2011 PRO A PROTI:

ETIKA: KDYŽ SI SVOBODA A ODPOVĚDNOST RUCE PODÁVAJÍ… 5

č. 5/2011 PROČ NENÍ KANCELÁŘ IDEÁLNÍM MÍSTEM K PRÁCI?

20

Víte, jak úspěšně rozvíjet pracovní vztahy?

23

PRO A PROTI:

Jana Ryšlinková:

POJIŠTĚNÍ AGENTUR PRÁCE PROTI ÚPADKU

28

„Úkolem manažera je maximálně využít inovační potenciál všech zaměstnanců.“

PARTNER ČASOPISU

ČESKÁ SPOLEČNOST PRO ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ/ CZECH SOCIETY FOR HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT ČLEN EAPM A WFPMA/ MEMBER OF EAPM AND WFPMA

Národní cena kariérového poradenství 2011 „Řídím svou kariéru – řídím svůj život“ Pod tímto mottem vyhlašuje Centrum Euroguidance při Domu zahraničních služeb další, již třetí ročník soutěže Národní cena kariérového poradenství. Jejím cílem je zviditelnění poskytovaných služeb a ocenění dobré praxe v kariérovém poradenství v ČR. Téma soutěže v roce 2011: Podpora samostatnosti v řízení vlastní vzdělávací, profesní a životní dráhy.

Jak se přihlásit: Vyplněním dotazníku, který bude k dispozici na www.euroguidance.cz od 2. května do 13. června 2011.

Kdo se může přihlásit: Organizace a fyzické osoby poskytující některou ze služeb, které pomáhají jednotlivcům bez ohledu na věk rozvíjet dovednosti řídit vlastní vzdělávací, profesní a životní dráhu (školy i školská zařízení, univerzity i vysoké školy, úřady práce, personální či vzdělávací agentury, komerční sféra zaměstnavatelů, firmy i neziskové organizace, soukromí poradci aj., kteří poskytováním poradenských služeb mohou ovlivnit život svých klientů tím, že je doprovází na vlastní cestě životem, poskytují jim podporu a vedou ke svépomoci).

Doručené příspěvky bude v létě 2011 hodnotit komise složená z odborníků v oblasti vzdělávání, poradenství a rozvoje lidských zdrojů. Hodnocení příspěvků bude zaměřeno především na oblast podpory samostatnosti a nezávislosti klientů při řízení vlastní profesní a životní dráhy a na přínos služby pro rozvoj kariérového poradenství v ČR.

Vyhlášení vítězů a prezentace oceněných příspěvků se uskuteční v září 2011. Na výherce čekají zajímavé ceny! Podmínky pro účast v soutěži, detailní příklady služeb, se kterými je možné se do soutěže přihlásit, a mnoho dalších informací naleznete na www.euroguidance.cz. Soutěž je vyhlášena pod záštitou Národního poradenského fóra. Mediálními partnery soutěže jsou časopisy HR forum a Andragogika.

Inzerce_NC2011_HRforum_210x130mm.indd 1

15.4.2011 13:55:25

ČESKÁ SPOLEČNOST PRO ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ mění název na:

„INSPIRATION FOR FUTURE“ KONTAKT: Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2, mobil: +420 774 300 902, tel.: +420 222 560 073, fax: +420 224 323 353, e-mail: [email protected], www.lidske-zdroje.org • www.hrforum.cz • www.prace-jinak.cz

Na

Z á st up c e v y d a va te le : Ing. František Mika Re d a kc e : Mgr. Alena Králíková Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 774 188 343 email: [email protected], www.hrforum.cz G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba: Nina Holubovská telefon: 776 571 705 Ti sk: T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Pé č e o k li e n t y : Bc. Pavel Kunert telefon: 774 188 345 email: [email protected], [email protected] Pří je m p ře d p la t n é h o : Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 email: [email protected] www.send.cz Info rma c e o p ře d p la tn ém: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] Pře d p la t n é : Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou částech – tištěné a online, jíž lze pod názvem @HRforum najít na www.hronline.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 5. 2011. ISSN 1212-690X

ETIKA–TAK TROCHU „PRAVDOLÁSKA“?

„T

am, kde chybí morálka, je každý zákon nedostatečný,“ zněla ve zkratce hlavní myšlenka vysokého funkcionáře nadnárodní společnosti Adecco na semináři pořádaném pro odbornou veřejnost v Praze před nějakými deseti lety. Byl jsem tehdy mezi pozvanými a zcela mne okouzlil gentleman, který vedl seminář z titulu své funkce viceprezidenta pro „shodu“ neboli „compliance“. Takto a podobně znějící tituly se začaly v nadnárodních korporacích tvořit brzy poté, co v USA spatřil světlo světa zákon – podle svých autorů nazvaný Sarbanes-Oxly Act („SOX“) – a bylo třeba jej uplatňovat v praxi. Pro ty, kteří už snad přes četné jiné a nám i bližší skandály zapomněli, se sluší stručně připomenout, že na začátku byl skandál kolem americké energetické společnosti Enron, který byl odhalen v říjnu 2001. Postatou skandálu společnosti s obratem více než 100 miliard dolarů bylo, že vyšly na povrch praktiky využívané při manipulaci s účetnictvím tohoto giganta ve prospěch zisků nejvyšších manažerů. Zkreslování výsledků hospodaření přinášelo ohromné zisky nejen těmto manažerům, ale i odpovědným pracovníkům společnosti Arthur Andersen, za jejichž asistence se praktiky vymýšlely a realizovaly. Dneska už žádný Enron ani Arthur Andersen neexistuje a řada tehdejších aktérů rozjímá ve vězeňských celách. Jako celosvětový trest za jejich působení ale zůstal právě zmíněný SOX, jeho zavádění a sledování shody. Že přibylo nevídané množství administrativy, je zcela nezpochybnitelné. Zda měla přijatá opatření vliv na růst morálky a její normy, které jsou předmětem zkoumání etiky, je však otázky jiná. Onen seminář s viceprezidentem Adecco pro shodu nebyl o zákonu zvaném SOX, ale právě o etickém rozměru řešení problému. Tento zkušený člověk byl povolán do nové funkce právě proto, že si nejvyšší vedení společnosti uvědomilo, že administrativní složitost nového zákona přinese velké dodatečné náklady, ale společnost od neetického jednání stejně neochrání. Etika v pojetí společnosti Adecco začala být vnímána nikoliv jako akademická, filosofická disciplína, nýbrž jako reálný „business“ faktor, který musí být implementován stejně nebo ještě zodpovědněji, než zákonná norma. Dnes, po letech, má Adecco řadu nástrojů podporujících zvolenou cestu od etického kodexu až po vypracované procesy, jak oznamovat a řešit porušení norem, které nejsou formovány zákonem, ale etikou. Chci věřit, že vše i funguje, neboť charismatický vicepresident ve mne tuto důvěru před lety vzbudil. Část našich představitelů veřejného a podnikatelského života, tedy alespoň těch dobře slyšitelných, by jej dnes zařadila do kategorie „pravdoláskových“, v tom nejpejorativnějším slova smyslu. Obávám se, že i s nepřeslechnutelnou podporou „mlčící většiny“. Patřit mezi instituce, firmy či jednotlivce, kteří uznávají etické principy, ale hlavně je uplatňují v každodenním životě, to v současných podmínkách není samozřejmé. Nemyslím ty, kteří o etice „mudrují“ a hudrají na zkaženost doby, ale ty, kteří se dokážou postavit, vystaveni reálné příležitosti. Ty, kdo jsou ochotni raději ztratit zakázku, práci nebo jinou prebendu, než přijmout pravidla s omluvou, že „všichni to tak dělají“. Mnozí si povzdechnou „kdybych byl viceprezidentem někde v Adecco, to by se mi mluvilo o etice…“. Nezačíná to však všechno spíše u nás dole? Lepší, než ukazovat na druhé, je zeptat se sebe samých, jak se k etice postavíme, až půjde „do tuhého“.

EDITORIAL

V y da va te l: Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] www.lidske-zdroje.org

začátek

František Mika ČSRLZ, president Váš názor uvítám: [email protected]

HR

forum|květen

20113

Obsah

FORUM V každé společnosti existují jakási morální pravidla. Má je i ta česká. Zákon hovoří o tzv. dobrých mravech: jde o souhrn zásad, které by dobře vychovaný člověk měl dodržovat. Pokud jde o etiku v podnikání a vztahy mezi obchodními partnery vůbec, může se její pojetí drobně lišit. Třeba podle odvětví nebo pohledu zaměstnance a zaměstnavatele. Firmy, které považují etické chování na pracovišti za důležité, se proto snaží své lidi v této oblasti vzdělávat. Zatímco v Čes­ ké republice je tato praxe spíše na začátku, v zahraničí je etické chování převážně samozřejmostí. I proto jsou prvními vlaštovkami hlavně nadnárodní společnosti: o podnikatelské etice se začíná nejen diskutovat, ale řada podniků dokonce zavádí tzv. etické kodexy.

Zamyšlení nad etikou v HR praxi.................. 5 NATAŠA RANDLOVÁ Etický = normální.................................................. 8 KATEŘINA BERÁNKOVÁ Etický a společensky zodpovědný přístup firem v době krize..................................................10 AUDREY J. MURRELL Řešení problematiky neetického chování „z boardroomů k HR“..........................................11 VÁCLAV KADEŘÁBEK Věčné dilema správné volby...........................14 BARBARA RESNEROVÁ

PROFESIONÁL Angažujte do inovací všechny mozky ve firmě.......................................................................16 rozhovor s Janou Ryšlinkovou „Na MBA se snáší celosvětová kritika. Momentálně zejména na oblast etiky a leadershipu – jednak v souvislosti s krizí způsobenou slepou chamtivostí, ale i s obrovskou potřebou firem neustále inovovat. Vývoj, obzvlášť v nových technologiích a službách, jde tak rychle dopředu, že potenciál inovace nemůže dlouhodobě řídit omezená skupina lidí, protože se vyčerpá. Tudíž se nabízí otázka, jak do inovací zapojit všechny mozky ve firmě,“ říká Jana Ryšlinková, ředitelka US Business School Praha a do­ne­dáv­

na rovněž zastupitelka na pražském magistrátu. Mluví o nejen o manažerském vzdělávacím systému, ale i o své­politické kariéře. V neposlední řadě poukazuje na nedoceněný potenciál žen.

KNOW HOW ako spravne riadit talent vo firme ................................................

20 MARTIN PRODAJ Proč je inovace v amerických firmách tak výjimečná....................................................... 22 Influencing: The key to successful business relationships....................................... 23 FIONA DENT A MIKE BRENT

PRAVIDELNĚ S program aneb cílená práce s žáky technických odborných škol….....................27 VLADIMÍRA MICHNOVÁ Pojištění agentur práce..................................28 JAROSLAVA REZLEROVÁ Několik poznámek k agenturnímu zaměstnávání…......................................................29 EVA DANDOVÁ Pojištění agentur práce pro případ úpadku: zbytečnost..............................................31 PAVEL BENEŠ transformace HR v České spořitelně..............................................32

JAROMÍR KOHOUT

HR forum čtěte též online

viz obsah na straně 34

www.hronline.cz 4HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Forum

JAK TO VIDÍM JÁ TÉMA N. R andlová | K. B eránková | A. J. M urell | V. K adeřábek | B. R esnerová

ZAMYŠLENÍ NAD ETIKOU V HR PRAXI PO ZKUŠENOSTECH Z POSLEDNÍCH LET, KDY PRŮZKUMY PROKÁZALY, ŽE SE NA ZTRÁTÁCH VELKÝCH SPOLEČNOSTÍ PODÍLELY I NEDOSTATKY V OBLASTI FIREMNÍ ETIKY, SE OČEKÁVALO, ŽE JEJÍ ROLE BUDE VÝRAZNĚ NARŮSTAT. TOTO OČEKÁVÁNÍ SE SKUTEČNĚ NAPLNILO, PŘESTO FIREMNÍ ETICE DLE MÉHO NÁZORU STÁLE NENÍ VĚNOVÁN DOSTATEČNÝ PROSTOR, COŽ PRAMENÍ ZEJMÉNA Z JEJÍHO PODCEŇOVÁNÍ.

K

do firemní etiku většinou nepodceňuje, jsou velké nadnárodní společnosti, které ji řeší přijímáním tzv. Code of Ethics (etický kodex) nebo Code of Conduct (kodex praxe). Zatímco Code of Ethics zpravidla obsahuje obecné etické principy, jimiž se společnost řídí vzhledem ke svým cílům, ale například i odpovědný přístup k životnímu prostředí, Code of Conduct často připomínají našim zaměstnavatelům více známé pracovní řády, které upravují společností očekávané chování zaměstnance na pracovišti i mimo něj. Často se setkáváme s tím, že tyto kodexy jsou veřejně přístupné zejména na webových stránkách společnosti. Zaměstnavatelé tím navenek ukazují, jakými standardy se řídí a co od nich mohou potenciální uchazeči o zaměstnání či potenciální obchodní partneři očekávat. Z mého pohle-

du tyto kodexy a jejich zveřejnění podporují prestiž společnosti. Personalisté hrají v přípravě obou kodexů klíčovou roli. S námi jako specialisty na pracovní právo asi nejčastěji spolupracují na přípravě Code of Conduct. Nejvíce řešenými otázkami jsou střet zájmů, nakládání s důvěrnými informacemi, rovné zacházení se všemi zaměstnanci, zákaz diskriminace, dodržování právních předpisů, požadavky na bezpečné pracovní prostředí nebo ochranu majetku společnosti. Asi nejpodrobněji bývá řešen střet zájmů, který je některými odborníky považován za jádro celé problematiky. Bývá v něm přesně definováno, jaké chování se očekává od řadových zaměstnanců a managementu ve vztahu k obchodním partnerům a konkurenci a rovněž jak postupovat při přijímání darů či jiných výhod od zákazníků nebo dodavatelů společnosti. Často bývá příjímání jakýchkoliv darů zakázáno s výjimkou drobných pozorností, které jsou v Code of Conduct přesně definovány. Součástí kodexů bývá i úprava řešení neshod a komunikace v rámci společnosti. Tato

část bývá pro společnost velice důležitá, protože se díky ní může vyhnout zbytečným soudním sporům. Pokud má například společnost zřízenou důvěrnou telefonickou linku, kde mohou zaměstnanci podávat své stížnosti a upozorňovat na protiprávní jednání, může zaměstnavatel řadu případů vyřešit sám ještě před tím, než se záležitost dostane například k soudu nebo zbytečně poškodí dobré jméno společnosti. Vzhledem k tomu, že vedení soudních sporů je finančně i časově náročné, je tato úprava rozhodně praktická. Zavedení Code of Ethics a Code of Conduct určitě podporuji a věřím, že u zaměstnavatelů hrají důležitou roli. Ačkoliv jejich příprava a uvedení do praxe jsou časově hodně náročné, domnívám se, že se společnostem tato investice vyplatí. Když je celý proces správně nastaven, zvýší důvěru zaměstnanců v zaměstnavatele a tím i jejich produktivitu, která vždy vede ke zlepšení konkurenceschopnosti společnosti na trhu. JUDr. Nataša Randlová Advokátní kancelář Randl Partners

NATAŠA RANDLOVÁ je advokátka specializující se na pracovní právo a spoluzakladatelka advokátní kanceláře Randl Partners, která poskytuje poradenství českým i nadnárodním společnostem ve všech oblastech pracovního práva, zaměstnanosti, kolektivního vyjednávání a personalistiky. Za ČR působí v radě Evropského sdružení advokátů specializujících se na pracovní právo (European Employment Lawyers Association), je členkou Kolegia expertů Asociace pro kolektivní vyjednávání a roz­ voj pracovněprávních vztahů a je zapsaná jako zprostředkovatelka v kolektivních pracovněprávních sporech. Zasedá v redakční radě časopisu European Employment Law Cases, kam pravidelně přispívá. Publikuje v zahraničních titulech, např. Guide to International Employment and Labour Law (Lexis Nexis), Business Transfers and Employee Rights (LexisNexis) aj., i českých odborných časopisech (Práce a mzda, Personální a sociálněprávní kartotéka). Je spoluatorkou 50 otázek a odpovědí z pracovněprávní poradny (Wolters Kluwer) a Anglického komentáře k zákoníku práce (Wolters Kluwer).

HR

forum|květen

20115

Pelmel

První anglicky psaný komentář k českému zákoníku práce je na světě!

…připravila jej JUDr. Nataša Randlová, která pracuje v advokátní kanceláře Randl Partners, spolu s doc. JUDr. Petrem Hůrkou, Ph.D., který působí na Právnických fakultách Univerzity Karlovy a Západočeské univerzity. Komentář vyšel začátkem března v nakladatelství Wolters Kluwer. Labour Code Commentary je určen zahraničním zaměstnavatelům a manažerům působícím v české soukromoprávní sféře, stejně jako zahraničním zaměstnancům, kteří přicházejí do styku s českým zákoníkem práce. Hodit se bude i českým personalistům pro případ, kdy potřebují vysvětlit ustanovení zákoníku svým nadřízeným, kteří nehovoří česky. Komentář obsahuje i řadu příkladů k objasnění složitějších otázek. Průběžně bude autory doplňován, jak budou přicházet novely zákoníku práce. Uživatelé komentáře se tak nemusejí obávat, že jim „zastará“.

Pelmel

Facebooková hra baví i finančně vzdělává

Jste přesvědčeni, že úroveň finanční gramotnosti Čechů je slabá? Co s tím? Jednou z odpovědí možná je hra Money GEnius, kterou na Facebooku spustila GE Money Bank. Za krátkou dobu existence si získala téměř třicet tisíc uživatelů a stala se tak nejúspěšnější facebookovou vzdělávací hrou v oblasti financí. Děti i dospělí se díky ní učí hospodařit s penězi, vydělávat i rozumně utrácet. Zdokonalují se rovněž ve finanční terminologii, znalosti produktů a smluv a mají i možnost spolurozhodovat o dalším vývoji hry. Aplikace volně navazuje na vzdělávací projekt Rozumíme penězům. Ve hře se hráč stává majitelem bytu, kam nakupuje vybavení dle vkusu a financí, které má k dispozici. Hrací plocha bytu se rozšiřuje pozváním přátel, kteří se stanou novými sousedy hráče. S těmi si mohou posílat dárky a sledovat, jak vybavují byt oni. Stejně jako v životě, i ve hře musejí účastníci pravidelné získávat životní energii a peníze. Energii získají studiem a zodpovídáním otázek na témata každodenního života, např. hospodaření domácnosti, bydlení a investice, smlouvy nebo nákupy. Některé znalosti poté využijí přímo ve hře. Nejdříve si ovšem prací musejí vydělat peníze, za něž potom mohou koupit nábytek, spotřebiče a jiné vybavení. Práce je ve hře reprezentována minihrami. K dispozici mají také kreditní kartu, se kterou se naučí správně zacházet, tzn. využívat bezúročného období nebo pravidelně splácet dluh, případně také mohou vzniklý dluh zaplatit celý a ušetřit tak na úrocích. 6HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Jen zdravý

zaměstnanec přinese firmě přidanou hodnotu

Máte problém s vysokou pracovní neschopností, nízkou efektivitou práce či nedostatečnou motivací zaměstnanců? Dlouhodobá pracovní zátěž bez vhodné kompenzace často způsobuje zdravotní komplikace projevující se bolestmi pohybového aparátu a psychickým vyčerpáním, které vedou k rapidnímu snížení pracovní výkonnosti. Je v zájmu zaměstnavatele zabývat se prevencí vzniku těchto zdravotních komplikací a vytvořit pracovní podmínky pro udržení a rozvoj dobré fyzické i psychické kondice svých zaměstnanců. Jedině zdraví zaměstnanci můžou přinést firmě vyšší produktivitu a posléze úspěch.

Top 10 doporučení jak získat zdravého a výkonného zaměstnance: 1. Motivovat k péči o zdraví 2. Zajistit vhodné pracovní podmínky 3. Zajistit ergonomickou způsobilost pracoviště 4. Informovat o možném riziku zdravotních obtíží v důsledku pracovní zátěže 5. Poskytnout kvalitní preventivní zdravotní péči 6. Informovat o možnostech fyzické a psychické relaxace 7. Vytvořit časový prostor pro kompenzační pohybový a relaxační režim 8. Doporučit vhodné mimopracovní aktivity 9. Dbát na dodržování ergonomicky správného výkonu práce a držení těla 10. Zajistit používání ergonomických pracovních pomůcek Karel Beran FitTeam

Leadership for Life

Jeden z pěti nejuznávanějších business řečníků Severní Ameriky v oblasti Inspirational Leadership Lance Secretan, bývalý CEO Manpower, Inc., vystoupí na konferenci Leadership for Life. Ta se uskuteční 28. a 29. června 2011 a Lance Secretan na ní také představí svou knihu The Spark, the Flame and the Torch (Probuď sebe. Nadchni druhé. Změn svět.). Vedle něj se konference zúčastní další osobnosti, které dokáží efektivně vést, inspirovat lidi a kreativně sdílet metody, na nichž staví. Dalšími řečníky budou Rinaldo Brutoco, president World Business Academy, autor odborných publikací, ekonom a vizionář, nebo světoznámý dirigent Mario Klemens. Konferenci svými postřehy uzavře majitel Chateu Mcely James A. Cusumano, podnikatel ze Silicon Valley, který založil a rozvinul tři úspěšné firmy.

Firma roku:

Rovné příležitosti – hlaste se!

Nezisková organizace Gender Studies vyhlašuje další ročník soutěže pro zaměstnavatele, jejímž prostřednictvím motivuje firmy, aby vnímaly rovné příležitosti pro ženy a muže jako důležitý princip rozvoje svého i svých zaměstnanců a zaměstnankyň. Přihlásit do soutěže se lze prostřednictvím podrobného online dotazníku, který je dostupný na www.rovneprilezitosti.ecn. cz, a to až do 3. června 2011. Zohledňuje celou řadu aspektů: od firemního prostředí obecně, přes postavení žen a mužů ve společnosti a jejich zastoupení v hierarchii organizace, až po slaďování profesního a osobního života, marketing, rozvoj či odměňování. Vloni zvítězila společnost T-Mobile Czech Republic, a.s., v regionálním kole pak OLHO – Technik Czech, s.r.o.

Kdo je přátelský rodině?

V polovině dubna ocenila Síť mateřských center o. s. certifikátem Společnost přátelská rodině čtyři organizace, které systémově nabízejí zaměstnancům s rodinami víc než je běžné a mohou se stát příkladem hodným následování. Certifikát získaly společnosti Česká spořitelna, a.s. a dm drogerie markt s.r.o., v kategorii menších organizací oslovila svými prorodinnými nabídkami Kolpingova rodina Smečno a penzion Šumavous. Předávání certifikátů byl přítomen i ministr práce a so­ciá­l­ních věcí Jaromír Drábek, který naznačil, že nyní je na řadě ministerstvo a vláda, aby konečně došlo na změny v legislativních podmínkách na podporu rozvoje alternativních služeb péče o děti stejně jako forem práce.

Chcete vítězit nad riziky?

Jak na to, vám poradí nejnovější publikace Jiřího Kruliše Jak vítězit nad riziky s podtitulem Aktivní management rizik – nástroj řízení úspěšných firem, jíž vydalo nakladatelství Linde Praha. Žádný podnik nelze úspěšně řídit bez systematického managementu rizik. Přehlížení nebo podcenění rizik se dříve či později projeví ztrátami, zejména těmi finančními, a dalšími důsledky pro podnik, jeho zaměstnance, zákazníky a další partnery. Kniha mapuje procesy a faktory, které ve firmách rozhodují o spolehlivosti, bezpečnosti, výkonnosti a efektivnosti procesů. Je určena specialistům v oblastech zvládání podnikatelských, bezpečnostních a zdravotních rizik, personalistiky, managementu kvality, krizového managementu a controllingu, manažerům, studentům a pedagogům v oblasti managementu i jednotlivých rizik. Autor se ve své praxi zaměřuje na systémy efektivního managementu s důrazem na procesní řízení, management rizik a řízení lidských zdrojů. HR

forum|květen

20117

Téma

Etický = normální

JEN ČTYŘI ČEŠI ZE STA SI MYSLÍ, ŽE SE MÍRA KORUPCE VE SROVNÁNÍ SE SITUACÍ PŘED DESETI LETY ZLEPŠILA. DVA ZE TŘÍ JSOU NAOPAK PŘESVĚDČENI, ŽE KORUPCE PŘIBÝVÁ. UKÁZAL TO PRŮZKUM SOCIOLOGICKÉHO ÚSTAVU AKADEMIE VĚD ČR Z BŘEZNA LETOŠNÍHO ROKU.

Problém?

Více než dvacet let po revoluci není situace v českém podnikatelském prostředí, a bohužel ani ve veřejném sektoru, zdaleka ideální. Média každodenně chrlí zprávy o zkrachovalých firmách, hospodářských zločinech, vysokých úplatcích či prapodivných výběrových řízeních. O současné situaci v politické sféře ani nemluvě. Podle mezinárodní nevládní organizace Transparency International je Česká republika, pokud jde o korupci, na 53. místě celosvětového žebříčku. V rámci EU obsadila 21. pozici. Nejlépe na tom je Dánsko, Nový Zéland a Singapur. Nejhůře pak Somálsko, Afghánistán a Barma. „O korupci se u nás poslední dobou mnohem více mluví, a to do jisté míry ovlivňuje její vnímání, ale zároveň to je nutný předpoklad pro léčbu. Na vládní úrovni se za poslední rok a půl nepřijalo žádné protikorupční opatření, vedla se permanentní volební kampaň. Politici o protikorupčních opatřeních zatím jen mluví, je nejvyšší čas je začít realizovat. Musíme zacelit aspoň ty největší díry v rozpočtu, odstranit přisáté přátele státních aktiv, zprůhlednit veřejné zakázky a dotace a začít vyšetřovat korupci a hospodářskou kriminalitu. S jistou nadsázkou se dá říct, že korupční špína je zažraná a nechce pustit,“ okomentoval loňské výsledky po jejich zveřejnění ředitel české pobočky Transparency International David Ondráčka.

Etika jako cesta z kruhu

V době, kdy se v ČR podnikání teprve rozjíždělo, nebyla řádně stanovená pravidla a ně­kterým jedincům se podařilo pohádkově zbohatnout právě díky neexistujícím normám. Na etické principy tehdy nebyl prostor, ani čas. „V řadě firem nebylo ještě před 15 lety výjimkou, když v oblasti nákupu a řízení dodavatelů vznikaly celkem brutální korupční tlaky. Poz-

8HR

forum|Česká

ději věci leckdy fungovaly již bez prvoplánové korupce, ale řekněme na bázi osobních kontaktů. Nyní jsou v korporátním sektoru standardem transparentní výběrová řízení, jejichž odborná úroveň postupně roste. To je jistě velký etický posun,“ upozorňuje ředitel jazykové školy Glossa David Dvorský. V dnešní době, mimo jiné i díky příchodu zahraničních firem na český trh, se o podnikatelské etice začíná nejen diskutovat, ale řada podniků dokonce zavádí tzv. etické kodexy. „Za důležitý prvek považuji respekt: k zákazníkům, zaměstnancům, dodavatelům či partnerům. Pokud jej firma, a tedy její zaměstnanci, nemá, je obtížné dosáhnout skutečně etického přístupu k podnikání. Vztahy se všemi cílovými skupinami by měly být založeny na vzájemné důvěře. Odmítáme jakýkoli typ chování a jednání, který by ji mohl poškodit. Odmítáme jakoukoli formu korupce či diskriminace, neetické obchodní praktiky, nekalosoutěžní jednání či nedbalé nakládání s důvěrnými informacemi,“ říká senior manažerka firemní komunikace a tisková mluvčí společnosti T-Mobile Martina Kemrová. Právě v těchto dnech spustila firma intenzivní interní kampaň na podporu nového etického kodexu. Za klíčovou považují tuto oblast také ve společnosti Deloitte Czech Republic: „V rámci prvních pracovních dní musí každý zaměstnanec absolvovat sérii mandatorních školení pro oblast etiky a integrity. Jedním z nich je kurz představující etické principy a kodex společnosti Deloitte. Obsahuje scénáře z reálného života, nabízí návod na přístup k řešení etických dilemat či aplikaci správných etických principů. Dále má každý z nás neustálý přístup k centrální databázi možných situací, představujících ohrožení naší integrity a etiky spolu s návodem k jejich řešení. Samozřejmostí jsou speciální intranetové stránky zabývající se pouze etikou a také pravidelná komunikace (newslettery, emaily apod.) z centra odbornos-

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

ti,“ popisuje praxi Vladimíra Caroll, která má v Deloitte na starosti oblast HR. Otázkou etiky a etického podnikání se začalo před dvěma lety intenzívně zabývat i vedení České spořitelny. Loni zavedlo nový etický kodex pro celou Finanční skupinu. „Je součástí Pracovního řádu České spořitelny i dalších členů Finanční skupiny a je závazný pro všechny zaměstnance. Každý z nich potvrzuje souhlas s Kodexem svým podpisem, a to hned při nástupu,“ vysvětluje manažerka pro etiku Patricia Bulvasová Plášková.

Výchova k etice

V každé společnosti existují jakási morální pravidla. A má je i ta česká. Zákon hovoří o tzv. dobrých mravech. Jde o souhrn zásad, které by dobře vychovaný člověk měl dodržovat. Pokud jde o etiku v podnikání a vztahy mezi obchodními partnery vůbec, může se její pojetí drobně lišit. Třeba podle odvětví nebo pohledu zaměstnance a zaměstnavatele. Firmy, které považují etické chování na pracovišti za důležité, se proto snaží své lidi v této oblasti vzdělávat. V České spořitelně zahrnuje výuka několik prvků. „Za prvé je to samostudium. Všichni zaměstnanci dostali vlastní vydání Kodexu a jeho minimalistickou verzi – kartičku s deseti základními principy. K dispozici je rovněž na intranetu, a to obohacený o vzorové dotazy, odpovědi a příklady z praxe. V sekci Etika jsou praktické příklady neetického chování: zaměstnanci mají možnost se k nim vyjádřit i prostřednictvím blogu, který jsme k těmto účelům založili a do kterého také přispívám. Na nový Kodex navázal nový, interaktivní e-learningový kurz, který jsou všichni zaměstnanci povinni absolvovat v určitém termínu,“ vyjmenovává Patricia Bulvasová Plášková a do­ dává: „Dalším důležitým prvkem v procesu vzdělávání jsou manažeři. Jejich povinností je jít příkladem, šířit osvětu a neustále s proble-

matikou etiky pracovat (zařazovat ji na porady, workshopy, týmové akce atd.). K těmto účelům jsme vytvořili i podpůrné video s konkrétními příklady z praxe. Všichni, kdo k nám nově nastupují, se s Kodexem a firemní kulturou seznamují již na vstupním školení.“ Podobně široký záběr vzdělání nabízí zaměstnancům i česká pobočka Deloitte. „Etický program naší společnosti se skládá z pěti pilířů, etický kodex je pouze jedním z nich. Těmito pilíři jsou: volená pozice Ethics a Compliance Leadera, sdílené hodnoty společnosti, etické principy firmy (lokalizované v jednotlivých regionech), etický kodex, který zahrnuje 32 témat rozdělených do tří hlavních oblastí, a v neposlední řadě proces a nástroje pro reportování potenciálního neetického chování,“ přibližuje Vladimíra Caroll.

Inspirace v zahraničí

Zatímco v České republice se tato praxe víceméně rozjíždí, v zahraničí je etické chování už převážně samozřejmostí. I proto jsou prvními vlaštovkami hlavně nadnárodní společnosti. „Snažím se průběžně sledovat, co se v této oblasti v zahraničí děje. Jako banka jsme mj. členem profesní instituce Compliance and Ethics Leadership Council. Ta má k dispozici množství informací od svých členských institucí včetně studií a srovnání, konkrétních příkladů Kodexů, kurzů atd. Pořádá také semináře a setkání členů na témata z různých oblastí etiky a compliance. Prostor pro inspiraci je obrovský. V zahraničí jsou z mého pohledu dál, zabývají se touto problematikou mnohem déle, takže není divu, že mají dobře propracované systémy a struktury,“ říká Patricia Bulvasová Plášková. „Náš Etický kodex vychází z kodexu mateřské společnosti Deutsche Telekom, která na transparentnost podnikání klade velký důraz,“ doplňuje Martina Kemrová a dodává: „V T-Mo­bile pracuji devátým rokem a myslím, že etické povědomí zaměstnanců je stále na vysoké úrovni.“

Díky etice lepší výsledky

Firmy, které fungují v konkurenčním prostředí, musí – ve snaze uspět – nabídnout zákazníkům nejen prvotřídní zboží či služby. Na místě je také přidaná hodnota. Potenciální klient se dnes už nerozhoduje jen podle ceny, pověstnou ručičkou na vahách může být třeba to, jak

se k němu v dané prodejně, bance či výrobně chovají. Jednoduše řečeno – etické chování může v dlouhodobém horizontu přinést firmě i pozitivní hospodářské výsledky. „Lepší vztahy a atmosféra na pracovišti s sebou nesou více energie a kreativity a větší týmovou spolupráci. Respektování etických zásad přispívá k budování a posilování dobrého jména firmy, což by také mělo vést k lepším hospodářským výsledkům,“ zdůrazňuje Patricia Bulvasová Plášková. „Na neetickém jednání lze krátkodobě i střed­ nědobě možná realizovat nějaký zisk, i když je otázka, zda se jedná o zisk firmy, nebo o osobní zisk toho, kdo je začleněn řekněme v korupčních vazbách. Udržování klientelistických sítí však také přináší náklady, které jsou dle mého názoru z dlouhodobého hlediska zničující. Snižují totiž efektivitu alokace zdrojů v celém systému. Pokud je tím systémem firma, zákonitě ztrácí konkurenceschopnost a podléhá konkurenci,“ upozorňuje David Dvorský. Když se společnost rozhodne pro podporu etického chování, musí si za rozhodnutím stát. K tomu, aby systém fungoval v praxi, je třeba věnovat mu, podle Martiny Kemrové, maximální pozornost: „Nestačí pouze vydat mnohomluvný etický kodex, ale aktivně s ním pracovat – vysvětlovat zaměstnancům, k čemu slouží, upozorňovat na jednotlivé oblasti, sledovat jeho naplňování, implementovat kontrolní mechanismy a postihovat jeho nedodržování.“

Etika už od dětství

Řada odborníků se shoduje na tom, že etickému chování by se měl člověk učit už odmala. Prioritou by měly být vzory v rodině. „Nemyslím, že výchova k etice je řešitelná ve formálním vzdělávání či dalším vzdělávání dospělých. Své místo má jistě ve školní výchově. Pokud ale jde o vzdělávání k etice jako svého druhu specializovaný produkt, obávám se, že je tu riziko degenerace do víceméně ideologických frází. Cílem dalšího vzdělávání je získávání kompetencí. Sebelepší vyprávění o etice nemá při práci smysl, pokud není doprovázeno kompetentní praxí. A pro výchovu k etice je dle mého názoru více než vzdělávací programy podstatné rodinné zázemí a celková atmosféra společnosti,“ shrnuje David Dvorský. Také proto Glossa – škola jazyků v tuto chvíli ani neuvažuje o tom, že by svou nabídku vzdělávacích kurzů rozšířila o tuto oblast.

O tom, že je nutné k etice vést už děti, byla přesvědčená i bývalá ministryně školství Miroslava Kopicová. Od 1. září 2010 vyučují etickou výchovu všechny základní školy. Ministerstvo k tomuto kroku inspirovala mj. praxe šestnácti zemí Evropské unie. Děti se v předmětu učí komunikaci, asertivnímu jednání nebo tomu, jak vyjadřovat své emoce. „Etická výchova žáka vede k navázání a udržování uspokojivých vztahů, vytvoření si pravdivé představy o sobě samém, tvořivému řešení každodenních problémů, formulaci názorů a postojů na základě vlastního úsudku s využitím poznatků z diskuse s druhými, kritickému vnímání vlivu vzorů při vytváření vlastního světonázoru, a pochopení základních environmentálních a ekologických problémů a souvislostí moderního světa,“ uvádí ministerstvo. To, že má výuka takového předmětu smysl, dokazuje i praxe v základní škole Komenského v Sušici: „Etická výchova se na naší škole stala nejdůležitějším článkem boje proti šikaně a dalším nežádoucím jevům jako je ubližování si nebo agresivní chování,“ shrnuje vedení školy na svých webových stránkách. Kateřina Beránková

tržiště

POCIŤUJEME MÍRNÉ OŽIVENÍ

Polovina firem cítí na přelomu prvního a druhého čtvrtletí v eko­ nomice mírné oživení. Jen 4 % podniků považují opětovný růst ekonomiky za výrazný. Vyplývá to z průzkumu portálu Jobs.cz, který proběhl v rámci virtuálního veletrhu Měsíc studentů a ab­ solventů 2011 mezi 137 předními zaměstnavateli. Pouhá 3 % firem označila nynější kondici ekono­ miky jako o dost horší, než před rokem v době recese. Ve svém oboru cítí zlepšení 53 % firem. Společnosti odhadovaly také to, v jakém stavu bude ekonomi­ ka za rok. Výhledy kopírují trend mírného růstu, a tak i v horizontu jednoho roku firmy očekávají jen zvolna se zvyšující tempo ekono­ mického růstu. HR

forum|květen

20119

Téma

ETICKÝ A SPOLEČENSKY ZODPOVĚDNÝ PŘÍSTUP FIREM V DOBĚ KRIZE

S

nahy firem angažovat se ve chvíli lokální nebo celonárodní krize – jaké jsme svědky například v Japonsku – by měly být pevnou součástí dlouhodobého závazku firmy být společensky zodpovědnou organizací. Je důležité, aby snahy organizace byly součástí firemních hodnot a mise společnosti. Pokud tomu tak není, může snaha organizace pomoci v době krize vyznít jako vykalkulovaný a oportunistický krok zviditelnit se na úkor postižených. Takové odezvy se dostalo třeba společnosti Bing, která informovala uživatele sociální sítě Twitter, že za každý “retweet” své zprávy věnuje na pomoc Japonsku 1 USD až do výše 100 000 USD. Není bez zajímavosti, že po celém světě je rozšířen názor, že v době krize by firmy měly pomáhat a jejich pomoc by se měla vztahovat na region nebo zemi, kde působí, nebo na zaměstnance, kteří na nich závisejí. V některých kulturách je toto vnímání firemní odpovědnosti výraznější než v jiných.

číslo měsíce

0,4% V březnu 2011 se situace na trhu práce výrazně zlepšila. Míra registrované nezaměstnanosti meziměsíčně poklesla o 0,4 p. b. na 9,2 % a ve srovnání s březnem 2010 byla nižší o 0,5 p. b. Celkový počet uchazečů o zaměstnání se snížil (o 3,4 %) na 547 762 a počet volných pracovních míst vzrostl (o 5,5 %) na 33 931.

10HR

forum|Česká

Nebylo by rozumné příliš zevšeobecňovat rozdíly mezi světovými kulturami, ovšem existují důkazy, že kolektivistické kultury se zaměřují na rovnost a blaho celku a především vyzdvihují pomoc jednotlivce, ze které těží celek. V kolektivistických kulturách je rovněž zakořeněno chování založené na vzájemnosti a je v nich obligátní projevovat nesobeckost. To vede k vytváření hodnot a přístupu silně založeném na pocitu zodpovědnosti vůči druhým, což se například projevuje na zapojování do aktivit vyjadřujících sociální cítění. Co ovšem žádná kultura či národ není schopen tolerovat, je chování firmy, která zneužívá lidského neštěstí. Obzvlášť citlivě je na chování firem nahlíženo v případě, kdy se jedná o katastrofu japonských rozměrů. Osobně bych firmám v době, jako je tato, poradila opětovně přezkoumat a vyhodnotit své CSR aktivity, a to jak na lokální, tak celosvětové úrovni. Katastrofy tak velkého rozsahu jako zemětřesení v Japonsku se mohou stát katalyzátorem změn v jakékoliv organizaci, která může následně přehodnotit, jak zapojuje všechny zainteresované strany ve svém podnikání do podpory humanity. Skvělým příkladem sociálně odpovědného přístupu jsou korporátní dobročinné programy zapojující zaměstnance – takové činnosti by měly být vyvíjeny, zaváděny a implementovány vedením malých i velkých firem. Zmíněné programy jsou založeny na dárcovství ze strany zaměstnanců a zaměstnanecké dobrovolné

pomoci/ činnosti, anebo kombinaci obojího. Představte si odezvu, které by se dostalo společnosti Bing, kdyby ve zprávě na Twitteru stálo, že zaměstnanci firmy darovali na pomoc Japonsku určité prostředky a žádají veřejnost, aby celkovou finanční částku dorovnala. Společensky odpovědné kroky jakékoliv společnosti mají velký (a pozitivní) dopad uvnitř i vně firmy. Děje se tak ale pouze za předpokladu, že jsou skutečně součástí dlouhodobého přístupu společnosti. Krize v Japonsku názorně ukazuje, jaké organizace dodržují svůj závazek společensky odpovědného chování. Jejich snaha a přístup by se měly stát vzorem pro ostatní firmy na celém světě. Nechci vyzdvihovat činnost pouze jedné společnosti, protože existuje dlouhá řada firem a organizací, které pomáhají, a děje se tak právě kvůli obrovskému rozsahu japonské katastrofy. V případě zájmu dozvědět se více o firmách, které si zakládají na společensky zodpovědném přístupu, vřele doporučuji stránky World Business Council for Sustainable Development, především projekt „Measuring Impact“. Ten se zaměřuje na dlouhodobé sledování a vyhodnocování společensky zodpovědných aktivit různých firem i v době, kdy na jejich činnost a projekty není zaměřena pozornost společnosti a médií (jako je tomu např. při živelných či jiných katastrofách). Audrey J. Murrell, Ph.D. University of Pittsburgh a David Berg Center for Ethics and Leadership

AUDREY J. MURRELL se věnuje výzkumu, učení a konzultační činnosti, která se zaměřuje na pomoc organizacím optimálně zapojovat své zaměstnance a plně využívat jejich potenciálu. Rovněž se zaměřuje na výzkum bariér žen a menšin v korporátním sektoru. Je profesorkou Business Administration na University of Pittsburgh a zároveň ředitelkou David Berg Center for Ethics and Leadership, které rovněž spadá pod University of Pittsburgh. Pracuje také jako konzultantka pro firmy se zaměřením na mentoring, efektivitu organizací, týmovou součinnost, diversity management a vedení organizací.

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

tržiště POČET POČÍTAČOVÝCH ŠKŮDCŮ ROSTE

Počet nových škodlivých počítačových programů a dalších hrozeb se loni zvýšil o pětinu na 286 milionů. Uvedla to antivirová společnost Symantec ve své pravidelné roční zprávě. Podle expertů loni došlo k dramatickému nárůstu počtu cílených útoků na firmy, zároveň jsou útoky stále důmyslnější. Nejrozšířenější byly útoky Hydraq a Stuxnet. Nejčastěji se zaměřovaly na krádeže duševního vlastnictví nebo měly způsobit hmotné škody. Pokračuje také růst útoků na sociální sítě a útočníci se více zaměřují na zranitelnosti v prostředí Java, které bylo dosud považované za relativně bezpečné. „Počet nově objevených zranitelností v počítačových programech se loni zvýšil o 30 % na 6253. Zároveň se objevilo 14 zranitelností, které útočníci zneužili v den jejich objevení,“ uvedl bezpečnostní konzultant Jakub Jiříček. Množství objevených chyb v operačních systémech pro mobilní zařízení se zvýšilo o 2/5 na 163; podle odborníků mají právě útoky na mobily letos největší potenciál růstu.

ŘEŠENÍ PROBLEMATIKY NEETICKÉHO CHOVÁNÍ „Z BOARDROOMŮ K HR“ PROBLEMATIKU NEETICKÉHO CHOVÁNÍ SPOLEČNOSTÍ, MANAGEMENTU I ZAMĚSTNANCŮ JSME ZVYKLÍ VNÍMAT ZEJMÉNA PROSTŘEDNICTVÍM MEDIÁLNĚ VDĚČNÝCH PŘÍPADŮ FINANČNÍCH PODVODŮ A ÚČETNÍCH MACHINACÍ, PŘEDEVŠÍM ZE SPOJENÝCH STÁTŮ.

K

aždý si patrně pamatuje situaci z roku 2001, kdy nelegální účetní operace, úmyslné zkreslování zisků společnosti a klamání investorů ve svém důsledku způsobily bankrot energetického gigantu Enron. Ne každý však ví, že první indikace neetického jednání některých zaměstnanců (konkrétně šlo o nelegální vnitřní obchodování, tzn. insider trading) získalo vedení společnosti již v roce 1988 od auditorů (David Woytek a John Beard), kteří odhalili nestandardní finanční operace mezi firemními účty Enronu a soukromými účty některých zaměstnanců. Finanční ředitel však nařídil další šetření případu zastavit s argumentací, že přínos těchto zaměstnanců společnosti je vyšší než škoda způsobená údajným neetickým jednáním. Ve stejném roce – opět díky zkreslování účetnictví (společnost mj. vykazovala některé provozní náklady jako investice a tedy aktiva) a klamání investorů – zbankrotovala i kdysi druhá největší telekomunikační společnost ve Spojených státech WorldCom.

Ve výčtu podobných případů bychom mohli pokračovat. Nepochybné je, že s neetickým jednáním managementu i zaměstnanců se setkává ve větší či menší míře téměř každá společnost. Bez ohledu na to, zda se jedná o miliardový podvod plnící stránky světových deníků, nebo o vykázání soukromé cesty řadového zaměstnance taxíkem v hodnotě stovek korun jako cesty služební. Jejich podstata je v principu stejná. Management i zaměstnanci totiž mají z obecného hlediska jediný úkol – využívat zdroje (aktiva) společnosti a jejich prostřednictvím generovat zisk a zvyšovat tak její hodnotu pro vlastníky. Jakékoli ne­etické jednání či chování tento princip automaticky popírá. V současné době se neetickému jednání a chování managementu i zaměstnanců většina společností snaží čelit. Nutí je k tomu stále přísnější legislativní opatření, neustálá hrozba medializace i tlak veřejnosti. Skutečným důvodem k eliminaci neetického chování a jednání by však neměl být strach z postihu, ale snaha o ochranu zájmů zaměstnanců, společnosti, jejích vlastníků a investorů. Paradoxem je, že popsané případy i většina ostatních – nezmiňovaných, se udály ve společnostech, které si vydržují armádu dobře placených právníků, etických specialistů a ombudsmanů, jejichž etické kodexy dosahují tloušťky „sádla jatečního pašíka“ a jejichž archivy se prohýbají pod dokumenty s podpisy zaměstnanců potvrzujících pilnou účast na školeních etického chování. Počet společností řešících problematiku neetického chování na úrovni public relations sice stále převyšuje ty, které se snaží s tímto fenoménem opravdu něco dělat, ovšem ti druzí si uvědomují,

HR

forum|květen

201111

Téma

tržiště NESPOKOJENOST S PODNIKATELSKÝM PROSTŘEDÍM

Přes dvě třetiny vedoucích představitelů firem pokládá podle celosvětového průzkumu společnosti KPMG za největší překážku podnikání nové regulatorní požadavky, vládní zásahy, daňové podmínky, změny systémů řízení nebo vysokou rychlost inovací. Za více komplikované je přitom podle průzkumu podnikatelské prostředí považováno po celém světě, od vyspělých po rozvíjející se trhy. Průzkumu v rámci studie Confronting complexity realizované celosvětovou sítí poradenských společností KPMG se zúčastnilo 1400 zástupců společností, a to ve 22 zemích světa. Tři čtvrtiny respondentů dále uvádějí, že se podmínky pro jejich firmy a organizace v posledních dvou letech zkomplikovaly. Zhruba polovina dotázaných předpokládá, že se jednotlivé problematické složky budou v následujících letech přetvářet a měnit. „Podnikatelské prostředí je v posledních letech pod silným tlakem z nejrůznějších směrů. Jeho čím dál větší komplikovanost se stává zdrojem nových změn, výzev a rizik, ale i příležitostí, kterých se šéfové firem musejí chopit,“ uvedl partner KPMG ČR Otakar Hora.

že pouze výše popsaným způsobem cesta k významnému omezení neetického chování nevede. Společnosti, kterým se daří neetické chování a jednání managementu i zaměstnanců redukovat, se, spíše než na více či méně izolované procesní a vzdělávací aktivity, soustřeďují na cílené budování a podporování firemní kultury, která etické chování a jednání oceňuje. Etika se tak automaticky stává neoddělitelnou součástí všech aktivit společnosti a z „boardroomů“ a kanceláří právních útvarů se po metodické a organizační stránce postupně stěhuje k útvarům řízení lidských zdrojů a jejich prostřednictvím k liniovému managementu. Podstatou je dosáhnout obecného povědomí, že etické chování a jednání je standardem, má zásadní vliv na úspěšnost společnosti a po­zitivně přispívá k naplňování jejích obchodních cílů. Rovněž zvyšuje důvěryhodnost na trhu, kvalitu práce, morálku, respekt mezi zaměstnanci i vztahy k ostatním subjektům – dodavatelům, zákazníkům, investorům i ve­řejnosti. Jedná se o naprosto samozřejmou součást vedení a řízení společnosti, nikoliv o něco navíc, co požaduje legislativa, případně interní předpisy mateřské společnosti. Cílem investic společnosti do podpory etického chování a jednání není pouze povinnost plnit zákonné požadavky (pokud v zemi působení společnosti vůbec existují), ale především poskytnout managementu a zaměstnancům vodítka ke správnému rozhodování, jestliže čelí etickým dilematům. Cíle v oblasti podpory etického chování a jednání musí být integrovány do strate­

12HR

forum|Česká

gic­­ kých cílů společnosti a jejich plnění vy­ ža­ dováno na všech řídících úrovních prostřednictvím liniového managementu. K tomu je nutné, aby příslušné zodpovědnosti byly zohledněny v popisech práce liniových manažerů a úroveň přístupu k etickému jednání zahrnuta do hodnotících systémů společnosti. To, že takovou zodpovědnost sdílí se zaměstnanci střední i vrcholový management, je samozřejmé. Výjimky nesmějí existovat. Jestliže se například někteří členové nejvyššího vedení společnosti neúčastní vzdělávání v oblasti etického jednání a chování, mohou ostatní zaměstnanci získat dojem (a nikoliv neprávem), že pro ně pravidla a etické hodnoty neplatí. Odtud zbývá pouze krůček k závěru: „Pokud neplatí pro ně, proč bych je měl dodržovat já?“ A „racionální“ zdůvodnění vlastního ne­etického chování je ten nejdůležitější krok k jeho realizaci v praxi. Podstatnou součástí boje proti neetickému chování je alokování dostatečných zdrojů. Vytvoření a zavedení odpovídajících interních řídících aktů, procesů a procedur (např. „whistleblowing“ a „Helpline“), a stejně tak plnění zákonných opatření, nemusí být právě levné. Navíc efektivita jejich naplňování musí být pravidelně vyhodnocována a všechny procedury a postupy aktualizovány. Samozřejmou a nedílnou součástí boje proti neetickému chování je vzdělávání. Aby bylo efektivní, musí být realizováno opakovaně a cíleně pro jednotlivé skupiny zaměstnanců a reflektovat jejich pozice ve společnosti, vzdělání i obecnou úroveň znalostí

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

a nastavení vlastního hodnotového rámce. Zmíněný modelový příklad deklarování soukromé cesty za služební bude sice dobře chápán na úrovni specialistů či nižšího managementu, ale pro vrcholové vedení může být příliš triviální. Odborníci na problematiku etického chování i experti na oblast rozvoje zaměstnanců se shodují na třech specifických aspektech kvalitního programu etického chování. – Na rozdíl od některých znalostí a dovedností, které se úspěšně školí formou e-learningu, vzdělávání v oblasti podnikatelské a zaměstnanecké etiky je mnohem efektivnější při osobním kontaktu s lektorem (což bohužel opět zvyšuje cenu), ale alespoň jeho část by takto být realizována měla. Nedílnou součástí by také měla být aktivní účast členů vrcholového vedení společnosti, kteří tak vůči zaměstnancům deklarují a demonstrují své postoje k této problematice. Účastí lektora i členů vedení se navíc snižuje pravděpodobnost chápání vzdělávání jako pouhé formality a byrokracie. – Vzdělávání by mělo být do značné míry realizováno formou příkladů a pří­padových studií s etickými dilematy, ovšem vždy by měly být ukazovány příklady správného chování a jednání, nikoliv příklady negativní. – Při dobře prováděném vzdělávacím programu se počet registrovaných případů neetického chování po nějakou dobu zvyšuje. To je signálem, že osvě-

ta funguje. Kvalitní a cílený vzdělávací program zvyšuje povědomí, ale nezmění chování a jednání ze dne na den. Určité vzorce chování stále přetrvávají, ale nyní jsou lépe adresovány. Při implementaci programu na podporu etického chování a jednání je důležitá jeho komunikace třetím stranám – obchodním partnerům, dodavatelům a zákazníkům. Nebojte se je informovat o své snaze případné neetické chování omezit a současně požadujte i po nich, aby stejné principy zavedli i ve

svých společnostech. Postupně se totiž stává dobrou praxí požadovat od dodavatelů dokladování zavedeného programu etického chování, tedy analogie toho, čeho jsme již byli svědky v souvislosti s programy řízení kvality či ochrany životního prostředí. A závěrem? Jednoduchý graf ukazující průzkum poklesu a nárůstu počtu případů ne­ etického chování pozorovaných zaměstnanci v průběhu 9 let a to v návaznosti na odhalení a vyšetřování některých mediálně známých případů. Graf sice pochází ze Spojených států, ale myslím, že i nám je dobře srozumitelný.

Procento zaměstnanců registrujících neetické chování svých kolegů

odhalení případu Bernarda Madoffa

odhalení případu Enron 56%

55% 52%

49%

46%

2000

2003

2005

2007

2009

Zdroj: Ethics Resource Center (2009), National Business Ethics Survey, www.ethics.org Podrobnější informace z průzkumu i mnoho dalších zajímavých informací z oblasti problematiky neetického chování lze nalézt na webových stránkách Ethics Resource Center, www.ethics.org. Václav Kadeřábek DRILL B.S. spol. s r.o. DR. ING. VÁCLAV KADEŘÁBEK, MBA vystudoval Univerzitu Pardubice, je absolventem University of Pittsburgh a George Washington University v oboru projektového řízení. Na University of Pennsylvania dokončil postgraduální studium se zaměřením na vrcholový management. V letech 1995–1998 pracoval jako bezpečnostní manažer ve Philip Morris CZ. Poté sedm let působil ve společnosti Eurotel Praha, spol. s r.o. v různých manažerských pozicích. Od října 2005 je Partnerem personálně poradenské společnosti DRILL Business Services, kde zodpovídá za strategický rozvoj, služby vzdělávání a profesního rozvoje a projekty zvyšování výkonnosti, optimalizace procesů, restrukturalizace a řízení změn. Přednáší o řízení lidských zdrojů, je členem mezinárodních profesních organizací včetně Society for Human Resource Management.

tržiště KONEC PŘECHODNÉHO OBDOBÍ

Volný pohyb osob a pracov­ ních sil je jednou ze základních svobod Evropské unie. Německo a Rakousko uplatňovaly až do poslední chvíle, tj. do konce letošního dubna, přechodné období pro volný pohyb pracov­ níků ze zemí, které přistoupily do EU v roce 2004 (kromě Kypru a Malty, tzv. EU-8). Ke zrušení do­ chází automaticky. Od 1. května tedy omezení pro zaměstnávání českých pracovníků v Německu a Rakousku neplatí. Úplné otevření německého a rakouského pracovního trhu od 1. května letošního roku nepředstavuje podle Minister­ stva práce a sociálních věcí ČR žádný velký zlom ve vzájemném zaměstnávání českých a němec­ kých, případně rakouských ob­ čanů. Jde spíše o psychologický okamžik – odstranění poslední bariéry pro občany ČR po vstupu Česka do Evropské unie. „Nepočítáme s odchodem většího množství lidí. Od roku 2004 se postupně otevíraly pracovní trhy všech evropských zemí a migrační potenciál ČR byl v tomto směru do značné míry vyčerpán. Naprostá většina lidí, kteří chtěli v Německu pracovat, tam již pracuje,“ říká ministr práce a sociálních věcí Jaromír Drábek. Původní obavy starých člen­ ských zemí EU o přílišném přílivu migrantů z nových členských zemí se nakonec nepotvrdily. Řada studií a zpráv Komise EU uvedla, že otevření trhů mělo především pozitivní dopad na ekonomiky starých členských zemí (EU-15) a nemělo negativní vliv na jejich pracovní trhy. HR

forum|květen

201113

Téma

VĚČNÉ DILEMA SPRÁVNÉ VOLBY

SPRÁVNĚ SE ROZHODNOUT JE TĚŽKÉ, EXISTUJÍ VŠAK JEDNODUCHÉ PRINCIPY, KTERÉ ZARUČÍ, ŽE DNEŠNÍ ROZHODNUTÍ NEPŘINESOU V BUDOUCNU ZKÁZU, PŘESTOŽE BUDOUCNOST NEMUSÍ BÝT OHRANIČENA DÉLKOU JEDNOHO LIDSKÉHO ŽIVOTA.

K

dyž jsem byla malá, ráda jsem poslouchala pohádku o sirotkovi Bertíkovi, kterého obdarovala náhodou kolemjdoucí zdravotní sestra prázdnou krabičkou od sirek s tím, že do krabičky může schovat cokoliv, co se mu zalíbí vyslovením formule „šup tam“. Formulí „šup ven“ vytouženou věc zase dostane ven. Bertík si přenesl na louku za město pěknou administrativní budovu bez úředníků, ale zato plnou psacích strojů, a pak hezké děvče Lízinku, které si na strojích ťukalo. Krabičky se však zmocnil Lízin chamtivý otec, a aniž by znal její tajemství, a sice, že v ní může být jen jedna jediná věc, začal do ní ládovat pytle peněz z banky, čímž krabičku definitivně rozbil. Krabičkou bylo tedy možné získat cokoliv na světě, ale mělo to háček. Svoboda je mnohočetný fenomén. Mohli bychom ji popsat na škále od anarchismu, libertinismu až po svobodu omezenou přísnými regulemi. Lze ji chápat také jako svobodu od něčeho (osvobození od omezení) nebo jako svobodu k něčemu (neomezená možnost). Úsilí o svobodu vůči nějakému omezení, útlaku či totalitě má celkem srozumitelný koncept a cíl, naproti tomu bytí v naprosto svobodném, ničím určitým ohraničeném prostoru už tak jasné kontury nemá a v leckom může vyvolat i nelibé pocity. Pokud bychom abstrahovali od dvou krajních podob svobody, anarchismu a silné regulace, zbývá nám stále velký prostor, nikoliv už nekonečno. A čím jsou dány hranice tohoto prostoru?

Regule a hodnoty

V případě Bertíkovy krabičky byla mez určena počtem věcí (pouze jedna), které mohly v krabičce být. Čím vším je hranice svobody determinována u jednotlivce a společnosti? Odpověď můžeme hledat ve filozofii a pohledem do historie. Již v antice se formovaly ideje týkající se etiky – tedy teorie o společenských zvycích, obyčejích a ideálech odpovědného mravního jednání. V řeckých městských státech to byly ctnosti uměřenost, zbožnost, statečnost a spravedlnost, jejichž primární funkcí bylo podporovat polis (městský stát). S krizí městských států došlo i ke kritice těchto hodnot a filozofové se soustřeďují na otázku štěstí, smyslu života a mravních jistot (Sókrates a Platón). Později byly etické hodnoty uvažovány jak ve vztahu k člověku jako individuu, tak i jako k občanu, tvoru společenskému, kosmopolitnímu, a rozvinuly se tak ideje rovnosti a filantropie (láska a spravedlnost k lidem). S příchodem římského císařství a křesťanství sílilo přesvědčení, že existují přirozené, nadčasové hodnoty, které lze odvodit z přirozených vztahů mezi lidmi nebo božích příkazů.

14HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

S nadčasovými hodnotami (referenčním hodnotovým systémem) pracuje i psychologický koncept sebepojetí a identity a odkazuje na úsilí člověka vysvětlit globální kontext své existence v mýtech a později filozofii. Člověk má zájem o pravdu a o hodnoty reality, ptá se, zda to, co činí, je hodnotné, co je pravda. Má svůj systém hodnot, který reguluje jeho chování a zároveň mu pomáhá se integrovat do reality. Co je správné, ví nejen intelekt, ale také osobní étos, svědomí. Mezi intelektem, praktickým rozumem, a svědomím nemusí ale panovat vždy shoda! Morální totiž není vždy totožné s užitečným. A tu se člověk, či celá společnost, ať už ve smyslu polis nebo byznysu, může dostat do dilematu. Převažuje-li čistě pragmatický přístup, vítězí momentálně užitečné, přestože to nemusí být morální, a dilema je minimální nebo žádné. Pokud je přístup vedený svědomím, může být rozhodnutí momentálně nepraktické a neprofitabilní a dilema je velké. Co upřednostnit?

Jak nahoře, tak dole aneb exempla trahunt

Která z misek vah bude mít více argumentů a k jaké volbě se přiklo­n it? Sadu závažíček mohou ve formě zásad, doporučení, pravidel aj. nabízet i firemní etické kodexy více či méně propracované a více či méně propagované. Zaměstnanci mohou podepsat etický kodex zároveň s pracovní smlouvou a jeho porušení může být důvodem ke ztrátě zaměstnání. Mohou procházet vstupním vzděláváním nebo se účastnit pravidelně tréninků s etickou problematikou společnosti. Má-li organizace nastavená etická pravidla či kodex, je dobré zaměstnance s nimi seznámit raději formou tréninku či workshopu, nežli je odkázat na psanou směrnici. Jakákoliv interaktivní forma však ještě nezaručuje, že pravidla budou dodržována, byť by je zaměstnanci byli schopni vysypat i o půlnoci zpaměti. Jejich aplikování a přenos do reálného života nejlépe zajistí skutečnost, že se jimi řídí nejvýše postavení zaměstnanci společnosti a „žijí se“ v praktickém životě. Jakmile je v praxi překročeno byť jediné pravidlo, ztrácejí na své hodnotě všechna, jakkoliv mohou být správná. Slovo na papíře, ať by představovalo sebevznešenější hodnotu, hodnotu de facto nemá. Teprve uplatněním v praxi, žitím, se slovo stává hodnotou. Při porušení deklarovaných pravidel se navíc společnost vystavuje riziku deziluze, která může mít dominový efekt až s dopadem

na výkon zaměstnanců, občanské nespokojenosti nebo vzpoury. A z celého etického kodexu je vysmívaná fraška.

druhého. Nebát se neznamená neomalenost, ale odvahu k pravdě, k podstoupení rizika a nepohodlí.

Nebát se a nekrást

Chvála hranic

Důležité je i to, jak je kodex postavený, jakou má filozofii, jak je srozumitelný, návodný či dává prostor k individuálnímu rozhodnutí. Existuje řada známých kodexů, které dávají přímo návod nebo příkaz, jak se člověk má nebo nemá chovat. V našem prostředí je patrně nejznámější starozákonní desatero, které bývá interpretováno doslovně, bez religiozního kontextu, nebo novozákonní dvojí přikázání lásky. Zatímco desatero pokrývá několik specifických oblastí lidského života, dvojí přikázání lásky požaduje vedle lásky k bohu také milovat bližního svého jako sebe samého. Jedná se o universální vodítko nebo měřítko, které lze aplikovat na nejrůznější životní situace za předpokladu, že sami k sobě máme zdravý a normální vztah. Další universální vodítko je možné najít v buddhismu: odpovědnost. Jakýkoliv čin, ať dobrý či špatný, se k nám vrátí v něčem dobrém či špatném, aniž bychom třeba byli schopni vysledovat kauzální příčinu. Princip akauzality v oblastech tak těžko uchopitelných, jako je svoboda a etika, hraje významnou úlohu a nelze jej ignorovat. Princip karmy, zákon o zachování čehokoliv, je rovněž vodítkem pro naše rozhodování. Bylo by škoda nezdůraznit, že odpovědnost v buddhistickém pojetí má jeden výrazný rys, a sice odpovědnost za sebe sama: za své činy, zdraví, ekonomickou nezávislost. Tvoří-li společnost za sebe sama odpovědní jedinci, odpadá mnoho starostí, aniž by to znamenalo, že nebudou podpořeni ti, kdo z různých příčin nemohou uchovat své zdraví a následně ekonomickou nezávislost. Podíváme-li se do naší národní tradice, nelze přehlédnout Masarykovo „nebát se a nekrást“, jistě zbarvené dobou, ale aktuální i dnes. Toto jednoduché a zároveň geniální spojení neříká nic více a nic méně, než že je třeba využít získané či darované svobody, ale zároveň s ní nakládat odpovědně a s ohledem na svobodu toho

Kdyby Bertíkova krabička mohla pojmout celý svět včetně jeho samého, nebylo by nikoho, kdo by řekl „šup ven“ a se světem by byl amen. Kdybychom mohli dělat cokoliv, co se nám líbí, cokoliv a jakýmkoliv způsobem, co nám přinese prospěch a zisk, nastal by patrně nepředstavitelný chaos a svět by se stal neudržitelným. Porušila by se rovnováha, překročila by se míra, váhy by se převážily a lidé by pozřeli sami sebe. Díky obecně sdíleným hodnotám, které sídlí možná v kolektivním nevědomí a přicházejí k nám skrze naše svědomí, máme možnost integrovat se do světa, fungovat v něm a zároveň umožnit fungování světu. Hodnoty, ctnosti, regule a kodexy jsou neviditelným dirigentem, který harmonizuje lidskou pospolitost, byť jako jednotlivci nejsme schopni slyšet všechny její tóny a symfonie nám připadá nedokonalá. Z pohledu delšího než jeden lidský život, jistě dokonalá je. Barbara Resnerová Deloitte Advisory

BARBARA RESNEROVÁ působila v neziskovém sektoru, kde mimo jiné realizovala mezinárodní projekt „Posilování občanské společnosti v regionech ČR“, pracovala jako kampaňová koordinátorka v Amnesty International a projektová koordinátorka ve Výboru dobré vůle – Nadaci Olgy Havlové, dále na Ministerstvu práce a sociálních věcí jako koordinátorka transformace systému péče o ohrožené děti. V soukromé praxi se věnovala poradenství v oblasti komunikace a mezilidských vztahů. V současnosti je konzultantkou ve společnosti Deloitte Advisory, v sekci Human Capital Advisory Services.

tržiště LEPŠÍ EVROPSKÉ ODHADY

Evropská komise začátkem března vylepšila odhad hospodářského růstu v EU i eurozóně pro letošní rok. Hrubý domácí produkt EU poroste o 1,8 % a eurozóny o 1,6 %. V obou případech komise prognózu proti podzimu vylepšila o 0,1 procentního bodu. „Po zpomalení růstu ve 2. polovině loňského roku získává hospodářské oživení v EU znovu půdu pod nohama. Oživení podpoří vývoz a významně se na něm letos začne více podílet i domácí poptávka. Výsledkem bude více udržitelný růst,“ řekl eurokomisař pro hospodářské a měnové záležitosti Olli Rehn. S hospodářským oživením ovšem začínají citelně růst i ceny spotřebního zboží. Inflace by měla letos dosáhnout na 2,5 % v celé evropské sedmadvacítce a na 2,2 % v zemích platících evropskou jednotnou měnou. Růst cen by se tak měl pohybovat nad tzv. inflačním cílem Evropské centrální banky, který činí dvě procenta. Je tak pravděpodobné, že ještě letos vzrostou úrokové sazby a odpoutají se od historicky nejnižších hodnot. Ač je podle Evropské komise možné, že hospodářský růst v EU by mohl ještě zrychlit kvůli případně lepšímu vývoji ve světě, existují i opačná rizika, neboť na straně inflace jde především o pokračující politické změny na Blízkém východě a na severu Afriky. HR

forum|květen

201115

JANA RYŠLINKOVÁ je už 10 let ředitelkou USBSP. Donedávna rovněž působila v zas­ tupitelstvu pražského magistrátu. Do roku 1989 pracovala – jako vystudovaná matematička – na Univerzitě Karlově, ČSAV, ČVUT a několika zahraničních universitách. V listopadu 1989 se angažovala v činnosti Občanského fóra: od února 1990 jako jeho tisková mluvčí, posléze jako poslankyně Parlamentu ČR. Po odchodu z politiky se zapojila do rozvoje občanské společnosti. Založila a řídila několik neziskových organizací, např. Informační centrum neziskových organizací, dnes Neziskovky.cz, nebo Novou školu, o.p.s. Relaxem je pro ni je fyzická činnost – od práce na zahradě až po plavání a lyžování.

Profesionál

Angažujte do inovací všechny mozky ve firmě „DÁVNO JE PRYČ DOBA, KDY VZDĚLÁNÍ ZÍSKANÉ V MLÁDÍ STAČÍ NA CELÝ ŽIVOT. KAŽDÉ ŘEMESLO, KAŽDÁ PROFESE SE V PRŮ­ BĚHU ŽIVOTA JEDNÉ GENERACE ZÁSADNĚ MĚNÍ. PRO MANAŽERY VE FIRMÁCH TO PLATÍ DVOJNÁSOB: JEJICH ÚKOLEM JE, ABY USPĚLA FIRMA. PODOBNĚ JAKO JEDNOTLIVEC SE FIRMA MUSÍ V PRŮBĚHU SVÉ EXISTENCE PROMĚŇOVAT, MÁ-LI ZŮSTAT KONKURENCESCHOPNOU. ÚKOLEM MANAŽERA DNES JE MAXIMÁLNĚ VYUŽÍT INOVAČNÍ POTENCIÁL VŠECH ZAMĚSTNANCŮ. KOMPLEXNÍ ZMĚNY JSOU ALE NÁROČNÉ I V MENŠÍ FIRMĚ, NATOŽ VE FIRMÁCH S TISÍCI ZAMĚSTNANCI. JAK PRACOVAT S LIDMI A NASTAVIT ŘÍDÍCÍ PROCESY VEDOUCÍ K PER­ MANENTNÍ PRUŽNOSTI A ZMĚNÁM, KDYŽ KAŽDÝ SYSTÉM, KAŽDÝ „ORGANISMUS“ MÁ TENDENCI SE VRACET K ZABĚHANÉMU, PROTOŽE TO VYŽADUJE NEJMÉNĚ ENERGIE? NEBO JAK SI NEPLÉST CHAMTIVOST SE ZISKOVOSTÍ, JAK SI KVŮLI KRÁTKODOBÉMU ZISKU NEZRUINOVAT MOŽNOST ZISKŮ BUDOUCÍCH?,“ PTÁ SE JANA RYŠLINKOVÁ. OTEVŘENĚ MLUVÍ NEJEN O TOM, V ČEM POKULHÁVÁ MANAŽERSKÝ VZDĚLÁVACÍ SYSTÉM, ALE I O SVÉ POLITICKÉ KARIÉŘE A VÝHRADÁCH, KTERÉ MÁ K SOUČASNÉ POLITICKÉ REPREZENTACI. A POUKAZUJE I NA NEDOCENĚNÝ POTENCIÁL ŽEN!

Mluví se o tom, že boom MBA vzdělávání je za námi. Na školy, které jej poskytují, se snáší kritika, že vychovávají manažery, ale ne lídry… Jak se k těmto výhradám stavíte? Kritiku vůči MBA bych rozdělila do dvou skupin. Na jedné straně neumíme dobře oddělit hodnotnější studium od zcela nehodnotného. To z mého pohledu v jisté míře souvisí s tím, že celé české vysoké školství je v kritickém stavu. MBA navíc není ministerstvem školství uznáváno jako vysokoškolský titul, což situaci dál komplikuje a zavdává podhoubí další kritice: za všechna MBA studia se v ČR musí platit a cena se rozkládá od několika desítek tisíc korun až po 35 tisíc eur. Jak odpovídají vydané peníze kvalitě vzdělání? Na druhé straně se na MBA snáší celosvětová kritika. Ta není namířena na kvalitu konkrétního vzdělání ve smyslu, že by si ho někdo mohl jednoduše koupit, ale na obsah MBA, a to mluvím i o nejlépe hodnocených akreditovaných MBA programech ve světě (viz studie Harvardské university). K čemu vlastně vychovává? To je otázka, která hýbe světem business škol: připravuje studium MBA budoucí manažery tím správným způsobem? Nikdo nezpochybňuje, že dobrá MBA umějí lidi naučit „hard skills“ – finance, ekonomiku, snad i marketing – jak je číst a jak si nechávat zpracovat podklady, aby měli k řízení firmy k dispozici ty správné nástroje. Oblastmi, na něž se momentálně snáší kritika, jsou etika a leadership – jednak v souvislosti s krizí způsobenou slepou chamtivostí, ale i s obrovskou potřebou firem neustále inovovat. Nikdo nemůže usnout na vavřínech. I nejúspěšnější firma v oboru, která v každé chvíli neběží o závod, ztrácí. Vývoj, obzvlášť v nových technologiích a službách, jde tak rychle dopředu, že potenciál inovace nemůže dlouhodobě řídit omezená skupina lidí, protože se vyčerpá. Tudíž se nabízí otázka, jak do inovací zapojit všechny mozky ve firmě. Nikdy navíc nevíte, který z těch mozků přinese to nejlepší! To je na tom to nejfantastičtější: nevíte, kdo bude mít kdy ten správný nápad.

To je obrovská výzva! Jednoznačně! V programu University of Pittsburgh, která určuje základní obsah a strukturu, máme kurzy leadershipu a etiky,

HR

forum|květen

201117

Profesionál ale nemyslím si, že pouze s jejich využitím jsme schopni vychovat skutečné lídry se správnou škálou hodnot, lidi, kteří – ať už mají formální moc nebo ne – dokáží mít vliv. Vliv, který spolu s etikou přinese firmě nebo lidem v ní něco dobrého. Navíc, samozřejmě, vliv může být v dobrém směru nebo i tom špatném… Intenzivně na tom v poslední době pracujeme, a proto jsme vedle obsahu MBA, který neumíme změnit dostatečně rychle, protože akademické vzdělávání je paradoxně velice konzervativní systém, založili nové konzultační oddělení. Právě zde můžeme využívat všechno to nové, co se na trhu děje. Dokážeme na situaci reagovat jinými službami, které jdou nad rámec akreditovaného vzdělání: naši konzultanti pomáhají firmám změnit chování lidí a nastavit jiný systém řízení, aby byly schopné inovace přijímat a implementovat, nalézat lídry a posouvat je na ta správná místa, či postavit k tomu vhodnou strukturu. Jinými slovy: implementovat strategii, která směřuje k inovacím a etickému chování. Do inovací zahrnuji i ženský fenomén, protože věřím, že potenciál žen není využit, jak by mohl. Dřímá v nich množství znalostí a schopností věci měnit, posouvat dopředu, rychle reagovat. Padesát procent inovativní kapacity zůstává málo využíváno. Studie renomovaných institucí (Goldman Sachs, McKinsey, Catalyst, Harvard Business School, EU Commission, World Economic Forum) uvádějí téměř šokující čísla: mezi 500 nejlepšími firmami světa, skupina těch, v jejichž řídících orgánech zasedalo nejvíce žen, vykazovala o 35 % vyšší ROE a o 34 % vyšší TRS (celková návratnost investic akcionářů) (průzkum byl prováděn na datech z let 1996–2000).

To

znamená, navážu-li na iniciativu

na vaší zkušenosti?

Opening Windows,

že staví

Jde o iniciativu, která vznikla ve spolupráci společností Microsoft a USBSP. Microsoft měl představu, že se chce více otevřít ženám, najít způsob, jak získat více žen do vedení firmy, a také šířeji oslovit mladé ženy s cílem zbavit je obav z IT businessu. Vznikl tým, který dal dohromady komplexní projekt. Kromě jiného je jeho součástí právě Opening Windows, jehož cílem je na trhu práce vytvořit skupinu žen, které se budou znát a budou si pomáhat. Není to formální seskupení, ale kontaktní místo. Jednou za čas se setkáváme s konkrétním programem: se ženami, které už skleněný strop prorazily a dosáhly úspěchu, nebo s muži, kteří mají potřebu více porozumět ženám proto, aby je mohli lépe zařadit do struktury firmy či strukturu firmy přizpůsobit jejich potřebám. Je mimochodem zajímavé vidět, jak se tváří a reagují muži, kteří se najednou octnou sami mezi samými ženami, schopnými, inteligentními a silnými. Nepříjemnost toho pocitu je symetrická pro ženy i muže (jak se asi cítí jediný muž ve sborovně nějaké školy?), ale v prostředí, kde jde o moc (a peníze v naší době reprezentují moc), je vše vyostřené. Svět businessu je dodnes převážně mužským světem. A začíná mu to vadit, protože „nové“, jiné způsoby řešení jsou základem k úspěchu. Ženy přinášejí jiný pohled prostě proto, že jsou to ženy. A navíc 50 % všech vysoce inteligentních a vzdělaných mozků zůstává nevyužito nebo málo využito. Otázkou je, zda to ženám stojí za to…

Co si od Opening Windows a dalších více či méně formálních iniciativ, které podporují networking žen, slibujete? 18HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Lidé mi říkají, že muži nemají žádné speciální kluby ani sítě. Reaguji tím, že všechny sítě, formální i neformální, jsou z 90 % mužské. Bavíme-li se o světě byznysu, je prostředí top managementu mužské. Protože je to pánský svět, je to pánský klub. Žena do nejvyšších pater pronikne jen obtížně. A jakmile se tak stane, je veškerá pozornost upřena na ni. Musí obstát způsobem, jakým nemusí své profesionální schopnosti prokazovat žádný z mužů. Když je v tom světě sama, s velkou pravděpodobností se mužům přizpůsobí a začne se chovat jako oni. Také bývá svým okolím nucena činit volby, před něž muž většinou není stavěn (typicky děti nebo kariéra). Ženy buď v top managementu nejsou nebo jich je strašlivě málo. Ale zlepšuje se to. Muži jsou dlouhodobě zvyklí pohybovat se v mocenských funkcích, intuitivně respektují své pozice a hierarchie. Muž ví, že když podpoří své kolegy, oni mu podporu vrátí. Ženy to často neumí a nedokáží se navzájem podpořit. Stává se pak, že je-li žena postrčena nahoru, je jakoby odtržená od ostatních. Neumíme jí zatleskat, pogratulovat, podržet ji, i když to není zrovna naše nejlepší kamarádka. Nebo se začne chovat podobně jako muži, a vlastně tím ztratí své výhody. Proto říkáme, že je vždy třeba alespoň tří žen do kolektivu (vedení).

Znamená to tedy, že byste uvítala kvóty třeba podle norského vzoru? Myslím si, že jistého nátlaku je na začátku třeba, aby se nastartovaly mechanismy, které budou přivádět větší množství žen do vedení firem. O politice ani nemluvě! A sem patří i kvóty. Ne že by mi byly extra sympatické. Mohou být zneužity. Kvóty lze ale také použít tak, že vyvineme maximální úsilí pro to, aby se do posledních kol výběru vždy dostaly nějaké ženy a bude-li kvalifikační předpoklady pro pozici splňovat více kandidátů, bude přednostně nabídnuta ženě. Proto bych kvótám věřila víc v byznysu, než v politice. Ta totiž nevytahuje do vyšších pater lidi, kteří mají na něco kvalifikaci, ale ty, kdo mají vyšší zájem o moc. Na stranu druhou, proč tolik dbáme v politice o proporcionální zastoupení třeba krajové (v parlamentu), a proto zavádíme příslušnou kvótu (kolik lidí z kterého kraje), ale zcela ignorujeme složení obyvatelstva z jiného pohledu, třeba právě genderového. Koneckonců je žen celá polovina (ba dokonce trochu víc!). Ve firmách to lze. Schopných žen je nepřeberně. Teď je otázkou, jak s tím společnost a firmy naloží a využijí tohoto potenciálu ve svůj prospěch. Horní patra firem, to je mužský svět, který jede podle jeho pravidel, a do nich potřeby dětí, alespoň zatím, moc nepatří. V Opening Windows jsou ženy otevřené novým věcem, kreativitě, a mají zájem se podílet na tom, jak přimět firmu přemýšlet o krok napřed. Větší část svého života prožily po roce 1989, cestovaly po světě. Mají pocit, že se věci dají dělat. Chtěli bychom možnost uplatnění těchto žen podpořit. Všechno, o čem mluvíme, je otázkou žen i mužů. Nelze zvyšovat zapojení žen do řízení firem a společnosti, aniž bychom změnili způsob života v rodinách, a to, jak a k čemu vychováváme holky a kluky. Více rozhodovacích pozic pro ženy v byznysu není cíl sám o sobě. Má smysl se tím zabývat, jen pokud to je součástí komplexní přeměny společnosti a jestliže ta společnost má k takové přeměně dobrý důvod. Jedním z nejdůležitějších prostředků na cestě za vyšším podílem žen na rozhodování a moci je zvyšování prestiže domácích prací a role kaž­dého

z rodičů ve výchově dětí. Proto nemám ráda tu část feminismu, který je agresivní vůči mužům a zbavuje ženy ženskosti.

Teď

trochu z jiného soudku.

v politice na začátku

Jak byste srovnala své angažmá 90. let a v době nedávné na magistrátu?

Je to srovnávání nesrovnatelného, a to z mnoha pohledů. Do politiky jsem vstoupila 17. listopadu 1989 a zůstala do konce prvního volebního období, tedy do června 1992, v České národní radě. Byla to doba neuvěřitelné euforie. Do politiky vstupovali lidé, kteří skutečně přemýšleli o tom, co je a není pro život společnosti důležité. Když už mluvíme o ženách: vědomě se přemýšlelo, kolik kde je žen a když jich nebylo dost, snažili jsme se přizvat je, ať to bylo do vlády nebo do prvních voleb na kandidátní listiny Občanského fóra. To není to nejdůležitější, ale o něčem to určitě vypovídá. Základní rozdíl mezi politikou tehdy a dnes je – a promiňte mi, že budu mluvit pocitově – ten, že značná část lidí, kteří se do politiky dostali v listopadu 1989 nebo ve volbách roku 1990, se rekrutovala z lidí, kteří se především ohlíželi na společnost a neuvažovali o tom, jak využívat mocenského postavení ve vlastní prospěch, dokonce ani ne ve prospěch OF. Vnímám diametrálně odlišný postoj k životu a k zod­­ povědnosti většiny politiků tehdy a dnes, a tehdejší schopnost velkého počtu lidí překračovat svůj stín ve prospěch lidí. Přemýšleli o ostatních, celku a systému více, než o své moci.

Rozdíl tedy vnímáte v kvalitě lidí, kteří se v politice v začátcích demokracie pohybovali. Jednoznačně! Mezi lidmi, s nimiž jsem se potkávala, bylo hodně těch, kteří přemýšleli o hodnotách pro společnost, ne o úzkých zájmech stranických nebo osobních. To je jako přijít ze slunného Řecka do mrazivých míst přinejmenším na Šumavě, ne-li přímo na Antarktidě. Na začátku 90. let jsem zažila politiku na úrovni národní, poslední čtyři roky potom na úrovni krajské/obecní. I tady je rozdíl, protože základní práce parlamentu spočívala v přijímání nových zákonů. V té době to byla zákonodárná smršť: změny základních pravidel chování společnosti, což už se dlouhá léta, doufejme, opakovat nebude. I dnes je ovšem úlohou parlamentu stanovovat pravidla prostřednictvím zákonů a přinášet zpětnou vazbu vládě. Také tehdy skoro neexistoval lob­bying, ať v dobrém nebo špatném slova smyslu. I když pravdou je, že se tu pohybovalo množství zahraničních poradců a konzultantů – od těch s nejlepšími úmysly až po ty nejzištnější. Ovšem to, co je lobbying dnes, neexistovalo. Na straně druhé, město – a Praha obzvlášť, není o zákonech. V nej­ lepším případě schvaluje vyhlášky, ovšem počet těch, které jsme schvalovali za mého působení na magistrátu, se limitně blíží nule. Nechci to bagatelizovat, ale ve srovnání s činností na státní úrovni je to malý kousek práce. Většina práce spočívá v nakládání s majetkem města: koupě a prodej pozemků, přidělování finančních prostředků městským částem a nejrůznějším organizacím, zadávání zakázek, řízení dopravního systému… Na úrovni města je většina peněz přímo přidělovaná firmám a organizacím – ať vlastněným či spoluvlastněným městem nebo soukromým.

Často

jste se v době, kdy jste byla zastupitelkou, vyjadřovala ke

korupci.

Hrozí z vaší zkušenosti výrazněji na úrovni měst?

Zdá se mi, že na úrovni tak velké obce jako je Praha, je korupční potenciál obrovský. Zastupitelé obcí nejsou za svou práci placeni: dělají ji sice v čase, který je zaměstnavateli refundovaný, ovšem jen co se týká zasedání. Vše ostatní dělají ve volném čase. Podle toho jejich práce vypadá – kolik času máte na jiné aktivity, když pracujete na plný úvazek? Je to únavné, chcete-li to dělat jen trochu poctivě. I kontrola je omezená. Navíc má město k dispozici nepředstavitelné prostředky ke korumpování zastupitelů. Existuje řada firem, které jsou hlavním městem vlastněny nebo spoluvlastněny. Do jejich hlavních orgánů posílá Praha své zástupce: především do dozorčích rad, ale někdy i do vedení firmy, a to jsou honorované pozice. Má to hlavu a patu: patří-li to Praze, měl by to někdo z města kontrolovat. Jenomže dostat takové místo není zadarmo: když zastupitel, reprezentující město třeba v dozorčí radě nějaké firmy, vyjádří nespokojenost s opatřeními nebo chováním Rady města, má problém, místo v dozorčí radě může být nabídnuto někomu „poslušnějšímu“ a on přijde o statisíce ročně. Na doporučení výborů se při rozdělování nejrůznějších dotací hodně dá. Každý, kdo někdy zažil takové rozhodování ve výboru, ví, že o hodnoty jde až na třetím místě. Osobní a partajní zájmy mají přednost. Korupce mi leží hodně na srdci. Nechci tím říci, že v Praze je větší než na státní úrovni, ale řekla bych, že je zde pořád ve stínu té státní. Přitom jde o velké peníze. Příkladů je řada – například tunel Blanka a vnitřní pražský okruh. Jejich stavební povolení je podmíněno tím, že nejdříve bude dostavěn vnější okruh, protože jinak Prahu zatíží obrovské množství aut. A co se děje? Stavba vnějšího okruhu je zastavená. Proč se tolik energie věnuje vnitřnímu okruhu, když by se nejdřív měl dostavět právě ten vnější? Vím, že to není jednoduché a není to jen věc Prahy, neboť vnější okruh je financován z jiných rozpočtů. Kdyby se čas a energie věnovaly dostavbě vnějšího okruhu, bude v pražské kase více peněz a vnitřní okruh se dodělá později, v návaznosti na ten vnější, a bylo by více času na diskusi, kudy má vést, protože se staví podle zastaralého projektu. Nevím, kolik Pražanů si uvědomuje, že kus od Hradu bude mimoúrovňová křižovatka… I když se určitě hloupé věci děly i v 90. letech, pocit zmaru a záměrného despektu k potřebám a zájmům lidí nebyl – alespoň mezi politiky, kteří první dva roky demokracie vládli tomuto státu – takhle zřejmý. Nikdo by si to nebyl dovolil. Zvoralo se ledacos, čisté úmysly také neměli všichni. V politice posledních čtyř let, jíž jsem se účastnila, jsem měla pocit, že tam není nikdo jiný, než lidé, kteří jsou ochotní mnohé tolerovat, jen aby z toho něco káplo.

Budete se teď dívat na politiku zvnějšku nebo do ní vstoupíte do třetice? Je to dilema. Člověk nikdy nemá říkat nikdy. Politika mě zajímá, navíc mám kolem sebe lidi, kteří mě dokáží přesvědčovat oním „když ne lidi jako ty, tak kdo?“. Jedním okem vše sleduji. Nemyslím si ale, že vstupem do kterékoli z větších stran získám prostor dělat jinou politiku. Zdá se mi, že momentálně tu takový prostor není. Člověk musí zvažovat, do čeho vloží energii. Momentálně o tom neuvažuji, do budoucna ale neříkám „ne“. Nevzdala jsem ani kauzu Opencard. Alena Králíková foto: Gabriela Kontra

HR

forum|květen

201119

Know

how

ROZVOJ| PROFESE | VEDENÍ A TÝM M artin P roda j | F iona D ent & M ike B rent

PREČO KANCELÁRIA NIE JE IDEÁLNYM MIESTOM NA PRÁCU UŽ LEN LETMÝ POHĽAD NA PRACOVNÝ ŽIVOT V KÓJKACH A „OPEN SPEJSOCH“ NÁM PREZRÁDZA, ŽE NIE SÚ PRE PRÁCU TO PRAVÉ ORECHOVÉ. POĎME SA POZRIEŤ EŠTE PODROBNEJŠIE, PREČO NIE JE KANCELÁRIA MIESTOM, KDE BY SA FORMOVALA BUDÚCNOSŤ VAŠEJ FIRMY ALEBO VÁŠHO ODDELENIA.

P

orozhliadnite sa okolo seba a skúste na chvíľu pouvažovať nad tým, koľko ľudí z vášho okolia pracuje v rozličných kanceláriách. Môj osobný mini štatistický prieskum hovorí, že z 10 mojich známych ich 8 pracuje v kancelárii. Čo mi okrem iného prezrádza aj to, že kancelária bude v súčasnosti asi pracovným miestom číslo 1. Kedysi bola doba iná. Ľudia pracovali vo výrobe, prípadne niekde pod holým nebom a len malá časť trávila svoj pracovný čas v uzavretých priestoroch. Dokonca by sa mohlo zdať, že tento trend ešte len začal a ešte ani zďaleka nedosiahol svoj vrchol. Čo znamená, že okolo nás bude stále viac a viac ľudí, pre ktorých sa „office“ stane druhým domov. Na tom by samozrejme v princípe nebolo nič hrozné. Zdá sa, že pokiaľ sa toľko ľudí uchyľuje do tohto pracovného priestoru, tak to bude na prácu skutočne to naj­ideálnejšie, čo len môže byť. Na druhú stranu verím, že len čo ste si prečítali predošlú vetu, tak sa vám objavil úsmev na tvári. Ale prečo?

Nesúhlasíte, že kancelária je ideálnym pracovným miestom?

Nuž, bohužiaľ vám budem musieť dať za pravdu. Kancelária nie je tým ideálnym miestom, kde by moderný človek dosahoval vrchol svojho potenciálu. Iste, nájdeme tu nejaké výnimky, ktoré nám ako obvykle potvrdzujú pravidlo. To sú ľudia, ktorí sú k svojmu teplému kancelárs­kemu miestu veľmi silne pripútaní a skutočne si nevedia ani len predstaviť, že by pracovali niekde inde. Ak sa ale bežného pracovníka opýtame, aké by bolo miesto, kde by skutočne dosiahol

20HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

naplnenie svojho potenciálu, málokedy sa nám dostane odpovede, že to bude v kancelárii. Keby ľudia dostali možnosť ísť pracovať niekam inam a tam robiť svoju prácu, čo by si vybrali? Ostali by pracovať v kancelárii alebo by šli domov, do kaviarne, do parku?

Prečo nie je kancelária miesto, kde by sa formovala budúcnosť vašej firmy

V kancelárii vás niekto stále vyrušuje V tomto prípade je celkom jedno, či ste radový zamestnanec, ktorý má svoje pevne pridelené pracovné miesto, alebo ste šéfom, ktorý má svoju vlastnú rohovú kanceláriu. Tým, že ste vo firme plnej ľudí, nemáte šancu sa niekde ukryť a nájsť svoje súkromie. Ste na dohľad, aj keď sedíte na 11. poschodí. Vždy sa nájde všetečný kolega alebo kolegyňa, ktorí budú merať cestu, len aby vám sprostredkovali najnovšie informácie z piatkovej firemnej oslavy. Sú totiž stopercentne presvedčení, že bez tejto znalosti nemáte šancu prežiť týždeň. Tento typ vyrušení je absolútne nevypočítateľný. Môže vás zastihnúť vo chvíľach vrcholného sústredenia, kedy potrebujete skutočne niečo nové vymyslieť. Máte smolu, pod paľbou najnovších informácií firemno-bulvárneho charakteru nemáte šancu nič vymyslieť. Možno vás nanajvýš začnú napadať spôsoby ako z danej situácie uniknúť. Pokiaľ nie ste dostatočne asertívny, aby ste takémuto jednaniu učinili prietrž, tak máte smolu a časom sa vaše pracovné miesto môže premeniť na peklo na zemi.

Firemná kultúra definuje vaše pracovné miesto a vy nemáte možnosť ho zmeniť „Cubicle nation“– národ kójí. Aj tak by sa dal preložiť titul knihy, ktorá pojednáva o tom, čo je v západnom svete veľmi časté. O tom, ako sú ľudia „uskladnení“ v kójach a samozrejme aj o ceste ako sa z takého sveta vymaniť. Aj keď treba povedať, že nie je firemná kultúra ako firemná kultúra a nájdu sa výnimky, ktoré vám umožnia byť sami sebou. Či už v tom, ako sa obliekate, prípadne v tom, ako si môžete upraviť svoje pracovné miesto. Ale nie všade sa to dá, nie všade vám to totiž dovolia. Ak je raz firemná farba zelená, tak aj vaše pracovné miesto bude zelené. Ak sú súčasťou firemnej kultúry kruhy a trojuholníky, tak ich je potrebné mať všade na viditeľnom mieste. Akékoľvek prejavy individuality, ktoré sa týkajú pracovného miesta, si vyhoďte z hlavy. Zástancovia tvrdého presa­dzovania firemnej kultúry si neuvedomujú, že takýmto potlačením osobnostných prejavov dochádza tiež k potlačeniu kreatívneho myslenia. Firemná kultúra definuje, čo je na vašom pracovnom mieste prijateľné a čo nie Potrebujete na inšpiráciu 15 minút pozerať vtipné videá na Youtube? Máte radi vtipy a chodíte si po svoju pravidelnú dávku niekde na portál? Potrebujete trochu zrelaxovať a dobrým nápadom by bolo trochu si početovať s niekým z Facebooku? Máte striktnú firemnú kultúru? Tak na všetko vyššie spomenuté zabudnite. Pracovné prostredie by malo byť naplnené len prácou. To je opäť tvrdenie, ktoré je už tiež dávno prekonané. A ekonomicky najvýkonnejšie spoločnosti dosť zreteľne dokazujú, že nielen prácou je práca hotová, ale aj hrou, relaxom a zábavou. Len sa pozrite na pracoviská firiem ako Google, Zappos, Southwest Airlines a mnohé iné. Ľudia si tam robia, čo sa im páči. Iste, musí byť prítomná nejaká dávka disciplíny. Ale tú sú zamestnanci týchto firiem schopní dodržať a ich uvoľnenosť sa prejavuje na výkonnosti firiem, pre ktoré pracujú. Skúste si predstaviť, že by ste sa trochu na svojom pracovisku hrali, že by ste nemuseli mať pocit, že každá minúta vášho času musí byť efektívne vynaložená. Ako by ste sa potom cítili a ako by ste potom pracovali? Tiež by ste ráno v pondelok vstávali s hrôzou v očiach z toho, že vás čaká ďalší pracovný týždeň? Alebo by ste priam vyskočili z postele s vedomím toho, že vás čaká ďalší zábavný týždeň? Musíte sa prispôsobovať druhým ľudom Keď som pracoval vo firmách, tak som niekedy závidel ľudom, ktorí boli freelanceri a pracovali sami. Okrem iného to pre nich znamenalo, že nemali kolegov, na ktorých museli čakať, ktorým by sa museli prispôsobovať alebo sa nimi nechať inak obmedzovať. Veľmi veľa ľudí má rado svoju prácu, ale po nejakej dobe z pracoviska odchá­dza. Prečo? Pretože možno natrafili na kolegu, ktorému je nutné sa neustále prispôsobovať, stále na neho čakať, bez prestávky počúvať jeho náreky na všetko možné. V tom horšom prípade znášať jeho kritizovanie, posmievanie, prípadne až ponižovanie. V takom prípade máte dosť roboty sami so sebou a o nejakej produktívnej práci nemôže byť ani reči. Preto vrele odporúčam včasné uniknutie pred takým kolegom. Najlepšie tam, kde ho ani nenapadne hľadať vás. Určite sa však neschovávajte v kuchynke pri kávomate. Zaručene to bude prvé miesto, kde nakukne.

tržiště

VLÁDA SCHVÁLILA DŮCHODOVOU REFORMU

Vláda začátkem dubna schválila zásady důchodové reformy, na nichž se již dříve dohodly koaliční strany. Lidé si tak v rámci reformy penzí budou moci převádět část peněz ze státního průběžného systému na individuální účty u penzijních společností. Kromě toho vláda stanovila další postup prací na důchodové reformě. Reforma by měla začít v roce 2013. Ministerstva financí a práce mají do konce pololetí předložit vládě návrhy zákonů, které reformu upraví. Předlohy by měly být ho­ tové do konce pololetí. Ve druhé půlce roku by pak měl normy projednávat parlament. Příští rok by mělo mimo jiné dojít ke vzniku penzijních společností a lidé by se měli rozhodnout, zda si budou spořit mimo státní pilíř.

Pokiaľ pracujete v kancelárii, tak sa skôr alebo neskôr na nejakú poradu dostanete. Pripravíte sa tak o drahocenný produktívny čas a spôsobíte si nepríjemné emočné stavy, ktoré idú s nedobre organizovanou poradou ruka v ruke. Strácate čas na poradách Veľmi letmý štatistický prieskum medzi tými, ktorí sa porád zúčastňujú, nám potvrdí, že porady sú vo všeobecnosti vnímané ako najmenej produktívna časť dňa. Mohli by sme dlho rozoberať príčiny, prečo to tak je. Niektorí novodobí podnikatelia idú v snahe o redukciu tohto strateného času tak ďaleko, že porady celkom zrušia, prípadne ich organizovaniu nechajú celkom voľný priebeh. Aj keď by to na prvý pohľad vyzeralo ako anarchia, ľudia majú na počudovanie sklony byť skutočne disciplinovaní, keď sú sami zodpovední za porady. Pokiaľ sa chcete poradám celkom vyhnúť, tak musíte úplne opustiť svoje pracovisko. Nanešťastie nám v tomto technológia trochu komplikuje život. Síce nemusíte byť v kancelárii, ale pokiaľ máte kvalitné pripojenie na internet, tak schôdzovať môžete z ktoréhokoľvek miesta na svete. Ale zase – ruku na srdce. Nechceli by ste mať poradu vo vlastnej posteli? Nemáte voľnosť v tom, ako budete tráviť voľný čas cez prestávky, ak si vôbec nejaké urobíte Tiež ste vyrastali v duchu myšlienky, že pokiaľ viac robíte, viac urobíte? A čo keby vám niekto povedal, že to tak nemusí byť? Táto myšlienka je v našej spoločnosti tak zakorenená, že nás ani nenapadne myslieť si, že by to mohlo byť inak. Je to niečo také, akoby niekto spochybnil zákon gravitácie. A preto je potom celý váš pracovný čas tvrdou drinou. Neviete oddychovať a slovo prestávka vám nič nehovorí. Možno máte dokonca aj software na svojom počítači, kam zadávate, koľko času ste si vybrali na prestávky. A to, čo počas nich robíte, je viac-menej tiež dané. Máte potrebu čerstvého vzduchu a chceli by ste sa ísť prejsť? Alebo ešte lepšie, zmocnil sa vás nutkavý pocit, že musíte z práce celkom vypadnúť a zájsť do sauny, aby sa vám myšlienky uležali alebo aby ste prišli na niečo nové? Tak na takéto výstrelky na svo-

HR

forum|květen

201121

Rozvoj jom klasickom pracovnom mieste môžete zabudnúť. Život v rutinách nám na jednej strane dáva istotu, ale na strane druhej nám nasadzuje na oči tmavé okuliare, cez ktoré nevidíme nič, čo sa len málo odlišuje od zabehaných koľají. A to nám robí klasické pracovné miesto. Ozaj, a prečo by oddelenie nemohlo mať poradu niekde vo wellnese? Váš manažér vás neustále kontroluje To robí manažéra manažérom, že neustále niekoho kontroluje. No dobre, možno to tak nebude vždy a všade, ale väčšina zamestnancov vníma svojich nadriadených ako nutné zlo, nevyhnutné, aby sa dostali k svojej mesačnej výplate. Aj keď si niekde v duchu uvedomujeme, že doba je už niekde inde a tento postoj je predsa len prežitý, stále sa stretávame s jeho prejavmi. V jednej z diskusií vedenej s tímom, ktorý som školil, som sa účastníkov kurzu pýtal, čo by najviac potrebovali od svojho manažéra. Takmer všetci sa zhodli na tom, aby im dal pokoj a nechal ich robiť si ich prácu. A to mnoho manažérov jednoducho nevie. Nevedia veci nechať tak a neumožnia ľudom robiť si svoju prácu. Chcete si teda v pokoji urobiť svoju robotu bez toho, aby vám niekto neustále nakukoval cez plece? Vyhnite sa teda manažérom. Bohužiaľ, práve na vašom pracovnom mieste sa vyskytujú v počte viac než hojnom. Riešenie: nájsť si iné pracovné miesto. Cez obednú prestávku si nemôžete dať „šlofíka“ Občas robíme kurzy, kde účastníci majú po obede „povinnú“ siestu. Mnohí si to nevedia vynachváliť a tí, čo o tom počujú, len ticho závidia. Zmysluplnosť poobedňajšej siesty asi nie nijako zvlášť nutné zdôrazňovať. Svoj osobný názor si ľahko urobíte, ak tú možnosť budete niekedy mať alebo si cez víkend či cez dovolenku doprajete po obede 20 – 30 minút na zdriemnutie. Vedeli by ste si predstaviť pracovné miesto, kde by bola vyhradená miestnosť práve pre takého účely? Niektoré firmy vo vychádzaní v ústrety svojim zamestnancom

idú až tak ďaleko, že takéto priestory pre nich pripravia. No a ak zamestnanec náhodou uvažuje nad tým, že by zo spoločnosti odišiel, tak toto bude určite jeden z dôvodov, prečo vo firme ostane. Nanešťastie vo väčšine bežných firiem by bolo veľmi podozrivé, keby ste si niekde zložili hlavu a na pár minút si pospali. To je proste niečo, čo sa u nás „nenosí“. Určite by ste si aj vy sami vedeli predstaviť ďalšie dôvody, prečo kancelária nie je práve tým super miestom, kde budete podávať vrcholné pracovné výkony. Ak si predsa len u svojho šéfa vydobyjete aspoň jeden deň, kedy nebudete musieť byť na svojom pracovisku, ale budete môcť pracovať z iného miesta, tak si môžete zagratulovať. PaedDr. Martin Prodaj INSIGHT Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem Zisk.

MARTIN PRODAJ je lektor, školiteľ, kouč a konzultant. Ako tréner alebo kouč pracoval na rozličných HR pozíciách vo veľkých spoločnostiach, napr. ING životná poisťovňa, Telefonica O2 Slovakia, Amslico AIG Life a Slovak Telekom. Má skúsenosti s vedením a dizajnovaním širokého spektra nástrojov na rozvoj ľudských zdrojov, ako napríklad systémy hodnotenia pracovníkov, kompetečné modely, development centrá, talent management. Je certifkovaným koučom v sys­ temickom koučingu.

Proč je inovace v amerických firmách tak výjimečná

V

průzkumu zahrnujícím 1500 nejvyšších představitelů firem, který provedl Institute for Business Value společnosti IBM, byla kreativita považována za nejvýznamnější vlastnost potřebnou k vedení velké firmy. Společnosti jsou si tedy vědomy toho, že alespoň hypoteticky potřebují lídry, kteří jsou kreativní. Jak ale lidé reagují, když narazí na někoho, kdo skutečně přichází s tvůrčími myšlenkami? Ukazuje se, že nepříliš pozitivní. Vědci v USA proto provedli řadu pokusů, aby zjistili, jak na „kreativce“ pohlížejí kolegové. Ti se domnívají se, že jednotlivci, kteří mají tvůrčí nápady, mají menší vůdcovský

22HR

forum|Česká

potenciál než osoby, jejichž myšlení je méně kreativní. Není prostě snadné najít lídry s tvůrčími schopnostmi – stojí to více času a úsilí, než bychom předpokládali.

Leadership versus tvůrčí schopnosti

V jedné ze studií bylo požádáno 55 osob, aby ohodnotily 291 kolegů na základě vůdcovského potenciálu a míry, s jakou přicházejí s novými kreativními nápady. • U zaměstnanců, kteří byli hodnoceni jako kreativní, měli tito lidé pocit, že mají nižší vůdcovský potenciál než ti, kteří nebyli považováni za kreativní.

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

V další studii byla požádána skupina vysokoškolských studentů, aby vymysleli, jak by letecká společnost mohla zvýšit tržby. Jiná skupina studentů byla vyzvána, aby vyhodnotili lídrovský potenciál a nápady všech osob z první skupiny. • Opět se potvrdily předešlé závěry. Studenti, jejichž myšlenky byly považovány za kreativnější, měli podle svých hodnotitelů nižší vůdcovský potenciál než ti, jejichž nápady nebyly posouzeny jako kreativní. • Oba typy skupin – „kreativci“ i ti méně kreativní – byly hodnoceny jako stejně snaživé a schopné. Je tedy prav-

děpodobné, že vnímaný nedostatek vůdcovského potenciálu u „kreativců“ je skutečně důsledkem jejich kreativity spíše než osobního dojmu členů hodnotící skupiny. Lídři musejí formulovat společné cíle, aby jejich tým mohl dobře pracovat. Čím jasnější, tím jsou efektivnější: znamená to, že lídři musejí vyloučit neurčitost. Mohou toho dosáhnout tak, že stanoví pravidla a posílí konformitu. Mají-li ale lidé charakterizovat tvůrčí osobu, objevují se vedle slov „vizionář“ a „charismatický“ často i přívlastky jako „nepředvídatelný“, „nekonformní“ a „nesoustředěný“. Faktem je, že lidé nemají z kreativních jednotlivců jen pozitivní dojem – mají z nich i rozpolcené pocity. S využitím materiálů BNET.com připravila redakce.

tržiště STATISTIKY HOSPODÁŘSTVÍ POTĚŠILY

Podle dubnových údajů ČSÚ průmyslová produkce v únoru navázala na předchozí trend a meziročně vzrostla o 13 %, hodno­ ta nových zakázek v průmyslu meziročně narostla o 12,5 %. Stavební produkce meziročně vzrostla o 5,6 %, zahájeno bylo o 14,5 % bytů více než v únoru 2010. Za­ hraniční obchod ČR v únoru již dvanáctý měsíc v řadě skončil v přebytku, tentokrát činilo kladné saldo 13,7 mld. Kč. Vývoz se meziročně zvýšil o 18,4 % a dovoz o 20,5 %. „Statistiky za únor potvrdily, že český průmysl v současnosti jede skoro na plný plyn a i díky výraznému zvýšení produktivity práce se dokázal vyrovnat s předchozí hospodářskou krizí. Tempo růstu průmyslu navíc převyšuje průměrné hodnoty v zemích EU. Nárůst objemu no­ vých zakázek zajišťuje, že do budoucna bude pozitivní vývoj českého průmyslu pokračovat. Z pohledu podnikatelské ve­ řejnosti je důležité, aby vláda pokračova­ la ve snižování vedlejších nákladů práce, zmírňovala administrativní zátěž podni­ katelů, zefektivnila fungování státní sprá­ vy a zajistila dostatečnou vymahatelnost práva,“ uvedl prezident Hospodářské komory České republiky Petr Kužel.

INFLUENCING:

THE KEY TO SUCCESSFUL BUSINESS RELATIONSHIPS

I

n business, a high proportion of your working day is spent relating to other people – as a leader you need to focus as much on communicating, creating and developing effective working relationships, as you do on the technical or functional aspect of your job. Fiona Dent and Mike Brent describe a range of tools and techniques to make you more effective in this crucial skill of influencing.

Introduction

Relationships are the bedrock of human existence –as humans we are the most social species after ants, termites and bees! We are social and political animals with an independent and an interdependent sense of identity. We are our relationships and the quality of our lives is a function of our relationships. As a leader and manager you need to focus as much on influencing, communicating, creating and developing effective working relationships, as you do on the technical or functional aspect of your job. So, whatever you do, whatever your level, and in whatever organisation, relationships matter for your effectiveness, reputation and success. You simply cannot be an effective leader or manager if you cannot effectively relate to and influence others. An important part of any working relationship is how you go about getting commitment and buy in from others to do the things that need to be done. There has been a general shift from leadership by command and control to leadership through commitment and engagement. So, in this new way of working: • How do you secure agreement from others? • How do you get buy in to a project? • How do you persuade and convince others? Engaging with others, gaining commitment and influencing starts with the quality of the relationship which will undoubtedly affect your success as a leader or manager. Based on our experience of working with thousands of business leaders and managers we have developed a range of models, tools and techniques which are designed to help you become more effective in this crucial business skill. These are summarised in this article, and discussed in detail in our recently published book – The Leader’s Guide to Influence: How to use soft skills to get hard results1.

The relationship model

Effective leaders understand that it is important to reflect on the quality of all your relationships, and to use the information effectively. We have created the following model to help you do this (Fig 1). The model enables you to assess each relationship based on its value to you for work reasons and for sociability reasons. Thinking about relationships in this context will help you to: • Understand more about each relationship – why some are easy, difficult, challenging, frustrating, etc • Reflect about your motivations for each relationship • Assess the value of each relationship to you personally and for business related reasons.

HR

forum|květen

201123

Profese

tržiště

Work based relationships model

SLEDUJETE AKTIVITY ZAMĚSTNANCŮ NA INTERNETU?

Sledování aktivit na internetu v pracovní době se nelíbí 76 % účastníků ankety. Jen 24 % je považuje za správné: zaměstnava­ tel má podle nich právo vědět, jak za­ městnanci využívají pracovní dobu. Ti, kteří vyjádřili nesouhlas se sledováním aktivit na internetu v pracovní době, se přitom domnívají, že podobné jednání ze strany zaměstnavatelů znamená zásah do sou­ kromí zaměstnanců. Ukázala to únorová anketa pracovního portálu OnlinePráce, jíž se zúčastnilo 1 584 lidí. Podle Ley Kozákové z OnlinePráce však aktuální znění Zákoníku práce hovoří jasně: „Uvádí se v něm, že zaměstnanci nesmějí bez souhlasu zaměstnavatele užívat pro svou osobní potřebu výrobní a pracovní prostředky zaměstnavatele, včetně výpočetní techniky, ani jeho tele­ komunikační zařízení. Dodržování tohoto pravidla je zaměstnavatel oprávněn přiměřeným způsobem kontrolovat.“ Podle ní je tedy na každém zaměstnavateli, jaké prostředky ke kontrole zvolí, a jak intenzivní kontrolování bude. Přesnější vymezení možností použití například firemních počítačů by měly řešit interní směrnice vydané zaměstnavate­ lem. „Některá pravidla by měla plynout z určité profesionální etiky zaměstnance: například využívání pracovní e-mailové adresy pro ryze soukromé účely by mělo zůstat zapovězeno. Na druhé straně existují zaměstnavatelé, kteří neřeší sledování in­ ternetu ze strany zaměstnanců, pokud plní své povinnosti a dosahují požadovaných výsledků. Benevolentnější jsou zaměst­ navatelé u kreativních profesí, naopak u zaměstnanců, kteří se musí plně soustředit na vykonávanou práci, jsou v používání internetu k soukromým účelům striktní. Vzhledem k časové náročnosti pracovního vytížení zaměstnanců však většina zaměst­ navatelů toleruje kontrolu soukromé e-mai­ lové schránky či jednorázové vyhledání informací k soukromým účelům,“ uzavírá Lea Kozáková. 24HR

forum|Česká

© Dent & Brent 2010 Fig 1. Work based relationships model The features of each category are as follows: Casual relationship – where there is a low work need and a low sociability need; a relationship that is not essential to core activities and is therefore a relationship that is peripheral and superficial. A relationship that is: • non essential • with a person you have little contact with • with a person you know very little about • with a person for whom you have neutral feelings • with someone you are aware of but don’t have much contact with • superficial. For example Every morning and evening when you arrive and leave the office you chat and say good morning and pass the time of day with the security staff, perhaps chatting about their recent holiday or what they did at the weekend or previous evening. So, you are friendly to these people but they are low on both your work and sociability need scales – a casual relationship.

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Social relationship – where there is a low work need and a high sociability need; where the main motivation for the relationship is an emotional connection which leads to friendliness. A relationship that is: • non essential • a person you choose to socialise with at work perhaps having lunch with them

• a person you share ideas with and trust and respect • a person who knows about you and you know about them at a more personal level • a person you choose to spend time with. For example Most of us have at least one person at work that we confide in – often this person isn’t in our work group nor are they crucial to work but rather someone with whom you have built a trusting relationship, whose opinions matter to you and whose company you enjoy – a social relationship. Transactional relationship – where there is high work need and low sociability need; those professional relationships necessary to get a job done. A relationship that is: • essential for work • with a person you would not naturally choose to spend time with other than for work reasons • with someone you know little about but need to get the job done • with someone you don’t really feel strongly about • with a person you know will be able to help you in your current role or project. For example This is the person you know is crucial for getting your work done and someone you find difficult to relate to, so there is no other reason for the relationship to exist other than for job related reasons – a transactional relationship. Mutually dependent relationship – where there is high work need and high sociability need; where there is a balance of need from both a work and a social perspective. A relationship that is: • based on mutual support and friendship • with a person you know well and respect • with someone you enjoy being with and is central to you getting the job done • with someone who you enjoy sharing ideas, knowledge and experience with. For example The person you know you want to have in your project team – you enjoy their company and you know they do a great job; possibly even more than this you make a good team – a mutually dependent relationship. FIONA DENT is a Director of Executive Education at Ashridge. She specialises in interpersonal and influencing skills, leadership, team working, and people management skills. Her current interests are in the areas of relationship management, self-managed development and competence development. She has written extensively on the subject of Influencing in the business environment.

Influential and relationally intelligent leaders recognise that they will have work based relationships in all four categories; the important thing is to recognise which category each person falls into, and if it is appropriate for that particular person. If not then you may have to invest some time and energy into developing the relationship further to ensure you are getting the best from it. In addition to understanding the quality and basis of your relationships, a key factor for understanding and developing influential relationships is having an appreciation of your relationship style. Most of you have a preferred way of working with others. This is based on your habitual behaviour and comes about because you have found that certain approaches, behaviours, and skills seem to work for you when interacting with others. Fiona Dent and Mike Brent Ashridge Připraveno ve spolupráci s časopisem 360º, the Ashridge Journal.

References 1. Brent M. and Dent F.E. (2010) The Leader’s Guide To Influence: How to use soft skills to get hard results, Pearson. 2. Pease B. and A. (2006) The Definitive Book of Body Language, Bantam. 3. Cooperider D. and Whitney D. (2005) Appreciative Enquiry – a positive revolution in change, Berrett Koehler. Further reading Albrecht, K. (2006) Social Intelligence: The new science of success, Jossey Bass. Dent F.E. and Brent M. (2009) Influencing Skills and Techniques for Business Success, Palgrave. Dent F.E. (2006), The Working Relationship Pocketbook, Management Pocketbooks. Fredrickson, B. (2009) Positivity, Crown Publishers. Frederickson, B. and Losada M. (2005) Positive affect and the complex dynamics of human flourishing. American Psychologist, 60 (7) 678-86. Jones, P., Van Hool, J. Hailstone, P. (2004) The Impact and Presence Pocketbook, Management Pocketbooks. What is your relationship style? And how to understand it? Are you interested in learning more on the impression management and personal brand? Then continue reading in the online @HRforum 5/2011 at www.hronline.cz.

MIKE BRENT is a Client and Programme Director at Ashridge. He specialises in leadership, team-building, influencing, coaching, cross cultural management, leading change and personal development. His interests include how to foster self-awareness and creativity, and how to challenge effectively. With extensive experience as a trainer, facilitator and coach, his interventions include designing and running workshops for many organisations in Europe, Asia Pacific and the USA.

HR

forum|květen

201125

PR

HP CENTRALIZUJE TÝM STARAJÍCÍ SE O ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ DO ČESKÉ REPUBLIKY NA TÉMA ODMĚŇOVÁNÍ V HP A O ROZŠIŘOVÁNÍ TÝMU, KTERÝ SE O TUTO OBLAST STARÁ V RÁMCI REGIONU EMEA (EVROPA, BLÍZKÝ VÝCHOD A AFRIKA), JSME POLOŽILI NĚKOLIK OTÁZEK MICHALU KUSÁKOVI, REGIONÁLNÍMU MANAŽEROVI PRO ODMĚŇOVÁNÍ. V čem je odměňování v HP specifické? Obecně se tým pro odměňování snaží v HP o to samé, jako jakýkoli jiný takový tým v dalších velkých společnostech – nastavit mzdy a zaměstnanecké benefity tak, aby reflektovaly aktuální situaci na trhu a motivovaly zaměstnance při současném zachování kontroly nad náklady a podporování firemních hodnot. Při nastavování odměňování klademe důraz rovněž na rozvoj a aplikaci interního know-how, přístup manažerů k maximu informací v rámci samoobslužných systémů a standardizaci odměňování v celém EMEA regionu. S posledním zmíněným faktorem mimochodem souvisí množství nadnárodních projektů, do nichž se může zapojit kdokoli z lokálních týmů.

Například pro reporting a základní analýzy byl vytvořen centrální tým analytiků, aby se lokální C&B specialisté mohli více věnovat strategickým záležitostem, lokálnímu trhu a práci s managementem. Česká republika byla vybrána ze dvou důvodů: na našem trhu je dostatek kandidátů s relevantní zkušeností a jazykovou vybaveností, a rovněž z nákladového hlediska se stále ještě jedná o atraktivní lokalitu. O jaké pozice se jedná? V České republice momentálně pracuje stále rostoucí tým, který spravuje a podporuje velkou širokou paletu funkcí v rámci odměňování, a to na evropské i celosvětové úrovni. Na začátku se jednalo o tým, který z větší části tvořily juniorské analytické pozice. V současnosti však již máme dostatek lokálních a regionálních specialistů na odměňování, projektové manažery a experty v dalších oblastech, například pozice se zaměřením na outsourcing a akvizice.

Jaké požadavky kladete na uchazeče o práci ve vašem týmu? Na jaké projekty se momentálně zaměřujete? Nejdůležitější jsou tři oblasti. Jednak jazyková vybavenost – naše Po období nutných úsporných opatření v době globální recese se týmy jsou mezinárodní v pravém slova smyslu, takže plynulá angnyní orientujeme zejména na to, jak mohou odměny pro zaměstličtina je naprostou podmínkou a znalost dalších jazyků výhodou. nance pozitivně ovlivnit jejich angažovanost. Jedná se například Druhou nezbytnou dovedností je schopnost pracovat s čísly, proo zařazení tzv. flexibilních benefitů do nabídky benefitů v dalších tože odměňování je o číslech, jejich interpretaci a strukturovaném zemích regionu EMEA či o podporu oblastí týkajících se zdravépřístupu. Podstatné jsou rovněž komunikační dovednosti a aktivní ho životního stylu, sportu a zdravotní péče. Dále pracujeme na přístup k práci – člen našeho týmu musí mít chuť se neustále učit vylepšení variabilního odměňování a připravujeme a zkoušet nové věci, být proaktivní, samostatně přikomplexní řešení týkající se benchmarkingu cházet s novými řešeními, nesmí postrádat týmovost Michal Kusák je absolventem Přírodo­vě­ a tržních analýz. a pozitivní přístup. Proč se HP rozhodlo centralizovat tým starající se o odměňování zaměstnanců zrovna v České republice? V procesech odměňování existuje řada činností, které není třeba vázat na konkrétní lokalitu. HP historicky zpracovává na regionální úrovni benchmarking, základní tržní analýzy a řídí projekty. Pro tyto činnosti bylo tedy potřeba vybrat vhodnou lokalitu kvůli jejich centralizaci. Cílem HP bylo, aby jednotliví specialisté spolupracovali přímo, nikoli pouze virtuálně. HP dále přehodnotilo rozdělení rolí a zodpovědností.

26HR

forum|Česká

dec­ké fakulty UK v Praze. V letech 2004–2007 působil na různých HR postech ve společnosti Vodafone, od roku 2007 pracuje ve společnosti HP. Nejprve zastával pozici Rewards Consultant pro ČR, Slovensko a Ma­ ďar­sko, později rovněž Turecko a Izrael. Od ledna 2010 působí na pozici Benefits & Total Rewards Hub Manager pro region EMEA.

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Co je potřeba udělat, pokud se budou uchazeči chtít přihlásit do vašeho týmu? Výčet aktuálně otevřených pozic a požadavky na budoucí úspěšné kandidáty lze najít na našich webových stránkách. Šířka záběru hledaných profilů v odměňování je u HP docela velká a průběžně se může měnit, takže pokud konkrétního kandidáta neosloví nabídka v jednom měsíci, už v tom dalším může najít hned několik zajímavých pozic. -zr-

P r av i d e l n ě

ČSRLZ|PRO A PROTI|PŘÍPADOVÁ STUDIE V. M ichnová | J. R ezlerová | I. K rejzová | E. P. B eneš | J. K ohout

dandová

|

S PROGRAM ANEB CÍLENÁ PRÁCE S ŽÁKY

TECHNICKÝCH ODBORNÝCH ŠKOL Projekt společnosti LINET spol. s r.o. S program zvítězil v XI. ročníku oborové ceny HREA – Excellence Award, kterou každoročně uděluje Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů. Svým hlasováním jej na výroční konferenci HR know how vybrali účastníci, a to ze tří finalistů nominovaných odbornou porotou. Projekt S program je financován z prostředků Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost.

P

rojekt je postaven na myšlence systematické práce s žáky odborných technických středních škol a strukturovaném rozvoji klíčových a nedostatkových technických profesích. Východiskem projektu je spolupráce mezi společností LINET a vybranými středními odbornými školami technického zaměření ve Středočeském kraji. Jde o významné specifikum projektu – firma se snaží o regionální zacílení a spolupráci s komunitou, která jí je nejblíže. Všechny aktivity vedou cíleně ke zkvalitnění výuky vybraných technických oborů se zaměřením na praxi a ke zvýšení počtu kvalitních absolventů technických oborů, kteří skutečně nastoupí do zaměstnání ve svém oboru. V návaznosti na školní vzdělávací plány partnerských škol a díky kontaktu s učiteli odborného výcviku zajišťuje firma pro žáky vybraných oborů odborný výcvik na svých pracovištích a ve speciálně vybudovaném tréninkovém centru. Úspěšným absolventům pak nabízí zaměstnání. Tréninkové centrum vzniklo v původní výrobní hale a slouží k trénování studentů, ale i nových zaměstnanců ve výrobě v tématech průmyslového inženýrství a kvality. Studenti tu dlouhodobě vykonávají svoji odbornou praxi s důrazem na nabytí praktických zkušeností, které mohou potenciálně uplatnit i jako budoucí zaměstnanci firmy. Centrum je vybaveno speciálními montážními linkami pro výcvik manuální zručnosti. K osvojení základů práce se svářecími roboty zde používají například zakládací stolice, které fungují jako dokonalá simulace strojírenských zařízení. Je tu rovněž učebna pro týmové hry, které podporují vnímání kvality a prohlubují znalosti v jednotlivých oborech. Kapacity nového tréninkového centra se využívají i ke zvyšování kvalifikace zaměstnanců. Je zde možné si osvojit nové přístupy, které nelze získat

přímo z praxe, a z tohoto důvodu mohou zaměstnanci pružněji reagovat na změny na trhu práce. Centrum nabízí různá školení a tréninky, od odborných teoretických kurzů až po ryze praktická cvičení. Pro žáky a studenty znamená odborný výcvik nejen to, že jsou po do­bu jeho trvání reálnými zaměstnanci firmy a mohou se naučit pracovat s nejmodernějšími technologiemi, ale také si díky motivačnímu programu mohou vydělat dle toho, jak odvádějí přidělenou práci. Motivační program odměn se skládá z měřitelných parametrů (řízení výkonu žáka prostřednictvím bilance), přičemž každý student má v systému šanci dosáhnout až na špici. Jednou za tři měsíce probíhá analýza potřeb žáků, dle níž lze navíc efektivně reagovat na individuální potřeby každého z nich. Výhodou je i možnost rotace na pracovištích, která je pozitivně hodnocena nejen žáky, ale i instruktory odborného výcviku z řad zaměstnanců. Motivační program v první řadě ohodnotí docházku žáků a pracovní výkon, ovšem projevit se v něm může také zapojení do teoretické výuky. Jejich hodnotiteli jsou učitelé odborné výchovy jako zástupci školy, ale především vybraní zaměstnanci společnosti LINET, kteří plní roli instruktorů odborného výcviku. Ti jsou patrony a dozorem žáků, což znamená, že dohlížejí na jejich praxi – musejí být odborně a částečně pedagogicky způsobilí a práce s žáky je musí bavit. Z toho důvodu je tato jejich dodatečná pracovní náplň dobrovolná a zvolili si ji sami. V současné době pracují žáci na pracovištích nástrojárny, lisovny, svařovny, montáže lůžek a expedice či zkušebny prototypů. Tato činnost je doplňována dalšími podpůrnými: od motivačních aktivit ke studiu technických oborů pro žáky základních škol, až po exkurze pro žáky učitele základních a středních škol v prostorách firmy. Ve firmě probíhá rovněž tréninkový program pro interní instruktory žáků. Cíl iniciativy je jasný: přilákat, získat a vychovat budoucí zaměstnance a dát jim prostor k profesnímu rozvoji. Během praxe, která může být až dvouletá, má zaměstnavatel mnoho příležitostí žáka poznat a ověřit, zda pro ni bude přínosem. Za tři roky existence projektu se 48 % jeho absolventů stalo zaměstnanci společnosti LINET spol. s r.o. Vladimíra Michnová LINET spol. s r.o.

HR

forum|květen

201127

Pro

a proti

POJIŠTĚNÍ AGENTUR PRÁCE

A

sociace pracovních agentur již mnoho let spolupracuje s MPSV na řešení řady otázek. Společně hledáme možnosti, jak zprůhlednit pracovní trh a odstranit nelegální zaměstnávání a práci načerno, které mají v důsledku neblahé dopady na státní rozpočet. Jsme si vědomi, že v této oblasti unikají částky, které jsou v řádech desítek miliard korun. Vzhledem k tomu, že se pohybujeme v oblasti zprostředkování zaměstnání, a to zejména agenturních zaměstnanců, hledáme způsoby, jak kultivovat trh agenturního zaměstnávání, na který bývá pohlíženo negativně. Jsme přesvědčeni, že bez agenturního zaměstnávání by i politika zaměstnanosti byla ještě složitější a stát by musel pečovat o další desítky tisíc lidí závislých na práci zaměstnanců úřadů práce. Agentury vytvářejí řadu pracovních příležitostí a pomáhají najít práci i sociálně slabším občanům. V roce 2004 jsme přivítali vznik legislativy, která se týká agenturního zaměstnávání a přesto, že jsme k daným paragrafům měli výhrady, snažili jsme se o jejich co nejrychlejší adaptaci do života agentur. Nemile nás překvapila finální úprava zákona o zaměstnanosti z listopadu 2010, a to v části, která se týká pojištění agentur proti úpadku klienta a proti vlastnímu úpadku agentury. O tomto tématu

se v pracovní skupině pod vedením vrchní ředitelky odboru zaměstnanosti několikrát diskutovalo: bylo vítáno ze strany agentur, pracovníků MPSV i odborářů. Nikdy během jednání se ale nedostalo na detailní přípravu znění zákona. Absence dialogu vedla k současné podobě zákona, který přivede poctivé agentury k povinnosti platit nesmyslné pojištění a umožní další růst agenturám, které nedo­ držují legislativu, vyplácejí agenturním za­ měst­­nancům pouze minimální mzdou, jsou schopné falšovat výsledky hospodaření a poškozují tak významným způsobem příjmy státního rozpočtu. APPS začala hned po přijetí legislativní změny spolupracovat na vytvoření vhodného pojistného produktu s Českou asociací pojišťoven i s jednotlivými pojišťovnami. První předběžné nabídky jsme dostali po čtyřech měsících. Pohybovaly v řádech stovek tisíc korun, což nutně znamená zdražení agenturního zaměstnávání pro uživatele. To nás vede k důvodnému podezření, že v mnoha agenturách bude vykazování srovnatelných podmínek, a tím pádem vyplacených mezd pracovníkům, ještě více zakamuflováno, aby dále docházelo k vyplácení minimálních mezd, z nichž jsou odváděny nižší odvody na sociální a zdravotní pojištění, či ke zneužívání cestovních náhrad. Jako reálný vidíme i přesun činností některých

agentur do fiktivních smluv o dílo, družstev a jiných forem nepodléhajících regulaci agentur práce, tedy přesun do sféry tzv. skrytého agenturního zaměstnávání, které je sice zákonem pojmenováno, ale obtížně se odhaluje. O nové podobě paragrafu 58 o pojištění agentur v příští novele zákona práce se stále jedná. Ke stávajícímu znění paragrafu se negativně vyjádřil i Svaz průmyslu a dopravy nebo Sdružení automobilového průmyslu. Bohužel pro rok 2012 se do vlády dostalo jen nepatrně upravené znění (zákon již nebude požadovat, aby pojištění krylo úpadek uživatele), které absurditu paragrafu 58 ještě podtrhlo. Asociace personálních agentur bude usilovat o prosazení jiného návrhu znění paragrafu, a to podle příkladu některých západoevropských zemí. Místo pojištění by personální agentury skládaly záruku (finanční částka či bankovní garance), na jejíž složení by bylo vázáno udělení licence. Ze záruk by byl tvořen „sociální fond“, který by sloužil pro krytí platů agenturních zaměstnanců v případě úpadku uživatele. To je jediné smysluplné řešení. Asociace udělá vše pro to, aby danou změnu za podpory zaměstnavatelských svazů prosadila. Jaroslava Rezlerová prezidentka Asociace poskytovatelů personálních služeb

AGENTURNÍ ZAMĚSTNÁVÁNÍ V POKRIZOVÉM OBDOBÍ

V

důsledku ekonomické a finanční krize z konce roku 2008 a v roce 2009 se počet agenturních zaměstnanců poměrně výrazně snížil a stovky agentur v ČR ukončily svoji činnost. Rok 2010 ale nabídl oživení v tomto segmentu, které letos dále roste. Dle údajů z Eurociett se v lednu 2011 zvýšil podíl agenturního zaměstnávání ve srovnání s lednem 2010: v Německu o 38 %, v Polsku 33 % a ve Francii o 24 %. Agenturní zaměstnávání je nezanedbatelnou součástí trhu práce: v roce 2009 bylo v Evropě dočasně přiděleno 3 miliony agenturních zaměstnanců po přepočtení na celoroční plné úvazky. To činí cca 40 % celosvětového trhu agenturního zaměstnávání. Vývoj v Evropě koresponduje s rozvojem a novou potřebou využívat agenturní zaměstnance i u nás.

28HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Asociace poskytovatelů personálních služeb působí na českém trhu přes 8 let, do povědomí se dostává zejména v souvislosti s úpravami pracovněprávní legislativy. Organizace sdružuje agentury práce v České republice, které se připojily k jejímu etickému kodexu. „Nejsme uzavřenou skupinou velkých nadnárodních společností,“ uvádí prezidentka asociace Jaroslava Rezlerová. „Našimi členy jsou i ryze české společnosti a další menší agentury. Co nám musí být společné bez ohledu na velikost a počty zaměstnanců, je dodržování legislativy, etických postupů a snaha o kultivaci trhu práce. Tím myslíme profesionalitu vůči zákazníkům, kandidátům i zaměstnancům agentur,“ dodává. APPS je řádným členem Mezinárodní konfederace soukromých agentur práce Ciett a Evropské konfederace Eurociett. Díky členství má přístup k informacím o agenturním zaměstnávání a jeho vývoji v Evropě i ve světě a tyto informace sdílí se členy a médii.

APPS představuje se 70 tisíci přidělenými zaměstnanci přibližně 45 % trhu. 23 členů asociace představuje menší část z 520 agentur práce, ale reprezentuje převážnou část legálního agenturního zaměstnávání. APPS není aktivní jen v oblasti pracovněprávní, kde se podílí na znění některých paragrafů, ale i ve vzdělávaní, a to v podobě akcí a konferencí pro odbornou i širokou veřejnost, které se věnují zásadním tématům z ekonomiky, současné situace v ČR a v Evropě. Nejbližší konference se koná v říjnu 2011 v Praze. APPS byla rovněž odborným partnerem březnového veletrhu pracovních příležitostí Jobs Expo v Praze: zajistila odborný program pro uchazeče o zaměstnání i zaměstnavatele. Mezi nejvyhledávanější přednášky patřila příprava na přijímací pohovor a psaní CV, hledání práce, vyjednávání o platu a benefitech, náležitosti pracovní smlouvy a výpočet mzdy nebo právní minimum pro zaměstnance. Prezentoval se i projekt Alternativa zaměřený na alternativní formy práce. Zaměstnavatelé navštívili semináře zaměřené na organizaci asses­ sment centra, nábory pracovníků ze zahraničí, změny zákoníku práce nebo přednášky o agenturním zaměstnávání. Irena Krejzová Asociace poskytovatelů personálních služeb

NĚKOLIK POZNÁMEK K AGENTURNÍMU ZAMĚSTNÁVÁNÍ

D

efinici pojmu agenturní zaměstnávání práce obsahuje jak zákoník práce, tak zákon o zaměstnanosti. Zákoník práce ji vymezuje v souvislosti s definicí závislé práce. Nejprve stanoví že za závislou práci, která je vykonávána ve vztahu nadřízenosti zaměstnavatele a podřízenosti zaměstnance, se považuje výlučně osobní výkon práce zaměstnance pro zaměstnavatele, podle jeho pokynů, jeho jménem, za mzdu, plat nebo odměnu za práci, v pracovní době nebo jinak stanovené nebo dohodnuté době na pracovišti zaměstnavatele, popřípadě na jiném dohodnutém místě, na náklady zaměstnavatele a jeho odpovědnost. Následně stanoví, že za závislou práci se považují také případy, kdy zaměstnavatel, neboli agentura práce, na základě povolení podle zvláštního právního předpisu dočasně přiděluje svého zaměstnance k výkonu práce k jinému zaměstnavateli. Činí tak v návaznosti na ujednání v pracovní smlouvě nebo

dohodě o pracovní činnosti (DPČ), jímž se agentura práce zaváže zajistit svému zaměstnanci dočasný výkon práce podle pracovní smlouvy nebo DPČ u jiného zaměstnavatele („uživatele“) a zaměstnanec se zaváže tuto práci konat podle pokynů uživatele a na základě dohody o dočasném přidělení zaměstnance agentury práce, uzavřené mezi agenturou práce a uživatelem. Z uvedeného vyplývá, že agentury práce mohou za účelem zprostředkování zaměstnání k uživateli uzavírat se zaměstnanci pouze pracovní poměr nebo dohody o pracovní činnosti. Účastníky právních vztahů při agenturním zaměstnávání – tj. dočasném přidělení zaměstnance agentury práce k uživateli – jsou zaměstnanec, agentura práce, která je jeho zaměstnavatelem, a uživatel (jako nájemce pracovní síly zaměstnance). Uvedené právní vztahy tak tvoří trojúhelník, přičemž vztahy mezi agenturou práce a zaměstnancem a mezi agenturou práce a uživatelem jsou smluvní a jsou upraveny dále uvedenými smlouvami či dohodami. Ovšem mezi uživatelem a k němu dočasně při-

Vyzkoušejte bezplatně naše služby! Stačí jeden krok – navštivte:

www.business-travel.cz

e-mail: [email protected] www.business-travel.cz

Nabízíme vám kompletní servis při ubytovávání vašich zaměstnanců, pořádání firemních akcí, konferencí, školení, seminářů… Pomůžeme vám s přípravou a realizací. Vše zajístíme za vás. Budete překvapeni, kolik času a peněz takto ušetříte.

+420 776 081 111 +420 776 082 222

Ulehčíme vám práci

KOMPLETNÍ SERVIS PŘI UBYTOVÁVÁNÍ VAŠICH ZAMĚSTNANCŮ, POŘÁDÁNÍ FIREMNÍCH AKCÍ, KONFERENCÍ, ŠKOLENÍ, SEMINÁŘŮ ...

INZERCE

Pro

a proti

tržiště VZDĚLÁVEJTE SE PRO RŮST

Ministerstvo práce a sociálních věcí vyhlásilo v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost novou průřezovou výzvu Vzdělávejte se pro růst. Podpoří zaměstnavatele, kterým se podařilo překonat hospodářskou recesi a v současné době mají potenciál k získávání nových zakázek, rozšiřování výrobních nebo obchodních aktivit. V této výzvě bude rozděleno celkem 2,3 miliardy Kč. Tuzemské firmy mohou v rámci programu od května požádat o dotaci na vzdělávání zaměst­ nanců. Výše příspěvku bude činit pro malé a střední podniky až 500 000 korun měsíčně, u velkých firem i více. Podpora je prioritně určená pro podniky ve strojírenství, stavebnictví, sociálních službách či pro střední a malé podniky v maloobchodě. Dále mohou o dotaci požádat firmy z odvětví ubytování, stravování, pohostinství a odpadové hospo­ dářství. Ministerstvo pro místní rozvoj bude podporovat společnosti z cestovního ruchu, ministerstvo průmyslu a obchodu pak firmy z energetiky. Z projektových prostředků bude možné podporovat vzdělávání zaměstnanců také v oblasti komunikačních, obchodních, jazykových či IT dovedností. Z pro­ jektu bude možné financovat i mzdové výdaje na zaměstnance, a to do výše 25 % prostředků na vzdělávání, maximálně pak do 8000 korun měsíčně. O dotaci budou moci požádat i zaměstnanci a uchazeči o zaměstnání, především ti, kteří mohou získat práci u firem v uvedených odvětvích. Peníze jim budou poskytovány přes úřad práce například na rekvalifikaci či na poradenství při hledání zaměstnání. 30HR

forum|Česká

děleným zaměstnancem agentury práce žádná smlouva či dohoda uzavírána není. Právní poměry v tomto vztahu jsou vymezeny zákonem a smluvními dokumenty uzavřenými mezi zaměstnancem a agenturou práce a agenturou práce a uživatelem. Triangl těchto vztahů má zvláštní povahu v tom, že mísí vztahy pracovněprávní a obchodněprávní, resp. občanskoprávní. Podle stávající úpravy má agenturní zaměstnanec právo na stejné podmínky jako srovnatelný zaměstnanec. V praxi dochází k tomu, že pro určitou profesi, kterou vykonává agenturní zaměstnanec, u uživatele srovnatelný zaměstnanec chybí. Uživatelé a agentury pak tuto situaci někdy zneužívají a poskytují zaměstnanci mzdové a další podmínky na nízké úrovni. Odbory v této souvislosti požadují dopracování právní úpravy s ohledem na Směrnici Evropského parlamentu a Rady 2008/104/ES z 19. listopadu 2008 o agenturním zaměstnávání, která musí být členskými státy implementována do 5. prosince 2011. Základním bodem je řešení práva na rovné zacházení agenturních zaměstnanců při porovnání se srovnatelným zaměstnancem uživatele. Článek 5 odst. 1 směrnice výslovně stanoví, že základní pracovní podmínky a podmínky zaměstnávání zaměstnanců agentur práce jsou po dobu trvání jejich přidělení k uživateli přinejmenším stejné jako podmínky, jež by se na ty­to zaměstnance vztahovaly, pokud by je uživatel zaměstnal přímo na stejném místě. Je zde uplatněno jiné kritérium než obsahuje česká právní úprava: směrnice pracuje s fikcí stavu, kdy by uživatel agenturního zaměstnance sám zaměstnal. Jeho uplatnění by mohlo být pro agenturní zaměstnance v některých případech výhodnější. Odbory proto zejména požadují, aby byla připravena taková úprava zákoníku práce, která by do českého právního řádu přenesla kritérium rovného zacházení uvedené v čl. 5 odst. 1 evropské směrnice o agenturním zaměstnávání. Požadují rovněž, aby byla česká právní

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

úprava agenturního zaměstnávání rozšířena o stanovení zákazů existujících v jiných zemích EU, kde se lze setkat s výslovnými zákazy využívání agenturního zaměstnávání k nahrazení stávkujících zaměstnanců, k výkonu práce na místech, z nichž byli v určité předcházející době propuštěni kmenoví zaměstnanci uživatele, na obzvlášť rizikových pracovištích a ve stavebnictví. Zajímavý je také případ omezení působení agenturního zaměstnávání uplatňovaný v Belgii, kde je vyloučeno, aby licenci získala agentura, která přiděluje více než 30 % svých zaměstnanců k jedinému uživateli. Předchází se tím tomu, aby agentury působily jako zprostředkovatelé zaměstnanců jen pro jednoho nebo pár zaměstnavatelů. Česká právní úprava, a to i cestou změny dalších souvisejících zákonů, by měla zajistit efektivní výkon kontroly nad činností agentur práce tak, aby byla eliminována nelegální práce, šedá ekonomika a zejména nejhorší forma zaměstnávání, tedy otrocká práce. Odbory požadují po MPSV, aby přijalo nezbytná opatření k zajištění účasti a náležité kooperace všech státních orgánů v působnosti zejména MF (FÚ), MPSV (ÚP a ČSSZ) a MV (Policie ČR), jakož i dalších zúčastněných subjektů (ZP a ÚSC).

JUDr. Eva Dandová ČMKOS

EVA DANDOVÁ pracuje na právním oddělení ČMKOS. Celý svůj profesní život se specializuje na problematiku práva pracovního a práv sociálních, se zaměřením na odškodňování pracovních úrazů a nemocí z povolání a bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Vydala řadu publikací, zejména v nakla­ datelství Wolters Kluwer a ROVS. Přenáší na dvou vysokých školách pracovní právo a právo sociálního zabezpečení. Publikuje v řadě časopisů.

Pojištění agentur práce pro případ úpadku: ZBYTEČNOST JAKÉ JSOU ARGUMENTY ZAMĚSTNAVATELŮ VYUŽÍVAJÍCÍCH SLUŽEB AGENTUR PRÁCE PROTI KONTROVERZNÍMU PARAGRAFU AKTUÁLNÍHO ZNĚNÍ ZÁKONA O ZAMĚSTNANOSTI, ZEJMÉNA TEDY POVINNOSTI POJIŠTĚNÍ AGENTUR PRÁCE PRO PŘÍPAD SVÉHO ÚPADKU?

P

latná legislativa již zajišťuje finanční zabezpečení pro zaměstnance v případě úpadku zaměstnavatele, v tomto případě agentury práce. Pokud by byl na zaměstnavatele podán insolvenční návrh, mohou zaměstnanci využít příslušných ustanovení zákona č. 118/2000 Sb., zákon o ochraně zaměstnanců při platební neschopnosti zaměstnavatele: uplatnit své mzdové nároky u úřadu práce, pokud je sjednán pracovní poměr či dohoda o pracovní činnosti. Tento zákon zajišťuje ochranu všem zaměstnancům, tedy i těm zaměstnaným agenturou práce. V případě

agenturních zaměstnanců se novou právní úpravou de facto jedná o zdvojení záchranného systému. Současné znění §58a ve své podstatě nepředstavuje standardní ochranu zaměstnanců, ale spíše ochranu státu, který jinak uhrazuje mzdu zaměstnancům. Z tohoto pohledu ztrácí ustanovení § 58a ohledně povinného pojištění smysl a institut pojištění agentur práce se jeví jako systémově neopodstatněný. Průměrný náklad na pojistku se podle současné situace na trhu bude pohybovat v jednotkách procent pojistné částky, což povede ke zvýšeným nákladům agentur práce. Ty se v důsledku přenesou na uživatele služeb agentur a reálně zdraží kategorii dočasně přidělených pracovníků, kteří tvoří standardní součást pracovního trhu v ČR. Povinné pojištění agentur práce tak povede ke zdražení pracovní síly a tím i ke snížení konkurenceschopnosti firem. Původní smysl ustanovení dle § 58a byl zřejmě jiný: rozdělit agentury práce na „seriózní“ a „problematické“. Současné znění paragrafu však tento cíl neřeší, naopak zvyšuje náklady (cenu práce) všem. Případné účelové úpadky „problematických“ agentur zaplatí seriózní firmy. Navíc dochází k dalšímu zbytečnému zvýšení administrativní zátěže v podnikatelském prostředí.

tržiště DALŠÍ ROZVOJ PĚSTOUNEK V SOS VESNIČKÁCH

…má prostor díky podpoře společnosti Develor. Zaměřuje se na dvě cílové skupiny. Tu první tvoří vybrané matky pěstounky, které byly vyškoleny pro men­ torství. „Protože se chystáme přijmout několik nových pěstounek, zavádíme po­ zici tzv. mentorky. Mentorka je matka pěstounka s bohatými zkušenostmi, která bude pomáhat novým pěstounkám zapojit se do činnosti, spojené s jejich posláním vytvořit plnohodnotný domov pro děti, kterým ho neposkytli vlastní rodiče,“ říká Marie Čermáková ze Sdružení SOS dětských vesniček. Příprava mentorek byla věnována hlavně interpersonálním dovednostem a umění vést lidi se zaměřením na efektivní předávání zkušeností a vedení nově příchozích matek pěstounek. Druhou skupinou jsou vedoucí pracovníci Sdružení – jejich vzdělávání se orientuje hlavně na manažerské a měkké dovednosti.

Zástupci firem, kteří se zúčastnili jednání na MPSV, stejně tak Sdružení automobilového průmyslu (zaslaným stanoviskem na MPSV), považují za neopodstatněné nadále zachovat § 58a zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti. Jeho stávající znění je: „Agentury práce mohou provádět zprostředkování zaměstnání podle § 14 odst. 1 písm. b) jen za podmínky, že mají sjednáno pojištění pro případ svého úpadku a pro případ úpadku uživatele, a to ve výši zajišťující výplatu mzdy do výše trojnásobku průměrného měsíčního výdělku všech dočasně přidělených zaměstnanců. Doklad o sjednání tohoto pojištění je agentura práce povinna doložit ministerstvu do dvou měsíců ode dne nabytí právní moci rozhodnutí o povolení ke zprostředkování zaměstnání.“ Po jednáních, jichž se zúčastnili zástupci MPSV, APPS, CzechInvestu, pojišťoven a za­městnavatelů, MPSV vydalo Normativní instrukci určenou pro Úřad práce ČR, v níž definuje podmínky pro splnění zákonem stanoveného pojištění: „V případě, kdy agentura práce sjedná pojištění záruky proti svému úpadku, splňuje tím současně podmínku pojištění proti úpadku uživatele.“ Zároveň uvažuje o tom, že v nejbližším vhodném termínu vypustí ustanovení ohledně pojištění úpadku uživatele. První část, tedy pojištění agentury práce pro případ jejího úpadku, chce ovšem nechat v platnosti. Ing. Pavel Beneš Toyota Peugeot Citroen Automobile

PAVEL BENEŠ pracuje ve společnosti Toyota Peugeot Citroen Automobile Czech, s. r. o. na pozici manažera personálního oddělení. Během studií na eko­ nomické fakultě absolvoval několik stáží u zahraničních firem působících v České republice. Po ukončení studií nastoupil v roce 2004 do společnosti TPCA. Během let 2004–2011 pracoval na různých pozicích v personálním oddělení společnosti.

HR

forum|květen

201131

P ř í pa d ová

studie

TRANSFORMACE HR V ČESKÉ SPOŘITELNĚ

V LETECH 2008–2010 PROBĚHLA V ČESKÉ SPOŘITELNĚ TRANSFORMACE ÚSEKU LIDSKÝCH ZDROJŮ. ROZSAHEM SE JEDNALO O AKCI, JEJÍŽ DŮSLEDKY SE TÝKALY VŠECH PRACOVNÍCH POZIC V ÚSEKU. POČET LIDÍ V ÚSEKU SE SNÍŽIL O TŘETINU, PŘIČEMŽ PŘIBYLY NOVÉ FUNKCIONALITY A CELÝ PROCES BYL ZJEDNODUŠEN A ZEFEKTIVNĚN.

S

nástupem Jitky Schmiedové do čela HR týmu v roce 2007 dostalo do té doby chválené a poměrně dobře pracující oddělení lidských zdrojů nepříjemnou zprávu – jiné firmy srovnatelné velikosti fungují o několik desítek procent efektivněji při obdobném portfoliu služeb. Statistiky, na něž se do té doby moc nehledělo, byly neúprosné a nové vedení HR si tak uvědomilo, že stávající model není do budoucna udržitelný, a začalo přemýšlet, co s tím. Nebylo nakloněno metodě řešit věci napůl, vybralo tedy jednu z nejkomplexnějších a nejsložitějších cest – vzít si za cíl model spojený s business partneringem. Top management Spořitelny v té době (počátek finanční krize) věděl, že pro fungování v období, které začne po krizi, bude potřeba reformovat nejen HR oddělení, ale i další části banky. Padlo tedy rozhodnutí podpořit transformaci mj. z těchto důvodů: 1. Lidské zdroje jsou hlavním aktivem banky a je potřeba k nim přistupovat s nejvyšší prioritou. 2. První velká transformace ve firmě musí být provedena na výbornou, aby byla vzorem pro ostatní. 3. HR oddělení se má díky ní stát hybatelem změn v bance. 4. Nabízená varianta byla nákladově nižší a co do výsledných služeb bohatší i strategičtější. V dalších měsících byla sebrána zpětná vazba z banky, znovu prozkoumány klíčové služby HR oddělení a byl naplánován nový model. Ten sestává ze tří pilířů. Prvním je Centrum personálních služeb, které tvoří největší část HR a obstarává základní funkce HR. V modelu výrobní firmy by se dalo přirovnat k výrobě. Další částí je Centrum odbornosti, kde pracují špičkoví odborníci z HR na optimalizaci stávajících produktů, reakcích na změny legislativního prostředí a přípravě nových služeb. Ve výrobní firmě by šlo o ekvivalent produktového oddělení. Posledním pilířem je obchod – je představován HR Business partnery, kteří stojí přesně na pomezí HR a funkčních oddělení banky. Model Business partneringu nebyl vynálezem České spořitelny. Jde o kon­cept, který poprvé přestavil Dave Ulrich v roce 1997. Od té doby se o jeho realizaci ve světě i v ČR pokusilo s větším či menším úspěchem množství firem. Ačkoli dnes již banka cítí jeho pozitivní efekty, na počátku transformace bylo třeba najít partnery. Tím byla poradenská společnost Deloitte, která má se zaváděním modelu zřejmě největší zkušenosti u nás i v zahraničí. Konzultanti pomáhali týmu nejen v designu nových rolí a celého schématu činností, ale také v hlídání důslednosti, která se ukazuje jako jeden z nejvážnějších problémů obdobné transformace. Pokud se totiž od čisté ulrichovské vize párkrát lehce uhne, z cílového systému se může stát paskvil, který pracuje hůře, než model tradiční.

32HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Narýsování teoretického modelu není jednoduché, a o nic jednodušší není ani jeho implementace. Typických problémů, s nimiž se setkal i tým ČS, bylo hned několik. Hlavním bylo zachování funkčnosti HR v období, kdy končil model starý a ještě plně nefungoval nový. Kromě toho část zaměstnanců HR opouštěla, protože v novém modelu pro ně nebylo vhodné místo. Spořitelna toto období ustála i díky transparentnosti, která proces provázela. Na všechny nové pozice byla vypsána výběrová řízení – ta byla zpravidla vyhodnocována prostřednictvím Assessment center. Všichni zaměstnanci měli možnost se přihlásit na jakoukoli z nových funkcí a s před­ stihem věděli, jaká je čeká budoucnost. Hlavní část transformace je již hotová, nicméně některé procesy si stále ještě „sedají“ a hlavně – zásadním hodnotitelem její úspěšnosti není oddělení HR, ale banka sama. Ačkoli tým Jitky Schmiedové sbírá zpětnou vazbu průběžně, na celkové hodnocení je brzy a je na něj myšleno v horizontu roku a půl od dokončení transformace. Již dnes lze ale zaznamenat slibný trend. Většina vnitřních klientů je překvapena měrou, jakou mohou k jejich fungování přispět business partneři, kteří mnohdy neměli nic společného ani s bankovnictvím, ani s HR. Velká část banky je překvapena, že i „neosobní“ kontaktní centrum bez problémů plní svou funkci a dodává své produkty perfektně a včas. Útvary ČS, které transformaci chystají, či provádějí, říkají: chceme, aby naše transformace proběhla podle vzoru HR. Všechna tato fakta dávají HR České spořitelny naději, že až za rok na bude transformace vyhodnocována představenstvem, vše dopadne dobře a model dostane možnost prokázat svou hodnotu i v dlouhodobějším horizontu.

Rozdělení HR napomáhá rozdílným módům obsluhy různých vnitřních klientů. Nejednoznačnost kontaktního místa způsobovala kromě nejasností i velké výkyvy v pracovním vytížení.

Rizika nového HR modelu a způsoby, jak jim předcházet

RIZIKA

JAK JIM PŘEDCHÁZET

Spolupráce a dobrá komunikace mezi týmy v HR

• Nastavení pravidelné komunikace mezi týmy, jednotlivci, HRBP, COE, CEPs (formální/ neformální meetingy) • Týmy v různých lokalitách v Praze – setkání a výměnná účast na poradách

Původní a noví HR zaměstnanci a změně­ • Neustálá podpora a kontrola HR managementu zaměstnanců v jejich nových rolích né role, front office/ back office • Definování potřebných znalostí, typů chování a výkonu a rozvoj zaměstnanců v nových rolích • FO, BO zaměstnanci se potkávají na společných úkolech, projektech, jednáních Dodržování nových procesů a jejich op­ • Ustanovení vlastníků procesů timalizace • Nastavení procesních měření a měření efektivity HRBP – neochota liniového managemen­ Použití různých komunikačních kanálů. HRBP tráví mnohem více času s manažery k pochopení klíčo­ tu spolupracovat, chybějící strategie busi­ vých business procesů. nessu COE – nedostatečná spolupráce s ban­ Do projektů a iniciativ HR vždy zahrnut zástupce z banky, CEPs a HRBP. Účast COE na jednáních v „teré­ kou při vytváření konceptů nu“ (např. vysvětlování analýz náboru, nového konceptu vzdělávání). HRBP pracují jako „personalisté“

Administrativní podpora zůstává na kontaktním centru, HRBP pracují jako poradci, experti v oblasti lid­ ských zdrojů.

Naplnění hlavních rizik nového modelu HR lze úspěšně předejít, nicméně je třeba si tato rizika včas uvědomit a důsledně trvat na častých kontrolách varovných příznaků.

Jaromír Kohout Česká spořitelna, a.s.

13. DUBNA 2011 SE V PROSTORÁCH CENTRÁLY ČESKÉ SPOŘITELNY USKUTEČNIL EXCHANGE MEETING ČESKÉ SPOLEČNOSTI PRO ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ. TÉMATEM BYLA TRANSFORMACE HR ODDĚLENÍ – DOBRÝ NÁPAD NEBO NUTNOST?

Jitka Schmiedová, ředitelka úseku lidské zdroje, Česká spořitelna, a.s.

Jaromír Kohout, HR Business Partner, Česká spořitelna, a.s.

Jiří Fiala, HR manager, Centrum personálních služeb České spořitelny, a.s.

Evžen Korděnko, Senior Manager, Deloitte Advisory

Kateřina Vranovská, ředitelka odboru Centrum odbornosti České spořitelny, a.s.

Ludvík Farkaš, obchodní ředitel, Gopas a.s.

Postřehy účastníků: „Akce ČSRLZ Exchange Meeting považuji za vysoce profesionální, a to po věcné i organizační stránce. EM v České spořitelně toto opět potvrdil. Mám výbornou zpětnou vazbu o stavu, vývoji či postupech v HR z hlediska reálné aplikovatelnosti ve firemní praxi. Pro mě, jako HR manažera ve veřejné správě, je tento typ akce přínosný i z pohledu zhodnocení možného využití HR postupů ze soukromého sektoru v podmínkách veřejné správy. Transformace HR v České spořitelně mě zaujala rozsahem a odvahou realizovat zásadní koncepční změnu. Je zajímavé, že došlo k posílení strategické role HR v bance, i v návaznosti na organizační segmentaci, v jejímž rámci je logicky vymezeno poskytování jak HR servisu, tak HR poradenství. V tomto smyslu je inspirativní, jak přistoupili k roli HR Business Partnerů, navíc co se týká tvrdých podmínek obhajitelnosti jejich pozice, tomu říkám výzva! HR kolegům z České spořitelny patří, stejně jako ČSRLZ, velké poděkování.“ Ing. Jaroslav Kříž, Ph.D., vedoucí personálního oddělení, Magistrát města Hradec Králové „Pozitivně mě překvapila otevřenost Jitky Schmiedové mluvit o úspěšných i neúspěšných stránkách projektu. Zajímavá pro mě byla zkušenost ze zavádění funkce HR Business Partnera do banky a zejména prosazování její „oprávněnosti“ u manažerů. Zdá se, že tým HR využil příležitost vybudovat vztahy během spolupráce s manažery na náročném projektu snižování stavu zaměstnanců – podpora HR v podobných situacích je pro manažery obvykle velmi cenná. Ocenila jsem realistický popis zavádění shared services a kontaktního centra namísto regionální sítě personalistů. Potvrzuje to zkušenost, že zefektivňování procesů se obvykle neobejde bez subjektivního snížení komfortu interních zákazníků a nutnosti přizpůsobit se změně. Díky i za sdílení toho, že nové workflow HR procesů vyžaduje disciplínu ve využívání dostupných nástrojů self-service nejen od interních klientů, ale i od HR týmu.“ Marcela Pechláková, HR Business Partner, UniCredit Bank Czech Republic, a.s.

HR

forum|květen

201133

si online

HR forumčtěte online

Přečtěte

FORUM

— Kde je elita národa? Na vysokých školách?

ZDENKA VOSTROVSKÁ

Je vysokoškolský diplom sám o sobě známkou příslušnosti k elitě? Je vstupenkou mezi elitu jen exkluzivní stupeň vzdělání, bez ohledu na ostatní osobnostní ekvivalenty svého nositele? Titulů z vysokých škol je sice k mání hodně, ale co jejich nositelé vlastně umějí, bývá často až do jejich nástupu do praxe hádankou.

— Stačilo by dodržiavať zákony a slušne sa chovať! ROZHOVOR S BEATOU HAUSER MARTINA LEŠKOVSKÁ

— „Důvěřuj, ale prověřuj“ DAVID KRAJÍČEK

— Kde jsou hranice (ne)etického chování? PETR MOROZ

KNOW-HOW

— Jaké jsou trendy v motivovanosti a spokojenosti?

Nejlepší zaměstnavatelé mají v průměru o 34 % více motivovaných zaměstnanců v porovnání s ostatními společnostmi na trhu. ¾ jejich lidí firmu chválí navenek, jsou proaktivní a přicházejí s novými nápady. Tento typ chování přináší i lepší obchodní výsledky. Nejlepší zaměstnavatelé vykazují oproti průměru o 15 % vyšší návratnost pro akcionáře a mají vyšší tržby na zaměstnance než zaměstnavatelé průměrní. Lépe vycházejí také personální ukazatele.

— Leadership jako služba

ALENA STEJSKALOVÁ A STANISLAV STEJSKAL

PRAVIDELNĚ

— Jak nejlépe využít posledních 100 dní ve funkci generálního ředitele

— Etika při náboru a výběru

— Co vše se dá zvládnout během chvíle!

kandidátů aneb mravnost nade vše

— Motivace studentů ke studiu

TEREZA RAISOVÁ

Etika či spíše vnímání etického rozměru chování provází lidstvo od pradávna. Pojem etika pochází z řeckého slova ethos, tedy mrav. Pohled na to, co je etické či nikoliv, se měnil a mění podle kultury, dle daných mravů. K tomu, co je a není správné, dobré, mravné nebo etické, jsme vedeni v průběhu výchovy. Je to součástí naší kultury a ve většině případů sami cítíme, jak by to mělo být.

— Ethics is a very Human Resource Function RENEE SELIKOWITZ

JIŘINA HLOUŠKOVÁ

technických oborů

— Jaké jsou důvody pro úspěšnost absolventů vysokých škol na českém trhu práce?

ONDŘEJ NOVÁK A EVA PETRŽÍLKOVÁ

— Top 10 HR News

KATEŘINA KOSNAROVÁ

— Právní aspekty internetových prezentací

ROMAN KVASŇA

www.hronline.cz

34HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

co si přečtete příště

červen 2011 PROFESE

EVROPSKÁ TRANSFORMACE HR MODELU

Nejednotnost HR systému napříč korporací, která působí v několika zemích, přinášela jistou flexibilitu v implementaci a používání HR procesů. Zároveň však zapříčiňovala omezené možnosti sdílení zkušeností s kolegy z ostatních zemí a využívání HR nástrojů a metod používaných v jiných částech skupiny. Souvislost s (ne)efektivitou se nabízí… V závěru roku 2008 proto vedení HR skupiny Telefónica Europe, plc. rozhodlo o projektu transformace HR modelu v celé skupině.. Podívejte se na zkušenosti s prvními kroky slaďování HR procesů napříč skupinou Telefónica O2 – a to v rozhovoru se Ctiradem Nedbálkem, ředitelem v oddělení People Development & Business Partnering.

MŮJ ROZVOJ ŽIVOTNÍ STYL A RIZIKO CIVILIZAČNÍCH NEMOCÍ

Jan Kábrt

Životní styl je definován jako systém významných činností a vztahů, životních projevů a zvyklostí typických pro určitý živý subjekt. Ovlivňuje ho vzdělání, příjem a často podléhá módním vlivům. V různé míře se rovněž může uplatnit tradice v rámci kulturní kontinuity, kde dotyčný žije. Nezdravý životní styl, umocněn stresovým prostředím, zvyšuje pravděpodobnost vzniku zdravotních komplikací již ve středním věku. Silné stresové prožitky vnímají zvlášť lidé ve vysokých funkcích, kteří mají zodpovědnost za firmu, její výsledky, či naplnění vize, s níž do vedení vstoupili. Přirozená je rovněž obava ze ztráty postavení, ohrožení příjmů, které jsou s pozicí spojeny, a negativními důsledky v oblasti rodinných financí.

PRŮZKUM ŽENY BY SI MĚLY VÍCE VĚŘIT

Ivona Molnárová

Muži vydělávají o 13 procent více, než ženy, a to na stejných pracovních pozicích. Rozdíl v tom, jaký plat za práci na stejné pozici očekávají, je u mužů oproti ženám téměř čtvrtinový. Ženy si prostě vždy řeknou o méně než muži. Výsledky nejsou z pohledu žen potěšující. Co je však horší, nejsou ani velkým překvapením. O výsledcích platového průzkumu Platy.cz srovnávajícího mzdy mužů a žen jsem mluvila s mnoha personálními manažery a manažerkami. Z rozhovorů mi nejvíce utkvěly v paměti dvě skutečnosti. Reakce ředitele lidských zdrojů ve velké mezinárodní bance: „Až dosud jsem si myslel, že je to jen mýtus.“ A reakce personálního manažera a personální ředitelky ze dvou různých firem, kteří se svorně podivili: „Proč bych měl zaplatit ženě za stejnou práci méně, než za ni platím muži?“

HR

forum|květen

201135

Letní HR škola - certifikovaný program společnosti People Management Forum

Letní HR škola 2011 od A po Z 24. – 25. srpna 2011 Farma Michael na tvrzi Nedvězí Certifikovaný program společnosti People Management Forum Na Letní HR škole získáte a ověříte si spektrum nových poznatků, napomáhajících ke zvýšení Vaší profesionality v řadě oblastí. Uplatníte je při výběru zaměstnanců, definování jejich rozvoje, asertivní komunikaci s interními i externími klienty, nadřízenými i partnery z businessu, stejně jako při efektivním podávání zpětné vazby.

Co vám Letní HR škola přinese: prohloubíte si specifické znalosti v oblasti práce s lidmi naučíte se uchopit HR témata v kontextu současné doby a tím získáte větší respekt ve vaší organizaci nacvičíte si konkrétní dovednosti nezbytné pro práci HR specialisty navážete řadu odborných i osobních kontaktů, můžete sdílet dobré i špatné zkušenosti osvojíte si řešení konkrétních případových studií účastníků, která můžete konzultovat s odborníky

OD A DO Z - témata Letní HR školy 2011

A

sertivní vyjednávání - jak spolehlivě a diplomaticky dosáhnout požadovaných cílů

Vladimír Nálevka, Interquality, spol. s.r.o.

Behaviorální techniky - jak je využít při výběrovém řízení na základě způsobilostí

Hana Velíšková, KPMG Česká republika s.r.o. a Jana Hroníková, agentura MotivP s.r.o.

Development Centrum – jak jej připravit a měřit jeho přínosy pro jednotlivce, tým a organizaci

Ilona Urbanová, Walmark, a.s. a Michaela Svobodová, Drill B.S. spol. s.r.o.

Kreativní metody - jak hledat nové nápady pomocí brainstormingu, brainwritingu, mindmappingu, aj.

Helena Futerová, Profesionální kouč a lektor

Legislativní minimum - jaká jsou aktuální témata v oblasti lidských zdrojů

Petra Sochorová a Soňa Rau, Havel, Holásek & Partners s.r.o

pětnovazební nástroje - jak ovládnout potenciál jejich využití

Richard Dobeš, Krauthammer Česká Republika

Z

Letní HR škola je zaměřena především na HR juniory a HR specialisty s krátkodobými zkušenostmi. Je určena pro zájemce, kteří si chtějí rozšířit dovednosti, prohloubit znalosti v oblasti jednotlivých HR technik, postupů i procesů a posílit svou roli ve strategické práci s lidmi. Program letní školy je sestaven z odborných interaktivních workshopů, přednášek a diskuzí s odborníky. Jednotlivé bloky vedou školitelé se zkušenostmi z praxe a diskuzi podpoří hosté z firem z různých oblastí podnikání. Večerní program poskytne možnost networkingu v krásném a klidném prostředí Rabyně u Prahy. Poplatek za účast Cena pro členy PMF/ČSRLZ: 10 990,- Kč + DPH Cena pro odbornou veřejnost: 14 990,- Kč + DPH Zvýhodněná cena: 10 % sleva pro účastníky přihlášené do konce května 2011.

Cena zahrnuje: odborný program, studijní materiály, stravování, ubytování, volnočasové aktivity (jízda na koních, wellness...) a dopravu Praha – Tvrz Nedvězí, Nová Rabyně a zpět. Kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 E-mail: [email protected], Web: www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz, www.prace-jinak.cz , Tel.: +420 222 560 073, +420 774 300 902