Dihadiahkan kepada: Dari: Dengan ucapan:

Dihadiahkan kepada: _______________________ _______________________ Dari: _______________________ _______________________ Dengan ucapan: _______________________ _______________________ _______________________

Sanksi Pelanggaran Pasal 72 Undang-undang Nomor 19 Tahun 2002 Tentang Hak Cipta 1. Barangsiapa dengan sengaja melanggar dan tanpa hak melakukan perbuatan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 Ayat (1) atau Pasal 49 Ayat (1) dan Ayat (2) dipidana dengan pidana penjara masingmasing paling singkat 1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp 1.000.000,00 (satu juta rupiah), atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah). 2. Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran hak cipta atau hak terkait sebagaimana dimaksud dalam Ayat (1) dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).

Adaptif, Besar, dan Gesit Mendesain Perseroan Tetap Laris dan Kuat dari Pasar ke Pasar & Sigap Menyambut Peluang Bisnis Copyright © 2013, Hendrik Lim, MBA

ISBN: 978-979-001-331-5 Defora Publisher www.defora.info Design: Ingouf Setiawan and Team ( [email protected] )

Cetakan pertama: September 2013 Cetakan kedua: Oktober 2013 Cetakan ketiga: November 2013 Cetakan keempat: Desember 2013

Daftar Isi

Executive Summary............................................................... vii Ucapan Terima Kasih ............................................................ x PENDAHULUAN............................................................. xv 1. MENYAMBUT DAN MEREBUT PELUANG BISNIS YANG AMAT BESAR............................................ 1 Merebut Peluang Bisnis Yang Lebih Besar Tantangan Transformasi Perseroan Risiko dan Benefit Transformasi 2. BERBAGAI PRAKTIK IMPLEMENTASI TRANSFORMASI............................................................ 35 Formulasi Strategi dan Approach Transformasi Setting the Benchmark Handling Tough Road of Transformation Peran Coach dan Konsultan Manajemen dalam Proses Transformasi

3. MODEL TRANSFORMASI............................................. 77 Designing Transformation Model Key Driver Strategic People Leadership Key Driver Strategic Business Management Validasi Model Transformasi 4. KONSTRUKSI MANAGEMENT TRANSFORMASI..... 135 Kerangka Transformasi Milestone Transformasi Menentukan Skala Prioritas Bisnis Kompas, Peta, dan Rambu Transformasi Pitfall Transformasi 5. MASTERKEY TO BUSINESS COMPETITIVENESS.... 193 Faktor Utama Memenangkan Pasar, Sederhana tapi Terlupakan Developing Business Instinct Reorientasi Pelatihan 6. EMBRACING TRANSFORMATION ............................ 225 Turn Around Your Company Performance Shifting of Key Competitiveness The Corporate Unlearn Breaking through The Barrier CONCLUDING REMARK................................................ 289

Executive Summary

D

i dalam dunia bisnis dan ekonomi yang amat cepat berubah saat ini, transformasi bukanlah sebuah opsi tetapi mandatory, jika perseroan ingin tetap exist dan makin bertumbuh. Ada banyak sekali drivers of business change, beberapa di antaranya yaitu Knowledge Economy, E-commerce, Konvergensi Digital, dan Integrasi pasar. Kesemua ini menciptakan landscape bisnis yang baru, yang berakibat pada shifting of competitiveness. Bagi perseroan yang ingin produk atau jasanya tetap relevan dan dibutuhkan oleh masyarakat konsumen, maka transformasi perseroan sejatinya menjadi the way of businesss survival. Transformasi bisa diibaratkan dengan suatu perjalanan ke area yang belum kita kenal. Transformation is a journey to challenge unfamiliar territory. Untuk meningkatkan probabilitas keberhasilan transformasi, beberapa hal dasar ini perlu dipersiapkan oleh perseroan; Mentalitas, Milestone, Skala Prioritas, Kompas, Peta dan Rambu-Rambu Perjalanan. Perlu juga memahami pitfall atau jebakan transformasi. Semua hal ini dibutuhkan untuk memastikan “bekal” resources perseroan bisa dipakai secara tepat dan efektif sepanjang jalan. Transformasi merupakan upaya untuk menantang kemapanan dan status quo. Organisasi perlu memahami organizational change management, untuk proses kawal sepanjang jalan, agar

viii

Adaptif - Besar - Gesit

bisa membantunya melawan inertia dan conditioning serta mendapatkan momentum gerak. Transformasi berurusan dengan causa prima kondisi yang di hadapi perseroan, bukan simptom di permukaan. Karenanya upaya engagement dalam transformasi memerlukan forensic diagnostic perseroan untuk menciptakan platform urgency dan menentukan akar masalah. Perseroan juga perlu merancang business directive dan strategic anticipation untuk menciptakan antusiasme dan menumbuhkan keyakinan selama proses berlangsung. Berbagai temuan pada level bisnis dan industri menyingkapkan bahwa perseroan dapat menikmati peningkatan Revenue per Employee yang amat signifikan, ketika ia berhasil melakukan proses transformasi. Dan kesempatan itu kini tersedia bagi perseroan Anda. Sebuah model transformasi perseroan, Eklektik Komplementer dikembangkan dengan mengintegrasikan sisi Peoples dan Business, menjadi basis analisis dan kerangka acuan dalam upaya menyukseskan Strategi Transformasi Perseroan. Model ini mengadopsi sisi Strategic Peoples Leadership, sebagai the engine of transformation yang menggerakkan organizational behavior dan sisi Strategic Business Management, yang merupakan power house untuk menciptakan business distinctiveness. Strategic Peoples Leadership menyediakan kerangka dan alat bantu agar perseroan bisa menggalang dan menggelar (employ dan deploy) the head, the heart, and the hand of organization. Pendekatan sisi ini akan membantu perseroan mendapatkan engagement yang all out dan proses buy-in yang nyata dan tulus. Sedangkan sisi Strategic Business Management mengintegrasikan variabel Business Content, Business Process, Business Culture dan Business Context. Sisi

Executive Summary

ix

ini akan memastikan ketajaman business distinctiveness. Sebuah inisiatif untuk membuat perseroan stand out alias moncer. Titik akhir penentu keberhasilan transformasi perseroan adalah produk. Ukurannya adalah: Apakah konsumen mendapatkan tambahan values creation dan benefits atas upaya transformasi perseroan. Dalam menghadapi tren blok pasar yang makin terintegrasi dan konvergen, dengan tingkat kompetisi regional makin intens dan demand konsumen yang makin cepat berubah, hanya perseroan yang adaptif saja yang tetap tinggal. Perjumpaan kita dalam Transformasi ABG adalah sebuah usaha untuk menciptakan perseroan yang bisa makin Besar, Makin Gesit, dan makin Adaptif dengan memahami penggerak utama perilaku organisasi dan dasar kekokohan bisnis.

Ucapan Terima Kasih

S

aya juga ingin mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang amat tulus kepada semua teman, kolega, dan berbagai pihak yang merangsang ide pemikiran dan diskusi konstruktif yang memungkinkan buku ini hadir di hadapan Anda.

Kepada Ingouf Setiawan ([email protected]) dan team, yang mengkoordinir lay-out, design, dan pengaturan cetak. Juga kepada sahabat, Eko Winarso, yang melakukan editing di tengah kesibukannya sebagai kaum profesi eksekutif.

Transformasi Bukanlah Opsi, Tapi Mandatory. Dalam market yang amat dinamis dan terintegrasi, konsumen yang makin demanding, terobosan teknologi yang semakin inovatif, selera preferensi dan lifestyle pelanggan yang kian cepat berubah, transformasi kini bukanlah sebuah opsi. Ia sebuah mandatory, jika perseroan ingin terus menjadi bagian dari masyarakat bisnis.

Buku ini sangat berguna bagi pengembangan diri dan untuk perseroan menuju perubahan dan kemajuan usaha secara berkesinambungan. Dr. BRA Mooryati Soedibyo Founder Mustika Ratu

penda hul ua n

Keajaiban

TRANSFORMASI dan MIGRASI

untuk Kinerja

P

erseroan flag carrier itu sempat dilarang terbang melintasi langit Eropa. Maklum saja masyarakat Eropa merasa perlu melindungi keselamatan warganya. Mereka tidak mau ada pesawat yang tidak memenuhi standard keselamatan penerbangan Eropa bisa terbang diatas angkasa mereka dan “mengancam keselamatan dan rasa aman” para warga pembayar pajaknya. Tidak hanya itu, beberapa perusahan asuransi jiwa kala itu bahkan mengeluarkan maklumat, kalau tidak mau disebut ‘hinaan tambahan’: Mereka menyatakan pemegang polis perseroan asuransi yang naik pesawat kategori tersebut polisnya akan dinyatakan void. Maksudnya

xiv


bila ada pemegang polis yang nekat tetap naik pesawat kategori tersebut, polis perlindungannya tidak akan dicover bila mengalami musibah. Itu dulu, beberapa tahun yang lalu, tepatnya dari tahun 2007 hingga 2009. Kini kondisinya telah amat berubah. Garuda Indonesia mengalami turn around. Maskapai penerbangan flag carrier itu kini bahkan dinobatkan sebagai World Best Airline! Yes World Best Airline untuk kategori kelas Ekonomi dalam program Skytrax. Skytrax adalah lambang layanan ala bintang lima untuk dunia penerbangan. Bahkan BBC menurunkan laporan khusus, Garuda Indonesia Show How to Save a Failing Airline. Sebuah pujian yang hebat: Garuda Indonesia mendemonstrasikan kepada dunia bagaimana menyelamatkan airline yang gagal alias sekarat! Bagaimana Garuda melakukan transformasi perseroan? Apa saja strategi transformasi yang mereka anut? Dahulu financial performance-nya parah dengan utang yang amat tinggi. Keterlambatan keberangkatan, service yang substandard dan banyaknya kecelakaan pesawat membuat Airline ini sempoyongan. Kini unjuk kinerja dan laporan keuangannya sangat bagus dan pertumbuhan bisnisnya juga amat memukau1. Di sisi lain, di tengah dahsyatnya perkembangan dan tingginya grow rate bisnis airline, beberapa airline justru harus grounded alias pailit: Adam Air, Bourag, dan Batavia Air. Sementara itu Merpati masih terdera dalam kondisi limbung. Apa yang membuat sebuah perseroan gagal melakukan transformasi sedangkan yang lainnya berkilau sparkling?

1. Annual Report. Garuda Indonesia 2012.

Pendahuluan

xv

Mari kita lihat lagi contoh lainnya. Pengembang property Agung Podomoro (APL). APL menguasai 51 % pangsa pasar high rise building di Indonesia. Hampir semua sentuhan dan jualan mereka laris manis. Apapun yang di-launch, diserbu masyarakat pembeli. Apa saja kunci konsep bisnis mereka sehingga bisa melampungkan performance? Sementara itu pengembang kota PT. Lippo Cikarang juga mengalami kemajuan yang amat pesat. Nilai saham mereka yang dua tahun lalu bertengger diantara Rp 400 - 500 kini bergerak di kisaran Rp 7.500 hingga Rp 9.000.* Bagaimana strategi transformasi perseroan properti tersebut? Apa strategi bisnis yang diayunkan perseroan Lippo Cikarang, sehingga produk industrial estate, komersial dan residensialnya laku seperti kacang goreng? Sementara berbagai properti di area yang berdekatan dengannya, performance mereka tidak melonjak sedahsyat Lippo Cikarang, jika tidak mau dikatakan tertinggal jauh. Lain perseroan Lippo Cikarang dan Agung Podomoro, lain pula strategi yang dipakai oleh Group Ciputra. Mereka mengusung Business Model yang efektif untuk melakukan business scales up. Dan terbukti formulasi Business Model tersebut berhasil menghantarkan Ciputra untuk terus berkibar dan makin besar lintas generasi. Keberhasilan transformasi rasa belum lengkap kalau tidak membicarakan kisah hebat PT Kereta Api Indonesia. Dari kesan kumuh, jorok, sesaknya pedagang kali lima dan asongan, serta antrian penumpang yang tidak teratur, kini Kereta Api Indonesia diakui mengalami kemajuan yang amat pesat. Kultur dalam segala hal yang berhubungan dengan dunia kereta api tampak berubah. Kini orang bisa naik kereta api dengan tenang, secured, dapat tempat duduk. Naik ke dalam kereta berlangsung dengan * Kondisi harga pada akhir semester I, 2013

xvi


teratur dan bermartabat melalui sistem boarding. Tidak ada lagi cerita penumpang penuh sesak, antri tiket sampai harus menginap atau masuk melalui jendela saat high season seperti musim lebaran. Dari sisi apa perseroan Kereta Api memulai langkah gerbong transfomasi? Berbagai pendekatan, gaya, strategi dilakukan oleh perseroan yang melakukan transformasi. Ada yang masuk dari front Business Culture, ada yang dari sisi Business Process, ada juga yang merombak Business Content. Ada pula yang tidak masuk dari pilar-pilar tersebut. Maksudnya, dalam segi business content, mereka tetap saja dalam content seperti sedia kala. Hanya cara pandang mereka terhadap bisnis yang mereka geluti itu yang berbeda secara fundamental. BCA misalnya, sejak dua dekade lalu mulai melihat bahwa bank akan menjadi medium transaksi dan payment bank, tidak lagi hanya sekadar sebagai lembaga Saving - Financing. Atas dasar ini mereka melakukan gerak langkah antisipasi strategis. Mulai dari investasi jaringan, teknologi, ATM dan berbagai fitur payment yang melekat dengan ATM. Dalam zaman hidup yang amat modern ini, sebagian besar orang ingin semuanya praktis dan mudah (comfort dan convenience). Semua hal bisa dilakukan di satu tempat. Bank menjadi tempat transaksi pembayaran untuk berbagai macam aktivitas bukan lagi semata-mata sebagai tempat Saving. Karena cara pandang yang baru, lahan tempur memperebutkan bisnis BCA bukan lagi di suku bunga interest rate untuk menarik nasabah. Nasabah lebih memikirkan kemudahan daripada return suku bunga. Dan cara pandang tersebut terbukti berhasil. BCA memiliki nasalah terbanyak. Bahkan seorang executive boleh kerja di bank mana saja, namun umumnya ia akan tergoda untuk punya account di BCA.

Pendahuluan

xvii

Globalisasi Life Style

Konvergensi Teknologi

E-Commerce Integrasi Pasar TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP CHALLENGE

Demographic Change

Knowledge Economy

Environment & Climate Transformational Leadership Challenge Gambar 1

Menghadapi dinamika bisnis yang berkembang cepat, integrasi pasar, perkembangan teknologi, E-Commerce, sebagian besar eksekutif dan pelaku bisnis bertanya-tanya, mencari kejelasan bentuk: • Apa itu transformasi dalam bahasa praktis? Model mana yang harus dipilih? • Bagaimana memulainya? Kapan harus memulainya? • Kalau performance perseroan baik-baik saja, untuk apa dilakukan? • Mengapa hal tersebut perlu? Apa saja konsekuensi bisnisnya jika tidak dilakukan segera? • Apakah perlu memakai konsultan dan coach, ataukah mencoba sendiri?

xviii


• Apakah ada model dan framework yang baku, seperti standard template untuk memandu transformasi? • Apakah harus ada pemicu tertentu baru kemudian memulai? Apa tanda-tanda tersebut? • Apa saja kesulitan terbesar yang dihadapi oleh perseroan yang melakukan transformasi dan bagaimana mereka meng-handlenya? • Apakah ada tool kit sederhana yang bisa dipakai perseroan unutk mengawal proses? Apa saja tool kit tersebut dan bagaimana mengoperasikannya? Berbagai FAQ, pertanyaan-pertanyaan seputar trans formasional inilah yang akan dijawab lebih jauh dalam perjumpan kita di halaman buku strategi transformasi perseroan. Ada juga yang bertanya, apakah hanya perseroan besar yang perlu melakukan upaya tranformasi? Bagaimana dengan perseroan kecil, menengah dan sedang? Siapapun dan level apapun perseroan, selama mereka menginginkan perseroan tumbuh makin besar, makin adaptif, dan makin gesit, perlu menggerakkan momentum transformasi. Jika tidak diantisipasi akan punya efek yang amat pelik. Sebagian besar perseroan yang didirikan dengan susah payah dan penuh perjuangan tersebut oleh generasi pelopor, akan kehilangan competitiveness dan kegesitannya justru ketika mereka tumbuh besar. Dan kini mereka harus berhadapan dengan pasar regional yang semakin terbuka. Apalagi di tahun 2015 pasar regional ASEAN berlaku efektif.

sa tu

Menyambut dan Merebut

PELUANG BISNIS yang Amat BESAR

Merebut Peluang Bisnis yang Lebih Besar

P

erformance perseroan Anda dapat meningkat 58% dalam arti Revenue per Employee. Yes! Anda dapat menikmati lonjakan kinerja tersebut tanpa investasi infrastruktur. Ini kabar baik bagi perseroan yang sedang mengejar keyword Productivity sebagai basis persaingan. Peningkatan Revenue per Employee tersebut bisa terjadi dengan memobilisasi pikiran dan kehendak kolektif organisasi. Dan hebatnya peningkatan kinerja ini dapat dicapai tanpa tambahan investasi Capital Expenditure. Prestasi ini bisa dicapai tidak peduli berapa jumlah pekerja pada saat ini. Baik pada perseroan dengan jumlah pekerja besar maupun

2


kecil. Kenaikan Produktivitas dan efisiensi yang diukur dalam Revenue per Employee tetap valid.2 Perseroan akan mencatat kenaikan profit margin. Profit margin merupakan ukuran kemampuan manajemen untuk mengendalikan biaya operasional dalam hubungannya dengan penjualan. Mobilizing the collective minds itu bisa dilakukan, tapi tidak mudah. Diperlukan kemampuan business leadership dalam arti The Art of Engagement untuk memastikan hal tersebut terjadi. Bisa diestimasi berapa angka ekstra yang akan didapat, jika perseroan selama ini bergerak dalam Annual Turn Over Rp 1 Triliun. Hanya dengan memobilisasi collective minds, perseroan bisa menciptakan turn around dan transformasi. Dari perseroan rugi bisa mencetak laba. Dari perseroan yang sudah mencetak laba bisa makin maju dan berkembang, menerobos batas. Kini saatnya meningkatkan competitiveness perseroan Anda agar dapat menikmati kesempatan bisnis yang kian terbuka lebar. Kesempatan besar akibat naiknya taraf hidup dan GDP nasional yang mencapai 1 Triliun Dollar. Sebuah kekuatan ekonomi 16 besar dunia. Belum lagi dengan tambahan kekuatan pasar yang meningkat pesat dengan adanya integrasi pasar regional. Transformasi perseroan adalah upaya sadar yang dilakukan oleh perseroan untuk melakukan adaptasi dan migrasi menuju tingkat yang makin tinggi. Di tengah berbagai perubahan yang amat cepat, di antara integrasi pasar, kemajuan teknologi dan konvergensi digital, E-commerce dan Knowledge-Economy, transformasi adalah sebuah proses pengembangan kapasitas dan adjustment kapabilitas untuk menangkap berbagai kesempatan dan peluang bisnis yang datang bersamaan dengan deru perubahan tersebut. 2. Sesuai dengan hasil penelitian Bryan Lowell dan Joice. 2010. Mobilizing Mind, McGraw-Hill

Menyambut dan Merebut PELUANG BISNIS yang Amat Besar

3

Kini saatnya perseroan Anda memperlengkapi diri dengan pemahaman terintegrasi tentang Transformasi Perseroan. Upgrade kapasitas organisasi Anda hari ini. Nikmati saja perjumpaan kita dalam halaman Transformasi ABG “Adaptif, Besar, dan Gesit” ini.

Gairah Pasar Besar yang Sedang Mekar Pertumbuhan bisnis dan ekonomi saat ini sedang cantikcantiknya. Di sektor apapun bisnis berkembang dengan cepat. Baik di sektor manufaktur, ritel-distribusi, jasa, support services, apapun itu. Hampir dapat dipastikan adanya peningkatan demand yang luar biasa. Inilah saatnya menikmati kesempatan bisnis yang amat besar. Ekonomi Indonesia akan masuk dalam 1 Triliun Dollar. Ini setara dengan Rp. 10.000 Triliun. Ya, Perekonomian Indonesia segera masuk dalam kategori 15 besar dunia! Suatu generasi baru dengan kemampuan income per capita USD 4,000 atau yang sering disebut C4000+ telah hadir. Bank Dunia mencatat adalah sekitar 55 juta tambahan kelas menengah yang masuk dalam pasar Indonesia. Suatu pasar yang luar biasa. Konsumen C4000+ ini adalah Smart-buyers, Intelligent dan Spender. Mereka menuntut karakteristik tertentu. Kehadiran konsumen dengan daya beli tinggi ini menyodorkan KESEMPATAN bisnis yang fenomenal bagi perseroan yang siap untuk itu. Siapapun akan tergiur untuk masuk memperebutkan pasar 250 juta orang penduduk ini. Tak tanggung-tanggung. Berbagai lembaga riset dan konsultan dunia, di antaranya McKinsey dan Bank Dunia memuat laporan yang amat progresif tentang pertumbuhan bisnis dan eknomi Indonesia. Saat ini, menurut perhitungan dan analisis McKinsey Global Institute perangkat Ekonomi Indonesia berada di urutan 16

4


dari 188 negara di dunia. Dan jika tidak ada distorsi dan anomali, dengan tingkat pertumbuhan yang sama dengan selama ini, maka tahun 2030 Indonesia masuk G7. Setara kedudukan ekonomi Inggris saat ini. Ada magnet ekonomi dan bisnis dengan perputaran uang disposable Rp 5.000 Triliun per tahun yang berputar di Indonesia. Jumlah uang ini real, nyata, bukan khayalan, sedang terjadi saat ini, bukan pula angka proyeksi. Kalau proyeksi 2030, angkanya Rp 10.000 Triliun. Dan angka Rp. 5.000 Triliun “siap belanja’ ini sedang menunggu produsen yang siap dan sigap. Baik produsen barang maupu jasa.3 Persoalan utamanya adalah: Pasar bergerak dinamis. Ia tidak menunggu. Ia pun tidak jatuh dari langit. Kalau organizational behavior yang hidup dalam satu persoalan adalah: rileks, santai, pasif dalam arti taken for granted, maka ia tidak akan kebagian rezeki dari pembagian kue Rp 5.000 Triliun itu. Kalau organizational behavior-nya itu hanya reaktif ketika masalah sudah di depan pintu, maka daya competitiveness-nya akan kalah. Ia akan menjadi penonton dan tidak bisa menikmati kue super mewah tersebut. Kalau perilaku kolektif organisasi itu tidak peduli (ignorance, dan masih berpikir dalam hatinya: “Belanda masih jauh”), maka perseroan akan kehilangan the best grace period yang kini sedang tersedia untuk mempersiapkan diri dalam capacity building. Untuk bisa menikmati pembagian kue besar dan peluang bisnis yang ada di depan mata ini, perseroan perlu progresif, proaktif dan berlari kencang. Berlari kencang dengan sense of urgency yang tinggi. Berlari kencang dengan suatu pemahaman: “Market sedang berubah cepat. Jurus dan Strategi yang membawa perseroan 3. McKinsey Global Institute, 2012. Unleash Indonesia Potential.


5

menjadi besar, belum tentu bisa membawa kita pergi lebih jauh dan melanglang lebih tinggi”. Berlari dengan kewaspadaan bahwa, kompetensi yang dahulu membesarkan perseroan bisa menjadi kadaluwarsa jika perseroan berpuas diri dan tidak memonitor perubahan preferensi konsumen yang begitu cepat. Business wisdom mengajarkan: Setiap bisnis ada masanya, dan setiap masa ada bisnisnya. Lihat saja suatu mode, produk, atlet, penyanyi maupun mega-bintang, mereka selalu ada masanya masing-masing. Ada suatu product lifecycle alias ‘suatu umur bagi perseroan’. Transformasi perseroan adalah suatu toolkit strategis untuk membantu perseroan memiliki sustainability seiring perubahan zaman. Dengan demikian perseroan mampu menghadapi tuntutan perubahan zaman dan preferensi konsumen; mampu membuat produknya tetap relevan dengan market demand; sanggup mengadaptasi dirinya dengan berbagai kemajuan business process, teknik produksi dan teknologi maupun pergeseran kultur bisnis.

Meningkatkan Company Valuation Pengamatan lapangan di berbagai kawasan industri, khususnya di Jabodetabek memperlihatkan berbondong-bondong pelaku bisnis dari berbagai belahan dunia ingin masuk pasar Indonesia. Mereka tidak mau ketinggalan menikmati kue ekonomi dan bisnis yang sedang naik daun ini. Mereka bahkan berani membayar harga yang amat mahal untuk mendapatkan entry mode atau memperkuat struktur yang telah ada saat ini. Apapun motif dan persepsi organisasi dalam membangun bisnis, sebuah langkah transformasi yang berhasil akan bisa menaikkan nilai jual perseroan (corporate valuation) hingga berkali

6


lipat. Dan hasil lipat kali ganda itu bisa dicapai dalam beberapa tahun. Bahkan perseroan Anda dapat bertambah nilai perseroannya hingga sebesar 10 kali lipat dalam waktu 5 tahun. Saya sertakan satu contoh kasus nyata di bawah ini tentang nilai jual bank BTPN4. Perseroan yang berhasil melakukan transformasi, akan menjadi amat mahal corporate valuation-nya. Pasar akan memberikan harga yang pantas. Dan harga tersebut bahkan sering kali jauh di atas kemampuan prakiraan awam. Ada pelaku bisnis yang memandang bisnis sebagai sebuah medium. Itu suatu pandangan yang valid. Dengan memoles medium tersebut sebelum dijual ke pasar bebas, nilai valuasinya bisa naik berkali lipat dan mendatangkan keuntungan besar. Investment Companies biasanya melakukan hal tersebut dengan pakem: BeliTransformasi-Jual. Sedangkan bagi pebisnis yang memandang bisnis sebagai messages untuk sebuah mission accomplishment, inisiatif transformasi perseroan yang sukses akan menaikkan nilai perseroan ke tingkat yang amat tinggi. Dengan demikian menaikkan posisi tawar perseroan. Ia akan dinilai tinggi saat melenggang ke bursa atau menggandeng strategic alliances. Apapun motif dan sudut pandang sebuah bisnis, suatu transformasi perseroan yang berhasil akan melipatgandakan Company Valuation. Apapun jenis usaha yang digeluti perseroan, baik itu distribusi, jasa pemeliharaan (maintenance), produksi-manufakturing, kesehatan atau lifestyle - jika Anda melihatnya sebagai medium pengembangan human capital, maka passionate pengelolaan akan muncul. Bisnis menjadi medium untuk men-deliver motif tersebut. Kalau Anda mengangap sebuah usaha adalah tool-kit untuk menunjukkan bahwa kemampuan besar dalam seseorang itu bisa 4. Seperti dilansir oleh berbagai Media massa, diantaranya berita Liputan 6 SCTV pada tanggal 27 April 2013 dan Reuters * May 2013: SMBC to buy up to 40 percent of Indonesian Bank BTPN


7

muncul—kalau mendapat outlet penempaan yang tepat, maka vibrant in work-life akan muncul. Apapun jenis usaha itu, tidak menjadi soal. Apalagi pengertian, pemahaman dan motif seperti itu dikomunikasikan dengan efektif melalui cascade down ke dalam semua elemen struktur organisasi, niscaya ownership terhadap proses bisnis itu akan muncul dengan sendirinya.

Seberapa Besar Reward Finansial Sebuah Transformasi yang Berhasil? Dalam kurun waktu 5 tahun, sebuah perseroan ditawar dengan harga jual 11 kali lipat dari harga saat ia dibeli. Tentu saja pembeli menawar harga tersebut, karena melihat kemajuan yang dicapai perseroan akibat inisiatif transformasi yang telah dijalankan. Apa yang membuat sebuah perseroan yang sama, ketika di‘poles’ dengan strategic transformation, nilai jual perseroannya langsung berubah secara drastis? Ada banyak sekali kasus, perseroan yang lokal, yang performancenya terlihat biasa-biasa saja. Mereka selama beberapa tahun tidak membuat corporate actions atau tidak mencatatkan profit yang mencolok. Akan tetapi kemudian diambil alih oleh investor, perseroan tersebut lalu ‘di-reformat’. Dengan menggunakan infrastuktur dan basis konsumen yang ada dilakukanlah transformasi organisasi. Dan setelah menunjukkan turn around, perseroan yang sama ini bisa dijual dengan harga berkali-kali lipat harga perolehan. Dari 5 sampai dengan 10 kali lipat. Itulah kejelian bisnis melakukan proses transformasi kemudian dijual. Perusahaan asal Jepang, Sumitomo Mitsui Banking Corp memasuki tahapan pembicaraan lanjutan untuk membeli saham di Bank Tabungan Pensiunan Nasional Tbk. (BTPN) senilai US$ 1,2 miliar dari perusahaan ekuitas swasta Texas Pacific Group (TPG)

8


Capital. Itupun hanya untuk akuisisi 40% saham. Padahal pada 2008, TPG Capital membeli 71,61% atau 675,9 juta lembar saham BTPN senilai US$ 195 juta. Dengan demikian ada kenaikan values dari 195 Juta US$ menjadi US$ 1200 Juta, sekitar 1101%, dalam kurun 5 tahun. Bayangkan company valuation bergerak 11 kali lipat hanya dalam 5 tahun!5 BTPN didirikan pada tahun 1958. Dan selama 4 dasawarsa berkembang amat konservatif dan mengincar segmen para pensiunan. Kemudian dibeli oleh Investor TPG Capital, dan melakukan transformasi perseroan. Investor meraup keuntungan sekitar 6 kali lipat dalam 5 tahun. Itulah harga sebuah kompetensi dan kejelian melihat peluang bisnis, memperbaikinya dan menjualnya dengan harga premium. Dalam perjumpaan kita kali ini, berbagai pengalaman pendekatan transformational perseroan akan kita lihat lebih dalam. Sebuah model untuk acuan diskusi dan alat bantu untuk memastikan keberhasilan transformasi juga disajikan untuk mendampingi sebuah inisiatif dan proses transformasi perseroan.

Tantangan Transformasi Perseroan Untuk menikmati pasar yang sedang booming tersebut tidak mudah. Tingkat kualifikasi kompetisi juga makin meningkat. Sebagian besar perseroan bukannya menikmati pertumbuhan ini, sebaliknya malah tersingkir, diambil alih pihak lain atau punah. Mereka gagal melakukan transformasi dan turn around menghadapi perubahan pasar yang begitu cepat. 5. Angka diatas hanya perkiraan dasar, jika 40 % saham ditaksir dengan harga US $ 1.2 M, maka dengan extrapolasi sederhana 71.6 % senilai U$ 2148 M. Dibandingkan dengan harga pembelian sebesar U$ 716 juta, kita mendapatkan kenaikan nilai gross 1101 % dalam kurun 5 tahun.


9

Perhatikan fakta tak terbantahkan berikut ini: 1/3 perseroan yang masuk dalam top list top 500 Fortune, tidak lagi exist dalam dekade berikutnya. Begitu hasil penelitian oleh Arie de Geus6. Ini berarti sekitar 175 perseroan yang berjaya dekade lalu, hilang dari peredaran. Penyebab utama unsustainability perseroan adalah rasa complacent, puas diri, dan drifted alias terlena dengan berbagai jurus, strategi dan kesibukan yang dahulu terbukti membuat perseroan tumbuh besar dan sukses. Namun kini jurus tersebut sudah tidak manjur lagi. Perseroan perlu terus-menerus melakukan transformasi business content, proses, context maupun culture agar tidak ketinggalan kereta. Akibat laju perubahan yang begitu cepat, akumulasi peng alaman organisasi, terutama intangible assets bisa menjadi liabilities ketika perseroan terlambat melakukan transformasi. Disebut liabilities karena pengalaman dan kompetensi lama tersebut sudah tidak lagi valid, tapi masih tetap hidup dalam perseroan. Kini saatnya perseroan Anda merancang transformasi secara dini dan proaktif, agar organsasi bisa terus tumbuh besar dalam lintas waktu. Upgrade kapasitas organisasi Anda hari ini dengan self learning perihal metode dan model transformasi perseroan yang efektif. 7 Secara umum ada tiga awareness utama yang harus dipenuhi oleh perseroan yang ingin memastikan keberhasilan transformasi. Lalai memperhitungkan hal tersebut membawa konsekuensi kepada sustainabilitas atau kelangsungan hidup perseroan: 6. The Living Company, Arie de Geus. Harvard Business School Press. 7. Dapatkan pula Resource lengkap " ABG : Adaptif, Besar dan Gesit " secara online. Tersedia dalam E-book. Mudah, Murah dan Segera. Hasil yang impacting akan Anda rasakan jika team manajemen perseroan Anda semua memiliki pemahaman yang sama dengan self learning. Atau Contact Defora Consulting untuk Inhouse Coaching Designing Transformasi dalam perseroan Anda. www.defora.co

10


1. Strategy Decay. Jurus, strategi dan kiat bisnis yang dahulu membesarkan perseroan, tidak bisa menggaransi kalau jurus tersebut masih ampuh untuk bertarung. Alih-alih menjadi asset, praktek kebiasaan tersebut sering menjadi liabilitas. Disebut Liabilitas karena ia sebuah beban masa lampau yang membuat langkah maju terseret. Jenis, tipe, keinginan dan aspirasi perkembangan demand konsumen bergerak amat pesat. Ketidaksanggupan mengidentifikasi dinamika trend dan keinginan konsumen, menyebabkan sebagian produk dan jasa yang ditawarkan produsen tidak relevan. Mereka gagal mendapatkan respons pasar. Ini berarti masalah formulasi business definition alias Content Delivery tidak tepat guna. Akibat mismatch demand-supply ini, kita mencatat dan melihat, perseroan yang sebelumnya gagah perkasa pada dekade lalu, kini tinggal menjadi sejarah. Atau telah berganti kapten. Banyak contoh bisa disebut, diantaranya perseroan besar kelas Great River, pabrikan dan retailer garment besar di tanah air. Juga konglomerasi Texmaco, Adam Air, Batavia Airlines dan berbagai perseroan besar di belahan dunia lainnya. 2. Tidak memacu perbaikan Business Process. Alat bahan, teknik dan metode business process berkembang amat cepat. Apalagi dengan perkembangan teknologi digital dan komunikasi internet, Information Communication Technology (ICT) dengan berbagai basis aplikasi dan platform. Semua ini menciptakan Business Process yang makin cepat, murah dan dengan kualitas dan fitur yang makin baik. Keterlambatan inisiatif perbaikan proses bisnis membuat perseroan tidak sanggup menawarkan jasa dan produk sesuai ritme yang dituntut pasar. Akhirnya mereka akan gagal di babak penyisihan kompetisi pasar.


11

3. Alignment praktik Management Leadership. Gaya manajemen dahulu yang bersifat transaksional, mekanistik, fisik motorik dan instruksional, sekarang menjadi kontraproduktif. Hal itu terjadi karena komponen utama dalam percaturan bisnis sekarang ini dikuasai oleh Knowledge Economy. Basis knowledge economy adalah kekuatan kreatif, inovasi dan kemampuan bisnis marketingship. Para kru yang menggerakkan kekuatan itu disebut knowledge workers. Dan strategi untuk menggerakkan dan menggalang kekuatan kreatif inovatif para knowledge workers tidak sama dengan jurus gaya manajemen industri yang selama ini dipraktikkan. Di samping ketiga faktor transformasi perseroan di atas, rentang waktu belajar dan penyesuaian transformasi menjadi makin mendesak. Keterdesakan ini menjadi makin parah dalam dua dekade terakhir ini seiring dengan protokol WTO yang menganut pasar perdagangan bebas. WTO memegang prinsip sistem pasar sejatinya akan bekerja secara efisien. Di lingkup regional ASEAN, desakan ini akan lebih cepat datang dari yang diperkirakan. ASEAN segera memasuki Pasar Tunggal tahun 2015 ini. Kesempatan bisnis yang besar ini otomatis mengundang siapa saja untuk ikut mencicipi. Kompetisi meningkat. Apalagi kemudian ASEAN plus China. Dengan peta konstelasi bebas seperti ini, transformasi bukan lagi sebuah pilihan tapi mandatory jika perseroan tidak ingin dilindas roda kompetisi.

Dengan peta konstelasi bebas seperti ini, transformasi bukan lagi sebuah pilihan tapi mandatory jika perseroan tidak ingin dilindas roda kompetisi.

12


Leadership pada masa depan mau tidak mau harus meng gantungkan sustainabilitas perseroan pada kemampuan strategis management, formulasi konsepsi bisnis yang kuat dan integral, serta ditunjang dengan kemampuan implementasi. Ia juga akan makin dituntut untuk makin terbuka secara intelektual untuk bisa menerima berbagai input lintas dimensi; mengembangkan loyalitas dan engagement dengan orang-orang yang tidak berada dalam “komando operasi langsung dan dibawah struktur hierarkis yang bersangkutan”. Dengan demikian kemampuan menggalang dengan soft factor akan makin memerankan peranan penting jika mereka ingin melihat perseroan tetap exist.

Memunculkan Hasrat Dan Greget Transformasi Kapan sebuah inisiatif transformasi muncul? Bagaimana mengawal dan memastikan inisiatif tersebut “berbuah”: Bahwa ia menghasilkan output seperti intensi yang kita canangkan dalam perseroan? Dan apa ukurannya, hingga kita bisa mengatakan program transformasi tesebut berhasil. Itulah beberapa pemikiran yang sering muncul ketika sebuah ide transformasi digulirkan. Sebuah inisiatif transformasi organisasi umumnya ditandai dengan beberapa ciri momentum awal, diantaranya: 1. Discontent Adanya sebuah rasa ketidak puasan kolektif, umumnya di tingkat leaders terhadap organizational performance: bahwa “kita tidak bisa begini terus”. Ada dissatisfaction terhadap performance status quo. Ada rasa insecurity terhadap masa depan dan sustainablity perseroan, terlebih lagi menghadapi gempuran lawan dan kompetisi yang makin global dan terbuka. Ada semacam prediksi dan


13

# T r a n s fo r m a t i o n A p p e a l

Creating “Business Libido”, How to Raise Up Business Attack Animo

K

alau Anda merasa peluang bisnis ada begitu banyak, namum animo secara kolektif belum muncul, maka kobarkan dulu semangat transformasi tersebut. Sosialisasikan bahwa kesempatan tidak datang dua kali. Kalau kita tidak masuk ke dalam business games tersebut sekarang, orang lain yang akan masuk terlebih dahulu. Apa saja yang dapat Anda lakukan? Pertama buat orang Anda ‘terbakar’, buat mereka melihat betapa besarnya perubahan hidup yang akan terjadi, kalau kesempatan itu bisa direnggut. Lalu munculkan hasrat dan ‘nafsu’ yang menggebu-gebu untuk merenggut peluang tersebut.

Yakinkan mereka bahwa inilah saatnya. Kalau kehilangan momentum, akan sangat susah untuk mengejarnya. Kalau produsen lain sudah masuk, mereka akan belajar lebih cepat, lebih banyak, dan melalui accumulated capability, business process mereka akan makin canggih. Siapa pun yang masuk belakangan akan amat susah mengejarnya. Mengejar orang lain pada saat kita sudah kehilangan momentum merupakan hal yang amat sulit dan kita harus membayar harga yang amat mahal akibat kecerobohan itu. Jadi atmosfernya harus muncul dulu dalam organisasi. Soal kerangka, model, atau

14


strategi transformasi itu bisa belakangan. Itu persoalan teknis. Jangan sampai hal- hal yang bersifat mekanik, teknis seperti itu menghambat spirit transformasi tersebut tumbuh. Biarkan impetus dan urgensi transformasi tumbuh lebih dulu, sembari Anda berjalan, metode akan muncul. Strategi akan terbuka. Jalan dulu saja. Pada halaman-halaman berikutnya dari buku ini, Anda akan bertemu dengan beberapa model dan konstruksi transformasi. Kalau Anda tidak terlalu paham dengan lika-liku transformasi, nanti di tengah jalan, bisa panggil tenaga spesialis atau pelatih yang punya pengalaman transformasi. Bisa konsultan, bisa juga direkrut sebagai Change Champion. Mereka bisa memberikan pendampingan, agar Anda tidak perlu mengalami trial and error

terlalu banyak. Hal ini penting agar cadangan energi yang ada bisa dipakai untuk ‘menyerbu ke depan’. Sekaranglah waktunya untuk menggalang mimpi dan visi. Sekaranglah waktunya! Sebuah kesempatan telah muncul. Kita bisa membuktikan bahwa kita jauh lebih besar dari apa yang kita duga. Caranya? Bersama-sama menyongsong kesempatan yang sudah muncul ini. Serbu dan jangan tunggu. Tidak usah tunggu hingga kita tahu semua jalan-jalannya, baru bergerak. Kalaupun godaan seperti itu muncul, itu suatu hal yang wajar. Itu adalah fear dari dalam diri yang menghendaki rasa security. Setiap human being memiliki naluri tersebut. Yang kita perlu lakukan adalah mengkonfrontasi fear tersebut, sehingga ia kehilangan daya cengkeramnya.***


15

perasaan intuitive judgemental bahwa produk-jasa perseroan akan terpinggirkan, kalah dalam babak penyisihan kompetisi, kecuali beberapa perubahan substantial perihal bagaimana menjalankan bisnis diintroduksi dan diadopsi ke dalam perseroan. Kalau secara kolektif Anda tidak bisa melihat bahwa masa depan perseroan akan terang benderang dan berbinar, ketidaksanggupan itu bisa merupakan sebuah tanda. Indikasi intuitif terhadap keadaan tersebut adalah makin banyaknya produk pesaing yang makin inovatif, makin murahterjangkau dan makin cepat product lifecycle-nya. Fitur yang terus berubah dari satu model ke model lainnya dengan amat cepat. Kalaupun beberapa saat ini, persaingan di pasar lokal masih terlindungi oleh disparitas harga retail, itu semata-mata karena adanya pagar tarif dan bea impor yang menyebabkan landed cost produk kompetitor dari negeri lain menjadi lebih mahal. Dan tidak lama lagi, grace period proteksi tarif dan bea masuk tersebut akan segera kadaluwarsa begitu ASEAN Economic Community 2015 mulai berlaku. Baik produsen negara ASEAN

Discontent atau dissatisfaction yang dikelola dengan bijak dapat menjadi sumber pemantik gelombang transformasi. Meskipun demikian dissatisfaction yang tidak dikelola secara antisipatif akan menjadi sumber konflik. Energi dissatisfaction yang tidak dikonversi menjadi sebuah tantangan akan menjadi faktor demotivasi yang menghancurkan organisasi.

16


maupun produsen mancanegara yang punya basis produksi di ASEAN akan dianggap dan diperlakukan seperti produsen domestik. Dan kala itulah kompetisi terbuka akan mengumumkan pemenang Survival for the Fittest. Jadi discontent atau dissatisfaction yang dikelola dengan bijak dapat menjadi sumber pemantik gelombang transformasi. Meskipun demikian dissatisfaction yang tidak dikelola secara antisipatif akan menjadi sumber konflik. Energi dissatisfaction yang tidak dikonversi menjadi sebuah tantangan akan menjadi faktor demotivasi yang menghancurkan organisasi. 2. Conviction

Kalau kapasitas dan kapabilitas perseroan tidaklah jauh berbeda dengan supplier lain, tetapi perbedaan kinerjanya mencolok, ini berarti issue dalam hal memobilisasi corporate mind and soul untuk bergerak secara kohesif, sehingga menimbulkan daya penetrasi yang solid, kuat dan tajam.

Adanya suatu corporate awareness yang hidup dalam organisasi, terutama di lingkaran manajemen bahwa: melihat kekuatan, perangkat dan sumberdaya yang ada saat ini, jiwa mereka seolah berseru: “Kita bisa berbuat lebih banyak! Tidak mungkin hanya segini! Ada semacam gut feeling yang kuat bahwa “Kita bisa mencatat dan menghasilkan lebih banyak kinerja produksi yang tercermin dalam top line!” Keyakinan ini muncul dan makin kuat, ketika leaders dalam organisasi melakukan benchmark atau pengamatan dan analisis komparatif. Lalu melihat fakta bahwa perseroan lain yang


17

sejenis dengan resources yang tidak banyak berbeda, ternyata bisa menghasilkan begitu banyak kinerja, baik dalam aspek top line maupun bottom line. Kalau kapasitas dan kapabilitas perseroan tidaklah jauh berbeda dengan supplier lain, tetapi perbedaan kinerjanya mencolok, ini berarti issue dalam organizational resource-behavior dan corporate response yang mesti ditangani dengan cepat. Ada issue tentang bagaimana memobilisasi corporate mind and soul untuk bergerak secara kohesif, sehingga menimbulkan daya penetrasi yang solid, kuat dan tajam. 3. Adanya suatu Eksplorasi Need of Achievement Need of Achievement timbul dari sebuah dorongan dalam diri untuk mendaki lebih tinggi, dari apa yang telah mereka tempuh saat ini. Ini sebuah organizational behavior yang progresif. Jika team dalam perseroan Anda punya ambisi seperti itu, Very Good! Mereka perlu diberi jempol dan outlet untuk membuktikan What business expert says ...

S

aya sudah mengikuti beberapa kali Top Team Retreat (TTR), baik yang diselenggarakan sendiri maupun bersama konsultan.TTR yang Hendrik Lim laksanakan untuk kami terlihat perbedaannya. Tanpa merasa digurui, kami diajak untuk menemukan potensi yang ada pada diri kami dan perseroan untuk menghadapi tantangan yang ada dan yang akan ada di depan kami. Semua peserta menjadi ter-energize dan termotivasi untuk melakukan business innovation. No more BAU - Business As Usual. RAHMAT HANAFI Vice President, Corporate Development & ICT GMF Aero Asia, Garuda Indonesia Group

18


impian tersebut. Mereka antusias ingin menyongsong kesempatan besar yang ada di depan mata. Mereka tidak ingin hanya bekerja dalam ritme “business as usual”. No! Mereka ingin menjadi Driver bukan Passenger. Menjadi motor penggerak yang proaktif, bukan penumpang yang duduk manis. Jadi perseroan perlu menyiapkan wahana untuk ambisi tersebut. Gairah need of achievement yang lebih besar, bisa muncul dari perseroan yang kinerjanya sudah baik. Tetapi mereka ingin menantang nyali, menaklukkan sengat rasa takut dan ragu, dengan melakukan hal-hal yang baru dan beyond the current limit. Go extra miles! Mereka mendapatkan kepuasan dan rasa fulfilment yang penuh ketika sanggup membuktikan diri berhasil melakukan suatu gagasan. Inilah adalah perilaku organisasi yang haus dan lapar untuk berprestasi dan mencatatkan hasil yang lebih besar. Semangat tempur untuk menaklukkan rintangan dan merebut peluang tumbuh amat subur. Kepuasan yang mucul ketika mereka melihat ke belakang dan berkata sambil meloncat riang: Yes, we have done it! Suatu tantangan yang sebelumnya terlihat besar dan mustahil, ternyata kini setelah melihat ke belakang, bisa ditaklukkan. Apa yang dulu dipikir tidak mungkin, setelah dilewati ternyata mungkin. Dan achievement seperti itu selalu memberikan kepuasan psikologis. Senyum yang lepas. Dan reward psikologis yang memberi rasa puas ini menjadi sumber motivasi untuk terus-menerus melakukan eksplorasi transformasi. Dari satu stasiun pencapaian, ke stasiun pencapaian yang lebih tinggi lagi. Apapun alasan transformasi perseroan, the end point of transformation adalah para customers yang mendapatkan peningkatan values atau benefitnya. Jadi ujung-ujungnya, outcome-


19

nya adalah konsumen atau pelanggan mendapatkan solusi yang lebih hebat, lebih baik, lebih efisien dari keadaan sebelumnya. Apapun model dan konstruksi transformasi yang ingin dijalankan perseroan, fokus dari inisiatif transformasi selalu berhubungan dengan penyebab alias causa prima dari suatu definisi masalah. Hanya dengan itu, perseroan bisa memberikan solusi yang tuntas. Hasil output produksi perseroan menjadi makin relevan terhadap perkembangan kebutuhan dan gaya hidup konsumen.

Manufacturer of Hopes: Membuat Transformasi Perseroan Sebagai Kisah Sukses “Grace period” yang tersedia saat ini “argo-meternya” berjalan terus. Sebentar lagi akan habis (expired) begitu pasar tunggal regional dimulai. Inilah sisa kesempatan yang sangat baik untuk capacity building selagi masih ada waktu. Kesadaranan kolektif seperti ini harus ada. Dan kalau belum ada harus segera dimunculkan. Kalau kesadaran itu baru muncul setelah perseroan kalah competitivenessnya, dan cash flow sudah terasa “mencekik leher”, sering kali upaya rescue sudah terlambat. Perseroan yang cash flow-nya terancam, tidak punya waktu untuk “memikirkan hari esok”. Fokus dan pergulatan utama perseroan yang sedang kesulitan bersaing adalah bagaimana survive hari ini. Perhatiannya adalah bagaimana “memadamkan api yang sedang membakar rumah”. Ia tidak punya kemewahan waktu untuk memikirkan bagaimana memoles dan mempercantik rumah. Kalau skenario seperti itu terjadi, manajemen perseroan hanya bisa melihat ke belakang dan berseru dalam bisu, “Oh … coba dulu kita bekerja mati-matian mempersiapkan diri, tentu hasilnya akan berbeda.” Perseroan yang bisa mendesign kesadaran kolektif untuk bekerja ‘mati-matian’ mempersiapkan diri untuk capacity

20


building selama masa grace period ini, jusrtu akhirnya tidak perlu ‘mati-matian’ bekerja memadamkan api ketika perseroan kalah dan tersingkir dari market place. Sebagai pembanding, perseroan sekelas Singapore Airline saja, yang masuk kategori World Most Admired Companies menganggarkan sebesar 12 % dari payroll budget untuk pelatihan pekerja. Hal ini dimaksudkan agar skill para pekerja tetap update. Transformasi perseroan yang berhasil selalu dimulai dengan terbitnya sebuah kesadaran – business consciousness – untuk berhenti menggunakan strategi atau mengambil pakem yang sama terus-menerus dalam menjawab tantangan zaman. R. Pascale (2000) mempopulerkan istilah “There Is Nothing Fall Like Success”. Ia memakai terminologi tersebut untuk mendeskripsikan jerat kebiaasan perilaku organisasi yang menganggap jurus sukses bak sebuah keramat sakti yang akan terus berlaku sepanjang waktu. Sebuah jerat yang akhirnya membenamkan perseroan.

Ukuran keberhasilan suatu transformasi perseroan adalah apakah konsumen mendapat manfaat lebih, outcome dan expectation dengan adanya transformasi tersebut.

Yes! Transformasi ditandai dengan keberanian melepas keberhasilan masa lalu. Mencoba menerapkan pakem yang sama untuk dua kondisi yang berbeda akan memakan ongkos amat mahal: Incompetitiveness perseroan.


21

Transformasi perseroan yang berhasil membutuhkan dua hal basic berikut ini: 1. Kapasitas dan kapabilitas untuk membaca dan memprediksi lifestyle dan kebutuhan-demand konsumen. 2. Kemampuan untuk melaku kan penyesuaian dan alignment kompetensi dan sumber daya perseroan untuk menjawab tantangan tersebut secara proaktif dan mendesain solusinya. Ukuran keberhasilan suatu transformasi perseroan adalah apakah konsumen mendapat manfaat lebih, outcome dan expectation dengan adanya transformasi tersebut. Jika konsumen tidak merasa mendapat value creation yang berbeda, atau peningkatan manfaat, maka transformasi tersebut kehilangan orientasi dan gagal. Tidak peduli berapapun sibuknya perseroan secara internal atau berapapun investasi yang dikeluarkan, selama end customers tidak merasa terlayani dengan lebih baik dengan produk atau service yang perseroan luncurkan, maka bisa dikatakan perseroan sedang menyempurnakan hal-hal yang tidak tepat alias tidak dibutuhkan. There is no point in perfecting the wrong things.

“W

e’re a learning organization with a culture of constantly upgrading ourselves. Our training budget is about 12 percent of our payroll and we’re constantly adapting our programs to make sure employees’ skills are up-to-date.”* CHRISTOPHER CHENG Senior Vice President Human Resources, Singapore Airlines, quoted in 2011

*Source: Lighting to the Path of Success. 2012. Hay Group- Fortune


22

Keberhasilan transformasi perseroan selalu akan menciptakan daya inspirasi yang besar, baik bagi individu di dalam organisasi maupun bagi dunia bisnis dan industri sebagai benchmark. Keberhasilan transformasi perseroan merupakan alat yang amat efektif dalam menciptakan persepsi dan brand equity perseroan. Tidak saja reward finansial, transformasi yang berhasil berperan besar menjadi Manufacturer of Hope. Sebuah lilin penerang dalam awan kegelapan competitiveness dan kebangkitan dunia bisnis dan industri.

RISIKO DAN BENEFIT TRANSFORMASI Mengapa harus repot-repot menyongsong sebuah inisiatif transformasi dalam perseroan?

U

mumnya krisis bisa menjadi pemicu transformasi. Simptom krisis bisa terefleksi di dalam sales grow rate yang stagnan atau merosot, menurunnya profit margin, market-share yang menurun dan tingkat kegagalan inovasi atau laju launching produk yang tinggi. Bisa juga kultur perseroan yang tidak fit lagi dengan perkembangan zaman dan aspirasi. Pekerja dan eksekutif yang punya kompetensi dan pemikiran kreatif mulai meninggalkan perseroan (brain drain), akhirnya yang tinggal hanya yang kompetensinya sudah tidak relevan atau yang masih tinggal punya masalah penyesuaian pola pikir dan perilaku yang efektif. Krisis bisa disebabkan oleh perubahan tingkat kompetisi, perkembangan teknologi dan berbagai hal lainnya. Selain adanya krisis, transformasi juga bisa dipicu oleh kesadaran untuk mengambil dan memanfaatkan sebesar-besarnya kesempatan bisnis yang sedang terbuka. Kesadaran itu akhirnya bermuara dengan kenyataan bahwa perseroan harus melakukan


23

penyesuain kapasitas, kapabilitas dan/atau perombakan mentalitas perilaku organisasi. Tindakan transformasi tersebut dilandasi kesadaran “kecuali kalau perseroan mau melakukan upaya transformasional, maka berbagai kesempatan dan peluang bisnis itu hanya akan bisa dilihat, tetapi tidak bisa dipetik.” Amat jarang suatu organisasi melancarkan gerakan transformasi besar jika tidak ada suatu krisis yang menghantam kelangsungan hidupnya. Umumnya perseroan akan reaktif ketika salah satu simptom berikut ini terjadi: • Ketika perseroan melihat bahwa jurus-jurus bisnisnya tidak lagi “menggigit” sehebat dulu; • ketika perseroan melihat banyak pemain yang lebih junior masuk dan merebut pangsa pasar yang lebih besar; • ketika perseroan melihat dan berkata kepada dirinya sendiri “… kalau begini terus, maka ujung-ujungnya perseroan akan karam,” maka biasanya urgency tersebut baru muncul. Namun ada harga yang mahal untuk keterlambatan antisipasi seperti itu. Gerakan transformasi tidak semudah seperti membalik telapak tangan. Pergulatan turning around perseroan selalu berhubungan dengan inertia organisasi. Tentu saja adanya krisis bisa menjadi pemicu gerakan radikal. Krisis yang dikelola dengan baik, bisa dikonversi sebagai momentum bagi perseroan untuk melakukan tindakan-tindakan yang tidak pernah dipikirkan sebelumnya. Meskipun demikian, perlu dicatat bahwa kendala untuk melakukan eksperimen radikal dalam masa krisis adalah waktu. Apalagi jika perseroan dalam kondisi “bleeding”. Setiap menit amatlah berarti. Every minute counts! Individu dan perilaku organisasi sepertinya tidak pernah belajar dari sejarah: Proses

24


warming up dan penyesuaian transformasi akan makan waktu yang cukup lama. Dan jika cash flow perseroan tidak punya ruang ekstra untuk mengakomodasi hal tersebut, maka perseroan tidak punya waktu untuk turn around. “Grace period” habis dan ia mati sebelum sempat bertransformasi. Atau ia kehabisan nafas ketika pisau bedah operasi transformasi sedang berlangsung. Perseroan yang cerdas, melakukan antisipasi strategis. Mereka secara proaktif merencanakan dan menyongsong transformasi selagi masih ada waktu. Dari satu tingkat ke tingkat yang lebih tinggi, tanpa harus menunggu tsunami krisis datang menimpa organisasi. Jika Anda merencanakan transformasi maka sense of urgency-nya harus dimunculkan. Skenario dan implikasinya harus dibuat dengan jelas. Dengan demikian akan menciptakan momentum gerak. Salah satunya ancaman Konvergensi Pasar Tunggal baik tingkat regional maupun global yang sudah ada di depan mata. Penyesuaian atau transformasi itu dimaksudkan agar investasi, infrastruktur dan kompetensi yang telah dilakukan perseroan tidak menjadi usang alias obsolete. Dengan upaya transformasi, perseroan tetap bisa bergerak selangkah lebih maju dari denyut dinamika perubahan lifestyle dan preferensi konsumen. Ia tidak mengalami loss of establishment and competence. Dengan demikian ia akan makin maju seiring zaman. Tetap tumbuh besar, adaptif dan makin gesit.


25

The Thread - Ancaman Pasar di depan Mata. Pasar tunggal ASEAN - ASEAN Economic Community (AEC) akan segera berlaku 2015. Dalam hitungan kurang dari dua tahun tahun sejak buku ini terbit, maka trade dan tariff barrier akan dirobohkan. Produk ASEAN akan dianggap dan diperlakukan sama dengan National Treatment. Produsen dari Eropa Amerika, dan Asia Timur yang memiliki basis produksi di negara ASEAN, akan dianggap sebagai produk lokal. Peta persaingan akan berjalan sangat sengit. Tapi, kesempatan bisnis terbuka lebar.

Transformation is a risk taking initiative. It is only for selected few. It is not for every business-entity. Only those who are committed and eager to see corporate life changing must embark on it.

Pasar tanpa sekat teritori ini ber arti suatu kesempatan bisnis yang besar dan hebat. Basis konsumen naik berkali lipat. Magnitude demand langsung menggelembung. Peluang untuk meraup bisnis dan profit terbuka lebar. Itu satu sisi positif dan peluang besar yang ada di depan mata. Meskipun daya beli meningkat, bisnis tumbuh pesat, namun hanya sedikit produsen kita yang akan menikmati pesta ekonomi ini. Ukuran survival dalam kompetisi bebas adalah Produktivitas dan Efisiensi. Perseroan yang tidak memiliki kompetensi itu akan dipaksa minggir dan keluar dari radar. Atau tetap melanjutkan pertandingan namun berganti nahkoda. Perseroan yang dibesarkan dengan susah payah, mau tidak mau harus rela diambil alih, jika ingin hidupnya berlanjut.

26


Pasar Tunggal ASEAN berarti logistik juga akan bergerak bebas. Langit pun terbuka lebar dalam Open Sky. Pasar Tunggal memang menyodorkan kesempatan bisnis yang makin besar secara agregat regional. Produsen akan menantap pasar dengan 600 juta orang konsumen, dengan nilai kapitalisasi konsumen Rp. 20.000 Triliun Menurut sumber yang dikutip dari sekreatariat ASEAN, adapun definisi key characteristics pasar tungal AEC adalah: • a single market and production base, • a highly competitive economic region, • a region of equitable economic development, and • a region fully integrated into the global economy. Perubahan dan kesempatan pasar yang amat besar dan sexy, memang amat menuntut kesanggupan antisipasi manajemen dan leadership yang cakap. Lihat saja kenyataan perubahan dinamika pasar berikut ini:

Sesi Transformasi Kultur

dengan BOM – di Perum Damri bersama Dirut Perum Damri, Agus S. Subrata, MBA


27

• Konsumen yang makin cerdas dan makmur dan demanding • Perubahan teknologi dan inovasi yang begitu cepat, membuat infrastruktur dan kompetensi yang sudah dibangun dengan investasi modal dan keringat, hilang begitu saja (loss of establishement and competency). • Peta kompetisi gobal yang makin keras, tanpa sekat teritorial negara (borderless). Kesemua faktor ini menuntut pemain dalam industri barang dan jasa apa pun harus jeli merumuskan competitiveness yang tajam dan kinclong. Selain itu tentu saja perlu sebuah kejelian alias kesanggupan antisipatif yang visioner. Perihal kemampuan antisipasi strategis dalam menghadapi turbulensi pasar ini, bukanlah hal yang baru. Dua windu yang lalu, pakar manajemen, A Slywotzky, Ph.D. jauhjauh hari sudah mengingatkan pentingnya “Strategic Anticipation” (1996), jika perseroan ingin terus hidup langgeng. Peringatan ini kemudian diperkuat oleh Dr. Gary Hamel dalam Strategic Decay (2000)8. Hamel dekade lalu kembali mengingatkan bahwa strategi, teknik dan metode yang sebelumnya terbukti sukses mengantar perseroan terbang ke level tertentu, tidak bisa menggaransi bahwa pakem tersebut masih jitu untuk mengantarnya ke langit yang lebih tinggi. Strategi sering ditelan keusangan zaman.

Ruang Lingkup Transformasi Transformasi perseroan pada umumnya mencakup proses: 1. Berpikir strategis, tentang dinamika perubahan selera konsumen, akibat perubahan berbagai macam faktor

8. G. Hamel. 2000, Strategic Decay.

28


pengaruh: teknologi, konvergensi gaya hidup, perbaikan tingkat sosial-ekonomi dan lain-lain. 2. Lalu mengidentifikasi apa produk atau jasa baru yang dibutuhkan atau kesempatan-kesempatan bisnis baru. Atau pelanggan baru mana yang membutuhkan produk dan jasa yang kita buat atau tawarkan. Kita melihat sustainablitas dan relevansi bisnis, produk-jasa yang kita tawarkan terhadap dinamika kebutuhan tersebut. 3. Kemudian melakukan action untuk mentransformasikan hal-hal yang relevan untuk memastikan business kita tetap fit dan exist. Tujuan transformasi pada akhirnya adalah konsumen mendapat peningkatan manfaat Transformation dan kenyamanan dari produk atau initative is not an jasa yang kita tawarkan. Konsumen easy journey. But its mendapatkan produk yang kita mandatory to makes tawarkan tetap relevan. Lebih baik lagi sure company sustain kalau produk yang ditawarkan satu in the fast changing langkah lebih maju – alias selangkah di depan dari lifestyle konsumen. Kita market. berhasil mengartikulasikan kebutuhan laten konsumen satu langkah sebelum kompetitor sempat memikirkannya. Dengan demikian konsumen “addicted” – ketagihan dan menunggu-nunggu produk yang akan kita launching. Transformasinya bisa bersifat overhaul, atau fine tuning business process, atau realignment strategi dan struktur, dan lain-lain. Apapun itu, efektivitas transformasi berhubungan dengan leadership dan


29

menyentuh hal-hal yang bersifat substansi penyebab – causa prima. Dibutuhkan suatu kepemimpinan yang hebat dan trusted untuk menyukseskan inisiatif transformasi perseroan. Transformation initative is not an easy journey. But its mandatory to makes sure company sustain in the fast changing market.

Cakupan Diskusi Apa saja hal hal utama yang mesti diperhatikan jika perseroan Anda mengagendakan sebuah transformasi sebagai antisipasi strategis untuk menikmati kue ekonomi regional yang sedang meningkat pesat? Dengan kata lain, di tengah pertumbuhan peluang bisnis yang begitu besar, bagaimana perseroan Anda harus mengantisipasinya? Transformasi apa saja yang mesti dijalankan? Apa saja model transformasi organisasi yang umumnya dipakai perseroan untuk melakukan turn around. Bagaimana insight dan real experience perseroan yang mengawal organizational change management agar inisiatif transformasi organisasi dapat terwujud? Hal-hal menarik dan nyata seperti itulah yang akan kita bahas dalam halaman selanjutnya. Hal ini amat penting agar perseroan bisa menikmati berbagai hidangan yang disajikan oleh sebuah peluang pertumbuhan bisnis besar yang sedang ada di depan mata kita semua. Tanpa antisipasi dan sikap proaktif melakukan transformasi perseroan, sebuah organisasi dapat dikiaskan seperti seorang penderita ICU yang diundang ke pesta mewah dan besar. Ia hanya bisa melihat. Ia ingin sekali menikmati, tapi maaf, tidak bisa. Ia tidak ada kapasitas untuk itu.


30

# T r a n s fo r m a t i o n A p p e a l

The Time Is Now

K

alau Anda melihat denyut organisasi adem ayem saja. Dan sebagian personal mengambil sikap, everything is okay. Seolah-olah tidak ada masalah, disitulah masalahnya! Kalau mereka tidak bisa melihat bahaya dan ancaman yang sedang berlari kencang. Bahaya dan ancaman yang ikut berlari kencang dibalik kesempatan, maka inilah saat nya mengobarkan semangat transformasi. Apa yang mesti dilakukan? Expose dan tunjukkan apa bahaya dan ancaman tersebut. Tunjukkan dengan gamblang bagaimana pengaruhnya terhadap tingkat kompetisi perseroan; Tunjukkan bagaimana pengaruhnya terhadap daya jual produk perseoan Anda; Tunjukkan skenario terburuk yang bisa

terjadi, kalau insan organisasi tidak peduli (ignorant). Expose semua skenario kerusakan yang bisa terjadi, bukalah dengan sejelas-jelasnya, baik pada level personal maupun institusional. Hanya dengan ini sikap ini urgensi akan muncul. Kalau perlu harus sampai pada level, ada sebuah kegelisahan kolektif: bahwa kita harus bertindak sekarang. Sebelum nasi menjadi bubur. Mumpung masih ada waktu. Jadi grace period yang ada bisa dipakai dengan semaksimal mungkin untuk upgrade kapasitaskompetensi. Jelaskan pula apa konsekuensi yang akan dihadapi organisasi kalau organisasi punya mentalitas “nanti saja transformasinya” atau “Belanda masih jauh’. Pada umumnya perseroan yang terlambat melakukan


transformasi, dan ketika dihadapkan dengan perang pasar terbuka, akan kalah. Pada fase bleeding seperti itu, mereka hanya sibuk memikirkan survival. Pertempurannya adalah kelangsungan hidup hari ini. Kalau rumah sedang terbakar, mana sempat memikirkan hari depan? Kondisi seperti ini membuat kita semua tidak bisa berpikir antisipatif dan strategis. Fokus pikir kita akan tersabot dengan begitu banyaknya kebutuhan mendesak, penting dan darurat. Semua menuntut perhatian dan intervensi. Sekaranglah waktunya! Tidak ada waktu lagi untuk terbuai. Kinilah saatnya untuk habis-habisan memperbesar kapasitas, kapabilitas dan mem-fine-tuning semua resources yang ada. Tidak masalah Anda mau memulai transformasi dari front

31

mana. Yang penting jalan dulu, kemudian sembari mendapatkan momentum gerak, kita melakukan penyesuaian. Selain expose terhadap bahaya dan ancaman, perseroan juga perlu mengintroduksi kemungkinan dan berbagai peluang bisnis besar yang muncul dihadapan kita dengan adanya integrasi pasar tersebut. Tumbuhkan kegairah untuk menangkap peluang. Diskripsikan dan beri encouragement dengan tepat, apa yang bisa terjadi pada tingkat hidup dan kepuasan profesi, ketika peluang dan tantangan itu bisa direbut. Munculkan tantangan dan appeal yang membuat semua insan organsasi merasa tidak sabar untuk ikut serta dalam gerbong transformasi. Setiap orang pada dasarnya ingin maju dan melesat, jika ia mendapat mentoring yang tepat.***

32


Kapan Waktu yang Tepat untuk Melakukan Transformasi Perseroan Dengan perkembangan yang amat cepat di bidang teknologi, integrasi pasar, konvergensi digital dan e-commerce, perseroan perlu sedini mungkin mengantisipasinya. Belum lagi perubahan aspirasi pekerja dan eksekutif pada masa knowledge economy ini. Kesemua itu menuntut antisipasi strategis. Keterlambatan transformasi sering berakibat fatal, waktu yang terlalu pendek dan mendesak untuk melakukan overhaul sering membuat banyak perseroan kehabisan tenaga dan sumber daya justru pada saat-saat yang paling dibutuhkan. Halaman-halaman dalam perjumpaan kita kali ini bertujuan membangun sebuah kesadaran kolektif dalam organisasi: Waktunya tinggal sedikit lagi. Grace period segera berakhir. Inilah saat terbaik untuk melakukan transformasi perseroan. The time is Now…………..

What business expert says ...

A

pa yang disampaikan Hendrik Lim amat menarik dan praktis. Membantu eksekutif mengenali dengan tepat beragam masalah secara antisipatif. Ia memandu pemecahan sesuai konteks tali-temali mengapa persoalan itu muncul. DON BOSCO SALAMUN Pemimpin Redaksi Berita Satu, Sebelumnya Executive Vice President SCTV


33

What is on The Next Session? Pada sesi berikut kita akan melihat aplikasi strategi transformasi yang dilakukan beberapa perseroan yang menunjukkan peningkatan business performance yang amat hebat, setelah mereka melakukan initiative transformasi. Kemudian handling the tough road of transformation, yaitu apa yang harus dilakukan bila transformasi mengalami tantangan yang amat berat selama proses? Bagaimana sebaiknya kita merespons? Bagaimana pengalaman-pengalaman perseroan lain yang telah melewati fasefase penuh tantangan dan kritis tersebut?

34


Pembicara di Rapat Kerja Tahunan, Entrepreneurial Leadership PT Buana Finance Tbk.

Coaching Transformasi kultur “Excellent Customer Services” , PT Gemilang Sukses Garmindo

Dihadiahkan kepada: Dari: Dengan ucapan:

Recommend Documents