Doktori (PhD) értekezés

Szeptember 3.Szeptember 3.Szeptember 3.

Szent István Egyetem Gödöllő Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola

Doktori (PhD) értekezés

VÁLLALATI KAPCSOLATI RENDSZEREK A HAZAI KISKERESKEDELMI GYAKORLATBAN (a hosszú távú üzleti kapcsolatok vizsgálata)

Király Éva Gödöllő, 2011

A doktori iskola megnevezése:

Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola

tudományága:

Gazdálkodás- és Szervezéstudományok

vezetője:

Prof. Dr. Szűcs István az MTA doktora, egyetemi tanár Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Közgazdaságtudományi és Módszertani Intézet

Témavezető:

Prof. Dr. Szegedi Zoltán C.Sc., egyetemi tanár Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Vállalatgazdasági és Szervezési Intézet

…………………………………....… az iskolavezető jóváhagyása

……………………………….………… a témavezető jóváhagyása

TARTALOMJEGYZÉK

BEVEZETÉS .......................................................................................................................... 1 1. A VÁLLALATKÖZI KAPCSOLATOK, VÁLLALATI KAPCSOLATI HÁLÓK JELLEMZŐI ...................................................................................................................... 4 1.1. A KOOPERÁCIÓ ÉRTELMEZÉSE ÉS LEGFONTOSABB FORMÁI ............................................. 4 1.2. A HÁLÓZATOK ÉRTELMEZÉSE ÉS LEGFONTOSABB FORMÁI .............................................. 6 1.3. A KISKERESKEDELEMBEN ALKALMAZOTT GYAKORI EGYÜTTMŰKÖDÉSI FORMÁK, HÁLÓZATOK ................................................................................................................. 10 1.4. A HOSSZÚ TÁVÚ VÁLLALATI KAPCSOLATI RENDSZEREK FELÉRTÉKELŐDÉSE, A KIALAKULÁSUK MÖGÖTT MEGHÚZÓDÓ MOTIVÁCIÓK – AZ ELMÉLET TÜKRÉBEN .......... 12 1.5. AZ ÜZLETI KAPCSOLATOK VIZSGÁLATA ........................................................................ 17 1.5.1. A vállalatok kétoldalú üzleti kapcsolatai............................................................... 17 1.5.2. Egy adott vállalat üzleti kapcsolatrendszere ......................................................... 20 1.5.2.1. A megfelelő kapcsolati portfóliói kialakítása és menedzsmentje .................. 20 1.5.2.2. Az üzleti kapcsolatok stabilitása .................................................................... 23 2. A KISKERESKEDELMI FOLYAMATOK ALAKULÁSA MAGYARORSZÁGON ........................................................................................................................................... 28 2.1. A KONCENTRÁCIÓ VIZSGÁLATÁNAK MÓDSZERTANA .................................................... 28 2.2. A KONCENTRÁCIÓ MÉRTÉKE ......................................................................................... 29 2.3. A KONCENTRÁCIÓ HATÁSAI .......................................................................................... 31 2.3.1. A kiskereskedelmi üzletláncok beszállítóikkal szembeni elvárásai ....................... 34 2.3.2. A koncentráció tényleges hatásai a hazai kiskereskedelemben ............................. 36 2.4. FELMÉRÉSEK A HAZÁNKBAN MŰKÖDŐ NAGYMÉRETŰ KISKERESKEDELMI ÜZLETLÁNCOK ÉS BESZÁLLÍTÓIK KAPCSOLATÁRÓL ............................................................................. 38 2.5. A KISÁRUTERMELŐI BESZÁLLÍTÁSOK SORÁN FELMERÜLŐ PROBLÉMÁK AZ FMCG SZEKTORBAN ............................................................................................................... 40 2.5.1. Nem megfelelő piacismeret ................................................................................... 40 2.5.2. A stratégiai gondolkodásmód hiánya .................................................................... 41 2.5.3. Nem megfelelő mennyiségi ajánlat ........................................................................ 41 2.5.4. Nem megfelelő árajánlat ....................................................................................... 41 2.5.5. Az üzletláncok logisztikai rendszeréhez való csatlakozás ..................................... 42 2.6. A HAZAI SZABÁLYOZÁS ................................................................................................ 43 2.7. KÖVETKEZTETÉSEK ...................................................................................................... 44 2.7.1. Az alkalmazkodóképesség növelése ....................................................................... 45 2.7.2. Nagyobb innovációs készség ................................................................................. 45 2.7.3. Sikeres stratégia-alkotás ....................................................................................... 45 2.7.4. Hosszú távú, szorosabb kapcsolat-kialakítás ........................................................ 46 2.7.5. Ellátási lánc karcsúsítása – Vertikális integráció ................................................. 47 2.7.6. Horizontális koordináció felgyorsítása – termelői szerveződések ........................ 47 3. A KUTATÁS MÓDSZERTANA .................................................................................... 49 3.1. A KUTATÁS HIPOTÉZISEI ............................................................................................... 53 3.2. A MINTA JELLEMZŐI ..................................................................................................... 55 3.2.1. A vállalatok jellemzésére kiválasztott szempontok ................................................ 56 3.2.2. A vállalati jellemzők közötti összefüggések ........................................................... 59 4. A KUTATÁS EREDMÉNYEI ........................................................................................ 61 4.1. A VIZSGÁLT HAZAI VÁLLALATOK ÜZLETI KAPCSOLATAI............................................... 61 I

4.1.1. Az üzleti kapcsolatok jellemzői ............................................................................. 61 4.1.1.1. Hosszú távú értékesítési és beszerzési kapcsolatok ...................................... 62 4.1.1.2. A hosszú távú üzleti kapcsolatok sikerének és sikertelenségének tényezői .. 63 4.1.2. Az üzleti partnerekkel kapcsolatos kölcsönös elvárások megjelenítése és észlelése ......................................................................................................................................... 66 4.1.2.1. A szállító-vevő kapcsolatok eltérő megítélése – az egyes vállalatcsoportok közötti különbségek ........................................................................................ 67 4.1.3. A hosszú távú szállító-vevő kapcsolatok motivációi ............................................. 69 4.2. A HOSSZÚ TÁVÚ SZÁLLÍTÓ-VEVŐ KAPCSOLATOK MOTIVÁCIÓS FAKTORAI .................... 71 4.3. AZ EGYES VÁLLALATI CSOPORTOKON, MINT RÉSZMINTÁKON VÉGZETT ELEMZÉSEK EREDMÉNYEI ............................................................................................................... 74 4.3.1. Vállalati méret szerint elkülönített részminták eredményei .................................. 74 4.3.1.1. Kisvállalatok részmintája .............................................................................. 74 4.3.1.2. Középvállalatok részmintája ......................................................................... 75 4.3.1.3. Nagyvállalatok részmintája ........................................................................... 75 4.3.2. Tevékenységi kör szerint elkülönített részminták eredményei ............................... 77 4.3.2.1. Üzletláncok részmintája ................................................................................ 78 4.3.2.2. Food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok részmintája ............... 78 4.3.2.3. Non food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok részmintája ........ 79 4.3.2.4. Food termék gyártással foglalkozó vállalatok részmintája ........................... 79 4.3.2.5. Non food termék gyártással foglalkozó vállalatok részmintája .................... 80 4.3.3. Piaci cél szerint elkülönített részminták eredményei ............................................ 81 4.3.3.1. A piaci pozíciók megtartására törekvő vállalatok részmintája ...................... 81 4.3.3.2. A mérsékelt növekedés stratégiáját folytató vállalatok részmintája ............. 82 4.3.3.3. Az agresszív növekedés stratégiáját folytató vállalatok részmintája ............ 82 4.3.4. A vállalati teljesítmény szerint elkülönített részminták eredményei ..................... 84 4.3.4.1. A lemaradó vállalatok részmintája ................................................................ 84 4.3.4.2. Az átlagosan teljesítő vállalatok részmintája ................................................ 85 4.3.4.3. A vezető vállalatok részmintája .................................................................... 86 4.4. AZ ÜZLETI PARTNEREK BEVONÁSA AZ ELLÁTÁSI LÁNC FOLYAMATAIBA ...................... 87 4.4.1 Az egyes vállalati részminták jellemzői .................................................................. 92 4.5. A VÁLLALATI INFORMÁCIÓS RENDSZEREK PARTNERKAPCSOLATI JELLEMZŐI............... 94 4.6. A HOSSZÚ TÁVÚ VEVŐI ÉS SZÁLLÍTÓI KAPCSOLATOK MOTIVÁCIÓI, VALAMINT A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY KAPCSOLATA................................................................... 100 4.6.1. Az egyes klaszterek teljesítménye ........................................................................ 104 4.7. A HIPOTÉZISEK ÉRTÉKELÉSE....................................................................................... 105 4.8. ÚJ ÉS ÚJSZERŰ TUDOMÁNYOS EREDMÉNYEK, KÖVETKEZTETÉSEK ÉS JAVASLATOK .... 113 ÖSSZEFOGLALÁS ÉS TOVÁBBI KUTATÁSI IRÁNYOK ....................................... 116 SUMMARY AND FURTHER DIRECTIONS OF RESEARCH .................................. 119 IRODALOMJEGYZÉK.................................................................................................... 122 MELLÉKLETEK JEGYZÉKE ....................................................................................... 130 MELLÉKLETEK .............................................................................................................. 131 KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS ........................................................................................... 213

II

ÁBRÁK JEGYZÉKE 1. ábra: Kooperációs kapcsolatok az értékesítési csatornában ............................................. 10 2. ábra: Kiskereskedelmi stratégiai együttműködések típusai .............................................. 12 3. ábra: Stratégiai szövetségek „generitikus motivációs tényezői” ...................................... 16 4. ábra: A vállalatközi kapcsolatok fő típusai ....................................................................... 18 5. ábra: A partnerkapcsolatok sikeréhez társított tényezők .................................................. 19 6. ábra: A vevő-szállító partnerkapcsolatok típusai .............................................................. 21 7. ábra: A vevő-szállító függőségi rács ................................................................................. 21 8. ábra: A kapcsolati portfóliók vezetése .............................................................................. 23 9. ábra: Az ellátási lánc együttműködő partnerkapcsolatainak eltérő hatalmi szituációi ..... 25 10. ábra: A kapcsolat fejlődésének jellemző fázisai a szakaszok elmélete szerint ................. 27 11. ábra: Fogyasztási cikkek termelők és üzletláncok közötti lehetséges elosztási csatornái 33 12. ábra: Kutatási térkép ......................................................................................................... 51 13. ábra: Hipotézis modell ...................................................................................................... 52 14. ábra: A vállalatok méret szerinti megoszlása ................................................................... 56 15. ábra: A vállalatok ágazati hovatartozás szerinti megoszlása ............................................ 57 16. ábra: A vállalatok teljesítményük szerinti megoszlása ..................................................... 58 17. ábra: A vállalatok piaci célok szerinti megoszlása ........................................................... 59 18. ábra: Az egyes kapcsolattípusok szerepe a vállalati stratégia sikeres megvalósításában . 62 19. ábra: A hosszú távú szerződések alapján történő értékesítések, illetve beszerzések részaránya a vállalati szerződésekben............................................................................... 63 20. ábra: Az üzleti kapcsolatok sikeréhez társított tényezők .................................................. 64 21. ábra: Az üzleti kapcsolatok sikertelenségéhez társított tényezők ..................................... 65 22. ábra: A hosszú távú vevői kapcsolatok leginkább jellemző motivációi ........................... 70 23. ábra: A hosszú távú szállítói kapcsolatok leginkább jellemző motivációi ....................... 71 24. ábra: A vevők bevonása az ellátási lánc folyamataiba ..................................................... 88 25. ábra: A szállítók bevonása az ellátási lánc folyamataiba .................................................. 89 26. ábra: A vállalatok fő tevékenységéhez kötődő vevőkapcsolatai számának alakulása ...... 90 27. ábra: Az egyedi vevői igény-kielégítés mértékének felmerülése ..................................... 90 28. ábra: A vállalatok fő tevékenységéhez kötődő szállítói kapcsolatai számának alakulása 91 29. ábra: Integrált vállalatirányítási rendszerek megléte a vállalatoknál ................................ 94 30. ábra: Az integrált vállalatirányítási rendszer vállalati partnerkapcsolatokban való alkalmazásának előnyei .................................................................................................... 96 31. ábra: A vállalati információs rendszernek a partnerek információs rendszerével való kapcsolatának jellege ........................................................................................................ 96 III

32. ábra: A vállalati információs rendszernek a partnerek információs rendszerével való kapcsolatának szorossága ................................................................................................. 98 33. ábra: Partnerkapcsolatok fejlődése – integrációs szintek a partnerkapcsolatokban ......... 99 34. ábra: Az egyes klaszterek teljesítményjellemzői ............................................................ 104 35. ábra: A kutatás eredményei által igazolt hipotézisek modellje ...................................... 112

IV

TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. táblázat: A kooperáció értelmezései ................................................................................... 5 2. táblázat: A hálózat fogalmának megközelítései.................................................................. 8 3. táblázat: Stratégiai együttműködések, szövetségek létrehozásának lehetséges okai ........ 13 4. táblázat: Elméletek és motivációs tényezők stratégiai együttműködések létrehozásához 17 5. táblázat: A kiforrott és turbulens technológiai környezet jellemzői ................................. 24 6. táblázat: A kiskereskedelmi üzletek számának alakulása ................................................. 28 7. táblázat: Élelmiszerek kiskereskedelmi forgalmából az egyes boltméretek piaci részesedése ........................................................................................................................ 30 8. táblázat: Élelmiszerek kiskereskedelmi forgalmából az egyes bolttípusok piaci részesedése ........................................................................................................................ 31 9. táblázat: A globalizáció és a koncentráció következtében végbement változások az élelmiszer ellátási láncban ................................................................................................ 32 10. táblázat: Kritérium-csoportok a belistázáshoz .................................................................. 35 11. táblázat: A vizsgált vállalati jellemzők közötti szignifikáns kapcsolatok ........................ 59 12. táblázat: A vállalati méret jellemzői ................................................................................. 60 13. táblázat: A különböző fő tevékenységet folytató vállalatok jellemzői ............................. 60 14. táblázat: A különböző vállalati teljesítményű vállalatok jellemzői .................................. 60

V

VI

Bevezetés Az utóbbi évtizedekben a gazdasági élet számtalan területén bekövetkezett változások a verseny erősödését idézték elő, ezzel egyre hatékonyabb tevékenység- és erőforrás-allokációra késztetve a vállalatokat. A felmerülő kihívásokra a vállalatok reagálhatnak a meglévő képességeik között a számukra versenyelőnyt biztosító képességek felkutatásával, illetve olyan új kompetenciák kifejlesztésével, amelyekre más szereplőkkel való különféle kapcsolataik kialakítása útján tehetnek szert. A vállalatközi kapcsolatok jelentős erőforrásokat jelentenek a vállalatok számára versenyképességük javításában. Az ilyen kapcsolatok által a vállalatok között egyidejűleg jön létre verseny és együttműködés, ami nagyban hozzájárul az új technológiák kiaknázásához, a hatékonyságnöveléshez, az innovációs versenyben való minél jobb szereplés eléréséhez. Úgy tűnik tehát, hogy míg a 20. század a vállalatok százada volt, a 21. század a vállalati hálózatok kora lesz. A változások számos elméleti kutatást indítottak el, többek között a szervezetelmélet és a stratégiai menedzsment területén. Ezek a kutatások megállapították, hogy a vállalatközi kapcsolatok nemcsak a verseny bizonytalanságát és az erőforrásoktól való függőséget csökkentik, hanem információs csatornaként, hasznos irányítási eszközként és költségkontrolként is szolgálnak egyben (Pecze, 2005). A vállalati kapcsolatokhoz kötődő szemléletmód mögött eredetileg a termelési stratégia kialakításához kapcsolódó venni vagy gyártani kérdés húzódik meg. Eme kérdés a vállalatközi kapcsolatok szerepének előtérbe kerülésével kibővült venni, gyártani vagy kooperálni kérdéssé, és a vállalati stratégia kialakításakor fontos döntési kritériummá vált. A vállalatok stratégiai céljaik megvalósításakor nemcsak saját tevékenységükre fókuszálnak, hanem a környezeti követelményeknek megfelelően tágabb kontextusba helyezik az önmaguk által elvégezni kívánt, vagy másoktól megvásárolni kívánt, vagy más szereplőkkel együttműködve megvalósítani kívánt tevékenységeket. Ez a kiterjesztett szemléletmód jelenik meg az ellátási lánc koncepciójában, ami a végső fogyasztó számára a különböző vállalati tevékenységek, értékláncok összekapcsolódásával nyújt értéket. Az alapkérdés az, hogyan lehetséges lebontani a szervezeti határokat és felváltani őket különböző kapcsolatokkal a vállalati stratégia sikeres megvalósítása érdekében (Szegedi, 2005). A vállalatközi kapcsolatok téma és az ehhez kapcsolódó kutatásom gyakorlati relevanciáját adja az, hogy a magyar gazdaság számára a vállalatközi kapcsolatok alakulása szintén rendkívüli jelentőséggel bír, hiszen a piacgazdaság működése során újraszerveződött vállalati kapcsolati rendszerek meghatározzák a magyar gazdaság fejlődését, a reálszféra versenyképességére gyakorolt hatását tekintve fontos tényezői az európai uniós gazdaságban való működésnek is (Chikán, 2010). A kutatás célja A kutatás kettős célt képviselt. Az elméleti részének alapvető célja a vállalatok üzleti kapcsolatrendszere elméleti keretének feltárása és bemutatása volt szakirodalmi feldolgozás alapján. Ehhez igazodva empirikus kutatásom fókuszában a hosszú távú vállalati üzleti kapcsolatok, partnerviszonyok helyzete, jellegzetességei, támogatottsága álltak, valamint annak megismerése, hogy a partnerség, és az erre épülő technikák mennyire vannak jelen a hazai kiskereskedelmi gyakorlatban a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatrendszerében. 1

Empirikus kutatásom célkitűzései az alábbiak: • Az üzleti kapcsolatok kialakításában fontos kérdés, hogy milyen kapcsolati formát válasszon a cég a különböző környezeti feltételek közepette. Ez stratégiai döntés, mivel kölcsönhatásban van azzal, hogy a cég hogyan határozza meg saját vállalati határait és alapvető képességeit. Ennek megfelelően célul tűztem ki annak vizsgálatát, hogy a hosszú távú üzleti kapcsolatok milyen szerepet töltenek be a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatrendszerében. Mindezek megismerése információt nyújt a vállalatközi kapcsolatok szempontjaira, a vállalati kapcsolati rendszer kiterjedtségére, valamint annak egyes relációi fontosságára vonatkozóan. • A vállalati stratégia kialakításának folyamata a külső és belső környezeti adottságok – így a cég piaci pozíciójának, versenyhelyzetének, vevőivel és szállítóival való alkupozíciójának, iparági hovatartozásának, piaci céljainak, teljesítményének – megismerésén alapul. Ehhez igazodóan kutatásom során célom volt annak feltárása, hogy ezen környezeti tényezők hogyan befolyásolják a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik közötti hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakítását. • Az eredményes partnerkapcsolatokhoz szükséges a felek közötti együttműködés, a megfelelő információáramlás a felek között, azaz hogy a partnerek egyes területeken megosszanak egymással alapvető üzleti információkat. Ezért kutatásom során célom volt a partnerek közötti együttműködési területek, illetve ehhez kapcsolódóan a partnerek közötti együttműködések során kölcsönösen megfogalmazott elvárások, valamint a partnerekkel kialakított információs kapcsolatok vizsgálata is. • Végezetül kutatási célkitűzésem volt a hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációiban eltérő vállalatok különbözőségeinek feltárása is. A téma feldolgozásának nehézségét adta részben az, hogy a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik hosszú távú üzleti kapcsolatai sajátosságaira vonatkozó nemzetközi kvantitatív felmérések eredményei nem olvashatóak, külföldi benchmark nem állt rendelkezésre, így ezekből nem tudtam kiindulni, másrészt a hazai fogyasztási cikkek szektor szereplői – leginkább a kisárutermelő beszállítók – eltérő helyzetben vannak külföldi társaikhoz képest. A kutatás újszerűségét adja az is, hogy hazai vonatkozásban is az üzletláncok és beszállítóik piaci kapcsolatai jellegzetességeinek feltárására irányuló kvantitatív felmérések csak más szemszögből, az elvárások, illetve a vevői erő aspektusából készültek. A téma feldolgozásának további nehézségét adta a szakirodalmi feldolgozás is: elmondható, hogy ugyan nagyon sok színvonalas nemzetközi és hazai publikáció olvasható, melyeket megfelelő rendszerezéssel kapcsolni tudtam kutatásomhoz, azonban a konkrét kutatási témámhoz közvetlenül kapcsolódó témájú szakirodalomból kevés van. A téma fontossága és aktualitása mellett a munkám is oka volt annak, hogy a vállalatközi kapcsolatok kutatása mellett határoztam: több mint 10 éve oktatok kereskedelmi logisztikát a felsőoktatásban. Ennek nagyon izgalmas kutatási területét jelenti az ellátási lánc menedzsment keretein belül a vállalati kapcsolatok az egyre fokozódó tudományos érdeklődéssel, ami felkeltette szakmai érdeklődésemet.

2

A dolgozat felépítése Mivel a kutatási téma kontextusát a vállalati kooperációk, kapcsolati hálók alkotják, ezért kiindulópontként az első fejezetben a kooperáció és hálózat definiálásával, a vállalati kapcsolati hálók tipizálásával, a kiskereskedelemben gyakori kooperációs kapcsolatok főbb formáival foglalkozom. Ezen túl bemutatom a hosszú távú vállalati kapcsolati rendszerek kialakulásában és jelentőségének erősödésében szerepet játszó környezeti tényezőket, illetve vizsgálom a kapcsolati hálózatok alapegységét képező üzleti kapcsolatokat, bemutatva azok sajátosságait, a kapcsolatok kialakításának és menedzselésének szempontjait. Mivel az ellátási lánc együttműködő vállalatai között kialakuló hatalmi viszonyok jelentős mértékben befolyásolják az üzleti kapcsolatokat és azok stabilitását, így a fogyasztási cikkek szektorban működő kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatát és annak stabilitását is, ezért a második fejezetben a hazai kiskereskedelemben, illetve az FMCG szektorban zajló koncentrációs folyamatokat és az ezzel összefüggő vevői erő kialakulását, valamint annak következményeit elemzem. Az harmadik fejezet a kutatás módszerét írja le. A vizsgált kérdéskörökben megfogalmazott hipotézisek és ezek modelljének bemutatása mellett ismertetem a kutatás módszertani jellemzőit, a kutatási térképet és a minta jellemzőit. A negyedik fejezet a kutatás eredményeit tartalmazza, előbb a vizsgált kérdéskörökben végzett elemzések logikáját követve, majd részletesen kitérve a hipotézisek értékelésére és a kutatás eredményei által igazolt hipotézisek modelljének felvázolására.

3

1. A vállalatközi kapcsolatok, vállalati kapcsolati hálók jellemzői A kapcsolati hálók életünkben mindenütt jelen vannak, hálózatokban élünk, önmagunk is sok-sok háló szereplőjévé válunk akár akarjuk, akár nem. Az üzleti életben is megtalálhatóak a hálózatok, melyeknek része egyrészt azok pontjai, azaz a fogyasztók, a vállalatok, a közvetítők, másrészt a köztük lévő kapcsolatok, melyek megmutatják, hogy ki kivel cserél információt, ki kitől vásárol, ki kivel működik együtt (Barabási, 2003; 260. o.). Egy adott társadalom gazdasági szerkezetét „hálózati gazdaságnak” is nevezik (Barabási, 2003; 259. o.) utalva arra, hogy a termékek, szolgáltatások hálózatokon és azok kapcsolatain keresztül jutnak el a fogyasztókhoz. Az üzleti élet hálózataiban természetesen megtalálhatóak a különféle termelők, kereskedők és fogyasztók, illetve az értékteremtésben résztvevő egyéb szereplők is. A szereplők közötti kétoldalú kapcsolatok, bináris együttműködések a kapcsolati háló részévé válnak. Mint minden együttműködésben, így az ellátási láncok szereplői között is felmerülhetnek konfliktusok, melyek jelentős mértékben függnek a szereplők láncban betöltött szerepétől, erejétől. Az ellátási láncok vizsgálatakor gyakran előtérbe kerül a partneri viszonyok vizsgálata, azaz hogy miként is viselkednek a vállalatok vevőikkel és szállítóikkal. 1.1. A kooperáció értelmezése és legfontosabb formái A görög városállamok i.e. 180-ban a hatalmas Perzsa Birodalom felett aratott katonai győzelme komoly mértékben annak a koncepciónak volt köszönhető, amely a görög hajókat az ellenséges naszádok elpusztítására alkalmas faltörőként kezelte. A háromevezős görög gályák a szalamiszi tengeri csatában szélviharként csaptak le Xerxész perzsa hajóhadára. A gályák, orrukon súlyos, bronzborítású, csőforma döfő kossal az ellenséges hajókra rontottak, szétforgácsolták evezőiket, bezúzták az oldalukat, és akkora lékeket lyukasztottak rajtuk a vízvonal alatt, hogy azonnal elsüllyedtek. Ahhoz, hogy mindez megvalósulhasson, a görög hajóknak gyorsabbnak és jobban irányíthatónak kellett lenniük az ellenfél hajóinál, továbbá hatékony koordinációra is szükség volt, mind az egységeken belül (például az evezősök munkájában), mind az egységek között (a flotta egészének összjátékában). Ez az együttműködésen alapuló katonai győzelem eredményezte a görög kultúra térhódítását és a nyugati civilizáció (filozófia, politika, tudomány, kultúra, oktatás, gazdaság) alapjainak létrejöttét (Hegyi et al., 2002). Eme rövid történelmi kitekintés az együttműködés jelentőségét és annak pozitív hozadékát kívánta érzékeltetni. A győzelem az egységeken belüli és az egységek közötti koordináción és kooperáción múlott. Vezetéselméleti tudósok is kihangsúlyozták a kooperációnak és a koordinációnak a célok elérésében való meghatározó szerepét, így például Fayol (1949) a koordinációt az öt kritikus menedzsment funkció egyikének tekintette, és rámutatott annak fontosságára, hogy a különböző tevékenységeket és a vállalat eltérő részeit egyetlen egységes egésszé kell összefogni. Mayo (1945) és az emberi viszonyok tanának több képviselője is kiemelt fontosságúnak tekintette a szervezet eltérő szintjei közötti együttműködést (Buzády, 2000/a). Mivel kutatásom fő kérdésköre a vállalatok között létrejövő hosszú távú kapcsolatok és együttműködések, így nem foglalkozom a szervezeten belüli kooperációval, hanem a

4

szervezetek közötti kapcsolatokra fókuszálok. Ehhez azonban szükséges először tisztázni, hogy mit nevezhetünk kooperációnak, milyen típusai vannak és milyen elméleti megközelítések jellemzik. Ezt foglalja össze az 1. táblázat. 1. táblázat: A kooperáció értelmezései Szerző Definíció Högberg (1977) A kooperáció explicit, hosszú távú egyezmény két vagy több cég között, amelyek tulajdoni szempontból függetlenek egymástól. Ring és Van de Ven (1992) A kooperatív kapcsolatok ugyanazon vállalattal gyakorolt közös erőfeszítések ismétlődő, szerződés-alapú tranzakciók idioszinkretikus eszközök kiépítésére. Varadarajan és Rajaratnam A kooperáció két vagy több gazdasági egység részvétele és/vagy (1986) erőforrások mozgósítása, hogy a közös lehetőségre építve profitnövekedést, vagy más célok realizálását érjék el, a résztvevők kölcsönös előnyét szolgálva. Stern és Reve (1980) A kooperáció során csatornatagok együttműködnek és együtt dolgoznak, hogy egyéni céljaikat elérjék. Anderson és Narus (1990) A partnerek (disztribútor és termelő) kölcsönös figyelembe vétele és annak megértése, hogy mindegyik vállalat sikere a partneren is múlik, így az egyes cégek konzekvensen úgy cselekednek, hogy koordinált erőfeszítéseket tesznek a fogyasztó igények piacon való közös kielégítése céljából. Anderson és Narus (1991) A partneri kapcsolat olyan folyamat, amelyben a vevő és az eladó vállalat erős és átfogó szociális, gazdasági, és műszaki kötelékeket alakít ki azzal a szándékkal, hogy csökkentsék a költségeket és/vagy növeljék a hozzáadott értéket, miközben kölcsönös előnyöket érnek el. Andaleeb (1995) A kooperáció partnerek közös, egyeztetett tevékenysége, hogy egyéni és/vagy közös célokat érjenek el. Sriram et al. (1992) Az együttműködő cserekapcsolatban a kereskedő felek hosszú távon, egy irányban, kooperatív erőfeszítéseket tesznek, hogy egyéni és közös céljaikat elérjék. Az együttműködő felek tudatában vannak kölcsönös függőségüknek és megosztják információikat egymással, közösen tervezik a jövőt, és igyekeznek konstruktív konfliktuskezelési módszereket alkalmazni. Mohr és Spekman (1994) Partneri kapcsolat az a szándékolt stratégiai fontosságú kapcsolat két független vállalat között, akik közös célokkal rendelkeznek, kölcsönös előnyökre törekednek, és erős kölcsönös függőség alakul ki közöttük. (Forrás: Agárdy, 2004; 7. o. alapján)

A közgazdaságtanban, a menedzsmentelméletben, de a marketing szakirodalomban is visszatérő kutatási téma a kooperáció, mint vállalati stratégia. Mindemellett a kooperáció fogalmát nemcsak stratégiaként, hanem a partnerkapcsolat egyik magatartási jellemzőjeként is alkalmazzák (Agárdy, 2004). A szakirodalomban többféle (kissé eltérő tartalmú) elnevezés is használatos: kooperáció, vállalatközi kapcsolatok, háló, hálózat, vállalati kapcsolati háló, stratégiai szövetség, vertikális marketingrendszerek, stb. Véleményem szerint a kooperáció az előbbiekben felsorolt együttműködési formák gyűjtőfogalma. A táblázatban ugyan különböző kooperáció-definíciók szerepelnek, de van közös bennük, ami a felfogásomhoz illeszkedő meghatározást adja ki: A kooperáció vállalatok közötti egyezményen alapul, ami nem feltétlenül jelent szerződést, sokszor inkább rendszeresen ismétlődő tranzakciókat. A kooperáció két vagy több partner között

5

közös, koordinált erőfeszítések során, az erőforrások mozgósításával, az érdekeik kölcsönös figyelembe vételével alakul ki, amely a résztvevők kölcsönös előnyét szolgálja. A partnerek egyéni, illetve közös céljaikat a kooperáció során úgy valósítják meg, hogy tisztában vannak kölcsönös függőségükkel, és e szerint végzik tevékenységüket. A vállalati tevékenységek koordinálását az együttműködő partnerek jogi önállóságuk megtartása mellett valósítják meg. A szerződéses alapú kooperációs kapcsolatok lehetnek partnerkapcsolatok, stratégiai szövetségek, koalíciók, franchise-rendszerek, különböző kutatási konzorciumok (Ouchi et al., 1988), továbbá hálózatok (Jarillo 1988, Ring és Van de Ven, 1992). A marketing szakirodalomban egyre többször olvashatunk a kapcsolati marketing témakörébe tartozó cikkeket. Carman (1980) szerint a piac megszelídítése céljából egyre több vállalat hoz létre vertikális marketingrendszereket, szorosabb szállító-vevő kapcsolatot, stratégiai szövetségeket (Carman és Langeard, 1980). 1.2. A hálózatok értelmezése és legfontosabb formái A háló és hálózat fogalmak – amelyeket szinonimaként kezelek – túllépnek a kétoldalú együttműködések vizsgálatán és a vállalatok között létrejövő kapcsolatokat – különféle nézőpontokból – valamilyen rendszerként, többoldalú együttműködésként értelmezik. A hálózat fogalmát, annak értelmezését sok oldalról közelítik meg, attól függően, hogy milyen nézőpontból, milyen kontextusban vizsgálják őket. A különböző megközelítések által meghatározott hálózattípusok nem egyértelmű, letisztult képződmények. A hálózatok amorf, folytonosan változó állapotúak, ezért a hálózat elnevezést általában bonyolult vállalati kapcsolatrendszerek összefoglaló neveként használják, amely sokféle, egymástól sok tekintetben különböző vállalat együtteseket jelöl (Szabó, 1999). Valamiféle hasonlóság kimutatható a hálózatok tipizálása során a kétoldalú kapcsolatok különböző fajtáival, különösen így van ez a stratégiai szövetség típusok esetén, de a megfeleltetés nem egyértelmű. Ennek oka, hogy a hálózatokat többszereplős partnerkapcsolatok alkotják, melyeknek egységes jellemzőkkel történő leírása nehéz. Mindezek miatt számos lehetőség adódik a különféle hálózati fajták kialakítására és vizsgálatára a kutató/elméletalkotó egyéni törekvéseitől vagy értékítéletétől függően. Így tehát beszélhetünk egy adott vállalat kapcsolatainak hálójáról, egy adott iparágban működő vállalati kapcsolatok hálózatáról, földrajzi elhelyezkedés szerinti hálózatokról, tulajdonosi szempontból hálózatot alkotó vállalatokról, az ellátási lánc mentén szerveződő hálózatokról, stb. A továbbiakban a különböző szemléletmódok és vizsgálati fókuszok által létrehozott főbb hálózati értelmezéseket vizsgálom meg. A hálózat legáltalánosabb kifejezésére Nohria és Eccles jó megközelítést ad: „a hálózat a szereplők közötti kötelékek struktúráját jelenti egy társadalmi rendszerben” (Nohria és Eccles, 1992, 288. o.). Ezek a szereplők lehetnek funkciók, egyének, szervezetek, iparágak, vagy akár nemzetállamok is. A kötődések alapulhatnak megbeszélésen, benyomásokon, barátságon, rokonságon, tekintélyen, gazdasági cserén, információcserén, vagy bármely olyan tényezőn, ami alapot adhat egy kapcsolatra (Pecze, 2005). A fogalomrendszer általánosságából adódóan a lefedett terület rendkívül nagynak tekinthető, így a hálózati fogalom önmagában nem azonosítja sem a hálózatot alkotó egységeket, sem kapcsolatuk jellegét. Mivel a szereplők közti kötelékek nagyon sokfélék és sokrétűek lehetnek, így szélesebb értelemben bármely társadalmi szervezet struktúrája értelmezhető hálózatként. Ez a megközelítés leginkább a szociológiai és

6

szervezetszociológiai vizsgálatok érdeklődésébe tartozik, amelyeknek fókuszában az egyének közötti informális kapcsolatrendszerek állnak. Ezek a kapcsolatrendszerek összefügghetnek a személyes kapcsolatokkal, összefügghetnek a társadalmi helyzettel (például társadalmi rang, osztály), a külvilág irányába mutatkozó közös igényekkel, szükségletekkel (például támogatások, önsegélyezés, önvédelem, stb.). A hálózatok szociológiai indíttatású elemzéseinél az együttműködési tevékenység leginkább, mint egyének közötti – egyazon szervezet tagjai közötti, illetve különálló szervezetek tagjai közötti – hálózati együttműködés jelenik meg (Steward és Conway, 1996). A hálózatok sajátosságaiból adódóan azonban ennél lényegesen több hálócsoportot képezhetünk. Így többek között megkülönböztethetjük még a politikai hálózatok csoportját, ahol a csoporttagokat az azonos nézetük kapcsolja össze, a tudományos hálózatokat, amelyek esetében a közös tudomány- és kutatási területek képezik a kapcsolatok sajátosságait. A regionális hálózatoknál a földrajzi elhelyezkedés, a technikai hálózatok (például gázvezeték, elektromos hálózat, vízvezeték) esetében az alkalmazott műszaki megoldás jelenti a csoportosítás ismérveit (Nyiry, 2006). Eme sok hálócsoportból kiemelendő a gazdasági szervezetek alkotta hálózatok, ami alatt az üzleti célból létrejött szerveződések értendők, melyek közös teljesítmények létrehozásának érdekében jönnek létre. Az ilyen kapcsolatok hálózati sajátosságokkal jellemezhetőek és azonosíthatóak. Jellemzőjük az egymás között létrejövő különböző mértékű munkamegosztás és koordináció. A szakirodalomban e hálócsoportra is nagyon eltérő definíciókat találunk. Az egyik legegyszerűbb megfogalmazásként a hálózatot szervezetek közötti kapcsolatok rendszereként adhatjuk meg (Kocsis, 1999). Coombs a hálózatokat együttműködési szövetségek olyan halmazának tekinti, amelyben több különböző szereplő vesz részt, akik között formalizált vagy nem formalizált kapcsolatok széles skálája található meg (Coombs et al., 1996). Alátámasztják ezt az értelmezést azok a szerzők is, akik a hálózaton belüli kapcsolatok sokféleségére hívják fel a figyelmet, és akik szerint a hálózatot cégek és személyek közötti formalizált és nem formalizált kapcsolatok komplex rendszereként kell értelmezni (Malecki és Tootle, 1996). A szervezetelméletekhez kapcsolódó megfogalmazásban a hálózat a piac és a hierarchia két szélső pólusa közötti folytonosságon elhelyezkedő közbenső vegyes formációként meghatározható hibrid szervezet (Kiesel, 1995), amely a piaci tranzakciók és a hierarchia jellemző vonásait is egyesíti (Kocsis, 2000). Egy másik megfogalmazás alapján „a hálózat üzleti együttműködések olyan rendszere, amelyben a résztvevők a mindenkori gazdaságossági viszonyok szerint váltogatják, hogy mikor mely aktivitásaikat piacosítják, illetve melyeket vonják a hierarchia hatáskörébe” (Kocsis, 2000; 5. o.). Több szerző a hálózatok átfogó fogalmi definiálása helyett, azok sajátos jellemzőinek megadásával közelíti meg a kérdéskört. Ezeket a hálózatokra vonatkozó sajátos jellemzőket foglalja össze a 2. táblázat.

7

2. táblázat: A hálózat fogalmának megközelítései Szerző Hálózati jellemzők Miles és Snow, 1986 Cégek csoportja vagy specializálódott egységek piaci mechanizmusokkal koordinálva. Jarillo, 1988 Profitorientált szervezetek célszerű és hasznos együttműködése. Powell, 1990 Laterális vagy horizontális változási modellek, melyekre jellemző az erőforrások független áramlása, és a kommunikáció kölcsönösségen alapuló kapcsolatai. Dubini és Aldrich, 1991 Egyének, csoportok és szervezetek közötti szerkezeti kapcsolat. Gerlach és Lincoln, 1992 Stratégiai, hosszú távú kapcsolat, amely a piac tág spektrumát fogja át. Gerlach 1992; Jarillo 1995 Alter és Hage, 1993 Granovetter, 1995 Gulati, 2001 Angyal, 2003

A hálózat jellegzetessége az egyes hálózati alkotóelemek együttélése és kooperációja, hosszú távú elkötelezettsége és közös értékrendje, kölcsönös egymásra hatása és szüntelen interakciója. Nem behatárolható vagy körülhatárolható csoportja a szervezeteknek, amely jogilag különálló egységek nem hierarchikus kapcsolatban lévő együttese. Vállalatok együttese összekötve valamilyen formális vagy informális úton, meghatározott erősségű (szorosságú) kötelékek által. Független vállalatok csoportja, amely különféle együttműködési formák, szövetségi kapcsolatok által összekapcsoltan kíván valamilyen közös teljesítményt, célt elérni. A hálózaton azt a szervezetek közötti kapcsolatrendszert értjük, amely a hálózatot alkotó szervezetek saját céljaik teljesítését, megvalósítását szolgálják.

(Forrás: Nyiry, 2006 alapján)

A táblázat jól mutatja a hálózat-fogalom megközelítésének egyik koncepcióját: a hálózat eme jelentése utal egy új szervezettípusra, ami nem alapul sem hierarchikus hatalmon, sem piaci tranzakción. Azok a szerzők, akik ilyen értelemben használják e kifejezést, eme új hálózati szervezeti formának kialakulását a felgyorsult környezeti változás eredményeként látják, ami nagyobb bizonytalanságot és információ-szerkesztési elvárásokat hoz létre (Baker, 1992; Miles és Snow, 1986; Powell 1990). Ezek a szerzők hangsúlyozzák eme új szervezeti forma hálózati tulajdonságait, így a rugalmas, kölcsönös együttműködéssel működő kapcsolatmintákat, amelyek áttörik a szervezeten belüli és szervezetek közötti határokat (Pecze, 2002). Ez az újfajta szervezettípus a hálózatok esetében tulajdonképpen a szervezetközi hálózatokat jelenti, ahol a hálózat tagjai megegyeznek abban, hogy ügyleteiket, csereaktusaikat részben egymás között bonyolítják le. Ugyanakkor a hálózati szereplők tartózkodnak attól, hogy teljesen integrált szervezeti hierarchiába olvadjanak be, és monolitikus szervezeti-tulajdonosi egység belső szabályai szerint végezzék koordinációs műveleteiket (Ebers, 1997; Doz és Hamel, 1998). Ezt a megközelítést legjobban a táblázat utolsó előtti, Gulati (2001) féle meghatározása tükrözi, amely a hálózatot szervezetek együtteseként határozza meg. A hálózat konkrét összetételéről csak adott vállalat és partneri kapcsolatai révén lehet beszélni. A hálózat tehát a vállalatközi kapcsolatok, együttműködések által összekapcsolt cégek olyan rendszerét jelenti, amelynek értékalkotó tevékenysége nagyobb, mint a részek egyenkénti tevékenységeinek összege (Pecze, 2002). Ahhoz, hogy a vállalatközi együttműködések által összekapcsolt cégek rendszerét és azok értékalkotó tevékenységének sajátosságait jobban megismerhessük, szükséges a vállalati kapcsolati hálózatok formáit is megismerni. A dolgozat terjedelmi korlátai a hálózatok sokféle szempont szerinti csoportosítását nem teszi lehetővé, így az általam készített teljes körű 8

csoportosítást az 1. sz. melléklet tartalmazza. Eme alfejezetben szakirodalmi feldolgozás alapján (Nyiry, 2002, 2006; Pecze, 2005; Szegedi és Prezenszki, 2010) a kutatási téma szempontjából kiemelten fontos csoportosításokat ismertetem az egyes hálózattípusok legfontosabb jellemzőinek megadásával. 1.

Vállalati határokhoz való viszony szerint

A hálózatok e tipizálás szerint külső és belső hálózatokra bonthatók. A belső hálózatok a vállalati határokon belül elhelyezkedő szervezeti egységek együttműködésének módja, míg a külső hálózatok az eltérő tulajdonossal rendelkező önálló szervezetek együttműködéseinek formai keretei. 2.

A kapcsolatok szorossága alapján

E csoportosítás szerint laza, kölcsönösen függő, hatalmi és kombinált hálózatok különböztetők meg. A laza, könnyen bomló, újraszerveződő struktúrák elsősorban kölcsönös vagy egyoldalú függőség nélküli perszonális jellegű kapcsolatrendszereket takarnak. A kölcsönösen függő hálózatokban már megjelennek a kölcsönös függőség elemei, melyek szükségszerűen valamilyen mértékig kiegyensúlyozzák egymást. Amennyiben a függőség valamely irányba eltolódik, egyoldalúvá válik, bekövetkezik a hatalmi dominancia (hatalmi hálózatok). Ezek a hatalmi kapcsolati hálózatok figyelhetők meg többnyire a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatrendszerében. A kombinált hálózat esetén a hálózat az erőviszonyok és erőforrás függőség miatt lehetőséget ad mások döntéseinek befolyásolására, a komplementer tudás és tőke szempontjából azonban kölcsönös függőség alakul ki. 3.

A tevékenység jellege szerint

Ahogy a vállalatok esetében is fontos a fő tevékenység jellege, úgy a hálózatok esetében is megállapítható a domináns tevékenység. A tevékenység jellege szerint termelési és/vagy szolgáltatási, kereskedelmi-értékesítési, pénzügyi-finanszírozási, működtető-üzemeltető, valamint fejlesztő-innovatív hálózatok különíthetők el. A kutatási téma szempontjából ezek közül a kereskedelmi-értékesítési hálózatok külön kiemelendők, amelyek szállítók, közvetítők, vevők láncszerű összekapcsolódásai, és amelyekben a domináló elem a logisztikai és marketing szolgáltatás. 4. A partnerviszony jellege alapján E tipizálás alapján vertikális, horizontális és diagonális hálózatok léteznek. A vertikális hálózatok képződése a tevékenységi láncban megelőző és követő tevékenységek felé irányul, azaz a tagok egymás tevékenységét egészítik ki. Általában valamely nagyobb, vertikálisan integrált cég működési költségeinek csökkentését a stratégiailag kevésbé fontos tevékenységek kihelyezésével éri el. Az outsourcing révén kialakuló hálózatok jellegzetes megnyilvánulási formáját képviselik a vertikális partnerkapcsolatokon alapuló beszállítói és elosztó hálózatok. A vertikális hálózati szerveződések a nagy- és kisvállalatok dinamikus kiegészítéséből származó előnyöket célozzák meg. A vertikális stratégiai szövetségek az értéklánc egészére vagy egy részére kiterjedően integrálják tevékenységüket, hogy a termékek és szolgáltatások áramlását úgy menedzseljék, hogy azzal az egész rendszerre kiterjedően méretgazdaságosságot érjenek el.

9

A horizontális hálózatképződés nagyvállalatok közötti, vagy kis- és középvállalatok közötti tartós összefogással, kooperációs kapcsolatokkal jellemezhető. A többé-kevésbé azonos súlypontot képviselő partnerek hálózatba rendeződésének tipikus példáját szolgálják a versenytársak közötti stratégiai szövetségekre épülő hálózatok (Cravens és Cravens, 2000). Alapvető szerepük, hogy a vállalatok számára lehetővé tegyék más vállalatokkal való együttműködést minél magasabb fogyasztói érték megteremtése érdekében. A diagonális szövetségek esetén olyan különböző iparágban tevékenykedő vállalatok működnek együtt, amelyek nem versenytársak, és nincs is beszállítói-felhasználói viszony közöttük. Létrejöttük mozgatórugói sokfélék lehetnek, így például új tevékenységek kialakítása, új fogyasztói igények teremtése, diverzifikációs vállalati törekvések, tevékenységi területek, ágazatok összefonódása, iparági szerkezet átalakítása, piaci dominancia elleni védekezés (Szegedi és Prezenszki, 2010). 1.3. A kiskereskedelemben alkalmazott gyakori együttműködési formák, hálózatok A vállalati szövetségekre vonatkozó egyik csoportosítási forma a vertikális és a horizontális szövetségek elkülönítése, melynek alapját az adja, hogy az együttműködő vállalatok az értéklánc mely szintjén helyezkednek el (Cravens és Cravens, 2000, Nyiry, 2002, 2006). Az 1. ábra az értékesítési csatornákban potenciálisan lehetséges kooperációs formákat mutatja be. Ezek az együttműködési lehetőségek egymásra épülhetnek, amely révén meglehetősen komplex, többszintű kooperációs kapcsolatok, stratégiai együttműködések alakulhatnak ki.

1.

ábra: Kooperációs kapcsolatok az értékesítési csatornában (Forrás: Agárdy, 2004; 13. o.)

Kutatásom a kiskereskedelemben megvalósuló vertikális kooperációs kapcsolatokra, ezen belül is a kiskereskedelmi üzletláncok és szállítóik kapcsolatára, együttműködésükre irányul, amelynek jellemzőit, sajátosságait a későbbi fejezetekben részletesen tárgyalni fogom. Mivel azonban az üzletláncok és beszállítóik kapcsolatát a köztük lévő hatalmi viszonyok okán a kiskereskedelem horizontális együttműködései, összefogásai befolyásolják, így ezekről is szükséges szót ejteni. Felfogásom szerint a horizontális kooperációs kapcsolatok vizsgálatánál érdemes Dawson és Shaw (1992) kiskereskedelmi stratégiai kooperációkra vonatkozó megközelítéséből kiindulni: két vagy több kiskereskedelmi vállalat együttműködése, amely során mindegyik partner arra törekszik, hogy saját erőforrásaival, illetve a partnerek erőforrásainak kombinálásával, és saját

10

kompetenciájával hozzájáruljon a közös tevékenységhez, így segítve elő a hosszú távú piaci versenyelőnyök megszerzését. A kiskereskedelmi stratégiai szövetség számos tevékenység koordinációját és támogatását (beszerzés, marketing, információgyűjtés, szakértői tanácsadás, márkázás) foglalja magába, amely lehetővé teszi a hosszú távon fenntartható versenyelőnyök kiépítését (Bailey et al., 1995). Az angol Institute of Grocery Distribution (1992) négy kiskereskedelmi szövetség csoportot különített el funkciójuk alapján: 1. a beszerzési társulásokat, melyeknek tagjai a beszerzés terén működnek együtt azon célból, hogy a termelőkkel szemben javuljanak a tárgyalási pozícióik; 2. növekedés-alapú szövetségeket, amelyek meghatározott projektben működnek együtt, leggyakrabban új piacra történő belépés esetén; 3. képesség-alapon létrejövő szövetségeket, melyek keretében a kiskereskedők szakértelmüket és tudásukat osztják meg egymással; 4. többfunkciós csoportokat, ezek az előző három stratégiai szövetség kombinációjaként értelmezhetők, amelyben az egyes vállalatok stratégiai előnyöket szereznek az információk megosztásával. Bailey szerzőtársaival (1995) teljesebb csoportosításra törekedett. A kutatók az angol kiskereskedelmi stratégiai együttműködéseket vizsgálták és osztályozták annak függvényében, hogy mennyire szoros kapcsolat alakul ki a szövetség tagjai között (2. ábra). Mivel a hazai kiskereskedők együttműködései leginkább beszerzési társulások és horizontális marketingszövetségek kombinációjaként működnek, a többfunkciós szövetségeknek kiemelt szerepük van, amelyekben a partnerek mind a beszerzési, mind a marketing tevékenységüket részlegesen vagy teljes mértékben összehangolják. A kiskereskedelmi stratégiai együttműködések célja és egyben előnye tagjaik számára sokrétű lehet, így a marketingeszközök hatékonyságának növelése, márka- és imázs-transzfer, a versenyképesség megtartása, illetve növelése más együttműködési formákkal szemben, a piaci pozíció javítása, kockázatcsökkentés, beruházások költségeinek csökkentése, piaci transzparencia növelése, új piacokra való belépés, érdekképviselet, méretgazdaságosság elérése, jobb beszerzési kondíciók elérése a megnövekedett alkupozíció révén, új képességek megszerzése az üzlettípus, a promóció, az információs rendszer és technológia révén.

11

2. ábra: Kiskereskedelmi stratégiai együttműködések típusai 1 (Forrás: Bailey et al., 1995, 30-35 o.; Agárdy, 2004, 14. o. alapján saját szerkesztés)

1.4. A hosszú távú vállalati kapcsolati rendszerek felértékelődése, a kialakulásuk mögött meghúzódó motivációk – az elmélet tükrében A vállalati kapcsolati rendszerek sajátosságainak megismeréséhez szükséges kialakulásuk motivációinak feltárásai is, azaz annak vizsgálata, hogy milyen okok vezetnek oda, hogy a szervezetek hosszú távú kapcsolatokat, kötődéseket, szövetségeket építenek ki. Ennek megválaszolására több lehetőség is adódik. Az okok – amelyek nem függetlenek egymástól – 1

Laza hálózatok: elsődleges funkciójuk a tagok érdekképviselete. Olyan kereskedelmi testületek, amelyek piaci információk gyűjtésével és megosztásával foglalkoznak, illetve lobbiznak a gazdaságirányítási szerveknél. (Például kereskedelmi kamarák) Országos beszerzési társulások: olyan beszerzést folytató szervezetek, amelyek a tagok érdekeit tartják szem előtt, többnyire egy országban tevékenykednek és fő céljuk a kedvező beszerzési feltételek, valamint a méretgazdaságosság biztosítása. (Hazai példa a Honiker) Horizontális marketingszövetség: az együttműködés olyan formája, ahol a partnerek törekszenek egymás érdekeinek kölcsönös figyelembe vételére és megértésére, tudván, hogy mindegyik vállalat sikere a partneren is múlik (Anderson és Narus, 1990). Nemzetközi szövetség központi irányító szervezettel: azok a kiskereskedelmi csoportok, amelyek nemzetközi szövetségbe tömörülnek és létrehoznak egy központi irányítószervet azon céllal, hogy az operatív tevékenységet (beszerzés, márkázás, információcsere, termékbevezetés) koordinálják. Kereszttulajdonlású nemzetközi szövetségek: azok a nemzetközi stratégiai szövetségek, amelyek tagjai tulajdonrészt szereznek a többi tagvállalatban és így a szövetség formálisan is megalakul. Stratégiai célok kapnak prioritást az operatív tevékenység összehangolása mellett. Vegyes vállalatok: olyan vállalati egyezmények, ahol vállalatok külön egységet hoznak létre gyakorta azon célból, hogy új piacra lépjenek be. (Hazai példa a Metspa és Provera) Többfunkciós szövetségek: a kiskereskedők által létrehozott stratégiai szövetségek gyakran többszörös célokat követnek, különböző típusok kombinációjaként jelennek meg. (Például CBA, Reál, Coop) A központi irányító szervezettel működő nemzetközi szövetségek, a kereszttulajdonlású nemzetközi szövetségek, a vegyes vállalatok, valamint a többfunkciós szövetségek közötti határok összemosódnak, nehéz az együttműködés szorossága és kiterjedtsége vonatkozásában élesen elkülöníteni őket, amit a mögéjük rajzolt felhő szimbolizál.

12

leginkább a külső, piaci környezetben, az itt bekövetkező változásokban és a vállalatok erre való reagálásaiban, alkalmazkodásában keresendők. A vállalatok által a versenykörnyezeti változásokra adott válaszok a változási tendenciák feltárásával vizsgálhatók. A világgazdaság legfontosabbnak és meghatározónak tekintett folyamatai napjainkban (Chikán, 2002): • a globalizáció; • a szolgáltatásközpontúság, amely előtérbe kerülésének oka a fogyasztási, termelési szerkezet változása. A csupán termelő vállalatok mára komparatív hátrányban vannak a szolgáltatásokat is integráló vállalatokkal szemben, így mára már tisztán termelő vállalat szinte nincs is; • a hálózati gazdaság kialakulása, melynek hátterében a gazdasági folyamatok komplexitásának fokozódása áll, aminek hatására a kapcsolatok rendszere felértékelődik; • a tudás-alapú gazdaság, aminek hátterében az információs technika, technológia fejlődése húzódik meg, ami egyre inkább felértékeli és feltételezi a tudás meglétét. 1.

A piaci szituáció kategorizálása

A hosszú távú kapcsolatok, szövetségek kialakítása okai csoportosításának egyik lehetséges módja a piaci szituáció hármas kategorizálása (Bailey és Shan, 1995). A lassú ciklussal jellemezhető piacok védettek, vagy közel monopol struktúrájuk van. A vállalatok együttműködnek a szabályok, normák kialakításában és szövetségeket kötnek a verseny visszaszorítása érdekében. A standard ciklusú piacokon az együttműködések leginkább a kapacitástöbblet lekötését szolgálják. A gyors ciklusú piacok dinamikusak, a vállalkozó szellemű szereplők nagy száma jellemző rájuk, az új termékeket és szolgáltatásokat pedig gyorsan lemásolják. Az együttműködések, szövetségek itt a fejlesztések és a piacra lépés gyorsítását szolgálják (3. táblázat). 3. táblázat: Stratégiai együttműködések, szövetségek létrehozásának lehetséges okai Piac Okok Lassú ciklusú piac • Korlátozott piachoz való hozzáférés • Franchise létrehozása új piacokon • Piaci stabilitás biztosítása Standard ciklusú piac • Piaci hatalom megszerzése • Kiegészítő erőforrásokhoz való hozzáférés • Kereskedelmi akadályok leküzdése • Mega-projektek tőkeigényének megszerzése • Új piaci kompetenciák elsajátítása Gyors ciklusú piac • Gyorsított piaci fellépés • Vezető pozíció biztosítása • Ipari szabványok létrehozása • Magas K+F költségek megosztása • Bizonytalanság kezelése (Forrás: Bailey és Shan, 1995; hiv. Buzády, 2000/a; 29. o.)

13

2.

A globalizáció

A szakirodalom a hosszú távú, stratégiai együttműködések indokai között többnyire a piacok globalizálódását, illetve a termék és folyamat-technológia fejlődését említi. A globalizáció, mely napjainkra jellemző tendencia, a vállalatok számára lehetőséget és kényszert egyaránt jelent abban, hogy megtalálják a tevékenységük végzésének legmegfelelőbb módját és helyét. Az erőforrásokhoz való hozzáférés, illetve a birtokolt erőforrások és képességek értékesítésének eltérő lehetőségei a vállalatok számára eltérő módokon teszik lehetővé a világgazdaságban való részvételt. A multinacionális vállalatok külföldi működő tőke beruházások révén létrehozzák leányvállalati hálózatukat, így összekapcsolva a világgazdaság egyes területeiről leghatékonyabban megszerezhető erőforrásokat. A helyi vállalatok számára a világgazdaságba való bekapcsolódás lehetőségét részben a multinacionális vállalatok beszállítói hálózatába való bekerülés jelenti, részben pedig a helyi sajátosságokat figyelembe vevő, az adott helyi piacot kiszolgáló vállalatok hálózatában való részvétel jelenti. Napjaink világgazdasági trendjei között nyomon követhetjük tehát egyrészt a multinacionális vállalatok térnyerésével jellemezhető globalizációt, másrészt emellett egy lokalizációs folyamatot is, ami a kisebb földrajzi régiók, és helyi specialitások kialakulásának kedvez (Pecze, 2004). Glaister és Buckley (1996) a piaci, földrajzi terjeszkedés és a stratégiai együttműködések kialakítása között szerves kapcsolatot mutatott ki, mivel vizsgálataik során a megkérdezett vállalatok a szövetségeket elsősorban az új piacon történő szignifikáns jelenlét, a gyorsabb belépés és a nagyobb nemzetközi penetráció eszközeként értelmezték. Emellett a szövetségek arra is alkalmasak, hogy általuk olyan szervezeti méretet alakíthassanak ki, amely védelmet nyújt az átlagos versenytárssal szemben, lehetővé téve a helyi és globális piacokon való részesedés megőrzését (Buzády, 2000/b). 3.

Innováció

Bleeke és Ernst (1993) szerint a stratégiai együttműködések potenciális előnye az új piaci környezet négy jellemzőjéből származik: egyrészt ők is kiemelik a globalizációt, illetve az azzal való szembenézést, másrészt további tényezőként jelölik meg az új termékek bevezetését, a csúcstechnológiai iparágak hatékonyabb vezetését, és a költség-alapú versenyt. Napjainkra jellemző tendencia a termékek életciklusának rövidülése is. Az egyre rövidebb időközönként megjelenő új technológiai lehetőségek eredményeként a piacokon az új termékek és szolgáltatások megjelenése egyre gyakrabban követi egymást. Az innovációs periódus lerövidülése, illetve a termékek fejlesztési költségei a szövetségek felé fordítják a vállalatokat, arra késztetik őket, hogy egymással tartósan együttműködve felosszák az új termékek kutatási, fejlesztési szakaszának lerövidüléséből fakadó kockázatokat és terheket. Különösen így van ez akkor, amikor az upstream programok túl kockázatosak vagy túl költségesek egy egyedülálló vállalat számára, vagyis amikor a látens piacok meghódítására csak több vállalatnak összefogva van esélye. Mindezek mellett azokban az esetekben, ahol egyes technológiák igénylik a kiegészítő technológiákat is, még inkább szükség van a fejlett technológiámk átvételére. További ide kapcsolódó ok, ami a tartós partnerkapcsolatok számának növekedését eredményezi, hogy a technológiai innovációk jelenleg inkább a különböző új termékek és eljárások variációjának új rendszerbe való integrációjából erednek, ami a cégeket is a rendszerintegrációra ösztönzi. Korábban a nagy cégek azokat a képességeket, amelyeket egyedül nem voltak képesek kifejleszteni, úgy szerezték meg, hogy az eme képességekkel

14

rendelkező másik céget felvásárolták. A felvásárlásokról, összeolvadásokról készült jelentések az elmúlt időszakban a csúcstechnológia területén általában csekély mértékűek, helyükbe inkább a vállalati kapcsolatrendszerek léptek (Pecze, 2005; Autry és Griffis, 2008). 4.

Kockázatcsökkentés

A hosszú távú partnerkapcsolatok, stratégiai együttműködések terjedésében – a felvásárlásokkal és összeolvadásokkal szemben – a kockázat korlátozására való törekvés is motiváló erő. Korábban a vállalatok vertikális integrációval próbálták csökkenteni kockázataikat, ami sikeresnek bizonyult akkor, amikor a technológiai lépésváltás viszonylag lassú, a termelési folyamat pedig jól átlátható és standardizált volt, és a termelés nagyszámú hasonló terméket állított elő. Jelenleg a vertikális integráció nem képes a nemzetközi piacok váltásaira adott gyors válaszokra, olyan innovációk kidolgozására, melyek módosítják a termelési folyamat különböző szintjei közötti kapcsolatot, és kisebb bennük az új termék bevezetése iránti hajlandóság. A vertikális integráció eme gyengeségei csökkentik a gyártási mélységet, azaz csökken a házon belüli termelés részaránya, és ezzel párhuzamosan növekszik a külső beszállítók bekapcsolása (Pecze, 2004). 5.

Verseny a képességek terén

Mára már azt mondhatjuk, hogy nem is annyira az egyes termékek versengenek egymással, mint inkább az egyik ellátási lánc a másikkal. Vagyis azok a termékek lesznek nyertesek ebben a versenyben, amelyeknek az ellátási csatornája gyorsabban, megbízhatóbban, hatékonyabban, kisebb költséggel juttatja el őket a végső fogyasztóhoz (Szegedi és Prezenszki, 2010). Így a vállalatok mára már az ezek létrehozásához, megvalósításához szükséges képességek terén is versenyeznek egymással. Ám az ilyen képességek kialakítása, folyamatos megújítása egyre inkább közös tevékenységek, együttműködések útján valósítható meg, így a motivációt az együttműködésre épp a szükséges képességek és erőforrások megszerzése jelenti, ezen keresztül lesz képes a vállalat megfelelő választ adni a környezeti kihívásokra (Christopher, 2005; Szegedi és Illés, 2007). 6.

Gazdasági megfontolások

Gazdasági megfontolások szintén kedvezhetnek vagy szükségessé tehetik az együttműködéseket egy működő vállalkozásnál. Egyes iparágakban a méretbeli előnyöket nem lehet egyedül kihasználni, vagy a minimálisan gazdaságos gyártási darabszám nagyon magas. A piaci kapcsolatok fontos mozgatórugója az általuk elérhető jelentős költségmegtakarítás is, mint gazdasági megfontolás, ami már önmagában elegendő indokot jelent, hiszen a kilencvenes évek vállalati gazdálkodására leginkább a költségek csökkentése révén elért hatékonyságnövelés volt jellemző. Ennek legszembetűnőbb megnyilvánulása a humán erőforrásokhoz kapcsolódó költségek csökkentése volt, de sok esetben a kapacitáscsökkentések, illetve az egyes támogató tevékenységek teljes kiszervezése is költségracionalizálási szempontok miatt történtek. Így a hálózaton belül több megrendelőt kiszolgáló cégek általában nagyobb tételben, olcsóbban képesek megszerezni a szükséges inputokat. A megrendelők haszna pedig a specializált tudáson alapuló termék vagy szolgáltatás hatékonyabb megszerzése, mivel azt az alapvető képességeit alkalmazó szereplő állítja elő (Pecze, 2004; Szegedi és Korom, 2010). A vállalatközi kapcsolatok kialakulásának költségmegtakarításon alapuló 15

magyarázatát, és ezzel összefüggésben azok hatékonyságának magyarázatát adja továbbá a tranzakciós költség elmélet is. Üzleti szövetségek célozhatják továbbá a kínált szolgáltatások szélesebb piaci szegmensen való terítését, vagy a meglévő profilhoz kapcsolódó termékek bővítik a kínálatot. 7.

A partnerek stratégiai pozíciói

Lorange és Roos (1992) a stratégiai partnerkapcsolatok mögött rejlő motivációkat a leendő partnerek stratégiai pozícióinak két szempontból való vizsgálatával jellemzi. Az egyik dimenzió azt mutatja, hogy az együttműködés terét képező üzlet stratégiailag mennyire jelentős (központi vagy periférikus) a társaság portfóliójában. A másik dimenzió a cég relatív helyzetét vizsgálja: az ominózus üzleti területen vezető vagy követő-e a vállalat, például piaci részesedés, technológia vagy a minőség vonatkozásában. Ezek alapján a következő alapmotivációk mutathatók ki (3. ábra):

3.

ábra: Stratégiai szövetségek „generitikus motivációs tényezői” (Forrás: Lorange és Roos, 1992; 7. o.)

Láthattuk, hogy a hosszú távú, stratégiai együttműködések leggyakoribb motivációs tényezői között a méretgazdaságosság, a fokozódó nyomás a világ valamennyi fontos piacán való jelenlétre, a tudás kiszélesítése, illetve cseréje, a kockázatmegosztás, a költségcsökkentés említhetők meg. Ezen motivációk a vállalatközi kapcsolatok kialakulásának egyes vállalatelméleti megközelítéseiben is megjelennek. A dolgozat terjedelmi korlátai nem teszi lehetővé ezen elméleti iskolák bemutatását, így a motivációk és elméletek közötti összefüggést röviden a 4. táblázat foglalja össze.

16

4. táblázat: Elméletek és motivációs tényezők stratégiai együttműködések létrehozásához 1. Mainstream közgazdaságtan • Kockázatmegosztás • Termék-racionalizáció és méretgazdaságosság • Vertikális kapcsolódás • Piaci verseny befolyásolása 2. Tranzakciós költségek elmélete • Kockázatmegosztás • Technológia transzfer, hozzáférés szabadalmakhoz • Vertikális kapcsolódás 3. Erőforrásfüggés elmélete • Vertikális kapcsolódás • Képességek és erőforrások megszerzése • Kockázatmegosztás 4. Szervezeti tanulás elmélete • Technológia transzfer, hozzáférés szabadalmakhoz • Nemzetközi terjeszkedés elősegítése 5. Stratégiai pozicionálás elmélete • Piaci verseny befolyásolása • Nemzetközi terjeszkedés elősegítése • Piaci pozíció megtartása (Forrás: Buzády, 2000/a; 30. o. alapján)

Összegzésképpen, ha a külső, piaci környezetben bekövetkező változásokhoz, a megváltozott feltételekhez való alkalmazkodás legjobb módja a vállalatok számára a különféle vállalatközi kapcsolatok, együttműködések kialakítása, akkor ez azt jelenti, hogy ennek kialakításának legfőbb mozgatórugója a vállalatok hosszú távon is nyereséges működésének biztosítása. Azaz a vállalatok azért működnek együtt, azért alakítanak ki üzleti kapcsolatokat, hogy így csökkentsék költségeiket, növeljék tevékenységvégzésük hatékonyságát, kockázatot csökkentsenek, illetve osszanak meg, stb., és ezzel hosszabb távon saját nyereségességük, valamint a cégük értékének növeléséhez járuljanak hozzá (Pecze, 2005; Christopher, 2005). 1.5. Az üzleti kapcsolatok vizsgálata Az üzleti kapcsolatok vizsgálata több szinten is elvégezhető, mely szintek közötti különbséget a vizsgálat tárgyának eltérése adja meg. A vizsgálati szintek nem egymást kizáró, mint inkább részhalmaz jellegű kapcsolatban állnak egymással (Pecze, 2004). 1.5.1. A vállalatok kétoldalú üzleti kapcsolatai A vállalatközi kapcsolatok a tranzakciós költség elméletből kiindulva a piac és hierarchia végpontok között helyezkednek el (Coase, 1937; Williamson, 1975). E két szélsőséges együttműködési forma egyike sem jelent hálózatképző együttműködést. A tiszta piaci koordináció esetén egyszeri piaci cserekapcsolat jön létre, és még ha az ár meghatározó szerepe alapján az többször megismétlődik is, csak ideiglenesen képezi részét a hálónak, hosszabb távon nem szolgálja annak céljait. A másik végpont a hierarchia, ami a tevékenységek teljes integrációjával jellemezhető, szintén nem hálózatképző elem. E kettő között számos további lehetősége van a vállalatoknak valamilyen együttműködési forma kialakítására (4. ábra). Ezeket

17

a kétoldalú kapcsolatokat hibrid formáknak is nevezik, amelyek tartósak és a vállalat számára stratégiai jelentőséggel bírnak. E hibrid formákba beletartoznak a kutatásom tárgyát képező hosszú távú vevő-szállítói partnerkapcsolatok, továbbá a stratégiai szövetségek, a közös (vegyes) vállalatok, licence átadás és egyéb más hasonló kapcsolatok.

4. ábra: A vállalatközi kapcsolatok fő típusai (Forrás: Szegedi és Prezenszki, 2010; 385. o. alapján saját szerkesztés)

E vonatkozásban az üzleti partnerkapcsolatok Mohr és Spekman (1994) megközelítéséből kiindulva általánosságban „célirányos stratégiai kapcsolatokként határozhatók meg a különálló cégek között, amelyek összeegyeztethető célokkal rendelkeznek, kölcsönös előnyökre törekednek és elismerik a magas szintű kölcsönös függőség tényét.” A vállalatok közös erőfeszítéseket tesznek azon célok elérésére, amelyeket egyedül tevékenykedve nem tudnának könnyen elérni. A stratégiai együttműködések révén szoros kapcsolatok alakulnak ki a partnerek között, aminek eredményeképpen a vállalatok közötti határok elmosódnak. Jellemző ezen kapcsolatok hosszú távú és összefonódó természete a cégek között, amelyek az opportunista viselkedés lehetőségének csökkentését szolgálják. A szakirodalom az elkötelezettségre, koordinációra, kölcsönös függőségre és a bizalomra fókuszál, mint a partnerkapcsolatok fontos jellemzőire. A kétoldalú vállalati kapcsolatok vizsgálatához Mohr és Spekman (1994) által felállított szociálpszichológiai „sikeres partnerkapcsolati modellt” használom (5. ábra). Ez abból indul ki, hogy a kapcsolat tartóssága – mint a stratégiai partnerkapcsolatok sikerének vélt fő jellemzője – nem mindig ragadja meg a siker lényegét, mivel némely kapcsolatot szándékosan szüntetnek meg egy adott időszak elteltével. Modelljükben két sikeres partnerkapcsolati indikátort használnak: 1. egy objektív indikátort – az eladási mennyiség áramlását a partnerek között –, amely abból ered, hogy a stratégiai partnerkapcsolatok meghatározott célok elérésére, és így a vállalat versenyerejének növelésére jönnek létre;

18

2. egy érzelmi indikátort - a másik féllel való elégedettséget –, mely azon az elképzelésen alapul, hogy a sikert részben meghatározza az is, hogy a kapcsolatnak hogyan sikerül megvalósítania a partnerek által felállított teljesítmény-elvárásokat. Akkor születik meg a megelégedettség, ha teljesülnek a teljesítmény-elvárások. A partnerkapcsolat jellemzői • Elkötelezettség • Koordináció • Kölcsönös függőség • Bizalom Kommunikációs viselkedés • Minőség Partnerkapcsolatok sikere • Információ-megosztás
Megelégedettség • Részvétel
Kétoldalú értékesítés Konfliktus megoldási technikák • Közös problémamegoldás • Meggyőzés • Elsimítás • Uralkodás • Kemény szavak • Egyeztető eljárás • Megszűntetés 5. ábra: A partnerkapcsolatok sikeréhez társított tényezők (Forrás: Mohr és Spekman, 1994; 137. o.)

A stratégiai partnerkapcsolatok tehát olyan sajátosságokat mutatnak, amelyek megkülönböztetik őket a hagyományos üzleti kapcsolatoktól. Mohr és Spekman kutatásai kimutatták, hogy a sikeresebb partnerkapcsolatok ezeket a sajátosságokat nagyobb intenzitással képviselik, mint a kevésbé sikeresek. Ezek a sajátosságok magukban foglalják a partnerkapcsolati jellemzőket – úgy mint az elkötelezettséget, a bizalmat –, a kommunikációs viselkedést, a partnerek közötti információ-megosztást, valamint a konfliktuskezelési stratégiák és technikák alkalmazását. Ez utóbbi sokkal inkább a közös problémamegoldó – azaz győztesgyőztes – konfliktuskezelési stratégia és technikái alkalmazásában jelentkezik, mint más egyéb stratégiák – így a győztes-vesztes, az alkalmazkodó, valamint az elkerülő stratégiák – és technikáik, úgy mint a dominancia, a kényszerítés (győztes-vesztes stratégia), a beletörődés, a ráhagyás (alkalmazkodó stratégia), vagy a halogatás, a probléma semmibevételének (elkerülő stratégia) alkalmazásában. Mindemellett a szerzők által vizsgált és ismertetett problémamegoldó konfliktuskezelés mellett sikeres lehet a partnerek számára a kompromisszumkereső stratégia alkalmazása is, melynek keretében olyan közösen elfogadható megoldás keresése a cél, mely mindkét fél számára kielégítő. Egyenrangú felek között gyakori megoldásmód ez, és nem rombolja a kapcsolatot (Borys és Jemison, 1998; Aronson és Pratkanis, 1992; Buda, 1994). A stratégiai partnerkapcsolatoknak a vállalati működés sikerességében betöltött szerepe mellett azonban nem szabad megfeledkezni azok esetleges hátrányairól, kockázatairól sem. Ilyen lehet például a növekvő komplexitás, az információs aszimmetria és a hatalomvesztés, amelyek velejárói lehetnek az ilyen kapcsolatoknak. Fontos tehát a partnerkapcsolatok sikeréhez társított tényezők ismerete, de nem ez az egyedüli meghatározó a partnerek kiválasztásában, mint ahogy a meglévő partnerkapcsolatok működtetésében sem (Pecze, 2004).

19

1.5.2. Egy adott vállalat üzleti kapcsolatrendszere 1.5.2.1. A megfelelő kapcsolati portfóliói kialakítása és menedzsmentje Az üzleti kapcsolatokban rejlő különbségeket alapvetően az határozza meg, hogy az egyes kapcsolattípusok hogyan járulnak hozzá a vállalat stratégiájának sikeres megvalósításához. A vállalati stratégiával összefüggésben e kapcsolatok megfelelő portfóliójának kialakítása és menedzselése a feladat. A vállalatok különböző termék és szolgáltatás portfóliókkal jelennek meg a piacokon, így ehhez kapcsolódóan a vállalatoknak egyszerre több, különböző kapcsolattípus működtetésére kell összpontosítaniuk. A vállalatvezetők számára a stratégiai irányelvek adnak útmutatást a kialakítandó kapcsolatokra vonatkozóan. A stratégiai kapcsolat megválasztása az általános vállalati stratégia függvénye, így környezetfüggő, fókuszpontokat tartalmaz a jövőre nézve. Az ellátási lánc, illetve a benne kialakítandó kapcsolatok tudatos menedzsmentje a versenyképesség forrása lehet a vállalatok számára, de jelentős költségráfordítást is igényel. E ráfordítás az ellátási láncban együttműködő partnerek közötti kapcsolat koordinálásának költségeit foglalja magában. E koordinációs költségek közül kiemelkedő jelentősége van az úgynevezett kapcsolat-specifikus beruházásoknak (Williamson, 1991). Kapcsolat-specifikus beruházásnak azt a beruházást nevezzük, amelyet az egyik fél eszközöl a másik igényeinek való minél teljesebb megfelelése érdekében, és amely csak az adott vállalati kapcsolatban hasznosítható, vagy nehezen vihető át másik kapcsolatba. A kapcsolat-specifikus költségek tehát a többi, a könnyen mobilizálható költségnél erőteljesebben egymáshoz kötik az együttműködő feleket, hiszen a kooperáció felmondása a már befektetett kapcsolat-specifikus beruházásokról való részleges vagy teljes lemondást jelentené. Korábban már igazolást nyert (Bensaou, 1999), hogy az együttműködő partnerek által tett kapcsolat-specifikus beruházások szintje erősen korrelál az adott kapcsolat típusával és működési jellemzőivel. Bensaou olyan változókat keresett, amelyek a különböző vállalatoknál együtt mozognak, és szignifikáns kapcsolatot mutatnak olyan tényezőkkel, amelyek általában a stratégiai partnerkapcsolatok jellemzői (például bizalom, kölcsönös függőség). Ilyen változónak bizonyult a kapcsolat-specifikus beruházások szintje. Bensaou arra mutatott rá, hogy az együttműködő felek által végzett kapcsolat-specifikus befektetések mentén a kapcsolatok négy típusa különböztethető meg, mely kapcsolattípusokat a 6. ábra szemlélteti. 1. Piaci cserekapcsolat: egyik fél sem fektet be a kapcsolatba speciális beruházások formájában. Vagyis a piaci cserekapcsolat esetén olyan partnerkapcsolatról van szó, amely nem igényel különösebb elkötelezettséget egyik fél részéről sem, könnyen, alacsony partnerváltási költséggel találhatnak maguknak más vevőt, illetve szállítót a piacon. A kapcsolat időtávja sem teszi ezt az együttműködési formát stratégiaivá, hiszen a tartós együttműködés nem feltétlenül jelent kölcsönös függőséget, ez utóbbi nélkül is lehet repetitív jellegű, szolgálhat kényelmi szempontokat, és ez esetben sem beszélhetünk vállalatok közötti szoros koordinációról. 2. Fogoly vevő vállalat: a vevő egyoldalúan fektet kapcsolat-specifikus eszközökbe. 3. Fogoly szállító vállalat: a szállító egyoldalúan fektet be a kapcsolatba. A fogoly vevő és szállító esetén tehát olyan partnerkapcsolatról beszélhetünk, amelyben az egyik fél kiszolgáltatott a másiknak, így az együttműködés nem egyformán előnyös.

20

4. Stratégiai partnerkapcsolat: itt mindkét együttműködő fél magas kapcsolat-specifikus beruházással bír. A stratégiai partnerkapcsolatok esetében valós, a felek egymás mellett való stratégiai elkötelezettségéről és együttműködésről beszélhetünk, amelyet a kölcsönös kapcsolat-specifikus beruházások által előidézett függés és a koordinált magatartás tesz tartóssá.

6. ábra: A vevő-szállító partnerkapcsolatok típusai (Forrás: Bensaou, 1999; 36. o.)

Minden szállító-vevő kapcsolatnak tehát két viszonylagos fontossága van, mely láthatjuk, a kapcsolat jellegét meghatározza: 1. a vevő viszonylagos fontossága a szállító számára; 2. a szállító viszonylagos fontossága a vevő számára. Az egyik fél másik fél számára való fontossága az erőforrásaik adott ellátási láncban való lekötésének mértéke – azaz a kapcsolat-specifikus beruházásaik szintje – mellett és ezzel összefüggésben az adott féltől származó beszerzések, illetve árbevétel mértéke is befolyásolja, ennek lehetséges helyzeteit a vevő-szállító függőségi rács mutatja (7. ábra).

7. ábra: A vevő-szállító függőségi rács (Forrás: Szegedi és Prezenszki, 2010; 392. o)

A felek egymás számára való fontosságának a kiskereskedelmi üzletláncok és szállítóik kapcsolatában meghatározó szerep jut, hiszen míg többnyire egy-egy szállító az üzletlánc értékesítési forgalmából töredéknyi részesedéssel bír, addig az adott szállító forgalmának jelentős hányada származhat az üzletláncnak történő értékesítésből. Míg a távolságtartó vevőszállító kapcsolatokban a vállalatok az egymástól való függetlenség fenntartására törekednek, 21

illetve az elkötelezett partnerkapcsolat a szoros együttműködésre épít, amelyre a felek kölcsönös függősége jellemző, addig a kiskereskedelmi üzletláncok és szállítóik kapcsolatában jellemzően a vevő szállító számára való nagy/nagyobb mértékű fontossága, továbbá a szállító vevő számára való kis/kisebb mértékű fontossága alapján az egyoldalú függőségi helyzet alakul ki, amely magával hozza a szállítók üzletláncok irányába jelentkező kiszolgáltatottságát, alkuerejének gyengeségét. A vevő-szállító együttműködés szorosságát befolyásolhatja továbbá az együttműködés ideje, azaz a kapcsolatuk tartóssága, a technológiai vagy gyártási kapcsolataik szorossága, valamint az esetleges jogi kapcsolataik szintje, továbbá az ellátási lánc hossza és összetettsége is (Szegedi és Prezenszki, 2010). Az ellátási lánc menedzsmentje során mind a négy Bensaou-féle kapcsolattípus előfordulhat, de a partnerkapcsolatok nyertes-nyertes típusú szemlélete következtében a piaci cserekapcsolat, illetve a stratégiai partnerkapcsolat típus jellemezhető az együttműködő felek hosszú távú elégedettségével, így ezek életképesek hosszabb távlatban is. Az ellátási lánc menedzsmentje szempontjából eme kapcsolattípusok közül kiemelkedő jelentőséggel bírnak a stratégiai partnerkapcsolatok, hiszen ez az együttműködési forma az, mely során a felek együttműködésük fejlesztésére akár jelentős befektetések révén is törekednek, és ezzel a partnerkapcsolatok integrációjának magasabb szintjére léphetnek. A stratégiai partnerkapcsolatok léte arra utal, hogy a vállalatok felismerték az együttműködések, az ellátási lánc fejlesztése mögött meghúzódó lehetőségeket, és meg is kezdték az ebben rejlő lehetőségek kiaknázását (Gelei, 2006; Choi és Wu, 2009; Chikán et al., 2010). Miután a vállalat megállapította, hogy az adott környezetben való működés milyen kapcsolattípust kíván meg, következő lépésként hozzá kell rendelnie a megfelelő menedzsment megközelítést. Bensaou az egyes kapcsolattípusok vezetési jellemzőit is meghatározta három dimenzió, így 1. az információáramlás módja, 2. a vállalat határait kiterjesztő tevékenységek jellemzői (a kapcsolattartó feladatok formalizáltsága), valamint 3. a kapcsolaton belüli szociális légkör (a vállalati folyamatok és kultúra) szerint. Ennek részletes leírását a 2. számú melléklet tartalmazza. A vállalat helyes kapcsolati portfóliójának felépítése vagy újraépítése tehát a következő három lépés összehangolásának eredményeként születik meg: 1. a kapcsolattípusok stratégiai alapú kiválasztása a termék, a technológia és a piac adta feltételrendszerben; 2. minden típushoz a megfelelő vezetési mód meghatározása; 3. majd e kettő összekapcsolása az elvárt és tényleges kapcsolati képességek alapján. Ez utóbbi lépés eredményeként kialakul és értékelhetővé válik, hogy a vállalat az egyes üzleti kapcsolatait megfelelően tudja működteti vagy sem (8. ábra). Két-két féle sikeres, illetve kudarcra ítélt kapcsolat létezik, annak függvényében, hogy a piac adta követelmények milyen intenzitású kapcsolatot kívánnak meg, és a vállalat ennek mennyiben képes eleget tenni. A megfelelően működtetett, sikeres kapcsolatokban az elvárások és az adottságok megegyeznek, a kudarcnál pedig eltérnek. Ha például a vállalat sokat fektet be a bizalom kiépítésébe gyakori látogatásokkal, míg a piac és a termék csak személytelen ellenőrzést és adatcserét kívánna meg, akkor ez a kapcsolat túltervezett. Amikor ennek ellenkezője valósul meg, akkor alultervezett és alul működtetett kapcsolatról beszélhetünk.

22

8. ábra: A kapcsolati portfóliók vezetése (Forrás: Bensaou, 1999; 43. o.)

1.5.2.2. Az üzleti kapcsolatok stabilitása Az üzleti kapcsolatok stabilitása – különösen a mai recessziós gazdasági viszonyok közepette – a vállalatok versenyképességének kiemelten fontos feltétele. Håkansson és Ford (2002) szerint ez alapvetően két tényezőtől függ: egyrészt, hogy milyen az együttműködő felek kapcsolatrendszerének változatossága, másrészt, hogy mennyire nehézkes az adott üzleti kapcsolat. Az üzleti kapcsolatok változatossága az új kapcsolat kiépítésének költségét mutatja meg. Minél gazdagabb, szélesebb körű a kapcsolati rendszer, annál könnyebbé és olcsóbbá válik az új kapcsolatok kialakítása, és ezzel a meglévő üzleti kapcsolat stabilitása potenciálisan csökken. Az üzleti kapcsolat nehézkessége pedig azt a költséget mutatja meg, amelybe egy már kialakult kapcsolat felbontása, az abból való kilépés kerül. E költségek nagyrészt a kapcsolatba korábban fektetett kapcsolat-specifikus befektetésekről való lemondás miatt merülnek fel. A kapcsolati rendszer gazdagodása tehát csökkenti a meglévő üzleti kapcsolatok stabilitásának potenciális szintjét. Fontos ugyanakkor, hogy az üzleti kapcsolatok alapvetően egy-egy iparágon belül jönnek létre, fejlődnek és bomlanak fel. Az üzleti kapcsolatok változatosságát így alapvetően befolyásolják az adott iparág jellemzői. Az iparági jellemzők közül az iparág érettségi foka kiemelkedő jelentőséggel bír, hiszen ez közvetlenül befolyásolja az iparági szereplők számát a megrendelői és beszállítói oldalon egyaránt, vagyis az adott vállalat kapcsolati rendszerének potenciális körét, gazdagságának maximális fokát. Egy adott iparág érettségi fokának meghatározására alkalmazható a termék-életciklus leírására használt életgörbe elmélet. McGahan 2004-es cikkében a termék-életciklushoz hasonlóan egy iparág életciklusának is négy szakaszát különíti el: növekedés, felzárkózás, kiegyenlített verseny, dominancia. Véleménye szerint, ha az iparág az első két szakasz valamelyikében jár feltörekvőnek, ha az utóbbi kettő valamelyikében jár, akkor értettnek tekinthető. Nehéz azonban azt meghatározni, hogy mikor és milyen tényezők mentén tekinthető egy iparág érettnek. Ehhez olyan tényezőket kell figyelembe venni, mint az iparág növekedési üteme, a termékben és a technológiában megjelenő innováció mértéke, az iparágba be- és kilépők aránya, a piaci koncentráció mértéke (Caree és Thurik, 2000; Filson, 2001; Lumpkin és Dess, 2001; Hopp, 2008; Korom, 2009). A fenti jellemzők közül Blomqvist (2007) kiemeli az alkalmazott technológia jelentőségét, amikor a partnerkapcsolatok jellemzőit az alapján határozza meg, hogy kiforrott vagy turbulens

23

(feltörekvő) technológiai környezetben tevékenykednek-e a szereplők. A kiforrott és turbulens technológiai környezet jellemzőit az 5. táblázat foglalja össze. 5. táblázat: A kiforrott és turbulens technológiai környezet jellemzői Kiforrott technológiai Turbulens technológiai Elemzési szempontok környezet környezet Technológia Folyamatosan bővülő, Tudásbázis és alkalmazásuk Kiforrott, hozzáférhető bizonytalan Evolúciós fejlődés Műszaki tartalom Folyamatosan fejlődő eredményeként kialakult Evolúciós fejlődés Rövid innovációs ciklusok, Technológiai innovációk haszna eredményeként kialakult bizonytalan kimenettel Infrastruktúra Formálódó, bizonytalan Az ellátási lánc kapcsolatok Kiforrott, jól értékelhető hozzáadott értékek az egyes értékteremtő képessége szereplőknél Jól fejlett, általánosan Szabályozottság/standardok Képlékeny elfogadott Piac/fogyasztók Keresleti mintázatok, ismeretek Jól ismertek, előre jelezhetők Képlékenyek, kiforratlanok Megbízható elemzések Piacismeret Spekuláció rendelkezésre állnak Iparág(ak) Struktúra Jól fejlett, stabil Embrionális Ismertek, kiszámítható Egy részük ismert, állandó új Versenytársak stratégiai pozíciók belépők Ismert játékelméleti Ismeretlen szabályok, Többszereplős játékok szabályai szabályok, egyensúly egyensúlykeresés (Forrás: Blomqvist, 2007; 125. o.)

A környezeti jellemzők alapján az FMCG szektor a kiforrott, érett iparágak közé tartozik, az FMCG termékkörről - ezen belül különösképpen az élelmiszeripari termékekről – az mondható el, hogy azok innovációs tartalma jellemzően alacsony, gyártásuk/előállításuk leginkább kiforrott technológiával történik. A technológiai, illetve a működési folyamatokkal kapcsolatos innováció főként a méretgazdaságosság növelésére, a kapacitáskihasználás fokozására, illetve az együttműködő partnerek, vevő-beszállító vállalatok közötti hatékonyabb anyagáramlás megvalósítására irányul. Az üzleti kapcsolatok stabilitását jelentős mértékben befolyásolják az ellátási lánc együttműködő vállalatai között kialakuló hatalmi viszonyok is. Emerson (idézi Hingley, 2005) szerint a hatalom egy együttműködő kapcsolatrendszer adott szereplőjének ama képessége, mely segítségével befolyásol másokat, hogy azok úgy viselkedjenek, ahogyan egyébként szándékuk szerint nem tennék. Cool és Henderson (1998) az együttműködő vállalatok közötti hatalmi viszony kialakulását az iparági koncentrációra, és az ebből fakadó függőségre vezeti vissza. Elméletük szerint a vállalatok hatalma, ereje az ellátási láncban szereplő, együttműködő partnerek koncentrációjának mértékétől függ. Vagyis, ha egy iparág koncentráltabb, mint az ellátási láncban őt megelőző vagy követő partnerek ágazatai, akkor hatalma is erőteljesebb, hiszen így például lehetősége van lenyomni a beszerzési árakat és olyan árat diktálni, ami saját profitmaximalizálási céljait szolgálja. Annál nagyobb hatalomra tehet szert tehát a vállalat, minél nagyobb piaci részesedéssel bír saját iparágában és minél kisebb a partnereinek piaci részesedése a saját ágazatukban. Mindez egyértelműen megfigyelhető a fogyasztási cikkek

24

kiskereskedelemi forgalmában a beszállítók és a kiskereskedelmi üzletláncok kapcsolatrendszerében, a beszállítók üzletláncoktól való egyoldalú függőségében. Kraljic (1983) hangsúlyozza, hogy a vállalatok működésükhöz szükséges erőforrásaikat a környezetüktől szerzik be, és ez aszimmetrikus hatalmi szituációk kialakulását okozhatja. A vállalatok által más szervezetektől beszerzett erőforrás ugyanis igen különböző lehet aszerint, hogy mennyire könnyű vagy nehéz az ellátását biztosítani, azaz mennyire kritikus tényezője a szóban forgó erőforrás a megrendelő vállalat mindennapi folyamatainak. Azok a beszállító vállalatok, amelyek kritikus erőforrásokkal rendelkeznek, jelentősen tudják növelni hatalmukat megrendelőikkel szemben. Cool és Henderson, illetve Kraljic megközelítését ötvözi Cox (2001), aki négyféle diadikus hatalmi szituációt különít el az ellátási lánc szereplői között az alábbi szempontok alapján: • a vevők/beszállítók száma, • a partner kibocsátásból/megrendelésből való részesedésének aránya, • partnerváltás költségei, • termékjellemzők, működési kompetencia jellemzői, • információs aszimmetria, • tranzakció, illetve kapcsolat-specifikus beruházások mértéke (9. ábra).

9. ábra: Az ellátási lánc együttműködő partnerkapcsolatainak eltérő hatalmi szituációi (Forrás: Cox, 2001; 11. o.)

A kiskereskedelmi üzletláncok és szállítóik üzleti kapcsolatrendszerében a szállító üzletlánchoz (vevőhöz) viszonyított kicsi ereje, valamint az üzletlánc (vevő) szállítójához viszonyított nagy ereje alapján a kiskereskedelmi üzletlánc, azaz a vevő egyértelmű dominanciája érvényesül. Az üzleti kapcsolatok stabilitását befolyásoló alapvető tényező az üzleti kapcsolat nehézkessége is, ami Håkansson és Ford (2002) szerint azt a költséget mutatja meg, amelybe egy adott, már kialakult kapcsolat felbontása, az abból való kilépés kerül. E költségek nagyrészt a kapcsolatba korábban fektetett kapcsolat-specifikus befektetésekről történő lemondás miatt jelentkeznek. Egy üzleti kapcsolat nehézkessége nő, amennyiben nő a kapcsolatba fektetett kapcsolat-specifikus befektetések mértéke, hiszen egyik együttműködő fél sem mond le ezekről szívesen. A kapcsolat-specifikus befektetések tehát rögzítik a kapcsolatot, azt a változással, változtatással szemben nehézkessé teszik. Számos formája létezik a kapcsolat-specifikus befektetéseknek, és azok különböző módon növelhetők. Növelésük alapvetően az üzleti kapcsolat során együttműködő felek között 25

kialakuló kötelékek mentén lehetséges. Ford és szerzőtársai (2003) e kötelékek három alapvető típusát különbözteti meg: a szociális (emberi, illetve szervezeti), a tevékenység-szintű és az erőforrás-alapú kötelékeket. Minél gazdagabbak az együttműködő felek közötti szociális kapcsolatok, minél szélesebb körű és intenzívebb az együttműködő felek által végzett tevékenységhalmaz, illetve minél mélyebb az üzleti partnerek közötti erőforrás-beágyazottság, annál magasabb lesz a kapcsolat-specifikus befektetések mértéke és a kapcsolat nehézkessége is. A Ford és szerzőtársai (2003) által kiemelt jelentőségűnek tekintett kötelékek jellemzően gazdagodnak és erősödnek, ahogyan egy konkrét üzleti kapcsolat halad előre saját életciklusán. A kapcsolat fejlődésének jellemző fázisai a szakaszok elmélete szerint (Batonda és Perry, 2003) 1. a partnerkeresés, 2. a kapcsolat indításának, 3. fejlesztésének, 4. fenntartásának, és végül 5. felbontásának szakaszai (10. ábra). Az életcikluson előre haladva jellemzően változnak, és összességében intenzívebbé válnak az együttműködő felek közötti tevékenység-kötelékek és ezzel párhuzamosan jellemzően mind az erőforrás-kötelékek, mind az emberi, szociális kötések is kiterjednek, erősödnek (Borgatti és Li, 2009). A kapcsolat nehézkessége tehát a kapcsolat életciklusán előre haladva nő. A kapcsolat-specifikus befektetések mértéke jellemzően nemcsak a kapcsolat életciklusán előre haladva nő, hanem változik annak függvényeként is, hogy mi a kapcsolat konkrét tartalma. Ezt a konkrét tartalmat meghatározza a kapcsolat tárgyát képező, tágan értelmezett termék- és szolgáltatás csomag, amelynek függvényében jelentősen különböznek a kapcsolat jellemzői és az erre épülő kapcsolattípusok (Bensaou, 1999; Chikán és Demeter, 2003; Choi és Kim, 2008). Mindemellett minél komplexebb, egyedibb a megrendelő számára a csere tárgya, annál erőteljesebb lesz a kapcsolódás mind az erőforrások, mind a tevékenységek és a szociális kötelékek terén (Gelei, 2009). Ahogy arról már e fejezetben szó volt, az üzleti kapcsolatokat és azok stabilitását jelentős mértékben befolyásolják az ellátási lánc együttműködő vállalatai között kialakuló hatalmi viszonyok is. Ez igaz az FMCG szektorban is. A nagyméretű kiskereskedelmi üzletláncok oldalán jelentkező vevői erő lehetővé teszi számukra a beszállítóik versenyeztetését. A következő fejezetben a hazai kiskereskedelemben, illetve az FMCG szektorban zajló koncentrációs folyamatokat és az ezzel összefüggő vevői erő kialakulását, valamint annak következményeit mutatom be.

26

(Kötelékek a kapcsolatban)

4

3 5

2 1

Partnerkeresés

Kapcsolatindítás

Kapcsolatfejlesztés

Kapcsolatfenntartás

Kapcsolatfelbontás

 szakasz – partner keresése: potenciális partnerek keresése és kipróbálása. Nincs elkötelezettség. A potenciális partnerek értékelése gazdasági és szociális szempontok alapján.  szakasz – a kapcsolat indítása: a célok és a kompatibilitás tesztelése, próbája. A hálózati partnerek vállalatok közötti, illetve személyek közötti dinamikájának feltérképezése. Szelektív belépés a készségek alapján, ideiglenes, illetve a partnerek hosszú távú kompatibilitása alapján közös célok meghatározása.  szakasz – a kapcsolat fejlesztése: szervezetek közötti tervezési tevékenységek, felelősségi körök és kapcsolat kialakítása. Közös tervezési erőfeszítések a változás kezelése és adaptáció érdekében. A kapcsolat értékelése annak érdekében, hogy a közös elkötelezettséget és a teljesítményt felmérjék. A kölcsönös függőség növekedése a közös eredmények növekedése és a kapcsolat vonzóságának növekedése következtében. Értékteremtés a partnerek erősségeinek szinergikus kihasználása révén. Az erőforrások közös elkötelezése.  szakasz – kapcsolat fenntartása: szervezetek közötti és emberek közötti adaptáció fejlesztése. A működés és a stratégiák adaptációja. Erőforrások növekvő elköteleződése, a közös haszon jelentőségének felismerése, szervezetileg kidolgozott konfliktus-megoldási folyamatok működtetése. A közös viselkedés és bizalom alapján hosszú távú jutalmak. Magatartás és önkontroll alapú belső monitoring rendszerek. Megállapodás, tárgyalás és önkontroll alapján alkalmazkodási folyamatok fejlesztése.  szakasz – a kapcsolat felbontása: A költség-haszon elemzés alapján a kapcsolat felmondása, melynek stratégiáját ki kell dolgozni. 10. ábra: A kapcsolat fejlődésének jellemző fázisai a szakaszok elmélete szerint (Forrás: Batonda és Perry, 2003 alapján saját szerkesztés)

27

(Idő)

2. A kiskereskedelmi folyamatok alakulása Magyarországon Magyarországon a rendszerváltás utáni időszak átalakulási és privatizációs folyamataiban először nagymértékű dekoncentráció és decentralizáció zajlott le a kiskereskedelemben, számtalan mikro- és kisvállalkozás jelent meg a piacon. Az üzletek száma folyamatosan emelkedett. 1990. és 1996. között a KSH adatai szerint a kiskereskedelmi forgalomban értékesített árumennyiség 25%-kal csökkent, ugyanakkor a kiskereskedelmi üzletek száma megduplázódott, ami éppen ellentétes volt az akkori nyugat-európai koncentrációs trenddel. Míg Nyugat-Európában 1996-ban tízezer lakosra 60-70 kiskereskedelmi bolt jutott, Magyarországon ez a szám 170-180 volt. Az utóbbi években a kiskereskedelmi üzletszám emelkedés mértéke egyre csökkent, míg végül 2006-tól a statisztikai eredmények már az üzletek számának fogyását mutatják (6. táblázat). 6. táblázat: A kiskereskedelmi üzletek számának alakulása Kiskereskedelmi üzletek száma Változás az előző évhez Év összesen (ezer) viszonyítva (%) 2000 156 826 2001 160 546 +2,4 2002 163 400 +1,8 2003 165 244 +1,1 2004 166 212 +0,6 2005 166 738 +0,3 2006 165 646 -0,7 2007 162 473 -1,9 2008 158 151 -2,7 2 (Forrás: KSH, 2009 adatok alapján saját számítás )

Az 1990-es évek közepétől azonban hazánkban is – főként a multinacionális vállalatok terjeszkedése révén – egyre erősödő koncentrációs folyamat vette kezdetét. A folyamat a kiskereskedelem minden ágában jellemző volt, de különösen erős az FMCG szektorban. 2.1. A koncentráció vizsgálatának módszertana A koncentráció vizsgálatánál figyelembe kell venni, hogy a kereskedelemben a korábbi hagyományos szereposztás (kiskereskedelem, nagykereskedelem, külkereskedelem) átalakult, a vállalatok jelentős részének tevékenységében már a teljes vertikum vagy annak több eleme megtalálható, a termeléstől, termeltetéstől kezdve a külkereskedelmen és nagybani beszerzésen át a közvetlen értékesítésig. A vállalatok tehát a vállalkozásra jellemző fő árucsoporton túlmenően más árucsoportokat is árusítanak, a kereskedelmi alaptevékenységen kívül pedig kiegészítő tevékenységeket is folytatnak. A különféle tevékenységi és forgalmazási szerkezetű, sok esetben horizontális és vertikális integrációt is hordozó kereskedelmi vállalatok potenciálját és nagyságát a teljes tevékenységet és a teljes profilt lefedő mutató jellemzi a legjobban, mivel a vállalati produktum az egyes profilok és tevékenységek összességével valósul meg. Ilyen szintetizált, a forgalmazási tényezőkkel (eszközök, emberi erőforrás) a legszorosabban kapcsolatban lévő mutató a vállalatok összes nettó árbevétele, mely alapján is vizsgálom a vállalati koncentrációt.

2

http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_okk001.html letöltve: 2010. július 25.

28

A vizsgálat céljától, és legfőképpen a rendelkezésre álló statisztikai adatoktól függően a szakirodalom alapján többféle módszer áll rendelkezésre a kereskedelmi koncentráció vizsgálatához, így többek között a kereskedelmi gazdasági egységek számának és struktúrájának vizsgálata, továbbá a méretgazdaságossági táblázat, a koncentrációs arányszám és tábla, a Lorenz görbe, valamint a Herfindhal index alkalmazása. 2.2. A koncentráció mértéke A koncentráció folyamatának vizsgálata során a fogyasztási cikkek regisztrált bolti kiskereskedelmével foglalkozom. Ennek megfelelően vizsgálódásom nem terjed ki a nagykereskedelemre, továbbá a nem bolti (így a csomagküldő, internetes, piaci, automatán keresztül történő, ügynöki stb.) kiskereskedelemre. A bolti kiskereskedelem nem tartalmazza a gépjármű- és az üzemanyag-kereskedelmet, a gyógyszer-kereskedelmet és a használtcikkkereskedelmet. Eme alfejezetben az összes bolti kiskereskedelemnek, illetve azon belül a témám szempontjából fontos szakágazatnak, az élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelemnek koncentrációját elemzem3. A koncentráció mértéke – mely a koncentráltság szintjét mutatja – a koncentrációs arányszámmal (CR mutató) vizsgálható, ami a meghatározott számú legnagyobb nettó árbevételű kiskereskedelmi vállalatnak az összes (ágazati, szakágazati) nettó árbevételből való részesedését mutatja. E tekintetben a koncentráció mértéke jelentős, ha a mutató eléri a 33%-ot, meghatározó mértékű, ha az meghaladja az 50%-ot, és döntő mértékű, ha az eléri a 66%-ot (Juhász et al., 2004). A CR mutató vonatkozásában az FMCG szektor kiskereskedelmének jelentős mértékű koncentrációját mutatja az, hogy 2009-ben az 5 legnagyobb FMCG boltlánc a kiskereskedelmi forgalom 39,8%-át, a 10 legnagyobb az annak meghatározó mértékű 54,4%-át, a 15 legnagyobb pedig szintén a kiskereskedelmi forgalom meghatározó mértékét, 58,3%-át adta4. A koncentrációs arányszám hátránya, hogy csak a legnagyobb vállalatokra összpontosít, így nem jellemzi a teljes sokaságot. Nem, vagy csak nagyon kevés információt ad a kisvállalkozásokról, amelyek pedig a kiskereskedelemben fontos szerepet töltenek be. Emiatt szükséges a vizsgálódást a teljes sokaságra kiterjeszteni a koncentrációs tábla segítségével, amely a vállalati méret létszám-kategóriái szerinti bontásban5 mutatja a vállalatok számának és nettó árbevételének megoszlását. A kiskereskedelmi forgalom koncentráltságát mutatja e vonatkozásban, hogy a kisvállalkozások számbeli részaránya nagyon magas, azonban árbevételi részesedésük alacsony. Ezzel szemben a nagyvállalatoknak igen alacsony számbeli részesedése mellett is árbevételi részesedésük magas. A 2009-es KSH adatok is ezt tükrözik: a kisvállalkozások aránya nagyon magas (99,34%), a nagyvállalatok számaránya igen alacsony, mindössze 0,11% volt. 2009-ben a 3

Az élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelembe beletartozik az olyan vegyes kiskereskedelem, amelyre az áruk széles körének eladása jellemző, és ahol a meghatározó élelmiszer, ital és dohányáru mellett még egyéb árucsoportokat is értékesítenek, így például háztartási vegyiárut, papírárut, illatszereket, illetve a nagyobb üzletekben ruházati cikkeket, bútort, szerelvényt, fémtömegcikkeket, elektromos háztartási cikkeket. Itt találhatók a napicikk kiskereskedelemben tevékenykedő nagy-alapterületű hiper- és szupermarketeket, diszkont áruházakat üzemeltető multinacionális vállalatok éppúgy, mint a sarki vegyesboltot üzemeltető kisvállalkozások (a TEÁOR fő tevékenység szerinti besorolási rendszere alapján). 4 http://hu.nielsen.com/site/20100420.shtml letöltve: 2010. december 20. 5 0-49 fő: kisvállalat, ezen belül 0-9 fő: mikrovállalat, 50-249 fő: középvállalat, 250 fő felett: nagyvállalat

29

kiskereskedelmi vállalkozások kétharmadát azok a mikro-, illetve kisvállalkozások tették ki, melyeknek éves nettó árbevétele a KSH besorolás szerinti legalacsonyabb árbevételi kategóriába tartozott, azaz 20 millió forint alatt volt. Ezzel szemben a kiskereskedelmi vállalkozásoknak mindössze 0,1%-át teszik ki azok a nagyvállalatok, akik éves nettó árbevétele meghaladta a legmagasabb árbevételi kategóriát, a 4 milliárd forintot (CÉG-KÓD-TÁR, 2010).6 A forgalom koncentráltsága a nagyméretű kiskereskedelmi üzletláncokat is magába foglaló élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelemben is nagyon magas: a 2009-es KSH adatok szerint a kisvállalkozások aránya itt 97,75%, míg a nagyvállalatoké 0,40% volt. A kiskereskedelmi vállalkozások 58%-át tették ki e szakágazatban azok a mikro-, illetve kisvállalkozások, amelyeknek éves nettó árbevétele 20 millió forint alatt volt, ezzel szemben a kevés számú nagyvállalatnak (0,35%) éves nettó árbevétele meghaladta a 4 milliárd forintot7 (CÉG-KÓD-TÁR, 2010). A kiskereskedelmi, valamint az élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelmi forgalom koncentráltságára vonatkozó adatok és további elemzések a 3. sz. mellékletben olvashatók. A kiskereskedelmi vállalati koncentráció mellett elmondható a koncentráció a kiskereskedelmi bolthálózatban is, melyet jól szemléltet az egyes boltméretek forgalmi részesedését mutató 7. táblázat. Ebből kiderül, hogy míg a kis-alapterületű, 50m2-nél kisebb eladóterű élelmiszerüzletek évről évre csökkenő, 10% körüli piaci részesedéssel bírnak az élelmiszerek kiskereskedelmi forgalmából, addig a nagyobb alapterületű – 2500m2 feletti, illetve 401-2500m2 közötti eladóterű – boltok 30% körüli részesedéssel rendelkeznek. 7. táblázat: Élelmiszerek kiskereskedelmi forgalmából az egyes boltméretek piaci részesedése Boltméret 2007 2008 2009 2 2500 m felett 31% 31% 31% 401-2500 m2 30% 32% 33% 201-400 m2 8% 9% 9% 51-200 m2 19% 18% 18% 50 m2 és kisebb 12% 10% 9% (Forrás: AC Nielsen, 20098)

Ugyanez az egyes bolttípusokra megnézve elmondható, hogy az élelmiszerkiskereskedelmi forgalomból a legnagyobb részarányban a nagy-alapterületű hipermarketek és a hazai tulajdonú üzletláncok részesednek (8. táblázat).

6

Egy másik szemszögből megvizsgálva a kiskereskedelmi koncentrációt: ha a 20 millió forintos árbevételi összeget kibővítjük 300 millió forintig, akkor 2009-ben a mikrovállalatok 98,5%-ának, a kisvállalatok 96,24%-ának éves árbevétele nem haladta meg ezt az összeget. Ezzel ellentétben a kiskereskedelmi nagyvállalatok mindegyikének éves nettó árbevétele meghaladta az 1 milliárd forintot, ebből 90%-nak 4 milliárd forint feletti volt ez az érték. 7 Egy másik szemszögből megvizsgálva a koncentráció alakulását, annak a kiskereskedelmi ágazathoz képesti nagyobb mértékű koncentráltságát mutatja e szakágazatban: a 20 millió forint éves nettó árbevételi összeget kiterjesztve 300 millió forintig elmondható, hogy 2009-ben a mikrovállalatok 99,75%-ának, a kisvállalatok 96,82%-ának éves nettó árbevétele nem haladta meg ezt az összeget. Ezzel ellentétben a nagyvállalatok mindegyikének éves nettó árbevétele meghaladta az 1 milliárd forintot, ebből közel 90%-uknak 4 milliárd forint feletti ez az érték.

30

8. táblázat: Élelmiszerek kiskereskedelmi forgalmából az egyes bolttípusok piaci részesedése Bolttípus 2007 2008 2009 Hipermarket 29% 30% 30% Szupermarket 10% 10% 11% Diszkontáruház 18% 19% 20% Hazai tulajdonban lévő láncok 29% 28% 27% Önálló üzletek 14% 13% 12% (Forrás: AC Nielsen, 20098)

A kiskereskedelmi bolthálózat koncentráltságára vonatkozó további adatok és elemzések az 4. sz. mellékletben olvashatók. 2.3. A koncentráció hatásai A szakirodalomban a mezőgazdasági árutermelés és a kereskedelem kapcsolatát alapvetően négyféle megközelítésben olvashatjuk (Juhász et al.,2008/b) : 1. A témával gyakran a verseny- és piacszerkezeti elemzések, továbbá az erőfölénnyel foglalkozó tudományos munkák között találkozunk. A piaci erőfölény vizsgálatával széleskörű hazai és nemzetközi szakirodalom foglalkozik (Dobson et al., 2003; Kőnig, 2004; Juhász et al., 2005/a; Bassola és Zubrinczky, 2005; Inderst és Wey, 2005; MKIK GVI, 2007; GVH, 2009). 2. A másik megközelítés a vertikális koordináció, amely az egymás után következő vertikális fázisok (mezőgazdasági árutermelés – feldolgozás – értékesítés) összehangolásával, ezen belül az értékesítési csatornákkal, a koordinációs és integrációs modellekkel, az együttműködési és szerződéses formákkal, továbbá a tranzakciós költségekkel foglalkozik (Juhász, 1999; Peterson et al., 2001; Juhász et al. 2005/b; Fertő, 2006; GVH, 2009). 3. A harmadik megközelítés az ellátási lánc, a termékpálya logisztikai rendszerének vizsgálata, a termékpályán belüli kapcsolatok, továbbá a termékpályás szervezetek elemzése (Mohácsi et al., 2000; Stauder, 2000; Juhász et al. 2008/a,c; Erdészné, 2007). 4. A negyedik megközelítés a mezőgazdaság és a kereskedelem kapcsolatrendszerének marketingszemléletű elemzése, itt fontos szerepet kap a vevők igényéből történő kiindulás, és az ahhoz történő alkalmazkodás (Bauer és Berács, 1992; Szakály et al., 1994; Rekettye, 1999; Fertő és Szabó G., 2004; Wirthgen, 2004; Seres, 2004/a,b; Juhász et al. 2008/b; Seres és Szabó, 2009, 2010). A koncentráció összefügg a kereskedelem egyre nagyobb részének globalizálódásával, nemzetközivé válásával, és ennek részeként egyre több ország piacán a multinacionális vállalatok részarányának növekedésével. Ez a világjelenség a kereskedelmi láncok válasza a fejlett országok belföldi piacainak telítetté válására, az új, fejlődő piacok (így Kelet-Európa, Kína, Oroszország, stb.) szerepének növekedésére, továbbá egyes országok (például Franciaország, Spanyolország) esetében a szigorodó versenyszabályozásra. A nemzetközivé válást segítette elő a szabadkereskedelmi egyezmények elszaporodása, amely az áruk szabad áramlásával a nagy kereskedelmi láncok elterjedését is magával hozta. A kommunikációs és információs technológia költségének csökkenése és gyakorlati használhatóságának bővülése szintén hozzájárult a multinacionális vállalatok hatékonyabb növekedéséhez. Amikor a 8

http://hu.nielsen.com/site/20100406.shtml letöltve: 2010. december 20. http://hu.nielsen.com/site/20100430.shtml letöltve: 2010. december 20. http://hu.nielsen.com/site/20090702.shtml letöltve: 2010. december 20.

31

multinacionális vállalatok az 1990-es évek közepétől intenzíven terjeszkedni kezdtek a hazai piacon, Magyarországon is egyre erősödő koncentrálódási folyamat indult meg, és ez átalakította a fogyasztási termékek – így a mezőgazdasági termékek – elosztási csatornáit is. A kereskedelmen belül a koncentráció és a globalizáció folyamata mind nemzetközi, mind hazai vonatkozásban a legerőteljesebben és a legnagyobb mértékben az élelmiszerkereskedelemben figyelhető meg. A globalizáció és a koncentráció hatására az élelmiszerek ellátási láncában végbement változásokat mutatja a 9. táblázat. 9. táblázat: A globalizáció és a koncentráció következtében végbement változások az élelmiszer ellátási láncban Hagyományos Modern Egységes fogyasztás Differenciált fogyasztás Napi főzés dominanciája Készétel felhasználás növekedése Élelmiszeripar irányító pozícióban Kiskereskedelem és vendéglátás irányít Kínálati logika: add el, amit termelsz Keresleti logika: termeld, amit igényelnek Árak a nyílt piacon alakulnak, kevés Árak szerződésben rögzítettek, több koordinációval a láncban koordinációval a láncban Tömegtermékek termelése Egyedi tulajdonságú termékek előállítása Korlátozott függés az új technológiáktól, Nagyfokú függés az új technológiáktól, K+F és információ közjavak K+F és információ magánjavak Szerkezeti egységesülés hiánya az Koncentráció az élelmiszerláncban, a kis- és élelmiszeriparban és mezőgazdaságban közepes vállalkozások krízise Kiskereskedelemben a kis cégek Kiskereskedelem vállalkozási és alapterületi dominanciája koncentrációja (Forrás: Juhász et al., 2008/a, 26. o. alapján)

Ez a koncentráció óhatatlanul is az erőviszonyok erőteljes átrendeződéséhez vezet. A kereskedelemben lezajlott koncentráció következtében a beszállító cégek egyre inkább függő helyzetbe kerültek a kiskereskedőktől. A kiskereskedők megnövekedett erejének jelzésére a koncentrációs folyamatokat vizsgáló angol nyelvű tanulmányok a „buyer power” – vevői erő – kifejezést használják. Ha az FMCG szektort vizsgáljuk, fontos tendenciaként figyelhető itt meg, hogy az elmúlt években a koncentráció hatására alapvetően megváltozott az ellátási lánc természete. Régebben a disztribúciót a termelők uralták, ennek során a nagykereskedők és a kiskereskedők hálózatán keresztül értékesítették a fogyasztóknak a termékeket. Azonban a kereskedelem koncentrációjának hatására, illetve tovább növelve azt, a kis- és nagykereskedelem integrációja növekszik, részben azzal, hogy a kiskereskedelem sokszor saját szervezeti keretein belül ellátja a nagykereskedelmi funkciót is, részben azzal, hogy a kiskereskedelmi cégek, üzletláncok egyre nagyobb hányada olyan konszernek, vállalatcsoportoknak-szövetségeknek, illetve társulásoknak (beszerzési társulásoknak, horizontális marketingszövetségeknek és többfunkciós szövetségeknek, vegyes vállalatoknak) része, melyek a termelők és a kiskereskedelem kapcsolatrendszeréből kiiktatják a klasszikus nagykereskedelmet és integrálják a nagykereskedelmi funkciót is, mindkét esetben fejlett logisztikai és informatikai rendszerek alkalmazásával, regionális logisztikai központokra építve a költségcsökkentés érdekében (Regmi et al., 2008). A fogyasztási termékek – így az élelmiszerek – kutatásom szempontjából fontos, a termelők és a kiskereskedelmi üzletláncok közötti lehetséges elosztási csatornáit a 11. ábra szemlélteti.

32

E tendenciák mellett ugyanakkor a kistermelő beszállítók nem számíthatnak arra, hogy a kiskereskedelmi üzletláncok közvetlen kistermelést integráló szerepet fognak betölteni, mert ők jobban szeretnek egy-két nagyobb olyan termékpályás disztribúciós szervezettel vagy közvetítővel tárgyalni, akik elvégzik a kistermelői választék, mennyiség és minőség kiskereskedelmi kínálattá történő átalakítását – vesződjenek ők a nagyszámú kisárutermelővel (Seres, 2004/b; Gelei et al., 2008).

11. ábra: Fogyasztási cikkek termelők és üzletláncok közötti lehetséges elosztási csatornái (Forrás: saját szerkesztés)

Mindemellett említésre érdemlők a termelők és a fogyasztók közvetlen kapcsolatát jelentő piacok és vásárcsarnokok, mint napjainkban feljövőben lévő sajátos „bevásárlóközpontok”, amelyek megfelelő marketingtámogatással, illetve jó közlekedési (parkolási) kapcsolatokkal eséllyel vehetnék fel a versenyt a profiljukba tartozó árucsoportok terén a nagy-alapterületű hiper- és szupermarketek árukínálatával. A kistermelők helyzete szempontjából fontos a kereskedelem beszerzési és értékesítési koncentrációjának megkülönböztetése, mivel a termelők nem a kereskedelem értékesítési, hanem annak beszerzési koncentrációjával találkoznak (Juhász et al., 2005/a). Ha az ellátási lánc egészét nézzük, az csak egy bizonyos szakaszán szűkül le annyira, hogy igazán alkalmas legyen a vevői erő alkalmazására. Az ellátási lánc legnagyobb mértékben koncentrált területe a kereskedelem beszerzése. Ez a termelés és kereskedelem kapcsolata, és azon belül a kistermelőkre gyakorolt hatás szempontjából fontos, mivel a kereskedelem beszerzése és a termelés között igen nagy számbeli és méretbeli különbség van, a termelés jóval elaprózottabb. A fogyasztási termékek, így az élelmiszerek ellátási láncában a legkiszolgáltatottabb pozícióban az elaprózott kínálattal rendelkező kistermelők vannak. Különösen igaz ez Magyarországra, ahol döntően olyan kistermelők vannak, amelyek egymástól függetlenül és 33

elszigetelve termelnek, és egymástól függetlenül hozzák meg termelési és értékesítési döntéseiket (Nagy és Schubert, 2008), ami eredményeként esetükben az értékesítés szervezettsége alacsony mértékű. A kiskereskedelem piaci erejét még tovább fokozza az információs technológia fejlődése, a kiskereskedők marketing lehetőségeinek bővülése, valamint a fogyasztói szokások változása is. A fogyasztók egyre inkább előnyben részesítik a ritkább, ám nagyobb tételben történő, úgynevezett egylépcsős bevásárlást. Ha egy adott termék hiányzik az árukínálatból, inkább választanak helyettesítő terméket, mintsem hogy egy másik áruházba menjenek. A fentiek, valamint további tényezők (így például területi elhelyezkedés) következtében jelentős piaci erő abban az esetben is kialakulhat, ha egy kiskereskedelmi lánc nem rendelkezik versenytársaihoz képest kiemelkedő piaci részesedéssel (MKIK GVI, 2007). 2.3.1. A kiskereskedelmi üzletláncok beszállítóikkal szembeni elvárásai Általánosságban a kiskereskedelmi üzletláncoknak történő beszállítások kapcsán jelentkező igények, elvárások az alábbiak (Juhász et al., 2008/a, Lehota et al., 2011): • fokozott figyelmet kap az élelmiszer-biztonság és annak ellenőrzése, ami folyamatos fejlődést igényel a nyomon követés, az élelmiszer-biztonság tanúsítási sémák, higiénia és képzés vonatkozásában; • szükséges a beszállítók méretének növelése; • a hatékonyság követelménye miatt a termelőknek is fel kell gyorsítaniuk az információs és kommunikációs technológia bevezetését és használatát az ellátási lánc integrációja miatt; • a piacismeret a változás fő hajtóereje. A beszállítóknak hozzá kell jutniuk a megfelelő fogyasztói adatokhoz és értékelniük kell a kategóriájuk fejlődési trendjeit; • az innováció a fenntartható versenyelőny kulcsa; • a márkás termékek gyártóinak felül kell vizsgálni pozícionálásukat és márkastratégiájukat, hogy versenyképesebbek legyenek a piacon; • a kereskedelmi márkák gyártóinak meg kell érteniük a fogyasztói igényeket a különböző piacokon és meg kell ezeknek felelniük. Cantillon és szerzőtársai (2001) szerint a beszállítóknak, így a kisméretű beszállítóknak is, a 10. táblázatban szerepeltetett kritérium-csoportoknak kell megfelelniük, ha belistázásra akarnak kerülni. A kisvállalkozásokkal szemben a jövőben még további, nem közvetlenül a termékkel, hanem a termelés/előállítás folyamatával összefüggő elvárások erősödése is várható a nagyvásárlók részéről. A kutatók 300 dán kis- és közepes vállalkozás körében elvégzett kutatás eredményeire támaszkodva ezeket a kritériumokat öt nagy kategóriába sorolták: • környezetvédelem • egészségbiztonság • munkajogok • emberi jogok • korrupcióellenesség A megkérdezett vállalkozások többségétől már jelenleg is elvárják ezen elveknek való megfelelést, de az öt kategóriát eltérő arányban találják fontosnak a partnereik. A legtöbb vállalkozásnak a környezetvédelmi és az egészségügyi normáknak kell megfelelni, míg a korrupció elleni feltétel mindössze a vállalkozások harmadát érinti. Nem egyforma azonban az 34

elvárás formája sem. Az első két kategória legalább az esetek felében szerződésben rögzített és ellenőrzött norma, míg a többi jórészt csupán szóbeli megállapodás tárgyát képezi (Copenhagen Centre for Corporate Responsibility, 2006). 10. táblázat: Kritérium-csoportok a belistázáshoz I. A szolgáltatás szintje Megfelelő mennyiség szállítása Alkalmasság a szállítási határidők betartására A szállítási problémák előzetes jelzése A termék-károsodás alacsony szintje

II. Élelmiszer-biztonság Olyan berendezések és eljárások alkalmazása, amely biztonságos termékeket állít elő Olyan járművek használata, amelyek fenntartják a termék sértetlenségét és a biztonságot Olyan csomagolás használata, mely elősegíti a termékbiztonságot Hajlandó elfogadni a tanácsot és az ajánlásokat a biztonsággal kapcsolatban

Vonalkód használata A termék megfelelő hőmérsékleten való szállítása III. Kereskedelmi teljesítmény IV. Marketing tudatosság Szükséges árrés A promóciók jó megértése Versenyképes ár Realisztikus eladás-előrejelzés Nettó profit A célpiac világos megértése Jó forgási sebességű termék Az árpozícionálás jó megértése Hajlandó a promócióra költeni V. Termék innováció VI. Menedzseri képesség Kreatív csomagolás, design Professzionális üzletmenedzselés Innovatív csomagolás Magasan motivált menedzserek Innovatív termékek gyártása Ambiciózus menedzserek Egyedülálló termékek gyártása Beruházás az információs technológiába Olyan csomagolás, amely a kívánt imázst generálja (Forrás: Cantillon et al., 2001; hiv. Juhász et al., 2008/a, 7. o.)

A beszállítók sikerét meghatározza a változó környezethez való alkalmazkodási képességük is. A fejlett országokban a koncentrálódó kiskereskedelmi szférában már nemcsak az tekinthető a beszállítók sikerének kritériumaként, hogy képesek legyenek megtervezni, létrehozni és hirdetni a magas minőségű, innovatív és versenyképes árú termékeiket, hanem hatékonyan kell kapcsolódniuk a nagyméretű kiskereskedelmi partnerek ellátási láncához is. Ír és brit kiskereskedelmi üzletláncok körében végzett felmérések szerint a kereskedelem a költséghatékonyság mellett egyre nagyobb hangsúlyt fektet az időbeli versenyképesség követelményére is. Ez két területen érezteti gyorsító hatását, amelyen a kiskereskedelem további erőfeszítéseket vár a beszállítóiktól: a napi áruellátás és a termékfejlesztés. A beszállítók jelentős része már akár két napnál nem nagyobb készletezéssel dolgozik, romlandó termékeknél ez egy napi készletre csökkent. Ez azonban csak akkor lehet a beszállítók számára is előnyös, ha a kiskereskedelem forgalmi és termék-keresleti előrejelzése pontosan működik, és időben eljut a termelőkhöz. A termelők véleménye szerint azonban ez a gyakorlat sok esetben nem csupán a költségcsökkentést szolgálja, hanem az értékesítés kockázatának egyre nagyobb áthárítását is a beszállítói oldalra (Forfás, 2004, 2005).

35

2.3.2. A koncentráció tényleges hatásai a hazai kiskereskedelemben A piaci koncentráció következtében kialakuló vevői erő lehetséges hatásairól eltérő véleményekkel találkozunk. A hatás különösen hosszabb távon nem egyértelmű. A jelentős piaci erővel rendelkező kiskereskedelmi vállalatokkal szemben a kisebb méretű kiskereskedők bizonyos versenyhátrányban, a kis- és közepes méretű beszállító vállalatok különösen – de még a nagyobbak is – kiszolgáltatott helyzetben vannak. A beszállítói kiszolgáltatottság alapvető oka, hogy míg egy-egy beszállító a kiskereskedő értékesítési forgalmából töredéknyi részesedéssel bír (akár 1%-os szint alatt is lehet a részesedése), addig az érintett beszállító forgalmának jelentős hányada (ami akár a 10-20% fölötti részarányt is elérheti) származhat egy-egy jelentős vevői erővel rendelkező kiskereskedelmi vállalat hálózatán keresztül történő értékesítésből (ld. 1.5.2.1. fejezet 7. ábra, illetve 1.5.2.2. fejezet 9. ábra). A beszállítók kiszolgáltatottságát felerősíti az is, hogy megjelentek a kiskereskedők áruházainak polcain azok saját márkás termékei is, ezzel a kiskereskedelmi láncok egyben a gyártó beszállítók számára versenytársakká is váltak. Mindez aszimmetrikus tárgyalási pozíciót, nagy alkuerőt biztosít a kiskereskedőnek, miközben a beszállító érdekérvényesítési képessége gyenge. Kiszolgáltatottsága folytán a vevő által diktált feltételeknek kénytelen eleget tenni akár annak árán is, hogy lemond profitja jelentős részéről, vagy akár költségei alatti áron értékesít. A vevői erővel rendelkező kiskereskedő a vertikumon belüli jövedelemosztozkodási arányokat úgy tudja a maga javára megváltoztatni, hogy alig vállal kereskedelmi jellegű kockázatokat, ezeket különféle szerződési megoldásokkal a beszállítókra terheli. Ez a nagyméretű kiskereskedőkkel való osztozkodási aránytalanságból származó jövedelemátcsoportosítási veszteség a kis- és közepes méretű magyar beszállító vállalatok versenyképességének romlását idézi elő. Azzal, hogy rákényszerülnek jövedelmeik egy részének a kiskereskedők számára történő átengedésére, fejlesztési, innovációs lehetőségeik csökkenhetnek. A termelő-beszállító ilyen körülmények között a fennmaradása érdekében – arányában – sokkal nagyobb hatékonyságjavítási nyomásnak van kitéve, mint a mégoly nagy versenynek kitett nagyméretű kiskereskedelmi lánc. Ez a helyzet a magyar kis- és középvállalatok, ezen belül az agrárszektor vállalatai számára – amelyek jellemzően alultőkésítettek, gyengébb hatékonyságúak, nyugat-európai versenytársaikhoz képest alultámogatottak – különösen hátrányos következményekkel járhat. A vevői erő ellensúlyozhatja az ellátási lánc upstream szintjén jelenlévő piaci erő érvényesíthetőségét, azaz általában csökkenti a beszerzési árakat. A vevői erő révén elért költségcsökkentés – olcsóbb beszerzési ár – beépülhet a végső fogyasztói árba, csökkentve azt, és ezzel növelve a fogyasztói jólétet9. Ezt a jelenséget hívják továbbgyűrűzési hatásnak vagy pass-through-nak (Rodrigues, 2006). Az ellátási lánc vertikális szintjei között a piaci koncentrációban eltérések mutatkoznak. Ha azonban a koncentráltabb piacszerkezet a tovább feldolgozás és kereskedelem szintjén jelenik meg, miközben a megelőző szint versenyzőbb szerkezetű, az azzal a következménnyel jár, hogy az erősebben versengő termelési szint hatékonyságnövekedéséből származó árelőny – ami az agráriumban a beszállítói árak csökkenésében mutatkozik meg – egyáltalán nem, vagy jóval kisebb arányban jut el a fogyasztókhoz. Ha az árváltozások késleltetve és más intenzitással adódnak tovább (az emelések 9

Mindemellett hozzá kell tenni, hogy a nemzetközi szakirodalomban találkozhatunk olyan tanulmányokkal, melyek ennek ellentétes hatását írják le, azaz a koncentráció és az árszínvonal között pozitív kapcsolatot állapítanak meg, vagyis a nagymértékben megemelkedő koncentráció hosszabb távú hatásaként az emelkedő árszínvonalat mutatják ki. Általános jelleggel azonban ezt sem a közgazdasági elmélet, sem a gyakorlat nem igazolja.

36

gyorsabb és nagyobb arányú áremelést okoznak, az árcsökkentések késleltetve és kisebb arányban kerülnek átadásra) és erre a fogyasztói kereslet reagál (különösen, ha az nagyobb arányban csökken, illetve kevésbé nő) akkor mindez a versenyzőbb szerkezetű szektor kibocsátására, jövedelmezőségére negatív hatást gyakorol, a tőke- és hatékonysághiány negatív hatásait tovább fokozza. Vagyis a vevői erő és ennek következtében a downstream piaci erő aszimmetrikus megoszlása oda is vezethet, hogy a vevői erővel rendelkező cégeknél felmerülő költségcsökkentésnek csak kisebb része gyűrűzik tovább a végső fogyasztói árakba, mint effektív verseny esetén (Rodrigues, 2006). Az eltérő irányú koncentrációs folyamatok miatt bekövetkező aszimmetria növekedéséből is fakadó jövedelemelszívó képességüket tehát a jelentős vevői erővel rendelkező kereskedelmi láncok hatékonyan képesek érvényesíteni. A kiskereskedelem jövedelmezősége azonban korlátozott ameddig a kiskereskedelemben – különösen ezen belül a nagyméretű kiskereskedelmi láncok között – élénk verseny zajlik. Ilyenkor ugyanis a kereskedelem jövedelmeit csökkenti, hogy a fogyasztók megnyerése érdekében erős versenyt is kell folytatni, és ezáltal nyereségük a fogyasztókkal való osztozkodás hatására nem válhat aránytalanul naggyá. Az erős kiskereskedelmi verseny hatására tehát összességében a termelékenység, a versenyképesség, és ezáltal a társadalom jóléte nő. Jelentős vevői erővel jellemzően olyan cégek rendelkeznek, akik nagyobb választékot nyújtanak, illetve jelentős reklámkampányokat folytatnak (méret- és választékgazdaságossági okok miatt). Az elért alacsonyabb beszerzési árak miatt az ezen tevékenységekre való késztetés még inkább megnő: ez növelheti a kereslet árrugalmasságát, amelynek szintén pozitív hatása van a jólétre (Rodrigues, 2006). Mivel azonban a vevői erő relatív, ezért az azzal nem rendelkező downstream versenytársak – azaz kisméretű kiskereskedők – és az upstream piaci beszállítók helyzete és nyereségességi lehetőségei szükségszerűen csökkennek. A kínálati oldalon egyes szereplők jólétének csökkenése önmagában versenypolitikailag még nem olyan körülmény, ami aggályra adhatna okot, ugyanakkor, ha ez megnöveli a piacra lépés és a terjeszkedés korlátait, akkor csökkenhetnek az ösztönzők a minőségjavításra és az innovációra, amelynek viszont hosszú távon már lehetnek jólétcsökkentő hatásai (Rodrigues, 2006). A hazai kiskereskedelmi piacon, ezen belül a kiskereskedelmi láncok között is élénk a verseny mind árakban, mind szolgáltatásokban. A verseny intenzív, és a piaci struktúra sem állandó még az oligopóliumként jellemezhető, nagyméretű eladóterekkel rendelkező hiper-, szupermarket és diszkont lánc szegmensekben sem, amit igazolnak az utóbbi évek új piacra lépései (LIDL, ALDI) is. A kiskereskedők hasznuk egy részét kénytelenek a fogyasztóknak átadni, így a jólét növekedési hatások dominálnak. Az ilyen erős verseny főleg a szegényebb és árérzékenyebb, de mobilabb fogyasztói rétegek számára előnyös. Az élénk versenyből adódóan a beszállítók irányába nagy hatékonysági elvárások jelennek meg. Az alacsony beszerzési árak révén elért versenyelőnyök arra ösztönözhetik a versenytársakat és a beszállítókat, hogy saját tevékenységük során is minél hatékonyabb módszerekhez forduljanak, legyen ez technológiai újítás, fejlesztés, vertikális integrációs formák vagy egyéb költségcsökkentő eszközök, melyek szintén hozzájárulhatnak a végső fogyasztói árak csökkenéséhez, így a társadalmi jólét növekedéséhez. Vagyis az erős versenyből fakadó nagy hatékonysági elvárások részben hasznosak, hiszen hozzájárulnak a versenyképes beszállító vállalatok kiválasztódásához. Ezzel párhuzamosan azonban – különösen, amikor a szelekció felgyorsul, és a piaci alkalmazkodási folyamat (új belépések, új munkahelyek létrejötte) lassú – társadalmi szempontból érzékeny problémát is jelent a kiszelektált vállalatok révén létrejövő

37

munkanélküliség, és az ebből adódó szociális problémák kezelése, különösen, amikor ez még területileg is koncentrálódik. Az agrárszektor alkalmazkodási képességének hiányosságai, az itt jelentkező tőkehiány, a szakmai felkészültség hiánya, a keresletorientált termelés hiányosságai, a lassú alkalmazkodás, a relatív alultámogatottság, a versenyképes üzemméretek hiánya, valamint a közös értékesítési szervezetek hiánya, illetve lassú kialakulása együttesen a piaci szelekcióból adódó problémákat rövidtávon ebben az iparágban erősítik fel különösen. A kiskereskedelmi vállalatok számára a vevői erő megléte lehetőséget jelent arra is, hogy a beszállítókat árdiszkriminációra késztessék. Amennyiben ez azt eredményezi, hogy a vevői erővel rendelkező kiskereskedők a beszállítóktól olyan árelőnyt képesek kiharcolni maguknak, melyek a tényleges költségkülönbségeket meghaladják, akkor azok – amennyiben piaci pozíciójuk azt lehetővé teszi – az elszenvedett veszteségeiket a kis- és közepes méretű, vevői erővel nem rendelkező kereskedelmi vállalatokkal fizettethetik meg. Ez kiszorító hatással jár az érintett kiskereskedelmi vállalkozásokra nézve, hiszen magasabb árakon kényszerülnek beszerezni, mint amekkora a költségkülönbségekkel indokolható. Ugyancsak kiszorító hatás érvényesülhet azokra a kis- és közepes méretű beszállítókra nézve is, amelyek piaci pozícióik miatt nem képesek a nagyméretű vevőnél elszenvedett veszteségeik más vevőknél történő ellentételezésére, ezért tönkremennek. Ilyen esetekben az elszenvedett társadalmi veszteségek már meghaladhatják a jólét növekedéséből származó előnyöket, hiszen olyan vállatokat szoríthat ki a kikényszerített árdiszkrimináció, amelyek nem a hatékonyságkülönbségek miatt nem életképesek, hanem az indokolatlan árdiszkrimináció, illetve a tárgyalási pozíciókülönbség miatt elszenvedett veszteségek elviselésére nem rendelkeznek fedezettel. 2.4. Felmérések a hazánkban működő nagyméretű kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatáról Hazánkban is készültek felmérések a nagyméretű kiskereskedelmi láncok és a beszállítók közötti kapcsolatok feltárására. Az OTKA kutatás keretében az MTA Közgazdaságtudományi Intézete és az Agrárgazdaságkutató Intézet által végzett felmérés eredményei (Seres, 2004/a,b; Kürti et al., 2009) azt támasztják alá, hogy a kiskereskedelmi üzletláncok egyik törekvése a feleslegesen közbeékelt közvetítők (nagykereskedők), illetve árrések kiiktatása. A beszállításaikban döntő szerepük van a nagy termelőknek és a termelői értékesítő szervezeteknek, a TÉSZ-eknek, mely utóbbiakat jó kezdeményezésnek tartanak, ám a tapasztalatuk az, hogy a TÉSZ-ek és a tagságuk viszonya sokszor konfliktusterhelt. Egyrészt számos TÉSZ megbízhatatlan beszállító, mert tagságuk „befürdeti” őket: a TÉSZ-nek ígért árut másnak adják el, ha éppen jobb árat kapnak érte, illetve csak azt az árut adják oda a TÉSZ-nek, amit maguk nem tudnak eladni. Másrészt sok TÉSZ-tag elégedetlen, mert magas a TÉSZ árrése, és nem mindig korrekt a tagokkal való elszámolás sem. Az üzletláncok stratégiájának másik eleme, hogy csak elkötelezett beszállítókkal akarnak dolgozni, akik mindent megtesznek azért, hogy az igényeiknek megfeleljenek. Stratégiájuk része továbbá a beszállítóik számának csökkentése és a beszerzés koncentrációja a sok beszállító kezelhetetlensége és a kisebb hatékonyság miatt. Mindemellett törekednek arra, hogy árucikkenként azért több beszállítójuk (átlagosan 2-6) legyen, ezzel elkerülve a beszállítóknak való kiszolgáltatottságukat. A beszállítók tekintetében tendencia, hogy egyre kevésbé jellemzőek a tiszta profilok, legtöbbjük integrált, vegyes profilú beszállító, aki egyben termelő, nagykereskedő és importőr is.

38

E felmérések, továbbá Lehota és szerzőtársai (2011) szerint a kiskereskedelmi üzletláncok az alábbi minimum-követelményeket támasztják a beszállítóikkal szemben: • a mennyiségi igények kielégítését; • növekvő minőségi követelmények – a folyamatosan, egyenletesen jó és homogenizált áruminőséget; • a megbízhatóságot és korrektséget, azaz a megállapodásban rögzített árumennyiséget kell szállítani; (ez logisztikai központok esetén azért fontos, mert ott csak átfut az áru – cross docking –, tartalék nincsen, amiből ki lehetne egészíteni a hiányokat) • stabil kínálatot, a kiskereskedelem ellenőrzi a minőséget, a biztonságot és a kínálat megbízhatóságát; • az agrárbeszállítók feladata a termékek tisztítása, válogatása, csomagolása, egalizálása és címkézése. Az árak vonatkozásában az üzletláncok egy részének beszerzési stratégiája átalakulóban van, és az eddigiektől eltérő tendenciák is megfigyelhetők. Jelenleg, és a jövőben még inkább növekszik az élelmiszer-biztonság és a nyomon követhetőség jelentősége a cég-imázs építésében. Az üzletláncok már nem feltétlenül a legolcsóbb árut keresik, hanem a lehető legjobb ár-érték arány elérésére törekednek. Az üzletláncokra a közepes árprémium fizetési hajlandóság jellemző a biztonságért és minőségért (Lehota et al., 2011). A hazánkban is termelt áruk tekintetében az üzletláncok importpolitikájának alapelve, hogy akkor szereznek be importárut, ha nincs a nagyvevői igényeiknek megfelelő mennyiségben, minőségben és árban hazai áru. Az import és a hazai áruk arányának fő befolyásoló tényezője a szezon. 2007. első negyedévében a Gazdasági Versenyhivatal megbízásából a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara Gazdaság- és Vállalkozáselemző Intézete (MKIK GVI) is készített felmérést a nagyméretű kiskereskedelmi láncok és beszállítóik közötti kapcsolatok sajátosságairól. Ez a kutatás a köztük lévő kapcsolatot a beszállítók szempontjából vizsgálta a termelők értékesítési politikáján, szerződéskötési gyakorlatán, a fizetési feltételeken, az árképzésen, valamint a fizetési határidők betartásán keresztül. Magyarországon is érvényesül a kiskereskedelem egyre fokozódó koncentrálódásának világtendenciája, ami a gyakorlatban a multinacionális kiskereskedelmi láncok megjelenésével, az értékesítési területek ugrásszerű növekedésében nyilvánul meg. Ezzel egyidejűleg az áruházláncok piaci súlyuknál fogva képesek üzleti nyomást gyakorolni a beszállítókra, amelyet a nemzetközi szakirodalom – mint láttuk – „buyer power”, vevői erő kifejezéssel ír le. Ezen felmérés alapján összességében ellentmondásos kép rajzolódott ki a kiskereskedelmi láncok és a beszállítóik kapcsolatát illetően, míg a mélyinterjúk alapján a beszállítók kiszolgáltatott helyzetére derült fény, addig a szélesebb körben lefolytatott kérdőíves vizsgálat szerint a beszállítók és a kiskereskedők között jó, együttműködő a kapcsolat10. A jó kapcsolatra utal, hogy a megkérdezett cégek többsége nyereségesen működik. Számos esetben azonban előfordul, hogy a beszállító legfontosabb partnerével szemben érvényesített átadási árai nem eredményeznek nagyobb nyereséget, ennek ellenére a tőkeerősebb 10

Ez az ellentmondás részben azzal magyarázható, hogy a mélyinterjús szakasz a kutatás megalapozó – az empirikus kutatás kérdőívek elkészítéséhez szükséges – fázisa volt, igen szűk körben végezték, így az eredmények nem teszik lehetővé mélyebb következtetések levonását. A mélyinterjú eredményei – még ha szélesebb körben végzik is el – akkor sem számszerűsíthetők, ezért az eredmények szinte mindig igénylik a „hagyományos” kérdőíves kutatással történő alátámasztást.

39

beszállítók fontosabbnak tartják a kereskedelmi láncok által biztosított széles körű piaci jelenlétet. A beszállítók relatíve kisebb mértékű kiszolgáltatottságára utal, hogy egy-egy általuk alkalmazott értékesítési csatorna részesedése az összes eladásukból átlagosan 20% körül alakul, és egy gyártó átlagosan öt kereskedőt szolgál ki, továbbá hogy a kereskedők és beszállítóik üzleti kapcsolataiban nagymértékű mozgás tapasztalható. A kapcsolat konkrét megnyilvánulásait (például a szerződéskötési gyakorlatot, a beszállítók által fizetett díjak mértékét) tekintve az figyelhető meg, hogy a beszállítók túlnyomó többsége rendelkezik írásbeli szerződéssel, a szerződések azonban sok esetben a kereskedelmi törvénybe ütköző pontokat is tartalmaznak11. A szerződések tartalmi elemeit ugyanakkor a beszállítók több mint fele közösen határozza meg kiskereskedelmi partnerével. A felmérésből kiderült, hogy a kereskedők több jogcímen tartanak igényt a beszállítóktól visszatérítésre, és ezekért cserébe sokszor semmilyen ellenszolgáltatást nem nyújtanak. A beszerzési társulások, annak köszönhetően, hogy több kereskedelmi láncot képviselnek, hangsúlyozottan tudják érvényesíteni a különféle visszatérítéseket. A felmérés eredményei alapján hazánkban a kiskereskedelmi láncok vevői erejének pozitív hatásai is megfigyelhetők, ugyanis a kiskereskedők által támasztott igényeknek jelentős és hasznos hatásuk van a terméket, vállalati belső szerkezetet és szervezeti felépítést érintő fejlesztésekre, ami hozzájárul a beszállítók versenyképességének növekedéséhez. 2.5. A kisárutermelői beszállítások során felmerülő problémák az FMCG szektorban A felmerülő problémák annál élesebben jelentkeznek, minél nagyobb egy üzletlánc, minél centralizáltabb annak beszerzése, illetve minél korszerűbb a beszerzési, logisztikai és informatikai rendszere, azaz a multinacionális kiskereskedelmi láncokat inkább jellemzik, mint a hazai láncokat. Szakirodalmi feldolgozás (Seres, 2004/a,b; Komáromi, 2006; Juhász et al., 2008/a; Kürti et al., 2009) alapján az alábbi leggyakrabban jelentkező problématerületek kristályosodtak ki: 2.5.1. Nem megfelelő piacismeret A kistermelők többsége „rendszer-idegen”, nem érti a nagy láncok üzletpolitikáját, beszerzési, értékesítési és logisztikai-informatikai rendszerét. Nem ismerik fel, hogy beszállítói lehetőségeik alapvető feltétele a nagy üzletláncok piacának ismerete. A kisárutermelők többsége a nagy láncok igényeinek, árpolitikájának felmérése nélkül dolgozza ki szállítási ajánlatát, amely mennyiségben, minőségi jellemzőkben és árban eltér a láncok, mint nagyvevők igényeitől. Nem számolnak azzal, hogy beszállító csak megbízható termelési, műszaki és pénzügyi háttérrel rendelkező termelő lehet, hogy a kiskereskedelmi láncok nem vállalják át a termelői és beszállítói kockázatokat. A kistermelő beszállítók piaci magatartását emellett többnyire az eseti lehetőségekre való felkészülés jellemzi. Elsősorban közvetlen környezetük kereskedelmét ismerik, és ebből kiindulva kísérlik meg felvázolni a nagyobb régiók kereskedelmi helyzetét is, ami sok esetben 11

Elmondható, hogy jelenleg már a mezőgazdasági és élelmiszeripari termékek vonatkozásában a beszállítókkal szemben alkalmazott tisztességtelen forgalmazói magatartás tilalmáról szóló 2009. évi XCV. törvénybe ütköző pontokat is.

40

téves következtetésekhez vezet, mert egy-egy kisebb terület (község, városrész) kereskedelmi információi nem elegendőek a nagy láncok piacának elemzéséhez (Kürti et al., 2009). 2.5.2. A stratégiai gondolkodásmód hiánya Komoly probléma, hogy hiányzik a stratégiai gondolkodásmód a kisárutermelő beszállítók többségének üzleti magatartásából. Üzletpolitikájukat a rövid távú szemlélet jellemzi, a megfelelő tőkeerő-, illetve technikai háttér hiányában a túlélés, a napi gondolkodásmód vezérli a tevékenységüket (Komáromi, 2006). A forráshiány miatt arra kényszerülnek, hogy napi gondjaikat gyors megoldásokkal enyhítsék. Ennek pedig következménye van: a megbízhatatlanság. Nem hajlandóak elkötelezni magukat az üzletláncok mellett, befektetni, kockázatot vállalni. Ha a láncokkal szerződött árnál magasabb napi áron más vevőnek el tudják adni árujukat, odaadják, megszegve ezzel a szerződést. Nem értékelik kellően a hosszú távú kapcsolatban rejlő előnyöket (Seres, 2004/a). 2.5.3. Nem megfelelő mennyiségi ajánlat A nagy üzletláncokra a széles áruválaszték, egy-egy termékből pedig nagy volumen-igény a jellemző. A nagy egységek a nagytömegű árucikkekből nem aprózhatják el beszerzéseiket, mert különben árhátrányba kerülnének. A kisárutermelők viszont szűkös tőkeerejük és korlátozott kapacitáslehetőségeik miatt nem tudnak nagy mennyiséget szállítani. Ennek oka az összefogás hiánya a termelésszervezésben és az értékesítésben. Az együttműködésre a nagyobb árumennyiség, a szélesebb választék, az „ugráló” mennyiségi igények kielégítése érdekében lenne szükség. Az összefogás hiányának másik következménye, hogy nincs közös (például a településekre, tájakra, régiókra jellemző) márkájuk (Seres, 2004/a). 2.5.4. Nem megfelelő árajánlat A legkritikusabb kérdés a kisárutermelők beszállítói lehetőségeinek alakulásában, illetve az üzletláncok és beszállítóik kapcsolatának egyik leginkább konfliktusokkal terhelt területe az ár. A nagy-alapterületű, széles választékú, nagy mennyiségű fogyasztói értékesítésre törekvő kiskereskedelmi egységek sikeres működésének feltétele a mérsékelt árszint. Ez viszont alacsony beszerzési árak nélkül kivitelezhetetlen12. Ezzel összefüggésben elmondható, hogy a hazai mezőgazdaságban többek között a multinacionális vállalatok által alkalmazott alacsony értékesítési és beszerzési árak miatt kialakult egy üzletlánc ellenes hangulat. Az alacsony árak alkalmazása azonban nemcsak a nagy mérettel függ össze, hanem számos országban a fogyasztói kereslet szerkezetének átalakulásával is. Európa számos országában az alacsony árakat alkalmazó hiper- és szupermarketek, valamint diszkontáruházak térnyerése összefügg a jóléti modellek válságával és a magas munkanélküliséggel is (Juhász et al., 2008/a). Az Európai Unió egyik legfejlettebb országában, Németországban ma a fogyasztók több mint felénél az ár a döntő vásárlási szempont. E folyamat hatásaként figyelhető meg a fogyasztás polarizálódása az

12

A viszonylag alacsonyabb ár másik oka a beszerzési mennyiség és a beszerzési ár közötti objektív törvényszerűség

41

olcsóbb és a prémium termékek irányába. A nagy üzletláncok árorientációja tehát csak alkalmazkodik a fogyasztói kereslet átrendeződéséhez, és azt közvetíti a termelés felé. A kisárutermelők rossz piacfelmérésének egyik következménye, hogy az egyik legfontosabb ajánlati tényező, az ár, az esetek többségében eltér a nagy láncok által befogadható szinttől. A kisárutermelők nehezen fogadják el, hogy az általuk kínált kisebb mennyiségű és magasabb árszintű termékek nem versenyképesek. A beszállításra pályázó kisárutermelők kezdetben szinte mindig saját termelési költségszintjükből kiindulva tesznek ajánlatokat. Csak többszöri próbálkozás után ismerik fel, hogy az ármeghatározásban a valós piaci helyzethez és a versenyigényekhez igazodó alacsony árszint-követelmény az indulási alap, a magas költségszinttel termelők esélytelenek a beszállításra. Az alacsony árszint-követelmény, az ebből adódó feszített költséggazdálkodási követelmény a kisárutermelők számára rendkívül nehezen kezelhető feltétel, mert többségük nem tudja biztosítani azt a termelési mennyiséget, amely mellett a nagy-alapterületű egységeknek történő beszállítás alacsonyabb árak mellett is gazdaságos lenne (Seres, 2004/b). A kisárutermelők hatékonysága részben méretükből eredően is alacsony, költségszintjük magas. Emiatt beszállítói versenyképességük gyenge. Az ár tekintetében a kisárutermelők alapvető problémája tehát a kis termelőkapacitás és a korszerűtlen technikai háttér. Többségük megfelelő fejlesztési lehetőség hiányában esélytelen a hatékonyság javítására. 2.5.5. Az üzletláncok logisztikai rendszeréhez való csatlakozás A kiskereskedelmi üzletláncok logisztikai rendszerét az alábbiak jellemzik: • korszerű logisztikai központ vagy központi raktár; • fejlett technikai-technológiai, logisztikai-informatikai eszközök és szervezési módszerek alkalmazása a beszerzésben, a szállításban, a raktározásban, a készletezésben és az értékesítésben. A beszállítás feltétele, hogy a termelők tudjanak kapcsolódni a kiskereskedelmi láncok logisztikai rendszeréhez. A kapcsolódás legfontosabb tényezői a következők: • megbízhatóság, pontos, gyors szállítás, szoros, napi együttműködésre való készség, rugalmas utánrendelés lehetősége; • a kiszerelésre, csomagolásra, szállításra, szállítási ütemre és a vonalkódozásra vonatkozó igények teljesítése. A logisztikai szemléletű kapcsolódás nemcsak a kiskereskedelmi egységeknek előnyös, hanem a beszállítók számára is jelentős hatékonyságjavító, költségcsökkentő tényező lehet. Alapvető kritérium, hogy a beszállító rendelkezzen az üzletláncok korszerű logisztikai rendszeréhez kapcsolható, jól kiépített és megbízható termelő, disztribúciós, logisztikai és szállító kapacitással. Alapvető követelmény a beszállítók biztonságos szállítói háttere. Az üzletláncok nem fogadják el az elmaradt szállítást és az átütemezést. A kistermelők azonban nem tudnak hatékonyan a láncok logisztikai rendszeréhez kapcsolódni, mert többnyire nem rendelkeznek megfelelő szállítóeszközökkel, illetve -kapacitással, és sokszor nem tudják biztosítani a szükséges hűtőláncot (Komáromi, 2006; Kürti et al., 2009).

42

2.6. A hazai szabályozás A piaci környezet rendszerváltozást követő alapvető átalakulását jóval később követte hazánkban a jogszabályi háttér módosulása. A kereskedelemről szóló 2005. évi CLXIV. törvény – amelyben bevezetésre kerültek a jelentős vevői erővel rendelkező kereskedelmi vállalatokra vonatkozó magatartási szabályok – 2006. június 1-jén lépett hatályba.13 A törvény bevezeti a kereskedelemben a jelentős piaci erő fogalmát, amelynek megléte a gazdasági erőfölényhez hasonlóan nem verseny- és jogsértő, csak a vele való visszaélés minősíthető sérelmesnek. A törvény arra is kötelezte a jelentős piaci erővel rendelkező kereskedelmi vállalatokat, hogy alkossanak meg és alkalmazzanak olyan önszabályozó etikai kódexet, amely kiterjed a beszállítókkal való kapcsolataikban a tisztességes kereskedelmi gyakorlatok alkalmazására, valamint az abban foglaltak megsértése esetén alkalmazandó eljárásrendre. Az Országos Kereskedelmi Szövetség (OKSZ) kidolgozta ennek értelmében etikai kódexét, melyhez szinte mindegyik hazánkban működő kereskedelmi üzletlánc csatlakozott. A Kereskedelmi Etikai Kódex önkéntes vállalásokat tartalmaz, szankciókat viszont nem igazán fogalmaz meg azon túl, hogy az érintett felet eltiltja a jogsértő magatartástól. 2009. áprilisában írták alá az Élelmiszer Termékpálya Kódexet, amely rendelkezéseinek jelentős része az élelmiszer termékpálya egymással vertikális kapcsolatban levő szereplői közötti méltányosabb, egymás hosszú távú érdekeinek tiszteletben tartását segítő magatartási szabály gyűjtemény. Mivel leginkább a beszállítói szakmai szervezetek és a politika nyomását tükröző rendelkezéseket tartalmaz, nagyobb részt az erősebb tárgyalási helyzetben lévő, a termékpályán termelődő nyereségből nagyobb arányban részesedő kereskedelmi vállalatok beszerzési viselkedésére tartalmaz önkorlátozó szabályokat. Az önkorlátozás vállalása a beszállítói oldal várakozásai szerint méltányosabb osztozkodást eredményezhetne az ő javukra, a kereskedők haszna terhére. 2010. január 1-én lépett hatályba a mezőgazdasági és élelmiszeripari termékek vonatkozásában a beszállítókkal szemben alkalmazott tisztességtelen forgalmazói magatartás tilalmáról szóló 2009. évi XCV. törvény. E törvény célja – a kereskedelmi törvényt kiegészítendő – a mezőgazdasági és élelmiszeripari termékek kereskedelmével foglalkozó szervezetek, valamint azok beszállítói közötti tisztességes üzleti magatartás érvényesülésének biztosítása, tekintettel a hazai élelmiszer termékpálya szerves részét képező élelmiszer-termelő és -feldolgozó, illetve élelmiszer-kereskedelemmel foglalkozó szervezetek közötti kölcsönös bizalom és együttműködés megteremtésének, valamint a piaci kapcsolatok, az alkupozíció rendezésének fontosságára. A dolgozat terjedelmi korlátai miatt a hazai szabályozásról bővebben 5. sz. mellékletben írok, és elemzem azok hatásait.

13

A törvény az addig érvényben lévő belkereskedelemről szóló 1978. évi I. törvényt váltotta fel.

43

2.7. Következtetések A kereskedelmi koncentráció egyik következménye a nagyméretű kiskereskedelem és a kisárutermelés közötti, a méretek különbözőségéből eredő konfliktusok felerősödése a mennyiség, a választék, a minőség és az ár, továbbá a tőkeerő, a logisztikai-informatikai rendszer és az innováció tekintetében. Mi a mezőgazdasági kisárutermelők és az államok válaszreakciója erre a kialakult helyzetre? A fő tendencia az, hogy a kisárutermelő beszállítók és szövetségeik, valamint az érdekképviseleti szervezetek elsősorban az államtól, és azon belül a piacfelügyelettől várják a versenyhátrányuk csökkentését. E nyomás hatására az állami szervek piacszerkezeti vizsgálatokat és versenyelemzéseket végeznek, és azok alapján elsősorban a verseny- és kartelljog eszközével, valamint piacszabályozással próbálkoznak. Így viszonylag kisebb szerepet kap, illetve késve jelentkezik a kistermelőknek a világgazdasági folyamatokhoz történő alkalmazkodása. A piacfelügyeletre és piacszabályozásra irányuló állami eszközök azonban csak egyedi esetek, és egyes területek kezelésére és szabályozására alkalmasak (például a monopolhelyzettel, az erőfölénnyel való visszaélés egyedi esetei). Ezek enyhíthetik ugyan a méretek különbözőségéből fakadó problémákat, ám alapvetően nem képesek megváltoztatni a kereskedelmi koncentráció tendenciáját, illetve a nagyméretű kiskereskedelem és a kisárutermelés közötti alapvető konfliktusokat. (Ennek ellenére a kis méretből eredő hátrányok piacfelügyeleti és piacszabályozási eszközökkel történő mérséklésének szükségessége nem kérdőjelezhető meg.) E felismerés hatására a kisárutermelők szemléletváltása, és ennek keretében az alkalmazkodás kell, hogy előtérbe kerüljön (Juhász et al., 2008/a). A hazai kisárutermelői szektorban a fő probléma az, hogy a kisárutermelők többsége nem hajlandó lemondani az önállóság egy részéről és kooperációkkal, társulásokkal növelni a gazdasági potenciált. Továbbra is külön-külön kívánják meghozni a termelési és értékesítési döntéseiket. Ennek több oka is van (Juhász et al., 2008/b): • a fekete és szürke szektor jelentős aránya csökkenti az alkalmazkodásban való érdekeltségüket; • az állam nem ösztönzi hatékonyan a fekete szektor csökkenését és a termelői közös szervezeteken keresztül történő értékesítést, mert elsősorban az egymástól elszigetelt kisárutermelőket, és nem a beszállítást segítő termékpályás funkciókat támogatja. Így a termelői értékesítő szervezetek jelentős része nem, vagy alig lát el termékpályás funkciókat, inkább csak az állami támogatások szétosztását végzi; • a kisárutermelésre alapozott korszerű kooperáció és társulás hagyományainak hiánya; • a kisárutermelők nem, vagy nehezen tudják magukat túltenni azon az általuk negatívnak tartott pszichológiai hatáson, amit az önállóság egy részének elvesztése okoz; • a magyar individualista mentalitás. Ha van tíz kisárutermelő, akkor azok legszívesebben „tíz felé mennének”. Ráadásul a gazdák jelentős része nehezen fogadja be az újat, az innovációt. Ezt támasztja alá egy 2005-ben készült tanulmány is, amely szerint az egyéni gazdaságok 27%-nál az integrációtól való távolmaradás oka a szerveződésekkel kapcsolatos ellenérzés (Kapronczai et al., 2005).

44

2.7.1. Az alkalmazkodóképesség növelése A fentebb leírt körülmények között nem lehet jelentősen csökkenteni a konfliktusokat a nagyméretű kiskereskedelem és a kisárutermelés között. A hazai megoldás alapfeltétele a kisárutermelők szemléletének és stratégiai gondolkodásmódjának alapvető megváltozása, aminek lényege: a kereskedelemre történő „mutogatás” és az állami eszközöktől remélt „megváltó” szerep helyett a kereskedelem koncentrációjához történő alkalmazkodás. A kis- és közepes beszállító vállalkozások alkalmazkodóképességének jövőbeni növeléséhez a kellő potenciális kereslettel kecsegtető, jó minőségű terméken túl elengedhetetlennek tűnik néhány alapvető tényező, melyet nagyban befolyásol a vezetők felkészültsége, de még inkább hozzáállása, így: • a vállalkozás belső működésének a vevői visszajelzések alapján történő folyamatos fejlesztése; • a vevő vagy a támogató szervezetektől kiinduló ellátási lánc fejlesztési kezdeményezések támogatása; • az információs technológia innovatív és naprakész fejlesztése, felhasználása (Autry és Griffis, 2008). 2.7.2. Nagyobb innovációs készség Írországi kisvállalkozások körében elvégzett kutatások alapján az elmúlt évtizedben bizonyítottan sikeressé vált ír kis- és középvállalkozások mögött az innováció volt a legfontosabb erő. Ez legtöbbször új termékekben vagy szolgáltatásokban testesült meg, de számos példa akadt az újszerű munkamódszerekből vagy kereskedelemszervezésből fakadó sikertörténetekre is. A megkérdezett vállalkozások nagy része elsősorban technológiai és termékfejlesztést végez, a hangsúly pedig az „átütően” új termékeken van a továbbfejlesztések helyett. A vállalkozások leginkább nyereségesnek az önmagában is új kategóriát létrehozó terméket, technológiát, szolgáltatást tartják. A fejlesztésekhez a motivációt, az ötletet a vállalkozások legtöbbször a vevőiktől kapják és sokszor velük szoros együttműködésben hajtják végre a kidolgozást. A vállalkozások nagy része úgy gondolja, hogy ez a piacorientált fejlesztés a sikerük igazi kulcsa (Forfás, 2004, 2005). 2.7.3. Sikeres stratégia-alkotás Hosszú távon is célravezető megoldások az ellátási lánc szereplői számára azok lehetnek, melyek úgy képesek szolgálni a hatékonyság növelését, hogy egyúttal a beszállítók – különösképpen az agrártermelők – jövedelemarányát is növelik. Ebből következően az adott termék, illetve termékpálya piaci sajátosságaihoz igazodó stratégiai megoldások kialakítása lenne ajánlatos. A hazai kisárutermelő beszállítók vonatkozásában az alább három alapvető stratégiai lehetőség vázolható fel (Juhász et al., 2008/b): 1. azt kell nézniük, hogy hol tudnak nagy mennyiségben szállítani, és ezeken a területeken termelési és értékesítési kooperációval, társulásokkal, továbbá a termékpályán szolgáltatási, logisztikai rendszerek, közvetítő szervezetek létrehozásával meg kell teremteniük a kínálati koncentráció és az azon alapuló versenyképes ár feltételeit; 45

2. a nagyméretű láncok, társulások, illetve nagy-alapterületű kiskereskedelmi egységek kínálatában a nagy termelők között szabadon hagyott piaci rések megtalálása, ahol kiegészítő szerepet tölthetnek be; 3. a nagyméretű kiskereskedelmen kívüli réspiacok felkutatása, ide tartozik például a nagybani piac, a fogyasztói piacok, a tárulásokhoz nem csatlakozott önálló kiskereskedők, kis szakboltok, a speciális, kisszériás termékek. A korábban már említett brit és ír kiskereskedelemről készített tanulmányokban a sikeres beszállítókat a stratégiájuk típusa szerint három fő csoportba sorolták: 1. erős gyártói márkával kategóriavezető; 2. versenyképes kereskedelmi márkagyártó; 3. rés-piaci (niche) beszállító magas hozzáadott-értékű vagy speciális igényt kielégítő luxus termékkel. A kis- és középvállalkozások számára a legsikeresebbnek ezek közül a legutóbbit, a réspiaci beszállítást tartják. A versenyképes rés-piaci beszállítók három területben jelölték meg a sikerességük alapját: • folyamatos termék és értékesítési innováció, hogy elkerüljék a kereskedelem saját márkáinak megjelenését a kategóriájukban; • a speciális termékekre való összpontosítás, amelyeket még a nagy termelők nem biztosítanak, vagy a termék tulajdonságainál fogva a jövőben is csak kistermelői szinten versenyképes az előállítása; • a szállítási hatékonyság erősítése és kihasználása a romlandó vagy más okból nehezen szállítható termékek esetében (Forfás, 2004, 2005). A termékek megkülönböztetése persze nemcsak márkanevekkel lehetséges. Egyre inkább terjed az igény az ökológiai gazdálkodásból származó, a helyi termelők által megtermelt regionális, illetve fair-trade termékek iránt. Ezeket az igényeket számos kiskereskedelmi üzletlánc is felismerte, és ezt figyelembe véve alakítja beszerzési politikáját. Wirthgen (2004) azonban rámutat, hogy bár a regionális vertikális marketing-rendszer sikeres stratégia lehet a beszállítók számára, lévén hogy a fogyasztók kinyilvánították preferenciáikat a regionális termékekkel kapcsolatosan, különösen ha az környezetbarát módon készült és kontrollált, viszont a kiskereskedelmi szektor ugyan nem zárkózik el a regionális termékek értékesítésétől, többet azonban nem hajlandó fizetni értük. A korábban említett hazai felmérések szintén azt mutatják, hogy Magyarországon is jelentkeznek már ilyen tendenciák egyes kiskereskedelmi láncoknál (Kürti et al., 2009). 2.7.4. Hosszú távú, szorosabb kapcsolat-kialakítás Érzékenyen érinti a kisárutermelőket, hogy a kereskedelmi koncentráció mellett a hatékonyság növeléséhez elengedhetetlen a megfelelő szervezeti átalakítás, a fejlesztés és a racionalizálás. Ez az ellátási lánc irányítását (ellátási lánc menedzsment) érinti leginkább, mivel ezzel érhető el a legnagyobb költségmegtakarítás. Az eszközök és módszerek igen változatosak. Az információs technológia rohamos fejlődése is új lehetőségeket nyújt. A legtöbb esetben azonban egyértelműen akkor érhető el a legjobb eredmény, ha a beszállító és a kiskereskedelmi lánc között a hagyományosnál szorosabb kapcsolat alakul ki (hosszú távú megállapodások, stratégiai szövetségek, EDI, ECR – információ-megosztás), ami hozzájárulhat a felmerülő problémák közös, hatékony megoldásához, a nagyobb mértékű kölcsönös bizalom

46

kialakulásához, és összességében a partnerek közötti nyertes-nyertes felállás, a kölcsönösen előnyös kapcsolat kialakulásához. Ez a folyamat különösen a kisárutermelők esetén problémás, mert a koncentrálódó kiskereskedelem csak a hasonló struktúrájú és nagyságrendű, hasonló logisztikát alkalmazó beszállítói réteggel tudja a hatékonyságát növelni (Juhász et al., 2008/b). 2.7.5. Ellátási lánc karcsúsítása – Vertikális integráció Azoknál a termékeknél, ahol a döntő fogyasztási forma a feldolgozás nélküli felhasználás, a végső fogyasztókhoz vezető ellátási lánc lerövidítése az alábbi előnyökhöz vezethetne: • csökken a nyereségen osztozkodó résztvevők száma; • az időtényező, valamint a tranzakciós költségek csökkentése révén az ellátási lánc hatékonysága is növelhető. Ilyen esetekben a koordináció mellett az ellátási lánc mentén megvalósuló vertikális koncentráció – közös termelői tulajdonban lévő kereskedelmi hálózat – is előremutató megoldás lehet. Bizonyos termékek (például különösen friss zöldség és gyümölcs) piacain, ahol a hazai termelésben erős az idényjellegű elem, a termelési csúcsok, kínálati többletek levezetésére az időszakosan működő alternatív értékesítési hálózatok kiépítése – idényben a fogyasztók lakóhelyeinek közelében működő hétvégi piacok hálózata, mint réspiac – is jó megoldás lehet. A közvetítő kereskedelem kikapcsolásának, a kistermelők közös termékszállítása és értékesítése megszervezésének több előnye is lehet: • még a mikrovállalkozások esetén is lehetővé válna az értékesítési csatornák közötti diverzifikáció, a fogyasztói igények közvetlen megismerése, a rétegigények, eltérő preferenciájú vagy fizetőképességű fogyasztói csoportok közvetlen elérése; • túltermelés esetén a szerződéssel nem lefedett többletek közvetlen piacra juttatása; • megváltozhat mindemellett a termelő beszállítók piachoz való viszonya, az elutasító attitűd tarthatatlanságának, az alkalmazkodás szükségességének belátása, felgyorsulhat a kereslethez való alkalmazkodás; • továbbá érzékelhetővé válhatnának a kereskedelmi fázis költségei, ami változtathatna a kereskedők és a termelők közötti konfliktusok természetén (GVH, 2009). 2.7.6. Horizontális koordináció felgyorsítása – termelői szerveződések A legkézenfekvőbb válasz a kistermelők részéről a növekvő méretű felvásárlói oldal problémájára az eladói oldal méretének növelése. A termelői szerveződésekben való részvétel különösen akkor biztosít gazdasági előnyöket, ha a vásárló irányította értékesítési lánc magas tranzakciós költségű, differenciált termékeken alapul. A siker persze ekkor is múlhat még a szolidaritáson, a közös fellépés technikáján és még sok más tényezőn. A kiskereskedelmi üzletláncoknak való beszállítás alapvető feltétele, hogy a termék 1. megfelelő minőségben, 2. megfelelő mennyiségben, 3. megfelelő időben, 4. kedvező áron álljon rendelkezésre. A kellően nagy volumenű beszállítási igények teljesítésére, illetve az ehhez szükséges kapacitások biztosítására, továbbá a láncok részéről az egyre gyakoribb (napi) szállítások iránti igényre megoldást a termelői szerveződések létrehozása, a termelők összefogása jelenthet. 47

Mindemellett a kiskereskedelmi láncok az Európai Unióban megszokott gyakorlattal összhangban a beszállítandó termékek esetében olyan új elvárásokat is támasztanak beszállítóik irányába, mint például az automatikus rendelés vagy a kategóriamenedzsment bevezetése (Dimitri et al., 2003). Ezek az igen költséges beruházások azonban az egyes kisárutermelők számára összefogás nélkül túlságosan nagy, aligha realizálható és megtérülő kiadást jelentenek. A fentiekben, illetve a korábbiakban vázolt beszállítási problémákra tehát a termelői összefogás jelenti az egyik eredményes megoldást. A szakirodalmi források szerint a horizontális piaci struktúrák szolgálnak eszközül a kompetitív előnyök nyújtására, és a mezőgazdasági marketing szakirodalma is hangsúlyozza a termelői szerveződések előnyeit. A termelői szerveződésekre azért is szükség van, mert a nagyméretű kiskereskedelmi láncok nem vállalják át a kisárutermelők közvetlen integrálását és annak költségeit. Ez jellemző az Európai Unióra és Magyarországra egyaránt. A dolgozat első részében bemutatott elméleti keret összefoglalást nyújtott arról, hogy a vállalati kapcsolati rendszerek vizsgálata milyen széleskörű lehetőséget jelent a kutatók számára. A vállalati kapcsolatok kialakulásában fontos kérdés, hogy milyen célok vezérlik a vállalatokat a szervezet határainak kitágításakor – azaz üzleti partnerkapcsolataik kialakítása során – és hogyan teszik ezt. Láthattuk, hogy a partnerkapcsolat a szakirodalomban tág fogalomként jelenik meg, ezért szükséges kijelölni azokat az együttműködéseket, amelyekre a kutatás vonatkozik. Kutatásomban azokat a partnerkapcsolatokat vizsgáltam, amelyek egyrészt a felek együttműködéseit hosszú távon rögzítik, másrészt közvetlenül kapcsolódnak a vállalat tevékenységéhez, azaz termékeik, szolgáltatásaik előállításához, értékesítéséhez.

48

3. A kutatás módszertana Primer kutatásom fókuszában a hosszú távú vállalati üzleti kapcsolatok, partnerviszonyok helyzete, jellegzetességei, támogatottsága álltak, valamint annak megismerése, hogy a partnerség, és az erre épülő technikák mennyire vannak jelen a hazai kiskereskedelmi gyakorlatban a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatrendszerében. A köztük lévő kapcsolati rendszerek feltérképezéséhez választott módszertan a kérdőíves adatok elemzése volt. A kérdőívek kitöltése személyes megkérdezések útján valósult meg, amely lehetővé tette az esetleges értelmezési problémák elkerülését. Az esetek többségében nem tényadatokat, hanem véleményeket, önértékelést kértem a cégvezetőktől, amit az eredmények értékelésénél figyelembe kell venni. A vállalatvezetők véleménye gazdaságformáló erőként jelentkezik, tekintettel arra, hogy ezek alapján hozzák meg döntéseiket, melyek hatással vannak a gazdasági folyamatokra. Kutatásomat öt kérdéskör köré csoportosítottam: 1. Az első kérdéskört az jelentette, hogy „melyek a hosszú távú üzleti kapcsolatok legfontosabb jellemzői”, valamint „azokat milyen tényezők befolyásolják.” 2. A kutatás második kérdésköre: „melyek a vevőkkel, illetve a szállítókkal közös együttműködések legjellemzőbb területei”, továbbá ehhez kapcsolódóan „milyen kölcsönös elvárások fogalmazódnak meg a partnerek közötti együttműködések során.”, illetve „a partnerekkel kialakított, az együttműködéshez nélkülözhetetlen információs kapcsolatok milyen jellegzetességekkel bírnak”. Mindezekkel összefüggésben a kutatás eme részében a kérdéskörök vizsgálatakor a teljes mintán végeztem elemzéseket. Ez főként az alapstatisztikák elemzését jelentette, melyek kiegészültek kereszttáblák, illetve szóráselemzéssel (Szűcs, 2004). A sokváltozós módszerek alkalmazása a vizsgált kérdéskörökből adódóan kiemelten fontos, a partnerkapcsolatok motivációinak többdimenziós jellege miatt. Kutatásom során tehát többváltozós statisztikai módszerként faktoranalízist (főkomponens analízist) alkalmaztam. A hosszú távú partnerkapcsolatok motivációit jellemző egyedi változókból faktorokat képeztem, amelyeket a kutatás további, harmadik-ötödik kérdéskörének vizsgálata közben az elkülönített vállalati részmintákkal – így 1. az eltérő méretű, 2. az eltérő tevékenységi körű, 3. az eltérő stratégiai céllal rendelkező, valamint 4. a különböző teljesítményű vállalatcsoportokkal – kapcsolatos elemzésekhez használtam fel. 3. A kutatás harmadik kérdéskörét tehát az képezte, hogy „milyen tényezők befolyásolják a hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációt.” Korábban láthattuk, hogy a különböző környezeti tényezők (iparági sajátosságok, piaci erőviszonyok stb.) és a vállalati stratégia másképpen hatnak arra, hogy miért kötnek a vállalatok együttműködéseket. Ezen hatások feltárása és megértése hozzásegít a hazai helyzet részletesebb megismeréséhez, az összefüggések feltárásával hasznos információkat kaphatunk az üzleti kapcsolatok motivációira vonatkozóan. 4. A negyedik kérdéskörben arra kerestem a választ, hogy „milyen tényezők befolyásolják a) a partnerek ellátási lánc folyamataiba történő bevonását b) a partnerekkel kapcsolatosan megfogalmazott elvárásokat c) a partnerekkel kialakított információs kapcsolatokat.” A kérdéskör vizsgálatához szintén az elkülönített részmintákat, azok – e vonatkozásban jelentkező – eltéréseit vizsgáltam meg. A részminták közötti eltérések feltárását mindkét

49

kérdéskörnél ANOVA táblák elemzése szolgálta, mely során mindvégig a statisztikailag legalább p=0,10 szinten szignifikáns jellemzőket emeltem ki és vizsgáltam. 5. Az ötödik kérdéskör annak megválaszolására irányult, hogy „milyen eltéréseket mutatnak a különböző motivációjú vállalatok a) teljesítményük b) a partnereik ellátási láncukba történő bevonása c) a partnereikkel kapcsolatosan megfogalmazott elvárásaik d) a partnereikkel kialakított információs kapcsolataik alapján.” Ehhez klaszteranalízist – módszertanilag a hierarchikus eljárást (ward módszert) – használtam a különböző motivációs jellemzőkkel bíró csoportok elkülönítésére. Az egyes klaszterek jellemzésére a motivációs faktorokat és azok egyedi változóit, valamint az iparági átlaghoz képest megadott vállalati teljesítményjellemzőiket hívtam segítségül. Megvizsgáltam az egyes motivációs klaszterek közötti különbségeket a partnereikkel szemben támasztott elvárásaik és a velük kialakított információs kapcsolatuk sajátosságai, illetve azok ellátási láncuk folyamataiba történő bevonása alapján. A klaszterek közötti különbségek feltárásához ez esetben is az ANOVA módszert alkalmaztam. A statisztikai vizsgálatokat SPSS 16.0 for Windows programcsomaggal végeztem (Ketskeméty és Izsó, 2005; Griffith, 2007; Sajtos és Mitev, 2007; Székely és Barna, 2008). Kutatásom kérdésköreinek vizsgálata során kiemelt jelentőséget kapott az üzleti kapcsolatokhoz kötődő „modern együttműködési tényezők” megjelenítése. Ez utóbbi alatt Mohr és Spekman (1994) alapján a partnerkapcsolatokhoz társuló minőségi jellemzőket értem, így a közös stratégia lehetőségét, a közös problémamegoldást, és a közös fejlesztési együttműködéseket. E tényezők kiemelése azért fontos, mert ezek alapján választ kaphatunk arra vonatkozóan, hogy jelen vannak-e, illetve milyen súllyal szerepelnek a hazai vállalatok üzleti kapcsolataiban a partnerekkel közös stratégia, fejlesztések és problémamegoldás ismérvei. Az egyes kérdéskörök kapcsolatát a kutatási térkép (12. ábra) foglalja össze.

50

12. ábra: Kutatási térkép

51

52

H 4.1

Az agresszív növekedési stratégiát folytató vállalatok motiváltabbak a partnereikkel való együttműködésben

Az ágazati hovatartozás leginkább a vállalat operatív működéséhez kapcsolódó motivációs tényezőket befolyásolja A kisvállalatok jobban motiváltak a partnereikkel való együttműködésben

13. ábra: Hipotézis modell

H 2.3

(3) A piaci növekedési célok befolyásolják a vállalatok partnereikkel való együttműködési készségét

H 2.2

Az iparági hovatartozás befolyásolja a hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakításának motivációit

(2) A különböző ágazatokban működő vállalatok eltérő termék-szolgáltatás kombinációkkal jelennek meg a piacon, ami befolyásolja az operatív tevékenység végrehajtását

A vállalatok (1) mérete, (2) tevékenységi köre, (3) stratégiai célja, illetve (4) teljesítménye befolyásolja a stratégiájuk szempontjából meghatározó hosszú távú üzleti kapcsolataik kialakítását

A hosszú távú partnerkapcsolati koncepció és a partnerekkel való nagyobb együttműködési készség befolyásolja a felek közötti információ-megosztás minőségét

A hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakítása során a partnerekkel való együttműködési tényezők felértékelődnek

H 1.2

H 2.1

(1) A kisvállalatok piaci helyzetükből, alku- és erőpozíciójukból adódóan a partnerkapcsolataik kialakításakor kedvezőtlenebb helyzetben vannak

A vállalati stratégia kialakítása a környezeti adottságok megismerésén alapul

A hosszú távú üzleti kapcsolatok a vállalati kapcsolatok fontos kötődései, melyeket a cégek stratégiájuk megvalósításában elsődlegesnek tartanak

H 1.1

A hosszú távú üzleti kapcsolatok és ezek keretében a partnerek közötti együttműködések hozzájárulhatnak a piaci versenyelőnyök megszerzéséhez

• A vállalati teljesítmény inkább az operatív működéssel kapcsolatos motivációs tényezőket befolyásolja • A jobb teljesítményt nyújtó vállalatok esetében nagyobb a partnerekkel való együttműködési motiváltság

H 3.1

(4) A vállalatok teljesítménybeli különbözőségei befolyásolják tevékenységük végrehajtását, működésük gazdaságosabb, hatékonyabb megvalósítására való törekvésüket

A nagyobb részarányban hosszú távú szerződéssel rendelkező vállalatok több területen vonják be partnereiket ellátási láncuk folyamataiba

3.1. A kutatás hipotézisei Eme alfejezetben a kutatás korábban ismertetett kérdésköreivel összhangban a kiinduló hipotéziseimet fogalmazom meg, melyeknek modelljét az egyes hipotézisek közötti kapcsolódásokkal és összefüggésekkel a 13. ábra szemléltet. A hazai vállalatok hosszú távú üzleti kapcsolatai és ezek motivációi A nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy a modern gazdaságokban a hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációi között egyre hangsúlyosabbak a partnerek közötti együttműködések. A vállalatok kapcsolati rendszerében a közös stratégia-alkotás, a közös problémamegoldás, valamint a közös fejlesztésre vonatkozó igények fontosabbá váltak. Mindezek alapján várható a magyar gazdaság szereplői esetében is ilyen tendenciák érvényesülése. H.1.1 A vállalatok kapcsolati rendszerében a hosszú távú üzleti kapcsolatok játsszák a legfontosabb stratégiai szerepet H.1.2 A vállalatok hosszú távú értékesítési és beszerzési kapcsolatainak kialakítása során felértékelődött a vevőkkel és a szállítókkal való együttműködésre vonatkozó tényezők szerepe A hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációit befolyásoló tényezők szerepe A vállalati stratégia kialakításának folyamata a környezeti adottságok megismerésén alapul. Ezt a vállalat piaci pozíciójának, versenyhelyzetének, vevőivel és szállítóival való alkupozíciójának ismerete jelenti (Porter, 1980). Ez alapján fontosnak tartom a vállalatokat méretük, piaci céljuk és teljesítményük alapján összehasonlítani. A kisvállalatok helyzetükből adódóan a partnerkapcsolataik kialakításakor a finanszírozás és az erőviszonyok vonatkozásában is kedvezőtlenebb helyzetben vannak, mint iparáguk vezető vállalatai. Azok a vállalatok, akik megfelelő alku- és erőpozícióval, tőkeerővel rendelkeznek, nem feltétlenül kényszerülnek iparáguk szereplőivel való együttműködésre, önállóbban képesek versenyképességük megőrzésére, illetve másképpen hajlandóak az együttműködésre. A kisebb, nem vezető vállalatokra sokkal inkább jellemző az együttműködési készség: vagy hasonló pozícióban lévő társaikkal kötnek szövetséget egyes működési területek közös megvalósítására, vagy a nagyok beszállítóivá vállnak. Ezekhez hasonlóan a megfogalmazott piaci növekedési célok is befolyásolják a vállalatok partnereikkel való együttműködési készségét. A vállalatok iparáguk többi vállalatához viszonyított teljesítménybeli – így pénzügyi, technológiai, minőségi, piaci részesedésbeli – különbségei is alapvetően befolyásolják tevékenységük végrehajtását, működésük gazdaságosabb, hatékonyabb megvalósítására való törekvéseiket. Emellett az ágazati sajátosságok is meghatározó környezeti tényezők. Az eltérő ágazatokban működő vállalatok más-más termék-szolgáltatás kombinációkkal jelennek meg a piacon, ami tevékenységük végrehajtása során alapvető különbségeket jelent: az operatív működés biztosítása a feldolgozóipari vállalatokra, az új piaci lehetőségek rugalmasabb kihasználása inkább a kereskedelmi cégekre jellemző. Mindezek alapján feltételezhető tehát, 53

hogy a különböző méretű, tevékenységű, teljesítményű, különböző stratégiai célt megfogalmazó vállalatok kapcsolatainak motivációi eltéréseket mutatnak. Így a kérdéskörökhöz kapcsolódó hipotéziseim a következők: 1. Vállalati méret H.2.1 A kisvállalatok működésük során piaci helyzetükből, erejükből és alkupozíciójukból adódóan jobban motiváltak a partnereikkel való együttműködésben 2. Tevékenységi kör H.2.2 Az ágazati hovatartozás a hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakításakor leginkább a vállalat operatív működéséhez kapcsolódó motivációs tényezőket befolyásolja 3. Stratégiai cél H.2.3 Az agresszív növekedési stratégiát folytató vállalatoknak eme piaci céljuk megvalósítása érdekében hosszú távú üzleti kapcsolataikban a partnereikkel való együttműködésre erősebb a motiváltsága Az üzleti kapcsolatok motivációi és a vállalati teljesítmény közötti kapcsolat Ahogy arról már korábban szó volt, a vállalatok teljesítménye, illetve ezek különbözőségei befolyásolják a vállalatok tevékenységének végrehajtását, működésük gazdaságosabb, hatékonyabb megvalósítására való törekvéseiket. A vállalati teljesítmény kapcsán felmerül ama kérdés is, hogy a sikeres vállalatokat más szempontok vezérlik-e hosszú távú üzleti kapcsolataik kialakítása során, a jobb teljesítményt nyújtó vállalatoknak nagyobb igényük van-e a partnerekkel való együttműködésre. Az üzleti kapcsolatokra épülő vállalati hálózatokkal foglalkozó szakirodalomban elfogadott, hogy az üzleti kapcsolatok megfelelő vezetése a vállalati teljesítmény befolyásolásának feltétele. Az ide kapcsolódó hipotézisem tehát a következő: H.3.1 A jobb teljesítményt nyújtó vállalatok hosszú távú üzleti kapcsolatainak motivációi között nagyobb hangsúlyt kapnak a partnerekkel való együttműködési tényezők és lehetőségek, emellett azonban a hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakításában a vállalati teljesítmény inkább a vállalat operatív működésével kapcsolatos tényezőket befolyásolja, mint az együttműködési tényezőket Partnerkapcsolatok jellemzői és a partnerek az ellátási lánc folyamataiba történő bevonása közötti kapcsolat Az eredményes partnerkapcsolatokhoz szükséges a felek közti együttműködés, a megfelelő információáramlás a felek között, azaz hogy a partnerek egyes területeken megosszanak egymással alapvető üzleti információkat. Felmerül a kérdés, hogy azokat a vállalatokat, akik partnereikkel tartós üzleti kapcsolatra törekednek, más szempontok vezérlik-e hosszú távú üzleti kapcsolataik kialakítása során, a hatékony együttműködés megvalósítása érdekében a partnerekkel több területen való együttműködés nagyobb igénye jellemzi-e őket, és megosszák-e egymással az alapvető üzleti információkat. Így ehhez kapcsolódóan a hipotézisem az alábbi:

54

H.4.1 Azoknak a vállalatoknak, akik üzleti szerződései között nagyobb arányban szerepelnek a hosszú távú szerződések, nagyobb a partnereikkel való együttműködési készsége, így szorosabb kapcsolatot építenek ki velük, több területen vonják be őket ellátási láncuk folyamataiba Kutatásom a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik hosszú távú üzleti kapcsolatai sajátosságainak – ezen belül is elsősorban az ezekhez kötődő motivációk és azok befolyásoló tényezőinek, továbbá a partnerekkel közös együttműködési területek, valamint a partnerekkel kialakított információs kapcsolatok jellegzetességeinek – vizsgálatára irányult ama igénnyel, hogy lehetséges magyarázatokat fogalmazzon meg eme kapcsolatok létére (vagy nem létére), illetve jellegzetességeire vonatkozóan. Az alapvető jellemzők és összefüggéseik feltárása újabb kérdéseket vetett fel, melyeket későbbi kutatásokban vizsgálni lehet. A további kutatási irányokra a következtetések bemutatását követően visszatérek. 3.2. A minta jellemzői A minta jellemzése során a 2008. szeptember és 2009. március között végzett kérdőíves felmérésemben14 szereplő 110 vállalatból álló mintát mutatom be. Ennek keretében ismertetem e minta jellemzésére kialakított vállalatcsoportokat, majd ezek alapján jellemzem a felmérésemben résztvevő vállalatokat, illetve megvizsgálom a jellemzők közötti kapcsolatokat. A vállalatcsoportok kialakításának alapvető célja az volt, hogy olyan kategóriák szülessenek, amelyek alapul szolgálnak a később ismertetett elemzésekhez. A kialakított jellemzők egy része objektív – mérhető vagy egyértelműen besorolható – szempontokra épül (például méret, ágazati hovatartozás), míg mások a vállalatvezetők (piaci) céljaihoz kapcsolódnak, illetve a véleményükön alapulnak (például vállalati teljesítmény megítélése). A kérdőívek kitöltése (a kérdőívet a 6. sz. melléklet tartalmazza) személyes megkérdezések útján valósult meg, amely lehetővé tette az esetleges értelmezési problémák elkerülését. A cégvezetők megkérdezésében témavezetőm bevonásával egyrészt önmagam, másrészt előzetes megbeszélést követően a Budapesti Gazdasági Főiskola és a Szent István Egyetem Gazdaságtudományi Kara újabb diplomás, mester-, illetve MBA képzésében résztvevő hallgatói vettek részt, akik szakirányú továbbképzési szándékaiknak megfelelően kellően motiváltak voltak a részvételben, másrészt megvolt a kellő szakmai felkészültségük is a megkérdezés szakszerű lebonyolításában. A mintában a hazánkban működő kiskereskedelmi üzletláncok (ld. később), továbbá ezek beszállító cégei szerepelnek, melyek döntő többsége általam történő titoktartási nyilatkozattétel mellett vállalta a felmérésemben való részvételt.

14

A kérdőív összeállítása üzletlánc beszállító cégek vezetőivel, valamint üzletlánc vezetőkkel előzetesen lefolytatott beszélgetések, interjúk alapján történt.

55

3.2.1. A vállalatok jellemzésére kiválasztott szempontok Vállalati méret A vállalatok méret szerinti besorolása a vállalatvezetők által megadott létszám és éves árbevétel adatok alapján történt, az általánosan elfogadott KSH kategóriahatárok figyelembe vételével15. A létszám és az éves árbevétel alapján 110 vállalat került kis-, közép és nagyvállalati besorolásba. A létszám alapján 51 vállalat tartozik a kisvállalati kategóriába, ez a teljes minta 46,36%-a, 33 vállalat középvállalat, ami 30%-ot jelent, és 26 vállalat nagyvállalat, amely vállalati csoport 23,64%-ot tesz ki. Az éves árbevétel alapján 39-39 vállalat tartozik a kisés nagyvállalati kategóriába és 32 vállalat középvállalat. A két szempont együttes figyelembe vételével kialakított kis-, közép és nagyvállalat csoportok megoszlását a 14. ábra szemlélteti, amelyben jól látható, hogy a mintában közel azonos arányban szerepel a 3 vállalatcsoport.

14. ábra: A vállalatok méret szerinti megoszlása

A vállalat fő tevékenységi köre A vállalatok fő tevékenysége szerinti besorolása a felsővezetők által megadott információk alapján történt. Ez alapján a mintában 26 vállalat kiskereskedelmi üzletlánc16, ami a vizsgált minta 23,85%-át teszi ki. Ha a food (FMCG) szektort nézzük elmondható, hogy 14 vállalat foglalkozik food termék kereskedelemmel (12,85%), és 26 vállalat food termékek gyártásával (23,85%). A non food szektorban 36 vállalat foglalkozik azok kereskedelmével (33,03%) és 7 vállalat gyártással (6,42%). Az egyes vállalati csoportok megoszlását a 15. ábra mutatja. A food szektort tovább bontva elmondható, hogy a food termék kereskedők 85,7%-a élelmiszerek, 14,3%-uk napi iparcikkek kereskedelmével foglalkozik. A food termékek 15

Kategóriák: Létszám szerinti méret: Árbevétel szerinti méret: kisvállalat 0- 49 fő < 700 millió Ft középvállalat 50-249 fő ≥ 700 millió Ft < 4 milliárd Ft/év nagyvállalat 250 főtől ≥ 4 milliárd Ft/év 16 A mintában a hazánkban működő hazai és multinacionális üzletláncok szerepelnek: Auchan Mo. Kft, , CBA Ker. és Szolg. Kft., COOP Hungary Zrt. regionális Pro Coop-jai, Csemege-Match Ker. Zrt., Delikát Ker. és Szolg. Kft., Élésker Ker. és Szolg. Kft., Héliker Ker. Zrt., Integrál Kft., Lidl Mo. Ker. Kft., Penny Market Ker. Kft., Profi Mo. Ker. Zrt., Tesco-Global Áruházak Zrt., Aldi Mo. Ker. és Szolg. Zrt., Auchan Mo. Kft., Spar Mo. Ker. Kft., Reál Hungária Élelmiszer Kft., Metro Ker. Kft., Cora Magyar Hipermarket Kft., Drogerie Markt Ker. és Szolg. Kft., Rossman Mo. Ker. Kft.

56

gyártásával foglalkozó cégek 84,6%-a élelmiszergyártó, 15,4%-uk napi iparcikkek gyártásával foglalkozik. Tevékenységi körük alapján 109 vállalat került besorolásra a fentebb leírt vállalati kategóriák valamelyikébe, egy vállalatot az általa megadott információk alapján nem lehetett ily módon kategorizálni. A mintában szereplő food és non food kereskedők nagy-, illetve kis- és nagykereskedelemmel egyaránt foglalkoznak, mivel elosztási csatornáik egyike az üzletláncoknak történő beszállítás, emellett azonban egyéb, nagy- és kiskereskedelmi értékesítési csatornáik is vannak. Ezen cégek hosszú távú partnerkapcsolatainak elemzésekor szállítói kapcsolataik vizsgálata mellett vevőkapcsolatainak vizsgálatakor, mint üzletlánc beszállítók vizsgáltam őket, azaz vevőkapcsolataikra vonatkozóan az üzletláncokkal való kapcsolataikról kellett nyilatkozniuk. Ugyanez igaz a food és non food cikkek gyártóira is (ld. 2.3 fejezet 11. ábra, amelyben az általam vizsgált vállalati kör meg van vastagítva).

15. ábra: A vállalatok ágazati hovatartozás szerinti megoszlása

Vállalati teljesítmény A vállalati teljesítmény alapján történő csoportképzés a felsővezetők által adott értékelés alapján történt. A feltett kérdésre adott válaszok alapján készített hierarchikus klaszterelemzés (ward eljárás) segítségével 3 jól elkülöníthető, eltérő teljesítménnyel jellemezhető vállalati csoportot tudtam kialakítani. A feltett kérdésben a vállalatvezetőknek az iparági átlaghoz viszonyítva kellett a vállalat (több üzletág esetén a kiemelt üzletág) teljesítményét – így annak árbevétel-arányos nyereségét, tőkejövedelmezőségét, piaci részesedését, technológiai színvonalát, a menedzsment munkáját, felkészültségét, valamint termékeik, illetve szolgáltatásaik minőségét – értékelniük az alábbiak szerint: 1 – a teljesítmény mélyen az iparági átlagszínvonal alatti 2 – a teljesítmény az iparági átlagszínvonaltól némileg elmaradó 3 – a teljesítmény az iparági átlagszínvonalhoz hasonló 4 – a teljesítmény az iparági átlagszínvonalat némileg meghaladó 5 – a teljesítmény az iparágban élenjáró színvonalat jelentő A válaszadók az iparági átlaghoz viszonyított teljesítményük saját értékelése alapján 3 csoportba sorolhatók. 57

1. Lemaradók: valamennyi teljesítményjellemző tekintetében az iparági átlag alatti a teljesítményük, de leginkább a pénzügyi teljesítmény és a technológiai színvonal vonatkozásában maradnak el az iparági átlagtól. 2. Átlagosan teljesítők: az átlagot meghaladó termék-, illetve szolgáltatásminőség, technológiai színvonal, valamint menedzsment, azonban ezt a vállalatvezetők szerint a piac nem értékeli kellőképpen, így az átlagnál kisebb a piaci részesedés, szintén átlag alatti a tőkejövedelmezőség, és az árbevétel-arányos nyereség is némileg elmarad az iparági átlagtól. 3. Vezetők: valamennyi teljesítményjellemző vonatkozásában az iparági átlagteljesítményt meghaladó a teljesítményük.

16. ábra: A vállalatok teljesítményük szerinti megoszlása

A klaszterelemzés számadatait a 7. sz. melléklet 1. táblázata tartalmazza. A 16. ábrán látható az egyes klaszterek teljes mintán belüli megoszlása. Ebből kitűnik, hogy a minta valamivel több mint felét a lemaradó vállalatok teszik ki, a megkérdezett vállalatok egynegyede átlagosan teljesítő, míg 22,64%-a vezető vállalat Piaci célok A piaci célkitűzéseket a felső vezetésnek a kérdőív ama kérdésére adott válaszai alapján értékeltem, amely így hangzott el: „Kérjük, jelölje meg, hogy a vállalat a piaci stratégiájának kialakításában milyen célokat követ. a. A piaci pozíciók megtartása a cél b. A mérsékelt növekedés a cél c. Az agresszív növekedés a cél” Néhány vállalatvezető több választ is megjelölt, ilyen esetekben a növekedésorientáltabb választ vettem figyelembe a besorolásnál. A kategorizálásnál valamennyi – vagyis 110 – vállalat, azaz a teljes minta válasza értékelhető volt. Az egyes vállalati csoportok megoszlását a 17. ábra szemlélteti. Látható, hogy a vállalatok többsége, 68,18%-a (ez 75 vállalatot jelent) a mérsékelt növekedés stratégiáját tűzte ki célul. A vállalatok egyötöde, azaz 22 vállalat, a piaci pozíciói megtartására törekszik, míg 13 vállalatnak – a teljes minta 11,82%-ának – az agresszív növekedés a piaci stratégiája.

58

17. ábra: A vállalatok piaci célok szerinti megoszlása

3.2.2. A vállalati jellemzők közötti összefüggések Az összefüggések feltárásához – mivel a változók minőségi jellegűek – a kombinációs táblák és az asszociációs kapcsolatok vizsgálata a legcélszerűbb elemzési lehetőség a kereszttábla-elemzéssel kiegészítve, hiszen ez utóbbi arra ad választ, hogy két változó között milyen valószínűség mellett állítható, hogy létezik kapcsolat. Ez a valószínűség 90 és 99% között elfogadott. Az elemzés során a 10%-os szignifikancia-szinttel dolgoztam. Ezek alapján az alábbi változók között mutatható ki szignifikáns kapcsolat, vagyis ahol a szignifikancia-szint kevesebb, mint 10%. 11. táblázat: A vizsgált vállalati jellemzők közötti szignifikáns kapcsolatok Mintaelemek Asszociációs Változók száma együttható Vállalatméret * Fő tevékenység 109 0,409 Vállalatméret * Vállalati teljesítmény 106 0,204 Vállalatméret * Piaci célok 110 0,224 Fő tevékenység * Vállalati teljesítmény 105 0,304 Fő tevékenység * Piaci célok 109 0,244 Vállalati teljesítmény * Piaci célok 106 0,211

A 11. táblázatban a Cramer-féle asszociációs együttható értékei szerepelnek, mely mutató 0 és 1 közötti értéket vehet fel. Minél kisebb az értéke, annál gyengébb kapcsolatról beszélhetünk. Ha a 0 értéket veszi fel, akkor a két vizsgált változó egymástól függetlennek tekinthető, ha az értéke 1, akkor függvényszerű kapcsolatról beszélhetünk, ami azt jelenti, hogy az egyik tulajdonságból egyértelműen következik a másik tulajdonság (Kerékgyártóné et al., 2003). A táblázatból kiolvasható, hogy a vállalati méret és a tevékenységi kör között viszonylag erősebb, a tevékenységi kör és a vállalati teljesítmény között közepes erősségű kapcsolat van. Mindezek alapján a vállalati méret – tevékenységi kör – vállalati teljesítmény további elemzést igényelnek. A vállalati méret kapcsolatai A vállalat mérete – ahogy azt korábban láthattuk – a tevékenységi körrel van viszonylag erősebb kapcsolatban. A kereszttábla-elemzés segítségével elmondható, hogy a kisvállalatok legnagyobb részben non food termék kereskedelemmel, valamint food termékek gyártásával 59

foglalkozó vállalatok. A középvállalatokat legnagyobb részarányban szintén a non food termékek kereskedelmével foglalkozó vállalatok teszik ki, amit a food szektor követ. A nagyvállalatok jelentősebb részét, közel felét a kiskereskedelmi üzletláncok teszik ki. A vállalati méret és a többi vállalati jellemző közötti összefüggések a 12. táblázatban láthatók. 12. táblázat: A vállalati méret jellemzői Kisvállalat non food termék ker.; Fő food termék gyártás tevékenység lemaradó; Vállalati átlagosan teljesítő teljesítmény mérsékelt növekedés; Piaci cél piaci pozíciók megtart.

Középvállalat non food termék ker.; food termék ker. és gyártás lemaradó; vezető mérsékelt növekedés

Nagyvállalat üzletlánc; non food termék ker.; food termék gyártás vezető; lemaradó mérsékelt növekedés; agresszív növekedés

A fő tevékenység kapcsolatai A fő tevékenység – mint a kapcsolatok erősségét bemutató 11. táblázatban is látszik – a vállalati teljesítménnyel áll közepes erősségű kapcsolatban. Teljesítményük alapján vizsgálva a vállalatokat az mondható el, hogy az összes vállalat 51,89%-a számít lemaradónak, 25,47%-a átlagosan teljesítőnek, és 22,64%-a vezetőnek. A lemaradó cégek között jellemzően a non food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok és a food termék gyártók szerepelnek. Az átlagosan teljesítő cégek között is a legnagyobb részarányban eme két vállalati kör található. A vezető vállalatok között legnagyobb részarányban üzletláncok szerepelnek, emellett megemlítésre érdemes még az egyenlő arányban szereplő korábban említett két vállalati csoport is. A vállalati fő tevékenység és a többi vállalati jellemző közötti összefüggéseket a 13. táblázat tartalmazza. 13. táblázat: A különböző fő tevékenységet folytató vállalatok jellemzői Food Non food termék Food termék Üzletlánc termék keresk. gyártás keresk. vezető lemaradó; lemaradó; lemaradó; átl. Vállalati vezető átl. teljesítő teljesítő; vezető teljesítmény mérsékelt mérsékelt mérsékelt növ.; mérsékelt növ. növ; növ. piaci pozíciók Piaci cél agresszív megtart. növ.

Non food termék gyártás lemaradó; átl. teljesítő mérsékelt növ.

A vállalati teljesítmény és a piaci cél közötti összefüggések a 14. táblázatban láthatók. A vállalati jellemzők közötti összefüggések feltárását szolgáló kereszttáblák a 7. sz. mellékletben találhatóak meg. 14. táblázat: A különböző vállalati teljesítményű vállalatok jellemzői Átlagosan teljesítő Lemaradó vállalat vállalat mérsékelt növ.; mérsékelt növ. Piaci cél piaci pozíciók megtart.

Vezető vállalat mérsékelt növ.; agresszív növ.

A továbbiakban a kutatás számszerű eredményeit mutatom be és elemzem.

60

4. A kutatás eredményei 4.1. A vizsgált hazai vállalatok üzleti kapcsolatai Az e fejezetben leírtak a teljes mintán végzett elemzés eredményeit tartalmazzák. Ennek keretében a vállalatok üzleti kapcsolattípusainak szerepét, az üzleti kapcsolatok sikerének, valamint sikertelenségének okait, és a hosszú távú piaci kapcsolatok motivációit vizsgálom. Megvizsgálom továbbá az üzleti partnerekkel kapcsolatos kölcsönös igényeket, elvárásokat a teljes mintára vonatkozóan, és feltárom az egyes vállalatcsoportok közötti különbségeket is. 4.1.1. Az üzleti kapcsolatok jellemzői Ahogy korábban már láthattuk, a különböző vállalati kapcsolatok kialakításában fontos kérdéskör, hogy milyen kapcsolati formát válasszon egy cég a különböző környezeti feltételek közepette. Ez stratégiai döntés, mivel kölcsönhatásban van azzal, hogy a cég hogyan határozza meg saját vállalati határait és alapvető képességeit. A hálózati kapcsolatokban rejlő különbségeket meghatározza, hogy az egyes kapcsolattípusok hogyan járulnak hozzá a vállalat stratégiájának sikeres megvalósításához. A vállalatok üzleti kapcsolati rendszerében megjelenő különböző kapcsolattípusok megismerése információt nyújt a vállalatközi kapcsolatok szempontjaira, a vállalati kapcsolatrendszer kiterjedtségére, valamint annak egyes relációi fontosságára vonatkozóan. Eme kapcsolattípusok közül a cégvezetők elsődlegesen a hosszú távú értékesítési kapcsolatok kialakítását tartják fontosnak. Közülük mintegy 83% kiemelten fontosnak (5) tekinti e kapcsolattípust. Ezt a hosszú távú beszállítói együttműködések kialakítása követi, amit a válaszadók közel 77%-a kiemelten fontosnak (5) tart. A válaszadók az átlagosnál nagyobb szerepet tulajdonítanak még a stratégiai szövetségeknek, 63,6%-uk tekinti ezt fontosnak (4), illetve kiemelten fontosnak (5). A vállalati stratégia sikeres megvalósításában a többség nem (1), illetve kevésbé fontosnak (2) tartja az egyszeri adásvételt és az outsourcing megállapodásokat, valamint a közös (vegyes) vállalat létrehozását, a felvásárlást és a vállalati fúziót, mely utóbbi relációkban egyértelműen növekszik a vertikális integráció, illetve a partnerek kölcsönös függőségének, egymásra utáltságának foka (18. ábra). (További számadatok a 8. sz. melléklet 1. táblázatában láthatók). Mindez azt jelzi, hogy a vállalati stratégia megvalósításának egyik alappillérét jelentő hatékony szervezeti működés ki-, illetve átalakítása megvalósult. Ezt támasztja alá, hogy sem az outsourcing megállapodások, sem pedig az integrációs törekvések nem játszanak különösebb szerepet a vállalatok stratégiájában. A kapott eredmények megerősítik tehát, hogy a vállalatok kapcsolati rendszerében a hosszú távú piaci kapcsolatok játsszák a legfontosabb stratégiai szerepet. Ezek közül a hosszú távú értékesítési kapcsolatok szerepe kap nagyobb hangsúlyt, ami erőteljesebb vevőorientált szemléletmódra utal. Mindezek tehát alátámasztják azt, hogy az üzleti kapcsolati rendszerek kutatása szempontjából a hosszú távú vevői és szállítói kapcsolatok, a mögöttük meghúzódó motivációk elemzésével a vállalati kapcsolatrendszerek fontos területe kerül vizsgálat alá.

61

18. ábra: Az egyes kapcsolattípusok szerepe a vállalati stratégia sikeres megvalósításában17

4.1.1.1. Hosszú távú értékesítési és beszerzési kapcsolatok Kérdőívemben rákérdeztem a vállalatok hosszú távú értékesítési és beszerzési kapcsolatainak arányára.18 Ennek eredményét szemlélteti a 19. ábra. Ez azt mutatja, hogy beszállítói oldalon a 20% alatti hosszú távú szerződésekkel rendelkező vállalatok aránya kevesebb, mint 14%. Értékesítési oldalon a vállalatok majdnem egyharmadának van 20% alatti részesedése a hosszú távú szerződései tekintetében, ők azok a vállalatok, akik igyekeznek több lábon állni. Másfelől mind az értékesítési, mind a beszerzési oldalt megvizsgálva elmondható, hogy a vállalatok körülbelül felénél az értékesítés, illetve a beszerzés több mint 61%-a hosszú távú szerződések alapján zajlik, ugyanakkor csak mintegy ötödüknél képvisel jelenleg az ilyen értékesítési forgalom több mint 81%-ot, és mintegy harmaduknál a beszerzési forgalom ilyen részarányt. A hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződések arányát tovább vizsgálva és összevetve az egyes vállalati részmintákkal kiderül, hogy a tevékenységi kör befolyásolja a szerződések hosszát. Kimutatható különbség található még a vállalatok teljesítménye vonatkozásában is. Az ANOVA elemzések azt mutatják, hogy hosszú távú beszerzési szerződést nagyobb arányban kötnek a teljesítményüket nézve vezető vállalatok, akik elsődlegesen a kereskedelmi ágazatban működnek. A vezető vállalatok nagyobb arányban rendelkeznek hosszú távú értékesítési szerződéssel is, ők leginkább a food szektorban tevékenykednek. További kérdés, hogy a vállalatoknál a hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződések hogyan viszonyulnak egymáshoz. Ennek megválaszolásához nyújt segítséget a kereszttáblaelemzés (7. sz. melléklet 8. táblázata). Ennek eredményei azt mutatják, hogy a vállalatok 17

A kérdőívben az egyes kapcsolattípusokra vonatkozóan hangzott el a kérdés: Az Ön cége és partnerei közötti üzleti kapcsolatban az alábbiak mennyire fontosak a vállalati stratégia megvalósítása szempontjából? (1 – egyáltalán nem fontos, 2 – csekély jelentőségű, 3 – közepes jelentőségű, 4 – fontos, 5 – kiemelten fontos) 18 A kérdések az alábbiak szerint hangzottak el: A vállalata összes értékesítésében mekkora részarányt (hány %-ot) képviselnek a hosszú távú szerződések? Valamint: A vállalata összes beszerzésében mekkora részarányt (hány %-ot) képviselnek a hosszú távú szerződések?

62

kétharmadánál, ahol 20% alatt van a hosszú távú értékesítési szerződések részaránya, a hosszú távú beszerzései szerződések is 0-20% közé esnek. Azonban eme vállalatok negyedének 81% felett van a hosszú távú beszerzési szerződéseinek aránya. E mögött az a tény húzódik meg, hogy az ellátási láncban különböző pozíciókról beszélünk, az érintett vállalat beszállítója, illetve az érintett vállalat, mint beszállító más piaci helyzettel, erőviszonyokkal szembesülhet. Ha a 81% feletti értékesítési szerződéssel rendelkező vállalatokat nézzük meg, ezek közel 40%-ának 81% felett van a beszerzési szerződéseinek részaránya is.

19. ábra: A hosszú távú szerződések alapján történő értékesítések, illetve beszerzések részaránya a vállalati szerződésekben

4.1.1.2. A hosszú távú üzleti kapcsolatok sikerének és sikertelenségének tényezői A vállalati kapcsolati rendszerek jellemzése szempontjából fontos annak ismerete is, hogy az egyes cégek hogyan vélekednek üzleti kapcsolataik, együttműködéseik sikerét, illetve sikertelenségét befolyásoló tényezőket, okokat illetően, melynek eredményét a 20. és a 21. ábra szemlélteti.19 (További számadatok a 8. sz. melléklet 2. és 3. táblázatában láthatóak.) Az üzleti kapcsolatok sikerét meghatározó tényezők között első helyen a zökkenőmentes együttműködés, gyors, rugalmas reagálás szerepel, mely együttműködési tényezőt a vállalatok közel 45%-a tekint meghatározó jelentőségűnek (5) a sikerkritériumok között, közel 92%-uk pedig jelentősnek (4), illetve meghatározó jelentőségűnek (5). Ezt a kommunikáció minősége, majd a bizalom követi. A partnerek közötti további együttműködést jellemző tényezők, s amelyek az együttműködési lehetőségek bővítését, és így a magasabb szintű partnerkapcsolatok kialakítását elősegítik – úgymint a közös problémamegoldás, információ-megosztás; nyitott, elkötelezettségen alapuló, kölcsönösen előnyös kapcsolat – jelenleg kissé háttérbe szorulnak az előző tényezőkhöz képest, de ennek ellenére is ezek a szempontok a vállalatok 60-70%-ánál 19

A kérdések a következőképpen hangzottak el: A vállalata hosszú távú üzleti kapcsolatai sikerében milyen mértékben járulnak hozzá az alábbi tényezők? Valamint: Milyen mértékben okolhatók az alábbi tényezők a vállalata üzleti kapcsolatainak sikertelenségében? (1 – egyáltalán nem, 2 – csekély mértékben, 3 – közepes mértékben, 4 – jelentős mértékben, 5 – teljes mértékben)

63

felelősek (4), illetve döntő mértékben felelősek (5) az üzleti kapcsolatok sikeréért. Látható, hogy a kölcsönös függőségnek és a tevékenység-megosztásnak a többi tényezőhöz képest kisebb jelentőséget tulajdonítanak a vállalatok. Mindez azért érdekes, mivel a szállítók és a vevők közötti kapcsolat szorosságát, a hosszú távú partnerkapcsolat kialakulását jelentős mértékben befolyásolja kölcsönös egymásrautaltságuk. Amennyiben a függés nem kölcsönös, úgy a hosszú távú kapcsolat sokkal inkább a felek kényelmét szolgálja, mint valós partnerséget. A tudatosan menedzselt ellátási láncok tulajdonsága a felek kölcsönös egymásrautaltsága. A rangsorban a tevékenység-megosztás kapta a legkisebb jelentőséget, ami azt is jelzi, hogy a vállalatok piaci kapcsolataikban kevésbé hajlandóak áldozni kapcsolat-specifikus beruházásokra, melyek rögzítenék üzleti kapcsolataikat, növelve ezzel azok stabilitását (Håkansson és Ford, 2002). Azt mondhatjuk tehát, hogy a bizalom és a kommunikáció minősége nagyon fontos szempont az üzleti kapcsolatok sikerében. Az eredmények azt is mutatják, hogy a vállalatok szemléletmódjában a saját stratégiai céloknak való megfeleltetés kevésbé jelentős, pedig az elméleti megfontolásokat figyelembe véve ez meghatározónak tekinthető. Azonban az is elmondható, hogy mindemellett a cégek kétharmadánál azért eme tényező jelentős mértékben (4), illetve teljes mértékben (5) hozzájárul az üzleti kapcsolatok sikeréhez.

20. ábra: Az üzleti kapcsolatok sikeréhez társított tényezők

Az üzleti kapcsolatok sikertelenségi tényezőinél elsőként elmondható, hogy a sikertényezőkhöz képest alacsonyabbak az átlagértékei (21. ábra), ugyanakkor a szórások itt nagyobbak. A T-test alapján végzett szóráselemzéssel megállapítható, hogy a cégek nagyobb bátorsággal mondanak ítéletet a sikerességet meghatározó tényezők kapcsán, a sikertelenség megítélésében nagyobb a bizonytalanság. A cégvezetők ítélete szerint a saját elkötelezettség hiánya az egyik legkevésbé jelentkező oka az üzleti kapcsolatok sikertelenségének, ez leginkább a partnerekre jellemző. A vállalatok

64

több mint fele jelentős mértékben (4), illetve teljes mértékben (5) ezt tartja felelősnek az üzleti kapcsolatai sikertelenségében, vagyis a vállalatok gyakran nem találnak biztos partnerre aktuális vevőjükben, illetve szállítójukban, ami az üzletláncok és beszállítóik sokszor törékeny kapcsolatáról szóló eddigi ismereteinket alátámasztja. Az üzleti kapcsolatok rendszerében a hatékony vállalati partnerkapcsolatok kialakítása és működtetése szempontjából a bizalomnak, a kölcsönös előnyösségre való törekvésnek fontos szerepe van. Felmérésemben a bizalom hiánya ugyan a középmezőnyben foglal helyet, azonban a vállalatok közel ötöde ezt tette teljes mértékben (5) felelőssé üzleti kapcsolatai sikertelenségében. A túlzott alárendeltség szerepe is fontos, hiszen a vállalatok közel 40%-ánál ez jelentős mértékben (4), illetve teljes mértékben (5) hozzájárul az üzleti kapcsolataik sikertelenségéhez, ez utóbbi eredmények a nagyméretű kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik közötti kapcsolat elméleti ismereteit alátámasztja. A kommunikáció minősége mind a sikertényezők, mind a sikertelenség tényezői között a második helyet foglalja el, ami mutatja eme tényező üzleti kapcsolatok kialakításában és működtetésében betöltött kiemelkedő szerepét, hiszen a hatékony együttműködés sokszor a felek közötti jó kommunikáción állhat, vagy éppen bukhat.

21. ábra: Az üzleti kapcsolatok sikertelenségéhez társított tényezők

Árnyalja a vállalatok piaci kapcsolatainak eddigi ismeretét, ha megvizsgáljuk a korábban elemzett hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződések aránya, valamint az egyes kapcsolattípusok fontossága, illetve az üzleti kapcsolatok siker- és sikertelenségi tényezői közötti összefüggéseket is. Az ANOVA-elemzések azt mutatják, hogy azon vállalatcsoport, amelynél a hosszú távú szerződések részaránya magas, a különböző vállalati kapcsolattípusok közül az alkalmi, egyszeri adásvételt kevésbé tartja fontosnak (p=0,015; p=0,083), viszont – összhangban a szerződéskötéseikkel – a hosszú távú értékesítési (p=0,029) és beszerzési kapcsolatokat, együttműködéseket (p=0,008) lényegesebbnek tekinti a többi vállalathoz képest. Üzleti kapcsolataik sikerében kiemelten fontos e vállalati kör számára a kommunikáció minősége (p=0,043; p=0,064), továbbá értékesítési oldalon a közös problémamegoldás a 65

vevővel (p=0,086), mely tényezők jelentős mértékben hozzájárulhatnak a jó partnerkapcsolatok kialakításához. Figyelemre méltó azonban, hogy beszerzési oldalon a rájuk jellemző magas hosszú távú beszerzési szerződés részarány mellett a közös tevékenységvégzés (p=0,030) kisebb szerepet tölt be szállítói kapcsolataikban, mint azoknál a vállalatoknál, akiknél kevésbé hangsúlyosak a hosszú távú beszállítói kapcsolatok. Mindemellett az is igaz, hogy a hosszú távú szerződéseik sikertelenségében sem tekintik ezt kiemelten fontosnak, mely sikertelenségi tényező tekintetében erős szignifikáns eltérést mutatnak a többi vállalathoz képest a beszállítói oldalon (p=0,001). 4.1.2. Az üzleti partnerekkel kapcsolatos kölcsönös elvárások megjelenítése és észlelése A hatékony szállító-vevő kapcsolatokhoz nélkülözhetetlen a partnerek kölcsönös elvárásainak ismerete. Kutatások20 azt mutatják, hogy vevői, illetve szállítói szerepben nem gondolkodnak hasonlóan a vállalatok, nem feltétlenül érzékelik a partner számára fontos és kevéssé fontos jellemzőket, ami nem mindig a piaci erőviszonyokat tükrözi, hiszen a „hagyományos” megközelítések is ezt sugallják: a vevőorientált szemléletmód terjedésével a vevői elégedettség követése egyre inkább elfogadott, elvárt a vállalatok részéről. Mindez igaz a szállítóértékelésre is. Ugyanakkor a kapcsolatok másik oldala – így a vevők által nyújtott érték, illetve a szállítók számára vevőként nyújtott érték megfogalmazása, értékelése – kevesebb figyelmet kap. Az ellátási lánc menedzsment területén egyaránt megjelentek azok a megközelítések, melyek a vevői és a szállítói oldalra egyaránt figyelmet fordítanak, és az összehangolt értékteremetés fontosságát hangsúlyozzák (Wimmer, 2006). Mindezek tükrében érdemes megvizsgálni, hogy a vállalatok milyen elvárásokat fogalmaznak meg vevőikkel és szállítóikkal kapcsolatban, valamint a másik oldalról miként érzékelik partnereik elvárásait. A szállítókkal kapcsolatosan megfogalmazott elvárások (8. sz. melléklet 1. ábra) között a válaszadók elsődlegesen a szállítók szakmai kompetenciájával, valamint megbízhatóságukkal, a költségekkel és a hosszú távú együttműködéssel kapcsolatos elvárásokat értékelték jobban. A partnerség magasabb szintjének kialakítását lehetővé tevő szempontok, amelyek leginkább igényelnék a felek részéről a kapcsolat-specifikus beruházásokat – úgy mint hozzáférés speciális, a vállalaton belül nehezen kialakítható egyéni készségekhez, szakértelemhez; hozzáférés az élenjáró termékekhez, folyamatokhoz, információs technológiákhoz; sikeresen működő, költséges disztribúciós csatornákhoz való hozzáférés; a beszerzés információs hátterének fejlesztése; a meglévő szállítókkal való kapcsolat menedzsmentje; a beszállítók fejlesztése – a középmezőnyben, illetve hátrébb szerepelnek az elvárások sorában. Ez utal az üzleti kapcsolatok kisebb mértékű stabilitására, hiszen a kapcsolat-specifikus befektetések rögzítenék azokat (Håkansson és Ford, 2002). A vevőkkel szemben megfogalmazott elvárásokat a 8. sz. melléklet 2. ábrája mutatja.21 Hasonlóan az előzőekhez itt is elmondható, hogy azon elvárások, amelyek a vevőkkel való sikeres, hatékony partnerkapcsolatok kialakítását elősegítik, háttérbe szorulnak. Figyelemre méltó, hogy az értékesítési szövetségek létrehozása az elvárások fontossági sorrendjében 20

A BKÁE/BCE Versenyképesség kutató központ „Versenyben a világgal” 1995-1999; 2004-2006 kutatásai, továbbá a Vállalati versenyképesség válsághelyzetben című 2009-es felmérése 21 A kérdés a következőképpen szólt: Milyen elvárásokat támasztanak Önök a vevőikkel szemben? (1 – a szempont a legkisebb fontosságú, 2 – csekély fontosságú, 3 – közepes fontosságú, 4 – fontos, 5 – legnagyobb fontosságú)

66

leghátul szerepel, figyelembe véve az éles piaci versenyt, továbbá a beszállítók kiskereskedelmi üzletláncok által történő komoly versenyeztetését, és azok kiszolgáltatottságát. A vállalatok az ellátási láncukban kettős szerepben jelennek meg, egyrészt szállítóként, másrészt vevőként is. Ezért érdemes megnézni, hogy e kettős szerepben mennyire hozzák összhangba az elvárt és az észlelt igényeket. Vagyis árnyalható a kép, ha összevetjük, hogy egyes elvárásokat mennyire tartanak elsődlegesnek a cégek a saját életükben, illetve mit gondolnak ugyanezekről az elvárásokról, mennyire fontosak ezek üzleti partnereik számára. E különbségeket érzékelteti a 8. sz. melléklet 3. és a 4. ábrája22. A 3. ábra azt mutatja, hogy a vállalatok, mint szállítók milyen elvárásokat emelnek ki a vevőikkel kapcsolatosan, illetve a szállítóik véleményük szerint milyen elvárásokat támasztanak az irányukba. Látható, hogy többnyire a támasztott és észlelt elvárások átlagértékei között nincs nagy eltérés, azok összhangban vannak. Ez alól a megbízhatóság, a hosszú távú kapcsolat, a méltányos árrés és a keresleti előrejelzés nyújtása szempontok a kivételek, ahol a cégek úgy vélik, hogy velük szemben magasabbak az elvárások, mint amit ők támasztanak a partnereik irányába. A 4. ábra szemlélteti a cégek, mint vevők elvárásait a szállítóikkal szemben, illetve a vevők irányából a cég felé jelentkező, a cég által észlelt elvárásokat. Itt már nem mondható el a támasztott és az észlelt elvárások összhangja, minden szempont esetében jelentős eltolódás van a cégek által megfogalmazott elvárások irányába. A magasabb szintű, szorosabb partnerkapcsolatok kialakítása szempontjából fontos elvárásokat – így a hosszú távú kapcsolat; hozzáférés az élenjáró termékekhez, folyamatokhoz, információs technológiákhoz; továbbá visszajelzések, vélemények és javaslatok nyújtása; az információs háttér fejlesztése; valamint sikeresen működő, költséges disztribúciós csatornákhoz való hozzáférés elvárásokat – megnézve látható, hogy ezek esetén még nagyobbak ezek a különbségek. 4.1.2.1. A szállító-vevő kapcsolatok eltérő megítélése – az egyes vállalatcsoportok közötti különbségek Az üzleti kapcsolatok megítélését különböző vállalati és iparági sajátosságok is befolyásolhatják. A partnerekkel kapcsolatosan támasztott elvárások tekintetében az ANOVA elemzések több esetben szignifikáns eltérést mutatnak a különböző vállalatcsoportokhoz tartozó cégek vezetőinek véleményében. Ezért az egyes részminták kereszttábla-elemzései (7. sz. melléklet) során kapott eredményekből kiindulva a következőkben áttekintem a szállítói és vevői kapcsolatok értékelésének főbb különbségeit a vállalat mérete, fő tevékenységi köre, a piaci célja, valamint a nyújtott vállalati teljesítmény jellemzői szerint. Vállalati méret A különböző méretű vállalatok a szállítóikkal szembeni termék/szolgáltatás minőségi elvárásokban és a beszerzés információs háttérének fejlesztésében mutatnak szignifikáns különbséget23. A kisvállalatok vezetői alacsonyabb elvárásokat támasztanak a termék/szolgáltatás minőségi elvárásaival kapcsolatosan, mint a közép- és nagyvállalatok. E 22

Ennek megválaszolásához a következő kérdőívkérdésekre adott válaszokat használtam fel: Véleménye szerint a vevőik milyen elvárásokat támasztanak Önökkel szemben? Valamint: Véleménye szerint a szállítóik mit várnak el Önöktől? (1– a szempont a legkisebb fontosságú, 2 – csekély fontosságú, 3 – közepes fontosságú, 4 – fontos, 5 – legnagyobb fontosságú) 23 A statisztikailag legalább p=0,10 szinten szignifikáns jellemzőket emeletem ki.

67

vonatkozásban a legmagasabb követelményeket a nagyvállalatok támasztják, ugyanúgy mint a beszerzés információs hátterének fejlesztése is számukra a legfontosabb. Mindez a piaci erőviszonyok számlájára írható, hiszen a nagyvállalatok többsége vezető teljesítményű, növekedési piaci stratégiát megfogalmazó cég, továbbá arra, hogy a nagyvállalatok között nagy arányban az üzletláncok szerepelnek, akik a megbízhatóság keretében számos elvárást – így minőségi elvárásokat, információs elvárásokat is – támasztanak beszállítóik irányába. Tevékenységi kör Az iparági elvárások és szokások, továbbá a piaci verseny erőssége hatással lehetnek a partnerkapcsolatokhoz kötődő elvárásokra és értékelésére. A felmérésem eredményei alapján a felsorolt szállítókkal és vevőkkel szembeni elvárások közül több esetben is szignifikáns eltérés tapasztalható a különböző tevékenységi körű cégek vezetőinek véleménye között. A szállítókkal kapcsolatosan megfogalmazott elvárások között együttműködési szempontból két fontos tényező, a beszállítók fejlesztése, valamint a speciális, a vállalaton belül nehezen kialakítható egyéni készségekhez, szakértelemhez való hozzáférés szempont tekintetében van szignifikáns különbség. A vevőkkel szembeni elvárások között még több szempont, így a vevő hűsége, az értékesített mennyiség növekedése, a méltányos árrések és a kapcsolat megbízhatósága tekintetében van eltérés a vállalatvezetők értékítélete között. Ezek inkább „hagyományosnak” tekinthető elvárások, melyek a méltányos árrés kivételével tevékenységi körtől függetlenül is a legfontosabb vevői elvárások között szerepelnek. A partnerek közötti együttműködés szempontjából lényeges vevőkkel kapcsolatos elvárások vonatkozásában nincs szignifikáns különbség a különböző iparágban tevékenykedő vállalatok között. A szállítókkal szembeni elvárások esetében az FMCG szektorban működő (kereskedő, gyártó) vállalatok vezetői kevésbé értékelik a beszállítók fejlesztését, valamint a speciális, egyéni készségekhez és szakértelemhez való hozzáférést, amit az átlagértékeknél alacsonyabb értékek mutatnak. Ez inkább a non food szektorra jellemző, ami a termékjellemzőkkel magyarázható. A beszállítók fejlesztése tekintetében a nagy üzletláncok elvárásainak átlagértéknél magasabb értéke még kiemelendő, hiszen a magas termékminőség és szolgáltatási színvonal, valamint alacsony árak elérése érdekében ezek az üzletláncok komoly kihívások elé állítják és versenyeztetik is beszállítóikat. A vevőkkel kapcsolatos elvárások vonatkozásában kiemelendőek minden elvárás esetében az FMCG szektor magas értékei, továbbá a nagy üzletláncok vevői hűség tekintetében kiemelkedően magas értéke. Vállalati teljesítmény Az üzleti teljesítményük alapján átlagosan teljesítő – elsődlegesen a non food szektorban tevékenykedő, KKV szektorbeli, piaci pozíciójukat megtartását vagy mérsékelt növekedést megcélzó – vállalatok előremutató szemléletmóddal teljesítményük javítása érdekében a többieknél jobban értékelik a sikeresen működő, költséges disztribúciós csatornákhoz való hozzáférés igényét, mint szállítókkal szembeni elvárást. A lemaradó vállalatok (akik az átlagosan teljesítő vállalati körhöz hasonló cégek) igénylik leginkább a költségcsökkentést, amit szintén a hatékonyabb vállalati működés elérésével, és így a teljesítményük javításával lehet magyarázni. Hasonlóan a hatékonyságnöveléssel, és ezzel együtt a fejlődés, előrelépés lehetőségének megteremtésével magyarázható vevői oldalon is, hogy minden szignifikáns eltérést mutató elvárás – a marketingköltségek, beruházási kiadások, vagy alkatrésztervezés felelősségének 68

megosztása; az értékesített mennyiség növekedése; az értékesítés utáni szolgáltatások megfelelő köre és színvonala elvárás – tekintetében a lemaradó vállalatok értékei a legmagasabbak. Piaci célok A piaci céljaikban különböző vállalatok vezetőinek véleménye a vevőkkel kapcsolatos elvárások vonatkozásában a méltányos árrések, a megbízható kapcsolat, a sikeresen működő, költséges disztribúciós csatornákhoz való hozzáférés, illetve az értékesített mennyiség növekedése terén tér el szignifikánsan. Lényegesen jobban értékelik a sikeresen működő, költséges disztribúciós csatornákhoz való hozzáférést, valamint az értékesített mennyiség növekedését az agresszív piaci növekedés stratégiáját kitűző – elsődlegesen vezető, nagyméretű üzletláncok és kereskedelmi szektorban működő – vállalatok, hiszen ezek fontos szempontok lehetnek céljaik megvalósításában. Érdekes módon a méltányos árrések igénye a legkevésbé a piaci pozícióikat megtartani kívánó – leginkább kisméretű, lemaradó teljesítményű, non food termék kereskedelemmel foglalkozó – vállalatoknál jelentős, amit az átlagértékhez képest viszonyított jóval alacsonyabb érték mutat. 4.1.3. A hosszú távú szállító-vevő kapcsolatok motivációi A következőkben a szállítókkal és a vevőkkel kötött hosszú távú megállapodások indokait fogom bemutatni. A kérdés az, hogy a vállalatok miért kötnek ilyen típusú megállapodásokat? 24 A vevőkkel kötött hosszú távú szerződések leginkább jellemző okait a 22. ábra mutatja. (A teljes listát a 8. sz. melléklet 4. táblázata tartalmazza.) A rangsort, valamint a hármas átlag feletti értékeket megnézve megállapítható, hogy a vevőkkel kötött hosszú távú megállapodásokra leginkább a stabilitás és kiszámíthatóság, valamint a költségcsökkentés igénye ösztönzi a vállalatokat. Ezek a szempontok a vállalatok több mint 60%-ánál fontosak, illetve kiemelten fontosak. Összességében elmondható, hogy a hosszú távú vevői szerződéskötések hátterében a vállalati működéshez, gazdálkodáshoz kapcsolódó hagyományos operatív tényezők húzódnak meg. Ezzel szemben az üzleti kapcsolatokhoz kötődő „modern együttműködési tényezők” a vevőkkel kötött hosszú távú szerződések kevéssé jellemző okai. A kutatásom szempontjából kiemelt tényezők, úgy mint a közös problémamegoldás, a közös stratégia, fejlesztési együttműködés, a partner szaktudása, vagy az iparági megoldások megosztásának lehetősége, az átlagosnál kisebb fontosságot kapnak, amit a hármas átlagérték alatti értékeik tükröznek. Ez némiképp a stratégiai szemlélet hiányára utal a partnerkapcsolatokat illetően, hiszen a vállalatok által megadott számukra leginkább motiváló – a vállalati működéshez kapcsolódó – tényezők egy rövid távú kapcsolat esetén is kritériumok lehetnek.

24

A kérdések a következőképpen hangzottak el: Miért köt a vállalata vevőivel hosszú távú értékesítési szerződést? Valamint: Miért köt a vállalata szállítóival hosszú távú beszerzési szerződést? (1 – a szempont jelentéktelen, 2 – csekély jelentőségű, 3 – közepes jelentőségű, 4 – fontos, 5 – meghatározó jelentőségű)

69

22. ábra: A hosszú távú vevői kapcsolatok leginkább jellemző motivációi

A szállítókkal kötött hosszú távú beszerzési szerződések leginkább jellemző motivációit a 23. ábra mutatja. (A teljes listát a 8. sz. melléklet 5. táblázata tartalmazza.) Szállítói oldalon is elmondható, hogy a stabilitással, a kiszámíthatósággal és a költségmegtakarítás igényével kapcsolatos indokok a legfontosabb motiváló szempontok a vállalatok értékítéletében. Ezeknek kimagasló – négy feletti – az átlagértéke (azaz hogy lényegesen nagyobb arányban értékelték a vállalatok ezeket az indokokat fontosnak (4), illetve meghatározó jelentőségűnek (5)) mutatja eme tényezők még hangsúlyosabb szerepét. Mindemellett elmondható, hogy a hosszú távú beszerzési szerződések leginkább jellemző okai között megjelentek a kutatásom során kiemelten kezelt együttműködési tényezők is. A kutatási eredmények azt is mutatják, hogy a cégvezetők értékítéletében a kevésbé jellemző indokok között a szállítói kapcsolatokban rejlő lehetőségek máshol való kiaknázása szerepel. Összességében tehát megállapítható, hogy a vállalatok számára a gazdálkodásuk, működésük biztosításához kapcsolódó hagyományos motivációs tényezők kapnak ugyan nagyobb hangsúlyt mind a hosszú távú szállítói, mind a vevői kapcsolatrendszerükben, azonban szállítói oldalon már megjelennek az együttműködési lehetőségeket segítő, bővítő, és ezzel összefüggésben nagyobb mértékű kapcsolat-specifikus beruházást igénylő, és ezáltal a kapcsolatok szorosságát és stabilitását elősegítő motivációk is.

70

23. ábra: A hosszú távú szállítói kapcsolatok leginkább jellemző motivációi

4.2. A hosszú távú szállító-vevő kapcsolatok motivációs faktorai A további vizsgálatokhoz a hosszú távú szállító-vevő kapcsolatok motivációs tényezőinek egyedi változóiból faktorokat képeztem, hogy feltárjam e motivációk jellegzetes típusait. Faktoranalízissel (főkomponens-elemzéssel) (Szűcs, 2004; Füstös et al., 1986; Székely és Barna, 2008) a 41 változóból vevői oldalon 5, szállítói oldalon 4 faktort képeztem oly módon, hogy azokban a faktorváltozó tartalmával legjobban korreláló egyedi változók szerepeljenek, és ezeket olyan névvel láttam el, melyek a tartalmukat leginkább kifejezi. A faktoranalízis eredményeként a faktor-rotáció után a hosszú távú szállító-vevő kapcsolatok motivációs faktorai a következők: Vevői oldal: 1. Kapcsolati előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor összetevői: • A vele való kapcsolat fenntartása könnyebb a potenciális vevőkkel való kapcsolat kialakításánál • A vele való kapcsolat hozzájárulhat a vállalat kedvező megítéléséhez • A versenytársak kizárása • A vevő ismertsége, jó hírneve, különleges szaktudása • A vele kialakított folyamatok gyakorlata más vevőkapcsolatokban is alkalmazható • Stabil bruttó árbevétel A faktor a vállalatok piaci környezetével összefüggő, illetve abból származó motivációkat tükrözi. Ebbe a faktorba egyrészt a vevőkkel való kapcsolat egyéb területeken való kihasználásával összefüggő változók kerültek. Egyes változók azonban utalnak arra is, hogy a vállalatok hosszú távú vevői kapcsolatainak motivációit mennyire befolyásolják a partnereik,

71

illetve a piaci verseny. Így ez a faktor információt hordoz a vállalat versenytársaival szembeni erő-, és alkupozíciójáról is. 2. Szerződéskötési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor összetevői: • Jövőbeni további szerződések • Kalkulálható szerződések • A szerződéses kereten belüli rugalmasság lehetősége Ebben a faktorban a hosszú távú értékesítési szerződéskötésből származó előnyök motivációi szerepelnek, mely előnyöket a vállalatok a stabilabb, rugalmasabb és tágabb kapcsolatok kialakításban tudnak kamatoztatni. 3. Együttműködési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor összetevői: • Fejlesztési együttműködési lehetőségek • A számára végzett fejlesztések más kapcsolatokban is felhasználhatók • Közös problémamegoldás lehetősége • Közös stratégia lehetősége a vevővel Ebbe a faktorba a hosszú távú vevői kapcsolatok együttműködési tényezői kerültek. A faktoranalízis eredménye megerősíti, hogy a „modern együttműködési tényezők” egységes motivációs erővel lépnek fel a hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakítása során, a vállalatvezetők értékítélete szerint is összetartozik a fejlesztési együttműködési lehetőségek, a közös problémamegoldás és a közös stratégia motivációja. A motivációs tényezők eme egyedi változói a partnerek közös tevékenységét hangsúlyozzák. A partnerkapcsolatokban a közös célok elérésére vonatkoznak, illetve az együttes tevékenység által elérhető teljesítményt javítják. A faktoranalízis azt erősíti meg, hogy a vállalatok ezeket a tényezőket együttesen kezelik. Amennyiben nyitottak, motiváltak abban, hogy partnereikkel közös tevékenységet folytassanak, az megnyilvánulhat közös problémamegoldásban, stratégia-kialakításban és fejlesztésekben is. 4. Működési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor összetevői: • Kedvezőbb szállítási, tárolási lehetőségek • Költségcsökkentési lehetőségek • Stabil kapacitáskihasználás • Várható mennyiségek, minőségi elvárások előzetes ismerete • A vevő megbízhatósága Ebben a faktorban a stabilabb, kiszámíthatóbb, hatékonyabb vállalati működés biztosításához kapcsolódó egyedi változók szerepelnek. A vállalatok vezetőinek véleménye alapján ezek a tényezők szoros kapcsolatban állnak egymással, így egy faktor képezhető belőlük. Ezek azonban nemcsak szoros kapcsolatban állnak, hanem szorosan össze is fonódnak egymással, hiszen a stabil kapacitáskihasználás, valamint a várható mennyiségek és a minőségi elvárások ismeretének igénye mögött meghúzódik a folyamatos vállalati működés biztosításának igénye, aminek megvalósításához a partner megbízhatósága is szükséges. Önmagában persze nem elegendő a folyamatos vállalati működés, ha az nem gazdaságos és hatékony, aminek megvalósításához lehetőséget teremtenek a kedvezőbb szállítási és tárolási, valamint az ellátási láncban elérhető költségcsökkentési lehetőségek kihasználása. 5. Információs előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor összetevői: • Megbízhatóbb információk • A legjobb iparági megoldások megosztása

72

A faktor tartalma a partnerkapcsolatokból fakadó jobb információszerzéssel összefüggő motivációkat tükrözi. Megjegyzendő, hogy ezek az egyedi változók a vevői oldal szerződéskötési motivációi között a kapcsolati és az együttműködési faktorokkal is kapcsolatban vannak, azonban faktorsúlyuk alapján ebbe a faktorba kerültek. Az 5 faktor együtt a teljes szórás 63,7%-át magyarázza, ebből az első faktor 29,3%-ot, a második 11,2%-ot, a harmadik 9,4%-ot, a negyedik 7,8%-ot, az ötödik faktor magyarázó ereje pedig 6%. Szállítói oldal: A vevői oldalhoz hasonlóan a hosszú távú szállítói kapcsolatok motivációinak egyedi változóiból is faktoranalízis segítségével faktorokat képeztem. Az eljárás során 4 motivációs faktort sikerült elkülönítenem, ezek: 1. Kapcsolati előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor, ennek összetevői: • A vele való kapcsolat hozzájárulhat a vállalat kedvező megítéléséhez • A vele való kapcsolat fenntartása könnyebb a potenciális szállítókkal való kapcsolat kialakításánál • Szeretne ragaszkodni az adott szállítóhoz • A szállító ismert, jó a hírneve, különleges a szaktudása • Előnyszerzés az ellátásban a versenytársakkal szemben • A vele kialakított folyamatok gyakorlata más kapcsolatokban is alkalmazható • Megbízhatóbb információk, valamint az információ-megosztás • A kisebb beszállítói bázist könnyebb menedzselni 2. Együttműködési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor, amelynek összetevői: • Fejlesztési együttműködési lehetőségek • A vele végzett fejlesztések más kapcsolatokban is felhasználhatók • A legjobb iparági megoldások és gyakorlatok megosztása • Közös stratégia lehetősége a szállítóval • A szerződéses keret rugalmas lehívásának lehetősége • A folyamatok jobb összehangolási lehetősége 3. Működési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor, amelynek összetevői: • Időmegtakarítás • Költségcsökkentési lehetőségek • Kedvezőbb szállítási, tárolási lehetőségek • Alacsonyabb, stabilabb árak 4. Szerződéskötési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor, ennek összetevői: • Megbízható ellátás, nagyobb beszerzési stabilitás • Kalkulálható szerződési feltételek, beszerzési költségek • Magasabb kiszolgálási színvonal, megbízhatóbb és rövidebb átfutási idők, megbízható, ismert minőség

73

A hosszú távú beszerzési szerződések motivációs faktorai hasonló jelentéstartalommal bírnak, mint a vevői oldal azonos nevű szerződéskötési motivációi. Az első faktor által magyarázott variancia 36,2%, a második faktor esetében 15,2%, a harmadik faktor esetében 6,2%, a negyedik faktor esetében 5,9%, így a négy faktor együtt a teljes szórás 63,5%-át magyarázza. 4.3. Az egyes vállalati csoportokon, mint részmintákon végzett elemzések eredményei Ebben az alfejezetben a megfogalmazott hipotézisekhez kapcsolódó elemzéseket mutatom be. Az egyes részminták elemzéséhez a motivációs faktorokat használtam fel, illetve az eltérések részleteinek feltárásához az egyedi változókat hívtam segítségül. Az alfejezetek az eltérő vállalatcsoportok/részminták eredményeit tartalmazzák. A stratégia kialakításának folyamata a környezeti adottságok megismerésén alapul. Ezt a vállalat piaci pozíciójának, versenyhelyzetének, ágazati sajátosságainak, vevőivel és szállítóival való alkupozíciójának ismerete jelenti (Porter, 1980). Ez alapján fontosnak tartottam a vállalatokat méretük, tevékenységi körük, teljesítményük és piaci céljuk alapján összehasonlítani. 4.3.1. Vállalati méret szerint elkülönített részminták eredményei A vizsgált mintában a létszám és az éves árbevétel alapján besorolt vállalatok 35,45% kisvállalat, 29,1% középvállalat és 35,45% nagyvállalat. A faktoranalízissel kialakított 5+4 faktor közül négyben szignifikánsan eltér a 3 részminta, ezek vevői oldalon a kapcsolati előnyök motiváció az értékesítési szerződésben (p=0,073), szállítói oldalon pedig a kapcsolati (p=0,077), együttműködési (p=0,069) és szerződéskötési (p=0,014) előnyök motiváció a beszerzési szerződésben. A faktorátlagokból megállapítható, hogy a kapcsolati előnyök kihasználásának motivációi a vevői és szállítói oldalon egyaránt a kisvállalatoknál az erőteljesebbek. A szállítói oldalon jelentkező együttműködési, valamint a szerződéskötésekben rejlő előnyök kihasználása motivációknak a nagyvállalatok tulajdonítanak elsődleges jelentőséget hosszú távú piaci kapcsolataikban. Mindebből, valamint a faktorok egyedi változóiból arra lehet következtetni, hogy a kapcsolat-fenntartástásban rejlő előnyök, illetve az ezekből fakadó információs előnyök, valamint a partner piaci ismertségének és ismereteinek kiaknázása inkább a kisvállalatok célja, míg a nagyvállalatoknál a hálózatépítés tudatosabb, a partnerkapcsolatokban a hosszú távú kölcsönös együttműködésekből származó közös haszon elnyerése ösztönzi őket. A 3 részminta faktorok szerinti szignifikáns eltéréseit a 9. sz. melléklet 1. táblázata foglalja össze. 4.3.1.1. Kisvállalatok részmintája A kisvállalatok csoportján végzett varianciaelemzés is megerősíti a korábban leírtakat: a kapcsolati előnyök kiaknázásában motiváltabbak a kisvállalatok (p=0,035), így leginkább a non food termék kereskedelmi és food termék gyártó szektorban tevékenykedő, főként mérsékelt piaci növekedést megcélzó, lemaradó és átlagos teljesítményű beszállító vállalatok, ők igyekeznek a kisebb beszállítói bázis kezelésében, a könnyebb kapcsolattartásban rejlő 74

előnyöket, a megbízhatóbb információszerzésben és ezzel is a stabilabb működés biztosításában rejlő hasznokat, és egyéb operatív működésbeli előnyöket kiaknázni. Igaz ez a vevőkkel való kapcsolataikra is. Partnerkapcsolataikra azonban a kölcsönösség elve kevésbé jellemző, a kapcsolataik kialakításában és fenntartásában elsősorban a saját hasznuk maximalizálása az elsődleges, kevésbé a nyertes-nyertes felállásra való törekvés (p=0,080), ami a méretükből – továbbá teljesítményükből, valamint piaci helyzetükből – adódó alkupozícióikból is fakad. Ezekből következik is, hogy az üzleti kapcsolataik sikertényezői között kisebb jelentőségű a stratégiai céljaiknak való megfelelés (p=0,037). Mindez jelzi a dolgozat első felében említett a kisbeszállítók esetében jelentkező stratégiai gondolkodásmód hiányát. A vállalatok kapcsolati rendszerében megjelenő különböző kapcsolattípusok tekintetében szignifikáns különbség mutatkozik az outsourcing megállapodások (p=0,014) és a vertikális integráció legmagasabb fokát jelentő felvásárlás (p=0,095) tekintetében, mely a kisvállalatok esetében kevésbé jelentős. A motivációs faktorok értékeit a 9. sz. melléklet 2. táblázata tartalmazza, míg a részminták közti összefüggéseket mutató kereszttáblák a 7. sz. mellékletben szerepelnek. 4.3.1.2. Középvállalatok részmintája A középvállalatok (többségében lemaradó teljesítményű, non food termék kereskedelemben, valamint a food szektorban működő beszállítók, mérsékelt növekedési célokkal) nem különböznek szignifikánsan a többi cégtől a motivációs faktorok tekintetében, kivéve a legjobb iparági megoldások és gyakorlatok megosztását (p=0,076), mely kevésbé ösztönzi őket a hosszú távú szállítói kapcsolataik kialakítása során. Partnerkapcsolataik sikeréhez a nyitott, elkötelezettségen alapuló kapcsolatok kialakítása kevésbé járul hozzá (p=0,047), emellett üzleti kapcsolataikban a túlzott alárendeltséget inkább okolják annak sikertelenségéért (p=0,062), mint a többi vállalat. A vállalatok kapcsolati rendszerében megjelenő relációk közül – hasonlóan a kisvállalatokhoz – a vertikális integráció legmagasabb fokát jelentő felvásárlás (p=0,083) kevésbé jellemző rájuk, ez inkább a nagyvállalatok esetében kap nagyobb jelentőséget. 4.3.1.3. Nagyvállalatok részmintája A nagyvállalatok – elsősorban vezető üzletláncok, de emellett food termék (leginkább élelmiszer) gyártó és non food termék kereskedelemmel foglalkozó beszállítók, növekedési piaci célokkal – a kilencből 5 faktor esetében térnek el szignifikánsan a többi vállalattól, ezek mind a vevői, mind a szállítói oldalon a kapcsolati előnyök (p=0,063; p=,027), valamint az együttműködési előnyök (p=0,094; p=0,020), és a szerződéskötési előnyök motivációi a szállítói szerződésben (p=0,007) faktorok. A 9. sz. melléklet 3. táblázata azt mutatja, hogy a partnerkapcsolatok fenntartásában rejlő előnyök kihasználása kevésbé ösztönzi a nagyvállalatokat. Ez, valamint a megbízhatóbb információszerzés, a partner ismertségének és ismereteinek, továbbá a kevesebb beszállító számból fakadó egyszerűbb kapcsolattartás kihasználása – mint ahogy azt korábban már láttuk – a kisebb vállalatokra jellemző, mint ahogy a szállítóikhoz való ragaszkodás is. A beszállítókhoz való ragaszkodás átlagosnál kisebb jelentősége a nagyvállalatok esetében magyarázható a méretükből fakadó alkupozícióikkal, valamint – és ezzel összefüggésben is – azzal, hogy e 75

vállalati csoportban jelentősebb arányban üzletláncok szerepelnek. Az együttműködési faktorok egyedi változói közül e cégek szignifikánsan eltérnek a szerződéses keret rugalmas lehívása (p=0,061) és a fejlesztési együttműködés lehetősége (p=0,070) tekintetében. Ezen okok miatt jobban kötnek hosszú távú szállítói szerződéseket, ami azt jelzi, hogy a nagyvállalatok együttműködéseikben sokkal inkább stratégiai szinten gondolkodnak, amit mutatnak a kölcsönösen előnyös kapcsolatokra való törekvéseik is (p=0,056), melyben szignifikánsan különböznek a másik két vállalati csoporttól. A működési előnyök kihasználása inkább a kis- és középvállalatokat motiválja, hiszen őket sújtja leginkább a napi gondokkal való küzdés, és a túlélés. A vállalatok közötti kapcsolattípusok közül, ahogy az már korábban is kiderült, a vertikális integráció legmagasabb fokait jelentő fúzió (p=0,025) és felvásárlás (p=0,001) jellemzőbb a nagyvállalatokra, mint a kisebb méretűekre, mint ahogy az outsourcing megállapodások is (p=0,003). A hosszú távú értékesítési együttműködéseket piaci helyzetükből adódóan inkább a kis- és középvállalatok tekintik fontosabbnak (p=0,012), szemben a hosszú távú beszerzési szerződésekkel, ennek részarányában szignifikáns eltérést mutatnak (p=0,095) a nagyvállalatok, a legnagyobb arányban ők alkalmazzák ezt a kapcsolattípust, ami a szállítóikkal való nagyobb együttműködési motiváltságukkal összhangban van. A vállalati méret szerint elkülönített három részminta eredményei alapján összességében elmondható, hogy a különböző méretű vállalatok a hosszú távú piaci kapcsolatok motivációs tényezői tekintetében különböznek, így vevői és szállítói oldalon egyaránt a hosszú távú szerződések fenntartásából származó kapcsolati, valamint együttműködési előnyök, továbbá a hosszú távú szállítói szerződéskötéssel elérhető előnyök megvalósítása tekintetében. A kapcsolati előnyök kihasználása leginkább a kisvállalatokat ösztönzi, akik között többségében teljesítményüket nézve lemaradó és átlagosan teljesítő, főként élelmiszergyártó és non food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok találhatók, és amelyek többsége mérsékelt növekedési stratégiát célzott meg, amivel összhangban van hosszú távú vevői és szállító kapcsolataikból származó előnyök kiaknázásának motivációja. Mindemellett azonban partnerkapcsolataikra a kölcsönösség elve kevésbé jellemző, a kapcsolataik kialakításában és fenntartásában elsősorban a saját hasznuk maximalizálása az elsődleges, kevésbé a kölcsönös előnyökre való törekvés, ami a méretükből adódó alkupozícióikból is fakadhat, hiszen ők üzletlánc beszállítók. A kapcsolati előnyök mellett igyekeznek azért a hosszú távú kapcsolatok – elsősorban a stabilitással kapcsolatos – működési előnyeit is kihasználni, ami szintén érthető piaci helyzetüket, teljesítményüket ismerve. A vevőkkel és szállítókkal való együttműködés leginkább a nagyvállalatokat motiválja, csakúgy mint a szerződéskötésből származó előnyök kihasználása. Ebben a vállalati csoportban legnagyobb részarányban az üzletláncok szerepelnek, továbbá élelmiszergyártással foglalkozó cégek. Piaci stratégiájukként a mérsékelt, valamint az agresszív növekedést fogalmazták meg, mely stratégiákkal a partnereikkel való nagyobb együttműködési készségük, velük kölcsönösen előnyös kapcsolatok kialakítására való törekvésük összhangban van, és egyfajta tudatosabb hálózatépítést mutat.

76

4.3.2. Tevékenységi kör szerint elkülönített részminták eredményei Feltevésem szerint a hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződéseket az ágazati hovatartozás szerinti különbségek is befolyásolhatják. Ennek igazolására a vállalati kapcsolatok motivációs faktorainak eltéréseit a minta iparágai között vizsgáltam, az egyes részminták részletes elemzését is elvégezve. Az általam vizsgált vállalati mintában öt részmintát különítettem el, az üzletláncok 23,85%-os részaránnyal szerepelnek, ugyanezek a számok igazak a food termék gyártással foglalkozó vállalatokra is. A food termék kereskedelemmel foglalkozó cégek a vizsgált minta 12,85%-át teszi ki. A non food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok aránya 33,03%, a non food termékek gyártásával foglalkozó célgek pedig 6,42%-ot tesznek ki. A teljes mintából egy vállalat nem volt besorolható az elemzett részmintákba. Az iparági hovatartozás szerinti elemzéseim azt mutatják, hogy a különböző ágazatokban működő vállalatok négy motivációs faktor tekintetében térnek el szignifikánsan egymástól, ahogy azt a 9. sz. melléklet 4. táblázata is mutatja. Ezek a működési előnyök motivációi (p=0,081) és az információs előnyök motivációi (p=0,008) az értékesítési szerződésben faktorok, valamint a kapcsolati előnyök motivációi (p=0,053) és a működési előnyök motivációi (p=0,035) a beszerzési szerződésben faktorok. Mindez megerősíti azon feltevést, hogy az ágazati hovatartozás sajátosságai a működéshez kapcsolódó motivációs tényezőket jelentősen befolyásolják. A vevői oldalon a hosszú távú szerződéskötésben rejlő működési előnyök kihasználása leginkább a food termék gyártókra igaz, ami mögött – összhangban az FMCG szektor iparági érettségével – leginkább a stabil kapacitáskihasználásra való törekvés húzódik meg (p=0,018), ugyanebben a legkevésbé az üzletláncok motiváltak. A szállítói oldalon ugyanez a motiváltság legfőképpen a non food termék gyártóknál figyelhető meg, kihasználva a hosszú távú beszerzési szerződések kötésével elérhető lehetséges időmegtakarítást (p=0,061) és költségcsökkentést (p=0,034), ez utóbbi motiváló tényező kiemelkedő jelentőségű számukra, amit az ötös átlagérték mutat. Hasonlóan motiváltak eme működési tényezőkben az üzletláncok és a food termék kereskedők is. A tartós kapcsolattartásból származó különféle előnyök kiaknázása, a versenytársakkal szembeni előnyszerzés, a szállítóikhoz való ragaszkodás leginkább a non food termék szektorra, különösen a kereskedőkre, valamint az üzletláncokra jellemző, a food termék szektor eme kapcsolati motivációs tényezőkben az átlag alatti értéket mutatja. Az együttműködési tényezők tekintetében a szállítói oldalon az üzletláncok és a non food szektor a kiemelendő, a legjobb iparági megoldások, gyakorlatok megosztása és a közös fejlesztések más kapcsolatokban történő felhasználásban is lényegesen motiváltabbak, mint a food szektor szereplői. Ezzel szemben a közös stratégiában gondolkodás a food termékkel foglalkozó vállalatok értékítéletében fontos szerepet tölt be, amit az átlagértéknél magasabb értékeik jeleznek.

77

4.3.2.1. Üzletláncok részmintája Az üzletláncok a működési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (p=0,007) tekintetében térnek el szignifikánsan a többi részmintától. A faktorátlagok szerint az üzletláncok esetében a működéshez kapcsolódó motivációk gyengébbek, mint más vállalatoknál. Emögött eme faktor két egyedi változójának, a stabil kapacitáskihasználás (p=0,093) és a kedvezőbb szállítási, tárolási feltételek (p=0,013) motivációs tényezőknek szignifikáns eltérései húzódnak meg, melyeket az üzletláncok kevésbé tartanak fontos indoknak a hosszú távú szerződéseik megkötésében, mint a többi vállalat. Hasonlóan egyéb más hosszú távú szerződéskötésből származó előnyöket – így a kalkulálhatóságot, valamint a további szerződéskötési lehetőségeket – sem tartják kiemelten fontosnak, amit az átlagnál alacsonyabb értékeik mutatnak. A hosszú távú értékesítési és beszerzési együttműködéseket nézve elmondható, hogy eme kapcsolattípusok az üzletláncok működésében kisebb szerepet kapnak a többi vállalathoz képest. Az előbbi magyarázható az üzletláncok ellátási láncban való elhelyezkedésével, míg utóbbi a méretükből, tőkeerejükből és rendszerintegrátori szerepükből fakadó erőfölénnyel, azaz a vevői erővel és az ezzel összefüggő alkupozícióval. Ezt jelzi az is, hogy mind az értékesítési, mind a beszerzési oldalon a 61% feletti hosszú távú szerződéskötési részarány tekintetében szignifikáns eltérést mutatnak (p=0,013, illetve p=0,051), ennek aránya kisebb az üzletláncok esetében a többi részmintához képest. Szintén ezzel magyarázható az is, hogy a vertikális integráció magasabb szintjeit jelentő fúzió és felvásárlás viszont jellemzőbb rájuk. A motivációs faktor értékeit a 9. sz. melléklet 5. táblázata tartalmazza. 4.3.2.2. Food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok részmintája A hosszú távú értékesítési szerződések motivációs faktorai közül a food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatoknál az információs előnyök motivációi (p=0,089) kisebb jelentőséggel szerepelnek, mint a más iparágakban működő vállalatoknál. Ez leginkább az élelmiszer kereskedelemmel foglalkozó vállalatokra jellemző (p=0,096). Az egyedi változókkal végzett vizsgálatok szerint a food termék kereskedelem hosszú távú szállítói szerződéskötéseit jobban ösztönzik az együttműködési tényezők, a motivációk között a közös problémamegoldás (p=0,094) és a közös stratégia lehetősége (p=0,021) a leghangsúlyosabb. Ez utóbbi tekintetében az élelmiszer kereskedelem mutat szignifikáns eltérést (p=0,028). Az együttműködési tényezők hangsúlyosabb szerepét jelzi az is, hogy a vállalatok kapcsolati rendszerében lehetséges relációk közül a távolságtartó viszonyulást tükröző egyszeri adásvétel a többi vállalathoz képest kisebb fontosságú a food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok vezetőinek értékítéletében (p=0,077). A hosszú távú értékesítési és beszerzési együttműködéseiket megvizsgálva elmondható, hogy ezeknek nagyobb a jelentőségük a többi ágazatban működő vállalathoz képest, ezért is reagálnak érzékenyebben a zökkenőmentes együttműködés hiányára, mely tényezőt a kapcsolataik sikertelenségében fontosabbnak tekintenek a többi vállalathoz képest (p=0,071). A motivációs faktor értékeit a 9. sz. melléklet 6. táblázata tartalmazza.

78

4.3.2.3. Non food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok részmintája A non food termék kereskedők, ahogy azt a 9. sz. melléklet 7. táblázata is mutatja, a motivációs faktorok között a vevői oldalon az információs előnyök (p=0,091), a szállítói oldalon a kapcsolati előnyök (p=0,017) kihasználása vonatkozásában mutatnak szignifikáns eltérést, melyek náluk nagyobb jentőséggel szerepelnek a többi iparág vállalataihoz képest. Ez utóbbit tovább erősíti, hogy a szállítói oldal kapcsolati előnyök faktora egyedi változóinak többsége önmagában is szignifikáns különbséget mutat. Az együttműködési tényezők tekintetében a szállítókkal való együttműködés, ezen belül is a legjobb iparági megoldások és gyakorlatok megosztása (p=0,097), valamint a közös stratégia kialakításában rejlő lehetőségek (p=0,071) fontosabb szempontként jelentkeznek a non food termékek kereskedelmével foglalkozó vállalatok vezetői véleményében. A szállítókkal való nagyobb együttműködési hajlandóságukat jelzi az is, hogy a hosszú távú beszállítói kapcsolatok tekintetében is szignifikáns eltérést mutat ez a szektor (p=0,072), ennek értéke – és így fontossága – nagyobb az átlagértékhez, és a többi szektorhoz képest is. Ez összhangban van azzal, hogy a non food kereskedelemmel foglalkozó vállalatok esetében 61% felett van a hosszú távú beszerzési szerződések részaránya, a többi iparághoz viszonyítva ebben is szignifikáns különbséget mutatnak (p=0,017). Ezzel magyarázható az is, hogy a többi vállalathoz képest a hosszú távú üzleti kapcsolatok sikertényezői között kiemelt fontosságú számukra a bizalom (p=0,019), valamint, hogy a nem megfelelő kommunikációt (p=0,005) és a közös problémamegoldás hiányát (p=0,071) kevésbé tekintik problémának a partnerkapcsolataikban. 4.3.2.4. Food termék gyártással foglalkozó vállalatok részmintája Hasonlóan az előző részmintához, a food termék gyártással foglalkozó vállalatok is a motivációs faktorok közül a vevői oldalon az információs előnyök (p=0,018), a szállítói oldalon pedig a kapcsolati előnyök (p=0,011) kihasználása vonatkozásában mutatnak szignifikáns eltérést, azonban ezek náluk kisebb jentőséggel szerepelnek a többi ágazat vállalataihoz képest. Ez utóbbit erősíti meg, hogy a szállítói oldal kapcsolati előnyök faktora egyedi változóinak majdnem mindegyike (egyetlen kivétel van, a kisebb beszállítói bázis könnyebb menedzselése) önmagában is szignifikánsan kisebb értéket mutat az átlaghoz, és a többi szektorhoz képest is, ami jelzi ezek kisebb szerepét. A kapcsolati tényezők kisebb jelentősége a szektoron belül leginkább az élelmiszergyártókra jellemző, ezt a egyedi kapcsolati változók alacsony értékei mutatják. Az együttműködési tényezők tekintetében is az mondható el, hogy a szállítókkal való kooperációs lehetőségekben rejlő előnyök kihasználása – így a legjobb iparági megoldások és gyakorlatok megosztása (p=0,007), a közös fejlesztések más területeken történő felhasználása (p=0,017), valamint a közös stratégia-alkotás lehetősége (p=0,035) – mint annyiszor az érett iparági szereplőket, kevésbé jellemzi a food termék gyártó szektort, ezen belül is leginkább az élelmiszergyártókat. A különböző működésbeli előnyök kihasználása azonban inkább a food termék gyártókra jellemző, ezt jelzi a költségcsökkentési lehetőségek kihasználásának (p=0,082) és a stabil kapacitáskihasználás lehetőségének (p=0,004) többi ágazathoz képest viszonyított magasabb értéke. Ez utóbbi működési tényező tekintetében az élelmiszer gyártással foglalkozó vállalatok mutatnak szignifikáns eltérést a többiekhez képest. Mindez alátámasztja azt, hogy különösen az

79

agrárszektor kisbeszállítói esetében – ahogy azt korábban láthattuk – a feszített tempójú költséggazdálkodás, a kapacitásbeli problémák, illetve a megfelelő kapacitáskihasználás meghatározó működésbeli tényezők. A szektor hosszú távú piaci kapcsolatainak és értékesítési szerződéseinek fontosságát mutatja, hogy a 61% feletti hosszú távú vevői szerződések tekintetében szignifikáns eltérés figyelhető meg a food termék gyártók esetében (p=0,001). Mindez magyarázható azzal, hogy ezek a mintabeli FMCG gyártók kiskereskedelemi üzletláncoknak szállítanak be, akikkel a nagy értékesítési forgalom elérésének lehetősége miatt igyekeznek hosszú távú kapcsolatot kialakítani. Azonban a velük való nem zökkenőmentes kapcsolatra utal, hogy az üzleti kapcsolatok sikertelenségében közrejátszott tényezők között a közös problémamegoldás hiánya kiemelt jelentőséggel bír számukra (p=0,055). A motivációs faktorok értékeit a 9. sz. melléklet 8. táblázata mutatja. 4.3.2.5. Non food termék gyártással foglalkozó vállalatok részmintája A non food termékek gyártásával foglalkozó vállalatok a motivációs faktorok közül vevői oldalon a szerződéskötésben rejlő előnyök (p=0,069), valamint információs előnyök (p=0,027) megszerzése, szállítói oldalon pedig a működésbeli előnyök kihasználása (p=0,003) tekintetében mutatnak szignifikáns eltérést a többi iparág vállalataihoz képest, eme motivációk mindegyike a faktorátlagok szerint erősebb, mint más vállalatoknál. A hosszú távú vevői szerződéskötésben rejlő előnyök között leginkább a jövőbeni további szerződéskötési lehetőségek (p=0,041), valamint a szerződéses kereten belüli rugalmas lehívás lehetőségének kihasználását (p=0,089) tekintik a legfontosabbnak. A működési tényezők közül elsődlegesen a kiszámíthatósággal, a stabilitással, a kedvezőbb logisztikai lehetőségek kiaknázásával, a költség- és időmegtakarítással kapcsolatos operatív vállalati működésbeli tényezőket értékelik leginkább. A hosszú távú szállítói és vevői együttműködéseket megnézve, az átlagok alapján megállapítható, hogy ennek fontossága kisebb a non food termékeket gyártók körében, ezen belül is a 61% feletti beszerzési szerződés részaránya tekintetében mutatnak szignifikáns különbséget a többi szektorhoz képest (p=0,048). Mindemellett az is elmondható, hogy a magasabb szintű, szorosabb partnerkapcsolatok kialakulását segítő tényezőket, úgy mint a nyitott elkötelezettségen alapuló kapcsolatot (p=0,073), a közös problémamegoldást (p=0,096), valamint a tevékenység-megosztást (p=0,058) a többi vállalathoz képest jobban értékelik. A motivációs faktorok értékeit a 9. sz. melléklet 9. táblázata mutatja. Összességében az ágazati hovatartozás szerint vizsgált részminták összevetéséből megállapítható, hogy az ágazatok különbözősége elsősorban a vevői oldal működési és információs előnyök kihasználásának motivációjában, valamint a szállítói oldal kapcsolati előnyök motivációjában tér el leginkább. A vállalati működéshez kapcsolódó motivációs tényezők – különösen a stabilitás és a kiszámíthatóság – piaci helyzetükből adódóan a food termékek gyártói számára a legjelentősebbek, míg az üzletláncoknál ezek a tényezők másodlagos szerepet játszanak. A food szektorra jellemző, hogy vevői oldalon az információs előnyök kihasználására való törekvés, valamint a szállítóikkal való hosszú távú kapcsolataikban rejlő előnyök kiaknázása kisebb mértékben motiválja őket, ez utóbbi különösen a food termékek gyártásával foglalkozó vállalatokat jellemzi. A hazai kereskedelmi szektorra jellemző éles versenyhelyzet folytán azonban a food szektor a leginkább motivált a vevőikkel való együttműködésben, így a

80

közös problémamegoldásban és stratégia-alkotásban, mely leginkább a food termék kereskedelemre jellemző. Mutatja ezt az is, hogy náluk magasabb a hosszú távú értékesítési szerződések részaránya is. A kereskedelemben megfigyelhető éles versenyhelyzettel magyarázható az is, hogy a szállítókkal való együttműködés az üzletláncok számára a legfontosabb. Mindemellett elmondható, hogy a non food termék kereskedelemre is igaz a szállítói kapcsolatok fontossága, az abban rejlő előnyök kihasználása, valamint a velük való közös problémamegoldás és stratégia-alkotás. 4.3.3. Piaci cél szerint elkülönített részminták eredményei A három részminta, amelyben a piaci pozícióik megtartására törekvő vállalatok 20%-ot, mérsékelt növekedési célt kitűző cégek 68,18%-ot, agresszív növekedési stratégiát megfogalmazó cégek 11,82%-ot tesznek ki, a vevő oldali együttműködési (p=0,022), valamint információs előnyök motivációs faktor (p=0,051) tekintetében mutat szignifikáns eltérést. Az előbbi faktor esetében a faktorátlagok alapján látható, hogy az agresszív növekedés stratégiáját megcélzó vállalatok motivációi emelkednek ki, míg az utóbbi faktor vonatkozásában a piaci pozícióik megtartására törekvő vállalatok motiváltsága erősebb, ami mögött meghúzódik az információk megbízhatósága iránti nagyobb igényük (p=0,028). A partnereikkel való együttműködésre az agresszív piaci növekedésre törekvő vállalatok erősebben motiváltak, hiszen eme céljuk megvalósításában ennek fontos szerep jut, különösen a közös problémamegoldás lehetősége (p=0,041), illetve a közös fejlesztések más kapcsolatokban való alkalmazása (p=0,020) fontos számukra, mely utóbbi kooperációs tényező hangsúlyos szerepet kap mind a vevői, mind a szállítói kapcsolataikban. Partnerkapcsolataikat tovább vizsgálva elmondható az is, hogy a kapcsolat fenntartásában rejlő előnyök kihasználása – az előnyszerzés a versenytársakhoz képest; a partnerekkel kialakított folyamatok más kapcsolatban való alkalmazhatósága; a kapcsolat vállalat kedvező megítéléséhez való hozzájárulása; a könnyebb kapcsolattartásban rejlő előnyök kihasználása – mint piaci céljaikat támogató eszköz, leginkább szintén az agresszív piaci növekedést, valamint a piaci pozícióik megtartását kívánó vállalatok jellemzői. A motivációs faktorok értékeit a 9. sz. melléklet 10. táblázata tartalmazza. 4.3.3.1. A piaci pozíciók megtartására törekvő vállalatok részmintája A piaci pozícióik megtartására irányuló stratégiájuk megvalósításában eme vállalati csoport, amelyben a legnagyobb arányban lemaradó teljesítményű kisvállalatok szerepelnek a non food termék kereskedelem szektorból, az információs előnyöket (p=0,084) szignifikánsan nagyobb jelentőségűnek, míg a partnerekkel való együttműködési lehetőségek (p=0,049) kiaknázását kisebb fontosságúnak tekintik, ahogy az a faktorátlagokból látható. Mindez összhangban van az előbb leírtakkal. A kapcsolat fenntartásában rejlő előnyök kihasználása tekintetében a vevői és szállítói oldalon eltérő a motiváltság: az értékesítési kapcsolataik nagyobb hangsúlyt kapnak, különösen a vevőkkel kialakított folyamataik gyakorlatának más vevőkapcsolatokban való kihasználása (p=0,026), valamint a velük már meglévő könnyebb kapcsolattartás fontos a számukra (p=0,097). Ugyanezen kapcsolati tényezők (p=0,029; p=0,057), továbbá a kiépített kapcsolat vállalat kedvező megítéléséhez való hozzájárulása (p=0,019) a szállítói oldalon is szignifikáns eltérést mutat, ezen kapcsolati tényezők jelentősége 81

esetükben kisebb a más stratégiát folytató vállalatokhoz képest, ami logikus is. A vevői kapcsolataikra való erőteljesebb koncentrálás magyarázható e vállalatcsoport megfogalmazott piaci stratégiájával, valamint üzletlánc beszállító mivoltukkal. Némi ellentmondás persze, hogy vevői oldalon a hosszú távú szerződéskötésből származó előnyök, így többek között a kalkulálhatóság (p=0,088), valamint a jövőbeni további szerződéskötési lehetőségek kihasználása (p=0,085) kevésbé motiválja őket ilyen típusú értékesítési szerződések megkötésére, mindemellett a mennyiségi és minőségi elvárások előzetes ismerete (p=0,083) viszont fontos számukra. A motivációs faktorok értékei a 9. sz. melléklet 11. táblázatában, a részminták közti összefüggéseket mutató kereszttáblák a 7. sz. mellékletben láthatók. 4.3.3.2. A mérsékelt növekedés stratégiáját folytató vállalatok részmintája E részminta, melyben jellemzően food termék gyártó és non food termék kereskedő nagyés kisvállalatok, továbbá még üzletláncok, teljesítményüket nézve pedig leginkább lemaradó és átlagosan teljesítő vállalatok szerepelnek, a hosszú távú szállítói szerződésekből származó kapcsolati előnyök kihasználásának motivációja (p=0,096) vonatkozásában tér el szignifikánsan a más stratégiát megfogalmazó vállalatokhoz képest, ennek kiaknázása kevésbé ösztönzi őket hosszú távú beszerzési szerződések kötésére, ahogy azt a faktorátlagok is mutatják. Ezt igazolja, hogy a motivációs faktor egyedi változóinak többségében is szignifikánsan alacsonyabb átlagértékeket mutatnak a többi részmintához képest. A szállítókkal való együttműködési lehetőségek, így a lehetséges közös fejlesztések (p=0,079), valamint ezek más szállítói kapcsolataikban való felhasználása (p=0,036) is kisebb ösztönző erővel bírnak. A vevőikkel való együttműködéseik viszont fontosabbak. Ezt mutatja, hogy a többi részmintához képest jobban értékelik a vevőkkel való közös problémamegoldás lehetőségét (p=0,058), és lényegesebb számukra a velük való esetleges további szerződéskötés (p=0,034) is, mely tényezők elősegítik piaci stratégiájuk megvalósítását, illetve az esetleges kimozdulásukat az agresszívebb piaci növekedés irányába. A szignifikáns eltéréseket a 9. sz. melléklet 12. táblázata, a részminták közötti összefüggéseket mutató kereszttáblákat a 7. sz. melléklet tartalmazza. 4.3.3.3. Az agresszív növekedés stratégiáját folytató vállalatok részmintája Az agresszív növekedés stratégiáját folytató leginkább nagy, vezető vállalatok, akik részben üzletláncok, részben non food termék kereskedelemmel foglalkozó beszállító vállalatok, a hosszú távú vevői kapcsolatok együttműködési (p=0,027) és információs előnyeinek kihasználása (p=0,050) tekintetében mutatnak szignifikáns eltérést. A vevőkkel való együttműködési lehetőségeket igyekeznek jobban kihasználni a piaci stratégiájuk sikeres megvalósításában, azonban az információs előnyök adta lehetőségekkel kevésbé élnek, mint a többi részminta vállalatai, különösen a megbízhatóbb információk megszerzésének motivációja kisebb az esetükben, e tényező tekintetében erős szignifikáns eltérést mutatnak (p=0,007) a többiekhez képest. A szállítói kapcsolataikban kiemelten fontos számukra a hosszú távú partnerkapcsolattal elérhető kalkulálhatóság mind a szerződési feltételek, mind a beszerzési költségek vonatkozásában (p=0,075), továbbá a szállítópartnereikhez való ragaszkodás (p=0,078), az 82

együttműködés velük és a közös fejlesztéseik más kapcsolatokban való felhasználása (p=0,074), ezzel is megpróbálva előnyt szerezni a versenytársaikkal szemben, ami szintén kiemelkedő jelentőségű a tevékenységükben (p=0,041). A partnerkapcsolatok számukra való fontosságát mutatja az is, hogy a vállalatok kapcsolati rendszerében lehetséges kapcsolattípusok között a stratégiai szövetségek létrehozásának (p=0,002), valamint az outsourcing megállapodásoknak (p=0,051) sokkal fontosabb szerep jut a működésük során. Az előbbi tekintetében nagyon erős szignifikáns eltérést mutatnak a más stratégiát folytató vállalatokhoz képest. Éppen ezért figyelemre méltó, hogy eme kapcsolattípusok működtetésében nagyon fontos bizalom szerepe viszont kisebb jelentőséggel bír számukra (p=0,085). A partnerekkel való vertikális integráció legmagasabb fokát jelentő vállalati fúzió (p=0,047) és felvásárlás (p=0,001) sokkal jellemzőbb náluk a többi vállalatcsoporthoz képest, sőt a felvásárlás tekintetében nagyon erős szignifikáns különbséget mutatnak, amely szervezetfejlesztési megoldás összhangban van megfogalmazott agresszív piaci növekedési stratégiájukkal. Jellemzi őket a vállalati stratégiában való gondolkodásmód, ezt jelzi, hogy hosszú távú piaci kapcsolataikat sokkal inkább igyekeznek a stratégiai céljaiknak megfeleltetni (p=0,059), mint a többi részminta vállalata. A motivációs faktorok értékei a 9. sz. melléklet 13. táblázatában láthatóak, a részminták közti összefüggéseket mutató kereszttáblák a 7. sz. mellékletben szerepelnek. Összességében a három részminta eredményei tehát arra engednek következtetni, hogy a piaci pozícióik megtartására törekvő többnyire kisvállalatok hosszú távú üzleti kapcsolatait elsősorban az éles piaci verseny ösztönzi. Ez abban nyilvánul meg, hogy vevői kapcsolataikban leginkább az információs előnyök, valamint a velük való tartós kapcsolatfenntartásban rejlő előnyök megszerzése motiválja őket. A vevőiknek való megfelelést elsősorban a tartós szállítói kapcsolatokban rejlő előnyök megvalósításával próbálják elérni. Az agresszív növekedési stratégiájú – elsősorban nagy és vezető – vállalatok céljaik elérését főként a vevőikkel való kapcsolati előnyök kihasználása, valamint a velük való együttműködés révén kívánják megvalósítani. Emellett azonban a szállítói oldal – így a velük való hosszú távú kapcsolatokból származó előnyök megvalósítása – is fontos a számukra. Ezzel összefüggésben a stratégiai szövetségek és outsourcing megállapodások mellett tevékenységük során a vertikális integráció magasabb fokait jelentő kapcsolattípusok is fontosabb szerephez jutnak, mely tényezők együttesen lehetővé teszik stratégiájuk sikeres megvalósítását. Vagyis e vállalati kör szemléletmódja kiegyensúlyozottabb, a vevői oldal mellett hangsúlyt kapnak a szállítói oldalhoz kötődő kapcsolatok. Ezek a vállalatok konzisztensebbek kapcsolataik kialakításakor, szemléletmódjuk fejlettebb a stratégiai célok és az üzleti kapcsolatok sikerességének összekapcsolásában, erőteljesebben törekednek a partnereikkel való kapcsolatok, együttműködések előnyeinek kihasználására, és jellemző rájuk, hogy hosszú távú piaci kapcsolataikat ösztönzi a stabil és együttműködő beszerzési bázisra épített vevőkiszolgálás.

83

4.3.4. A vállalati teljesítmény szerint elkülönített részminták eredményei Az általam vizsgált mintában az iparági átlaghoz viszonyított vállalati teljesítmény alapján hierarchikus klaszteranalízis (ward method) segítségével három részmintát különítettem el. A vezető vállalatok csoportjában a minta 22,64%-a szerepel, az átlagosan teljesítő vállalatok 25,47%-ot, míg a lemaradó vállalatok 51,89%-ot tesznek ki. 4 vállalatot kellő adat hiányában nem lehetett kategorizálni. A vállalati teljesítmény szerinti elemzéseim azt mutatják, hogy az eltérő teljesítményű cégek vevői oldalon a működésbeli előnyök megszerzése (p=0,083) tekintetében térnek el szignifikánsan egymástól, ugyanez igaz a szállítói oldalon is rájuk (p=0,043), továbbá a szállítókkal kialakított hosszú távú kapcsolatokban (p=0,050), illetve a velük kötött szerződésekben rejlő előnyök kihasználásában (p=0,005) különböznek szignifikánsan egymástól. A működési előnyök kiaknázásában leginkább a vezető vállalatok motiváltak, eme előnyök a teljesítményük – különösképpen a pénzügyi teljesítményük – további növelését teszik lehetővé számukra. A működésük során a költségekkel kapcsolatos elvárásaik kiemelt szerepet kapnak, így mind vevői, mind szállítói oldalon a költségcsökkentési lehetőségek (p=0,035; illetve p=0,041), továbbá a szállítóikkal kapcsolatosan az alacsonyabb, stabilabb árak (p=0,002), valamint a kedvezőbb szállítási, tárolási lehetőségek (p=0,036) nagyobb mértékű kihasználása fontosabb a számukra. Szintén tovább javítja a teljesítményüket – így a technológiai színvonalukat, a termékeik minőségét és a piaci részesedésüket – a szállítókkal kötött megfelelő szerződések előnyeinek nagyobb mértékű kihasználása is (e faktor minden egyedi változója tekintetében szignifikánsan nagyobb értéket mutatnak), csakúgy mint a vevőkkel való fejlesztési együttműködések (p=0,045), illetve a velük való közös stratégia-alkotás (p=0,093). Mindezzel összhangban a 81% feletti hosszú távú vevői és szállítói szerződés részarány is jellemzőbb rájuk (p=0,028; illetve p=0,003), mint a többi vállalatra. A hosszú távú szállítói kapcsolatok előnyeinek kihasználásában a lemaradó teljesítményű vállalatok a leginkább motiváltak, ezzel elősegítve az elmozdulásukat egy jobb vállalati teljesítmény irányába. A motivációs faktorok értékei a 9. sz. melléklet 14. táblázatában szerepelnek. 4.3.4.1. A lemaradó vállalatok részmintája A lemaradó teljesítményű – leginkább KKV szektorbeli non food termék kereskedelemmel, valamint food termék gyártással foglalkozó mérsékelt piaci növekedésre vagy piaci pozícióik megtartására törekedő – vállalatok szállítói oldalon mutatnak szignifikáns eltérést a többi részmintától, így a működésbeli előnyök (p=0,012), a hosszú távú szállítói kapcsolatok előnyeinek (p=0,015), valamint a hosszú távú beszerzési szerződéskötésekben rejlő előnyök kihasználása (p=0,016) tekintetében. A lemaradó teljesítményű vállalati csoporton végzett varianciaelemzés megerősíti a korábban leírtakat: partnerkapcsolataikban a szállítói kapcsolatok fenntartásának kiaknázásában – úgy mint a szállítókkal kialakított folyamatok gyakorlatának más kapcsolatban való alkalmazhatósága (p=0,034), a szállítói kapcsolataiknak a vállalat kedvező megítéléséhez való hozzájárulása (p=0,011), a könnyebb kapcsolattartásban rejlő előnyök kihasználása (p=0,056), a szállítóikhoz való ragaszkodás tekintetében (p=0,051) – motiváltabbak a lemaradó vállalatok, ezzel is elősegítve a stabilabb vállalati teljesítményüket. E vállalati kör többi faktorértéke viszont alacsonyabb a többi részmintához képest, így ezekben kevésbé motivált hozzájuk képest. A szállítókkal kapcsolatos működésbeli előnyök

84

kihasználásának kisebb jelentősége megmutatkozik az alacsonyabb, stabilabb árak (p=0,000), a kedvezőbb szállítási, tárolási lehetőségek (p=0,010) és a költségcsökkentési lehetőségek (p=0,016) számukra kisebb fontosságában, amit szintén az alacsonyabb átlagértékeik mutatnak. Figyelemre méltó, hogy alacsonyabb vállalati teljesítményük ellenére az alacsonyabb és stabilabb árak elérése tekintetében e vállalati csoport nagyon erős szignifikáns eltérést mutat, e tényező különösen nem bír motiváló erővel számukra. A szállítókkal kötött hosszú távú beszerzési szerződések megkötésében rejlő előnyök kihasználása is kevésbé motiválja őket, különösképpen a megbízhatóbb és rövidebb átfutási idők, megbízható, ismert minőség (p=0,007), valamint a megbízható ellátás, nagyobb beszerzési stabilitás (p=0,009) elérése. A vállalatok kapcsolati rendszerében megjelenő különböző kapcsolattípusok tekintetében szignifikáns különbség mutatkozik az egyszeri adásvétel (p=0,068), valamint a közös vállalat létrehozása (p=0,000) és a vertikális integráció egyik legmagasabb fokát jelentő vállalati fúzió (p=0,052) tekintetében, melyek a lemaradó vállalatok esetében nagyobb jelentőséget nyernek. Az utóbbi kettő vállalati kapcsolattípus magyarázható e vállalati kör alacsonyabb teljesítményével, hiszen ebből adódóan ezek egyfajta kiutat jelenthetnek számukra a jobb vállalati teljesítmény irányába. Ezt segíthetné a vevőkkel és a szállítókkal való jobb, szorosabb partnerkapcsolatok kialakítása is, azonban a hosszú távú beszállítói kapcsolatok (p=0,008) mégis kisebb fontossággal bírnak számukra a többi vállalathoz képest, ami a szállítókkal való kisebb együttműködési hajlandóságukat tükrözi. Ez összhangban van azzal, hogy a hosszú távú beszerzési szerződések részaránya is alacsonyabb e vállalati körnél (p=0,001), csakúgy mint a hosszú távú értékesítési szerződések aránya is (p=0,095), valamint az egyszeri adásvétel a többiekhez képest nagyobb fontosságával. Ellentmond viszont mindennek, hogy az üzleti kapcsolatok sikertényezői között saját bevallásuk szerint kiemelt fontosságú számukra a kölcsönös függőség (p=0,007) és a tevékenység-megosztás (p=0,052). Mindemellett a sikertelenségi tényezők között is kiemelten megemlítik ez utóbbinak (p=0,001), valamint a bizalomnak a hiányát (p=0,023), ami összefüggésbe hozható a hosszú távú partnerkapcsolatok számukra kisebb fontosságával és az egyszeri adásvétel nagyobb jelentőségével, illetve az ebből fakadó vállalati együttműködési készséggel és magatartással. A motivációs faktorok értékei a 9. sz. melléklet 15. táblázatában láthatóak, a részminták közti összefüggéseket mutató kereszttáblák pedig a 7. sz. mellékletben szerepelnek. 4.3.4.2. Az átlagosan teljesítő vállalatok részmintája A 9. sz. melléklet 16. táblázata azt mutatja, hogy a szállítói kapcsolatok fenntartásában rejlő előnyök kihasználása kevésbé ösztönzi az átlagosan teljesítő vállalatokat (jellemzően non food termék kereskedelemmel, valamint food termék gyártással foglalkozó mérsékelt piaci növekedésre törekedő kisvállalatokat), amit alacsonyabb faktorértékük jelez (p=0,070). Így szállítóik – de ugyanígy vevőik – ismertségének és ismereteinek (p=0,022; illetve p=0,087) kihasználása, továbbá szállítói kapcsolataik hozzájárulási lehetőségének kihasználása a vállalat kedvező megítéléséhez (p=0,052) kevésbé jellemző rájuk, mint ahogy a szállítóikhoz való ragaszkodás is (p=0,017). Emellett a partnerekkel való együttműködések, így a velük való fejlesztési együttműködési lehetőségek (p=0,013; illetve p=0,079), valamint a szállítókkal közös stratégia-kialakítás lehetősége (p=0,094) is kevésbé motiválja e vállalati kört. Ezzel összefüggésben a kölcsönös függőség (p=0,057) és a tevékenység megosztás (p=0,049) is kisebb jelentőséggel bír számukra a sikeres partnerkapcsolatok kialakításában.

85

4.3.4.3. A vezető vállalatok részmintája A vezető vállalatok, akik között leginkább növekedési célokat megfogalmazó nagyvállalatok a non food termék kereskedelem és food termék gyártó szektorból, valamint üzletláncok szerepelnek, a működési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (p=0,030), valamint szerződéskötési előnyök a beszerzési szerződésben faktor (p=0,001) tekintetében térnek el szignifikánsan a többi részmintától. A faktorátlagok szerint a vezető vállalatok esetében a működéshez kapcsolódó motivációik erősebbek, mint más vállalatoké. E mögött meghúzódik eme faktor négy egyedi változójának, a stabil kapacitáskihasználás (p=0,053), a kedvezőbb szállítási, tárolási feltételek (p=0,072), a költségcsökkentési lehetőségek (p=0,013), valamint a vevő megbízhatósága (p=0,026) motivációs tényezőknek szignifikáns eltérései, melyeket a vezető vállalatok fontosabb indoknak tartanak hosszú távú szerződéseik megkötésében, mint a többi vállalat. Mindemellett szállítói oldalon fontos számukra a költséghatékony működés is, amit jelez, hogy a költségcsökkentési lehetőségek (p=0,046), valamint az alacsonyabb, stabilabb árak (p=0,012) tekintetében is szignifikánsan nagyobb értékek jellemzik e vállalati kört. A hosszú távú szállítói szerződéskötésből származó előnyöket is – így a kalkulálhatóságot (p=0,008), továbbá a megbízhatóságot mind az ellátás (p=0,005), mind az átfutási idők és a minőség tekintetében (p=0,043) – fontosabbnak tekintik, amit az átlagnál magasabb értékeik mutatnak. Mindezek elősegítik a teljesítményük növelését, ezzel vezető vállalati mivoltuk megerősítését, csakúgy mint a vevőikkel való szorosabb együttműködés, ami a velük való közös stratégia alkotásában jelenik meg (p=0,039). A hosszú távú együttműködéseket nézve elmondható, hogy a hosszú távú beszállítói kapcsolatok a vezető vállalatok működésében nagyobb szerepet kapnak a többi vállalathoz képest (p=0,016). Ezt jelzi az is, hogy a beszerzési oldalon – de az értékesítési oldalon is – a 81% feletti hosszú távú szerződéskötési részarány tekintetében szignifikáns eltérést mutatnak (p=0,008, illetve p=0,008), ennek aránya nagyobb a vezető vállalatok esetében a többi részmintához képest. Ezzel magyarázható az is, hogy a szorosabb együttműködést igénylő outsourcing megállapodások (p=0,049), valamint közös vállalat létrehozása a partnereikkel (p=0,061) jellemzőbb rájuk. A nagyobb együttműködési készségükkel összhangban fontosabb kapcsolati sikertényező számukra a kölcsönösen előnyös kapcsolat kialakítása a partnereikkel (p=0,066), és kevésbé okolják a hosszú távú kapcsolataik sikertelenségében a tevékenységmegosztás (p=0,018), illetve a saját elkötelezettségük hiányát (p=0,014). A motivációs faktorok értékei a 9. sz. melléklet 17. táblázatában láthatóak, a részminták közti összefüggéseket mutató kereszttáblák pedig a 7. sz. mellékletben szerepelnek. A vállalati teljesítmény szerint elkülönített három részminta eredményei alapján összességében elmondható, hogy a részminták különbségeket mutatnak a hosszú távú piaci kapcsolatok alkalmazása, és a hozzájuk kapcsolódó szemléletmód és motivációs tényezők tekintetében, így azok leginkább a hosszú távú beszerzési szerződések részaránya, a szállítókkal kötött hosszú távú szerződések kötéséből származó előnyök, valamint a hosszú távú szállítói szerződések fenntartásából fakadó kapcsolati előnyök vonatkozásában, továbbá a működésbeli előnyök kihasználásának motivációjában térnek el egymástól. A szállítói kapcsolati előnyök kihasználása leginkább a lemaradó vállalatokat ösztönzi, akik között legnagyobb arányban méretük alapján KKV szektorbeli és non food termék kereskedelemmel és food termék gyártással foglalkozó cégek találhatók, amelyek többsége a mérsékelt növekedési stratégiát vagy piaci pozícióinak megtartását célozta meg, mely

86

stratégiákat elősegítheti a hosszú távú szállító kapcsolataikból származó előnyök kiaknázásának motivációja, csakúgy mint az alacsonyabb vállalati teljesítményről egy jobb teljesítmény irányába történő elmozdulásukat. A hosszú távú kapcsolatok működési előnyeinek kihasználása a legkevésbé őket motiválja, ezen belül is elsősorban a költségek csökkentését elősegítő lehetőségek kihasználása, ahogy a hosszú távú szállítói szerződéskötésekből származó megbízhatósággal összefüggő előnyök kiaknázása is, amelyek azonban nincsenek összhangban piaci teljesítményükkel. A hosszú távú kapcsolatok működési – leginkább a költségcsökkentéssel és a stabilitással kapcsolatos – előnyeinek kihasználása leginkább a vezető vállalatokat motiválja, csakúgy mint a szállítói szerződéskötésből származó előnyök kihasználása. Ebben a vállalati csoportban legnagyobb részarányban nagyvállalatok szerepelnek, ők leginkább üzletláncok, továbbá food termékek gyártásával, valamint non food termék kereskedelemmel foglalkozó cégek. Piaci stratégiájukként a mérsékelt, valamint az agresszív növekedést fogalmazták meg, mely stratégiákkal a hosszú távú beszerzési és értékesítési szerződéseik magasabb részaránya, valamint a partnereikkel való nagyobb együttműködési készségük, velük kölcsönösen előnyös, nyertes-nyertes felállásra törekedő partnerkapcsolatok kialakítására való törekvésük összhangban van, csakúgy mint a magasabb vállalati teljesítményre való törekvésükkel is. Az átlagosan teljesítő vállalatok körébe leginkább non food szektorbeli, illetve food termék gyártással foglalkozó kisméretű vállalatok tartoznak, amelyek piaci stratégiájukként a mérsékelt növekedést fogalmazták meg. E vállalati kör a legkevésbé motivált a hosszú távú szállítói kapcsolatok fenntartásában rejlő előnyök kihasználásában, és a partnereikkel való együttműködési hajlandóságuk is nekik a legkisebb. Eme kisebb együttműködési motiváltságuk, a nyitott, kölcsönösen előnyös és bizalmon alapuló partnerkapcsolatok számukra kisebb fontossága megkérdőjelezi vállalati stratégiájuk megvalósításának sikerességét, és emellett vállalati teljesítményük növelését sem segíti elő. 4.4. Az üzleti partnerek bevonása az ellátási lánc folyamataiba A partnerkapcsolatok minősítésének fontos szempontja annak vizsgálata is, hogy a vállalatok mely területeken működnek együtt a partnereikkel, milyen mértékben vonják be őket ellátási láncuk folyamataiba.25 A partnerek közötti koordináció megvalósulhat a tervezési döntésekben és az anyagáramlásban. Vevői oldalon az egyes koordinációs területek fontosságát a 24. ábra szemlélteti. Az ábrán látható, hogy a szállítás ütemezéséről való megegyezés területén vonják be a legnagyobb mértékben a vállalatok a vevőiket. Ezt tekinthetjük leginkább jellemző együttműködési területnek, amit a hármas feletti átlagértéke mutatja. A többi terület átlaga hármas érték alatti, így azok kevéssé jellemző területek a vevőkkel való együttműködés tekintetében, holott az e területekhez kapcsolódó információk megosztása is egyik elengedhetetlen feltétele volna a partnerkapcsolatoknak. Mindez összhangban van a vállalatok vevőikkel szemben megfogalmazott elvárásaival, hiszen láthattuk korábban, hogy azok az

25

A kérdőívemben az egyes együttműködési területekre vonatkozóan hangzottak el a kérdések: Milyen mértékben vonja be a vállalata vevőit az ellátási láncának folyamataiba? Valamint: Milyen mértékben vonja be a vállalata szállítóit az ellátási láncának folyamataiba? (1 – egyáltalán nem, 2 – csekély mértékben, 3 – közepes mértékben, 4 – jelentős mértékben, 5 – teljes mértékben)

87

elvárások, amelyek a vevőkkel való sikeres, hatékony partnerkapcsolatok kialakítását elősegítik, háttérbe szorulnak.

24. ábra: A vevők bevonása az ellátási lánc folyamataiba

Az eredményeket a szállítói oldallal összevetve elsőként elmondható, hogy az átlagértékek magasabbak itt, mint a vevői oldalon, vagyis a szállítókkal nagyobb mértékben működnek együtt a vállalatok a folyamataik összehangolása végett. Első helyen itt is a szállítás ütemezéséről való megállapodás szerepel, ezt követi ehhez kapcsolódóan az ellátás, a beszerzési igények közös tervezése. További jellemző együttműködési terület az értékesítési folyamatokhoz kapcsolódó kereslettervezés és -előrejelzés, az aktuális értékesítési adatok megosztása, egyeztetése, de még az értékesítéstervezés és -ütemezés is ide sorolható. A termelési folyamatokba a termeléstervezés- és ütemezés területén jellemzően bevonják szállítóikat a vállalatok, továbbá törekednek a készletinformációk szállítókkal történő megosztására is, ezzel elősegítve költséghatékonyabb működésüket. Mindez – a vevői oldalhoz hasonlóan – szintén összhangban van a vállalatoknak szállítóikkal kapcsolatosan megfogalmazott elvárásaival, hiszen legfontosabb szempontokként a szállítók szakmai kompetenciájával, a megbízhatóságukkal, valamint a költségekkel kapcsolatos elvárásokat emelték ki. A partnerség magasabb szintjének kialakítását lehetővé tevő szempontok kevésbé fontosak számukra, ezt mutatja is, hogy a legkevésbé jellemző koordinációs terület mindkét oldalon a közös létesítmény létrehozása, működtetése, tekintettel annak tőkeigényére, megtérülési idejére és kockázatára. Ide sorolható azonban még a disztribúciós rendszer közös tervezése, valamint a beszállítói készletmenedzsment alkalmazása is, ami figyelemre méltó annak tükrében, hogy saját bevallásuk szerint az értékesítési, valamint a készletadatokat jellemzően megosztják a vállalatok a partnereikkel. Ez némileg azt tükrözi, hogy a vállalatok kevésbé gondolkodnak az ellátási láncukban, mint inkább tisztán a saját működésük biztosításában, aminek költséghatékonyságát is javítaná egyébként a VMI alkalmazása. A szállítókkal való együttműködési területek fontosságát a 25. ábra szemlélteti.

88

25. ábra: A szállítók bevonása az ellátási lánc folyamataiba

Vevők bevonása Az ANOVA vizsgálatok alapján a vevőkkel való egyes együttműködési területek tekintetében elmondható, hogy azoknál a vállalatoknál, ahol a hosszú távú értékesítési szerződések aránya 81% feletti, a kereslettervezés és -előrejelzés (p=0,034), az értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,054), valamint a disztribúciós rendszer tervezése (p=0,074) területén van szignifikáns különbség. E vállalati kör nagyobb mértékben vonja be e területeken vevőit az értékesítéshez kapcsolódó folyamataiba, elősegítve ezzel az ellátási lánc vevői oldal felöli hatékonyabb működését. Ha azonban a 61% feletti hosszú távú értékesítési szerződés részarányt nézzük, lényegében minden koordinációs területen (kivétel a közös létesítmény létrehozása, működtetése, mely egyébként is a legkevésbé jellemző együttműködési terület) nagyobb mértékben vonják be ezek a vállalatok vevőpartnereiket összhangban hosszú távú partnerkapcsolat koncepciójukkal. Ha e vizsgált kérdéskört a vállalatok vevőkkel való egymásrautaltsága tükrében is meg kívánjuk vizsgálni, meg kell nézni a vállalatok fő tevékenységéhez kötődő vevőkapcsolatai számára vonatkozó információkat. A vevőkapcsolatok számának alakulását a 26. ábra szemlélteti. Látható az ábrán, hogy a vállalatok kétharmada nagyszámú vevővel, és mintegy ötöde kevesebb számú vevővel (árbevételének több mint 80%-a néhány vevőtől származik, vagy 20 vevőnél kevesebbel) áll kapcsolatban. Ez utóbbi vállalati csoportba az üzletlánc beszállítók között leginkább a kis- és középvállalatok tartoznak a food termék gyártó és non food termék kereskedelem szektorból, akik teljesítményüket nézve lemaradó, továbbá átlagosan teljesítő vállalatok, mérsékelt piaci növekedési stratégiával. Ha megvizsgáljuk őket az derül ki, hogy e kevesebb vevővel üzleti kapcsolatban álló vállalati kör a szállítás ütemezéséről való megegyezésben (p=0,075), valamint az értékesítési adatok összehangolásában, megosztásában (p=0,033) tér el szignifikánsan a többi vállalattól. Azonban az is elmondható, hogy minden együttműködési területen a többi vállalathoz képest ők magasabb átlagértékekkel rendelkeznek, vagyis jobban együttműködnek vevőikkel.

89

26. ábra: A vállalatok fő tevékenységéhez kötődő vevőkapcsolatai számának alakulása26

A vállalatok vevőkkel való együttműködéséről még többet tudhatunk meg, ha azt is megnézzük, hogy milyen mértékben jelenik meg náluk az egyedi igény-kielégítés törekvése. Ezt szemléleti a 27. ábra.

27. ábra: Az egyedi vevői igény-kielégítés mértékének felmerülése27

Az ábrán látható, hogy a vállalatok mintegy fele nem igazítja termékeit, szolgáltatásait vevői egyedi igényeihez. A másik fele az alapvetően egységes termékeit gyakorta igazítja vevői egyedi igényeihez vagy minden esetben egyedi igény-kielégítést végez. Ez utóbbi vállalati kör eme vevőorientált szemléletmódnak megfelelően nagyobb mértékben vonja be vevőit értékesítéséhez kötődő folyamataiba, amit mutat, hogy minden egyes együttműködési területen szignifikánsan magasabb átlagértéket mutatnak a többi vállalathoz képest. Ők szintén az üzletlánc beszállítók között leginkább azok a lemaradó vállalati teljesítményű kis- és középvállalatok köréből kerülnek ki, akik food termékek gyártásával, illetve non food termék

26

A kérdőívemben a kérdés az alábbiak szerint hangzott el: Hány, a fő tevékenységükhöz kötődő vevővel állnak kapcsolatban? 27 A kérdőívemben a kérdés a következő volt: Milyen mértékben merülnek fel a cégénél egyedi vevői igények?

90

kereskedelemmel foglalkoznak, stratégiai célként pedig a mérsékelt növekedést fogalmazták meg. Mindezen jellemzőik késztethetik őket a szorosabb vevői kapcsolatok kialakítására. A vevőkapcsolatokra, illetve az egyedi vevői-igénykielégítés mértékére kapott eredmények jelzik az ír és brit felmérések tapasztalatainak a hazai kiskereskedelemben is egyre inkább jelentkező érvényesülését, azaz, hogy a kiskereskedelmi üzletláncok a költséghatékonyság mellett egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek az időbeli versenyképesség követelményére is, mely a napi áruellátás és a termék-innováció területén érezteti gyorsító hatását, mely területeken az üzletláncok további erőfeszítéseket várnak beszállítóiktól. Ez azonban csak akkor lehet a beszállítók számára is előnyös, ha a kiskereskedelmi üzletláncok forgalmi és termék-keresleti előrejelzése pontosan működik, és időben eljut a beszállítókhoz. Ehhez kapcsolódóan elmondható az is, hogy a kiskereskedelmi láncok a beszállítandó termékek esetében olyan új elvárásokat is támasztanak beszállítóik irányába, mint például az automatikus rendelés vagy a kategóriamenedzsment bevezetése. Szállítók bevonása Az ANOVA vizsgálatok alapján a szállítókkal való együttműködés területei kapcsán elmondható, hogy azoknál a vállalatoknál, akiknél a hosszú távú beszerzési szerződések aránya 81% feletti, a készletadatok megosztása (p=0,061), illetve a beszállítói készletmenedzsment alkalmazása (p=0,064), továbbá az értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,047), valamint a közös létesítmény létrehozása, működtetése területén (p=0,075) van szignifikáns különbség, e vállalati kör nagyobb mértékben vonja be e területeken szállítóit ellátási lánca folyamataiba, elősegítve ezzel a szállítói oldal felöli költséghatékonyabb működésüket. Ha a 61% feletti hosszú távú beszerzési szerződés részarányt nézzük, akkor még a disztribúciós rendszer közös tervezésében (p=0,098) is nagyobb mértékben működnek velük együtt. Ha a vállalatok és szállítóik egymásrautaltsága tükrében nézzük meg az együttműködésüket, meg kell vizsgálnunk a vállalatok fő tevékenységéhez kötődő szállítói kapcsolatai számára vonatkozó információkat is. A szállítói kapcsolatok számának alakulását a 28. ábra szemlélteti.

28. ábra: A vállalatok fő tevékenységéhez kötődő szállítói kapcsolatai számának alakulása28

Az ábrán látható, hogy a vállalatok kicsivel több, mint egyharmada beszerzésének több mint 80%-a néhány szállítótól származik, és 15%-uk 5-20 szállítóval áll kapcsolatban. Eme 28

A kérdőívemben a kérdés az alábbiak szerint hangzott el: Hány, a fő tevékenységükhöz kötődő szállítóval állnak kapcsolatban?

91

kevesebb számú szállítóval kapcsolatban álló vállalati kör, aki a teljes minta valamivel több mint felét teszi ki, az aktuális értékesítési adatok összehangolása, megosztása (p=0,022), a szállítóval közös értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,001), a disztribúciós rendszer közös tervezése (p=0,013), valamint a beszállítói készletmenedzsment alkalmazásában (p=0,039) való kooperáció terén mutat szignifikáns különbséget. Azonban ahelyett, hogy a kevesebb számú szállítóval való kapcsolattartásban rejlő előnyöket a szorosabb együttműködés révén kihasználnák, ők e területeken kevésbé vonják be szállítóikat az értékesítéshez kötődő folyamataikba. Megnézve a többi koordinációs területet is, azokban is (ugyan nem szignifikánsan) kisebb átlagértékeket mutatnak a többi vállalathoz képest, azaz minden együttműködési területen kisebb mértékben vonják be szállítóikat ellátási láncuk folyamataiba. Ez alól egyetlen terület kivétel, ez a termeléstervezés és -ütemezés, ahol (szintén nem szignifikáns különbséggel, de) jobban együttműködnek szállítóikkal. Ebbe a vállalati csoportba elsődlegesen kis- és középvállalatok tartoznak a non food termék kereskedelem és a food termék gyártás szektorából, akik mérsékelt növekedés piaci stratégiát fogalmaztak meg maguknak, és teljesítményüket nézve pedig leginkább lemaradó és átlagosan teljesítő vállalatok. Összevetve eme jellemzőiket a kevesebb számú vevővel üzleti kapcsolatban álló vállalati körrel, kiderül, hogy ugyan nagyobb létszámú, de azonos tulajdonságokkal rendelkező csoportról van szó. Elvégezve a két vállalatcsoportra a kereszttábla-elemzést is, elmondható, hogy a kevesebb számú vevővel üzleti kapcsolatban álló vállalati csoport 90%-a kevesebb számú szállítóval is van kapcsolatban, így ezek a vállalatok – mint üzletlánc beszállítók – az üzletláncoknak való megfelelés és ezzel összefüggésben a kislistázás elkerülése végett egyoldalúan erőteljesebben az értékesítési folyamataikra fókuszálnak, hiszen itt minden együttműködési területen szignifikánsan nagyobb mértékben vonják be vevőiket ellátási láncuk folyamataiba, míg a másik oldalon szállítóikkal ezt nem teszik. A kereszttábla-elemzések számadatai a 10. sz. melléklet 1-13. táblázataiban, az ANOVAvizsgálatok számadatai ugyanezen melléklet 14-15. táblázatában tekinthetők meg. 4.4.1 Az egyes vállalati részminták jellemzői Vállalati méret A vevőkkel való nagyobb mértékű együttműködés leginkább a középvállalatokra jellemző, e vállalati kör szignifikánsan nagyobb értéket mutat a szállítás ütemezéséről való megegyezésben (p=0,020), a kereslettervezésben és a keresleti előrejelzések (p=0,019), valamint a készletinformációk megosztásában (p=0,078) a többi vállalati csoporthoz képest. Mindez mutatja, hogy az üzletláncok elvárásai és erős nyomása jellemzően őket sújtja, mivel ezeknek a vállalatoknak – növekedési potenciáljuk okán – alapvető érdekük, hogy a fogyasztók minél szélesebb körét elérjék, valamint a beszállításra kerülő áruk volumene miatt ők már nincsenek abban a helyzetben, hogy egy esetleges kilistázás esetén – különösen rövid idő alatt – alternatív értékesítési csatornát tudjanak találni. Mindezek miatt eme vállalati csoport hajlandó a velük szemben támasztott elvárásoknak való megfelelés miatt a nagyobb mértékű együttműködésre, és vonja be vevőit jellemzően az ellátási lánca értékesítési folyamatába. A szállítók bevonása leginkább a nagyvállalatokra jellemző, aki között leginkább üzletláncok és nagy food termék (élelmiszer) gyártó cégek vannak. Ez utóbbi vállalati kör az üzletláncok szigorú elvárásainak való megfelelés végett törekszik egy együttműködő szállítói bázisra épített magas szintű vevőkiszolgálás megvalósítására, így szignifikánsan nagyobb 92

értéket mutatnak a beszerzési igények tervezése (p=0,093), az értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,000), ami nagyon erős szignifikáns eltérés) és ezzel összefüggésben az aktuális értékesítési adatok megosztása (p=0,060), a készletinformációk megosztása (p=0,052) és ehhez kapcsolódóan a beszállítói készletmenedzsment alkalmazása (p=0,063), valamint a disztribúciós rendszer közös tervezése (p=0,008) tekintetében, mely területeken nagyobb mértékben működnek együtt szállítóikkal, mint a többi vállalat. Az ANOVA-elemzések számadatai a 10. sz. melléklet 17. táblázatában láthatók. Tevékenységi kör A vevők ellátási láncuk folyamataiba történő bevonása leginkább a gyártó cégekre jellemző, ezen belül is főként a non food termék gyártók működnek együtt a vevőikkel az értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,081), a disztribúciós rendszer tervezése (p=0,043), a beszállítói készletmenedzsment alkalmazása (p=0,063), valamint a közös létesítmény létrehozása, működtetése (p=0,053) területén. Emellett a non food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok a készletinformációk megosztásában (p=0,006) kooperálnak vevőikkel a leginkább. A vevők ellátási lánc folyamataiba történő bevonása a legkevésbé az üzletláncokra jellemző. A non food termék szektor (ennek többsége a KKV szektorban tevékenykedő cég) nagyobb mértékű vevőbevonási készsége magyarázható részben a gyártandó, illetve forgalmazandó termék jellegével, részben az üzletláncok elvárásainak való megfelelés igényével, míg az üzletláncok kisebb mértékű vevőbevonási készsége pedig azok ellátási láncban való elhelyezkedésével. A szállítók ellátási lánc folyamataiba történő bevonása az ellátási láncbeli pozíciójukkal összefüggésben főként az üzletláncok jellemzője, ők a szállítás ütemezéséről való megállapodás (p=0,061), a beszerzési igények tervezése (p=0,036), az értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,002) és ezzel összefüggésben az aktuális értékesítési adatok megosztása (p=0,010) területén működnek nagyobb mértékben együtt szállítóikkal. Az üzletláncok mellett a kereslettervezésben és keresleti előrejelzések (p=0,052), valamint a készletinformációk megosztásában (p=0,063) a non food termék kereskedelemmel foglalkozó cégek működnek a legnagyobb mértékben együtt a szállítóikkal. Ez utóbbi területen (p=0,076), valamint a disztribúciós rendszer tervezésében (p=0,056) a szállítók bevonása tekintetében a food termék gyártó cégek is kiemelkednek. Az ANOVA-vizsgálatok számadatai a 10. sz. melléklet 18. táblázatában tekinthetők meg. Vállalati teljesítmény A vevőknek az ellátási lánc folyamataiba történő bevonásában jellemzően a lemaradó és az átlagosan teljesítő – leginkább non food termék kereskedelemmel és food termékek gyártásával foglakozó – vállalatok emelkednek ki némileg, elősegítve ezzel a vállalati teljesítményük javulását, azonban szignifikáns különbség a három részminta (vezető, átlagosan teljesítő, lemaradó vállalatok) között csak egyetlen területen, a közös létesítmény létrehozása, működtetése területén van, ahol a lemaradó vállalatok mutatják a legnagyobb értéket (p=0,034), de ez az érték is alacsony (1,86). A szállítók bevonásában leginkább a vezető (így az üzletláncok) és a lemaradó (így leginkább non food termék kereskedelemmel és food termékek gyártásával foglakozó) vállalatok járnak élen, amivel az előbbi vállalati kör biztosítani tudja meglévő teljesítményét, míg az utóbbi vállalatoknál ez hozzájárulhat egy jobb vállalati teljesítmény irányába történő 93

elmozduláshoz. Szignifikánsan magasabb értékeket a vezető vállalatok az értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,051), a disztribúciós rendszer tervezése (p=0,066), valamint a készletadatok megosztása területén (p=0,030) mutatnak, azaz e területeken vonják be nagyobb mértékben szállítóikat ellátási láncuk folyamataiba, míg ezt a lemaradó vállalatok szignifikáns eltéréssel az aktuális értékesítési adatok megosztásában (p=0,050) teszik. Az ANOVA-elemzések számadatai a 10. sz. melléklet 19. táblázatában láthatóak. Piaci cél A vevők bevonásában leginkább a mérsékelt és az agresszív növekedési stratégiát megfogalmazó cégek emelkednek ki, ami összecseng stratégiájukkal, azonban szignifikáns eltérést csak a mérsékelt növekedési célt kitűző vállalatok mutatnak a vevőkkel a szállítás ütemezéséről való megegyezés területén (p=0,021). A szállítók bevonásában – hasonlóan a vevőkhöz – jellemzően a mérsékelt és az agresszív növekedési célt megfogalmazó cégek emelkednek ki, ami mutatja, hogy stratégiájuk megvalósításához nemcsak a vevőorientált szemléletmód elsajátítása jellemzi őket, hanem a szállítói oldalra is odafigyelnek, azonban itt is csak egyetlen területen, a disztribúciós rendszer tervezésében (p=0,097) mutatnak szignifikáns különbséget az agresszív piaci célt kitűző vállalatok. Az ANOVA-vizsgálatok számadatai a 10. sz. melléklet 16. táblázatában olvashatóak. 4.5. A vállalati információs rendszerek partnerkapcsolati jellemzői A hatékony és eredményes partnerkapcsolatokhoz fontos a felek közötti alapvető üzleti információk megosztása mellett az is, hogy mennyire támogatja a vállalat információs rendszere a vevői, illetve beszállítói kapcsolatokhoz kötődő döntéseket, mennyire nyújt releváns információt az adott területen. Ezért kérdőívemben a vállalatvezetőknél rákérdeztem az integrált vállalatirányítási (ERP) rendszer vállalati meglétére, továbbá ennek a partnerek információs rendszereivel való kapcsolatára. Ahogy azt a 29. ábra szemlélteti, a megkérdezett vállalatok valamivel több mint fele (51%a) rendelkezik integrált vállalatirányítási rendszerrel, illetve 14,5%-uk tervezi ennek bevezetését a közeljövőben.

29

29. ábra: Integrált vállalatirányítási rendszerek megléte a vállalatoknál 29

A kérdés az alábbiak szerint hangzott el: Rendelkezik-e a vállalata integrált vállalatirányítási (ERP) rendszerrel?

94

Az ERP-vel rendelkező vállalatok döntő többsége – 85,2%-a – elégedett ennek működésével, vagyis hozott számára előnyöket partnerkapcsolataikban való alkalmazása során. Az ERP előnyeire irányuló nyitott kérdésre30 adott válaszok alapján a cégvezetők az előnyök között elsődlegesen a naprakész, pontos információkhoz való hozzáférést, illetve a nagyobb átláthatóságot említették meg, melyeket több mint egyharmaduk kiemelt. A vállalatok 30%-ának fontos az ERP rendszer partnerkapcsolatokban való alkalmazása annak javulása, a partnerekkel való jobb kommunikáció, továbbá a hatékonyság javulása, valamint az átfutási idők rövidülése, a gyorsaság növekedése miatt. A cégek mintegy egynegyede a folyamatok egyszerűsödését és a jobb tervezhetőséget emelte ki. Az előnyök között megemlítették még a tervezhetőséget, a rugalmasság növekedését, valamint a kiszolgálási színvonal javulását is a partnerkapcsolataikban (30. ábra). Mindezek, tekintve azt, hogy üzletláncok és beszállítóik közötti kapcsolatrendszerről van szó, az üzletláncok által támasztott szigorú elvárások teljesítése vonatkozásában kiemelten fontos szempontok. A vállalati jellemzőket is megnézve az integrált vállalatirányítási rendszerrel rendelkező vállalatok többsége olyan nagyvállalat, amelyek között legnagyobb arányt az üzletláncok képviselik, de emellett non food termék kereskedelemmel, illetve food termék gyártással foglalkozó nagyvállalatok is vannak köztük. Piaci stratégiájuk a mérsékelt növekedés, és a teljesítményüket nézve leginkább lemaradó vagy éppen vezető vállalat. Mindezen jellemzőik – így méretük, piaci növekedési céljuk, továbbá jó teljesítményük vagy éppen a gyengébb teljesítményükről való kimozdulási törekvésük, valamint az üzletláncok elvárásainak való megfelelés igénye – a magyarázzák e vállalati kör hosszú távú partnerkapcsolatainak sajátosságait. Integrált vállalatirányítási rendszer bevezetését jellemzően a kisvállalatok tervezik a non food termék kereskedelem és a food termék gyártás szektorából, akik mérsékelt növekedési célt tűztek ki maguk elé, teljesítményüket nézve pedig leginkább lemaradó vállalatok. Az ERP rendszer bevezetésével, mint innovációval, képessé válhatnak vállalati teljesítményük és hatékonyságuk növelésére, valamint az üzletláncok elvárásinak való jobb megfelelésére is.

30

A kérdés az alábbi volt: Ha működik ERP, akkor a vállalata vevőivel és szállítóival való kapcsolata vonatkozásában hozott-e előnyt a vállalatirányítási rendszer alkalmazása? (igen – nem) A következő ehhez kapcsolódó nyitott kérdés a következő volt: Ha igen, milyen előnyök származnak a vállalatirányítási rendszer alkalmazásából?

95

30. ábra: Az integrált vállalatirányítási rendszer vállalati partnerkapcsolatokban való alkalmazásának előnyei31

A vállalati információs rendszer hatékonyabb partnerkapcsolatok kialakításához és fenntartásához való hozzájárulását mutatja az is, hogy az milyen jellegű kapcsolatban áll a vevők és szállítók információs rendszerével. A megkérdezett vállalatok legnagyobb hányada (több mint 70%-a) vevőivel és szállítóival e-mailen, illetve telefonon és telefaxon tartja a kapcsolatot. A magasabb szintű integrációt jelentő EDI és online kapcsolat a vállalatok kisebb százalékára jellemző. Az egyes kapcsolatok százalékos arányát a 31. ábra mutatja.

31. ábra: A vállalati információs rendszernek a partnerek információs rendszerével való kapcsolatának jellege32

A vállalatok információs rendszerének partnereik információs rendszerével való kapcsolata jellegéről többet tudhatunk meg, ha megnézzük, hogy az egyes kapcsolattípusok 31

A kérdés következőképpen hangzott el a kérdőívemben: Milyen előnyök származnak a vállalatirányítási rendszer alkalmazásából? 32 A kérdés az alábbiak szerint hangzott el: A vállalati információs rendszer milyen kapcsolatban áll az ellátási láncban a vállalatát megelőző és mögötte álló csatorna tag (szállítók, vevők) által használt rendszerrel?

96

mögött hogyan alakul a hosszú távú szerződések részaránya. E vonatkozásban elmondható, hogy a partnereikkel telefonon, faxon, illetve e-mailen (interneten) kapcsolatot tartó vállalatok kevesebb mint egynegyedének vannak 81% felett a hosszú távú értékesítési szerződései. Figyelemre méltó, hogy nem jobbak az arányok az EDI, illetve online kapcsolatot tartó vállalatoknál: ezek 22%-a, illetve 14%-a rendelkezik 81% feletti hosszú távú értékesítési szerződési részaránnyal. Hasonlóak az egymáshoz viszonyított arányok a 61% feletti hosszú távú értékesítési szerződések részaránya esetében is. A 81% feletti hosszú távú beszerzési szerződések részarányát tekintve elmondható, hogy a telefonon, faxon, illetve e-mailen (interneten) kapcsolatot tartó vállalatok mintegy harmada rendelkezik ezzel, az EDI, illetve online kapcsolatot tartó cégek esetében pedig ezek az arányok 47%, illetve 32%. A 61% feletti hosszú távú beszerzési szerződések részarányát megnézve már jobban kitűnik a különbség: a magasabb szintű integrációs kapcsolatot jelentő EDI és online kapcsolatot fenntartó vállalatok nagyobb arányban rendelkeznek ilyen részarányú hosszú távú szerződéssel. Összekapcsolva a két szerződéstípus részarányát: a 81% feletti hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződéssel rendelkező vállalatok nagy többsége – 79%-a, illetve 93%-a – telefonon, faxon, illetve e-mailen (interneten) tartja kapcsolatát partnereivel, és figyelemre méltó, hogy az EDI és online partnerkapcsolat esetében ez lényegesen alacsonyabb arány, csupán 50% illetve 21%. Megfordítva még árnyaltabb képet kapunk: a partnereivel telefonon, faxon, illetve e-mailen (interneten) kapcsolatot tartó vállalatok közel 70%-a rendelkezik 81% feletti hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződési részaránnyal. Az EDI, illetve online kapcsolatot fenntartó vállalatoknál viszont lényegesen magasabb ez az arány: az EDI kapcsolat esetében 88%, míg online kapcsolatot fenntartó vállalatok mindegyikének 81% felett van a hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződéseinek részaránya. A vállalatok információs rendszerének partnereik információs rendszerével való kapcsolatának jellegét meghatározzák a vállalati jellemzők – így a cégek méretének, tevékenységi körének, stratégiai céljaiknak és teljesítményüknek – sajátosságai is, ezért szükséges ezeket is megvizsgálni. A partnereivel telefonon és faxon, illetve e-mailen (interneten) kapcsolatot tartó vállalati csoportban azonos jellemzőkkel rendelkező cégek szerepelnek, így közöttük jellemzően méret szerint mindhárom vállalati típus (kis-, közép- és nagyvállalat) egyaránt megtalálható közel azonos arányban, tevékenységi körüket nézve non food termék kereskedelemmel foglalkozó cégek, üzletláncok, valamint food termékeket gyártó vállalatok vannak, akiknek stratégiai célja jellemzően a piaci pozícióik megtartása vagy a mérsékelt növekedés, teljesítményük pedig leginkább a lemaradás vagy az átlagos teljesítés jellemző. Hasonlóan igaz az azonosság a partnereivel EDI, illetve online kapcsolatot fenntartó vállalatokra is: ezek leginkább nagyvállalatok, akik között legnagyobb arányban üzletláncok, valamint a food szektorban működő vállalatok vannak. Vállalati teljesítményük lemaradó vagy éppen vezető, piaci céljuk pedig leginkább a mérsékelt vagy az agresszív növekedés. Mindezen jellemzőik befolyásolják partnereikkel való kapcsolataik kialakítását, ezek jellemzőit és tartósságát. Megvizsgálva a vállalatok információs kapcsolatainak szorosságát elmondható, hogy azok döntő hányadának laza kapcsolata van partnereivel, megrendelésre szolgáltat számukra. Integrált információs rendszerük a partnereikkel csak a vállalatok kevesebb, mint 10%-ának van, partnereikkel közös adatbázisuk pedig csupán mindössze 5,5%-uknak (32. ábra).

97

32. ábra: A vállalati információs rendszernek a partnerek információs rendszerével való kapcsolatának szorossága33

A vállalatok információs kapcsolatainak szorosságáról árnyaltabb képet kaphatunk, ha megvizsgáljuk, hogy az egyes információs kapcsolatok mögött hogyan alakul a hosszú távú szerződések aránya is. Ezek megválaszolására is kereszttábla-elemzéseket végeztem. A hosszú távú szerződések arányát tekintve elmondható, hogy a megrendelésre szolgáltató vállalatok kevesebb mint egyötödének, a partnereikkel közös adatbázissal rendelkező cégeknek ehhez hasonló arányban, viszont az integrált információs rendszerrel rendelkező vállalatok közel harmadának vannak 81% felett a hosszú távú értékesítési szerződései. Ha megnézzük ez utóbbi vállalati körnél a 61% feletti hosszú távú értékesítési szerződési részarányt, még jobban kitűnik a különbség: közel háromnegyedük rendelkezik ilyen arányban hosszú távú vevői szerződéssel. Vagyis megállapítható, hogy ez utóbbi vállalati csoport törekszik leginkább a hosszú távú vevői kapcsolatok fenntartására, ami adódik az információs rendszerük vevőik információs rendszerével való integrálásának idő-, munka- és költségigényéből. Szállítói oldalon a megrendelésre szolgáltató vállalatok rendelkeznek legkevésbé (29%-uk) 81% feletti hosszú távú beszerzési szerződési részaránnyal, ennél valamivel több ez az arány (33%) a közös adatbázissal rendelkező vállalatoknál, és megint ugyanazon okoknál fogva a szállítóikkal integrált információs rendszert kiépítő vállalatoknak legmagasabb a 81% feletti hosszú távú beszerzési szerződési részaránya, 60%. Összekötve a két hosszú távú szerződési részarányt ismét a partnereikkel integrált információs rendszert kiépítő vállalatokat lehet kiemelni, ezek mindegyike 81% feletti hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződési részaránnyal rendelkezik. A vállalatok információs kapcsolatainak szorosságát meghatározzák azok jellemzőinek sajátosságai is. A megrendelésre szolgáltató vállalatok között azonos arányban szerepelnek a kis-, közép- és nagyvállalatok. Tevékenységüket nézve leginkább non food termék kereskedelemmel foglalkozó cégek, üzletláncok, valamint food termék gyártó vállalatok tartoznak, akik céljukként főként a mérsékelt növekedést vagy a piaci pozícióik megtartását tűzték ki, teljesítményük szerint pedig leginkább lemaradó vagy átlagosan teljesítő vállalatok. A partnereikkel közös adatbázissal rendelkező cégek főként a kereskedelmi szektorban működő közép- és nagyvállalatok, akik többségükben lemaradó vállalatok leginkább mérsékelt növekedési céllal, de közöttük szerepelnek legnagyobb arányban az agresszív növekedési célt kitűző vállalatok. Ezek a nagyobb méretű kereskedelmi cégek tevékenységi körükből, verseny-, 33

A kérdés a kérdőívemben az alábbi volt: Mennyire szoros vállalatának együttműködése a partnereivel?

98

illetve piaci helyzetükből adódóan motiváltabbak a partnereikkel való szorosabb együttműködésre. A partnereikkel integrált információs rendszert fenntartó vállalatok többsége nagyvállalat, akik között leginkább a food szektorban működő vállalatok és üzletláncok szerepelnek. Teljesítményüket nézve többségük vezető vállalat mérsékelt növekedési stratégiai céllal. Ez utóbbi vállalati csoport mérete, megfogalmazott stratégiája, teljesítménye, valamint üzletlánc kapcsolatai is magyarázhatják a hosszú távú és szorosabb vevői és szállítói kapcsolataik magasabb arányát, hasonlóan az üzletláncoknál is a szállítói kapcsolataik vonatkozásában. A részmintákra vonatkozó kereszttábla-elemzések adatai a 11. sz. mellékletben találhatóak. Van Goor (2002) modelljében az ellátási lánc tagjai között kialakuló együttműködés mértéke alapján a partnerkapcsolatok fizikai és információs folyamataiban a 33. ábrán szerepeltetett négy hierarchikusan egymásra épülő integrációs szintet különített el.

33. ábra: Partnerkapcsolatok fejlődése – integrációs szintek a partnerkapcsolatokban 34 (forrás: Van Goor, 2002 alapján saját szerkesztés) 34

1.A fizikai integráció tipikus példái a fogyasztói és gyűjtőcsomagolások standardizálása, a rakodólapok és konténerek alkalmazása. 2.Az információs integráció során az információáramlás összehangolásának jó eszköze lehet az Elektronikus Adatcsere Rendszer (EDI), de nem az integráció végső célja. Itt is meghatározó szerepet jut a standardizációnak (üzenetek, vonalkódok, termékkódok összehangolása). A partnereknek fel kell készülniük egy hatékonyan működő információs rendszer létrehozására, ennek kialakításakor az elláási láncot egységes egészként kell kezelniük, ami sokszor az éles versenyre való hivatkozás és az esetleges bizalomhiány miatt elmarad. 3.Ebben a fázisban a fizikai integráció már több formában megvalósult az ellátási lánc mentén, és az információáramlás is hatékonyan működik, sőt elengedhetetlen az optimálisan működő anyagáramlás megvalósításához. A VMI, QR és DRP alkalmazása lényegesen emeli a szolgáltatási színvonalat, gyorsan igazodik a keresleti tendenciákhoz, valamint javítja a kiskereskedelmi készletszint ingadozását, illetve csökkenti a készleteket az ellátási láncban, emellett csökkenti a raktározási és a készlet-utánpótlási időt is. Hasonlóan teszi a CPFR (Collaborate Planning, Forecasting and Replenishment) módszer is, melyet a gyártók és a kereskedők közötti együttműködés megalapozására dolgoztak ki, és amellyel egyes termékek esetén a vevői igények kielégítése, a kapcsolódó termékválaszték előállítása időléptékben és akár közös finanszírozásban is történhet (Komáromi, 2006). 4.Infrastrukturális integráció fázisában nem ritka, hogy bevonásra kerül, és egyben a lánc meghatározó tagjává válik egy logisztikai szolgáltató, vagy egy gyártó, esetleg nagykereskedő veszi át a logisztikai szolgáltató szerepét (Gelei, 2009).

99

Eme ellátási lánc integrációs modell alapján, valamint a beszállítók és a vevők ellátási lánc folyamataiba történő bevonására, illetve az információs rendszereik partnerkapcsolati jellemzőire kapott primer eredmények tükrében összességében az mondható el, hogy a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatára a tevékenységek viszonylag alacsony integrációs szintje jellemző, a partnerkapcsolatok jellemzően az anyagi és információs integráció szintjén helyezkednek el, többnyire az integráció fejlettebb szintjeinek irányába nem lépnek tovább. A vállalat és a partnerek információs rendszereinek kapcsolata jellegére és szorosságára vonatkozó kutatási eredmények alapján az is elmondható, hogy a korábban felvázolt az üzletláncok részéről beszállítóik irányába jelentkező ama igénynek való megfelelés, miszerint a hatékonysági követelmények miatt a beszállítóknak fel kell gyorsítaniuk az információs és kommunikációs technológia bevezetését és használatát, még kevésbé valósul meg. 4.6. A hosszú távú vevői és szállítói kapcsolatok motivációi, valamint a vállalati teljesítmény kapcsolata Kutatási céljaim részét képezte annak feltárása is, hogy van-e különbség a hosszú távú üzleti kapcsolatok terén eltérő motivációkkal rendelkező vállalatok teljesítménye között. A felmerülő kérdés ez esetben az volt, hogy jobb eredményt mutatnak-e azok a vállalatok, amelyek motivációi között nagyobb hangsúlyt kapnak a partnerekkel való együttműködési lehetőségek. Eme összefüggés feltárásához a faktoranalízis eredményeként kialakított motivációs faktorokat alapul véve klaszteranalízist végeztem (Kerékgyártóné et al, 2003; Szűcs, 2004), ennek segítségével a vizsgált vállalati minta felbontható olyan csoportokra, melyek a faktorok szempontjából lényegesen eltérnek egymástól. Az alkalmazott hierarchikus klaszterelemzés (ward módszer)35 eredményeképpen a vállalatok három csoportját – mint három eltérő motivációjú vállalati kört – különítettem el. A motivációs klaszterek minden faktor tekintetében szignifikánsan eltérnek. Ahogy a motivációs faktoroknál, itt is névvel láttam el a motivációs klasztereket, melyek az alábbiak: 1. klaszter (n=30): Működés-orientált vállalatok 2. klaszter (n=24): Közömbös vállalatok 3. klaszter (n=45): Együttműködés-orientált vállalatok A klaszterek számszerű jellemzését a faktorok szerint a 12. sz. melléklet 1. táblázata tartalmazza. A klaszterek részletesebb jellemezésére felhasználtam a faktorok egyedi változóit is, melyeket aszerint csoportosítottam, hogy az adott vállalatcsoport hosszú távú kapcsolatainak kialakítását azok hogyan befolyásolják. Ezzel kitűnik, hogy az egyedi változók közül melyek egy adott vállalattípus hosszú távú szerződéseit leginkább motiváló, illetve nem motiváló tényezők. Az elkülönített klaszterek jellemzői az alábbiak:

35

A klaszterek kialakításánál a ward eljárás akkor előnyös, ha minden változó metrikus skálán mért, nincsenek kiugró elemek, a változók nem korrelálnak egymással, a csoportoknak közel azonos a szórásuk, illetve a minta nem túl nagy, mert nagyobb mintáknál a hierarchikus klaszterelemzés lényegesen körülményesebb (Sajtos és Mitev, 2007)

100

Működés-orientált vállalatok E vállalati kör hosszú távú piaci kapcsolatainak fő mozgatórugója a vállalati működés biztosítása. Partnerkapcsolataikban ennek megfelelően a stabilitáshoz, megbízhatósághoz kapcsolódó tényezők kapják a legfontosabb szerepet, így a megbízható információk, a megbízható, ismert minőség, az ellátás stabilitása, az idő- és költségmegtakarítás lehetősége, az alacsonyabb és stabilabb árak elérhetősége, valamint a kedvezőbb szállítási és tárolási lehetőségek kihasználása. Hosszú távú üzleti kapcsolataik kialakításában kisebb motiváló erővel bír számukra a partnereikkel – legfőképpen a vevőikkel – való szorosabb együttműködési lehetőségekben – így a közös problémamegoldásban, a közös stratégia-alkotásban, a közös fejlesztésekben – rejlő előnyök kiaknázása, hasonlóan a partnereikkel való kapcsolati és a vevőikkel való szerződéskötési előnyök kihasználása sem. E vállalati csoportban többségében kis- és nagyvállalatok vannak, jellemzően mérsékelt növekedési célt megfogalmazva. Tevékenységi körüket nézve leginkább az üzletláncok és a non food szektor vállalatai tartoznak ide. Vállalati teljesítmény tekintetében leginkább lemaradó, illetve vezető vállalatok, mely utóbbit elősegíti működés-orientáltságuk, hasonlóan a lemaradó teljesítményükről való elmozdulásukat is, különösen a pénzügyi teljesítményük vonatkozásában. Közömbös vállalatok Az ebbe a csoportba tartozó vállalatokat a hosszú távú piaci kapcsolataikban mind vevői, mind szállítói oldalon az „alulmotiváltság” jellemzi, vagyis minden motivációs faktor és egyedi változó vonatkozásában átlag alatti értékeik vannak. Ezen értékek szerint legkevésbé a vevőkkel és a szállítókkal való kapcsolattartásban rejlő előnyök kihasználását segítő tényezők és a velük való együttműködési lehetőségek motiválják hosszú távú piaci kapcsolataikat. Az alulmotiváltságukat tovább vizsgálva elmondható, hogy ez legkevésbé a vevőkkel való információs és szerződéskötési előnyök kihasználása, így a megbízható információk szerzése, a legjobb iparági megoldások, gyakorlatok megosztása, a szerződéses kereten belüli rugalmasság, valamint a kalkulálhatósághoz kapcsolható tényezők tekintetében jelentkezik náluk. E vállalati klaszterbe leginkább a KKV szektorban működő food termékek gyártásával és non food termékek kereskedelemével foglalkozó cégek találhatók, teljesítményüket nézve lemaradó és átlagos teljesítő cégek, mérsékelt növekedési piaci céllal. Együttműködés-orientált vállalatok Az e típusba tartozó vállalatok esetében szinte minden motivációs faktor tekintetében átlag feletti érték született (kivétel a vevői oldal információs előnyök motivációs faktor), azonban hosszú távú kapcsolataik kialakítását leginkább a partnereikkel való együttműködés ösztönzi. Ragaszkodnak a partnereikhez, és az így elérhető szerződéses kereten belüli rugalmasság fontos hajtóerő számukra, csakúgy mint a kiszámíthatóság és megbízhatóság. Motiváltak a vevőikkel és a szállítóikkal való közös fejlesztésekben, stratégia-alkotásban, valamint problémaelhárításban, ahogy a velük való kapcsolati előnyök kihasználásában is. Törekednek a szállítóikkal való szorosabb kapcsolattartásban rejlő információs és egyéb előnyök kiaknázására is. Kevésbé motiválja őket a partnerkapcsolatokból származó működési előnyök kihasználása. E motivációs klaszterben kis-, közép- és nagyvállalatok egyaránt megtalálhatók, akiknek piaci célja leginkább a mérsékelt növekedés. Teljesítményüket nézve lemaradó és átlagos teljesítő cégek, leginkább a kereskedelmi szektorból és a food termékeket gyártók szektorából, ez 101

utóbbival együttműködési motiváltságuk összhangban van, de ez elősegítheti vállalati teljesítményük javulását is, leginkább a piaci részesedésük, a technológiai színvonaluk, valamint a termék/szolgáltatás minőségük tekintetében. Az egyes motivációs klaszterek és a vállalati részminták közötti összefüggéseket mutató kereszttáblák a 12. sz. melléklet 2-5. táblázatai. Árnyalja az egyes klaszterekről alkotott képet, ha a hosszú távú piaci kapcsolataik mögött meghúzódó motivációk mellett megvizsgáljuk, hogy az egyes vállalati csoportok mely területeken működnek együtt a partnereikkel, milyen mértékben vonják be őket ellátási láncuk folyamataiba. A sikeres együttműködéshez, a közös tevékenység-végzéshez szükséges a felek közötti megfelelő információáramlás, azaz a partnerek egyes területeken megosszanak egymással alapvető üzleti információkat. Az ANOVA-vizsgálatok azt mutatják, hogy a koordinált területek többségében szignifikáns különbség van az egyes klaszterek között. A motivációs klaszterek között leginkább az együttműködés-orientált vállalatok működnek együtt partnereikkel és vonják őket be egyes folyamataikba, de emellett a működés-orientált cégek is említésre méltóak, amit az átlag feletti értékeik mutatnak. Vevői oldalon – összhangban a korábban leírtakkal – az együttműködésorientált vállalatok vonják be a legtöbb területen a legnagyobb mértékben értékesítési folyamataikba vevőiket, így az értékesítési adatok összehangolása (p=0,096), illetve az értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,016), a kereslettervezés és -előrejelzés (p=0,029), valamint a disztribúciós rendszer tervezése területén, mely utóbbi területen nagyon erős szignifikáns eltérést mutatnak a többi vállalatcsoporttól (p=0,000). Vevőikkel kapcsolatosan fontos számukra a szállítás ütemezéséről való megegyezés is (p=0,025). Orientáltságuknak megfelelően a szállítói oldalon is nagy jelentősége van a partnereikkel való együttműködéseknek, különösen az értékesítési folyamatokkal összefüggő együttműködéseknek – így az értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,084), a kereslettervezés és -előrejelzés (p=0,012) összehangolásának, továbbá az értékesítési adatok megosztásának, partnerekkel közös disztribúciós rendszer tervezésének – valamint a termeléstervezés és -ütemezés (p=0,034) területén való együttműködésnek, mindezzel elősegítve a hatékonyabb ellátási lánc működésüket, és így versenyelőnyhöz való hozzájutás lehetőségét. A készletgazdálkodás területén – orientáltságuknak megfelelően – a működés-orientált vállalatok az élenjárók, mivel a készletadatok vevőikkel és szállítóikkal való megosztása (vevői oldal p=0,072), valamint a beszállítói készletmenedzsment alkalmazása (p=0,010; és p=0,049) is rájuk jellemző a leginkább, hiszen mindezzel csökkenteni tudják az ellátási láncukban keletkező készletek mennyiségét, továbbá elősegítik a jelentősebb készlethiány vagy készlettöbblet keletkezésének elkerülését, lehetővé téve ezzel a stabilabb és költséghatékonyabb működést. Segíti a hatékonyabb ellátási lánc működésüket az is, hogy a szállítókkal való együttműködésben számukra a legfontosabb a szállítás ütemezéséről való megegyezés, valamint a beszerzési igények tervezése, amit az ötös átlagértékek mutatnak. E vonatkozásban a szállítókkal való szorosabb kapcsolatkialakítás igénye magyarázható azzal is, hogy e vállalati klaszterben sok üzletlánc található, akik ellátási láncbeli elhelyezkedésükből adódóan jobban motiváltak a szállítóikkal való kapcsolattartásban, együttműködésben. Eme klaszter működésorientált szemléletmódjával van összhangban az is, hogy a vevőkkel, illetve a szállítókkal közös létesítmény létrehozása, működtetése a legkevésbé őket jellemzi, tekintve ennek magas induló tőkeigényét, esetleges hosszabb megtérülési idejét és ezekkel összefüggésben annak nagyobb kockázatát. Ez sokkal inkább az együttműködő szemléletmódú vállalatokra jellemző, mely 102

koordinációs terület tekintetében vevői oldalon erős szignifikáns különbséget mutatnak (p=0,001) a többi vállalati körtől. A közömbös vállalatok alulmotiváltságuknak megfelelően valamennyi területen a legkisebb mértékben vonják be partnereiket ellátási láncuk folyamataiba. Az egyes motivációs klaszterek és partnereik által közösen koordinált területeket a 12. sz. melléklet 6. táblázata tartalmazza. A vállalatok partnerkapcsolatait jellemzi az is, hogy mennyire hozzák összhangba azokat a partnereikkel szemben támasztott elvárásaikkal. Az egyes motivációs klaszterek a partnerekkel szemben megfogalmazott elvárások többségében szignifikáns különbséget mutatnak. Kiemelkedő értékeket mutatnak az együttműködés-orientált, valamint a működés-orientált vállalatok. Ez utóbbi vállalati kör – tekintettel arra, hogy piaci kapcsolatainak fő mozgatórugója a vállalati működés biztosítása, de emellett fontos számára a szállítóikkal való együttműködés is – támasztja szállítóival szemben a legmagasabb elvárásokat a stabil, kiszámítható kapcsolat (p=0,048), az alacsony beszállítói ár, méltányosan árazott termékek (p=0,059), a kevés vesződséggel járó tranzakciók, egyszerű üzletkötés (p=0,003), a szállítók minősítése (p=0,008), a költségmegtakarítás (p=0,079), valamint a hozzáférés élenjáró termékekhez, folyamatokhoz, információs technológiákhoz (p=0,001) vonatkozásában. Ez is jelzi azt, hogy az üzletláncok, melyek nagyobb számban találhatók eme vállalati csoportban, ellátási láncbeli elhelyezkedésükből adódóan jobban motiváltak a szállítóikkal való kapcsolattartásban, együttműködésben. Az együttműködés-orientált vállalatok a vevőkkel és szállítókkal szemben megfogalmazott elvárások többségében szignifikánsan pozitív eltérést mutatnak. Együttműködő szemléletmódjukkal összhangban a többi vállalathoz képest lényegesen fontosabb elvárás partnereikkel szemben a tőlük származó, teljesítményükre vonatkozó visszajelzések és fejlesztési javaslatok (p=0,000; p=0,000), melyek vonatkozásában nagyon erős szignifikáns különbséget mutatnak a többi vállalathoz képest. Vevői oldalon a marketingköltségek, beruházási kiadások vagy alkatrésztervezés felelőssége (p=0,002), illetve a rövid és középtávú keresleti előrejelzések (p=0,000) megosztásában mutatnak nagyon erős szignifikáns eltérést, azaz e területeken támasztják a legmagasabb elvárásokat. Ez utóbbi összhangban van azzal, hogy az értékesítési folyamataikhoz kapcsolódóan ők vonják be a legnagyobb mértékben vevőiket az értékesítési adatok összehangolása, megosztása, illetve az értékesítéstervezés és ütemezés, a kereslettervezés és -előrejelzés, valamint a disztribúciós rendszer tervezése területén. Szintén nagyon fontos vevői elvárás a részükről a megbízható (p=0,004) és hosszú távú kapcsolat, valamint a további együttműködési lehetőségek (p=0,006), az alapvető üzleti információk megosztása és a jó kommunikáció (p=0,000), valamint a velük közös értékesítési szövetségek kialakítása (p=0,000), mely utóbbi két elvárás tekintetében is nagyon erősen szignifikáns az eltérésük a többiek vállalathoz képest. Mindez azért lényeges, mivel e vállalati csoportban legnagyobb részarányban non food termék kereskedelemmel, valamint food termékek gyártásával foglalkozó vállalatok szerepelnek, akik üzletlánc beszállítók, és a nagy forgalom reményében törekednek velük a hosszú távú kapcsolat kialakítására, mely kapcsán fogalmazódnak meg a velük szembeni elvárásaik. Szállítói oldalon – összhangban a velük való együttműködési területeikkel, és azok bevonásának mértékével – kiemelten fontos elvárásként fogalmazták meg a beszerzés információs hátterének fejlesztését (p=0,000), továbbá speciális, a vállalaton belül nehezen kialakítható egyéni készségekhez, szakértelemhez (p=0,000), valamint sikeresen működő, költséges disztribúciós csatornákhoz való hozzáférést (p=0,002). Eme 103

elvárások vonatkozásában is nagyon erősen eltérnek a többi vállalattól. Mindemellett hangsúlyozandó, hogy ha ezek az elvárások egyoldalúan csak a partnereik irányába jelennek meg, és nincs meg a kölcsönösség, akkor a köztük lévő hosszú távú kapcsolat sokkal inkább a felek kényelmét szolgálja, mint valós partnerséget. A tudatosan menedzselt ellátási láncok tulajdonsága a felek kölcsönös egymásrautaltsága. Az ANOVA-vizsgálatok számadatait a 12. sz. melléklet 7. táblázata tartalmazza. 4.6.1. Az egyes klaszterek teljesítménye Vizsgálataim szerint az egyes motivációs klaszterek eltérést mutatnak a különböző teljesítményjellemzők vonatkozásában. A 34. ábra szemlélteti a klaszterek és a teljesítményjellemzők kapcsolatát (átlagtól való eltéréseket). A teljesítményjellemzők a cégvezetők saját iparági átlaguk színvonalához viszonyított értékeléseit mutatják. Az eredmények azt mutatják, hogy a legjobb teljesítményt az együttműködés-orientált vállalatok nyújtják, a vizsgált hat mutatóból öt esetében az átlagosnál jobb teljesítményt nyújtanak. Motivációjuk központi elemével összefüggésben kiemelkedő a teljesítményük a technológiai színvonal szempontjából, de a menedzsment munkája, felkészültsége, továbbá a pénzügyi teljesítményük – így az árbevétel-arányos nyereségük és a tőkejövedelmezőségük – is nekik a legjobb. Mindezek mellett azonban a piaci részesedésük nekik a leginkább átlag alatti (ez a közömbös vállalatok esetében a legjobb), vélhetően ennek növelése ösztönzőleg hathat partnerkapcsolataikban. A működés-orientált vállalatok teljesítménye átlagértékek körüli, míg a közömbös vállalatok nyújtják a legrosszabb eredményt.

34. ábra: Az egyes klaszterek teljesítményjellemzői

104

Összességében tehát a hosszú távú vevői és szállítói kapcsolatok motivációi és a vállalatok teljesítménye közötti kapcsolat elemzésének eredményei arra utalnak, hogy azok a vállalatok, akik motivációik között nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a vevői és szállítói kapcsolatoknak, a velük való együttműködési lehetőségeknek – így együttműködés-orientált vállalatok – kedvezőbb teljesítményjellemzőkkel rendelkeznek. 4.7. A hipotézisek értékelése A következőkben a kutatásom megfogalmazott kiinduló hipotéziseit értékelem az előző fejezetek elemzései alapján. Az egyes hipotézisek értékelése bizonyos mértékig szubjektív, hiszen nehezen adható objektív mérce arra, hogy mit tekintünk „hangsúlyosabbnak”, „erőteljesebbnek”, „leginkább befolyásolónak” stb. A hipotéziseket igazoltnak tekintettem, ha a kutatásból származó különböző eredmények együttesen megerősítették azt. A hazai vállalatok hosszú távú üzleti kapcsolatai és ezek motivációi H.1.1 A vállalatok kapcsolati rendszerében a hosszú távú üzleti kapcsolatok játsszák a legfontosabb stratégiai szerepet Elfogadva: A vállalatok üzleti kapcsolatrendszerében megjelenő különböző kapcsolattípusok közül a megkérdezett cégvezetők elsődlegesen a hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakítását tartják fontosnak. Elsőként a hosszú távú értékesítési kapcsolatokat, együttműködéseket emelik ki, közülük mintegy 82,7% kiemelten fontosnak tekinti e kapcsolattípust, 95,5%-uk fontosnak, illetve kiemelten fontosnak. Ezt a hosszú távú beszállítói kapcsolatok, együttműködések kialakítása követi, amit a válaszadók közel 76,6%-a kiemelten fontosnak, 94,4% fontosnak, illetve kiemelten fontosnak tart. Összességében tehát a vállalatok kapcsolati rendszerében a hosszú távú üzleti kapcsolatok játsszák a legfontosabb stratégiai szerepet. Ezek közül a hosszú távú értékesítési kapcsolatok kapnak nagyobb hangsúlyt, ami erőteljesebb vevőorientált szemléletmódra utal. H.1.2 A vállalatok hosszú távú értékesítési és beszerzési kapcsolatainak kialakítása során felértékelődött a vevőkkel és a szállítókkal való együttműködésre vonatkozó tényezők szerepe Részben elfogadva: A vevőkkel és a szállítókkal kötött hosszú távú megállapodásokra leginkább a stabilitás és kiszámíthatóság, valamint a költségcsökkentés igénye ösztönzi a vállalatokat. Ezek a szempontok a vállalatok több mint 60%-ánál fontosak, illetve kiemelten fontosak. Vagyis összességében elmondható, hogy a hosszú távú vevői és szállítói szerződéskötések hátterében továbbra is a vállalati működéshez, gazdálkodáshoz kapcsolódó hagyományos operatív tényezők húzódnak meg. Vevői oldalon az üzleti kapcsolatokhoz kötődő „modern együttműködési tényezők” a vevőkkel kötött hosszú távú szerződések kevéssé jellemző okai. A kutatásom szempontjából kiemelt tényezők – úgy mint a közös problémamegoldás, a közös stratégia, a fejlesztési együttműködés, a partner szaktudása, vagy az iparági megoldások megosztásának lehetősége – az átlagosnál kisebb fontosságot kapnak.

105

Szállítói oldalon azonban már elmondható, hogy a hosszú távú beszerzési szerződések leginkább jellemző okai között szerepelnek a kutatásom során kiemelten kezelt együttműködési tényezők is. Összességében tehát megállapítható, hogy a vállalatok számára a gazdálkodásuk, működésük biztosításához kapcsolódó hagyományos motivációs tényezők kapnak ugyan nagyobb hangsúlyt mind a hosszú távú szállítói, mind a vevői kapcsolatrendszerükben, azonban szállítói oldalon már megjelennek az együttműködési lehetőségeket segítő, bővítő, és ezzel összefüggésben nagyobb mértékű kapcsolat-specifikus beruházást igénylő, és ezáltal a kapcsolatok szorosságát és stabilitását elősegítő motivációk is. A hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációit befolyásoló tényezők szerepe H.2.1 A kisvállalatok működésük során piaci helyzetükből, erejükből és alkupozíciójukból adódóan jobban motiváltak a partnereikkel való együttműködésben Elvetve: Azok a vállalatok, akik méretükénél, tőkeerejüknél, illetve piaci helyzetükből adódóan megfelelő erő- és alkupozícióval rendelkeznek, nem feltétlenül kényszerülnek iparáguk szereplőivel való együttműködésre, önállóbban képesek versenyképességük megőrzésére, illetve másképpen hajlandóak az együttműködésre. Ezzel szemben a kisvállalatok helyzetükből adódóan a partnerkapcsolataik kialakításakor a finanszírozás és az erőviszonyok vonatkozásában is kedvezőtlenebb helyzetben vannak, mint iparáguk vezető vállalatai, így várhatóan a kisebb vállalatokra sokkal inkább jellemző a partnereikkel való együttműködési készség, hiszen vagy hasonló pozícióban lévő társaikkal célszerű együttműködniük egyes működési területek közös megvalósítása végett, vagy a nagyok beszállítóivá vállnak. A kutatás eredményei azonban azt mutatják, hogy a kisvállalatokat leginkább a kapcsolati előnyök kihasználása ösztönzi, igyekeznek a kisebb beszállítói bázis kezelésében, a könnyebb kapcsolattartásban rejlő előnyöket, a megbízhatóbb információszerzésben, és ezzel is a stabilabb működés biztosításában rejlő hasznokat, továbbá egyéb operatív működésbeli előnyöket kiaknázni. Igaz ez a vevőikkel való kapcsolataikra is. A partnerekkel való – különösen a kölcsönösen előnyös – együttműködés kevésbé motiválja őket, a kapcsolataik kialakításában és fenntartásában elsősorban a saját hasznuk maximalizálása az elsődleges. A vevőkkel és szállítókkal való együttműködés leginkább a nagyvállalatokat motiválja. H.2.2 Az ágazati hovatartozás a hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakításakor leginkább a vállalat operatív működéséhez kapcsolódó motivációs tényezőket befolyásolja Elfogadva: Az ágazatok szerinti részminták összehasonlítása alátámasztotta, hogy a hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációit az ágazati hovatartozás befolyásolja, hiszen az eltérő ágazatokban tevékenykedő vállalatok mind vevői, mind szállítói oldalon a működési előnyök motivációi faktorok, és azok egyedi változói vonatkozásában szignifikánsan különböznek. Vevői oldalon 91,9%-os biztonsággal, szállítói oldalon pedig 96,5%-os biztonsággal állíthatjuk, hogy a különböző ágazatokban működő vállalatok motivációi eltérnek a partnerkapcsolatok működéshez kapcsolódó motivációk tekintetében. A működési tényezők közül elsődlegesen a kiszámíthatósággal, a stabilitással, a költség- és időmegtakarítással kapcsolatos operatív vállalati működésbeli tényezők tekintetében térnek el leginkább a különböző tevékenységet folytató vállalatok.

106

A hosszú távú szerződéskötésben rejlő működési előnyök kihasználása leginkább a gyártó szektorra igaz, vevői oldalon leginkább a food termék gyártókra, míg szállítói oldalon a non food termék gyártókra. A működési előnyök kihasználásában legkevésbé az üzletláncok motiváltak. Számukra a működésükkel kapcsolatosan legfőképp a hosszú távú beszállítói kapcsolatokkal elérhető költség- és időmegtakarítás számít. A food termék szektorban a legfontosabb működésbeli előny a költségcsökkentés, valamint a stabil kapacitáskihasználás lehetősége. Ez utóbbiban a non food termék szektor kevésbé motivált. A non food termékek gyártásával foglalkozó vállalatok kiemelten fontosnak tekintik vevői oldalon a várható mennyiségek és minőségi elvárások előzetes ismeretét, szállítói oldalon a kedvezőbb szállítási és tárolási lehetőségeket, a költség- és időmegtakarítással kapcsolatos operatív vállalati működésbeli tényezőket értékelik leginkább. Összességében a részletesebben elemzett részminták eredményei alapján megállapíthatjuk, hogy a vállalati működéshez kapcsolódó motivációs tényezők a gyártó vállalatok számára a legjelentősebbek, a kereskedelmi cégeknél – leginkább az üzletláncoknál – másodlagos szerepet kapnak. H.2.3 Az agresszív növekedési stratégiát folytató vállalatoknak eme piaci céljuk megvalósítása érdekében hosszú távú üzleti kapcsolataikban a partnereikkel való együttműködésre erősebb a motiváltsága Elfogadva: A kutatás eredményei azt mutatják, hogy a piaci céljaikban különböző részminták a vevő oldali együttműködési faktor tekintetében szignifikáns eltérést mutatnak. Ebben az agresszív növekedés stratégiáját megfogalmazó vállalatok motivációi emelkednek ki, vagyis a vevőkkel való együttműködés tekintetében az agresszív piaci növekedésre törekvő vállalatok erősebben motiváltak, hiszen eme céljuk megvalósításában ennek fontos szerep jut, különösen a közös problémamegoldás lehetősége, illetve a közös fejlesztések más kapcsolatokban történő alkalmazása fontos számukra, mely utóbbi kooperációs tényező hangsúlyos mind a vevői, mind a szállítói kapcsolataikban. Az agresszív növekedési piaci stratégiát követő vállalatok céljaik elérését tehát leginkább a vevőikkel való kapcsolati előnyök kihasználása, valamint a velük való együttműködés révén kívánják megvalósítani. Mindemellett a szállítói oldal is fontos számukra, így a velük való hosszú távú kapcsolatokból származó előnyök kiaknázása. Ezzel összefüggésben a stratégiai szövetségek és outsourcing megállapodások mellett tevékenységük során a vertikális integráció magasabb fokait jelentő kapcsolattípusok is nagyobb szerephez jutnak, mely tényezők együttesen lehetővé teszik stratégiájuk sikeres megvalósítását. Vagyis e vállalati kör szemléletmódja kiegyensúlyozottabb a többi részmintához képest, a vevői oldal mellett hangsúlyt kapnak a szállítói oldalhoz kötődő kapcsolatok is. Ezek a vállalatok konzisztensebbek kapcsolataik kialakításakor, szemléletmódjuk fejlettebb a stratégiai célok és az üzleti kapcsolatok sikerességének összekapcsolásában, erőteljesebben törekednek a partnereikkel való kapcsolatok, együttműködések előnyeinek kihasználására, és jellemző rájuk, hogy hosszú távú piaci kapcsolataikat ösztönzi a stabil és együttműködő beszállítói bázis kialakítására épített vevőkiszolgálás.

107

Az üzleti kapcsolatok motivációi és a vállalati teljesítmény közötti kapcsolat H.3.1 A jobb teljesítményt nyújtó vállalatok hosszú távú üzleti kapcsolatainak motivációi között nagyobb hangsúlyt kapnak a partnerekkel való együttműködési tényezők és lehetőségek, emellett azonban a hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakításában a vállalati teljesítmény inkább a vállalat operatív működésével kapcsolatos tényezőket befolyásolja, mint az együttműködési tényezőket Elfogadva: Az elvégzett faktoranalízis eredményei azt mutatják, hogy az eltérő teljesítményű cégek mind vevői, mind szállítói oldalon a működési előnyök motivációi faktorok, és azok egyedi változói vonatkozásában szignifikánsan különböznek egymástól. Vevői oldalon 91,7%-os biztonsággal, szállítói oldalon pedig 95,7%-os biztonsággal állíthatjuk, hogy a különböző teljesítményt nyújtó vállalatok motivációi eltérnek a partnerkapcsolatok működéshez kapcsolódó motivációk tekintetében. Működési előnyök kiaknázásában leginkább a vezető teljesítményű vállalatok motiváltak, eme előnyök a teljesítményük – különösképpen a pénzügyi teljesítményük – további növelését teszik lehetővé számukra. A működésük során a költségekkel kapcsolatos elvárásaik kiemelt szerepet kapnak, így mind vevői, mind szállítói oldalon a költségcsökkentési lehetőségek, továbbá a kedvezőbb szállítási, tárolási lehetőségek nagyobb mértékű kihasználása, illetve szállítói oldalon az alacsonyabb, stabilabb árak elérése. Ezen túlmenően vevői oldalon a stabil kapacitáskihasználás lehetősége, valamint a vevő megbízhatósága számukra a legfontosabb, mely utóbbi tényező az átlagosan teljesítő vállalatok számára a legkevésbé fontos szempont. Mindezen működési előnyök kihasználására való törekvéseik elősegítik a vezető teljesítményű vállalatok teljesítményének további növelését, ezzel vezető vállalati mivoltuk megerősítését. Figyelemre méltó, hogy a működésbeli előnyök kihasználása tekintetében a lemaradó teljesítményű vállalatok kevésbé motiváltak, különösen igaz ez a szállítói oldalon. A szállítókkal kapcsolatos működésbeli előnyök kihasználásának kisebb jelentősége megmutatkozik az alacsonyabb, stabilabb árak, a kedvezőbb szállítási, tárolási lehetőségek, valamint a költségcsökkentési lehetőségek számukra kisebb fontosságában. Meglepő, hogy alacsonyabb vállalati teljesítményük ellenére az alacsonyabb és stabilabb árak elérése tekintetében e vállalati csoport nagyon erős szignifikáns eltérést mutat, e tényező különösen nem bír motiváló erővel számukra. Mindezek mellett felmerül az a kérdés, hogy azok a vállalatok, amelyek motivációi között az operatív működés biztosítása mellett hangsúlyt kapnak a partnereikkel való együttműködési lehetőségek is, jobb eredményt mutatnak-e. Az elvégzett klaszterelemzés eredményei azt mutatják, hogy a jobb teljesítményt nyújtó vállalatokat a partnerekkel való együttműködés motivációja jellemzi. A legjobb teljesítményt azok a vállalatok nyújtják, akik vevői, illetve szállítói oldalon együttműködésre törekednek, ezek az együttműködés-orientált vállalatok. Eme vállalati kör esetében szinte minden – így a működési előnyök – motivációs faktor tekintetében átlag feletti érték született, azonban hosszú távú kapcsolataik kialakítását leginkább a partnereikkel való együttműködés ösztönzi. Ragaszkodnak a partnereikhez, és az így elérhető szerződéses kereten belüli rugalmasság fontos hajtóerő számukra, csakúgy mint a kiszámíthatóság és megbízhatóság. Motiváltak a vevőikkel és a szállítóikkal való közös fejlesztésekben, stratégia-alkotásban, valamint probléma-elhárításban, ahogy a velük való kapcsolati előnyök kihasználásában is. Törekednek a szállítóikkal való szorosabb kapcsolattartásban rejlő információs és egyéb előnyök kiaknázására is. Mindezek azért fontosak, 108

mert a hálózati szemlélet megjelenésére utalnak e vállalati körben. Esetükben érzékelhető, hogy a megfelelő beszállítói bázison teremtett érték előfeltétele a vállalati és a vevői értékteremtésnek egyaránt. E motivációs klaszterben kis-, közép- és nagyvállalatok egyaránt megtalálhatók, akiknek piaci célja leginkább a mérsékelt növekedés. Teljesítményüket nézve lemaradó és átlagos teljesítő cégek, leginkább a kereskedelmi szektorból és a food termékeket gyártók szektorából, ez utóbbival együttműködési motiváltságuk összhangban van, de ez elősegítheti vállalati teljesítményük javulását is. Ezt mutatja, hogy a kutatás során a vizsgált hat mutatóból öt esetében az együttműködés-orientált vállalatok az átlagosnál jobb teljesítményt nyújtanak. Motivációjuk központi elemével összefüggésben kiemelkedő a teljesítményük a technológiai színvonal szempontjából, de a menedzsment munkája, felkészültsége, továbbá a pénzügyi teljesítményük – így az árbevétel-arányos nyereségük és a tőkejövedelmezőségük – is nekik a legjobb. Mindezek mellett azonban a piaci részesedésük nekik a leginkább átlag alatti, vélhetően ennek növelése ösztönzőleg hathat partnerkapcsolataikban. Összességében tehát megállapítható, hogy ugyan a hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakításában a vállalati teljesítmény inkább a vállalat operatív működésével kapcsolatos tényezőket befolyásolja, azonban azok a vállalatok, akik az operatív célok megvalósítása mellett a hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációs szempontjai között a partnereikkel való együttműködési lehetőségeknek is nagyobb jelentőséget tulajdonítanak, jobb teljesítményt nyújtanak. Partnerkapcsolatok jellemzői és a partnerek az ellátási lánc folyamataiba történő bevonása közötti kapcsolat H.4.1 Azoknak a vállalatoknak, akik üzleti szerződései között nagyobb arányban szerepelnek a hosszú távú szerződések, nagyobb a partnereikkel való együttműködési készsége, így szorosabb kapcsolatot építenek ki velük, több területen vonják be őket ellátási láncuk folyamataiba Részben elfogadva: Vevői oldalon a kutatás eredményei azt mutatják, hogy a vevőkkel való egyes együttműködési területek vonatkozásában azoknál a vállalatoknál, ahol a hosszú távú értékesítési szerződések aránya 81% feletti, a kereslettervezés és -előrejelzés, az értékesítéstervezés és -ütemezés, valamint a disztribúciós rendszer tervezése területén van szignifikáns eltérés. E vállalati kör nagyobb mértékben vonja be eme területeken vevőit az értékesítéshez kapcsolódó folyamataiba, elősegítve ezzel a vevői oldal felöli hatékonyabb ellátási láncbeli működésüket. Ha azonban a 61% feletti hosszú távú értékesítési szerződés részarányt is belevesszük, egyetlen koordinációs terület kivételével (ez a közös létesítmény létrehozása, működtetése, mely egyébként is a legkevésbé jellemző együttműködési terület) minden koordinációs területen nagyobb mértékben vonják be ezek a vállalatok vevőpartnereiket, összhangban a hosszú távú partnerkapcsolat koncepciójukkal. Megvizsgálva azokat a vállalatokat, amelyek árbevételének több mint 80%-a néhány vevőtől származik, vagy 20 vevőnél kevesebbel állnak üzleti kapcsolatban elmondható, hogy e kevesebb számú vevővel értékesítési kapcsolatban álló vállalati csoport, mely jellemzően a KKV szektorban működő food termék gyártó és non food termék kereskedő beszállító, ugyan csak a szállítás ütemezéséről való megegyezésben, valamint az értékesítési adatok összehangolásában, megosztásában tér el szignifikánsan a többi vállalattól, de minden más

109

területen is magasabb átlagértékekkel rendelkeznek, vagyis kihasználják a kevesebb vevővel való kapcsolattartásban, a szorosabb partnerkapcsolatban rejlő előnyöket. A vállalatok vevőikkel való együttműködési, valamint a szorosabb kapcsolatkiépítésre való készségéről alkotott képet tovább árnyalja, ha figyelembe vesszük azt is, hogy azok vevőkapcsolataikban milyen mértékben próbálják meg vevőik egyedi igényeit is kielégíteni. Azok a vállalatok, akik minden esetben egyedi igény-kielégítést végeznek vevőik számára, vagy az alapvetően egységes termékeiket gyakorta igazítják vevőik egyedi igényeihez – eme vevőorientált szemléletmódnak megfelelően – nagyobb mértékben vonják be vevőiket értékesítésükhöz kötődő folyamataikba, amit mutat, hogy minden egyes megkérdezett együttműködési területen szignifikánsan magasabb átlagértéket mutatnak a többi vállalathoz képest. Ők szintén jellemzően a KKV szektorban működő food termék gyártó és non food termék kereskedő beszállítók. Ha megvizsgáljuk a szállítókkal való együttműködés területeire vonatkozó kutatási eredményeket, az mondható el, hogy azoknál a vállalatoknál, akiknél a hosszú távú beszerzési szerződések aránya 81% feletti, a megkérdezett együttműködési területek közül a készletadatok megosztása, illetve a beszállítói készletmenedzsment alkalmazása, továbbá az értékesítéstervezés és -ütemezés, valamint a közös létesítmény létrehozása, működtetése területén van szignifikáns különbség, eme néhány területen e vállalati kör nagyobb mértékben vonja be szállítóit ellátási lánca folyamataiba, elősegítve ezzel a szállítói oldal felöli költséghatékonyabb működésüket. Ha a 61% feletti hosszú távú beszerzési szerződés részarányt nézzük, akkor még a disztribúciós rendszer közös tervezésében is nagyobb mértékben működnek velük együtt. Ha a vállalatok és szállítóik egymásrautaltsága tükrében nézzük meg a vállalatok együttműködési és szorosabb kapcsolatkialakítási készségét, meg kell vizsgálni a vállalatok fő tevékenységéhez kötődő szállítói kapcsolatai számára vonatkozó információkat is. Azon vállalati csoport (jellemzően a KKV szektorban működő food termék gyártók és non food termék kereskedők), akik beszerzésének 80%-a néhány szállítótól származik, vagy kevesebb mint 20 (azaz kevesebb számú) szállítóval áll üzleti kapcsolatban az aktuális értékesítési adatok összehangolása, megosztása, a szállítóval közös értékesítéstervezés és -ütemezés, a disztribúciós rendszer közös tervezése, valamint a beszállítói készletmenedzsment alkalmazásában való kooperáció terén mutat szignifikáns különbséget. Azonban ahelyett, hogy a kevés szállítóval való kapcsolattartásban rejlő előnyöket a szorosabb együttműködés révén kihasználnák, ők e területeken kevésbé vonják be szállítóikat az értékesítéshez kötődő folyamataikba. Megnézve a többi koordinációs területet is, azokban is kisebb átlagértékeket mutatnak a többi vállalathoz képest (ugyan nem szignifikánsak ezek a különbségek), azaz minden együttműködési területen kisebb mértékben vonják be szállítóikat ellátási láncuk folyamataiba. Ez alól egyetlen terület – a termeléstervezés és -ütemezés – a kivétel, ugyan nem szignifikáns különbséggel, de itt jobban együttműködnek szállítóikkal. Összevetve eme cégcsoportot a kevesebb számú vevővel üzleti kapcsolatban álló vállalati körrel és elvégezve rájuk a kereszttábla-elemzést elmondható, hogy a kevesebb számú vevővel üzleti kapcsolatban álló vállalati csoport 90%-a kevesebb számú szállítóval is van kapcsolatban, így ezek a vállalatok – mint üzletlánc beszállítók – az üzletláncoknak való megfelelés és ezzel összefüggésben a kislistázás elkerülése végett egyoldalúan erőteljesebben az értékesítési folyamataikra fókuszálnak, hiszen itt minden együttműködési területen szignifikánsan nagyobb mértékben vonják be vevőiket ellátási láncuk folyamataiba, míg a másik oldalon szállítóikkal ezt nem teszik.

110

Összességében tehát vevői oldalon azokat a vállalatokat, akik üzleti szerződései között nagyobb arányban szerepelnek a hosszú távú értékesítési szerződések, és ezzel összefüggésben kevesebb számú vevővel állnak üzleti kapcsolatban, akik egyedi igényeit is igyekeznek kielégíteni, vevőikkel való nagyobb együttműködési készség jellemzi, a megkérdezett együttműködési területeken nagyobb mértékben vonják be vevőiket ellátási láncuk folyamataiba, mint a többi vállalat. Azonban szállítói oldalra nézve egyértelműen már nem igazolható a megfogalmazott kiinduló hipotézis, hiszen a nagyobb arányú hosszú távú beszerzési szerződéssel rendelkező vállalati kör elsősorban a készletekhez kapcsolódó területeken működik együtt szállítóival. Szállítóikkal való szorosabb kapcsolatkialakításaik sem hozzák meg a velük való nagyobb együttműködési készséget, mivel a termeléstervezésben és ütemezésben való együttműködés kivételével (ez sem szignifikáns) más területeken kisebb mértékben vonják be a kevesebb számú szállítóval kapcsolatban álló vállalatok a szállítóikat ellátási láncuk folyamataiba. A kutatás eredményei által igazolt hipotézisek modelljét a 35. ábra szemlélteti.

111

112

H 4.1

Az agresszív növekedési stratégiát folytató vállalatok motiváltabbak a partnereikkel való együttműködésben

Az ágazati hovatartozás leginkább a vállalat operatív működéséhez kapcsolódó motivációs tényezőket befolyásolja A kisvállalatok jobban motiváltak a partnereikkel való együttműködésben

35. ábra: A kutatás eredményei által igazolt hipotézisek modellje

H 2.3

(3) A piaci növekedési célok befolyásolják a vállalatok partnereikkel való együttműködési készségét

H 2.2

Az iparági hovatartozás befolyásolja a hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakításának motivációit

(2) A különböző ágazatokban működő vállalatok eltérő termék-szolgáltatás kombinációkkal jelennek meg a piacon, ami befolyásolja az operatív tevékenység végrehajtását

A vállalatok (1) mérete, (2) tevékenységi köre, (3) stratégiai célja, illetve (4) teljesítménye befolyásolja a stratégiájuk szempontjából meghatározó hosszú távú üzleti kapcsolataik kialakítását

A hosszú távú partnerkapcsolati koncepció és a partnerekkel való nagyobb együttműködési készség befolyásolja a felek közötti információ-megosztás minőségét

A hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakítása során a partnerekkel való együttműködési tényezők felértékelődnek

H 1.2

H 2.1

(1) A kisvállalatok piaci helyzetükből, alku- és erőpozíciójukból adódóan a partnerkapcsolataik kialakításakor kedvezőtlenebb helyzetben vannak

A vállalati stratégia kialakítása a környezeti adottságok megismerésén alapul

A hosszú távú üzleti kapcsolatok a vállalati kapcsolatok fontos kötődései, melyeket a cégek stratégiájuk megvalósításában elsődlegesnek tartanak

H 1.1

A hosszú távú üzleti kapcsolatok és ezek keretében a partnerek közötti együttműködések hozzájárulhatnak a piaci versenyelőnyök megszerzéséhez

• A vállalati teljesítmény inkább az operatív működéssel kapcsolatos motivációs tényezőket befolyásolja • A jobb teljesítményt nyújtó vállalatok esetében nagyobb a partnerekkel való együttműködési motiváltság

H 3.1

(4) A vállalatok teljesítménybeli különbözőségei befolyásolják tevékenységük végrehajtását, működésük gazdaságosabb, hatékonyabb megvalósítására való törekvésüket

A nagyobb részarányban hosszú távú szerződéssel rendelkező vállalatok több területen vonják be partnereiket ellátási láncuk folyamataiba

4.8. Új és újszerű tudományos eredmények, következtetések és javaslatok Primer kutatásommal bebizonyítottam, hogy a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatrendszerében a hosszú távú üzleti kapcsolatok töltik be a legfontosabb stratégiai szerepet. Ezek közül a hosszú távú értékesítési kapcsolatok szerepe kap nagyobb hangsúlyt, ami mutatja az erőteljesebb vevőorientált szemléletmódot. A kutatási eredmények alapján elmondható, hogy jelenleg az üzletláncok és beszállítóik közötti kapcsolatrendszerben a hosszú távú üzleti szerződéskötések motivációi között a vállalatok számára a működésük biztosításához kapcsolódó hagyományos, operatív tényezők kapnak nagyobb hangsúlyt, kisebb mértékben az együttműködési lehetőségeiket segítő, bővítő, illetve a kapcsolataik szorosságát és stabilitását elősegítő motivációk. Az ágazati hovatartozás – ahogy azt az itt végzett kutatás eredményei jelzik – leginkább a vállalat operatív működéséhez kapcsolódó motivációs tényezőket befolyásolja. A különböző működésbeli – így elsődlegesen költségcsökkentési, stabil kapacitáskihasználási – előnyök kiaknázása azonban leginkább a food termék gyártókra jellemző. (Ez is mutatja, hogy az FMCG szektor a kiforrott, érett iparágak közé tartozik.) Ezen tényezők fontossága tekintetében az élelmiszer előállítással foglalkozó vállalatok szignifikáns eltérést mutatnak a többi vállalathoz képest, ami az elméleti megfontolásokból kiindulva alátámasztja azt, hogy különösen az agrárszektor kisbeszállítói esetében a feszített tempójú költséggazdálkodás, a kapacitásbeli problémák, illetve a megfelelő kapacitáskihasználás meghatározó működésbeli tényezők. A faktor- és klaszterelemzés során kapott eredmények azt mutatják, hogy azok a vállalatok, akik az operatív célok megvalósítása mellett a hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációs szempontjai között a partnereikkel való együttműködési lehetőségeknek is nagyobb jelentőséget tulajdonítanak, jobb vállalati teljesítményt nyújtanak. A kutatás eredményei azt is jelzik, hogy a piaci növekedési stratégia a partnereikkel való nagyobb mértékű együttműködésre ösztönzi a vállalatokat: a növekedési stratégiát megfogalmazó vállalati kör konzisztensebb kapcsolataik kialakításakor, szemléletmódja fejlettebb a stratégiai célok és a hosszú távú üzleti kapcsolatok sikerességének összekapcsolásában, erőteljesebben törekszik a partnereikkel való kapcsolatok, együttműködések előnyeinek kihasználására, és jellemző rá, hogy hosszú távú piaci kapcsolatait ösztönzi a stabil és együttműködő beszerzési bázisra épített vevőkiszolgálás. A kisméretű beszállítók partnerkapcsolati együttműködési motivációira kapott primer eredmények azt mutatják, hogy eme beszállítói kör nem várt módon a partnereikkel való együttműködések terén kisebb motivációval bír. Partnerkapcsolataikban a kölcsönösség elve kevésbé jellemző, a kapcsolataik kialakításában és fenntartásában elsősorban a saját hasznuk maximalizálása az elsődleges, kevésbé a nyertes-nyertes felállásra való törekvés, ami a méretükből és ebből is fakadó piaci helyzetükből adódó alkupozícióikból is származhat, hiszen ők nagy üzletláncok beszállítói. Mindemellett és ezzel (is) összefüggésben a hosszú távú üzleti kapcsolataikban a stratégiai céljaiknak való megfelelés kisebb jelentőséget kap. Mindezek

113

alátámasztják a kisbeszállítók esetében oly sokszor jelentkező stratégiai gondolkodásmód hiányát. A beszállítók és üzletláncok kapcsolatrendszerében a vállalati méret és a koordinációs területek közötti összefüggésekre kapott kutatási eredmények azt mutatják, hogy némileg a várakozásokkal ellentétben, a vevői erő különféle megnyilvánulásai nem egyértelműen a – méretük, árbevételük alapján – gyengébb, kisebb és kiszolgáltatottabb beszállítókat sújtja leginkább, hanem az erősebb, dinamikusabb cégeket, jellemzően a középvállalatokat. Ezeknek a vállalatoknak – növekedési potenciáljuk okán – alapvető érdekük, hogy a fogyasztók minél szélesebb körét elérjék, így ez a vállalati kör a beszállításra kerülő áruk volumene miatt már nincsen abban a helyzetben, hogy egy esetleges kilistázás esetén – különösen rövid idő alatt – alternatív értékesítési csatornát tudjon találni. A vevőkapcsolatokra, illetve az egyedi vevői-igénykielégítés mértékére kapott kutatási eredmények jelzik az ír és brit felmérések tapasztalatainak a hazai kiskereskedelemben is egyre inkább jelentkező érvényesülését, azaz, hogy a kiskereskedelmi üzletláncok a költséghatékonyság mellett egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek az időbeli versenyképesség követelményére is, ami elsődlegesen a napi áruellátás és a termékfejlesztés területén érezteti gyorsító hatását, mely területeken az üzletláncok további erőfeszítéseket várnak el beszállítóiktól. Ez azonban csak akkor lehet a beszállítók számára is előnyös, ha a kiskereskedelmi üzletláncok forgalmi és termék-keresleti előrejelzése pontosan működik, és időben eljut a beszállítókhoz, és nem pusztán az értékesítés kockázatának áthárításáról van szó az üzletláncok részéről a beszállítók irányába. A partnerek ellátási lánc folyamataiba történő bevonására, illetve az információs rendszereik partnerkapcsolati jellemzőire kapott primer eredmények tükrében és a Van Goor féle integrációs modellből kiindulva az mondható el, hogy a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatára a tevékenységek viszonylag alacsony integrációs szintje jellemző, a partnerkapcsolatok jellemzően az anyagi és információs integráció szintjén helyezkednek el, többnyire az integráció fejlettebb szintjeinek irányába nem lépnek tovább. Az információs rendszereik kapcsolatának jellegére és szorosságára vonatkozó kutatási eredmények alapján az is elmondható, hogy az üzletláncok részéről beszállítóik irányába jelentkező ama igénynek való megfelelés, miszerint a hatékonysági követelmények miatt a beszállítóknak fel kell gyorsítaniuk az információs és kommunikációs technológia bevezetését és használatát, még kevésbé valósul meg. Mindezek alapján a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatrendszerében azok az együttműködések lehetnek hosszú távon is célravezetők, melyek úgy képesek szolgálni az ellátási lánc hatékonyságának növelését, hogy azok a beszállítók jövedelemarányát is növelik. Ebből következően az adott termék, illetve termékpálya piaci sajátosságaihoz igazodó stratégiai megoldások kialakítása szükséges. Amennyiben a vállalat ama stratégia mellett dönt, hogy üzletlánc beszállító kíván lenni, meg kell néznie, hogy hol képes nagyobb mennyiségben szállítani, és ezeken a területeken – amennyiben nem képes ezt önállóan biztosítani – termelési és értékesítési együttműködések, szövetségek kialakításával kell megteremteni a kínálati koncentrációt, vagy kihasználhatja a kiskereskedelmi üzletláncok kínálatában a nagy beszállítók által szabadon hagyott piaci réseket. Bármelyik stratégia mellett is dönt, akkor érhető el a 114

legjobb eredmény, ha a beszállító és a kiskereskedelmi üzletlánc között a hagyományosnál szorosabb kapcsolat alakul ki, ami hozzájárulhat a köztük felmerülő problémák közös, hatékony megoldásához, a nagyobb mértékű kölcsönös bizalom kialakulásához és összességében a kölcsönösen előnyös kapcsolat kialakulásához. A primer kutatás is alátámasztja, hogy azok a vállalatok, akik a hagyományos, operatív célok megvalósítása mellett a partnereikkel való együttműködési lehetőségeknek is jelentőséget tulajdonítanak, jobb vállalati teljesítményt nyújtanak. Mindehhez, valamint az üzletláncok által támasztott sokrétű és magas elvárásoknak való megfeleléshez azonban ezekhez és a piaci helyzethez való nagyobb mértékű alkalmazkodóképességre van szükség a beszállítók részéről, ami megnyilvánul abban, hogy a kellő mennyiségű és jó minőségű termék biztosításán túl szükségessé válik: • a vállalkozás belső működésének folyamatos, a vevői visszajelzések alapján történő fejlesztése; • a nagyobb nyitottság az üzletláncoktól kiinduló új elvárások, ellátási lánc fejlesztési kezdeményezések – így például az automatikus rendelés, kategóriamenedzsment – megvalósítására; • az információs technológia, az információs kapcsolatok innovatív és naprakész fejlesztése, mely a primer kutatás eredményei szerint még viszonylag alacsony szinten valósul meg; • a folyamatos termék- és értékesítési innováció; • az üzletláncok részéről jelentkező egyre gyakoribb (napi) szállítások iránti igény teljesítéséhez a szállítási rugalmasság és hatékonyság erősítése; • a kellően nagy volumenű beszállítási igények teljesítéséhez szükséges kapacitások biztosítása. Mindezek megvalósítása egyes kis- és középvállalkozások számára önállóan túlságosan nagy, aligha realizálható és megtérülő kiadást jelenthet, így ilyen esetekben eme beszállítói problémákra a horizontális együttműködés, összefogás jelentheti a kézenfekvő eredményes megoldást, amelyhez azonban sokszor szemléletváltás is szükséges a beszállítók részéről.

115

Összefoglalás és további kutatási irányok Kutatásomban a nagyméretű kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik közötti hosszú távú üzleti kapcsolatok sajátosságait, motivációit vizsgáltam azon szempontból, hogy azok a vállalati stratégiával milyen összefüggéseket mutatnak. A szakirodalom áttekintése azt jelezte, hogy a vállalati stratégia megvalósításában a kialakított vállalatközi kapcsolatok fontos szerepet töltenek be. Így a kapcsolatok kialakításakor megfogalmazott célok fontos tükörképei a vállalatok partnerkapcsolataihoz kötődő szemléletmódjának. Ennek megismerésére az egyes kapcsolattípusok vállalati stratégia megvalósításában játszott szerepét, valamint a kapcsolatok kialakítását ösztönző tényezőket vizsgáltam. A vállalatok üzleti kapcsolatainak vizsgálata azt jelezte, hogy a stratégia megvalósításának egyik alappillérét képező hatékony szervezeti működés átalakítása megvalósult. Ezt támasztja alá, hogy jelenleg a kiszervezések, illetve az integrációs törekvések nem töltenek be kiemelkedő szerepet a vállalatok stratégiájában, a legfontosabb stratégiamegvalósító szerep a hosszú távú üzleti kapcsolatoknak jut. A sikeresen működtetett hosszú távú piaci kapcsolatok aránya jelentős, ami azt tükrözi, hogy a vállalati hálók üzleti kapcsolatai stabilizálódtak, és ezeket a vállalatok stratégiájuk megvalósításában elsődlegesnek tekintik. Kutatásom eredményeit figyelembe véve megállapítható, hogy a partnerek közötti együttműködések hátterében erőteljesen jelentkezik a bizalom kérdése. Ez nem meglepő, hiszen a közös problémamegoldás, stratégia-alkotás, a közös fejlesztések a vállalatok számára olyan információ-megosztási kötelezettséget jelentenek partnereik irányába, amit csak a legnagyobb bizalom mellett hajlandóak megtenni. Az eredményekből úgy tűnik, hogy a vállalatok nagyobb hányadának szemléletmódjára jellemző, hogy partnerkapcsolataik stratégiai céljaiknak való megfeleltetését fontosnak tekintik, ami az elméleti megfontolásokat figyelembe véve meghatározónak tekinthető a kapcsolatok működtetése terén. A primer kutatásom eredményeit összegezve, a teljes mintán végzett kutatás megerősíti, hogy a hosszú távú üzleti kapcsolatok a vállalati kapcsolati rendszerek fontos kötődéseit jelentik, melyeket a cégek stratégiájuk megvalósításában elsődlegesnek tartanak. A vállalatok életében a hosszú távú szerződések között az értékesítési szerződések kapnak nagyobb hangsúlyt, ami erőteljesebb vevőorientált szemléletmódra utal. Mindez alátámasztja azt, hogy a kapcsolati hálózatkutatás szempontjából a hosszú távú üzleti kapcsolatok elemzésével a vállalati kapcsolati rendszerek fontos területe került vizsgálat alá. A hosszú távú üzleti szerződéskötések motivációi vonatkozásában megállapítható, hogy a vállalatok számára a működésük biztosításához kapcsolódó tényezők kapnak nagyobb hangsúlyt partnerkapcsolataikban, kisebb mértékben az együttműködési lehetőségeket segítő, bővítő, és a kapcsolatok szorosságát és stabilitását elősegítő motivációk. Az egy egyes vállalati részmintákon elvégzett kutatás eredményei alapján összességében elmondható, hogy a különböző méretű vállalatok a hosszú távú piaci kapcsolatok motivációs tényezői tekintetében különböznek, így a kapcsolati előnyök kihasználása leginkább a kisvállalatokat ösztönzi, de emellett igyekeznek a hosszú távú kapcsolatok működési – elsődlegesen stabilitási – előnyeit is kihasználni, melyek érthetőek piaci helyzetüket ismerve. A partnereikkel való együttműködés leginkább a nagyvállalatokat motiválja, tudatosabb hálózatépítést mutatva részükről. A különböző ágazatokban működő vállalatok eltérő termék-szolgáltatás kombinációkkal jelennek meg a piacon, ami tevékenységük végrehajtása során alapvető különbségeket jelent, így

116

az ágazati hovatartozás – ahogy azt a részmintákon elvégzett kutatás eredményei igazolták is – leginkább a vállalat operatív működéséhez kapcsolódó motivációs tényezőket befolyásolja. A hosszú távú szerződéskötési motivációik tekintetében a stratégiai céljaikban különböző vállalatok is eltérnek egymástól. A piaci pozícióik megtartására törekvő vállalatok hosszú távú üzleti kapcsolatait elsősorban az éles piaci verseny ösztönzi. Ez abban nyilvánul meg, hogy vevői kapcsolataikban leginkább az információs és kapcsolati előnyök megszerzése motiválja őket. A vevőiknek való megfelelést elsősorban a tartós szállítói kapcsolatokban rejlő előnyök megvalósításával próbálják elérni. Az agresszív növekedési stratégiájú vállalatok céljaik elérését leginkább a vevőikkel való kapcsolati előnyök kihasználása, valamint a velük való együttműködés révén kívánják megvalósítani, azonban a szállítói oldal is fontos számukra, így a velük való hosszú távú kapcsolatokból származó előnyök kiaknázása. Vagyis e vállalati kör szemléletmódja kiegyensúlyozottabb, a vevői oldal mellett hangsúlyt kapnak a szállítói oldalhoz kötődő kapcsolatok is. Ezek a vállalatok konzisztensebbek kapcsolataik kialakításakor, szemléletmódjuk fejlettebb a stratégiai célok és az üzleti kapcsolatok sikerességének összekapcsolásában, erőteljesebben törekednek a partnereikkel való kapcsolatok, együttműködések előnyeinek kihasználására, és jellemző rájuk, hogy hosszú távú piaci kapcsolataikat ösztönzi a stabil és együttműködő beszerzési bázisra épített vevőkiszolgálás. A vállalati teljesítmény szerint elkülönített részminták közötti motivációbeli eltérések kimutatása mellett kutatási célom volt annak feltárása is, hogy fellelhető-e különbség a hosszú távú piaci kapcsolatok terén eltérő motivációkkal rendelkező vállalatok teljesítménye között. A felmerülő kérdés ez utóbbi esetben az volt, hogy jobb eredményt nyújtanak-e azok a cégek, amelyek motivációi között nagyobb hangsúlyt kapnak a partnerekkel való együttműködési lehetőségek. Az elvégzett faktor- és klaszterelemzés során kapott eredmények azt mutatták, hogy azok a vállalatok, akik az operatív célok megvalósítása mellett a hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációs szempontjai között a partnereikkel való együttműködési lehetőségeknek is nagyobb jelentőséget tulajdonítanak, jobb teljesítményt nyújtanak. A partnerkapcsolatok minősítésének fontos szempontja annak vizsgálata is, hogy a vállalatok mely területeken működnek együtt a partnereikkel, milyen mértékben vonják be őket ellátási láncuk folyamataiba. A kutatás eredményei azt mutatták, hogy a koordinációs területek vonatkozásában a vállalatok a szállítóikat nagyobb mértékben vonják be, mint vevőiket folyamataik összehangolása végett. Vevői oldalon elmondható, hogy azok a vállalatok, amelyeknél a hosszú távú értékesítési szerződések részaránya magasabb, nagyobb mértékben működnek együtt vevőikkel, összhangban hosszú távú partnerkapcsolati koncepciójukkal és erőteljesebb vevőorientáltságukkal, ám mindez hosszú távú szállítói kapcsolataikra nem igaz, azaz mint üzletlánc beszállítók az üzletláncok elvárásainak való megfelelés és ezzel összefüggésben a kislistázás elkerülése végett egyoldalúan erőteljesebben az értékesítési folyamataikra fókuszálnak. Elmondható, hogy a vállalatok szélesebb körű együttműködések kialakításával igyekeznek kihasználni a kevesebb vevővel való kapcsolattartásban rejlő előnyöket is. Mindez azonban nem valósul meg teljes mértékben a szállítói oldalon: a kevesebb szállítóval való kapcsolattartásban rejlő előnyöket kevésbé használják ki a cégek. Vevői oldalon azon vállalati kör, amely gyakorta igazítja termékeit vevői igényeihez vagy minden esetben egyedi vevői igény-kielégítést végez, szintén igyekszik több területen együttműködni partnereivel. Az eredményes partnerkapcsolatokhoz fontos a felek közötti alapvető üzleti információk megosztása mellett az is, hogy mennyire támogatja a vállalat információs rendszere a partnerkapcsolatokhoz kötődő döntéseket, mennyire nyújt releváns információt az adott 117

területen. Ezt támasztja alá, hogy a cégek értékítéletében a kommunikáció minősége mind a működésük siker-, mind sikertelenségi tényezői között jelentős szerepet tölt be, ami mutatja eme tényező üzleti kapcsolatok kialakításában és működtetésében betöltött kiemelkedő fontosságát, hiszen a hatékony együttműködés sokszor a felek közötti megfelelő kommunikáción állhat, vagy éppen bukhat. Ehhez kapcsolódóan a kutatás eredményei azt mutatták, hogy a partnereikkel magasabb szintű integrációs kapcsolatot jelentő EDI és online kapcsolatot fenntartó vállalatok esetében nem egyértelműen jellemző a tartósabb és szorosabb partnerkapcsolatokra való törekvés. A partnerekkel legszorosabb és közvetlenebb információs kapcsolatot jelentő integrált információs rendszerrel rendelkező vállalatok esetében viszont kijelenthető a tartósabb és szorosabb partnerkapcsolatokra való törekvés, azonban eme vállalatok részaránya alacsony. További kutatási irányok Empirikus kutatásom legfőbb korlátja az volt, hogy a mintaelem-szám alacsony volt és így nem reprezentálja a kiskereskedelmi üzletláncokat és beszállítói vállalataikat. Ebből következően a primer kutatás eredményei nem általánosíthatóak. Ennek megvalósításához érdemes lenne tehát a kutatási koncepciót a továbbiakban nagyobb mintán is elvégezni. A kutatási téma felvet néhány további vizsgálati irányt is, így • A részmintákon végzett elemzések további részleteinek, valamint az egyes részminták közötti további összefüggések feltárását. • A piaci erőpozíciók részletes feltárására alapozva a versenyhelyzet befolyásoló szerepének vizsgálatát. • Az üzleti kapcsolatok kezeléséhez társuló vállalati szemléletmód és gyakorlat elemzését. • A kiskereskedelemben megvalósuló vertikális együttműködések hatásmechanizmusának vizsgálata mellett további kutatási irányt jelenthet a vevői erő hatásainak részletesebb feltárása mellett a horizontális kiskereskedelmi együttműködések, szövetségek, továbbá a horizontális beszállítói együttműködések, szövetségek vizsgálata is. • Esettanulmányok segítségével vizsgálható és elemezhető a vállalati hálózatok stratégiai partnerkapcsolatainak sajátosságai és értékteremtő szerepe. • Az egyes vállalatok saját kapcsolat-portfóliójának kialakítása, tapasztalatainak, buktatóinak részletesebb elemzésére is lehetőséget ad ez a módszer. Mindezek megvalósulásához és a továbblépéshez a hazai vállalati gyakorlatban, a kutatásokban, illetve a felsőoktatásban különböző menedzsment területen működők együttes közreműködésére van szükség. Zárásképpen a disszertáció összesítéseképpen elmondható, hogy ugyan a vállalatokat hosszú távú üzleti kapcsolataik kialakításakor és működtetésekor elsősorban a hagyományos, operatív működéshez kapcsolódó szempontok vezérlik, azonban a hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációi diverzifikáltabbak, a cégek eltérő súlypontokat adnak az egyes motivációs tényezőknek. A vizsgált vállalati kör alapján így megállapítható, hogy a vállalati működésben megtalálhatók a kooperációra vonatkozó erőteljesebb motivációk is, és ezzel összhangban alakítják ki a cégek partnereikkel együttműködési területeiket. Az üzletláncok és beszállítóik kapcsolatrendszerében a hosszú távú partnerkapcsolati szemléletmód terjed, és ugyan a partnerségre épülő technikák szélesebb körű gyakorlati alkalmazása talán még hosszabb időt igényel, az eredmények azért némileg biztatóak.

118

Summary and further directions of research During my research I studied the specialities and motivations of long-term business interactions between large-scale retail chains and their suppliers from the aspect of their relationship to the corporate strategy. The review of literature has indicated that business to business relations play an important role in the implementation of corporate strategy. Thus the objectives set, when formulating relationships, reflect the attitude of companies towards their partnerships. To learn more about the topic I studied the role of particular types of relationships in the implementation of corporate strategy as well as the motivation factors of forming partnerships. The study of business relationships of companies demonstrated that restructuring of organizations being one of the cornerstones of the corporate strategy’s implementation, has already been completed. This is also confirmed by the fact, that outsourcing and integration do not play such an important role in corporate strategy. Currently long-term business relationships have the most important role in the implementation of corporate strategy. The proportion of successfully running long-term market relationships is significant, meaning that business relationships of company networks are stabilized, and companies prefer them in the implementation of their strategy. Considering the results of my research we can say that the confidence play a prominent role in the cooperation among partners. This is not surprising, as common problem-solving, strategy forming and developments mean such an obligation in information sharing towards partners, which they only do if the maximum level of confidence is maintained among them. Results also indicate that for most of the companies the correspondence of partnerships and the strategic objectives is very important, determining the field of working relationships, taking theoretical considerations into account. To summarize my primary research, the results achieved on the complete sample confirm that long-term business relationships are important links of long-term company relationships and are preferred in the implementation of corporate strategy. Among long-term contracts the sales contracts are getting higher priority, referring increasing customer-orientation of the firms. All this confirm that from the aspect of network research the investigation of the long-term business relationships are the most important field of company relationship systems. Regarding the motivation of long-term business contacts, the factors ensuring the operational existence of the company are considered more important, than those motivations promoting and extending the opportunities of co-operation or facilitating the stability and closeness of their partnerships. Based on the results of research done on company sub-samples we can say that companies of different size are different in the motivation factors of long-term market relationships. As a result, exploiting relational benefits mostly motivates small enterprises, but they also try to exploit the operational advantages of long-term relationships, which can be easily understood by knowing their market position. Co-operation with their partners mostly motivate big companies, as they build their networks more consciously. Companies operating in different sectors appear on the market with different productservice combinations, showing basic differences in their activities. Thus the affiliation of the firm to various branches mostly influence the motivational factors connected to the company operation, as the results of the research on sub-samples confirm it.

119

Companies having different strategic objectives are also showing considerable differences in their motivations establishing their long-term contracts. Business relationships of companies trying to keep their market positions are primarily motivated by the fierce competition on the market. This is manifested in the fact that in their customer relationships they are mostly motivated by gaining information and relational benefits. They try to meet customer requirements by realizing implicit benefits of long-term supplier relationships. Companies having aggressive growing strategies wish to meet their objectives primarily by exploiting their relational benefits with customers and by cooperating with them. However the supplier side is also important for them as well as the exploitation of long-term relational benefits. These groups of firms approach the problem in a more balanced way, as they treat the customer side relationships as important as the supplier side. These companies are more consistent in forming their relationships, their approach is more developed in linking strategic objectives and the success of business relationships; they make more effort to exploit the benefits of relationships and cooperation with partners; and their long-term market contacts are more facilitated by a stable and cooperative supplier based customer service. Apart from pointing out differences in motivation among isolated sub-samples, it was also my objective to explore whether there are differences between the performances of companies having different motivations regarding their long-term market contacts. In the latter case the question is whether those companies achieved better performances which were emphasizing more their cooperation with partners. Results of factor and cluster analysis show that those companies perform better who, besides meeting operative objectives, attach greater importance to motivation factors such as opportunities for cooperation with partners. An important aspect of partnership assessment is the field of cooperation with partners and the degree of their involvement in their supply chain process. The results of the research show that regarding fields of coordination companies involve their suppliers more than their customers to harmonize their processes. On the customer side, companies where the proportion of long-term sales contracts is higher, cooperate with their customers to a greater extent in accordance with their long-time partnership concept and stronger customer oriented approach. However, all this is not valid for their long-term supplier relationships, i.e. as suppliers of chains they primarily focus on their sales processes to meet the chains’ expectations and to avoid being cancelled from the suppliers’ list. Companies also try to take advantages of having connection with fewer customers by forming broader cooperation with them. However, all this is not completely realized on the supplier side as companies take advantage of having connection with fewer suppliers to a smaller extent. On the customer side that group of companies who often tailor their products to their customer needs or customize products every time, try to cooperate with their partners in several fields. To maintain efficient and fruitful partnerships it is essential to share basic business information as well as to know how much the corporate information system supports the decisions related to customer and vendor partnerships and how relevant the provided information is on the given field. It is also confirmed by the fact that the quality of communication plays an important role in the value judgement of companies among the factors of success or lack of success. This also shows the importance of this factor in forming and operating business contacts, as efficient cooperation very often depends on the communication between partners. Connected to this the results of research show that in case of companies maintaining EDI connections – a higher level of integration relationship – and online connections, pursuit for longer and closer relationships is not clearly typical. Companies having 120

ERP system, which means the closest and most direct information relationship with partners, pursuit longer and closer relationships, but the share of such companies is low. Further directions of research The main barrier of my empirical study was that the number of sample elements was low thus it could not represent retail chains and their suppliers with enough accuracy. Consequently the results of the study can’t be respected generally. To be able to do so, the research concept should be conducted on a higher sample. The topic of the research raises some further direction for research such as • Exploring further details of analysis done on sub-samples and further connections between sub-samples. • Studying the influence of competition based on a detailed investigation of market forces. • Analysing the attitude and practice associated with business relations treatment. • Besides the study of the mechanistic of vertical co-operations in the retail sector, a further direction for research can be the more detailed exploration of the effect of customer power as well as the study of horizontal retail co-operations and alliances; and horizontal supplier co-operations and alliances. • Through case studies the characteristics and value driver roles of strategic partnerships of corporate networks should be studies and analysed. • This method makes it also possible to form companies own relationship portfolio and to analyse experiences and pitfalls in more details. To realize all these goals and step forward in the corporate practice, in research and in the higher education, the cooperation willingness of company managers is strongly needed. Finally, to summarize the dissertation we can say that although companies are primarily driven by traditional aspects connected to operative work when forming and operating their long-term business relations, the motivations of long-term business contacts are more diversified and companies put different emphasis to each motivation factor. Based on the group of companies studied, we can state that stronger motivations for cooperation are also present in the firm’s operation and they form the cooperation fields together with their partners according to these motivations. In the relationships of chains and their suppliers long-term contacts are increasingly common and although broader practical application of techniques built on partnership require longer time, our results are promising.

121

IRODALOMJEGYZÉK 1.

AGÁRDY I. (2004): Horizontális stratégiai szövetségek hatása a kiskereskedelmi vállalatok marketingstratégiájára és teljesítményére az élelmiszer- és napi cikk kiskereskedelemben. BCE Ph.D. értékezés. http://phd.lib.uni-corvinus.hu/149/1/agardi_irma.pdf letöltve. 2010. május 5.

2.

ALTER, C. és HAGE, J. (1993): Organizations working together. Newbury Park, California: Sage Publication

3.

ANDALEEB, S. S. (1995): Dependence Relations and Moderating Role of Trust: Implications for Behavioral Intentions in Marketing Channels. International Journal of Research in Marketing 12 157-172 p.

4.

ANDERSON, J. C. és NARUS, J. A (1990): A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working partnership. Journal of Marketing 54 42-58. p.

5.

ANDERSON, J. C. és NARUS, J. A (1991): Partnering as a Focused Marketing Strategy. California Management Review 33 (3) 95-113. p.

6.

ANGYAL Á. (2003): A hálózatok, mint többközpontú szervezetek. Vezetéstudomány 34 (7-8) 7687. p.

7.

ARONSON, E. és PRATKANIS, A. R. (1992): A rábeszélőgép. Budapest: AB OVO

8.

AUTRY, C. W. és GRIFFIS, S. E. (2008): Supply Chain Capital: The Impact of Structural and Relational Linkages on Firm Execution and Innovation. Journal of Business Logistics (29) 157173. p.

9.

BAILEY, E. E. és SHAN, W. (1995): Sustainable competitive advantage through alliances. Redesigning the firm. Oxford: Oxford University Press

10.

BAILEY, J. – COLIN, M. C-L. – ROBINSON, T. M. (1995): Towards a Taxonomy of International Retail Alliances. Service Industries Journal 15 (4) 25-41 p.

11.

BAKER, W. E. (1992): The Network Organization in Theory and Practice. In: Nohria N. és Eccled R. G. (szerk.): Networks and Organizations: Structure, Form, and Action. Boston: Harvard Business School Press

12.

BARABÁSI A. L. (2003): Behálózva. A hálózatok új tudománya. Budapest: Magyar Könyvklub

13.

BASSOLA, B. és ZUBRICZKY, B. (2005): A vevői erő és a beszerzési ár alatti értékesítés versenyjogi megítélése a nemzetközi tapasztalatok tükrében. Külgazdaság (5-6) 45-58. p.

14.

BATONDA, G. és PERRY, C. (2003): Approaches to relationship development processes in interfirm networks. European Journal of Marketing 37 (10) 1457-1484. p.

15.

BAUER A. és BERÁCS J. (1992): Marketing. Budapest: Aula Kiadó

16.

BENSAOU, M. (1999): Portfolios of Buyer-Supplier Relationships. Sloan Management Review Summer 35-44. p.

17.

BLEEKE, J. és ERNST, D. (1993): Collaborate to Compete: using strategic alliances and acquisition in the global marketplace. New York: McKinsey & Co., Inc.

18.

BLOMQVIST, K. (2007): Partnering in the dynamic environment: the role of trust in asymmetric technology partnership formation. Acta Universitas Lappenrantaensis. http://www.doria.fi/bitstream/handle/10024/38551/isbn9789522145987.pdf letöltve: 2010. július 25.

19.

BORGATTI, S. P. és LI, X. (2009): On Social Network Analysis in a Supply Chain Context. Journal of Supply Chain Management, (45) 5-22. p.

20.

BORYS, B. és JEMISON, D. (1998): Hybrid arrangement as strategic alliances: Theoretical issues in organization combinations. Academy of Management Review 14 234-249. p.

21.

BUDA B. (1994): A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei. Budapest: Animula Kiadó

122

22.

BUZÁDY Z. (2000/a): Stratégiai szövetségek Magyarországon. BKÁE Ph.D. értekezés. http://phd.lib.uni-corvinus.hu/160/1/buzady_zoltan.pdf letöltve: 2010. április 5.

23.

BUZÁDY Z. (2000/b): Stratégiai szövetségek szervezetelméletei, Vezetéstudomány 31 (7-8) 2543. p.

24.

CANTILLON, P. – O’REILLY, P. – LOLLINS, A. (2001): Irish Retail Grocery Buyers: Evaluation of Products and Suppliers. Final Report Project Armis No. 4606 TEAGASC Agriculture and Food Development Authority Dublin

25.

CAREE, M. A. és THURIK, A. R. (2000): The life circle of the U.S. tire industry. Southern Economic Journal 67 (2) 254-278. p.

26.

CARMAN, J. M. és LANGEARD, E. (1980): Growth Strategies for Service Firms. Strategic Management Journal 1 (1) 7-22 p.

27.

CÉG-KÓD-TÁR (2010): A KSH céginformációs adattára. CD

28.

CHIKÁN A. (2002): A vállalatgazdaságtan és a XXI. század kihívásai. A vállalatgazdaságtan oktatók találkozójának nyitó előadása, Szeged.

29.

CHIKÁN A. (2010): A globális gazdaság – az üzleti tevékenység kerete. In: Czakó E. és Reszegi L. (szerk.): Nemzetközi vállalatgazdaságtan. 63-88. p. Budapest: Alinea Kiadó

30.

CHIKÁN A. – CZAKÓ E. - ZOLTAYNÉ P. Z. (szerk.) (2010): Vállalati versenyképesség válsághelyzetben. Gyorsjelentés a 2009. évi kérdőíves felmérés eredményeiről. Budapest: BCE Versenyképesség Kutató Központ http://www.socio.mta.hu/dynamic/4_versenykepesseg.pdf letöltve: 2010. december 10.

31.

CHIKÁN A. és DEMETER K. (2003): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Budapest: Aula Kiadó

32.

CHOI, T. Y. és WU, Z. (2009): Triads in Supply Networks: Theorizing Buyer-Supplier-Supplier Relationships. Journal of Supply Chain Management (45) 8-25. p.

33.

CHOI, T. Y. és KIM, Y. (2008): Structural Embeddedness and Supplier Management: A Network Perspective. Journal of Supply Chain Management (44) 5-13. p.

34.

CHRISTOPHER, M. (2005): Logistics and Supply Chain Management: creating value-adding networks. London: Financial Times-Prentice Hall

35.

COASE, R. H. (1937): The Nature of the Firm. Economica 4 (4) Nov. 386-405. p. Magyarul megjelent (1993): A vállalat természete. In: A vállalat és működése. Kiegészítő irodalom a vállalatgazdaságtan tanulmányozásához. Budapest: Aula Kiadó

36.

COOL, K. és HENDERSON, J. (1998): Power and firm profitability in supply chains: French manufacturing industry in 1993. Strategic Management Journal 19 909-926. p.

37.

COOMBS, R. et al. (1996): Technological Collaboration: Dynamics of Cooperation in Industrial Innovation. London: Edward Elgar Publishing Ltd.

38.

Copenhagen Centre For Corporate Responsibility (2006): Managing Social and Environmental Requirements in Global Value Chains: Perspectives for Danish Small and Medium-Sized Enterprises. http://www.eabis.org/uploads/media/Jorgensen_Knudsen_CSR_in_Danish_Firms.pdf letöltve: 2010. június 16.

39.

COX, A. (2001): Understanding buyer and supplier power: a framework for procurement and supply competence. Journal of Supply Chain Management 37 (2) 8-15. p.

40.

CRAVENS, D. W. és CRAVENS, K. S. (2000): in Sheth J. N. és Parvatiyar A: Handbook of Relationship Marketing. California: Sage Publication 431-456. p.

41.

DAWSON, J. és SHAW, S. A. (1992): Interfirm Alliances in the Retail Sector. Evolutionary, Strategic, and Tactical Issues in Their Creation and Management. University of Edinburgh Working paper 7 98-115. p.

42.

DIMITRI, C. – TEGENE, A. – KAUFMAN, P. (2003): U.S. Fresh Produce Markets: Marketing Channels, Trade Practices and Retail Pricing Behavior. USDA ERS, Agricultural Report (825) 123

http://www.ers.usda.gov/publications/aer825/aer825.pdf letöltve: 2010. június 16. 43.

DOBSON, W. P. – WATERSON, M. – DAVIES, S. W. (2003): The Patterns and Implications of Increasing Concentration in European Food retailing. Journal of Agricultural Economics (1) 111126. p.

44.

DOZ, Y. és HAMEL, G. (1998): Alliance advantage: The art of creating value through partnering. Boston: Harvard Business School Press

45.

DUBINI, P. és ALDRICH, H. (1991): Personal and Extended Networks are Central to the Entrepreneurial Process. Journal of Business Venturing 6 305-313. p.

46.

EBERS, M. (szerk.) (1997): The formation of inter-organizational networks. Oxford: Oxford University Press

47.

Élelmiszer Termékpálya Kódex: http://www.agrarkamara.hu/LinkClick.aspx?fileticket=zSDc2_7PYcE%3D&tabid=235 letöltve: 2010. július 25.

48.

ERDÉSZNÉ (2007): A magyar zöldség- és gyümölcspiac helyzete és kilátásai. Agrárgazdasági tanulmányok (1) 57-85. p. Budapest: Agrárgazdasági Kutató Intézet

49.

FAYOL, H. (1949): General and industrial management. London: Pitman

50.

FERTŐ I. (2006): Az agrárkereskedelem átalakulása Magyarországon és a Kelet-közép-európai országokban. KTI Könyvek (8) 160 p. (sorozatszerk. Laki Mihály) Budapest: MTA Közgazdaságtudományi Intézet

51.

FERTŐ I. és SZABÓ G. G. (2004): Értékesítési csatornák választása a magyar zöldség-gyümölcs szektorban. Közgazdasági Szemle 51 (1) 77-89. p.

52.

FILSON, D. (2001): The nature and effects of technological change over the industry life circle. Review of Economic Dynamics 4 460-494. p.

53.

FORD, D. et al. (2003): Managing Business Relationships. London: John Wiley publishing, Inc.

54.

FORFÁS (2004): Innovate Market Sell: Review of the Sales, Marketing and Innovation Capabilities of Irish Exporting SMEs. http://www.forfas.ie/media/forfas041124_innovate_market_sell.pdf letöltve: 2010. június 9.

55.

FORFÁS (2005): Making Technological Knowledge Work: A Study of the Absorptive Capacity of Irish SMEs, prepared by Forfás for the National Policy and Advisory Board for Enterprise, Trade, Science, Technology and Innovation. http://www.forfas.ie/media/forfas050315c_making_tech_knowledge_work.pdf letöltve: 2010. június 9.

56.

FÜSTÖS L. - MESZÉNA GY. - SIMONNÉ (1986): A sokváltozós adatelemzés statisztikai módszerei. Budapest: Akadémia Kiadó

57.

Gazdasági Versenyhivatal (2009): A magyar mezőgazdaság 2008. évi termékfelvásárlási folyamatainak elemzése a GVH által vizsgált esetek tükrében, és az azokból levonható következtetések. GVH tanulmány. http://www.gvh.hu/domain2/files/modules/module25/1004382E3BC3DBCCD.pdf letöltve: 2010. június 16.

58.

GELEI A. (2006): Partnerkapcsolatok típusai és jellemzőik az ellátási láncban. 23. sz. műhelytanulmány. Budapest: BCE Versenyképesség Kutató Központ http://edok.lib.uni-corvinus.hu/163/1/23_mht__gelei.pdf letöltve: 2010. május 30.

59.

GELEI A. (2009): Az üzleti kapcsolatok stabilitását befolyásoló tényezők – fókuszban a hazai FMCG ellátási lánc kapcsolatai. 52. sz. műhelytanulmány. Budapest: BCE Versenyképesség Kutató Központ http://edok.lib.unicorvinus.hu/328/1/52_Gelei_FMCG_ell%C3%A1t%C3%A1s_l%C3%A1n_kapcs.pdf letöltve: 2010. július 10.

124

60.

GELEI A. - DOBOS I. - NAGY J. (2008): Üzleti kapcsolatok jellemzői a magyar gazdaságban. A „Versenyben a világgal” kutatási program „Kis- és középvállalkozások beszállítói pozíciói és azok hatása versenyképességükre” című kutatási projekt háttértanulmánya. Budapest: BCE Versenyképesség Kutató Központ http://edok.lib.uni-corvinus.hu/335/1/GeleiDobosNagy124.pdf letöltve: 2010. június 10.

61.

GERLACH, M. L. (1992): The Japanese corporate network: A blockmodel analysis. Administrative Science Quarterly 37 105-139. p.

62.

GERLACH, M. L. és LINCOLN (1992): Alliance capitalism. Berkeley: University of California Press

63.

GLAISTER, K. és BUCKLEY, P. (1996): Strategic motives for international alliance formation. Journal of Management Studies 33 (3) 301-332. p.

64.

GRANOVETTER, M. (1995): Economic action an social sector: a theory of embeddedness. American Journal of Sociology 91 481-510. p.

65.

GRIFFITH, A. (2007): SPSS for Dummies. London: John Wiley Publishing, Inc.

66.

GULATI, R. (2001): Strategic Networks. Strategic Management Journal 21 203-215. p.

67.

HÅKANSSON, H. és FORD, D. (2002): How should companies interact in business network? Journal of Business Research 55 (2) 133-139. p.

68.

HEGYI D. et al. (2002): Görög történelem. A kezdetektől kr. e. 30-ig. Budapest: Osiris Kiadó

69.

HINGLEY, M. K. (2005): Power to all our friends? Living with imbalance in supplier-retailer relationships. Industrial Marketing Management 34 848-858. p.

70.

HOPP, W. J. (2008): Supply Chain Science. New York: McGraw Hill/Irwin

71.

HÖGBERG, B. (1977): Interfirm Cooperation and Strategies Development. Göteborg: BAS

72.

INDERST, R. és WEY, Ch. (2005): Power Buyer and Supplier Incentives. http://personal.lse.ac.uk/inderst/supplier_incentives.pdf letöltve: 2010. július 16.

73.

Institute Of Grocery Distribution (1992): Food Retailing. Watford: Institute Of Grocery Distribution

74.

JARILLO, J. C. (1988): On Strategic Networks. Strategic Management Journal 9 31-41. p.

75.

JARILLO, J. C. (1995): Strategic networks: Creating the borderless organization. London: Butterworth-Heinemann

76.

JUHÁSZ A. (1999): A vertikális kapcsolatok változásai a zöldség-gyümölcs ágazatban. Agrárgazdasági Tanulmányok (10) 54-86 p. Budapest: Agrárgazdasági Kutató Intézet

77.

JUHÁSZ A. - SERES A. - STAUDER M. (2004): A kereskedelmi koncentráció módszertana. MTA Közgazdaságtudományi Intézet Műhelytanulmányok MT-DP-2004/16. http://mek.niif.hu/02400/02410/02410.pdf letöltve: 2010. június 3.

78.

JUHÁSZ A. - SERES A. - STAUDER M. (2005/a): A kereskedelmi koncentráció tendenciái. MTA Közgazdaságtudományi Intézet kiadványa. MT-DP-2005/7. http://mek.oszk.hu/03800/03886/03886.pdf letöltve: 2010. június 3.

79.

JUHÁSZ A .- SERES A. - STAUDER M. (2005/b): A kereskedelmi koncentráció hatásának egyes kérdései. Közgazdasági Szemle 52 (10) 774-794. p.

80.

JUHÁSZ A et al. (2008/a): A kereskedelem koncentrációjának hatása a kisárutermelésre és a zöldség-gyümölcs kisárutermelők alkalmazkodása. MTA Közgazdaságtudományi Intézet Műhelytanulmányok MT-DP-2008/2. http://econ.core.hu/file/download/mtdp/mtdp0802.pdf letöltve: 2010. június 3.

81.

JUHÁSZ A. - KÜRTI A .- SERES A. (2008/b): Zöldség-gyümölcs kisárutermelők marketingszemléletű alkalmazkodása a kereskedelem koncentrációjához. Marketing & Menedzsment (4) 14-22 p.

125

82.

JUHÁSZ A. - SERES A .- STAUDER M. (2008/c): A kisárutermelés lehetséges válaszai az élelmiszer-kereskedelem koncentrációjára. Gazdálkodás 52 (2) 177–181. p.

83.

KAPRONCZAI I. et al. (2005): A mezőgazdasági termelők alkalmazkodóképességének jellemzői. Gazdálkodói válaszok időszerű kérdésekre. Agrárgazdasági tanulmányok (6) 97-119. p. Budapest: Agrárgazdasági Kutató Intézet

84.

KERÉKGYÁRTÓNÉ - MUDRUCZÓ Gy. - SUGÁR A. (2003): Statisztikai módszerek és alkalmazásuk a gazdasági, üzleti elemzésben. Budapest: Aula Kiadó

85.

Kereskedelemről szóló 2005. évi CLXIV. törvény: http://net.jogtar.hu/jr/gen/hjegy_doc.cgi?docid=A0500164.TV letöltve: 2010. július 25.

86.

Kereskedelmi Etikai Kódex: http://www.emeauto.com/kodex.pdf letöltve: 2010. július 25.

87.

KETSKEMÉTY L. és IZSÓ L. (2005): Bevezetés az SPSS programrendszerbe. Budapest: ELTE Eötvös Kiadó

88.

KIESEL, A. (1995): Szervezetelmélet. Budapest: Aula Kiadó

89.

KOCSIS É. (1999): Tanuló hálózatok – Hibrid elrendeződés és stratégiai járadékvadászat. Vezetéstudomány 30 (2) 1-13. p.

90.

KOCSIS É. (2000): A hálózatok Vezetéstudomány 31 (5) 2-12. p.

91.

KOMÁROMI N. (2006): Marketing-logisztika. Budapest: Akadémiai Kiadó

92.

KOROM E. (2009): A verseny hatása a hazai vállalatok teljesítményére, Erdei Ferenc V. Tudományos Konferencia I. kötet, 43-47. p.

93.

KOZAK A. - SERES A. - SZABÓ M. (2010): Sikeres kisárutermelők és egy sikeres termelési, értékesítési rendszer a zöldség-gyümölcs ágazatban. MTA Közgazdaságtudományi Intézet Műhelytanulmányok MT-DP-2010/4. http://www.econ.core.hu/file/download/mtdp/MTDP1004.pdf letöltve: 2010. június 10.

94.

KŐNIG G. (2004): Hazai és az uniós versenyszabályozás bemutatása az élelmiszertermelés és a kereskedelem területén. In: Juhász A. (szerk.): A piaci erőfölény érvényesítésének nemzetközi gyakorlata. Budapest: Agárgazdasági Kutató Intézet

95.

KRALJIC, P. (1983): Purchasing must become supply management. Harvard Business Review 61 (5) 109-117. p.

96.

KSH statisztikai adatok: http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=37,598065&_dad=portal&_schema=PORTAL Kiskereskedelmi üzletek számának alakulása: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_okk001.html Letöltve: 2010. július 25. Kiskereskedelmi üzletek alapterülete: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_okk005.html Letöltve: 2010. július 25. Bevásárló központokban működő üzletek száma: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_okk007.html Letöltve: 2010. július 25. Hipermarketekben működő üzletek száma: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_okk008.html Letöltve: 2010. július 25. Kiskereskedelmi forgalom nagysága: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_okfa002a.html Letöltve: 2010. július 25. KSH gyorstájékozató, Kiskereskedelem, 2009. december: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/gyor/kis/kis20912.pdf Letöltve: 2010. július 25. Bevásárlóközpontok és hipermarketek, 2008. KSH Statisztikai tükör III. évf. 144. sz.2009. szept. 25.: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/bevkp/bevkp08.pdf Letöltve: 2010. július 25. Kiskereskedelmi üzlethálózat, 2008. december 31. KSH Statisztikai tükör III. évf. 69. sz. 2009. június 12.: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/gyor/kiu/kiu20812.pdf Letöltve: 2010. július 25.

fekete

dobozáról

126

–

intézményi

megközelítésben.

97.

KÜRTI A. et al. (2009): Mezőgazdasági kisárutermelők nagy kereskedelmi láncoknak történő beszállítása a nagyvevői igények alapján a zöldség-gyümölcs ágazatban. MTA Közgazdaságtudományi Intézet Műhelytanulmányok MT-DP-2009/7 http://www.econ.core.hu/file/download/mtdp/MTDP0907.pdf letöltve: 2010. június 10.

98.

LEHOTA J. – ILLÉS B. Cs. – KOMÁROMI N. – LEHOTA Zs. (2011): A nyomon követési rendszer helyzete és fejlesztése a magyar zöldség- és gyümölcsszektorban. Logisztikai Almanach Budapest: Universitas Nonprofit Kft., megjelenés alatt

99.

LORANGE, P. és ROOS, J. (1992): Strategic Alliances: Formulation, Implementation and Evolution. Oxford: Blackwell

100. LUMPKIN, G. T. és DESS, G. G. (2001): Linking two dimensions of entrepreneurial orientation to firm performance: the moderating role of environment and industrial life circle. Journal of Business Venturing 16 429-451. p. 101. MALECKI, E. J. és TOOTLE, D. M. (1996): The role of networks in small firm competitiveness. International Journal of Technology Management 11 (1/2) 43-57. p. 102. MAYO, E. (1945): The social problems of an industrial civilization. Boston: Division of Industrial Research: HBS 103. MCGAHAN, A. M. és SILVERMAN (2004): How does innovative activity change as industry mature? International Journal of Industrial Organization 19 1141-1160. p. 104. A mezőgazdasági és élelmiszeripari termékek vonatkozásában a beszállítókkal szemben alkalmazott tisztességtelen forgalmazói magatartás tilalmáról szóló 2009. évi XCV. törvény. http://www.complex.hu/kzldat/t0900095.htm/t0900095.htm letöltve: 2010. december 20. 105. MILES, R. E. és SNOW, C. C. (1986): Network Organizations: New concepts for new forms. California Management Review 28 (3) 62-73. p. 106. MKIK Gazdaság- és Vállalkozáselemző Intézet (2007): Nagyméretű kiskereskedelmi láncok és beszállítóik kapcsolata. A Gazdasági Versenyhivatal megbízásából készített tanulmány. http://www.gvh.hu/domain2/files/modules/module25/pdf/elemzesek_gvhtanulmanyok_beszallitok _2007.pdf letöltve: 2009. február 10. 107. MOHÁCSI L. - SZABÓ Z. - SZEREMLEY B. (2000): Agrárjövőnk nemzeti intézménye a termékpályás szövetkezet. Budapest: Agroinform Kiadóház 108. MOHR, J. és SPEKMAN, R. (1994): Characteristics of Partnership Success: Partnership Attributes, Communication Behaviour, and Conflict Resolution Techniques. Strategic Management Journal 15 135-152. p. 109. NAGY J. és SCHUBERT A. (2008): A hazai FMCG lánc partnerkapcsolatainak jellemzése. A „Versenyben a világgal” kutatási program „Kis- és középvállalkozások beszállítói pozíciói és azok hatása versenyképességükre” című kutatási projekt háttértanulmánya. Budapest: BCE Versenyképesség Kutató Központ http://edok.lib.uni-corvinus.hu/115/1/Nagy-Schubert77.pdf letöltve: 2010. július 25. 110. AC NIELSEN 2007-2010 adatok: Legnagyobb FMCG üzletláncok forgalom szerinti rangsora 2008-ban: http://hu.nielsen.com/site/20090406.shtml letöltve: 2010. július 25. Legnagyobb FMCG üzletláncok forgalom szerinti rangsora 2009-ben: http://hu.nielsen.com/site/20100420.shtml letöltve: 2010. december 20. Az általános élelmiszerüzletek száma, az eladótér nagysága szerinti csoportosításban: http://hu.nielsen.com/site/20100406.shtml letöltve: 2010. december 20. Élelmiszerek kiskereskedelmi forgalmából az egyes boltméretek és -típusok piaci részesedése: http://hu.nielsen.com/site/20100406.shtml letöltve: 2010. december 20. http://hu.nielsen.com/site/20100430.shtml letöltve: 2010. december 20. http://hu.nielsen.com/site/20090702.shtml letöltve: 2010. december 20. 111. NOHRIA, N. és ECCLES, R. G. (1992): Face to Face: Making Network Organizational Work. In: Nohria N. és Eccled R. G. (szerk.): Networks and Organizations: Structure, Form, and Action.

127

Boston: Harvard Business School Press 112. NYIRY A. (2002): A vállalatcsoport, mint a hálózati működés speciális struktúrája. MICRO-CAD Konferencia, Konferencia kiadvány 55-60. p. 113. NYIRY A. (2006): Doktori értekezés a vállalati hálózatok és vállalatcsoportok kialakulásának vizsgálatára. Miskolci Egyetem PH.D. értekezés http://www.gvh.hu/domain2/files/modules/module25/pdf/elemzesek_gvhtanulmanyok_beszallitok _2007.pdf letöltve: 2010. június 10. 114. OUCHI, W.G. és KREMEN-BOLTON, M. (1988): The Logic of Joint Research and Development. California Management Review 30 (Spring) 9-33. p. 115. PECZE K. (2002): Stratégia és vállalatközi kapcsolatok. 15. sz Műhelytanulmány. Budapest: BCE Versenyképesség Kutató Központ http://edok.lib.uni-corvinus.hu/42/1/Pecze15.pdf letöltve: 2010. április 20. 116. PECZE K. (2004): Az üzleti kapcsolatok értékteremtő szerepének vizsgálata stratégiai nézőpontból. 52. sz. Műhelytanulmány. Budapest: BCE Versenyképesség Kutató Központ http://edok.lib.uni-corvinus.hu/57/1/Pecze52.pdf letöltve: 2010. április 20. 117. PECZE K. (2005): Vállalati kapcsolati hálók Magyarországon. A hosszú távú piaci kapcsolatok motivációi. BKÁE Ph.D. értekezés. http://phd.lib.uni-corvinus.hu/201/1/pecze_krisztina.pdf letöltve: 2010. április 5. 118. PETERSON, H. C. – WISOCKI, A. – HARS, S. B. (2001): Strategic Choice Along the Vertical Coordination Continuum. International Food and Agribusiness Management Review (4) 149-166. p. 119. PORTER, M. E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press. Magyarul megjelent: Porter M. E. (1993): Versenystratégia, Iparágak és versenytársak elemzési módszerei. Budapest: Akadémia Kiadó 120. POWELL, W. W. (1990): Neither market nor hierarchy: Network forms of organizing. In: Staw B. és Cummings L. L. (szerk.): Research in organizational behavior. Greenwich, CT: JAI 295-336. p. 121. REGMI, A. – TAKESHIMA, H. – UNNEVEHR, L. (2008): Convergence in Global Food Demand and Delivery. USDA, ERS, Economic Research Report (56) 33. p. 122. REKETTYE G. (1999): A marketing új korszaka – az értékorientáció. Marketing & Menedzsment (6) 43-47 p. 123. RING, P. S. és VAN DE VEN, A. H. (1992): Structuring Cooperative Relationships between organizations. Strategic Management Journal 13 483-498. p. 124. RODRIGUES, J. ( 2006): Buyer power and pass-through of large retailing groups in the Portuguese food sector. Autoridade da Concorrencia working paper, 2006. szept. http://www.concorrencia.pt/WP14_Study_Sep-06_PubVers.pdf letöltve: 2010. június 16. 125. SAJTOS L. és MITEV A: (2007): SPSS kutatási és adatelemzési kézikönyv. Budapest: ALINEA Kiadó 126. SERES A. (2004/a): A kistermelők nagyméretű kereskedelmi egységekbe történő beszállításának problémái a kereskedelem szemszögéből 1. rész. Marketing & Menedzsment (1) 52-61 p. 127. SERES A. (2004/b): A kistermelők nagyméretű kereskedelmi egységekbe történő beszállításának problémái a kereskedelem szemszögéből 2. rész. Marketing & Menedzsment (2) 53-63 p. 128. SERES A. (2006/a): Koncentráció a hazai kereskedelemben. MTA Közgazdaságtudományi Intézet Műhelytanulmányok MT-DP-2006/14. http://econ.core.hu/doc/dp/dp/mtdp0614.pdf letöltve: 2010. június 3. 129. SERES A. (2006/b): A hazai kiskereskedelem koncentrációja és az önálló mikrovállalkozások, kisboltok helyzete, jövője. Marketing & Menedzsment (5-6) 134-140. p 130. SERES A. (2007): A hazai kereskedelem bolthálózati és települési koncentrációja. Marketing &

128

Menedzsment (1) 52-62 p 131. SERES A. és SZABÓ M. (2009): Hazai zöldség-gyümölcs kisárutermelők nagy láncoknak történő értékesítési lehetőségei. Gazdálkodás 53 (2) 254-260. p. 132. SERES A. és SZABÓ M. (2010): Nagykereskedelmi láncoknak eredményesen értékesítő zöldséggyümölcs kisárutermelők. Gazdálkodás 54 (1) 61-70. p 133. SRIRAM, V. – KRAPFEL, R. – SPEKMAN, R. (1992): Antecedents to Buyer-Seller Collaboration: An Analysis from the Buyer’s Perspective. Journal of Business Research 25 303320. p. 134. STAUDER M. (2000): Az élelmiszerek disztribúciós rendszerének fejlődése, különös tekintettel a logisztikára. Agrárgazdasági tanulmányok (8) 68-94 p. Budapest: Agrárgazdasági Kutató Intézet 135. STERN, L. W. és REVE, T. (1980): Distribution Channels as Political Economies: A Framework for Comparative Analysis. Journal of Marketing 44 52-64. p. 136. STEWARD, F. és CONWAY, S. (1996): Informal networks in the organization of succesful innovations. In. Coombs R. (szerk.): Technological Collaboration: Dynamics of Cooperation in Industrial Innovation. London: Edward Elgar Publishing Ltd. 137. SZABÓ K. (1999): Hálózatok hiperversenyben - Vállalatok szétesése molekuláris egységekre és összekapcsolódásuk. Vezetéstudomány 30 (1) 15-25. p. 138. SZAKÁLY Z. - SZIGETI O. - SZENTE V. (1994): Hagyományos magyar termékek marketinglehetőségeinek elemzése a vidékfejlesztés szempontjainak figyelembevételével. In: Inotai A. (főszerk.): EU Tanulmányok V. Integrációs és Fejlesztéspolitikai Munkacsoport 465-496. p. 139. SZEGEDI Z. (2005): Logisztika – ellátási lánc – hálózatok – együttműködés. Logisztikai Évkönyv 2005. Budapest: MLE 166-173. p. 140. SZEGEDI Z. és ILLÉS B. Cs. (2007): Logistics and Supply Chain Management for Hungarian Mid-Size Companies: Effect on Competitiveness, in: Proceedings of the 10th International Conference of the Society for Global Business & Economic Development, August 8-11. 2007, Kyoto, Japan, 2522-2533. p. 141. SZEGEDI Z. és KOROM E. (2010): Market share increase: What happens to productivity and profitability? In: International Journal of Procurement Management 3 (1) 72-90. p. 142. SZEGEDI Z. és PREZENSZKI J. (2010): Logisztika-menedzsment. Budapest: Kossuth Kiadó 143. SZÉKELYI M. és BARNA I. (2008): Túlélőkészlet az SPSS-hez. Többváltozós elemzési technikákról társadalomkutatók számára. Budapest: Tipotex Elektronikus Kiadó 144. SZŰCS I. (2004): Alkalmazott statisztika. Budapest: AGROINFORM Kiadó 145. VAN GOOR, A. R. (2002): Demand and Supply Chain Management: A logistical challenge. International Logistics Conference, Thessaloniki. http://www.soleurope.net/servicesupport/documents/vangoor-salonique.pdf letöltve: 2010. július 25. 146. VARADARAJAN, P. R. és RAJARATNAM, D. (1986): Symbiotic Marketing Revisited. Journal of marketing 50 (1) 7-17. p. 147. WILLIAMSON, O. (1975): Markets and Hierarchies, Analysis and Antitrust Implications. New York: Free Press 148. WILLIAMSON, O. (1991): Comparative economic organization: The analysis of discrete structural alternatives. Administrative Science Quarterly 36 269-296. p 149. WIMMER Á. (2006): Vállalatközi kapcsolatok az EU csatlakozás idején – szemléletmód és támogató eszköztár. 12. sz. műhelytanulmány. Budapest: BCE Versenyképesség Kutató Központ. http://edok.lib.uni-corvinus.hu/150/1/12_tanulm%C3%A1ny_wimmer.pdf letöltve: 2008. május 30. 150. WIRTHGEN, A. (2004): Co-operating in Vertical Marketing Systems to Ensure Regional Product Quality. Acta Horticulturae 655 33-39. p.

129

MELLÉKLETEK JEGYZÉKE

1. sz. melléklet: Hálózatok csoportosítása................................................................................ 131 2. sz. melléklet: Az egyes kapcsolattípusok vezetési jellemzői ............................................... 136 3. sz. melléklet: A kiskereskedelmi forgalom koncentrációjának mértékére vonatkozó adatok és elemzés ................................................................................................................................. 137 4. sz. melléklet: A kiskereskedelmi bolthálózat koncentrációjára vonatkozó adatok és elemzés .............................................................................................................................................. 144 5. sz. melléklet: Hazai szabályozás a piaci (vevői) erővel összefüggésben ............................. 149 6. sz. melléklet: A kutatás kérdőíve ......................................................................................... 154 7. sz. melléklet: A vállalati részminták jellemzői .................................................................... 160 8. sz. melléklet: Az üzleti kapcsolatok jellemzői - a teljes mintán végzett vizsgálatok eredményei ........................................................................................................................... 166 9. sz. melléklet: Az egyes részminták motivációs faktorok szerinti eredményei ..................... 173 10. sz. melléklet: Az üzleti partnerek bevonása az ellátási lánc folyamataiba – az egyes vállalati részminták jellemzői............................................................................................................. 178 11. sz. melléklet: Vállalati információs rendszerek partnerkapcsolati sajátosságai – az egyes vállalati részminták jellemzői............................................................................................... 193 12. sz. melléklet: Motivációs klaszterek jellemzői..................................................................... 207

130

MELLÉKLETEK 1. sz. melléklet: Hálózatok csoportosítása Csoport/ típusképzés szempontja

Csoport/típus Spontán

Kialakulás módja

Tudatosan szervezett

Belső

Vállalati határokhoz való viszony Külső

Kettő

Tagok száma

Több

Szimmetrikus Kapcsolódási forma Aszimmetrikus

Hálózati kapcsolatok jellege

Összekötő Híd

Hálózatjellemzők Általában a laza, nehezen befolyásolható hálózatok jellemzője. Általánosságban az üzleti hálózatokra a tudatos szerveződés a jellemző. A tudatos építkezésből adódóan általában a szerepek itt tisztázottak, nagyobb a komplementaritás foka. A belső hálózatok a vállalati határokon belül elhelyezkedő szervezeti egységek együttműködésének módja. A kvázi autonóm egységek, illetve lányvállalatok alkotta nagy cégekben, szervezetekben alakulnak ki. A külső hálózatok az eltérő tulajdonossal rendelkező önálló szervezetek együttműködéseinek formai keretei. A multinacionális cégekre, cégcsoportokra jellemző, hogy egyidejűleg, párhuzamosan hoznak létre külső hálózatokat (például stratégiai szövetségek kezdeményezésével vagy helyi beszállítói hálózat kialakításával), és építenek ki belső hálózatokat a hazai és külföldi piacokon tevékenykedő leányvállalataik révén. A külső hálózatok csoportjához tartozik a horizontális és vertikális kapcsolatokra épülő hálózat, a regionális és globális hálózat, de ehhez a kategóriához sorolható más, speciális kapcsolatrendszer, mint a bérmunkarendszer, a franchising vagy licence átadás is. Minimális alsó határként jelentkezik. Tág határok között változhat, felső korlátait az információáramlás, kommunikációs késlekedések, az irányíthatóság, az átláthatóság szabják meg, de befolyásolhatja a tagok közötti kapcsolatrendszer jellege is, mivel a hálózaton belül a központi pozíciót elfoglaló szervezet(ek) alakítja ki szükségszerűen a legtöbb kétoldalú (diadikus) kapcsolatot, ezért a korlátok először ezeknél a szervezeteknél jelentkeznek. Elképzelhetőek olyan speciális hálózati szerveződések, amelyek esetében a peremen elhelyezkedő szervezetek csak egymással vannak kapcsolatban, a centrummal nem, így a centrális szervezetre jellemző korlátok nem gátolják a hálózati méretek további növekedését. Kisméretű hálózatoknál gyakori, nagyobb elemszám esetén egyre kisebb az előfordulása. Ez esetben a tagok közötti kapcsolatok kiegyenlítettek. Tipikus példája ennek, amikor a hálózat minden eleme minden más elemmel kapcsolatba kerül. Általános hálózati kapcsolódási forma. Az aszimmetrikusság az egyoldalúság felé történő elmozdulást jelent, amelynek szélső esete azon állapot, amikor egy szervezetet a hálózat minden tagjához kapcsolat fűzi, azonban a többi tag között nincs ilyen kapcsolat. E típusnál több, egymással kapcsolatban lévő hálózati elemet köt össze egy kitüntetett helyzetű egység. Ez esetben az elemek láncszerűen, sorosan kapcsolódnak 131

Csillag Elszigetelt Laza

Kölcsönösen függő Kapcsolatok szorossága Hatalmi

Kombinált Résztvevő vállalati méret

Tagok közötti erőviszonyok

Tagok ágazati besorolása

Tagok működési területe

Azonos Kismértékben eltérő Lényegesen eltérő

Erős partnerek

Gyenge partnerek Erős és gyenge partnerek Azonos tevékenység Azonos/ homogén Különböző tevékenység Különböző/heterogén Azonos Különböző Vegyes Termelési és/vagy szolgáltatási Kereskedelmi, értékesítési

Tevékenység jellege

Pénzügyi, finanszírozási Működtető, üzemeltető

egymáshoz, az egységek között a diadikus kapcsolatrendszerek dominálnak. Ezt a típust a közvetlen kapcsolatok nagy száma jellemzi, ez esetben a hálózati elemek szinte minden más elemmel is kapcsolatban vannak. Jellemzője, az egymással kapcsolatban nem lévő hálózati elemek nagy száma. A laza, könnyen bomló, újraszerveződő struktúrák elsősorban kölcsönös vagy egyoldalú függőség nélküli perszonális jellegű kapcsolatrendszereket takarnak. Ez esetben megjelennek a kölcsönös függőség elemei, amelyek szükségszerűen valamilyen mértékig kiegyensúlyozzák egymást, a függőség nem válik hatalmi dominanciává. Az érdekrendszerek fennállásáig stabil struktúra. A hatalmi dominancia bekövetkezik, ha a függőség valamely irányba eltolódik, egyoldalúvá válik. Stabil, rögzített struktúra. A hálózat az erőviszonyok és erőforrás függőség miatt lehetőséget ad mások döntéseinek befolyásolására. A komplementer tudás és tőke szempontjából azonban kölcsönös függőség alakul ki. Egyenrangú partnerség jellemzi. Közel egyenrangú partnerség jellemzi. Hatalmi dominancia jellemzi. Kiegyensúlyozott, de nem stabil kapcsolatok ezek. Az egyenrangú, erős partnerek jelentik a leginstabilabb képződményt, mivel ez esetben minden hálózati tag igyekszik erőpozícióját megőrizni, ami adott esetben belső feszültségekhez vezethet. Instabil volta miatt könnyen átbillenhet az erős-gyenge partnerek hálózati kategóriájába. Kiegyensúlyozott, stabil kapcsolatok. Az egyes formációkban bármely kapcsolódási forma előfordulhat. A hálózat által átfogott terület lehet egy ipari szektor, több ipari szektor, vagy interszektoriális kooperáció, azaz a növekedési kényszer hatására a teljesen különböző ágazati kapcsolatrendszerek is előfordulhatnak. Domináns az addicionalitás. Domináns a komplementaritás. Mind az addicionalitás, mind a komplementaritás előfordul. A hálózat összetartó ereje valamely közös cél, termék vagy szolgáltatás létrehozása, értékesítése. Jellemző a szerződés. Szállítók, közvetítők, vevők láncszerű összekapcsolódása. Domináló elem a logisztikai és marketing-szolgáltatás. Az üzleti szervezetek külső pénzügyi finanszírozása, tranzakciók bonyolítása a szervező erő. A szervezet és munkavégzői közötti hálózati kapcsolat. A hálózat célja az alapműködés feltételrendszerének megteremtése. Tagjainak egy része dinamikus mozgást végez a szervezeti határokon keresztül (outsourcing, 132

Fejlesztő, innovatív

Információs Emberi, személyközi Nemzeti határokon belüli Határokat korlátozott mértékben átlépő Multilaterális Nemzetközi regionális

Kiterjedés

Azonos

A hálózatok földrajzi szempont szerinti osztályozásának másik lehetőségét a regionális és globális hálózatok elkülönítése adja. A regionális hálózatban a szereplők a különböző iparágakban tevékenykedő helyi vállalatok, valamint a régió (körzet, megye, tartomány) kormányzati szervei, pénzintézetei, kutató intézményei stb. Ebben rugalmas technológiák, közös infrastruktúra, tevékenységi kooperáció és informális kapcsolatok fűzik össze intenzív módon a gazdasági és nem gazdasági egységeket. Egy vállalat versenyereje részben más vállalatokkal és intézményekkel kialakított kapcsolatainak természetén nyugszik. A cégek az idő előrehaladtával saját vagyonra tesznek szert, ezalatt értve azt, hogy hol találhatnak bizonyos technológiákat vagy vásárlókat, hogyan működhetnek együtt új termékek kifejlesztésében, vagy kivel/kikkel alakítsanak külső kapcsolatokat, és ezen ismeretek megszerzése elsődlegesen elhelyezkedésük földrajzi régiójához kapcsolódik. A globális hálózatok kialakulásában így egyrészről szerepet játszanak a nemzeti határokon átlépő regionális gazdasági hálózatok, másrészről ama körülmény, hogy napjainkban már nem csak vállalatok, hanem vállalatcsoportok állnak világméretű harcban egymással. A szövetségi világcsoportok létrejöttét többek között a globális verseny éleződése ösztönzi. Hálózatosodási hajtóerőnek tekinthető. Ez esetben külön-külön, de előre egyeztetett formában végzik a tagok a tevékenységüket. Önálló szervezet kialakítása jellemző. Önálló szervezet kialakítása jellemző itt is. Ez esetben csak az eredmények felhasználásánál jelentkezik az információ, a tudás és technológia megosztása. Addicionalitás dominál.

Eltérő

Komplementaritás dominál.

Azonos

Nagyobb a tartós kapcsolatok kialakításának esélye. A vállalati kultúrák különbözősége első lépésben nem látszik akadálynak a hálózatképződéskor. Problémák a hosszabb távú közös tevékenység-végzés esetén jelentkezhetnek, és komoly feszültségek alapjai lehetnek.

Nemzetközi

Szupranacionális

Megosztott Feladatvégzés módja

Együttes Párhuzamos

Tagok kompetenciája Vállalati kultúra

Jogi keretek

insourcing). Térben és időben egymástól távol eső hálózati elemek összekapcsolódása új szellemi és fizikai teljesítmények létrehozására. Informatikai, távközlési, kommunikációs technológiai módszerekkel kialakított kapcsolatrendszerek. A hálózati működés, irányítás megvalósításának legalapvetőbb feltételrendszere. Szervezeteket képviselő személyek hálózata. A hálózatok kiterjedésének a kapcsolatok számának kezelhető mértéke szab határt. Az egyes kategóriákban eltérő vállalatnagyságok fordulhatnak elő.

Különböző Jogi keretek nélküli, virtuális vagy látens hálózatok Szerződéses megállapodás

Az innovatív és személyközi hálózatok sajátja. A hálózatot a formalizált kapcsolatok jellemzik. 133

Kisebbségi tőkerészesedés Közös vállalat Többségi tőkerészesedés Átalakító Materiális Transzfer

Szervezeti kapcsolatok jellege Immateriális

Formális Szervezeti kapcsolat rögzítettsége Informális

Partnerek egymás közötti viszonya

Versenytárs

Nem versenytárs

Additív Verseny megőrző Komplementer Additív Komplementer

Szállító

Vertikális Vevő

Partneri viszony jellege

Horizontális

Input-output kapcsolatokra alapszik. Hosszabb idejű együttműködés. Input-output kapcsolatokra alapszik ez is. Itt a kereskedelmi jelleg dominál („kereskedelmi” hálózat), azaz a javak és szolgáltatások termelőit és felhasználóit köti össze. Információ- és technológiaáramlás folyamataira épül. „Tudás” hálózat, azaz a tudástranszfer dominál, a tagokat az információáramlás és a tudás cseréje kapcsolja össze. Rövid idejű együttműködés. Itt a közös érdek- és akaratérvényesítés, a közös termelés, a közös piaci megjelenés, beszerzés, a közös termék- és piacfejlesztés célja hozza össze a hálózat résztvevőit általában szerződéses alapon. A szerződés a résztvevőknek a fenti tevékenységek rutinszerű alkalmazására való elkötelezettségét jelenti. Ez a kapcsolatrendszer a résztvevőket az információ megosztása, közös problémák megoldása, vagy az új szakmai ismeretek önkéntességen és kölcsönösségen alapuló megszerzése végett kapcsolja össze. Az interakció az információ és a tudás cseréjére irányul. A hálózatosodás folyamán minden viszonyrendszerrel találkozhatunk. A stratégiai szövetségeknél ezek általánosak, a vállalatcsoportoknál azonban a versenytársi kapcsolatrendszer kizárt. A vertikális hálózatok képződése a tevékenységi láncban megelőző és követő tevékenységek felé irányul, azaz a tagok egymás tevékenységét egészítik ki. Általában valamely nagyobb, vertikálisan integrált cég működési költségeinek csökkentését a stratégiailag kevésbé fontos tevékenységek kihelyezésével, más szervezetekkel történő végeztetésével éri el. Az outsourcing révén kialakuló hálózatok jellegzetes megnyilvánulási formáját képviselik a vertikális partnerkapcsolatokon alapuló beszállítói és elosztó hálózatok. A vertikális hálózati szerveződések a nagy- és kisvállalatok dinamikus kiegészítéséből származó előnyöket célozzák meg. A vertikális stratégiai szövetségek az értéklánc egészére vagy egy részére kiterjedően integrálják tevékenységüket, hogy a termékek és szolgáltatások áramlását úgy menedzseljék, hogy azzal az egész rendszerre kiterjedően méretgazdaságosságot érjenek el. A horizontális hálózatképződés nagyvállalatok közötti, vagy kis- és középvállalatok közötti tartós összefogással, kooperációs kapcsolatokkal jellemezhető. Ezt más néven magnélküli hálózatoknak is nevezik. A többékevésbé azonos súlypontot képviselő partnerek hálózatba rendeződésének tipikus példáját szolgálják a versenytársak közötti stratégiai szövetségekre épülő hálózatok. A horizontális stratégiai szövetségek az 134

Diagonális

Belső hálózat

Hálózati struktúra

Kötött hálózat

Közvetítő hálózat

értéklánc azonos szintjén lévő vállalatok, azaz a versenytársak között jönnek létre. Alapvető szerepük, hogy a vállalatok számára lehetővé tegyék más vállalatokkal való együttműködést minél magasabb fogyasztói érték megteremtése érdekében. A horizontális együttműködések többnyire komplexebbek, mint a vertikális kapcsolatok, mert a horizontális együttműködések a partnerek szervezeti struktúrájának szerves részeivé válnak, míg a vertikális kapcsolatok már meglévő szállítói-vevői kapcsolatokra épülnek. A diagonális szövetségek esetén olyan különböző iparágban tevékenykedő vállalatok működnek együtt, amelyek nem versenytársak, és nincs is beszállítóifelhasználói viszony köztük. Létrejöttük mozgatórugói sokfélék lehetnek, így például új tevékenységek kialakítása, új fogyasztói igények teremtése, diverzifikációs vállalati törekvések, tevékenységi területek, ágazatok összefonódása, iparági szerkezet átalakítása, piaci dominancia elleni védekezés. Olyan struktúra, amelyben az együttműködő partnerek jellemzően közös jövedelmek generálására szövetkeznek, elsősorban a belső erőforrások hasznosítására építve. A külső erőforrások bevonása ez esetben csak kiegészítő jellegű, időszakos, nem meghatározó, mivel a belső hálózattal rendelkező szervezet az adott üzleti területhez szükséges csaknem valamennyi erőforrást és tőkét biztosítani tudja. Tagjait piaci vagy kvázi piaci kapcsolatok kötik össze. Külső erőforrások bevonása jellemzi a hiányzó képességek és tudás megszerzésére. E hálózati struktúra esetén értékalkotó láncok kiépítésével törekednek a hozzáadott érték növelésére és a rugalmasság fokozására. Ez esetben adott üzlethez szükséges erőforrások és tőke feletti rendelkezés számos vállalat között oszlik meg. A hálózatba kapcsolt vállalatok nagyságrendje különböző lehet, ezért a kisebb vállalatok a publikált tapasztalatok alapján általában egy nagyobb, irányító vagy vezér szervezet körül helyezkednek el (bolygó struktúra). Igen gyorsan változó üzleti környezetben alkalmazható forma. Ekkor a vállalatok a felismert és beazonosított erőforráskorlátaik kitágítása érdekében lépnek hálózati szövetségre. Míg az előző hálózatok esetén a tagok között döntően materiális input-output kapcsolatok alakulnak ki, a közvetítő hálózatban ugyanolyan súlyt képvisel az információs és tudástranszfer. A központi szervezet gyakran csak egyetlen egy – esetleg néhány – kulcsterület tudását monopolizálja, és a hálózati tagok között közvetítő szerepet tölt be.

1. táblázat: Hálózatok csoportosítása (Forrás: Nyiry, 2002, 2006; Pecze, 2005; Szegedi és Prezenszki, 2010 alapján)

135

2. sz. melléklet: Az egyes kapcsolattípusok vezetési jellemzői 1. táblázat: Az egyes kapcsolattípusok vezetési jellemzői FOGOLY VEVŐ STRATÉGIAI PARTNERSÉG Információáramlás Információáramlás • Széleskörű, részletes, folyamatos és • Széleskörű, gyakori, részletes kölcsönös információcsere információcsere • Rendszeres, gyakori és kölcsönös • Rendszeres kölcsönös látogatások és látogatások gyakorlatok Feladatok formalizáltsága • Strukturált, előre jelezhető feladatok • Sok időt töltenek a beszállítókkal

Vállalati folyamatok és kultúra • Feszült légkör, kölcsönös bizalom hiánya • A szállítókat kezdetben nem vonják be a tervezésbe • A vevő kooperáció felé hajlik • A szállító hírneve nem feltétlenül pozitív PIACI CSEREKAPCSOLAT Információáramlás • Korlátozott információcsere, főleg a szerződéskötésnél • Működési folyamatok koordinációja és ellenőrzése Feladatok formalizáltsága • Kevés idő eltöltése a szállítóval • Strukturált, rutin feladatok, kevés függetlenséggel Vállalati folyamatok és kultúra • Pozitív szociális légkör • Közös akciók, kooperáció hiánya • A szállítókat kezdetben nem vonják be a tervezésbe • Szállítók jó hírneve és igazolt szakmai tapasztalata (Forrás: Bensaou, 1999; 39. o.)

Feladatok formalizáltsága • Rosszul definiált, rosszul strukturált feladatok • Nem rutinszerű, gyakori nem várt események • Sok időt töltenek a szállítókkal koordináció végett Vállalati folyamatok és kultúra • Kölcsönös bizalom és elkötelezettség • A vevő erős elkötelezettsége • A szállítók korai bevonása a tervezésbe • Széleskörű kapcsolódó akció és kooperáció • Jó hírű szállítók FOGOLY SZÁLLÍTÓ Információáramlás • Alacsony szintű információcsere • Kevés kölcsönös látogatás, főként szállítók részéről Feladatok formalizáltsága • Kevés idő a szállítóval • Komplex, koordinációs feladatok Vállalati folyamatok és kultúra • Magas fokú bizalom • Korlátozott kooperáció • Kevés közös akció • A gondok oroszlánrésze a szállítóé

136

3. sz. melléklet: A kiskereskedelmi forgalom koncentrációjának mértékére vonatkozó adatok és elemzés A koncentráció mértéke a koncentráltság szintjét mutatja, ami a koncentrációs arányszámmal (CR mutató) vizsgálható. A mutató a meghatározott számú legnagyobb nettó árbevételű kiskereskedelmi vállalatnak az összes (ágazati, szakágazati) nettó árbevételből való részesedését mutatja. A koncentráció mértéke akkor jelentős, ha a CR mutató eléri a 33%-ot, meghatározó mértékű, ha meghaladja az 50%-ot, és döntő mértékű, ha eléri a 66%ot (Juhász et al., 2004). A 2008-as és 2009-es évre a legnagyobb FMCG üzletláncok forgalmára és forgalmi részesedésükre vonatkozó adatokat az 1. és a 2. táblázat mutatja. 1. táblázat: Legnagyobb FMCG üzletláncok forgalom szerinti rangsora 2008-ban (milliárd Ft) Üzletek Forgalom Részesedésük Sorszám Üzletlánc száma mrd Ft a teljes kisker. forgalomból 1. Tesco 148 602 9,5% 2. CBA 3 038 545 8,6% 3. Coop 5 250 500 7,9% 4. Spar 391 374,2 5,9% 5. Reál 2 310 348 5,5% 6. Metro 13 262,1 4,1% 7. Auchan 11 221,7 3,5% 8. Lidl 105 164,7 2,6% 9. Penny Market 169 161,5 2,5% 10. Cora 7 105,5 1,7% 11. Dm-Drogerie Markt 233 62 1,0% 12. Match 124 54,4 0,9% 13. Rossmann 181 42,9 0,7% 14. Profi 73 33 0,5% 15. Aldi 45 20,1 0,3% 16. Héliker 53 9 0,1% 3506,1 55,2% Összesen: (Forrás: AC Nielsen, 2009 adatok alapján saját számítás, http://hu.nielsen.com/site/20090406.shtml letöltve: 2010. július 25.) 2. táblázat: Legnagyobb FMCG üzletláncok 2009. évi forgalom szerinti rangsora (milliárd Ft) Üzletek Forgalom Részesedésük Sorszám Üzletlánc száma mrd Ft a teljes kisker. forgalomból 1. Tesco 176 638,4 10,4% 2. CBA 3 054 547,5 8,9% 3. Coop 5 250 510,0 8,3% 4. Spar 398 397,4 6,5% 5. Reál 2 320 358,0 5,8% 6. Auchan 12 226,3 3,7% 7. Metro 13 219,3 3,6% 8 Lidl 122 191,2 3,1% 9 Penny Market 178 161,8 2,6% 10. Cora 7 103,5 1,7% 11. dm-Drogerie Markt 257 63,5 1,0% 12. Match 123 55,0 0,9% 13. Aldi 58 49,1 0,8% 14. Rossmann 186 42,3 0,7% 15. Profi 73 28,9 0,5% Összesen: 3592,2 58,3% (Forrás: AC Nielsen, 2010 adatok alapján saját számítás, http://hu.nielsen.com/site/20100420.shtml letöltve: 2010. december 20.) 137

Az FMCG szektor kiskereskedelmének jelentős mértékű és növekvő koncentrációját mutatja, hogy míg 2008-ben az 5 legnagyobb üzletlánc a kiskereskedelmi forgalom 37,4%át, a 10 legnagyobb annak 51,8%-át, a 15 legnagyobb pedig annak 55,1%-át adta, addig 2009-re ezek az arányok tovább emelkedtek: az 5 legnagyobb FMCG boltlánc a kiskereskedelmi forgalom 39,8%-át, a 10 legnagyobb az annak meghatározó mértékű 54,4%át, a 15 legnagyobb pedig szintén a kiskereskedelmi forgalom meghatározó mértékét, 58,3%át adta. A koncentrációs arányszám hátránya, hogy csak a legnagyobb vállalatokra összpontosít, így nem jellemzi a teljes sokaságot. Nem, vagy csak nagyon kevés információt ad kisvállalkozásokról, amelyek pedig a kiskereskedelemben fontos szerepet töltenek be. Ezért szükséges a vizsgálódást a teljes sokaságra kiterjeszteni a koncentrációs tábla segítségével, amely a vállalati méret létszám-kategóriái szerinti bontásban (0-49 fő: kisvállalat, ezen belül 0-9 fő: mikrovállalat, 50-249 fő: középvállalat, 250 fő felett: nagyvállalat) mutatja a vállalatok számának és nettó árbevételének megoszlását. A koncentrációs tábla abban is más, mint a koncentrációs arányszám, hogy itt a koncentrációs ismérv nem az árbevétel, hanem a létszám-kategóriák. Ebből fakadóan a koncentráltság mértéke is eltér, hiszen a nagyobb árbevételű vállalatok egy része kis- és középvállalati létszám-kategóriába tartozik. Ahogy az a 3. táblázatból látható, ágazati szinten 1999. és 2003. között a kis- és közepes vállalkozások árbevételüket tekintve veszítettek piaci részesedésükből, míg a nagyvállalatok növelték részesedésüket. A 0-9 főt foglalkoztató mikrovállalkozások közel 97%-os számaránya alig változott, árbevételből való részesedésük viszont csökkent 40%-ról 32%-ra. Hasonló volt a tendencia a 0-4 főt foglalkoztató vállalati létszám-kategóriában is. A 10-49 fős kisvállalatok árbevételi pozíciója is csökkenő tendenciájú, miközben alacsony – 3% körüli – számarányuk alig változott. Ha a teljes kisvállalati kategóriát nézzük, akkor azok számaránya mindkét időszakban 99,5%, árbevételi részesedésük pedig 61%-ról 50%-ra csökkent. A középvállalatok sem tudtak megerősödni, ezzel szemben a nagyvállalatok igen alacsony 0,1%-os és lényegében nem változó számbeli részesedése mellett árbevételi részesedésük 25%-ról 12%ponttal nőtt. 3. táblázat: A bolti kiskereskedelem koncentrációja ágazati szinten 1999 2003 Létszám-kategória Szám Árbevétel Szám Árbevétel 0-9 fő 96,6% 40% 96,3% 32% Ebből: 0-4 fő 90,3% 27% 89,1% 21% 10-49 fő 2,9% 21% 3,2% 18% 50-249 fő 0,4% 14% 0,4% 13% 250 főtől 0,1% 25% 0,1% 37% (Forrás: Seres, 2006/a)

Összegezve, a jelentős koncentrációs folyamat ellenére 2003-ban a bolti kiskereskedelem a vizsgált létszám-kategóriák alapján viszonylag dekoncentrált vállalati szerkezetű maradt az alábbiak miatt: • a kis- és középvállalatok 63%-os, a nagyvállalatok 37%-os árbevételi részesedéssel rendelkeztek; • a kisvállalatok árbevételi részesedése 50%-os; • a mikrovállalatok és a nagyvállalatok árbevételi részesedése 32%, illetve 37% volt.

138

A 2009-es KSH adatokat az 4.-6. táblázat tartalmazza. Ezek szerint a kisvállalkozások aránya lényegesen nem változott (99,5%-ról 99,34%-ra csökkent), szerkezete azonban a korábbi évekhez viszonyítva mára némileg módosult, a mikrovállalkozások aránya csökkent, míg a 10-49 fős vállalkozásoké közel 74%-kal – 2,36%ponttal – nőtt. A nagyvállalatok számaránya nem változott. Szintén látható, hogy jelenleg a kiskereskedelmi vállalkozások kétharmadát teszik ki azok a mikrovállalkozások, illetve kisvállalkozások, amelyeknek éves nettó árbevétele a legalacsonyabb árbevétel-kategóriába tartozik, azaz 20 millió forint alatt van. Ezzel szemben a kiskereskedelmi vállalkozások mindössze 0,1%-át teszik ki azok a nagyvállalatok, akiknek éves nettó árbevétele meghaladja a 4 milliárd forintot. Egy másik szemszögből megvizsgálva a koncentrációt, a mikrovállalatok 70,8%-ának, a kisvállalatok kétharmadának az árbevétele 20 millió forint alatti, a 300 millió forintot pedig a mikrovállalatok 98,5%-ának, a kisvállalatok 96,24%-ának éves árbevétele nem haladta meg. Ezzel ellentétben a kiskereskedelmi nagyvállalatok mindegyikének meghaladta éves nettó árbevétele az 1 milliárd forintot, ebből 90%-nál 4 milliárd forint feletti volt ez az érték. 4. táblázat: A bolti kiskereskedelmi vállalatok létszám megoszlása az egyes árbevételkategóriákban, 2009 Árbevétel millió Ft LétszámVállalatok kategória megoszlása 0-20 21-50 51-300 301-500 501-700 0-9 fő 93,78% 99,72% 97,26% 82,95% 46,27% 27,82% ebből 0-4 fő 83,00% 97,61% 81,67% 43,09% 10,24% 8,63% 10-49 fő 5,56% 0,27% 2,73% 16,98% 52,83% 68,11% 0-49 fő 99,34% 99,99% 99,99% 99,93% 99,10% 95,92% 50-249 fő 0,55% 0,01% 0,01% 0,07% 0,90% 4,08% 250 fő felett 0,11% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Összesen 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 4. táblázat folytatás Árbevétel millió Ft LétszámVállalatok kategória megoszlása 701-1000 1001-2500 2501-4000 0-9 fő 93,78% 20,39% 11,32% 11,58% ebből 0-4 fő 83,00% 7,45% 5,97% 6,32% 10-49 fő 5,56% 61,57% 47,17% 35,79% 0-49 fő 99,34% 81,96% 58,49% 47,37% 50-249 fő 0,55% 18,04% 41,19% 47,37% 250 fő felett 0,11% 0,00% 0,31% 5,26% Összesen 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% (Forrás: CÉG-KÓD-TÁR, 2010 alapján saját számítás)

4000 felett 5,88% 4,90% 11,76% 17,65% 29,41% 52,94% 100,00%

5. táblázat: A bolti kiskereskedelemi vállalatok létszám-megoszlása, 2009 Árbevétel millió Ft LétszámVállalatok kategória megoszlása 0-20 21-50 51-300 301-500 0-9 fő 93,78% 66,40% 12,91% 13,07% 0,98% ebből 0-4 fő 83,00% 65,00% 10,84% 6,79% 0,22% 10-49 fő 5,56% 0,18% 0,36% 2,68% 1,12% 0-49 fő 99,34% 66,58% 13,27% 15,74% 2,10% 50-249 fő 0,55% 0,01% 0,00% 0,01% 0,02% 250 fő felett 0,11% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

139

501-700 0,22% 0,07% 0,54% 0,76% 0,03% 0,00%

5. táblázat folytatás Árbevétel millió Ft LétszámVállalatok kategória megoszlása 701-1000 1001-2500 2501-4000 0-9 fő 93,78% 0,10% 0,07% 0,02% ebből 0-4 fő 83,00% 0,04% 0,04% 0,01% 10-49 fő 5,56% 0,30% 0,29% 0,06% 0-49 fő 99,34% 0,40% 0,35% 0,09% 50-249 fő 0,55% 0,09% 0,25% 0,09% 250 fő felett 0,11% 0,00% 0,00% 0,01% (Forrás: CÉG-KÓD-TÁR, 2010 alapján saját számítás)

4000 felett 0,01% 0,01% 0,02% 0,03% 0,06% 0,10%

6. táblázat: A bolti kiskereskedelemi vállalatok árbevétel-megoszlása az egyes létszámkategóriákban, 2009 Árbevétel millió Ft LétszámVállalatok kategória megoszlása 0-20 21-50 51-300 301-500 501-700 0-9 fő 93,78% 70,80% 13,77% 13,93% 1,05% 0,24% ebből 0-4 fő 83,00% 78,30% 13,06% 8,18% 0,26% 0,08% 10-49 fő 5,56% 3,29% 6,52% 48,15% 20,18% 9,75% 0-49 fő 99,34% 67,03% 13,36% 15,85% 2,12% 0,77% 50-249 fő 0,55% 1,04% 0,35% 2,08% 3,46% 5,88% 250 fő felett 0,11% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 6. táblázat folytatás Árbevétel millió Ft LétszámVállalatok kategória megoszlása 701-1000 1001-2500 2501-4000 0-9 fő 93,78% 0,11% 0,07% 0,02% ebből 0-4 fő 83,00% 0,04% 0,04% 0,01% 10-49 fő 5,56% 5,39% 5,15% 1,17% 0-49 fő 99,34% 0,40% 0,36% 0,09% 50-249 fő 0,55% 15,92% 45,33% 15,57% 250 fő felett 0,11% 0,00% 1,67% 8,33% (Forrás: CÉG-KÓD-TÁR, 2010 alapján saját számítás)

4000 felett 0,01% 0,01% 0,41% 0,03% 10,38% 90,00%

Össz. 100% 100% 100% 100% 100% 100%

A nagy alapterületű kiskereskedelmi üzletláncokat is magába foglaló élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelem szakágazat adatait megvizsgálva elmondható, hogy a koncentráltság már 1999-ben is igen magas volt, és ez 2007-re nagymértékben növekedett (7. táblázat). A 95,5%-os számarányú mikrovállalatoknak már 1999-ben is csak közel 27%-os volt az árbevételi részesedése, míg a 0,2%-os számarányú nagyvállalatoknak 45,3%. A koncentráció 1999. és 2007. között nagymértékű volt, mind a kis-, mind a középvállalatok pozíciót vesztettek, amelynek eredményeképpen 2007-ben a mikrovállalatok számbeli részesedése alig változott (1,1%ponttal csökkent), azonban az árbevételi részesedésük igen alacsony mértékre, 19%-ra csökkent. Hasonlóan a középvállalatok számaránya és árbevételi részesedése is csökkent, ez utóbbi azonban nagyobb mértékben. Eközben a nagyvállalatok alacsony – 0,2%-os – számbeli részesedése mellett árbevételi részesedésük 45,3%-ról jelentős mértékűre – 64%-ra – növekedett. Tovább növeli e szakágazat igen magas koncentráltságát, hogy a beszerzési és értékesítési társulások terjedése is elsősorban itt jellemző. A folyamat nyertesei egyértelműen a nagyvállalatok, a mikro-, kis- és középvállalkozások pedig egyaránt vesztesek.

140

7. táblázat: Az élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelem koncentrációja 1999 2003 2007 Létszámkategória Szám Árbevétel Szám Árbevétel Szám Árbevétel 0-9 fő 95,5% 26,8% 95,0% 17,8% 94,4% 19% Ebből: 0-4 fő 88,3% 19,2% 87,0% 12,6% 85,3% 14% 10-49 fő 3,4% 12,8% 4,0% 9,3% 4,6% 8% 50-249 fő 0,9% 15,1% 0,8% 10,9% 0,8% 9% 250 főtől 0,2% 45,3% 0,2% 62,0% 0,1% 64% (Forrás: Seres, 2006/b,; Kozak et al., 2010)

Eme szakágazat 2009-es KSH adatait a 8.-10. táblázat szemlélteti. Ezek szerint a kisvállalkozások aránya lényegesen nem változott (99%-ról 97,75%-ra csökkent), szerkezete azonban a korábbi évekhez viszonyítva mára változott, itt is – hasonlóan a teljes kiskereskedelmi ágazathoz – a mikrovállalkozások aránya csökkent, míg a 10-49 fős vállalkozásoké jelentősen megnőtt, megduplázódott. A nagyvállalatok számaránya nőtt, 0,2%-ról 0,4%-ra. Szintén látható, hogy jelenleg a kiskereskedelmi vállalkozások 58%-át teszik ki azok a mikrovállalkozások, illetve kisvállalkozások, amelyeknek nettó árbevétele a legalacsonyabb árbevétel-kategóriába tartozik, azaz 20 millió forint alatti az éves nettó árbevételük. Ezzel szemben a kiskereskedelmi vállalkozások mindössze 0,35%-át teszik ki azok a nagyvállalatok, akiknek éves nettó árbevétele meghaladja a 4 milliárd forintot. Egy másik szemszögből megvizsgálva a koncentráció alakulását, amely annak a kiskereskedelmi ágazathoz képesti nagyobb mértékű koncentráltságát mutatja e szakágazatban: a mikrovállalatok 65,1%-ának, a kisvállalatok mintegy 60%-ának az árbevétele 20 millió forint alatti, de ezt az összeget kitágítva 300 millió forintig, akkor elmondható, hogy 2009ben a mikrovállalatok 99,75%-ának, a kisvállalatok 96,82%-ának éves árbevétele nem haladta meg a 300 millió forintot. Ezzel ellentétben a nagyvállalatok mindegyikének éves nettó árbevétele meghaladta az 1 milliárd forintot, ebből közel 90%-uknak 4 milliárd forint feletti ez az érték. 8. táblázat: Élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelmi vállalatok létszám-megoszlása az egyes árbevétel kategóriákban Árbevétel millió Ft LétszámVállalatok kategória megoszlása 0-20 21-50 51-300 301-500 501-700 0-9 fő 89,4% 99,76% 98,67% 72,48% 7,58% 4,84% ebből 0-4 fő 78,9% 98,14% 86,28% 33,16% 1,52% 1,61% 10-49 fő 8,3% 0,19% 1,33% 27,44% 91,67% 83,87% 0-49 fő 97,75% 99,95% 100,00% 99,92% 99,24% 88,71% 50-249 fő 1,9% 0,05% 0,00% 0,08% 0,76% 11,29% 250 fő felett 0,4% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Összesen 100,0% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 8. táblázat folytatás Árbevétel millió Ft LétszámVállalatok kategória megoszlása 701-1000 1001-2500 2501-4000 0-9 fő 89,4% 0,00% 3,41% 0,00% ebből 0-4 fő 78,9% 0,00% 3,41% 0,00% 10-49 fő 8,3% 38,78% 15,91% 8,70% 0-49 fő 97,75% 38,78% 19,32% 8,70% 50-249 fő 1,9% 61,22% 80,68% 78,26% 250 fő felett 0,4% 0,00% 0,00% 13,04% Összesen 100,0% 100,00% 100,00% 100,00% (Forrás: CÉG-KÓD-TÁR, 2010 alapján saját számítás)

141

4000 felett 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 13,79% 86,21% 100,00%

9. táblázat: Élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelmi vállalatok létszám-megoszlás Árbevétel millió Ft LétszámVállalatok kategória megoszlása 0-20 21-50 51-300 301-500 501-700 0-9 fő 89,4% 58,22% 17,60% 13,40% 0,14% 0,04% ebből 0-4 fő 78,9% 57,28% 15,39% 6,13% 0,03% 0,01% 10-49 fő 8,3% 0,11% 0,24% 5,07% 1,68% 0,72% 0-49 fő 97,75% 58,33% 17,83% 18,47% 1,82% 0,76% 50-249 fő 1,9% 0,03% 0,00% 0,01% 0,01% 0,10% 250 fő felett 0,4% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 9. táblázat folytatás Árbevétel millió Ft LétszámVállalatok kategória megoszlása 701-1000 1001-2500 2501-4000 0-9 fő 89,4% 0,00% 0,04% 0,00% ebből 0-4 fő 78,9% 0,00% 0,04% 0,00% 10-49 fő 8,3% 0,26% 0,19% 0,03% 0-49 fő 97,75% 0,26% 0,24% 0,03% 50-249 fő 1,9% 0,42% 0,99% 0,25% 250 fő felett 0,4% 0,00% 0,00% 0,04% (Forrás: CÉG-KÓD-TÁR, 2010 alapján saját számítás)

4000 felett 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,06% 0,35%

10. táblázat: Élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelmi vállalatok árbevétel-megoszlása az egyes létszám-kategóriákban Árbevétel millió Ft LétszámVállalatok kategória megoszlása 0-20 21-50 51-300 301-500 501-700 0-9 fő 89,4% 65,10% 19,67% 14,98% 0,16% 0,05% ebből 0-4 fő 78,9% 72,62% 19,51% 7,77% 0,04% 0,02% 10-49 fő 8,3% 1,34% 2,84% 61,04% 20,23% 8,70% 0-49 fő 97,75% 59,68% 18,24% 18,90% 1,86% 0,78% 50-249 fő 1,9% 1,49% 0,00% 0,75% 0,75% 5,22% 250 fő felett 0,4% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 10. táblázat folytatás Árbevétel millió Ft LétszámVállalatok kategória megoszlása 701-1000 1001-2500 2501-4000 0-9 fő 89,4% 0,00% 0,05% 0,00% ebből 0-4 fő 78,9% 0,00% 0,05% 0,00% 10-49 fő 8,3% 3,18% 2,34% 0,33% 0-49 fő 97,75% 0,27% 0,24% 0,03% 50-249 fő 1,9% 22,39% 52,99% 13,43% 250 fő felett 0,4% 0,00% 0,00% 10,71% (Forrás: CÉG-KÓD-TÁR, 2010 alapján saját számítás)

4000 felett 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,99% 89,29%

Össz. 100% 100% 100% 100% 100% 100%

A koncentrációs folyamat hatásterületei közül a vállalatok létszámának változását e szakágazatban a 11. táblázat tartalmazza. 11. táblázat: A vállalatok létszámának változása az élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelemben Létszám-kategória Vállalatok létszámának változása, 2007/1999 0-9 fő 87% Ebből: 0-4 fő 82% 10-49 fő 106% 50-249 fő 70% 250 főtől 209% (Forrás: Seres, 2006/b,; Kozak et al., 2010)

142

Látható, hogy a mikro- és középvállalkozások létszáma csökkent, ez utóbbi kategóriában a legnagyobb a csökkenés mértéke. A kisvállalatok létszáma növekedett, a nagyvállalatok száma pedig megduplázódott. A vizsgált létszám-kategóriák szerint a vállalatok létszámának megoszlását az élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelem szakágazatban a 12. táblázat mutatja. 12. táblázat: A vállalatok létszámának megoszlása az élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelemben Vállalatok létszámának megoszlása százalékban, összesen=100% Létszám-kategória 1999 2007 0-9 fő 40% 29% Ebből: 0-4 fő 30% 21% 10-49 fő 13% 11% 50-249 fő 20% 12% 250 főtől 27% 48% (Forrás: Seres, 2006/b,; Kozak et al., 2010)

A vegyes tevékenységű élelmiszer-kiskereskedelemben 1999. és 2007. között a koncentrációs folyamat hatására radikális változás következett be, 27%-ról 48%-ra nőtt a nagyvállalatok részesedése az alkalmazotti létszámból, ennek következtében hasonló mértékű lett a szerepük a foglalkoztatásban, mint a KKV szektornak. Ez nagymértékben eltér a nemzetgazdasági átlagtól is, amely alapján a KKV szektor több mint 70%-al részesedik a foglalkoztatásból. A koncentráció folyamatában növekszik a méretgazdaságossági tényezők szerepe. Ezek közül a termelékenységet a 13. táblázat mutatja. Ez alapján az élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelemben a KKV szektor vállalat-csoportjainak hatékonysága közel azonos, ennek azonban majdnem duplája a hatékonyság a nagyvállalati szektorban. 13. táblázat: Egy főre jutó átlagos árbevétel az élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelemben Egy főre jutó átlagos árbevétel, millió forint Létszám-kategória 1999 2007 0-9 fő 6 14 Ebből: 0-4 fő 6 15 10-49 fő 9 15 50-249 fő 7 15 250 főtől 15 28 Átlag 9 21 (Forrás: Seres, 2006/b,; Kozak et al., 2010)

143

4. sz. melléklet: A kiskereskedelmi bolthálózat koncentrációjára vonatkozó adatok és elemzés Ha a kiskereskedelmi üzletek alapterületét vizsgáljuk meg a számok tükrében, akkor a legutóbbi évek adataiból az látható, hogy 2007-ig az üzletek alapterülete és az egy üzletre eső alapterület egyaránt növekedett, 2008-ban az egy üzletre eső alapterület nőtt (1. táblázat). 1. táblázat: Az országos kiskereskedelmi üzlethálózat alapterületének alakulása Év Üzletek alapterülete összesen (ezer m2) 1 üzletre jutó alapterület (m2) 2003 16558 100 2004 16883 102 2005 17273 104 2006 17745 107 2007 18108 111 2008 17879 113 (Forrás: KSH, 2009, http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_okk005.html letöltve:2010. július. 25.)

A kiskereskedelmi bolthálózat koncentrációját boltméretenként a boltok számának megoszlása alapján vizsgálom. A bolthálózat koncentrációjának alakulása eltér a vállalati koncentrációtól. Egyik különbség, hogy a forgalmazásban jelentős szerepük van a viszonylag kisebb és közepes méretű boltoknak is, ami az alábbi tényezőkkel áll összefüggésben: • a bolthálózat elaprózottsága; • a nagyobb vállalatok jelentős részének differenciált bolthálózata van, amelyben a nagy-alapterületű egységek mellett a közepes és kisebb egységek is megtalálhatóak; • a nagyobb vállalatok egy részének üzleti filozófiája a közepes méretű boltok üzemeltetésén alapul (például a diszkonthálózatok az élelmiszer-kiskereskedelemben); • szakmai, tevékenységi sajátosság, hogy a bolti kiskereskedelem jelentős része a kisebb és közepes méretű boltokban bonyolódik. A másik különbség, hogy a nagy-alapterületű egységeknek viszonylag alacsony a piaci részesedésük. Ezeknek az egységeknek – hipermarketeknek és nagy szupermarketeknek – döntő többsége elsősorban az FMCG kereskedelemben működik. Ezért itt szerepük jóval nagyobb, mint a teljes bolti kiskereskedelemben. De még az élelmiszer-kiskereskedelemben is inkább a közepes méretű boltkategóriában található a szupermarketek és élelmiszerboltok jelentős része is. Az élelmiszerüzletek számát, illetve annak változását, valamint megoszlását az egyes eladótér alapterület-kategóriákban a 2. és a 3. táblázat tartalmazza. Az adatok jól mutatják a bolthálózat elaprózottságát, az élelmiszerboltok többségét az 2 50 m -nél kisebb eladóterű boltok teszik ki, 1999-ben számarányuk 70,8% volt, ami évről évre csökkenő tendenciát mutat, de 2009-ben is még 57,5%. Ha a 200 m2 alatti eladótér nagyságot vesszük, a számok még inkább mutatják a szétaprózottságot, hiszen 1999-ben az élelmiszerüzletek 93,7%-a tartozott ebbe a boltméreti kategóriába, 2009-ben a boltok 93,8%a. Mindemellett a nagy-alapterületű boltok számaránya folyamatosan növekedett, az 1999-es 0,1%-os arányról 2009-re ennek nyolcszorosára, 0,8%-ra. Jól mutatja a bolthálózat koncentrációját az is, ha megvizsgáljuk a boltszám-változás mértékét az egyes eladótér alapterület-kategóriákban. Látható, hogy a legdinamikusabban a nagy-alapterületű boltok száma változott, növekedett, de folyamatos – bár kisebb mértékű – növekedés figyelhető 144

meg a 401-2500 m2 eladótér-nagyság kategóriában is. Az 50m2-nél kisebb eladóterű üzletek számának változása ezzel párhuzamosan eltérő mértékben, de évről évre csökkentő tendenciát mutat 2008-ig (2009-re kismértékű növekedés volt megfigyelhető), hasonlóan a 200m2-nél kisebb eladóterű üzletekhez, 2004-től. 2. táblázat: Az általános élelmiszerüzletek száma, az eladótér nagysága szerinti csoportosításban Boltméret 1999 2001 2004 2005 2006 2007 2008 2500 m2 felett 24 45 77 92 109 123 137 2 401-2500 m 657 671 753 814 868 941 1 007 201-400 m2 919 903 879 851 852 854 805 51-200 m2 5 777 6 276 6 936 6 914 6 894 6 888 6 593 50 m2alatt 17 859 17 575 15 310 14 415 13 237 12 533 11 393 Összesen 25 236 25 470 23 955 23 086 21 960 21 339 19 935

2009 152 1071 801 6426 11451 19901

2. táblázat folytatás Indexek Boltméret 2001/1999 2004/2001 2005/2004 2006/2005 2007/2006 2008/2007 2008/2009 2500 m2felett 187,5% 171,1% 119,5% 118,5% 112,8% 111,4% 110,9% 2 401-2500 m 102,1% 112,2% 108,1% 106,6% 108,4% 107,0% 106,4% 201-400 m2 98,3% 97,3% 96,8% 100,1% 100,2% 94,3% 99,5% 51-200 m2 108,6% 110,5% 99,7% 99,7% 99,9% 95,7% 97,5% 50 m2alatt 98,4% 87,1% 94,2% 91,8% 94,7% 90,9% 100,6% Összesen 100,9% 94,1% 96,4% 95,1% 97,2% 93,4% 99,8% (Forrás: AC Nielsen, 2010 és saját számítás, http://hu.nielsen.com/site/20100406.shtml letöltve 2010. december 20.) 3. táblázat: Az általános élelmiszerüzletek megoszlása, az eladótér nagysága szerinti csoportosításban Boltméret 1999 2001 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2 2500 m felett 0,1% 0,2% 0,3% 0,4% 0,5% 0,6% 0,7% 0,8% 401-2500 m2 2,6% 2,6% 3,1% 3,5% 4,0% 4,4% 5,1% 5,4% 201-400 m2 3,6% 3,5% 3,7% 3,7% 3,9% 4,0% 4,0% 4,0% 2 51-200 m 22,9% 24,6% 29,0% 29,9% 31,4% 32,3% 33,1% 32,3% 50 m2alatt 70,8% 69,0% 63,9% 62,4% 60,3% 58,7% 57,2% 57,5% Összesen 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% (Forrás: AC Nielsen, 2010 adatok alapján saját számítás, http://hu.nielsen.com/site/20100406.shtml letöltve 2010. december 20.)

Jól szemlélteti az élelmiszer kiskereskedelem koncentráltságát, ha megvizsgáljuk az egyes boltméretek forgalmi részesedését is. Ezt mutatja a 4. táblázat, amelyből kiderül, hogy míg a kis-alapterületű, 50m2-nél kisebb eladóterű élelmiszerüzletek évről évre csökkenő, 10% körüli piaci részesedéssel bírnak az élelmiszerek kiskereskedelmi forgalmából, addig a nagyobb alapterületű – 2500m2 feletti, illetve 401-2500m2 közötti eladóterű – boltok 30% körüli részesedéssel rendelkeznek. Ugyanez az egyes bolttípusokra nézve elmondható, hogy az élelmiszerkiskereskedelmi forgalomból a legnagyobb részarányban a hipermarketek és a hazai tulajdonú üzletláncok részesednek. A Nielsen cégelemzése szerint 2006-ban a boltláncok a megszorító intézkedések ellenére növelték élelmiszer-forgalmukat. A hipermarketek forgalma a korábbi évekhez képest ugyan kisebb ütemben növekedett, a piaci részesedésük európai összehasonlításban azonban még így is kiemelkedő volt. A hazai tulajdonú láncoknak mind boltjaik száma, mind piaci részesedésük emelkedett. A hipermarketek és hazai láncok piaci részesedése továbbra is jelentős mértékű (5. táblázat).

145

4. táblázat: Élelmiszerek kiskereskedelmi forgalmából az egyes boltméretek piaci részesedése Boltméret 2007 2008 2009 2500 m2felett 31% 31% 31% 401-2500 m2 30% 32% 33% 201-400 m2 8% 9% 9% 2 51-200 m 19% 18% 18% 50 m2 és kisebb 12% 10% 9% (Forrás: AC Nielsen, 2009-2010, http://hu.nielsen.com/site/20100406.shtml letöltve 2010. december 20.; http://hu.nielsen.com/site/20100430.shtml letöltve 2010. december 20.; http://hu.nielsen.com/site/20090702.shtml letöltve 2010. december 20.) 5. táblázat: Élelmiszerek kiskereskedelmi forgalmából az egyes bolttípusok piaci részesedése Bolttípus 2007 2008 2009 Hipermarket 29% 30% 30% Szupermarket 10% 10 % 11% Diszkontáruház 18% 19% 20% Hazai tulajdonban lévő láncok 29% 28% 27% Önálló üzletek 14% 13% 12% (Forrás: AC Nielsen, 2009-2010, http://hu.nielsen.com/site/20100406.shtml letöltve 2010. december 20.; http://hu.nielsen.com/site/20100430.shtml letöltve 2010. december 20.; http://hu.nielsen.com/site/20090702.shtml letöltve 2010. december 20.)

Mivel a hipermarketeknek meghatározó az élelmiszer kiskereskedelmi forgalomból való piaci részesedése, ezért a továbbiakban – a bevásárlóközpontokkal együtt – mint legnagyobb alapterületű kereskedelmi objektumok, szerepüket elemzem. A hipermarketek és bevásárlóközpontok terjeszkedésére a dinamizmus volt a jellemző (6. és 7. táblázat). 6. táblázat: Hipermarketek száma és alapterületük alakulása Év Hipermarketek száma Hipermarketek alapterülete (ezer m2) 1995 1 11 1996 2 19 1997 5 63 1998 14 209 1999 24 331 2000 36 538 2001 44 679 2002 55 835 2003 63 924 2004 76 1038 2005 91 n.a. 2006 108 n.a. 2007 122 n.a. 2008 136 n.a. (Forrás: KSH, 2009, http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/bevkp/bevkp08.pdf letöltve: 2010. július 25., http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/gyor/kiu/kiu20812.pdf letöltve: 2010. július 25.)

146

7. táblázat: A bevásárlóközpontok, a hipermarketek, és az összes kiskereskedelmi üzlet számának alakulása Üzletek száma 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 37 Országosan 153067 154638 155248 155457 154058 151136 146858 Bev. kp. és hip. mark. 4499 5100 5692 6392 7109 7381 7761 Ebből: Bev. központban 3393 3836 4287 4876 5350 5598 5808 Hipermarketben 1106 1264 1405 1516 1759 1783 1953 7. táblázat folytatás Indexek 2003/2002 2004/2003 2005/2004 2006/2005 2007/2006 2008/2007 101,0% 100,4% 100,1% 99,1% 98,1% 97,2% 113,4% 111,6% 112,3% 111,2% 103,8% 105,1%

Országosan37 Bev. kp. és hip. mark. Ebből: Bev. központban 113,1% 111,8% 113,7% 109,7% 104,6% 103,8% Hipermarketben 114,3% 111,2% 107,9% 116,0% 101,4% 109,5% (Forrás: Seres, 2007, és KSH, 2009 adatok alapján, valamint saját számítás, http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_okk007.html letöltve: 2010. július 25.; http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_okk008.htmllLetöltve: 2010. július 25.)

Míg országosan 2005-ig alig változott a kiskereskedelmi üzletek száma, majd 2006-tól lassú csökkenés figyelhető meg náluk, addig a hipermarketekben és bevásárlóközpontokban működő üzleteké 2005-ig évről évre valamivel több mint 10%-kal növekedett, majd ezt követően ennél lényegesen kisebb mértékben, de szintén növekedést mutattak. 2008-ban a 136 hipermarket összesen 1012 milliárd forint forgalmat ért el, a teljes hazai kiskereskedelmi forgalom 15,9%-át, ami a 2007-es évhez viszonyítva 4%pontos növekedést jelent. A hazai kiskereskedelmi forgalomból az élelmiszer-kiskereskedelem majdnem 52%-ot tett ki, aminek csaknem egyharmadát (30,7%-át) a hipermarketek adták. A koncentrációt mutatja az is, hogy míg 2008-ban a teljes kiskereskedelmi üzletállománynak mindössze 0,09%-át adták a hipermarket-láncok, addig az országos eladótérből 12,6%-kal, a hazai kiskereskedelmi forgalomból pedig közel 16%-kal (15,9%) részesedtek. A teljes magyarországi népességet alapul véve 2008-ban egy lakos átlagosan 100800 forintot költött el valamely hipermarketben, míg 2007-ben 95000 forintot. Ez havi szinten 2008-ban és 2007-ben is 8000-8000 forint körüli összeget jelentett (KSH, 200936). Az újonnan nyíló létesítményekkel évről évre nőtt a bevásárlóközpontokban és hipermarketekben működő kiskereskedelmi üzletek összesített eladóterének nagysága. 2008. végén ezek az üzletek összesen 1,86 millió m2-rel rendelkeztek, 160 ezer m2-rel több eladótérrel, mint 2007-ben. Az elmúlt években az országos eladótérből való részesedésük folyamatosan emelkedett, míg 2004. végén arányuk 8%, addig 2008-ban 13% volt, így 4 év alatt arányuk összesen 5%ponttal nőtt. A négy hipermarket-lánc értékesítési tevékenységét 863 ezer m2-en végezte 2008-ban, ez az előző évhez képest 7,6%-os növekedést jelentett. A 136 hipermarket áruház alapterülete 2008-ban az ország élelmiszerüzletei és áruházai hálózatának 4401 ezer m2-es eladóteréből 19,6%-ot tett ki, ami az előző időszak részarányához képest 2,3%pontos növekedést mutatott (KSH, 200936). 36

Bevásárlóközpontok és hipermarketek, 2008. KSH Statisztikai tükör III. évf. 144. sz.2009. szept. 25. http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/bevkp/bevkp08.pdf letöltve: 2010. július 25. Kiskereskedelmi üzlethálózat, 2008 december 31.. KSH Statisztikai tükör III. évf. 69. sz. 2009. jún. 12. http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/gyor/kiu/kiu20812.pdf letöltve: 2010. július 25.

147

Az objektumokban működő boltok alapterülete a számuknál jóval kisebb mértékben nőtt. Ennek oka az átlagos bolti méretek alakulása (8. táblázat). 8. táblázat: Átlagos alapterület (m2) országosan, a bevásárlóközpontokban és a hipermarketekben Átlagos alapterület (m2) Indexek 2002 2003 2008 2003/2002 2008/2003 Országosan37 87 90 101 103,4% 112,2% Bev. kp. és hip. mark. 291 269 n.a. 92,4% n.a. Ebből: Bevásárlóközpontban 226 205 168 90,7% 82,0% Hipermarketben 489 466 453 95,3% 97,2% (Forrás: Seres, 2007, KSH, 2009 adatok alapján és saját számítás, http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/bevkp/bevkp08.pdf letöltve: 2010. július 25.)

A két nagy-alapterületű objektum-csoportban működő boltok átlagos alapterülete 2003-ban háromszorosa volt az országos átlagnak, ezen belül a bevásárlóközpontokban levőké kétszerese, a hipermarketekben működőké ötszöröse. 2008-ban ezek az arányok a bevásárlóközpontok esetén mintegy 1,7-szeres, a hipermarketek esetében 4,5-szeres. Ugyanakkor míg országosan növekedett, a bevásárlóközpontokban és hipermarketekben csökkent az átlagos alapterület. Ennek oka részben az, hogy a terjeszkedésben a vizsgált időszakban egyre inkább a vidék játszotta a döntő szerepet, és itt viszonylag kisebb alapterületű objektumok épültek. Másrészt a bevásárlóközpontokban az induláskor a nagyobb alapterületű üzletek egy részének működése nem volt gazdaságos, ezért növekedett a viszonylag kisebb alapterületű üzletek aránya. A hipermarketekben pedig megfigyelhető tendencia, hogy az alapterület egyre nagyobb részét adják bérbe vállalkozásoknak, amelyek viszonylag kisebb alapterületű üzleteket üzemeltetnek ott. E folyamat eredményeképpen egyes hipermarketek a bevásárlóközpont típus felé fejlődnek, amelyben a hipermarket mellett egyre több kisebb alapterületű kiskereskedelmi, szolgáltató és szórakoztató egység nyílik.

37

Élelmiszerüzlet és áruház; vegyesiparcikk-üzlet és áruház; textil-, ruházati és lábbeli szaküzlet; bútor-, műszaki cikk és vasáru szaküzlet; könyv-, újság-, papíráru-, és egyéb iparcikk szaküzlet; illatszerüzletek, humán és állatgyógyászati termékek üzlete; használtcikk-szaküzlet

148

5. sz. melléklet: Hazai szabályozás a piaci (vevői) erővel összefüggésben 1. A kereskedelmi törvény és a Kereskedelmi Etikai Kódex A kereskedelemről szóló 2005. évi CLXIV. törvény megfogalmazásában jelentős piaci erő áll fenn abban az esetben, ha a kereskedelmi vállalatcsoport (vagy beszerzési társulás) konszolidált nettó árbevétele meghaladja a 100 milliárd forintot. A jelentős piaci erő ezen túlmenően is létrejöhet, ha a kereskedelmi vállalat egyoldalúan előnyös alkuhelyzetbe kerül piaci részesedése, pénzügyi ereje és egyéb erőforrásai, kereskedelmi hálózatának kiterjedtsége, üzleteinek mérete és elhelyezkedése, vagy más jellemzői következtében. A törvény 7.§-a értelmében a beszállítóval szemben tilos a jelentős piaci erővel visszaélni. Visszaélésnek minősül: • a beszállító indokolatlan megkülönböztetése; • a beszállító értékesítési lehetőséghez való hozzáférésének indokolatlan korlátozása; • a tisztességtelen, a kereskedő számára egyoldalúan előnyös kockázatmegosztást eredményező feltételek előírása a beszállítóval szemben, különösen a kereskedő üzleti érdekeit is szolgáló – így raktározási, reklámozási, marketing és más – költségek aránytalan áthárítása a beszállítóra; • a szerződéses feltételek beszállító hátrányára történő indokolatlan utólagos megváltoztatása, illetve ilyen lehetőség kikötése a kereskedő részéről; • a beszállítónak a kereskedővel, illetve más kereskedővel kialakítandó üzleti kapcsolataira vonatkozó indokolatlan feltételek előírása, különösen a legkedvezőbb feltételek alkalmazásának kikötése, ennek visszamenőleges érvényesítése, illetve annak előírása, hogy azonos időszakra adott termékre csak az adott kereskedőnek biztosítson akciót, valamint a kereskedői saját márkás termék gyártásának előírása a beszállító számára a beszállító bármely termékének forgalmazása érdekében; • a különféle – különösen a kereskedő beszállítóinak listájára vagy árukészletébe való bekerülésért, más, a beszállító által nem igényelt szolgáltatásokért fizetendő – díjak egyoldalú felszámítása a beszállítónak; • a szerződés felbontásával való fenyegetés az egyoldalú előnyt jelentő szerződéskötési feltételek kikényszerítése érdekében; • harmadik személy (a kereskedő saját külön szolgáltatója) igénybevételének indokolatlan rákényszerítése a beszállítóra; • ha a termék nem a kereskedő tulajdona, a szerződésben megállapított számlázott átadási ár alatt meghatározott eladási ár alkalmazása, ide nem értve a minőséghibás termék értékesítése vagy a minőség-megőrzési határidő lejártát hét nappal megelőző kiárusítás során alkalmazott ár, továbbá a legfeljebb tizenöt napig alkalmazott bevezető ár, valamint a legfeljebb tizenöt napig alkalmazott szezonvégi, illetve típus- és profilváltással vagy az üzlet végleges bezárásával kapcsolatos készlet-kiárusítási ár alkalmazását. A kereskedelmi törvény arra is kötelezte a jelentős piaci erővel rendelkező kereskedelmi vállalatokat, hogy alkossanak meg és alkalmazzanak olyan önszabályozó etikai kódexet, amely kiterjed a beszállítókkal való kapcsolataikban a tisztességes kereskedelmi gyakorlatok alkalmazására, valamint az abban foglaltak megsértése esetén alkalmazandó eljárásrendre. Az Országos Kereskedelmi Szövetség (OKSZ) kidolgozta etikai kódexét 149

(Kereskedelmi Etikai Kódex), melyhez szinte mindegyik hazai kereskedelmi lánc csatlakozott38. Korábban a Földművelésügyi és Vízgazdálkodási Minisztérium berkein belül is készült egy etikai kódex-tervezet, ennek elfogadását azonban az OKSZ-féle kódex benyújtásával felfüggesztették. Fontos különbség volt a két okirat között, hogy az FVM kódexét a beszállítók, illetve a képviselőik is aláírták volta, valamint az nagyobb hangsúlyt helyezett volna a magyar áruk piacának biztosítására. A Kereskedelmi Etikai Kódex önkéntes vállalásokat tartalmaz, szankciókat viszont nem igazán fogalmaz meg azon túl, hogy az érintett felet eltiltja a jogsértő magatartástól. A kódex létrehozott egy olyan fórumot, amely az etikai vétségekre vonatkozó panaszokat vizsgálja ki, bírálja el, illetve állásfoglalásokat fogalmaz meg. Ez a fórum az aláírók delegáltjaiból álló Kereskedelmi Etikai Testület, amely a döntéseit nyilvánosságra hozhatja, de erre nem köteles. A Gazdasági Versenyhivatal állásfoglalása szerint a kereskedelmi törvénnyel a jogalkotás eredeti célja – a kis- és középvállalatok szektorába tartozó vállalatok számára külön segítség biztosítása – elfogadható, azonban a megvalósítás már ettől eltér, így következetlenségeket tartalmaz: • a nem KKV szektorba tartozó nagybeszállítókat is védi, ami a magas koncentrációjú iparagákban nem támogatható, mert jóléti veszteségeket okozhat, ha a kereskedelem tárgyalási pozícióját az ilyen helyzetekben gyengíti a szabályozás; • nem kezeli támogatásra érdemesnek – nem vette ki a törvény hatálya alól – a jogalkotó a KKV szektorba tartozó kiskereskedők által létrehozott beszerzési társaságokat. Az ilyen koordinációs társaságok, beszerzési szövetségek léte a fennmaradásért folytatott alkalmazkodás megvalósulása a kiskereskedelem mikrovállalkozásai körében, és mint ilyen követendő minta a más szektorokban működő mikro- es kisvállalkozások számára. A kereskedelmi törvény hatályba lépését követően elenyésző számban érkeztek beszállítói panaszok a Gazdasági Versenyhivatalhoz. Ez az alábbi okokkal és körülményekkel függhet össze: • a tartós kapcsolatok kiépítését, fenntartását és fennmaradását nem segíti elő a hatóságok, bíróságok, vagy bármely más harmadik fél bevonása a felek közötti viták rendezésébe; • a vitákat, problémákat gyorsabban lehet és kell elrendezni, mint ahogyan azokat a hatóságok és a bíróságok teszik; • a kilistázás reális veszélye visszatartja a gyengébb pozíciójú felet a hatósághoz való fordulástól, hiszen egy-egy nagyméretű kiskereskedővel való kapcsolat kiépítése és fenntartása jelentős befektetéseket igényel, amelyek elvesztését nem kívánják kockáztatni; • a beszállítói pozíció megszerzése kapacitáskihasználási szempontból előnyös, egy stabil, jól működő együttműködés fenntartása kisebb tranzakciós költségekkel jár;

38

Auchan Magyarország Kft., a Cora Magyar Hipermarket Kft., a Csemege-Match Kereskedelmi Zrt., a Metro Holding Hungary Kereskedelmi Kft., a Plus Élelmiszer Diszkont Kft., a Penny Market Kft., a Profi Magyarország Kereskedelmi Zrt., a Reál Hungária Élelmiszer Zrt., a SPAR Magyarország Kereskedelmi Kft., valamint a Tesco Global Magyarország Zrt.

150

• a nagyobb volument, de korlátozott földrajzi piacon értékesítő termelőnek nehéz, sőt néha szinte lehetetlen alternatív csatornákat, értékesítési lehetőségeket találnia, kiépítenie; • a nagyméretű kiskereskedők, mint partnerek biztos fizetőknek számítanak, így ha esetenként vitákat követően és késve is, de számíthat a beszállító a teljesítésre, ami visszatarthatja őt a bizonytalanabb hátterű kereskedőkkel való helyettesítéstől (GVH, 2009). 2. Az Élelmiszer Termékpálya Kódex A 2009. áprilisában kilenc szakmai szervezet39 által aláirt Élelmiszer Termékpálya Kódex rendelkezéseinek jelentős része az élelmiszer termékpálya egymással vertikális kapcsolatban levő szereplői közötti méltányosabb, egymás hosszú távú érdekeinek tiszteletben tartását segítő magatartási szabály gyűjtemény. Mivel az Élelmiszer Termékpálya Kódex leginkább a beszállítói szakmai szervezetek és a politika nyomását tükröző rendelkezéseket tartalmaz, nagyobb részt az erősebb tárgyalási helyzetben lévő, a termékpályán termelődő nyereségből nagyobb arányban részesedő kereskedelmi vállalatok beszerzési viselkedésére tartalmaz önkorlátozó szabályokat. Az önkorlátozás vállalása a beszállítói oldal várakozásai szerint méltányosabb osztozkodást eredményezhetne az ő javukra, a kereskedők haszna terhére. A Gazdasági Versenyhivatal ide vonatkozó állásfoglalása szerint azonban a valóban hatásos önszabályozások attól működnek jól, mert a közös, hosszú távú érdekek belátása, és önkéntes követése jellemzi azokat, nem pedig a kikényszerítési mechanizmus erőssége dominálja. Vagyis ez esetben is, ha a kereskedelmi vállalatok tulajdonosai körében a rövidtávú profitmaximalizálás célja elsődleges más célokkal (így például társadalmi felelősségvállalás, környezetvédelem, stb.) szemben, akkor az önkorlátozás vállalása nem esik egybe az érdekeikkel, sőt ellentétben is állhat azokkal. Ha tehát nem a prioritások megváltoztatása áll a megegyezés hátterében, hanem csupán taktikai megfontolások, akkor valójában kevéssé valószínű akár az önkorlátozásra való hajlandóság, akár a vállalt normák önkéntes követése. A termékpálya etikai szabályok másik – kisebb – része a nemzetközi – import, export – kereskedelmi forgalom létéből és lehetőségeiből származó versenynyomások csökkentését célzó szabályokat tartalmaz. A kereskedőknek korlátozniuk kellene az import termékek rendelkezésére bocsátott polcfelületeik méretét, az import választékát, illetve a termelőknek nem szabadna kihasználniuk a hazainál előnyösebb külpiaci beszerzési vagy értékesítési lehetőségeket, ha a hazai partnereknél is van kínálat vagy igény a termékükre.

39

Mezőgazdasági Szövetkezők és Termelők Országos Szövetsége, a Magyar Agrárkamara, az Élelmiszer feldolgozók Országos Szövetsége, a Tej Terméktanács, a Magyar Zöldség-Gyümölcs Szakmaközi Szervezet és Terméktanács, a Vágóállat és Hús Szakmaközi Szervezet és Terméktanács, a Baromfi Terméktanács, Országos Kereskedelmi Szövetség, valamint az Általános Fogyasztási Szövetkezetek és Kereskedelmi Társaságok Országos Szövetsége

151

3. A mezőgazdasági és élelmiszeripari termékek vonatkozásában a beszállítókkal szemben alkalmazott tisztességtelen forgalmazói magatartás tilalmáról szóló törvény 2010. január 1-én lépett hatályba a mezőgazdasági és élelmiszeripari termékek vonatkozásában a beszállítókkal szemben alkalmazott tisztességtelen forgalmazói magatartás tilalmáról szóló 2009. évi XCV. törvény. E törvény célja – a kereskedelmi törvényt kiegészítendő – a mezőgazdasági és élelmiszeripari termékek kereskedelmével foglalkozó szervezetek, valamint azok beszállítói közötti tisztességes üzleti magatartás érvényesülésének biztosítása. A törvény kimondja a tisztességtelen forgalmazói magatartás tilalmát, amelynek köre szélesebb, mint a kereskedelmi törvényben megfogalmazott jelentős piaci erővel való visszaélés. Így többek között tisztességtelen forgalmazói magatartásnak minősül a kereskedelmi törvényben foglaltakon kívül még: • olyan szerződési kitétel alkalmazása, amely a beszállító által a kereskedőnek leszállított termékeknek a beszállító általi kötelező visszavásárlását vagy visszavételét, illetve a beszerzési árhoz képest nem megfelelő mértékben csökkentett áron történő visszavásárlását vagy visszavételét írja elő; • a kereskedő üzleti érdekeit szolgáló költségek (így például üzletlétesítéssel, üzemeltetéssel, működéssel összefüggő költségek) áthárítása a beszállítóra; • a belistázási díj mellett listántartási díj felszámítása a beszállítónak; • ténylegesen nem nyújtott szolgáltatásért, a kereskedő által a végső fogyasztó részére történő értékesítéssel összefüggő és a beszállító számára többletszolgáltatást nem nyújtó tevékenységért (így például üzletben való kihelyezéséért), a beszállító által nem igényelt, illetve érdekeit nem szolgáló szolgáltatások igénybevételének előírása, illetve a ténylegesen nyújtott, a termék forgalmazásához kapcsolódó szolgáltatásért azzal nem arányos díj felszámítása a beszállító felé; • a kereskedő által a végső fogyasztónak nyújtott árengedményhez az árengedmény fogyasztó irányába történő nyújtásának időtartamánál hosszabb időtartamra vonatkozó beszállítói hozzájárulás kikötése, vagy az árengedménynél nagyobb mértékű beszállítói hozzájárulás kikötése; • a kereskedő működési körébe eső jogszabálysértés miatt hatóság által a kereskedővel szemben alkalmazott jogkövetkezményből eredő költségek áthárítása a beszállítóra; • a beszállító részére a termék ellenértékének (kivétel a hibás teljesítés esete) az átvételt követő harminc napon túli kifizetése; • kedvezmény alkalmazásának előírása arra az esetre, ha a kereskedő pénzügyi teljesítése a fizetési határidőnek megfelelően történik; • késedelmi kamat, kötbér vagy más szerződésbiztosító mellékkötelezettségnek a kereskedővel szembeni alkalmazhatóságának kizárása; • a kereskedő és a beszállító között írásba nem foglalt szerződési rendelkezés alkalmazása abban az esetben, ha annak írásba foglalására a beszállító erre irányuló kérésétől számított három munkanapon belül sem kerül sor; • ha a kereskedő a beszállító felé a termékkel kapcsolatos megrendelését, illetve annak megváltoztatását ésszerű határidőn túl közli; • a beszállító jogszerű védjegyhasználatának kereskedő általi korlátozása.

152

Az üzletláncok azonban sokszor ezeket az előírásokat sem tartják be, a gyakorlati tapsztalat azt mutatja, hogy vannak üzletláncok, amelyek továbbra is rendszeresen felszámolnak jogsértő díjakat, kikötnek jogsértő hozzájárulásukat, felvállalva ezzel a törvénysértés következményeként kivetett bírságokat, annak számukra kedvező nagyságrendje miatt. Sokszor kijátsszák a maximum 30 napos fizetési határidő előírást is, a keretszerződésbe ugyan 30 napos fizetési haladék kerül, azonban a szállító az üzletlánctól kap egy másik, nem nyilvános dokumentumot is aláírásra, amelyben további 30-45-60 nap késedelmet kell tolerálnia.

153

6. sz. melléklet: A kutatás kérdőíve KÉRDŐÍV A VÁLLALATKÖZI EGYÜTTMŰKÖDÉSEKRE A VÁLLALKOZÁS ALAPINFORMÁCIÓI 1.

A cég adatai a) Cég neve:.......................................................................................................................................................... b) Székhelye:......................................................................................................................................................... c) Interjúalany neve és beosztása:…..................................................................................................................... d) Interjúalany e-mail címe:…………………………………………………………………………..………………….. e) Interjúalany telefonszáma:……………………………………………….…………………….…………..………….

2.

A gazdálkodó szervezet alaptevékenysége: (Kérjük, jelölje X-szel a megfelelő válasz(oka)t!) € termelés € kereskedelem € szolgáltatás

3.

A fő tevékenység pontosabb meghatározása:………………………………….……………………………………………

4.

Mennyi a vállalat dolgozóinak létszáma? (Kérjük, jelölje X-szel a megfelelő választ) € 10 fő alatt € 10-50 fő € 51-250 fő € 250 fő fölött

5.

Mekkora volt 2007-ben a vállalat nettó árbevétele? (Kérjük, jelölje X-szel a megfelelő választ) € 50 millió Ft alatt € 50 millió és 300 millió Ft közöt € 300 millió és 700 millió Ft között € 700 millió és 4 milliárd Ft között € 4 milliárd Ft felett

6.

Az iparági átlaghoz viszonyítva értékelje a vállalat (több üzletág esetén a kiemelt üzletág) teljesítményét az alábbiak szerint: 1 – mélyen az iparági átlagszínvonal alatti 2 – az iparági átlagszínvonaltól némileg elmaradó 3 – az iparági átlagszínvonalhoz hasonló 4 – az iparági átlagszínvonalat némileg meghaladó 5 – az iparágban élenjáró színvonalat jelentő Árbevétel-arányos nyereség Tőkejövedelmezőség Piaci részesedés Technológiai színvonal Menedzsment (munkája, felkészültsége) Termék/szolgáltatás minősége

7.

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

Kérjük, jelölje meg, hogy a vállalat a piaci stratégiájának kialakításában milyen célokat követ. (Jelölje X-szel a megfelelő választ!) € A piaci pozíciók megtartása a cél € A mérsékelt növekedés a cél € Az agresszív növekedés a cél

154

5 5 5 5 5 5

1.

Az Ön cége és partnerei közötti üzleti kapcsolatban az alábbiak mennyire fontosak a vállalati stratégia megvalósítása szempontjából? (1 – egyáltalán nem fontos, 2 – csekély jelentőségű, 3 – közepes jelentőségű, 4 – fontos, 5 – kiemelten fontos) Egyszeri adásvétel 1 2 3 4 5 Hosszú távú értékesítési kapcsolat, kooperáció 1 2 3 4 5 Hosszú távú beszállítói kapcsolat, kooperáció 1 2 3 4 5 Stratégiai szövetségek 1 2 3 4 5 Közös (vegyes) vállalat létrehozása 1 2 3 4 5 Outsourcing megállapodások 1 2 3 4 5 Vállalati fúzió 1 2 3 4 5 Felvásárlás 1 2 3 4 5 Egyéb: …………………………. 1 2 3 4 5

2.

Hány, a fő tevékenységükhöz kapcsolódó szállítóval állnak kapcsolatban? (Kérjük, jelölje X-szel a megfelelő választ!) € a beszerzés több mint 80%-a néhány szállítótól származik € egy év alatt 5-20 szállítóval kötünk üzletet € egy év alatt 21-100 szállítóval kötünk üzletet € több mint 100 szállítóval lépünk kapcsolatba egy évben

3.

Hány, a fő tevékenységükhöz kötődő vevővel állnak kapcsolatban? (Kérjük, jelölje X-szel a megfelelő választ! € az árbevétel több mint 80%-a néhány vevőtől származik € egy év alatt 5-20 vevővel kötünk üzletet € egy év alatt 21-100 vevővel kötünk üzletet € több mint 100 vevővel lépünk kapcsolatba egy évben

4.

A vállalata hosszú távú üzleti kapcsolatai sikerében milyen mértékben járulnak hozzá az alábbi tényezők? egyáltalán nem, 2 – csekély mértékben, 3 – közepes mértékben, 4 – jelentős mértékben, 5 – teljes mértékben) Nyitott, elkötelezettségen alapuló kapcsolat 1 2 3 4 Zökkenőmentes együttműködés, gyors, rugalmas reagálás 1 2 3 4 Kölcsönös függőség 1 2 3 4 Nyertes-nyertes felállás, kölcsönösen előnyös kapcsolat 1 2 3 4 Bizalom 1 2 3 4 Tevékenység-megosztás 1 2 3 4 A megállapodás az együttműködés keretéül szolgál 1 2 3 4 Információ-megosztás 1 2 3 4 A kommunikáció minősége 1 2 3 4 Közös problémamegoldás 1 2 3 4 Saját stratégiai céloknak való megfelelés 1 2 3 4 Egyéb:………………………………….. 1 2 3 4

(1 – 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Milyen mértékben okolhatók az alábbi tényezők a vállalata hosszú távú üzleti kapcsolatainak sikertelenségében? (1 – egyáltalán nem, 2 – csekély mértékben, 3 – közepes mértékben, 4 – jelentős mértékben, 5 – teljes mértékben) A partner elkötelezettségének hiánya 1 2 3 4 5 A saját elkötelezettség hiánya 1 2 3 4 5 Stratégiai céloknak való megfelelés hiánya 1 2 3 4 5 A zökkenőmentes együttműködés hiánya 1 2 3 4 5 Nyertes-vesztes felállás a kapcsolatban, túlzott alárendeltség 1 2 3 4 5 A bizalom hiánya 1 2 3 4 5 A tevékenység-megosztás hiánya 1 2 3 4 5 Rossz információ-megosztás, nem megfelelő kommunikáció 1 2 3 4 5 A közös problémamegoldás hiánya 1 2 3 4 5 Egyéb:…………………………………. 1 2 3 4 5

155

5.

A vállalata összes értékesítésében mekkora részarányt (hány %-ot) képviselnek a hosszú távú szerződések? (Kérjük, jelölje X-szel a megfelelő választ!) € 0-20% € 21-40% € 41-60% € 61-80% € 81-100% A vállalata összes beszerzésében mekkora részarányt (hány %-ot) képviselnek a hosszú távú szerződések? (Kérjük, jelölje X-szel a megfelelő választ!) € 0-20% € 21-40% € 41-60% € 61-80% € 81-100%

6.

Miért köt a vállalata vevőivel hosszú távú értékesítési szerződést? (1 – a szempont jelentéktelen, 2 – csekély jelentőségű, 3 – közepes jelentőségű, 4 – fontos, 5 – meghatározó jelentőségű) Megbízhatóbb információk 1 2 3 4 5 Stabil bruttó árbevétel 1 2 3 4 5 Stabil kapacitáskihasználás 1 2 3 4 5 Várható mennyiségek, minőségi elvárások előzetes ismerete 1 2 3 4 5 Kedvezőbb szállítási, tárolási lehetőségek 1 2 3 4 5 Költségcsökkentési lehetőségek 1 2 3 4 5 A versenytársak kizárása 1 2 3 4 5 A vevő megbízhatósága 1 2 3 4 5 A vevő ismertsége, jó hírneve, különleges szaktudása miatt 1 2 3 4 5 A vele való kapcsolat hozzájárulhat a vállalat kedvező megítéléséhez 1 2 3 4 5 A vele való kapcsolat fenntartása könnyebb a potenciális vevőkkel való 1 2 3 4 5 kapcsolat kialakításánál A vele kialakított folyamatok gyakorlata más vevőkapcsolatokban is 1 2 3 4 5 alkalmazható A legjobb iparági megoldások megosztása 1 2 3 4 5 Fejlesztési együttműködési lehetőségek 1 2 3 4 5 A számára végzett fejlesztések más kapcsolatokban is felhasználhatók 1 2 3 4 5 Közös problémamegoldás lehetősége 1 2 3 4 5 Közös stratégia lehetősége a vevővel 1 2 3 4 5 Kalkulálható szerződések 1 2 3 4 5 Jövőbeni további szerződések 1 2 3 4 5 A szerződéses kereten belüli rugalmasság lehetősége 1 2 3 4 5 Egyéb……………………………………….. 1 2 3 4 5

7.

Miért köt a vállalata szállítóival hosszú távú beszerzési szerződést? (1 – a szempont jelentéktelen, 2 – csekély jelentőségű, 3 – közepes jelentőségű, 4 – fontos, 5 – meghatározó jelentőségű) Megbízhatóbb információk, valamint az információ-megosztás 1 2 3 4 5 Alacsonyabb, stabilabb árak 1 2 3 4 5 Magasabb kiszolgálási színvonal, megbízhatóbb és rövidebb átfutási idők, 1 2 3 4 5 megbízható, ismert minőség Kalkulálható szerződési feltételek, beszerzési költségek 1 2 3 4 5 Megbízható ellátás, nagyobb beszerzési stabilitás 1 2 3 4 5 Kedvezőbb szállítási, tárolási lehetőségek 1 2 3 4 5 Költségcsökkentési lehetőségek 1 2 3 4 5 Időmegtakarítás 1 2 3 4 5 Előnyszerzés az ellátásban a versenytársakkal szemben 1 2 3 4 5 A kisebb beszállítói bázist könnyebb menedzselni 1 2 3 4 5 A szállító ismert, jó a hírneve, különleges a szaktudása 1 2 3 4 5 Szeretne ragaszkodni az adott szállítóhoz 1 2 3 4 5 A vele való kapcsolat hozzájárulhat a vállalat kedvező megítéléséhez 1 2 3 4 5 A vele való kapcsolat fenntartása könnyebb a potenciális szállítókkal való 1 2 3 4 5 kapcsolat kialakításánál

156

A vele kialakított folyamatok gyakorlata más kapcsolatokban is alkalmazható A legjobb iparági megoldások és gyakorlatok megosztása Fejlesztési együttműködési lehetőségek A vele végzett fejlesztések más kapcsolatokban is felhasználhatók A folyamatok jobb összehangolási lehetősége Közös stratégia lehetősége a szállítóval A szerződéses keret rugalmas lehívásának lehetősége Egyéb……………………………………….. 8.

9.

1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3

Véleménye szerint a vevőik milyen elvárásokat támasztanak Önökkel szemben? (1– a szempont fontosságú, 2 – csekély fontosságú, 3 – közepes fontosságú, 4 – fontos, 5 – legnagyobb fontosságú) A vevők alacsony árat, méltányosan árazott termékeket/szolgáltatásokat 1 2 3 várnak Magas minőségű termékeket/szolgáltatásokat 1 2 3 Kevés vesződséggel járó, problémamentes tranzakciót (egyszerű üzletkötést, 1 2 3 rendelési folyamatot) Gyors, megbízható kiszolgálást 1 2 3 Stabil, kiszámítható kapcsolatot (kapcsolatmenedzsment) 1 2 3 Visszajelzést, véleményeket, javaslatokat 1 2 3 Alapvető üzleti információk megosztását, jó kommunikációt 1 2 3 Költségmegtakarítást 1 2 3 Hosszú távú kapcsolatot, további együttműködési lehetőségeket 1 2 3 Az információs háttér fejlesztését 1 2 3 Sikeresen működő, költséges disztribúciós csatornákhoz való hozzáférést 1 2 3 Speciális, a vállalaton belül nehezen kialakítható egyéni készségekhez, 1 2 3 szakértelemhez való hozzáférést Az élenjáró termékekhez, folyamatokhoz, információs technológiákhoz való 1 2 3 hozzáférést Egyéb……………………………………….. 1 2 3

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

a legkisebb 4

5

4

5

4

5

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

4

5

4

5

4

5

Véleménye szerint a szállítóik mit várnak el Önöktől? (1– a szempont a legkisebb fontosságú, 2 – csekély fontosságú, 3 – közepes fontosságú, 4 – fontos, 5 – legnagyobb fontosságú) A szállítók méltányos árréseket várnak 1 2 3 4 5 Megbízható kapcsolatot 1 2 3 4 5 Hűséget 1 2 3 4 5 Az értékesített mennyiség növekedését az idő előrehaladtával 1 2 3 4 5 Visszajelzést a teljesítményükre vonatkozóan, javaslatokat a rendelésteljesítési 1 2 3 4 5 folyamat, a termékek/szolgáltatások további fejlesztéséhez Az alapvető üzleti információk megosztását, jó kommunikációt 1 2 3 4 5 Hosszú távú kapcsolatot, további együttműködési lehetőségeket 1 2 3 4 5 Rövid és középtavú keresleti előrejelzéseket 1 2 3 4 5 A marketingköltségek, beruházási kiadások, vagy alkatrésztervezés 1 2 3 4 5 felelősségének megosztását Az értékesítés utáni szolgáltatások megfelelő körét és színvonalát 1 2 3 4 5 Értékesítési szövetségek kialakítását 1 2 3 4 5 Egyéb: ………………………………………. 1 2 3 4 5

10. Milyen elvárásokat támasztanak Önök a vevőikkel szemben? (1 – a szempont a legkisebb fontosságú, fontosságú, 3 – közepes fontosságú, 4 – fontos, 5 – legnagyobb fontosságú) Méltányos árréseket 1 2 3 Megbízható kapcsolatot 1 2 3 Vevői hűséget 1 2 3 Az értékesített mennyiség növekedését az idő előrehaladtával 1 2 3 Visszajelzést a teljesítményre vonatkozóan, javaslatokat a rendelésteljesítési 1 2 3 folyamat, a termékek/szolgáltatások további fejlesztéséhez Alapvető üzleti információk megosztását, jó kommunikációt 1 2 3 Rövid és középtávú keresleti előrejelzéseket 1 2 3 Hosszú távú kapcsolatot, további együttműködési lehetőségeket 1 2 3 Marketingköltségek, beruházási kiadások, vagy alkatrésztervezés 1 2 3 felelősségének megosztását Értékesítés utáni szolgáltatások megfelelő körét és színvonalát 1 2 3

157

2 – csekély 4 4 4 4

5 5 5 5

4

5

4 4 4

5 5 5

4

5

4

5

Értékesítési szövetségek kialakítását Egyéb………………………………………..

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

11. Milyen elvárásokat támasztanak Önök a szállítóikkal szemben? (1 – a szempont a legkisebb fontosságú, 2 – csekély fontosságú, 3 – közepes fontosságú, 4 – fontos, 5 – legnagyobb fontosságú) A beszállító által nyújtott gyors, megbízható kiszolgálást 1 2 3 4 5 Stabil, kiszámítható kapcsolatot a szállítóval 1 2 3 4 5 Alacsony beszállítói árat, méltányosan árazott termékeket/szolgáltatásokat 1 2 3 4 5 Visszajelzést a vállalat teljesítményére vonatkozóan, javaslatokat a 1 2 3 4 5 termékek/szolgáltatások további fejlesztéséhez Magas minőségű termékeket/szolgáltatásokat 1 2 3 4 5 Kevés vesződséggel járó tranzakciókat, egyszerű üzletkötést 1 2 3 4 5 Költségmegtakarítást 1 2 3 4 5 A megfelelő beszállítók megtalálását 1 2 3 4 5 Hosszú távú beszállítói kapcsolatokat 1 2 3 4 5 A szállítók minősítését 1 2 3 4 5 A meglévő szállítókkal való kapcsolat menedzsmentjét 1 2 3 4 5 A beszerzés információs hátterének fejlesztését 1 2 3 4 5 A beszerzés centralizálását 1 2 3 4 5 A beszerzés decentralizálását 1 2 3 4 5 A beszállítók fejlesztését 1 2 3 4 5 Hozzáférést speciális, a vállalaton belül nehezen kialakítható egyéni 1 2 3 4 5 készségekhez, szakértelemhez Hozzáférést az élenjáró termékekhez, folyamatokhoz, információs 1 2 3 4 5 technológiákhoz Sikeresen működő, költséges disztribúciós csatornákhoz való hozzáférést 1 2 3 4 5 Egyéb……………………………………….. 1 2 3 4 5 12. Milyen mértékben merülnek fel a cégénél egyedi vevői igények? (Kérjük, jelölje X-szel a megfelelő választ!) € a termék, szolgáltatás jellegéből kifolyólag minden esetben egyedi igényt elégítünk ki € az alapvetően egységes terméket, szolgáltatást gyakran igazítjuk az egyedi igényekhez € a vevők a kínált termékek, szolgáltatások közül választhatnak, azokat nem kell egyedi igényekre szabni 13. Milyen mértékben vonja be a vállalata vevőit az ellátási láncának folyamataiba? mértékben, 3 – közepes mértékben, 4 – jelentős mértékben, 5 – teljes mértékben) Koordinált területek Szállítás ütemezéséről való megegyezés Kereslettervezés és keresleti előrejelzés Aktuális értékesítési adatok Készletinformációk, készletgazdálkodás Értékesítés-tervezés és értékesítés-ütemezés Disztribúciós rendszer tervezése VMI (beszállítói készletmenedzsment) Közös létesítmény (pl. raktár) Egyéb:…………………………………….

(1 – egyáltalán nem, 2 – csekély 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5

14. Milyen mértékben vonja be a vállalata szállítóit az ellátási láncának folyamataiba? (1 – egyáltalán nem, 2 – csekély mértékben, 3 – közepes mértékben, 4 – jelentős mértékben, 5 – teljes mértékben) Koordinált területek Szállítás ütemezéséről való megegyezés 1 2 3 4 5 Beszerzési igények tervezése, ellátástervezés 1 2 3 4 5 Termeléstervezés és termelésütemezés 1 2 3 4 5 Kereslettervezés és keresleti előrejelzés 1 2 3 4 5 Aktuális értékesítési adatok 1 2 3 4 5 Készletinformációk megosztása, készletgazdálkodás 1 2 3 4 5 Értékesítés-tervezés és értékesítés-ütemezés 1 2 3 4 5 Disztribúciós rendszer tervezése 1 2 3 4 5 VMI (beszállítói készletmenedzsment) 1 2 3 4 5 Közös létesítmény (pl. raktár) 1 2 3 4 5 Egyéb:……………………………………. 1 2 3 4 5

158

15. Rendelkezik-e a vállalata integrált vállalatirányítási (ERP) rendszerrel? (Kérjük, jelölje X-szel a megfelelő választ!) igen (megnevezése:…………..…………………….) nem tervezik bevezetését 16. Ha működik ERP, akkor a vállalata vevőivel és szállítóival való kapcsolata vonatkozásában hozott-e előnyt a vállalatirányítási rendszer alkalmazása? igen nem Ha igen, milyen előnyök származnak a vállalatirányítási rendszer alkalmazásából? ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… 17. A vállalati információs rendszer milyen kapcsolatban áll az ellátási láncban a vállalatát megelőző és mögötte álló csatorna tag (a szállítók, vevők) által használt rendszerrel? (Kérjük, jelölje X-szel a megfelelő választ!) € telefon, fax € email/Internet € EDI € online € egyéb: ……………………………………… 18. Mennyire szoros a vállalatának együttműködése a partnereivel? (Kérjük, jelölje X-szel a megfelelő választ!) € megrendelésre szolgáltat € közös adatbázis € integrált információs rendszer € egyéb:………………………………..……

159

7. sz. melléklet: A vállalati részminták jellemzői 1. táblázat: Vállalati teljesítmény alapján elkülönített részminták jellemzői Ward Method Vezetők

Mean

A_6a A_6b A_6c Árbevétel TőkejövePiaci arányos delmerészesedés nyereség zőség 4,17

4,08

4,63

4,46

4,71

4,67

24

24

24

24

24

24

,702

,654

,495

,658

,464

,565

2,85

3,05

3,35

3,24

3,55

3,84

55

55

55

55

55

55

,826 3,15

,780 2,85

,907 2,96

,769 4,44

,812 4,07

,631 4,63

27

27

27

27

27

27

Std. Dev.

,770

,662

1,055

,641

,730

,565

Mean N

3,23 106

3,24 106

3,54 106

3,82 106

3,94 106

4,23 106

Std. Dev.

,939

,857

1,062

,934

,860

,721

N Std. Dev. Lemaradók Mean N Átlagosan teljesítők Total

A_6f A_6d A_6e Termék/ Technológiai Menedzsszoláltatás színvonal ment minősége

Std. Dev. Mean N

Az egyes vállalati jellemzők közötti összefüggések 2. táblázat: Méret * Fő tevékenység Crosstabulation Fő tevékenység üzletlánc

food termék keresk.

5

4

15

11

4

39

12,8%

10,3%

38,5%

28,2%

10,3%

100,0%

% within tevékenység

19,2%

28,6%

41,7%

42,3%

57,1%

35,8%

% of Total

4,6%

3,7%

13,8%

10,1%

3,7%

35,8%

2

7

13

7

2

31

6,5%

22,6%

41,9%

22,6%

6,5%

100,0%

% within tevékenység

7,7%

50,0%

36,1%

26,9%

28,6%

28,4%

% of Total

1,8%

6,4%

11,9%

6,4%

1,8%

28,4%

19

3

8

8

1

39

48,7%

7,7%

20,5%

20,5%

2,6%

100,0%

% within tevékenység

73,1%

21,4%

22,2%

30,8%

14,3%

35,8%

% of Total

17,4%

2,8%

7,3%

7,3%

,9%

35,8%

Count % within méret

26 23,9%

14 12,8%

36 33,0%

26 23,9%

7 6,4%

109 100,0%

% within tevékenység

100,0 %

100,0%

100,0%

100,0% 100,0% 100,0%

% of Total Tényleges χ2= 36,979; df=16; p=0,05%

23,9%

12,8%

33,0%

23,9%

Méret kisCount vállalat % within méret

közép- Count vállalat % within méret

nagyCount vállalat % within méret

Total

160

non food food non food termék termék termék keresk. gyártás gyártás

6,4%

Total

100,0%

3. táblázat: Fő tevékenység * Ward Method / Vállalati teljesítmény Crosstabulation Ward Method/Vállalati teljesítmény vezetők lemaradók Tevékenység üzletlánc

food termék keresk.

Count

4

2

25

% within tevékenység

76,0%

16,0%

8,0%

100,0%

% within Ward Method

48,7%

10,3%

7,4%

23,8%

% of Total

18,1%

3,8%

1,9%

23,8%

5

5

3

13

% within tevékenység

38,5%

38,5%

23,1%

100,0%

% within Ward Method

12,8%

12,8%

11,1%

12,4%

% of Total

4,8%

4,8%

2,9%

12,4%

7

16

11

34

20,6%

47,1%

32,4%

100,0%

% within Ward Method

17,9%

41,0%

40,8%

32,4%

% of Total

6,7%

15,2%

10,5%

32,4%

7

11

8

26

% within tevékenység

26,9%

42,3%

30,8%

100,0%

% within Ward Method

17,9%

28,2%

29,6%

24,8%

% of Total

6,7%

10,5%

7,6%

24,8%

1

3

3

7

14,3%

42,9%

42,9%

100,0%

% within Ward Method

2,7%

7,7%

11,1%

6,7%

% of Total

1,0%

2,9%

2,9%

6,7%

39

39

27

105

% within tevékenység

37,1%

37,1%

25,7%

100,0%

% within Ward Method

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

37,15%

37,15%

25,7%

100,0%

Count

Count

non food Count termék gyártás % within tevékenység

Total

Total

19

non food Count termék keresk. % within tevékenység

food termék gyártás

átlagosan teljesítők

Count

% of Total Tényleges χ2= 36,979; df=16; p=0,05%

161

4. táblázat: Méret * Ward Method / Vállalati teljesítmény Crosstabulation Ward Method/ Vállalati teljesítmény vezetők

lemaradók

átlagosan teljesítők

Total

3

20

14

37

% within méret

8,1%

54,1%

37,8%

100,0%

% within teljesítmény

9,7%

41,7%

51,9%

34,9%

% of Total

2,8%

18,9%

13,2%

34,9%

9

16

6

31

% within méret

29,0%

51,6%

19,4%

100,0%

% within teljesítmény

29,0%

33,3%

22,2%

29,2%

% of Total

8,5%

15,1%

5,7%

29,2%

19

12

7

38

% within méret

50,0%

31,6%

18,4%

100,0%

% within teljesítmény

61,3%

25,0%

25,9%

35,8%

% of Total

17,9%

11,3%

6,6%

35,8%

Count % within méret

31 29,2%

48 45,3%

27 25,5%

106 100,0%

% within teljesítmény

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total 29,2% Tényleges χ2= 36,979; df=16; p=0,05% 5. táblázat: Méret * Piaci cél Crosstabulation

45,3%

25,5%

100,0%

Méret kisvállalat

középvállalat

nagyvállalat

Total

Count

Count

Count

Piaci cél a piaci poziciók a mérsékelt megtartása a cél növekedés a cél Méret kisCount vállalat % within méret

Total

13

25

1

39

33,3%

64,1%

2,6%

100,0%

% within piaci cél

59,1%

33,3%

7,7%

35,5%

% of Total

11,8%

22,7%

,9%

35,5%

4

24

4

32

12,5%

75,0%

12,5%

100,0%

% within piaci cél

18,2%

32,0%

30,8%

29,1%

% of Total

3,6%

21,8%

3,6%

29,1%

5

26

8

39

12,8%

66,7%

20,5%

100,0%

% within piaci cél

22,7%

34,7%

61,5%

35,5%

% of Total Count

4,5% 22

23,6% 75

7,3% 13

35,5% 110

% within méret

20,0%

68,2%

11,8%

100,0%

% within piaci cél

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

20,0%

68,2%

11,8%

100,0%

közép- Count vállalat % within méret

nagyCount vállalat % within méret

Total

az agresszív növekedés a cél

% of Total Tényleges χ2= 36,979; df=16; p=0,05%

162

6. táblázat: Vállalati teljesítmény * Piaci cél Crosstabulation Piaci cél a piaci poziciók a mérsékelt az agresszív megtartása a növekedés a növekedés a cél cél cél Ward Method/ Vállalati teljesítmény

vezetők

Count

3

14

7

24

% within teljesítmény

12,5%

58,3%

29,2%

100,0%

% within piaci cél

14,3%

19,4%

53,8%

22,6%

% of Total

2,8%

13,2%

6,6%

22,6%

13

37

5

55

% within teljesítmény

23,6%

67,3%

9,1%

100,0%

% within piaci cél

61,9%

51,4%

38,5%

51,9%

% of Total

12,3%

34,9%

4,7%

51,9%

5

21

1

27

18,5%

77,8%

3,7%

100,0%

% within piaci cél

23,8%

29,2%

7,7%

25,5%

% of Total

4,7%

19,8%

,9%

25,5%

21

72

13

106

% within teljesítmény

19,8%

67,9%

12,3%

100,0%

% within piaci cél

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

19,8%

67,9%

12,3%

100,0%

lemaradók Count

átlagosan Count teljesítők % within teljesítmény

Total

Total

Count

% of Total Tényleges χ2= 36,979; df=16; p=0,05%

163

7. táblázat: Fő tevékenység * Piaci cél Crosstabulation Piaci cél a piaci poziciók a mérsékelt az agresszív megtartása a cél növekedés a cél növekedés a cél Fő üzletlánc Count tevé% within tevékenység keny% within piaci cél ség % of Total

Total

6

16

4

26

23,1%

61,5%

15,4%

100,0%

27,3%

21,3%

33,3%

23,9%

5,5%

14,7%

3,7%

23,9%

1

11

2

14

% within tevékenység

7,1%

78,6%

14,3%

100,0%

% within piaci cél

4,5%

14,7%

16,7%

12,8%

% of Total

,9%

10,1%

1,8%

12,8%

non food Count termék % within tevékenység keresk. % within piaci cél

11

21

4

36

30,6%

58,3%

11,1%

100,0%

50,0%

28,0%

33,3%

33,0%

% of Total

10,1%

19,3%

3,7%

33,0%

4

21

1

26

% within tevékenység

15,4%

80,8%

3,8%

100,0%

% within piaci cél

18,2%

28,0%

8,3%

23,9%

% of Total

3,7%

19,3%

,9%

23,9%

non food Count termék % within tevékenység gyártás % within piaci cél

0

6

1

7

,0%

85,7%

14,3%

100,0%

,0%

8,0%

8,3%

6,4%

% of Total

,0%

5,5%

,9%

6,4%

Count % within tevékenység

22 20,2%

75 68,8%

12 11,0%

109 100,0%

% within piaci cél

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

20,2%

68,8%

11,0%

100,0%

food termék keresk.

food termék gyártás

Total

Count

Count

% of Total Tényleges χ = 8,584; df=8; p=0,05% 2

164

8. táblázat: Hosszú távú értékesítési és beszerzési kapcsolatok kereszttábla Beszerzés hosszú távú szerződésekkel (%) K_5_2

Total

0-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100% 0-20%

Count

10

% within K_5_1 31,3%

21-40%

Értékesítés hosszú távú szerződésekkel (%) K_5_1

41-60%

61-80%

81-100%

5

5

9

32

9,4%

15,6% 15,6%

28,1%

100,0%

% within K_5_2 66,7% 33,3%

16,1% 26,3%

25,0%

29,1%

% of Total

9,1%

2,7%

4,5%

4,5%

8,2%

29,1%

Count

2

2

3

1

3

11

% within K_5_1 18,2% 18,2%

27,3%

9,1%

27,3%

100,0%

% within K_5_2 13,3% 22,2%

9,7%

5,3%

8,3%

10,0%

% of Total

1,8%

1,8%

2,7%

,9%

2,7%

10,0%

Count

1

2

8

5

2

18

% within K_5_1 5,6%

11,1%

44,4% 27,8%

11,1%

100,0%

% within K_5_2 6,7%

22,2%

25,8% 26,3%

5,6%

16,4%

% of Total

,9%

1,8%

7,3%

4,5%

1,8%

16,4%

Count

0

1

12

7

8

28

% within K_5_1

,0%

3,6%

42,9% 25,0%

28,6%

100,0%

% within K_5_2

,0%

11,1%

38,7% 36,8%

22,2%

25,5%

% of Total

,0%

,9%

10,9%

6,4%

7,3%

25,5%

Count

2

1

3

1

14

21

4,8%

14,3%

4,8%

66,7%

100,0%

% within K_5_2 13,3% 11,1%

9,7%

5,3%

38,9%

19,1%

% of Total 1,8% Count 15 % within K_5_1 13,6%

2,7% ,9% 31 19 28,2% 17,3%

12,7% 36 32,7%

19,1% 110 100,0%

% within K_5_2 100,0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% %

100,0%

% within K_5_1 9,5%

Total

3

% of Total Tényleges χ = 36,979; df=16; p=0,05%

13,6%

2

165

,9% 9 8,2%

8,2%

28,2% 17,3%

32,7%

100,0%

8. sz. melléklet: Az üzleti kapcsolatok jellemzői - a teljes mintán végzett vizsgálatok eredményei 1. táblázat: Az egyes kapcsolattípusok szerepe a vállalati stratégia sikeres megvalósításban „Fontos” (4) és Átlagos „Kiemelten N „Kiemelten Szórás értékelés fontos” (5) fontos” (5) Hosszú távú értékesítési kapcsolat, 110 4,74 82,7% 95,5% 0,70 kooperáció Hosszú távú beszállítói kapcsolat, 107 4,57 76,6% 94,4% 0,97 kooperáció Stratégiai szövetségek 107 3,75 33,6% 63,6% 1,20 Egyszeri adásvétel 108 2,58 6,5% 25,9% 1,23 Outsourcing megállapodások 105 2,48 7,6% 24,8% 1,32 Felvásárlás 106 2,07 4,7% 14,2% 1,24 Vállalati fúzió 105 1,86 3,8% 13,3% 1,22 Közös (vegyes) vállalat létrehozása 107 1,78 2,8% 9,3% 1,09 2. táblázat: Az üzleti kapcsolatok sikeréhez társított tényezők „Teljes Átlagos mértékben” értékelés (5)

N Zökkenőmentes együttműködés, gyors, rugalmas reagálás A kommunikáció minősége Bizalom A megállapodás az együttműködés keretéül szolgál Közös problémamegoldás Nyitott, elkötelezettségen alapuló kapcsolat Információ-megosztás Nyertes-nyertes felállás, kölcsönösen előnyös kapcsolat Saját stratégiai céloknak való megfelelés Kölcsönös függőség Tevékenység megosztás

„Jelentős mértékben” (4) és „Teljes mértékben” (5)

Szórás

110

4,36

44,5%

91,8%

0,63

110 110

4,23 4,08

40,0% 36,4%

84,5% 76,4%

0,75 0,87

107

3,91

33,6%

72,0%

1,07

110

3,88

30,0%

63,6%

0,92

110

3,81

22,7%

68,2%

0,94

110

3,79

24,5%

68,2%

0,97

110

3,77

25,5%

59,1%

0,93

108

3,77

26,9%

66,7%

1,07

110 108

3,13 3,05

9,1% 11,1%

35,5% 35,2%

1,01 1,17

3. táblázat: Az üzleti kapcsolatok sikertelenségéhez társított tényezők

107

3,29

17,8%

„Jelentős mértékben” (4) és „Teljes mértékben” (5) 51,4%

107

3,15

18,7%

48,6%

1,38

107 108 107

3,11 3,09 2,99

15,9% 9,3% 18,7%

42,1% 45,4% 38,3%

1,32 1,24 1,40

108

2,95

10,2%

37,0%

1,28

108

2,90

12,0%

38,9%

1,35

107 107

2,55 2,55

13,1% 4,7%

28,0% 20,6%

1,42 1,15

N A partner elkötelezettségének hiánya Rossz információ-megosztás, nem megfelelő kommunikáció A közös problémamegoldás hiánya A zökkenőmentes együttműködés hiánya A bizalom hiánya Stratégiai céloknak való megfelelés hiánya Nyertes-vesztes felállás a kapcsolatban, túlzott alárendeltség A saját elkötelezettség hiánya A tevékenység-megosztás hiánya

„Teljes Átlagos mértékben” értékelés (5)

166

Szórás 1,29

4. táblázat: A hosszú távú vevői kapcsolatok motivációi

Stabil bruttó árbevétel Várható mennyiségek, minőségi elvárások előzetes ismerete Stabil kapacitáskihasználás A vevő megbízhatósága Jövőbeni további szerződések Kalkulálható szerződések Kedvezőbb szállítási, tárolási lehetőségek Költségcsökkentési lehetőségek A versenytársak kizárása A szerződéses kereten belüli rugalmasság lehetősége A vele való kapcsolat hozzájárulhat a vállalat kedvező megítéléséhez A vevő ismertsége, jó hírneve, különleges szaktudása miatt Közös problémamegoldás lehetősége A vele való kapcsolat fenntartása könnyebb a potenciális vevőkkel való kapcsolat kialakításánál A vele kialakított folyamatok gyakorlata más vevőkapcsolatokban is alkalmazható Közös stratégia lehetősége a vevővel Megbízhatóbb információk A számára végzett fejlesztések más kapcsolatokban is felhasználhatók Fejlesztési együttműködési lehetőségek A legjobb iparági megoldások megosztása

N

Átlagos értékelés

„Meghatározó jelentőségű” (5)

94

3,59

45,7%

„Fontos” (4) és „Meghatározó jelentőségű” (5) 83,0%

94

3,48

43,6%

74,5%

1,73

94 94 93 93

3,38 3,30 3,29 3,22

37,2% 23,4% 25,8% 25,8%

72,3% 70,2% 74,2% 72,0%

1,71 1,59 1,67 1,69

94

3,12

29,8%

61,7%

1,71

94 93

3,02 3,01

21,3% 24,7%

57,5% 60,2%

1,64 1,70

94

2,90

19,1%

45,7%

1,61

92

2,89

17,4%

53,3%

1,63

94

2,88

14,9%

53,2%

1,60

94

2,87

16,0%

46,8%

1,56

94

2,84

11,7%

44,7%

1,53

94

2,81

9,6%

42,6%

1,47

92

2,78

16,3%

47,8%

1,62

93

2,77

16,1%

49,6%

1,65

94

2,73

12,8%

45,7%

1,58

94

2,47

10,6%

31,9%

1,51

93

2,44

8,6%

24,7%

1,46

167

Szórás 1,73

5. táblázat: A hosszú távú szállítói kapcsolatok motivációi „Meghatározó Átlagos N jelentőségű” értékelés (5) Megbízható ellátás, nagyobb 104 4,31 61,5% beszerzési stabilitás Magasabb kiszolgálási színvonal, 4,25 57,7% megbízhatóbb és rövidebb átfutási 104 idők, megbízható, ismert minőség Kalkulálható szerződési 104 4,25 59,6% feltételek, beszerzési költségek Alacsonyabb, stabilabb árak 104 4,18 60,6% Költségcsökkentési lehetőségek 103 3,98 49,5% Kedvezőbb szállítási, tárolási 103 3,77 33,0% lehetőségek Megbízhatóbb információk, 103 3,62 31,1% valamint az információ-megosztás Előnyszerzés az ellátásban a 103 3,61 36,9% versenytársakkal szemben A szállító ismert, jó a hírneve, 103 3,51 29,1% különleges a szaktudása Időmegtakarítás 103 3,46 28,2% A szerződéses keret rugalmas 103 3,32 23,3% lehívásának lehetősége A folyamatok jobb 103 3,31 17,5% összehangolási lehetősége Közös stratégia lehetősége a 3,26 25,2% 103 szállítóval Fejlesztési együttműködési 3,05 15,5% 103 lehetőségek A vele kialakított folyamatok 3,04 13,6% gyakorlata más kapcsolatokban is 103 alkalmazható A kisebb beszállítói bázist 3,02 16,7% 102 könnyebb menedzselni A legjobb iparági megoldások és 103 3,01 13,6% gyakorlatok megosztása A vele végzett fejlesztések más 103 2,90 14,6% kapcsolatokban is felhasználhatók Szeretne ragaszkodni az adott 103 2,89 16,5% szállítóhoz A vele való kapcsolat hozzájárulhat a vállalat kedvező 102 2,87 15,7% megítéléséhez A vele való kapcsolat fenntartása könnyebb a potenciális 103 2,74 12,6% szállítókkal való kapcsolat kialakításánál

168

„Fontos” (4) és „Meghatározó jelentőségű” (5)

Szórás

95,2%

1,20

92,3%

1,21

91,3%

1,24

87,5% 81,6%

1,31 1,35

78,6%

1,32

69,9%

1,39

67,0%

1,47

62,1%

1,39

56,3%

1,37

54,4%

1,41

59,2%

1,35

54,4%

1,47

47,6%

1,41

40,8%

1,31

42,2%

1,39

41,7%

1,35

35,9%

1,37

35,0%

1,40

36,3%

1,43

33,0%

1,39

1. ábra: Szállítókkal szembeni elvárások

169

2. ábra: Vevőkkel szembeni elvárások

170

3. ábra: Szállítókénti elvárások

171

4. ábra: Vevőkénti elvárások

172

9. sz. melléklet: Az egyes részminták motivációs faktorok szerinti eredményei

1. táblázat: A vállalati méret szerint elkülönített részminták szignifikáns eltérései

Kapcsolati előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 1 for analysis 1 vevő)

Kapcsolati előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor (REGR factor score 1 for analysis 1 szállító)

Együttműködési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor (REGR factor score 2 for analysis 1 szállító)

Szerződéskötési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor (REGR factor score 4 for analysis 1 szállító)

N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

Kisvállalat

33

,2883661

,65798369

Középvállalat

27

-,0555701

1,18229488

Nagyvállalat

27

-,2968774

1,08477788

Total

87

,0000000

1,00000000

Kisvállalat

35

,2247927

,89884278

Középvállalat

29

,0922803

1,13123754

Nagyvállalat

36

-,2928853

,93496391

Total

100

,0000000

1,00000000

Kisvállalat

35

-,1768745

1,09969544

Középvállalat

29

-,1683519

,97785962

Nagyvállalat

36

,3075781

,85834175

Total

100

,0000000

1,00000000

Kisvállalat

35

-,3281759

1,17028364

Középvállalat

29

-,0450167

,95834593

Nagyvállalat

36

,3553233

,72398622

Total

100

,0000000

1,00000000

N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

Nem

54

-,1762237

1,13040955

Kisvállalat

33

,2883661

,65798369

Total

87

,0000000

1,00000000

Nem

65

-,1210422

1,03689619

Kisvállalat

35

,2247927

,89884278

Total

100

,0000000

1,00000000

Nem

65

,1767101

,85362858

Kisvállalat

35

-,3281759

1,17028364

Total

100

,0000000

1,00000000

2. táblázat: A kisvállalatok szignifikáns eltérései

Kapcsolati előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 1 for analysis 1 vevő) Kapcsolati előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor (REGR factor score 1 for analysis 1 szállító) Szerződéskötési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor (REGR factor score 4 for analysis 1 szállító)

173

3. táblázat: A nagyvállalatok szignifikáns eltérései N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

Kapcsolati előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 1 for analysis 1 vevő)

Nem

60

,1335948

,93839160

Nagyvállalat

27

-,2968774

1,08477788

Total

87

,0000000

1,00000000

Együttműködési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 3 for analysis 1 vevő)

Nem

60

-,1206581

,99820235

Nagyvállalat

27

,2681291

,96868890

Total

87

,0000000

1,00000000

Nem

64

,1647480

1,00458679

Nagyvállalat

36

-,2928853

,93496391

Total

100

,0000000

1,00000000

Nem

64

-,1730127

1,03810143

Nagyvállalat

36

,3075781

,85834175

Total

100

,0000000

1,00000000

Nem

64

-,1998694

1,08051071

Nagyvállalat

36

,3553233

,72398622

Total

100

,0000000

1,00000000

Kapcsolati előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor (REGR factor score 1 for analysis 1 szállító) Együttműködési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor (REGR factor score 2 for analysis 1 szállító) Szerződéskötési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor (REGR factor score 4 for analysis 1 szállító)

4. táblázat: A tevékenységi kör szerint elkülönített részminták szignifikáns eltérései

Működési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 4 for analysis 1 vevő)

Információs előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 5 for analysis 1 vevő)

Kapcsolati előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor (REGR factor score 1 for analysis 1 szállító)

Működési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor (REGR factor score 3 for analysis 1 szállító)

N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

Üzletlánc

18

-,5607515

,92663443

Food termék kereskedelem

10

,1897441

1,35312964

Non food termék keresk.

28

,0965656

,83098404

Food termék gyártás

24

,2729723

,93625940

Non food termék gyártás

6

-,1865208

1,25193574

Total

86

-,0006981

1,00584383

Üzletlánc

18

,1253261

,90439609

Food termék kereskedelem

10

-,5081439

,88080482

Non food termék keresk

28

,2645906

,81066116

Food termék gyártás

24

-,4076951

1,03599167

Non food termék gyártás

6

,8707062

1,36530252

Total

86

,0002619

1,00586215

Üzletlánc

23

,0737364

,89733856

Food termék kereskedelem

12

-,2201620

,76989230

Non food termék keresk.

33

,3297139

,96435448

Food termék gyártás

25

-,4438774

1,02610069

Non food termék gyártás

6

,0768995

1,41349990

Total

99

-,0070807

1,00256638

Üzletlánc

23

-,0775895

,97961252

Food termék kereskedelem

12

,1799521

,82968907

Non food termék keresk.

33

-,2187370

1,08063540

Food termék gyártás

25

-,0269733

,95318986

Non food termék gyártás

6

1,1605740

,35445752

Total

99

-,0055994

1,00351221

174

5. táblázat: Az üzletláncok szignifikáns eltérései

Működési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 4 for analysis 1 vevő)

N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

Nem

68

,1475513

,97933047

Üzletlánc

18

-,5607515

,92663443

Total

86

-,0006981

1,00584383

6. táblázat: A food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok szignifikáns eltérései N Információs előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 5 for analysis 1 vevő)

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

Nem

76

,0671574

1,00725546

Food termék keresk.

10

-,5081439

,88080482

Total

86

,0002619

1,00586215

7. táblázat: A non food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok szignifikáns eltérései

Információs előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 5 for analysis 1 vevő) Kapcsolati előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor (REGR factor score 1 for analysis 1 szállító)

N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

Nem

58

-,1273451

1,07078476

Non food termék keresk.

28

,2645906

,81066116

Total

86

,0002619

1,00586215

Nem

66

-,1754780

,98550647

Non food termék keresk.

33

,3297139

,96435448

Total

99

-,0070807

1,00256638

8. táblázat: A food termék gyártással foglalkozó vállalatok szignifikáns eltérései N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

Információs előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 5 for analysis 1 vevő)

Nem

62

,1581807

,95620154

Food termék gyártás

24

-,4076951

1,03599167

Total

86

,0002619

1,00586215

Kapcsolati előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor (REGR factor score 1 for analysis 1 szállító)

Nem

74

,1404858

,95697349

Food termék gyártás

25

-,4438774

1,02610069

Total

99

-,0070807

1,00256638

9. táblázat: A non food termék gyártással foglalkozó vállalatok szignifikáns eltérései

Szerződéskötési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 2 for analysis 1 vevő) Információs előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 5 for analysis 1 vevő) Működési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor (REGR factor score 3 for analysis 1 szállító)

N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

Nem

80

-,0576829

,99998041

Non food termék gyártás

6

,7161852

,84363081

Total

86

-,0036921

1,00526854

Nem

80

-,0650215

,95329036

Non food termék gyártás

6

,8707062

1,36530252

Total

86

,0002619

1,00586215

Nem

93

-,0808364

,98563156

Non food termék gyártás

6

1,1605740

,35445752

Total

99

-,0055994

1,00351221

175

10. táblázat: A piaci cél szerint elkülönített részminták szignifikáns eltérései

Együttműködési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 3 for analysis 1 vevő) Információs előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 5 for analysis 1 vevő)

N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

A piaci pozíciók megtartása a cél

16

-,4425638

1,20907034

A mérsékelt növekedés a cél

62

,0134211

,89902055

Az agresszív növekedés a cél

9

,6943240

,95433062

Total

87

,0000000

1,00000000

A piaci pozíciók megtartása a cél

16

,3900001

,71017362

A mérsékelt növekedés a cél

62

-,0110360

,99123300

Az agresszív növekedés a cél

9

-,6173079

1,25642909

Total

87

,0000000

1,00000000

11. táblázat: A piaci pozícióik megtartására törekvő vállalatok szignifikáns eltérései N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

Együttműködési előnyök motivációi az Nem értékesítési szerződésben faktor A piaci pozíciók megtartása a cél (REGR factor score 3 for analysis 1vevő) Total

71

,0997327

,92760999

16

-,4425638

1,20907034

87

,0000000

1,00000000

Információs előnyök motivációi az Nem értékesítési szerződésben faktor A piaci pozíciók megtartása a cél (REGR factor score 5 for analysis 1vevő) Total

71

-,0878874

1,03821813

16

,3900001

,71017362

87

,0000000

1,00000000

12. táblázat: A mérsékelt növekedés stratégiáját folytató vállalatok szignifikáns eltérései

Nem Kapcsolati előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor A mérsékelt növekedés a cél (REGR factor score 1 for analysis 1 szállító) Total

N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

33

,2372019

,92783478

67

-,1168308

1,02010602

100

,0000000

1,00000000

13. táblázat: Az agresszív növekedés stratégiáját folytató vállalatok szignifikáns eltérései

Együttműködési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 3 for analysis 1 vevő) Információs előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (REGR factor score 5 for analysis 1 vevő)

N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

Nem

78

-,0801143

,97949513

Az agresszív növekedés a cél

9

,6943240

,95433062

Total

87

,0000000

1,00000000

Nem

78

,0712278

,95036384

Az agresszív növekedés a cél

9

-,6173079

1,25642909

Total

87

,0000000

1,00000000

176

14. táblázat: A vállalati teljesítmény szerint elkülönített részminták szignifikáns eltérései

Működési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor REGR factor score 4 for analysis 1 vevő

Kapcsolati előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor REGR factor score 1 for analysis 1 szállító

Működési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor REGR factor score 3 for analysis 1 szállító

Szerződéskötési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor REGR factor score 4 for analysis 1 szállító

N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

Vezetők

17

,4689129

,93029544

Lemaradók

46

-,0759748

,96047920

Átlagosan teljesítők

23

-,2089090

1,07712586

Total

86

-,0038166

1,00522758

Vezetők

21

-,1883116

1,05085518

Lemaradók

52

,2346602

,95459403

Átlagosan teljesítők

25

-,3060718

,96846996

Total

98

,0060816

1,00008530

Vezetők

21

,2528583

,72967363

Lemaradók

52

-,2354117

1,05670545

Átlagosan teljesítők

25

,2899914

1,01529428

Total

98

,0032490

1,00853039

Vezetők

21

,5851997

,65985022

Lemaradók

52

-,2455664

1,09758741

Átlagosan teljesítők

25

-,0542806

,82878544

Total

98

-,0187477

,99999739

15. táblázat: A lemaradó vállalatok szignifikáns eltérései N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

Kapcsolati előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor REGR factor score 1 for analysis 1 szállító

Nem

46

-,2523117

,99726982

Lemaradók

52

,2346602

,95459403

Total

98

,0060816

1,00008530

Működési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor REGR factor score 3 for analysis 1 szállító

Nem

46

,2730393

,88699178

Lemaradók

52

-,2354117

1,05670545

Total

98

,0032490

1,00853039

Nem

46

,2376560

,81459584

Lemaradók

52

-,2455664

1,09758741

Total

98

-,0187477

,99999739

Szerződéskötési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor REGR factor score 4 for analysis 1 szállító

16. táblázat: Az átlagosan teljesítő vállalatok szignifikáns eltérései

Kapcsolati előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor REGR factor score 1 for analysis 1 szállító

N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

Nem

73

,1129834

,99467956

Átlagosan teljesítők

25

-,3060718

,96846996

Total

98

,0060816

1,00008530

17. táblázat: A vezető vállalatok szignifikáns eltérései

Működési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor REGR factor score 4 for analysis 1 vevő Szerződéskötési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor REGR factor score 4 for analysis 1 szállító

N

Átlag (Mean)

Szórás (Std. Deviation)

Nem

69

-,1202862

,99490450

Vezetők

17

,4689129

,93029544

Total

86

-,0038166

1,00522758

Nem

77

-,1834607

1,01659007

Vezetők

21

,5851997

,65985022

Total

98

-,0187477

,99999739

177

10. sz. melléklet: Az üzleti partnerek bevonása az ellátási lánc folyamataiba – az egyes vállalati részminták jellemzői 1. táblázat: K_3_112 * méret Crosstabulation méret kisvállalat középvállalat nagyvállalat K_3_112

nem

Count

Total

27

24

37

88

% within K_3_112

30.7%

27.3%

42.0%

100.0%

% within méret

69.2%

75.0%

94.9%

80.0%

% of Total

24.5%

21.8%

33.6%

80.0%

12

8

2

22

% within K_3_112

54.5%

36.4%

9.1%

100.0%

% within méret

30.8%

25.0%

5.1%

20.0%

% of Total

10.9%

7.3%

1.8%

20.0%

39

32

39

110

% within K_3_112

35.5%

29.1%

35.5%

100.0%

% within méret

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

% of Total

35.5%

29.1%

35.5%

100.0%

az árbevétel több mint 80%-a néhány vevőtől származik, illetve egy év alatt 5-20 vevővel kötünk üzletet

Count

Total

Count

Tényleges χ2=8.718; df=2; p=0,05%

2. táblázat: K_3_112 * tevékenység Crosstabulation tevékenység üzletlánc K_3_112 nem

Count

26

food non food food non food termék termék termék termék keresk. keresk. gyártás gyártás 12

Total

31

15

4

88

% within K_3_112

29.5% 13.6%

35.2%

17.0%

4.5%

100.0%

% within tev.

100.0% 85.7%

86.1%

57.7%

57.1%

80.7%

% of Total

23.9% 11.0%

28.4%

13.8%

3.7%

80.7%

az árbevétel több mint 80%-a néhány vevőtől származik, illetve egy év alatt 5-20 vevővel kötünk üzletet

Count

0

2

5

11

3

21

% within K_3_112

.0%

9.5%

23.8%

52.4%

14.3%

100.0%

% within tev.

.0%

14.3%

13.9%

42.3%

42.9%

19.3%

% of Total

.0%

1.8%

4.6%

10.1%

2.8%

19.3%

Total

Count

26

14

36

26

7

109

33.0%

23.9%

6.4%

100.0%

% within K_3_112

23.9% 12.8%

% within tev.

100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

100.0%

% of Total

23.9% 12.8%

100.0%

Tényleges χ2=18.476; df=4; p=0,05%

178

33.0%

23.9%

6.4%

3. táblázat: K_3_112 * A_7 / piaci cél Crosstabulation A_7 / piaci cél A piaci poziciók A mérsékelt Az agresszív megtartása a cél növekedés a cél növekedés a cél K_3_112 nem

Count

Total

18

59

11

88

% within K_3_112

20.5%

67.0%

12.5%

100.0%

% within A_7

81.8%

78.7%

84.6%

80.0%

% of Total

16.4%

53.6%

10.0%

80.0%

4

16

2

22

% within K_3_112

18.2%

72.7%

9.1%

100.0%

% within A_7

18.2%

21.3%

15.4%

20.0%

3.6%

14.5%

1.8%

20.0%

22

75

13

110

% within K_3_112

20.0%

68.2%

11.8%

100.0%

% within A_7

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

% of Total

20.0%

68.2%

11.8%

100.0%

az árbevétel több mint 80%-a néhány vevőtől származik, illetve egy év alatt 5-20 vevővel kötünk üzletet

Count

Total

Count

% of Total

Tényleges χ2=1,890; df=2; p=0,05%

4. táblázat: K_3_112 * Ward Method / teljesítmény Crosstabulation Ward Method /teljesítmény vezetők lemaradók K_3_112

nem

Count

átlagosan teljesítők

Total

19

44

21

84

% within K_3_112

22.6%

52.4%

25.0%

100.0%

% within Ward Method

79.2%

80.0%

77.8%

79.2%

% of Total

17.9%

41.5%

19.8%

79.2%

5

11

6

22

% within K_3_112

22.7%

50.0%

27.3%

100.0%

% within Ward Method

20.8%

20.0%

22.2%

20.8%

% of Total

4.7%

10.4%

5.7%

20.8%

24

55

27

106

22.6%

51.9%

25.5%

100.0%

% within Ward Method 100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

% of Total

51.9%

25.5%

100.0%

az árbevétel több mint 80%-a néhány vevőtől származik, illetve egy év alatt 5-20 vevővel kötünk üzletet

Count

Total

Count % within K_3_112

22.6%

Tényleges χ2=1,540; df=2; p=0,05%

179

5. táblázat: K_1212 * méret Crosstabulation méret kisvállalat középvállalat nagyvállalat K_1212

nem

Count

Total

13

15

26

54

% within K_1212

24.1%

27.8%

48.1%

100.0%

% within méret

33.3%

46.9%

66.7%

49.1%

% of Total

11.8%

13.6%

23.6%

49.1%

26

17

13

56

% within K_1212

46.4%

30.4%

23.2%

100.0%

% within méret

66.7%

53.1%

33.3%

50.9%

% of Total

23.6%

15.5%

11.8%

50.9%

39

32

39

110

% within K_1212

35.5%

29.1%

35.5%

100.0%

% within méret

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

% of Total

35.5%

29.1%

35.5%

100.0%

minden esetben egyedi igényt elégítenek ki, vagy gyakran igazítják a terméket egyedi igényekhez

Count

Total

Count

Tényleges χ2=8.758; df=2; p=0,05%

6. táblázat: K_1212 * tevékenység Crosstabulation tevékenység

K_1212 nem

üzletlánc

food termék keresk.

non food termék keresk.

food termék gyártás

non food termék gyártás

Total

18

8

20

8

0

54

% within K_1212 33.3%

14.8%

37.0%

14.8%

.0%

100.0%

% within tev.

69.2%

57.1%

55.6%

30.8%

.0%

49.5%

% of Total

16.5%

7.3%

18.3%

7.3%

.0%

49.5%

8

6

16

18

7

55

% within K_1212 14.5%

10.9%

29.1%

32.7%

12.7%

100.0%

% within tev.

30.8%

42.9%

44.4%

69.2%

100.0%

50.5%

% of Total

7.3%

5.5%

14.7%

16.5%

6.4%

50.5%

26

14

36

26

7

109

% within K_1212 23.9%

12.8%

33.0%

23.9%

6.4%

100.0%

% within tev.

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

% of Total

23.9%

12.8%

33.0%

23.9%

6.4%

100.0%

Count

minden esetben egyedi igényt elégítenek ki, vagy gyakran igazítják a terméket egyedi igényekhez

Count

Total

Count

Tényleges χ2=15.415; df=4; p=0,05%

180

7. táblázat: K_1212 * Ward Method / teljesítmény Crosstabulation Ward Method /teljesítmény vezetők lemaradók K_1212

nem

Count

átlagosan teljesítők

Total

12

27

11

50

% within K_1212

24.0%

54.0%

22.0%

100.0%

% within Ward Method

50.0%

49.1%

40.7%

47.2%

% of Total

11.3%

25.5%

10.4%

47.2%

12

28

16

56

% within K_1212

21.4%

50.0%

28.6%

100.0%

% within Ward Method

50.0%

50.9%

59.3%

52.8%

% of Total

11.3%

26.4%

15.1%

52.8%

24

55

27

106

22.6%

51.9%

25.5%

100.0%

% within Ward Method 100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

% of Total

51.9%

25.5%

100.0%

minden esetben egyedi igényt elégítenek ki, vagy gyakran igazítják a terméket egyedi igényekhez

Count

Total

Count % within K_1212

22.6%

Tényleges χ2=1,606; df=2; p=0,05%

8. táblázat: K_1212 * A_7 / piaci cél Crosstabulation A_7 / piaci cél A piaci poziciók A mérsékelt megtartása a cél növekedés a cél K_1212 nem

Count

Az agresszív növekedés a cél

Total

15

33

6

54

% within K_1212

27.8%

61.1%

11.1%

100.0%

% within A_7

68.2%

44.0%

46.2%

49.1%

% of Total

13.6%

30.0%

5.5%

49.1%

7

42

7

56

% within K_1212

12.5%

75.0%

12.5%

100.0%

% within A_7

31.8%

56.0%

53.8%

50.9%

% of Total

6.4%

38.2%

6.4%

50.9%

22

75

13

110

% within K_1212

20.0%

68.2%

11.8%

100.0%

% within A_7

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

% of Total

20.0%

68.2%

11.8%

100.0%

minden esetben egyedi igényt elégítenek ki, vagy gyakran igazítják a terméket egyedi igényekhez

Count

Total

Count

Tényleges χ2=4.031; df=2; p=0,05%

181

9. táblázat: K_212 * méret Crosstabulation méret kisvállalat középvállalat K_212 nem

Count

nagyvállalat

Total

8

12

33

53

% within K_212

15.1%

22.6%

62.3%

100.0%

% within méret

20.5%

37.5%

84.6%

48.2%

% of Total

7.3%

10.9%

30.0%

48.2%

31

20

6

57

% within K_212

54.4%

35.1%

10.5%

100.0%

% within méret

79.5%

62.5%

15.4%

51.8%

% of Total

28.2%

18.2%

5.5%

51.8%

39

32

39

110

% within K_212

35.5%

29.1%

35.5%

100.0%

% within méret

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

% of Total

35.5%

29.1%

35.5%

100.0%

a beszerzés több mint 80%a néhány szállítótól származik, illetve egy év alatt 5-20 szállítóval kötünk üzletet

Count

Total

Count

Tényleges χ2=34.156; df=2; p=0,05%

10. táblázat: K_212 * tevékenység Crosstabulation tevékenység

K_212

nem

üzletlánc

food termék keresk.

non food termék keresk.

food termék gyártás

non food termék gyártás

Total

23

6

11

9

3

52

% within K_212 44.2%

11.5%

21.2%

17.3%

5.8%

100.0%

% within tev.

88.5%

42.9%

30.6%

34.6%

42.9%

47.7%

% of Total

21.1%

5.5%

10.1%

8.3%

2.8%

47.7%

3

8

25

17

4

57

% within K_212

5.3%

14.0%

43.9%

29.8%

7.0%

100.0%

% within tev.

11.5%

57.1%

69.4%

65.4%

57.1%

52.3%

% of Total

2.8%

7.3%

22.9%

15.6%

3.7%

52.3%

26

14

36

26

7

109

12.8%

33.0%

23.9%

6.4%

100.0%

% within tev.

100.0% 100.0%

100.0%

100.0%

% of Total

23.9%

33.0%

23.9%

Count

a beszerzés több mint 80%-a néhány szállítótól származik, illetve egy év alatt 5-20 szállítóval kötünk üzletet

Count

Total

Count

% within K_212 23.9%

Tényleges χ2=23.539; df=4; p=0,05%

182

12.8%

100.0% 100.0% 6.4%

100.0%

11. táblázat: K_212 * Ward Method / teljesítmény Crosstabulation Ward Method /teljesítmény vezetők lemaradók K_212

nem

Count

átlagosan teljesítők

Total

12

32

7

51

% within K_212

23.5%

62.7%

13.7%

100.0%

% within Ward Method

50.0%

58.2%

25.9%

48.1%

% of Total

11.3%

30.2%

6.6%

48.1%

12

23

20

55

% within K_212

21.8%

41.8%

36.4%

100.0%

% within Ward Method

50.0%

41.8%

74.1%

51.9%

% of Total

11.3%

21.7%

18.9%

51.9%

24

55

27

106

22.6%

51.9%

25.5%

100.0%

% within Ward Method 100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

% of Total

51.9%

25.5%

100.0%

a beszerzés több mint 80%-a néhány szállítótól származik, illetve egy év alatt 5-20 szállítóval kötünk üzletet

Count

Total

Count % within K_212

22.6%

Tényleges χ2=7.592; df=2; p=0,05%

12. táblázat: K_212 * A_7 / piaci cél Crosstabulation A_7 / piaci cél A piaci poziciók A mérsékelt Az agresszív megtartása a cél növekedés a cél növekedés a cél K_212 nem

Count

Total

10

36

7

53

% within K_212

18.9%

67.9%

13.2%

100.0%

% within A_7

45.5%

48.0%

53.8%

48.2%

% of Total

9.1%

32.7%

6.4%

48.2%

12

39

6

57

% within K_212

21.1%

68.4%

10.5%

100.0%

% within A_7

54.5%

52.0%

46.2%

51.8%

% of Total

10.9%

35.5%

5.5%

51.8%

22

75

13

110

% within K_212

20.0%

68.2%

11.8%

100.0%

% within A_7

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

% of Total

20.0%

68.2%

11.8%

100.0%

a beszerzés több mint 80%-a néhány szállítótól származik, illetve egy év alatt 520 szállítóval kötünk üzletet

Count

Total

Count

Tényleges χ2=1,234; df=2; p=0,05%

183

13. táblázat: Vevők száma * Szállítók száma Crosstabulation Szállítók száma / K_3 a beszerzés több mint egy év alatt egy év alatt több mint 100 5-20 21-100 80%-a szállítóval szállítóval szállítóval néhány lépünk kötünk kötünk szállítótól kapcsolatba üzletet üzletet származik egy évben Vevő az árbevétel Count szám / több mint % within K_3 K_2 80%-a néhány % within K_2 vevőtől származik % of Total

Total

6

5

2

0

13

46,2%

38,5%

15,4%

,0%

100,0%

15,0%

31,3%

10,0%

,0%

12,0%

5,6%

4,6%

1,9%

,0%

12,0%

6

3

1

0

10

60,0%

30,0%

10,0%

,0%

100,0%

15,0%

18,8%

5,0%

,0%

9,3%

5,6%

2,8%

,9%

,0%

9,3%

4

1

6

1

12

33,3%

8,3%

50,0%

8,3%

100,0%

10,0%

6,3%

30,0%

3,1%

11,1%

3,7%

,9%

5,6%

,9%

11,1%

24

7

11

31

73

32,9%

9,6%

15,1%

42,5%

100,0%

60,0%

43,8%

55,0%

96,9%

67,6%

22,2% 40

6,5% 16

10,2% 20

28,7% 32

67,6% 108

% within K_3

37,0%

14,8%

18,5%

29,6%

100,0%

% within K_2

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total Tényleges χ2= 30,313; df=9; p=0,05%

37,0%

14,8%

18,5%

29,6%

100,0%

egy év alatt 5Count 20 vevővel % within K_3 kötünk üzletet % within K_2 % of Total egy év alatt Count 21-100 % within K_3 vevővel kötünk üzletet % within K_2 % of Total több mint 100 Count vevővel lépünk % within K_3 kapcsolatba % within K_2 egy évben % of Total Total Count

184

14. táblázat: Partnerek bevonása az ellátási lánc folyamataiba – hosszú távú szerződések részaránya alapján Átlag Koordinált területek Vevők bevonása Szállítók bevonása Szállítás ütemezéséről való megegyezés

Kereslettervezés és keresleti előrejelzés

Aktuális értékesítési adatok

Készletinformációk megosztása, készletgazdálkodás

Értékesítés-tervezés és értékesítés-ütemezés

Disztribúciós rendszer tervezése

VMI (beszállítói készletmenedzsment)

Közös létesítmény (pl. raktár)

nem Hosszú távú értékesítési szerződés aránya 61-100% Total Nem Hosszú távú értékesítési szerződés aránya 81-100% Total Nem Hosszú távú értékesítési szerződés aránya 61-100% Total Nem Hosszú távú értékesítési szerződés aránya 61-100% Total Nem Hosszú távú értékesítési szerződés aránya 81-100% Total Nem Hosszú távú értékesítési szerződés aránya 61-100% Total Nem Hosszú távú értékesítési szerződés aránya 81-100% Total Nem Hosszú távú értékesítési szerződés aránya 61-100% Total Nem Hosszú távú értékesítési szerződés aránya 81-100% Total Nem Hosszú távú értékesítési szerződés aránya 61-100% Total Nem Hosszú távú értékesítési szerződés aránya 81-100% Total Nem Hosszú távú értékesítési szerződés aránya 61-100% Total Nem Hosszú távú értékesítési szerződés aránya 81-100% Total

185

3,33 3,93 3,60 3,04 3,78 3,17 2,76 3,65 3,17 2,69 3,50 3,06

2,78 3,30 3,02 2,78 3,44 2,90 2,49 3,39 2,90 2,39 3,00 2,50 2,20 2,87 2,50

1,87 2,50 2,16

nem Hosszú távú beszerzési szerződés aránya 61-100% Total Nem Hosszú távú beszerzési szerződés aránya 81-100% Total Nem Hosszú távú beszerzési szerződés aránya 61-100% Total Nem Hosszú távú beszerzési szerződés aránya 61-100% Total Nem Hosszú távú beszerzési szerződés aránya 81-100% Total Nem Hosszú távú beszerzési szerződés aránya 61-100% Total Nem Hosszú távú beszerzési szerződés aránya 81-100% Total Nem Hosszú távú beszerzési szerződés aránya 61-100% Total Nem Hosszú távú beszerzési szerződés aránya 81-100% Total Nem Hosszú távú beszerzési szerződés aránya 61-100% Total Nem Hosszú távú beszerzési szerződés aránya 81-100% Total Nem Hosszú távú beszerzési szerződés aránya 61-100% Total Nem Hosszú távú beszerzési szerződés aránya 81-100% Total

Átlag

2,96 3,44 3,12 2,78 3,45 3,12 2,85 3,37 3,02 2,67 3,02

2,36 2,75 2,55 2,36 2,86 2,53

1,77 2,22 1,92

Nem Hosszú távú értékesítési szerződés aránya 61-100% Total

Nem Hosszú távú beszerzési szerződés aránya 61-100% Total

1,65 2,18 1,92

15. táblázat: Partnerek bevonása az ellátási lánc folyamataiba – partnerszám és egyedi vevői igénykielégítés alapján Vevők bevonása Szállítók bevonása Átlag Átlag Koordinált területek

Szállítás ütemezéséről való megegyezés

Kereslettervezés és keresleti előrejelzés

Aktuális értékesítési adatok

Készletinformációk megosztása, készletgazdálkodás

Értékesítés-tervezés és értékesítés-ütemezés

Nem Az árbevétel több mint 80%-a néhány vevőtől származik, ill. egy év alatt 520 vevővel kötünk üzletet Total nem Minden esetben egyedi igényt elégítenek ki, vagy gyakran igazítják a terméket egyedi igényekhez Total Nem Minden esetben egyedi igényt elégítenek ki, vagy gyakran igazítják a terméket egyedi igényekhez Total Nem Az árbevétel több mint 80%-a néhány vevőtől származik, ill. egy év alatt 520 vevővel kötünk üzletet Total Nem Minden esetben egyedi igényt elégítenek ki, vagy gyakran igazítják a terméket egyedi igényekhez Total Nem Minden esetben egyedi igényt elégítenek ki, vagy gyakran igazítják a terméket egyedi igényekhez Total Nem Az árbevétel több mint 80%-a néhány vevőtől származik, ill. egy év alatt 520 vevővel kötünk üzletet Total Nem Minden esetben egyedi igényt elégítenek ki, vagy gyakran igazítják a terméket egyedi igényekhez Total

186

3,46 4,09 3,60 2,95

Nem A beszerzés több mint 80%-a néhány szállítótól származik, ill. egy év alatt 5-20 szállítóval kötünk üzletet Total

4,11 3,60 2,76 3,50 3,17 2,91 3,59 3,06 2,73

Nem A beszerzés több mint 80%-a néhány szállítótól származik, ill. egy év alatt 5-20 szállítóval kötünk üzletet Total

3,34 2,77 3,05

3,32 3,06 2,71 3,27 3,02 Nem A beszerzés több mint 80%-a néhány szállítótól származik, ill. egy év alatt 5-20 szállítóval kötünk üzletet Total 2,58 3,16 2,90

3,42 2,65 3,02

Disztribúciós rendszer tervezése

VMI (beszállítói készletmenedzsment)

Közös létesítmény (pl. raktár)

Nem Az árbevétel több mint 80%-a néhány vevőtől származik, ill. egy év alatt 520 vevővel kötünk üzletet Total Nem Minden esetben egyedi igényt elégítenek ki, vagy gyakran igazítják a terméket egyedi igényekhez Total Nem Az árbevétel több mint 80%-a néhány vevőtől származik, ill. egy év alatt 520 vevővel kötünk üzletet Total Nem Minden esetben egyedi igényt elégítenek ki, vagy gyakran igazítják a terméket egyedi igényekhez Total Nem Minden esetben egyedi igényt elégítenek ki, vagy gyakran igazítják a terméket egyedi igényekhez Total

Nem A beszerzés több mint 80%-a néhány szállítótól származik, ill. egy év alatt 5-20 szállítóval kötünk üzletet Total

2,85 2,28 2,55

2,17 2,77 2,50 Nem A beszerzés több mint 80%-a néhány szállítótól származik, ill. egy év alatt 5-20 szállítóval kötünk üzletet Total

2,80 2,28 2,53

1,64 2,58 2,16 1,22 1,91 1,60

16. táblázat: Partnerek bevonása az ellátási lánc folyamataiba – a vállalat piaci célja alapján Koordinált területek

Szállítás ütemezéséről való megegyezés

Koordinált területek

Szállítás ütemezéséről való megegyezés

Disztribúciós rendszer tervezése

Vevők bevonása

Átlag

Szállítók bevonása

A piaci poziciók megtartása a cél

2,95

A piaci poziciók megtartása a cél

A mérsékelt növekedés a cél

3,87

A mérsékelt növekedés a cél

Az agresszív növekedés a cél

3,08

Az agresszív növekedés a cél

Total

3,60

Total

Vevők bevonása

Átlag

Szállítók bevonása

Nem

3,75

Nem

A piaci poziciók megtartása a cél

2,95

A piaci poziciók megtartása a cél

Total

3,60

Total

Nem

3,00

Nem

A mérsékelt növekedés a cél

3,87

A mérsékelt növekedés a cél

Total

3,60

Total

Átlag

Átlag

Nem

Nem

2,48

Az agresszív növekedés a cél

Az agresszív növekedés a cél

3,08

Total

Total

2,55

187

17. táblázat: Partnerek bevonása az ellátási lánc folyamataiba – vállalati méret alapján Koordinált területek Szállítás ütemezéséről való megegyezés

Kereslettervezés és keresleti előrejelzés

Aktuális értékesítési adatok

Készletinformációk megosztása, készletgazdálkodás

Értékesítés-tervezés és értékesítés-ütemezés

Disztribúciós rendszer tervezése

VMI (beszállítói készletmenedzsment) Koordinált területek Szállítás ütemezéséről való megegyezés

Beszerzési igények tervezése, ellátástervezés

Kereslettervezés és keresleti előrejelzés

Aktuális értékesítési adatok

Vevők bevonása

Átlag

Szállítók bevonása

Kisvállalat

3,45

Kisvállalat

Középvállalat

4,20

Középvállalat

Nagyvállalat

3,22

Nagyvállalat

Total

3,60

Total

Kisvállalat

2,82

Kisvállalat

Középvállalat

3,71

Középvállalat

Nagyvállalat

3,06

Nagyvállalat

Total

3,17

Total

Átlag

Kisvállalat

Kisvállalat

2,77

Középvállalat

Középvállalat

2,91

Nagyvállalat

Nagyvállalat

3,44

Total

Total

3,05

Kisvállalat

Kisvállalat

2,74

Középvállalat

Középvállalat

3,19

Nagyvállalat

Nagyvállalat

3,44

Total

Total

3,12

Kisvállalat

Kisvállalat

2,49

Középvállalat

Középvállalat

2,84

Nagyvállalat

Nagyvállalat

3,69

Total

Total

3,02

Kisvállalat

Kisvállalat

2,23

Középvállalat

Középvállalat

2,38

Nagyvállalat

Nagyvállalat

3,03

Total

Total

2,55

Kisvállalat

Kisvállalat

2,28

Középvállalat

Középvállalat

2,33

Nagyvállalat

Nagyvállalat

2,92

Total

Total

2,53 Átlag

Vevők bevonása

Átlag

Szállítók bevonása

Nem

3,34

Nem

Középvállalat

4,20

Középvállalat

Total

3,60

Total

-

-

Nem

3,87

Nagyvállalat

4,21

Total

3,99

Nem

2,93

Nem

Középvállalat

3,71

Középvállalat

Total

3,17

Total

Nem

Nem

2,83

Nagyvállalat

Nagyvállalat

3,44

Total

Total

3,05

188

Készletinformációk megosztása, készletgazdálkodás

Értékesítés-tervezés és értékesítés-ütemezés

Disztribúciós rendszer tervezése

VMI (beszállítói készletmenedzsment)

Nem

2,87

Nem

Középvállalat

3,35

Középvállalat

Total

3,02

Total

Nem

Nem

2,94

Nagyvállalat

Nagyvállalat

3,44

Total

Total

3,12

Nem

Nem

2,64

Nagyvállalat

Nagyvállalat

3,69

Total

Total

3,02

Nem

Nem

2,30

Nagyvállalat

Nagyvállalat

3,03

Total

Total

2,55

Nem

Nem

2,30

Nagyvállalat

Nagyvállalat

2,92

Total

Total

2,53

189

18. táblázat: Partnerek bevonása az ellátási lánc folyamataiba – vállalati tevékenység alapján Koordinált területek

Szállítás ütemezéséről való megegyezés

Kereslettervezés és keresleti előrejelzés

Aktuális értékesítési adatok

Készletinformációk megosztása, készletgazdálkodás

Értékesítés-tervezés és értékesítés-ütemezés

Disztribúciós rendszer tervezése

Koordinált területek

Szállítás ütemezéséről való megegyezés

Beszerzési igények tervezése, ellátástervezés

Vevők bevonása Üzletlánc Food termék kereskedelem Non food termék keresk. Food termék gyártás Non food termék gyártás Total Üzletlánc Food termék kereskedelem Non food termék keresk. Food termék gyártás Non food termék gyártás Total Üzletlánc Food termék kereskedelem Non food termék keresk. Food termék gyártás Non food termék gyártás Total Üzletlánc Food termék kereskedelem Non food termék keresk. Food termék gyártás Non food termék gyártás Total Üzletlánc Food termék kereskedelem Non food termék keresk. Food termék gyártás Non food termék gyártás Total Üzletlánc Food termék kereskedelem Non food termék keresk. Food termék gyártás Non food termék gyártás Total Vevők bevonása Nem Üzletlánc Total Nem Food termék kereskedelem Total Nem Food termék gyártás

Átlag 2,59 3,25 3,72 4,27 4,14 3,59

3,34 4,27

Szállítók bevonása Üzletlánc Food termék kereskedelem Non food termék keresk. Food termék gyártás Non food termék gyártás Total Üzletlánc Food termék kereskedelem Non food termék keresk. Food termék gyártás Non food termék gyártás Total Üzletlánc Food termék kereskedelem Non food termék keresk. Food termék gyártás Non food termék gyártás Total Üzletlánc Food termék kereskedelem Non food termék keresk. Food termék gyártás Non food termék gyártás Total Üzletlánc Food termék kereskedelem Non food termék keresk. Food termék gyártás Non food termék gyártás Total Üzletlánc Food termék kereskedelem Non food termék keresk. Food termék gyártás Non food termék gyártás Total Szállítók bevonása Nem Üzletlánc Total Nem Food termék kereskedelem Total Nem Food termék gyártás

Total

3,59

Total

-

Nem Üzletlánc

3,88 4,35

Total

3,99

-

190

2,18 2,83 3,42 3,15 3,29 3,00

1,86 2,62 2,64 2,46 3,43 2,48 Átlag 3,87 2,59 3,59

Átlag 4,58 3,79 4,44 4,42 4,29 4,38 3,42 3,07 3,58 2,88 2,29 3,23 3,62 2,71 3,25 2,54 2,29 3,04

3,69 3,14 3,03 2,58 1,86 3,02

Átlag

4,46 3,79 4,38

Nem Üzletlánc Total Kereslettervezés és keresleti előrejelzés

Aktuális értékesítési adatok

Készletinformációk megosztása, készletgazdálkodás

Értékesítés-tervezés és értékesítés-ütemezés

Disztribúciós rendszer tervezése

VMI (beszállítói készletmenedzsment) Közös létesítmény (pl. raktár)

3,31 2,64 3,16

Nem Üzletlánc Total

Nem Non food termék keresk. Total

Nem Non food termék keresk. Total

3,05 3,58 3,23

Nem Non food termék gyártás Total

Nem Non food termék gyártás Total

3,29 2,29 3,23

Nem Üzletlánc Total

2,86 3,62 3,04

Nem Food termék gyártás Total

3,19 2,54 3,04

Nem Üzletlánc Total

3,22 2,45 3,05

Nem Food termék gyártás Total Nem Üzletlánc Total

3,23 2,18 3,00

Nem Üzletlánc Total

Nem Non food termék keresk. Total Nem Food termék gyártás Total

2,79 3,42 3,00

Nem Non food termék keresk. Total Nem Food termék gyártás Total

2,96 3,44 3,12 3,24 2,73 3,12

Nem Üzletlánc Total

3,01 2,41 2,88

Nem Üzletlánc Total

2,80 3,69 3,02

Nem Food termék gyártás Total Nem Non food termék gyártás Total

2,82 3,71 2,88

Nem Food termék gyártás Total Nem Non food termék gyártás Total

3,16 2,58 3,02 3,10 1,86 3,02

Nem Üzletlánc Total

2,65 1,86 2,48

Nem Üzletlánc Total

Nem Food termék gyártás Total Nem Non food termék gyártás Total

2,40 3,43 2,48

Nem Food termék gyártás Total Nem Non food termék gyártás Total

Nem Non food termék gyártás Total

2,07 3,00 2,13

Nem Non food termék gyártás Total

Nem Non food termék gyártás Total

1,51 2,29 1,57

Nem Non food termék gyártás Total

191

2,67 2,15 2,55

19. táblázat: Partnerek bevonása az ellátási lánc folyamataiba – vállalati teljesítmény alapján Koordinált területek

Aktuális értékesítési adatok

Készletinformációk megosztása, készletgazdálkodás

Értékesítés-tervezés és értékesítés-ütemezés

Disztribúciós rendszer tervezése

Közös létesítmény (pl. raktár)

Vevők bevonása

Átlag

Szállítók bevonása

Átlag

Vezetők

Vezetők

3,25

Lemaradók

Lemaradók

3,27

Átlagosan teljesítők

Átlagosan teljesítők

2,56

Total

Total

3,08

Vezetők

Vezetők

3,54

Lemaradók

Lemaradók

3,22

Átlagosan teljesítők

Átlagosan teljesítők

2,63

Total

Total

3,14

Vezetők

Vezetők

3,43

Lemaradók

Lemaradók

3,13

Átlagosan teljesítők

Átlagosan teljesítők

2,59

Total

Total

3,06

Vezetők

Vezetők

2,75

Lemaradók

Lemaradók

2,73

Átlagosan teljesítők

Átlagosan teljesítők

2,11

Total

Total

2,58

Vezetők

1,40

Vezetők

Lemaradók

1,86

Lemaradók

Átlagosan teljesítők

1,23

Átlagosan teljesítők

Total Koordinált területek Aktuális értékesítési adatok

Készletinformációk megosztása, készletgazdálkodás Értékesítés-tervezés és értékesítés-ütemezés

Disztribúciós rendszer tervezése

VMI (beszállítói készletmenedzsment)

Közös létesítmény (pl. raktár)

Total

Vevők bevonása

Szállítók bevonása

Átlag

Nem

Átlag

Nem

2,56

Lemaradók

Lemaradók

3,27

Total

Total

3,08

Nem

Nem

3,02

Vezetők

Vezetők

3,54

Total

Total

3,14

Nem

Nem

2,63

Vezetők

Vezetők

3,22

Total

Total

3,06

Nem

Nem

2,11

Vezetők

Vezetők

2,73

Total

Total

2,58

Nem

2,31

Nem

Átlagosan teljesítők

1,81

Átlagosan teljesítők

Total

2,18

Total

Nem

1,23

Nem

1,30

Lemaradók

1,73

Lemaradók

1,86

Total

1,60

Total

1,60

192

11. sz. melléklet: Vállalati információs rendszerek partnerkapcsolati sajátosságai – az egyes vállalati részminták jellemzői 1. táblázat: ERP * méret Crosstabulation méret K_15

középvállalat

nagyvállalat

10

16

30

56

% within K_15

17,9%

28,6%

53,6%

100,0%

% within méret

25,6%

50,0%

76,9%

50,9%

% of Total

9,1%

14,5%

27,3%

50,9%

21

12

5

38

% within K_15

55,3%

31,6%

13,2%

100,0%

% within méret

53,8%

37,5%

12,8%

34,5%

% of Total

19,1%

10,9%

4,5%

34,5%

8

4

4

16

% within K_15

50,0%

25,0%

25,0%

100,0%

% within méret

20,5%

12,5%

10,3%

14,5%

% of Total

7,3%

3,6%

3,6%

14,5%

39

32

39

110

% within K_15

35,5%

29,1%

35,5%

100,0%

% within méret

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

35,5%

29,1%

35,5%

100,0%

ERP-vel rendelkezik Count

ERP-vel nem rendelkezik

ERP bevezetését tervezik

Total

Total

kisvállalat

Count

Count

Count

Tényleges χ2= 21,235; df=4; p=0,05% 2. táblázat: ERP * tevékenység Crosstabulation tevékenység

K_15 ERP-vel rendelkezik

üzletlánc

food termék keresk.

non food termék keresk.

food termék gyártás

non food termék gyártás

Total

17

7

15

13

4

56

% within K_15

30,4%

12,5%

26,8%

23,2%

7,1%

100,0%

% within tev.

65,4%

50,0%

41,7%

50,0%

57,1%

51,4%

% of Total

15,6%

6,4%

13,8%

11,9%

3,7%

51,4%

6

7

16

8

1

38

15,8%

18,4%

42,1%

21,1%

2,6%

100,0%

% within tev.

23,1%

50,0%

44,4%

30,8%

14,3%

34,9%

% of Total

5,5%

6,4%

14,7%

7,3%

,9%

34,9%

3

0

5

5

2

15

% within K_15

20,0%

,0%

33,3%

33,3%

13,3%

100,0%

% within tev.

11,5%

,0%

13,9%

19,2%

28,6%

13,8%

% of Total

2,8%

,0%

4,6%

4,6%

1,8%

13,8%

26

14

36

26

7

109

% within K_15

23,9%

12,8%

33,0%

23,9%

6,4%

100,0%

% within tev.

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

23,9%

12,8%

33,0%

23,9%

6,4%

100,0%

Count

ERP-vel nem Count rendelkezik % within K_15

ERP bevezetését tervezik

Total

Count

Count

Tényleges χ2= 9,294; df=8; p=0,05%

193

3. táblázat: ERP * Ward Method / teljesítmény Crosstabulation Ward Method/teljesítmény

K_15

vezetők

lemaradók

átlagosan teljesítők

Total

16

27

12

55

% within K_15

29,1%

49,1%

21,8%

100,0%

% within Ward Method

66,7%

49,1%

44,4%

51,9%

% of Total

15,1%

25,5%

11,3%

51,9%

7

19

10

36

% within K_15

19,4%

52,8%

27,8%

100,0%

% within Ward Method

29,2%

34,5%

37,0%

34,0%

% of Total

6,6%

17,9%

9,4%

34,0%

1

9

5

15

% within K_15

6,7%

60,0%

33,3%

100,0%

% within Ward Method

4,2%

16,4%

18,5%

14,2%

% of Total

,9%

8,5%

4,7%

14,2%

24

55

27

106

% within K_15

22,6%

51,9%

25,5%

100,0%

% within Ward Method

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

22,6%

51,9%

25,5%

100,0%

ERP-vel rendelkezik Count

ERP-vel nem rendelkezik

ERP bevezetését tervezik

Total

Count

Count

Count

Tényleges χ2= 3,870; df=4; p=0,05%

4. táblázat: ERP * A_7 / piaci cél Crosstabulation A_7 / piaci cél A piaci poziciók A mérsékelt Az agresszív megtartása a cél növekedés a cél növekedés a cél K_20 ERP-vel rendelkezik Count

ERP-vel nem rendelkezik

ERP bevezetését tervezik

Total

Total

9

40

7

56

% within K_15

16,1%

71,4%

12,5%

100,0%

% within A_7

40,9%

53,3%

53,8%

50,9%

% of Total

8,2%

36,4%

6,4%

50,9%

8

28

2

38

% within K_15

21,1%

73,7%

5,3%

100,0%

% within A_7

36,4%

37,3%

15,4%

34,5%

% of Total

7,3%

25,5%

1,8%

34,5%

5

7

4

16

% within K_15

31,3%

43,8%

25,0%

100,0%

% within A_7

22,7%

9,3%

30,8%

14,5%

% of Total

4,5%

6,4%

3,6%

14,5%

22

75

13

110

% within K_15

20,0%

68,2%

11,8%

100,0%

% within A_7

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

20,0%

68,2%

11,8%

100,0%

Count

Count

Count

Tényleges χ2= 6,878; df=4; p=0,05%

194

5. táblázat: K_17a * méret Crosstabulation méret K_17a telefon, fax

nem

igen

Total

Total

kisvállalat

középvállalat

nagyvállalat

11

9

16

36

% within K_17a

30,6%

25,0%

44,4%

100,0%

% within méret

28,2%

28,1%

41,0%

32,7%

% of Total

10,0%

8,2%

14,5%

32,7%

28

23

23

74

% within K_17a

37,8%

31,1%

31,1%

100,0%

% within méret

71,8%

71,9%

59,0%

67,3%

% of Total

25,5%

20,9%

20,9%

67,3%

Count

Count

Count

39

32

39

110

% within K_17a

35,5%

29,1%

35,5%

100,0%

% within méret

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

35,5%

29,1%

35,5%

100,0%

Tényleges χ2=1,890; df=2; p=0,05%

6. táblázat: K_17a * tevékenység Crosstabulation tevékenység

K_17a nem telefon, fax

igen

Total

üzletlánc

food termék keresk.

non food termék keresk.

7

2

12

11

3

35

% within K_17a

20,0%

5,7%

34,3%

31,4%

8,6%

100,0%

% within tev.

26,9%

14,3%

33,3%

42,3%

42,9%

32,1%

% of Total

6,4%

1,8%

11,0%

10,1%

2,8%

32,1%

19

12

24

15

4

74

% within K_17a

25,7%

16,2%

32,4%

20,3%

5,4%

100,0%

% within tev.

73,1%

85,7%

66,7%

57,7%

57,1%

67,9%

% of Total

17,4%

11,0%

22,0%

13,8%

3,7%

67,9%

26

14

36

26

7

109

% within K_17a

23,9%

12,8%

33,0%

23,9%

6,4%

100,0%

% within tev.

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

23,9%

12,8%

33,0%

23,9%

6,4%

100,0%

Count

Count

Count

Tényleges χ2=3,997; df=4; p=0,05%

195

food termék non food gyártás termék gyártás

Total

7. táblázat: K_17a * Ward Method / vállalati teljesítmény Crosstabulation Ward Method/vállalati teljesítmény

K_17a telefon, fax

nem

igen

Total

vezetők

lemaradók

átlagosan teljesítők

Total

8

20

6

34

% within K_17a

23,5%

58,8%

17,6%

100,0%

% within Ward Method

33,3%

36,4%

22,2%

32,1%

% of Total

7,5%

18,9%

5,7%

32,1%

16

35

21

72

% within K_17a

22,2%

48,6%

29,2%

100,0%

% within Ward Method

66,7%

63,6%

77,8%

67,9%

% of Total

15,1%

33,0%

19,8%

67,9%

24

55

27

106

% within K_17a

22,6%

51,9%

25,5%

100,0%

% within Ward Method

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

22,6%

51,9%

25,5%

100,0%

Count

Count

Count

Tényleges χ2=1,685; df=2; p=0,05%

8. táblázat: K_17a * piaci cél / A_7 Crosstabulation piaci cél / A_7 A piaci poziciók A mérsékelt megtartása a cél növekedés a cél K_17a telefon, fax

nem

igen

Total

Count

Az agresszív növekedés a cél

Total

8

23

5

36

% within K_17a

22,2%

63,9%

13,9%

100,0%

% within A_7

36,4%

30,7%

38,5%

32,7%

% of Total

7,3%

20,9%

4,5%

32,7%

14

52

8

74

% within K_17a

18,9%

70,3%

10,8%

100,0%

% within A_7

63,6%

69,3%

61,5%

67,3%

% of Total

12,7%

47,3%

7,3%

67,3%

22

75

13

110

% within K_17a

20,0%

68,2%

11,8%

100,0%

% within A_7

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

20,0%

68,2%

11,8%

100,0%

Count

Count

Tényleges χ2=0,471; df=2; p=0,05%

196

9. táblázat: K_17b * méret Crosstabulation méret K_17b nem e-mail (internet)

igen

Total

Total

kisvállalat

középvállalat

nagyvállalat

13

5

11

29

% within K_17b

44,8%

17,2%

37,9%

100,0%

% within méret

33,3%

15,6%

28,2%

26,4%

% of Total

11,8%

4,5%

10,0%

26,4%

26

27

28

81

% within K_17b

32,1%

33,3%

34,6%

100,0%

% within méret

66,7%

84,4%

71,8%

73,6%

% of Total

23,6%

24,5%

25,5%

73,6%

Count

Count

Count

39

32

39

110

% within K_17b

35,5%

29,1%

35,5%

100,0%

% within méret

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

35,5%

29,1%

35,5%

100,0%

Tényleges χ2=2,945; df=2; p=0,05%

10. táblázat: K_17b * tevékenység Crosstabulation tevékenység üzletlánc K_17b nem Count e-mail % within K_17b (internet) % within tev.

5

2

8

12

2

29

17,2%

6,9%

27,6%

41,4%

6,9%

100,0%

19,2%

14,3%

22,2%

46,2%

28,6%

26,6%

4,6%

1,8%

7,3%

11,0%

1,8%

26,6%

21

12

28

14

5

80

% within K_17b

26,3%

15,0%

35,0%

17,5%

6,3%

100,0%

% within tev.

80,8%

85,7%

77,8%

53,8%

71,4%

73,4%

% of Total

19,3%

11,0%

25,7%

12,8%

4,6%

73,4%

26

14

36

26

7

109

% within K_17b

23,9%

12,8%

33,0%

23,9%

6,4%

100,0%

% within tev.

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

23,9%

12,8%

33,0%

23,9%

6,4%

100,0%

% of Total igen Count

Total

food termék non food food termék non food keresk. termék keresk. gyártás termék gyártás Total

Count

Tényleges χ2=7,269; df=4; p=0,05%

197

11. táblázat: K_17b * Ward Method / vállalati teljesítmény Crosstabulation Ward Method/vállalati teljesítmény

K_17b nem e-mail (internet)

igen

Total

vezetők

lemaradók

átlagosan teljesítők

Total

7

15

4

26

% within K_17b

26,9%

57,7%

15,4%

100,0%

% within Ward Method

29,2%

27,3%

14,8%

24,5%

% of Total

6,6%

14,2%

3,8%

24,5%

17

40

23

80

% within K_17b

21,3%

50,0%

28,8%

100,0%

% within Ward Method

70,8%

72,7%

85,2%

75,5%

% of Total

16,0%

37,7%

21,7%

75,5%

24

55

27

106

% within K_17b

22,6%

51,9%

25,5%

100,0%

% within Ward Method

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

22,6%

51,9%

25,5%

100,0%

Count

Count

Count

Tényleges χ2=1,879; df=2; p=0,05%

12. táblázat: K_17b * A_7 / piaci cél Crosstabulation A_7 / piaci cél A piaci poziciók A mérsékelt megtartása a cél növekedés a cél K_17b nem e-mail (internet)

igen

Total

Count

Az agresszív növekedés a cél

Total

5

22

2

29

% within K_17b

17,2%

75,9%

6,9%

100,0%

% within A_7

22,7%

29,3%

15,4%

26,4%

% of Total

4,5%

20,0%

1,8%

26,4%

17

53

11

81

% within K_17b

21,0%

65,4%

13,6%

100,0%

% within A_7

77,3%

70,7%

84,6%

73,6%

% of Total

15,5%

48,2%

10,0%

73,6%

22

75

13

110

% within K_17b

20,0%

68,2%

11,8%

100,0%

% within A_7

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Count

Count

% of Total

20,0%

Tényleges χ2=1,298; df=2; p=0,05%

198

68,2%

11,8%

100,0%

13. táblázat: K_17c * méret Crosstabulation méret K_17c EDI

nem

igen

Total

Total

kisvállalat

középvállalat

nagyvállalat

34

23

17

74

% within K_17c

45,9%

31,1%

23,0%

100,0%

% within méret

87,2%

71,9%

43,6%

67,3%

% of Total

30,9%

20,9%

15,5%

67,3%

5

9

22

36

% within K_17c

13,9%

25,0%

61,1%

100,0%

% within méret

12,8%

28,1%

56,4%

32,7%

% of Total

4,5%

8,2%

20,0%

32,7%

Count

Count

Count

39

32

39

110

% within K_17c

35,5%

29,1%

35,5%

100,0%

% within méret

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

35,5%

29,1%

35,5%

100,0%

Tényleges χ2=17,263; df=2; p=0,05%

14. táblázat: K_17c * tevékenység Crosstabulation tevékenység üzletlánc K_17c nem Count EDI % within K_17c

Total

14

9

30

15

5

73

19,2%

12,3%

41,1%

20,5%

6,8%

100,0%

% within tev.

53,8%

64,3%

83,3%

57,7%

71,4%

67,0%

% of Total

12,8%

8,3%

27,5%

13,8%

4,6%

67,0%

12

5

6

11

2

36

% within K_17c

33,3%

13,9%

16,7%

30,6%

5,6%

100,0%

% within tev.

46,2%

35,7%

16,7%

42,3%

28,6%

33,0%

% of Total

11,0%

4,6%

5,5%

10,1%

1,8%

33,0%

26

14

36

26

7

109

% within K_17c

23,9%

12,8%

33,0%

23,9%

6,4%

100,0%

% within tev.

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

23,9%

12,8%

33,0%

23,9%

6,4%

100,0%

igen Count

Total

food termék non food food termék non food keresk. termék keresk. gyártás termék gyártás

Count

Tényleges χ2=7,503; df=4; p=0,05%

199

15. táblázat: K_17c * Ward Method / vállalati teljesítmény Crosstabulation Ward Method/vállalati teljesítmény K_17c EDI

lemaradók

átlagosan teljesítők

12

38

20

70

% within K_17c

17,1%

54,3%

28,6%

100,0%

% within Ward Method

50,0%

69,1%

74,1%

66,0%

% of Total

11,3%

35,8%

18,9%

66,0%

12

17

7

36

% within K_17c

33,3%

47,2%

19,4%

100,0%

% within Ward Method

50,0%

30,9%

25,9%

34,0%

% of Total

11,3%

16,0%

6,6%

34,0%

nem Count

igen Count

Total

Total

vezetők

Count

24

55

27

106

% within K_17c

22,6%

51,9%

25,5%

100,0%

% within Ward Method

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

22,6%

51,9%

25,5%

100,0%

Tényleges χ2=3,758; df=2; p=0,05%

16. táblázat: K_17c * A_7 / piaci cél Crosstabulation A_7 /piaci cél A piaci poziciók A mérsékelt megtartása a cél növekedés a cél K_17c EDI

nem

igen

Total

Count

Az agresszív növekedés a cél

Total

17

49

8

74

% within K_17c

23,0%

66,2%

10,8%

100,0%

% within A_7

77,3%

65,3%

61,5%

67,3%

% of Total

15,5%

44,5%

7,3%

67,3%

5

26

5

36

% within K_17c

13,9%

72,2%

13,9%

100,0%

% within A_7

22,7%

34,7%

38,5%

32,7%

% of Total

4,5%

23,6%

4,5%

32,7%

22

75

13

110

Count

Count % within K_17c

20,0%

68,2%

11,8%

100,0%

% within A_7

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

20,0%

68,2%

11,8%

100,0%

Tényleges χ2=1,322; df=2; p=0,05%

200

17. táblázat: K_17d * méret Crosstabulation méret K_17d online

nem

igen

Total

Total

kisvállalat

középvállalat

nagyvállalat

36

26

26

88

% within K_17d

40,9%

29,5%

29,5%

100,0%

% within méret

92,3%

81,3%

66,7%

80,0%

% of Total

32,7%

23,6%

23,6%

80,0%

3

6

13

22

% within K_17d

13,6%

27,3%

59,1%

100,0%

% within méret

7,7%

18,8%

33,3%

20,0%

% of Total

2,7%

5,5%

11,8%

20,0%

Count

Count

Count

39

32

39

110

% within K_17d

35,5%

29,1%

35,5%

100,0%

% within méret

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

35,5%

29,1%

35,5%

100,0%

Tényleges χ2=8,057; df=2; p=0,05%

18. táblázat: K_17d * tevékenység Crosstabulation tevékenység üzletlánc K_17d online

nem

igen

Total

Count

Total food termék non food termék food termék non food keresk. keresk. gyártás termék gyártás

18

10

32

22

5

87

% within K_17d

20,7%

11,5%

36,8%

25,3%

5,7%

100,0%

% within tev.

69,2%

71,4%

88,9%

84,6%

71,4%

79,8%

% of Total

16,5%

9,2%

29,4%

20,2%

4,6%

79,8%

8

4

4

4

2

22

% within K_17d

36,4%

18,2%

18,2%

18,2%

9,1%

100,0%

% within tev.

30,8%

28,6%

11,1%

15,4%

28,6%

20,2%

% of Total

7,3%

3,7%

3,7%

3,7%

1,8%

20,2%

26

14

36

26

7

109

% within K_17d

23,9%

12,8%

33,0%

23,9%

6,4%

100,0%

% within tev-

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

23,9%

12,8%

33,0%

23,9%

6,4%

100,0%

Count

Count

Tényleges χ2=4,937; df=4; p=0,05%

201

19. táblázat: K_17d * Ward Method / vállalati teljesítmény Crosstabulation Ward Method/vállalati teljesítmény

K_17d online

nem

igen

Total

vezetők

lemaradók

átlagosan teljesítők

Total

19

45

21

85

% within K_17d

22,4%

52,9%

24,7%

100,0%

% within Ward Method

79,2%

81,8%

77,8%

80,2%

% of Total

17,9%

42,5%

19,8%

80,2%

5

10

6

21

% within K_17d

23,8%

47,6%

28,6%

100,0%

% within Ward Method

20,8%

18,2%

22,2%

19,8%

% of Total

4,7%

9,4%

5,7%

19,8%

24

55

27

106

% within K_17d

22,6%

51,9%

25,5%

100,0%

% within Ward Method

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

22,6%

51,9%

25,5%

100,0%

Count

Count

Count

Tényleges χ2=0,206; df=2; p=0,05% 20. táblázat: K_17d * A_7 / piaci cél Crosstabulation A_7 / piaci cél A piaci poziciók A mérsékelt megtartása a cél növekedés a cél K_17d online

nem

igen

Total

Count

Az agresszív növekedés a cél

Total

19

60

9

88

% within K_17d

21,6%

68,2%

10,2%

100,0%

% within A_7

86,4%

80,0%

69,2%

80,0%

% of Total

17,3%

54,5%

8,2%

80,0%

3

15

4

22

% within K_17d

13,6%

68,2%

18,2%

100,0%

% within A_7

13,6%

20,0%

30,8%

20,0%

% of Total

2,7%

13,6%

3,6%

20,0%

22

75

13

110

% within K_17d

20,0%

68,2%

11,8%

100,0%

% within A_7

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

20,0%

68,2%

11,8%

100,0%

Count

Count

Tényleges χ2=1,499; df=2; p=0,05%

202

21. táblázat: K_18 * méret Crosstabulation méret K_18

megrendelésre szolgáltat

közös adatbázis

integrált információs rendszer

egyéb

Total

Total

kisvállalat

középvállalat

nagyvállalat

35

28

29

92

% within K_18

38,0%

30,4%

31,5%

100,0%

% within méret

92,1%

87,5%

74,4%

84,4%

% of Total

32,1%

25,7%

26,6%

84,4%

1

2

3

6

% within K_18

16,7%

33,3%

50,0%

100,0%

% within méret

2,6%

6,3%

7,7%

5,5%

% of Total

,9%

1,8%

2,8%

5,5%

2

2

6

10

% within K_18

20,0%

20,0%

60,0%

100,0%

% within méret

5,3%

6,3%

15,4%

9,2%

% of Total

1,8%

1,8%

5,5%

9,2%

0

0

1

1

% within K_18

,0%

,0%

100,0%

100,0%

% within méret

,0%

,0%

2,6%

,9%

% of Total

,0%

,0%

,9%

,9%

Count

Count

Count

Count

Count

38

32

39

109

% within K_18

34,9%

29,4%

35,8%

100,0%

% within méret

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

34,9%

29,4%

35,8%

100,0%

Tényleges χ2=6,077; df=6; p=0,05%

203

22. táblázat: K_18 * tevékenység Crosstabulation tevékenység üzletlánc K_18 megrendelésre szolgáltat

közös adatbázis

Count

21

10

33

21

6

91

% within K_18

23,1%

11,0%

36,3%

23,1%

6,6%

100,0%

% within tev.

80,8%

71,4%

91,7%

84,0%

85,7%

84,3%

% of Total

19,4%

9,3%

30,6%

19,4%

5,6%

84,3%

2

2

2

0

0

6

% within K_18

33,3%

33,3%

33,3%

,0%

,0%

100,0%

% within tev.

7,7%

14,3%

5,6%

,0%

,0%

5,6%

% of Total

1,9%

1,9%

1,9%

,0%

,0%

5,6%

2

2

1

4

1

10

20,0%

20,0%

10,0%

40,0%

10,0%

100,0%

7,7%

14,3%

2,8%

16,0%

14,3%

9,3%

1,9%

1,9%

,9%

3,7%

,9%

9,3%

1

0

0

0

0

1

100,0%

,0%

,0%

,0%

,0%

100,0%

% within tev.

3,8%

,0%

,0%

,0%

,0%

,9%

% of Total

,9%

,0%

,0%

,0%

,0%

,9%

26

14

36

25

7

108

% within K_18

24,1%

13,0%

33,3%

23,1%

6,5%

100,0%

% within tev.

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

24,1%

13,0%

33,3%

23,1%

6,5%

100,0%

Count

integrált Count információs % within K_18 rendszer % within tev. % of Total egyéb

Count % within K_18

Total

Total food termék non food food termék non food keresk. termék keresk. gyártás termék gyártás

Count

Tényleges χ2=11,116; df=12; p=0,05%

204

23. táblázat: K_18 * Ward Method / vállalati teljesítmény Crosstabulation Ward Method/vállalati teljesítmény

K_18

lemaradók

átlagosan teljesítők

Total

18

47

23

88

% within K_18

20,5%

53,4%

26,1%

100,0%

% within Ward Method

75,0%

87,0%

85,2%

83,8%

% of Total

17,1%

44,8%

21,9%

83,8%

0

5

1

6

% within K_18

,0%

83,3%

16,7%

100,0%

% within Ward Method

,0%

9,3%

3,7%

5,7%

% of Total

,0%

4,8%

1,0%

5,7%

6

1

3

10

% within K_18

60,0%

10,0%

30,0%

100,0%

% within Ward Method

25,0%

1,9%

11,1%

9,5%

% of Total

5,7%

1,0%

2,9%

9,5%

0

1

0

1

% within K_18

,0%

100,0%

,0%

100,0%

% within Ward Method

,0%

1,9%

,0%

1,0%

% of Total

,0%

1,0%

,0%

1,0%

24

54

27

105

% within K_18

22,9%

51,4%

25,7%

100,0%

% within Ward Method

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

22,9%

51,4%

25,7%

100,0%

megrendelésre szolgáltat Count

közös adatbázis

integrált információs rendszer

egyéb

Total

vezetők

Count

Count

Count

Count

Tényleges χ2=13,434; df=6; p=0,05%

205

24. táblázat: K_18 * A_7 / piaci cél Crosstabulation A_7 / piaci cél A piaci poziciók A mérsékelt Az agresszív megtartása a cél növekedés a cél növekedés a cél K_18

megrendelésre szolgáltat

közös adatbázis

integrált információs rendszer

egyéb

Total

Count

Total

19

63

10

92

% within K_18

20,7%

68,5%

10,9%

100,0%

% within A_7

86,4%

85,1%

76,9%

84,4%

% of Total

17,4%

57,8%

9,2%

84,4%

1

4

1

6

% within K_18

16,7%

66,7%

16,7%

100,0%

% within A_7

4,5%

5,4%

7,7%

5,5%

% of Total

,9%

3,7%

,9%

5,5%

2

6

2

10

% within K_18

20,0%

60,0%

20,0%

100,0%

% within A_7

9,1%

8,1%

15,4%

9,2%

% of Total

1,8%

5,5%

1,8%

9,2%

0

1

0

1

% within K_18

,0%

100,0%

,0%

100,0%

% within A_7

,0%

1,4%

,0%

,9%

% of Total

,0%

,9%

,0%

,9%

22

74

13

109

% within K_18

20,2%

67,9%

11,9%

100,0%

% within A_7

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

20,2%

67,9%

11,9%

100,0%

Count

Count

Count

Count

Tényleges χ2=1,363; df=6; p=0,05%

206

12. sz. melléklet: Motivációs klaszterek jellemzői 1. táblázat: Az egyes motivációs klaszterek jellemzői a faktorok alapján Klaszterek 1. 2. 3. Motivációs faktorok MűködésEgyüttműködésKözömbös orientált orientált Kapcsolati előnyök -0.0941233 0.5458425 -0.2978664 Szerződéskötési -0.1611838 0.5751369 -0.0611965 előnyök vevő Együttműködési -0.1643180 0.9134308 -0.2926163 előnyök Működési előnyök 0.3748100 0.1620718 -0.6073697 Információs előnyök 0.5489077 -0.1864713 -0.0402685 Kapcsolati előnyök -0.1599717 1.0679641 -0.4233742 Együttműködési 0.6330851 0.1349227 -0.6991170 előnyök szállító Működési előnyök 0.6708377 0.2419271 -0.5852509 Szerződéskötési 0.1810986 0.1127144 -0.4388548 előnyök

Total -0.0311866 0.0056494 0.0023270 -0.0151374 -0.0067662 -0.0032033 -0.0067991 0.0891071 -0.0301505

2. táblázat: Ward Method * Méret Crosstabulation Méret Ward Method

1

2

3

kisvállalat

középvállalat

nagyvállalat

Total

6

4

6

16

% within működés-orientált

37.5%

25.0%

37.5%

100.0%

% within méret

19.4%

14.8%

22.2%

18.8%

% of Total

7.1%

4.7%

7.1%

18.8%

10

9

5

24

% within közömbös

41.7%

37.5%

20.8%

100.0%

% within méret

32.3%

33.3%

18.5%

28.2%

% of Total

11.8%

10.6%

5.9%

28.2%

15

14

16

45

% within együttm-orientált

33.3%

31.1%

35.6%

100.0%

% within méret

48.4%

51.9%

59.3%

52.9%

% of Total

17.6%

16.5%

18.8%

52.9%

31

27

27

85

% within Ward Method

36.5%

31.8%

31.8%

100.0%

% within méret

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

% of Total

36.5%

31.8%

31.8%

100.0%

Count

Count

Count

Total Count

Tényleges χ2=2,061; df=4; p=0,05%

207

3. táblázat: Ward Method * Tevékenység Crosstabulation Tevékenység

Ward Method

1

2

3

üzletlánc

food termék keresk.

non food termék keresk.

food termék gyártás

non food termék gyártás

Total

5

0

3

3

4

15

% within működés-orientált

33.3%

.0%

20.0%

20.0%

26.7%

100.0%

% within tevékenység

27.8%

.0%

11.5%

12.5%

66.7%

17.9%

% of Total

6.0%

.0%

3.6%

3.6%

4.8%

17.9%

5

2

6

9

2

24

% within közömbös

20.8%

8.3%

25.0%

37.5%

8.3%

100.0%

% within tevékenyseg

27.8%

20.0%

23.1%

37.5%

33.3%

28.6%

% of Total

6.0%

2.4%

7.1%

10.7%

2.4%

28.6%

8

8

17

12

0

45

% within együttm-orientált

17.8%

17.8%

37.8%

26.7%

.0%

100.0%

% within tevékenység

44.4%

80.0%

65.4%

50.0%

.0%

53.6%

% of Total

9.5%

9.5%

20.2%

14.3%

.0%

53.6%

18

10

26

24

6

84

% within Ward Method

21.4%

11.9%

31.0%

28.6%

7.1%

100.0%

% within tevékenység

100.0% 100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

% of Total

21.4%

31.0%

28.6%

7.1%

100.0%

Count

Count

Count

Total Count

11.9%

Tényleges χ2=18.535; df=8; p=0,05% 4. táblázat: Ward Method * Piaci cél Crosstabulation Piaci cél A piaci poziciók A mérsékelt Az agresszív megtartása a cél növekedés a cél növekedés a cél Ward Method

1

2

3

Count

Total

2

11

3

16

% within működés-orientált

12.5%

68.8%

18.8%

100.0%

% within piaci cél

12.5%

18.3%

33.3%

18.8%

% of Total

2.4%

12.9%

3.5%

18.8%

3

20

1

24

% within közömbös

12.5%

83.3%

4.2%

100.0%

% within piaci cél

18.8%

33.3%

11.1%

28.2%

% of Total

3.5%

23.5%

1.2%

28.2%

11

29

5

45

% within együttm-orientált

24.4%

64.4%

11.1%

100.0%

% within piaci cél

68.8%

48.3%

55.6%

52.9%

% of Total

12.9%

34.1%

5.9%

52.9%

16

60

9

85

% within Ward Method

18.8%

70.6%

10.6%

100.0%

% within piaci cél

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

% of Total

18.8%

70.6%

10.6%

100.0%

Count

Count

Total Count

Tényleges χ2=.359; df=4; p=0,05%

208

5. táblázat: Ward Method * Teljesítmény Crosstabulation Teljesítmény

Ward Method

1

2

3

vezetõk

lemaradók

átlagosan teljesítõk

Total

4

10

2

16

% within működés-orientált

25.0%

62.5%

12.5%

100.0%

% within teljesítmény

25.0%

21.7%

8.7%

18.8%

% of Total

4.7%

11.8%

2.4%

18.8%

4

13

7

24

% within közömbös

16.7%

54.2%

29.2%

100.0%

% within teljesítmény

25.0%

28.3%

30.4%

28.2%

% of Total

4.7%

15.3%

8.2%

28.2%

8

23

14

45

% within együttm-orientált

17.8%

51.1%

31.1%

100.0%

% within teljesítmény

50.0%

50.0%

60.9%

52.9%

% of Total

9.4%

27.1%

16.5%

52.9%

16

46

23

85

% within Ward Method

18.8%

54.1%

27.1%

100.0%

% within teljesítmény

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

% of Total

18.8%

54.1%

27.1%

100.0%

Count

Count

Count

Total Count

Tényleges χ2=2,258; df=4; p=0,05%

209

6. táblázat: Az egyes motivációs klaszterek és partnereik által közösen koordinált területek Koordinált területek Vevők bevonása Átlag Szállítók bevonása Átlag Működés-orientált 3,94 Működés-orientált 5,00 Közömbös 3,41 Közömbös 4,20 Szállítás ütemezéséről való megegyezés Együttműködés-orientált 4,67 Együttműködés-orientált 4,40 Total 3,70 Total 4,32 Működés-orientált 5,00 Közömbös 3,75 Beszerzési igények tervezése, ellátástervezés Együttműködés-orientált 4,12 Total 3,97 Működés-orientált 3,33 Közömbös 2,80 Termeléstervezés és termelésütemezés Együttműködés-orientált 3,67 Total 3,22 Működés-orientált 3,57 Működés-orientált 3,01 Közömbös 2,83 Közömbös 2,94 Kereslettervezés és keresleti előrejelzés Együttműködés-orientált 3,67 Együttműködés-orientált 3,71 Total 3,21 Total 3,31 Működés-orientált 3,33 Működés-orientált 3,00 Közömbös 2,93 Közömbös 2,80 Aktuális értékesítési adatok Együttműködés-orientált 4,33 Együttműködés-orientált 3,40 Total 3,15 Total 3,10 Működés-orientált 3,67 Működés-orientált 4,01 Készletinformációk Közömbös 2,82 Közömbös 2,89 megosztása, Együttműködés-orientált 3,41 Együttműködés-orientált 3,24 készletgazdálkodás Total 3,13 Total 3,08 Működés-orientált 3,31 Működés-orientált 3,00 Közömbös 2,63 Közömbös 2,69 Értékesítés-tervezés és értékesítés-ütemezés Együttműködés-orientált 4,00 Együttműködés-orientált 3,31 Total 3,00 Total 2,97 Működés-orientált 2,88 Működés-orientált 2,67 Közömbös 2,04 Közömbös 2,33 Disztribúciós rendszer tervezése Együttműködés-orientált 4,67 Együttműködés-orientált 2,89 Total 2,52 Total 2,61 Működés-orientált 3,33 Működés-orientált 3,67 Közömbös 1,84 Közömbös 2,29 VMI (beszállítói készletmenedzsment) Együttműködés-orientált 2,54 Együttműködés-orientált 2,81 Total 2,22 Total 2,59 Működés-orientált 1,00 Működés-orientált 2,00 Közömbös 1,26 Közömbös 1,67 Közös létesítmény (pl. raktár) Együttműködés-orientált 2,00 Együttműködés-orientált 2,23 Total 1,54 Total 1,95

210

7. táblázat: Az egyes motivációs klaszterek partnereikkel szembeni elvárásai Elvárások Megbízható kapcsolat

Vevői hűség

Az értékesített mennyiség növekedése az idő előrehaladtával Visszajelzés a teljesítményre vonatkozóan, javaslatok a termékek/szolgáltatások további fejlesztéséhez Alapvető üzleti információk megosztása, jó kommunikáció

Rövid és középtávú keresleti előrejelzések

Hosszú távú kapcsolat, további együttműködési lehetőségek Marketingköltségek, beruházási kiadások, vagy alkatrésztervezés felelősségének megosztása Értékesítési szövetségek kialakítása

A beszállító által nyújtott gyors, megbízható kiszolgálás

Stabil, kiszámítható kapcsolat a szállítóval Alacsony beszállítói ár, méltányosan árazott termékek/szolgáltatások

Vevőkkel szemben Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált

211

Átlag 4,67 4,21 4,70 4,46 3,67 4,05 4,63 4,31 3,33 4,27 4,55 4,37 3,33 3,45 4,45 3,92 4,00 3,38 4,43 3,89 4,08 3,12 4,33 3,61 3,67 4,17 4,65 4,38 3,46 2,50 4,00 3,00 2,67 2,38 3,55 2,94

Szállítókkal szemben Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált

Átlag

3,67 3,21 4,18 3,68

4,67 4,52 4,93 4,72 5,00 4,57 4,80 4,69 5,00 4,33 4,67

Magas minőségű termékek/szolgáltatások

Kevés vesződséggel járó tranzakciók, egyszerű üzletkötés

Költségmegtakarítás

A szállítók minősítése

A meglévő szállítókkal való kapcsolat menedzsmentje

A beszerzés információs hátterének fejlesztése

A beszerzés centralizálása

A beszerzés decentralizálása

A beszállítók fejlesztése

Hozzáférés speciális, a vállalaton belül nehezen kialakítható egyéni készségekhez, szakértelemhez Hozzáférés az élenjáró termékekhez, folyamatokhoz, információs technológiákhoz Sikeresen működő, költséges disztribúciós csatornákhoz való hozzáférés

Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total

212

Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total Működés-orientált Közömbös Együttműködés-orientált Total

4,51 4,00 4,48 4,73 4,58 4,67 3,98 4,48 4,24 5,00 4,21 4,55 4,40 4,00 3,19 3,92 3,56 4,33 3,10 4,03 3,58 4,00 3,07 4,48 3,98 3,00 3,21 3,75 3,46 1,67 2,17 2,85 2,48 3,33 3,02 3,93 3,46 3,33 2,50 3,80 3,14 4,67 3,31 4,20 3,78 2,67 3,00 3,93 3,42

Köszönetnyilvánítás Ezúton szeretném megköszönni mindazok segítségét, akik doktori értekezésem megírásához a legtöbb támogatást nyújtották. Külön köszönöm témavezetőmnek, dr. Szegedi Zoltánnak szakmai iránymutatását, a disszertációhoz fűzött kritikusan támogató véleményét, értékes és konstruktív javaslatait, valamint minden korábbi szakmai hozzájárulását, amelyekkel éveken át segítette a munkámat. Köszönettel tartozom a Budapesti Gazdasági Főiskola Kereskedelmi Intézeti Tanszékén dolgozó kollégáimnak, akik szakmai véleményükkel szintén hozzájárultak a dolgozat megszületéséhez. Végül, de nem utolsó sorban szeretnék köszönetet mondani a családomnak, akik a disszertáció elkészítését mindenkor támogatták, és türelemmel, megértéssel viselték a dolgozatírás intenzívebb periódusait.

213