A KÖZÖS ÉRTÉKELÉSI KERETRENDSZER (CAF) ÉVI NEMZETI VÁLTOZATA

A KÖZÖS ÉRTÉKELÉSI KERETRENDSZER (CAF) 2006. ÉVI NEMZETI VÁLTOZATA

2006.

KÖZÖS ÉRTÉKELÉSI KERETRENDSZER (CAF) Szervezetfejlesztés önértékelésen keresztül Adottságok 1. kritérium: Vezetés 2. kritérium: Stratégia és tervezés 3. kritérium: Munkatársak 4. kritérium: Együttműködés és erőforrások 5. kritérium: Folyamatok Eredmények 6. kritérium: Állampolgár/ügyfél-központú eredmények 7. kritérium: A munkatársakkal kapcsolatos eredmények 8. kritérium: A társadalmi környezetre gyakorolt hatásokkal kapcsolatos eredmények 9. kritérium: Az alapvető teljesítménycélokkal kapcsolatos eredmények CAF értékelés

Bevezetés

Meghatározás A Közös Értékelési Keretrendszer (CAF) teljes körű minőségirányítási eszköz, amelynek létrehozását az Európai Minőségirányítási Alapítvány (EFQM) Kiválóság Modellje és a németországi Speyer Közigazgatás-tudományi Egyetemének modellje ihletett. Azon a feltevésen alapul, hogy a szervezeti teljesítmény, az állampolgárok/ügyfelek, az emberek és a társadalom vonatkozásában mutatkozó kiváló eredményeket a vezetés által működtetett stratégián és tervezésen, a munkatársakon, a partneri kapcsolatokon és az erőforrásokon, valamint a folyamatokon keresztül lehet elérni. Ez az eszköz a szervezetet egyidejűleg több, eltérő szemszögből vizsgálja, a szervezeti teljesítmény elemzését a holisztikus megközelítésből kiindulva végzi. Eredet és fejlődés A CAF az EU közigazgatásért felelős miniszterei közötti együttműködés eredménye. Továbbfejlesztése közösen folyik a Közszolgálati Innovációs Munkacsoport égisze alatt, amely a főigazgatók által az EU tagországainak nemzeti szakértőkből álló munkacsoportja.

2

A CAF kísérleti változatát 2000. májusában mutatták be, az első módosított változatot 2002-ben indították el. A CAF Forrás-Központját (RC) a maastrichti Európai Közigazgatási Intézeten (EIPA) belül hozták létre a közigazgatásért felelős főigazgatók döntése nyomán. Az EIPA egy stratégiai jelentőségű nyilatkozatában mutatott rá arra, hogy milyen módon kívánja betölteni az Európai CAF Forrás-Központ szerepét, és mik a célkitűzései e tekintetben. Az Európai Minőségirányítási Alapítvány (EFQM) és a Speyer Egyetem által segített nemzeti CAF- szakértők hálózatával együtt, a CAF RC sokféle módon elemezte a modell megvalósítását és értékelte annak alkalmazását. 2000. és 2005. között kb. 900 európai közigazgatási szerv használta a CAF-ot saját intézményük hatékonyságának javítására. Európán kívülről is, pl. Kínából, a Közel-Keletről, a Dominikai Köztársaságból és Brazíliából nagy érdeklődés mutatkozik az eszköz használata iránt. Több mint 300 CAF felhasználó vett részt az 1. és a 2. CAF Szakértői Konferencián, 2003-ban Rómában, 2005-ben Luxemburgban. Az EIPA két, e rendezvények kapcsán megjelent tanulmánya részletes tájékoztatást nyújt a CAF alkalmazásáról Európában, és ezek a tanulmányok inspirálták a CAF 2006. évi felülvizsgálatát. Az EIPA-ban továbbfejlesztik a CAF alkalmazások adatbázisát, lehetővé téve a közigazgatási szféra jó gyakorlati megoldásainak egész Európára kiterjedő, esetleg a földrészen túlterjeszkedő integrációját. A CAF e-eszköze hamarosan teljes mértékben a CAF közösség rendelkezésére áll. A CAF internetes honlapja az összes rendelkezésre álló információt európai szinten adja meg. A modellt már 19 nyelvre fordították le. Nemzeti szinten is sok ország kifejlesztette a CAF-ot támogató szervezeti struktúrákat, ideértve a képzést, az e-eszközöket, brosúrákat, CAF felhasználói rendezvényeket és CAF-adatbázisokat. Mindezen tevékenységek valamennyi CAF- szakértő és felhasználó számára garantálják azt, hogy az Egyesült Királyság soros elnöksége által kitűzött cél - a 2000 nyilvántartott CAF felhasználó 2010-ben – teljesül. A CAF-fal kapcsolatos magyar segédanyagokat a www.meh.hu honlapon lehet megtalálni. Az Európai Unió közigazgatásért felelős miniszterei a luxemburgi elnökségi periódus végén, 2005. június 8-án kifejezték nagyrabecsülésüket az EU tagországok közigazgatási szervei között az Európai Közigazgatási Hálózat keretein belül folytatott, az elképzelések, tapasztalatok és jó/legjobb gyakorlati megoldások gyümölcsöző cseréjét érintő együttműködés iránt, valamint az olyan eszközök kifejlesztése és alkalmazása iránt, mint a Közös Értékelési Keretrendszer. Azt a kérést fogalmazták meg, hogy nagyobb mértékben integrálják a minőség-központú megközelítést a Lisszaboni Programhoz. A CAF 2006. évi felülvizsgálata ezt az igényt figyelembe vette. Fő cél és támogatás A CAF könnyen használható eszköz ahhoz, hogy Európa-szerte hozzásegítse a közigazgatási szervezeteket a minőségirányítási módszerek és folyamatok alkalmazásához a teljesítmény javítása érdekében. A CAF olyan önértékelési keretet nyújt, ami koncepcióját tekintve hasonló a nagyobb TQM (teljes körű minőségirányítás) modellekhez, különösen az EFQM modelljéhez, de sajátosan a közigazgtási szervezetekre tervezték, figyelemmel a köztük lévő különbségekre. A CAF négy alapvető célja: 3

1. A TQM elveinek megismertetése a közigazgatás számára és a közigazgatási szervek fokozatos átirányítása, az önértékelés megértésén és alkalmazásán keresztül, a jelenlegi “Tervezés-megvalósítás” tevékenységi sorrendről a teljes mértékben önálló “PDCA” [Tervezés-Megvalósítás-Ellenőrzés-Beavatkozás] ciklusra; 2. A szervezeti önértékelés elősegítése a helyzetkép (diagnózis) megismerésének és a javítást célzó intézkedések meghozatalának céljából; 3. A minőségirányításban alkalmazott különböző modellek közötti híd szerepének betöltése; 4. A közigazgatás szervezetei közötti “bench learning” elősegítése. E célok támogatására a brosúrában számos részelemet kidolgoztunk és kifejtettünk: a struktúrát a 9 kritériummal, a 28 alkritériumot példákkal; az adottságok és az eredmények értékelési táblát, önértékelési útmutatót, a fejlesztési intézkedéseket, a bench learning projekteket. A megszólított szervezetek A CAF-ot arra tervezték, hogy a közszektor minden részében használják, alkalmazható a közszektor szervezeteire a nemzeti/szövetségi, regionális és helyi szinteken. A körülmények széles változatossága közepette is lehet használni, pl. szisztematikus reform-program részeként, vagy konkrét szervezeten belül a (tovább) fejlesztésre irányuló munka kiindulási alapjaként. Egyes esetekben, különösen a nagyon nagy méretű szervezetekben az önértékelést a szervezet egy részén belül is el lehet végezni, pl. egy kiválasztott igazgatóságon belül. Az eszköz egyéni igényekhez igazítása Mivel a CAF általános eszköz, alkalmazásának az egyéni igényekhez történő igazítása javasolható, de alapelemeit kötelező megtartani: a 9 kritériumot, a 28 alkritériumot és az értékelési rendszert. Az útmutatóban leírt önértékelés példái és folyamata rugalmasan alkalmazható, de ajánlatos figyelembe venni az útmutató kulcsfontosságú elemeit.

4

Felépítés

A kilenc részes felépítés azokat a fő szempontokat határozza meg, amelyeket figyelembe kell venni bármely szervezeti elemzés/átvilágítás során. Az 1-5 kritérium a szervezet adottságaival foglalkozik. Ezek határozzák meg, hogy mit tesz a szervezet, és hogyan közelíti meg feladatait a kívánt eredmény elérése érdekében. A 6-9 kritériumokban, az állampolgárok/ügyfelek, munkatársak, a társadalom és a kulcsfontosságú teljesítmény terén elért eredményeket mérjük érzékelési mérésekkel és a belső mutatókat értékeljük. Minden egyes kritérium tovább bontható az alkritériumok listájára. A 28 alkritérium meghatározza azokat a fő kérdésköröket, amelyeket figyelembe kell venni a szervezet értékelésekor. Ezeket olyan példák illusztrálják, amelyek részletesebben magyarázzák el az alkritériumok tartalmát, és lehetséges vizsgálati területeket javasolnak ahhoz, hogy feltárjuk, a hivatal milyen módon ad választ az alkritériumokban megfogalmazott követelményekre. Fő jellemzők A CAF alkalmazása a szervezetnek megfelelő keretet nyújt az állandó fejlesztési folyamat beindításához. A CAF az alábbiakat nyújtja: - bizonyítékokon alapuló értékelés, az európai országok közszféráiban széles körben elfogadott kritérium-készlet alapján; - az előrehaladás és a teljesítmény kimagasló szintjei megállapításának lehetősége; - az irányítás következetességének kialakítását, valamint a szervezetfejlesztéshez szükséges tennivalókra vonatkozó konszenzus elérését szolgáló eszköz; - az elérni kívánt különböző eredmények és a támogató gyakorlati megoldások vagy adottságok közötti kapcsolat;

5

- a munkatársak körében a fejlesztési folyamatba történő bevonásuk révén lelkesedést kiváltó eszköz; - a jó gyakorlati megoldások előmozdításának, és e megoldások szervezeten belüli különböző területek közötti, illetve más szervezetekkel történő, megosztásának lehetőségei; - a különböző minőségügyi kezdeményezéseknek a hétköznapi munkafolyamatokba történő integrálásának eszköze; - a haladás időbeni mérésének eszköze az időszakos önértékelések révén. A CAF koncepció és értékei A teljes körű minőségirányítás eszközeként a CAF a kiválóságnak az EFQM által meghatározott alapvető koncepcióját vallja: eredmény-irányultság, ügyfélközpontúság, vezetés és a cél állandósága, folyamatokon és tényeken alapuló vezetés-irányítás, az emberek bevonása, folyamatos fejlesztés és innováció, kölcsönösen előnyös partneri kapcsolatok és felelősség. A CAF a közigazgatási szervezetek teljesítményének javítását célozza a fenti fogalmak alapján. A magánszférával történő összevetés alapján a közszférán belüli vezetés-irányítás és a közszférában jelentkező minőségügy számos egyedi tulajdonsággal rendelkezik. Olyan alapvető előfeltételek meglétét tételezik fel, amelyek közösek a mi európai szociális, politikai és igazgatási kultúránkban: legitimáció (demokratikus, parlamenti), az olyan közös elveken és értékeken alapuló jogállamiság és etikus magatartás, mint a nyíltság, elszámoltathatóság, részvétel, sokszínűség, méltányosság, társadalmi igazságosság, szolidaritás, együttműködés. Bár a CAF elsődlegesen a teljesítmény-menedzsment értékelésére, annak szervezeti okai meghatározására összpontosít a fejlesztés lehetővé tétele érdekében, a végső cél a jó kormányzáshoz történő hozzájárulás. Tehát a teljesítmény értékelése a közszférához tartozó szervezet következő fő jellemzőit vizsgálja: - a demokrácia iránti fogékonyság /elszámoltathatóság; - a törvényhozói, jogi és szabályozási keretek közötti működés; - a politikai szinttel történő kommunikáció; - az érdekeltek bevonása és az érdekeltek igényeinek kiegyensúlyozása; - kiválóság a szolgáltatások nyújtása terén; - jó ár-érték arány; - a célkitűzések megvalósítása; - a korszerűsítés, az innováció és a változás menedzselése. A modellen belüli kereszt-hivatkozások A TQM és a CAF által alkalmazott holisztikus megközelítés nem csupán azt jelenti, hogy valamely szervezet működésének valamennyi vetületét gondosan felmérjük, hanem azt is, hogy a szervezet valamennyi alkotóeleme kölcsönhatást gyakorol egymásra. Különbséget kell tenni a - modell baloldali része (az adottságok – okok) és annak jobboldali része (eredmények – okozatok) közötti ok-okozati viszony, és - az okok (adottságok) közti holisztikus viszony között. 6

Csak ez utóbbiakra alkalmazható a holisztikus jelleg. A modell bal- és jobboldali részei közötti átkötés: az adottságok (okok) és az eredmények (okozatok) közötti ok-okozati viszonyban nyilvánul meg, valamint ez utóbbitól az előbbi felé irányuló visszacsatolásban. Az ok-okozati kapcsolatok beigazolása alapvető fontossággal bír az önértékelésben, ahol az értékelést végzőnek mindig ellenőriznie kell az adott eredmény (vagy homogén eredményhalmaz) és a releváns kritériumokra és alkritériumokra vonatkozó “bizonyíték” közötti összefüggést az adottságok tényezők oldalán. Az ilyen összefüggést néha nehéz beigazolni, mert a szervezet holisztikus jellege miatt a különböző okok (adottságok) kölcsönhatást fejtenek ki egymásra az eredmény létrehozása során. Mindenesetre a jobboldalon megjelenő eredményektől kiinduló, a baloldalon lévő megfelelő kritériumokra irányuló megfelelő visszacsatolás meglétét ellenőrizni kell az értékelés során. A adottságok oldalán lévő kritériumok és alkritériumok közötti átkötés: mivel az eredmények minőségét nagymértékben meghatározzák az adottságok közötti viszonyok típusa és intenzitása, ezt a fajta viszonyt fel kell tárni az önértékelésben. Valójában ezek intenzitása nagyon különböző a különféle szervezetek között, és természetük nagymértékben meghatározza a szervezet minőségét. A kiváló szervezeteket pl. az 1. kritérium és a 2./3./4. kritérium közötti, valamint a 3. kritérium és a 4./5. kritérium közötti erőteljes interakciók jellemzik. A viszonyok nyilvánvalóan nem korlátozódnak a kritériumok szintjére. Meglehetősen gyakran lényeges interakciók valósulnak meg az alkritériumok szintjén. A bizonyítékok és a mérések fontossága A közszektor szervezeteinek önértékelése és fejlesztése nagyon nehéz a szervezet különböző funkcióira vonatkozó megbízható információ nélkül. A CAF arra ösztönzi a szervezeteket, hogy gyűjtsék össze és használják fel az információt, de nagyon gyakran ez az információ nem áll rendelkezésre az első önértékeléskor. Ezért a CAF-ot gyakran ún. zéró-bázisú mérésnek tekintik. Ez jelzi azokat a területeket, ahol alapvetően fontos a mérés elkezdése. Minél inkább a folyamatos fejlesztés felé halad az adminisztráció, annál inkább rendszerezettebb és progresszívebb módon gyűjti és kezeli az információt, mind külső, mind belső viszonylatban. A értékelési rendszer szerepe A CAF egyik kötelező eleme az értékelési rendszer. Bár az erősségek és fejlesztésre szoruló területek feltárása és az ehhez kapcsolódó fejlesztési intézkedések az önértékelés legfontosabb kimenetelei, a szervezetek néha túlságosan az értékelésre összpontosítanak. Az értékelési rendszert a CAF új változatában megőriztük és tovább fejlesztettük. A CAF modell minden egyes alkritériumának és kritériumának értékelése 4 fő célból történik: 1. A fejlesztési tevékenységek követendő irányainak jelzése; 2. Saját előrehaladásunk mérése; 3. A jó gyakorlati megoldások azonosítása, az adottságok tényezőknek és az eredményeknek odaítélt magas értékszámok jelzése alapján; 4. Olyan valós partnerek megtalálásának elősegítése, akiktől tanulni lehet. 7

Újdonság a CAF 2006-ban az értékelés két módjára vonatkozó rendelkezés. A “hagyományos CAF értékelés” és a “részletes CAF értékelés”. További információ az értékelésről szóló fejezetben található. A közszektor “ügyfeleinek” természeténél fogva már az elején definiálni kívánjuk azt, hogy mit értünk “állampolgár/ügyfél” alatt. Ezt a kifejezést használjuk egyrészt a közigazgatás és a közszolgáltatások felhasználója, másrészt a közigazgatás és a társadalom valamennyi tagja, mint állampolgár és adófizető közötti kettős viszony kihangsúlyozására. A CAF 2002 és a CAF 2006 közötti fő különbségek A korábbi CAF verziók használói nem fogják túl nehéznek találni az új változatban történő eligazodást. A lisszaboni stratégia kontextusában nagyobb hangsúlyt helyeztünk a korszerűsítésre és az innovációra. Határozottabban jelennek meg a vezetésre és a stratégiára vonatkozó kritériumokban, míg a folyamatok állandó megújításának szükségessége az 5. kritériumban jelenik meg. A bevezetés és számos újonnan megfogalmazott példa jobban illusztrálja a közszférában meghonosodott minőségirányítás hozzájárulását a jó kormányzás megvalósulásához. Az értékelési rendszer lehetővé teszi a szervezetek számára az értékelési ismereteik elmélyítését, és a fejlesztési intézkedéseikre történő nagyobb mértékű összpontosítást. Az önértékelésre és a fejlesztési intézkedési tervekre vonatkozó útmutatások további felvilágosítást adnak. A CAF segítségével történő „bench learning” új keletű sikere útmutatások kidolgozását ösztönözte ezen a területen. Összefoglalva, a CAF modell szerinti önértékelés lehetőséget ad a szervezet részére, hogy többet tudjon meg önmagáról. Összehasonlítva egy teljes körű minőségirányítási modellel, a CAF-ot kifejezetten felhasználóbarát modellnek terveztük. Feltételezzük, hogy bármely szervezet, amely ennél tovább akar lépni, a részletesebb modellek egyikét választja ki. A CAF-nak megvan az az előnye, hogy kompatibilis ezekkel a modellekkel, és ennélfogva első lépés lehet egy, a minőségirányítás terén továbbhaladni szándékozó szervezet számára. Tudjuk, hogy “ a CAF Működik!” A CAF nyilvános és ingyen hozzáférhető. A szervezetek igényeik szerint szabadon felhasználhatják a modellt.

8

Adottságok Az 1- 5. kritérium a szervezetek adottságaival foglalkozik. Ezek határozzák meg azt, hogy a szervezet mit tesz és hogyan viszonyul a feladataihoz a kívánt eredmények elérése érdekében. Az adottságokkal kapcsolatos intézkedések értékelését az adottságok értékelési táblára kell alapozni.

1. kritérium: Vezetés Meghatározás Egy szervezet vezetőinek magatartása elősegítheti a célok átláthatóságának és egységességének megteremtését, és olyan környezet kialakítását, amelyben a szervezet és annak emberei kiválóan teljesítenek. A vezetők irányítást adnak a szervezetnek. A vezetők dolgozzák ki a szervezet hosszú távú sikerességéhez szükséges küldetést, jövőképet és értékeket. Oly módon motiválják és támogatják a szervezeten belüli embereket, hogy szerep-modellként lépnek fel, továbbá megfelelő magatartási formákon keresztül, amelyek összhangban vannak a szervezet kinyilvánított és ki nem fejezett értékeivel. A vezetők dolgozzák ki, alkalmazzák és ellenőrzik a szervezet vezetési rendszerét, valamint felülvizsgálják a teljesítményt és az eredményeket. Ők felelnek a teljesítmény javításáért és felkészülnek a jövőre a szervezet küldetésének teljesítéséhez szükséges változtatások megszervezésével. A közszférában a vezetők alkotják a szervezet és a politikusok közötti fő határfelületet, és ellátják osztott felelősségi köreiket, továbbá felelősek a többi érdekelttel kialakított kapcsolatok kezeléséért, és az érdekeltek igényei kielégítésének biztosításáért. Kulcsfontosságú ismérvek A képviseleti demokrácia rendszerében a választott politikusok hozzák meg a stratégiai döntéseket és határozzák meg azokat a célokat, amelyeket el kívánnak érni a politika különböző területein. A közszektor szervezeteinek vezetése oly módon nyújt segítséget a politikusoknak a politikai irányelvek kidolgozásában, hogy tanácsadási szerepet tölt be az elemzés, a távlati tervek, illetve a jövőkép kidolgozása terén, és az egyes politikák végrehajtásáért és megvalósításáért is felel. Ennélfogva különbséget kell tenni a közszférán belül a politikai vezetés szerepe és a szervezeti vezetők szerepe között. A CAF inkább a közszektor szervezeteinek irányítására összpontosít, semmint a közpolitikák “minőségére”, ami a politikai felelősség körébe tartozik. Saját értékeik mellett az európai közszolgálati szervezetek számos közös értékkel bírnak, mint pl. a törvényesség, átláthatóság, méltányosság, sokféleség és az érdekkonfliktusok elutasítása. A vezetők ezeket az értékeket kommunikálják a szervezet minden részében, és ezeket pl. magatartási kódexekké fordíthatják le, amelyek az emberek hivatásszerű magatartását illetően adnak eligazítást. A vezetők megteremtik szervezetük számára az optimális feltételeket ahhoz, hogy az általuk szolgált, állandóan

9

változó társadalomhoz igazodjon. Ők maguk is keresik a lehetőségeket az újításra és a korszerűsítésre. Tevékenyen integrálják az e-kormányzati megközelítéseket. A közigazgatási vezetőknek jellemző módon a rendelkezésükre bocsátott források keretein belül kell működtetni a szervezetet a hosszú és rövidtávú célok elérése érdekében. Ez néha szükségessé teszi az állampolgárok, a politikusok és egyéb érdekeltek igényeinek kiegyensúlyozását. Ezért a vezetőknek világosan kell látniuk, kik az ügyfeleik, mik az igényeik, és ezeket az igényeket hogyan lehet politikai szükségszerűségekkel szemben egyensúlyba hozni, világos elkötelezettséget kell tanúsítaniuk az állampolgárok/ügyfelek iránt, valamint az egyéb érdekeltek iránt. 1.1. Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy iránymutatást adjon a szervezet számára, kialakítsa a szervezet jövőképét, küldetését és értékrendjét. Példák: a. A szervezet küldetésének (mik a céljaink) és jövőképének (hová akarunk eljutni) megfogalmazása és fejlesztése az érdekeltek és a munkatársak bevonásával. b. A küldetés és a jövőkép stratégiai (hosszú- és középtávú) és operatív (konkrét és rövidtávú) célkitűzésekre és intézkedésekre történő lefordítása. c. Értékrend megalkotása, belefoglalva az átláthatóságot, az állampolgárok szolgálatát, és az etikai kódexet. d. A vezetők és a munkatársak közötti kölcsönös bizalom és tisztelet erősítése (pl. a jó vezetés normáinak meghatározása). e. A hatékony kommunikáció feltételeinek kialakítása. A küldetés, a jövőkép, az értékek, a stratégiai és az operatív célkitűzések szélesebb körű, valamennyi munkatárs és az egyéb érdekeltek számára szóló kommunikációjának biztosítása. f. A küldetés, a jövőkép és az értékek időszakos felülvizsgálata, ami tükrözi a külső környezetben bekövetkező változásokat. g. Az “érdekkonfliktusok” kezelése az érdekütközések lehetséges területeinek meghatározásával és a munkatársaknak szóló útmutatások kiadásával. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

0 – 10

CAF 2002 0

intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2

Ellenőrzés (C)

Ellenőrizzük/felülvizsgáljuk, hogy a megfelelő dolgokat tesszük-e a megfelelő módon.

51-70

3

Beavatkozás (A)

Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk a szükséges kiigazításokat.

71-90

4

Tervezés (P)

Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Rendelkezünk a vonatkozó tervvel.

megfelelő

Megvalósítás A megfelelő (D) végrehajtjuk/tesszük.

Értékszám

10

PDCA

Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet.

91-100

5

1.2. Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy kialakítson és továbbfejlesszen a szervezet, a teljesítmény és a változás menedzselésére szolgáló rendszert. Példák: a. A folyamatokat és szervezeti struktúrát a stratégiával, tervezéssel és az érdekeltek igényeivel és elvárásaival összhangban, a rendelkezésre álló technológia felhasználásával fejleszti ki. b. Megfelelő vezetési formák meghatározása (szintek, funkciók, felelősségi körök és kompetenciák) és a folyamatok kezelésére szolgáló rendszer biztosítása. c. Mérhető célkitűzések, és a szervezet valamennyi szintje számára érvényes célok kidolgozása és a rájuk vonatkozó megállapodás. d. Az eredményeket és a társadalmi hatást meghatározó célokra vonatkozó irányítás nyújtása, a különböző érdekeltek igényeinek és elvárásainak kiegyensúlyozása mellett. e. Az e-kormányzati stratégia megfogalmazása és összehangolása a szervezet stratégiai és operatív céljaival. f. Vezetői információs rendszer létrehozása, ideértve a belső ellenőrzéseket. g. Megfelelő keretek kialakítása a projekt-menedzsment és a csoportmunka számára. h. A TQM alapelveinek, mint pl. a CAF Modell és az EFQM Kiválóság Modell, állandó alkalmazása. i. Mérhető stratégiai és operatív célok/teljesítménymérés rendszerének kialakítása a szervezeten belül (pl. Balanced Scorecard, ISO 9001:2000 szabványok). j. A szervezet-kialakítás és ügymenet tekintetében a szükséges változások elvégzéséhez a prioritások meghatározása és kijelölése. k. A változás kommunikálására vonatkozó kezdeményezések, a változásnak a munkatársak és a releváns érdekeltek részére történő indoklása. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

Tervezés (P)

Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval.

0 – 10

CAF 2002 0

intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2


51-70

3

Rendelkezünk a vonatkozó tervvel.

megfelelő

megfelelő Megvalósítás A (D) végrehajtjuk/tesszük. Ellenőrzés (C)

Értékszám

11

Beavatkozás Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk (A) a szükséges kiigazításokat. PDCA


71-90

4

91-100

5

1.3. Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy példát mutasson és ösztönözze, támogassa a személyi állományt. Példák: a. Példamutatáson keresztül történő vezetés, ily módon a megállapított célkitűzésekkel és értékekkel összhangban történő cselekvés. b. A vezetők részéről a változás elfogadására irányuló személyes hajlandóság kinyilvánítása, a pozitív visszacsatolás alapján történő intézkedés révén. c. A munkatársak folyamatos tájékoztatása a szervezettel kapcsolatos kulcsfontosságú kérdéskörökről. d. A munkatársak támogatása a feladataik, terveik és célkitűzéseik végrehajtásában nyújtott segítség révén, az általános szervezeti célkitűzések elérésének támogatásán belül. e. A hatáskörök, felelősségi körök - köztük az elszámoltathatóság - átadása feltételeinek megteremtése, annak ösztönzése és bátorítása (feljogosítás, felhatalmazás). f. Az újítási és fejlesztési munkakultúra meghonosodásának elősegítése a munkatársak arra történő bátorítása és támogatása révén, hogy tegyenek javaslatokat az innovációra és a fejlesztésre, és legyenek kezdeményezőek napi munkájuk során. g. Csoportok és egyének munkájának elismerése és jutalmazása. h. A munkatársak egyéni igényeinek és személyes körülményeinek tiszteletben tartása és kezelése. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

Tervezés (P)


0 – 10

CAF 2002 0

intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2


51-70

3


megfelelő

Megvalósítás A megfelelő (D) végrehajtjuk/tesszük. Ellenőrzés (C)

Értékszám

12



71-90

4

91-100

5

1.4. Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy a politikai döntéshozókkal és más érdekeltekkel fennálló kapcsolatokat az osztott hatásköröknek megfelelően kezelje. Példák: a. A szervezetre kiható közpolitikák meghatározása. b. Kezdeményező és rendszeres kapcsolat fenntartása a megfelelő végrehajtó és törvényhozói területek politikai döntéshozóival. c. Arról történő gondoskodás, hogy a szervezet hosszú és rövidtávú céljai összhangban vannak a közpolitikákkal. d. A fontos érdekeltekkel partneri kapcsolatok és hálózatok kialakítása és fenntartása (állampolgárok, civil szervezetek, érdekcsoportok, ipari és más köztestületek). e. A politikai és egyéb érdekeltek bevonása az eredményekre és a társadalmi hatásra vonatkozó célok meghatározásába, valamint a szervezeti menedzsment rendszer kidolgozásába. f. A szervezet és az általa nyújtott szolgáltatások közmegbecsülésére, jó hírére és elismertségére való törekvés. g. Marketing koncepció (termékre és szolgáltatásra irányuló) kidolgozása és kommunikálása az érdekeltekkel kapcsolatban. h. Szakmai egyesületek, érdekképviseleti szervezetek és érdekcsoportok tevékenységeiben való részvétel. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

0 – 10

CAF 2002 0

intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2


51-70

3

Beavatkozás Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk

71-90

4

Tervezés (P)


megfelelő


Értékszám

13

(A) PDCA

a szükséges kiigazításokat. Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet.

91-100

5

2. kritérium: Stratégia és tervezés Meghatározás Az a módszer, ahogyan egy szervezet hatékonyan kombinálja egymástól függő tevékenységeit, meghatározza általános teljesítményét. A szervezet világos, ügyfélközpontú, a közpolitikákat/közcélokat és az egyéb érdekeltek igényeit összhangba hozó stratégián keresztül teljesíti küldetését és valósítja meg jövőképét, amit az erőforrások és a folyamatok kezelésének folyamatos fejlesztésével támogat. A stratégiát tervekké, hosszú távú célkitűzésekké és mérhető célokra fordítják le. A tervezés és a stratégia tükrözi a szervezet viszonyulását a korszerűsítéshez és az innovációhoz. Kulcsfontosságú ismérvek A stratégia és a tervezés részei a PDCA (Tervezés, Megvalósítás, Ellenőrzés, Beavatkozás) ciklusnak, ami az érdekeltek jelenre és a jövőre vonatkozó igényeiről szóló, valamint a társadalmi hatásokra és eredményekre vonatkozó információ gyűjtésével kezdődik, a tervezési folyamat segítése érdekében. Ez magában foglalja a megbízható információ felhasználását, ideértve az összes érdekelt észrevételeit, az operatív politikák, a tervezés és a stratégiai irányítás információval történő ellátása érdekében. A belső felülvizsgálati folyamatból származó visszacsatolás szintén alapvető a szervezeti teljesítmény tervezett fejlesztéseinek megvalósításához. A döntő fontosságú siker-tényezők meghatározása – olyan feltételek, amelyeket teljesíteni kell a stratégiai célok eléréséhez – és a hosszú távú célok kijelölése döntő szerepet játszik abban, hogy az eredmények hatékony utóellenőrzését és mérését végre lehessen hajtani. A célokat olyan módon kell megfogalmazni, hogy különbséget teszünk eredmények és társadalmi hatás között. A szervezeteknek következetesen és kritikus módon kell folyamatos ellenőrzést gyakorolniuk a stratégia és tervezés végrehajtása felett, és azokat, amikor csak szükséges, felülvizsgálni és módosítani kell. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. 2.1. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy gyűjtse az érdekeltek jelenlegi és jövőbeni igényeire vonatkozó információkat. Példák: a. Valamennyi meghatározó érdekelt beazonosítása. b. Az érdekeltekre, igényeikre és elvárásaikra vonatkozó információ szisztematikus gyűjtése és elemzése. c. Az információ rendszeres gyűjtése, és az információforrás, az információ pontosságának, minőségének elemzése. Ez magában foglalhatja az olyan fontos

14

változókra vonatkozó információt,mint pl. szociális, környezetvédelmi, gazdasági, jogi és demográfiai változások. d. Belső erősségek és gyenge pontok szisztematikus elemzése (pl. TQM-diagnózis vagy a SWOT elemzés). Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

0 – 10

CAF 2002 0

intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2


51-70

3

Beavatkozás Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk a szükséges kiigazításokat. (A)

71-90

4

91-100

5

Tervezés (P)


megfelelő


PDCA


Értékszám

2.2. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy felülvizsgálja és fejlessze stratégiáját és tervezését figyelembe véve az érdekeltek igényeit és a rendelkezésre álló erőforrásokat. Példák: a. Módszerek kidolgozása és alkalmazása a szervezet teljesítményének folyamatos ellenőrzésére, mérésére, és/vagy értékelésére, biztosítva egyúttal a stratégia megvalósításának folyamatos figyelemmel kísérését. b. A kockázatok és lehetőségek rendszeres felülvizsgálata (pl. SWOT-elemzés), valamint a döntően fontos sikertényezők meghatározása, e tényezőknek a szervezet környezetében történő szisztematikus értékelése révén (ideértve a politikai változásokat). c. A meglévő feladatok kiértékelése eredmények és társadalmi hatás, valamint a stratégiai és operatív tervek minőségének szempontjából. d. A feladatok és a források, hosszú, rövidtávú kényszerítő tényezők, valamint az érdekeltek követelményei közötti egyensúly megteremtése. e. A stratégia és a tervezési módszerek átszervezése, fejlesztése szükségességének felmérése. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. 15

Fázis

0 – 10

CAF 2002 0

intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2


51-70

3

Beavatkozás Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk (A) a szükséges kiigazításokat.

71-90

4

91-100

5

Tervezés (P)


megfelelő


PDCA


Értékszám

2.3. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy megvalósuljon a stratégia és a tervezés az egész szervezetben. Példák: a. A stratégia és tervezés megvalósítása megállapodás és prioritások meghatározása révén. Időkeretek, megfelelő folyamatok kialakítása, a szervezeti felépítés meghatározása. b. Az érdekeltek bevonása a stratégia és tervezés megvalósításának folyamatába, az érdekeltek elvárásai és igényei prioritásainak meghatározása. c. A szervezet stratégiai és operatív célkitűzéseinek lebontása szervezeti egységek szintjére,valamint a munkatársakra megfelelő tervek és feladatok formájában. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

Tervezés (P)


megfelelő

megfelelő Megvalósítás A (D) végrehajtjuk/tesszük.

Értékszám 0 – 10

CAF 2002 0

intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2

16


51-70

3


71-90

4

91-100

5

Ellenőrzés (C)

PDCA


2.4. A korszerűsítés és innováció tervezése, végrehajtása és felülvizsgálata Példák: a. Új kultúra/újítókészség létrehozása és kifejlesztése képzés, benchmarking, munkacsoportok létrehozása révén, a stratégiai gondolkodásmód és tervezés szerepére összpontosítva. b. A belső indikátorok,a változást mozgásba hozó tényezők, valamint a korszerűsítés, innováció iránti külső igények szisztematikus figyelemmel kísérése. c. A korszerűsítés és innováció (pl. internetes/hálózati szolgáltatások alkalmazása) folyamatához vezető változások megtervezése az érdekeltekkel történő egyeztetések alapján. d. Az eszközök és mérések integrálása; pl. bemenet-eredmény-társadalmi hatásmérés; a TQM elveinek alkalmazása. e. Hatékony változásmenedzsment rendszer alkalmazásáról történő gondoskodás, ami magában foglalja az innováció terén tett lépések folyamatos figyelemmel kísérését. f. A szükséges erőforrások rendelkezésre állásának biztosítása a tervezett változások végrehajtása érdekében. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

0 – 10

CAF 2002 0

intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2


51-70

3


71-90

4

Tervezés (P)


megfelelő


Értékszám

17

PDCA


91-100

5

3. kritérium: Munkatársak Meghatározás A szervezetet a munkatársak alkotják. Ők a szervezet legfontosabb értékei. Az a módszer, ahogyan a munkatársak egymással interakcióba lépnek és kezelik a rendelkezésre álló erőforrásokat, végső fokon eldönti a szervezet sikerességét. A tisztelet, a párbeszéd, a felhatalmazás, a biztonságos munkavégzés és egészséges munkakörnyezet biztosítása alapvetően fontos ahhoz, hogy biztosítsuk az emberek elkötelezettségét és részvételét a szervezet előrehaladásában a kiválóság útján. A szervezet kezeli, fejleszti és mozgósítja munkatársainak kompetenciáit és teljes munkapotenciálját az egyéni és az egész szervezetet átfogó szinteken annak érdekében, hogy támogassa saját stratégiáját és tervezését, valamint folyamatainak hatékony működtetését. Kulcsfontosságú ismérvek A 3. kritérium azt értékeli, hogy a szervezet összehangolja-e stratégiai célkitűzéseit emberi erőforrásaival, hogy azokat (az emberi erőforrásokat) úgy határozza meg, fejlessze és gondoskodjon róluk, hogy optimális mértékű kihasználtságot és sikert érjen el. Mérlegelni kell az emberi erőforrás-kezelés hatókörének szélesítését mind a szervezet, mind pedig a szervezet munkatársainak hasznára. Az embereket segíteni kell abban, hogy elérjék teljes munkapotenciáljukat. A munkatársak jó közérzetéről történő gondoskodás az emberi erőforrás-kezelés fontos vetülete. Amikor a szervezetek kereteket alkotnak, hogy lehetővé tegyék alkalmazottaik számára a kompetenciáik folyamatos fejlesztését, hogy nagyobb mértékű felelősséget vállaljanak magukra és legyenek kezdeményezőbbek, a munkatársak hozzájárulnak a munkahely fejlesztéséhez. Ezt oly módon lehet véghez vinni, hogy gondoskodunk arról, hogy az emberek saját teljesítmény-céljaikat a szervezet stratégiai célkitűzéseivel társítják és oly módon is, ha bevonjuk őket a munkaerő-utánpótlással, a képzéssel és a munkatársak jutalmazásával kapcsolatos politikák megalkotásába. Végezetül a 3. kritérium rávilágít a vezetőknek és munkatársaknak arra a képességére, hogy a szervezet fejlesztése érdekében tevékenyen együttműködjenek, lerombolva a szervezeti egységek/munkatársak funkció/hierarchia szerinti elkülönülését párbeszéd kialakításával, teret adva az alkotó képességeknek, az innovációnak és a teljesítmény javítására irányuló javaslatoknak. Ez egyúttal segíti a munkatársi elégedettség növelését is.

18

A munkatársakra vonatkozó politikák megfelelő végrehajtása nem csak a humánpolitika dolga, de a szervezet valamennyi olyan vezetőjétől, függ, akik kinyilvánítják, hogy törődnek a munkatársakkal kapcsolatos kérdésekkel és tevékeny módon támogatják a nyílt kommunikáció és az átláthatóság kultúráját. A szervezetek a saját teljesítményük értékelése során figyelembe vehetnek bármely, az országos személyzeti politikából, illetmény-politikából, stb. fakadó korlátozást, és kimutathatják, hogy e korlátozások keretei között milyen módon próbálják optimalizálni a saját munkatársaik munkapotenciálját. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. 3.1. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy stratégiájával összhangban átlátható módon tervezze, működtesse, fejlessze emberi erőforrás politikáját. Példák: a. A jelenlegi és jövőbeni emberi erőforrás-igények rendszeres elemzése, figyelembe véve az érdekeltek igényeit és elvárásait. b. A szervezet stratégiáján és tervezésén alapuló emberi erőforrás-gazdálkodási politika kidolgozása és kommunikálása. c. Annak biztosítása, hogy a HR kapacitás (utánpótlás, a rendelkezésre álló munkaerő, a munkaerő fejlesztése) rendelkezésre áll a feladatok megvalósítása érdekében, összhangban a feladatok és felelősségi körök közötti egyensúly kialakításával. d. A szolgáltatások kialakítása és továbbfejlesztése során a hatáskörökkel felruházott személyi állomány folyamatos figyelemmel kísérése. e. Átlátható, objektív kritériumokat tartalmazó, felvételre, előléptetésre, illetményre, jutalmakra és a vezetői funkciók meghatározására vonatkozó, egyetértésen alapuló politikák kidolgozása. f. Jó munkakörülmények biztosítása a szervezet egészén belül, ideértve a munkaegészségügyi és munkabiztonsági követelmények teljesítését is. g. A felvétel és az életpálya kezelése az egyenlő bánásmód, az esélyegyenlőség és a sokszínűség elvei alapján. h. Annak biztosítása, hogy a feltételek elősegítik a munkatársak számára a munka és a magánélet közötti ésszerű egyensúly megteremtését. i. Különös figyelem fordítása a hátrányos helyzetű munkatársakra és a fogyatékkal élőkre. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával.

Fázis

Tervezés (P)


megfelelő

intézkedésekre


CAF 2002 0

11 – 30

1

19


intézkedéseket

31-50

2


51-70

3


71-90

4

91-100

5

Ellenőrzés (C)

PDCA


3.2. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy felmérje, fejlessze a munkatársak szaktudását és biztosítsa, hogy az a leghatékonyabban szolgálja az egyéni, csoport, szervezeti célok megvalósítását. Példák: a. A jelenlegi szaktudás meghatározása egyéni és szervezeti szinten a tudás, a készségek és a hozzáállás alapján. b. A szaktudás fejlesztésére vonatkozó stratégia megvitatása, létrehozása és kommunikálása. Ez magában foglal egy általános, jóváhagyott képzési tervet a szervezet és az egyének jelenlegi és jövőbeni igényei alapján (pl. különbségtétellel a kötelező és a választható képzési programok között). c. Személyes képzési és fejlesztési tervek kidolgozása és jóváhagyása valamennyi munkatárs számára, külön hangsúlyozva a vezetői képességeket, a különböző ügyfelekkel történő foglalkozás képességét. Ez magában foglalhatja a szolgáltatások nyújtásához igazított szakirányú képzést. d. Új munkatársak támogatása és segítése (pl. mentori képzés). e. A munkatársak belső és külső mobilitásának elősegítése. f. Korszerű képzési módszerek kidolgozása és fejlesztése (pl. multimédiás megközelítés, munkahelyi képzés, e-tanulás). g. A képzési tevékenységek tervezése és a kommunikációs technikák fejlesztése a kockázatkezelés és az érdekkonfliktusok kezelésének területén. h. A képzési és fejlesztési programok hatásainak értékelése a tevékenységek költségeinek tükrében monitoring és a költség/haszon elemzések elvégzésén keresztül. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

Tervezés

Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Rendelkezünk

a

megfelelő

intézkedésekre


CAF 2002 0

11 – 30

1 20

(P)

vonatkozó tervvel.


intézkedéseket

31-50

2


51-70

3


71-90

4

91-100

5

Ellenőrzés (C)

PDCA


3.3. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy bevonja a munkatársakat a folyamatokba a párbeszéd erősítésével, és egyes hatáskörök átruházásának segítségével. Példák: a. A nyílt kommunikáció és a párbeszéd kultúrájának kialakítása és a csoportmunka bátorítása. b. A munkatársak elképzeléseinek és javaslatainak beépítését szolgáló környezet proaktív módon történő kialakítása és ehhez megfelelő mechanizmusok kidolgozása (pl. javaslattételi rendszerek, munkacsoportok, ötletroham). c. A munkatársak és képviselőik bevonása a tervek, stratégiák, célok kidolgozásába, a folyamatok megtervezésébe és a fejlesztési tevékenységek végrehajtásának meghatározásába. d. A vezetők és munkatársak között a célokra és a célok megvalósításának mérési módjaira vonatkozó megállapodásra/konszenzusra törekvés. e. Rendszeres felmérések elvégzése a személyi állomány körében, ideértve az eredmények/összefoglalók publikálását. f. A munkatársak számára a saját szakterületi vezetőikre vonatkozó visszacsatolás lehetőségének biztosítása. g. A munkatársak képviselőivel (pl. szakszervezetekkel) történő konzultáció. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával.

Fázis



CAF 2002 0

21

intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2


51-70

3


71-90

4

91-100

5

Tervezés (P)


megfelelő


PDCA


4. kritérium: Együttműködés és erőforrások Meghatározás Az a módszer, ahogyan a szervezet tervezi és kezeli kulcsfontosságú partneri kapcsolatait – különösen az állampolgárokkal/ügyfelekkel – annak érdekében, hogy támogassa saját stratégiáját és folyamatainak hatékony működtetését. Ebben az értelemben az együttműködés a szervezet megfelelő működésének fontos erőforrása. A partneri kapcsolatok mellett a szervezeteknek szükségük van a hagyományosabb forrásokra – pl. pénzügyi, technológiai, létesítmény-forrásokra – hogy biztosítsák hatékony működésüket. Ezeket a szervezet stratégiájának és legfontosabb folyamatainak támogatása érdekében használják fel és fejlesztik, hogy a leghatékonyabb módon valósítsák meg a szervezet céljait. Ha átlátható módon mutatják be, a szervezetek biztosíthatják az állampolgárok/ügyfelek irányában a rendelkezésre álló erőforrások törvényes felhasználására vonatkozó elszámoltathatóságot. Kulcsfontosságú ismérvek Az egyre komplexebbé váló, állandóan változó társadalmunkban a közszektor szervezeteivel szemben követelmény, hogy megfelelően kezeljék a többi, mind a köz-, mind a magánszférához tartózó szervezettel kialakított kapcsolataikat a saját stratégiai célkitűzéseik megvalósítása érdekében. E komplexitás másik következménye az állampolgárok/ügyfelek által kulcsfontosságú partnerekként betöltött, egyre aktívabb szerep iránti igény. Az “állampolgár/ügyfél” kifejezés az állampolgár változó, érdekelti és szolgáltatás-felhasználói szerepére utal. Ebben a kritériumban a CAF az állampolgárok közügyekbe történő bevonására összpontosít, továbbá a közpolitikák kidolgozására és az állampolgári igényekkel és elvárásokkal szembeni nyitottságra. A közszektor szervezetei gyakran korlátozások és kényszerítő tényezők alá esnek, a magánszférában rendes körülmények között jelentkező korlátozások és kényszerek 22

nagyságát meghaladó mértékben. A közszszektor szervezeteinek kiegészítő pénzügyi források generálására vonatkozó képessége korlátozott lehet, csakúgy, mint a saját pénzügyi forrásainak az általuk nyújtani kívánt szolgáltatásokra történő kiutalása, átcsoportosítása terén meglévő cselekvési szabadságuk. Ennélfogva döntő fontosságú, hogy mérjék az általuk kötelezően nyújtott szolgáltatások hatásosságát és hatékonyságát. A teljes körű pénzügyi gazdálkodás, a belső kontroll és a számviteli rendszerek képezik a stabil költségelszámolás alapját. Noha a közszektor szervezetei gyakran kevés beleszólással rendelkeznek a forráselosztás terén, a szervezetek képességének demonstrálása a ‘több és jobb minőségű szolgáltatás nyújtására, kevesebb költség mellett’ megteremti a lehetőséget arra, hogy több innnovatív szolgáltatást vagy terméket gyorsabban vezessenek be. Fontos meghatározni a szervezet ismeret- és információszükségletét, és ezeknek be kell kapcsolódniuk a stratégiai és tervezési folyamatok felülvizsgálataiba. A szervezetnek biztosítania kell, hogy a megfelelő ismeretek és információ kellő időben és könnyen hozzáférhető formátumokban álljanak rendelkezésre, hogy a munkatársak képesek legyenek munkájukat hatékonyan elvégezni. A szervezetnek azt is biztosítania kell, hogy a döntően fontos információt és ismereteket megosztja a kulcsfontosságú partnerekkel és egyéb érdekeltekkel, azok igényei szerint. 4.1. Milyen intézkedések biztosítják, hogy a szervezet felhasználja és fejlessze a kulcsfontosságú kapcsolatait. Példák: a. A lehetséges stratégiai partnerek azonosítása és a kapcsolat természetének meghatározása (pl. vevő - szolgáltató, együttműködés, internetes/hálózati szolgáltatások). b. Megfelelő együttműködési megállapodások létrehozása, figyelembe véve a kapcsolat jellegét (pl. vevő – szolgáltató, együttműködő/társ-szolgáltató, internetes/hálózati szolgáltatások). c. Mindkét fél hatásköreinek, felelősségének meghatározása az együttműködés során, ideértve az ellenőrző mechanizmusokat. d. A folyamatok, eredmények és az együttműködés természetének folyamatos ellenőrzése és értékelése. e. Konkrét feladatra irányuló együttműködés ösztönzése és szervezése, a közszektor más szervezeteivel együtt közös projektek kifejlesztése és végrehajtása. f. A partnerekkel történő munkatárskölcsönzés/csere feltételeinek megteremtése. g. Tevékenységek ösztönzése a szervezeti szintű szociális felelősség terén. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

Tervezés (P)


megfelelő

intézkedésekre


CAF 2002 0

11 – 30

1

23


intézkedéseket

31-50

2


51-70

3


71-90

4

91-100

5

Ellenőrzés (C)

PDCA


4.2. Milyen intézkedések biztosítják, hogy az állampolgárokkal/ügyfelekkel fenntartott együttműködés megvalósuljon és fejlődjön. Példák: a. Az állampolgárok/ügyfelek közügyekbe és a politikai döntéshozatali folyamatokba történő bevonásának bátorítása (pl. konzultációs csoportokba, felmérésekbe, közvélemény-kutatásokba, minőségbiztosítási körökbe). b. Az állampolgárok/ügyfelek ötleteivel, felvetéseivel és panaszaival szembeni nyitottság, és ezek összegyűjtéséhez a megfelelő mechanizmusok (pl. felmérések, panaszládák, közvélemény-kutatási kérdőívek, stb.) alkalmazása. c. A kezdeményező tájékoztatáspolitika biztosítása (pl. a közszféra különféle hatóságainak kompetenciáiról, folyamataikról, stb.) d. A szervezet, valamint döntései és fejlesztése átláthatóságának biztosítása (pl. éves jelentések kiadása, sajtókonferenciák megtartása és az információ internetes megjelenítése). e. Az állampolgárok/ügyfelek önszerveződésének, igényeik és követelményeik kifejezésre juttatásának tevékeny bátorítása és az állampolgári csoportok támogatása. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

Tervezés (P)


0 – 10

CAF 2002 0

intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2


51-70

3


megfelelő


Értékszám

24



71-90

4

91-100

5

4.3. Milyen intézkedések biztosítják, hogy a pénzügyeket megfelelően kezeljék, irányítsák. Példák: a. A pénzügyi gazdálkodás összehangolása a stratégiai célkitűzésekkel. b. A pénzügyi és költségvetési átláthatóság biztosítása. c. A pénzügyi források költséghatékony kezelésének biztosítása. d. A költségvetés-tervezés és a költség-tervezés innovatív rendszereinek bevezetése (pl. több évre szóló költségvetések, projekt-költségvetések programjai, nemspecifikus költségvetés). e. A szervezet által nyújtott szolgáltatások színvonalának és a szolgáltatások költségeinek állandó ellenőrzése, ideértve a szervezeti egységek bevonását. f. A pénzügyi felelősség átruházása, decentralizálása és a központi ellenőrzéssel történő kiegyensúlyozása. g. A befektetésre és pénzügyi ellenőrzésre vonatkozó döntések költség/haszon elemzésre történő alapítása. h. Korszerű pénzügyi kontrolling kifejlesztése és bevezetése (pl. belső pénzügyi ellenőrzéseken keresztül stb.) a pénzügyi ellenőrzés átláthatóságának elősegítése valamennyi munkatárs számára. i. Párhuzamos pénzügyi és költség-elszámolási rendszerek létrehozása, ideértve a mérlegkönyveket (tőkeszámlák). j. Belső költség-elosztás biztosítása. k. A nem-pénzügyi teljesítés adatainak a költségvetési dokumentumokba történő befoglalása. l. Összehasonlító elemzések bevezetése (pl. benchmarking) a különböző szereplők és szervezetek között. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

Tervezés (P)


megfelelő

intézkedésekre


CAF 2002 0

11 – 30

1

25


intézkedéseket

31-50

2


51-70

3


71-90

4

91-100

5

Ellenőrzés (C)

PDCA


4.4. Milyen intézkedések biztosítják, hogy teljes körűen hasznosuljon a szervezetben rendelkezésre álló információ és tudás. Példák: a. Az információ és tudás szervezeten belüli kezelésére, tárolására és értékelésére szolgáló rendszerek kifejlesztése, összhangban a stratégiai és operatív célkitűzésekkel. b. A külső forrásból elérhető releváns információ megszerzésének, feldolgozásának és hatékony felhasználásának biztosítása. c. A szervezet rendelkezésére álló információ és tudás állandó figyelemmel kísérése, ezek fontosságának, helyességének, megbízhatóságának és biztonságának fenntartása. Egyúttal az információnak és a tudásnak a stratégiai tervezéssel, valamint az érdekeltek jelenlegi és jövőbeni igényeivel történő összehangolása. d. Belső csatornák kialakítása az információnak a szervezet egészén keresztül történő áramoltatására annak biztosítása érdekében, hogy valamennyi munkatárs hozzáférjen a saját feladatai és célkitűzései szempontjából releváns információhoz és tudáshoz. e. Az információcsere, a hozzáférés biztosítása minden érdekelt számára az információ és az adatok felhasználó-barát módon történő megjelenítése. f. Amennyiben gyakorlatban megvalósítható, annak biztosítása, hogy a munkatársak birtokában lévő kulcsfontosságú információ és tudás a szervezet keretei között maradjon abban az esetben, ha a munkatárs jogviszonya már nem áll fenn a szervezetnél. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

Tervezés (P)


megfelelő

intézkedésekre


CAF 2002 0

11 – 30

1

26


intézkedéseket

31-50

2


51-70

3


71-90

4

91-100

5

Ellenőrzés (C)

PDCA


4.5. Milyen intézkedések biztosíják, hogy a szervezet hatékonyan kezelje technológiáját. Példák: a. Integrált technológia-kezelési politika megvalósítása, a stratégiai és operatív célkitűzésekkel összhangban. b. A megfelelő technológia hatékony alkalmazása: - A feladatok kezelése; - A tudás menedzselése; - A tanulási és fejlesztési tevékenységek támogatása; - Az érdekeltekkel és a partnerekkel történő kapcsolattartás elősegítése; - A belső és külső hálózatok fejlesztésének és fenntartásának biztosítása érdekében. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

0 – 10

CAF 2002 0

intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2


51-70

3


71-90

4

91-100

5

Tervezés (P)


megfelelő


PDCA

Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás

Értékszám

27

elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet. 4.6. Milyen intézkedések biztosítják, hogy a vagyontárgyakat megfelelően kezeljék. Példák: a. Az elhelyezési létesítmények (épületek) hatásosságának és hatékonyságának a felhasználók igényeihez és elvárásaihoz igazítása (pl. az épületek centralizációja vagy decentralizációja). b. Az irodai létesítmények biztonságos, költséghatékony és ergonómiai szempontból megfelelő használatának biztosítása a stratégiai és operatív célkitűzések, a tömegközlekedéssel történő megközelíthetőség, a munkatársak személyi igényei, a helyi kultúra és a fizikai korlátozó tényezők (pl. nagylégterű irodahelyiségek vagy egyéni irodahelyiségek, mobil irodák), valamint a technikai eszközpark (pl. asztali számítógépek és másológépek száma szolgáltatási területenként) alapján. c. Az épület, irodahelyiségek és eszközök hatékony, költségtakarékos, tervszerű és fenntartható üzemeltetésének biztosítása. d. A szállítóeszközök és az energiaforrások hatékony, költségtakarékos, fenntartható felhasználásának biztosítása. e. Az épületek megfelelő fizikai megközelíthetőségének biztosítása, összhangban a munkatársak, az állampolgárok/ügyfelek igényeivel és elvárásaival (pl. mozgáskorlátozottak számára megközelítési lehetőség a parkolóhoz vagy a tömegközlekedési eszközökhöz). f. A fizikai vagyontárgyak kezelése integrált politikájának kidolgozása, ideértve a biztonságos újrahasznosítást/hulladék-elhelyezést, pl. közvetlen kezeléssel vagy alvállalkozói megbízás útján. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

0 – 10

CAF 2002 0

intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2


51-70

3


71-90

4

PDCA

91-100

5

Tervezés (P)


megfelelő


Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk,

Értékszám

28

továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet.

5. kritérium: Folyamatok Meghatározás Az a módszer, ahogyan a szervezet azonosítja, kezeli, javítja és fejleszti kulcsfontosságú folyamatait a szervezeti stratégia és tervezés támogatása érdekében. Az innováció és a szervezettel kapcsolatba lépő állampolgárok/ügyfelek számára egyre nagyobb érték létrehozásának szükségessége a két fő hajtóerő a folyamatok fejlesztése terén. Kulcsfontosságú ismérvek Minden egyes jól teljesítő szervezetet számos folyamat működtet, minden egyes folyamat egy sor egymást követő tevékenységből áll, amelyek a forrásokat (inputokat) eredményekké (outputokká) és társadalmi hatásokká alakítják át, ezáltal értéket teremtve. Ezek a folyamatok különböző természetűek lehetnek. Az alapfolyamatok döntő fontossággal bírnak a szolgáltatások nyújtása szempontjából. A vezetési folyamatok irányítják a szervezetet, a támogató folyamatok pedig a szükséges forrásokat nyújtják. Ezek közül csak a legfontosabbak, az ún. kulcsfolyamatok képezik a CAF értékelés tárgyát. A kulcsfolyamatok azonosításának, értékelésének és javításának döntő eleme az, hogy mennyire hatékony módon járulnak hozzá a szervezet küldetésének végrehajtásához. Az állampolgárok/ügyfelek bevonása a folyamatirányítás különböző stádiumaiba, valamint elvárásaik figyelembe vétele hozzájárul a folyamatok általános minőségéhez és megbízhatóságához. A közszektorbeli szervezetek folyamatainak természete nagymértékben eltérő lehet, a viszonylag elvont tevékenységektől, mint pl. az egyes politikák kidolgozásának támogatása vagy a gazdasági tevékenységek szabályozása, a nagyon is konkrét szolgáltatás-nyújtási tevékenységekig. Valamennyi esetben a szervezetnek szüksége van arra, hogy képes legyen azonosítani a kulcsfolyamatokat, amelyeket azért hajt végre, hogy nyújtsa a tőle elvárt eredményeket és társadalmi hatásokat, figyelembe véve az állampolgárok/ügyfelek, más érdekeltek elvárásait. Az állampolgárok/ügyfelek szerepe 3 szinten jelenhet meg: 1) állampolgárok/ügyfelek képviselői, egyesületek vagy állampolgári ad hoc testületek a szervezet szolgáltatásainak kialakításában, 2) együttműködés az állampolgárokkal/ügyfelekkel a szolgáltatások kivitelezésében, 3) az állampolgárok/ügyfelek felhatalmazása a szolgáltatások megvalósítása terén. A funkciókon átnyúló folyamatok a közigazgatásban megszokottak. Rendkívül fontos az ilyen folyamatok irányításának sikeres integrálása, mert ettől az integrációtól nagymértékben függ a folyamatok hatásossága és hatékonysága. E célra a szervezeti

29

integráció jól kikísérletezett formáit kell követni, mint pl. a funkciókon átnyúló folyamatirányító csoportok létrehozása, projektvezetők kijelölésével. A közigazgatási folyamatok példái a következők: - a szervezet küldetésével kapcsolatos alapszolgáltatás nyújtása - ügyfélszolgálat biztosítása - törvényalkotási politika megfogalmazása és alkalmazása - döntéshozatali folyamatok - költségvetés-tervezés és tervezés - emberi erőforrás-gazdálkodási folyamatok. A támogató szervezeti egységek esetében a kulcsfolyamatok a szervezet támogatásával összefüggő funkcióikhoz kapcsolódnak; a szervezet felelős az alaptevékenység ellátásáért. Alapvető fontosságú, hogy a folyamatokat rendszeresen felülvizsgálják, mert az innováció és az új technológiai megoldások egyre gyorsabb ütemben jelennek meg. A lehetséges javítás által nyújtott előnyök kihasználása érdekében a közigazgatás szervezeteinek biztosítaniuk kell az összes érdekelttől a szolgáltatások bővítésére vonatkozó visszacsatolás fogadására szolgáló mechanizmusok meglétét. 5.1. Milyen intézkedésekkel biztosítják, hogy a szervezet belső folyamatait meghatározza, tervezze, működtesse és fejlessze. Példák: a. A kulcsfolyamatok folyamatos azonosítása, megfogalmazása és dokumentálása. b. A folyamat-gazdák azonosítása és felelősségi körük megállapítása. c. A munkatársak és más külső érdekeltek bevonása a kulcsfolyamatok tervezésébe és fejlesztésébe. d. Források hozzárendelése a folyamatokhoz annak alapján, hogy a folyamatok milyen viszonylagos fontossággal bírnak a szervezet stratégiai céljaihoz történő hozzájárulás szempontjából. e. A szervezet folyamatai szempontjából releváns jogszabályok összegyűjtése, rögzítése és értelmezése, ezek elemzése, a szükségtelen adminisztratív terhek és bürokrácia kiiktatását célzó javaslatok készítése. f. Folyamat-indikátorok alkalmazása és állampolgár/ügyfél-orientált teljesítménycélok kitűzése. g. A folyamatok koordinálása és szinkronizálása. h. Az internetes/hálózati szolgáltatások által a szervezet folyamataira gyakorolt hatás figyelemmel kísérése és értékelése (pl. hatékonyság, minőség). i. A folyamatok javítása az érintett érdekeltekkel együtt, a folyamatok mért hatékonysága, hatásossága és eredményei alapján. j. Kulcsfolyamatok, kockázatok és döntő fontosságú sikertényezők elemzése, értékelése, a szervezet célkitűzéseinek és változó környezetének figyelembe vételével. k. Az egyablakos szolgáltatásokhoz vezető folyamatok azonosítása, megtervezése és végrehajtása. l. A folyamat-változtatások hatásosságának mérése és felülvizsgálata, a benchmarking alkalmazása a tovább fejlesztés érdekében. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. 30

Fázis

0 – 10

CAF 2002 0

intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2


51-70

3


71-90

4

91-100

5

Tervezés (P)


megfelelő


PDCA


Értékszám

5.2 Milyen intézkedések biztosítják, hogy az állampolgár/ügyfél központú szolgáltatásokat, termékeket fejlessze. a. Az állampolgárok/ügyfelek bevonása a szolgáltatások és termékek tervezésébe, fejlesztésébe (pl. a szolgáltatások, termékek megfelelősségének felmérése). b. Az állampolgárok/ügyfelek, más érdekeltek bevonása a szolgáltatásokra, termékekre és az állampolgárok/ügyfelek tájékoztatására vonatkozó minőségi standardok kidolgozásába. c. Világos útmutatások és szabályzatok kidolgozása. d. Az állampolgárok/ügyfelek bevonása az információforrások és -csatornák megtervezésébe és kidolgozásába. e. A megfelelő és megbízható információ elérhetőségének biztosítása az állampolgárok/ügyfelek segítésének, támogatásának céljával. f. A szervezet elérhetőségének elősegítése (pl. rugalmas ügyfélfogadási idő és a dokumentumok változatos formátumokban való elkészítése, pl. megfelelő nyelveken, interneten, Braille-írással), g. Az állampolgárokkal/ügyfelekkel történő elektronikus kommunikáció és együttműködés elősegítése. h. Stabil felvilágosító, panaszkezelési rendszerek és folyamatok kidolgozása. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen;


CAF 2002 0 31

Nem rendelkezünk információval. intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2


51-70

3


71-90

4

91-100

5

Tervezés (P)


megfelelő


PDCA


5.3. Milyen intézkedések biztosítják, hogy a szervezet megújítsa folyamatait az állampolgárok/ügyfelek bevonásával. Példák: a. Más nemzeti vagy nemzetközi szervezetek innovációs tevékenységeiből történő tanuláshoz való tevékeny viszonyulás. b. Az érdekeltek bevonása az innovációs folyamatokba, pl. új szolgáltatások és ekormányzati megoldások mintakísérleteibe. c. Az állampolgárok/ügyfelek és érdekeltek bevonása az innovációs folyamatokba. d. Az innovációs folyamatokhoz szükséges források biztosítása. e. Az innovációt akadályozó körülmények azonosítása, elemzése és leküzdése. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis

0 – 10

CAF 2002 0

intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2


51-70

3

Beavatkozás Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk

71-90

4

Tervezés (P)


megfelelő


Értékszám

32

(A) PDCA

a szükséges kiigazításokat. Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet.

91-100

5

Eredmények

A 6. kritériumtól kezdve az értékelés fókusza az adottságokról az eredményekre tevődik át. Az eredmény-kritériumok esetében azt mérjük, hogy: mit gondolnak rólunk a munkatársaink, az állampolgárok/ügyfelek és a társadalom. Belső teljesítménymutatókkal is rendelkezünk, amelyek megmutatják, mennyire jól teljesítünk az általunk magunk elé tűzött célok – a társadalmi hatások elérése - terén. Az eredmények értékelése más válasz-készletet követel meg, ezért innentől kezdve a válaszok az eredmény-értékelő táblázaton alapulnak.

6. kritérium: Állampolgár/ügyfél-központú eredmények Meghatározás Azok az eredmények, amelyeket a szervezet elér az állampolgárok/ügyfelek a szervezettel és a szervezet által nyújtott termékekkel és szolgáltatásokkal való elégedettsége terén. Kulcsfontosságú ismérvek A közszektorbeli szervezetek komplex kapcsolatban állhatnak a társadalommal. Egyes esetekben ez ügyfél-kapcsolatként jellemezhető, különösen, amikor a közszektorbeli szervezetek közvetlen szolgáltatásokat nyújtanak, más esetekben állampolgárkapcsolatként írható le, ahol a szervezet részt vesz annak a környezetnek a meghatározásában és kikényszerítésében, amelyben a gazdasági és társadalmi élet zajlik. Mivel a két eset világosan nem választható el egymástól, ezt a komplex kapcsolatot állampolgár/ügyfél kapcsolatként írjuk le. Az állampolgárok/ügyfelek a közszektorbeli szervezetek által nyújtott tevékenységek, termékek és szolgáltatások címzettjei vagy kedvezményezettjei. Az állampolgárok/ügyfelek körét meg kell határozni, de nem szükségszerűen kell őket csupán a nyújtott szolgáltatások elsődleges felhasználóinak kategóriájára szűkíteni.

33

A közigazgatási szervezetek a helyi és/vagy központi kormányzati politika szerint nyújtanak szolgáltatásokat, és a politikai érdekeltek előtt elszámoltathatóak teljesítményükért. A jogszabályi kötelezettségekkel összevetett teljesítményt a szervezeti eredmények alatt tárgyaljuk (9. kritérium). A közpolitikákat országos, regionális és helyi kormányzatok határozzák meg. Az állampolgári/ügyfélelégedettségre vonatkozó mérések rendszerint olyan területekre terjednek ki, amelyeket ügyfélcsoportok fontosnak határoztak meg, és annak megállapítására irányulnak, hogy a szervezet milyen területeken képes javítani saját szolgáltatását. Mindenféle közigazgatási szervezet számára fontos, hogy közvetlenül mérje a szervezet arculatával, a nyújtott termékekkel és szolgáltatásokkal, a nyitottságával kapcsolatosan az állampolgáraik/ügyfeleik elégedettségét, valamint bevonásuk mértékét. A szervezetek jellemző módon az állampolgár/ügyfél kérdőíveket vagy felméréseket használják az elégedettség szintjének rögzítésére, de egyéb kiegészítő eszközöket is alkalmazhatnak, pl. fókusz-csoportokat. Összegyűjtött információ lehet például a termékekre és szolgáltatásokra, a szervezet arculatára, a munkatársak udvariasságára, segítőkészségére, barátságosságára vonatkozó adatok. 6.1. Milyen eredményeket ér el a szervezet az állampolgárok/ügyfelek megelégedettsége tekintetében. Példák: a. A szervezet arculatát érintő eredmények (pl. barátságosság, tisztességes bánásmód; rugalmasság és az egyéni megoldások kezelésének képessége). b. Az állampolgárok/ügyfelek bevonását és részvételét érintő eredmények. c. Az elérhetőséget érintő eredmények (pl. nyitvatartási és várakozási idő, egyablakos ügyintézés). d. A termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó eredmények (pl. minőség, megbízhatóság, minőségi standardoknak való megfelelés, eljárási idő, az állampolgároknak/ügyfeleknek nyújtott tájékoztatás minősége). Eredmény tábla 1 Nincsenek mérhető eredmények és/vagy nincs hozzáférhető információ.


CAF 2002 0

Az eredmények mérhetőek és csökkenő tendenciákat mutatnak és/vagy az eredmények nem felelnek meg a kitűzött céloknak. Az eredmények stagnálnak és/vagy néhány kitűzött cél teljesül. Az eredmények javuló tendenciát mutatnak és/vagy a legtöbb kitűzött cél teljesül. Az eredmények lényeges javulást mutatnak, és/vagy minden kitűzött cél teljesül.

11 – 30

1

31-50

2

51-70

3

71-90

4

Az eredmények kiválóak és folyamatosan szinten tartottak.

91-100

5

34

Kiváló és folyamatos a jó eredmények elérése. Minden kitűzött cél teljesül. A fontos eredmények tekintetében más szervezetekkel történő összehasonlítás is pozitív eredményeket mutat.

6.2. Milyen eredményeket ér el a szervezet az állampolgár/ügyfél-központú eredmények mérőszámai tekintetében. Példák: A szervezet arculatára vonatkozó indikátorok a. Panaszok száma és feldolgozásuk ideje (pl. érdekkonfliktussal kapcsolatos esetek megoldása). b. A szervezet és szolgáltatásai vagy termékei iránti közbizalom mértéke. c. Várakozási idő. d. A szolgáltatások teljesítésének kezelési/feldolgozási ideje. e. A munkatársak számára biztosított, az állampolgári/ügyfélkapcsolatok hatékony kezelésére vonatkozó képzés mértéke (pl. szakmaiság, barátságos kommunikáció, az állampolgárokkal/ügyfelekkel történő bánásmód). f. A sokféleség és a nemek közötti egyenlőség szempontjainak való megfelelés indikátorai. Az érdekeltek bevonásával kapcsolatos indikátorok g. Az érdekeltek bevonásának mértéke a szolgáltatások és termékek megtervezésébe vagy biztosításába, és/vagy a döntéshozatali folyamatokba. h. A beérkezett és rögzített javaslatok. i. Az állampolgárokkal/ügyfelekkel való bánásmód új és innovatív megoldásainak alkalmazása, annak mértéke. A termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó indikátorok j. A közzétett szolgáltatási normák teljesítése (pl. Ügyfélszolgálati Karták). k. A visszaküldött hibás, és/vagy ismételt feldolgozást/kártérítést igénylő ügyiratok száma. l. Az információ elérhetőségének, pontosságának és átláthatóságának javítására tett erőfeszítések mértéke. Eredmény tábla 1 Nincsenek mérhető eredmények és/vagy nincs hozzáférhető információ. Az eredmények mérhetőek és csökkenő tendenciákat mutatnak és/vagy az eredmények nem felelnek meg a kitűzött céloknak. Az eredmények stagnálnak és/vagy néhány kitűzött cél teljesül. Az eredmények javuló tendenciát mutatnak és/vagy a legtöbb kitűzött cél teljesül.


CAF 2002 0

11 – 30

1

31-50

2

51-70

3

35

Az eredmények lényeges javulást mutatnak, és/vagy minden kitűzött cél teljesül.

71-90

4

Az eredmények kiválóak és folyamatosan szinten tartottak. Kiváló és folyamatos a jó eredmények elérése. Minden kitűzött cél teljesül. A fontos eredmények tekintetében más szervezetekkel történő összehasonlítás is pozitív eredményeket mutat.

91-100

5

7. kritérium: A munkatársakkal kapcsolatos eredmények Meghatározás Azok az eredmények, amelyeket a szervezet a munkatársai kompetenciája, motivációja, elégedettsége és teljesítménye terén ér el. Kulcsfontosságú ismérvek Ez a kritérium a szervezeten belüli összes munkatárs elégedettségét célozza meg. A szervezetek jellemzően munkatársakkal kapcsolatos felméréseket használnak az elégedettségi szintek rögzítésére, de egyéb kiegészítő eszközöket is alkalmazhatnak, mint pl. a fókusz-csoport, elbeszélgetést a jogviszony megszűnésekor, egyéni értékeléseket. A munkatársak teljesítményét és a képességeik szintjét is vizsgálhatják. Néha külső kényszerítő körülmények korlátozhatják a szervezet szabadságát ezen a területen. A kényszerítő körülményeket és azok kezelését egyértelműen be kell mutatni. Mindenféle közszektorbeli szervezet számára fontos, hogy közvetlenül rögzítsék a munkatársak eredményeit az alkalmazottak körében a szervezetről kialakított kép, a szervezet küldetése, a munkakörnyezet, a szervezet vezetése és menedzsment rendszerei, a karrierfejlődés, az egyéni képességek fejlesztése és a szervezet által nyújtott termékek és szolgáltatások tekintetében. A szervezeteknek egy sor belső, a munkatársakkal kapcsolatos teljesítmény-indikátorral kell rendelkezniük, amelyeken keresztül mérhetik azokat az eredményeket, amelyeket a munkatársak általános elégedettsége, a teljesítményük, a képességeik fejlesztése, motivációjuk és a szervezeten belüli bevonásuk mértéke terén meghatározott célok és elvárások tekintetében ért el. 7.1. Milyen eredményeket ér el a szervezet a munkatársak elégedettsége motivációja tekintetében. Példák: Az általános elégedettségre vonatkozó eredmények: a. A szervezet arculata és általános teljesítménye (a társadalom, állampolgárok/ügyfelek, egyéb érdekeltek számára). b. A munkatársak érdekkonfliktus kezelési tudatosságának mértéke.

és

az

36

c. A munkatársaknak a szervezetbe és annak küldetésébe való bevonásának mértéke. A vezetéssel és a menedzsment-rendszerrel való elégedettségre vonatkozó eredmények: d. A szervezet felsővezetői és középvezetői szintű szervezetirányítási képessége (pl. célok kitűzése, források biztosítása, stb.) és kommunikáció. e. Az egyéni és csoport-erőfeszítés jutalmazása. f. A szervezet innovációhoz való viszonyulása. A munkakörülményekkel való elégedettségre vonatkozó eredmények: g. A munkahelyi légkör és a szervezet kultúrája (pl. hogyan kell a konfliktusokat, panaszokat vagy személyügyi problémákat kezelni). h. A szociális problémákhoz való viszonyulás (pl. rugalmas munkaidő, a munka és a személyes ügyek közötti egyensúly, egészségügy). i. Az esélyegyenlőség és a tisztességes bánásmód kezelése, valamint a szervezeten belüli magatartás. A motivációra, valamint a karrier-fejlődéssel és képességfejlesztéssel való elégedettségre vonatkozó eredmények: j. A menedzsment arra irányuló képessége, hogy elősegítse a humán erőforrásgazdálkodás stratégia megvalósulását, a kompetencia-fejlesztést és bővítse a munkatársak ismereteit a szervezet céljait illetően. k. A munkatársaknak a változások elfogadására irányuló hajlandóságára vonatkozó eredmények. Eredmény tábla 1 Nincsenek mérhető eredmények és/vagy nincs hozzáférhető információ.


CAF 2002 0


11 – 30

1

31-50

2

51-70

3

71-90

4


91-100

5

37

7.2. Milyen eredményeket ér el a szervezet a munkatársakra vonatkozó mérőszámok tekintetében. Példák: a. Az elégedettséggel kapcsolatos mutatók (például hiányzások, vagy betegség kimutatások, az állomány fluktuációja, panaszok száma). b. A teljesítménnyel kapcsolatos mutatók (például termelékenység mérések, értékelés eredmények). c. A munkatársak informatikai és kommunikációs technológiák alkalmazásának szintje. d. A képességfejlesztéssel kapcsolatos mutatók (például képzéseken történő részvétel, és azok sikeressége, a képzési költségvetés hatékonysága). e. Bizonyíték arról a képességről, hogy tudják kezelni az állampolgárokat/ügyfeleket, és megfelelnek igényeiknek. f. A munkatársak rotáció szintje a szervezeten belül (mobilitás). g. A motivációval és közreműködéssel kapcsolatos mutatók (például az állományértékelésekre adott válaszok száma, innovációs javaslatok száma, részvétel belső munkacsoportokban). h. Az egyének és csapatok jutalmazásának összege/gyakorisága. i. A jelentett lehetséges érdekkonfliktusos ügyek száma. Eredmény tábla 1 Nincsenek mérhető eredmények és/vagy nincs hozzáférhető információ.


CAF 2002 0


11 – 30

1

31-50

2

51-70

3

71-90

4


91-100

5

38

8. Kritérium: Társadalmi kapcsolatos eredmények

környezetre

gyakorolt

hatássokkal

Meghatározás Azok az eredmények, amelyeket a szervezet a helyi, országos és nemzetközi közösség várakozásainak és igényeinek kielégítésében elér. Ez magában foglalhatja a szervezetről kialakított képet az életminőségről, a környezet és globális erőforrások megőrzéséről, valamint a szervezet saját belső hatékonyság méréséről, továbbá a szervezet hozzájárulását e társadalmi célkitűzések teljesüléséhez. Kulcsfontosságú ismérvek A közszféra szervezetei hatással vannak a társadalomra, elsődleges szolgáltatásaik, vagy törvényi felhatalmazásuk természetéből adódóan, és ezen alaptevékenységek eredményei hatással vannak a közvetlen és a közvetett kedvezményezettekre. A kedvezményezettekre gyakorolt azonnali hatások ilyen elemzéseit az állampolgár/ügyfél elégedettség és az alapvető teljesítménycélokkal kapcsolatos eredmény kritériumokban kell megjeleníteni A 8. kritérium méri a társadalomra gyakorolt szándékolt vagy nem szándékos hatásokat, tehát a szervezet politikájának globális hatásait elsődleges feladatain/törvényi felhatalmazásán, vagy alaptevékenységén túl. E tekintetben az elemzés figyelembe veszi a kitűzött célokból eredő hatásokat, csakúgy, mint a nem szándékolt következményeket és mellékhatásokat, amelyek pozitív és/vagy negatív hatással lehetnek a társadalomra. A mérések tartalmazzák mind a minőségi, mind a mennyiségi mutatókat. Kapcsolatosak lehetnek - a gazdasági hatással - társadalmi dimenzióval (például fogyatékkal élő emberek) - az életminőséggel - a környezetre gyakorolt hatással - a demokrácia minőségével. 8.1. Milyen eredményeket ér el a szervezet az érdekeltek által észlelt társadalomra gyakorolt hatások eredményei alapján. Példák: a. A társadalom ismerete a szervezet teljesítménye által az állampolgárok/ügyfelek életminőségére gyakorolt hatásáról. b. A szervezet általános jó hírneve. c. Helyi, regionális, országos és nemzetközi szintű gazdasági hatások a társadalomra. d. A környezetvédelmi témák megközelítése (például zajvédelem, levegőszennyezés). e. Helyi, regionális, országos és nemzetközi szintű környezeti hatások a társadalomra. f. Helyi, regionális, országos és nemzetközi szinten a társadalomra gyakorolt hatása a fenntarthatóság tekintetében. g. A társadalomra gyakorolt hatás a demokratikus részvétel minőségének figyelembe vételével helyi, regionális, országos és nemzetközi szinteken.

39

h. A közvélemény álláspontja a szervezet nyitottságáról és átláthatóságáról. i. A szervezet etikai magatartása. j. A média szereplések hangvétele. Eredmény tábla 1 Nincsenek mérhető eredmények és/vagy nincs hozzáférhető információ.


CAF 2002 0


11 – 30

1

31-50

2

51-70

3

71-90

4


91-100

5

8.2. Milyen eredményeket ér el a szervezet az általa megállapított társadalmi teljesítménymutatók alapján. Példák: a. Kapcsolattartás a meghatározó hatóságokkal, csoportokkal és közösségi képviselőkkel. b. A médiaszereplések mértéke. c. A szociálisan hátrányos helyzetű állampolgárok részére nyújtott támogatás. d. Az etnikai kisebbségek integrációjának és elfogadásának elősegítése. e. A nemzetközi fejlesztési projektek számára történő segítségnyújtás. f. Az állampolgárok/ügyfelek és munkatársak közösségi munkájának támogatása. g. A hatékony tudás és információcsere. h. Az állampolgárok/ügyfelek és munkatársak egészségmegőrzéséért és balesetvédelméért indított programok. i. A szervezet erőforrások megőrzését és fenntartását célzó tevékenységei. (Például a környezetvédelmi szabványok betartásának mértéke, újrafelhasznált anyagok alkalmazása, környezetbarát szállítási módszerek alkalmazása, negatív hatások, ártalmak és zaj csökkentése, rezsiköltségek csökkentése, például víz, elektromos áram, gáz.) Eredmény tábla 1 Nincsenek mérhető eredmények és/vagy nincs


CAF 2002 0

40

hozzáférhető információ. Az eredmények mérhetőek és csökkenő tendenciákat mutatnak és/vagy az eredmények nem felelnek meg a kitűzött céloknak. Az eredmények stagnálnak és/vagy néhány kitűzött cél teljesül. Az eredmények javuló tendenciát mutatnak és/vagy a legtöbb kitűzött cél teljesül. Az eredmények lényeges javulást mutatnak, és/vagy minden kitűzött cél teljesül.

11 – 30

1

31-50

2

51-70

3

71-90

4


91-100

5

9. Kritérium: eredmények.

Az

alapvető

teljesítménycélokkal

kapcsolatos

Meghatározás Azok az eredmények, amelyeket a szervezet elér a különböző érdekeltek igényeivel és elvárásaival kapcsolatos stratégiájának és tervezésének tekintetében (külső eredmények); valamint azok az eredmények, amelyeket a szervezet vezetésével és fejlesztésével kapcsolatban elért (belső eredmények). Kulcsfontosságú ismérvek A kulcsfontosságú teljesítmény eredmények vonatkoznak mindenre, amit a szervezet alapvető fontosságú, mérhető eredményként fogalmazott meg a szervezet rövid és hosszabb távú sikere érdekében. Ezek az eredmények képviselik a célok és célkitűzések eléréséhez szükséges politikákat és folyamatokat, a specifikus célokat, amelyek lehetnek politikailag meghatározottak is. A kulcsfontosságú teljesítmény eredményeket a következőképpen csoportosíthatjuk: 1. Külső eredmények: a politikák és szolgáltatások/termékek hatékonyságának mérése a közvetlen kedvezményezettek tekintetében: a szervezet alaptevékenységei céljainak megvalósítása, az eredmények – szolgáltatások és termékek, valamint a hatások - a külső érdekeltekre nézve (hatásosság). 2. Belső eredmények: a szervezet belső működésének mérése: vezetése, fejlesztése és pénzügyi teljesítménye (hatékonyság és gazdaságosság). Ezek a mérések a szervezetben valószínűleg szorosan kapcsolódnak a stratégia és tervezés az együttműködés és erőforrások, valamint a folyamatok kritériumokhoz.

41

9.1. Milyen külső eredményeket ér el a szervezet kitűzött céljai megvalósításában (a célokhoz viszonyított eredmények, hatások). Példák: a. Annak a mértéke, hogy az eredmények tekintetében hogyan valósultak meg a célok (termékek és szolgáltatások nyújtása). b. Szolgáltatások vagy termékek nyújtásának folyamatos fejlesztése a mérési eredmények tükrében. c. Költséghatékonyság (eredmények elérése a lehető legalacsonyabb költségek mellett). d. Az ellenőrzések és auditálások eredményei. e. Pályázatokon történő részvétel eredményei, minőségügyi díjak és minőségirányítási rendszer tanúsítások/igazolások (pl.: kiválóság). f. Benchmarking/bench learning tevékenységek eredményei. g. Költséghatásosság (a hatásfok elérése a lehető legalacsonyabb költségek mellett). Eredmény tábla 1 Nincsenek mérhető eredmények és/vagy nincs hozzáférhető információ.


CAF 2002 0


11 – 30

1

31-50

2

51-70

3

71-90

4


91-100

5

9.2. Milyen belső eredményeket ér el a szervezet kitűzött céljai megvalósításában. Példák: Vezetés és innováció terén elért eredmények a. Minden érdekelt bevonása a szervezetben. b. Az együttműködési kapcsolatok kialakításának, valamint a közös tevékenységek eredményei. c. Minden érdekelt igényének teljesítésére és kiegyensúlyozására vonatkozó képesség. d. A szervezeti stratégiák, struktúrák és/vagy folyamatok sikeres fejlesztésének és innovációjának bizonyítéka.

42

e. Az informatikai technológiák magas fokú használata (a belső tudásmenedzsment és/vagy a belső és külső kommunikáció, együttműködés területén). f. Az ellenőrzések és auditálások eredményei. g. A folyamatok teljesítménye/minősége. Pénzügyi eredmények h. Milyen mértékben felel meg a költségvetés a pénzügyi céloknak. i. Mennyire, vagy milyen szempontból támaszkodik a szervezet a saját pénzügyi erőforrásaira, valamint a szolgáltatások/termékek értékesítéséből származó díjakra és árbevételre. j. Minden érdekelt pénzügyi érdekének teljesítésére és kiegyensúlyozására vonatkozó képesség. k. Az üzemeltetési költségek hatékony felhasználásának mérése. l. A pénzügyi ellenőrzések és auditálások eredményei. Eredmény tábla 1 Nincsenek mérhető eredmények és/vagy nincs hozzáférhető információ.


CAF 2002 0


11 – 30

1

31-50

2

51-70

3

71-90

4


91-100

5

43

Értékelés Miért értékelünk? A CAF modell értékelésének minden alkritérium és kritérium esetén 4 fő célját különböztetjük meg: 1. Információgyűjtés és biztosítás, valamint a fejlesztési tevékenységeket elősegítő javaslatok meghatározása. 2. A szervezet fejlődésének saját mérése. A rendszeresen elvégzett CAF értékelések (évente, vagy kétévente) a legtöbb minőségügyi megközelítés szerint jó gyakorlatnak minősül. 3. Az adottságok és eredmények értékelése alapján a jó gyakorlatok meghatározása. Az eredmények oldal magas értékelése általában jó gyakorlatok jelenlétére utal az adottságok területén. 4. Segítséget nyújt olyan megfelelő társszervezeteket találni, akiktől tanulhatunk, (Benchmarking – /hogyan hasonlítunk össze/ és benclearning - /mit tanulunk egymástól/). 5. A bench learning tekintetében azonban meg kell jegyezni azt, hogy a CAF értékszámok összehasonlításának korlátozott jelentősége lehet, és kockázatot hordozhat magában, különösen akkor, ha a különféle közszervezetekben történő értékelés, tapasztalt, az értékszámok homogén értelmezését segítő szakértők nélkül történik. A beanchlearning fő célja az, hogy összehasonlítsuk az adottságok kezelésének és az eredmények elérésének különböző módjait. A megfelelően megállapított értékszámok kiinduló pontot is jelentenek. Így járulhat hozzá a beanchlearning a fejlesztésekhez. Hogyan értékeljünk? A CAF 2006 újdonsága az, hogy kétféle értékelést biztosít. A “CAF általános értékelés” a CAF 2002 értékelési táblák frissített változata. A „részletes CAF értékelés” olyan szervezetek számára megfelelő, amelyek még részletesebben kívánják elemezni az alkritériumok értékelését. Lehetővé teszi – minden alkritérium esetén – a „Plan Do Check Act” (Tervezés, Megvalósítás, Ellenőrzés, Beavatkozás) ciklus minden fázisának azonos idejű értékelését. A PDCA-ciklus mind a két értékelési módszer alapja. 2002-es változattal összehasonlítva, 0-tól 5-ig terjedő skálát 0-tól 100-ig terjedő tartomány váltotta fel, amely skálát sokkal elterjedtebben használják és általánosan elfogadott nemzetközi szinten.

1. Az általános CAF értékelés Az értékelés kumulatív módja segít a szervezetnek abban, hogy jobban megismerkedjen a PDCA ciklussal, és erősítse a szervezet minőségügyi szemléletét. A CAF 2002-es verziója szerinti értékelés a „CAF 2002” oszlopban jelenik meg. Az adottságok értékelési tábla szerint a PDCA kör csak akkor jelenik meg, ha a bench learning részét képezi a folyamatos fejlesztési ciklusnak. 44

Az eredmény értékelési tábla esetében különbséget teszünk az eredmények irányai és a célok elérése között.

Fázis

0 – 10

CAF 2002 0

intézkedésekre

11 – 30

1

intézkedéseket

31-50

2


51-70

3


71-90

4

91-100

5

Tervezés (P)

Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Rendelkezünk a vonatkozó tervvel

megfelelő


PDCA

Értékszám


Ajánlások: - Válassza ki az ön által elért szintet: Tervezés, Megvalósítás, Ellenőrzés vagy Beavatkozás. Ez az értékelési mód kumulatív: Be kell fejezni az egyik fázist (pl. az ellenőrzést) a következő fázis elérése előtt (pl. a beavatkozás). Az egyes fázisok egymásra épülten alkalmazandók. - Az adott fázison belül elért szintnek megfelelően értékeljen 0 és 100 között. A 100-as skála lehetővé teszi a megvalósítás foka szerinti differenciálást. Eredmény tábla 1 Nincsenek mérhető eredmények és/vagy nincs hozzáférhető információ. Az eredmények mérhetőek és csökkenő tendenciákat mutatnak és/vagy az eredmények nem felelnek meg a kitűzött céloknak.


CAF 2002 0

11 – 30

1

45

Az eredmények stagnálnak és/vagy néhány kitűzött cél teljesül. Az eredmények javuló tendenciát mutatnak és/vagy a legtöbb kitűzött cél teljesül. Az eredmények lényeges javulást mutatnak, és/vagy minden kitűzött cél teljesül.

31-50

2

51-70

3

71-90

4


91-100

5

Ajánlások: - Értékelje 0-tól 100-ig minden alkritériumot a 6 szintre beosztott skálán (amely megfelel a 2002-es CAF eredménytáblának). - Minden szint esetén figyelembe veheti akár a tendenciát, akár a cél elérését, vagy mindkettőt.

2. A részletes CAF értékelés A részletes CAF értékelés olyan azonos idejű értékelési rendszer, amely valóságközelibb. (Pl.: sok közigazgatási szerv végez megfelelő feladatokat (megvalósítás), de néha elegendő tervezés nélkül (tervezés).) - Az adottságok tábla esetén a hangsúly inkább a PDCA-n, mint cikluson és fejlődésen van, ami spirálként jeleníthető meg, amelyben minden egyes forduló fejlődést mutathat minden fázisban: TERVEZÉS, MEGVALÓSÍTÁS, ELLENŐRZÉS és BEAVATKOZÁS; - A bench learning tevékenységeket általában minden fázis legmagasabb szintjén vesszük figyelembe. - Ez az értékelési módszer több információt biztosít azokról a területekről, amelyeken a legnagyobb szükség mutatkozik a fejlődésre. - Az eredménytábla megmutatja, hogy gyorsítani kell-e a tendenciát vagy jobban összpontosítani a célkitűzések megvalósítása érdekében.

46

Fázis

Skála Bizonyítékok

Adottságok 2 0-10 11- 30 31-50 Nincsenek Néhány gyenge Néhány jó bizonyítékok, megoldás csak megoldás vagy csak néhány jelenik meg a néhány ötlet területre releváns jelenik meg. vonatkozóan területen. jelenik meg.

51- 70 Jó megoldások jellemzik a legtöbb területet.

71 - 90 Nagyon jó megoldások jellemzik az összes területet.

91-100 Más szervezetekkel összehasonlítva is valamennyi területen kiváló megoldásokat találunk.

A tervezés az érdekeltek igényei és Tervez elvárásai szerint történik. A tervezés rendszeresen végigfut a és szervezet megfelelő részein Értékszám A megvalósítás meghatározott folyamatokon és felelősségi Megval körökön keresztül rendszeresen ósítás történik és szét van osztva a szervezet megfelelő egységei között

Fejlesztendő területek

Értékszám A meghatározott folyamatokat a releváns mutatók segítségével Ellenőr figyelemmel kísérik, és zés rendszeresen felülvizsgálják a szervezet megfelelő egységeinél Értékszám Kiigazító és fejlesztési lépéseket Beavat tesznek a eredmények ellenőrzését kozás követően, rendszeresen, a szervezet megfelelő egységeinél Értékszám Összesen /400 Értékszám 100

47

Ajánlások minden alkritériumhoz: - Olvassa el minden fázis meghatározását (Tervezés, Megvalósítás, Ellenőrzés és Beavatkozás); - Keressen bizonyítékokat az erősségekre, gyengeségekre és értékeljen minden egyes fázist a megfelelő rubrikában. Az értékelés illusztrálható néhány példával vagy bizonyítékkal az értékelés túlkomplikálásának elkerülése érdekében. Azonban akik tovább akarnak menni, minden példát vagy bizonyítékot betehetnek a 4 fázis különböző rubrikáiba és kiszámíthatják minden fázis átlagát. - Számítsa ki a 4 fázis összegét és ossza el 4-gyel, így megkapja 100-ra vonatkoztatva az adottságok alkritérium értékelését. Az eredménynek, hihetőnek és következetesnek kell lenni. Például a teljes értékszám nem lehet több mint 40, ha a 4 értékelési kritérium bármelyike (Tervezés, Megvalósítás, Ellenőrzés, Beavatkozás) kisebb vagy egyenlő 20. Nem lehet több mint 60, ha a kritériumok bármelyike kevesebb mint 30. PÉLDA a részletes CAF értékeléshez Vezetők – 1.1 alkritérium: Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy iránymutatást adjon a szervezet számára, kialakítsa a szervezet jövőképét, küldetését és értékrendjét. 1.1.a Az igazgatás jövőképét és küldetését három évvel ezelőtt dolgozták ki. Ez a főigazgató kérésére történt, és a döntéshozatalban minden felsővezető részt vett. Minden munkatárs kapott egy, a jövőképet és a küldetést tartalmazó elegáns színes kártyát. 1.1.b Eddig még semmi sem történt az értékmeghatározások és a magatartási kódex területén. 1.1.c A munkatársak, ügyfelek/állampolgárok, valamint az egyéb érdekeltek ezidáig nem vettek részt a jövőkép és a küldetés meghatározásának folyamatában. Azonban az ilyen részvétel fontossága két évvel ezelőtt felmerült, amikor a vezetőségből néhányan részt vettek TQM szemináriumokon, amelyek közül egy a CAF modellről szólt. Ezután született meg az a döntés, hogy belső és külső értékelések segítségével össze kell gyűjteni a munkatársak és az állampolgárok véleményét. Az eredmények azt mutatták, hogy a középvezetők és a munkatársak szerint a jövőkép és a küldetés „arculat” meghatározása teljesen elszakadt a valóságtól, valamint a célkitűzések gyakran nem voltak összhangban az ilyen meghatározásokkal. Az ügyfelek szempontjából a felmérések azt mutatták, hogy a vezetőség elképzeléseit összhangba kell hozni a ügyfelek igényeivel. Vezetők és munkatársak, valamint az állampolgárok képviselői részvételével találkozókat szerveztek, amelyekre nemsokára sor kerül. Arról is döntés született, hogy minden évben végre kell hajtani az ügyfél- és munkatársi elégedettség méréseket. Egy, a teljes szervezetre kiterjedő önértékelés betervezett.

48

1.1.d A fent említett felméréseknek garantálniuk kell, hogy ezen túl a jövőkép és küldetés meghatározásokat időszakosan felülvizsgálják és frissítik az ügyfél/érdekelti igények és várakozások figyelembevételével; valamint azt, hogy a munkatársak bevonása csakúgy, mint a szervezeten belüli kommunikáció nagyobb hangsúlyt kap. A fenti eredmények bekerültek a következő Adottságok mátrixba, az alkritérium teljes értékszámának meghatározását segítendő. Megjegyzés: ez nem szükségszerűen jelenti azt, hogy az egyes példákhoz különkülön értékszámokat kell rendelni. Az alkritérium értékelés közben gyűjtött bizonyítékok segítséget nyújtanak a teljes alkritérium általános értékeléséhez. Ugyancsak hozzásegítenek a konszenzus kialakítására irányuló egyeztető megbeszélés megfelelő levezetéséhez.

49

Fázis

Skála Bizonyítékok

Terve A tervezés az érdekeltek igényei és zés elvárásai szerint történik. A tervezés rendszeresen végigfut a szervezet megfelelő részein.

Adottságok 2 Értékelés 1.1 0-10 11- 30 31-50 51- 70 Nincsenek Néhány gyenge Néhány jó Jó bizonyítékok, megoldás megoldás megoldások vagy csak jelenik meg, jelenik meg a jellemzik a néhány ötlet csak néhány releváns legtöbb jelenik meg területre területen területet vonatkozóan 1b 1a 1d

Értékszám Megv A megvalósítás meghatározott 1b alósít folyamatokon és felelősségi körökön ás keresztül rendszeresen történik és 1d szét van osztva a szervezet megfelelő egységei között. Értékszám

1c

30 1a

Feljesztendő területek

20

20 1d

Értékszám

Értékszám

91-100 Más szervezetekkel összehasonlítva is valamennyi területen kiváló megoldásokat találunk

30

A meghatározott folyamatokat a releváns mutatók segítségével Ellen figyelemmel kísérik, és őrzés rendszeresen felülvizsgálják a szervezet megfelelő egységeinél.

Kiigazító és fejlesztési lépéseket Beav tesznek a eredmények ellenőrzését atkoz követően, rendszeresen, a szervezet ás megfelelő egységeinél.

71 - 90 Nagyon jó megoldások jellemzik az összes területet

40

40

1d

30

30 Összesen /400 Értékszám 100

120 30

50

Skála Tendenciá k

0-10 Nincs mérés

11-30 Negatív tendencia

Nincs, vagy alig van informáci ó

Az eredmény ek nem felelnek meg a céloknak

Eredmény tábla 2 31-50 51-70 Folyamatos Nincs haladás haladás, vagy csekély haladás

71-90 Jelentős haladás

91-100 Pozitív összehason lítás más szervekkel minden eredmény tekintetébe n

Értékszám

Célok

Csak néhány cél teljesül

Néhány fontos cél teljesül

A legtöbb fontos cél teljesül

Minden cél teljesül

Értékszám Összesen/200 Értékszám/100

Ajánlások - Mérje föl külön az ön által az elmúlt három évben elért eredmények tendenciáját, és az elmúlt évben elért célokat. - Értékelje a tendenciát 0 – tól 100-ig a 6 részre osztott skálán. - Értékelje az elmúlt évben elért eredményeket 0-100-ig a 6 részre osztott skálán. - Számítsa ki a tendenciák és az elért célok összegét, ossza el kettővel, s így megkapja a 100-hoz viszonyítva az alkritérium eredményét. PÉLDA a részletes CAF értékeléshez: Eredmények – 9.1 alkritérium: Milyen eredményeket ér el a szervezet kitűzött céljai megvalósításában. Az önértékelés során felmerült bizonyítékok szintézise (kiindulási pontok a fejlesztés tervezéséhez, valamint alap az értékelés számára). A stratégiával foglalkozó megbeszélés előkészülete során az új munkaév kezdetén egy jelentés készült a felsővezetés számára. A dokumentáció tartalmazza az elmúlt év kulcsfontosságú teljesítmény eredményeit annak érdekében, hogy a következő évi stratégiai tervezést optimalizálni lehessen. A jelentés következtetései világosak voltak: A teljesítménycélok több mint 50 %-ban teljesültek, ami az előző évihez képest 10 %-os növekedést jelent. Ezen következtetések fogadtatása nem volt egyhangú, és heves vitákat váltott ki az ülésen.

51

Skála Tendenciá k

0-10 Nincs mérés

11-30 Negatív tendencia

Eredmény tábla 2 31-50 51-70 Nincs Folyamatos haladás, haladás vagy csekély haladás

71-90 Jelentős haladás

91-100 Pozitív összehason lítás más szervekkel minden eredmény tekintetébe n

A legtöbb fontos cél teljesül

Minden cél teljesül

Összesen/200 Értékszám/100

110/200 55/100

45 Értékszám

Célok

Nincs, vagy alig van informáci ó

Az eredmény ek nem felelnek meg a céloknak

Csak néhány cél teljesül

Néhány fontos cél teljesül

65 Értékszám

52

Módszertani útmutató a Közös Értékelési Keretrendszer (CAF) alkalmazásához Az önértékelés folyamata számos módon megtervezhető és véghezvihető. A szervezet mérete, a szervezeti kultúra, a Teljes Körű Minőségirányítási Rendszer (Total Quality Management - TQM) modellekkel való korábbi tapasztalatok segíthetnek eldönteni azt, hogy mi a legmegfelelőbb módszere az önértékelés lefolytatásának. A tíz lépésből álló önértékelési folyamat bemutatásával kívánjuk előmozdítani az önértékelés megfelelő alkalmazását, amely a legtöbb közszektorbeli szervezet számára irányadó lehet. Fontosnak tartjuk hangsúlyozni, hogy az itt adott tanácsok a CAF-ot kipróbált szervezetek tapasztalatain nyugszanak. Mindazonáltal minden önértékelés egyedi, ennél fogva ez a segédlet inkább forrásként szolgálhat az önértékelésért felelős személyek számára, semmint, hogy pontos útmutatót jelentene. 1. szakasz – A CAF alkalmazás megkezdése 1. Lépés

DÖNTÉS AZ ÖNÉRTÉKELÉS MÓDSZERÉRŐL

TERVEZÉSI

ÉS

SZERVEZÉSI

A magas fokú elkötelezettség, valamint a felsővezetők és a szervezet munkatársai közötti kölcsönös bizalom az önértékelési folyamat sikerének legfőbb záloga. Számos szervezet tapasztalata azt mutatja, hogy ahhoz, hogy ezt az elkötelezettséget és bizalmat megszerezzük, világos vezetői döntésre és jól kivitelezett konzultációs eljárásra van szükség a szervezet tisztségviselőivel. A döntésnek tisztán tükröznie kell a vezetők azon szándékát, hogy bevonják magukat a folyamatba azzal, hogy elismerik az önértékelés révén kapott hozzáadott-értéket, illetve azzal, hogy garantálják a nyitott gondolkodásmódot, az eredmények figyelembevételét, valamint kézséget mutatnak fejlesztési tervek kidolgozására, megvalósítására. Mindez magába foglalja azt az elkötelezettséget, hogy biztosítsák a professzionális önértékelés véghezviteléhez szükséges erőforrásokat. A CAF- önértékelés lehetséges előnyeiről, a modellszerkezetről, illetve az önértékelés folyamatáról szóló információk olyan szükséges elemek, amelyek ismeretében kell a vezetői döntéseket meghozni. Rendkívül fontos, hogy valamennyi vezető a kezdetektől fogva meg legyen győződve a CAF önértékelés előnyeiről. A 2005. évi európai CAF felhasználói felmérés alapján az önértékelés legfontosabb eredményei A 2005-ös CAF felmérés megmutatta, hogy az önértékelés legfőbb eredményei a következők:

53

- A szervezet erősségeinek valamint fejlesztendő területeinek eredményes meghatározása - A megfelelő fejlesztési intézkedések meghatározása - A szervezeten belüli tudatosság és kommunikáció emeltebb szintű megjelenése - Az emberek tudatosítják a minőségügyi kérdéseket és érdekeltté válnak benne. Más TQM modellek viszonylatában a CAF felhasználók a CAF-ot általában könnyen használhatónak, költségtakarékosnak és a közszférához jól illeszthetőnek ítélik. Létfontosságú, hogy egy, de inkább több, a szervezethez tartozó személy vállaljon garanciát a CAF alapértékeinek a biztosítása érdekében. Ehhez nyújt módszertani segítséget a CAF forrásközpont: Miniszterelnöki Hivatal Közszolgálati Főosztály (további információk: www.meh.hu). A honlap CAF ikonja számos hasznos információt, módszertani segítséget, illetve tájékoztatást nyújt a CAF-ról, a CAF online szolgáltatásról, valamint a CAF módszertani igazolásról. Az Európai Közigazgatási Intézet (EIPA) CAF központja honlapján szintén hasznos CAF információk találhatóak: www.eipa.eu . Az önértékelés folyamatának támogatása érdekében fontos, hogy a szervezet személyi állománya részére még az önértékelést elrendelő végső döntés meghozatala előtt tartsanak konzultációt. Az önértékelés elvégzésének általános hasznain túl a tapasztalat azt mutatja, hogy sok ember számára a CAF egy kiváló lehetőség arra, hogy nagyobb belső rálátásuk legyen a saját szervezetükre, valamint aktívabban tudnak bekapcsolódni annak fejlesztésébe. Néhány szervezet számára jelentőséggel bírhat az is, hogy az önértékelés véghezviteléről szóló döntés előtt a szervezeten kívüli szereplők jóváhagyását vagy engedélyét kérjék. Adott esetben politikai vezetőről, vagy felettes szervezet vezetőjéről lehet szó, akik hagyományosan közvetlenül érintettek a vezetési döntéshozatalban. E kulcsfontosságú külső érdekelteknek főleg az adatgyűjtésnél és az információfeldolgozásnál lehet szerepük, valamint potenciálisan érintettek a felfedezett fejlesztendő területekhez kapcsolódó változások okozta előnyökből is. Az önértékelés megtervezése Az önértékelés véghezviteléről szóló döntést követően, a tervezési szakaszba lépünk. Ennek egyik első eleme - amely már részét képezi a vezetői döntésnek – az önértékelés körének és módszerének meghatározása. Gyakori kérdés, hogy az önértékelésnek az egész szervezetet le kell-e fednie, avagy elkülönült szervezeti egységek önállóan végrehajthatnak önértékelést. A válasz az, hogy különálló szervezeti egységek képesek önértékelés véghezvitelére, ugyanakkor ahhoz, hogy megfelelően értékelhessünk minden kritériumot és alkritériumot, legalább részleges autonómiával kell rendelkezniük az önálló küldetés, emberi erőforrásgazdálkodás, valamint pénzügyi folyamataik irányítása terén. Ilyen esetekben értékelni kell az ellátó/ügyfél viszonyokat, csakúgy, mint az érdekelt szereplők viszonyát a kiválasztott szervezeti egység és a szervezet többi része között.

54

Ajánlatos, hogy a vezetői döntésbe foglaljanak bele kiválasztott értékelési formát. Két értékelési módszer kínálkozik. A szervezet dönt az értékelésre fordítható idejének, valamint minőségfejlesztési tapasztalatainak és eredményeinek figyelembe vételével. A felsővezetés részéről meghozandó nagyon fontos lépés a projektvezető kinevezése. A projektvezető feladatai közé tartozik: 1, A projekt részletes megtervezése, a kommunikációval együtt; 2, Valamennyi érintettel történő konzultáció és kommunikáció; 3, Az önértékelési csoport képzésének megszervezése; 4, Segédanyagok és bizonyítékok gyűjtése; 5, Az önértékelési csoportban való aktív részvétel; 6, A konszenzusos eljárás moderálása; 7, Az önértékelési jelentés megszerkesztése; 8, A vezetés támogatása a prioritások meghatározásánál, valamint az intézkedési terv kidolgozásánál. A projektvezető képességeire nézve magasak az elvárások. Magas fokú tudással kell rendelkeznie a saját szervezetéről, a CAF modellről és az önértékelés folyamatának moderálásáról. A felsővezetés valamint a szervezet személyi állománya bizalmát egyaránt bíró, illetve ezzel a tudással rendelkező megfelelő projektvezető kiválasztása az egyik kulcsfontosságú vezetői döntés, amely hatással lehet az egész önértékelés menetére és eredményességére. A megfelelő projektvezetői tréningek rendelkezésre állnak országos és európai szinten is. Néhány szervezet számára a CAF modellben használt nyelvezet és példák idegenszerűek, túlságosan messze állnak a napi gyakorlatuktól ahhoz, hogy közvetlenül használni lehessen őket. Amennyiben ezt a problémát nem oldják meg a modell bevezetési szakaszában, az később az önértékelés folyamatának gátjává válhat. Amit ilyen esetekben tenni ajánlatos a képzések mellett, az az, hogy érdemes testre szabni a modellt a szervezet saját viszonyainak megfelelően. Mielőtt egy ilyen feladatnak nekikezdenénk, érdemes megvizsgálni, vajon egy, a miénkhez hasonló szervezet nem valósította-e meg azt korábban. Ehhez ugyancsak segítséget nyújt a CAF forrásközpont, mivel az ágazatok, szervezetek, megküldhetik testre szabott CAF kérdőíveiket a központ számára. 2. Lépés

AZ ÖNÉRTÉKELÉSI PROJEKT KOMMUNIKÁCIÓJA

A projekt módszerének meghatározása után nagyon fontos tervezési tevékenység a kommunikációs terv előkészítése. Ez a terv a projektben résztvevő valamennyi érdekeltre vonatkozó kommunikációs erőfeszítéseket tartalmazza, különös tekintettel a középvezetőkre, illetve a szervezet személyi állományára. A kommunikáció minden változásmenedzsment projekt fontos része, de különösen jelentős szerephez jut, ha egy szervezet önértékelést végez. Ha az önértékelés céljára, illetve az önértékelési tevékenységekre vonatkozó kommunikáció nem egyértelmű és nem helyénvaló, akkor valószínűsíthető, hogy az önértékelési törekvés „csak egy újabb projektnek” vagy „vezetési gyakorlatnak” fog tűnni. Ilyenkor megvan annak a kockázata, hogy ezek a következtetések önbeteljesítő jóslatként vonakodást váltanak ki az 55

elkötelezettségben és az együttműködés során a középvezetők és más személyek részéről. 2005–ös felmérés - A munkatársak bevonását elősegítő kommunikáció jelentőségét általában alulbecsülik. A CAF felmérés egyik fontos következtetése, hogy a CAF felhasználók nem tartották általában véve eléggé fontosnak a munkatársakkal történő kommunikációs erőfeszítéseket. Megmutatkozott, hogy a CAF egyik lehetséges legnagyobb haszna, hogy megemeli a szervezeten belüli tudatosság és kommunikáció szintjét. Ugyanakkor ez csak akkor valósítható meg, ha a CAF önértékelésért felelős vezetés és a munkatársak már igen korai szakaszban aktívan részt vesznek a kommunikációban és beavatják a szervezet személyi állományát, valamint a középvezetőket az önértékelés céljaiba és potenciális előnyeibe. A korai kommunikáció egyik fontos eredménye, hogy néhány munkatársat és vezetőt is érdekeltté tehet abban, hogy közvetlenül is részt vegyenek az önértékelési csoportban. A részvétel ideális esetben a személyes motivációból fakad. A motiváció kell, hogy legyen az az alapelem, amely összekapcsolja az embereket a teljes önértékelési folyamatban. A munkatársaknak teljesen tiszta képpel kell rendelkezniük a CAF önértékelés céljáról, azaz a szervezet összteljesítményének a fejlesztéséről. A CAF-ról szóló kommunikációs politikának minden érdekeltre, munkatársra, állampolgárra/ügyfélre kiterjedő kölcsönös előnyöket kell a középpontba állítania. A projekt fontos részei során a minden érdekeltre kiterjedő átlátható és koherens kommunikáció a kulcs a sikeres folyamathoz és a nyomon követéshez. A projektvezetőnek a szervezet felsővezetésével együttesen kell megerősítenie ezt a politikát, a középpontba állítva: 1. 2. 3. 4.

hogyan tud az önértékelés változást elérni; miért adtak neki elsőbbséget; hogyan kapcsolódik mindez a szervezet stratégiai tervéhez; hogyan kapcsolódik (például első lépésként) a szervezet teljesítményét növelő törekvéséhez, amely például egy innovatív reformprogram megvalósításán keresztül jelentkezik.

A kommunikációs tervnek differenciáltnak kell lennie, és tartalmaznia kell a következő elemeket: fókuszcsoport, üzenet, közvetítő közeg, küldő, gyakoriság és eszközök. 2. szakasz – az Önértékelési Folyamat 3. Lépés

EGY VAGY TÖBB ÖNÉRTÉKELÉSI CSOPORT LÉTREHOZÁSA

Az önértékelési csoportnak a szervezetre nézve a lehető legreprezentatívabbnak kell lennie. Általában különböző szervezeti egységből, más-más tapasztalattal és a szervezet más-más szintjeiről érkező emberek alkotnak egy ilyen csoportot. A cél az, 56

hogy a lehető leghatékonyabb csoportot állítsuk össze úgy, hogy ezzel egy időben képes legyen a lehető legpontosabb és legrészletesebb belső nézőpontot adni a szervezetről. A CAF használók tapasztalata azt mutatja, hogy a csoportok 5-20 főből állnak. Ugyanakkor ahhoz, hogy a hatékony és relatíve informális munkastílust biztosítsuk, általában a 10 fő körüli csoportok kívánatosak. Amennyiben a szervezet nagyon nagy és komplex, lehetséges egynél több önértékelési csoport felállítása is. Ebben az esetben fontos lehet, hogy a projekt figyelembe vegye, hogy a csoportok közötti megfelelő koordináció milyen módon és mikor menjen végbe. A résztvevők inkább a szervezetről való tudásuk és a személyes tulajdonságaik (pl. kommunikációs és analitikus képességek) alapján, mintsem egyedül szakmai tudásuk alapján kerüljenek kiválasztásra. Önkéntes alapon is kiválaszthatók, ugyanakkor a projektvezető és a vezetés felelős marad azért, hogy az önértékelési csoport megfelelő minőségű, változatos és hiteles legyen. A csoport projektvezetője lehet a moderátor is, ez segíthet a projekt folytonosságban, de vigyázni kell arra, hogy elkerüljük az érdekkonfliktusokat. Fontos, hogy a csoport moderátora élvezze minden egyes csoporttag bizalmát, és képes legyen arra, hogy méltányos és hatékony módon vezesse a vitákat, amely lehetővé teszi, hogy mindenki hozzájáruljon a folyamathoz. A moderátort a csoport maga is megválaszthatja. Alapvető fontosságú a hatékony titkárság, amely segíti a moderátor munkáját, megszervezi az összejöveteleket. Megfelelő tárgyalóterem és a jó információtechnológiai támogatás szintén szükséges. Gyakran feltett kérdés, hogy felsővezetők bekerüljenek-e az önértékelési csoportba. A válasz nagymértékben függ a szervezet kultúrájától és hagyományaitól. Amennyiben a vezetők is bevonásra kerülnek, úgy többletinformációkat tudnak nyújtani, ez növeli annak valószínűségét, hogy a vezetés részéről lesz hajlandóság arra, hogy később hajtsák is végre a felismert fejlesztési lépéseket. Ez növeli továbbá a reprezentativitás mértékét. Mindazonáltal, ha a szervezet kultúrája nem olyan, hogy ezt támogatná, akkor az önértékelés minőségét kockáztatja az, ha egy vagy több ember a csoportból akadályoztatva vagy képtelennek érzi magát arra, hogy szabadon bekacsolódjon, vagy szabadon beszéljen. 4. Lépés

A KÉPZÉS MEGSZERVEZÉSE

A vezetés tájékoztatása és képzése Értékes lehet önkéntes alapon bevonni a felső és középvezetőket, valamint más érdekelteket az önértékelési képzésbe annak érdekében, hogy szélesebb ismeretük legyen a TQM-ről és az önértékelésről, különös tekintettel a CAF-ra. Az önértékelési csoport tájékoztatása és képzése

57

A csoportnak be kell mutatni a CAF modellt és meg kell magyarázni az önértékelés természetét és céljait. Ha a projektvezetőt már ezelőtt a fázis előtt kiképezték, akkor jó megoldás az, ha meghatározó szerepet játszik a képzésben. Az elméleti rész mellett a képzésnek tartalmaznia kell gyakorlati feladatokat, hogy ráirányítsa a résztvevőket a minőségmenedzsment elveire, valamint megtapasztalják a konszenzusteremtés folyamatát, mivel ezek a fogalmak és magatartások idegenül hangozhatnak a legtöbb tag számára. Az EIPA-ban található CAF Központ minden évben szervez „trénerképző” tanfolyamot. Magyarországon pedig a Magyar Közigazgatási Intézet tart CAF továbbképzéseket. A projektvezetőnek a csoport számára elérhetővé kell tenni a szervezet hatékony értékeléséhez szükséges valamennyi lényeges dokumentumról és információról készült listát. Egy adottság kritériumot és egy eredmény kritériumot közösen érdemes értékelni. Ez a csoport számára érthetőbbé teszi a CAF önértékelés működési mechanizmusát. Egyetértésre kell jutni abban, hogy hogyan értékeljük a meglévő erősségeket és a fejlesztendő területeket valamint, milyen módon adunk értékszámokat. Egy másik fontos mozzanat, amivel a konszenzus teremtés szakaszában sok időt takaríthatunk meg az az, hogy legyen egy közös képünk a szervezet fő érdekeltségeiről, akik leginkább kapcsolódnak a szervezet tevékenységeihez: ügyfelek/állampolgárok, politikusok, szállítók, partnerek, vezetők és munkatársak. Szintén be kell azonosítani a legfontosabb nyújtott vagy kapott szolgáltatások és termékek körét, ezek érdekeltjeit, illetve a kulcsfontosságú folyamatokat. 5. lépés

AZ ÖNÉRTÉKELÉS ELKEZDÉSE

Az egyéni értékelés megkezdése Az önértékelési csoport minden egyes tagjának pontos értékelést kell adnia a szervezetről minden egyes alkritérium esetében, felhasználva a projektvezető által biztosított dokumentumokat és információkat. Ez az értékelés a szervezeten belüli saját egyéni munkatapasztalaton alapul. Lényegre törően kell megfogalmazni a meglévő erősségeket és a fejlesztendő területeket. A fejlesztendő területeket a lehető legpontosabban fejtsék ki, hogy ezáltal megkönnyítsék a későbbi intézkedési javaslatok meghatározását. A végén át kell nézni megállapításaikat, értékelni az egyes alkritériumokat a kiválasztott értékelési tábla alapján. A moderátornak rendelkezésre kell állnia, hogy az önértékelési csoport tagjaitól, az egyéni értékelés alatt érkező kérdéseket kezelje. Összegezheti a konszenzusos találkozó előkészítéseként a tagok észrevételeit is. A konszenzusos értékelés Az egyéni értékelések utáni lehető leghamarabbi időpontban a csoportnak találkozni kell és megegyezésre kell jutnia az erősségekről, a fejlesztendő területekről valamint az egyes alkritériumokhoz rendelt értékszámokról. A megbeszélés és a vitafolyamat szükséges, a tanulási tapasztalat részeként elengedhetetlen ahhoz, hogy konszenzust 58

teremtsünk. Meg kell érteni azt is, hogy miért léteznek különbségek az erősségek, a fejlesztendő területek és az értékszámok között. Az önértékelési csoport felállíthatja a kilenc kritériumnak megfelelő értékelési sorrendet. Nem szükséges, hogy emiatt szigorú számsorrendben legyenek. A konszenzus teremtés Hogyan teremthetünk konszenzust? A konszenzus teremtéshez négy lépéses módszer alkalmazható: 1. Az egyéni kérdőívkitöltés alapján a csoporttagok által meghatározott erősségek és fejlesztendő területek bizonyítékainak bemutatása; 2. Konszenzusteremtés az erősségek és fejlesztendő területek tekintetében. Figyelembe kell venni a nem kulcsfontosságú körülményeket és információkat is. Ezt általában minden mellékkörülmény és információ mérlegelése alapján érik el; 3. Be kell mutatni az egyéni értékszámok alkritériumonkénti szórását; 4. A végső értékszám tekintetében konszenzust kell teremteni. A találkozó megfelelő előkészítésével (pl. a fontos információk összegyűjtése, az egyéni értékelések koordinációja) a moderátor hozzájárulhat a zökkenőmentes lefolytatáshoz, valamint időt spórolhat meg. 2005-ös felmérés – a viták hozzáadott értéke A konszenzusteremtés gyakorlata hasonló volt ahhoz ami már 2003-ban is megfigyelhető volt: a többség konszenzusra jutott a megbeszélés végén. A megbeszélés maga már gyakran tényleges hozzáadott értéket jelent az önértékelés során: konszenzusteremtéskor a végeredmény több lesz, mint az egyéni vélemények tiszta összessége. Ez ugyanis visszaadja egy reprezentatív csoport közös vízióját és ezáltal túlmegy az egyéni véleményeken, azokat helyesbíti. Gyakran az erősségek és a fejlesztendő területek körüli különböző nézetek alapjainak tisztázását, hátterének feltárását fontosabbnak értékelik, mint magukat az értékszámokat. A moderátornak felelőssége és kulcsszerepe van a folyamat vezetésében, valamint a konszenzusteremtésben. A vita egyértelmű bizonyítékokon és az elért eredményeken kell, hogy alapuljon. A CAF „példák” sora nyújt segítséget ahhoz, hogy a megfelelő bizonyítékokat beazonosítsuk. Ez a lista nem kimerítő jellegű, ugyanakkor nem is szükséges, hogy minden lehetséges példával találkozzunk, elegendő a szervezetre vonatkozókat ismernünk. Mindazonáltal a csoportot bátorítani kell, hogy tapasztalataik alapján a szervezetre vonatkozó további példákat határozzanak meg. A példák szerepe, hogy részleteiben elmagyarázzák az alkritérium tartalmát, ahhoz hogy: 1. A szervezet miképpen teljesíti az alkritériumban megfogalmazott követelményeket; 2. Támogatást nyújtson a bizonyítékok beazonosításában; 3. Jelezze a jó gyakorlatokat az adott területen. 59

Hogyan értékeljünk? A CAF két módszert kínál az értékeléshez: 1. a klasszikus megközelítést; 2. és a finomhangolt megközelítést. Mindkét értékelési rendszer részletei megtalálhatók a 3. CAF modellben. Ajánlott a klasszikus célkitűzésrendszert választani, amennyiben egy szervezet számára az önértékelés még ismeretlen fogalom és/vagy a szervezet tapasztalatlan a teljeskörű minőségirányítási modellek alkalmazása terén. Az önértékelés elvégzésének időtartama A 2005-ös felmérés alapján, összehasonlítva a valóságot és a kívánalmakat elmondható, hogy 2-3 nap rövidnek tűnik egy megbízható önértékelés véghezviteléhez, míg 10, vagy annál több nap már túl hosszúnak mondható. Nehéz egy ideális időrendet javasolni a CAF önértékeléshez, mivel túl sok a változó elem, amely magában foglalja a vezetői célkitűzéseket, a ráfordított időt, forrásokat és szakmai tudást, az elérhető adatokat, az érdekeltek idejét és tájékozottságát, valamint a politikai ráhatásokat. Mindazonáltal a szervezetek többsége számára az öt napig tartó időszak az elfogadott. Ebben az egyéni értékelés és a konszenzus teremtés is beletartozik. A szervezetek döntő többsége három hónapon belül végzett a teljes CAF alkalmazási folyamattal, amely az előkészületeket, az önértékelést a következtetések megfogalmazását és az intézkedési terv megalkotását jelentik. Három hónap ideális időtartamnak tűnik ahhoz, hogy megfelelően lefolytassuk az önértékelést. Ennél több idő felhasználása esetén, megemelkedik a kockázata annak, hogy az érintett feleknek csökken a motivációjuk, és érdektelenné válnak. Továbbá a szervezet helyzete is megváltozhat az önértékelési folyamat kezdete és vége között. Ilyen esetben az önértékelés elveszítheti pontosságát. Ez igen valószínű, mivel a CAFal történő szervezetfejlesztés egy dinamikus és folyamatos fejlesztési folyamat, ennélfogva az adatok és információk frissítése ennek a folyamatnak a részét képezik. 6. Lépés AZ ELKÉSZÍTÉSE

ÖNÉRTÉKELÉS

EREDMÉNYEIT

BEMUTATÓ

JELENTÉS

Egy tipikus önértékelési jelentésnek a CAF szerkezetét kell követnie és legalább a következő elemekből kell állnia: 1. Erősségek és fejlesztendő területek az egyes alkritériumoknál, alátámasztva a vonatkozó bizonyítékkal. 2. Az értékelő tábla alapján megfelelően igazolt értékszám. 3. Elképzelések a fejlesztési lépésekről. Hogy a jelentést a fejlesztési lépések alapjaként használjuk rendkívül fontos, hogy a felsővezetés hivatalosan elfogadja, ideális esetben jóváhagyja az önértékelési jelentést. Ha a kommunikációs folyamat jól működött, akkor ez nem okozhat problémát. A felsővezetésnek meg kell erősítenie abbéli szándékát, hogy alkalmazni fogja a

60

fejlesztési lépéseket. Alapvető fontosságú továbbá, hogy közöljük a fő eredményeket a szervezet munkatársaival és más résztvevő érdekeltekkel. 3. szakasz – Az intézkedési terv / prioritások felállítása 7. Lépés – AZ INTÉZKEDÉSI TERV MEGSZERKESZTÉSE 2005-ös felmérés: Számos szervezet találkozott akadályokkal a CAF első alkalmazása során. Legfőbb problémaként a mérés/mérőszámok hiánya jelentkezett leginkább olyan szervezetnél, amely először végzett önértékelést. Ez igen gyakran eredményezte azt, hogy első fejlesztési lépésként mérések/mérőszámok bevezetését határozták el. Az önértékelési folyamatnak túl kell mutatnia az önértékelési jelentésen, hogy a CAF bevezetésének célját elérje. Intézkedési tervet kell létrehozni annak érdekében, hogy a szervezet teljesítményét növeljük. Ez az intézkedési terv a CAF önértékelés egyik fő célja, és fontos információkat adhat a szervezet stratégiai programjához is. Egy olyan integrált tervet kell mutatnia, amely segítségével a szervezet egész működését fejleszteni lehet. Az intézkedési terv alaplogikája a következőre épül. 1. Ez egy integrált, rendszerezett intézkedési terv a szervezetek teljes működésére nézve. 2. Az önértékelési jelentés eredményeként jön létre, tehát a szervezetnek a saját maga által megadott adatain és bizonyítékain, valamint – és ez kiemelten hangsúlyos – a szervezetben dolgozó munkatársak nézőpontján alapul. 3. Épít a szervezet erősségeire, rávilágít annak gyenge pontjaira, és minden egyes problémára válaszol egy megfelelő fejlesztési lépéssel. A fejlesztendő irányok prioritásai: Az intézkedési terv előkészítése során a vezetés számba veheti a strukturált megközelítés lehetőségét, amely magában foglalja a következő kérdéseket: - Hova szeretnénk eljutni a következő két évben, összhangban maradva a szervezet általános jövőképével és stratégiájával? - Melyek azok a lépések, amelyeket meg kell tenni, hogy elérjük ezeket a célokat (stratégia/feladat meghatározás)? Az intézkedési terv felépítéséhez vezető folyamatot a következőképp lehetne felosztani: A vezetés – az érdekeltekkel együttműködve: 1. Összegyűjti az önértékelési jelentésből származó ötleteket a fejlesztéshez, valamint közös témakörök alá gyűjti be ezeket az ötleteket.

61

2. Megvizsgálja a fejlesztendő területeket és a javasolt ötleteket, hogy aztán meghatározza a fejlesztési lépéseket figyelembe véve a szervezet stratégiai céljait; 3. A fejlesztendő területeken prioritásokat állít fel – olyan közös kritériumok alapján elemezve jelentőségüket (alacsony, közepes, magas), mint: - a lépés stratégiai jelentősége (az érdekeltekre gyakorolt hatás, a szervezetek eredményességére gyakorolt hatás, belső/külső megjelenése) - a lépések véghezvitelének nehézségi foka (a nehézségi fok, a szükséges erőforrások, és a megvalósítás sebességének vizsgálata); 4. A felelősök, az ütemezés, a kulcslépések és a szükséges erőforrások meghatározása. Hasznos lehet a fejlesztési lépéseket összekötni a CAF struktúrával, hogy pontos rálátásunk maradjon. Prioritások felállítása annyit is tesz, mint kombinálni: 1. Az egyes kritériumok, vagy alkritériumok értékszámait, amelyek képet adnak a szervezet teljesítményéről minden téren, 2. a legfontosabb stratégiai célokkal. Ajánlások Miközben a CAF önértékelést egy hosszabb távú fejlesztési stratégia kezdeteként tekintjük, az értékelés során óhatatlanul rávilágít pár olyan területre, amely relatíve gyorsan és könnyen kezelhető. Ezek kezelése segíti a fejlesztési program hitelességét, azonnali visszacsatolást jelent az időbeli és képzési ráfordítások igazolására is, valamint újabb ösztönzést nyújt a folytatáshoz – a siker sikert szül. Jó ötlet bevonni az önértékelésben részt vett munkatársakat a fejlesztési lépésekbe. Ez személyükre nézve hasznos és megnöveli önbizalmukat, tartást ad nekik. Akár a további fejlesztési kezdeményezések követei is válhatnak belőlük. 2005-ös felmérés – Az önértékelési csoport tagjai A csoport tagjai sok energiát fektettek bele a feladatba, nagyon gyakran a mindennapos munkájuk mellett. Sokszor kezdik el úgy a munkát a csoportban, hogy kétségeik vannak a feladat hasznosságát, a vezetők elhivatottságát, a nyitottság és az őszinteség veszélyeit illetően stb. Egy idő után, amikor tapasztalják a dolgok komolyan vételét, a motivációjuk és a lelkesedésük is nő, a végére pedig teljesen azonosulnak az eredményekkel. Bennük van annak a lehetősége, hogy fejlesztési csapatok leglelkesebb jelentkezői legyenek, ezért ennek a szerepnek megfelelően kell őket kezelni. A legjobb az, ha az önértékelésből származó intézkedési tervet integrálják a szervezet stratégiai tervezési folyamatába és így az a szervezet teljes menedzsmentjének a részévé válik. 8. Lépés – AZ INTÉZKEDÉSI TERV KOMMUNIKÁCIÓJA Ahogy azt korábban említettük, a kommunikáció az egyik meghatározó sikerösszetevője az önértékelésnek és az azt követő fejlesztési lépéseknek. A kommunikációs 62

lépéseknek a megfelelő információt a megfelelő médián keresztül kell eljuttatnia a megfelelő célcsoportnak a megfelelő időben: mindezt nemcsak az önértékelés előtt vagy alatt, hanem utána is. Egy szervezetnek önállóan kell eldöntenie, hogy elérhetővé teszie az önértékelési jelentését, mindazonáltal jó gyakorlatnak minősül, ha az egész személyi állományt tájékoztatják az önértékelés eredményéről, azaz az önértékelés főbb megállapításairól, a leginkább fejlesztendő területekről, valamint a tervezett fejlesztési lépésekről. Ha ez nem történik meg, akkor ezzel a változáshoz és a fejlesztéshez szükséges megfelelő légkör megteremtésének az esélyét tesszük kockára. Az eredményekről szóló bármely kommunikáció esetén mindig jó gyakorlat kiemelni azokat a dolgokat amelyeket a szervezet jól csinál, valamint azt, hogy hogyan szándékozik ezt továbbfejleszteni – számos olyan szervezet hozható fel példának, amely az erősségeit adottnak vélve el is feledkezett róluk, vagy egyáltalán tudomást se vett arról milyen fontos a siker megünneplése. 9. Lépés – AZ INTÉZKEDÉSI TERV ALKALMAZÁSA Ahogy azt a 7. lépésnél bemutattuk, rendkívül fontos prioritásokat tartalmazó intézkedési terv megalkotása. A CAF alkalmazások több példáját úgy értékelhetjük, mint első elmozdulást a fejlesztési lépések felé. A létező jó gyakorlatokat és vezetési eszközöket hozzá lehet kapcsolni a modell több kritériumához. Az alábbiakban ezekből mutatunk példákat. Az intézkedési terv alkalmazása helyes és következetes, ha monitoring és értékelési folyamaton alapul; a határidők és az elvárt eredmények egyértelműek; minden egyes lépésre külön felelőst („feladatgazdát”) kijelöltünk, valamint a komplex lépéseknél figyelembe vettük esetleges alternatív megoldásokat is. Valamennyi minőségmenedzsment folyamat az eredmények és a hatások értékelésén, valamint a végrehajtás monitoringján kell, hogy alapuljon. A monitoringgal lehetővé válik, hogy igazítsunk azon, amit elterveztünk az alkalmazás és az utóértékelés során (eredmények és hatások), annak érdekében, hogy ellenőrizzük az elvégzett munkát és annak általános hatásait. Ahhoz, hogy ezt fejleszteni lehessen, szükséges megtalálni annak a módját, hogy mérni lehessen a lépések teljesítését (teljesítmény indikátorok, siker kritériumok, stb.). A szervezetek a fejlesztési lépések irányításához használhatják a Tervezés - Megvalósítás - Ellenőrzés –Beavatkozás (PDCA) ciklust. A fejlesztési lépéseket integrálni kell a szervezet rendes folyamataiba ahhoz, hogy a legteljesebb haszonnal szolgáljanak. A CAF önértékelés alapján egyre több ország szervez meg elismerési rendszereket. A CAF önértékelést szintén el lehet ismertetni a EFQM Kiválóság Szintjei (www.efqm.org) által.Magyarországon – Európában elsőként – lehetőség nyílik a CAF-ot alkalmazó szervezetek számára a – kérelemre – CAF módszertani igazolás átadására, amennyiben a kiállításához szükséges feltételeket teljesítik. 2005-ös felmérés – A CAF, mint bevezetés a TQM-hez. A tanulmány rámutat, hogy a minőségügyi vagy menedzsment eszközök használata korlátozott volt, mielőtt a felhasználók a CAF-ot alkalmazták volna. A leggyakrabban 63

használtak között az ügyfél és munkatársi elégedettség mérési kérdőívek, külső és belső auditok, tanúsított, vagy tanúsítatlan ISO 9000/2000 szabvány(ok), projekt menedzsment és BSC szerepeltek. Ezen eszközök jövőbeli használatára irányuló szándék nagyon magas. 10. Lépés – A KÖVETKEZŐ ÖNÉRTÉKELÉS MEGTERVEZÉSE Az intézkedési terv megvalósítása a PDCA elv alapján újabb CAF értékelést von maga után. A fejlődés nyomon követése és az értékelés megismétlése Amennyiben megalkották az intézkedési tervet és a változások alkalmazására sor kerül, fontos megbizonyosodni arról, hogy a változásoknak pozitív hatásuk van, és nem bírnak rossz hatással azokra a területekre, ahol a szervezet korábban jól teljesített. Némely szervezet rendszeres önértékelést épített be tervezési rendszerébe – az értékeléseik úgy kerülnek időzítésre, hogy a célok meghatározásához, valamint a pénzügyi források évenkénti tervezéséhez segítséget nyújtsanak. A CAF értékelési tábláit egyszerű, de hatásos eszközökként lehet használni, amikor az intézkedési terv megvalósítását értékeljük. 2005-ös felmérés – A CAF-ot általában minden második évben megismétlik A szervezetek egyetértenek abban, hogy ahhoz, hogy tényleg hatékony legyen, a CAFot többször kell alkalmazni. A CAF-ot leginkább (44%) minden második évben használják. A fejlesztések megtételéhez szükséges lépések és az eredmények bekövetkezéséhez szükséges idő mind alátámasztják ezt a nézetet.

64

Tíz lépés a CAF-fal történő szervezetfejlesztéshez 1. Szakasz – a CAF kezdete 1. Lépés Döntés az önértékelés tervezési és szervezési módszeréről - A szervezettel történő konzultációval egy világos vezetői döntés biztosítása - Az önértékelés körének és módszerének meghatározása - Értékelési forma kiválasztása - A projektvezető kinevezése 2. Lépés Az önértékelési projekt kommunikációja - A kommunikációs terv előkészítése és alkalmazása - A személyi állomány önértékelésben való részvételének ösztönzése - Kommunikáció valamennyi érdekelttel a különböző szakaszok alatt 2. Szakasz – az önértékelési folyamat 3. Lépés Egy vagy több önértékelési csoport létrehozása - Döntés az önértékelési csoportok számáról - Adott kritériumok figyelembevételével egy, az egész szervezetre nézve minden szempontból reprezentatív önértékelési csoport kialakítása. - A csoport(ok) moderátorainak kiválasztása - Annak eldöntése, hogy a felsővezető tagja legyen-e a csoportnak. 4. Lépés A képzés megszervezése - A vezetés tájékoztatása és képzése - Az önértékelési csoport tájékoztatása és képzése - A projektvezető elérhetővé tesz egy listát valamennyi lényeges dokumentumról. - A kulcsfontosságú érdekeltek, nyújtott szolgáltatások és termékek, valamint a kulcsfontosságú folyamatok feltárása. 5. Lépés Az önértékelés elkezdése - Egyéni értékelés megkezdése - Konszenzusos csoportos értékelés megkezdése - Értékelés 6. Lépés Az önértékelés eredményeit bemutató jelentés elkészítése

3. Szakasz – intézkedési terv / prioritások felállítása 7. Lépés Egy, az elfogadott önértékelési jelentésen alapuló intézkedési terv megszerkesztése - A fejlesztési intézkedések prioritásának felállítása - Az intézkedések megkülönböztetése megfelelő ütemterv szerint - Az intézkedési terv integrálása a rendes stratégiai tervezési folyamatba 8. Lépés Az intézkedési terv kommunikációja 9. Lépés Az intézkedési terv alkalmazása - Egy következetes monitoring és értékelési módszer meghatározása a fejlesztési intézkedésekhez, amely a Tervezés - Megvalósítás - Ellenőrzés – Beavatkozás (PDCA) cikluson alapul. - Felelős kinevezése valamennyi lépéshez - A megfelelő menedzsment folyamatok állandó jellegű alkalmazása 10. Lépés A következő önértékelés megtervezése - A fejlesztési intézkedések értékelése egy új önértékelés segítségével

65

Önértékelési tábla a hagyományos CAF értékeléshez Első kritérium Vezetés Alkritérium 1.1 Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy iránymutatást adjon a szervezet számára, kialakítsa a szervezet jövőképét, küldetését és értékrendjét. 1.2 Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy kialakítson és továbbfejlesszen a szervezet, a teljesítmény és a változás menedzselésére szolgáló rendszert. 1.3 Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy példát mutasson és ösztönözze, támogassa a személyi állományt. 1.4 Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy a politikai döntéshozókkal és más érdekeltekkel fennálló kapcsolatokat az osztott hatásköröknek megfelelően kezelje Alkritérium

Erősségek

Fejlesztendő területek

Értékelés, bizonyítékok /100

(Opcionális) Intézkedési elemek

1.1

1.2

1.3

1.4

Összesen /400 Átlag 100-on

66

Intézkedési tábla Intézkedési program 1 (pl. vezetés) 1.1 intézkedés Vezető: Intézkedés-vezető: Az intézkedés résztvevők:

az intézkedés leírása A felelős, a felső/közép vezetői szint; akit “felhasználónak” tekinthetünk. Az a személy / szolgálat, amelyet megbíztak az intézkedéssel. végrehajtásában Azok, akik a tevékenység megvalósításán dolgoznak; lehetnek szervezeten belüli és/vagy kívüli munkatársak.

Kapcsolattartó: Terület Érdekeltek Az önértékelésben meghatározott erősségek Környezet kontextus és fejlesztendő területek Kiaknázandó alternatív lehetőségek Korlátok Emberi erőforrás (ember/nap) Költségvetés Kézbesítendő (átadás/szolgáltatás ideje) Kezdési időpont Határidő

67

A bench learning célja és folyamata 1, Meghatározás A bench learning és/vagy a benchmarking tevékenységek bevezetésének fő célja, hogy a szervezet összteljesítmény-növelésének szem előtt tartásával találjunk jobb utakat a feladataink elvégzéséhez. Ez általában a más szervezetek által elért jobb eredményeken alapul. Legegyszerűbben megfogalmazva a benchmarking egy olyan folyamat, amelynek révén egy szervezet más releváns szervezetekkel hasonlíthatja, vagy mérheti össze saját felépítését és teljesítményét. A technika erőteljes és hatásos eszköz lehet a szervezetfejlesztéshez, mivel olyan szilárd alapigazságokat használ fel, mint „nem kell újra felfedezni a spanyolviaszt” vagy „tanuljunk másoktól”. A CAF-ot, valamint más szervezet-elemző eszközöket fel lehet használni ennek a célnak a támogatására. A klasszikus benchmarking-gal ellentétben a bench learning nem foglalja szükségszerűen magában az összehasonlítható szervezetek utáni kutatást, és a közvetlen összehasonlításokhoz használt világos mutatókat. Jobban ösztönzi a másoktól tanulás folyamatát, mint az összehasonlításokat. A bench learning célja, hogy tanuljunk a más szervezetek erősségeiből, tanuljunk abból, amit jól végeznek, ihletet merítsünk belőle a saját munkánkban és elkerüljük azokat a hibákat, amelyeket mások vétettek. Ez egy aktív, folyamatos eljárás nem csak mért értékek (tények és mérések) összehasonlítása. A jó gyakorlatok általában felismerhetetlenül összefonódnak a bench learning-gel. A bench learning partnereknek olyan szervezetet kell választaniuk, amelyeknél a használatban lévő jó gyakorlatok – ha a saját szervezetünkre, ahhoz igazítva alkalmazzuk –nagyobb teljesítményhez vezetnek. Fontosnak tartjuk megjegyezni, hogy a bench learning partnerek keresésekor nem szabad a keresést a hasonló szervezetekre korlátoznunk, mivel sokszor más szektorhoz tartozó, tőlünk elütő partnerektől történő tanulás szolgálhat az innováció forrásául. Azzal, hogy a saját szervezetünkben alkalmazzuk a bench learning folyamat során tanultakat, óhatatlanul is a saját jó gyakorlatainkat hozzuk létre.

2, CAF és Bench learning Az önértékelés egy előzetes lépéseként szolgál a bench learning-nek és az ebből következő végrehajtandó lépéseknek, mivel lehetővé teszi, hogy az erősségek és a fejlesztendő területek megismerésével és megértésével helyzetképet állítsunk fel a szervezetről. A bench learning bevezetése előtt fontos, hogy tiszta képünk legyen a 68

szervezet jelenlegi teljesítményéről ahhoz, hogy el tudjuk területeket/kritériumokat tekintsük a fejlesztési folyamat alapjául.

dönteni,

mely

A CAF-ot használó bench learning tehát azt is magában foglalja, hogy a szervezet már legalább négy kulcsfontosságú területen értékelte a teljesítményét: 1. A szervezet munkatársai 2. Az ügyfelek 3. Az a környezet, amelyben a szervezet kifejti tevékenységét, valamint 4. A szervezet összteljesítménye tekintetében. Ezeknek a kulcsfontosságú területeknek az értékelése érthető képet fog adni a számunkra a szervezet működéséről, valamint rendelkezésünkre bocsátja a megfelelő teljesítmény adatokat, és eredményeket. Mindazonáltal ahhoz, hogy a bench learning által elérhető előnyökből a lehető legteljesebb mértékig részesüljünk, szintúgy érinteni szükséges a kormányzási, irányítási, valamint a szervezetmenedzsment kérdéseit; ez visszatükröződik a CAF modell adottság-kritériumaiban, amely bemutatja, hogyan közelítsen a szervezet, olyan problémákhoz, mint a célok kitűzése, a humánerőforrás fejlesztése, a vezetés szerepe, az erőforrás-menedzsment és folyamatok, stb. A bench learning részét képezheti a szervezet valamennyi funkciója, folyamata, feladata. A CAF és bench learning kezdeményezések összekötésének előnye, hogy a CAF a maga 9 kritériumával és 28 alkritériumával jól felhasználható a szervezeti problémás területek beazonosításához, így ez alapján felellhetők lesznek a megfelelő bench learning partnerek, amelyek a megadott területeken jól teljesítettek. A CAF révén történő önértékelésnek intézkedési terv kialakításához kell vezetnie, amely megjelöli a fejlesztendő területeket. Más szervezetekkel történő bench learning csak egy útja annak, hogy valóra váltsuk ezeket a fejlesztési lépéseket. Mint ahogy azt az önértékelés esetében láttuk, a bench learning-nek is magától érthetődő része a folyamatosság és a hosszú távon folyamatos teljesítmény fejlesztés gondolata. Tekintve, hogy a CAF használata Európában igen elterjedt, könnyebbé vált bench learning partnereket találni a CAF segítségével. A hazai CAF információkról (adatbázisokról, segédanyagokról, regisztrációról stb.) valamennyi közigazgatási szervezet a www.meh.hu honlapon tájékozódhat. Az Európai Közigazgatási Intézet honlapján (www.eipa.eu) szintén lehetőség nyílik a CAF felhasználóként történő regisztrációra, infromációgyűjtésre. Az európai CAF nemzeti kapcsolattartók hálózata nyomon követi a regisztrált CAF felhasználókat, és szorgalmazzák a jó gyakorlatok megosztását. (Magyar kapcsolattartó: MeH Közszolgálati Főosztály, Dr. Kovács Ákos, e-mail: [email protected].) A hazai, illetve a közép-európai CAF bench learning együttműködésben részt venni kívánó szervezetek érdeklődését, jelentkezését szintén várja a MeH Közszolgálati Főosztálya. Az adatbázisok, a legfontosabb információkat nyújtva segíthetnek a közszféra szervezeteinek, hogy megtalálják a megfelelő bench learning partnereket, azaz a CAF felhasználók részére lehetővé teszi az egyes ágazatra vagy tevékenységre, vagy a jó gyakorlat területére történő keresést. 69

3, A Bench learning folyamat A bench learning alapja öt lépésből álló folyamatként mutatható be: 1. Tervezés 2. Adatgyűjtés,mérés és összehasonlítás 3. Elemzés 4. Adaptáció 5. Értékelés, visszacsatolás és ismétlés

1, Tervezés A bench learning projektek első lépése – a tervezés – a megfelelő partner szervezetek felkutatása, beazonosítása és a kapcsolat felvétele. A bench learning projekteket legalább két vagy több partner között lehet létesíteni. Nagyon fontos hogy projektmenedzsert nevezzünk ki minden résztvevő szervezetnél. A projektben szereplők közül koordinátort választhatunk. A partnereknek egyetértésre kell jutniuk a kiszemelt területekről és/vagy célokról, figyelembe véve a különböző szervezetek, személyek szerepét és feladatait. Mindig észben kell tartaniuk, hogy egyensúlyban maradjanak a partnerek által adott hozzájárulások és a kapott nyereségek, kölcsönösen előnyös helyzetet teremtve minden résztvevő számára. A partnereknek egyetértésre kell jutniuk az etikai kódex kialakításában is, amely tartalmazhatja a határidők betartását, az együttműködési feltételeket a vezetésre és az információbiztonságra vonatkozó szabályokat.

70

2, Adatgyűjtés, mérés és összehasonlítás A második fázisban összegyűjtik a partner szervezetektől származó, és a beazonosított problémákkal foglalkozó érdekes eljárásokat és javaslatokat, csakúgy, mint az adott területen elért eredményeket. Ez az adatgyűjtés megvalósulhat jól előkészített kérdőívek, munkatalálkozók és/vagy helyszíni látogatások segítségével. Valamennyi összegyűjtött információt – a sikerekről és a kudarcokról szólókat egyaránt – össze kell hasonlítani és/vagy mérni, valamint be kell azonosítani a sikerhez vezető előfeltételeket és különbségeket. 3, Elemzés A harmadik lépés az analízis. A résztvevő szervezetek bemutatják az egyes területeken bekövetkezett problémák okait. Ahol csak lehetséges, meghatározzák a problémák gyökereit is, amely hozzásegíthet a megoldás megtalálásához. Amikor már ismerjük a probléma okait, adaptálhatjuk a jó gyakorlatokat, vagy beazonosíthatunk más lehetséges sikert hozó megoldásokat. Ajánlott továbbá az is, hogy a projektben résztvevők meghatározzák, miért előnyösebbek és célravezetőbbek egyes eljárások, eredmények vagy módszerek másoknál. A megállapítások rögzítésére is időt kell fordítani. 4, Adaptáció A negyedik szakasz az alkalmazás. Ez magában foglalja a jó ötletek, javaslatok, eljárások és megoldások kiválasztását, valamint alkalmazásukat a szervezet mindennapi gyakorlatában. A munkatársak teljes egyetértése, bevonása, és részvétele létfontosságú ebben a szakaszban a sikeres alkalmazáshoz. A munkatársaknak természetesen a szervezet rendes kommunikációs csatornáin belül is tudomást kell szerezniük a projekt minden szakaszáról. A végső jelentésnek, tartalmaznia kell egy, a jó gyakorlatokról készült listát, alkalmazásukat és a tőlük elvárt eredményeket/hatásokat. 5, Értékelés, visszacsatolás és ismétlés A végső szakasz a projekt eredményeinek értékelése. Értékelést kell készíteni a bench learning projekt eredményeiről és döntést hozni a következő lépésekről. Ezek a lépések magukban foglalhatják a már létező folyamatok fejlesztését, új javaslatok/ötletek beépítésével – itt a lényeg az, hogy a folyamatos fejlesztés egy dinamikus folyamat, amely hatással van minden érdekeltre, ennélfogva a folyamatba történő bevonásukat szükségessé is teszi. Fontos figyelemmel kísérni a fejlődést, a véghezvitt fejlesztések folyamatos méréséhez, ezért ajánlott, a CAF modell alapján történő önértékelés megismétlése. 4, Lehetséges buktatók -

Ha a bench learning partnerek felkutatásakor a saját szektorunkra korlátozzuk a keresést. Néhány folyamat, mint az ügyfelek vagy munkatársak elégedettségére vonatkozó kérdőívek a különböző szektorok ellenére közös, és hatékonyan hasonlítható össze más szervezettípusokkal.

71

-

-

Ha kizárólag a teljesítményértékek összehasonlítására koncentrálunk a jó gyakorlatokhoz vezető folyamatok és tevékenységek számbavétele nélkül; Ha azt várjuk, hogy a benchmarking gyors és könnyű lesz; Ha a folyamat egyik szakaszára túl sok időt és erőforrást fordítunk; Ha azt várjuk, hogy a szervezet valamennyi összetevője összehasonlítható lesz más szervezetekéivel; Ha úgy kérünk információkat és adatokat, hogy nem készültünk fel a saját adataink és információink megosztására másokkal, és fordítva, ha azt várjuk, hogy más szervezetek nyíltan megosztják a számukra értékes információikat, noha általános tapasztalat, hogy a szervezetek többsége a legtöbb adatát akkor osztja meg örömmel, ha már az elején létrehozzák a megfelelő együttműködési környezetet. Mások megbecsülése, és a partnerség igazi szelleme nélkülözhetetlen a sikeres bench learning projektekhez; Minél hosszabb ideig tart egy bench learning projekt, annál nehezebb fenntartani a lépések megtételéért és későbbi alkalmazásáért felelős emberek lelkesedését és elkötelezettségét.

7 Mar 2007

72

A KÖZÖS ÉRTÉKELÉSI KERETRENDSZER (CAF) ÉVI NEMZETI VÁLTOZATA

Recommend Documents