10 Slottoets Coachende gespreksvoering Deel 1: Draaiboek van studenten van de Fontys Hogeschool voor Toegepaste Psychologie in Eindhoven. Als een docent of een groep op een aparte manier de module wil afsluiten, dan volgt hier een idee voor een slottoets. Je kunt het ook een slothappening noemen. Op 4 juni 2009 organiseerden studenten Toegepaste Psychologie van de Fontys Hogeschool in Eindhoven een dag voor vertegenwoordigers van het werkveld om hun opleiding te promoten bij toekomstige stageverleners. Een van de workshops was een demonstratie van de verschillende gespreksvoeringsmethodes waar ze in hun tweede jaar kennis mee hadden gemaakt. Deze workshop was opgezet door zes psychologiestudenten. Zij kozen de vorm van het BNN-televisieprogramma de Lama's en noemden hun workshop 'Psycho-Lama's'. Misschien kent niet iedereen de Lama´s. Het was tussen 2004 en 2008 een televisieprogramma van BNN, gepresenteerd door Patrick Lodiers met als vaste gasten Tijl Beckand, Ruben Nicolai, Ruben van der Meer, Sara Kroos en Jeroen van Koningsbrugge. Een onderdeel van dat programma was een improvisatie. Bij de zoemer wisselde de opdracht waarbij de zaal mocht roepen wat men nu voor onderwerp wilde zien. In het draaiboek is het wel geen improvisatie, maar bij elke zoemer wisselt wel de stijl van coachen. In de workshop werd een viertal methodes voor het voetlicht gebracht. Deze vier methodes zijn grotendeels anders ingevuld dan de methodes uit het boek Coachende gespreksvoering (Donders, 2009). De beschrijvingen van deze methodes vallen onder de verantwoordelijkheid van de ontwerpers. Met aanpassingen kan deze vorm gebruikt worden voor een slottoets op het eind van de module of voor een speelse demonstratie van de verschillende methodes die in de lessen aan de orde kwamen. Hieronder wordt eerst het draaiboek weergegeven zoals dat is ontworpen door de studenten van Fontys in Eindhoven, met dank aan: Sibel Arpat Floris van den Broek Marli van Doorn Déwi van Gestel Iris van Kessel Ellen van Tilburg Het draaiboek is integraal overgenomen met een enkele aanvulling met gegevens van InfoNu.nl bij twee definities in 3.2. Op grond van die ideeën kan een eigen draaiboek worden gemaakt (zie Deel 2).
Inhoudsopgave Deel 1 Draaiboek Psycho-Lama's van studenten van de Fontys Hogeschool HRM en Psychologie / Toegepaste Psychologie in Eindhoven. 1. Korte uitleg van de workshop 1.1 Opzet 1.2 Coachingsstijlen 1.3 Casus 2. Doel van de workshop 3. Doelgroep 4. Benodigdheden 5. Uitvoering Bijlage 1 Uitwerking van de coachingsstijlen 1. Directief coachen, met de GROW-methode en de oplossingsgerichte methode. 2. Counselend coachen. 3. Analytisch coachen. 4. Paradoxaal coachen. Bijlage 2 Hand-out voor de vier coachingsstijlen Deel 2 Het ontwerpen van een eigen draaiboek Aanwijzingen voor het maken van een eigen draaiboek gebaseerd op de onderwerpen van Coachende gespreksvoering. Dit is geen onderdeel van het draaiboek van genoemde studenten.
Draaiboek Psycho-Lama's 1. Korte uitleg van de workshop 1.1 Opzet Een coachee komt bij een coach met een vraag/probleem. De coach past verschillende coachingsstijlen toe om het probleemoplossend vermogen van de coachee aan te spreken, maar ook om te laten zien welke coachingsstijl heel goed, en welke niet zo goed bij het vraagstuk van de coachee passen. 1.2 Coachingsstijlen De volgende coachingsstijlen worden gebruikt binnen deze workshop: • Directief; met de GROW-methode en de oplossingsgerichte methode. Bij deze coachingsstijl gaan de coach en de coachee recht tegenover elkaar zitten, met een tafel ertussen om een zo 'zakelijk' mogelijk beeld te creëren. De coach heeft een kroon op, om aan te geven dat hij het gesprek stuurt, maar aanstuurt op het probleemoplossend vermogen van de coachee, in plaats van zelf antwoorden te geven op het vraagstuk van de coachee. • Counselend. Bij deze coachingsstijl gaan de coach en de coachee in een hoek van ongeveer 60 graden zitten. De coach draagt een 'Rogerspruik' en heeft een open, aanvaardende houding, vat alleen samen en geeft gevoelsreflecties. • Analytisch. De coachee gaat omgedraaid voor de coach zitten, zodat ze elkaar niet kunnen zien, en de coachee zo min mogelijk beïnvloed wordt door de coach. De coach draagt een bril, om symbolisch 'door alle lagen heen' te kunnen zien. De coach probeert te ontdekken welke conflicten er zich afspelen tussen de coachee en de buitenwereld en binnenin de coachee zelf. • Paradoxaal. Dit kan in iedere zithouding en de coach draagt kattenoren. Hier maakt de coach het gedrag van de coachee belachelijk, in de hoop zijn probleemoplossend vermogen aan te spreken. 1.3 Casus De coachee is de bedrijfsleider van een succesvol autobedrijf, dat de laatste tijd alleen maar verliezen kent. De coachee geeft eerst de schuld aan de economische crisis, maar langzamerhand wordt duidelijk dat de coachee het geld van zijn bedrijf aan zichzelf uitgeeft, (aan auto’s, vliegreizen, etc.) en hij hier niet mee kan stoppen. 2. Doel van de workshop Na de workshop heeft de doelgroep een (globaal) beeld van de verschillende coachingsstijlen en de toepasbaarheid daarvan binnen de casus. 3. Doelgroep Alle personen vanaf 18 jaar die interesse hebben in coachingsstijlen en gesprekstechnieken. 4. Benodigdheden Een bril, kroon, kattenoren en Rogershaar. • vier stoelen en twee tafels. • Hand-outs van de verschillende coachingsstijlen. • Zoemer. • Minimaal vier personen voeren de workshop uit; een coach, een coachee, een presentator en een spelleider.
5. Uitvoering Onderdeel Inleiding
Bedoeling De presentator vertelt aan de doelgroep dat ze zo direct een gedeelte van een sessie tussen een coach en een coachee te zien krijgen. Het is de bedoeling dat het publiek zelf mag kiezen welke coachingsstijl ze bij deze sessie willen zien. Uitleg De presentator geeft een korte uitleg (zie bijlage 2) over coachingsstijlen. de inhoud van de coachingsstijlen, en de belangrijkste kenmerken daarvan. De presentator geeft uitleg over de verschillende zithoudingen, en de attributen bij iedere coachingsstijl. Neerzetten De coach en de coachee zetten de casus neer. casus. Zoemer 1. De spelleider drukt op een zoemer en vraagt welke coachingsstijl het publiek nu wil zien. Coachingsstijl 1. De coach en de coachee zetten het gesprek voort, nu aan de hand van de gekozen coachingsstijl. Zoemer 2. De spelleider drukt op een zoemer en vraagt welke coachingsstijl het publiek nu wil zien. Coachingsstijl 2. De coach en de coachee zetten het gesprek voort, nu aan de hand van de gekozen coachingsstijl. Zoemer 3. De spelleider drukt op een zoemer en vraagt welke coachingsstijl het publiek nu wil zien. Coachingsstijl 3. De coach en de coachee zetten het gesprek voort, nu aan de hand van de gekozen coachingsstijl. Zoemer 4. De spelleider drukt op een zoemer en vraagt welke coachingsstijl het publiek nu wil zien. Coachingsstijl 4. De coach en de coachee zetten het gesprek voort, nu aan de hand van de gekozen coachingsstijl. Laatste zoemer. De presentator vertelt dat alle coachingsstijlen gekozen zijn, en laat de coach en de coachee het gesprek afronden. Afronding. De coach en de coachee ronden het gesprek af, en maken een vervolgafspraak.
Tijd 5 minuten.
5 minuten.
3 tot 5 minuten. Halve minuut. 1 tot 2 minuten. Halve minuut. 1 tot 2 minuten. Halve minuut. 1 tot 2 minuten. Halve minuut. 1 tot 2 minuten. Halve minuut. 2 minuten.
Bijlage 1: uitwerking van de coachingsstijlen De vier coachingsstijlen zijn: • Directief coachen, met de GROW-methode en de oplossingsgerichte methode. • Counselend coachen. • Analytisch coachen. • Paradoxaal coachen. 1. Directieve coaching: structureren met een doel De coach houdt grip op de gesprekken, stuurt de coachee en geeft antwoorden op de vragen van de coachee. De manier waarop wij directief coachen toepassen is niet gericht op het zelf oplossen van de problemen van de coachee, maar meer op een sturende manier de coachee zelf zijn of haar problemen te laten oplossen. Methoden die hiervoor gebruikt kunnen worden zijn de GROW-methode en de oplossingsgerichte methode. 1.1 GROW-methode 1.1.1 G (gewenste uitkomst): de coach vraagt naar de gewenste uitkomst van dit gesprek. De coach kan zowel vragen naar het doel van de sessie als naar het doel voor wat betreft het probleem of de vraag van de coachee. Voorbeelden van vragen hierbij zijn: • Wat is het doel van dit gesprek? • Wat zou je willen? Wat wil je bereiken, op korte en op lange termijn? • In hoeverre is dit doel meetbaar, bereikbaar? Welke stappen moet je nemen. 1.1.2 R (realiteit): de coach vraagt naar een zo objectief mogelijke beschrijving van de werkelijkheid. Het is hierbij de bedoeling zo veel mogelijk feiten te verzamelen rondom het probleem. Vragen die hierbij horen zijn: • Wat gebeurt er? • Hoe ziet de situatie eruit? Wie zijn erbij betrokken? • Wat heb je tot nu toe gedaan aan het probleem, wat waren de resultaten daarvan? • Wat houdt je tegen dit probleem op te lossen? Welke hulpmiddelen heb je nodig? Hoe kun je die krijgen? 1.1.3 O (opties): de coach vraagt naar de verschillende opties die de coachee ziet. Hierbij is het de bedoeling zo veel mogelijk positieve opties te bedenken voor het probleem, zowel denkbare als ondenkbare. Vragen die hierbij horen zijn: • Welke opties heb je? • Maak een lijst van mogelijke oplossingen. • Wat zou je doen als alle omstandigheden meewerken? • Wat zijn de voor- en nadelen van al deze verschillende mogelijkheden? Welke optie zou het beste resultaat geven en welke optie spreekt je het meeste aan? 1.1.4 W (wil): de coach vraagt naar de wilskracht van de coachee. De coach checkt hoe waarschijnlijk het is dat de coachee iets gaat doen met de gevonden oplossing. Voorbeelden van vragen hierbij zijn: • Wat ga je doen? Wanneer ga je dat doen? • Welke hindernissen verwacht je en hoe ga je die overwinnen? • Bereik je met deze oplossing je doel • Van een schaal van 1 tot 10, hoe groot is de kans dat je dit gaat doen? Indien lager dan 10: waarom is het geen 10? Wat kun je doen om er een 10 van te maken? 1.2 Oplossingsgerichte methode Oplossingsgericht coachen heeft te maken met het voortbouwen op de momenten dat het probleem er niet of in mindere mate was. Het is hierbij de bedoeling de coachee te
stimuleren meer te doen van de dingen die al helpen, of dingen die ze doen als het probleem zich niet voordoet, in plaats van nieuwe oplossingen uit te proberen 1.2.1 Uitgangspunten van de oplossingsgerichte methode zijn: • De coachee heeft beschikking over alle hulpbronnen die nodig zijn om te kunnen veranderen. • Geen enkel probleem treedt altijd op, wat doet of denkt de coachee op die momenten anders? • Je kunt toekomstfantasieën van de coachee gebruiken om tot een realistische oplossing te komen. 1.2.2 Een belangrijke vraag in de oplossingsgerichte coaching is de wondervraag. (Stel je wordt ’s morgens wakker en door een wonder zijn plotseling al je problemen opgelost…maar je weet niet dat het wonder heeft plaatsgevonden…welke dingen zijn er veranderd, waardoor je kunt zien dat dit wonder is gebeurd en al je problemen verdwenen zijn?). 1.2.3 Vragen die je kunt stellen zijn: • Probleem: wat brengt je hier? Hoe is dit een probleem voor jou en wat heb je al geprobeerd? Wat hielp? • Het stellen van de wondervraag. • Uitzonderingen: zijn er momenten waarop het probleem zich niet voordoet? • Feedback en huiswerktaken: complimenten geven en het geven van huiswerk. 2. Counselende coaching: het volgen van de coachee 2.1 De coach geeft de coachee alle mogelijke ruimte om aan zijn of haar vragen te werken op zijn of haar eigen manier. De coachee staat centraal, en de coach stuurt zo min mogelijk. Voorwaarden bij counselend coachen zijn: • Geloven in de zelfactualisatie van de coachee. • Onvoorwaardelijke acceptatie van de coachee. • Door empathie staat de coachee zoveel mogelijk centraal. 2.2 De aanpak van counselend coachen is: • Uitnodigen om te spreken, in alle openheid. • Verdiepen door aandacht. Samenvatten, en gevoelsreflecties. • Contact versterken door aanmoedigingen, gebaren en woorden die het contact vergroten, zoals zelfonthullingen. 3. Analytische coaching: zoeken naar inzicht 3.1 Bij analytische coaching staat vooral zelfwaarneming centraal. Het conflict of de beginvraag gaat altijd over iets dat: • er is maar de coachee niet wil. • er niet is maar de coachee wel wil. 3.2 De analytische coach probeert de conflicten die zich voordoen tussen de coachee en anderen, en binnenin de coachee zelf in kaart te brengen. Conflicten kunnen omringd zijn door de volgende barrières of defensies: (voorbeelden tussen haakjes zijn de manieren waarop de coachee zijn/haar hekel aan een baas naar voren brengt). • Verdringing: de coachee is zich niet bewust van onprettige gevoelens en ervaringen. (Ik vraag me af waardoor ik me zo moe voel). • Regressie: de coachee trekt zich terug uit pijnlijke situaties. (Ik vertel mijn baas altijd flauwe grappen). • Reactieformatie: dit is een onaanvaardbare prikkel omzetten in het tegenovergestelde. (Mijn baas doet me niets). • Isolatie: een indruk of gevoel weghalen uit de context waarin het is ontstaan. (Het strategische plan van mijn baas bevalt me niet). • Projectie: het projecteren van de eigen gevoelens op anderen. (Mijn baas heeft een hekel aan mij).
•
• • • •
Introjectie: dit is een proces waarbij men gefrustreerde behoeften compenseert door zich gedragingen en eigenschappen van andere personen of groepen eigen te maken. Zo kun je bijvoorbeeld positieve eigenschappen aan jezelf toeschrijven. (Vreemd dat juist mijn baas me deed inzien hoe goed ik het eigenlijk doe). Verplaatsing: het je afreageren op iets of iemand anders. (Ik heb een hekel aan die collega. Of zelfs: ik heb een hekel aan mezelf). Omkering: het omkeren van een gevoel. (Ik houd van mijn baas). Conversie: het vertalen van het probleem naar een lichamelijke reactie. (Ik zag mijn baas gisteren…later had ik hoofdpijn). Sublimatie: je eigen frustraties voor een hoger doel gebruiken. (Ik ben de vertrouwenspersoon voor iedereen die last heeft van deze stijl van leidinggeven).
3.3 Het werk van de coach bestaat eruit alle conflicten, weerstanden en defensies aan de oppervlakte te brengen. Dat gaat op deze manier: • Introductie: de coachee introduceert het probleem. De coach vraagt zichzelf af: 'Wat voor signalen pik ik op?' • Achtergronden: de coach gaat in het verhaal van de coachee op zoek naar achtergronden en veronderstellingen. De coach vraagt zichzelf af: 'Wat wordt er niet gezegd?' • Obstakels voor inzicht: de coach onderzoekt met de coachee welke obstakels en conflicten er op de achtergrond spelen en op welke manier de coachee die obstakels en conflicten uit de weg gaat. De coach vraagt zichzelf af: 'Welk conflict zie ik?' • Overdracht: de coach onderzoekt met de coachee welke obstakels en conflicten er in het gesprek zelf zijn. De coach vraagt zichzelf af: 'Wat wil de coachee van mij?' 3.4 Of volgens de laddermethode • De coachee presenteert een probleem. • Veronderstellingen: welke conclusies en veronderstellingen zijn zichtbaar? Welke vanzelfsprekendheden hanteert de coachee? • Aanleiding veronderstellingen: waar zijn deze conclusies op gebaseerd? • Onderliggend conflict: in hoeverre dragen de veronderstellingen bij aan het creëren van het probleem? Welk conflict gaat schuil achter het ingebrachte probleem? • Toetsing veronderstellingen: welke andere veronderstellingen kan de coachee hanteren? Wat zou je ook kunnen denken/doen? • Alternatieve vraagstelling: Nagaan wat dit betekent voor de aard van de vraagstelling. • Terugblik: terugkijken op het gesprek en nagaan wat dit gesprek heeft opgeleverd. 4. Paradoxale coaching: judoën met defensies Op het moment dat de coachee hulp vraagt aan een coach en de coach die hulp tegelijkertijd ondermijnt (door bijvoorbeeld te zeggen: 'Ik heb geen probleem') is er sprake van een paradoxale situatie. De paradoxale benadering is een reactie op het paradoxale gedrag van de coachee. De coach gaat zelf ook dubbele signalen uitzenden, en maakt het gedrag van de coachee belachelijk, in de hoop zijn probleemoplossend vermogen aan te spreken.
Bijlage 2: Hand-out 1. Directief coachen De coach houdt grip op de gesprekken, stuurt de coachee en geeft antwoorden op de vragen van de coachee. De manier waarop wij directief coachen toepassen is niet gericht op het zelf oplossen van de problemen van de coachee, maar meer op een sturende manier de coachee zelf zijn of haar problemen te laten oplossen. Methoden die hiervoor gebruikt kunnen worden zijn de GROW-methode en de oplossingsgerichte methode. 1.1 GROW • G: gewenste uitkomst: wat wil de coachee bereiken. • R: realiteit: hoe ziet de situatie eruit? Wat zijn de feiten? • O: opties: welke mogelijkheden heeft de coachee om dit probleem op te lossen? • W: wil: hoe gemotiveerd is de coachee iets te doen aan het probleem? 1.2 Oplossingsgericht • Hierbij wordt de coachee gemotiveerd meer dingen te doen die al werken. • Een probleem doet zich niet altijd voor; wanneer niet? Hoe komt dat? • Wondervraag. 2. Counselend coachen De coach geeft de coachee alle mogelijke ruimte om aan zijn of haar vragen te werken op zijn of haar eigen manier. De coachee staat centraal, en de coach stuurt zo min mogelijk. Gesprekstechnieken hierbij zijn: • Samenvatten. • Herhalen. • Een open, uitnodigende houding. • Gevoelsreflecties geven. 3. Analytisch coachen Bij analytische coaching staat vooral zelfwaarneming centraal. Het conflict of de beginvraag gaat altijd over iets dat: • er is maar de coachee niet wil. • er niet is maar de coachee wel wil. De analytische coach probeert de conflicten die zich voordoen tussen de coachee en anderen, en binnenin de coachee zelf in kaart te brengen. 4. Paradoxale coaching: judoën met defensies Op het moment dat de coachee hulp vraagt aan een coach en de coach die hulp tegelijkertijd ondermijnt (door bijvoorbeeld te zeggen: 'Ik heb geen probleem') is er sprake van een paradoxale situatie. De paradoxale benadering is een reactie op het paradoxale gedrag van de coachee. De coach gaat zelf ook dubbele signalen uitzenden, en maakt het gedrag van de coachee belachelijk, in de hoop zijn probleemoplossend vermogen aan te spreken. Voorbeeld: coachee zegt: 'Ik zie het helemaal niet meer zitten.' Coach: 'Ja, er is echt niets meer aan te doen. Als ik jou was zou ik je bedrijf maar sluiten, er zit niets anders op.' Sibel Arpat Floris van den Broek Marli van Doorn Déwi van Gestel Iris van Kessel Ellen van Tilburg
Deel 2 Het ontwerpen van een eigen draaiboek
1. Kies een casus Een coach heeft een gesprek met een coachee over een vraag van de deze laatste. Bedenk rollen en schrijf die uit. Er kan een casus gekozen worden die in de les aan de orde kwam. De docent kan een casus geven. 2. Kies methodes Kies uit het boek met welke gespreksvoeringsmethodes je wilt werken. Criterium bij de keuze kan zijn: • welke methodes zijn in de les voldoende aan de orde gekomen; • welke methodes spreken je aan? 3. Beschrijf methodes Maak van deze methodes een hand-out. Die bestaat uit een korte samenvatting van de hoofdlijn van iedere methode en concrete gespreksvormen die in deze methode gebruikt worden. Welke vragen worden gesteld? Welke aanpak is gewenst? Hoe is de opbouw van het gesprek? Hoe start het gesprek? Er kan gekozen worden voor een vorm dat iedere student alle gekozen methodes op deze manier beschrijft. Bij voorkeur wordt hierbij in kleine groepen gewerkt. Er kan ook gekozen worden voor groepen waarbij iedere groep één gespreksvorm voor zijn rekening neemt. 4. Verdeel de rollen Wie is coachee en wie zijn de coaches? De coach kan vanuit een groep gekozen worden. Als bepaald wordt dat iedereen zich voorbereidt op een rol als coach, kan de docent steeds iemand aanwijzen. In het laatste geval is het meer een toets dan een demonstratie van de verschillende methodes naast elkaar. 5. Kies een vorm en bepaal regels De coach heeft een gesprek met de coachee. Op een bepaald moment komt er een andere coach die met dezelfde coachee volgens een andere methode het gesprek voert. Er kan afgesproken worden dat de rol van coachee na een paar gesprekken door iemand anders wordt overgenomen. Een spelleider bepaalt als een scheidsrechter wanneer een wisseling plaats heeft. Iedere methode komt een keer aan de beurt. Hoe meer methodes aan de orde komen, hoe korter de gesprekken zijn. Het gaat er niet om dat een methode helemaal wordt gedemonstreerd. Het gaat om verschillen te laten zien tussen de manieren van aanpak van een gesprek. Een gesprek van steeds een paar minuten is voldoende. Een opmerking betreffende mediation. Bij mediation zijn als het ware twee coachees aanwezig. Je kunt dan voor deze toets kiezen voor het onderdeel caucus, dus voer een tweegesprek van de coach/mediator met een van de coachees; zie Donders, 2009 blz. 182. Er wordt daar verwezen naar noot 1, maar dat moet zijn: noot 2 blz. 198. 6. Zoek een vorm voor de nabespreking Van belang is dat de coachee en de coaches even hun ervaringen kunnen vertellen. Het gaat in de nabespreking om • De methode Is die uit de verf gekomen? Was de aanpak goed? Was de hand-out duidelijk? • De manier waarop de coach te werk ging Had hij de goede vragen? Was de opbouw juist? Reageerde hij op de coachee?
•
De vergelijking Welke methode was voor deze casus beter? Wat zijn daarbij de argumenten?
7. Tot slot Als je wilt overleggen over deze slottoets, neem contact op met de redacteur van het boek. Als je met deze slottoets hebt gewerkt, geef de ervaringen en opmerkingen door. Dat kan zijn een korte schriftelijke evaluatie of een uitgeschreven draaiboek. Als er aanleiding voor is, worden de richtlijnen aangepast. Ook kan een volledig draaiboek in deze website worden overgenomen als idee voor anderen. Stuur je mail naar Wim Donders:
[email protected] Als er vragen of opmerkingen bestemd zijn voor andere auteurs, dan worden die doorgegeven.
