Samenvatting inventarisatie innovaties op HRM-gebied Looptijd: 28 november 2014 tot en met 9 januari 2014
Aantal respondenten: 25
Deelnemende organisaties: 23 (2 organisaties hebben de vragenlijst 2 keer ingevuld)
Respons: er zijn 60 personen rechtstreeks benaderd voor deelname, daarnaast zijn 116 personen indirect benaderd met het verzoek de vragenlijst door te sturen. In totaal zijn 89 organisaties benaderd voor deelname. 25% daarvan vulde de vragenlijst in.
In de samenvatting wordt per speerpunt uit de WMO en Wlz weergegeven welke innovaties in de afgelopen 2 jaar zijn opgestart en welke wensen er zijn voor toekomstige innovatie. Bij de recent opgestarte innovaties uit de afgelopen twee jaar gaat het zowel om innovaties die al zijn ingevoerd of in vergevorderd stadium van implementatie zijn als om prille innovaties die nog volop in ontwikkeling zijn. I.
Omvang, samenstelling en expertise van het personeelsbestand
1. Maakt de transitie veranderingen noodzakelijk in uw personeelsbestand? De transitie is van invloed op de omvang van ons personeelsbestand
81%
De transitie is van invloed op de samenstelling van ons personeelsbestand 85% De transitie is van invloed op de benodigde expertise van ons personeelsbestand
81%
De transitie is niet van invloed op ons personeelsbestand
8%
Overig
4%
In de toelichting wordt voornamelijk genoemd: - Transitie vraagt om andere competenties (meer vraaggericht, meer herstelgericht, meer generalist dan specialist, kunnen werken in het sociale domein, opkomst van het beroep sociaal psychiatrisch ondersteuner spo) - Transitie leidt tot andere verhouding van de functiemix (meer ervaringsdeskundigen, meer medewerkers niveau 5), inzet van een flexibele schil, tijdelijke contracten worden niet verlengd, meer diversiteit in het team - Minder medewerkers (door bezuinigingen, door tariefkorting op voorhand, doordat medewerkers in dienst van buurtteams komen). - Door minder medewerkers/budget ook vermindering van tijd voor begeleiding en toepassing van bepaalde methodieken; organisatie moet kostenbewuster werken, verhouding directe/indirecte kosten aanpassen.
Brancheorganisatie voor de geestelijke gezondheids- en verslavingszorg Piet Mondriaanplein 25 • 3812 GZ Amersfoort • Postbus 830 • 3800 AV Amersfoort • T 033 460 89 00 • KVK 40483580
[email protected] • www.ggznederland.nl • IBAN: NL56 INGB 0687 2118 08 BIC: INGBNL2A • IBAN: NL08 ABNA 0408 3901 07 BIC: ABNANL2A
2. Welke innovaties zijn in de afgelopen 2 jaar opgestart op het gebied van omvang, samenstelling en expertise van het personeelsbestand? 88% van de respondenten geeft aan dat binnen de organisatie in de afgelopen 2 jaar innovaties zijn opgestart:
De innovaties die zij noemen kunnen worden ingedeeld naar een paar categorieën: 1. Herstructurering van het primaire proces, met daaronder schrappen van het middenmanagement, flexibilisering van het personeelsbestand, inrichten van zelfsturende teams, (structureel) verhogen van productiviteit, actualisering functiehuis. 2. Vergroten mobiliteit en deskundigheidsbevordering, met daaronder organisatie interne banenmarkt, training en coaching op houding/gedrag die werken met WMO met zich meebrengt, deskundigheidsbevordering op eigen verantwoordelijkheid, pro-activiteit etc., opzet post-HBOopleiding sociaal psychiatrisch ondersteuner die alle medewerkers kunnen volgen (Stichting Anton Constandse i.s.m. Hogeschool Leiden), aanpassing van het eigen in company trainingsaanbod. 3. Inzet andere werkwijzen, methodieken, met daaronder opzet of deelname aan wijkteams/buurtteams, FACT-team, invoering basismethodiek Herstelwerk, opzet vrijwilligerswerk, inzet van ervaringsdeskundigen, pilot informele zorg. 4. Overige: fusie RIBW met RIAGG (Met ggz), eerstelijns psychologische hulp opgezet, samenwerkingsverband met ouderinitiatieven voor ouders van kinderen met autistische beperking (Kwintes), project RIBW Actief (door RIBW Arnhem & Veluwe Vallei, gericht op participatie) Tot nu toe zijn daar onder andere de volgende resultaten mee geboekt: Wijkgericht werken van visie naar implementatie: veel initiatieven die op wijkniveau worden genomen, veel samenwerkingsrelaties zijn aangegaan. Empowerment voor zowel personeel als cliënten. Medewerkers worden zich bewust van omwentelingen en hun positie daarin (meer aandacht voor eigen regie en verantwoordelijkheid, parallel aan een eigen regie cliënten). Ze voelen zich meer betrokken bij de organisatie. Beter kunnen voldoen aan de zorgvraag van de cliënt door rooster op basis hiervan op te stellen en betere samenhang begeleidings/hulpverleningsfuncties en trajectmanagement/regie. Cliënttevredenheid lijkt te zijn verbeterd (genoemd n.a.v. invoering nieuwe basismethodiek Herstelwerk)
2
-
Financieel gezonde organisatie, verlaging reiskosten door toepassing nieuwe ICT systemen en boventalligheid van medewerkers voorkomen door in te zetten op mobiliteit. Sterkere marktpositie.
3. Welke innovaties zijn in de toekomst noodzakelijk voor omvang, samenstelling en expertise van het personeelsbestand? Alle deelnemende organisaties geven aan dat zij ook in de toekomst innovaties in het personeelsbestand noodzakelijk vinden. De samenleving verandert, zorgvragen veranderen, de financiering verandert. ‘Medewerkers worden meer aangesproken op hun eigen kracht en verantwoordelijkheid. Dit vraagt een andere professional dan wij gewend zijn’, geeft een respondent aan. Wat betreft toekomstige innovaties worden, naast voortzetting van huidige ontwikkelingen, onder andere aan het volgende gedacht: 1. Innovaties intern: van een hiërarchische naar netwerkorganisatie, andere arbeidsorganisatie waarin ondernemerschap en coördinatie een grotere rol speelt dan nu, organisatiescan duurzame inzetbaarheid, afscheid nemen van medewerkers die de omslag niet willen/kunnen maken, invoering arbeidstijdenmanagement om daarmee flexibiliteit inzetbaarheid te vergroten. 2. Innovaties i.s.m. externen: samenwerking met andere partijen kan leiden tot nieuwe organisatiestructuren, samenwerking met zzp-bureau voor op- en afschalen, samen met gemeenteambtenaren innoveren, als organisatie je begeven op de markt van arbeidsparticipatie. II.
Aansturing medewerkers
4. Maakt de transitie veranderingen noodzakelijk in de aansturing van medewerkers? 85% van de respondenten antwoordt hier met ‘Ja’ op. In de toelichting bij deze vraag wordt door twee respondenten nog opgemerkt: medewerkers vormen de ambassadeurs/marketeers van de organisaties; meer outreachend werken kan tot een ander loyaliteitsbesef leiden (‘wij staan hier voor deze aanpak in onze wijk’). 5. Welke innovaties zijn in de afgelopen 2 jaar opgestart op het gebied van aansturing van medewerkers?
69% van de respondenten geeft aan de afgelopen 2 jaar innovaties te hebben opgestart op het gebied van aansturing van medewerkers. Veruit het meest wordt genoemd: de (aanstaande) invoering van zelfsturende teams (9 keer genoemd), evenals in het algemeen het vergroten van
3
zelfstandigheid en verantwoordelijkheid voor de individuele medewerker. Deze ontwikkelingen leiden ook tot minder leidinggevenden. Andere innovaties die zijn genoemd: Vanuit RIBW zijn bij de gemeente Enschede medewerkers ingezet als wijkcoaches. Verloopt goed en draagt bij aan positieve ontwikkeling van deskundigheid en professionaliteit van RIBW begeleiders (RIBW Groep Overijssel) Deelname aan mobiliteitsplan in de regio en programma In voor zorg leidt tot minder management en meer vakmanschap (GGZ Eindhoven) Pilot ´samensturen´ (GGZ Noord-Holland-Noord) Teamcoachen voor inhoudelijke ondersteuning teams zodat leiding meer op afstand komt Traject teamvitaliteit leidt tot meer mobiliteit onder medewerkers (Levantogroep) Samenwerking met omliggende partijen zoals de GGz en verslavingszorg en LVG. Ontwikkeling van IHT, IRB-methodiek. 96% van de respondenten geeft aan dat innovatie op aansturing van medewerkers in de toekomst ook noodzakelijk blijft. III Social return on investment 6. Hoe gaan organisaties nu om met de contractvoorwaarde m.b.t. social return on investment? 73% van de respondenten geeft aan dat de eigen organisatie te maken heeft met contractvoorwaarden waarin eisen zijn opgenomen over social return on investment.
Het merendeel van de respondenten geeft aan nog geen plan te hebben of nog aan dit plan te werken. Dat komt deels doordat de eisen van gemeenten in veel gevallen nog niet duidelijk zijn. De organisaties die al wat verder zijn, geven als plannen aan: We hebben een basisplan: als uitgangspunt hebben we de gemeente genomen die het meest concreet de SROI heeft uitgewerkt. Dit kan per gemeente verder aangescherpt worden. We zijn bezig met een meer gestructureerde inzet van ervaringswerkers als vast onderdeel van het primaire proces. Via UWV check op functies voor geschiktheid i.h.k.v.de participatiewet We overwegen om cliënten een dienstverband aan te bieden. Er is een conceptplan waarin de voorwaarden en succesfactoren worden onderzocht in het kader van de participatiewet.
4
7. Welke innovaties zijn in de afgelopen 2 jaar opgestart op het gebied van social return on investment? De meest genoemde innovatie is de inzet van ervaringsdeskundigen (vaker inzetten, beter opleiden en enkele respondenten refereren aan pogingen om ervaringsdeskundigen op de loonlijst te krijgen). In de huidige situatie van krimp valt het in de praktijk niet mee om ervaringsdeskundigen op de loonlijst te krijgen, geeft iemand aan. Andere innovaties die worden genoemd: Op het gebied van onderwijs: Opzet eigen leerbedrijf, start van opleiding Howie the Harp (o.a. RIBW Arnhem & Veluwe Vallei) Op het gebied van de eigen organisatie: oprichting van Bureau Ontmoet Herstel: werkplek voor ervaringsdeskundigen/bureau Herstel en Ervaringsdeskundigheid/Bureau Herstel/ Inzet cliënten: met o.a. tuinteam, verhuisdienst, interne post rondbrengen Op Aannamebeleid: Aantrekken medewerkers koppelen aan BBL-trajecten en aannemen mensen met arbeidshandicap Extern: Lidmaatschap Ondernemingsakkoord gemeente Tilburg (GGZ Eindhoven), eisen aan leveranciers 92% van de respondenten geeft aan ook in de toekomst innovaties op het gebied van Social return on investment belangrijk te blijven vinden. Enkele respondenten geven aan dat het immers ook aansluit bij de visie of werkwijze van de eigen organisatie. Eén respondent geeft aan te twijfelen of SROI ook in het belang van de cliënten is. Een ander heeft als bezwaar dat als gevolg van SROI minder GGZ-patiënten geholpen kunnen worden zodat de gemeente met dat geld andere achterstandscliënten helpt. Uit de vraag naar toekomstige innovaties komt vooral een beeld naar voren van meer ‘gemengde organisaties’ waarin vrijwilligers, cliënten, naasten en ervaringsdeskundigen een steviger positie hebben. Daarnaast worden aan de volgende innovaties gedacht: We onderzoeken mogelijkheden voor coöperatievorming om onze cliënten werk te bieden Werkervaringsplaatsen voor patiënten creëren binnen de organisatie Social return als structureel onderdeel van de zorgarrangementen Banen creëren door middel van job crafting Actievere inzet dan nu het geval is voor onze eigen cliënten. Een ‘ klussendienst’, bemand door eigen cliënten is in ontwikkeling. Als samenwerkingspartners om deze innovaties mee te realiseren zijn genoemd: sociale werkvoorzieningen, bedrijfsleven, UWV, werkgeversverenging Zorg en Welzijn, leveranciers, cliëntraden, scholen, collega-zorginstellingen, zorgboerderijen, MKB, vrijwilligerscentrale, partijen in het Ondernemersakkoord, Maatschappelijke opvang, gehandicaptenzorg, ouderenzorg, welzijnsorganisaties.
5
IV Innovatieprogramma Aan respondenten is gevraagd welke eigen ontwikkelde innovaties men zou willen aanbevelen aan anderen. Men is het meest te spreken over het concept zelforganisatie/vergroten van zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Verder zijn genoemd: Inzet op werkplezier, bewust belonen, verlagen verzuimbeleid (RIBW ZWWF) Onze aanpak om de RI&E (Risico-inventarisatie en –evaluatie uit) te voeren (Kwintes) Digitale gesprekscyclus (Levantogroep) Het SPP(Strategisch Personeels Planning) dat wij samen met Zorg aan Zet en bureau Stening hebben ontwikkeld heeft ons veel inzicht gegeven voor de aanpak op de korte en straks ook lange termijn (Met GGZ) Van de respondenten geeft 15% aan dat een innovatie niet altijd wordt afgerond.
De redenen om niet af te ronden die worden gegeven zijn o.a. dat projecten nog in ontwikkeling zijn. Eén respondent geeft als concrete reden: Het project met ervaringswerkers is geïmplementeerd , maar dit is slechts het begin. De inzet is gericht op nog meer integratie. Helaas wordt dit wel bemoeilijkt door de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. 8. Wilt u zelf kennis en ervaring van andere organisaties op het gebied van innovaties delen en/of opdoen?
Onder overig werd geantwoord: onderzoek naar ROI (Levantogroep) en proeftuin MO/VO in samenwerking met FCB en Federatie Opvang (Tussenvoorziening).
6
9. Wilt u ondersteuning hebben vanuit het innovatieprogramma bij de realisaties van innovaties?
Onder Overig gaven respondenten o.a. aan wel interesse hebben maar nu nog niet te weten hoe of wanneer. Eén respondent gaf onder Nee aan zelf al een ESF-subsidie te hebben aangevraagd (Stichting de Tussenvoorziening). 10. Bent u bij deelname aan het innovatieprogramma bereid zelf hier ook een bijdrage aan te leveren?
Onder overig geeft men o.a. dat een bijdrage afhangt van het onderwerp, of dat men dit nog niet weet of geen zicht op heeft. Zaken die in de vragenlijst waren gemist: - Ontwikkeling WRAP voor medewerkers - De discussie over positie/noodzaak HRM. Wat kan bij de medewerker, wat kan in de lijn? Informatietechnologie zorgt voor kennis(ver)deling - Hoe je duurzame inzetbaarheid vormgeeft in tijden van onzekerheid en krimp
7
