24. MANAGEMENT ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE • • •
plánovitý a nepřetržitý cílově orientovaný proces přeměn organizace proces vytváření předpokladů pro budoucí úspěšný rozvoj organizace je prioritním úkolem vrcholového managementu
Předpoklady budoucího úspěšného rozvoje organizace: • Stabilita organizace (schopnost zachovávat a posilovat svoji identitu a vnitřní celistvost) • Flexibilita organizace (schopnost přizpůsobovat se a pružně reagovat na změny vnějšího prostředí) – flexibilita proaktivní - organizace reagují na možné a předpokládané změny v chování zákazníků a konkurence v předstihu a tak samy ovlivňují a vyvolávají změny – flexibilita reaktivní - organizace reagují následně po změnách okolí • ústřední aktivitou proaktivní flexibility je management změn, • u reaktivní flexibility se zpravidla jedná o aktivity, které organizace realizují v období poklesu nebo krize, v krizovém managementu. MANAGEMENT ZMĚN • V životě jednotlivců, skupin, organizací i společností často vznikají situace, při nichž nemohou být z různých důvodů dosaženy a splněny vytyčené plány, záměry a cíle. V takových situacích nastává okamžik změny, je nutno změnit postupy, metody, plány, cíle aj. • Změna se tak stává nutnou součástí a podmínkou rozvoje jednotlivců i společností, není cílem sama o sobě, ale prostředkem k dosažení cílů. Základní důvody ke změnám organizací: • Vývoj a změny vnějšího prostředí, a to: – vývoj a změny globálních, mezinárodních a národních politických, ekonomických, právních, ekologických a jiných podmínek podnikatelského prostředí, – vývoj a změny oborového a konkurenčního prostředí, – vývoj a změny v poptávce, požadavcích a preferencích zákazníků. • Důvody vnitřní, a to: – zastaralá a nevhodná struktura zdrojů, která neumožňuje splňovat nové požadavky zákazníků, – problémy organizace a řízení, centralizované a pomalé rozhodování, nedostatky v komunikaci a informovanosti zaměstnanců, – nízká kvalifikace a nevhodná profesní struktura lidských zdrojů, nízká pracovní morálka, konflikty mezi zaměstnanci
1
Proces řízení změny: • Každá organizace musí být organizovaná tak, aby byla schopna systematického opouštění zavedeného, navyklého, důvěrně známého, pohodlného, ať jde o výrobky, služby, pracovní postupy, mezilidské a sociální vztahy • Proces řízení změn je proces zjišťování potřeby a plánování změn, organizování a vedení lidí, implementace a kontroly zavádění změn 5 kroků procesu řízení změn: 1. Sledování a analýza změn vnějšího prostředí, tj. zjišťování toho, co se ve vnějším prostředí děje a bude se dít v budoucnu. 2. Analýza a predikce možných vlivů změn vnějšího prostředí na organizaci, tj. definování faktorů vnějšího prostředí, které mohou v současné době nebo v budoucnosti mít charakter O nebo T. 3. Plánování a přípravu změn, které by měly být v organizaci připraveny pro možné využití O a pro ochranu organizace před riziky vyplývajících z T. 4. Implementaci změn, tj. rozhodování kdo, kdy, kde a jakými zdroji bude plánované změny zavádět. 5. Sledování a hodnocení účinků změn. Druhy změn: V každé organizaci se neustále uskutečňuje mnoho různých změn, které se mohou týkat: • jednotlivých pracovníků • skupin pracovníků • všech zaměstnanců Klasifikace druhů změn: 1. Podle věcného obsahu: – změny strategické, – změny procesů, – změny systémů a struktury, – změny organizační kultury, 2. Podle způsobu přípravy: – změny plánované, které jsou projevem proaktivního přístupu managementu k rozvoji organizace, – změny neplánované, reaktivní, kdy management organizace reaguje na neočekávané a nepředvídané události ve vnějším nebo vnitřním prostředí, zpravidla v období poklesu nebo krize podniku; 3. Podle způsobu přípravy a implementace: – změny nařizované, – změny participační, – změny projednávané, 4. Podle velikosti či rozsahu: – změny inkrementální, tj. změny uskutečňované malými opatřeními a přírůstky – změny tranzitní (tranzicionální, transpoziční), jsou nejčastější a jejich cílem je náhlý, skokový, přechod na vyšší úroveň podnikového výkonu – změny transformační, při nichž přechází jedna změna v druhou, jedná se v principu o „změnu změn" 2
Postoje lidí ke změnám: • Pozitivně reagující pracovníci změny vítají a akceptují, protože jim změna něco pozitivního přináší • Neutrálně reagující pracovníci změnu akceptují proto, že s ní souhlasí jejich spolupracovníci a nadřízení • Negativně reagující pracovníci nesouhlasí se změnou Příčiny odporu ke změnám: • preference stability • preference osobních zájmů • antipatie k překvapením a k nařizované změně,
• • •
nedostatek přesvědčení o nutnosti změny strach z neznámého nedostatek důvěry a úcty k osobě, která změnu předkládá a zavádí
Příčiny odporu ke změnám u manažerů: • Top manažeři se mohou stát největší silou bránící změnám. • Častými důvody odporu ke změnám u manažerů jsou také nedostatečné znalosti, obava z neúspěchu a neochota řešit nepopulární problémy. 5 stádií reakcí na zavádění změn z hlediska snižování odporu ke změnám a času: • Odmítnutí změny • Adaptace • Obrana proti změně • Osvojení změny • Zájem o změnu Metody snižování odporu ke změnám: • metody měkké, jejichž základem je získávání lidí pro změny • metody tvrdé, které inklinují k autoritativnímu a nařizovacímu přístupu k implementaci změn (kooptace - dosazení nového pracovníka na pracoviště) MODELY IMPLEMENTACE ZMĚN: • Disparitní model • Participační model • Model protichůdných sil Disparitní model: • Vychází z teze, že lidé se více angažují pro změnu, jestliže pociťují její potřebu, přičemž pocit potřeby se dostavuje, jestliže si člověk uvědomí stav nedostatku • Je tedy možné pocit potřeby v mysli lidí vytvořit. • Principem disparitního modelu je tedy vytvořit pocit nespokojenosti se současným stavem a tak navodit prostředí a postoje pracovníků, aby změny uvítali a považovali je za příležitost ke zlepšení jejich současného postavení. Participační model: • Navazuje na model disparitní, tzn. na tezi, že lidé se více angažují pro změnu, jestliže pociťují její potřebu, kterou dále rozšiřuje o poznatky, podle nichž: 3
–
•
lidé se více angažují pro změnu, jestliže jsou zapojeni do její přípravy a za angažovanost jsou odměňováni, – lidé se více angažují pro změnu, jestliže jsou do její přípravy a implementace zapojeni i jejich nadřízení pracovníci. Aplikací tohoto modelu, jehož úspěch je ze 70–90 % podmíněný vedoucími pracovníky, je tzv. model transformace podniku
Model transformace podniku: • Vyvolání vědomí naléhavosti a potřeby změny nespokojováním se s dosavadními výsledky a úspěchy; vyvolání situací, které připomínají situace krizové; redukováním prvků blahobytu (například omezováním zaměstnaneckých výhod) a následně vytyčení náročných cílů. • Sestavení týmu schopného připravit, prosadit a realizovat změny. Optimální velikost týmu je 4 – 10 osob a mělo by se jednat o osoby, které mají důvěru, zkušenosti, vůdcovské vlastnosti a mají potřebné a dostatečné pravomoci. • Vytvoření vize a strategie změny, tj. vytvoření nového obrazu budoucnosti, kterého by mělo být dosaženo, přičemž cíle by měly být všem pracovníkům srozumitelné, jednoznačně vymezené a dosažitelné. • Komunikování vize a strategie, tzn. využívání všech prostředků podnikové komunikační sítě k nepřetržitému informování zaměstnanců o přípravě, stavu implementace a dosažených výsledcích a podněcování a využívání komunikace shora. • Delegování a posilování pravomocí k realizaci změn, vzdělávání (školení, instruování) pracovníků k realizaci změn, zvyšování jejich pravomocí v procesu řízení změn a odměňování pracovníků za angažovanost v tomto procesu. • Vytváření a zveřejňování krátkodobých vítězství, která poskytují důkazy o tom, že se změny daří, zvyšují sebevědomí iniciátorů a realizátorů změn, motivují a získávají pro změny neutrální osoby a oslabují odpůrce změn. • Využívání výsledků pro přípravu a podporu dalších změn zvyšováním mezd, povyšováním zaměstnanců aj. • Zakotvení nových situací do organizační kultury. Model protichůdných sil: • Vychází z poznatků o analýze postojů lidí ke změnám a z poznatků analýzy reakcí lidí na změny. Na základě nich rozlišuje dvě kategorie lidí, jimiž jsou: – lidé, kteří jsou pro změny, vítají je a chtějí je uskutečňovat, mají k nim pozitivní postoje, tj. tzv. podporující či hnací síly, a – lidé s negativními postoji ke změnám, které působí proti nim, tzv. brzdící síly. 3 fáze modelu protichůdných sil: 1. Ve fázi rozmrazení se doporučuje tzv. demontáž současné stability, která podporuje existující chování a postoje. V této fázi se uplatňují principy participačního modelu, poukazuje se na současné nedostatky, upozorňuje se na nutnost změny, přesvědčují se lidé a hledá se podpora. Vychází se z analýzy silového pole, definují se problémy, hnací a brzdící síly. Na analýzu silového pole navazuje plán procesu změny, který má 4
obsahovat, kdo z managementu musí změnu podporovat, kdo ji bude řídit, kdo a kdy bude hodnotit první krok, jaké zdroje a jaký čas budou pro změnu zapotřebí. Ve fázi rozmrazování je možno použít tři strategie: posilovat síly podporující změnu (tato strategie může vyvolat zvýšení odporu), snižovat síly brzdící (zintenzívnění komunikace, zapojování pracovníků do přípravy změny, rozdělení procesu změny na větší počet dílčích kroků. Třetí strategie využívá pozitivní prvky obou předcházejících. Ve všech případech je nutno vzít v úvahu možná ohrožení, která změna pro lidi představuje, a potřebu motivovat ty, kterých se změna dotkne. 2. Ve druhé fázi, v přeměňování, se kromě plánování opakují všechna opatření z fáze první, avšak už v probíhajícím procesu změny. Vytvářejí se týmy, uskutečňují se porady, využívají se známé a respektované osobnosti, odměňují se aktivity lidí a podporuje se jejich akceptování a adaptace na změnu. 3. Ve třetí fázi, zmrazení, je úkolem managementu změn, fixovat nový stav, stabilizovat situaci, aby nedošlo k návratu do situace před změnou. KRIZOVÝ MANAGEMENT • Každá organizace nebo její část se může v průběhu svého vývoje dostat do situace, kdy jsou sníženy její podnikatelské aktivity, kdy je z různých vnějších nebo vnitřních důvodů ohrožena její stabilita, nebo dokonce její další existence, do situace, která bývá označovaná jako pokles nebo krize. • Krizi lze definovat jako určitý nežádoucí stav organizace, jako proces, který v případě, že není zastavený, může vést k jejímu úpadku a likvidaci. • Předmětem a úkolem KM je předvídání vzniku krizových situací, zkoumání jejich příčin a jejich řešení • KM je chápán jako proces vyrovnání se s napjatou situací způsobem, který plánuje, organizuje, řídí a kontroluje množství vzájemně provázaných operací a vede rozhodovací proces odpovědných osob k rychlému vyřešení akutního problému organizace PŘÍČINY KRIZÍ: • Poznávání a zkoumání příčin podnikových krizí je východiskem úspěchu krizového managementu. • Správná identifikace příčin krize je předpokladem jejího úspěšného vyřešení. • V letech 1948-1951 formulovala Průmyslová a obchodní komora v Manheimu 3 nejčastější příčiny podnikových krizí, a to: – nedostatek vlastního kapitálu, – nevhodný a netržně orientovaný výrobní program a obchodní chyby podniku, – osobní neschopnost majitelů a vedoucích pracovníků firem. Klasifikace příčin krizí: • Příčiny vnější (externí), které se na vzniku podnikových krizí podílejí 20–30 % a zahrnují: – příčiny způsobené činností lidí – příčiny způsobené přírodními vlivy 5
•
P Příčiny vniitřní (interrní), které sse na vznik ku podniko ových krizíí podílejí 70–80 7 % a zahrnují: – příččiny struktu urální, zaviiněné zastaaráváním a pomalou nnebo nedostatečnou obnovou strukttury zdrojůů, výroby, pracovníků aj. Do tétto skupiny se dále zahrrnují i tako ové příčinyy jako je např. n příslu ušnost orgaanizace k určitému u odvětví, veliko ost podniku,, stáří podn niku. Jejich podíl na vvzniku podn nikových krizzí se odhadu uje na 20–300 %, – příččiny zaviněěné managgementem, které majjí největší podíl na vzniku podnnikových krizí k (odhadduje se na 40–60 %)) a tyto pří říčiny se dáále ještě rozddělují na: příčiny zaviněné říízením, příčiny zaviněné veedením.
Krizovýý vývoj: • V Většina poddnikových krizí, k až na výjimky, kde jsou příččinami náhllé a nepředv vídatelné uudálosti (přřírodní, teroristický útook aj.), nenaastává náhle, ale pozvollna. • K Krizový výývoj probíháá delší dobuu, může trv vat i několik k let a probbíhá ve vícee fázích. K Krizový výývoj charak kterizují (siignalizují) trvalejší, ne sezónní, stagnace a pokles pprodeje; růsst nákladů a pokles reentability; rů ůst podílu cizích c zdrojjů financov vání; růst zzadluženostti; pokles lik kvidity; pokkles podílu na trhu aj. • P Podle četnoosti výskytu u a intenzityy vlivu signáálů se rozlišují 4 fáze kkrizového vý ývoje. Fáze krrizového vývvoje organiizace:
ZOBEC CNĚNÉ ZÁ ÁSADY PR RO ŘEŠEN NÍ PODNIK KOVÝCH KRIZÍ K • rrevitalizacee (oživení, obnovení o živvotaschopnosti) • ssanace (ozddravění), • P Při revitalizzaci či sanacci se doporuučuje dvouffázový posttup, který v první fázi zahrnuje z oobnovení sttability orgaanizace a vee druhé fázi změnu a rozvoj r novýých podnikaatelských aaktivit, změěnu strategiie. Fáze přři revitalizacci či sanacii: 1. F Fáze konsoolidace a stabilizace jje někdy označovaná jako fáze úústupu na pevnější ppozice a přííprava na offenzívu zahrrnuje tyto aktivity a a op patření: – posiiluje se cen ntralizace roozhodovacíí pravomoci a zavádějjí se tvrdší metody řízenní, zavádějíí se normy a posiluje see kontrola, 6
– –
posiluje se týmová práce a zvyšují se rozhodovací pravomoci orgánů řízení, mění se struktura vlastnických vztahů, uskutečňuje se finanční restrukturalizace, – mění se management, – mění se struktura zdrojů, výroby, organizace a řízení, – management se orientuje na zvyšování kvalifikace lidských zdrojů, na posilování podnikové identity a kultury • Součástí těchto aktivit jsou krátkodobá opatření, jejichž prostřednictvím management: – zastavuje (blokuje) přijímání zaměstnanců, zvyšování mezd, velké opravy, zahajování investic, všechny nákupy, které nejsou v daném čase nezbytné, a činnosti neproduktivních a ztrátových vnitropodnikových jednotek a pracovišť, – redukuje (snižuje) počet zaměstnanců, počet vnitropodnikových jednotek, počet organizačních a řídících stupňů, administrativu a rozpočet, – intenzifikuje prodej a marketing, inovaci výrobků a služeb, zvyšuje produktivitu práce a přidanou hodnotu na pracovníka (v současné době z 50 000–400 000 Kč v krizovém období na 800 000–1 200 000 Kč na pracovníka ročně), zvyšuje pružnost pracovních a výrobních systémů a zrychluje (zkracuje čas) vypracování nové koncepce a strategie. 2. Současně s fází konsolidace a stabilizace probíhá fáze změny strategie, která zahrnuje přehodnocení a upřesnění poslání organizace, identifikaci příležitostí, analýzu potenciálů úspěchu a definování silných a slabých stránek organizace, stanovení strategického profilu organizace, vypracování návrhu a implementaci strategie. Tato fáze může trvat 1–2 roky a organizace ji může uskutečňovat vlastními silami, nebo formou tzv. interim managementu či managementu na určitou dobu, který bývá vlastníky organizací najímán právě v době, kdy se organizace nacházejí v krizi a manažeři z ní nevidí východisko, nebo v době, kdy chce organizace uskutečnit zásadní, transformační změny.
7
