Dit paper is een een vrije vertaling naar het Engelse origineel van CSC Research Services door Hans A. Beenakker MM, voormalig CIO Nederland en

Dit paper is een een vrije vertaling naar het Engelse origineel van CSC Research Services door Hans A. Beenakker MM, voormalig CIO Nederland en Global Accounts DA Director van Computer Sciences Corporation in Europa. Tegenwoordig is hij directeur eigenaar van SIIMCO Interim en Coaching.

Introductie Uit onderzoek naar de relaties tussen Informatie Services (verder genoemd IS) en de overige bedrijfsonderdelen hebben we kunnen afleiden, dat de goede persoonlijke relatie tussen de Chief Information Officer (CIO) en de Chief Executive Officer (CEO) altijd van groot belang is, er meestal geen sprake van een dergelijke goede relatie is en ook over het algemeen moeilijk te herstellen is. Een manier om dit probleem te voorkomen, is om de relatie tussen een CIO en een CEO te beschouwen als een project met een begin en middenstuk en een einde. Hoe werk je dit advies in de praktijk uit ? Zorg er eerst voor dat het CIO-CEO project begint met een duidelijk contract en uitdagende doelstellingen. Overeengekomen strategische doelen veranderen de aard van de relatie met de CEO, maar tot het moment waarop deze strategisch rol duidelijk is geaccepteerd is het gevaarlijk de gewone routine van het verlenen van diensten te verlaten. Op zo’n manier zal de CIO die begint met het loslaten van alle operationele verantwoordelijkheden ook snel alle geloofwaardigheid verliezen. Een project opstarten is één ding, het moet wel goed gemanaged worden anders raakt snel het doel uit zicht. De uitdaging in het midden van het project zit is gelegen in het voorkomen van totale willekeur van onderwerpen waar men over spreekt. Het leiding geven aan de dialoog en aan de ontwikkeling van de relaties vraagt een gezond politiek verstand en de CIO die mee wil spelen moet de spelregels kennen. Alle projecten komen vroeg of laat aan hun einde en de CIO die verder wil komen zal een hoge zichtbaarheid moeten houden, zowel binnen als buiten de eigen organisatie. De taak aan het einde is om de beloningen te oogsten die het gevolg zijn van een toteal toewijding aan marketing. De status van IS in het algemeen, en van de CIO in het bijzonder, verschilt aanzienlijk tussen marktsectoren en dit verschijnsel is ten dele te verklaren door de verschillen in toegevoegde waarde. IS speelt een totaal andere rol in Ketenorganisaties, dan in Winkels of in Netwerken – en de CIO derhalve ook. Hun aanzien lijkt het laagst te zijn in de klassieke productie- en distributieomgevingen, maar de CIO ontwikkelt een heel andere rol in ketenorganisaties en zal naar verwacht ook steeds invloedrijker worden naarmate die rol meer gekend en geaccepteerd wordt. In consultancy bedrijven en andere probleemoplossende bedrijven is het van het grootste belang de verschillende kennisgebieden aan elkaar te koppelen en de CIO van een “kennis bedrijf” kan zijn invloed uitoefenen © Hans Beenakker Siimco Interim 2007 1

in z’n rol als specialist dan wel als een integrator. In de financiële industrie en telecom bedrijven is de rol van IS een centrale en heeft de CIO al een stoel aan tafel – en wordt steeds belangrijker. In het latere deel van deze rapportage presenteren we een drietal voorbeelden, die gebaseerd zijn op werkelijke zaken, maar die we geanonimiseerd hebben om de “schuldigen” te beschermen. Zij illustreren de verschillende thema’s, maar in ieder van die zaken is het probleem niet de technologie of de prestaties, maar de persoonlijke relaties. De zaak van de CIO die niet wist wat hem overkwam is een gruwelverhaal van macho management, maar de CIO is hierin niet geheel vrij te pleiten; de baas begreep zijn rol niet, maar de CIO begreep het proces niet. De tweede zaak is die van een CIO die precies wist wat hem ging gebeuren, maar geen kans zag om een snelle reactie uit een starre conservatieve bedrijfsstructuur los te maken. Het enig mogelijke antwoord is om de formele benadering te laten varen; indien de structuur niet werkt, gebruik dan je netwerk. De laatste zaak is die van een CIO die het gewoon niet voorelkaar kreeg, is de voor andere CIO’s meest verontrustende. Het schildert het verhaal van een CIO die de strategische aspecten van IS moet coordineren, maar nooit kans zag om ook maar enige autoriteit te verwerven. Zonder draagvlak is hij verloren en zal moeten vertrekken; CIO’s moeten zowel uitvoerende verantwoordelijkheid hebben of goede relaties – en bij voorkeur beide. De CEO is niet de enige speler in het bedrijf waarmee een goede en succesvolle partnerschap kan worden gerealiseerd. Indien de CEO “niet wil dansen” zoek dan een andere “danspartner”. Echter er zijn twee partijen nodi voor een relatie en een geïsoleerde CIO is gedoemd om ineffectief te zijn. Indien niemand wil dansen, zoek dan een ander feestje!

© Hans Beenakker Siimco Interim 2007 2

Mars en Pluto – een astronomische rondleiding John Grey’s Mannen komen van Mars en Vrouwen komen van Venus was wereldwijd een fenomeen. Zijn belangrijkste conclusie was dat mannen en vrouwen zo weinig gemeenschappelijk hebben in de manier waarop zijn communiceren (ze praten op verschillende manieren voor verschillende redenen en over verschillende zaken), dat ze net zo goed van verschillende planeten hadden kunnen komen. Ons belangrijkste punt dat we willen maken is, dat CIO’s, en in feite geheel IS, last kunnen hebben van precies dezelfde problematiek binnen hun bedrijf. De keuze voor Pluto is bijzonder toepasselijk als we die metafoor nog wat verder bezien: • Pluto is pas betrekkelijk recent ontdekt. Zij werd voor het eerst waargenomen in 1930. • Zij is zo vaag dat ze vrijwel onzichtbaar is. Haar aanwezigheid werd voor het eerst afgeleid uit observaties van haar geringe effecten op andere planeten. • Zij staat aan de rand van ons zonnestelsel en slechts af en toe komt ze wat dichterbij, waarna ze weer verdwijnt in de duisternis achter alle andere planeten. • Zij draait duidelijk in een ander vlak dan de acht andere planeten. • Sommige astronomen zijn van mening dat Pluto geen planeet genoemd mag worden omdat ze waarschijnlijk oorspronkelijk niet uit ons zonnestelsel afkomstig is. Zij is eerder een komeet die recentelijk is verschenen en per ongeluk is gebleven. • Toen ze werd ontdekt door Clyde Wiliam Tombaugh was er onenigheid over de naamgeving. De andere planeten zijn genoemd naar goden uit de klassieke mythelogie maar Pluto kreeg haar naam uiteindelijk van zijn dochtertje – niet van de godheid van de onderwereld maar van het Disney figuurtje! Het zou dom zijn te veronderstellen dat de CIO niets meer is dan een tragikomische bedrieger die net doet alsof hij een echte manager is, maar in werkelijkheid, alleen maar drukdoende ronddoolt in de marges van het zakendoen met weinig tot geen zichtbaarheid en nog minder effect. Net zo dom als iets belangrijks te concluderen uit het simpele feit dat de geruchten dat er intelligent leven op Mars zou zijn, nu zijn ontzenuwd.


Inhoudsopgave Over Research Services ................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Mars en Pluto – een astronomische rondleiding .........................................3 De persoonlijke relatie tussen de CIO en de CEO is altijd belangrijk, meestal verstoord en moeilijk te herstellen ............................................................5 Het helpt om de relatie tussen de CEO en de CIO te zien als een project met een duidelijk begin, een middenstuk en een einde .....................................7 Een CEO-CIO project begint met een duidelijke overeenkomst en uitdagende doelstellingen .........................................................................................9 De CIO die begint met het opgeven van alle operationele verantwoordelijkheden zal uiteindelijk al zijn geloofwaardigheid kwijtraken 11 De uitdaging in het midden van het project is “verwording” van de discussie te voorkomen ....................................................................................... 13 De CIO die mee wil spelen moet de regels van het spel kennen ................ 15 IS speelt afhankelijk van het type organisatie ook steeds een verschillende rol – dus de CIO ook ............................................................................. 17


De persoonlijke relatie tussen de CIO en de CEO is altijd belangrijk, meestal verstoord en moeilijk te herstellen De relatie tussen IS en de rest van de organisatie lijkt te beantwoorden aan het “Anna Karenina Principe” (teminologie ontleent aan Jared Diamond (1998): Wapens, Bacterieën en Staal) dat om succes te laten ontstaan, “vele zaken noodzakelijk zijn en niet één voldoende is”. In eerder onderzoek hebben we gekeken naar de vele zaken die noodzakelijk zijn voor het succes van IS en we zijn nu er van overtuigd, dat we persoonlijke relaties tussen topmanagers aan die lijst moeten toevoegen. De relatie met de CEO (en waarschijnlijk met andere topmanagers) is belangrijk voor de CIO vanwege meerdere redenen. Misschien is de meest voor de hand liggende dat de rol van topmanagement vrijwel nooit in een formele functiebeschijving is vastgelegd. Belangrijke aspecten liggen besloten in de aannames en vooroordelen van de CEO, die mogelijk nooit geëxpliciteerd zullen worden en die daarom moeilijk in te schatten zijn als er geen mogelijkheden zijn voor open en informele gesprekken. De CIO die een bijvoorbeeld een leidersrol ambieert, kan in directe confrontatie komen met de CEO die geen rivaal duldt, maar als CIO’s worden geacht het voortouw te nemen en zij nemen geen intiatief in die rol, dan zullen ze ook weer als mislukkelingen worden gezien. Persoonlijke relaties zijn in de dagelijkse gang van zaken van de CIO ook belangrijk, zeker wanneer innovatieve zaken worden ontwikkeled en geïntroduceerd. Een formele hierarchie is een goede manier om heldere verantwoordelijkheden vast te stellen, maar een zeer ineffectieve om de noodzakelijk samenwerking tot stand te laten komen. Vele aspecten van het werk van een CIO maken creatief denken en teamwork noodzakelijk met andere leidinggevenden en voor deze activiteiten is een uitstekende werkrelatie onontbeerlijk (Zie ook ‘The Challenges Facing an Innovative Organisation’ uit het maart nummer van het CSC Foundation Research Journal). Helaas lijkt het er op, dat in de meeste gevallen de CIO/CEO relaties niet goed werken. Bijna de helft van alle CIO’s zullen ontslagen worden uit hun huidige posities – voornamelijk omdat ze er niet in slagen een goede werkrelatie met de CEO en de rest van de directie op te bouwen. De reden die meestal wordt opgegeven is slecht functioneren – hetgeen betekent dat de CIO niet voldoet aan de verwachtingen (of deze nu helder waren of niet).


Een flink deel van de rest zal in frustratie ontslag nemen, danwel omdat ze niet helder kunnen krijgen wat de verwachtingen zijn of omdat ze die verwachtingen niet kunnen veranderen; ze krijgen geen begrip van de CEO en van de andere directieleden voor het groeiende belang van IS in het algemeen of voor het belang van specifieke nieuwe ideeën en technologieën. Het probleem blijkt moeilijk oplosbaar omdat in de meeste gevallen geen van beide partijen in staat is de onderliggende oorzaken te onderkennen. Het meest voorkomende resultaat is dan ook, dat beide partijen elkaar de schuld geven en ze raken beide ook verstrikt in een opeenvolging van wederzijdse beschuldigingen die de zaak alleen maar erger maken. Zelfs als de aard van het probleem wel duidelijk was, dan blijken veel CIO’s (hoewel zeer begrijpelijk) niet te weten hoe ze die moeten gaan oplossen. Formele mechanismen, zoals het verbeteren van de operationele resultaten of het vaststellen van een dwingende zakelijke reden, zullen niet werken. Informele struturen zoals persoonlijke relaties kunnen uitsluitend beïnvloed worden door de informele aspecten van het onderlinge gedrag te veranderen. Voor velen is dit een soort zwarte magie, waarin zij niet zijn opgeleid - en meestal ook niet echt in geïnteresseerd zijn. Zodra een bepaald gedragspatroon zich eenmaal ontwikkeld heeft, is het erg moeilijk dat weer te wijzigen – veel moeilijker dan bijvoorbeeld het ontwikkelen van een nieuw idee of het introduceren van een nieuwe technologie. Zulke patronen maken deel uit van de wijze waarop we de wereld om ons heen waarnemen en deze blik op de wereld ter discussie stellen wordt meestal als onzinnig gezien. Het effect is er evenwel van dat dit niet tot veel meegaandheid leidt – zo niet dat er sprake is van een directe weerstand tegen veranderingen – en als je al denkt het pleit gewonnen te hebben blijft er een continue neiging de zaken terug te willen draaien. De enige manier om dit soort problematiek te voorkomen is, zorgen dat je er sowieso niet in geraakt. Deze ene relatie verbeteren kan uiteindelijk de goedkoopste en meest waardevolle verandering zijn die een IS afdeling kan tot stand brengen. Helaas blijkt het ook één van de meest moeilijke tot stand te brengen veranderingen te zijn – en misschien wel diegene waarvoor een IS afdeling het minst voor toegerust is. Dit is een gebied waar een nieuwe kijk op de wereld noodzakelijk is om het probleem te kunnen analyseren en effectieve oplossingen te ontwikkelen.


Het helpt om de relatie tussen de CEO en de CIO te zien als een project met een duidelijk begin, een middenstuk en een einde Veel CIO’s menen dat hun relatie met de CEO vastgelopen is. Op z’n best zitten ze in een situatie waarin ze op een vriendelijke manier over het hoofd worden gezien en daar waar sommigen het prima vinden wat in het verborgene te functioneren, klagen de meesten er toch over dat ze de grootste moeite hebben om hun onderwerpen op de agenda van de directievergadering te krijgen. Het is niet waarschijnlijk dat de CEO de zelfde druk voelt. In zijn ogen is de samenwerking met CIO niet structureel: ze werken samen zodra daartoe aanleiding is, wanneer er iets op de agenda van de CEO staat dat het noodzakelijk maakt en daarbuiten doet ieder gewoon zijn eigen werk. De trieste werkelijkheid is dat CEO’s er niet veel aan gelegen laten liggen om de goede relatie blijvend te onderhouden alleen vanwege de relatie en het heeft weinig zin om dat toch te verlangen. De truc is om er voor te zorgen dat de werkelijke noodzaak om samen te werken op zo’n manier wordt duidelijk gemaakt dat het de aandacht van de CEO trekt en op zijn of haar agenda komt te staan. Eén van de hypothesen die we in dit onderzoek wilden bestuderen was dat succesvolle CIO/CEO relaties tijd nodig hebben om zich te ontwikkelen en dat CIO’s met een gevestigde reputatie derhalve succesvoller zijn. Wat we hebben ontdekt is precies het tegengestelde. Op enkele duidelijke uitzonderingen na zijn succesvolle CIO’s diegenen die ook veel van omgeving veranderen. We hebbn deze verbazingwekkende uitkomst nauwkeurig onderzocht. We hebben diverse gronden gevonden waarom korte perioden in functie nuttig kunnen zijn om de werkrelatie met de CEO te bevorderen en de IS onderwerpen op hun agenda te krijgen. Er is niet vanzelfsprekends in dit proces , succes is gebaseerd op goed management, maar het belangrijk te weten welke mechnismen hierbij van belang zijn – en dat in het bijzonder voor CIO’s die geen zijn hebben om te verkassen omdat zij nog zorgvuldiger moeten nadenken hoe zij de inzichten willen gaan gebruiken. Het eerste voordeel van een nieuwkomer is dat deze in het begin een soort wittebroodsweken krijgt waarin zhij of zij wel met alle egards worden behandeld die het leiding geven aan een afdeling meebrengt en niet verantwoordelijk wordt gesteld voor de puinhoop waarin die afdeling verkeert. In die periode kan de CIO het zich permiteren volkomen open te zijn – en heeft zelfs de verplichting dit te zijn – want je eigen reputatie kan er alleen maar omhoog gaan als je vanuit een laag beginpunt start.


E.P. Holander heeft in zijn werk over leiderschap (“Leiders, Groepen en Invloed” new York; Oxford University Press) een draai gegeven aan dit idee met zijn invulling van “krediet tegen overgevoeligheidsreacties” (idiosyncrasy credits). Hiermee bedoelde hij een soort van wisselgeld binnen organisaties, dat leiders kunnen uitgeven en verdienen. Hollander zei dat nieuwkomers vanaf hun start een soort positief saldo meekrijgen dat ze direct kunnen gaan uitgeven aan organisatorische veranderingen, voordat ze nieuw krediet moeten gaan bijverdienen. De nieuwkomer behoudt gedurende enige tijd ook iets van het aurum van een “outsider” te zijn en het is welbekend dat aan buitenstaanders een hogere mate van geloofwaardigheid wordt toegedicht in de IT wereld dan aan “insiders”. (In werkelijkheid is één van de belangrijkste redenen voor het inhuren van een consultants, het hen aan andere managers laten vertellen wat zij van hun CIO niet willen aannemen.) Het is belangrijk deze gelegenheid niet voorbij te laten gaan voordat de geloofwaardigheid weer begint af te nemen. De meest extreme vorm van dit fenomeen is waarschijnlijk de vrijgevestigde CIO of CIO van een speciaal bureau die niet alleen een hoge geloofwaardigheid heeft maar tevens geen zorg hoeft te hebben over het behoud van zijn functie. Deze rol betreft meer dan alleen consultancy omdat tevens resultaatverantwoordelijkheid wordt gedragen, en dit soort CIO’s ziullen aanzienlijk gemakkelijker toegang tot hun CEO hebben dan de oudere en gevestigde werknemer. Het gegeven dat deze maar kort in functie zal zijn is de reden dat er heel anders naar gekeken wordt. In zaken doen is iets een vaste functie of een project. Vaste functies worden bepaalde door de rol of functie in het bedrijf, die noodzakelijkerwijs slechts in hoofdlijnen en abstracte termen beschreven kunnen worden. Projecten daarentegen worden bepaald aan de hand van heldere en concrete doelen, zaken die voorelkaar gebracht moeten worden, veranderingen die doorgevoerd moeten worden en datums waarop de mijlpalen bereikt moeten worden. Vaste functies dreigen steeds statisch te zijn en zichzelf op te sluiten in hun ivoren toren van verantwoordelijkheden, maar projecten zijn dynamisch en gericht op samenwerking. Zodra een CIO het voorlekaar krijgt om zichzelf te identificeren met veranderdoelen die ook voor andere managers van belang zijn en die hun medewerking vragen, dan is de strijd zo goed als gewonnen, Als laatste, de tijdelijke CIO die een duidelijk omschreven project begint, begint met een groot voordeel, nml. De aandacht van de CEO. Wie anders zou de doelstellingen van dat project moeten accorderen?


Een CEO-CIO project begint met een duidelijke overeenkomst en uitdagende doelstellingen “De grootste fouten in ieder project worden binnen de eerste vijf minuten van het project gemaakt.”

Een onbekende maar veel aangehaalde projectmanager

De CIO zal een duidelijk en formele arbeidsovereenkomst hebben, maar er zijn verder, meestal ongeschreven, afspraken met de CEO over wat ieder dient te doen en hoe zij over hun activiteiten met elkaar zullen communiceren. Deze overeenkomst, die de neiging zal hebben veelal meer impliciet en informeel te zijn, (en daardoor veelal een bron van onbegrip en misvattingen worden) komt voor in twee categorieën – “het verantwoordelijkhedencontract” en “het doelstellingscontract Een verantwoordelijkheden contract zorgt er voor dat een CIO de IS functie vervult op een vaste wijze en Informatie Diensten volgens standaarden geleverd zullen worden. De CEO maakt gebruik van een dergelijk contract om de verantwoordelijkheden te delegenen aan iemand die hen zal beschermen tegen de impact, de kosten en vooral de organisatorische consequenties van de ontwikkeling in de IT. Een verantwoordelijkheden contract wordt derhalve meestal gegeven aan diegene die het minste stof zal doen opwaaien en in de praktijk het minst om die rol zal staan te trappelen. Een doelstellingen contract geeft een heel andere definitie aan de CIO rol. Zij stelt de te behalen doelen vast en de redenen waarom deze behaald moeten worden. Het richt zich meer op de toegevoegde waarde die IS aan de onderneming moet leveren en mogelijk zelfs op het verwerven van nieuwe waarde die nog ontdekt of gecreëerd zal moeten worden. Dat is geen rol voor ja-knikkers en zij kan niet in afzondering van de rest worden vervuld. CEO’s gebruiken dit type overeenkomst om de CIO in een richting te duwen waar zij gaan zoeken naar nieuwe, door technologie mogelijk gemaakte zakelijke kansen en zorgdragen voor de organisatie van een succesvolle implementatie. Een CEO die zoekt naar de hoogste opbrengst zal zich richten op een CIO die de organisatie uitdaagt steeds te kijken naar haar gebruik van technologie en haar “business models”. De CEO die kiest voor diegene die niet staat te trappelen voor de rol zal een CIO krijgen die op een loyale en ondergeschikte wijze , steeds verbeterende productiviteitsmaatregelen zal nemen en hij zal een bedrijf zien dat langzaam en comfortabel in de vergetelheid afglijdt. Verantwoordelijkheids Contract Voortdurend Algemeen Operationeel Kosten gericht Interne gerichtheid Geïsoleerd Vooraf gedefinieerd Technologie georiënteerd

Doelstellingen Contract Doelgericht en tijdgebonden Specifiek Innovatief Waarde gericht Externe gerichtheid Samenwerkend Uitonderhandeld Zakelijk georiënteerd


John Melton, vroeger van One2One, moest regelmatig nieuwe relaties met CEO’s aangaan One2One – een Brits mobiele telefonie bedrijf – is nu eigendom van Deutsche Telekom, maar kwam voort uit een joint venture tussen Cable & Wireless en US West. Gedurende deze periode van gezamelijk eigendom, kreeg het bedrijf nieuwe managing directors, gewoonlijk uit een van de twee moederbedrijven, gemiddeld om de 18 maanden en John moest snel een relatie met zijn MD’s vestigen. Hij heeft dit tot een soort kunst verheven. In het algemeen, zei hij, waren eerste indrukken alles bepalend. De sleutel was om aan te tonen dat je direct begreep wat de zakelijke doelen waren waar hij of zij naar alle waarschijnlijkheid belang aan hechtte en om dat duidelijk te maken op een manier met gebruik van de juiste taal en de juiste concepten die belangrijk zijn voor het bedrijf en haar concurrentiepositie. Daarna moest je de doelstellingen in volgorde van belangrijkheid afgaan en laten zien op welke wijze IS daaraan waarde zou gaan toevoegen. Wanneer er weer een nieuwe MD kwam, dan ging John de onderstaande zaken in volgorde van belagrijkheid af: 1. Sturen op groei: de groei in de mobiele telecom sector is enorm geweest. John toonde aan dat hij voor 6 maanden groei de capaciteit al op de plank had liggen ( dat betekent, al gebouwd en klaar voor gebruik) en getailleerde plannen voor de volgende twee jaar. 2. Systeem flexibiliteit: wat de directie van GSM providers uit hun slaap houdt is de idee dat een concurrent met een populair prijzen aanbod komt en dat hij dat niet ogenblikkelijk zou kunnen imiteren. De IS organisatie moet aantonen hoe de organisatie en de technologie direct een antwoord kan geven op de veranderingen in de markt. 3. Kosten: de kosten van IS zullen voor een telecombedrijf altijd enorm belangrijk zijn omfdat het voor een belangrijk deel vaste kosten zijn. John gebruikte selektieve benchmarkings met ander telecombedrijven in het Verenigd Koninkrijk om te laten zien hoe de “cost performance” van One2One zich verhield met die andere bedrijven.

4. Operationele prestaties en betrouwbaarheid: terwijl de infrastructuur

steeds complexer wordt, verwachten de klanten dat zij ook steeds beter wordt, omdat zij er zowel op persoonlijk als op zakelijk vlak steeds afhankelijker van worden bij het bellen. John ziet dit als een uitdaging om de architectuur steeds te vereenvoudigen, ondanks de noodzaak om groei, flexibiliteit en kostenbeperkingen te gelijkertijd te bereiken.


De CIO die begint met het opgeven van alle operationele verantwoordelijkheden zal uiteindelijk al zijn geloofwaardigheid kwijtraken Een veel gebruikte strategie bij het opstellen van een CIO/CEO contract is het scheiden van de “doelstellingen” van de operationele “verantwoordelijkheden”. De meeste CIO’s hebben wel eens ervaren hoe de beste strategische inzichten volkomen werden genegeerd en zelfs werden bespot omdat het e-mail systeem weer gecrashed is of omdat het netwerk zojuist weer eens plat is gegaan. Onder dat soort omstandigheden is het verleidelijk om de operationele zaken als zaligmakend te zien en de discussie te beperken tot kosten en maatregelen en je niet te willen wagen aan nieuwe ideeën en nieuwe waarden. In onze eerdere publicatie over “Partnership with IT Vendors” hebben we de gedachte onderstreept dat creatieve relaties die zijn gebaseerd op het gebruik van kennis om nieuwe toegevoegde waarde te scheppen op een heel andere manier moeten worden gemanaged dan de dagelijke routine van het verlenen van diensten.Het is moeilijk om beide functies goed te vervullen en het is ook moeilijk om de verschillen in de rollen tegelijkertijd duidelijk te houden. Het is daarom nodig om deze twee relaties met de business te blijven onderscheiden en waar mogelijk zelfs geheel te scheiden. In ieder geval zouden vele CIO’s, in het licht van de algehele globalisatie, e-Commerce, Wap telefoons, draadloze technologie, CRM, Netmarkets enzovoorts, het liefste hun operationele verantwoordelijkheden helemaal overdoen aan een ander, om zo hun lasten wat te verlichten. Maar ondanks al die goede argumenten hebben we onder de CIO’s geen consensus aangetroffen of dit nu wel zo’n goed idee was.We hebben heel wat CIO’s gevonden die op een succesvolle wijze de operationele taken heeb kunnen delegeren, maar veel anderen vonden dat toch ook weer erg risicovol. In het geval van veel CIO’s, met name die werkzaam zijn in de zg. Value Network Business, is hun strategische rol aanvaard en lijkt het daarom zinnig om snel vooruit te gaan. Echter anderen moeten nog steeds hun belang en geloofwaardigheid bewijzen en voor hen is een grote afdeling en een groot beheerd budget nog steeds hun enige sleutel tot de directie kamer. Een IS-manager drukte het alsvolgt uit: “Als je alleen je mooie ideeën en je uitstekende inzichten hebt, blijf je er toch maar zo’n beetje bij bungelen. Operationele verantwoordelijkheid is niet het probleem Van je operationel verantwoordelijkheid af komen is niet dé manier om de relatie tussen CEO en CIO te verbeteren. Je pakt dan het verkeerde probleem aan. In de meeste gevallen zijn het niet de lasten van de operationele verantwoordelijkheid die de discussie vertroebelen, maar het gebrek aan een helder en duidelijk omschreven project welke het zal © Hans Beenakker Siimco Interim 2007 11

verbeteren. Het heeft geen zin obstakels voor een goede relatie op te ruimen als je daarna niets hebt waar die relatie op gebaseerd zou moeten zijn. Als er niets is waarmee je de belangstelling van de CEO kan vangen, dan kan je als CIO wel zijn opgehouden “lastig” te zijn, maar bent daarna alleen maar “van geen belang” geworden. In onze studie over “Parnership with IT-Vendors” zijn wij tot de conclusie gekomen, dat een creatieve samenwerking eerder zal worden erkend als partnership wanneer alle betrokkenen daar een zinnige bijdrage aan leveren en het resultaat als belangrijk wordt ervaren. Hetzelfde geldt ook voor de relatie met een CEO; CEO’s zullen alleen geïnteresseerd zijn als het om iets belangrijks gaat en hun bijdrage noodzakelijk is. Anders zal het gedelegeerd worden. CIO’s die verantwoording dragen voor operationele aangelegenheden hoeven niet bedolven te worden onder dagelijkse problemen. Een CIO kan de nachtelijke telefoontjes en besmuikte lachjes in de directiekamer voorkomen door drie stappente onedrnemen: 1. Zorg voor duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden langs organisatielijnen - produkt ontwikkeling, operations, marketing – dit liever dan gebaseerd op geografie of soort technologie. 2. Zorg er voor dat die elementen van IS die je erg goed kent en goed meetbaar te maken zijn vervolgens worden ge-outsourced. Deze stap zorgt meestal ook voor meer aanzien van IS omdat traditioneel de relatie met externe toeleveranciers door het top management wordt onderhouden en zij zullen een uitbesteede externe dienstverlening op een hoger niveau aansturen dan interne dienstverlening – zelfs als het budget volstrekt gelijk blijft. 3. Trek management talent aan (van binnen of van buiten de organisatie) en zorg voor veel interactie tussen deze jonge getalenteerde honden en het top management. Dit heeft veel positieve effecten: het maakt de IS afdeling heel zichtbaar, zorgt voor een mogelijkheid om de IS ideeën voor het voetlicht te brengen en helpt IS op haar beurt om de ideeën uit de business terug te krijgen. Een niet onbelangrijk voordelig neveneffect voor de CIO is, dat deze de reputatie krijgt een prima plek te zijn voor jonge managers om hun technologische achtergrond te verbreden en de organisatie beter te leren kennen.


De uitdaging in het midden van het project is “verwording” van de discussie te voorkomen

“Het is mijn taak er voor te zorgen het abstractieniveau van het gesprek over IS hoog te houden.” CIO, international communicatie bedrijf

Communicatie tussen een CEO en een CIO kan alleen werken als beiden tenminste “dezelfde taal” spreken en het levert alleen iets op als beiden op een strategisch niveau spreken. Als de ene alleen over strategische kwesties denkt en de ander kan slechts operationele aangelegenheden zien, dan praten ze langs elkaar en als beiden alleen over operationele zaken spreken dan verdwijnt snel de waarde van deze relatie omdat er dan niets is waarvoor men moet samenwerken. De kwestie is, dat hoe interessant en uitdagend een CIO/CEO project ook kan zijn, op enig moment zullen operationele aangelegenheden in de discussie hun intrede doen. Relaties vallen ten prooi aan “verwording van de discussie” – de neiging om de discussie te laten verschuiven van de uitwisseling informatie rijke en strategische concepten zoals de mogelijkheden van de organisatie, klantgroepen en diensten elementen naar informatie arme en operationele aangelegengheden zoals gestandaardiseerde kostenmetingen, tijdschrijven en performance meting. Deze neiging tot verval kan tgengegaan worden, maar alleen door de communicatie ook effectief te managen. CIO’s hebben de neiging te geloven dat het goed uitvoeren van hun taak genoeg zou moeten zijn. Dat is het niet! Ze proberen problemen op te lossen door “de fout” uit de situatie te halen; wat aan de structuur veranderen of het aanpassen van wat rapportage lijnen en tot uitvoering brengen van enkele performance maatregelen. Technische aanpassingen bevorderen echter niet de communicatie. Het gesprek moet actief gemanaged worden. Dit houdt in dat je er voor moet zorgen de juiste dingen tegen managers te zeggen en zorgen dat zij de juiste dingen terug gaan zeggen. Dus wat kan een CIO doen om zorg te dragen voor het ontstaan en onderhouden van een vruchtbare communicatie met de CEO en andere business managers? Ons recept voor succes komt op een viertal punten neer:

“Strategie is voorbehouden aan die mensen die hun cijfers maken” CEO, groot consultancy bedrijf

1. Stop met er een zooitje van te maken. Goede strategische dialoog zal onmogelijk blijken zolang de technologie nog niet werkt. Zorgen dat het werkt is op zich zelf nog niet voldoende, maar is minstens een randvoorwaarde, dus zorg er voor dat je de juiste lijnmanagers hebt om dat voorelkaar te krijgen. 2. Begin te communiceren. Spreek met senior management over technologie en dwing ze om ook met elkaar daar over te praten – en © Hans Beenakker Siimco Interim 2007 13

over de zakelijke voordelen en mogelijkheden die dat kan scheppen. Wij hebben CIO’s dat voorelkaar zien krijgen door het volgende: a. Geef “hebbedingetjes” zoals PDA’s en/of GSM’s met agenda en e-mail faciliteiten er in en maak van directieleden zo technologie voorstanders. b. Introduceer nieuwe technologieën die specifieke mogelijkheden onderstrepen zoals bijvvoorbeeld het maken van een videowall voor videoconferencing. c. Verzorg lunchmeetings met sprekers uit de eigen industrie die een voor jouw bedrijf ook relevante ervaring willen delen. d. Verzorg studiereizen voor senior managers, om hen zo de kans te bieden even alleen bezig te zijn met technologie en nieuwe mogelijkheden voor het bedrijf te ontdekken. 3. Zorg dat je je succes ook verkoopt. British Telecom gebruikt regelmatig producten uit hun ontwikkelingslaboratorium om zo het aanzien van het bedrijf te verhogen. Peter Cochrane, Hoofd Onderzoek, zorgt er voor dat zij de erkenning krijgen door bij te houden hoe vaak ze dat doen. 4. Blijf bij de tijd. Zorg dat je niet overvallen wordt door een CEO die in het vliegtuig iets in een vakblad gelezen heeft en wil weten “Wat doen wij hier eigenlijk aan?” Wanneer senior managers iets willen weten, zorg er dan voor dat ze als vanzelfsprekend naar jou toekomen – en zorg er tevens voor dat ze blij worden doordat ze naar jou toegekomen zijn.


De CIO die mee wil spelen moet de regels van het spel kennen De mythen over het management zijn heel verschillend met de werkelijkheid en ze dragen er ook niet aan bij om te zorgen voor een goede relatie tussen een CIO en CEO. Hier volgen er vier die snel vergeten moeten worden: Mythe 1. Mythe 2. Mythe 3. Mythe 4.

CIO’s nemen beslissingen. Beslissingen worden tijdens formele vergaderingen genomen. Budget besluiten worden tijdens presentaties genomen. Besluitvormingsprocessen zijn logisch.

CIO’s moeten een wat realistischer beeld van hun taak krijgen; één die meer strookt met de realiteit van organisatie politiek en die meer bijdraagt aan een betere uitvoering van de taak. Hieronder geven we twee kaders – de ene gebaseerd op Rollen en de ander gebaseerd op Processen, hetgeen een waardevoller inzicht geeft:

Rollen Henry Minzberg, een hoogleraar over leiderschap, bestudeerde minutieus een aantal managers om uit te vinden wat ze nou werkelijk deden. Hieruit ontleende hij 10 management rollen die hij vervolgens in 3 categorieën indeelde: interpersoonlijke rollen, informatie rollen en besluitvormings rollen, daarbij stellende dat alle managers deze rollen op enig moment in de tijd uitvoeren – of ze zich dat nu bewust waren of niet.

Interpersoonlijke Rollen

1. Boegbeeld ( het uitvoeren van ceremoniële rollen, zoals het open van een nieuw gebouw of het onderscheiden van een medewerker van de maand.) 2. Leider van ondergeschikten ( letterlijk alles wat de manager doet wordt door zijn ondergeschikten beoordeeld op “richting geven”.) 3. Tussenpersoon (De liaisonrol betreft nu met name de horizontale contacten. Het betreft dan uitwisselingsrelaties. Deze rol vertegenwoordigt een kerndeel van de managers werk namelijk het verbinden van de buitenwereld met zijn organisatie.)

Informatie Rollen

4. Waarnemer (steeds op zoek in eigen organisatie en de omgeving naar info – de manager verkrijgt een goed deel van zijn macht uit deze informatie – die veeleer wordt verzameld op basis van tastbare details dan uit formele rapportagelijnen 5. Distributeur (verspreider van feitelijke informatie of van subjectief waardevolle informatie aan zijn ondergeschikten)


6. Spreekbuis (verspreider van informatie naar mensen buiten de eigen organisatie)

Besluit Rollen

7) Ondernemer (treedt op als instigator en ontwerper van veel van de gecontroleerde acties van zijn onderneming) 8) Crisis Interventie (in de crisis interventie rol gaat de manager met problemen en onvrijwillige situaties om die deels buiten de directe controle van de manager vallen.) 9) Middellen Toewijzer (middelen toewijzen is het hart van het systeem van beleidsbepaling, door het doen van toewijzingen wordt de feitelijke strategie bepaald.) 10) Onderhandelaar (expliciete onderhandelingen namens de organisatie.) De kracht van dit model is gelegen in het feit dat de manager in staat wordt gesteld kleine fouten te identificeren die hij maakt als hij de verkeerde rol speelt in de verkeerde situatie.

Processen In een beroemde en uitdagende publicatie uit 1972 van Cohen, March en Olsen werden organisatie beslissingsprocessen niet als ordelijke en rationele activiteiten weergegeven maar als “vuilnisvaten”. Zij beweren dat besluiten op basis van kennelijk onbelangrijke elementen tot stand komen wanneer vier “free-floating” elementen bij elkaar komen. Deze vier elementen zijn:

In dit model is management een erg politiek proces. Het wordt niet bereikt door rationele argumenten maar door de “input” voor iedere beslissing te manipuleren. De schrijver ontwikkelden deze ideeën verder door hoog gespcialiseerde professionele organisatie verder te bestuderen en kwamen tot de ontdelkking dat succesvolle managers zich altijd op een bepaalde manier gedroegen waar het hun tijdgebruik aanging en waar zij de nadruk bleven leggen, waar ze status uitwisselden voor inhoudelijkheid , hoe ze het besluitvorming mechanisme overbelasten (daarmee beïnvloedend wie welke beslissingen neemt) en niet opdringerig zijn in het leiding geven. Deze management ideeën kunnen onprettig lijken, of zelfs Machiavelliaans, maar bedrijven zijn erg politieke organisaties en elke CIO die werkelijk het denken en handelen van de CEO en andere senior managementleden wil beïnvloeden doet er goed aan ze goed te bestuderen. © Hans Beenakker Siimco Interim 2007 16

IS speelt afhankelijk van het type organisatie ook steeds een verschillende rol – dus de CIO ook Informatie en kennis speelt een verschillende rol in de verschillende soorten organisaties – en dat geldt ook voor de technologie en de mensen die er leiding aan geven. Succesrijke CIO’s hebben begrepen dat IS er niet alleen is om de organisatie te ondersteunen, maar om er voor te zorgen dat zij waarde kan genereren. Het RS Foundation rapport “Chains, Shops and Networks: the role of IS in New Models of Value Creation” legt een raamwerk neer voor drie fundamenteel verschillende bedrijfsmodellen – met drie verschillende manieren voor het creëeren van meerwaarde en drie verschillende rollen voor IS.

IS in een “Value Chain”

In een zg. Ketenbedrijf, wordt de meerwaarde toegevoegd door de individuele componenten (zoals fysieke onderdelen of sofware routines), die worden gefabriceerd en samengesteld in een waarde toevoegde keten van verschillende stappen. Het doel van een derelijke organisatie is het er voor zorgdragen dat zoveel mogelijk eenheden door de keten gaan en om de waarde extra te verhogen door iedere stap toe te snijden op de specifieke wensen van een klant, gelijktijdig er voor zorg dragend dat de vaste kosten, zoals produktie en distributie, zoveel mogelijk worden beperkt. In de “Value Chain”zoekt men steeds naar een optimale verhouding tussen doorstroom en variatie in het licht van de altijd beperkte capaciteit. Voorbeelden zijn autoproducenten zoals BMW of General Motors. De belangrijkste rol voor IS is daarbij om de doorstroming met behulp van automatisering te vergroten, om meer varianten mogelijk te maken en om zoveel mogelijk te ontkomen aan de capaciteitsbeperkingen door samenwerking tussen bedrijven te optimaliseren. De belangrijkste IS applicaties zijn die welke de productieplanning en procesoptimalisatie betreffen, inclusief de coördinatie naar zowel klanten als leveranciers.

IS in een “Value Shop”


Dit paper is een een vrije vertaling naar het Engelse origineel van CSC Research Services door Hans A. Beenakker MM, voormalig CIO Nederland en

Recommend Documents