DEÁK CSABA Vezetéstudományi Intézet Miskolci Egyetem

VÁLTOZÁS, VÁLTOZTATÁS, A MAI MAGYAR VÁLLALATI

ÚJJÁALAKÍTÁS GYAKORLATBAN

DEÁK CSABA Vezetéstudományi Intézet Miskolci Egyetem

A KUTATÁS CÉLJA, ELŐZMÉNYEI

A mögöttünk álló évszázad jelentős változásokat hozott az emberiség életében. Szinte közhellyé vált a felgyorsult világ emlegetése, és ez a gyorsulás értelemszerűen kikényszeríttette a folyamatos változásokat, melyek az alkalmazkodáshoz szükségesek, és az élet minden területére jellemzőek. Nem kivétel ez alól a gazdasági élet sem, sőt, talán még inkább meghatározó a változások szerepe. Korábban vezetéselméleti szempontból az újjáalakítást inkább, mint újszerű érdekességet kezelték. A témakör megítélése kapcsán két táborra szakadtak a szakemberek: egyik tábor nem hitt a megközelítés újszerűségében, illetve vállalati hasznosulásában, ezzel szemben a másik tábor elképzelhetetlennek tartotta a versenyben maradást, a versenyelőny megszerzését az újjáalakítás adta lehetőségek felhasználása nélkül. A javulást eredményező folyamatos tevékenységek mellett végül létjogosultságot nyert - és immár kiemelt vállalati érdeklődésre tart számot - az újjáalakítás. A teljesítmény drasztikus növelése, a hatékonyság javítása, az ehhez kapcsolódó beavatkozási tervek minden, a változást tudatosan menedzselő vezetés számára aktuális feladatok Magyarországon. A vállalati belső és külső határokat áttörő, informatikailag támogatott, alacsony költséggel, magas minőséggel és rövid átfutásokkal rendelkező, vevőorientált üzleti folyamatok kialakítása és fejlesztése még hosszú ideig központi kérdés lesz. Az újjáalakítás gyakorlati felhasználását és fókuszba kerülését a vegyes tulajdonú és multinacionális vállalatok gyors magyarországi térnyerése is elősegítette. Az újjáalakítás radikalizmusától gyakran még megrettennek a legelszántabb vezetők is, s nem teljesen jogtalanul tesznek fel olyan kérdéseket, hogy vajon kiindulópontok lehetnek-e a „törd össze a porcelánt" típusú állítások. Minden változtatás esetében, vagy egyáltalán milyen gyakran lehetséges egy szervezetet alapvetően megváltoztatni. Generális választ nem lehet a kérdésekre adni, illetve a kiinduló állításokkal kapcsolatos félelmeket nem lehet teljes mértékben eloszlatni. Sokkal inkább az a fontos, hogy lássák a vállalati vezetők, hogy milyen konzekvenciái vannak egy inkrementális, illetve egy BPR típusú 3

folyamatfejlesztésnek a szervezetben az irányítási rendszerek tekintetében, illetve az emberekkel kapcsolatban. Az elméleteket taglaló és a tapasztalatokat bemutató szakirodalom többéves feldolgozása és ezen idő alatt megszerzett tudás és gyakorlati tapasztalatok alapján körvonalazódott az az eddig lefedetlen terület, amelyet kutatásommal kívántam részletes feltárni, illetve egy módszer, melynek célja, hogy a változtatásokhoz kapcsolódó magyarországi gyakorlatok és sajátosságok megismerése után egy itthon nagy hatékonysággal és sikerrel használható modell kerüljön a változtatni szándékozók kezébe. A kutatás célja tehát az volt, hogy változásmenedzsment és az újjáalakítás vonatkozó területeinek feltárása után a magyar gazdasági környezetben vizsgáljam meg a szervezetekben zajló a teljesítmény növelését célzó változásokat. A kutatás keretében kérdőíves felmérést, terepgyakorlatokat, esettanulmányokat, vállalati interjúkat készítettem hazai vállalataink körében. A mindezeknek célja a vállalatoknál folyó változtatási projektek jellemzőinek, hibáinak és eredményeinek, hatásainak az összegyűjtése és megismerése volt. A kutatás és az értekezés megpróbált választ adni azokra a szervezeti és vezetési kérdésekre, melyek a hazai vállalatok változtatási projektjei kapcsán gyakorta felmerültek és konfliktusokkal végződhetnek. Látható, hogy a sikeres átalakítás folyamata a hazai vállalatoknál hosszabb és nehézkesebb, mint nyugat-európai vagy amerikai társainál. Az újjáalakításhoz kapcsolódó fogalomkör vizsgálatához, értékeléshez a változásmenedzsment eddigi tudáshalmazának alaposabb megismerése szükségeltetett. Először a változásmenedzsment témakör mértékadó szakirodalmát vizsgáltam, és csoportosítottam a változás természete, területei, változtatási taktikái, illetve változtatás projekt, részvételi, és politikai megközelítései szerint. Külön hangsúlyt kaptak a folyamatok változtatásával kapcsolatos témakörök (BPM, folyamat- benchmarking stb.). 1997-ban a State University of New York egyik egyetemén volt lehetőségem Ph.D ösztöndíjasként kutatni. Itt áttekintettem a változásmenedzsment és az újjáalakítás kapcsolatrendszerét. Olyan szervezeti változtatásokat leíró modelleket igyekeztem feltárni, melyek leginkább eredményesek a teljesítmény növelését célzó erőfeszítések alkalmával. A kutatásom részeként tanulmányt készítettem a benchmarking szerepéről a változtatási akciókban illetve az újjáalakítás módszertani hátterét kezdtem részletesen tanulmányozni. A megismert módszertanok nem terjedtek ki egyértelműen olyan tevékenységekre, amelyek az emberek közötti kommunikációs minták meghatározását, az emberi erőforrás fejlesztését, illetve a benchmarking céljait szolgálják. Ezek viszont a gyakorlati kutatás alapján fontos szerepet töltenek be a változtatás sikerességében. A kutatás eredményei azt is jelzik, hogy számos módszertan nem helyez megfelelő hangsúlyt a vállalatváltoztatásra való felkészítésére, illetve a változások hosszú távú intézményesítésére. Annak ellenére, hogy a tanácsadók és szakértők egy része felismerte a vizsgált folyamat 4

elemzésének és a folyamatos javító programokhoz kapcsolásának szükségességét, sok tanulmányozott módszerben ez nem tükröződik. Az újjáalakítás megismerése kapcsán a nagyszámú szakirodalom feldolgozása, összehasonlítása, elemzése történt meg. Külön figyelmet kapott az újjáalakítás azonosítása, megkülönböztetése más megközelítésektől, a kialakulását elősegítő tényezők, a szervezeten belüli szélessége és mélysége, és a folyamatban részt vevő szereplők. Mindemellett górcső alá kerültek az újjáalakítás modelljei és az ilyen jellegű változtatási projektek szervezetekre gyakorolt hatásai, és az esetleges hibaforrások illetve sikertényezők. A kutatás keretében hazai vállalataink körében kérdőíves felmérést, terepgyakorlatokat, esettanulmányokat, vállalati interjúkat készítettem. Az empirikus vizsgálódások célja a vállalatoknál folyó változtatási projektek jellemzőinek, hibáinak és eredményeinek, hatásainak az összegyűjtése és megismerése volt. Mindennek összegzéseként a magyar sajátosságok kiemelése illetve egy, a hazai körülményeket is fegyelembe vevő módszer megalkotása történt meg. A kutatás részletes bemutatása az elkészült Ph.D. értekezésben található. Az értekezés struktúrája kutatás-módszertani ajánlások alapján épült fel. A rövid bevezető után a témakör releváns irodalmának feldolgozását mutatja be egy fejezet, körülírva illetve meghatározva a legfontosabb fogalmakat a változástól a változásmenedzsment radikális megközelítéséig és újjáalakításig. Ezt követik az irodalmi kutatások és nemzetközi tapasztalatok alapján megfogalmazott hipotézisek. A feltételezések vizsgálatához kapcsolódó kutatási módszerek megválasztása után bemutatásra kerülnek az összegyűjtött információk és adatok, illetve elemzési módjuk és elemzésük. A következő fő része az értekezésnek a vizsgálódások alapján összeállított módszertan technikák, feladatok, lépések részletes bemutatása. A kulcsmegállapítások és a kutatás eredményeinek összegzése után található meg az eredmények lehetséges következményeinek felbecsülése és a kutatás folytatása lehetséges irányainak a bemutatása. Az értekezés szerves részét képezi egy kiterjedt melléklet is, melyben a kutatásról további adalékok és összefoglaló táblák találhatóak.

A KUTATÁS

MÓDSZERE

A kutatás fontos lépése a felvetett hipotézisek bizonyítása vagy cáfolata, illetve a nemzetközi szakirodalom által bemutatott elméleti megközelítések magyarországi tükrének megismerése. Maga a kutatás az adatok pontosítása és az egyes kutatási módszerek gyengeségeinek enyhítése, a torzítások elkerülése miatt több irányban indult el. Részben terepkutatás keretében konkrét vállalati esetek felkutatása történt meg, részben pedig kérdőíves felmérés, illetve vállalati interjúk szolgáltak az adatgyűjtés módszeréül. Ezen kutatás tehát- a „trianguláció" elméletének szem előtt tartásával (Balaton-Dobák, 1982) -

kvantitatív és kvalitatív módszerek párhuzamos használatával közelítette meg a megfigyelt jelenségeket. A kutatás során szem előtt tartottam az Eisenhardt (1989) által javasolt hét lépésből álló, esettanulmányokra és gyakorlati megfigyelésre építő módszer. 36 újjáalakítási módszertan alapján összetett, lépésekre és tevékenységekre bontott újjáalakítási struktúra került kidolgozásra. Az utolsó lépés során a 6. lépésben összesített technikák hozzá lettek rendelve a projektváz lépéseihez és tevékenységeihez. Mindezek eredményeképpen egy olyan hierarchikus módszertechnika struktúra készült el, amely a projekt lépéseihez és tevékenységeihez technikákat rendel. 1. táblázat A kutatási szakaszai és az eredmények megjelenése Kutatási szakasz

A eredmény megjelenése az értekezésben

1. lépés

A változásmenedzsmentre, folyamat változtatásra, az újjáalakításra, a módszer-tanokra, vonatkozó szakirodalom áttekintése

•

2. lépés

Módszertani információk gyűjtése gyakorló szakemberektől, változtatást végző szervezetektől.

• Melléklet: A kutatási adatok forrásai

3. lépés

Helyszíni, illetve telefonos érdeklődés egyes változtatást végző szervezeteknél

• Az vállalati interjúk hangkazettái, interjú összefoglalók • Melléklet: Esettanulmány ok

4. lépés

Az adatok kutatási adatbázisba szervezése az elemzéshez

• Melléklet: Módszertanok bemutatása

5. lépés

Az összegyűjtött módszertanok és hazai gyakorlatok elemzése, összetett újjáalakítási projekt-váz készítése

•

6. lépés

A lépésekhez és tevékenységekhez kapcsolódó technikák gyűjtése, elemzése

• Melléklet: Technikák leírása

7 lépés

Technikák hozzárendelése az újjáalakítási projekt-vázhoz

•

2 fejezet

6. fejezet

6. fejezet

A terepkutatás (Esettanulmányok)

A terepkutatás alkalmas többek között normák, viselkedések, szerepek különféle fajtáinak, illetve formális szervezetek, vállalatok tanulmányozására. (Lofland £84.)

A terepkutatásba beletartozik mindaz, amit részt vevő megfigyelésnek, közvetlen megfigyelésnek, illetve esettanulmánynak szoktak nevezni. A terepkutatásból inkább kvalitatív adatok származnak: megfigyelések, melyeket nem könnyen lehet számszerűsíteni. A terepkutatást az különbözteti meg más megfigyelési technikáktól, hogy ez nem pusztán adatgyűjtési tevékenység. Gyakran előfordul sőt, talán ez a jellemző hogy egyben elméletalkotási tevékenység is. Az jellemző, hogy egy folyamatban lévő, előre nem megjósolható folyamatot próbálnak megérteni - megfigyeléseket végeznek, általános és tapogatózó jellegű megállapításokat fogalmaznak meg, amelyek további, bizonyosfajta megfigyelések szükségességére utalnak, elvégezve ezeket a megfigyeléseket, majd ezek eredményének megfelelően módosítják a megállapításaikat, és így tovább. (Babbie, 1998) A terepkutatás ezenkívül különösen alkalmas olyan attitűdök és magatartások vizsgálatára, amelyeket a maguk természetes közegében lehet a legjobban megérteni. Felmérés vagy kísérlet is alkalmas lehet magatartás vagy attitűd mérésére, de némileg mesterséges közegben - nem minden magatartás mérésére ez a legjobb módszer. Raymond Gold (1969) négy helyzetet különböztet meg a kutató lehetséges szerepeinek kontinuumában: egészen részt vevő, megfigyelőként részt vevő, résztvevőként megfigyelő, és egészen megfigyelő. Jelen esetben a konkrét vállalati terepkutatás esetében a megfigyelés különböző módjai, szintje jelentek meg a kutatás során. A Borsodi Sörgyár Rt. esetében „egészen részt vevő" szerep, míg a Cofinec Rt esetében „megfigyelőként részt vevő", a MATÁV Rt. és a MOL Rt. esetében „egészen megfigyelő" szerep párosult a kutatáshoz. Vállalati interjúk A naprakész információk gyűjtésének egy lehetséges módja az interjú készítése a változtatási folyamatokban részt vevő elsősorban a projekteket irányító személyekkel, akik gyakran birtokosai olyan információknak, amelyeknek kiszolgáltatása a tulajdonos részéről bizonyos fokú bizalmat követel meg. Az interjúzás idő- és szakember igényes dolog, de gyakran megéri a befektetést: kellő bizalom megléte esetén olyan rejtett ismeretek is felszínre kerülnek, melyek máskülönben nem lennének hozzáférhetők. A jó interjú ugyanis két ember szellemi teljesítménye, ahol a kérdező inspiráló magatartásával jelentősen közreműködik a sikerben. Ugyanebből kifolyólag az összes módszer közül talán ez a legizgalmasabb vállalkozás az adatgyűjtő számára: előképzettséget igényel és a képességeket igazán próbára teszi. (Scipione,1994) Jelen kutatás részeként, az interjú előkészítéseként elkészült a felmerülő kérdések vázlata. Alapvető törekvés volt arra, hogy a partnerrel bizalmas légkör kerüljön kiépítésre (kooperatív interjú), az információk alaposabb feltárása reményében. A változtatásokkal, eredményeikkel, tapasztalataikkal kapcsolatosan öt vállalatnál készült interjú. (Biogal Rt. Borsodi Sörgyár Rt. Cofinec Rt. TVK Rt., Zemplén Bútoripari Kft.) Az interjúk alapján gyűjtött információk a

hipotézisek elemzésénél és a változtatási módszertan megalkotásánál kerültek feldolgozásra. Kérdőíves vizsgálatok A kérdőíves vizsgálatok alkalmasak leíró, magyarázó és felderítő célokra. Ma valószínűleg a kérdőíves felmérés a társadalomtudományokban leggyakrabban alkalmazott kutatási módszer. A kérdőíves vizsgálatban a kutató választ egy válaszadói mintát és a mintába került személlyel, szervezettel felvesz egy standardizált kérdőívet. A kutatás során a szakirodalom alapján összeállításra került egy kérdőív, amely öt fő egységből állt. 1. A változtatásra, változtatási projektekre irányuló kérdések. 2. A folyamat átalakítás gyakorlatára vonatkozó kérdéscsoport. 3. Az információ technológiai fejlesztésekre irányuló kérdések. 4. Az üzleti folyamatok újjáalakítását kutató kérdések. 5. Azon kérdések csoportja, melyet olyan szervezetek töltenek ki, ahol nem volt az elmúlt években konkrét változtatási projekt. A kérdőívet egyetemi oktatók és vállalatvezetők átnézték és módosító javaslatokat tettek. A végleges kérdőív összeállítását megelőzte egy „pilot" kérdőíves felmérés, amely során 10 vállalat töltötte ki a kérdőívet. A tíz cég közül nyolc az ipar, egy a szolgáltatások, egy pedig mindkét területen tevékenykedett. A „pilot kérdőív" elemzését és a szükséges módosításokat követően elkészült a végleges kérdőív. A kérdőív tartalmaz zárt kérdéseket, feleletválasztós kérdéseket, feltételes kérdéseket és Likért skálával mért állításokat. Maga a kérdőív felépítését és terjedelmét tekintve is közelített strukturált interjúk szerkezetéhez, mélységéhez. A kérdőíves felmérés 2000 március hónapjában történt meg. Véletlen mintát használva összesen 139 kérdőív került kitöltésre, amelyeket a különböző magyar szervezeteknél, elsősorban vállalatoknál dolgozó diplomás szakemberek töltöttek ki. A kutatás nem korlátozódott földrajzi az észak-kelet magyarországi régióhoz, hiszen számos dunántúli és budapesti kitöltője volt a kérdőívnek. A visszaérkezett 139 darab kérdőív válaszai számítógépre kerültek. Először Microsoft Excel táblázatban, majd az adatok ellenőrzése után konvertálásra kerültek az SPSS for Windows 8.0 verziószámú statisztikai adatkezelő és feldolgozó szoftver táblájaként. A kérdőívek két nagy csoportban kerültek elemzésre: az első csoportba (106 darab kérdőív) tartoztak azok, amelyek esetében a válaszadók változtatási programokról tudtak beszámolni, míg a második csoportba azok, amely szervezetek (33 darab kérdőív) esetében nem indult változtatási projekt az elmúlt években. Az egyes kérdésekhez kapcsolódó válaszok első lépésben gyakoriságuk alapján kerültek vizsgálatra. Ezt követően egyes kérdések további elemzések, és többváltozós vizsgálatok tárgyát képezték.

A KUTATÁS ÚJ, ILLETVE ÚJSZERŰ TUDOMÁNYOS EREDMÉNYEI Az elvégzett empirikus kutatás eredményeként a változás menedzsment és az újjáalakítás egyes speciális területét érintő és a hazai gyakorlathoz, sajátosságokhoz kapcsolódó új illetve újszerű tudományos megállapítások születtek meg. Az értekezés főbb állításai az alábbi csoportokba foglalhatóak: • a változtatás megvalósításával foglakozó kérdések, • az informatika szerepével kapcsolatos állítások, • az újjáalakítás céljaival és eredményeivel foglakozó kérdések, • az újjáalakítás hazánkban betöltött helyét bemutató állítás. A vizsgálatok több eredményét szintetizáló összegzésként, az újjáalakítás e kutatás keretei között kidolgozott, módszertan kerül bemutatásra. A változtatás megvalósítása A tulajdonosok tudatos stratégia magatartást követve Magyarországon elsőrendű szerepet vállalnak a szervezeten belüli radikális változtatási projektek kezdeményezőiként. A tanácsadók a változtatások tervezésében és a megvalósítás koordinálásában működnek elsősorban közre a tulajdonosi érdekek szem előtt tartásával. A változtatás radikalizmusa és alapvető jellege a környezeti kihívások és kényszerek, az adott vállalati profil, a tevékenységi kör és a technológia, illetve a mobilizálható erőforrások függvényében módosul. Egy vezető számára természetesen az esetek többségében egyszerűbb kihívást jelent egy inkrementális folyamatfejlesztés, részben meglévő ismereteik miatt, részben azért, mert sokkal kevésbé jár drasztikus változásokkal, valamint kevésbé érinti a meglévő státuszokat és hatalmi struktúrákat, s kisebb szervezeti ellenállással lehet számolni. (Dobák, 1999) A forradalmi változások menedzselése a szervezet és a környezet bonyolultsága és dinamizmusa miatt rendkívül összetett és nehéz feladat, hiszen a megváltoztatott lényeges szervezeti jellemzők egymásra és a szervezetre gyakorolt hatása, tehát a változások következményei nem, vagy alig láthatók előre. így viszont rendkívül nehéz kijelölni a szükséges akciókat, és pontosan megtervezni azok sorrendiségét és időzítését. Magyarországon sok esetben az adott szervezeti egységhez képest kívülről származó személyek kezdeményezik vagy hajtják végre a változtatást. A kilencvenes években tömegével történt meg a tulajdonosváltás a magyar gazdaságban. A gazdasági környezet változása és az új tulajdonosok megjelenése stratégiaváltást eredményezett. Miután a tulajdonosok tudatos stratégiai magatartást követnek, elsősorban ők az újjáalakítási projektek elindítói, de általában a változtatási projektek kezdeményezőiként is első helyen vannak. Megvizsgálva azt a kérdéskört, hogy kik az elsőszámú kezdeményezői a 9

változtatási illetve újjáalakítási projekteknek, a kérdőívek táblázatban összefoglalt válaszok érkeztek vissza.

alapján az

1.

2. táblázat A változás kezdeményezői Ki kezdeményezte a változtatást? (több válasz is adható)

Tulajdonos (anyavállalat) Igazgatótanács Vezérigazgató Valamelyik felsővezető Informatikai vezető Üzleti partner Humán vezető Marketing K + F osztály Tanácsadó Egyéb

A válasz gyakoriságának aránya a változtatást kezdeményező vállalathoz képest (%) 38,4 13,3 20,9 14,1 1,7 2,5 1,7 0,8 0,0 4,1 2,5

A válasz gyakoriságának aránya az újjáalakítást kezdeményező vállalathoz képest (%) 70,8 4,2 16,7 8,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Az újjáalakítás gyakorlati felhasználását és fókuszba kerülését a vegyes tulajdonú és multinacionális vállalatok gyors magyarországi térnyerése is elősegítette. Ezen vállalatok magyarországi ágánál a külföldi tulajdonosok azok, akik az ilyen jellegű változtatásokat indítják. Ez történt a Borsodi Sörgyár Rt. vagy a Biogal Rt. esetében is. A vállalat átalakítását megvalósító „változtatók" között szükség van néhány külső szakértőre is. Ok adják azt a bázist, akár egy változtatási módszer formájában, akár saját tapasztalataikként, vagy tántoríthatatlan tettrekészségük és határozottságuk által, amely nélkül csupán felszínes változtatás valósítható meg. ( D u b o f f - Carter, 1995) Amikor egy új stratégiát kialakítanak, vagy jelentős változtatásba kezdenek, célszerű igénybe venni egy kívülálló szakértőt, hogy megvizsgálja az elképzeléseket. Mindazonáltal kimondható, hogy a külföldi tulajdonosi körrel rendelkező vállalatok esetében a tanácsadók megválasztásakor előnyt élveznek a nagy, nemzetközi tanácsadó vállalatok, illetve azok Magyarországi irodái, leányvállalatai. Mindez azért történik, mert a tanácsadásra váró hazai vállalat külföldi anyavállalatánál vagy testvérvállalatánál a tanácsadó cég már részt vett hasonló programokban, továbbá a tulajdonosok nagyobb bizalommal fordulnak az ismert cégnévhez. Annak ellenére történhet ez, hogy a hazai tanácsadói kör felkészültsége megfelelő, és számos versenyelőnnyel rendelkezik, mint például a kulturális tényezők jobb megértése illetve nagyobb helyismeret. Tapasztalatom tehát az, hogy Magyarországon a változtatási projektekben a tanácsadók a változtatás tervezése során kapcsolódnak be a munkába, és egyik részük a helyzetvizsgálatot követő elemzésekkel és az új folyamatok tervével teljesíti a feladatát és a megvalósítás irányítását a megbízó vállalat vezetésére 10

bízza. A tanácsadók jelentős része viszont a megvalósítás koordinálását is elvégzi. A magyar vállalatok vezetői elsősorban a kevésbé kemény eszközöket használják az ellenállás csökkentésére sikeresen. Ennek alapján a meggyőzésnek, a kommunikációnak és tárgyalásoknak illetve a képzésnek kiemelt szerepe van a változtatások elfogadtatásában. Ezzel szemben a fenyegetést, a manipulációt és az eltávolítást sokkal ritkábban használják az ellenállás leküzdésének eszközeként. Mivel az alkalmazottak szabotálhatják a változtatási törekvéseket, növelhetik a költségét és csökkenthetik a hatékonyságát, a vezetőknek taktikát, stratégiát kell kidolgozni a változtatással szemben kialakuló ellenállás minimalizálása vagy leküzdése érdekében. Az alábbi taktikák (stratégiák) a változások külső támogatóinak, kezdeményezőinek szempontjából elemzik a szóba jöhető eszközöket, módszereket, illetve azt vizsgálják, hogy hogyan sikerül elérni az érintettek viselkedésének megváltozását. (Stratégiának ebben az esetben egyes szerzők, azokat a modelleket jelölték, melyeket a modern irodalomban ma már taktikának neveznek, pl. Schlesinger és társai, 1992. Bakacsi, 1996.) Mind a politikai, mind a participatív megközelítésnél használható taktikai megoldások sokrétűek, szerzőnként különböző csoportosítás ismert: • Kotter és Schlesinger (1979) javaslatai a participatív menedzsment szemszögéből • Kanter (1983) javaslatai • Gordon (1996) által leírt általánosítás • Chin-Benne (1969) három klasszikus modellje • A Zaltman-Duncan-féle (1977) változtatási taktikái • A Nutt-féle változtatási taktikái Általánosítva ezen megközelítéseket az alábbi kategóriákat elemeztem külön is: meggyőzés, kommunikáció és tárgyalások, képzés, motiváció, fenyegetés, manipuláció, eltávolítás. Számba véve a részletesen vizsgált vállalatokat elmondható, hogy az esetlegesen felmerült ellenállást a vállalatok megpróbálták kevésbé kemény eszközökkel minimalizálni. Ezt támasztják alá a kérdőívre adott reakciók is. Arra a kérdésre, hogy a vezetők hogyan kezelték az ellenállást, a következő válaszok születtek. A válaszadók vállalatainak 22,6 %-ánál hatalmi úton megpróbálták letörni az ellenállást, 48,1 %-nál meggyőzéssel próbálták minimalizálni azt, míg 20,8 %-nál a vezetők figyelmen kívül hagyták a rezisztenciát. Az ellenállás valódi csökkentésében a következők játszottak szerepet:

11

3. táblázat Az ellenállást csökkentő tényezők Rangsor

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mi segített csökkenteni az ellenállást az adott szervezetnél? (több válasz is adható)

Meggyőzés Kommunikáció/tárgyalások Képzés Motiváció Fenyegetés Manipuláció Eltávolítás Egyik sem

A válasz gyakoriságának aránya az összes válaszadóhoz (106) képest, (%) 49,1 46,2 44,3 24,5 8,5 7,5 5,7 5,7

Külön elemezve az újjáalakítási projektek jellemzőit az alábbi adatok észlelhetőek. Az összes válaszadó közül a vállalatok többsége (78,9 %) meggyőzéssel próbálta meg minimalizálni a változással szembeni ellenállást. A választ adó vállalatok mindössze 37,5 %-nál próbálták meg emellett vagy ehelyett az ellenállás hatalmi úton leküzdeni, míg 62,5 %-nál nem éltek ezzel a lehetőséggel. Látható tehát, hogy a magyar vállalatok vezetői elsősorban a kevésbé "durva" eszközöket használják az ellenállás csökkentésére sikeresen. Magyarországon kapcsolat van a folyamatok változtatása és az ösztönző és teljesítményértékelő rendszer változása között. Az újjáalakítás mind a kollektíva, mind az egyén munkamódszerét megváltoztatja. Emiatt szükséges újravizsgálni a dolgozói teljesítménymérés módját és azt, hogy ezt a teljesítményt hogyan ösztönözik anyagi és erkölcsi elismeréssel. A vizsgálat igen fontos eleme a helyes mérések alkalmazása, amelyeken keresztül a funkcionális struktúráról a folyamatvezérelt szervezetre való áttérés megvalósítható. A nem mért és figyelemmel nem kísért folyamatok hamarosan felületessé és kezelhetetlenné válnak. (Manganelli- Klein, 1994) Az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában egyre több vállalat hajlik arra, hogy felszámolja az éves teljesítménymérésre és értékelésre szolgáló rendszerét és ehelyett egy a dinamikus csapatmunkára alapozott folyamatos nyomon követést végezzen. A folyamatokra és a csapatteljesítményre helyezett új hangsúly az értékelésnek egy igazságosabb alapjául szolgál. Az anyagi ösztönzés meghatározható csapatszinten, de az egyén kap ezen felül további ösztönzést új szakmai ismeretek megszerzéséért, illetve a csapatmunkához való többlethozzájárulásáért. Az anyagi és erkölcsi elismerésen túlmenően azonban alapvető fontosságú egy, a teljes szervezetet átható kommunikációs rendszer kialakítása és gyakorlatba való átültetése, mely a motivációt közvetíti. A kérdőíves felmérés alapján kiemelve azokat a kérdőíveket amelyekben a válaszolók újjáalakítási programokról számolnak be a következő vélemények találhatóak: a választ adók 68,7%-a állította, hogy az újjáalakítás

következményeként változott a teljesítmények értékelése. Mindemellett 58,8% véleménye szerint változott a motivációs rendszer az újjáalakítás következményeként. Az elemzések alapján viszonylag nagy megbízhatósággal kijelenthető, hogy a két válaszcsoport között kapcsolat létezik. A vállalati interjúk és látogatások megerősítik a kérdőíves felmérést, hiszen az újjáalakítás elemeként vagy következményeként gyakran megjelent az ösztönző és teljesítményértékelési rendszer módosítása. Mindemellett elmondható az is, hogy az alkalmazottak motiválását nem minden esetben sikerül az ösztönzési rendszer változtatásával elérni. A kulcsfolyamatok teljesítményének mérése információ forrásaként szolgál a felső vezetés és a folyamatgazdák számára. A munka jellemzőinek és területének megváltozása az újjáalakításon átesett cégeknél módosuláshoz vezet a teljesítmény mérőszámaiban és a jutalmazási rendszerben. Az újjáalakítás előtt ezek szinte kizárólag a szűken behatárolt feladatok elvégzésének hatékonysága alapján történtek. A változtatás után a kiterjesztett feladatkörök többdimenziós teljesítménymérőket (például tanulás képessége, csapatmunkára való alkalmasság) igényelnek, továbbá azt, hogy az alkalmazottakat az általuk hozzáadott érték és a csapat munkájához való hozzájárulás alapján díjazzák. A változtatási projektben részt vevő személyek különböző szerepet játszanak a projekt sikere érdekében. A változás pártfogója és a projekt vezetője kulcsszereplője a változtatásnak, ezáltal személycseréjük, elmozdításuk érezteti hatását a változtatás kimenetére. Gyengíti azt a hatást, amelyet az adott folyamatnál elért eredmény a vállalat egészének eredményességére tesz. A változás által érintett szereplők körének meghatározása a változásmenedzsment egyik lényeges kérdése. Altalánosságban elfogadható, hogy a változás, mint folyamat az érintetteket két körre osztja: a változtatókra és a megcélzottakra. (Szintay, 1996) Az első csoportba a változást létrehozók, a változást végrehajtók, míg a második csoportban a változást - úgymond - eltűrő, „elszenvedő" szereplők találhatók. Természetesen ez a felosztás így nagyon leegyszerűsített, valójában lényegesen bonyolultabb, egyoldalú és kizárólagos kapcsolat helyett többoldalú, kölcsönhatáson alapuló kapcsolatok dominálnak. Mindazonáltal a változtatásnál kulcsszereplőnek tekintendő a változás pártfogója és a változtatási projekt vezetője. A pártfogó (szponzor) az az egyén vagy csoport, akinek joga és ereje van a változást szankcionálni és legitimizálni. A pártfogók figyelembe veszik a potenciális változásokat, amelyekkel a szervezet szembesül, és felmérik a változtatási folyamat előidézte veszélyeket és lehetőségeket. Ok határozzák meg, milyen változások történjenek, közlik a szervezettel a prioritásokat, és felkészítik a sikeres végrehajtásra. A pártfogók a felelősek az idő és költségkorlátok sikeres betartásáért és a változásokat biztosító környezet kialakításáért. További meghatározó az az egyén vagy csoport is, aki a változás tényleges végrehajtásáért felel. Sikere azon múlik, hogy mennyire képes diagnosztizálni a 13

problémákat, olyan tervet kialakítani, amely azokat tudja kezelni és a változást hatásosan végre hajtani. A megfelelő egyének részvétele, akik a fenti képességekkel rendelkeznek, kritikus tényező a változás sikere szempontjából. Az induláskor bizonyosan nehéz a valóban kereszt-funkcionális, a folyamatban érintett minden terület képviselőjét magában foglaló csapat létrehozása. A csoport menet közbeni jelentős átalakítása pedig nagymértékben hátráltatja az esetleg már kialakult munkamódszerrel rendelkező, összeszokott team tevékenységét. A vállalatoknál történt tapasztalatszerzés és az interjúk alapján is elmondható, hogy a pártfogó, a projekt vezetője kulcsszereplője a változtatásoknak és a személyükben bekövetkező módosulásokra a változtatási projektek érzékenyek. Mindez jelentkezhet azon a mértéken belül, amennyire hat az adott változtatás a vállalat egészének eredményességére. A kérdőíves vizsgálat alapján szintén elmondható, hogy a személycsere nélkül lezajlott projektek esetében 74,4 % egyetértett azzal, hogy az adott folyamatnál elért jelentős eredmény hatása érezhető volt a vállalat eredményességén. Ezzel szemben a személyi változtatásra kényszerült projekteknél csupán 35 % ért egyet ezzel a kijelentéssel. Az adatok elemzése alapján kijelenthető, hogy személycsere esetén várhatóan az adott folyamatnál elért eredmény a vállalat egészének eredményességére gyakorolt hatása elmarad. A kapcsolatokat vizsgálva a változók között a viszonylag nagy megbízhatósággal levonható az az általánosító következtetés, hogy negatív kapcsolat van a változtatási projekt közben, a felsővezető vagy team-vezető poszton történt személy cseréje és az adott folyamatnál elért eredmény vállalati eredményességére tett hatása között. Az informatika szerepe Hatékony változtatás a kor színvonalának megfelelő informatikai támogatás nélkül nem vihető végig, mert mind a folyamatok elemzésében, döntések előkészítésében, mind a változtatás megvalósításában meghatározó szerepet játszik. Magyarországon az informatikai fejlesztések minőség és megbízhatóság szempontjából gyakran hiányosságokat mutatnak, illetve mind költségekben mind időszükségletben túllépik az eredeti terveket. A hiányos informatikai fejlesztések rontják a változtatási projekt hatékonyságát. A változás kezelésében, a folyamatok elemzésében, a változás egész folyamatában az információs technológia és az általa kínált eszközök kiemelkedően fontos szerepet játszanak. Az a vállalat, amely nem tudja megváltozatni álláspontját az információs rendszerével kapcsolatban, nem lehet sikeres a változtatásokban. Nem véletlen, hogy még a legfejlettebb technológiával rendelkező cégek is az információs rendszer áttekintésével kezdték az üzleti folyamataik átszervezését (IBM, Kodak, Ford). (Füstös, 1998) Az információs rendszerek fejlesztése nem egyszerű feladat. Nemcsak magyar tapasztalat, hogy az elmúlt évtized első felében sok projekt fejeződött be sikertelenül: átlépve az időben és költségekben adott kereteket. Emellett IT 14

rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai is komoly problémákat tükröztek. Egy nemzetközi ENSZ felmérés adatai szerint az információs rendszerfejlesztési projektek teljesen elrugaszkodtak a valóságtól. így aztán 20 fejlesztésből 19 nem valósult meg a kitűzött határidőre. A legnagyobb határidőcsúszás 700 % volt. 10 fejlesztésből 9 költségesebb volt a tervezettnél. Akadt kilencszeres tévedés is. Egy a 90-es évek elejéről származó hazai felmérés szerint az információs rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai így alakultak (Jánosa, 1998): • • • • •

Sohasem futott rendesen Alapos átdolgozás után használható Kisebb javítás után használható Azonnal használható Nem használható

45% 18% 5% 2% 30%

Kutatásom egyik tárgya, annak elemzése volt, hogy hogyan változtak a fenti adatok a 90-es évek végére. Általánosan elmondható, hogy javult a helyzet a múlt évtized elejéhez képest, de még a kívánatos állapottól távol van. Megvizsgálva az IT fejlesztések időbeni csúszását, a következő adatok elemezhetőek: nem volt késés az esetek 25,0 %-ában és nem több, mint egy hónap késés jelentkezett a választ adók által bemutatott projektek 14,7 %-ánál. A választ adók 30,9 % 1 és 3 hónap közötti, 13,2 %-nál 3 és 6 hónap közötti, 8,8 %-nál 6 hónapnál nagyobb, de 12 hónapnál kisebb, míg 5,9 % 1 év fölötti késésről tájékoztat az IT eredeti tervhez képest történő megvalósítása tekintetében. Az IT fejlesztés az eredetileg tervezett költségeket az esetek 45,8%-ánál nem lépte viszont túl. A kapott információkat a 4. táblázat mutatja: 4. táblázat A költségtúllépés mértéke A költség túllépés mértéke

Adott válasz aránya a választ adókhoz képest (%)

10-20%

10,4

20-30 %

18.8

30-40 %

14,6

40-50 %

2.1

50-100%

6,3

1 0 0 % felett

2,1

Kiemelhető továbbá az IT fejlesztések minősége, amelyre adott vélemények arányát a 1. ábra szemlélteti.

15

Alapos

Sosem futott

átdolgozás után

rendesen

N e m használható 0%

Azonnal

használható

11%

Kisebb javítás után használható — 78%

1. á b r a Az I T fejlesztések használhatósága

A korábbi felméréshez képest tehát j a v u l ó tendencia mutatkozik, de j e l e n pillanatban is kijelenthető, hogy az információ-technológiai fejlesztések tervei M a g y a r o r s z á g o n időben és költségekben alulkalkuláltak és a fejlesztések nagyon gyakran korrekciós beavatkozások után használhatóak tökéletesen. M i n d e z e k éreztetik hatásukat a változtatási projekt megítélésében és hatékonyságukban. A hibátlan IT fejlesztések kevésbé számszerűsíthető, de érezhető eredményeket hoznak a teljesítménynövekedésben. Ezzel kapcsolatban bővül az informatikus szakemberekkel szembeni elvárás, mert az ő tevékenységük integráns része a változtatási projekteknek, ezen keresztül pedig együttműködésük kihat a projekt egészére. Velük szemben ugyanolyan teljesítménykövetelmények fogalmazandók meg, mint a projekt más típusú szakértőivel illetve közreműködőivel szemben. Az informatikai szakértő tehát az elkülönülő specializáció irányából elmozdul a heterogén csoport együttműködést vállaló szakértő szerepe felé. A technológia fejlődése, a személyi számítógépekre való áttérés demokratizálta az információ-technológiát, elmosódtak a határok a vállalati f u n k c i ó k között, közelebb kerültek a szállítók és a vásárlók is. H a m m e r és C h a m p y ezt a folyamatot az IT „fellazító" szerepének nevezte. Davenport szerint információ-technológia nélkül nem lehet radikálisan újjáalakítani az üzleti folyamatokat. A hálózatok alkalmazása és különösen az Internet, intranet elterjedése lehetővé teszi, hogy az adatok és információk sok helyen elérhetőek legyenek egy adott időpontban. Sokan mindenhatónak tartják az informatika szerepét a BPR-ben, ez az ami a változásokat elősegíti illetve lehetővé teszi a folyamatok újratervezését, átalakítását. M á s o k inkább eszköznek tekintik, mely segítségével hatékonyabbá tehetőek az üzleti folyamatok. 16

Az IT eszközök kialakítása során arra kell törekedni, hogy a felhasználó olyan eszközök birtokába jusson mely segítségével kialakíthatja saját munkakörnyezetét. Az adat akkor válik információvá, ha feldolgozásra kerül. (Davenport, 1993) Meg kell teremteni az elemzés alapjait, a szakembereket képessé kell tenni a különböző tényezők megértésére, fel kell készíteni a folyamatok pontos követésére, megfigyelésére és leírására, biztosítani kell a folyamatos változás és fejlődés felismerését, az eltérések kiértékelését. Az információ-technológia alapvető változtatásokat tesz lehetővé a munkavégzés módjában, gyakran a munkafolyamat áttervezését eredményezve. A robotika megváltoztatta a fizikai termelést, az adatgyűjtő számítógépek megváltoztatták az adatfeldolgozói munkát, és a CAD/CAM eszközök befolyásolták és befolyásolják az új termékek tervezését. (Gordon, 1996) Ezzel szemben Magyarországon a mai napig gyakran megtörténik, hogy az információ-technológiát a vállalatok nagy része csak részfeladatok elvégzésére használja. Szintén előfordul, hogy az információ-technológiáról szinte teljesen megfeledkeznek, a szakterület képviselőit be sem veszik az átformálást végző, koordináló csapatba. Ennek oka, hogy ez a szervezet és az általa végzett munka kívül esik a hagyományos termelési és szolgáltatási folyamatokon, nem tekintik az értékképző lánc részének. Sok felső vezető még ma is szkeptikusan vélekedik az információs-technológiai területek munkájáról, hatékonyságáról. Tény, hogy ez a terület nem tud azonnali számszerűsíthető eredményeket felmutatni és megkérdőjelezhető a beruházások hatékonysága is. (Füstös, 1998) Az informatika új stratégiai lehetőségeket jelent az olyan szervezetek számára, amelyek újraértékelik küldetésüket és működésüket. Az automatizálás új termékeket nyújthat a szervezet számára. A kérdőíves felmérés alapján a válaszadók 88,5%-ánál teljes mértékben kapcsolódott a változás az informatikai rendszerfejlesztéshez. Az IT fejlesztések fontosságát mára minden vállalatnál felismerték és négyötödük már gyakorlati megvalósításokon is túl van. A kutatás alapján kijelenthető, hogy az IT fejlesztések jelentősen megkönnyítik a munkavégzést és javulást hoznak a fogyasztói igényekre való rugalmas reagálás tekintetében. A jól megtervezett és pontosan kivitelezett IT fejlesztések nehezen számszerűsíthető, de jelentős eredményeket hoznak a teljesítmény növelésében. Minden típusú vizsgálatom (esettanulmányok, interjúk, kérdőív) egybehangzóan igazolta, hogy megváltozott az informatikus szakemberekkel szembeni elvárás az elmúlt években. Ma már nem elegendő csupán az informatikai terület tudása, de szükséges más területek ismerete ezen belül gazdasági, szervezési, vezetési tudás, tapasztalat és kompetencia. A változtatások céljai és eredményei Függetlenül az eredeti céltól a szervezet rendszertermészetéből adódóan a változtatás hatással van a vállalat más tényezőire (célok, technológia, folyamatok, struktúra, emberek) is. A magyar vállalatoknál még mindig 17

leggyakrabban a struktúra változtatását célzó projektek indulnak és ezt követően - esetenként kényszerpályán - történnek meg a folyamatok átalakításai. A változások a szervezetre gyakorolt jelentőségük és a vezetők teendői jegyzékében elfoglalt helyzetük szerint különbözőek. Boddy és Buchanan (1992) különféle változások végrehajtásában szorosan együttműködtek projekt menedzserekkel. Ezen változások vizsgálata azt a javaslatot adta, hogy két dimenzió szerint a projekteket szét kell választani. Az első, hogy a szervezet legfőbb tevékenységéhez képest mennyire központi helyen található a változás (kulcsfolyamat vagy marginális) és a második, hogy mennyire új abban a környezetben (osztályozás az újdonságtól az ismertig). Valószínű, hogy a kulcsfolyamat és új jellegű változás, akadályokba ütközik, és megvalósítása sokkal nehezebb, mint azoké, melyek marginális területet érintenek és ismertek. A 3. ábra l-es negyedében a változás új, de a szervezet fő feladataihoz képest a szélen helyezkedik el. A változásnak a személyes sebezhetőségre gyakorolt hatása ezért itt alacsony. A 2-es negyed változása, szélen helyezkedik el a fő tevékenységhez képest és ismert a meglévő gyakorlatban. A 3-as negyed változása ismert változás, meglévő tevékenységekből átvett, de hatással van a szervezet kulcsfolyamataira. Ez egy olyan kihívás lehet, melyet úgy kell kezelni, hogy ha sikertelen, akkor veszélyeztetheti az alapvető üzleti tevékenységet. A 4es negyed változásai azok, melyek hatással vannak a kulcsfolyamokra és egyben a meglévő ismeretekhez képest jelentős újdonságtartalommal bírnak. Ezek a legnehezebbek az összes változás közül. Sikertelenségük büntetése és a változási közeg érzékenysége egyaránt magas. A változtatási projektek mozoghatnak a negyedek között, ahogy az alkalmazottak több tapasztalatot szereznek. Boddy és Gunson (1996) különféle információtechnológiai projekt példáját idézi, melyek az l-es vagy 3-as negyedben kezdtek el és ahogy az információs rendszerek fontossága a jövőbeni üzleti fejlődésben egyértelművé vált, a projekt átlépett a 4-es negyedbe.

2. ábra A változtatási projekt két dimenziója A szervezetek rendszertermészete azt jelenti, hogy a változás, mely a 3. ábrán felsorolt öt terület (folyamatok, emberek, célok, technológia, struktúra) bármelyikén elkezdődik, valószínűleg hatással lesz a többire. A szervezetek 18

rendszertulajdonsága azt is jelenti továbbá, hogy a problémák nem biztos, hogy ott tömek a felszínre, ahol alapvetően a kiváltó okok vannak. Az alapvető okok feltárása igen nehéz feladat, de van számos eszköz, mely az elemző segítségére siet.

3. ábra A szervezet rendszertermészete A kérdéskör tisztázását több részben kezdtem el. A kérdőív válaszai alapján kimondható, hogy változtatások jelentős része (41,5%) a struktúrára irányul, míg a gyakoriság szerint a folyamatok változtatására csupán 28,3%, amellyel 4. a rangsorban. Az utolsó helyen lévő célkitűzésekre, célokra nem irányult eredetileg változtatási kezdeményezés a vélemények összegzése alapján. Ezzel szemben mégis tapasztalható, hogy a változtatások több, mint egynegyede (25,5%) hatást gyakorol erre a tényezőre is. Általánosan elmondható a válaszok alapján, hogy a változtatások leggyakrabban (48,1%) az embereknél jelentkeznek hatással, kényszerítik őket arra, hogy szintén változzanak. Másodsorban a folyamatok azok, amelyekre hatással van más tényezők változása, az esetek közel egyharmadában (32,1%). A válaszok gyakoriságának arányát az összes válaszadóhoz képest, az 5. táblázat mutatja. 5. táblázat A változtatás hatásterületei Volt-e más tényezőkre hatással? Ha igen, mire? (több válasz is adható) N e m volt hatással más tényezőre Célkitűzések, célok Technológia Folyamatok Struktúra Emberek

Az adott tényezőre való hatás megjelenésének aránya az összes válaszadóhoz (106) képest, (%) 6,6 25,5 17,9 32,1 30,2 48,1

Emellett az esettanulmányok és vállalati interjúk is jelzik ezt az összefüggést. A magyar vállalatok esetében a számítógépes hálózat bevezetése például nemcsak a technológiára hat ki, de a struktúra, az emberek és az üzleti folyamatok egyes tényezőire is. Szintén befolyásolhatja a célkitűzések néhány szempontját is - ha lehetővé teszi a szervezet számára, hogy új piacra lépjen be. A változás tervezésénél ezeket a hatásokat is figyelembe kell venni és kezelni. Magyarországon az újjáalakítás kiemelt eredményei között nincs jelen a nemzetközi szakirodalomban gyakran említett az újjáalakítás következményeként megvalósuló vezetői szintek számának csökkenése. Hammer és Champy (1993) szerint az újjáalakításon átesett vállalatoknál a munka a folyamatok köré szerveződik, és a feladatokat felkészült és autonóm csapatok végzik. Ezek csökkentik a vezetői és ellenőrzési követelményeket. A BPR megváltoztatja az egyes munkaterületek jellemzőit, és a munkakörök nagyságát. A csapat tagjai részt vesznek az egész folyamatban, és tevékenységük nem korlátozódik a szűken meghatározott feladatra. így a döntéshozatal kiterjesztésével, a munkával kapcsolatos szemléletek átértékelésével és az elvégzendő feladatok növekedésével az újjáalakítás a feladatok gazdagodásához vezet. Az új helyzetben már világosan megfogalmazott, felelősökhöz rendelt és konkrét számokkal megtámogatott folyamatokról van szó. A teljesítménymérés ily módon nyílttá és egyértelművé válik. A munkával szemben az elégedettségen túl, mint az érem másik oldala, jelentkezik a csapatmunka és a saját folyamataikat befolyásoló döntéshozatal lehetősége. A vezető dönt arról, hogy a csapat a képességeit a vállalat célkitűzéseinek megfelelően hogyan tudja leghatékonyabban kamatoztatni a kitűzött célok elérése érdekében (vezetés kontra irányítás vagy ellenőrzés). Összességében sokkal kevesebb lesz a hierarchia felső szintjei felé történő jelentés készítés és a vezetői szintek száma, de megnő a teljesítmény alapú számonkérés. (Carr-Johansson, 1995., Lowenthal, 1994.) Kiválasztásra kerültek azok a vállalati esetek, amikor újjáalakítást projektet valósítottak meg. Megfigyelve azt, hogy az újjáalakítás következményeként csökkent-e a vezetési szintek illetve vezetők száma a szervezeten belül, a következő megállapítás tehető: az esetek kétharmadában nem csökkent a vezetési szintek száma és ezzel összhangban a vezetők számának csökkenéséről is csak az esetek 33,3%-ban számoltak be. A magyar gyakorlatban az újjáalakítás ritkábban vezet a szervezeti struktúrában a vezetői szintek számának csökkenéséhez és a szervezeti hierarchia esetleges laposodásához. Magyarországon az újjáalakítási projektek céljai között mindig megjelenik a jobb szolgáltatási színvonal elérése és a döntéshozatalhoz szükséges pontos információk nyújtása. Emellett a költségcsökkentés, a jobb jövedelmezőség kapja 20

a legnagyobb hangsúlyt. Az eredmények leggyakrabban a piaci túlélés, a jobb pénzügyi ellenőrzés illetve a döntéshozatalhoz szükséges pontos információk szolgáltatása területén jelennek meg, ezzel szemben legritkábban az alkalmazottak motivációs szintjének emelésében keletkeznek. Az újjáalakítás sikerét több különböző tényező befolyásolja és határozza meg. Egy Mexikóban végzett felmérésben 30 BPR projekt eredményeit elemezve összefoglalták azokat az eredményeket, amelyeket a fejlesztések során elértek. (Raffai, 1999. Lozano, 1996) Ezen kutatás alapján a projektek által elért eredmény-tényezők az alábbiak voltak. 6. táblázat Az ú j. áalakítás eredménytényezői Adott válasz megjelenésének százalékos aránya

Sorrendje a célok között

Alkalmazott technológia korszerűsítése

34

10

Eredménytényezők

Átfutási idők optimalizálása

62

2

Az alkalmazottak motiválása

34

10

Értékesítés (árbevétel) növelése

28

12

Jobb j övedelmezöség

38

8

Jobb pénzügyi ellenőrzés

41

7

Jobb szolgáltatási színvonal

59

3

Költségcsökkentés

69

1

Környezeti tényező

17

15

Minőségfejlesztés

45

6

Piaci részesedés növelése

14

16

Piaci túlélés

28

12

Pontos információk a döntéshozatalhoz

52

5

Szervezeti hierarchiaszintek csökkentése

38

8

Termelékenység növekedése

59

3

Üzleti veszteségek csökkentése

21

14

A kutatásom kitért a fenti lista magyar tapasztalatainak megszerzésére. Összegyűjtésre kerültek a kérdőív adott kérdésre vonatkozó válaszai, mely alapján a projektek eredeti céljai, azok sorrendje illetve azon területek, amelyekre pozitív hatást gyakorolt a projekt, meghatározhatóak. A 7 táblázatból kiemelhető néhány meghatározó gondolat. Magyarországon az újjáalakítási projektek céljai között mindig megjelenik a jobb szolgáltatási színvonal elérése és a döntéshozatalhoz szükséges pontos információk nyújtása. Emellett leggyakrabban a költségcsökkentés, a jobb jövedelmezőség kapja a legnagyobb hangsúlyt. Az eredmények leggyakrabban a piaci túlélés, a jobb pénzügyi ellenőrzés illetve a döntéshozatalhoz pontos információk szolgáltatása területén jelentkeznek, míg legritkábban az alkalmazottak motivációjában 21

keletkeznek. Ez utóbbi attól függetlenül történhet meg, hogy az újjáalakítási projektek gyakran kísérletet tesznek az ösztönző rendszer változtatására is.

7. táblázat Célok és eredmények tapcsolata Eredmény jelentkezett

Sorrendje az eredmények között

12

50,0

14

15

63,6

7

11

37,5

16 8

Cél volt

Sorrendje a célok között

Alkalmazott technológia korszerűsítése

71,4

Átfutási idők optimalizálása

68,8

Az alkalmazottak motiválása

73,7%

Értékesítés (árbevétel) növelése

Cél- illetve eredménytényezők

90,5%

5

62,5

Jobb jövedelmezőség

94,7

4

64,3

5

Jobb pénzügyi ellenőrzés

85,7

8

73,3

2

Jobb szolgáltatási színvonal

100

1

61,5

10

Költségcsökkentés

95,2

3

66,7

4

Környezeti tényező

70,0

14

64,3

5

Minőségfejlesztés

82,4

9

53,8

13

Piaci részesedés növelése

77,8

10

50,0

14

Piaci túlélés

88,9

7

76,9

1

Pontos információk a döntéshozatalhoz

100

1

71,4

3

Szervezeti hierarchiaszintek csökkentése

68,4

16

61,5

10

Termelékenység növekedése

70,6

13

54,5

12

Üzleti veszteségek csökkentése

90,5

6

62,5

8

Az újjáalakítás hazánkban betöltött helye Az újjáalakítás általában más megközelítésekkel együtt, illetve azok részeként jelenik meg a gyakorlatban. Ezzel szemben az újjáalakítás önálló projekt keretében való megjelenése Magyarországon pillanatnyilag még nem meghatározó a változtatási projektek között. A szakirodalom gyakran hivatkozik az újjáalakítás jelentős elterjedésére, gyakori használatára. Duboff és Carter 1995-ben a Mercer Management Consulting felsővezetők körében végzett tanulmánya alapján beszámol arról, hogy a legnagyobb amerikai és európai vállalatok háromnegyede újjáalakította legalább egy kulcsfontosságú üzleti folyamatát a megelőző néhány évben. Szintén hasonló nagyságrendről számol be Hammer 1995-ben. Manganelli és Klein (1994) vizsgálatai alapján az újjáalakítás a leggyakoribb kezdeményezés az Egyesült Államokban a 90-es évek első felében, melyet vállalatok végrehajtottak stratégiai céljaik elérése érdekében. 22

A Magyarországi elterjedés viszonylag lassúnak mondható. A kutatásom és eddigi tapasztalataim azt mutatják, hogy hazánkban nem tükröződik vissza az újjáalakítás ilyen mértékű meghatározó szerepe. Gyakrabban az mondható el, hogy az újjáalakítás általában más megközelítésekkel (TQM, WCM, BPM programok) együtt, illetve azok részeként jelenik meg a gyakorlatban. (Példa lehet erre a Borsodi Sörgyár Világszínvonalú Gyártás projektje vagy a Matáv Rtnél folyó teljesítményfejlesztések.)

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN A legtöbb vezetési újításhoz hasonlóan, elfogadott módszerek híján az újjáalakítás is átesett a kaotikus kísérletezési fázis nehézségein. Miután a vállalatok felismerték a BPR-projektek jelentőségét, a tanácsadók rögtön készen álltak arra, hogy az igényt „bizonyított" módszerek alkalmazásával elégítsék ki. A BPR fejlődésével egyidejűleg külföldön számos alkalmazói modell fejlődött ki. Ezen modellek természetesen egy adott ország vagy régió a szerzők környezete adottságaihoz, jellegzetességeihez igazodnak, és nagy valószínűséggel nehezen alkalmazhatóak sikerrel más helyeken. A kudarc azonban nem feltétlen magában a módszerben lehet, hanem gyakran abban, ahogy azt véghezviszik. Mindemellett a módszer nem rendelkezik azzal a támogatással, hogy bemutassa mik azok az áttörések, hanem abban segít, hogy a versenyképességet elősegítő radikális változtatás megtalálható legyen. A módszertanok a problémamegoldó módszerek elméleti megfogalmazásának legfelsőbb szintjét képviselik. A módszertan a kiválasztott problémák megoldására szolgáló elvek és filozófia által vezérelt problémamegoldó módszerek összessége (Checkland 1981). Jelen tanulmányban a kidolgozott módszer, olyan meghatározott lépések és tevékenységek sorozata, amely a kívánt eredmény eléréséhez vezet. Az újjáalakítás kidolgozott módszertana Elemezve nagyszámú, a nemzetközi szakirodalomban fellelhető, illetve a tanácsadók által használt módszertani megközelítést, - a közös vonásokat illetve a hazai körülményeket és eddigi hazai gyakorlatot is figyelembe véve egy változtatási projekt-váz született meg, amely, mint módszertani lépések sora javasolható a magyarországi alkalmazásra. A lépések úgy lettek megtervezve, hogy egy projekt fázisaként gyakorlatban is hasznosítani lehessen. Minden szint teljesülésekor egy jelentős mérföldkőhöz ér az újjáalakító csapat a projekt során. A szintek tovább bonthatóak feladatokra.

23

S. táblázat Az újjáalakítás módszerének lépései Lépések 1.

2.

3.

Előkészítés

Helyzetvizsgálat, folyamatok azonosítása

Folyamatok megértése, elemzése

Feladatok • • • • • •

A változás szükségességének felismerése (induló pont) A felsőszintű irányító bizottság megalakítása Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása A tervező team létrehozása Csapatépítés, a csapat oktatása Változtatás folyamatmodelljének elfogadása

• • • • •

A vásárlók igényeinek részletes meghatározása A folyamatok azonosítása Üzleti stratégiai szükségletek meghatározása. Kezdeti sikerek Folyamattérkép elkészítése

• • • •

A folyamat és eljárások struktúrájának megértése Az értéknövelő tevékenységek megállapítása Benchmarking Problémamegoldó folyamatok

4.

Működési célok meghatározása

• • •

A lehetőségek felbecsülése Részletes cél meghatározása Irányító bizottság jóváhagyása

5.

A z új folyamatok megtervezése

• • •

Az új folyamat felépítése Információszükséglet elemzése Döntés a lehetséges alternatívák közül

6.

Technikai tervezés

• • • •

Technikai tervezés IT tervezés A telepítés meghatározása Bevezetési terv

7.

Humán erőforrás tervezés

• • • • • • •

Feladatok és munkaerő-szükséglet megállapítása A vezetési és irányítási szükségletek megállapítása Az új szervezet és munkakörök megtervezése A változtatás kommunikációja Az oktatás, képzés tervezése Az ösztönzési rendszer változásának megtervezése Az átmeneti szervezet tervezése

8.

Megvalósítás

• • • • • • •

Folyamatos kommunikáció Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése A technikai tervezés kivitelezése Képzés Ellenőrzési és kivitelezési tervek kidolgozása Kísérleti bevezetés Fokozatos vagy teljes bevezetés

9.

A változtatás értékelése

• •

A változtatások kimutatása, értékelése Az újjáalakítás további lehetőségeinek szisztematikus kutatása

A Ph.D. értekezés tartalmazza részletesen azokat a feladatokat, amelyeket az egyes lépéseknél meg kell tenni. Szintén megtalálható az értekezésben több mint száz, a változtatási akciók során alkalmazható technika, és ezen technikák egyes 24

lépésekhez való hozzárendelése. Az adott lépésnél illetve feladatnál egy kritériumrendszer segíti megfelelő technika kiválasztását. A 9. táblázat tartalmazza a kidolgozott technikák főbb csoportjait és technikák közötti választás kritériumrendszerét. 9. táblázat A technikák főbb csoportjai és a választás kritériumrendszere Alkalmazhat ó technikák A választás kritériumai Csoportjai a. Feladat mérete, összetettsége szerint 1. Projekt menedzsment b. Állapot vagy működésvizsgálat elhatárolása 2. Csapatépítés c. Véleményalkotók álláspontjainak rögzítése 3. Az ügyfél igényeinek elemzése d. Vizsgálati irány(ok) meghatározása 4. Fantázia serkentő módszerek e. Elemzési paraméter képzési módja 5. Problémamegoldás és helyzetelemzés f. Értékelés módja 6. Folyamatelemzés és -modellezés g. Alkalmazási feltétele 7. Gazdaságossági vizsgálatok h. Felhasznált segédmódszer 8. Informatikai rendszerelemzés és -tervezés i. Minősítési rendszer tartalmi jellemzői 9. Szervezetalakítás j. Rendezés viszonyításának elve 10. Magatartás változtatás k. Minősítési rendszer formai megjelenítése 11. Folyamatmérés és folyamatirányítás (mennyiségi és minőségi paraméterek) 1. Összehasonlítás dimenzióinak meghatározása m. Elemzésben résztvevők száma (egyéni és csoportos)

A módszertan részletes bemutatása

ELSŐ LÉPÉS: ELŐKÉSZÍTÉS

Ezen szint célja a változtatás szükségességének felismerése és az újratervezésben résztvevő emberek mobilizálása, összeszervezése. Ezen fázis feladatai közzé tartozik: 1. A változás szükségességének felismerése 2. A felsőszintű irányító bizottság (FIB) megalakítása 3. Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása 4. A tervező team létrehozása 5. Csapatépítés, a csapat oktatása 6. Változtatás folyamatmodelljének elfogadása Ez a szint adja meg a választ a következő kérdésekre: 1. Mik a felsővezetők feladatai és elvárásai? 2. Mi legyen a célja ennek a projektnek? Mennyire drasztikusan végezzék ezeket anélkül, hogy eltérnének a realitásoktól. 3. Ki legyen a teamben? Milyen adottságokkal és képességekkel kell rendelkeznie a teamnek?

4. Mely képességekkel és adottságokkal nem rendelkeznek a team tagjai? Hogyan fejleszthetik, vagy tehetnek szert rá? 5. Milyen speciális képességet kell elsajátítaniuk a team tagjainak?

A változás szükségességének

felismerése

Az változtatás szükségességét általában csak valamilyen külső vagy belső, piaci, technológiai, vagy környezeti változás után ismerik fel. Ennek eredményeként, a felső elhatározzák, hogy a változtatás kezdeményezését és gyakran tanácsadókat toboroznak. A felsőszintű

irányító bizottság (FIB)

megalakítása

Megtartandó egy munkaértekezlet, ahol együtt vannak a változást kezdeményezők és támogató vezetők (szponzorok), a rendszergazdák és a tanácsadók. Ennek célja, egy tájékoztatás a vezetői csoport számára a lehetőségekről, és a projekt csoport általi támogatásának megszerzése. Meg kell határozni a kitűzött célokat és a projektben elsőbbséget élvező területeket. Jövőképalkotás,

általános célkitűzések

meghatározása.

Amint a vállalati felső vezetés megalakítja a Felsőszintű Irányító Bizottságot (FIB), ezzel elkötelezi magát a változás mellett. A következő feladat eldönteni azt, hogy mely üzleti folyamatokat helyezik nagyító alá, milyen sorrendben. Ebben a munkában általában legalább egy BPR projekt szakértő vesz részt, hogy segítse a felsővezetés munkáját. Egy vezetőkből és a vállalati folyamatokat ismerő személyekből álló munkacsoport felhatalmazást kap arra, hogy az egész cég teljesítményének fokozása érdekében a vállalati stratégia és az informatikai lehetőségek figyelembevételével tűzze ki célul a cég folyamatának javítását. Miután kialakult a folyamatváltoztatás kiterjedése, szélessége, mélysége, lehet dönteni a folyamatok újjáalakításának sorrendjéről. Ez az a stádium, mikor minden egyes folyamat újjáalakítás elé makro-célokat állítanak. Ezek lehetnek például: költségcsökkentés, átfutási idő csökkentése, minőségjavítás, belső szabályozás átalakítása. Üzleti tanulmány készíthető a versenytársakról, a külső vásárlói igényekről, illetve a költség-haszon elemzést hajthatnak végre. A tervező team létrehozása Eddig a pontig eljutva, megvannak az újragondolható üzleti folyamatok, azok kiterjedése és az újjáalakítás célja. Ebben a szakaszban kerül sor az újratervezéssel foglalkozó csoport tagjainak kiválasztására, a teljesítményre vonatkozó célok meghatározására, a projekttervezésre Az irányító bizottság fogja meghatározni a BPR célkitűzéseket, illetve létrehozza az elemző tervező csapatot. A csoport felhatalmazást kap a „szent tehenek leölésére" illetve a hagyományos hierarchia erődítményeinek figyelmen kívül

hagyására. A projekt továbbvitele céljából az adott témakörnek korai szakaszban tartalmaznia kell a főbb mérföldkövek ütemezését. Sor kerül egy projekt csapat megbízására, teljesítménybeli célok meghatározására, projekt tervezésre, és az érdekeltek, valamint az alkalmazottak értesítésére. Csapatépítés, a csapat oktatása. Ezen oktatások teszik alkalmassá a teamet a küldetésük végrehajtására. Ebbe beletartoznak a vezetésnek a velük szemben támasztott elvárásai, a csoportmunka alapjai, a szemléletmód megismerése, a projekt során használható manuális és gépi eszközök használata, az általános terminológiák definiálása, újjáalakítási példák elemzése és végül a projekttel szembeni felelősségek meghatározása. A csoportvezető feladata a csapatépítés. A csapattagokat a „legokosabbakból és legjobbakból" válogatták össze, és előfordulhat, hogy szervezeten kívüli személyek is tagjai a csapatnak. Egyénenként a csapattagok valószínűleg erős személyiségek, akik hozzá vannak szokva, hogy ők irányítanak. Ahhoz, hogy a csapat „felülről" tudja szemlélni vállalatát új képességeket kell kifejleszteni és új tudásanyagot kell elsajátítani az alábbi területeken: • Folyamat tervezés. • Technológiai fejlődés által felkínált lehetőségek • Jelenlegi piaci helyzet, versenytársak megismerése • Kapcsolódó jogi szabályok és más külső hatások • Vásárlói elvárások feltérképezése • Hosszú távú vállalati üzleti és termékstratégia megismerése Elsősorban a csoportvezetőnek kell gondoskodnia arról, hogy a célkitűzéseket a csoport ne csak megértse, hanem sajátjának tekintse. A csoporttagoknak össze kell hangolniuk munkamódszerüket és a főbb mérföldkövekben is meg kell állapodniuk. Ezt a bevezető oktató és képzési szakaszt mind belső, mint külső forrásból lehet biztosítani. Lényegében eligazító jellegű ülésekről és speciális tanfolyamokról van szó. Az elemzések technikáinak gyakorlása és az együttműködés javítása szilárd alapot teremt a csapat számára. A gyakorlási folyamat megteremti az eltérő egyéni képességek kölcsönös tiszteletét, valamint az egymás iránti bizalmat. Egy magabiztos csapat jó hangulatban tud dolgozni, de ugyanakkor kitartóan koncentrált és kemény munkavégzésről is bizonyságot tesz. Változtatás folyamatmodelljének

elfogadása.

A feladat elfogadni a szükséges lépéseket és nyíltan elismeri, hogy az újjáalakítási projekt változásaival szemben tapasztalható lesz némi ellenállás, de a változásokat a siker érdekében végre kell hajtani. Meg kell határozni, hogy hogyan biztosítják a stakeholdereknek a szükséges információkat. Ekkor kerül 27

kidolgozásra a részletes projekt terv és meghatározásra a projektvezetési módszerek.

M Á S O D I K LÉPÉS: HELYZETVIZSGÁLAT, FOLYAMATOK AZONOSÍTÁSA

Ezen a szinten kerül sor a jelenlegi folyamat, illetve alfolyamatok attribútumok (tevékenységek, források, kommunikáció és szerepek) szerinti dokumentációjára. A folyamat feltételeinek meghatározása és az ügyfelek értékelése folyamán felszínre kerülnek a problémaforrások, valamint megtörténik az értéket nem növelö tevékenységek azonosítása. Ezen a szinten próbálja megérteni a csapat a vevő-orientált folyamatmodellt. Pontosan meghatározza a vásárlókat, elvárásaikat, a folyamatokat, teljesítménymérési lehetőségeiket, és megnevezi az értékkel ellátott folyamatokat. Ezen szint tipikus „termékei" a következők: szervezet folyamati térképek, erőforrások listája, mennyiségi és gyakorisági adatok, illetve az újratervezendő folyamat megnevezése. Az elvégzendő feladatok a következők: 1 A vásárlók igényeinek részletes meghatározása 2. A folyamatok azonosítása 3. Üzleti stratégiai szükségletek meghatározása 4. Kezdeti sikerek 5. Folyamattérkép elkészítése Az • • • •

alábbiak a kulcsfontosságú kérdések: Mi a fő üzleti tevékenység? Hogyan egyeztethető össze a szállítói és vevői folyamat? Mik a stratégiai fontosságú feladatok? Mely folyamatokat kell újjáalakítani rövid időn belül?

A vásárlók igényeinek részletes

meghatározása.

A team legkritikusabb feladata a „vásárló modellezés" A cél az, hogy megértsék a vásárlók összes igényét, a szervezettel való kapcsolatukat, és ami a legfontosabb: megfeleljenek várakozásaiknak. Ez fontos ahhoz, hogy az üzletfolyamatok értékkel ellátott aspektusát meg tudják határozni, és megnevezni változtatás tárgyát. A folyamattervező csapat a stratégiát a vevői oldalról elemzi. (Ez tartalmazhat például vevői látogatásokat.) Ezen tevékenységet oly módon kell kiszélesíteni, hogy részletes jelentést lehessen készíteni a vásárlói szükségletekről. A folyamatokat a vevőkre tett hatásuk szerint csoportosítják. Ez hasznos információkat szolgáltat azokról a területekről, amelyeket még a vevői szükséglet szempontjából tisztázni kell. A vásárlók egyéni igényeinek megállapítására szolgáló módszerek függnek a saját vállalat illetve az ügyfelek, vásárlók termékeinek és szolgáltatásainak természetétől. Az alábbiak azonban irányadóak lehetnek: 28

• • • •

Folyamatos kapcsolat a jelentősebb vásárlói, fogyasztói körrel Külső specialisták, szakértők bevonása Kérdőívek, felmérések, telefonos interjúk Kiemelt ügyfelekre összpontosító csoportok

A folyamatok

azonosítása.

A team feladata pontosan felmérni mi a meglévő üzleti folyamat kimenete (eredménye), s azt, hogy kik a folyamat fogyasztói. A stratégiai főfolyamatot le lehet bontani bizonyos számú kulcsfolyamatokra, de még így is nagyon terjedelmes folyamatok van szó. Viszont ezeket a kulcsfolyamatokat is tovább lehet bontani alfolyamatokra. Függetlenül attól, hogy a folyamat végfelhasználója a vállalaton belüli avagy külső, az értékelés alatt a hangsúly a folyamat vevőjének (fogyasztójának) elvárásain kell alapuljon. Helytelen lenne ezeket az alfolyamatokat jelentéktelenebbnek tekinteni, mert a folyamatlánc olyan erős, mint a leggyengébb láncszem. A múltban úgy bántak ezekkel az összekapcsolt folyamatokkal, mintha egy csomag kártya volna. A különválasztott folyamatokat, mint kártyalapokat, a funkció szerint osztották ki az osztályoknak. Attól kezdve az üzleti játékban mint különválasztott tevékenységek szerepelnek, nem pedig mint egységes folyamatok. Folytatva ezt az analógiát, át kell szervezni a kártyákat a fő céloknak megfelelően. A stratégiai és fő folyamatok felvázolása egy nagyon lényeges feladat a szervezetben. Az alfolyamatok vázolása ezzel szemben sokkal részletesebb, és olyan embereket igényel, akiknek a folyamatokkal kapcsolatos munkáról ismeretük van. Ez a „lebontó" eljárás, a „törjük össze a porcelánt" lépés. A hasonlat meglehetősen találó, hiszen a feladat a meglévő folyamatot ízeire szedése, és annak kiderítése, hogy mi a célja az egyes tevékenységnek, s mekkora „értékkel" járul hozzá a kívánt eredmény eléréséhez. Input-output lánc

meghatározása

Meg kell határozni a folyamat inputjait és outputjait. Ennek célja, hogy az tervező csapatot rákényszerítse, hogy az üzleti munkát új szemszögből nézze: funkció helyett folyamatokat vizsgálja. A folyamat az állapotváltozási sorrendből indul ki. Ez az a folyamat, ami tevékenység sorozatán keresztül a vállalkozás inputjait outputokká alakítja azáltal, hogy megváltoztatja a már meglévő dolgok jelentőségét. Kijelöli a nagyobb tevékenységeket, mert ezek hatással vannak az állapot változásokra. Kijelöli a külső és belső szállítókat, és hogy milyen hatással vannak a folyamatokra. Ennél a pontnál a folyamat ki fogja mutatni, hogy mely csoportok és személyek lehetnek egyszerre beszállítók és vevők a szervezeten belül. Meg kell jelölni azokat a szervezeteket, amelyek részt vesznek a nagyobb tevékenységekben és a bevonásuk típusát (pl., felelősek valamiért, az inputot biztosítják, jelentést kapnak). Ezért meghatározza a folyamatok és szervezetek határait. 29

Kezdeti sikerek A részekre szedett folyamatot ezután már könnyen lehet ábrázolni egy folyamatábrán és teljesen egyértelművé válik, hogy mely tevékenységet mi váltja ki, s hol vannak a nyilvánvaló hibák. A nyilvánvaló hibák, ahogy azt nevük is sugallja, rendkívül gyorsan, s egyszerűen javíthatók, amelyeknél a megoldás már a részletes elemzések megkezdésekor nyilvánvalóvá vált, így a további teendő csak a konkrét megoldás kivitelezése. Minden kezdeti javítási lehetőség, jelentős motivációs hatással lehet az érintettekre, s nagymértékben felgyorsítja a változásfolyamatot, ha azokat azonnal megvalósítják. Figyelembe kell viszont venni az üzleti folyamatok integratív jellegét. Eddig ugyan arról esett szó, hogy a folyamatok, mint önálló egységek vizsgálandók, az értékelés azonban könnyen rossz irányba mehet el, ha az elemző csoport nem fordít elegendő figyelmet a vonatkozó, az ő folyamatukkal kapcsolatban levő üzleti folyamatokra. Egy javító szándékú lépés könnyen hátrányos helyzetbe hozhatja egy másik, de az előzőtől függő folyamat résztvevőit. Mindenféleképpen rendszerszemléletű megközelítéssel kell felmérni és elemezni a vállalatot és piaci tényezőket, mivel ez teremti meg az alapját egy olyan struktúrának, amely összhangban áll a környezettel, ott a lehető legjobb pozíciót éri el, ugyanakkor a struktúrán belül is összhang alakul ki a működés, az elvárások között. A vállalat a környezeti rendszer egy részrendszere, de ezzel egyidejűleg a vállalat maga is több rendszerből, alrendszerből épül fel. Az alrendszerek kölcsönösen összefüggenek egymással, konzisztens rendszert alkotnak, így nem lehet egyik elemét sem kiragadni, a kapcsolatrendszert figyelmen kívül hagyva vizsgálni.

Folyamattérkép

elkészítése.

Amint a folyamatábra elkészült, minden egyes a folyamatban résztvevő funkciós osztály illetékesének jóvá kell azt hagyni. Ez biztosítja azt, hogy az értékelés alapos és valós volt, valamint a dolgozói bevonást a vállalat részéről megtörtént. Ekkor már, a tervező team tisztában van azzal, hogyan működik a meglévő folyamat, s annak mi a végterméke. Ekkor becsülik meg a költségeket minden folyamat jelentősebb tevékenységénél. Felbecsüli a tranzakció nagyságát és gyakoriságát is. Az itt kapott információk az éves költség alakulására szolgálnak tevékenységekre, folyamatokra és egységekre lebontva. Ezek után most arra kell helyezzék a hangsúlyt, hogy vajon a fogyasztó elvárásainak megfelel-e a kimenet. Ismerve a folyamat termékét és a fogyasztó elvárásait, a köztük levő eltérés nyilvánvalóvá válik. A folyamatelemzés lépéseként a korábban kitűzött makro-célok „testre szabása" történik.

30

H A R M A D I K LÉPÉS: FOLYAMATOK MEGÉRTÉSE, ELEMZÉSE

Ez a szint segít megismerni a jelenleg működő folyamat szervezettségét, hatékonyságát, jelenlegi folyamatok problémáit és folyamathoz tartozó információáramlást. A cél, hogy a team rávilágítson azokra a tényezőkre, melyek segítségével a kitűzött újratervezendő folyamatban átütő sikereket lehet elérni. Megnevezi a jelenlegi folyamati teljesítményeket; definiálja azokat a célokat, melyeket kitűztek; illetve a vizsgált folyamatokhoz kapcsolódó célok pontosítása történik, melyek a jövőkép megvalósításához járulnak hozzá. Az elvégzendő feladatok: 1. A folyamat és eljárások struktúrájának megértése 2. Az értéknövelő tevékenységek megállapítása 3. Benchmarking 4. Problémamegoldó folyamatok Ebben az állapotban a következő kérdések merülnek fel: • Mik az elsődleges alfolyamatok, tevékenységek és lépések, amik kialakítják a kiválasztott folyamatokat? Milyen sorrendben kell végrehajtani ezeket? • Hogyan áramlanak a források, információk és munkafolyamatok az egyes folyamatokban? • Miért így történik most? Milyen feltételezések vannak a jelenlegi munkafolyamatokról, célkitűzésekről és eljárásokról? • Vannak-e a célelérésnek megfelelő módjai és vannak-e megoldatlan vevői szükségletek, mert ha igen, változtatni kell az üzletmeneten. • Figyelembe kell venni a határvonalat a saját feladatok és üzleti partnerek feladatai között a vevők, beszállítók, stratégiai szövetségek tekintetében. Hogyan lehet ezeket a határokat úgy újrafogalmazni, hogy az összességében segítse a működést? • Mik az erős és gyenge pontjai a kiválasztott tevékenységeknek és folyamatoknak? • Hogyan kezelik más cégek ezeket a folyamatokat, és a vele járó problémákat? • Milyen szintet kell figyelembe venni, amikor a legjobb vállalatok eredményeivel szemben a saját teljesítményt akarják megállapítani? • Mi okozza a különbséget a saját működés és a legjobb gyakorlattal rendelkező cégek között? Mi tanulható tőlük? A folyamat és eljárások struktúrájának

megértése

A feladat a folyamatokon belüli összes tevékenység és lépés megértése, a folyamatba bevont összes olyan szervezeti egység megjelölése, akik elemzik a tevékenységek lépéseit, és az eredmények összehasonlítását végzik, illetve kijelölni azokat az eszközöket és technikákat, amik a cél elérésénél alkalmazhatók. 31

El kell készíteni a tevékenységek, lépések összehasonlítására szolgáló mátrixokat. Meghatározásra kerülnek azok a tényezők, amelyek lényegesek a folyamat teljesítésének szempontjából, oly módon, hogy megállapítják a problémák és hibák gyökerét a folyamat teljesítésének elősegítők és hátráltatóit, rendellenességeket és hibákat a tevékenységek és munkák szétforgácsolódását, az információ-kiesést és késést. Kidolgozásra kerül a jelenlegi folyamatok egy könnyen érthetővé tett elemzése, ami meggyőz mindenkit arról, hogy a folyamatok változtatása ténylegesen a fejlődést, a teljesítménynövekedést fogja szolgálni. Az értéknövelő tevékenységek

megállapítása

Fel kell mérni a folyamat minden tevékenységének hatását a külső partnerek elvárásainak tükrében, hogy megállapítsák mely tevékenységek értéknövelő hatásúak és melyek nem, amelyek csupán a belső irányítás hiányosságainak következményei. Az értéknövelő és a nem-értéknövelő lépések koncepciója hasznos eszközt biztosít a folyamat elemzésére. Ennek az analízisnek az alkalmazásával a vállalat képessé válik: • Beavatkozási lehetőségek azonosítására és mérésére, • Egy olyan alapteljesítmény jelző kialakítására, amelyhez hasonlítható a fej lődést, • Meghatározni azt, hogy mely eszközök a leghasznosabbak a folyamat áttervezése során. Benchmarking A következő tevékenység a jelenlegi teljesítménytényezők összehasonlítása más vállalatok eredményeivel. A benchmarking legfontosabb szerepe továbbá, hogy a folyamat optimalizálásához új, friss, kreatív ötleteket nyújtson. Összehasonlítja a szervezet saját folyamatainak teljesítményét és azokat a módszereket, amelyeket a meghatározó rangú szervezetek végeznek azért, hogy ötleteket szerezzenek a fejlesztéshez. A külső benchmarking esetében az összehasonlítható vállalatok lehetnek, iparágvezetők vagy a legjobbak egy adott folyamat végrehajtásában. A feladat magába foglalja az felek beazonosítását, a folyamat teljesítményének, és a használt módszereknek, illetve a legfőbb különbségeknek meghatározását. Problémamegoldó

csoportok

kialakítása

Számos alkalommal előfordul, hogy a vizsgálat alapjául szolgáló folyamat terjedelme túl nagy egy csoport számára, s a feltárt alfolyamatok egyenként megkívánják egy kisebb csoport aktív munkáját. Emellett előfordulhat, hogy a folyamat elemzése során a tervező team egy komplex problémával szemben találja magát. Ezekben az esetekben kell kisebb, úgynevezett problémamegoldó csoportokat létrehozni, melyek feladata a terjedelmes alfolyamatok elemzése, illetve a felmerült problémák tanulmányozása és megoldások keresése. Egy 32

másik lényeges szempont ezen kisebb problémamegoldó csoportok létrehozásával kapcsolatban a bennük rejlő motivációs szerep. Az új csoportok alakítása új egyének bevonását jelenti, akik, ha felelősségteljes feladatot kapnak és komoly lendítőerőt adnak az újjáalakítást folyamathoz. Az itt figyelembe veendő tényezők: • • • •

Szoros határidők az információgyűjtéshez és az elemzéshez Ne korlátozódjon a gondolkodást a biztosan megvalósítható lehetőségekre. Az ügyfél szemszögéből történő válaszadás előtérbe helyezése Radikális megoldások kutatása

N E G Y E D I K LÉPÉS: M Ű K Ö D É S I CÉLOK MEGHATÁROZÁSA.

Meg kell határozni a működés fogyasztóorientált szintjét és értékelni kell a meglévő működés szabályokat és a működés problémáit. Ezeket is figyelembe véve vizsgálják változtatási projekt várható az idejét, a szükségleteit, a költségek, a nehézségeket, az újjáalakítás kockázatát, hogy megállapítsák a megváltoztatandó folyamatok prioritásait. Ezen szint lényege, hogy egy alapelképzelés szülessen arról, hogy milyen lehetne az új folyamat, hogyan tudná azt a végterméket adni, amit a fogyasztó elvár. A tanácsadók azzal a céllal vesznek részt a munkában, hogy szélesítsék az értékelő csoportok tagjainak látókörét, s próbálják őket arra ösztönözni, hogy vonatkoztassanak el a meglévő folyamattól, s próbálják azt más szemszögből nézni. A végrehajtandó tevékenységek: 1. A lehetőségek felbecsülése 2. Részletes cél meghatározása 3. Irányító bizottság jóváhagyása Ekkor feltehető kérdések az alábbiak: • Hogyan használhatóak az elemzések és az összehasonlítás eredményei az újjáalakítási folyamatban? • Mik a határozott fejlesztési célok? • Milyen konkrét stratégia és tervek vannak a változtatásra? Hogyan kell tájékoztatni az alkalmazottakat a tervekről? A tervezőcsapat rendelkezésre áll számos kreatív technika, de gyakran ismét külső tanácsadó bevonása is szükségeltetik. A műhelymunka feladata megállapítani, melyek a kritikus sikertényezők. A lehetőségek

felbecsülése

A team ekkor használja fel az összes eddig összegyűjtött vagy kidolgozott információt. Felbecsüli a változtatás szükségességének mértékét és a változtatással járó nehézségeket, a változtatás költségeit és előnyeit, a változások támogatási szintjét és a változtatás kockázatát. Meghatározza azoknak a fejlesztés rövid távú lehetőségeit. Leírja, hogy a folyamat hogyan befolyásolja a külső kapcsolatok javulásának mértékét. Különösen azon tevékenységek természetét 33

mutatja be, amelyek a vevő és szállító közti lánc fontosságát biztosítják. Meghatározza, hogy a folyamat hogyan befolyásolja a hatékonyságot és a teljesítményt. Lehetséges, hogy a külső és belső fejlesztéssel kapcsolatos várakozások ellentétesek. A csapat feladata megállapítani bármilyen olyan ellentétet és ellentmondást a különféle elvárások között, amely később zavart okozhat. Ezáltal ismerté válik a leghatékonyabb integrált elvárás. Részletes cél

meghatározása

Megvizsgálva a várakozásokkal összhangban lévő változások megvalósításának időkereteit, várható költségeit, a részelvárások teljesítésének lehetőségeit a jelenlegi folyamatok és a teljesen integrált elvárásokkal összhangban, meghatározásra kerülnek az adott folyamatokkal kapcsolatos célok. Minden teljesítésre váró részelváráshoz kapcsolódik egy működési cél. Irányító bizottság

jóváhagyása.

A közbenső eredmények és a vélemények most kerülnek a FIB elé. Ez segít abban, hogy a felső vezetésben is tudatosuljon a program folytatásához nyújtott támogatásuk szükségessége. Az előterjesztés tartalmazza a változtatási stratégiát, célkitűzéseket, valamint a fogyasztói igények analízisét, továbbá a jövőbeni tervezési elképzelések alapjait, becsült tervezési és végrehajtási kiadásokat. A sikertényezők és mérföldkövek egyeztetése szintén kulcsfontosságú, de nem elsősorban az információtovábbítás, hanem inkább a vezetőség jóváhagyásának megnyerése céljából.

Ö T Ö D I K LÉPÉS: A z ÚJ FOLYAMATOK MEGTERVEZÉSE

Ebben a szakaszban új folyamatalternatívákat dolgoznak ki. Az új folyamat tervének alkalmazkodnia kell a stratégiai célokhoz, illetve a rendelkezésre álló emberi erőforráshoz. Dokumentálják az új folyamatot, illetve megtervezik prototípusát. Folyamatok újraszervezésének sikeressége tulajdonképpen két dolog kérdése: kreativitásé és szorgalomé. A csoportok már ismerik a meglévő folyamatokat, a fogyasztó elvárásait a folyamattal szemben és az működési célok meghatározásának eredményeként van elképzelésük az új folyamatról. Természetesen kreativitás továbbra is szükségeltetik, hiszen ki kell szakadni a megszokott folyamat keretei közül, és „össze kell rakni a porcelánt", amely már nem is ugyanazon darabokból áll. Tevékenységek ezen a szinten: 1. Az új folyamat alternatívák kifej lesztése 2. Döntés a lehetséges alternatívák közül 3. Információszükséglet elemzése A következő kérdések kerülnek ekkor megválaszolásra: 34

• Hogyan nézzen ki az új folyamat? Milyen eljárásokból, tevékenységekből álljon össze? • Milyen információra van szükségük a folyamat tevékenységeit végrehajtó dolgozóknak? • Milyen hatással van az új folyamat a vállalat más elemeire? • Ki lesz az új folyamatért felelős személy? Az új folyamat alternatívák

kifejlesztése

Az egyik legfelelősségteljesebb feladat a csoport vagy csoportok számára az jövőbeni folyamat részletes lépéseinek megtervezése. A team megvizsgálja, hogy lehet a komplex folyamatot kevésbé összetettel helyettesíteni. Továbbá azt is elemzi, hogy hogyan lehetne csökkenteni a többletet nem hozó tevékenységek számát, szerepét, idejét, költségét a folyamatban úgy, hogy a folyamat feladatát megvalósítja. Áttekinti a tevékenységek közötti logikai kapcsolatokat, hogy lehetősége legyen tevékenységek párhuzamos végzésére, ami növeli a folyamat sebességét. A csoport ekkor gondolkodhat el a teljesen új folyamat alkalmazásának lehetőségén. Meghatározza a folyamatgazda helyét a szervezeten belül. Információelemzés Kiválasztja a sikeres munkavégzéshez szükséges információkat, meghatározza az információk tárolásának helyét. Beazonosítja és kizárja a redundanciát, az információ áramlásának duplikációját és az ezzel járó egyeztetési feladatokat. Döntés a lehetséges változatok közül Természetesen a bevont csoporttagok kreativitásán múlik, hogy hány alternatív folyamatterv készül. Mikor döntés születik, hogy melyik alternatíva legyen a végső, ismét előtérbe kerül az üzleti folyamatok integrációs jellege. Az új folyamatnak semmiképpen sem lehetnek hátrányos hatásai a vállalat más folyamatainak működésére. Mindamellett gazdaságossági vizsgálatoknak is meg kell történnie ekkor. Gyakran olyan probléma is felmerülhet, hogy minden egyes ötletet hajlamosak az emberek túlzott optimizmussal, csodaszerként kezelni. Valójában az új megközelítéseket egészséges kételkedéssel kell szemlélni. Nagyon kevés vállalatnak van meg az a képessége, hogy kezelje az idealisták által követelt radikális változásokat. A másik véglet a pesszimizmus, vagyis vannak olyan vezetők, akik a túl radikális változások kockázatát annyira szélsőségesnek látják, mely szinte azonnal pusztuláshoz vezet. Ezeknek a szervezeteknek a saját működésüket más szemszögből kell szemlélniük, (ügyfél és folyamatorientáltan), amely megmutatja az utat a valós változások megteremtéséhez kívánatos 35

szakadatlan erőfeszítésekhez: radikális, a saját fogalmaik szerint, de még kezelhető. Ha a teljesítménymutatók nem szerepelnek az értékelési eljárásban, akkor a változás nem mérhető. A haszonelemzés tartalmazza a végrehajtás költségeit, a várható anyagi megtakarítást, a fogyasztók igényeit, és a megvalósítás folyamán várható kockázati tényezőket. A teljesítménymutatóknak áttekinthetőnek és mérhetőnek kell lenniük.

H A T O D I K LÉPÉS: TECHNIKAI TERVEZÉS

Ennek a szintnek a célja az, hogy pontosan meghatározza az új folyamat technikai dimenzióit, valamint megtervezi az új folyamatot támogató információs rendszert. A technikai tervezési szinten keletkeznek a technológiák, normák, eljárások, rendszerek és a felhasznált berendezések leírásai. Eljárási utasításokat hoz létre a technológia alkalmazására, követelményszintekre, gyártási folyamatokra, és ellenőrzésekre. Itt készülnek a rendszerek és folyamatok fejlesztésének tervei, a hardverek és szoftverek elemzései, a technikai eszközök számának növelése, a tesztelés, a telepítés. 1. Tech n i ka i tervezés 2. IT tervezés 3. A feladatmodulok definiálása 4. A telepítés meghatározás 5. Fejlesztési terv A következő kérdésekre ad ez a fázis választ: • Milyen műszaki és technológiai forrása lesz szükség, az új folyamat működése során? •

Hogyan lehet ezeket a legjobban alkalmazni?

Technikai

tervezés

Az új folyamatokhoz kapcsolódó technikai háttér tervezése, a meglévő eszközök értékelése. A kidolgozott új eljárásokkal szemben támasztott várakozásokat befolyásolni fogják a jelenlegi kapacitások, alkalmazások, és műszaki korlátok. Itt kerül sor az esetleges eszköz beruházások megtervezésére is. Az IT rendszer

tervezése

A új működési rendhez tartozó informatikai háttér meghatározása. Az ehhez kapcsolódó munkálatokat többek közt a következők tartalmazzák: Az új IT rendszer fejlesztése, (az információgazdálkodástól telekommunikációig, adatszerzésig, szakértők rendszeréig.) Az új dokumentációs eljárás fejlesztése. — Az új eljárások fejlesztése.

a

Új beszerzési források, szerződések. A telepítés

meghatározás

Ez a feladat az előző feladatban meghatározott modulokat használja, hogy kiértékelje a szerkezeti lehetőségeket (pl. centralizálás - decentralizálás) és a fejlesztési lehetőségeket (első alterv második alterv). Ezen lehetőségek elemzése vezet a modulok térbe, időbe és szervezetbe történő beépítéséhez. Ekkor elemezhetők a folyamat azon részei, amelyek függetlenül telepíthetők. A folyamat elkülönítése (ha van ilyen) képes a feladatot térben illetve időben megosztani. A hivatalos feladatértékelés tartalmazza az összefüggést az új folyamatok tevékenységei és a már meglévő dolgok között. Az elemzés lehetővé teszi, hogy a tevékenységeket a változásoknak megfelelően csoportosítsuk, azért, hogy a működési és fejlesztési modulok meghatározhatóak legyenek. Bevezetési terv és gazdaságossági

vizsgálat

Ekkor az előkészítési feladatokat dolgozzák ki az áttervezés folyamat technikai szempontjainak tökélesítését, beleértve a fejlesztés, a célelérés megszervezése, szolgáltatások, telepítés. Ezeket időrendi sorrendbe állítják, hogy párhuzamban álljanak a változás emberi, szociális szempontjainak fejlesztésével. A terv része kell, hogy legyen egy hatáselemzés és egy kockázatelemzés is. Ez előkészítés áttekinthetővé teszi azt a hatást, amit az új műszaki folyamatok gyakorolnak a vállalat szerkezetére és működésére. Helyt kell adni különböző gazdaságossági vizsgálatoknak, melyek a befektetés és a megtérülés viszonyát vizsgálják.

H E T E D I K LÉPÉS: H U M Á N ERŐFORRÁS TERVEZÉS

A szint feladata a folyamat szociális dimenzióinak tervezése. Meghatározza a szervezettel, az alkalmazottakkal, a feladatvégzéssel szemben támasztott új követelményeket. Az új folyamat és a maga a változtatás szociális aspektusát, terveit írja le a munkaerő-toborzástól, a munkaerő felvételétől, oktatáson továbbképzésen, az átcsoportosításon át az esetleges leépítésig. Tevékenységek e lépésen belül: 1. Feladatok és munkaerő-szükséglet megállapítása 2. A vezetési és irányítási szükségletek megállapítása 3. Az új szervezet és munkakörök megtervezése 4. A változtatás kommunikációja 5. Az oktatás, képzés tervezése 6. Az ösztönzési rendszer változásának megtervezése 7. Az átmeneti szervezet tervezése A következő kulcsfontosságú kérdésekre kapható válasz ezen a szinten: 1. Milyen emberi erőforrás szükséges új folyamathoz? 2. Hogyan változnak a kötelezettségek?

3. Milyen továbbképzések szükségesek? 4. Milyen lesz majd az új szervezeti felépítés? 5. Milyen humán erőforrás szükséges az újjáalakítás megvalósításához? 6. Milyen tevékenységért felelősek a változtató team tagjai? 7. Milyen azonnali változtatási lehetőségek vannak? Mi valósítható rövidebb és mi hosszabb idő alatt? 8. Milyen célokat és szabályokat kellene kidolgozni? 9. Kik fogják támogatni a változásokat? 10. Kik fogják ellenezni a változásokat? Hogyan lehet őket motiválni? 11. Milyen egyéb akadályok vannak?

Feladatok és munkaerő-szükséglet

meg

megállapítása

Megállapítja, hogy milyen jártasságok, ismeretek és megközelítések meghatározóak a jelenlegi és az új folyamatokban. Két mátrix készíthető: a jelenlegi és az átfogalmazott feladatok illetve jártasságok, ismeretek, attitűdök halmazának mátrixai. Ezeket felhasználva határozza meg a szükséges foglalkozási csoportokat. Megállapítja a jelenlegi foglalkozási csoportokat és a hozzá kapcsolódó foglalkozásokat, valamint a jelenlegi munkacsoportok és a jövőbeni szükségletek közti kapcsolatot. Ennek alapján kialakítja az új feladatokat és teameket. Megállapítja, hogy milyen szintű jártasság szükséges az új foglalkozás ellátására és ismételten átvizsgálja az elkészített mátrixokat. Meghatározza a munkaerő-szükséglet pontos nagyságát a folyamatokban. A vezetési és irányítási szükségletek

megállapítása

Felméri azokat a vezetési elemet (pl. irányítás, személyzetfejlesztés), amit el kell látni az új folyamatban. Megállapítja, hogy ki a rendszergazda, és ki a felelős a munkairányításért és a személyzetfejlesztésért. Elemzi a lehetséges alternatívákat, kijelöli a vezetést, és meghatározza a különböző szintű vezetőkkel szemben támasztott követelményeket. Az új szervezet és munkakörök

megtervezése

Ez a feladat foglalkozik a szervezeti struktúra változásaival, hogy megbizonyosodjon, hogy minden team különálló szervezetben van, és hogy csökkentse az egymást keresztező szervezeti határok számát. Új mátrix készül a szükséges jártasságok, ismeretek és az új és régi feladatkörök közti átmenet tekintetében. A mátrix elemei tartalmazzák az átmenethez szükséges változtatások nagyságrendjét. Ez a feladat határozza meg az egyes jártasságok, ismeretek súlyát, úgy, hogy feltünteti az ezek megszerzésével járó viszonylagos nehézségeket. A súlypont-eltolódást később összegzik, hogy kimutassák az átmenettel járó nehézségeket. A következő elemek jelenhetnek itt meg az új folyamatok esetében: • munkaerő meghatalmazás 38

• munkakör létrehozás (a frissen definiált munkahelyekhez való tudás és igények meghatározása) • gyakorlottsági mátrixok (a pozícióhoz előírják a követelményeket) • autonóm munkacsoportok • szervezet-tervezés (a régi vállalatot olyanná „rajzolva újra", ami az új folyamatnak megfelelő) A feladatok teljesítésekor minden embernek személyesen felelősséget kell vállalni függetlenül feladatkörétől. A változtatás

kommunikációja

Mivel azon kérdés, hogy „Hogyan fog mindez befolyásolni engem?" megoldásán alapszik a változásokkal szembeni ellenállás és a feladat teljesítésének sikeressége és ennek közlése a legfontosabb feladat a változtatási programban. A hatékony kommunikáció kulcsa a sokféleképpen történő megerősítés, számos csatornán és sok emberen keresztül. Az oktatás, képzés tervezése Meg kell határozni a felelősségvállalásban, az ellenőrzésben, az ismeretekben, képességekben és a felhasználandó eszközök tekintetében bekövetkező változásokat. Ezt felismerve meghatározza a személyzet számára szükséges változásokat. Előzetes terveket dolgoznak ki az változtatással kapcsolatok képzés módjára, a résztvevő személyekre. Meghatározzák, hogy kinek milyen képzésre, fejlesztésre van szüksége, hogy az új rendszerben megfelelő módon láthassa el a feladatait, hogy teljesítse a vele szemben támasztott követelményeket. Az ösztönzési rendszer változásának

megtervezése

A cél, hogy összehangolják az egyén, a vállalat és a folyamatok céljait, oly módon, hogy kidolgoznak egy új ösztönzési rendszert, hogy motiválják az új folyamatokra történő áttérést; illetve elérjék a tervezett teljesítményszintet, és biztosítsák a folyamatos fejlődést. Meghatározza a különböző mechanizmusok hatását és mértékét, hogy segítse az ösztönzést, ami akkor a leghatékonyabb, amikor állandóan figyelemmel kísérik őket, és tudatában vannak az aktuális eredményeknek. Az átmeneti szervezet

tervezése

Van néhány olyan munkakör, tevékenység, amelynél a régiről az újra váltás azonnal és egy lépésben nem lehetséges. Ezeknél meg kell valósítani az átmenetet. A humán erőforrás tervezés szükségleteire úgy kell összpontosítani, hogy megvalósítsa a végső célkitűzéseket. Itt írják le a feladatköröket, az irányítási módszereket és a szervezeti struktúrákat a jelenlegi állapotok és a végső folyamatok tervezése között. Itt jelölik ki az átmenetet befolyásoló szükséges változásokat. 39

N Y O L C A D I K LÉPÉS: MEGVALÓSÍTÁS

Ezen szint célja, hogy valóra váltsa a jövőképet. A feladat tehát az, hogy a folyamat célkitűzéseit megvalósítsa úgy, hogy végrehajtja a korábban létrehozott terveket. Változásmenedzserek véleménye szerint, az egész változtatási folyamat legnehezebb szakasza függetlenül az átalakítás kiterjedésétől, a megvalósítás folyamata. Az okok többek között: az érintett dolgozók ellenállása, pénz-, idővagy erőforráshiány. Az akadályok leküzdéséhez a következőkkel kell foglalkozni: 1. Folyamatos kommunikáció fenntartása 2. Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése 3. A technikai tervezés kivitelezése 4. Képzés 5. Ellenőrzési és kivitelezési tervek kidolgozása 6. Kísérleti bevezetés 7 Fokozatos vagy teljes bevezetés Az itt megválaszolandó kérdések: 1. Hogyan lehet megbizonyosodni, hogy jó úton halad és gördülékeny az átmenet? 2. Milyen mechanizmusokat lehet kidolgozni az előre nem látható problémákra? 3. Mikor kell elkezdeni a folyamatot megfigyelni? 4. Milyen technikát kell használni a szervezet áthangolásához? 5. Felkészült-e a szervezet a változtatás befogadására? Kik a támogatók és az ellenállók? 6. Alkalmas-e az új folyamat a hatékonyabb működésre? Folyamatos kommunikáció

fenntartása

A végrehajtás előtt a világosan megfogalmazott célokat tudatni kell az eljárásban résztvevőkkel. A vállalatok mindig alulbecsülik a kivitelezési szakaszban szükséges kommunikáció mértékét. Általában csak egyfajta kommunikációs csatornát használnak, például emlékeztetőket, beszédeket. Az esetek túlnyomó többségében mellőzik az időigényesebb, de célravezetőbb kiscsoportos formákat, amelyek során az alkalmazottak visszajelzést adhatnak, és feltárhatják aggályaikat a nyilvánosság előtt. A változatos módszereket alkalmazó, átfogó kommunikációs program nélkülözhetetlen a sikerhez. Sokat lendíthet a helyzeten, ha egy felső vezetőt bíznak meg a kommunikációs program megvalósításával. Magas szintű szervezeti bevonás szükséges, mely részben már el is kezdődött a kezdeti sikerek és a kisebb problémamegoldó csoportok eredményeinek alkalmazásával. Ez, a már elkezdett megvalósítási folyamat nagymértékben hozzájárul a szervezet minden sejtjének bevonásához. Az érintettek pozitív hozzáállása elengedhetetlen a sikeres változtatáshoz. 40

Alkalmazottak

változási hajlandóságának

értékelése

Értékeli a jelenlegi alkalmazottakat képességük, tudásuk és beállítottságuk, illetve a változások iránti hajlandóság szerint. A hozzáállás felmérése nagyon fontos, mert részben ennek megfelelően kapják a beosztásukat. Néhány embernek adottságai, ismeretei, és beállítottsága nem kapcsolódik jelenlegi munkájához, de más helyen kívánatos lenne az a tudás. Minden ember értékelése a munkaköri feladatainak és a korábban meghatározott munkaerő-szükségletnek megfelelően történik. Az itt felmerülő további képzési szükségletet arra használják, hogy végső formába öntsék a képzési tananyagot és arra, hogy az egyéneket kijelöljék a további speciális tanfolyamokra. Egyértelmű felelősségi szintekre, együttműködni tudó és akaró csoportokra és „lelkes" középvezetőkre, elkötelezett alkalmazottakra van szükség, akik akkor válnak azzá, ha látják, hogy közvetve, vagy közvetlenül előnyük származik az újjáalakításból. Az ellenállók megtörésének egy hasznos eszköze, a kézzelfogható, a folyamat újjáalakítás sikereinek felsorakoztatása az ő ellenérveikkel szemben. Egy kisebb, de jól újragondolt és tervezett folyamat kísérleti megvalósítása egyrészt felszínre hozhatja a lehetséges ellenállás forrásait, valamint felkészítheti a változásmenedzsereket a más jellegű, de a megvalósítással együtt járó nehézségekre. A technikai tervezés

kivitelezése

Ez a feladat az új vagy átdolgozott rendszerek szervezésével foglalkozik, amelyek a folyamatot segítik. Ide tartozik az alfolyamatok és adatok modellezése, alkalmazások meghatározása, ellenőrzési rendszer kivitelezése. Kiválasztják azt a területet, vagy területeket, ahol a rendszert kiépítik. Megtervezik az adat- és rendszerstruktúrákat, és kidolgozzák a szükséges prototípusokat, hogy jóváhagyják a terveket. Foglalkoznak az új vagy átdolgozott rendszerek belső tervezésével. Képzés Számos esetben az újraszervezett folyamat új jellegű szakértelmet követel meg, ami felveti a képzés és oktatás fontosságát a megvalósítás során. Elég csak arra gondolni, hogy egy addig manuális elemeket magába foglaló folyamat számítógépesítésre kerül. A képzési stratégiának tágabb feladata van, mint csak az újjáalakítás számára képezni embereket. Jelentős szerepet kell, hogy játsszon a szervezeti kultúra változtatásában is. A képzésnek és a tréningnek hozzá kell járulnia a nyitott és őszinte kommunikációhoz. Itt biztosítják az új rendszer működtetésére, ügyintézésére és fenntartására irányuló továbbképzéseket, hogy idejében mindenki megtanulja a saját feladatát. Tréningeket is tartanak, hogy hozzászokjanak az új feladatkörökhöz. 41

Ellenőrzési és kivitelezési tervek kidolgozása Meghatározza a rendszer jóváhagyásához felhasznált módszereket. kísérleti és párhuzamos ellenőrzések. Meghatározza az átalakítási és eljárásokat, a mért teljesítmény-értékeket. Végül, felbecsüli az új hatását, tervet dolgoz ki a váratlan eseményekre és az esetleges visszaesésre. Kísérleti

Lehetnek átmeneti rendszer termelési

bevezetés

Sem az alkalmazottak, sem a vásárlók viselkedésének tényezői nem elhanyagolhatóak. Ezért az újonnan tervezett eljárásokat először kísérleti módon javasolt véghez vinni. Egy korlátozott területen beindítják az új rendszert, hogy megállapítsák a szükséges módosításokat és javításokat anélkül, hogy a teljes beindításkor kockáztatnák meg ezeket a hibákat. A kísérlet sajátosságai az adott folyamattól, az üzlet típusától és méretétől fognak függeni. A kísérleti működtetésnek biztosítania kell az eljárás kipróbálhatóságát. A kísérlet értékelése meg fogja határozni a végső bevezetés lépéseit, sebességét, fokozatosságát. Kijavítja a próba során felmerülő hibákat és az új folyamat beindítása irányított módon történik a kidolgozottaknak megfelelően. A változtatási projektben az eltelt idő hossza, mely a szükséges végrehajtáshoz, bevezetéshez fokozza a kockázatot. Az új terveket lépésről lépésre ki kell próbálni mielőtt a teljes rendszer működésbe lépne a megváltoztatott módon. Tesztelni kell az új megoldás hatékonyságát. A szimuláció azonban sohasem tudja visszaadni az élő helyzetet. Túl sok tényező van, ami kívül esik az eljárást megszervező személy ellenőrzési területén. Fokozatos vagy teljes bevezetés Ekkor hozzák létre az új folyamat működőképes verzióját. Ide tartozik a folyamatok, a rendszerek és eljárások bevezetése, és dokumentációja. Egy fontos folyamat újjáalakítása a kísérletezéstől a végső jóváhagyásig akár két évig is eltarthat. Ez idő alatt a végrehajtásért felelős csoport sok buktatóval fog szembesülni. A széles körben feltett kérdések és témák az emberekre a szervezeti kultúrára fognak összpontosulni. A változás vezetőinek a feladata eldönteni a bevezetés sebességét a célokat és a sikeresség alapelveit szem előtt tartva.

KILENCEDIK LÉPÉS: A VÁLTOZTATÁS ÉRTÉKELÉSE

Ebben a szakaszban kerül sor az új folyamat megfigyelésér és annak ellenőrzésére, hogy elérte-e a kitűzött célokat. A vállalatok általában radikálisan új megoldásokat igyekeznek megvalósítani, de gyakran előfordul, hogy a tervek nem válnak valóra. A legtöbb vállalatnak nehézséget okoz saját korlátainak áttörése a szakismeretek, a szervezeti felépítés, illetve a rendszerek terén. Mi több, azoknál a vállalatoknál, ahol sikerül újító szemléletmóddal előrukkolni, a kivitelezési szakaszban folyó politikai belharcok során ez az újító jelleg felhígul. 42

Az ösztönző rendszer és a szervezet átalakítása politikailag különösen érzékeny területek lehetnek. Feladatok ebben a fázisban: 1. A változtatások kimutatása, értékelése 2. Az újjáalakítás további lehetőségeinek szisztematikus kutatása Az ekkor felmerülő kérdések: • Pontosan mit kell mérni? • Mik a változtatás elfogadható hatásai? Mikor kell beavatkozni, módosítani a végrehajtást? • Hogyan lehet a leghatékonyabban eljuttatni változás eredményeit az érdekeltekhez? A változtatások kimutatása,

értékelése

A BPR utolsó fázisa megköveteli az új folyamat megfigyelését, hogy megállapítsa elérte-e a célját. A legtöbb vállalat a megvalósítási szakasz előtt sokat invesztál abba, hogy felbecsülje az újjáalakítás hatását a költségekre, a minőségre és az átfutási időre, azonban ritkán fejlesztenek ki olyan átfogó mérőrendszert, amellyel a bevezetés során és után nyomon követné az új folyamat teljesítményét. Ilyen rendszer nélkül nehéz megmondani, hogy az újjáalakítás sikeres-e vagy sem, és hogy mi a siker vagy a sikertelenség oka. Egy jó követőrendszernek a helyi eredményeket és az egyes alkalmazottak teljesítményét kell mérnie. Az újjáalakítás további lehetőségeinek szisztematikus

kutatása

Az újjáalakítási projekt zárása egyben egy új projektet megelőző kutatás kezdete is. Emberek nem szoktak hozzá ahhoz, hogy munkájukat folyamatok részeinek fogják fel. Sokan csupán a saját munkájukra összpontosítanak, kiemelve azt a környezetből. Amennyiben ezek az emberek megértik a csoportmunka jelentőségét, elfogadják az azzal járó felelősséget, valamint az egymástól való függés fontosságát, akkor elmondhatja a felső szintű irányító bizottság, hogy nagyszerű munkát végzett. Az így átformált gondolkodású alkalmazottak már maguktól figyelemmel kísérik az általuk működtetett folyamatokat azzal a céllal, hogy folyamatosan fejlesszék hatékonyságát. Ahhoz, hogy állandó fejlesztés megvalósuljon két elvárásnak teljesülnie kell: 1. Világosan kell megadnia a célkitűzéseket, a teljesítés ütemének mértékét és a jelenlegi és korábbi információkat; 2. Meg kell adni a működés megváltoztatásához szükséges eszközöket.

43

A KUTATÁS EREDMÉNYEI, FELHASZNÁLÁSI LEHETŐSÉGEK A kutatás eredményeinek összegzése A forradalmi változások menedzselése a szervezet és a környezet bonyolultsága és dinamizmusa miatt rendkívül összetett és nehéz feladat, hiszen a megváltoztatott lényeges szervezeti jellemzők egymásra és a szervezetre gyakorolt hatása, tehát a változások következményei nem, vagy alig láthatók előre. így viszont rendkívül nehéz kijelölni a szükséges akciókat, és pontosan megtervezni azok sorrendiségét és időzítését. Sok esetben az adott szervezeti egységhez képest kívülről származó személyek kezdeményezik vagy hajtják végre a változtatást. Elsősorban a tulajdonosok az újjáalakítási projektek elindítói, de a változtatási projektek kezdeményezőiként is első helyen vannak. Az újjáalakítás gyakorlati felhasználását és fókuszba kerülését a vegyes tulajdonú és multinacionális vállalatok gyors magyarországi térnyerése is elősegítette. Ezen vállalatok magyarországi ágánál a külföldi tulajdonosok azok, akik az ilyen jellegű változtatásokat indítják. A tanácsadók viszont jelentős szerepük van a változtatások tervezésében és a megvalósítás koordinálásában. Amikor egy új stratégiát kialakítanak, célszerű igénybe venni egy kívülálló szakértőt, hogy megvizsgálja elképzeléseket. Tapasztalatom az, hogy Magyarországon a változtatási projektekben tanácsadók a változtatás tervezése során kapcsolódnak be a munkába, és egyik részük a helyzetvizsgálatot követő elemzésekkel és az új folyamatok tervével teljesíti a feladatát és a megvalósítás irányítását a megbízó vállalat vezetésére hagyja. A tanácsadók jelentős része viszont a megvalósítás koordinálását is elvégzi. Az elmúlt, közel egy évtized jelentős változásokat hozott a magyar gazdasági életben is. A tapasztalataim alapján, annak ellenére, hogy Magyarországon a reengineering még gyerekcipőben jár, egyre többen vágnak bele egy ilyen újraformálási procedúrába. A BPR programok általában tőkeerős vállalatoknál indulnak. Általánosságban elmondható, hogy a nagy, multinacionális cégek leányvállalatai előbbre járnak az újjáalakítás gondolkodásmódjának meghonosításában. A legtöbb esetben átveszik a globálisan használt ügymenetet, folyamatokat az anyavállalat mintájára és a piaci környezet kihívásainak megfelelően alakítják ki és nem feltétlenül fenyegető válság közeledtével. A többségében magyar tulajdonú újjáalakításra vállalkozó vállalatok jelentős része azért kezd bele, mert stratégiai válsághelyzetben van és ettől vár a megoldást. A szervezeti átszervezések során a hangsúly elsősorban az életben maradásra helyeződik, s csak kisebb mértékben a versenyképesség megőrzésére. Természetesen az életben maradás, illetve a versenyképesség fenntartása szorosan összefüggő célok, mégis van egy halvány határvonal, mikor inkább azért küzd egy vállalat, hogy fennmaradjon, semmint azért, hogy versenyre keljen az iparágvezetővel. 44

A vizsgálódások és tapasztalataim arra mutatnak rá, hogy komoly pénzügyi nehézségekkel küzdő vállalatok nem fordulnak az újjáalakítás kínálta lehetőségek irányába objektív okoknál fogva. A kérdőíves felmérés alapján szintén külön vizsgáltam azokat a vállalatokat, ahol a válaszadók újjáalakítási projektekről számoltak be. Arra a kérdésre, hogy mi indította el a változás, a válaszadók különböző választ adhattak. A vizsgált csoportnál a válaszok között kiemelkedő jelentőséggel problémás területek felismerése, a piaci változások és a verseny fokozódása bírt. A cég válsághelyzetét egyetlen olyan vállalat sem jelölte meg a változtatás indítékaként, ahol újjáalakítás történt. Véleményem alapján, azokon a vállalatokon, akik igazán súlyos, likviditási gondokkal küszködnek, nem segít egy újjáalakítási projekt indítása, hiszen az meglehetősen költséges, ami így elérhetetlenné válik. A magas költségek mellett az is akadály, hogy az ilyen jellegű projektek gyorsak ugyan, mégis hosszabb időt vesznek igénybe, mint amit egy likviditási válsághelyzetben lévő vállalat megengedhet magának. A projekt siettetése magas kockázattal jár, és meg nem alapozott terveket és hiányos kivitelezéseket eredményez. Inkább a válságmenedzsment eddigi tapasztalatai jelenthetik az elfogadott gyógyírt az elemzett esetekben. Az újjáalakítás fenti elméleti megközelítése és a magyarországi helyzet tehát valóban feszültségeket rejt magában. A változás, mely a folyamatok, emberek, célkitűzések, technológia, struktúra bármelyikén elkezdődik, valószínűleg hatással lesz a többire. A problémák nem biztos, hogy ott törnek a felszínre, ahol alapvetően a kiváltó okok vannak. Az alapvető okok feltárása igen nehéz feladat, de van számos eszköz, mely az elemző segítségére siet. A kérdőív válaszai alapján kimondható változtatások jelentős része a struktúrára irányult, a gyakoriság szerint a folyamatok változtatására csupán 4. a rangsorban. Általánosan elmondható a válaszok alapján, hogy a változtatások leggyakrabban az embereknél jelentkeznek hatással, kényszerítik őket arra, hogy szintén változzanak. Másodsorban a folyamatok azok, amelyekre hatással van más tényezők változása, az esetek közel egyharmadában. Emellett az esettanulmányok és vállalati interjúk is jelzik ezt az összefüggést. A magyar vállalatok esetében a számítógépes hálózat bevezetése például nemcsak a technológiára hat ki, de a szerkezet, az emberek és az üzleti folyamatok egyes tényezőire is. Szintén befolyásolhatja a célkitűzések néhány szempontját is ha lehetővé teszi a szervezet számára, hogy új piacra lépjen be. A változás tervezésénél ezeket a hatásokat is figyelembe kell venni és kezelni. A legtöbb vezetési újításhoz hasonlóan, elfogadott módszerek híján az újjáalakítás is átesett a kaotikus kísérletezési fázis nehézségein. Miután a vállalatok felismerték a BPR-projektek jelentőségét, a tanácsadók rögtön készen álltak arra, hogy az igényt „bizonyított" módszerek alkalmazásával elégítsék ki. A BPR fejlődésével egyidejűleg külföldön számos alkalmazói modell fejlődött ki. Ezen modellek természetesen egy adott ország vagy régió a szerzők környezete adottságaihoz, jellegzetességeihez igazodnak, és nagy valószínűséggel nehezen alkalmazhatóak sikerrel más helyeken. A kudarc 45

azonban nem feltétlen magában a módszerben lehet, hanem gyakran ahogy azt véghezviszik. A módszer nem rendelkezik azzal a támogatással, hogy bemutassa mik azok az áttörések, hanem abban segít, hogy a versenyképességet elősegítő radikális változtatás megtalálható legyen. Elemezve nagyszámú, a nemzetközi szakirodalomban fellelhető illetve a tanácsadók által használt módszertani megközelítést, - a közös vonásokat illetve a hazai körülményeket és eddigi hazai gyakorlatot is figyelembe véve egy változtatási projekt-váz született meg, amely, mint módszertani lépések sora javasolható a magyarországi alkalmazásra. A lépések úgy lettek megtervezve, hogy egy projekt fázisaként gyakorlatban is hasznosítani lehessen. Minden szint teljesülésekor egy jelentős mérföldkőhöz ér az újjáalakító csapat a projekt során. A szintek tovább bonthatóak feladatokra és felhasználható technikákra. A kidolgozott módszer lépéseit és feladatait mutatja be a következő ábra. 1. Előkészítés • • • • • •

A változás szükségességének felismerése A felsőszintű irányító bizottság megalakítása Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása. A tervező leam létrehozása Csapatépítés, a csapat oktatása Változtatás folyamatmodelljének elfogadása

2. Helyzetvizsgálat, folyamatok azonosítása •

•

A vásárlók igényeinek részletes meghatározása A folyamatok azonosítása Üzleti stratégiai szükségletek meghatározása Kezdeti sikerek

•

Folyamattérkép elkészítése

• •

4. Működési célok meghatározása

5. Az új folyamatok megtervezése

3. Folyamatok megértése, elemzése •

•

A folyamat és eljárások struktúrájának megértése Az értéknövelő tevékenységek megállapítása Benchmarking

•

Problémamegoldó folyamatok

•

6. Technikai tervezés • •

Technikai tervezés T tervezés

•

A telepítés meghatározása

•

Bevezetési terv és gazdaságossági vizsgálat

• •

A lehetőségek felbecsülése Részletes cél meghatározása

• •

Az új folyamat felépítése Információszükséglet elemzése

•

Irányító bizottság jóváhagyása

•

Döntés a lehetséges alternatívák közül

• •

• Folyamatos kommunikáci Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése • A technikai tervezés kivitelezése Képzés Ellenőrzési és kivitelezési tervek kidolgozása

7. Humán erőforrás tervezés • Feladatok és munkaerő-szükséglet megállapítása • A vezetési és irányítási szükségletek megállapítása • Az új szervezet megtervezése • A változtatás kommunikációja • Az oktatás, képzés tervezése • Az ösztönzési rendszer változásának megtervezése • Az átmeneti szervezet tervezése

8. Megvalósítás

• » • • •

9. A változtatás értékelése A változtatások kimutatása, értékelése Az újjáalakítás további lehetőségeinek szisztematikus kutatása

Kísérleti bevezetés Fokozatos vagy teljes bevezetés

4. ábra A kidolgozott módszer lépései és tevékenységei 46

Mivel az alkalmazottak szabotálhatják a változtatási törekvéseket, növelhetik a költségét és csökkenthetik a hatékonyságát, a vezetőknek taktikát, stratégiát kell kidolgozni a változtatással szemben kialakuló ellenállás legyőzése érdekében. Számba véve a részletesen vizsgált vállalatokat elmondható, hogy az esetlegesen felmerült ellenállást a vállalatok megpróbálták kevésbé kemény eszközökkel minimalizálni. Ezt támasztják alá a kérdőívre adott reakciók is. Külön elemezve az újjáalakítási projektek jellemzőit megfigyelhető, hogy az összes válaszadó közül a vállalatok többsége, közel négyötödük meggyőzéssel próbálta meg minimalizálni a változással szembeni ellenállást, ezzel szemben a vállalatok alig több, mint egyharmadánál próbálták meg emellett vagy ehelyett az ellenállás hatalmi úton leküzdeni. A magyar vállalatok vezetői tehát elsősorban a kevésbé "durva" eszközöket használják az ellenállás csökkentésére sikeresen. Ennek alapján a meggyőzésnek, a kommunikációnak és tárgyalásoknak illetve a képzésnek kiemelt szerepe van a változtatások elfogadtatásában. Ezzel szemben a fenyegetést, a manipulációt és az eltávolítást nem szívesen használják az ellenállás leküzdésének eszközeként. Az újjáalakítás mind a kollektíva, mind az egyén munkamódszerét megváltoztatja. Emiatt szükséges újravizsgálni a dolgozói teljesítménymérés módját és azt, hogy ezt a teljesítményt hogyan ösztönözi anyagi és erkölcsi elismeréssel. A kérdőíves felmérés alapján, kiemelve azokat a kérdőíveket, amelyekben a válaszolók újjáalakítási programokról számolnak be a következő vélemények találhatóak: a választ adók kétharmadánál több állította, hogy az újjáalakítás következményeként változott a teljesítmények értékelése. Mindemellett több, mint fele véleménye szerint változott a motivációs rendszer az újjáalakítás következményeként. Az elemzések alapján viszonylag nagy megbízhatósággal kijelenthető, hogy a két válaszcsoport között kapcsolat létezik. Mindemellett a vállalati interjúk és látogatások megerősítik a kérdőíves felmérést, hiszen az újjáalakítás elemeként vagy következményeként gyakran megjelent az ösztönző és teljesítményértékelési rendszer módosítása. A kulcsfolyamatok teljesítményének mérése egyaránt információ forrásaként szolgál a felső vezetés és a folyamatgazdák számára. Amennyiben léteznek ilyen kulcsfolyamatok akkor azok az üzleti tevékenységet a lehető legközvetlenebbül érintik. A munka jellemzőinek és területének megváltozása az újjáalakításon átesett cégeknél módosuláshoz vezet a teljesítmény mérőszámaiban és a jutalmazási rendszerben. Az újjáalakítás előtt ezek szinte kizárólag a szűken behatárolt feladatok elvégzésének hatékonysága alapján történtek. A változtatás után a kiterjesztett feladatkörök többdimenziós teljesítménymérőket igényelnek (mint például tanulás képessége, csapatmunkára való alkalmasság), és az alkalmazottakat az általuk hozzáadott érték és a csapat munkájához való hozzájárulás alapján díjazzák. Ezzel szemben Magyarországon az újjáalakítás kiemelt eredményei között nincs jelen a nemzetközi szakirodalomban gyakran említett az újjáalakítás következményeként megvalósuló vezetői szintek számának csökkenése, illetve az újjáalakítás ritkábban vezet a szervezeti struktúrában a vezetők számának, 47

létszámon belüli részarányának csökkenéséhez és a szervezeti hierarchia esetleges „laposodásához" A változás által érintett szereplők körének meghatározása a változásmenedzsment egyik lényeges kérdése. A vállalatoknál történt tapasztalatszerzés alapján elmondható, hogy a pártfogó, a projekt vezetője kulcsszereplője a változtatásoknak és a személyükben bekövetkező módosulásokra a változtatási projektek érzékenyek. Az adatok elemzése alapján elmondható, hogy személycsere esetén várhatóan az adott folyamatnál elért eredmény a vállalat egészének eredményességére gyakorolt hatása elmarad. A kapcsolatokat vizsgálva a változók között a viszonylat nagy megbízhatósággal levonható azt az általánosító következtetést, hogy negatív kapcsolat van a változtatási projekt közben, a felsővezető vagy team vezető poszton történt személycseréje és az adott folyamatnál elért eredmény vállalati eredményességére tett hatása között. A változás kezelésében, a folyamatok elemzésében, a változás egész folyamatában az információs technológia és az általa kínált eszközök kiemelkedően fontos szerepet játszanak. Az információs rendszerek fejlesztése nem egyszerű feladat. Nemcsak magyar tapasztalat lehetne, hogy az elmúlt évtized első felében sok projekt fejeződött be sikertelenül: átlépve az időben és költségekben adott kereteket. Emellett IT rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai is komoly problémákat tükröztek. Kutatásom egyik tárgya, annak elemzése volt, hogy hogyan változtak az információs rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai a 90-es évek végére. Általánosan elmondható, hogy javult a helyzet a múlt évtized elejéhez képest, de még a kívánatos állapottól távol van. Magyarországon az informatikai fejlesztések terveinek kidolgozottsága hiányosságokat mutat az ezredfordulón. A korábbi felméréshez képest a tapasztalatok szerint, javuló tendencia mutatkozik de, mégis jelen pillanatban is kijelenthető, hogy az információtechnológiai fejlesztések tervei Magyarországon időben és költségekben gyakran alulkalkuláltak és a fejlesztések nagyon gyakran korrekciós beavatkozások után használhatóak tökéletesen. A hálózatok alkalmazása és különösen az Internet, intranet elterjedése lehetővé teszi, hogy az adatok és információk sok helyen elérhetőek legyenek egy adott időpontban. Sokan mindenhatónak tartják az informatika szerepét a BPR-ban, ez az ami a változásokat elősegíti vagy lehetővé teszi a folyamatok újratervezését, átalakítását. Mások inkább eszköznek tekintik, mely segítségével hatékonyabbá tehetőek az üzleti folyamatok vagy a tervezésben segíthet. Meg kell teremteni elemzés alapjait, a szakembereket képessé kell tenni a különböző tényezők megértésére, fel kell készíteni a folyamatok pontos követésére, megfigyelésére és leírására, biztosítani kell a folyamatos változás és fejlődés felismerését, az eltérések kiértékelését. A vezetők stratégiailag alkalmazzák az információs rendszereket a döntéshozatal elősegítésére, eladási és marketing képességeik javítására, és a változásokhoz való alkalmazkodó képességük előmozdítására. Az információs technológia valódi hatalma abban a képességében rejlik, hogy képes adatokat 48

feldolgozni ahhoz, hogy olyan információkat hozzon létre, amelyek letárolhatok és visszakereshetők. Az IT (információ-technológia) fejlesztések fontosságát mára minden vállalatnál felismerték és négyötödük már az első gyakorlati megvalósításokon is túl van. Az IT fejlesztések jelentősen megkönnyítik a munkavégzést és javulást hoznak a fogyasztói igényekre való rugalmas reagálás tekintetében. Gyakran az IT fejlesztések jelentős eredményeket hoznak a teljesítmény növelésében és hatásaik a cég pénzügyi eredményeiben is jelentkeznek. Minden típusú vizsgálom (esettanulmányok, interjúk, kérdőív) egybehangzóan igazolta, hogy megváltozott az informatikus szakemberekkel szembeni elvárás az elmúlt években. Ma már nem elegendő csupán az informatikai terület ismerete, tudása, de szükséges más területek ezen belül gazdasági, szervezési, vezetési tudás, tapasztalat és kompetencia. Az újjáalakítás Magyarországi elterjedése viszonylag lassúnak mondható. A kutatásom és eddigi tapasztalataim azt mutatják, hogy hazánkban nem tükröződik vissza az újjáalakítás önálló projekt keretében való megjelenésének meghatározó szerepe. Gyakrabban az mondható el, hogy az újjáalakítás általában más megközelítésekkel (TQM, WCM, BPM programok) együtt, illetve azok részeként jelenik meg a gyakorlatban.

A kutatási eredmények hasznosulási lehetőségei A kutatás eredményei a gyakorlatban, illetve a képzés és kutatás terén egyaránt hasznosíthatók. A kidolgozott módszertan megtanítható és alkalmazható. A módszertan lehetővé teszi a változtató teameknek, hogy illeszkedjenek a küldetéshez, így kiépülhet a bizalom egy magasabb szintje az újjáalakítás alatt, valamint erősödik a változásra, a folyamatos tanulásra való hajlam a vállalat kultúrájában. A tézisek iránymutatóak lehetnek a változtatás további kutatása és gyakorlati hasznosítása számára. Ez előadások, kurzusok formájában jelenik meg a jövőben, a hazai és külföldi intézményekben. A magyar újjáalakítási projektek jellegzetességeinek bemutatása nemzetközi publikációkban lehetőséget ad a összehasonlításra. További felmérések és összehasonlító elemzések után a kutatás a környező kelet-európai országokban működő vállalatok változtatási folyamataihoz is segítségül szolgálhat. Míg a vezető tanácsadó cégek által alkalmazott számtalan módszer nagymértékben hozzájárult a gyakorlati módszertan fejlődéséhez, viszonylag kevés újjáalakítási módszereket elemző elméleti kutatás történt meg. Jelen kutatás egyrészről magára a változtatási projekt hazai gyakorlatára, lehetőségeire koncentrál, vállalati szakemberekhez is szól, mindazonáltal a változtatással és újjáalakítással foglalkozó korábbi kutatásokat a hazánkban végrehajtható legfontosabb lépések és tevékenységek ismertetésével egészíti ki. A kidolgozott modell a tervezési folyamat során jelentős segítséget nyújt a Magyarországon működő vállalatok számára testreszabott akcióterv lépéseinek 49

kidolgozásához, illetve olyan technikák használatához, amelyek megfelelnek a projekt egyedi követelményeinek. Abban az esetben viszont, ha a vállalat nem önállóan, a javasolt modell alapján kívánja végrehajtani a változtatást, a kutatás eredményeinek segítségével a cég felkészültebben vehet igénybe tanácsadói szolgáltatásokat a felmerülő problémáinak feloldása. A kutatás egyik eredményeként megfogalmazódik az a gondolat, hogy az informatikai folyamatokat tervező szakemberek jelentős mértékben hozzájárulhatnak az újjáalakítási projektek sikeréhez. Az informatikai szakembereknek rendelkezniük kell a végfelhasználói rendszerkövetelmények felméréséhez szükséges képességekkel is, amely a belső és külső ügyfelek szükségleteinek felmérésére is hasznosítható. A folyamatértelmezés és modellezés, illetve a folyamat prototípusának megalkotása és szimulációja során a BPR-projektek a strukturált elemzés, tervezés, modellezés és programozás terén hasznosíthatják az informatikai lehetőségeket. Bár az informatikai szakemberek a folyamatmérési és problémamegoldó technikák terén általában nem rendelkeznek kiterjedt ismeretekkel, a megvalósíthatósághoz kapcsolódó technikai rendszerismereteik a projekt költség-haszon kockázati elemzésének készítésekor és a folyamat felmérésekor jól hasznosíthatók. A kutatás a képzés terén szintén lehetőséget kínál: • Tankönyv, illetve jegyzet formájában való megjelenés. A kutatás eredményei, a feldolgozott széleskörű nemzetközi és hazai szakirodalom és az esettanulmányok lehetőséget adnak e tudáshalmaz tankönyvben, illetve jegyzetben való megjelenéséhez a következő formában: • Változásmenedzsment, újjáalakítás fejezetek megjelenése Vezetéselmélet, illetve Stratégiai Menedzsment tárgyakból készülő egyetemi jegyzetekhez. • Önálló egyetemi jegyzet megírása változásmenedzsment és újjáalakítás témaköreit részletesen bemutatva. • Az újjáalakítás módszereiből álló tudásbázis. Az értekezésen belül különböző táblázatokban, ábrákon és a mellékletben bemutatott módszertanok, technikák értékes információkat közölnek. Ez a tudásbázis az egyetemi gazdasági, műszaki és informatikai nappali és posztgraduális oktatásban is jól hasznosítható a vállalati folyamatok elemzésének, újjáalakításának oktatása során. • A javasolt módszertan. A részletesen kidolgozott és bemutatott módszertan illetve az esettanulmányok részletes megismerésén keresztül a képzéseken részt vevők átfogó képet és rendszerszemléletű gondolkodásmódot sajátíthatnak el, melyet sikerrel alkalmazhatnak ezután jelenlegi vagy jövőbeni munkahelyükön.

50

• Az informatikai képzés fejlesztése iránti igény felismerése. A tanulmány eredményei olyan területekre vezetnek, ahol az informatikai szakembereknek képezniük kell magukat, ha érdemben szeretnének részt venni az újjáalakítási projektekben. A vezetők gyakran hibásan úgy vélekednek, hogy az informatika kisebb szerepet játszik az újjáalakítás szociális elemeiben, és valószínűtlennek tűnik, hogy a változásmenedzsment, a szervezet-elemzés és tervezés, illetve a humán erőforrásra vonatkozó kérdéseiben informatikai szakemberek véleményét szükséges kikérni. Ezen a téren, azáltal lehet fejlődést elérni, ha az informatikai oktatásban nagyobb hangsúlyt helyeznek azokra a társadalmi-technikai rendszertervezési technikákra, amelyek felkészítik az informatikusokat a vállalati folyamat újjáalakítás nem technikai vonatkozásaira. • Módszer a felsőfokú intézmények megújulásához. A javasolt módszertan további elemzések után - feltételezhetően az oktatási intézmények működési rendszerének újjáalakításhoz is.

adaptálható

A kutatás folytatásának lehetséges irányai

A kutatás eredményei, tapasztalatai újabb, jövőben megválaszolandó kérdéseket vetnek fel. Nyilvánvalóvá vált, hogy a változtatás hazai és nemzetközi alkalmazásának számos aspektusa vár még további kutatásra, kutatókra. Szükséges a javasolt változtatási projekt szerkezetének további vizsgálata. Ebbe beletartozik a módszertan nagyszámú mintán alapuló empirikus elemzése, amely lehetővé tenné a szakaszok és tevékenységek statisztikai módszerekkel történő csoportosítását. Hasonló kutatásra volna szükség a technikák osztályokba sorolására. Ez az elemzés kiegészíthető a változtatás szakmai követelményei, feltételrendszere és a technikák közötti kapcsolatrendszer empirikus meghatározásával. A technikák esettanulmányokon alapuló osztályozásával használati minták mutathatók ki a szervezeti formák és projektméretek alapján. Egy ilyen osztályozási modell megvilágítaná a technika választását bizonyos vállalati helyzetekben. További kutatás feladata felmérni azt, milyen mértékben volna szükség a gyakorló újjáalakítással foglalkozó illetve informatikai szakemberek továbbképzésére és képességfejlesztésére. Jelen vizsgálódás folytatásaként feltérképezhetőek továbbá azok az informatikai eszközök, szoftverek, amelyek a modell egyes lépéseihez illetve a technikák gyorsabb és következetesebb alkalmazásához segítenek hozzá. Szintén tanulságos lehet a technikahasználat hatékonyságának és a projekt sikerének összehasonlító vizsgálata is. Maga az ideális változtatási projekt képe is igen gyorsan változik, mégis a jelen kutatásban felépített módszer és a hozzá tartozó technikák minden bizonnyal 51

időtálló alapjául szolgálhatnak a további gyakorlatnak és kutatásnak. Az elvégzett további vizsgálatok után a kutatás megnyithatja az utat egy hazai változtatási projektekhez kötődő kézikönyv, illetve szakértői szoftver elkészítéséhez.

52

SUMMARY CHANGE, CHANGE MANAGEMENT, REENGINEERING IN HUNGARIAN CORPORATE PRACTICE Csaba Deák Institute of Management Science University of Miskolc The objectives of the research have been to uncover special areas concerning change management and reengineering and to investigate the conscious, organizational change for improving performance in the Hungarian economic environment. The dissertation attempts to answer the management and organizational questions which have arisen about domestic change projects. In the first part of the last decade management science looked at reengineering as some new curiosity, but since then it has found its place as continuous improvement in the management theories and today companies take a growing interest in it. The dramatic increase in performance and effectiveness, and the intervention plans are topical activities for all who lead the change consciously in Hungary. The fast advance of the transnational and international companies also contributed to reengineering to be increasingly used in practice and to be focused on. To meet the requirements of the research project, the knowledge basis of change management theories including an analysis of the categories involved in reengineering had to be investigated. First of all the author searched the authoritative literature of change and change management themes which he then grouped by nature, areas, tactics of change and change management and by the different kind of approach like participation, project, and political approaches. The topics of change of process (BPM Business Process Management, process benchmarking etc.) receive a special emphasis. In order to get an insight into the reengineering he studied, compared and analyzed numerous papers. The identification of reengineering and it differentiation from other approaches, factors of its evolution, its wideness and deepness in organization and roles and personages in radical change are also given special attention. Additionally he analyzed the models of reengineering and its effects on organizations and companies, the source of failures, errors and successes. In the empirical research he used various research instruments: a survey by questionnaires, case studies, interviews in Hungarian companies and organizations. The objective of all of them, has been to find and collect the domestic specialties, failures, results and effects.

53

To summarize of research the special Hungarian characteristics were emphasized and a change management methodology was created regarding the domestic circumstances. This method has nine separate steps: 1.

Preparation

2. Analysis of circumstances, process identification 3. Understanding and analysis of processes 4. Definition of functional objectives 5. Designing of new processes 6. Technical planning 7. Human research planning 8. Implementation 9. Evaluation of change The steps have been planned as phases of a change project for more successful practical use. By the achievement of each step the project team achieves a further considerable milestone. The dissertation contains the tasks with complete details, which have to be prosecuted in each step and the applicable techniques for change actions. Furthermore new and original statements are made, which deal with the achievement of change, the role of information technology, objectives and results of reengineering and with the role of reengineering in Hungary. In general reengineering in our country is present together with other approaches (p.e. TQM) or as part of comprehensive in the practice. The structure of the dissertation has been built up according to research methodology recommendations. After a short introduction the determinant literature of change and reengineering topics is discussed. The most important concepts from change, conscious change, change management to radical approach and reengineering are reviewed and defined. Then the conceptualization and the hypotheses composed on the literature and international experiences follow. The next part of the dissertation selects the research methods belonging to assessment of assumptions and then an analysis of the collected data and information can be found. The following chapter is the detailed presentation of the methodology including tasks, techniques, steps, which has been built up by the research and investigation. After the key statements and the summary of achievements of the research, the potential consequences of results are described. The appendices with several additions and synthetic tables form an organic part of the dissertation. The achievements of the research can be utilized both so in practice and in higher education and further research. The developed methodology can help towards project teams to fit with their mission and in building up a higher level of confidence in the reengineering process. Additionally, the attitude accepting change and continuous learning will increase in the corporate culture. The key statements and theses of research can act as guidelines for further research and practice as well. 54

IRODALOMJEGYZÉK

[1] Antal -Mokos Z. - Kovács P. (1998): Magyar vállalati stratégiák az 1990-es évek első felében- taxonómia Vezetéstudomány, 1998/2 [2] Bakacsi Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés KJK, 1996 [3] Boddy, D. - Gunson, N. (1996): Organizations in the Network Age. Routledge, London [4] Bögel Gy. - Salamonné Huszti A. (1998): Vállalatvezetés felsőfokon Kossuth Kiadó, Budapest [5] Carr D. K. - Johansson H, J. (1995): Best Practices in Reengineering McGraw Hill Inc. [6] Checkland, P. (1981): Systems Thinking, Systems Practice, John Wiley and Sons,Chicester, [7] Davenport, T.H. (1993): "Need radical innovation and continuous improvement? Integrate process reengineering and TQM" Planning Review, Vol. 21 No. 3, May/June 1993, pp. 6-12 [8] Duboff, R.- Carter, C. (1995): Reengineering. Companies shouldn't give up on reengineering Management Review AMA. november [9] Eisenhardt, K. (1989): Building Theories from Case Study Research Academy of Management Review (14:4) [10] Füstös J. (1998): Az informatika a reengineering szolgálatában Veszprémi Egyetem, [11] Gordon, R.J. (1996): Organizational Behavior Prentice Hall [12] Hammer, M. and Champy, J. (1993): Re-engineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution, Nicholas Brealy, London, [13] Heidrich B. (1998): A szervezeti kultúra változtatásásról és vezetési kérdéseiről Vezetéstudomány, 1998/1 [14] Jánossá A. (1998): A Workflow Management Előadásjegyzet Üzleti folyamatmenedzsment konferencia '98 Budapest [15] Kanter, R.M. (1983): The Change Masters: Innovation for Productivity in the American Corporation, Basic Books, New York. [16] Kotter J. P. - Schlesinger L. (1979): Choosing Strategies for Change [17] Lowenthal, J. N. (1994): Reengineering the Organization-A Step by Step Approach to Corporate Revitalzation; ASQC Quality Press, Wisconsin [18] Lozano, L. (1996): Result of a Research Related to Business Process Reengineering in Mexico http://dutical.twi.tdelft.nl 55

[19] Manganelli R.L.- Klein M.M. (1994): The Reengineering Handbook. A Step-by-step Guide to Business Transformation. Amacom, New York [20] Pataki B. (1999): Technológia-váltások menedzselése Műszaki Könyvkiadó, Budapest [21] Raffai M. (1999): BPR, üzleti folyamatok újjászervezése Novadat Kiadó [22] Scipione, P.A.(1994): A piackutatás gyakorlata. Springer-Verlag. Springer Hungarica Kiadó

56