Doktori (PhD) értekezés

Doktori (PhD) értekezés (Tervezet)

Cservenyi Dóra - 2013 -

NEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM HADTUDOMÁNYI DOKTORI ISKOLA

CSERVENYI DÓRA

STRATÉGIAI LOGISZTIKAI RENDSZERMODELL KIALAKÍTÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI A HONVÉDELMI TÁRCA LOGISZTIKAI RENDSZERÉNEK FEJLESZTÉSÉHEZ

Doktori (PhD) Értekezés (Tervezet)

Témavezető: dr. habil Réger Béla PhD

Budapest, 2013. 2

Tartalomjegyzék

BEVEZETÉS A tudományos probléma megfogalmazása Kutatási célkitűzések A kutatás jelentősége, aktualitása Kutatási területek A kutatás térbeli és időbeli korlátai Hipotézisek Kutatási módszerek A kutatás várható eredményei Összegzés

5. oldal 7. oldal 8. oldal 9. oldal 10. oldal 12. oldal 13. oldal 14. oldal 15. oldal

I. RÉSZ A LOGISZTIKA RENDSZERSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉSE

I.1. Logisztika I.2. Az ellátási lánc I.3. Hálózat alapú logisztika I.4. Katonai logisztika Összegzés I.

17. oldal 22. oldal 24. oldal 27. oldal 33. oldal

II. RÉSZ RENDSZERMODELLEK HELYE ÉS SZEREPE A LOGISZTIKAI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉNÉL

II.1. Rendszerszemlélet II.2. Rendszermodellek II.3. Modellezés és szimuláció II.4. Gazdálkodási Információs Rendszerek II.5. Logisztikai folyamatmodell – LEAN VSM II.6. Logisztikai rendszermodell – SCOR modell Összegzés II.

36. oldal 38. oldal 45. oldal 49. oldal 59. oldal 62. oldal 66. oldal

III. RÉSZ STRATÉGIAI RENDSZERMODELLEK – A STRATÉGIAI LOGISZTIKAI RENDSZERMODELL III.1. Stratégia menedzsment 68. oldal III.2. A stratégiai rendszer 70. oldal III.3. A stratégiai eredményes megvalósítása 76. oldal III.4. A kontrolling fogalmi összefüggései 78. oldal III.4.1. Kontrolling szemlélet 83. oldal III.4.2. Kontrolling funkciók 84. oldal 3

III.4.3. Kontrolling eszközkészlet 87. oldal III.4.4. Kontrolling módszerek 88. oldal III.5.5. Kontrolling feladatok 92. oldal III.6. A Honvédelmi Tárca kontrolling feladatrendszere 94. oldal III.7. A Honvédelmi Tárca tervezési és kontrolling rendszerének összefüggései 102. oldal III. 8. Nemzetközi gyakorlat a katonai stratégiai logisztikai kontrolling alkalmazására 108. oldal III.9. Stratégiai logisztikai kontrolling elvi modellje és összefüggései 113. oldal Összegzés III. 116. oldal IV. RÉSZ STRATÉGIAI LOGISZTIKAI RENDSZERMODELL KIALAKÍTÁSA A STRATÉGIAI LOGISZTIKAI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSÉHEZ

IV.1 Kormányzati szabályozás a stratégiák fejlesztéséhez IV.2. A Honvédelmi Tárca gazdálkodási rendszerének modellje IV.3. A Stratégiai Rendszer-Modell (SRM) koncepciója IV.4. Az SRM logisztikai vetülete IV.5. Folyamatok modellezése - Kapcsolódási mátrix IV.6. Az SRM kialakítása Összegzés IV.

121. oldal 123. oldal 129. oldal 133. oldal 141. oldal 143. oldal 145. oldal

V. RÉSZ A KUTATÁS EREDMÉNYEINEK SZINTETIZÁLÁSA Hipotézisek igazolása

147. oldal

VI. RÉSZ Összegzett következtetések, elért eredmények, ajánlások

155. oldal

IRODALOMJEGYZÉK

158. oldal

4

BEVEZETÉS A tudomány egyik szépsége az, hogy időnként észrevehetjük az eleinte kaotikusnak tűnő dolgokban a rendet. A zűrzavar egy egyszerű terv részévé válik, s az ember úgy érzi, átlát a dolgokon, s mélyükön megpillantja a lényeget. (Neil Shubin)

A tudományos probléma megfogalmazása A logisztika - mint multidiszciplináris tudomány - fogalmi rendszere az elmúlt évtizedekben rendkívüli módon változott, fejlődött, főként a gazdasági kihívások, valamint a technológiai és vezetéselméleti módszerek dinamikus megújulása következtében. A folyamatok újraszervezése, az átfutási idők csökkentése, az adaptációs és megújulási képesség növelése profitorientált környezetben piaci versenyelőnyt jelent a vállalatok számára, költségvetési környezetben pedig magát az életképességet. Éppen ez magyarázza azt az állandó és folytonos igényt arra, hogy a különböző tudományterületeken megjelenő újabb és újabb kutatások minél hamarabb épüljenek be az elvi és gyakorlati logisztikai modellek rendszerébe, bővítve, újragondolva, újraértelmezve az eddig elért eredményeket. Napjaink egyik legnagyobb vezetéselméleti kihívása az erőforrások – költségvetési környezetben a szűkős erőforrások - hatékony és gazdaságos felhasználása, ebből következőleg a teljes körű folyamatoptimalizálás, a rendszerek hatékony tervezése, fejlesztése, koordinálása. Ezen fókuszpontok illesztésének lehetőségeit, összehangolását vizsgálja az értekezés a honvédelmi tárca logisztikai rendszerére vonatkozóan. A Magyar Honvédség logisztikai rendszerével összefüggésben, a katonai logisztika1 tekintetében figyelemre méltóak azok a kutatások (Báthy, Keszthelyi, Lakatos, Réger), amelyek nyitnak a versenyszférában már eredményesen alkalmazott vezetéselméleti módszerek és technológiák irányába. Ez azért fontos, mert az üzleti logisztikához kapcsolódó modern technológiák és módszertanok vizsgálata, illetve katonai specifikumra szabott adaptálása jelentős mértékben segítheti a katonai logisztika fejlődését. Jelenleg a hazai katonai logisztika fejlődésének egyik gátja, hogy nem, vagy csak kis mértékben alkalmaz olyan módszereket és technológiákat, amelyekkel globális szintű ipari környezetben már 1

Katonai Logisztika: lásd 27. oldal

5

jelentős eredményeket értek el a logisztikai folyamatok rendszerszintű összehangolásánál, új és eredményes logisztikai modellek kidolgozásánál. Az ipari környezetben létrehozott modellek képességei, lehetőségei és korlátai, a hektikusan változó piaci viszonyok közt szerzett tapasztalatok, az elért eredmények akár negatív akár pozitív mintaként szolgálhatnak a katonai logisztikai rendszerek modernizálásánál, a katonai sajátosságok figyelembe vételével kiváló kiindulási alapot nyújthatnak egy korszerű katonai logisztikai rendszermodell kialakításához. A szűkös költségvetési keretek, a hierarchikus és kiterjedt szervezeti struktúra, a minősített adatrendszerekhez történő korlátozott hozzáférés, az adatok szigetszerű tárolása, az információk elaprózódása, ezáltal a tudás(bázisok) elszigetelődése tovább növelik a fejlődést akadályozó tényezők számát, jelentős mértékben csökkentve, visszafogva a honvédelmi tárca változási és fejlődési képességet. Éppen ezért olyan megoldások irányába szükséges nyitni, amelyek kiaknázzák a rendelkezésre álló erőforrásokat, elősegítik a lehetőségek és korlátok összehangolását, feltárják és alternatívákat nyújtanak a fejlődést gátló tényezők kiküszöbölésére. A tárcaszintű logisztikai fejlesztéseknél a szintetizált információnak, a tudástőkének ilyen szempontból rendkívüli módon megnő a jelentősége. Ezért a rendelkezésre álló információs bázisok, valamint a humán erőforrás tudástőkéjének hasznosítását, annak fejlesztését kiemelt prioritással szükséges kezelni. A tudástőke megfelelő kiaknázása, optimális módszerek és eszközök használata nagymértékben elősegítik, illetve stabilan megalapozzák a racionális fejlesztési irányvonalak meghatározását, a fejlesztési tervek és erőforrás-szükségletek létjogosultságának igazolását, valamint a tervek és végrehajtásuk összehangolását, összességében azok eredményes megvalósítását. Egy logisztikai rendszer kialakításánál és fejlesztésénél elengedhetetlen a rendszerkomponensek összefüggéseinek, szakmai sajátosságainak, szervezeti és vezetési struktúrájának széleskörű vizsgálata. Minél több elemből áll, minél kiterjedtebb szolgáltatással és komplexebb feladatkörrel rendelkezik egy rendszer, annál nehezebb az egyes folyamatokat térben és időben hatékonyan koordinálni. A Magyar Honvédség (továbbiakban: MH) tekintetében részben a technológia, részben a gazdasági és működési modellek, illetve a belső és külső környezeti tényezők sajátosságai gyakran generálnak anomáliákat az egyes részrendszerek – a logisztikai rendszer elemei, egyes szereplői – között, szakadási pontokat eredményezve az információ-áramlási során, ezáltal a logisztikai folyamatokban is. A vezetéselméleti kutatások, az információtechnológiai, ennek következtében a matematika, a gazdasági kibernetika, a gazdasági informatikai fejlesztések mára olyan menedzsmenttechnológiákat hoztak létre, amelyek rendkívül széles alkalmazáspalettával képesek támogatni a szervezetirányításhoz szükséges kompetenciák, képességek megteremtését, ezáltal a folyamatok összehangolását, a hatékonyság és eredményesség elérését.

6

Az értekezés rendszerszemléletben, kontrolling módszerek és gazdálkodásinformatikai eszközök felhasználásával vizsgálja a tárca logisztikai rendszerének összefüggéseit - elhelyezve egy stratégiai rendszermodellben -, amelynek célja, hogy térben és időben, működési folyamatokban, vezetési struktúrában láthatóvá tegye a logisztikai rendszer kapcsolódási pontjait. A stratégiai szintű kapcsolódási pontokon keresztül vizsgálom annak lehetőségét, hogy milyen új vezetéselméleti módszertanok illeszthetők a katonai ellátási lánchoz, melyek azok a modellek és eszközök, amelyek elősegítik a transzparencia növelését, ezáltal a logisztikai folyamatok optimalizálását, a komplex logisztikai rendszer fejlesztését. Kutatási célkitűzések Kutatásom alapvető célja egy olyan hipotetikus elemzési modell kialakítása, amely elősegíti a haderőn belül működő logisztikai folyamatok rendszerszintű elemzését és értékelését, kapcsolódási pontjainak fokozatos feltárását, a működési folyamatok rendszerszintű összehangolását, szintetizálását. A modell kialakításánál az alábbi célkitűzések vezérelnek: 

A logisztikai folyamatok optimalizálása érdekében vizsgálom a legújabb kutatási és gyakorlati környezetből származó, katonai/költségvetési környezetre kivetíthető gazdasági elemzési módszertanokat és eszközöket. Különösen a gazdálkodásinformatikai eszközöket, kontrolling és gazdasági kibernetikai módszereket.



A logisztikai folyamatok elemzéséhez kapcsolódóan vizsgálom a különböző menedzsment, elemzési és modellezési módszertanok alkalmazhatóságát és illeszthetőségét: Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR modell)2, Balanced Scorecard modell3, Lean módszertan4, Stratégiai menedzsment, szimulációs rendszerek. Ezeket a modellek a katonai logisztika elvárásainak megfelelően újrastrukturáltan építem bele a stratégiai modell elgondolásába.



Célom, hogy javaslatokat fogalmazzak meg  új (eddigiekben még nem alkalmazott) stratégiai szintű logisztikai döntéstámogató eszközök és módszerek kialakításához,  lehetőségeket mutassak be a rendszermodellek hasznosítására a gazdálkodás-informatikai (logisztikai) rendszerek fejlesztéséhez,  valamint a jelenlegi logisztikai rendszer optimalizálásához.

2

SCOR: Ellátási lánc referencia modellje – lásd 62. oldal Balanced Scorecard - lásd 91. oldal 4 Lean értékáramlási modell – lásd 57. oldal 3

7

1. ábra – Célkitűzések (Forrás: saját szerkesztés) A kutatás jelentősége, aktualitása A kutatás stratégia fókuszból, gazdasági, vezetési és rendszerszervezési összefüggéseiben vizsgálja a honvédelmi tárca logisztikai rendszerének működési modelljét. A kutatás keretében kialakított és vizsgált rendszermodellnél olyan gyakorlatokat (best practice – legjobb gyakorlat) és módszertanokat vettem alapul, amelyekkel versenykörnyezetben már jelentős eredményeket értek el a logisztikai működési modellek újragondolásánál. A modellek kialakítása során figyelembe vettem, hogy a versenyszférában alkalmazott logisztikai rendszerektől ugyanakkor eltérő a katonai logisztika célrendszere, mások a felhasználható erőforrások súlypontjai és más a vezetési struktúra, működési rendszer. Míg versenykörnyezetben a célkitűzés a profit és piaci részesedés növelése, addig katonai logisztikai modellek esetén meghatározott költségvetési kereteken belül kell újragondolni az optimalizáltság, eredményesség valamint költséghatékonyság összefüggéseit, prioritásait. Az irodalom-feltárás során azt tapasztaltam, hogy katonai logisztika témakörében a stratégiai rendszermodellek vonatkozásában átfogó kutatás ezidáig még nem készült, ezért a kutatómunka ennek alapjait kívánja megteremteni. A tárcaszintű logisztikai folyamatok optimalizálása, újragondolása több éve aktuális téma és sürgető felsővezetői igény is egyben. A feldolgozás során 2 aktuális és kritikus fejlesztési tématerület tekintetében vizsgálom a stratégiai rendszermodell és elemzési módszerek használhatóságát:

8

1) A tárcánál a logisztikai folyamatok támogatását jelenleg több mint 30 különböző adatbázis, informatikai alkalmazás, adattábla segíti5. Az adatok áramlása térben és időben nem egyenletes, az információszolgáltatás, a vezetői döntéstámogatáshoz készülő jelentések adattartalmának összeállítása nehézkes. A szigetszerűen elhelyezkedő információforrások nem teszik lehetővé a folyamatok koherenciájának megteremtését, a hatékonyság csak a pénzügyi-, számviteli adatok alapján kerül meghatározásra, tényleges logisztikai hatékonyságmérés összefüggő adatbázis hiányában nincs és nem is valósítható meg. Az információáramlás papír alapú, a munkafolyamatok többször, több rendszerben, más-más szempontok alapján kerülnek rögzítésre, amely azt eredményezi, hogy az egyes részadatok nem összehasonlíthatóak. A stratégiai és végrehajtási folyamatok adatáramlása, azok koherenciája nem biztosított. Mindezekre jelent megoldást a logisztikai információs alrendszer kialakítása és illesztése a tárca gazdálkodási rendszeréhez, valamint a logisztikai kontrolling alapjainak és technológiai hátterének megteremtése, amely elősegíti a stratégiai és végrehajtói folyamatok kapcsolatának fejlesztését, a tárca logisztikai rendszerének vertikális és horizontális irányú összehangolását. 2) A honvédelmi tárca logisztikai rendszere az elmúlt évtizedben jelentős változáson ment keresztül. A logisztikai ellátási rendszer struktúrája, működése megváltozott, ebből kifolyólag újra kell gondolni a folyamatok szabályozási hátterét is. A logisztika folyamatok szabályozási rendszerének megújításánál elengedhetetlen a folyamatok, működési modellek újragondolása, a folyamatok optimalizálása érdekében minőségi mutatók kialakítása és kapcsolódó mérési pontok meghatározása, egy dinamikusan követhető szabályozási rendszer, valamint egy releváns és naprakész központosított tudásbázis létrehozása.

Kutatási területek A kutatás fókuszpontjában a logisztika áll, azonban a logisztikai rendszermodell kialakításához és elemzéséhez az alábbi tudományterületek, szakterületek bevonása is szükségessé vált:

5

A Magyar Honvédség Informatikai Stratégiája 2007. évi felülvizsgálat 9

2. ábra - Kutatási terület (Forrás: saját szerkesztés) A kutatás térbeli és időbeli korlátai A kutatómunka alapjaiban épít a katonai logisztikában elért tudományos tevékenységek eredményeire (Báthy, Jaroscsák, Keszthelyi, Réger). Azokat szintetizáltan kezeli és kiindulópontnak tekinti. A kutatás ezekre a gondolatokra épülve fogalmazza meg a jelen kor kihívásaira adott válaszokat. Továbbá kialakítja és nyitva hagyja azokat a fejlesztési lépcsőket, amelyek elősegítik a modellek összefüggéseinek további vizsgálatát mind stratégiai, felsővezetői (Honvédelmi Minisztérium - HM), mind pedig alkalmazói és végrehajtói szinten (MH). A kutatás végeredményeként olyan hipotetikus stratégiai rendszermodell kiépítését tűztem ki célul, amely fokozatosan és folyamatosan fejleszthető. Ezt a rugalmasságot alapvetően az információs technológia biztosítja. Ezért a modellnek ugyan technikai korlátja nincs, azonban a kutatás végső fókuszpontjában mégis a stratégiai szintű logisztikai rendszer hatékonyságának a vizsgálata és a folyamat-optimalizáció áll. A végkövetkeztetések a komplex rendszerből ezért ez irányba fókuszálnak. A témafeldolgozás a stratégiai rendszermodellek alkalmazhatóságát vizsgálja, az MH szintű alkalmazói, középirányítói és végrehajtói folyamatokat rendszer szinten, érintőlegesen tárgyalja. Kutatómunkám szempontjából azokat már egy következő kutatási lépcsőnek tekintem, a jövőbeli kutatásokra vonatkozóan ajánlásként aposztrofálom.

10

Tényként kezelem, hogy a stratégiai logisztikai rendszer kialakításánál a katonai és gazdasági oldal összefüggéseit együttesen kell kezelni, ugyanakkor az értekezés egy modellezési rendszer kialakítását célozza meg, amely a stratégiai logisztikai folyamatok gazdasági és rendszerszervezési vetületeit vizsgálja, alapvetően egy hosszú távú, stabilizáló, fejlesztő stratégiai struktúra kialakításával. Amennyiben egyforma mértékben állnak rendelkezésre szakmai, kutatási anyagok, úgy a két vetület – gazdasági és katonai - azonos súllyal kapcsolható, egységes, kiegyensúlyozott rendszerbe foglalható. Munkaterületem, illetve szakmai tapasztalatom a Honvédelmi Minisztérium közigazgatási részéhez – oldalához - kapcsolódik, a felsőszintű logisztikai folyamatokat a közigazgatás vetületéből ismertem meg; a témakidolgozás során a HM Kontrolling Főosztály szakmai anyagait használtam fel, kritikus, ugyanakkor nyitott, fejlesztő és tevőleges szemléletmódját sajátítottam el, építettem bele a kutatásba. A tapasztalati értéket és szakmai támogatást a közigazgatási oldal nyújtotta, a katonai oldal zárt rendszere, a minősített adatok nem tettek lehetővé ekkora fokú rálátást, a komplex rendszer megismerését, így a kutatómunka keretében nem valósulhat meg a két – szervezetében és működésében – különálló rendszer (modell) szintetizálása. Ezért a logisztikai stratégiák összefüggéseit, modelljeit a honvédelmi tárca gazdasági, közigazgatási összefüggései mentén közelítettem meg, vizsgálom és rendszerezem. Ezen alapmodell kialakításának célja a különböző rendszerszervezési és fejlesztési összefüggések célspecifikus szintetizálása, amely alapján kialakítható az az illesztési felület, amely a későbbiekben összekötheti a gazdasági (közigazgatási) és Honvéd Vezérkar (továbbiakban HVK) katonai stratégiai logisztikai modelleket, illetve megvalósulhat a gazdasági és katonai modellek összehangolása – az egységes adatstruktúrák, ebből következően az egységes cél- és eszközrendszer kialakítása. A kutatás szempontjából azonban annak kialakítását nyitva hagyom, egy következő kutatási lépcsőnek tekintem. A kutatás alapját képező kibernetikai és informatikai megoldások nem minősített adatok feldolgozására vonatkoznak. A stratégiai logisztikával kapcsolatos felsővezetői döntéshozatal során jelentős a minősített adatok kezelése, amely a tárca jelenlegi működési feltételei között nehezíti a rendszermodell kiterjesztését. A kutatás nem terjed ki az adatbiztonság, adatvédelem témakörökre, ugyanakkor tényként kezeli az információáramlás ezen irányú korlátait. Az elemzéseknél nem célom a tárca jelenlegi logisztikai folyamatainak, működésének, kritikus vizsgálata. A korábbi tudományos igényű feldolgozások a szakadási pontokat, anomáliákat mélységében és részleteiben feltárták. Figyelembe véve, hogy ezek a problémák huzamosabb ideje állnak fenn, kitörési pont, megoldás még született, ezért azokat a disszertáció során tényként és problémafelvetésként kezelem. A témafeldolgozás előretekintő jellegű, fejlődési lehetőségekkel foglalkozik, új módszerek és eszközök alkalmazhatóságát vizsgálja. A fejlesztési módszereket és modelleket ugyanakkor a tárca sajátosságaihoz igazítom. A kidolgozás során a kritikus véleményformálást a modellek alkalmazhatóságával kapcsolatban vezetem végig.

11

A kidolgozás a honvédelmi tárca jelenlegi technológiai adottságait, képességeit és lehetőségeit veszi alapul, az ország jelenlegi biztonsági környezetével és a Magyar Honvédség jelenlegi cél- és feladatrendszerével számol6. A kutatómunka irodalom-feltárását és annak feldolgozását 2012. szeptember 1. dátummal lezártam. A kutatás lezárása után a honvédelmi tárcánál bekövetkezett szervezeti, működési, technológiai, szabályozási változásokat, politikai, kül- és belbiztonsági, gazdasági eseményeket nem vizsgálom. Hipotézisek A kutatómunka során 3 egymásra ható hipotézist vizsgáltam, amelyek a következők: H1. A honvédelmi tárca működésének, folyamatainak modellezése elősegíti a logisztikai folyamatok illeszkedési pontjainak feltárását, a logisztikai folyamatok elemzését és rendszerszintű – a vertikális és horizontális rendszerelemek - összehangolását. H2. A szigetszerű adatbázisok, logisztikai alkalmazások és a gazdálkodás-információs rendszerek összehangolása, a logisztikai folyamatok mérhetőségének kialakítása és a kontrolling módszertanok alapján új gazdasági elemzési módszerek bevezetése jelentős mértékben elősegítik a logisztikai rendszer hatékonyságának és eredményességének növelését. H3. A tárcaszintű logisztikai folyamatok fejlesztését a honvédelmi tárca hosszú távú célkitűzéseivel összhangban szükséges kialakítani, a tárcaszintű stratégiai célkitűzések, a stratégiai és a végrehajtói logisztikai folyamatok koherenciájának megteremtésével. A koherencia megteremtését elősegíti a folyamatok átláthatóságának és mérhetőségének kialakítása, a szabályozási és működési keretrendszer összehangolt illesztése, valamint az információáramlás hatékonyságának növelése. Mindezen elvek és módszerek szintetizálásaként alakítható ki a tárca stratégiai logisztikai dokumentuma, amely megfogalmazza a Magyar Honvédség logisztikai rendszerének jövőképét és stratégiai célkitűzéseit, működésének irányát, fejlődési mérföldköveit. Ez alapján kerülhetnek kidolgozásra a kapcsolódó akciótervek, amelyek előre vetítik a célkitűzések realizálásához szükséges lépéseket, folyamatokat, prioritásokat, valamint a prognosztizálható erőforrás igényeket. A gazdasági és katonai-szakmai modellrendszerek illesztése, egységes keretbe foglalása elősegíti a logisztikai fejlesztés gazdasági és katonai-szakmai egyensúlyának megteremtését, az egységes célstratégia kialakítását. 6

A Magyar Köztársaság Nemzeti Katonai Stratégiája, 2009

12

3. ábra - Hipotézisek (Forrás: saját szerkesztés) Kutatási módszerek A kutatási célkitűzéseim elérése érdekében a disszertáció elkészítése során az alábbi módszereket alkalmaztam: •

tanulmányoztam az értekezés témájához kapcsolódó hazai és nemzetközi, szakirodalmat, disszertációkat, célirányos kutatásokat végeztem könyvtárakban és felhasználtam az interneten elérhető releváns és aktuális elemzéseket, tanulmányokat, szakmai témafeldolgozásokat;

•

részt vettem szakmai fórumokon, előadásokon, kutatási részeredményeimet különböző hazai és nemzetközi tudományos konferenciákon szakmai szervezetek előtt bemutattam;

•

munkatevékenységem során – logisztikai, kontrolling, stratégia módszertani és informatikai rendszerfejlesztésekkel kapcsolatban - bekapcsolódtam különböző munkacsoportokba;

•

konzultáltam a témával foglalkozó tudományos kutatókkal, gyakorlati szakemberekkel, a logisztikai rendszereket alkalmazó és fejlesztő, kutató, oktató intézmények szakreferenseivel;

•

rendszereztem és szintetizáltam a rendelkezésre álló ismereteket, azokat a saját kutatásomnak megfelelően bővítettem, újrastrukturáltam, új modelleket alkottam;

•

megállapításaimról egyeztettem témavezetőmmel, a témában kompetens szakmai vezetőkkel és munkatársakkal, az észrevételeiket, javaslataikat bedolgoztam az értekezésbe; 13

•

cikkeket publikáltam magyar és nemzetközi nyomtatott, valamint elektronikus szakmai kiadványokban, figyelembe vettem az azokról megismert szakmai véleményeket;

•

felhasználtam a versenyszférából hozott nemzetközi logisztikai, illetve a jelenlegi beosztásomból származó - a tárca működésére vonatkozó stratégiai szintű szakmai tapasztalataimat;

•

a kialakított modelleket és szimulációs eszközöket oktatási projektek keretében teszteltem, mind a versenyszférára, mind a katonai alapelvekre vonatkozóan. A visszajelzések alapján a modelleket folyamatosan fejlesztem.

A kutatás várható eredményei: 

A kutatás keretében elkészül egy hipotetikus stratégiai rendszermodell, amelyben átláthatóvá válnak a tárcaszintű logisztikai rendszer pontjai és kiterjedése, illetve összességében vizsgálhatóak a logisztikai rendszerfejlesztés területei. o A stratégiai rendszermodell elősegíti a logisztikai folyamatok hierarchikus és funkcionális összehangolását, a működési kölcsönhatások elemzését. o Gazdálkodás-informatikai és kontrolling módszertanok felhasználásával kialakítható egy olyan stabil és átlátható modell, amely elősegíti a logisztikai folyamatok mérhetőségének megalapozását. o A mérhetőség bevezetése és egy szintetizált átlátható rendszermodell kialakítása nagymértékben elősegíti a logisztikai folyamatok összefüggéseinek vizsgálatát, a folyamatok tényszerű adatok alapján történő újragondolását, az újrastrukturálásból eredő összefüggések kölcsönhatásának mérését, elemzését.



Elveket és irányvonalakat fogalmazok meg egy mérhető és rugalmas stratégiai logisztikai rendszer kialakításához.



Aktuális és új fejlesztési eszközöket tartalmazó oktatási alapot hozok létre, amely véleményem szerint eredményesen használható a katonai logisztikai egyetemi szintű oktatásban.

14

4. ábra - Kutatás várható eredményei (Forrás: saját szerkesztés)

ÖSSZEGZÉS A kutatás stratégia fókuszból, gazdasági, vezetési és rendszerszervezési összefüggéseiben vizsgálja a honvédelmi tárca logisztikai rendszerének működési modelljét. A kutatás célkitűzése egy olyan hipotetikus rendszermodell létrehozása, amely elősegíti a logisztikai folyamatok optimalizálását, a logisztikai rendszer hatékony tervezését, fejlesztését és koordinálását. Az értekezés rendszerszemléletben, kontrolling módszerek és gazdálkodásinformatikai eszközök felhasználásával vizsgálja a tárca logisztikai rendszerének összefüggéseit - elhelyezve egy stratégiai rendszermodellben -, amelynek célja, hogy térben és időben, működési folyamatokban, vezetési struktúrában láthatóvá tegye a logisztikai rendszer kapcsolódási pontjait. A stratégiai szintű kapcsolódási pontokon keresztül vizsgálom annak lehetőségét, hogy milyen új vezetéselméleti módszertanok illeszthetők a katonai ellátási lánchoz, melyek azok a modellek és eszközök, amelyek elősegítik a logisztikai folyamatok optimalizálását, a komplex logisztikai rendszer fejlesztését, ezáltal a transzparencia, a költséghatékonyság megteremtését, a működési hatékonyság növelését. 15

Célom, hogy javaslatokat fogalmazzak meg:   

a stratégiai szintű logisztikai döntéstámogató eszközök és módszerek kialakításához, lehetőségeket mutassak be a rendszermodellek hasznosítására a gazdálkodás-informatikai rendszerek fejlesztésénél, valamint a jelenlegi logisztikai rendszer optimalizálásánál.

A stratégiai rendszermodellek vonatkozásában átfogó kutatás ezidáig még nem készült, ezért a kutatómunka ennek alapjait kívánja megteremteni. A kutatás végeredményeként egy olyan hipotetikus stratégiai rendszermodell kiépítését tűztem ki célul, amely fokozatosan és folyamatosan fejleszthető. Ezt a képességet az információs technológia, valamint a különböző modellezési módszertanok biztosítják.

16

– I. RÉSZ – A LOGISZTIKA RENDSZERSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉSE

I.1. Logisztika A logisztika értelmezésével kapcsolatban megjelenő publikációk fogalmi rendszeréről elmondható, hogy nemcsak fogalomhasználatukban sokszínűek, hanem az azonos fogalmak általános értelmezése is változatos. Figyelembe véve, hogy a logisztika multidiszciplináris tudományterület, ezért jellemzően a tématerületnek megfelelően súlyozottan dominál az adott szakterület irányultsága, összefüggéseinek háttere, a kutatatott tématerület fogalmi rendszeréhez igazodik a logisztika fogalmi értelmezése is. Ebből adódik a fogalomhasználat sokszínűsége. A kutatási plattform rögzítéséhez alapul vettem azokat az elmúlt időszakban készült tudományos igényű munkákat (Báthy, Jaroscsák, Keszthelyi, Réger, Réti), amelyek hadtudományi, katona logisztikai fogalmi rendszere szorosan kapcsolódik a kutatómunkámhoz, a tudományos körök elismerik, axiómaként kezelik. Továbbá a kutatási terület irányvonalai mentén kapcsoltam azokat a gyakorlatorientált, tapasztalati és elvi rendszereket az üzleti logisztika, ipari logisztika, kontrolling és stratégiai menedzsment módszertanok területéről (Chikán, Csath, Földesi, Hanyecz, Horváth, Huszty, Knoll, Körmendi, Lakatos, Rixer), amelyek hatást gyakoroltak munkámra a modellrendszerek kidolgozásánál. A korszerű logisztikai rendszerek és ellátási lánc fogalmi meghatározásánál (Chikán, Demeter, Földesi, Knoll, Prezenszki, Szegedi) figyelembe kell venni, hogy a „mai” logisztika szakaszosan fejlődött ki, ahol a fejlődési szakaszok átfedték egymást, a nemzeti, helyi sajátosságok beépültek a fogalmi háttér gondolatvilágába. A fejlődés velejárójaként a logisztikai meghatározásokat is éppen ezért időszakonként más-más szempont szerint szükséges értelmezni. A súlyponti kérdéseket, a fő irányvonalakat jól jellemzik a logisztikához kapcsolódó technológiai, menedzsment, valamint társadalmi, gazdasági, politikai összefüggések. A klasszikus logisztika német nyelvű szakirodalma az üzemi szintű működésére koncentrál, a logisztika tartalmai összefüggéseit a műszaki, műszaki-gazdasági folyamatok mentén határozza meg (Pfohl, 1972)7:

7

dr. Prezenszki József: Logisztika I, 2006, 15. oldal

17



Vizsgálja a folyamatok, anyagáramlások tervezésének, irányításának és ellenőrzésének módszereit és eszközeit;



Feltárja a funkcionális területeken az ellátás, a termelés és az elosztás alrendszereinek sajátosságait, illesztési pontjait;



Elemzi a feladatok végrehajtásának szervezési kérdéseit, logisztikai szervezetek létrehozásának és meglevő szervezetekbe illesztésének lehetőségeit.

A logisztika egyik axiómaként elfogadott klasszikus definíciója szerint a logisztika az erőforrások áramoltatásának integrált tudománya (Jünemann, 1989)8. Logisztikai erőforrásoknak tekintendők: az anyag (alapanyag, félkész-, késztermék), az információ, az érték (például a pénz, a tulajdonjog), az energia, a munkaerő és a szolgáltatás. A fenti definícióban szereplő „integrált” jelző azért indokolt, mert a logisztika számos tudományterülettel áll közvetlen, vagy közvetett kapcsolatban, felhasználja azok eredményeit. Éppen ezért is maradnak meg egyes területek határmenti vitatott kérdéseknek. Alapvetően vitatott területnek számít jelenleg a pénzáramlásra vonatkozó logisztikai felelősség (Réger)9, illetve a technológiai innováció és logisztikai határfelületeinek beazonosítása. A logisztika igen erőteljesen befolyásolja például a technológiai fejlesztési folyamatokat, újabb és újabb célirányos igénytámasztással kihat a különböző területek fejlesztésére, azonban nem feltétlen felelőssége (hatásköre) a megoldások létrehozása, a kivitelezési folyamatok irányítása. Hasonlóan a pénzügyi folyamatokhoz, hiszen a logisztika értékáramlást – pénzáramlást generál – ugyanakkor nem felelőssége a pénzáramláshoz kapcsolódó pénzügyi műveletek tervezése, szervezése, irányítása. Az angolszász szakirodalom a logisztikai vizsgálatok során elsősorban a piaci és az üzleti folyamatokra (marketing logistics, business logistics), ezek szervezésére (management logistics) helyezi a hangsúlyt. Az utóbbi évek szakirodalmára azonban már jellemző az integrált szemléletmód, a logisztika műszaki, gazdasági, vezetési, rendszerszervezési, eleméleti és gyakorlati összefüggéseinek szintetizált kezelése, a szinergiahatás10 előtérbe kerülése. Az anyag-, valamint a hozzá kapcsolódó információáramlást megvalósító folyamatok az egyes elemek, a rendszerek egyes elemei, összetevői között zajlanak. A logisztikára jellemző, hogy alapvetően mindig is rendszerszemléletben gondolkodott, azonban annak kiterjedése, összefüggései, kapcsolatrendszere az adott kor elfogadott nézetei szerint más és más tartalommal bírt (Chikán, Jünemann, Knoll, Pfohl, Réger). A logisztikai rendszereknek különböző szintjei és megközelítései léteznek.

8

Dr. Rixer Attila: A logisztika értelmezésének fejlődése, Logisztika XLVII. évfolyam 2. szám Többnemzeti logisztikai támogatás – előadásanyag, jegyzet, 2011 10 Szinergiahatás: az egyes részelemek közötti kölcsönhatás javítása révén többleteredmény elérése (Tudományos és köznyelvi szavak értelmező szótára, online) 9

18

Szervezeti hovatartozás szempontjából mikro-, makro-, és metalogisztikai rendszerek különböztethetők meg (Prezenszki, 2006).   

A mikrologisztikai rendszerek gazdaságilag, jogilag önálló szervezetek (vállalatok, intézmények), illetve azok egyes részlegeinek logisztikai rendszerei. Létrehozásuk, működtetésük az adott gazdálkodó szervezet feladata. A makrologisztikai rendszerek az egy gazdasági térségen, országon, értékesítési. fogyasztási körzeten belül elhelyezkedő mikrologisztikai rendszerek halmaza. A metalogisztikai rendszerek a makro- és a mikrologisztikai rendszerek szintjei között helyezkednek el, az ellátási vagy az elosztási láncban közreműködő szervezetek logisztikai alrendszereinek együttműködéseként jönnek létre.

5. ábra - Logisztikai rendszerek (Forrás: Prezenszki, 2006 alapján saját szerkesztés) A mikrologisztikai különböztethetőek meg.

rendszerek

a

szervezetek

eltérő

célrendszere

alapján

A vállalati – a nemzetközi szakirodalom alapján business, azaz üzleti - logisztikai rendszerek, valamint a katonai logisztikai rendszerek mellett kialakultak a speciális tartalommal bíró rendszerek is, mint például a bank logisztika, vagy a könyvtári logisztika. Ilyen esetben az általános feladatokat és a célkitűzéseket az adott rendszerre (annak ellátására, hatékony működtetésére) kell értelmezni. Ennek függvényében változik a feladatrendszer összetétele, illetve maga a fogalmi meghatározás is. A logisztika feladata a kialakult értelmezések alapján (Prezenszki, 2006) az erőforrások egyes rendszeren belül és rendszerek közötti áramlásának kialakítása, irányítása, szabályozása és gyakorlati megvalósítása. A fejlődési folyamatra jellemző a rendszeren belüli és rendszerek közötti integráció. 19

A logisztika funkcióit és a logisztikához kapcsolódó folyamatok értékalkotó rendszerét Porter szintetizálta először értéklánc nevű modelljében 1991-ben:

6. ábra - Porter értéklánc Forrás: Michael E. Porter: (1990) The Competitive Advantage of Nations11 Az értéklánc-elemzés középpontjában a szervezetet jellemző működési folyamatok állnak. A modell célja, hogy a tevékenységeket, folyamatokat, erőforrásokat és képességeket úgy hangolja össze, hogy a szervezet a felhasználók és végfelhasználók által igényelt értékeket hozzon létre, úgy hogy a költségeket minimalizálja, az értéktermelést pedig maximalizálja. Általában a szervezetek egy szélesebb, külső szereplőket is magába foglaló értéklánc részei. Az üzleti logisztikai rendszerek az anyagáramlás szempontjából olyan nyílt rendszernek tekinthetők, amelyek a beszerzési és értékesítési piacokon keresztül kapcsolódnak a környezethez. A vállalati logisztikai rendszerek feladata a vállalat és a beszerzési, valamint az értékesítési piacai közötti, továbbá a vállalaton belüli anyagáramlás és a hozzá tartozó információáramlás tervezése, szervezése, irányítása és ellenőrzése (Prezenszki, 2006). A logisztika feladatrendszere az un. M-ekben, megfelelőségi kritériumok szerint definiálható. A szakirodalom szerint a logisztika a következő kilenc feltétel (9M) teljesülését 11

Hivatkozik: Estók Sándor: A katonai és civil ellátási lánc fejlődésének lehetőségei nemzetközi környezetben, Phd értekezés 16. oldal

20

kell, hogy biztosítsa: a MEGFELELŐ információ, anyag, energia és személyek eljuttatása a MEGFELELŐ mennyiségben, minőségben, időpontban, helyre és költséggel. A 9M középpontjában a logisztika gazdasági vetülete dominál. A 9M egy inkrementális fejlődési folyamat eredménye. Az M-ek száma – kezdetben 3M - a kutatott területek számával egyre csak növekedett, amely nem feltétlen tükrözte a minőségi hatásfok növekedését is. Ezért nem tartom célszerűnek a jövőbeni kutatások eredményeként az M-ek számának további növelését. A logisztikai rendszer összetettségéből adódóan túl kell lépni a gazdasági összefüggések vizsgálatán és a logisztikai rendszerben együttműködő elemek és folyamatok egymásra hatását szükséges vizsgálni úgy, hogy az összefüggésekből mérhető minőségi mutatók kerüljenek kialakításra. Ezekkel a mutatókkal a logisztika mind feladatrendszerében, mind összefüggéseiben egyértelműen leírhatóvá válik, számszerűsíthető és értékelhető is egyben. Ilyen formán a kidolgozás során a stratégiai szintű logisztikai struktúrát gazdasági (erőforrások optimális áramoltatása), technológiai (alkalmazott technológia, technológiai érettség), szervezeti (szervezetmenedzsment, szervezetek közötti kooperáció, működési modellek és folyamatok), társadalmi, gazdasági és politikai (kihatás és befolyásoltság) összefüggéseiben vizsgálom és elemzem, amelyet M-Értékelési rendszer (M) terminológiaként értelmezek. Ebből következően egy komplex logisztikai rendszer minőségi kritériumait (M) a rendszer - Gazdasági - Technológia - Szervezeti és - Külső kapcsolódási pontjain keresztül determinálom, amely biztosítja a mérési pontok azonosítását, a komplex minőségi mutatók kidolgozását és a szervezeti sajátosságokat tükröző értékelési szempontok kialakítását.

7. ábra – M-Értékelési rendszer (Forrás: saját szerkesztés)

21

A fentiek függvényében összegezve, a logisztika célja, hogy az erőforrások áramoltatásához kapcsolódó rendszereket és folyamatokat olyan formán tervezze, szervezze és irányítsa, hogy a komplex rendszer – amely lokálisan lehet szervezet, globálisan gazdasági/politikai/társadalmi szövetségek, régiók - egészeként érje el az optimális teljesítményt, a megfelelő kiszolgálási szintet. Az optimális és megfelelőségi kritériumokat egzakt módon szükséges leírni, oly módon, hogy az lefedje a logisztikai rendszer összes kapcsolódási pontját és kapcsolati rendszerét. Ezért az M-Értékelési rendszer 4 vetület mentén – a logisztika fő kapcsolódási pontjai mentén - kerülhetnek meghatározásra: Gazdasági vetület, Technológiai vetület, Szervezeti vetület és Külső kapcsolódási pontok vetülete (Külső gazdasági, társadalmi, politikai összetevők). A 4 vetület összességében jellemezheti a logisztikai rendszer hatékonyságát, optimalizáltságát, minőségét. I. 2. Az ellátási lánc A fejlett ipari országokban a 80-as évek elején megindult intenzív globalizáció hatására a logisztikai együttműködési modellek is változni kezdtek. Előtérbe került a kooperatív együttműködésre épülő ellátási láncok kialakítása. Az ellátási lánc fogalmi rendszere az elmúlt évtizedekben az együttműködési formákkal és lehetőségekkel együtt folyamatosan változott, az elméleti (filozófiai) és gyakorlati megközelítések azonban jellemzően 2 irányvonalat képviselnek. Az egyik irányvonal a különböző szereplők értékteremtő folyamatainak összekapcsolásával létrejött szervezetek csoportját és együttműködésük lehetőségeit vizsgálja, a másik irányvonal a folyamatalapú megközelítés, amely az értékáramlás mentén magukat a folyamatokat, a folyamatoptimalizálás lehetőségeit kutatja (Gelei, 2008)12. Chikán (2006)13 megfogalmazása szerint az ellátási lánc az értékteremtő folyamatok együttműködő vállalatokon átívelő sorozata, amely a vevői igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve szolgáltatást hoz létre. Illetve későbbi művében (2008)14 az ellátási láncon egymással kapcsolatban álló vállalatok sorozatát érti – a gazdasági tevékenységek vertikálisan összekapcsolandó, vállalati határokon átívelő, adott fogyasztói igény kielégítését célzó sorozata. Az ellátási lánc ráépül a 4 fő folyamatra – tervezés, beszerzés, gyártás, kiszállítás -, vagyis minden olyan tevékenységet magába foglal, amely a termék előállításával és kiszállításával kapcsolatos a beszállító beszállítójától a végső fogyasztóig bezárólag.

12

Hivatkozik: Nagy Judit: Ellátási lánc menedzsment technikák 100. sz. műhelytanulmány, 2008 Chikán Attila – Demeter Krisztin: Értékteremtő folyamatok menedzsmentje, 2008. Hivatkozik: Nagy Judit – lásd 12. 14 Chikán Attila Vállalat-gazdaságtan. 2008., Hivatkozik: Nagy Judit – Lásd 12. 13

22

Az ellátási lánc ugyan az erőforrás-áramlás mentén egy adott főfolyamatra szerveződik, azonban az anyagáramlás szempontjából fontos tényező, hogy az ellátási csatorna kétirányú. Míg az ellátási logisztika a származási helyről a felhasználó irányába tart, addig az ellenáramú logisztika a felhasználó felől a beszállító irányába. A visszafelé áramló logisztikai megnevezések alapvetően hulladékhasznosításra (hulladékkezelési logisztika), újrahasznosításra (hulladékhasznosítási logisztika, reverse, recycling logistics) utalnak. Azonban az ellenáramú logisztika, mint új fogalom bevezetése azért indokolt, mert az üzleti logisztikában ugyan nem általános, azonban a katonai logisztikának része – alanya az ember, így a visszafelé áramló logisztikai folyamatokban nem csak elhasználódott, sérült, újrafelhasználható elemek áramolnak, hanem a humán erőforrás is (például sérült személyek esetén egészségügyi hátraszállítás). Így az ellentétes áramú logisztika nem tekinthető csak és kizárólag újrahasznosítási, hulladékkezelési logisztikának. Knoll szerint az ellenáramú logisztika beépülésével egy új struktúra - bővített ellátási lánc - jön létre15. A (bővített) ellátási lánc definíciójához a kutatók egyre több funkciót csatolnak, többek között a K+F tevékenységet, a tervezési-, vezetési-, az ellenőrzési- és döntéstámogatási funkciókat (kontrolling). Véleményem szerint a fejlődési folyamat természetes velejárója - része - az egyes funkciók és folyamatok integrált kezelése, ugyanakkor ezzel együtt elkerülhetetlen az egyes részrendszerek együttműködésének folytonos újragondolása, a fogalmi definíciók tartalmi újraértelmezése. Ha a hagyományos – klasszikus - logisztika fogalmát összevetjük az ellátási lánc feladatrendszerével, akkor a legfontosabb különbséget a logisztikai lánc elemei közötti együttműködés jelenti. Míg a klasszikus logisztika a vállalaton belül, az ellátási lánc a szervezeten belüli és kívüli, a szervezetek közötti tevékenységeket is átfogja. Az ellátási lánc koncepciója az ellátási láncban résztvevő szereplők hatékony együttműködésének elősegítését célozza. Ez az ellátási lánc mentén gyakran első élvonalbeli beszállító esetén 20-30, másodvonalbeli beszállító esetén akár 100-200 szervezeti elemet is jelenthet, ugyanakkor a végterméket is kiterjedt fogyasztói környezetbe – gyakran több száz fogyasztói és felhasználó végpontra – szükséges eljuttatni (Lakatos, 2006)16. A horizontális elemek – az ellátási lánc komponensei – és a vertikális menedzsment módszertanok összehangolása alapján alakítható ki az ellátási lánc komplex modellrendszere. Az ellátási lánc menedzsment megközelítés azt hangsúlyozza, hogy lényeges feladat a tevékenységek, folyamatok szervezeten belüli és szervezetek közötti oly módon történő integrációja és koordinációja, hogy a folyamatok a vállalatok határain belül és túl a lehető legoptimálisabban kerüljenek összehangolásra. Az összehangolás mérőfoka a hatékonysági, eredményességi és gazdaságossági mutatókban számszerűsíthető. 15

Iparfejlesztési Közalapítvány, IFKA, Logisztikai Fejlesztési központ, Logisztikai alapismeretek – Letöltés: 2012. 07.24. 16 dr. Lakatos Péter: Hazai polgári logisztikai potenciál védelmi célú igénybevételének aspektusai különös tekintettel a Logisztikai Szolgáltató Központok lehetőségeire, doktori értekezés, 2008, ZMNE

23

Az ellátási lánc menedzsment fő sarokkövei a konzultatív, hosszú távú partneri együttműködés, a win-win szemlélet (együttműködve mindenki nyer), a globális hálózati kapcsolatok szinergiája, amely összességében egy komplex globális stratégiai koncepcióban fogalmazható meg és közvetíthető az ellátási lánc minden szereplője felé. A szervezetek között zajló együttműködési folyamatok egyre szélesebb területet fednek le, átlépik a nemzeti határokat, ezáltal növekszik az ellátási láncok fizikai kiterjedése is. A részláncok a közös cél elérése érdekében fokozatosan gazdasági szövetséggé váltak, a láncokból kialakultak a hálózatos (hálózatalapú) együttműködések. I.3. Hálózat alapú logisztika A hálózatalapú logisztika térnyerésének jogosultsága a modern kor logisztikai kihívásait tükrözi. Olyan együttműködési formákat szükséges kialakítani, amelyek képesek támogatni a nemzeti határokat átívelő folyamatokat, kiküszöbölik a nagy távolságokból eredő tér-idő konfliktusokat, támogatják az egyenlőtlenül elosztott környezeti erőforrások optimális kihasználást, a képességek és kompetenciák növelését, a különböző kultúrák és menedzsment módszerek összekapcsolását, mindazonáltal a teljes ellátási struktúrára vonatkozóan a szinergiák megteremtését. A modern rendszerszemlélet és a versenyszféra farkastörvényei ezeket a funkciókat már elvárt alapképességként kérik számon a hálózatba kapcsolt elemektől. Az új logisztikai modell kihívásai a következő területeken jelentkeznek: Az ellátási láncban résztvevő szervezeteknek egyénileg és a rendszer részeként fel kell készülniük a gazdasági, társadalmi, politikai, környezeti kihívásokra történő gyors reagálásra, készen kell állniuk az állandó és folytonos megújulásra, ezáltal súlyponti kérdéssé válik a tudásmenedzsment és tudástranszfer, a kompetenciák növelése, a meglevő és hasznosítható erőforrások kiaknázása, vagyis összességében  a proaktivitás (aktív, kezdeményező szemlélet),  a dinamikus adaptációs képesség (alkalmazkodó képesség és nyitottság az új módszerek iránt),  a dinamikus megújulási képesség (vezetői támogatás és motivált végrehajtói környezet),  a folyamatos tanulási képesség (technológia adaptációs készség és információs tudásbázisok létrehozása), valamint  a környezettudatosság (erőforrások hatékony kiaknázása, fejlesztése, újrateremtése, hosszú távú környezettudatos magatartás, felelősségvállalás). Az új elméleti kutatásokat tükröző hálózatalapú logisztika alapja az egyes részhálók (ellátási láncok) rugalmas összekapcsolása. A hálózat alapú logisztika egy olyan komplex 24

rendszer, amely magában foglalja az ellátási láncok teljes vertikumát, a szükséges erőforrásokat, információs rendszereket, technológiát és nem utolsó sorban a vezetési módszereket és eszközöket. Komplexitása abban tükröződik, hogy nem csak az anyagáramlás mentén zajló folyamatok vizsgálja, hanem szemlélete összecseng a logisztika fogalmi rendszerével, vagyis kiterjed a tudományos igényű kutatásokra, és mindazon integrátori szerepkörre, amely a logisztika széleskörű elméleti, módszertani, vezetési és végrehajtási összefüggéseivel kapcsolatos, mindezt globális szinten, a logisztikai rendszerben szereplő összes elemre vonatkozóan. A hálózat alapú logisztikai rendszer feladata, hogy globálisan, térben és időben az egyes rendszerkomponensek között megteremtse az akadálytalan érték- és információáramlást, ezáltal biztosítsa a komplex logisztikai rendszer működését.

8. ábra – Logisztikai ellátási lánc (Forrás: Chikán, 2006)

25

9. ábra - Hálózat alapú komplex logisztikai rendszer – bővített Porter modell és vezetési rendszer összefüggései (Forrás: saját szerkesztés) A komplex logisztikai rendszert (továbbiakban logisztikai rendszer) nem lehet elkülöníteni magától a szervezet fő tevékenységétől. A közigazgatásban, ahol a logisztikai rendszer, mint a támogató folyamatok rendszere jelenik meg, nem tekinthető kizárólagos és elsődleges rendszernek. A katonai logisztika, a könyvtári folyamatokat támogató könyvtári logisztika, vagy a banklogisztikai rendszerek esetén a szervezetek működési rendszerébe kell illeszteni a logisztikai rendszert, ugyanakkor a komplex célrendszeréből adódóan stratégiai rendszerként szükséges azt már kezelni. Ez azért is elengedhetetlen, mert bármelyik fentebb említett szervezeti struktúrát is nézzük, a szervezeti struktúra kiterjedése, működése, menedzsmentje, célfeladata alapjaiban meghatározza a logisztika működési modelljét és fordítva is igaz. A logisztika alapjaiban képes kihatni a szervezet teljes működési modelljére. Ezért elengedhetetlen meghatározni a szervezeti rendszerben a logisztikai rendszer működési modelljének illeszkedési pontjait, a logisztikai folyamatok optimalizálásánál pedig elengedhetetlen vizsgálni a kapcsolódó szervezeti, vezetési, gazdálkodási, informatikai és stratégiai struktúrákat, mindezek összefüggéseit, kölcsönhatásait. Egy szervezet működését alapjaiban meghatározza – és jellemzi - a működéssel kapcsolatban rögzített adatok, az adatból képzett és közvetített információk, valamint az információáramlás minősége. Figyelembe véve, hogy a rendszerekre (szervezetekre és 26

folyamatokra) vonatkozó fejlesztési feladatok az adatáramlás mentén közelíthetőek meg a legátfogóbb módon – az érinti a szervezet összes folyamatát, együttműködési pontját lefedi -, ezért az értekezésben, ebből kifolyólag a logisztikai rendszermodellezés és rendszerfejlesztés középpontjába az információáramlást helyezem, a rendszerelemek összehangolását, az illesztési és szakadási pontok vizsgálatát az információáramlás mentén vizsgálom. A kutatómunka súlyponti kérdésként kezeli a logisztika – hálózat alapú logisztika, hálózat alapú ellátási lánc - szintetizálását abból a szempontból, hogy míg a logisztika korábbi definíciói szervezeti környezeten belül értelmezik a logisztika funkcionális területeit, addig a jelen kor kihívásait közvetítő hálózat alapú ellátási lánc, hálózat alapú logisztika túllépi a szervezeti határokat, az ellátási láncban résztvevő elemek és folyamatok globális összefüggéseire helyeződik a hangsúly, stratégiai kérdéssé formálva a rendszerfejlesztés kérdéskörét. Túllép azon a gondolati síkon, hogy az ellátási lánc csak logisztikai komponensek integrált kapcsolata. Előtérbe helyezi a rendszerelemek szinergiájának megteremtését, illetve a menedzsment eszközök és módszerek kiszélesítésének, valamint összehangolásának igényét. A hálózata alapú logisztikai rendszer egyik legnagyobb kihívása magának a hálózatosított alapnak, az infrastruktúrának a megteremtése, az információáramlás térbeli és időbeli kialakítása, a több szakmai érdeket (értéket) ötvöző menedzsment módszertan és eszközrendszer összehangolása. Itt ugyanakkor megfigyelhető az a tendencia is, hogy az információs technológia fejlődésével, a hálózat alapú rendszerek és modellek terjedésével a logisztika működési és fogalmi rendszere is változik. Érzékelhető direkció, hogy a logisztikai igények és technológiai megoldások egymás területeit indukálva fejlődnek, ezért az információs technológiában bekövetkező technológiai ugrások a logisztika működési modelljeire és fogalmi rendszerére - várhatóan jövőben - is katalizátor hatással lesznek. A logisztika fogalmi rendszerét a továbbiakban is nyitott felületként szükséges kezelni, amely képes a folytonos megújulásra, azért, hogy a jövőben is képes legyen választ adni a kor technológiai, gazdasági, társadalmi és politikai kihívásaira. Egy fejlődő dinamikus tudományként kell kezelni, amelynek középpontjában továbbra is a gondolkodásnak (logo) kell állnia, folyamatosan kiegészítve és felvértezve azokkal a releváns szakmai képességekkel, új és dinamikus módszerekkel, eszközökkel, amelyek elősegítik a logisztikai célkitűzések eredményes megvalósítását. I.4. Katonai logisztika Az üzleti logisztika és katonai logisztika az évszázadok során egymással kölcsönhatásban fejlődött. A katonai logisztika fogalmi rendszere a polgári logisztika fogalmi rendszerével párhuzamosan változott (Báthy, Gáspár, Réger), ugyanakkor a differenciáltság az eltérő cél-, feladat- és eszközrendszerből adódóan jellemzően megmarad (Báthy)17. 17

Prof. dr. Báthy Sándor: A honvédelmi célú tartalékok szerepe az ellátási láncban, Hadmérnök, 2008. III. évf. 3. szám. (http://hadmernok.hu/archivum/2008/3/2008_3_bathy.pdf ), 2012.07.21.

27

Stratégia

Versenystratégia/Gazdasági Katonai/Védelemgazdasági stratégia stratégia Pénzügyi lehetőségek Profit Költségvetési korlátok Technológia  innovatív technológia,  hosszú élettartam (30-40 év),  rövid termék-élettartam (1-5  üzemben tartás, karbantartás év), jelentős,  Forgó eszközkészlet  inkurrencia (kiterjedt tárolási kapacitás igény)  Gyors megújulási képesség  Lassú megújulási képesség Piaci jelenlét  standardizált eszközök,  speciális eszközök,  széleskörű piaci szereplővel  meghatározott piaci összetevőkkel Logisztika működési  piaci növekedés,  politikai-gazdasági instabilitás, keretei és  gazdasági instabilitás,  megbízható, stabil ellátás célrendszere szükségessége  gyors,  pufferelt, lekötött készletek  dinamikus és  nyereséges logisztikai ellátás  JIT megvalósulhat Információellátás  széleskörű,  szigetszerű,  rendelkezésre áll  részben minősített,  egységesített szabványok  különböző szabványok használata Információs  modern,  kiegyensúlyozatlan, (NATO technológia ellátási láncon belül)  van pénzügyi erőforrás technológiai alapú fejlesztés  szűkös pénzügyi erőforrás igény – „mindent, amire humán alapú fejlesztés, lehetőség van”, „mindent humán erőforrással megoldani és csak a  lehetőség szerint szükségszerűt informatikával standardizált támogatni”  egyedi, célspecifikus megoldások 10. ábra - Üzleti és katonai logisztika dimenziói (Forrás: saját szerkesztés) A logisztika, katonai logisztika fejlődéséről, a modern kor katonai logisztikai kihívásairól végzett átfogó kutatás18 szerint „a logisztika, mint a katonai műveletek támogatására hivatott tevékenység, elválaszthatatlan a hadműveleti tervezéstől, annak szerves 18

Dr. Keszthelyi Gyula: A hatás alapú műveletek logisztikával szemben támasztott újszerű kihívásai, doktori értekezés, 2008.

28

részét képezi a jövőben is19”. Axiómának tekinti, hogy a műveletek tervezése és végrehajtása folyamán a hadműveleti követelmények maradéktalan kielégítése minden esetben elsőbbséget élvez, amelyet a logisztikának soha nem szabad szem előtt tévesztenie. A XXI. században bekövetkezett új biztonságpolitikai kihívások azonban új hadműveleti koncepciók kidolgozását tették szükségessé, ennek eredményeként pedig elengedhetetlen a kapcsolódó logisztikai támogatás rendszerének újradefiniálása is. Ebből következően a funkcionalista, azaz az egyes műveleteket elszigetelt tevékenységekre és hatáskörökre bontó koncepcióról szükséges áttérni a folyamatalapú és hálózatközpontú, rendszerszemléletű megközelítésre. A katonai logisztika tudományos megfogalmazása a következő20: „A katonai logisztika, a logisztika, mint tudomány elméletének katonai alkalmazása. Célja a katonai rendszer alaprendeltetés szerinti feladata – a fegyveres harc, illetve az arra való felkészülés – végrehajtásának támogatása. Szűkebb értelmezésében a katonai rendszer – a katonai szervezetek közötti és az azokon belüli – termék- (anyag- és eszköz-) áramlásának (készletgazdálkodás, elosztás, szállítás, tárolás, anyagmozgatás), szélesebb értelemben a katonai rendszer erőforrásai (élőerő, eszköz, anyag, energia, létesítmények és szolgáltatások, valamint – különleges erőforrásként – a pénz az idő és az információ) kezelésének (megszerzésének és optimális hasznosításának) tervezésére, szervezésére, irányítására és lebonyolítására irányuló tevékenységeket (folyamatokat), az ezeket végző szervezeteket és a tevékenységek végrehajtására vonatkozó szabályozókat integráló komplex rendszer.” A Magyar Honvédség logisztikai rendszere két logisztikai alrendszerre tagolódik21. A termelői logisztika a katonai logisztika azon alrendszere, amely a hadfelszerelés kutatásával, tervezésével, fejlesztésével, gyártásával, beszerzésével, rendszerbe állításával, rendszerben tartása felügyeletével, illetve a rendszerből való kivonásával foglalkozik. Ebből következően a termelői logisztika körébe tartozik a katonai szabványosítás, a beszerzési eljárások lefolytatása, a beszerzési szerződések megkötése és a minőségbiztosítás. További területei a megbízhatóság, és hibaelemzés, az eszközök anyagok és felszerelése biztonsági szabványai, a specifikációs és gyártási folyamatok, az üzemi próbák és tesztelések, a termékazonosítás (kodifikáció), az eszközök dokumentációja, a konfiguráció ellenőrzése és módosítása. A fogyasztói logisztika a hadfelszerelés rendszerbe állításával, rendszerben tartásával (átvétel, raktározás, szállítás, technikai kiszolgálás, javítás), rendeltetésszerű működtetésével, valamint elosztásával foglalkozik. Ebből adódóan ide tartozik a készletek ellenőrzése, az eszközök és anyagellátás, a mozgatás-szállítás (disztribúciós folyamatok), a megbízhatóság ellenőrzés és a hibajelentés, az eszközök, anyagok üzemben tartásához szükséges tartalék alkatrészek és fenntartási anyagok beszerzése, a raktározás, valamint a kezeléssel, az üzemeltetéssel és felhasználással kapcsolatos kiképzés.

19

Lásd. hivatkozás 18. , 8. oldal Magyar Hadtudományi Társaság: Hadtudományi Lexikon, 1995. 21 Honvédelmi Minisztérium: Magyar Honvédség Összhaderőnemi Doktrina, 2010. 20

29

11. ábra - Katonai logisztikai rendszer (Forrás: saját szerkesztés) A termelői- és fogyasztói logisztikai területek egységes rendszerben működnek. A termelői logisztika területéhez tartozó feladatokat a Honvédelmi Minisztérium szervezetei irányítják és a háttérintézmények hajtják végre. A fogyasztói logisztika területéhez tartozó feladatokat a HM közigazgatási államtitkára szakirányítása mellett a Honvéd Vezérkari főnök irányításával az Összhaderőnemi Parancsnokság és alárendeltjei hajtják végre.

12. ábra - Szervezeti felépítés és vezetési szintek (forrás: saját szerkesztés) A Magyar Honvédség logisztikai szervezetei végzik a központi és csapattagozatú logisztikai támogatást, valamint a nemzeti-, és a befogadó nemzeti támogatás katona logisztikai feladatait. Az MH logisztikai támogatási rendszere lehetővé teszi a szövetségi kötelékben megvalósuló katonai műveletek hazai és külhoni támogatását. A logisztikai szervezetek 30

magukba foglalják a katonai logisztika valamennyi szakterületét. Szintjüknek megfelelően képesek mind a polgári, mind más nemzeti vagy többnemzeti katonai logisztikai együttműködésre. Éppen ezért a korábbiakban és már hagyományosnak tekintett logisztika szervezeti felosztását a katonai logisztika jelenlegi szemlélete szerint szükséges újrastrukturálni, amely fenti gondolatokat figyelembe véve a következőképpen valósítható meg:

13. ábra - Újraértelmezett logisztikai rendszer (Forrás: saját szerkesztés) A katonai logisztikai támogatás teremti meg a katonai műveletek, ezen belül elsődlegesen a fegyveres küzdelem anyagi-technikai bázisát. A katonai műveletekhez szükséges hadfelszerelés biztosításával, a készletek képzésével, felhalmozásával, a felhasznált anyagok folyamatos pótlásával, a haditechnikai eszközök hadrafoghatóságának folyamatos fenntartásával, az üzemeltetés során meghibásodott vagy harci sérülést szenvedett haditechnikai eszközök helyreállításával, a közlekedési és szállítási szükségletek, az elhelyezési igények kielégítésével fenntartja a katonai szervezetek harci képességeit. A NATO-ban elfogadott és egységesen értelmezett definíció szerint a logisztika: „a haderő mozgatásának és fenntartásának tervezésével és végrehajtásával foglalkozó tudomány22 Az értelmezés szerint a logisztika területei a következők szerint tagozódnak.         22

tervezés és fejlesztés, beszerzés, raktározás, szállítás, elosztás, haditechnikai biztosítás, kiürítés, az anyagok és haditechnikai eszközök kiosztása;

HVK Logisztikai Csoportfőnökség: NATO Logisztikai Kézikönyv, 1998, 27. oldal

31

    

személyszállítás; létesítmények vásárlása vagy építése, karbantartása, működtetése, és elosztása; szolgáltatások beszerzése, vagy nyújtása; orvosi valamint egészségügyi szolgáltatás biztosítása;

A katonai logisztika rendszerében is érvényesül az ellátási lánc, a hálózat alapú logisztika elve. A katonai ellátási lánc témakörében Réger az alábbi ellátási láncokat és összefüggéseket definiálta. „A Támogatási Lánc23 a támogatási fajtákon belül az anyagok, személyi állomány, szolgáltatások és információk fizikai áramoltatását jelenti.” „Az Összhaderőnemi Ellátási Lánc24 felöleli azokat a feladatokat, folyamatokat, tevékenységeket és irányelveket, amelyek elősegítik az ellátási csatorna működését a készletek átvételétől az igénylőkhöz való eljuttatásig, továbbá támogatják az inverz logisztikai tevékenységeket” „A Műveleti logisztikai lánc25 utánpótlási vonalakon együttműködő logisztikai intézmények és elosztó képességek hálózata, amely fogadja, szállítja, tárolja, elosztja, és újra elosztja a felszerelést, az anyagokat és az állományt a végfelhasználó részére.” Az összhaderőnemi ellátási lánc26 három fontos alapelvre épül: 

Végfelhasználó által vezérelt folyamatoptimalizált ellátási lánc, amely a haderőnem feladatai alapján kerül kialakításra és az ellátás során érvényesül az erőösszpontosítás, prioritás elve.



Célirányosan integrált logisztikai rendszer, mely képes támogatni a hadműveleti követelmények végrehajtását. Egy átlátható szabályozott – szabványosított rendszerbe integrálja az ellátási lánc kapcsolatait, folyamatait, erőforrásait, műveleteit a felelősség és elszámoltathatóság elve alapján. Összehangolja a vezetés és irányítás minden szintjét és kiterjedését, megtartva az egyszerűség és rugalmasság elvét.



Erőforrások, feladatok, műveletek célirányos integrálása a képességek és lehetőségek kihasználása, valamint a veszteségek és kockázatok minimalizálása érdekében.

A katonai logisztikában (Báthy, Keszthelyi, Lakatos, Réger) megjelent új szemléletek tükrözik, vizsgálják és katonai perspektívában értelmezik az üzleti logisztikában elért 23

Réger Béla:(2008) Előadás: NATO Operation Logistics Chain Management Logisztikai Konferencia. ZMNE. Lásd 23. hivatkozás 25 Báthy Sándor: (2008) A honvédelmi tartalékok szerepe az ellátási láncban. Hadmérnök. 2008. III. évf. 3. szám 26 Réger Béla - Venekei József:(2008) Előadás: A logisztika és az ellátási lánc időszerű kérdései napjainkban. ZMNE Logisztikai konferencia 24

32

eredményeket. Az új és hatékony módszerek bevezetése azonban több időt, nagyfokú vezetői támogatást és természetesen jelentős anyagi ráfordítást is igényelnek. Az Nemzeti Közszolgálati Egyetem (korábban Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetem) egyetemi szintű katonai logisztikai képzése részeként megrendezett MAGLITE gyakorlatokon lehetőségem volt betekinteni nemzetközi logisztikai gyakorlatok végrehajtásába, ahol az oktatási környezeti feltételek lehetőséget biztosították a nemzetközi katonai logisztikai műveletek során alkalmazott új elvek - szimulált hadműveleti környezetben történő – megismerésére. A nemzetközi gyakorlaton a brit védelmi doktrina alapelvei szerint épült fel a logisztika ellátási lánc rendszere, amely az alábbi főbb tételeket fogalmazza meg a logisztikai támogatással szemben:     

Előrelátás Agilitás Együttműködés Hatékonyság Egyszerűség

-

Foresight Agility Co-operation Efficiency Simplicity

Az ipari környezetben megismert eljárások, a MAGLITE gyakorlatok eredményei, valamint a honvédelmi tárcánál szerzett munkahelyi tapasztalatok alapján úgy gondolom, ha összevetjük az üzleti (ipari) és katonai logisztika területén tapasztalható kihívásokat, valamint a rájuk adott válaszokat elmondható, hogy összességében a dinamizmus, a gyorsaság és átláthatóság, a reagáló képesség és proaktivitás kerül előtérbe a vezetési, a döntési és a megújulási képesség területén. Kritikus tényezőnek számít azonban mindegyik területen a különböző szervezetek közötti együttműködés képessége, hatékonysága, a megosztható információk köre, a vezetési elvek és módszerek összehangolása, vagyis a kapcsolat (együttműködés) hatásfoka, ebből fakadóan pedig az eredményesség kérdésköre. Az üzleti és katonai logisztika célrendszerének eltéréséből következik, hogy a fókuszpontok tekintetében is jelentős eltérések mutatkoznak. Míg az üzleti logisztika szempontjából az eredményesség és versenyképesség, addig a katonai logisztikánál az állandó hadrafoghatóság, a harcképesség fenntartása, illetve a műveletek sikeres végrehajtása marad a meghatározó tényező. Ugyanakkor a társadalmi, politikai és gazdasági elvárásoknak (nyomásnak) megfelelően a katonai logisztikának is szükségszerűen nyitni kell a hatékonyság és gazdaságosság irányába úgy, hogy elsődleges célrendszerének megőrzése mellett kifejlessze magának azokat az új módszertanokat, amelyek elősegítik a katonai és gazdasági szempontok egységes célrendszerbe történő integrálását, valamint a racionális egyensúly megteremtését (M-Értékelési rendszer). Összegzés I. A logisztikával kapcsolatos irodalom-feltárás alapján szintetizáltam az üzleti és katonai logisztika fejlődését, valamint a logisztika, mint rendszer fogalmi meghatározását. A feldolgozott összefüggések jól mutatják, hogy a logisztikai meghatározásokat időszakonként 33

más-más szempont szerint szükséges értelmezni. A súlyponti kérdéseket, a fő irányvonalakat jól jellemzik a logisztikához kapcsolódó technológiai, menedzsment, valamint társadalmi, gazdasági, politikai összefüggések. Az új logisztikai modell kihívásaival kapcsolatban elmondható, hogy az ellátási láncban résztvevő szervezeteknek egyénileg és a rendszer részeként fel kell készülniük a gazdasági, társadalmi, politikai, környezeti kihívásokra történő gyors reagálásra, készen kell állniuk az állandó és folytonos megújulásra, ezáltal súlyponti kérdéssé válik a tudásmenedzsment és tudástranszfer kialakítása, a kompetenciák növelése, a meglevő és hasznosítható erőforrások kiaknázása. A dinamizmus, a gyorsaság és átláthatóság, a reagáló képesség és proaktivitás kerül előtérbe a vezetési, a döntési és a megújulási képesség területén. Kritikus tényezőnek számít azonban mindegyik területen a különböző szervezetek közötti együttműködés képessége, hatékonysága, a megosztható információk köre, a vezetési elvek és módszerek összehangolása, vagyis a kapcsolat – együttműködés hatásfoka, ebből fakadóan pedig az eredményesség kérdésköre. A hálózat alapú logisztika túllépi a szervezeti határokat, az ellátási láncban résztvevő elemek és folyamatok globális összefüggéseire helyeződik a hangsúly, stratégiai kérdéssé formálva a rendszerfejlesztés kérdéskörét. Túllép azon a gondolati síkon, hogy az ellátási lánc csak logisztikai komponensek integrált kapcsolata. Előtérbe helyezi a rendszerelemek szinergiájának megteremtését, illetve a menedzsment eszközök és módszerek kiszélesítésének, valamint összehangolásának igényét. A szervezeti struktúra kiterjedése, működése, menedzsmentje, célfeladata alapjaiban meghatározza a logisztika működési modelljét és ez fordítva is igaz. A logisztika alapjaiban képes kihatni a szervezet teljes működési modelljére. Ezért elengedhetetlen meghatározni a szervezeti rendszerben a logisztikai rendszer működési modelljének illeszkedési pontjait, a logisztikai folyamatok optimalizálásánál pedig elengedhetetlen vizsgálni a kapcsolódó szervezeti, vezetési, gazdálkodási, informatikai és stratégiai struktúrákat, mindezek összefüggéseit, kölcsönhatásait. Új eredmény A logisztikai folyamatok összetettségéből adódóan túl kell lépni a gazdasági összefüggések vizsgálatán és a logisztikai rendszerben együttműködő elemek és folyamatok egymásra hatását szükséges vizsgálni úgy, hogy az összefüggésekből mérhető minőségi mutatók kerüljenek kialakításra. Ezekkel a mutatókkal a logisztika mind feladatrendszerében, mind összefüggéseiben egyértelműen leírhatóvá válik, számszerűsíthető és értékelhető is egyben. A logisztikai rendszerek minőségi kritériumait egy új M-Értékelési modellben határoztam meg, melynek feladata, hogy a logisztikát komplex összefüggéseiben mérje, vizsgálja, értékelje. Az M-Értékelési rendszer 4 vetület mentén – a logisztika fő kapcsolódási pontjai mentén – vizsgálja a logisztikai rendszert: Gazdasági vetület, Technológiai vetület, Szervezeti 34

vetület és Külső kapcsolódási pontok vetülete (Külső gazdasági, társadalmi, politikai összetevők). A 4 vetület összességében jellemzi a logisztikai rendszer hatékonyságát, optimalizáltságát, minőségét. Ezen összefüggések alapján a logisztika feladat- és célrendszerét a témakidolgozással kapcsolatban a következőképpen determinálom. A logisztika célja, hogy az erőforrások áramoltatásához kapcsolódó rendszerszereket és folyamatokat olyan formán tervezze, szervezze és irányítsa, hogy a komplex rendszer – amely lokálisan lehet egy adott szervezet, globálisan gazdasági/politikai/társadalmi szövetségek, régiók - egészeként érje el az optimális teljesítményt, a megfelelő kiszolgálási szintet. A logisztikai rendszerben áramló információk mentén a működési jellemzőket, a mérési pontokat, az optimális és megfelelőségi kritériumokat egzakt módon szükséges definiálni, oly módon, hogy az lefedje a logisztikai rendszer összes kapcsolódási pontját és kapcsolati rendszerét. A logisztikai minőségi és hatékonysági mutatókat egy skálázható mérési rendszerben szükséges rögzíteni, amely alapjául szolgál a logisztikai rendszer jelenlegi értékeléséhez, a fejlődési tendenciák rögzítéséhez, valamint mérhető, egzakt alapokon nyugvó - különböző logisztikai rendszerek összehasonlítását elősegítő – elemzési modellek kialakításához.

35

- II. RÉSZ RENDSZERMODELLEK HELYE ÉS SZEREPE A LOGISZTIKAI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉNÉL

II.1. Rendszerszemlélet Az ellátási lánc, illetve a logisztikai rendszerek komplexitásának növekedésével egyre jobban előtérbe kerülnek azok az elvek, modellek, eszközök és alkalmazások, amelyek támogatják a logisztikai rendszer összefüggéseinek vizsgálatát, a folyamatok összehangolását. Egy komplex logisztikai rendszermodell kialakításának és fejlesztésének elengedhetetlen feltétele a rendszerkomponensek összefüggéseinek, szakmai sajátosságainak, szervezeti és vezetési struktúrájának széleskörű vizsgálata. Minél több elemből áll az ellátási lánc, minél kiterjedtebb szolgáltatással és komplexebb feladatkörrel rendelkezik a logisztikai rendszer, annál nehezebb az egyes folyamatokat térben és időben hatékonyan koordinálni. A kutatás során több szakmai területről többféle rendszerfejlesztési modellt megvizsgáltam, többek között a honvédelmi tárca kontrolling rendszerének modelljét és a kapcsolódó struktúrák rendszerét. A megismert szakvélemények és tanulmányok alapján az a vélemény alakult ki bennem, hogy egy kiegyensúlyozott, átlátható és követhető komplex rendszermodell nagymértékben elősegíti a különböző - szintű, típusú, célú rendszerfejlesztések előkészítését és végrehajtását. Többek között  elősegíti a fejlesztésben részt vevőknek és a szervezet munkatársai számára átfogóan vagy részleteiben egyértelművé tenni a működési folyamatokat, a fejlesztési elképzeléseket, valamint azok hatását;  az előzetesen elkészített modellek alapján még a fejlesztés előtt számtalan kritikus tényező ismertté válik, amelyek alapján még időben fel lehet készülni a döntési pontokra;  a különböző alternatívák hatásvizsgálatai végig vezethetők a modelleken, felmérve a várható eredményeket;  az egységes és minden érintett számára értelmezhető modellek elősegítik a különböző szervezetek, szakértők és vezetők közötti kommunikációt;

36

 a szakmai egyeztetések során kialakított új koncepciók rugalmasan visszaültethetőek a modellrendszerbe, újragondolhatók az összefüggések és szükség szerint újrastrukturálható maga a modellrendszer is;  a különböző szimulációs eljárások alkalmazásával a tervek tesztelhetők anélkül, hogy a fizikai működési folyamatokba bármiféle beavatkozást kellene indítani;  a különböző szakmai igénytámasztások és összefüggések a modell keretében kiegyenlítődnek, a többféle nézőpont egységes rendszerré formálódik;  az egységes modellrendszer egységes vitaalapot biztosít a különböző nézőpontok megvitatására;  az információáramlás mentén meghatározhatók a hatáskörök és felelősségi területek;  gazdasági modellek esetén pedig nem elhanyagolható az a tényező, hogy a modellek alakulásával a tervek és költségvetési keretek is rugalmasan alakíthatók. A vizsgálat során azt tapasztaltam, hogy  minden folyamat, művelet modellezhető, strukturálható, azonban vannak olyan folyamatok és műveletek, amelyeknek összetétele a modell készítésekor még nem ismert (ilyen például az I. részben bemutatott M-Értékelési rendszer mélyebb szintű összefüggései. A kapcsolatrendszer, a mérési pontok, a mérési mutatók a folyamatok vizsgálata során kerülhetnek meghatározásra). Ezek az elemek nagyfokú bizonytalansági tényezőnek számítanak a rendszerek működése szempontjából mindaddig, amíg működésük nem válik ismertté; 

azok a folyamatok (műveletek), amelyek a gyakorlati megvalósulás során nem átláthatóak – a részműveletek nem ismertek - a modellezés során fokozatosan ismertté válnak. Ezáltal a folyamatok jelentős mértékben optimalizálhatók és kimenetük szabályozhatóvá válik (az M-Értékelési rendszer így segíti feltárni a logisztikai folyamatokat – a mérési mutatók reprezentálják a logisztikai rendszer hatékonyságát, mérhető, összehasonlítható módon ábrázolják a folyamatok optimalizálásának eredményeit);



azok a rendszerelemek, teljesítmények, kompetenciák, képességek, amelyek (adat)tartalma, összefüggései nem mérhetőek, azok nem is befolyásolhatóak. Ebből kifolyólag törekedni kell a rendszerelemek minél szélesebb körű feltárására, összefüggéseinek megismerésére, a mérhetőség kialakítására. Minél több ismeret áll rendelkezésre egy rendszerről, annál jobban formálhatók a rendszerelemek jellemzői, a mérőszámok komplexitása, illetve maguk a folyamatok;

37



a rendszermodellek által megismerhetővé válik a szervezet teljes működése. A rendszer leírása – a szervezet és működési folyamatainak leírása – az alapja a szervezet tudástőkéjének, amely az egyre átfogóbb fejlesztések eredményeként folyamatosan bővül, kiegészítve a rendszer különböző szegmenseitől érkező információkkal, ismeretekkel (például alkalmazott új módszerek leírásával, különböző tanulmányokkal, hatáselemzésekkel). Ha a szervezet komplex rendszermodelljének része a tudásmenedzsment – a tudástranszfer tudatosan irányított – a szervezet tanulási képessége növekszik, ami nagymértékben kihat a szervezet változási és fejlődési képességre is.

A kutatás során 3, a gyakorlati alkalmazásban használt modellezési és elemzési módszert használtam – SCOR modell, Lean értékáramlási modell, Balanced Scorecard rendszer. A folyamatok modellezéséhez, az eredmények reprezentálásához szimulációs eszközöket alkalmaztam, illetve felhasználtam a gazdaság-kibernetikai és kontrolling, továbbá az információs technológia által biztosított eszközöket és módszertanokat. Mindezen rendszerek és módszertanok szintetizálásával alakítottam ki az értekezés tárgyát képező hipotetikus stratégiai rendszermodellt.

II. 2. Rendszermodellek A kibernetika olyan dinamikus rendszerek vizsgálatával foglakozik, amely a külvilággal – külső környezető tényezőkkel - történő állandó kölcsönhatása miatt folyamatosan változik. Ezen rendszerek struktúráját, viselkedését, összefüggéseit, törvényszerűségeit vizsgálja. A kibernetika görög eredetű szó, a szó eredeti jelentésében a hajók irányítását, kormányzását jelentette, mai megközelítésében az irányításhoz kapcsolódó tudományterületeket fedi le. A kibernetika alkalmazásával kapcsolatban több tudományterületen értek el átütő sikereket, ezek közül kiemelve néhány szakmai területet - Norbert Wiener amerikai kutató, aki a kibernetika rendszerirányítás aspektusait vizsgálta, Oscar Lange lengyel közgazdász, aki a gazdasági rendszerek ok-okozat összefüggéseit kutatta, magyar vonatkozásban pedig Kalmár László szegedi matematika professzor emelném ki, aki a kutatásai során a kibernetikát a következőképpen definiálta (Deák, 2008)27: „A kibernetika egy új komplex tudományos kutatási irányzat, amely a vezérlésnek és szabályozásnak, továbbá az információk ezzel kapcsolatos gyűjtésének, továbbításának, tárolásának, feldolgozásának és felhasználásának olyan általános törvényszerűségeit kutatja, amelyek a vezérelt vagy szabályozott anyagi rendszer legkülönbözőbb mozgásformája esetén a mozgásforma specifikus mozgástörvényeivel együttes hatásban érvényesülnek.”

27

Benkőné Dr. Deák Ibolya – Dr. Deák Pál - Dr. Gyurkó György: Gazdasági informatika alapjai, 38. oldal, Budapest, 2008, Perfekt Kiadó

38

A kibernetika egy komplex tudományos irányzat, amely a szabályozás, vezérlés, információtovábbítás, információ feldolgozás általános törvényeit kutatja. Vizsgálja az információáramlás összefüggéseit, az elemek kapcsolatrendszerét és kölcsönhatását. A rendszerszemlélet – mely általánosan fogalmazva egy struktúra működését és összefüggéseit szintetizálja, vizsgálja – összekapcsolódott és szoros kölcsönhatásban fejlődött a kibernetika módszertanával. Mindkét tudományág közös törekvése, hogy a különböző rendszerekben feltárja a rendszerelemek közös jellemzőit, azonban célrendszerük és jellegük eltérő. A rendszerszemlélet általánosan alkalmazható vizsgálati módszerekkel közelíti meg a problémát, a kibernetika azonban egy szűkebb körre fókuszál, az irányítással, kommunikációval és az információ áramlásával foglalkozik (Deák, 2008). Egy formálódó új tudományterületről lévén szó, a szakirodalomra jellemző, hogy az összefüggések, az irányvonalak, a meghatározások tekintetében jelentős eltéréseket tükröz. A két tudományterület viszonya és tartalmi összefüggéseik is sokáig vitatott területnek számított, azonban az nem vitatható, hogy a két terület kölcsönösen hatott egymásra. Végeredményben az az általános nézet vált elfogadottá (Deák, 2008), hogy a kibernetikát az általános rendszerelmélet részeként kategorizálják, amely azonban önálló tudományterületnek tekintendő. A rendszerszemléletet egy olyan interdiszciplináris tudománynak tekintik, amely bármilyen típusú, nagyságú szerkezetű rendszer összefüggéseit és objektumait vizsgálja, a kibernetika tárgyát pedig csak az irányított rendszerek képezik. A rendszer fogalmi meghatározásával kapcsolatban is széleskörű és változatos definíciók találhatóak a különböző szakirodalmakban, amelyekre jellemzően rányomta jellemvonásait a felhasználási, kutatott, alkalmazott terület jellege. A legegyszerűbb megfogalmazás szerint a rendszer kölcsönhatásban levő elemek együttese. Természetesen a rendszer fogalmára sokkal egzaktabb megfogalmazások léteznek, attól függően, hogy milyen célterületen alkalmazzák. Ebből kifolyólag a definícióban már megjelenhetnek az elem tulajdonságai, kapcsolatának jellege, határai, jellemzői, stb. Hasonlóan a korábbiakban felvázolt logisztikai rendszerek meghatározásánál, ahol az elemek és kapcsolatrendszerük mindig a célrendszer funkcionalitásához igazodik. Ugyanakkor a rendszereknek mégis van egy általánosítható viselkedésük, ami alapján általánosított rendszerként kezelhetők, a törvényszerűségek, működési jellemzők általánosíthatók. Vagyis a rendszerek működéséből általános törvényszerűség állapíthatók meg. A rendszer felépítése szempontjából rendszer elemként azokat az egyedi objektumokat tekintem, amelyek a rendszer részeként értelmezhetők, további részre nem bonthatók és amelyek kapcsolati rendszerét vizsgálom.

39

Struktúrának azokat a kapcsolati összefüggéseket tekintem, melyek az egyes elemek között jön létre, amely kapcsolati rendszerét tekintve lehet horizontális és vertikális egyaránt. Hierarchia szempontjából a rendszer, az alrendszer, a részrendszer és rendszerelem szigorú kapcsolati összefüggésben állnak. Ebből kifolyólag a rendszert tekintem a vizsgálandó probléma komplex kapcsolati összefüggéseit tartalmazó legmagasabb szintű egységének, amelynek lehetnek valamilyen módszer alapján kategórizálható problématerületei (alrendszer), illetve azoknak lehetnek részterületei (részrendszere). A tovább már nem bontható elemek a rendszerelemek. A rendszerek lehetnek hipotetikus, vagy materiális rendszerek, melyek alapvetően egy elméleti viszonyrendszert, vagy egy valós működő kapcsolati rendszert fognak át. Működésük szerint megkülönböztethető dinamikus és statikus rendszer, míg előbbinél jellemző az elemek és struktúrák állapotváltozása (például ellátási lánc), addig utóbbit nem befolyásolja sem külső sem belső hatás, nincs állapotváltozása (például elemes bútor). A rendszerek komplexitása szempontjából megkülönböztethetőek az egyszerű, az összetett és a bonyolult rendszerek. Az egyszerű rendszerek jellemzője, hogy az elemek közötti összefüggések jól átláthatóak, az összetett rendszereket több egyszerű rendszer alkotja, így a kapcsolat összetettsége ugyan növekszik, azonban a rendszerelemek megismerhetők, kapcsolati összefüggéseik lekövethetők. A bonyolult rendszereknél a kapcsolatok már nem nyújtanak átlátható képet, elemzésük bonyolult és sokrétű munkát igényel. A környezeti tényezők szempontjából megkülönböztethető a nyílt és zárt rendszer. Míg előbbi figyelembe veszi a környezeti tényezők hatását, addig utóbbi teljesen zárt, a külső tényezők nem befolyásolják a rendszer működését. A rendszerelemek kapcsolatától és tulajdonságaiktól függően megkülönböztethető a sztochasztikus és a determinisztikus rendszer. A determinisztikus rendszereknél a kapcsolatok, az elemek tulajdonságai és összefüggései egyértelműek, megismerhetőek, a sztochasztikus rendszereknél a rendszerelemek jellemzői csak valószínűsíthetők. Ebből kifolyólag jellemzően azokat a rendszereket, amelyeknek része az ember – az emberi döntés – sztochasztikus rendszernek tekinthető. Ez azért is érdekes, mert egy modellezés eredményeként létrehozott logikus következtetés nem feltétlen jelenti az azonos irányú döntés meghozatalát. A döntést – amelyet több más előre meghatározhatatlan tényező is befolyásolhat – a rendszer szempontjából mindenképpen változó, kiszámíthatatlan, kockázati tényezőnek kell tekinteni. Fenti összefüggésekből következik, hogy a logisztikai rendszerek olyan nyílt sztochasztikus materiális dinamikus bonyolult rendszerek, amelyeknek feladata, hogy globálisan, térben és időben az egyes rendszerkomponensek között megteremtse az 40

akadálytalan érték- és információáramlást, ezáltal biztosítsa a komplex logisztikai rendszer működését. Az értekezés keretében elkészülő hipotetikus stratégiai rendszermodell egy olyan nyílt sztochasztikus hipotetikus dinamikus bonyolult rendszer, amelynek feladat, hogy feltárja a honvédelmi tárca logisztikai rendszerének összefüggéseit, ezzel elősegítve a tárca szintű logisztikai folyamatok fejlesztését. Egy rendszermodell definiálása – köztük a logisztikai rendszermodellé – jellemzően az alábbi összefüggéseik alapján alakítható ki:           

mi a rendszer célja; mik a rendszer elemei; hogyan írható le a rendszer kapcsolatrendszere, működése, struktúrája; hogyan jellemezhető a rendszer külső kapcsolódási pontjai; milyen környezeti hatások érik a rendszert, és azok hogyan befolyásolják; hogyan működik a rendszer; milyen adatokkal dolgozik a rendszer; milyen felépítésű és minőségű az információáramlás; milyen szerkezetű és minőségű az erőforrás-áramlás; egyéb (például alkalmazott technológia); (hogyan valósul meg a rendszer irányítása;)

A rendszerek vizsgálatához különböző módszerek állnak rendelkezésre, melyekből néhány kiemelve: a) absztrakció - amely az elemek fő jellemzőjére koncentrál, leegyszerűsíti a jellemzőket; b) modellezés - amely a valóság összefüggéseit a lehető legegyszerűbb formában tükrözi. Különböző modellezési eljárások léteznek (Csáki 1976)28:

28

Hivatkozik: Hanyecz, 2006, 143. oldal

41

14. ábra - Modellek rendszere Forrás: (Hanyecz, 2006 – saját szerkesztés)  az analóg (fizikai) modellek a rendszereket általában valamilyen fizikai, technikai eszközök segítségével jelenítik meg, ábrázolják és vizsgálják (például makettek). Ezek a modellek ugyan rendkívül szemléletesek, azonban viszonylag szűk területen alkalmazhatók (például építészet);  szimbolikus modellek esetén a valóságot standardizált jelekkel, szimbólumokkal ábrázolják. Logikai modellek esetén az adott szakterület speciális jelzéseivel, matematikai modellek esetén pedig függvényekkel, egyenletekkel ábrázolják az összefüggéseket;  a verbális modellek a rendszerek működését szöveges alakban fogalmazzák meg. Előnye, hogy rendkívül széles területen alkalmazható, hátránya az, hogy a rendszerfogalmak összefüggései, tartalma szövegkörnyezettől, szakmai irányultságtól függően eltérő, félreértelmezhető lehet, félreértésekre adhat okot;  a logikai modellek a folyamatok logikai összefüggéseit ábrázolja;  a matematikai modellek matematikai formulák felhasználásával írja le a modell összefüggéseit; A szervezetek működésének modellezéséhez az alábbi szemléletű modellek hozhatók létre (Hanyecz, 2006):

42

15. ábra - Szervezeti modell (Forrás Hanyecz, saját szerkesztés) c) A fekete doboz (Black Box) módszer olyan eljárás, amely a rendszer belső működését figyelmen kívül hagyja (fekete doboznak tekinti) és a bemenő-kimenő adatok összefüggéseire koncentrál, azok összefüggéseiből próbál következtetéseket levonni a rendszer működésével kapcsolatban. Jellemzően egy komplex rendszernél először a komplex rendszerösszefüggéseket szükséges vizsgálni, majd a rendszer hatásmechanizmusainak megismerésével a „nagy” fekete dobozt kisebb dobozokra lehet bontani, egy-egy problémakört külön-külön lehet elemezni. Így az inkrementális feltárás során egyre több információ áll elő a rendszer összefüggéseivel kapcsolatban, míg végül a komplex „nagy” fekete doboz is megismerhetővé válik. Jó példa lehet erre a tárca stratégiai összefüggéseinek megismerése, majd a stratégiai dobozt bontogatva a szervezeti struktúra, működési modellek, folyamati modellek, szakterületi modellek, kapcsolati hálók, külső és belső tényezők fokozatos feltérképezése. Egyenként „nyitogatva” fel a fekete dobozokat és ismerve meg azok működését, kölcsönhatását. A logisztikai rendszermodellek összefüggéseinél maradva, egy komplex logisztikai modell kialakításához az M-Értékelési rendszert a stratégiai működési modellbe szükséges illeszteni; ezáltal megismerhetővé válik a szervezet stratégiai modelljének és a logisztikai rendszer kapcsolódási pontjainak együttműködése, amely elősegíti a logisztikai folyamatok feltárását, hatásmechanizmusainak komplex elemzését, értékelését.

43

d) A dedukció összefüggéseiben vizsgálja a valóságot, anélkül, hogy részeire bontaná. A megismert rendszer összefüggéseiből következtet a rendszerelem tulajdonságaira és összefüggéseire. A rendszerek irányításával és szabályozásával a kibernetika foglakozik. A kibernetika leírja a komplex rendszerek belső szabályozási és vezérlési folyamatait, alkalmazása pedig rendszerfüggetlen. A rendszerfüggetlenség többek között azt is jelenti, hogy a kommunikációt nem csak szervezeten belül, hanem szervezetek között, nemzetközi viszonylatban, különböző iparterületek között is segíti. A rendszermodellek gazdasági összefüggéseinek vizsgálatával a gazdasági kibernetika foglalkozik. A gazdasági rendszerek mesterségesen kialakított rendszerek. Működésük irányítással valósítható meg, ezért tekinthető kibernetikai, gazdasági kibernetikai rendszernek. A kibernetikai rendszerek a rendszerbe betöltött adatokat valamilyen algoritmus – transzformáció - alapján kimenő adatokká konvertálja. A bemeneti adatok és a kimeneti adatok közötti összefüggések jól jellemzik a rendszer működését. (A fekete doboz esetén az összefüggések nem ismertek, a modellnek a célja lehet a működési összefüggések megismerése.)

16. ábra - Fekete doboz működése Forrás: saját szerkesztés A gazdasági kibernetikai rendszereknél megjelenik a szabályozási funkció, melynek elvi felépítése a következőképpen néz ki:

17. ábra - kibernetikai modell Forrás: saját szerkesztés A gazdasági kibernetikai rendszereket - céljuktól és összetettségüktől függően - az alábbiak jellemezhetik (Deák, 2008):  

önszabályozó (a folyamatokba beépül egy mérő, értékelő, irányító funkció); önszervező (külső beavatkozás nélkül képes a környezet változásaihoz alkalmazkodni); 44

    

öntanuló (rendszerdinamikájába beépülnek a múltbeli tapasztalatok, amely alapján képes formálni működési mechanizmusait); hierarchikus (tükrözi a szervezeti alá-fölé rendeltségi viszonyokat – vezetési és végrehajtási szinteket); határozatlanok (a rendszer működésébe történő beavatkozás, annak következménye előre nem meghatározható, bizonytalansági faktorként a vezetésben megnyilvánul*); meghatározhatatlanok (a rendszerek, szervezetek, külső- belső behatások dinamikus változása nem teszi lehetővé az ok-okozati összefüggések teljes mértékű feltárását*); * Ugyanakkor ki kell emelni, hogy az információs rendszerek fejlődésével a modellek egyre stabilabban elemezhetők, a kockázati tényezők modellezhetők, illetve a bizonytalansági összetevők csökkenthetők. Ezért kerül újra és újra a rendszerszervezési módszertanok fókuszába a kibernetikai módszerek alkalmazása, hiszen azon felül, hogy a matematikai modellek egyre nagyobb lehetőséget kínálnak az elemzésekhez, mindamellett az információs támogatással jelentősen megnövekedett az adatösszefüggések feldolgozása, a hatásmechanizmusok szimulációja, illetve komplex modellek működési hatékonyságának szimulációs vizsgálata.

A gazdasági kibernetika a szervezés- és rendszerelmélet legkülönbözőbb területeihez kínál megoldást, úgy mint optimális szervezeti struktúra létrehozása, rendszerelemek illeszkedési, stabilitási problémáinak megoldása, működési problémák szimulációja, folyamatok optimalizálása. A modell a rendszerösszefüggések feltárásán felül képes a szervezetben levő szakadási pontok – működésbeli hiányosságok – feltárására, vezetési, szervezési, működési folyamatok szabályozására, tervezési és vezetési módszertanok kialakítására, hatásvizsgálatára. II. 3. Modellezés és szimuláció A modellezés különböző rendszerelemek kapcsolati összefüggéseit vizsgálja. A modellek megalkotása egy jól körülírható folyamat eredménye, mely az alábbi tevékenységekből áll (Deák, 2008):  értelmezés és behatárolás – az elemek és összefüggéseik megismerése,  elemzés és absztrahálás - az információk alapján a működés elemzése és a fókuszpontok meghatározása,  formába öntés – a létrejött elgondolás megfogalmazása, vizualizálása, fizikai megalkotása; A különböző valós, vagy hipotetikus modelleken - szimulációs eljárás keretében végzett vizsgálatok elősegítik a rendszerek széleskörű elemzését, kapcsolati rendszerének, összefüggéseinek feltárását. Az adatok, összefüggések elemzése, a működési folyamatok szimulációja ilyen formán empirikus módszernek tekinthető. 45

18. ábra – Szimuláció helye és szerepe a modell-alkotásban (forrás: saját szerkesztés)

A szimuláció során egy valóságos vagy hipotetikus rendszer absztrahálásával, általánosításával hozható létre a szimulációs modell. A modellen végzett kísérletek eredményei alapján megismerhetővé válnak a rendszer összefüggései, képességei, komplexitásában vizsgálható a rendszer működési struktúrája. A szimulációs eljárások alkalmazása az információs technológia fokozott terjedésével egyre jobban előtérbe kerül. A szimulációs technológia néhány előnyét kiemelve:  A szimuláció – folyamatmodellezés - elősegíti a szervezet teljes és részletes átvilágítását, a komplex rendszer elemzését;  A rendszerben vizsgálhatók a működési anomáliák, szakadási pontok, szűk keresztmetszetek;  A modelleken különböző kísérletek hajthatók végre a valóságos rendszerbe történő közvetlen beavatkozás, a működési folyamatok zavarása nélkül;

46

 A kísérletek eredményei alapján döntési opciók dolgozhatók ki, tényleges és mért adatok alátámasztásával;  A hiányzó képességek és kompetenciák is modellezhetők egy már kész rendszer vonatkozásában, bizonyítva, vagy cáfolva a fejlesztés irányvonalait, szükségességét. A kezdetben tudományos területeken alkalmazott szimulációs rendszerek logikája és gyakorlata, azok eredményei egyre többször jelennek meg az üzleti folyamatok végrehajtása során. Míg kezdetben elsősorban az operatív folyamatok szintjén volt jellemző az alkalmazásuk, addig mára, a döntéselméleti és jövőkutatási, valamint a fejlett adattárolási és adatkezelési technológiák terjedésével a felsővezetői – stratégiai – szinteken is jelentős szerephez jutnak a szimulációs rendszerek. Csak néhány területét kiemelve: Kérdések, amelyre az elemzők választ keresnek

 Mi lenne akkor, ha ...?  Hogyan fog működni ...?  Mit kell megváltoztatni annak érdekében, hogy ...?  Számszerűleg hogyan változik, ha ... ?  Mennyi idő valósítható meg ...?  Bekövetkezhet-e ...?  Megvalósítható-e ...? stb.

Logisztikai célkitűzések szempontjából  stratégiai célkitűzések és céllebontások illeszkedésének vizsgálata;  stratégiai célkitűzések és feladatrendszer teljesíthetőségének vizsgálata;  képességek fejlesztésének lehetőségei;  kapacitások, képesség, erőforrások fejlesztésének meghatározás;  fejlesztési célkitűzések harmonizálása;  stratégiai együttműködés vizsgálata, fokozása;  nemzetközi együttműködés vizsgálata, hatások vizsgálata;  működési hatékonyság vizsgálata;  szakadási pontok, anomáliák vizsgálata;  kitörési pontok keresése;  költséghatékonyság vizsgálata;  transzparencia növelése (fekete dobozok feltárása);  bürokrácia csökkentése (folyamati duplikációk megszüntetése, hatásvizsgálata);  környezeti kihívásokra történő változási képesség növelése (a rugalmasság minőségi kritériumainak számszerűsítése);

47

Az előbbi felsoroláson felül a logisztikai folyamatokhoz kapcsolódva - a teljesség igénye nélkül – néhány olyan terület, ahol a komplex szimulációs megoldások jól alkalmazhatók:          

ellátási stratégia kialakítása, készletezési stratégiák meghatározása, működési folyamatok szinkronizációja, átszervezése, újraszervezése, erőforrás-tervezés, működési feltételek kialakítása – az „optimális” – mint fogalom - működés mérhetőségének meghatározása (mit tekintünk optimálisnak?) szűk keresztmetszetek, működési és információáramlási szakadási pontok meghatározása, az ellátási lánc infrastrukturális elemeinek – erőforrásainak – vizsgálata, beruházási, gépesítési (automatizálási) stratégiák kialakítása, beruházási tervek és összefüggéseinek vizsgálata, folyamat, feladat, munkaerő szükséglet meghatározása,

Az elmúlt évtizedben számos, az ellátási lánc, logisztikai rendszerek szimulációjára alkalmas informatikai alkalmazás került forgalomba. Léteznek egyéni igényekre és felhasználásra tervezett rendszerek (például CSCAT, LOGSIM), vannak kereskedelmi forgalomban elérhető alkalmazások, amelyek kizárólag az ellátási láncra koncentrálnak (például SCS, Supply Solver, e-SCOR, és SDI Supply Chain Builder), és léteznek általános modellezési célokra alkalmas kereskedelmi szoftverek (például ARENA, Taylor, Micro Saint, és Extend). A hazai gyakorlati logisztikában, illetve a felsőoktatásban a WITNESS, Taylor és a WINQsb folyamat-szimulációs rendszereket lehet kiemelni. A gyártási logisztika, a PLM – (Product Life Management - termék életciklus kezelés) - megoldások tekintetében a graphitIT rendszereit emelem ki. (A PLM kapcsán jelentkező igény, hogy egy rendszeren belül lehessen kezelni a tervezést, gyártást és analízist. CAD/CAM/CAE)

19. ábra - dinamikus modellezés – Forrás:www.graphitIT.hu

48

20. ábra – szimulációs elemzés (forrás: www.graphitIT.hu) II.4. Gazdálkodási Információs Rendszerek A hálózatalapú komplex logisztikai rendszerek működtetéséhez elengedhetetlen az információs-technológia – a hálózat alapú – infrastruktúra és infókommunikációs megoldások alkalmazása. A hatékony ellátási csatornák működtetéséhez nélkülözhetetlenek azok a hatékony és dinamikus vezetési módszerek és eszközök alkalmazása, amelyek megteremtik a folyamatok során zajló műveletek adattartalmának tárolását, az adatok feldolgozását, a különböző célú és tartalmú információk előállítását. A gazdálkodási információs rendszerek, a már több évtizede zajló fejlődési tendencia mellett, ezeket a szerepköröket hivatottak felölelni és támogatni. A napjainkban alkalmazott gazdálkodási információs rendszerek felépítése, funkciói, modellje több évtizedes fejlődés eredményeként jött létre. A fejlődést alapvetően a versenyszférából induló gazdasági elvárások, a versenystratégiához alkalmazott módszerek fejlődése indukálta. A gazdálkodás-informatikai rendszerek inkrementálisan fejlődtek, amely alapján alapvetően 3 nagy korszak különböztethető meg (Ward, 1998)29:

2929

Idézi: Hanyecz, 2006, 230. oldal

49



Adatfeldolgozás korszaka: az automatizált adatfeldolgozás a szervezetek operatív tevékenységét, a működési folyamatok integrációját segítette, ezáltal növelte a szervezetek hatékonyságát és eredményességét;



Vezetői információs rendszerek korszaka: a vezetők széleskörű információs igényét szolgálta ki, amely jelentős mértékben növelte a vezetői információszolgáltatás minőségét, időszerűségét, ezáltal növelte a vezetői döntéstámogatás hatékonyságát is;



Stratégiai információs rendszerek korszaka: új területeken – új struktúrában alkalmazzák az információs technológiát, amely hatással van a termékfejlesztésre, technológiai fejlesztésre, fontos tényezője a versenyképesség növelésének – alapvető célkitűzése a döntéshozatal széleskörű támogatása. Ezekben az alkalmazásokban jelentős szerephez jut az operációkutatás, a gazdasági modellezés, a szimulációs rendszerek alkalmazása

21. ábra - Gazdálkodási rendszerek fejlődési modellje (Forrás: saját szerkesztés) A gazdálkodási és mellette a logisztikai rendszerek fejlődésének mérföldkövei az idővonalon a következőképpen helyezhetők el: A 60-as években a logisztikai folyamatok informatikai támogatása elsősorban a raktári folyamatok és adattartalom rögzítésére, a gyártási folyamatok támogatására szolgált. A 70-es években jelent meg az egyszeres adattárolás és folyamatintegráció igénye, 50

majd a 80-as évekre fokozódott a folyamatok integráltsága, egyre több folyamat, funkció és erőforrás-igény kiszolgálása került az informatikai támogatás kínálatába. A 90-es évek fejlődési irányvonalát az jellemezte, hogy az ellátási lánc koncepció tovább fejlődött, fokozatosan kiteljesedett egy hálózatalapú technológiává, új fejlődési szintre emelve a logisztika feladatrendszerét. Magát a fejlődést az indukálta, hogy a rendszerelemek fokozódó együttműködését csak olyan informatikai rendszerek képesek megoldani, amelyek túlnyúlnak a szervezeti határokon, céljuk a folyamatok, műveletek, erőforrások rendszerszintű integrálása, a közös tervezési és irányítási folyamatok elősegítése, a belső folyamatok integrálása. Ennek eredményeként kezdődött meg az ellátási csatorna külső kapcsolódási pontjainak - szervezeti elemeinek és folyamataiknak – összehangolása, majd összekapcsolása, ezzel összefüggésben pedig az informatikai kapcsolatrendszer külső (szervezetek közötti) kiterjesztése. A szervezetek hálózatos együttműködése, a hálózatba kapcsolódó tevékenységek és elemek számának növekedése, a különböző struktúrák és adathalmazok összehangolásának igénye indította el a gazdálkodási rendszerek újabb fejlesztési korszakát. A technológia fejlődése, a képességek és lehetőségek új vezetési és rendszerszervezési koncepciók megjelenését is eredményezte. Az elmúlt évtizedben az üzleti intelligencia megoldások (vezetői információs, döntéstámogató, tervező, elemző rendszerek) kerültek előtérbe, amelyek nagymértékben támogatják a szervezetek, folyamatok, erőforrások, műszaki és gazdasági megoldások hatékonyságvizsgálatát, a különböző rendszerek modellezését, optimalizálását. Az információs rendszereken belül - Drótos (1991)30 rendszerezését követve - az alábbi rendszerek különböztethetők meg:  tranzakciós feldolgozó rendszerek (Transaction Processing System - TPS) – az üzemeltetési szintű adatok kezeléséhez  tudás és munkarendszerek (Konwledge Work System, KWS)  irodaautomatizálási rendszerek (Office Automation System, OAS)  döntéstámogató rendszerek (Decision Support System)  vezetői információs rendszerek (Management Information System, MIS)  felsővezetői vezetést támogató rendszerek (Executive Support System- ESS)  integrált vállalati információs rendszer (Enterprise Resource Planning - ERP)

3030

Hivatkozik: Hanyecz, 2006, 237. oldal

51

22. ábra - Információs piramis és információs rendszerek összefüggései (Forrás: Hanyecz, Saját szerkesztés) A szervezeti hierarchiában az egyes vezetési szintek között jelentős a különbség a feldolgozandó adatok, illetve az előállított és közvetített információk tekintetében. A végrehajtási szinten a vezetők feladata a napi működési folyamatokhoz szükséges vezetői döntések meghozatala. A napi munkatevékenységek során az adatokat a felhasználók a tranzakciós rendszerben (TPS, ERP) rögzítik, amelyből a vezetés számára aktuális és azonnali információ nyerhető ki. Ez az adatszolgáltatás szempontjából rutin panelnek is tekinthető, figyelembe véve, hogy jól definiált problémákhoz, rutinmegoldásokhoz nyújt segítséget. Olyan jellegű kérdésekre adhatnak választ, mint a napi szintű készletfogyás, a tervezett rendelések ütemezése, a rendelkezésre álló erőforrások, gyártási ütemezések, szállítási tervek alakulása, a humán alrendszernél a napi jelenléti ívek, pénzügy és számvitelnél a kiállított számlákról, napi bevételekről, illetve egyenlegekről kaphat a vezető tájékoztatást. A különálló tranzakciós rendszerek (TPS) a folyamatok és alkalmazások integrálásával egységes rendszerbe integrálhatók (ERP). A fejlesztések eredményeként a végrehajtói szinten fokozatosan megszűnnek a különálló tevékenységek szigetszerű alkalmazásokkal történő támogatása. A vállalatirányítási rendszerektől elvárt kulcs képességek:  Rugalmasság – a technológiának alkalmasnak kell lennie a szervezetben történő változások lekövetéséhez;  Modularitás – az ERP rendszer több részmodulból épülhet fel, külön választva a szervezet egyes működési területeit. Ezek a részmodulok egymástól függetlenül aktiválhatók, vagy inaktiválhatók anélkül, hogy jelentős mértékben 52

befolyásolnák egymás működését. Ugyanakkor az egységes adatáramlás miatt a modulok azonos adatstruktúrákkal és adatkörökkel dolgoznak;  Széleskörűség – az ERP-nek alkalmasnak kell lennie különböző szervezetek különböző funkcióinak széleskörű támogatására;  Átfogó, integrált alkalmazások – a szervzet működése során keletkező adatok egy egységes adatbázisban kerülnek rögzítésre, ezzel biztosítva az egységes adathozzáférést a szervezet minden területe számára;  Folyamatorientált – a rendszer a szervezet működéséhez kapcsolódó folyamatok mentén fedi le a feladatokat, függetlenül attól, hogy a művelet mely szervezeti egységhez kapcsolódik;  Best Business Practice – a rendszer képes a megújulásra, követi a legjobb gyakorlatokat és alkalmazásokat;  Felhasználóbarát – a felhasználó igényeit maximálisan képes kielégíteni, logikájában, összetételében, struktúrájában segíti a felhasználó minél hatékonyabb munkavégzését; A vállalatirányítási rendszereket általában az alábbi strukturális felépítés jellemzi:  Termelési és logisztikai folyamatok támogatása  Termelésirányítás  Kereskedelem  Készletgazdálkodás  Karbantartás, szolgáltatás  Projektirányítás  Minőségbiztosítás  Szállításszervezés  Gazdálkodási folyamatok támogatása  Pénzügy-számvitel  Humán gazdálkodás  Kontrolling  Eszközgazdálkodás  Egyéb folyamatok támogatása  Vezetői információs rendszer  Marketing információk  Tervező rendszerek A középirányítói szinten az adatok már koncentráltabb formában jelennek meg. Az adatfelhasználás célja elsősorban az elemzési, tervezési folyamatokhoz kapcsolódik. A 53

tranzakciós rendszerből vett adatok – a vállalatirányítási rendszer felépítésétől függően - egy un. adattárházba kerülnek betöltésre. Az adattárház folytonos hozzáférést biztosít az elemzők számára úgy, hogy a munkavégzés során nem terheli (nem lassítja) a tranzakciós rendszer működését. Az adattárház nagy tömegű adatok historikus tárolására, elemzésére, továbbá feldolgozására alkalmazott módszer és technológia. Az adattárház összegyűjti, integrálja, sajátos módos tárolja a különböző szakterületekről, szigetszerű rendszerekből származó adatokat (fizikai tárolás). Az adattárház sajátossága, hogy a végrehajtói szinten rögzített, a különböző alrendszerekben – például humán, pénzügy és számvitel, logisztika – tárolt adatokat egy előre definiált struktúra szerint összekapcsolja (dimenzionálja) és ebben a formában tárolja (logikai tárolás). Így az egyes alrendszerekből érkező adatokból az információk egy teljesen új dimenziója nyerhető vissza. (Például egy logisztikai folyamat során igénybe vett humán erőforrás fejlődési tendenciái. Itt alapvetően két teljesen különálló adatstruktúra kapcsolható össze. Az egyik adatstruktúra a logisztikai alrendszerből származik – logisztikai folyamatok és a folyamatban résztvevő személyek azonosítója -, valamint a megjelölt személyek azonosítója alapján – a humán alrendszerből – a személy képzési jegyzéke.) Önmagában a két alrendszer csak adatbeírási szinten kommunikál egymással. Azonban az un. dimenzionált adatkapcsolat megteremtésével az adatösszefüggéseket jóval szélesebb spektrumban lehet vizsgálni. Az előbbi példa alapján végigvezethető, hogy egy-egy beosztás eléréséhez tendenciálisan például milyen életút bejárása a szokványos, láthatóvá válik, hogy egy-egy szakterületen milyen tudásszint és kompetencia áll rendelkezésre, valamint az is, hogy hol és milyen hiányosságok vannak az egyes képességekből. Úgy gondolom, hogy ez egy fontos dimenzió a humán erőforrás képzéséhez kapcsolódó stratégiai tervek kidolgozásához.

24. ábra Különböző adatok összekapcsolása és dimenzionált információ kinyerése – Adattárház/adatpiac összefüggései (Forrás: saját szerkesztés) 54

A szervezet funkcionális működésének, területeinek megfelelően nagyszámú, eltérő információs igényt kell kielégíteni, melyekre az adattárházra épülő speciális adatpiacok alkalmasak. Az adatpiac egy olyan sajátos adattárház, amely kifejezetten egy területre fókuszál, a felhasználók egy szűkebb csoportját szolgálja ki. Másik megközelítés, amikor a különböző szigetszerű adatforrásokból származó adatokból egy-egy szakmai terület kiszolgálására (például kontrolling) kisebb adatpiacok kerülnek kiépítésre, amelyek - komplex adattárház kialakítása nélkül - hatékonyan és rugalmasan szolgálják ki az adott szervezet adatigényét. Ez a megoldás jelentősen egyszerűbben és gazdaságosabban alakítható ki, mint az adattárházak, ugyanakkor az adatpiacok összefűzésével később egy komplex adattárház is kialakítható. A szervezeti szintű adattárháznak (adatpiacnak) a célja, hogy a szervezet minden a vezetői döntéseket megalapozó – adatát rendszerezze, tárolja és a megfelelő formában közvetítse. Az adatok egy rendszerbe történő integrálása során az adatok szerkezetét szükséges egységesíteni, tisztítani. Ebből kifolyólag heterogén adatforrások esetén is a rendszer olyan mértékben szintetizálja az adatokat, mintha azok egységes rendszerbe kerültek volna rögzítésre. Vagyis a szigetszerűen elhelyezkedő adatforrások ellenére, megvalósulhat az adatok szintetizált kezelése. Olyan nagy kiterjedésű szervezeteknél, amelyeknél a különböző célspecifikus adatrendszerek integrálása nem indokolt – például működésében és funkciójában teljesen különálló szervezetek speciális célrendszerei, amelyek önmagukban képesek lefedni a szervezet, vagy egy területének működését – jellemzően nem integrálják az ERP rendszerbe, hanem stratégiai szinten csak az adatokat, adatforrásokat integrálják egy adattárházba, adatpiacba. Így a különböző adatforrások egységes struktúrákba rendezhetők, biztosítható a vezetők részére az egységes információ, ugyanakkor az elkülönült szervezetek megtarthatják a már eddig kialakult speciális adatrendszerüket (célrendszerüket). Nem elhanyagolható ez a megoldás akkor sem, ha egy célrendszer kialakítására jelentős összegeket költött a szervezet, melyet nem lenne célszerű az avulási – erkölcsi amortizációs – idő előtt inaktiválni, vagy maga a vállalatirányítási rendszer nem rendelkezik azokkal a képességekkel, amely ki tudná szolgálni a speciális igényeket, azokat egyedileg kellene az információs rendszerhez hozzáfejleszteni. Ilyen esetekben célszerű az egyedi alkalmazások megtartása mellett egy olyan adattárház, adatpiac létrehozása, amely - azon túl, hogy szintetizálja a különböző szervezetek, folyamatok adatait - az adatok tartalmának és a speciális céligények megismerésével előrevetíti, hogy az integrált rendszert és az adattárházat, adatpiacot milyen irányba kell tovább fejleszteni, valamint az milyen költségekkel valósítható meg. Ebben az esetben eldönthető, hogy érdemes-e a célrendszert megtartani és tovább fejleszteni, vagy a célrendszer folyamatos visszaépítésével az ERP rendszer képességeit szükséges növelni.

55

Figyelembe véve, hogy az MH egy komplex és nagy kiterjedésű logisztikai információs rendszer kialakítása előtt áll, ezért szükséges mérlegelni azt, hogy milyen funkciók és modulok kerüljenek a vállalatirányítási rendszer feladatkörébe, és mely funkciók rendelkeznek már olyan alkalmazásokkal, melyek hosszú távon képesek kiszolgálni a tőle elvárt feladatokat, ezért azokat nem szükséges ilyen formán a rendszer alá bevonni. Ilyen szempontból továbbá mérlegelendő, hogy a logisztikai alrendszer kialakításánál - a modularitás elvéből fakadóan - milyen sorrendben kerüljenek a funkciók bevezetésre és azok milyen szolgáltatásokkal rendelkezzenek. Az információs piramis középső részén elhelyezkedő menedzsment szintű rendszerek feladata, hogy információt szolgáltassanak a döntéshozatalhoz, az elemzési (kontrolling) folyamatokhoz, valamint kiszolgálják a középvezetők adminisztrációs és a szakértők információs igényét. Ezen a szinten jellemzően megjelennek már a külső adatforrások. Ezek lehetnek statisztikai adatsorok, különböző elemzések és minden olyan információ és adatsor, amely elősegíti a belső működési folyamatok tervezését, elemzését, működtetését. Itt jelennek meg a szakértői, tervezési rendszerek, folyamatmodellező megoldások és nem utolsó sorban az elemzésekhez kapcsolódó kontrolling módszertani eszközrendszerek is. Ezen a szinten történik az operatív szinten rögzített adatok széleskörű elemzése. Ebből következik, hogy a reálfolyamatokhoz kapcsolódó információs rendszerekben rögzített adatok minősége erőteljesen befolyásolja mind a középső, mind pedig a felsővezetői szintek adatminőségét. A felső szintű vezetés a stratégiai tervezéshez és a vezetői döntések támogatásához összevont, elemző, átfogó, áttekintő jellegű elemzéseket kap. Ezen a szinten már eltűnik a szakterületekből, vezetési szintekből, alrendszerekből származó információs szeparáltság. Az ábrákból is jól látható, hogy a felső szintű vezetés felé a szervezet egészére vonatkozó információs tartalom kerül közvetítésre. Míg a középirányítói szinten a számszerű adattartalmon volt a hangsúly, minél mélyebb szintű, komplexebb elemzések készítése a célkitűzés, addig a felsővezetői szinten már az összképet hangsúlyozó beszámolóké a főszerep. A beszámoló rövid, lényegre törő, a fő irányvonalakra koncentrál, az adatok helyett elsősorban grafikus felületűekkel operál. Minden vezetési szint érdeke, hogy az adatok időben és a megfelelő aggregáltsági fokon, átlátható struktúrában álljanak rendelkezezésre. Az egyes vezetési szintek információ-felhasználása szempontjából jelentkező fő különbség az információ kiterjedéséből, tartalmi és időben összefüggéseiből adódik. A közvetített adatokkal, információkkal szemben elvárt főbb kritériumok:     

az érthetőség (egységes, egyenszilárd szimbólumrendszer, amely minden érintett fél számára értelmezhető), a teljesség (az adott probléma megértéséhez minden ismeretet tartalmazzon), az alkalmazhatóság (az adott problémára adja meg a szükséges válaszokat), a megbízhatóság (valóságos, ellenőrzött összefüggéseken alapuljon), az objektivitás (bizonyítható jelentéstartalmat hordozzon), 56

   

a hitelesség (kvalifikált, valamilyen módszerrel igazolt adat, információ – például aláírás hitelesítés), amely szorosan kapcsolódik az adatokért vállalt felelősségi szerepkörhöz, az időszerűség (az előállítás és felhasználás időtényezőkhöz kötött, amely alapján az adat, információ relevanciája meghatározható), az összehasonlíthatóság (azonos eljárással, vagy azonos adathalmazból képzett adatok összehasonlíthatóak legyenek), a bizalmasság (az adat, információ közvetítésére vonatkozó korlátok).

A folyamatok, rendszerek – alkalmazások - fokozódó integrációja egyfajta szemléletváltást is magával hozott. Míg a gazdálkodási rendszerek első fejlődési fázisában a szervezetek minden egyes funkcióját (logisztika, pénzügy, humán, gyártás, stb.) egy-egy célalkalmazás szolgált ki, a különböző vezetési szinteknek megfelelően - funkciónként, vezetési szintéként eltérő informatikai alkalmazással -, addig az integráltság eredményeként alapvetően két fő területre vált szét a gazdálkodási rendszerek működési modellje. Az alrendszerekből – logisztika, humán, pénzügy stb. – felépülő tranzakciós rendszerre, illetve a közép és felsővezetői BI (Business Intelligence - üzleti intelligencia) rendszerre. A modell nagyon sematikusnak tűnhet, azonban figyelembe kell venni, hogy az egyes rendszerek több alrendszerrel, azok több modullal támogatják a gazdasági eseményeket, műveleteket, folyamatokat. Vagyis a 2 fő rendszerrel, adattárházzal és adatpiacokkal megvalósul a szervezetek külső és belső működési folyamatainak teljes lefedése, illetve minden vezetési szint információs igényének kiszolgálása, valamint a különböző specifikus rendszerek alap adatainak egy rendszerben történő integrálása (pl. mérnöki tervezői rendszerek).

25. ábra – Integrált gazdálkodási rendszerek Forrás: saját szerkesztés

57

A folyamatok és funkciók ezen irányú integráltsága jelentős előrelépést hozott mind az információs technológiai, mind a gazdálkodási folyamatok optimalizálása tekintetében. Ezek a következőképpen foglalhatók össze: 

A feldolgozás egyes lépései közvetlenül – külső adathordozó nélkül - adják át egymásnak az adattartalmat.



A folyamatok rendszerszintű integrációja elősegíti az egyszeres adattárolást, így az egyes alrendszerekben jelentkező adatok csak egyszer kerülnek rögzítésre egy központi adatbázisba, amelyet minden alrendszer képes elérni.



Az integráció reálfolyamatok szintjén az adatfeldolgozás gyorsaságát növeli, vezetői szinten pedig az egységes adatstruktúra, a széleskörű információösszetevők elősegítik a komplex elemzések idő-hatékony kivitelezését. Az adatfeldolgozási idő az adatbevitelről az adatelemzés irányába tolódik.



A funkciók, tevékenységek nem keverednek, nem duplikálódnak.



Az alrendszerek szorosan együttműködnek, az egyes vezetési szintek információ tartalma egymásra épül, az adattartalom aggregálódik. A vezetési szinteken az eltérő információigény miatt a tartalmat ugyan különböző megjelenítési formákban prezentálja a rendszer, azonban az adattartalom egyenszilárd és egységes adatbázisra épül.

Az adatbázisok fokozott integrációjának velejárója, hogy az adatok kezeléséhez, elemzéséhez újabb eszközök és technológiák kidolgozása vált szükségessé. E.F. Codd nevéhez kapcsolódik az OLAP On-line Analytical Processing (online elemző feldolgozás) technológia, amely többdimenziós adatbázisok kezelésével foglalkozik. A technológiai vívmányok velejárója, hogy amely rendszer ma még merőben új irányvonalakat fogalmaz meg, az már holnap elavultnak számít. Azonban az is jellemző, hogy a korábbiakban jellemzően alkalmazott rendszerek, amely 2 dimenzió mentén vizsgálták az adatösszefüggéseket, nem képesek válaszokat adni a mai kor kihívásaira. Ezért olyan megoldások irányában szükséges elindulni – tovább menni –, amelyek képesek több dimenzió mentén integrálni az adatokat(adatforrásokat), azokból több dimenzió mentén elemzéseket produkálni. Ezt az irányvonalat képviselik a multidimenziós, sokdimenziós adatbázisok. Ezt az adatstruktúrát legjobban úgy lehet jellemezni, hogy míg korábban egy logisztikai folyamat során arra a kérdésre állíthattak elő adatokat az elemzők, hogy például egy adott időszakra milyen értékben milyen tételek kerültek a logisztikai rendszerbe (2 dimenzió), addig a különböző adatstruktúrák – dimenziók - összefűzésével összekapcsolható a beszerzés, a teljesítés, a felhasználás, a területi megoszlás, a fejlesztett képesség, a képesség hatékonysága, a képesség összetétele a különböző idősorok és más különböző dimenziók mentén. 58

Ha az adatok területileg és a feldolgozás szempontjából fizikailag is elkülönülnek, a technológia megteremti az adatok összekapcsolásának lehetőségét. A kapcsolat foka és kiterjesztése mindig attól függ, hogy milyen mértékben sikerül az adatokat szintetizálni (tisztítani, egységesíteni, a kapcsolódási pontokat kialakítani). Az OLAP rendszer fokozatos fejlesztése egyre nagyobb lehetőséget biztosít az információ-előállítás minőségének fokozására, ezáltal a vezetői döntéstámogatás hatékonyságának növelésére. Az OLAP technológiára épül rá a BI (Business Intellingce – Üzleti Intelligencia) alkalmazás, amely a vezetői információs rendszerek, eszközök és módszerek integrációjának legmagasabb szintjét jelenti. „A BI megoldások olyan alkalmazások, technológiák melyek magukba foglalják az adattárolást, lekérdezést, jelentéskészítést, az OLAP technológiát, a statisztikai elemzést, az előrejelzést és az adatbányászatot, ezen funkciók realizálásnak modern eljárásait” (Hanyecz, 2006). A BI rendszer funkcionalitásából adódóan szorosan kapcsolódik a kontrolling rendszer koncepciójához, valamint a logisztikai kontrolling módszertani alapjainak megteremtéséhez.

II. 5. Logisztikai folyamatmodell – Lean VSM modell A folyamatközpontú rendszerszervezésnek egyik modellező eszköze a Lean menedzsmentből átvett értékáram modellezés (VSM – Value Stream Model – Értékáram Modell), amelynek célja, hogy a rendszerben, a folyamatok mentén azonosítsa a jelen levő összetevőket (erőforrás, képesség, kapacitás), azok együttműködési hatásfokát, illetve kiszűrje az anomáliákat, szakadási pontokat (veszteségek). Ennek a szemléletnek a célkitűzése, hogy a rendelkezésre álló elemek működésének optimalizálásával, a folyamatok átrendezésével olyan új képességeket – értékeket – termeljen, amelyek összességében hozzájárulnak a szervezet fejlődéséhez. Ilyen szempontból érték mindazon rendszerelemek összessége, amely egy meghatározott képesség elérését célozza, növeli a teljes rendszer hatásfokát. Ennek függvényében kijelenthető, hogy veszteség minden olyan elem, amely nem szolgálja a szervezeti célkitűzéseit. Fentiek értelmében veszteségnek számítanak többek között:  a bonyolultan, több lépésben, több mozgással, adminisztrációval végzett feladatok,  a párhuzamosan végzett feladatok,  a felesleges állásidők,  a ki nem használt kapacitások, erőforrások, képességek,  a nem optimalizált beszerzés, szállítás, készletezés, gyártás, 59

 a nem célirányos – igényekkel összehangolt – K+F,  a rendszer számára már nem használt erőforrások kezelése (selejtek, inkurrens anyagok),  a kihasználatlan emberi tudás, képesség. A Lean filozófia szerint a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenteni lehet az érték-előállítási folyamatok (lsd. Porter-modell) átfutási idejét, ezáltal növelve a rendszer költség-hatékonyságát, reagáló-képességét, rugalmasságát. Az értékáram-központú megközelítés, nem egy egyszerű fűnyíróelv szerű (pl.: -10%) költségcsökkentést takar, hanem a felhasználói igények kielégítéséhez szükséges tevékenységek és azok erőforrásigényének szisztematikus átgondolását, a folyamatokban, működésben lévő veszteségek feltárását és csökkentését, ami megalapozott, a valós igényekhez és lehetőségekhez igazodó, hosszútávon is eredményes költségcsökkentéssel jár. A Lean bevezetése nem egyszerűen költségcsökkentés, hanem képesség fejlesztés, ami segíti a szervezetet a dinamikusan változó külső környezeti hatásokhoz és belső struktúraváltásokhoz igazodó rugalmas és hatékony erőforrás felhasználásban. A Lean-rendszer szemlélete 5 alapelv köré csoportosítható (Womack, Jones, 1996)31: 1. Meg kell határozni, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a felhasználó szempontjából. (Érték meghatározása value); 2. Azonosítani kell az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítani kell a veszteségeket. (Értékteremtő folyamat feltérképezése – value stream); 3. Folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé kell tenni az értékáramot (Az értékteremtő folyamat akadálytalan áramlása - flow); 4. Csak azt szabad előállítani, amit a felhasználó igényel, és akkor, amikor a felhasználó igényli azt: húzó rendszer kialakítása (Húzórendszer kialakításának üzemeltetése - pull); 5. Folyamatosan törekedni kell a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül (Folyamatos fejlesztés - perfection);

31

Hivatkozik: Báthory Zsuzsanna: A Lean és a vezetői stílus összefüggései, 142. sz. Műhelytanulmány, 2011, BCE

60

Ez a rendszer alapvetően piaci viszonyokra és versenystratégiákra, előre prognosztizálható igényekre íródott, ezért nem minden alapgondolata alkalmazható a katonai ellátási láncra. A költségvetési gazdálkodás miatt főleg a felhasználó oldalról indított igénytámasztás és beszerzés-ütemezés, a felhasználó által vezérelt ellátási lánc irányvonalai nem adaptálhatók, ugyanakkor hatékonyan alkalmazható a folyamatracionalizálásra vonatkozó elképzelése. Az értékáram modell (térkép) azon felül, hogy feltárja a működési folyamatok összefüggéseit, megmutatja többek között:      

hol és milyen készletek állnak rendelkezésre az ellátási láncban, melyek a leghosszabb átfutási idők, melyek a leghosszabb várakozási, szállítási idők, mely folyamatok jelentik a szűk keresztmetszetet a rendszerben (ciklusidők), hogyan / milyen információk alapján / irányítják a folyamatokat, hol, milyen adminisztrációs, tervezési és végrehajtási folyamatok támogatják/késleltetik az áramlást,  az értékteremtő tevékenységek és a teljes átfutási idő arányát.

26. ábra - Értékáram térkép (Forrás: Lean szótár) Ezek az információk a végrehajtási szinten jelentős mértékben hozzájárulnak a logisztikai folyamatok elemzéséhez, azok javításához, az operatív logisztikai kontrolling 61

mérőszámainak kialakításához. A Lean filozófia azonban tovább fejleszthető a stratégiai módszertanok irányába, új folyamatmodellezési eszközökkel bővítve a stratégiai elemzés eszközkészletét. Figyelembe véve, hogy a VSM is egy modell, így annak beltartalma a szervezeti igényeknek megfelelően tovább fejleszthető. A Stratégiai VSM – SVSM® – a stratégiai logisztikai kontrolling rendszerben a folyamatok összefüggéseinek ábrázolásánál, a stratégiai mutatószámok összefüggéseinek elemzésénél alkalmazható. Illetve amennyiben végrehajtási szinten már rendelkezésre áll a VSM adatstruktúra, úgy a stratégiai koncepciók a teljes értéklánc mentén és minden vezetési, szervezeti szinten vizuálisan lekövethetővé válhat. Nem szabad megfeledkezni arról sem, hogy a vizuális ábrázolásnál a folyamatok és az adatok jellemző összefüggéseikben tárolásra kerülnek (adatbázisok, adatpiacok), amelyek hatékonyan elősegíti az egzakt mutatószámok képzését, a folyamatok változásának dinamikus mérését, elemzését, értékelését, szükségszerű átvezetését, ehhez kapcsolódóan a különböző tervváltozatok hatékony és gyors előállítását. Míg a VSM a reál folyamatok szintjén fedi le a logisztikai folyamatokat, méri, elemzi a logisztikai tevékenységeket, addig az SVSM a logisztikai menedzsment módszertanokat lenne hivatott elemzéseivel kiszolgálni. Az ellátási csatornákban zajló folyamatok mentén többek között a stratégiai kapcsolódási felületek rugalmasságát (pl. win-win szemlélet érvényesülését), a stratégiai együttműködések hatékonyságát (komplex trade-off hatás), a külső hatások szervezetre gyakorolt összefüggéseit lehet az SVSM folyamatmodellekkel szemléltetni A statikus SVSM adatstruktúrát összekapcsolva egy dinamikus modellező eszközzel (például a Microsoft MS Visio programja) igen rövid idő alatt létrehozhatók a különböző fejlesztési tervek, lemodellezhetők a stratégiai célkitűzések, a céllebontások, valamint a döntési opciók tesztelési környezete. Egy komplex rendszer, szervezet átszervezése, vagy kialakítása – információ és döntési modell hiányában – igen hosszú ideig tarthat, azonban ezekkel a modellekkel a tervezésközpontú döntés-előkészítésről a hatékonyságalapú megvalósítás felé tolódhat a hangsúly. II. 6. Logisztikai rendszermodell – SCOR modell A Supply Chain Council 1996-ban létrejött non-profit szervezet, amelynek célja egy olyan hatékony referenciamodell létrehozása és folyamatos fejlesztése, amely elősegíti az ellátási láncok hatékonyságának javítását, a teljesítmények mérésének bevezetését, illetve a szervezetek közötti összehasonlíthatóság kialakítását. A kezdetben 69 önkéntesből álló fejlesztő csoport mára több ezer taggá bővült, tagjai közt egyaránt megtalálhatóak az üzleti, katonai és tudományos-kutató szféra szakemberei.

62

A SCOR modell célja egy standardizált, átlátható folyamatmodellezési struktúra kialakítása, amely támogatja a teljesítménymérést, a benchmarkingot, illetve a legjobb gyakorlatok rendszeresítését, közvetítését. A referencia modell tartalma:     

a menedzsment folyamat leírásai, az általános folyamatok közti kapcsolat keretrendszere, a folyamatok teljesítményméréséhez tartozó általános mértékek és mérési eljárások, menedzsment eszközök, technikák, melyek a legjobb teljesítményt eredményezik, a tulajdonságok és funkciók összehangolásának gyakorlata.

A SCOR modell lefedi a teljes ellátási láncot, láthatóvá teszi az ellátási láncban levő műveleteket, azok kapcsolódási struktúráját. Ugyanakkor fontos hangsúlyozni, hogy nem terjed ki minden funkcióra Ilyen például az értékesítés, marketing, kutatás és technológiai fejlesztés, valamint a termékfejlesztés, illetve nem foglalkozik az információáramlással, magával az infrastruktúrával és adminisztrációval sem. A SCOR modell kibernetikai tulajdonságokkal rendelkezik, vagyis van egy irányító (menedzsment) és egy irányított (végrehajtási) része. A SCOR terminológiában a Tervezés (Plan) folyamat felel meg a menedzsment folyamatnak, a Beszerzés, Termelés, Elosztás a hozzákapcsolódó végrehajtási (operatív) folyamatoknak, amely további szintekre bontható a végrehajtási folyamatokig.

27. ábra – SCOR rendszermodell (Forrás: Supply-Chain Operations Refernce Model, SCOR Overview Version 8.0, Supply Chain Council) 63

28. ábra – SCOR rendszerfelépítés (Forrás: Supply-Chain Operations Refernce Model, SCOR Overview Version 8.0, Supply Chain Council,)

SCOR-alapfolyamatok: Plan – igény vagy ellátás tervezése és irányítása • az ellátási láncban áramló erőforrások tervezése, a tervek, a folyamatok és feladatok összehangolása, menedzselése; Source – beszerzés • a beszerzéshez kapcsolódó komplex feladatok és folyamatok menedzselése (például beszállító kiválasztása, szerződéskezelés, engedélyezési eljárások kezelése) Make – termelés/gyártás • a termeléssel kapcsolatos feladatok menedzselése (például ellenőrzés, hatósági szabályok beszerzése, csomagolás); 64

Deliver – szállítás • az ellátási feladatokhoz kapcsolód műveletek menedzselése (például számlázás, kiszállítás); Return – ellenáramú ellátási folyamatok • az ellátási csatornában visszafelé áramló erőforrások és feladatok menedzselés (például visszárukezelés, karbantartás-javítás, selejtezés); A SCOR-modell 3 szintű folyamatleírást tartalmaz. A modell a komplex menedzsment feladatoktól kiindulva a 2-3. szinten tovább bontja és részleteiben ad ajánlásokat a feladatokat végrehajtására, a 4. szint pedig az implementációs szintet jelöli. Fenti struktúra a tárca logisztikai rendszerével kapcsolatban azért mérvadó, mert nemzetközi viszonylatban léteznek már olyan jó gyakorlatok, amelyeket egy benchmark eljárás keretében adaptálni lehet a tárcaszintű logisztikai folyamatokhoz. Figyelembe véve, hogy ez is egy standardizált modell, több összehasonlítási forrás és jó gyakorlat került az alapmodellbe implementálásra, ezért széles választékot ad a fejlesztési irányvonalak kialakításához. A modellel szemben megismert negatív kritikák a munkám szempontjából azért nem mérvadóak, mert a SCOR modellt egy olyan alapsémának tekintem, amelyet szükség esetén tovább kell fejleszteni. Vagyis a hipotetikus modell kidolgozása során a SCOR modellből a gondolatvilágot és a többlet értéket vettem, a hiányokat pedig a megfelelő eszközökkel és módszerekkel pótoltam. A legjobb gyakorlatok alapján több mint 100 teljesítménymutatót ajánl a rendszer. A teljesítménymérési rendszer követi a modell struktúráját. A teljesítményjellemzők és mérési rendszer szabványosítása lehetővé teszi a különböző rendszerek eredményeinek összemérését, ezáltal a fejlesztési célok megjelölését. A teljesítmény mérése a költség és nyereség mérésén felül méri a megbízhatóságot, reakcióképességet és agilitást is, amelyek megfelelő kiindulási alapot adnak a stratégiai mutatószámok képzéséhez is. A SCOR modell módszertanokat ad az ellátási lánc elemzéséhez, működési hatékonyság kialakításához. Segít kialakítani a stratégiai célokat, fejlesztési prioritásokat. Az ellátási lánc folyamatainak újratervezéséhez alapul veszi a legjobb ellátási gyakorlattal rendelkező szervezetek módszereit és eszközeit. Egységesíti a szakmai terminológiát (SCOR-kézikönyv), a folyamatokat egyenszilárd szimbólumrendszerrel ábrázolja (SCOR Áramlási diagram), ezáltal növeli a szakmai kommunikáció hatékonyságát. A SCOR modell jól támogatható különböző informatikai alkalmazásokkal, azonban jelenleg még nem létezik a SCOR modell gondolatvilágát tükröző informatikai alkalmazás. Ez nehezíti a modell terjedését. 65

Összegzés II.

Az ellátási lánc, valamint a logisztikai rendszerek komplexitásának növekedésével egyre jobban előtérbe kerülnek azok az elvek, modellek, eszközök és alkalmazások, amelyek támogatják a logisztikai rendszer összefüggéseinek vizsgálatát, a folyamatok összehangolását. A kutatás során 3, a gyakorlati alkalmazásban használt modellezési és elemzési módszert használtam – SCOR modell, Balanced Scorecard rendszer, Lean értékáramlási modell. A folyamatok modellezéséhez, az eredmények reprezentálásához szimulációs eszközöket alkalmaztam, illetve felhasználtam a gazdaság-kibernetikai és kontrolling, továbbá az információs technológia által biztosított eszközöket és módszertanokat. Mindezen rendszerek és módszertanok szintetizálásával alakítottam ki az értekezés tárgyát képező hipotetikus stratégiai rendszermodellt. A gazdaság kibernetikai módszerek jól illeszthetők különböző szimulációs eszközökhöz, amelyek elősegítik a rendszerek komplex elemzését, a szűk keresztmetszetek feltárását A folyamatközpontú rendszerszervezésnek egyik modellező eszköze a Lean menedzsmentből átvett értékáram modellezés – VSM -, amelynek célja, hogy azonosítsa a rendszerben jelen levő összetevőket (erőforrás, képesség, kapacitás), azok együttműködési hatásfokát, illetve kiszűrje az anomáliákat, szakadási pontokat (veszteségeket). A VSM a rendelkezésre álló elemek működésének optimalizálásával, a folyamatok átrendezésével olyan új képességeket – értékeket – termel, amelyek összességében hozzájárulnak a szervezet fejlődéséhez. A VSM a tevékenységek és azok erőforrásigényének szisztematikus átgondolását, a folyamatokban, működésben lévő veszteségek feltárását és csökkentését jelenti, amely hatékonyan megalapozza egy eredményes fejlesztési koncepció kialakítását. Egy másik logisztikai fejlesztési módszertant ad az ellátási lánc teljes vertikumára adaptálható SCOR referenciamodell, amely elősegíti az ellátási láncok hatékonyságának javítását, a teljesítmények mérésének bevezetését, illetve a szervezetek közötti összehasonlíthatóság kialakítását. A SCOR modell módszertanokat ad az ellátási lánc elemzéséhez, működési hatékonyság kialakításához. Egységesíti a szakmai terminológiát, amellyel növeli a szakmai kommunikáció hatékonyságát. Egy komplex rendszer, szervezet átszervezése, vagy kialakítása – információ és döntési modell hiányában – hosszú ideig is eltarthat, azonban ezekkel a modellekkel a 66

tervezésközpontú döntés előkészítésről a hatékonyságalapú megvalósítás felé tolódhat a hangsúly.

67

- III. RÉSZ STRATÉGIAI RENDSZERMODELLEK - A STRATÉGIAI LOGISZTIKAI RENDSZERMODELL Az értekezés stratégiai szempontból, komplex összefüggéseiben vizsgálja a logisztikai rendszerfejlesztés lehetőségeit, ezért a következő rész a rendszermodellek stratégiai aspektusával, a rendszerek és a rendszerelemek összefüggéseinek elemzésével, a kontrolling, a stratégiai kontrolling logisztikai vetületével foglalkozik.

III.1. Stratégiai menedzsment A stratégia szó eredete az ókori görög hadviselésig nyúlik vissza. Jelentése a hadseregek háborúra történő felkészülésével és alkalmazásával kapcsolatban vált ismertté, illetve szakterminológiává a hadtudomány és hadművészet területén. Az akkori értelmezése a „háború művészete” volt. A sikeres hadviselési stratégián a hadvezér bölcs előrelátását, a csata lefolyásának előre való tervezését és annak eredményes véghezvitelét értették. Habár a stratégia fogalma a háború vezetésének tudományához kapcsolódott, napjainkban azonban már az üzleti élet kihívásait is tükrözi - egy szervezet célkitűzéseinek meghatározását, az oda vezető utak, az eléréshez szükséges erőforrások összerendezésének tudományosan megalapozott módszereinek és eljárásainak összességét is jelenti. (Király, 2009)32 Mint a katonai logisztikának, a stratégiamenedzsment fejlődésének is jellemzője, hogy a katonai és üzleti módszerek egymást indukálva fejlődtek. A stratégiai gondolkodás és szemlélet a hadászati területről a gazdasági életbe jellemzően az 50-es évek elején – főleg a nagyhatalmi hadiipari és üzleti menedzsment kapcsolatrendszerén keresztül - kezdett „átszivárogni”, azonban az üzleti életben akkor került igazán előtérbe, amikor a piaci verseny, a gazdasági, társadalmi, politikai kihívások egyre erősebb nyomást gyakorlat a vezetésre az újabb és újabb hatásos módszerek alkalmazására. A 60-as években az érdeklődés középpontjában a szervezet és belső működése, a 70-es években a környezet és az intézmény kapcsolatai, a 80-as években pedig az iparági verseny és a piaci verseny alakulása, a 90-es években pedig már a vállalat speciális képességeinek építése és hasznosítása foglalkoztatta a nemzetközi kutatókat. A hazai gazdasági felsőoktatásban a 70-es években kezdett kibontakozni a stratégia kutatása és oktatása (Mokos, 2000)33. 32

Dr. Király László – Dr. Medveczky Mihály: Védelemgazdasági ismeretek önkormányzati válságmenedzserek (védelmi igazgatási referensek) számára, egyetemi kiadvány, Budapest, 2009. 33 Antal-Mokos Zoltán - Balaton Károly - Drótos György-Tari Ernő: Stratégia és szervezet

68

Figyelembe véve, hogy a stratégiai tervezés és vezetés nem egy olyan egzakt tudomány, mint például a matematika, vagy a fizika, ezért rendkívül széleskörű az értelmezése, nem beszélve az alkalmazott eszközök és a módszerek rendszeréről. Ezért is nem létezik legjobb stratégiai tervezési és vezetési módszertan, vagy irányvonal, hiszen mindegyik stratégiai elv más és más problémakör alapján szerveződik, fejlődik. Ugyanakkor az is igaz, hogy a stratégiai menedzsmentnek vannak jellemzően tipizált struktúrái, amelyek sikerrel alkalmazhatók bármely környezetben és bármilyen típusú, méretű szervezetnél – bele értve például a közigazgatási és honvédelmi szerveket, szervezeteket is. A célterületeknek megfelelően a stratégiák a célterület sajátosságait is magukban hordozzák – védelmi stratégia, külpolitikai stratégia, belpolitikai stratégia, katonai stratégia, gazdasági stratégia, védelemgazdasági stratégia, regionális stratégia, preventív stratégiai, stb. Annak ellenére, hogy a stratégiai menedzsment elmozdult a katonai gyökereitől, üzleti környezetben tovább fejlődött, azonban az eredmények és modellrendszerek, amelyek már bizonyítottan eredményeket hoztak az üzleti szféra számára, a változó paraméterek figyelembe vétele mellett újrastrukturáltan visszaültethetők, kapcsolhatók a katonai gazdasági stratégiai elvekhez és módszerekhez. (Az utóbbi évek jellemző tendenciája továbbá, hogy a stratégiai gondolkodás jelentősége, eszme- és eszközrendszere az üzleti és katonai területekről fokozatosan terjed át a közigazgatási, államigazgatási területekre is - pl. Magyary program). Az eredményes adaptáláshoz mindenképpen változó paraméternek szükséges tekinteni ilyen szempontból a katonai stratégiai rendszer cél- és eszközrendszerét, feladat- és szervezeti struktúráját, a képességeket, kompetenciákat, stratégiai kapcsolatrendszerét és nem utolsó sorban a változási képességet és a kiaknázható lehetőségeket, szűk keresztmetszeteket. A szakirodalom feldolgozása is azt mutatja (Anthony34, Bognár35, Csath, Dobák36, Horváth, Mokos), hogy míg üzleti stratégiával kapcsolatban többféle koncepció, többféle irányvonal és számtalan kutatási terület létezik – ezzel is dinamizálva a szervezetek hosszú távú fejlődési lehetőségeit -, addig a közigazgatási területre vonatkozóan, köztük a védelemgazdaság stratégiai aspektusának vizsgálatával foglalkozó témafeldolgozások tekintetében igen szerény a szakirodalom. Ez is az egyik oka annak, hogy az üzleti életben elért eredmények, legjobb gyakorlatok csak igen lassan jelennek meg a közigazgatásban és a védelmi szektorban. A másik nagyobb volumenű befolyásoló tényező, hogy a nemzetközi katonai környezetben használt gazdasági stratégiák iránymutatásként ugyan szolgálhatnak a nemzeti fejlesztésekhez, azonban azok sem alkalmazhatók ugyanazon struktúrában - mint ahogy az üzleti struktúrák sem. A rendszerek „áthangolása” nem csak kutatómunka kérdése, hanem egy olyan hosszú távú fejlesztési folyamat produktuma, amelynek szorosan kell kapcsolódnia a szervezet gazdasági folyamataihoz és vezetési szintjeihez, már a kidolgozás mentén visszatükrözve az elért eredményeket, vagy a hibás koncepciókat.

34

Robert N. Anthony-Vijay Govindarajan: Menedzsment – Kontroll rendszerek, Panem, 2009 dr. Bognár Ferenc: Katonai kontrolling, doktori értekezés, 2004 36 Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna: Vezetés és szervezés, Aula, 2010. 35

69

Összességében pedig a gondolatkört szükségesnek tartom megfordítani. A honvédelmi tárca vonatkozásában, a stratégiai szintű fejlesztéseknél nem egy kész gazdasági stratégiai rendszer adaptálását látom járható megoldásnak, hanem egy hosszabb távú, megalapozott elemzési-fejlesztési folyamat eredményeként létrejövő, a legjobb gyakorlatokat alkalmazó, tárcaszintű igényekre szabott stratégiai modell kialakítását és ezen szintetizált modell folyamatos fejlesztését. Ezen gondolatkört szorosan kell kapcsolni a tárca stratégia kontrolling koncepciójának kialakításához, amely segítségével a különböző modellek összehangolhatók, a fejlesztési koncepciók szimulációs eljárások keretében hatékonyan elemezhetők. III.2. A stratégiai rendszer A stratégia és vezetési rendszerének értelmezéséhez visszatérek a stratégia fogalmi meghatározásához. A gazdasági stratégiai tervezés és vezetés tartalmában, összefüggéseiben, a felhasznált eszközök tekintetében, lehetőségeiben és képességeiben az idők során jelentős változáson ment keresztül. Témaköreit és az általa átfogott területeket tekintve egyaránt bővült, gazdagodott. A változások közepette a fókuszpontok, ennek tükrében a fogalmi definíciók is változtak (Csath, 2004): A 60-as években használt fogalmi definíciókban már érzékelhető az előrelátó gondolkodás megjelenése, azonban a teljes szervezeti gondolkodást még nem hatja át, tervezési összefüggéseiből kifolyólag a fogalmi definíciókban hosszú távú tervezésként aposztrofálják. A jelenlegi piaci viszonyokhoz képest ebben az időszakban a környezeti változások üteme még viszonylag lassú volt, a tervezés felülről kezdeményezett és elsősorban a piaci és pénzügyi előrejelzésekre támaszkodott. A 70-es években kezdett általánosan elfogadottá válni a stratégiai tervezés elnevezés. A piaci viszonyok változását a fokozódó piaci verseny jellemezte, növekedett a környezeti bizonytalanság, ami a stratégiai tervezés irányultságában is megmutatkozott. Az elemzésekben jelentős szerepet kapott a versenyhelyzet és a piaci szereplők elemzése. Jellemző a gondolkodásmódra, hogy a szűk vállalati környezetből kilép, kitekintő jellegű, nyit a külső kapcsolódási pontok felé, valamint a külső-belső hatásokat a kapcsolódó folyamatok mentén, összességében vizsgálja. A 80-as évektől terjedt el fokozatosan a stratégiai vezetés szóhasználat, amit gyakran stratégiai menedzsmentként is emlegetnek. Az új fogalom nem csak nevében, hanem tartalmában is más, ugyanis magában foglalja már a stratégiai tervezés mellett a megvalósítás feltételeinek elemzését és módszereinek kidolgozását. A gazdasági stratégiai eszközrendszer a hazai közszolgálat és a honvédelmi területén azonban nem változott ilyen mértékben. Számos kezdeményezés volt az új eszközök és módszerek bevezetésére, azonban a nagy haderőkhöz képest (például USA, UK) a technikai és anyagi korlátok igen szűk kereteket adtak a fejlesztések keresztülviteléhez. Az igény a fejlődésre azonban töretlen, hiszen ahogy Bognár (2004) is megfogalmazta, egyre nagyobb a 70

közszolgálati szakterületen az igény a változásra, az újabb módszerek és eszközök bevezetésére. Munkájában felvázolta a katonai kontrolling stratégia formáló szerepét is, vagyis annak a szükségességét, hogy azon adaptálható modellek, amelyek kellőképpen képesek a védelmi szolgáltatás színvonalát emelni – a gyakorlati tapasztalatokkal együtt - vissza kell ültetni a katonai stratégiaalkotás rendszerébe. „A cél a stratégiai irányultság és a fogyasztóközpontúság (a védelmi szektor szolgáltatási tevékenységének minősége az állampolgári elégedettség egyidejű jelenléte mellett) szemléletének érvényesítése a közszolgálat, nevezetesen a védelmi területen megvalósuló költségvetési gazdálkodás színterén is. Célszerű ezt az elvet követni a hadseregnél, mint az egyik legrégibb klasszikus közszolgáltató és költségvetési szervnél a belső gazdálkodási folyamatok irányításában és újraszervezésében.” (Bognár, 2004). „Cél a hadsereg stratégiai irányultságának leginkább megfelelő tiszta és áttekinthető belső működési mód és gazdálkodási rendszer kialakítása a logisztikai biztosítástól a humán erőforrás gazdálkodáson keresztül a pénzügyi költségvetési folyamatokon át a beszámolási kötelezettségig.”(Bognár, 2004) Egy új rendszer kialakításánál túl kell lépni a jelenközpontú szemléleten. Figyelembe kell venni a XXI. század nagy kérdéseit és kihívásait is, a dinamikus változó környezetet és annak hatásait, a különleges képességek kialakításának, a kompetenciák növelésének igényét, a tudás- és információ alapú versenyt, ezzel összhangban a jövőkutatás, a jövőorientált dinamikus modellek és rendszerek kialakításának szükségességét. A tudás- és információ alapú rendszermodellek kialakulásával egyre jobban előtérbe kerül a stratégiai tervezésen és vezetésen belül a változtatások kezdeményezésének és megvalósításának dinamikus tervezése, valamint azoknak a kreatív módszereknek az alkalmazása, amelyek segítségével minél több lehetséges cselekvési változatot lehet előállítani, javítva ezzel a vezetői döntéstámogatás eszközrendszerét, az eredményes vezetői döntések meghozatalát. A racionalitás, a szubjektivitás, a kreativitás súlyponti elemként jelenik meg a mai stratégiaalkotás folyamán. Ennek függvényében az eszközrendszer, a módszerek és irányelvek tekintetében többféle nézőpont alakult ki, és az idők folyamán többféle iskola jött létre (klasszikus, fejlődési, eljárási, rendszerelvű37). Habár a fejlődési szakaszok nem határolhatók el mereven egymástól, mégis az egyes nézeteknek kimutathatók a karakterisztikus jellemvonásaik. A különböző irányvonalak (iskolák) nézőpontjai, attól függően, hogy mekkora jelentőséget tulajdonítanak a stratégiaalkotás folyamatban a logikának, a racionalitásnak és mennyit a szubjektív, kreatív elemeknek két szélsőséges nézőpont között helyezkednek el (Csath, 2004):

37

Csath, 2004., 16-23. oldal

71

Tényezők Megoldáskeresés módszere Hangsúly

Racionális      

Orientáltság



A gondolkodásmód jellemzője Vélemény a stratégiaalkotásról



Kreatív

Közelítés analitikus,  intuitív, elemző,  a logikailag elképzelhetetlen lehetőségek keresése logikai alapon érvelő konzisztens gondolkodás,  elszakadás az általánosan elfogadottól, védhető, bizonyítható összefüggések keresése,  a megérzések, a jövőt alakító gyenge jelek keresése, objektivitásra törekvés a szubjektív vélemények elfogadása a múltból és jelentből való  a jövőből való kiindulás kiindulás vertikális-függőleges  laterális-vízszintes, oldalirányú

 a stratégiaalkotás tudomány

 a stratégiaalkotás művészet

29. ábra – Stratégiai szemlélet (Forrás: Csath alapján saját szerkesztés) A stratégiaalkotás racionális úton történő megközelítése a széleskörű és átfogó, mindenre kiterjedő elemzések elvégzését, az egyes akciótervek lehetséges cselekedeteinek minél részletesebb kimunkálását helyezi előtérbe. Ehhez a munkához elsősorban kiváló elemzőképességgel és racionális gondolkodással megáldott szakemberekre van szükség, mert a stratégiaalkotást leginkább tudományos tevékenységnek tekintik, amelynek minden lépését szükséges előre megtervezni. E szerint a megközelítés szerint a rendelkezésre álló eszközök és erőforrások egyértelműen azonosíthatók, a felelősök, műveletek megtervezhetők, a kivitelezés és ellenőrzés szigorú feltételek szerint végrehajtható. Ugyanakkor az információhiány, a külső és belső változók miatt ennek a szemléletnek a gyakorlati megvalósítása során igen markáns korlátok lépnek fel. Az információáramlás fokozása hatékonyan befolyásolhatja a stratégiai alkotási folyamatot, azonban a váratlan tényezőkkel szemben nincsen felvértezve. A kreatív megközelítésű gondolkodás a stratégiaalkotást inkább művészetnek tekintik, mint tudománynak. Ezen megközelítés szerint a stratégia alkotás folyamatát és eszközrendszerét a jövő összefüggéseiben szükséges vizsgálni, ezért a megközelítés félreteszi a jelen, vagy jövő helyzetet akadályozó korlátokat. A múlt és jelent összefüggéseit olyan formán vizsgálja, amennyiben az kihatással lehet a jövő eseményeire. Egyes megközelítések teljesen elvetik a múltba tekintést, ugyanis nem hisznek abban, hogy a jövőalkotásának folyamatában a hektikusan változó körülményekre a múlt tapasztalatait hasznosítani lehetne. A stratégiaalkotás kreatív megközelítése magában foglalja azt a feltételezést is, hogy a szervezetnek lehetősége van környezete alakítására is. A kreatív 72

megközelítés szerint az igazán eredeti megoldásokhoz csak intuitív gondolkodással lehet eljutni. A stratégiaalkotáshoz e nézet szerint kreatív, intuitív emberekre van szükség. A „The Economist” 1990. dec. 1-jai számában a „Legyél kreatív, hogy életben maradhass” című cikk szerzője így ír (Csath, 2004): „A szaktanácsadók gyakran arra ösztönzik a cégeket, hogy végeztessenek el még több piaci és versenytárselemzést, gyűjtsenek össze még több számot azért, hogy gyorsabban reagálhassanak a környezeti kihívásokra, mint versenytársaik. Csakhogy a reagáló viselkedés nagy hibája, hogy általában nem vezet új, eredeti megoldásra. A rövid távú kapkodás lehet, hogy időlegesen elég lesz az életben maradáshoz, a tartós sikerekhez azonban nem. Ahhoz ugyanis állandó megújulásra, naponta új ötletekre és megoldásokra van szükség. A számmágia ugyanakkor nagyon sokba kerül. Igaz, jó bevételt hoz a szaktanácsadó cégeknek.” Henry Mintzberg – a stratégiaalkotás egyik kiemelkedő egyénisége - a stratégiai szemlélet kialakítása mellett teszi le a voksát a számok manipulálása helyett, melyhez nem csak új szemlélet, hanem új folyamatok kidolgozása is szükséges. Nem elegendő a folyamatokat, ismereteket átrendezni, hanem új gondolkodásra, új módszerek adaptálására van szükség. A stratégiai szemlélet kialakítása mellett szükséges a folyamatok és rendszerek működésének elemzése, hogy láthatóak és érzékelhetőek legyenek a szakadási pontok és anomáliák. Ebből a szempontból kritikus értéke van egyrészt a rendszerszemléletnek, másrész a megbízható és átlátható elemzéseknek. Ugyanakkor vitathatatlan, hogy az új gondolatokat nem a régi struktúrákra kell ráhúzni, hanem – és itt kell, hogy érvényesüljön a kreativitás és kezdeményező szemlélet – olyan új struktúrákat kell létrehozni, amelyek az elérendő célrendszerhez igazítják a folyamatokat. A rendelkezésre álló képességek, kompetenciák, erőforrások és lehetőségek nagymértékben befolyásolják a lehetséges célrendszer (stratégiai célok) meghatározását. A kreatív módszerek alkalmazásának hangsúlyos része a jelenbázisú elemzés és megvalósítandó célrendszer között helyezhető el, amely az stratégiai tervezés részeként azt lenne hivatott biztosítani, hogy a rendelkezésre álló erőforrások és eszközkészlet bázisán – a képességek és kompetenciák fejlesztésével, kreatív módszerek és eszközök adaptálásával – olyan megoldásokat, opciókat állítson elő, ami a lehető leghatékonyabban eljuttatja a szervezetet a stratégiai cél megvalósításáig. Attól függően, hogy a szervezet vezetői milyen szemlélettel irányítják, illetve végzik a stratégiai tervezési munkát, hogy milyen tudással és képességekkel rendelkeznek, illetve hogy mennyire veszik igénybe a munkatársak ötleteit és változatási javaslatait a szervezet stratégiája lehet aktív, vagy passzív lesz. Aktív stratégiáról akkor beszélhetünk, ha a szervezet nem követi a változásokat, hanem azok elébe megy. Nem a környezeti változások kényszerítő hatására lép, hanem sokkal korábban, még akkor, amikor a környezeti változások előnyeit kihasználhatja, vagy hátrányait elkerülheti. Tudásteremtő és innovatív, képes befolyásolni környezetét, a társadalmi, 73

gazdasági, politikai tényezőket. A passzív stratégia ezzel szemben reagál a környezeti kihívásokra, „elszenvedi” és nem formálja a (játék)szabályokat, alkalmazza a standard tudásbázisokat és alkalmazkodik a társadalmi, politikai, gazdasági keretekhez. Az aktív magatartás legnagyobb előnye, hogy az időben elindított stratégiai változtatások esélyt teremtenek a környezet befolyásolására, valamint, hogy a feldolgozott információk és összefüggések birtokában a szervezeteknek több ideje marad a jövő kihívásaira választ adó képességek és kompetenciák kiépítésére. Nem elhanyagolható tényező az sem, hogy a dimenzionált információk - a múlt-jelen-jövő kapcsolatrendszerének szintetizálása, amelyben látható, hogy a múltban végrehajtott műveletek a jelenben milyen eredményeket produkálnak és előrevetítve milyen irányba viszik tovább a szervezetet -, a tudásbázisok kialakítása nagymértékben dinamizálják a szervezetek megújulási és adaptációs képességét. Fenti összefüggésekből a stratégia tervezés és vezetés definíciójához, a témafeldolgozáshoz kapcsolódó megközelítésekkel összhangban, az alábbi fogalom meghatározást adaptálom (Ackerman)38: A stratégiai vezetés a szervezet állandó újrateremtésének folyamata: olyan kezdeményező tevékenység, amelynek során az állandó változtatásokkal, a megkülönböztető képességek építésével és hasznosításával közelíti a szervezet a közösen kijelölt jövőképet. Ahol   

a stratégiai tervezésen a stratégiai vezetési folyamat elemző-tervező szakaszát értem, melyben helye van a kreatív módszerek alkalmazásának, a stratégiai vezetésen (menedzsment) a stratégiai tervkészítés-, megvalósítási és ellenőrzési folyamatok irányítását, vezetését, stratégián a szervezet rendeltetését, irányultságát, cél-, feladat- és eszközrendszerét, elvi és gyakorlati módszereit, bele értve a szervezeti struktúrát, alkalmazott vezetési módszereket, illetve a stratégiaalkotási folyamat produktumát a létrehozott a stratégiai akciók összességét értem.

A stratégiai vezetési folyamat – az előzőkben meghatározottak szerint – elemzési, döntési és megvalósítási szakaszokból, valamint a stratégia kontrolling kapcsolódásával a visszacsatolási, felülvizsgálati és újratervezési fázisokból áll. Az alábbi ábrán a stratégiaalkotás problématerét foglaltam össze:

38

Idézi: Csath, 2004.

74

30. ábra - Stratégiai rendszer problématere (elemzési tér) (Forrás: saját szerkesztés) A problématér-vizsgálat egy olyan elemzési modell, amely a szervezetben zajló folyamatokat összességében vizsgálja, az információkat szintetizálja. A problématér-vizsgálat – hasonlóan a logisztikai M-Értékelési rendszerhez – 4 fő irányvonal mentén határozza meg az elemzési éleket. 







Gazdasági vetület: A feladatrendszerből és működési modellből képzett gazdasági mutatók, amelyek jellemzően a gazdálkodási rendszer információáramlása mentén határozhatók meg. A rendszerből kinyert adatokból állíthatók elő a számszerű mutatók. Technológiai vetület: A szervezet tevékenységéhez, működéséhez alkalmazott módszerek és technológiák összessége. Logisztikai összefüggéseiben vizsgálható például a technológiai érettség, a technológiai színvonal, a technológia kihasználtsága, fejlesztési hatékonyság, stb. Szervezeti vetület: A szervezet működését meghatározó szervezeti struktúra, kultúra jellemzői, fejlődése, érettségi foka, az össz szervezeti képesség és kompetenciák mértéke, a rendelkezésre álló vezetési eszközök és módszerek színvonala/szintje, a jövőre vonatkozó koncepciók, elképzelések kidolgozottsága, értékelése. Külső kapcsolódási vetület: A külső kapcsolódási pontokon keresztül (társadalmi, politikai, gazdasági) értékeli a szervezet változtatási, vagy változási képességét, azt, hogy milyen mértékben képes hatni a külső környezetre (aktív stratégia), vagy a környezet milyen mértékben befolyásolja a szervezet tevékenységét (passzív stratégia).

75

III.3. A stratégia eredményes megvalósítása A stratégia sikeres megvalósításának alapja a fentiekben megfogalmazott gondolatok alapján a stabil, átlátható, ugyanakkor rugalmasan reagáló alaprendszerek – szakmai rendszerek – kialakítása és a részstruktúrák összehangolása. A rendszerek és folyamatok összehangolásának irányát és lehetőségeit foglalják össze az alábbi ábra.

31. ábra - Stratégia eredményes megvalósításának tényezői (Forrás: saját szerkesztés)

Egy jól működő egyenszilárd stratégiai rendszer kialakításának alapfeltétele, hogy a rendszerben bekövetkező külső és belső változások a teljes rendszerben jól követhetők legyenek. Ennek szükségszerű feltétele a rendszeradatok – külső és belső adatforrások, szigetszerű rendszerek adatai - összekapcsolása, rendszerezése (adatpiac, adattárház). Ezáltal a stratégiai rendszer működését befolyásoló rendszerelemek – vezetők, elemzők, tervezők – azonos mértékben képesek elérni a szükséges információkat. Az azonos adattartalom biztosítja, hogy az elemző a rendszerben zajló folyamatokhoz kapcsolódó releváns adatokat vizsgálja, a tervező számára pontos és átlátható kiindulási alapot nyújt a különböző időtávokra vonatkozó tervek elkészítéséhez, valamint a vezetők részére tényszerű, releváns és megbízható információkat szolgáltat a megfelelő döntések meghozatalához. A rendszermodell középpontjában álló információs bázis - adatpiac, adattárház - biztosítja, hogy a rendelkezésre álló adatokkal az elemzők különböző működési alternatívákat vizsgáljanak, 76

értékeljenek, amelyek elősegíti a rendszermodell folyamatos fejlesztését, jobbítását, a változástatások hatékony és valósidejű átvezetését (változásmenedzsment és innováció).

31. ábra - A stratégiai célkitűzések koherens rendszerének megteremtése (Forrás: saját szerkesztés) A honvédelmi tárca komplexitása (feladata, szervezeti felépítése, működése, kapcsolati rendszere) szükségessé teszi az egyes részterületek, szakterületek szakági stratégiáinak kialakítását. A különböző szakterületek eltérő cél- és feladatrendszeréből adódóan azonban eltérő fejlesztési politikát követnek (eltérő eszközöket és módszereket alkalmaznak), amely a tárca viszonylatában azt eredményezi, hogy az egyes részterületek adatai (adatstruktúrái) nem illeszthetők, a feladatok és folyamatok duplikálódnak, az információáramlás térben és időben nem egyenletes, az információ értéke felsővezetői szinten nem kielégítő. Az egységes szerkezetű, felépítésű, mérhető és elemezhető részstratégiák, stratégiai koncepciók kialakítása elősegíti a HM szakpolitikai stratégiájának javítását, a különböző részstratégiák illesztését és összehangolását. Az egységes értékelési rendszerek megteremtése (például M-Értékelési rendszer, Problématér-elemzés), az egységes elemzési élek kialakítása elősegítik az egyenszilárd adatstruktúrák létrehozását, a különböző 77

részterületek illesztését, az egységes adatforrások kiépítését, ezáltal a honvédelmi tárca egységes elemzési, értékelési és rendszerszervezési struktúrájának kialakítását. III.4. Kontrolling fogalmi összefüggései A szervezetek irányításánál, illetve a logisztikai rendszerek kialakításánál egyre jobban előtérbe kerül a különböző részrendszerek hatékony illesztését elősegítő eszközök és módszerek alkalmazásának igénye. A kontrolling hosszú utat tett meg a jelenlegi struktúra és képességcsomag kialakításáig, ugyanakkor immár tényként kell kezelni, hogy felnőtt a vezetői döntéstámogatás eszközrendszerévé, stratégiai szerepet vívva ki magának a szervezetfejlesztés eszközrendszerében. A kontrolling fogalmi meghatározása (Barakonyi, Chikán, Csath, Horváth, Tóth, Zéman) az elmúlt évtizedekben a menedzsment és gazdasági fejlődési irányvonalaknak megfelelően differenciálódott, többféle irányvonal alakult ki. Rendszerszervezési szempontból39 a kontrolling a vezetés alrendszere, amely a tervezést, az ellenőrzést, valamint az információellátást koordinálja. Lehetővé teszi a vezető számára, hogy célorientáltan, a környezeti változásokhoz igazodva irányítsa a szervezetét. A kontrolling célja, hogy kialakítsa és fenntartsa a szervezet aktív reagáló és adaptív képességét. Körmendi-Tóth a vezetéstudomány és rendszertechnikai szempontok alapján vizsgálja a kontrolling feladatrendszerét és lehetőségeit: „A controlling rendszer a szervezetek irányítási rendszerének egyik integráns alrendszere, amely az irányítás (vezetés) funkciói közül a tervezést (stratégiai és éves operatív) vállalja fel és a tényadatok megvalósulásának felügyeletével, azoknak a tervadatokkal való összevetésével megfelelő eltéréselemzést végez. Ezen feladatok koordinálását, szabályozását saját szervezettel és információs rendszerrel látja el. Ebből adódóan megfelelő döntés-előkészítési segédeszközt ad a vezetés számára a környezeti változások dinamikus követéséhez"40. A kontrolling szakma nemzetközi egyesülete41 által kiadott „The Dictionary for Controllers”42 definícióját szerint a kontrolling cél- és eszközrendszerét az alábbiak szerint fogalmazza meg: "Controlling43 alatt a menedzsment és a controller együttműködését értjük. A controlling felöleli a célmeghatározás, tervezés és a kontroll (a szó irányítási és szabályozási értelmében) folyamatait a pénzügyek és az előállítás / termelés területein. A controlling olyan tevékenységeket is magába foglal, mint a döntéshozatal, értelmezés és fókuszálás. Ebből következően a menedzsmentnek foglalkoznia kell controlling tevékenységgel, hiszen nekik kell meghatározniuk, hogy milyen költségkeretek mellett 39

Horváth és Partners: Controlling, Út egy hatékony controlling rendszerhez, 2003. Körmendi L.-Tóth A.: A controlling elmélete és gyakorlata (PERFEKT Kiadó Zrt., Budapest, 2006) 41 International Group of Controlling 42 Szótár kontrollereknek, mely az IGC gondozásában már magyar nyelven is elérhető. 43 Nemzetközi szakirodalom szerint Controlling, az értekezésben magyar helyesírás szerint „kontrolling”-ot használok. 40

78

milyen és mekkora célokat is kell elérni. Az elért eredményért a felelősség őket terheli. Éppen ezért ezt a vezetői tevékenységet minden vállalatnál el kell látni, még a kisebb vállalkozásoknál is. A controlleri tevékenységek ellátása közül nem mindegyik kötődik a controller személyéhez." Látható, hogy a kontrolling meghatározására többféle megközelítés is létezik. Míg a német nyelvű szakirodalom az eszközrendszert (rendszerszervezés), addig az angolszász szakirodalom a vezetői tevékenységek (szervezeti menedzsment) jellegét hangsúlyozza. A fejlődés velejárója, hogy a nézetek közelednek egymáshoz. Hanyecz megközelítése44 - a kontrolling rendszer keretében olyan tevékenységek ellátására és eszközök alkalmazására van szükség, amelyek lehetővé teszik az eredményorientált irányítási rendszer működését - már tükrözi ezt az integrált szemléletet. Az újabb kutatások (Hanyecz, Tóth) a jelenközpontú kontrolling szemléletről a jövőorientált gondolkodás irányába helyezik át a hangsúlyt, az eseti problémamegoldás helyett előtérbe kerül a folyamatos elemzés és a minél pontosabb alapokon nyugvó, ugyanakkor rugalmas tervezési folyamatok és módszerek kialakításának szükségessége. A helyi, szervezeti környezeti tényezőket kiegészítik a tágabb értelemben vett környezeti, társadalmi, gazdasági, politikai összetevőkkel, a képességek és kompetenciák tekintetében jelentős szerepet szánnak a jövő eseményeire történő felkészülésnek (előrelátás), a működési folyamatok hatékony összehangolásának (koordináció), valamint a döntési folyamatokat támogató módszerek és információs technológia kialakításának. A kontrolling fokozatosan komplex rendszerré fejlődött, felnőtt a stratégiai vezetés részévé és mára a vezetés-irányítás egyik alrendszerének (alaprendszerének) tekinthető.

44

Hanyecz Lajos: A Controlling rendszere – Az eredményorientált irányítás, Saldo, 2006

79

33. ábra - Integrált kontrolling rendszer (Forrás: saját szerkesztés) A rendszer működőképességének szempontjából különös szerepet kap a kontroller. A kontroller feladata, hogy a rendelkezésre álló adatokból olyan informatív tájékoztatást nyújtson, amelyből a vezető megfelelő iránymutatást és alternatívákat kap az eredményes döntések meghozatalához. A kontrollernek, hogy szerepkörét be tudja tölteni, a kontrolleri feladatnak, hogy az újabb és újabb kihívásokat időben tudja ellensúlyozni, tovább kell lépnie az adatfeldolgozás hangsúlyos munka irányából a rendszerező, elemző, innovatív gondolkodás irányába. Ehhez elengedhetetlen a széleskörű információs technológián felül a képességek, a kompetenciák célirányos fejlesztése, valamint a különböző új vezetési, tervezési módszerek és eszközök széleskörű adaptálása. Hiszen a kontrolling a vezető részére akkor képes hiteles információt nyújtani, ha nem csak a rendelkezésre álló információkat közvetíti, hanem ismeri és átlátja a szükséges lépéseket, a vezetői döntések mechanizmusait, a várható következményeket, hatásokat. Ebből kifolyólag a kontrolleri szerepkörnek, a kontrolling szervezetnek és munkafolyamatoknak szorosan kell kapcsolódnia a vezetői döntéshozatalhoz, a kontrolling szervezetnek összességében kell ráépülnie a szervezet komplex információáramlására és működési struktúrájára.

80

34. ábra - Kontrolling rendszer – feladatok és hatáskörök (Forrás: saját szerkesztés) A kutatómunka során több stratégiamenedzsmenttel és kontrolling rendszerfejlesztéssel kapcsolatos közigazgatási környezetre adaptált szakmai anyagot megvizsgáltam. Számomra azok a rendszerszemléletű megközelítések váltak mérvadóvá, amelyek a kontrollingot komplex rendszerként értelmezik, amely átfogja a szervezet teljes működési struktúráját és vezetési vertikumát, illetve komplex módon vizsgálja, elemzi a működési folyamatok, ennek következtében komplex módon képes értékelni az eseményeket. A kontrolling rendszer sematikus működési alapja az alábbiakban látható:

35. ábra - Kontrolling rendszer sematikus felépítése – PDCA szabályozó kör (Forrás: saját szerkesztés) 81

A kontrolling szabályozási rendszer (Plan-do-check-act – PDCA szabályozó kör) a következő részfolyamatokat (funkciókat) tartalmazza. 

A folyamat – szabályozókör - kiinduló pontja a célok kijelölése (mit akar a szervezet elérni), a tervezés (hogyan akarja azt megvalósítani), illetve a célok mérhetőségét biztosító célmutatók meghatározása (KPI – Key Performance Index - kulcsmutató). Ahhoz, hogy a vezető információt kapjon arról, hogy a kitűzött célokat a végrehajtás során sikerült-e megvalósítani, illetve azt eredményesen hajtották-e végre, a feladatok végrehajtását mennyiségi és minőségi jellemzőkkel szükséges mérni.



A feladatok végrehajtásának mérése alapfeltétele a kontrolling rendszer működésnek, hiszen a tervezésnél meghatározott célmutatók, illetve a végrehajtás után kapott teljesítménymutatók alapján értékelhető, hogy mennyire és milyen formában sikerült végrehajtani a kitűzött célokat.



A cél- és a végrehajtás eredményeit tartalmazó terv-tény elemzés képezi az alapját a kontrolling elemzéseknek, eltéréselemzésnek és hatásvizsgálatoknak.



A kontrolling elemzések célja, hogy a vezetők részére átláthatóvá váljanak a szervezetben zajló folyamatok, azok hatékonysága, időben, releváns és konzisztens információt kapjanak a szervezet működési állapotáról és jövőbeni képességeiről. Ezt a funkciót a kontrolling körben a visszacsatolási funkció fedi le. Visszacsatolás történhet egyrészről a reálfolyamatok szintjén végrehajtói szinten. A végrehajtói szintű kontrolling értékeléseivel, elemzéseivel a napi szintű munkafolyamatokat támogatja, gyors és rugalmas beavatkozási lehetőséget biztosít a végrehajtó szinten elhelyezkedő vezetőknek a végrehajtási folyamatok mentén. Másrészt a hosszú távú szervezeti célok elérése érdekében stratégiai szinten is szükséges kialakítani a visszacsatolási funkciót, amely a stratégiai célkitűzések megerősítését, vagy szükség esetén annak felülvizsgálatát és az új célok kijelölését támogatja.

Látható, hogy a kontrolling nem csak vertikálisan – folyamati szinten – fedi le a folyamatok végrehajtását, hanem vezetési szintenként meghatározott feladatkörökkel és hatáskörökkel rendelkezik.

82

Stratégiai kontrolling Operatív kontrolling egy éves Idődimenzió Hosszú távú tevékenységeket Rövidtávon, foglal magába, nincs időkorlát, a időintervallumban gondolkozik. stratégia időszakára vonatkozik. Jövőorientáltan a szervezet A napi működéshez kapcsolódó Feladatok stratégiai céljaihoz illeszkedik. feladatok ellátásáért felelős. Kitekintőbb, előtérbe helyezi a A belső szervezeti, illetve a Környezet makro környezetet. mikrokörnyezet határozza meg. 36. ábra - Stratégia és Operatív kontrolling (Forrás: Bognár, Szabó – KÁT vezetői beszámoló)

III.4.1 Kontrolling szemlélet A kontrolling szemlélet, annak irányultsága négy fő csoportba osztható, amelyek a következők (Hanyecz, 2006)45: a) b) c) d)

jövőorientáltság, célorientáltság, szűkkeresztmetszet-orientáltság (értékáramlás), költségorientáltság.

a. A kontrolling feldolgozza a múlt eseményeit reprezentáló adatokat, elemzi azokat, majd a szervezeti célkitűzéseknek megfelelően különböző döntési alternatívákat kínál a döntéshozók számára. A döntési javaslatok kidolgozásánál elsősorban azonban az elérendő célokat, a várható külső-belső tényezőket és hatásokat veszi figyelembe – a múltbeli adatokat, eseményeket, tapasztalatokat pedig olyan mértékben, amilyen kihatással lehet az a jövőbeni eseményekre -, vagyis a kontrolling előretekintő, elsősorban a jövő eseményeire, eredményeire koncentrál. b. A kontrolling feladata, hogy eszközrendszerével irányt mutasson és támogatást nyújtson a vezetőnek a szervezeti célok elérése érdekében. Ebből kifolyólag alapja a célok elérését megalapozó tervezés, a célok számszerűsítése, a szervezet teljesítményének mérése, illetve a működés, a végrehajtás elemzése, értékelése. A számszerűsített célmeghatározás stratégiai és végrehajtói szinten is megjelenik, ez képezi a tervezési funkció alapját. A célrendszer kialakításának főbb követelményei:

45

Lásd Hivatkozás 32.

83

 az adott célok, részcélok ne legyenek egymással ellentmondásosak, alkossanak egymással konzisztens rendszert, kapcsolódjanak további célokhoz, részcélokhoz, melyek a szervezet különböző területeihez, szervezeteihez kötődnek;  fontos a célok számszerűsíthetősége, a mérhetőség biztosítása a szervezet teljes működési rendszerére vonatkozóan, a feladatok- és hatáskörök azonosítása, hogy a menedzsment döntéseinek következményeit, eredményeit egyaránt tudja ellenőrizni;  a szervezet rövid és hosszú távú céljai álljanak összhangban a stratégiai célkitűzésekkel, a misszióval és a szervezeti filozófiával;  a célrendszer legyen stabil, jól megalapozott, ugyanakkor kellően rugalmas a külső-belső szervezeti változások, hatások átvezetéséhez; c. A kontrolling módszertanok alapvetően az értékáramlási folyamatokra épülnek, mérve, értékelve a folyamatok eredményességét. Ebből kifolyólag középpontjában a költségorientáltság, a költségtudatosság áll. d. A szűkkeresztmetszet-orientáltság abból fakad, hogy a szervezet működési folyamatai nem optimálisak, az erőforrások áramlása térben, időben nem egyenletes, nem optimális vagy a rendszerelemek között – működési és információáramlási - szakadási pontok vannak, keletkeznek. Ezek feltárása, elemzése és a megoldási alternatívák kidolgozása az egyik legjelentősebb és legösszetettebb kontrolling, valamint rendszeroptimalizálási kihívás a szervezetek teljes működésére vonatkozóan.

III.4.2. Kontrolling funkciók Funkcionális megközelítésből a kontrolling három nagy területre osztható. A tervezési és elemzési funkciókra, továbbá ezen feladatokat támogató és integráló információs technológiára és annak menedzsmentjére. A szervezeti méretek növekedésével, a döntési problémák bonyolultságának fokozódásával, valamint a környezeti hatások kiszámíthatatlansága miatt egyre nagyobb a jelentősége a fejlett technológiákat alkalmazó tervezési módszereknek. A tervezés alapvető feladata, hogy számszerű formába öntse a vezetés jövőre vonatkozó elképzeléseit, a megvalósítás alternatíváit és azok kockázati tényezőit. Ilyen formán a tervezés közelebb hozza, átláthatóbbá teszi a jövőbeni események kimenetelét, a célok végrehajtásához szükséges erőforrásokat, kompetenciákat, a szükséges intézkedéseket, eszközöket, módszereket, megoldandó feladatokat. A tervezési folyamat egyfajta tanulási folyamatnak is tekinthető, amely során összefüggéseiben átláthatóvá válnak a szervezet folyamatai, a prognosztizált lehetőségek alapján a célkitűzés pro és kontra összetevői, végrehajtásának valószínűsége. 84

Hanyecz (2006) megközelítése szerint a tervezési funkció lényege, hogy megteremtse a gazdaságos (maximális hatékonyságú) működés alapjait, oly módon, hogy kidolgozza a szervezet jövőre vonatkozó céljait, valamint az elérésükhöz szükséges programokat, akciókat, intézkedéseket, eljárásokat, módszereket és meghatározza a végrehajtásért felelős személyeket. A környezeti változások, külső- belső tényezők dinamikus változatása elengedhetetlenné teszik a tervezési folyamat folytonossá tételét, vagyis olyan rendszer kialakítását, amelybe beépülnek a külső-belső változó tényezők változtatható paraméterei, és képessé teszik a rendszert a kontinuatív működésre, a tervezési kereteket újrastrukturálhatóságára. A kontrolling által készített elemzések fő célfelhasználója a különböző vezetési szinteken elhelyezkedő vezetők és funkcionális szakértők. Az elemzések kezdetben jellemzően a gazdasági események mentén, a gazdálkodási rendszerből kinyert adatok alapján készülnek, azonban a szervezet kontrolling rendszerének fejlődésével az elemzések kiterjedése fokozatosan bővül, kihat a teljes működési felületre, felölelve akár a műszaki, fejlesztési, humán, oktatási, projekt menedzsment és egyéb más nem gazdasági fókuszú területeket is. A szervezet nagyságától és a feladatok összetettségétől függően akár külön kontrolling területként is megjelenhet. Az előállított információkat, az elkészült jelentéseket a felhasználók részére elérhetővé kell tenni, amely az információk vertikális és horizontális továbbítását jelenti. Ezt segíti elő a hálózat alapú információs technológia alkalmazása, amely lehetővé teszi a kontrolling jelentések automatizált közvetítését. A kontrolling információs rendszer a végrehajtási folyamatok során rögzített adatok adatbázisaira épül, azokból nyeri ki az adatokat, valamint integrálja azokat a külső és belső adatforrásokat, amelyek a kontrolling elemzések végrehajtását támogatják (szakértői rendszerek, nyilvántartások, különböző adathalmazok). Minél fejlettebb a szervezet informatikai kultúrája, annál komplexebb lehetőségek állnak rendelkezésre az adatok további feldolgozására, kiértékelésére, illetve az adatok célirányos és időbeli közvetítésére. A kontrolling információs rendszer összetétele, fejlettsége és képessége nagymértékben függ a szervezetek lehetőségeitől, igényétől és befogadóképességétől – összességében szervezeti érettségétől. A közigazgatási fejlesztési tendenciákkal összhangban (Magyary program)46 a honvédelmi tárcánál - az új vezetési módszertanok és eszközrendszerek adaptálásával - egyre jobban előtérbe került a kontrolling módszertanok széleskörű alkalmazásának igénye is. A magyar közigazgatásban - a kutatási eredmények és a politikai célkitűzések ellenére - azonban sem módszertani, sem technológiai viszonylatban nem alakult még ki olyan egységes kontrolling koncepció, amely a jelenlegi technológiai és gazdasági kihívások között a honvédelmi tárca működési kereteihez illeszthető lett volna.

46

Magyary Zoltán Közigazgatás Fejlesztési Program MP 11., Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, 2011.

85

A kormányzati irányvonalakkal összhangban, ugyanakkor a honvédelmi tárca belső, saját fejlesztési igénye alapján 2010. október 15-i dátummal létrejött a HM Kontrolling Főosztály, amely alapjaiban kezdte el megteremteni a kontrolling kultúrát a honvédelmi tárca életében. Figyelembe véve, hogy a tárca gazdálkodási rendszerei nem alkotnak egységes összefüggő adatbázist, az információáramlás területi és vezetési, működési széttagoltsága jelentős, ezért informatikai rendszer hiányában önerőből kezdte meg kiépíteni mind a kontrollig informatikai, mind a kontrolling módszertani alapokat. A különböző tudományos igényű és szakértői munkák (Adorjáni47, Bognár48, Bognár49, Briák50, Fodor51, Szabó52) már foglalkoztak a katonai kontrolling alkalmazhatóságának vizsgálatával a honvédelmi tárca vonatkozásában. Azonban a változó szervezeti struktúra és ebből kifolyólag a változó vezetői igénytámasztás, továbbá a változó technológiai kultúra miatt az elgondolásokat szükséges volt újra értelmezni, naprakésszé tenni, és az elvárásoknak, a rendelkezésre álló kompetenciáknak, erőforrásoknak megfelelően egy új kontrolling koncepciót kialakítani. A HM Kontrolling Főosztály – az elmúlt 2 évben tapasztalt - szervezeti fejlődése arra enged következtetni, hogy a kontrolling információs rendszer bevezetését meg kell előzze egy intenzív fejlődési, tanulási fázisnak, amely mélységében feltárja a szervezeti összefüggéseket, a szervezetre, a speciális igényekre adaptálható módszertanokat, az alkalmazható eszközöket, fejlesztési trendeket, illetve a külső legjobb gyakorlatokat. Amennyiben egy komplex kontrolling rendszer kiépítése előtt nincs meg a tanulási és fejlődési folyamat - a rendszerszemlélet fokozatos kialakítása, a kontrolling pontos célrendszerének és feladatainak, hatáskörének behatárolása, az alkalmazható eszközök és módszerek mélyreható tanulmányozása – a kontrolling rendszer kialakítása kizárólag egy kész informatikai struktúra alapján történik (sablonizált informatikai alkalmazás) -, úgy jelentős tapasztalati értéktől eshet el a szervezet. Habár a főosztály jelentős informatikai korlátokkal küzdött, nem állt rendelkezésre mintaértékű gyakorlati közigazgatási vagy adaptálható kiforrott katonai kontrolling modell, azonban a humán tudástőke széleskörű innovatív felhasználásával jelentős mértékben függetlenítette magát az informatikai és szervezeti korlátoktól, a szűkős fejlesztési pénzügyi keretektől (Németh53, Bognár54). A dinamikus tanulási és fejlődési folyamat, valamint kreatív módszerek és eszközrendszerek segítségével önerőből képes volt létrehozni a 47

Adorjáni Krisztián őrgy: A controlling működésének problémái a Honvédelmi Minisztérium fejezetén belül, szakdolgozat, 2006, SZIE 48 Bognár Botond: Kontrolling a Honvédelmi Minisztérium logisztikai gazdálkodásában, szakdolgozat, 2011, ZMNE 49 dr. Bognár Ferenc: Katonai kontrolling, doktori értekezés, 2004, Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egytem 50 Briák Ottó mk. ezredes: A tárca szintű kontrolling megszervezésének szakmai dokumentációja, felterjesztés, 2004. 51 Fodor Péter ezds.: A HM Kontrolling és Szabályozási Főosztály, 2010., vezetői beszámoló, előadásanyag 52 Szabó Árpád ezds: A HM Kontrolling Főosztály, 2012. , vezetői beszámoló, előadásanyag 53 Németh András mk. őrgy: A HM Kontrolling Főosztály informatikai támogatása, előadás, 2012. május 17. 54 Bognár Botond mk. őrgy: A HM Kontrolling Főosztály, Előadás, 2012. május 17.

86

tárcaszintű katonai kontrolling módszertani bázisát és döntéstámogatási eszközrendszerét, amely jelenleg - a KIM55 felmérése szerint – Magyarországon a közigazgatási rendszerek szintjén egy mintaértékű pilot projektnek számít. Mintegy 2 év alatt kialakult a beszámolási kultúra, megfogalmazódtak a vezetői igények, illetve a döntéstámogatás feltétel- és eszközrendszere, az operatív kontrolling alrendszere. A tárcaszintű kontrolling rendszer tekintetében még nem épült ki azonban minden kialakítani tervezett funkció. Hiányzik a tervezés és kontrolling adatstruktúrájának, adatáramlásának kialakítása, hiányzik a kontrolling komplex stratégiai vetülete, valamint az innovatív szerepkör betöltése, a szükséges eszközök és módszerek adaptálása. Átfogó információs technológia és összefüggő adatbázisok hiányában a kontrolling elemzések jelenleg adatok szintetizálásából és értékeléséből állnak. Az elemzés-hangsúlyos beszámolók előállítása és különböző döntés-előkészítési modellek adaptálása a kontrolling rendszer módszertani és informatikai fejlesztésével együtt alakíthatók ki. Vagyis a cél, hogy az adatközpontú feldolgozás irányából, a jövőorientált, elemzéshangsúlyos kontrolling irányába tolódjon a tárca kontrolling rendszerének működése.

III.4.3. Kontrolling eszközkészlet A kontrolling rendszer eszközkészletét az alkalmazott információs technológia, a vezetési módszertanok, illetve az alapadatok szolgáltató pénzügyi számvitel adja. A számvitel egy eszköz - informatikai alkalmazás - és módszertan együttese, amely meghatározott szabályok szerint rögzíti a javak mozgását, értékbeli változásukat. Biztosítja az adatok és folyamatok átláthatóságát, elszámoltathatóságát, valamint az ellenőrizhetőség lehetőségét. Az információs technológiának és a vezetési módszereknek – igényeknek - különös szerepe van a kontrolling működése és funkcionalitása szempontjából. A kontrolling lehetőségei, képességei és korlátai nagymértékben függnek attól, hogy a szervezet milyen vezetési módszertanokat alkalmaz és milyen technikai eszközökkel rendelkezik. A tudástőke felhasználása – új módszerek alkalmazása – mindenképpen dinamizálja a kontrolling fejlődését, ugyanakkor technikai eszközök nélkül, a nagy tömegű adathalmazok kezelése és megfelelő minőségű információk előállítását, időszerű továbbítása nem lehetséges. A kontrolling felelőssége, hogy a feltárt hiányosságok és szakadási pontok alapján a vezetők részére döntési alternatívákat kínáljon, mindazonáltal a döntési hatékonyság érdekében elengedhetetlen a különböző vezetési módszertanok alkalmazhatóságának vizsgálata, hatékony adaptálása, a módszerek és lehetőségek közvetítése a vezetők felé.

55

Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium: A stratégiai tervezés megújítása a közigazgatásban, Zárójelentés, 2012.

87

III.4.4. Kontrolling módszerek A kontrolling feladatok elvégzéséhez rendkívül széles elemzési eszközkészlet áll rendelkezésre. Egyes módszerek kifejezetten célfeladatokat látnak el, míg mások egy-egy funkciót, vagy vezetési szintet céloznak meg. Stratégiai szempontból a hipotetikus rendszermodell kialakításánál 6 elemzési modellt választottam, amely a kontrolling módszertanok tárházában ugyan alap eljárásoknak tekinthetők, azonban a gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy egyszerűségüket túllépve biztonsággal alapozhatják meg a stratégiai célkitűzések foganatosítását. Ezeknek a módszereknek sajátossága, hogy szemléletesen képesek ábrázolni az adott problématerületet, rugalmasan adaptálhatóak benne az újabb és újabb terv-változatok, valamint lehetőséget nyújtanak az adott problématerület mélyebb szintű összefüggéseinek feltárására, megismerésére. -

Benchmarking A benchmarking egy olyan kreatív stratégiai vezetést támogató módszer, amely a legmagasabb szintű teljesítmény eléréséhez vezető legjobb üzleti gyakorlatokat kutatja. Egy olyan vezetési eszköz, amely más szervezetek és a saját szervezet által felhalmozott tudást használja fel. Célja, hogy az összemérési folyamat eredményeképpen olyan tanulságokat, fejlődési, kitörési pontokat azonosítson, amelyek értékes kiindulópontjai lehetnek a szervezet működésfejlesztésének. (Csath, 2004)56. A benchmarking a legjobb gyakorlatokat elemzi olyan szempontból, hogy melyek azok a tényezők, amelyek a saját szervezeti környezetben eredményesen átültethetők és azok milyen formában, struktúrában szabhatók a szervezet sajátos működési rendszeréhez. Ezzel a módszerrel átláthatóvá válnak a „sikeresség” kritériumai és összefüggései, a fejlődési lehetőségek, irányvonalak, szükséges eszközök, módszerek, kompetenciák. A benchmarking arra is szolgálhat, hogy az intézmény azonosítsa és tudatosítsa a saját erősségeit, vagy gyengeségeit. Célja lehet továbbá a kitörési és fejlődési pontok azonosítása. A. Evans szerint57: A benchmarking annak eldöntése, mi az, ami fontos, annak megértése, hogyan és mennyire jól csinálja azt most a szervezet, megtanulni másoktól, hogy ők hogyan csinálják, majd felhasználni a tanultakat oly módon, hogy ennek segítségével a jövőben jobban tudja csinálni azt, mint most.

56

Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2004 A. Evans: Benchmarking, 1997, KJK, Idézi: dr. Tóth Antal: A szervezetek stratégiai vezetésének hatékonyabbá tétele a tudományos igényű controlling alkalmazásával, doktori értekezés, 2007, SZIE 57

88

37. ábra - Célkitűzés és benchmarking kapcsolata – (Forrás: saját szerkesztés) -

PEST A PEST elemzés célja a makrokörnyezeti tényezők vizsgálata és értékelése 4 dimenzió mentén. POLITIKAI (Political) tényezők: a kormányzati politika stabilitását és beavatkozásának hatásai vizsgálja. A politikai döntések jelentősen befolyásolják az intézményi döntéseket, ezért a politikai környezet vizsgálata elkerülhetetlen. GAZDASÁGI (Economical) tényezők: a gazdasági környezet jellemzőit vizsgálja, melyek az intézmények mindennapi operatív működésére és stratégiai döntéseire is hatással van. TÁRSADALMI-KULTURÁLIS (Socio-Cultural) tényezők: társadalmi és kulturális aspektusok is befolyásolják az intézmények működési rendszerét, az aktuális demográfiai trendektől kezdve a generációs karriercélokon át több faktor hatásának vizsgálatát takarja. TECHNOLÓGIAI (Technological) tényezők: az új technológiák új termékek és folyamatok megjelenését generálják. A technológiai fejlettség foka hatással van a költségszintre, a nyújtott szolgáltatás minőségére és az innovativitásra, ezért a makroszintű technológiai tényezők elemzése is meghatározó.

-

SWOT elemzés 89

A SWOT elemzés célja a szervezet működését befolyásoló külső és belső tényezők összefoglaló rendszerezése, melyben összefoglaló jelleggel jelenik meg a szervezet működéséről készült helyzetelemzések konklúziói. A SWOT analízis alapján a vezetés rövid, tömör formában kap áttekintő képet a szervezet helyzetéről, az erős és gyenge pontokról, a külső környezetből eredő lehetőségekről, illetve veszélyekről, melyek különböző súllyal befolyásolják (befolyásolhatják) a szervezetek működését.

38. ábra – SWOT (forrás: saját szerkesztés) -

Trendelemzés A trendelemzés során a múltbeli adatok és a jövőre vonatkozó információk elemzése alapján fejlődési irányok vizsgálhatók és összegzett következtetések vonhatók le a jövőre vonatkozóan. A trendelemzés célja a stratégiai tervek megvalósíthatóságának szempontjából a kritikus tényezők feltárása (pl. a technikai eszközök avulása, inkurrens anyagok kezelés) és akciók megfogalmazása, a pozitív és jó trendek tudatosítása, valamint a jövőre vonatkozó elvárások megállapítása.

-

Scenárió, forgatókönyv Barakonyi meghatározása szerint58: „A szcenáriók a környezet változásaival összhangban kialakuló lehetséges jövőbeni állapotok, illetve az azokhoz vezető folyamatok, múltból kiinduló és a jelenen keresztül átvezető

58

Barakonyi Károly: Stratégiai Tervezés, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1999,

90

belsőleg konzisztens hihető alternatívák leírásai. A szcenárió-forgatókönyvek a jelenből indulnak ki és a valószínűsíthető jövőbeni állapot (a jövőkép lehetségesen elérhető céljainak) vízióját adják.” A szcenáriótervezés során 3–5 lehetséges mélyreható forgatókönyvet dolgoz ki a szervezet egy adott problémára, a szcenáriók mindegyike a szervezet válasza a jövő lehetséges kihívásaira. A tervezés célja, hogy információkat nyújtson a stratégiai tervezéshez és a döntéshozatali folyamatokhoz. Elsődleges szerepe nem a cselekvés meghatározása, hanem a környezet megértése (a bizonytalanságban rejlő kockázatok felfedezése és az azokra való felkészülés) és ezáltal a stratégiai tervezés támogatása (olyan stratégiai opciók felfedése, amelyek korábban nem voltak ismertek, vagy elég tudatosak). A szcenáriótervezésnek nem a szcenárióterv a legfontosabb eredménye, hanem az út, ahogyan a szervezet eljut oda: a kérdések és arra adott válaszok, az érintettek bevonása, a viták és megbeszélések, amelyek a terv kialakításához vezetnek. -

BSC A stratégiai célok, a hozzájuk kapcsolt mutatószámok, célértékek, akciók nem léteznek és kezelhetők egymástól elkülönülten. Mindezek egymással szoros ok-okozati összefüggésben állnak. A Balanced Scorecard alapvetően a stratégia konkretizálásának, ábrázolásának és nyomon követésének sajátos eszköze. Segítségével nagyobb valószínűséggel valósítható meg a bevezetendő stratégia, és helyesen értékelhető a szervezet értékteremtő képessége. A Balanced Scorecard, magyarra fordítva kiegyensúlyozott (harmonikus) mutatószámrendszert jelent, amely az eredmények mérésére szolgál (Kaplan-Norton)59. Az elgondolás azon alapul, hogy az egyoldalú pénzügyi szemléletet ki kell egészíteni nem pénzügyi nézőpontokkal, hogy a teljesítmény mérése az eltérő szempontok és összefüggések alapján komplex képet nyújtson a szervezet működéséről. Az 1997-ben publikált 4 dimenziós modell alap dimenziói a pénzügyi nézőpont, a folyamat nézőpont, a tanulás és fejlődés nézőpont, illetve a felhasználó/vevő nézőpont. Ezek a nézőpontok azonban az üzletág, illetve szervezet sajátosságaihoz igazíthatók, bővíthetők. A harmonikus mutatószámrendszer jól használható a jövőkép és stratégiai kialakítására, illetve szükségszerű módosítására is. Olyan átfogó elemző és ellenőrző rendszernek is tekinthető, amely alapján lehetőség van a stratégia és a megvalósítás kapcsolatának elemzésére, a teljes és részcélok koherenciájának megteremtésére, valamint az állandó és dinamikus beavatkozási eljárások kialakítására.

59

IFUA Horváth és Partners: Balanced Scorecard a gyakorlatban, Gyomai Kner Nyomda Zrt, 2007,

91

Ezekhez az elemzési módszerekhez megfelelő informatikai támogatottsággal vizuális modellek, folyamatmodellek kapcsolhatók, amelyen a probléma elemzése és a megoldási alternatívák is egyaránt jól ábrázolhatók. A fejlettebb informatikai technológiák már dinamikus modellezési eljárásokat is képesek a modellekhez hozzárendelni, amellyel az elképzelések kihatása, kifutása szimulálható, a kapott eredmények mélységi összefüggéseikben elemezhetők. III.4.5. Kontrolling feladatok A kontrolling alapvető koordinációs feladata a tervezés, végrehajtás, elemzés és információáramlás tartalmi és formai összhangjának megteremetése. Ahhoz, hogy ezt a funkcióját be tudja tölteni, megfelelő szervezeti keretek között kell működnie, a megfelelő eszközökkel és módszerekkel kell rendelkeznie. A döntés-előkészítés a kontrolling tevékenység súlyponti feladata, hiszen a kontrolling szervezet szempontjából itt jelentkezik az az összesített tudás, amely az elemzési, tervezési, modellezési és más kidolgozói munkák során felhalmozódik. A döntéselőkészítés célja, hogy a vezető olyan információkhoz jusson, amelynek hatására a szervezet irányításához szükséges megalapozott vezetői döntéseket meg tudja hozni. A kontrolling folyamatszabályozási feladata abból ered, hogy a szervezet működési folyamatainak elemzése során feltárt hiányosságokat, szakadási pontokat meg kell szűntetni. Ilyen formán a feltárt hiányosságokra vonatkozóan hatástanulmányokat készít és koordinációs szerepköréből adódóan bekapcsolódik a megoldási javaslatokat kidolgozó folyamatokba. Szerepe azonban továbbra is a koordinálás és a döntési alternatívák elemzése, célirányok vizsgálata, a szakmai függetlenség megtartása mellett. Ez a feltáró, koordináló, elemző, javaslat tevő folyamat a szervezet működésére vonatkozóan folytonossá kell, hogy váljon, amely azt is jelenti, hogy a kontrolling ez irányú tevékenysége a szervezet működése szempontjából jelentős fejlesztési potenciált jelent. A kontrolling rendszer működése szempontjából fontos tényező a tudásmenedzsment. A folyamatosan változó körülmények, az újabb és újabb kihívások elengedhetetlenné teszik a különböző értékrendek, tudásterületek megismerését, nyitottságot az új és más szemléletmódok iránt. Ennek függvényében válik képessé egy szervezet a változásra, a megújulásra. A kontrolling rendszerszemlélete az újabb és újabb fejlesztések eredményeként folyamatosan bővül. Az alkalmazott módszertanoknak köszönhetően eredményessége pedig dinamikusan növekszik. Fejlődése nem csak a közvetített információk pontosságában mérhető, hanem a felhasznált eszközök és módszerek cizelláltságában, amelyek újabb és újabb dimenziókat nyitnak a szervezetek működésének hatékonyságvizsgálatával kapcsolatban, egyre szélesebb döntési térképet biztosítva ezzel a vezetők részére.

92

A kutatás alapmodellje - stratégia logisztikai rendszermodell - alapjaiban épül a kontrolling elvi modellrendszerre, ezért a fentiekben ismertetett dimenziókat, összefüggéseket, eszközöket és módszertanokat szintetizáltam egy komplex modellbe, melyet az alábbi ábra szemléltet. A továbbiakban ezt a kontrolling modellt tekintem a stratégiai rendszermodell kiindulási alapjának.

39. ábra - Kontrolling rendszer kapcsolati rendszere és összefüggései (Forrás: saját szerkesztés)

A kontrolling rendszer folyamatos fejlesztése, a bővülő elemzési és technológiai módszertanok adaptálása jelentősen hozzájárul az információs bázis és a tudástőke fejlődéséhez, ezáltal a kontrolling rendszer kiegyensúlyozott – elméleti, technológiai, módszertani, alkalmazhatósági - fejlődéséhez. Ugyanakkor a tanulás (fejlődés) nem csak egy befelé irányuló folyamat, nem csak a kontrolling területen dolgozók tudásának folyamatos gyarapodását jelentheti, hiszen a kontrolling tevékenység során feltárt összefüggések 93

továbbítása (kommunikáció), a hiányállapotok, képességek, lehetőségek, potenciálok feltárása, a működési folyamatok mélyebb szintű megismerése és az összegzett tanulmányok közvetítése, mind-mind kihatással vannak a teljes szervezet fejlődési folyamatára. A kontrolling rendszert alapjaiban 4 tényező befolyásolja:

40. ábra – A kontrolling rendszert befolyásoló tényezők (Forrás: saját szerkesztés) A kontrolling rendszer információs- és humán bázisa, értéke egyfajta intellektuális tudástőkeként is aposztrofálható. A szervezetek hosszú távú sikerének alapmomentuma, hogy a rendelkezésre álló tudástőkét a szervezet folyamatosan fejlessze és a lehető leghatékonyabban hasznosítsa mind a napi működés, mind pedig a vezetés, irányítás során. Ezzel biztosítva a folyamatos megújulási és rugalmas változási képességet. III.6. A Honvédelmi Tárca kontrolling feladatrendszere A gyakorlati rendszerfejlesztő szakemberek a stratégiai módszereket, a kontrolling eszközöket és módszertanok nem kezelik csodaszerként, ugyanakkor egy olyan stabil keretnek tekintik, amely képes megalapozott válaszokat adni a közszféra előtt álló kihívásokra és támogatni az elképzelések – stratégiák - megvalósítását.

94

Csökkenő erőforrások jellemző az alulfinanszírozottság hiányzik a felelősségvállalás (gazdaszemlélet) alacsony minőségtudat, gyenge ügyfél-orientáció rugalmatlan nehezen koordinálható szervezet, túlzott bürokrácia a költségek átláthatatlansága

Növekvő elvárások állampolgárok növekvő igényei politikai elvárások növekednek a versenyszféra érdekterületei EU, NATO által támasztott követelmények

Uniós támogatások felhasználásának követelményei 41. ábra - Kihívások (Forrás: saját szerkesztés)

Összességében elmondható, hogy míg az igénybe vehető erőforrások tekintetében egyre szűkülnek a lehetőségek, addig a közszolgáltatástól elvárt teljesítmény nagysága egyre növekszik. Látható, hogy a költségvetési szerveknél, illetve közintézményeknél is egyre nagyobb a nyomás, illetve ebből fakadóan az igény a hatékonyság, az eredményesség és gazdaságosság növelésére, a színvonalas közigazgatási szolgáltatás nyújtására, a transzparencia megteremtésére. Mindez megoldhatatlan a szervezetek működésének elemzése, új rendszerszemlélet bevezetése és a folyamatok racionalizálása nélkül (Magyary program).

Tágabb értelemben

Szűkebb értelemben

Eredményesség

Hatékonyság

Gazdaságosság

A szervezet képes elérni A szervezet képes elérni a kitűzött céljait kitűzött céljait a rendelkezésre álló idő és kapacitások optimális felhasználásával

A szervezet képes elérni kitűzött céljait a rendelkezésre álló költségvetés gazdaságos felhasználásával A szervezet céljai A szervezet adott értékű A szervezet adott folyamatosan outputot a lehető legkevesebb értékű outputot a megfelelnek a külső input felhasználásával hoz lehető legkevesebb környezet által generált létre költségvetési forrás elvárásoknak felhasználásával hoz létre 42. ábra - Értékelési szempontok (Forrás: saját szerkesztés)

A védelemgazdasági, költségvetési, katonai összefüggéseket rendszerbe foglaló, a rendszereket harmonizáló és a tárca működésének eredményességét, hatékonyságát, 95

gazdaságosságát elősegítő szabályozási modellnek tekinthető ilyen formán a tárca kontrolling szabályozási rendszere. Az alábbi ábra a korábbiakban körbejárt fókuszpontok alapján a katonai kontrolling szabályozó kört ábrázolja, mely elméleti rendszerében magában foglalja a kontrolling feladat-, cél-, és eszközrendszerét, épül a 4 dimenziós alap kontrolling szabályozó körre, kiegészítve a közigazgatási rendszerekre vonatkozó gazdasági, katonai – védelemgazdasági sajátosságokkal (PPBEES, Bognár60). A katonai kontrolling modell tartalmazza a tervezést, mérhetőség kialakítását, költségvetési tervezést, a tervezett feladatok végrehajtást, azok értékelést és a visszacsatolási funkciókat. A katonai kontrolling fókuszpontjában a szolgáltatás (védelmi szolgáltatás) folyamatos jobbítása, a hatékonyság növelése, illetve a színvonal emelése áll.

43. ábra – PPBEES – Katonai kontrolling kör Forrás: Bognár, 2004 – saját szerkesztés A modell több mint 2 évtizede formálódik és igazodik az egyes nemzetek katonai sajátosságaihoz, vezetési és tervezési elvárásaihoz. A brit, az amerikai, a svéd, a német védelmi szolgáltatásra adaptált kontrolling projektek számos pozitív eredménnyel szolgálnak a hazai rendszerfejlesztéshez. Ugyanakkor mindegyik kontrolling rendszerről elmondható, hogy egyik sem nyújt teljes megoldást a hazai kontrolling elvek kiszolgálásához, azok teljes mintaként nem adaptálhatók a honvédelmi tárcára. 61

60 61

dr. Bognár Ferenc: Katonai Kontrolling, doktori értekezés 2004., 58. oldal dr. Bognár Ferenc: Katonai Kontrolling, doktori értekezés, 2004. 42-49. oldal

96

A honvédelmi tárca - 2010-től működő és folyamatosan fejlődő - kontrolling rendszerének értelmezését, funkcióját és feladatait az 55/2011. HM utasítás tartalmazza, mely szerint 

a Kontrolling: olyan vezetési funkció, amely a tervek, a célkitűzések és a hozzájuk rendelt erőforrások hatékony felhasználása összhangjának megteremtésével, valamint azok átláthatóságának biztosításával segíti a HM vezetését a döntések meghozatalában, a védelmi képességek fenntartását, fejlesztését és alkalmazását célzó tevékenységek célorientált irányításában. Két fő területe a stratégiai és az operatív kontrolling.



a Stratégiai kontrolling: alátámasztja a korábbi tervezési időszakok tapasztalatainak felhasználásával megvalósítható védelmi stratégia kialakítását, elősegíti az operatív működés és a stratégiai célok összhangját, továbbá értékeli a megvalósulás mértékét, vizsgálja az eltérések okait, hatásait és javaslatot tesz a korrekciós intézkedésekre.



az Operatív kontrolling: vizsgálja azon működési területeket, ahol esetleges megtakarítások érhetők el, célja a költséghatékonysági szempontok érvényesítése a vezetői döntések meghozatalában.

Az utasításban megfogalmazottak szerint a HM Tárca Kontrolling Rendszer (a továbbiakban: TKR) rendeltetése a stratégiai és operatív tervezési folyamatok, valamint a tervek végrehajtásának nyomon követésével a vezetői igényeket kielégítő információk szolgáltatása, a döntés-előkészítés támogatása, a folyamatok hatékonyságának, gazdaságosságának növelése a stratégiai célok elérése érdekében. A főosztály munkáját jelentős fejlődés és változás jellemzi. A különböző területeken elért eredményeket és a kitűzött célokat alábbi ábra szemlélteti:

97

44. ábra – TKR fejlesztési trend (Forrás: saját szerkesztés) Jól látható, hogy a TKR alapkoncepciójának kidolgozása és fejlesztése a szakmai kompetenciák bázisára épült. Azt kiterjesztve, az egyes területeket harmonizálva szükséges a további fejlesztéseket végig vinni, melynek az informatikai támogatás, szabályozás, és szakmai kompetenciákon kívül része a kommunikáció (szakmai szervezetek bevonása és elvek közvetítése), valamint a kontrolling módszertanok és eljárások további kiterjesztése. Fontos kiemelni, hogy a kontrolling rendszer működésének alap kritériuma a tervezéssel történő szoros együttműködés, vagy a tervezési funkció integrálása, a kontrolling filozófia és a mérhető célkitűzések megjelenése a tervezési folyamatok során. Ez azt jelenti, hogy a kontrolling szervezet vagy magát a tervezési feladatokat ellátó szervezetet integrálja, vagy olyan együttműködés van közöttük, amely biztosítja a kontrolling elvek érvényesülését a tervezési folyamatok során. Amennyiben ez nem valósul meg, úgy nem beszélhetünk kontrolling rendszerről, csupán nyomon követésről, monitoringról. A monitoring és a kontrolling közötti legfontosabb különbség, hogy míg a monitoring alapvetően passzív, az eseményeket megfigyeli és az információkat a végrehajtást követően, csak utólag továbbítja a vezetés részére, ezzel szemben a kontrolling (pro)aktív, az adatgyűjtés a szervezet egészére vonatkozóan folyamatos, amelyből a vezetők részére olyan komplex elemzéseket és információkat, döntési alternatívákat szolgáltat, amellyel képes a folyamatokat időben befolyásolni, a szervezet eredményes, hatékony, gazdaságos működését elősegíteni. A honvédelmi tárcánál a kontrolling és a tervezés, a tervezési folyamatokat végrehajtó szervezetek működés szempontjából különálló szervezeti egységeket 98

alkotnak. Az információáramlást és a szervezetek közötti együttműködési kapcsolatokat az alábbi ábra szemlélteti:

45. ábra - Gazdálkodási rendszerek összefüggései az információáramlás menténForrás: saját szerkesztés Az ábrából látható, hogy a kontrolling rendszer a végrehajtási szinten keletkezett adatokból nyeri ki az információkat, szintetizálja, majd a vezetők részére előállítja a megfelelő döntési javaslatokat. Ugyanakkor a kontrolling rendszer teljes működéséhez elengedhetetlen megteremteni a tervezési alrendszerhez kapcsolódó kétirányú adatáramlási csatornát, amely biztosítja, hogy a stratégiai célkitűzésként megfogalmazott célokhoz mérhető mutatószámok kerüljenek, amely alapján mérhetővé és értékelhetővé válnak - a végrehajtási szinten keletkezett - adatok, folyamatok. A tárcaszintű tervezési rendszer önmagában is több funkcióra és műveletre osztható (1. sz. melléklet), melynek összehangolása a tervezési rendszeren belül is nehézkes, a kontrolling-tervezés (gazdasági és katonai-szakmai) adatáramlás megteremtése pedig még a tárca előtt álló komplex fejlesztési feladat és egyben igen nagy kihívás. A kontrolling a stratégiai szinttől a végrehajtási szintig bezárólag fogja körbe a működési folyamatok úgy, hogy a beavatkozási pontokon – döntési pontokon - kellő információval látja el a különböző vezetési szinteket. A következő ábra már az egyes folyamati lépéseket foglalja össze, vagyis azt, hogy a kontrolling modell a stratégia készítéstől a megvalósításig hol és milyen formán képes a stratégiai célkitűzéseket támogatni, milyen kapcsolódási pontokon tud változásokat indukálni.

99

46. ábra - A stratégiai folyamatok és stratégiai kontrolling kapcsolódási felületeit (Forrás: saját szerkesztés) A stratégiai célrendszer (jövőkép, misszió, célkitűzés) alábontásaként készülnek el a különböző – szakterületi - akciótervek. A tervek alábontását, a különböző alternatívák elkészítését nagymértékben segítik a különböző elemzési módszertanok. Az, hogy a szervezet milyen módszertanokat használ, jellemzően függ a szervezet komplexitásától (feladatrendszer, működés, szervezeti struktúra, kapcsolatrendszer), fejlesztési potenciáltól és nem utolsó sorban a szervezet stratégiai politikájától (aktív, vagy passzív), valamint érettségétől. Habár a fenti ábra csak a sarokpontokat jeleníti meg a stratégia alkotástól a végrehajtásig, azonban érzékelhető, hogy mind a folyamat, mind az információáramlás kétirányú. A visszaáramló információkat a beavatkozási pontok mentén vezetési szintenként a kontrolling értékeli, és a szükséges aggregáltsági fokon továbbítja a vezetők részére. Ez biztosítja a folyamatok mentén a releváns információkon alapuló döntéstámogatást.

100

47. ábra - Az adatáramlási és stratégiai folyamatok kapcsolódó vetületei (Forrás: saját szerkesztés) A stratégiai elvi rendszermodell és az adatkapcsolati (adatáramlási) modell struktúrája megegyezik, lefedi az adatáramlási folyamatokat a stratégiai szinttől a végrehajtási szintig bezárólag. Mindkét modell integrálja a kontrolling szabályozási mechanizmusokat – fentről indulva, óramutató járásával megegyezően – tervezés, végrehajtás, elemzés(kontrolling), visszacsatolás (vezetői döntéstámogatás). A stratégiai folyamatok kidolgozásával kapcsolatban a továbbiakban a stratégiai kontrolling modellre fókuszálok. A stratégiai kontrolling egyes lépéseihez tartozó kontrolling feladatok az alábbiak szerint rendszerezhető:

101

48. ábra - Kontrolling feladatok (Forrás: saját szerkesztés)

III.7. Honvédelmi tárca tervezési és kontrolling rendszerének összefüggései A honvédelmi tárca stratégiai tervezése egy jól szabályozott folyamatra épül (98/2009. HM utasítás62, KIM felülvizsgálat63), ugyanakkor a tervezési rendszerek között levő szakadási pontok – stratégiai tervezés, rövid távú tervezés -, a katonai-szakmai és gazdasági tervezés illesztési felületének hiányosságai, az információs adatbázisok eltérő rendszere és struktúrája gyakran generálnak anomáliákat a részrendszerek között (1. sz. melléklet), melyek napi szinten foglalkoztatják a tervezési területen dolgozó és kutató szakembereket. Többféle és jó megközelítés született, illetve több fejlesztési projekt indult az elmúlt években a tervezési folyamatok jobbítására. Azonban az értékelések és felülvizsgálatok folyamán elhangzó vélemények egyöntetűen alátámasztják, hogy mindaddig nem születhet 62

A honvédelmi tárca védelmi tervező rendszere felső szintű tervezési szabályainak alkalmazásáról szóló 98/2009. (XII. 11.) HM utasítás 63 Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium: A stratégiai tervezés megújítása a közigazgatásban, Zárójelentés, 2012.

102

hathatós megoldás a tervezési rendszerek eredményességének növelésére, amíg vezetési szintenként, katonai-gazdasági tervezési területenként a különböző adatrendszerek nem kerülnek egységesítésre, az átjárhatóság nem biztosított (Bognár64, Markal65). Ebből következően szükséges megteremteni a katonai-szakmai és gazdasági tervezés adatstruktúrájának koherenciáját, valamint elkerülhetetlen a tervezés során alkalmazott eljárások, fogalmi definíciók, meghatározások újragondolása, egységesítése. A gazdasági és katonai vetületek mentén azonos struktúrában szükséges kezelni a stratégiai céllebontásokat, a végrehajtandó feladatok rendszerét, azonosítását. Továbbá nem elhanyagolható tényező, hogy a tárca tervezési rendszerének illeszkedni kell a NATO tervezési rendszerhez, valamint a kormányzati célstratégiákhoz, költségvetési keretekhez. Mindebből következik, hogy nem elegendő az egyes részrendszerek tökéletesítése, fejlesztése, hanem meg kell teremteni azt az irányvonalat, amely összehangolja az egyes célrendszereket, új adatstruktúrával megteremti a katonai-szakmai és gazdasági tervezés összekapcsolását, a kormányzati és NATO irányelvekkel történő összehangolását, összességében a katonai és gazdasági stratégiai célrendszerek harmonizálását, egységes rendszerbe történő vezetését. Az új modell kialakítása komplex rendszerfejlesztést kíván, amelynek végig kell vonulnia a teljes tervezési folyamaton, felmérve, szintetizálva az egyes folyamati elemeket, módszereket, eszközöket, korlátokat és lehetőségeket. A kontrolling funkciók beépítése egyrészről segíti a fejlesztési alternatívák kidolgozását, másrészt a kialakított rendszernél – a mérési pontok beépítésével - megteremti és folyamatosan fenntartja a rendszer dinamikus változási képességét. Az alábbi ábra a tárca tervezési elvi modelljét ábrázolja, amelybe – előrevetítve a stratégiai kontrolling kialakítható mérési pontjait - beleültettem a javasolt kontrolling funkcionális pontokat.

64

Bognár Botond alez.: A Honvédelmi Tárca kontrolling rendszere – előadásvázlat, NKE 2012. 05. 17. MSc, Katonai logisztika 65 Markal Marietta őrgy.: A tárca tervező rendszerének vizsgálata – előadásvázlatok NKE 2012. 05. 17., MSc Katonai Logisztika

103

49. ábra - Stratégia tervezés elvi modellje – (Forrás: eredeti Markal – az ábra az elgondolás alapján tovább fejlesztve) 104

A védelmi logisztikai tervezés szorosan kapcsolódik a stratégiai tervezés modelljéhez, ezért annak működéséről és hiányosságairól ugyanazok a rendszerszervezési és működési anomáliák fogalmazhatók meg, mint a stratégiai tervezés modellrendszerénél. Szakmai vetületét, a védelmi logisztikai tervezés folyamatrendszerét a Magyar Honvédség Összhaderőnemi Logisztikai Doktrinája a következőképp fogalmazza meg: A haderő védelmi tervezésének célja a haderő béke- és háborús feladatokra történő felkészítése. Magyarország NATO tagságából következik, hogy a védelmi tervezés figyelemmel van a NATO ajánlásokra és a rendelkezésére bocsátott katonai és gazdasági erőforrásokra, valamint a szövetségesek haderők közép- és hosszú távú stratégiai célkitűzéseire. A védelmi tervezés teljes vertikumában igazodik a szövetséges védelmi tervezés gyakorlatához, összetevőihez, fő dokumentumaihoz, az azokban rögzített tervezési ciklusokhoz. A honvédelmi tárca szintjén a védelmi tervezés az ország biztonságpolitikai- és honvédelmi alapelveire, a nemzeti biztonsági stratégiára, illetve az arra épülő nemzeti katonai stratégia célkitűzéseire, követelményeire támaszkodik. A tervezés ezek alapján – a mindenkori védelem igényeinek és a nemzetgazdaság teherbíró képességeinek figyelembevételével – a végrehajtást biztosító erőforrások és költségigények felmérését, valamint a védelmi költségvetés összeállítását foglalja magába. A védelmi tervezésen belül a logisztikai feladatok tervezése a gazdasági tervezési feladatok alrendszerében valósul meg. A gazdasági tervezési feladatok alrendszereit az erőforrás-tervezés, a költségtervezés és a költségvetés tervezés képezik. Védelmi logisztikai tervezés elemei és területei:  a logisztikai szabványok és irányelvek meghatározása;  a haderőfejlesztés logisztikai feladatainak meghatározása;  a hadfelszerelés fejlesztése;  a védelmi infrastruktúra fejlesztése;  a hadtápbiztosítás tervezése;  a haditechnikai biztosítás tervezése;  a közlekedési támogatás tervezése;  a befogadó nemzeti támogatás tervezése;  a nemzeti támogatás tervezése.

105

III.8. Nemzetközi gyakorlat a katonai stratégiai logisztikai kontrolling alkalmazására A kutatómunka során megvizsgáltam a brit, az amerikai, az ausztrál és a spanyol, valamint a magyar védelmi, katonai stratégiák és éves pénzügyi beszámolók felépítését, rendszerét. A stratégiák és beszámolók gazdasági vetületét vizsgálva megállapítható, hogy a 2000-es évektől egy olyan stratégiai tervezési irányvonal alakult ki, amely szorosan kapcsolódik a rendszerszervezés és folyamattervezés gondolatmenetéhez. A fenti államok stratégiáit és pénzügyi beszámolóit időrendi sorrendbe egymás mellé állítva struktúrájukban, tartalmukban és kiterjedésükre vonatkozóan jelentős fejlődés figyelhető meg. 2012-ben mindegyik stratégiának a középpontjában az átláthatóság, a mérhetőség, a célok széleskörű kommunikálása áll, természetesen az alkalmazott módszerek és eszközök függvényében más-más megoldással. Maguk a katonai stratégiák rövid, tömör, célirányos megfogalmazással mutatják be a haderők célkitűzéseit, azonban az éves beszámolók jelentős többletinformációt szolgáltatnak a stratégia megvalósításának lehetőségeiről, az eddigiekben elért eredményekről, fejlődési tendenciákról és célkitűzésekről. Az amerikai és brit éves pénzügyi beszámolókban jelentős szerephez jut a stratégia célrendszerének kommunikációja, részstratégiák és céllebontások összefüggéseinek feltárása, valamint bemutatása, a fejlődési célkitűzések és akciók nevesítése, a mérföldkövek és kockázatok azonosítása, mindezt számszaki adatokkal alátámasztva. Magyarország Nemzeti Katonai Stratégiájához kapcsolódóan66 hiányoznak azok az eszközök és módszerek, amelyek hatékonyan elősegíthetik a stratégiai célkitűzések mérését, a mérhetőség bevezetését (például Balanced Scorecard), a részstratégiák összefüggéseinek kimutatását (például stratégiai térkép), valamint a részstratégiák alábontását (M-Értékelési rendszer, logisztikai BSC), azok szakmai célkitűzéseinek azonosítását. Összességében ezek a módszerek és alkalmazások egy hatékonyabb eszközkészletet biztosíthatnak a stratégiai tervezési folyamatban részt vevő szervezeteknek, jelentős segítséget nyújtanak a Nemzeti Katonai Stratégia célrendszerének megfogalmazásához. A katonai gyakorlatban használt BSC modell célrendszerében nem tér az üzleti életben alkalmazott modellektől, azonban mérési rendszere tükrözi a védelemgazdaságra vonatkozó sajátosságokat.

66

Honvédelmi Minisztérium: A Magyar Köztársaság Nemzeti Katonai Stratégiája, 2009.

106

51. ábra – BSC (Forrás: IFUA, szakmai továbbképzés előadásanyaga)

Az általánosan elterjedt BSC modell 4 dimenzió mentén vizsgálja a szervezetet. Pénzügyi teljesítmény, folyamatok, tanulás és fejlődés, vevők. Azonban ez a modell, a megfelelő átalakítással a katonai környezetre is adaptálható, mint ahogy az a brit példán is látható:

107

52. ábra – UK Védelmi Minisztérium BSC modellje (forrás: UK, Védelmi Minisztérium hivatalos honlapja) A katonai BSC tartalmi összefüggései: Eredmények(Output): Alkalmasak vagyunk a mai és a jövőbeni kihívásokra? A. Jelenlegi műveletek: Sikeres műveletek és katonai feladatok ma; B. Készenlét: A védelmi stratégiában meghatározott iránymutatásokban megfogalmazott katonai készenlét, különösen a függő műveletekre; C. Politikai hozzájárulás és biztonsági együttműködés: Globális és regionális konfliktusok és annak hatásainak csökkentése, valamint hatékonyabb nemzetközi jelenlét, terrorizmus elleni küzdelem, megelőzés; D. Hírnév: Reputáció növelése belső és külső kapcsolatokban egyaránt; Erőforrások: A leghatékonyabban használjuk és fejlesztjük az erőforrásainkat?

108

E. Humán erőforrás: Elegendő, megfelelő képességekkel rendelkező és motivált hivatásos és civil humán erőforrás biztosítása, amely megfelel a védelempolitikai elvárásoknak; F. Pénzügy és hatékonyság: eredmények (output) maximalizálása a rendelkezésre álló erőforrásokon belül; Folyamatok Hatékonyak és felelősségteljesek vagyunk? G. Ingatlan kezelés: ingatlan fenntartása és fejlesztése; H. Beszerzés: katonai eszközök és szolgáltatások beszerzése a jelenlegi és jövőbeni műveletek támogatásához; I. Infrastruktúra beszerzés (nem katonai eszközök beszerzése): beruházása stratégiai infrastruktúrákba, amelyek támogatják a védelmi szolgáltatások eredményeit; J. Védelem és üzleti folytonosság: lehetővé tenni a biztonságos és rugalmas műveleti képesség kialakítását; K. Biztonság: biztonságos hazai környezet kialakítása; L. Fenntartható fejlődés: fenntartható fejlődés kialakítása és beillesztése a védelmi folyamatok minden területére; Jövő Fel vagyunk készülve a jövő kihívásaira? M. Jövőbeli képességek: A képességek fejlesztése, hogy megfeleljen a holnap kihívásainak; N. Változás: Rugalmas és hatékony szervezet és folyamatok kialakítása, amely támogatja a védelmi képességeket; O. Jövő humánpolitikája: humánpolitikai tervek előállítása, amely egyaránt alkalmas a jelenlegi és jövőbeni kihívások támogatására; A BSC struktúra alábontását, a stratégiai céllebontást és a célstratégiák összefüggéseit a stratégiai térkép ábrázolja

109

53. ábra – minta a stratégiai célok alábontására (Forrás: U.S. Army Medical Research Acquisition Activity, Fort Detrick, előadásanyag) A stratégiai céltérkép alapján – a célokat és a feladatok egységes rendszerbe foglalva – készülhetnek el a különböző akciótervek, amelyek a szükséges erőforrásokon kívül meghatározzák a felelősöket, együttműködő szervezeteket. A stratégiai céltérkép célja, hogy strukturált formában összefoglalja és vizualizálja a szervezet stratégiai céljait. A célok egymáshoz viszonyított elhelyezésével a célok közötti hierarchia – prioritás - is bemutatható. Az amerikai haderő logisztikai stratégiájának felépítése, BSC-je és céltérképe az elmúlt években folyamatosan formálódott, a különböző elemzési eszközök és módszerek alkalmazásával finomodott. A rendszerszemléletet türköző 2006. évi logisztikai stratégiájának célrendszere az alábbiakban látható:

110

54. ábra Defence Logistics Agency Strategic Management System (Forrás: DLA hivatalos internetes oldala – www.dla.mil) A centrumban a logisztika célrendszere áll, a legjobb szolgáltatás biztosítása az amerikai haderő részére. A belső körben pedig a logisztikai alapvetések találhatók, a megfelelő terméket, megfelelő helyre, időben, mennyiségben és költségen. Ehhez kapcsolódóan 4 stratégiai irányvonalat fogalmaz meg a stratégia a pénzügyi, a folyamat, a vevői és fejlődési dimenziók mentén. A 4 vetület mentén kitűzi a célirányokat és a mérési 111

pontokat, mint például a pénzügyi vetületben a költségek minimalizálását a teljes ellátási lánc mentén, a folyamatok végrehajtása során a legjobb gyakorlatok alkalmazását, a fejlődési vetületben a tudásbázis kiépítését és a tudás közvetítését, valamint a felhasználói vetületben a felhasználó igényeinek közvetítését és adaptálását a logisztikai folyamatokba. Mindazon célokat, amelyeket megfogalmazott, a jelentésben mérhető mutatószámokhoz kapcsolja. Tartalmi összefüggéseiben: Vízió:

  

ma és holnap a legjobb integrált logisztikai szolgáltatás biztosítása; a harcoló alakulatok és a támogató rendszerek igényeinek széleskörű kiszolgálása; a megfelelő terméket, a megfelelő időben, a megfelelő helyen, a megfelelő áron.. minden időben;

Stratégiai célkitűzések: 1. legjobb ár-érték arányú szolgáltatás biztosítása az ügyfelek részére; 2. belső folyamatok folyamatos fejlesztése; 3. munkaerő fejlesztése és fenntartása a logisztikai kiválóság eléréséhez; 4. DLA67 források kezelése a legjobb vevői érték előállításához; Céllebontás: 1.1. Átfogó ügyfélstratégia kialakítása; 1.2. Ügyfelek igényeinek közvetítése az eredményes logisztikai fejlesztések érdekében; 1.3. Ügyfelek igényeinek és elvárásainak történő következetes és kiegyensúlyozott megfelelés; 2.1. Logisztikai folyamatok összehangolása az ellátási láncban az értékteremtő folyamatok támogatásához; 2.2. Befolyásos ipari képességek alkalmazása a lehető legmagasabb színvonalú logisztikai szolgáltatás biztosításához a legalacsonyabb áron; 2.3. Legjobb gyakorlatok adaptálása, intézményesítése, fejlesztése a minőség, a hatékonyság, a gyorsaság javítása, valamint a ciklusidők és költségek csökkentése érdekében; 2.4. Integrált logisztikai szolgáltatások és DLA kompetenciák biztosítása az üzleti tevékenység növelése érdekében a katonai logisztikai szolgáltatásokkal összhangban; 2.5. Tervezés, végrehajtás és fenntartás a legjobb vállalati információs technológiai környezetben; 2.6. Jogszabályok, irányelvek, szabályozók pozitív befolyásolása; 2.7. DLA-nak jelenleg és a jövőben hatáskörében levő ingatlanok hatékony kezelése; 2.8. Ügyfélkapcsolat hatékony kezelése; 67

Defence Logistics Agency – Védelmi Logisztikai Ügynökség

112

3.1. Megfelelő tudás és szakértelem közvetítése, amely kielégíti a DLA ügyfeleinek igényét; 3.2. Olyan vállalati kultúra kialakítása, amely elősegíti a misszió realizálását, következetes, alkalmazkodó képes; 3.3. Minőségi munkakörnyezet megteremtése; 4.1. DLA források működési stratégiáinak kialakítása; 4.2. Ellátási lánc költségeinek minimalizálása; 4.3. Gazdasági megbízhatóság közvetítése. A Nemzeti Katonai Stratégiához kapcsolódóan még nem áll rendelkezésre olyan nyilvános adatforrás, amely a stratégia számszerűsített összefüggéseit ábrázolná. Jelenleg a HM Kontrolling Főosztály végez operatív szintű kontrolling tevékenységet, illetve a HM KPH68 készíti el a tárca költségvetését, beszámolóit, amelyek az elmúlt időszak, vagy adott év eseményeit dolgozza fel és ad átlátható képet a haderő gazdasági helyzetéről. (Az elkészített jelentések nem nyilvánosak, így annak adatait nem jeleníthetem meg az értekezésben.) Azonban a monitoring funkciókat túllépve szükségesnek tartom az átlátható és mérhető stratégiák kialakításához a stratégiai kontrolling alrendszer kialakítását is, melyhez a fenti gyakorlati megoldások – függetlenül a példában felhozott haderők és államok katonai, gazdasági fejlettségétől - jó példaként szolgálnak. Úgy gondolom, hogy a stratégiai modellek és azok gyakorlati alkalmazása nem csak kifelé kommunikatív értékű, hanem a honvédelmi tárca belső működési rendszerében minden érdekelt fél – vezető és beosztott – részére hatékony támogatást nyújthat feladatai elvégzéséhez. Éppen ezért a stratégiai kontrolling, stratégiai logisztikai kontrolling előtt álló feladatok jelentős mérföldkőnek számítanak az átlátható, mérhető, belátható és nyomon követhető stratégiaalkotási folyamatban. III.9. Stratégiai logisztikai kontrolling elvi modellje és összefüggései A tárcaszintű logisztikai rendszert - célrendszere, feladatrendszere, összetettsége és kiterjedése, valamint felelősségi és hatásköre miatt – stratégiai rendszerként szükséges kezelni. A Magyar Honvédség összhaderőnemi logisztikai rendszerének feladatrendszerét, felépítését, területeit és hatásköreit a 2005-ben készült Összhaderőnemi Doktrina tartalmazza, melynek újabb változata 2013-ban kerül kidolgozásra. A doktrina átfogó jellege és a további felső szintű szabályzók megteremtik a logisztika stratégiai és végrehajtói szintű működési keretfeltételeit, azonban jelenleg hiányzik az a stratégiai logisztikai dokumentum, amely a Magyar Honvédség Katonai Stratégiájával összhangban megfogalmazza azokat a stratégiai célkitűzéseket, akcióterveket, feladatterveket, mérföldköveket, szükséges 68

HM Közgazdasági és Pénzügyi Hivatal

113

képességeket és erőforrásokat, amelyek logisztikai vetületében biztosítják az MK NKS célkitűzéseinek megvalósítását. A logisztikai stratégiai célkitűzések megvalósításához szükséges létrehozni egy stratégiai szintű logisztikai koncepciót, amelyet a korábbi mérhetőség, átláthatóság, rendszerközpontúság elve alapján az alábbi összefüggéseiben lenne kialakítható:

55. ábra - Stratégiai Logisztikai Kontrolling és a Logisztikai Stratégia kialakításának folyamata (Forrás: saját szerkesztés) A Stratégiai Logisztikai Kontrolling alapgondolata nem áll távol a tárca stratégiai kontrollingjától, hiszen eszmerendszere és eszközrendszere megegyezik. Azonban a mutatószámrendszere a tárcaszintű feladatok és folyamatok közül a logisztikai aspektusra fókuszál, nem elveszítve kitekintő jellegét a kapcsolód hatásmechanizmusok tekintetében (NATO, EU Stratégiák, Doktrinák). A Stratégiai Logisztikai Mutatószámrendszer kidolgozását elsődlegesen a tárcaszintű célkitűzések és feladatok függvényében szükséges kialakítani, úgy, hogy a mutatószámok ösztönözzék a tárcát a megfelelő logisztikai fejlesztési irányvonalak kialakítására, ugyanakkor a logisztikai folyamatokban levő szakadási pontok feltárásával átlátható, releváns, konzisztens és értékelhető képet kapjanak a vezetők jelenlegi folyamatokról és a képességekről. A stratégiai logisztika kontrolling feladata, hogy az M-Értékelési pontok és mérési mutatók kialakításával, a rendszerösszefüggések elemzésével elősegítse a logisztikai stratégia 114

kialakítását, támogassa a stratégiai és operatív tervek összehangolását, valamint a stratégiai tervek megvalósulásának nyomon követését.

56. ábra – Stratégiai logisztikai kontrolling feladatai (Forrás: saját szerkesztés) A mutatószámok tekintetében nem célja az értekezésnek, hogy stratégiai mutatószámokat azonosítson, hiszen az csak a működési adatok és egyéb stratégiai háttérinformációk birtokában alakítható ki részleteiben. Ugyanakkor a szemlélet és súlyponti kérdések érzékeltetése érdekében kiemeltem 4 területet, amelyek jellemzően stratégiai befolyással bírnak a logisztikai rendszerszervezés kérdéseire, és hozzárendeltem azokat a megválaszolandó kérdéseket, amelyek szükségesek a stratégiai mutatószámrendszer kidolgozásához. Az, hogy a mutatószám gazdasági, műszaki, számszerű, esetleg kategórizáló jellegű lesz, kvalitatív vagy kvantitatív, esetleg egy komplex folyamati modellként kerül kidolgozásra, nagymértékben függ a rendelkezésre álló adatoktól, illetve a feldolgozásba bevonható eszközöktől és módszerektől. A mutatók kialakításánál a hatalmas adatmennyiség és a feldolgozott tématerületek súlyát tekintve mérlegelendő, hogy az összefüggések feltárását modellezési és szimulációs eljárások segítségével lenne szükséges megvalósítani; amely nem 115

csak láthatóvá teszi a folyamatokat, hanem többféle dimenzió mentén és alternatívában képes rendszerezni a lehetőségeket.

57. ábra – Stratégiai logisztikai mutatószámok (Forrás – saját szerkesztés)

Összegzés III. A fejezetben rendszereztem és tovább fejlesztettem azokat a fogalmakat és kapcsolódó módszertanokat, amelyek alapjaiban meghatározták a kutatás logikai keretét. Szintetizáltam és rendszerbe foglaltam, valamint a kutatás keretéhez igazítottam a kontrolling fogalmi rendszerét. A kontrolling rendszerszemléletű megközelítése szerint a kontrolling feladatát a következőképp determináltam: a szervezetek működési rendszereinek elemzése, az elemzések során feltárt hiányosságok, szakadási pontokat vizsgálata, megoldási javaslatok készítése. A kontrolling egy olyan aktív dinamikus komplex rendszer, 116

amely átfogja a szervezet teljes működési struktúráját és vezetési vertikumát, illetve komplex módon vizsgálja, elemzi a működési folyamatokat, ennek következtében komplex módon képes értékelni az eseményeket. A katonai kontrolling komplexitása abban rejlik, hogy mind vertikális mind horizontális szinten képes szintetizálni a különböző célrendszereket, összekapcsolni a katonai és gazdasági folyamatokat, így képes harmonizálni, egységes rendszerbe terelni a katonaiszakmai és gazdasági stratégiai célrendszereket. Jellemzője a jövőorientáltság, célorientáltság, az értékáramlás vizsgálata, illetve a költségorientáltság. A kutatómunka során megvizsgáltam a brit, az amerikai, az ausztrál és a spanyol, valamint a magyar védelmi, katonai stratégiák és éves pénzügyi beszámolók felépítését – nem minősített adatforrások -, gazdasági vetületét. Összességében elmondható 2012-ben mindegyik stratégiának a középpontjában az átláthatóság, a mérhetőség, a célok széleskörű kommunikálása áll, természetesen az alkalmazott módszerek és eszközök függvényében más-más megoldással. A magyar Nemzeti Katonai Stratégiához kapcsolódóan hiányoznak azok az eszközök és módszerek, amelyek hatékonyan elősegíthetik a stratégiai célkitűzések mérését, a mérhetőség bevezetését – ebből következően hiányzik a stratégiák végrehajtásának tényleges és mérhető értékelése. A nemzetközi gyakorlatban katonai összefüggéseiben már alkalmazott Balanced Scorecard, a stratégiai térkép, valamint a különböző elemzési módszertanok elősegítik a stratégiák gazdasági vetületének vizsgálatát, a tervezési folyamatok támogatását. A stratégiai kontrolling szorosan kapcsolódik ezekhez a feladatokhoz, ezért ezeknek a módszertanoknak a bevezetése jelentős mérföldkőnek számít az átlátható, mérhető, és belátható stratégiaalkotási folyamatban. A Stratégiai Logisztikai Kontrolling kidolgozásának alapgondolata azért nem áll távol a tárca stratégiai kontrollingjától, mert eszmerendszere és eszközrendszere megegyezik. Azonban a mutatószámrendszere a tárcaszintű feladatok és folyamatok közül a logisztikai aspektusra fókuszál. A Stratégiai Logisztikai Mutatószámrendszer kidolgozását elsődlegesen a tárcaszintű célkitűzések és feladatok függvényében szükséges kialakítani, úgy, hogy a mutatószámok ösztönözzék a tárcát a megfelelő logisztikai fejlesztési irányvonalak kialakítására, ugyanakkor a logisztikai folyamatokban levő szakadási pontok feltárásával átlátható, releváns, konzisztens és értékelhető képet kapjanak a vezetők a jelenlegi folyamatokról, a képességekről és problémákról. Azonban nem elegendő a régi folyamatokat újra szervezni, az ismereteket árendezni, új gondolkodásra, új módszerek alkalmazására is szükség van. Ezért szükséges vizsgálni az új stratégiai módszertanok tárcaszintű adaptálásának lehetőségét. Az aktív stratégiai szemlélet nem követi a változásokat, hanem azok elébe megy. Nem a környezeti változások 117

kényszerítő hatására lép, hanem sokkal korábban, még akkor, amikor a környezeti változások előnyeit kihasználhatja, vagy hátrányait elkerülheti. Tudásteremtő és innovatív, képes befolyásolni környezetét, a társadalmi, gazdasági, politikai tényezőket. A passzív stratégiai ezzel szemben csupán reagál a környezeti kihívásokra, „elszenvedi” és nem formálja a (játék)szabályokat, alkalmazza a standard tudásbázisokat és alkalmazkodik a társadalmi, politikai, gazdasági keretekhez. Az aktív magatartás legnagyobb előnye, hogy az időben elindított stratégiai változtatások esélyt teremtenek a környezet befolyásolására, valamint, hogy a feldolgozott információk és összefüggések birtokában a szervezeteknek több ideje marad a jövő kihívásaira választ adó képességek és kompetenciák kiépítésére. Nem elhanyagolható tényező az sem, hogy a dimenzionált információk - a múlt-jelen-jövő kapcsolatrendszerének szintetizálása -, a tudásbázisok kialakítása nagymértékben dinamizálja a szervezetek megújulási és adaptációs képességét. Következtetések: H.1. A szigetszerű adatbázisok, logisztikai alkalmazások és a gazdálkodásinformatikai rendszerek összehangolása, a logisztikai folyamatok mérhetőségének kialakítása és a kontrolling módszertanok alapján új gazdasági elemzési módszerek bevezetése jelentős mértékben elősegítik a logisztikai rendszer hatékonyságának és eredményességének növelését. I.1. A kontrolling, mint a vezetés alrendszere teljes mértékben átfogja a szervezet működési rendszerét. Feladatrendszeréből adódóan, az elemzések végrehajtásához megteremti a különálló információforrások illesztését, ezáltal elősegíti és fokozatosan kialakítja a folyamatok és szigetszerű alkalmazások elvi, majd fizikai összehangolását. A logisztikai kontrolling kialakítása, a folyamatok mérhetőségének bevezetése javítja a logisztikai rendszer átláthatóságát, a folyamatos és széleskörű elemzések elősegítik a különböző döntési opciók kidolgozását, egy hatékony döntéstámogatási folyamat kialakítását. Az időben és releváns információk alapján meghozott vezetői döntések nagymértékben növelik a rendszer eredményességét és hatékonyságát, az aktív stratégiai módszertanok és ehhez kapcsolódó kontrolling eszközök pedig fokozzák a tárca és ezáltal a stratégiai logisztikai rendszer rugalmasságát. . H3. A tárcaszintű logisztikai folyamatok fejlesztését a honvédelmi tárca hosszú távú célkitűzéseivel összhangban szükséges kialakítani, a tárcaszintű stratégiai célkitűzések, a stratégiai és az végrehajtói logisztikai folyamatok koherenciájának megteremtésével. A koherencia megteremtését elősegíti a folyamatok átláthatóságának és mérhetőségének kialakítása, a szabályozási és működési keretrendszer 118

összehangolt illesztése, valamint az információáramlás hatékonyságának növelése. Mindezen elvek és módszerek szintetizálásaként alakítható ki a tárca stratégiai logisztikai dokumentuma, amely megfogalmazza a Magyar Honvédség logisztikai rendszerének jövőképét és stratégiai célkitűzéseit, működésének irányát, fejlődési mérföldköveit. Ez alapján kerülhetnek kidolgozásra a kapcsolódó akciótervek, amelyek előre vetítik a célkitűzések realizálásához szükséges lépéseket, folyamatokat, valamint a prognosztizálható erőforrás igényeket. A gazdasági és katonai-szakmai modellrendszerek illesztése, egységes keretbe foglalása elősegíti a logisztikai fejlesztés gazdasági és katonai-szakmai egyensúlyának megteremtését, az egységes célstratégia kialakítását.

I. 3. A tárcaszintű logisztikai rendszert - célrendszere, feladatrendszere, összetettsége és kiterjedése, valamint felelősségi és hatásköre miatt – stratégiai rendszerként szükséges kezelni, amely szorosan kapcsolódik az NKS-hoz. A logisztikai stratégiától elvárt főbb követelmények,  az adott célok, részcélok ne legyenek egymással ellentmondásosak, alkossanak egymással konzisztens rendszert, kapcsolódjanak további célokhoz, részcélokhoz, melyek a szervezet különböző területeihez, szervezeteihez kötődnek;  fontos a célok számszerűsíthetősége, a mérhetőség biztosítása a szervezet teljes működési rendszerére vonatkozóan, a feladatok- és hatáskörök azonosítása, hogy a menedzsment döntéseinek következményeit, eredményeit egyaránt tudja ellenőrizni;  a szervezet rövid és hosszú távú céljai álljanak összhangban a stratégiai célkitűzésekkel, a misszióval és a szervezeti filozófiával;  a célrendszer legyen stabil, jól megalapozott, ugyanakkor kellően rugalmas a külső-belső szervezeti változások, hatások átvezetéséhez; Ezeket az irányelveket foganatosítja a stratégiai logisztikai kontrolling, amely elősegíti a tárcaszintű stratégiai logisztikai célkitűzések megvalósítását, valamint a stratégiai és végrehajtói logisztikai folyamatok koherenciájának megteremtését. A tárca vezetési rendszeréhez illesztett kontrolling rendszer működési rendszeréből adódóan képes lefedni a gazdasági és katonai-szakmai összefüggéseket, ezért lehetőség van egy egységesített katonai-gazdasági modell létrehozására. A koncepció szerint a tárca stratégiai kontrolling rendszerének része a stratégiai logisztikai rendszer, ezért ebből következik, hogy amennyiben sikerül megteremteni egy racionális egyensúlyt a tárcaszintű stratégiai kontrollinggal a gazdasági és katonai-szakmai modellek között, akkor annak 119

eredményei a logisztikai szakági stratégiánál is végig vezethetők. Ennek azonban fordítottja is igaz. Egységes és egyenszilárd, átlátható és követhető stratégiai modell hiányában a logisztikai szakági stratégia sem fejleszthető. Cél, mérföldkövek és hatékony mérési módszerek nélkül nem állapítható meg, hogy hol a cél, reális-e a cél, hol tartanak a folyamatok, megvannak-e a szükséges képességek, kompetenciák, erőforrások, vagy egyáltalán hol és pontosan min kellene változatni a hatékonyság és eredményesség érdekében. A stratégiák és részstratégiák ebből következően erőteljesen befolyásolják egymást, nem lehet azokat különálló egységekként kezelni. A stratégiák kialakításánál egyre nagyobb szerepet játszanak a stratégiai menedzsment módszertanok, amelyek különböző dinamikus elemzési, modellezési eszközökkel segítik a stratégiák céllebontását, az akciótervek kidolgozását és a programok realizálását. A különböző modelleket a kontrolling foglalja egységes rendszerbe, mely azon túl, hogy összekapcsolja a szabályozási rendszert a működési rendszerrel, összefűzi az egyes vezetési szintek adatáramlását, rendszerezi az elvi és fizikai adatstruktúrákat, az összekapcsolt rendszerekből adódóan jelentős mértékben fokozza az adat és tényszerű információáramlást is. Új és újszerű eredmények:  A tárca stratégiai rendszeréhez illeszthető kontrolling rendszermodell kialakítása;  A Stratégiai Logisztikai Kontrolling Modell kialakítása;  Elvek és ajánlások a Stratégiai Logisztikai Mutatószámrendszer kialakításához;  A kontrolling és tervezés illesztési felületeinek azonosítása;

120

- IV. RÉSZ STRATÉGIAI LOGISZTIKAI RENDSZERMODELL KIALAKÍTÁSA A HONVÉDELMI TÁRCA LOGISZTIKAI RENDSZERÉNEK FEJLESZTÉSÉHEZ

IV.1. Kormányzati szabályozás a stratégiák fejlesztéséhez A hazai jogrendben a stratégiai dokumentumok egységes tartalmi és formai meghatározására az utóbbi időkig nem volt jogi szabályozás. A Kormány a Magyary Program részeként 2012. március 31-i hatállyal elfogadta a 38/2012. (III. 12.) Kormányrendeletet, a kormányzati stratégiai irányításról (továbbiakban KSIR rendelet). A rendelet hatálya kiterjed a központi államigazgatási szervek közül a Kormányra, a minisztériumokra, a kormányhivatalokra, központi hivatalokra, rendvédelmi szervekre, valamint a megyei és fővárosi kormányhivatalokra. A rendelet hiánypótló jellegű, mert korábban nem létezett hasonló célú, tartalmú és szellemiségű kormányzati szabályozás a stratégiai és operatív tervezésre vonatkozóan. A KSIR meghatározza a stratégiai tervezés alapelveit, annak menetét, a stratégiai dokumentumfajtákat és azok rendszerét, a monitoring szintjeit. Az elmúlt évtizedben komoly hagyománya alakult ki a stratégiai tervezésnek a magyar közigazgatásban. Változó társadalmi és szakpolitikai célkitűzések, európai és nemzetközi együttműködési és felzárkózási törekvések, hazai és nemzetközi fejlesztéspolitikai támogatási rendszerek egyaránt generáltak stratégiai tervezési feladatokat, illetve folyamatokat a közigazgatásban. Azonban a módszerek, a tervezés és végrehajtás hatásfoka, a nyomon követés és mindezek értékelési metodikája erősen fejlesztendő terület a teljes közigazgatásra vonatkozóan. A KSIR rendelet előkészítéseként készült hatástanulmányok alapján – amelyben a HM mint együttműködő szerv is részt vett - kijelenthető, hogy míg a tervezéssel kapcsolatos módszertani, szervezeti, felelősségi keretek többé-kevésbé kialakultak a minisztériumokban, addig a stratégiai végrehajtást, kontrollingot, monitoringot, értékelést segítő-támogató környezet nem fejlődött ugyanilyen mértékben. A tanulmány ugyanakkor a HM stratégiai rendszerét és a kialakuló félben levő kontrolling módszertanokat példaértékűnek nevezte a felmért stratégiai rendszerek és folyamatok tekintetében. Az előzetes tanulmány - „A Stratégiai tervezés megújítása a központi közigazgatásban című projekt keretében a minisztériumi működés felmérése a stratégiai tervezés szempontjából” projekt - 74 stratégiai dokumentumot és a kapcsolódó folyamatok 121

összefüggéseit vizsgálta. A projekt jelenleg még az értékelési fázisban van, komplexitásában a vizsgálat eredményei nem állnak rendelkezésre, ezért az előzetes felmérések eredményei közül a stratégiák érettségére vonatkozóan kialakult általánosan elfogadott stratégiai érettségi faktorokat emelem csak ki.

2,66

1,69

1,54

74 db

2,02

1,81

1,75

Ø 1,7

1,50 1,24 0,88

1.Technikai adatok

2.Átf. formai jellemzők

3.Átf. tartalmi jellemzők

4.Helyzetelemzés és -értékelés

5.Jövőkép

6.Stratégiai célok

7.Eszközök

8.Stratégiai akciók

9.Stratégiai mutatószámok

58. ábra – Stratégiai kritériumok (Forrás: KIM hatásvizsgálat, HM belső forrásanyag)

A tanulmány 1-3 pontérték között értékeli a vizsgált stratégiai dokumentumok tartalmi és formai összetevőit. Az értékeléseket szakmai felmérések, személyes konzultációk, hatástanulmányok alapján alakította ki a KIM által megbízott kutatócsoport. Fenti diagram összesített eredményeket ábrázol. Habár az egyes szakterületek, szakágak stratégiai rendszere, a stratégai dokumentumok formai, tartalmi összetevői, módszerei jelentősen eltérnek, azonban a kutatócsoport tendenciális megállapítása, hogy a stratégiaalkotás kritikus pontjai, hiányzó elemei a stratégia célkitűzéseket és eredményeket konkretizáló mutatószámok, a rögzített mérési pontok, valamint megfelelő – hatékony – eszközök és módszerek alkalmazása. Jelenleg a stratégiai tervezés és monitoring sem kormányzati szinten, sem a legtöbb tárca esetében nem támogatott integrált informatikai rendszerrel. Egyes ágazatok, alágazatok és az egyes tárca szintű feladatok esetében jelen van az informatikai támogatottság, de összességében ez egy fejlesztendő terület a közigazgatáson belül. Jelenleg a tervezés általában Excel és Word alkalmazások használatával történik, az együttműködés pedig túlsúlyban email-en keresztül. Bizonyos – kisebb csoportokat érintő feladatok esetében – ez még nem jelent nehézséget, de a több érintett bevonásával készülő ágazatok, esetleg tárcák közti együttműködést jelentősen nehezíti a szükséges informatikai háttér hiánya. A KSIR rendelet és a háttértanulmányok is azt igazolják, hogy jelenleg aktuális, kormányzati szinten napirenden tartott probléma a szakpolitikai stratégiák 122

fejlesztésének kérdése. Ugyanakkor a kormányzati irányvonalak megjelenése elsődlegesen gazdasági oldalon – a hosszú távú tervezés (10 éves stratégiai terv) tekintetében – érinti a HM tárcát. Ugyanakkor a hosszú távú tervezés nem különíthető el az operatív tervezéstől, másik megközelítésből pedig a tárca feladatrendszeréből képzett stratégiától, a Nemzeti Katonai Stratégiától. Vagyis a HM feladatrendszeréből – mint közigazgatási szerv – adódóan a tárca stratégiai rendszerének illeszkednie kell a kormányzati (fejlesztési) stratégiákhoz, katonai és védelempolitikai koncepciók rendszeréhez, a katonai stratégiához és a végrehajtási folyamatokhoz. A KSIR és a kapcsolódó EU projektek (ÁROP 1.1.19 „Hatásvizsgálatok és a kormányzati stratégiai irányítás rendszere egyes ágazati dokumentumainak elkészítése, valamint alkalmazási gyakorlatának támogatása a Honvédelmi Minisztériumban”) módszertani ajánlásokat, jó gyakorlatokat, és mintaprojekteket ajánl az érintett szervezetek részére a saját – tárcaszintű és szakági - stratégiák fejlesztéséhez. Maga a KSIR, a kapcsolódó ÁROP projekt és a projekt során készülő tanulmányok jelentős kihatással lehetnek a HM stratégiai rendszerének fejlesztésére. Kutatómunkámban - a korábbiakban - rávilágítottam arra, hogy habár a kidolgozás folyamán a stratégiai modelleket gazdasági vetületében építettem fel, a katonai stratégia illesztése és a két – jelenleg tartalmában, szerkezetében, szervezetében – különálló modell szintetizálása elkerülhetetlen a tárcaszintű stratégia eredményes végrehajtásához, az átlátható és belátható stratégiai irányvonalak megteremtéséhez. Ebből az egységes szerkezetből már egyértelműen meghatározhatók a szakági – köztük a logisztikai – stratégiák modellrendszere. Az egységesített rendszermodellek célja, hogy tárcaszinten egy egységes – egyenszilárd szakpolitikai stratégiai jöjjön létre – melynek következetes alábontásával határozhatóak meg az egyes szakterületek hosszútávú működési irányvonalai. IV.2. A honvédelmi tárca gazdálkodási rendszerének modellje A III. fejezetben bemutatott rendszerszervezési összefüggésekből következően a stratégiai logisztikai rendszermodell kialakítását úgy lehet eredményesen megvalósítani, ha a különböző rendszerelemek – a stratégiai szinttől a végrehajtási szintig, a külső és belső kapcsolódási pontok - összehangolásra kerülnek, kialakításra kerül egy stabil egyensúly az adat- és információáramlás mentén, a gazdálkodási modell minden egyes elemére vonatkozóan. A logisztikai folyamatok - az értékáramlás fázisaiból kiindulva - szorosan kapcsolódnak a gazdálkodási folyamatok rendszeréhez, ezért a gazdálkodási rendszerek modelljének meghatározása és a logisztikai rendszer kapcsolódási pontjainak rögzítése behatárolja a logisztikai folyamatok gazdasági vetületét és az információáramlás horizontális és vertikális rendszereit. A gazdálkodási rendszer modelljéhez az alábbi modelleket vettem alapul: 123



A szervezet működési folyamatmodellje annak tevékenységéből, cél és eszközrendszeréből, jogszabályi környezetéből, külső és belső kapcsolatrendszeréből lekövethető.



A gazdálkodási folyamatmodellek egyrészről a szervezet működési rendszeréből, másrészről jogszabályban előírt kötelezettségéből adódnak.



Az információs rendszer folyamatmodellje a szervezet cél-, működés-, folyamat- és erőforrásrendszere, jogszabályi környezete, külső és belső kapcsolatrendszere alapján meghatározható.

Abból az elgondolásból kiindulva, hogy a logisztikai rendszerek fókuszpontjában az érték- és információáramlás áll, ezért célszerűnek tartom a logisztikai folyamatokat olyan modellrendszerbe beültetni, amely jól behatárolja az értékáramlás egyes fázisait, a kapcsolódó elemeket az értékáramlás kezdetétől a végfelhasználóig bezárólag, illetve tükrözi az egyes vezetési szintek feladat- és hatáskörét. Szem előtt tartottam, hogy a stratégiai logisztikai rendszermodellt olyan struktúrába kívánom beágyazni, amely képes a logisztikai folyamatok szabályozási rendszerét megjeleníteni és támogatni, illetve elősegíteni a folyamatok mérhetőségének bevezetését. Ebből kifolyólag a gazdálkodási információs rendszerek működési struktúráját és irányelveit összehangoltam a kontrolling szabályzó rendszer alapelveivel, mely alapján a következő rendszermodellt hoztam létre: 1. Lépés - Alap séma - a gazdálkodási információs rendszer általános szerkezeti felépítése

59. ábra - Vállalatirányítási rendszer és Kontrolling rendszer illesztése – informatikai rendszer összefüggései – (Forrás: saját szerkesztés)

124

2. Lépés - Kontrolling szabályozási mechanizmus illesztése a gazdálkodási információs rendszerhez

60. ábra - Kontrolling szabályozási kör (Forrás: saját szerkesztés)

3. Lépés – A honvédelmi tárca elvi gazdálkodási rendszerének illesztése az előbbi modellekre.

61. ábra – Gazdálkodási rendszerek összefüggései (Forrás – saját szerkesztés) 4. Lépés – modellek szintetizálása – A honvédelmi tárca gazdálkodási információs rendszerének elvi modellje: 125

62. ábra – Gazdálkodási információs rendszer elvi modellje az információáramlás mentén (Forrás: saját szerkesztés)

A modell végrehajtási szintjén helyezkedik el a vállalatirányítási rendszer - ERP, tranzakciós rendszer -, amelyben a felhasználók rögzítik a reálfolyamatok adatait. Jelen esetben a logisztikai, pénzügy- és számviteli, illetve humán műveleteket. A tranzakciós rendszerben kerül rögzítésre az erőforrások áramlásának, a feladatok végrehajtásának adattartalma a kapcsolódó folyamatok és szervezetek információtartalmával együtt. Logisztikai szemléletnél maradva a termék életútját követve a beszerzési folyamattól a kiszállítási folyamatig a termék egyes mozgatási, szállítási, tárolási folyamatainak logisztikai és pénzügyi szempontú rögzítése. A rendszerben rögzített termék, szolgáltatás jól kapcsolható egy jól meghatározott feladathoz, folyamathoz, a feladatok és folyamatok meghatározzák a résztvevőket, így ez a kapcsolati felület meghatározza a humán összetevőket is. A reálfolyamatok szintjén rögzített adatokra épülnek a különböző vezetői döntéstámogatási rendszerek, adattárház, adatpiacok, BI rendszer. A modellbe beépítettem a BI alrendszert, amely célspecifikusan integrálja a vállalatirányítási rendszerből érkező adatokat. A vállalatirányítási rendszerből kinyert adatok egyrészről átkerülnek a tervezési rendszerbe, másrészről a kontrolling rendszerbe. A BI feladata, hogy biztosítsa a tervezés és kontrolling közötti együttműködési csatornát, kiszolgálja a tervezési igényeket, valamint széles termékpalettát kínáljon a kontrolling elemzés és modellezés informatikai támogatásához. A kontrolling koncepcióból kiindulva, két ciklusos visszacsatolási körrel számítva, az alábbi rendszerszemlélet alakítható ki. 126



Tervezés A tervezési folyamatok kapcsolódnak a vállalatirányítási rendszerhez. A vállalatirányítási rendszerből kinyert adatok képezik az alapján a rövid- és középtávú terveknek;



Figyelembe véve, hogy a tervezés a vállalatirányítási rendszerből veszi az adatokat, a tervek meghatározott folyamatokhoz, feladatokhoz, erőforrásokhoz kapcsolódnak, ezért a tervezés minden eleme konkretizálható, a folyamatok végrehajtása, az erőforrások felhasználása, összességében a terv megvalósulása nyomon követhető (alulról tervezés).



Az operatív tervek és stratégiai célirányok illesztése, a stratégiai tervek megvalósulásának nyomonkövetése kritikus pontnak számít. Az illesztési felületek hatékonysága nagymértékben függ a rendelkezésre álló adatoktól (operatív tervek), valamint a stratégiai mutatók és mérési pontok kialakításától. o ennek függvényében fontos, hogy a különböző tervezési szinteken keletkező adatok ne legyen egymásnak ellentmondásosak (egységes adattárolás, egységes tervezési módszertan) o a különböző tervdimenziók (idő, szakág, vezetési szint) illeszkedjenek egymáshoz (különböző tervdimenziók összehangolása) o a mérési pontok – értékek – egy egységesített számskála alapján összehasonlíthatók legyenek (tervezés hatékonyságának és tartalmának értékelése) o a számskála/mérési skála illeszkedjen – biztosítsa a pontos összehasonlítást - mind a tárca, mind a kapcsolódó külső (pl. NATO) tervezési szervek/szervezetek rendszeréhez

   

Végrehajtás A tervek mérföldkövei és mutatószámai (mit, hogyan, milyen erőforrásszükséglettel akar a tárca megvalósítani) megjelennek a vállalatirányítási rendszerben. A feladatok végrehajtása során a gazdasági események rögzítésre kerülnek a rendszerben. A kitűzött célok (mérföldkövek) és teljesítés azonos rendszerben kerül tárolásra. Kontrolling – elemzés, visszacsatolás, összehangolás A végrehajtott feladatok számszaki eredményeit a vállalatirányítási rendszerből a kontrolling rendszer adaptálja, majd a tervezői rendszerből vett mérőszámok segítségével elvégezhetőek a szükséges terv-tény elemzések (kontrolling-tervezési adatcsatorna) – a szükséges korrekciós intézkedések kezdeményezése; 127



A BI rendszerben tárolt mutatók, valamint kapcsolódó elemzési módszerek és modellezési technológiák elősegítik a stratégiai tervezést (felülről tervezés és ellenáramú tervezés);



A rövid- és középtávú tervek, valamint a stratégiai tervek összehangolásának elemzése a stratégiai kontrolling feladata, melyet szintén BI technológia támogathat, többek között az adatbányászattal, BSC technológiával, modellezéssel.

Az előbbiekben bemutatott modell egy teljes gazdálkodási modellt tükröz. A honvédelmi tárca vonatkozásában elemeztem a rendszerek összefüggéseit, amely alapján a következő szakadási pontokat azonosítottam.

63. ábra – A HM tárca gazdálkodási rendszereinek együttműködési modellje (Forrás: saját szerkesztés) A modellen jól látszik a különböző rendszerek – szakterületek – integráltságának hiánya, a szigetszerű logisztikai alkalmazások külső adatforrásként történő megjelenése, a kontrolling rendszer informatikai támogatottságának, valamint a kontrolling és tervezési adatkapcsolat (adatcsatorna) hiánya, továbbá a tervezési rendszeren belüli adatáramlás szakadási pontjai. Ebből következően az adat és információ előállítási kritériumok jelentős mértékben csorbulnak (időszerűség, bizalmasság, megbízhatóság, egyértelműség, hitelesség). A rendszerek közt áramló adattartalom nem egyenszilárd, többszörös az adattárolás és feldolgozás, az adatok továbbítása az esetek többségében külső adathordozón történik, az információáramlás lassú, az adatok feldolgozása nehézkes, ebből következően az információk relevanciája is kérdéses.

128

Összességében elmondható, hogy az információáramlás – a szakadási pontok problémája és a működési hatékonyság kérdése minden olyan szakmai szervezetet érint, amelynek információforrása a gazdálkodási rendszerből kinyert adatokból kerül ki, vagy az információhiányból működésében rendellenesség, veszteség keletkezik, így a katonai és gazdasági tervezést, logisztikát, pénzügy- és számvitel funkciókat, humán rendszereket, kontrollingot, és a technológiát biztosító informatikai szervezeteket is egyaránt érinti. Látható, hogy a logisztikai rendszer egy jól körülhatárolt gazdálkodási folyamat része. Attól nem elkülöníthető, a kapcsolati függés – az adatáramlás mentén – érzékelhető. Ezért a logisztikai rendszerfejlesztésnél figyelembe kell venni a gazdálkodási folyamat mentén kapcsolódó szervezetek összefüggéseit, kapcsolati rendszerét. Mindez azt is jelenti, hogy a logisztikai rendszer eredményes fejlesztését úgy kell megvalósítani, hogy a különböző rendszerelemek működési funkciói összehangoltan kell kezelni, egyensúlyt teremtve az adat- és információáramlás, a gazdálkodási modell minden egyes elemére vonatkozóan. Az egyensúly kialakításához magát a központi – centrális - részt kell kialakítani (kontrolling informatika - BI), amely elősegíti a teljes gazdálkodási rendszer elemzését, a képességek és lehetőségek feltárását, a fejlesztési irányvonalának definiálását. A fejlesztési irányvonalak számszaki adatokkal történő alátámasztása elősegítik az egyes fejlesztési prioritások, a költségvetési keretek, a szükséges képességek és fejlesztendő kompetenciákat meghatározását. Mindezt úgy, hogy a fejlesztési irányvonalak egymásra épüljenek, a részeredmények komplex rendszerré formálódjanak. IV.3. A Stratégiai Rendszer-Modell (SRM) koncepciója A következőkben egy olyan hipotetikus kibernetikai rendszermodell kialakítását vázolom, amellyel megalapozható egy mérhető stratégiai koncepció kidolgozása, az alternatívák, prioritások és fejlesztési mérföldkövek meghatározása, majd ezek alapján a gyakorlati tervek kidolgozása. A koncepció – SRM modell - 2 fő részre osztható. Egy elméleti összefüggéseket és egy gyakorlati struktúrát magába foglaló területre. A két részterület úgy illeszkedik egymáshoz, hogy az elméleti rész adja a gyakorlati terület fejlesztési alapjait - új módszereket és lehetőségeket -, a gyakorlati struktúra pedig a megoldandó problémák körét. Ezzel a megoldással alakítható ki egy folyamatos fejlesztő, öntanuló ciklikus módszer. Amelynek lényege, hogy a kutatások során összegzett tudás fokozott mértékben kerüljön vissza a gyakorlati körforgásba, a gyakorlati tapasztalatok – hibák, felvetések – pedig mihamarabb kerüljenek vissza a kutatók asztalára. Az elméleti rész 3 fő területre – pillérre – osztható. Az első pillér tartalmazza a szervezet működési modelljét, az adatok, szigetszerű adatforrások szintetizálásából nyert információkat, a második pillér a rendszerek elemzéséhez és fejlesztéséhez kapcsolódó 129

módszerek és eszközök tudásbázisát fedi le, a harmadik pillér pedig a szabályozási rendszert tartalmazza. Az elméleti pillérek meghatározása:  Az SRM kialakításának első fázisában szükséges felmérni és szintetizálni a tárca szigetszerű adatforrásait, amelyből kialakítható egy olyan adatbázis (adatpiac), amely összefüggéseiben képes türközni a tárca működési rendszerét, adatkapcsolatait és hierarchikus szerkezetét, az információforrások és áramlások rendszerét. Ez a rendszermodell első pillére. Az adatforrások szintetizálása során megismert összefüggések, a gyakorlati modellek és végrehajtási folyamatok elemzése elősegítik a tárca különböző folyamatainak feltárását, a szakadási pontok, az anomáliák meghatározását. 

A második pillér egyfajta tudásbázist jelent. Itt történik mindazon módszerek, eszközök, legjobb gyakorlatok, kutatási eredmények összegzése és alkalmazhatóságának vizsgálata, amelyek elősegítik a tárca működési rendszerének fejlesztését. Ilyen lehet többek között a BSC modell és mutatószámrendszerek vizsgálata, benchmarking elemzések eredményei, stratégiai térképek illesztési felületeinek elemzése, értekezések szakterületi alkalmazhatóságának vizsgálata. Az elemzések szempontjából fontos tényező, hogy a már elvégzett kutatások, vizsgálatok alapjai és eredményei minden érintett fél számára hozzáférhetők legyenek, az elért eredmények ne vesszenek el (kerüljenek hasznosításra)69, az adatok és eredmények hitelesek és összehasonlíthatók legyenek. A katonai és gazdasági, szakági stratégiák elemzéséhez, értékeléséhez, szintetizálásához, az elért eredmények foganatosításához és tartóssá tételéhez ez a pillér kritikus tényezőnek számít.



A harmadik pillér a jelenlegi (jogi) szabályozási keretrendszer felmérése, az összefüggések feltárása, relevanciájuk és időszerűségük vizsgálata. Ez a szabályozási adatbázis. Célja, hogy aktuális áttekintést nyújtson a szabályozási rendszer és végrehajtási folyamatok között fellépő hiányosságokról, szabályozási hézagokról.

Ez a 3 pillér adja a stratégiai modell alapját, elvi alapstruktúráját. Azért elvi pillérek, mert ugyan ráépülnek a működési folyamatokra, elemzik azokat, azonban ezeknek a 69

A vizsgálat szempontjából érdekes mutatószám lehet annak vizsgálata, hogy a tárca stratégiai és logisztikai rendszerére vonatkozóan milyen területeken történtek kutatások, elemzések, milyen dokumentáció áll, vagy állt rendelkezésre és az elért eredményekből mennyit és milyen formán sikerült hasznosítani.

130

pilléreknek – adatpiacoknak – a célja, hogy az egységesített struktúrákból olyan elemzési modelleket állítsanak elő, amelyekkel a különböző problématerületek komplexitásukban vizsgálhatók. Másként ez a szimulációs modelltér. A 3 pillérnek összességében kell együtt működnie, hiszen a folyamatokban fellelt szabályozási hézagok akkor küszöbölhetők ki eredményesen, ha olyan intézkedések születnek, amelyek mind vezetési, mind folyamati szinten illeszkednek a már meglevő rendszerhez. Az illesztési felületek vizsgálatához nyújt támogatást a működési modell, valamint az új szabályzók, új folyamatok kidolgozásához a rendszerfejlesztési módszereket tartalmazó tudásbázis. Vagyis a 3 pillér adattartalmukban és felépítésükben ugyan teljesen eltérnek egymástól, azonban a cél az, hogy együtt tudjanak működni. A HM vonatkozásában jelenleg a kutatási területek, a tényleges működési folyamatok, a szabályozási folyamatok között jelentős együttműködési hézag van. Ez többek között a működési területek elszigeteltségéből, az információáramlás hiányából, az elavult dokumentációs háttérből, valamint a váltakozó vezetői igénytámasztásból adódik. A végrehajtási környezet ilyen formán önjáró, képes megoldani a napi és rövid távú feladatokat, azonban a hosszú távú célkitűzések hatékony realizálásához elengedhetetlen a végrehajtási folyamatok koherenciájának, áthatóságának megteremtése, a stratégiai összefüggések elemzése, azok jövőorientált fejlesztése. Ezekre a pillérekre épül rá a gyakorlati végrehajtási modell, amely a tényleges működési modelleket és információs rendszereket használja, illetve ábrázolja – stratégiai szinttől a végrehajtási szintig bezárólag.

63. ábra – SRM-koncepció (Forrás: saját szerkesztés)

131

A részrendszerek között a kommunikációt az információs csatorna teremti meg. A folyamatos fejlesztést és tanulást a rendszert keretbe foglaló kontrolling csatorna biztosítja. Kibernetikai rendszerről van szó, ezért a kontrolling csatornának a feladata az irányítási, szabályozási funkció ellátása is (elemzés, értékelés, beavatkozás). Az SRM egy olyan keretmodell, amely a honvédelmi tárca teljes vertikumával foglalkozik. Ebből érint egy szeletet a logisztikai rendszervizsgálat, melyet a korábbiakban felvázolt indokok miatt, nem lehet különálló rendszerként vizsgálni.

64. ábra – SRM logisztikai vetülete (Forrás: saját szerkesztés)

A stratégia rendszer kialakításának metodikája részstratégiák irányába bővül, például a logisztikai stratégia irányába. Ez fordítva is igaz. A logisztikai stratégia önmagában nem alakítható ki, csak a célstratégia összefüggéseiben. A célstratégiában meghatározott programok és feladatok rendszerét szükséges átültetni a logisztika szakterületére, és azokat a mutatókat, amelyek a célstratégiában megjelennek alábontani a logisztika célmutatóivá. A fentiekben felvázolt hipotetikus rendszermodell gyakorlati átültetése nagymértékben elősegíti az adatstruktúrák vizsgálatát, a folyamatok mérhetőségének 132

bevezetését, a stratégiai rendszermodellek kialakítását, döntési modellek létrehozását, összességében egy fejlesztési koncepció kidolgozását, a logisztikai stratégia kidolgozásán felül az információs technológia és a (logisztikai)kontrolling területén egyaránt. Az SRM koncepció lényege, hogy magába foglalja az elméleti és gyakorlati vetületet. Egy-egy koncepció kidolgozásánál figyelembe veszi a szabályozási, technológiai, szervezeti összefüggéseket. Előnye, hogy az elvi modellek az információáramlás mentén rugalmasan visszaültethetők a gyakorlati modellbe, és a gyakorlati modellbe levő problémák és hiányosságok átvihetők az elvi struktúrába további modellezésre, elemzésre. A logisztikai folyamatok strukturális újradefiniálása a modell keretein belül megvalósítható. A SCOR modell alapgondolata jól illeszthető az SRM-hez, hiszen az SCORkoncepció egy komplex mintamodellt nyújt a különböző vezetési szintek és folyamatok összehangolásához. (A tárca stratégiai céllebontásához létezik ugyan egy struktúra, azonosítási rendszer – szakfeladatrend – azonban a szakértői vélemények alapján kijelenthető, hogy a stratégia, a feladatrend, az erőforrások elosztása, a képességek összeillesztése nem megoldott. A katonai-szakmai és gazdasági oldalak illesztése nem megfelelő.) A Lean koncepció - VSM, SVSM – eredményesen kapcsolható az SRM-hez. A végrehajtási környezetre kidolgozott módszertan átültethető stratégiai szintre, amely elősegíti a stratégiai folyamatok modellezését és az értékáramlás útjának, módjának rendszerezését. A struktúrába rendezett folyamatok és a kapcsolódó értékáramlás ábrázolásának, valamint mérésének kialakítása adhatja a logisztikai rendszerfejlesztés következő fázisát. Az SRM-nek nem célja az adatstruktúrák integrálása, hanem saját adatstruktúrákkal dolgozik (adatpiacok, adattárház). Célja, hogy a rendelkezésre álló adatok és a célkitűzések alapján létrehozzon egy standard keretmodellt, amelyben a különböző koncepciók lemodellezhetők. Az elvi modell mögé információs bázis építhető, amelyben az adatok szimulációs eszközökkel modellezhetők. Az elért eredmények, konklúziók egy tudásbázisba kerülhetnek. A tudásbázis tartalma, széleskörű hozzáférhetősége jelentős mértékben dinamizálhatja a fejlesztési folyamatokat. Az SRM első megközelítésben gazdasági vetületekkel foglalkozik, azonban a rendszer arra hivatott, hogy a tárca teljes működési rendszerét felölelje, ami azt is jelenti, hogy a különböző szakterületek tudásbázisai inkrementálódnak és a fejlesztési irányvonalak egy rendszerbe terelhetők. A kialakított stratégiai modellek, eszközrendszerek a gyakorlati tapasztalatok feldolgozásával és közvetítésével minden szakterületre kivetíthető. Nem hanyagolható el az a tényező sem, hogy a tárcának rendkívül komplex a szakmai feladatrendszere. Ezért lenne szükség egy olyan tudásbázis kialakítására, amelyben a különböző szakterületek megismerhetik azokat a kapcsolódási pontokat, melyek saját maguk is kapcsolódnak a többi szakterülethez, folyamathoz. Ezzel egyrészt racionalizálhatók a folyamatok, kiszűrhetők a párhuzamosságok, összefüggéseiben feltárhatók a hibaforrások, másrészt egy-egy problématerület több dimenzió mentén elemezhető. 133

Az SRM-ben végzett folyamatos vizsgálat eredményeként meghatározhatók a fejlesztési irányvonalak, akár a folyamatokra, technológiákra, erőforrásokra vonatkozóan. A kutatás a részterületek összeillesztésének indokát, módszereit, lehetőségeit és a várható eredményeket vizsgálja. Az egyes részstruktúrák tartalmi elemeinek meghatározása egy komplex rendszerfelméréssel egybekötött elemzés alapján alakítható ki. Ez az elemzés már túlmutat kutatómunkám jelenlegi lehetőségein ezért azt időben már egy következő kutatási lépcsőnek tekintem. IV.4. Az SRM logisztikai vetülete

65. ábra – Adatstruktúrák illesztési rendszere (Forrás: saját szerkesztés) Az SRM középpontjában a tárca működési rendszermodellje áll. Az elméleti modell, illetve annak fizikai leképezése a következőképpen áll elő. A tárca különböző szigetszerű alkalmazásainak adatait egy jól dimenzionált struktúra mentén szükséges integrálni. Az így kapott integrált adathalmaz – adatpiac – ezután tartalmilag „szeletekre bontható”, az adattartalom széleskörűen elemezhető. A működési rendszermodell adattartalma különböző dimenziók (szakirodalom éleknek is nevezi) mentén vizsgálható, abból visszanyerhető a szervezetet jellemző szervezeti modell, abból a folyamatokat támogató gazdálkodási rendszer modellje, abból pedig a gazdálkodási rendszer részét képező logisztikai 134

modell. Logisztikai információs alrendszer jelenleg nem létezik, az több, szigetszerű adatforrásból áll. A logisztika gazdasági vetülete ugyanakkor a HM KGIR+, a tárca pénzügyi gazdálkodási rendszerében lekövethető. A folyamat kétirányú. Az egyes rendszerelemeket, információs bázisokat felépítve létrejön egy multidimenzionális adatbázis, amely elősegíti a rendszerelemek összehangolását, másrészt a multidimenzionális adatkocka egyes dimenzióit – éleit - elemezve, szeletekre bontva globális összefüggéseiben vizsgálhatók az egyes rendszerfejlesztési kezdeményezések. Visszatérve a modellezési módszertanokra – míg a multidimenzionális adatkocka jelenti a nagy fekete dobozt, addig az adatkocka felbontásával egyre mélyebb szintű ismeretek állnak elő a kockát felépítő folyamatokról és adatokról. A rendszerelemeket (dobozokat) addig bontogatjuk – multidimenziós adatkocka, abból a szervezeti modell, abból a gazdálkodási rendszer, abból a logisztikai rendszerek – amíg a nagy összefüggésekből elérkezünk a részegységekig. A korábbi okfejtésekből már következik, hogy a részegységek – reálfolyamatok – működésének hatékonysága önmagában nem elemezhető, csak a kapcsolati rendszer függvényében. A kapcsolati rendszert – hierarchiát – mindig egy magasabb egység (rendszerhierarchiában magasabb szinten elhelyezkedő modelldoboz) tartalmazza. Így kapcsolódik egymáshoz a rendszer-alrendszer-részrendszer. Az SRM keretrendszer elősegíti a folyamatok optimalizálását (újrastrukturálását). A folyamatok optimalizálásának menete úgy történik, hogy a rendszerben levő adatok alapján vizsgálható a folyamatok hatékonysága, a folyamatok és feladatok kapcsolódási pontjai, valamint az érték és veszteségáramlás. Ezt a funkciót a rendszerbe épített LEAN VSM2 csatorna látja el. Minden olyan információ, amely bekerül a rendszerbe úgy kapcsolódhat az SRM struktúrához, ha az keresztül ment a LEAN VSM csatornán, az elemzési eljárásokon. A rendszer kiépítésénél ez komoly időbeli ráfordítás, azonban kizárólag ezzel lehet biztosítani a koherenciát, illetve fenntartani az SRM stabilitását. LEAN VSM csatornához szorosan kapcsolódik a kontrolling csatorna, amely egyrészről biztosítja az egyes modellek között az információáramlást, másrészt teljesíti a kibernetika alapgondolatát is, mégpedig betölti az önszabályozás, öntanulás, önszervezés funkcióját is. A kontrolling szabályozó kör – PDCA ciklus (tervezés-végrehajtás-értékelésvisszacsatolás) – biztosítja a rendszer gyors alkalmazkodását, illetve megújuló képességét. Olyan formán, hogy a rendszerben keletkező anomáliákat és szakadási pontokat kiszűri, elemzi és megteszi a szükséges kezdeményezéseket. Azon kívül, hogy a témakidolgozás során rendszerszemléletben vizsgáltam a különböző modelleket, az adatok elemzésénél, fejlesztésnél, az elért eredmények vizsgálatánál is elengedhetetlen a holisztikus szemlélet. A logisztikai rendszerfejlesztésre jellemző, hogy több vezetési szintet és több szakmai területet szükséges összehangolni, illetve, hogy a logisztikai területen elért eredmények jelentősen befolyásolják más területek eredményeit.

135

Ebből az elgondolásból megközelítve alakítottam ki egy olyan komplex elemző modellt, amely mentén a logisztikai rendszerfejlesztés dimenziói mérhetőek, illetve az eredmények összefüggései átláthatóvá válnak. A komplex logisztikai elemzési összefüggések kialakításához az alap összefüggéseket, illetve a főbb dimenziókat (éleket, amelyekhez a mutatószámok készülnek) a stratégia problématér keretében rögzítettem, amely közvetlenül illeszkedik a tárca stratégiai rendszeréhez:

66. ábra – Problématér elemzés (Forrás: saját szerkesztés) A problématérhez kapcsoltam a szakági stratégiát, a logisztikára vonatkozó elemzési dimenziókat:

136

67. ábra – Problématér elemzés a logisztikai élek mentén (Forrás: saját szerkesztés) A vizsgálandó területek (dimenziók, élek) kidolgozását nagymértékben befolyásolja az, hogy milyen adatok állnak rendelkezésre, milyen mértékben összegezhetők a folyamatokkal és erőforrásokkal kapcsolatos információk, milyen mértékben vonhatók be az egyes vezetési szintek. Az amerikai és brit gyakorlati példák azt mutatják, hogy az elmúlt 10 évben jelentős mértékben finomodtak az alkalmazott elemzési módszerek, ezáltal a képzett mutatószámok is. (Jóllehet nagyobb anyagi erőforrás áll rendelkezésre a példában szereplő haderőknél, azonban az elemzési modell kialakítása inkább elméleti kutatásból és modellezési fázisokból áll, amelyre a hazai viszonylatban véleményem szerint megvan a kellő tudástőke és képesség. Az implementálási fázis pedig egy tanulási fázishoz kapcsolódó hosszabb fejlesztési folyamat része lehet.) A pareto – halszálka - diagram elemei (szálkái) az SRM működési rendszermodelljében kialakított éleket (dimenziókat, mutatószámokat) jelöli. Az élek száma az adatfeldolgozás és a különböző folyamatok megismerésével növekedhet. A halszálka diagramon megjelölt élek, az azokból kidolgozott mutatószámok összefüggéseit az alábbi radardiagram szemlélteti.

137

68. ábra – Logisztikai dimenzók értékelése (Forrás: saját szerkesztés) A halszálka diagram azon felül, hogy elősegíti a mutatószámok kialakítását, támogatja a látható és rejtett problémák feltárását is. Minél szélesebb körű a feldolgozás – az egyes részproblémákat egyre mélyebb összefüggéseiben elemezve, annál komplexebb információ áll majd rendelkezésre a logisztikai stratégia kidolgozásához. Az elemzett dimenziók általában különböző szakterületekhez, eltérő vezetési struktúrákhoz tartoznak, ezért elengedhetetlen egy olyan modellrendszer kidolgozása, amely összességében képes a komplex rendszert (szervezetet) vizsgálni, a fejlődési irányvonalakat szintetizálni, és a fejlődési mutatókat egy skálázható mérési rendszerben bemutatni. A radardiagram csak a fókuszpontokra (élekre) koncentrál, azonban az egyes dimenziók további területekre bonthatók, ahol az egy dimenzióba integrált összetevők – részterületek, szakterületek, részfolyamatok - válnak láthatóvá. A diagramm integrálja a különböző képességeket, megoldási javaslatokat, elemezhetővé, összehasonlíthatóvá teszi azokat – képességi szintekben, térben és időben egyaránt. Így akár több különböző alternatíva, azok kihatása is elemezhetővé válik.

138

69. ábra – Multidimenzionális logisztikai rendszerelemzés70 (I. Logisztikai Bázis) (Forrás: saját szerkesztés)

70

a képességek tartalmi összetevői nagymértékben befolyásolják a képességszintek beállítását, ezért azokat a logisztikai rendszer mutatószámainak kialakításánál szükséges egyenszilárdan rögzíteni. Jelenleg még nem állnak rendelkezésre ilyen jellegű mutatószámok, ezért az ábra kizárólag általános elvi megvalósítási tendenciát mutat – kiindulva az eddigi fejlesztési tendenciákból és lehetőségekből, a fejlesztési területek és szervezetek komplexitásából, valamint a szűkös költségvetési keretekből.

139

Minőségbiztosítás

Szabályzók relevanciája

K+F

Logisztikai alapfolyamatok működése 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Rendszer- és folyamatszemlélet

Anyagáramlás tér és idő viszonylatában

Infrastruktúra

Logisztikai informatika

2012 2018

Logisztikai Kontrolling

Információáramlás

Szakmai tudásbázis Tudásbázis közvetítése

71. ábra – Multidimenzionális logisztikai rendszerelemzés (II. Részfunkciók fejelsztése) (Forrás: saját szerkesztés71) A dimenziók és mutatószámok alkalmazhatóságának bemutatásához fenti két modellt választottam, amelyek jól szemléltetik egy logisztikai bázis kialakításának koncepcióját. Az első megoldás logisztikai bázis kialakítása nélkül vizsgálja a logisztikai folyamatokat és azok fejlődési tendenciáit, az utóbbi, pedig a logisztikai bázis katalizátor hatását szemlélteti. Összességében a két modell komplex módon azt mutatja be, hogy a részfolyamatok fejlesztése messze nem hoz olyan ütemű fejlődést a logisztikai folyamatokban, mint egy kiegyensúlyozott logisztikai bázis kialakítása. Fenti módszerrel jól körülírható a logisztikai bázistól várt és fejleszteni tervezett képességek alakulása, kapcsolódva az ellátási lánc menedzsment fejlődési tendenciáinak meghatározásához. A különböző fejlesztési tervek összehasonlításához elengedhetetlen egy olyan szempontrendszer kialakítása, amely biztosítja a különböző tervek összehasonlíthatóságát. Az összehasonlítás csak akkor lehet eredményes, ha azonos elemzési struktúra és azonos skálázható viszonyszámrendszer szerint történik az összevetés.(MÉrtékelési kritérium). Az előnyök, hátrányok nevesíthető gazdasági, technológiai, szervezeti, külső együttműködési változásokhoz vezetnek, melynek hatásait szükséges mérni, elemezni, értékelni. Az alábbi ábra, folytatva az előző gondolatmenetet, modellezi, hogy egy újonnan létrehozott logisztikai bázis a jelenlegi tárcaszintű logisztikai problémákra milyen mértékben 71

Lsd: Hiv. 70.

140

képes megoldást adni, illetve azt is, hogy a logisztikai bázis kapcsán kialakított képességek a teljes képesség eléréséhez viszonyítva milyen távlati célkitűzéseket generálhatnak. A modellből érzékelhető, hogy míg egyes képességek rövid-közép távon képesek teljes mértékben - 100%-os arányban - felfejlődni, más kompetenciák csak nehezen fejleszthetők, illetve csak az egyes részterületek összeérése után jelenhetnek meg újabb képességként – ilyen például az értékáram menedzsment, illetve a logisztikai lánc szélesebb körű kiterjesztése.

72. ábra – Logisztikai rendszerelemzés (Forrás: saját szerkesztés72) IV.5. Folyamatok modellezése - Kapcsolódási mátrix A logisztikai stratégiának illeszkednie kell a tárca célrendszeréhez, illetve a többi szakterület stratégiájához, ezért a logisztikai dimenziók mellet egy komplex kapcsolódási mátrixot is szükséges készíteni, mindazon folyamatokat, szervezeteket, vezetési szinteket megjelölve, amelyhez a logisztika az értékáramlás során kapcsolódik. A kapcsolódási pontok azonosítása mindamellett nem csak a logisztikai szakági stratégiában indokolt, hanem minden szakági stratégiánál, hiszen a „csatlakozási” pontok biztosítják az adatáramlást az egyes rendszerek között. Ha a csatlakozási pontokon – szakirodalomban kapuknak is nevezik – áramló adatok nem megfelelőek, vagyis az egyes részrendszerek különböző minőségű, értékrendű, tartalmú adatokat állít elő, a 72

Lsd.: Hiv.70.

141

rendszerben szakadási pontok, anomáliák keletkeznek. A rendszervizsgálat ilyen szempontból kritikus tényezőnek számít a logisztikai folyamatok optimalizálásánál. A kialakított kapcsolati mátrix eredményesen használható a logisztikai stratégiai térkép megalkotásánál, illetve a szabályozási rendszer aktualizálásánál. Az SRM gyakorlati és elméleti modelljeinek összevetésével pedig az is kiderül, hogy a jogszabályi környezet milyen mértékben fedi le a gyakorlati megvalósulást, hol és milyen mértékben kell akár a jogszabályi környezetet, akár a gyakorlati folyamatokat újraszervezni, a kapcsolódási pontokat optimalizálni. A kapcsolódási mátrix egy olyan struktúrában készülhet, amely közvetlenül illeszkedik egy szimulációs modellhez. A szimuláció, a folyamatok fejlesztése és elemzése során, elősegíti a különböző működési alternatívák tesztelését, valamint a végleges alternatíva adatbázisban történő letárolását. A vizuálmenedzsment és folyamatmodellezés gyakorlata nem idegen a katonai logisztikától, illetve egyre jobban terjed a nemzetközi gyakorlatban a katonai stratégiai modellek kidolgozásával kapcsolatban. Egyrészt a közvetíthetősége miatt – grafikus megjelenítés – másrészt, azért mert a folyamatmodellekhez mutatószámok rendelhetők, amelyek további összefüggéseket adnak a kontrolling módszertanok kidolgozásához. Figyelembe véve, hogy a kontrolling és logisztikai funkciók szervezetileg elkülönülnek, ezért az azonos tervezési módszertanok megteremtésével tovább növekszik a szervezet stabilitása és logisztikai folyamatok hatékonysága. Összességében elmondható, hogy míg az SRM a logisztikai folyamatokat optimalizálására törekszik, addig a kapcsolódási mátrix a logisztika és a szervezetben levő további funkciók, folyamatok és vezetési szintek adattartalmának szintetizálására és a folyamatok külső határfelületeinek optimalizálását végzi, az adatáramlás minőségének javítását célozza. Ez azt is jelenti, hogy a logisztikai rendszer a zárt belső önszerveződésből nyit a külső tényezők felé, kellőképpen rugalmasan reagálva a kihívásokra, figyelembe veszi a külső tényezőket.

73. ábra – Kapcsolódási mátrix (Forrás: saját szerkesztés) 142

Az SRM koncepció harmadik pillére a szabályozási adatbázis. A tárca szabályozási rendszere igen bonyolult, a szabályzók egy része a gyakori szervezeti változások miatt nem időszerű, sok esetben a gyakorlati megvalósulás eltér a szabályozókban megfogalmazottaktól. Erre jó példa a logisztika működésére vonatkozó Ált.53. Anyagnyilvántartási utasítás (1961), mely mai napig érvényben van, azonban a szakágak összetétele, működése, gyakorlati környezete idő közben jelentős változáson ment keresztül. A szabályzók megalkotása a tárca komplexitása miatt nem egyszerű feladat. A szabályozói munkát sok esetben segítheti a folyamatmodellek használata, amely azon felül, hogy már a szabályzó megfogalmazásakor egyértelműen rögzíti a szabályzó hatáskörét, az érintett szervezeteket, a végrehajtandó feladatokat és műveleteket, az egységes és átlátható szimbólumrendszerek alkalmazása egyértelművé teszi a szabályzó célrendszerét, elősegíti a jobb kommunikációt. A szakmai körökben folytatott konzultációim azt az irányvonalat erősítették, hogy szakmai szabályzókat nem lehet lemodellezni. Azonban a kutatás egyes fázisainak feltárása, az adatok szintetizálása, az különböző koncepciók kidolgozása bebizonyította, hogy a modellalkotási folyamat nagymértékben elősegíti a szakmai kommunikációt és a megfogalmazott gondolatok egyértelmű közvetítését. Ezért én azon az állásponton maradok, hogy mindazon folyamatok, amelyek verbális formába önthetők, azok megjeleníthetők szimbólikus modellben is. IV.6. SRM kialakítása Az SRM ugyan hipotetikus modellnek készült, azonban a kutatómunka számtalan nyitott területet hagyott maga után. Többek között a fizikai kivitelezést, annak szabályozását, a mérőszámok és visszacsatolási hurkok kialakítását, az adatpiacok létrehozását, a kommunikációs csatornák megteremtését. A kutató munka szempontjából ezt már végrehajtási fázisnak tekintem, azok lépéseit mélységében már nem vizsgálom. Az SRM koncepcióhoz kapcsolódó kutatómunka és gondolatkör zárásaként azonban megfogalmaztam azokat a fejlesztési lépéseket, amellyel a rendszer adaptációja megindulhat.

143

74. ábra – SRM koncepció implementálási folyamata (Forrás: saját szerkesztés) A rendszerfejlesztést – a terület nagysága és összetettsége miatt - inkrementális folyamatnak kell tekinteni. Bármelyik szintről, folyamattól is indul el a kezdeményezés (igénytámasztás), a fejlesztéseket olyan mederbe kell terelni, amely biztosítja a rendszerek konzisztenciáját. Erre szolgálhat példával a fenti modellen bemutatott metódusok sorozata. A stratégiai és operatív szinten egyaránt ki kell jelölni a fejlesztési lépcsőket, amely a következőket foglalja magában:       

fejlesztési célterületek kijelölés, felelősök, hatáskörök beazonosítása; mérési, tervezési és elemzési módszerek kiválasztása; összehasonlító elemzések, mérési pontok, mérési skálák, mutatószámok kijelölése; hatástanulmányok szintetizálása, az eredmények alapján végrehajtási célok konkretizálása; a tervek végrehajtása, amely lehet o 1 fázisú – minden feladatot egy lépésben sikerül végrehajtani; o többfázisú – hosszabb időtávot felölelő fejlesztési folyamat; a tervek végrehajtását folyamatos elemzés kíséri (rendszervizsgálat), amelynek eredményeit a kontrolling visszaépíti a végrehajtási folyamatokba. Ilyen formán válik a szervezet rugalmassá, öntanulóvá; a folyamat mentén látható a szakterületi sajátosságok elkülönülése – míg a kontrolling a beavatkozási pontokon keresztül segíti a folyamatokat, addig a 144

logisztikai szakterület – hierarchia szintjének megfelelően – generálja a fejlesztési pontokat, illetve meghatározza és irányítja a fejlesztés lefolyását. -

Összegzés IV. Az értekezés célkitűzése egy olyan hipotetikus kibernetikai rendszermodell kialakítása, amely elősegíti a stratégiaalkotási folyamatok kidolgozását, az alternatívák, prioritások és fejlesztési mérföldkövek meghatározását, majd ezek alapján a gyakorlati tervek kidolgozását. Az SRM egy elvi alap, egy olyan keretmodell, amely a honvédelmi tárca teljes vertikumával foglalkozik. Ebből érint egy szeletet a logisztikai rendszervizsgálat, melyet a korábbiakban felvázolt indokok miatt, nem lehet különálló rendszerként vizsgálni. Ebből következik, hogy logisztikai stratégia önmagában nem alakítható ki, csak a tárca célstratégiájának összefüggéseiben. A célstratégiában meghatározott programok és feladatok rendszerét szükséges átültetni a logisztika szakterületekre, és azokat a mutatókat, amelyek a célstratégiában megjelennek alábontani a logisztika célmutatóivá. Az SRM elősegíti az adatstruktúrák vizsgálatát, a folyamatok mérhetőségének bevezetését, a stratégiai rendszermodellek kialakítását, döntési modellek létrehozását, összességében egy fejlesztési stratégiát fogalmaz meg, a logisztikai stratégia kidolgozásán felül az információs technológia és a kontrolling területeken egyaránt. Az SRM koncepció lényege, hogy magába foglalja az elméleti és gyakorlati vetületet egyaránt. Egy-egy koncepció kidolgozásánál figyelembe veszi a szabályozási, technológiai, szervezeti összefüggéseket. Az elért eredmények (hatásvizsgálatok, elemzések), konklúziók egy tudásbázisba kerülhetnek. A tudásbázis tartalma, széleskörű hozzáférhetősége jelentős mértékben dinamizálhatja a fejlesztési folyamatokat. Az SRM első megközelítésben gazdasági vetületekkel foglalkozik, azonban a rendszer arra hivatott, hogy a tárca teljes működési rendszerét felölelje, ami azt is jelenti, hogy a különböző szakterületek tudásbázisai inkrementálódnak és a fejlesztési irányvonalak egy rendszerbe terelhetők. A kialakított stratégiai modellek, eszközrendszerek a gyakorlati tapasztalatok feldolgozásával és közvetítésével minden szakterületre kivetíthető. Az SRM ugyan hipotetikus modellnek készült, azonban a kutatómunka számtalan nyitott területet hagyott maga után. Többek között a fizikai kivitelezést, annak szabályozását, a mérőszámok és visszacsatolási hurkok kialakítását, az adatpiacok létrehozását, a kommunikációs csatornák megteremtését. A kutató munka szempontjából ezt már végrehajtási fázisnak tekintem, azok lépéseit mélységében már nem vizsgáltam

145

Az SRM koncepcióhoz kapcsolódó kutatómunka és gondolatkör zárásaként megfogalmaztam azokat a fejlesztési lépéseket, amellyel a rendszer adaptációja megindulhat.

Elért új és újszerű eredmények:  SRM létrehozása  Fejlesztési koncepció modelljének kialakítása

146

- V. RÉSZ KUTATÁS EREDMÉNYEINEK SZINTETIZÁLÁSA HIPOTÉZISEK IGAZOLÁSA Kutatásom alapvető célja egy hipotetikus elemzési modell kialakítása volt, amely elősegíti a haderőn belül működő logisztikai folyamatok rendszerszintű elemzését, kapcsolódási pontjainak feltárását, a működési folyamatok rendszerszintű összehangolását, szintetizálását. A modell kialakításánál az alábbi célkitűzések vezéreltek: 

A logisztikai folyamatok optimalizálása érdekében vizsgáltam a legújabb kutatási és gyakorlati környezetből származó, katonai/költségvetési környezetre kivetíthető gazdasági elemzési módszertanokat és eszközöket. Különösen a gazdálkodásiinformatikai eszközöket, kontrolling és gazdasági kibernetikai módszereket. Ezeket a módszereket beépítettem az alap stratégiai modellbe.



A logisztikai folyamatok elemzéséhez vizsgáltam a különböző menedzsment, elemzési és modellezési módszertanokat: SCOR modell, Balanced Scorecard modell, Lean módszertan, Stratégiai menedzsment, szimulációs rendszerek. Ezek a modellek a katonai logisztika elvárásainak megfelelően újrastrukturáltan épülnek be a stratégiai modell elgondolásába



Célom az volt, hogy javaslatokat fogalmazzak meg  a stratégiai szintű logisztikai döntéstámogató eszközök és módszerek kialakításához,  lehetőségeket mutassak be a rendszermodellek hasznosítására a gazdálkodás-informatikai, logisztikai és kontrolling rendszerek fejlesztésénél,  valamint a jelenlegi logisztikai rendszer optimalizálásánál.

A kutatómunka során 3 egymásra ható hipotézist vizsgáltam, melyek a következők voltak: H1. A honvédelmi tárca működésének, folyamatainak modellezése elősegíti a logisztikai folyamatok illeszkedési pontjainak feltárását, a logisztikai folyamatok elemzését és rendszerszintű – a vertikális és horizontális rendszerelemek - összehangolását. A logisztikai rendszerek fókuszpontjában az érték- és információáramlás áll, ezért a logisztikai folyamatokat olyan modellrendszerbe (a tárca gazdálkodási információs rendszerének modellje) ültettem, amely jól behatárolja az értékáramlás egyes fázisait, a kapcsolódó elemeket az 147

értékáramlás kezdetétől a végfelhasználóig bezárólag, illetve tükrözi az egyes vezetési szintek feladat- és hatáskörét A tárca különböző rendszermodelljeinek – kontrolling modell, stratégiai modell, logisztikai modell, szervezeti modell, informatikai rendszermodell összekapcsolásával létrejött gazdálkodási rendszermodell jól tükrözi a különböző rendszerek – szakterületek – integráltságának hiányát, a szigetszerű logisztikai alkalmazások külső adatforrásként történő megjelenését, a kontrolling rendszer informatikai támogatottságának, valamint a kontrolling és tervezési adatkapcsolat (adatcsatorna) hiányát, továbbá a tervezési rendszeren belüli adatáramlás szakadási pontjait. A modellből lekövethető, hogy az adat és információ előállítási kritériumok jelentős mértékben csorbulnak. Az információáramlás – a szakadási pontok - problémája és a működési hatékonyság kérdése minden olyan szakmai szervezetet érint, amelynek információforrása a gazdálkodási rendszerből kinyert adatokból kerül ki, vagy az információhiányból működésében rendellenesség, veszteség keletkezik, így a katonai és gazdasági tervezést, logisztikát, pénzügy- és számvitel funkciókat, humán rendszereket, kontrollingot és a technológiát biztosító informatikai szervezeteket is egyaránt érinti, minden vezetési szinten. Ebből következik, hogy a logisztikai rendszer egy jól körülhatárolt gazdálkodási folyamat része. Attól nem elkülöníthető, a kapcsolati függés – az adatáramlás mentén – érzékelhető. Ezért a logisztikai rendszerfejlesztésnél figyelembe kell venni a gazdálkodási folyamat mentén kapcsolódó szervezetek összefüggéseit, kapcsolati rendszerét. Mindez azt is jelenti, hogy a logisztikai rendszer eredményes fejlesztését úgy kell megvalósítani, hogy a különböző rendszerelemek működési funkciói összehangoltan kell kezelni, egyensúlyt teremtve az adat- és információáramlás, a gazdálkodási modell minden egyes elemére vonatkozóan. A rendszerösszefüggéseket a tudományosan megalapozott gazdaság kibernetikai módszerek alkalmazásával vizsgáltam, tártam fel a honvédelmi tárca gazdálkodási rendszerében rejlő illeszkedési és stabilitási problémákat, folyamati összefüggéseket. A folyamatközpontú rendszerszervezésnek a célja, hogy azonosítsa a rendszerben jelen levő összetevőket (erőforrás, képesség, kapacitás), azok együttműködési hatásfokát, illetve kiszűrje az anomáliákat, szakadási pontokat (veszteségeket). A VSM a rendelkezésre álló elemek működésének optimalizálásával, a folyamatok átrendezésével olyan új képességeket – 148

értékeket – termel, amelyek összességében hozzájárulnak a szervezet fejlődéséhez. A veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenteni lehet az érték-előállítási folyamatok átfutási idejét, ezáltal növelve a rendszer költséghatékonyságát, reagáló-képességét, rugalmasságát. A kutatómunka keretében kialakított hipotetikus kibernetikai SRM elősegíti az adatstruktúrák vizsgálatát, a folyamatok mérhetőségének bevezetését, a stratégiai rendszermodellek kialakítását. A kutatómunka részeredményeit rendszermodellekbe foglaltam, melyek végkövetkeztetéseiből alakítottam ki az SRM koncepciót. Az SRM koncepcióba belefogalmaztam  a logisztikai folyamatok elemzési lehetőségeit (kibernetika, VSM, SCOR, keretmátrix),  a folyamatoptimalizálás módszertanait (kontrolling, BSC),  valamint vezetési eszközrendszerét (stratégia menedzsment.). Az egyes modellek kialakításánál igazoltam és a kibernetikai alapelvek érvényesítésével bizonyítottam, hogy egy komplex modellrendszer – SRM hatékonyan elősegíti a logisztikai folyamatok illeszkedési pontjainak feltárását, a logisztikai folyamatok elemzését és rendszerszintű – vertikális és horizontális szintű – összehangolását.

H2. A szigetszerű adatbázisok, logisztikai alkalmazások és a gazdálkodásinformatikai rendszerek összehangolása, a logisztikai folyamatok mérhetőségének kialakítása és a kontrolling módszertanok alapján új gazdasági elemzési módszerek bevezetése jelentős mértékben elősegítik a logisztikai rendszer hatékonyságának és eredményességének növelését. A katonai kontrolling komplexitása abban rejlik, hogy mind vertikális mind horizontális szinten képes szintetizálni a különböző rendszereket, összekapcsolni a katonai és gazdasági folyamatokat, így képes harmonizálni, egységes rendszerbe terelni a katonai és gazdasági stratégiai célrendszereket. A kontrolling feladata a szervezetek működési rendszereinek elemzése, az elemzések során feltárt hiányosságok, szakadási pontokat vizsgálata, megoldási javaslatok készítése. A kontrolling egy olyan komplex rendszer, amely átfogja a szervezet teljes működési struktúráját és vezetési vertikumát, illetve komplex módon 149

vizsgálja, elemzi a működési folyamatokat, ennek következtében komplex módon képes értékelni az eseményeket. A Stratégiai Logisztikai Kontrolling létrehozása, a Stratégiai Logisztikai Mutatószámrendszer, a BSC kidolgozása elősegíti a logisztikai folyamatokban levő szakadási pontok feltárását, átlátható, releváns, konzisztens és értékelhető képet nyújt a logisztikai folyamatokról, a képességekről, fejlődési tendenciákról és problémákról. Az értekezés során bemutatott kontrolling rendszer és logisztikai rendszer része a honvédelmi tárca gazdálkodási rendszerének. A rendszerek szintetizálása a tárca gazdálkodási információs modellrendszerében valósul meg az adatáramlás mentén. A gazdálkodási információs rendszer, azon belül a logisztikai rendszer hatékony fejlesztése a különböző rendszerelemek működési funkcióinak összehangolásával valósulhat meg, egyensúlyt teremtve az adat- és információáramlás, a gazdálkodási modell minden egyes elemére és szintjére vonatkozóan. Az egyensúly kialakítását a kontrollinghoz kapcsolódó BI megoldás nyújtja, amely elősegíti a teljes gazdálkodási (és katonai-szakmai) rendszer elemzését, a képességek és lehetőségek feltárását, a fejlesztési irányvonalának definiálását. A fejlesztési irányvonalak számszaki adatokkal történő alátámasztása elősegítik az egyes fejlesztési prioritások, a költségvetési keretek, a szükséges képességek és fejlesztendő kompetenciákat meghatározását. Mindezt úgy, hogy a fejlesztési irányvonalak egymásra épüljenek, a részeredmények komplex rendszerré formálódjanak. A BI elgondolásnál bemutattam és a kibernetikai SRM modellel bizonyítottam, hogy a különböző szigetszerű alkalmazások szintetizálása, a folyamatok, adatok, struktúrák felmérése, az adatforrások és eredmények egységes adatpiacokba történő integrálása (adattárházak) elősegíti a logisztikai folyamatok széleskörű, több dimenzió mentén történő elemzését. Az adatok elemzése, pontos és releváns információk továbbítása megnöveli a vezetésirányítás hatékonyságát, összességében a logisztikai folyamatok hatékonyságát és eredményességét. H3. A tárcaszintű logisztikai folyamatok fejlesztését a tárca stratégiai koncepcióiból szükséges levezetni. Ehhez elengedhetetlen a tárcaszintű stratégiai célkitűzések, a stratégiai és az végrehajtói logisztikai folyamatok koherenciájának megteremtése. A koherencia megteremtését elősegíti a folyamatok átláthatóságának és mérhetőségének kialakítása, a szabályozási és működési keretrendszer összehangolt illesztése, valamint az információáramlás 150

hatékonyságának növelése. Mindezen elvek és módszerek szintetizálásaként alakítható ki a tárca stratégiai logisztikai dokumentuma, amely megfogalmazza a Magyar Honvédség logisztikai rendszerének jövőképét és stratégiai célkitűzéseit, működésének irányát, fejlődési mérföldköveit. Ez alapján kerülhetnek kidolgozásra a kapcsolódó akciótervek, amelyek előre vetítik a célkitűzések realizálásához szükséges lépéseket, folyamatokat, valamint a prognosztizálható erőforrás igényeket. Az új logisztikai modell kihívásaival kapcsolatban elmondató, hogy az ellátási láncban résztvevő szervezeteknek egyénileg és a rendszer részeként fel kell készülniük a gazdasági, társadalmi, politikai, környezeti kihívásokra történő gyors reagálásra, készen kell állniuk az állandó és folytonos megújulásra, ezáltal súlyponti kérdéssé válik a tudásmenedzsment és tudástranszfer, a kompetenciák növelése, a meglevő és hasznosítható erőforrások kiaknázása. A dinamizmus, a gyorsaság és átláthatóság, a reagáló képesség és proaktivitás kerül előtérbe a vezetési, a döntési és a megújulási képesség területén. Kritikus tényezőnek számít azonban mindegyik területen a különböző szervezetek közötti együttműködés képessége, hatékonysága, a megosztható információk köre, a vezetési elvek és módszerek összehangolása, vagyis a kapcsolat hatásfoka, ebből fakadóan pedig az eredményesség kérdésköre. A hálózat alapú logisztika túllépi a szervezeti határokat, az ellátási láncban résztvevő elemek és folyamatok globális összefüggéseire helyeződik a hangsúly, stratégiai kérdéssé formálva a rendszerfejlesztés kérdéskörét. Túllép azon a gondolati síkon, hogy az ellátási lánc csak logisztikai komponensek integrált kapcsolata. Előtérbe helyezi a rendszerelemek szinergiájának megteremtését, illetve a menedzsment eszközök és módszerek kiszélesítésének, valamint összehangolásának igényét. A szervezeti struktúra kiterjedése, működése, menedzsmentje, célfeladata alapjaiban meghatározza a logisztika működési modelljét és fordítva is igaz. A logisztika alapjaiban képes kihatni a szervezet teljes működési modelljére. Ezért elengedhetetlen meghatározni a szervezeti rendszerben – stratégiában - a logisztikai rendszer működési modelljének illeszkedési pontjait, a logisztikai folyamatok optimalizálásánál pedig elengedhetetlen vizsgálni a kapcsolódó szervezeti, vezetési, gazdálkodási, informatikai és stratégiai struktúrákat, mindezek összefüggéseit, kölcsönhatásait. A magyar Nemzeti Katonai Stratégiához kapcsolódóan hiányoznak azok az eszközök és módszerek, amelyek hatékonyan elősegíthetik a stratégiai célkitűzések mérését, a mérhetőség bevezetését. A nemzetközi gyakorlatban katonai összefüggéseiben már alkalmazott Balanced Scorecard, a stratégiai térkép, valamint a különböző elemzési módszertanok elősegítik a stratégiák gazdasági vetületének vizsgálatát, a tervezési folyamatok támogatását. A stratégiai kontrolling szorosan kapcsolódik ezekhez a feladatokhoz, ezért 151

ezeknek a módszertanoknak a bevezetése jelentős mérföldkőnek számít az átlátható, mérhető, és belátható stratégiaalkotási folyamatban. A logisztikai stratégia a tárca célstratégiájának összefüggéseiben alakítható ki. A célstratégiában meghatározott programok és feladatok rendszerét szükséges átültetni a logisztika szakterületekre, és azokat a mutatókat, amelyek a célstratégiában megjelennek alábontani a logisztika célmutatóivá. Ezek a célmutatók adják az alapját a stratégiák alábontásának, az akciótervek, folyamatok és feladatok kidolgozásának. A Stratégiai Logisztikai Kontrolling kidolgozásának alapgondolata azért nem áll távol a tárca stratégiai kontrollingjától, mert eszmerendszere és eszközrendszere megegyezik, annak alábontása, a tárcaszintű feladatok és folyamatok közül a logisztikai aspektusra fókuszál. A Stratégiai Logisztikai Mutatószámrendszert elsődlegesen a tárcaszintű célkitűzések és feladatok függvényében szükséges kialakítani, úgy, hogy a mutatószámok ösztönözzék a tárcát a megfelelő logisztikai fejlesztési irányvonalak kialakítására, ugyanakkor a logisztikai folyamatokban levő szakadási pontok feltárásával átlátható, releváns, konzisztens és értékelhető képet kapjanak a vezetők jelenlegi folyamatokról, a képességekről és problémákról. Azonban nem elegendő a régi folyamatokat újra szervezni, az ismereteket árendezni, új gondolkodásra, új módszerek alkalmazására is szükség van. Ezért szükséges vizsgálni az új stratégiai módszertanok tárcaszintű adaptálásának lehetőségét, melynek néhány módszerét és eszközét az értekezés során bemutattam. Az aktív stratégiai szemlélet elébe megy a változásoknak. Nem a környezeti változások kényszerítő hatására lép, hanem sokkal korábban, még akkor, amikor a környezeti változások előnyeit kihasználhatja, vagy hátrányait elkerülheti. Tudásteremtő és innovatív, képes befolyásolni környezetét, a társadalmi, gazdasági, politikai tényezőket. Az aktív magatartás legnagyobb előnye, hogy az időben elindított stratégiai változtatások esélyt teremtenek a környezet befolyásolására, valamint, hogy a feldolgozott információk és összefüggések birtokában a szervezeteknek több ideje marad a jövő kihívásaira választ adó képességek és kompetenciák kiépítésére. Nem elhanyagolható tényező az sem, hogy a dimenzionált információk - a múlt-jelen-jövő kapcsolatrendszerének szintetizálása -, a tudásbázisok kialakítása nagymértékben dinamizálja a szervezetek megújulási és adaptációs képességét, az aktív és innovatív stratégiai szemlélet kialakítását. A passzív stratégiai ezzel szemben csupán reagál a környezeti kihívásokra, „elszenvedi” és nem formálja a (játék)szabályokat, alkalmazza a standard tudásbázisokat és alkalmazkodik a társadalmi, politikai, gazdasági keretekhez. 152

Az értekezés során bemutattam és az SRM koncepcióval bizonyítottam, hogy mindezen elvek, módszerek és eszközök elősegítik a honvédelmi tárca logisztikai rendszerének, a stratégiai szintű dokumentumok fejlesztését, a stratégiai célkitűzések és fejlődési irányok hatékony megfogalmazását, mérhető és számszerűsíthető mérföldkövek meghatározását. A stratégiai logisztikai kontrolling támogatásával megvalósulhat a célok megfelelő akciótervekké konvertálása, az operatív kontrolling segítségével a célok végrehajtásának mérése. Ezzel teljesülhet a stratégiai és végrehajtási folyamatok harmonizálása, a célirányok, elvek, folyamatok szintetizálása, a célok-folyamatok-feladatok és gazdasági összefüggéseik egyenszilárd összerendezése, összességében egy dinamikus, aktív és mérhető stratégiai logisztikai struktúra létrehozása. Elért eredmények I.

A kutatómunka során rendszereztem és tovább fejlesztettem azokat a fogalmakat és kapcsolódó módszertanokat, amelyek alapjaiban meghatározták a kutatás logikai keretét. Ez alapján 1. elkészítettem a katonai logisztikai rendszer felosztásának újraértelmezését; 2. a logisztikai rendszerek minőségi kritériumait egy új M-Értékelési modellben határoztam meg, melynek feladata, hogy a logisztikát komplex összefüggéseiben mérje, vizsgálja, értékelje; 3. kialakítottam a kontrolling komplex rendszermodelljét;

II.

Az értekezés célkitűzése egy olyan hipotetikus kibernetikai rendszermodell kialakítása volt, amely elősegíti a stratégiaalkotási folyamatok kidolgozását, az alternatívák, prioritások és fejlesztési mérföldkövek meghatározását, majd ezek alapján a gyakorlati tervek kidolgozását. Ehhez járul hozzá a kontrolling rendszer, melynek feladata a szervezetek működési rendszereinek elemzése, az elemzések során feltárt hiányosságok, szakadási pontokat vizsgálata, megoldási javaslatok készítése. A kontrolling egy olyan komplex rendszer, amely átfogja a szervezet teljes működési struktúráját és vezetési vertikumát, illetve komplex módon vizsgálja, elemzi a működési folyamatokat, ennek következtében komplex módon képes értékelni az eseményeket. Az SRM koncepció alapjaiban épít a kontrolling módszertanokra, ezért 4. kialakítottam a tárca stratégiai rendszeréhez illeszthető kontrolling rendszer modelljét; 5. elkészítettem a Stratégiai Logisztikai Kontrolling modelljét és 6. ajánlásokat tettem a Stratégiai Logisztikai Mutatószámrendszer kialakításához;

153

III.

Az értekezés során bemutatott kontrolling rendszer és logisztikai rendszer része a honvédelmi tárca gazdálkodási rendszerének. A rendszerek szintetizálása a tárca gazdálkodási információs modellrendszerében valósul meg az adatáramlás mentén. A gazdálkodási információs rendszer, azon belül a logisztikai rendszer hatékony fejlesztése a különböző rendszerelemek működési funkcióinak összehangolásával valósulhat meg, egyensúlyt teremtve az adat- és információáramlás, a gazdálkodási modell minden egyes elemére és szintjére vonatkozóan. Az adatáramlás és az összefüggések vizsgálatához 7. elkészítettem a honvédelmi tárca gazdálkodási információs rendszerének modelljét; 8. azonosítottam a stratégiai kontrolling, tervezés és logisztika illesztési felületeit, továbbá 9. meghatároztam gazdálkodási rendszerben rejlő szakadási pontokat – működési anomáliákat;

IV.

A kutatómunka részeredményeit 10. rendszermodellekbe foglaltam, melyek végkövetkeztetéseiből alakítottam ki az SRM koncepciót. A kialakított hipotetikus kibernetikai SRM elősegíti az adatstruktúrák és illesztési felületek vizsgálatát, a folyamatok mérhetőségének bevezetését, a stratégiai logisztikai rendszermodellek kialakítását. 11. Az SRM fizikai kialakítását ugyan egy következő kutatási lépcsőnek tekintem, azonban a kivitelezéshez összeállítottam a fejlesztési koncepció modelljét.

154

VI. RÉSZ ÖSSZEGZETT KÖVETKEZTETÉSEK, ELÉRT EREDMÉNYEK, AJÁNLÁSOK

A tárcaszintű logisztikai folyamatok optimalizálása, újragondolása több éve aktuális téma és sürgető felsővezetői igény is egyben. A feldolgozás során 2 aktuális és kritikus fejlesztési tématerület tekintetében vizsgáltam a stratégiai logisztikai rendszermodell kialakításának lehetőségét: 1) A tárcánál a logisztikai folyamatok támogatását jelenleg több mint 30 különböző adatbázis, informatikai alkalmazás, adattábla segíti73. Az adatok áramlása térben és időben nem egyenletes, az információszolgáltatás, a vezetői döntéstámogatáshoz készülő jelentések adattartalmának összeállítása nehézkes. A szigetszerűen elhelyezkedő információforrások nem teszik lehetővé a folyamatok koherenciájának megteremtését, a hatékonyság csak a pénzügyi-, számviteli adatok alapján kerül meghatározásra, tényleges logisztikai hatékonyságmérés összefüggő adatbázis hiányában nincs és nem is valósítható meg. Az információáramlás papír alapú, a munkafolyamatok többször, több rendszerben, más-más szempontok alapján kerülnek rögzítésre, amely azt eredményezi, hogy az egyes részadatok nem összehasonlíthatóak. A stratégiai és végrehajtási folyamatok adatáramlása, azok koherenciája nem biztosított. Mindezekre jelent megoldást a logisztikai információs alrendszer kialakítása és illesztése a tárca gazdálkodási rendszeréhez, valamint a logisztikai kontrolling alapjainak és technológiai hátterének megteremtése, amely elősegíti a stratégiai és végrehajtói folyamatok kapcsolatának fejlesztését, a tárca logisztikai rendszerének vertikális és horizontális irányú összehangolását. 2) A honvédelmi tárca logisztikai rendszere az elmúlt évtizedben jelentős változáson ment keresztül. A logisztikai ellátási rendszer struktúrája, működése megváltozott, ebből kifolyólag újra kell gondolni a folyamatok szabályozási hátterét is. A logisztika folyamatok szabályozási rendszerének megújításánál elengedhetetlen a folyamatok, működési modellek újragondolása, a folyamatok optimalizálása érdekében minőségi mutatók kialakítása és kapcsolódó mérési pontok meghatározása, egy dinamikusan követhető szabályozási rendszer, valamint egy releváns és naprakész központosított tudásbázis létrehozása. A Magyar Honvédség tekintetében, részben a technológia, részben a gazdasági és működési modellek, illetve a belső és külső környezeti tényezők sajátosságai gyakran generálnak anomáliákat az egyes részrendszerek – a logisztikai rendszer elemei, egyes szereplői – között, szakadási pontokat eredményezve az információ-áramlási során, ezáltal a logisztikai folyamatokban is.

73

A Magyar Honvédség Informatikai Stratégiája 2007. évi felülvizsgálat 155

A vezetéselméleti kutatások, az információtechnológiai, ennek következtében a matematika, a gazdasági kibernetika, a gazdasági informatikai fejlesztések mára olyan menedzsmenttechnológiákat hoztak létre, amelyek rendkívül széles alkalmazáspalettával képesek támogatni a szervezetirányításhoz szükséges kompetenciák, képességek megteremtését, ezáltal a folyamatok összehangolását, a hatékonyság és eredményesség elérését. Az értekezés rendszerszemléletben, kontrolling módszerek és gazdálkodásinformatikai eszközök felhasználásával vizsgálta a tárca logisztikai rendszerének összefüggéseit - elhelyezve egy stratégiai rendszermodellben -, amelynek célja, hogy térben és időben, működési folyamatokban, vezetési struktúrában láthatóvá tegye a logisztikai rendszer kapcsolódási pontjait. A stratégiai szintű kapcsolódási pontokon keresztül vizsgáltam annak lehetőségét, hogy milyen új vezetéselméleti módszertanok illeszthetők a katonai ellátási lánchoz, melyek azok a modellek és eszközök, amelyek elősegítik a transzparencia növelését, ezáltal a logisztikai folyamatok optimalizálását, a komplex logisztikai rendszer fejlesztését. Kutatásom alapvető célja egy olyan hipotetikus elemzési modell kialakítása volt, amely elősegíti a haderőn belül működő logisztikai folyamatok rendszerszintű elemzését és értékelését, kapcsolódási pontjainak fokozatos feltárását, a működési folyamatok rendszerszintű összehangolását, szintetizálását. A modell kialakításánál az alábbi célkitűzések vezéreltek: 

A logisztikai folyamatok optimalizálása érdekében vizsgáltam a legújabb kutatási és gyakorlati környezetből származó, katonai/költségvetési környezetre kivetíthető gazdasági elemzési módszertanokat és eszközöket. Különösen a gazdálkodásinformatikai eszközöket, kontrolling és gazdasági kibernetikai módszereket.



A logisztikai folyamatok elemzéséhez kapcsolódóan vizsgáltam a különböző menedzsment, elemzési és modellezési módszertanok alkalmazhatóságát és illeszthetőségét: Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR modell), Balanced Scorecard modell, Lean módszertan, Stratégiai menedzsment, szimulációs rendszerek. Ezeket a modellek a katonai logisztika elvárásainak megfelelően újrastrukturáltan építem bele a stratégiai modell elgondolásába.



A vizsgálatok összegzéseként javaslatokat fogalmaztam meg  új (eddigiekben még nem alkalmazott) stratégiai szintű logisztikai döntéstámogató eszközök és módszerek kialakítására,  lehetőségeket mutattam be a rendszermodellek hasznosítására a gazdálkodás-informatikai (logisztikai) rendszerek fejlesztéséhez,  valamint a jelenlegi logisztikai rendszer optimalizálásához. 156

A célkitűzéseket, a vizsgálati koncepciókat és összefüggéseket egy egységesített rendszermodellben, az SRM-ben összegeztem. A felvállalt kutatási tér kidolgozása a vizsgálatok során ugyan teljesült, azonban a tématerülethez kapcsolható kutatómunka természetesen közel sem teljes. Számtalan nyitott kutatási terület maradt hátra, amelyek kidolgozása jelentős mértékben tovább növelheti a logisztikai folyamatok fejlesztését. Többek között ilyen  a stratégiai szintű gazdasági és katonai rendszermodellek összeillesztése, az illesztési felület kutatása;  a stratégiai logisztika és végrehajtói szintű logisztika modellrendszerének kialakítása – együttműködési keretek vizsgálata, feladatok, folyamatok, felelősségi és hatáskörök illesztése;  a kontrolling mérési pontok és mutatószámok meghatározása a stratégiai térben;  a tárcaszintű logisztikai modellrendszer és a NATO modellrendszerek kapcsolódási pontjai, mérési pontok és mutatószámok kialakítása;  a kormányzati és nemzetközi programok, valamint a tárca logisztikai rendszerének kapcsolódási pontjai (például Logisztikai stratégia, Környezetvédelmi stratégia, KSIR); Ezen tématerületek kutatása többek között elősegítik     

a tárcaszintű logisztikai folyamatok optimalizálását; a jövőbeni fejlesztési tervek, hatásainak elemzését; a szűkös erőforrások hatékony felhasználását; a szakterületi stratégiák összehangolását (többek között a logisztikai információs rendszer rendszerfejlesztési tervének kialakítását); a tárca előtt álló szakpolitikai stratégiai (KSIR) fejlesztési módszertanának kidolgozását;

157

Irodalomjegyzék

1) 124/2011 (XI.25.) HM utasítás a honvédelmi tárca 2013-22. évekre vonatkozó hosszú távú stratégiai tervének kidolgozásáról 2) 38/2012 (III.12) Kormány rendelete a kormányzati stratégiai irányításról 3) 98/2009 (XII.11.) HM utasítás a honvédelmi tárca védelmi tervező rendszere felső szintű tervezési szabályainak alkalmazásáról 4) Adorjáni Krisztián őrgy.: A controlling működésének problémái a Honvédelmi Minisztérium fejezetén belül, szakdolgozat, 2006, SZIE 5) AJP-4 Szövetséges Összhaderőnemi Logisztikai Doktrina, 2003 6) Antal-Mokos Zoltán - Balaton Károly - Drótos György-Tari Ernő: Stratégia és szervezet, KJK Kerszöv, 2000., ISBN 963-224-378-1 7) Barakonyi Károly: Stratégiai Tervezés, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1999, 8) Báthory Zsuzsanna: A Lean és a vezetői stílus összefüggései, 142. sz. Műhelytanulmány, 2011, BCE 9) Báthy Sándor, Prof., dr.: A honvédelmi célú tartalékok szerepe az ellátási láncban, Hadmérnök, 2008. III. évf. 3. szám. (http://hadmernok.hu/archivum/2008/3/2008_3_bathy.pdf ), 2012.07.21. 10) Benkőné Dr. Deák Ibolya – Dr. Deák Pál - Dr. Gyurkó György: Gazdasági informatika alapjai, Budapest, 2008, Perfekt, ISBN 978-963-394-734-0 11) Berzsenyi Péter: Az automatikus termékazonosítás helye, szerepe a Magyar Honvédség anyagellátási folyamataiban, Phd értekezés, 2008. 12) BKÁE válogatott fejezetek az információmenedzsment témaköréből, Egyetemi jegyzet, 2000., 13) Bognár Botond mk. őrgy.: A HM Kontrolling Főosztály, Előadás, 2012. május 17. 14) Bognár Botond okl. mk. alez.: Kontrolling a Honvédelmi Tárcánál – előadásvázlatok NKE 2012. 05. 17., MSc. Katonai Logisztika 15) Bognár Botond: Kontrolling a Honvédelmi Minisztérium logisztikai gazdálkodásában, szakdolgozat, 2011, ZMNE 16) Bognár Ferenc, dr.: Katonai kontrolling, doktori értekezés, 2004, Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem 17) Bóna Krisztián – Logisztika II., Logisztika-Kontrolling vizsgálati módszerek, Főiskolai Jegyzet, Heller Farkas Főiskola, 2003. 18) Briák Ottó mk. ezredes: A tárca szintű kontrolling megszervezésének szakmai dokumentációja, felterjesztés, 2004. 19) Chikán Attila – Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje – Termelés, szolgáltatás, logisztika. Aula Kiadó, 1999. ISBN: 963-9215-15-5 20) Chikán Attila – Demeter Krisztina: Értékteremtő folyamatok menedzsmentje. 5. Kiadás. Aula Kiadó Budapest, 2006, ISBN 963 9585 21 21) Chikán Attila: A vállalatok kettős értékteremtése; Vezetéstudomány, 2003. május, 22) Chikán Attila: Vállalat-gazdaságtan, Aula Kiadó, 2003, ISBN: 963-9478-28-8 23) Chikán Attila: Vállalat-gazdaságtan, Aula Kiadó, 2005, ISBN 963 978 74 1, 158

24) Chikán Attila: Vállalat-gazdaságtan, Aula Kiadó, 2008, ISBN: 978-963-9698-60-4 25) Controlling a gyakorlatban, Verlag Dashöfer Szakkiadó Kft., Budapest, 2001, 26) Csath Magdolna: Interkulturális menedzsment (2008), ISBN 978-963-19-6319-9, Nemzeti Tankönyvkiadó 27) Csath Magdolna: Stratégiai Tervezés a 21. században, Budapest, Nemzeti Tankövnykiadó, 2004, ISBN 963 19 5251 7 28) Cservenyi Dóra: Az ellátási lánc integrációs rendszereinek integrációs pontjai I. – A termékkód helye és szerepe az anyag- és információáramlás rendszerében Katonai Logisztika 2011/1 29) Cservenyi Dóra: Az ellátási lánc integrációs rendszereinek integrációs pontjai II. – Rendszer- és folyamat-szemlélet az anyag- és információáramlás viszonylatában Katonai Logisztika 2012/1 30) Cservenyi Dóra: Az ellátási lánc integrációs rendszereinek integrációs pontjai III. – Logisztikai rendszerszervezés és fejlesztés kontrolling módszerek alkalmazásával, Katonai Logisztika 2012/2 31) Cservenyi Dóra: Benchmarking és kontrolling rendszerek – fejlesztési koncepciók – előadásvázlatok NKE 2012. 05. 17., MSc Katonai Logisztika 32) Defence Logistics Agency – Annual Financial Report FY 2006 33) Defence Logistics Agency Annual Financial Report Fiscal Year 2009 34) Demeter Krisztina – Jenei István – Losonci Dávid – A Lean menedzsment és a versenyképesség kapcsolata, Versenyképesség Kutató Központ, Budapest, 2011, Corvinus Egyetem, ISBN 978-963-503-478-9 35) Department of Defence Agency Financial Report AFR 2010 36) Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna: Vezetés és szervezés, Aula, 2010. 37) Fehér Péter (2007): Tudásmenedzsment támogató szervezeti megoldások. Vezetéstudomány 7-8., 38) Fodor László, dr. és szerzőtársai: A kommunikáció alapjai, 2003, ISBN 963 394 520 8 39) Fodor Péter ezds.: A HM Kontrolling és Szabályozási Főosztály, 2010., vezetői beszámoló, előadásanyag 40) Földesi Péter szerk.: Logisztika I-II., HEFOP könyvek, 2006 41) Francsovics Anna, dr. – A controlling fejlődésének sajátosságai, Doktori Értekezés, Budapest, 2005, Budapesti Corvinus Egyetem 42) Gáspár Tibor szerk. : A katonai logisztika – Egyetemi Jegyzet, Budapest, 2009., ZMNE, ISBN 978-963-7060-67-0 43) Gelei Andrea - Kétszeri Dávid: Logisztikai információs rendszerek felépítése és fejlődési tendenciái, 2007, Műhelytanulmány, (http://edok.lib.unicorvinus.hu/132/1/GeleiK%C3%A9tszeri80.pdf) 44) Gelei-Nagy: Logisztikai folyamatok informatikai támogatottsága – fókuszban a disztribúciós logisztika, 2010, Műhelytanulmány, (http://edok.lib.unicorvinus.hu/314/1/122_Gelei_Nagy.pdf) 45) H. Mintzberg: Stratégiai szafari, HVG Kiadó, 2005, ISBN 963 7525 55 6, 46) Hanyecz Lajos: A Controlling rendszere – Az eredményorientált irányítás, Saldo, 2006 159

47) Honvédelmi Minisztérium: A Magyar Köztársaság Nemzeti Katonai Stratégiája, 2009. 48) Honvédelmi Minisztérium: Magyar Honvédség Összhaderőnemi Doktrina, 2010. 49) Horváth&Partners: Controlling – Út egy hatékony controlling-rendszerhez 50) Horváthné Hoszpodár Katalin: Rendszerszemléletű modellek alkalmazása a faipari vállalkozásoknál, Doktori Értekezés, Sopron, 2010, NYME 51) Husi Géza, dr. – Lean menedzsment a gyakorlatban, Egyetemi jegyzet, Debrecen, 2008, Debreceni Egyetem Műszaki Kar 52) IFUA Horváth és Partners: Balanced Scorecard a gyakorlatban, Gyomai Kner Nyomda Zrt., 2007, 53) Iparfejlesztési Közalapítvány, IFKA, Logisztikai Fejlesztési központ, Logisztikai alapismeretek – Letöltés: 2012. 07.24. 54) Karl Erik Sveiby: Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás, 2001, ISBN 963 224 599 7, KJK-Kerszöv 55) Kenyér Jenő szds.: A HM tárca havi kontrolling jelentése – előadásvázlatok NKE 2012. 05. 17., MSc Katonai Logisztika 56) Keszthelyi Gyula, Dr.: A hatás alapú műveletek logisztikával szemben támasztott újszerű kihívásai, doktori értekezés, 2008. 57) Király László, dr. – Medveczky Mihály, dr: Védelemgazdasági ismeretek, Egyetemi jegyzet, Budapest, 2009 58) Knoll Imre: Logisztika a XXI. században, 2001, ISBN 963 336 73 1, KIT 59) Koloszár László: Információrendszer fejlesztése, bevezetése és sajátosságai a vállalati gyakorlatban, különös tekintettel a kis- és középvállalkozásokra, Doktori Értekezés, Sopron, 2009, NYME 60) Kontrolling továbbképzés előadásanyaga: Honvédelmi Minisztérium 2011. szeptember 14-15. 61) Kosztolányi János – Schwachofer Gábor: Lean Szótár, Kaizen Pro Kft., Budapest, 2012, ISBN 978 963 08 3513 8 62) Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium: A stratégiai tervezés megújítása a közigazgatásban, Zárójelentés, 2012. 63) Lakatos Péter, dr.: Hazai polgári logisztikai potenciál védelmi célú igénybevételének aspektusai különös tekintettel a Logisztikai Szolgáltató Központok lehetőségeire, doktori értekezés, 2008, ZMNE 64) Lean menedzsment http://www.leancenter.hu/lean-menedzsment/folyamatokbanrejlo-tartalekok.html (letöltés 2012.04.04.) 65) Lőrincz Péter, Dr.: Ellátási lánc információs rendszerének architektúrája, 2009 (http://kgk.bmf.hu/system/files/19_LorinczPeter.pdf) 66) Magyar Hadtudományi Társaság: Hadtudományi Lexikon, 1995. 67) Magyary Zoltán Közigazgatás Fejlesztési Program MP 11., Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, 2011. 68) Markal Marietta őrgy.: A tárca tervező rendszerének vizsgálata – előadásvázlatok NKE 2012. 05. 17., MSc Katonai Logisztika 69) Markal Marietta őrgy.: Humán kontrolling – előadásvázlatok NKE 2012. 05. 17., MSc Katonai Logisztika 70) MC 319/2 NATO Logisztikai elvek és iránymutatások, 2004, 160

71) MH Összhaderőnemi Logisztikai Doktrina, HVK Logisztikai Csoportfőnökség, 2001. 72) Ministry of Civil Defence & Emergency Management: Business Plan 2011-2012 (http://www.civildefence.govt.nz/memwebsite.nsf/Files/Business%20plans/$file/ MCDEM-businessplan11.pdf, letöltve: 2012-06-20) 73) Ministry of Defence - Annual report and accounts 2010-11 (http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/E0440EEF-1A7E-4335-B6CD1CC394FA0AAD/0/mod_ara1011.pdf letöltve: 2012-06-24) 74) Ministry of Defence Business plan 2012-2015 (http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/21363C3C-5452-435D-9D6C7B73069B6E27/0/mod_plan_final_11_06_12_P1.pdf letöltve: 2012-06-24) 75) Ministry of Defence Business plan 2012-2015 Annexes (http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/430D622D-9D98-4DBF-B486FFFFD73D4E87/0/mod_bp_2012_2015_annex_p1.pdf letöltve: 2012-06-24) 76) Ministry of Defence Defence plan 2010-2014 (http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/AB3A3278-2820-40EF-AA159BDA7D0A5318/0/Defence_Plan_2010_2014.pdf letöltve: 2012-06-24) 77) Ministry of Defence Measurement indicator template (http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/455FA472-13BF-43AC-9C882704DA941332/0/20110506_business_plan_measurement_template.pdf letöltve: 2012-06-24) 78) Ministry of Defence Structural reform plan update (http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/57819E91-FA18-4B5D-A4328762432FB70B/0/structuralreform_nov2010.pdf letöltve: 2012-06-24) 79) Ministry of Defence UK Defence Plan 2008-2012 80) Ministry of Defence: Annual Report 2010-2011 (http://passthrough.fwnotify.net/download/464894/http://www.defence.govt.nz/pdfs/reportspublications/annual-report-2011.pdf, letöltve: 2012-06-20) 81) Ministry of Defence: Statement of Intent 2012 – 2015 (http://www.defence.govt.nz/pdfs/reports-publications/soi-2012.pdf, letöltve: 2012-06-20) 82) MKI Bevezetés az Európai Uniós támogatások rendszerébe – tananyag, 2007. 83) Nagy Judit: Az ellátási lánc disztribúciós oldalának menedzsment eszközei – empirikus elemzés, 2011, Műhelytanulmány (http://edok.lib.unicorvinus.hu/348/1/NagyJ136.pdf) 84) Nagy Judit: Ellátási lánc menedzsment technikák – 100. sz. műhelytanulmány, HU ISSN 1786-3031, 2008, Budapest Corvinus Egyetem 85) NATO Logisztikai Kézikönyv, HVK Logisztikai Csoportfőnökség, 2008 86) Németh András mk. őrgy.: A HM Kontrolling Főosztály informatikai támogatása, előadás, 2012. május 17. 87) NZ Strategy Plan 2015-2020 88) Péter Horváth: Controlling: a sikeres vezetés eszköze (1993), ISBN 963 222 548 1, Közgazdasági és jogi kiadó 89) Prezenszki József, dr.: Logisztika I., 2006, ISSN 065-3313, BME Mérnöktovábbképző intézet 161

90) Prezenszki József, dr.: Logisztika II, 2007, ISBN 963 03 6740 8 91) Radó István: A Controlling perspektívikus területei, Előadásdia, IFUA Horváth&Partners, 2006 92) Réger Béla, dr. habil Phd. – Benchmarking a multinacionális logisztikai menedzsmentben (Katonai logisztika – 2012. 2.) 93) Réger Béla, dr.: [2009]” New milestone in NATO Logistic Information Management System.” SYSI 2009 September ISBN 1-4244-2233 94) Réger Béla, dr.: Többnemzeti logisztikai támogatás – előadásanyag, jegyzet, 2011 95) Rixer Attila, Dr.: A logisztika értelmezésének fejlődése, Logisztika XLVII. évfolyam 2. szám 96) Robert N. Anthony – Vijy Govindarajan: Menedzsment- Kontroll-Rendszerek, Budapest, 2009, Panem Kiadó, ISBN 978 963 545 512 6 97) Schubert Anikó: Az ellátási lánc információs folyamatai, 2007, műhelytanulmány, (http://edok.lib.uni-corvinus.hu/205/1/Schubert85.pdf) 98) Strategy for Defence UK 99) SUPPLY CHAIN COUNCIL AWARDS FOR EXCELLENCE IN SUPPLY CHAIN OPERATIONS, United States Marine Corps, Logistics Enterprise Integration, Using a Balanced Scorecard To Facilitate Logistics Chain Effectiveness – 2003 100) Supply-Chain Operations Reference-model, Supply-Chain Council SCOR Version 7.0, Overwiev 101) Sybase előadásanyag - IT Projektmenedzsment PowerDesignerrel – 2009. www.system2win.com – Folyamatmodell (letöltés: 2102.április 4.) 102) Szabó Árpád ezds: A HM Kontrolling Főosztály, 2012., vezetői beszámoló, előadásanyag 103) Szegedi-Prezenszki: Logisztika Menedzsment, (2005), ISBN 963 0947773, Kossuth Kiadó 104) Sziray József, dr. – Gaul Géza – Égerné, dr. Molnár Éva, dr: Vezetői információs rendszerek, SZIE, 2007, HEFOP könyvek 105) Szóka Károly: A pénzügyi-számviteli tervezés és a controlling összefüggései és gyakorlata (Különös tekintettel a kis- és középvállalkozásokra) – Doktori Értekezés, Sopron, 2007, Nyugat-Magyarországi Egyetem 106) Tóth Antal, dr. - A szervezetek stratégiai vezetésének hatékonyabbá tétele a tudományos igényű controlling alkalmazásával – Phd értekezés – 2007. SZIE, Gödöllő 107) United States Department of Defence - Financial Improvement and Audit Readiness (FIAR) Plan Status Report, 2011 May 108) United States Department of Defence Fiscal Year 2012 Budget Request – Overview February 2012 109) US Department of Defense – Department of Defense directive: Functions of the Department of Defense and Its Major Components (http://www.dtic.mil/whs/directives/corres/pdf/510001p.pdf letöltve: 2012-05-24) 110) US Department of Defense – Department of Defense directive: Management of the Department of Defense Information Enterprise (http://odam.defense.gov/omp/Functions/Organizational_Portfolios/Organization_ 162

and_Functions_Guidebook/DoD_Organization_March_2012.pdf letöltve: 201205-24)

Internetes letöltések frissítése: 2012.09.01.

163

1. Melléklet

2. Melléklet

UKDSFactsheet.pdf. pdf

164

165