Directeur Lodewijk van der Grinten neemt afscheid

Fundament Nieuws voor en van alumni van de Hoge Hotelschool Maastricht | nummer 23 | april 2008

In dit nummer Een huwelijk tussen kasteel en onderwijsinstelling | Om te weten | Wie betaald onze boterham? | Innovatief werken?

1

3

Directeur Lodewijk van der Grinten neemt afscheid Een studie aan de HHM duurt vier jaar. Lodewijk van der Grinten verlaat Maastricht gelijktijdig met de eerste lichting studenten die hij als directeur mocht onthalen. ‘Het is niet ongewoon dat studenten na vier jaar met weemoed afscheid nemen, óók ik was graag nog een jaar of zelfs iets langer gebleven. Maar soms komt er onverwachts een kans voorbij. Het past bij de instelling van Hotelschoolstudenten om plannen in dat geval bij te stellen’, verhaalt Lodewijk. Lodewijk neemt afscheid van de HHM. Vanaf 1 juni zal hij de functie van directeur Koninklijk Horeca Nederland (KHN) vervullen. Op de vraag wat hij als eerste bij KHN wil oppakken, antwoordt Lodewijk: ‘Dat is nu nog niet aan de orde. Tot 1 juni gaat mijn aandacht uit naar de HHM. Er is nog genoeg te

doen. Met mijn komst is een nieuwe koers ingezet. De veranderingen zullen de komende jaren nog meer zichtbaar worden, dat had ik graag meegemaakt. Aan de andere kant realiseer ik mij dat de palen geslagen zijn, het plan ligt er. Het zal aan mijn opvolger zijn om toe te zien op verdere invoering.’ Een prachtige klus. Met zijn komst vier jaar geleden bracht Lodewijk heel wat ideeën mee. Anders dan zijn voorganger Cees van der Klip had hij geen achtergrond in het onderwijs. ‘Als oud-student zag ik het als een uitdaging om in de rol van directeur en op basis van mijn visie en managementervaring te bouwen aan de HHM. Ik realiseer mij dat mijn aanpak heel anders is geweest, en nog steeds is, dan die van mijn voorganger. Dat was voor het team best even

5

door Nicoline Wisse Smit [F 1994]

wennen. Maar soms is het tijd om een nieuwe weg in te slaan.’ ‘Wat ik hoop achter te laten? Een inspirerende, bruisende omgeving binnen het vakgebied. Een onderwijsinstelling die academisch aan de maat is en met studenten en docenten met passie voor het vak. Aan beide hebben we hard gewerkt.’ ★ Op pagina 2 volop aandacht voor de achtergrond en plannen rondom de verbouwing die de afgelopen vier jaar zijn ontwikkeld. De HHM wenst Lodewijk veel succes in zijn nieuwe functie!

★ | Fundament pagina 1

★ | In en om de HHM www.hotelschoolmaastricht.nl

FACTS & FIGURES RONDOM TRANSFORMATIE HOTELSCHOOL De vertaling van een droom. Een uitdaging voor de opvolger van Lodewijk van der Grinten. Het inbedden van de nieuwe manier van werken. Van visie naar werkelijkheid.

Flexibele kantooromgeving • Start bouwwerkzaamheden: 1 september 2007. • Verwachte datum oplevering: eind april 2008. • Openingstijden van maandag tot en met vrijdag van 7 tot 23 uur. • Onderwijscentrum bestaat uit circa 40 werkplekken en 3 vergaderruimtes. • Vast ergonomisch meubilair. • Bij ingang komt voor iedere medewerker een locker. • De 40 werkplekken worden ingedeeld als 20 vaste werkplekken (denk aan onderwijs ondersteunend personeel) en 20 flexwerkplekken. • Flexwerkplekken strategisch gelegen in de nabijheid van de bibliotheek om contact studenten en docenten te stimuleren. • Gebouw uitgerust met contactruimtes voor docenten en studenten. • Freeflow restaurant doet na verbouwing ook dienst als ontmoetingscentrum voor docenten en studenten. • Gecentraliseerd luchtbehandelingsysteem met koeling. • Interne mobiele telefoons. • Centrale plek zal dienst doen als receptiefunctie. Hier kan de bezoeker zich melden. • Invoering documentbeheersysteem om nieuwe manier van werken te ondersteunen. • Invoeren van huisregels rondom flexibel werken. • Focus op betrekken, trainen en ondersteunen van medewerkers bij de nieuwe manier van werken.

Een huwelijk ‘Hier gaat het over’, begint directeur Lodewijk van der Grinten. Op zijn kamer in het kasteel wijst hij naar een prachtige foto van Château Bethléhem. ‘Dit is voor mij de HHM. Hier heb ik nog geslapen. Hier ben ik Anne-Karen, mijn vrouw, tegengekomen.’ Het is vier jaar geleden dat Lodewijk, na ruim twintig jaar, de HHM terug zag. Hij was verbaasd over de ontwikkeling die het kasteel had doorgemaakt. ‘Het voelde als een historische dwaling’, zegt hij. In zijn herinnering was Château Bethléhem dé Hotelschool. In plaats daarvan constateerde hij dat het kasteel dienst deed als kantoor. Tevens vroeg hij zich af waarom docenten en studenten zover van elkaar verwijderd waren. ‘Het is dat het kasteel geen ophaalbrug heeft, maar het voelde alsof die omhoog stond. Instinctief wilde ik de brug slaan tussen docenten en studenten.’ Dingen in verhouding zien Lodewijk vervolgt: ‘Ik wilde de dingen terugbrengen in verhouding. Denk aan de balans tussen theorie en praktijk, de relatie tussen docent en student en de functie van het kasteel binnen de HHM als onderwijsinstelling.’ Daarbij gelooft Lodewijk in ‘drive’ en passie. Een theoriedocent moet passie hebben om zijn vak bij te houden of te promoveren. Een praktijkdocent dient een held in de keuken te zijn of een uitmuntend gastheer. Hier wordt de vergelijking met topsport getrokken; de drang om altijd beter te willen presteren.

★ | Fundament pagina 2

★ | In en om de HHM www.hotelschoolmaastricht.nl www.hotelschoolmaastricht.nl

tussen kasteel en onderwijsinstelling De rol van het kasteel Naast het vinden van balans en werken met passie, hetgeen hij onontbeerlijk vindt voor docenten aan de HHM, analyseerde Lodewijk de functie van het kasteel. ‘Al vijftig jaar lang prijkt het kasteel op onze kerstkaarten. We begrijpen onbewust dus heel goed dat het kasteel belangrijk en beeldbepalend is. Maar we dachten er niet echt over na. We zaten letterlijk en figuurlijk in een ivoren toren. We waren naar binnen gekeerd. De studenten stonden immers toch ieder jaar aan de kasteelpoort te dringen om binnen te komen.’ Als antwoord op de heersende cultuur zocht Lodewijk het contact met de buitenwereld op. Daarbij richtte hij zich op een aantal doelen. Zo moest Maastricht de beste Hotelschool in Nederland worden en tot de top drie in Europa behoren, zich ontwikkelen als gerespecteerd nationaal en internationaal partner en een center of excellence vormen dat er steeds naar streeft om het nog een stapje beter doen. Zijn motto: ‘The world has changed, students have changed and we have to change!’ Studenten en docenten Dus ging de ophaalbrug naar beneden. Op eigen wijze zette Lodewijk de eerste veranderingen in. ‘Ik zie mijzelf als een situationeel leider en had het gevoel dat in dit geval een directieve houding nodig was om de eerste stappen te zetten.’ De verandering is ondertussen in volle gang. Vanuit de gedachte dat studenten en docenten elkaar moeten kunnen vinden en samen de kracht van de HHM vormen, verhuist het

gehele kasteel naar een nieuwbouw vleugel van het onderwijsgebouw, dicht bij de studenten. Hier worden voor docenten en onderwijs ondersteunend personeel in de nabijheid van de bibliotheek flexibele werkplekken ingevoerd. Een omgeving waarin docenten elkaar makkelijk vinden en zich dicht bij de studenten bevinden. Een transparante omgeving zonder muurtjes, maar open en met licht, lucht en inspirerende collega’s. Gebouwd voor de komende decennia en niet van gisteren. Center of excellence ‘Met de voorziene verhuizing van alle medewerkers naar het onderwijsgebouw blijft een leeg kasteel achter. Wat doet iemand die de HHM niet kent, maar een afspraak heeft om te dineren in het klassieke restaurant, juist: die loopt richting het kasteel’, visualiseert Lodewijk. Dus zullen Franse zaal, ontvangstruimte en Blauwe zaal dienst gaan doen als restaurant. Niet zomaar een restaurant. Het is de bedoeling dat de studenten hier straks met passie aan de hand van onze eigen topkoks koken. ‘Het koken op hoog niveau in het klassieke restaurant past bij het gastronomische karakter van Limburg, sluit aan bij de aandacht voor praktijk en de gewenste interactie met de buitenwereld. Lodewijk bestudeert samen met het bestuur van het Gilde van Meesterkoks hoe we in de toekomst samen de gastronomie nog dichter bij de studenten kunnen krijgen. Kantoor wordt hotel Toen Lodewijk aan zijn functie begon, waren de cijfers

van de HHM niet om over op te scheppen. Het ontbrak hem aan geld om de plannen rondom het kasteel uit te voeren. Hij zocht de interactie met het werkveld. Zo zal het eten in het klassieke restaurant straks vanuit een state of the art keuken worden geserveerd. Een keuken die volledig is gesponsord door Electrolux Professional. Op deze manier bereikt de keukenexpert zowel topkoks als studenten. Dezelfde insteek gebruikte hij bij de plannen rondom de transformatie van de kantoorkamers in het kasteel naar hotel. Lodewijk zocht contact met de beste Nederlandse designers. Op zijn verzoek ontwerpen verschillende ontwerpers ieder een aantal unieke hotelkamers. ‘Nederlands design kan zich wereldwijd meten. Als hotelschool moet je meegaan in die trends en meeliften op kansen’, vertelt Lodewijk. ‘Bovendien biedt deze samenwerking op hun beurt de designers exposure.’ Trots vervolgt Lodewijk: ‘Om de internationale verbinding te maken, werd ook de link gelegd met ‘s werelds meest vooruitstrevende architect Zaha Hadid. Eigenlijk had ik nooit durven hopen dat zij bereid zou zijn een kamer te ontwerpen. Deze kamer zal zelfs door haar ingezonden worden voor de designwedstrijd op de Biënnale in Venetië. Deze opzet sluit aan bij de visie van Lodewijk, want het kasteel vervult een praktijkrol op basis van interactie met de buitenwereld. Die interactie met stakeholders loopt als een rode draad door de plannen van Lodewijk. Naast Electrolux zijn onder andere Royal Mosa, Philips Consumer Electronics, Satelliet, Auping en Grohe leveranciers die zorgen dat de hotelkamers ruim gesponsord worden, van bed tot televisiescherm.

★ | Fundament pagina 3

★ | In en om de HHM www.hotelschoolmaastricht.nl www.hotelschoolmaastricht.nl

door Nicoline Wisse Smit [F 1994]

FACTS & FIGURES Château Bethléhem

Bovendien zullen de grote hotelketens kamers adopteren. ‘Wat de sponsors ervoor terugkrijgen? Exposure op de beste hotelschool van Nederland. Een bruisend en innovatief platform waar designers, hotelketens, meesterkoks, academici, studenten, en leveranciers elkaar in Kasteel Bethléhem ontmoeten. Long lasting relationships en kruisbestuiving zullen het motto zijn. Allen als ‘Professionals in Hospitality’. Deze interacties zullen veel onderzoek, beweging en gasten teweegbrengen en gasten betekenen werk en werk betekent voor de studenten de kans om praktijkervaring op te doen.’ Het resultaat; docenten en studenten weten elkaar te vinden. Het kasteel vervult een functie die bij zijn uitstraling past en de verhouding tussen praktijk en theorie is terug. En dat alles vormgegeven rondom passie. Kortom: Maastricht zal tot de top drie van de Europese hotelscholen behoren. En dan toch een afscheid? Ja, met weemoed. We hebben met z’n allen hard gewerkt. Alles om de lat op ultieme hoogte te brengen. Ik laat een mieters fijn team achter waar ik veel dank en respect aan verschuldigd ben. En voor de fouten die ik heb gemaakt, hoop ik dat men mild zal zijn. Ik kijk uit naar mijn nieuwe baan maar wil liever geen afscheid nemen van ons kasteel: daar neem je als oud student nooit afscheid van! ★

• Afhankelijk van vergunningen start verbouwing kasteel voorzien voor 1 september 2008. • Klassiek restaurant in voormalige Franse zaal, ontvangstruimte en Blauwe zaal. • Klassieke keuken onder leiding van professionals uit het veld. • Restaurant, ontmoetings- en vergaderruimtes gevestigd op begane grond. • 26 hotelkamers gevestigd op eerste, tweede en derde etage. • Iedere hotelkamer is uniek. • Design hotelkamers door vooruitstrevende Nederlandse ontwerpers zoals bijvoorbeeld Jurgen Bey, Piet Hein Eek, Hell Jongerius,Eveline Merkx, Henk Vos, Rob Wagemans en Marcel Wanders. Als internationale top architect zal tevens Zaha Hadid een hotelkamer ontwerpen. • Hotelkamers volledig gesponsord door voornamelijk het Nederlandse bedrijfsleven met partners als Philips, Mosa en Electrolux.

Overige praktijk • Verbouwing van het studenten restaurant in een modern free flow restaurant met frontcooking. Sodexho en de Compass Group zullen gezamenlijk een ontwerp maken. Een unieke samenwerking tussen ’s werelds grootste bedrijfscateraars. • Koken in institutionele keuken voor instellingen zoals service flats, bejaardenhuizen en gevangenissen. • Instructiekeuken blijft gehandhaafd in huidige vorm.

Voor de opvolging van Lodewijk wordt momenteel in overleg met het docententeam een profielschets opgesteld. De vacature wordt intern en extern aangeboden. Gerard Wesselo van searchbureau ‘Selection as Art’ ondersteunt de Hogeschool in deze procedure.’

★ | Fundament pagina 4

★ | In en om de HHM www.hotelschoolmaastricht.nl

Wie betaalt eigenlijk onze boterham? door Ankie Hoefnagels

Het vertrouwde beeld van het HHM terrein wordt vooral bepaald door jonge studenten. Tegenwoordig zie je echter steeds vaker groepjes die de schoolbanken al lang lijken te zijn ontgroeid. Grote kans dat ze een gastvrijheidstraining volgen. Fundament interviewt Gerard Hoppener en Dick Jurriëns [F 1994]. Zij zijn vanaf september 2007 in dienst om dit veelgevraagde product van de HHM professioneel vorm te geven en te bouwen aan een training- en consultancy tak op niveau. Hoe is het idee om hospitality trainingen op te zetten ontstaan? ‘De afstudeerprojecten van de Bachelor opleiding waren de aanleiding. Uit onderzoeken van studenten bij zorginstellingen, zoals ziekenhuizen en verpleeghuizen, kwam naar voren dat de kwaliteit van de dienstverlening, en vooral de klantvriendelijkheid veel beter moest. De Raden van Bestuur zaten daarna met de handen in het haar, want ‘hoe nu verder?’ Toen werd er al snel een beroep gedaan op de expertise van de HHM.’ Gerard Hoppener en Dick Jurriëns kunnen beiden bogen op een uitgebreide ervaring in de trainingswereld. Zij kregen de opdracht om een maatwerkprogramma te ontwerpen. Hoe ziet jullie trainingsprogramma er uit? ‘We trainen op alle niveaus, van leidinggevend tot en met operationeel. Afhankelijk van de situatie wordt er getraind per niveau, of per team. We bouwen het programma zorgvuldig op. Eerst houden we intake-gesprekken met leidinggevenden, brengen de communicatiestructuur in kaart en doen participatieve observatie op de werkvloer. Want er moet draagvlak zijn bij de Raad van Bestuur en de Directie. Het verandertraject moet intern goed ondersteund worden. Centraal staat het besef ‘wie is de klant?’ Wie betaalt onze boterham, onze stropdas, onze vakantie? We zijn in staat om het proces te borgen met een goed trainingsprogramma. Na een plenaire aftrap, waarin we het thema hospitality in de zorg introduceren, volgt de ‘First Step’. Deze heeft vooral een spiegelfunctie. We vragen de cursisten om te bepalen wat klantvriendelijkheid voor hen zelf betekent. ‘Stel dat je wordt opgenomen in het ziekenhuis…’, ‘Stel dat je komt wonen in deze gemeente...’ Onze stijl is daarbij confronterend en inspirerend. We dompelen de cursisten die dag helemaal onder in gastvrijheid. Zelfs de lunch in restaurant L’Etoile is een leermoment. Na die eerste dag volgen de cursisten nog een aantal trainingen over thema’s als feedback geven, klantgericht afstemmen en omgaan met conflicten. ‘

Vaak beklijft het effect van trainingen niet. Na een maand gaat iedereen weer over tot de orde van de dag. Hoe zit dat bij jullie trainingen? ‘Onze trainingen worden ondersteund door een doordachte interne campagne. Van kernwaarden naar slogans als ‘Ik luister naar u als u vragen heeft’ ‘Spreek mij aan op mijn gedrag’. En ja, de directie moet natuurlijk het goede voorbeeld geven en aandacht geven aan haar mensen. Tijdens de trainingen hanteren we een bepaalde filosofie die altijd zijn vruchten afwerpt. Bij gebruikelijke trainingsaanpak zijn de meeste trainingen puur gericht op gedragsverandering. Wat wij doen, is eerst het gezichtsveld van de medewerkers verbreden. Weten door welke kernwaarden mensen worden gedreven in hun leven. Dan pas kun je een gedragsverandering bewerkstelligen.’ Jullie zijn nu met name actief in de zorgsector. Wat zijn de plannen voor de toekomst? ‘Onze trainingsactiviteiten zijn natuurlijk uitstekend te exporteren naar andere branches. We waren overigens al actief in de banksector. Maar we hebben ook uitstekende contacten met de overheid. En natuurlijk richten we onze pijlen ook op de hotellerie. We bouwen aan een volwaardige training- en consultancy tak die volledig geïntegreerd wordt in de HHM. Studenten zullen er in participeren door het acquireren en uitvoeren van hun eigen afstudeeronderzoek. We willen een International Centre of Excellence zijn. Er komen seminars met internationale sprekers van naam en faam. Uniek is daarbij natuurlijk ons nieuwe Hotel Château Bethléhem, waar cursisten en deelnemers aan seminars op niveau kunnen verblijven. Ze worden als het ware ondergedompeld in een totale hospitality ervaring. De cursisten willen hier graag zijn om te zien en te proeven hoe wij jonge mensen in vier jaar klaarstomen tot professionals in het bedrijfsleven.’ Een paar dagen later… … ervaar ik hoe Gerard een groep middenmanagers van een zorgkoepel traint. Zij zijn de schakel die de, vaak onwillige, werkvloer moeten meenemen in een veranderingsproces. Hij laat hen praten, maar confronteert ook. Bij de koffie vertellen ze me nog dat ze geen tijd hebben, te druk, griepepidemie, moetbereikbaar -zijn. Maar even later zijn de gsm’etjes uit en werken de cursisten diep geconcentreerd aan een oefening in het geven van feedback . Ook Dick zie ik aan het werk. Hij brengt een groep deelnemers van een andere opdrachtgever de kunst van het klantgericht afstemmen bij. Bij sommigen is de weerstand tastbaar. Met een mix van ernst, grappen en soms de confronterende ‘spiegel’, lukt het Dick om ook deze groep in beweging te krijgen. ★

Hospitality in de zorgsector; een unieke match van vraag en aanbod in klantgericht werken ★ | Fundament pagina 5

★ | De Mening

Innovatief werken? door Andrea Hodzelmans [F 2004]

In ‘De Mening’ zijn afgestudeerden van diverse pluimage aan het woord. Zij geven hun mening over een bepaalde stelling of een thema dat met de gastvrijheidsbranche te maken heeft. Dit keer voelden we enkele oud-studenten aan de tand over de volgende vraag: “Een nieuw onderkomen: “gewoon even wennen” of meer impact dan verwacht?” Momenteel wordt er druk gebouwd aan het nieuwe onderkomen van het personeel van de HHM. Teneinde een zo transparant mogelijke werkomgeving te creëren, komt er een zijvleugel aan het onderwijsgebouw, waarin een systeem met flexibele werkplekken gerealiseerd zal worden. Werkplekinnovatie kan succesvol zijn, maar kent ook de nodige valkuilen, zo wijzen onderzoeken uit. Vele vragen doemen op. Hoe krijg je medewerkers enthousiast voor flexwerken? Gaat hier een grote cultuurverandering mee gepaard en hoe pak je dat aan? Waar moet een goede (open) werkruimte eigenlijk aan voldoen? En wat zijn de gevolgen en aandachtspunten voor de directie? Kortom: wat betekent een grote verbouwing voor de hotelschool en haar medewerkers?

Even wennen, maar veel voordelen Judith Konermann-van Hunsel [F 1997], Consultant KPC Groep, Promovendus Universiteit Twente

Flexwerkplekken zijn effectief als een medewerker onafhankelijk van de werkplek zijn werk kan doen, dus bijvoorbeeld ook thuis. Zo hoeft een medewerker niet altijd op kantoor te zijn om het werk te doen. Als werkgever geef je de medewerkers de ruimte om de werkplek zelf te kiezen. Dit biedt mogelijkheden om bijvoorbeeld zorg en werk te combineren. In het begin zullen flexibele werkplekken wel even wennen zijn, maar als de ICT-voorzieningen goed zijn, biedt het veel voordelen. Ik werk zelf ook op een flexibele werkplek en ik merk dat door veel te wisselen, ik steeds met andere collega's in contact kom die je anders niet veel ziet. Rabobank topman Piet van Schijndel meent dat innovatieve werkmogelijkheden een grotere bijdrage aan het geluk van mensen leveren, dan een levensloopregeling. Ik denk dat hij daar gelijk in heeft.

Draagvlak creëren en enthousiaste medewerkers zijn een must! Yves Maris [F 1983], Projectmanager Universiteit Maastricht en Parkmanager Parkmanagement Randwyck - Céramique

De stelling “werkplekinnovatie kan succesvol zijn, maar kent ook de nodige valkuilen” klopt, maar met een goede voorbereiding en gezond verstand is veel te voorkomen. Zo komt het in de praktijk vaak voor dat bij het inrichten van de flexibele werkruimte te weinig rekening wordt gehouden met de functie omvang (FTE), taken en soort werkzaamheden van de medewerkers. Fulltime medewerkers van bijvoorbeeld de administratie stellen andere wensen en eisen aan een werkplek dan parttime docenten of medewerkers die veel "buitenshuis" zijn. Voor fulltimers heeft het ook veel minder toegevoegde waarde dan bij parttimers. In de praktijk zie je vaak dat fulltimers en medewerkers met gelijke taakinhoud binnen het concept van flexwerken een bepaald speciaal voor hun ingericht gedeelte toegewezen krijgen.    Zonder enthousiaste medewerkers is het concept echter gedoemd te mislukken. Het is voor de directie van essentieel belang de keuze en motivatie voor flexwerken helder en duidelijk te communiceren met de medewerkers. Maar ook de medewerker laten "meedenken" bij de uitwerking van het concept.  Zo creëer je gezamenlijk draagvlak voor deze nieuwe werkwijze, hetgeen een positieve uitwerking heeft bij de implementatie van flexwerken.    Of hier een grote cultuurverandering mee gepaard gaat? Ja en nee! Ja, je hebt nu geen eigen (afgesloten) werkplek meer waar je vaak "een persoonlijke tintje" aan hebt gegeven. De inhoud van je werkkamer wordt bij flexwerken teruggebracht tot de inhoud van een locker. En anderzijds nee, je werkzaamheden en taken blijven gelijk, alleen maak je gebruik van de nu vaak anders ingerichte ruimte. Met name de diversiteit van de inrichting (kleuren, andere bureaus, zitjes om te overleggen) is van belang om de medewerkers zich prettig te laten voelen en goed te laten functioneren.

Voor de directie is het belangrijk dat zij bij medewerkers draagvlak creëert voor deze manier van werken. Maar ook het zorgen voor goed werkende communicatiemiddelen en informatiesystemen voor de medewerkers verdient aandacht.  Er is immers minder / geen ruimte voor papier, dus er moet meer gedigitaliseerd worden. Een proces dat niet onderschat (geld en tijd) mag worden!  

Privacy verlies kan ten koste gaan van arbeidsvreugde

Roy Besselink [F 1997], Vastgoedadviseur, Van den Berg Groep

Met het creëren van flexwerkplekken doet enthousiasmeren van het personeel voor dit concept niet meer ter zake. De keus is immers al gemaakt. Het gebruik maken van flexwerkplekken komt vaak voort uit de overweging dat dure kantoormeters efficiënter benut moeten worden. Vanuit bedrijfseconomisch oogpunt is dit een belangrijke reden. Er zijn echter een aantal andere belangrijke criteria die mede de keus voor flexwerken bepalen. Uit ervaring weet ik dat gebrek aan privacy iets is waar veel medewerkers moeite mee hebben. Dit kan in het ergste geval ten koste gaan van de arbeidsvreugde. Iedereen luistert mee tijdens telefoongesprekken en kan meekijken op je beeldscherm. Dit geeft een gevoel  van continue gecontroleerd worden. Wat je in de praktijk zult zien is dat medewerkers vaak een plek in een hoek uitkiezen waar men voor het gevoel het meest “onzichtbaar” is. Voor het bemachtigen van deze plek is men zelfs bereid eerder naar het werk te gaan. In de HHM situatie zullen ook studenten niet altijd even blij zijn dat een docent in een ruimte met meerdere docenten zit. Bepaalde gesprekken zijn niet voor ieders oren bestemd. De aanwezigheid van enkele gespreksruimten kan daarin uitkomst bieden.

Werken volgens het Hoofd, Hart en Handen model Nando Pille [F 1997], transformationeel trainer coach, Instituut Orbis

Mooie vraag waar je eigenlijk alles en niets mee

★ | Fundament pagina 7

★ | De Mening www.hotelschoolmaastricht.nl

★ | Colofon

kan. Vaak worden dit soort trajecten vanuit de directie besloten en krijgen de medewerkers geen of weinig echte inspraak. Het klassieke resultaat: het werkt niet of niet zoals bedoeld. De directie verwijt de medewerkers onwil en ouderwetse instelling en de medewerkers verklaren het traject als onwerkbaar en geldverspilling. Maar ja wat dan? Wij, Instituut Orbis, werken volgens het Hoofd, Hart en Handen model. Dit gaat over de mens alsook over de organisatie. Mensen willen best veranderen, mensen willen alleen niet veranderd wórden. Op de vraag ‘waar moet een transparante flexibele werkplek eigenlijk aan voldoen?’ is het verleidelijk om een advies te geven. Mijn advies zou zijn: vraag het aan de medewerkers. Vraag op het gebied van kennis en weten (hoofd); wat werkt prettig (handen); hoe ziet jouw 'feel good' werkplek eruit (hart). De directie heeft het plaatje waarschijnlijk al klaar: zij weet met welk budget (hoofd); heeft al diverse offertes (handen) en heeft de vraag (of angst): ‘willen de anderen wel?’ (hart). Ik ben benieuwd naar het resultaat!

Een flexibele werkomgeving vraagt om betrokkenheid en investeren in mensen Nicoline Wisse Smit [F 1994], directeur/eigenaar van Wis & Waarachtig

Nicoline heeft de laatste jaren meegewerkt aan een groot project dat volledig in het teken stond van innovatief werken. We vroegen Nicoline om haar ervaring: ‘Binnen de gemeente Maastricht ben ik twee jaar geleden als communicatieadviseur aangetrokken bij een grote organisatieontwikkeling met de focus op veranderingen in de structuur en cultuur. De verhuizing naar een innovatief kantoorconcept met 7 werkplekken op 10 medewerkers moest de gewenste ontwikkeling ondersteunen. Communiceren rondom verandering is niet eenvoudig. Draagvlak creëren en betrekken gaat niet automatisch. Verbinding zoeken, zoals de harde en zachte kant tijdig laten samenkomen, is soms ingewikkeld. De gemeente is nu ruim een half jaar werkzaam in de nieuwe kantooromge-

ving. Natuurlijk met aandacht voor verbetering. Wat ik zou willen? Dat we de gemeente een dag terug zouden laten gaan naar de oude werkomgeving. Ik denk dat dan pas de waarde van innovatief werken echt wordt gewaardeerd.

Nummer 23, april 2008 Fundament is een uitgave van het Alumni Netwerk van de Hoge Hotelschool Maastricht. Afkortingen HHM – Hoge Hotelschool Maastricht

Mijn eigen ervaring? Als communicatieadviseur werk ik bij vele, verschillende opdrachtgevers en daarmee op wisselende werkplekken. Mijn weg vind ik altijd wel. Toch moest ook ik even wennen aan innovatief werken. Daarbij kwamen nog de nodige opstartproblemen. Zo heeft Maastricht een state of the art telefoonsysteem, nou ja – als het werkt! Daardoor waren we in het begin heel moeilijk bereikbaar en was het ook moeilijk om collega’s te vinden. Ach, het hoort bij opstarten. Bovendien heeft Maastricht juist gekozen voor kwalitatief hoogwaardig materiaal. Zoals het telefoniesysteem, de elektrisch verstelbare bureaus etc. Bovendien is een privé verhuizing ook niet op één dag gepiept. Maar het is natuurlijk wel vervelend als je je werk niet kunt doen.

Redactie Annemiek Geurts, Andrea Hodzelmans, Ankie Hoefnagels, Leonne Huveners, Nicoline Wisse Smit

Onlangs begon ik aan een nieuwe grote opdracht bij DSM. Daar zitten we weer in hokjes. Opeens ervaar ik hoe prettig het is om bij de gemeente innovatief te werken. De transparante omgeving spreekt mij aan. En wat is het makkelijk om de mensen op te zoeken. Soms breng ik de dag door bij communicatie, dan weer bij de concernstaf (verantwoordelijk voor de organisatieontwikkeling) en dan weer een paar uur bij P&O. Een hypermoderne loungeplek, een stilteruimte of soms zelf concentratiewerkplek. Afhankelijk van mijn werk zoek ik verbinding en een werkplek die bij het werk past. Wat mij aanspreekt? Dat ook de directieraad flexibel werkt. Een flexibele werkomgeving vraagt om betrokkenheid en investeren in mensen. Ik geloof ook dat het concept alleen werkt wanneer het deel uitmaakt van een grotere verandering, zoals de organisatieontwikkeling bij de gemeente. Alleen de kantooromgeving anders inrichten zal uiteindelijk geen succes brengen! Innovatief werken sluit in Maastricht aan bij een andere manier van werken. Daarbij staat dienstverlening centraal, het zogenaamde van buiten naar binnen denken. De gehele organisatieverandering is daarop geënt’. ★

De redactie behoudt zich het recht voor om ingezonden stukken te herzien voor publicatie. De meningen en ideeën weergegeven in Fundament komen niet noodzakelijkerwijs overeen met die van de redactie. Copyright is in handen van Fundament en van de individuele auteurs. Niets uit deze uitgave mag worden gekopieerd zonder goedkeuring van de redactie.

Ontwerp Obidesign, Maastricht Redactie-adres Hoge Hotelschool Maastricht Alumni Netwerk Postbus 3900 6202 NX Maastricht T: (043) 352 8282 F: (043) 352 8285 [email protected]

★ | Fundament pagina 8

★ | Om te weten www.hotelschoolmaastricht.nl

Om te weten Ben je verhuisd, heb je promotie gemaakt, een post-hbo op post-universitaire studie afgerond of ben je voor jezelf begonnen, laat het ons weten. ‘Om te weten’ besteedt aandacht aan wetenswaardigheden van de HHM en somt veranderingen en ontwikkelingen op betreffende jouw loopbaan. ‘Om te weten’ staat stil bij het wel en wee van alumni. Feiten en cijfers, geef ze aan ons door! In Memoriam Op 11 maart 2008 is de heer Theo Spronck, ouddirecteur van de Hoge Hotelschool Maastricht, op 88-jarige leeftijd overleden. De heer Spronck is 25 jaar directeur van de Hotelschool geweest. Hij stond bekend als een aimabel, diplomatiek en gedreven persoon. Mede door hem is de naam en faam van de Hotelschool wereldwijd bekend geworden. Op 16 december 2007 is Tycho van Aanholt [F 1998] op 34-jarige leeftijd aan een hartstilstand overleden. Op 10 maart 2008 is de heer J. Godschalx [F1961] overleden.

Docenten Als docent ethiek is Ralph Leenders dit jaar alweer 25 jaar in dienst van de Hotelschool. Bovendien viert hij zijn 35-jarig jubileum in het onderwijs. De jubilaris vierde dit heugelijke feit met een diner in restaurant L’Étoile de Bethléhem. Uit de toespraken van collega’s, vrienden en (oud)studenten bleek dat Ralph binnen en buiten de HHM een rijk sociaal leven heeft en een luisterend oor biedt aan jong en oud. De Hotelschoolgemeenschap wenst Ralph Leenders nog veel vruchtbare onderwijsjaren.

Babies Geboren op 4 oktober 2007: Hugo, zoon van Diederik Nas [F 1998] en Hylkia Nas-Kersten, broertje van Maryse. Geboren op 23 oktober 2007: Jesse, zoon van Eveline van der Willigen [F 1999] en Valentijn Bras. Geboren op 26 december 2007: Thijs, zoon van Madelon van Overbeek [F 1995] en Marco Steenwijk, broertje van Kiki. ★

★ | In en om de HHM

diploma's ★Vrijdag 14 maart 2008 hebben 51 studenten hun Funda in ontvangst mogen nemen. ★

★ | Fundament pagina 6