DIPLOMAMUNKA Tızsér Dávid 2007

DIPLOMAMUNKA

Tızsér Dávid 2007

Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Kar

Szervezeti magatartásformák okainak és következményeinek vizsgálata, különös tekintettel a stressz hatásának elemzésére

Készítette: Tızsér Dávid

Konzulens: Dr. Ujhelyi Mária egyetemi docens

2007

Debrecen Tartalomjegyzék

1. BEVEZETÉS, A TÉMA ISMERTETÉSE........................................................................ 1 2. HIÁNYZÁS, LÓGÁS.......................................................................................................... 4 2.1 Definíció......................................................................................................................... 4 2.2 Okok, következmények, költségek.............................................................................. 4 2.3 Megoldási javaslatok.................................................................................................... 6 2.4 A jelenség másik oldala................................................................................................ 8 3. KÉSÉS .................................................................................................................................. 8 3.1 Definíció......................................................................................................................... 8 3.2 Okok és megoldások..................................................................................................... 8 4. FLUKTUÁCIÓ.................................................................................................................... 9 4.1 Definíció......................................................................................................................... 9 4.2 Okok, következmények, költségek.............................................................................. 9 4.3 Javaslatok a fluktuáció csökkentésére...................................................................... 13 5. KONTRAPRODUKTÍV VISELKEDÉS, MUNKAHELYI ERİSZAK ..................... 13 5.1 Definíció....................................................................................................................... 13 5.2 Okok, hatások, a megelızés fontossága.................................................................... 14 5.3 A megelızés lehetséges módszerei............................................................................. 21 6. A SZERVEZETTEL VALÓ AZONOSULÁS................................................................ 25 6.1 Definíció....................................................................................................................... 25 6.2 Elınyök........................................................................................................................ 25 6.3 Támogatási módszerek .............................................................................................. 27 7. ELKÖTELEZETTSÉG .................................................................................................... 27 7.1 Definíció....................................................................................................................... 27 7.2 Az elkötelezettség formái, kialakulása, hatásai ....................................................... 28 8. ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR ..................................................... 30 8.1 Definíció....................................................................................................................... 30 8.2 Okok, következmények............................................................................................... 30

9. STRESSZ ........................................................................................................................... 33 9.1 A stressz szerepe, definíciója ..................................................................................... 33 9.2 A stresszt kiváltó és befolyásoló tényezık, a stressz hatásai .................................. 34 9.3 A stressz „optimális szintje” és a szélsıséges stresszmennyiség hatásai ................ 42 9.4 Összefoglalás ............................................................................................................... 48 KONKLÚZIÓ........................................................................................................................ 50

Ábrajegyzék 1. ábra: A szervezeti magatartás modellje ............................................................................ 3 2. ábra: Spector fluktuációs modellje.................................................................................... 9 3. ábra: Spector modellje a kontraproduktív viselkedésrıl .............................................. 16 4. ábra: A munkahelyi erıszakot elıidézı hatások és következményei ........................... 20 5. ábra: Az azonosulás és a szervezet „személyiségének” kapcsolata............................... 26 6. ábra: Stresszhatást befolyásoló tényezık és következményei ....................................... 39 7. ábra: A pszichológiai megterhelés, a stressz, és a termelékenység kapcsolata............ 43 8. ábra: A pszichológiai igénybevétel és a kontroll kapcsolata ......................................... 44

1. táblázat: A fluktuáció hatásai .......................................................................................... 12 2. táblázat: Elkövetı és áldozat jellemzıi............................................................................ 18 3. táblázat: Elkötelezettség és azonosulás összehasonlítása............................................... 29 4. táblázat: Stressz audit....................................................................................................... 46

1. BEVEZETÉS, A TÉMA ISMERTETÉSE A szervezet olyan képzıdmény, amit emberek hoztak létre, hogy tevékenységüket összehangolja, szükségleteiket elégítsék ki rajta keresztül, valamint olyan egyéni, közös és gazdasági célokat érjenek el, amire egyedül nem képesek. A szervezeti magatartás egyebek mellett azzal is foglalkozik, mit tesznek a szervezet tagjai, ha a szervezet nem felel meg ezeknek a funkcióknak, és mit lehet tenni azért, hogy eredményesen lássa el ezeket a feladatokat. Hasonló kérdésekre próbálok válaszolni a diplomamunkában. Mivel a szervezetet emberek alkotják, a szervezeti mőködés során számolni kell az emberi viselkedésnek elıre nem jelezhetı, nem feltétlenül ésszerő megnyilvánulásaival is. Robbins (1998) Organizational Behavior, Concepts, Controversies, Applications címő könyvében felvázol egy általános modellt arról, milyen területekkel foglalkozik a szervezeti magatartás tudománya. (A modellt némileg egyszerősített formában, egyéni kiegészítésekkel az 1. ábra szemlélteti). A legfontosabb függı változók, melyeknek alakulására e terület kutatói leginkább kíváncsiak: 1. a teljesítmény, ami magába foglalja az eredményesség és hatékonyság fogalmait 2. a munkától való távolmaradás 3. a fluktuáció 4. a munkával való elégedettség: inkább attitődöt jelent, ami befolyásolja a szervezet teljesítményét, és különbözı viselkedésmódokhoz vezethet. A modell három egymásra épülı szintre bontható: egyéni szint, csoport szint és a szervezeti rendszer szint. A három szint magába foglalja a független változókat, melyek meghatározzák a vizsgált változókat. A szervezetekbe belépı tagok eltérı jellemzıkkel rendelkeznek, amik befolyásolni fogják, hogyan végzik munkájukat, milyen teljesítményt nyújtanak, miként viszonyulnak a szervezethez és az azt alkotó többi emberhez. Ilyen tényezık az életrajzi adatok, személyiségjegyek,

emberi értékek,

hiedelmek, attitődök, képességek,

észlelés,

döntéshozatal, motiváció. Az emberek azonban gyakran máshogy viselkednek egy csoporton belül, mint ahogy azt az elıbbiek ismeretében várnánk. A csoportok ugyanis sajátos mőködési logikával, elvárásokkal, normákkal rendelkeznek, és a szervezeti szintő események is befolyásolják tevékenységüket. A szervezet belsı struktúrával rendelkezik, ami összehangolja az egyének és csoportok tevékenységét, hogy megvalósítsák céljaikat. A szervezet felépítésén kívül

1

fontos az is, hogy sajátos szervezeti kultúrák alakulnak ki, amik hatást gyakorolnak a belsı folyamatokra. A dolgozatban a modell függı változói közül a munkától való távolmaradásról és a fluktuáció külön fejezetet kap. A szakirodalom áttekintése alapján úgy tőnik, az elégedettség maga is egy, a szervezetben való viselkedést befolyásoló faktor, a szervezeti magatartáson keresztül pedig meghatározó szerepe van a szervezet teljesítményére is. A négy „eredményváltozó” tehát nem független egymástól. Kölcsönös, illetve ok-okozati viszonyok léteznek közöttük. Elhelyeztem továbbá Robbins eredeti modelljében néhány viselkedésmódot, amiket dılt betővel különítettem el. A késés a hiányzáshoz rokon jelenség. Az elégedetlenség és a stressz kontraproduktív viselkedést okozhat. Ez a két téma szintén nagy hangsúlyt kap majd. A dolgozat tartalmazza majd a köztük lévı összefüggéseket is, továbbá kitekint az egyén életére való hatásokra is. Az elégedettség léte és a termelékenység három igen hasznos tényezıhöz is kapcsolódik, ezek az organizational citizenship behavior, a szervezettel való azonosulás és az elkötelezettség. A felsorolt magatartásformák szintén joggal tarthatnak igényt tudományos érdeklıdésre. Kifejezetten hasznos, vagy kifejezetten káros voltuk miatt érdemes jobban megismerkedni velük. A dolgozat keretei nem teszik lehetıvé minden független változó hatásának részletes elemzését. Arra viszont nagyon is megfelelnek, hogy az elızıekben felsorolt szervezeti jelenségeket bemutassa, ismertesse okait és hatásait, majd javaslatokat tegyen mind a kívánatos, mind az ártalmas tényezık szervezeten belüli kezelésére. Ezen kívül elemezzük a stressz hatását, mely mint a modell is mutatja, a szervezeti mőködést minden szinten végigkíséri, és szorosan összefügg a vizsgálatom többi tárgyával.

2

1. ábra: A szervezeti magatartás modellje

Függı változók teljesítmény elégedettség

OCB,

↔ ↔

hiányzás + késés fluktuáció

azonosulás a szervezettel, elkötelezettség

↑ ↑ ↑ Szervezeti szinten: Kontra-

humánerıforrás menedzsment

produktív

szervezeti kultúra

viselkedés

szervezeti struktúra munkaszervezés, technológia

↕↕↕

↕

Csoport szinten: kommunikáció

↔ Stressz és változás

↔ ↔

csoportszerkezet kapcsolat más csoportokkal csoportos döntéshozatal vezetés hatalom és szervezeti politika konfliktusok

↕↕↕ Egyéni szinten: életrajzi jellemzık személyiség értékek és attitődök képességek

↔

észlelés motiváció

↔

↔

egyéni

↔

↔

tanulási

↔

egyéni döntéshozatal

képességek

Forrás: Robbins (1998) 3

2. HIÁNYZÁS, LÓGÁS 2.1 Definíció Az elsı jelenség, amit most vizsgálni fogunk az a munkahelyrıl való távolmaradás. Motivációs vagy egészségügyi probléma okozza. Nem tartozik a munkától való távolmaradás tárgykörébe, ha az alkalmazott szabadságát, nyaralását, ünnepnapokat tölt a munkahelyen kívül. A távolmaradás szinonimájaként fogom helyenként alkalmazni a hiányzás és a lógás kifejezéseket. A lógást „rosszhiszemő” esetekre használom. Az elkülönítés alapja, hogy a munkavállaló mennyire képes befolyásolni távolmaradásának okait, ténylegesen képtelen e munkahelyi feladatainak eleget tenni. Tekinthetjük tehát a hiányzás és lógás fogalmakat „vétlen” és „vétkes” távolmaradásnak. Lógás esetén az alkalmazott ugyan valós ok miatt, de a szervezet szempontjából indokolatlanul van távol. Ezek az esetek szankcionálhatóak, ha fény derül rájuk.

2.2 Okok, következmények, költségek Schaper (2006) Ziegler és kollégáinak felmérése alapján idézi a lógás leggyakrabban említett okait: -

szociális tényezık, mint például: rossz munkahelyi légkör, konfliktus a kollégákkal

-

a munkahelyi tevékenység jellemzıi: például unalmas, kellemetlen, megterhelı feladatkör

-

a megterhelés miatt tartott pihenı az egészség megırzése céljából, a stressz kipihenésére

-

fennáll a szabályok és törvényi keretek kijátszásának lehetısége

-

az alkalmazottak úgy érzik, stabil munkahelyük van, nem kell tartaniuk szankcióktól a vezetési stílus miatt, vagy a szervezeten belüli hatalmi viszonyok, státuszuk, valamely egyéb kulcsszerepük miatt.

Annak vizsgálata során, hogy miért megy aránylag sok alkalmazott betegszabadságra, a következı elméletek születtek (Schaper (2006)): -

Terhelés-elmélet:

a

munkakörülmények

és

a

megbetegedések,

illetve

betegállományba vételek közötti összefüggést hangsúlyozza. -

„Visszavonulás-elmélet”: feltételezi, hogy sok ember a munkahelyével való elégedetlenség miatt marad átmenetileg távol munkahelyétıl.

4

-

Visszaélés-elmélet: a munkaképtelenséggel kapcsolatos szabályozás kihasználását feltételezi.

-

„Coping-elmélet”: a munkahelyi terhelés miatt az alkalmazottak rövid szünetet tartanak, hogy az egészséges testi-lelki egyensúlyt helyreállítsák. Caborn és Gold (2003) cikke sok statisztikai felmérést említ a hiányzás és az egyes stresszorok összefüggéseirıl.

-

Szelekciós

elmélet:

nı

azoknak

a

száma,

akik

a

magas

teljesítménykövetelményekkel nem képesek megfelelıen megbirkózni. A lógással kapcsolatos empirikus kutatások abból indultak ki, hogy a távolmaradás legfıbb indokai a munkával, munkahellyel kapcsolatos rossz vélemény, negatív attitőd. A lógás és a munkával való elégedettség közötti korreláció viszont többnyire kisebbnek mutatkozik, mint ahogy elızıleg várták. Lambert és kollégái (2005) a kutatások áttekintése során arra az eredményre jutottak, hogy a lógás és a stressz közti kapcsolat nem egyértelmő, feltehetıleg a munkahely típusától is függ. Egyes vizsgálatok kapcsolatot véltek felfedezni a lógás és az alkohol illetve drogfogyasztás, valamint a dohányzás között is. Caborn és Gold (2003) ezzel kapcsolatban egy tágabb összefüggésrendszert ismertettek, amiben komoly katalizátor szerepet játszik a stressz és a munkahelyi erıszak, a lehetséges következmények közé pedig odasorolták a HIV fertızést is. Az ı megállapításaikra a késıbbiekben visszatérünk. Lambert és társai fegyintézetek alkalmazottai közt végeztek felmérést a távolmaradás okairól. İk ezeknek a káros szenvedélyeknek a lógással kapcsolatos hatását ugyan nem tudták egyértelmően megerısíteni, de statisztikailag szignifikáns tényezınek találták a túlsúlyosságot. Bizonyos fajta szervezetekben fontosak lehetnek a személyes jellemzık is, mint például nem, család nagysága, végzettség, kor, illetve az abból eredı szocializációs különbségek. Lamberték olyan kutatási eredményekre hivatkoznak, melyek szerint például a nık többször kénytelenek családi okok miatt hiányozni vagy késni munkahelyükrıl, mint a férfiak. Többször említett tény, hogy a dolgozó nık általában relatíve több stressznek vannak kitéve (részletek késıbbi fejezetekben). Bármilyen oka is legyen, a távolmaradásról elmondható, hogy -

zavart okoz a munkavégzésben: az adott személy kimaradása megbolygatja a megszokott munkarendet, gondoskodni kell a helyettesítésérıl

-

további feladatokat ró a többi alkalmazottra: valakinek el kell látnia a kiesı személy feladatait is, rosszabb esetben az egész termelés megbénulhat 5

-

lehet, hogy fontos döntéseket kell elhalasztani, mert csak a hiányzó személynek van meg a megfelelı döntési jogköre, szaktudása

-

többletköltségeket jelent a szervezetnek: a hiányzó személy helyettesítését meg kell oldani, nagyobb a termelékenységcsökkenés, nı a hibák elkövetésének valószínősége.

Az elıbbi felsorolás végén többletköltségeket említettem. A hiányzásból eredı közvetlen és közvetett költségek szinte az egész szervezetet érintik. A következı módon lehet a felmerülı költségeket a két kategóriába besorolni (Lambert et al. (2005)): a. Közvetlen költségek a táppénz, túlóra költség, fizetésen kívüli juttatások, amik járnak munkaidın kívül is. b. Közvetett költségek a munka menetében bekövetkezı zavarok, hibák, termelékenységcsökkenés költsége, az idı, amit a munka átszervezése elvesz a menedzserektıl, adminisztrációs költségek, a helyettesítı személyzet képzési költsége. A munkamorál is megsínyli a helyzetet, a jelenlévı alkalmazottaknak mások helyett is dolgozniuk kell. Ez a tudat különösen kellemetlenné teheti a munkát. A lógás azzal is rombolhatja a munkamorált, hogy a kollégák falaznak egymásnak. Lehet, hogy a helyettesítık nem is igazán értenek azokhoz a feladatokhoz, amiket át kell vállalniuk. Egyes vállalatok azáltal akarják kiküszöbölni az elıre nem látható hiányzás hatásait a termelékenységre, hogy extra munkaerıt foglalkoztatnak, ami növeli költségeiket. 2.3 Megoldási javaslatok Spector (2003) azokat a tényezıket kereste, amik a legjobban elırejelzik a lógást. Megállapította, hogy a lógási-rátát a legsikeresebben a „lógási-kultúra” és a „lógási politika” jósolja meg. Jól elırejelzik tehát az egyén várható lógását a múltbeli esetek, azaz mennyit „szokott” mulasztani, valamint a vállalatnál „elfogadott” lógás mértéke. A szervezetek javíthatják a lógási-rátájukat, ha változtatnak a személyzeti politikájukon: változatos intézkedésekkel támogatják a munkahelyi jelenlétet, és a túl sokat hiányzókat kérdıre vonják. Megjegyzendı, hogy a kérdıre vonás egyik alapkövetelménye a méltányosság. A munkáltató nem áshat bele indokolatlan és túlzott mértékben az alkalmazott magánéletébe (Benefits Interface, Inc (2000)). A késıbbiekben említésre kerülı stresszorok, illetve kontraproduktív magatartáshoz vezetı tényezık közé tartozik a tolakodó ellenırzés is. Segít továbbá a megfelelı teljesítményértékelési

6

rendszer, ha rendszeres idıközönként tájékoztatják az embereket, mennyit hiányoztak az elmúlt idıszakban (Schaper (2006)). A Howard Kettner’s BenefitsWorld.com (2002a,b) cikkei hasznos áttekintést adnak a sikeres vállalati gyakorlatokról. Beszámolnak különféle programok létrehozásáról, amikkel elısegítik az alkalmazottak jelenlétét, hogy ne kényszerüljenek hiányzásra, lógásra. Az „employee assistance plan” a krízishelyzetek kezeléséhez nyújt támogatást, akár gyermek- vagy idısgondozásban is segít. Az egészségügyi programokkal az alkalmazottak egészségi állapotát szeretnék megfelelı szinten tartani. Különösen akkor kívánatos és hasznos ez a kezdeményezés, ha a munkavállalók az átlagosnál magasabb egészségügyi kockázatoknak vannak kitéve. Szőréseket szerveznek számukra, oltásokat kapnak, képzési programokat is indítanak. Ez a fajta ellátás az idısebb korosztály számára különösen fontos. A szervezeten belül létesített egészségügyi központok csökkentik az orvoshoz járásra fordított idıt. Az alkalmazottak gyakran olyan problémákkal is a munkahelyi intézményhez fordulnak, amivel a háziorvosukhoz nem mennének, így megelızhetik késıbbi, súlyosabb betegségek, egészségkárosodások kialakulását. Jó példa erre a magas vérnyomás. Gyakran vezetnek be rugalmas munkaidıt biztosító rendszereket. Ezek sok humánerıforrás menedzser véleménye szerint hatékony megoldást kínálnak. A „paid leave bank”, illetve „paid-time-off” programok a kivehetı szabadidıt nem napokra osztják fel, hanem egy órában meghatározott idıtartamot állapítanak meg, amit tetszés szerinti bontásban használhatnak fel a munkavállalók. Így az alkalmazottak elıre tervezhetnek, nem muszáj kivenniük egész napokat, csak annyi idıt, amennyire szükségük van. A munkáltatók is jobban tudják tervezni a munkaerı-szükségleteket, elkerülhetik a hiányzás közvetett költségeit, amik gyakran meghaladják a közvetlen költségeket. Méltányos alternatíva az is, ha az alkalmazottaknak készpénzben vagy plusz szabadidıvel „kifizetik” a fel nem használt betegszabadságát. Így nem veszik ki az alkalmazottak az összes betegszabadságukat, ha nincs rá ténylegesen szükségük. A Benefits Interface, Inc (2000) irányelvei szerint a fegyelmezést inkább a notórius eseteknek érdemes tartogatni.

7

2.4 A jelenség másik oldala A legtöbb szerzı a távolmaradás negatív hatásaira helyezi a hangsúlyt. Nehéz közvetlenül bizonyítani, de jogos a megállapítás, hogy a távolmaradásnak lehetnek pozitív hatásai. Elıfordulnak olyan helyzetek, amikor egyenesen kívánatos a szervezet számára, hogy egy alkalmazott önként távol maradjon munkahelyétıl. A kimerültség, betegség (fıleg ha az fertızı), túlzott stressz például jelentısen csökkenti a termelékenységet, és akár károkhoz, balesetekhez is vezethet. Ezek anyagi, és ami a legfontosabb, nem anyagi jellegő következményei igen súlyosak lehetnek, különösen ha az illetı olyan felelısségteljes pozícióban van, hogy emberek biztonsága, testi-lelki épsége múlik rajta. Az önkéntes távolmaradás miatt elkerült költségeket, elmaradt katasztrófahelyzeteket szinte lehetetlen felmérni, nincsen olyan bizonyítható, kézzelfogható eredmény, amire statisztikákat lehetne alapozni. Továbbra is feltételezzük, hogy alapvetıen a szervezet érdekeit az szolgálja leginkább, ha minél kevesebben maradnak távol munkájuktól.

3. KÉSÉS 3.1 Definíció A következı probléma, amit megvizsgálunk, a késés. A rögzített munkaidıvel rendelkezı munkavállaló rendszeresen nem érkezik meg idıben munkahelyére (Schaper (2006)). A késéstıl a távolmaradást az különbözteti meg, hogy az utóbbi egy vagy több napi munkaidı jelentıs hányadát, vagy egészét felöleli. A késés szintén felboríthatja a napi munka menetét, és gyakran „él is ezzel a nemkívánatos lehetıséggel”. A szervezet szempontjából viszont az a legkomolyabb gond, hogy a késés során kiesett idıt az illetı általában nem dolgozza le utólag. A késésrıl elmondottak nagyrészt érvényesek a munkahely túl korai, a munkaidı lejárta elıtti elhagyására is, így azt nem tárgyaljuk külön.

3.2 Okok és megoldások Schaper (2006) a késés következı okait vázolja fel: -

Munkával való elégedetlenség

-

Munka és a családi élet közti konfliktus

-

Egyes ország- és szervezeti kultúrák elfogadott normái lazábban kezelhetik az idıbeli pontosságot.

8

-

A késés valószínősége és mértéke összefügg a munkába való utazás hosszával és elıre kalkulálhatóságával. A tömegközlekedés jellege, a forgalom, idıjárás, az utak és a jármővek állapota például mind befolyásolhatja az utazás hosszát.

A késés egyes okai hasonlóak a hiányzáséhoz, és ugyanolyan módszerekkel kezelhetıek is. Más jellegzetes okai viszont közvetlenül megszüntethetıek. A szervezet megfelelı kommunikáció segítségével átalakíthatja belsı normáit: a pontosság hangsúlyozása, jutalom illetve szankció kilátásba helyezése. A munkahelyre való könnyebb eljutás olyan béren kívüli juttatások alkalmazásával is támogatható, mint utazási költségek elszámolhatósága, szolgálati autók kiutalása, vagy külön buszjárat üzembe állítása.

4. FLUKTUÁCIÓ 4.1 Definíció A késésnél és lógásnál is fajsúlyosabb probléma a fluktuáció: munkahelyváltás, méghozzá a szervezet keretein kívül. Ha valaki elhagyja a szervezetet, akkor azt a személyt szervezeten kívülrıl vagy belülrıl pótolni kell, amire muszáj pénzt és idıt fordítani. Ha túl magas a fluktuáció, fennáll a veszélye, hogy a személyzet túl nagy része lesz alulképzett, vagy nem eléggé tapasztalt. Spector (2003) is rámutat, hogy a teljesítmény és a fluktuáció közötti kapcsolat parabolával ábrázolható, azaz leghamarabb a leggyengébb és legjobb teljesítményő alkalmazottak hagyják el a szervezetet.

4.2 Okok, következmények, költségek Spector (2003) fluktuációs modellje a következıképpen néz ki:

2. ábra: Spector fluktuációs modellje

↓ Rendelkezésre álló alternatívák ↓ Munkahelyi elégedetlenség →

→ Felmondási szándék →

→ Önkéntes felmondás

Forrás: Schaper (2006) A modell egész egyszerően azt mondja ki, hogy ha az illetı elégedetlen a munkahelyével, és ha megfordul a fejében, hogy felmond, akkor más lehetıségeket kezd keresni. Ezek ismeretében meg lehet jósolni a felmondási rátát.

9

Schaper (2006) felsorolja az ábra mögött álló, empirikusan is bizonyított egyszerő tényeket: -

A munkahelyi elégedetlenség és a felmondási szándék korrelálnak az új munkahely keresésével.

-

A munkahellyel való elégedetlenség összefügg a felmondási szándékkal.

-

Nem meglepı, hogy a felmondási ráta megjósolható a munkahelyi elégedetlenség és a felmondási szándék ismeretében.

-

A logikai kapcsolatot erısen befolyásolhatja a munkanélküliségi ráta.

Schaper utalást tesz Semmer és Baillod fluktuációs modelljére is, ami több változót vesz figyelembe: 1. Demográfiai változók: -

Életkor: ha például az illetı már nyugdíjhoz közeledik, akkor nem biztos, hogy talál új munkahelyet, ha egyáltalán keres. A fiatalabbak általában könnyebben találnak új lehetıségeket, könnyebben is váltanak.

-

Munkaviszony hossza: a hosszú munkaviszony megszőntetésével az ember elvesztheti az évek során szerzett elınyöket, státuszt. Valószínőleg minél tovább dolgozik egy helyen, annál jobban ragaszkodik az adott szervezethez. Erre utal legalábbis, hogy megkülönböztetnek úgynevezett „folytonosság igénye miatti” elkötelezettséget (lásd: 7.2 alfejezet).

2. Munkával való elégedettség: mint már egy korábbi modellben láthattuk, minél elégedetlenebb az alkalmazott, annál valószínőbb, hogy váltani fog: -

Általános elégedettség: például elkötelezettség, a szervezet céljaival való egyetértés.

-

Specifikus elégedettség: például munkakörrel vagy vezetési stílussal való elégedettség, kollégákkal való jó kapcsolat.

3. Fluktuáció mérlegelése -

A felmondás költségeinek és hasznainak mérlegelése: az 1. táblázatban látni fogjuk, milyen lehetséges elınyök és hátrányok jelentkeznek egyéni szinten. Körülményeinek legjobb ismeretében maga a munkavállaló képes ezeket mérlegre tenni.

-

Alternatívák keresése és értékelése: van-e az illetı képzettségének, pozíciójának, elképzeléseinek megfelelı állásajánlat, lehetıleg lakhelyéhez közel?

10

→ Fluktuációs szándék: ha akad olyan lehetıség, ami miatt érdemesnek tartja otthagyni a szervezetet, akkor következik az utolsó lépés, a felmondás. 4. További változók: külsı tényezık is befolyásolhatják az egyén szervezetbıl való kilépését, akár akarta azokat, akár nem: -

Tartós betegség vagy baleset miatt elıfordulhat munkaképtelenség.

-

Családi

események:

például

költözés,

házastárs

munkavállalása,

szülési

szabadság. Schaper (2006) alapján az 1. táblázatban foglalom össze a fluktuáció lehetséges elınyeit és hátrányait. Ezek a tényezık nem egyszerre jelentkeznek, sokszor pedig egymást kölcsönösen kizárják. Az egyedi esetektıl függ, kinek a számára milyen eredménnyel jár, ha valaki elhagyja a szervezetet. A fluktuáció költségei négy nagy csoportba rendezhetık (Consultation Magazine (2002) alapján): a. A dolgozó kilépésével összefüggı ráfordítások: elmerült költségek lesznek a nem ledolgozandó felmondási idıre járó fizetés, végkielégítés, átmeneti helyettesítés biztosítása, ami többe kerülhet, mint a kilépı alkalmazott eredeti keresete. b. Az új alkalmazott megtalálásának ára: ide tartoznak a hirdetés vagy fejvadászcég költségei, továbbá idıt és energiát kell áldozni a kiválasztási, ellenırzési, értékelési folyamatra. c. A betanítás költségei: idıbe telik az újonc betanítása, míg kellı tapasztalatot szerez, hogy ugyanolyan hatékonyan végezze a munkáját, beilleszkedjen a szervezetbe, kiépítse a megfelelı kapcsolatrendszert, bár lehet, hogy saját kapcsolataival új partnereket szerez a vállalat számára. Az új alkalmazott költséges hibákat is elkövethet. Munkakiesés: szinte minden alkalmazott, aki a kilépést fontolgatja, már jóval a kilépés elıtt elkezd új munka után nézni, így a munka hatékonysága eleve csökken, és amíg nincs megfelelı helyettes, addig valakinek el kell látnia ezt a munkakört is. Idı és hatékonyság kiesésre lehet számítani.

11

1. táblázat: A fluktuáció hatásai

Pozitív következmények Az illetı jobb álláslehetıséget talál:

A kilépı

-

magasabb fizetés

-

a képességeinek jobban

számára

A volt kollégák számára új lehetıségek nyílhatnak:

maradók

-

elıléptetési lehetıségek

számára

-

magasabb kereseti lehetıségek

-

jobb munkahelyi légkör.

A fiatalabb munkaerınek

Az érintett részleg számára

A szervezet elhagyásának egyenes következményei -

megfelelı kihívások, feladatok.

A

Negatív következmények

elınyök, bonuszok elvesztése -

-

új ötletek és kreativitás

-

új stratégia

-

új koncepciók az új

átállási, költözési költségek.

A termelés rendje átalakulhat, megváltozhatnak a hatalmi viszonyok: -

több munka

-

stressz és bizonytalanság

-

rossz hozzáállás a munkához, romló munkahelyi légkör

-

kialakult rutinok és csoportok felbomlása

köszönhetıen a részleg és a szervezet is „vérfrissítésen” mehet keresztül:

a hosszú munkaviszonnyal járó

-

visszaesı teljesítmény.

alkalmazottaktól -

innováció és adaptáció.

Új alkalmazott felvételével együtt járnak: -

A szervezet

toborzás és betanítás költségei.

Ha a távozó alkalmazott problémákat,

A régi, tapasztalt alkalmazottak

konfliktust, feszültséget okozott

elvesztésének következményei:

munkahelyén: -

nagyobb hatékonyság

-

konfliktusok megszőnése.

-

elvész a távozó kiépített kapcsolatrendszere

-

számára

elvész az illetı tudása, valamint a kiképzésére fordított összeg

-

elpártolhatnak miatta ügyfelek

-

elıfordulhat átmeneti munkakedv csökkenés, lehetséges, hogy egy ember távozása lavinát indít el.

Forrás: Schaper (2006) 12

4.3 Javaslatok a fluktuáció csökkentésére A fluktuáció körülményeinek ismeretében feltehetjük a kérdést: hogyan lehet a fluktuációt visszafogni? Mik azok a tényezık, amiket a vállalat tudatosan befolyásolhat? -

Alkalmazottak bevonása a döntéshozatalba: nagyobb valószínőséggel alakul ki a megfogalmazott célokkal való egyetértés és azonosulás, esetleg változtatás szükségességének elismerése, alternatívák elfogadása. A beleszólás lehetıségével elkerülhetı a következı fejezetben tárgyalt kontraproduktív viselkedés is.

-

Munkakör bıvítése: az ember „nem fásul bele” a „mindennapi robotba”, változatosabb munkát végez, jobban megismeri és megérti a szervezet mőködését, új kapcsolatok épülnek ki.

-

Munkabiztonság javítása: az elégedettség növelhetı általa, és az alkalmazottak ténylegesen biztonságban lesznek, nem károsodik az egészségük, nem éri ıket olyan hatás, ami miatt ideiglenesen vagy tartósan munkaképtelenné válnak.

-

A munkahelyi és családi kötelességek összehangolásának elısegítése: az otthoni feladatok ellátása nem ütközik a munkahelyi követelmények teljesítésével. A munka-család

típusú

konfliktusok

legtöbbször

a

korlátozott

mértékben

rendelkezésre álló idıre, pontosabban annak hiányára vezethetı vissza. Hammer, Bauer és Grandey (2003) felveti, hogy a családi élet és munka közötti konfliktusok hatására történı késés, hiányzás, munkamegszakítás nem feltétlenül kell negatívumnak tekinteni. Segíthetnek ugyanis hatékonyabban feloldani a feszültségeket, és a jövıben nem lesz szükség ilyen fajta problémamegoldásra, még a munkával szembeni attitőd is javulhat. A szervezetnek is elınyös, ha segít enyhíteni a munka-család viszonyból eredı feszültséget.

5. KONTRAPRODUKTÍV VISELKEDÉS, MUNKAHELYI ERİSZAK 5.1 Definíció A fluktuáció pozitív hatásaiból már kitőnt, hogy több szinten hasznos, ha a szervezetbıl kiválnak azok az egyének, akik problémákat okoznak. Ez azonban nem történik meg minden esetben. A kezeletlen munkahelyi feszültségek nem várt következményekkel járnak. A kontraproduktív viselkedés olyan magatartás, mely során a szervezetnek, vagy az azzal kapcsolatban álló személyeknek; kollégáknak, vezetıknek, kuncsaftoknak a tagok szándékosan kárt okoznak. Ilyen például a szervezet eszközeiben való, hanyagságból eredı vagy szándékos károkozás, ellenséges magatartás a kollégákkal és

13

ügyfelekkel szemben, munka megtagadása, lopás, teljesítmény és információk visszatartása. A felsoroláshoz tartozhat a lógás és a késés is, csak az okok némileg mások. A kollégákkal való konfliktus miatt kialakuló kontraproduktív viselkedés általában személyek ellen irányul, míg a felettesekkel szembeni feszültségek hatására a szervezetnek okoznak közvetlenül kárt (Spector (2005)). Az International Labour Organization (ILO) több felmérést végzett a kontraproduktív viselkedés egyik részhalmazának tekinthetı munkahelyi erıszakról is. A sokféle megnyilvánulási forma miatt nehéz általános meghatározást adni rá. Az Európai Bizottság által elfogadott definíció szerint a munkahelyi erıszak: olyan eset, ahol az áldozatot fenyegetik, kihasználják, megtámadják a munkájához kapcsolódó körülmények közt, és a történtek implicit vagy explicit módon hatással vannak biztonságára, jólétére, egészségére. (Hoel et al (2001)) A 2003-as genovai ILO konferencián a következı definícióban állapodtak meg a résztvevık: munkahelyi erıszak minden az ésszerő, elfogadható magatartásmódtól való eltérés, mely során egy személyt megtámadnak, fenyegetnek, bántalmaznak munkája végzése közben, illetve annak eredményeképpen. (ILO (2003)). A munkahelyi erıszak nem ölt feltétlenül fizikai formát, egyre inkább kezdik felismerni a „pszichológiai erıszak”, azaz lelki terror hatásait. Ez a fajta viselkedés általában ismétlıdik, és egymagában nem okozna komoly kárt, ha hatása nem kumulálódna. A munkahelyi erıszak tehát nem csupán fizikai bántalmazást, szexuális erıszakot jelent, hanem pletykálást, folyamatos kritizálást, egyén vagy csoport elszigetelését a szervezeti kapcsolatoktól, fenyegetızést, megalázást, sértegetést, zaklatást. A munkahelyi erıszak vizsgálatakor legtöbbször a probléma részének tekintik az ügyfelek, idegenek részérıl érkezı támadásokat is. A munkahelyi stressz és erıszak összefüggenek egymással, a kettıt egyszerre kell kezelni. Mindkét esetben érvényes, hogy fontosabb a megelızés, mint a tünetek utólagos kezelése.

5.2 Okok, hatások, a megelızés fontossága Az ILO 1998-as jelentése döbbentette rá a világot a munkahelyi erıszak problémájának súlyosságára. Okaival és hatásaival kapcsolatban még mindig sok a tisztázatlan kérdés. Néhány elképesztı adat (ILO (2002)): évente közel 1000 embert ölnek meg a munkahelyén az Egyesült Államokban. Dél Afrikában a megkérdezettek 80%-a tapasztalt

14

már

erıszakos

magatartást

a

munkahelyén.

Franciaországban

egyre

nı

a

tömegközlekedésben dolgozók elleni irányuló atrocitások száma. 1998-ben közel 2000 ilyen esetet jelentettek. Egy 1991-es felmérés szerint a dolgozó nık 93%-át zaklatták élete során a munkahelyén. 2000-ben az Európai Unióban végeztek egy felmérést a munkakörülményekrıl (ILO (2000d)). 21500 interjú tapasztalatai alapján az Unión belüli munkavállalók 2%-a, azaz kb. 3 millió ember van kitéve a munkatársai részérıl fizikai agressziónak, és kb. ugyanennyi szexuális zaklatásnak. 4%-kal (6 millió) szemben munkahelyükön kívüli személyek folyamodnak erıszakhoz. 9%-kal (13 millió) szemben fordult már elı szóbeli bántalmazás, megfélemlítés, fenyegetızés. Bizonyos csoportok számára a helyzet még rosszabb: Szexuális zaklatás tekintetében az átlagnál kétszer olyan rossz a nık helyzete, a vendéglátóiparban pedig háromszor annyi eset ismert. Ebben a szektorban a fenyegetızés mértéke is nagyobb, 13% körül mozog. A magasabb arány általában jellemzı a szolgáltatásokra. A munkahelyen kívüli emberek által okozott fizikai támadás esélye nagyobb kereskedelmi és a közigazgatási szektorban (5-6%). Az uniós tagállamok között jelentıs (akár 10% körüli) különbségek figyelhetık meg. Ennek egyik lehetséges oka, hogy egyes országban jobban odafigyelnek erre a problémára, míg máshol nem jelentik az ilyen eseteket. Nem meglepı módon a munkahelyi erıszak bármely formájának kitett alkalmazottak jelentıs része, 40-47%-a érez magas szintő stresszt. Ezen személyek 31-35%-a maradt távol munkahelyétıl egy éven belül. Az összefüggések tehát igen komplexek. A felsorolt statisztikák arra is rámutatnak, hogy a munkahelyi káros magatartás igen elterjedt, szinte bárkit érinthet. Nézzük, milyen tényezık húzódnak meg a számok mögött! Spector

(2003)

modellje

a

szervezeteken

belüli

kontrproduktív

magatartásról

magyarázatot ad a jelenség kiváltó okaira:

15

3. ábra: Spector modellje a kontraproduktív viselkedésrıl

A munkavégzés, egyéni érvényesülés, szakmai elımenetel akadályokba ütközik ↓↓↓ Frusztráció, elégedetlenség, agresszió ↓↓↓ → úgy érzi, képes befolyásolni ezeket a

→

körülményeket

→ úgy érzi, nem képes befolyásolni ezeket a körülményeket

konstruktív viselkedés, megoldás keresése

→

destruktív viselkedés, kontraproduktív magatartás

Forrás: Schaper (2006) Összefoglalva, a kontraproduktív viselkedés a munkakörülmények miatti stresszel és az igazságtalanság érzésével függ össze. A felhalmozódó feszültségeket olyan magatartással vezetik le, ami káros a szervezet számára. Ne gondoljuk azonban, hogy a súlyosabb munkahelyi problémákat az ember elszigetelheti élete egyéb szegmenseitıl. A stressz, a kontraproduktív viselkedés túlléphet a szervezet keretein, és társadalmilag is káros magatartás válhat belıle: családi problémák, alkoholizmus, törvénysértések. Bár a legsúlyosabb következmény kétségkívül az, ha a vállalat alkalmazottainak élete több szempontból is tönkremegy, tisztában kell lenni azzal is, hogy a társadalmi környezetben bekövetkezett romlás önmagában is visszaüthet a szervezetre. Ha egy vállalatból megcsömörlötten, kiégve kerülnek ki a valamikori alkalmazottak, az nem lesz vonzó munkahely. A tehetséges, képzett munkaerı el fogja kerülni, ha egy mód van rá. Így hosszú távon a vállalat teljesítménye nagy valószínőséggel stagnálni fog, míg be nem következik a teljes csıd. Másrészt a szociológiai problémák, több generáción keresztül továbbélhetnek, nagyobb foglalkoztató esetén az egész településen elterjedhetnek, sıt regionális szintővé válhatnak. A problémás körzetek nem vonzanak annyi befektetést. A társadalmi rend a szervezetek mőködésének egy fontos feltétele. Bár a súlyos helyzet nem egyik napról a másikra alakul ki, a hosszú távon hibás vállalati gyakorlat „kedvezı körülményeket” biztosíthat a kedvezıtlen folyamatoknak. 16

Egyéb kiváltó okok is felmerülhetnek, mint például a pozíció elleni támadás, vagy ígéret megszegése, amik bosszúvágyat válthatnak ki. Akár az is kellı mértékben feldühíthet valakit,

hogy

kontraproduktív

magatartást

folytasson,

ha

másokkal

szembeni

igazságtalanságnak lesz tanúja. A kontraproduktív viselkedés ráadásul nem mindig azonnal jelentkezik, az érzelmi háttere gyakran fokozatosan épül fel, és az illetı csak akkor lép a „tettek mezejére”, ha már megvolt az „utolsó csepp a pohárban”. A közvetlen okok így gyakran nem ismertek. A kontraproduktív viselkedést kiváltó agressziónak két fajtáját különböztette meg Spector, Fox és Domagalski (2005). Az affektív agresszió célja a közvetlen károkozás, megtorlás, legyen annak célpontja ember vagy tárgy. Az instrumentális agresszió más célra törekszik, a károkozás csak eszköz annak eléréséhez. Például ez lehet a különbözı szervezeti akadályok miatt meghiúsult eredmények elérésének új módja, legyen az elıléptetés, megbízatás, státusz. A harag elnyomhatja az agresszióval szembeni gátlásokat, erkölcsi érveket, megváltoztathatja az ingerek, információk feldolgozási folyamatát. Ehhez egyéb negatív érzelmek is hozzájárulhatnak: szégyenérzet, depresszió, bánat. A külsı-belsı hatások feldolgozására kihat az egyén pillanatnyi érzelmi állapota is. Az emberekben lejátszódó folyamatok nem kiszámíthatóak, egy bizonyos szinten már elég nehéz rájuk ésszerően hatni. A legbiztosabb módszer a megelızés, ha a kontraproduktív viselkedés alapvetı okai eleve nem merülnek fel.

A munkahelyi erıszak, mint már említettük nem csak fizikai jellegő lehet, és gyakran esnek áldozatul nagyobb kompetenciájú alkalmazottak, ami az összteljesítményt rontja. A bandákba tömörülés és zaklatás gyakori probléma Ausztráliában, Ausztriában, Dániában, Németországban, Svédországban, az Egyesült Királyságban és az Egyesült Államokban. A svéd adatok szerint a munkahelyi pszichológiai erıszak szerepet játszik az öngyilkosságok 10-15%-ában. Japánban fıleg a gazdasági recesszió idején terjedt el a probléma, mikor megingott az élethosszig tartó foglalkoztatás gyakorlata. A Tokiói Menedzserek Egyesülete létrehozott egy segélyvonalat, ami rengeteg hívást kapott az áldozatoktól, vagy azok rokonaitól. (Di Martino (2000b)) A munkahelyi erıszak szinte minden szakmában jelentkezhet, de vannak különösen veszélyeztetett foglalkozások. A következı lista olyan helyzeteket tartalmaz, ahol nagyobb az erıszakos viselkedés kockázata (ILO (2000b):

17

1. Az egyedül, normál munkaidın kívül dolgozók nagyobb eséllyel válnak erıszakos cselekmények

áldozataivá.

Ilyenek

a

taxisok,

szerelık.

Az

automatizálás,

alvállalkozásba adás, távmunka terjedése miatt egyre nı azoknak a száma, akik egyedül dolgoznak. 2. A munka során sok emberrel kerül kapcsolatba, akik agresszióra hajlamosak: rendırök,

ellenırök,

börtönırök,

mentálhigiénés

alkalmazottak,

kocsmai

alkalmazottak. 3. Ahol készpénzzel vagy egyéb értékekkel dolgoznak, ott többnyire nagyobb a bőncselekmény veszélye: pénztárosok, szállítók, bankhivatalnokok. 4. Akik bajba jutott emberekkel dolgoznak, gyakran lehetnek kitéve a páciensek dühös viselkedésének: nıvérek, szociális munkások, oktatók, gondozók. 5. Egyre több olyan munkaterület van, ahol elıfordulnak erıszakos cselekedetek, például iskolák is egyre inkább érintettek.

Az elıbbi jellemzıkön túl vannak különösen érzékeny területek (Di Martino - Musri (2001)): -

az egyre gyakoribb bizonytalan, ideiglenes foglalkoztatási forma,

-

a bevándorló, más etnikumhoz tartozó munkások,

-

a falusi térségben, bányákban dolgozó emberek,

-

a gyerekmunka.

Egyéni tényezık is utalhatnak arra, ki a lehetséges áldozat, illetve elkövetı. 2. táblázat: Elkövetı és áldozat jellemzıi Elkövetı:

Áldozat:

-

korábbi ismert esetek

-

fiatal és tapasztalatlan

-

fiatal

-

nı

-

férfi

-

temperamentumos

-

nehéz gyerekkor

-

külseje vagy hozzáállása

-

káros szenvedélyek

-

pszichológiai problémák

kiválthat agressziót

Forrás: ILO (2000a) Ez persze nem jelenti azt, hogy elıre meg lehet jósolni, kikkel fordulnak elı ilyen esetek, és milyen szerepet fog játszani. Kerülni kell az elıítéleteket (ILO (2000a)).

18

Az agresszióra való hajlamot egyéb tényezık is befolyásolják: -

gyermekkor, szocializáció során elsajátított értékek, viselkedési formák

-

iskola, baráti kör

-

kulturális sajátosságok: társadalmi egyenlıtlenségek, nemi szerepek, elıítéletek

-

egyéni jellemzık: empátia, lobbanékonyság

-

dohányzás, alkohollal, kábítószerrel való visszaélés

-

biológiai jellemzık: idegrendszeri, hormonális tényezık

-

lelki eredető betegségek: egyes betegségek hajlamossá tesznek agresszióra, mint például a paranoid skizofrénia

-

a média hatása: valószínőleg kétirányú jelenségrıl van szó: az erıszakos jelenetek agressziót szülnek, az agresszív emberek pedig erıszakos jeleneteket akarnak látni.

A munkahelyi agresszió hatásai több szinten jelentkeznek: -

Egyéni szinten: motiváció, önértékelés, önbizalom csökkenés, depresszió, idegesség. Ezekbıl késıbb alkoholizmus, munkahelyi baleset, öngyilkosság származhat.

-

Munkahelyen: megromlanak a munkahelyi kapcsolatok és a cég image-e, csökkenhet a termelékenység, a minıség, fontos ügyfeleket veszthetnek el.

-

Társadalmi szinten: egészségügyi költségek, munkanélküliség és átképzés költségei, a munkaképesség csökkenése. Társadalmi szinten az elıbbi tényezıket a leghatékonyabban a gyermeknevelés,

családgondozás, valamint a társadalmi normák megfelelı átalakítása kezelheti. Igaz, ezeknek hosszú távon lesz csak eredménye. Az elméleti alapok elsajátításával azonban munkahelyi és közösségi szinten pozitív hatások érhetık el.

A munkahelyi erıszakról szóló felmérések nem mutatnak teljes képet. Sok esetet azért nem jelentenek, mert megtorlásra számíthatnak, vagy úgy tekinthetik, hogy nem képes megoldani egymaga a helyzetet, szakmailag nem elég kompetens. Hoel és kollégái (2001) több felmérés eredményeit foglalták össze ezzel kapcsolatban (pp. 15-17.). Szinte minden statisztika rámutat ebben az esetben is, hogy a nık különösen ki vannak téve munkahelyi erıszaknak, bár ez azzal is magyarázható, hogy a nıi alkalmazottak aránya nagy a veszélyeztetett szektorokban. A következı ábra segít szemléletesen összefoglalni az elhangzottakat

19

4. ábra: A munkahelyi erıszakot elıidézı hatások és következményei

Forrás: ILO (2000b)

20

5.3 A megelızés lehetséges módszerei A munkahelyi erıszak problematikáját egyre jobban felismerték az elmúlt években. A fejlett országokban ez a felismerés tetteket szült, a fejlıdı országokban azonban lassabban indult el ez a pozitív folyamat. Ennek okai a következı érvek: -

Az egész társadalom szintjén jelen van az erıszak, miért kellene külön figyelmet fordítani a munkahelyekre, mikor hasonló fenyegetés van az utcákon, otthonokban is?

-

Az erıszak elleni harc költséges, a korlátozott erıforrásokat inkább fontosabb területekre kellene fordítani, és a megszerzett versenyelıny révén elért erıforrások elegendıek lesznek ennek a problémának a megoldására is.

Ezek az érvek azonban nem helytállóak. A munkahelyi erıszak komoly fenyegetést jelenthet a szervezetek fennmaradására. Már korábban kifejtésre került, hogy a munkahelyi feszültségek összefüggenek az élet egyéb területein való magatartással. Hiba a cselekvést ilyen indoklásokkal halogatni.

Ha visszagondolunk Spector kontraproduktivitás-modelljére, felismerhetjük, hogy a kontraproduktivitás elkerülhetı, ha az egyén úgy érzi, képes a feszültséget kiváltó helyzetet megváltoztatni. A munkahelyi eredető problémákat ott kell megoldani, ahonnan származnak. Ehhez vállalati szinten fel kell ismerni, ha ilyen problémák ütik fel a fejüket. Megfelelı monitoring rendszer szükséges, ami a teljesítménymutatók mellett a változást elıidézı okok szubjektív oldalát is vizsgálja. Célszerő munka- és szervezeti pszichológust alkalmazni. Lehet, hogy a szervezet egészét érintı átalakulásokra van szükség a szervezeti struktúra és kultúra területein. Hasznos lenne a vezetıket, menedzsereket, felelıs pozícióban lévı beosztottakat is kiképezni arra, hogy felismerjék az intı jeleket. Természetesen nem elég észrevenni a problémákat, hanem olyan szervezeti légkört kell kialakítani és fenntartani, ahol elmondhatják a felmerült gondokat, és biztosak lehetnek benne, hogy fontos a szervezetnek a megfelelı megoldás megkeresése. A kijelentés nem csak a kontraproduktív viselkedés „elkövetıire” vonatkozik, hanem azokra is, akiket ez kellemetlenül érint, vagy egyszerően tanúi annak. Az is segít a gondok kiküszöbölésében, ha eleve olyan alkalmazottakat vesznek fel, akik kellıképpen el tudják látni a szükséges feladatokat. Érdemes már a toborzásnál megfelelı szőrést végezni, hogy ne alkalmazzanak olyan embereket, akik nem képesek megbirkózni a munkával járó stresszel, hajlamosak agresszív viselkedésre.

21

A munkavégzés akadályait el kell hárítani, és biztosítani kell a megfelelı erıforrásokat. Sokat javít a körülményeken az alkalmazottakkal szembeni korrekt eljárás. A munkaidıt ésszerő keretek közt kell tartani, hogy ne merüljenek ki az emberek, és legyen idejük egyéb tevékenységeikre, kötelezettségeikre is. Ezzel megelızhetı sok korábban említett probléma is. A stressz és erıszak kockázata csökkenthetı egy nyitott munkakultúrával, ami toleranciára, egyenlı esélyekre, együttmőködésre épül, jelen van a párbeszéd és kommunikáció. A decentralizáció, felelısségi körök delegálása érzékenyebbé teheti az alkalmazottakat a lokális problémák kezelésére. A vezetésnek is ki kell fejtenie elkötelezettségét, és kijelenteni, hogy a stresszkeltı, agresszív viselkedést nem tolerálják a szervezetnél. A szabad információáramlás is csökkenti a stressz kockázatát, mert segít oldani a bizonytalanságot, idegességet, így enyhíti a munkahelyi erıszak egyik okát. Ilyen szempontból is hasznosak a problémamegoldó tárgyalások, csoportos megbeszélések. Kockázatos azonban a zárt, tekintélyelvő munkakörnyezet, ahol az alkalmazottak elszigetelten dolgoznak, gyanakvóak egymással szemben, gyakori a diszkrimináció, az elıítéletek (Di Martino – Musri (2001)). Olyan szervezeti kultúrát érdemes kialakítani, ahol gyakori az informális kapcsolattartás és kommunikáció, és az emberek kölcsönösen tisztelik egymást, még akkor is, ha közvetlenek egymással. Prioritást élvez továbbá az olyan munkahelyi kultúra, amely az igényes munka és minıség, tolerancia, esélyegyenlıség, biztonság és együttmőködés elvein nyugszik. Ehhez szükség van világos célokra és a munkahelyi erıszak megakadályozásáért való elkötelezettségre szervezeti és egyéni szinten is. A szervezetnek a következı lépéseket tanácsos megtennie: -

tisztázni a munkahelyi erıszak fogalmát és tartalmát

-

kijelenteni, hogy nem tolerálják a munkahelyi erıszak semmilyen formáját

-

elkötelezettség a kontraproduktív magatartásformák elleni lépések támogatása mellett

-

korrekt panaszlehetıség létesítése

-

a témával kapcsolatos képzés, információk közzététele

-

az erıszakos szituációk kezelésére és szankcionálására módszerek kidolgozása

-

bizalmasság biztosítása

-

az alapelvek hatékony kommunikálása.

22

A programban legyen benne, hogy -

kötelezik a menedzsereket a program megvalósítására és példamutatásra

-

ehhez lehetıséget és erıforrásokat biztosítanak

-

a megfelelı képzettséggel rendelkezı szakembereknek, csoportoknak felelısség delegálása

-

az alkalmazottak kötelezettségvállalása, hogy tartózkodnak a munkahelyi erıszak bármely formájától

-

az alkalmazottak támogassák a menedzsment a program megvalósításában.

Az alapelv, hogy a kormányoknak, alkalmazottaknak és képviseleti szerveiknek együttmőködve kell támogatniuk a munkahelyi erıszak kockázatának minimalizálását, amennyire csak ésszerő keretek között lehetséges. (ILO (2003)) A kontraproduktív viselkedés és a munkahelyi erıszak megakadályozásában játszott szerepek, felelısségek a következık: Kormányzat részérıl -

kutatás végzése, támogatása, közzététele

-

irányelvek kidolgozása

-

munkaügyi törvények megalkotása, felülvizsgálata

-

anyagi támogatás

-

regionális és nemzetközi egyeztetés, együttmőködés.

Munkáltatók részérıl -

kockázat felmérése és kezelése

-

nemzeti, szektoriális és szervezeti megállapodások

-

személyzeti politika

-

panaszlehetıségek kialakítása, panaszok bizalmas kezelése, míg ki nem vizsgálják ıket

-

informálás, képzés.

Alkalmazottak részérıl -

együttmőködés

a

munkaadókkal,

valamint

az

egészségügyi

és

biztonsági

bizottságokkal -

a megfogalmazott elvek megvalósításának segítése

-

információszolgáltatás

-

a képzési programok kialakításának segítése

-

munkahelyi erıszak eseteinek jelentése.

23

Egyes munkahelyeken az ügyfeleket, a nyilvánosságot is be kell vonni az alapelvek és stratégiák kialakításába. Az olyan munkahely kialakításánál, ahol sok ügyfél fordul meg, elsısorban a kuncsaftok agresszivitásának kezelése érdekében figyelembe kell venni a következıket: -

elegendı tér álljon rendelkezésre

-

legyenek riasztók

tömeg esetén is

-

biztonsági ırök

-

legyen megfelelı számú ülıhely

-

védelmet segítı akadályok, pultok

-

kényelmes várótermek

-

biztonsági kamerák

-

használható, kulturált, tiszta mosdók

-

vészjelzı rendszer.

-

ellenırzött bejáratok

(Di Martino – Musri (2001)) Szükséges, hogy a szervezet kész legyen kezelni a kontraproduktív viselkedést, ha nem sikerült azt megelızni. Tenni kell ellene, mert a tehetetlenség látszata bátorító lehet. Az eset súlyossága szerint figyelmeztetést, fegyelmezést, vagy felfüggesztést kell alkalmazni. Jogi lépéseket is tehetnek a sértettek, ha a helyzet másképp nem kezelhetı. A kontraproduktív magatartás elhárítása egyaránt érdeke a szervezetnek és minden tagjának. Újból meg kell jegyezni, hogy a munkahelyi erıszak elkövetıi nem csak alkalmazottak lehetnek. Az ügyfelek erıszakos viselkedése a gyors és pontos kiszolgálás segítségével hárítható el. A fárasztóbb munkakörökben meg kell oldani a személyzet cserélıdését, csúcsidıszakokban több alkalmazott beosztását. Egyes esetekben ezt a személyzet és az ügyfelek érintkezésének minimalizálásával oldják meg, mint például a jegykiadó automaták esetében. Az alkalmazottakat több vállalatnál képzik arra, hogyan kezeljék a feszült helyzeteket. Az agresszív ember támadás helyett kompromisszumot is köthet vagy visszavonulhat. Efelé a két megoldás felé kell terelni a szituációt. Ebben segít, ha nyugodt marad az alkalmazott, lassan érthetıen beszél, érveket hoz fel, és kerüli a kihívó testhelyzetet, például csípıre tett kéz, keresztbe font kar, hadonászás.

24

6. A SZERVEZETTEL VALÓ AZONOSULÁS 6.1 Definíció Az eddig tárgyalt negatív jelenségek után most következzenek olyanok is, amik kívánatosak szervezeti szinten, és az embereknek is jó, hiszen számukra pozitív érzetek idézték elı. Ilyen a szervezettel való azonosulás. A munkavállalók tudatában vannak szervezeti tagságuknak, és ehhez a tudathoz pozitív érzések is társulnak (pl.: büszkeség, öröm, biztonságérzet), amik befolyásolják a szervezeten belüli magatartását. Az egyén nem csak a szervezet egészével azonosulhat, hanem például egy meghatározott csoporttal, szakmával, társadalmi csoporttal.

Az azonosulásnak különbözı dimenziói vannak: a. Kognitív dimenzió: a szervezetben való tagság tudata b. Értékelı dimenzió: milyennek látják a csoportot, annak tulajdonságait, hogyan értékelik magukban ezeket az információkat c. Affektív dimenzió: a csoporttagságból eredı pozitív érzelmek, attitődök d. Konatív dimenzió: megmutatja, mennyire hajlandó az egyén tenni a szervezet céljaiért és értékeiért. Mint látni fogjuk, a szervezettel való azonosulás sajátos motiváló erıként hat az emberekre, olyan magatartásra ösztönzi ıket, amit a szervezet más eszközökkel nehezebben, vagy talán ilyen formában nem is ért volna el.

6.2 Elınyök A szervezettel való azonosulás (bizonyos egészséges határok között) elınyökkel jár. Vegyük sorra, miért hasznos (Schaper (2006)): a. A szervezet számára: -

Minden szervezetnek szüksége van olyan „belsı magra”, akiket magával a szervezettel lehet azonosítani, még a lapos, globális, virtuális szervezetek esetén is.

-

A tagság érzése segíti a szerepekkel való azonosulást, a feladatok hatékony ellátását, az elhivatottság kialakulását, ami még ideiglenes vagy külsı tagok esetén is fontos.

25

-

Laposabb

hierarchia

esetén

a

tagokat

nagyobb

felelısség

terheli

tevékenységükért. Akik a szervezet tagjainak érzik magukat, azok kevésbé fogják ezt a viszonylagos szabadságot saját érdekeik szerint, a szervezet kárára kihasználni. Örülni fognak az irántuk tanúsított bizalomnak, és az esetek többségében ezt legjobb tudásuk szerint meg is hálálják. -

A toborzásra és továbbképzésre fordított pénz, idı és energia akkor térül meg, ha a szervezet hosszú ideig meg tudja tartani tagjait.

b. Az egyén számára: -

Biztonságérzetet ad. Jusson eszünkbe, hogy Maslow szükséglethierarchiája (Bakacsi (2002) 86. oldal) szerint a biztonságérzetre való törekvés az egyik alapvetı, természetes emberi szükséglet. A csoporthoz tartozás tudata csökkenti a külsı fenyegetettség érzését, valamint a szervezeten belüli változásoktól való félelmet is.

-

Kielégíti a „valahová tartozás” igényét. Az emberek „társas lények”, nem akarnak elszigetelten élni.

-

Egyes szervezetekhez, csoportokhoz való tartozás az önértékelést is javíthatja.

Olyan szervezetekkel, amik pozitív image-el, „önazonossággal” rendelkeznek, a tagok szívesebben és könnyebben azonosulnak. Fordítva is igaz: az a szervezet, amivel erısen azonosulnak a tagjai, könnyebben tudja kialakítani identitását.

Schaper (2006) egy egyszerő modellt idéz, ami szemlélteti az összefüggést: 5. ábra: Az azonosulás és a szervezet „személyiségének” kapcsolata A szervezet identitása → mennyire vonzó a szervezeti identitás

↔ Az azonosulás

↕ A szervezeti image

erıssége

→ mennyire vonzó az image

↔

Forrás: Schaper (2006)

26

6.3 Támogatási módszerek A szervezettel való azonosulás minden érintett fél számára tartogat elınyöket, ezért érdemes tudatosan építeni. Az erıs azonosulás a teljesítményre is jó hatással van, és a közérzetet is javítja. Hogyan lehet a szervezettel való azonosulást erısíteni? -

A szervezet értékeinek és céljainak kommunikálása: azok az alkalmazottak, akik egyetértenek a célokkal, közelebb érzik magukhoz a vállalatot, akikben pedig már megvan ez az érzés, várhatóan pozitívan viszonyulnak majd az üzenethez.

-

Toborzás során a karrierkilátások, a tevékenység, az elvárások világos leírása: a toborzás és állásinterjúk közben eleve szőrni szokták, kik azok a jelentkezık, akik könnyen be tudnak majd illeszkedni a szervezetbe.

-

Olyan munkaszervezés, mely a tagoknak önálló, sokoldalú, jelentıségteljes feladatok ellátását biztosítja: a rotáció segít a tagoknak egymást és a szervezeti mőködés egészét megismerni.

-

Elıléptetésnél, továbbképzési lehetıségeknél és elbocsátásoknál ésszerő és korrekt eljárás folytatása. Ellenkezı esetben az eredmény is ellentétes lesz: megnı a kontraproduktív magatartás valószínősége.

-

A tagok együttmőködésének, kommunikációjának támogatása: a megfelelı szervezeti kultúra elısegíti az innovációnak és a konstruktív konfliktusoknak kedvezı légkör kialakulását.

7. ELKÖTELEZETTSÉG 7.1 Definíció Az azonosuláshoz hasonló jelenséget takar az elkötelezettség melynek mértéke megmutatja, mennyire érzik magukat az emberek a szervezet részének. Három legfıbb jellemzıje: a) erıs hit és azonosulás a szervezeti célokkal és értékekkel b) készség arra, hogy erıfeszítéseket tegyen a szervezet érdekében c) erıs vágy a szervezeti tagság fenntartására. A munkavállalók nem ok nélkül éreznek így a szervezet iránt, hiszen a szervezet definíciójában is benne van, hogy a tagságon keresztül saját céljaikat is megvalósítják.

27

Bizonyos szükségletekkel és készségekkel rendelkeznek, amikor a szervezet tagjai lesznek. Akkor válnak elkötelezetté, ha a szervezet az igényeket kielégíti, reagál azokra, és kihívásokkal szembesíti ıket, ahol a képességeiket kamatoztatni tudják.

7.2 Az elkötelezettség formái, kialakulása, hatásai Az elkötelezettségnek három formája létezik (Schaper (2006)): 1. Affektív elkötelezettség: érzelmi kötıdés a szervezethez, a dolgozó egyszerően szereti

a

munkahelyét

valamilyen

okból.

Kiválthatják

a

megfelelı

munkakörülmények, a munkahellyel kapcsolatos elvárások teljesülése. 2. Normatív

elkötelezettség:

erkölcsi

okokból

kötıdik

egy

szervezethez.

Valószínőleg magáénak érzi a szervezet által hirdetett értékeket, kötelességének tekinti a szervezeti célok elérése érdekében történı munkavégzést. 3. A folyamatosság igénye miatti elkötelezettség: a szervezet elhagyásának magas költségei miatt kötıdik a szervezethez. Míg az elızı két esetben pozitív okokból ragaszkodnak a szervezethez, ebben az esetben félnek azt elhagyni az esetleges hátrányok miatt. Nem meglepı, hogy a szervezethez való ragaszkodásra hatnak a kereseti lehetıségek, állásajánlatok. Empirikus vizsgálatok is igazolják, hogy az elsı két forma kötıdik leginkább a magas munkateljesítményhez. A harmadik forma nem olyan erıs motiváló erı. (Zala (2000)) Az elkötelezettség kialakulásban öt lehetséges tényezı játszhat kiemelkedı szerepet (Zala (2000) 42-43. oldal): 1. Az adott személy passzol az adott munkakörhöz („person-job fit”): -

munkakör egybevág az érdeklıdési körével

-

alkalmazottak és a vezetık értékei egyeznek

-

az alkalmazott jól érzi magát az adott szervezeti kultúrában.

Ez még mindig elég általánosan hangzik, de szemléletesebbé tehetı néhány példával: Ha valaki rosszul tud beilleszkedni hierarchikus rendszerekbe, akkor jobban tud dolgozni egy lapos, vagy virtuális szervezetben. Ha kreatív, és rosszul viseli a monotonitást, akkor nem sokáig marad meg bürokratikus vállalatokban. 2. A munkahellyel kapcsolatos elvárások teljesülése. 3. Okozati attribúciók: az elızı két tényezı hatását erısíti, ha a dolgozó az átélt hatásokat a szervezetnek tulajdonítja.

28

4. Szervezeti igazságosság és támogatás jelenléte. 5. Retrospektív racionalizálás: akik szabadon választják a munkahelyüket, elégséges alternatívájuk van, azok elkötelezettebbek lesznek. Ezzel is igyekeznek a kognitív disszonancia érzését kiküszöbölni. Az alkalmazottak több munkahelyi csoport iránt lehetnek elkötelezettek (Zala (2000) 42. oldal): 1. Elkötelezıdés a helyi csoport és a közvetlen vezetı iránt 2. A teljes cég iránt, helyi és globális szinten 3. Globális elkötelezıdés a felsı vezetés és a cég iránt 4. Nem elkötelezett dolgozók. A legpozitívabb ezek közül a második típusú elkötelezıdés. Az elsı és a harmadik csak abban különböznek egymástól, hogy az elsı esetben jobb a kapcsolat a közvetlen munkatársakkal. Az elkötelezettség sokban hasonlít a szervezettel való azonosuláshoz, de mégsem teljesen ugyanaz. A pontos különbségeket a 3. táblázat tartalmazza: 3. táblázat: Elkötelezettség és azonosulás összehasonlítása

Elkötelezettség Érzelmi kötıdés a szervezethez

Azonosulás Megmutatja, mennyiben része az egyén önazonosságának a szervezeti tagság

Közös meggyızıdéseken alapul

A tevékenység megbecsülése, a szervezet által nyújtott elınyök alakítják ki

Tartós beállítottság a szervezettel

Helyzettıl és kontextustól függetlenül,

kapcsolatban

közvetlenül megváltozhat

Az azonosulás leginkább az affektív elkötelezettségre hasonlít Forrás: Schaper (2006)

Schaper (2006) Mathieu és Zajac vizsgálatára hivatkozva felsorolja, hogyan függ össze az elkötelezettség egyéb tényezıkkel. Néhány fontos összefüggésre szándékozom most rámutatni az eredményül kapott korrelációs együtthatókkal:

29

munkateljesítmény → r = 0,13 munkahellyel való elégedettség → r = 0,49 fluktuáció → r = -0,25 munkahelytıl való távolmaradás → r = -0,12 Az elkötelezettség tehát a fluktuáció egyik elırejelzı tényezıje, emellett a lógásra való hajlandóságot is csökkenti.

8. ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR 8.1 Definíció Az egyén szervezethez való viszonyával kapcsolatos figyelemre méltó jelenség az „organizational citizenship behavior” (OCB). Magyarul leginkább szerepen kívüli önkéntes szervezeti viselkedésnek, vagy szervezet érdekében végzett tevékenységnek nevezhetı. A magyar kifejezések tartalmazzák szinte az OCB teljes magyarázatát. Olyan magatartási formákat jelent, amik túlmutatnak az elıírás szerinti munkavégzésen. Vizsgálatok alapján az OCB tevékenységet leginkább az elkötelezett alkalmazottak folytatnak. Legfontosabb jellemzıi, hogy: -

önkéntesek

-

a szervezet nem jutalmazza közvetlenül

-

túllép a munkaszerzıdés követelményein

-

a szervezetet szolgálják.

(Zala (2000))

8.2 Okok, következmények Mibıl áll tulajdonképpen az OCB? Több koncepció született, melyek összevontak faktorokat, vagy újakat adtak hozzá (Zala (2000), Lievens & Anseel (2004)), de a lényegét a következı felsorolásban lehet összefoglalni: -

Segítıkészség, altruizmus: a szervezet egyéb tagjainak munkával kapcsolatos, esetleg magánjellegő önkéntes támogatás nyújtása.

-

Lelkiismeretesség: kötelességtudat, megbízhatóság, felelısségteljes munkavégzés.

-

Sportszerőség, „problémamentesség”: a szokásos feszültségeken kívül további stressz és kellemetlenség panaszkodás nélküli elviselésére való hajlandóság.

30

-

Elızékenység, udvariasság, a szervezet többi tagja iránt tanúsított tisztelet.

-

Kezdeményezıkészség: a szervezeti „közéletében” való felelısségteljes részvétel és a szervezeti érdekek támogatása.

Egyes szerzık az OCB viselkedést a szervezet és az egyén közti szerzıdéssel is kapcsolatba hozzák. Zala (2000) is megemlíti ezt a koncepciót. A két szerzıdéstípus a következı: -

Tranzakciós szerzıdés: pontosan körülhatárolja munkaviszonyból eredı jogokat és kötelességeket, ezzel biztosítja a kölcsönös számonkérhetıséget. Mivel csak az elırelátható eseményekrıl rendelkezhet, nem ad teret az OCB viselkedésnek, sıt egyenesen szabálysértésnek tekinthetik.

-

Kapcsolati szerzıdés: tág, szubjektívan definiálható fogalmakat tartalmaz. Mivel ezzel a szerzıdés rugalmassá válik, lehetıséget nyújt arra, hogy újradefiniálják, átértelmezzék, ahogy azt a körülmények megkívánják. Természetesen az együttmőködés alapja a bizalom és az ıszinteség.

Ebbıl az elméletbıl arra lehet következtetni, hogy egyes vállalatok akaratukon és tudtukon kívül elfojtják az OCB-t szerzıdési szabályaikkal. Egy bürokratikus szervezet például nem nyújt lehetıséget ilyen viselkedésre szigorú belsı szabályozásával, és természetébıl adódóan nem nézi jó szemmel az ilyen egyéni kezdeményezéseket, kiszámíthatatlan tevékenységeket. Schaper (2006) összegezte, milyen esetben hajlamosak a leginkább az alkalmazottak OCB viselkedésre: -

ha elégedettek a munkájukkal

-

ha magas az affektív elkötelezettségük

-

ha korrekten bánnak velük a szervezetben

-

ha jó kapcsolatban vannak feletteseikkel

-

ha él bennük a szervezettel szembeni bizalom.

Az OCB okai között különös jelentısége van a munkával való elégedettségnek. Ennek kettıs természetére mutat rá Herzberg kéttényezıs modellje (Bakacsi (2002) 88-90. oldal). Herzberg vizsgálatai alapján különbséget tett higiénés tényezık és motivátorok között.

31

1. Higiénés tényezık: a munkahely fizikai és szervezeti jellemzıi, a társas környezet, külsı

motivációs

tényezık,

amik

az

alacsonyabb

szintő

szükségletekhez

kapcsolódnak. Ezek hiánya elégedetlenséghez vezet. Ebbe a kategóriába sorolhatók: -

fizetés

-

munkafeltételek

-

státusz

-

munkahelyi biztonság

-

vezetési stílus.

2. Motivátorok: belsı motivációs tényezık, amik összefüggenek a magasabb rendő szükségletekkel. Ezekkel magyarázható a munkával való elégedettség. Ide tartoznak: -

munka tartalma

-

felelısség

-

elımeneteli lehetıségek

-

személyes fejlıdés lehetısége

-

elismertség.

Ha Herzberg modelljének segítségével újra megvizsgáljuk az eddig tárgyalt jelenségeket, akkor arra a következtetésre juthatunk, hogy a szervezet számára káros magatartásformákat a higiénés tényezık, illetve a motivátorok hiányai okozzák. A motivátorok megléte azonban ténylegesen motiválja az alkalmazottakat, a szervezethez való ragaszkodást váltja ki belılük. Összességében elmondható, hogy ahol jellemzı az OCB viselkedés, ott magasabb a termelékenység, és kisebb a hibaszázalék. Az OCB kialakulását azonban nem lehet ölbe tett kézzel várni, a szervezetnek aktívan segítenie kell ebben.

32

9. STRESSZ 9.1 A stressz szerepe, definíciója Robbins modellje és az eddig vizsgált viselkedésmódok okai gyakran tartalmazták a munkával összefüggı stresszt. Egyesek korunk népbetegségének, felgyorsult életünk velejárójának tartják. Bárminek is tekintik ezt a nem túl kellemes érzést, a legtöbb ember nem ismeri a stresszel kapcsolatos tudományos tényeket. Ezért indokolt közelebbrıl megvizsgálni a stressz természetét, okait, hatásait. A munkahelyi stressz problematikáját kellıképpen érzékeltetheti az a tény is, hogy komoly figyelmet fordít rá az International Labour Organization (ILO). A szervezet honlapján (www.ilo.org) keresztül számos tanulmány érhetı el, ami ezzel a témával foglalkozik. A munkával kapcsolatos stressz kezelése és csökkentése is az ILO célkitőzései közé tartozik. Mivel világszerte általános problémává

vált,

komoly

költségeket

jelent

elsısorban

az

általa

okozott

egészségkárosodások, hiányzás és termelékenységcsökkenés miatt. Robbins (1998) a következı definíciót használja a stressz leírására: „stress is a dynamic condition in which an individual is confronted with an opportunity, constraint, or demand related to what he or she desires and for which the outcome is percieved to be both uncertain and important”. A stressz tehát egy dinamikus állapot, melyben az egyén lehetıséggel, korláttal, követelménnyel szembesül. Ezek kapcsolatban vannak valamely fontos, ám bizonytalan kimenetelő egyéni céljával. Az ILO több oldalról közelíti meg a stressz fogalmát (ILO (2001)): -

Káros fizikai és érzelmi válaszreakciók abban a helyzetben, ha a munkahelyi követelmények nem felelnek meg az alkalmazott képességeinek, erıforrásinak és elvárásainak. A stressz romló egészségi állapothoz és sérülésekhez vezethet.

-

Érzelmi, kognitív, magatartási és pszichológiai reakciók a munka, munkakörnyezet és munkaszervezés káros és idegen jellegzetességeire. Ezt az állapotot feszültség és szorongás jellemzi.

-

Az emberek reakciója nyomásra és más fajta igénybevételre. Antalovics és Izsó (2006) Selye János stressz-definícióját használja, mely szerint a

stressz „nem fajlagos (nem specifikus) reakció, mellyel szervezetünk reagál minden kihívásra, minden ıt ért ingerre”. A szervezet válaszreakciója tehát nem függ az inger jellegétıl. Selye a stresszor hatására bekövetkezı testi reakciók összességét „általános adaptációs szindrómának” nevezte (ÁASz). Az ÁASz három fázisból áll:

33

1. riasztási reakció 2. ellenállási fázis 3. kimerülési fázis. A riasztási fázis a testet felkészíti a védekezésre: a helyzettıl függıen vagy küzdelemre, vagy menekülésre. Több adrenalin termelıdik, ami a következı tüneteket idézi elı: a gyorsuló szívverés és az erek kitágulása több vért juttat az agyba és az izmokba, gyorsul a légzés, kitágulnak a pupillák. Az ellenállóképesség lecsökken. Az alkalmazkodás fázisában azonban az ellenállóképesség újra megnı, a vészreakció tünetei megszőnnek. Ha a stresszor hosszabb ideig hat, a szervezet nem lesz képes tovább alkalmazkodni, újra megjelennek a riasztási fázis tünetei, újra visszaesik az ellenállóképesség. Ez a kimerülési szakasz. (Antalovics & Izsó (2006)). A stressz konkrét biokémiai mechanizmusainak vizsgálata túlmutat a dolgozat témáján.

9.2 A stresszt kiváltó és befolyásoló tényezık, a stressz hatásai A stresszt minden erıteljes, alkalmazkodásra késztetı inger kiváltja, legyen akár kellemes, vagy kellemetlen. A stressz akkor okoz problémákat, ha túllép egy bizonyos szintet, ami minden embernél különbözik. A túl kevés stressz, az ingerszegény környezet szintén nem jó. Kutatások szerint létezik a stressznek egy optimális szintje, ami ugyancsak egyénenként változik. A stresszorokra adott reakciók függenek az egyén kondicionáló tényezıitıl: a. Belsı kondicionáló tényezık például a kor, nem, személyiség, problémamegoldó készség, stresszor értékelése, betegségre való hajlam. b. Külsı kondicionáló tényezık a klíma, táplálkozás, gyógyszerezés, családi, társadalmi környezet. Viszonylag korán felismerték, hogy a stressz hatással van emberek és állatok immunrendszerére. A fizikai és pszichikai stresszorok egyaránt elısegítik betegségek kialakulását. Kísérletekkel bizonyították, hogy a stressz immunrendszerre való hatását csökkenti, ha a szervezet képes és hajlandó aktívan küzdeni a stresszor ellen. Az immunrendszer a szervezet védelmét szolgálja, a belekerülı idegen anyagokat pusztítja el. Az immunreakció lehet természetes, vagy adaptív. Az immunrendszer közvetlen kapcsolatban van az idegrendszerrel is, ez a kapcsolat pedig kétirányú. A konkrét

34

mőködést ebben az esetben sem ismertetem, az viszont biológiailag is bizonyítottá vált, hogy a fizikai egészséget nem csak a fizikai ráhatások gyengítik. A kondicionáló tényezık kedvezıtlen együttese mellett a stressz különbözı súlyosságú betegségekhez vezethet: alvási zavarok, asztma, gyomorfekély, emésztési zavarok, agyvérzés, infarktus, szenvedélybetegségek, bırelváltozás, lumbágó, reuma, a rák egyes típusai, de a már meglévı betegségek lefolyását is súlyosbítja. Az egyén által öröklött, vagy élete folyamán kialakult szervi érzékenységtıl függ, hogy melyik szervre fejti majd ki hatását a stressz. Leginkább az a szerv fog károsodni, ami a test „leggyengébb láncszeme”. A stresszkeltı események kategóriákba rendezhetık: a. Szenzoros túlingerlés: nagyon intenzív szenzoros ingereket jelent, mint a túl erıs fény, zaj, szélsıséges hımérséklet. b. Az egyén életében bekövetkezett fordulatok: magánéleti válságok, betegségek. c. Munkahellyel kapcsolatos stressz: túlterheltség, konfliktusok, nehéz döntés meghozatala. d. Nagy traumatikus események, illetve az azt követı poszttraumás stressz. A túl alacsony stresszhatások is következményekkel járnak. Ilyen például a szenzoros depriváció, a környezeti ingerek hiánya, vagy alacsony volta. Könnyen elıfordul unalmas, monoton munka mellett. Robbins (1998) is ír a stressz állapot pozitív tulajdonságáról, hogy képes kihozni az emberbıl a maximumot. A stressz természetét is némileg eltérı kontextusba helyezi: akkor lép fel, amikor bizonytalan, hogy a lehetıség megragadható, a korlátozás eltávolítható, a veszteség elkerülhetı. A stressz tehát azoknál az egyéneknél a legmagasabb, akik bizonytalanok abban, hogy nyernek, vagy veszítenek, és a legalacsonyabb azoknál, akik biztosak abban, hogy nyernek vagy veszítenek. Ha pedig az eredmény nem fontos, akkor a bizonytalansághoz sem kapcsolódik magas stressz. Térjünk vissza még a belsı kondicionáló tényezıkhöz. Az ingerek elsıdlegesen annak egyéni értékelése során válnak stressz-tényezıkké. A szerzett tapasztalatok, akár magzati korban rögzült viselkedési módok is befolyásolhatják a felnıttkori stressz-kezelést. Antalovics és Izsó (2006) átveszik Mason állítását, mely szerint a stresszreakciót leggyakrabban és legerıteljesebben a félelem, a fenyegetettség érzése indítja be. A helyzet objektív megítélése mellett az is fontos, mennyire hajlamos az egyén a szorongásra. Az Eysenck féle személyiségdimenziók (stabil-labilis, introvertált-

35

extrovertált) (Bakacsi (2002), 35-36. oldal) szerint érzelmileg labilis, introvertált személyiségekre inkább jellemzı a szorongás, jobban megviseli ıket a stressz. A személyiségjegyek tehát determinálják a stressz okozta hatásokat, és hozzájárulnak egy, a stresszhez erısen kapcsolódó „foglalkozási ártalomhoz” is. Ez a betegség a kiégettség, a „burnout” szindróma. Többnyire tartós stressz, emocionális megterhelés okozza, és a következı érzések társulnak hozzá: -

fizikai, szellemi, emocionális kifáradás

-

alacsony önbecsülés

-

elhagyottság, reménytelenség érzése

-

elszemélytelenedés

-

lelkesedés hiánya, céltalanság

-

egyéni teljesítmény csökkenése.

Fıleg azok az emberek veszélyeztetettek, akiknek a munkája sok feszültséggel jár, nincs objektív értékelés, hosszú a munkaidı. Ezek alapján is komoly szervezeti hiba, ha az értékelési rendszer nem elég kiforrott, szisztematikus. Sok szervezetben csak a hibák, a teljesítménycsökkenés vált ki közvetlen visszajelzést. A kiégés továbbá összefügg a munkahelytıl

való

távolmaradással,

a

kilépés

szándékával,

munkateljesítmény

csökkenésével. A kiégés bekövetkeztét meg lehet elızni a terhelés megfelelı elosztásával, a munkatársak támogató kollektívájával, a túlzott azonosulás megakadályozásával. A szervezet segítı szándéka azonban nem minden, egyes emberek jobban hajlamosak a kiégésre. Nagy a kiégés esélye, ha az illetı introvertált, szorongó, érzékeny, idealista, lelkes, empatikus, egyedülálló. Több ILO tanulmány említi, hogy a munkahelyi stressz különbözıképpen érint nıket és férfiakat. A nıknek többnyire hasonló mennyiségő munkával kell megbirkózniuk, miközben kisebb döntési jogkörük van a munkakörülményeiket, munkaidejüket illetıen, valamint a családi kötelességeket is el kell látniuk. Sok olyan állást töltenek be, ahol támadásnak lehetnek kitéve (pl.: nıvér, tanár), vagy foglalkoztatásuk ideiglenes, bizonytalan. Továbbra is jelen vannak a nıkkel szembeni elıítéletek, nem ritka, hogy azonos munkáért kevesebb fizetést kapnak. Ennek megfelelıen a nık hajlamosabbak kiégettségre, gyakoribb a felmondási szándék. Különösen igaz ez az egyedülálló anyákra. A felmérések azt mutatják, hogy az életkor elırehaladtával a kiégettség kevésbé jellemzı, valószínőleg mert már megtanulták hatékonyabban kezelni a stresszt. A tapasztalat, az önbizalom segít abban is, hogy a munkahelyi erıszak eseteit jobban kezeljék, vagy ne legyenek ezek célpontjai. Sokkal veszélyeztetettebbek a fiatal munkavállalók.

36

Antalovics és Izsó (2006) több kutatást említenek, melyek arra utalnak, hogy a munkatársak segítıkészsége és erkölcsi támogatása csökkentik a munkahelyi stresszorok vérnyomásra és szívritmusra gyakorolt hatását. Ez azért is fontos, mert a szív- és érrendszeri megbetegedések keletkezésében a munkahelyi stressz kockázati tényezınek számít. A stresszorokra való érzékenység mellet fontos annak feldolgozási módja is. Antalovics és Izsó (2006) Seligmannak tulajdonítja a „tanult tehetetlenség” elméletét. A körülményekre és saját helyzetére való befolyás hiányának érzete miatt az egyén reményvesztetté válik, kevésbé lesz képes és hajlandó önállóan, aktívan megoldást keresni. Azt is megfigyelték, hogy a külsı hatások feletti vélt vagy valós kontroll elvesztése súlyosbítja a stresszt. Emlékezzünk vissza, hogy a kontraproduktív viselkedést kísértetiesen hasonló helyzet váltja ki. Az ember úgy érzi, elvesztette az irányítást, nem képes úrrá lenni problémáin, és a stresszt a környezetén agresszív megnyilvánulásokkal „vezeti le”. Új kontextusba helyezhetjük a „tehetetlen düh” kifejezést. Hoel és kollégái (2001) Cox csoportosítását idézik, ami a munkahelyi stresszorokat két csoportba osztja: -

A munka tartalma a munkakörnyezetre, felszerelésre, munkaterhelésre utal.

-

A munka kontextusa a szervezeti kultúrára, szerepekre, karrierlehetıségekre, döntési jogkörre, munkahelyi kapcsolatokra utal.

Ezen stressztényezık bármelyike befolyásolhatja a stresszkezelési stratégiát, munkahelyi erıszakhoz vezethet. Hoel és társai (2001) több statisztikai eredményt is felsorolnak a stressz és a munkahelyi erıszak kapcsolatáról. A hozzánk leginkább közeli eredmény, hogy egy 1996-os EU felmérésen a megkérdezett alkalmazottak 28%-a panaszkodott stresszel kapcsolatos egészségügyi problémákra. Ezt az arányt kivetítve az akkori adatok szerint 41 millió uniós munkavállalóról beszélhetünk. A pszichológiai erıszak általában kognitív hatásokkal jár, mint a bizonytalanság, koncentrációs problémák, kezdeményezıkészség hiánya. A munkahelyi erıszak személyes hatásait idıbeli jelentkezésük szerint is csoportosíthatjuk. -

Azonnali hatások: remegés, sírás, zavarodottság

-

Az elkövetkezı napok hatásai: félelem, izgatottság, fáradtság, düh

-

Hosszú távon: önbizalomhiány, depresszió, poszttraumás stressz is lehetséges.

37

Egy norvég vizsgálat szerint azoknál a vizsgálati alanyoknál, akik komolyabb zaklatásnak voltak kitéve munkahelyükön, gyakran súlyosabb poszttraumás stresszt diagnosztizáltak, mint azoknál, akik balesetet, katasztrófát éltek át. A vizsgálatokból arra következtettek, hogy ezt a korábbi világ- és önkép lerombolása okozza. Egy szintén Norvégiában végzett felmérés szerint a munkahelyi erıszak szerepet játszhat az öngyilkosságok nagy részében is. Vizsgálatok szerint a stressz a viselkedés mellett az attitődre is hat. Nem ritka a munkahellyel való elégedettség, a szervezettel szembeni elkötelezettség romlása, az egészségtelenebb életmód. A stressz által elıidézett figyelemzavarok hajlamosabbá teszik az alkalmazottakat hibák elkövetésére, balesetek okozására. A helyzet kezelését megnehezíti, hogy az áldozatok gyakran szkeptikusabbá válnak, nem bíznak a felajánlott segítségben. Emellett a munkahelyi erıszak nem csak az áldozatokra hat, de a tanúi is kényelmetlenebbül érzik magukat, a konfliktus rájuk is kiterjedhet. Sok esetben a munkahelyi konfliktusok miatt egyesek kénytelenek elhagyni a szervezetet, és sokáig nem képesek, vagy nem akarnak új állást találni. Gyakran hosszas pereskedés lehet az esetbıl. A zaklatás, diszkrimináció komolyabb esetei bíróság elé kerülhetnek, ami a perköltségek és a kompenzáció mellett a szervezet image-ét is ronthatja. Robbins (1998) modellbe sőrítette a stresszhatást befolyásoló tényezıket és azok következményeit (6. ábra). A stresszt Robbins additívnak tekinti. Az egyes stresszhatások ugyan önmagukban jelentéktelenek lehetnek, de ha ezek összeadódnak, akkor komoly hatásuk is lehet. A szerzı hozzáteszi, hogy ezt a modellt még kevés empirikus adat bizonyítja, ám a szakirodalomban olvasott elméletek alátámasztják az alapvetı feltevéseit. A modellben gazdasági tényezık például a konjunktúraciklusok. Ha visszaesik a gazdasági növekedés, félteni kezdik az emberek az állásukat. A technológiai változások pedig könnyen értéktelenné, elavulttá tehetik egyes alkalmazottak szaktudását, munkáját. A szervezeten belül feszültséget okoznak a szők határidık, kellemetlen kollégák, kérlelhetetlen fınökök. Az ellátott munkát illetıen hatása van az autonómiának, a feladatok változatosságának, munkakörülményeknek. Az önállóság általában csökkenti a stresszt. Ha azonban a feladat elvégzése nagyban függ mások teljesítményétıl, az növeli a feszültséget. Emlékezzünk vissza, hogy nagyobb stresszt eredményez, ha az eseményekre nincs kellı befolyásunk. 38

A szerepkonfliktusok összeegyeztethetetlen elvárások hatására keletkeznek. Szerepkétértelmőség esetén az alkalmazott nem biztos abban, mit várnak el tıle, szereptúlterhelés esetén viszont úgy érzi, túlságosan sokat. Az alkalmazottak közti rossz kapcsolat, a támogatás hiánya is sok feszültséget szül. Szerkezeti szinten a túl sok szabály, a döntésekbe való beleszólás hiánya lehet stresszforrás. A menedzserek is hozzájárulhatnak a problémákhoz vezetési stílusukkal, túl magas elvárásokkal, folyamatos nyomásgyakorlással, kritizálással, számonkérésekkel, rendszeres elbocsátásokkal. 6. ábra: Stresszhatást befolyásoló tényezık és következményei

Egyéni különbségek:

Stresszforrások Környezeti tényezık:

- észlelés

- gazdasági bizonytalanság

- munkahelyi

- technológiai bizonytalanság

- szerepkövetelmények

→ →

- kapcsolati elvárások - szervezeti struktúra

→

→

- fejfájás - magas vérnyomás

- ellenségeskedés

- szívproblémák

- kontroll helye

- gyomorfekély

↓

Szervezeti tényezık:

elvárások

Fiziológiai tünetek:

tapasztalatok

- politikai bizonytalanság

- feladatokkal kapcsolatos

Következmények

Pszichológiai tünetek: - feszültség, idegesség

↓ Átélt

- depresszió

→

- munkahellyel való elégedettség csökken - döntésképtelenség

stressz

- vezetés

- étvágytalanság

- szervezeti életciklus

- unalom

Egyéni tényezık:

Viselkedés:

- családi problémák

- termelékenység

- anyagi problémák

- hiányzás

- személyiség

→

- fluktuáció - dohányzás és alkohol - alvászavar

Forrás: Robbins (1998)

39

A szervezet életének kezdeti és végsı szakasza különösen sok stresszel jár. Ezekben az idıkben nagyobb a bizonytalanság. Az érettség szakaszában éri el a bizonytalanság a legalacsonyabb fokát, ilyenkor már többnyire „jól megy a szekér”. Az egyéni különbségek közé tartozik a környezeti ingerek percepciója. Valójában inkább a valóság érzékelése van hatással a tapasztalt stresszre, mint maga az objektív realitás. Ami például kihívás valakinek, másnak lehet, hogy egy túlzottan megterhelı munka. A munkában szerzett tapasztalat jelentısen csökkentheti a stresszt. Az új, szokatlan helyzet sokkal intenzívebb stresszor, mint amit az ember tudása segítségével megold. A kontroll helye is szerephez juthat. A belsı kontrollos egyének úgy gondolják, kezükben tartják a sorsukat. A külsı kontrollos emberek szerint életüket külsı erık irányítják, és munkájukat sokkal inkább érzik stresszesnek. Gyakran passzívan viselkednek,

nem

tesznek

a

stressz

ellen.

Spector

modelljére

visszatekintve

valószínősíthetı, hogy ezek az egyének hajlamosabbak a kontraproduktív magatartásra is. Az egyén számára a stressz hatásai: kiszáradt torok, izomfeszültség és rángás, fejfájás, magas vérnyomás, emésztési és alvászavar, ingerlékenység, döntésképtelenség, növekvı alkohol és cigarettafogyasztás, aggodalmaskodás, önbizalomhiány, feledékenység, ábrándozás. Mint fentebb is láthattuk, általában összefüggésbe hozzák a stresszel a káros szenvedélyeket is. Több kormányzati és tudományos felmérés kimutatta, hogy az egészségre káros szokások klaszterekbe rendezhetık. Például akik dohányoznak, azok szintén hajlamosak inni, keveset aludni, kihagyni a reggelit, valamint passzív életmódot élni. Ezzel együtt kimutatható, hogy ha valaki ezen területek egyikén javulást mutat, az pozitívan hat a többi tényezıre is. A leszokott dohányosok például nagy valószínőséggel kevesebbet is fognak inni. A depressziós emberek viszont nem csak nehezebben szoknak le, de könnyebben is szoknak vissza. Mivel tehát ezek a jelenségek összefüggenek, ésszerőbb együtt kezelni ıket, mint külön-külön. A hosszú munkaórák, a foglalkozással járó stressz bizonyítottan az erıs dohányzás egyik oka. Klinikai vizsgálatok szerint a kis mennyiségő nikotin javítja a koncentrációt, de nagyobb mennyiségben lelassítja a központi idegrendszert. Az nem tisztázott, hogy a gyakori dohányzás vezet e depresszióhoz, vagy a depressziósok hajlamosabbak dohányozni.

40

A dohányzóknál azt is megfigyelték, hogy ugyan nyugodtabbak cigarettázás közben, de magasabb a stressz szintje két szál között. A dohányzással tehát az átlagosan normális stressz szintet próbálják elérni. Mivel a leszokottaknál alacsonyabb lesz az általános stressz szint, valószínő, hogy maga a dohányzás váltja ki a nagyobb feszültséget, és nem fordítva. Azt is megfigyelték, hogy a dohányzók és nemdohányzók, mint csoportok között általában gyengébb személyes kapcsolat van, mint a két csoporton belül. Összefüggést találtak a sok stressz és az alkoholfogyasztás között is. A probléma közelebbi vizsgálata során az is kiderült, hogy kapcsolat lehet az ivás és a munkával való elégedetlenség között, ha az alkoholfogyasztástól azt várták, hogy elmúljanak a negatív érzések. Míg a férfiak problémák esetén inkább fordulnak az alkoholhoz, a nık többnyire különbözı

gyógyszereket,

altatót,

fájdalomcsillapítót

használnak.

Az

alkohol

hatásmechanizmusa csökkenti a gátlásokat és a félelemérzetet. Elméletileg csökkenti az információ feldolgozó képességet is, így a figyelmet a legerısebb ingerre irányítja. Valószínőbb tehát, hogy a provokációra irracionális módon, erıszakosan reagál. Ilyen állapotban nem alkalmas sem az ügyfelekkel, sem a kollégákkal való együttmőködésre. Nem egyértelmő a stressz és az illegális drogok használata közti kapcsolat iránya és erıssége. Egyes tanulmányok nem mutattak ki összefüggést, míg mások igen, de nem olyan erıset, mint ami a munkahelyi stressz és az ivás között van. A kérdést bonyolítja, hogy az egyik fajta szer használat összefügg más anyagok használatával is. Vizsgálatok szerint a legtöbb fiatal kipróbálja a cigarettát, mielıtt más drogokkal kísérletezne, illetve akik dohányoznak, azok nagyobb valószínőséggel használnak egyéb szereket is. Az említett problémákkal együtt emlegeti Caborn és Gold (2003) a HIV fertızést is. Egyrészt intravénásan droghasználat közben lehet elkapni, másrészt alkohol hatására az emberek könnyebben megfeledkezhetnek a biztonságos szexrıl. A fertızéssel való együttélést a környezetbıl eredı támogatás, a belsı kontrollhely, a „küzdeni akarás” segítik. Ezt alátámasztja az immunrendszer és a stressz már említett összefüggése. A fertızéssel élık többsége azonban eleve feszült, vagy depressziós. A munkahelyen pedig a kollégák többsége nem szívesen dolgozik fertızött emberekkel. Ezen az AIDS-rıl szóló információk közzététele segíthet.

41

Robbins modelljéhez hozzáilleszthetjük Di Martino és Musri (2001) megállapítását is: a közvetlen munkakörnyezet is befolyásolja az átélt stresszt. A következı környezeti hatásokra gondolhatunk: -

zaj

-

szellızés

-

szag

-

por

-

világítás

-

rázkódás

-

hımérséklet

-

veszélyes anyagok.

-

levegı páratartalma

9.3 A stressz „optimális szintje” és a szélsıséges stresszmennyiség hatásai A munkapszichológiában, az ergonómiában megterhelésnek neveznek minden, a munka során az egyént érı hatást, ami a fiziológiai vagy pszichológiai alkalmazkodási funkciókat befolyásolja. Az igénybevétel a megterhelés hatására személyenként és esetenként eltérı jellegő, mértékő és irányú funkció-változások összege (Antalovics & Izsó (2006)). A megterhelés két legfıbb forrása az izommunka és az információáramlás. Igénybevétel hatására elfáradunk, csökken az agykéreg aktivitása. A csökkent pszichológiai aktivitás olyan állapota a monotónia, melyet erıs fáradtságérzés, az átállítódási és reakciókészség visszaesése, valamint teljesítményingadozás és csökkenés jellemez (Antalovics & Izsó (2006)). Az információs alulterheltség hatására lankad a figyelem, míg az információs túlterheltség növeli az aktiváció szintjét. Mindkét esetben nagyobb lesz a hibák valószínősége. A stressz és a munkavégzés hatékonyságának összefüggését szemlélteti Antalovics és Izsó ábrája:

42

7. ábra: A pszichológiai megterhelés, a stressz, és a termelékenység kapcsolata

Forrás: Antalovics – Izsó (2006) Robbins (1998) is megállapítja, hogy a teljesítmény és a stressz közötti kapcsolat fordított parabolával szemléltethetı. Ennek oka, hogy szükség van egy bizonyos szintő stresszre, ami növeli a reakcióképességet. A túl sok stressz viszont már teherként hat, akadályozza a gyorsabb, hatékonyabb munkavégzést. A fordított parabola nem csak a stressz szintjére, hanem a stresszhatás idıbeli tartósságára is alkalmazható. A stressz túlzottan alacsony, illetve szélsıségesen magas szintjére a menedzsmentnek reagálnia kell. Az unatkozó, monoton munkát végzı alkalmazottak feladatkörét bıvíteni lehet, vagy áthelyezni más munkakörbe, a túl sok feladatot ellátó alkalmazottaknak pedig érdemes enyhíteni a terhein. A vezetés nem biztos, hogy ugyanúgy ítéli meg a kívánatos szintet, mint az alkalmazottak, amit az elıbbi ösztönzınek talál, azt az utóbbiak túlzott nyomásnak érezhetik. Az alkalmazottak egyéni szinten is találhatnak maguknak megoldásokat: „time management” technikák, sport, relaxációs módszerek, egymás fokozott támogatása. A rendelkezésre álló idı megfelelı beosztásával jobb teljesítményt érhetnek el, csökkenthetik a határidık okozta nyomást. A testmozgás nem csak egészséges, de jó módszer a feszültség levezetésére, kikapcsolódásra. Robbins is megemlíti a wellness programok alkalmazását. A vállalat segíthet tagjainak leszokni 43

káros szenvedélyeikrıl, lefogyni, fizikailag és szellemileg is egészségesebb életmódot kialakítani. A problémák kibeszélése, a külsı szemlélık által adott tanácsok segítenek a problémák kezelésében. Szervezeti szinten figyelembe kellene venni a stressztőrı képességet a döntési jogkörök és a munkafeladatok kiosztása során. A tapasztalt, belsı kontrollos egyének nagyobb

valószínőséggel

képesek

helytállni

egy

stresszes

munkahelyen.

Az

alkalmazottak többnyire akkor teljesítenek jobban, éreznek nagyobb motivációt, ha világos célokat tőznek ki számukra és visszajelzést kapnak eredményeikrıl. A stressz csökkenésével oldódik a bizonytalanság, szerepzavar. Fontos tényezı a formális szervezeti

kommunikáció.

Segítségével

az

alkalmazottak

helyzetértékelése

is

megváltoztatható, ami azért lényeges, mert a munkavállalók ezen keresztül kategorizálják az ıket érı hatásokat. A

stressz

és

konfliktusmegelızı

kezdeményezésekbe

be

kell

vonni

az

alkalmazottakat, az érintett csoportokat. Bizalomteljes légkör szükséges. Biztosítani kell a résztvevıket, hogy diszkréten kezelik ötleteiket, véleményeiket, és a felvetéseket értékelik, figyelembe veszik. A szakszervezetekkel folytatott párbeszéd felhívja a témára a figyelmet. Szükség van az alkalmazottak és menedzserek hatékony, közös fellépésére, együttmőködésére. Di Martino (2000a) Karasek modelljét idézi: 8. ábra: A pszichológiai igénybevétel és a kontroll kapcsolata

Pszichológiai igénybevétel Alacsony

Döntési

Alacsony

Magas

terhelés

Magas Tanulás, új viselkedési Aktív munka

ösztönzés

jogkör, kontroll

mintázatok kialakítására való

Pszichológiai túlterhelés és

Alacsony

Passzív munka

Erıs terhelés

betegségek kialakulásának kockázata

Forrás: Di Martino (2000a) A stressz akkor is fellép, ha az emberek nem reagálhatnak a stresszorokra saját fiziológiai és pszichológiai mintázatok szerint. Az viszont motiváló erejő, ha az alkalmazott a saját maga által meghatározott mintázatok szerint kezelheti az igénybevételt.

44

Összességében megállapíthatjuk, hogy a stressz bármiféle emberi munkavégzés mellett felbukkan, de nem mindegy, milyen mértékben. A monoton, képességeknek nem megfelelı mértékő stresszben az alkalmazottak elfásulnak, nem használják ki megfelelıen fizikai és szellemi potenciáljukat, ami a szervezet számára is veszteség. A túlzott stressz viszont tönkreteheti az alkalmazottak egészségét, emberi kapcsolatait. Az üzleti-gazdasági életben is sok olyan pozíció van, ahol ez ember komoly stresszorokkal van terhelve. Még a sok stressz is elviselhetı, ha az ember támogatásban részesül, úgy érzi, a helyzet magaslatán áll. A mindenkori munkaadó szervezetek az emberek életútjának jelentıs részében komoly szerepet játszanak, így közvetlen felelısség terheli ıket az alkalmazottak életminıségéért, nem rendelhetik azt alá gazdasági céloknak. A stressz tőrésének képessége hatással van arra is, ki milyen poszt betöltésére alkalmas, ki az, akinek a képességeit nem használják ki eléggé. Ha valaki azért keres új állást, mert újfajta kihívásra vágyik, akkor valószínőleg nem kapta meg azt az „optimális adrenalin-szintet”, ami mellett a munkája nem válik se túlzott teherré, sem egyhangú robottá. Sokáig élt az a meggyızıdés, hogy a munkával kapcsolatos stressz egyéni probléma, és eseti módon lehet kezelni. Az elmúlt évtizedekben viszont rájöttek, hogy vannak eszközök a túlzott stressz megakadályozására. Az alkalmazott módszerek többsége reaktív, a stressz kezelésével foglalkozik. Szakértık szerint igazán akkor sikeres a megelızés, ha nem csak egyéni, hanem vállalati szinten is kezeli a problémákat. 1. Elıször is azonosítani kell a munkahelyen fellépı stresszforrásokat. 2. Ezek ismeretében az alkalmazottaknak és csoportoknak lehet stresszkezelı módszereket tanítani. 3. Segítséget nyújthatnak a stressz okozta tünetek kezelésében. A munkahelyi stresszt képtelenség teljes mértékben megszüntetni. Arra kell koncentrálni, hogy minél több okot küszöböljünk ki. A stressz megelızéséhez sokszor szervezeti változásokra van szükség, amire kevesen lennének hajlandóak, amíg nincsenek tisztában a stressz okozta hátrányokkal és megelızésének elınyeivel. A diagnózis során úgynevezett stressz auditokat készítenek (Di Martino - Musri (2001)). A stressz auditra a következı felsorolás szolgáltat példát:

45

4. táblázat: Stressz audit Szervezeti kultúra és funkciók

Rossz kommunikáció Rossz feladatkörnyezet Gyenge problémamegoldó közeg Gyenge fejlıdési közeg

Részvétel

Alacsony részvétel a döntéshozatalban

Karrier és státusz

Bizonytalan elımenetel Alacsony státuszú munka Társadalmilag lenézett munka Alacsony fizetés Bizonytalan munkahely

A szervezetben betöltött szerep

Szerep kétértelmőség, szerepkonfliktus Másokért való felelısség, illetve folyamatos kapcsolat

Munka tartalma

Rosszul körülhatárolt munka Magas bizonytalanság Változatosság hiánya Fregmentált munka Jelentéktelen munka Képességek kihasználatlansága Fizikai korlátok

Munkaterhelés

Túlterhelés vagy alulterheltség Feszes munkatempó Kevés beleszólás a munka ütemezésébe Határidık, idızavar

Munkaidı

Rugalmatlan munkaidı Elırejelezhetetlen munkaidı

46

Hosszú vagy magányos munkaidı Éjszakai / többmőszakos munka Személyközi kapcsolatok a munkahelyen

Személyes / fizikai elszigeteltség Támogatás hiánya Konfliktus Erıszak Rossz kapcsolat a fınökökkel

Otthoni és munkahelyi követelmények

Ütközı követelmények

kapcsolata

Kevés otthoni támogatás

Felkészítés, továbbképzés

Felkészületlenség a munka egy vagy több tényezıjének kezelésére Tudás és képesítés miatti aggodalom

Más problémák

Személyzeti vagy erıforrás hiány Rossz munkakörnyezet

Forrás: Di Martino – Musri (2001)

A szervezetek által kidolgozott stresszcsökkentı programokat három osztályba sorolhatjuk. Az elsıdleges beavatkozások a stressz megelızését, a potenciális források azonosítását célozzák. A másodlagosak az érintett alkalmazottakat igyekeznek a stressz hatékonyabb kezelésére felkészíteni, míg a harmadlagosak az áldozatok rehabilitálást sürgetik. A létezı programok többsége a másodlagos és harmadlagos kategóriába esik, és kevés figyelmet fordít a jelenlevı stresszorokra, a probléma gyökereire. Általában az egyénre koncentrálnak, nem magára a szervezetre. Valószínőleg azért alkalmazzák inkább ezeket, mert könnyebb ıket bevezetni, nem okoz túl sok bonyodalmat a szervezet mőködésében. A menedzserek sokszor egyéni, munkahelyen kívüli okokra vezetik vissza a problémákat. Kevés tanulmány szól a konkrét hasznokról, de általános tapasztalatok szerint a jelenlegi helyzet pontos elemzésén alapuló, hosszú távú programok járnak sikerrel. A kutatások nem találtak erıs kapcsolatot a stressz és a teljesítmény között az egyéni szintő vizsgálatok során. Valószínőleg a kumulatív hatásoknak sokkal nagyobb súlya van.

47

9.4 Összefoglalás Változások mentek és mennek végbe a munka világában, amik miatt egyre nagyobb súlyt kap a munkahelyi feszültség kérdésköre. A globalizáció által okozott világmérető nemzetközi verseny felerısítette a munkahelyen az alkalmazottakra nehezedı nyomást. A költségcsökkentés érdekében történı leépítések állandó fenyegetést jelentenek. Az elbocsátások, átszervezések hatására nı a megmaradt alkalmazottakra nehezedı nyomás. Elterjedtté vált az alvállalkozásba adás, a munkaerı kölcsönzés, részmunkaidıs foglalkoztatás. Sokan bizonytalannak érzik munkahelyüket ezekben a rendszerekben. A dinamikusan növekvı szolgáltató szektor egyre nagyobb igényekkel szembesül, a kuncsaftok és versenytársak nyomása sok embert érint. Az információs technológia fejlıdésének köszönhetıen lehetıvé vált, és szintén teret hódít a távmunka, ami kiterjeszti a munkahelyet az alkalmazott otthonára is. A szervezeti mőködésben egyre gyakoribbak az önálló, önszervezıdı csoportok. Az iparosodó országok nehezebb helyzetben vannak, a gazdasági, üzleti élet átrendezıdése kulturális változásokkal is párosul. A társadalom is átalakulásokon megy keresztül. A munkaerı jelentıs hányadát teszik ki nık, viszont gyakran még mindig diszkriminációval, elıítéletekkel, külön akadályokkal, nehezebb munkakörülményekkel szembesülnek. Az öregedı társadalom nem csak a gazdaságilag aktív népességre, hanem a szociális ellátórendszerekre is külön terhet ró. Több országban diverzifikálódik a munkaerı összetétele, ami csoportok közti feszültségekhez vezethet. Összességében az egyén számára a stressz hatásai: -

egészségkárosodás

-

munka és magánéleti helyzetek megfelelı kezelésének képessége csökken

-

karrierlehetıségek, vagy akár állás elvesztésével járhat

-

baráti és családi feszültségeket okozhat

-

depresszióhoz, öngyilkossághoz vezethet.

A szervezeti következmények: -

hiányzás

-

egészségügyi költségek

-

fluktuáció

-

felvételi és képzési költségek

-

hatékonyságveszteség

-

romló image. 48

A stressz társadalmi költségekkel is jár, ha az illetı elveszti munkahelyét, növelve ezzel a munkanélküliséget, továbbá az egészségügyi költségeket, segélyeket is finanszírozni kell. A stressz okozta problémák súlyosságát egyre szélesebb körben felismerik, már a fejlıdı országokban is felfigyeltek rá.

49

KONKLÚZIÓ A dolgozat fıleg menedzserek számára tartogathat fontos tanulságokat. Ha a gazdasági szakemberek a gyakorlatban szembesülnek a szervezeti magatartás elızı fejezetekben elemzett formáival, vagy csak azok következményi szúrnak szemet, akkor tisztában kell lenniük az okokkal, amik ezeket a jelenségeket elıidézik. Az összefüggések ismeretében képesek lehetnek megfelelıen orientálni a szervezet tagjainak viselkedését, hogy az mindenki érdekeit a lehetı legjobban szolgálja. A gyakorlatban nehéz felismerni a felvázolt, sokszor igen komplex összefüggéseket, de a megfelelı elméleti háttér általában segít „nevén nevezni a dolgokat”. Nehéz ezekhez a kérdésekhez általános gyakorlati tanácsokat adni. Racionális és humánus megfontolások alapján is fontos hüvelykujjszabálynak tekintem, hogy munkahelyi stressz ne öltsön túlságosan nagy mértéket, mert az mindenki számára káros következményekkel jár. Ugyanakkor a megfelelı nehézségő, kihívó feladat motiváló erıként használható. Szinte minden fejezetben említésre került munkalehetıségre pályázók szőrésének fontossága. Csak a megfelelı emberekkel lehet a kívánt célokat az elvárt módon elérni. Egyáltalán nem fölösleges szakemberek, humánmenedzserek, szakpszichológusok tudását is igénybe venni az optimális összetételő emberi erıforrás megszerzéséhez. Fontos továbbá a szabad információáramlás biztosítása. Többet lehet tenni a problémák ellen, ha azok a felszínre kerülnek, nyilvánvalóvá válnak. Ez szinte lehetetlen, ha az alkalmazottak nem fejezhetik ki panaszaikat. A legfontosabb következtetés viszont, hogy a munkahely az ember életének szerves része, és komoly szerepet játszik az életminıség alakulásában. A szervezetek, ahol emberek dolgoznak, nem gépként mőködnek. A vállalat dinamikus társadalmi képzıdmény. Mőködését szinte lehetetlen átlátni és kellıképpen értelmezni, szabályozni, ha a vezetık kizárólag technikai tudásukra támaszkodnak. Szükségük van az „emberek ismeretére” is (Robbins (1998)). A felhalmozott tudás megosztása a különbözı diszciplínák között segít feltárni a tudományágak közti mélyebb összefüggéseket, és sokszínőbb, hatékonyabb ismeretanyag kialakításához vezet, ami egy jobban mőködı, emberközelibb menedzsment-gyakorlat lehetıségét biztosítja. A gazdasági és politikatudományok fejlıdése nehézkessé válna, ha nem állna például kapcsolatban a pszichológia, a szociológia, az antropológia területeivel. Ezért tartottam, és tartom továbbra is fontosnak a szervezet-tudományok néhány koncepcióját jobban megismerni, megismertetni. 50

IRODALOMJEGYZÉK Antalovics Milós – Izsó Lajos (2006): A stressz, szemelvény a Bevezetés az információergonómia egyetemi jegyzetbıl, http://www.erg.bme.hu/szakkepzes/3felev/stressz.pdf, 2006.11.16. Bakacsi Gyula (2002): Szervezeti magatartás és vezetés, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, pp. 35-36., 84-122. Benefits Interface, Inc (2000): Attendance Management - working together http://www.benefits.org/interface/cost/absent.htm#topofpage, 2006.11.18. Caborn, J. – Gold, D. (2003): An overview of selected references related to SOLVE, http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/stress/index.htm, 2006.11.25. Consultation Magazine (2002): Drága fluktuáció, http://www.consultationmagazin.hu/index.php?menu=cikk&id=205, 2006.11.07. Di Martino, V. (2000a): Introduction to the Preparation of Manuals on Occupational Stress, ILO, Safework, http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/stress/index.htm, 2006.11.25. Di Martino, V. (2000b): Violence at the workplace: the Global Challange http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/violence/index.htm 2006.11.25. Di Martino, V. – Musri, M. (2001): Guidance for the Prevention of Stress and Violence at the Workplace, Department of Occupational Safety and Health Malaysia, Kuala Lumpur, http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/stress/index.htm, 2006.11.25. Gale, S. F. (2003): Sickened by the cost of absenteeism, companies look for solutions: internally devised cost-tracking systems, off-the-shelf software and outsourced absence-reporting services are all growing in popularity as employers try to figure out where an estimated 15 percent of the payroll is going - Disability Management, http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m0FXS/is_9_82/ai_107835627, 2006.11.18 Grice, T. et al. (2002): Multiple Targets on Organizational Identification: The Role of Identification Congruency, JASNH (The Journal of Articles in Support of the Null Hypothesis) , 2002, Vol. 1, No. 2, 22–31

51

Hajduska Mariann (2003): Mentálhigiéné és munkahelyi stressz, A Munka- és Szervezetpszichológia Szakmai Protokollja, "Emberhez Méltó Munkáért" Alapítvány, Budapest, http://k2.erg.bme.hu/~hercegfi/apa/protokoll/data/06.pdf, 2006.11.07. Hammer, L. B. et al. (2003): Work-family conflict and work-related withdrawal behaviors, Journal of Business and Psychology, Vol. 17, No. 3 Hoel, H. et al. (2001): The costs of violence/stress at work and the benefits of a violence/stress-free working environment, http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/econo/index.htm 2006.11.25. Howard Kettner’s BenefitsWorld.com (2002a): Absenteeism Costs Companies More Than Ever, http://www.benefitsworld.com/AA/AbMgt/Absenteeism1002.asp, 2006.11.18. Howard Kettner’s BenefitsWorld.com (2002b): Employees taking more time off for personal and family needs, http://www.benefitsworld.com/AA/AbMgt/Absenteeism1002.asp, 2006.11.18. ILO (2000a): Developing a workplace stress prevention programme http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/stress/index.htm, 2006.11.25. ILO (2000b): Introduction to violence at work http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/violence/index.htm 2006.11.25. ILO (2000c): What can be done about violence at work http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/violence/index.htm 2006.11.25. ILO (2000d): Violence at work int he European Union: Recent finds http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/violence/index.htm 2006.11.25. ILO (2001): What is workplace stress? http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/stress/index.htm, 2006.11.25. ILO (2002): Violence at work - Preface http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/violence/index.htm, 2006.11.25.

52

ILO (2003): Code of practice on workplace violence in services sectors and measures to combat this phenomenon http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/violence/index.htm 2006.11.25. Lambert, E. G. et al. (2005): Here Today, Gone Tomorrow, Back Again the Next Day: Absenteeism and its Antecedents Among Federal Correctional Staff, Journal of Criminal Justice, 33(2), 165-175. Lievens, F. – Anseel, F. (2004): Confirmatory factor analysis and invariance of an organizational citizenship behaviour measure across samples in a Dutch-speaking context, Journal of Occupational and Organizational Psychology (2004), 77, 299–306 Perczel Tamás (2003): Motiváció, megelégedettség, beilleszkedés, fluktuáció, A Munkaés Szervezetpszichológia Szakmai Protokollja, "Emberhez Méltó Munkáért" Alapítvány, Budapest, https://k2.erg.bme.hu/~hercegfi/apa/protokoll/data/05.pdf, 2006.11.07. Robbins, Stephen P. (1998): Organizational Behavior, Concepts, Controversies, Applications, Eighth edition, Prentice Hall International, London, pp. 1-28, 131-159, 433-465., 652-664 Schaper, N. (2006): Szervezeti pszichológia (Organisationspsychologie) kurzus elıadásai (különös tekintettel a 2006.05.16. és 2006.05.23.-ai alkalmakra), Paderborni Egyetem (Universität Paderborn), 2006 tavaszi félév, az elıadások anyagai letölthetıek: http://groups.uni-paderborn.de/psychologie/seminarunterlagen-frei.html#schaper 2006.07.12 Semmer, N. – Schallberger, U. (1996): Selection, socialization, and mutual adaption: Resolving discrepancies between people and work, Applied Psychology: An International Review, 45, 263-288. Spector, P. E. et al. (2001): Deveopment of the Counterproductive Work Behavior Checklist (CWB-C), http://chuma.cas.usf.edu/~spector/scales/CwbcDevelWeb.doc, 2006.11.07. Spector, P. E. (2003): Industrial And Organizational Psychologie (9. fejezet: Organizational Commitment, pp. 231-259, 10. fejezet: Organizational Citizenship Behavior (OCB), pp. 250- 257). John Wiley & Sons.

53

Spector, P. E. et al. (2005): Emotions, Violence, an Counterproductive Work Behavior, in: Kelloway et al. (2005): Handbook of Workplace Violence, 2005, megjelenés alatt, http://www.sagepub.com/upm-data/8744_KellowayCh3.pdf, 2006.11.07. Wegge, J. et al. (2004): ’Taking a Sickie’: Job Satisfaction and Job Involvement as Interactive Predictors of Absenteeism, Aston Business School: Selected Publications, http://www.abs.aston.ac.uk/newweb/research/publications/docs/RP0427.pdf, 2006.11.07. Journal of Occupational and Organisational Psychology, In Press Zala Enikı (2000): A szervezeti igazságosság észlelése; PhD disszertáció, Debrecen

54