Dinamika Persaingan Pada Industri Chip Microprocessor. Versus

Dinamika Persaingan Pada Industri Chip Microprocessor Kasus:

Versus Ditulis untuk memenuhi persyaratan kelulusan Mata Kuliah Seminar on Competitive Dynamics Dosen: Prof. Dr. Hendrawan Supratikno

Oleh:

Mas Wigrantoro Roes Setiyadi NIM: 8605210299

UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS EKONOMI SEKOLAH PASCA SARJANA PROGRAM STUDI ILMU MANAJEMEN PROGRAM DOKTOR STRATEGIC MANAGEMENT Jakarta, Juni 2006

Daftar Isi 1. Pendahuluan 1.1. Perkembangan Industri Semikonduktor 1.2. Lisensi sebagai Awal Persaingan 2. Kerangka Teori 2.1. Pasar Oligopoli 2.2. Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage) 2.3. Keunggulan Perusahaan Berbasis Sumberdaya 2.3.1. Mekanisme Isolasi (Isolating Mechanism) 2.3.2. Kendala Terhadap Imitasi (Barriers to Imitation) 2.4. Keunggulan Pelaku Pertama (Early Mover Advantage) 3. Persaingan Antara Intel Versus AMD 3.1. Intel 3.2. AMD 4. Analisis 4.1. Perspektif Dinamika Persaingan 4.2. Anomali Oligopoli 4.3. Memenangi Persaingan 5. Kesimpulan dan Saran 6. Lampiran 7. Daftar Pustaka

2

1. Pendahuluan Pergulatan untuk mempertahankan posisi dominan di pasar, sampai pada kondisi tertentu seringkali membutuhkan tidak hanya keunggulan teknologi, kehandalan

jajaran

manajemen,

namun

juga

kepiawaian

merancang

dan

melaksanakan strategi bisnis serta kemahiran dalam berperkara di pengadilan. Suasana seperti ini tergambar dalam persaingan antara Advanced Micro Devices (AMD) dan Intel, keduanya merupakan produsen chip microprocessor, suatu perangkat utama dalam komputer. Bagi Intel yang lebih dahulu eksis dan menguasai hampir 60% pangsa pasar, persaingan dengan AMD merupakan upaya agar selalu waspada bahwa ada “orang lain” yang dapat menggerogoti kue bisnisnya. Sementara itu, bagi AMD, pertarungannya dengan Intel merupakan pertaruhan untuk merebut kehormatan dan kelangsungan hidup.

1.1.

Perkembangan Industri Semikonduktor Akhir 60-an hingga awal 70-an merupakan kurun waktu yang menandai

diawalinya produk Teknologi Informasi, beberapa di antaranya adalah mini-computer, modulator-demodulator (Modem), integrated circuits (IC), hingga teknologi yang memungkinkan pesawat ruang angkasa Apollo mendarat di Bulan. Semua inovasi dan karya besar ini dimungkinkan setelah ditemukannya bahan Silicon yang selanjutnya digunakan sebagai komponen utama bahan semi penghantar listrik (semiconductor). Pertengahan 70-an mulai menunjukkan adanya peningkatan permintaan terhadap microprocessor dan core memory, ketika banyak perusahaan elektronika mulai menyadari banyak aplikasi menggunakan semikonduktor dapat diterapkan pada produk konsumer maupun bisnis. Barang – barang elektronik, seperti radio, televisi, amplifier, jam tangan, kalkulator, telepon, facsimili, dan masih banyak lagi merupakan produk elektronika yang memanfaatkan semikonduktor dalam wujud transistor, atau IC. Kemampuan komputer melakukan kerja komputasi juga semaikn meningkat dengan penggunaan semikonduktor menggantikan tabung hampa udara (vacuum tubes).

Jika semula, dengan teknologi transistor komputer main frame

merupakan produk unggul dengan kemampuan time-sharing, dengan ditemukannya IC, penggunaan komputer tidak lagi bergantung pada ketersambungan kepada main

3

frame, namun individu dapat menggunakan komputer pribadi di mejanya (desktop personal computer / PC). Awal 80-an ditandai dengan mulai menanjaknya penggunaan PC, tidak saja di kantor namun juga mulai dipakai di rumah, dan mengubah tata cara berkomunikasi, bekerja, dan pemrosesan informasi. Tahun 1986 terjadi penurunan tajam permintaan terhadap PC yang berdampak pada pengurangan permintaan terhadap chip microprocessor. Intel dan AMD di satu sisi dan dan pelanggan mereka, yang notabene adalah perusahaan – perusahaan produsen PC berjuang untuk menemukan keunggulan kompetitif baru terutama didorong oleh makin sulitnya lingkungan bisnis. Pada pertengahan hingga akhir dekade 80-an, dengan microprocessor i386 dan i486 Intel berhasil mendominasi pasar microprocessor untuk PC, sehingga produsen PC hanya memiliki satu sumber. Kondisi ini berubah ketika tahun 1991 AMD mulai berhasil membuat processor yang dapat bersaing dengan produk Intel. Di pihak lain, awal 90-an komunikasi selular mulai tumbuh, demikian pula Internet mulai memasuki tahap komersial setelah beberapa tahun sebelumnya dilepas oleh Pemerintah Amerika Serikat dari penggunaan khusus untuk militer agar dapat digunakan oleh masyarakat awam. Komunikasi data dan mobile computing mulai merebak, integrasi antara telekomunikasi dan teknologi informasi tidak terelakkan. Pertengahan hingga akhir dekade 90-an produsen dan masyarakat pengguna PC mulai menikmati buah kompetisi baru di industri microprocessor. Di sisi lain, fenomena ini menunjukkan bahwa sementara kemajuan teknologi bergerak sangat cepat, menjadi jelas bahwa perusahaan penghasil teknologi perlu bekerja sama untuk memberikan teknologi yang dibutuhkan pelanggan, dari pada melakukan inovasi hanya untuk memenuhi kepentingannya sendiri. Memasuki abad milenium yang ditandai dengan hiruk pikuk produk teknologi informasi, muncul peningkatan permintaan terhadap PC yang dilengkapi dengan sarana akses Internet dan komunikasi nirkabel (internet-ready and wireless comunication devices). PC yang tidak dilengkapi kedua perangkat ini menjadi tidak laku di pasaran. Awal milenium juga ditandai dengan melejitnya bisnis dotcom yang meski relatif sebentar namun dapat menghidupkan kembali gairah industri Teknologi Informasi (TI). Ketika bisnis dotcom tidak mewujudkan janjinya, industri TI secara umum, termasuk semiconductor, mengalami penurunan kinerja. Kondisi ini juga ditunjang oleh evolusi strategi produsen PC yang semula memfokuskan pada

4

perluasan produk kepada penggantian komponen dan peningkatan kapasitas komputer dengan peralatan tambahan (peripherals). Meski dihadapkan pada tuntutan untuk membangun perusahaan agar lebih ramping, namun pada awal 2001 permintaan terhadap TI, khususnya kompuer yang Internet-ready masih tetap kuat. Namun demikian peristiwa penghancuran gedung World Trade Center di New York pada tanggal 11 September 2001 mengubah segalanya. Kinerja industri semikonduktor mengalami penurunan paling tajam dalam sejarah, sementara perusahaan dituntut untuk selalu kompetitif. Awal tahun 2002 menunjukkan gejala perbaikan. Penjualan consumer electronics meningkat, didorong oleh penjualan DVD, perekam-suara digital, dan kamera digital. Tahun 2003 industri TI kembali menancapkan kakinya, permintaan kembali menguat, dan hal ini mendorong peningkatan harga saham perusahaan - perusahaan TI. Penjualan PC tumbuh dengan mantap, wireless computing memperoleh momentumnya, dan komputasi 64-bit memasuki arus utama.

1.2.

Lisensi sebagai Awal Persaingan Lembah Silicon (Silicon Valey) di California melahirkan teknologi khususnya

Teknologi Informasi (TI) yang setelah diimplementasikan di pasar mengubah tatanan industri, masyarakat, dan bahkan tata hubungan dunia. Komputer salah satunya. Ditemukannya bahan silikon yang memiliki sifat semi-penghantar listrik (semiconductor) mengilhami dibuatnya transistor yang selanjutnya digunakan sebagai pengganti tabung hampa udara (vacuum tube) yang sebelumnya digunakan sebagai komponen inti perangkat elektronika. Perubahan besar terjadi setelah digunakannya transistor. Ukuran fisik komputer yang semula besar sekali berangsur mengecil, demikian pula kapasitas pengolahan data melonjak cukup besar dibandingkan dengan ketika masih menggunakan tabung hampa udara. Lihat Gambar 1. Perkembangan teknologi terus bergulir, transistor yang semula ukurannya sudah seper-sekian dari tabung hampa udara, dengan ditemukannya teknologi mikro elektronik dapat dibuat semakin kecil dan dirangkai dalam sebuah integrated circuit (IC). Awalnya, dalam satu IC yang berdimensi 0.5 x 3 x 1cm (tebal x panjang x lebar), terdapat setidaknya 1000 transistor. Awal tahun 2006, dengan kemampuan yang makin berkembang, IC dengan dimensi sama dapat terdiri dari 100.000 transistor. Akibat peningkatan kemampuan untuk memperkecil ukuran IC, perangkat

5

elektronik digital berukuran makin kecil sementara kemampuannya (features) makin banyak bahkan hampir tidak terbatas. Intel muncul di masa komputer digital baru diperkenalkan. Pembuat IC terbesar pada masa itu adalah Fairchild yang mengoperasikan pabrik di banyak negara termasuk Indonesia. Pendiri Intel – Bob Noyce dan Gordon Moore – meninggalkan Fairchild setelah keduanya melihat peluang yang sangat besar apabila mereka membangun bisnis sendiri. Intel semula menekuni bisnis pembuatan chip IC yang digunakan sebagai Random Access Memory (RAM). Dalam perjalanan waktu, dan sebagai reaksi atas munculnya pemain baru dari Jepang (NEC, Fujitsu, Toshiba, Sharp, dll.) maupun dari dalam negeri (USA), Intel akhirnya menghentikan produksi RAM dan fokus hanya pada memroduksi microprocessor. Tidak lama setelah Intel berdiri, tepatnya pada tanggal 1 Mei 1969 Jerry Sander – mantan pegawai Fairchild – mendirikan Adanced Micro Devices (AMD) yang produknya sebagian besar sama dengan yang dibuat oleh Intel. Berdirinya AMD menambah pemasok IC dan tentu saja mengubah situasi industri IC yang semula dikuasai oleh Fairchild, Motorola, Texas Instrument, Zilog, dan Intel. Dalam perjalanan waktu Fairchild perlahan – lahan mengurangi perhatian pada produksi IC, sementara Motorola mulai fokus pada perangkat telekomunikasi, sehingga praktis pada industri microprocessor pemain utamanya tinggal Intel dan AMD. Persaingan Intel versus AMD diawali pada tahun 1975 ketika Intel memberi lisensi kepada AMD untuk membangun microprocessor-nya sendiri menggunakan rancangan microprocessor 8080A karya Intel. Berangkat dari lisensi Intel inilah, AMD membangun kompetensi barunya di industri microprocessor. Perjalanan waktu membuktikan, pertarungan dua perusahaan ini dalam memengaruhi standar komputer, agar produsen komputer menggunakan processor hasil produksinya, tidak saja merupakan pergulatan membangun teknologi baru, tetapi juga melibatkan kegiatan mata – mata (industrial spionage), perjuangan di pengadilan, serta melibatkan politisi dan pejabat pemerintah di berbagai negara di mana kedua perusahaan ini eksis.

6

2.

Kerangka Teori Industri elektronika dunia, khususnya chip microprocessor tergolong industri

yang oligopoli karena dikuasasi oleh segelintir pemain. Dua pemain besar yang saling bersaing sejak akhir tahun 60-an: Intel dan Advanced Micro Devices (AMD) menguasai tak kurang dari 90% pangsa pasar, 10% sisanya harus dibagi untuk pemain lainnya seperti Zilog, Motorola, NEC, National Semiconductor, Texas Instrument, dan lain – lain. Berbeda dengan industri komputer yang merupakan hilir dari industri chip micropocessor dan struktur pasarnya beranjak dari monopoli, oligopoli dan akhirnya menjadi persaingan sempurna (Baye, 2006), dalam industri microprocessor struktur pasarnya relatif stabil.

2.1.

Pasar Oligopoli Oligopoli terjadi ketika hanya ada sejumlah kecil pengusaha dalam suatu

industri tertentu di mana keputusan masing – masing saling berpengaruh. (Pindyck & Rubinfeld, 1998).

Perusahaan membedakan produk yang dihasilkan dari produk

pesaingnya secara substantial melalui kombinasi rancangan produk, promosi, dan distribusi (Douglas, 1995). Dalam pasar oligopoli manajer dituntut tidak hanya membuat strategi persaingan yang istimewa, namun juga dituntut untuk selalu memerhatikan reaksi pesaing terhadap setiap strategi yang diluncurkan perusahaan. Sebagai contoh, ketika pesaing menurunkan harga, manajer dihadapkan pada banyak pilihan untuk menjawab strategi pesaing tersebut, apakah ikut menurunkan harga, atau tidak terpengaruh, atau bahkan menaikkan kualitas produk dan sekaligus menaikkan harga. Kerterkaitan strategi antar-pelaku bisnis menjadi ciri khas pasar oligopoli. Penjual berperan sebagai pembuat harga (price makers), sedangkan pembeli hanya dapat menyepakati harga (price taker) yang dibuat oleh pengusaha. Setiap pengusaha memiliki peran strategis. Sementara itu, entry ke pasar industri yang berstruktur oligopoli relatif terbuka namun sulit untuk dimasuki oleh pemain baru. Dua perusahaan dengan produk yang hampir identik dalam suatu industri secara bersama – sama menghadang masuknya pemain baru. Perilaku seperti ini menghasilkan marginal cost yang konstan. Apabila kondisi seperti ini terus berlangsung akan menjurus pada pembentukan kartel. Namun demikian pembentukan kartel secara penuh di mana perusahaan secara bersama mengatur harga menjadi sulit

7

dilakukan karena adanya peluang untuk mengingkari kesepakatan. Keseimbangan antara di antara pelaku oligopoli terjadi pada perpotongan kurva reaksi. Setiap perusahaan memilih strategi terbaik, yang selanjutnya dapat berpengaruh kepada strategi perusahaan lainnya. Namun demikian jika semua pelaku oligopli dapat konsisten dengan komitmennya untuk tidak melakukan pengingkaran, maka oligopoli menjadi bentuk pasar yang dapat merugikan konsumen. Dalam industri chip microprocessor, model yang tepat untuk menggambarkan persaingan adalah Bertrand Oligopoli (Baye, 2006; halaman 336), hal ini karena memenuhi persayaratan: 1. ada sedikit perusahaan yang melayani banyak pelanggan; 2. perusahaan yang bersaing menghasilkan produk yang identik dengan biaya marginal yang konstan; 3. perusahaan memilih terlibat dalam persaingan harga dan bereaksi secara optimal terhadap perubahan harga yang dilakukan kompetitor; 4. konsumen memiliki informasi yang mencukupi dan tidak ada biaya transaksi; dan 5. terdapat barrier to exist.

2.2.

Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage) Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif memiliki peluang lebih

besar untuk tetap eksis di industri yang digelutinya (Day & Reibstein, 1997). Perusahaan memiliki keunggulan kompetitif manakala aksinya dalam industri atau pasar tertentu menciptakan nilai ekonomi dan beberapa perusahaan lain sejenis mengikutinya (Barney, 2002, halaman 9). Pemahaman terhadap pentingnya perusahaan memiliki keunggulan kompetitif menjadikannya sebagai tujuan. Padahal, keunggulan kompetitif sejatinya merupakan alat manajemen (management tools) yang setelah dimiliki kemudian dioperasionalkan sehingga perusahaan mencapai posisi terbaik yang diinginkan. Iika tidak cermat dalam merancang strategi, perusahaan dapat terjebak pada fokus terlalu besar meraih keunggulan kompetitif, namun setelah itu tidak dapat menjaga keunggulan tersebut agar tetap terbaik dalam industri yang digelutinya. Dari perspektif teori, tantangan yang harus dijawab antara lain bagaimana sebuah perusahaan menjadi unggul di industri yang dipilihnya dan bagaimana agar mampu mempertahankan keunggulan yang sudah diraih. Menjawab pertanyaan ini, ada beberapa hal yang memengaruhi tetap dimilikinya keunggulan kompetitif (Collis 8

& Montgomery, 2005). Pertama, adanya ancaman peniruan (imitation) yakni pesaing membuat produk atau jasa serupa dengan yang dimiliki perusahaan. Kedua, masuknya pendatang baru (new entry), walaupun penentuan harga dari monopolistic competition lebih besar dari marginal cost, namun hal ini tidak menjamin bahwa keuntungan yang diperolehnya akan langgeng. Pendatang baru dengan sedikit diferensiasi akan menggerogoti pangsa pasar. Ketiga, adanya produk yang menguasai celah pasar tertentu (distinct niche products) sehingga perusahan tidak dapat memasuki pasar tersebut. Keunggulan kompetitif dapat dibangun dengan menggunakan pendekatan sistem terintegrasi di mana setiap elemen strategi saling diselaraskan (Collis & Montgomery, 2005). Sumberdaya perusahaan dievaluasi untuk melihat apakah dapat memenuhi faktor – faktor penentu sukses, sehingga dapat menjadi pertimbangan (justification) apakah akan tetap di bisnis yang sekarang atau masuk ke bisnis baru. Selanjutnya, bisnis tersebut dipantau dan dikendalikan dengan mengandalkan infrastruktur organisasi. Jika manajemen puncak tidak mampu mengendalikan bisnisnya secara indenpenden, maka besar kemungkinan keunggulan kompetitif yang diharapkan tidak pernah tercapai. Selain membutuhkan kemampuan pengawasan dan pengendalian, guna mencapai keunggulan kompetitif juga diperlukan hubungan yang kuat (coherence) di antara berbagai elemen organisasi bisnis. Hal ini dapat dilakukan melalui rancangan struktur, sistem dan proses yang memungkinkan perusahaan secara efektif memanfaatkan sumber dayanya. Struktur perlu dirancang agar mampu memberi dukungan terhadap setiap sumberdaya dengan intervensi minimal. Sedangkan sistem dan proses yang sesuai dengan karakter perusahaan dipilih untuk mendukung ketrampilan sumberdaya manusia, dan koordinasi berbagai macam aktivitas.

2.3.

Keunggulan Perusahaan Berbasis Sumberdaya Perusahaan harus mampu menciptakan value yang lebih tinggi dari pesaing.

Penciptaan value tersebut memerlukan ketersediaan sumber daya dan kemampuan mengelolanya (disctinctive capabilities). Semua perusahaan mempunyai sumberdaya dan kemampuan (capabilities), yang membedakan adalah kelangkaan (scarcity) and imperfect mobile. Kelangkaan dimaksudkan bahwa hanya sedikit yang memiliki sumberdaya dan kemampuan seperti yang dipunyai perusahaan. Meski demikian, kelangkaan tidak menjamin bahwa tidak ada perusahaan lain yang dapat memiliki 9

sumber daya serupa atau sumber daya substitusi. Sumberdaya langka yang telah dimiliki dapat dengan mudah beralih ke tangan pesaing, kecuali bila sumberdaya tersebut dilengkapi dengan imperfectly mobile. Umpamanya, sumber daya tersebut tidak dapat dengan mudah menjual dirinya sendiri ke pesaing. Contoh, supplier KMart hanya bisa menjual ke K-mart. Beberapa sumberdaya merupakan imperfectly mobile; umpamanya teknologi atau ketrampilan yang didapat dari beberapa tahun pengalaman, reputasi, hak cipta, keterikatan akan geography dan lain sebagainya. Sebaliknya, bila sumberdaya langka yang dimiliki berwujud pegawai ahli, informasi, teknologi dan rumus yang bisa di-copy maka akan dengan mudah sumberdaya tersebut menjadi mobile.

2.3.1. Mekanisme Isolasi Kepemilikan sumberdaya langka dan yang bersifat sulit untuk ditiru tidak cukup untuk menjamin perusahaan tetap memiliki keunggulan kompetitif. Xerox produsen mesin photo copy mendapat perlawanan dari Canon dengan produk yang kualitasnya baik dan jarang rusak, sehingga menumpulkan sustainable competitive advantage-nya Xerox. Isolating mechanism mencegah perusahaan lain mengambil sebagian atau seluruh keuntungan perusahaan. Mekanisme isolasi guna melindungi produk atau jasa dilakukan dengan mencegah duplikasi (impediment to imitation) produk unggulan. Sebagai contoh, Cisco dengan produk routers, penghubung jaringan yang dibangun berdasarkan konsep yang berbeda dari peralatan sejenis yang sudah ada sebelumnya berhasil mendominasi pasar perangkat jaringan dan memberikan kontribusi keuntungan yang sangat besar melebihi dari apa yang telah dicapai oleh Coca Cola, Intel dan Microsoft.

2.3.2. Kendala Terhadap Imitasi Selain upaya menghambat imitasi secara nyata (tangible barriers to imitation), ada teknik lain yang dapat digunakan yakni secara tidak nyata (intangible barriers). Hambatan tidak nyata dapat tercipta secara tidak langsung, ketika perusahaan berhasil menciptakan kemampuan unik (distinctive organizational capabilities). Adapun hambatan – hambatan tersebut berupa causal ambiguity, dependence on historical circumstances, dan social complexity.

10

Causal Ambiguity. Merujuk pendapat Richard Rumelt, Causal Ambiguity adalah situasi dimana perusahaan dengan kemampuan yang tidak mudah didefinisikan (obscure) dan hanya dapat dimengerti secara tidak sempurna namun masih dapat menciptakan nilai bagi stakeholders. Pengetahuan dan ketrampilan (knowledge and knowhow) yang dimiliki merupakan tacit knowledge, yaitu kemampuan yang sudah menjadi satu dengan pemiliknya, namun sulit diartikulasikan ke dalam bentuk formula, algoritma atau peranturan.

Pengetahuan tersebut biasanya didapat dari uji coba dan diperhalus

melalui praktek dan pengalaman, jarang ditulis datau dikodifikasi ke dalam buku petunjuk, dan hanya bisa dibuktikan bila dipraktekkan secara langsung. Di pihak lain, causal ambiguity juga mempunyai dampak negatif yakni perusahaan tidak mampu mem-transplantasi-kan kesuksesan di suatu pabrik ke pabrik lain walaupun dari perusahaan yang sama.

Dependence on Historical Circumstances. Perusahaan mungkin juga tidak dapat mereplikasi kemampuan pesaing karena sejarah dan pengalamannya. Ketergatungan kepada masa lalu (historical dependence) membatasi kemampuan untuk tumbuh dan berkembang dari kebutuhan operasional baru. Historical dependence hanya dapat digunakan untuk masa yang pendek. Contohnya People Express mendapatkan keuntungan dari adanya perubahan regulasi dengan pemanfaatan tenaga buruh yang rendah di mana perusahaan besar masih terkunci dengan serikat buruhnya, namun setelah perusahaan besar tersebut telah berhasil merenegosiasikan kontrak dengan buruhnya, People Express mendapatkan kesulitan untuk mempertahankan keunggulannya.

Social Complexity Hubungan yang baik dari manajer perusahaan terhadap pemasok dan konsumen termasuk yang sulit ditirukan. Salah satu penyebab sukses Toyota adalah kepercayaan yang diperoleh dari para pemasoknya. Ketergantungan perusahaan didalam mempertahankan keunggulan bersaing dari causal ambiguity, history dan social complexity menyebabkan perusahaan yang melakukan perubahan organisasi secara besar-besaran dan melupakan aspek di atas berakibat kehancuran perusahaan.

11

2.4.

Keunggulan Pelaku Pertama Konsep pelaku pertama (first mover) dipengaruhi oleh karya ekonom terkenal

Joseph Schumpeter yang beragumen: perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dengan jalan inovasi (Hoskisson, Hitt & Ireland, 2004). Perusahaan dikatakan sebagai pelaku pertama bila mengambil langkah kompetitif awal (terlebih dahulu sebelum pesaing melakukanya) guna membangun atau mempertahankan posisi atau meningkatkan keunggulan yang sudah diraihnya. Pada umumnya first mover mengalokasikan dana yang cukup besar yang akan digunakan untuk membiayai inovasi dan pengembangan produk, kampanye pemasaran, serta kegiatan penelitian dan pengembangan. Menjadi first mover memiliki peluang untuk meraih manfaat yang substansial, khususnya dalam pasar yang siklusnya relatif cepat di mana periode pengenalan produk – produk baru terjadi dalam waktu singkat, sehingga menjadi sulit bagi perusahaan untuk tetap mempertahankan keunggulan kompetitif bila tetap mempertahankan produk produk lama. Oleh karena itu, meski keuntungan yang diraihnya tidak pernah absolut, namun demikian dalam lingkungan industri yang perubahannya sangat cepat akibat pengembangan teknologi, menjadi first mover merupakan pilihan strategi yang mendukung kenunggulan kompetitif. Selain dapat memperoleh tingkat keuntungan di atas rata – rata, sampai dengan pesaing mampu merespon langkah suksesnya, sebagai first mover dapat memetik manfaat dari: kesetiaan pelanggan yang tetap memilih produk pertama karena kualitas maupun ketersediannya; dan pangsa pasar yang telah dibangun sementara belum ada pesaing. Di samping itu, ada keuntungan lain yang dapat diterima oleh first mover, yakni: kurva pembelajaran (learning curve), reputasi dan ketidak-pastian pembeli (reputation and buyer uncertainty), biaya pengalihan yang dialami pembeli (buyer switching-cost), dan efek jaringan (network effects). Perusahaan yang mampu menjual produknya lebih awal akan mendapatkan kurva pembelajaran dan menghasilkan biaya yang lebih rendah daripada pesaing. Semakin rendah struktur biaya akan mampu memotong pesaing, seterusnya meningkatkan penjualan dan mendapatkan kurva pembelajaran lagi. Perusahaan yang mempunyai reputasi kualitas produk yang baik, memiliki peluang untuk mendapatkan tingkat keuntungan yang besar. Hal ini salah satunya disebabkan oleh karena pembeli cenderung ragu untuk pindah ke produk lain yang belum dikenal. Contoh; penjualan obat aspirin. Perusahaan pioneer menjualnya dengan harga US$ 2.5. Setelah beberapa 12

lama, pendatang baru tidak bisa menjual dengan harga yang sama, karena pembeli cenderung untuk tidak berganti produk kepada yang telah diyakini kualitasnya. Sehingga dalam memasuki pasar, pendatang baru mau tidak mau harus menjualnya dengan harga yang lebih murah. Disini first mover menikmati harga premiumnya, ditambah dengan kepercayaan pembeli yang semakin banyak. Ada beberapa limitasi dari dampak reputasi yang perlu mendapat perhatian. Perusahaan mungkin sangat percaya terhadap produknya dan mengeksploitasinya secara berlebihan. Perubahan demography dan perubahan selera mungkin akan menggerogoti nilai dari merek yang telah terbentuk. Teknologi akan memperpendek jarak antara merek terkenal dengan merek yang kurang terkenal. Pembeli mengeluarkan biaya pengalihan (swithcing costs) untuk berganti pemasok. Contohnya; pengguna Microsoft Word harus mengeluarkan investasi baru untuk membeli software dan biaya pelatihan ketika hendak beralih ke produk WordPerfect. Switching cost dapat sangat berguna untuk menghalangi pesaing baru, namun juga mempunyai keterbatasan. Terjadi peningkatan biaya untuk menjaga loyalitas pelanggan. Sistim garansi meningkatkan biaya service. Membuat produk komplemen juga menciptakan pembeli kedalam satu niche; yang apabila terdapat perubahan selera, konsumen akan berganti produk secara keseluruhan. Ekonom, menyebutkan perusahaan yang sudah mapan tidak tertarik untuk berkompetisi menggunakan instrumen harga untuk mendapatkan pembeli baru., karena akan mengurangi profit margin dari pelanggan lama. Sebaliknya pendatang baru cenderung menyerang dari sisi harga. Besaran efek jaringan tergantung dari semakin banyak produk menggunakan prosuk sejenis, atau semakin banyak pelanggan menggunakan produk dan atau jasa yang dihasilkan perusahaan. Contohnya adalah pengguna jasa telephone. Jika seseorang di suatu kota ingin menghubungi keluarganya yang ada di desa, namun saudaranya tidak mempunyai pesawat telephone, maka manfaat jaringan telepon menjadi berkurang. Semakin banyak actual network saling berkomunikasi, semakin meningkat nilainya. Untuk virtual network, sesama pelanggan tidak saling bertemu. Contoh dari virtual network adalah computer operating systems, video gaming, personal digital assistant, dan lain - lain. Bila jumlah anggota virtual network bertambah, maka permintaan untuk produk – produk komplementer akan meningkat.

13

Efek jaringan memberi peluang kepada perusahaan first mover untuk meraih pelanggan baru sebanyak – banyaknya dan membentuk pasar yang baru (competing for the market). Microsoft misalnya, dengan produk Operating System yang dihasilkannya (Windows O/S) berhasil mengubah pasar dan memenangkan persaingan membentuk pasar sistem operasi personal computer yang sebelumnya dikuasai oleh proprietary software.

14

3.

Persaingan Antara Intel Versus AMD

3.1.

Intel Intel didirikan oleh Bob Noyce dan Gordon Moore pada tahun 1968, setelah

keduanya meninggalkan Fairchild, sebuah perusahaan elektronik produsen integrated circuit (IC). Semula perusahaan yang didirikan Noyce dan Moore diberi nama NM Electronics, kependekan dari nama kedua orang tersebut. Setahun setelah mendirikan NM Electronics mereka menggunakan nama perusahaan Intel setelah membeli perusahaan kecil Intelco. Keduanya kemudian mendapat dukungan dari Arthur Rock yang menanamkan modalnya sebesar US$ 2.5 juta dan kemudian Arthur menjalani jabatan sebagai Chairman pertama Intel. Tahun 1969 Intel mulai mengenalkan logo perusahaan yang kemudian menjadi terkenal di dunia. Pada tahun yang sama Intel meluncurkan produk pertamanya IC3101 yakni Schottky Bipolar Random Acess Memory (RAM), suatu bagian penting dari komputer. Masih di tahun 1969 Intel juga memperkenalkan suatu jenis produk baru IC1101 sebuah Metal Oxide Semiconductor Static RAM

yang pada waktu itu langsung mengungguli bipolar transistor

konvensional. Beberapa kondisi dapat ditunjuk sebagai sukses faktor Intel dalam bisnis DRAM, antara lain: karakteristik individu eksekutif pada umumnya sangat percaya diri dan pengambil resiko; bisnis DRAM merupakan industri yang unik; Intel merupakan pihak yang pertama kali membuat chip memory dengan peralatan terbaru; memiliki keunggulan dalam desain dan teknologi produksi; dan menerapkan strategi pengembangan produk yang berupaya agar selalu menjadi pemimpin pasar. Sementara itu, setelah beralih fokus ke produk chip microprocessor, Intel berupaya membangun keunggulan bersaing dengan menerapkan kebijakan inovatif untuk membuat desain central processing unit (CPU) semikonduktor inovatif yang kemudian digunakan secara luas sebagai komponen utama komputer mikro. Pada tahun 1971 Intel meluncurkan microprocessor 4004 sebagai CPU semikonduktor pertama di dunia. Keberhasilan ini diikuti dengan peluncuran microprocessor 8-bit 8008 pada bulan April 1972. Dua tahun kemudian Intel berhasil memasarkan microprocessor seri 8080 yang dalam perjalanan selanjutnya dilisensikan kepada AMD. Pada tahun 1979, menyusul keberhasilan membuat microprocessor 8088, Intel memenangkan proyek dari IBM untuk membuat Personal Computer (PC)

15

generasi pertama. Proyek ini menandai dimulainya arsitektur komputer yang bersifat terbuka baik untuk hardware dan software, berbeda dengan desain komputer sebelumnya yang bersifat tertutup (proprietary). Pesaing utama Intel pada masa awal berdirinya adalah Motorola dan Fairchild. Untuk mengalahkan pamor kedua pesaingnya yang telah lebih dahulu eksis di industri semikonduktor, Intel menerapkan strategi pemasaran yang sangat agresif di berbagai lini

terutama

dimaksudkan

untuk

mengalahkan

Motorola.

Mengantisipasi

kecenderungan ke masa depan, berkat sukses bisnis bersama IBM, Intel membuat kebijakan drastis menghentikan produksi DRAM yang semula menjadi lini bisnis utamanya dan fokus hanya pada microprocessor. Budaya entrepreneurship dan independensi

manajer

menengah

dalam

menentukan

arah

strategik

dan

dikombinasikan dengan perencanaan srategik menghasilkan pertumbuhan dan menjaga keunggulan. Selain itu, Intel menerapkan strategi outsourcing dengan menerbitkan lisensi kepada 12 perusahaan untuk memroduksi chip, keberhasilan strategi ini menobatkan Intel sebagai pemasok utama processor 80386 bagi semua produsen PC kecuali IBM. Untuk mengantisipasi pertumbuhan industri PC, Intel mengubah proses internalnya dengan membangun beberapa pabrik. Tahun 1971 mulai membuat microprocessor pertama di dunia. Pada akhir tahun 2005, dengan jumlah pegawai mendekati 100 ribu yang tersebar di 200 kantornya di seluruh dunia, selain memroduksi microprocessor, Intel juga sebagai produsen komputer, networking, dan perangkat komunikasi. Pendapatan (revenue) tahun 2005 mencapai US$ 38.8 milyar, menempati posisi 50 dalam ranking Fortune 500. Intel saat ini dipimpin oleh Paul Otellini sebagai President & CEO dan Craig R Barrett sebagai Chairman of The Board. Berusaha selalu di depan (Leap Ahead), Solusi, Inovasi, Kepemimpinan Dalam Industri (Industry Leadership), dan Corporate Citizenship merupakan serangkaian strategi yang dijadikan bekal bagi membawa Intel sebagai pemain utama dalam industri chip di dunia. Dalam mengantisipasi pertumbuhan permintaan dari indsutri PC, Intel mengubah proses internalnya dengan mengembangkan berbagai sumber internal, beberapa pabrik dan proses pembuatan chip secara simultan. Hal ini dilakukan karena Intel percaya bahwa inovasi dan teknologi yang diberikan kepada pelanggan akan membawa keuntunggan tinggi. Keyakinan ini terbukti ketika Intel sukses menjalin bisnis dengan IBM, yang ketika itu berperan sebagai pembeli utama untuk microprocessor-nya. Selain itu, Intel juga menunjukkan kekuatannya dalam 16

mendukung Compaq sebagai pemain baru dalam industri PC. Dengan mendukung Compaq pada dasarnya Intel membuka pasar baru bagi produk microprocessor-nya dan membuat IBM menyadari bahwa sudah ada pesaing kuat di industri PC. Munculnya Microsoft membuka peluang baru bagi Intel, sebagai mitra strategis untuk kerja sama bisnis yang lebih luas. Dengan semua keberhasilan tersebut, Intel menunjukkan

dirinya

sebagai

perusahaan

Amerika

Serikat

yang

sukses

mentransformasikan pasar komputer dari semula berorientasi vertikal menjadi horisontal dengan standar terbuka, yang pada gilirannya menawarkan kepada industri perilaku yang cost-efective. Dalam mengelola sumber daya untuk mencapai ketangguhan, Intel melakukan berbagai aksi yang mendukung strategi persaingan. Dalam menghadapi persaingan seiring munculnya standar Reduced Instruction System of Computing (RISC) Intel melakukannya dengan mendengarkan masukan dari pelanggan

dan akhirnya

membuat keputusan untuk tetap memroduksi microprocessor 80486, hal ini didukung oleh kenyataan pelanggan enggan menggunakan standard RISC dan ingin tetap menggunakan standard Complex Instruction System of Computing (CISC) yang menjadi konsep keunggulan Intel. Dalam menghadapi produk – produk tiruan (cloning products) Intel mengembangkan strategi khusus yang dimaksudkan untuk menunjukkan kepada pelanggan dan pengguna komputer bahwa produk original – karya Intel – masih lebih unggul dari pada produk tiruan. Strategi ini dilakukan dengan investasi pada sumber daya manusia dan teknologi manufaktur. Intel menerapkan kampanye “Intel Inside” guna menjaga hubungan baik dengan pengguna komputer. Dengan kampanye ini diharapkan semua PC menggunakan processor Intel di dalamnya. Selain itu, dalam menyikapi makin pendeknya daur hidup microprocessor, Intel menetapkan harga premium untuk produk yang baru diluncurkan guna membatasi permintaan, hal ini tentu saja menciptakan peluang bagi Intel untuk menghasilkan lebih banyak keuntungan pada awal sebuah produk baru. Ketika kompetitor sudah mulai memasarkan produk sejenis, dan kompetisinya sudah mulai sengit, secara bertahap Intel menurunkan harganya, sehingga menekan tingkat keuntungan pesaing. Di samping menerapkan strategi harga, Intel juga mengalokasikan produknya untuk Original Equipment Manufacturers (OEM) sehingga ada keseimbangan antara supply dan permintaan, dengan memerhatikan perilaku pembelian pelanggannya guna menentukan persediaan. 17

Dalam hal berhubungan dengan pemasok, pada awalnya Intel menerapkan kebijakan standarisasi, namun ketika menyadari kebijakan ini menuai banyak permasalahan, manajemen mengubah kebijakan tersebut menjadi dual-sourcing khususnya untuk bahan baku yang kritikal. Kinerja keuangan Intel tahun 2005 menunjukkan kenaikan yang cukup signifikan dibanding tahun – tahun sebelumnya. Hal ini merupakan hasil dari perubahan strategi bisnis, pengembangan teknologi dan proses manufaktur, serta strategi produk yang semakin luas.

18

3.2.

AMD Tanggal 1 Mei 1969 menandai berdirinya Advanced Micro Devices (AMD)

oleh Jerry Sander bersama tujuh orang temannya di rumah salah satu dari tujuh teman Jerry tersebut. Sama dengan Noyce dan Moore, Sander yang mengawali karier sebagai engineer, sebelumnya juga bekerja di Fairchild Semiconductor sebagai Direktur Marketing Internasional. Dengan filosofi bisnis mengutamakan sumber daya manusia, karena sesudah itu produk dan profit akan diperoleh, Sander berupaya mendahulukan kepentingan dan kepuasan pelanggan. Hal ini terutama didorong oleh kondisi Lembah Silicon pada masa itu bersamaan munculnya berbagai perusahaan semi-conductor serupa AMD, persaingan memerebutkan pelanggan besar seperti IBM, Honeywell, HP, Prime, Bourough, dan lain – lain menjadi tak terelakkan. Sebagian besar pelanggan AMD adalah perusahaan komputer yang membutuhkan pasokan komponen dan suku cadang komputer secara stabil dengan kualitas produk yang prima. Menyadari hal ini, AMD memanfaatkan teknologi produksi yang mampu menghasilkan produk dalam tempo cepat serta efisien. Bersamaan dengan itu, dicanangkan pula standar kualitas tinggi dengan menerapkan uji laboratorium untuk semua produk menggunakan standar produk militer. Respon pelanggan cukup memuaskan, pada akhir tahun 1974 AMD memiliki 1500 karyawan dengan membuat 200 jenis produk – sebagian besar proprietary – dan menghasilkan penjualan senilai US$ 26.5 juta. Tahun 1975 AMD mulai membuat chip memory dalam bentuk Random Access Memory (RAM) – Am9102. Pada tahun yang sama, dengan lisensi dari Intel, AMD berhasil mengembangkan microprocessor dengan melakukan reverse engineering terhadap processor 8080A yang dibuat oleh Intel. Keberhasilan ini menjadi awal bagi AMD memasuki pasar microprocessor. Pada tahun yang sama AMD juga memperkenalkan keluarga produk Am2900 sebuah seri processor menggunakan teknologi bit-slice, yang memungkinkan pengguna memperoleh keuntungan dari kemampuan komputer untuk mengolah data dengan jalur yang lebih lebar, dengan disipasi panas rendah, dan kecepatan pengolahan data lebih tinggi. Am2900

juga

menyediakan

fleksibilitas

bagi

perancang

software

untuk

mengembangkan instruksi pemrograman menggunakan bahasa mereka sendiri, independen dari set instruksi microprocessor. Periode pertengahan 1970-an ditandai pula dengan pengembangan lokasi pabrik dari Sunnyvale di California ke Austin di Texas, Manila di Philippina, dan Penang di Malaysia. Kinerja tahun 1975 ditutup 19

dengan meraih penjualan senilai US$168 juta, kenaikan gabungan sebesar 60% dari sejak perusahaan berdiri. Pada akhir 1981 angka penjualan mencapai dua kali lipat dari penjualan tahun 1979. Hal ini tercapai berkat dukungan strategi perluasan pabrik di San Antonio dan Austin texas. Hampir bersamaan dengan itu AMD mengeluarkan investasi yang cukup besar untuk membiayai kegiatan riset dan pengembangan, yang pada akhirnya menghasilkan INT.STD.1000 sebuah standar kualitas pabrikasi tertinggi pada masa itu. Pertengahan hingga akhir 80-an merupakan periode yang sangat menantang bagi pelanggan AMD, ketika mereka dihadapkan pada tuntutan perubahan strategi bisnis. Tahun 1986 AMD meluncurkan satu-juta-bit EPROM (erasable programmable readonly memory) suatu peningkatan kapasitas dan fleksibilitas bagi komponen PC yang sangat kritikal. Dengan EPROM ini produsen PC dapat mengembangkan peluang produk baru dengan cara diferensiasi produk. Setahun sesudah itu AMD berhasil membangun kolaborasi dengan Sony sehingga memiliki akses kepada teknologi pembuatan

microprocessor

berbasis

CMOS

(complementary

metal

oxide

semiconductor). Akhir 80-an dan awal 90-an menandai titik balik bagi AMD setelah selama 8 tahun melakukan upaya hukum melawan Intel sebagai pelaku dominan, untuk menegakkan perjanjian cross-licensing yang mengizinkan AMD (dan perusahaan lain) untuk berkompetisi dan menyediakan alternatif dalam pasar microprocessor. Proses yang sulit ini telah memperluas perspektif majemen AMD ke dalam suasana yang disebut lingkungan pengaruh (Spheres of Influence). Dengan perspektif ini AMD bermaksud memperluas cakupan produknya, sehingga tidak hanya memroduksi microprocessor namun juga programmable logic device (PLC), memori berkinerja tinggi, chips elektronik untuk networking dan telekomunikasi. Tahun 1991 AMD meluncurkan Am386® yang dimaksukan untuk bersaing langsung dengan Intel 80386 yang diluncurkan pertama kali Oktober 1985. Demikian juga ketika tahun 1993 AMD meluncurkan Am486® untuk mendampingi Intel 486 yang diluncurkan 4 tahun sebelumnya (April 1989). Tahun 1993 ditandai juga dengan joint venture dengan Fujitsu mewujudkan Fujitsu AMD Semiconductor yang menghasilkan Flash memory.. Tahun 1997 AMD menerbitkan AMD-K6® yang head to head bersaing dengan Intel Pentium yang dibuat 1993. Kemudian disusul dengan peluncuran AMDK6-2 pada tahun 1998 guna menyaingi Pentium Pro yang diluncurkan tahun 1995. Tahun 2000 AMD membuat AMD Athlon dan Mobile AMD-K6®-2 yang didukung 20

oleh teknologi AMD PowerNow!. Di bulan Oktober 2000 AMD mengumumkan produk chipset AMD-760 yang memiliki teknologi memori Double Data Rate (DDR). Processor AMD yang berikutnya diperkenalkan ke pasar adalah AMD Athlon XP, AMD Alchemy™, Au1100™, AMD Opteron™, AMD Athlon™ 64 FX, dan AMD Sempron™ Pada saat ini AMD menghadapi tantangan dinamika pasar dan para pesaing yang menggairahkan (invigorated). Selain itu, persaingan antara AMD dan Intel telah sampai pada tahap peperangan menyeluruh pada setiap front. Menghadapi semua ini, manajemen AMD telah menyiapkan strategi bisnis ke depan komprehensif yang meliputi peluncuran produk – produk baru, inisiatif pemasaran dan akuisisi. Khusus di dalam menghadapi persaingan dengan Intel, AMD menyiapkan produk microporcessor dan IC pendukung Personal Computer. Makin maraknya penggunaan notebook juga disikapi AMD dengan menyiapkan produk yang dirancang khusus mendukung desktop PC. Selain itu, sejalan dengan kampanye hemat energi dan conta lingkungan, AMD mulai memroduksi karya rintisan berupa microprocessor yang hemat energi dan ramah lingkungan. Perubahan dalam gaya hidup yang ditandai dengan penggunaan mobile computing, juga disikapi AMD dengan membuat microprocessor yang dapat digunakan untuk mendukung mobile PC maupun Personal Digital Asistant (PDA). Investasi di fasilitas perangkat lunak ditingkatkan. Sebagai elemen utama dalam industri microprocessor, perangkat lunak yang berfungsi untuk memberi instruksi dasar bagi bekerjanya sebuah microprocessor menempati posisi yang sangat strategis. Keunggulan software instruksi microprocessor (firm-wired software) akan menentukan bagi suksesnya kinerja microprocessor. Selain software tersebut, proses dan kapasitas pabrikasi juga mempengaruhi kinerja perusahaan secara kesuluruhan. Menyadari hal ini, AMD mengubah proses pabrikasi yang telah berlangsung selama ini dengan proses baru yang sekaligus dapat meingkatkan kapasitas produksi. Aliansi strategis dengan produsen komputer menjadi salah satu kunci sukses yang diperkirakan menjadi pendukung keberhasilan AMD. Kerja sama dengan HPCompaq, IBM, Dell, Toshiba, Sony, Acer, dan banyak lagi produsen komputer domestik untuk memasok microprocesor sebagai alternatif dari Intel sudah mulai berjalan. Dalam banyak kasus, pembeli PC lebih suka menggunakan AMD dari pada Intel, karena harganya yang relatif lebih murah, sementara kinerjanya tidak jauh berbeda. 21

4.

Analisis

4.1.

Perspektif Dinamika Persaingan Perbedaan karakter pasar antara DRAM dan microprocessor dapat dilihat dari

hal – hal sebagai berikut: Teknologi pembuatan DRAM sudah tersebar (diffused) dan banyak yang menguasainya, kondisi semacam ini mengakibatkan patent bukan merupakan upaya menghalangi masuknya pemain baru (isolating mechanism) yang efektif. Di sisi lain, meskipun semua perusahan pembuat semikonduktor berangkat dari teknologi yang hampir sama, microprocessor memiliki keunikan dan dilindungi oleh undang – undang perlindungan hak cipta intelektual. Hal inilah yang menjadi awal kasus dinamika persaingan antara Intel dan AMD. Pada umumnya perusahaan – perusahaan Amerika mendominasi bisnis microprocessor dibandingkan dengan perusahaan dari negara lain yang menghasilkan produk serupa, hal ini diduga disebabkan oleh beberapa hal: a. Teknologi elektronika termasuk semi-conductor, komputer dan Internet diciptakan di USA, oleh sebab itu majoritas standar industri komputer berasal dari Amerika Serikat dari pada negara – negara lain seperti Jepang, dan Eropa; b. Sebagian besar perusahaan elektronik AS mengalokasikan anggaran yang cukup besar bagi membiayai kegiatan penelitian dan pengembangan; c. Adanya pasar domestik yang sangat besar bagi produk – produk elektronika yang di dalamnya menggunakan microprocessor sebagai komponen utamanya; d. Kelompok industri elektronik dan semi-conductor membentuk cluster industri komputer di Silican Valey; e. Riset Porter et all (2000) menunjukkan bahwa Jepang sebagai negara produsen elektronik kedua terbesar di dunia cenderung memroduksi perangkat elektronik yang tidak membutuhkan microprocessor berkemampuan unggul, hal ini berakibat pada ketergantungan produsen PC Jepang seperti NEC, Sony, Fujitsu, Toshiba kepada produsen microprocessor Amerika seperti Intel dan AMD. f. IBM, dan HP-Compaq sebagai lokomotif industri menerapkan strategi outsourcing yang membuka peluang bisnis bagi pemasok komponen komputer seperti Intel, Motorola, Fairchild, dan lain – lain. Tanpa persaingan yang bebas dan terbuka, inovasi sulit muncul. Konsumen mengalami kerugian karena adanya keterbatasan pilihan, harga yang relatif tinggi, dan pertumbuhan yang lambat. Munculnya AMD dengan kemampuan membuat

22

microprocessor yang setara dengan produk Intel, mendorong terjadinya dinamika persaingan. Intel berulang kali mengumumkan akan melakukan tuntutan hukum bila ada pihak yang melanggar hak cipta dan paten atas produk microprocessor-nya. Hal ini dibuktikan ketika Intel menuntut AMD dengan tuduhan telah melanggar paten dan hak cipta. Langkah Intel merupakan sinyal yang dimaksudkan untuk mengecilkan hati (discourage) pesaing utamanya untuk tidak coba – coba meniru produknya. Selain menggunakan sinyal untuk mengurungkan niat pesaing, Intel juga membuat komitmen yang dimaksudkan sebagai senjata strategik mengalahkan pesaing. Jika manajer mampu menjalani komitmen atas strategi tertentu, pesaing akan memerhatikan hal ini ketika menentukan aksi terbaik mereka (Day et all, 1997, halaman 295). Manajer dengan kemampuan melihat ke depan dapat memilih strategi dan sumber daya yang dapat memengaruhi keputusan pesaing. Komitmen dapat dibuat dengan cara tegas maupun lembut berdasarkan pada pengaruhnya terhadap profit yang diperoleh pesaing. Menambah kapasitas produksi yang dapat berdampak pada pengurangan profit pesaing tergolong komitmen tegas (tough), sedangkan membuat perjanjian dengan pelanggan dapat digolongkan sebagai komitmen lunak. Baik komitmen tegas maupun komitmen lunak akan mendatangkan respon yang berbeda dari para pesaing. Komitmen tegas bersifat lebih mengancam dan oleh karenanya dapat pula menimbulkan reaksi agresif dari pesaing, namun demikian komitmen tegas dapat digunakan dengan cara yang dapat menimbulkan respon yang bersifat akomodatif dari pesaing. Komitmen tegas memiliki dua bentuk, capacity pre-emption dan komitmen kepada merek dan iklan. Dalam industri semikonduktor perusahaan melakukan komitmen tegas dengan membangun terlebih dahulu (sebelum pesaing mengerjakan serupa) fasilitas pabrikasi (fabs) guna meningkatkan kapasitas sehingga terjadi kelebihan kapasitas, yang pada akhirnya memberi sinyal kepada pesaing untuk tidak melakukan hal serupa bila tidak ingin merugi. Strategi ini telah mendukung Intel untuk tetap berada pada posisi dominan pembuat microprocessor. Membangun fabs sebelum pesaing melakukannya memberi Intel peluang untuk mendahului persaingan dan menurunkan profit pesaing. Dalam kasus dinamika persaingan tertentu, undang – undang antirust dapat digunakan sebagai strategi persaingan yang ampuh. Kasus gugatan antitrust sering berakhir dengan perubahan mendasar: merger dapat dicegah, pabrik didivestasi, 23

pemberian lisensi diamanatkan, dan berbagai upaya penguasaan pasar secara tidak fair digagalkan. Namun demikian pengaruh tidak langsung dari gugatan antitrust juga perlu

mendapat

perhatian:

terjadi

ketidak-pastian

pada

lingkungan

bisnis,

penangguhan eksekusi strategi, gangguan terhadap citra perusahaan, dan perhatian manajemen menjadi teralihkan. Jika objek penuntutan dimaksudkan untuk mengubah perilaku pasar dari tergugat, keputusan pengadilan diharapkan berpengaruh pada daya tarik dari berbagai opsi strategi yang tersedia bagi penuntut. Dalam kasus persaingan antara AMD versus Intel, AMD harus memutuskan apakah akan meng-copy microcode milik Intel (dari pada menciptakannya sendiri), dan keputusan ini dibuat ketika litigasi atas hak hukum AMD menggunakan microcode tersebut masih berlangsung. Jika AMD meng-copy microcode Intel dan kemudian kalah dalam gugatannya, pengadilan dapat mencegah penjualan microprocessor AMD yang menggunakan microcode tersebut. Dalam kasus seperti ini, strategi kompetisi dan strategi legal bertautan. Intel merupakan perusahaan yang menggunakan pendekatan opsi (options approach) dalam berbagai strategi aliansi, khususnya dengan perusahaan – perusahaan yang terlibat dalam pengembangan teknologi Internet (Day & Schoemaker, 2000). Intel beranggapan teknologi Internet tertentu memiliki potensi yang tinggi, sebagaimana juga mengandung potensi ancaman karena teknologi Internet tersebut menginjinkan pengguna individual untuk tersambung kepada aplikasi, data dan pemrosesannya melalui perangkat komputer yang relatif sederhana dan murah. Teknologi ini dapat menghancurkan bisnis Intel. Untuk melindungi diri dari resiko semacam ini Intel melakukan investasi lebih dari $500 juta dalam venture capital, memiliki opsi untuk membeli saham – saham perusahaan perusahaan yang terlibat dalam pengembangan teknologi Internet. 4.2.

Anomali Oligopoli Jika kajian dibatasi hanya pada perilaku persaingan antara Intel dan AMD,

maka dapat dilihat terdapat anomali dari sifat pasar yang oligopolis. Intel dan AMD tidak memiliki minat untuk membentuk kartel yang berfungsi menguasai pasar secara bersama – sama dengan mengatur harga. Meski dikatakan bahwa model yang tepat untuk menggambarkan persaingan di industri chip microprocessor adalah Bertrand Oligopoli dengan sifat – sifatnya, tetapi dalam kasus Intel versus AMD masih ada parameter yang belum termasuk dalam model Bertrand tersebut. Industri

24

microporcessor mirip industri jasa telekomunikasi, dimana pada level infrastruktur para perusahaan dapat saling bekerja sama, namun di tataran produk akhir masing – masing saling berkompetisi. Intel memberikan lisensi kepada AMD untuk menggunakan teknologinya agar dapat dikembangkan secara rekayasa terbalik (reverse engineering). Demikian juga dengan microcodes yang merupakan firmware dari sebuah microporcessor, Intel sebagai pemain dominan memberikan lisensi kepada AMD untuk menggunakan microcode produk tertentu. Hal ini merupakan wujud kerjasama pada level infrastruktur. Persaingan sangat terasa dan menonjol terlihat di tataran produk. Masing – masing berupaya agar produknya menjadi pemimpin pasar dan selalu menjadi pemenang. Strategi inovasi yang dilakukan secara terus-menerus dengan dukungan aktivitas riset dan pengembangan menjadikan Intel sebagai pemenang dan AMD menjadi follower. Dalam perkembangannya, persaingan yang sengit menjurus pada perilaku bisnis yang melewati koridor hukum sehingga kedua perusahaan saling berperkara di pengadilan. Suatu kondisi yang relatif jarang terjadi di pasar oligopoli yang cenderung saling bekerja sama pada setiap level bisnis.

4.3.

Memenangi Persaingan Setelah hampir empat dekade kedua perusahaan eksis, masing-masing

memiliki keunggulan kompetitif yang berbeda. Intel mengandalkan kecepatan masuk ke pasar (time to market) sebelum AMD atau produk lain sejenis diluncurkan. Strategi ini dapat pula dianggap sebagai sinyal agar para pesaingnya mulai merasa bahwa produknya sudah ketinggalan jaman. Selain itu, meluncurkan produk baru dalam siklus produk yang semakin cepat juga merupakan upaya isolasi untuk menjamin perusahaan tetap memiliki keunggulan kompetitif. Citra sebagai perusahaan yang selalu terdepan dalam menghasilkan produk TI dapat dijaga dengan strategi time to market. Intel meraih keuntungan besar dari strategi ini. Di sisi lain, Intel sulit mencegah terjadinya imitasi atas produk – produk yang dihasilkannya. Pada umumnya pengetahuan dan ketrampilan yang diperoleh dari keterbukaan informasi menjadikan teknik membuat microprocessor sudah tidak dapat dikategorikan sebagai tacit knowledge karena semuanya tersusun dalam suatu dokumentasi yang terinci sehingga siapa saja termasuk pesaing dapat memelajarinya. Makin berkembangnya penggunaan Internet sebagai jaringan terbuka memudahkan pihak – pihak yang memiliki kepentingan terhadap industri microprocessor 25

mendapatkan

informasi

tentang

bagaimana

membuat

microprocessor

yang

berkualitas, reliable, dan murah. Dibanding AMD, Intel tergolong first mover, dan oleh karenanya layak memperoleh benefit yang lebih baik dari AMD. Di pihak lain, melalui strategi aliansi dengan banyak produsen komputer, agar makin banyak komputer yang spesifikasi standard-nya menggunakan microprocessor AMD; serta aliansi strategik dengan pembuat teknologi lain seperti Sony untuk menghasilkan processor dengan teknologi CMOS, atau dengan Fujitsu untuk menghasilkan Flash memory, dan penetrasi ke pasar China untuk membangun kerja sama dengan Lenovo, Founder, Thunis< dawning, IBM, HP dan SUN telah berhasil menempatkan AMD pada posisi yang sejajar dengan Intel. Meski sedang saling tuntut di pengadilan untuk memperkuat posisi persaingan, kedua perusahaan selama lima tahun terakhir selalau meraih keuntungan. Hal ini membuktikan bahwa strategi persaingan yang selalu dikendalikan dengan baik, dapat mengatasi berbagai persoalan yang menghadang laju tumbuhnya perusahaan. Artinya, secara finansial kedua perusahaan tidak ada yang kalah. Dari sisi penguasaan pasar Intel masih lebih dominan dibanding AMD. Hal ini menunjukkan industri microprocessor masih terus tumbuh, walaupun persaingan di dalamnya sangat sengit. Pertumbuhan ini diduga disebabkan oleh kuatnya permintaan terhadap PC, dan dipengaruhi pula oleh inovasi perangkat lunak yang dihasilkan oleh pemain dominan di sektor piranti lunak, yang selalu menerbitkan versi baru sebelum pesaing berhasil menyamainya. Kemajuan teknologi perangkat lunak, pada gilirannya menuntut peningkatan kemampuan dan kapasitas microporcessor. Dengan demikian aliansi strategis antara produsen microprocessor dengan produsen sistem operasi dan piranti lunak lainnya, serta dengan produsen PC menjadi faktor kunci suksesnya bisnis microprocessor. Dari aspek dukungan industri terkait, Intel memperoleh dukungan dari cluster industri semikonduktor yang berlokasi di wilayah California yang sering disebut Lembah Silicon. Di wilayah ini, beroperasi ratusan bahkan ribuan perusahaan TI yang saling bekerja sama melahirkan karya inovatif. Sebaliknya, AMD memilih strategi yang berbeda. Dengan lokasi pabrik tersebar di berbagai negara, AMD mengharapkan makin mendekati konsumen di samping biaya produksi relatif lebih rendah dibanding bila diproduksi di Amerika.

26

5. Kesimpulan dan Saran 5.1.

Kesimpulan Kebutuhan terhadap microprocessor berkorelasi positif dengan pertumbuhan

permintaan terhadap PC. Hal ini dapat dipahami karena pada dasarnya microprocessor merupakan mesin utama dari PC. Sementara teknik pembuatan komputer semakin mudah karena dukungan modularisasi, dan hal ini menghilangkan entry barrier bagi pendatang baru untuk memasuki bisnis perakitan komputer, di pihak lain teknologi pembuatan chip microprocessor semakin kompleks, membutuhkan investasi tinggi dan pada akhirnya hanya sedikit pemain yang dapat bertahan. Dengan demikian struktur pasar yang terbentuk merupakan pasar kompetisi sempurna di hilir (produksi PC), dan oligopoli di hulu (produksi microprocessor). Saling ketergantungan (inter-dependensi) terjadi antara produsen PC dan microprocessor. Hal inilah yang menjadi latar belakang terjadinya strategi aliansi antara Intel di satu pihak dengan para produsen PC di pihak lain. Intel mengawali strategi ini pada tahun 1980 ketika melakukan lock-in dengan IBM mengalahkan Motorola sebagai pesaing terkuatnya pada waktu itu. Strategi ini dimaksudkan untuk memperluas pangsa pasar secepat mungkin. Selain itu, upaya menciptakan standar baru dalam teknologi PC juga diluncurkan Intel untuk menjawab kondisi pasar yang masih terbelah (fragmented). Standar dimaksud adalah arsitektur terbuka (open architecture) di mana PC dapat menggunakan software dan komponen yang dapat dibeli dari berbagai sumber. Strategi aliansi terus dikembangkan dengan produsen PC lain seperti Compaq, Dell, Acer, Toshiba, dan lain sebagainya. Motto yang digunakan untuk sekaligus menutup peluang masuknya pesaing adalah Intel Inside. Suatu upaya kompetisi monopolistik yang sangat berhasil. Selain dengan produsen PC, Intel juga menjalin kerjasama dengan Microsoft guna membuka peluang bisnis baru. Menyusul kemenangan dalam membuat standar baru PC, Intel melakukan kampanye pemasaran yang agresif untuk mengalahkan Motorola, pesaing utamanya. Pada periode ini, produk AMD belum dikenal luas dan oleh karenanya belum dianggap sebagai pesaing kuat. Ketika sukses mulai diraih, Intel justru membuat keputusan strategik meninggalkan produksi DRAM dan fokus hanya pada membuat microprocessor. Keputusan ini bukan merupakan arahan strategik dari manajemen

27

senior tetapi merupakan kebulatan tekad para manajer tingkat menengah (Collis & Pisano, 2002). Keunggulan Intel, didukung pula oleh strategi operasional berupa komitmen untuk melayani semua kebutuhan industri PC. Intel mengubah proses internal dengan mengoperasikan semua fabs secara simultan, dan memanfaatkan kerja sama dengan pemasok dalam suatu industrial cluster. Produktivitas dan efisiensi menjadi sasaran yang berhasil dicapai dengan strategi ini. Pergulatan menghadapi berbagai tantangan membawa Intel berhasil melakukan tranformasi pasar komputer dari vertical alignment yang berbasis teknologi proprietary menjadi horizontal alignment dengan standar terbuka. Di pihak lain, AMD sebagai pendatang baru perlahan tapi pasti beranjak dari posisi tidak dikenal berubah menjadi pesaing kuat yang diperhitungkan eksistensinya. AMD lebih dikenal sebagai follower dan bahkan sementara pihak mengatakan produk AMD sebagai tiruan (clone) dari produk Intel. Peran AMD dalam evolusi bisnis microprocessor sungguh penting. Selain menjadi alternatif bagi produk Intel, sehingga dominasi Intel menjadi berkurang, AMD juga menjadi contoh keberhasilan dapat diraih dengan keteguhan mewujudkan visi, ketekunan melahirkan inovasi, dan kedisplinan melaksanakan strategi.

5.2.

Saran Studi mengenai dinamika persaingan dalam pasar oligopoli sudah banyak

dilakukan. Berbagai strategi untuk memenangkan persaingan dalam persaingan semacam ini juga sudah diajukan bahkan diterapkan. Sebagai bidang bisnis yang baru berumur hampir lima dekade, dinamika persaingan industri microprocessor cukup menarik untuk diamati.Terkait dengan kondisi Indonesia sebagai pengguna komputer, masih banyak peluang riset yang dapat dikembangkan dari topik ini misalnya bagaimana dampak persaingan antara Intel dan AMD terhadap industri PC nasional. Atau adakah industri elektronika (non-kompuer) nasional yang menggunakan microprocessor dari kedua produsen ini, dan bagaimana kinerja industri ini. Terlepas dari tujuan utama penulisan artikel ini, mudah – mudahan substansi yang berhasil disusun dapat bermanfaat bagi pembaca.

28

Lampiran Ukuran

Besar

Kapasitas

Fisik Kecil waktu Gambar 1. Grafik Perubahan Fisik dan Kapasitas Komputer

Chip

Public Debut

4004 11/71 8008 4/72 8080 4/74 8086 6/78 8088 6/79 i286 2/82 i386 10/85 i486 4/89 Pentium 3/93 Pentium Pro 3/95 Pentium II 5/97 Pentium III 2/99 Pentium 4 11/2000 I286 2011 MIPS: Micro Instruction Per Second

Jumlah Transistor

Initial MIPS*

2,300 3,500 6,000 29,000 29,000 134,000 275,000 1.2 juta 3.1 juta 5.5 juta 7.5 juta 9.5 juta 12 juta 1 milyard Sumber: www.intel.com

0.06 0.06 0.6 0.3 0.3 0.9 5 20 100 300 266* 500* 1,500* 100,000

Initial Cost $200 $300 $300 $360 $360 $360 $299 $950 $878 $974 $775 $696 $819 na

Tabel 1. Evolusi Intel Microporcessor

29

Daftar Pustaka 1. Barney, Jay, 2002, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 2nd Edition, Prentice Hall. 2. Baye, Michael, 2006, Managerial Economics and Business Strategy, McGraw Hill. 3. Collis, David J & Montgomery, Cynthia A, 2005, Corporate Strategy, A Resource-Based Approach, McGraw-Hill 4. Collis, David J, & Pisano, Gary, 2002, Intel Corporation: 1968-1997, Harvard Business School. 5. Day, George S, & Reibstein, David J, 1997, Wharton on Dynamic Competitive Strategy, John Wiley & Son. 6. Day, George S & Schoemaker, Paul J.H., 2000, Wharton on Managing Emerging Technologies, John Wiley & Son. 7. Douglas, Evan J, 1995, Managerial Economics, Analysys And Strategy, Fourth Edition, Prentice Hall. 8. Hoskisson, Hitt & Ireland, 2004, Competing for Advantage, Thomson 9. Pindyck, Robert S & Rubinfeld, Daniel L, 1998, Microeconomic, Prentice Hall. 10. Porter, Michael; Hirotaka Takeuchi; Mariko Sakakibara (2000), Can Japan Compete?, MacMillan Press Ltd. 11. www.intel.com 12. www.amd.com 13. http://iram.cs.berkeley.edu/papers/iccd.pdf#search=%22market%2Bshare%2B microprocessor%2Bindustry%20pdf%22 14. www.ocw.mit.edu/.../15-912Spring-2005/163D6F92-8636-4B61-9F3B724B2E8EC8C8/0/intel_stne_ch_ma.pdf 15. www.ibm.com/investor/viewpoint/features/2005/pdf/08-06-05-1.pdf 16. http://arstechnica.com/articles 17. www.ex.ac.uk/~trkaplan/micro.html

30