příkazy pouze od jednoho nadřízeného nebo že aktivity podobného charakteru by měly být sloučeny pod jednoho manažera. Tyto principy posloužily jako základ k vytvoření moderního způsobu řízení. Dalším vývojovým stádiem byly byrokratické organizace, které se zaměřovaly na design a řízení organizace na neosobní a striktně racionální úrovni, v níž jsou jednoznačně definovány autority a odpovědnosti. Nevýhodu tohoto přístupu ale je, že klade minimální důraz na sociální prostředí a lidské potřeby. To se změnilo až s experimenty, které vešly do dějin jako „Hawthorne studies“ (Harvard Businnes School, 2010). Výsledkem těchto experimentů, které se prováděly v elektrotechnické společnosti v Hawthorne, bylo zjištění, že je-li dobře zacházeno se zaměstnanci (například jsou-li manažeři ochotni ocenit jejich výkon a přispění k celkovému chodu organizace), rapidně se zlepší jejich motivace a produktivita. To bylo poprvé, co se management začal zabývat všestrannými potřebami (lidskou stránkou) zaměstnanců. Hawthorne studies tak byly základem pro další výzkum týkající se vedení, motivace a poprvé také řízení lidských zdrojů. V 70. a 80. letech 20. století tak můžeme vidět, jak se vyvíjejí společnosti, které se snaží implementovat alternativní způsoby řízení a kladou důraz na týmovou spolupráci. Z velké části je to kvůli tomu, že je na ně vyvíjen tlak, aby byly více pružné, byly rychleji schopné reagovat na změny na trhu, měly více motivované zaměstnance a byly schopné se přizpůsobit zkrácenému životnímu cyklu výrobků (Daft, 2010). Ve velké míře jsou manažeři a samotné organizace ovlivněny hierarchickým a byrokratickým přístupem, který vznikl již před více než sto lety. Ale současné výzvy, kterým musí organizace čelit, vznášejí otázku, je-li hierarchický a byrokratický přístup adekvátní požadavkům dnešní doby. Mezi tyto výzvy patří například globalizace, diverzita, etické otázky, rapidní technologický pokrok, e-business a také rostoucí význam informací, které se stávají jednou z nejdůležitějších forem kapitálu. K těmto výzvám se řadí i rostoucí požadavky zaměstnanců na smysluplnou práci a možnosti v osobním a kariérním růstu. Dříve používané standardy totiž nejsou vždy zaručenou    

10

 

 

 

formou, jak vést dnešní typ organizací. Mnoho organizací se pokouší posunout řízení od vertikálních hierarchických struktur k strukturám pružnějším a decentralizovaným, které dávají přednost spolupráci na horizontální úrovni, většímu sdílení informací a přizpůsobivosti. Význam těchto tendencí můžeme pozorovat i v současných armádách, které dnes musejí čelit novým aktivitám moderně vybavených a pružně reagujících teroristických uskupení. Pružnější v současné době též nutně potřebují být i obchodní a neziskové organizace. A proto se manažeři snaží „nadesignovat“ své společnosti tak, aby se z nich staly tzv. „learning organizations“. Tento princip klade důraz na kvalitnější komunikaci a spolupráci v zájmu lepšího zapojení pracovníků do řešení problémů. To umožňuje společnostem neustále experimentovat, zlepšovat a zvětšovat své schopnosti. Tyto organizace jsou v zásadě založeny na rovnosti, dostupnosti informací, užší hierarchii struktury a na firemní kultuře, která podporuje přizpůsobivost a zapojení zaměstnanců do celkového chodu organizace.

Organizační design „Podle E. Daleyho (1965) je organizování činnost, která vede k uspořádání prvků a vztahů mezi nimi.” (Dědina, 2007) Základní manažerskou činností je organizování, které slouží k vytvoření organizační struktury podniku. Manažeři organizují aktivity optimálně tak, aby vytvořili prostředí, ve kterém bude probíhat efektivní spolupráce, s jejíž pomocí podnik dosáhne svých cílů. Manažeři tak ovlivňují chování jednotlivých osob, skupin nebo organizačních jednotek. Mezi základní organizační prvky patří specializace, koordinace, vytváření pracovních útvarů, dělba kompetencí a rozpětí řízení (Veber, 2009). K dosažení větší produktivity práce je třeba specializovat osoby, které danou činnost provádějí. S tím souvisí koordinace zaměstnanců, aby vzájemně co nejlépe spolupracovali. Seskupováním jednotlivých pracovníků manažeři vytvářejí útvary, čímž zlepšují vzájemnou spolupráci. Manažeři seskupují pracovníky například podle druhu práce, jejž pracovníci vykonávají, podle místa pracoviště nebo směn. Vhodný výběr těchto kritérií a jejich kombinace vede k optimální koordinaci uvnitř podniku. Dalším organizačním prvkem je dělba kompetencí, tzv. delegování. Delegování    

11

 

 

 

pravomocí má dlouhodobější charakter, při němž je důležitou rolí manažera co nejlépe delegovat úkoly. Přínos delegování spočívá v odlehčení vedoucím manažerům, kteří přesouvají operativní rozhodnutí na nižší stupně řízení, a proto se mohou soustředit více na strategická rozhodnutí. Tento postup motivuje pracovníky na nižších úrovních k osobnostnímu rozvoji, a tak se zvyšují nároky na jejich kvalifikaci. Tím se rozvíjejí jejich schopnosti a podstatně se zvyšuje výkonnost daného útvaru. Pokud si vedoucí manažer nechá všechny pravomoci, je nutná jeho každodenní přítomnost ve firmě, aby firma fungovala a zaměstnanci mohli plnit úkoly, ke kterým potřebují souhlas od vedoucího manažera. V tomto případě se jedná o centralizaci. Centralizace je charakteristická tím, že kompetence jsou přenášeny na vyšší organizační úrovně, zatímco při decentralizaci jsou kompetence rozděleny na více míst a přenášejí se na nižší organizační stupně (Dědina, 2005). V případě, že se manažer rozhodne decentralizovat, přidělí pravomoci svým podřízeným podle jejich činnosti, a může se tak více věnovat chodu firmy na strategické úrovni. Tím však ztratí kontrolu nad každodenním chodem firmy a nad činnostmi podřízených pracovníků, kteří je pak vykonávají podle svého uvážení. Proto je vhodné, když si manažer zachová určitý stupeň kontroly nad celou organizací. Delegování je nezbytnou součástí schopností manažera (Ros, 2006). Nejde jen o pouhý mechanický přesun pravomocí a odpovědností na podřízené pracovníky, ale hlavně o to, aby manažer přenesl své pravomoci a odpovědnosti mezi jednotlivé pracovníky uvážlivě a s ohledem na jejich schopnosti. Měl by být schopen dobře stanovit cíl úkolu, který bude delegovat, dále vybrat vhodnou osobu, která bude kompetentní dobře zvládnout daný druh práce. Tím manažer zabezpečí a zvýší odbornost práce a rozšíří zkušenosti daného pracovníka. Dále je třeba, aby manažer přesně stanovil parametry úkolu, jejž předává, a aby daná osoba úkol správně pochopila. Zároveň je ale nutné, aby manažer neztratil kontrolu nad úkoly, které delegoval. Dalším důležitým faktorem je, aby dokázal zhodnotit důležitost a závažnost úkolu, který by chtěl případně delegovat. Je zřejmé, že každodenní pracovní operace, které probíhají ve firmě, bude manažer přenášet na podřízené pracovníky častěji než závažné úkoly, na kterých závisí budoucí chod firmy. Na dělbu kompetencí působí řada faktorů, které ji ovlivňují, proto je dělba kompetencí proces, který neustále probíhá. Z tohoto důvodu podnik není plně centralizován, nebo decentralizován, ale jde o míru těchto procesů. Stupeň, který v určitém období plně    

12

 

 

 

vyhovuje požadavkům firmy, nemusí vzhledem k jiným podmínkám vyhovovat později. Je třeba nalézt faktory, které ovlivňují firmu, zhodnotit je a vybrat z nich takové, které jsou přímo důležité při delegování a utváření organizační struktury. Mezi tyto faktory patří například strategie a dlouhodobé cíle organizace, politické a ekonomické podmínky, styl řízení, vedení a spolupráce útvarů. Posledním základním organizačním prvkem je tzv. rozpětí řízení, které vyjadřuje počet pracovníků podřízených jednomu nadřízenému (Veber, 2009). Pojem optimální rozpětí řízení znamená, že vedoucí pracovník vzhledem ke své tělesné a duševní kapacitě může efektivně řídit maximální počet podřízených. Přesné číslo, které by mělo odpovídat počtu podřízených, ale není možné jednoznačně stanovit, jelikož tento počet ovlivňuje řada faktorů. Jsou to například specializace a kvalifikace manažera, prostředí, ve kterém pracuje, druh a složitost práce, kterou provádějí podřízení, a kvalifikace podřízených. Tomuto tématu se věnoval americký konzultant V. A. Graicunas (Dědina, 2005), který stanovil, že vedoucí by měl řídit maximálně pět podřízených pracovníků. Dále tento autor uvádí tři typy vztahů, které se mohou v útvaru vyskytnout. Jsou to vztahy mezi vedoucím a podřízeným, mezi jednotlivými podřízenými a mezi vedoucím a skupinou podřízených. Z tohoto vyplývá, že organizační struktura podniku může být v závislosti na počtu organizačních úrovní a rozpětí řízení plochá či strmá. Pokud organizace tíhne k centralizaci, důsledkem jsou strmé struktury, naopak při decentralizaci vznikají struktury ploché. Tomuto seskupení se říká organizační pyramida nebo hierarchické uspořádání organizace (Veber, 2009). Mnoho lidí ztotožňuje organizační design s organizační strukturou podniku. Ve skutečnosti organizační design mnohem více přesahuje organizační strukturu. Organizační design je proces, pomocí něhož se organizační struktura podniku tvaruje tak, aby byla v souladu s cíli společnosti (Stanford, 2007). Soustředí se na to, jak změnit způsoby, jakými organizace funguje, aby se zvýšila efektivita, výkonnost a zisk. To znamená, že je to komplexní vztah mezi úkoly, procesy, odpovědnostmi a pravomocemi, který se snaží dosáhnout toho, aby tyto vztahy co nejlépe naplňovaly cíle společnosti. Dobrý organizační design pomáhá v komunikaci, produktivitě a inovacích a tvoří prostředí, ve kterém mohou lidé efektivně pracovat.

   

13

 

 

 

Velká část problémů společností s výkonností a produktivitou spočívá ve slabém organizačním designu. Společnost může mít dobře definované cíle, dobré pracovníky, dobré vedení, ale nemusí být výkonná kvůli špatnému organizačnímu designu. Výkonnost společnosti přímo ovlivňuje to, jakým způsobem je práce odvedena, jaké jsou podnikové procesy, jaké je sdílení informací a jak jsou lidé pobízeni k práci. Všechny tyto aspekty organizačního designu jsou stejně důležité pro úspěch firmy. Organizačnímu designu se často neprávem dává za vinu neefektivnost a nehospodárnost. Důvodem této skutečnosti je, že se struktury organizací spíše samy vyvíjejí, než aby je někdo „designoval“. S malými nebo žádnými zásahy do plánování se organizační struktura vyvine sama a s velkou pravděpodobností bude mít spoustu chyb, jako jsou špatně cílené pobídky, mezery v procesech a bariéry v komunikaci. Bez důsledného plánování organizační design často nabyde hierarchickou strukturu. Stane se tak proto, že manažeři často nejsou ochotni uvolnit pravomoci. Nicméně tyto zmíněné struktury mohou postrádat flexibilitu, plýtvat zdroji a nevyužívat klíčové zaměstnance a jejich schopnosti. Dobrý organizační design je otázkou dosažení správné rovnováhy mezi kontrolou, pružností, pobídkami a využitím lidských a dalších klíčových zdrojů. Organizační design přináší metody, jakými by se měly řídit žádoucí změny v organizaci. Samotný problém spočívá v uvědomění si, co musí být změněno a jak to změnit.

Organizační struktury Kostrou organizace jsou struktury, které napomáhají plnit stanovené cíle organizace. Jaromír Veber ve své knize uvádí tyto organizační struktury: liniová, funkcionální, liniově-štábní, funkční, divizní, hybridní a maticová (Veber, 2009). Liniová organizační struktura je charakteristická tím, že je uspořádána do liniových útvarů v čele s liniovým vedoucím. Její výhody spočívají v jednotnosti řízení, v němž je přesně stanovena podřízenost a nadřízenost. Vedoucí manažer komplexně působí na jím vedenou organizační jednotku. Avšak vzhledem k vysokým nárokům na liniové vedoucí se snižuje kvalita jejich rozhodování. Tato struktura je vhodná především pro menší podniky.

   

14

 

 

 

Graf 1: Liniová organizační struktura, zdroj: Jaromír Veber a kol., Management, 2009 Funkcionální organizační struktura je vytvořena tak, že v této struktuře jsou vedoucí určeni pro určitou specifickou činnost. Vedoucí je funkčně specializován, což zvyšuje jeho vybavenost pravomocí a odpovědností pro jeho příslušnou specializovanou jednotku.

Graf 2: Funkcionální organizační struktura, zdroj: Jaromír Veber a kol., Management, 2009 Liniově-štábní organizační strukturu tvoří dvě základní složky - liniová a štábní. Vedoucí útvaru patří do liniové složky a je nadřízeným všem ostatním pracovníkům útvaru. Jemu pomáhají tzv. štábní útvary, které jsou tvořeny odborníky a specialisty. Ti zpracovávají podklady pro určitá rozhodnutí. Jejich kvalifikovanost a specializovanost zvyšuje odbornost zpracování. Liniový pracovník následně schvaluje náměty štábních útvarů a předává je nižším organizačním jednotkám. Štábní útvary ulehčují práci liniovým vedoucím pracovníkům, a tím se zvyšuje kvalita řízení.

   

15

 

 

 

Graf 3: Liniově-štábní organizační struktura, zdroj: Jaromír Veber a kol., Management, 2009 Funkční struktura je založena na tom, že jednotliví pracovníci jsou seskupováni do útvarů, které jsou si podobné danými úkoly, kvalifikací a zkušenostmi. Tím vznikají útvary jako například výroba, marketing, výzkum a vývoj. Tyto útvary vede odborný ředitel, který zná detailně problematiku, a je tedy schopen správně rozhodovat a vést větší počet podřízených. Uvnitř těchto útvarů je rozpětí řízení relativně velké. Mezi výhody funkční struktury patří například to, že pracovníci, kteří mají v útvaru stejnou kvalifikaci, si mohou vyměňovat informace a znalosti mezi sebou, což zvyšuje efektivitu a podporuje společné řešení problému. Přestože je koordinace uvnitř útvaru dobrá, mezi jednotlivými útvary naopak vzniká špatná koordinace v řešení daného problému, což může vést k pomalejšímu průběhu rozhodovacího procesu.

Graf 4: Funkční organizační struktura, zdroj: Jaromír Veber a kol., Management, 2009

Divizní struktura je specifická svým decentralizovaným přístupem k řízení a vytvářením nižších organizačních jednotek. Skládá se ze samostatných divizí, kde každá    

16

 

 

 

z nich slučuje do sebe aktivity spojené s výrobou určitého výrobku či poskytnutím služby. Pro divizní strukturu se nejčastěji rozhoduje velký podnik. Tím se odlehčí vrcholovému vedení a zvýší se odpovědnost jednotlivých divizí. Divize jsou členěny na výrobkové, uzemní a podle zákazníků. Mezi výhody divizní struktury patří například rychlejší přizpůsobení se vnějšímu okolí. Tomu se nemusí přizpůsobovat všechny divize, ale jenom ty, kterých se to týká. Šéf divize rozhoduje o změnách, odpovídá za fungování své divize a je podřízen nejvyššímu vrcholovému vedení. Každá divize pracuje sama za sebe, tudíž vrcholové vedení má možnost lépe porovnávat výsledky mezi nimi. K slabým stránkám divizní struktury patří těžší kontrola nad divizemi směřující k tomu, aby cíle divizí byly v souladu s cíli celé společnosti. Často se i stává, že dochází k soupeření mezi divizemi, čímž divize upřednostňují své vlastní cíle, a zdaleka se tak nevěnují cílům společnosti, protože chtějí co nejrychleji dosáhnout výsledků, podle kterých budou hodnoceny.

Graf 5: Divizní organizační struktura, zdroj: Jaromír Veber a kol., Management, 2009

Hybridní struktura funguje ve firmách, které kombinují funkční a divizní struktury. Hybridní strukturu tvoří divize, nad nimiž stojí funkční útvary, jako například personální či finanční manažer. Tyto centralizované funkce napomáhají řízení divizí, a tak zároveň lépe plní společné cíle firmy. Na druhou stranu dochází ke konfliktům mezi vrcholovým vedením a divizemi, protože funkční útvary často chtějí zasahovat do

   

17

 

 

 

záležitostí divizí, i když jim mají jenom napomáhat, a ne rozhodovat za ně.

Graf 6: Hybridní organizační struktura, zdroj: Jaromír Veber a kol., Management, 2009 Maticová struktura vzniká kombinací funkční struktury a doplňkové struktury, která je projektového typu. Pracovníci jsou vybráni do týmu, aby se spolu podíleli na daném projektu. Jsou tedy členy obou dvou struktur, což znamená, že jsou odpovědni dvěma vedoucím. To může vést k nedorozuměním při tom, komu a jak se zodpovídají. Dále může být pro některé pracovníky nesnadné zvládat více projektů ve více týmech. Na druhou stranu má tato struktura řadu výhod. Týmy mají schopnost rychle reagovat na změny vnějšího okolí a členové týmu se podílejí na rozhodování, čímž se zvyšuje jejich motivace.

   

18

 

 

 

Graf 7: Maticová organizační struktura, zdroj: Jaromír Veber a kol., Management, 2009

Modely organizačního designu V běžné praxi management často směřuje k myšlení pouze o struktuře a nebere v úvahu to, že je důležité se zaměřit na propojení všech elementů v organizaci, které mohou vést k úspěšně fungující organizaci. Výsledkem modelů organizačního designu není samotný produkt, ale model poskytující dobrý koncepční základ k rozvíjení efektivní organizace. Každý model představuje odlišný pohled na organizační systém. Žádný úhel pohledu není sám o sobě vysloveně správný. Různé modely jsou vhodné na různé v závislosti na velikosti firmy, na účelu založení, na okolnostech a kultuře firmy. Proto například manažeři v aerolinkách spíše použijí Galbraith model, zatímco ve velkých bankách mohou upřednostňovat Burke-Litwin model (Stanford, 2007). Naomi Standford ve své knize Guide to Organization Design (2007) uvádí 10 modelů organizačního designu, které dělí na ty, jež se běžně užívají, a na nové modely s potenciálním využitím. Modely, které se běžně užívají, vznikly ve firmách, jako jsou například McKinsey & Company, nebo je vytvořili jednotlivci jako například Marvin Weisbord, Jay Galbraith, David Nadler, George Litwin a Warner Burke. Tyto modely jsou používány více než dvě desetiletí. Model 7-S, který vytvořila firma McKinsey v 70. letech 20. století, se zaměřuje na to, že všech jeho sedm prvků má být ve vzájemném    

19

 

 

 

souladu. Těmito prvky jsou strategie, struktura, systém, zaměstnanci, sdílené hodnoty, schopnosti a styl. Jay Galbraith vyvinul Star model, který je jedním z nejvíce používaných modelů organizačního designu, v 60. letech 20. století. Tento model se opírá o pět kategorií – strategie, struktura, procesy, odměny a lidé. Tyto kategorie určují směr organizace, umístění pravomocí, tok informací a motivaci lidí k výkonu. V polovině 70. let Marvin Weisbord vytvořil Six box model, v němž rozeznává šest klíčových oblastí, které musí být konzistentní pro organizaci, aby mohla být úspěšná. Congruence model, vytvořený v 80. letech Davidem Nadlerem, je založen na principu, že organizační výkon je odvozen ze čtyř prvků: úkolů, lidí, struktury a kultury. Stupeň kompatibility těchto prvků ovlivňuje velikost výkonu organizace. Burke-Litwin model popisuje dvanáct proměnných, zahrnujících sedm prvků z 7S modelu. Všechny proměnné by měly spolupracovat. Změna v jedné z nich způsobí změnu ve všech ostatních. Změny v okolí organizace vedou ke změnám v organizaci, jako je její poslání a strategie, organizační kultura a vedení. Nové modely se začínají objevovat v souvislosti s tím, jak organizace reagují na změny ve společnosti, technologiích, ekonomické situaci, životním prostředí, politice a legislativě. Naomi Standford uvádí nové modely, které mohou být potenciálně využity v současném organizačním designu. Mezi tyto modely patří The Fractal Web, Five Track Model, AQAL Model, Congruence Model a Holonic Enterprise Model. Princip modelu The Fractal Web, který vyvinula Elizabeth McMillan, spočívá v proměnlivosti jednotlivých prvků v závislosti na tom, jak společnost roste. Five Track Model od Ralpha Killmana se zaměřuje na pět základních prvků: firemní kulturu, dovednosti manažerů, rozvíjení týmů, strategickou strukturu, odměny a systémy. Ken Wilber vytvořil AQAL Model, který je založený na čtyřech kvadrantech. Vyvinul se z filozofie vycházející z navzájem se doplňujících nápadů, teorií a hodnot. David Nadler později aktualizoval jeho Congruence Model v závislosti se změnami vnějšího prostředí. Posledním modelem je Holonic Enterprise Model, v kterém jsou jednotliví členové na sobě nezávislý, ale zároveň jsou koordinováni. Dále mezi modely organizačního designu patří také Mintzbergův model, který se zaměřuje hlavně na strukturu, které je rozdělena do pěti částí – strategický vrchol, operační jádro, střední linie, technická struktura a zaměstnanci podpory.

   

20

 

 

 

Six-Box Model V 70. letech 20. století Marvin R. Weisbord, americký konzultant a manažer, který se věnuje organizačnímu designu, vytvořil Six-box model určený k použití v širokém spektru organizací. Je to model, který hodnotí způsob fungování organizace a zkoumá efektivnost její organizační struktury. Tento model sestává z šesti klíčových oblastí, které vedou k tomu, aby společnost mohla být úspěšná. Jsou to účel, struktura, odměny, pomocné mechanizmy, vztahy a vedení (Weisbord, 1987). Podle Weisborda jsou vstupy peníze, lidé, nápady a stroje. Tyto vstupy slouží k naplnění cílů společnosti. Vstupy se na konci procesu mění ve výstupy, tedy v produkty a služby. Dále je důležitá u tohoto modelu rozdílnost mezi tím, jak společnost funguje, a mezi tím, jak by fungovat měla, aby vyhověla vnějším požadavkům. Vnější požadavky nepřicházejí jenom od běžných zákazníků, ale také třeba od vlády a odborů. Diagnóza, kterou M. R. Weisbord formuloval, zahrnuje deset kroků, jež jsou potřebné k docílení změn. Ve první fázi probíhá obecný průzkum společnosti, do kterého spadá vymezení mezi organizací a jejím okolím, vymezení vstupů a výstupů společnosti, zhodnocení slabých míst nejdůležitějších výstupů a vymezení problémů týkajících se stakeholderů, čili zainteresovaných stran, na základě míry jejich spokojenosti. Ve druhé fázi se M.R.Weisbord zaměřuje na klíčové problémy, jako jsou účel, struktura, vztahy, odměny, vedení a pomocné mechanizmy. Účel (Purposes) Tato oblast se zabývá otázkami, jak cíl společnosti závisí na prostředí, v němž společnost existuje, dále na tom, jak se s cílem firmy dokáží ztotožnit zaměstnanci a do jaké míry jsou zaměstnanci ochotni podílet se na splnění cílů. Struktura (Structure) Do této oblasti spadá určení převládajícího typu organizační struktury, dále zhodnocení, jak rychle se mění prostředí společnosti, technologie a jednotlivé útvary.

   

21

 

 

 

Vztahy (Relationships) Manažer musí v rámci této oblasti zhodnotit kvalitu vztahů mezi členy organizace. Měl by se věnovat vztahům mezi jednotlivými útvary, mezi zaměstnanci daných útvarů a také vztahům mezi manažery a jejich podřízenými. Tato diagnóza bere v potaz dva základní faktory: míru vzájemné závislosti zaměstnanců a existenci konfliktu jako součást jejich vztahů. Odměny (Rewards) Tato oblast se věnuje tomu, jaké prostředky organizace potřebuje k tomu, aby mohla odměňovat, jaké odměny organizace používá, což zahrnuje odměny peněžité i nepeněžité, a dále to, za jakých okolností se cítí členové organizace spravedlivě odměňováni. K tomu, aby manažeři byli schopni použít správné modely odměňování, M. R. Weisbord použil Maslowovu hierarchii potřeb a Herzbergovy dva faktory. Vedení (Leadership) K tomu, aby manažeři mohli být ve své činnosti efektivní, je třeba, aby jejich způsob vedení byl v souladu s každodenním chodem ve společnosti. Jejich hlavním úkolem je průzkum prostředí, určení cílů a uzpůsobení chodu organizace tak, aby byly naplněny stanovené cíle. Pomocné mechanizmy (Helpful Mechanisms) Tyto mechanizmy pomáhají při koordinaci a integraci práce a zároveň ji kontrolují. Mezi ně například patří politické klima ve společnosti, plánování, rozpočtování, kontrola a měření kvality výstupů. Slouží k tomu, aby pomohly koordinovat činnosti uvnitř organizace. V souhrnu se Six box model zaměřuje na vnitřní problémy v organizaci, které se snaží odhalit pomocí diagnostických otázek, jež mají za úkol najít rozdíl mezi tím, jak společnost funguje, a mezi tím, jak by fungovat měla. V menší míře se zaměřuje na vlivy, které působí na společnost z vnějšku. Tento model klade důraz především na plánování, pobídky a odměny, na roli podpůrných pracovníků, na vnitřní soutěživost mezi organizačními útvary, na standardy odměňování, spolupráci, hierarchii a delegování moci, na odpovědnost a zhodnocení výkonnosti.

   

22

 

 

 

McKinsey 7S Model Tento model byl vyvinut v 80. letech 20. století konzultanty Tomem Petersonem a Robertem Watermanem ze společnosti McKinsey & Company. Zabývá se existencí sedmi vnitřních prvků společnosti, které musejí být ve vzájemném souladu, aby byla společnost efektivní. Používá se zejména v těch situacích, kdy je potřeba zlepšit výkonnost společnosti či zkoumat pravděpodobné důsledky budoucích změn ve společnosti (Peters & Waterman, 1982). Model se skládá ze sedmi vzájemně závislých prvků, které se dělí na tvrdé a měkké. Mezi tvrdé prvky patří strategie, struktura a systém. K měkkým prvkům se řadí zaměstnanci, sdílené hodnoty, schopnosti a styl řízení. Tvrdé prvky jsou jednodušeji definované a identifikovatelné, proto je mohou manažeři přímo ovlivnit. Naproti tomu je těžší měkké prvky popsat, neboť jsou mnohem více ovlivněny firemní kulturou. Pro úspěšnost společnosti jsou měkké a tvrdé prvky stejně důležité. Sedm základních prvků 7S modelu je: • Strategie (Strategy) je plán určený k tomu, aby si společnost vybudovala a zachovala konkurenční výhodu. • Struktura (Structure) je způsob, jakým je organizace uspořádána a jak probíhá tok informací mezi členy organizace. • Do systému (Systems) spadají každodenní aktivity a procesy, které vykonávají zaměstnanci v zájmu splnění požadované práce. • Sdílené hodnoty (Shared Values) jsou klíčové hodnoty společnosti, které tvoří základ firemní kultury a etiky práce. • Styl (Style) znamená způsob, jakým vedení organizaci řídí. • Zaměstnanci (Staff) a jejich všestranné schopnosti. • Schopnosti (Skills) a dovednosti ovlivňující pracovní výkon. Aby společnost dobře fungovala, musí být těchto sedm prvků uspořádáno tak, aby se    

23

 

 

 

vzájemně podporovaly a posilovaly. Původní vize společnosti je založena na sdílených hodnotách, jak se tyto hodnoty mění, tak se také mění všechny ostatní prvky.

Mintzbergův model Henry Mintzberg je mezinárodně uznávaný akademik, který je profesorem na Fakultě managementu McGill University v Kanadě, kde vyučuje od roku 1968. Jednou z jeho prací bylo zkoumání silných a slabých stránek organizačních struktur. Organizaci rozčlenil na pět základních částí a zároveň popsal způsob koordinace mezi nimi (Mintzberg, 1983). Strategický vrchol (Strategic Apex) je top-management. Jsou to jednotlivci, jimiž je celá organizace vedena. Jejich úkolem je provádět strategická rozhodnutí, stanovovat cíle a zároveň dohlížet na to, že společnost efektivně své cíle naplňuje. Strategický vrchol nese zodpovědnost za výsledky organizace. Operační jádro (Operation Core) tvoří jednotlivci, kteří vykonávají samotnou práci, pro kterou byla organizace založena, tedy zajišťují přeměnu vstupů na výstupy. Mohou to být dělníci, ale i špičkoví odborníci, kteří vykonávají služby. Střední linie (Middle Line) je střední management, který má za úkol provázat strategický vrchol s operačním jádrem. Strategický vrchol na ní deleguje pravomoci a odpovědnosti k zajištění chodu organizace mezi střední linií a operačním jádrem. Dále také zajišťuje vztahy se zainteresovanými skupinami z vnějšího okolí organizace. Technická struktura (Techno-structure) je tvořena jednotlivci, kteří zajišťují technickou podporu organizace. Jsou to zaměstnanci, kteří jsou odděleni od provádění samotné činnosti organizace, ale odborně pomáhají ostatním pracovníkům. Vytvářejí postupy a standardy, zavádějí pracovní procesy a poskytují informace a služby. Zaměstnanci podpory (Staff Support) poskytují podpůrné služby, bez kterých se fungování organizace neobejde. Je to zejména administrativní podpora různým úrovním organizace. Například to může být personální management či úklid firemních prostor. K těmto pěti základním částem organizace Mintzberg přidává pět mechanizmů organizační kultury, které fungují jako podpora a koordinace jejich činnosti. Říká, že je důležité, aby si jednotlivci navzájem komunikující mezi sebou důvěřovali a také    

24

 

 

 

důvěřovali cílům organizace. Dále uvádí, že by měl nadřízený dohlížet na činnost svých podřízených a zajistit, aby zaměstnanci byli adekvátně vyškoleni a dobře informováni k tomu, aby mohli co nejlépe vykonávat svou práci. Dále mezi tyto mechanizmy patří správné navrhnutí podnikových procesů. To znamená, aby zaměstnanci vykonávali svou práci podle předepsaných pravidel s použitím odpovídajících technologií. Posledním mechanizmem je zaměření se na výstupy, u kterých jsou důležité včasné plnění, kvalita a potřebné množství. Pomocí těchto základních částí organizace a mechanizmů organizační kultury Mintzberg vytvořil pět typů organizačních struktur (Dědina, 2007). Jednoduchá struktura je typická pro malé organizace. Tvoří jí strategický vrchol a operační jádro. To znamená, že vedoucí pracovník (vlastník) zaměstnává malý počet zaměstnanců, a tak zvládá koordinovat a kontrolovat činnosti sám. Není zde střední linie, skupina technické struktury a zaměstnanců podpory je velmi malá nebo neexistuje. Strojová struktura zahrnuje všech pět základních částí organizace. Používají ji zejména velké podniky, které produkují výrobky a poskytují služby ve velkém množství. Strategický vrchol určuje cíle firmy a provádí strategická rozhodnutí, která mají dlouhodobý charakter. Střední manažeři mají na starost každodenní operace. Skupina technické struktury a zaměstnanců podpory je v této struktuře velmi důležitá a má velký počet zaměstnanců. Profesionální struktura je tvořena velkým operačním jádrem s profesionálními zaměstnanci. Chybí zde střední linie, proto je operační jádro blízko k strategickému vrcholu. Zaměstnanců podpory je vzhledem k celkovému počtu zaměstnanců relativně hodně. Zajišťují dobré podmínky pro bezproblémový výkon profesionálů. Divizní struktura je tvořena samostatnými jednotkami, tzv. autonomními divizemi v operačním jádru spolu s velkou vrstvou střední linie. Zaměstnanci technické struktury a podpory, kterých je poměrně málo, zajišťují podporu pro chod divizí. Ad hoc struktura se používá v malých společnostech, jako jsou například reklamní agentury. Je to decentralizovaná forma organizace, která zahrnuje řadu odborníků a specialistů. V této struktuře jsou značně důležití zaměstnanci podpory.    

25

 

 

 

Družstvo „Družstvo je společenstvím neuzavřeného počtu osob založeným za účelem podnikání nebo zajišťování hospodářských, sociálních anebo jiných potřeb svých členů.” (Madar, 1999) Členy družstva mohou být fyzické i právnické osoby. Pokud družstvo zakládají fyzické osoby, minimální počet členů musí být pět, u právnických osob musí být alespoň osoby dvě. Výhodou družstva je, že počet členů družstva se po dobu fungování družstva může měnit. Vstup dalšího člena neovlivní činnost družstva, a ani to není administrativně náročné. Toto je jeden z hlavních znaků, který odlišuje družstvo od obchodních společností. Nejdůležitějším interním dokumentem družstva jsou stanovy. Upravují činnost družstva, práva a povinnosti členů, organizační strukturu družstva a jeho orgánů. Orgány družstva jsou členská schůze, představenstvo, kontrolní komise a další orgány družstva podle stanov, přičemž členská schůze je nejvyšším orgánem (Švarc, 2005). Členská schůze například volí kontrolní komisi, která kontroluje činnost družstva. Za družstvo jedná statutární orgán, kterým je představenstvo řídící činnost družstva, což znamená, že plní to, co rozhodla členská schůze. Za představenstvo navenek vůči třetím osobám jedná předseda, kterého si samo představenstvo volí ze svých členů. Členy orgánů mohou být pouze členové družstva. Pokud jsou členy družstva právnické osoby, vykonává jejich práva a povinnosti zmocněná fyzická osoba.

Družstvo zaměstnávající invalidy Družstvo jakožto právnická osoba může vystupovat svým jménem jako zaměstnavatel a zaměstnávat osoby se zdravotním postižením. Podle § 81 zákona číslo 435/2004 Sb. o zaměstnanosti je každý zaměstnavatel, který zaměstnává více než 25 zaměstnanců, povinen zaměstnat i zdravotně postižené osoby, a to v podílu 4%. Tuto povinnost lze splnit zaměstnáváním osoby zdravotně postižené v pracovním poměru, odvodem do státního rozpočtu nebo tzv. náhradním plněním. Náhradní plnění může firma splnit formou odběru výrobků a služeb či zadáním zakázky firmám zaměstnávajícím více než 50% invalidů. Tato opatření mají podpořit zaměstnávání osob se zdravotním postižením, aby se tak mohly zapojit do běžného života.    

26

 

 

 

Metodologie Výběr kritérií vycházel z knihy Guide to Organisation Design od Naomi Stanforda, který uvádí deset modelů organizačního designu. Tyto modely ve své knize dělí na modely běžně užívané a nové. Modely běžně užívané jsou dobře známé a používají se v praxi již více než dvě desetiletí. U těchto modelů je více dostupných zdrojů, které jsou vhodné k použití v této práci. Nové modely jsou náročnější a komplikovanější na zpracování, protože ještě nejsou zdaleka tak zaběhnuté jako modely z 20. století. Jejich aplikace by jistě byla zajímavá, nicméně by dalece přesáhla rozsah této bakalářské práce, a tak nebyly nové modely při aplikaci brány v potaz. Byly vybrány následující modely: Six-box model, McKinsey 7S model a Mintzbergův model. Six-box model klade důraz na vedení, jakožto hlavní prvek, který stmeluje ostatní prvky dohromady, aby organizace úspěšně fungovala (Weisbord, 1987). Hodí se tedy na družstvo Mega Trans, protože jeho vrcholový management řídí všechny procesy a činnosti firmy. Plusem tohoto modelu také je, že je v dostupných zdrojích dobře popsaný a srozumitelný. Je zavedený již od 70. let 20. století, a proto je hodně používaný. McKinsey 7S model se zaměřuje hlavně na sdílené hodnoty společnosti, na kterých je založena původní vize společnosti. U družstva Mega Trans je hlavní vizí společnosti zaměstnávat invalidy. Na této zásadní hodnotě je založeno veškeré dění ve společnosti. Dalším kritériem pro výběr tohoto modelu je to, že je podobný Six-box modelu. V následující části práce proto bude uvedeno vzájemné porovnání těchto dvou modelů, a také to v čem se od sebe liší. Třetím modelem je Mintzbergův model, který je od dvou předchozích odlišný. Tento model se hlavně soustřeďuje na organizační strukturu společnosti, která má v Mega Transu určité nedostatky. Právě v tom je možné vidět přínos aplikace právě tohoto modelu – odhalit nedostatky a nabídnout možnosti pro jejich řešení. Dále Mintzbergův model nabízí typy organizačních struktur, podle kterých bude navržena struktura družstva. Schůzky probíhaly ve třech týdnech, z nichž každý byl věnován jednomu modelu. Schůzky byly prováděny hlavně s předsedou družstva, který řídí celý chod společnosti. Na základě připravených otázek pro každý model předseda poskytl potřebné odpovědi a    

27

 

 

 

informace. Dále proběhly dvě schůzky s personálním ředitelem, který se věnuje samotnému procesu zaměstnávání invalidů. Jejich cílem bylo získat specifické informace týkajících se této problematiky. Six-box model a McKinsey 7S model jsou si v některých otázkách podobné. S ohledem na komplexnost práce je ale nutné pojednat každý model zvlášť a úplně. A proto i při jejich aplikaci dochází autorka k určitým podobným závěrům. Některé používané termíny nemají adekvátní překlad do češtiny, který by plně vystihoval jejich význam. Proto autorka uvádí v takových případech originální termín v závorce.

   

28

 

 

 

Aplikace modelů na výrobní družstvo invalidů Obchodní společnost Mega Trans je výrobní družstvo invalidů. Je to moderní dynamický podnik, který vytváří nová, kvalifikovaná i nekvalifikovaná pracovní místa pro zdravotně postižené a trvale zlepšovat jejich pracovní a životní podmínky. Mega Trans bylo založeno podle ustanovení Obchodního zákoníku a vzniklo zápisem do Obchodního rejstříku 4. prosince 2009. Zaměstnává více jak 50% zaměstnanců se zdravotním postižením a tím splňuje podmínky zákona číslo 435/2004 Sb. o zaměstnanosti. Může tedy nabízet produkty a služby svým odběratelům formou tzv. náhradního plnění. Mega Trans má sídlo v Praze a působí na celorepublikovém trhu. Zákazníky Mega Transu jsou různorodé firmy, které nemohou nebo nezaměstnávají invalidy a neodvádí příspěvek do státního rozpočtu. Proto využívají třetí možnosti, a to dodávky zboží a služeb v rámci náhradního plnění. Zaměstnávání invalidů je společenský problém, který chce Mega Trans zlepšit tím, že vytváří nová pracovní místa pro invalidy. Zároveň se ale nejedná o neziskovou organizaci; firma byla založena také s cílem generovat zisk. Tuto kombinaci společenského přínosu a ekonomického zisku umožňuje aktuální politika státu, který za tímto účelem poskytuje dotace. Díky těmto dotacím je družstvo schopno nabízet zboží a služby levněji, než jiné firmy na trhu, čímž získává konkurenční výhodu. Právě proto může zaměstnávat invalidy, přestože mají menší produktivitu práce. A zde se ekonomický zisk přeměňuje na společenský přínos tím, že družstvo v konečné fázi procesu umožňuje invalidům zapojit se do běžného života. Mega Trans bylo dříve zaměřeno na výrobu reklamních prospektů, ale s touto činností nebylo konkurenceschopné v rámci trhu. Po dvou letech fungování bylo družstvo na pokraji ukončení své činnosti. Vedení firmy však svou činnost ukončit nechtělo, protože si bylo vědomo společenského významu zaměstnávání této specifické skupiny osob, a proto muselo provést změny týkající se strategie firmy a hlavní činnosti firmy. V současné době se hlavní činnosti Mega Transu dělí na dvě stejně významné složky: outsourcing firemních procesů a nákup zboží za účelem jeho dalšího prodeje. V budoucnosti je cílem společnosti zvýšit podíl první složky na 80%. To však závisí na budoucí politice státu a jeho podpoře v zaměstnávání invalidů.    

29

 

 

 

Graf 8: Organizační struktura Mega Trans, zdroj: autorka

Six-Box Model Tento model se skládá z šesti klíčových oblastí – účelu, struktury, vztahů, odměn, vedení a pomocných mechanizmů. Hlavník prvkem je zde vedení, které stmeluje všechny ostatní.

Graf 9: Six-Box Model, zdroj: M. R. Weisbord, Organizational diagnosis: A workbook of theory and practice, 1987

Aplikace modelu začíná fází 1, která provádí obecný průzkum společnosti a jejího okolí. Zásadní otázky pro tuto fázi jsou: Co jsou vstupy a výstupy společnosti? Jaké jsou jejich 30    

 

 

 

slabé stránky? Jak jsou majitelé a zaměstnanci firmy spokojeni s jejím fungováním? Co se nelíbí majitelů a zaměstnancům? Fáze 2 zkoumá jednotlivě všechny části Six-box modelu. Zde je spektrum klíčových otázek široké, a proto zde autorka uvede pouze několik příkladů: Jaké jsou cíle společnosti? Jakým způsobem a jak rychle se mění prostředí společnosti a technologie, které společnost používá? Jak vedení hodnotí kvalitu vztahů mezi zaměstnanci? Používají se ve firmě motivační odměny za vyšší výkonnost? Jaké každodenní činnosti dělají manažeři pro to, aby byly naplněny cíle společnosti? Jaké jsou pomocné mechanizmy? Kompletní seznam otázek je uveden v přílohách. Konzultace s vedením firmy probíhaly v prvním týdnu. Pro výzkum ve fázi 1 byl relevantním zdrojem předseda družstva; pro zjištění informací z výzkumné fázi 2 pak jak předseda družstva, tak personální ředitel. Fáze 1 Společnost Mega Trans nabízí svým zákazníkům outsourcing firemních procesů, především ve formě digitalizace a úschovy dokumentů, a využívá k tomu převážně manuální práci zdravotně postižených osob, které i přes svůj handicap jsou schopny takovou práci vykonávat. Základním vstupem společnosti je samotná práce zdravotně postižených. Tuto práci je společnost Mega Trans schopna nabízet za velmi konkurenční cenu, jelikož stát na každého zdravotně postiženého zaměstnance přispívá. Tyto zdravotně postižené osoby, resp. jejich práce je potom pronajímána ostatním společnostem, kterým tak usnadňují práci s firemními procesy, které pro ně nejsou hlavní náplní jejich podnikání. Hlavními výstupy společnosti Mega Trans tak jsou zdigitalizované dokumenty připravené pro zákazníka k užití. Slabou stránkou, kterou digitalizace obnáší, je náročná kontrola. Zdigitalizované dokumenty totiž musí mít přesně stanovenou kvalitu a několikanásobné kontroly těchto dokumentů jsou poměrně náročnou částí samotného procesu digitalizace. Spokojenost stakeholderů se samotným fungováním firmy je různorodá. Pro zdravotně postižené zaměstnance je práce pro tuto společnost velkým přínosem. Dostávají tak možnost získat pracovní pozici a pro mnohé je to opětovný návrat k běžnému životu;    

31

 

 

 

jsou opět v kontaktu s ostatními lidmi a to jim pomáhá začleňovat se do společnosti. U zdravotně postižených zaměstnanců tak převládá spokojenost s prací, a to i přesto, že se většinou jedná o vysoce monotónní práci. Majitelé jsou s fungováním společnosti spokojeni pouze do určité míry. Setkávají se s nedostatkem důvěry ostatních společností v práci zdravotně postižených a s neznalostí legislativy, která tuto formu spolupráce činí výhodnou pro obě zainteresované strany. Management společnosti Mega Trans dále naráží na problém s velmi komplikovanou a náročnou administrativní činností, která provází proces zaměstnávání invalidů. Míra zahlcení administrativou a neustále se opakujícím procesem dokladování úřadům práce a jiným státním institucím dělá z procesu zaměstnávání invalidů náročnou práci. Fáze 2 Účel (Purposes) Cílem společnosti je vytvoření ekonomicky prosperující firmy při zaměstnávání osob se zdravotním postižením. Všichni zaměstnanci, ať už na pozicích vrcholového managementu nebo samotní invalidé, jsou s cíli společnosti dobře seznámeni a ztotožňují se s nimi. Struktura (Structure) Struktura této společnosti je velmi specifická, a to hned z několika důvodů: většina jejich zaměstnanců jsou zdravotně postižení, chybí zde střední management a firma vždy vytváří ad hoc týmy na základě získané zakázky. V čele organizace stojí předseda, který má sám o sobě velkou kontrolu nad společností. Spolu s předsedou společnosti patří do vrcholového managementu pracovník personálního oddělení, obchodní zástupce a finanční ředitel. Personalista je v této firmě velmi důležitou osobou. Toto odvětví je totiž velmi administrativně a legislativně náročné, a personalista tak musí být vyškolen na specifické požadavky této oblasti. Přímo pod vrcholovým managementem se v hierarchii nachází samotné týmy pracovníků, kteří jsou vždy přiděleni k vykonávání práce pro určitého zákazníka. Vznikají tak vzdálené týmy zdravotně postižených pracovníků, které vždy vede manažer bez zdravotního postižení. V celé organizaci se praktikuje centralizovaný model řízení. To vychází především

   

32

 

 

 

z potřeby důsledného dozoru nad zdravotně postiženými zaměstnanci a z absence středního managementu, jelikož manažeři dohlížející na práci zdravotně postižených jsou outsourcováni většinou z firem zadávajících zakázku (spolu s potřebným digitalizačním vybavením od specializovaných firem). Prostředí společnosti je poměrně stabilní, což je z velké části dáno tím, že společnost pro jednotlivé zákazníky pracuje delší dobu. Výjimkou je ukončení práce pro jednoho klienta, či naopak počátek prací pro nového zákazníka. V těchto dobách je potřeba na míru vytvořit, resp. zrušit celý jeden vzdálený tým pracovníků. To přináší i změnu v technologiích, které jsou na jednotlivé zakázky používány, a v poslední řadě také nutnost školení zdravotně postižených zaměstnanců. A to i přesto, že se typicky jedná o nenáročnou manuální práci. Ke zdravotně postiženým zaměstnancům se kvůli jejich handicapu často musí přistupovat individuálně a zároveň je důležité brát ohled na typ jejich postižení. Vztahy (Relationships) Kvalita vztahů mezi zaměstnanci závisí na velikosti jednotlivých týmů plnících dané úkoly. Z pravidla jsou vztahy kvalitnější v menších kolektivech. Spolu s velikostí jednotlivých skupin narůstá počet problémů. Invalidé sice mají leccos společné, ale jsou zároveň v mnohém odlišní. Pocházejí z různých sociálních vrstev, z různých oborů a často jsou mezi nimi velké inteligenční rozdíly. V jednom týmu se tak může například objevit invalida, jenž dříve dělal architekta, spolu s bývalou švadlenou, což může vést k různým konfliktům, které vyplývají z rozdílného společenského statusu. Konflikty vyvstávají i v případě rozdílných výkonností invalidů. Jeden invalida tak může pracovat na 90%, zatímco jiný na 60% standardu běžného pracovníka. Pracovitější invalida tak má pocit, že je podhodnocen. V rámci týmů ale princip seskupování rozdílně výkonných invalidů má své manažerské opodstatnění. Méně výkonný invalida je totiž na základě soutěživosti mezi zaměstnanci motivován k lepší výkonnosti. I přes rozpory, které mohou mezi invalidy nastat, jsou na sebe poměrně dosti fixovaní a jsou schopni si vzájemně pomoci. Kvůli rozdílnosti jejich handicapů může být určitá úloha pro někoho nepřekonatelný problém a pro jiného maličkost, a naopak. Invalidé se touto formou ve své práci doplňují.

   

33

 

 

 

Vztahy mezi nadřízenými (vedením) a podřízenými (invalidy) jsou na přátelské úrovni. Na tom má velký podíl míra individuálního přístupu k invalidům. Odměny (Rewards) Zaměstnanci jsou za svou práci odměňováni fixní částkou. Kromě fixní částky jsou dále motivování jak peněžitě, tak nepeněžitě formou zaměstnaneckých výhod. Zaměstnanci, kteří pracují přes čas nebo podávají lepší výkon, jsou odměněni peněžně. Všichni zaměstnanci také mohou využít výhody přizpůsobit si pracovní dobu svému zdravotnímu postižení. Někteří invalidé totiž musí chodit např. na rehabilitace a mohou si tak vzít volno v potřebnou dobu a odpracovat si potřebné hodiny jindy. Motivací pro zaměstnance je i určitá forma kariérního růstu. V rámci společnosti totiž fungují dva odlišné typy týmů či skupin. Větší skupiny, v kterých pracuje většina zaměstnanců, vykonávají práci, která by se dala klasifikovat jako „pásová výroba“. Naopak menší skupiny vykonávají více samostatnější „manufakturní“ práci a ve skupinách je i pozitivnější atmosféra. Zároveň jsou výsledky menších skupin pro zaměstnance více uchopitelné a viditelné. To přináší lepší pocit z odvedené práce. Nejlepší pracovníci velkých skupin tak mohou být přemístěni do skupin malých, k zajímavější a lépe hodnocené práci. V případě potřeby potrestání určitého zaměstnance se přistupuje spíše k pozitivnímu trestu, který dále lépe umožní zaměstnanci si uvědomit svou chybu a být následně sám motivován k práci. Nutnost těchto opatření přichází například v případě mentálně postižených invalidů. Těm se často stává, že nejsou dochvilní. Jako trest je jim tak dána dovolená, a to až do chvíle, než si sám zdravotně postižený uvědomí, že do práce sám chodit chce. Tato metoda se osvědčila jako pozitivnější ve srovnání s možností rozvázat se zaměstnancem pracovní poměr. Pomocné mechanizmy (Helpful Mechanisms) Mezi významné pomocné mechanizmy používané vedením patří normy ČSN EN ISO 9001:2009 a ČSN EN ISO 14001:2005. Obě tyto normy se používají pro interní aplikaci, certifikaci a pro smluvní účely se zákazníky. Norma ČSN EN ISO 9001:2009 se týká systému managementu kvality a druhá norma ČSN EN ISO 14001:2005 je o systému životního prostředí. Dalšími normami jsou: • QMS – systém řízení jakosti    

34

 

 

 

• EMS – systém environmentálního managementu • ISMS – systém řízení bezpečnosti informací • OHSAS – systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci Tyto mechanizmy slouží k neustálému zlepšování řízení kvality a omezení vlivu práce na životní prostředí. Společnost také používá informační systém k řízení společnosti a úschově jejích dokumentů. Významnou součástí podpůrných mechanizmů je trénink invalidů. Ti musejí být k práci náležitě vyškoleni, aby byli schopni odvést práci v souladu s očekávanými standardy a vrcholové vedení se poté nemuselo zabývat řešením vzniklých problémů. Vedení (Leadership) Vedení společnosti se primárně zaměřuje na vykonávání tří hlavních činností: obchodní činnosti, kdy se snaží firmám vysvětlit výhody outsourcingu firemních procesů pomocí invalidů, vyhledávání nových partnerských firem a zdrojů, které slouží jako vstupy pro vykonávání činnosti, a organizaci tréninků nových zaměstnanců/invalidů za účelem začlenění do pracovního procesu. Vedení zároveň otevřeně vůči dodavatelům, odběratelům a zaměstnancům deklaruje svůj cíl: zaměstnávání invalidů za účelem zlepšení jejich postavení a generování zisku společnosti. Tento účel uvádí do praxe vytvářením vzdálených týmů invalidů pracujících v místě podnikání zákazníka. Většinu konfliktů mezi jednotlivými zaměstnanci vedení řeší přeřazením invalidy k jinému pracovního týmu. Takto invalidé neustále rotují až do stavu, kdy týmy pracují efektivně a bez zbytečných konfliktů.

McKinsey 7S Model Tento model se zaměřuje na sedm vzájemně závislých prvků, kterými jsou strategie, struktura, systém, zaměstnanci, sdílené hodnoty, schopnosti a styl. Hlavním prvkem jsou sdílené hodnoty, které stmelují ostatní prvky. Aplikace tohoto modelu se zaměřuje na každý prvek zvlášť, přičemž zároveň klade důraz na jejich soulad. Model se používá k tomu, aby se zjistilo, jak tyto prvky kombinovat tak, aby se zvýšila    

35

 

 

 

výkonnost nebo aby se zachovala struktura a výkonnost v případě jiných změn v organizaci. Jakákoli změna ve společnosti - restrukturalizace, nové procesy, fúze společností, nové systémy, změna vedení atp. - model může být použit k tomu, aby manažeři rozuměli, jaký mají jednotlivé prvky vzájemný vztah, a aby dokázali zachytit vliv změny jednoho prvku na celou organizaci. Dále může být McKinsey 7S model použit k tomu, aby pomohl analyzovat současný a navrhovaný stav, čímž pomůže identifikovat mezery a nejednotnosti mezi nimi. Dále slouží při úpravě a dolaďování jednotlivých prvků 7S modelu, aby společnost fungovala efektivně. McKinsey 7S model má posloužit jako rámcový postup ke kladení otázek při řízení společnosti, neposkytne však všechny odpovědi. K použití modelu McKiney 7S musí manažeři ve firmě přidat své znalosti, schopnosti a zkušenosti. Tento model může být použít také na jednotlivé části společnosti jako jsou týmy či jednotlivé projekty. Schůzky probíhaly hlavně s předsedou, a také s personálním ředitelem, aby doplnil informace k prvkům „zaměstnanci“ a „schopnosti“. Některé klíčové otázky k aplikaci modelu jsou podobné otázkám k Six-box modelu; zde jsou uvedeny příklady některých odlišných otázek: Jak se společnost vyrovnává s konkurenčním tlakem? Jak jsou jednotliví členové týmu organizováni? Jako jsou hlavní systémy, na kterých funguje organizace? Jaké jsou klíčové hodnoty společnosti? Jak efektivní je styl vedení? Jaké pozice a specializace mají členové týmu? Co jsou nejsilnější schopnosti ve společnosti a v týmech?

   

36

 

 

 

Graf 10: McKinsey 7s Model, zdroj: T. J. Peters & J. R. Waterman, In search of excellence: lessons from America’s best-run comapanies, 1982

Sdílené hodnoty (Shared Values) Mezi hlavní hodnoty, na kterých byla společnost založena, patří zaměstnávání zdravotně postižených za účelem generování ekonomického zisku. Tyto hodnoty jsou klíčové pro společnost. Bez toho by proces outsourcingu nebylo možné za tak výhodných podmínek realizovat. V souhrnu jsou tyto hodnoty postaveny na individuálním přístupu k zaměstnaným invalidům a na propagování jejich uplatnění na trhu. Toto do jisté míry záleží na podpoře státu v zaměstnávání invalidů, protože bez podpory státu není konkurenceschopné, když zaměstnává invalidy, kteří mají produktivitu práce nižší než „zdraví“ lidé. Proto tedy, aby Mega Trans mohlo zůstat u původní vize společnosti zaměstnávat invalidy, potřebuje dotace od státu, aby mohlo nabízet zboží a služby levněji a získal tím konkurenční výhodu. Strategie (Strategy) Strategií společnosti je za pomocí dotační politiky státu na zaměstnávání zdravotně postižených dosáhnout ekonomického zisku. Toho je docíleno pomocí vysoce konkurenční ceny poskytovaných služeb, která kompenzuje nižší efektivitu práce invalidů, a zákazník tak dostává práci s nejlepším poměrem kvality a ceny.

   

37

 

 

 

Naplňování těchto cílů se dosahuje s pomocí renomovaných tuzemských i zahraničních firem, které zajišťují technologickou stránku procesu outsourcingu firemních procesů, např. formou pronájmu skenovacího vybavení. Tato forma spolupráce poskytuje konkurenční výhodu v zajištění technologické kvality, která je na úrovni posledních trendů v oblasti, a pomáhá tak udržovat krok s rostoucími požadavky zákazníků, kterým se společnost musí neustále přizpůsobovat. Struktura (Structure) Hlavním prvkem struktury společnosti je rozdělení na vrcholový management a provozní jednotky, či vzdálené týmy, které jsou vytvářeny specificky pro každou zakázku. Je zde velmi centralizovaný systém řízení. Provozní jednotky nemají prakticky žádné pravomoci a reportují přímo vrcholovému vedení (viz graf struktury společnosti). Systém (Systems) Systém neboli každodenní aktivity, které jsou řízeny uvnitř společnosti, se skládá z několika programů. Jedná se především o finanční programy, systémy řízení lidských zdrojů a úložny dokumentů. Systém řízení lidských zdrojů je pro společnost výjimečně důležitý kvůli velké administrativní zátěži při zaměstnávání invalidů. Tyto systémy jsou řízeny přímo vrcholovým managementem. Všechny jsou poté pravidelně kontrolovány na základě stanov družstva. Styl (Style) Styl, kterým je společnost vedena, můžeme považovat za velmi direktivní. Spoluúčast řadových zaměstnanců na vedení společnosti je prakticky nulová. Tento styl řízení se jeví jako velmi vhodný. Zaměstnanci (Staff) Členové týmu, kteří nepatří do vrcholového vedení, se dělí na řadové zaměstnance, operátory výpočetní techniky a na manažery, kteří je kontrolují. V rámci těchto skupin není potřeba jakkoli specializovaných zaměstnanců, jelikož obsluha výpočetní techniky nebo třídění dokumentů není nijak náročná práce. Společnost ale postrádá manažery, kteří by mohli přímo kontrolovat práci invalidů. Tito manažeři jsou většinou zprostředkováni samotným zadavatelem zakázky.

   

38

 

 

 

Schopnosti (Skills) Silnou stránkou schopností zaměstnanců je dobře zvládnutá kolektivní práce. Invalidi jsou schopni si vzájemně vypomoci, což vede k správnému plnění zadaných úkolů. Naopak velkým nedostatkem invalidů je neschopnost plnění těchto úkolů samostatně. Invalidní zaměstnanci musejí být neustále kontrolování manažery. Týmy mají v průměru přibližně 80% výkonnost běžného týmu. To je ale kompenzováno nižší cenou vstupů. Ve výsledku tedy pracují týmy invalidů, které jsou početnější, než by byl běžný tým, se srovnatelnou výkonností, ale zato s nižšími náklady. Schopnosti a výsledky invalidů jsou pravidelně monitorovány a hodnoceny. To mají za úkol jejich přímí nadřízení.

Mintzbergův model Tento model se věnuje hlavně organizační struktuře, proto je od dvou předešlých modelů odlišný. Mintzberg uvádí, že organizační struktura má pět částí, jimiž jsou strategický vrchol, operační jádro, střední management, technická struktura a zaměstnanci podpory. Z toho dále vyvozuje, že organizační struktura může mít pět podob. Před aplikací modelů bylo zapotřebí konzultací pouze s předsedou družstva, protože se tento model nezaměřuje na tzv. měkké prvky, ale hlavně na strukturu, o které v družstvu rozhoduje právě předseda. Při aplikaci modelu je důležité zjistit, zda struktura společnosti obsahuje všech pět částí (v případě, že ne, tak proč a jaké je náhradní řešení) a jak jsou zaměstnanci družstva do těchto částí členěni. Strategický vrchol (Strategic Apex) V tomto typu organizace, jelikož se jedná spíše o menší společnost, hraje strategický vrchol neboli top-management velmi důležitou roli. Tito manažeři vedou celou organizaci a jsou přímo zodpovědní za její výsledky. Do vrcholového vedení ve společnosti Mega Trans spadá předseda družstva, finanční ředitel a obchodní ředitel, který vykonává funkci obchodního zástupce firmy. Operační jádro (Operation Core) Do této skupiny patří zaměstnanci vykonávající samotnou práci společnosti. V případě 39    

 

 

 

firmy Mega Trans jsou to přímo zdravotně postižení zaměstnanci. Ti mají za úkol přeměňovat vstupy (jejich práci) na výstupy (outsourcované firemní procesy). Skupina zaměstnanců operačního jádra je ve společnosti nejpočetnější. Tvoří ji 80% z celkového počtu zaměstnanců. Střední management (Middle Line) Potřeba středního managementu je ve firmě řešena velmi specificky. Mega Trans nemá potřebný počet zaměstnanců této linie. A navíc je pozice středního managementu s příchodem nových zakázek popř. s ukončením prací pro určitého klienta často měněna. Mega Trans si proto tyto zaměstnance buďto najímá od firem spolu s potřebným digitalizačním zařízením, anebo jsou tito zaměstnanci poskytnuti ze strany zákazníka. Střední management má poté za úkol přímo dohlížet na práci invalidů a zodpovídat se vrcholovému managementu v dané zakázce. Technická struktura (Techno-structure) Technická struktura není ve společnosti přímo vyčleněna. Úkoly technické struktury, především vytváření standardů a postupů práce, zavádění nových procesů a poskytování služeb zajišťuje vrcholový management. Z kapacitních důvodů tuto část struktury Mega Trans outsoursuje. Zaměstnanci podpory (Staff Suport) Zaměstnanci podpory jsou pro firmu velmi důležití. Jedná se především o personálního ředitele a další zaměstnance podpory, jako jsou asistentky či uklízečky. Personální ředitel je důležitý především pro komplikovanost procesu zaměstnávání invalidů. Z toho důvodu je personální ředitel nejen nepostradatelný, ale zároveň musí být vyškolen na specifické požadavky, které na něj klade velká legislativní a administrativní zátěž.

   

40

 

 

 

Graf 11: Model podle Mintzberga / současnost, zdroj: H. Mintzberg, Structure in fives: Designing Effective Organizations, 1983

Výstupy aplikací modelů Six-box Model Tento model přikládá velkou důležitost samotnému vedení společnosti. Z grafu je toto patrné především z centrálního umístění vedení jako prvku, který má držet celou organizaci pohromadě. Vedení má za úkol zajistit, aby další prvky organizace - účel, struktura, odměny, pomocné mechanizmy a vztahy – byly patřičně zajištěny. Tento model je tak vhodné aplikovat na společnost Mega Trans, jelikož ve společnosti můžeme vidět centralizovaný model řízení. Účel zaměstnávat zdravotně postižené osoby za ekonomicky výhodných podmínek odpovídá vztahům uvnitř společnosti. Ty jsou velmi vřelé a praktikuje se zde individuální přístup, který je pro jednání s invalidy velmi důležitý. Struktura společnosti ale tento účel splňuje jen do jisté míry. Kritická absence středního managementu, resp. jeho outsourcing, je pro společnost finančně nevýhodný. Zároveň tak chybí motivační prvek pro zaměstnance – invalidy - ve formě kariérního růstu, který by pro ně byl vhodnou formou odměny. Kromě tohoto nedostatku můžeme považovat systém odměňování zaměstnanců za správný. Zaměstnanci jsou jak peněžitě, tak nepeněžitě odměňování za dobře vykonanou práci.

   

41

 

 

 

Pomocné mechanizmy, jako jsou používané normy ISO nebo důraz na trénink zaměstnanců se jeví jako adekvátní. Pouze by se dala vytknout malá standardizace procesů při zpracovávání digitalizace dokumentů. Pokud by bylo možné tyto procesy více standardizovat, nebyla by taková potřeba školit invalidy specificky na určité zakázky. V souhrnu by tedy společnost měla vytvořit vlastní střední management, který bude komunikovat požadavky od vrcholového vedení řadovým zaměstnancům a budou na něj delegovány určité pravomoci. Dále by se měla zaměřit na větší standardizaci procesů, což by jí v důsledku ušetřilo zdroje.

McKinsey 7S Model Tento model uvádí jako centrální prvek, který by měl být řídícím pro všechny ostatní prvky, sdílené hodnoty. Mega Trans má jasně definované hlavní hodnoty a zaměstnanci jsou s nimi dobře ztotožněni. Tyto sdílené hodnoty by měli být kompatibilní s tvrdými prvky - strategií, systémy a strukturou. A ve společnosti tomu tak i je. Strategie zaměstnávání invalidů za podpory státu tyto hodnoty naplňuje. Systémy řízení lidských zdrojů jsou nastaveny adekvátně a významně tak podporují každodenní chod společnosti. Jediný problém tak vyvstává u struktury společnosti, které zásadním způsobem chybí střední management. Měkké prvky – styl, zaměstnanci a schopnosti – by měly fungovat jako podpůrné pro tvrdé prvky. Styl řízení společnosti je velmi direktivní. Zde by bylo na místě delegovat část pravomocí a odpovědností z vedení společnosti na nově vytvořený střední management. Toto opatření by lépe naplňovalo strategické cíle společnosti a její hodnoty. Řadoví zaměstnanci – invalidé - nejsou nijak významně kvalifikovaní a jejich silnou stránkou je schopnost odvést práci, která vyžaduje kolektivní přístup. Zlepšit by se zde měla úroveň samostatnosti jednotlivých invalidů. To by nejen ulehčilo práci jejich nadřízeným, ale zároveň by to nabídlo možnost případného povýšení invalidy do pozice středního managementu. Invalidé by tak již nebyli pouze v pozicích řadových zaměstnanců a docílilo by se tak většího podílu invalidů na řízení společnosti. Vrcholové vedení by se tak přiblížilo zdravotně postiženým zaměstnancům a výsledkem

   

42

 

 

 

by bylo větší pochopení potřeb zaměstnanců a jejich plnění. Společnost by se tak měla zaměřit na zaměstnávání invalidů s větší kvalifikací a schopnostmi.

Mintzbergův model Tento model se zaměřuje především na strukturu společnosti. Uvádí několik standardizovaných forem struktury, jako jsou jednoduchá struktura, strojová struktura, profesionální struktura, divizní struktura a ad hoc struktura. V reálné praxi se ale model musí vytvořit přímo na míru společnosti. Standardizované formy tak můžeme za použití prvků z jednotlivých forem využít jako inspiraci při vytváření konkrétní struktury. Současná struktura je především dělena na vrcholové vedení a operační jádro. Vedení zahrnuje čtyři pracovníky – předsedu družstva, finančního ředitele, obchodního ředitele a personalistu. Operační jádro potom jako nejobsáhlejší skupina zahrnuje 36 zdravotně postižených pracovníků. V současné struktuře úplně chybí střední management.

Prioritní by pro společnost mělo být vytvoření středního managementu. Cíle a strategie společnosti tak budou lépe komunikované až k samotnému jádru. Outsourcing středního managementu, který společnost v současné době využívá, může způsobovat problém. Protože střední management není sestaven přímo ze zaměstnanců firmy, může docházet k nekonzistentnímu chování manažerů s cíli a strategií společnosti. Společnost by dále měla dávat dobrý pozor na zaměstnance podpory. Ti jsou pro chod společnosti esenciální a společnost by s nárůstem počtu zdravotně postižených invalidů měla tyto pozice dále obsazovat. Vhodným se také jeví vytvoření technické struktury. Tito zaměstnanci mají především za úkol tvorbu standardů a postupů práce. V této společnosti, kde je velký nedostatek v samostatnosti zdravotně postižených zaměstnanců, by standardizace postupů mohla přinést usnadnění práce středního managementu a zlepšit samotnou výkonnost zdravotně postižených. Ti by se řídili přesně stanovenými postupy práce, a mohli by tak být samostatnější.

   

43

 

 

 

Graf 12: Model podle Mintzberga / navrhované změny, zdroj: H. Mintzberg, Structure in fives: Designing Effective Organizations, 1983

Porovnání modelů Hlavním prvkem Six-box modelu je vedení, které zajišťuje, aby ostatní prvky byly patřičně zajištěny. Z toho vyplývá, že tento model je vhodné aplikovat na společnost Mega Trans, jelikož ve společnosti můžeme vidět centralizovaný model řízení. Dalším důležitým výstupem prvku „struktura“ je zjištění, že chybí střední management v organizaci, který je outsourcován. Pro budoucí potřeby firmy by bylo žádoucí vytvořit vlastní střední management, nejlépe ze zaměstnanců invalidů, čímž by byl zajištěn i prvek „odměny“ ve formě kariérního růstu invalidů. Zatímco Six-box model klade důraz na prvek „vedení“, centrálním prvkem McKinseyho 7S modelu jsou sdílené hodnoty společnosti. Podle tohoto modelu by se Mega Trans měl zaměřit na zaměstnávání invalidů s větší kvalifikací a schopnostmi, což by vedlo k zlepšení úrovně samostatnosti, a tím by mohli být povýšeni. Výstup prvku „struktura“ je stejný jako u struktury Six-box modelu – a to je zjištění, že ve firmě chybí střední management, který je v případě Mega Transu důležitý. Z tohoto modelu také vychází, že družstvo má centralizovaný styl řízení, což souvisí i s absencí 44    

 

 

 

středního managementu. Bylo by vhodné delegovat některé pravomoci a odpovědnosti na vlastní vytvořený střední management. Toto také souvisí s již zmíněným výstupem u Six-box modelu, že by tím vedení nabídlo možnost povýšení invalidům. Six-box model a McKinsey 7S model jsou si v mnoha ohledech velmi podobné. Z obou dvou modelů je patrné, že by se Mega Trans mělo více zaměřit na proces přijímání nových zaměstnanců – invalidů, při kterém by mělo klást důraz na jejich kvalifikaci a schopnosti. Tím by dosáhli kvalitnějších zaměstnanců, kteří by mohli být vhodní i pro střední management, který ve firmě chybí. Podle Mintzbergova modelu by společnost měla klást důraz na zaměstnance podpory, aby personální management s nárůstem managementu byl schopný splňovat požadavky v rámci procesu zaměstnávání invalidů. Vhodné je také vytvořit technickou strukturu, která by tvořila standardy a postupy práce. To by mohlo zlepšit samotnou výkonnost invalidů a jejich samostatnost, o které se zmiňuje i McKinsey 7S model. Dále z Mintzbergova modelu plyne již opakované zjištění absence středního managementu. Může se stát, že chování středního managementu, který je outsourcován, nemusí být v souladu s cíli a strategií společnosti, proto je žádoucí vytvořit vlastní střední management. Ze všech modelů tedy vyplývá, že by mělo družstvo Mega Trans vytvořit střední management, což by usnadnilo vrcholovému managementu vedení společnosti. Měli by tak více času na strategická rozhodnutí a střední management by se věnoval skupinám pracujících invalidů a zprostředkovával by tok informací mezi invalidy a vedením. Zároveň by invalidi měli možnost kariérního růstu, což by zvýšilo jejich motivaci k práci.

   

45

 

 

 

Závěr Cílem této práce bylo popsat současnou organizační strukturu družstva zaměstnávajícího invalidy a porovnat výstupy vybraných modelů organizačního designu v daném podniku. V první části práce byla popsána organizační teorie pro přiblížení tématu. Poté po výběru tří modelů organizačního designu – Six-box model, McKinsey 7S model a Mintzbergův model – následuje detailní popis prvků a principů, se kterými pracují. Druhá část práce vznikla díky informacím získaných přímo od vybraného družstva a to formou konzultací s předsedou družstva a personálním ředitelem. Tyto dvě osoby jsou v družstvu za strukturu organizace zodpovědní. Vedení firmy poskytlo potřebné odpovědi a informace, které byly základem pro aplikaci modelů. Po aplikaci vybraných tří modelů na organizační strukturu družstva dochází autorka k těmto závěrům: •

Podle Six-box modelu by společnost měla vytvořit vlastní střední management, který bude lépe komunikovat požadavky od vrcholového vedení řadovým zaměstnancům. Na střední management by měly být delegovány určité pravomoci, které by ulehčovaly vrcholovému vedení. V oblasti efektivního nakládání se zdroji by bylo vhodné zlepšit standardizaci procesů.

•

Podle McKinsey 7S modelu by bylo vhodné zlepšit samostatnost a kvalifikaci zaměstnanců. Při důsledném a kvalitním výběru zaměstnanců by bylo možné dosáhnout stavu, kdyby se někteří zaměstnanci částečně podíleli na chodu firmy. Klíčovou roli při aplikaci tohoto modelu má personální ředitel firmy, který je za nábor nových zaměstnanců firmy zodpovědný.

•

Po aplikaci Mintzbergova modelu se jako zásadní pro další rozvoj společnosti jeví tvorba středního managementu. Současný stav, kdy jsou pracovníci středního managementu outsoursováni se zdá být neefektivním a do budoucna mohl přinášet konflikty mezi jednotlivými úrovněmi společnosti.

Tato práce byla zpracována na specifický druh organizace, v které organizační design a aplikace modelů není tak obvyklá jako v běžných obchodních společnostech. Přínosem této práce je tedy možnost uplatňování daných modelů ve specifickém druhu    

46

 

 

 

organizace. V druhé části bakalářské práce bylo dosaženo jejího cíle popsáním současné organizační struktury družstva a porovnáním výstupů vybraných modelů organizačního designu.

   

47

 

 

 

Zdroje Daft, R. L. (2010). Organization Theory and Design. Singapore: Seng Lee Press. Dědina, J. (2007). Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publishing, a.s. Dědina, J. (2005). Moderní organizační architektura. Praha: Alfa Publishing, s. r. o. Harvard Businnes School. (2010). Baker Library - Historical Collections. Získáno 2. 8 2011, z http://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/09.html Madar, Z. (1999). Slovník českého práva. Praha: LINDE Praha a.s. Mintzberg, H. (1983). Structure in fives: Designing Effective Organizations. Englewoods Cliffs: Prentice-Hall. Peters, T. J., & Waterman, J. R. (1982). In search of excellence: lessons from America’s best-run companies. New York: Harper & Row. Ros, J. (2006). Velká kniha manažerských dovedností. Praha: Grada Publishing, a.s. Stanford, N. (2007). Guide to Organisation Design: Creating High-Performing and Adaptable Enterprises. John Wiley & Sons. Švarc, Z. (2005). Základy obchodního práva. Plzeň: Aleš Čeněk, s.r.o. Times, New Straits. (22. March 1998). Fayol's 14 principles of management. Kuala Lumpur, Malaysia. Veber, J. a. (2009). Management: základy - moderní manažerské přístupy - výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, s. r. o. Weisbord, M. R. (1987). Organizational diagnosis: A workbook of theory and practice. Addison-Wesley.

   

48

 

 

 

Přílohy Otázky k aplikaci modelu Six-Box Jaké jsou slabé stránky výstupů? Jak jsou spokojeni zaměstnanci a majitelé firmy s jejím fungováním? Co se nelíbí majitelům a zaměstnancům? Jaké mají problémy? Účel Jaké jsou cíle společnosti? Jsou s cíli společnosti ztotožněni zaměstnanci? Struktura Jakým způsobem a jak rychle se mění prostředí společnosti a technologie, které společnost používá? Vztahy Jak vedení hodnotí kvalitu vztahů mezi zaměstnanci? Jaké jsou vztahy mezi nadřízenými a podřízenými a mezi jednotlivými zaměstnanci? Jak moc jsou jednotliví zaměstnanci na sobě závislí? Potřebují spolupracovat? Jsou mezi nimi konflikty? Odměny Používají se ve firmě motivační odměny za vyšší výkonnost? Jsou to peněžité nebo nepeněžité odměny? Jaké formy z Herzbergových dvou faktorů se používají k motivaci? Jak je odměňování anebo potrestání zaměstnance vnímáno zaměstnancem? Vedení Jaké každodenní činnosti dělají manažeři pro to, aby byli naplněny cíle společnosti? Do jaké míry vedení společnosti definuje účel společnosti? Jak začleňuje účel společnosti do praxe? Jak se stará o jednotnost organizace? Jak zachovává pořádek s ohledem na vyskytující se konflikty mezi zaměstnanci? Pomocné mechanizmy Jaké pomocné mechanizmy, jako jsou plánování, kontrola, rozpočtování a ostatní informační systémy, pomáhají zaměstnancům docílit cílů společnosti?    

49

 

 

 

Jaké jsou vnitřní problémy v organizaci? Jaký je rozdíl mezi tím, jak společnost funguje a jak by fungovat měla?

Otázky k aplikaci modelu McKinsey 7S (Peters & Waterman, 1982) Strategie Jaká je strategie? Jak chce společnost docílit cílů? Jak se vyrovnává s konkurenčním tlakem? Jak se vypořádává se změnami v poptávce zákazníků? Jak je strategie přizpůsobena otázkám ochrany životního prostředí? Struktura Jak je společnost rozdělena? Jaká je hierarchie? Jak jednotlivé oddělení koordinují své činnosti? Jak jsou jednotlivý členové týmu organizováni? Je proces rozhodování a kontroly centralizovaný či decentralizovaný? Odpovídá tento stav zaměření společnosti? Jaké jsou formy komunikace? Explicitní nebo implicitní? Systém Jaké jsou hlavní systémy, na kterých funguje organizace? Kdo má nad tímto kontrolu a jak je to monitorováno a hodnoceno? Jaké vnitřní pravidla a procesy používají týmy k tomu, aby byli včasný? Sdílené hodnoty Jaké jsou klíčové hodnoty společnosti? Jaká je firemní kulturu? Jak jsou silné tyto hodnoty? Jaké jsou základní hodnoty, na kterých byla vybudována ta společnost?

   

50

 

 

 

Styl Jaká je spoluúčast zaměstnanců na řízení a vedení společnosti? Jak efektivní je tento styl vedení? Jsou zaměstnanci nebo členové týmu mezi sebou soutěživí nebo kooperující? Fungují ve společnosti spíše skutečné týmy nebo jsou virtuální? Pracovní síla Jaké pozice nebo specializace mají členové týmu? Které pozice v organizaci potřebují být obsazeny? Jsou ve společnosti mezery v požadovaných schopnostech? Schopnosti Co jsou nejsilnější schopnosti ve společnosti nebo v týmu? Je nějaký nedostatek schopností ve společnosti? Pro co je společnost nebo jednotlivé týmy známá, že dělá dobře? Mají současní zaměstnanci schopnost vykonávat správně práci? Jak jsou schopnosti monitorovány a hodnoceny?

   

51