A PROJEKTMENEDZSMENTBEN ALKALMAZOTT PROJEKTCONTROLLING RENDSZER SAJÁTOSSÁGAI

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat EU kapcsolatok szakirány

A PROJEKTMENEDZSMENTBEN ALKALMAZOTT PROJEKTCONTROLLING RENDSZER SAJÁTOSSÁGAI

Készítette: Pál Bettina

Budapest, 2007.

Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék ............................................................................................................... 2 Táblázatok és ábrák jegyzéke ........................................................................................... 4 Bevezetés .......................................................................................................................... 5 1. A menedzsmentről általában......................................................................................... 6 2. A projektmenedzsment és a projekt.............................................................................. 7 2.1. A projektmenedzser ............................................................................................. 10 2.2. Projekttipológia .................................................................................................... 11 2.3. Projekt életciklus.................................................................................................. 14 2.4. A projekt struktúrája ............................................................................................ 16 2.4.1. Funkcióstruktúra............................................................................................ 16 2.4.2. Tevékenységi struktúrák................................................................................ 16 2.5. A projektmegvalósítás tervei................................................................................ 17 2.5.1. Időtervezés..................................................................................................... 17 2.5.2. Erőforrástervezés........................................................................................... 20 2.5.3. Költségtervezés.............................................................................................. 21 3. Controlling rendszer a projektmenedzsmentben......................................................... 22 3.1. A controlling rendszer.......................................................................................... 23 3.2. Controlling rendszer felépítése ............................................................................ 26 3.3. A számvitel és a controlling kapcsolata ............................................................... 27 3.3.1. Tervköltségszámítás teljesköltség-számítással.............................................. 30 3.3.2. Részköltségszámítás ...................................................................................... 30 3.3.3. Folyamatköltség-számítás ............................................................................. 31 4. Egy szervezet éves tervezése – kerettervek ................................................................ 32 4.1. Beszámolás........................................................................................................... 34 4.2. Controllingjelentések ........................................................................................... 35 5. A projektcontrolling sajátosságai a számviteli controllinghoz képest........................ 36 2

5.1. A controlling és a projektcontrolling célkitűzései ............................................... 37 5.2. Fedezetszámítás.................................................................................................... 37 6. A projektcontrolling jelentőségének bemutatása egy konkrét projekten keresztül .... 39 6.1. A termelési egységekről röviden:......................................................................... 42 6.2. Határozzuk meg az egyes termelési egységek egyenlő fedezettel számított eladási árát! ............................................................................................................................. 47 6.3. Határozzuk meg az egyes termelési egységek és az egész projekt készültségét a július 15-i állapot szerint!............................................................................................ 49 6.4. Határozzuk meg a projekt július 15-i eredményét! .............................................. 52 6.5. Mennyit számlázhatunk a megrendelő (megbízó) felé július 15-én, ha a projekt tételes felmérésű? ........................................................................................................ 53 7. Befejezés..................................................................................................................... 57 Irodalomjegyzék ............................................................................................................. 59

3

Táblázatok és ábrák jegyzéke 1. ábra: A projektet azonosító karakterisztikák ............................................................... 8 2. ábra: A projektmenedzsment résztvevői....................................................................... 9 3. ábra: Gantt-diagram .................................................................................................... 18 1. táblázat: A költségszámítás rendszerei ....................................................................... 29 2. táblázat: Beszámolási hierarchia ................................................................................ 35 3. táblázat: Terv-tény eltérések fontossága és hatása .................................................... 36 4. ábra: A fedezeti pont grafikus ábrázolása................................................................... 39 4. táblázat: A projekt alapadatai ..................................................................................... 41 5. ábra: A projekt költségvetésének arányai ................................................................... 44 6. ábra: A projekt tevékenységeinek grafikus ábrázolása............................................... 45 5. táblázat: A projekt állapota 2007. július 15-én ........................................................... 46 6. táblázat: Egyenlő fedezetű eladási árak ...................................................................... 48 7. táblázat: A készültség meghatározása......................................................................... 49 8. táblázat: A projekt eredményének meghatározása...................................................... 52

4

Bevezetés A magyarországi cégek körében – csakúgy, mint az egész világon – egyre hétköznapibb fogalommá vált a projekt illetve a projektmenedzsment szó. Egyre többet halljuk a projekt kifejezést olyan beruházások kapcsán, mint az informatikafejlesztés, folyamat-, illetve

szervezetfejlesztés,

infrastruktúrafejlesztés.

Kétségtelenül

a

vállalatok

projektvezetési gyakorlatát folyamatosan fejleszteni, javítani kell, hogy a legmodernebb vállalatvezetési szisztémák szerint európai színvonalon hatékonyan működhessen a szervezet. A projektmenedzsment témaköréhez számos fogalom és kifejezés kapcsolódik. A kifejezések pontos tartalma azonban a szakembereken kívül a legtöbb ember számára homályos. Dolgozatomban ezért fontosnak tartottam azt, hogy a legalapvetőbb fogalmakat, és a projektmenedzsment során alkalmazott számolási és ábrázolási technikákat pontosan definiáljam és kifejtsem. A célom ezeken túl az, hogy egy fiktív gyakorlati példán keresztül bemutassam a projektcontrolling újdonságtartalmát és szemléletmódját a hagyományos számviteli controllinggal szemben. Egyik módszert sem nevezhetjük jobbnak a másiknál, de fontosnak tartottam a legelemibb különbségek tisztázását részletes matematikai számításokon keresztül. Az elemzéshez a statisztika és a matematika legalapvetőbb módszereit használtam, a lényeges és meghatározó különbség a két szemléletmód között az, hogy milyen tételeket vesz alapul a számításokhoz. A kalkulációk végén összehasonlításra kerül a két eredmény mennyiségi és minőségi szempontok alapján egyaránt. A dolgozat első fele tartalmazza a legfontosabb fogalmakat, elméleteket a projektmenedzsmentről, a projektekről, a controlling rendszrekről, a költségekről, a költségszámítási módokról és a tervezés fontosságáról. A második részben kerül sor a számítások alapját képező projektcontrolling rendszer alapjainak és a fedezet fogalmának bemutatására. Legvégül pedig összefoglalom a gyakorlati példa alapján a projektmenedzsmentben alkalmazott projektcontrolling rendszer sajátosságait és jelentőségét a számviteli controllinghoz képest.

5

1. A menedzsmentről általában A modern menedzsment tevékenysége arra irányul, hogy a különböző menedzsment funkciókat megvalósítsa, mint például a szervezés, tervezés, irányítás és ellenőrzés. Hétköznapjainkat – legyen szó szervezetekről vagy magánszemélyekről – áthatja a változás. A változásra pedig megfelelő stratégiákkal kell felkészülni, hogy választ adhassunk a kihívásokra, és a lehető legjobb módon, a leggyorsabban reagáljunk rájuk. Csak így lehetséges a folyton változó világunkban a „túlélés.” A vállalatok működési környezete egyre komplexebb lesz, a világ egyre globálisabbá válik, „megszűnnek” az országhatárok, a versenytársakkal nemzetközi szinten kell számolni. Az értékesítési piacon is új tendenciák figyelhetőek meg, ezek között említhető a fogyasztók környezettudatossága, a folyamatos innovációra és megújulásra való igény. A szervezeti felépítés sem a hagyományos (hierarchikus) modellhez hasonlít a leggyakrabban, hanem egyre inkább „ellaposodik”. A feladatok megoldására önálló csapatokat hoznak létre, melyek feladata az adott konkrét tevékenység minél magasabb szintű megvalósítása. A mátrixszervezeti felépítéssel a menedzsment elkülönül attól a csoporttól, mely a feladat végrehajtásáért felelős.1 A feladat lezárását követően nem maradnak

meg

e

munkacsoportok,

hanem

újak

alakulnak.

A

vállalati

projektszemléletnek számos előnye van, ezek közül a legfontosabbak között említhető a csapatmunka révén megnövekedett kreativitás, alkalmazkodóképesség a komplex környezethez; tervezhető költségek, a projekt dokumentációjának köszönhetően az átláthatóság, valamint a folyamatos feedback, azaz visszacsatolás. Egy szervezet esetében nemcsak a külső környezet módosulásaihoz való alkalmazkodás jelenti a kihívást, hanem a napi, operatív feladatoknak való megfelelés is. Ennek függvényében egy vállalat vezetése három dimenzió mentén valósul meg: 1. Operatív menedzsment, melynek célja a napi működés ellátása és eredményes teljesítése, az alkalmazottakkal való kommunikáció. Ezen a szinten tervezik meg az erőforrások optimális kihasználását. 1

Dr. Ternovszky (2003)

6

2. Stratégiai menedzsment melynek célja a szervezet jövőképének kialakítása az adott külső és belső adottságoknak megfelelően, figyelembe véve az érdekcsoportok elvárásait is. Stratégiai szinten hosszabb időre terveznek, általában több éves időtartamra határozzák meg az egész ágazatot érintő stratégiát. A stratégiai szinten felmerülő problémákat (például egy versenytárs belépése a piacra) csak hosszú távon lehet megoldani. „A stratégiai célok rögzítik a fő irányt, melynek mentén a vállalat mindennapi tevékenységét végzi.”2 3. Projektmenedzsment,

mely

a

szervezet

által

meghatározott

stratégiai

célok/célfeladatok realizálását jelenti, amely tulajdonképpen egy vezetési folyamat. Egy egyszerű irányítási rendszertől azonban többet jelent, ugyanis egyaránt önálló vezetési, szervezési, filozófiai modell is, mely az egész szervezetre hatással van.3 „Funkcionális értelemben a projektmenedzsment a projektorientált vállalat egy folyamata, amely a projektindítás, a folyamatos projektkoordináció, a projektcontrolling és a projektzárás alfolyamatait foglalja magában.

A

projektmenedzsment

tartalmazhatja

még

a

projekt

felfüggesztésének megoldását.” 4

2. A projektmenedzsment és a projekt Egy szervezet stratégiája jövőorientált, hosszú távra vonatkozik, és különféle stratégiai programokból épül fel. Stratégiai program lehet egy vállalat esetében például az, amikor új terméket vezet be, újabb célcsoportot szeretne elérni, vagy külföldi megjelenést tervez. Programnak nevezzük azt az ideiglenes szervezetet, mely közepes vagy hosszú ideig tartó, azonban egyszeri és magas komplexitású feladatot kíván végrehajtani. A programokhoz projektek kapcsolódnak.5 A projekt meghatározására számos definíciót találunk a szakirodalomban, mégis megegyeznek az alapvető karakterisztikákat illetően.

2

Horváth & Partners (2003) p. 133. 3 Dr. Anwar (2003) 4 Gareis (2007) p. 59. 5 Gareis (2007)

7

A projekt szó a latin „pro” (előre) és a „jaceo” (dobni) szavakból származik, mely azt fejezi ki, hogy a projektek lényege valamilyen előnyös változtatás végrehajtása.6 A projektek, illetve a projektmenedzsment arra szolgál, hogy a szervezetet érintő szükségszerű változások lebonyolódjanak. A projekteket a szervezeti stratégia generálja, s ezzel megteremtődik a projektmenedzsment, mint vezetési szerepkör iránti igény is. A projektek a célstratégia megvalósulásának formája, a módja pedig a projektmenedzsment. A vállalati stratégia hosszútávra szól, megvalósulását rövidtávú vagy középtávú stratégiai akciók segítik. Az egyszeri, komplex feladatoknak meghatározott idő- és költségkorlátai vannak. Ennek értelmében a projekt egy sajátos folyamat, amely egy sor koordinált és szabályozott, kezdeti és befejezési időpontok megjelölésével olyan tevékenységekből áll, amelyeket konkrét követelményeknek megfelelő cél elérése érdekében végeznek, figyelembe véve az időt, a költségek és az erőforrások korlátait.

7

A projekt attól

projekt, hogy meghatározott célja van, mely lehet termék, immateriális termék, tanácsadás, beruházás megvalósítása stb. Mindig rendelkezik költségtervvel, mely elengedhetetlen a szükséges erőforrások mennyiségének és árainak megbecsüléséhez. A harmadik legfontosabb karakterisztikája az időtartam. Legalább egy kezdő és egy végdátumot határoznak meg egy projekt elindítása előtt, de általában a legfontosabb mérföldköveket is ütemezik. A projektet azonosító karakterisztikák

1. ábra

Forrás: Görög (1996) p. 23.

A projektet meghatározó három fő tényező között szoros összefüggés figyelhető meg, ugyanis egy tényező csak egy másik rovására változtatható. Ezek alapján az időtartamot

6 7

http://dspace.lib.unideb.hu:8080/dspace/bitstream/2437/2538/1/szakdolgozat.pdf 2007.11.14. 15:03 http://menedzser.ymmf.hu/tematika/koltseg_es_ertekelemzes/control2.pdf 2007.11.12. 16:34

8

úgy tudjuk csökkenteni, hogy lemondunk az előzetesen meghatározott eredmény egy részéről is, például öt lakóház helyett csak négyet építünk fel.8 Vagy ha projektünk az előzetesen meghatározottól rövidebb idő alatt megy végbe, akkor az eredményt illetően is módosulásokkal kell számolnunk, például gyengébb minőségű végtermék jön létre. A lehetséges projektkombinációk a fenti háromszögön belül képzelhetőek el, tehát számos lehetőség közül választhat a menedzsment annak érdekében, hogy ez elérni kívánt stratégiához a leginkább megfeleljen. Természetesen koránt sem egyszerű feladat megtalálni

az

optimális

kombinációt,

ezért

nevezi

a

szakirodalom

a

projektmenedzsment tevékenységet a vezetés művészetének, mely meghatározza a szervezet struktúráját, piaci magatartását és humánerőforrás-politikáját. A projektmenedzsment résztvevői

2. ábra

Forrás: Dr. Anwar Mustafa főiskolai előadása (BGF-KKFK)

A projektmenedzsmentben érintett személyeket és csoportokat a fenti ábra szemlélteti. A projektötlet kialakulásával a megbízó feladata, hogy létrehozza a projekt szervezetet kifejezetten az adott projekt lebonyolítása érdekében. A megbízó további feladatai közé 8

Görög (1999)

9

tartozik a projektterv jóváhagyásán kívül a projektvezető kinevezése, és a szükséges szerződések megkötése. Ebben az ideiglenes szervezetben a legtöbb esetben létrehoznak egy vezetői kontrollt biztosító, stratégiai szintet képviselő bizottságot, melyet a szakirodalom Projekt Irányító Bizottságnak (PIB) vagy Projekt Felügyelő Bizottságnak (PFB) nevez. Feladatuk a projekt sikeréhez szükséges döntések meghozatala, iránymutatások megfogalmazása. A testület feladatai közé tartozik a projekt teljesítéseinek vezetői kontrollálása és szükség esetén a beavatkozás. Véleményezik a projektterméket, ellenőrzik a projektterv végrehajtását, és döntenek a munkacsoportok létrehozásáról.9 A PIB tagja közé sorolhatjuk a projektgazdát, az érintett szakterületek vezetőit, a megbízó képviselőjét, és nagy volumenű projektek esetén a meghatározó partnerek képviselőit is. A következő szinten a projekt vezetője áll, akit a megbízó jelöl ki. A projektvezető feladata a projektmenedzsment, azaz a projekt operatív irányítása. Nem tagja a Projekt Irányító Bizottságnak, de segíti munkájukat. A következő részben még részletesebben kerül kifejtésre a projektmenedzser jellemzői és feladata. „A projektvezetés munkáját indokolt esetben, - például speciális szakértelmet igénylő témák esetében, - konzulensek, szakértők is segítik.”10 Ezenfelül a projekt kivitelezésének irányítását a különböző részlegek (logisztikai-, beszerzési-, gépészeti részleg stb.) vezetői végzik. 2.1. A projektmenedzser A projektmenedzser az a személy, akinek hatáskörébe beletartozik a projekt teljesítése, az egész projekt az ő kezében összpontosul. Csak a projektmenedzser képes a folyamatokat átlátni, mintegy információs központként működik. Legalapvetőbb feladata a projekt koordinálása a projekt lefutási ideje alatt, ha esetleg probléma merülne fel a megvalósítás során, azt a legjobb tudása szerint orvosolnia kell. Elemzéseivel és döntéseivel a teljes projektérdeket szolgálja. Ő képviseli a projekt érdekeit a külső környezet elvárásaival szemben. E szerephez elengedhetetlen néhány kompetencia megléte, például a vállalattal kapcsolatos legfontosabb információk ismerete, a projekt szakmai tartalmának ismerete, kommunikációs képesség,

9

http://64.233.183.104/search?q=cache:A80G0KX29wJ:www.logister.hu/index.php%3Fpage%3Dkeir+%22pib%22&hl=hu&ct=clnk&cd=2&gl=hu&lr= lang_hu&client=firefox-a 2007.12.02. 19:37 10

http://64.233.183.104/search?q=cache:wRVw00bJMm4J:mokk.bme.hu/mediatervezo/targyak/diploma/tet elek/tech-14-bl.doc+%22pib%22&hl=hu&ct=clnk&cd=9&gl=hu&lr=lang_hu&client=firefox-a 2007.12.02. 19:50

10

felelősségvállalási készség, magas kulturális érzékenység, gyors és hatékony problémamegoldó képesség illetve prezentációs készség. A projektmenedzser döntési hatáskörét minden esetben a felső vezetéstől kapja (a megbízótól és a Projekt Irányító Bizottságtól), s ez határozza meg befolyásolási képességét is. Rendelkeznie kell vezetői képességekkel,

feladat-

és

humán

orientáltnak

kell

lennie

egyszerre.

Egy

projektszemléletű szervezetnek számos nehézséggel és bizonytalan körülménnyel kell szembenéznie. Elsőként említhetjük azt, hogy mivel nem áll rendelkezésre teljes körűen minden információ, ezért nem lehet a költségeket és a bevételeket pontosan tervezni. A megvalósulás folyamatában újabb és újabb, előre nem látható feladatok, problémák merülhetnek fel, mint például egy szerződésmódosítás vagy irreális ütemezés esetén szükségszerűvé váló pótmunka. Kockázati tényezőt jelent továbbá az, ha az alvállalkozók száma jelentős, hiszen ekkor költségeinket jelentősen meghatározza a szerződés szerinti ár. A projektgazdálkodású szervezet sajátosságai között említhető a területi szétszórtság is, mely megnehezíti a projektmenedzserek számára, hogy a teljes folyamatot átlássák. Az időbeli ütemezés ugyanúgy változhat a külső-belső tényezők hatására. 2.2. Projekttipológia A gyakorlat azt mutatja, hogy egy szervezet életében legtöbbször nem egy, hanem több projekt fut egyszerre a közös cél megvalósítása érdekében. Tartalmukban, céljukban, eredményeikben lényegesen különbözhetnek egymástól. A csoportosítási módoknak több variációja van. A projektcélt figyelembe véve megkülönböztetünk:11 1. Beruházási projekteket: Eredményeként

olyan

műszaki

és

teljesítményparaméterekkel

leírható

létesítmény jön létre, mellyel további termékek előállítására leszünk képesek, vagy további szolgáltatásokat tudunk nyújtani például autópálya, új gyártóüzem építése, IT rendszer kiépítése.

11

http://www.users.globalnet.co.uk/~rxv/projmgt/projtypes.htm#construction 2007.11.12. 14:50

11

2. Kutatási és fejlesztési projekteket: Eredményeképpen hatékonyabb folyamatok, új technológia, immateriális javak jönnek létre, sokkal kevésbé kézzelfogható az eredménye, mint a beruházási projekteknek; például technológiaváltás, új gyógyszer kifejlesztése. 3. Szellemi szolgáltatási projekteket: A szervezet működési körülménye változik meg a projekt végtermékeként például folyamatszervezés (BPR), mely szintén immateriális jószág. E projektek eredménye általában közvetett módon fejezhető ki. 4. Beszerzési projekteket: Esetükben az a legfontosabb, hogy a potenciális beszerzési módokat időben azonosítsuk, és meghatározzuk a szállítónkénti költségeket. Az outsourcing tevékenység is ebbe a kategóriába sorolható, például az IT, mint üzleti funkció teljes kiszervezése. 5. Üzleti kivitelezési projekteket: E projektek eredményeképpen hatékony üzleti megoldások jönnek létre. Az üzleti folyamatokba beágyazódik a projekt nyomán létrejövő érték. Példaként említhető az e-kereskedelem bevezetése. Egy másik csoportosítási mód aszerint különbözteti meg a projekteket, hogy a megvalósításában kik vesznek részt:12 1. Külső projekt: A projekt megvalósításában külső közreműködők is részt vesznek, idegen tőke is megjelenik. 2. Belső projekt: Alapvetően belső erőforrások kerülnek felhasználásra. 3. Vegyes projekt: A projekt teljesítésében felhasználásra kerül a projektet kezdeményező szervezet saját erőforrásai és a közreműködő szervezettel kötött szerződésben foglalt eszközök is. Ez a fajta csoportosítási mód azonban napjainkban kevésbé releváns, mivel az esetek többségében vegyes projekttel találkozunk. Szélsőséges helyzetben előfordulhat ugyan, hogy egy projektet csak saját erőforrásból finanszíroznak; vagy ennek fordítottja, mikor

12

Görög (1999)

12

csupán külső forrást használ fel a szervezet. Minden vállalat célja az, hogy az optimális finanszírozási szerkezetet kialakítsa, és annak függvényében vigye véghez a projektet. A projekt méretét, komplexitását, hatását tekintve az alábbi csoportosítást tehetjük: 1. Mikroprojekt: Ebben az esetben a gazdálkodó szervezet elsődleges célja, hogy a stratégiai céljainak megvalósítása érdekében bonyolítsa le a projektjét. A makroprojekttől eltérően a finanszírozási igénye kisebb, átfutási ideje rövidebb, általában egy-két év. A projekt eredményeképpen létrejövő projekttermék elsősorban a gazdálkodó szervezet érdekeit szolgálja, de közvetetten a vállalat közvetlen környezete is profitál a projektből. Például egy élelmiszerbolt informatikai fejlesztése kapcsán a vevőket korszerűbben szolgálják ki, a vásárlás gyorsabbá válik, a raktárkészlet percről percre nyomonkövethető, a logisztikai rendszer hatékonyabbá válik, a cikkhiány csökken, a vásárlók elégedettebbek lesznek és lojálissá válnak, ami pedig biztos és rendszeres bevételt jelent a fejlesztést végrehajtó szervezetnek. 2. Makroprojekt: A nemzetgazdasághoz tartozó, általában gigantikus méretű projektek tartoznak ebbe a kategóriába. „A makroprojekt az ország tárgyi eszközállományának és erőforrásainak szerkezetében radikális innovatív jellegű változást eredményez. Országos szintű és kiemelkedő jelentőségű fejlesztési feladatokról van szó, melyek pozitívan hatnak az életszínvonal emelésére.”13 Általában stratégiai célokhoz kapcsolódik, akár a 10 évet is meghaladhatja a projekt átfutási ideje. Tőkeigényessége nagy, a megfelelő finanszírozásról körültekintően kell gondoskodni. A projekt méreténél fogva a kockázatok is magasabbak, ezért nagy hangsúlyt kell fektetni az előzetes tervezésre, tanulmányok elkészítésére. Ez a folyamat akár több évet is igénybe vehet. Egy makroprojekt példájaként szolgálhat egy autópálya építése. A projekt eredménye nem csak az, hogy a gépjárművek számára a közlekedés gyorsabbá, színvonalasabbá válik, hanem számos egyéb hatása is van. A megvalósítás és kivitelezés során nagyszámú munkaerőt foglalkoztatnak, komoly GDP növekedést és gazdasági fellendülést eredményez (a külföldi működő tőke

13

Dr. Anwar Mustafa (2003) p. 15.

13

számára fontos indikátor az infrastruktúra fejlettsége), valamint a régió lakosainak életszínvonalbeli emelkedése figyelhető meg. 2.3. Projekt életciklus14 Minden projekt jellemzőjeként elmondható, hogy életciklusa négy fázisra bontható, tulajdonképpen egy körfolyamat, amely a tevékenység folyamatának keretét adja. Komplexitásuktól, tartalmuktól függően lehetnek egészen rövid időtartamúak (éven belüli), középtávúak (egy-két évig tartóak, például egy vállalati képzés, folyamat átalakítás), vagy évekig elnyúlóak (például a 4-es metró építése Budapesten). 1. Projektkialakítás (koncepcionális) fázis: A projekt kialakítása során merülnek fel a lehetséges ötletek és alternatíváik. Ez a szakasz az igények megfogalmazásától a projekt formális kidolgozásáig tart. Ebben a fázisban kell meghatározni, hogy mi is a projekt célja, kik az érintettek, nekik milyen elvárásaik vannak, mik a rendelkezésre álló erőforrások, milyen tényezők jelentik a szűk keresztmetszeteket és korlátokat (határidő, költségkeret, erőforrás). A különböző változatok megvitatása során a döntéshozók helyzetét könnyítik meg a korábban elkészített megvalósítási tanulmányok (műszaki-, környezeti-, marketing-, gazdaságossági-, pénzügyi-, társadalmi-politikai- és szervezési-vezetési tanulmány), ezáltal könnyebbé válik a döntés mind a beruházó, mind a kivitelező számára a különböző projektalternatívák között. 2. Tervezési fázis: Ebben a fázisban a teljesítés stratégiája nem teljesen kiforrott, az ajánlatok bekérése ekkor történik, s a legelőnyösebbel szerződéskötésre kerül sor. Kijelölik a projektmenedzsert és a projektmenedzsment team-et. További terveket

készítenek

a

jövőre

vonatkozóan,

meghatározzák

a

projekt

végrehajtásához szükséges erőforrásokat, melyek ezután lekötésre kerülnek. A tervezési fázisban a projekt még módosítható. „Ugyancsak ebben a szakaszban történik a célok és sikeresség kritériumainak pontosítása, a munka részletes

14

www.sc.bme.hu/karrier/static/regionalis/regionalis_uzleti_trendek_20060504_20060511.ppt 2007.11.12. 17:08

14

megtervezése.”15 A projekt összeállítása során fontos szerepe van a dokumentációnak. Ide tartozik az adatlapokon kívül a kötelező mellékletek listája (közbeszerzés lefolytatása amennyiben a projekt értéke meghalad egy bizonyos összeghatárt, igazolások, engedélyek, tervek, önéletrajzok, eredeti vagy hitelesített másolatú számlák stb.). 3. Teljesítés (implementációs) fázis16: A legfontosabb feladat ebben a szakaszban az, hogy biztosítsuk és ellenőrizzük, hogy a tevékenységeket megfelelően hajtják-e végre, tehát a folyamatos projektkoordináció, monitoring-controlling rendszer működtetése és a minőség biztosítása elengedhetetlen. Emellett a szakasz további jellemzője, hogy a döntési pontokban dönteni kell az előre kiválasztott stratégiának megfelelően. Ebben a szakaszban a költségek és ráfordítások magasak. Ahogy a fizikai megvalósítás halad előre, egyre fontosabbá válik a kockázatok elemzése, jellemzően ezt a szakaszt próbaüzem zárja. „Az üzembe helyezés a beruházás eredményeként létrehozott tárgyieszköz-jellegű vagyontárgyak alkalmassági vizsgálata, a rendszeres használatbavételük érdekében. A cél annak a megállapítása, hogy az elkészült beruházás megfelel-e a tervnek. A beruházás teljes befejezésének időpontja az „utolsó üzembe helyezés” időpontja. A beruházás pénzügyileg akkor tekinthető befejezettnek, ha a beruházással kapcsolatos valamennyi kifizetés megtörtént.”17 4. Lezáró (befejező) fázis: A befejező fázisban projektmenedzsernek biztosítania kell, hogy a projekt megvalósítása rendben zajlott. Utóelemzéseket és tanulmányokat készítenek, összegyűjtik a tapasztalatokat, ellenőriznek, végül pedig a projekt lezárásra kerül. A projekt zárásakor értékelni kell a projekt sikerességét és a csapat tagjainak teljesítményét. Az elvárt és elért eredményeket be kell mutatni a vezetőségnek. Gondoskodni kell a projektben használt erőforrások jövőbeni

15

http://64.233.183.104/search?q=cache:wRVw00bJMm4J:mokk.bme.hu/mediatervezo/targyak/diploma/tet elek/tech-14-bl.doc+%22pib%22&hl=hu&ct=clnk&cd=9&gl=hu&lr=lang_hu&client=firefox-a 2007.12.02. 21:19 16 http://www.visitask.com/project-life-cycle.asp 2007.11.18. 11:59 17 Dr. Anwar Mustafa (2003) p. 20-21.

15

rendezéséről, ezen kívül el kell készíteni a szervezetnek a záró dokumentációt, beleértve a teljes pénzügyi elszámolást is. A lezárást követően a projektteam feloszlik. 2.4. A projekt struktúrája 2.4.1. Funkcióstruktúra A funkcióstruktúra egy projekt esetében több, egymástól elkülönült szinten álló tevékenységet jelent, melynek csúcsán az előre megfogalmazott cél illetve stratégia áll, például egy marketingkampány megvalósítása egy új termék bevezetése érdekében. A következő szinten a főfunkciók állnak, melyek valamilyen szempont alapján közös nevezővel bírnak (például médiareklám), s elkülönülnek a következő szinttől, az alfunkcióktól (például sajtóhirdetés). Az alfunkciók tovább bontásával az elemi funkciókhoz jutunk el (például egy 1 oldalas képes hirdetés egy magazinban). Amennyiben kialakítjuk ezt a struktúrát, könnyebbé válik a funkcióelemzés, azaz például könnyedén megállapítható az, hogy mely funkciók épülnek egymásra, tehát függnek egymástól, és melyek a függetlenek. Ez a megvalósítási folyamat és egy megvalósíthatósági tanulmány készítése során jelentős előnyt jelent. 2.4.2. Tevékenységi struktúrák A tevékenységi struktúra kialakításának középpontjában a teljesítési szakasz tevékenységei állnak. E struktúra csúcsán is a projekteredmény egésze található, melyet nagyobb tevékenységcsoportokra bonthatunk egy-egy ismérv alapján. Tovább bontásukkal részfeladatokhoz, illetve elemi tevékenységekhez jutunk. A tevékenységi struktúra elkészítésével alkalmunk nyílik rá, hogy kialakítsuk a projekt idő- és költségkorlátját. További felhasználási lehetőségek: -

a tevékenységek közötti kapcsolatok elemzése

-

munkafolyamat-interdependenciák elemzése

-

bizonytalanságok kiszűrése

-

erőforrásszükséglet feltárása

-

a projektteljesítés monitoring- és projektkontroll-rendszerének kialakítása

-

mérföldkövek kijelölése

16

2.5. A projektmegvalósítás tervei18 A projekt kialakítása során a projektmenedzsernek minden eshetőségre fel kell készülnie. Ezt a legkönnyebben körültekintő tervezéssel tudja biztosítani. Számos módszer és technika áll a menedzserek rendelkezésére, aminek segítségével tervezni tudják a jövőt. A projekt alapos megtervezése nem jelent önmagában garanciát a sikerre, de mindenképpen felkészültebbé, körültekintőbbé teszi a vállalatot. Az erőforrások tervezése alapvetően két kategóriába sorolható: a rendelkezésre álló erőforrásokra és a szükséges erőforrásokra. Ez szinte minden projektre jellemző, ezért nevezzük őket vegyes projektnek. A kérdés alapvetően a szükséges erőforrásokkal kapcsolatban merül fel, nevezetesen az, hogy hogyan finanszírozzuk, pótoljuk a hiányzó részt. A projektcélok eléréséhez szükséges erőforrásokat a Projekt Irányító Bizottsággal együttműködve határozzák meg. A projekttervezés során az alábbiakat kell figyelembe venni: 2.5.1. Időtervezés Az időtervezés egy projekt kapcsán azt a célt szolgálja, hogy grafikai úton megjeleníthessük a tevékenységek időbeli összefüggését. Elkészítésével könnyen átlátható a projekt egyes elemeinek egymásra épülése és az, hogy mely tevékenységek végezhetők el egymással párhuzamosan. Követelmények az időtervezéssel szemben: - egyetemlegesség: legyen képes az összes tevékenységet és a közöttük fennálló kapcsolatokat megjeleníteni - rugalmasság: a jövő függvényében rugalmasan változtatható legyen - áttekinthetőség - pontosság: reális képet mutasson az aktuális állapotról Két fő csoportra oszthatóak az ábrázolástechnikák: -

sávdiagramok o LOB (Line of Balance) diagram:19 A módszert az amerikai Goodyear cég fejlesztette ki még az 1940-es években. Csak olyan projekteknél használható, ahol a teljesítés ismétlődően valósul meg például

18 19

Görög (1999) http://www.iit.edu/~aliss/history.htm

17

vezetékhálózatok, vasúti sínek vagy utak építése. Éppen ezért leggyakrabban az építőipar alkalmazza ezt a fajta ábrázolási technikát. A diagram az idő és a teljesített mennyiség függvényeként ábrázolható, tartalékidő ugyancsak megadható a LOB-nál. o Gantt-diagram: A legnépszerűbb ábrázolási mód, mely egy vízszintes sávval jeleníti meg a tevékenységet, ami egyben az idő hosszára is utal. A sávok elhelyezkedésével világossá válik, hogy a projekt egyes tevékenységei milyen kapcsolatban állnak egymással. Ha a sávok egymás mellett helyezkednek el az időtengelyen, az azt jelenti, hogy a második tevékenységnek előfeltétele az első befejezése, addig tehát nem kezdhető el, míg a megelőző tevékenység teljesen be nem fejeződik. Ha párhuzamosan helyezkednek el, akkor mindkét részfolyamat végezhető egy időben, nem függnek egymástól. Beszélhetünk

átfedésekről

is,

amikor

nem

teljes

egészében

párhuzamosak a sávok egymással, hanem csúszásban vannak. Gantt-diagram

Forrás: Saját számítás

18

3. ábra

A Gantt-diagram kialakítása négy részből áll:20 ƒ

tevékenység definiálása

ƒ

a tevékenységek logikai sorrendjének meghatározása

ƒ

a tevékenységek időtartamának kialakítása

ƒ

a diagram összeállítása

Hátránya,

hogy

túl

nagy

projektek

esetén

nem

képes

az

összefüggéseket megfelelően mutatni, ezért gyakran függőségi nyilak bevezetésével, és úgynevezett csúszási időtartam kijelölésével segítik az átláthatóságot. A függőségi nyilak azt jelzik, hogy mely tevékenység

befejezése

szükséges

a

következő

tevékenység

megkezdéséhez. A csúszási idő azt a plusz időmennyiséget jelenti, mellyel még a terveknek megfelelően befejezhető a projekt. -

hálódiagramok o CPM diagram (Critical Path Method): A kritikus út módszere grafikus módon jeleníti meg a projektet, azon belül pedig a feladatcsoportokat. E csoportok időpont szerint vannak rendezve, és nyilak segítségével láthatóak a közöttük lévő kapcsolatok. Ily módon megállapítható, hogy mely feladat kritikus hatású a projekt befejezésének határidejére. A CPM diagramot akkor használjuk, mikor nincsenek előre meghatározott időpontok, hanem a lehető legrövidebb módon szeretnénk végrehajtani a projektet. o Precedencia (elsőbbségi) diagram: A tevékenységeket a nyilak közötti geometriai alakzatok jelölik, a nyilak pedig a tevékenységek lefolyásának irányát jelölik. o PERT diagram (Program Evaluation Review Technic): tevékenység szemléletű időterv. „Eredetileg a különböző aktivitások várható időtartamának statisztikai valószínűségével számolt. Ma a feladatok viszonyainak,

20

egymásra

Görög (1999)

19

épülésének

grafikus

megjelenítésére

használják.

Grafikus

módon

szemlélteti

az

egyes

feladatok

összefüggéseit és hatásait.”21 Akkor használjuk a PERT diagramot, amikor az egyes tevékenységekhez időpontokat is hozzárendelünk. Esemény orientált időtervezési mód, mely a projektteam munkáját segíti

olyan

módon,

hogy

a

különböző

tevékenységeket

a

leghatékonyabb módon rendezi a megadott határidők betartása érdekében. Általában nagy és komplex projektek esetén használják. Általában a kisebb méretű és a könnyen átlátható projekteknél a Gantt-diagramot alkalmazzák a leggyakrabban, míg a komplex és összetettebb projekteknél a PERT diagramot részesítik előnyben. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a legtöbb projekt szervezet egyszerre több ábrázolási technikát használ, mert mindegyik módszer más előnyökkel rendelkezik, és egyik sem nevezhető abszolút teljes körű információt nyújtó ábrázolási módnak. A két leggyakrabban alkalmazott technika a CPM és a PERT.

2.5.2. Erőforrástervezés A projekt megvalósításához elengedhetetlen az erőforrások megtervezése. Ezek projekttípusonként változnak: beruházási projektek esetén az anyagjellegű erőforrások vannak túlsúlyban, míg kutatási projekteknél elsősorban szellemi erőforrásokra van szükség. A humán erőforrás azonban projekttípustól függetlenül

mindig

megjelenik.

A

projekt

erőforrásainak

tervezésekor

elsősorban a szűk keresztmetszetű erőforrásokra (személyzet, pénz, eszközök) koncentrálnak, ugyanis ezek azok az erőforrások, melyek nem állnak korlátlanul rendelkezésre, nem helyettesíthetőek mással, s ezáltal jelentős hatással vannak a projekt végkimenetelére. Az emberi erőforrás tervezésekor a kiinduló lépés az, hogy meghatározzuk a projektben felmerülő munkaköri feladatok időigényességét és határidejét, a pontos létszámigényt funkciók és kategóriák szerint, valamint a végrehajtandó feladatokat pontosan definiálni kell.

21

www.iit.bme.hu/~irf/4_tema_1_1.pdf 2007.11.12 15:32

20

Az emberi erőforrás tervezésének két legjobb eszköze: - Az emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa: Vízszintesen helyezkedik el a rendelkezésre álló humán erőforrás, függőlegesen pedig a kvalitások. - A feladat/felelősség mátrix: A mátrix bal oldalán vannak felsorolva a tevékenységek,

függőlegesen

pedig

a

felelősséggel

tartozó

személyek neve található. Természetesen e táblázat igény szerint alakítható, plusz információkat is el lehet benne helyezni. 2.5.3. Költségtervezés „A költségeket tervezni, s nem a tervet költségelni.”22 A költségek tervezése a legnehezebb feladat, rengeteg a bizonytalan tényező, több variációt kell elkészíteni, azonban mindegyik változatnak illeszkednie kell a vállalat egységes tervezési struktúrájára. A költségeket világosan el kell rendezni, majd olyan módon kell összeállítani, hogy a költségek várható alakulását is nyomon követhessük. A költségeket úgy érdemes kialakítani, hogy az előre nem látható, váratlan kiadásokra vagy az esetleges áremelkedésekre (ugyanis nehéz pontosan megállapítani, hogy milyen árak lesznek a piacon két év múlva) is felkészüljünk. A költségtervezés módszerei: -

Paraméteres költségbecslési eljárás: A projektkialakítási fázisban van nagy jelentősége, paramétereiben hasonló projektet vesz alapul, s annak költségeiből indul ki. Ez a fajta költségtervezési módszer kockázatosnak tekinthető, ugyanis elég nehéz hasonló karakterisztikájú projektet találni a projektek egyedisége miatt.

-

Tevékenység alapú költségbecslési eljárás: Kész tevékenységi struktúra esetén alkalmazzák, tevékenységekre lebontva készül a költségbecslés. Az egységárak alapján tartalékkeret biztosítására kerül sor az előre nem kalkulálható kiadások fedezésének érdekében. Fontos tényező az előzetes tervek a megbízhatósága,

22

http://64.233.183.104/search?q=cache:BnG6s7_Fv2YJ:menedzser.ymmf.hu/tematika/koltseg_es_ertekele mzes/kgel01.pdf+k%C3%B6lts%C3%A9gtervez%C3%A9s&hl=hu&ct=clnk&cd=3&gl=hu&client=firef ox-a

21

ezért alaposnak és körültekintőnek kell lenni a tervezés során figyelembe véve a komplex és változó piaci környezetet. Egy vállalat környezete a következő területeket foglalja magába: értékesítési piac, beszerzési piac, munkaerőpiac, pénz- és tőkepiac, technológia, külgazdaság, politikai és társadalmi környezet, gazdasági struktúra. Ez az eljárás teljes költség megközelítési módot jelent. A projekt pénzügyi sikere a bevételek és kiadások szembeállításával határozható meg. Pozitív eredmény esetén a bevételek fedezik a kiadásokat, valamint az állandó költségeket is.

3. Controlling rendszer a projektmenedzsmentben A controlling napjaink egyik legjelentősebb vezetői funkciója, sokan csupán az ellenőrzéssel azonosítják, noha a két fogalom nem teljesen fedi egymást. Magyarországon a 80-as évek végén kezdődött el a controlling rendszerek bevezetése a szervezetek életébe. A controlling olyan funkciókat átfogó irányítási eszköz, amelynek a feladata a tervezés, az ellenőrzés és az információ-ellátás összehangolása.23 A controllernek meg kell akadályoznia

az

erőforrások

szétaprózódását,

meg

kell

ismernie

a

szűk

keresztmetszeteket, és azoknak megfelelően kialakítani egy cselekvésorientált tervet, mely az irányítás alapját képezi. A megfogalmazott céloknak számszerűsíthetőeknek kell lenniük, összhangban kell állniuk egymással, és rugalmasan változtathatóaknak kell lenniük. „A controlling alatt a menedzsment és a kontroller együttműködését értjük. A controlling felöleli az alaptevékenységre és a gazdálkodási folyamatokra a célmeghatározás, a tervezés és a kontroll teljes folyamatát. A controlling olyan tevékenységet foglal magába, mint a döntéshozatal, értelmezés, előírás és szabályozás. Ebből következően a vezetőknek kell végezniük a controlling tevékenységet, hiszen ők dönthetnek az elérendő célokról és az elvárt mértékről, ők határozzák meg a tervek tartalmát, őket terheli a felelősség az eredményekért.”24

A controller arról gondoskodik, hogy naprakész és megfelelő információk álljanak a menedzsment rendelkezésére, amely alapján döntést hozhatnak. Tehát controller 23 24

Horváth & Partners (2003) http://www.controllingportal.hu/?doc=fogalomtar 2007.11.11. 17:15

22

önmaga sosem tervez, illetve dönt, csupán a vezetőség döntéseinek meghozatalához biztosítja, és készíti elő az információkat. Szükség esetén előfordulhat, hogy a controller döntéshozói feladatokat is ellát, alapvetően azonban a controlling szemléletet és alapelveket közvetíti a vállalat alkalmazottjainak az öncontrolling végrehajtása érdekében. Azonban a vállalkozásokra az általában jellemző, hogy nem érvényesül az. öncontrolling, tehát nem érvényesül az a szemlélet, hogy mindenki a saját területének a controllingjáért felel. „Emiatt a vállalkozások nagy részénél a controlling feladatok ellátására, összefogására controlling szervezetet, controller munkakört alakítanak ki, illetve kijelölnek olyan munkatársat, aki felel a controlling feladatok végzéséért.”25 Kisebb vállalat esetén a controller feladatát a vezetőség egy-két tagja látja el, leggyakrabban maga az ügyvezető vagy a számviteli munkatárs néhány adminisztrátor segítségével. Kisvállalat esetén azonban a controlling szemlélet nem érvényesül olyan mértékben, mint amikor a szervezeten belül egy funkcionális részszervezet látja el a controlling-feladatokat. Középvállalkozásoknál az ellenőrzés fontossága felértékelődik, rendszerint a pénzügyi- és számviteli osztály felelős a végrehajtásáért. Önálló controllert ritkán találunk e szervezeteknél, valamint hiányoznak a mély és átfogó elemzések. Nagyvállalatoknál már a legtöbb esetben megfigyelhetjük az önálló controlling-szervezet létét, a controlling feladatokat független munkatársak látják el. Segítségükkel a vállalatot fenyegető kockázatok időben felismerhetőek, és a megfelelő forgatókönyvvel (pozitív vagy negatív) választ tudnak adni a piaci kihívásokra. A controller két alapvető feladatot lát el:26 -

információkat gyűjt össze, készít elő, foglal össze, hogy ezek alapján a vezetés megfelelő döntéseket hozhasson

-

koordinálja és moderálja a tervezés és az ellenőrzés folyamatait, de a tervek, célok megfogalmazását és az ellenőrzés döntéseit a menedzsment gyakorolja

3.1. A controlling rendszer A controlling rendszernek teljes egészében alkalmazkodnia kell a vállalati stratégiához. A tervezési, ellenőrzési és információellátási rendszer legfontosabb adatforrása a

25

http://www.hik.hu/tankonyvtar/site/books/b10109/ch01s04s05.html 2007.12.02. 10:19 http://www.controllingportal.hu/?doc=controller&PHPSESSID=e6a241cc72fd60f04b5011d78e419105 2007.11.03. 13:29

26

23

számvitel.

Emellett

költség-

és

eredményszámításokból,

piaci-

és

stratégiai

információkból is információt merít. A releváns információkat ki kell gyűjteni a számvitelből, és összehangolni az igényeknek megfelelően. A vállalat a stratégia kialakítása során meghatározza a kitűzött célokat, terveket készít. A megvalósítás végeztével ismét a controlling feladata, hogy a tervszámokat összehasonlítsa a tényadatokkal. Fontos megjegyezni, hogy az eltérések több forrásból erednek, ugyanis a működési környezet, a külső tényezők modern világunkban egyre gyorsabban változnak. Az eltérésekért tehát nem tehetőek felelőssé csupán a dolgozók, vagy a rossz menedzsment. Azaz a tervektől való eltérés nem feltétlen mulasztás vagy hiba következménye, lehet, hogy egyszerűen csak másképp alakult a környezet, mint ahogyan azt tervezték. A terv-tény összehasonlítás után válik szükségessé az eltérések kijavítása és ellenintézkedések végrehajtása. A controller – mely elsősorban a vezetést támogatja – nem köthető a vállalati hierarchia egy szintjéhez sem, ugyanúgy megjelenik az alsóbb, termelési szinteken, mint a felsővezetésben. A munkatársak körében ugyanolyan fontos a controlling, mint gondolkodásmód megjelenítése, csakúgy mint a felsőbb szinteken. Legfőbb feladata a controllernek azonban a számvitelhez kapcsolható. Minden vállalkozás kötelezve van jogilag valamilyen számviteli rendszer alkalmazására, éves és évközi beszámolók készítésére. „A pénzügyi és a számviteli elszámolások megmutatják, milyen és mennyi ráfordítást használunk fel, mely területen, milyen nagyságú hozamokat realizáltunk, hogyan alakult a vállalati vagyon, a vállalati források összetétele, azaz múltra vonatkozó tényeket ismerhetünk meg.”27 A számvitel egy átfogó rendszert képez, s nem csupán a tételek könyvelésére, eredménykimutatásra és mérlegkészítésre korlátozódik, ugyanis ez mellett költség- és pénzügyi számításokat is végez. A mérlegkészítés célja, hogy a vállalat eszközeit és forrásai egymással szembeállítsa egy adott napra vonatkozóan, azaz vagyonkimutatást végezzen. A költségszámítások pedig a vállalati döntések elemzésére és ellenőrzésére szolgál. Ez alatt azt értjük, hogy a terveknek megfelelően alakultak-e a költségek. A controlling központi eszköze a költség- (költségnem, költséghely költségviselő szerinti számítás) és teljesítményszámítás.

27

Hanyecz (2006) p. 21.

24

A költségeket illetően többféle csoportosítási módról beszélhetünk: 1. Elszámolhatóság szerint: -

Közvetlen költségek: Pontosan definiálható, hogy ki viseli a költséget; költséghelyi közvetlen költségek, például a munkabér.

-

Közvetett/

általános

költségek:

Több

helyen

merülnek

fel,

több

költségviselőt érintenek, azaz nem rendelhető hozzá egyértelműen egy személyhez vagy helyhez, például a rezsiköltség, vagy az adminisztratív költségek. 2. A termelés volumenével való kapcsolat szerint: -

Fix (állandó) költségek: Termeléstől függetlenül mindig jelentkezik, összege egy bizonyos kapacitáskorlátig változatlan.

-

Változó költségek: A termelés függvényében változik különböző arányban: proporcionálisan (arányos, konstans értékkel nő), progresszíven (növekvő ütemben nő), degresszíven (csökkenő ütemben nő) vagy regresszíven (csökken).

A számviteli szervezet lehet centralizált illetve decentralizált. Mindkettőnek megvan a saját előnye és hátránya. Centralizált számviteli szervezet esetében az egységességre való törekvés játszik fő szerepet, a decentralizált rendszer esetén az adatok felvétele, elemzése, és az azt követő számítások a keletkezési helyen történnek. Napjainkban azonban megfigyelhető egy olyan tendencia, hogy a vállalatok egyre nagyobb számban használnak szoftvereket és üzleti intelligenciát szolgáló rendszereket a vállalatvezetés legkülönbözőbb funkcionális részterületeire, csakúgy, mint a számvitelre is. Legnagyobb előnye az informatikai központosításnak az, hogy bárki – aki arra jogosult – hozzáférhet a számvitel egyes részeihez. A számviteli folyamatszervezés elsősorban a vállalkozás méretétől függ. Nyilván kis- és közepes méretű vállalat egyszerűbb számviteli eljárásokat fognak alkalmazni, s az ezekből nyert információknak sem tulajdonítanak akkora szerepet, mint egy nagyvállalat. A számviteli folyamatszervezés és tervezés szorosan kapcsolódik a controlling

rendszerhez.

A

tervezés

és

25

a

ténylegesen

realizált

eredmény

összehasonlítása, és a következtetésekről a menedzsmentnek való beszámolás a controlling feladata. A tervezés funkciói: 28 -

információ és dokumentáció

-

koordináció és integrálás

-

motiváció

-

célmeghatározás

-

biztonság

-

irányítás

-

innováció

-

célelérés

A tervezésnek igazodnia kell az időhorizonthoz. Ez azt jelenti, hogy például a likviditási mutatók – melyek azt jelzik, hogy a társaság mennyiben képes eleget tenni rövid lejáratú kötelezettségeinek a rendelkezésre álló forgóeszközök felhasználásával – rendszerint rövidtávra vonatkoznak, és a vezetői döntéshozatalhoz használhatók fel. Három féle időhorizontot különböztethetünk meg: egyrészt beszélhetünk rövidtávról, amely maximum egy-két évet jelent; középtávról, mely néhány év lebonyolítási idővel rendelkezik, és a vállalati stratégia fő tervéről („hosszútávról”). 3.2. Controlling rendszer felépítése29 A controlling-rendszer alapja a számvitel, mely meghatározott szabályok alapján rögzíti a vállalkozás eszközeiben és forrásaiban bekövetkezett változásokat, folyamatokat. Ezáltal a külső érdekcsoportok (befektetők, hitelezők) számára is lehetővé válik, hogy valós képet kapjanak a szervezet vagyoni-, pénzügyi-, jövedelmi helyzetéről. A vezetői számvitel kiemelt feladata az általános számvitelen túl az üzleti irányítás érdekeit prioritásként kezelni.30 Az a szervezet - mely controlling rendszert kíván bevezetni – gondos tervezési folyamatot kell végrehajtania. Legelső lépésként azokat a személyeket kell kinevezni és

28

Horváth & Partners (2003) p. 41. Horváth & Partners (2003) 30 Hanyecz (2006) 29

26

a megfelelő hatáskörrel felruházni, akik felelősek lesznek a controlling-rendszer kialakításáért. Ezután számba kell venni a vállalat működési környezetét, elsősorban a külső tényezőket, melyek hatással vannak a belső működésére is. A szervezet működési profilja, a vezetők elvárásainak feltérképezése, az igények felderítése szintén fontos része a rendszer kialakításának. A vezetők controlling rendszerrel szemben támasztott igényeit elemezni, és rangsorolni kell. Célszerű meghatározni azokat a minimum követelményeket,

amelyeknek

mindenképpen

teljesülniük

kell

a

rendszer

implementálásakor. Végső lépésként pedig egy tervet kell kialakítani, mely a rendszer pontos megvalósításának részleteit tartalmazza. A controlling rendszer kialakítása során több tényezőt figyelembe véve kell kialakítani az adott szervezetnek leginkább megfelelő módozatot. E tényezők között említhetjük meg a többek között a vállalkozás méretét. Minél nagyobb egy vállalat, annál inkább szükség

van

a

döntések

meghozatalához

egy

átlátható

rendszerre,

pontos

költségszámításokra, fedezetszámításokra. Ha egy vállalaton belül kiugróan magas az értékesítés költsége, arra a funkcionális részterületre célszerű egy controllert alkalmazni. A tevékenységi kört illetően a controlling rendszert az érdekli, hogy milyen széles és mély a tevékenységi kör, melyben a szervezet működik. Mindig a piaci viszonyoknak megfelelően kell kialakítani a tevékenységi kört (esetenként szűkíteni illetve bővíteni). A költségeknek ellenőrizhetőeknek, és előre kalkulálhatóaknak kell lenniük.

A

technológia,

mint

befolyásoló

tényező,

a

beruházás

és

eredményszámításoknál igényeli egy megfelelő controlling rendszer készítését, amely pontos

és

számszerűsíthető

információs

bázis

nyújtásával

könnyíti

meg

a

vállalatvezetők számára az optimális döntés meghozatalát. 3.3. A számvitel és a controlling kapcsolata31 A controlling és a controller legfontosabb eszközének a számvitel számít, mely más igényeket elégít ki, mint a controlling rendszer. A controlling tevékenység elválaszthatatlan a számviteltől, azon belül pedig elsősorban a vezetői számviteltől, mely szélesebb látókört jelent. A klasszikus számvitel elsősorban nem a vállalaton belül lejátszódó folyamatokra koncentrál, hanem egy-egy időpontra vonatkozóan jut megállapításokra, illetve alapvetően a múlt eseményeit rögzíti. A költségszámítást

31

Horváth & Partners (2003)

27

helyezi előtérbe az árbevétel-számításnál, valamint nem mindig szolgáltatja az adott helyzetben leginkább szükséges információkat. Összességében elmondható tehát hogy a hagyományos számvitel múlt- és nem jövőszemléletű. A klasszikus számvitellel ellentétben a vezetői számvitel már kiegészül olyan funkcionális részterületekkel, mint a tervezés és ellenőrzést. Sokkal inkább a menedzsment

igényeit

kívánja

kielégíteni

például

beruházás

gazdaságossági

számításokkal, melyek a szervezetnek leginkább megfelelőek. A vezetőséget segítő információkat össze kell gyűjteni, elemezni és feldolgozni. A vezetői számvitelben ez a folyamat

kiegészül

a

tervezéssel

és

ellenőrzéssel.

A

terv-

és

tényadat

összehasonlításával lehetőség nyílik a hibák feltárására és kiküszöbölésére. „A vezető és a controller kapcsolatában fontos tényező, hogy a controller hozzásegítse a vezetőt a vállalkozás irányításához szükséges ismeretek megszerzéséhez. Sajátos munkamegosztás alakul ki közöttük. A controller ellátja a vezetőt információkkal, döntés-előkészítést végez, elemez. A vezető tervez, dönt, intézkedik, utasít, ellenőriz.”32 Végső soron minden vezető végez controlling tevékenységet is, hiszen a vezető és a controller működési területe elválaszthatatlan egymástól. A vezető gondoskodik az üzletvezetésről, míg a controlleré a gazdasági kifejezőerő. A controller felelős a vállalati eredmény átláthatóságáért, a vezető pedig magáért az eredményért. Korábban a controller a vezetést segítő navigátor volt, úgynevezett irányítási segédfunkciót látott el. Manapság azonban a gyorsan változó piaci környezet egy másfajta attitűdöt követel a controllerektől. „A problémák megoldásában tevékeny részt vállaló, a jövőre és stratégia megvalósítására koncentráló innovátorokra van szükség, akik korán képesek előre jelezni a várható változásokat, akik segítenek a célok lefordításában és a tervek folyamatos, decentralizált újra-alkotásában.33 A controller tevékenység központi eleme a költségszámítás.

32 33

Hanyecz (2006) p. 19. http://www.controllingportal.hu/?doc=controller&p=2

28

A költségek számításánál az alábbi rendszereket különböztethetjük meg: A költségszámítás rendszerei

1. táblázat

A költségek elszámolásának

Teljesköltség-számítás

Részköltség-számítás

volumene A költségszámítás időbeli vetülete - Részköltségszámítás a - Tényköltségszámítás

tényköltségek alapján - Közvetlen fedezetszámítás

teljesköltség bázison

Tényköltségszámítás

- Utókalkuláció

- Fedezetszámítás - Fixköltség-fedezeti számítás

- Teljesköltség-számítás a

Normálköltség-

- Részköltségszámítás a

normálköltségek alapján

számítás

normálköltségek alapján

- Normálköltség-számítás - Tervköltség-számítás a

- Részköltségszámítás a

tervköltségek alapján

Tervköltségszámítás

tervköltségek alapján

- Tervköltségszámítás

- Tervhatárköltség-számítás

Forrás: Horváth & Partners (2003) p. 63.

A

költségszámítás

fontos

eleme

a

rugalmasság

és

a

gazdaságosság.

A

költségszámításnak alapvetően döntéstámogatási feladata van. A beszerzés kapcsán alkalmazott költségszámítás során választ kaphatunk olyan kérdésekre, hogy melyik beszerzési csatornán, maximum milyen áron és mennyit szerezzünk be. A termék és szolgáltatás esetében a költségszámításnak az optimális program meghatározásában, az anyagok és eszközök kiválasztásában van fontos szerepe. Ahhoz is hozzájárul, hogy a szűkös erőforrásokat a lehető legkedvezőbb módon használják fel. A vállalati belső elszámoló árak meghatározásához illetve „make or buy” döntésekhez is használható. Utóbbi azt jelenti, hogy a fix és változó költségek figyelembevételével a szervezet arról dönt, hogy mit éri meg jobban: előállítani vagy megvásárolni egy adott alkatrészt, elemet.34

34

http://zeus.bke.hu/oktatas/controlling/files2007/Gazdinfo_2007%20osz/Ktgszam_a_vezet_szolg_2007_0 9_26.pdf 2007.11.03. 11:55

29

A leggyakrabban alkalmazott költségszámítási módok az alábbiak:35 3.3.1. Tervköltségszámítás teljesköltség-számítással A tervköltségszámítás során korábban meghatározott költségek alapján történik a számítás, célja a tényleges költségek minél pontosabb megbecsülése. Mivel jövőorientált tervezési mód, ezért a döntések előkészítésénél remekül használható. A várható költségek és bevételek meghatározása lehetővé teszi a várható eredmény

nagyságának

kalkulálását

is.

A

tervköltségszámításon

belül

megkülönböztethetünk merev- és rugalmas számítási módszert. A merev tervköltségszámításnál hiányzik a fix és változó költségek megkülönböztetése, míg a rugalmas költségszámításnál megtörténik a fix és változó költségek megkülönböztetése. A rugalmas tervköltségszámítás legfontosabb célja a folyamatos költségellenőrzés és a tényekkel való összevetés, melynek következtében fény derül az eltérésekre. 3.3.2. Részköltségszámítás A részköltségszámítás során a költségeket nem osztják fel a költségviselőkre, csupán az adott időszakra (negyedév, hónap stb.) eső költségek közül különböztetik meg a változó és fix költségeket. Azon tényezők, melyek befolyásolhatják a költségeket, csupán a változó költségekre hatnak, ugyanis a fix költségek állandónak tekinthetők adott időszakon belül. A rendszeren belül két fő típust különböztethetünk meg: a. Egyszintű közvetlenköltség-számítás (Direct Costing) Csak azok a költségek kerülnek elszámolásra, melyeket ténylegesen felhasználtak, azaz a változó költségeket. A termék árbevétele és a termék egységére eső változó költség különbségét egységnyi (fajlagos) fedezetnek nevezzük. E fedezetnek „fedeznie” kell a fix költségeket és a nyereséget is. Ebben a számítási módban a fix költségeket egyben számolják el, ezáltal nem ad teljesen pontos információt a költségek alakulásáról. Ugyanis ha a fix költségek emelkednek az üzem szintjén,

35

Horváth & Partners (2003)

30

akkor a vállalkozás eredménye csökkenni fog, ha a termékek fedezete változatlan marad. Árbevétel (mennyiség x egységár) - Változó költség (mennyiség x fajlagos változó költség) = Fedezet - Fix költség = Eredmény b. Többszintű közvetlenköltség-számítás (Direct Costing) A többszintű közvetlenköltség-számítás esetében a fix költségeket megpróbálják ok-okozati viszonyok alapján differenciálni.

36

A teljes fix

költséget hozzárendelik bizonyos egységekhez/területekhez például termékcsoportokhoz, munkahelyekhez, üzletágakhoz. Árbevétel (mennyiség x egységár) - Változó költség (mennyiség x fajlagos változó költség) = Fedezet I. - Termék fix költsége = Fedezet II. - Termékcsoport fix költsége = Fedezet III. - Üzletági fix költség = Fedezet IV. - Vállalati fix költség = Eredmény 3.3.3. Folyamatköltség-számítás Az

előző

számítási

módszerektől

eltérően

a

folyamatköltség-számítás

legfontosabb jellemzője a hatékonyság, valamint releváns információk nyújtása a menedzsment számára, melynek következtében a döntések megfelelő

36

http://www.gtk.uni-miskolc.hu/gtk/ui/uisz/kts.pdf 2007.11.03. 13.15

31

információkkal alátámaszthatókká válhatnak. A költségszámításoknak ez egy olyan módszere, mely az indirekt folyamatokra koncentrál. A fő- és mellékfolyamatokhoz

költségeket

rendel,

és

feltárja

a

legfontosabb

költségokozókat, majd meghatározza a köztük lévő összefüggéseket. A költségokozók (Cost Driver) azok a befolyásoló tényezők, melyek a fix általános költségek változását jelenítik meg. A folyamatköltség-számítás az optimális folyamatmenedzsment egyik legfontosabb részének tekinthető.37 A controller feladata, hogy meghatározza a legfontosabb tényezőket, melyek az általános költségek nagy részéért felelősek; milyen eszközökkel befolyásolhatók ezek a költségek. A különböző egységeknél azonosított költségokozókat egy nagy folyamatba kell integrálni, hogy átláthatóvá váljanak a felsővezetés számára is. „A nem hatékony folyamatokat fel kell fedni, a megtakarítási lehetőségeket meg kell találni, szükséges intézkedéseket meg kell határozni, a kalkulációt javítani kell és a stratégiai döntéseket meg kell indokolni.”38 Cél az, hogy az általános költségeket ténylegesen ott számolják el, ahol azok felmerültek. Ez akkor valósítható meg, ha a folyamatok egyszerűbbé és átláthatóbbakká válnak.

4. Egy szervezet éves tervezése – kerettervek A hatékony controlling rendszer kiépítéséhez és működtetéséhez elengedhetetlen a központi tervezés, mely a különböző kisebb, rövidebb akcióterveket (beruházásterv, adott időszak eredményterve) tömöríti. A többéves tervezésre a gördülő tervezés jellemző, azaz a tervek bizonyos időközönként átdolgozásra kerülnek. Ezeket az egységbe foglalt kisebb szegmensre koncentráló terveket nevezzük kerettervnek. A controller csak ez alapján tud ellenőrizni és fényt deríteni az eltérésekre. A szervezetek leggyakrabban az éves kerettervezést végeznek, melynek során pontosan definiálják az egyes szerepköröket (kinek milyen joga van, ki férhet hozzá az információkhoz, milyen az információáramlás iránya, mik az adott határidők). E keretek készülhetnek azonban havi, negyedéves, éves vagy többéves szintre is. A kerettervek meghatározásának előfeltétele az egyes akciótervek megléte, hiszen ezekből épül fel. „A kerettervezés szűkebb értelemben a számszerűsíthető eredmények éves megtervezésének folyamatát jelöli.

37 38

http://www.controllingportal.hu/?doc=fogalomtar 2007.11.03. 13.47 Horváth & Partners (2003) p. 75.

32

A kerettervezés outputjai a követezőek: -

mérlegterv

-

eredménykimutatás-terv

-

pénzügyi terv

-

likviditási terv

Az, hogy valamire keret lett meghatározva nem azt jelenti, hogy azt a pénzt el is kell költeni. Sokkal inkább azt a vállalati célokból levezetett „korlátot” jelöli, hogy mekkora összeget lehet a vállalat által kitűzött célok elérésére fordítani.”39 A legnagyobb nehézséget az értékesítési terv szokta jelenteni, ez a legkevésbé kiszámítható és befolyásolható a vállalat által. A termék vagy szolgáltatás iránti kereslet előzetes becslése, a versenytársak azonosítása és a piac jellegzetességeinek meghatározása sem egyszerű feladat. A keretterv előzetes, pénzben kifejezett célokat tartalmaz. Minden kerettervnek kell, hogy legyen egy felelőse. Nagyobb vállalatok esetében nem elegendő az egyszeri éves keretterv meghatározása, majd annak havi bontása, hanem egész évben, folyamatosan, időben differenciáltan kell tervezni és ellenőrizni annak megvalósulását. Tanácsos egyeztetni a keretterveket a hosszabb időszakra vonatkozó stratégiai tervvel is annak érdekében, hogy összhangban legyenek. A kerettervezés kidolgozásának módszerei között két fő típust különböztethetünk meg: a top-down (felülről lefelé) illetve a bottom-up (alulról felfelé) módszert. A felülről lefelé történő tervezés esetén a magasabb szinten meghatározott tervekből, stratégiákból vezetik le az operatív szintre a terveket. Előnye ennek a tervezési módnak, hogy remekül illeszkedik a szervezet által meghatározott célokhoz, stratégiához. A második – bottom-up – módszer lényege, hogy az alsóbb szinteken létrehozott terveket összesítik egy, az egész vállalatra vonatkozó tervben. Mivel a problémák mindig a felmerülés helyén orvosolhatóak a leginkább, ezért ennek a tervezési módnak ebben rejlik az előnye, miszerint az alsóbb, operatív szint tisztábban átlátja az őt érintő

39

http://www.controllingportal.hu/?doc=fogalomtar 2007.11.04. 12:06

33

körülményeket, motiváltabbak, valós problémákat, célokat és igényeket fogalmazhatnak meg. Az elkészült tervek a menedzsment elé kerülnek, és döntés születik arról, hogy az előzetes terveket elfogadják, módosításokkal fogadják el, vagy elutasítják. Ha a megvalósítás során nyilvánvalóvá válik, hogy a tények eltérnek a tervektől (ezt úgy a legegyszerűbb

megtenni,

ha

bizonyos

időközönként

összehasonlítjuk

a

mérföldkövekkel, egy-egy jelentősebb részeredménnyel), ekkor a terv átdolgozása válik szükségessé. 4.1. Beszámolás A tervek és tények összehasonlításából nyert információk feldolgozása és a megfelelő személyeknek való interpretálása beszámoló formájában történik. A controlling csupán közreműködik a beszámolók készítésében, alapvetően ez az adott szakterület feladata. „A controllernek arról kell gondoskodnia, hogy -

a megfelelő információk,

-

a megfelelő részletezettséggel,

-

a megfelelő időpontban

-

a megfelelő helyen és

-

a megfelelő formában

álljanak rendelkezésre.”40 Minél relevánsabb egy információ, annál inkább szolgálja a menedzsment döntéshozatalának segítését. Az információk minősége csorbulhat, amennyiben nem áll megfelelő idő a rendelkezésre, illetve túl sok az információ.

40

Horváth & Partners (2003) p. 173.

34

Beszámolási hierarchia

2. táblázat

Vezetői szint

Controller beszámolójában szereplő információk jellemzői

Üzletvezetés, igazgatóság

Tömör összesített beszámoló, reprezentatív külső és belső, valamint összefoglaló információk, ad-hoc információszükséglet Például: likviditási mutatók, stratégiai mutatószámok

Területi vezető, főosztályvezető

Területi egység eredményei, területre vonatkozó költség-, termelési és értékesítési adatok Például: forgalom, fedezetek, üzemenkénti terv/tény összehasonlítások

Költséghely vezetője

Költséghely eredményei, az operatív folyamatok ellenőrzéséhez szükséges adatok, „tevékenységközeli” számadatok Például: selejtarány, munkaerőre vonatkozó adatok

Forrás: Horváth & Partners (2003) p. 175.

A beszámolókat úgy érdemes elkészíteni, hogy a lehető legtöbb információt nyújtsák, és tartalmazzanak a jövőre vonatkozó becsléseket is, melyek alapján a jövőbeli döntések meghozhatóak. A vállalat egyes szintjein más és más információra van szükség. Manapság a beszámolók az informatika segítségével készülnek tekintettel az információk és adatok sokaságára. Az ICT infrastruktúra a projektmenedzsment más területein is segíti a vállalatokat, ugyanis e-mailek küldésével és videokonferenciák lebonyolításával interaktívabbá válik a kommunikáció a projektben érintett személyek között. 4.2. Controllingjelentések 1. Projekt Scorecard Az ellenőrzés napján egy átfogó képet ad a projekt állapotáról (mennyiségi és minőségi kritériumok alapján) például, hogy milyen a kapcsolata a projektnek a többi projekttel, vagy, hogy milyen a projektkommunikáció. 2. Projekt-előrehaladási jelentés (PEJ) Egy adott napon készült leírás a projekt státuszáról. Alapvetően tájékoztató célt szolgál, átfogó jelentés, mely a projektcontrollingra épül. Meghatározott időszakonként – általában havonta vagy kéthavonta – készítik. Amennyiben 35

nagy eltérés tapasztalható a tervek és a jelentés között, úgy szükségessé válik a projekt átütemezése, új mérföldkövek meghatározása. Fontos, hogy tömör és érthető legyen a menedzsment számára is.

5. A projektcontrolling sajátosságai a számviteli controllinghoz képest Sokan tévesen azonosítják a projektcontrollingot és a számviteli controllingot, noha a két fogalom nem teljesen fedi le egymást. Tény, hogy mindkét módszer alapvetően az előre meghatározott tervek alapján értékeli a szervezet teljesítményét. Az eltérés számszerűen is kimutatható már egy kis projekt esetében is. A legnagyobb problémát az jelenti, hogy a projekt valamint a vállalat eredményessége nehezen megállapítható. Például a számviteli szempontból azt mondhatjuk, hogy a vállalat pillanatnyi eredménye az árbevétel a számlázott költségekkel csökkentett része. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a cég valóban rendelkezik ezen összeg felett. Ugyanis ha belegondolunk, az üzleti életben a legritkább fizetési módok közé tartozik az azonnali-, illetve az előre fizetés; sokkal gyakrabban alkalmazzák a halasztott fizetési módot, általában 30 vagy 60 napos határidővel. Tehát a kiszámlázott költség ellenértéke sokkal később jelenik meg ténylegesen a vállalat bevételei között. A terv-tény összehasonlításoknál nagyon körültekintően kell eljárni, ugyanis már egy kis eltérésnek is nagy hatása lehet az eredményt illetően. Terv-tény eltérések fontossága és hatása

3. táblázat

Termelés

Költség (ezer Ft)

Eredmény

Valós adatok (ezer Ft)

1000

900

100

1%-os tévedéssel (ezer Ft)

990

909

81

Az eltérés hatása (ezer Ft)

19

Az eltérés hatása (%)

19 Forrás: Saját számítás

A fenti táblázatból jól látszik, hogy 1%-os termeléscsökkenés és csupán 1%-os költségnövekedés hatására az eltérés nem a 100 ezer Ft-nak az 1%-a, azaz 1 000 Ft, hanem jóval több, nevezetesen 19 ezer Ft, amely 19%-os változást jelent az eredményben. Minél nagyobb értékről van szó, az eltérés annál súlyosabban érintheti a szervezetet, amennyiben nem rendelkezik megfelelő likviditással. 36

Egy vállalat jövőbeli eredményei meghatározásának tehát számos problémája van:41 -

a kiinduló terveknek nagyon sok bizonytalan eleme van

-

a projekt előrehaladása során az előzetes tervek sokat változhatnak

-

az időbeli ütemezés ugyancsak módosulhat (általában váratlan problémák merülnek fel, melynek következtében az egész projekt csúszik)

-

a jövőbeli termelés elszámolásának ütemezése is problémás

-

a költségek megváltozásáról nehezen lehet információhoz jutni

5.1. A controlling és a projektcontrolling célkitűzései Korábban már említettem, hogy a controlling rendszerek lényege az, hogy a tulajdonosok és a vezetők számára biztosítsa azokat az információkat, melyek elengedhetetlenek a döntések meghozatalához. Aktuális, naprakész információkat, adatokat várnak a folyamatban lévő projektekről, és az egész vállalatról. A projektcontrollingnak azonban ezen túl válasz kell adnia a projektek határideinek a betartásához kapcsolódó kérdésekre, információkat és adatokat kell szolgáltatnia a számvitelnek a várható költségekről és a kinnlevő számlákról. A controllingnak is egyeztethetőnek kell lennie a számvitellel, a számláknak ellenőrizhetőeknek kell lenniük. A projektcontrolling célkitűzései közé tartozik ezen kívül -

a termelésirányítás

-

a projekt gyakorlati eredményeinek a számbavétele

-

a megrendelővel való elszámolás és

-

az adatszolgáltatás.

Mindkét rendszerre szükség van, nem lehet egyértelműen kijelenteni, hogy a projektcontrolling több, vagy jobb, mint a számviteli szemléletű controlling. A projekt előrehaladása során egyre fontosabbá válik az adatrögzítés, elemzés és a működési folyamatok átláthatóvá tétele. 5.2. Fedezetszámítás A controlling és a projektcontrolling témakörében az egyik legfontosabb fogalom a fedezet. A fedezetszámítás tervezési és irányítási eszköz. Egy jól megtervezett és kialakított fedezetszámítási rendszer megkönnyíti a tervezés folyamatát, és átláthatóvá teszi a szervezeti struktúrákat (hol és milyen arányban keletkeznek költségek). A

41

menedzser.ymmf.hu/tematika/koltseg_es_ertekelemzes/control2.pdf 2007.11.19. 12:34

37

fedezeti szintek száma ugyanis attól függ, hogy milyen szervezeti struktúrát alakított ki a cég, azaz például hány különböző üzletággal rendelkezik. „Feladata kettős:42 1. Egyrészt segít annak a megértésében, hogy a vezetői döntéseknek milyen hatásuk van a nyereségre. 2. Segíts számszerűsíteni a célokat, s ezáltal lehetővé teszi a vezetői teljesítmény megítélését.” A fedezeti pont – másnéven nyereségküszöb - azt a termelési mennyiséget jelöli, amely pontban az értékesített mennyiség fedezi a fix költségeket és a termékre eső változó költséget. Ezen kritikus termékmennyiségig (x0) a vállalat még nem termel nyereséget, ezért hívják ezt a zónát veszteséges zónának. A fedezeti pont felett már egy plusz termék eladása, vagy egy plusz szolgáltatás nyújtása során nyereség képződik, az értékesítés árbevétele meghaladja a költségeket, így ezt a területet nyereséges zónának nevezzük. Minden vállalat arra törekszik, hogy az értékesett mennyiség a kritikus termékmennyiség felett helyezkedjen el, és profitot termeljen a vállalat. A fedezeti pontot három szinten lehet elérni:43 1. Készpénzfedezeti pont Az árbevétel az összes változó költséget fedezi, valamint azokat az általános költségeket is, amelyek kiadást jelentenek. 2. Vagyonmegtartás fedezeti pontja Az előzőektől eltérően a fedezeti pont fedezi a kalkulált költségeket is, mint például az értékcsökkenés. 3. Cél fedezeti pont Az árbevétel minden költséget fedez, még a tervezett nyereséget is.

42

http://www.controllingportal.hu/?doc=fogalomtar 2007.11.19. 17:18

43

http://www.controllingportal.hu/?doc=fogalomtar

38

A fedezeti pont grafikus ábrázolása

4. ábra

Forrás: Saját számítás

A vállalat egészére vonatkozóan a teljes árbevétel az eladott mennyiség és az egységár szorzataként határozható meg. A fix költség egy bizonyos kapacitásig azonos költséget jelent. A meghatározott kapacitás azt jelenti, hogy például egy lízingelt gyártósorral jelenleg 800 ezer darab terméket termelnek naponta, de lehetséges volna napi 1 millió előállítása is. Tehát a gép kapacitása 1 millió db/nap, a lízingdíj pedig azonos egészen a lejárat végéig. Ez pedig a vállalat szempontjából fix költséget jelent, ugyanis akár termelnek rajta, akár nem, a lízindíjat kötelezően ki kell fizetni. Amennyiben azonban a rendelések száma megnő 1,2 millió darabra, úgy már nem lesz képes a cég a jelenlegi gyártósorral kielégíteni a megnövekedett igényeket. Ezért új gép beszerzésére szorulnak (amennyiben teljesíteni kívánják a megrendelést), mely újabb befektetést jelent, vállalati szinten pedig több fix költséget a megnövekedett lízingdíj miatt a kapacitásbővítés következtében. Ezért mondhatjuk azt, hogy a fix költségek csak egy meghatározott kapacitásig azonosak.

6. A projektcontrolling jelentőségének bemutatása egy konkrét projekten keresztül A következőekben a Horváth & Partners könyvben található fedezetszámítási módszerek és a külső konzultációk során szerzett információk alapján szeretném egy gyakorlati példán keresztül szemléltetni a controlling és a projektcontrolling között fennálló eltéréseket és hasonlóságokat. 39

A példában szereplő projekt egy vegyes projekt, ugyanis külső szereplők bevonására is sor kerül, tehát a projektgazda cég külső és belső erőforrásokat egyaránt felhasznál a lebonyolítás során. A mikroprojektben résztvevő vállalat egy teljesen egyedülálló és új szoftvert fejlesztett ki a piaci igényeknek megfelelően. Mivel ez a termék nem ismert a piacon, nem jó a kommunikáció a célközönség felé, a lehetséges vásárlók tájékozatlanok. Ezért úgy dönt a vállalat vezetősége, hogy a legmegfelelőbb kommunikációs csatorna a potenciális ügyfelek közvetlen megszólítása egy rendezvénysorozat keretében. A menedzsment úgy határoz, hogy a legoptimálisabb kivitelezési mód az, ha egy külső rendezvényszervező céget bíznak meg az eseménysorozat teljes lebonyolítására a kapacitáshiányok és a tapasztalat hiánya miatt. A projektben tehát egy külső, rendezvényszervező cég is részt vesz, akivel szerződést köt a megbízó cég. A szerződésben az előzetesen elfogadott ajánlatoknak megfelelő árak szerepelnek, ezt tender árnak nevezzük. A rendezvényszervező cég szempontjából ez az az ár, amit kapni fog a megbízótól, ez az összeg lesz az ő árbevétele. Minden esetben úgy adja az árajánlatot a megbízott cég, hogy az ő tényleges költségei felett legyenek, tehát a projekt végeztével profitot termeljen. Ez az árbevétel fix összeget jelent, ez nem térhet el az előzőekben meghatározottaktól, ami azt jelenti, hogy a rendezvényszervező cég pontosan ezt az összeget fogja megkapni a megbízójától. A projekt harmadik szereplője pedig az alvállalkozó cég, akinek a rendezvényszervező cég kiadja a munkát. Az alvállalkozó céggel csupán a rendezvényszervező cég áll kapcsolatban, maguk között külön szerződést kötnek különböző árakkal. Ebben a dokumentumban található árakat szerződött áraknak nevezzük. Tehát kétféle árról lesz szó a projektben: a tender árról és a szerződött árról. Maga a rendezvénysorozat 20 különböző helyszínen fog lezajlani előre kibérelt helyiségekben. Rendezvényenként a cég előadóin kívül körülbelül 30 meghívott személy lesz jelen, ez összesen 600 résztvevőt jelent. Egy rendezvénysorozat három napig tart egy helyszínen, összességében a projekt időtartama hét hónap.

40

Az projektről az alábbiak ismeretesek: A projekt alapadatai Termelési egység megnevezése Telemarketing tevékenység Marketing

és

PR

eszközök gyártása

4. táblázat

Mennyiség

Tender ár

Önköltség

Kezdés

Befejezés

(db)

(ezer Ft)

(ezer Ft)

dátuma

dátuma

10 000

5 000

3 500

2007.05.01.

2007.05.31.

1 000

450

400

2007.06.01.

2007.06.30.

20

20 000

18 500

2007.07.01.

2007.11.15.

1 800

900

880

2007.07.14.

2007.11.15.

Rendezvény helyszínének kialakítása Catering

500

Projektmenedzsment ÖSSZESEN

26 350

23 780

Forrás: Saját számítás

A fenti táblázatból jól látszik, hogy a rendezvényszervező cég öt tevékenység elvégzésére szerződött a megbízó vállalattal. A projekt tevékenységeit/ kisebb részeit a szakirodalom termelési egységeknek nevezi, noha jelen esetben nem szó szerinti értelemben vett termelésről van szó, ugyanis alapvetően szolgáltatásnyújtás történik a rendezvényszervező cég részéről. A termelési egységek jellemzői:44 -

a projektet jól elkülöníthető egységekre osztják fel a termelés vagy szolgáltatásnyújtás mentén (például hardver eszközök beszerzése)

-

időtartama van, egy kezdési és befejezési ideje

-

a méréshez egy mennyiségi naturália (Cost Driver) megadása szükséges a termelési egységvonatkozásában (például: db, m2, m3, óra)

A termelési egységek megtervezéséhez ismernünk kell a projekt összes költségét, összes bevételét, valamint a kezdő és záró időpontját. A fenti projekt kapcsán öt termelési egységről beszélhetünk. A termelési egységek értékelése a fizikai előrehaladás szerinti készültség, a költségfelhasználás mértéke és az ütemterv szerinti készültség alapján történhet.

44

menedzser.ymmf.hu/tematika/koltseg_es_ertekelemzes/control2.pdf 2007.11.19. 16:04

41

6.1. A termelési egységekről röviden: 1. Telemarketing tevékenység A rendezvényszervező cég egy helyi telemarketing céget bíz meg annak érdekében, hogy elérje a célközönséget, s felhívja a vállalkozások figyelmét erre az ingyenes lehetőségre. A tervben az szerepel, hogy 10 000 szervezetet próbálnak elérni telefonos megkeresésen keresztül. A tevékenység időtartama egy hónap, 2007. május 1-jétől 2007. május végéig tart. Ez a termelési egység a projekt kezdő tevékenysége. Az alvállalkozó, azaz a telemarketing cég, 3 és fél millió Ft-ért vállalja a tevékenység lebonyolítását, ez az összeg a rendezvényszervező cég önköltsége. A tender ár – amit a megbízó cégtől kap a vállalat ettől az összegtől természetesen magasabb, hiszen csak így nyereséges a tevékenység a rendezvényszervező cég számára – 5 millió Ft. A termelési egység fedezete a két ár különbsége, azaz 1,5 millió Ft. Ez meglehetősen nagy fedezetű tevékenységnek számít, általában a projekt kialakítása során a projektmenedzserek arra törekednek, hogy nagy fedezetű tevékenységekkel kezdődjön a projekt annak érdekében, hogy a későbbi, esetleg kisebb fedezetű vagy veszteséges tevékenységeket ebből finanszírozzák, azaz önfinanszírozóvá váljék a projekt. Portfólió elemzés szempontjából ez a tevékenység „jó”-nak számít, azaz nagy fedezetű. 2. Marketing és PR eszközök gyártása Ugyancsak elengedhetetlen a megfelelő reklámkörnyezet kialakítása a rendezvény helyszínén. A marketing és PR eszközök gyártására – mely reklámtollakat, mappákat, kitűzőt, molinókészítést, jegyzettömböt, plakátokat jelent

–

szintén

egy

erre

szakosodott

alvállalkozót

bíz

meg

a

rendezvényszervező cég. A tevékenység időtartama egy hónap, 2007. június 1-jétől 2007. június 30-ig tart. A telemarketing tevékenységtől teljesen függetlenül végezhető a tevékenység, nem kapcsolódnak egymáshoz, nincs előfeltétele a végrehajtásnak. Csupán a véletlennek köszönhető, hogy egymást időben követő eseményekről van szó. Összesem 1 000 db eszköz gyártására szerződik a cég, a szerződött ár 400 ezer Ft (a rendezvényszervező cég önköltsége). Ezért a tevékenységért a megbízó cégtől a rendezvényszervező cég 450 ezer Ft-ot kap a tender árnak 42

megfelelően. Már a második termelési egységből is jól látszik, hogy ez egy kisebb fedezetű tevékenység a megelőzőhöz képest, a fedezet nagysága csupán 50 ezer Ft. Természetesen a rendezvényszervező cégnek ez még mindig nyereséges, ugyanis a várható bevétele magasabb, mint a tervezett önköltsége. 3. Rendezvény helyszínének kialakítása A rendezvény helyszínének kialakítása jelenti a legmagasabb kiadási tételt ebben a projektben. A feladatok közé tartozik a 20 különböző helyszínen a megfelelő helyiség kibérlése 3 napra, az internetkapcsolat biztosítása (ugyanis szoftver népszerűsítéséről van szó, s a prezentáció során elengedhetetlen a világháló használata), székek és asztalok biztosítása. Ezen kívül az előadás sikeres lebonyolításához az alábbi eszközök szükségesek: laptop; asztali számítógépek annak érdekében, hogy a résztvevők is kipróbálhassák a szoftver nyújtotta új alkalmazásokat; projektor; vetítővászon; flipchart. Ezeknek az eszközöknek az összes megvalósulási helyszínen elérhetőeknek kell lenniük, tehát gondoskodni kell a megfelelő időpontra való szállításról és elszállításáról is. A tevékenység időtartama lényegesen hosszabb az előzőektől, pontosan 4,5 hónap, amely 2007. július 1-jével kezdődik és 2007. november 15-ével ér véget. A szoftvert népszerűsíteni kívánó megbízó cégtől rendezvényenként 1 millió Ft árbevételre számíthat a rendezvényszervező cég, összesen tehát 20 millió Ft-ra. Az alvállalkozóval erre a tevékenységre 18,5 millió Ft-ért szerződik. A tevékenység fedezete a 20 millió Ft és a 18,5 millió Ft különbsége, azaz 1,5 millió Ft. 4. Catering A projekt soron következő tevékenysége a catering, azaz a vendéglátás, étkeztetés, ellátás biztosítása a meghívott vendégek számára. Ezt a feladatot szintén egy catering tevékenységre specializálódott alvállalkozó bevonásával kívánja teljesíteni a rendezvényszervező cég. Egy rendezvényi napon kávéról, aprósüteményekről és napi egyszeri ebédről kell gondoskodni. A rendezvény 20 helyszínen, 30 részvevővel fog lezajlani, tehát összesen 600 ember és az előadók háromnapi ellátásáról kell gondoskodni. A tevékenység időtartama négy hónap, 2007. június 14-étől 2007. november 15-éig tart, párhuzamosan a rendezvény kialakításának helyszínével. A két tevékenység elválaszthatatlan egymástól. A 43

tender ár 900 ezer Ft, ennyire szerződött le a megbízó cég a rendezvényszervező céggel, akinek az alvállalkozóval kötött szerződésben 880 ezer Ft szerepel, az önköltség tehát 880 ezer Ft. A termelési egység fedezete ebben az esetben csupán 20 ezer Ft. 5. Projektmenedzsment (Projektirányítás) Ebbe a kategóriába olyan költségek tartoznak, melyre a rendezvényszervező cég nem kötött külön szerződést a megbízójával, ugyanis ezek olyan a projekthez tartozó be nem épülő költségek, melyek kiadást jelentenek, de nem termelnek értéket, nem fog árbevételt realizálni a cég utána. Tehát nem közvetlen költségek, csupán közvetett költségek. Az egész projekt lebonyolítására 500 ezer Ft-nyi egyéb költséget tervez a cég, tehát ezt nem kell ütemezni, hiszen folyamatosan merül fel. Az előzőekben említett tevékenységek fedezetéből kell a vállalkozásnak finanszíroznia a projektmenedzsment feladatába tartozó tevékenységek költségeit. Ez a tétel tehát a projekt önköltségi árát növeli, a tender árban nem szerepel külön egységként. 5. ábra

Forrás: Saját számítás

Összességében az állapítható meg, hogy a projekt költségvetésének legnagyobb hányadát a rendezvény helyszínének kialakítása teszi ki, a második legfontosabb jelentőséggel

bíró

tevékenység

pedig

a

igénybevétele.

44

telemarketing

cég

szolgáltatásainak

A rendezvényszervező cég összesen 26 350 000 Ft árbevételre számíthat a projekt sikeres lebonyolítása következtében, önköltsége pedig 23 780 000 Ft lesz várhatóan. A projekt nyeresége ennek alapján 2 570 000 Ft lesz, amennyiben az árak változatlanok maradnak mind a megbízói, mind az alvállalkozói oldalon. Bármilyen projekt kialakítása során kulcsfontosságú kérdés, hogy a várható költségekre és bevételekre minél pontosabb becslést adjanak, de az is nyilvánvaló, hogy az egyik legnehezebb feladat

a

jövőbeni

működési

környezet

meghatározása.

Ebből

kifolyólag

elengedhetetlen a projekt állapotának pontos felmérése több adott időpontban annak érdekében, hogy összehasonlíthassuk az aktuális állapotot az előzetes tervekkel, illetve ha szükség van rá, akkor a megváltozott környezetnek megfelelően kiigazításra és javításra kerül sor. Ez vonatkozhat a költségekre, de az időtartamra, vagy a kapacitásokra is. A gyorsan változó piaci körülmények miatt nem lehetséges az, hogy egy projekt eredményét kiváló pontossággal megállapítsuk már a megkezdés előtt. A projekt tevékenységeinek grafikus ábrázolása

6. ábra

Forrás: Saját számítás

A fenti ábrából látható, hogy a projekt egyes tevékenységei milyen arányban tartalmazzák a tender árat és az önköltségi szerződött árat. A két oszlop különbsége a fedezet. A projektmenedzsment kapcsán nem beszélhetünk fedezetről, csupán önköltségről. Ezt a költséget az előző négy termelési egység fedezetéből finanszírozzák. Olyan eset is elképzelhető, ahol a tender ár alacsonyabb az önköltségi árnál bizonyos 45

tevékenységeket illetően. Erre főleg nagy értékű, állami beruházásoknál kerülhet sor, ahol úgy is megéri elvállalni a projekt végrehajtását, hogy egyes termelési egységek negatív fedezetűek. Jelen projektben azonban nem beszélhetünk negatív fedezetről, minden tevékenység esetében a megbízó által fizetendő ár az önköltségi ár felett van. A projektkezdés 2007. május 1-je, befejezése pedig 2007. november 15-e. A lebonyolítás során, egy tetszőleges időpontban tételesen felmérésre kerülnek, hogy az előzetesen meghatározott ütemtervű tevékenységek közül hogyan állnak az elkészült mennyiséget és a felhasznált költségeket illetően. A költségelszámolás és tervkészítés részletezettsége végett jól kimutathatóak az esetleges árváltozás hatásai. Egy projekten belül termelési egységenként mutathatunk ki eredményeket, és elemezhetjük a viszonyukat a projekt egészével kapcsolatban. Az alábbi táblázat azt a célt szolgálja, hogy bemutassa, miként alakult a projekt 2007. július 15-én. A felhasznált költségek meghatározása egyszerű módon történik, csupán a pillanatnyi költségeket kell elosztani a termelési egységhez tartozó összes költséggel:

A projekt állapota 2007. július 15-én

Termelési egység megnevezése Telemarketing tevékenység Marketing és PR eszközök gyártása Rendezvény helyszínének kialakítása Catering

5. táblázat

Elkészült mennyiség

Felhasznált költségek

(db)

(ezer Ft)

10 0000

3 400

1 000

410

6

6 200

540

290 350

Projekt menedzsment ÖSSZESEN

10 650 Forrás: Saját számítás

Az ütemtervnek megfelelően az első két tevékenység – a telemarketing tevékenység és a marketing/PR eszközök gyártása – befejeződött a fenti költségfelhasználásokkal. Ez a táblázat a rendezvényszervező cég szempontjából mutatja az aktuális projektállapotot. 46

A tervezett költségek az előzetes kalkulációhoz képest kismértékben ugyan, de változtak. Ez azonban ha nem is kellemes, de az esetek nagy többségében a projektek velejárója. A vállalat vezetősége úgy dönt, hogy a projekt állapotának egészéről a lehető legpontosabb adatokhoz szeretne jutni. Ebben az esetben használható remek módon a projektcontrolling nyújtotta projektszemléletű kalkuláció. Az azonban számítások nélkül is meghatározható, hogy a felhasznált költségek összesen 10 650 000 Ft-ot tesznek ki az első két tevékenység teljes befejezése és hat rendezvény lebonyolítása következtében. Négy kérdésre adhat választ a projektcontrolling módszere a feladat kapcsán: 1. Határozzuk meg az egyes termelési egységek egyenlő fedezettel számított eladási árát! 2. Határozzuk meg az egyes termelési egységek és az egész projekt készültségét a július 15-i állapot szerint! 3. Határozzuk meg a projekt július 15-i eredményét! 4. Mennyit számlázhatunk a megrendelő (megbízó) felé július 15-én, ha a projekt tételes felmérésű? 6.2. Határozzuk meg az egyes termelési egységek egyenlő fedezettel számított eladási árát! A 6. ábrán jól látható volt, hogy az egyes tevékenységeken eltérő fedezeti összegek vannak. Jelen projekt esetében két tevékenység nevezhető jól jövedelmező tevékenységnek: a telemarketing tevékenység és a rendezvény helyszínének a kialakítása. A többi termelési egység ettől jóval alacsonyabb fedezettel rendelkezik. Az egyenlő fedezettel számított eladási ár meghatározásánál kiegyenlítik az egyes termelési egységek különböző fedezeteit, egységes fedezet jut minden egyes tevékenységre. Ehhez azonban ismernünk kell egy úgynevezett egyenlő fedezeti szorzószámot, amivel az önköltségi árakat szorozzuk meg. ; ahol az

Az egyenlő fedezeti szorzószám képlete: a = tender ár összege b = önköltség összege

c = egyéb, be nem épülő költség, jelen esetben a projektmenedzsment. 47

Jelen példa esetén ez a szorzószám az alábbi módon kerül kiszámításra: a = 26 350 b = 23 780 c = 500 Egyenlő fedezeti szorzószám =

= 1,131872852

Ez az a szám, amivel az egyes termelési egységeket meg kell szoroznunk (korrigálnunk) annak érdekében, hogy az egyenlő fedezettel számított eladási árat meghatározhassuk. 1. Telemarketing tevékenység: 3 500 * 1,131872852 = 3962 2. Marketing és PR eszközök gyártása: 400 * 1,131872852 = 453 3. A rendezvény helyszínének kialakítása: 18 500 * 1,131872852 = 20 940 4. Catering: 880 * 1,131872852 = 996 Egyenlő fedezetű eladási árak

Telemarketing tevékenység Marketing és PR erszközök gyártása

6. táblázat

Tender ár

Önköltség

Egyenlő fedezetű

(ezer Ft)

(ezer Ft)

eladási ár (ezer Ft)

5 000

3 500

3 962

450

400

453

20 000

18 500

20 940

900

880

996

26 350

23 280

26 350

A rendezvény helyszínének kialakítása Catering ÖSSZESEN

Forrás: Saját számítás

A tételesen feltüntetett egyenlő fedezetű eladási ár azt az összeget mutatja, hogyha ezeken az árakon kerülnének értékesítésre az egyes termelési egységek, akkor mindegyikre ugyanolyan mértékben jutna a projekt összes fedezetéből. Az egyenlő fedezeti árakból számított összesen sornak természetesen meg kell egyeznie a tender ár összesen sorával, hiszen csak a tevékenységek árait tartalmazó fedezetek aránya változott, pontosabban kiegyenlítődött. Ezek az árak mesterséges árak, tehát sehol nem szerepelnek a hivatalos szerződésekben, csupán további számításokhoz és elemzésekhez 48

alkalmazható. Az egyenlő fedezetű eladási árakból még egy információt leolvashatunk, méghozzá az adott termelési egység fedezetét. Amennyiben az egyenlő fedezetű eladási ár nagyobb, mint az önköltségi ár és kisebb, mint a tender ár, az azt jelenti, hogy a tevékenység nagy fedezetű. Jelen példa esetében a fenti táblázat alapján azt mondhatjuk, hogy a telemarketing tevékenységnek nagy a fedezete. Az összes többi esetben az egyenlő fedezetű eladási ár nagyobb, mint az önköltségi ár és a tender ár, tehát ezek a tevékenységek kis fedezetűeknek számítanak. 6.3. Határozzuk meg az egyes termelési egységek és az egész projekt készültségét a július 15-i állapot szerint! A termelési egységek készültségének meghatározása egyszerű arányszámmal fölírható. Egyszerűen csak a jelenlegi teljesített előállított mennyiséget kell a teljes mennyiséghez viszonyítani, hogy megkapjuk az aktuális készültséget. Egy kérdés azonban felmerül, méghozzá az, hogy a termelési egységek készültségéből hogyan kaphatjuk meg a teljes projektre vonatkozó készültséget. Előrehaladás szerinti készültség = A készültség meghatározása

Telemarketing tevékenység Marketing és PR eszközök gyártása A rendezvény helyszínének kialakítása Catering

7. táblázat

Tervezett

Tényleges

Készültség

Súlyozott átlag

mennyiség (db)

mennyiség (db)

(%)

(%)

10 000

10 000

100

15

1 000

1 000

100

1,7

20

6

30

23,8

1 800

540

30

1,1

65

41,7

ÖSSZESEN Forrás: Saját számítás

A telemarketing tevékenység, illetve a marketing és PR eszközök gyártása kapcsán 100%-os készültségről beszélhetünk, ugyanis ezen tevékenységek már lezajlottak a 2007. július 15-i állapotban. Az tervezett 20 rendezvényből eddig 6 valósult meg, ezért a készültség meghatározásához el kell osztanunk a 6-ot a tervezett 20-szal, s így kapjuk 49

meg a rendezvény helyszínének kialakításához kapcsolódó készültséget, ami jelen esetben 30%. Mivel a catering tevékenység szorosan kapcsolódik a rendezvény lebonyolításához, ezért elképzelhetetlen az, hogy nagyon készültséggel rendelkezzen, mint maga a helyszínkialakítás. Ezeknek a folyamatoknak egymással párhuzamosan kell zajlaniuk, hiszen nem képzelhető el, hogy több ebédről gondoskodjon a cég, mint amennyi rendezvény volt. Ennek következtében a tényleges 540 db ebéd és a tervezett 1800 db szintén 30%-ot fog eredményezni. Tehát megkaptuk a négy tevékenységi folyamat készültségét: a telemarketing tevékenységre 100%-ot, a marketing és PR eszközök gyártására szintén 100%-ot, a rendezvény helyszínének kialakításának készültsége 30%, csakúgy, mint a catering tevékenységnek. A kérdés egyik felére tehát már választ kaptunk. Következő lépésként az egész projekt állapotát tükröző készültséget kell megállapítanunk 2007. július 15-ére. Felmerülhet az a kérdés, hogy a termelési egységek egyszerű matematikai átlagolásával megkapjuk-e az egész projekt készültségét tükröző százalékot. Adva van két 100%-os és két 30%-os tevékenység, melyből átlagot számítva az alábbi eredményre jutunk: = 65% Ennek alapján azt mondhatnánk, hogy a teljes projekt készültségi foka 65%. Ez azonban megtévesztő szám, és nem a valós állapotot tükrözi. Ugyanis ez a számítási mód nem veszi figyelembe a teljes projektköltségvetést. Egy még szemléletesebb példával könnyebben belátható: Adott egy építési projekt kapcsán két egymástól függetlenül is végezhető tevékenység. Az egyik egy irodaház felépítése 100 millió Ft-ért, a másik termelési egység pedig az irodaház oldalára helyezhető öt darab reklámtábla gyártása darabonként 200 ezer Ft-ért, összesen 1 millió Ft-ért. A projekt megkezdését követően felmérjük az adott napra vonatkozó állapotot, és azt állapítjuk meg, hogy az irodaháznak csupán az alapja készült el a hosszas földmunkálatok miatt, a termelési egység készültsége csupán 5%. Ezzel szemben a reklámtáblák gyártásával jól haladtak, és a tervezett öt darabból már négy el is készült. Ennek a folyamatnak a készültsége 80%. A két tevékenység összegzéseként azt kellene mondanunk, hogy a teljes projektkészültségi fok (5+80)/2, azaz 42,5%. Ez azonban korántsem 50

mondható el a projektről, hiszen az irodaház felépítése még csak az alapoknál jár. A projekt helyszínén járva senki nem gondolná, hogy a projekt készültsége a feléhez közelít. Matematikai átlagot nem használhatunk a teljes projektkészültségi fok meghatározásához. Még egy adatsorra van szükségünk a valós állapot kiszámításához, mégpedig az önköltségekre, azaz a rendezvényszervező cég és az alvállalkozók közötti szerződésben rögzített árakra. Minden termelési egység kapcsán meg kell határoznunk az összköltségvetéshez viszonyított arányt. Korábban már ki lett számítva, hogy az összes önköltség 23 280 ezer Ft. Következő lépésként meg kell határoznunk az egyes tevékenységek költségének arányát az összköltségvetéshez képest. Jelen projekt esetében ez a következőket jelenti: 1. Telemarketing tevékenység: 3 500 / 23 280 = 0,15 2. Marketing és PR eszközök gyártása: 400 / 23 280 = 0,017 3. Rendezvény helyszínének kialakítása: 18 500 / 23 280 = 0,795 4. Catering: 880 / 23 280 = 0,038 A korábban tételesen meghatározott készültséget ezekkel a viszonyszámokkal kell összeszoroznunk: 1. Telemarketing tevékenység: 0,15 * 1 = 0,15 = 15% 2. Marketing és PR eszközök gyártása: 0,017 * 1 = 0,017 = 1,7% 3. Rendezvény helyszínének kialakítása: 0,795 * 0,3 = 0,238 = 23,8% 4. Catering: 0,038 * 0,3 = 0,011 = 1,1% A részszámítások végeztével a részeredmények összeadhatóak, s így megkapjuk a projekt tényleges készültségét: 15% + 1,7% + 23,8% + 1,1% = 41,7% Ebben az esetben csupán 41,7%-ot kaptunk a fenti 65%-tól eltérően. A különbség egészen pontosan 23,3%. Minél nagyobb összköltségvetésű egy projekt, annál nagyobb és súlyosabb hibalehetőséget okozhat ennek a nem figyelembe vétele. Egy szakképzett projektmenedzsernek tisztában kell lennie ezeknek a számításoknak a fontosságával, és a hibaforrás lehetőségével. A projekt teljes készültsége tehát 41,7%. 51

6.4. Határozzuk meg a projekt július 15-i eredményét! A teljes projekt eredményének meghatározása a termelési érték és a tényleges költségek szembeállítását jelenti. A két érték különbségéből határozható meg az egyes termelési egységek nyeresége illetve vesztesége. A projekt eredményének meghatározásához az alábbi képleteket kell alkalmaznunk: Eredmény = Előrehaladás szerinti készültség * Egyenlő fedezettel számított eladási ár – Pillanatnyi költségek Termelési érték = Egyenlő fedezettel számított eladási ár * Termelési egység készültsége A projekt eredményének meghatározása

8. táblázat

Termelési érték

Felhasznált költség

Eredmény

(ezer Ft)

(ezer Ft)

(ezer Ft)

3 962

3 400

562

453

410

43

6 282

6 200

82

299

290

9

0

350

-350

10 995

10 650

345

Telemarketing tevékenység Marketing és PR eszközök gyártása Rendezvény helyszínének kialakítása Catering Projektmenedzsment ÖSSZESEN

Forrás: Saját számítás

A projekt tevékenységei közül a projektmenedzsment, mint tevékenység nem termel termelési értéket, csupán költségként csökkenti a projekt eredményét. Ezek olyan projektspecifikus költségek, melyek kapcsolódnak a tevékenységek egészéhez. A többi négy termelési egység termelési értéke tehát az alábbi módon határozható meg: 1. Telemarketing tevékenység: 3 962 * 100% = 3 962 2. Marketing és PR eszközök gyártása: 453 * 100% = 453 3. Rendezvény helyszínének kialakítása: 20 940 * 30% = 6 282 4. Catering: 996 * 30% = 299 52

A projekt összes termelési értéke a fent kiszámolt értékek összeadásával határozható meg, tehát: 3 962 + 453 + 6 282 + 299 = 10 995 ezer Ft. Az egyes tevékenységek eredményének meghatározásához az adott termelési egység termelési értékéből ki kell vonnunk a hozzá tartozó felhasznált költség értékét. Ez a következőket jelenti e projekt esetében: 1. Telemarketing tevékenység: 3 962 – 3 400 = 562 2. Marketing és PR eszközök gyártása:453 – 410 = 43 3. Rendezvény helyszínének kialakítása: 6 282 – 6200 = 82 4. Catering: 299 – 290 = 9 5. Projektmenedzsment: 0 – 350 = -350 A felhasznált költségek összesen 10 650 ezer Ft-ot tesznek ki. A termelési érték és a felhasznált költségek különbségéből határozható meg a projekt július 15-én érvényes eredménye, amely 10 995 – 10 650 = 345, azaz 345 ezer Ft nyeresége van jelen pillanatban a rendezvényszervező cégnek figyelembe véve az önköltségeit és a tényleges teljesítéseket.

6.5. Mennyit számlázhatunk a megrendelő (megbízó) felé július 15-én, ha a projekt tételes felmérésű? Az üzleti életben az értékesítést, teljesítést nem követi azonnali pénzügyi teljesítés. A legritkább fizetési módok közé tartozik az azonnali fizetési mód, a leggyakrabban egy vagy több hónappal később fizetik ki a termék vagy szolgáltatás ellenértékét. A tényleges pénzmennyiség tehát csak később jelenhet meg az eladó bankszámláján. A számvitel azonban már a számlázást követően megjeleníti a mérleg eszköz oldalán a vevők sor alatt azt a pénzösszeget, amely még kintlévőségnek számít, és csak később érkezik meg az elszámolási betétszámlára. Jelen projekt esetében a rendezvényszervező cég az eddig elvégzett tevékenységek után számlázhat a megbízó cégnek, aki a szoftver népszerűsítése céljából bízta meg a vállalatot a rendezvénysorozat végrehajtására. Csak azoknak a tevékenységeknek az 53

ellenértékét számlázhatja ki a vállalat, amire szerződést kötött a megbízójával. Ennek következtében a projektmenedzsment, mint tevékenység nem értéktermelő folyamat. Természetesen elengedhetetlen a projekt sikeres végrehajtásához, azonban nincs mögötte konkrét termék vagy szolgáltatás. Ezt a költséget a korábbi, nagy fedezetű tevékenységekből (telemarketing tevékenység, rendezvény helyszínének kialakítása) tudja finanszírozni a rendezvényszervező cég. Amennyiben a termelési egységek úgy kerülnek ütemezésre, hogy már a projekt elején elkezdődik egy nagy fedezetű tevékenység, akkor annak a bevételéből lehetővé válik a többi kisebb fedezetű tevékenység és az egyéb költségek – például a projektmenedzsment – finanszírozása. Az ütemezés és a fedezetek megválasztása különösen a nagy értékű projekteknél fontos, ahol olyan tevékenység is előfordul, ahol a szerződött ár magasabb, mint a tender ár. Éppen ezért nem tanácsos, hogy a projekt elején csupa negatív fedezetű tevékenységek legyenek, mert ekkor saját tőkéből vagy más, külső forrásból kell finanszírozni a tevékenységet addig, amíg olyan termelési egységek végrehajtása kerül sor, mely már pozitív fedezetű. A legszerencsésebb az az ütemezés, ahol a projekt elején viszonylag nagy fedezetű tevékenységek találhatóak, melyek árbevételéből önfinanszírozóvá válik a projekt. A kérdés megválaszolásához – miszerint mennyit számlázhat a rendezvényszervező cég a megbízója felé a projekt 2007. július 15-i állapotának megfelelően – az alábbi adatokra van szükségünk: -

a termelési egységek tender árai

-

az egyes termelési egységek készültségi foka

A termelési egységek számlázható tételét úgy kapjuk meg, hogy az egyes tevékenységek várható árbevételét (ami ebben az esetben a rendezvényszervező cég és a megbízó közötti szerződésben található) megszorozzuk a projekt állapotának felmérési napján megállapított készültséggel. A megbízó felé számlázható tételek az alábbiak szerint alakulnak: 1. Telemarketing tevékenység: 5 000 * 100% = 5 000 2. Marketing és PR eszközök gyártása: 450 * 100% = 450 3. Rendezvény helyszínének kialakítása: 20 000 * 30% = 6 000 4. Catering: 900 * 30% = 270 54

A telemarketing tevékenység május végére, a marketing és PR eszközök gyártása pedig 2007. június végére fejeződött be. Erre a két termelési egységre a teljes tender ár számlázható, azaz 5 millió és 450 ezer Ft. A rendezvény helyszínének kialakítása megnevezésű tevékenység csak július 1-jétől kezdődött el, s mivel ez az egyik leghosszabb folyamat a projekt során, így július 15-éig csupán 30%-os a készültsége. Ez azt jelenti, hogy a tervezett 20 rendezvényből eddig csupán hat lett megtartva. A catering tevékenységgel ugyancsak ez a helyzet, mivel szorosan kapcsolódik az előadásokhoz, ugyanakkora készültséggel rendelkezik, mint az előző termelési egység. A rendezvény helyszínének kialakításának tenderára 20 millió Ft, ez 30%-os készültség mellett 6 millió Ft számlázható tevékenységet jelent. A catering esetén 900 ezer Ft 30%-a, azaz 270 ezer Ft a számlázható tétel. A rendezvényszervező cég összesen 5 000 + 450 + 6 000 + 270 = 11 720, azaz 11 millió 720 ezer Ft-ot számlázhat a megbízója felé. Felmerül a kérdés, hogy tulajdonképpen mennyi nyeresége van jelen pillanatban a rendezvényszervező cégnek. Ha a kiszámlázott tételeket összevetjük a 2007. július 15én felmért költségekkel az alábbi megállapításra jutunk: A felhasznált költségek (3 400 ezer Ft, 410 ezer Ft, 6 200 ezer Ft, 290 ezer Ft, 350 ezer Ft) összesen 10 650 ezer Ft-ot tesznek ki. Ez az összeg a rendezvényszervező cég önköltsége. Ezt az összeget levonva a kiszámlázott tételekből megkapjuk a projekt számviteli eredményét: 11 720 – 10 650 = 1 070 A számítás alapján azt mondhatnánk, hogy a projekt eredménye az adott napon 1 millió 70 ezer Ft, ennyi nyeresége van adott pillanatban a cégnek. Ez az eredmény azonban csupán egy számviteli eredmény, nem szolgál a menedzsment számára hasznos információkkal, ez az összeg a múltbéli eseményeknek a rögzítésével meghatározott szám, amely pontos és formalizált. A probléma oka két oldalról közelíthető meg: -

egyrészt a bevételi oldalon, ahol a projekt pillanatnyi termelési értéke nehezen határozható meg

-

másrészt a kiadási oldalon, ahol a számlák kiállítása és teljesítése között eltelt idő miatt szintén problémás az adott pontban érvényes költségek megállapítása 55

Természetesen nem mondhatjuk azt, hogy ez az érték nem valós, csupán másfajta információval szolgál. Az előző pontban megállapított eredmény, azaz a 345 ezer Ft-os nyereség a projektcontrolling módszere alapján számított összeg, amely figyelembe vette a különböző termelési egységek fedezetének különbségeit, éppen ezért az egyenlő fedezeti árral számolta ki a termelési értékeket a készültségi fok segítségével. Az utóbbi esetben az eredmény az adott pillanatban felmerülő számlák és költségek alapján kalkulálta az eredményt, azaz az 1 millió 70 ezer Ft-ot. A projekt egészének szempontjából ez a számítási mód kevésbé globális, kevésbé körültekintő. A két érték közötti különbség már ebben a viszonylag kis költségvetésű projektben is jelentős: 1 070 – 345 = 725, azaz 725 ezer Ft. A két eredményszámítási módszer közötti eltérés 725 ezer Ft, ami a teljes költségvetésnek a 2,7%-a. Ekkora eltérés tapasztalható és számolható a számviteli szemléletű

controlling

és

a

projektszemléletű

projektcontrolling

között.

A

projektmenedzsernek körültekintőnek kell számolnia a költségekkel, bevételekkel, fontos, hogy nyomonkövesse az ütemterveknek megfelelően a mérföldkövek alakulását. Általában

a

nagyon

magas

költségvetésű

projekteknél,

melyek

milliárdos

nagyságrendűek, a projektmenedzser személye és felelősségi köre kettéválik: projektvezetőre és projektcontrollerre.45 Egy projekt lebonyolítása során nem csupán egyszer, hanem ajánlatos többször is időközi ellenőrzést tartani, felmérni a projektünk valós eredményét. A fenti számításokból ugyanis jól látszik, hogy nem elegendő kizárólag

a

számviteli

szemléletű

eredmény

meghatározása,

pénzmennyiséggel még nem rendelkezik a vállalat.

45

http://www.sgvc.ch/Documents/de/2005/Vortrag_Linde.pdf 2007.11.18. 20:01

56

mert

ezzel

a

7. Befejezés A legtöbb magyarországi vállalkozás működését tekintve a projektek száma nőttön-nő. Külföldi és hazai szövetségek felmérései alapján a következő állapítható meg a magyarországi projektekről: „Egy átlagos projekt költségvetése Magyarországon 100 ezer dollár alatt van, 3 és 12 hónap közötti az időtartama. Átlagosan csak a projektek 51%-a fejeződik be az eredetileg tervezett időtartamon és költséghatáron belül.”46 A fenti idézetből az látszik, hogy milyen fontos a megfelelő, hatékony projektmenedzsment szemlélet kialakítása a tudatos és optimális projekt-lebonyolítás érdekében. A projekt sikerességének egyik alapvető feltétele a kiinduló adottságokon túl a magas szakértelemmel rendelkező projektmenedzser körültekintő „gondoskodása” a projekt felett. A sikeres projektmenedzsmenthez hozzátartozik a projekt környezetéhez kapcsolódó

belső

és

külső

tényezők

megfelelő

kezelése,

menedzselése.

A

projektmenedzsernek megfelelő kompetenciákkal és gyakorlati ismeretekkel kell rendelkeznie. A projekt sikertelenségének több oka lehet: a költségek alul- vagy felültervezése, a nem megfelelő határidők kialakítása, a feladatkörök pontatlan meghatározása vagy az erőforrások hiányossága. Az egyik legnagyobb veszélyforrást a külső illetve a belső környezetben bekövetkezett változás jelenti. A változásokra egy megfelelő stratégiával kell felkészülni. A projektek tervezése folyamán mindig figyelembe kell venni, hogy illeszkedik-e a vállalat stratégiai elképzeléseihez. A projekt lebonyolítása során elengedhetetlen a folyamatos felülvizsgálat, s ha eltérés tapasztalható az előzetes tervekhez képest, akkor kiigazításra kerül sor. Az ellenőrző tevékenység szakszerű végrehajtását hivatott a controlling tevékenység teljesíteni. Nagyértékű, vagy komplex projekteknél ezt a szerepkört már nem képes egy számviteli vagy pénzügyi munkatárs betölteni.

46

http://www.it-business.hu/dokumentum.php?letoltid=5063 2007.11.18. 20:27

57

A controlling tevékenység kapcsán azonban el kell különítenünk kétféle szemléletet: a hagyományos

controllingot

(számviteli,

pénzügyi,

vezetői

stb.)

és

a

projektcontrollingot. A hagyományos controlling esetében a különböző altípusok másmás információt szolgáltatnak az igényeknek megfelelően, de alapvetően a számlákra, bizonylatokra, azaz a múltra támaszkodik. Ezzel szemben a projektcontrolling tevékenység képes a projekteket komplexitásukban vizsgálni, valós és kézzelfogható eredményt mutatni a vezetőség és a projektben érintettek részére. Olyan újszerű szemlélettel közelíti a projektet, mely a lehető legpontosabb információt szolgáltatja a vállalat számára a szóbanforgó projektről. A lebonyolítási idő alatt egy tetszőleges időpontban megvizsgálva a projekt állapotát a fent említett két szemlélet segítségével, már rövid idő után számszerűsítve kimutatható a két elemzési módszer között fennálló különbség. Mivel egy vállalat életében egyszerre több projekt fut, kritikus kérdés a szűkös erőforrások optimális felosztása ezen projektek között. Tisztában kell lennie a vállalatnak a működését meghatározó mutatószámokkal (elsősorban a likviditással), ugyanis csak így lehetséges a vállalati stratégiának megfelelő pontos tervezés, amit a projektcontrolling rendszer hivatott elősegíteni.

58

Irodalomjegyzék Könyvek: 1. Görög Mihály: Általános projektmenedzsment AULA Kiadó, Budapest, 1999. 2. Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe AULA Kiadó, Budapest, 1999. 3. Görög Mihály: A projektvezetés mestersége AULA Kiadó, Budapest, 2003. 4. Hanyecz Lajos: A controlling rendszere – Az eredményorientált irányítás SALDO Pénzügyi Tanácsadó és Informatikai Rt., Budapest, 2006. 5. Horváth & Partners: Controlling – Út egy hatékony controlling-rendszerhez KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2003. 6. Roland Gareis: Projekt? Örömmel! HVG-Könyvek, Budapest, 2007. 7. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2003. Disszertáció: 1. Szarvas Rita: Egy beruházási projekt megvalósítása és finanszírozása a KEVIÉP Kft.-nél Debrecen, Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Kar, 2007. http://dspace.lib.unideb.hu:8080/dspace/bitstream/2437/2538/1/szakdolgozat.pdf %202007.11.14.%2015:03

59

Folyóirat: Dr. Anwar Mustafa: A gigantikus méretű projekt menedzselése = CEO Magazin, IV. évfolyam, 2003./4. szám, p. 15-22. Internetcímek: 1. http://menedzser.ymmf.hu/tematika/koltseg_es_ertekelemzes/control2.pdf 2. http://www.users.globalnet.co.uk/~rxv/projmgt/projtypes.htm#construction 3. http://www.sc.bme.hu/karrier/static/regionalis/regionalis_uzleti_trendek_200605 04_20060511.ppt 4. http://www.visitask.com/project-life-cycle.asp 5. http://www.iit.edu/~aliss/history.htm 6. http://www.iit.bme.hu/~irf/4_tema_1_1.pdf 7. http://www.controllingportal.hu/?doc=fogalomtar 8. http://www.controllingportal.hu 9. http://zeus.bke.hu/oktatas/controlling/files2007/Gazdinfo_2007%20osz/Ktgszam _a_vezet_szolg_2007_09_26.pdf 10. http://www.gtk.uni-miskolc.hu/gtk/ui/uisz/kts.pdf 11. http://menedzser.ymmf.hu/tematika/koltseg_es_ertekelemzes/control2.pdf 12. http://www.sgvc.ch/Documents/de/2005/Vortrag_Linde.pdf 13. 1 http://www.it-business.hu/dokumentum.php?letoltid=5063

60