1. KONFERENCE KOUČINK V PRAXI SBORNÍK PŘÍSPĚVKŮ

1. KONFERENCE KOUČINK V PRAXI SBORNÍK PŘÍSPĚVKŮ

Ostrava 2013

Recenzenti: PaedDr. Jiří Mezuláník, CSc. Ing. Olga Girstlová, Ph.D.

Sborník příspěvků z 1. konference Koučink v praxi Autor:

Kolektiv autorů

ISBN

978-80-7410-066-6

Autorský kolektiv: Kapitola 1: Sylvie Navarová, Jana Mynářová, Jana Zouharová Kapitola 2: Rostislav Honus Kapitola 3: Renáta Nešporková Kapitola 4: Lukáš Durda Kapitola 5: Martina Matušková Kapitola 6: Lenka Fasterová, Šárka Tomisová Kapitola 7: Sylvie Navarová Kapitola 8: Růžena Dvořáčková Kapitola 9: Michaela Holišová, Romana Řezníčková, Monika Karásková Kapitola 10: Jana Zouharová

Obsah Slovo úvodem........................................................................................................................................ 5 Sylvie Navarová, Jana Mynářová, Jana Zouharová: Integrace koučovacích přístupů ................ 6 1.

Koučování ................................................................................................................................... 7

2.

Integrace v koučování ............................................................................................................... 12

Rostislav Honus: Hodnoty v organizaci / Smysl a management.................................................... 15 1.

Myšlenková mapa příspěvku .................................................................................................... 16 1.1

Kam se ztratil člověk? ....................................................................................................... 16

1.2

Moderní byrokracie a formální organizace ....................................................................... 16

Renáta Nešporková: Etika managementu a podnikání.................................................................. 28 1.

Úvodem ..................................................................................................................................... 28

Lukáš Durda: Manažerské kompetence v sociálních službách ..................................................... 32 1.

Úvod .......................................................................................................................................... 32 1.1

Kompetence v managementu sociální práce ..................................................................... 32

1.2

Metodika výzkumu a výzkumný soubor ........................................................................... 33

Martina Martušková: Využití koučinku při práci se skupinami ohroženými sociálním vyloučením .......................................................................................................................................... 42 1.

Co je koučink? .......................................................................................................................... 42 1.1

Co je sociální vyloučení? ................................................................................................... 42

1.2

Proč mozek potřebuje kouče? ............................................................................................ 43

Lenka Fasterová, Šárka Tomisová: Koučink jako nástroj zvyšování efektivity pracovníků ve firemním prostředí ........................................................................................................................ 46 1.

Koučink ..................................................................................................................................... 47

1.1. Rozvoj pracovníků externími specialisty................................................................................ 48 1.2. Následná podpora po tréninku ................................................................................................ 48 1.3. Komplexní rozvojové aktivity ................................................................................................ 49 1.4. Individuální podpora klíčových zaměstnanců ........................................................................ 49 1.5. TOJ – Training on the Job ...................................................................................................... 50 1.6. Příprava manažerů na koučovací přístup k podřízeným ......................................................... 50 Sylvie Navarová: Kariérový koučink do škol .................................................................................. 54 1.

Proč jsme zvolili pro práci se studenty koučink ....................................................................... 54 1.1

Program Kariérový koučink do škol .................................................................................. 54

1.2

Proč kariérový koučink? .................................................................................................... 55

1.3

Jak vidí koučování studenti?.............................................................................................. 56

1.4

A ještě něco… ale to je překvapení ................................................................................... 57

1.5

Kulatý stůl.......................................................................................................................... 57

1.6

Pohled studentů na průběh Kulatého stolu ........................................................................ 57

1.7

Kurz o koučinku pro pedagogy – Osobní personalistika ................................................... 59

Růžena Dvořáčková: Koučování a vzdělávání dospělých .............................................................. 62 1.

Úvod .......................................................................................................................................... 62 1.1

Charakteristika skupiny ..................................................................................................... 62

1.2

Očekávání .......................................................................................................................... 63

1.3

Posluchač ........................................................................................................................... 65

1.4

Lektor................................................................................................................................. 65

1.5

Z postojů se zaměřujeme na následující: ........................................................................... 66

1.6

Z nástrojů jsme uplatnili převážně: ................................................................................... 66

Michaela Holišová, Romana Řezníčková, Monika Karásková: Koučování v rodině .................. 68 Jana Zouharová: Reprezentační systémy a metaprogramy v práci kouče .................................. 72 1.

Procedury / Možnosti (Možnosti volby / Předepsané postupy) ................................................ 73 1.1

Proaktivní / Reflektivní (reaktivní).................................................................................... 73

1.2

Směrem k / Směrem od ..................................................................................................... 74

1.3

Stejnost / Rozdílnost (Shoda / Rozdíl) .............................................................................. 74

SLOVO ÚVODEM Vážení kolegové a příznivci koučinku, Každý den přicházejí podněty a je jen na nás, zda si jich povšimneme. V koučování je to stejné. Je to jen na účastnících koučovacího rozhovoru, čeho si všimnou a jak s tím naloží. Základem je něco udělat. Tak jsme se s kolegy dohodli, že už první rok od založení naší Asociace integrativních koučů uděláme setkání odborníků a příznivců koučinku, které ukáže možnosti naší práce. Slovo kouč a koučink je dnes užíváno v celé řadě oblastí, je spojováno s nejrůznějšími činnostmi, funkcemi a účinky. Definice koučinku je stejně nejednoznačná jako celý proces. Konference nesloužila ke shrnování a předvedení toho co umíme, ale především nastínila mnoho směrů, kde se koučování již uplatňuje, kde máme zkušenosti, ale především ukázala další možnosti, kde se koučink dá uplatnit, kde dokonce chybí. Naši členové a řada dalších odborníků přispěli ke skvělé odborné úrovni, kterou právě1. Konference nastavila. Pro tuto slavnostní společenskou událost jsme přizvali spolupořadatele. Českomoravská asociace podnikatelek a manažerek a Škola manažerského rozvoje si právem zasloužili naši pozornost. V prvé řadě jejich přínos spočíval v dobré znalosti oblasti, kterou se Asociace integrativních koučů zabývá, jejich členové se aktivně zajímají o osobní rozvoj a toto byly hlavní důvody, které nás ani po konferenci nenechaly na pochybách, že volba byla správná. A dalším dobrým důvodem je jejich aktivita, kterou považujeme za velmi inspirativní a povzbuzující do dalších období. Konference proběhla ve dvou dnech 15. Listopadu se konala oficiální část, kde vystoupili odborníci z nejrůznějších oblastí se svými příspěvky, které je možné nastudovat v našem sborníku. 16. listopadu pak pracovní část, kde se účastníci mohli seznámit s různými technikami koučování, koučování si vyzkoušet a stejně jako první den sdílet rady, návody a především zkušenosti lidí, kteří jsou ve svých oborech na špičce. Neunikli jsme zájmu jak obecnému, tak odbornému, což nás velmi těší a věřím, že to je ta správná cesta k rozšíření našich aktivit a především k dobrému jménu na trhu, kde máme zájem se pohybovat. Nabízíme celou škálu aktivit, které jsou specifikovány pro určitě skupiny, ale i pro širokou veřejnost. Využíváme znalost a různorodost našich vzdělávacích směrů a bereme je jako inspirativní základ pro naši práci – proto INTEGRACE. Jedná se o integraci různých koučovacích směrů do práce kouče, ať už pro jeho dobrou orientaci a možnostech volby jak pracovat s klientem, tak pro klienta, který se ne vždy zařadí do určitého profilu koučovacích stylu. Prvořadý je klient, který má právo volby. Bereme to jako trend rozvoje koučů, ale nabízíme koučování dalším profesím, které tak učíme, nebo jim tuto službu nabízíme. Asi Vám neuniklo, že konference byla 1. Věřím, že nebude poslední a že bude minimálně stejně úspěšná jako ta, kterou Vám chceme přiblížit v následujících příspěvcích. Rádi Vás uvidíme v našich řadách, nebo jako účastníky některých aktivit, které pořádáme. Za Asociaci integrativních koučů Šárka Tomisová – výkonná ředitelka

5

1 INTEGRACE KOUČOVACÍCH PŘÍSTUPŮ INTEGRATION OF COACHING APPROACHES Sylvie Navarová, Jana Mynářová, Jana Zouharová Abstrakt: Příspěvek se zaměřuje na tématiku koučování a možnosti integrace koučovacích přístupů. Koučování je specificky vedená komunikace kouče s jednotlivcem či skupinou osob, kde kouč pokládá otázky, které podnítí myšlení koučovaného a ten tak nalezne ty nejvhodnější odpovědi a řešení pro sebe samého. Kouč je zodpovědný za proces koučování a je přesvědčen, že řešení všech problémů má klient v sobě a ta mu pomáhá otázkami odhalit. Klient je zodpovědný za výsledek, nalezené řešení, je aktivním činitelem změny. V současné době je koučink považován za jednu z moderních a efektivních metod rozvoje. Využívá se ve firemní, ale i osobní oblasti např. ke stanovení cíle a cesty k němu, ke tvorbě nového projektu, řešení problémů apod. Koexistuje však několik koučovacích směrů – výkonový, ericksonovský, systemický, všímavý, gestalt. Tyto směry mají své techniky, metody a postupy práce s klientem či pracovními týmy. Co mají všechny koučovací směry společné? Jak můžeme integrovat různé techniky a metody práce ku prospěchu klienta? V příspěvku se dozvíte více o jednotlivých koučovacích směrech a o integraci přístupů v praxi. Abstract: This contribution focuses on the topic of coaching and opportunities for integration of the coaching approaches. Coaching is led by the specific communication. The coach communicates with a person or group of persons, where the coach asks questions that stimulate thinking and the client can find the best solutions and answers for himself. The coach is responsible for the coaching process and he believes that the client has the solution to all the problems in himself and the coaching process helps to uncover the best solution. The client is responsible for the outcome, a solution, the client is an active agent of change. Coaching is considered as one of the modern and effective methods of development. It is used in business, but also in personal field, to determine the goals and the way to it, to create a new project, solving the problems, etc. A few coaching directions coexist there - power, Erickson, systemic, mindful, gestalt. These directions have their own techniques, methods and procedures for working with clients or work teams. What do all of these coaching directions have in common? How can we integrate different techniques and methods for the benefit of the client? You can learn more about the coaching directions and about the integration approaches in practice in this contribution. Klíčová slova: koučink; integrace; osobní rozvoj; řešení problémů; koučovací otázky Keywords: coaching; integration; self development; problem solving; coaching questions (tasks)

6

1. Koučování 1.1

Co to je koučink

Pojem koučování se dnes používá velmi rozmanitě v mnoha situacích a přesně jej definovat je složitější, než by se na první pohled zdálo. Z části je to proto, že koučové vycházejí z různých modelů, škol a rozdílných zázemí. Koučink je prostor pro rozvoj klientových vlastních schopností, ujasnění si jeho vlastních cílů, nacházení odpovědí na otázky. Koučink dle Johna Whitmora (2009, s. 30) „není postup, který můžeme jednoduše vzít a rigidně aplikovat v určitých, předem určených situacích a podmínkách. Je to způsob řízení, způsob zacházení s lidmi, způsob myšlení, způsob života“. Dle etického kodexu vycházejícího ze standardů Internation couch federation (ICF) je „koučink partnerství s klienty v procesu, který je tvůrčí, podporuje nové nápady a inspiruje je k maximálnímu využití jejich osobního a profesního potenciálu“ (http://www.coachfederation.cz/12032013). V průběhu koučování je zajímavé sledovat, jaké nové možnosti se klientovi vstupem do koučovací spolupráce s koučem otevírají. V prvních setkáních povzbuzuje kouč klienta k tomu, aby „uviděl své možnosti, připustil si je, a postupně kouč klienta láká k jejich vyzkoušení“ (Bobek, Peniška, 2008, s. 156). Tímto postupem dochází ke zkompetentnění klienta, mění se jeho myšlení a nahlížení na svět a sebe sama. Klient si stanovuje své vlastní cíle, protože jak uvádí Shazer (1985) když víme, kam chceme jít, dostaneme se tam snáze. Kouč je zodpovědný za proces, klient za výsledek koučování. Klient, který prošel koučinkem (muž, 33 let), tento proces reflektuje slovy: „kouč vede rozhovor tak, aby si klienti sami uvědomili, co chtějí“. Koučink je kreativní proces. Lidé jsou ve své podstatě nápadití, někteří se ale obávají nebo si nedovolí se „odvázat“. V koučování se to ale učí. M. H. Erickson (Freedman, Combs, 2009, s. 28) „byl přesvědčen, že my všichni se celý život učíme a že život je dobrodružstvím, v němž nikdy nevíme, co nás čeká za nejbližším rohem, ale ať je to cokoli, bude to zajímavé a my to pravděpodobně zvládneme a něco se naučíme a vyzrajeme a tím obohatíme svůj život.“ 1.2

Definice koučinku

Rosinski (2009) chápe koučování jako umění pomoci klientům uvolnit jejich potenciál s cílem snazšího dosahování smysluplných, významných cílů. Základem koučování je vedení rozhovoru správně pokládanými otázkami. Tím, že se ptáme a nementorujeme, vyvoláváme zájem, motivujeme k hledání a objevování vlastního řešení. Výsledkem je nejen konkrétní a aktuální řešení, ale i pozitivní, aktivní vztah k němu (Kabátek, 2009). Silsbee (2012, s. 38) definuje koučink takto: „Koučink je ta část vztahu, ve které je jedna osoba primárně oddána službě dlouhodobého rozvoje potenciálu a sebeutváření osoby druhé“. Asociace integrativních koučů chápe koučování jako „cestu ke komplexnímu rozvoji kompetencí klienta prostřednictvím společného hledání možností a cest k řešení, dosahování cílů a úspěchu s ohledem na jedinečnost klienta, jeho motivace, schopnosti a touhy“ (http://www.asociacekoucu.com/12032013).

7

Dle koučovaných klientů v rámci kariérového koučinku na ostravském gymnáziu (12 studentů ve věku 17-19 let) je koučink: • • • • • •

„prostor pro uvažování o svých schopnostech, dovednostech a způsobech jejich využití“ „způsob, který nutí přemýšlet“ „svoboda uvažování, udělá to (úkoly, které si v rámci koučinku sám zadal - pozn. autora) proto, že chce“ „možnost zažít něco jiného než to, že mi někdo radí“ inspirací k přemýšlení – „přemýšleli nad konzultací ještě po ní“ možnost „zastavit se a popřemýšlet, co dál“

Koučovaná klientka (žena, 25 let) uvádí: „Chyběl mi někdo naprosto nezapojený do mého života, kdo by měl čas mě poslouchat. Moc dlouho jsem se motala v začarovaném kruhu. A nevěděla, jak se z něj dostat ven. Díky koučinku jsem chytla za jeden konec a mám pocit, že z něj pomalu, ale jistě, mířím vstříc lepším zítřkům. Stále ještě se sebou nejsem spokojená. Ale plně jsem se zabavila prací, která mě baví. A dokonce je to práce z velké části založená na komunikaci s lidmi (klientka řešila problém v komunikaci s lidmi – pozn. autora). Jsem na sebe hrdá. Protože mám pocit, že jsem v ní opravdu dobrá. A mám pocit, že ať budu v životě chtít cokoli, co bude jen a pouze na mně, dokážu to. Už mám návod.“ Teoretická východiska integrativního koučinku Integrativní koučink propojuje koučovací směry známé a vychází zejména ze systemického, Ericksonovského, výkonového a všímavého koučinku. 1.3

Systemický koučink

Systemický koučink vychází ze systemického přístupu v práci s lidmi. Je stylem myšlení na řešení orientovaným. Tento styl myšlení se rozšířil ve druhé polovině 20. století. Systemický přístup přistupuje ke světu jako neobjektivnímu, říká, že neexistuje objektivní realita („lidské poznání je jako biologický fenomén podmíněno vnitřní strukturou organizmu a jako takové na podněty reaguje – vidí to, co vidí, slyší a chápe to, co slyší a chápe“ Ludewig, 2011, s. 16). Každý člověk to má jinak. Filozofický základ systemickému přístupu ke klientovi poskytl konstruktivismus. Východiska konstruktivismu jsou: existují vícečetné reality, symboly jsou tvořeny v sociální komunikaci a v mysli prostřednictvím vnímání a interpretování světa a jejich smysl je výsledkem interpretačního procesu a je závislý na zkušenostech jedince a jeho porozumění (Vrasidas, 2000). Tento základ tak dává systemicky uvažujícím profesionálům možnost vnímat události a projevy okolo sebe jako konstrukty (své nebo jiných lidí), dává jim možnost neposuzovat, nedávat „nálepky“. Různorodost pohledů systemik považuje za užitečnou. Systemický přístup připouští mnoho úhlů pohledů, mnoho pravd. Základní principy systemického přístupu jsou: Lidi nelze libovolně řídit, měnit, učit. Lidí jsou komplexní, neprůhledné a nedefinovatelné bytosti. Přímá intervence není možná. Zvnějšku lze pouze podněcovat. Systém (člověk) si sám vybírá, který vnější vliv pro něho bude podnětem a jak na něj zareaguje.

8

O reakci nerozhoduje kvalita podnětu, ale vnitřní struktura systému (člověka). Historií mnoha interakcí dochází ke sbližování, vylaďování a kalibraci struktur na sebe navzájem – tím vzniká zdání objektivity mezilidské komunikace. (Matuška) Etickým požadavkem systemického přístupu je: Respektuj rozmanitost individuálních světů a respektuj druhého jako sobě rovného. Systemické koučování nezapomíná na člověka jako součást systému (rodiny, firmy, společnosti apod.), na který se v průběhu vedení rozhovorů dotazuje, což umožňuje klientovi získat nové úhly pohledů. K hlavním prvkům systemického koučinku patří: • • • • • • • • • •

nedirektivnost práce využívání jiných úhlů pohledu, práce se změnou kontextu, rozdíly, rozlišení, externalizace, dekonstrukce zavedených frází systemické konstruktivní otázky jako technika práce zaměření na řešení důsledný popis zakázky klienta, jeho cíle hledání výjimek a zdrojů konstruování možností v jazyce narušování rovnováhy systému reflektování, komentáře, doporučení (úkoly na mezidobí) metafory (Matuška)

Hlavním zdrojem systemického koučinku je Solutions Focused Approach (SFA) čili přístup zaměřený na řešení vycházející z terapeutického přístupu, který začali v 70. letech minulého století rozvíjet Steve de Shazer se svou ženou Insoo Kim Berg. Oba zmínění odborníci v Milwaukee založili Centrum pro krátkou rodinnou terapii - The Brief Family Therapy Center (BFTC) a rodinu. Přístup zaměřený na řešení (SFA) se vyhýbá analyzování příčin problému a soustředí se na dosažení klientem požadovaného řešení. Když vedete koučovací rozhovor z pozice pracovníka zaměřeného na řešení, zjistíte, že není jednoduché držet se pokynů de Shazera a Berg, že ono to není tak snadné, jak to vypadá dojít k řešení. Berg dává tip, jak to dělá ona, aby dokončila svou práci úspěšně: „Kde se bere moje houževnatost a schopnost vytrvat tam jako pit bull s kostí? Je to z důvodu víry v lidi. Tato absolutní víra v lidi znamená, že když přežili ve svých životech do teď, určitě vědí jak jít ještě o kousek dál. Mnoho klientů má schopnosti, ale nevěří, že je mají. Tudíž když je nevidíte, je snadné stát se sraženým, ztratit odvahu“ (Berg). 1.4

Koučink na základě přístupu M. H. Ericksona

Za zakladatelku Ericksonovského koučinku bychom mohli označit doktorku Marylin Atkinson, i když, jak je zřejmé již podle názvu, je tento přístup spojen s prací Miltona H. Ericksona. Marylin Atkinson od něj převzala základní principy práce s klienty, na řešení orientovaný přístup a práci s podvědomím. Spojila také některé základní principy a techniky užívané v rámci Neurolingvistického programování (NLP), které opět vychází, mimo jiné, také z práce Miltona H. Ericksona. Vytvořila tak velice systematický, strukturovaný a metodicky velice dobře propracovaný cyklus vzdělávání pro kouče. Ten nabízí s akreditací

9

International Coach Federation (ICF) v rámci svojí kanadské společnosti Erickson College International, s pobočkami téměř po celém světě. Její praktické, systemické koučovací dovednosti a strategie byly nazvány zlatým standardem koučování (Gold Standard of Coaching). Milton H. Erickson (1901-1980) byl americký psychiatr, psycholog, hypnoterapeut, velice úspěšný pragmatický psychoterapeut, který razantně změnil pohled na hypnózu a její místo v psychoterapeutické praxi. Je zakladatelem ericksoniánské psychoterapie, krátké strategické terapie a na řešení orientovaného přístupu. Tvrdí se o něm, že to byl nejúspěšnější komunikátor na světě a také jeden z nejvýznamnějších terapeutů 20. století (Zeig, 2010). A to i přes svá mnohá zdravotní a tělesná omezení, kdy po prodělané obrně a přidružených dalších onemocnění byl ke konci života prakticky kvadruplegikem. Důležité je poznamenat (už jen vzhledem k názvu kapitoly), že Erickson vcelku neústupně trval na svém ateoretickém postoji, neprosazoval žádnou konkrétní teorii osobnosti a pevně věřil, že teorie osobnosti by terapeuta omezovala a připravila jej o pružnost myšlení. Byl oddaný myšlenkám přizpůsobivosti, jedinečnosti a osobitosti (Zeig, 2010). Druhým důležitým zdrojem ericksoniánského koučinku je tzv. Neurolingvistické programování (NLP). NLP je psychoterapeutická metoda, kterou v 70. letech 20. stol. vyvinuly v kalifornské Santa cruz Richard Bandler (matematik a programátor) a John Grinder (lingvista, psycholog). NLP vychází z práce M. H. Ericksona, V. Satirové a F. Perlse, v té době nejúspěšnějších terapeutů, jejichž práci sledovali a analyzovali s cílem identifikovat vzorce jejich jednání a předat je ostatním. Bandler a Grinder se v rámci vzniku NLP odvolávají také na znalosti kybernetiky a systémové teorie. Vymezit a definovat zcela přesně, co NLP je, není úplně snadné, ale podíváme-li se např. do knihy O´Connora a Seymora (1998), dozvíme se, že NLP je účinné umění a věda odvozená ze zkoumání způsobu, jakým nejúspěšnější lidé v nejrůznějších oblastech činnosti dosahují vynikající výsledky; autoři jej vymezují jako umění a věda o osobní výjimečnosti. Můžeme také říci, že NLP je přístup mysli a způsob existence ve světě, zabývá tím, jak vyniknout, jak dosahovat mimořádných výsledků. Je o učení se, zvídavosti a respektu – o hledání jedinečných, skvělých cest a způsobu naplnění našeho bytí, vlastní existence. A co se vlastně skrývá pod významy složeniny NLP? Název metody může být z dnešního pohledu poněkud zavádějící: • • •

neuro – označuje smyslové orgány, to, že svět vnímáme smysly; lingvistické -označuje řeč a to, že vnímané a prožívané je organizováno, uchováno a předáno právě pomocí jazyka; programování - znamená opakující se vzorce vnímání, myšlení a cítění, naše vědomé i nevědomé plánování situace na základě jazykového zhodnocení vnímané situace.

NLP představuje praktický soubor modelů, dovedností a technik pro účinné myšlení a chování ve světě. Využitelné je jak v osobním životě, tak se, zejména v USA přesunulo (podobně jako koučink) do oblasti byznysu, kde bývá nejčastěji používáno pro výcvik manažerů a profesionálů v oblasti komunikace. 1.5

Všímavý koučink

Všímavý koučink, psychoterapeutické metody práce s klienty, které využívají všímavost, a psychologický výzkum na toto téma zaznamenávají velký rozmach v zahraničí v posledních 20 letech. Dokládá to například počet textů obsahujících slovo "všímavost" v databázi PsychInfo, který roste exponenciální řadou. Počet publikací věnovaných všímavosti

10

zaznamenaných v této databázi přesáhl do roku 2009 1200 prací, z toho 717 studií uveřejněných v impaktovaných časopisech, 265 monografií a přes 200 disertačních prací (Žitník, 2010). Všímavost je jednou ze základních schopností lidské mysli a lze ji využít k terapeutickým účelům i osobnímu růstu. Metody práce založené na všímavosti se objevují v širokém spektru pomáhajících služeb, od klinické praxe, přes poradenství až ke koučinku. Koncept všímavosti má své kořeny v buddhistické psychologii Abhidhammy. "Abhidhamma jako psychologický systém vychází jen z toho, že vidíme, slyšíme, čicháme, chutnáme, hmatáme a jsme schopni to viděné, slyšené atd. uvést v mysli do vztahů, a že každý prožitek cítíme příjemně, neutrálně či nepříjemně. Tato fakta představují empirickou základnu abhidhammické psychologie, která vlastně není teorií v běžném smyslu slova, ale je spíše fenomenografickým modelem", píše Frýba (1991, s. 25) V původním jazyce buddhistických textů zvaném páli je všímavost nazývána termínem "sati", v angličtině je to pojem "mindfulness" a v němčině "Achtsamkeit". Všímavost je vlastní každému člověku a v běžné každodenní realitě ji lze charakterizovat jako zaměření se na to, co právě v přítomném okamžiku probíhá, ať už se vnitřním světě člověka nebo kolem něj. Všímavý člověk je otevřený aktuálně prožívané skutečnosti, přistupuje k ní bez hodnotícího postoje (např. dobré/ špatné, normální/ nenormální, důležité/ nedůležité atd.) a přijímá právě probíhající jevy. Všímavost bývá dávána do protikladu ke stavům, ve kterých je uvědomování si přítomnosti nějakým způsobem omezeno (například pokud je pozornost rozptylovaná a zahlcená zaobíráním se vzpomínkami, denním sněním, plány či starostmi) anebo kde stavům, ve kterých člověk jedná kompulzivně či automaticky bez uvědomování si toho, co dělá (bezmyšlenkovitost, mindlessness; Brown & Ryan, 2003 in Žitník, 2010). V českém prostředí byl od 70. let do 90. let minulého století rozvíjen psychoterapeutický směr nazvaný satiterapie, jehož zakladatelem byl Mirko Frýba, vysokoškolský pedagog, psycholog, psychoterapeut, buddhistický mnich a autor několika publikací zabývajících se buddhistickou psychologií a jejím využitím v každodenním životě. Díky tomuto psychoterapeutickému směru v České Republice působí několik desítek diplomovaných satiterapeutů, kteří pracují se svými pacienty a klienty pomocí všímavosti jako hlavní metody k dosažení vhledu do potíží a problémů, kterým čelí. V posledních několika letech se rozmáhá rovněž akademický výzkum na tomto poli (Žitník 2010, Benda 2007 a 2006, Hájek 2002). Přesto je všímavý koučink (v anglicky mluvícím světě "mindful coaching") v našich podmínkách něčím zcela novým. Jedním z hlavních zdrojů, ze kterých zde vycházíme, je práce kouče a autora knih The Mindful Coach a Presence-Based Coaching Douga Silsbeeho, který žije v Severní Karolíně a jako kouč působil po celém světě. Ve své praxi kouče používá vlastní koncept sedmi Hlasů, který má pohodlné praktické využití a lze jej jednoduše aplikovat. Tato práce v rovině teoretické, a výcvik ve všímavém koučinku v rovině praktické, si kladou za cíl skloubit dosavadní terapeutické metody práce s všímavostí s aktuálními zahraničními trendy. 1.6

Výkonový (manažerský) koučink

Nejčastější a nejznámější užití slova kouč či koučování je samozřejmě v oblasti sportu. Právě odtud jej do firemního prostředí před více než třiceti lety přenesl Timothy Gallwey. Vznik koučování jako profese můžeme umístit do USA koncem 80. let minulého století. Za zakladatele koučinku v podnikatelské sféře jsou pokládáni Timothy Gallwey a Sir John Whitmore. Původně se oba věnovali sportu, odkud nové způsoby učení přenesli do pracovního prostředí.

11

Timothy Gallwey, původním povolání tenista a trenér, je tvůrcem uznávané metody zvyšující profesní a osobní výkonnost lidí, kterou nazývá Inner Game (vnitřní hra). Sir John Whitmore, bývalý automobilový závodník, je držitelem titulu Sir právě za činnost v koučinku. Je autorem metody GROW. Společně s Timothy Gallweyem založil firmu Inner Game Ltd., která významně obohatila nové přístupy vedení lidí ve sportu a v manažerském výcviku. I pro české kouče jsou jejich knihy, Koučování J. Whitmora a Tajemství vysoké pracovní výkonnosti T. Gallweye, jedněmi z klíčových učebnic koučování. Můžeme také dodat, že J. Whitmore je viceprezidentem Association for Coaching, předsedou Institute of Human Excellence, místopředsedou European Mentoring and Coaching Council, International Coach Federation (ICF) President's Award. Zřejmě nejznámější definice (výkonového) koučování je definice Timothy Gallweye (2004), podle které koučování uvolňuje potenciál člověka a umožňuje mu tak maximalizovat jeho výkon. S touto definicí se můžeme setkat také ve formě jednoduchého vzorce V = P – I, který nám říká, že výkon rovná se potenciál mínus interference (vnitřní bariéry, rušivé prvky). Co z toho plyne? Že vše, co potřebujeme, máme v sobě, jediné, co nám brání využívat náš potenciál či podávat lepší výkon jsou bariéry, na jejichž odstraňování se koučování zaměřuje. To se daří, jsou-li naplňovány základní principy koučinku, kterými jsou důvěra, uvědomění a odpovědnost (tzv. DUO). S důvěrou v sebe lidé myslí samostatně, uvědomují si více možností při řešení problémů a přijímají odpovědnost za výsledek. Koučování přináší pozitivní výsledky zejména proto, že vytváří mezi koučem a koučovaným vztah vzájemné podpory a využívá specifické prostředky a styl komunikace, jejímž základem jsou otevřené otázky. Můžeme také říct, že koučování spíše, než by něčemu učilo, pomáhá učit se. Koučovaný nezískává fakta od kouče, ale s pomocí kouče je sám nalézá. Prvořadý je samozřejmě cíl, kterým je lepší výkon. To, co nás zajímá, je, jak tohoto cíle co nejlépe dosáhnout (Whitmore, 2007).

2.

Integrace v koučování

Integrativní koučink vychází z přesvědčení, že každý klient je jiný a pro svou změnu (rozvoj, posun) potřebuje každý něco jiného. Taktéž kouči jsou lidé, a proto nejsou všichni stejní. Integrativní kouč je schopen využívat přístupy z různých koučovacích směrů ku prospěchu klienta. Příklad spolupráce klienta s integrativním koučem po procesuální stránce může vypadat následovně. Sezení je zahájeno prostřednictvím metody zakotvení (vycházející ze všímavého koučinku) pro přenesení se do současné chvíle, do prožívané skutečnosti, tady a teď. Přechod od práce, rodiny, zájmů, problémů do nového kontextu a tím je koučink. Uvědomění si, proč je klient zde, a co si chce odnést. Dále integrativní koučovací setkání může pokračovat dojednáním zakázky (kontraktu) na úrovni hodnot či identity. Kým klient bude při ukončení spolupráce s integrativním koučem? Jaké hodnoty bude klient mít? (Technika neurologických úrovní vycházející z principů M. H. Ericksona). Co bude žít? (Otázka ze systemického přístupu.) Integrativní koučovací „práce“ může pokračovat zázračnou otázkou (vychází ze systemického přístupu) a stanovováním si cílů (pro všechny koučovací směry společné). V průběhu integrativní spolupráce může kouč s klientem hledat výjimky, minulé úspěchy a zdroje (systemika), využívat kolo rovnováhy, neurologické úrovně a mnoho dalších užitečných technik (původem Ericksonova přístupu), pokládat paradoxní otázky, využít negativní brainstorming, škálovat (systemika, výkonový, Erickson koučink) a současně být všímavý ke svým prožitkům. Sezení však může probíhat i jinak, např. za využití modelu GROW (výkonový koučink). Klient si na závěr stanoví akční kroky

12

(výkonový koučink) či si formuluje úkoly (systemika), které bude v mezidobí plnit. Sezení je možné ukončit reflektováním (všímavý koučink), kdy kouč pomůže klientovi, aby si krátce ve své mysli prošel uplynulé setkání a vybavil si důležité okamžiky, které v něm proběhly. To pomáhá přirozeným způsobem sezení uzavřít a také je pro klienta připomenutím, jaké podněty a prožitky si z koučinku odnáší. Výhodou integrativního kouče je znalost rozmanitých přístupů a technik, které umí pružně volit tady a teď podle konkrétního klienta, a tím je využívá ku jeho prospěchu.

LITERATURA 1] BOBEK, M., PENIŠKA, P. (2008). Práce s lidmi. Brno: NC PUBLISHING, ISBN 978-80903858-2-5 2] FREEDMAN, J., COMBS, G. (2009). Narativní psychoterapie. Praha: Portál, ISBN 978-807367-549-3 3] FRÝBA, M. (1991). Abhidhamma: základy meditativní psychoterapie a psychohygieny. Praha, Stratos, ISBN 80-900309-0-4 4] HÁJEK, K. (2002). Tělesně zakotvené prožívání. Praha: Karolinum. 5] LUDEWIG, K. (2011). Základy systemické terapie. Praha: GRADA, ISBN 978-80-247-3521-4 6] O´CONNOR, J., SEYMOUR, J. (1998). Úvod do neurolingvistického programování. Jak lépe porozumět sobě i jiným a dosáhnout svých cílů. Praha: Institut pro NLP. ISBN 80-238-2604-2 7] ROSINSKI, P. (2009). Koučování v multikulturním prostředí. Nové nástroje využití národních, firemních a profesních odlišností. Praha: Management Press. 323 s. ISBN97880-7261-195-9. 8] SILSBEE, D. (2012). Všímavý kouč: sedm rolí pro rozvoj řídících pracovníků. Praha: Maitreia. ISBN: 978-80-87249-34-5 9] WHITMORE, J. (2007) Koučování. Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2.rozšířené vyd. Praha: Management Press. 185 s. ISBN 978-80-7261-101-0. 10] ZEIG, J. K. (2010). Výukový seminář s Miltonem H. Ericksonem. Netradiční hypnoterapie. Brno: Emitos ISBN 978-80-87171-21-9 11] ŽITNÍK, J. (2010): Všímavost a klinické přístupy založené na jejím rozvíjení. Diplomová práce, Univerzita Karlova Praha, Katedra psychologie. Články 1] BENDA, J. (2006). Meditace, všímavost a nové směry KBT. Konfrontace, časopis pro psychoterapii, 17, 3 (65), 132-135 2] BENDA, J. (2007). Všímavost v psychologickém výzkumu a v klinické praxi. Československá psychologie, 51 (2), 129-140. 3] KABÁTEK, A. (2009) Koučování v každodenní praxi. Personál, 15, 6, s. 12-15. ISSN 12137693. 4] VRASIDAS, C. (2000). Constructivism versus objectivism: Implications for interaction, course design, and evaluation in distance education. International Journal of Educational Telecommunications, 6(4), 339-362. Internetové zdroje

13

1] http://www.asociacekoucu.com/12032013 2] http://www.coachfederation.cz/12032013 Interní zdroje 1] SHAZER, S.: Keys to Solution in Brief Therapy (Klúče k riešeniu v krátkej terapii). London: W.W.Norton and Company, 1985, překlad 1989 (podklad k výcviku Hypnotická a nehypnotická strategická komunikační psychoterapie M. H. Ericksona) 2] BERG, I. K.: Horké tipy. (podklad k výcviku Hypnotická a nehypnotická strategická komunikační psychoterapie M. H. Ericksona) 3] MATUŠKA, F.: Studijní materiály k výcviku Hypnotická a nehypnotická strategická komunikační psychoterapie M. H. Ericksona

Kontaktní údaje PhDr. Sylvie Navarová – psycholožka, koučka, autorka výcviku v Integrativním koučinku Mgr. Jana Mynářová – psycholožka, koučka, autorka výcviku v Integrativním koučinku PhDr. Jana Zouharová, PhD. – psycholožka, koučka, autorka výcviku v Integrativním koučinku Škola manažerského rozvoje s.r.o., Dvorní 756/9, 708 00 Ostrava - Poruba Kontakty: [email protected], tel.:605214849

Prezentace společnosti:

Motto: „Všechna řešení nosíme v sobě.“ Škola manažerského rozvoje s.r.o. je vzdělávací a konzultační centrum, které zajišťuje vzdělávání a rozvoj manažerů, profesionálů a široké veřejnosti od roku 1995. Výhodou naší společnosti jsou znalosti a zkušenosti vlastních lektorů získaných manažerskou, koučovací a terapeutickou praxí v ČR i zahraničí. Rádi sledujeme růst a změny u našich klientů, které dokážeme podpořit a vyprovokovat koučinkem, interaktivními kurzy, psychoterapií či hypnózou.

14

HODNOTY V ORGANIZACI / SMYSL A MANAGEMENT THE ORGANISATION´S VALUES / SENSE AND MANAGEMENT Rostislav Honus Abstrakt V některých organizacích se dostávají ke slovu důležité hodnoty, na kterých je možné stavět udržitelný a dlouhodobý rozvoj lidí a organizací samotných. Na základě výsledků praktických dotazníkových šetření v organizacích veřejného sektoru je zřejmé, že se jedná o pozitivní univerzální hodnoty, které provázejí lidstvo napříč staletími. Kompetenční modely, strategie, rozvoj lidí a organizací postavené na hodnotách vracejí do postmoderního chaosu také otázky etiky a ve světě formalizované, neosobní práce pomáhají nacházet modernímu člověku smysl, seberealizaci a sebeaktualizaci. Příspěvek se letmo dotýká filozofických východisek, představuje praktické výsledky a postup jak dostat hodnoty do života organizací. Druhá část je věnována vztahu mezi existenciálními potřebami člověka (zejména potřebě nalezení smyslu života) a životem lidí v organizacích, jejich potřebě nacházet smysl v tom, co dělají, kterou autor považuje za jeden z nejvýznamnějších motivačních faktorů. Tento způsob myšlení klade před moderní řízení (nebo spíše vedení lidí) nové výzvy, které autor příspěvku předkládá k diskuzi v závěrečných otázkách. Abstract There are some important values that have arisen in some organisations. These organisations can, on their basis, built their sustainability and long term human resources development. As a result of questionnaire surveys that have been carried out in public sector organizations it is obvious that these values are positive and universal accompanying mankind for centuries. Competence models, strategies, human resource development and development of organizations based on these values return amongst others questions of ethics into postmodern chaos and help modern human find sense, self-realization and self-actualization. This article very briefly describes practical results and procedure how to get these values into life of organizations. Second part of this article is focused on relation between existential human needs (mainly the need to find a sense of life) and human life in organisations and their need to find sense in what they are doing. Author of this article regards this need as one of the most important motivation factor. This way of thinking places new challenges before modern human resource management that author introduces for discussion in closing questions. Klíčová slova hodnoty; smysl; organizace; leadership; management; kompetenční modely; existencialismus; seberealizace; motivace; etika Key words values; sense; organization; leadership; management; competence models, existentialism competence models; self-realization; motivation; ethics

15

1.

Myšlenková mapa příspěvku

Potřebujeme hodnoty v organizacích? 1.1

Kam se ztratil člověk?

V průběhu staletí se člověku smysl a význam vlastní práce postupně vzdaloval. Původně jsme byli těsně spjati s přírodou, jejími cykly a relativně malou komunitou. Co člověk v zájmu přežití a zachování života zasel, to také sklízel, vyráběl předměty pro vlastní potřebu, později také pro potřeby jiných. Švec vyráběl boty od začátku do konce, vcelku důvěrně znal budoucího majitele a byl také přitom, když si je odnášel. Potkával „své“ boty v ulicích města, kde žil. Měl ke své práci a kvalitě výrobků bezprostřední zpětnou vazbu, byl s ní osobně spjatý. Sám si plánoval výrobní postupy, které se předávaly z generace na generaci. Důležitými hodnotami byla profesní čest, vztahy se zákazníky, dodržení slibu apod., bez kterých v malých komunitách nebylo možné živnost dlouhodobě provozovat. Domnívám se, že smysl, který zde člověk nacházel, byl bezprostřední. Člověk se s profesí mnohem více identifikoval, byl s ní a především s jejími výsledky bytostně spjatý od a do z. Smysl ve vztahu k výsledkům přicházel jaksi sám, nebylo nutné jej hledat. Ve farních knihách narození a sňatků se kromě jmen rodičů zapisovalo také povolání … S nástupem průmyslového věku rozvíjí západní civilizace schopnost koordinovat obrovské počty činností a lidí. Max Weber, německý sociolog, přichází na počátku 20. století s teorií byrokracie jako neosobní, formalizované a ideální formy správy. Henry Ford zavádí technologii pásové výroby. Lidé se postupně stávají pouhými částmi neustále se zrychlujícího soukolí a těsné sepjetí s výsledkem, výrobkem se vytrácí… Těmto změnám vděčíme za životní úroveň, kterou si dnes užíváme, otázkou však zůstává, zda jsme spokojenější … 1.2

Moderní byrokracie a formální organizace

Pojem byrokracie, který původně Max Weber zavedl pro označení ideální formy správy, se postupem času stal označením pro nefunkční, strnulá pravidla a organizace. Každá snaha člověka organizovat větší počet lidí s určitým cílem vede ke vzniku „formálních organizací“, které jsou ohroženy tím, co sociologové nazývají byrokratickými dysfunkcemi. Weberova ideální byrokracie se vyznačuje neosobností, pravidly, jasnou hierarchickou strukturou rozhodování.

16

Lidé ve formálních organizacích se „odosobňují“ díky pravidlům, která jsou nastavena a stávají se součástí organizačního stroje. Smysl si pak mohou poněkud neuroticky nacházet právě v dodržování norem a pravidel, přičemž se často vytrácí smysl a cíl toho, proč organizace existuje. Známe to jistě všichni z vlastní zkušenosti, kdy oddělení A nespolupracuje s B, protože si hájí vlastní zájmy bez ohledu na cíl, na zákazníka apod. Z práce se vytrácí osobnost, seberealizace, hrdost na dosažený výsledek. Práce se stává instrumentální ve smyslu zajištění finančních zdrojů. Každý je nahraditelný … Hodnotami se samo o sobě stává rychleji, levněji, výš, dál, kvalitněji. Přestáváme se ale ptát JAK toho dosáhneme. Spoluprací? Respektem k lidem? Zájmem? Vědomím, že přispíváme k něčemu důležitému? Maximalizací zisku bez ohledu na následky? Explorací zdrojů včetně lidských? Využitím postavení a moci? Nezájmem o potřeby cílových skupin pokud se nehodí do podnikatelského záměru ztrojnásobení obratu? „Byrokracie, která nesporně znepříjemňuje lidem život, je jen vedlejším důsledkem činnosti těch velkých a komplexních organizací, které lidem civilizovaný život na dnešní úrovni vůbec umožňují. Byrokracie nevznikla ze snahy zhoršit životní podmínky, je naopak plodem úsilí racionalizovat tyto podmínky ve srovnání se stavem, který panoval za předbyrokratických forem správy. Vytvoříme-li jednou pravidla, která redukují chaos, nemůžeme lidem zabránit, aby na těchto pravidlech lpěli. Lpějí-li na nich příliš, stávají se byrokraty. Je však krajně nesnadné naučit je, aby na nich lpěli jenom trochu.“ (Keller, 2007, s. 7) Hodnoty a organizace – máme nějaké? Promítají se do vize a strategie? Co hodnoty a etika? V každé organizaci najdeme nějaký systém (byť třeba nepsaných) norem a pravidel, v nichž se hodnoty promítají. Pokud chceme ovlivňovat hodnoty a kulturu organizace, potřebujeme žádoucí, pozitivní a důležité hodnoty promítnout do vize, strategie, standardů zákaznické orientace, kompetenčního modelu a systému hodnocení zaměstnanců. Budeme odměňovat a posilovat takové jednání, které bude v souladu s hodnotami, z nichž vyrůstá naše vize a kterých se chceme držet. Společně s kolegy jsme realizovali několik průzkumů preferovaných hodnot managementem a zaměstnanci městských úřadů. Zajímavé zjištění bylo, že preference byly univerzální a příliš se nelišily mezi skupinami manažerů a zaměstnanců ani mezi úřady navzájem. Celkem šlo o skupinu 21 vedoucích pracovníků a 121 zaměstnanců. Důležité osobní hodnoty jsme zkoumali na vzorku 74 respondentů. Respondenti byli požádáni o anonymní vyplnění následujícího dotazníku. Zkuste si jej vyplnit, není to mnohdy jednoduché rozhodování.

17

KTERÉ JSOU VAŠE NEJDŮLEŽITĚJŠÍ OSOBNÍ HODNOTY? Vyberte pouze 10 z nich a rozdělte mezi ně hodnoty 1 až 10 (10 = nejdůležitější) Aktivní, vzrušující život

KTERÉ HODNOTY BY MĚLY BÝT NEJDŮLEŽITĚJŠÍ PRO NAŠI ORGANIZACI? Vyberte pouze 10 z nich a Váha 1 až 10 Váha 1 až 10 rozdělte mezi ně hodnoty 1 až 10 (10 = nejdůležitější) Aktivní, vzrušující život

Příjemnost, příjemný život

Příjemnost, příjemný život

Pocit, že něčeho bylo dosaženo (trvalý příspěvek)

Pocit, že něčeho bylo dosaženo (trvalý příspěvek)

Mír a absence konfliktů

Mír a absence konfliktů

Rovnost (stejné příležitosti pro každého)

Rovnost (stejné příležitosti pro každého)

Jistota pro rodinu

Jistota pro rodinu

Svoboda a nezávislost

Svoboda a nezávislost

Sebeúcta

Sebeúcta

Společenské uznání

Společenské uznání

Přátelství

Přátelství

Moudrost

Moudrost

Spravedlnost

Spravedlnost

Vztahy

Vztahy

Loajalita

Loajalita

Vlivnost

Vlivnost

Čestnost

Čestnost

Solidarita

Solidarita

Tolerance

Tolerance

Ambice

Ambice

Kompetence

Kompetence

Odvaha

Odvaha

Shovívavost, schopnost odpouštět

Shovívavost, schopnost odpouštět

Zájem o lidi

Zájem o lidi

Tvořivost

Tvořivost

Logičnost

Logičnost

Zdvořilost

Zdvořilost

Odpovědnost

Odpovědnost

18

Výsledky průzkumu preferovaných hodnot

19

Top 10 preferovaných hodnot: Osobní život Jistota pro rodinu Odpovědnost Vztahy Přátelství Příjemnost, příjemný život Čestnost Moudrost Tolerance Shovívavost, schopnost odpouštět Mír a absence konfliktů

Hodnoty organizace Odpovědnost Vztahy Pocit, že něčeho bylo dosaženo (trvalý příspěvek) Zájem o lidi Spravedlnost Rovnost (stejné příležitosti pro každého) Čestnost Zdvořilost Kompetence Moudrost

Poznámky k výsledkům průzkumu hodnot zaměstnanců městských úřadů: • Vzorek průzkumu byl poměrně malý, je tedy třeba, abychom byli opatrní se zevšeobecňováním. Přesto nás překvapilo jak univerzální, lidské hodnoty respondenti preferovali. Jako v každém průzkumu veřejného mínění, mohlo jít o určitou stylizaci respondentů (ukázat se v odpovědích lepší) a dotazník obsahoval předefinované hodnoty, respondenti neměli možnost doplňovat další. • Je pochopitelně velmi komplikované vymezit obsah jednotlivých pojmů, takže například hodnotě „vztahů“ nebo „moudrosti“ může každý rozumět trochu jinak. Nicméně preference ve srovnání mezi organizacemi jsou konzistentní. • Pro jednu z ústředních myšlenek příspěvku (víra v potřebu seberealizace a sebeaktualizace zaměstnanců), na které můžeme v moderním managementu stavět, je potěšující vysoká preference hodnoty „Trvalého příspěvku“, kterou vnímáme jako hodnotu, respektive potřebu přispívat k něčemu, co nás přesahuje. Tato hodnota a potřeba představuje významný motivační potenciál, který se však v praxi mnoha organizací žalostně málo využívá. Otázkou je, zda vůbec existují již zmíněné univerzální lidské hodnoty. Na základě toho, co nacházíme ve filozofických dílech a náboženských systémech napříč staletími, se domnívám, že ano a překrývají se do značné míry s výsledky uvedenými výše. Závěry z průzkumů názorů zaměstnanců na základě statistického zpracování dat Analyzovali jsme vzorek 484 respondentů z pěti městských úřadů a dvou magistrátů metodami: • Kendallovy korelace tau na hladině významnosti 0,05, přičemž jsme interpretovali pouze korelace vyšší než 0,4 (čili vyšší střední až vysoké korelační koeficienty). • Faktorové analýzy s rotací faktorů Equamax, pozornost jsme věnovali zátěžím s koeficientem větším než 0,7 (tedy středním a vyšším). Ze statistického zpracování dat šetření jsme mezi spokojeností s úřadem jako zaměstnavatelem a tím, jak jsou respondenti spokojeni s tím, jak úřad naplňuje hodnotu, aby byl v organizaci respektován člověk a jeho schopnosti, zjistili statisticky významný a vysoký korelační koeficient 0,5. Znamená to, že celková spokojenost pracovníků se zaměstnavatelem významně souvisí se spokojeností s uplatňováním této hodnoty v každodenní praxi organizace! Pochopitelně, zjištěné statistické souvislosti platí jen a pouze pro městské úřady a magistráty. Nicméně vzhledem k výsledkům, které výrazně podporují teorie a metody moderního

20

managementu, se můžeme oprávněně domnívat, že zásadní otázky a závěry by bylo možné vztáhnout k mnohem širší skupině organizací. To by ovšem vyžadovalo mnohem rozsáhlejší výzkum se srovnáním různých typů organizací. Co jsme všechno zjistili a jak to můžeme interpretovat? Všechna zjištění jsou statisticky významná a na úrovni korelačních koeficientů 0,4 a vyšší. V závorce vždy uvádíme hodnotu korelačního koeficientu. Celková spokojenost zaměstnanců s úřadem jako zaměstnavatelem nejvíce souvisí se systémem odměňování (0,41), penězi (0,41), možnostmi vzdělávání a rozvoje (0,40) a hlavními hodnotami organizace, kterými jsou respekt k člověku a jeho schopnostem (0,50) a respekt ke spolupráci, otevřenosti a průhlednosti (0,49). Faktorovou analýzou jsme zjistili trs sledovaných charakteristik spokojenosti s řízením, které statisticky „patří k sobě“. Faktor jsme nazvali Faktor řízení a obsahuje položky: • • • • • • •

podpora od nadřízeného/vedoucího, zpětnou vazba, kterou zaměstnanci získávají na základě vykonané práce, běžná organizace práce na oddělení, běžná organizace práce v odboru, celkové řízení odboru, průhlednost / otevřenost a tok informací na oddělení, průhlednost / otevřenost a tok informací v odboru.

Co si z těchto zjištění můžeme odnést? Klíčová slova jsou podpora, organizování, zpětná vazba, hodnocení, sdílení informací a komunikace se zaměstnanci. Zaměstnanci, kteří jsou spokojeni s možnostmi ovlivňovat svou práci, jsou současně spokojeni s: • jasným zaměřením cílů týkajících se pracovního výkonu a dalších pracovních cílů (0,46), • mírou zodpovědnosti, která se váže k pracovním úkolům (0,45), • možnostmi ovlivňovat strategii organizace (0,42), • rozmanitostí pracovní náplně (0,41), • kompetencemi, kterými disponují (0,40), kompetence a odpovědnost, přitom spolu korelují na úrovni 0,59! Lidé potřebují vědět „co se po nich chceme“, kam organizace směřuje a jak k tomu mohou přispět oni sami. Ovšem rádi si to dělají v rámci možností po svém. Většina lidí touží po prostoru, samostatnosti, pestré práci a nevyhýbá se přitom odpovědnosti. Docela silné poselství manažerům, nemyslíte? Máme potřebu být zapojováni a mít možnost ovlivňovat vlastní práci. Jsme opět u jednoho z často zmiňovaných principů v tomto příspěvku – potřeba sebeaktualizace, seberealizace a rozvoje, potřeba nacházet ve vlastní práci nějaký smysl a význam. Organizace, které výše popsané přístupy a hodnoty dokáží uplatnit ve svém poslání, vizi, strategii, ve výběru a rozvoji zaměstnanců bývají úspěšné. Přitahují zaměstnance i zákazníky. Jsou opravdové … Vztah mezi hodnotami „vyznávanými“ organizací a etikou či společenskou odpovědností je zřejmý. Hodnoty a přístupy, které jsme s kolegy identifikovali v průzkumech, se současně nápadně překrývají s tím, co lze v kontextu řady filozofických směrů a náboženských systémů nazvat univerzálními lidskými hodnotami. Myslím si, že pro účely

21

příspěvku o nových výzvách managementu se není potřeba zabývat otázkou, zda jsou tyto hodnoty výsledkem nejvýhodnější volby pro přežití v průběhu evoluce rodu Homo Sapiens nebo zda jsou hluboce zakódovány v genech, povaze či spirituální duši člověka. Ostatně jednoznačná odpověď na tuto otázku neexistuje a je jen na nás jaký si v tom všem najdeme smysl a jaké je naše pojetí života a světa kolem nás. Důležité je, že univerzální hodnoty nejspíše existují a zjevně po nich voláme i v dnešní rychlé postmoderní společnosti (nebo možná právě proto). Jak dostat hodnoty do života organizace? Hodnoty představují ideál – cílový stav, definujeme jimi očekávání zaměstnavatele a tím ovlivňujeme kulturu organizace na základě tzv. Festingerova konceptu kognitivní disonance. Koncept vychází z toho, že máme tendence rozpory mezi chováním a postoji uvádět do souladu. Znamená to, že pokud se určitý typ chování v organizaci stane standardem, dříve nebo později dojde také ke změně některých postojů. Postoje přitom vycházejí z individuálních hodnot a jsou dosti odolné vůči racionální argumentaci, mají především emocionální dimenzi. (Hroník, F., 2007) Už jsme se zmínili o tom, že systém hodnot, z něhož vyrůstá poslání, vize a strategie organizace, tvoří základ pro kompetenční model. Kompetence chápeme jako způsobilosti jednat, chovat se určitým způsobem. Kompetenční model je soubor určitým způsobem uspořádaných kompetencí, které jsou pro organizaci důležité, vycházejí z hodnot, poslání, vize a strategie organizace. Definují očekáváné způsoby jednání a chování zaměstnanců. Kompetenční model nemůže být univerzální, potřebujete si jej vytvořit na míru vaší organizaci, vaší kultuře, vašim organizačním hodnotám. Představte si, jak by asi vypadal kompetenční model dravé firmy podnikající v oblasti multi-level marketingu (například v prodeji „vynikajících“ kuchyňských pomůcek seniorům) a občanského sdružení, které poskytuje sociální služby klientům s kombinovaným zdravotním postižením … Podle kompetenčního modelu vycházejícího z hodnot, které chceme v organizaci uplatňovat, následně vybíráme, hodnotíme a rozvíjíme zaměstnance. To znamená, že takto pojatý kompetenční model je velmi důležitým nástrojem systému řízení lidských zdrojů a ovlivňujeme jím nejen výkonnost, ale také kulturu organizace! Obrázek níže znázorňuje vztah mezi jedincem a jeho vůlí ke smyslu (viz druhá část příspěvku), organizací s jejími hodnotami, procesy, vztahy a strategií a kompetenčním modelem. Pokud připustíme existenci univerzálních hodnot, pak s nimi nutně musí být v souladu přirozená touha člověka po nalezení smyslu, integrity, sebeaktualizaci a sebepřesahování. Kompetenční model pak jako praktický nástroj řízení lidských zdrojů pomáhá klíčové hodnoty uplatňovat v každodenním životě organizace při výběru správných lidí na správná místa, se správnými hodnotami, při hodnocení lidí, jejich rozvoji a růstu a odměňování.

22

K tvorbě kompetenčních modelů je k dispozici poměrně rozsáhlá literatura, na kterou bych Vás rád odkázal, neboť přímo nesouvisí s tématem příspěvku. Obecně jde o to převést „chtěné“ hodnoty do pozorovatelných a hodnotitelných projevů. Zkuste si sami pro začátek odpovědět například na následující otázky: • •

• • •

Jaké jsou důležité hodnoty, které chceme v naší organizaci uplatňovat, a které kompetence a projevy lidí ukazují, že tomu tak opravdu je? Jak chceme, aby naši lidé a vedoucí zaměstnanci jednali a komunikovali: o s kolegy, o s klienty, o s podřízenými? Jak chceme, aby vypadala spolupráce v naší organizaci? Chceme, aby naši zaměstnanci měli zájem o vlastní rozvoj, sebereflexi, uplatnění vlastního potenciálu a sebeaktualizaci? Chceme to? Jaké kompetence a konkrétní jednání k tomu povedou? Chceme, aby naši lidé dokázali problémy řešit, analyzovat, diskutovat samostatně, kvalifikovaně a přitom pružně a kreativně? Je důležité dodržovat normy, standardy, plnit termíny, sliby a dohody ve vztazích s nadřízenými, kolegy a klienty? Atd.

Vidět v práci smysl? Práce jako naplnění a sebeaktualizace? Transcendence? Pokusme se na člověka v organizaci a management podívat optikou a paradigmaty existenciální filozofie a psychologie. Jsou to nepříliš „veselá“ témata jako je úzkost ze smrti, osamělost, hledání smyslu, vztah k osudovým tragédiím … nicméně hluboce lidská a týkající se každého z nás. Jaká východiska to jsou? •

Přicházíme na tento svět, aniž se nás někdo ptal a ač obklopeni rodinou, přáteli jsme ve skutečnosti opuštění a pouze a jen osobně odpovědni za všechno, co činíme nebo

23

•

• •

i nečiníme. Sami jsme v tom smyslu, že nikdo za nás našemu životu smysl nedá, ale současně jsme odpovědni vůči sobě, druhým a světu za cokoli, co uděláme. Člověk je nucen vyrovnávat se s úzkostí pramenící z konečnosti vlastní existence. Volit může různé strategie (nebo únik a popření), aby dosáhl přesahu vlastní konečnosti nebo si ji nepřipouštěl (děti jako pokračování mne samého, moc, majetek, služba, věda, psaní, monumenty, vyrovnání se a přijetí, neuróza, nezralost, vyhýbání se odpovědnosti, drogy, integrita, religiozita …). Člověk je obdařen vůlí ke smyslu, tj. lidskou výzvou je nalézt ve vlastním životě smysl (smysly), ať už jej potká cokoli. Člověka dělá člověkem právě to, že mezi podnětem a reakcí má prostor pro svobodu volby.

Zdají se vám myšlenky Jeana Paula Sartra, Sørena Kierkegaarda, Viktora Frankla, Irvinga Yaloma či Stephena Coveyho příliš temné a beznadějné? Myslím, že jsou ve skutečnosti osvobozující, pokud najdeme odvahu na ně hledat odpovědi a ukazují cestu k sebepoznání, nalezení smyslu, integritě. Domnívám se, že platnost existenciálních myšlenek není potřeba dokazovat ani vyvracet, protože to již v průběhu staletí udělali mnohokrát naši předkové a především na otázku smyslu života vůbec s jistotou odpovědět nelze. To znamená, že případné úvahy a polemiky (zda člověk má nebo nemá vůli ke smyslu, zda všichni apod.) budou vždy stát na konstrukcích bez dostatečných resp. konečných důkazů na obou stranách sporu. Zásadní pro nový nebo spíše jiný pohled na management a lidi v organizacích jsou pro mne následující dvě východiska: A) Jako lidé máme bytostnou potřebu hledat a nacházet smysl, naplnění, sebeaktualizaci, seberealizaci a sebetranscendenci v našich životech (byť může potlačená, vytěsněná, stále tady je ve smyslu potenciálu). Dle mého názoru neexistují důvody pro to, aby tento předpoklad neplatil také pro oblast života pracovního. B) V práci trávíme po odečtení spánku 1/3 svého života. Naděje na dožití v ČR Dětství a studium Produktivní věk Penze Celkem Dětství a studium Produktivní věk Penze

77 22 43 12 674 520 192 720 376 680 105 120

Práce 8 hod. - 220 dnů - 43 let 75 680 20 30

let let let let

29 56 16

% % %

hodin hodin hodin hodin hodin % % po odečtení spánku

„…člověk je jen svým projektem, existuje jen potud, pokud uskutečňuje sebe sama, je tedy souhrnem svých činů, pouze svým životem.“ (Sartre, 2004, s. 34) „Opuštěnost implikuje, že si sami vybíráme své bytí. Opuštěnost kráčí ruku v ruce s úzkostí.“ (Sartre, 2004, s. 31) „Jsem nucen vynaložit veškeré úsilí, abych našel skutečný smysl otázky, která mi byla zadána. Nakonec – člověk má svobodnou volbu při odpovědích na otázky, které mu klade

24

život. Ale tuto svobodu nelze směšovat se svévolností …Člověk zodpovídá za PRAVDIVOST odpovědí na otázku, za nalezení OPRAVDOVÉHO smyslu situace. A smysl – to je něco, co je třeba dříve najít, než připojit, nejdříve objevit, než vymyslet.“ (Frankl, 1994, s. 10) Jistě, můžeme namítnout, že vůlí ke smyslu nemusí nutně oplývat každý člověk. Osobně jsem přesvědčen, že ano a důkazem mimo pole kvantifikovatelného a měřitelného je již samotný fakt, že žije, roste, vyvíjí se … to znamená, že vůle ke smyslu se zde geneticky zakódována projevuje tím, že spěje člověk v člověka jakkoli pokřiveného, někdy i zmrzačeného výchovou, prožitými traumaty, společností … ale pořád v člověka. Podobně o naplnění potenciálu hovoří Carl R. Rogers v knize Způsob bytí. (Rogers, C. R., 1998) Další námitkou mohou být biologizující teorie (vše je skryto v genech, biochemii, buňkách, neuronech), sociologický pohled - nakolik jsme formováni společností, psychologický – dětství, nevědomí, rodinné vlivy a konečně také pohled z hlediska Maslowovy hierarchie potřeb. Řeší problém smyslu života člověk, který nemá zajištěny základní životní potřeby? Který nemá zaměstnání? Viktor Frankl tvrdí, že ano – že smysl je otázkou postoje, vztahu, který zaujímám k tomu, co mne v životě potká. Můžeme se také setkat s názorem, že člověk iluzorně hledá smysl pouze a než proto, aby odehnal nutkavé podezření, že jeho život v nekonečnosti vesmíru, žádný smysl nemá … Existenciální přístup k managementu. Jiný pohled, nová cesta? Pojďme od poněkud ponuré filozofie k praktickým otázkám. V předchozích kapitolách příspěvku jsem, byť na omezeném vzorku, demonstroval, že hodnoty jako je odpovědnost, vztahy s druhými lidmi a potřeba přispívat k něčemu, co mne přesahuje, jsou pro zaměstnance organizací, kde průzkum probíhal důležité. Zmínil jsem také motivační faktory spokojenosti zaměstnanců. V praxi se nemusíme nutně pouštět do tak hlubokých úvah o smyslu života, ale většinou stačí v rámci skupinového nebo individuálního setkání položit několik jednoduchých otázek. Lidé na ně reagují až překvapivě citlivě a se zájmem. Otázky jsou o sebeuvědomění, znovuprožití a připomenutí starých i nových křivd a vítězství, co by bylo, kdyby bylo, ale současně mobilizují vůli ke smyslu a představy, že by se věci daly změnit … • • • • • • • •

Děláte rádi svou práci? Proč? Děláte, co jste si přáli? Jaký smysl vidíte ve své práci? Co vám dává? Baví vás to? Chodíte do práce jenom pro peníze nebo vám dává něco víc? Když si uvědomíte, že v práci strávíte třetinu svého „bdělého“ života, jak byste chtěli, aby vypadala? Co můžete jako manažeři udělat pro to, aby lidé chodili do práce rádi? Vidí vaši podřízení ve své práci nějaký smysl? Pomáháte jim ho najít? Jak? Rozvíjejí se vaši lidé? Naplňují to nejlepší, co v nich je? Až půjdete do penze, co byste rádi za sebou viděli v rámci pracovního života?

Posilovat v lidech touhu po seberealizaci a nalezení smyslu vlastní práce sebou pochopitelně nese nebezpečí, že mohou ze svého místa odejít, ale na druhé straně jistotu, že pokud najdeme ty správné lidi pro správné pozice, lidi, které bude jejich práce bavit, máme zajištěn trvale vysoký výkon, samostatnost, odpovědnost bez přílišné kontroly, rozvoj organizace a lidí, spokojené klienty... Špatná zpráva je, že smysl se nenajde a je … on se mění … posouvá … musí se o něj pečovat … pořád ...

25

Několik otázek k zamyšlení namísto závěru • Pracujeme v organizacích s hodnotami? • Vnímají manažeři hlubší stránky rozvoje a růstu lidí? • Vnímají je u sebe samých? • Vychází dnešní manažeři z paradigmatu víry v přirozený potenciál každého člověka? • Uvědomují si manažeři potřebu lidí vidět v práci smysl a naplnění? • Jsou správní lidé na správných místech? „Baví“ lidi jejich práce? • Co se musíme naučit? • Jak v lidech probouzet víru v seberealizaci? • Jak zajistit, aby zaměstnanci chodili do práce rádi? Věřím, že ty správné odpovědi právě pro naše organizace dokážeme najít. Odpovědi jak na to jít naznačují například výsledky faktorové analýzy popsané v tomto příspěvku. Nebojme se být otevření a mluvit i v zaměstnání o věcech, které jsou skutečně důležité. LITERATURA 1] FRANKL, V. E.: Člověk hledá smysl: úvod do logoterapie. 1. vyd., Praha : Psychoanalytické nakladatelství J. Kocourek, 1994, 88 s. ISBN 80-9016-014-X 2] HRONÍK, F.: Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2007, 128 s. ISBN 80-2471458-2 3] KELLER, J.: Sociologie organizace a byrokracie. 2. vyd., Praha: Slon, 2007, 182 s. ISBN: 978-80-86429-74-8 4] ROGERS, C. R.: Způsob bytí. Praha: Portál, 1998, 296 s. ISBN 80-7178-233-5 5] SARTRE, J. P.: Existencialismus je humanismus. Praha: Vyšehrad, 2004, 112 s. ISBN 807021-661-1

Kontaktní údaje Rostislav Honus MVS Projekt, s.r.o., Na Spojce 963/6, 739 32 Vratimov [email protected]

Prezentace společnosti

www.mvsprojekt.cz "Ve skutečnosti závisí všechno na člověku a málo nebo nic na metodě. Metoda znamená jen cestu a směr, kterým se člověk dá, přičemž způsob jeho jednání je věrným projevem jeho samého. Jestliže tomu tak není, pak metoda není ničím více než uměle naučenou pózou bez kořene a mízy. Slouží ilegálnímu účelu sebeklamu, je prostředkem, jak nepoznat sama sebe." C. G. Jung pojmenoval příčinu toho, proč v praxi tolik věcí nefunguje a tím i naši firemní filozofii. Máte-li "odvahu k sebepoznání" vlastní organizace, lidí a názorů Vašich klientů, pak jste u nás na správné adrese.

ZÁKAZNICKÁ ORIENTACE / ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ / ROZVOJ LIDÍ / STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ / ASSESSMENT CENTRE / HR ANALÝZY / PUBLIC RELATIONS / ŘÍZENÍ ZMĚN 26

27

ETIKA MANAGEMENTU A PODNIKÁNÍ MANAGEMENT AND BUSINESS ETHICS Renáta Nešporková Abstrakt Příspěvek se zabývá etikou v managementu a podnikání. Zaměřuje se především na etiku v poradenství, konkrétně pak na segment finančního poradenství. Zamýšlí se nad tradičními výchozími teoretickými aspekty i nad úrovní etiky v českém podnikatelském prostředí. Vychází mj. z pojetí manažerské etiky, kdy je vnímána jako spojení tří základních subsytémů – morálky, kompetence a realizace. Abstract The paper deals with ethics in management and business. It focuses mainly on ethics in consulting, in particular on the financial advisory segment. It considers the traditional default of theoretical aspects and above the level of ethics in the Czech business environment. It's also based on the concept of managerial ethics, when it is perceived as a combination of three basic subsystems - morality, competence and implementation. Klíčová slova Etika; management; podnikání; finanční poradenství; manažerská etika; morálka; etický kodex. Key words Ethics; management; business; financial counseling; management ethics; morality; Code of Ethics.

Úvodem

1.

Pojmy jako etika, morálka, společenská odpovědnost, podnikatelská kultura, kvalita patří mezi „in“ terminologii, která je často skloňována v nejrůznějších kontextech. Na druhé straně je to právě etika, která bývá vnímána jako luxusní nadstavba - uvádí např. Dytrt (2006): „Manažeři se obávají uplatňovat manažerskou etiku. Zejména ti, kteří by rádi usilovali o uplatňování etických postojů, avšak působí v neetickém prostředí. Neetickému chování svých partnerů se musí bránit a mylně se domnívají, že se musí chovat stejně jako oni. Proto slyšíme, že etika je přepych, který si budou moci dovolit, až na to budou mít, jinak by riskovali krach své organizace.“ 1 Etika je teoretická disciplína, která zkoumá morálku za pomoci určitých nástrojů. Hledá odpověď na základní otázky: • • •

1

Jaká by morálka měla nebo neměla být? Proč by taková být měla nebo neměla? V čem je daná morálka přínosná a jaká slabá místa nebo nebezpečí může znamenat?

Dytrt, Z. a kolektiv. Etika v podnikatelském prostředí. Praha, Grada, 2006.

28

Etika stanovuje hranice požadovaného chování, může pomoci řešit nestandardní případy. V podnikatelské oblasti přispívá např. k důvěryhodnosti, kvalitě, goodwillu, efektivní komunikaci s klienty k dobrým vztahům s konkurencí. Morálka a etika není tedy totéž. Zjednodušeně lze říci, že morálka je realita a etika cíl. Většina podniků disponuje etickým kodexem, jehož úkolem je standardizovat profesionální chování. Tradici má etický kodex u právníků, lékařů a žurnalistů. Dále disponují kodexem i další profese jako pojišťovny, banky, realitní kanceláře, ale také veřejná zpráva. Etický kodex odráží charakter konkrétního segmentu. V zásadě by měl v návaznosti na zásady občanských poradců naplňovat pět základních principů: • • • • •

nezávislost, nestrannost, diskrétnost, bezplatnost, respektování.

Úrovní etiky tuzemského podnikatelského prostředí se zabývá např. Transparency International 2 a uvádí následující charakteristiky: • • • • • • •

Prostředí není nakloněno etickému podnikání. Soukromý sektor etičtější než veřejný. Pozitivní trend. Nedokonalá a netransparentní legislativa. Masivní administrativa. Neetické chování = konkurenční výhoda. Vedení příkladem +.

Subjektivní hodnocení ve smyslu ocenění nebo odsouzení není normou. Závisí na velikosti povědomí ve společnosti, co je dobré a co špatné, co je spravedlivé a co ne a na vůli a síle dodržovat pravidla. Celkové společenské klima je pak mimo míru důstojnosti stěžejním kritériem úrovně společnosti. Mezi faktory ovlivňující etické jednání patří: • • •

vnější podnikatelské prostředí, individuální vlivy, organizační chování.

Etika v poradenství je specifická především svým zacílením na člověka jako takového. Důstojnost člověk je pilířem etiky. Klíčovým se jeví, že zaměstnavatel dočasně – především ekonomickými nástroji – může přimět zaměstnance, aby se choval v souladu s etickými pravidly – ale nemůže již ovlivnit, jak dalece je bude respektovat v mimopracovním životě, pokud je nemá „zažité“.

2

Aplikace metod a nástrojů podnikatelské etiky v českém podnikatelském prostředí [Online], [cit. 14.11. 2013]. Dostupné na www: .

29

Vztah poradce s klientem je založen především na vzájemné důvěře. Klient musí být přesvědčen a vnímat, že poradce je vůči němu upřímný a poctivý a že hlavní zásadou je služba zájmům klienta. Existují zásady, které by poradci měli dodržovat – nevyzrazovat tajné a důležité informace, nepomlouvat kolegy a konkurenci, neslibovat službu v případě, že si nejsou jisti jejím naplněním. Vztah je však dvoustranný. Etické principy by měl naplňovat i klient. V případě, že tomu tak není, znamená to pro poradce nevýhodu, protože neetické jednání klienta nelze předvídat a nemá tak možnost volby na rozdíl od klienta. V segmentu finančního poradenství lze vysledovat hned několik etických dilemat a rozhodování. Podnikání ve finančním poradenství je zatíženo obecnou nedůvěrou k poradcům, často jsou považování za pouhé prodejce pojistek a tento stereotyp se jen pomalu mění. Ani zprofanovanost termínu „finanční gramotnost“ situaci nijak neulehčuje. Neznamená to ovšem, že česká společnost je finančně gramotná. Opak je pravdou, což dokazuje nejen vysoký počet osobních bankrotů, ale také výsledky mezinárodního průzkumu ING3, který řadí finanční gramotnost Čechů i přes jejich vysoké finanční sebevědomí na třetí příčku zespodu. Z pohledu etiky je dále diskutabilní placené a neplacené finanční poradenství, závislost resp. nezávislost poradce, s čímž souvisí otázky spojené s konkrétními produkty jako např.: • • • •

Investiční životní pojištění (atraktivnost provize, spořící nástroj). Penzijní připojištění (transparentnost, změny v systému). Investice do podílových fondů (poplatky). Úvěrové financování (vzrůstající tendence k životu „na dluh“).

Závěrem lze říci, že etickou úroveň podnikatelského prostředí ovlivňuje každý, kdo do podnikatelského prostředí vstupuje. Závěry jednání třetího jednání Round Table sledují následující linii: • • •

Netolerovat neetické chování jiných, přestože se nás netýká. Sám/a se chovat eticky. Eliminovat a ignorovat ty, kteří se chovají neeticky.4

3

Finanční gramotnost Čechů je mizerná, hůř dopadli jen Mexičané a Slováci. [Online], [cit. 9.11. 2013]. Dostupné na www: .

4

Dytrt, Z. a kolektiv. Etika v podnikatelském prostředí. Praha, Grada, 2006.

30

LITERATURA 1] Aplikace metod a nástrojů podnikatelské etiky v českém podnikatelském prostředí [Online], [cit. 14.11. 2013]. Dostupné na www: . 2] DYTRT, Z. a kolektiv. Etika v podnikatelském prostředí. Praha, Grada, 2006. 3] Finanční gramotnost Čechů je mizerná, hůř dopadli jen Mexičan a Slováci. [Online], [cit. 9.11. 2013]. Dostupné na www: . 4] POCZATKOVÁ, B., MIKOLÁŠ, Z., LUDVÍK L., Poradenství pro manažery a podnikatele. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská, 2007, 194 s. Studijní opora pro distanční vzdělávání. ISBN 978-802-4814-209.

Kontaktní údaje Ing. Renáta Nešporková, Ph.D., MBA Vysoká škola podnikání, a.s., Michálkovická 1810/181, Ostrava telefon: + 420 737 207 966, email: [email protected]

Prezentace společnosti www.vsp.cz; www.podnikatelky.eu

Škola více než 13 let připravuje odborníky pro praxi - bakaláře a inženýry. Aplikuje moderní výukové metody, praxi ve firmách, přednášky odborníků, podnikatelů, osobností vědy, techniky i veřejného života. Vzdělání poskytuje v akreditovaném studijním programu Ekonomika a management, ve studijních oborech Podnikání a Podnikání a management v obchodu, Informatika a internet v podnikání. V rámci oborů nabízí specializace např. cestovní ruch, osobní finance, ekologii či informační technologie. Absolventi jsou uplatnitelní na trhu práce - míra jejich nezaměstnanosti nepřesahuje tři procenta. Mimo Ostravu lze studovat na externích pracovištích.

31

MANAŽERSKÉ KOMPETENCE V SOCIÁLNÍCH SLUŽBÁCH MANAGERIAL COMPETENCIES IN SOCIAL SERVICES MANAGEMENT Lukáš Durda Abstrakt V příspěvku jsou popsány vybrané kompetenční modely v managementu sociálních služeb. Na základě vybraných teoretických konceptů byl realizován empirický výzkum kompetencí manažerů organizací sociálních služeb a manažerů podnikatelských subjektů. Celkem bylo zkoumáno 51 kompetencí v devíti kategoriích. Výsledky ukazují rozdíly mezi důležitostí jednotlivých kompetencí a mírou jejich rozvinutosti u manažerů organizací sociálních služeb. Existují také rozdíly mezi výsledky manažerů organizací sociálních služeb a podnikatelských organizací. Abstract The paper describes selected competency models in the management of social services. On the basis of the selected theoretical concepts the empirical research of managers’ competencies along with entrepreneurial entities has been conducted. A total of 51 competencies have been studied in nine categories. The results show the differences between the importance of individual competencies and the level of their development among managers in social service organizations. There are also differences between the results of social services managers and business organizations. Klíčová slova Kompetence; management; organizace sociálních služeb; podnikatelské organizace Key words Competence; management; social service organizations; business organizations

1.

Úvod

V posledních letech se lze v odborné literatuře stále častěji setkat s pojmy kompetence, kompetenční model, klíčové kompetence, řízení podle kompetencí apod. Tyto dnes tak frekventované pojmy se staly již před časem nedílnou součástí slovníků managementu, řízení lidských zdrojů a pedagogiky. Později pronikly do řady dalších společenských disciplín, sociální práci nevyjímaje. Oblastí, které se zvláště pak věnuje velká pozornost, jsou manažerské kompetence. 1.1

Kompetence v managementu sociální práce

Management podnikatelských a management nepodnikatelských organizací se řídí stejnými principy. Rozdíly v řízení vycházejí z odlišného poslání těchto organizací. Komerční subjekty musí především zhodnotit vložený kapitál, zatímco nepodnikatelské subjekty jsou zaměřeny na společenský prospěch. (Schneiderová a kol., 2010) Podobně lze vymezit hlavní rozdíl mezi tradičním a dnes často uváděným sociálním podnikáním. V tradičním podnikání je sociální bohatství vedlejším produktem vytvořené ekonomické hodnoty/bohatství, v sociálním podnikání leží hlavní důraz na vytvoření sociální hodnoty/bohatství. (Mair, Martí 2006)

32

Již v sedmdesátých letech proto někteří autoři vyslovili názor, že manažeři v oblasti sociálních služeb musí mít v určitých ohledech jiné kompetence než manažeři v tradičním komerčním sektoru. Několik empirických výzkumů se zaměřilo na zkoumání činností, které vykonávají manažeři sociálních služeb, a kompetencí, které vyžaduje úspěšné zvládnutí těchto činností (Menefee, Thompson, 1994). Přesto výzkumy kompetencí manažerů sociální práce a kompetenční modely v dané oblasti nebyly až na výjimky (Patti, 1977, Files, 1981, Zunz, 1995) realizovány. Mnohem větší pozornost je věnována výzkumu kompetencí sociálních pracovníků (např. O´Hagan, 1996, Vass, 1996, Mlčák, 2005). Empiricky ověřený model kompetencí manažerů sociální práce vypracovali Menefee a Thompson (1994). Navázali v něm na předchozí výzkumy, které realizovali Patti (1977) a Files (1981). Empirické výsledky byly o čtyři roky později srovnány s dalším vzorkem manažerů (Menefee, 1998). Na základě modelu byly formulovány role manažera sociální práce (Menefee, 2000). Výzkum kompetencí manažerů sociálních služeb v Českém prostředí realizovala Schneiderová a kol. (2010). Vytvořila metaforický model v podobě stavby domu, v jehož základech stojí kompetence vycházející zejména z charakteristik osobnosti (strategické myšlení, odpovědnost, adaptabilita, odolnost vůči zátěži, empatie, morální inteligence a samostatnost). Dům stojí na dvou pilířích – práci s týmem (facilitace, koordinace, identifikace a pozitivní ovlivňování týmového klimatu, identifikace potenciálu členů týmu) a na selfmanagementu (time management, organizační schopnost, řešení problémů, seberozvoj). Střechu domu tvoří kompetence k řízení lidských zdrojů a k řízení organizace (řízení změn, řízení kvality aj.). Uvnitř domu jsou kompetence komunikační (přesvědčování, prezentace, aktivní naslouchání aj.). Uvedené modely se snaží popsat, jaké potřebují manažeři sociálních služeb kompetence. Nezaměřují se na zkoumání rozdílů kompetencí manažerů sociální práce podle individuálních charakteristik, organizačních forem, popř. jiných členění. Menefee (2000) uvádí, že za více než dvacet let byly realizovány pouze 4 studie, které zkoumají odlišnosti mezi činnostmi manažerů sociálních služeb podle stupně řízení. Jedním z těchto výzkumů je studie Zunzeho (1995), který prokázal, že střední a vyšší manažeři věnují mnohem více času koordinaci a facilitaci a méně času v monitorovací roli. Podle stejného výzkumu se liší vedoucí organizací ve veřejném a soukromém sektoru ve třech z osmi manažerských činností (inovátor, koordinátor, zprostředkovatel). Podle Pattiho (1977) tráví manažeři ve veřejném sektoru více času v informační a koordinační roli. Na druhé straně manažeři v soukromém sektoru věnují více času reprezentačním činnostem a přímému řízení. Rozpor mezi výsledky bohužel nevedl ke zvýšenému zájmu o danou problematiku. (Menefee, 2000) 1.2

Metodika výzkumu a výzkumný soubor

V následující části příspěvku jsou vyhodnoceny dílčí výsledky dotazníkového šetření. Respondenti z organizací sociálních služeb byli vybráni prostřednictvím Registru poskytovatelů sociálních služeb. Respondenti z podnikatelských organizací byli vybráni prostřednictvím Evropské databanky (www.edb.cz). Dotazování probíhalo v květnu a červnu 2012 (organizace sociálních služeb) a v září až listopadu 2012 (podnikatelské subjekty). Vyplňování dotazníku probíhalo elektronicky prostřednictvím formuláře v aplikaci Google Docs. Vytvořený dotazník tvoří 4 základní bloky otázek. Předmětem vyhodnocení v tomto příspěvku je blok zaměřený na míru důležitosti a rozvinutosti jednotlivých kompetencí

33

manažerů v sociálních službách. Východiskem pro tvorbu otázek byla „hyperdimenzionální“ taxonomie manažerských kompetencí. (Tett et al., 2000) Na základě polostrukturovaných rozhovorů s vedoucími pracovníky organizací sociálních služeb byl model upraven (tři kompetence byly odstraněny, jedna přibyla). Respondenti se tak vyjadřovali k 51 kompetencím (uvedených popisy, nikoli názvy). Seznam kompetencí a jejich členění do jednotlivých kategorií lze nalézt v příloze č. 1. Důležitost i rozvinutost respondenti hodnotili na 5-ti bodové škále (podprůměrně důležitá = 1, spíše podprůměrně důležitá = 2, průměrně důležitá = 3, spíše nadprůměrně důležitá = 4, nadprůměrně důležitá = 5, resp. podprůměrně rozvinutá = 1, spíše podprůměrně rozvinutá = 2, průměrně rozvinutá = 3, spíše nadprůměrně rozvinutá = 4, nadprůměrně rozvinutá = 5). Výzkumný soubor tvořilo 104 manažerů a manažerek organizací sociálních služeb, z toho 77% žen a 23% mužů. Respondenti pracovali v 50% v příspěvkových organizacích, v 37% v občanských sdruženích, v 9% v obecně prospěšných společnostech a ve 4% v organizacích jiné právní formy. Ve výzkumném souboru byly zastoupeny organizace ze všech krajů České republiky. Téměř 90% respondentů bylo statutárními zástupci organizací. Výzkumný soubor z podnikatelských subjektů tvořilo 29 manažerů a manažerek, všichni byli statutárními zástupci organizací (s. r. o. nebo a. s.). Výsledky Důležitost kompetencí – manažeři organizací sociálních služeb Odpovědi respondentů se v případě důležitosti kompetencí pohybovaly od průměru 3,06 po 4,49. Jako nejméně důležitou kompetenci manažeři hodnotili „zájem o kvantitu“ („zaměřovat se na kvantitu v poskytování sociálních služeb“). Druhou kompetencí s nejmenší důležitostí byla „politická vnímavost“ („využívat postavení a rozdělení moci při sledování osobních a organizačních cílů“) s průměrem 3,53. Další v pořadí byly „motivování autoritou“ („ovlivňovat druhé s využitím odměn a sankcí“, průměr 3,87) a „sociabilita“ („vytvářet, udržovat a využívat vztahy s osobami mimo organizaci“, průměr 3,98). Graf 1: Nejméně důležité kompetence – organizace sociálních služeb

Stanovování cílů (TF)

4,08

Loajalita (SP)

4,01

Sociabilita (OL)

3,98

Motivování autoritou (TF)

3,87

Politická vnímavost (OL)

3,53

Zájem o kvantitu (PO)

3,06 3

3,5

4

4,5

Naopak jako nejdůležitější respondenti hodnotili kompetence „kooperace“ („usilovat o dosažení cílů spoluprací s druhými“, průměr 4,49), „verbální komunikaci“ („říkat myšlenky jasně a přímo“, průměr 4,43), „kreativní myšlení“ („rozvíjet tvořivé myšlení u spolupracovníků a v organizaci“, průměr 4,41) a „budování týmu“ („identifikovat různé role a

34

potenciál členů týmu a rozvíjet týmovou práci“, průměr 4,41). Dále následovaly kompetence „učit se“, „produktivita“ a „delegování rozhodnutí“ (vše průměr 4,4). Graf 2: Nejvíce důležité kompetence - organizace sociálních služeb Kooperace (OL)

4,49

Verbální komunikace (KO)

4,43

Kreativní myšlení (NE)

4,41

Budování týmu (TF)

4,41

Učit se (RO)

4,4

Produktivita (TF)

4,4

Delegování rozhodnutí (TF)

4,4 3,5

4

4,5

5

Rozvinutost kompetencí – manažeři organizací sociálních služeb Všechny tři nejméně důležité kompetence („zájem o kvantitu“, „politická vnímavost“ a „motivování autoritou“) manažeři vnímali u své osoby jako nejméně rozvinuté. Graf 3: Nejméně rozvinuté kompetence - organizace sociálních služeb Delegování rozhodnutí (TF)

3,63

Stanovování cílů rozvoje pracovníků (RO)

3,6

Zpětná vazba(RO)

3,59

Odolnost (EK)

3,59

Monitoring (TF)

3,59

Zvládání stresu (EK)

3,53

Hodnocení (RO)

3,51

Motivování autoritou (TF)

3,42

Politická vnímavost (OL)

3,27

Zájem o kvantitu (PO)

3,01 3

3,5

4

4,5

V případě nejvíce rozvinutých kompetencí se však jedná o jiné kompetence než ty, které byly označovány jako nejvíce důležité. Nejvíce rozvinuté vnímají manažeři kompetence „morální integrita“ („jednat čestně a v souladu se svým svědomím“, průměr 4,51), „osobní odpovědnost“ („přijímat odpovědnost za své jednání, rozhodnutí a vedení druhých“, průměr 4,46), „důvěryhodnost“ („zachovávat důvěrnost při nakládání s citlivými údaji o organizaci, klientech a pracovnících“, průměr 4,43), „zájem o kvalitu“ (zaměřovat se na kvalitu v poskytování sociálních služeb“, průměr 4,43) a „orientace na zákazníka“ („usilovat o spokojenost klientů“, průměr 4,42).

35

Graf 4: Nejvíce rozvinuté kompetence - organizace sociálních služeb Morální integrita (SP)

4,51

Osobní odpovědnost (SP)

4,46

Důvěryhodnost (SP)

4,43

Zájem o kvalitu (PO)

4,43

Orientace na zákazníka (OL)

4,42

Organizační povědomost (PO)

4,34

Naléhavost (OÚ)

4,3 3,5

4

4,5

5

Rozdíly mezi rozvinutostí a důležitostí kompetencí - – manažeři organizací sociálních služeb Zajímavé výsledky ukazují rozdíly mezi vnímanou rozvinutostí a důležitostí kompetencí. Větší rozvinutost než důležitost byla manažery uváděna u celkem 7 kompetencí, z nichž čtyři patří do kategorie „spolehlivost“ (jedná se o „morální integritu“, „důvěryhodnost“, „osobní odpovědnost“ a „loajalitu“). Dalšími třemi kompetencemi jsou „zájem o kvalitu“, „orientace na zákazníka“ a „organizační povědomost“. Graf 5: Rozdíl mezi rozvinutostí a důležitostí (rozvinutost > důležitost) - organizace sociálních služeb Morální integrita (SP)

0,35

Zájem o kvalitu (PO)

0,26

Orientace na zákazníka (OL)

0,24

Důvěryhodnost (SP)

0,21

Osobní odpovědnost (SP)

0,17

Loajalita (SP)

0,17

Organizační povědomost (PO)

0,04 0

0,5

1

Naopak největší „deficit“ v rozvinutosti lze zaznamenat u kompetencí „zvládání stresu“ (0,84), „zpětná vazba“ (-0,78), „delegování rozhodnutí“ (-0,77), „hodnocení“ (-0,74) a „odolnost“ (-0,72). Jedná se o obě kompetence z kategorie „emociální kontrola“, dvě z kategorie „seberozvoj a rozvoj druhých“ a jednu z kategorie „tradiční funkce“.

36

Graf 6: Rozdíl mezi rozvinutostí a důležitostí (rozvinutost < důležitost) - organizace sociálních služeb Verbální komunikace (KO)

-0,52 -0,56

Stanovování cílů rozvoje pracovníků (RO)

-0,57

Směřování (TF)

-0,57

Monitoring (TF) Budování týmu (TF)

-0,62

Kreativní myšlení (NE)

-0,63

Odolnost (EK)

-0,72

Hodnocení (RO)

-0,74

Delegování rozhodnutí (TF)

-0,77

Zpětná vazba(RO)

-0,78

Zvládání stresu (EK)

-0,84 -1

-0,5

0

Srovnání výsledků manažerů organizací sociálních služeb a podnikatelských organizací Respondenti z organizací sociálních služeb hodnotí řadu kompetencí jako důležitějších než manažeři podnikatelských organizací. Jedná se zejména o kompetenci „koordinace“, „kulturní uznání“, „kooperace“ a „odolnost“. Graf 7: Srovnání důležitosti kompetencí (rozdíl průměrů) Koordinace (TF)

1,08

Kulturní uznání (NE)

Vyšší důležitost: Organizace sociálních služeb

Kooperace (OL) Odolnost (EK) Kreativní myšlení (NE) Tolerance (NE)

0,86 0,85 0,81 0,77 0,74

Vyžadování vstupů (OL)

0,74

Sociabilita (OL)

0,71

Orientace na zákazníka (OL)

-0,14

Zájem o kvalitu (PO)

-0,15

Vyšší důležitost: Podnikatelské organizace

Zájem o kvantitu (PO) Důvěryhodnost (SP)

-0,17 -0,19

Osobní odpovědnost (SP)

-0,21

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

Existují také rozdíly v hodnocení rozvinutosti kompetencí (především u kompetence „kulturní uznání“).

37

Graf 8: Srovnání rozvinutosti kompetencí (rozdíl průměrů) Kulturní uznání (NE)

0,61

Kreativní myšlení (NE)

0,4

Orientace na zákazníka (OL)

0,37

Sociabilita (OL)

0,37

Zájem o druhé (OL)

0,36

Vyžadování vstupů (OL)

0,36

Budování týmu (TF)

0,36

Obohacení práce (RO)

Vyšší rozvinutost: Organizace sociálních služeb

0,32 Vyšší rozvinutost: Podnikatelské organizace

Zájem o kvantitu (PO) Motivování autoritou (TF) -1,5

-1

-0,5

-0,13 -0,15 0

0,5

1

1,5

Závěr Výzkumu kompetencí manažerů sociálních služeb není věnována taková pozornost, jako výzkumu samotných sociálních pracovníků. Stále zůstává složité formulovat jasnou představu, jaké kompetence by měl mít manažer sociálních služeb, jak by je měl rozvíjet, jaká je požadovaná úroveň těchto kompetencí či jak kompetence měřit. Na druhou stranu smysluplnost tohoto výzkumu potvrzuje několik studií i vytvořených kompetenčních modelů. Ukazuje se, že řízení organizací sociálních služeb vyžaduje částečně jiné kompetence než řízení komerčních organizací. Hlubší poznání těchto kompetencí vytváří prostor pro zvyšování kvality poskytovaných služeb a zvyšování efektivity těchto organizací. LITERATURA 1] FILES, L. A. The human services management task: A time allocation study. Public Administration Review, 1981, vol. 41, no. 6, pp. 686-692. ISSN 0033-3352. 2] MAIR, J. – MARTÍ, I. Social entrepreneurship: A source of explanation, prediction, and delight. Journal of World Business, 2007, vol. 41, p. 36-44. 3] MENEFEE, D. T. – THOMSON, J. J. Identifying and Comparing Competencies for Social Work Management: A Practice Driven Approach. Administration in Social Work, 1994, vol. 18, no. 3, s 14-25. ISSN (electronic): 1544-4376. 4] MENEFEE, D. What Managers Do and Why They Do It. In PATTI, R. J. (ed. ) The Handbook of Social Welfare Management. London: Sage Publications, 2000. s. 247-265, ISBN-10: 0761914706 5] MENEFFE, D. Identifying and Comparing Competencies for Social Work Management II: A Replication Study. Administration in Social Work, 1998, vol. 22, no. 4, s. 53-63. ISSN (electronic): 1544-4376. 6] MLČÁK, Z. (ed.) Profesní kompetence sociálních pracovníků a jejich hodnocení klienty. Ostrava: Ostravská Univerzita, 2005. ISBN 80-7368-129-3. 7] O´HAGAN, K. (ed.) Competence in social work practice. A practical guide for professional. London: Jessica Kingsley Publisher, 1996. ISBN-10: 1853023329. 8] PATTI, R. J. Patterns of management activity in social welfare agencies. Administration in Social Work, 1977, vol. 1, no. 1, s. 5-18. ISSN: 0364-3107. 9] SCHNEIDEROVÁ, A. (ed.) Kompetence manažerů v sociálních službách. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě. ISBN 978-80-7368-855-4.

38

10] SPENCER, L. M., - SPENCER, S. M. Competence at Work. New York: Wiley, 1993. ISBN-10: 047154809X 11] VASS, A. A. (ed.) Social work competencies: core knowledge, values and skills. London: Sage, 1996. ISBN 0-8039-7800-6. 12] ZUNZ, S. J. The view from behind the desk: Child welfare managers and their roles. Administration in Social Work. 1995, vol. 19, no. 2, 1995, s. 63-80. ISSN: 0364-3107.

Kontaktní údaje Lukáš Durda Vysoká škola podnikání Michálkovická 1810/181 710 00 Ostrava-Slezská Ostrava email: [email protected] tel.: 595-228-135

39

Příloha č. 1: Seznam kompetencí Kompetence

Tradiční funkce

Orientace úkol

na

Orientace lidi

na

Spolehlivost

Nepředpojatost

Emocionální kontrola Komunikace

Seberozvoj a rozvoj druhých

Profesní orientace

Popis kompetence Rozpoznávat situace, které si mohou vyžádat opatření a podniknutí kroků pro Uvědomění si problémů (TF) úspěch organizace Rozhodování (TF) Nalézat a přijímat adekvátní řešení problémů Směřování (TF) Jasně vymezovat a vysvětlovat podřízeným, co je nutné udělat Delegování rozhodnutí (TF) Přenášet příslušné pravomoci a odpovědnosti na podřízené Krátkodobé plánování (TF) Připravovat kroky a akce ke splnění úkolů Formulovat strategické plány na základě informací z prostředí, ve kterém Strategické plánování (TF) organizace funguje Koordinace (TF) Organizovat vzájemně související aktivity a činnosti podřízených Stanovování cílů (TF) Stanovovat cíle pracovních organizačních jednotek Monitoring (TF) Vyhodnocovat výsledky s předem stanovenými standardy, cíli a termíny Motivování autoritou (TF) Ovlivňovat druhé s využitím odměn a sankcí Motivování přesvědčováním (TF) Dokázat působit na druhé a přesvědčit je, aby podávali mimořádné výkony Budování týmu (TF) Identifikovat různé role a potenciál členů týmu a rozvíjet týmovou spolupráci Produktivita (TF) Dosahovat stanovených cílů Podnikat kroky k dosažení cílů na základě vlastní osobní intence (sám/sama od Iniciativa (OÚ) sebe) Zaměření na úkol (OÚ) Přes všechny problémy a nejistotu vytrvat v úsilí splnit úkol Naléhavost (OÚ) Pružně reagovat na potřeby organizace Rozhodnost (OÚ) Nebát se činit obtížná rozhodnutí Zájem o druhé (OL) Projevovat zájem o potřeby spolupracovníků Kooperace (OL) Usilovat o dosažení cílů spoluprací s druhými Sociabilita (OL) Vytvářet, udržovat a využívat vztahy s osobami mimo organizaci Politická vnímavost (OL) Využívat postavení a rozdělení moci při sledování osobních a organizačních cílů Vyžadování vstupů (OL) Požadovat zapojení spolupracovníků při pracovních diskuzích a poradách Orientace na zákazníka (OL) Usilovat o spokojenost klientů Orientace na pravidla (SP) Respektovat organizační pravidla Osobní odpovědnost (SP) Přijímat odpovědnost za své jednání, rozhodnutí a vedení druhých Včasnost (SP) Řídit svůj část tak, aby byly dodržovány termíny a lhůty Zachovávat důvěrnost při nakládání s citlivými údaji o organizaci, klientech a Důvěryhodnost (SP) pracovnících Morální integrita (SP) Jednat čestně a v souladu se svým svědomím Loajalita (SP) Sdílet cíle a hodnoty společnosti Tolerance (NE) Pozitivně přijímat odlišné názory Přizpůsobivost (NE) Rychle se přizpůsobovat novým situacím a reagovat na potřeby organizace Kreativní myšlení (NE) Rozvíjet tvořivé myšlení u spolupracovníků a v organizaci Kulturní uznání (NE) Respektovat osobní a kulturní diverzitu pracovníků Odolnost (EK) Zachovávat si pozitivním postoj v reakcích na neúspěch Zvládání stresu (EK) Vyrovnávat se s pracovním stresem a jeho příčinami Naslouchání (KO) Aktivně naslouchat druhým Verbální komunikace (KO) Říkat myšlenky a názory jasně a přímo Veřejné prezentace (KO) Prezentovat bez obav před většími skupinami osob Písemná komunikace (KO) Vyjadřovat se jasně a výstižně písemnou formou Stanovování cílů rozvoje Ve spolupráci s jednotlivými pracovníky stanovovat cíle jejich dalšího osobního pracovníků (RO) rozvoje Hodnocení (RO) Hodnotit jednotlivé pracovníky ve vazbě na stanovené cíle osobního rozvoje Zpětná vazba(RO) Poskytovat podřízeným pravidelnou, konkrétní a včasnou zpětnou vazbu Vytvářet prostor a příležitost k učení a rozvoji pracovních zkušeností podřízených Obohacení práce (RO) pracovníků Seberozvoj (RO) Vyhledávat a využívat příležitosti k vlastnímu osobnímu rozvoji Učit se (RO) Učit se z minulých zkušeností, neúspěchů a chyb Technická odbornost (PO) Rozumět odborné, popř. technické stránce, poskytování služeb Vědět, jak organizace funguje jako celek, a jak fungují jednotlivé organizační Organizační povědomost (PO) jednotky Zájem o kvantitu (PO) Zaměřovat se na kvantitu v poskytování sociálních služeb Zájem o kvalitu (PO) Zaměřovat se na kvalitu v poskytování sociálních služeb Zájem o finanční stránku (PO) Vnímat význam vytváření finančních zdrojů a úspor Zájem o bezpečnost (PO) Zaměřovat se na prevenci nehod a bezpečnost na pracovišti

40

41

VYUŽITÍ KOUČINKU PŘI PRÁCI SE SKUPINAMI OHROŽENÝMI SOCIÁLNÍM VYLOUČENÍM. THE USE OF COACHING WITH GROUPS AT RISK OF SOCIAL EXCLUSION. Martina Martušková Abstrakt Koučink je užitečný nástroj. Při práci se skupinami ohroženými sociálním vyloučením může být tím nejdůležitějším, spolu s osobností kouče, s čím se klient setká, a co mu umožní najít pevný bod v jeho životě. Protože to, že si klient našel kouče neznamená, že nutně potřebuje pomoci, ale že hledá cestu, jak si pomoci. Abstract Coaching is a useful tool. At work with groups threatened with social exclusion may be the most important, along with personality of the coach with the client meets, and you allow him to find a fixed point in his life. Because of that, the client found a coach does not mean it necessarily needs help, but he was looking a way to help. Klíčová slova Koučink; kouč; sociální vyloučení; inkluse; exkluse; bazální ganglie; mozek; rutinní chování; motivace; paměť; kvantový zeno efekt Key words Coaching; Coach; social exclusion; inclusion; exkluse; basal ganglia; behavior; Motivation; memory; quantum Zeno effect

1.

brain;

routine

Co je koučink?

Na začátku je dobré si říci, co to je podle mne koučink. Koučování je především rozhovor, který je vedený tak, aby klient – koučovaný našel cestu k tomu, co potřebuje. Témata mohou být nejrůznějšího typu. Ne vždy jde o osobní rozvoj. Spousta našich klientů chodí především s problémy, které sociální vyloučení v širším kontextu přináší. Kouč prostřednictvím otázek otevírá mysl, pomáhá nalézt souvislosti a utřídit si myšlenky, dohlíží na udržení směru resp. zvoleného cíle, zbavuje strachu a zvyšuje osobní potenciál koučovaného. Věří, že všechny odpovědi na své otázky si nesete v sobě. Koučování není psychoterapie. Smyslem koučování není léčba, odstraňování nedostatků nebo skrytých příčin. I když koučování může mít podobný efekt jako psychoterapie, není ho dosaženo skrz psychologické a psychoterapeutické teorie, ale díky vlastní cestě, kterou si klient najde. Koučink funguje jenom tehdy, pokud koučovaný věří v kouče a kouč věří v koučovaného. 1.1

Co je sociální vyloučení?

Zjednodušeně řečeno, sociálně vyloučení jsou ti občané, kteří mají ztížený přístup k institucím a službám (tedy k institucionální pomoci), jsou vyloučeni ze společenských sítí a nemají dostatek vertikálních kontaktů mimo sociálně vyloučenou lokalitu.

42

Základní charakteristikou propadu na sociální dno je nahromadění důvodů, které vedou k životní krizi (ztráta zaměstnání, platební neschopnost, problémy s bydlením, problémy dětí ve škole, nemoc atd.). Sociálně vyloučení lidé obvykle nestojí před jedním problémem, ale před jejich komplexem, přičemž mnohý z nich by i jednotlivě ohrožoval normální fungování člověka ve společnosti. S postupným propadem na dno přestává být zřejmé, co je původním důvodem propadu a co jeho následkem. Jako adaptace na podmínky sociálního vyloučení se často vytváří specifické hodnoty a normy, mezi něž patří například důraz na přítomnost, neschopnost plánovat do budoucna, pocity beznaděje a bezmocnosti či přesvědčení, že člověk nemůže ovlivnit vlastní sociální situaci. 1.2

Proč mozek potřebuje kouče?

Pomoci lidem, aby se změnili, je v našem rychle se měnícím prostředí stále důležitější. Ve firmách to vidí hlavně tak, že k tomu, aby se lidé změnili, potřebují pouze informace a správnou motivaci: potřebujeme vědět, co se musí změnit a potom použít aktivity, které lidi inspirují, aby se chovali jinak. Ale to nemusí být tak jednoduché. O to víc to může být složitější v situaci, kdy se lidé ocitají právě v sociálním vyloučení. V posledních několika letech, neurovědci potvrzují mnoho z toho, co už mnozí z nás dávno víme: změna je daleko těžší, než si myslíme. Tento výrok můžete vzít doslovně: změna vyžaduje více než jen drobnou myšlenku, vyžaduje stálou pozornost a významné úsilí vůle. Změna je těžká z několika důvodů a ty ukazují na to, že je potřebné poskytnout jedinci, který chce úspěšně provést jakoukoliv změnu, další zdroje. Mozky jsou vystavěné tak, aby na úrovni individuálních neuronů rozpoznaly změny v prostředí a vyslaly silný signál, který nás má varovat před něčím neobvyklým. To může být I potřeba pozitivní změny v životě, na kterou náš mozek reaguje jako na něco rušivého a snaží se udržet chování v módu, který zná. Lidé, kteří se jenom pokoušejí změnit rutinní chováni, vysílají silné vzkazy do mozku, že něco není dobře. Tyto vzkazy mají odvést naši pozornost a jsou opravdu schopné převálcovat naše racionální myšlení. Dostat se přes tuto mentální aktivitu vyžaduje opravdu silnou vůli. To vysvětluje, proč s sebou změna nese tolik strachu a nejistoty a souvisí to se základní fyziologií mozku. Klíčovou částí naší vědomé mysli je "pracovní pamět", která vyžaduje více energie ke svému fungování, než-li sada hlubších struktur, které jsou umístěné v bazální ganglii blízko mozkového středu. Bazální ganglie funguje v mozku jako automatická převodovka: je schopna skvěle fungovat bez vědomého myšlení, dokud provádíme obvyklou rutinní aktivitu. ". Protože pracovní paměť se může snadno přetížit, jakákoli aktivita, kterou opakujeme (až do bodu, kdy se stane rutinním zvykem), je posouvána do částí mozku – automatického pilota, aby se uvolnily kognitivní – poznávací zdroje. Jen po několika měsicích řízení auta to začneme dělat "bez myšlení". Zkuste začít řídit na druhé straně silnice a najednou si budete muset dávat daleko větší pozor na to, co děláte. Kvantový Zeno efekt aplikovaný na neurovědy říká, že mentální aktivita zaměření pozornosti udržuje v činnosti propojení mozku, na které je zaměřena. Jestliže věnujete dostatek pozornosti určité sadě spojení v mozku, udržují se odpovídající okruhy propojení stabilní. Otevírají se a dynamicky sžívají, což nakonec umožňuje, aby se staly součástí pevného zápisu v mozku. Takže mozek potřebuje koučování. Koučování umožňuje se soustředit na nové možnosti, konstruovat budoucnost a kouč pomáhá klientovi udržet pozornost v + módu do doby pozorovatelných změn, což znamená do doby, kdy mozek zapne autopilota. Člověk začne svou novou realitu žít. K nejdůležitějším funkcím koučinku patří připomínat lidem věci,

43

na které by mohli snadno zapomenout. Například jak jim to dobře jde, nebo co se učí. Použití technich a kreativních přístupů rozšiřuje možnosti pole spolupráce klienta a kouče. Tím, kam se rozhodneme, že upřeme svou pozornost, měníme mozek a měníme to, jak vnímáme svět a jak s ním komunikujeme. Z tohoto pohledu je koučink jedinečnou technikou. Naši klienti, v zpětných vazbách následně potvrzují, že jim koučink umožňil zachovat si důstojnost, mít jistotu, že to dokáží, víru v sebe sama. Také jednoznačně ocenili nezasahování do jejich situace, pohled z jiného úhlu, přínos kreativních technik, práci v prostoru. To, co koučink dělá s našimi klienty, lze demonstrovat pomocí tří za sebou jdoucích obrazů: Bolest, zoufalství, neschopnost podniknout změnu.

Proces hledání, podpora a pomoc, konstruování nové budoucnosti

AHA efekt, nové chování – nový život, dosažení cíle

44

LITERATURA 1] ŠVEC, J., 2010, Příručka pro sociální integraci, Úřad vlády ČR, odbor pro sociální začleňování v romských lokalitách. 2] Článek s Davidem Rockem a Jeffreym Schwartzem publikován v International Journal of Coaching in Organizations v roce 2006, 4(2), str. 32-43

Kontaktní údaje Bc. Martina Martušková Anulika o.s. Ul. 28. října 341/184 Ostrava Mariánské Hory, 70900

Kontaktní údaje: Bc, Ing. Hana Dudová +420 777 953 728 Bc. Martina Martušková +420 731 484 678 www.anulika.cz, email: [email protected]

Prezentace společnosti: ANULIKA o.s.

ANULIKA byla založena v roce 2012 jako sdružení osob zaměřených na pomoc sociálně slabým, seniorům, handicapovaným a rodinám s dětmi. Jsme nezisková organizace. Naším cílem je vytvářet podmínky pro vzdělávání a osobní rozvoj všech, co s námi chtějí spolupracovat. V letošním roce jsme se zapojili do činnosti nadace Charta 77 v rámci jejich projektu SENSEN. Ve spolupráci s Chartou 77 vytváříme neformální spojení starších lidí, kteří nechtějí jen odpočívat a přijímat cizí pomoc. Fungujeme u nás klub ANULIKA SEN jako prostor pro podporu samostatnosti a místo pro setkávání. Současně organizujeme v naší neziskové organizaci pravidelné skupinové aktivity, které jsou zaměřené na osobní rozvoj všech našich klientů, včetně možnosti individuálního přístupu, koučování a poradenství v nejrůznějších oblastech života.

45

KOUČINK JAKO NÁSTROJ ZVYŠOVÁNÍ EFEKTIVITY PRACOVNÍKŮ VE FIREMNÍM PROSTŘEDÍ COACHING AS A MEANS OF INCREASING WORKER EFFICIENCY IN COMPANY ENVIRONMENT Lenka Fasterová, Šárka Tomisová Abstrakt V příspěvku jsme zmapovali možnosti a přínosy využití koučinku a koučinkového přístupu ve firemním prostředí. Vycházeli jsme ze znalosti reálného stavu ve firmách, s nimiž při naší práci přicházíme do kontaktu. Z jedné strany se koučink ve sféře podnikání a byznysu v posledních letech stal do jisté míry módou. Bývá skloňován ve všech pádech, ve firmách se to často hemží „kouči“, zúčastnění se tváří zasvěceně. Z druhé strany koučink v mnoha firmách dosud čeká na své objevení, manažeři a kompetentní pracovníci mnohdy nevědí, co užitečného by jim vlastně mohl přinést, a tak ho předem zatracují. To vše jsou pádné důvody pro to, abychom koučink představili zejména zástupcům firemního světa jako metodu velkých možností, která je široce použitelná napříč celou firemní strukturou, která dokáže vytáhnout z lidí jejich nevyužitý potenciál, podpořit jejich vnitřní motivaci, posílit jejich samostatnost a ochotu brát na sebe odpovědnost. Ve firmách jsme identifikovali několik oblastí, v nichž se koučink a koučovací prvky vyplatí integrovat do práce s lidskými zdroji a tyto jsme chtěli představit. Abstract The options and contributions of using coaching and coaching approach in company environment were defined in the contribution. Current state of affairs in the companies which are in professional contact with the authors was used as a basis. On one hand, coaching has become somewhat of a fashion in the area of business and entrepreneurship. It is being perused on every step, the companies often swarming with “coaches” looking enlightened. On the other hand, coaching is yet to be discovered by many a company, their managers and employees often not even aware of what use it could be to them, therefore rejecting it before having been introduced to it. All the above said is a good reason for introducing coaching especially to the representatives of the world of companies as a method of great potential, which is widely applicable throughout the company structure, exploiting the unused potential of the people, encouraging their inner motivation, supporting their independence and willingness to empower themselves. We identified several areas in the companies which show promise with integrating coaching and the principles of coaching into managing human resources; those were intended for introduction. Klíčová slova Koučink, motivace, integrace koučinku, práce s lidskými zdroj, osobnostní rozvoj, rozvoj profesních kompetencí Key words Coaching, motivation, integrating coaching, managing human resources, personal development, development of professional competencies

46

1.

Koučink

Koučink vnímáme jako účinnou metodu uvolňování potenciálu lidí, kteří jejím prostřednictvím nalézají konkrétní postupy a cesty svého dalšího rozvoje, stanovují si reálné měřitelné cíle a také jich dosahují. Koučink má jen velmi málo společného s tréninkem či školením, za které bývá občas zaměňován. Nahlédněme do firemního prostředí a zmapujme oblasti, v nichž lze s úspěchem koučink či koučovací přístup využít.

Obrázek 1: schéma aplikace koučinku ve firemním prostředí. Zdroj: vlastní tvorba

Pokud přijmeme tezi předních teoretiků i praktiků managementu, že lidé ve firmách jsou dnes jejich největším bohatstvím a do budoucna to budou právě oni, kdo bude rozhodovat o tom, kolik pomyslných bodů firma na trhu získá, pak první oblastí pro využití koučinku je právě komplexní rozvoj pracovníků. Týká se zejména druhé a třetí fáze po absolvování tréninkových aktivit a jeho cílem je zejména překlopení nově získaných znalostí do dovedností, ukotvení nových dovedností a jejich přetavení do návyků. Ta se samozřejmě velmi obtížně realizuje bez podpory manažerů, kteří jsou s pracovníky v denním kontaktu a v jejich práci je podporují a motivují. Aby jejich podpora byla co nejefektivnější, nestačí dnes pouhé řízení. Opravdu kvalitní manažeři se ve svém přístupu posouvají směrem k vedení a vůdcovství. Pro lídry je koučovací přístup k podřízeným, dovednost klást konstruktivní otázky a umění pracovat s lidmi respektujícím způsobem základní dovedností. Tudíž příprava manažerů na koučovací přístup k podřízeným je druhou oblastí, na kterou jsme se v příspěvku zaměřili. Na trhu jsou rovněž velké společnosti, které disponují vlastním interním rozvojovým týmem lidí - lektorů, trenérů, koučů. Aby jejich práce byla co nejefektivnější, musejí se neustále rozvíjet a vzdělávat. Umění přistupovat ke klientům koučovacím způsobem, případně ovládnout celý koučovací proces a umět ho účinně využívat, je dnes předpokladem efektivity takovýchto týmů. Proto třetí oblast, kterou se v příspěvku zabýváme, je zaměřena právě na skupiny těchto pracovníků.

47

Koučink nebo koučovací přístup k lidem mohou ve firemním prostředí uplatňovat v zásadě tři skupiny odborníků: • • •

Externí specialista – kouč externě spolupracující Manažer firmy – manažer s koučovacím výcvikem Interní kouč – pracovník, kouč – vzdělání v oblasti koučinku.

Rozvoj pracovníků externími specialisty Externí specialista, který je přizván zadavatelem (manažerem, HR pracovníkem, majitelem firmy, ad.) ke spolupráci, zpravidla pracuje v následujících situacích: • následná podpora po tréninku • komplexní rozvojové aktivity • individuální podpora klíčových zaměstnanců • „Training on the Job“ – TOJ

Následná podpora po tréninku Jak situace vypadá s rozvojem pracovníků ve většině firem dnes? Ve snaze zlepšit znalosti a dovednosti svých zaměstnanců firmy se vrhají na školení, vzdělávání a tréninky. Zkusme se podívat, jaké efekty to přináší. Trénink je aktivita, která může znamenat posun ve znalostech, případně dovednostech účastníků. Pracovník přichází zpět do běžného pracovního života, potkává se s realitou a firemními systémy, které jsou mnohdy vůči nově osvojeným znalostem a dovednostem nastaveny nepřátelsky. Pokusí se nové dovednosti použít jednou, dvakrát, a protože je nemá zažity do formy návyků, vrací se ke starým schématům chování. Efektivita tréninku je pak rovna nule a finance na něj vynaložené jsou nenávratně vyhozeny. Jak to tedy udělat, aby trénink měl pro fungování firmy skutečný přínos a dokázal přinést měřitelné posuny ve výkonnosti pracovníků? Pokud proces rozvoje pracovníků pojmeme jako třífázový, může vypadat následovně: 1. fáze – vzdělávání, trénink, semináře Trénink, vzdělávání, workshopy jsou dnes ve většině firem běžnou záležitostí. Tyto aktivity jdou napříč firmou, týkají se zpravidla většiny zaměstnanců. Účastníci získávají nové znalosti a částečně i dovednosti. Kvalitní tréninky a semináře dokáží podstatným způsobem zvýšit i motivaci zúčastněných a vypustit je do běžného pracovního života s chutí ke konkrétním změnám. 2. fáze - dovednosti V této fázi dochází zejména k ukotvení nových dovedností. Toto je proces, který zpravidla bývá obtížný a pracovník při něm potřebuje podporu. Podpora přichází jak ze strany managementu, tak externího, případně interního kouče. Kouč pracuje s pracovníkem na upevnění dovedností, na postupných krocích k novým požadovaným vzorcům chování, manažer organizuje follow-up workshopy a poskytuje pracovníkovi koučinkovou zpětnou vazbu. Součástí této etapy bývají tedy následující aktivity: • koučinková zpětná vazba • Follow Up Workshopy • individuální či skupinový koučink

48

3. fáze – návyky Pro poslední fázi je typické přetavení dovedností v návyky tak, aby je pracovník byl schopen používat v každodenním pracovním životě a aby se staly samozřejmou a nedílnou součástí jeho práce. Manažer celý proces kontroluje a poskytuje pracovníkovi koučinkovou zpětnou vazbu. Součástí této fáze jsou následující aktivity: • • •

mystery shopping – jako metoda ověřování znalostí a dovedností koučink nebo koučinková zpětná vazba další doplňkové tréninky dle potřeby

Výše uvedený systém pozitivně ovlivňuje nejen účinné zavádění změn ve firmách, ale i motivaci, iniciativu, samostatnost a odpovědnost pracovníků.

Komplexní rozvojové aktivity V posledních letech jsme v oblasti firemního vzdělávání byli mnohdy svědky situací, které se dají charakterizovat větou: „Proškolte je, máme na to peníze z EU.“ To se systémovým ani efektivním řešením nemá nic společného. V situacích, kdy firma potřebuje reálnou a účinnou změnu nejen ve znalostech a dovednostech, ale i v postojích svých zaměstnanců, zpravidla izolovaná „školení“ jednotlivých cílových skupin nestačí. Proto rozvojový projekt bývá nastavován komplexně a systémově, a přizpůsobuje se měnícím se podmínkám ve firmě. Komplexní rozvojové aktivity vycházejí z teze, že jedině neustálé zlepšování, mravenčí trpělivá asystematická práce na rozvoji lidí a jejich vnitřního potenciálu, slaďování firemních procesů s „best practices“ a ověřování přínosů těchto opatření v praxi, může přinést dlouhodobé pozitivní výsledky. Pouze takovýto komplexní a systémový přístup vede ke zvyšování skutečné efektivity fungování firem a posilování jejich pozice na trhu. Zpravidla se jedná o dlouhodobou spolupráci externí konzultační firmy s klientem, jejímž nutným předpokladem a atributem je notná dávka vzájemné důvěry a naprosto profesionálně vedená komunikace. Koučování se jeví jako maximálně efektivní metoda odhalování a posilování potenciálu lidí a v těchto systémových rozvojových projektech má nezastupitelné místo. Jak praví klasik managementu Jiří Plamínek: Člověk dobře připravený a odhodlaný obstát v tvrdé konkurenci se stává zárukou firemní úspěšnosti. Právě dnes více než kdykoli předtím záleží na tom, zda jsou lidé připraveni podporovat svou firmu i bez stálé (a nikoli levné) kontroly, pracovat pro ni rádi a cítit se v ní dobře. Právě investice do lidí jsou u firem, které již perfektně zvládly „tvrdé“ obory, tím, co přináší body na trhu. A my jedním dechem dodáváme: Když už se firma rozhodne do svých lidí investovat, tak nechť je to investice smysluplná, promyšlená a efektivní.

Individuální podpora klíčových zaměstnanců Nejčastěji se ve firmách setkáváme s podporou pracovníků, jejichž pozice má klíčový význam. Zpravidla se jedná o vrcholové, vyšší střední či střední manažery, kvalitní obchodníky, případně pracovníky na jiných pozicích. Bývají to lidé, kteří mají chuť a zájem na sobě pracovat, mívají stanoveny náročné cíle a hledají cesty, jak je naplnit. Firma jim objedná profesionálního kouče, který s nimi pracuje mnohdy dlouhodobě. Obsahem vzájemné

49

spolupráce může být cokoli, co koučovaný v dané chvíli považuje pro svůj rozvoj za nejužitečnější. Jinou formou individuální, případně skupinové podpory zaměstnanců, může být práce se zadáním. Kouč s nadřízeným manažerem vyjedná pro koučovaného pracovníka zadání, které může mít podobu konkrétního měřitelného posunu či dosažení výkonu. Koučovanému je zadání představeno motivující a inspirativní formou, má pro něho energii a vytváří rámec pro konkrétní cíle, které si v souladu s ním koučovaný stanovuje. Tento způsob rozvíjení pracovníků bývá silným podnětem pro posílení jejich motivace, příliv nové energie a zlepšení kvality jejich práce. Zaměstnanci se stávají samostatnějšími, zodpovědnějšími a lépe připravenými na plnění svých úkolů.

TOJ – Training on the Job TOJ představuje v poslední době často používaný způsob podpory pracovníků v jejich přirozeném pracovním prostředí při běžně vykonávaných činnostech. Výhodou tohoto způsobu práce s lidmi je vysoká autenticita jak prostředí, tak obsahu práce zaměstnance. Kouč se účastní sledované pracovní aktivity, pozoruje (stínuje) výkon dotyčného a vztahuje jej buď k „best practices“ nebo sleduje změnu výkonu pracovníka v čase. Bezprostředně po aktivitě přichází výzva k sebereflexi sledovaného a ze strany kouče pak koučinková zpětná vazba. Definuje se prostor pro zlepšení, který se může stát obsahem koučinkového rozhovoru a východiskem pro pracovníkovo další zlepšování. Mezi hlavní znaky TOJ tedy patří: • • • • • • •

sledování výkonu přímo v terénu sebereflexe koučovaného okamžitá zpětná vazba hledání prostorů pro zlepšení a nastavování účinných kroků k nápravě posilování „best practices“ sledování posunů pracovníka v čase bezprostřední posouvání výkonnosti a práce na neustálém zlepšování

Příprava manažerů na koučovací přístup k podřízeným Manažer jako člověk odpovědný za dosahování cílů organizace prostřednictvím práce druhých lidí často bývá v nezáviděníhodné situaci. Jeho pozice bývá nevděčná a on sám se často zmítá mezi potřebou plnit náročné cíle firmy a zároveň nějak vycházet s lidmi. Často se snaží dosáhnout žádoucí změny chování svých lidí a koučink může plnit dvojí úlohu: podpoří manažera v nalezení efektivního přístupu k vedení lidí, a zároveň mu v podobě dovednosti používat základní koučinkové metody nabídne nástroj pro účinnou práci s nimi. Kde všude v manažerské práci lze uplatnit koučinkové prvky? Jsou to zejména následující situace: • • • •

poskytování zpětné vazby osobní i profesní rozvoj pracovníků zadávání a řešení konkrétních úkolů hodnotící a výsledkové rozhovory

50

• • •

motivace zaměstnanců posilování kolegiálních vztahů na pracovišti vytváření týmů a podpora týmové spolupráce

Samozřejmě ne vždy je situace pro použití koučovacího přístupu vhodná a ne vždy před sebou máme pracovníka, vůči němuž jej můžeme použít. Kdy je tedy vhodné přicházet s koučovacím přístupem? Jedním z klíčových momentů, na který bychom měli brát zřetel, je zralost konkrétního pracovníka. Vycházíme-li ze standardní matice situačního vedení, koučovací prvky a přístup volíme u pracovníků, kteří už ve svém pracovním rozvoji ušli nějaký kus cesty, je možno u nich upustit od direktivy jako převažujícího manažerského přístupu a přejít k přístupu podpůrnému. Cílem je zpravidla celkový rozvoj pracovníka ve smyslu větší samostatnosti, motivovanosti, loajality a ochoty přijímat osobní odpovědnost. Čím zralejším se pracovník ve svých postojích i schopnostech stává, tím více jej manažer může zapojit do rozhodování, do spoluúčasti na tvorbě firemních procesů, a tím více se manažerovi uvolňují ruce pro řešení důležitých a strategických úkolů. Koučink a koučovací přístup ze strany manažera v těchto fázích rozvoje zaměstnance plní nezastupitelnou úlohu na cestě k posilování vědomého přijímání odpovědnosti konkrétního pracovníka, růstu jeho pracovní samostatnosti a proaktivnímu jednání. V okamžiku, kdy se pracovník stává natolik samostatným a odpovědným, že ho již můžeme zmocňovat k plnění samostatných zadání (delegujeme na něj komplexní úkoly a zadání), ubývá naší podpory (pracovník ji už nepotřebuje), a tím se nám uvolňují ruce pro další úkoly.

Obrázek 2: Matice situačního vedení Zdroj: vlastní tvorba podle Blancharda

Je tedy evidentní, že koučink a koučovací přístup v práci manažera, pokud je dobře zvládnut, přináší nesporné a nepřehlédnutelné přínosy. A to jak ve vztahu k samotnému pracovníkovi, tak k jeho nadřízenému manažerovi a zejména k firmě.

51

Jaké jsou tedy hlavní přínosy ve vztahu k zaměstnanci? • • • • • • •

Posílení motivace Zvýšení pocitu odpovědnosti Zvětšení samostatnosti Prohloubení pocitu loajality s firmou Posílení sebevědomí a sebejistoty Nárůst iniciativy a kreativity Celkový rozvoj pracovníků

Co přináší koučink a koučovací přístup manažerům? • • • •

Zvýšení efektivity jejich manažerské práce Zaznamenatelnou změnu chování podřízených směrem k žádoucímu stavu V konečném důsledku úsporu času a uvolnění si rukou pro strategické úkoly Jejich reálný posun od prostého řízení k vedení a vůdcovství

Pro firmu výše uvedené posuny znamenají jednoznačné posílení pozice na trhu a vysoké procento pravděpodobnosti úspěchu v konkurenčním prostředí. Manažeři, kteří již dnes přemýšlejí o tom, jakým směrem se jejich práce posune do budoucna, a kteří mají v plánu zařadit koučovací přístup do svého rejstříku metod práce s podřízenými nebo již takový přístup používají, by měli usilovně zdokonalovat své klíčové dovednosti potřebné ke koučování. Jedná se zejména o: • • • •

aktivní naslouchání schopnost empatie dovednost klást produktivní (nikoli návodné nebo instruktivní) otázky vyvažování orientace na cíl s orientací na lidi

Kromě samotné dovednosti koučovat a využívat v manažerské práci koučovací prvky je i výše uvedený výčet dovedností tím, co by měl kvalitní manažer zvládnout minimálně stejně tak dobře, jako svou technickou odbornost a „tvrdé“ disciplíny potřebné k řízení svého úseku. Závěr Zakončeme náš příspěvek slovy Sira Johna Whitmora, uznávaného britského poradce v oblasti vedení lidí, klasika koučinku a jednoho z nejvyhledávanějších koučů: „Koučování uvolňuje potenciál člověka a umožňuje maximalizovat jeho výkon.” (J.Whitmore,1994)

Z našeho pohledu a především na základě našich zkušeností nám nezbývá než souhlasit a připojit se slovy M. Hájka k vnímání člověka jako bytosti neopakovatelné a jedinečné s potřebou vysoce individuálního přístupu, který je schopna zajistit právě metoda koučinku a koučovací přístup:

52

Lidská bytost není mechanické zařízení, na kterém lze zmačknout tlačítko a ono udělá, co se očekává. Lze doufat, že tomu tak nikdy nebude. Lidská bytost je často nepředvídatelná, rozporuplná a vrtošivá. Ale také překvapivě vynalézavá, kreativní a inspirující. Lze doufat, že tomu tak bude i nadále. (M. Hájek) LITERATURA 1] BOBEK, M., PENIŠKA, P.: NC Publishing, Brno 2008 2] DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kolektiv: Projektový management podle IPMA, Grada Publishing a.s, 2012 3] PLAMÍNEK, J.: Synergický management (vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech), Argo, Praha 2000

Kontaktní údaje PaedDr. Lenka Fasterová, Ing. Šárka Tomisová ASOCIACE INTEGRATIVNÍCH KOUČŮ [email protected]

Prezentace společnosti:

Popis organizace a její činnosti: mladá nezisková organizace, která se zajímá nejen o koučink, ale především o profesní rozvoj členů a nejen jich. Integrace různých směrů je základním záměrem zakladatelů. Směr, cíle a kompetence členů jsou v souladu s dalšími globálně uznávanými organizacemi. Ve spolupráci s vzdělávacími organizacemi a dalšími odborníky Asociace připravuje celou řadu aktivit pro zvýšení kvalifikace, orientaci na současném světovém trhu a trendy v užívání koučovacích způsobů a metod v praxi.

53

KARIÉROVÝ KOUČINK DO ŠKOL CARREER COACHING TO THE SCHOOLS Sylvie Navarová Abstrakt Koučink jako moderní metoda rozvoje osobnosti a příležitosti pro studenty nastavit si svou budoucí kariéru nenásilnou formou. Příspěvek prezentuje zkušenosti se zaváděním koučinku do škol, jeho chápání pedagogy a studenty. Abstract The contribution presents experiences from career coaching at the secondary schools. Klíčová slova koučování, poradenství, kariéra Key words COACHING, COUNSELLING, CAREER

1. 1.1

Proč jsme zvolili pro práci se studenty koučink Program Kariérový koučink do škol

Už samotný název projektu dává na vědomí, o co půjde (koučování v oblasti kariéry). Ze zkušeností s realizací projektu můžeme říci, že záměr projektu je ale srozumitelný pouze lidem, kteří s koučováním přišli do styku. Všichni ostatní, koučovacím přístupem „nepolíbení“, očekávají poradenství. Program obvykle začíná prezentací studentům na úvodním workshopu, kde lektor-kouč představí obsah projektu (úvodní skupinová aktivita Assessment centrum, on-line testování, následné 4 individuální schůzky a tři skupinová tréninková setkání určená k rozvoji vybraných kompetencí) a vysvětlí, co to je koučování, které je využíváno v rámci individuálních setkání. I přesto však klienti očekávají poradenství („řekněte mi, na co se hodím“). Výjimkou bylo několik škol, většinou gymnazijního typu, kde výchovní poradci prošli koučinkem a sami koučovací přístup ke studentům využívají. Studenti na těchto školách věděli, co mohou očekávat (ale i tak někteří poradenství chtěli). Jaký je tedy rozdíl mezi koučinkem a poradenství a proč většina lidí od koučinku očekává poradenství? V praxi to vypadá tak, že student přichází s očekáváním: „Tak mi řekněte, na co se hodím“, „Kam si mám podat přihlášku na VŠ?“, „Jakou práci můžu vykonávat?“. Chce tedy poradenství, očekává experta na svůj život. Ale jak může kdokoli radit jinému člověku, kterého vidí poprvé, byť na základě výsledků testů, které studenti před koučováním absolvovali, kde se má přihlásit na vysokou školu a ovlivnit tak jeho další život? Jediným expertem na vlastní život je člověk samotný. Možná o tom ještě studenti na středních školách neví, a nebo… nechtějí a nejsou ochotni nad sebou a o sobě samostatně přemýšlet, a nebo k tomu nejsou vedeni (ať v rodině, tak ve škole). Protože přemýšlení je práce a občas se u této práce klienti pěkně zapotí, jsou unavení. Přemýšlení bolí. Reflexe studentky Gymnázia v Opavě: „Jak jsem poté (po koučování - pozn. autora) v hodině poslouchala spolužáky, většina

54

to tak pojala. Jen jako radu, na jakou vysokou jít a jak se tam dostat. Měla jsem pocit, že nepochopili smysl koučování. Jak jim po ani ne 4 hodinách může někdo naprosto neznámý říci, kdo jsou a co pro ně bude nejlepší??“ 1.2

Proč kariérový koučink?

Koučink je prostor pro rozvoj klientových vlastních schopností, ujasnění si jeho vlastních cílů, nacházení odpovědí na otázky. Dle etického kodexu vycházejícího ze standardů Internation couch federation (ICF) je „koučink partnerství s klienty v procesu, který je tvůrčí, podporuje nové nápady a inspiruje je k maximálnímu využití jejich osobního a profesního potenciálu“ (HTTP://WWW.COACHFEDERATION.CZ/12032013). Je zajímavé sledovat, „jaké nové možnosti se nám vstupem do spolupráce otvírají“ (Bobek, Peniška, str. 155). V prvních setkáních kouč pomáhá partnerovi uvidět jeho možnosti a postupně ho zlákat k tomu, aby si je vyzkoušel (Bobek, Peniška, 2008, s. 141-142). Tímto postupem dochází také ke zkompetentnění klienta, mění se jeho myšlení a nahlížení na svět a sebe sama. Kouč je zodpovědný za proces, klient za výsledek. Studentka ostravského gymnázia o koučování říká: „kouč vede rozhovor tak, aby si klienti sami uvědomili, co chtějí“. Koučování je kreativní proces přemýšlení a plánování další cesty životem. Lidé jsou nápadití, někteří se ale obávají nebo si nedovolí se „odvázat“. M. H. Erickson (in Freedman, Combs, 2009, s. 28) „byl přesvědčen, že my všichni se celý život učíme a že život je dobrodružstvím, v němž nikdy nevíme, co nás čeká za nejbližším rohem, ale ať je to cokoli, bude to zajímavé a my to pravděpodobně zvládneme a něco se naučíme a vyzrajeme a tím obohatíme svůj život.“ Ono je v podstatě jedno, na jakou školu si studenti podají přihlášku, ale důležité je, jak si zařídí, aby se svou volbou byli spokojení… Kouči pracující v rámci projektu Kariérový koučink do škol vychází ze systemického a Ericksonovského koučinku. Vycházejí z na řešení zaměřeného přístupu v práci s lidmi. Solutions Focused Approach (SFA) čili přístup zaměřený na řešení vychází z terapeutického přístupu, který začali v 70. letech minulého století rozvíjel Steve de Shazer se svou ženou Insoo Kim Berg, kteří později v Milwaukee založili Centrum pro krátkou rodinnou terapii The Brief Family Therapy Center (BFTC) a rodinu. Pro svou efektivitu si přístup zaměřený na řešení získává stále větší oblibu také v rámci podnikatelského prostředí. SFA – přístup zaměřený na řešení umožňuje vyhnout se rozvláčnému analyzování příčin problému a umožňuje se soustředit na dosažení klientem požadovaného řešení. (Zdroj: http://www.bmct.cz/12112013) Když vedete poradenský rozhovor z pozice pracovníka zaměřeného na řešení, zjistíte, že není jednoduché držet se pokynů de Shazera a Berg, že ono to není tak snadné, jak to vypadá dojít k řešení. Berg dává tip, jak to dělá ona, aby dokončila svou práci úspěšně: „Kde se bere moje houževnatost a schopnost vytrvat tam jako pit bull s kostí? Je to z důvodu víry v lidi. Tato absolutní víra v lidi znamená, že když přežili ve svých životech do teď, určitě vědí jak jít ještě o kousek dál. Mnoho klientů má schopnosti, ale nevěří, že je mají. Tudíž když je nevidíte, je snadné stát se sraženým, ztratit odvahu“ (Berg, Horké tipy).

55

Pracovníci zaměření na řešení vycházejí z následujících předpokladů: • • •

Lidé jsou v pořádku takoví, jací jsou – nehodnoťte je Lidé mají v sobě všechny zdroje a nástroje k dosažení úspěchu – důvěřujme jim Člověk vždy dělá nejlepší volby, které v danou chvíli udělat může – vy jste starší, máte více zkušeností, ale vaši klienti se rozhodují podle svých nejlepších schopností a možností • Každé chování má pozitivní záměr – naše chování je ovlivněno vnitřní motivací v prvé řadě se postarat sami o sebe • Změna je nevyhnutelná – my se měníme, lidé kolem nás se mění, svět se mění (Čihounková, Šustrová, s. 12, 2009) Základní předpoklady pro práci pracovníka zaměřeného na řešení problémů lze parafrázovat slovy Steva de Shazera: Kouč musí vědět, co dělá, a to, co klienti dělali předtím je obvykle nejlepší ukázkou toho, co nedělat (Shazer, s. 98, 1989). Existují tři velmi jednoduchá pravidla SFA, zamyslete se nad nimi:

Nespravuj, co není rozbité.

Dělej víc toho, co funguje.

Když to nefunguje, nedělej to, dělej něco jiného.

V průběhu vedení poradenského rozhovoru formou koučování dochází obvykle ke zlomu, ke změně. Klienti si začínají pokládat otázky, které si dříve nepoložili. Dochází ke změně v myšlení a ve vnímání sebe sama, resp. smyšlení o sobě (zkompetentnění). „Myšlení každého z nás, smýšlení o sobě, totiž určuje, co se stane“ (Shazer, s. 41, 1989). 1.3

Jak vidí koučování studenti?

Kariérový koučink je dle studentů ostravského gymnázia: • • • • • •

„prostor pro uvažování o svých schopnostech, dovednostech a způsobech jejich využití“ „způsob, který je donutil přemýšlet“ „svoboda uvažování, udělá to (úkoly, které si v rámci koučinku sám zadal - pozn. autora) proto, že chce“ „možnost zažít něco jiného než to, že jim někdo radí“ „osobní - probírá se, co potřebují - nejen kariéra“ inspirací k přemýšlení – „přemýšleli nad konzultací ještě po ní“

56

•

možnost „zastavit se a popřemýšlet, co dál“, většina ze studentů to do té doby neudělala, až v rámci individuálních konzultací

Další přínosy: • •

rozhodnutí zkusit se přihlásit na vysokou školu, před koučováním ani na VŠ nepomysleli a teď ví přesně kam se hlásit, co pro to udělat uvědomění, že musí začít s přípravou na VŠ už na podzim a nenechávat to na poslední chvíli

A studentka opavského gymnázia přínos koučinku shrnuje takto: „Chyběl mi někdo naprosto nezapojený do mého života, kdo by měl čas mě poslouchat. Moc dlouho jsem se motala v začarovaném kruhu. A nevěděla, jak se z něj dostat ven. Díky Vám jsem chytla za jeden konec a mám pocit, že z něj pomalu, ale jistě, mířím vstříc lepším zítřkům. Stále ještě se sebou nejsem spokojená. Ale plně jsem se zabavila prací, která mě baví. A dokonce je to práce z velké části založená na komunikaci s lidmi (klientka řešila problém v komunikaci s lidmi – pozn. autora). Jsem na sebe hrdá. Protože mám pocit, že jsem v ní opravdu dobrá. A mám pocit, že ať budu v životě chtít cokoli, co bude jen a pouze na mně, dokážu to. Už mám návod.“ 1.4

A ještě něco… ale to je překvapení

Studenty překvapilo, že koučink měl vliv na rozvoj jejich dalších charakteristik i přesto, že to nebylo zakázkou, nepracovalo se cíleně na jejich rozvoji. Studenti uváděli zvýšené sebevědomí, přestala bolet hlava, změnili způsob svého chování, lepší známky, naučili se pracovat sami se sebou (výstupy závěrečných konzultací). Pro autora překvapivé zjištění, že se studentům lépe učí (zlepšení angličtiny, udělali důležitou zkoušku apod.). Vysvětlení autora je, že studenti začali chtít, našli vnitřní motivaci.

Co dalšího projekt nabízí 1.5

Kulatý stůl

Kulatý stůl je setkání se zástupci profesí, vzdělavatelů, žáků/studentů a pedagogů, který zajistí všem zúčastněným přísun aktuálních informací z lokálního trhu práce, informace z praxe, reálný pohled na profese a práci v prezentovaných oborech. Každý prezentující krátce představí svou práci (nároky na něj, benefity, možnosti studia a uplatnění v jeho oboru apod.), školu (možnosti studia, zkušenosti studentů). Dále mají studenti možnost individuální diskuse s každým prezentujícím. 1.6

Pohled studentů na průběh Kulatého stolu

Aneta Chroustová, 3. B Gymnáza v Opavě k průběhu akce uvádí: „Tolik vzácných hostů na půdě naší školy už dlouho nebylo. Ano, řeč je o projektu „Koučink do škol“. Ten tentokrát zavítal na naše gymnázium a stálo to za to. Ruku na srdce, kdo z vás má již zcela jasno o svém budoucím povolání? Pokud máte, tiše závidím…

57

Ráno 7. března 2013 byly přípravy v plném proudu. Aby ne, do školy má v plánu zavítat sedmnáct významných hostů. Jejich cíl je jediný – zaujmout nás a v nejlepším případě nás i navnadit na studium jejich oboru.

Jako první si slovo bere hlavní manažerka projektu, paní Ing. Soňa Macíčková, která představí prvního hosta, jímž je pan doc. Ing. Ladislav Rudolf. Vypráví nám o studiu na VŠB – TU – obor elektrotechnika. Tento obor má velké uplatnění. Jak sám řekl: „Bez elektřiny žít nelze.“ Po něm si bere slovo paní Mgr. Jitka Bortlová, průvodkyně cestovní kanceláře. My se v tu chvíli noříme do snů poklidného cestování, sluníčka… Naše představy nám ale rychle paní J. Bortlová vyvrací. Jedná se o velmi náročné povolání a nemůže ho vykonávat leckdo. Díky časové tísni se mění program a přichází na řadu paní Iva Bartonová, moderátorka ČT24. Její hlas je velmi příjemný a lze tedy soudit, že v tomto oboru pracuje již řadu let. Brzy se s námi loučí, jelikož její další kroky vedou na druhou stranu našeho kraje. Je vidět, že její práce je opravdu časově náročná. Další prezentace se týkají aplikované ekonomie. Přednášejícím je paní PhDr. Sylvie Navarová a představuje nám Filozofickou fakultu Univerzity Palackého v Olomouci. Za ní následuje paní PhDr. Jana Zouharová – poradce při VŠ, ale také psycholožka. Svou prezentací nám přibližuje právě studium psychologie na MU v Brně. O tom, že logistika je v dnešní době velmi rozvinutý obor, nás přesvědčuje paní Ing. Šárka Tomisová. Aby ne, můžeme ji nalézt v každodenním životě kolem nás. Jako další se slova ujímá Ing. Pavel Dostál a představuje nám obor vhodný spíše pro muže – tím je strojírenství. I on nám potvrzuje fakt, že vzdělaných lidí pro tento obor, stejně jako pro ostatní technické obory, je velmi málo. První blok se pomalu chýlí ke konci. Zakončuje ho pan Ing. Pavel Dobeš – bezpečnostní inženýr. Jeho práce je velmi zajímavá a zasahuje do mnoha sfér. Je tady zasloužená přestávka. Stoly se prohýbají pod různými pochutinami, a tak se nejen hosté, ale i studenti dávají do jídla. Přestávka končí a slovo si bere paní Ing. Renáta Nešporová, učitelka na soukromé ekonomické škole. Ta nelenila a vzala s sebou i studenta z již zmiňované školy. A tak jsme i my měli možnost slyšet něco zajímavého přímo z úst studenta. Následně před nás předstupuje paní Bc. Martina Marušková, která se dlouhých 13 let věnovala profesi realitní makléř. Jak sama říká, pro toto povolání je nejdůležitější milovat lidi. Na řadu přichází pan Ing. Jiří Kubica, který má počítače v malíčku. Je totiž IT a ICT specialista. Seznamuje nás s různými pozicemi, kde se lidé zabývající se tímto oborem mohou uplatnit. Z řad doktorů se k nám dostavila paní Mgr. Bohumíra Macurová. Líčí své povolání s úsměvem, avšak varuje nás předem, studium není nic lehkého. Nyní si slovo bere sama paní Ing. Soňa Macíčková, která nás seznamuje s povoláním projektového manažera. Pro toto povolání je nutná, jako i pro většinu ostatních, komunikativnost a kreativita. Pro milovníky fyziky a matematiky přichází další obor. Představuje nám ho pan Ing. Jan Zouhar, CAD/CAM specialista. Jeho obor se zabývá strojařinou a jeho práce je úzce spjata s počítačem. Následná přednáška je o studiu práva. O tom, že stát se právníkem není žádný med, nás přesvědčuje studentka práv Sabina Stemonová. Na řadu přichází poslední host, kterým je paní Bc. Sandra Stemonová, absolventka klinické biochemie. Přednášky jsou tímto u konce, ale nám zbývá ještě nějaký čas na naše dotazy. Třídou se řine šum a kolem každého z přednášejících je hlouček studentů, které právě jeho obor zaujal. Všichni se potleskem loučíme a já nelením a ptám se na názory studentů. „Bylo to dnes velmi zajímavé. Líbilo se mi, že se zde sešlo tolik různých povolání,“ řekl Jan Tengler z 3. B. „Velmi mě překvapilo, že na většinu z představovaných oborů požadují

58

komunikativnost, kreativitu a nejméně 2 cizí jazyky,“ uvedl dále. „Hodně se mi líbilo, že jsme si na konci mohli s jednotlivými lidmi promluvit a zeptat se na různé otázky,“ říká Kristýna Němcová z 3. C, „Mohlo také být více přestávek během prezentací, přece jen bylo těžké se soustředit a pojmout tolik informací.“ Snad tento den pomohl mnohým z nás a následné vybrání vysoké školy pro nás nebude tak těžké. Přece jen jsme slyšeli od mnoha přednášejících, že vystudovali úplně něco jiného a skončili u toho, co je opravdu baví. Záleží jen na tom, jestli se nám podaří strefit se na první pokus, nebo si tu cestičku k vysněnému povolání budeme muset vyšlapat jinudy. (Zdroj: http://www.slezgymopava.cz/2013/03/kulaty-stul-na-sgo/12112013) 1.7

Kurz o koučinku pro pedagogy – Osobní personalistika

Pro učitele, výchovné poradce a školní psychology je připraven akreditovaný kurz o aktuálním trhu práce a metodice kariérového koučování nazvaný Osobní personalistika v rozsahu 20 hodin. Po jeho absolvování budou pedagogové schopni používat základy koučovacího přístupu ve své práci, budou tak mít efektivní nástroj pro práci se studenty a informace o trhu práce a způsobu orientace na něm, čímž mohou být nápomocni svým studentům. Příklad hodnocení programu pro pedagogy vyplněné na závěr kurzu vyplněné pedagogem ze střední umělecké školy v Ostravě:

Závěrem

59

Pro svou práci jsme si zvolili koučovský přístup ke klientům, protože v něm vidíme efektivní nástroj pro rozvoj lidí a efektivní způsob dosahování stanovených cílů. Efektivní nástroj to je, když se lidé rozvíjet chtějí. Protože, jak uvádí Whitemore (2009), chtít je pro dosažení dobrého výkonu lepší než muset. Když něco chci, dělám to kvůli sobě. Když něco musím, dělám to kvůli někomu. Vnitřní motivace je věc osobní volby a je důležitá při všem, co děláme. LITERATURA 1] BOBEK, M., PENIŠKA, P.: Práce s lidmi. Brno: NC PUBLISHING, 2008. ISBN 978-80903858-2-5 2] BUSACCA, L. A.: Career problem Assessment: A Conceptual Schema for Counselor training. Journal of Career Development, Vol. 29, No. 2, 2002, s. 129-146 3] ČIHOUNKOVÁ, J., ŠUSTROVÁ, M.: Koučem na vysoké škole. Brno: IRCAES, (2009). 4] ERICKSON, M. H.: The use of symptoms as an integral part of hypnotherapy. In E. L. Rossi (Ed.): The collected papers of Milton H. Erickson on hypnosis. IV. Innovative hynotherapy. S. 212-223. New York, Irvington. 5] FREEDMAN, J., COMBS, G.: Narativní psychoterapie. Praha: Portál, 2009. ISBN 978-807367-549-3 6] PARMA, P.: Umění koučovat. Praha: Alfa Publishing, 2006. ISBN 80-86851-34-6 7] SHAZER, S.: Keys to Solution in Brief Therapy (Klúče k riešeniu v krátkej terapii). London: W.W.Norton and Company, 1985 8] VENDEL, Š.: Kariérní poradenství. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-1731-9 9] WHITMORE, J.: Koučování. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-209-3 Internetové zdroje: 1] Koučování - Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Kou%C4%8Dov%C3%A1n%C3%AD 2] SFA - Dostupné z: http://www.bmct.cz/ 3] Kulatý stůl - http://www.slezgymopava.cz/2013/03/kulaty-stul-na-sgo/ Články: 1] BERG, I.: Horké tipy

Kontaktní údaje PhDr. Sylvie Navarová – psycholožka, koučka, autorka výcviku v Integrativním koučinku Škola manažerského rozvoje s.r.o., Dvorní 756/9, 708 00 Ostrava - Poruba Kontakty: [email protected], tel.:605214849

Prezentace společnosti: Motto: „Všechna řešení nosíme v sobě.“ Škola manažerského rozvoje s.r.o. je vzdělávací a konzultační centrum, které zajišťuje vzdělávání a rozvoj manažerů, profesionálů a široké veřejnosti od roku 1995. Výhodou naší společnosti jsou

60

znalosti a zkušenosti vlastních lektorů získaných manažerskou, koučovací a terapeutickou praxí v ČR i zahraničí. Rádi sledujeme růst a změny u našich klientů, které dokážeme podpořit a vyprovokovat koučinkem, interaktivními kurzy, psychoterapií či hypnózou.

61

KOUČOVÁNÍ A VZDĚLÁVÁNÍ DOSPĚLÝCH COACHING AND ADULT EDUCATION Růžena Dvořáčková Abstrakt Příspěvek vychází z více než desetiletých zkušeností s řízením vzdělávání dospělých zejména formou univerzit třetího věku. Charakterizuje metodiku vzdělávání dospělých opírající se o prvky koučinku. Popisuje zkušenosti s řízením, metodikou, průběhem a výsledky této formy vzdělávání dospělých. Abstract The paper is based on more than ten years experience in the management of adult education and training, in particular offered by universities of the third age. It characterizes adult learning/teaching methodology exploiting the elements of coaching. The experience in the adult education management, methodology, process and outcomes are described. Klíčová slova Celoživotní učení; vzdělávání dospělých; motivace; stanovení cílů Key words Lifelong learning; adult education; motivation; setting the targets

1.

Úvod

Celoživotní učení, celoživotní vzdělávání, vzdělávání dospělých nejsou v českém vzdělávacím prostoru pojmy novými. S různými termíny označujícími aktivity, které vedou víceméně k rozšíření a/nebo prohloubení vzdělání v celém průběhu života lidského jedince a zároveň jejich různými formami, zmíním kurzy, akademiemi, školeními, přípravnými kurzy, univerzitami třetího věku, se setkáváme v oblasti formálního I neformálního vzdělávání. Jejich obsah, průběh a samozřejmě výstupy se rovněž liší. My se budeme se zabývat vzděláváním věkové skupiny, kterou pracovně označujeme 55+, jelikož názvy “vzdělávání seniorů, universita třetího věku” jsou vnímány pejorativně či dokonce diskriminačně. Rovněž jsme museli přehodnotit metodiku vzdělávání. Přednášková činnost vedená převážně klasickou frontální metodou přestala vyhovovat. Na základě diskusí jsme do vzdělávání zavedli prvky koučinku ku prospěchu zúčastněných stran. Nutnost provedení změny postoje ke vzdělávání dospělých byla potvrzena výzkumem, dotazníkovým šetřením 300 respondentů. Změna přístupu ke vzdělávání a z ní vyplývající změna metodiky nebyla snadná, a netroufám si říci, zda byla snadnější u posluchačů či lektorů. 1.1

Charakteristika skupiny

University třetího věku je určena posluchačům zralým věkem a zkušenostmi. Obvykle je uváděn vstupní věk 55. Jiným vstupním požadavkem může být ukončené středoškolské vzdělání. Univerzity se těší poměrně vysoké popularitě v mnoha zemích Evropské Unie, často v závislosti na přednášených okruzích, finanční dostupnosti a odborné, pedagogické a lidské kvalitě lektorů.

62

VŠP nabízí tento způsob vzdělávání více než jednu dekádu. Studijní skupiny tvoří zpravidla 20 osob, abychom se vyhnuli anonymitě a naopak podpořili vznik příjemného klima a prostoru pro komunikaci. Všichni posluchači si studium platí. Všichni jsou aktivní v oblasti svých zájmů, rodiny a částečně i práce. Všichni prokazují trvající zájem se dále vzdělávat. Převažují ženy, v posledních letech zastoupení mužů mírně vzrůstá. Lektoři mají před sebou vysoce motivovanou skupinu, po které pedagogové tolik touží, s poměrně vysokými očekáváními a vysokými nároky na odbornost lektora a jeho pedagogické kvality. 1.2

Očekávání

V prvních letech jsme se domnívali, že bude vyhovovat klasický způsob výuky převážně formou frontální výuky, přednášek. Mnozí posluchači a posléze absolventi se o další vzdělávání zajímali a zajímají i mimo rámec naší instituce, a to nás přivedlo ke srovnávání podobných produktů a následně k potřebě změny. Po dotazování k získání zpětné vazby a následném výzkumu 300 respondentů osob jsme způsob výuky přehodnotili.

Očekávání posluchačů. Dotazníkové šetření, 2012, Grundtvig-3G: A označuje věkovou kategorii 15-24 B označuje věkovou kategorii 25-50 C označuje věkovou kategorii 51+

63

Absolvované formy vzdělávání. Dotazníkové šetření, 2012, Grundtvig-3G

Preferované formy vzdělávání. Dotazníkové šetření, 2012, Grundtvig-3G

64

1.3

Posluchač

Z odpovědí absolventů a posluchačů v dotazníkovém šetření vyplynulo, že tito preferují individuální formu vzdělávání s cílem prohloubit a rozšířit znalosti v oboru, který je zajímá, dávají přednost individuálnímu tempu, oceňují teoretické kurzy, nicméně jejich prioritní volbou jsou kurzy praktické, vzdělávání formou pravidelného setkávání jim přináší novou kvalitu života a nové výzvy. Posluchači nechtějí být pasivními konzumenty informací. Vyžadují zadávání tematických úkolů a trvají na jejich důsledné “kontrole”. Vysoce je ceněna možnost sdílení názorů a diskuse k tématu. Poznatky jsme se snažili včlenit do metodiky výuky tak, aby byly zohledněny požadavky a přání posluchačů, aby jejich znalosti a dovednosti byly rozvíjeny, avšak zejména snahou jich samotných. Nespornou výhodou je motivace účastníků, jejich zralost a relativní dostatek volného času. Jako jedinou nevýhodu stále vnímáme: obtížnost provést změnu v přístupu ke vzdělávání. Změna postoje a pochopení nutnosti změnu provést vyžaduje čas. Jakmile je toto pochopeno a přijato, o to více je účastníky ceněno. 1.4

Lektor

S výsledky dotazníkového šetření a zpětné vazby byly seznámeni samozřejmě také lektoři. Změna práce s dospělými účastníky směřovala do oblastí: posílení individualizace vzdělávání a z ní vyplývající individualizace tempa, posílení praktičnosti, interakce formou zapojení posluchačů do vlastní výuky, a především sdílení úkolů a následná diskuse. Změna odborníka v kouče nebyla snadná, také proto, že se lektor dostává za rámec svého odborného působení. “Naše” pojetí Změna v přístupu ke vzdělávání dospělých v sobě obsahuje prvky koučování, kombinaci některých postojů a nástrojů. Hledáme úspěšný model vedení zájemců o vzdělávání v úzkém slova smyslu, o vedení obecně v širokém slova smyslu. I my jsme došli ke zkušenosti, že úspěchu nelze dosáhnout pouze dalším zvyšováním úsilí, intenzivnější prací. Domnívám se, že jsme mnoho aspektů koučování uplatnili zcela intuitivně. Některé přístupy se zdály být zpočátku nepřijatelnými, provokovaly účastníky i lektory. A opakovaně provokují vždy další nové. Naším cílem byla a je změna myšlení, jednání, rozvoj iniciativy a kreativity. Naše úsilí lze směřuje do pěti oblastí: 1. Omezení autokratického stylu vedení, výuky, lektor nemusí znát všechno, nemusí mít připravena řešení a nemusí být vždy první. 2. Naslouchání. Teprve po naslouchání se můžeme vyslovovat k dané věci. Učíme se naslouchat názorům a postojům. 3. Vedení otevřeným způsobem, poskytování prostoru pro iniciativu druhým. 4. Pomáhat lidem uvažovat hlouběji, poskytovat jim pocit, že jsou subjektem dění, rozvíjet je odborně a lidsky. 5. Zajistit sebereflexi, osvobodit se od stereotypů. Postoje a nástroje Postoj zaměřený na konkrétní osobu má pozitivní dopad na vztah mezi lektorem a studujícím. Pokud studující vnímá v chování lektora empatii, akceptování a kongruenci, necítí se ohrožen

65

v přijímání sebe a svých názorů, může se otevřít novým zkušenostem, což opět posílí jeho sebedůvěru a podpoří přebírání vlastní odpovědnosti. Tím, že roste jeho osobnost, je uvolněn pro nacházení nových a kreativnějších řešení. 1.5

Z postojů se zaměřujeme na následující:

Z postojů se snažíme o uplatnění empatie, akceptování, kongruenci, důvěry a upřímného zájmu. 1.6

Z nástrojů jsme uplatnili převážně:

Nástroje samy o sobě pouze podporují vše, co jsme připravili a vybudovali postojem, samy o sobě nejsou zárukou úspěchu. Východiskem není nespokojenost s výsledky, ale rozvoj potenciálu. • Vytváření vztahu Vyžaduje investici časovou, investici společného prožitku. Spadá zde ale také například umění ovládání hlasu, řeči těla, oslovování. • Otázky Kladení otázek ze strany lektora. Kladení otázek není projevem nejistoty, otázky vedou k podněcování kreativity, znalostí, dovedností. Otázky slouží k tomu, aby se lektor díval brýlemi posluchače. Otázky obecně signalizují respekt a zájem, proto je dotazovaný primárně vnímá pozitivně. Lze uplatnit celou škálu: otevřené, hypotetické, extrémně hypotetické. • Aktivní naslouchání Je spojené s dodržováním očního kontaktu, vyloučení rušivých momentů, zachování podílu rozhovoru 50 na 50, poskytnutí času na odpovědi, přitakání, umění umět mlčet. • Metamodel jazyka V dialogu využíváme jen část toho, co jsme prožili. Hledáme, proč vynecháváme informace, proč schází souvislosti, proč uplatňujeme nespecifická slovesa, slova. • Sdělení vzájemných očekávání Nevědomá očekávání, nesdělená očekávání, nepřiznaná očekávání. Učíme se formulovat očekávání, přání, směřování, definovat konkrétní cíle formou individuálních plánů. Sdělení vzájemných očekávání je zlomovým bodem pro obě strany, jejich formulací dochází ke změně postoje ke vzdělávání a uvědomění si této změny. Pro mnohé účastníky se jedná o zcela novou, prvotní zkušenost, od které se postupně odvíjí jejich další rozvoj, pocity uspokojení. • Poskytování a přijímání zpětné vazby Uznání, konstruktivní kritika. • Přerámování Co je dobrého na konkrétní situaci. • Jak zacházet s chybami a návrhy řešení Nevyhýbat se chybám, zbavit se perfekcionismu. •

Mentální techniky

66

Uplatnění vizualizací, relaxace, dokladuje kvalitu vztahu mezi lektorem, koučem a účastníky. Vizualizace vyžaduje zbavit se stereotypů, předsudků, rutiny. Pomáhá k vyjasnění vztahu, fantazii o budoucnosti, odstranění překážek, a k realizaci., Závěr Přestože primárním cílem vzdělávání dospělých formou university třetího věku zůstává poskytování vzdělání, výsledky dvouletého vzájemného působení lektorů a posluchačů rámec vzdělávání přesahují. Dovoluji si uzavřít, že níže uvedeného bylo dosaženo převážně zásluhou změny postoje, nejen ke vzdělávání, a uplatněním prvků koučinku: Založení občanského sdružení, členství v zahraničním zájmovém klubu, práce s PC, tvorba webovských stránek pro vlastní potřebu i za účelem podnikání, řešení rodinné situace (rozvod, svatba), zavedení nových rodinných tradic, zahájení podnikání (živnostenský list), organizace volnočasových aktivit formou pravidelných setkání, další studium, řešení tíživé situace (nemoc, finance), charitativní aktivity, zahájení přednáškové a praktické činnosti, tvorba výukových materiálů, účast v zahraničním projektu, cestování do zahraničí, cestování po kulturních památkách, organizace výstavy… LITERATURA 1] HABERLEITNER, E., DEISTLER, E., UNGVARI, R.: Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Praha: Grada Publishing, Management, 2009. 2] WHITMORE, J.: Koučování. Praha: Management Press, 1994. 3] WHITMORE, J.: Koučování. Praha: Management Press, 2007. 4] BIRCH, P.: Koučování. Brno: CP Books, 2005. 5] STACKE, E.: Koučování. Praha: Grada Publishing, 2005.

Kontaktní údaje Růžena Dvořáčková Vysoká škola podnikání, a.s., Michálkovická 1810/181, Ostrava [email protected]

67

KOUČOVÁNÍ V RODINĚ FAMILY COACHING Michaela Holišová, Romana Řezníčková, Monika Karásková Abstrakt V příspěvku jsme se zaměřily na představení tematiky Rodinného koučování. Jestliže je koučovací přístup velmi užitečný v profesionální sféře našeho života, logicky z toho vyplývá, že nám může pomoci zharmonizovat také životy rodinné. Rodinný život můžeme metaforicky připodobnit k mandale a její tvorbě. Na začátku našeho rodinného života žádná mandala neexistuje, postupně ji začínáme tvořit v naší mysli, dáváme jí tvar, vybarvujeme ji rozličnými barvami… Netvoříme ji sami. Formují ji členové užšího i širšího rodinného kruhu. Jakou rodinnou mandalu vytvoříme, záleží na uplatnění našeho vnitřního potenciálu. A jak objevit a využít náš vnitřní potenciál? Odpověď na tuto otázku dává rodinné koučování, díky němuž můžeme hledat a najít své niterné zdroje rodinné harmonie. Abstracts We topic is about family coaching. Coaching is important for vocational life and for harmonization family of life too. We can compare family life with „mandala“. Mandala doesn´t exist at the beginning of family life. Members of family generate mandala. How do we discover and exploit our inner potential? The family coaching is answering on this question. Klíčová slova Rodinné koučování; koučovací přístup; rodinný život; vnitřní potenciál; vnitřní zdroj; výchova; hodnoty; priority Key words Family coaching, coaching access, family life, inner potential, inner source, education, life values, priority

Obrázek 2: černobílá mandala – metafora začínajícího rodinného života Zdroj: internet

68

Úspěšná firma a kvalitní rodina mají mnoho společného. I v rodině můžeme být dobrými kouči a podporovat její členy v životě tím, že hledáme, jaký talent v nás dřímá, co nás baví ze všeho nejvíc. Pokud se nám něco nedaří, neděláme z toho tragedii. Ptáme se, co jsme se z toho naučili pro příště. Vzhledem k tomu, že je rodinné koučování výborným nástrojem pro odkrývání našich vnitřních zdrojů, může být přínosné pro každého člena užší i širší rodiny. Při rodinném koučování můžeme najít nové úhly pohledu na: • • • • • • •

Výchovu Komunikaci s partnerem Motivaci Poznání sebe sama Zvládání konfliktů v rodině Plánování společných akcí Řešení dilemat

Podstatné je uvědomit si, že tím, že se naučíme koučovacímu přístupu a využijeme ho v praxi, budeme mít výše uvedené úhly pohledu možná společné, stejné, nebo naopak každý jiné… Zkrátka najdeme si ty své, individuální a jedinečné úhly pohledu na zmíněná témata, problémy s nimi spojené a možnosti jejich řešení. V tom právě spočívá kouzlo koučování nebo chcete-li, rodinného koučování. Při koučování nikdo nepředkládá žádné jistojisté pravdy, rady či návody. Jakými tématy se rodinné koučování zabývá? Samozřejmě, tématem ústředním je rodina a její život, k němuž patří partner, dítě, téma rodinných financí, vzájemný respekt. Ruku v ruce s již zmíněným jde přátelství, důvěra, jistota a láska, komunikace, stanovení priorit a hodnot.

Obrázek 3: myšlenková mapa – rodinný život Zdroj: vlastní tvorba

69

Odpovězme si na 2 sokratovské otázky. O co v rodinném koučování jde? Jde o hledání a nalezení cest, jak být spokojenějším nebo „jen“ lepším člověkem. Jde o učení se umění dialogu a odkrývání nových možností, jak vnímat skutečnost. Jde o napomáhání rozvoji, učení a výkonnosti sebe i druhých Jde o rozvíjení vnitřního potenciálu.

Co rodinné koučování není? Koučování není poradenství ani konzultace. Koučování není školení ani trénink. Koučování není terapie. Koučování není mentorování. Koučování není řešení problému nikým jiným. Závěr Mandalou to začalo, mandalou to skončí. Záleží jen na nás kolik energie, vnitřního potenciálu, času a společného úsilí jsme při její tvorbě vynaložili. Každý člověk může své rodinné mandale vtisknout vlastní specifické ničím a nikým nenahraditelné barvy. Účastník kurzu rodinného koučování bude umět využít při cestě za svými cíli koučovacího přístupu a rozhovoru. Hlavně bude chápat podstatu koučování, tedy schopnost najít a využít ve svém životě svůj vnitřní potenciál.

Obrázek 3: barevná mandala – metafora harmonického, naplněného rodinného života Zdroj: internet

70

LITERATURA 1] BEREŠ, M.: Kouč vlastního života. GradaPublishing a. s., 2013. 2] SUCHÝ, J., NÁHLOVSKÝ, J: Životní koučování a sebekoučování. Grada Publishing a. s., 2012.

Kontaktní údaje Mgr. Romana Řezníčková, Ing. Michaela Holišová, Monika Karásková Rodinné centrum Provázek, Nový Jičín [email protected]

Prezentace společnosti: Popis organizace a její činnosti: Rodinné centrum PROVÁZEK provozuje PROFICIO, o. s., které od roku 2008 působí v Novém Jičíně. Jeho hlavní činnosti se zaměřují na poskytování služeb zaměřených na rozvoj schopností, znalostí a dovedností s důrazem na rovné příležitosti a rozvoj fungující rodiny. Patří mezi ně organizace vzdělávacích akcí, přednášek a poradenství a volnočasových aktivit.

71

REPREZENTAČNÍ SYSTÉMY A METAPROGRAMY V PRÁCI KOUČE REPRESENTATIONAL SYSTEMS AND METAPROGRAMS IN COACHING Jana Zouharová Abstrakt Příspěvek představuje koncept reprezentačních systémů a metaprogramů a možnosti jejich využití v práci kouče a obecně v komunikaci s druhými. Z metaprogramů uváděných v literatuře vybírá pouze čtyři z nich, které podrobněji popisuje a při prezentaci příspěvku také na konkrétních otázkách účastníkům demonstruje a uvádí konkrétní příklady přizpůsobení komunikace metaprogramům komunikačního partnera. Abstract The paper introduces the concept of representational systems and metaprograms and their use in the work of the coach and general in communication with others. I selected only four metaprograms as exams of all of them reported in the literature. These four metaprograms were described in greater detail with specific examples and practices during the presentation. Klíčová slova Reprezentační komunikace Key words Representational communication

systémy;

systems;

metaprogramy;

metaprograms;

neurolingvistické

programování;

efektivní

neuro-lingvistic

programming;

effective

Dobří koučové i ostatní lidé, které „živí“ komunikace s druhými lidmi, mění způsob svého vyjadřování tak, aby odpovídal klientovu obrazu světa. Užívání jazyka, který odpovídá klientovu způsobu myšlení, je efektivní způsob, jak zajistit, aby dávaly předávané informace klientovi smysl. Pomoci nám v tom může určení dominantních klientových reprezentačních systémů a metaprogramů, s jejichž pomocí můžeme s klientem efektivně komunikovat. Vnější svět vnímáme prostřednictvím našich smyslů a tyto způsoby přijímání, ukládání a kódování informací v naší mysli označujeme jako reprezentační systémy (zrak, sluch, pocit, chuť, vůně). Primárními reprezentačními systémy v západních kulturách pak jsou vizuální, auditivní a kinestetický systém. I když neustále používáme všechny tři systémy, některým z nich dáváme nevědomě přednost, jsou našimi tzv. preferenčními systémy. Chceme-li zefektivnit komunikaci s druhým, usnadnit mu rozhodovací proces a vytvořit dobrý raport, významně pomůže, přizpůsobíme-li svůj jazyk a způsob svého vyjadřování preferenčnímu reprezentačnímu systému komunikačního partnera nebo koučovaného. Jestli osoba myslí v obrazech, zvucích nebo pocitech, je poměrně snadné určit, jsme-li dobrým pozorovatelem a pozorným naslouchajícím. Reprezentační systém můžeme poznat z jazyka a vyjadřování koučovaného – např. „Vidím, co myslíš“ (vizuální), „Jak Vám to zní?“ (auditivní), „uchopit myšlenku“ (kinestetický), ale také např. z nápovědy očních pohybů. Různé studie autorů zabývajících se neurolingvistickým programováním (NLP) ukazují, že vodorovný i vertikální pohyb odpovídá aktivaci různých částí našeho mozku. Jako příklad

72

uvedu následující nápovědy očními pohyby. Jsme-li pravák a budeme-li se v naší mysli zabýt vizuálně konstruovanými obrazy, naše oči se s velkou pravděpodobností budou pohybovat doprava nahoru, a pokud si budeme vyvolávat pocity a tělesné vjemy, naši oči se budou pohybovat doprava dolů. Sáhneme-li do naší paměti pro obrazy z minulosti, oči se budou pohybovat doleva nahoru. Podobným způsobem byly identifikovány oční pohyby pro všechny reprezentační systémy užívané v minulosti i budoucnosti (více viz např. O´Connor, Seymour, 1998). Metaprogramy jsou filtry vnímání, podle kterých obvykle konáme. Existuje spousta informací, které dostáváme, ale většinu z nich, díky omezené kapacitě vědomé pozornosti, ignorujeme. Metaprogramy jsou vzory, které používáme pro určení informací, které projdou filtrem (O´Connor, Seymour, 1998). Jsou to tedy jakési návykové filtry, které aplikujeme na vše, co vidíme, slyšíme, cítíme… a které předurčují, jakých vjemů si všimneme, ještě dříve, než tyto vjemy dosáhnou práh našeho vědomí. 99 % toho, co v jakoukoliv chvíli rozpoznáváme, opouští naši pozornost, aniž bychom to zaregistrovali a jen 1 % informací, které do naší pozornosti vstoupí je naváděno metaprogramy, přičemž vědomí je omezeno na 4 +/- 2 shluky pozornosti (7 +/- 2 částí). Klíčové jsou pro oblasti, jako je motivace a rozhodování. Metaprogramové vzory se časem hromadí jako tzv. behaviorální přesvědčení, jsou to návyky a návyky jako takové je možné měnit. Vzory mohou být stejné pro různé kontexty, ale jen málo lidí se chová v naprosté kongruenci se svými návyky, takže metaprogramy se obvykle mění se změnou kontextu. Co udrží naši pozornost v pracovním prostředí, se může lišit od toho, čemu věnujeme pozornost doma (O´Connor, Seymour, 1998). Existuje mnoho vzorů, které můžeme považovat za metaprogramy, a různé publikace zdůrazňují různé vzorce, já jsem vybrala pouze 4 z nich.

1.

Procedury / Možnosti (Možnosti volby / Předepsané postupy)

Člověk zaměřený na možnosti chce mít v každé situaci na výběr z různých alternativ a možností. Potřebují volnost v rozhodování a jsou dobří v rozvíjení alternativ. Takový klient bude mít problémy následovat cestu pečlivě zaběhaných procedur. Procedurálně orientovaný klient nemá problém pracovat s následující sadou akčních kroků, bude však pro něj obtížné je dále rozvíjet. Nejsou iniciativní, vynikají při dodržování předepsaných postupů. Tento metaprogram můžeme identifikovat např. dotazem „Proč sis vybral své současné zaměstnání?“. Lidé s potřebou možností, volnosti, alternativ a kreativity, uvedou důvody, proč dělají své povolání. Lidé s potřebou procedur budou spíše povídat o způsobu, jakým přišli k této práci, nebo prostě uvedou fakta. Na otázku odpoví tak, jako kdyby začínala slůvkem „jak“. 1.1

Proaktivní / Reflektivní (reaktivní)

Tento metaprogram je o akci. Proaktivní klient zahájí akci, pustí se do ní a pokračuje v ní. Je motivován frázemi jako: „Jdi na to“, „Udělej to“, „Je čas konat“, nečeká na druhé, aby zahájili akci. Reaktivní osoba čeká, až akci zahájí druzí, nebo si dá na čas, než se do ní pustí. Rozhoduje se zdlouhavě a často se nerozhoupe k tomu, aby začal jednat. Reflektivní klient většinou

73

reaguje nejlépe na fráze jako: „Počkejme, až se to vyvrbí“, „Pojďme to zanalyzovat“, „Přemýšlejte o tom“. 1.2

Směrem k / Směrem od

Tento metaprogram se týká motivace a vysvětluje, jak lidé udržují své cíle a soustředění. Lidé s metaprogramem „směřujícím k“ zůstávají soustředěni na svůj cíl a jdou za tím, čeho chtějí dosáhnout. Motivováni jsou dosažením pokroku. Lidé s metaprogramem „směřujícím od“ ví, čemu se mají vyhnout a vědí, co nechtějí. Jsou motivováni tím, že se vyhnou problémům a trestům. Jeden příklad za všechny: Klient s metaprogramem „směrem k“ si jde koupit oblek, který je profesionální, dobře se v něm cestuje, je jedinečný a zajímavý, zatímco klient s metaprogramem „směrem od“ kupuje oblek, který nevypadá levně, nevyžaduje náročnou údržbu, nemusí se žehlit a nevypadá jako bychom ho koupili na tržnici. 1.3

Stejnost / Rozdílnost (Shoda / Rozdíl)

Tento vzorec se týká srovnávání – buďto si všimneme, co je na více věcech shodné (shoda), nebo si všimneme spíše rozdílů a odlišností (rozdíl). Lidé s metaprogramem shody jsou obvykle spokojení ve stejném zaměstnání nebo se stejným typem práce po řadu let a jsou dobří v úkolech, které zůstávají v podstatě stejné. Jsou lidé, kteří si všimnou podobnosti, ovšem s výjimkou – nejprve si všimnou podobností a pak rozdílů. Tito lidé mají obvykle rádi pomalé a postupné změny a líbí se jim postupný vývoj v jejich práci. Často používají srovnání typu lepší-horší, více-méně. Lidé hledající rozdíly vyhledávají změny a těší se z nich, často rychle mění zaměstnání. Tento metaprogram lze rozpoznat otázkou typu „Jaký je vztah mezi těmito dvěma věcmi?“. Jaké metaprogramy a preferenční reprezentační systémy jste u sebe identifikovali vy? Jak konkrétně přizpůsobíte svoji komunikaci s klienty s konkrétními metaprogramy a reprezentačním systémem? Hodně štěstí.

LITERATURA 1] O´CONNOR, J., SEYMOUR, J. 1998. Úvod do neurolingvistického programování. Jak lépe porozumět sobě i jiným a dosáhnout svých cílů. Praha: Institut pro NLP. 2] Další nepublikované materiály z výcviků a školení.

Kontaktní údaje PhDr. Jana Zouharová, Ph.D. Název a adresa společnosti: PhDr. Jana Zouharová, Koučink pro Vás Kontakty: +420 777 649 878, [email protected], www.koucinkprovas.cz

74

Prezentace společnosti: www.koucinkprovas.cz

Popis organizace a její činnosti (max. 500 znaků): Jana Zouharová, PCC je certifikovaným ICF koučem a současně také certifikovaným profesionálním koučem Erickson College International (ECPC – Erickson Certified Proffessional Coach). V rámci svého projektu Koučink pro Vás poskytuje profesionální individuální a týmový koučink a v koučinku vzdělává manažery i budoucí kouče.

75