16_21_artikel_46
31-05-2006
14:36
Pagina 16
&
FINANCE
CONTROL
Organisatie en processen
Onder ne minge n plukke n de v r uchte n van inst r ume nte n voor prestat ie manage me nt
DE WERELDOMVATTENDE IMPACT VAN DE SCOREKAART Hoewel scorekaartsystemen al veel langer in gebruik zijn, hebben ze pas echt een hoge vlucht genomen sinds de introductie van de balanced scorecard door Robert Kaplan en David Norton in 1992. De balanced scorecard en andere scorekaartsystemen, die aanvankelijk vooral werden gezien als een typisch NoordAmerikaans instrument voor prestatiemanagement, worden inmiddels wereldwijd op grote schaal toegepast. D O O R R A E F L AW S O N , W I L L I A M ST R AT TO N E N TO BY H ATC H
D
e toenemende mondialisering van het werken met scorekaarten werpt interessante vragen op. Zijn de redenen waarom organisaties overgaan tot de toepassing van scorekaartsystemen, van regio tot regio verschillend? Hebben ondernemingen die deze systemen gebruiken overal dezelfde positieve effecten voor ogen, en levert het ze overal dezelfde positieve effecten op? Zijn deze systemen over de hele wereld even doeltreffend? Hoewel Kaplan en Norton naar eigen zeggen geen culturele belemmeringen voor de implementatie van de scorekaart zijn tegengekomen, is ons geen enkel onderzoek bekend waarin deze veronderstelling empirisch wordt bevestigd. Dat culturele aspecten geen belemmering vormen, betekent nog niet dat ze geen invloed zouden hebben op de redenen waarom deze systemen worden gebruikt en op de manier waarop ze worden opgezet en geïmplementeerd. Het steeds mondialere karakter van de zakenwereld maakt het alleen nog maar belangrijker inzicht te krijgen in de vraag in hoeverre regionale verschillen van invloed zijn op de gebruikte technieken voor prestatiemanagement, met name scorekaarten. In het navolgende doen we verslag van ons onderzoek naar de positieve effecten die scorekaartsystemen organisaties opleveren en naar de overeenkomsten en verschillen in de manier waarop deze positieve effecten door organisaties wereldwijd worden ervaren.
16
|
Internationaal onderzoek Om deze en andere thema’s te onderzoeken voeren we een internationale online enquête uit waarin we onder meer de toepassing van scorekaartsystemen in beeld brengen.(1) Tot dusver hebben we 382 bruikbare responses uit 44 landen ontvangen, zowel van volledige organisaties als van divisies of dochtermaatschappijen. Daarvan gaven 193 respondenten aan gebruik te maken van een scorekaartsysteem. Hoewel we de respondenten vroegen hun eigen definitie van een scorekaartsysteem te gebruiken (wij gaven er geen), waren de meeste het erover eens dat een dergelijk systeem over de volgende kenmerken moet beschikken. ~ Rapportering van key performance indicatoren (KPI’s)/ maatstaven (84 procent). ~ Handelingen en doelstellingen die worden ondersteund door maatstaven of KPI’s (83 procent). ~ Scorekaarten voor verschillende niveaus van de organisatie (74 procent). ~ Een groot aantal typen prestatie-indicatoren (74 procent). ~ Het vermogen prestatie-indicatoren grafisch weer te geven als functie van de tijd (73 procent). ~ Het vermogen visie en strategie aan de werknemers van een organisatie te communiceren (72 procent). ~ Rekenplichtigheid voor handelingen/initiatieven (72 procent).
JUNI 2006
16_21_artikel_46
31-05-2006
14:36
Pagina 17
&
FINANCE
~ Feedback op doelstellingen, handelingen/initiatieven en prestatie-indicatoren (68 procent). ~ Oorzaak-gevolgkaarten die strategische doelstellingen koppelen aan handelingen (67 procent). ~ Het vermogen het beloningssysteem te koppelen aan de doelstellingen en resultaten (67 procent). Op grond van een evaluatie van de gegeven antwoorden hebben we de respondenten onderverdeeld in de vijf categorieën die worden weergegeven in figuur 1. Ruim de helft van de respondenten gebruikt scorekaartsystemen, met het hoogste gebruikspercentage onder ZuidAmerikaanse en het laagste onder Europese respondenten. Hoewel dit op zichzelf een interessante bevinding is, is het mogelijk dat deze regionale variaties te maken hebben met de verschillende methoden die onze sponsoren gebruiken om bedrijven te benaderen voor deelname aan de enquête (bijvoorbeeld via toezending van e-mails en nieuwsbrieven). Het is dus zaak de verschillende gebruikspercentages per regio met de nodige terughoudendheid te interpreteren. Wel kunnen we een steekhoudende vergelijking trekken tussen het percentage Noord-Amerikaanse organisaties in dit onderzoek dat scorekaartsystemen gebruikt en het percentage dat deze systemen gebruikte volgens een eerdere enquête die we in 2002 en 2003 in Noord-Amerika hielden. De resultaten van dat onderzoek zijn grotendeels gepubliceerd in een reeks van zeven artikelen in CMA Management, vanaf de uitgave van juni/juli 2003. Uit dat onderzoek kwam naar voren dat 46 procent van de respondenten scorekaartsystemen gebruikte. Nu, twee jaar later, is dit percentage gestegen tot 55 procent. Het gebruik van scorekaartsystemen door Noord-Amerikaanse organisaties is dus aanzienlijk toegenomen, precies zoals we naar aanleiding van ons eerste onderzoek hebben voorspeld. Figuur 1 Respondenten die scorekaartsystemen gebruiken, per regio Regio
Afrika (vooral Zuid-Afrika) Azië (incl. het Midden-Oosten) Europa Verenigde Staten en Canada Zuid- en Midden-Amerika Totaal
Aantal Gebruik makend van respondenten scorekaartsysteem 19 62 137 135 28 381*
13 31 53 74 22 193
Percentage
68% 50% 39% 55% 79% 51%
De waarde van het werken met scorekaarten Het werken met scorekaarten is een van de vele tools en technieken op het gebied van de kostenbeheersing die het management voorzien van nuttige informatie voor de strategische en operationele besluitvorming. Welke waarde kennen ondernemingen toe aan scorekaartsystemen in vergelijking met tools
JUNI 2006
CONTROL
als strategische planning, budgettering, target costing of economische winst? Is hierbij sprake van regionale verschillen? De respondenten ontvingen van ons een lijst met 21 kostenbeheersinginstrumenten met het verzoek voor elk instrument aan te geven in hoeverre het bijdraagt tot het realiseren van de ondernemingsvisie. Gemeten over de hele wereld kwamen daarbij als top vier van meest gewaardeerde instrumenten prestatiemeting, strategische planning, het werken met scorekaarten en budgettering naar voren. In figuur 2 wordt de rangorde van deze tools per regio weergegeven. Scorekaartsystemen zijn in Zuid-Amerika het meest gewaardeerde kostenbeheersingsinstrument en scoren in alle werelddelen hoog. Opvallend is dat in Afrika strategische samenwerkingsverbanden op nummer één staan. De lage rangschikking van budgettering in Zuid-Amerika in vergelijking met de rest van de wereld en de hoge rangschikking van strategische samenwerkingsverbanden in Afrika kunnen wellicht worden verklaard door de specifieke culturele en economische geschiedenis en omstandigheden van deze regio’s. Zo is het bijvoorbeeld aannemelijk dat de lage rangschikking van budgettering in Zuid-Amerika ten minste gedeeltelijk het gevolg is van de hoge historische inflatie in veel Zuid-Amerikaanse landen. Verschillende respondenten beschreven de duidelijke samenhang tussen het werken met scorekaarten en prestatiemeting. Volgens de directeur strategische ondernemingsplanning van een mondiaal opererend telecommunicatieconcern voorziet het gebruikte scorekaartsysteem de onderneming van een ‘consistente manier om te kijken naar prestatietrends tussen de belangrijkste bedrijfsonderdelen en functionele gebieden’. Een bedrijfsanalist bij een grote onderneming op het gebied van de financiële dienstverlening zegt dat het scorekaartsysteem uitstekend aansluit op het prestatiemeetsysteem van de onderneming: ‘Topmanagers worden beoordeeld op resultaten en hebben er per definitie belang bij de drivers van de meetfuncties te begrijpen en invloed te kunnen uitoefenen op de resultaten. Dit heeft aanzienlijke kostenbesparingen en algehele prestatieverbeteringen opgeleverd.’ Het werken met scorekaarten heeft ook een positief effect op de strategische planning. Volgens de vice-directeur strategische dienstverlening bij een toonaangevend telecommunicatieconcern ‘is het veel gemakkelijker mensen en kapitaal toe te wijzen en deze middelen ten bate van alle bedrijfsonderdelen te laten komen nu iedereen ook echt ziet hoe positief dit uitpakt voor de organisatie als geheel’. Bij een Koreaans kledingbedrijf ‘begonnen werknemers mee te praten over de bedrijfsstrategie’. Veel ondernemingen noemen hun scorekaartsysteem als een van de belangrijkste drivers voor de kostenbeheersing. Bij een in Groot-Brittannië gevestigde toeleverancier voor de automobielindustrie ‘nam de overall equipment efficiency met 5 procent toe’. In veel gevallen kan het werken met scorekaarten
|
17
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
16_21_artikel_46
31-05-2006
14:36
Pagina 18
&
FINANCE
CONTROL
Figuur 2 Rangschikking van kostenmanagementinstrumenten per regio KOSTENMANAGEMENTINSTRUMENT
Prestatiemeting Strategische planning Scorecarding Budgetteren
REGIO
Afrika
Azië en Pacific
3 2 6 5
1 4 3 2
Europa
Noord-Amerika
Zuid-Amerika
1 2 3 4
3 2 1 12
2 1 3 (gelijk) 3 (gelijk)
Figuur 3 Mate van instemming met de stelling dat het scorekaartsysteem de organisatie aanzienlijke voordelen heeft opgeleverd
Sterk eens/Eens Deels eens Neutraal Deels oneens/ Oneens/Sterk oneens
Afrika
Azië en Pacific
Europa
Noord-Amerika
Zuid-Amerika
Alle respondenten
Eerder onderzoek in Noord-Amerika
22% 56% 22%
28% 27% 27%
20% 32% 43%
42% 21% 27%
63% 21% 16%
35% 27% 30%
40% 27% n/a*
0%
19%
5%
10%
0%
7%
33%
* In het eerdere onderzoek is gebruik gemaakt van een vijfpuntsschaal: ‘neutraal’ en ‘deels oneens’ waren daarin niet opgenomen.
zowel de kostenbeheersing als de strategische besluitvorming positief beïnvloeden. Een op contractbasis werkend verpakkingsbedrijf uit Atlanta ‘wist de productiviteit voldoende te verhogen om 10 procent van de kostenvermindering aan onze klanten door te kunnen geven’. De positieve effecten van het werken met scorekaarten Zoals weergegeven in figuur 2, worden scorekaartsystemen in de meeste regio’s als waardevol beschouwd. Kan uit de toegenomen toepassing en waardering worden geconcludeerd dat het werken met scorekaarten een doeltreffend instrument voor prestatiemanagement is? Bijna tweederde van de respondenten die een scorekaartsysteem toepassen, is het er - in elk geval tot op zekere hoogte - mee eens dat dit systeem hun organisatie aanzienlijke positieve effecten heeft opgeleverd (zie figuur 3). Deze bevinding ligt heel dicht bij die van ons eerdere onderzoek (zie figuur 3), maar nu antwoordde een groter deel van de respondenten het zeer eens te zijn met deze stelling. Als we kijken naar de regionale verschillen, zien we dat de kans dat melding wordt gemaakt van positieve effecten van scorekaartsystemen het grootst is bij Zuid-Amerikaanse organisaties, en het kleinst bij ondernemingen uit Europa en Azië/Pacific. Onder Noord-Amerikaanse organisaties is het percentage dat melding maakt van aanzienlijke positieve effecten, licht gedaald. Dat zou onder meer kunnen liggen aan het feit dat een hoger percentage van deze organisaties nog maar kort met scorekaarten werkt en daardoor nog geen tijd heeft gehad
18
|
de vruchten ervan te plukken (37 procent van de NoordAmerikaanse respondenten heeft zijn scorekaartsysteem pas een jaar of korter in gebruik, in vergelijking met 22 procent in onze eerdere enquête). Onze bevindingen brengen een duidelijk positief verband aan het licht tussen de periode gedurende welke een scorekaartsysteem al door een organisatie wordt gebruikt en de kans dat het systeem de organisatie aanzienlijke voordelen oplevert. Wat levert een scorekaartsysteem op? In de literatuur worden de positieve effecten van het werken met scorekaarten meestal beschreven als een direct gevolg van hun gebruik als strategisch instrument, dat met name is gericht op het afstemmen van de belangrijke managementprocessen en -systemen op de strategie van een organisatie. Maar uit de resultaten van ons onderzoek blijkt dat scorekaartsystemen behalve om strategische ook om tactische redenen worden gebruikt. De vijf belangrijkste redenen om een scorekaartsysteem te gebruiken zijn, te beginnen met de meest genoemde: de behoefte tot het volgen van de voortgang van het realiseren van ondernemingsdoelen, de behoefte het gedrag van werknemers op één lijn te brengen met de strategische doelstellingen, de behoefte de strategie op een heldere en eenvoudige manier aan iedereen te communiceren, de behoefte op verschillende niveaus in een organisatie de prestatie te meten en tenslotte het vermogen mensen, projecten en strategieën te meten (zie figuur 4).
JUNI 2006
16_21_artikel_46
31-05-2006
14:36
Pagina 19
&
FINANCE
CONTROL
Figuur 4 Redenen voor implementatie van scorekaartsysteem Volgen van de voortgang van het realiseren van ondernemingsdoelen Gedrag van werknemers op één lijn brengen met strategische doelstellingen De behoefte om strategie helder en eenvoudig aan iedereen te communiceren De behoefte prestatie te meten op verschillende niveaus in een organisatie Het vermogen om mensen, projecten en strategieën te meten De behoefte om strategie tot een zaak van iedereen te maken Het op één lijn brengen en afstemmen van de organisatie op strategie Het is moeilijk om strategie naar operationeel niveau te vertalen Financiële data vormen geen verbindend element tussen medewerkers en hun dagelijkse activiteiten Het correleren van maatregelen en handelingen om oorzaak en gevolg te begrijpen Strategie en doelstellingen zijn te abstract Beloning koppelen aan prestatie Bestaand scorekaartproces systematiseren en data op frequentere basis leveren Het was onderdeel van een ander initiatief (bijv. human resource, kwaliteitsmanagement etc.) Naleving van regelgeving afdwingen en monitoren Verplichting op grond van overheidsvoorschriften Alle responsen Zuid-Amerika Noord-Amerika Europa Azië/Pacific Afrika
Het was nodig in verband met een zakelijke kans (uitbreiding, nieuwe klant etc.) De effectenmarkt verwacht tegenwoordig van een goed geleide onderneming dat ze er een heeft 0%
10%
20%
De eerste, meest genoemde reden voor de toepassing van een scorekaartsysteem kan, afhankelijk van de doelstellingen van de organisatie, in principe worden beschouwd als een tactische reden, terwijl de twee daarna volgende redenen strategisch van aard zijn, op hun beurt weer gevolgd door twee meer tactische redenen. Onder Noord-Amerikaanse organisaties kwamen de drie meest genoemde redenen overeen met de bevindingen in
JUNI 2006
30%
40%
50%
60%
70%
80%
onze vorige enquête (maar wel in een andere volgorde van prioriteiten: het volgen van voortgang van het realiseren van ondernemingsdoelen, het gedrag van werknemers afstemmen op de strategische doelstellingen, en de behoefte de strategie aan iedereen te communiceren). Onafhankelijk van waar op de wereld een organisatie is gevestigd, is het van belang dat een scorekaartsysteem om de juiste redenen wordt geïmplemen-
|
19
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
16_21_artikel_46
31-05-2006
14:36
Pagina 20
&
FINANCE
teerd. Reden nummer één moet zijn het realiseren van een directe samenhang tussen de handelingen van werknemers en de strategische doelstellingen van de organisatie. Zoals we al in ons Noord-Amerikaanse onderzoek berichtten, lopen organisaties die niet genoeg specifieke aandacht schenken aan de juiste redenen, de grootste kans dat hun scorekaartsystemen hun geen voordelen opleveren.
Scorekaartsystemen zijn in Zuid-
CONTROL
Power distance is een begrip dat betrekking heeft op de relatie tussen superieuren en ondergeschikten. In landen met een hoge power distance hebben werknemers er meer moeite mee hun superieuren te benaderen of tegen te spreken. Het is algemeen bekend dat de power distance in de landen in het Verre Oosten groter is dan in veel andere regio’s. Dit kan een rol spelen in onze bevinding dat de behoefte om strategie te communiceren door Aziatische respondenten het minst vaak wordt genoemd als reden voor het implementeren van scorekaarten. Figuur 5
Amerika het meest gewaardeerde
Gemiddelde positieve effecten per perspectief
kostenbeheersingsinstrument
7
Regionale variaties in het belang van de redenen voor implementatie worden weergegeven in figuur 4; deze variaties onderstrepen hoe belangrijk het is dat scorekaartsystemen om de juiste redenen worden toegepast. Voor elke regio in ons onderzoek kwamen dezelfde vijf belangrijkste redenen voor het implementeren van scorekaarten uit de bus (zij het in verschillende volgorden), met uitzondering van ondernemingen in Zuid-Amerika. Daar wordt de ‘top vijf ’ onder andere gevormd door het op één lijn brengen en afstemmen van de organisatie op strategie en de behoefte om de strategie tot een zaak van iedereen te maken. De twee genoemde tactische redenen ontbreken. Dit verschil vormt hoogstwaarschijnlijk de verklaring voor het uitzonderlijk hoge percentage ZuidAmerikaanse respondenten dat het zeer eens was met de stelling dat hun scorekaartsysteem hun organisatie aanzienlijke voordelen had opgeleverd. Een aantal van de opgegeven redenen voor het implementeren van scorekaarten hangt samen met de mate waarin organisaties melding maken van positieve effecten van hun scorekaartactiviteiten. Een daarvan is ‘het gedrag van werknemers op één lijn brengen met de strategische doelstellingen’. Het feit dat deze reden voor Europese ondernemingen een relatief ondergeschikte rol speelt, verklaart minstens voor een deel het lager-dan-gemiddelde percentage van deze ondernemingen dat het zeer eens is met de stelling dat het scorekaartsysteem positieve effecten heeft opgeleverd. Bij organisaties die ‘het op één lijn brengen en afstemmen van de organisatie op strategie’ opgeven als reden voor de implementatie van een scorekaartsysteem, is de kans veel groter dat ze het zeer eens zijn met de stelling dat het scorekaartsysteem ze aanzienlijke voordelen heeft opgeleverd. De boven beschreven resultaten zijn hiermee in overeenstemming; deze reden wordt door Aziatische en Europese organisaties het minst genoemd, en juist bij deze organisaties is de kans het kleinst dat ze melding maken van aanzienlijke positieve effecten.
20
|
6 5 4 3 2 1 0 Balanced Scorecard (Kaplan en Norton)
Baldrige
Andere
Niet
Six Sigma
Verschillende soorten positieve effecten De implementatie van scorekaartsystemen kan allerlei uiteenlopende positieve effecten hebben. De meeste daarvan zijn ‘soft’, maar sommige zijn meetbaar. Mogelijke positieve effecten zijn: ~ een betere alignment van de organisatie; ~ grotere opbrengsten; ~ verminderde kosten; ~ toegenomen communicatie; ~ het vermogen prestaties te meten; ~ het vermogen prestatie te koppelen aan beloning; ~ inzicht in oorzaak en gevolg van maatregelen en strategie; ~ het vermogen het gedrag van werknemers op één lijn te brengen met de strategie; ~ het vermogen strategische beslissingen sneller en op grond van betere informatie te nemen. Het meest gerapporteerde positieve effect in onze enquête was het vermogen prestaties te meten (46 procent). Dit werd gevolgd door toegenomen communicatie (45 procent) en een betere alignment van de organisatie (42 procent). Ondernemingen die het zeer eens zijn met de stelling dat hun
JUNI 2006
16_21_artikel_46
31-05-2006
14:36
Pagina 21
&
FINANCE
scorekaartsysteem aanzienlijke voordelen heeft opgeleverd, maken het vaakst melding van de toegenomen alignment van hun organisatie (95 procent), toegenomen communicatie (86 procent) en het toegenomen vermogen om prestaties te meten (81 procent) als positieve effecten. In vergelijking met ondernemingen in andere regio’s maakten Zuid-Amerikaanse organisaties relatief vaak melding van een verbeterde organisatorische alignment (82 procent), toegenomen communicatie (77 procent) en inzicht in oorzaak en gevolg van maatregelen en strategie (64 procent) als positieve effecten van het werken met scorekaarten. Deze aspecten zijn allemaal gerelateerd aan de strategische focus van een organisatie en kunnen de grotere voordelen die organisaties in deze regio realiseren, helpen verklaren.
Scorekaartsystemen worden, behalve om strategische, ook om tactische redenen gebruikt Scorekaartperspectieven We kunnen extra inzicht verwerven in de positieve effecten van scorekaartsystemen door te kijken naar de perspectieven die een onderneming hanteert als organisatorisch raamwerk voor zijn scorekaartmaatregelen. Van de respondenten van onze enquête maakt 62 procent gebruik van het raamwerk van de balanced scorekaart (met de perspectieven financieel, klant, intern proces en leren en groeien), terwijl 7 procent de Baldrige-criteria gebruikt (leiderschap, strategische planning, klant, informatie en analyse, human-resourcefocus, procesmanagement, bedrijfsresultaten), 7 procent een eigen kader en 10 procent een ander kader toepast (zoals bijvoorbeeld Six Sigma, economische winst of de Value Dynamics van Accenture). Is het gekozen raamwerk geschikt gebleken om de focus van de strategie van de organisatie in beeld te krijgen en te voorzien in een evenwichtige reeks meetwaarden? Uit ons onderzoek kan worden geconcludeerd dat het antwoord op deze vragen ‘ja’ luidt. We vroegen onze respondenten in hoeverre ze de stelling onderschreven dat hun scorekaartsysteem aanzienlijke positieve effecten had gehad. Vervolgens berekenden we voor elk kader de gemiddelde respons (waarbij 7 stond voor ‘zeer mee eens’ en 1 voor ‘zeer mee oneens’). Zoals wordt weergegeven in figuur 5 was de gemiddelde mate van instemming met de stelling bij alle raamwerken ongeveer gelijk, waarbij alleen de Six Sigma-criteria een wat grotere afwijking lieten zien; deze scoorden met een gemiddelde van 5,0 (‘enigszins mee eens’) lager dan de andere kaders. Deze bevinding geeft aan dat het
JUNI 2006
CONTROL
er bij het opzetten van een scorekaartsysteem met name om gaat dat het gebruikte raamwerk aansluit op het strategische bedrijfsmodel van een organisatie en dat wordt voorzien in een evenwichtige reeks prestatie-indicatoren. Het streven naar kwaliteitsverbetering alléén is onvoldoende; het is van belang dat de procesverbeteringen direct gekoppeld zijn aan de algehele strategie van de organisatie. Kijk naar de verschillen Scorekaartsystemen kunnen een belangrijk instrument zijn voor het prestatiemanagement van een organisatie. Een voorlopige evaluatie van de antwoorden in ons onderzoek laat zien dat deze systemen op steeds grotere en internationalere schaal worden gebruikt. Voor veel kenmerken van scorekaartsystemen, waaronder de waarde en de gerealiseerde voordelen, bestaan er veel overeenkomsten tussen de verschillende regio’s. Maar bij een aantal van deze factoren, met name bij de redenen voor de toepassing van scorekaartsystemen, blijken er ook wezenlijke verschillen te bestaan. Deze verschillen zijn van belang, want de reden voor implementatie kan ook van invloed zijn op de opzet en implementatie van deze systemen. Als ondernemingen hun scorekaartsystemen optimaal willen benutten, is het zaak dat ze goed naar deze verschillende redenen kijken, en naar de invloed daarvan op de implementatie. Noot 1. De enquête, die in acht talen op internet ter beschikking staat (zie www.graziadio.pepperdine.edu/shaps), wordt gefinancierd door het Institute of Management Accountants (IMA) en andere organisaties uit de wereld van de accountancy en consultancy (American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), Balanced Scorekaart Netherlands, CAM-I, Society of Management Accountants of Canada (CMA Canada), Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), CompetitiveScotland.com, Deloitte Germany, Hyperion Solutions, Van der Leer en Yacsa.com).
Raef A. Lawson, Ph.D., is hoofd research aan het Institute of Management Accountants. William O. Stratton, Ph.D, is gasthoogleraar accounting aan de Universiteit van Washington en hoogleraar accounting aan de Graziadio School of Business and Management. Toby Hatch is domeinhoofd voor Business Modeling and Performance Scorecard bij Hyperion Solutions. Dit artikel is een vertaling van het artikel ‘Scorecard goes Global’, verschenen in Strategic Finance, maart 2006.
|
21
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
