Dobos Ágota Felnőttképzési módszerek és technikák az amerikai közszolgálatban adaptációs esélyek PhD disszertáció MELLÉKLET

Eötvös Loránd Tudományegyetem Pedagógiai és Pszichológiai Kar Neveléstudományi Doktori Iskola Dr. Szabolcs Éva, PhD

Dobos Ágota Felnőttképzési módszerek és technikák az amerikai közszolgálatban − adaptációs esélyek PhD disszertáció

MELLÉKLET

TARTALOMJEGYZÉK Kompetenciák a szövetségi közszolgálatban – definíciók .................................................................. 5 A FEI kompetenciamodelljének értékelési célú alkalmazása ............................................................. 8 Az ICMA kompetencialista értékelési célú alkalmazása .................................................................... 9 Képzési módszerek a szövetségi közszolgálatban - definíciók ......................................................... 10 Kurzusok kódolása – szövetségi közszolgálat 1 ............................................................................... 13 Kurzusok kódolása – szövetségi közszolgálat 2. .............................................................................. 18 Kurzusok kódolása – szövetségi közszolgálat 3. .............................................................................. 32 ICMA kurzusok kódolása ................................................................................................................. 48 Tématerületek kódolása .................................................................................................................... 67 Módszerek kódolása .......................................................................................................................... 79 Kereszttábla FEI – módszerek és kompetenciák ............................................................................... 85 Kereszttábla FEI – módszerek és tématerületek ............................................................................... 87 Kereszttábla ICMA- módszerek és kompetenciák ............................................................................ 89 Kereszttábla ICMA – módszerek és tématerületek ........................................................................... 91 Homogenitásvizsgálat ....................................................................................................................... 93 A tanulási célok vizsgálata az ICMA tananyagaiban ........................................................................ 95 ICMA tananyagok feldolgozása ...................................................................................................... 100 ICMA módszertani kéziköny tématerületek szerinti feldolgozása.................................................. 122 Megfigyelési jegyzőkönyv - UGA .................................................................................................. 125 Megfigyelési jegyzőkönyv - Athens-Clarke County, Organizational Development...................... 126 Interjúk tartalmi kódolása ............................................................................................................... 127 Interjú: B.F. ..................................................................................................................................... 142 Interjú: B.T. ..................................................................................................................................... 145 Interjú: L.M. .................................................................................................................................... 150 Interjú: R.W. ................................................................................................................................... 159 Interju az ICMA-ban ....................................................................................................................... 164 Egy tréner története ......................................................................................................................... 168 Egy tréner történe angolul ............................................................................................................... 172 Egy képviselő története ................................................................................................................... 176 Egy képviselő története angolul ...................................................................................................... 179 Az interaktív képzések tapasztalatai − interjú két magyar szakemberrel........................................ 183

3

4

Kompetenciák a szövetségi közszolgálatban – definíciók 1. Alkalmazkodóképesség — A nyomás hatékony kezelése; a figyelem és az intenzitás fenntartása, az optimizmus és kitartás megőrzése még nehézségek közepette is. A kudarcok gyors feldolgozása. A munka és a magánélet eredményes összeegyeztetése. 2. Befolyásolás/tárgyalás — Mások meggyőzése, konszenzusépítés a kölcsönösség alapján, mások megnyerése, együttműködés információ szerzése és célok elérése érdekében; a mindkét fél nyereségét eredményező szituációk facilitálása. 3. Belső kontroll/Integritás/becsületesség — Kölcsönös bizalom és megbízhatóság kialakítása; magas etikai elvárásokra épülő kultúra megteremtése; tisztességes, etikus viselkedés másokkal szemben és a közszolgálat iránti szervezeti felelősség és elkötelezettség képviselete. 4. Csapatépítés — Mások inspirálása, motiválása és vezetése a célok teljesítése felé. Az együttműködő munkakapcsolatok következetes kiépítése és fenntartása. A szervezeten belüli és az ügyfelek csoportjaival való együttműködés ösztönzése és elősegítése; az elkötelezettség, a csapatszellem, a büszkeség és a bizalom erősítése. A vezetési készség fejlesztése másokban, az alkalmazottak támogatása coaching, mentorálás, jutalmazás, útmutatás formájában. 5. Döntésképesség — Jó helyzetmegítélésen alapuló igazságos és jól informált döntések meghozatala; a döntések hatásainak és következményeinek átlátása; hatékony és jó időben hozott döntések még abban az esetben is, ha az adatok korlátozottan állnak rendelkezésre, vagy a megoldás kellemetlen következményekkel is jár; proaktív, teljesítményorientált hozzáállás. 6. Együttműködés/Partnerség — Hálózatok fejlesztése és szövetségek kiépítése, összekapcsolódó tevékenységekben való részvétel, szervezeti határokon átnyúló együttműködés és közös platform megtalálása az érdekeltek egyre bővülő körével. A kapcsolatok kiaknázása belső támogatói bázisok kiépítése és megerősítése érdekében. 7. Emberi tőke/erőforrás Menedzsment — A jelenlegi és jövőbeni személyzeti igények felmérése, a szervezet céljai és a költségvetési realitások alapján. Érdemekre épülő elvek alkalmazása, a munkavállalók megfelelő kiválasztásának, fejlesztésének, kihasználásának, értékelésének és jutalmazásának biztosítása; módosító, kiigazító intézkedések megtétele. 8. Interperszonális készségek — Tekintettel van a különböző emberek szükségleteire, érzéseire és képességeire különböző szituációkban; tapintatos, megértő érzékeny, tisztelettel bánik másokkal. 9. Írásbeli kommunikáció — Tények és gondolatok világos, meggyőző és rendezett írásos formában történő kifejezése.

5

10. Jövőkép — A hosszú távú perspektívát szem előtt tartva a szervezeti változás katalizálása, közös jövőkép kialakítása, mások befolyásolása, hogy a jövőképet cselekvésbe fordítsák át. 11. Konfliktuskezelés — A kellemetlen konfrontációhoz vezető potenciális helyzetek azonosítása és elkerülésükre tett megelőző lépések. A konfliktusok és véleménykülönbségek kezelése és megoldása pozitív és konstruktív módon a negatív hatások minimalizálásával. 12. Kreativitás és innováció — A helyzetek új módon való értelmezése, innovatív megoldások alkalmazása a szervezeti működés javítására; a kreatív gondolkodást és az innovációt bátorító munkahelyi környezet kialakítása; új és korszerűbb programok, folyamatok tervezése és megvalósítása. 13. Külső tudatosság — Naprakész ismeretek a szervezetet érintő hazai és nemzetközi politikákról, gazdasági, politikai és társadalmi trendekről. A rövid és hosszú távú tervek megértése és a legjobb pozíció meghatározása az üzleti versenyelőnyök érdekében. 14. Pénzügyi Menedzsment — A megfelelő finanszírozási szint biztosításához szükséges pénzügyi igazgatási elvek és marketing szakértelem átfogó ismerete. A programhoz kapcsolódó költségvetés előkészítése, indoklása és működtetése; költséghatékony szemlélet alkalmazása a prioritások meghatározásánál, a programokhoz és politikákhoz kapcsolódó kiadások nyomon követése. A költségtakarékos módszerek megtalálása. A beszerzés és szerződéskötés menedzselése. 15. Politikai hozzáértés — A szervezet működését befolyásoló bel- és külpolitikai körülmények felismerése. Az egyes problémás helyzeteknek a világos szervezeti és politikai realitás talaján történő megközelítése; az elternatív megoldások hatásának felismerése. 16. Problémamegoldás — Problémák azonosítása és elemzése, a releváns és nem releváns információ közötti különbségtétel a logikus döntések meghozatala érdekében; megoldások keresése a szervezeti és egyéni problémákra. 17. Rugalmasság — Az új információ iránti nyitottság; az új információra, változó feltételekre, váratlan akadályokra történő reagálás a viselkedés és a munkamódszerek változásával. A figyelmet és határozottságot követelő új szituációkhoz való gyors alkalmazkodás. 18. Sokszínűség kezelése — Sokféle, magas minőségű munkaerő felvétele, fejlesztése és megtartása az igazságosság alapján. Befogadó munkahely vezetése és menedzselése, minden személy tehetségének maximális kihasználásával a tisztességes üzleti eredmények elérése érdekében. Az egyéni különbözőségek tiszteletben tartása, megértése, értékelése és kiaknázása a szervezeti jövőkép és küldetés elérése érdekében. Olyan intézkedések és jutalmazások kialakítása és alkalmazása, melyek a vezetőt és a többieket is elkötelezetté teszik az eredmények elérése mellett, melyek a sokféleség tiszteletben tartásának elveit testesítik meg. 6

19. Közszolgálat motiváltság — Olyan szervezeti kultúra kialakítása és fenntartása, amely bátorít másokat a magas színvonalú teljesítmény nyújtására. Képessé tenni másokat a jó teljesítményhez szükséges eszközök és támogatás megszerzésére. A közszolgálat iránti elkötelezettség tanúsítása. Mások befolyásolása a szolgálat és a küldetés teljesítéséhez való hozzájárulásra. 20. Szakmai megbízhatóság — Az adott specializációhoz kötődő folyamatok, követelmények, rendelkezések és politikák megértése és megfelelő alkalmazása. Jó döntések meghozatala a személyi és költségvetési kérdésekben és a képzési fejlesztési szükségletek megfelelő kezelése. Az adminisztratív kompetenciák és a küldetéshez kapcsolódó igények közötti kapcsolatok értő kezelése. 21. Technológia Menedzsment —hatékony és költségtakarékos megoldások a technológia munkahelyi integrálására, és a program hatékonyság javítása. A technológiai változások szervezetre gyakorolt hatásának megértése. 22. Ügyfél orientáltság/Ügyfelek szolgálata — Az ügyfelek érdekeinek figyelembe vétele; a prioritásoknak az ügyfelek sürgető és változó igényeihez való gyors igazítása. Az ügyfelek igényeinek előrejelzése és teljesítése; minőségi végtermék elérése, a szolgáltatások folyamatos javítása melletti elkötelezettség. 23. Vállalkozói készség—Az új termékek és szolgáltatások bevezetési lehetőségeinek meghatározása szervezeten belül és azon kívül is. Kockázatvállalási hajlandóság; olyan lépések kezdeményezése, amelyek szándékos kockázattal járnak a kívánt előnyök és haszon elérése érdekében 24. Stratégiai gondolkodás—Hatékony stratégiák kialakítása, melyek összhangban vannak a szervezet üzleti és versenyképességi stratégiájával a globális gazdaságban. A szakmapolitikai koncepciók és a stratégiai tervezés hosszú távú perspektívából történő vizsgálata. Célkitűzések és prioritások meghatározása; a potenciális fenyegetésekre és lehetőségekre való felkészülés. 25. Elszámoltathatóság—Hatékony kontrollok kialakítása és fenntartása a szervezeti integritás biztosítása érdekében. A szabályok és kötelezettségek betartása és betarttatása. Megbízhatóság a felelősségi körbe tartozó projektek határidőre és a költségvetési kereten belül történő megvalósításában. A tervek nyomon követése és értékelése; az eredményekre fókuszálás és az eredmények elérésének mérése. 26. Folyamatos tanulás—Az új információ lényegének megragadása; új szakmai és üzleti ismeretek elsajátítása; saját erősségeim és gyengeségeim felismerése; fogadókészség mások visszajelzéseire és az új ismeretek elsajátítására nyíló lehetőségek kihasználása. (Forrás: McFee, 2003, 109-123)

7

A FEI kompetenciamodelljének értékelési célú alkalmazása A képzési program megalapozott kiválasztásához szükséges a meglévő kompetenciakészletről hiteles képet adó értékelési rendszer is, amely kellő információval szolgál a munkavállaló erősségeiről és gyengeségeiről, így a fejlesztésre szoruló területekről, tehát segít a kompetenciadeficitek behatárolásában. Az OPM olyan értékelő rendszert hozott létre, amely segítséget nyújt a szervezeteknek az értékelésben a kulcskompetenciák területén. A szervezetek speciális céljaik szerint választhatnak a következő három értékelési mód közül: Szimulációs értékelés; a napi gyakorlatból vett tipikus feladatokat közelítő helyzetek elé állítják a jelölteket, amikor is a vezetők a figyelem középpontjában vannak, és gyorsan kell reagálniuk. A jelölt egy képzeletbeli szövetségi hivatalban vezető, akinek háromféle feladatot kell megoldania: a) szituatív és interaktív komponensekből álló egyéni feladatot; b) csoportfeladatot; c) és vezetői problémamegoldó feladatot. Eszközalapú értékelés; például 360 fokos értékelés,1 Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) segítségével. Viselkedési értékelés; viselkedési standardok alapján határozzák meg a magas, közepes és alacsony szintű teljesítést, és ez alapján készítik el az egyéni fejlesztési tervet. Az értékelés során alkalmaznak továbbá strukturált interjút, melynek során a jelölteknek standardizált, munkahelyi feladatokra vonatkozó kérdésekre kell válaszolniuk, és a válaszokat előre meghatározott kritériumok alapján értékelik. Egy másik feladattípusban a jelölteknek egy saját gyakorlatukból vett kritikus eseményt és annak megoldását kell leírni és bemutatni. Az értékelés, amelyet képzett értékelők végeznek, a sikeres vezető számára döntően fontos kompetenciákra fókuszál. A FEI kurzusai hangsúlyosan kezelik az értékelést, felső vezetői programjai között találunk egyhetes bentlakásos speciális értékelő kurzust is, amelynek célja a felsővezető-jelölt felkészültségének felmérése és egy személyre szabott fejlesztési terv elkészítése. Itt viselkedési értékelő központ bevonásával zajlik a program; minden értékelőre két résztvevő jut, akik a különböző feladatok során figyelik a felső vezetői kulcskompetenciákban nyújtott teljesítményt. Ha az értékelésben a delegáló szervezet is részt vesz, akkor a kurzus végén a résztvevő 360 fokos nem publikus teljesítményértékelést kap.

1

8

Az értékelésbe bevonják az illető személy közvetlen főnökét, munkatársait, beosztottait.

Az ICMA kompetencialista értékelési célú alkalmazása Az ICMA vizsgált programjaiban nem szerepel az átfogó értékelés, ennek oka azonban nem az értékelés negligálása, hanem az a tény, hogy az önkormányzati vezetésre fókuszáló értékelési rendszerrel tipikusan az egyéni képzési utak megtervezése céljából és a képzést megelőzően találkoznak a résztvevők. Jelenleg két értékelő eszköz áll a tagok rendelkezésére: 1. az Alkalmazott Tudás Értékelése (Applied Knowledge Assessment), amely feleletválasztós kérdések segítségével a vezetői ismeretek alkalmazását méri, és amelynek validálását 200 gyakorló szakember bevonásával végezték el; és 2. az Önkéntes Minősítő Program (Voluntary Credentialing Program), amelyet a Leendő Vezetők Fejlesztő Programja (Emerging Leaders Development Program), valamint a Vezetés ICMA (Leadership ICMA) program előtt kötelezően kell a résztvevőnek kitöltenie. A Minősítő Program résztvevőinek ötévente kötelezően el kell végezniük a teljesítmény alapú értékelést (Performance-Based Assessment), amely egy 360 fokos teljesítményértékelés, deklarált célja szerint tervezési eszköz, és bár visszajelzéseket gyűjt az illető munkahelyi viselkedéséről, nem helyettesíti az egyén munkahelyi teljesítményének értékelését. Ez nyilvánvalóan nem is lehet egy országos szakmai szövetség feladata, az ICMA bizalmas értékelése az egész életen át tartó tanulás tervezését hivatott elősegíteni, és főként a karriertervezést támogató képzési programok összeállításához ad információkat. Az értékelendő személynek egy önértékelő feladatsort kell elvégeznie. Ebben feleletválasztós problémamegoldó feladatokat kell megoldania, melyet a következő példa illusztrál: Egy kisváros menedzsereként felhívja egy állampolgár, akinek a gyerekét nem vették fel a nyári táborba arra hivatkozva, hogy lakhelye alapján nem jogosult az ellátásra. Úgy tűnik, hogy az adminisztratív irányelveket rosszul értelmezték, a jogosultság fennáll. A felsoroltak közül melyik a legelső lépés a probléma eredményes megoldására? A felkért válaszadók egy körülbelül 45 perces, 136 itemet, valamint egy nyitott kérdést tartalmazó online kérdőívet töltenek ki; az értékelésbe minimum három embert vonnak be. 118 kérdés kapcsán kell az illető aktuális és elvárt teljesítményét értékelni az ICMA 17 kompetenciaterületére vonatkozóan (a szakmai továbbképzést kivéve), a többi kérdés pedig arra vonatkozik, hogy az adott kompetencia a válaszadó és az értékelt munkatárs munkakapcsolatában milyen fontossággal bír. Az eredmény a három válaszadó értékelését csoportvéleményként tartalmazza, kivéve, ha a beosztott közvetlen főnöke is a megkérdezettek között van, ez esetben az ő véleményét névvel ellátva közlik. Az eredményt az értékelt személy kapja meg, az értelmezéshez részletes használati útmutatóval, továbbá tanáccsal látják el, hogy milyen formában célszerű megosztania az eredményt az értékelésébe bevont munkatársakkal, és ennek milyen hozadéka lehet. A két értékelés, amelynek időszakos elvégzését minden ICMA-tag az Etikai Kódex alapján is vállalja, az egyéni képzési, továbbképzési szükségletek, valamint az azoknak megfelelő képzési programok kapcsolódását és koherenciáját biztosítja.

9

Folyamatban van egy harmadik értékelő eszköz kidolgozása is, az ún. Továbbképzés Tervező Értékelésé (Professional Development Planning Assessment), amely egy rövidebb, többoldalú értékelés lesz, és kifejezetten a továbbképzés tervezéséhez nyújt majd segítséget. Meg kell jegyeznünk, hogy az értékelési rendszerhez való hozzáférést az ICMA külön díjazásért biztosítja, így az bevételi forrást is jelent az ICMA számára. Phillips és Stone felhívja a figyelmet az értékelésekben rejlő tartalékok kihasználására a képzések hatékonyságának mérésében, amikor is a képzés előtti és utáni mérések eredményeinek összehasonlítása adhat képet a képzés hatásáról. (Phillips–Stone, 2002, 114.) Az értékelési eszköz e területen való alkalmazását nem tapasztaltuk.

Képzési módszerek a szövetségi közszolgálatban - definíciók Az OPM katalógus a képzések alább felsorolt 30 tényezőjét a módszerek címszó alatt említi, és a következők szerint definiálja: 1. Szakmai benchmarking látogatás: szövetségi, állami és helyi kormányzatoknál, nagyobb vállalatoknál, egyetemeken, non-profit szervezeteknél tett látogatások, melyek során a résztvevők találkoznak a „jó gyakorlatot‖ képviselő vezetőkkel. A benchmarking révén a résztvevők képessé válnak olyan szakmai párbeszédek folytatására, amely során betekintést nyerhetnek számukra ismeretlen területek működésébe, ami alapvető készség a stratégiai tervezésért felelős vezető számára. 2. Coaching: formális kétoldalú kapcsolat a program résztvevője és egy egyén között, aki szakmai felkészültséggel rendelkezik ahhoz, hogy egyénre szabott visszajelzést adjon, és ezzel elősegítse a résztvevő munkahelyi teljesítményének javulását. A visszajelzés épülhet például a munka közbeni viselkedés megfigyelésére és egyéni igényfelmérésekre. A coaching célirányosabban a specifikus munkahelyi teljesítményre irányul, mint a mentorálás. 3. Konferencia: a résztvevők egész napos összejövetelen vesznek részt, melyen a vezetőképzés témaköreihez kapcsolódó, szakemberek által tartott prezentációkat hallgathatnak. Az ilyen programok több naposak is lehetnek. 4. Kongresszusi tájékoztató konferencia: három-öt résztvevő számára nyújtanak lehetőséget, hogy megismerjék a Kongresszus működését, a kulcsszereplőket és szerepüket, a törvényhozási folyamat működését, valamint azt, hogy a Kongresszus milyen módon befolyásolja a minisztériumok és hivatalok működését a végrehajtó ágban. 5. Konzultáció: adott szervezetnek nyújtott tanácsadás, amely rávilágit, hogy mit kell tenni az alkalmazottak vezetői készségének fejlesztése érdekében. 6. Kurzusmunka: tanfolyamok, workshopok látogatása, házi feladatok elvégzése pl. házi olvasmányok feldolgozása vagy dolgozatok írása. 7. Bentlakásos tanfolyam: 2-5 napos vagy hosszabb képzési program. 8. Fejlesztő feladat(ok): olyan munkahelyi feladat(ok), mely(ek) célja, hogy a résztvevő megtapasztaljon különböző vezetői kihívást jelentő helyzetet. Ebben lehet

10

rotáció, shadowing, interjúk, amelyek biztosítják a betekintést a szervezeti vezetés magas szintjeibe, valamint megfelelő ismereteket nyújt a hosszú-távú karriertervezéshez. 9. Megbeszélés: a résztvevők beszélgetést folytatnak az előadóval és a többi résztvevővel. 10. Távoktatás: CD-ROM, Internet, videó-telekonferenciák és/vagy levelező oktatás formájában nyújtott képzés. 11. Ösztöndíj: a programok a munkavállalók egyetemi képzését és más külső továbbképzésen való részvételét támogatják. 12. Egyéni fejlesztési terv: a résztvevők által készített terv, amely tartalmazza a karrierfejlesztés mérföldköveit. Tartalmazza a célkitűzéseket és az elérésüket szolgáló teendőket, melyek lehetnek például rotáció vagy tanulmányok, ami elősegíti a vezetőfejlesztést mind a program alatt, mind pedig utána. 13. Egyéni igényfelmérés: az egyéni vezetői készségek, valamint az interperszonális készségek aspektusainak mérésére szolgáló kérdőív(ek). A felmérések eredményét a program résztvevői megkapják, hogy segítségükre legyen az egyéni/vezetői/felsővezetői fejlesztési terv kialakításában. 14. Nemzetközi kiküldetés: az USA-n kívüli pozícióba helyezés a vezetői készségek továbbfejlesztése céljából. 15. Interjúk: Szövetségi vezetőkkel/felsővezetőkkel egyeztetett alkalmak, melyek során egy résztvevő interjút készít velük a karrierjükről. Lehetőséget biztosít a felső szintű vezetőkkel való interakcióra, ami elősegíti a networking és a hosszú-távú karriertervezés szempontjából kritikus információkhoz jutást. 16. Előadások: Prominens személyiségek által tartott prezentációk pl. külpolitikai és vezetőfejlesztési témakörökből. 17. Mentorálás: Formális és informális kapcsolat a program résztvevője és egy vezető között a résztvevő munkahelyén; a kapcsolatbeszélgetésekből áll, melyek célja, hogy támogassa és vezesse a résztvevőt a karrierje során. 18. Hálózati együttműködés: olyan szakemberekkel való találkozás és kapcsolatépítés, akik segítséget tudnak nyújtani az egyén karrierfejlesztéséhez. 19. Munkahelyi képzés: a vezetői feladatok megoldásának elsajátítása egy adott pozícióhoz kapcsolódó munkavégzés közben, általában mentori irányítással. 20. Munkahelyi orientációs megbeszélések: olyan összejövetelek, ahol az új alkalmazottak megismerik az őket foglalkoztató hivatal jövőképét, küldetését és a munkafolyamatokat. 21. Rotációs megbízatás(ok): olyan munkahelyi megbízatások, melyek nem tartoznak a program résztvevőjének munkakörébe. Ezek során a résztvevő megtanulja, hogy alkalmazkodjon egy új pozícióhoz és kultúrához, és sikeresen ellássa a vezetői feladatokat, kihasználva a képzési program során elsajátított módszereket és technikákat.

11

22. Szervezetközi rotációs megbízatás(ok): másik szervezetnél végzendő megbízatás(ok). 23. Önfejlesztő tevékenységek: például bizonyos könyvek elolvasása vagy egy munkához kapcsolódó projekt elvégzése, ami a vezetői készségek továbbfejlesztését szolgálja. 24. Szemináriumok: különálló alkalmak vagy rövid, gyakran egy napos programok bizonyos témakörben hallgatott előadásokkal, vitákkal. 25. Shadowing: szövetségi közép- vagy felsővezető napi tevékenységének megfigyelése egy adott időszak alatt. A vezetők munka közbeni megfigyelése során a résztvevő megismeri a vezetői feladatokat, kötelezettségeket, módszereket, és megfigyeli, hogy a programban tanult ismereteket hogyan alkalmazzák valós szituációkban. 26. Tereplátogatások: szövetségi, állami és helyi kormányzatoknál, nagyobb vállalatoknál, egyetemeken, nonprofit szervezeteknél tett látogatások, melyek során a résztvevők megismerik a „jó gyakorlatot‖. 27. Előadássorozat: a vezetőfejlesztés területén járatos szakemberek által tartott prezentációkból álló programok. 28. Csapatprojektek: a kurzus résztvevőiből teameket képeznek, amelyeknek a feladata, hogy erősítsék a tagok vezetői és interperszonális készségeit, fokozzák a személyes fejődés iránti elkötelezettséget, és fórumot biztosítsanak a szövetségi közép- és felsővezetők aktuális problémáinak feltárására. 29. 360° fokos értékelés: feleletválasztós kérdőívek, melyeket a résztvevők közvetlen főnöke, a közvetlen munkatársai és beosztottai töltenek ki, hogy teljes képet kapjunk a résztvevő vezetői készségeiről. Az egyéni visszajelzés céljára készülő narratív írásbeli jelentés tartalmazza az értékelés eredményeit, rámutat az erősségekre és a fejlesztési szükségletekre, melyek a résztvevő egyéni fejlesztési tervének alapját képzik. 30. 540° fokos értékelés: mint 26. kiegészítve az ügyfelek és más érintett partnerek értékeléseivel Forrás: http://www.opm.gov/fedldp/definitions.aspx Letöltve: 2012. Január 28.

12

Kurzusok kódolása – szövetségi közszolgálat 1 FEDERAL EXECUTIVE INSTITUTE

Kurzus címe

Kompetenciák

Idő tartam/ alkalom

A képzés hasznosításának tématerületei

Módszerek/célcsoport

AI. LEENDŐ VEZETŐKNEK SZÓLÓ KURZUSOK AI1.Együttmű ködő vezetés szeminárium

AK, KU 5, 2, 1, K30folyamatos tanulás K2befolyásolás/tárgyalás K8interperszonális készségek K19sokszínűség kezelése K21közszolgálati motiváció K28stratégiai gondolkodás K11konfliktus menedzsment

2 hét college kredit (9/ év)

TÖ7, 9, 11, 5 a hagyományos fentről lefelé irányuló vezetői magatartás helyett a radikálisan eltérő módon gondolkodó érdekeltekkel való eredményes munka együttműködő vezetői magatartást T38igényel; a résztvevő felfedezi saját vezetői potenciálját ebben a komplex környezetbenT20; javítja a célok gyakorlásának, befolyásolásának és elérésének képességétT75 egyénileg és együttműködő vezetést igénylő szituációkban is; a fegyelmezett gondolkodás képességét sajátítja el együttműködésT15 során; a közszolgálatT67 tágabb összefüggéseinek megértése;T a sokszínűség megértése; a problémás helyzetekT11 produktív megoldása tanulás révén; a személyes hatáskör gyakorlásaT78 a feladatok elvégzése érdekében; tárgyalási stratégiák és taktikák alkalmazása; erősségek feltárása;T22 felkészülés a vezetésre egy az új körülményekhez, problémákhoz, lehetőségekhez alkalmazkodni képes kormányban.

MO 1 értékelés,MO6 reflexióMO35, megbeszélésekMO17, alkalmazás szituációkban42, szeminárium MO31 interakció során való tanulásMO4 saját erősségek értékelése MO6 és attitűdök kialakítása, melyek a hatékony vezetéshez szükségesek; személyes hatáskör kivetítése és gyakorlásaMO27 vagy a döntések befolyásolása tárgyalási technikák és taktikák alkalmazásaMO27 Célcsoport: mindenki, aki másokkal együtt kell, hogy működjön, projekt vezetők, szakemberek, elemzők, a Vezetői értékelő programot elvégzettek az első és második szintű vezetői pozíciók várományosai

13

Kurzus címe

Kompetenciák

AI2. Kommunikáci ó szemtől szembe

KU2, 5, AK, K11konfliktus menedzsment K2befolyásolás/tárgyalás K8interperszonális készségek K20szóbeli kommunikáció K6partnerség építés

AI3. Vezetői értékelő program 1. szint csapatvezetők nek és leendő első szintű vezetőknek

AK, 3, 2 K5döntésképesség K8interperszonális készségek K20szóbeli kommunikáció K17problémamegoldás K11konfliktusmenedzsment

14



Módszerek/célcsoport

4 nap (3/év)

TÖ1, 9, 7 jó munkahelyi kapcsolatok építéséhez szükséges készség: a munkatársakkal, vezetőkkel belső és külső érdekeltekkelT48 való kapcsolatépítésT79; saját kommunikációs stílus felismeréseT80 és fejlesztése; bevált technikák az interperszonálisT14 kommunikációra, magabiztosság megszerzése, jó kapcsolat kiépítésének képessége.

1 hét college kredit 4/év)

TÖ 5, 8, 7 az erősségek és a javításra szoruló területek feltérképezéseT22, a 360 fokosT17 értékelés során a résztvevő teljesebb képet kap saját képességeiről, személyre szóló visszajelzések a szakemberektől, munkatársaktól, közvetlen főnöktől, beosztottaktólT33 a személyes viselkedés és a munkahelyi interakciók hatékony kezelése közötti összefüggések megértéseT56; személyes vezetői fejlesztési terv készítéseT5.

prezentációkMO48 és interaktív foglalkozásokMO4 a hallgatás, érdeklődés, információ továbbítás területén; valós helyzetek szimulációjaMO41, kiscsoportos tevékenységekMO4 kommunikációs szakember/coachMO40 segít az interperszonális készségek fejlesztésébenvideó MO50 visszajelzés, közszektorból származó esettanulmányokMO22, egyéni konzultációkMO44 MO1 Célcsoport: előfeltételek nélkül minden érdeklődő MO 1,intenzív programMO36, személyes értékelésMO6, személyiségprofilok kitöltése, esettanulmány elemzés MO22 és különböző problémamegoldó tevékenységek,MO49 részletes visszajelzések MO9, önmegfigyelés videó felvétel alapjánMO50

Célcsoport: néhány hónapos gyakorlattal rendelkező csoportvezetők

Kurzus címe

AI4. Vezetői értékelő program 2. szint első szintű vezetőknek és középvezetőknek

Kompetenciák

AK, KU5, 1, 2 K18rugalmasság K2befolyásolás/tárgyalás K8interperszonális készségek K1alkalmazkodóképesség K32mások fejlesztése

Idő tartam/ alkalom 1 hét college kredit (3/év)


TÖ7, 1, 8 a sikeres vezetéshez szükséges tényezők megismeréseT38, kritikai stratégiaT21 a személyes és szervezeti fejlesztéshezT27; a 360 fokos értékelésT17 során a résztvevő teljesebb képet kap saját képességeiről, személyre szóló visszajelzések a szakemberektől, munkatársaktól, közvetlen főnöktől, beosztottaktólT33; saját vezetői módszerek értékelése, érzelmi intelligenciaT82 szintjének értékeléseT16, személyes vezetői fejlesztési terv készítéseT5.

Módszerek/célcsoport MO1, intenzív program, értékelés számos vezetői kompetenciaterületen, előadás MO38, gyakorlatok MO5, értékelésMO6 egyéni visszajelzések, MO6 minden résztvevő egyéni félnapos konzultáción vesz részt egy coach vezetésével,MO40 melynek célja az egyéni karriertervezés elősegítéseMO30 Célcsoport: legalább egy éves gyakorlattal rendelkező vezetők, utánpótlásprogramban résztvevők, 3-5 évente a gyakorló vezetők számára is ajánlott.

AI5. Vezetői kompetenciák: felkészülés a következő lépésre

AK,KU3, 1, 5 K26vállalkozókészség K18rugalmasság K6partnerség építés K28stratégiai gondolkodás K12kreativitás/innováció K30folyamatos tanulás

1 hét 3/év

TÖ7 a vezetői kompetenciák fejlesztése, a vezetői kulcskompetenciákra T38 fókuszál a képességek kommunikálására szolgáló módszer kidolgozása a kihívás-kontextus-cselekvés-eredmény modell alkalmazásával, személyes akcióterv készítéseT5.

MO1, interaktív kurzus, MO26 saját képességek tesztelése, bemutatása, OPM 36 fokos kompetencia- értékelő eszközének alkalmazásaMO6 összefoglaló prezentáció,MO51 melyben a kollegáknak számol be a résztvevő saját képességeiről Célcsoport: közszolgálati vezetők, akik felsővezetői szintre törekszenek

15

Kurzus címe

AI6. Vezess és befolyásolj hatékonyan hatáskör nélkül

AI7. Az alkalmazkodóképességből származó előny

16

Kompetenciák

AK,KU5, 1 K2befolyásolás/tárgyalás K3integritás/becsületesség K8interperszonális készségek K1alkalmazkodóképesség K18rugalmasság

AK,KU2, 1, 3 K11konfliktuskezelés K18rugalmasság K8interperszonális készségek K17problémamegoldás K1alkalmazkodóképesség

Idő tartam/ alkalom 4 nap college kredit (8/év)

3 nap (3/év)


TÖ7 Informális vezetői készségekT38 fejlesztése, a szervezeti sikerek befolyásolásának képességeT75 hatáskör nélküli pozícióból, személyközpontú és nem pozícióközpontú megközelítés, hatékony csoport facilitációT6, pozitív interperszonális dinamikaT14 és kommunikációT80, egyéni különbségek elismerése, integrált fejlesztési terv,T5 amelyben a szervezeti és egyéni célok összehangoltan szerepelnek.

TÖ5, 1 az alkalmazkodással kapcsolatos legújabb pszichológiai megközelítés alapján a vezetőnek nem egyedül kell megbirkóznia a stresszel, olyan módszereket tanulnak, melyek segítségével a speciális helyzetekben rugalmasabban tudnak reagálni. Az alkalmazkodás öt szintjét sajátítják el, hogy tudja a vezető a munkatársak alkalmazkodóképességét növelni a folytonos változások közepetteT23, a leépítések után hogy tudják megőrizni a szervezet iránti elkötelezettségetT27 azok, akik maradnak, kérdésekkel és nem utasításokkal vezetni.

Módszerek/célcsoport MO1, tapasztalatra épülő feladatokMO39, értékelésekMO6, hatékonynak tartott modellek kipróbálása, MO42

Célcsoport: nem kinevezett vezetők, de végeznek vezetői feladatokat, és vezetői ambíciókkal rendelkeznek. MO1, Interaktív,MO26 mozgalmas kurzus, várják a javaslatokat a témákra Célcsoport: döntéshozók minden szervezeti szinten, felső vezetőket, menedzsereket, csoportvezetőket is beleértve

Kurzus címe

AI8. Vezetőképző szeminárium nőknek

Kompetenciák AK,KU5, 2 K30folyamatos tanulás K2befolyásolás/tárgyalás K8interperszonális készségek K19sokféleség kezelése K16politikai hozzáértés

Idő tartam/ alkalom 1 hét college kredit (1/év)


TÖ7, 1 a szövetségi alkalmazottak 44%-a nő, a felső vezetésben ez az arány csak 29%. A nők felkészítése vezető pozíciókra, speciális női kihívásokT81 Saját vezetői stílusT38 feltárása, más modellek megismerése, elemzése, az érzelmi intelligenciaT82 erősítése, szervezeti kultúrákT27 sajátosságainak megismerése, mit jelent az elmélet gyakorlatba való átültetése.

Módszerek/célcsoport MO1, a kihívások azonosítása kutatással MO33 és tapasztalatok alapján vezető nők példája, MO19 akik a csoportban beszámolnak tapasztalataikról kiscsoportokMO4, akciótervek készítése MO30, egymás támogatása a megvalósításban Célcsoport: közép és alsó szintű vezetők, mindenki, aki szeretné vezetői képességét javítani. Nincs jelölve, hogy csak nő jelentkezhet.

17

Kurzusok kódolása – szövetségi közszolgálat 2. FEDERAL EXECUTIVE INSTITUTE

Kurzus címe

Kompetenciák (K) I.

MI1. Coaching és mentorálás a kiválóság érdekében

18


A képzés tématerületei (T)

Módszerek (M) /célcsoport

MI. KÖZÉPVEZETŐI ÉS ELSŐ SZINTŰ VEZETŐI KÉSZSÉGEK

AK, K1,2 K18. Rugalmasság K8. Interperszonális készségek K20. Szóbeli kommunikáció K28. Stratégiai gondolkodás K32.Mások fejlesztése

4 nap College kredit 2/év

TÖ3, 7 I. A szervezeteknek csökkenő források mellett kell magasabb szinten teljesíteni; a munkahelyi coachingT1. és mentorálásT2. elősegíti a munkafolyamatok hatékonyabb végzését, szervezését. A kurzuson elsajátítják a coaching és a mentorálás módszereit, melyekkel támogatni tudják a munkatársakat pl. a karrierfejlesztésbenT53, továbbképzésbenT53 illetve az aktuális pozícióhoz szükséges készségekT53 elsajátításában. Készségek elsajátítása: a tanulási stílusok T3. felismerése, kulcsfontosságú coaching és mentorálási stratégiák, értekezletek vezetéseT4., önfejlesztési terv készítéseT5

MO1 Osztálytermi oktatásMO3, kiscsoportos interakciók MO4 és gyakorlati foglalkozásokMO5 kombinációja max. 24 fő

Célcsoport: bárki, aki beosztásánál fogva ilyen tevékenységet végez

Kurzus címe MI2. Facilitációs készségek vezetőknek

Kompetenciák (K) AK, K1, 2,5, K11.Konfliktus menedzsment K18. Rugalmasság K2. Befolyásolás/tárgyalás K8. Interperszonális készségek K4. csapatépítés

Idő tartam/ alkalom 1 hét Kredit 3/év

A képzés tématerületei (T) TÖ9, 6, 5, 7 készségekT6 a hatékony csoportfolyamatokT7 fejlesztésére és fenntartására, mások bevonásánakT8. optimalizálására. Alapvető módszerek: dialógusT9, konszenzusépítésT10, problémamegoldásT11, döntéshozásT12 és akciótervezésT13. az egyetértésen alapuló döntéshozatal és megvalósítás, a csapatmunkát hátráltató interperszonális viselkedések azonosításaT14, együttműködésT15 fokozása és teljesítményT16

Módszerek (M) /célcsoport MO1 ÖnértékelésMO6, gyakorlati részekMO5, felfedező/feltáró (exploratory) megbeszélésekMO7, visszajelzések a társaktólMO8 és a facilitátoroktólMO9 a sokoldalúMO10 és bevonásra épülő tanulási tapasztalatMO11 biztosítása érdekében. A konkrét munkahelyi kihívásokra való alkalmazásMO12, azonnali transzfer. Innovatív problémamegoldó módszerek kipróbálása, MO13 Célcsoport: első és középszintű vezetők, facilitátorok, csoportvezetők, projekt menedzserek

MI3. A foglalkoztatási reform

K4, 5, 3 K7. Emberi Tőke Menedzsment K6. Partnerség K17. Problémamegoldás K22.Technikai megbízhatóság

3 nap 4/év

TÖ 8, 9, 6, 5 A 2010 májusában meghirdetett reform növeli a menedzserek felelősségét. Jobban együtt kell működniükT15 a HR-rel az értékelésbenT16, az alkalmazott értékelési eszközökT17 és stratégiák kiválasztásábanT18. A vezetőnek kell biztosítania az új alkalmazott beilleszkedését a szövetségi szolgálatba.T1

MO1

Célcsoport: érintett vezetők

19

Kurzus címe MI4. Vezetőképző szeminárium I. Online: vezetés középről

Kompetenciák (K) 2,3 K29. Elszámoltathatóság K11. Konfliktus menedzsment K32. Mások fejlesztése K19. Sokféleség kezelése K17. problémamegoldás


A képzés tématerületei (T) TÖ 11, 6, 5, 7 Humán kompetenciákT19 fejlesztése KészségfejlesztésT38 ÖnismeretT20 és vezetői kapacitás növelése kritikai gondolkodásT21, az erősségek feltárásaT22 a változásT23 modellek megismerése révén; Saját vezetői gyakorlat az alkotmányos értékekT24 tükrében. Saját gondolkodásmód hatásaT52 a viselkedésre.

Módszerek (M) /célcsoport OnlineMO2, egyéni értékelésMO14, házi olvasmányokMO15, kiscsoportos tevékenységekMO4, tantermen kívüli tapasztalatokMO16, az osztálykeretben zajló megbeszélésekMO17; Valós vezetői probléma megoldásaMO12 kiscsoportosMO4 tanulási folyamatban A hasonló című kéthetes bentlakásos kurzus onlineMO2 változata- virtuális kommunikációMO23 6 óra/hét Heti egy órás webináriumMO18 vendégelőadókkalMO19 olvasmányMO15, csoportmunkaMO4, új információk elsajátítása könyvekMO15 és az InternetMO21 segítségével. OsztálykeretMO17-nem saját ütemű tanulásMO2, határidők a feladatokra. Reflexió saját kompetenciákraMO24 és további fejlődésre Hálózat építésMO25 Erőteljesen interaktív tanulásMO26 Célcsoport: első szintű vezetők, akik képezni szeretnék magukat és új kinevezettek a második szinten (több első szintű vezető vagy munkacsoport irányítói)

20

Kurzus címe

Kompetenciák (K)



MI5. Vezetőképző szeminárium I. vezetés középről

2,3 K29. Elszámoltathatóság K11. Konfliktus menedzsment K32. Mások fejlesztése K19. Sokféleség kezelése K17. problémamegoldás

9 nap Kredit 8/év

TÖ 11, 5, 7

MI6. Vezetőképző szeminárium II.: Szervezet vezetése

1, 4,5 K7. Emberi tőke menedzsment K2. Befolyásolás/tárgyalás K16. Politikai hozzáértés K28. Stratégiai gondolkodás K10. Jövőkép

9 nap Kredit 8/év

TÖ 9, 10, 1, 5, 7 Szervezeti hatékonyságT25 növelése a változásokT23 idején. A dolgozók bevonásaT8, az innovatív gondolkodásT26 és cselekvésT13 elősegítése, a szervezeti kultúra alakításaT27. Négy dimenzió: Strukturális (csoportok, csapatok alakítása; HR(pozitív interperszonális kapcsolatokT14 alakítása, a HR javítása, az emberek szükségleteinek figyelembe vétele); Politikai (hatalomT28, konfliktusT29, koalíció építésT10, külső és belső politikai kérdések); Szimbolikus (olyan kultúra kialakítása, amely célt és értelmet ad a munkának, hatékony csapatszellemT30

Humán kompetenciákT19 fejlesztése Készségfejlesztés ÖnismeretT20 és vezetői kapacitás növelése kritikai gondolkodásT21, az erősségek feltárásaT22 a változásT23 modellek megismerése révén; Saját vezetői gyakorlat az alkotmányos értékekT24 tükrében. Saját gondolkodásmód hatásaT39 a viselkedésre.

Módszerek (M) /célcsoport MO1 egyéni értékelésMO14, házi olvasmányokMO15, kiscsoportos tevékenységekMO4, tantermen kívüli tapasztalatokMO16, az osztálykeretben zajló megbeszélésekMO17; Valós vezetői probléma megoldásaMO12 kiscsoportosMO4 tanulási folyamatban Célcsoport: első szintű vezetők, akik képezni szeretnék magukat és új kinevezettek a második szinten (több első szintű vezető vagy munkacsoport irányítói) MO1 KihívásokT40 és jó gyakorlatT61 megosztása a társakkalMO20, hálózatépítésMO25 Sokféle nézőpont megismeréseMO28, új módszerek kipróbálásaMO27, együttműködésre épülő vezetés gyakorlásaMO27, határozott jövőkép megalkotása, stratégiákMO29, produktív tárgyalások módszerének gyakorlásaMO27

Célcsoport: második és harmadik szintű vezetők (csoportvezetők és más vezetők irányítói)

21

Kurzus címe MI7. Teljesítmény menedzsment Szemnárium

Kompetenciák (K) AK 2, 3

Idő tartam/ alkalom 3 nap 2/év

K29. Elszámoltathatóság K32. Mások fejlesztése K8. Interperszonális készségek



TÖ 8, 9, 3, 7 A sikeres csapatmunkaT30 és a fegyelmi intézkedésekT31 összeegyeztetése, a munkateljesítmény javításaT32 és az alulteljesítők segítése, hatékony teljesítménymérésT33 megismerése, személyes stílusokT3, a fegyelmi intézkedésekT31 jogi szabályozása, elbocsátás a szövetségi rendszerben,

MO1 Jobb kommunikációtT61, motiválástT42 elősegítő technikák gyakorlásaMO27 terv a kurzuson tanultak munkahelyi alkalmazásáraMO30 Célcsoport: új és tapasztalt szövetségi első szintű vezetők

MI8. A rugalmas munkahely vezetése

1,2,3 K29. Elszámoltathatóság K18. Rugalmasság K4. csapatépítés

3 nap 3/év

TÖ 13, 5, 7 A probléma az irodában és távmunkában alternatív munkarendbenT34 dolgozókból álló vegyes csapat irányítása, stratégiákT18 és módszerek megismeréseT35, annak a tévhitnek a legyőzése, hogy a távmunkások kétszer annyi munkát adnak a vezetőnek, mint a hagyományos rendben dolgozók.

MO1 Osztálytermi oktatásMO3 és a jó gyakorlatT61 megismerése, Célcsoport: olyan első és második szintű vezetők, akik a nem hagyományos formában dolgozók irányításában alkalmazható tippeket, taktikákat, eszközöket akarnak megismerni.

MI9. Vezetőfejlesztő szeminárium első szintű vezetőknek 1. Hét: Alapok

AK, 2 K11.Konfliktusmenedzsment K8. Interperszonális készségek K20. Szóbeli kommunikáció K9. Írásbeli kommunikáció

1 hét Kredit 8/év

TÖ3 Kritikus készségekT38 a szövetségi szabályok szerinti vezetői munkához, az érdemekre épülő előmeneteli rendszerT37 megismerése, elbocsátás

MO1 Önálló egyhetes szemináriumMO30, vagy a kéthetes program első része. Nem szükséges közvetlenül egymás után felvenni.

22

Célcsoport: új első szintű vezetők (OPM rendelet szerint kötelező képzésnek minősül), gyakorló első szintű vezetők, akik frissíteni szeretnék tudásukat


Kurzus címe

Kompetenciák (K)

MI10. 2. Hét: A vezetés tanulása

AK, 2 K11.Konfliktus menedzsment K32. Mások fejlesztése K8. Interperszonális készségek K19. Sokféleség kezelése K20. Szóbeli kommunikáció

4 nap kredit 8/év

AK, 2 K11. Konfliktus menedzsment K32. Mások fejlesztése K8. Interperszonális készségek K19. Sokféleség kezelése K20. Szóbeli kommunikáció

8 hét kredit 1/év

MI11. Második hét: A vezetés tanulása -Online



TÖ 3, 7 Vezetői készségek fejlesztéseT38. Saját és mások motivációT42jának megértése, kritikus kommunikációs készségekT61 gyakorlás, visszajelzés és coachingT1 alkalmazása, hatékony kommunikációT61 konfliktushelyzetben,

MO1 Önállóan vagy kéthetes program második részeként vehető fel. Készségek gyakorlásaMO32, hálózatépítésMO25

Az előző program online változata, tananyaga megegyezik.

MO2 Virtuális kommunikációMO23 heti 6-8 óra, heti egy órás webináriumMO18 a csoportnak, az oktató vendég szakembereketMO19 hív, házi olvasmányok, könyvek( és aktuális kutatások megvitatásaMO33, integrált csoportMO34, nem önálló ütemű képzés



23

Kurzus címe MI12. Csapatfejlesztő szeminárium 1. Hét: csapatépítés

Kompetenciák (K) AK, 2, 5 K11. Konfliktus menedzsment K2. Befolyásolás/tárgyalás K8. Interperszonális készségek K19. Sokféleség kezelése csapatépítés

Idő tartam/ alkalom 1 hét 3/év

A képzés tématerületei (T) TÖ 9, 5, 7 A csapatT30 működésének megértése, a csapatmunka dinamikájaT30, hatékony részvétel, hogy lesz valaki együttműködő csapatjátékos. A szövetségi munka egyre nagyobb mértékben igényli az együttműködéstT15. Saját kommunikációsT61 és konfliktuskezelési stílus felismeréseT29, hatásaT52 a csapatmunkáraT30 főként stressz alatt.

Módszerek (M) /célcsoport MO1 GyakorlatokMO5, reflexióMO35 melyek az együttműködést hangsúlyozzák a csapatmunkában. Önállóan, vagy kéthetes program első részeként vehető fel. Célcsoport: vezetők első és második szinten, csapatvezetők, csapatban dolgozók

Különböző stratégiák, a csapatmunka szakaszaiT30. CoachingT1 a konfliktuskezelés, T29 problémamegoldásT11 és döntéshozatalT12 szolgálatában. Személyes erősségekT22 és kihívásokT40, a megosztott vezetés gyakorlásaT38. MI13. 2. hét:Munka- és projektcsapatok vezetése

24

AK, 2,3 K32. Mások fejlesztése K8. Interperszonális készségek K6. Partnerség K17. Problémamegoldás K4. csapatépítés

1 hét 3/év

TÖ 9, 3 A csapatvezetőT41 munkájára fókuszál. A csapattagok bevonásánakT8 módjai, motiválásT42, felelősség kialakítása a csapattagokbanT30. A szövetségi munkahelyi kontextusban elemzik a csapatmunkátT30.

MO1 Gyakorlati vezetési technikák MO27, facilitációs készségek gyakorlása MO32, a csapatmunka kihívásaiT40 és megoldások Hogy lehet optimalizálni a csoportdinamikátMO4. Célcsoport: formális és informális csapatok, munkacsoportok tagjai, vezetői, első szintű vezetők

Kurzus címe MI14. A rendkívüli vezető

Kompetenciák (K) AK, 1, 2, 3 K29. Elszámoltathatóság K30. Folyamatos tanulás K5. Döntésképesség K3. Integritás/becsületesség K8. Interperszonális készségek


A képzés tématerületei (T) TÖ5, 7 Egy sikerkönyv: Zenger-Folkman: „The Extraordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leaders‖ elemzése, az ebben felvázolt gyakorlati modell megismerése. Filozófiája: az erősségekreT22 kell fókuszálni, azok továbbfejlesztése révén válhat valaki rendkívül jó vezetővé.T38 5 vezetői kompetenciára összpontosít: jellem, személyes képesség, eredmények, interperszonális készségek, a változás vezetésének képességeT23. A gyengeségek fokozatos javítása helyett az ugrásszerű javulást a több kompetencia egyidejű erősítése jelenti. Öt végzetes hiba, ezek felismerése, ami a vezető bukását eredményezi.T38

Módszerek (M) /célcsoport MO1 Intenzív empirikus elemzésMO37 Optimális egyensúlyban vannak a bevezető előadásokMO38, kiscsoportos megbeszélésekMO4, tapasztalati tanulásMO39, és egyéni coachingMO40, a tanulási tapasztalat maximalizálása érdekében. Be kell adni a vezetői készségek önértékelésétMO6, majd bátorítják a virtuális beszélgető fórumhoz csatlakozástMO23, amelynek célja a munkahelyre való visszatérés után a tanultak alkalmazásának figyelemmel kíséréseMO12.

Célcsoport: szövetségi vezetés bármilyen szintjén és formájában dolgozók, leendő vezetők, jogászok, tudósok, mérnökök, akik nem tagjai a formális vezetői hierarchiának

MII. Politika és kezdeményezés

25

Kurzus címe MII1. A közpolitika dinamikája

Kompetenciák (K) AK 1, 5 K12.Kreativitás/innováció K13.Külső tudatosság K2.Befolyásolás/tárgyalás K20.Szóbeli kommunikáció K16.Politikai hozzáértés

Idő tartam/ alkalom 9 nap college kredit (1/ év)

A képzés tématerületei (T) TÖ12,4, 9, Az amerikai közpolitikaT43 politikai, szociális, gazdasági és kulturális tényezőire fókuszál. Részletesen foglalkozik a politikacsinálásban érintett intézmények és nem-kormányzati szervezetek együttműködésévelT15. Közpolitikai kérdések történelmi kontextusbaT44 ágyazva, A szövetségi költségvetés által szabott korlátok megértéseT51, Jobb döntések

Módszerek (M) /célcsoport MO1 InteraktívMO4 szimulációMO41, a különböző érdekeltek (képviselők, párt, érdekcsoportok, stb.) képviselete, valós helyzetek modellezéseMO42.

Célcsoport: tapasztalt középvezetők és elemzők, akik közpolitikai területen dolgoznak MII2. Környezetvédelmi politika kérdései

26

1, 5 K12Kreativitás/innováció K13Külső tudatosság K18.Rugalmasság K2.Befolyásolás/tárgyalás K16.Politikai hozzáértés

9 nap college kredit (2/év)

TÖ2, 13, 5 A környezetvédelemi politika alakítását befolyásoló politikai, gazdasági, társadalmi kérdések megértése; Az aktuális környezeti problémákT45, kihívásokT40 az egyes kormányzati szinteken; A különböző nézőpontok megismerése, alternatív és kialakulóban lévő módszerek új irányzatok megismeréseT35.

MO1 OsztálytermiMO3, kiscsoportosMO4 és workshopMO43 tevékenységek vegyesen szerepelnek. Célcsoport: tapasztalt középvezetők, politikai elemzők, technikai személyzet, akik ilyen irányú döntéseket hoznak.

Kurzus címe

Kompetenciák (K)

MII3. Szövetségi költségvetési politikák és folyamatok

1, 2, 3, 5 K11.Konfliktusmenedzsment K13.Külső tudatosság K18.Rugalmasság K2.Befolyásolás/tárgyalás K17 Problémamegoldás

MII4. Szövetségi Szabályozó Politika

1, 3,5 K25.ügyfélszolgálat K13.külső tudatosság K18.rugalmasság K2.Befolyásolás/tárgyalás K16.Politikai hozzáértés

Idő tartam/ alkalom 9 nap college kredit 1/év)

4 nap (1/év)



TÖ8 Politikai, makro-ökonómiai és szakmapolitikai összefüggések Hogy készítsünk nyerő költségvetéstT46 Készségfejlesztés a költségvetés készítésben, bemutatásban, megvédésbenT46; A végrehajtó és törvényhozó költségvetés kapcsolatának megértéseT46; A program teljesítményT32 és a szövetségi költségvetés integrációjának aktuális folyamatai.

MO1 A teljes költségvetési folyamat szimulációjaMO41, tapasztalt vezető szakemberek oktatnak, a szimuláció alatt nagy tapasztalattal rendelkező tisztviselők és politikusokMO19 töltik be a konzulens és tanácsadó szerepetMO44.

TÖ11, 12, 5 A szabályozástT47 befolyásoló politikai, gazdasági, társadalmi kérdések megértése; SzervezetköziT48 aspektusok; Hogyan vizsgáljuk a szabályok hatékonyságátT47, széleskörű hatásait T52 a társadalom szereplőire; ElvekT36, követelmények, az egyes szereplők hatásaT52 a folyamatokra.

MO1 Jelenlegi és korábbi tisztségviselők, üzleti vezetők, tudósok tartanak foglalkozásokatMO19, a törvényalkotási és felülvizsgálati folyamat végigkísérése,

Célcsoport: költségvetési szakemberek, akik saját szerveztük költségvetéséért felelősek, programvezetők és végrehajtók

Célcsoport: tapasztalt középvezetők, politikai elemzők, technikai személyzet, akik ilyen irányú döntéseket hoznak.

27

Kurzus címe MII5. Nemzetbiztonsági politika

MII6. Teljesítményalapú költségvetés szeminárium

28

Kompetenciák (K) 1,3, 5 K13.Külső tudatosság K2.Befolyásolás/tárgyalás K16.Politikai hozzáértés K17.Problémamegoldás K28.Stratégiai gondolkodás

1, 3, 4,5 K29.Elszámoltathatóság K15.Pénzügyi menedzsment K2. Befolyásolás/tárgyalás K6.Partnerség K28.Stratégiai gondolkodás

Idő tartam/ alkalom 9 nap college kredit (1/év)

3 nap 3/év

A képzés tématerületei (T) TÖ11, 10, 5 Komplex megközelítés, az egyes politikai, katonai és technológiai tényezők, gazdasági hatásokT52 vizsgálata; A stratégiai koncepciók gyors változásaT23, Kollektív védelem és kapcsolat a külpolitikávalT49; terrorizmusT50 hatásaT52, a titkosszolgálat szerepe, a világ konfliktusainakT29 értékelése, a nemzetbiztonsági szükségletek meghatározása, alapelvekT36 és összefüggések megértése, az egye biztonságpolitikai eszközök erősségeinek és korlátainak vizsgálata. TÖ4, 8, 1, 7 Hogy javítható a szervezeti hatékonyságT25 a költségvetési-pénzügyi gazdálkodásT51 összehangolásával; TeljesítménymérésT33 és költségvetési szempontok szorosabb összehangolására való felkészülés; Új megoldásokT11 kidolgozása az integrált pénzügyi és teljesítmény menedzsmentre.

Módszerek (M) /célcsoport MO1 szemináriumMO31

Célcsoport: nemzetbiztonsági szervezetekben dolgozó középvezetők, nem nemzetbiztonsági szervezetben nemzetbiztonsági funkciót ellátó vezetők.

MO1 Saját szervezet programjának meghatározásaMO30, más szervezetek jó gyakorlatánakT61 megismerése Célcsoport: Azok a vezetők, akik szervezetükben a pénzügyi folyamatok és a teljesítmény összehangolásán dolgoznak.

Kurzus címe MII7. Tudomány, technika és közpolitika

MII8. Stratégiai HR Menedzsment

Kompetenciák (K)


1, 3,5 K29.elszámoltathatóság K13.külső tudatosság K2.befolyásolás/tárgyalás K16.politikai hozzáértés K17.problémamegoldás

9 nap College kredit (3/év)

1,3,4 K7.Emberi tőke menedzsment K17.Problémamegoldás K28.Stratégiai gondolkodás K29.Elszámoltathatóság

3 nap (3/év)



TÖ 5 A tudományos technikai politika alakításában szerepet játszó intézmények és szervezetek áttekintése; jelenlegi és jövőbeni kihívásokT40; a tudományos politika és a tudomány szerepe a politikában, források, prioritások, közoktatás, a tudósok, mint köztisztviselők szerepe,

MO1 Szeminárium jellegű kurzusMO31

TÖ 8, 3, 7 A minőségi munkaerő megszerzése, fejlesztése és megtartása T53; Az OPM értékelő rendszerénekT17 alkalmazása, Mérhető teljesítménycélokT54 meghatározását elősegítő modell megismerése, utánpótlásT55 tervezés, saját akcióterv készítéseT13.

MO1 EsettanulmányokMO22, jó gyakorlatT61, tapasztalat első kézbőlMO19

Célcsoport: közép és felsővezetők, akik a mérnöki tudományokkal és/vagy a technológiával vannak kapcsolatban; jól teljesítő szakemberek az adott területekről

Célcsoport: szövetségi középvezetők és humán erőforrás vezetők, aki HR terveket készítenek és valósítanak meg.

MIII. Speciális készségek MIII1. Konfliktuskezelé si készségek

AK, 1, 2, 3 K11.Konfliktus menedzsment K8. Interperszonális készségek K20.Szóbeli kommunikáció K17.Problémamegoldás K1.alkalmazkodóképesség

4 nap 3/év

TÖ 13, 7 Nehéz emberek és helyzetek hatékony kezeléseT56. A legnehezebb helyzetek produktív vitákká alakítása, a kölcsönösen elfogadott megoldásokT11 megtalálása. Bevált módszerekT35 az érzelmi reakcióktól a megvalósítható döntésig. A lose-lose, win-lose szituációkból való továbblépés módjai.

MO1 Gyakorlati szemináriumMO31, végigvezet a nehéz, kellemetlen helyzeteken, EsettanulmányokMO22, valós szituációkMO42 Stratégia kidolgozása a saját szervezetreMO30 Célcsoport: bárki, akit a téma érdekel

29

Kurzus címe MIII2. Krízismendzsem ent workshop

MIII3. Értékteremtés az állampolgárcentrikus kormányban

30

Kompetenciák (K) AK, 1, 3, 5 K3.Integritás/becsületesség K6.Partnerség K16.Politikai hozzáértés K17.Problémamegoldás K1.Alkalmazkodóképesség

AK, 2, 3, 4 K29.Elszámoltathatóság K25.Ügyfélszolgálat K32.Mások fejlesztése K7.Emberi tőke menedzsment K21.Közszolgálati motiváltság


1 hét Kredit 2/év

A képzés tématerületei (T) TÖ10, 8, 7 A rendkívüli helyzetekT57 azonosítása, saját képességek értékeléseT16, az új információra épülő döntések meghozatalaT12 nagy nyomás alatt, kríziscsapat létrehozása és működtetése, az érdekeltekkel való kapcsolatok kezelése a válsághelyzet előtt, alatt, után; Különböző döntési modellekT12 értékelése a megfelelő válságkezelésT58 szempontjából különböző kontextusokban; döntéshozatal rendkívüli nyomás alatt. TÖ 13, 6 A magánszféra legjobb szervezeteihez hasonló hatékonysággal kell dolgozni, a köz számára a maximális értéket realizálva; Az üzleti szférában és a közszolgálati kutatások eredményei alapján azonosított legjobb gyakorlat alkalmazása; a kritikus ügyfélszolgálatiT59 magatartás, taktika; Mit jelent, miért fontos a kormányzásban az ügyfélközpontúságT60, milyen elvárásoknak kell megfelelni, milyen forrásokra lehet támaszkodni a szervezetben, hogy lehet a dolgozókat e küldetésnek megnyerni, milyen racionális és érzelmi elemek befolyásolják az ügyfélkapcsolatokat, teljesítményértékelő stratégiák, a programok értékelésének kidolgozása az ügyfélszolgálatraT59.

Módszerek (M) /célcsoport MO1 EsettanulmányokMO22, filmekMO45, interaktív gyakorlatokMO4, szimulált krízisekMO41, tapasztalatok megosztásaMO20 HálózatépítésMO25

Célcsoport: közép és felsővezetők MO1 Gondolatébresztő megbeszélésekMO7, vitákMO7, szimulációkMO41, projektekMO46

Célcsoport: középvezetők, projektvezetők, az ügyfélszolgálatért felelős személyek

Kurzus címe

Kompetenciák (K)

MIII4. Hatékony írás a szövetségi kormányban

AK, 1,4, 5 K2.Befolyásolás/tárgyalás K16. Politikai hozzáértés K28.Stratégiai gondolkodás K23.Technológia menedzsment K9.Írásbeli kommunikáció

MIII5. A projekt menedzsment elvei

1, 2, 3, K29.Elszámoltathatóság K17.Problémamegoldás K28.Stratégiai gondolkodás K4.Csapatépítés K22.Technikai megbízhatóság


1 hét kredit 3/év



A különböző típusú dokumentumoknak sajátos stílusa van, ezek sikeres alkalmazása a sikeres munka záloga. Dokumentumszerkezetek alkalmazása, céltudatos stílus, magabiztosság.

MO1 Dokumentumok készítéseMO47, egyéni tanácsadásMO44 Célcsoport: bármilyen szintű vezetők

TÖ11, 10, 7 Egyre nagyobb szerepe van a projekteknek, alapelvekT36, eszközök, jó gyakorlatT61, munkamegosztás, csoportmunkaT7 tervezése, kritikus út, kommunikációsT61 terv, kockázatelemzésT58

MO1 Tapasztalt projekt menedzserek bevonásaMO19, Valós projekt terv prezentálásaMO30 a szemináriumon tanultak alapján, melyben tapasztalt facilitátorok és projekt menedzserek segítenekMO44 Célcsoport: új, kevés tapasztalattal rendelkező projekt menedzserek

31

Kurzusok kódolása – szövetségi közszolgálat 3. FEDERAL EXECUTIVE INSTITUTE

Kurzus címe

Kompetenciák (K)

Időtartam/ alkalom

A képzés hasznosításának területei (T)

Módszerek (MO)/célcsoport

SI. FELSŐVEZETŐI KURZUSOK SI1.Vezetői útmutató az alkalmazkodókészség fejlesztéséhez

KU1, 3

SI2. Vezetői kommunikációs készségek: A változás folyamatának irányítása

AK, KU5, 2 K2befolyásolás/tárgyalás, K8Interperszonális készségek, K19sokféleség kezelése, K20szóbeli kommunikáció K4csapatépítés

32

3 nap (1/ év)

K29elszámoltathatóság K12kreativitás/innováció K5döntésképesség K17problémamegoldás K1alkalmazkodóképesség

1 hét (1/év)

TÖ 5, 6, 7 új körülményekhez, változáshoz való alkalmazkodás, a változás mellett elkötelezett, másokat a változás során segítő vezető; vezetői célok meghatározása, stratégiai partnerségek térképének elkészítése, proaktív részvételt segítő kezdeményezések összegyűjtése; saját stratégia kidolgozása célirányos, intenzív és a kitartó viszonyulás fenntartására TÖ 5, 7 a dinamikus vezető interperszonális készségeinek fejlesztése; interaktív készségek és a vezetői gyakorlati ismeretek kombinálása; felkészít arra, hogy lehet a változás akadályait leküzdeni; hatékony vezetés és kommunikációs készségek fejlesztése; figyelmes hallgatás, kérdezés és visszajelzés adása; annak konceptualizálása, hogy mit követnek szívesen az emberek, hogy lehet a jövőképet, elképzelést hatékonyabban kommunikálni

vezetői készségfejlesztő egyéniMO 52 és csoportfeladatokMO4 Célcsoport: GS-15

intenzív programMO36: váltakozva szerepjátékokMO53, melyek valós életből vett szituációkraMO42 épülnek és vezetői ismereteket közvetítő órák; visszajelzések a csoporttársaktólMO8 és a facilitátoroktólMO9; kisMO4 és nagy csoportos tevékenységekMO54, saját tapasztalatra fókuszáló feladatokkalMO20; 4-5 vezetővel foglalkozik egy oktatószemélyes odafigyelés; Célcsoport: G-15

Kurzus címe SI3. Felsővezetőképző szemináriumblended kurzus

Kompetenciák (K) AK, KU 1, 5 K13külső tudatosság, K8interperszonális készségek K20szóbeli kommunikáció K16politikai hozzáértés K28stratégiai gondolkodás

Időtartam/ alkalom 8 hét college kredit 1/év)

A képzés hasznosításának területei (T) TÖ 1, 5,7, célja a szervezeti vezetői pozíció betöltéséhez szükséges vezetői ismeretek közvetítése; a szervezet működését meghatározó tágabb összefüggések T27 (politika, változás, stratégia,T18 vezetés, stb.); stratégiai gondolkodásT18, tervezés T63, politikai kutatásT64; megérti a felsővezetői hatáskörök és a stratégiaT18, politikaT65 az érdekeltek és az egészleges kép összefüggését, a partnerségek, koalíciók építését; javul együttműködési készségeT38 és kommunikációja


onlineMO2, kivéve egy 2.5 napos bentlakásos képzést; a résztvevők virtuálisan kommunikálnakMO23 online osztályteremben, heti 6-8 órát töltenek így, majd a csoport hetente találkozik egy egyórás webináriumraMD18, ahol az oktató vendég előadót fogadMD19, házi olvasmánytMD15 ad fel, megbeszélést facilitálMO20 a kurzus tartalmáról; nem egyéni haladási ütem vanMo2, hanem határidők vannak az egyes feladatokra, integráltMO5 egységes csoporthaladás csoport projektMO46; előzetes 360 fokos értékelésMD14 szükséges ugyanezt kéthetes bentlakásos formában is csinálják Célcsoport: GS-14-15

33

Kurzus címe SI4.Felsővezető képző szeminárium-a változás vezetése

SI5. Vezetés egy demokratikus társadalomért

Kompetenciák (K) AK, KU1, 5 K8Interperszonális készségek K20szóbeli kommunikáció K16politikai hozzáértés K28stratégiai gondolkodás K13külső tudatosság

Időtartam/ alkalom



TÖ 5, 7, 9, 11 a szervezeti felső vezetői pozícióra készíti fel a középvezetőket; stratégiai gondolkodásT18, tervezésT63, vezetésT38, változáskezelés T23 a szervezet szintjén; alapismeretek és részletesebb ismeretek közvetítése csoport projekt formájában a stratégiai gondolkodásT18, tervezésT63, stratégiaT64 témájában; betekintést nyújt a politikacsinálásbaT65, az érintett partnerek érdekérvényesítésébeT66; partnerség-építés, együttműködési készségT15, szóbeli kommunikációs készség fejlesztéseT61; a felsővezetői szerep megértéseT38.

4 hét college kredit 10/év

TÖ 1, 5, 7, 11, Az AlkotmányT67 alapján közelítik a kormány szerepét, céljait; a szövetségi kormány működésénekT68 és a közös szövetségi vezetői kultúránakT69 az alapjait az Alkotmányra visszavezetve tárja fel; foglalkozik szervezetelmélettel,T27 globális kihívásokkalT40, melyek a kormányzati munkát befolyásolják; saját vezetői erősségekT22 gyengeségek feltárásaT69;


csoportprojektMO46; 360fokos értékelés előfeltételMD14 előzetes vezetői képzés is elvárt, mivel nem az egyéni vezetőre fókuszál Célcsoport: GS-14.15

olyan tanulási kultúrát, tanuló közösséget hozott létre a FEI, amelyben a tanárok és részvevők szerepei összefonódnak; egyéni odafigyelésMO40 a résztvevőkre, egyénre irányuló visszajelzések, kisMO4 és nagycsoportosMO54 foglalkozások; fejlesztő teameket alkotnak, melyekben a FEI munkatársai a coach facilitátorok, de a csoporttagok egymásnak is támogatást nyújtanak saját hálózat építéseMO25 a szövetségi vezetők sokféle tehetségének kihasználása; 5 órás program utáni vezetői coachingMO40 a vezető munkahelyén. Célcsoport: GS-15 köréből választott résztvevők

34

Kurzus címe

SI6. FEI Kínában: U.S. –Kína felsővezető program – Globális sorozat

Kompetenciák (K)

KU1, 5 K13külső tudatosság K2befolyásolás/tárgyalás K6partnerség építés K16politikai hozzáértés K28stratégiai gondolkodás

Időtartam/ alkalom 12 nap (1/év)


TÖ 2, 3, 5, 10 betekintést nyújt abba, hogy a kínai kormány milyen új politikával reagál a külső és belső változásraT23; betekintést nyújt Kína védelmi politikájábaT49; a tapasztalatcsere a katonaságotT70, az energiaügyeketT71, környezetvédelmetT72 stb. érinti, a témákat a résztvevők érdeklődéséhez igazítják


MO57Pekingi oktatási célú csereprogram, amelyben lehetőség van informális tapasztalatcseréreMO20 kínai szakemberekkel Kína politikáját. hálózatot épít kiMO25 a nemzetközi terepen érdekelt szövetségi vezetők között; megtapasztalhatja a nyílt párbeszédet kínai kormányhivatalnokokkal a program a John Hopkins Egyetemmel együttműködésben valósul meg, és kínai egyetemi partner is részt vesz benne.MD19 Célcsoport: minden szövetségi dolgozó, aki számára fontos , hogy megértse

SI7. Senior felsővezetői értékelő program

AK, KU1, 2, 3, 4 K8interperszonális készségek K17problémamegoldás K28stratégiai gondolkodás K4csapatépítés K10jövőkép

1 hét college kredit (3/év)

TÖ 7 felméri a felsővezető vezetői potenciálját, meghatározzaT38, hogy az illető mennyire van felkészülve a SES felsővezetői kiválasztási procedúrára, információt szerez a résztvevő a SES sajátosságairól, melynek alapján hozhat döntést karrierpályájának alakításáról; személyre szabott SES vezetői fejlesztési tervet készítenek

egy viselkedési értékelő központ bevonásával készítenek minden résztvevőről megfigyelésre alapuló értékeléstMD14 a vezetői kulcskompetenciákban nyújtott teljesítmény alapján; Egy értékelőre két résztvevő jut, a kompetenciákat többféle feladat során figyelik meg, kényelmes környezetben történik az értékelés bizalmas 360 fokos teljesítményértékelést kap minden résztvevő a kurzus végén; Célcsoport: GS-15 vagy efeletti besorolással lehet jelentkezni

35

Kurzus címe

SI8. Stratégiai üzleti éleslátás szövetségi vezetőknekHorizont sorozat

36

Kompetenciák (K)

KU1, 3, 4, 5 K29elszámoltathatóság K15pénzügyi menedzsment K7emberi tőke menedzsment. K28stratégiai gondolkodás K23technológia menedzsment



TÖ 2, 3, 7 a pü-iT46 HRT73 és technológia menedzsmentT74 alkalmazása a szervezet küldetésének erősítésére; korszerű szövetségi pü-i tervezés és végrehajtás, HR; új látásmód, hogyan kapcsolhatók a HR, pü-i és munkaerő fejlesztési koncepciók a szervezeti célokhozT27; hangsúlyosan jelenik meg a társakkal való együttműködésT38 a szövetségi kormányzat legmagasabb szintjein, közösen gyakorolják az új módszereket és hálózatot alakítanak ki


olyan területeket érint a képzés, amely túlmegy a standard MBA képzések tematikáján a FEI speciális szakértelmére épül; „szigorú‖ felépítés szerinti képzési napok; minden nap megbeszélésselMO20 indul, majd szimulációsMO41 feladatok, esettanulmányokMO22, team projektek következnekMO46, melyek célja a saját gyakorlatba való beépítésMO30, eszmecsere a csoporttársakkal, MO20 amely megerősítő, de kihívást is jelentő, teszteli a megértést. a csoport tagjai a hálózati MO25 építve a kurzus után is kaphatnak egymástól segítséget Célcsoport: GS-15 + két év tapasztalat, a résztvevők kiválasztásánál a szövetségi szektor legszélesebb képviseletére törekszenek, mivel cél a szervezetek közötti hálózat építés, és tanuló közösség kialakítása

Kurzus címe

Kompetenciák (K)

Időtartam/ alkalom


SI9. A felsővezetői zenit –Horizont sorozat

KU1, 3, 4, 5 K5döntésképesség K2befolyásolás/tárgyalás K28stratégiai gondolkodás K4csapatépítés K10jövőkép

3 nap (1/év)

TÖ 3, 7 az elkötelezettség, motivációT42, éleslátás fejlesztése, magabiztosság, koncentráció stressztűrés, a szellemi képességek fejlesztése, sport pszichológiai, neurológiai ismeretek alkalmazása a vezetésbenT38, az alkalmazkodó és állóképesség fejlesztése, problémamegoldóT11 képesség fejlesztése, adaptív gondolkodás, önfegyelem, célkitűző módszerek alkalmazása

SI10. A 360 fokos vezetés megértése

AK, KU1, 4, 5 K13külső tudatosság K18rugalmasság K2befolyásolás/tárgyalás K8interperszonális készségek K4csapatépítés

2 nap (1/év)

TÖ 7 a vezető nemcsak a beosztottak felé, de minden irányban érvényesíti befolyását, felfelé a főnökök felé, keresztirányban az együttműködő partnerek felé, lefelé a beosztottak felé és a szervezeten kívülre is;T75

Módszerek (MO)/célcsoport A FEI és West Point Military Academy közös tanfolyama, a résztvevők között lehetnek polgári és katonai vezetők egyaránt, helyi, állami és nemzetközi területen dolgozók Célcsoport: SES 15 + két év tapasztalat, a résztvevők kiválasztásánál a szövetségi szektor legszélesebb képviseletére törekszenek, mivel cél a szervezetek közötti hálózat építés, és tanuló közösség kialakítása MD1 Célcsoport: SES 15 és ennek megfelelő célcsoport, állami, helyi, nemzetközi

SII. Szervezeti vezetés

37

Kurzus címe SII1. Kozmikus tapasztalat felsővezetőknekHorizont sorozat Vezetés legfelső szinten

Kompetenciák (K) KU1, 3, 5 K5Döntésképesség K18Rugalmasság K2Befolyásolás/tárgyalás K17Problémamegoldás K1Alkalmazkodóképesség

Időtartam/ alkalom 1 hét (1/ év)

A képzés hasznosításának területei (T) TÖ 5, 7, 10 a kurzus helye: Űr és Rakéta Központ Huntsville A NASA gyakorlatának megismerése a szervezeti kríziskezelésT58, az egyik megbeszélést neves úrhajós vezeti, A kollektív küldetés megértése, megosztott vezetés,T38 StratégiaiT18 döntéshozásT12 gyakorlása szoros időkorlátok között, BefolyásgyakorlásT75 dinamikus változásokT23 között,

Módszerek (MO)/célcsoport Sokoldalú szimuláció,MO41 egyéniMO52 és csoportos feladatokMO4, valós szituatív elemzés,MO37 vezetői készségek értékeléseMO6 Dinamikus űrhajós szimuláció, melyet űrhajósok képzésére használnakSzemélyes tapasztalatcsereMO20 az Apollo űrhajósaival, NASA tisztviselőkkel FEI coachMO40 csapat dolgozik a résztvevőkkel, Segítenek megtanulni másképp gondolkodni a munkáról, arról, hogy milyen hatást tud az illető gyakorolni a szervezetre amely a program után további három hónapig tart

Célcsoport: SES, legalább két év vezetői tapasztalat

38

Kurzus címe SII2. Nagy teljesítményű szervezetek a 21. században

SII3. Vezetés a globális társadalomért

Kompetenciák (K) AK, KU1, 3, 5 K30Folyamatos tanulás K12Kreativitás/innováció K5Döntésképesség K26Vállalkozói készség K13Külső tudatosság

KU1, 5 K13külső tudatosság, K2befolyásolás/tárgyalás K6partnerség K16politikai hozzáértés K28stratégiai gondolkodás


1 hét 1/év)

A képzés hasznosításának területei (T) TÖ1, 5 Kiinduló feltételezések: Szakember vagy a szervezetedben a gyakorlati éveid alapján Szeretnéd szervezetedet a nagy teljesítményű kultúra felé vezetniT25 Jobban tudsz változtatni, ha vannak szervezetelméleti ismereteidT27 Miért van szükség a változásokra a teljesítmény emelése érdekében? Közös szervezeti jövőképT76 fontossága, Hogy szolgálják a közös szervezeti értékek a teljesítmény emelését? A változást szolgáló aktuális szervezeti stratégiák, struktúrák és rendszerek felismerése.

TÖ 5 Szövetségi vezetőként a problémákat globális összefüggésekbeT40 kell tudni helyezni. Az USA szerepének értékelése a világban, támogató intézményi, politikai háttér megismerése. A nemzetközi kapcsolatok intézményi felépítésének megismerése, a saját szervezet szempontjából kritikus globális problémák azonosítása,T40 a globális mérlegelés alkalmazásaT40 a napi munka szintjén, a saját munkára gyakorolt nemzetközi hatások,


PrezentációkMO51, intenzívMO36 kiscsoportosMO4 forma az interakciók minőségének emelése céljából Egyéni visszacsatolások a tanórákon kívülMO9

Célcsoport: SES, G-15 vagy annak megfelelő besorolás állami, helyi és nemzetközi kormányzatban Tárgyalási és csapatmunka készségek elsajátításaMO32 esettanulmányokMO22, csoportunkaMO4, kiscsoportos feladatok és megbeszélések Hálózatépítés a kollegákkalMO25

Célcsoport: SES, G-15 vagy annak megfelelő besorolás állami, helyi és nemzet, közi kormányzatban

39

Kurzus címe

SII4. Szervezeteken túlmutató együttműködés

SII5. Vezetők nevelik ki a vezetőket

40

Kompetenciák (K)

Időtartam/ alkalom

AK, KU 5 K2Befolyásolás/tárgyalás K30Folyamatos tanulás K8Interperszonális készségek K20Szóbeli kommunikáció K6Partnerség

2nap

AK, KU1, 2,4, 5 K11Konfliktusmenedzsment K7HR K19Sokféleség kezelése K4Csapatépítés K10Jövőkép

3 nap 1/év

(1/év)


TÖ 9 A trend a nagyobb együttműködés a szövetségi hivatalok között,T15 az állami és helyi szervezetekkel, non-profit és magánszektorbeli társaságokkal. Proaktív együttműködés keretei, eszközei, a különböző szervezeti felépítésből, presztízsféltésből származó kérdések. TÖ 3, 7, 9 Új megközelítések az utánpótlás nevelésbenT55, T38 Prioritást élvező feladat elnöki, kongresszusi figyelem középpontjában. A felső vezető szerepe a vezetőfejlesztésben. A vezető és a menedzser közötti különbségek megértése. Hogyan tehető a vezető saját tapasztalata hasznos vezető utánpótlás-nevelő eszközzé.

Módszerek (MO)/célcsoport Más szerveztek példáiból való tanulásMO20 Egy bevált módszer kipróbálása saját szervezetbenMO30 Célcsoport: SES, G-15 vagy annak megfelelő besorolás állami, helyi és nemzetközi kormányzatban A példaadás, mentorálás, coach szerep gyakorlásaMO32 Célcsoport: SES, G-15 vagy annak megfelelő besorolás állami, helyi és nemzetközi kormányzatban

Kurzus címe

SII6. Vezetés anarchia és válság idején – Horizont sorozat

Kompetenciák (K)

KU1, 2,3, 5 K12Kreativitás/innováció K5Döntésképesség K6Partnerség K1Alkalmazkodóképesség K4csapatépítés



TÖ 5, 9, 10, 13 Vezetői módszerek a túlélésreT35. Saját vezetői stílus megismerése kritikus helyzetben,T58 nyomás alatt, adaptációs képesség a válságban, A csapatmunka előnyei és dinamikájaT30 A tárgyalás, konfliktuskezelés, adaptáció szerepe, a válság menedzsment személyes és pszichológiai tényezőinek vizsgálata.T58

Módszerek (MO)/célcsoport A téma megközelítése a FEI részéről: a megértés, tudatosság és reflexióval MO35párosuló tapasztalati tevékenységekMO39 személyes fejlődést okoznak, hatékonyabb vezetői munkát és gyakorlati megoldásokat eredményeznek. MD1 Az elméleti rész után Outdoor túlélési gyakorlatokMD16: kényszerleszállás egy ismeretlen vad vidéken. A kihívás: legyen vezető, használja saját tapasztalatát, és a kurzuson tanult hatékony akciótervezést. MO27 Célcsoport: SES, G-15, katonai vezetők, vagy annak megfelelő besorolás állami, helyi és nemzetközi kormányzatban

SII7. Vezetés generációkon át

KU2,4 K32Mások fejlesztése K7HR K19Sokféleség kezelése K4csapatépítés

2 nap (1/év)

TÖ 3 Generációs jellemzők, különbségek kihívások,T77 kezelése, melyek diszfunkciókat, de nagyobb termelékenységet is okozhatnak. Jelenleg négy generáció dolgozik együtt: tradicionalisták (1922-43), baby boomerek (194360), X Generáció 1960-80), Millenials 1980-) különböző értékeket visznek a munkahelyre, Életkori különbségek, mint stratégiai előny a szervezetben. Stratégiák a különböző generációk toborzására és megtartására. T18

ProvokatívMO56, interaktívMO26 Célcsoport: SES, G-15, vagy annak megfelelő besorolás állami, helyi és nemzetközi kormányzatban

41

Kurzus címe

Kompetenciák (K)

Időtartam/ alkalom

SII8. Stratégiai vezetés- a jövőképtől a teljesítményig

KU1, 3, 5 K29Elszámoltathatóság K26Vállalkozókészség K2Befolyásolás/tárgyalás K28Stratégiai gondolkodás

3 nap (1/év)

SII9. Vezetés Konstruktív konfliktuson át

KU1, 2, 5 K11Konfliktusmenedzsment K12Kreativitás/innováció K2Befolyásolás/tárgyalás K19Sokféleség kezelése K4csapatépítés

3 nap (1/év)

42


TÖ1, 5, 8 Az új stratégiai terv készítése T18 a változás egyik szokásos és alapvető velejárója. A tervezés és megvalósítás lényeges lépéseinek meghatározása. A szervezeti jövőkép T76 alkotás módszerei, kommunikációjaT52, a dolgozók bevonása a célok érdekében végzett teljesítmény értékelésébeT16 A változás indításaT23 és a siker összefüggései. Hogyan lehet elősegíteni a változások gyakorlati megvalósítását. TÖ 1, 6, 7 A konfliktus menedzsmentT29 új megközelítésben. Konstruktív részvételre,T8 öntudatosságra, önirányításra, hatékony befolyásolási stratégiáraT75 épít. Érzelmi intelligenciaT81 szerepe. A konfliktus dinamikai profilt a résztvevő által kiválasztott kollegákkal csináltatják meg, az elemzés rámutat a résztvevő viselkedésének hatására munkahelyi konfliktus szituációkban. A konfliktuskezelési stílus hatása a vezetői munka hatékonyságára. Munkahelyi kultúra kialakítása a konstruktív konfliktuskezelésre.T27

Módszerek (MO)/célcsoport NagyMO54 és kiscsoportosMO4 munka, feladatok, megbeszélések, Célcsoport: SES, G-15, katonai vezetők, vagy annak megfelelő besorolás állami, helyi és nemzetközi kormányzatban

Gyakorlatok,MO5 kiscsoportos megbeszélésekMO4 és reflexióMO35 segít megvizsgálni a kedvelt konfliktusmegoldó stílust Záró projektMO46: saját munkatapasztalatok átgondolása, konkrét munkahelyi konfliktushelyzetek vizsgálata, alternatívák kidolgozása ezek megoldásáraMO30 Célcsoport: SES, G-15, katonai vezetők, vagy annak megfelelő besorolás állami, helyi és nemzetközi kormányzatban

Kurzus címe

SII10. Vezetés a közszférában: Jövőkép, értékek, létfontosságú stratégiák

Kompetenciák (K)

AK, KU1 K30Folyamatos tanulás K3Integritás/becsületesség K8Interperszonális készségek K28Stratégiai gondolkodás K10Jövőkép

Időtartam/ alkalom 1 hét (1/év)


TÖ 1, 5 Új megközelítések a szövetségi kormányzatban végbemenő változások megértésére.T23 Saját személyes vízió átgondolása a közszolgálati munkáról, a szervezet jövőjéről,T76 saját szerepéről a közszféra változásainak kezelésében.


feszes programMO36 EsettanulmányokMO22, igényes és provokatív MO56tanulási folyamat, csoportosMO4 feladatok és megbeszélések, coachingMO40 és tereplátogatásokMD16 (benchmarking trips) A kulcskompetenciákat hangsúlyozza Célcsoport: SES G-15 és ennek megfelelő célcsoport, állami, helyi, nemzetközi kormányzatban

SII11. Az alkotmány és vezetés a közszférában napjainkban – Horizont sorozat

KU1,2,3, 5 K11Konfliktus menedzsment K13Külső tudatosság K2Befolyásolás/tárgyalás K16Politikai hozzáértés K17Problémamegoldás

3 nap 1/év

TÖ 12 Az alkotmányos demokráciaT67 keretén belül, komplex folyamatok erőterében tevékenykednek a közszolgálatT67 vezetői. A kurzus célja átgondolni azt a kihívás együttest, amit ez a miliő jelent.

A kurzus a charlottsvilli campuson és James Madison elnök házában zajlik.MD16 A történelmi példa és a mai vezetői munka közötti kapcsolat megértése, elmélyítése. Hálózati együttműködés kialakítása MO25 Célcsoport: SES, G- 15 és ennek megfelelő célcsoport, állami, helyi, nemzetközi kormányzatban, katonai vezetők A résztvevőket úgy választják ki, hogy a közszféra lehető legszélesebb képviseletét adják.

MII. Politika és kezdeményezés

43

Kurzus címe MII1. A közpolitika dinamikája

Kompetenciák (K) AK, KU1, 5 K12.Kreativitás/innováció K13.Külső tudatosság K2.Befolyásolás/tárgyalás K20.Szóbeli kommunikáció K16.Politikai hozzáértés

Időtartam/ alkalom 9 nap college kredit (1/ év)

A képzés hasznosításának területei (T) TÖ 9, 12 Az amerikai közpolitikaT43 politikai, szociális, gazdasági és kulturális tényezőire fókuszál. Részletesen foglalkozik a politikacsinálásban érintett intézmények és nem-kormányzati szervezetek együttműködésévelT15. Közpolitikai kérdések történelmi kontextusbaT44 ágyazva, A szövetségi költségvetés által szabott korlátok megértéseT51, Jobb döntések

Módszerek (MO)/célcsoport InteraktívM26 szimulációMO41, a különböző érdekeltek (képviselők, párt, érdekcsoportok, stb.) képviselete, valós helyzetek modellezéseMO42.

Célcsoport: tapasztalt középvezetők és elemzők, akik közpolitikai területen dolgoznak MII2. Környezetvédelmi politika kérdései

44

KU1, 5 K12 Kreativitás/innováció K13 Külső tudatosság K18.Rugalmasság K2. Befolyásolás/tárgyalás K16.Politikai hozzáértés


TÖ 2, 5 A környezetvédelemiT72 politika alakítását befolyásoló politikai, gazdasági, társadalmi kérdések megértése; Az aktuális környezeti problémákT45, kihívásokT40 az egyes kormányzati szinteken; A különböző nézőpontok megismerése, alternatív és kialakulóban lévő módszerek új irányzatok megismeréseT35.

OsztálytermiMO3, kiscsoportosMO4 és workshopMO43 tevékenységek vegyesen szerepelnek. Célcsoport: tapasztalt középvezetők, politikai elemzők, technikai személyzet, akik ilyen irányú döntéseket hoznak.

Kurzus címe

MII3. Szövetségi költségvetési politikák és folyamatok

MII4. Szövetségi Szabályozó Politika

Kompetenciák (K)

KU1,2, 3, 5 K11. Konfliktusmenedzsment K13. Külső tudatosság K18.R ugalmasság K2. Befolyásolás/tárgyalás PK17 Problémamegoldás

KU1, 3, 5 K25. ügyfélszolgálat K13. külső tudatosság K18.r ugalmasság K2. Befolyásolás/tárgyalás K16. Politikai hozzáértés

Időtartam/ alkalom 9 nap college kredit 1/év)

4 nap (1/év)


TÖ 4, 8 Politikai, makro-ökonómiai és szakmapolitikai összefüggések Hogy készítsünk nyerő költségvetéstT46 Készségfejlesztés a költségvetés készítésben, bemutatásban, megvédésbenT46; A végrehajtó és törvényhozó költségvetés kapcsolatának megértéseT46; A program teljesítményT32 és a szövetségi költségvetés integrációjának aktuális folyamatai.

TÖ 1, 11, 12 A szabályozástT47 befolyásoló politikai, gazdasági, társadalmi kérdések megértése; SzervezetköziT48 aspektusok; Hogyan vizsgáljuk a szabályok hatékonyságátT47, széleskörű hatásaitT52 a társadalom szereplőire; ElvekT36, követelmények, az egyes szereplők hatásaT52 a folyamatokra.

Módszerek (MO)/célcsoport A teljes költségvetési folyamat szimulációjaMO41, tapasztalt vezető szakemberek oktatnak, a szimuláció alatt nagy tapasztalattal rendelkező tisztviselők és politikusokMD19 töltik be a konzulens és tanácsadó szerepetMO43. Célcsoport: költségvetési szakemberek, akik saját szerveztük költségvetéséért felelősek, programvezetők és végrehajtók Jelenlegi és korábbi tisztségviselők, üzleti vezetők, tudósok tartanak foglalkozásokatMD19, a törvényalkotási és felülvizsgálati folyamat végigkísérése, Célcsoport: tapasztalt középvezetők, politikai elemzők, technikai személyzet, akik ilyen irányú döntéseket hoznak.

45

Kurzus címe

MII5. Nemzetbizton-sági politika

MII6. Teljesítményalapú költségvetés szeminárium

MII7. Tudomány, technika és közpolitika

46

Kompetenciák (K)

KU1, 3, 5 K13.Külső tudatosság K2.Befolyásolás/tárgyalás K16.Politikai hozzáértés K17.Problémamegoldás K28.Stratégiai gondolkodás

Időtartam/ alkalom 9 nap college kredit (1/év)

KU1,3,4, 5 K29.Elszámoltathatóság K15.Pénzügyi menedzsment K2. Befolyásolás/tárgyalás K6.Partnerség K28.Stratégiai gondolkodás

3 nap 3/év

AK, KU1, 5 K29.elszámoltathatóság K13.külső tudatosság K2.befolyásolás/tárgyalás K16.politikai hozzáértés K17.problémamegoldás

9 nap College kredit (3/év)


TÖ 5, 7, 10 Komplex megközelítés, az egyes politikai, katonai és technológiai tényezők, gazdasági hatásokT52 vizsgálata; A stratégiai koncepciókT18 gyors változásaT23, Kollektív védelem és kapcsolat a külpolitikávalT49; terrorizmusT50 hatásaT52, a titkosszolgálat szerepe, a világ konfliktusainakT29 értékelése, a nemzetbiztonsági szükségletek meghatározása, alapelvekT36 és összefüggések megértése, az egye biztonságpolitikai eszközök erősségeinek és korlátainak vizsgálata. TÖ 1, 4, 7, 8 Hogy javítható a szervezeti hatékonyságT25 a költségvetési-pénzügyi gazdálkodásT51 összehangolásával; TeljesítménymérésT33 és költségvetési szempontok szorosabb összehangolására való felkészülés; Új megoldásokT11 kidolgozása az integrált pénzügyi és teljesítmény menedzsmentre. TÖ 5 A tudományos technikai politika alakításában szerepet játszó intézmények és szervezetek áttekintése; jelenlegi és jövőbeni kihívásokT40; a tudományos politika és a tudomány szerepe a politikában, források, prioritások, közoktatás, a tudósok, mint köztisztviselők szerepe,

Módszerek (MO)/célcsoport szemináriumMO31

Célcsoport: nemzetbiztonsági szervezetekben dolgozó középvezetők, nem nemzetbiztonsági szervezetben nemzetbiztonsági funkciót ellátó vezetők. Saját szervezet programjának meghatározásaMO30, más szervezetek jó gyakorlatánakT61 megismerése Célcsoport: Azok a vezetők, akik szervezetükben a pénzügyi folyamatok és a teljesítmény összehangolásán dolgoznak. Szeminárium jellegű kurzusMO31

Célcsoport: közép és felsővezetők, akik a mérnöki tudományokkal és/vagy a technológiával vannak kapcsolatban; jól teljesítő szakemberek az adott területekről

Kurzus címe

MII8. Stratégiai HR Menedzsment

Kompetenciák (K)

KU1, 3, 4, 5 K7.Emberi tőke menedzsment K17.Problémamegoldás K28.Stratégiai gondolkodás K29.Elszámoltathatóság



TÖ 3, 5, 8 A minőségi munkaerő megszerzése, fejlesztése és megtartása T53; Az OPM értékelő rendszerénekT17 alkalmazása, Mérhető teljesítménycélokT54 meghatározását elősegítő modell megismerése, utánpótlásT55 tervezés, saját akcióterv készítéseT13.

Módszerek (MO)/célcsoport EsettanulmányokMO22, jó gyakorlatT61, tapasztalat első kézbőlMD19

Célcsoport: szövetségi középvezetők és humán erőforrás vezetők, aki HR terveket készítenek és valósítanak meg.

47

ICMA kurzusok kódolása

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)




WORKSHOPOK MO 43/33 MD43/33 TÖ5, 7 10 kihívások kezeléseT40, amikor a city menedzser a helyi politikusok és az állampolgárok támadásának középpontjában vanT29; a menedzser szerepeT38, T87

6, 11, 4

IK1, IK2, IK3, IK5, IK6,IK10, IK11, IK12

TÖ8, 6, 12, 4, 1 a szakmai vezetés hatása a közösségreT83; a teljesítmény méréseT33; teljesítménycélok és költségvetésT46, saját szervezet teljesítménye T25 és a közösség céljainak kapcsolata.T83

9

3. Alapvető menedzsment készségek

IK2, IK15, IK17

TÖ7, 9, 11 T38 menedzser és választott képviselők kapcsolataT10, etikaT84, problémamegoldás alapjaiT11, döntéshozatal és meggyőzésT12

2, 8 gondolatébresztő-provokatívMO56, kihívást jelentő, esettanulmány módszerMO22, az eseteket előzetes olvasmányként megismerniMO15

4. Hatékony kapcsolat kiépítése a képviselőtestület és a hivatali munkatársak között

IK1, IK 2

TÖ 5, 1 az önkormányzati vezető talán legnagyobb feladata, a változáshoz való alkalmazkodásT23, biztos személyes alapokra, hatékony szervezeti T25 és vezetési rendszerre, módszerekre T35 van szükségT27

3, 9

1.Vezetés nehéz politikai környezetben

IK2, IK16

2. A szakmai menedzsment „teljesítmény osztaléka‖

48

félnapos vagy egynapos programok

interaktív média alkalmazásaMO50, valós helyzetek modellezése,MO42 csoportmegbeszélésMO20

konkrét gyakorlati megoldások a megvalósítás elősegítéséreMO12

vezetői modellek,MO48 szerepek, gyakorlati módszerek megismeréseMO27

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)



5. Jól teljesítő szervezetekBaldrige- a kiválóság modellje az önkormányzatban

IK5, IK6

TÖ5, 7,1, 13 napi kihívásT40, hogy a menedzsernek egyidejűleg kell megfelelnie az állampolgároknak, javítani kell a minőséget, fenn kell tartani a kívánatos szervezeti kultúrát,T38 eredményeket kell hozni.T25 A legjobbak ezeket a kihívásokat szisztematikusan kezelik, A Baldrige modellT12, T35 megismerése T60

6. Lean gondolkodás és önkormányzat: Oximoron?

IK3,6

TÖ 8, 6, 5, 1, 13 A hivatali teljesítmény javításaT54 a szolgáltatásokT9 versenyképességének kulcsa, a folyamatmenedzsmentre és fejlesztésre fókuszáló Lean rendszer megismerése, a Lean szemlélet megismerése, T35 saját akcióterv készítés annak megvalósítására a szervezetbenT13, T25,60

7. Közösségi szerepvállalás

IK8

8. Az etikus viselkedés kultúrájának kiépítése

IK17

3 óra

Módszerek (MO)/célcsoport 3 modell megismeréseMO48

gyakorlati szakemberekkel való találkozásMO19, hálózatépítés MO25 hazai és európai szinten

TÖ7, 6, napjaink körülményei között a döntések T12meghozatalához nem elég az érdekeltekkel alkut kötni, be kell vonniT8 az embereket, ami nem könnyű, de a megoldás a kreatívabb, elfogadhatóbb megoldás leszT61; az informálástól a bevonásig, mikor vagyunk felkészülve a lakosság bevonására,T83, T8 a hatékony civil részvétel értékelésének T16 öt fő kritériuma TÖ 11, 6, 7 a kormányzati dolgozók eltérő hátterei,T56 az emberek részéről régóta fennálló bizalmatlanság, etikai dilemmák kezelése T84, T83, T14

9, 9 gyakorlati stratégiák MO30, új eszközök a kényes helyzetek kezeléséreMO27

49

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)


9. Etika a gyakorlatban



TÖ 11, 7, 12, 5,1 hogyan segítsünk a munkatársaknak felismerni az etikai problémákatT84, ami különösen nehéz, ha az emberek nyomás alatt vannak, T29 a közszolgálati értékekre T67 épül, a jogszerű és az etikus dilemmája, vélt vagy valós érdekellentétekT52, etika és az internet, etikai klíma a munkahelyen T27

8, 9,4, 9 valós életből vett esettanulmányok, MO22, gyakorlati eszközökMO27, megbeszélésekMO20, gyakorlati stratégiák, szokások kialakításaMO30

10. Az etikus kultúra elősegítése –sorozat (4)

IK17

4 óra/workshop

TÖ 8, 5, 11, 7, 1 előzetes értékelés T16 erősségekT22 gyengeségekT69, közszolgálati értékekT67 döntéshozás, T12, módszerek bemutatása T35 az etikus szervezet kiépítésére alkalmas stratégiák, T18, T27

8, 9 max. 100 résztvevő tesztMO57, valós esettanulmányok MO22, döntéshozást segítő módszerekMO27 vezetői teameknek, igazgatóknak, első szintű vezetőknek

11. A köz bizalma a mi tőkénk- sorozat (4)

IK17

2 óra

TÖ 7, 11 személyes, szakmai és közszolgálati értékekT67 szerepe, értékütközésekT24 tanulságai, etikus T84 szokások kialakítása, etikus vezetés T38

8 vezetőknek és munkatársaknak Max.200 résztvevő esettanulmányokMO22

12. A menedzser szerepe az etikus szervezet kiépítésében (4)

IK17

2-4 óra

TÖ5, 11

8, 9, 9 esetmegbeszélésekMO22: választási lehetőségek max 75 fő stratégiákMO30, új megoldási módok kipróbálásaMO27

13. Választott képviselők és a közbizalom

IK17

50

elvekT36, értékekT24 stratégiákT18

2 vagy 3óra

TÖ 9, 11 nehéz etikai kérdések kezelése, T84, T10

interaktív workshopMO26, sikeres vezetőkkel eszmecsere MO19

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)




14. A közösséghez tartozás struktúrája

IK1,6

TÖ6, 13 Peter Block és Bob O‘Neil beszélgetésére utal (ICMA ig.), a közösség bevonásának problémái T8, T83.60

6,9 DVD, MO45 gyakorlatban alkalmazható eszközök MO30

15. A menedzser eszközei a nagyszerű közösség kialakítására

IK1,6

TÖ 6, 7, 11 a menedzser speciális szerepeT38 a jóból nagyszerű közösségéT83 válásban, a megfelelő pozíciókban megfelelő emberek, alapértékek, T24

4 közös munkaMO54, különböző kihívások, tanulóközösség kialakításaMO59

16.A jobb félteke használata a jobb közösség formálásban

IK6

TÖ 5, 13, 7 Daniel Pink A Whole New Mind c. könyve alapján az általa használt koncepció mentén dolgozza fel a témát, vezetői jellemzőket vizsgál T38, a lehetőségek és gyakorlati készségek azonosítása a jobb agyfélteke használatát elősegítendőT35,60

4, 9,2 célratörő megbeszélésMO7, gyakorlati alkalmazásMO30 olvasmány MO15

17. Tőke finanszírozás kisebb településeken

IK11

TÖ5, 4 kvetési tervezés,T63 egyensúly, tartalékképzés, kötvények, lízingek, egyéb adósságfinanszírozási források, megfelelő projektfinanszírozás, adósságkezelés, pénzügyi előrejelzés T46, T51

9 gyakorlati feladatokMO30

18. Pénzügyi veszélyhelyzetekköltségvetési gazdálkodás viharos időkben

IK10, 11

TÖ 5, 4, 10, prioritások T86, hagyományos megoldások megvitatása,T35 melyek ma már nem eredményesek, stabilitás biztosításaT46, T51, T35

3 módszerek bemutatása a workshop vezető általMO48 három kiemelkedő szakemberMO19

51

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)



19. Önkormányzati tőke tervezés, költségvetés, és pénzügy

IK10,11

TÖ4, 5, 10, 13 politikákat, módszereket, T35 gyakorlatot vizsgál a hatékony gazdálkodás elősegítésére kisebb településeken, költségvetés, hosszútávú tervezés T63, szükségletelemzés, helyi pénzügyi stratégia,T18 adósságfinanszírozás, többéves előrejelzés, stb.T46,T51,85,87,51

20. Jó kérdések a jó válaszokért: kérdezd a rendőrfőnököt és a tűzoltó parancsnokot

IK3

TÖ 5, 7, 8, pontos, mérhető információk beszerzése, a két kritikus területen célok és prioritásokT86 meghatározása, tudjuk, hogy mit kell elemezni, létszám, idő, munkaterhelés tervezése T63, felszerelések kihasználtsága, - operatív tervezés T38, T33, T63

21. Sikeres tájékoztatás, információs nap

IK2

52

3 óra

TÖ 1, 9, 5 új képviselők eligazítása, speciális csoportok (képviselők, bizottságok, állampolgárok) számára tervezett szakmai napok T27, T30,T52, T10

Módszerek (MO)/célcsoport 9,3, 8, 1, 9, 4 a kulcskoncepciók megvitatásaMO20, illusztrálása, példákMO48 esettanulmányMO22 (Parkrose exercise) melyet a résztvevők kis csoportokban MO4dolgoznak fel: prioritásokat határoznak meg, tervet készítenek, finanszírozási politikákat azonosítanak, speciális projektek finanszírozását határozzák meg, kötvénykibocsátásról döntenekMO30

9, 9 gyakorlati ismeretek, készségek, gyakorlatban alkalmazható módszerekMO30, 32

1, 9, kiscsoportosMO4, hatékony modell kidolgozása, MO30 mit tegyünk és mit ne, a vezető egyetemi oktató és számos szakmai szervezet prominens tagjaMO19

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)




22. Elmék találkozása-az egész agy használata

IK1,14

TÖ 8, 6, 7,3, 1,9 Hogy befolyásolja munkánkat gondolkodásunk és viselkedésünk- tudományosan megalapozott új módszer a munkacsoportok kialakítására – Emergenetics=agyműködésre alapozó pszichometriai értékelés T16 saját és mások viselkedésének jobb megértése, kommunikációs stratégiák T18, hatékonyabb csapatmunka, a kognitív sokféleség kihasználása, kommunikáció,T80 motiváció,T42 hatékonyság,T25 kevesebb konfliktus T29 – ROI a szervezetben T7, T27, T30

1, erősen interaktívMO26 csapatépítő gyakorlatokMO4

23. Velem is foglalkozz, coach!

IK1, 18

TÖ 1, 3, 9 a coachingT1 technikák alkalmazása a teljesítmény javítása és a a szervezeti T25 hatékonyság érdekében; a coaching munkacsoportokT30 esetében, mire jó a coaching T1,T25

5, 9, 9 erősen interaktívMO26 coaching készségek gyakorlásaMO40, jó kérdések megfogalmazásaMO32 az egyének és a szervezet erősségeire építő gyakorlat MO32

24. A különbségek megértése és értékelése

IK1, 9,14

TÖ 7 A tanulási stílusokT3 preferenciák, kultúrák, stb. különbségeinek feltárása. A jobb megértés elősegíti a jobb vezetői munkát, T38

25. A hivatali munkatársak fejlesztése:

IK1

TÖ 3, 7, 1 ha azt akarjuk, hogy maradandó örökséget hagyjunk magunk után, akkor a munkatársak fejlesztésére T53 kell fókuszálni, a vezetés, döntéshozás,T12 felelősség elszámoltatás megosztása minden szinten, tanuló szervezet kialakításaT27, 29

hagyjunk maradandó örökséget

A Myers-Briggs személyiségtípus indicator alkalmazása-kérdőívMO58 visszajelzések MO8, MO9 9 készségfejlesztés MO32

53

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)



26. Autentikus vezetés a közszférában: vezetés, amely változást eredményez

IK1,6,13,18

TÖ 7,13, 1, 5 mi különbözteti meg a jó vezetőt a középszerűtől: személyes belső tulajdonságok.T38, T14,T3 Az utóbbi öt év eseményei az emberek bizalmát megingatták a vezetőkben, a 21 sz-ban új típusú üzleti vezetőre van szükség. Bill George: Authentic Leadership, vezetési kultúra kialakítása a szervezetbenT27, T23,60

27. Bővítsd ki vezetői stílusodat-növeld hatékonyságodat

IK1,14

TÖ 7, 3 az elsődleges és másodlagos vezetői stílusok T38, T3, T53 azonosítása, a beosztottak igényeinek diagnosztizálása

28. Vezetés: A lehetőség művészete

IK1

TÖ 7, 3, 9 The Art of Possibility c. könyv coaching,T1, T38 mentorálás,T2 vezetés, felelősségátadás az önkormányzati vezetésben a munkahelyi környezetetT42 kell tudni úgy alakítani, hogy elősegítse a felelősséget és döntéshozást minden szervezeti szinten, lebontsa a kreativitás akadályait csapatmunka facilitálásaT30, 6

54

Módszerek (MO)/célcsoport 2, 9 2 kötelező és 2 ajánlott olvasmány (cikkek és könyvek) MO15, saját vezetői készségek fejlesztése, MO32

a Leader Behavior Analysis II. felmérést alkalmazzaMO58,MO28 - egyéni értékelés plusz díjért, nincs a programban 9, 9, 2 készségfejlesztés,MO32 alkalmazás a gyakorlatbanMO27 ajánlott előzetes olvasmány (könyv)MO15

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)




29. Gyors innováció

IK1, 6,18

TÖ 4, 1, 5 az innováció új normává vált gazdasági válságT85 idején a megrendült stabilitás talaján kell megújulni a szervezetnek, új megoldások elfogadása a szervezetben, a bürokratikus akadályok leküzdése, gyors innováció öt lépésben, innovative technikák tanulása, az új ötletek bevezetésének lépéseiT23, T27

30. Jó irányú változás: az átalakulás vezetése a szervezetben és a településen

IK1,6,

TÖ 5 a vezetés a változásról szól T23, hogy lehet a változást irányítani, átalakítani az emberek véleményét, hogy elfogadják a változást, hogy lehet felmérni a felkészültség szintjét, változástervezés, T63 a változás eredményeinek fenntartása T23

31. Vezetés, menedzsement, a teljesítmény értékelés kulcsszerepe

IK1,5,6,13

TÖ 8, 5 a teljesítményértékelésT16 gyakran a költségvetés vagy az elszámoltathatóság/átláthatóság szempontjából kerül előtérbe, itt: a pozitív változás elősegítése oldaláról közelítenek T23, T33,

2 interaktív, MO26 ,a képviselőtestület céljait, helyi stratégiai célokat kulcsfontosságú eredményméréshez kapcsoljákMO49 olvasmányok, cikkek MO15

32. Új értelmet, célt találni a munkában és a életben.

IK18

TÖ 3, 5, 8 karriertervezés, a motivációT42 fenntartása, az elért és elérendő célok áttekintése, karrier és magánélet, magabiztosság, céltudatosság fenntartása, akciótervT13, T42, T53,T54,T63

4 gyakorlatok MO5, interaktív megbeszélés MO7 pszichológus, korábbi city manager bevonásaMO19

9, 9 erősen interaktívMO26, gyakorlati szakember, MO19 gyakorlati stratégiák átadásaMO30 technikák átadása, MO30

55

Kurzus címe

33. Élettérkép készítés-egy céltudatos év

Kompetenciák (IK)



TÖ 8, 5 Ha el akarjuk érni a kívánt célokat meg kell tervezni az odavezető utat.T54, T63

IK18

Módszerek (MO)/célcsoport 2,9 személyes álmok megvalósítását célzó Élet térképMO27 készítése képzett tréner segítségével, MO19 a háttérben egy bestseller, melyet Richard Leider írt, a tréner az ő tanítványaMO15

WEB-WORKSHOPOK, WEB-KONFERENCIÁK 1. Vezetés, menedzsement, a teljesítmény értékelés kulcsszerepe

IK1,5,6,13

2 és fél óra

TÖ 8, 5 a teljesítményértékelésT16 gyakran a költségvetés vagy az elszámoltathatóság/átláthatóság szempontjából kerül előtérbe, itt: a pozitív változás elősegítése oldaláról közelítenek T23, T33,

2. Bizalomépítés és elszámoltathatóság a munkahelyen- a vielkedési szabályok megváltoztatásával

IK1, 14,17

90 perc, ebből 60 perc előadás, 30 perc kérdés/fele let

TÖ3, 10, 7, 5, 1 jobban működne a hivatal, ha mindekiből ki tudnánk a legjobbat hozni, T1, T2 a mai stresszes és bizonytalan környezetbenT87 nagy szerep hárul az interperszonális dinamikáraT14, támogató munkahelyi légkört kell kialakítani, új szabályok szerint kezelni az interperszonális kapcsolatokat, stratégiai modellt T18 mutat be az előadó: jobb elszámoltathatóság, időgazdálkodás, kommunikáció,T80 elégedettebb dolgozók, T53nagyobb bizalom, tartós változás,T23 lista hogy válaszoljunk a kritikus szituációkban, személyes küldetésnyilatkozat szerepe a saját viselkedés kontrolljában, megfelelő reagálási szabályok, szervezeti kultúra változásaT27, T20

56

erősen interaktív, MO26 web-workshopMO61, kérdezésMO62, visszajelzésMO8,MO9

web-konferenciaMO63, MO62 különböző beosztásban dolgozó munkatársak együtt MO34 kérdésekre kapnak válaszokat, előadás/pezentációMO48 gyakorlati példák iránymutatást ad az alkalmazásraMO20, MO30

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)

3. A költségvetési hiányok megszüntetése: takaríts meg milliókat a Lean elvekkel

IK5,6

4. A Baldrige előnyei: Gyakorlati alkalmazás bármilyen méretű településen

IK5, 6

5. Etika a gyakorlatban

IK17



90 perc kérdések

TÖ 6, 4, 8, 5, 11, 13 A Lean rendszert használó önkormányzatok példája a megtakarításokra, Lean az önkormányzati szolgáltatásbanT9, költségeketT85 takarít meg, a pazarlás csökkentése, változás T54,T35,T13, T36, T23, 51,60

90 perc

TÖ 11, 1, 6, 7, 3, 5, 13 A Balridge modell ismertetése,T36 kiváló teljesítményt eredményez, hatékonyabb szervezetet,T25 bármilyen nagyságú településen működik: ügyfelek igényeinek megértése, szolgáltatások javításaT9, szervezeti kultúra T27 javítása, teljesítmény mérése, munkatársak felhatalmazása T12, 38, 35, 60 TÖ 11, 5, 1 hogyan segítsünk a munkatársaknak felismerni az etikai problémákatT84, ami különösen nehéz, ha az emberek nyomás alatt vannak, a közszolgálati értékekre T67 épül, a jogszerű és az etikus dilemmája, vélt vagy valós érdekellentétekT52, etika és az internet, etikai klíma a munkahelyen T27


web-konferenciaMO63, MO62 gyakorlati és elméleti szakember MO19, MO34 munkatársak együtt kérdésekre kapnakMO62 válaszokat, előadás/pezentációMO48 gyakorlati példák a működésre iránymutatást ad MO20, MO30

web-konferenciaMO63, MO62 gyakorlati szakemberek, akik szakértői a témának, munkatársak együtt MO19, MO34 kérdésekre kapnak válaszokat, tanácsokat, MO62 előadás/pezentációMO48

valós életből vett esettanulmányok, MO22, web-konfernciaMO63, MO62 ellenőrző lista a gyakorlati alkalmazáshozMO30, esettanulmányokat előre kiküldik MO15

57

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)

Idő tartam/ alkalom 3 óra


6. Jó kérdések a jó válaszokért: kérdezd a rendőrfőnököt és a tűzoltó parancsnokot

K3

7. Alkalmazkodás az ―Új normákhoz‖ –határozzuk a kiadási prioritások meghatározása

IK3, 11,

TÖ 5 hogy segíthet a prioritásokraT86 épülő modell a pénzügyi stabilitás rövidtávú biztosításában, a források és a szükségletek összehangolása, T13 az adózás szükséges szintjének meghatározása. T23

8. Gazdasági kertészkedés: sikertörténet a helyi gazdaság fellendítésére

IK6,5

TÖ 4, 5 Munkahelyteremtés a kormányzat fő célja minden szinten, a helyi kisvállalkozások teremtik a legtöbb álláshelyet, rossz gazdaságiT85 helyzetben nehéz új vállalkozást vonzani, a meglévőket kell fejleszteni, ez időigényesT23

58

TÖ5, 7, 8 pontos, mérhető információk beszerzése, a két kritikus területen célok és prioritások meghatározása, tudjuk, hogy mit kell elemezni, létszám, idő, munkaterhelés tervezése T63, felszerelések kihasználtsága, operatív tervezés T38, T33, T63

Módszerek (MO)/célcsoport intenzív web-workshop MO61, MO36 módszerekMO13 és készségek MO32 kérdések MO62 megbeszélések MO20

Web-konferencia MO 62, MO63

Web-konferencia MO62, MO63 gazdaságfejlesztő szakemberek közreműködése, egy program tapasztalatainak bemutatásaMO19, MO46, MO48

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)



IK10, 11

90 perc

TÖ 7, 13, 5, 8, 1, 4 A bajok gyökeréig kell leásni és meg kell keresni a legjobb gyógymódot, T11 ami a költségvetési stabilitást biztosítja bevált eszközök és eljárások bemutatása, T60 a hagyományos megoldások nem a legjobbak, innovációT23 diagnosztikai eszköz a szervezet önértékelése T16, T27 modellt ad hogyan kommunikáljuk T80 pénzügyi egészség, prevencióT85,51

10.Felkészülés a költségvetés készítésre: hogy használjuk a prioritás alapú költségvetést

IK10, 11

90 perc

TÖ 4, 5 A pénzügyi krízisT85 megváltoztatta az önkormányzatok gazdálkodását, T51 a korábbi állapot nem tér vissza. Felmérést végeztek Lépésről-lépésre ismertetik a prioritás alapú költségvetési folyamatot, konkrét példákT46, 86 (18 település).

11. Beszéljük meg! az állampolgárok bevonása a nehéz döntésekbe

IK6, 8, 14

9. Fiskális gondok: Az okok feltárásának eszközei, a helyes megoldások alkalmazása

TÖ 6, 13 Hogy vonhatók be az állampolgárok a költségvetési döntésekbe, amikor kemény döntéseket kell hozni a szolgáltatásokról.T9 Washoe County, Nevada példája két project T83, T8, 60

Módszerek (MO)/célcsoport Web-konferencia MO62, MO63, valós példákMO60

Web-konferencia MO62, MO63, valós példák, gyakorlati stratégiák tapasztalatok megosztása MO60, MO19, MO30

Web-konferencia MO62, MO63 valós példa, gyakorlati tapasztalat, gyakorlati szakember tartja MO60, MO19, MO30

59

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)



12.Amit az épületek hatékony energia gazdálkodásáról tudni kell

IK7, 11

TÖ2, 13, Az ENERGY STAR Challenge programot több mint 200 önkormányzat vezette be a hatékonyabb energiafelhasználás érdekében. Ha minden épületben így járnának el, az 10 milliárdos megtakarítást eredményezne 2015-ig, és csökkentené a káros anyag kibocsátást. segít a tervezésben és megvalósításban, a felhasználás ellenőrzésében T71, 72, 74, 60, 45

13. A munkatársak és az állampolgárok ötleteinek kihasználása a takarékosság és nagyobb bevétel érdekében

IK8, IK6, K11

TÖ4, 6, 13 North Miami Beach, Florida nevű város példája egy egyedülálló kezdeményezés, amely révén kézzelfogaható eredményeket értek el a költségvetés javításában.T85, T8, T83,60

14.Kiváló teljesítményt eredményező stratégia a költségvetési kihívások kezelésére

IK13, 10

TÖ 5, 4, 13, 6, 10 Pasco megye, Florida, amely országos díjat is nyert kiváló teljesítményével bevált vezetői módszereket alkalmazott, amelyek segítségével a költségvetési krízist és a gazdaságfejlesztést egyszerre tudták kezelni.T18, 85, 35,60

15.Együttműködő vezetői készségek a helyi önkormányzatok teljesítményének javításában

IK5, IK2, IK 18

TÖ 5, 7, 6, 10 hogyan lehet az együttműködő vezetést alkalmazni, stratégiák,T18 saját készségek fejlesztése T38, települések közötti együttműködések nehéz politikai környezetben,T87 a lakosok bevonásaT8

16.Teljesítménymérési adatok a pénzügyi döntések hátterében nehéz gazdasági időszakban

IK5, IK10,11

TÖ 8, 4 TeljesítménymérésT33 adatainak felhasználása a napi vezetésben, főként a költségvetési döntésekben. T51

60

Módszerek (MO)/célcsoport Web-konferencia MO62, MO63, szakértőkMO19

Web-konferencia MO62, MO63 valós, konkrét projekt példa,MO46, MO60, MO19 gyakorlati tapasztalat,MO30 gyakorlati szakember tartja

Web-konferencia MO62, MO63 az érintett szakemberek tartják egyikük a megyei igazgató helyettese, másik egy menedzsment szakértő,MO19, MO60 konkrét project példája

Web-konferencia MO62, MO63 gyakorlati tapasztalat, MO30 gyakorlati szakember tartja valós példák MO19, MO60

Web-konferencia MO62, MO63 konkrét példákMO60

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)



17. Önkéntesség a helyi önkormányzatban: pozitív állampolgári részvétel, szükségletek figyelembevétele

IK8, IK9

TÖ 7, 5 Web-konferencia MO62, MO63

18. Peter Block koncepciójának alkalmazása - A közösséghez tartozás struktúrája c. könyve alapján

IK8, IK4, IK9

TÖ 6 Robert O'Neill, az ICMA igazgatója és, Felicia Logan, director of vezetőképzés igazgatója mutatják be hogy az önkormányzati vezetők hogy tudják alkalmazni Peter Block koncepcióját a könyv alapjánT83

19. Nehéz közösségi problémák kezelése

IK8, IK2, IK9

20.Építs kiváló kapcsolatot a képviselőtestülettel

IK2, 14

90 perc

TÖ 9, 6, 5 A közössség problémáinak megoldására nincs az önkormányzatnak elegendő eszköze, ezért egy speciális terv szerint a település érdekelt szervezeteit kell együttesen mozgósítani a megoldás érdekében.T15 sorra veszik a lépéseket, előnyöket, hogy kell a megfelelő problémát kiválasztani, akcióterv,T13 a lakosság bevonása, T8, T83 fontos technikák, jelentés a közösség felé, valós példa gyakorlati stratégiákat ad T18 TÖ9, betekintés ad a képviselőkkel T10 való kapcsolat változó dinamikájába, ami a city menedzser egyik fő feladata, ehhez speciális stratégiát nyújt T27

Módszerek (MO)/célcsoport Web-konferencia MO62, MO63

Web-konferencia MO62, MO63 prezentációMO48

Web-konferencia MO62, MO63 nemzetközileg elismert előadó, aki egyben tapasztalt gyakorlati szakember is, könyve jelent megMO15, MO19 gyakorlati alkalmazásMO30

Web-konferencia MO62, MO63, szakértő előadókMO19

61

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)



21.Stratégiák a nehéz idők átvészelésére és a jó thrive

IK13, 6

TÖ 10, 5, 4 Az utóbbi időben a természeti csapások,T50 terrortámadások sokszorosan próbára tették az önkormányzatokat, ezt tetézte a gazdasági válság A kiszámíthatatlan környezettelT87 való megbirkózás érdekében az önkormányzatoknak alkalmazkodásiT23, stratégiára van szüksége. kockázatcsökkentés, felkészítés, a gyenge pontok feltárása, gyorsabb regenerálódás, takarékosság.T85, T18

22. Limonádé citromból: hogy erősítheti meg a gazdasági válság az önkormányzatokat

IK6, IK13

TÖ 5, 4 Három különálló web-konferncia, három regió bemutatja, hogy hogy birkóztak meg a recesszióval, T85 és az alkalmazott stratégiák T18 hogy erősítették meg a szervezetet.

23. Sikerre pozicionálva: gazdasági fejlesztési stratégiák nehéz időkre

IK13,IK6

TÖ5, 4 A jelen problémája a folytatódó gazdasági válságbanT85 a számlák kifizetése, hosszabb távon a település gazdasági életképességének megtartása. Hogy lehet job helyzetbe hozni a települést, hogy a recesszióból való kilábalás során az előnyöket ki tudják használni. Két szerző gazdaságfejlesztő stratégiákat mutat be T18

62

Módszerek (MO)/célcsoport Web-konferencia MO62, MO63 gyakorló szakember moderátorMO19 valós példák arra, MO60 hogy hogyan alkalmazták az alkalmazkodás stratégiáit a gyakorlatban

Web-konferencia MO62, MO63 helyi gyakorlati példák, MO60 gyakorlati szakemberek bevonásaMO19

gyakorlati megoldások, MO60 gyakorlati szakemberekMO19, Web-konferencia MO62, MO63

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)



TÖ 8, 5, 6, 1, 4, A célok és teljesítménymérési módszerek T33. 35 összekapcsolása. Stratégiákat T18 adnak, amelyek segítenek megtalálni a javításra szoruló területeket, szolgáltatásokat, pl rendőrségT9 ; példák a szervezetiT25 teljesítményt is befolyásoló, több osztályt is érintő problémák kezeléséhezT85

Módszerek (MO)/célcsoport Web-konferencia MO62, MO63 példák, az előadó a terület ICMA szakértője

23. Teljesítménycélok elérése nehéz költségvetési helyzetben: módszerek, a jó eredmény mérésére

IK5

24. Vállald fel az etikai kihívást: interaktív audiókonferencia önkormányzatoknak

IK17

25. Mit kell tudni az önkormányzatoknak a Szövetségi Kereskedelmi Bizottság ―Vörös zászlók‖ szabályairól

IK3

TÖ 6, 5 A Red Flags Rule bevezetésére való felkészítést szolgálja. stratégiákat T18 ad a felkészülésre, minden szervezetnek írásbeli anyagot kell készítenie a személyiség védelmét szolgáló intézkedésekre a hitelezési tranzakciók esetében, melyek közé egyes szolgáltatásokT9 is tartoznak.

Web-konferencia MO62, MO63 a, gyakorlati segítségMO30

26. Tájékozódás az antidiszkriminációs törvényben: a RicciDestefano ügy kapcsán

IK3, IK12, IK14

TÖ12 A Legfelsőbb Bíróság diszkriminációval kapcsolatos határozatának példáján mutatja be, mit kell tennie az önkormányzatoknak a jogi kockázatok csökkentésére.

Web-konferencia MO62, MO63 esettanulmányMO22

27. Szenvedélyt és innovációt az önkormányzati munkába

IK6

TÖ 4, 1 A pénzügyi válságT85 lehetővé teszi, hogy a olyan szervezet épüljön ki, amely folyamatosan képes megújulni.T27

90 perc

TÖ 7 az esetek rávilágítanak, hogy a magától értetődőnek tűnő helyzetekkel is foglalkozni kell.T38

Web-konferencia MO62, MO63 ICMA igazgató vezeti, valós esettanulmányokMO22

63

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)



28. A story ereje: story telling az állampolgárok és a munkatársak bevonására és informálására

IK8

TÖ 6, 7, Decatur városban Daniel Pink: A Whole New Mind, c. könyve alapján a történetmesélést alkalmazzák a közösség és a szervezet informálására és tanítására A city menedzser és a munkatársak mesélik el, hogy hogyan segített a stratégiájuk az állampolgárok bevonásában a gazdaságfejlesztés területén. T80, 8, 83

29. Innovatív önkormányzati marketing stratégiák, melyek közösséget és bizalmat építenek

IK8, 4

TÖ 6, 5, 7 A marketing és a márkahasználat nemcsak a magánszektorra jellemző, a marketing nemcsak a termék vagy szolgáltatás eladásávalT9 foglalkozik. A gyakorlati példák több városból azt mutatják, hogy nem kell hozzá sok pénz, másfajta szemlélet szükséges. Innovatív stratégiák,T18 melyek beváltak T26,80

30. Közösségi media az önkormányzatban

IK7, 16,

TÖ 7, 6, 2 A közösségi média növekvő szerepe, gyors és hatékony kommunikációT80 révén javíthatja a szolgáltatásokat,T9 kiterjeszti az események reklámját, a sürgős üzenetek továbbítására, megspórolható a nyomtatott hírújság vagy a telefonos kapcsolattartás, korlátlan lehetőségei vannak, a használatával kapcsolatos buktatók, tanácsok, útmutatás a gyakorlati alkalmazáshoz, technológia ismerete T74, 80,83

31. Közösségi media marketing stratégiák, melyeket az önkormányzatnak most kell felvállalnia

IK7, 16

TÖ 5, 7, 6 a közösségi média szerepe a közösségépítésben, javítja az állampolgári kapcsolatokat, a közösségi media integrálása a marketing tervbe két város példája T18, 80,83

64

Módszerek (MO)/célcsoport Web-konferencia MO62, MO63 könyvre épülMO15, autentikus szakemberekMO19

Web-konferencia MO62, MO63 gyakorlati példák, szakemberek több város képviseletébenMO19 gyakorlati ötletek kipróbálásraMO27

Web-konferencia MO62, MO63 stratégiai szakember, helyettes city managerMO19 segítség a gyakorlati alkalmazáshozMO30 az együtt dolgozók közösen vegyenek résztMO34 egy országos non-profit cég szponzorálja

Web-konferencia MO62, MO63 ötlettel teli közösségi media szakértőkMO19

Kurzus címe

Kompetenciák (IK)



Módszerek (MO)/célcsoport Web-konferencia MO62, MO63 gyakorlati megoldások elősegítéseMO30

32. Új határok a teljesítménymérésben

IK5

TÖ 8, 5 A teljesítménymérés T33 új határai a szervezeten kívülre tolódnak gyakorlati stratégiák T18

33. A természeti katasztrófa következményeinek felszámolása

IK3,

TÖ 10, 5, 13, 7 A katasztrófákra való felkészülés fontossága. A katasztrófák negatív hatásait T50 kell tudni csökkenteni, tervezés lépései, T63 hálózat működtetése a segítségnyújtásban T35, T80

34. Közösségi szintű kezdeményezések a megújuló energia felhasználásra

IK7, IK11, 6

TÖ 2, 5 megújuló energiák alkalmazásának kihívásai, források,T71, 72 partnerségek T18 a magáncégekkel, technológia, T74, T45

35. Fenntartható közösségek: nagy költségmegtakarítás a járműpark zöld programján

IK7, IK11

TÖ 2 olcsó lehetőségek a járműpark zöldítésére egy önkéntes zöld program példájávalT45,71,72

Web-konferencia MO62, MO63 2 szakember: egyikük környezetvédelmi, másik a járművekkel foglalkozik

36. A mobil munkaerő holisztikus megközelítésben

IK12

TÖ 4, 3 takarékosság, T85 javuló termelékenység, a mobilitás átfogó szemlélete T34

Web-konferencia MO62, MO63

interaktív MO26, Web-konferencia MO62, MO63 példák gyakorlati szakemberek kormányzati és nem kormányzati szervezetektől MO19 gyakorlati megvalósításhoz nyújtanak segítséget, MO30 gyakorlati tapasztalatokból való tanulás, MO60

Web-konferencia MO62, MO63 országos szakemberek, önkormányzati szakemberek prezentálják, kérdésekre válaszolnak.MO19

65

Kompetenciák megoszlása a FEI kurzusválasztékában FEI vezetőképző kurzusok Kódok

Kompetenciák

FEI 64 db kurzus

A 8 db kurzus

M 27 db kurzus

SES 29 db kurzus

K1.

Alkalmazkodóképesség

+

0

1

3

2.

Befolyásolás/ tárgyalás

+

5

7

10

3.

Belső kontroll/Integritás/ becsületesség

+

1

2

1

4.

Csapatépítés

+

0

4

8

5.

Döntésképesség

+

1

1

5

6.

Együttműködés/Partnerség

+

2

4

5

7.

Humán tőke menedzsment

+

0

4

4

8.

Interperszonális készségek

+

7

10

7

9.

Írásbeli kommunikáció

+

0

2

0

10.

Jövőkép

+

0

1

4

11.

Konfliktus menedzsment

+

4

9

4

12

Kreativitás/ innováció

+

1

2

6

13.

Külső tudatosság

+

0

6

13

14.

Önirányítás

-

0

0

0

15.

Pénzügyi menedzsment

+

0

1

2

16.

Politikai hozzáértés

+

1

8

10

17.

Problémamegoldás

+

2

11

8

18.

Rugalmasság

+

4

6

5

19.

Sokféleség kezelése

+

2

5

4

20.

Szóbeli kommunikáció

+

2

6

5

21.

Közszolgálati motiváltság

+

1

1

0

22.

Szakmai megbízhatóság

+

0

2

0

23.

Technológia menedzsment

+

0

1

1

24.

Tervezés, értékelés

-

0

0

0

25.

Ügyfél-orientáltság/ügyfelek szolgálata

+

0

2

1

26.

Vállalkozói készség

+

1

0

2

27.

Vezetés

-

0

0

0

28.

Stratégiai gondolkodás

+

2

7

12

29.

Elszámoltathatóság

+

0

10

6

30.

Folyamatos tanulás

+

3

1

3

31.

Érzelmi intelligencia

+

0

0

0

32.

Mások fejlesztése

+

2

8

1

OPM= US. Office of Personnel Management FEI= Federal Executive Institute SES= Felsővezetői kurzusok (Senior Executives) M= Középvezetői és első szintű vezetői kurzusok (Managers and Supervisors) A= Leendő vezetőknek szóló kurzusok (Aspiring Leaders)

66

Tématerületek kódolása FEI vezetőképzések Kód

TÉMATERÜLETEK

A8 kurzus

M27 kurzus

SES29

ICMA 69

kurzus

kurzus

TÖ1

Szervezetfejlesztés

4

3

7

18

TÖ2

Környezeti problémák

0

0

3

4

TÖ3

Humán tőke/- erőforrás

0

11

6

8

TÖ4

Pénzügy

0

3

1

18

3

12

16

43

TÖ5

Stratégiai tervezés tervezés, Változásmenedzsment

TÖ6

Közösségépítés

0

4

2

21

TÖ7

Vezetői készségek

7

14

14

28

TÖ8

Teljesítmény

2

7

4

15

TÖ9

Csapatmunka

0

7

5

7

TÖ10

Biztonság

0

3

4

8

TÖ11

Közszolgálat, etika

1

3

3

11

TÖ12

Jogi szabályozás, működési keretek

0

2

3

3

TÖ13

Jó gyakorlat, bevált módszerek

0

2

1

13

További összevonások I.1-3


4

12

13

26

II.5-13

Stratégiai tervezés-jó gyakorlat

3

14

17

56

III.7-8

Vezetői készségekteljesítmény

9

21

18

43

IV.9-6

Csapatmunkaközösségépítés

0

11

7

28

V-11-12

Közszolgálat-jogi szabályozás-működési keretek

1

5

6

14

67

Összevont kódok az előfordulás gyakoriságának sorrendjében

68

TÖ7

Vezetői készségek fejlesztése

T28

hatalom

0

1

0

0

T11

problémamegoldás, problémák okainak feltrása

1

4

21

2

T12

Döntéshozás, döntési modellek

0

7

1

6

T66

érdekérvényesítés

0

0

1

0

T68

szövetségi vezetői kultúra

0

0

1

T20

Önismeret, önirányítás

1

2

0

1

T21

Kritikai gondolkodás

1

2

0

0

T78

Hatáskör gyakorlás

1

0

0

0

T75

Befolyásérvényesítési modellek

2

0

3

0

T6

Facilitációs készségek

1

1

0

1

T56

Emberek és helyzetek kezelése

1

1

0

0

T5

Önfejlesztési terv

5

1

0

0

T4

Értekezlet vezetése

0

1

0

0

T61 (80)

Kommunikáció, hatékonysága, konfliktushelyzetben, készségek, jobb kommunikáció, jövőképet kommunikálni, komm. Stílus, technikák

2

6

5

10

T3

Tanulási stílusok, személyes stílusok

0

2

0

4

T38

Vezetői készségek fejlesztése, megosztott vezetés gyakorlása, jó vezetővé válás, végzetes hibák, kritikus készségek, célok, hatékony vezetés, együttműködési készség, szerepek, etikus vezetés

5

5

10

15

T29

Konfliktus, konfliktuskezelési stílus, dinamikai modell

0

4

2

3

T14

Interperszonális viselkedések

2

2

1

3

T82


2

0

1

0

T81

Speciális női kihívások

1

0

0

0

T65

politikacsinálás

0

0

2

0

T62

Interaktív készségek

0

0

1

0

TÖ5

Stratégiai tervezés Tervezés, Változásmenedzsment

T86

prioritások

0

0

0

4

T63

tervezés

0

0

3

10

T64

kutatás

0

0

2

0

T22

Erősségek feltárása

2

4

1

1

T23

Változás; modellek, innováció, változás vezetésének képessége, koncepciók változása, alkalmazkodás a változáshoz, leküzdeni az akadályokat, változás kezelése

1

5

8

13

T52

Hatás Pl. gondolkodásmód kommunikáció, konfliktuskezelési stílus, szabályok, szereplők , gazdaság

0

6

5

3

T13

Akciótervezés, cselekvés

0

3

1

5

T18

Stratégiák kiválasztása, stratégiai partnerség térkép, saját stratégia, start. Gondolkodás, terv készítése

0

2

11

17

T26

Innovatív gondolkodás

0

1

0

1

T40

Kihívások, globális kihívások

0

4

6

2

T76

jövőkép

0

0

3

0

T40


0

4

6

2

69

70

TÖ3

Humán tőke/- erőforrás

T53

Munkaerő (megszerzés, képzés, megtartás), karrierfejlesztés, -tervezés, továbbképzés, támogatás pozícióhoz szükséges készségek elsajátításában

0

4

1

3

T55

utánpótlásnevelés

0

1

2

0

T37

Előmeneteli rendszer

0

1

0

0

T77

Generációs kihívások

0

0

1

0

T1

Coaching (módszerei), biztosítani az új alkalmazott beilleszkedését

0

4

0

4

T2

mentorálás

0

1

0

1

T73

HR menedzsment

0

0

1

T34

Alternatív munkarend, mobil munkaerő

0

1

0

2

T42

Motiválás, motiváció, munkahelyi környezet

0

3

1

4

T31

Fegyelmi intézkedések, elbocsátás jogi szabályozása, diszkrimináció

0

3

0

1

T19

Humán kompetenciák fejlesztése

0

2

0

0

TÖ6

Közösségépítés

T8

Bevonás, részvétel

0

3

2

8

T9

Szolgáltatások

0

0

0

8

T83

közösségformálás, hatás a közösségre, közönségkapcsolat

0

0

0

14

T59

Ügyfélközpontúság, szolgálat

0

3

0

0

TÖ1


T27

Szervezeti kultúra alakítás, szervezet működését meghatározó tényezők, szervezetelmélet, szervezetfejlesztés, etikus szervezet, tanuló szervezet

2

1

5

14

T25

Szervezeti hatékonyság, teljesítmény

0

2

2

9

T48

Szervezetközi aspektusok, külső érdekeltek

1

0

1

0

TÖ 13

Jó gyakorlat, bevált módszerek

T60

Jó gyakorlat

0

5

0

12

T35

Új módszerek, új irányzatok megismerése

0

3

2

13

TÖ9

Csapatmunka

T7

Csoportfolyamatok, csoportdinamika

0

3

0

1

T30

Csapatmunka, csapatszellem, csapatmunka dinamikája, szakaszai, felelősség a csapattagokban, csapatmunka facilitálása

0

8

1

4

T41

Csapatvezető munkája

0

1

0

0

T10

konszenzusépítés, city menedzser és képviselőtestület kapcsolata

0

0

0

4

Együttműködés, szervezeten belül pl. HR-rel, intézmények között (állami, helyi, non-profit, magánszektor)

1

4

3

1

Kapcsolatépítés

1

0

0

0

T15

T79

71

TÖ8

Teljesítmény

T54

Teljesítménycélok

0

1

1

4

T16

Értékelés, teljesítményértékelés

2

3

1

6

T17

Értékelési eszközök

2

2

1

0

T32

Munkateljesítmény javítása

0

2

1

0

T33

Teljesítménymérés, értékelés

2

2

1

8

TÖ4

Pénzügy

T85

takarékosság, költségcsökkentés, pénzügyi válság hatása, rossz gazdasági helyzet

0

0

0

14

T51

Költségvetési gazdálkodás, korlátok

0

3

2

8

T46

Költségvetés készítés, nyerő költségvetés, bemutatása, megvédése, kvetés kapcsolatai

0

3

4

Terrorizmus, természeti csapások, katasztrófák elhárítása, következmények felszámolása

0

1

1

3

Külső környezet hatása, politikai, bizonytalanság a külső feltételekben

0

0

0

5

T58

Válságkezelés (személyes és pszichológiai tényezők)

0

0

3

T57

Rendkívüli helyzetek,

0

1

0

0

T70

Katonaság

0

0

1

0

T49

Nemzetbiztonság, védelmi politika

0

1

2

0

TÖ

5

Biztonság

10 T50

T87

72

TÖ2


T71

Energiaügyek

0

0

1

3

T72

Környezetvédelem

0

0

2

3

T74


0

0

1

3

T45


0

1

1

4

TÖ

Jogi szabályozás, működési keretek

12 T67

Alkotmány, alkotmányos demokrácia,

1

0

3

7

T44

Történelmi kontextus

0

1

1

0

T47

Szabályozás, hatékonysága

0

2

2

0

T43

közpolitika

0

1

1

0

TÖ

Közszolgálat, etika

11 T24

Értékek, alkotmányos értékek

0

2

0

3

T69

Érték feltárása

0

0

2

0

T36

Elvek

0

3

2

1

T84

Etika, etikai dilemmák

0

0

0

6

73

Első kódolás eredménye Kód

ICMA A

M

SES

Coaching (módszerei), biztosítani az új alkalmazott beilleszkedését

0

4

0

4

T2

mentorálás

0

1

0

1

T3

Tanulási stílusok, személyes stílusok

0

2

0

4

T4

Értekezlet vezetése

0

1

0

0

T5

Önfejlesztési terv

5

1

0

0

T6

Facilitációs készségek

1

1

0

1

T7

Csoportfolyamatok, csoportdinamika megismerése

0

3

0

1

T8

Bevonás, állampolgári részvétel

0

3

2

8

T9

Szolgáltatások

T10

konszenzusépítés, city menedzser és képviselőtestület kapcsolata

0

0

0

4

T11

problémamegoldás, problémák okainak feltrása

1

4

21

2

T12

Döntéshozás, döntési modellek

0

7

1

6

T13

Akciótervezés, cselekvés

0

3

1

5

T14

Interperszonális viselkedések

2

2

1

3

T15

Együttműködés, szervezeten belül pl. HR-rel, intézmények között (állami, helyi, non-profit, magánszektor)

1

4

3

1

T16

Értékelés, teljesítményértékelés

2

3

1

6

T17

Értékelési eszközök

2

2

1

0

T1

74

FEI vezetőképzések

Tématerület

8

Kód


Tématerület

ICMA A

M

SES

Stratégiák kiválasztása, stratégiai partnerség térkép, saját stratégia, start. Gondolkodás, terv készítése

0

2

11

17

T19

Humán kompetenciák fejlesztése

0

2

0

0

T20

Önismeret, önirányítás

1

2

0

1

T21

Kritikai gondolkodás

1

2

0

0

T22

Erősségek feltárása

2

4

1

1

T23

Változás; modellek, innováció, változás vezetésének képessége, koncepciók változása, alkalmazkodás a változáshoz, leküzdeni az akadályokat, változás kezelése

1

5

8

13

T24

Értékek, alkotmányos értékek

0

2

0

3

T25

Szervezeti hatékonyság, teljesítmény

0

2

2

9

T26

Innovatív gondolkodás

0

1

0

1

T27

Szervezeti kultúraalakítás, szervezet működését meghatározó tényezők, szervezetelmélet, szervezetfejlesztés, etikus szervezet, tanuló szervezet

2

1

5

14

T28

Hatalom

0

1

0

0

T29

Konfliktus, konfliktuskezelési stílus, dinamikai modell

0

4

2

3

Csapatmunka, csapatszellem, csapatmunka dinamikája, szakaszai, felelősség a csapattagokban, csapatmunka facilitálása

0

8

1

4

Fegyelmi intézkedések, elbocsátás jogi szabályozása, diszkrimináció

0

3

0

1

T18

T30

T31

75

Kód

76


Tématerület

ICMA A

M

SES

T32

Munkateljesítmény javítása

0

2

1

0

T33

Teljesítménymérés, értékelés

2

2

1

8

T34

Alternatív munkarend, mobil munkaerő

0

1

0

2

T35

Új módszerek, új irányzatok megismerése

0

3

2

13

T36

Elvek

0

3

2

1

T37

Előmeneteli rendszer

0

1

0

0

T38

Vezetői készségek fejlesztése, megosztott vezetés gyakorlása, jó vezetővé válás, végzetes hibák, kritikus készségek, célok, hatékony vezetés, együttműködési készség, szerepek, etikus vezetés

5

5

10

15

T39

Hatás: gondolkodásmód hatása

0

0

0

0

T40


0

4

6

2

T41

Csapatvezető munkája

0

1

0

0

T42

Motiválás, motiváció, munkahelyi környezet

0

3

1

4

T43

Közpolitika

0

1

1

0

T44

Történelmi kontextus

0

1

1

0

T45


0

1

1

4

T46

Költségvetés készítés, nyerő költségvetés, bemutatása, megvédése, kvetés kapcsolatai

0

3

4

T47

Szabályozás, hatékonysága

0

2

2

T48

Szervezetközi aspektusok, külső érdekeltek

1

T49

Nemzetbiztonság, védelmi politika

0

5

0

1 1

2

0

Kód


Tématerület

ICMA A

M

SES

Terrorizmus, természeti csapások, katasztrófák elhárítása, következmények felszámolása

0

1

1

3

T51

Költségvetési gazdálkodás, korlátok

0

3

2

8

T52

Hatás 0

6

5

3

Munkaerő (megszerzés, képzés, megtartás), karrierfejlesztés, -tervezés, továbbképzés, támogatás pozícióhoz szükséges készségek elsajátításában

0

4

1

3

T54

Teljesítménycélok

0

1

1

4

T55

Utánpótlásnevelés

0

1

2

0

T56

Emberek és helyzetek kezelése

1

1

0

0

T57

Rendkívüli helyzetek,

0

1

0

0

T58

Válságkezelés (személyes és pszichológiai tényezők)

0

0

3

T59

Ügyfélközpontúság, szolgálat

0

3

0

T60

Jó gyakorlat

0

5

0

12

T61

Kommunikáció, hatékonysága, konfliktushelyzetben, készségek, jobb kommunikáció, jövőképet kommunikálni

0

5

5

1

T62

Interaktív készségek

0

0

1

0

T63

Tervezés

0

0

3

10

T64

Kutatás

0

0

2

0

T65

politikacsinálás

0

0

2

0

T50

Pl. gondolkodásmód kommunikáció, konfliktuskezelési stílus, szabályok, szereplők , gazdaság, terrorizmus hatása T53

77

Kód

78


Tématerület

ICMA A

M

SES

T66

Érdekérvényesítés

0

0

1

0

T67

Alkotmány, alkotmányos demokrácia, közszolgálat

1

0

3

7

T68

Szövetségi vezetői kultúra

0

0

1

0

T69

Érték feltárása

0

0

2

0

T70

Katonaság

0

0

1

0

T71

Energiaügyek

0

0

1

3

T72

Környezetvédelem

0

0

2

3

T73

HR menedzsment

0

0

1

T74


0

0

1

3

T75

Befolyásérvényesítési modellek

2

0

3

0

T76

Jövőkép

0

0

3

0

T77

Generációs kihívások

0

0

1

0

T78

Hatáskör gyakorlás

1

0

0

0

T79

Kapcsolatépítés

1

0

0

0

T80

Kommunikációs stílus, kommunikációs technikák fejlesztése

2

0

0

9

T81

Speciális női kihívások

1

0

0

0

T82


2

0

1

0

T83

Közösségformálás, hatás a közösségre, közönségkapcsolat

0

0

0

14

T84

Etika, etikai dilemmák

0

0

0

6

T85

Takarékosság, költségcsökkentés, pénzügyi válság hatása, rossz gazdasági helyzet

0

0

0

14

T86

Prioritások

0

0

0

4

T87

Külső környezet hatása, politikai, bizonytalanság a külső feltételekben

0

0

0

5

Módszerek kódolása Kód Új kód

MO4, 34, 13

Kiscsoportos feladatok, problémamegoldó feladatok interakciók, csoportdinamika, integrált csoport

MO15

Olvasmányok

1. 2.

2. 3.

4.


Módszerek

ICMA

A

M

SES

5

13

14

6

0

4

0

9

MO62, 38, 48, 51

Előadás, prezentáció kérdésekkel, módszerek, modellek bemutatása

2

1

1

47

MO60

Nagycsoportos megbeszélés, demonstrációval, gyakorlati példák bemutatása, feltáró megbeszélések, tanulságok megbeszélése, aktuális kutatások megvitatása, tapasztalatcsere

2

8

10

16

3

4

4

1

2

2

0

2

0

2

4

2

2

3

4

9

4

13

7

38

0

2

3

0

2

6

7

1

7, 33,54, 17, 20

5.

MO40, 44

Coaching, konzultáció, tanácsadás

6.

MO50, 45, 21

Videó alapján megfigyelés, visszajelzés, interaktív media film, DVD, Internet

7.

MO46,

Projekt

47 8.

MO22

Esettanulmány, valós esetek

9.

MO30, 12, 32, 27

Új készségek kipróbálása (Performance tryouts) Konkrét kihívásokra, munkahelyi helyzetre való alkalmazás, transzfer stratégia, terv készítés munkahelyi alkalmazásra, saját szervezetre, saját gyakorlatba való beépítés készségek gyakorlása, jó kérdések feltétele

10.

MO16

Outdoor túlélési gyakorlatok Tantermen kívüli tapasztalatok,

11.

MO41, 42, 53

Szimuláció, szerepjáték, valós helyzetek modellezése

79

Képzési forma MO1

Bentlakásos

7

25

26

0

MO2

Online, nem saját ütemű tanulás

0

2

2

0

MO63

Web-konferencia

0

0

0

35

MO43

Workshop

0

1

0

33

MO18

Webinárium

0

2

1

0

Szervezeti keret MO3

Osztálytermi oktatás

0

3

1

0

MO31

Szeminárium, gyakorlati szeminárium

1

3

2

0

ld.1

ld. 1

ld. 1

ld. 1

Oktatásszervezési mód MO4, 34

Kiscsoportos feladatok, interakciók, csoportdinamika, integrált csoport

MO59

Tanulóközösség

0

0

0

1

MO25

Hálózatépítés

0

4

5

1

MO52, 58

Egyéni feladatok, kérdőív

0

0

2

2

MO19

Tapasztalt szakember bevonása az oktatásba (név szerint is jegyzi a programot), tapasztalat első kézből, külföldi partner szervezők és lebonyolítók

1

6

5

27

MO54 17

Nagycsoportos tevékenységek, pl. megbeszélés

Értékelés MO6

Értékelés, önértékelés

7

2

1

0

MO57

teszt

0

0

0

1

MO14

Egyéni értékelés, előzetes értékelés

0

2

3

0

80

Tanulási folyamatra vonatkozó egyéb megjegyzések MO10

Sokoldalú tanulási tapasztalat

0

1

0

0

MO11

Bevonásra épülő tanulási tapasztalat

0

1

0

0

MO5

Gyakorlati foglalkozás

1

3

1

0

MO56

Provokatív, gondolatébresztő

0

0

2

1

MO39

Tapasztalati tanulás

1

1

1

0

MO37

Empirikus elemzés

0

1

1

0

MO35

reflexió

1

1

2

0

MO36

intenzív

1

0

3

1

MO23

Virtuális kommunikáció

0

2

1

0

MO24

önreflexió

0

1

0

0

MO26

Erőteljesen interaktív

2

1

1

7

MO28

Különböző nézőpontok megismerése

0

1

0

1

MO8

Visszajelzések társaktól

0

1

1

0

MO9

Visszajelzések facilitátoroktól

1

1

2

0

81

Első kódolás Kód

FEI vezetőképzések ICMA A

M

SES

MO1

Bentlakásos

7

25

26

0

MO2

Online, nem saját ütemű tanulás

0

2

2

0

MO3

Osztálytermi oktatás

3

1

0

MO4

Kiscsoportos megbeszélés, feladatok, interakciók, csoportdinamika

4

11

13

0

MO5

Gyakorlati foglalkozás

1

3

1

0

MO6

Értékelés, önértékelés

7

2

1

0

MO7

Felfedező/feltáró megbeszélések

0

3

0

0

MO8

Visszajelzések társaktól

0

1

1

0

MO9

Visszajelzések facilitátoroktól

1

1

2

0

MO10

Sokoldalú tanulási tapasztalat

0

1

0

0

MO11

Bevonásra épülő tanulási tapasztalat

0

1

0

0

MO12

Konkrét kihívásokra, munkahelyi helyzetre való alkalmazás, transzfer

0

1

0

1

MO13

Innovatív problémamegoldó módszerek

0

1

0

1

MO14

Egyéni értékelés, előzetes értékelés

0

2

3

0

MO15

olvasmányok

0

4

1

9

MO16

Tantermen kívüli tapasztalatok, outdoor túlélési gyakorlatok

0

2

3

0

MO17

Megbeszélés osztálykeretben

1

2

0

0

MO18

Webinárium

0

2

1

0

MO19

Tapasztalt szakember bevonása az oktatásba (név szerint is jegyzi a programot), tapasztalat első kézből, külföldi partner szervezők és lebonyolítók

1

6

5

27

Tapasztalat megosztása a társakkal, tapasztalatcsere, megbeszélés

0

2

7

5

MO20

82

Módszerek és technikák, tanulási folyamatra vonatkozó megjegyzések

Kód



M

SES

MO21

Internet

0

1

0

0

MO22

Esettanulmány, valós esetek

2

3

4

9

MO23

Virtuális kommunikáció

0

2

1

0

MO24

Önreflexió

0

1

0

0

MO25

Hálózatépítés

0

4

5

1

MO26

Erőteljesen interaktív

2

1

1

7

MO27

Új módszerek kipróbálása, gyakorlása, modellek megismerése

2

5

1

8

MO28

Különböző nézőpontok megismerése

0

1

0

1

MO29

Jövőkép alkotása

0

1

0

0

MO30

Stratégia, terv készítés munkahelyi alkalmazásra, saját szervezetre, saját gyakorlatba való beépítés

2

5

4

23

MO31

Szeminárium, gyakorlati szeminárium

1

3

2

0

MO32

Készségek gyakorlása, jó kérdések feltétele, készségfejlesztés

0

2

2

6

MO33

Aktuális kutatások megvitatása

1

1

0

0

MO34

Integrált csoport

0

1

1

4

MO35

Reflexió

1

1

2

0

MO36

Intenzív

1

0

3

1

MO37

Empirikus elemzés

0

1

1

0

MO38

Előadás

1

1

0

0

MO39

Tapasztalati tanulás

1

1

1

0

MO40

Coaching

2

1

4

1

MO41

Szimuláció

1

4

4

0

MO42

Valós helyzetek modellezése

1

2

2

1

MO43

Workshop

0

1

0

33

MO44

Konzultáció, tanácsadás

1

3

0

0

83

Kód

84



M

SES

0

1

0

2

4

2

MO45

Film, DVD

1

MO46, 47

Projekt

MO48

Prezentáció, módszerek, modellek bemutatása

1

0

0

9

MO49

Problémamegoldás

1

0

0

1

MO50

Videófelvétel alapján megfigyelés, visszajelzés, interaktív média

2

0

0

1

MO51

Résztvevő által tartott prezentáció

1

0

1

0

MO52, 58

Egyéni feladatok, kérdőív

0

0

2

2

MO53

Szerepjáték

0

0

1

0

MO54 17

Nagycsoportos tevékenyéségek, megbeszélés osztálykeretben

1

2

3

0

MO55

Tapasztalatcsere, külföldön is

0

0

1

0

MO56

Provokatív, gondolatébresztő

0

0

2

1

MO57

Teszt

0

0

0

1

MO58

Kérdőív

0

0

0

2

MO59

Tanulóközösség

0

0

0

1

MO60

Gyakorlati példa , tanulságok

0

0

0

11

MO62

Kérdéseket lehet feltenni

0

0

0

38

MO63

Web-konferencia

0

0

0

35

Kereszttábla FEI – módszerek és kompetenciák

kompetencia * modszer

Case Processing Summary Cases Valid Missing N Percent N Percent 232 100,0% 0 ,0%

N

Total Percent 232 100,0%

kompetencia * modszer Crosstabulation

kompetencia

,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Count % within kompetencia % within modszer % of Total Count % within kompetencia % within modszer % of Total Count % within kompetencia % within modszer % of Total Count % within kompetencia % within modszer % of Total Count % within kompetencia % within modszer % of Total Count % within kompetencia % within modszer % of Total Count % within kompetencia % within modszer % of Total

1,00

3,00

12 30,0% 21,1% 5,2% 12 22,6% 21,1% 5,2% 12 29,3% 21,1% 5,2% 8 25,0% 14,0% 3,4% 1 5,9% 1,8% ,4% 12 24,5% 21,1% 5,2% 57 24,6% 100,0% 24,6%

1 2,5% 10,0% ,4% 2 3,8% 20,0% ,9% 3 7,3% 30,0% 1,3% 1 3,1% 10,0% ,4% 1 5,9% 10,0% ,4% 2 4,1% 20,0% ,9% 10 4,3% 100,0% 4,3%

modszer 4,00 5 12,5% 14,7% 2,2% 9 17,0% 26,5% 3,9% 2 4,9% 5,9% ,9% 4 12,5% 11,8% 1,7% 4 23,5% 11,8% 1,7% 10 20,4% 29,4% 4,3% 34 14,7% 100,0% 14,7%

5,00

9,00

Total

9 22,5% 19,1% 3,9% 11 20,8% 23,4% 4,7% 9 22,0% 19,1% 3,9% 7 21,9% 14,9% 3,0% 2 11,8% 4,3% ,9% 9 18,4% 19,1% 3,9% 47 20,3% 100,0% 20,3%

13 32,5% 15,5% 5,6% 19 35,8% 22,6% 8,2% 15 36,6% 17,9% 6,5% 12 37,5% 14,3% 5,2% 9 52,9% 10,7% 3,9% 16 32,7% 19,0% 6,9% 84 36,2% 100,0% 36,2%

40 100,0% 17,2% 17,2% 53 100,0% 22,8% 22,8% 41 100,0% 17,7% 17,7% 32 100,0% 13,8% 13,8% 17 100,0% 7,3% 7,3% 49 100,0% 21,1% 21,1% 232 100,0% 100,0% 100,0%

85

Chi-Square Tests Value 12,426a 13,991 ,224

df

Asymp. Sig. (2-sided) ,901 ,831 ,636

Pearson Chi-Square 20 Likelihood Ratio 20 Linear-by-Linear 1 Association N of Valid Cases 232 a. 10 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,73.

Symmetric Measures Asymp. Std. Value Errora Approx. Tb Approx. Sig. Nominal by Nominal Phi ,231 ,901 Cramer's V ,116 ,901 Interval by Interval Pearson's R ,031 ,065 ,472 ,637c Ordinal by Ordinal Spearman Correlation ,026 ,065 ,397 ,692c N of Valid Cases 232 a. Not assuming the null hypothesis. b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis. c. Based on normal approximation.

86

Kereszttábla FEI – módszerek és tématerületek

Case Processing Summary Cases Valid Missing N tartalom * módszer

tartalom

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

91

N 141

Percent 60,8%

tartalom * módszer Crosstabulation módszer 1,00 3,00 4,00 Count 2 1 1 % within tartalom 14,3% 7,1% 7,1% % within módszer 6,5% 20,0% 5,0% % of Total 2,2% 1,1% 1,1% Count 7 1 5

N 232

9,00

Percent 100,0%

10 71,4% 28,6% 11,0% 4

Total 14 100,0% 15,4% 15,4% 17

% within tartalom % within módszer % of Total Count % within tartalom % within módszer % of Total Count

41,2% 22,6% 7,7% 9 32,1% 29,0% 9,9% 6

5,9% 20,0% 1,1% 1 3,6% 20,0% 1,1% 1

29,4% 25,0% 5,5% 6 21,4% 30,0% 6,6% 6

23,5% 11,4% 4,4% 12 42,9% 34,3% 13,2% 8

100,0% 18,7% 18,7% 28 100,0% 30,8% 30,8% 21

% within tartalom % within módszer

28,6% 19,4%

4,8% 20,0%

28,6% 30,0%

38,1% 22,9%

100,0% 23,1%

6,6% 7

1,1% 1

6,6% 2

8,8% 1

23,1% 11

63,6% 22,6%

9,1% 20,0%

18,2% 10,0%

9,1% 2,9%

100,0% 12,1%

7,7% 31

1,1% 5

2,2% 20

1,1% 35

12,1% 91

34,1% 100,0%

5,5% 100,0%

22,0% 100,0%

38,5% 100,0%

100,0% 100,0%

34,1%

5,5%

22,0%

38,5%

100,0%

% of Total Count % within tartalom % within módszer

Total

Percent 39,2%

Total

% of Total Count % within tartalom % within módszer % of Total

87

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 15,313a 16,051 5,418

df 12 12 1

Asymp. Sig. (2-sided) ,225 ,189 ,020

91

a. 12 cells (60,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,60.

Nominal by Nominal Phi Cramer's V

Symmetric Measures Asymp. Std. Value Errora ,410 ,237

Interval by Interval Pearson's R -,245 ,098 Ordinal by Ordinal Spearman Correlation -,216 ,102 N of Valid Cases 91 a. Not assuming the null hypothesis. b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis. c. Based on normal approximation.

88

Approx. Tb Approx. Sig. ,225 ,225 -2,388 -2,086

,019c ,040c

Kereszttábla ICMA- módszerek és kompetenciák

kompetencia * modszer

kompetencia

1,00

5,00

6,00

8,00

11,00

13,00

18,00

Total

Case Processing Summary Cases Valid Missing N Percent N Percent 131 56,5% 101 43,5%

kompetencia * modszer Crosstabulation modszer 1,00 3,00 4,00 Count 2 3 1 % within kompetencia 11,1% 16,7% 5,6% % within modszer 12,5% 5,8% 4,8% % of Total 1,5% 2,3% ,8% Count 4 10 2 % within kompetencia 20,0% 50,0% 10,0% % within modszer 25,0% 19,2% 9,5% % of Total 3,1% 7,6% 1,5% Count 4 13 6 % within kompetencia 12,1% 39,4% 18,2% % within modszer 25,0% 25,0% 28,6% % of Total 3,1% 9,9% 4,6% Count 3 7 2 % within kompetencia 17,6% 41,2% 11,8% % within modszer 18,8% 13,5% 9,5% % of Total 2,3% 5,3% 1,5% Count 1 14 5 % within kompetencia 4,0% 56,0% 20,0% % within modszer 6,3% 26,9% 23,8% % of Total ,8% 10,7% 3,8% Count 1 4 3 % within kompetencia 11,1% 44,4% 33,3% % within modszer 6,3% 7,7% 14,3% % of Total ,8% 3,1% 2,3% Count 1 1 2 % within kompetencia 11,1% 11,1% 22,2% % within modszer 6,3% 1,9% 9,5% % of Total ,8% ,8% 1,5% Count 16 52 21 % within kompetencia 12,2% 39,7% 16,0% % within modszer 100,0% 100,0% 100,0% % of Total 12,2% 39,7% 16,0%

N


9,00

Total

12 66,7% 28,6% 9,2% 4 20,0% 9,5% 3,1% 10 30,3% 23,8% 7,6% 5 29,4% 11,9% 3,8% 5 20,0% 11,9% 3,8% 1 11,1% 2,4% ,8% 5 55,6% 11,9% 3,8% 42 32,1% 100,0% 32,1%

18 100,0% 13,7% 13,7% 20 100,0% 15,3% 15,3% 33 100,0% 25,2% 25,2% 17 100,0% 13,0% 13,0% 25 100,0% 19,1% 19,1% 9 100,0% 6,9% 6,9% 9 100,0% 6,9% 6,9% 131 100,0% 100,0% 100,0%

89


df

Asymp. Sig. (2sided) 18 ,123 18 ,113 1 ,344

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases 131 a. 17 cells (60,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,10.

Symmetric Measures Asymp. Std. Value Errora Approx. Tb Approx. Sig. Nominal by Nominal Phi ,438 ,123 Cramer's V ,253 ,123 Interval by Interval Pearson's R -,083 ,097 -,945 ,346c Ordinal by Ordinal Spearman Correlation -,049 ,092 -,555 ,580c N of Valid Cases 131 a. Not assuming the null hypothesis. b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis. c. Based on normal approximation.

90

Kereszttábla ICMA – módszerek és tématerületek

tartalom * módszer

tartalom

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Case Processing Summary Cases Valid Missing N Percent N Percent 237 100,0% 0 ,0%

tartalom * módszer Crosstabulation módszer 1,00 3,00 4,00 Count 4 11 3 % within tartalom 12,5% 34,4% 9,4% % within módszer 19,0% 12,5% 7,9% % of Total 1,7% 4,6% 1,3% Count 4 32 16 % within tartalom 4,9% 39,0% 19,5% % within módszer 19,0% 36,4% 42,1% % of Total 1,7% 13,5% 6,8% Count 5 24 11 % within tartalom 8,1% 38,7% 17,7% % within módszer 23,8% 27,3% 28,9% % of Total 2,1% 10,1% 4,6% Count 6 16 5 % within tartalom 14,3% 38,1% 11,9% % within módszer 28,6% 18,2% 13,2% % of Total 2,5% 6,8% 2,1% Count 2 5 3 % within tartalom 10,5% 26,3% 15,8% % within módszer 9,5% 5,7% 7,9% % of Total ,8% 2,1% 1,3% Count 21 88 38 % within tartalom 8,9% 37,1% 16,0% % within módszer 100,0% 100,0% 100,0% % of Total 8,9% 37,1% 16,0%

N


9,00

Total

14 43,8% 15,6% 5,9% 30 36,6% 33,3% 12,7% 22 35,5% 24,4% 9,3% 15 35,7% 16,7% 6,3% 9 47,4% 10,0% 3,8% 90 38,0% 100,0% 38,0%

32 100,0% 13,5% 13,5% 82 100,0% 34,6% 34,6% 62 100,0% 26,2% 26,2% 42 100,0% 17,7% 17,7% 19 100,0% 8,0% 8,0% 237 100,0% 100,0% 100,0%


df

Asymp. Sig. (2sided) 12 ,842 12 ,829 1 ,884

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases 237 a. 4 cells (20,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,68.

91

Symmetric Measures Asymp. Std. Value Errora Approx. Tb Approx. Sig. Nominal by Nominal Phi ,175 ,842 Cramer's V ,101 ,842 Interval by Interval Pearson's R -,009 ,068 -,145 ,885c Ordinal by Ordinal Spearman Correlation -,021 ,068 -,326 ,745c N of Valid Cases 237 a. Not assuming the null hypothesis. b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis. c. Based on normal approximation.

92

Homogenitásvizsgálat

Összevont kódok

nYi

nXi

sum

gYi

gXi

1/(nYi+nXi)* (nYi/nY-nXi/nX)^2

1

32

6

38

0,23880597

0,045801527

0,0009802820

2

4

9

13

0,029850746

0,06870229

0,0001161110

3

4

47

51

0,029850746

0,358778626

0,0021214422

4

20

16

36

0,149253731

0,122137405

0,0000204249

5

11

1

12

0,082089552

0,007633588

0,0004619742

6

4

2

6

0,029850746

0,015267176

0,0000354468

7

6

2

8

0,044776119

0,015267176

0,0001088472

8

9

9

18

0,067164179

0,06870229

0,0000001314

9

24

38

62

0,179104478

0,290076336

0,0001986251

10

5

0

5

0,037313433

0

0,0002784585

11

15

1

16

0,111940299

0,007633588

0,0006799931

sum

134

1

1

0,0050017362

131 265

próbafüggvény 87,80048 értéke (χ^2) szabadságfok (v) 10 kritikus érték (cf) 23,2

A próbafüggvény értéke (A24 cella) nagyobb, mint a kritikus érték (B26 cella) így a két eloszlás egyezését állító nullhipotézist elutasítjuk P=0,99 szignifikanciaszinten. (H1 alternatív hipotézist fogadjuk el, miszerint a változó két sokaságon belüli eloszlása nem azonos).

93

Összevont kódok

nYi

nXi

sum

gYi

1/(nYi+nXi)* (nYi/nY-Xi/nX)^2

gXi

TÖ1

3

7

10 0,042857143

0,101449275

0,0003433038

TÖ2

1

3

4 0,014285714

0,043478261

0,0002130512

TÖ3

9

6

15 0,128571429

0,086956522

0,0001154534

TÖ4

3

1

4 0,042857143

0,014492754

0,0002011346

TÖ5

12

16

28 0,171428571

0,231884058

0,0001305309

TÖ6

4

2

6 0,057142857

0,028985507

0,0001321394

TÖ7

14

14

28

0,2

0,202898551

0,0000003001

TÖ8

7

4

11

0,1

0,057971014

0,0001605851

TÖ9

7

5

12

0,1

0,072463768

0,0000631870

TÖ 10

3

4

7 0,042857143

0,057971014

0,0000326327

TÖ 11

3

3

6 0,042857143

0,043478261

0,0000000643

TÖ 12

2

3

5 0,028571429

0,043478261

0,0000444427

TÖ 13

2

1

3 0,028571429

0,014492754

0,0000660697

70

69

1

0,0015028949

sum

próbafüggvény értéke 7,258982325 (χ^2) szabadság fok (v) kritikus érték (cf)

94

12 26,2

139

1

A tanulási célok vizsgálata az ICMA tananyagaiban

A tanulási célok megfogalmazásá ra alkalmazott igék besorolása

Linda Ehrlich Geen (2002): Supervisory skills for improved performance, ICMA

Lydia Bjornlund (1997): Employee performance: Appraisal and Management, ICMA

Linda Ehrlich Geen (2001): Hiring and Retaining Outstanding employees, ICMA Participant Handbook

Lydia Bjornlund (2004): The effective local government manager Study Guide ICMA

Mary L. Walsh (1999): Building Citizen Involvement, ICMA

use critical skills, Critical Incident Report, communication skills használ 3. szint apply skills, -on the job alkalmaz 3. szint describe problems, own strengths and weaknesses, roles, methods, types and forms leadership theories, steps, conditions, methods, alternative systems, roles, career paths, the influence, ways bemutat 1. szint

xxx

x

–

–

–

x

x

–

–

–

x

xxxx

x

xxxxxxx

xx

articulate the role, costs kifejt 2. szint understand how to use; what, why, the general idea behind, the role, the importance megért 2. szint decide which factors are applicable eldönt 3. szint evaluate employee

x

–

xxx

–

–

x

–

xx

x

xxx

x

–

–

–

–

x

xx

–

xx

–

95


performance problems, standards, results, suitability értékel 6. szint discuss goals and expectations, how, new concepts are applied, the importance megvitat 4 szint relate the rationale, concept, criteria vonatkoztat 5. szint list criteria, strategies, reasons, behaviors, characteristics, skills, common errors, elements, critical components, behavior, skills elements, principles, benefits, a variety of forums, ten steps felsorol 1. szint define standards, excellence, concerns, roles, the concept definiál 4. szint explain the purpose, relationship between, costs, roles, why it is important megmagyaráz 2. szint

96






–

xx

–

–

xx

–

x

–

xx

–

–

xxxxxxx

–

xxxx

xxxxx

–

x

–

xxxx

–

–

xxx

–

x

x


identify tasks, elements, factors, expectations, responsibilities, common pitfalls, practices, goals and objectives, skills needed, conditions, how, your feelings about your changing roles (affective), basic steps, major elements azonosít/meghat ároz 2. szint analyze job segments elemez 4. szint revise performance standards átismétel 1. szint establish goals célokat tűz ki 3. szint write a development plan, comments tervet ír 3. szint recognize how records help evaluate your own strengths and areas for improvement, the importance, benefits, the challenges felismer 1. szint develop a performance improvement plan, action plan, strategies, a






–

xx

xxxxx Af. x

xxxxx

xxx

–

x

–

–

–

–

x

–

–

–

–

xx

–

x

–

–

x

–

–

–

–

x

–

xxxx

–

–

xxx

x

–

xx

97


checklist, your own action plan, plan for an effective interview kifejleszt 5. szint implement strategies megvalósít 5. szint plan for an effective interview megtervez 5. szint give feedback visszajelzést ad 6. szint give an overview áttekintést ad 1. szint demonstrate managerial and interpersonal skills bemutat 3. szint explore what it means to you felfedez 3. szint practice techniques, interpersonal skills, two process skills, problem solving, consensus decision making gyakorol 3. szint distinguish between különbséget tesz 4. szint

98






–

x

–

–

–

–

–

–

x

–

–

x

–

–

–

–

–

–

x

–

–

–

–

x

–

–

–

–

x

–

–

–

–

x

xx

–

–

–

x

–

A tanulási célok megfogalmazására alkalmazott igék Bloom taxonómia szerinti besorolása A tanulási célok megfogalmazására alkalmazott igék besorolása

A Linda Ehrlich Geen (2002): Supervisory skills for improved performance, ICMA Participant Handbook

B Lydia Bjornlund (1997): Employee performance: Appraisal and Management, ICMA

C Linda Ehrlich Geen (2001): Hiring and Retaining Outstanding employees, ICMA Participant Handbook

D Lydia Bjornlund (2004): The effective local government manager Study Guide, ICMA

E Mary L. Walsh (1999): Building Citizen Involvement, ICMA Workbook

1. Ismeret 2. Megértés 3. Alkalmazás 4. Elemzés 5. Szintézis 6. Értékelés

1 2 5 0 0 1

13 5 5 4 5 3

1 10 0 0 1 0

16 7 4 5 3 2

7 7 2 2 2 0

99

ICMA tananyagok feldolgozása A kiadvány címe

Állampolgári részvétel építése- Stratégiák az önkormányzat számára Building Citizen Involvement- Strategies for Local Governement Mary L. Walsh Manager, Education and Training National Leadership Training Institute, ICMA and the National League of Cities, 1999

Típusa

munkafüzet egyéni és csoportos tanulásra

Célja és tartalmi fókusza

Gyakorlati útmutatást adjon a választott és kinevezett önkormányzati tisztviselőknek, hogyan növelhetik az állampolgári részvételt a településükön; milyen előnyökkel járhat az állampolgárok bevonása; az együttműködő közösség építésének módszerei; milyen módon kapcsolhatók az állampolgárok a településükhöz; melyek azok az alapvető fontosságú interperszonális készségek, amelyek a döntéshozatalhoz és a vezetéshez szükségesek a változó környezetben. A legtöbb amerikai azt gondolja, hogy a világ legrégibb demokráciájának küldetése van a világban, más földrészeken így Európában is a demokráciára modellt keresők az USA gyakorlata felé fordulnak példáért, miközben kutatási eredmények azt mutatják, hogy az emberek 75%a nem bízik abban, hogy az önkormányzat megoldja az életüket befolyásoló kérdéseket, még ennél is kevesebben bíznak az állami és szövetségi kormányban,nem érzik azt, hogy a döntéshozatali folyamatot befolyásolni tudnák.

Felépítése

Fejezetek: 1. Demokrácia, közösség, állampolgári részvétel 2. A változás kezelése 3. Együttműködő közösség építése 4. Az állampolgárok településhez kötésének 10 lépése 5. Együttműködési módszerek, interperszonális készségek 6. Együttműködési készségek: megvalósítási folyamat hoz szükséges készsége 7. Hosszú távú tervezés Minden fejezet elején kiemeli, hogy a tanuló mire lesz képes annak elvégzése után. A fejezet közben és a végén ellenőrző kérdések.

Tanulást segítő javaslatok, ajánlások

Minden nap ugyanabban az időben, lehetőleg ugyanazon a helyen szánjon rá egy kis időt, tűrje fel az ingujját, és merüljön bele a feladatokba, gondolja át azokat a saját munkája szemszögéből és értékelje saját teljesítményét. Esetenként kollegáit is vonja be a feladatokba, ami arra is jó lehetőség lenne, hogy az anyagban is kiemelt együttműködési készséget gyakorolják. Önkormányzati vezetőként lehet, hogy talál olyan gyakorlatokat is, amelyek az egész vezetőség számára hasznosak lehetnek

A kiadvány címe

Állampolgári kézikönyv a Council Menedzser típusú önkormányzat megtartására Citizens’ Handbook on Retention of the Council-Manager Plan ICMA Fund for Professional Management, 2000 kézikönyv, dosszié

Típusa Célja és tartalmi fókusza

100

Forgatókönyvet adni az állampolgárok számára, amely a council-menedzser típusú önkormányzat megőrzéséért (a nagyobb politikai befolyást engedő formákkal szemben) folytatott kampányban segítségükre lehet, egy alulról jövő kezdeményezéshez nyújt szakmai segítséget. Hangsúlyozza az erős politikai vezetés és a választott képviselők által kinevezett végrehajtó pozícióban lévő menedzser szaktudásának együttes kiaknázását a települési célok elérése érdekében.

A council-menedzser forma a helyi kormányzás hatékony és demokratikus módja, amelyben a professzionális szakmai vezetés kulcsszerepet kap, ennek védelmében etikusnak tekinthető a menedzser szerepvállalása. Feladata, hogy az állampolgárokat ellássa az állásfoglaláshoz szükséges hiteles információkkal. Felépítése

    

bemutatja, hogy hogyan szervezzék meg az állampolgári bizottságokat hogy szervezzék meg a népszavazást hogy szervezzék a kampányt korábbi kampányok tapasztalatait ismerteti a menedzser szerepe a kampányban- etikai dilemmák


Egy megtörtént eset kapcsán elemzi a menedzser által tett lépéseket, bemutat felhasznált kampány anyagokat, újságcikkeket, plakátokat- 7 olyan településről tartalmaz autentikus anyagokat, ahol nagy sajtóvisszhangot kapott a terv a council-menedzser típusú önkormányzat átalakítására.

A kiadvány címe

Gazdasági fejlesztés: Stratégiai megközelítés az önkormányzatok számára – ICMA képzési csomag 1. Kurzusvezetői útmutató 2. Résztvevői kézikönyv Economic development: A Strategic Approach for Local Governments ICMA training package, Don Morrison, 1995. 1. Leader’s Guide 2. Participant’s Handbook egyéni tudás- és készségfejlesztésre vagy csoportos felhasználásra szánt képzési csomag 1. A facilitátor számára lépésről-lépésre tartalmazza egy négy és fél napos képzés programját félnapos bontásban 2. A résztvevők számára tartalmazza a megbeszélésre szánt témák kifejtését és a feladatokat. Résztvevői kézikönyv  feladatlapok: válaszoljon a kérdésekre kiscsoportokban, majd megbeszélik nagycsoportban  kitöltendő táblázatok, ún. értékelések: a kérdéskörök egyes aspektusainak összegző, összehasonlító elemzését segítik elő, egyes szereplők szerepvállalásait, stb.  esettanulmányok  glosszárium, bibliográfia, adatok forrása  adatlapok: a település állapotának teljes körű felmérésére, közvetlen gyakorlati segítséget jelent (pl. népesség, iskolák, adók, közművek, önkormányzat, közlekedés, pénzügy, önkormányzati tulajdonok , termelőcégek, klíma, települési szolgáltatások, kereskedelem stb.)

Típusa Célja és tartalmi fókusza Felépítése

101


102

A kurzust vezető facilitátor számára nagyon részletes módszertani útmutatót ad A facilitátor  segíti a csoportot a problémák meghatározásában, az információ megosztásban, a probléma megoldásban, következtetések levonásában; (ha informális összejövetelek formájában zajlik a gazdasági fejlesztéssel kapcsolatos kérdések megvitatása és a stratégia megtervezése, akkor nem szükséges facilitátort alkalmazni, ha azonban a különböző települési szereplőket hívunk össze, akkor egy független facilitátort érdemes felkérni, különösen fontos akkor, ha a meghívottak valószínűleg eltérő nézőpontokat és érdekeket képviselne).  rendelkezzen a témában alapvető ismeretekkel, hogy a kérdésekre tudjon válaszolni, javasolni tudjon további anyagokat, - tudnia kell: - tudnia kell a csoportban lévő információt felszínre hozni - ismernie kell az adott csoport igényeit - ismernie kell a csoportdinamika működését - tudnia kell felvetni a releváns problémákat és gondolkodtató, gondolatébresztő kérdéseket feltenni - hagyni kell a csoportot beszélni, de az elkalandozó hozzászólókat vissza kell tudni vezetni a megfelelő ösvényre - a csoportot a következtetések megfogalmazása irányába kell vezetni - kezelni a konfliktust és a csoportkonszenzust elősegíteni - összegezni kell a csoportban felszínre kerülő információkat és ötleteket - a jól kiválasztott módszer vagy tevékenység is csak annyira jó, amennyire jól sikerül bevezetni, levezetni és feldolgozni. - pozitív tanulási környezet biztosítása fontos - fontos, hogy a facilitátor legyen lelkes, azonosuljon a témával, mint egy jó eladónak ötleteket és szerepmodelleket kell közvetítenie, lelkesedése az egész csoportra könnyen átragad, hasonlóan a negatív attitűdje is.  A kurzus megtervezése és megszervezése - mit és hogyan akarunk elérni - tartalom és gyakorlatok mennyiségének összhangja - ismerje jól a témát, - a tréningvezetés készségeit először sajátítsa el pl. ICMA -SO NOW YOU‘re A TRAINER  Napirend - az anyagot lehet rugalmasan bontani, a leginkább megfelelő igények szerint, lehet más fókuszokat adni, a megadott beosztás csak ajánlás, amit lehet követni  Célok és célkitűzések meghatározása az általános cél megvalósulását a részcélokon, célkitűzéseken keresztül kell elérni  Résztvevők kiválasztása - a résztvevők célja szerint eltérő csoportokat lehet kialakítaniismeretbővítés, vagy pl. konkrét fejlesztési terv kidolgozása - előzetes felmérés az igényekről - ebben a témában különösen célszerű különböző szereplőket együtt meghívni, 20-5 fő

-

-

javasat a résztvevőket kiválasztására: akiknek a véleményére hallgatnak a településen, a gazdasági. fejlesztés területén van szakismeretük és tapasztalatuk, van a közösségben tekintélyük és befolyásuk, rendelkeznek a forrásokkal, nagyobb érdekcsoportokat képviselnek, cégek, kamara, média, környezetvédők, munkaügyi szervezetek, szakszervezetek, stb. a település különböző szektorait képviselik, pl. magánszektor, bank, oktatás, kereskedelem, önkormányzat, erősen érdekeltek a helyi gazdaság fejlesztésében,  Segítség a szervezésben szervezők, kapcsolattartók, logisztika  A csoportfoglalkozások kidolgozása és levezetése az útmutató csak ajánlás, nem szabályokat tartalmaz, de az alapelveket be kell tartani vannak, pl. ne zsúfoljuk túl az időt feladatokkal; hangsúlyozni kell a résztvétel fontosságát, mások nézőpontjainak megértését, saját véleményt össze kell tudni hasonlítani mások véleményével

 Javasolt módszerek  Jégtörő - bemelegítő célok, célkitűzések, napi program  Irányított megbeszélés- fontos, hogy a facilitátor tudja, hogy merre akarja a beszélgetést irányítani, ennek megfelelően kell mederben tartani a beszélgetést, időnként háttérbe húzódva, máskor előtérbe kerülve korrigálhat, összefoglalhat, továbblendíthet, a fontosnak tartott szempontokat felveti, kérdésekkel provokálja a részvételt, de senkit se exponál,  Brainstroming: - a kollektív kreatív energia – innovatív ötletek jöhetnek felszínre - nyitott kérdések felvetésével indul - alapszabályokat betartani, kitenni, hogy mindenki lássa - pörgetni, több jegyzetelő is lehet - úgy kell lejegyezni, ahogy elhangzik, minősíteni, leszólni, dicsérni nem szabad, majd a megbeszélés során lehet értékelni, elemezni  Kiscsoportok - váltogatni a tagokat, vagy bizonyos témakörök esetében végig egy csoportban dolgoznak, pl. közös projekt – még ilyen esetekben is érdemes más összetételben is megpróbálni, pl. projekttervezési tréning - világos legyen a feladat, idő, hogyan fognak beszámolni az eredményről - időre figyelmeztetni, kell-e még kis idő a csoportnak - beszámolni- idő legyen rá  Esettanulmány - az esettanulmányokban a tanultak alkalmazására nyílik lehetőség, a képzés azon szakaszában a leghatékonyabb, amikor már megismerkedtek az aktuális problémákkal az adott tartalom kapcsán  Prezentációs technikák: kiselőadás, interjú, csoportmegbeszélés,/vita, panelvita  összefoglalás, lezárás

103

-

A kiadvány címe


ha több napos előre anyagokat ki lehet adni, értékelést kérni, stb. a célokkal összevetni, hogy mit sikerült elérni áttekinteni a fő pontokat, bevonni a gyakorlati megvalósításba, a következő alkalom előzetes áttekintése- mit kell előre elolvasni, megoldani

Önkormányzati rendészeti igazgatás Tanulási útmutató Local Government Police Management Lydia Bjornlund, ICMA,xx Study Guide tanulási útmutató/munkafüzet önálló tanulásra szánt kurzus, amelyhez van tankönyv és a tanulási útmutató. Egyetemi hallgatóknak és gyakorló rendőröknek ajánlják, frissen kinevezetteknek és már tapasztaltaknak egyaránt. A rendészeti igazgatás alapismereteit széles perspektívában tárgyalja a tankönyv, felveti az államigazgatási szervezetek gyakorlatát befolyásoló kérdéseket és problémákat. A tanulási útmutató ismétlő kérdéseket és feladatokat tartalmaz, amelyek arra szolgálnak, hogy megerősítsék a kulcsfontosságú koncepciókat, és saját, illetve az adott szervezetben dolgozók tapasztalatához lehessen viszonyítani. A gyakorlatok az önkormányzati rendőrfőnök feladatait, a sürgető problémákat segítenek átgondolni.

Felépítése

5 nagyobb részre van osztva, minden részben fejezetek találhatók, számuk eltérő 3-4-6, mindegyik unit végén van egy vizsga, majd a végén egy záróvizsga, a kötet végén megoldó kulcs található.


A kötet tanácsokat ad az egyéni tanuláshoz, amelynek üteme egyénenként változó, azonban a szükségesnek tartott lépések minden esetben lényegesek, a tanácsok tanulási technikákra és az egyéni tanulási környezetre egyaránt kitérnek. Az egyéni tanulás megkezdése előtt 1. gondolja végig: milyen tanulási céljai és célkitűzései vannak, mit szeretne a kurzus révén nyerni, mely témák érdeklik leginkább, mely szakmai területeket tartja a legnehezebbnek, gondolja át saját tanulási stílusát hogy tud jobban tanulni, ha a tankönyv adott fejezete után végzi el a gyakorlatokat, vagy folyamatosan párhuzamosan használja a két könyvet, mely feladattípusok segítik legjobban céljainak elérésében, pl. interjú rendőrökkel, könyvtári kutatás, jelentéskészítés 2. először olvassa el Tanulási útmutató megfelelő fejezetét, nézze meg, hogy milyen kérdések és feladatok vannak, ezekből próbálja kikövetkeztetni, hogy a fejezetben miről fog olvasni. 3. Olvassa el a fejezetet a könyvből és töltse ki a Tanulási útmutatót saját tempójában, a fejezeteket vagy egyszerre olvassa el vagy részleteiben. A munkafüzetben szerepelnek a tankönyv vonatkozó részeinek oldalszámai, hogy visszakereshető legyen.

104

4. nézze át a Tanulási útmutatóban a fejezet végén található feladatokat és oldja meg azokat, amelyek a tanulási céljainak eléréséhez hozzásegítik. 5. Amikor az adott fejezetet befejezte, nézze át a tankönyvben újra, és válaszolja meg a Tanulási útmutató kérdéseit, tisztázza a nem egészen világos részeket 6. Oldja meg a fejezethez tartozó vizsgafeladatokat: mindegyik 10 definíciót és 10 rövid kérdést tartalmaz. Megoldásához korlátlan időt lehet felhasználni, segédeszköz nélkül. 7. Ellenőrizze válaszait a megoldó kulcsban, majd a helytelen válaszoknál nézze meg a könyvet 8. Mind az öt vizsgafeladat elvégzése után ismételje át az anyagot, és oldja meg a záróvizsgát: 50 feleletválasztós kérdésből áll. Fontos, hogy ne használjon a megoldáshoz segédeszközt 9. A sikeres teljesítéshez 80% szükséges, 90 % vagy fölötte már igazán kiváló teljesítmény, ha nem sikerült nézze át az anyagot újra, és oldja meg az ismétlőtesztet, amely nem azonos a záró teszttel, ezért sikeres teljesítés esetén további gyakorlásra is használható. Az önálló tanulási (self-study) környezetben való tanulás sajátosságaira hívja fel a figyelmet    



 



készítsen időbeosztást, amely reális, de kellő ütemű legyen, ne tartson tovább, mint 6 hónap, és tartsa be az ütemtervet kezdje most, most kellően motivált, használja ki tisztázza és írja le saját egyéni céljait és célkitűzéseit, ha közben változás van, nyugodtan módosítsa, de menet közben vegye figyelembe válasszon olyan tanulási tevékenységeket, amely megfelelnek saját szükségleteinek, az ismétlő kérdések és a feladatok különböző tudásszintre és szakismeretre készültek, a kérdések különböző aspektusaiból közelítenek. Válassza ki, hogy melyek az önnek leginkább megfelelőek olyan feladatokat válasszon, amelyek legérdekesebbek, leginkább alkalmazhatók, és próbára is teszik, kihívást jelentenek, keresse a tanulási lehetőséget az ismétlő kérdéseken kívül is, bővítse az érdeklődési kört, ne csak a kurzus elvégzésére törekedjen, hanem arra is, hogy ezáltal hatékonyabban tudjon dolgozni alkalmazza, amit tanult: a feladatok elősegítik a reflexiót saját munkájára, próbálja a feladatokat munkakörében alkalmazni, illetve adaptálni ne tanuljon vákuumban, beszélje meg a tanultakat a kollegáival, hallgatótársaival, próbáljon informális csoportot szervezni, hiszen a csoportban zajló interakció új perspektívákat jelenthet élvezze a tanulást: kemény munka, de kellemes és kamatoztatható tapasztalat, melyet ez a study guide jelentősen megkönnyít

105

Feladattípusok

A kompetenciafejlesztés gyakorlatilag a szakmai feladatokba ágyazottan széleskörűen megtörténik, jellegükben motiváló, érdeklődést felkeltő feladatok. A feladatok nagyon alkalmasak lennének csoportos feldolgozásra, amennyiben nincs csoport, csak egyéni tanuló, akkor is megpróbál interaktivitást, belevinni, lényeges, hogy a tanuló megismerje mások véleményét is, legyen lehetősége saját véleményének átgondolására mások álláspontjának ismeretében. Óhatatlanul mások is tudomást szereznek a kurzusról, így a feladatoknak szerepe lehet mások bevonásában, elősegítheti a munkatársak közötti szakmai kommunikációt a feladatok, interjúk felkeltik mások figyelmét is az adott megoldások iránt, a saját szervezet működésének, gyakorlatának átgondolására késztetnek. Az elméleti ismeretek gyakorlattal való összekapcsolására törekszik. Milyen feladattípusokra épül? - ismétlő kérdések: (első fejezetben 56 db van!) - sorolja fel a két legfontosabb trendet - rövid kifejtő kérdés különböző tényezők felsorolása - mik voltak a céljai - soroljon fel 6 hasonlóságot az USA és Anglia rendőrségi hivatalai között x időszakban - jellemezze röviden a különbségek okait - sorolja fel a kulcsfontosságú elveket - adjon három alapvető okot ami miatt (ilyenkor a 3 pont fel van tüntetve, kényelmesen kitölthető - soroljon fel 4 újdonságot - hogyan alakult - mit tett XY annak érdekében, hogy - írja le a felsorolt bizottságok fő célkitűzéseit - mi volt adott legfelsőbb bírósági határozatok lényege - adjon definíciót - az ellenőrző kérdések szövegkövetőek, változatosak, érdekesek, sokféle szempontból közelítenek - mi tartozik az adott kérdéskörbe Minden fejezet ellenőrző kérdésekkel indul, ezeknél jelöli a szövegben, hogy hol található a válasz, majd három feladat van: az első kettőnek a témához kapcsolódó címe van, a harmadik mindig a Továbbgondolásra címet viseli Feladat 1. témája a változások, a rendőrség változó szerepe  nézze át újra a könyvben, figyeljen a rendőrséget érintő változások alakulására- milyen természetű problémákkal szembesül a rendőrség ma  gyűjtsön adatokat a saját helyi rendőrségének fejlődéséről, különös tekintettel az utóbbi 5 év változásaira  beszéljen olyan vezetőkkel, akik már régebben pozícióban vannak, kérdezze meg, hogy milyen elképzeléseik vannak, véleményük szerint melyek voltak a legfontosabb változások, hogy érintették ezek az osztályt, mit tartanak a legsürgetőbb problémának ma, milyen változásokra számítanak a következő öt évben

106



készítsen összefoglaló jelentést az interjúk során kialakult kép alapján, mutassa be a legjelentősebb változásokat, írjon a jelenlegi problémákról, a jövőbeni változásokról, és azok hatásairól nézze át újra a könyvben, figyeljen a rendőrséget érintő változások alakulására- milyen természetű problémákkal szembesül a rendőrség ma



gyűjtsön adatokat a saját helyi rendőrségének fejlődéséről, különös tekintettel az utóbbi 5 év változásaira

Az egyéni tanulásra szánt kurzus keretében a feladatok révén építi be az interakciót egyben motiválja a vezetőivel, munkatársakkal való szakmai véleménycserét. Fokozatosan építkező komplex feladatok nagyon jól átgondolt formában, amely a munkatársakkal való rendszeres szakmai véleménycsere formájában válhat napi gyakorlattá. A téma feldolgozása során kutatási módszereket javasol, alkalmaz, anélkül, hogy ezt elméletileg külön elemezné: adatgyűjtés, amely lehet dokumentumok, irodalmi források formájában, illetve személyes interjú, ha jelentést is kell készíteni, akkor az így szerzett információk dokumentálása is lényeges. Különböző készségeket fejlesztenek a feladatok, nemcsak a tananyaghoz kapcsolódóan, hanem a napi munka során is alkalmazható formában, hiszen a rendőri munka lényeges eleme mind a jelentés készítése, mind az interjú, kérdések megfogalmazása, stb. 2. feladat –Javaslatok bűnmegelőzésre Utal a könyvre, amely számos ilyen irányú kezdeményezést elemez az adott fejezetben 1. ismételje át a könyv erről szóló anyagát. Van-e olyan megoldás, amely különösen alkalmas lenne saját településének problémáira? 2. Válaszon ki ezek közül egy olyan kezdeményezést, amelyet alaposabban tanulmányoz. Keressen cikkeket nyomatatott vagy Internetes forrásból, használja a fejezet végén lévő megjegyzéseket. Ha lehetséges beszéljen olyan emberekkel, akik részt vettek a kezdeményezésre vonatkozó projektben. Keressen választ a következő kérdésekre:  miért vezették be a stratégiát, koncepciót, megközelítést, milyen típusú problémát akartak ilyen módon kezelni  milyen területeken hozott sikert  milyen tanulságai vannak. 3.Feladat- Továbbgondolásra Komplex szakmai problémákat felvető sokirányú kérdések a fejezet alapján kerülnek átgondolásra – ezeket egyénileg elég nehéz megoldani, bátorítja a szakmai eszmecseréket. - pl. a rendőrség és a politikai befolyás elkülönítése, elszigeteltség és elszámoltathatóság kérdése - az állampolgári bizalmatlanság kezelése az afro-amerikaiakkal és az új bevándorlók esetében, nem bíznak a rendőrségben, ennek milyen okai lehetnek, hogy lehetne ezt a viszonyulást javítani - a közösségi rendvédelem bevezetésének kérdései - milyen ütemben valósul meg az Ön településén

107

-

-

-

-

-

-

-

108

elősegítheti-e a bűnözés csökkenését, milyen nehézségeket jelent a hagyományos szemléletről való áttérés, van-e az új szemléletnek kedvező hatása a bűnözés visszaszorítására? konkrét eset kapcsán figyelje meg bizonyos modelleket alkalmazását, Írja le az adott modell milyen elemeit ismeri fel írja le, hogy milyen management készségeket tart szervezeti változások hatékony lebonyolításához leginkább szükségesnek, beszéljen legalább három emberrel a szervezetben, írja le az ő javaslataikat is. majd gondolja át: mennyire volt egyszerű önnek és a kollegáknak meghatározni ezeket a készségeket, a listán szereplők reaktív vagy proaktív megközelítést jelentenek, ezek a készségek alkalmasabbak bizonyos típusú változások esetén, mint másokban, mennyire van meg önnek ez a készségtára, mit jelent mindezek fényében a változások menedzselése a rendőrségnél készítsen emlékeztetőt, amelyben leírja, hogy milyen okok szólnak amellett, hogy továbbra is finanszírozzák a bűnmegelőzést interjúk adott témában- majd írjon esszét készítsen prezentációt, ismertesse meg egy érdeklődőkből álló laikus csoporttal az osztályon folyó teljesítményértékelést ugyanezt a témát alakítsa át arra a célra, amikor új munkatársat kell tájékoztatnia, gyűjtsön olyan filmcímeket, regényt, TV sorozatot, amelyben a téma a szervezett bűnözés, bandák tevékenysége - milyen szervezeteket ábrázolnak, mennyiben felelnek ezek meg a mai amerikai valóságnak, hogy ábrázolja a rendőrséget, hogy festi le a bűnözőket, mennyire idealizált jellemzőkkel, keressen valódi történeteket hírekben, médiában,- hogy viszonyulnak ezek a filmekhez- írjon egy esszét: A szervezett bűnözés a média ábrázolásában Gondolja át: ha az állampolgár ismeretei ezekből a forrásokból táplálkoznak, akkor az így kialakult benyomások segítik vagy gátolják a szervezett bűnözés és a bandák elleni harcot vagy nincsenek rá hatással. kutasson utána és elemezzen részleteiben egy terroristatámadást, szept. 11, vagy mást- milyen tanulságokat tudna megfogalmazni Készítsen részletes akciótervet, hogyan mutatná be a rendőrséget egy karrier nap keretében, hogy tenné vonzóvá a képet, hogy rendezne be egy standot, a munkatársai közül kiket küldene oda, milyen várható kérdéseket kapna a diákoktól humán erőforrás témakörben gondolja át:- milyen formában zajlik jelenleg a képzés, milyen gyakran, milyen költséggel, kötelez-e, milyen témákkal kellene foglalkozni, az osztályon hogyan mérik fel a képzési igényeket, mennyire vesznek benne részt a vezetők, könnyen megszervezhető-e a részvétel, kapnak-e a rendőrtisztek elég ösztönzést, hogy képezzék magukat ezek után készítsen egy listát a szervezet erősségeiről és egy másikat arról, hogy hogy kellene még javítani

A kiadvány címe

Kisvárosok Vezetőképző Program csomag- Képzési útmutató Small Cities Management Training Program- Package, Training Guide David S. Arnold szerk. ICMA, United States Civil Service Commission az Intergovernmental Personnel Act (IPA) finanszírozásában jelent meg 2000


képzési útmutató/módszertani segédanyag oktatóknak A célkitűzés megfogalmazása a következő szempontokra épült:  a fennálló helyzet elemzése (kisvárosok szerepváltozása)  az ezzel kapcsolatos kihívások (nincs elegendő forrás, hogy minden fő funkcióra külön szakembert alkalmazzanak, ezért a vezetőség tagjai több kalapot is kénytelenek viselni)  képzésekhez való hozzájutás: forráshiány, munkaterhelés – nem tudnak részt venni konferenciákon, regionális képzéseken – a képzési deficitjellemző a kisvárosok menedzsmentjére a tréningprogram ezt az űrt hivatott betölteni: két célkitűzése van 1. a városi vezetők információkkal való ellátása a kisvárosi szinten alkalmazott korszerű menedzsment gyakorlat tekintetében, 2. a modern csoporttechnikák kiaknázása, amely segít a résztvevők kommunikációs készségeit fejleszteni. Kisvárosi vezetők számára a vezetői munkát elősegítő naprakész információkat és megoldásokat nyújtani. A tréningprogram fő célkitűzése: az osztályvezetői munkakör új megközelítése. Ezért a menedzsereknek, az adminisztratív vezetőnek, polgármestereknek, osztályvezetőknek, a felső vezetés tagjainak szánja a különböző helyi önkormányzatoknál. Foglalkozik az alapvető kormányzati funkciókkal: adminisztratív jog, pénzügyek, emberi erőforrás (személyzet), tervezés, közművek, közbiztonság, rendőrség funkciója, közbiztonság: tűzoltóság funkciója, parkok és rekreáció, PR, humán szolgáltatások.

Felépítése


Fejezetei:  A kurzus jellege  Célkitűzések  Csoporttechnikák  A kurzus megtervezése A fejlesztésében az ICMA mellett más szervezetek is részt vettek pl. National Training and Development Service NTDS a csoporttechnikákat tervezte meg, tesztelésben több szervezet és egyetem nappali tagozatos képzési programja is részt vett. Missouriban és Texasban 15 városban tesztelték, pilot tréningek keretében, ezekben az államokban specifikus kiegészítő anyagokat is fejlesztettek ki. Mielőtt a tesztelés a résztvevő városokban elindult volna 11 városból a menedzsereket orientációs felkészítő workshop-ra hívták össze. A másik négy város kontroll csoportként működött, postán kapták meg az anyagot eligazítás nélkül. A cél

109

Feladattípusok

110

az volt, hogy megnézzék működik-e a program a trénerek nélkül. A menedzserek működtek közre trénerként előzetes felkészítéssel, vagy a nélkül. 3 hónapos időszak alatt kb. 120 fő vett részt a pilot programokban. A tesztelés után a menedzsereket értékelő megbeszélésre hívták össze, a javaslatok alapján főként a csoporttechnikákban tettek néhány változtatást, de a megközelítés, amely a gyakorló szakembereknek a saját szervezet képzésébe való erőteljes bevonására irányult, sikeresnek bizonyult. Az értékelésekben kiemelték az erőteljes csapatépítő hatást, amely már ilyen rövidtávon is megmutatkozott. A résztvevők javaslata alapján egyszerűsítették sok helyen a szakmai szöveg nyelvezetét, és volt egy második, még mindig kipróbálásra szánt szakasz, amikor az anyagot kétkötetes változatban kb. 600 résztvevő számára adták ki, Michigan, New England and Florida vettek benne részt. A második körben szerzett visszajelzéseket is beépítették a végleges képzési csomagba. Az orientációs előzetes workshop nagyon hasznosnak bizonyult. A programot úgy tervezték meg, hogy ne legyen szükség professzionális tréner alkalmazására, ezzel költséget kímélnek meg, saját munkatárs vezeti a képzést. Ennek a megoldásnak elsősorban költségmegtakarítás volt az oka, az anyag utal a program ilyen tekintetben való korlátaira, és megjegyzi, hogy ha megoldható a professzionális tréner bevonása, az javíthatja a képzést, javasolják a helyi erőforrások felmérését, pl. community college vagy középiskola oktatóinak bevonását. Egy régióból kellő számú jelentkezés esetén a képzést a helyi képző cégekkel való együttműködésben is tervezte az ICMA. Résztvevők és környezet Az elsődleges célcsoport a menedzser és a kulcsfontosságú beosztottak, de lehet kombinálni a választott tisztségviselők bevonásával, vagy pl. környékbeli településsel közösen tartani. 5-6 fő a minimum, maximum nincs, ha túl sokan vannak, akkor lehet kisebb alcsoportokra osztani. Az atmoszféra legyen nyugodt, ne osztálytermi környezetbe vigyük, és ne is irodába, ahol folyamatosan zavaró körülmények szakítanák meg a folyamatot Csoporttechnikák: A képzés előtt egy szervezeti értekezletet javasol, ahol felosztják a feladatokat a csoportvezető (nem nevezi trénernek) lehetőség szerint ne a téma szakértője, felelőse legyen, ezzel az előadás jellegű megvalósítást akarja kivédeni. nem a téma elmagyarázása, hanem a résztvevők gondolatainak felszínre hozása a cél vonakodhatnak, mondván, hogy nem rendelkeznek tréneri gyakorlattal, lehet hibázni, bátorítani kell, hogy vállalják fel, lehet felváltva is egy 20 perces kazetta segíti a felkészülésben: három részből áll: 1. hogyan készüljön, 2. javasolnak hat módszert- irányított megbeszélés, brainstorming, esettanulmány, kiscsoportos feladatok, szerepjáték, mi van a kosárban gyakorlat 3. a kellemes légkör megteremtésére vonatkozó tanácsok

-

a csoportmódszerek a résztvevők bevonását szolgálják fontos a készülés- egy forgatókönyv, napirend készítése Vannak a témákhoz kapcsolódó kézikönyvek, amelyek az adott témát a menedzsment perspektívájából elemzik az eljárásokat, problémákat elemzik, melyek az adott funkció gyakorlásához szükségesek. A képzés előtt mindenki olvassa el a fejezetet, és a hozzá kapcsolódó kérdéseket, ezeket a csoportvezető tegye fel, ezeken keresztül közelítsék meg a helyi problémákat, melyeket a megbeszélés középpontjába kell helyezni.

11 db. 4 órás alkalomból áll a kurzus, melyből az eső egy szervezési célú összejövetel, amelyen meghatározza a csoport, hogy milyen ütemezésben jönnek össze, és mennyi időt szánnak egy témára. A 10 tréning alkalom kb. 3-6 hónap alatt végezhető el. Kapcsolódik az anyaghoz egy Forráskalauz (Resource Guide), amely az érdeklődők számára további forrásokat tartalmaz. A szervezési célú összejövetelen, meetingen, melyet a city menedzser vagy a felelős munkatárs tart:  instrukciókat kell adni, hogy készüljenek a résztvevők  elmondhatják, hogy milyen elvárásaik, aggályaik vannak  meg kell határozni a fő problémákat, ennek fényében a képzési időket  el kell osztani a feladatokat, ki vezeti az egyes alkalmakat Az interaktivitást a megbeszélés, tanácskozás, tárgyalás szavakkal jellemzi, ami sokkal hatékonyabb, mint ha valaki egyénileg elolvassa a könyvet. A konferencia szót arra használja, hogy megmagyarázza, mi zajlik, amikor két vagy több ember összejön megbeszélni valamit  lehet infó adása, vétele  projekt tervezése, célok meghatározása, folyamatok elemzése problémák megoldása, meghatározása, hozzáállás megváltoztatása, új rendszer kialakítása kiemelten fontos: tervezés és a csoportvezető–kivédi a problémát, amely a szaktudás, képzési tapasztalat hiánya miatt felmerülne. A facilitáció módszerét javasolja a csoportvezető számára (nem nevesíti), hanem mint az ilyen irányított beszélgetéseknél szükséges természetes viselkedési módot vezeti fel. Irányított megbeszélés (guided discussion) - a megbeszélés vezetője bevezeti a témát, javaslatokat tesz, kérdéseket vet fel, bátorítja a csoporttagokat a hozzászólásra - az ilyen jellegű megbeszélés során egyik résztvevő a másiknak adja a szót, a megbeszélés vezetőjének az a feladata, hogy a csoportmegbeszélést a témának megfelelő mederben tartsa. Ugyan feladata, hogy a beszélgetést a központi témára/ problémára fókuszálja, nem kontrollálja azt, és nem ad hangot a szerinte helyes következtetéseknek. A megbeszélés szabályait az elején ismerteti, felírhatja, vagy szóban elmondja

111

Ötletbörze (brainstorming) - 5-20 perc, a témától, problémától és a létszámtól is függ, legyen elég idő a gondolatok felszínre kerülésére - célja a kreativitás, az ötletek felszínre kerülése- nem használnak fel belőle mindent, de eközben előjönnek a tényleg lényeges és értékes ötletek. - Fel kell jegyezni az ötleteket, lehet flip chartra. Ha úgy tűnik, hogy elfogy a papír általában megáll az ötletelés! - egyik gondolat hozza a másikat - a feldolgozásnál a csoport döntheti el, hogy hogyan használja az ötleteket- a probléma jellege, a session célja hat. meg, de a csoport is jelentősen tematizálhat - lehet prioritásokat meghatározni, sorrendet felállítani, kis csoportokban egyes gondolatokat átbeszélni Esettanulmány (case study) - az orvosi, könyvelői, jogi képzésben elterjedt - az egészleges kép átgondolását segíti elő, csoport/team munka team döntések - lehet többféle eset, lehet mindenkinek azonos eset, a csoporteredmények összehasonlítása - Lehet írni eseteket: - fiktív esetek, amelyek bármely szervezetben előfordulhatnak, pl. menedzsment gyakorlat megbeszélésére, nincs jó vagy rossz válasz - a problémamegoldás elősegítése, a csoport saját problémamegoldó folyamatának átgondolása - Valós szituációk. megoldott esetek, akár sikeres, akár nem sikeres megoldások, az alternatívák felszínre hozásában segít - jelenlegi szituációk: még meg nem oldott szituációk Kicsoportos munka (small group work) - ha kiscsoportokat alakítunk, amelyek egymástól függetlenül dolgoznak, akkor a végén össze is kell hívni a nagy csoportot, mert a résztvevők kíváncsiak arra, hogy mi zajlott a többi csoportban, hogy teljesített a csoportja a többi csoporthoz képest, milyen új szempontokat tudna ő is hasznosítani - a kis csoportok eredményével a résztvevők jobban tudnak azonosulni a sajátjának érzi az eredményt - lehet azonos, vagy eltérő feladatot adni a csoportoknak - zümmögő csoport- ketten beszélik meg ötleteiket, utána a nagycsoportban is átbeszélik. Szerepjáték (role play) - hasznos, amikor fontos, hogy megtapasztalják, hogy milyen a másik ember helyzetében lenni, hogy érez, hogy gondolkodik az adott szituációban a másik, akkor a szerepjáték fontos felismerésekhez vezet, belehelyezkedik a másik szerepébe pl. pl. állásinterjú a hangsúly az érzelmeken, attitűdökön van - instrukciók kit alakít, milyen a szituáció, minden olyan infó, melynek birtokában jobban tudja a szerepet alakítani

112

-

csak a szerepet adjuk meg, nem azt, hogy mit mondjon szerepkártya általános instrukciók a szerepjáték egészének beágyazása szerepjáték megfigyelők, vagy azonosuljanak az egyik vagy másik féllel megbeszélés

Mi van a kosárban (in basket exercise) - eredeti dokumentumok, levelek, memók stb., amelyek éppen aktuális feladatokat tartalmaznak, mindenki kap egy-egy példányt, - kb. 20 percet kap arra, hogy megoldási javaslatokat adjon, jegyzeteket készítsen, majd a csoport megbeszéli - a résztvevők megtapasztalják, hogy adott pozícióban milyen jellegű feladatokkal találkoznak - felszínre kerülnek adminisztratív döntést igénylő kérdések, lehetőség van a különböző megközelítések megbeszélésére A kiadvány címe

Csoportvezetői készségek az alkalmazottak teljesítményének javítására 1. Résztvevői kézikönyv 2. Csoportvezetői útmutató Supervisory Skills for Improved Employee Performance –Package, 1. Participant’s Handbook 2. Leader’s Guide (poszter) Linda Ehrlich Geen ICMA, 2002

Típusa

résztvevői kézikönyv/csomag

Célja és tartalmi fókusza

A 4 órás kurzus célja, hogy segítse a helyi önkormányzati csoportvezetőket (osztályvezetőket) (supervisor) hogy hatékonyabban menedzseljék a dolgozók teljesítményét, különösen az ezzel kapcsolatos problémákat

Felépítése

4 eltérő hosszúságú modulból áll- 45-75-90-15 percre tervezve a résztvevői kézikönyv a képzéshez szükséges információkat tartalmazza, jegyzetelni lehet benne, későbbiekben forrásanyagként használhatja további ICMA forrásokra, kiadványokra hivatkozik. 1. Bevezetés a teljesítmény menedzsmentbe 2. A teljesítménymenedzsment eszközei és készségei 3. Coach-ként segítsd a jobb teljesítményt 4. Tanulj saját tapasztalataidból Modulonként fogalmazza meg, hogy mire lesz képes a résztvevő tartalmazza a modul  bevezetését  tervezett időkeret  kurzus célkitűzéseit  alapszabályokat: olyan normák, viselkedési szabályok, melyeket a csoport közösen alakít ki, elfogad és betart, hogy minden résztvevő kényelmesen érezze magát  modul célkitűzéseket  jégtörő feladatokat elmagyarázza a feladat célját is, megadja az

113


egyes feladatok időkeretét. A hozzá tartozó tanári kézikönyv ennél több feladatot is tartalmaz  konklúziót  kulcspontok: üres hely jegyzeteknek- reflexió 2.Áttekintéssel indul, majd az egyes módszereket külön fejezetben taglalja A Csoportvezetői útmutató minden anyagot tartalmaz ahhoz, hogy a képzést facilitálni tudjuk: az előadások tartalmát, a megbeszélésen felteendő kérdéseket, válaszokat, útmutatást, visszajelzésekhez, összefoglalásokhoz útmutatót minden feladathoz javasolt válaszokat. A modulok egymásra épülnek, ezt a sorrendet kell betartani. Tartalmazza a teljes résztvevői kézikönyv anyagát is, formátuma lefűzhető lapok, ami elősegíti, hogy saját példák és anyagok kerüljenek bele, javasolja, hogy az adott önk. sajátosságainak megfelelően dolgozzák át a példákat,felhívja a figyelmet, hogy a facilitátor dolga a résztvevői kézikönyv használatát úgy kialakítani, hogy a feladatok olvasása ne vonja el a figyelmet a részvételtől. Utalás arra, hogy a képzési csomag a felnőtt tanulók tanulási sajátosságaira figyelemmel törekszik a résztvevők tanulásának maximalizálására, a részvétel ösztönzésére. Alapszabályok: a téma érzékeny, ellentmondásos részeket is tartalmazhat, ezek segítik, hogy a résztvevők nyíltan, szabadon nyilvánítsanak véleményt. Átfogó célokat és a modulok célkitűzéseit meg kell beszélni, akkor fognak teljes értékűen részt venni, ha azonosulnak a célokkal. lehet a célokat bővíteni a résztvevők javaslatait is beépíteni. Itt a szűk időkeret jelentősen meghatározza, hogy mi fér bele. Bemutatkozás, jégtörő - mindenképpen fontos, hogy a képzés kezdetén már kialakuljon az aktív részvétel, ami alapvetően szükséges a célok eléréséhez - ha a társaság ismeri egymást és a trénert is, akkor a bemutatkozástól el lehet tekinteni, a bemelegítés a témára való ráhangolás Participatory lectures - rövid tréneri bevezetéssel indul, majd a résztvevők ötleteit, tapasztalatait, kérdéseit is be kell építeni - hagyni kell elég időt a válaszra!! nem szabad a csendet azonnal a válasszal kitölteni, lehet javasolni, hogy komplexebb kérdéseknél először készítsenek jegyzetet. - Nem helyes az a tréneri reakció, hogy a gyenge vagy részleges választ is elfogadja. - Utánkövető kérdésekkel a kívánt válaszig kell eljutni. az előadások minimalizálása szándékos törekvés: a résztvevők a hallottak 80%át elfelejtik, ha nem kapnak írásbeli megerősítést, vagy nem oldanak meg feladatokat, - Ha olyan igény van, hogy minden résztvevőnek ugyanolyan formában akarunk közvetíteni információkat, akkor is az előadás menetét szakítsuk meg, gyakran kérdezzünk rá konkrét példákra, tegyük lehetővé, hogy kérdéseket tehessenek fel.

114

Kiscsoportos feladatok - pontos cél és várható eredmény elősegíti a csoportmunkát - akkor működik jól, ha világos a feladat célja és a várható eredmény - a feladat előtt meg kell beszélni ezeket a részleteket, azonban ne hagyjuk, hogy a feladat célját megkérdőjelezzék a résztvevők, ha nem volt világos mondjuk el újra, de ne változtassunk rajta, cirkuláljunk, kérdésekkel segítsük a csoportokat, figyelmeztessük őket az idő múlására - megbeszélés, szóvivő választása majd rotáció új emberek legyenek a szóvivők - legyen tartalmi lezárás, lehet pl. a célok felelevenítésével diák újra végigpörgetésével, jó megoldás hogy a saját munkájában használható konkrétumot vigyen haza, pl. itt Critical Incident Report Felkészülést ellenőrző lista Parkoló flip chart - kérdések, ötletek, megjegyzések, amelyre nem került sor a képzésen, de érdekli a résztvevőket. Megpróbálni a tréning más fázisában szóbahozni, vagy vigyék el magukkal utólagos átgondolásra  

A Leader‘s Guide az egyes feladatoknál utal arra, hogy milyen megoldásokra számíthat a tréner, ezek alapján milyen hozzáfűzhető magyarázatokra érdemes kitérni. A tréning adott szakaszát pl. modulját kontinuumként lehet felfogni, melynek megvannak az átfogó céljai, melyek megvalósulását szolgálják az egyes feladatok saját célkitűzéseikkel



Az adott tartalmi kérdések feldolgozását szolgáló feladatok amellett, hogy önálló kerek egészet alkotnak, melynek része a feladat célkitűzése, várható eredménye és a megvalósítást szolgáló instrukciók, láncolatot alkotnak



A feladatok logikus egymásra épülése, a következő feladat újabb szempontot tesz hozzá és viszi tovább a gondolatmenetet, amelyben az egyéni, csoportos feladatmegoldások, önreflexiók kapnak helyet.



A kiadvány címe

A kiadvány típusa Célja és tartalmi fókusza Felépítése

A képzési program a funkcionális cél felől közelít, az egyes készségek pl. kommunikáció annyiban érdekes, amennyiben elősegíti s funkcionális cél elérését. Választott tisztségviselők Kézikönyvei ICMA Elected Officials Handbooks (4. Kiadás) William Zaner, 1994 Kézikönyv sorozat Tanulási és referenciaanyag céljára szolgál, a választott tisztségviselők szerepeinek, feladatainak gyakorlatorientált szempontú összefoglalója 1. Könyv - Cselekvési célok kitűzése - a választott tisztségviselők szerepét vizsgálja a politikák kitűzésében és végrehajtásában. 5 fejezetre/unitra tagolódik:

115

1. 2. 3. 4. 5.

A politikák áttekintése Célok kitűzése Politikacsinálás Önkormányzatok közötti kapcsolatok Az adminisztráció vezetőjének felvétele és értékelése

ezek mindegyike 3-5 altémát tartalmaz - a téma kifejtése során kiemelten konkrét példákat sorol fel, - szemléletében a választott tisztségviselő a team egyik tagja, aki a többiekkel együttműködve tudja csak a saját szempontjait érvényesíteni. Példát mutat be, milyen hozzáállás segíthet adott konkrét kérdés megoldásában a különböző prioritások összehangolása érdekében. pl. 1. egy településen a lakosság egy csoportja panaszkodik a járdák állapota miatt 2. a tanácstag továbbítja a panaszt a city administrator-nak, aki informálja, hogy a városban nem szoktak költségvetési keretet tervezni a járdák karbantartására. A tanácstag felveti a kérdést a tanácsülésen, a tanács pedig utasítja a city menedzsert, hogy dolgozzon ki és terjesszen elő egy városi szintű járda rehabilitációs programot. 3. A city administrator az illetékes közmű fenntartó osztállyal és együttműködve felméri a járdák állapotát, a javítás várható költségeit, a prioritásokat, és alternatív finanszírozási lehetőségeket dolgoz ki, melyeket bemutat a tanácsnak 4. a tanács kiválasztja a finanszírozás módját és elfogad egy politikát arra nézve, hogy a lakókkal és az üzleti vállalkozásokkal együttműködve hogyan végzik el a karbantartást. -

A unit végén rendszerező összegzés található. Bemutatja a gyakorlati végrehajtás során követendő lépéssorozatot, az adott lépés során megoldandó, megválaszolandó kérdéseket.

A fejezetek végén eltérő hosszúságú irodalomjegyzék található, rövid utalással arra, hogy az adott forrás milyen területen nyújt új információkat. ICMA és egyéb publikációk szerepelnek a listában: jelentések, esettanulmányok, folyóirat, szakkönyv 2. Könyv – Politikacsináló csapat kiépítése A csapatépítő technikákat taglalja, hogyan lehet a meetingeket jobban működtetni, hogy lehet az állampolgárokat bevonni bizottságokba, testületekbe, hogyan lehet az emberekkel kommunikálni. -

3. Könyv- A szolgáltatási politikák kitűzése A szolgáltatásnyújtás problematikáját a választott tisztségviselő szempontjából vizsgálja, az alternatív szolgáltatási technikák kérdéskörét, a kulcsfontosságú szolgáltatásokat, mint a tervezés és településfejlesztés, közbiztonság, közművek, gazdasági fejlesztési program. 1. Alternatív megközelítések a szolgáltatásokban 2. Tervezés és településfejlesztés

116

3. 4. 5. 6.

Gazdaságfejlesztés Közbiztonság Közművek Parkok és szabadidős szolgáltatások service

4. Könyv - A belső menedzsmentre vonatkozó politikák Áttekinti az önkormányzat belső működését, a hatékonyság szempontjából lényeges területeket emeli ki, költségvetés, pü. gazdálkodás, termelékenység, személyzeti men., információszolgáltatás, kockázat menedzsment. 1. Személyzeti menedzsment (a képzésről: fontos az elkötelezettség, mert ugyan a képzés pénzbe kerül, drágább hosszú távon, ha a munkaerő nem kellően felkészült az új kihívásokra: jobb készségek, innovációképesség, jobb munkahelyi viselkedés, jobb szolgáltatások az állampolgároknak milyen képzésszolgáltatókat ajánl: állami iskolák, colleges, egyetemek, belső képzések, szakmai szövetségek, szakmai intézetek, egyetemi szervezetek, kormányzati kutató intézetek, állami önkormányzati ligák 2. Termelékenység 3. Kockázat menedzsment 4. Munkaerő-vezetés kapcsolata 5. Menedzsment információs technika 6. Költségvetés 7. Pénzügyi menedzsment 5. Könyv- Személyes eredményesség javítása A személyes hatékonysággal kapcsolatos kérdéseket tekinti át 1. Közszereplő személyiség 2. Etika 3. Személyes kockázatkezelés 4. Időgazdálkodás Time management 5. Stressz-kezelés 6. Eredményes politikacsináló A 60 oldalas füzetek végén az érdeklődők számára további forrásokat javasol: 1. Első helyen említi a más környékbeli önkormányzatokkal való kapcsolatokat, formális és informális találkozókat, tapasztalatcserét, hogy ne kelljen feltalálni a spanyolviaszt, ha már máshol működik az, amit szeretnének kipróbálni 2. önkormányzati szervezeteket említ állami és megyei szintűeket, melyek információkkal szolgálnak a különböző szakmai eseményekről, képzésekről, publikációkról, 3. országos szervezetek, melyek a hálózatépítés alapjai lehetnek 4. érdekcsoportok a közszférában 5. szolgáltató szervezetek és tagszerveztek Módszertani ajánlások

A kézikönyv használatára vonatkozó bevezető instrukció szerint a könyv fejezetei tetszés szerinti sorrendben olvashatók, a gyakorlat szerint három használati mód alakult ki a helyi testületek körében:

117

1. háttér információforrás a megoldandó problémákhoz és cselekvési alternatívákhoz 2. a helyi tisztségviselők között kialakuló megbeszélések kiindulópontja. Ezek informálisan kialakuló beszélgetések a témák felmerülése kapcsán, illetve a kézikönyvsorozatra épülően 3. szervezett összejövetelek során. Egyes önkormányzatok képzett vitavezetőt alkalmaztak a csoport irányítására.

A kiadvány címe

A kiadvány típusa Célja és tartalmi fókusza

Felépítése Módszertani ajánlások

4. orientációképpen arra nézve, hogy hogy működik az önkormányzat, és mit tehetnek a választott tisztségviselők azért, hogy jobban működjön. Kiegészítő anyag a Választott tisztségviselők Kézikönyvei sorozatához Supplement to the Elected Officials Handbooks A Guide for Orientation and Training Lydia D. Bjornlund 1996. módszertani segédkönyv Ennek a könyvnek a megszületését az önkormányzati adminisztrátorok, választott képviselők, facilitátorok részéről megfogalmazott igény hívta életre. Olyan programok esetén is használható, amelyek nem a kézikönyvekre épülnek Kinek szánják:  választott képviselők, akik együtt tanulnak, hogy jobban megismerjék szerepeiket és feladataikat  önkormányzati adminisztrátorok, akik tervezik, megvalósítják és/vagy facilitálják a képviselőtestület eligazítását  a hivatal munkatársai, akiknek az eligazításokon vagy képzéseken prezentációt kell tartani  külső konzulenseknek vagy facilitátoroknak, akik célkitűző, csapatépítő, teljesítményértékelő vagy képzési alkalmat kell vezetnie 1. a tervezés 10 lépése 2. Tevékenységek A-tól Z-ig 3. Kiosztható segédanyagok A tervezés 10 lépése 1. határozza meg, hogy kinek mi a feladata 2. kik lesznek a résztvevők 3. készítsen közönség profilt 4. határozza meg a célokat és célkitűzéseket 5. határozza meg a forrásokat 6. gyűjtse össze a dokumentumokat és anyagokat 7. határozza meg a stratégiákat, melyek elvezetnek a sikerhez 8. tervezze meg a napirendet és a logisztikát 9. próbálja el a program tevékenyésgeit 10. értékelje saját hatékonyságát Tevékenységek A-tól Z-ig A. Jégtörés B. alapok lerakása

118

Segédanyagok

C. szerepek és feladatkörök D. célok kitűzése E. elvárásainak tisztázása a kinevezett adminisztrátorral szemben F. a költségvetési ciklus G. bevételek és kiadások H. helyi önk. partnerség I. szabályok és eljárások J. helyi önkormányzat és a jog K. hatékony értekezletek levezetése L. kommunikáció az emberekkel M. kommunikáció a tanácsban és csapatmunka N. konfliktusmenedzsment O. az átfogó terv és más policy dokumentumok P. helyi gazdasági fejlesztés Q. rendőrség R. tűzoltóság S. katasztrófa menedzsment T. közművek U. parkok és rekreáció V. személyzeti menedzsment W. management információs rendszerek X. etika választott tisztviselőknek Y. itt az ideje az időgazdálkodásnak Z. stressz kezelés HANDOUT-ok 1. Célok és célkitűzések- feladatlap  miért indult a választáson  három szakmai cél, melyet elérhet a tanácsban való szolgálat révén  három személyes cél  három hozzájárulás a közösség céljaihoz, ezek hogyan kapcsolódnak saját személyes és szakmai céljaihoz 2. Szerepek és feladatok táblázat, amelyben függőlegesen vannak a különböző feladatok, pl. újonnan megválasztott képviselők eligazítása a települési igények felmérése, stb. ebből van két oldal, kérdés, hogy kinek a feladatköre, ezek vannak a függ. oszlopban választott, manager, staff, tanácsadó bizottság 3. Állapotfelmérés (taking stock) a képviselő testület és a hivatali munkatársak részvétele a különböző típusú feladatokban - értékelő skálával 4. Környezetfelmérés  öt külső tényező, amelyek a következő 2-4 évben meghatározza a helyi önk. működését.  öt lényeges belső tényező  a következő fogalmakra határozza meg a követekző öt évben várható trendeket:  demográfiai, gazdasági, társadalmi/szociális, technológiai, környezeti, politikai, szabályozási/jogszabályi 5. Ellenőrző lista a célkitűzésekre

119

a kitűzött célok az önk. küldetését tükrözik tárgyalás során alakultak ki, hogy a célok relevánsak maradjanak leírjuk és közzétesszük a hivatali munkatársak és az állampolgárok számára folyamatosan felülvizsgáljuk ha kel,l módosítjuk hivatkozunk rá a költségvetési. és finanszírozási programokban 6. A z elvárások tisztázása elvárások az adminisztratív vezetővel szemben: ötös skálán határozza meg, hogy milyen fontosnak tartja 7. A költségvetés áttekintése a költségvetés elfogadása előtt fontosnak tartott kérdések átnézése tükrözi-e a prioritásokat? egyensúlyban vannak-e a különböző választókörzetre fordított pénzek stb.. 11 db 8. A bevétel növelése az adó növelése vagy új adó bevezetése előtt megfontolandó, hogy a jelenlegi forrásokat kihasználták-e kérdések az új adó bevezetése kapcsán mire kell figyelni 9. A kormányközi kapcsolatok kiaknázása mit teszek ennek érdekében- állítások, pipálja ki felsorolás milyen együttműködési lehetőség van,alternatív szolgáltatások, ezeket milyen kritériumok alapján értékelik 10. Csoportkommunikáció erősségei gyengeségei  jellemezze a mostani csoport kommunikációját  mely stratégiák hatékonyak , melyek nem, ebben a konkrét helyzetben, milyen a csoport képessége a hatékony kommunikációra: kiváló, jó, átlagos, elmegy, rossz  ugyanez a csapatmunkára  sorolja fel a + majd a – elemeket 11. Kommunikációs készség önértékelő kérdőív értékelje, hogy a felsorolt 15 területen milyen az ön közreműködése a testületi üléseken 4ált, 3gyakran, 2néha, 1ritkán figyelmesen hallgatok előbb tisztázom a kérdést és csak azután válaszolok megpróbálok nem defenzív lenni, ha kritizálják az álláspontomat érzékeny vagyok mások érzéseire bízom a csoporttagokban vezető szerepet vállalok a csoportban szabadon és nyitott módon hozzájárulok a csoportvitákhoz pozitívan járulok hozzá a megbeszélésekhez segítek a jó légkör fenntartásában felkészülten megyek a megbeszélésekre szívesen csatlakozom mások döntéseihez szeretek döntést hozni 120

szívesen dolgozom a tanáccsal és a stábbal kerülöm a személyes megjegyzéseket a konfliktusok során segítek a megbeszéléseket a célra irányítani, főként ha mások elkalandoznak 26 alatt rossz, 27-38 elfogadható, megfelelő, 39-50 jó 51-60- kiváló 12. Közmondások a konfliktusról 25 közmondás- értékelje a konfliktuskezelési üzenete szempontjából együttműködő - versengő - kompromisszumkereső - elkerülő - elfogadó van hozzá magyarázat is 13. Etikai dilemmák érzett kísértést arra, hogy - távolsági telefonokat bonyolítson a cég számlájára? stb. - 3 szituáció etikai dilemmákkal. kérdések hogyan viselkedne,mire figyelne, mit mérlegelne, stb. 14. Időgazdálkodási önértékelés -jó kérdőív 15. Stressztűrés önértékelés – kérdőív

121

ICMA módszertani kéziköny tématerületek szerinti feldolgozása Forrás: Mary Walsh (2003): Now You ’re a Trainer! ICMA Washington D.C.

A képzés résztvevője - a felnőtt tanuló A dolgozókra a vezetők tanulóként is tekintenek, akiknek folyamatosan fejleszteni kell a tudását, új készségeket, kompetenciákat kell elsajátítania a sikeres munkavégzés érdekében. Az önképzés a tanuló szervezet sarokköve. Tanulás-központú környezetet biztosít, melyben a dolgozó=tanuló személyes tanulási portfóliót alakít ki. A dolgozót arra biztatják, hogy a hiányosságait, a fejlesztendő területeket a teljesítmény standardok és a szervezet céljai, küldetése alapján határozza meg, ehhez közvetlen főnökétől és a humán erőforrás osztálytól kap segítséget. Olyan tanulási tervet dolgozzon ki, amelynek a teljesítését vállalja is. A felnőtt tanuló  önkéntes  problémaközpontú  független  a tapasztalt tanuló érdeklődése/szükségletei alapján képes dönteni, hogy mit szeretne/kell tanulnia  a tudást azonnal használni akarja  a tanulást élethosszig tartó folyamatnak tekinti  egyenrangú a tanárral/trénerrel  az önirányított tanulók nyitottak az ötletekre/választási lehetőségekre

A tanulás A tanulás élethosszig tartó folyamat. Viselkedésváltozás, amely tapasztalatra épül. A tanuláselmélet szerint az embereknek különböző tanulási preferenciái vannak: látás, hallás, tapintás. Sokkal sikeresebb a tanulás, ha olyan tanulási módszereket tapasztalnak meg, és olyan tananyagokkal találkoznak, amelyek illeszkednek a preferenciáikhoz. Az interaktív tanulási technikák arra a felfogásra épülnek, hogy a felnőttek jobban tanulnak, ha megoszthatják a tapasztalataikat egymással egy támogató tanulási környezetben és olyan feladatokban vehetnek részt, amelyek megfelelnek tanulási stílusuknak, és aktív részvételt igényelnek (nem egy előadás passzív meghallgatását).

122

A tanuló szervezet Kis szervezetekben a vezetőket általában részmunkaidős humán erőforrás menedzser segíti, aki egyidejűleg több más kalapot is visel, többek között alkalmi facilitátor szerepet is betölt. Nagyobb szervezetekben külön humán erőforrás osztály van. A szervezetek egyre inkább az élethosszig tartó folyamatos tanulást támogató környezetté válnak. A munkahelyi változásoknak számos oka lehet, pl. új technológiák, költségvetési korlátok, az állampolgárok növekvő igénye a hatékonyabb szolgáltatásokra. Az önkormányzatoknak olyan dolgozókra van szüksége, aki képes és akar jobban és gyorsabban, a szervezet mellett elkötelezetten dolgozni. A munkahelyeken középpontba került a csapatmunka, a konszenzusra épülő döntéshozatal, a hatáskörmegosztás (sokkal inkább, mint a felülről való irányítás), mindez pedig a puha készségek előtérbe kerülését eredményezi, pl. empátia, alkalmazkodóképesség, önkontroll. A szakmai tudás mellett az érzelmi intelligencia ugyanolyan fontos. A tanuló szervezetek többek között azzal támogatják az önfejlesztést, hogy megtanítják az alkalmazottakat arra, hogy hogyan tanuljanak. (metakogníció) Ezt úgy éri el, hogy segíti az alkalmazottat a saját tanulási preferenciája vagy stílusa meghatározásában, és abban, hogy megtanulja a hozzá kapcsolódó módszereket és technikákat.

A képzés A tanulás melletti szervezeti elkötelezettség azt jelenti, hogy a szervezet időt, energiát és forrásokat szán azokra a programokra, amelyek javítják a teljesítményt és eredményeket hoznak a szervezetnek és az embereknek is. A hatékony tanuló szervezet elkötelezettsége a felső vezetéssel kezdődik, amely figyelmet fordít a szervezet emberi oldalára, és reagál az igényekre, és ezeket az igényeket egyezteti össze a forrásokkal. A képzést tágabb értelemben vett szervezeti kötelezettségként kell értelmezni. Nem jelenti feltétlenül azt, hogy külön osztályt kell létrehozni, és oktatókat kell foglalkoztatni. Azt jelenti, hogy fel kell mérni a felmerülő igényeket, és ezekre kell reagálni. Lehet, hogy kell egy könyvtárat kialakítani, és fejleszteni az igények szerint. Vagy ki kell fejleszteni néhány képzési programot, amelyeket rendszeresen megtartanak, például kéthavonta eligazító tanfolyamot az új munkavállalóknak, negyedévente a csoportvezetőknek egy képzési programot tartani, évente két ‖elvonulást‖ a vezetésnek. A tréner számára jó érzés, hogy hozzájárulhat a konstruktív változásokhoz, és még sok más hozadéka is van. A vezetők mind az önkormányzatnál, mind a magánszférában a képzésekkel egyre inkább igyekeznek reagálni a munkaerő változó igényeire. A jól megtervezett képzési programok, amelyek tükrözik a szervezet küldetését és stratégiai céljait és kapcsolódnak a teljesítmény célokhoz, fontos szerepet játszanak a szervezetek fejlődésében. A workshopot a résztvevők tanulási stílusához kell alakítani, ha nagy a csoport, akkor a különféle módszerek variációja biztosíthatja, hogy mindenki megtalálja a tanulási stílusának megfelelőt. Nincs mindenkinek egyformán megfelelő képzés, ha sikeres, fenntartható képzést szeretnénk, akkor mindent el kell követni, hogy megismerjük a csoporttagok tanulási stílusát, és ehhez alakítsuk a programot.

123

A web-alapú képzések legnagyobb előnye, hogy saját tempójában elvégezhető személyre szabott képzésben vehet részt a dolgozó, a munkarendjéhez igazíthatja a tanulási időt, nem helyhez kötött, nagyszámú résztvevőt lehet bevonni. Megspórolható az utazási idő és költség, valamint a képzésnek helyet biztosító infrastruktúra költségei. A képzések tervezésénél figyelembe kell venni, hogy nem szükséges minden órát tantermi formában megtartani. A csoportos képzést lehet a web-alapú képzésekkel kombinálni. A blended képzés széles körben elfogadott, átmenetet jelent a hagyományos jelenléti képzés és az új technológia alkalmazása között. Az idegenkedés és a hozzáértés hiánya a tréner részéről is fennállhat, csakúgy, mint a tanuló részéről, (fejlődött a tanulók és a tanárok IKT kompetenciája stb.) A blended képzés áthidalja a hagyományos jelenléti képzés és a technológia alkalmazása közötti szakadékot. A kettő sorrendje változtatható, minden esetben meg lehet találni az előnyét.

A tréner Segít a munkatársaknak azonosítani és gyakorolni azokat a teljesítményt meghatározó készségeket és kompetenciákat, amelyek a munka eredményesebb elvégzéséhez szükséges számukra. Trénerként segíti a munkatársait, ez kulcsfontosságú a tréner elégedettsége szempontjából. Nagyon jó érzéssel töltheti el, ha hozzásegíti a többieket az „a-ha‖ élményhez, ahhoz hogy jobban teljesítsenek a munkahelyen és kellemes kapcsolatokat építsenek ki a munkatársakkal, valamint a családjukkal és a barátaikkal. A tréner saját készségei is fejlődni fognak. A workshop-ok tervezése és megtartása során, valamint a külső trénerekkel való együttműködés során számos téma szakértőjévé válhat a szervezetben. (non-formális tanulás), megismerheti az új technológiákat, ami saját önképzése szempontjából is előnyös. Közvetlenül befolyással lehet a szervezet stratégiai céljainak elérésére. A képzés a szervezet számára stratégiai kezdeményezésnek számít, egyre inkább létfontosságú a szervezet folyamatos tanulása szempontjából. Átfogó képe lesz a szervezetről, ami általában a felső vezetők számára biztosított lehetőség. Rálátása lesz, hogy milyen kompetenciák fontosak a szervezet különböző osztályain és részlegein, rendszerben tud gondolkodni, látni fogja, a szervezeten belüli kapcsolódásokat és összefüggéseket. El fogja sajátítani a hosszú távú gondolkodást, ami saját vezetői készségeinek fejlődése szempontjából is elengedhetetlen. Sosem fog unatkozni! Miközben mások fejlődősét elősegíti, folyamatosan fejleszteni kell a saját készségeit, ez állandó kihívást jelent. A tréner a változás ügynöke. Trénerként közvetlenül kapcsolatban lesz a szervezet jövőbeli céljaival, a frontvonalban lesz a trendek elemzésben és a vezetők tájékoztatásában a legjobb jó gyakorlatokról. A trénerek a tanulási folyamat kulcsszereplői, mivel rendelkeznek a tanulás facilitálásának képességével és koordinálni tudják a hatékony tanulási tapasztalatot

124

Megfigyelési jegyzőkönyv - UGA A megfigyelés helye:

UGA, Carl Vinson Institute of Government által tartott kihelyezett képzés Jeffersonvilleben

Ideje:

2010. augusztus 3., 8:30-tól 14:30-ig

Tréner:

J. – sokéves tapasztalattal, Európában is tanított; jó kapcsolatteremtő; a megfigyelőket bemutatta, alkalmat adott a személyes bemutatkozásra is, a program előtt, után és a szünetekben sok információt adott a programról, a résztvevők hátteréről

A képzés címe:

A Management Development Program harmadik szintjének utolsó előtti foglalkozása, „A hatékony prezentáció‖

Célcsoport

13 fő, többségében férfiak, néhány nő, kb. 28-45 körüliek, mindnyájan a Jackson Electric Membership Corporation vezetői, csoportvezetők és középvezetők, különböző területeket képviselnek a szolgáltatásban

Tanulási környezet

A cég modern, légkondicionált épülete (a kinti hőmérséklet 35–40 fok); kellemes, barátságos környezet, a tanterembe bekészítve a szünetekre víz és snack; ablaktalan két teremből kialakított összenyitott tanterem; egy másik nagy, üres terem is rendelkezésre áll a feladatokhoz. Az egyik oldalon konyhapult Hagyományos tanterem-elrendezés, flip chart, vetítővászon, projektor, számítógép. Mindenkinek van a kurzushoz készült tankönyve: Bennet–Lawless et al.: Management Development Program és munkafüzete: Whitten–Cameron: Developing Management Skills – használják is

Alkalmazott módszerek és technikák

Bemutatkozás: erre a megfigyelők kedvéért került sor, mindenki sorban elmondta, hogy mivel foglalkozik, milyen projekten dolgozik. A projekt a kurzuskövetelmények része Kiscsoportos feladat a team munka és a csapatvezető szerep átgondolására: repülőhajtogatás több fázisban: először kevés a jól sikerült repülő; át kell gondolni, hogy hogy lehetne jobbat csinálni; a csoportok átrendeződnek, a legjobb négy repülő készítője csatlakozik egy-egy csoporthoz, a minta és az instrukciók alapján készülnek újak, egy dobót választanak, aki a csoportot képviseli. Megbeszélés (főként a tréner magyarázza el a tanulságot, kevés hozzászólás, sok lehetséges elemzési szempont nem kerül felszínre) Kulcsszavak gyűjtése a feladattal kapcsolatban közös brainstorming, majd kapcsolódó egyéni feladatmegoldás a munkafüzetben A „Prezentáció tartása‖ c. fejezet a könyv alapján nagycsoportban sorban felolvasnak a könyvből Ebéd meleg ételt tálalnak fel, ugyanabban a teremben, ebéd előtt közös ima Videó – „Hogy szóljunk eredményesen egy emberhez és ezerhez‖ c. 30 perces oktatófilm, végigveszi a mentális, verbális, vokális és vizuális dimenziók kihasználásának fontosságát és a lehetséges megoldásokat Irányított megbeszélés – nagycsoportban tréneri vezetéssel összegyűjtik és megbeszélik a jó prezentáció ismérveit a film alapján A tréner a végén mindenkitől kér egy gondolatot, de nem kerül sor mindenkire, aki szeretne, az hozzászól, nem jegyzetelnek Brainstorming – Mit ne csináljunk prezentáció közben: a tréner kezdi a listát, majd mindenki bekapcsolódik, ez a feladat aktív részvételt váltott ki Prezentációk – minden résztvevő készült egy 5 perces prezentációval, amelynek során egy terméket, szolgáltatást kellett bemutatni a vásárlóknak. Bármilyen témát hozhattak, a fő cél a prezentációs technikák gyakorlása volt. Volt, aki a tortakészítésről beszélt, a produktumot be is mutatta, majd mindenki kapott belőle; többen különböző technikai eszközöket mutattak be; volt, aki a különböző áruházakról beszélt és a reklámzacskókat használta demonstrációs célra; volt szó a kutyatartásról, fényképekkel illusztrálva, stb. – időigényes feladat, kevés idő jutott az egyes prezentációk értékelésére, a résztvevőket ebbe alig vonta be a tréner, nem kaptak megfigyelési szempontokat, kevés volt az építő szándékú kritika, amiből a résztvevő tényleg tanulhatott volna; pozitív megerősítés volt.

125

Megfigyelési jegyzőkönyv - Athens-Clarke County, Organizational Development Megfigyelés helye

Athens-Clarke County Unified Government, Office of Organizational Development

Ideje

2010. augusztus 5., 8:30–14:30.

Tréner

B. F. – fiatal, energikus, jó kapcsolatteremtő

A képzés címe

A generációs szakadék áthidalása a munkahelyen (Bridging the Generation Gap at Work)

Célcsoport

12 fő (7 férfi, 5 nő), vegyes korcsoport; az önkormányzat különböző szervezeteit és osztályait képviselik: tűzoltó, seriffhelyettes, rendőr, bírósági alkalmazott, pártfogó, parkfenntartó szolgálat munkatársai, örökbefogadással foglalkozó munkatárs – általában csoportvezetők


Modern épület az önkormányzat képző központja; kellemes, barátságos környezet, a tanterembe bekészítve a szünetekre víz és snack; ablaktalan tanterem U alakban elrendezett asztalok, névtáblákkal, flip chart, vetítővászon, a vetítéshez szükséges technika külön gépteremben. Mindenki kapott nyomtatott segédanyagot, amelyet végig használtak

Alkalmazott módszerek

Bemutatkozás: mindenki hozott egy tárgyat, amely a saját generációjának gyerekkorából származik, ezt mutatták be egymásnak (volt zenei CD, telefon, kazetta, kép, Michael Jackson-fotó – a fiatalabbak inkább technikai eszközöket, az idősebbek emlékeket hoztak). A tréner is elmondja, hogy milyen volt az első számítógépe Tréneri témabevezetés: most van először az USA történetében, hogy négy generáció van együtt az aktív munkaerőben Irányított beszélgetés a nagycsoportban a segédanyagra építve Brainstorming – az egyes generációk jellemzőinek összegyűjtése nagycsoportban, aktív részvétellel Kiscsoportos feladat – számolásos módszerrel 4 kiscsoport alakítása. Feladat: a segédanyag a négy generáció jellemzőit sorolja fel (események, alapértékek, korai éveik zenéje) egy-egy oldalon: tradicionalisták (1925–1942); Baby Boomerek (1943–1960); X generáció (1961–1981); Y generáció (1982–2002), a csoportok megbeszélik a jellemzőket, egy csoporttag mondja el a csoport véleményét – részt vevő megfigyelés Egyéni feladat Milyen generációba tartozol? A feladatlapon lévő kérdésekre kell válaszolni (a generációt alakító jellemző események, hatások, sztereotípiák, mi az, amivel nem ért egyet, ami nem illik rá) egyenként beszámolnak Szünet Kiscsoportos feladat Az előző feladatban kialakított kiscsoport – megpróbálni a képviselt generáció nevében elmondani, hogy a generációs különbségek hogy befolyásolják a munkahelyi környezetet. Segédanyag: tipikus vélemények listája alapján a csoportok beszámolnak – részt vevő megfigyelés Irányított megbeszélés a nagycsoportban Melyik generációval a legkönnyebb és melyikkel a legnehezebb együtt dolgozni? Mini előadás Miért? Miből származnak az ütközések? (sztereotip gondolkodás, a különbségek meg nem értése, nem értékeljük a sokféleséget, „egyetlen helyes megoldás‖ van) Milyen problémák származnak abból, ha nem foglalkozunk a konfliktussal? Ebédszünet – előre csomagolt óriás szendvics Nagycsoportos feladat tréneri irányítással Lehetséges konfliktusforrások.

126

A segédanyag tartalmaz egy táblázatot a generációs konfliktusok forrásairól nyolc dimenzióban: munkastílus, hatalom, kommunikáció, elismerés/jutalmazás, munka/család, lojalitás, technológia, etikett. Ezeket sorba veszik az egyes generációkra vonatkozóan Magyarázatokkal kombinált irányított megbeszélés a konfliktusmegelőzés módszere a segédanyag alapján; ACORN (betűszó: fogadd el a különbségeket, teremts rugalmas munkahelyet, kommunikáció, tiszteld a hozzáértést, a munkaerő megtartása, fejlesztése, képzése) Videó – a téma képzési célú feldolgozására készült oktatófilm, ismétli, összefoglalja, megerősíti azt, amiről szó volt. Jegyzet készítése a videó alapján, amely egy négylépéses folyamatot mutat be, hogy hogy lehet megvalósítani ez előzőekben ismertetett módszert; M.E.E.T. (szakíts időt a megbeszélésre, fedezd fel a különbségeket, bátorítsd a generációs nézőpontok tiszteletben tartását, vegyél részt a megoldásban) Kiscsoportos feladat – segédanyag Az adott generáció erősségeinek és gyengeségeinek feltárása. Összefoglalás Időkapszula készítése a kiscsoportokban – beletenni az adott generációra jellemző tárgyat Egyéni feladat – feladatlapon Mit tanultam az egyes generációkról (egy-egy dolog) Lezáró reflexió Hogy fogom használni a munkahelyen? Mindenki elmondja röviden: jobban figyelem a munkatársak reakcióit, megértőbb, elfogadóbb leszek, elmondom a munkatársaimnak, amiről itt szó volt, megpróbálom a konfliktusokat jobban kezelni

Interjúk tartalmi kódolása 1.

A felnőttek tanulásával kapcsolatos nézetek

K. D.

…a modell az volt, hogy a felnőttek akkor tanulnak legjobban, amikor maguk is részesei annak, ami a tréningen történik, amikor saját tapasztalataikat tudják behozni a tanulásba.

K. D.

A felnőttképzésben, közszolgálati képzésben alkalmazott képzési filozófia nagyon megalapozott. Ha összehasonlítjuk és szembeállítjuk a gyerekek és a felnőttek oktatását, azt látjuk, hogy a gyerekeknek több információt kell adni, több előadásos információra van szükségük, és persze kell, hogy maguk is csinálják a dolgokat. Sokszor eszembe jut, hogy hibát követünk el, ha azt hisszük, hogy a munkahelyen ugyanúgy kell az embereket tanítanunk, mint az iskolában. Nem hiszem, hogy ez lenne a helyes, mert az iskolában meg kell bizonyos dolgokat tanulni, hogy elvégezze az ember a kurzust vagy elvégezze az iskolát. Felnőttként tudnunk kell, hogy mit miért tanulunk, mit miért kell tudnunk: arra gondolok, hogy a felnőtt azt gondolja, hogy „Úgysem fogok emlékezni minden szóra, amit a tanártól hallok, miért is kellene ezt tudnom, ahelyett, hogy itt ülök a képzésen, inkább végezném a munkámat. Valaki magyarázza el, hogy amiről itt szó lesz, az valóban hasznos lesz a munkámban, különben miért is foglalkoznék vele” – ezt nagyon fontosnak tartom.

K. D.

Egy másik dolog: a felnőttek egy csomó információt hoznak be a csoportba. Nyilván attól is függ, hogy mióta dolgoznak, milyen munkát végeznek, de még a legalacsonyabb beosztású ember is tanult valamit a munkahelyen, amit meg tud osztani másokkal. Ha az elméletekről és a célkitűzésekről beszélünk az embereknek, az segít nekik abban, hogy az információkat beépítsék, valóssá tegyék a maguk számára, és ki tudják belőle válogatni azokat a dolgokat, amiket használni tudnak. Máskülönben csak önti rájuk az ember az információt, de nem tudja, hogy valóban értik-e, hisznek-e benne, és vajon tudják-e használni.

K. D.

Úgy tudom, hogy kutatások igazolták, hogy könnyen elfelejtünk olyan dolgokat, amelyeket csak hallunk vagy olvasunk, ha azonban megtapasztaljuk, akkor emlékszünk rá. Olyan mértékben kell a résztvevőket bevonni, hogy fizikailag, szellemileg és érzelmileg is részt vegyenek benne, úgy tanulják, hogy közben csinálják is.

K. D.

Mindig különböző módszereket kell „bevetni”, mert van, aki hallani szereti a dolgokat, és jobban tanul

127

hallás után, mások látni szeretik a dolgokat, például videót vagy szerepjátékot, bemutatót, és úgy tudnak jól tanulni. Mások akkor tudnak tanulni, ha elolvassák vagy leírják, legtöbben azonban akkor tanulunk, ha csinálhatjuk, részt vehetünk, megtapasztalhatjuk. Azt gondolom tehát, hogy fontos, hogy milyen arányban használjuk ezeket a módszereket B. T.

A filozófiám, hogy legyen a képzés kellemes élmény, de csak akkor jöjjenek, ha visszatérve a munkába a tanultakat meg is próbálják alkalmazni. Ezt el is mondom az embereknek: ne jöjjön az, aki nem akar vele semmit kezdeni. Vissza kell menni és meg kell próbálni megvalósítani. Lehet, hogy valamennyire alakítani kell rajta, hogy működjön az adott helyen, de ha valaki csak arra használja a képzést, hogy ne kelljen munkába mennie, akkor nincs rá szükségünk. Ezt nagyon egyenesen meg szoktam mondani.

2.

Az oktató szerep sajátosságai, hitvallás

K. D.

Szerettem trénerként dolgozni.

K. D.

Meggyőződésem, hogy a képzés sikerét befolyásoló legfontosabb tényező a készülés: ha a tréner felkészült és átgondolta a célkitűzéseket, és azt, hogy hogy lehet azokat a legjobban elérni, akkor nagyon valószínű a siker. Az is fontos, hogy az egész képzés alatt mindig össze kell kapcsolni a dolgokat a munkahellyel. Például nemcsak beszélünk az etikus viselkedés fontosságáról, hanem azt is meg kell kérdezni, hogy a résztvevők miért tartják hasznosnak azt a munkájukban, milyen példákat láttak a munkahelyükön az etikus és a nem etikus magatartásra. És folyamatosan rá kell kérdezni, hogy hogy fogják tudni az adott információt használni a munkahelyen.

K. D.

Az egyetlen alkalom, amikor a trénernek nincs a tartalmi ismerettel kapcsolatos kötelezettsége, az, amikor facilitátor szerepet tölt be: például vita van egy munkacsoportban vagy egy választott testületben, és felkérnek egy trénert, hogy segítsen meghatározni a szervezetben a célkitűzéseket vagy a következő évre szóló célokat. Ilyenkor a trénernek azt kell tudnia, hogy milyen kérdéseket tegyen fel, hogy a résztvevők eljussanak a megoldáshoz, bármiről szóljon is a megbeszélés. Ha a tréner túl sokat tud, megvan a kísértés, hogy maga mondja meg, hogy mi lenne a megoldás. Sosem gondoltam, hogy nekem ez lenne a szerepem, bár mindig volt ötletem, és nem volt könnyű megállni, hogy ne mondjam el, de nekik kell dönteni arról, hogy mik a célkitűzéseik. Nekik kell eldönteni, hogy akarnak jobban dolgozni. Annyit tehet az ember, hogy elősegíti, hogy egyetértésre jussanak, és kérdésekkel tesztelheti őket, hogy amit terveznek, az megalapozott-e. Ha például azt mondják, hogy járdákat akarnak építeni, rákérdezhetünk, hogy van-e rá elegendő pénzük, vagy ez lenne-e a legfontosabb, de nem mondhatjuk meg nekik, hogy mit csináljanak. Azt gondolom, hogy a legfontosabb egy képzés esetében, hogy legyenek világos célok, és kapcsolódjunk a résztvevőkhöz. Legyen információnk, ismerjük a témát, de véleményem szerint nem ez a legfontosabb, mert ismerheti valaki a témát, és mégsem képes úgy átadni másoknak, hogy figyeljenek rá, és befogadják az ismeretet. A résztvevőktől is nyerhetünk információt, ha megfelelő keretet biztosítunk hozzá.

K. D.

K. D.

Az is nagyon fontos, hogy törődjünk az emberekkel. Fontos, hogy az érzelmek, amelyeket kifejezünk, és az, amit mondunk, összhangban legyen. Ha nem alakítunk ki kapcsolatot az egyénekkel, és nem segítjük őket, hogy egymással kapcsolatba kerüljenek, akkor mi sem leszünk sikeresek.

L. M.

Ez sokféle készséget igényel az oktatók részéről, és tehetséges emberekkel dolgozunk. Van egy főállású stábunk, és vannak külső szakértők, így kicsit rugalmasabbak tudunk lenni, amikor bizonyos témákat tanítunk. A legtöbb külső konzulens nem is szeretne főállásban oktatni. Sok ilyen külső megbízásunk van. Ezen az osztályon körülbelül 25-en vagyunk az adminisztratív stábbal együtt.

L. M.

Ha valaki tanítani akar nálunk, annak legalább Master diplomával kell rendelkeznie. A főállásúnak természetesen végig kell csinálnia a felvételi eljárást. A mi osztályunkon ennek része, hogy tartani kell egy prezentációt, hogy lássuk, hogyan tud tanítani. A legtöbben, akik itt dolgoznak, külső munkatársként kezdték, így láttuk őket az órákon. Ez a legjobb módszer: ha meggyőződhetünk róla, hogy jól tanít, és szeretik az osztályban. Szigorúan tesztelünk mindenkit, hogy biztosak lehessünk benne, hogy elég jó az órákon és technikailag is erős. Ha lehetőség van rá, felvesszük őket teljes állásban. Legnehezebb dolgunk akkor van, mint most is, ha pénzügyi oktatót akarunk alkalmazni. Olyan valaki kell, aki szakmailag jó, viszont ezek az emberek elég zárkózottak; nehéz találni könyvelőt, aki jól ismeri a szakmát és tanítani is akarja. Úgyhogy megfigyeljük a jelölteket munka közben, sokak véleményét meghallgatjuk az órai munkájáról, végül legtöbbször sikerül jól választanunk. Azt keressük, hogy ki lenne potenciálisan alkalmas, mert nem mindenkinek van módja arra, hogy tanítási gyakorlatot szerezzen. Más az, ha csak egy órát kell tartani, és más, ha két napig napi hat órát. Időnként vannak ilyen programok, ehhez szeretni kell az embereket, szeretni kell beszélni és kommunikálni. Lehet, hogy van valakinek képesítése, mégsem jó a csoportban.

B. T.

Nagyon-nagyon érdekes itt dolgozni, nagy önkormányzat vagyunk, ki kellett ezt a kultúrát alakítanunk. Kezdetben nem így volt, de az évek alatt kialakítottuk a termet, amelyben a mai képzés is zajlott, ehhez idő kellett. Bízunk benne, hogy sikerült olyan környezetet létrehozni, amely biztonságos, jól érzik benne magukat, és tudják, hogy nem adunk tovább olyan dolgokat, ami bajba keverné őket, és nem megyünk a főnökeikhez.

128

Bízunk bennük, és tudják, hogy így van, hogy védjük őket, és ez nekem borzasztóan fontos. B. F.

Élvezem a tanítást, az interakciót, ahogy ma is csináltam, amikor az emberek elmondják a véleményüket, beszélnek, még kérdeznek is, vagy éppen azt mondják, hogy nem értenek egyet. Tényleg szeretek az emberek előtt szerepelni.

C. K.

Sok képzést önkormányzati emberek tartottak, például valaki a pénzügyről. Athens-Clarke megye pénzügyi igazgatója sok szakmai képzést tart az állami szintű szervezeteknek, és a személyzeti igazgató is sokat tesz a képzés érdekében. Valódi tanárként viselkedtek abban az értelemben, hogy prezentációt tartottak, de kombinálták csoportmunkával. Bevonták a csoportot, időnként adtak feladatokat, és mindig szívesen válaszoltak a kérdésekre, meg lehetett velük beszélni bármilyen konkrét helyi esetet, amit valaki hozott. Néha voltak esettanulmányok is.

2/a

Az oktatók önképzése

K. D.

Évente öt-hat alkalommal volt egy-egy nap, amikor összejöttünk, és gyakoroltuk a feladatokat. Ha valaki tanult valami újat, akkor kipróbáltuk, valaki vezette a történetet, a többiek pedig a résztvevők voltak. Együtt csináltuk, szerintem így sokkal jobb. Gyakran előfordult, hogy felhívtam valakit, és megbeszéltünk valamit, vagy találkoztam egy másik trénerrel, és elmondtam neki, hogy min gondolkodom, és megkérdeztem, hogy ő már próbálta-e. Az osztályunkon az is elvárás volt, hogy minden évben részt vegyünk egy képzési programon – egyénileg, nem csoportosan -, ami segíthet abban, hogy jobban csináljuk a magunk programját, és érezzük, hogy milyen résztvevőnek lenni.

B. F.

Nincs különösebb tervem a készségeim javítására, időnként beülök a főnököm óráira, és figyelem, hogy ő hogy csinálja. Más trénereket is megfigyelek, ami nem feltétlenül jelenti azt, hogy elmegyek egy képzésre, de figyelem az előadókat, trénereket és ellesek technikákat, ötleteket merítek abból, ahogy ők végzik a munkájukat. Mindig figyelem az embereket a tévében, vagy ha olyan helyen járok, ahol valaki nyilvános beszédet tart. Figyelem, hogyan szólítják meg a nagyszámú hallgatóságot, és hozok magammal valamit, amit használni tudok.

3.

A célcsoportok sajátosságai

K. D.

A város különböző munkahelyein körülbelül ötszáz alkalmazottunk volt, a képzéseken főként első szintű vezetők (szupervizorok) és osztályvezetők vettek részt, de tartottunk képzéseket a beosztottaknak is.

K. D.

Úgy emlékszem, hogy a résztvevők nem voltak magasan képzettek, néhányuknak volt főiskolai diplomájuk, volt, akinek az sem, de nagyon motiváltak voltak, jó munkát akartak végezni a városnak, és jó vezetők akartak lenni.

K. D.

Amikor az emberek először jöttek a képzésre, olyan idegesek voltak, mintha iskolába jöttek volna. Rájöttem, hogy sokuknak biztosan nem voltak jó tapasztalataik az iskolában, mert nagyon visszahúzódóak voltak.

L. M.

…amikor választott tisztségviselőkről beszélünk, akkor nagyon különböző képzettségi szintű emberek ülnek együtt. Van, akinek PhD-fokozata van, és van, aki a középiskolát sem végezte el. Ilyenkor nagy kihívás az oktatónak, hogy mindenkinek tudjon tanítani valamit.

L. M.

Amikor jó évünk volt, 22 ezer főt képeztünk, de általában 17-18 ezret. Állami szintű programunk van, a különböző állami hivataloknak tartunk programokat, mint például a törvényhozásban dolgozóknak, a georgiai Képviselőház tagjainak és a Szenátusnak. Minden második évben tartunk nekik itt Athensban képzést. Csinálunk vezetőképzést is a két párti szenátoroknak és képviselőknek. A legtöbb vezetőképzést az állami önkormányzatnak tartjuk. Van a hivatali felső vezetőknek szóló Executive Leadership Institute nevű programunk, amelyen a potenciális hivatalvezetők készségeit mérjük fel, és egy nagyon intenzív vezetőképző programot végeztetünk el velük, ami eljuttatja őket olyan szintre, hogy készen álljanak egy valóban magas szintű vezetői pozíció betöltésére, ha erre felkérik őket. De nemcsak a felső vezetőket képezzük, hanem a kezdő vezetőket is, az első és középszintű csoportvezetőket/szupervizorokat egy csomó területen. Az önkormányzati oldalon képezzük a választott képviselőket és a kinevezett tagokat is. Konferencia- és képzési szolgáltatásokat biztosítunk majdnem az összes helyi önkormányzati szövetségnek Georgiában, például az Adóértékelők Szövetségének. Dolgozunk a megyei menedzserekkel, a georgiai szövetségüknek konferenciákat szervezünk és képzéseket. Nagyon fontos csoport számunkra. Gyakorlatilag minden önkormányzati szakmai csoporttal dolgozunk, a jogalkalmazókkal, a városi és megyei menedzserekkel.

L. M.

A megyei választott képviselőkkel, a polgármesterekkel, a városi testületek tagjaival nagyon jó kapcsolatban vagyunk a két szakmai szövetségen keresztül, a Georgiai Megyei Képviselők Szövetsége és a Georgiai Önkormányzatok Szövetsége révén. Ha valaki akár a megyénél, akár a városnál első ciklusban képviselő, akkor az állami törvény rendelkezése szerint kötelező elvégeznie az új képviselők bevezető képzését. Nem tudom, hogy más államokban hogy van, hogy minden államban kötelező-e, de itt GA-ban igen. De ez az

129

egyetlen kötelező kurzus, minden másra önkéntes a jelentkezés. A megyei képviselőknek nincsen a képzés végén vizsga, az adott szintű program elvégzéséért bizonyítványt kapnak, amelyet az UGA és a szövetség elnöke nyújt át, és ez nagy megtiszteltetés. L. M.

Például decemberben lesz 100-120 új képviselő, még nem lehet biztosan tudni, majd a novemberi választás után fogjuk pontosan látni a létszámot, minden második évben képezzük az új képviselőket. Közvetlenül a választás után, de még az eskütétel előtt jönnek a legalapvetőbb ismereteket megtanulni, aztán ha tetszik nekik, akkor februárban hatórás etikai és pénzügyi képzést tartunk, arra várjuk őket. Hatórásak a képzéseink, és ezt szigorúan is vesszük. Névsort olvasunk, elvárjuk, hogy végig ott legyenek, nem mehetnek el előbb. A névsort az oktató a végén íratja alá velük.

L. M.

Érdekes ott ülni egy órán, amikor nem tanít az ember, hanem csak hallgatja a beszélgetéseket és a hozzászólásokat. Rátermett emberek, legtöbbjük valóban megérdemelte, hogy megválasztották.

B. T.

Különböző szintű vezetőknek és munkatársaknak tartjuk a programokat, a szakmai továbbképzést.

B. T.

Nem kötelező, ingyenes, saját elhatározásból jönnek, sokuknak le kell dolgoznia az elmaradt órákat, van úgy, hogy az éjszakai műszak után jönnek, vagy a szabadnapjukon, de itt vannak, és végigülik a képzést.

B. T.

A rendőrségnek van saját képzési részlege, ők a rendészeti problémákkal foglalkoznak, de az ő embereik is jönnek hozzánk, mint például ma a rendőrségtől is voltak, és a Sheriff emberei is itt voltak. Mindhárom közbiztonsággal foglalkozó hivatal emberei voltak a mai képzésen. Ezek az emberek már régen jártak iskolába, sokan kint dolgoznak a terepen a napon, nehéz nekik beülni az osztályterembe. De van hozzá kedvük, pedig néhányan bátortalanok ebben a helyzetben.

B. T. 3/a

Közszféra és magánszféra

K. D.

Teljesen az önkormányzatra fókuszáltunk, mivel az egészen más, mint a magánszektorban dolgozni. Ha valaki például a műszaki osztályon dolgozik, vagy rendőr, amikor kilép az utcára, találkozik azokkal az emberekkel, akiknek alapvetően dolgozik. Az állampolgároktól kapják a fizetésüket, így a várost is képviselik, nemcsak azt az osztályt, ahol dolgoznak. Szerintem egy közintézménynél végzett munka sokkal inkább a közösség figyelmének középpontjában van.

K. D.

Amikor az üzleti szférában tartottam képzést, sokkal szűkebb volt a fókusz. A közszférában, és ez volt az egyik ok, amiért személy szerint szerettem ott dolgozni, az embereknek szélesebb felelősségi körük van. Nemcsak arra terjed ki, amit csinálni kell, például beszerelni egy vízcsövet, ezt a magánszférában is megoldják, hanem az is számít, hogy hogy viselkedik a szerelő, amikor kint dolgozik a terepen vagy az utcán, hiszen az emberek látják és tudják, hogy az illető a város alkalmazottja vagy a megyéé, vagyis sokkal több embernek kell elszámolnia, mint a magánszférában. Az üzleti szférában gyakran több pénzük van egy feladatra, a közszférában sokszor kell találékonyabbnak lenni, hogy kevesebb pénzből oldják meg a dolgokat, vagy az állampolgárok számára elfogadható megoldást találjanak. Ezek a különbségek, de ami a résztvevők szellemi felkészültségét illeti, abban nem láttam sok különbséget. A magánszektorban gyakran több pénz volt az alkalmazottak képzésére, de ez csak azt jelentette, hogy több időt szántak a képzésre. Nem volt szerintem különbség a készségekben, különösen a vezetői szinteken a szupervizornak vagy a középvezetőnek mindkét szférában ugyanazokat a feladatokat kellett elvégeznie.

B. T.

Az önkormányzati és a magánszféra vezetői számára szükséges készségek készlete nagyjából egyforma, nem gondolom, hogy nagyon eltérne. Véleményem szerint az önkormányzati dolgozók nagyon képzettek és hozzáértőek, és rendkívül jók abban, amit csinálnak. Azt hiszem, hogy a készségek és a tudás szintje mindkét szférában azonos. Úgy értem, hogy mindkét helyen szükség van rá, az önkormányzatnál talán még több is kell, mert nagyon sok különböző területtel dolgozunk, nem vagyunk olyan beszűkültek, egy dologra fókuszálók, sokkal szélesebb a horizontunk, sokkal egészségesebb perspektívánk van, és sokkal nagyobb léptékű dolgokkal foglalkozunk, mint egy kis vállalkozás tulajdonosa, aki a saját vállalkozásával törődik. Mi az egész közösség szempontjait nézzük. Úgy értem, hogy megvannak a készségek ott is, de nekünk egy kicsit nehezebb dolgunk van, mert a vállalkozás tulajdonosainak nem kell a település polgárainak megmagyarázni és megindokolni, hogy miért van rájuk szükség, amit mi folyamatosan csinálunk, meg kell magyaráznunk, hogy miért gondoljuk, hogy jó, amit csinálunk, és ahogy elköltjük a dollárjaikat. Nekik nincs ilyen feladatuk. Nekünk viszont nagyon jó kommunikátornak kell lennünk, és ezért keményen dolgozunk. Nem mindig sikerül, de nagyon komolyan vesszük, hogy megismerjék a mi szempontjainkat, és az első számú szabály a becsületesség. Mindig őszintének kell lenni, és nem szabad félrevezetni az embereket, hogy másra számítsanak, mint ami valójában történni fog. Ez mindig bajt okoz. Tudjuk, hogy nem tudunk mindig mindenki kedvében járni, és nem is lehet.

B. T.

Az önkormányzat olyan, mintha minden osztály egy külön kis vállalkozás lenne. Irányítani kell az embereket, hogy végezzék el a munkát, és sok más feladat is van, amit a képviselőtestület tagjai közül sokan nem is ismernek, bár azt hiszik, hogy igen. Ez komoly nehézséget okoz a citymenedzsernek, mert ő dolgozik velük,

130

neki kell megmagyarázni, hogy bizonyos megoldások miért lennének jobbak. Nekünk (Szervezetfejlesztési Iroda) kell szakértői véleményt adnunk a citymenedzsernek, hogy szerintünk mi lenne a jó megoldás, de a képviselők a főnökök, és választhatnak, hogy a megoldást elfogadják-e vagy sem. A menedzser választja meg a formát, hogyan terjeszti be mindezt a testület elé. Ez egy nagyon szókimondó közösség, mint ahogy a képzésen is lehetett tapasztalni, mindenki elmondja a véleményét. Mindenki elmondja, amit gondol, és általában mindenki mást gondol, mást akar. Van 10 képviselőnk, akik különböző körzeteket képviselnek, és nagyon nehéz helyzetben vannak, amikor meg akarják találni a mindenki számára legjobb megoldást. A menedzser másik fontos feladata a pénzügyek kézben tartása. Most a recesszió idején kevesebb adó folyik be, mint korábban, miközben mindenki elvárja ugyanazt a szolgáltatást. Hogy tudunk mégis működni? Néha a képviselők nem is igazán értik, hogy hogy működtetjük a vállalkozást. Erős menedzseri formában működünk, úgyhogy mindnyájan a citymenedzsernek dolgozunk, ő kormányozza a hajót, ő adja az utasításokat, de ő maga a testületnek dolgozik. 4/a

Közszolgálati motiváció

C. K.

A választott hivatal volt az első számú szerelmem. Ha nem lettem volna tagja az iskolaszéknek, már korábban indultam volna a választáson. Tényleg nagyon szeretem az önkormányzatot. Ez a nagy szerelmem. Ha egy másik városban járok, mindig megszerzem a helyi újságot, és elolvasom, hogy mit írnak az önkormányzatról.

C. K.

Azokban az években, amikor én szolgáltam, mindnyájan demokraták voltunk, leszámítva az utolsó négy évet, amikor volt egy republikánus is közöttünk. Egyike vagyok azoknak, akik nagyon határozottan próbáltuk elérni, hogy a helyi választáson tegyük félre a pártérdekeket. Georgiában a törvény szerint a helyi választásokon a városokban lehet független jelöltként indulni, és az önkormányzat is lehet független, a megyei önkormányzat azonban nem. Nem hiszem, hogy amit csináltunk, annak bármi köze lett volna ahhoz, hogy valaki demokrata vagy republikánus. Ez nem számított.

C. K.

Mit jelent számomra a közösség szolgálata? Nagyon szerettem hivatalban lenni. Szerettem, hogy rálátásom volt az egész ügyre, és a közösség érdekét legjobban szolgáló döntések részese lehettem. Ha körbesétálok Athensban, látom a tűzoltó állomásokat, a rendőrkapitányságokat, a gyalogjárdákat, a közlekedési változásokat, látom például az épületeket, ezek mind fontosak számomra, és pontosan tudom, hogy mi hol van, mert akkor kerültek oda, amikor hivatalban voltam.

C. K.

Szerettem, de le is kötötte az egész életemet…

R. W.

Ami a közszolgálati karriert illeti, már az iskolai évek alatt meglehetősen sokat vállaltam a diákönkormányzatban. A harmadik osztálytól egészen a középiskola végéig folyamatosan. Ha úgy tetszik, ez egyfajta szolgálat-orientáció volt, akartam segíteni az embereknek, akartam vezetni. Főiskolára kerültem, megkaptam a diplomámat, és ekkor próbáltam kitalálni, hogy milyen pályára is vágyom igazán. Mindig tudtam, hogy valamilyen formában segíteni akarok az embereknek. Volt egy mentorom, aki citymenedzserhelyettes volt, aki beszélt velem akkoriban, amikor a főiskolai diplomámat szereztem, és megkérdezte, hogy nem gondolkodtam-e rajta, hogy esetleg MPA diplomát szerezzek. Nem igazán! Hallottam az önkormányzatról, a citymenedzser foglalkozásról, és tényleg tetszett, hogy része lehetek egy közösségnek, egy közösség felépítésének, amelyben segíthetek, hogy mindenki számára megteremtsük, fenntartsuk és javítsuk az életminőséget. A helyi önkormányzat nagyszerű lehetőség erre, mindenkit érint. Azt mondják nálunk az országban, hogy minden politika helyi, és ebben a helyi önkormányzatnak van döntő szerepe. Ez az, ami napi szinten érinti az embereket, és ennek akartam a részesévé válni. Ez egy izgalmas hely, és ismétlem, része lenni a közösségnek, működtetni a dolgokat, együttműködni a választott képviselőkkel, és jobbá tenni a települést. Úgyhogy a szolgálat iránti elkötelezettségem az, ami miatt a közszolgálatot választottam.

5.

Specifikus képzési igények, igényfelmérés

K. D.

Az igényeket főleg az emberekkel való beszélgetéseken mértük fel, vagy az osztályvezetőket kérdeztük meg, hogy szerintük mit tudnának az alkalmazottaik leginkább hasznosítani.

K. D.

Azt gondolom, hogy a vezetői munka első szinten és középszinten is bizonyos speciális készségeket igényel. Elsősorban jó kommunikációt, hogy a vezetők képesek legyenek meghallgatni és meg is érteni a beosztottaikat, nemcsak felszínesen, hanem valóban figyelmesen hallgatni őket, hogy meg is hallják a problémáikat és a kéréseiket. Ettől jobb lesz a munkahely. Aztán egy vezetőnek képesnek kell lennie fegyelmezni is az alkalmazottakat, ha szükséges, és meg is kell tudnia tanítani nekik, hogyan lehet a munkát eredményesebben elvégezni. Szerintem ezek nagyon lényeges nem szakmai jellegű készségek. Persze ha valaki az elektromos osztályon dolgozik, az meg kell hogy tudjon javítani egy vezetéket, vagy fel kell tudjon mászni egy villanyoszlopra, meg ismernie kell a balesetvédelmi előírásokat, de a vezetői készségek közé elsősorban a fegyelmezést, a kommunikációt és a beosztottak képzését sorolnám.

131

L. M.

Igyekszünk lépést tartani az igényekkel. Más kurzusainkat használjuk ki arra, hogy megkérdezzük a résztvevőket, hogy milyen kurzusokra tartanának igényt, mi másra lenne szükségük. Megpróbálunk információt szerezni a szakmai szövetségeinktől, de folyamatosan tartjuk a kapcsolatot a helyi önkormányzatokkal is. Beszélünk velük telefonon, tudjuk, hogy mi zajlik a terepen, de azt hiszem, hogy a felmérésből sosem elég, hiszen nem akarjuk, hogy elavuljanak a kurzusaink, és olyasmit ajánljunk, amire az embereknek nincs szükségük. Folyamatosan beszélünk velük, végzünk felméréseket a partnereink körében, követnünk kell az igények változását, és kiszámítani, hogy mire lesz szükségük a jövőben.

C. K.

Nehéz megmondani, hogy szüksége van-e az embernek speciális készségekre, amikor elkezdi a választott képviselői szolgálatot. Azt mondanám, hogy bármit csinál is az ember, figyelmes hallgatónak kell lennie. Mindig is fontosnak tartottam, hogy odafigyeljek, és ne hagyjak egyetlen megkeresést sem válasz nélkül. Soha nem fordult elő, hogy egy levélre ne válaszoltam volna, vagy ne hívtam volna vissza azt, aki telefonon keresett. Azt gondolom, hogy egy közhivatalt viselő számára ez nagyon fontos, de másoknak is ugyanígy kellene viselkednie. Van még valami, amire mindenképpen szüksége van egy választott képviselőnek: legyen „strapabíró”. El kel, hogy tudja fogadni a kritikát, és azt hiszem, hogy mióta 2004-ben eljöttem a hivatalból, ilyen szempontból sokkal rosszabb a helyzet, mert az emberek türelmetlenebbek lettek. Ma már beleszólhatnak, hogy hová kerüljön jelzőtábla, gyűjthetnek aláírásokat, és rábeszélhetik a képviselőket a döntésre, ami aztán nem is mindig olyan jó, mint amilyen lehetett volna, ha nem nyomás alatt kellett volna dönteniük.

C. K.

Annyi mindent kell az embernek tudni! Nem hiszem, hogy amikor valaki indulni akar a választáson, tisztában van azzal, hogy milyen bonyolult a hivatal, és egyre inkább az lesz. A megye nagyon összetett feladatkörrel rendelkezik, a megyei önkormányzat értékeli fel a földeket, seriffet foglalkoztat, börtönt tart fenn, minden olyan szolgáltatást ellát, amelyet a törvény előír. A városokban nincs minden ilyen szolgáltatás, úgyhogy tanfolyamokra jártam, hogy megtanuljam, hogy kell felértékelni a földet, és hogy kell együttműködni a különböző tisztségviselőkkel a különböző ügyekben.

B. T.

Többféleképpen mérjük fel az igényeket. Például a mai program [Generation Gap] ötletét az osztályvezetők értekezletei adták, ahol gyakran hallottam, hogy milyen problémákat okoz, amikor különböző generációk dolgoznak együtt. A citymenedzser irodájából is jöhet a jelzés valamilyen problémáról, például gond van a határidők betartásával, akkor erre csinálunk egy programot. Az ötleteink sok forrásból származnak, megfigyelésekből, beszélgetésekből, olyan kérések is lehetnek, amelyekről eldönthetem, hogy megcsináljuk vagy nem. Jó példa egy más megközelítésre: a büntetés-végrehajtási osztályunk helyettes vezetője keresett meg egy ötletével az ún. követő szerep kapcsán, amit megnéztem, és most éppen dolgozom egy program fejlesztésén az embereinknek. Így jönnek az ötleteim, mindig akarunk valami újat, mert egyébként elavulnak a dolgok. Minden programunkat folyamatosan aktualizáljuk, közvetlenül kapcsolódnak a napi problémákhoz.

R. W.

Vannak hagyományos interaktív képzések és web-alapú képzések is. Nem sok házon kívüli képzést csinálunk. A B. T. által bemutatott belső képzések egy részét végigültem, csak hogy jobban lássam, hogy mit csináltatunk a munkatársakkal, de személy szerint az én képzésembe minden beletartozik a webináriumtól a teszteken keresztül a 4-5 napos konferenciákig. Lehet egynapos is, attól függően, hogy miről szól, hol van, és a költségvetésem mit tesz lehetővé. Nagyjából ilyen képzéseken veszek részt.

R. W.

Téma tekintetében minden szóba jöhet. Például az utóbbi időben dolgozom az ún. gazdaságélénkítő programon. A Kongresszus 7 milliárd dollárt szánt erre. Ezt vezetem itt Athens-Clarke megyében. Ezzel kapcsolatban sok webináriumon vettem részt, egyik alkalommal Washington DC-be is kellett mennem egy képzésre a polgármesterek konferenciája kapcsán. Úgyhogy az utóbbi időben főként ehhez a programhoz kapcsolódnak a képzések, amelyeken részt vettem, arról tanultam, hogyan kell az adatokat jelenteni, milyen különböző pályázati lehetőségek vannak, hogy kell pályázni és milyen projektekre lehet pályázni. Ilyesfajta képzéseken töltöttem el sok időt mostanában.

B. F.

Az államnál a felső vezetés döntötte el, hogy lesz valamilyen képzés, nem kérdezték meg az alkalmazottakat, hogy akarják-e, szükségük van-e rá, vagy, hogy szeretnék-e, ha képeznék őket. Nem volt választásuk, el kellett menni. Az emberek nem szeretik, ha azt mondják nekik, hogy nincs választásuk, és muszáj menni. Nem választhattak képzést, mint itt. Itt kiválasztják, hogy mire akarnak jönni, és jelentkeznek. Azok az emberek nem választhattak, megmondták nekik, hogy milyen képzésre és mikor kell menniük. Szerintem az eredményesség függ a módszertantól. Amit ma láttál, az sokkal eredményesebb volt, mint a korábbi munkahelyem képzései. Itt lehet kérdezni, az emberek megosztják a véleményüket. Azt gondolom, hogy ez eredményesebb.

5/a

A tanulás szerepe az egyéni karrierpályán

B. T.

Nagy hangsúlyt fektetünk az elismerésre. A munkatársaknak 10 tanfolyam után jár egy elismerő bizonyítvány, falra kiakasztható oklevelet kapnak, melyet a citymenedzser és a képzés igazgatója ad át. A vezetőknek egy egész napos vizsgát kell tenniük az elvégzett anyagból, különböző feladatokat kapnak,

132

komplex értékelés után. Ennek módszere illeszkedik a képzési módszerhez, interaktív feladatok vannak, például csoportfeladat, vagy szerepjáték közben figyelik meg a résztvevőt, tesztek, feleletválasztós kérdések vannak, esszét kell írniuk, amit értékelnek. Akik átmennek a vizsgán, azok a Merit Commissiontől kapják az elismerést, nagy családi ünneplés keretében, megadják a módját a kiváló munkatársak elismerésének. Egyes osztályokon előléptetik azt, aki elvégez bizonyos mennyiségű programot, és részt vesz a vizsgákon, az a szemlélet, hogy a legjobbak emelkednek ki ilyen módon. Ennek tudatában vesznek részt az emberek a képzéseken, például a megfigyelt képzésen a tűzoltó tudta, hogy ilyen módon juthat előléptetéshez. C. K.

Képviselőként részt vettem képzéseken. Tényleg hiszek a képzésben, már állami iskolaszéki tagságom idején is jártam képzésekre. Akkoriban az iskolaszék végrehajtó bizottságában is szolgáltam. Az egész államra, az összes helyi iskolára vonatkozó döntéseket hoztunk. Akkor jártam a Georgiai Önkormányzati Szövetség képzéseire.

R. W.

Az ICMA Minősített Menedzser Programjában még nem veszek részt, de ha eljutok oda, akkor évente 40 óra képzést kell vállalnom. Eljárok a Citymenedzserek Megyei Szövetségének konferenciáira, és ha jön egy tréner, akinek a programja érdekel, akkor megpróbálok oda is eljutni. Amennyire a költségvetésünk engedi, igyekszem elszabadulni, és képezni magam.

R. W.

A képzés a személyes szakmai fejlődésem szempontjából kritikus. Azt hiszem, ahogy többet tudok, egyre fontosabb, hogy új megoldásokat ismerjek meg, megismerjem, hogy hogy működnek más önkormányzatok, mit csinálnak, milyen jó gyakorlatuk van. Ez segít abban, hogy jobban teljesítsünk, jobb, gyorsabb módszereket találjunk. Ennek egyetlen útja, ha az ember eljut egy képzésre és megtanulja, hogy lehet másképpen csinálni a dolgokat.

R. W.

A jövőben tervezem, hogy folytatom a képzési folyamatot. Említettem az ICMA Minősített Menedzser Programját, ha ezt az ember elvégzi, akkor megszerez egy bizonyos ismeretanyagot, és elkötelezi magát a folyamatos tanulás mellett. Jelenlegi pozícióm még nem jogosít fel arra, hogy eljussak ide, de olyan beosztásba kell kerülnöm, amely lehetővé teszi, hogy minősített menedzser legyek, ez az, ami a karrieremben előttem áll: hogy bejussak abba a programba és az ICMA-n keresztül minősített menedzserré váljak. Korábban az MPA diploma jelentette a belépőt a menedzser számára, így ezt megcsináltam, de éppen amikor végeztem, akkortájt jöttek ki ezzel a minősített menedzser programmal. Azt gondolom, hogy a jövőben ez nagyon fontos lesz, ha valaki menedzser szeretne lenni, mert sok állást már most úgy hirdetnek meg, hogy elvárás a menedzserminősítés. Úgyhogy a karrierterveimhez, hogy előrejussak, nagyon fontos lesz a jövőben ezt megszereznem.

6.

Programfejlesztés

K. D.

A városnál én voltam az egyetlen tréner, de az Egyetemen azt hiszem nyolcan voltunk, néha többen, máskor kevesebben. Együtt dolgoztunk, összeültünk, és együtt dolgoztuk ki a tantervet. A Vezetőképző Programban (Management Development Program) három szint volt, amelyeknek különböző komponensei voltak. Összeállítottunk egy kézikönyvet, amelyet megkaptak a hallgatók. A célkitűzések és az olvasmányok és a segédanyagok, amelyeket magukkal vittek, és amelyekre hivatkoztunk, azonosak voltak, de a trénerek különböző feladatokat használtak.

L. M.

Vannak web-alapú képzéseink is, de nincs belőlük elég. 6 online pénzügyi kurzus van, ezek különálló kurzusok. Többet fogunk majd csinálni. Ebben az évben tervezzük, hogy többféle webináriumot is hirdetünk, olyan egyórás szemináriumot, amit a weben közvetítünk. Most dolgozunk egyen az állami önkormányzat részére. Csináljuk, és úgy érezzük, hogy van rá piaci kereslet, főként az önkormányzati pénzügy területén, ott hiány van ebből. Jobban tudunk országosan hatni, ha több online kurzust csinálunk, de ez olyan, mint a 22es csapdája. A két nagy klienscsoportunk a megyei képviselők és az önkormányzatiak. Ha online képzést ajánlunk, akkor elszoknak az osztályteremtől, ha nincs képzés, akkor nem akarnak elmenni a konferenciákra sem [szövetségek rendezvényei], úgyhogy kell egy egyensúlyt tartani.

B. T.

A képzési programokat kitaláljuk, és megvalósítjuk. Igyekszünk proaktívak lenni, de gyakran spontán történnek a dolgok, megkeres bennünket valamelyik osztály, és csinálunk nekik egy speciális programot, például ügyfélszolgálati képzést. Van, hogy valamit magasabb szintre szeretnének emelni, ehhez szükséges a képzés, nem feltétlenül valamilyen probléma kapcsán kérik. A képzéseink egy része az egyes osztályok speciális igényeire készül, vagy egyes vezetői szintekre, például szupervizoroknak vagy középvezetőknek. Évente kétszer nyomtatott és online formában is közreadjuk a tájékoztató anyagunkat, amelyben minden programról részletes információt találnak, látják, megtalálják benne az időpontokat, célcsoportokat.

B. T.

Az ötleteink sok forrásból származnak, megfigyelésekből, beszélgetésekből, olyan kérések is lehetnek, amelyekről eldönthetem, hogy megcsináljuk-e vagy nem. Jó példa egy más megközelítésre: a büntetésvégrehajtási osztályunk helyettes vezetője keresett meg egy ötletével a followership kapcsán, amit megnéztem, és most éppen dolgozom egy program fejlesztésén az embereinknek. Így jönnek az ötleteim, mindig akarunk

133

valami újat, mert egyébként elavulnak a dolgok. Minden programunkat folyamatosan aktualizáljuk. B. T.

Van egy mondás Amerikában: „Képezni lehet túl későn, túl korán, és lehet éppen időben.” Ez utóbbira törekszünk. Rajta tartjuk a kezünket a szervezet ütőerén, és figyeljük, hogy mi történik. A szervezet szükségleteire kell tudnunk a képzésekkel reagálni.

B. T.

Minden programot magunk kutatunk és fejlesztünk ki, illetve magunk tartunk meg.

7.

Továbbképzési formák és jellemzőik

L. M.

Van egy kétszintű pénzügyi menedzsment programunk. Minden önkormányzati pénzügyi területen dolgozó szakember számára két szinten van képzés, amely bizonyítványt ad. Egész évben vannak a kurzusok és van hat online kurzus is, amelyből többet szeretnék a jövőben. Lassan elérjük, hogy minden kurzusunk lesz online formában, mert az egész országból, sőt külföldről is iratkoznak be a pénzügyi kurzusainkra.

L. M.

Ezek nem külső szervezetnél akkreditált programok, hanem belső minőségbiztosítás van, de ez nem jelent végzettséget. Ezek a programok a megyei és a városi képviselőknek úgy épülnek fel, hogy vannak kötelező kurzusok, ezek az alapismeretek, például hogy hogy kell levezetni egy ülést – vannak, akiket megválasztanak, és fogalmuk sincs, hogy hogy kell egy ülést levezetni –, aztán például a képviselői etika is népszerű, és van sok különböző választható tárgy. Tervezés, zónák kialakítása, pénzügy különböző szinten, belvárosfejlesztés, gazdaságfejlesztés. Ezekből is van 40 kurzus a városoknak és 40 a megyéknek, ezek nem egyformák, az adott szövetségekkel együtt alakítjuk ki őket. A kurzusok hatórásak.

L. M.

Ki fizet a kurzusért? Nos, van mindkét megoldás. Vannak olyan kurzusok, amelyek nem a választott képviselőknek, hanem az alkalmazottaknak szólnak, például a pénzügyi, ezekre jönnek, bejelentkeznek és fizetnek. A helyeket egyenként adjuk el, de többnyire az önkormányzat fizeti, nem ismerek olyanokat, akik maguk fizetnék a díjat. Azt hiszem, hogy a legtöbb önkormányzatnál így van. A választott képviselők esetében a szövetségen keresztül dolgozunk. Ők adják el a képzést, és minket ők fizetnek. Hasonlóképpen van szerződésünk az állami könyvelési osztállyal, a könyvvizsgálókkal, ahol a képzést a különböző hivatalok pénzügyi osztályainak tartjuk. Úgyhogy ha van regisztrációs díj, akkor az osztályokkal kötünk szerződést. Most nincs, de lehet. Állami szinten is eladjuk a tanfolyamokat, de ezeket is szerződéssel, egyéni alapon. Többféle megoldás van, elfogadunk online befizetést is, ami nagyon leegyszerűsítette a dolgot, van egy jó adatbázis, azzal dolgozunk. A finanszírozási kérdés időszerű, a pénzügyi válság miatt nehezednek a dolgok.

L. M.

A költségvetési korlátok miatt sok helyen visszafogják a képzési kiadásokat. Ez az önkormányzat filozófiájától függ. Például az egyik leghűségesebb partnerünk Cobb megye, Atlanta közelében a legnagyobb külvárosi megyék egyike, nekik már húsz éve tartunk vezetőképzést. Ők hűséges ügyfelek, a megyei menedzserük azt mondta, hogy éppen ezekben az időkben tehetjük meg a legkevésbé, hogy abbahagyjuk a képzést. Ilyenkor jobban szükség van a képzésre, mint bármikor máskor. De nem mindenki így gondolkodik, úgyhogy nem könnyű, egyre többen keresik az alternatív online lehetőségeket, bármit, amivel utazási költséget lehet megtakarítani. Ezzel szerintem nálunk is foglalkozni kell, mert csak így fogunk tudni szerződéses megbízásokkal működni. El kell adnunk a képzéseinket, és ez most egy feszültségekkel teli időszak, mivel a partnereink önkormányzatok, a nehézségek mindenkit érintenek.

L. M.

Az a képzés, amit megfigyeltetek, egy menedzsmentfejlesztési program, amelyet három szinten tartunk, olyanok jönnek az első szintre, akik még újoncok, és meg kell tanulniuk a vezetéssel kapcsolatos gyakorlatot, hogy kell nehéz emberekkel bánni, a legfelső szint pedig egy projekttel zárul, amit a helyi közösségben megvalósítanak. Ezeknek a projekteknek a célja a költségtakarékosabb megoldások bevezetése, így egészen más, ha a képzés kapcsán költségcsökkentést tudnak dokumentálni, könnyebb akkor a vezetés felé a képzést magát is „eladni”. Vannak nagy önkormányzatok, akiknek külön programot tartunk, és vannak kisebbek, amelyek nem tudnak egy csoportot megtölteni, az ő számukra regionális alapon szervezzük a képzést.

L. M.

A legtöbb megyének nincs annyi forrása [mint Athensnak], hogy saját belső képzést tartson fenn. Van olyan eset is, hogy van képzési igazgató, és forrás is, de nem tudnak egy egész képzési csoportot fenntartani. Például Fulton megyével, ahol Atlanta is található, éppen egy szerződésen dolgozunk, hogy mi legyünk az elsődleges képzési szolgáltató, mert úgy döntöttek, hogy nem tudják házon belül

134

megoldani. Így mi fogjuk a képzéseiket biztosítani. Ez egy új megoldás, meglátjuk, hogy fog beválni. Különböző megoldások vannak, például Cobb megyének is vannak trénerei, de bizonyos témákra minket kérnek fel, mint a pénzügyi menedzsment és a fejlesztési programok. L. M.

Az egyetemek próbálnak időről időre bejutni az üzleti szolgáltatók világba. Az üzleti vállalkozások még mindig a legnagyobb versenytársak, de senki sem tudott olyan modellt kialakítani, amilyen nekünk van. Biztos vagyok benne, hogy képesek lennének rá, de eddig még nem voltak túl sikeresek. Észak-Karolinában van egy intézet, amelyik a mienkhez hasonló. A magánszektor nem hiszem, hogy minket versenytársnak tart, mivel ha bejönnének a piacra, és azt csinálnák, amit mi, akkor a legtöbb szakértőjük sokkal többet kérne, mint mi. Ezért azt gondolom, hogy az árak szempontjából nem lennének versenyképesek. Ezt mi a kiépített infrastruktúra miatt tudjuk így biztosítani. Az önkormányzati piaci rés csak egy kis szelet, a legtöbben nem érdeklődnek iránta olyan mértékben, mint mi, nekünk ez a dolgunk, ezt várják el tőlünk.

L. M.

…a képzések mellett sok facilitációs szolgáltatást végzünk. Sok város és megye tart minden évben egy egynapos programot (retreat), amikor összejönnek egy hétvégére, egy napra, vagy egy félre, és megbeszélik, hogy milyen fontos dolgok lesznek abban az évben. Január és április között az itteni munkatársak nagy része hétvégenként is dolgozik, mert vezeti ezeket az eseményeket, mivel a megye vagy a város egy elfogulatlan harmadik félre akarja bízni, akinek nincs érdekeltsége benne, és segít feldolgozni azokat a problémákat, amelyek heves indulatokat válthatnak ki. Ebben az évben 60-70 ilyen eseményt facilitáltunk, így ez egy fontos szolgáltatásunk. Ma éppen gyakorlást tartunk, mert 22 brainstorming ülést fogunk az itteni műszaki főiskolai rendszerben tartani. Stratégiai tervet készítenek, és minden intézetben brainstorming ülést akarnak tartani, és úgy van, hogy mindet mi fogjuk facilitálni. Jönnek hozzánk az ilyen semleges szakember közreműködését igénylő szolgáltatásokért, de biztos vagyok benne, hogy mások is ajánlanak a piacon hasonlót.

L. M.

Vannak web-alapú képzéseink is, de nincs belőlük elég. 6 online pénzügyi kurzus van, ezek különálló kurzusok. Többet fogunk majd csinálni. Ebben az évben tervezzük, hogy többféle webináriumot is hirdetünk, olyan egyórás szemináriumot, amit a weben közvetítünk. Most dolgozunk egyen az állami önkormányzat részére. Csináljuk, és úgy érezzük, hogy van rá piaci kereslet, főként az önkormányzati pénzügy területén, ott hiány van ebből. Jobban tudunk országosan hatni, ha több online kurzust csinálunk, de ez olyan, mint a 22-es csapdája. A két nagy klienscsoportunk a megyei képviselők és az önkormányzatiak. Ha online képzést ajánlunk, akkor elszoknak az osztályteremtől, ha nincs képzés, akkor nem akarnak elmenni a konferenciákra sem [szövetségek rendezvényei], úgyhogy kell egy egyensúlyt tartani.

L. M.

A legtöbben meg akarják szerezni a pénzügyi oklevelet, így komolyan veszik a képzést. Más tárgyakkal ez nagyobb kihívás, van egy emberi erőforrás kurzusunk, azt éppen aktualizáltuk, és csináljuk online, de nincs akkora érdeklődés rá, mint a pénzügyre.

L. M.

Remélem, hogy az online kurzusok nem fogják helyettesíteni a jelenléti képzéseket. Lehet, hogy nincs igazam, de szerintem vannak kurzusok, amelyek jelenléti formában jobbak. A legtöbb oktatónk megerősítené, hogy a hallgatók többet tanulnak abból, hogy hallgatják a többi résztvevő hozzászólásait, a megbeszéléseket, mint magától az oktatótól. Azt hiszem, hogy nagy a nyeresége a személyes jelenlétnek a képzésen. Nem hiszem, hogy teljesen kiszorítanák az online kurzusok, de ha azt kérdezed, hogy nagyobb lesz-e a kínálat, akkor arra igen a válasz. Több időt kell fordítanunk a fejlesztésre. Már az is jó eredmény, hogy annyi elkészült, amennyi van. Több most az igény a költségvetési megszorítások miatt. Szerintem a blended képzés lehet a megoldás.

135

B. T.

Általános programok vannak, egyéni kérésre ezeket az adott célcsoporthoz igazítjuk.

B. T.

Általában 4 órásak a képzések, ez a vezetők kérése, de van néhány 6 órás program és egy 8 órás is, ez az „Ismerd meg az önkormányzatodat” című. Busszal járják körbe az összes helyszínt, és megismerik a más osztályokon dolgozókat.

R. W.

Mind a hagyományos jelenléti képzéseket, mind pedig a web-alapúakat kedvelem. Persze mivel a hagyományos képzéseken nőttem fel, ahol valaki vezette a képzést, meg kellett tanulnom, hogy hogy kell részt venni a webináriumon, de egyformán élvezem mindkettőt, mert a webinárium is interaktív, lehet kérdezni, és a webináriumokon, amelyeken részt vettem, általában többen voltunk a szobában, így ott is volt valamennyi interakció. Nekem tulajdonképpen mindegy, mindkét képzési forma megfelel.

R. W.

Ezt a rendőrségnek és tűzoltóságnak szóló képzést én szerveztem meg az önkormányzatban, alapvetően nem kellett mást tenni, mint megcsinálni az online regisztrációt. Mivel ez ICMA-program volt, és mi ICMA-tagok vagyunk, a tagoknak járó kedvezményes díjat fizettük. Regisztrálunk, küldik az információt, hogy hogy kell bejelentkezni, és meg is van. Berendeztük a termet, és meghívtuk az osztályvezetőket.

8.

A programok megvalósítása

K. D.

Gyakran tartottunk képzéseket, az összes program, amit a University of Georgián csináltam a vezetőképző programban, többnapos tréning volt. Volt három szint, az 1. és 2. szint 6 napos volt, a 3. szint 12 napos. Ez úgy zajlott, hogy volt 2 nap egymás után, aztán egy hét szünet. Ugyanahhoz a trénerhez jöttek vissza megint pár napra egy hét szünet után. Mindig adtam nekik a szünetre valami gyakorolnivalót, és amikor visszajöttek, akkor azzal kezdtük, hogy mire emlékeznek, mit gyakoroltak, mi működött és mi nem. Azt hiszem, hogy akkor voltak az emberek a legelégedettebbek, ha valamit hasznosítani tudtak. A tréner pedig akkor elégedett, ha az emberek fejlődnek a szakmájukban, hogy képesek legyenek új dolgokat kipróbálni, és megérteni, hogy amit tesznek, az hatással van az emberekre, akikkel dolgoznak – ez jutalomértékű.

L. M.

Hatórásak a képzéseink, és ezt szigorúan is vesszük. Névsort olvasunk, elvárjuk, hogy végig ott legyenek, nem mehetnek el előbb. A névsort az oktató a végén íratja alá velük.

L. M.

Minden kurzus után tartunk értékelést. Van egy értékelési szisztémánk, amelyben látjuk, hogy az oktató hogy teljesített, a résztvevők tanultak-e valamit, lelkes volt-e az oktató; alapvetően az oktató teljesítményét mérjük. Nagyon fontos, hogy tudjuk, hogy a résztvevők hogy reagálnak. […] Általában nagy létszámú csoportokban dolgozunk, de a választott képviselőkkel különösen, túlságosan naggyal is. 21-30 lenne az ideális, de ez általában felmegy 60 főre is a választott képviselők képzésén. […] Aztán építünk azokra a hatórás kurzusokra, amelyeket az év során később ajánlunk nekik.

C. K.

Voltam készségfejlesztő tréningeken is. Az sokkal jobban működik, ha mindenki részt vesz rajta. Ha csak te egyedül tanulod meg, hogy hogy kell együttműködni másokkal, és visszamész, és van ott kilenc másik ember (10 fős a testület), aki nem volt a képzésen, akkor szinte felesleges volt az egész. Párszor előfordult, hogy az egész testület részt vett.

C. K.

Néhányszor volt olyan közös programunk (retreat), amikor elmentünk a városból, megszálltunk valahol, együtt ettünk, dolgoztunk. Amíg városi önkormányzat voltunk, addig gyakrabban csináltuk, tulajdonképpen minden évben volt egy ilyen jól sikerült alkalom, szerintem valóban hasznos is volt. Aztán ahogy közös kormányzat lettünk a megyével, a közvélemény azt gondolta, hogy pazaroljuk a pénzt, ha elutazunk a városból. Kétszer próbálkoztunk azzal, hogy a városban szervezzük meg, de az korántsem működött olyan jól, mert az emberek nem kapcsolták ki a mobiltelefonjukat, ott ültek, követték a dolgokat, aztán egyszer csak felálltak, és egy órára elmentek, mondván, hogy halaszthatatlan elintéznivalójuk van.

B. T.

Általában tudják, hogy mire számítsanak, de vannak, akik nem szívesen szólalnak meg, erre vannak a feladatok, amelyekben részt kell venniük, ami kimozdítja őket ebből az állapotból. Hangsúlyozzuk, hogy ez egy biztonságos környezet, ki lehet próbálni új dolgokat. Azt szeretnénk, ha kényelmesen éreznék magukat.

R. W.

Úgy 6-7 fő lehetett azon a webináriumon, de voltak már más programok is, például az ösztönző program, amikor nagyobb csoport volt, 12-13 fő. A létszám a témától függ, és attól, hogy melyik osztályokat érinti. Megpróbálunk mindenkit összehívni a megbeszélésre, akik az adott témában érintettek.

R. W.

Mindig van egy csoportvezető, egy szervező, például ebben az említett esetben, amikor a rendőrségnek és tűzoltóságnak szólt a webinárium, akkor a menedzser irodája látta el ezt a feladatot. A citymenedzser céltudatosan facilitálta az összejövetelt. Úgy működik a dolog, hogy a szervező, bárki legyen is az, összehívja a csoportot, és valaki vállalja a csoport facilitálását, és gondoskodik az előkészületekről, hogy működjön a technika, és foglalkozik a felmerülő kérdésekkel.

R. W.

Sok webináriumhoz megkapjuk előre a prezentáció anyagát, néha nem, de olyankor utólag lehet hozzájutni. Ha lehet, akkor igyekszünk előre kiadni a résztvevőknek, hogy át tudják nézni, és ismerjék az anyagot a

136

foglalkozás előtt. A webináriumot az emberek ugyanolyan komolyan veszik, mintha el kellene menni egy konferenciára valahová. Igen, akkor is részt vesznek. 9.

Képzési módszerek

K. D.

Különböző dolgokat csináltunk, de a modell az volt, hogy a felnőttek akkor tanulnak legjobban, amikor maguk is részesei annak, ami a tréningen történik, amikor saját tapasztalataikat tudják behozni a tanulásba. Átadjuk az információt, nem olyan hosszan, mint egy előadáson, majd interakció következik, a másik fontos dolog pedig a gyakorlat. Nem lehet mindent gyakorolni, de mindig gyakoroltuk a kommunikációt. Gyakran videóra vettük a résztvevőket, és visszajátszottuk, láthatták és értékelhették a szereplésüket. Olyan feladatokat adtunk, amelyek segítettek nekik, hogy megértsék mások véleményét, meg olyanokat, hogy gyakorolhassák, hogy hogyan mondják meg egy beosztottnak, ha valamit nem jól csinált. Ezt sokszor még a legkeményebb főnök sem akarja megmondani, pedig meg kell. Ha gyakorolják, visszahallgatják magukat, az segít, amikor szükség van rá, hogy úgy tudják a kritikát megfogalmazni, hogy az az alkalmazottnak ne legyen bántó, mégis megértse.

K. D.

A jégtörő feladatok rendkívül fontosak, segítenek a biztonságos légkör megteremtésében. Ezeket a feladatokat igyekszik az ember érdekessé, sőt időnként élvezetessé is tenni. Amikor a UGA-n dolgoztam, ott meg kellett tanulnom a neveket. A városnál mindenkit ismertem, de amikor átmentem az Egyetemre, azokkal a résztvevőkkel még sosem találkoztam a képzés előtt. Így aztán azt gondoltam, hogy ha röviden is, de mindenképpen kell időt szánni arra, hogy minden napot valamilyen bemelegítő gyakorlattal kezdjünk. Az a jó, ha mindenkit tudunk beszéltetni, nemcsak azokat, akik amúgy is szeretnek, és szívesen végigbeszélnék az egész időt, hanem azokat is, akik, ha rajtuk múlna, nem szólnának egy szót sem. Fontos volt nekem, hogy ez működjön. Van egy gyakorlat, amit szoktam csinálni, és nagyon szerettem, mert segített nekem is és nekik is. Ha olyan résztvevők voltak, akik nagyobb szervezetekben, a városnál vagy a megyénél különböző osztályokon dolgoztak, és így nem ismerték egymást, fogtam egy labdát, körbe álltunk, odadobtam a labdát valakinek, és mondtam a nevét, majd kértem, hogy dobja tovább, és nevezze meg az illetőt. Így járt körbe a labda többször is, persze volt, hogy elfelejtették valakinek a nevét, vagy elejtették a labdát, ezen aztán nevettünk. Elég szokatlan helyzet, hogy egy magas rangú tisztviselőt labdázni hívunk, de sokat dolgoztam választott képviselőkkel, és ők pont olyan zavarban voltak, ha a társaik előtt kellett beszélniük, mint az alkalmazottak, így nekik is szükségük volt a jégtörőre. Nem kaptak választási lehetőséget, hogy akarnak-e játszani. Nem mondhatták, hogy „én inkább nézem”. Erre nemet szoktam mondani, értésükre adtam, hogy az én csoportomban senki sem lehet néző. Elmondtam nekik, hogy nem kell eljönni, de ha valaki itt van, annak részt kell vennie. Mindig meghatároztuk az alapszabályokat, és az volt az egyik, hogy mindenki részt vesz. Én ezt nagyon szigorúan vettem, és őket is kértem, hogy vegyék komolyan.

K. D.

Gyakran adtam páros feladatokat. Ilyenkor egymást kellett bemutatniuk. Kaptak kérdéseket: „Hol dolgozik?” „Mit szeret a legjobban vagy legkevésbé a munkájában?” „Mit szeretne a csoportunkban megtanulni?” Ezeket megbeszélték, visszajöttek – általában körben ültek egy asztalnál –, és aztán bemutatták egymást. Így képet kaptam az igényeikről és az elvárásaikról.

K. D.

Amikor készültem a képzésre, a modell mindig az volt, hogy mindenből valamit tanulni kell. Még a jégtörő után is körbe szoktam dobni a labdát, és megkérdezem, hogy amit csináltunk az hogyan kapcsolódik ahhoz, amit a munkahelyen csinálnak. Nemcsak az a fontos, hogy jól érezzük magunkat, hanem az, hogy tanuljunk valamit, ami hasznosítható a munkahelyen. A másik dolog, amit szoktam csinálni – és minél régebb óta dolgoztam, annál gyakrabban, hiszen amikor az ember tanít, minden alkalommal többet tanul, mint a résztvevők –: felírtam a célkitűzéseket és a feladatokat kártyákra, kiraktam az asztalra vagy a szőnyegre, és azt figyeltem, hogy biztosan ne legyen ismétlés. Ha például volt egy szerepjáték, akkor a nap folyamán később lehet egy másik, de nem egymás után. Páros feladat után legyen egyéni vagy kiscsoportos feladat. Így szoktam körbe-körbe mozgatni a feladatokat.

K. D.

Fontos, hogy a célkitűzésekkel kezdjük, és ezeket vitassuk is meg a résztvevőkkel, mert ha nem tesszük, akkor az olyan, mintha fociznánk, de nem rúgnánk gólt: van labdánk, ott vagyunk a pályán, de különböző irányokba szaladgálunk. A képzés esetében fontos tudni, hogy mi az az információ, amit meg fognak a résztvevők tanulni, vagy átismételnek, megértenek. Nekik pedig tudniuk kell, hogy miért beszélünk éppen arról, amiről, és mi az, amit ebből tanulhatnak, mert nem akarják az idejüket feleslegesen tölteni. Arra is jó szerintem, hogy mindenki arra fókuszáljon, ami fontos.

K. D.

Szoktam használni olyan feladatokat, amelyek elősegítik a résztvevők reflexióit vagy önreflexióit: hogyan végzik a munkájukat, és hogyan kellene a jövőben végezniük. Ezt mindig meg kell tenni, mert vannak, akik hallgatják a trénert, de azt gondolják, hogy a főnöküknek kellene mindezt tudnia, miközben nem gondolnak magukra. Fontosnak tartom, hogy legyen a résztvevőknek idejük arra, hogy leírják, vagy csoportban, de legalább egy másik csoporttaggal megbeszéljék, hogy amiről szó volt, vagy amit tanultak, azt hogy tudnák

137

ténylegesen felhasználni a munkahelyen. K. D.

A kis csoportban mindenkinek lehetősége van arra, hogy beszéljen és meghallgassák, és ő is meghallgasson és próbáljon megérteni másokat. Ismét azt mondom, hogy fontos, hogy legyenek felváltva nagycsoportos, kiscsoportos és egyéni feladatok, mert mindnyájan másképpen tanulunk. Vannak, akik olvasással, mások hallás után, vagy látás révén tanulnak jobban, legtöbben azonban akkor tanulunk legjobban, ha csináljuk is, magam ez utóbbit tartom a legfontosabbnak.

K. D.

Gyakran használtam esettanulmányokat. Ilyenkor a tréner ír egy valósághoz közel álló szituációt, olyan problémákkal, amelyekkel a résztvevők választott képviselőként vagy vezetőként ugyancsak a valóságban találkozhatnak. Ideális esetben nincs egyértelmű megoldás, vagy több, egyformán jó megoldási lehetőség van. Az eset végén „Mit csinálna Ön?” típusú kérdéseket teszünk fel, amelyekre válaszolni kell. Mondjuk arról van szó, hogy van egy adott pénzösszeg, amelyet több, egyformán fontos dologra lehetne költeni. Az esettanulmány megadja, hogy a településen vagy az önkormányzatban ki milyen opciót támogat. A kérdés úgy hangzana, hogy „Ön melyik opcióra mennyi pénzt szánna? Hogy magyarázná a választását a közvéleménynek és az alkalmazottaknak?”. Az esettanulmány feldolgozásához a nagy csoportot általában kis csoportokra bontjuk. Szerintem az a legjobb megoldás, ha a csoportok feldolgozzák az esettanulmányt, és utána beszéljük meg. Később a program során aztán vissza lehet térni az esethez, és néhány fős szerepjátékká lehet alakítani, amit eljátszanak a nagy csoport előtt. Ez különösen a kommunikáció tanításánál működik jól. Ilyen módon lehet az esettanulmányt a szerepjátékkal kombinálni, vagy lehet külön is csinálni.

K. D.

A szerepjátékban mindenki kap egy szerepet, amit el kell játszania. Ha ezt a pénzes esettanulmányt használjuk, akkor a szerepeket lehet a különböző választási lehetőségeket képviselők szerint kiosztani. Például: „Ön azt támogatja, hogy költsék az összes pénzt a közbiztonságra, nem akarja felosztani a pénzt több lehetőség között.” Vagy: „Ön a polgármester, mindenki véleményét szeretné meghallgatni, jó döntést akar hozni, amelyikben minden tényt figyelembe vettek. Nem favorizálja egyik tervet sem, nem mondja egyikre sem, hogy ez a legjobb.” Vagy: „Ön a szerepe szerint határozatlan, nem tudja, hogy mit tegyen. Nem akarja, hogy bárki is dühös vagy elkeseredett legyen.” A közönséget meg kell kérni, hogy adjon visszajelzést a szereplőknek, hogy mennyire figyeltek oda, hogy fejezték ki az ötleteiket stb.

L. M.

Interaktív képzéseket igyekszünk tartani, mert tudjuk, hogy a felnőttek, magamat is beleértve, nem akarnak ott ülni egy egész napos előadáson. A témától függ, a vezetőképzésben sok az interakció, sőt még a pénzügyi tárgyakat oktatók is megpróbálnak esettanulmányokat beépíteni, és példákat adni, próbáljuk vegyíteni a módszereket, persze mindig lehetne jobban is csinálni. Azt szeretném, ha lenne több időnk a különböző technikákon dolgozni, felfrissíteni azt, amit csinálunk. Azt hiszem, ez már a nappali oktatásban is elterjedtebb, mint régen.

L. M.

Azt hiszem, hogy a legtöbb ember ahhoz van hozzászokva, hogy előadást vagy egy beszédet hallgasson. Az egyetemen valamennyire kezdjük ezt megváltoztatni, szerintem ez valami más, és ezért is szeretik, ezért jönnek vissza. Meg akarják szerezni az oklevelet, de a képzés segít, hogy jobban végezzék a munkájukat. Én magam szeretem mindkét formát, időnként szívesen hallgatok előadást, de jó, ha a módszerek vegyesen vannak.

L. M.

Az emberek kedvelik az interaktív órákat, persze mindig van olyan is, aki nem szereti.

L. M.

Az interaktív feladatok növelik a tanulási képességet.

C. K.

Különösen kedveltem a kiscsoportos feladatokat, hogy összejövünk és megpróbálunk megoldani egy problémát, aztán bemutatjuk a nagy csoportnak az egészet a megoldással együtt. Ezt a módszert nagyon szerettem, mert ha van 35 ember a teremben, akkor nem lehet őket megismerni, de ha 7 ötfős csoportra osztjuk őket, akkor még azok az emberek is jobban megnyilatkoznak a kis csoportban, akik egyébként félnek megszólalni. Szerintem ez hasznos. A végén úgy érzed, hogy megpróbáltál valamit és megoldottál valamit, szemben azzal, ha csak hallgatsz.

C. K.

Ha jól belegondolok, néha magam is tanítottam képzésen, bár inkább résztvevő voltam. Emlékszem, hogy készítettem olyan esettanulmányféléket, épp a napokban kerültek a kezembe. Arra szolgáltak, hogy az emberek megértsék a problémát, a csoportban megoldják és prezentálják. Úgy hiszem, ezt a feladattípust kedveltem legjobban. Az jó, amikor lehetőséget kap az ember, hogy megoldjon egy problémát. Együtt dolgozol egy csoporttal a megoldáson, és biztos, hogy mindig van valami a problémában, amire külön oda kell figyelni, amit meg lehet belőle tanulni. Amit a képzésen tanultam, hasznosítani tudtam a munkahelyen, hiszen olyan sok különböző probléma van az önkormányzatnál: személyzeti, pénzügyi, tervezési, építési – bármilyen esettanulmányt hoz is a tanár vagy a tréner, valószínűleg nagyon közel esik ahhoz, ami a valóságban is történik.

B. F.

Korábban az állami önkormányzatnál csináltam képzéseket, a legnagyobb kihívást a váltás jelentette, hogy eljöttem a helyi önkormányzathoz, mert nagyon más a kultúra, más készségterületekre esik a hangsúly,

138

mások a szükségletek. Egészen más módszertant alkalmazunk itt, sokkal megfelelőbbet és jobbat, mint amit az államnál akkor használtunk. Nos, a különbség: a mai képzés is nagyon interaktív volt, mindenki részt vett a megbeszélésben, és tiszteletben tartotta a mások véleményét. Azokon a képzéseken, amelyeket az államnál tartottam, sokkal inkább az történt, ami egy osztályban, ahol csak a tanár beszél és prezentálja az információt, a tanulókat pedig nem engedi hozzászólni. Igen, ezt várták el, és a képzést nem fogadták jól. Az embereket elküldték a képzésre, ott kellett lenniük, így nem volt valami jó a viszonyulásuk a dologhoz, amikor bejöttek. Nem akarták, hogy képezzék őket. R. W.

A hagyományos és a web-alapú képzések hatását összehasonlítva nem tudok igazán különbséget tenni. Arra a néhány webináriumra gondolok, amelyeket itt csináltunk, általában van egy értékelés a végén, véleményt mondhatunk, de nem emlékszem negatív megjegyzésre vagy tapasztalatra. Azt hiszem, hogy az emberek főként a tartalomra koncentrálnak, hasznos volt-e a tartalom függetlenül attól, hogy webinárium vagy osztálytermi formában kapták.

10.


K. D.

A jégtörő feladatok rendkívül fontosak, segítenek a biztonságos légkör megteremtésében.

K. D.

Nagyon fontos az is, hogy a képzés biztonságos legyen. Nem arra gondolok, hogy ne érje őket fizikai bántalmazás, hanem arra, hogy nem engedjük meg a csoporttagoknak, hogy egymást zavarják vagy megalázzák. Mert azt gondolom, hogy az iskolában ez néha megtörténik, azokat, akik nem olyan gyors észjárásúak, a többiek kinevetik és csúfolják, és ez felnőttek között is előfordul. Ilyen esetben a trénernek a megfelelő stílusban be kell avatkoznia, hogy ez máskor ne ismétlődjön meg. És akkor mindenki jól érzi magát, kellő biztonságban ahhoz, hogy megnyíljon, és elmondja, amit el szeretne mondani.

K. D.

Amikor aztán felállítottuk a szabályokat, miszerint azért vagyunk itt, hogy tanuljunk, és bármit mondhatnak, nincs semmiféle büntetés, akkor azt hiszem megnyugodtak. Úgy próbáltunk mindent csinálni, hogy kényelmesen érezzék magukat, és hogy érezzék azt is, hogy megnyílhatnak, és mondhatnak bármit, ami nekik fontos.

L. M.

Szerintem szeretik [az interaktivitást]. Sokan a megválasztásukat megelőzően már régen jártak iskolába, úgyhogy nekünk egy újfajta tanulási környezetet kell itt számukra biztosítanunk.

B. T.

Azt mondjuk, hogy nekünk van a legjobb munkánk az önkormányzatnál, az emberek szívesen jönnek, és többnyire elégedetten távoznak. A képzéseinken a különböző osztályon dolgozók integrált csoportban vannak, azért csináljuk így, mert nagy önkormányzat vagyunk, és itt tudnak a tanteremben biztonságos környezetben találkozni az emberek, és együtt dolgozni. Hangsúlyozzuk a titoktartást. Bármit mondunk, az köztünk marad.

B. T.

Általában tudják, hogy mire számítsanak, vannak, akik nem szívesen szólalnak meg, erre vannak a feladatok, amelyekben részt kell venniük, ami kimozdítja őket ebből az állapotból. Hangsúlyozzuk, hogy ez egy biztonságos környezet, ki lehet próbálni új dolgokat. Azt szeretnénk, ha kényelmesen éreznék magukat.

B. T.

Nagyon-nagyon érdekes itt dolgozni, nagy önkormányzat vagyunk, ki kellett ezt a kultúrát alakítanunk. Kezdetben nem így volt, de az évek alatt kialakítottuk a termet, amelyben a mai képzés is zajlott, ehhez idő kellett. Bízunk benne, hogy sikerült olyan környezetet létrehozni, amely biztonságos, az emberek jól érzik benne magukat, és tudják, hogy nem adunk tovább olyan dolgokat, ami bajba sodorhatná őket, és nem megyünk a főnökeikhez. Bízunk bennük, és tudják, hogy így van, hogy védjük őket, és ez nekem borzasztóan fontos.

7.

A továbbképzési programok hatása

L. M.

A költségvetési korlátok miatt sok helyen visszafogják a képzési kiadásokat. Ez az önkormányzat filozófiájától függ. Például az egyik leghűségesebb partnerünk Cobb megye, Atlanta közelében a legnagyobb külvárosi megyék egyike, nekik már húsz éve tartunk vezetőképzést. Ők hűséges ügyfelek, a megyei menedzserük azt mondta, hogy éppen ezekben az időkben tehetjük meg a legkevésbé, hogy abbahagyjuk a képzést. Ilyenkor jobban szükség van a képzésre, mint bármikor máskor.

L. M.

De ami valóban nagyon értékes, az az, amikor látjuk, hogy ettől jobban tudják végezni a munkájukat. Eljön valaki a konfliktusmenedzsment képzésre, mert nehezen jön ki az emberekkel, és látjuk a javulást – ez a lényege az egésznek. Nemcsak az a lényeg, hogy elvégezzék a képzést, hanem hogy ettől jobban működjön az önkormányzat.

K. D.

Nemcsak az a fontos, hogy jól érezzük magunkat, hanem az, hogy tanuljunk valamit, ami hasznosítható a

139

munkahelyen. K. D.

Szerintem annak is nagy haszna van, hogy találkoznak másokkal, akik lehet, hogy a másik osztályon éppen ugyanazzal a problémával küzdenek, úgyhogy ha visszamennek a munkahelyre, van forrás, van egy kolléga, aki lehet, hogy nem tudja a megoldást, de legalább fel lehet venni vele a kapcsolatot és meg lehet vele beszélni a problémát, és meg lehet próbálni közösen megoldani. Azt gondolom, hogy már az is üdítő élmény, ha el lehet szabadulni a munkahelyről, és a munka bizonyos aspektusára lehet koncentrálni, például hogy hogyan kommunikáljunk a beosztottal, vagy valami másra.

B. T.

A programjaink abban segítenek, hogy az emberek átgondolják, hogy a saját viselkedésük milyen hatással lehet mások munkahelyi viselkedésére, mit tehetnek, hogy nekik, másoknak és az önkormányzatnak is jobb legyen, hogy lehetnek eredményesebbek.

B. T.

Minden alkalommal megkérdezzük: mit tanult ma, mit fog tenni, ha visszamegy a munkahelyére.

11.

Az interjúalanyok szakmai háttere

K. D.

Sok helyen dolgoztam: egy regionális hatóságnál fizetési rendszereket és szabályokat dolgoztam ki, és voltam humán erőforrás igazgató egy városban, ahol kevés volt a pénzünk, így aztán fogtam a könyveket, és megtanultam, amit egy trénernek tudnia kell. Valójában középiskolai tanári végzettségem van, de sosem tanítottam középiskolában. Tartottam tréningeket, később a University of Georgia (UGA), Kormányzati Intézetébe kerültem főállású trénernek, közben megszereztem a közigazgatási BA diplomát. HR igazgatóként a munkakörömbe tartozott a képzések szervezése is.

B. T.

Üzleti igazgatást tanultam és szociális munkát, ez a szakmai hátterem. Annak idején két szakot kellett választanunk, a szervezetfejlesztésre specializálódtam, a tanítás nem szerepelt az álmaim között. Amikor idejöttem [Athens-Clarke Unified Government] és a személyzeti ügyekkel foglalkoztam, kérték, hogy tartsak képzéseket. Előtte sosem próbáltam, de aztán természetesen jött a dolog. Szeretek programokat fejleszteni, kutatni, és szeretem a kreatív feladatokat, erre itt lehetőségem van. A kezdet nagyon nehéz volt, amikor először mentem be a terembe. Ideges voltam, és még nem tudtam, hogy hogyan fogom megoldani. A bizonytalanságom miatt kezdtem el feljegyzéseket készíteni, ez a módszer aztán nagyon jól bevált. Van egy munkafüzet a résztvevőknek és van egy tréneri kézikönyv, ebbe pontosan beírjuk, mit fogunk mondani. Most már nincs rá szükségem, viszont mivel csak ketten vagyunk, fontos, hogy rugalmasan tudjuk helyettesíteni egymást, ennek alapján a kollégám, B. F. is meg tudja tartani az én programomat is. A munka során tanultam meg az oktatást, nem tanított senki sem.

C. K.

A szakmai karrierem legnagyobb része valójában a politikához kötődik. A tanárképző főiskola elvégzése után egy állami iskolában helyezkedtem el, ahol 7., 8. és 9. osztályok voltak. Spanyolt tanítottam, néha franciát, volt, amikor az USA történetét is. […] Nem mentem vissza tanítani, bár gondoltam rá, vagy arra, hogy beiratkozom a jogi egyetemre…

R. W.

Tizenhárom éve vagyok az önkormányzatnál. MPA hallgatóként kezdtem, aztán Charlotte városában voltam gyakornok a menedzsmentirodában. Körülbelül három évet töltöttem ott, majd öt évig voltam Carlboróban, Észak-Karolinában mint városigazgató/menedzser, és négy és fél éve vagyok Athens-Clarke megyében. Így jön össze a körülbelül tizenhárom év tapasztalatom. Tagja vagyok az ICMA-nak is, korábban használtuk az egyik webináriumukat a beosztottak képzésére. Az volt a címe, hogy „Jó kérdések a jó válaszokért: kérdezd a rendőrfőnököt és a tűzoltó parancsnokot”.

B. F.

Széles szakmai hátterem az üzleti élethez és a technológiához kapcsolódik. Munka közben tanultam a képzést, úgy, mint a főnököm (B. T.), csak máshol. Ahol dolgoztam, az állami önkormányzatnál nem volt képzési program, be akartak indítani egyet, és megkérdezték a munkatársakat, hogy lenne-e érdeklődő, aki vállalná ezt a szerepet. Jelentkeztem, így aztán meg kellett tanulnom.

12.

Utánkövetés

K. D.

Volt alkalmam után követni a képzéseket, gyakran csináltunk olyan értékelést, amelyet később kellett visszaküldeniük, de az a véleményem, hogy a telefonos vagy személyes után követés jobb volt. Szintén kapcsolatba léptünk a szervezet vezetőjével vagy a középvezetőikkel, csoportvezetőikkel, hogy lássuk, hogy ők tapasztaltak-e változást. Sokan ismerték azt, amit tanítottunk nekik, csak éppen nem fordítottak rá időt, hogy átgondolják. Meglehetősen nehéz a képzés eredményét látni.

B. T.

Próbáltuk, hogy kiosztottunk lapokat, hogy írják fel, hogy mit csináltak és milyen eredménnyel, aztán küldjék vissza, de kevés érkezett vissza.

B. T.

A főnököket igyekszünk meggyőzni, hogy értékeljék az embereket, hogy a tanultakat használják-e, miben javultak. A menedzser irodája azt jelzi vissza, hogy a képzés jelentősen javította a munkaerőt.

B. F.

Volt eset, hogy a különböző programok (sokféleség, kommunikáció, generációs témák) után visszajöttek,

140

és mondták, hogy tényleg segített egy munkatárssal kapcsolatban. Kapunk ilyen jellegű visszajelzéseket. B. T.

Igen, látunk változást, és szerintem az a fontos, amit próbálunk is elérni, hogy a főnökük fektessen rá hangsúlyt vagy kérdezzen rá, hogy mi az, amit képzésről hozott. Mi az, amit másképpen tud csinálni? Mit tanult ma, amit talán tud a munkahelyen hasznosítani?

B. F.

A tanfolyam végén megkérdeztem mindenkit, hogy mit tanult, és mit csinálna másképpen, és elmondták. Azért kérdezem, minden nap végén, mert tudni szeretném, hogy mit tanultak, és hogyan tudják alkalmazni.

B. T.

Minden alkalommal megkérdezzük: mit tanult ma, mit fog tenni, ha visszamegy a munkahelyére? Mondok egy példát, ami mindig eszembe jut. Volt egy felügyelő, akinek a csoportjában negyven ember dolgozott, részt vett egy interjús technikákat fejlesztő képzésen, ahol mutattam neki egy módszert, amellyel javíthatja a kérdezési technikáját. Azt mondta, hogy nem fogja így csinálni, szereti a saját kérdéseit, mindig azokat használja, és nem fog változtatni. Mondtam, hogy azért csak próbálja ki, de azt mondta, hogy nem fogja. Gondoltam, hogy akkor jó, nem tudok többet tenni. Úgy egy hét múlva felhívott, és azt mondta, hogy átgondolta, amit a képzésen hallott, éppen készült egy interjúra, és megváltoztatta a kérdéseit a javaslat szerint, és most el akarja mondani, hogy tényleg működött. Hát ez az! Lehet, hogy amikor elmennek, azt mondják, hogy nem fogják kipróbálni, aztán néha felhívnak, mint ebben az esetben is. Néha el kell rajta gondolkodniuk, mielőtt elfogadják.

13.

Az interjúalanyok szakmai háttere

K. D.

Sok helyen dolgoztam: egy regionális hatóságnál fizetési rendszereket és szabályokat dolgoztam ki, és voltam humán erőforrás igazgató egy városban, ahol kevés volt a pénzünk, így aztán fogtam a könyveket, és megtanultam, amit egy trénernek tudnia kell. Valójában középiskolai tanári végzettségem van, de sosem tanítottam középiskolában. Tartottam tréningeket, később a University of Georgia (UGA), Kormányzati Intézetébe kerültem főállású trénernek, közben megszereztem a közigazgatási BA diplomát. HR igazgatóként a munkakörömbe tartozott a képzések szervezése is.

B. T.

Üzleti igazgatás tanulmányok és szociális munka a szakmai hátterem. Annak idején két szakot kellett választanunk, a szervezetfejlesztésre specializálódtam, a tanítás, nem szerepelt az álmaim között. Amikor idejöttem (Athens-Clarke Unified Government) és a személyzeti ügyekkel foglalkoztam, kérték, hogy tartsak képzéseket. Előtte sosem próbáltam, de aztán természetesen jött a dolog. Szeretek programokat fejleszteni, kutatni, és szeretem a kreatív feladatokat, erre itt lehetőségem van. A kezdet nagyon nehéz volt, amikor először mentem be a terembe. Ideges voltam, és nem voltam biztos benne, hogy fogom tudni megoldani. A bizonytalanságom miatt kezdtem el feljegyzéseket készíteni, ez a módszer aztán nagyon jól bevált. Van egy munkafüzet a résztvevőknek és van egy tréneri kézikönyv, ebbe pontosan beírjuk, mit fogunk mondani. Most már nincs rá szükségem, viszont mivel csak ketten vagyunk, fontos, hogy rugalmasan tudjuk helyettesíteni egymást, ennek alapján a kollegám B.F. is meg tudja tartani az én programomat is. A munka során tanultam meg az oktatást, nem tanított senki sem.

C. K.

A szakmai karrierem legnagyobb része valójában a politikához kötődik. A tanárképző főiskola elvégzése után egy állami iskolában helyezkedtem el, ahol 7., 8. és 9. osztályok voltak. Spanyolt tanítottam, néha franciát, volt, amikor az USA történetét is. […] Nem mentem vissza tanítani, bár gondoltam rá, vagy, hogy beiratkozom a jogi egyetemre.

R. W.

Tizenhárom éve vagyok az önkormányzatnál. MPA hallgatóként kezdtem, aztán Charlotte városában voltam gyakornok a menedzsmentirodában. Körülbelül három évet töltöttem ott, majd öt évig voltam Carlboróban, Észak-Karolinában mint városigazgató/menedzser, és négy és fél éve vagyok Athens-Clarke megyében. Így jön össze a körülbelül tizenhárom év tapasztalatom. Tagja vagyok az ICMA-nak is, korábban használtuk az egyik webináriumukat a beosztottak képzésére. Az volt a címe, hogy „Jó kérdések a jó válaszokért: kérdezd a rendőrfőnököt és a tűzoltó parancsnokot”.

B. F.

Széles szakmai hátterem az üzleti élethez és a technológiához kapcsolódik. Munka közben tanultam a képzést, úgy, mint a főnököm [B. T.], csak máshol. Ahol dolgoztam, az állami önkormányzatnál nem volt képzési program, be akartak indítani egyet, és megkérdezték a munkatársakat, hogy lenne-e érdeklődő, aki felvállalná ezt a szerepet. Jelentkeztem, így aztán meg kellett tanulnom.

141

Interjú: B.F. DA: Just a couple of questions if you don‘t mind. I would like to ask you to tell us a few sentences about your professional background, where you‘ve taught and anything you want to say about it. BF: My background was, I have a big business background and a big technology background. I learned training on the job like Barbara did. I learned at a different place where I worked, at the state government, they didn‘t have a training program and they wanted one and they asked employees who might be interested in taking on that role and I said I would and so I had to learn. Széles szakmai hátterem az üzleti élethez és a technológiához kapcsolódik. Munka közben tanultam a képzést, úgy, mint a főnököm (B. T.), csak máshol. Ahol dolgoztam, az állami önkormányzatnál nem volt képzési program, be akartak indítani egyet, és megkérdezték a munkatársakat, hogy lenne-e érdeklődő, aki vállalná ezt a szerepet. Jelentkeztem, így aztán meg kellett tanulnom.

DA: How long have you been doing this? BF: I‘ve been here two years, and I did it two years before so that would be four years total in training. Két éve vagyok itt, összesen négy éve vagyok a képzési szakmában. DA: What was the biggest challenge for you? BF: The biggest challenge was, I was doing training for the state government and coming from the state government to the local government that was my biggest challenge because the culture is very different. There are different skill sets to stress, different needs. Korábban az állami önkormányzatnál csináltam képzéseket, a legnagyobb kihívást a váltás jelentette, hogy eljöttem a helyi önkormányzathoz, mert nagyon más a kultúra, más készségterületekre esik a hangsúly, mások a szükségletek. DA: Does that mean that you had to use different methodology as well in order to meet the purposes? BF: Yes, a much different methodology, the methodology that we use here is much more sound and better than what the state was using at that time. Egészen más módszertant alkalmazunk itt, sokkal megfelelőbbet és jobbat, mint amit az államnál akkor használtunk. DA: Could you give me an example of what kind of difference you have encountered? BF: Well, the training you saw today was very interactive and everybody was discussing and respecting their opinions. The training I was doing for the state was more like what you might see in a classroom where it was just one way where I would talk and present information but the students weren‘t allowed to talk. Nos, a különbség: a mai képzés is nagyon interaktív volt, mindenki részt vett a megbeszélésben, és tiszteletben tartotta a mások véleményét. Azokon a képzéseken, amelyeket az államnál tartottam, sokkal inkább az történt, ami egy osztályban, ahol csak a tanár beszél és prezentálja az információt, a tanulókat pedig nem engedi hozzászólni. DA: Was that what they expected you to do? BF: That is what they expected and the training was not well received. The people were told to go to training, they were told to be there so they did not have a good attitude when they came into class. They did not want to be trained. Igen, ezt várták el, és a képzést nem fogadták jól. Az embereket elküldték a képzésre, ott kellett lenniük, így nem volt valami jó a viszonyulásuk a dologhoz, amikor bejöttek. Nem akarták, hogy képezzék őket. DA: Why do you think those people were not responsive to this methodology? BF: I think, well, I think at the state it was the upper bosses who decided, we are going to have training, they didn‘t ask the employees if they wanted training, if they needed training or how they wanted to be trained. They just said, ―This is it‖. You are going to go and you don‘t have a choice. People don‘t like to be told they have no choice and they are going

142

to go. They were not allowed to choose the classes, like here, they are allowed to choose the classes they want to come to. They sign up but these people were not allowed to choose, they were told what classes to go to and when to go. Az államnál a felső vezetés döntötte el, hogy lesz valamilyen képzés, nem kérdezték meg az alkalmazottakat, hogy akarjáke, szükségük van-e rá, vagy, hogy szeretnék-e, ha képeznék őket. Csak azt mondták, hogy ez van, nincs választás, el kell menni. Az emberek nem szeretik, ha azt mondják nekik, hogy nincs választásuk, és muszáj menni. Nem választhattak képzést, mint itt. Itt kiválasztják, hogy mire akarnak jönni, és jelentkeznek. Azok az emberek nem választhattak, megmondták nekik, hogy milyen képzésre és mikor kell menniük. DA: Do you think the effectiveness of the training depends on the methodology you use? BF: I think so. I think that the training you saw today was far more effective than the environment I came from. People are allowed to question, share their own opinions or ideas. I think it‘s more effective. Szerintem az eredményesség függ a módszertantól. Amit ma láttál, az sokkal eredményesebb volt, mint a korábbi munkahelyem képzései. Itt lehet kérdezni, az emberek megosztják a véleményüket. Azt gondolom, hogy ez eredményesebb. DA: From the point of view of work related issues, they go back and will they be able to use what they learned here. Is their more probability for this? BF: I would hope they go back and use but I cannot prove they go back and use it. Remélem, hogy ha visszamennek, használják is, amit tanultak, de biztosan nem tudhatom. BT közbeszólt: Yes, we have seen changes and I think what is important is that what we try to do is their bosses need to emphasize or ask what it is that you can bring back today. What can you do differently? What did you learn today that we might be able to use in the workplace? Igen, látunk változást, és szerintem az a fontos, amit próbálunk is elérni, hogy a főnökük fektessen rá hangsúlyt vagy kérdezzen rá, hogy mi az, amit a képzésről hozott. Mi az, amit másképpen tud csinálni? Mit tanult ma, amit talán tud a munkahelyen hasznosítani? BF: And you notice at the end of class, I asked everybody what did you learn and what are you going to do differently and they told us. So, hopefully they go back and do what they tell us in class. That is why I ask them at the end of class. I want to know what they have learned and how they can use it. A tanfolyam végén megkérdeztem mindenkit, hogy mit tanult, és mit csinálna másképpen, és elmondták. Azért kérdezem, minden nap végén, mert tudni szeretném, hogy mit tanultak, és hogyan tudják alkalmazni. BT: We do that in every class, what did you learn today and what are you going to do when you get back on the job? Minden alkalommal megkérdezzük: mit tanult ma, mit fog tenni, ha visszamegy a munkahelyére. DA: Has it ever happened that a participant came back to you and he or she said, it really worked what you told me was so interesting, I tried it at work. BF: It has happened, I have had people come back from the diversity class or the communications class or the generation‘s class, really helped me with a co-worker. Yes, we do get comments like that. Volt eset, hogy a különböző programok (sokféleség, kommunikáció, generációs témák) után visszajöttek, és mondták, hogy tényleg segített egy munkatárssal kapcsolatban. Kapunk ilyen jellegű visszajelzéseket. BT: One example that always sticks out in my mind is that I had a superintendent who has about forty people working for him who was in my interview class and I was showing him a method that might help him be more successful in the questions he used. He said, no, I‘m not going to do that, I like my questions and I‘ve always done this and I‘m not going to change. Well, I said, just try it and he said, No, I‘m not going to try it and I thought, Well, Okay! That‘s all I can do. About a week later, he called me and he said, I rethought about the class and I was getting ready to interview someone and I did change my questions the way you suggested and I want you to know that it really helped. So, it‘s that kind of thing, you know. They may leave saying that they aren‘t going to do it but sometimes, they‘ll call. Someone like that may call. They have to think about it sometimes before it comes home. Mondok egy példát, ami mindig eszembe jut. Volt egy felügyelő, akinek a csoportjában negyven ember dolgozott, részt vett egy interjús technikákat fejlesztő képzésen, ahol mutattam neki egy módszert, amellyel javíthatja a kérdezési technikáját.

143

Azt mondta, hogy nem fogja így csinálni, szereti a saját kérdéseit, mindig azokat használja, és nem fog változtatni. Mondtam, hogy azért csak próbálja ki, de azt mondta, hogy nem fogja. Gondoltam, hogy akkor jó, nem tudok többet tenni. Úgy egy hét múlva felhívott, és azt mondta, hogy átgondolta, amit a képzésen hallott, éppen készült egy interjúra, és megváltoztatta a kérdéseit a javaslat szerint, és most el akarja mondani, hogy tényleg működött. Hát ez az! Lehet, hogy amikor elmennek, azt mondják, hogy nem fogják kipróbálni, aztán néha felhívnak, mint ebben az esetben is. Néha el kell rajta gondolkodniuk, mielőtt elfogadják. DA: As a trainer, what gives you the most satisfaction with your work? BF: For me, well Barbara, I know you said earlier that you enjoyed the development more. I enjoy being in the classroom, what I did today with the interaction, with people sharing and talking and even questioning and saying I don‘t agree. I really enjoy being in front of people. Élvezem a tanítást, az interakciót, ahogy ma is csináltam, amikor az emberek elmondják a véleményüket, beszélnek, még kérdeznek is, vagy éppen azt mondják, hogy nem értenek egyet. Tényleg szeretek az emberek előtt szerepelni. DA: Is there anything you are planning on in the future, any new directions you are planning to develop your expertise or practice? BF: I can‘t think of anything special I have planned to continue to improve my skills. I watch Barbara. I sit in on some of her classes. I do watch other trainers. I don‘t go to other trainings necessarily but I‘ll watch other speakers, other trainers and gain techniques and tips on how they do their job. I‘m always watching people on TV or if I go to a public function somewhere and someone is speaking. I pay attention to how they approach the crowd and I‘ll bring something back to use. Nincs különösebb tervem a készségeim javítására, időnként beülök a főnököm óráira, és figyelem, hogy ő hogy csinálja. Más trénereket is megfigyelek, ami nem feltétlenül jelenti azt, hogy elmegyek egy képzésre, de figyelem az előadókat, trénereket és ellesek technikákat, ötleteket merítek abból, ahogy ők végzik a munkájukat. Mindig figyelem az embereket a tévében, vagy ha olyan helyen járok, ahol valaki nyilvános beszédet tart. Figyelem, hogy hogy szólítják meg a nagyszámú hallgatóságot, és hozok magammal valamit, amit használni tudok. DA: Thank you, Bill. BF: You are welcome.

144

Interjú: B.T. BT: We find out a training program and then we go out and do that. We try to be proactive in doing all this, but sometimes things just happen. We are called into departments, and we call it specialized training where we will develop something for a particular department and it may just be (in this last month or two) customer service, or a very special type of thing. For one department they wanted to take it to another level. So, we have things like this where they don‘t have to have problems but we just do things like that. So we have those different kinds of training. Some will just be for the department, some will be like the one you were in today, some will be for managers and some will only be for supervisors. What we do is, twice a year in June and December we put out what we call our training calendar. We send this out online via the computer as well as we send it like this (referring to the brochure) they will get this which explains every program to them and how many and if they are in the target group and all of that. So, we publish that twice a year. A képzési programokat kitaláljuk, és megvalósítjuk. Igyekszünk proaktívak lenni, de gyakran spontán történnek a dolgok, megkeres bennünket valamelyik osztály, és csinálunk nekik egy speciális programot, például ügyfélszolgálati képzést. Van, hogy valamit magasabb szintre szeretnének emelni, ehhez szükséges a képzés, nem feltétlenül valamilyen probléma kapcsán kérik. A képzéseink egy része az egyes osztályok speciális igényeire készül, vagy egyes vezetői szintekre, például szupervizoroknak vagy középvezetőknek. Évente kétszer nyomtatott és online formában is közreadjuk a tájékoztató anyagunkat, amelyben minden programról részletes információt találnak, látják, megtalálják benne az időpontokat, célcsoportokat. DA: How do you accept the ideas for this target group? BT: There‘re many ways. Like the program that you were in today, we have what we call department director meetings where all the department directors get together. I kept hearing over and over about all the different generations working together and having problems and that is where that idea came from. Maybe the city manager‘s office will say, we are having these issues, we can‘t get people to turn things in on time, well, we might develop something on timing. So our ideas come from a lot of people, observations, talking to people, and we may also have requests that I have an opportunity to decide if we will do that, or not. A good example is, another way is, I had in our corrections department which is like a jail, well the deputy warden over this said to me, ―Barbara I sort of had this idea on followership, I did this program on such and such, would you be interested in looking at it?‖, so I said, Oh! Sure I‘d be interested in looking at it. So I took that and now I‘m developing a program for our people based on followership. So my ideas come, but we always want to do something new because if you don‘t, it becomes very stale. Then in each program we have, we are constantly updating it. Többféleképpen mérjük fel az igényeket. Például a mai program [Generation Gap] ötletét az osztályvezetők értekezletei adták, ahol gyakran hallottam, hogy milyen problémákat okoz, amikor különböző generációk dolgoznak együtt. A citymenedzser irodájából is jöhet a jelzés valamilyen problémáról, például hogy gond van a határidők betartásával, és akkor erre csinálunk egy programot. Az ötleteink sok forrásból származnak, megfigyelésekből, beszélgetésekből, olyan kérések is lehetnek, amelyekről eldönthetem, hogy megcsináljuk-e vagy nem. Jó példa egy más megközelítésre: a büntetésvégrehajtási osztályunk helyettes vezetője keresett meg egy ötletével a pártfogói program kapcsán, amit megnéztem, és most éppen dolgozom egy program fejlesztésén az embereinknek. Így jönnek az ötleteim, mindig akarunk valami újat, mert egyébként elavulnak a dolgok. Minden programunkat folyamatosan aktualizáljuk. Közvetlenül kapcsolódnak a napi problémákhoz, gyakorlati problémák kezeléséhez. DA: Are they also tailored to the needs of the particular target group? BT: Only if it‘s with the department or a special group. Otherwise it‘s like what you saw today which is not geared to any one particular group. Now, if someone had a problem with some generations working together, then we would tailor something for them. But that is the generic thing that will hopefully benefit employees. Általános programok vannak, egyéni kérésre ezeket az adott célcsoporthoz igazítjuk. Really, our programs are to help them start thinking about ‗Is my behavior impacting other people‘s behavior in the workplace that may have a negative impact on what‘s going on‘. What can I do to make it better for me and for the other people around me and for the government? How we can be more effective? A programjaink abban segítenek, hogy az emberek átgondolják, hogy a saját viselkedésük milyen hatással lehet mások munkahelyi viselkedésére, mit tehetnek, hogy nekik, másoknak és az önkormányzatnak is jobb legyen, hogy lehetnek eredményesebbek.

145

DA: How important is professional development for the groups that you mentioned? Is it held in high esteem in the workplace as a kind of human resource development? BT: Yes, it is. Like I said, we have our management, our supervisory, and the class you were in today is part of what we call our professional development program. Employees are rewarded: if they complete ten classes their department gives them a recognition. We do big certificates with a pin and Allen our boss, who you are going to meet, goes and I go and we make a big to-do and we present them and it means something and they hang them on their walls and stuff like that. In our management and supervisors we have what we call a certification where they become certified. We have an all-day testing over the materials that have been presented. It is in many different forms, they have to work as a group and we observe them and write it down. They do actual multiple choice tests, writing samples, role-play, and a quite long test type of thing which more like an essay that they have to do. When they complete that and we grade it, if they pass then the Merit Commission, they invite their families and it is sort of the cream of the crop. No one has to do it. The way we present it is we have this saying in the States that the cream will rise to the top. That is sort of the way that we look at our employees. The ones that are going to rise to the top are going to take the time to learn…so we have built a reward system for this. Many departments use it as a means of promotion, if they have been through some of our programs and incorporated things we have talked about, people look at that for promotion and it is looked at by some departments as, I think you had a fireman in your class today, they know that one way to be promoted is to come to some of these classes. Különböző szintű vezetőknek és munkatársaknak tartjuk a programokat, a szakmai továbbképzést. Nagy hangsúlyt fektetünk az elismerésre. A munkatársaknak 10 tanfolyam után jár egy elismerő bizonyítvány, falra kiakasztható oklevelet kapnak, melyet a citymenedzser és a képzés igazgatója ad át. A vezetőknek egy egész napos vizsgát kell tenniük az elvégzett anyagból, különböző feladatokat kapnak, komplex értékelés után. Ennek a módszere illeszkedik a képzési módszerhez, interaktív feladatok vannak, például csoportfeladat, vagy szerepjáték közben figyelik meg a résztvevőt, tesztek, feleletválasztós kérdések vannak, esszét kell írniuk, amit értékelnek. Akik átmennek a vizsgán, azok a Merit Commissiontől kapják az elismerést, nagy családi ünneplés keretében, megadják a módját a kiváló munkatársak elismerésének. Egyes osztályokon előléptetik azt, aki elvégez bizonyos mennyiségű programot, és részt vesz a vizsgákon, az a szemlélet, hogy a legjobbak emelkednek ki ilyen módon. Ennek tudatában vesznek részt az emberek a képzéseken, például a megfigyelt képzésen a tűzoltó tudta, hogy ilyen módon juthat előléptetéshez. DA: Where do they trainers come from? How do you select them? Do you have a staff of trainers? BT: Me and Bill. That‘s all, just the two of us. So we are always busy. We also write our own material and Bill also does computer training. We just did excel training. Bill and I write our own materials and put them together. So everything you see here we developed and researched for ourselves. Minden programot magunk kutatunk és fejlesztünk ki, illetve magunk tartunk meg. DA: Does this mean that you have a common training strategy and philosophy you would like to implement and recommend? BT: There is a saying that trainers here in the States say, ―You can train too late, you can train too early or you can train on time.‖ I don‘t know if you know that saying. What we try to do is train on time. That means we have to keep our pulse on the organization, and on what‘s going on. We don‘t always do that but we try. My philosophy is that I try to make it a good experience but I also say to people don‘t come to training if you aren‘t going to do anything with it. You need to go back and try it and implement it. You may have to modify it to make it work for you but don‘t come if you are just trying to get out of work because we don‘t want you here. I‘m very blunt about that. Van egy mondás Amerikában: „Képezni lehet túl későn, túl korán, és lehet éppen időben.” Ez utóbbira törekszünk. Rajta tartjuk a kezünket a szervezet ütőerén, és figyeljük, hogy mi történik. A szervezet szükségleteire kell tudnunk a képzésekkel reagálni. A filozófiám, hogy legyen a képzés kellemes élmény, de csak akkor jöjjenek, ha visszatérve a munkába a tanultakat meg is próbálják alkalmazni. Ezt el is mondom az embereknek: ne jöjjön az, aki nem akar vele semmit kezdeni. Vissza kell menni és meg kell próbálni megvalósítani. Lehet, hogy valamennyire alakítani kell rajta, hogy működjön az adott helyen, de ha valaki csak arra használja a képzést, hogy ne kelljen munkába mennie, akkor nincs rá szükségünk. Ezt nagyon egyenesen meg szoktam mondani. DA: How long is the average training session? BT: About four hours, some are six and some are four. The reason we do that is the management and supervisors, we do that for seventeen weeks for four hours. There are some sessions that are six and we have one that is eight we call it Know

146

your government. This is where we get on a bus and go all around and go to all the facilities and do all that. It is important, I think, for them to take it back because we are trying to move everyone forward. We are trying to move the organization forward and we are trying to be very positive about it. So, I always say we have the best jobs in the government because people like coming here, they mostly feel good when they leave. The reason we do a training like this where we have people from all departments is that we are a big government and this is where we get to meet each other and work in an environment, hopefully a safe environment like the training room. We really stress confidentiality. Anything we say in there should not go anywhere else. Általában 4 órásak a képzések, ez a vezetők kérése, de van néhány 6 órás program és egy 8 órás is, ez az „Ismerd meg az önkormányzatodat” című. Busszal járják körbe az összes helyszínt, és megismerik a más osztályokon dolgozókat. Azt mondjuk, hogy nekünk van a legjobb munkánk az önkormányzatnál, az emberek szívesen jönnek, és többnyire elégedetten távoznak. A képzéseinken a különböző osztályon dolgozók integrált csoportban vannak, azért csináljuk így, mert nagy önkormányzat vagyunk, és itt tudnak a tanteremben biztonságos környezetben találkozni az emberek, és együtt dolgozni. Hangsúlyozzuk a titoktartást. Bármit mondunk, az köztünk marad. DA: Do you have any follow up with these trainings? To find out how these people implement the new ideas? BT: We have tried that several times in very different ways. We used to give out a sheet and they told us what they did, and what the result of it was, and they mailed it back to us. We didn‘t get very many back, it was that kind of thing. The best thing we can do, when they come to training we are trying to impress upon their bosses that they need to make sure these people are evaluated on what they learn and what they are doing with it to improve. Now, the manager‘s office tells me they see a huge difference in the work force because of the training. It is free for them and they consider it a perk, something that is extra. They don‘t have to come, they are never told they have to come. They come on their own and many of them have to make up the work hours. Some people that work shifts will come on their days off or maybe after they have worked all night and they will come and sit through training. So, we hopefully made it a positive learning environment. It is not perfect by any means. Remember these people too have not been in school for a very long time and as you saw in your class many of them work out in the sun and fields and sitting in classroom like this is difficult for them. But, they are willing and some of them are very shy about being in a situation like this. I hope they were very open today. Próbáltuk, hogy kiosztottunk lapokat, hogy írják fel, hogy mit csináltak és milyen eredménnyel, aztán küldjék vissza, de kevés érkezett vissza. A főnököket igyekszünk meggyőzni, hogy értékeljék az embereket, hogy a tanultakat használják-e, miben javultak. A menedzser irodája azt jelzi vissza, hogy a képzés jelentősen javította a munkaerőt. Nem kötelező, ingyenes, saját elhatározásból jönnek, sokuknak le kell dolgoznia az elmaradt órákat, van úgy, hogy az éjszakai műszak után jönnek, vagy a szabadnapjukon, de itt vannak, és végigülik a képzést. Remélhetőleg sikerült pozitív környezetet teremtenünk, ami azért persze még nem tökéletes. Ezek az emberek már régen jártak iskolába, sokan kint dolgoznak a terepen a napon, nehéz nekik beülni az osztályterembe. De van hozzá kedvük, pedig néhányan bátortalanok ebben a helyzetben. DA: Yes, it was amazing how enthusiastically they participated. A question occurred to me if in your training culture, in the US, you can rely on the previous experience of the participants from a methodological point of view. They come to the classroom which is very interactive and they have to contribute, they are involved even if they don‘t want to, so is it something that builds on their previous learning experience or is it something new that they have to acquire? BT: Some do, but those who come to our class know what to expect. But those that are new to the class may not be and they are more shy but we do have a lot of exercises as you saw and things they have to participate in to draw them out. But we say, this is a safe environment for you to try out new things, here. We want this to be a good place where you feel comfortable. Általában tudják, hogy mire számítsanak, vannak, akik nem szívesen szólalnak meg, erre vannak a feladatok, amelyekben részt kell venniük, ami kimozdítja őket ebből az állapotból. Hangsúlyozzuk, hogy ez egy biztonságos környezet, ki lehet próbálni új dolgokat. Azt szeretnénk, ha kényelmesen éreznék magukat. DA: The last question, could you tell us a couple of sentences about your background, how did you begin with this age group.

147

BT: I am originally from California. I have a background in business administration and social work. We had to have two majors, way back then. My business was organizational development, I had never dreamt of doing training. When I came here, I used to be in Personnel, personnel job they asked me to do some training. I had never trained before. I guess it was a natural thing for me. I love the development piece. I love developing the programs and doing the research and I like to be creative and that was my opportunity to do that piece. When I first started being in the classroom and how to do that was very difficult for me. Üzleti igazgatást tanultam és szociális munkát, ez a szakmai hátterem. Annak idején két szakot kellett választanunk, a szervezetfejlesztésre specializálódtam, a tanítás nem szerepelt az álmaim között. Amikor idejöttem [Athens-Clarke Unified Government)] és a személyzeti ügyekkel foglalkoztam, kérték, hogy tartsak képzéseket. Előtte sosem próbáltam, de aztán természetesen jött a dolog. Szeretek programokat fejleszteni, kutatni, és szeretem a kreatív feladatokat, erre itt lehetőségem van. A kezdet nagyon nehéz volt, amikor először mentem be a terembe. Ideges voltam, és még nem tudtam, hogy hogyan fogom megoldani. A bizonytalanságom miatt kezdtem el feljegyzéseket készíteni, ez a módszer aztán nagyon jól bevált. Van egy munkafüzet a résztvevőknek és van egy tréneri kézikönyv, ebbe pontosan beírjuk, hogy mit fogunk mondani. Most már nincs rá szükségem, viszont mivel csak ketten vagyunk, fontos, hogy rugalmasan tudjuk helyettesíteni egymást, ennek alapján a kollégám, B. F. is meg tudja tartani az én programomat is. A munka során tanultam meg az oktatást, nem tanított senki sem. So, I don‘t know if Bill showed you, did he show you how we put together our leader‘s notes and all of that? It works great now, we each have a notebook. This is the participants materials, this is what we call leader‘s notes and this is where we write out exactly what we are going to say. You could pick this up and do that class. So, for me being very nervous when I first started doing this and not real confident, I thought, how am I going to do this. So I just started writing out a script. So that is what this is. Now I don‘t need this but I still use it as a method. What it does, is when I‘m out sick, Bill could pick up my program and do it and because it‘s just the two of us we need to have that flexibility because we don‘t have the staff. Because of my personal insecurities, in doing this it has worked really well for everyone every time. But, my background was on-the- job training, but I had no one to train me. DA: It is very interesting to me that you mentioned your business background. From this point of view, the needs of the local officials, are they different from the needs of managers or employees or do you see any kind of basic difference between these two? BT: Allen might be able to answer this better than I could. I think there is a connection. Yes, I do. Running a government is like running a lot of small businesses. It‘s like each department is like its own business. You have to manage people to get the job done and you have to do a lot of things. A lot of our commissioners don‘t know anything about that, yet they think they know. So, it is very difficult sometimes for the city manager, particularly because he works with them to help them understand why we present things certain ways or why we think this would be a better way. But they are still the boss and they still say, yes I want to do it this way or I don‘t want to do it this way. But, Allen‘s job is to make sure, well we must give Allen our most expert opinion on how things need to get done. He can take that and mold it anyway he wants to present it to the Commission. But also, this is a community where everyone is opinionated and very outspoken, this is an example that a classroom is like this community. Everyone tells you what they think and everyone thinks differently or they want something different. That‘s why we have ten commissioners who represent different areas in our community. So, it‘s very difficult for them to make the decision of what is best. Of course, another big job that Allen has, and you are going to talk to him, is managing the money part. As you all know, we are in a recession right now and we don‘t have the tax dollars coming in that we have had in the past but everyone still wants the same services. So, how do we make that work? So, the way we run our business sometimes, the commissioners do not get in the way of how we run our business. The type of government we have is a strong manager government so we all work for Allen and so he runs the ship, he tells us not the commission but he has to work for the commission. Az önkormányzat olyan, mintha minden osztály egy külön kis vállalkozás lenne. Irányítani kell az embereket, hogy végezzék el a munkát, és sok más feladat is van, amit a képviselőtestület tagjai közül sokan nem is ismernek, bár azt hiszik, hogy igen. Ez komoly nehézséget okoz a citymenedzsernek, mert ő dolgozik velük, neki kell megmagyarázni, hogy bizonyos megoldások miért lennének jobbak. Nekünk (Szervezetfejlesztési Iroda) kell szakértői véleményt adnunk a citymenedzsernek, hogy szerintünk mi lenne a jó megoldás, de a képviselők a főnökök, és választhatnak, hogy a megoldást elfogadják-e vagy sem. A menedzser választja meg a formát, hogyan terjeszti be mindezt a testület elé. Ez egy nagyon szókimondó közösség, mint ahogy a képzésen is lehetett tapasztalni, mindenki elmondja a véleményét. Mindenki elmondja, amit gondol, és általában mindenki mást gondol, mást akar. Van 10 képviselőnk, akik különböző körzeteket képviselnek, és nagyon nehéz helyzetben vannak, amikor meg akarják találni a mindenki számára legjobb megoldást. A menedzser másik fontos feladata a pénzügyek kézben tartása. Most a recesszió idején kevesebb adó folyik be, mint korábban, miközben mindenki elvárja ugyanazt a szolgáltatást. Hogy tudunk mégis működni? Néha a képviselők nem is igazán értik, hogy hogy működtetjük a vállalkozást. Erős menedzseri formában működünk, mindnyájan a citymenedzsernek dolgozunk, ő kormányozza a hajót, ő adja az utasításokat, de ő maga a testületnek dolgozik.

148

DA: Are the skills needed in business and local government, are they different or is there any overlap between them. I mean, a manager who has a private business has certain skills in decision making, are they similar at the government. BT: I think they are about the same. I think that the skill sets go for one, I don‘t think they are very different. I think government workers are very qualified and very professional and people are extremely good at what they do. I think the skill levels and knowledge levels are the same, I mean, you need them in both places and I think in the government we may even have more so because we are working with so many different areas and so I think in that regard we are not so semi-optic and so single focused but we are much broader and we have a much broader perspective and a much healthier perspective and we look at things much larger than small business owners who look after their own business. We are looking at it for the whole community. So, no, I think the skill sets are there and I think ours are even a little more difficult because the business owner does not have to try to explain and justify their existence to citizens of the community, which we have to explain all the time why we think we are doing the best thing and we are spending your dollars the best way. They don‘t have to do that. So we have to be very good communicators and we work hard at that. We aren‘t always successful but we work hard at telling our story and rule number one is, be honest. Always be honest and don‘t try to mislead people in thinking one thing when something else is going to happen. That always gets you into trouble. We know we can‘t please everyone, and you can‘t always do that. Az önkormányzati és a magánszféra vezetői számára szükséges készségek készlete nagyjából egyforma, nem gondolom, hogy nagyon eltérne. Véleményem szerint az önkormányzati dolgozók nagyon képzettek és hozzáértőek, és rendkívül jók abban, amit csinálnak. Azt hiszem, hogy a készségek és a tudás szintje mindkét szférában azonos. Úgy értem, hogy mindkét helyen szükség van rá, az önkormányzatnál talán még több is kell, mert nagyon sok különböző területtel dolgozunk, nem vagyunk olyan beszűkültek, egy dologra fókuszálók, sokkal szélesebb a horizontunk, sokkal egészségesebb perspektívánk van, és sokkal nagyobb léptékű dolgokkal foglalkozunk, mint egy kis vállalkozás tulajdonosa, aki a saját vállalkozásával törődik. Mi az egész közösség szempontjait nézzük. Úgy értem, hogy megvannak a készségek ott is, de nekünk egy kicsit nehezebb dolgunk van, mert a vállalkozás tulajdonosainak nem kell a település polgárainak megmagyarázni és megindokolni, hogy miért van rájuk szükség, amit mi folyamatosan csinálunk, meg kell magyaráznunk, hogy miért gondoljuk, hogy jó, amit csinálunk, és ahogy elköltjük a dollárjaikat. Nekik nincs ilyen feladatuk. Nekünk viszont nagyon jó kommunikátornak kell lennünk, és ezért keményen dolgozunk. Nem mindig sikerül, de nagyon komolyan vesszük, hogy megismerjék a mi szempontjainkat, és az első számú szabály a becsületesség. Mindig őszintének kell lenni, és nem szabad félrevezetni az embereket, hogy másra számítsanak, mint ami valójában történni fog. Ez mindig bajt okoz. Tudjuk, hogy nem tudunk mindig mindenki kedvében járni, és nem is lehet. DA: A very last question, I appreciate your time. You are training 600 employees a year at a local level, does that mean that you don‘t need to compete with other service providers who would also like to have their share in the training business. BT: You know it seems that in our government everyone knows what their job is. Everyone has an expertise and so you would not have the public works director for instance, wanting to do training because he‘s got too much to do in worrying about the roads and all of that. So, they call us to do the training for them. Now, let me say one thing, we do not do training for how to run the equipment or anything like that, or any training like that. We aren‘t telling people how to run the plants, water plants, how to pick up garbage or drive cars. We aren‘t doing that. We are doing this kind of training. The police department has their own training division but they mainly deal with police issues. Police people were in there today and the Sherrif‘s people were in there today too and their employees. We had all three public safety people in there today. It is very very interesting and this is a great government to work in and I have to say we had to develop this culture. It was not this way initially but over the years we have developed the type of training room you were in today and we have developed that over time and our employees expect and they feel we have created an environment that is safe for them and they feel comfortable in and they know that we are not going to say things that may hurt them or go to their boss. They have our trust and they know that so we protect them and its very very important to me. Amikor képzésre van szükség, minket hívnak, de nem tartunk szakmai képzést, hogy hogy kell egy berendezést használni, valamilyen üzemet, vízműveket működtetni vagy a szemetet összeszedni, autót vezetni. A rendőrségnek van saját képzési részlege, ők a rendészeti problémákkal foglalkoznak, de az ő embereik is jönnek hozzánk, mint például ma a rendőrségtől is voltak, és a seriff emberei is itt voltak. Mindhárom közbiztonsággal foglalkozó hivatal emberei voltak a mai képzésen. Nagyon-nagyon érdekes itt dolgozni, nagy önkormányzat vagyunk, ki kellett ezt a kultúrát alakítanunk. Kezdetben nem így volt, de az évek alatt kialakítottuk a termet, amelyben a mai képzés is zajlott, ehhez idő kellett. Bízunk benne, hogy sikerült olyan környezetet létrehozni, amely biztonságos, az emberek jól érzik benne magukat, és tudják, hogy nem adunk tovább olyan dolgokat, ami bajba sodorhatná őket, és nem megyünk a főnökeikhez. Bízunk bennük, és tudják, hogy így van, hogy védjük őket, és ez nekem borzasztóan fontos. DA: Thank you very much.

149

Interjú: L.M. LM: Well, I prepared, we‘ve prepared some packets for you. We don‘t have as much print material as we used to because clearly we have so much online and we encourage people to get things from the Internet. So, we did print off some things for you. This, is just a very simple one ―pager‖ of… well let me talk about this institute in general before I get to the training. This institute, the Carl Vinson Institute of Government is 80 years old and it was formed to really kind of be a think tank and be a resource for government particularly local government but also state government as well. So we have a number of different functions in addition to my division that I manage, we have governmental research services where we do any type of, many types of research projects and offer services for local governments. Anything from, if they want to figure out maybe if they have the right pay scale, we can do studies on that. If they want to recruit employees, we actually have human resources specialists who can help them. Right now, a very hot topic in Georgia is the consolidation of governments, city and county governments, as well as the creation of new cities, if you can imagine that. So you have both people considering consolidation and people actually wanting to create new municipalities. So, we have a number of services within that division. Then, we have an information technology out reach service where we actually have to help governments with GIS, mapping services and anything that really relates to technology. But our division, and we have an international division as well. DA: We have met your colleague… LM: Rusty Brooks?! Have you met him? DA: Yeah, Yeah. LM: Really! DA: Yeah, we had a meeting two days ago. LM: Two days ago! Great well actually, I started to think, I should have set up a meeting with Rusty, so you‘ve already met with him. Excellent. Excellent, so you already know about our international program. So he probably talked about institute in general. So, our division is all about continuing education and development of government officials. One of my colleagues says that we really are not in the training business but we are in the business of improving government. We train, in a good year, our height was about 22,000 people that come through our programs, but generally its more like 1718,000 in broad numbers. We have a program at state level where we train. We offer various programs for state agencies as well as the Georgia legislature, members of the general assembly, the Georgia House, as well as the Georgia Senate. They meet every other year for some training here in Athens. We provide that training for them. We also do some leadership development training for the bi-partisan group of senators and representatives. We also provide most of the leadership training for state government. There‘s a program called the Executive Leadership Institute where different individuals who are potential agency heads or commissioners as we call them in Georgia are tapped for leadership potential and we put them through a very intensive leadership development program that could possibly make them be at the point where they could be ready to take on a real high level of leadership position if asked to do so. But not only executive we also train entry-level managers, first level as well as mid-level supervisors, in a whole host of subjects. On the local government side, we train elected officials as well as appointed members of government. We provide conferencing and training services for almost all of the local government associations in Georgia, things like the Georgia Association of Tax Assessors. Amikor jó évünk volt, 22 ezer főt képeztünk, de általában 17-18 ezret. Állami szintű programunk van, a különböző állami hivataloknak tartunk programokat, például a törvényhozásban dolgozóknak, a georgiai Képviselőház tagjainak és a Szenátusnak. Minden második évben tartunk nekik itt Athensban képzést. Csinálunk vezetőképzést is a két párti szenátoroknak és képviselőknek. A legtöbb vezetőképzést az állami önkormányzatnak tartjuk. Van a hivatali felső vezetőknek szóló Executive Leadership Institute nevű programunk, amelyen a potenciális hivatalvezetők készségeit mérjük fel, és egy nagyon intenzív vezetőképző programot végeztetünk el velük, ami eljuttatja őket arra szintre, hogy készen álljanak egy valóban magas szintű vezetői pozíció betöltésére, ha erre felkérik őket. De nemcsak a felső vezetőket képezzük, hanem a kezdő vezetőket is, az első és középszintű csoportvezetőket/szupervizorokat egy csomó területen. Az önkormányzati oldalon képezzük a választott képviselőket és a kinevezett tagokat is. Konferencia- és képzési

150

szolgáltatásokat biztosítunk majdnem az összes helyi önkormányzati szövetségnek Georgiában, például az Adóértékelők Szövetségének. DA: Do you also work with ICMA? LM: Yeah, the city and county managers? Yeah we do. We provide the conferencing and the training program for the GA city county managers association. Yes, we do, very important group for us. We do work with code enforcers, city and county clerks, finance officers, just about any group that is a supporter of local government we provide services for them. We also have a very strong financial management training program and I put a brochure here. You can read all this at your leisure. Dolgozunk a megyei menedzserekkel, a georgiai szövetségüknek konferenciákat szervezünk és képzéseket. Nagyon fontos csoport számunkra. Gyakorlatilag minden önkormányzati szakmai csoporttal dolgozunk, a jogalkalmazókkal, a városi és megyei menedzserekkel. DA: Okay, I will. LM: And our website has so much more, we did not print off everything. This is in general about the institute, this piece, and this is a one ―pager‖ on our division, and our pin, you can wear our pin. Our financial management program we have two levels of certification. If you are a budget officer or an accountant or a finance officer, anyone who has anything to do with finance in the local government you can get certification at two levels. It‘s pretty intensive, you have to have many hours to get this level of certification. We provide that through different courses that we offer throughout the year. We also have six online courses in financial management and I want to do more of that. If you‘ve ever developed anything online you know that it takes a lot of time to do that. So, we are moving slowly into getting all of our courses online. That doesn‘t just happen in GA, we have people all over the country taking our accounting courses and finance courses. In addition, we have some international folks who have taken our financial management courses. With the elected officials, with the county commissioners, and the mayors and city councilmen, we actually have a very close relationship with those two professional organizations: The Association of County Commissioners of GA and the Georgia Municipal Association. We actually have contracts with them where we provide, that‘s what Kitty used to do a lot of that when she was here. We actually provide the training at their conferences, so they are really our customers and their members sign up for training through them and we provide the training. Again, it can be anything from… Well let me back up a little bit. When you first become elected either as a county commisioner or a city official, you have to, it is mandated, by state law that you receive newly elected introductory training. I don‘t know of many other states, there may be others but I don‘t know that this is mandated in every state. It is mandated in Georgia. But that is the only course that is mandated, every other course is volunteer. And so we have, …so I think it says something about the quality of our programs that people volunteer to go through it. We have different levels, what we have are what we call certificate programs again there is no testing at the end of those but there are different levels of certificates that they can get. You can see here, the different levels we have for the county commissioners and their conferences will have a big ceremony and give them certificates that are signed by the president of their association as well as our president of the University of Georgia. That‘s a neat thing for them. A website-unk részletes információkat tartalmaz. Van egy kétszintű pénzügyi menedzsment programunk. Minden önkormányzati pénzügyi területen dolgozó szakember számára két szinten van képzés, amely bizonyítványt ad. Egész évben vannak a kurzusok, és van hat online kurzus is, amelyből többet szeretnék a jövőben. Lassan elérjük, hogy minden kurzusunk lesz online formában, mert az egész országból, sőt külföldről is iratkoznak be a pénzügyi kurzusainkra. A megyei választott képviselőkkel, a polgármesterekkel, a városi testületek tagjaival nagyon jó kapcsolatban vagyunk a két szakmai szövetségen keresztül, a Georgiai Megyei Képviselők Szövetsége és a Georgiai Önkormányzatok Szövetsége révén. Ha valaki akár a megyénél, akár a városnál első ciklusban képviselő, akkor az állami törvény rendelkezése szerint kötelező elvégeznie az új képviselők bevezető képzését. Nem tudom, hogy más államokban hogy van, hogy minden államban kötelező-e, de itt GA-ban igen. De ez az egyetlen kötelező kurzus, minden másra önkéntes a jelentkezés. A megyei képviselőknek nincsen a képzés végén vizsga, az adott szintű program elvégzéséért bizonyítványt kapnak, amelyet az UGA és a szövetség elnöke nyújt át, és ez nagy megtiszteltetés.

151

DA: Does that mean that all accredited programs issue a certificate? LM: Well, really not… they don‘t have to be… We have really high standards here, it‘s not accredited for any outside organization but we have certain standards here that we put into place. Well its not like an academic certificate. So, and you can look at the courses, we have for both city and counties we have certain mandated courses or basic elements that they have to take and then a whole different host of electives. Again, we teach basic how to run a meeting, some of them get elected and they really have no idea how to run a meeting, you know, city councilmen ethics is a very, well it‘s a mandated course but it is also very popular. Planning and Zoning, we teach finance to them again this is to the elected officials who have different levels of finance courses they can take. Downtown development, economic development, again we have about 40 courses for cities and 40 courses for counties. They are not exactly the same. We work with those associations in the developing but generally its kind of the same curriculum and I‘d be happy to share the curriculum of any course that you are interested seeing. Ezek nem külső szervezetnél akkreditált programok, hanem belső minőségbiztosítás van, de ez nem jelent végzettséget. Ezek a programok a megyei és a városi képviselőknek úgy épülnek fel, hogy vannak kötelező kurzusok, ezek az alapismeretek, például hogy hogy kell levezetni egy ülést – vannak, akiket megválasztanak, és fogalmuk sincs, hogy hogy kell egy ülést levezetni –, aztán például a képviselői etika is népszerű, és van sok különböző választható tárgy. Tervezés, zónák kialakítása, pénzügy különböző szinten, belvárosfejlesztés, gazdaságfejlesztés. Ezekből is van 40 kurzus a városoknak és 40 a megyéknek, ezek nem egyformák, az adott szövetségekkel együtt alakítjuk ki őket. DA: How many hours does the course cover? LM: 6 hours. So, what we like to do, for instance in December, we will have probably 100-120 newly elected, we don‘t know for sure, we will know after the election in November. We will probably have 120 newly elected county commissioners. We do that, newly elected every other year. And so they have to come to this course. We get them right after they are elected but before they are actually sworn in. So they will come to this and we give them very basic information at that particular time. What we do then is say, ―okay, if you enjoy this, you know, in February we will offer a six hour course on ethics or finance.‖ But, I‘m trying to think if we have any courses that are shorter. But we do presentations all the time but all of our courses are generally six hours and we are pretty strict about that. We call the roll, we make them stay there, and they can‘t leave early. The instructor has to sign their attendance record at the end. A kurzusok hatórásak. Például decemberben lesz 100-120 új képviselő, még nem lehet biztosan tudni, majd a novemberi választás után fogjuk pontosan látni a létszámot, minden második évben képezzük az új képviselőket. Közvetlenül a választás után, de még az eskütétel előtt jönnek a legalapvetőbb ismereteket megtanulni, aztán ha tetszik nekik, akkor februárban hatórás etikai és pénzügyi képzést tartunk, arra várjuk őket. Hatórásak a képzéseink, és ezt szigorúan is vesszük. Névsort olvasunk, elvárjuk, hogy végig ott legyenek, nem mehetnek el előbb. A névsort az oktató a végén íratja alá velük. DA: Who pays for the courses? Is it the individuals who participate or the organizations behind them? LM: Well, it depends, we‘ve done it both ways. Generally, for our local programs, well for instance the financial course, these courses here, again these are for the staff, not the elected officials We will set up courses, we have just released our schedule for this year. We have courses all around the state and individuals sign up and pay. We sell it seat by seat. So the county government will generally pay for this, I don‘t know anybody who comes to these and pays their own way, the government pays. I guess most all of our local government is done like that. Again, for the elected officials we generally work through their associations. They sell the training and then pay us back. In the same way, we have contracts with the state accounting office, the state auditor where we do some actual training of their finance office, the different finance offices in the state agencies. And again, that is done with a contract with those departments, so if there is any registration fee, there is not right now but there could be. We can sell seats on the state level too but generally most of that is done through contracts but this is done seat by seat. So we can do it a lot of different ways. We register and take payment online and that has really simplified things a lot, to have a good database that we can work with. That is a good question and I‘ll just go ahead and respond to this because of the financial downturn you know it has become tougher. Ki fizet a kurzusért? Nos, van mindkét megoldás. Vannak olyan kurzusok, amelyek nem a választott képviselőknek, hanem az alkalmazottaknak szólnak, például a pénzügyi, ezekre jönnek, bejelentkeznek és fizetnek. A helyeket egyenként adjuk el, de többnyire az önkormányzat fizeti, nem ismerek olyanokat, akik maguk fizetnék a díjat. Azt hiszem, hogy a legtöbb

152

önkormányzatnál így van. A választott képviselők esetében a szövetségen keresztül dolgozunk. Ők adják el a képzést, és minket ők fizetnek. Hasonlóképpen van szerződésünk az állami könyvelési osztállyal, a könyvvizsgálókkal, ahol a képzést a különböző hivatalok pénzügyi osztályainak tartjuk. Úgyhogy ha van regisztrációs díj, akkor az osztályokkal kötünk szerződést. Most nincs, de lehet. Állami szinten is eladjuk a tanfolyamokat, de ezeket is szerződéssel, egyéni alapon. Többféle megoldás van, elfogadunk online befizetést is, ami nagyon leegyszerűsítette a dolgot, van egy jó adatbázis, azzal dolgozunk. A finanszírozási kérdés időszerű, a pénzügyi válság miatt nehezednek a dolgok. DA: Yeah because everybody says that, well it‘s the same in Hungary that budget is cut and there is less money given for training activities. LM: That‘s right, well it depends on the philosophy of the local government. For instance, one of our most loyal partners, we do all sorts of training, Cobb County, one of our largest suburban counties outside of Atlanta we do management training development for them. They are a great loyal customers and their county manager says this is the time you can least afford to give up training. This is the time when you need training more than anything else. But not everybody has that philosophy. So, its tough and more people are looking for more alternatives, online opportunities, anything to save travel expenses. I think that its something that we‘ll continue to deal with but because that is the only way we operate by contracts. We have to sell our training. It makes for stressful times. Well, because our clients are governments, everybody is hurting right now. This piece, you sat in on a day of management development course, is a course that we offer that is in three segments first, second and third level. Again, it starts with folks who are starting to learn who are new to management and I don‘t know if Jan was finishing up or I don‘t know what course she was finishing when you were watching her. Again, its management practices, how to deal with difficult people, and the final level of training for that course, they actually end with a project where they have to come and create a challenge in their community. Usually there are very significant cost savings that they can actually document which helps make it more palatable to the leaders when they can look at this class and they can say we saved this much money by projects that we worked on in the management development program. Cobb county is one and we have other counties which have been working with us in management development for 20 years or more. So we have some more. Some of the smaller governments really don‘t have enough people to make up the class so sometimes we will teach a course on a regional basis where several cities and counties will come together and take a course in that fashion. I know I‘m talking too much, you can ask me more questions if you want to. Is this making sense at all? A költségvetési korlátok miatt sok helyen visszafogják a képzési kiadásokat. Ez az önkormányzat filozófiájától függ. Például az egyik leghűségesebb partnerünk Cobb megye, Atlanta közelében a legnagyobb külvárosi megyék egyike, nekik már húsz éve tartunk vezetőképzést. Ők hűséges ügyfelek, a megyei menedzserük azt mondta, hogy éppen ezekben az időkben tehetjük meg a legkevésbé, hogy abbahagyjuk a képzést. Ilyenkor jobban szükség van a képzésre, mint bármikor máskor. De nem mindenki így gondolkodik, úgyhogy nem könnyű, egyre többen keresik az alternatív online lehetőségeket, bármit, amivel utazási költséget lehet megtakarítani. Ezzel szerintem nálunk is foglalkozni kell, mert csak így fogunk tudni szerződéses megbízásokkal működni. El kell adnunk a képzéseinket, és ez most egy feszültségekkel teli időszak, mivel a partnereink önkormányzatok, a nehézségek mindenkit érintenek. Az a képzés, amit megfigyeltetek, egy menedzsmentfejlesztési program, amelyet három szinten tartunk, olyanok jönnek az első szintre, akik még újoncok, és meg kell tanulniuk a vezetéssel kapcsolatos gyakorlatot, hogy kell nehéz emberekkel bánni, a legfelső szint pedig egy projekttel zárul, amit a helyi közösségben megvalósítanak. Ezeknek a projekteknek a célja a költségtakarékosabb megoldások bevezetése, így egészen más, ha a képzés kapcsán költségcsökkentést tudnak dokumentálni, könnyebb akkor a vezetés felé a képzést magát is „eladni”. Vannak nagy önkormányzatok, amelyeknek külön programot tartunk, és vannak kisebbek, amelyek nem tudnak egy csoportot megtölteni, az ő számukra regionális alapon szervezzük a képzést. DA: Absolutely, I‘m just trying to figure out how the institute we visited yesterday can share the target group in the training sphere with you. B. told us that it is a kind of institute with the purposes of Athens-Clarke County the participants do that during their work hours where they don‘t have to pay for it and they have this kind of program. And you have this wide range of programs. Who will decide or choose which training program to use.

153

LM: Most governments don‘t have the resources that this government would have as far as to have training directors. And some that do, have the resources are deciding that they don‘t have the resources to keep a full group. For instance, the city of Atlanta which is in the county of Fulton, we are actually working on a contract with Fulton County to be the primary provider of their training because they have decided that they just can‘t do it in house. So we are going to provide their training for them. It‘s a new arrangement we‘ll see how it works out. It really just depends, I know that‘s not a good answer but sometimes, well even Cobb County they have trainers but that choose to use us for certain things like financial management and the development programs. A legtöbb megyének nincs annyi forrása [mint Athensnak], hogy saját belső képzést tartson fenn. Van olyan eset is, hogy van képzési igazgató, és forrás is, de nem tudnak egy egész képzési csoportot fenntartani. Például Fulton megyével, ahol Atlanta is található, éppen egy szerződésen dolgozunk, hogy mi legyünk az elsődleges képzési szolgáltató, mert úgy döntöttek, hogy nem tudják házon belül megoldani. Így mi fogjuk a képzéseiket biztosítani. Ez egy új megoldás, meglátjuk, hogy fog beválni. Különböző megoldások vannak, például Cobb megyének is vannak trénerei, de bizonyos témákra minket kérnek fel, mint a pénzügyi menedzsment és a fejlesztési programok. DA: Well I guess the university has high prestige so it‘s good for you. LM: Yes, I think that, well most of them will say that the UGA seal or certificate means a lot to them. But a lot of them can do certain things on their own. That is a great question. Legtöbben azt mondják, hogy az UGA pecsétje vagy oklevele sokat jelent számukra. De sokan maguk is meg tudnak bizonyos dolgokat oldani. Nagy kérdés. DA: Does the university have competitors in the training field? Within the business organizations, private companies who do the same. How do you position yourself in that market? LM: That is a great question. I think that we see universities from time to time try to get into the business; I‘d say they are probably still major competitors but nobody has been able to recreate the model that we have here. I‘m sure they could but at this point, haven‘t been too successful. North Carolina has an institute that is similar to ours. For the private sector, I don‘t know that the private sector feels that we are competition because if they came in and did what we do, most consultants would charge a lot more than what we would charge. You know what I‘m saying. I don‘t think its competitive price wise. It‘s just what we do because of the infrastructure we have built. The government niche is just a little bit, most people are not as interested in that particularly niche as we are, its our mission, it‘s not just something we are interested in. It‘s what we are supposed to do. Az egyetemek próbálnak időről időre bejutni az üzleti szolgáltatók világába. Az üzleti vállalkozások még mindig a legnagyobb versenytársak, de senki sem tudott olyan modellt kialakítani, amilyen nekünk van. Biztos vagyok benne, hogy képesek lennének rá, de eddig még nem voltak túl sikeresek. Észak-Karolinában van egy intézet, amelyik a mienkhez hasonló. A magánszektor nem hiszem, hogy minket versenytársnak tart, mivel ha bejönnének a piacra, és azt csinálnák, amit mi, akkor a legtöbb szakértőjük sokkal többet kérne, mint mi. Ezért azt gondolom, hogy az árak szempontjából nem lennének versenyképesek. Ezt mi a kiépített infrastruktúra miatt tudjuk így biztosítani. Az önkormányzati piaci rés csak egy kis szelet, a legtöbben nem érdeklődnek iránta olyan mértékben, mint mi, nekünk ez a dolgunk, ezt várják el tőlünk. Something I forgot to mention, we do a lot of facilitation services in addition to training. Many cities and counties will have annually a retreat where they get together for a weekend or a day and a half and talk about issues that they have coming up for that year. So from January till April most of the folks on this hall work on the weekend because they are facilitating retreats. You know, because the city or the county will want an unbiased third party to come in. They don‘t have any stake in this and help them work through some issues and it‘s some very intense times. We probably facilitated at 60 or 70 retreats this year so that is something else, an important service that we provide. In fact, just today we are practicing and we are about to facilitate 22 brainstorming sessions for our technical college system here. They are doing some strategic planning and want to do brainstorming sessions at each institution. We are about to facilitate all of those. I think people come to us for those unbiased service. But there are other people who offer what we do, for sure. Valamit még nem említettem, a képzések mellett sok facilitációs szolgáltatást végzünk. Sok város és megye tart minden évben egy egynapos programot (retreat), amikor összejönnek egy hétvégére, egy napra, vagy egy félre, és megbeszélik, hogy milyen fontos dolgok lesznek abban az évben. Január és április között az itteni munkatársak nagy része hétvégenként

154

is dolgozik, mert vezeti ezeket az eseményeket, mivel a megye vagy a város egy elfogulatlan harmadik félre akarja bízni, akinek nincs érdekeltsége benne, és segít feldolgozni azokat a problémákat, amelyek heves indulatokat válthatnak ki. Ebben az évben 60-70 ilyen eseményt facilitáltunk, így ez egy fontos szolgáltatásunk. Ma éppen gyakorlást tartunk, mert 22 brainstorming ülést fogunk az itteni műszaki főiskolai rendszerben tartani. Stratégiai tervet készítenek, és minden intézetben brainstorming ülést akarnak tartani, és úgy van, hogy azt mindet mi fogjuk facilitálni. Jönnek hozzánk az ilyen semleges szakember közreműködését igénylő szolgáltatásokért, de biztos vagyok benne, hogy mások is ajánlanak a piacon hasonlót. DA: As far as the methodology of the training, are they different kinds of courses or interactive type of training is an average? LM: Yes, we try to make it interactive because we all know how adults are, me included, I don‘t want to sit there and be lectured to all day. So depending on what the topic is, certainly for management development there is a lot of interaction and even in finance our instructors try to put in case studies and have them work on examples at their desk so we really try to mix it up but we could always do better. That is one thing I wish we really had more time to devote to different techniques, make it what we are doing is fresh. Interaktív képzéseket igyekszünk tartani, mert tudjuk, hogy a felnőttek, magamat is beleértve, nem akarnak ott ülni egy egész napos előadáson. A témától függ, a vezetőképzésben sok az interakció, sőt még a pénzügyi tárgyakat oktatók is megpróbálnak esettanulmányokat beépíteni, és példákat adni, próbáljuk vegyíteni a módszereket, persze mindig lehetne jobban is csinálni. Azt szeretném, ha lenne több időnk a különböző technikákon dolgozni, felfrissíteni azt, amit csinálunk. DA: Is it a standard to have that? LM: I think probably more so than it used to be. I don‘t know. I don‘t spend much time, Are you talking about the regular academic setting? Azt hiszem, ez már a nappali oktatásban is elterjedtebb, mint régen. DA: What I have in my mind is that when your people come to this training and they are involved in an interactive class, and they have to contribute not just sit and listen, then is it a usual routine for them because it is how they were taught at school, or it is something they meet at an adult age, when they are participating in a professional development setting. This is an open question to me because in Hungary, when we do this kind of interactive training it is absolutely different from what these people are used to. LM: Ah, yes. I see what you are saying. Yes, I think that‘s right. I think most people are used to being lectured to, or hearing a speaker. I think probably from the university level we are trying to change some of that. Yes, I think it would definitely something different. I think that is why they like it and why they keep coming back. Yes, they want to get the certificate, but it makes them better at what they do. So, yes it‘s different for them. I like it both ways, sometimes I enjoy hearing a lecture but it‘s good to mix both things up. Azt hiszem, hogy a legtöbb ember ahhoz van hozzászokva, hogy előadást vagy egy beszédet hallgasson. Az egyetemen valamennyire kezdjük ezt megváltoztatni, szerintem ez valami más, és ezért is szeretik, ezért jönnek vissza. Meg akarják szerezni az oklevelet, de a képzés segít, hogy jobban végezzék a munkájukat. Én magam szeretem mindkét formát, időnként szívesen hallgatok előadást, de jó, ha a módszerek vegyesen vannak. DA: I remember that at the TOT we had with Kitty, there were colleagues who were just curious about what these Americans had to say but lots of colleagues were simply expressing their reservations for this style of teaching. They said: my subject is not relevant to this method and I cannot do it this way. They came to the program and enjoyed it, because they loved Kitty and it was organized in nice places but only a few of them made efforts to try how it works in practice. LM: I see, so they were not interested in it at all and now they have bought into it as we say? DA: A little bit but not as much, so that is why I was interested in whether the trainings are organized in this way and whether people like it.

155

LM: They do, I think that there are always going to be people who don‘t enjoy it. Well, we evaluate it after every course. We have an evaluation so that we can see how the instructor did and if they learned anything, if the instructor was enthusiastic, you know measure the performance of the instructor basically. We try to keep a very close watch on how they react. But when you are talking about elected officials particularly or any group, you have a wide variety of educational levels. You have some people in a room who have a PhD and some who have not graduated from high school frankly. So, that makes it very challenging for the instructor to be able to teach to everybody in the room. So you can imagine how that has. So I think to have the type of interactive exercises really increases their learning capacities and usually we have, especially with elected officials we have large classes probably too large really, ideally you want 20-30 and usually we have up to 60 sometimes in our elected officials training. I think they like it. I think it might be a little different when they first start. Some of them have been out of school for a very long time when they are elected and so we have to kind of have to start with newly elected and give them kind of a new learning environment there. Then build upon that with the six-hour courses we offer later a year. They are very interesting. It‘s fun to sit in class when you aren‘t teaching and just listen to the conversations and the comments. They are good people and most of them are in it for the right reasons. But what‘s really valuable is when we see it makes a difference in the work that they are doing. You see somebody who used to have trouble getting along and they come to a course on managing conflict and you see some improvements and that is the whole point of all of it. Not just to get them out of class but to make an improved government. Az emberek kedvelik az interaktív órákat, persze mindig van olyan is, aki nem szereti. Minden kurzus után tartunk értékelést. Van egy értékelési szisztémánk, amelyben látjuk, hogy az oktató hogy teljesített, a résztvevők tanultak-e valamit, lelkes volt-e az oktató; alapvetően az oktató teljesítményét mérjük. Nagyon fontos, hogy tudjuk, hogy a résztvevők hogy reagálnak. De amikor választott tisztségviselőkről beszélünk, akkor nagyon különböző képzettségi szintű emberek ülnek együtt. Van, akinek PhD-fokozata van, és van, aki a középiskolát sem végezte el. Ilyenkor nagy kihívás az oktatónak, hogy mindenkinek tudjon tanítani valamit. Az interaktív feladatok növelik a tanulási képességet. Általában nagy létszámú csoportokban dolgozunk, de a választott képviselőkkel különösen, túlságosan naggyal is. 21-30 lenne az ideális, de ez általában felmegy 60 főre is a választott képviselők képzésén. Szerintem szeretik [az interaktivitást]. Sokan a megválasztásukat megelőzően már régen jártak iskolába, úgyhogy nekünk egy újfajta tanulási környezetet kell itt számukra biztosítanunk. Aztán építünk azokra a hatórás kurzusokra, amelyeket az év során később ajánlunk nekik. Érdekes ott ülni egy órán, amikor nem tanít az ember, hanem csak hallgatja a beszélgetéseket és a hozzászólásokat. Rátermett emberek, legtöbbjük valóban megérdemelte, hogy megválasztották. De ami valóban nagyon értékes, az az, amikor látjuk, hogy ettől jobban tudják végezni a munkájukat. Eljön valaki a konfliktusmenedzsment képzésre, mert nehezen jön ki az emberekkel, és látjuk a javulást – ez a lényege az egésznek. Nemcsak az a lényeg, hogy elvégezzék a képzést, hanem hogy ettől jobban működjön az önkormányzat. DA: It really is a much more interesting and much more memorable training if its like this. LM: Yes, I think so. DA: It requires different skills from the instructor or trainer. LM: It does. It takes a lot of skills and we have people who are very talented. We‘ve got permanent faculty but we also use a number of consultants who are adjunct faculty and it allows us to be a little more flexible when we need a certain subject taught. Most of the consultants want to be consultants; they don‘t want to be full time faculty. We use a number of people like that. There is about 25 of us in this division, faculty and staff. Ez sokféle készséget igényel az oktatók részéről, és tehetséges emberekkel dolgozunk. Van egy főállású stábunk, és vannak külső szakértők, így kicsit rugalmasabbak tudunk lenni, amikor bizonyos témákat tanítunk. A legtöbb külső konzulens nem is szeretne főállásban oktatni. Sok ilyen külső megbízásunk van. Ezen az osztályon körülbelül 25-en vagyunk az adminisztratív stábbal együtt. DA: How do you select your trainers? Are there any criteria? LM: We like to have Master‘s Degree, who teaches, mostly we like them to have at least a Master‘s Degree. Then, of course those who are faculty, go through a hiring process for our division we make them make a presentation to actually see how they can teach. Most of the people who work here have either been consultants first so we have seen them in the

156

classroom so that is really the ideal way to do it. If you can actually see people and you know that they have had a good experience, and that people like them in class. Then if you have the opportunity to hire them full time, you do. We put them through a good bit of rigorous testing to make sure they are good enough in the classroom, technically strong. This is probably the most difficult to hire for Finance. Because you definitely want someone who knows what they are talking about in terms of finance. Usually, those folks are not the most outgoing people. So that makes for a challenge to have an accountant or someone who is really grounded in finance to also want to teach it. I‘m actually trying to fill that position right now. I think I‘m close to doing it. So we actually watch them and observe them and most of the time we are right and we have a lot of people who give their opinion in how they do in class. Really what you are looking for is potential because not everybody has the opportunity to be in front of a classroom. It is so different from the classroom across campus who teach a one hour class. Six hours is a long time. Sometimes, its six hours multiple days in a row and people have to want to love people, want to talk and communicate. We kind of watch them because credentials are one thing and they wouldn‘t be good in the classroom and group of people. So it wouldn‘t do us any good. So does that help? I hope you can understand my southern accent. Ha valaki tanítani akar nálunk, annak legalább Master diplomával kell rendelkeznie. A főállásúnak természetesen végig kell csinálnia a felvételi eljárást. A mi osztályunkon ennek része, hogy tartani kell egy prezentációt, hogy lássuk, hogyan tud tanítani. A legtöbben, akik itt dolgoznak, külső munkatársként kezdték, így láttuk őket az órákon. Ez a legjobb módszer: ha meggyőződhetünk róla, hogy jól tanít, és szeretik az osztályban. Szigorúan tesztelünk mindenkit, hogy biztosak lehessünk benne, hogy elég jó az órákon és technikailag is erős. Ha lehetőség van rá, felvesszük őket teljes állásban. Legnehezebb dolgunk akkor van, mint most is, ha pénzügyi oktatót akarunk alkalmazni. Olyan valaki kell, aki szakmailag jó, viszont ezek az emberek elég zárkózottak; nehéz találni könyvelőt, aki jól ismeri a szakmát és tanítani is akarja. Úgyhogy megfigyeljük a jelölteket munka közben, sokak véleményét meghallgatjuk az órai munkájáról, végül legtöbbször sikerül jól választanunk. Azt keressük, hogy ki lenne potenciálisan alkalmas, mert nem mindenkinek van módja arra, hogy tanítási gyakorlatot szerezzen. Más az, ha csak egy órát kell tartani, és más, ha két napig napi hat órát. Időnként vannak ilyen programok, ehhez szeretni kell az embereket, szeretni kell beszélni és kommunikálni. Lehet, hogy van valakinek képesítése, mégsem jó a csoportban. DA: I saw that they have more and more web-based training (ex. Webinars), do you also offer your courses as web-based? LM: We do. We have not as many as we need. We have online financial, we have six now. But that is stand-alone online courses. We will do more of that. What we want to offer this year is several webinars. Just one-hour seminars, which are taught via the web. We are developing now for our state government on that. Yes, we are doing it and we feel like there is a real market for it. Especially in government finance. No one else is doing it out there. We can have more of an impact on the country if we can get more of those courses online. Now, here‘s a catch. Our two major clients, the county commissioners group and the municipals group, you know if you have training online that is sometimes taken out of the classroom and they want to bring people to their conferences and you don‘t have the training programs, then they won‘t come to the conferences. So, it‘s a catch 22. You really have to have a balance. Vannak web-alapú képzéseink is, de nincs belőlük elég. 6 online pénzügyi kurzus van, ezek különálló kurzusok. Többet fogunk majd csinálni. Ebben az évben tervezzük, hogy többféle webináriumot is hirdetünk, olyan egyórás szemináriumot, amit a weben közvetítünk. Most dolgozunk egyen az állami önkormányzat részére. Csináljuk, és úgy érezzük, hogy van rá piaci kereslet, főként az önkormányzati pénzügy területén, ott hiány van ebből. Jobban tudunk országosan hatni, ha több online kurzust csinálunk, de ez olyan, mint a 22-es csapdája. A két nagy klienscsoportunk a megyei képviselők és az önkormányzatiak. Ha online képzést ajánlunk, akkor elszoknak az osztályteremtől, ha nincs képzés, akkor nem akarnak elmenni a konferenciákra sem [szövetségek rendezvényei], úgyhogy kell egy egyensúlyt tartani. DA: Yes, it‘s really interesting. I think that it depends a lot on the participants. If they take it seriously, if they relate to it as a real time course then it probably works. LM: Yes, that‘s right. And most of them want to get that certification in finance, and they are really taking it seriously. Now it is more of a challenge as I‘m sure you know for other types of subjects: we have a human resources course that is updated and being taught online. It has had some interest but nearly as much as that.

157

A legtöbben meg akarják szerezni a pénzügyi oklevelet, így komolyan veszik a képzést. Más tárgyakkal ez nagyobb kihívás, van egy emberi erőforrás kurzusunk, azt éppen aktualizáltuk, és csináljuk online, de nincs akkora érdeklődés rá, mint a pénzügyre. DA: Do you think that someday the online courses will replace the real time courses? LM: I hope not. I don‘t think, I may be wrong but I think that some courses are better in real time. Many of our professors will tell you that students get more out of hearing other participants discuss as they do from the instructor. So, I think there is a lot to be gained by in person training. I don‘t think it will absolutely replace it. Do I think more will go that way? Yes, I do. We really need to devote more time to development. It‘s amazing that we have gotten as much done as we have. I think there is more demand for it now because of the tight budget times. So, its blended learning is the way to go, I think. Remélem, hogy az online kurzusok nem fogják helyettesíteni a jelenléti képzéseket. Lehet, hogy nincs igazam, de szerintem vannak kurzusok, amelyek jelenléti formában jobbak. A legtöbb oktatónk megerősítené, hogy a hallgatók többet tanulnak abból, hogy hallgatják a többi résztvevő hozzászólásait, a megbeszéléseket, mint magától az oktatótól. Azt hiszem, hogy nagy a nyeresége a személyes jelenlétnek a képzésen. Nem hiszem, hogy teljesen kiszorítanák az online kurzusok, de ha azt kérdezed, hogy nagyobb lesz-e a kínálat, akkor arra igen a válasz. Több időt kell fordítanunk a fejlesztésre. Már az is jó eredmény, hogy annyi elkészült, amennyi van. Több most az igény a költségvetési megszorítások miatt. Szerintem a blended képzés lehet a megoldás. DA: How are the needs assessments handled? LM: We try to keep up with that. We ask that question, generally during our other courses. What are the courses you need, what else do you need? We really try to get our information from our professional associations but we are constantly very much in touch with our local governments. We talk to them on the phone, we know what is out there, but I don‘t think you can ever do enough assessment. You don‘t ever want your courses to become stale. Where you are not offering people what they need. Constantly talking, doing some survey work with our partners. That is really how we do it. Do you have any more questions? Igyekszünk lépést tartani az igényekkel. Más kurzusainkat használjuk ki arra, hogy megkérdezzük a résztvevőket, hogy milyen kurzusokra tartanának igényt, mi másra lenne szükségük. Megpróbálunk információt szerezni a szakmai szövetségeinktől, de folyamatosan tartjuk a kapcsolatot a helyi önkormányzatokkal is. Beszélünk velük telefonon, tudjuk, hogy mi zajlik a terepen, de azt hiszem, hogy a felmérésből sosem elég, hiszen nem akarjuk, hogy elavuljanak a kurzusaink, és olyat ajánljunk, amire az embereknek nincs szükségük. Folyamatosan beszélünk velük, végzünk felméréseket a partnereink körében, követnünk kell az igények változását, és kiszámítani, hogy mire lesz szükségük a jövőben. DA: I think a university has the experience and the potential to know what people will need in the future, and to keep up with their needs. LM: That is what we should be doing. So we can anticipate what their needs are going to be. Előre kellene jeleznünk az igényeket. DA: Thank you so much for this precious information. LM: Is it helpful?! DA: Yes, absolutely!

158

Interjú: R.W. I am very happy that you are available for this interview. I am working on my researches in the field of adult education methodology with a special focus on the methods and techniques used in the civil service in the U.S, so your practical, first-hand experience is a really valuable input for me. DA: Could you tell me just a few sentences about your professional background? RW: I have been in the local government for the past 13 years. I started as a MPA student and then went on to be a management intern in the city of Charlotte‘s management office. I spent about three years there and then spent about 5 years in a town called Carlboro, NC as a town manager. I‘ve been in here in Athens-Clarke County for about 4.5 years. So that‘s been my breath of experience in local government for about 13 years. I‘m an ICMA member as well and we‘ve used one of their webinars before for our staff. It was a session on Asking police and fire chiefs the right questions. So we have used ICMA training materials through the web previously. Tizenhárom éve vagyok az önkormányzatnál. MPA hallgatóként kezdtem, aztán Charlotte városában voltam gyakornok a menedzsmentirodában. Körülbelül három évet töltöttem ott, majd öt évig voltam Carlboróban, Észak-Karolinában mint városigazgató/menedzser, és négy és fél éve vagyok Athens-Clarke megyében. Így jön össze a körülbelül tizenhárom év tapasztalatom. Tagja vagyok az ICMA-nak is, korábban használtuk az egyik webináriumukat a beosztottak képzésére. Az volt a címe, hogy „Jó kérdések a jó válaszokért: kérdezd a rendőrfőnököt és a tűzoltó parancsnokot”. DA: How often do you have the opportunity to participate in trainings? RW: In general or in specifically webinars? DA: No, in general. RW: In general, typically, I try to do about 40 hours per year in training. DA: Is that a compulsory amount of time that you have to spend on trainings? RW: Through ICMA there‘s a Credentialed Manager Program, which I‘m not a part of yet but when I move to that point they require 40 hours per year of additional training. So, through our conferences that we have through our City Manager‘s County Association I attend those, and typically if another trainer comes along that I have some interest in, I try to attend. As much as our budget will allow, I try to get out and do some training. Az ICMA Minősített Menedzser Programjában még nem veszek részt, de ha eljutok oda, akkor évente 40 óra képzést kell vállalnom. Eljárok a Citymenedzserek Megyei Szövetségének konferenciáira, és ha jön egy tréner, akinek a programja érdekel, akkor megpróbálok oda is eljutni. Amennyire a költségvetésünk engedi, igyekszem elszabadulni, és képezni magam. DA: What types of trainings are typical in that program? I mean the traditional interactive type of seminars, or web-based ones. RW: Pretty much a range of all of that. We don‘t do a lot of offsite training. You talked to B. T. this morning about internal training. I‘ve sat though some of those just to get a better understanding of what we are doing with our employees. But for me it ranges anywhere from a webinar, testing, going somewhere to a conference, a four or five day conference. I‘ve done that range of training as well. So, it could be a day conference just depending on what it is and where it is on, and what my budget will allow, pretty much do the range of that. Vannak hagyományos interaktív képzések és web-alapú képzések is. Nem sok házon kívüli képzést csinálunk. A B. T. által bemutatott belső képzések egy részét végigültem, csak hogy jobban lássam, hogy mit csináltatunk a munkatársakkal, de személy szerint az én képzésembe minden beletartozik a webináriumtól a teszteken keresztül a 4-5 napos konferenciákig. Lehet egynapos is, attól függően, hogy miről szól, hol van, és a költségvetésem mit tesz lehetővé. Nagyjából ilyen képzéseken veszek részt.

159

DA: What are the topics you study? RW: Everything from.., one thing I‘ve been working on lately is managing the stimulus program. I don‘t know if you are familiar with that here in this country, we passed, uh, Congress passed a 7 billion dollar stimulus program. I manage that for the local government here in Athens-Clarke County. So I‘ve been through many of these webinars for that particular program. I went to Washington DC as well for a training session there with US conference of mayors. So for me as of late I‘ve done a lot with the stimulus program, that‘s mostly what the training that I‘ve done, learning how to report the data, learning about various great opportunities that we‘ve had, how to apply for them and what kind of projects we could apply for. That‘s been where I spend a large amount of my time as of late, in training. Téma tekintetében minden szóba jöhet. Például az utóbbi időben dolgozom az ún. gazdaságélénkítő programon. A Kongresszus 7 milliárd dollárt szánt erre. Ezt vezetem itt Athens-Clarke megyében. Ezzel kapcsolatban sok webináriumon vettem részt, egyik alkalommal Washington DC-be is kellett mennem egy képzésre a polgármesterek konferenciája kapcsán. Úgyhogy az utóbbi időben főként ehhez a programhoz kapcsolódnak a képzések, amelyeken részt vettem, arról tanultam, hogy hogy kell az adatokat jelenteni, milyen különböző pályázati lehetőségek vannak, hogy kell pályázni és milyen projektekre lehet pályázni. Ilyesfajta képzéseken töltöttem el sok időt mostanában. DA: That sounds interesting! Do you have a preference between the traditional seminar with a group and with a trainer or the web-based webinars or web-conferences? RW: I‘m pretty comfortable in both settings. I guess I came along during traditional times where there was a classroom with someone in front of you doing the training. So, I‘ve had to learn how to participate in webinars but I enjoy both equally as much because I believe even with the webinars they are interactive, you can ask questions and typically some of the webinars I‘ve been a part of we‘ve had other people in the room so there‘s some interactions in the room as well. So, either way for me, I‘m fine with both. Mind a hagyományos jelenléti képzéseket, mind pedig a web-alapúakat kedvelem. Persze mivel a hagyományos képzéseken nőttem fel, ahol valaki vezette a képzést, meg kellett tanulnom, hogy hogy kell részt venni a webináriumon, de egyformán élvezem mindkettőt, mert a webinárium is interaktív, lehet kérdezni, és a webináriumokon, amelyeken részt vettem, általában többen voltunk a szobában, így ott is volt valamennyi interakció. Nekem tulajdonképpen mindegy, mindkét képzési forma megfelel. DA: Either way? Well if you are with a group then what is the arrangement of this group activity behind the scene? RW: In terms of setting up? DA: Yeah. RW: For example, I mentioned the one we did with the police and fire department. I arranged that for our government. Basically it‘s just a matter of registering online. That was through ICMA so I had to register online. We are members of ICMA. So, we paid a reduced rate, a member rate to do that. So, we register online and they send instructions of how to log on and all that. We made sure the room was set up and we invited our department directors. Ezt a rendőrségnek és tűzoltóságnak szóló képzést én szerveztem meg az önkormányzatban, alapvetően nem kellett mást tenni, mint megcsinálni az online regisztrációt. Mivel ez ICMA-program volt, és mi ICMA-tagok vagyunk, a tagoknak járó kedvezményes díjat fizettük. Regisztrálunk, küldik az információt, hogy hogy kell bejelentkezni, és meg is van. Berendeztük a termet, és meghívtuk az osztályvezetőket. DA: How many of you are participating on average? RW: I don‘t remember accurately but I‘m thinking, there were maybe about 6 or 7 of us for that webinar that attended that one in particular. But we‘ve had some other ones. We did one with the stimulus program; there were maybe about 12 to 13 in that one so that was a larger group. It just depends on what the topic is and the departments it will affect. We try to invite all the individuals who are appropriate for that particular webinar to the session.

160

Úgy 6-7 fő lehetett azon a webináriumon, de voltak már más programok is, például az ösztönző program, amikor nagyobb csoport volt, 12-13 fő. A létszám a témától függ, és attól, hogy melyik osztályokat érinti. Megpróbálunk mindenkit összehívni a megbeszélésre, akik az adott témában érintettek. DA: Do you have a group leader in the room, anybody who facilitates this meeting locally? RW: Yes. Usually, it‘s an organizer and the case I mentioned before with the police and fire department the manager‘s office did that. Allen he purposefully facilitated that being the manager. Particularly whoever organizes the meeting calls the group together and someone serves that role as facilitator and makes sure things are moving along and make sure technology is set up and deals with any questions that may come up, that kind of thing. Mindig van egy csoportvezető, egy szervező, például ebben az említett esetben, amikor a rendőrségnek és tűzoltóságnak szólt a webinárium, akkor a menedzser irodája látta el ezt a feladatot. A citymenedzser céltudatosan facilitálta az összejövetelt. Úgy működik a dolog, hogy a szervező, bárki legyen is az, összehívja a csoportot, és valaki vállalja a csoport facilitálását, és gondoskodik az előkészületekről, hogy működjön a technika, és foglalkozik a felmerülő kérdésekkel. DA: If you compare the effect of the traditional seminar and the webinar, can you find any differences? RW: Not that I can tell. I think of a few webinars we‘ve done here, there‘s usually a survey at the end and we can respond to those and I don‘t recall hearing any negative comments about the experience. I think mostly people focus on the content, was the content useful as opposed to the experience of being in a webinar as opposed to a classroom setting. So, I think most people focus on what the content, if the content is helpful. A hagyományos és a web-alapú képzések hatását összehasonlítva nem tudok igazán különbséget tenni. Arra a néhány webináriumra gondolok, amelyeket itt csináltunk, általában van egy értékelés a végén, véleményt mondhatunk, de nem emlékszem negatív megjegyzésre vagy tapasztalatra. Azt hiszem, hogy az emberek főként a tartalomra koncentrálnak, hasznos volt-e a tartalom függetlenül attól, hogy webinárium vagy osztálytermi formában kapták. DA: And do you also have handouts, printed materials to use? RW: Yes, many webinars will provide the presentation materials in advance, sometimes they don‘t but they will be made available afterwards. Whenever we can, we try to get those to the participants early so they can review and be knowledgeable about the materials before the session. Sok webináriumhoz megkapjuk előre a prezentáció anyagát, néha nem, de olyankor utólag lehet hozzájutni. Ha lehet, akkor igyekszünk előre kiadni a résztvevőknek, hogy át tudják nézni, és ismerjék az anyagot a foglalkozás előtt. DA: Does it mean that you have a schedule when you will have these webinars and events and then you are free from work for that period of time and when you come together and you listen to and discuss it? RW: Yes. Just when we have webinars the participants also need to be engaged and participating. So yeah, I think they take it as seriously as they would if they had gone to a conference someplace else offsite for example. So yes, I think they are engaged and are participating. A webináriumot az emberek ugyanolyan komolyan veszik, mintha el kellene menni egy konferenciára valahová. Igen, akkor is részt vesznek. DA: How could you describe the meaning of training in your life and personal professional career, what does that mean to you? RW: It‘s critical. I think that as I continue growing finding new ways to do things, learning about other places, how other governments function, what they do, and the best practices. So that‘s very critical to continue to build our knowledge and getting that training is very critical to what we do. It helps us to perform better, do our jobs better, find better, faster, quicker ways of doing things. The only way you can do that is to get the training and learn about other ways of doing it.

161

A képzés a személyes szakmai fejlődésem szempontjából rendkívül fontos. Azt hiszem, ahogy többet tudok, egyre fontosabb, hogy új megoldásokat ismerjek meg, megismerjem, hogy hogy működnek más önkormányzatok, mit csinálnak, milyen jó gyakorlatuk van. Ez segít abban, hogy jobban teljesítsünk, jobb, gyorsabb módszereket találjunk. Ennek egyetlen útja, ha az ember eljut egy képzésre és megtanulja, hogy lehet másképpen csinálni a dolgokat. DA: What are your plans for the near future in terms of your training achievements? RW: To continue on the training process. One thing for me personally, as I mentioned ICMA has a Credentialed Managers Program and that is a program you go through to demonstrate a certain body of knowledge and you commit to continuing education. My current position is not structured in such a way that gets me to that point yet, but I have to move into that type of arrangement that allows me to be a credentialed manager, so that‘s ahead of me for my career, into that program and to become a credentialed manager through ICMA. A jövőben tervezem, hogy folytatom a képzési folyamatot. Említettem az ICMA Minősített Menedzser Programját, ha ezt az ember elvégzi, akkor megszerez egy bizonyos ismeretanyagot, és elkötelezi magát a folyamatos tanulás mellett. Jelenlegi pozícióm még nem jogosít fel arra, hogy eljussak ide, de olyan beosztásba kell kerülnöm, amely lehetővé teszi, hogy minősített menedzser legyek, ez az, ami a karrieremben előttem áll: hogy bejussak abba a programba és az ICMA-n keresztül minősített menedzserré váljak. DA: That is a real challenge then! And what was your motivation to choose this ICMA management program? RW: Before typically the gateway to be a manager was to get an MPA degree and so I did that and about the time I was finishing up my degree they came along with this credentialed manger program. So, I think it‘s very critical for anyone wanting to be a manager in the future because many job openings now request that the individual be a credentialed manager. So, for me to advance my career I think it‘s going to be very important to get that designation, in the future. Korábban az MPA diploma jelentette a belépőt a menedzser számára, így ezt megcsináltam, de éppen amikor végeztem, akkortájt jöttek ki ezzel a minősített menedzser programmal. Azt gondolom, hogy a jövőben ez nagyon fontos lesz, ha valaki menedzser szeretne lenni, mert sok állást már most úgy hirdetnek meg, hogy elvárás a menedzserminősítés. Úgyhogy a karrierterveimhez, hogy előrejussak, nagyon fontos lesz a jövőben ezt megszereznem. DA: And just a final question that occurred to me that when you decided to choose the public service career, what was your main idea, why did you decide to do this instead of any kind of business career, career in a corporation for example… RW: When I was growing up, coming through school, I pretty much served in student government from third grade all the way through the time I graduated from high school. So, I kind of had that service orientation, if you will, wanting to help people, wanting to lead. So I went to college and got my degree and at that point I was trying to figure out what career I may want to do. I‘ve always known I wanted to help people in some manner. I had a mentor who was assistant city manager, who talked to me when it was time for me to get my graduate degree and asked me if I had considered getting my MPA degree and I hadn‘t. I knew about local government, I knew about city managers and that really appealed to me being a part of a community and trying to help build a community to help establish and maintain and improve the quality of life for everybody within the community. (And) Local government is a great way to do that, it touches everybody. I think there is a saying in the country that all politics are local and to me, local government is where the rubber meets the road. That‘s what really touches citizens in an every day fashion. I wanted to be a part of that. It‘s an exciting place to be, and again to be a part of a community and to make things happen, to work with elected officials and to better community. Just part of my service orientation of wanting to be a public servant. Ami a közszolgálati karriert illeti, már az iskolai évek alatt meglehetősen sokat vállaltam a diákönkormányzatban. A harmadik osztálytól egészen a középiskola végéig folyamatosan. Ha úgy tetszik, ez egyfajta szolgálat-orientáció volt, akartam segíteni az embereknek, akartam vezetni. Főiskolára kerültem, megkaptam a diplomámat, és ekkor próbáltam kitalálni, hogy milyen pályára is vágyom igazán. Mindig tudtam, hogy valamilyen formában segíteni akarok az embereknek. Volt egy mentorom, aki citymenedzser-helyettes volt, aki beszélt velem akkoriban, amikor elvégeztem a főiskolát, és megkérdezte, hogy nem gondolkodtam-e az MPA diplomán. Nem igazán! Hallottam ugyan az önkormányzatról, a citymenedzser foglalkozásról, és tényleg tetszett, hogy része lehetek egy közösségnek, részt vehetek egy közösség formálásában, segíthetek, hogy mindenki számára megteremtsük, fenntartsuk és javítsuk az életminőséget. A

162

helyi önkormányzat nagyszerű lehetőség erre, mindenkit érint. Azt mondják nálunk az országban, hogy minden politika helyi, és ebben a helyi önkormányzatnak van döntő szerepe. Ez az, ami napi szinten érinti az embereket, és ennek akartam a részesévé válni. Ez egy izgalmas hely, és ismétlem, része lenni a közösségnek, működtetni a dolgokat, együttműködni a választott képviselőkkel, és jobbá tenni a települést. Úgyhogy a szolgálat iránti elkötelezettségem az, ami miatt a közszolgálatot választottam. DA: Thank you very much for your time and cooperation.

163

Interju az ICMA-ban Dobos Ágota: „Amerikai közigazgatási programok a világban – magyar szemmel‖ (A riport az ÖNkormányzat című folyóirat 2011. január–februári számának 23–26. oldalán jelent meg.) Beszélgetőpartnerem, Deilinger Judit az ICMA üzletfejlesztési igazgatója, portfóliójába jelenleg a Közel-Kelet, DélÁzsia és Kína tartoznak. Mindkettőnk számára fontos állomás volt az ICMA magyarországi projektje. Számomra az amerikai közigazgatási szakemberek képzésében alkalmazott tréningmódszer megismerése jelentett új szakmai perspektívát, Judit pedig a projekt lezárása után rövidesen meghívást kapott, hogy csatlakozzon a washingtoni iroda csapatához, hogy a magyar projekt menedzsereként összegyűlt tapasztalatait és a Corvinus Egyetemen szerzett európai uniós szakértői végzettségét az ICMA nemzetközi programjaiban kamatoztassa. Az eltelt tizenkét év sok változást hozott a tengeren innen és túl egyaránt. Mi beléptünk az Európai Unióba, ezzel új pályázati források nyíltak meg számunkra, az ICMA pedig folyamatosan bővíti a fejlesztési célú programjaiba bevont országok körét, segítve a fejlődő országokban a helyi önkormányzatok hatékonyabb működését. Nálunk időben egybeesett az első európai uniós forrásból támogatott ún. előcsatlakozási projektekkel az ICMA projektje, amely volumenében és komplexitásában akkor kuriózumnak számított. Talán túl korán is érkezett ahhoz, hogy a hazai kedvezményezett szervezetek jobban kihasználják a tálcán kínált lehetőségeket a szemléletváltásra, a változások elősegítésére mind az önkormányzati munkában, mind pedig a szakemberek továbbképzésében. Az ICMA számára a magyar projekt egy volt a közép-kelet-európai régióban megvalósított projektek sorában, melyet aztán továbbiak követtek a világ legkülönbözőbb részein. Az uniós projektek hazai gyakorlatában szerzett tapasztalataink fényében az ICMA gyakorlata érdekes adalékokkal szolgálhat az önkormányzati szakemberek számára, kiszélesítve az európai horizontot, és lehetséges kapcsolódási pontokat is felvillantva. Kezdjük a beszélgetést a magyar közigazgatási program felidézésével! D. J. A program három fő komponensből állt. Vidéki irodáinkban, Debrecenben, Szegeden és Zalaegerszegen a programba bevont önkormányzati szakemberek amerikai szakértők vezetésével különböző speciális kis projekteken dolgoztak, amelyek elsődleges célja az önkormányzati működés javítása volt. Például egy hulladékkezelő megtervezése Hajdú-Bihar megyében, amely nemcsak a beruházás szakmai részletei miatt volt komoly feladat, hanem a helyszín kiválasztása kapcsán szükségessé váló konszenzusépítés okán is, melyben 34 önkormányzat között kellett az érdekegyeztetést elősegíteni. De említhetném a Csongrád megyei helyi gazdaságfejlesztési projektet is. A törekvés itt is hasonló volt, egyfajta szemléletformálás: a közösség bevonásával kialakítani a közös célokat és ezekhez alakítani ki a stratégiákat. A program másik komponense egy önkormányzati vezetőképző tréningprogram átfogó kifejlesztése és megvalósítása volt a tananyagoktól az oktatók képzéséig és a próbatréningekig. Ebben az akkori Államigazgatási Főiskola Továbbképző Intézete volt partnerünk. Végül, de nem utolsósorban említeném az önkormányzati szövetségek együttműködésének erősítését célzó törekvésünket, amelyben egyik együttműködő partnerünk a TÖOSZ mint legnagyobb önkormányzati szövetség volt. D. Á. Akik valamilyen módon kapcsolatba kerültünk a programmal, még ma is emlékszünk számos eseményre, hiszen ez egy sokrétű és újszerű szakmai program volt határozott gyakorlati orientációval, ami például a képzési programok esetében nagyon innovatívnak számított. Nemcsak a hazai gyakorlattól eltérő szemlélet és megközelítési módok jelentettek értékes tapasztalatot, de ekkortájt nálunk a projektben való gondolkodás, a projektszemlélet is meglehetősen idegen volt. Amerikai oldalról hogy értékelték a programot? El tudta-e érni a célkitűzéseket, tudta-e hozni a várt eredményeket? D. J. A visszajelzés kimondottan jó volt a finanszírozó részéről. A USAID programjainak van egy monitoring komponense, amelyet a projekt indulásától kezdve működtetni kell, indikátorokat kell meghatározni, melyek teljesülését folyamatosan nyomon kell követni. Arra törekedtünk, hogy a résztvevők visszajelzéseit folyamatosan bekérjük, akár képzési programról, akár más önkormányzati programról volt szó. Mivel rendszeres kapcsolatban álltunk a részt vevő önkormányzatokkal, meg is tudtuk szervezni, hogy az érintettek kitöltsék az értékelő lapokat közvetlenül a programok után és utánkövetési céllal is. Az eredmények arról tanúskodtak, hogy a résztvevők sok mindent hasznosítani tudtak napi munkájukban a projekt során tanultakból, tapasztaltakból. Nem lehet nyilván elvárni, hogy egyik napról a másikra alapvető változások következzenek be, de azt gondolom, hogy a szemléletformálást, új módszerek megismerését, bevezetését, a változások menedzselését feltétlenül nagyon jól szolgálják az ilyen jellegű tapasztalatszerzési lehetőségek. A program egyik „nem tervezett” eredménye volt, hogy a magyar önkormányzati szövetségek intézményes kapcsolatot hoztak létre az ICMA-val, és mind a mai napig fennáll az információcsere lehetősége. Az ICMA továbbra is követi a magyar önkormányzati

164

eseményeket, és adott esetben szívesen képviselteti magát különböző fórumokon, például néhány évvel ezelőtt az ICMA szakértője részt vett a Magyar Önkormányzati Nap eseményein. D. Á. A projektek kapcsán az egyik legfontosabb kérdés mindig a fenntarthatóság; képes-e egy program túlélni a projektet. A kedvezményezett szervezetek forráshiányra hivatkoznak, ami valós indok, és minden jó szándék ellenére gyakran előfordul, mint ahogy ez esetben is többé-kevésbé így volt, hogy a mégoly sikeres program sem képes a projekt lezárása után megállni a saját lábán. Persze véleményem szerint a fenntarthatóságnak csak akkor van esélye, és akkor sem könnyű megvalósítani, ha a projektet sikerült olyan célkitűzésekre építeni, amelyek valós igényeket tükröztek, ilyenkor nagyobb az elkötelezettség a projekt eredményeinek fenntartása és továbbfejlesztése mellett. Mit tud tenni az ICMA mint projektgazda azért, hogy nemzetközi programjai hosszú távon hasznosuljanak? D. J. Igen, ez rendkívül lényeges kérdés, az ICMA filozófiájának egyik alapköve, hogy első pillanattól a fenntarthatóságra készülünk. Nagyon visszás dolog az, ha csak arról szól egy program, hogy jól érezzük magunkat, és nem maradnak utána olyan hosszútávon hasznosítható megoldások, amelyeket a helyi felhasználók továbbvisznek. Ha önkormányzatokkal dolgozunk, a kapacitásépítés az egyik elsődleges feladat, ami kifejezetten erre irányul. Igyekszünk úgy kialakítani a programokat, hogy a résztvevő önkormányzatok határozzák meg, hogy mivel akarnak foglalkozni. Az egyik legjobb példa erre a City Links program, melyben úgy alakul ki a munkaprogram, hogy készítünk egy diagnosztikát, feltárjuk, hogy mely területeken javaslunk fejlesztéseket, de ezek csak ajánlások, ezen belül az önkormányzatok döntik el, hogy mely területekre fókuszálnak. A munkaprogramot az önkormányzatok alakítják ki, kitűzik a célokat, várható eredményeket. Abban is segítjük őket, hogy olyan stratégiákat dolgozzanak ki, amelyekkel más forrásokra is pályázhatnak, hiszen mindenütt vannak olyan nemzeti források, amelyeket ők ismernek, ők tudják, hogy mikor mire lehet pályázni. Az viszont bizonyított tény – vannak ilyen tapasztalataink –, hogy könnyebben lehet további forrásokat találni egy olyan koncepcióhoz, amelybe az önkormányzat már befektetett. A finanszírozók szívesebben adnak forrást egy újabb komponensre, mert biztosítottabbnak látják a megtérülést. Európában az uniós pályázati forrásokhoz jutásban, másutt más nemzetközi források megszerzésében tudjuk elősegíteni, hogy az önkormányzat sikeres pályázó legyen. Jó példa erre Bulgária, ahol egy olyan önkormányzati infrastruktúra menedzsment rendszert építettünk ki, amelyet Plovdivban az „amerikai” rendszerként emlegetnek – aminek természetesen örülünk, de kár, hogy nem ICMA módszerként terjedt el, az úgy jobb lett volna! Viszont a valódi érték az, hogy az óta is működik, maradt egy kisebb stáb, akik rendszeresen tréningeznek, képzik a szakembereket a rendszer használatára, amely komoly költségmegtakarítást hoz az önkormányzatok számára. Ehhez járul egy részletes kommunikációs stratégia is, hiszen a döntésekbe be kell vonni a lakosságot is, elő kell segíteni, hogy felismerjék a folyamatok logikáját, és meglássák a döntések mögött húzódó előnyöket. Kedvenc példám az útjavítás: a szokványos logika szerint mindig a legrosszabb utakat kell javítani, mert az ember méretű kátyúk akadályozzák a közlekedést. A mi hosszú távú logikánk szerint ott kell kezdeni a javítást, ahol a rongálódás még kismértékű, vagyis az út olyan állapotban van, hogy kis ráfordítással megmenthető. Ezek az utak jelentősen kisebb költséggel javíthatók, mint amikor már teljes felújításra van szükség. A tönkrement utak komplett felújítása ma is, öt év múlva is jelentős forrást igényel, így viszont a költségek jelentős része megspórolható. Ezt a szemléletet azonban megfelelően kommunikálni kell a lakosság felé, hogy megértsék, hogy jó döntést hozunk. D. Á. Szerencsés esetben fennmarad egy szakértő trénercsoport, amely biztosít egyfajta folytonosságot, összefogja, koordinálja azokat a szervezeteket és szakembereket, akik továbbviszik a projekt szellemiségét. Az az érzésem, hogy magyar program kapcsán is másképpen alakult volna a helyzet, ha a finanszírozó segít megszervezni és beindítani egy irodát, azokra építve, akik lelkesen és hozzáértéssel dolgoztak három évig, és elkötelezettek voltak a program mellett. D. J. Voltak ilyen próbálkozások, egy ideig még voltunk páran, akik a projekt utóéletét próbáltuk egyengetni, aztán sajnos nem sikerült megvalósítani azt, amit azóta több országban is elértünk, például a mexikói irodánk az ottani önkormányzati programból született, és ma már az ICMA önálló szervezeteként funkcionál, sikeresen. Hasonló sikereket könyvelhetünk el Indiában, ahol irodát nyitottunk. Ott a helyi szakembereink viszik tovább a programokat, és segítik a munkánkat a térség más országaiban is. D. Á. Ha már szóba kerültek a tréningek, beszéljünk egy kicsit a projektek képzési komponenseiről is! Annak idején, a kilencvenes évek második felében, a közigazgatási továbbképzésben nálunk sokak számára nagy felfedezés volt az interaktív kiscsoportos tréning, ami az ICMA gyakorlatában hagyományosan jól működő képzési forma, de nálunk még ma sem mindenki számára elérhető. Oktatóknak, résztvevőknek egyaránt szokatlanok és újszerűek voltak az aktív részvételt igénylő feladatok, szerepjátékok, esettanulmányok, kiscsoportos feladatok, amelyek során a saját gyakorlat átgondolása, új megoldások modellezése került a középpontba. Mégis, talán a legtöbb vitát az a résztvevők tanulási

165

igényeihez és szükségleteihez más módon viszonyuló oktatói szerepfelfogás indította el, amelyet Kitty Clark trénerünk a maga türelmes és megértő, ám nagyon is szakmai érvekre alapuló facilitátori elkötelezettségével igyekezett velünk megismertetni és elfogadtatni. Érdekes, hogy könnyebb volt a résztvevőket megnyerni, mint az oktatókat. A nyáron egyébként volt alkalmam Kittyvel is találkozni: élete egyik legérdekesebb és egyik legnagyobb kihívást jelentő szakmai feladataként emlékszik vissza a magyar projektre. De milyen a fogadtatása az amerikai felnőttképzési módszertani kultúrának tőlünk keletebbre? D. J. A képzési programok minden esetben a projektek kulcsfontosságú elemét jelentik, nagy hangsúlyt fektetünk a helyi szakemberek továbbképzésére, az amerikai képzési és munkamódszerek, gyakorlat és szemlélet megismertetésére. Nagyon jó a fogadtatása a képzéseknek, az a célunk, hogy a résztvevők a gyakorlati munkájukban közvetlenül hasznosítható új dolgokat tanuljanak; ehhez a projektek céljára fejlesztett tananyagot is kapnak a résztvevők. Ahol a nagy távolságok miatt nem megoldható, hogy mindenki, akit szeretnénk bevonni, eljusson a tréningekre, az on-line webináriumok és workshopok jelenthetnek költségtakarékos megoldást, persze csak akkor, ha a szükséges informatikai infrastruktúra háttér ezt lehetővé teszi. A tréningek számos előnyét ugyan nem pótolhatják, de jól kiegészíthetik. Az amerikaitól nagyon eltérő kulturális háttér okán előfordul, hogy inkább a hagyományosabb képzési formákat választjuk. Szeretném megemlíteni a gazdaságfejlesztési tréning programunkat, amelyet ugyan Bulgáriában fejlesztettünk ki, de azóta számos más országban is alkalmazunk, beleértve Szerbiát, Koszovót, de ázsiai és latin-amerikai országokat is. A képzés középpontjában az elméletek gyakorlati alkalmazása áll. A képzés során résztvevők olyan feladatokat kapnak, amelyeket egy sikeres helyi gazdaságfejlesztési szakember nap mint nap rutinból kell hogy megoldjon: hogy fogadja a potenciális befektetőket, milyen információt kell tudnia a helyszínen azonnal szolgáltatni, hogyan fejlesszék ki a szükséges adatbázist, milyen ösztönzőket érdemes/lehet alkalmazni anélkül, hogy kulcsfontosságú pozíciókat adnánk fel. A befektetői tárgyalásokon rengeteg apró, de kritikus részletet kell tudni jól kezelni, ebben nyújtunk mi valódi, praktikus segítséget. D. Á. Elképzelhetőnek tartod, hogy a magyar közigazgatás egyszer ismét felkelti az amerikai finanszírozók figyelmét, és újra lesz nálunk is amerikai projekt, vagy erre egy EU-s országnak eleve nincs is esélye? D. J. A tradicionális amerikai kormányfinanszírozásra Magyarországnak sajnos, vagy inkább szerencsére, már nincs esélye, mert az ország fejlettségi szintje jóval meghaladta a teljesítendő kritériumokat. Magyarország ma már nem szerepel a támogatásra szoruló országok listáján, ami alapvetően jó hír, de nem jelenti azt, hogy nincs mód az együttműködésre. Magyarország a partnerországok kategóriájába tartozik az amerikai palettán. Ha ezt lefordítjuk az ICMA-val kialakítható kapcsolatra, akkor a következőkre van lehetőség: mint az ICMA intézményi partnerei, magyar közigazgatási szakemberek részt vehetnek az önkormányzati vezetők csereprogramjában (Management Exchange Program). E program keretében egy angolul beszélő közigazgatási szakembernek lehetősége nyílik több hetet eltölteni önkormányzatoknál, és együtt dolgozni a citymenedzser részt venni a napi feladataiban, tárgyalásain stb. Az ICMA biztosítja a partnerkapcsolat megszervezését, a fogadó város gondoskodik a lakhatásról, míg a részt vevő félnek vállalnia kell az útiköltséget, majd viszonzásul hasonlóképpen vendégül kell látni az amerikai város képviselőjét, általában a citymenedzser. A csereprogramon kívül mód nyílik közös pályázatokra is, amelyekben a magyar önkormányzati szövetség az ICMA partnereként vehet részt. Szervezetünk nyitott az együttműködésre, örömmel veszünk minden ilyen irányú megkeresést! D. Á. Mi jelenti számodra a munkádban a legnagyobb kihívást? D. J. Kihívásokból van bőven, de szerencsére jó megoldások is léteznek. Számomra az új kultúrák meg- és kiismerése a legnagyobb kihívás és egyben az igazi inspiráció is. Például amikor elkezdtem a Közel-Keleten dolgozni, az arab világban való eligazodás, a tárgyalások tökéletes mássága komoly alkalmazkodást és tanulást igényelt. Aztán következett DélÁzsia, és kezdhettem megint mindent elölről, hogy Kínát ne is említsem. Más jellegű feladat, de hasonlóan nagy kihívás a hatékony csapatépítés. A programjaink rengeteg különféle képességet, tehetséget és tapasztalatot igényelnek. A megfelelő közreműködő szervezetek és szakemberek kiválasztására nincs tudományosan kidolgozott módszer, amit követni lehetne. Az embernek nemcsak az ismereteire, tudására, de egyidejűleg a megérzéseire is kell támaszkodnia. D. Á. Hol lesz a következő projekted? D. J. Ezt egyelőre nehéz lenne megmondani, hiszen sok minden függ a pályázati eredményeinktől, hiszen mi is pályázatok útján nyerjük el a finanszírozást. Azt viszont örömmel mondhatom, hogy az ICMA legújabb kezdeményezése Kínára irányul, ahol az előzetes piacfelmérések kedvezőnek ítélték a lehetőségeinket. Ez megint egy teljesen új modell lesz a szervezetünk

166

számára, amelyben a képzési és a szaktanácsadási szolgáltatásainkat közvetlenül a városi önkormányzatoknak ajánljuk fel. Mára már komoly érdeklődést mutattak több nagyvárosból is, remélhetőleg hamarosan beindítjuk az ICMA Kína Központot, amelynek én leszek a felelőse. Ez rendkívül izgalmas, és úgy gondolom, hogy hatalmas lehetőségeket tartogat az ICMA számára, ami egyben számomra is újabb érdekes szakmai kihívásokat jelent majd. D. Á. Nagyon sok sikert és sok energiát kívánok hozzá, és köszönöm szépen a beszélgetést!

2010. augusztus ICMA, Washington DC

167

Egy tréner története Készült a K.D-val folytatott interjú alapján Sok helyen dolgoztam: egy regionális hatóságnál, ahol fizetési rendszereket és szabályokat dolgoztam ki, és voltam humánerőforrás-igazgató egy városban, ahol kevés volt a pénzünk, így aztán fogtam a könyveket, és megtanultam, amit egy trénernek tudnia kell. Valójában középiskolai tanári végzettségem van, de sosem tanítottam középiskolában. Tartottam tréningeket, később a University of Georgia (UGA) Önkormányzati Intézetébe kerültem főállású trénernek, közben megszereztem a közigazgatási BA diplomát. HR-igazgatóként a munkakörömbe tartozott a tréningek szervezése is. A város különböző munkahelyein körülbelül ötszáz alkalmazottunk volt, a képzéseken főként első szintű vezetők (szupervizorok) és osztályvezetők vettek részt, de tartottunk képzéseket a beosztottaknak is. Az igényeket főleg az emberekkel való beszélgetéseken mértük fel, vagy az osztályvezetőket kérdeztük meg, hogy szerintük mit tudnának az alkalmazottaik leginkább hasznosítani. Akkoriban nem sok tréninget tartottam, évente úgy három-négy alkalommal. Úgy emlékszem, hogy a résztvevők nem voltak magasan képzettek, néhányuknak volt főiskolai diplomájuk, volt, akinek az sem, de nagyon motiváltak voltak, jó munkát akartak végezni a városnak, és jó vezetők akartak lenni. Teljesen az önkormányzatra fókuszáltunk, mivel az egészen más, mint a magánszektorban dolgozni. Ha valaki például a műszaki osztályon dolgozik, vagy rendőr, amikor kilép az utcára, találkozik azokkal az emberekkel, akiknek dolgozik. Az állampolgároktól kapják a fizetésüket, így a várost is képviselik, nemcsak azt az osztályt, ahol dolgoznak. Szerintem egy közintézménynél végzett munka sokkal inkább a közösség figyelmének középpontjában van. Azt gondolom, hogy a vezetői munka első szinten és középszinten is bizonyos speciális készségeket igényel. Elsősorban jó kommunikációt, hogy a vezetők képesek legyenek meghallgatni és meg is érteni a beosztottaikat, nemcsak felszínesen, hanem valóban figyelmesen hallgatni őket, hogy meg is hallják a problémáikat és a kéréseiket. Ettől jobb lesz a munkahely. Aztán egy vezetőnek képesnek kell lennie fegyelmezni is az alkalmazottakat, ha szükséges, és meg is kell tudnia tanítani nekik, hogyan lehet a munkát eredményesebben elvégezni. Szerintem ezek nagyon lényeges nem szakmai jellegű készségek. Persze ha valaki az elektromos osztályon dolgozik, az meg kell hogy tudjon javítani egy vezetéket, vagy fel kell tudjon mászni egy villanyoszlopra, meg ismernie kell a balesetvédelmi előírásokat, de a vezetői készségek közé elsősorban a fegyelmezést, a kommunikációt és a beosztottak képzését sorolnám. Különböző dolgokat csináltunk, de a modell az volt, hogy a felnőttek akkor tanulnak legjobban, amikor maguk is részesei annak, ami a tréningen történik, amikor saját tapasztalataikat tudják behozni a tanulásba. Átadjuk az információt, nem olyan hosszan, mint egy előadáson, majd interakció következik, a másik fontos dolog pedig a gyakorlat. Nem lehet mindent gyakorolni, de mindig gyakoroltuk a kommunikációt. Gyakran videóra vettük a résztvevőket, és visszajátszottuk, láthatták és értékelhették a szereplésüket. Olyan feladatokat adtunk, amelyek segítettek nekik, hogy megértsék mások véleményét, meg olyanokat, hogy gyakorolhassák, hogy hogyan mondják meg egy beosztottnak, ha valamit nem jól csinált. Ezt sokszor még a legkeményebb főnök sem akarja megmondani, pedig meg kell. Ha gyakorolják, visszahallgatják magukat, az segít, amikor szükség van rá, hogy úgy tudják a kritikát megfogalmazni, hogy az az alkalmazottnak ne legyen bántó, mégis megértse. Amikor az emberek először jöttek a képzésre, olyan idegesek voltak, mintha iskolába jöttek volna. Rájöttem, hogy sokuknak biztosan nem voltak jó tapasztalataik az iskolában, mert nagyon visszahúzódóak voltak. Amikor aztán felállítottuk a szabályokat, miszerint azért vagyunk itt, hogy tanuljunk, és bármit mondhatnak, nincs semmiféle büntetés, akkor azt hiszem megnyugodtak. Úgy próbáltunk mindent csinálni, hogy kényelmesen érezzék magukat, és hogy érezzék azt is, hogy megnyílhatnak, és mondhatnak bármit, ami nekik fontos. A jégtörő feladatok rendkívül fontosak, segítenek a biztonságos légkör megteremtésében. Ezeket a feladatokat igyekszik az ember érdekessé, sőt időnként élvezetessé is tenni. Amikor a UGA-n dolgoztam, ott meg kellett tanulnom a neveket. A városnál mindenkit ismertem, de amikor átmentem az Egyetemre, azokkal a résztvevőkkel még sosem találkoztam a képzés előtt. Így aztán azt gondoltam, hogy ha röviden is, de mindenképpen kell időt szánni arra, hogy minden napot valamilyen bemelegítő gyakorlattal kezdjünk. Az a jó, ha mindenkit tudunk beszéltetni, nemcsak azokat, akik amúgy is szeretnek, és szívesen végigbeszélnék az egész időt, hanem azokat is, akik, ha rajtuk múlna, nem szólnának egy szót sem. Fontos volt nekem, hogy ez működjön.

168

Van egy gyakorlat, amit szoktam csinálni, és nagyon szerettem, mert segített nekem is és nekik is. Ha olyan résztvevők voltak, akik nagyobb szervezetekben, a városnál vagy a megyénél különböző osztályokon dolgoztak, és így nem ismerték egymást, fogtam egy labdát, körbe álltunk, odadobtam a labdát valakinek, és mondtam a nevét, majd kértem, hogy dobja tovább, és nevezze meg az illetőt. Így járt körbe a labda többször is, persze volt, hogy elfelejtették valakinek a nevét, vagy elejtették a labdát, ezen aztán nevettünk. Elég szokatlan helyzet, hogy egy vezetőt labdázni hívunk, de sokat dolgoztam választott képviselőkkel, és ők pont olyan zavarban voltak, ha a társaik előtt kellett beszélniük, mint az alkalmazottak, így nekik is szükségük volt a jégtörőre. Nem kaptak választási lehetőséget, hogy akarnak-e játszani. Nem mondhatták, hogy „én inkább nézem”. Erre nemet szoktam mondani, értésükre adtam, hogy az én csoportomban senki sem lehet néző. Elmondtam, hogy nem kell eljönni, de ha valaki itt van, annak részt kell vennie. Mindig meghatároztuk az alapszabályokat, és az volt az egyik, hogy mindenki részt vesz. Én ezt nagyon szigorúan vettem, és őket is kértem, hogy vegyék komolyan. Gyakran adtam páros feladatokat. Ilyenkor egymást kellett bemutatniuk. Kaptak kérdéseket: „Hol dolgozik?” „Mit szeret a legjobban vagy legkevésbé a munkájában?” „Mit szeretne a csoportunkban megtanulni?” Ezeket megbeszélték, visszajöttek – általában körben ültek egy asztalnál –, és aztán bemutatták egymást. Így képet kaptam az igényeikről és az elvárásaikról. Amikor készültem a képzésre, az volt az alapelv, hogy mindenből valamit tanulni kell. Még a jégtörő után is körbe szoktam dobni a labdát, és megkérdezem, hogy amit csináltunk, az hogyan kapcsolódik a munkájukhoz. Nemcsak az a fontos, hogy jól érezzük magunkat, hanem az is, hogy tanuljunk valamit, ami hasznosítható a munkahelyen. Egy másik dolog, amit szoktam csinálni – és minél régebb óta dolgoztam, annál gyakrabban csináltam –, hiszen amikor az ember tanít, minden alkalommal többet tanul, mint a résztvevők: felírtam a célkitűzéseket és a feladatokat kártyákra, kiraktam az asztalra vagy a szőnyegre, és azt figyeltem, hogy biztosan ne legyen ismétlés. Ha például volt egy szerepjáték, akkor a nap folyamán később lehet egy másik, de nem egymás után. Páros feladat után legyen egyéni vagy kiscsoportos feladat. Így szoktam körbe-körbe mozgatni a feladatokat. Fontos, hogy a célkitűzésekkel kezdjük, és ezeket vitassuk is meg a résztvevőkkel, mert ha nem tesszük, akkor az olyan, mintha fociznánk, de nem rúgnánk gólt: van labdánk, ott vagyunk a pályán, de különböző irányokba szaladgálunk. A képzés esetében fontos tudni, hogy mi az az információ, amit meg fognak a résztvevők tanulni, vagy átismételnek, megértenek. Nekik pedig tudniuk kell, hogy miért beszélünk éppen arról, amiről, és mi az, amit ebből tanulhatnak, mert nem akarják az idejüket feleslegesen tölteni. Arra is jó szerintem, hogy mindenki arra fókuszáljon, ami fontos. Szoktam használni olyan feladatokat, amelyek elősegítik a résztvevők reflexióit vagy önreflexióit: hogyan végzik a munkájukat, és hogyan kellene a jövőben végezniük. Ezt mindig meg kell tenni, mert vannak, akik hallgatják a trénert, de azt gondolják, hogy a főnöküknek kellene mindezt tudnia, miközben nem gondolnak magukra. Fontosnak tartom, hogy legyen a résztvevőknek idejük arra, hogy leírják, vagy csoportban, de legalább egy másik csoporttaggal megbeszéljék, hogy amiről szó volt, vagy amit tanultak, azt hogy tudnák ténylegesen felhasználni a munkahelyen. A kis csoportban mindenkinek lehetősége van arra, hogy beszéljen és meghallgassák, és ő is meghallgasson és próbáljon megérteni másokat. Ismét azt mondom, hogy fontos, hogy legyenek felváltva nagycsoportos, kiscsoportos és egyéni feladatok, mert mindnyájan másképpen tanulunk. Vannak, akik olvasással, mások hallás után, vagy látás útján tanulnak jobban, legtöbben azonban akkor tanulunk legjobban, ha csináljuk is, magam ez utóbbit tartom a legfontosabbnak. Gyakran használtam esettanulmányokat. Ilyenkor a tréner ír egy valósághoz közel álló szituációt, olyan problémákkal, amelyekkel a résztvevők választott képviselőként vagy vezetőként ugyancsak a valóságban találkozhatnak. Ideális esetben nincs egyértelmű megoldás, vagy több, egyformán jó megoldási lehetőség van. Az eset végén „Mit csinálna Ön?” típusú kérdéseket teszünk fel, amelyekre válaszolni kell. Mondjuk arról van szó, hogy van egy adott pénzösszeg, amelyet több, egyformán fontos dologra lehetne költeni. Az esettanulmány megadja, hogy a településen vagy az önkormányzatban ki milyen opciót támogat. A kérdés úgy hangzana, hogy „Ön melyik opcióra mennyi pénzt szánna? Hogy magyarázná a választását a közvéleménynek és az alkalmazottaknak?”. Az esettanulmány feldolgozásához a nagy csoportot általában kis csoportokra bontjuk. Szerintem az a legjobb megoldás, ha a csoportok feldolgozzák az esettanulmányt, és utána beszéljük meg. Később a program során aztán vissza lehet térni az esethez, és néhány fős szerepjátékká lehet alakítani, amit eljátszanak a nagy csoport előtt. Ez különösen a kommunikáció tanításánál működik jól. Ilyen módon lehet az esettanulmányt a szerepjátékkal kombinálni, vagy lehet külön is csinálni. A szerepjátékban mindenki kap egy szerepet, amit el kell játszania. Ha ezt a pénzes esettanulmányt használjuk, akkor a szerepeket lehet a különböző választási lehetőségeket képviselők szerint kiosztani. Például: „Ön azt támogatja, hogy

169

költsék az összes pénzt a közbiztonságra, nem akarja felosztani a pénzt több lehetőség között.” Vagy: „Ön a polgármester, mindenki véleményét szeretné meghallgatni, jó döntést akar hozni, amelyikben minden tényt figyelembe vettek. Nem favorizálja egyik tervet sem, nem mondja egyikre sem, hogy ez a legjobb.” Vagy: „Ön a szerepe szerint határozatlan, nem tudja, hogy mit tegyen. Nem akarja, hogy bárki is dühös vagy elkeseredett legyen.” A közönséget meg kell kérni, hogy adjon visszajelzést a szereplőknek, hogy mennyire figyeltek oda, hogy fejezték ki az ötleteiket stb. A felnőttképzésben, közszolgálati képzésben alkalmazott képzési filozófia nagyon megalapozott. Ha összehasonlítjuk a gyerekek és a felnőttek oktatását, azt látjuk, hogy a gyerekeknek több információt kell adni, több előadásos információra van szükségük, és persze kell, hogy maguk is csinálják a dolgokat. Sokszor eszembe jut, hogy hibát követünk el, ha azt hisszük, hogy a munkahelyen ugyanúgy kell az embereket tanítanunk, mint az iskolában. Nem hiszem, hogy ez lenne a helyes, mert az iskolában meg kell bizonyos dolgokat tanulni, hogy elvégezze az ember a kurzust vagy elvégezze az iskolát. Felnőttként tudnunk kell, hogy mit miért tanulunk, mit miért kell tudnunk: arra gondolok, hogy a felnőtt azt gondolja, hogy „Úgysem fogok emlékezni minden szóra, amit a tanártól hallok, miért is kellene ezt tudnom, ahelyett, hogy itt ülök a képzésen, inkább végezném a munkámat. Valaki magyarázza el, hogy amiről itt szó lesz, az valóban hasznos lesz a munkámban, különben miért is foglalkoznék vele” – ezt nagyon fontosnak tartom. Egy másik dolog: a felnőttek egy csomó információt hoznak be a csoportba. Nyilván attól is függ, hogy mióta dolgoznak, milyen munkát végeznek, de még a legalacsonyabb beosztású ember is tanult valamit a munkahelyen, amit meg tud osztani másokkal. Ha az elméletekről és a célkitűzésekről beszélünk az embereknek, az segít nekik abban, hogy az információkat beépítsék, valóssá tegyék a maguk számára, és ki tudják belőle válogatni azokat a dolgokat, amiket használni tudnak. Máskülönben csak önti rájuk az ember az információt, de nem tudja, hogy valóban értik-e, hisznek-e benne, és vajon tudják-e használni. A városnál én voltam az egyetlen tréner, de az Egyetemen azt hiszem nyolcan voltunk, néha többen, máskor kevesebben. Együtt dolgoztunk, összeültünk, és együtt dolgoztuk ki a tantervet. A Vezetőképző Programban (Management Development Program) három szint volt, amelyeknek különböző komponensei voltak. Összeállítottunk egy kézikönyvet, amelyet megkaptak a hallgatók. A célkitűzések és az olvasmányok és a segédanyagok, amelyeket magukkal vittek, és amelyekre hivatkoztunk, azonosak voltak, de a trénerek különböző feladatokat használtak. Évente öt-hat alkalommal volt egy-egy nap, amikor összejöttünk, és gyakoroltuk a feladatokat. Ha valaki tanult valami újat, akkor kipróbáltuk, valaki vezette a történetet, a többiek pedig a résztvevők voltak. Együtt csináltuk, szerintem így sokkal jobb. Gyakran előfordult, hogy felhívtam valakit, és megbeszéltünk valamit, vagy találkoztam egy másik trénerrel, és elmondtam neki, hogy min gondolkodom, és megkérdeztem, hogy ő már próbálta-e. Az osztályunkon az is elvárás volt, hogy minden évben részt vegyünk egy képzési programon – egyénileg, nem csoportosan –, ami segített abban, hogy jobban csináljuk a magunk programját, és érezzük, hogy milyen résztvevőnek lenni. Volt alkalmam utánkövetni a tréningeket, gyakran csináltunk olyan értékelést, amelyet később kellett visszaküldeniük, de az a véleményem, hogy a telefonos vagy személyes utánkövetés jobb volt. Szintén kapcsolatba léptünk a szervezet vezetőjével vagy a középvezetőikkel, csoportvezetőikkel, hogy lássuk, hogy ők tapasztaltak-e változást. Sokan ismerték azt, amit tanítottunk nekik, csak éppen nem fordítottak rá időt, hogy átgondolják. Meglehetősen nehéz a képzés eredményét látni. Szerettem trénerként dolgozni. Gyakran tartottunk képzéseket, az összes program, amit a University of Georgián csináltam a vezetőképző programban, többnapos tréning volt. Volt három szint, az 1. és 2. szint 6 napos volt, a 3. szint 12 napos. Ez úgy zajlott, hogy volt 2 nap egymás után, aztán egy hét szünet. Ugyanahhoz a trénerhez jöttek vissza megint pár napra egy hét szünet után. Mindig adtam nekik a szünetre valami gyakorolnivalót, és amikor visszajöttek, azzal kezdtük, hogy mire emlékeznek, mit gyakoroltak, mi működött és mi nem. Azt hiszem, hogy akkor voltak az emberek a legelégedettebbek, ha valamit hasznosítani tudtak. A tréner pedig akkor elégedett, ha az emberek fejlődnek a szakmájukban, hogy képesek legyenek új dolgokat kipróbálni, és megérteni, hogy amit tesznek, az hatással van az emberekre, akikkel dolgoznak – ez jutalomértékű. Úgy tudom, hogy kutatások igazolták, hogy könnyen elfelejtünk olyan dolgokat, amelyeket csak hallunk vagy olvasunk, ha azonban megtapasztaljuk, akkor emlékszünk rá. Olyan mértékben kell a résztvevőket bevonni, hogy fizikailag, szellemileg és érzelmileg is részt vegyenek benne, úgy tanulják, hogy közben csinálják is. Szerintem annak is nagy haszna van, hogy találkoznak másokkal, akik lehet, hogy a másik osztályon éppen ugyanazzal a problémával küzdenek, úgyhogy ha visszamennek a munkahelyre, van forrás, van egy kolléga, aki lehet, hogy nem tudja a megoldást, de legalább fel lehet venni vele a kapcsolatot, meg lehet vele beszélni a problémát, és meg lehet próbálni

170

közösen megoldani. Azt gondolom, hogy már az is üdítő élmény, ha el lehet szabadulni a munkahelyről, és a munka bizonyos aspektusára lehet koncentrálni, például hogy hogyan kommunikáljunk a beosztottal, vagy valami másra. Meggyőződésem, hogy a képzés sikerét befolyásoló legfontosabb tényező a készülés: ha a tréner felkészült és átgondolta a célkitűzéseket, és azt, hogy hogy lehet azokat a legjobban elérni, akkor nagyon valószínű a siker. Az is fontos, hogy az egész képzés alatt mindig össze kell kapcsolni a dolgokat a munkahellyel. Például ne csak beszéljünk az etikus viselkedés fontosságáról, hanem azt is meg kell kérdezni, hogy a résztvevők miért tartják hasznosnak azt a munkájukban, milyen példákat láttak a munkahelyükön az etikus és a nem etikus magatartásra. És folyamatosan rá kell kérdezni, hogy hogy fogják tudni az adott információt felhasználni a munkahelyen. Az is nagyon fontos, hogy törődjünk az emberekkel. Fontos, hogy az érzelmek, amelyeket kifejezünk, és az, amit mondunk, összhangban legyen. Ha nem alakítunk ki kapcsolatot az egyénekkel, és nem segítjük őket, hogy egymással kapcsolatba kerüljenek, akkor mi sem leszünk sikeresek. Nagyon fontos az is, hogy a képzés biztonságos legyen. Nem arra gondolok, hogy ne érje őket fizikai bántalmazás, hanem arra, hogy nem engedjük meg a csoporttagoknak, hogy egymást zavarják vagy megalázzák. Mert azt gondolom, hogy az iskolában ez néha megtörténik, azokat, akik nem olyan gyors észjárásúak, a többiek kinevetik és csúfolják, és ez a felnőttek között is előfordul. Ilyen esetben a trénernek a megfelelő stílusban be kell avatkoznia, hogy ez máskor ne ismétlődjön meg. És akkor mindenki jól érzi magát, kellő biztonságban ahhoz, hogy megnyíljon, és elmondja, amit el szeretne mondani. Mindig különböző módszereket kell „bevetni”, mert van, aki hallani szereti a dolgokat, és jobban tanul hallás után, mások látni szeretik a dolgokat, például videót vagy szerepjátékot, bemutatót, és úgy tudnak jól tanulni. Mások akkor tudnak tanulni, ha elolvassák vagy leírják, legtöbben azonban akkor tanulunk, ha csinálhatjuk, részt vehetünk, megtapasztalhatjuk. Azt gondolom tehát, hogy fontos, hogy milyen arányban használjuk ezeket a módszereket. Azt gondolom, hogy a legfontosabb egy képzés esetében, hogy legyenek világos célok, és kapcsolódjunk a résztvevőkhöz. Legyen információnk, ismerjük a témát, de véleményem szerint nem ez a legfontosabb, mert ismerheti valaki a témát, és mégsem képes úgy átadni másoknak, hogy figyeljenek rá, és befogadják az ismeretet. A résztvevőktől is nyerhetünk információt, ha megfelelő keretet biztosítunk hozzá. Az egyetlen alkalom, amikor a trénernek nincs a tartalmi ismerettel kapcsolatos kötelezettsége, az, amikor facilitátor szerepet tölt be: például vita van egy munkacsoportban vagy egy választott testületben, és felkérnek egy trénert, hogy segítsen meghatározni a szervezetben a célkitűzéseket vagy a következő évre szóló célokat. Ilyenkor a trénernek azt kell tudnia, hogy milyen kérdéseket tegyen fel, hogy a résztvevők eljussanak a megoldáshoz, bármiről szóljon is a megbeszélés. Ha a tréner túl sokat tud, megvan a kísértés, hogy maga mondja meg, hogy mi lenne a megoldás. Sosem gondoltam, hogy nekem ez lenne a szerepem, bár mindig volt ötletem, és nem volt könnyű megállni, hogy ne mondjam el, de nekik kell dönteni arról, hogy mik a célkitűzéseik. Nekik kell eldönteni, hogy hogy akarnak jobban dolgozni. Annyit tehet az ember, hogy elősegíti, hogy egyetértésre jussanak, és kérdésekkel tesztelheti őket, hogy amit terveznek, az megalapozott-e. Ha például azt mondják, hogy járdákat akarnak építeni, rákérdezhetünk, hogy van-e rá elegendő pénzük, vagy ez lenne-e a legfontosabb, de nem mondhatjuk meg nekik, hogy mit csináljanak. Amikor az üzleti szférában tartottam képzést, sokkal szűkebb volt a fókusz. A közszférában, és ez volt az egyik ok, amiért személy szerint szerettem ott dolgozni, az embereknek szélesebb felelősségi körük van. Nemcsak arra terjed ki, amit csinálni kell, például beszerelni egy vízcsövet, ezt a magánszférában is megoldják, hanem az is számít, hogy hogy viselkedik a szerelő, amikor kint dolgozik a terepen vagy az utcán, hiszen az emberek látják és tudják, hogy az illető a város alkalmazottja vagy a megyéé, vagyis sokkal több embernek kell elszámolnia, mint a magánszférában. Az üzleti szférában gyakran több pénzük van egy feladatra, a közszférában sokszor találékonyabbnak kell lenni, hogy kevesebb pénzből oldják meg a dolgokat, vagy az állampolgárok számára elfogadható megoldást találjanak. Ezek a különbségek, de ami a résztvevők szellemi felkészültségét illeti, abban nem láttam sok különbséget. A magánszektorban gyakran több pénz volt az alkalmazottak képzésére, de ez csak azt jelentette, hogy több időt szántak a képzésre. Nem volt szerintem különbség a készségekben, különösen a vezetői szinteken a szupervizornak vagy a középvezetőnek mindkét szférában ugyanazokat a feladatokat kellett elvégeznie. Ma már csak elvétve vállalok tréneri munkát, az utolsó igazán nagy munkám a magyarországi ICMA projekt volt. Szeretnék minél több időt a férjemmel és Wendy-vela kutyánkkal tölteni. Wendyt a Bahamákon találtuk, onnan hoztuk magunkkal – de ez már egy másik történet.

171

Egy tréner történe angolul A Trainer’s Story - based on the interview with K. D. I worked in many places, I worked for a regional authority where I developed pay systems and rules and regulations and worked as a human resources director for a city, and we did not have a lot of money so I got books and learned to be a trainer. My education was actually in secondary education but I was never a school teacher so I had some training and then later I went to the University of Georgia Institute of Government and was a full-time trainer, and that time I also got a graduate degree in public administration. As the human resource director my job included organizing trainings. We had about five hundred employees in all places of the city and most of the people who received training were supervisors or department heads, and we also did some training for regular employees. We assessed the needs mostly just talking with them about what they needed and talking with the department managers about what would benefit their employees. I didn‘t do a lot of training those days, maybe three times or four times a year. It think these people were not highly educated, some of them had college degree, some of them did not even have undergraduate degree, but they were very motivated to do good work for the city and to be a good supervisor. And I think that we focused totally on local government, because it is very different than work in the private sector. If the man works in the electrical department or he is a police officer every time they go outside they see people that basically they work for. The citizens pay their salary, and so they represent the city not just their own departments. And so I think in a public organization their work is much more visible to the community. I think managerial and supervisory jobs require some special skills. Number one it requires good communication where they both are able to listen and understand their employees not just at a superficial level but they try to really listen to and hear what their concerns or their appeals are. That makes the workplace better. And it also requires the ability to discipline employees, when necessary, and I think to teach employees how to do their job more effectively. So I think those are the primary not technical skills. Obviously if they work in the electrical department they need to know how to repair a wire or climb a pole, and know how not to kill people with the electricity but the managerial and supervisory skills I think are discipline, communication, training of their employees. We did several things and I think that the model in it is that adults learn best when they are part of the training, when they are able to contribute, they bring their own experiences to the learning. And so there would be some information given not as long as a lecture but information given and interaction following that and the other important thing is practice. Some things we can‘t practice but we always practiced communication. We often videotaped them, and then played them back and they could see how they did, and critique themselves and we had exercises that helped them to understand the others‘ point of view and exercises that let them practice telling the employees that they are not doing the work correctly. Because many times even the most sturdy boss does not want to say to somebody you are not doing a good job. They need to do that. And so just practicing it and hearing themselves helps them when it is necessary to be able to say in a way that the employee can benefit from it. I think, initially the first time people came to training they were nervous and they thought of it as school. And Icame to believe that many of them had not a good experience in school, because they were very fearful. Once we sort of established rules that this is to learn and they would not be punished for anything they said, then I think people were able to relax and we tried to do things in a way that people would feel comfortable and would feel like they could open up and say whatever they needed to say. I think there are things that help establish this sort of safe environment and the kind atmosphere in which they would like to contribute. I think something that we call an icebreaker is extremely important, and we try to make those interesting and sometimes fun. I used to often to learn people‘s names when I worked at the University of Georgia. When I worked in the city I knew everybody, but when I was moved to the University of Georgia I had never met the participants before the training. So I actually thought we could afford to do something to warm up even briefly at the beginning of every day. I tried to do things that make everyone speak, so not just one person because some people like to talk and they would talk the whole time, other people don‘t say anything, and so I tried to make that work. One thing I used to do and liked a lot because it helped me as well as them. Many times in a larger organization, city and county, the employees worked in the same organization but not in the same department, so they did not know one another. And I would take a ball and we would stand in a circle and I would call the name of the first person and throw the ball to that person and told them to then throw the ball to someone else and say their name. And we did that over and over, of course people forgot names and they dropped the ball and so we would laugh. It is quite an unusual situation for leaders to play a ball game but I did a lot of work with elected officials and I felt them just as nervous as the average employee about speaking in front of their peers, so they needed the icebreakers too. And I never gave them an option not to play, you know, they couldn‘t say oh, ‗I am going to watch‘. I mean I would say, no, no

172

one in my class is watching. You know, you don‘t have to come to the class but if you are in the class you must participate. And I always established ground rules and one of them was that everyone participates. And I would say I take it very seriously. And I would appreciate you take it too. Often I would have them go into pairs, two people and introduce each other. I would give them some questions: Where do you work? What do you like best about your job? What do you like least about your job? And what would you like to learn in our class. And then they would discuss it, come back, - usually they were sitting down around the table - and introduce one another. And that way I had some idea about their needs and their expectations. Preparing for a training, the model was always that there should be some learning, that even with an icebreaker I would always try, I think I always did, ask the question with throwing the ball around the room, ‗how what we have done would relate to what you do at work? So, the idea is not just to have fun, but to learn something that would be useful in the workplace. And the other thing I did - and the more I worked, the more I did, because every time you teach you learn more than the students do. I would take index cards and I would put the objectives and I would put exercises, and I looked to see, - I would put them on the desk or even on the floor - and make sure that we were not repetitive, so if we did a practice role play we did not follow it with another one. We may do another one later in the day, and if they do something in pairs, then the next time we would do something individually or in small groups. And then I would move those around. It is important to start with stating the objectives and kind of discussing the objective with the participants because I think if you do not do that, it is like playing soccer and not having a goal. You have a ball, you are on the field but you might go in many different directions, and I think in training it‘s important to know, the information that you want the participants to learn or relearn, or understand. And they need to know why you are talking about it. You know what it is their point to learn, because they don‘t want to waste their time and then I think it just keeps everybody focused on what is important about what you I used exercises that encourage the reflection or self-reflection of the participants: how they do the job, and how they probably should do the job in the future. We need always to do that, because, you know, some people listen to what you say and think ‗Oh, my boss needs to know that‘, but they don‘t think about themselves. I think it‘s important to give people time either to write or to talk with a group or just talk with another individual about how what they talked about or learned could be actually used in their workplace. In a small group everyone has the opportunity to speak and to be heard and to listen and try to understand each other. And I think again that it‘s important to have some total group exercises, some small group exercises and exercises individually and to mix it up because we all learn differently. Some people learn best by reading, some people learn best by hearing, some people learn best by seeing, most of us learn by doing. And so doing includes all those things I think important. I often used case studies. With case studies the trainer writes a situation that is very true to life, with problems that would/could be faced by the participants in real life, as elected officials or managers. Ideally, the Case would be something for which there is not a clear solution; or where there are several equally good options. At the end of the case, there are what-would-you-do questions to be answered. For example, the case is about a specific amount of money, and many things to spend it on, all equally important. It would include who in the community or government supports which option. The questions then might be: How much money would you allocate to each option; How would you explain your choices to the public/employees. Usually for case studies the class is broken into small groups. I think it is best to let the group work through the Case Study, and then discuss it. Later in the program, you can go back to the Case Study & have 5 or so people do a Role Play in front of the entire group (this would work well when discussing communication). In this way you can also combine a case study with Role Plays or do each separately. For a Role Play, each person is given a "role" to play. If you use the money Case Study, the roles could be people who support a specific option For example, "Your role is to support spending all the money on public safety. You are unwilling to split the money between options." & "Your role is the Mayor, and you want to hear from everyone and get them to make a good decision, considering all the facts. You do not have a specific favorite, or plan you think is best." & "Your role is as a person who really doesn't know what to do. You don't want to make anyone angry or upset. Audience members would be asked to give feedback to those who are in the Role Play, about how well they listened, expressed their ideas, etc. The training philosophy used in adult education, civil service education is theoretically very much grounded. Comparing and contrasting the education of children with the education of adults. Children need more information given, and need more lecture kind of information and of course they need to do things themselves too, but so often I think we made the mistake by assuming that we teach adults in the workplace in the same way we would do in school. And I think I happen not to believe that it is the correct way, because in school you have to learn certain things to pass a course or to graduate. As adults, we need to know why what we are learning, why we need to learn that. I mean an adult thinks I won‘t remember every word my the teacher is saying, why I need to know that but in the workplace. I could be working in my job instead being in a training class and so someone needs to tell me why what we are going to talk about. Indeed it will be useful to me in my job because otherwise why do I bother, - so I think it is very important.

173

And I also think that adults bring a lot of information to the class to the adult classroom. And obviously it depends how long they did on the job, you know, what kind of workplace done, but even the lowest level person has learned something in the workplace and they can share that with each other. And talking about the theories and the objectives help people to internalize it, to make it real for them and to pull out those things that they can use. Otherwise you just give them a lot of information, but you don‘t know whether they understand it, or whether they believe it, or whether they can use it. At the city I was the only trainer, but at the University of Georgia, there were I think maybe eight people, sometimes more and sometimes less. We worked together and together we would meet and develop the curriculum. We had three levels that of what we called the Management Development Program, and it had different components, and we had.., we put together a manual that we gave to the students and the objectives. The reading materials and the handouts that they would keep and refer to were always the same, but different trainers would use different exercises. About five or six times a year we would have a day when we got together and we would actually practice the exercises. Somebody had learned something new and the rest of us would be participants, and someone would lead the story. So we did it together. I think it is much better. And many times I might call a person individually and just talk about it, or meet with another trainer and say ‗I was thinking about this, have you ever tried it‘. We also, in our division, were required to participate -individually not as a group but each one of us - in a training program every year that would help us to improve what we did and see what it felt like to be a participant. I had the opportunity to follow up the training, we followed up often with evaluation that was sent back later, written evaluation, although I felt that follow up on telephone or in person was more helpful. And we also tried to follow up with the person in charge of the organization, or with managers and supervisors of theirs, to see if they saw any changes. You know, many times people knew the things we were teaching. They just haven‘t taken the time to think about. It is pretty hard to see the outcome of training. I loved my work as a trainer. We often did trainings. All of the trainings I did at the University of Georgia in the Management Development Program were multi-day trainings. So we had three levels: level 1 and level 2 were six days and level 3 was twelve days. And we would typically have 2 days of training and then have a week off. It was with the same trainer they came back for some more days after the week off, and I would always give them something to practice and then when they came back, we would begin the next session by talking about what they remember and what they had practiced and what work and what did not work. And for people to find something useful I think was the most satisfaction. And also I think it gives you satisfaction when people grow in their profession to be able to try new things and to understand what they did affected the people who worked for them, it is very rewarding. I think studies to show that we forget things that we only hear or read, but if we experience it we remember in such a degree that they are involved and able to practice to learn it and do it in a way and that they physically and mentally and emotionally are involved. It helps them to retain it. And I also think there is great benefit in meeting other people, who maybe in a different department with the same problem, so when you go back to your workplace you have a resource, you have a colleague, who may not have the answer but you can at least get together and talk about the problem and see that together how to solve the problem. And I think just being away from the workplace and focusing on the employee and how to interact with them or one aspect of your job is rejuvenating. I believe that the most important thing that influences the success of the training is preparation that if the trainer is prepared and has thought about the objectives and how the best make those then the likelihood of the success is high. I also think that the connection must be made all through the training to the workplace. So we don‘t just talk about the importance of ethical conduct, we also say how you think it is useful to the workplace, what examples or things you have seen at any place you work where people were ethical or they were not ethical. And to continually challenge the participants and how they will use this information. I also think you have to care about the people that if you just get up there and go towards them with emotions you might say exactly the same thing, but if you don‘t connect with the individual, and help them connect with each other then you will not be successful. I also think that it is extremely important to make the training a safe place. I don‘t mean that people don‘t get hurt physically but I mean that you don‘t allow people in the group to embarrass or humiliate other people. Because I think it sometimes happens in school and those who are not as quick to catch on the other children make fun of and treat badly, and I think the same thing happens with adults. And when that happens the trainer has to, in an appropriate way, make sure that it doesn‘t happen again. And then everyone feels comfortable, they feel safe to open up and say what they want to say. I think we need to always include a variety of ways because some people like to hear things, and they learn well from hearing, some people like to see things, maybe a video or a role play, a demonstration and they learn that way. Some people learn through reading, others learn through writing and most of us learn through acting, participating experiencing. So I think the balance of all those methods is important. If you should sum up what training people means to you, what elements of training would you highlight as absolutely essential in your training philosophy to have a good training and to be a good trainer?

174

I think it is most essential for a training to have clear objectives, and I think it is essential to connect with the participants. And I think it is essential to have information, to be knowledgeable about the topic, but I don‘t think it is the most essential thing, because I think people can know the information and not be able to deliver it in a way that people are willing to observe it, to take it in. And I also think that we can get the information from the participants if we give them the right framework. And I am saying the only time I think the trainer has no obligation to be knowledgeable is when the trainer becomes as a facilitator: perhaps there is a dispute between people in a working group or in an elected body when they are using you as a resource to set goals and objectives in the organization or goals for the next year. Then I think the trainer has to be skilled how to ask the participants to accomplish whatever the meeting is about. But if the trainer knows too much, the temptation is to say what you need to do next year is. And you know I never believed that was my place because I always had an idea and it was very hard not tell them but I think they have to decide what their objectives are. They have to decide how they want to work better, all you can help them to come to some conclusions and to test them whatever they want to do, for example they say they want to pave every road, and you can ask questions if they have all the money for that, is that the most important thing to do but not to tell them. I think in the business sphere, when I did training there, it was a much more narrowed focus. In the public sector, it was one of the reasons why I personally liked to work in the public sector, people had a broader responsibility. And it was not just for instance putting in a water pipe, you could do that in the private sector, but in the public sector it matters how you behave when you are out in the field or on the street working because people saw you and knew that you worked for the city or the county, and so you were accountable to many more people than in the private sector. Also in the private sector often they have more money to do things and in the public sector they often have to be more clever to do things for less money, or do things in a way that would be acceptable to the citizens so I think there were some differences, but as far as the intellect of the participants I didn‘t see a lot of differences. Often the private sector had more money to provide the training for their employees, but many times it was just that they did more of it, there was more time, you know. I think there wasn‘t a difference in skills they needed especially in a job of the supervisor or manager whatever they needed to do in the private sector also they needed to do in the private sector. I haven‘ done much training lately, my last really great job was the ICMA project in Hungary. I would like to spend the most possible time with my husband and our dog Wendy. You know, we found her on the Bahamas, - but this is another story.

175

Egy képviselő története Készült a C.K-val folytatott interjú alapján A szakmai karrierem legnagyobb része valójában a politikához kötődik. A tanárképző főiskola elvégzése után egy állami iskolában helyezkedtem el, ahol 7., 8. és 9. osztályok voltak. Spanyolt tanítottam, néha franciát, volt, amikor az USA történetét is. Amikor jöttek a gyerekek, abbahagytam a tanítást. Amíg kicsik voltak, nagyrészt kitataroztam a házunkat. Vettünk egy régi házat New Jerseyben, a férjem akkoriban a Columbia Egyetemen tanított. Rendbe hoztuk a konyhát, kifestettünk, leraktuk a szőnyegeket, aztán 1975-ben Athensba költöztünk. Otthon voltam a gyerekekkel, és közben elvégeztem az összes felújítási munkát: magam vakoltam, megcsináltam a famunkákat, meg minden ilyesmit. Nem mentem vissza tanítani, bár gondoltam rá, sőt az is eszembe jutott, hogy beiratkozom a jogi egyetemre, de 1975-ben Athens-Clarke megyében felállították az iskolaszéket, és 1979-ben felkértek, hogy legyek a tagja, amit aztán hat évig csináltam is. Ez abban az iskolakörzetben volt, ahová a gyerekeim is jártak iskolába. Az iskolaszékhez tartozott az összes iskola: 2 középiskola (high school), négy ún. middle school, ahol 6.-tól 8. osztályig tanulnak a gyerekek, és 10 elemi iskola (elementary school). Voltak kritikus esetek, de szerencsések voltunk, mert mire 1979-ben mi kerültünk hivatalba, a faji integráció problémái már nagyjából elcsitultak. A legtöbb probléma egy futballedzővel volt kapcsolatos – abban az iskolában, ahová a fiaim is jártak –, aki nagyon céltudatosan igyekezett a fehérek és a feketék között a jó viszonyt kiépíteni, becsülöm is érte, de előfordult, hogy a korábbi iskolaszék tagjainak időnként rendőrségi védelmet is kellett kérniük – ez emberpróbáló időszak volt. Mire mi jöttünk, már lecsillapodtak a kedélyek, így nekünk már nem voltak ilyen gondjaink. A fő kérdés akkoriban azt hiszem az volt, hogy ki melyik iskolába járjon. Az ügyvédünk megnyerte a körzetesítési ügyünket az USA Legfelsőbb Bíróságán, így eldönthettük, hogy milyen módon alakítjuk ki az iskolakörzeteket. Évekig elnöke voltam annak a bizottságnak, amelyik a konkrét döntéseket hozta arról, hogy melyik gyerek melyik iskolába kerüljön. Nem volt könnyű, de talán nem meglepő, hogy mindig nehezebb volt a szülőkkel elfogadtatni a döntést, mint a gyerekekkel. Igyekeztünk figyelembe venni a lakosság faji összetételét, hogy az iskolák tanulói összetétele ezt tükrözze, illetve hogy annyi gyerek kerüljön egy adott iskolába, amennyire annak az épületnek a befogadóképességét tervezték. Ez a rendszer nagyon jól működött, de aztán jött egy felügyelő, miután én már eljöttem, aki ezt az egyensúlyt nem vette figyelembe úgy, ahogy kellett volna, és megváltozott a rendszer. Évekig tartott a zűrzavar, hogy ki hová menjen iskolába. Szabad iskolaválasztás volt, az emberek tetszés szerint választhattak iskolát. Biztosítottuk az iskolabuszt, de ehhez az iskolakörzetnek száz tanárt el kellett bocsátania, hogy legyen elég busz, amivel szállítják a megyében a gyerekeket. Rémes volt – második éve, hogy újra visszaállítottuk a körzeteket. Mivel ez egy kinevezett iskolaszék volt, nem választott testület, maximum hat évig lehetett ott szolgálni. Miután letöltöttem a hat évet, 1986-ban úgy döntöttem, hogy indulok a helyi képviselőválasztáson. Legyőztem a hivatalban lévő képviselőt, így lettem Athensban lakóhelyem körzetének képviselője. 50 000 fős volt a lakosságunk, öt körzet volt, így 10 000 embert képviseltem. A választott hivatal volt az első számú szerelmem. Ha nem lettem volna tagja az iskolaszéknek, már korábban indultam volna a választáson. Tényleg nagyon szeretem az önkormányzatot. Ez a nagy szerelmem. Ha egy másik városban járok, mindig megszerzem a helyi újságot, és elolvasom, hogy mit írnak az önkormányzatról. Sokféle feladat volt, főleg a lakásellátás, üzleti vállalkozások, közlekedés tervezése. Két olyan lakónegyed van Athensban, amelyeket a hivatali időm alatt kezdtek építeni. A gazdasági nehézségek miatt nem épültek még ki olyan jól, ahogy kellene, de azért ezek jól megtervezett területek, különböző típusú beépítettséggel. Nem vagyok túlságosan oda érte, amikor a házakhoz hatalmas területek tartoznak, a városban lakom, ahol gyalogjárdán el lehet jutni szinte mindenhová. Az egyik olyan dolog, amire a legbüszkébb vagyok, hogy mialatt hivatalban voltam, újraírtuk az egész várostervezési szabályzatot. Ragaszkodtam hozzá, hogy minden új épületet gyalogjárdával együtt építsenek meg. Hatszor került elénk olyan terv, ahol kihagyták a járdákat, minden esetben sikerült elérnem, hogy addig ne engedélyezzük, amíg a járdákat nem pótolják. Külön örömmel tölt el, ha olyan ingatlanhirdetést látok az újságban, amely említi a jó gyalogos közlekedést.

176

Nehéz megmondani, hogy szüksége van-e az embernek speciális készségekre, amikor elkezdi a választott képviselői szolgálatot. Azt mondanám, hogy bármit csinál is az ember, figyelmes hallgatónak kell lennie. Mindig is fontosnak tartottam, hogy odafigyeljek, és ne hagyjak egyetlen megkeresést sem válasz nélkül. Soha nem fordult elő, hogy egy levélre ne válaszoltam volna, vagy ne hívtam volna vissza azt, aki telefonon keresett. Azt gondolom, hogy egy közhivatalt viselő számára ez nagyon fontos, de másoknak is ugyanígy kellene viselkednie. Van még valami, amire mindenképpen szüksége van egy választott képviselőnek: hogy legyen „strapabíró”. El kell, hogy tudja fogadni a kritikát, és azt hiszem, hogy mióta 2004-ben eljöttem a hivatalból, ilyen szempontból sokkal rosszabb a helyzet, mert az emberek türelmetlenebbek lettek. Ma már beleszólhatnak, hogy hová kerüljön jelzőtábla, gyűjthetnek aláírásokat, és rábeszélhetik a képviselőket a döntésre, ami aztán nem is mindig olyan jó, mint amilyen lehetett volna, ha nem nyomás alatt kellett volna dönteniük. Időnként a többi képviselővel való együttműködés volt a legnehezebb. Néhányuknak a törekvései olyan célokat szolgáltak, amelyek, véleményem szerint, nem feltétlenül voltak a legjobbak Athens számára. Olyasmire gondolok, hogy például hogy szerezhetnek maguknak minél nagyobb nyilvánosságot, hogy járathatnak le másokat, ilyesmi. Pár képviselővel nagyon nehéz volt együtt dolgozni, mindig sokkal könnyebben kijöttem a hivatali apparátus tagjaival. Volt egy képviselő, aki nagyon nem volt együttműködő, csak a saját dolgai érdekelték. Az volt a célja, hogy lejárasson bennünket. Képtelen ötletekkel állt elő. Az egyik az volt, hogy Clarke megyében tiltsuk be a mobiltelefon használatát az autóban. Nos, Clarke megye nagyon kicsi, a legkisebb Georgiában. Minden évben 5000 elsőéves egyetemista jön a városba, akik mindenhol használják a mobiltelefont, ennek a betiltása képtelenség lett volna. Ezzel aztán minden évben előhozakodott, hivatkozott a balesetekre, a biztosítótársaságokra, és úgy tüntetett fel bennünket, mint akiknek nem fontos a közbiztonság. Mindig úgy gondoltam, hogy mielőtt valaki felvet egy témát, beszélje meg a többiekkel, és bizonyosodjon meg róla, hogy van-e támogatója. Ha valaki támogatás nélkül kezdeményez valamit, azzal a többieket hozza kellemetlen helyzetbe, ha pedig ezt nyilvánosan teszi, akkor nem együttműködni szeretne, hanem a figyelem középpontjába akar kerülni. Azokban az években, amikor én szolgáltam, mindnyájan demokraták voltunk, leszámítva az utolsó négy évet, amikor volt egy republikánus is közöttünk. Egyike vagyok azoknak, akik nagyon határozottan próbáltuk elérni, hogy a helyi választáson tegyük félre a pártérdekeket. Georgiában a törvény szerint a helyi választásokon a városokban lehet független jelöltként indulni, és az önkormányzat is lehet független, a megyei önkormányzat azonban nem. Nem hiszem, hogy amit csináltunk, annak bármi köze lett volna ahhoz, hogy valaki demokrata vagy republikánus. Ez nem számított. Képviselőként részt vettem képzéseken. Tényleg hiszek a képzésben, már állami iskolaszéki tagságom idején is jártam képzésekre. Akkoriban az iskolaszék végrehajtó bizottságában is szolgáltam. Az egész államra, az összes helyi iskolára vonatkozó döntéseket hoztunk. Akkor jártam a Georgiai Önkormányzati Szövetség képzéseire. Annyi mindent kell az embernek tudni! Nem hiszem, hogy amikor valaki indulni akar a választáson, tisztában van azzal, hogy milyen bonyolult a hivatal, és egyre inkább az lesz. A megye nagyon összetett feladatkörrel rendelkezik, a megyei önkormányzat értékeli fel a földeket, seriffet foglalkoztat, börtönt tart fenn, minden olyan szolgáltatást ellát, amelyet a törvény előír. A városokban nincs minden ilyen szolgáltatás, úgyhogy tanfolyamokra jártam, hogy megtanuljam, hogy kell felértékelni a földet, és hogy kell együttműködni a különböző tisztségviselőkkel a különböző ügyekben. Voltam készségfejlesztő tréningeken is. Az sokkal jobban működik, ha mindenki részt vesz rajta. Ha csak te egyedül tanulod meg, hogy hogy kell együttműködni másokkal, és visszamész, és van ott kilenc másik ember (10 fős a testület), aki nem volt a képzésen, akkor szinte felesleges volt az egész. Párszor előfordult, hogy az egész testület részt vett. Mivel a városunk ad otthont a Georgiai Egyetemnek, azt lehetne gondolni, hogy mindnyájan nagyon szorgalmasan képeztük magunkat, de valójában alig pár alkalommal került rá sor. Néhányszor elvonultunk, elmentünk a városból, megszálltunk valahol, együtt ettünk, dolgoztunk. Amíg városi önkormányzat voltunk, addig gyakrabban került rá sor, tulajdonképpen minden évben, szerintem valóban hasznos is volt. Aztán ahogy közös kormányzat lettünk a megyével, a közvélemény azt gondolta, hogy pazaroljuk a pénzt, ha elutazunk a városból. Kétszer próbálkoztunk azzal, hogy a városban szervezzük meg, de az korántsem működött olyan jól, mert az emberek nem kapcsolták ki a mobiltelefonjukat, ott ültek, követték a dolgokat, aztán egyszer csak felálltak, és egy órára elmentek, mondván, hogy halaszthatatlan elintéznivalójuk van. Sok képzést önkormányzati emberek tartottak, például valaki a pénzügyről. Athens-Clarke megye pénzügyi igazgatója sok szakmai képzést tart az állami szintű szervezeteknek, és a személyzeti igazgató is sokat tesz a képzés érdekében. Valódi tanárként viselkedtek abban az értelemben, hogy prezentációt tartottak, de kombinálták csoportmunkával. Bevonták a

177

csoportot, időnként adtak feladatokat, és mindig szívesen válaszoltak a kérdésekre, meg lehetett velük beszélni bármilyen konkrét helyi esetet, amit valaki hozott. Néha voltak esettanulmányok is. Különösen kedveltem a kiscsoportos feladatokat, hogy összejövünk és megpróbálunk megoldani egy problémát, aztán bemutatjuk a nagy csoportnak az egészet a megoldással együtt. Ezt a módszert nagyon szerettem, mert ha van 35 ember a teremben, akkor nem lehet őket megismerni, de ha 7 ötfős csoportra osztjuk őket, akkor még azok az emberek is jobban megnyilatkoznak a kis csoportban, akik egyébként félnek megszólalni. Szerintem ez hasznos. A végén úgy érzed, hogy megpróbáltál valamit és megoldottál valamit, szemben azzal, ha csak hallgatsz. A saját tanítási gyakorlatom, a gyerekkori kezdő nyelvtanítás, meglehetősen eltér a választott képviselők képzésétől, de amikor az USA történetét tanítottam, az már közelebb állt ahhoz, ahogy a közszolgálatban dolgozókat is tanítják. Sokszor kaptak a tanulók eseteket. Emlékszem, egyszer írattam velük egy újságot, mintha egy bizonyos év lett volna, már nem emlékszem, melyik, de nagyon élvezték. Ez egy aktivitást igénylő feladat volt, és szerintem hasznos volt. Ha jól belegondolok, néha magam is tanítottam képzésen, bár inkább résztvevő voltam. Emlékszem, hogy készítettem olyan esettanulmányféléket, épp a napokban kerültek a kezembe. Arra szolgáltak, hogy az emberek megértsék a problémát, a csoportban megoldják és prezentálják. Úgy hiszem, ezt a feladattípust kedveltem legjobban. Az jó, amikor lehetőséget kap az ember, hogy megoldjon egy problémát. Együtt dolgozol egy csoporttal a megoldáson, és biztos, hogy mindig van valami a problémában, amire külön oda kell figyelni, amit meg lehet belőle tanulni. Amit a képzésen tanultam, hasznosítani tudtam a munkahelyen, hiszen olyan sok különböző probléma van az önkormányzatnál: személyzeti, pénzügyi, tervezési, építési – bármilyen esettanulmányt hoz is a tanár vagy a tréner, valószínűleg nagyon közel esik ahhoz, ami a valóságban is történik. Van egy program Athens-Clarke megyében, amelyet a Kereskedelmi Kamara „Athensi Vezetés”-nek nevezett el (Leadership Athens). Azt a célt szolgálja, hogy ha valaki 40 év alatt van, és megvan rá a képessége, hogy vezető legyen, akkor elvégezheti a programot, és közben elsajátítja a helyi közösséggel, településsel kapcsolatos ismereteket. Sokféle program van: egészségügy, oktatás, helyi önkormányzat, non-profit, művészetek, stb. Amikor az önkormányzati téma került sorra, gyakran besegítettem az egynapos program megtartásába, azt hiszem, ott használtam az említett esettanulmányokat. Nem nevezném képzésnek, inkább az volt a célunk, hogy megértessük a résztvevőkkel, hogy milyen is az, amikor egy köztisztviselőnek döntést kell hoznia. Ez az a része a dolognak, amit szerintem a közvélemény nem igazán ért, hogy milyen nehéz is, amikor az egész közösség szempontjából a legjobb döntést kell meghozni, miközben két vagy több érdek et is figyelembe kell venni, és nemcsak a többségi érdekre kell figyelni. Ha ma tanácsot adhatnék a képviselőknek, elsősorban azt mondanám, hogy mindig az egész közösséghez szóljanak, ne csak a kisebb hangadó részére figyeljenek. A keddi önkormányzati ülésről a teniszközpont ügye jó példa erre. A képviselők olyan helyet jelöltek ki, amelyik senkinek sem tetszik. Nem lesz jó, és azért döntöttek így, mert inkább engedtek a különböző helyekről érkező nyomásnak, mint hogy arra figyeltek volna, hogy mi lenne az egész közösség számára a legjobb. Nagyon nehéz, hogy a választott képviselőtől elvárják, hogy meghallgassa az embereket, de közben nála jönnek össze az információk, és az egész közösségnek felelősséggel tartozik, amiről szerintem időnként megfeledkeznek. Mit jelent számomra a közösség szolgálata? Nagyon szerettem hivatalban lenni. Szerettem, hogy rálátásom volt az egész ügyre, és a közösség érdekét legjobban szolgáló döntések részese lehettem. Ha körbesétálok Athensban, látom a tűzoltó állomásokat, a rendőrkapitányságokat, a gyalogjárdákat, a közlekedési változásokat, látom például az épületeket, ezek mind fontosak számomra, és pontosan tudom, hogy mi hol van, mert akkor kerültek oda, amikor hivatalban voltam. Van egy közlekedési jelzőlámpa, a minap éppen arra jártam, van ott egy zöld nyíl, amely szabad utat enged a balra forduló autóknak úgy, hogy nincs szembejövő forgalom – három évig könyörögtem, mire odakerült, de ma használtam, és ez elégedettséggel töltött el, mert szükség volt rá, sokkal biztonságosabb lett így a forgalom. Időnként elgondolkodik az ember, hogy vajon miért is telik annyi időbe, mire valami megoldódik, de az önkormányzatnál idő kell hozzá. Szerettem, de le is kötötte az egész életemet, mert hagytam, hogy így legyen, de most, hogy nyugdíjba mentem, arra is oda tudok figyelni, hogy van férjem és két unokám is

178

Egy képviselő története angolul A Council Member’s Story- based on the interview with C.K. Most of my professional career has actually been in politics. I started out when I graduated from college as a teacher, a public school teacher in a 7th, 8th & 9th grade classroom. I taught Spanish, a little bit of French and I also taught US History at one point. And then, I stopped to have children and when the children were little I mostly repaired my own house. We bought an old house in New Jersey, my husband then taught at Columbia University, so we fixed up that house and then we moved to Athens in 1975, I redid all the plaster, did all the wood work, did all that kind of work, so I stayed at home with the children but I also was a house restoration person. I didn‘t go back to teaching. I thought about going back to teaching and going to Law School, and then at that time, which was in 1975, in Athens Clarke County the school board was appointed I was asked in 1979 if I would go on the school board as a school board member. Anyway, I did that for 6 years and I enjoyed it very much. It was in the same school district, where my children also went to school too. I was a school board member for all the schools. There were 200 High Schools, 4 Middle Schools and some number of Elementary schools. There were some critical issues, but we were fortunate when we came in 1979. The biggest issues of racial integration had pretty much simmered down. A lot of it was to do with a particular football coach at the high school my boys went to. My two sons. He was very instrumental with bringing the two races together and I credit him with that. But, previous school board members sometimes had to have police protection because it was a nerve-racking time. But when we came in 1975 it had calmed down so we did not have that issue. I think the biggest issue was which children went to which schools. Our attorney went to the US Supreme Court and won us a case to choose how we would district the students. How we would say which schools the children went to. For several years, I actually chaired the committee which actually decided which children went to which schools, which was not easy but you will not be surprised to know that it was always harder on the parents than on the children. We tried to keep a balance of what the population was, racially, and also to keep the schools within the numbers of what the schools were built for in the correct amount. It was a very good system and then we had a superintendent who came in after I left who didn‘t keep the balance the way it should have been kept and they changed things. We went through years and years of turmoil of where children should go to school. We had something called freedom of choice. It was a lottery system and people could choose any school. We provided bussing. The school district fired 100 teachers to have enough buses to take the children all over the county. It was dreadful. This is our second year now being back to districts. At the end of six years, because it was an appointed school board and not an elected school board, six years was the maximum that you could serve. So, after I had served six years, I decided to run for city council. So in 1986, I ran for the city council and defeated the incumbent and represented the small part of Athens where I live. Let‘s see, we had 50,000 people and we had 5 districts so I guess there were about 10,000 people that I represented. The elcted office was my first love. If I hadn‘t been on the school board I would have run sooner. I really love local government. It‘s my great love. If I go to another city, I get the local newspaper and I read about what the local city council is doing. There were various issues, mostly planning for housing, businesses, traffic. We have two developments in Athens that were started during my time in office that actually because of the economy hasn‘t done as well as they should but they are well planned places with different kinds of housing that‘s together. I‘m not very fond of subdivisions where there are houses on very large lots. I live in town where I can walk to almost everything on sidewalk. One of the things that I‘m most proud of, we redid the entire planning codebook while I was in office. I insisted that if a subdivision was built, it had to be built with sidewalks. Six times, we had drafts of plans that came to us and each time the sidewalks were taken out and each time I got the sidewalks put back in. So, when I see a realtor‘s ad in the newspaper and it says a sidewalk community, I think YES! Well, it is hard to say if there is any special skills people need to have when they start to serve as an elected official. I would say that you need to be a good listener. But then you should be a good listener no matter what you do. I always think it is important to always pay attention and follow up. There was never a time that I received a letter or phone call that I didn‘t answer with a letter or a phone call back. I think that it‘s official for public officials but I think it‘s important for everyone to do sort of the same thing. One of the things that you do have to do is you need to have, what we call a ―thick-skin‖. You have to be able to accept criticism and I think it‘s far worse now, as a I left office in 2004. I think it‘s worse now because people have lost patience. It has become true that people can, you know, put up signs, get signatures and talk to the elected officials into making decision that sometimes is not as good as the decision they should have made without a few people pushing them.

179

Sometimes, working with the other elected officials was the hardest part. We had a couple of elected officials whose goal in my opinion was not necessarily the best for Athens but how can I get the most publicity, how can I make others seem foolish, that kind of idea. So, I found working with a couple of them the most difficult. I always found the staff the easiest. We had one commissioner who was very uncooperative, very interested in his own things. His goal was really to make some of us to look foolish. He would bring up an issue that would be an impossibility. For example, he would bring up the idea that we should have no cell phones in cars in Clark county. Well, Clark County is very small. It‘s the smallest county in Georgia. Every year we have 5,000 freshman who come in who have been using cell phones elsewhere. It was an impossible thing. He would bring that up every year and try to talk about accidents, insurance companies and try to make us look like we did not believe in public safety. And, I always thought you should try to work with people a bit beforehand make sure there is someone who also agrees with you, if you bring up an issue all by yourself that is going to be difficult for others and bring it up in public is not a cooperative action. It‘s grandstanding. During the years that I served, we were all democrats except for the last four years where there was one Republican. I am one of those who pushed very hard to have non-partisan local elections. In Georgia, a city can have non-partisan and a government can have a non-partisan government local elections but the counties cannot have non-partisan elections by law. I don‘t see where anything that we ever did had anything to do with Democrat or Republican. It made no difference. As an elected official I participated in training. I really believe in training and I went to training as a school board member. I also then served on the school board‘s executive committee. We made decisions for all the state, all the local schools, yes. Then I went to training with the Georgia Municipal Association. There‘s so much that you need to know. I don‘t think people who start to run for office realize how complicated it is and it gets more complicated, county is the most complicated because the county government assesses the land, has a sheriff, has a jail, all these things that are required by law. Cities sometimes don‘t have some of those parts. So, I went to classes on how to assess land, how to work with various officials on liability insurance, all those important things. I also participated in skill development training. But you know, it works a lot better if everyone else goes to it too. If you are the only one who learns how to work with others and you come back and there are 9 others who didn‘t go then it‘s almost worthless. A couple of times we did that. Given that we are the home university of Georgia which is part of the university you would think that we would have been very diligent, about having training for all of us. Actually occasionally, we did have a retreat. We did more as a city than we did as a unified government. The city actually had a good retreat every year and I think it really helped. We went out of town, stayed together, ate together and worked together. Once we were a unified government, there was an opinion in the public that we were wasting money if we went out of town. We tried twice to have retreats in town, it doesn‘t work the same way because people don‘t turn off their cell phones, well yes they are sitting there checking things out and people say, I just have to go out for an hour because I have a crisis. It was mostly training where, a lot of it was training done by someone who was in a local government, for instance, finance. The finance director for Athens-Clarke County does a lot of the finance training for the state wide organization. The personnel director for Athens-Clark county does a lot for the training. They were real teachers in the sense that they made a presentation. They involved the group, sometimes they would have an exercise and they were always willing to answer a question and discuss any local situations that anyone had. Sometimes there were case studies too. I particularly liked small group, getting together to try and solve a problem, presenting to a whole group the problem and the solution. That is a method I liked very much because if you are in a room of 35 people, you can‘t get to know them very well. But if you divide into 7 groups of 5 you get to know those people and even the people who are afraid to say much will say more if there is a small group. I think it‘s helpful. I think that in the end you feel that you have tried something and accomplished something as opposed to just listening. My teaching practice, the early language training, first year language training is quite different from the training you do as an elected official. When I taught US History that was more like what training would be as a public official. I did a lot of things where they, the students did cases also. One of the things I remember most was I had them write a newspaper as if it were, I don‘t remember what year, but anyway where they enjoyed that very much. So that was an active kind of exercise. I think it did help. Actually, now that I think about it, I did do some sometimes. I did do some training myself because I can remember setting up some case study sort of things where people would have to take the problem and solve it as a group and present it. I remember doing that in fact, I found those the other day. So, I guess I liked that the best. It‘s very nice when you are offered an opportunity to solve a problem and you work with a group and try to solve it you know the problem obviously has certain things in that you were supposed to pay attention to because there are things that you should be learning about. What I learned at the training I could use at the workplace because there were so many different kinds of problems. In government, there are problems with personnel, finance, with planning, with building. I think there are so many kinds of problems so it‘s likely that whatever case study a teacher or trainer had would be pretty close to what you had in real life.

180

As I said I had some case studies. We have a program here in Clark County where the Chamber of Commerce has called Leadership Athens. What it is supposed to be is if you are under forty years old and you had the potential for being a leader you could go through this program and you would learn a lot about this community. You go for a program on health, education, local government, non-profit, the arts etc. it‘s a number of things. When it was the government‘s turn, I was frequently on the program to help them do a day of learning about the government. I think that is where those case studies came from so that it wasn‘t exactly training but more like teaching to try to get them to understand what it was like to be a public official to have to make a decision. That is the part that I think the public doesn‘t understand is how hard it is when there are two sides or more than two sides and you have to make a decision and it should be the decision that is best for the whole community, but a lot of the people are the ones who are the minority. I think if I could give advice to council members today, I would say more than anything is to say to the whole community and don‘t think of just the small segment that is the small loud segment. The tennis center on Tuesday night is as good example. They have chosen the place that no one wants. It‘s not going to be good and they have done it because they have felt pressure from various places and they yielded to that kind of pressure rather than choosing what was best for the community. It‘s a very hard thing because you are supposed to listen to the people but as an elected official you have all the information and the responsibility to the whole community and sometimes I don‘t think they realize that. What does public service mean to me? I loved being in office, I really did. I loved being able to look at the whole issue and making a decision that is best for the community. I can go around Athens now and I can see the location of fire stations, police stations, I can see sidewalks, changes in traffic, I can see buildings for instance because I care and I was in office you know they are there. You know, there is a traffic light that I went through the other day and there is a green arrow. it took me three years of begging but today I used it. So I said YES! Because it needed to be there and it has made traffic so much better. Sometimes, you wonder why it takes so long for things to happen but in government it does take a long time. I loved it but it also consumed my life because I allowed it to do so and it made me pay attention to the fact that I do have a husband and two grandchildren.

181

„Mi van a kosárban‖? A „mi van a kosárban‖ (In-basket exercise) szimulációs gyakorlat, amelyben a vezetői beavatkozást igénylő feladatokat a résztvevők a munkahelyi gyakorlat során előforduló különböző írásos anyagok (jelentések, e-mailek, emlékeztetők, feljegyzések, üzenetek) formájában kapják meg. Ezek kerülnek a résztvevők kosarába, vagyis a gyors intézkedést igénylő feladatok közé. Az üzenetek valós munkahelyi helyzeteket, problémákat tartalmaznak, amelyekre a résztvevőknek egyéni megoldásokat kell adniuk, csakúgy, mint a munkahelyen, ahol hasonló feladatokkal a vezető rutinszerűen találkozik egy tipikus munkanapon. A résztvevő helyzetét a szimuláció során az is nehezíti, hogy nincs lehetősége a feladatokat delegálni. A feladatra adott idő tipikusan kevesebb, mint amennyire szükség lenne, így a résztvevőnek a képzés során meg kell birkóznia a stressz okozta feszültséggel is, ami szintén a valós helyzet modellezését szolgálja. A tréner „vészhelyzeti beavatkozásokkal‖ tovább növelhetik a feszültséget azzal, hogy megszakítja a munkát, és váratlan körülményekre hivatkozva a prioritások újragondolására kéri a résztvevőket. A feladat képzési célú alkalmazását két fázisban célszerű megtervezni: az elsőben egyéni a másodikban pedig csoportfeladatként. Az egyéni problémamegoldásra a résztvevőknek visszajelzést kell kapniuk, így a trénerre jelentős papírmunka hárul, amelyet Laird úgy javasol csökkenteni, hogy a tréner a gyakori megjegyzésekből készítsen egy számozott listát, amelyet a résztvevők megkapnak, így az egyéni megjegyzések mellett elég az adott sorszámot feltüntetni. Az egyéni visszajelzések után a csoportmegbeszélés segítheti az esetleges félreértések tisztázását, a közös problématerületek áttekintését, a megoldási alternatívák megbeszélését, az önértékelést és a célok meghatározását is lehetővé teszi. A vezetőképzésben ezt a feladattípust a döntéshozói és problémamegoldó készségek gyakorlására használják, de alkalmas állásinterjúkon és teljesítményértékelések kapcsán a vezetői készségek felmérésére is. Alkalmazható még a képzésekhez kapcsolódó előzetes készségfelmérésre, valamint a képzés eredményeképpen bekövetkező fejlődés mérésére is. (Laird, 2003, 170-171)

182

Az interaktív képzések tapasztalatai − interjú két magyar szakemberrel Mindkét interjúalany jogász végzettségű és vidéken a helyi közigazgatásban vezető beosztásban dolgozik. Milyen emlékeid vannak az amerikai képzési módszerrel való első találkozásodról? GY: Pályakezdő jogász voltam, amikor lehetőségem nyílt megismerkedni a tréning módszerrel. Akkoriban ez – legalábbis a közigazgatásban – ismeretlen módszer volt, teljesen különbözött az addig megszokott frontális előadásoktól. Először nem tudtam eldönteni, hogy ez „hülyeség‖-e, vagy nem. Addigi ismereteim/tapasztalatom alapján, az volt komoly, tudományos, és szakmai, amikor egy nagyon komoly, nagyon felkészült ember kiállt a hallgatók elé, és elmondta nekik a TUDOMÁNYT – csupa nagybetűvel, mert az csakis valami emelkedett (és gyakran unalmas, száraz) dolog lehetett. Minél távolabbi, minél szárazabb, minél nehezebben érhető, annál valószínűbb volt, hogy most valami nagyon okos dologról van szó. Szóval volt benne egy paradoxon, hogy minél kellemetlenebb, annál nagyobb tudományos értéket képvisel. Ilyen előélet után a tréningmódszerrel találkozni szinte megrázkódtatás volt, eleinte teljesen komolytalannak éreztem, hogy mi most labdákat dobálunk, meg csoportokban beszélgetünk, netalán szerepjátékot játszunk. Persze utána elég gyorsan jött a felismerés, hogy ezzel részesévé váltam a tanulási folyamatnak, nem pusztán elszenvedtem a tanítást, és amit viszont megtanultam, azt úgy tanultam meg, hogy rögtön alkalmazni is tudtam, hiszen a tréner az ismeretek gyakorlati alkalmazásában is segít. Ez utóbbi sikerélményt adott, ami motivált a téma további tanulmányozására. A tréning végén egészen feldobott voltam, nagyon megtetszett a módszer, nagyon élettelinek, hatásosnak éreztem. ÉLMÉNYT nyújtott, élvezetes volt vele a tanulás. R: Résztvevőként az fogott meg, hogy a korábbi „nyuszifül‖ természetemhez képest szokatlanul aktívan vonódtam be valamilyen közigazgatási témájú továbbképzésbe, ahol arra emlékszem, hogy nemcsak a szakma volt a lényeg, hanem az emberi oldal fejlesztésére, fejlődésére is hangsúlyt fektettek. Résztvevőként is nagyon jó érzés volt, hogy megszólaltattak valami olyan kérdésben, ahol a véleményemre vagy épp az érzéseimre voltak kíváncsiak, s úgy éreztem, hogy kockázat nélkül szólalhatok meg, mert nem emlékeztetett a vizsga szituációra, s nem kellett a megszégyenüléstől vagy a „beégéstől‖ tartanom. A témára már nem emlékszem, csak az érzésekre, s azok jók voltak. A trénerképző egy hét fantasztikus élményeket adott számomra, és oktatóként az első találkozás volt a módszerrel. Élmény szinten is nagyon sokat adott, de ezen túlmenően a jövőbeli fejlődésemet is meghatározta, konkrétan „beleszerettem‖ a módszerbe. Élménynek fantasztikus volt az a hét, és rengeteget tanultam a résztvevők bevonásának fontosságáról, és az erre szolgáló eszközökről és módszerekről. Akkoriban teljesen újszerűek voltak azok az interaktív módszerek a közigazgatási továbbképzések világában, a korábbi frontális előadások élménye helyett az interaktív, a résztvevőket bevonó módszer nemcsak izgalmasabbnak és érdekesebbnek, de hasznosabbnak is tűnt a számomra. A fő felismerésem az volt, hogy amit hallunk azt elfelejtjük, de amit magunk dolgozunk ki, amiért meg kell küzdeni, az megmarad. A fő felismerés ekkor az volt a számomra, hogy mindegy milyen típusú képzésről van szó, mindig lehet olyan gyakorlatokat, feladatokat beépíteni, ami színesebbé, érthetőbbé, jobban megfoghatóvá teszi még a száraz vagy unalmas tananyagot is. Ez nemcsak jobban rögzül, s alkalmazható ismeretté válik a résztvevők számára, de olyan oldott hangulatot is teremt, amitől az ott ülők nagyságrendekkel jobban érzik magukat, mint egy előadáson. 1.

Milyen módszereket tartottál a leghasznosabbnak vagy legérdekesebbnek? Volt-e olyan, amit nem szerettél?

GY: Személy szerint a szerepjátékokat nagyon hasznosnak tartottam, mert meg lehetett élni a különböző szituációkat úgy, ahogy egyébként ritkán, azzal hogy saját magamat is figyelem. Szerintem azoknak is nagyon hasznos ez, akik maguk nem szívesen játsszák a szerepeket, de kívülről figyelik a játékot, mert egy adott szempontra való koncentrálás egész más megvilágításba tud helyezni hétköznapi helyzeteket is. Mindennapi tudattalan sémákat segít felismerni, és ezáltal megnyílik az út a változás felé. Nagyon jónak tartom a csoportok által megoldandó feladatokat, ott mindenki saját vérmérséklete szerint vehet részt a megoldásban, ezért mindenki biztonságban érzi magát, és könnyebben megnyílik. Amikor én tartottam tréningeket, ez volt a leggyakrabban alkalmazott módszerem. Eleinte nagyon furcsák voltak azok a gyakorlatok, amelyek mozgást is tartalmaztak, ezeket éreztem a leginkább idegennek. Nagyon meglepő volt, mert az addigi tanulási helyzetekben mindig azt várták el tőlem, hogy csendben, mozdulatlanul üljek, itt pedig maga a tréner szólított fel a mozgásra. Talán ezek a gyakorlatok hasonlítanak a leginkább a gyermekkori játékokra, és ezért

183

komolytalannak éreztem őket. Azóta persze már átláttam, hogy ezek olyan érzelmi állapotok előhívását segítik elő, amikben az emberek nyitottak, érdeklődővé válnak, és készek új ismereteket befogadni. Számomra a legnehezebb és ezért talán kissé kellemetlen is volt, amikor személyes dolgokról, érzelmekről kellett nyilatkozni a tréning során. Voltam olyan tréningcsoportban, ahol a csapat nem igazán „jött össze‖, ott kifejezetten rossz érzés volt ilyen gyakorlatban részt venni, a választ el is ütöttem valami általánossággal. R: Minden olyan gyakorlatot hasznosnak tartottam, ami a résztvevők bevonását, aktivitásának elősegítését szolgálta. Tulajdonképpen mind ilyen volt. A kezdeti jégtörő, bemutatkozó gyakorlatoktól kezdve, az elvárások tisztázásán keresztül a szerepjátékokig vagy a saját élményt nyújtó más gyakorlatokig. Hamar módom is nyílt kipróbálni a módszereket egy jogalkotással kapcsolatos képzésen Kecskeméten, ahol rögtön elkezdtem tegeződni a résztvevőkkel meg labdát dobálni, hááát elég furcsán néztek rám, de a végkicsengés pozitív volt. A tanulság abból az élményből az volt, hogy kicsit finomabban, megfontoltabban kell a módszerek alkalmazni mindig a célcsoportra adaptálva azokat. Akkor még kicsit talán túl fiatal is voltam ahhoz, hogy maradéktalanul hiteles legyek, ez azonban mindig csak a képzések elején okozott gondot, a végére helyreállít az egyensúly a szakmai tudásom és a játékos gyakorlatok között, s úgy érzem a hitelességemet nem vonták kétségbe. Csak hát az elején általában az emberek bizalmatlanok, és idegenkedek az új módszerektől. Ez fokozottan így van a közszférában. A fent említett jégtörő vagy bemutatkozó gyakorlatokon kívül a legtöbbet használtunk a legós gyakorlatot. Bár én nagyon tartottam tőle, s ha egyedül rajtam múlik, akkor nem került volna be, mert én féltem tőle, hogy mit vált ki a résztvevőkből, hogy ott „játszadozunk‖, de azokban a képzésekben István volt a trénerpárom (aki a trénerképzőn is), s ő nagyon elszánt volt, s végig is vitte a gyakorlatot úgy, hogy szépen le tudtuk vonni a tanulságokat belőle. (Ez nagy tanulság volt a számomra is, hogy igenis merjük kipróbálni a tanultakat!) Amit én nem nagyon szerettem a trénerképző egy hetében, amikor esettanulmányokat kellett írni. Most már belátom, hogy ezekre is szükség volt. Akkor azonban még kevés szakmai és emberi tapasztalattal rendelkeztem ahhoz, hogy ebben jó legyek, meg a stílusom is talán túl hivatalos ehhez a műfajhoz. Amit nagyon élveztem, s élvezek ma is, az a csapatmunka és a közös alkotás öröme, amikor kisebb csoportban vagy párokban oldhatunk meg feladatokat. Ebből a saját élményből kiindulva minden programot igyekszem ilyenekkel színesíteni. Ha tréningprogramok kidolgozásáról van szó, akkor is nagyon jó, ha ezt közösen lehet csinálni csapatban. Ezt már a trénerképző keretében is megtapasztalhattunk, aztán meg a próbatréningen, amit utána tartottunk. Nagyon sok sikerélményt adtak ezek a számomra, és arra inspiráltak, hogy a tanult módszerek alkalmazásának lehetőségét folyamatosan keressem minden egyes képzés keretében, amiket tartottam. 2.

Tudtad-e később használni a munkád során ezeket a módszereket?

GY: Igen, a vezetői munkában alkalom nyílt erre, általában a demokratikus vezetői stílust alkalmazva nagyon sok, a trénerképzőn elsajátított ismeretet, készséget tudtam használni, főleg azt a módszert, ahogy a beosztottakat figyeltem, ki milyen személyiségtípusba sorolható, mik az erősségei, gyengeségei, ehhez képest milyen feladatokban erős, és hol szorul segítségre. A közös ötletelést, brainstormingot is alkalmaztuk, csakúgy mint a SWOT elemzést. A képzések területén is tudtam alkalmazni a módszert, a tematikájukban kötött előadásokat is igyekeztem közös feladatmegoldásokkal közelebb hozni a hallgatósághoz (amennyire az időkeret engedte), de az uniós finanszírozású ROP 3.1.1. köztisztviselői képzési program keretében tartottam kifejezett tréningeket is, ott egy az egyben alkalmazhatók voltak a megszerzett ismeretek, készségek. R: Igen. Mindenképp. Elsősorban a képzések területén, de ha jól belegondolok, akkor még a vezetői munkában is. A vezetői munkában egy olyan elmérgesedett konfliktushelyzetet kellett megoldanunk, ami évek óta terhelte az adott szervezeti egységet. Sajnos nem vezetett eredményre, hogy leültünk négyesben, s igyekeztünk összegyűjteni egy nagy flip charton észérveket pro és kontra. A helyzet már annyira elmérgesedett, hogy ez nem segített, mert nem az ész, hanem az érzelmek vezérelték a feleket, s egyiküktől meg kellett szabadulnunk, de jó döntés volt. Ezen túlmenően a CAF szerinti minőségfejlesztésben is különféle önértékelő csoportokkal kellett dolgoznom, s az egyes emberek és szervezeti egységek között konszenzust teremteni. Ott szerintem sikerrel alkalmaztam a tanult módszereket a csoportok kezelésére, s közös céljaink elérésére. A képzések területén akkoriban teljesen újszerűek voltak ezek az interaktív módszerek a közigazgatási továbbképzések világában, ahol a bevett gyakorlat mind a mi napig is az, hogy valaki kiáll és elmondja a „frankót‖ a többi meg jó esetben jegyzetel, mint a güzü, rosszabb esetben halálra unja magát. Kicsit élesen fogalmazok, de az oktatók többsége, akik tőlünk eltérően nem fertőződtek meg az interaktív módszerekkel a mai napig azt gondolják, hogy a visszakérdezés, a feladatok behozása, a résztvevők bevonása csupán időpocsékolás (aki meg akarja az így is meg tudja a tanulni, akit meg nem érdekel, annak meg úgyis mindegy). Az tény, hogy egy interaktív képzés kidolgozása mindig

184

sokkal több idő és energia, mint egy előadás összeállítása, de sokkal izgalmasabb is. Persze a gyakorlatban a kezdeti ellenállásokkal és kételkedésekkel is meg kell küzdeni, de a záró körben szinte kivétel nélkül pozitívak voltak a visszajelzések. A képzések elején szinte minden csoportban találkoztam olyan résztvevővel, aki kétkedően, bizalmatlanul, félve vagy épp agresszívan, kötekedően álltak az új típusú módszerhez. Általában a közigazgatásban az emberek nem számítanak arra, hogy egy képzés keretében nekik is meg kell szólalniuk vagy épp feladatokat kell megoldaniuk. Aztán mikor már „megtörik a jég‖ akkor a többség élvezte a gyakorlatokat. Olyan visszajelzésem is van – ez friss élmény a tavaly év végi alapvizsga felkészítő konzultációról – hogy az az anyagrész maradt meg bennük a legjobban, amit kis csoportban saját maguknak kellett feldolgozni. 3.

Mennyire volt jellemző, hogy interaktív képzéseket tartottatok a megyében?

GY: Amikor még volt lehetőség képzéseket tartani, akkor gyakran éltünk ezzel az eszközzel, a résztvevők legnagyobb megelégedettségére. Eleinte ez inkább személyes kezdeményezés volt, de később intézményi elkötelezettséggé vált. Köszönhetően egyrészt a nagyon jó visszajelzéseknek, de az akkori hivatalvezető személyes nyitottságának, támogatásának is. A ROP 3.1.1. köztisztviselői képzési program beindításával pedig ez lett az általánosan alkalmazott módszer. R: Kezdetben a szakmai típusú, helyi rendeletalkotással kapcsolatos kodifikátorképzőkbe próbáltam úttörő módon becsempészni a tanult módszereket. Akkor még tartott a kezdeti hév és lelkesedés. Mind az oktató társaim, mind pedig a résztvevők furcsán néztek rám mikor megjelentem a labdával, s úgy próbáltam szóra bírni őket, hogy akinél a labda, az válaszol épp valamilyen kérdésre. Mindig ügyeltem arra, hogy soha nem tényekről faggattam őket labdával, mert az olyan vizsgáztatós lett volna, inkább a „Hogy vagy itt most?‖ vagy a „Mi a tapasztalatod a …-val kapcsolatban?‖ kérdésekre. Mindig nagy nevetés támadt mikor leesett, s már kész is volt az oldott hangulat és a párbeszéd. Úgyhogy én sokat köszönhetek a trénerlabdának, ami a mai napig is megvan és szoktam használni. Később ezeket a módszereket alkalmaztam a humán menedzsment témájával kapcsolatos képzéseken is. A ROP 3.1.1. program volt az, amikor utoljára tényleg sok pénzt költöttek a köztisztviselők továbbképzésére. Ezek az anyagok azonban nem mindig találkoztak a résztvevők igényeivel, sokszor „lasszóval kellett fogni a képzésekre a résztvevőket‖. A képzésekhez mindig volt központi tankönyv meg diasor, a gyakorlatok már az oktatókra voltak bízva. Gyakorlatilag bárki lehetett oktató, nem igényelt különösebb oktatás-módszertani felkészítést (ez sokszor az eredményen is látszott, és voltak olyan oktatók is, akik mintegy polihisztorként szinte minden témában oktattak.) Én a tanult módszerek segítségével, az elméleti előadások helyett vagy mellett, sokkal inkább gyakorlat orientált képzést tudtunk adni a résztvevőknek. Akkor még nem tudtam, attól, hogy gyakorlati feladatokat rakunk egy oktatásba, az attól még nem lesz tréning, most már inkább azt mondanám, hogy tréning típusú képzések voltak ezek, ahol a résztvevők gyakorlati tapasztalatikból merítve, azokat a gyakorlatok segítségével felszínre hozva igyekeztünk átadni az elvárt elméleti ismereteket is. Mindig azzal kezdtem a képzéseket, hogy ezeknek a tréning típusú képzéseknek két fontos alapelve van az egymástól tanulás és a tapasztalati tanulás. Erre a két alapelvre építettük Istvánnal a képzéseinket, melyek szerintem nagyon sikeresek voltak a maguk műfajában. A legutóbbi élményem a 2011. évi alapvizsga 3 napos felkészítők, ahol minden esetben én indítottam a csoportokat egy ún. tanulástámogató blokkal, melynek szerintem csoportdinamikailag óriási jelentősége van (bár ezt nem minden konzulenstársam értékelte). Ebben a blokkban történik meg az ismerkedés (képekkel, tárgyakkal szoktam), az elvárások és aggályok tisztázása, és persze a vizsga menetének, a vizsgakérdések típusainak ismertetése, és néhány a tanulást segítő praktika megosztása egymással. Utána jönnek a szakmai anyagrészek, ahol megint az oktatói szabadság részeként ki-ki maga dönti el, hogy mennyi gyakorlatot visz bele vagy csak „eldarálja‖ az elméletet. Én sok-sok páros és kis csoportos gyakorlattal, rajzolós feladatokkal, helyváltoztatós gyakorlatokkal próbálom színesíteni az amúgy elég száraz tananyagot. A visszajelzésekből egyértelműen látszik, hogy jó a fogadtatása, hasznosnak találják, és a tetejébe még jól is érzik magukat közben. Számomra ez is mindig fontos cél, hogy mint csapat jól működjenek, s kiszakadva mindennapi taposómalomból, kicsit felüdüljenek, persze úgy hogy közben valami újat is tanulnak. 4.

Mi motivált abban, hogy jogászként részt vegyél egy trénerképzésen?

GY: Saját személyes érdeklődésem. Akkoriban, mikor találkoztam vele, ez egy új módszernek számított, kíváncsi voltam rá. Tehát nem a jogászi hivatáshoz kapcsolódóan éreztem késztetést, hanem saját személyiségem fejlesztése miatt szerettem volna megismerni az új módszert. De jogászként is hasznát vettem, mert megtanított, hogy hogyan bánjak az

185

emberekkel, és arra, hogy hogyan lehet tudatosan felépíteni egy beszélgetést úgy, hogy az az általam kívánt irányba haladjon. R: Ha megkérdeznék, hogy mi szeretnék lenni inkább jogász vagy tréner, a válasz egyértelműen a tréner. Annyi sikerélményt adott ez a módszer, amennyit más munka még nem 5.

Hogy látod a jelenlegi képzési lehetőségeket a közigazgatásban?

GY: Ez a helyzet folyamatosan romlik, egyre kevesebb továbbképzési lehetőség áll nyitva. 1999-től 2005-ig a kötelező közigazgatási vizsgák, és az azokra felkészítő tanfolyamok évi 2-szeri megszervezésén felül kb. 3-4 továbbképzést (1-1 csoporttal) szervezett a közigazgatási hivatal a megyében dolgozó köztisztviselőknek. Ezek a programok jellemzően a közigazgatásban dolgozó gyakorlati szakemberek által kidolgozott, a Magyar Közigazgatási Intézet által akkreditált, szakmai továbbképzések voltak, de volt pl. protokoll-képzés, vagy vezetői, személyiségfejlesztő tréning is (elvétve). Ezeknek a szakmai programoknak nagy volt az ázsiója, mert mindig aktuális szakmai kérdéseket dolgoztak fel, és mivel gyakorlati szakemberek írták, mindig nagyon adekvátak voltak. A köztisztviselők szabadon jelentkezhettek ezekre a képzésekre, jellemző volt a túljelentkezés. (A rendelkezésre álló források szűkössége miatt nem lehetett minden érdeklődőt kiképezni.) Az önkormányzatok ebben az időben még viszonylag kedvező anyagi feltételekkel rendelkeztek, és a piacról is vásároltak képzéseket – leginkább szakmai továbbképzést. A mennyiségi csúcs 2005-2008 között a ROP 3.1.1. köztisztviselői képzési program idején volt, ekkor a kötelező vizsgákon felül évi kb. 8-10-12 féle program is indult, akár több csoporttal is. Az anyagi forrás ekkor bőségesen állt rendelkezésre. Sajnos a képzési programok kötöttek voltak, és minden programból minden megyében kötelező volt csoportot indítani. A tananyag kidolgozását túlnyomórészt elméleti szakemberek végezték, több képzési programra lasszóval kellet fogni az embereket (bizony előfordult, hogy a munkáltató kirendelte a köztisztviselőt), ezek jellemzően olyan programok voltak, amik nem kapcsolódtak közvetlenül a napi közigazgatási feladatok ellátásához (pl. esélyegyenlőség a Strukturális Alapok felhasználása során, Az EU horizontális politikái). Volt azonban jónéhány sikeres program is. A programidőszak végén sikeresnek bizonyultak – a piacról vásárolt – szervezetfejlesztési tréningek, időgazdálkodási, konfliktuskezelési tréningek. (Bár ebben az időszakban több munkáltatótól kaptunk olyan visszajelzést, hogy a képzésre fordított időt sokallják, úgy értékelik, hogy az a munkavégzés rovására megy – tehát egyáltalán nem befektetésként kezelték a képzést.) A ROP programok tréningprogramok voltak, és megfigyelhető volt, hogy a tréningmódszer alkalmazása még a kevésbé népszerű témák oktatásában is sokat segített, a résztvevőktől végül pozitív értékelést kapott a képzés. 2009 után a köztisztviselők képzésére fordítható összeg gyakorlatilag a nullára csökkent. Csak a kötelező vizsgák maradtak fenn, szervezett továbbképzést a közigazgatási hivatal nem kínált, és jelenleg a Kormányhivatal sem szervez. Megmaradtak persze az aktuális jogszabályváltozásokat feldolgozó szakmai 2-3 órás értekezletek, ezeket most nem számoltam a továbbképzések körébe. Ezek gyakran nem dolgozzák fel az anyagot, inkább csak figyelemfelhívásként szolgálnak, hogy mely témák után kell otthon kutatni. A piaci szervezésű konferenciákon való részvétel a kormányhivatal esetében alapesetben nem engedélyezett, csak kivételesen, személyesen a kormánymegbízott adhat részvételi engedélyt. Ebből következik, hogy ez is rendkívül szűk körű és csak a vezetőket érinti, és kizárólag csak szakmai jellegű lehet. Az önkormányzatok is, egyre nehezebb anyagi helyzetük miatt, nem vásárolnak a piacról képzést. Összefoglalva: mára gyakorlatilag továbbképzési lehetőség nem biztosított. A köztisztviselőknek saját kezdeményezéssel, saját erőből sem mehetnek továbbképzésre, mert erre munkaidő-kedvezményt nem kapnak (persze pénzük se lenne rá). Sokszor még az iskolarendszerű továbbtanulást sem támogatják, tekintettel az emiatt kieső munkaidőre, ami a jelenlegi létszámhelyzet mellett nehezen megoldható helyzeteket teremt. R: A jelenlegi helyzet elég elszomorító. A közigazgatási továbbképzések egyenlőek a nullával. A többségnek nincs pénze arra, vagy ha van, nem erre szán, hogy a piacról méreg drága képzéseket vegyen, amik nem biztos, hogy eléggé közigazgatásra szabottak. Az akkreditált képzések rendszerét megszüntették, pedig ott voltak jók…, ha nem raknak mellé pénzt, akkor nincs képzés. A már említett ROP program, és egy-két város esetében a későbbi ÁROP projektek biztosítottak lehetőséget a tréningekre utoljára. Ami most van az szakmai képzés, de az is nagyon kevés, egy naposak és csak a „felszínt vakargatják‖, mindenki csak magára számíthat. Túl sokat várnak az e-learningtől, hogy az majd nem kerül pénzbe. Igen, de nem is fejleszt készségeket, kompetenciákat, az IT készségeket leszámítva. Szerintem égető szükség lenne a közszolgálatban dolgozók kompetenciáinak fejlesztésére, melyre én kizárólag a tréning módszert tartom alkalmasnak. Abban bízom, hogy majd ha vége lesz a személycseréknek, és szervezeti átalakításoknak, s kialakul egy

186

remélhetőleg stabil struktúra 2013-tól, akkor majd már tényleg fontossá válik a képzés. Ha a Nemzeti Közszolgálati Egyetem és a vidéki egyetemek bázisán, akkor úgy. Mindenképp szükség lesz hozzá olyan szakemberekre akik gyakorlati tapasztalatokkal és oktatás-módszertani ismeretekkel is rendelkeznek, s akkor jön el az én időm… 6.

Ha valaki készségfejlesztő tréningen vesz részt, tudja a tanultakat hasznosítani a munkahelyén?

GY: Jellemző volt, hogy az embereket érdekelte a készségfejlesztést is tartalmazó tréning, de igazi tere nem volt a gyakorlatban való alkalmazásnak. Leginkább még a konfliktuskezelés volt az, amit támogattak, aztán el is várta a munkáltató, hogy alkalmazzák. Egyebekben az alapvetően hierarchikus szervezet nem várta el a köztisztviselőtől a készségfejlesztést, ez kizárólag a vezető személyétől függött. De általánosan elmondható, hogy a szervezeti kultúra inkább a végrehajtó típusú hozzáállást várja el a dolgozóktól, nem igényel kreatív, önállóan döntést hozó embereket. A hierarchia csúcsa felé haladva azonban egyre inkább elvárják a készségfejlesztést. Minél magasabb szintű vezetőről beszélünk, annál inkább jelentősége van a vezető személyiségének, kompetenciáinak (bár az utóbbi 1-2 évben az egyéb szempontok egyre erőteljesebb szerepet kaptak). Az elsajátított készségek azonban itt is csak meghatározott keretek között alkalmazhatók, amekkora teret a felsőbb utasítások, és a jogszabályok engednek, viszont ebben a körben ezeket az ismereteket elég jól ki lehet használni. R: A szervezeti kultúra eleve nem támogatja a tréningeken való részvételt. Nincs még meg a megfelelő kultúrája a közigazgatásban, mert nem éltek még meg sem a vezetők sem a beosztottak olyan tapasztalatokat, amelyek rádöbbentették volna őket ezen módszer hatékonyságára. Bár volt egy vezetőképző program, amiben az államigazgatásból sokan részt vettek. 7.

Hogy fogalmaznád meg tréning filozófiádat?

GY: Amikor tartottam tréninget, mindig arra törekedtem, hogy a 2-3 kulcsüzenet átadásán túl inkább az érdeklődést keltsem fel a téma iránt, elültessek bennük egy magot. Azt mutassam meg, miért jó a hallgatóknak ezzel foglalkozni, hogy ez a téma közvetlenül érinti őket, vagy megmutatni, hogy adott készséggel ők is rendelkeznek, maximum fejleszteniük kell. A témához kötődő pozitív Élményt akartam én is nyújtani, és reméltem, hogy az elültetett mag majd a későbbiekben kihajt, és lombot növeszt. R: A saját tréneri filozófiám: segíteni másoknak jobbá válni. A jobbá válás lehet szakmai és emberi is. Azt gondolom, hogy trénerként mindenki olyan tréningekben lehet hiteles igazán, amit maga is tapasztalt. Én mindenesetre a magam szerepét a közigazgatási tréningekben látom. A tréning egy eszköz, egy módszer, aminek a segítségével, azzal, hogy az embereket a komfortzónájukból kisebb vagy nagyobb mértékben kizökkentjük, lehetővé tesszük számukra, hogy valamit tanuljanak önmagukról, felismerjék fejlesztendő területeiket, s valamiféle útmutatást is kapjanak, hogy hogyan fejlődjenek tovább. Mindez úgy történik, hogy nem a tréner mondja meg a tutit, csak kérdez és helyzetbe hoz….

187

Dobos Ágota Felnőttképzési módszerek és technikák az amerikai közszolgálatban adaptációs esélyek PhD disszertáció MELLÉKLET

Recommend Documents