De waarde van ervaring. Joost van de Griendt. 2 Doorgevlogen. Evolutie van ervaring 3

Door gevlogen De waarde van ervaring



Joost van de Griendt

2014

  Doorgevlogen

Evolutie van ervaring  

Inhoud 7

Woord vooraf Door Mathieu Weggeman

9

Inleiding

21

De kracht van samen — Over samenwerking en verbondenheid

30 32 44 50

Doorgevlogen (I)

60

Intermezzo Vechten en volharden

Goof Hamers – De leukste baan van Nederland Dertje Meijer – Hollands Glorie Henk de Groot & Jan Verbeek – Ingenieurs in zaken



Uitgave Joost van de Griendt www.doorgevlogen.nl [email protected] isbn 978-90-822669-0-0 nur 801 Trefwoorden: management, leiderschap, luchtvaart, ervaringsmanagement Tekstverzorging en eindredactie: Peter Hamerslag, Derix*Hamerslag, Beek Omslagontwerp: Doortje Gorissen, Sagor – grafische producties, Beek Vormgeving: Miep van de Manakker, Van de Manakker – grafische communicatie, Maastricht Druk en bindwerk: Wilco Printing & Binding, Amersfoort © 2014 Joost van de Griendt Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt door middel van druk, microfilm, foto­kopie, of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toe­ stemming van de uitgever.

  Doorgevlogen

68 70 78 90 97

Hoe bevlogenheid en lef Fokker naar grote hoogte voerden

Doorgevlogen (II) Maarten van Eeghen – Een leider mag niet aarzelen Ben van Schaik – De industriepolitiek was dood Jan Zaaijer – Alleen de hoogste baas ziet alles Willem Lely – Nee is een begin

103

Wie het weet mag het zeggen — Over leiderschap en organisatie

112 114 123 129 135

Doorgevlogen (III)

141

Intermezzo Drie heren aan de balie

Eric Kroese – Mensen mobiliseren zonder macht Mel Kroon – Presteren met plezier Marco Keim – Niet in het verleden blijven hangen Peter van Vlijmen – De houdbaarheid van een ceo



Hoe Nederlands grootste exportorder tot stand kwam

  

Woord vooraf 148 150 156 163 174

Doorgevlogen (IV)

181

Eigen vermogen — Over de waarde van ervaring

190 191

Ingevlogen

203

Een nieuwe discipline? — Over ervaringsmanagement

217

Tot besluit

222 226 227

Chronologie Fokker Bronnen en literatuur Dankwoord

Door Mathieu Weggeman

Dick Alta – Eenheid in de top Ruud Kleinendorst – Op eigen kracht Alexander ter Kuile – De ratrace is hier geëindigd Hans Grond – Doorbijten en doorgaan

Sjoerd Vollebregt – Ervaring moet rijpen

In de loop van 2013 kreeg ik een mailtje van de mij toen volstrekt onbe­ kende Joost van de Griendt. Of hij een idee voor een boek met mij mocht bespreken. Het onderwerp: ervaringsmanagement. Ervaringsmanagement? Ik schreef terug, toen nog in u-vorm: ‘Kan een interessant buzzwoord wor­ den. Maar u heeft een schrijfcoach nodig, en ik ben organisatiekundige en wetenschapper. Bovendien heb ik tot het eind van het jaar geen tijd. Succes met uw plannen, want interessant is het zeker!’ Daar had het bij kunnen blijven. Maar Joost van de Griendt bleek een door­ zetter. ‘Ik respecteer uw volle agenda, maar stel het op prijs als u deze mail zou willen lezen.’ Vervolgens een enthousiaste uitleg over zijn plannen. Hij wilde sparren met iemand die ‘ervaring had met ervaringsmanagement’, maar kon niemand vinden. Dat verbaasde me niet. De term wordt zelden gebruikt. Ik heb veel geschreven, onderzocht en geadviseerd op het gebied van kennismanagement, waarbij kennis gedefinieerd is als het metaforische product van informatie, ervaring, vaardigheden en attitude: K = I * EVA. In de meeste gevallen draait het bij kennismanagement vooral om die eerste factor: informatie. Kennismanagement wordt dan gereduceerd tot niet veel meer dan een aangeklede vorm van informatiemanagement. Maar hier was iemand die juist de andere kant op wilde, weg van die rela­ tief bekende component van kennis: informatie of gecodificeerde kennis die je los kunt zien van mensen omdat die zich laat vastleggen in documenten, tekeningen en databases. Hier klopte iemand aan de deur die zich juist wilde toeleggen op die zo ongrijpbare component van kennis: de ervaring die veran­ kerd ligt in de geschiedenis van mensen en die voortkomt uit alles wat ze mee­ gemaakt hebben. Ervaringsmanagement. Zou dat toch niet iets kunnen zijn? Joost vertelde enthousiast dat hij zich voor de operationalisering wilde ba­ seren op één grote casus: Fokker, eens onze nationale trots. Hij had er zelf



Woord vooraf  

lang gewerkt, kende er de managers en had met veel van hen nog contact. Managers die na het opbreken van Fokker doorgevlogen waren naar andere industriële bedrijven, waar ze opvallend vaak terecht kwamen in directieen bestuursfuncties. Was Fokker dan zo’n goede leerschool? Joost heeft veel van deze managers opgezocht, is met ze gaan praten. Heeft hen de vraag voorgelegd wat ze met hun Fokkerervaringen hebben gedaan. Of die nu nog doorwerkt in de Nederlandse economie. Bij mijn weten heeft nog niemand eerder zo’n insteek gekozen. Joost en ik hebben vaak met elkaar gesproken en gemaild over wat erva­ ring nu precies is, hoe die ontstaat, of je ervaring kunt managen en wat het bijzondere zou kunnen zijn van Fokkerervaring. Het staat allemaal in dit bijzondere boek. Het is geen Fokkerboek, geen interviewboek, geen weten­ schappelijk werk en ook niet echt een managementboek. Het is vooral een verzameling verhalen en ontmoetingen. Over dagelijks management, over het natuurlijk laten groeien van ervaring op grond van wat je in de prak­ tijk meemaakt, over vakmanschap en voorstellingsvermogen, over leren en reflecteren. Inspirerend voor iedereen die ervaring niet ziet als iets dat je vanzelf krijgt als je maar lang genoeg je best doet, maar als iets dat je gericht kunt ontwikkelen en breed kunt inzetten. Als zoekterm levert ervaringsmanagement nog weinig op. Als manier van kijken naar het succes van managers en bestuurders zoveel te meer. Joost neemt ons daarin mee. Geniet er van!

Eindhoven, augustus 2014 Prof. dr. ir. Mathieu Weggeman Hoogleraar organisatiekunde tu Eindhoven

  Doorgevlogen

Inleiding De reiziger en zijn bagage Mensen wisselen van baan, vrijwillig omdat ze hun positie willen verbe­ teren, of noodgedwongen omdat het bedrijf waar ze werken reorganiseert of ophoudt te bestaan. Ervaring verspreidt zich daardoor van bedrijf naar bedrijf, van regio naar regio. Zij volgt haar dragers: de mensen die haar hebben verworven door jarenlang te leren en het geleerde in praktijk te brengen. Hun ervaring nemen ze als bagage met zich mee, onvervreemd­ baar met hen verbonden. In dit boek staan ervaringen centraal. Het is geen studie naar het feno­ meen ervaring per se, naar de betekenis ervan in filosofische of het belang ervan in economische zin. Evenmin is het een studie naar de processen die binnen bedrijven gepraktiseerd worden – of zouden moeten worden – om ervaring te managen. Denk hierbij aan het systematisch in kaart brengen van ervaring en ervaringsbehoeften, aan het werven en vasthouden van ervaren krachten, aan het inrichten van een op ervaringsgroei gerichte organisatie (bijvoorbeeld volgens het meester-gezelmodel) en aan het bevorderen van een cultuur waarin ervaring tot waarde wordt gebracht. Al deze aspecten worden ruimschoots aangestipt in dit boek, maar toch is dit niet in engere zin een systematische studie naar ervaringsmanagement. Aan een dergelijke studie zou trouwens grote behoefte bestaan! Over ervaringsmanagement is nog maar nauwelijks geschreven, terwijl het onderwerp voor bedrijven en instellingen van grote betekenis kan zijn om zich te handhaven in een con­ currerend veld. Maar dit is niet zo’n boek. De lezer die dit boek een label wil opplakken, moet het maar beschouwen als een case-studie. Het gaat over de ervaringen die uit één enkel bedrijf afkomstig zijn – een markant bedrijf, een fascinerend bedrijf – en die van­ uit dat bedrijf doorvlogen naar andere bedrijven, andere sectoren, andere markten. Dit boek volgt als het ware die ervaringen en hun dragers. Wie zijn de mensen die vanuit deze ene ervaringsbron doorvlogen, en welke bagage

Inleiding  

namen zij met zich mee? Hoe verging het hen? Wat betekende hun erva­ ring voor hun verdere carrière? Welke invloed had dit op de bedrijven waar ze emplooi vonden, en daarmee indirect op de Nederlandse econo­ mie? Zijn daar lijnen in te ontdekken, lessen uit te leren, inzichten aan te ontlenen, conclusies aan te verbinden?

Vertrekpunt Op 15 maart 1996 gaat de nv Koninklijke Nederlandse Vliegtuigenfabriek Fokker failliet. Dat wil zeggen het deel van Fokker dat zich bezighoudt met het ontwerp, de engineering, de bouw en de verkoop van volledige vliegtuigen. Van de ene op de andere dag verliezen 4.400 van de bijna 8.000 werknemers hun baan. Het faillissement vormt een treurig, dramatisch en volgens velen onver­ diend einde van een glorieus bedrijf en tijdperk. Maar voor dit boek vormt het faillissement ook nog iets anders: het vertrekpunt namelijk, het wel­ bepaalde moment waarop duizenden geëngageerde, hooggeschoolde en grotendeels zeer ervaren medewerkers beginnen aan een exodus – en daar­ mee exporteur worden van wat ik voor het gemak zal aanduiden als ‘de Fokkerervaring’. Het is deze ervaring – een collectief gevoel van eigen- en anderszijn waarover we nog te spreken komen – die we zullen volgen op weg naar andere bedrijven, sectoren en markten. Het is goed om hierbij even stil te staan. De mensen die doorvliegen in de periode vlak voor of direct na het faillissement hebben allemaal gewerkt bij hetzelfde bedrijf, aan dezelfde producten, Hun ervaring nemen ze voor dezelfde klanten. Zij hebben dezelfde ontwikkelingen meegemaakt en op hoofd­ als bagage met zich mee, lijnen naar dezelfde successen gestreefd. Zij onvervreemdbaar met hen hebben gedeeld in de collectieve trots toen verbonden. het bedrijf orders verwierf, waaronder die van de toen grootste luchtvaartmaatschappij ter wereld voor de productie van niet minder dan vijfenzeventig (met een optie op nog eens zoveel) Fokker 100-toestellen – de grootste Nederlandse exportorder ooit! En zij zien het bedrijf lijden, bijvoorbeeld als het door tegenvallende valutaontwikkelingen veel van deze vliegtuigen met grote verliezen moet leveren. Zij delen in grandeur en mal­

  Doorgevlogen

heur, in lief en leed. Zij hebben allemaal ervaren wat het is om voor Fokker te werken, en ze houden daar bij benadering allemaal op dezelfde dag mee op, om hun ervaring met zich mee te nemen naar andere bedrijven, sec­ toren en markten. Dit is de eerste reden waarom dit boek vanuit Fokker vertrekt: het faillissement geeft ons een eenduidig uitgangspunt. De tweede reden om vanuit Fokker te vertrekken, is dat Fokker zo’n markant bedrijf was, met een zeer herkenbare eigen cultuur en met meer­ dere bijzondere kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop binnen het bedrijf gewerkt en samengewerkt werd en waarop leiding werd gegeven. Eigenschappen die zich, zo goed en zo kwaad als dat gaat, laten volgen op hun weg Het faillissement geeft naar andere bedrijven, sectoren en markten. ons een eenduidig Eigenschappen die ook na verloop van jaren en door vreemde invloeden geërodeerd nog uitgangspunt. herkenbaar ‘des Fokkers’ zijn. Om dit boek te kunnen schrijven heb ik ruim dertig oudFokkermanagers en -directeuren de vraag voor­gelegd of en, zo ja, hoe hun Fokkerervaringen nog van invloed zijn op hun huidige praktijk. De ant­ woorden liepen uiteen, wat niet meer dan logisch is, maar geen van allen keken zij mij met onbegrip aan. ‘Fokkerervaring? Hoe bedoel je? Waar heb je het over?’ Iedereen die bij Fokker gewerkt heeft, zal het op eigen wijze inkleuren, maar weet wat bedoeld wordt als je het hebt over de Fokkercul­ tuur, de Fokkerwijze-van-werken, het Fokkergevoel, de Fokkerervaring. Dat brengt me op de derde reden waarom Fokker het vertrekpunt moest zijn: mijn eigen verleden bij Fokker. Dit boek heeft veel met mijzelf te maken. Het feit dat ik Fokker van binnenuit kende, gaf me niet alleen de ingang en connecties om met mijn gesprekspartners in contact te treden, maar maakte ook dat ik met hen als insider over hun Fokkerervaringen kon praten. Ik kon er, anders gezegd, over meepraten. Ik was en ben ervarings­ deskundige. Fokker was mijn eerste werkgever. In feite werkte ik zelfs al bij Fokker voordat ik er in dienst kwam, van februari 1986 tot februari 1987 namelijk, toen ik er, betaald nog wel, mijn afstudeeropdracht mocht doen. Direct na mijn afstuderen ging ik bij de afdeling Voorontwerp aan de slag als design engineer, om ruim een jaar later, in juni 1988, customer project manager te worden bij Contracts Technical, een afdeling binnen de divisie Marke­

Inleiding  

ting & Sales. Daar was het mijn verantwoordelijkheid om met klanten te overleggen en onderhandelen over hun specifieke wensen en eisen, en om erop toe te zien dat deze hun weg vonden naar de offertes en orders. Een vliegtuig wordt immers nooit als standaardproduct geleverd, er zijn altijd klantspecifieke aanpassingen. Daar zitten heel vanzelfsprekende modificaties bij als de beschildering in de huisstijl van de klant, maar ook razend lastig te realiseren aanpassingen in het technische ontwerp van besturings- en vei­ ligheidssystemen, van de motoren, het cabine-interieur, de cockpit-layout, het afwerkingsprocédé van de romp. Deze functie gaf mij een uitzonderlijke positie centraal in de driehoek die gevormd wordt door de tegengestelde belangen van klant (‘het moet, maar mag niets kosten’), verkoop (‘het kan, maar moet wel opbrengen’) en engineering (‘hebben ze enig idee wat ze overhoop halen?’). Een functie die me een unieke inkijk bood in de wereld van de luchtvaart en de vlieg­ tuignieuwbouw, en die me al op heel jonge leeftijd de hele wereld over joeg. Er is immers vrijwel geen land dat geen eigen luchtvaartmaatschappij heeft en er is bijna geen luchtvaartmaatschappij waar Fokker niet over de vloer kwam. Fantastisch vond ik het, alle doorgehaalde nachten en jetlags ten spijt. Vanaf 1992 was ik manager product engineering bij Fokker Aircraft usa in Washington, dc. In 1995 keerde ik terug naar Amsterdam om nog een half jaar werkzaam te zijn als business development manager corporate and government programs voordat ook ik, op 1 maart 1996, twee weken voor het faillissement, doorvloog naar een andere werkgever. Mijn werkgevers sinds Fokker heb ik met toewijding en plezier gediend, en ik heb in elk van mijn volgende functies bijgeleerd, ervaring opgedaan, mensen leren kennen. En toch heeft geen enkele periode zo’n onuitwisbare indruk op mij gemaakt als mijn tijd bij Fokker. Als zovelen werd ik deel­ genoot van de Fokkerervaring, die gekenmerkt werd niet alleen door een brutaal soort ondernemerschap vol lef en vechtlust, eigenschappen die je nu eenmaal nodig hebt om je als kleine vliegtuigbouwer in een grote, vijandige buitenwereld te kunnen handhaven, maar bovenal door een open samen­ werkingscultuur die door trots en verbondenheid gedreven werd, en een no-nonsense besturingsfilosofie waarin rangen en standen veel minder bete­ kenden dan bij andere bedrijven. Ervaringen die mij getekend hebben en waarnaar ik bij elk van mijn volgende werkgevers steeds teruggreep. Zou

  Doorgevlogen

dat bij anderen ook zo zijn, vroeg ik mij af. Zou Fokker op mijn toenmalige collega’s net zo’n sterke en blijvende invloed hebben gehad als op mij?

Hollands Glorie Fokker was een bedrijf met historie en heroïek, opgericht in 1919 als nv Ne­der­landsche Vliegtuigenfabriek door de ondernemende luchtvaartpio­ nier Anthony Fokker (1890-1939). Een aansprekend en fascinerend bedrijf, dat tastbare en tot de verbeelding sprekende producten ontwikkelde waar Nederland met recht trots op kon zijn. Hollands Glorie! Een magneet op de arbeidsmarkt. In veel opzichten was het bedrijf bijzonder of zelfs, binnen de Nederlandse context, uniek. Slechts enkele producten, een zeer beperkt aantal klanten en een overzichtelijke lijst met aan iedereen bekende poten­ tiële klanten. Een monolithisch bedrijf, dat destijds eigenlijk al een van de enige echte Nederlandse global companies was. Fokker zat heel anders in elkaar dan andere grote industriële bedrijven als Philips of Stork, met hun vele divisies en werkmaatschappijen, talloze pro­ ducten en klanten. Ook dat zijn global companies, maar met landenvestigingen en om die reden echte multinationals. Fokker was een global company die géén multinational was. Alle Fokkermedewerkers hadden Nederland als thuisbasis, ook al woonden ze soms, zoals ik zelf, voor hun werk enige tijd in het bui­ tenland. Reizenden voor wie letterlijk de hele wereld werkterrein was. Structuur en markt leken simpel, maar in weerwil van het overzichtelijke aantal producten en klanten was Fokker toch een uiterst complex bedrijf, met grote partners en tal van toeleveranciers. De complexiteit had alles te maken met het product, dat in kleine aan­ tallen gemaakt en tegen zeer hoge bedragen Fokker was een global verkocht werd. De organisatie van de ont­ company die géén wikkeling, productie en verkoop van vlieg­ tuigen had daardoor een eigen dynamiek, met multinational was. bijzondere problemen en risico’s. Het bedrijf kenmerkte zich door een grote macht van afdelingen als Engineering, Marketing & Sales en Inkoop. Het had een managementstructuur waarin technologie de centrale spil was. Het product stond centraal en was ook werkelijk goed. Het bedrijfsresultaat daarentegen was te vaak een afgeleide.

Inleiding  

Fokker ging niet failliet omdat het slechte vliegtuigen bouwde of omdat het te weinig vliegtuigen verkocht. Fokker ging failliet omdat het bedrijf, hoewel groot in Nederlandse context, uiteindelijk te klein bleek om voor twee programma’s tegelijkertijd de lange ontwikkeltrajecten en doorloop­ tijden te kunnen overbruggen. En doordat het kostenniveau structureel te hoog lag, klanten extreem hoge eisen stelden die men niettemin niet kon afwijzen, contracten met partners en toeleveranciers ongunstig waren en omdat door tegenvallende valutaontwikkelingen teveel vliegtuigen min­ der opbrachten dan het kostte om ze te bouwen. Dat kun je wijten aan pech, aan slecht financieel beleid, aan ernstige strategische misrekeningen of aan slecht management, maar je kunt onmogelijk stellen dat Fokker slechte vliegtuigen bouwde. Integendeel! In veel opzichten waren de Fokker 50 en de Fokker 100 hun tijd vooruit. De vliegeigenschappen waren state of the art, een genot voor elke piloot om mee te vliegen. Dat deze vliegtuigen daadwerkelijk verkocht werden, was geen toeval of geluk. Niemand koopt ooit een vliegtuig in een impuls. Een vliegtuig moet aantoonbaar veilig, betrouwbaar, zuinig, geluidsarm en in de exploitatie kostenefficiënt zijn. Elke aankoop wordt uitonderhandeld, elke offerte tot op het niveau van bouten en moeren, lamp­ Fokker kenmerkte jes en kleurschema’s uitgeplozen, elk aanbod op kosten en prestaties met de concurren­ zich door vechtlust en tie vergeleken. Alleen wie in staat is om een doorzettingsvermogen. voortreffelijk vliegtuig te ontwerpen en te bouwen, of minstens een vliegtuig dat in zijn Doorgaan waar anderen niche aantoonbaar beter is dan dat van con­ ophouden, zelfs tegen beter currenten, maakt op deze markt enige kans. Kwaliteitsgerichtheid doortrok dan ook de weten in. productieprocessen. In de luchtvaart draait al­ les immers om kwaliteit. Kwaliteit laat zich vrijwel één-op-één vertalen in veiligheid voor passagiers en bemanning. Dat betekent dat er veel aandacht moet zijn voor procesdenken, voor struc­ tuur, gedegenheid en goed configuratiebeheer. Op logistiek en organisatorisch gebied liep Fokker eveneens voorop. erp- en Baan-achtige systemen werden niet voor niets voor het eerst toege­ past in de luchtvaart. Ook de iso-systematiek vond in de luchtvaartindustrie een early adaptor. Veel voormalige Fokkermanagers hebben hun ervaring

  Doorgevlogen

met deze systemen kunnen toepassen bij andere bedrijven. Met name bij middelgrote maakbedrijven kwam en komt deze ervaring goed van pas.

Een eigen cultuur Deze context zorgde ook voor een heel eigen cultuur. Het gezamenlijke doel was duidelijk, de spirit zat er al sinds 1919 in. Vliegtuigen kun je niet in je eentje maken of verkopen, dus samenwerking en teamwork waren alom aanwezig. Er was altijd dynamiek, altijd iets aan de hand, er moest altijd worden geknokt. Want Fokker bewoog zich op een vechtmarkt en was, hoe groot ook naar Nederlandse maatstaven, klein ten opzichte van machtige concerns als Boeing en Airbus – volgens velen te klein. Daarbij speelde mee dat de Nederlandse overheid minder machtig is dan die van Ame­rika, Cana­ da, Frankrijk, Italië of Duitsland – en ook minder tot bescherming geneigd. Hoe die bijzondere Fokkercultuur te kenschetsen? Ik heb het er met elk van mijn gesprekspartners over gehad, en hoewel de antwoorden natuurlijk uiteenliepen, keerden enkele thema’s voortdurend terug. Fokker kenmerkte zich door vechtlust en doorzettingsvermogen. Door­ gaan waar anderen ophouden, zelfs tegen beter weten in. Ik herinner mij als de dag van gisteren hoe hard wij vochten voor een order waarvan we op voorhand wisten dat we die niet konden krijgen, simpelweg omdat ons vliegtuig voor de lijn waarop het moest gaan vliegen eigenlijk een te kleine actieradius had. En inderdaad kregen we de order niet. Maar we oogstten wel het respect van die klant én van de directe concurrent, die door ons toedoen bovendien miljoenen op de order heeft moeten inleveren – toch ook een succes… Samenwerking was ook zoiets. Het gevoel van verbondenheid – alle geïnterviewden brachten het ter sprake. Teamvorming en teamspirit. De kracht van gemeenschappelijke doelen en belangen. Het verhelderen en uitdragen van commerciële doelen. De geïntegreerde aanpak van marke­ ting, sales, aftersales en services. Een verbondenheid die bovendien verder reikte dan het bedrijf zelf. Uitgebreide analyses maken ten dienste van klanten en mogelijke klanten. Hoe vaak ontstond daardoor niet een bij­ zondere band? De klant echt begrijpen en er alles voor over hebben om zijn operatie te verbeteren. Maar ook de verbondenheid met het product en het bedrijf. Het schept een band en geeft energie. In combinatie met

Inleiding  

‘trots geeft kracht’ is dit bijna een standaardonderdeel van de denkwijze van de oud-Fokkermanagers geworden. Het had en heeft volgens hen een positieve invloed op de bedrijven waar ze nu werken en op hun resultaten. En dan het belang van een no-nonsense organisatie. Ook dit wordt door alle geïnterviewden genoemd. Fokker was een pragmatisch bedrijf, waar horizontale communicatie de standaard was. Laagdrempelig en direct. Er was wel hiërarchie, maar in de praktijk merkte je daar weinig van. Wie het weet mag het zeggen, was het motto. Bij veel bedrijven is dat precies andersom: wie het De klant echt begrijpen mag zeggen weet het (zogenaamd). Zo niet en er alles voor over bij Fokker. Politieke spelletjes werden niet op prijs gesteld. Er was geen ellebogenwerk, hebben om zijn operatie te geen stoelpotenzagerij. Medewerkers werden verbeteren. beoordeeld op inhoud en prestaties, niet op strepen of posities. Het is opmerkelijk dat ei­ genlijk alle geïnterviewden aangeven dat ze in hun functies na Fokker er steeds naar gestreefd hebben om een hier­ mee vergelijkbare cultuur en organisatie te realiseren. Met vrijheid, ruimte en verantwoordelijkheid voor medewerkers. Maar dan wel met de juiste dosering aan vangnet en controle – volgens sommigen ontbrak het daar bij Fokker aan. En met transparantie van kosten en opbrengsten – ook in dat opzicht liet Fokker steken vallen. Op de huidige werkplek probeert men dan ook het positieve te combineren met de lessen die geleerd zijn.

Doorgevlogen Er is in de jaren voorafgaand aan het faillissement veel geschreven over de mogelijk ernstige consequenties van een teloorgang van Fokker, met inbe­ grip van het effect op de directe en indirecte omgeving. Het ging immers niet om Fokker alleen. Fokker was in 1996 met circa 8.000 medewerkers na Philips (40.000 medewerkers) en Stork (11.000 medewerkers) de der­ de grootste maakindustrie van Nederland. In een onderzoek dat tno Stu­ diecentrum voor Technologie en Beleid september 1995 publiceerde, een halfjaar voorafgaand aan het faillissement, werd Fokker beschreven als spil van een luchtvaartcluster bestaande uit meer dan honderd bedrijven die tezamen hoogwaardige werkgelegenheid boden aan ruim 63.000 mensen.

  Doorgevlogen

Waarbij, zo merkte tno op, tegenover elke baan binnen het cluster nog eens een baan bij Nederlandse toeleveringsbedrijven stond. Een eventuele val van Fokker zou de werkgelegenheid bedreigen van zo’n honderdtwin­ tigduizend mensen. Neem daar als overheid maar eens verantwoordelijk­ heid voor. Achttien jaar na het faillissement mogen we veilig vaststellen dat het doemscenario best is meegevallen. De faculteit Luchtvaart- en Ruimte­ vaarttechniek is nog altijd een van de grootste van de Technische Univer­ siteit Delft en zelfs groter dan weleer. Het luchtvaartcluster is niet gecrasht. En hoewel er geen zelfscheppende vliegtuignieuwbouw meer in Nederland zit – in weerwil van inspanningen van een groep die hards rond de onder­ nemer Jaap Rosen Jacobson die deze droom nooit heeft opgegeven – kun je gerust stellen dat Fokker als bedrijf is doorgevlogen. Fokker Technolo­ gies, voortgekomen uit de overname door Stork van Fokker Aviation, de vennootschap waarin voorafgaand aan het faillissement alle levensvatbare onderdelen waren ondergebracht, is nu weer een bedrijf met een kleine vijfduizend medewerkers. De naam Fokker wordt weer volop gebruikt, inclusief de bekende handtekening van Anthony Fokker in het logo. In weerwil van het faillissement, misschien wel dankzij het faillissement, is Fokker nog altijd in de lucht. En de toenmalige medewerkers, hoe is het hen vergaan? De mensen die als gevolg van het faillissement hun baan verloren, wat voor effect heeft de ontwikkeling gehad op hen en hun carrières in de achttien jaren die verstreken sinds het faillissement? Wat voor rol is Fokker blijven spelen in hun leven en werk? Zijn er sporen van Fokker traceerbaar in de bedrijven waarnaar zij doorvlogen? Dat lijkt aannemelijk. Het spreek immers vanzelf dat de medewerkers hun bij Fokker opgedane kennis en ervaring met zich meenamen. Maar wat voor invloed hebben die kennis en ervaring gehad op hun carrières, en wat is ervan tot waarde gebracht in hun nieuwe wer­ komgeving? Draagt Fokker, het oude Fokker, langs deze weg, dus via haar oud-medewerkers, ook na het faillissement nog altijd bij aan de industriële bedrijvigheid van Nederland? Laat ons de ogen niet sluiten voor de mensen die het na het faillissement niet goed is gegaan, die niet meer aan de slag kwamen of nooit meer vonden wat zij bij Fokker hadden. Zij zijn er voor hun gevoel op achteruit gegaan. En hoewel feitelijk niet kan worden nagegaan wat er van hen geworden

Inleiding  

zou zijn als Fokker niet omgevallen was, valt het goed te begrijpen dat het faillissement in hun ogen ook een persoonlijk drama werd. Maar heel groot is deze groep toch niet. Opmerkelijk is het daarentegen hoeveel voormalige Fokkermedewerkers elders juist wel aan de bak kwa­ men, en een stevige positie verwierven, niet zelden met eindverantwoorde­ lijkheid, in een brede waaier van branches. En niet bij de minste bedrijven! Wat verklaart hun succes? Zaten er bij Fokker ‘toevallig’ zoveel toekom­ stige leiders? Werkte Fokker als een magneet op leiderschap of kweekte het bedrijf dit leiderschap zelf? Solliciteerden high potentials bovengemiddeld vaak bij Fokker, of was het bedrijf juist in staat om het beste in mensen los te maken? Het lijkt erop dat Fokker een populatie medewerkers had met bovengemiddelde betrokkenheid, teamgeest, doorzettingsvermogen en ambitie. Maar lag dat aan de mensen of lag het aan Fokker? Hoe komt het dat zoveel mensen uit de Fokkerorganisatie elders zulke hoge posities verwierven? Bestaat er zoiets als een Fokker-gen en, zo ja, wat is dat dan voor gen?

De waarde van ervaring Deze en gerelateerde vragen fascineerden mij in zo hoge mate, dat ik naast een drukke baan tijd vrijmaakte om een dertigtal oud-Fokkermanagers op te sporen, aan te schrijven en – soms na enige overreding – te interviewen. Deze gesprekken vormen de basis voor dit boek. Vijftien gesprekken zijn als interviews opgenomen, in blokken van drie of vier onder de titel Doorgevlogen. Maar ook de overige gesprekken heb­ ben hun neerslag gevonden in de thematische hoofdstukken of essays over samenwerking en verbondenheid, over leiderschap en organisatie, over de waarde van ervaring, en over ervaringsmanagement. Eén interview is bij­ zonder in zoverre dat mijn gesprekspartner, Sjoerd Vollebregt, nu juist geen verleden bij Fokker had toen hij in 2002 als ceo van Stork eindverant­ woordelijk werd voor Fokker Aviation, het bedrijf dat uit de levensvatbare onderdelen van Fokker was voortgekomen. Je zou kunnen zeggen dat hij het omgekeerde perspectief belicht: niet dat van de insider die naar buiten ging, maar dat van de outsider die naar binnen kwam. Natuurlijk valt de naam Fokker geregeld in dit boek – hoe kan het an­ ders? Toch is dit niet een Fokkerboek. Fokker was aanleiding en vertrek­

  Doorgevlogen

punt, maar in feite gaat het boek over mensen en hun ervaringen. Het gaat over wat ervaring met mensen doet en wat mensen met hun ervaring doen. Over hoe die ervaring in bedrijven tot waarde wordt gebracht en wat bedrijven kunnen doen om ervaring beter te benutten. Net als kennis en informatie is ervaring immers een productiefactor van belang, die het verdient om adequaat gemanaged te worden. Over ervaringsmanagement is echter nog vrijwel niet geschreven. Wie het woord “kennismanagement” googelt, vindt Het gaat om wat ervaring zo’n 240.000 zoekresultaten. “Informatiema­ nagement” levert ruim 540.000 treffers op. met mensen doet en wat “Ervaringsmanagement” daarentegen, bij het mensen met hun ervaring ter perse gaan van deze uitgave, minder dan doen. tachtig! Zou het zo zijn dat het woord niet bestaat omdat bedrijven er niet aan doen? Of heeft Mathieu Weggeman gelijk, als hij in dit boek stelt dat bedrijven er niet aan doen omdat het woord niet bestaat? Hoe dan ook ben ik van mening dat het onderwerp voor bedrijven en instellingen van belang kan zijn om zich te onderscheiden en te handhaven in een concurrerend veld. In het laatste hoofdstuk waag ik me om die reden aan een eerste verkenning van het thema ervaringsmanagement. Verwacht daarbij geen wetenschappelijke bril. Dit is geen dissertatie of universitaire studie. Dit boek is ontstaan omdat ik er plezier in had om met mensen te praten over een verleden dat wij delen, en ontdekte dat dat plezier wederzijds was. Mocht ook de lezer er een zeker genoegen aan ontlenen, dan ben ik ruimschoots in mijn opzet geslaagd.

Inleiding  

Door gevlogen

een leider mag twijfelen, absoluut twijfelen, maar hij mag niet aarzelen. Maarten van Eeghen

II

een goed gevoel hebben voor wat je je mensen kunt vragen. Jan Zaaijer

ik zou niet weten hoe ik zonder mijn Fokkerervaring de neuzen in dezelfde richting had moeten krijgen. Ben van Schaik

altijd alert zijn, nooit vijanden maken, engelengeduld. Het blijft een spel van mensen. Willem Lely

Een leider mag niet aarzelen Maarten van Eeghen Laatste functies bij Fokker Vice president Marketing President Fokker Aircraft USA Nadien Commercieel directeur NS Reizigers Directeur-generaal Ministerie van Verkeer & Waterstaat Nu Gepensioneerd Managing director Netherlands Aircraft Company (NAC)

N

etherlands Aircraft Company houdt kantoor op de zesde ver­ dieping van een gebouw pal aan de rand van Schiphol. Het uitzicht is er fantastisch, zeker voor vliegtuigfanaten. Maarten van Eeghen is iets verlaat; ik word ontvangen door Rudi den Hertog, de oud-hoofdconstructeur van Fokker. Rudi is de geest en de meer dan springlevende ziel van de te vroeg overleden Fokker Jet­Line-producten, de Fokker 100 en de Fokker 70. Hij was altijd al een levende Fokkeradver­ tentie en is dat gebleven. Alsof er niets veranderd is, groet hij me en steekt direct van wal over de unieke technische kwaliteiten van hun product, de Fokker 120. Vroeger zette Rudi zijn betoog altijd kracht bij met behulp van dikke stapels overheadsheets, het onafscheidelijke potloodje-met-gum in de aanslag. Nu schermt hij met powerpoints en grote prenten aan de muur. Ik krijg niet eens de kans te vragen hoe het met hem gaat. ‘Daar kom je toch zeker niet voor!’ Mijn boek vindt hij maar niets. ‘Kun je je tijd niet beter besteden door ons hier te helpen, in plaats van een ongetwijfeld alleraardigst boekje te schrijven? Ik vind het zo zonde van je energie en vernuft om die in het verleden te stoppen. Dit hier is de toekomst, en die is oneindig veel beter!’

Waanzinnig goed

Formeel is Maarten van Eeghen met pensioen, maar hij heeft het nog nooit zo druk gehad. Sinds 2011 werpt hij al zijn talent, ervaring en werklust in de strijd in een ultieme poging om Fokker te herstarten. Al achttien jaar wordt aan deze droom gewerkt door een kleine groep die hards rond de zakenman en ondernemer Jaap Rosen Jacobson. Ze begonnen al vlak na het faillissement onder de naam Rekkof, de woordomkering van Fokker. Inmiddels is het bedrijf herdoopt tot Netherlands Aircraft Company (nac). Een vliegtuig is er nog niet, maar de handdoek in de ring gooien is geen optie.

Al achttien jaar gelooft Rudi heilig in de wederopstanding van zijn Fokker JetLine. Ook Maarten van Eeghen, die ik hier voor mijn boek kom inter­ viewen, is door het project gegrepen. Hij heeft het Rekkof-initiatief altijd gevolgd en is ook in de jaren dat hij bij het ministerie werkte steeds contact blijven houden met Jaap Rosen Jacobson. Drie jaar geleden, net gepensio­ neerd maar nog vol energie, dacht hij: het is nu of nooit. ‘We zijn waanzinnig laat’, geeft hij toe. ‘Maar we zijn ook waanzinnig goed! Als we niet al te veel meer op de oude kist leunen maar ook echt iets nieuws gaan doen, dan kan het. Ons vliegtuig wordt zo licht en zuinig, het zal veel groener zijn dan al het andere dat er rondvliegt.’

— Wat is er anders dan achttien jaar geleden? Wat ga je anders doen? ‘Onze corebusiness wordt integratie. We gaan werken met strategische part­ ners voor engineering, productie, logistiek, noem maar op. Ook de enginee­

  Doorgevlogen

Een leider mag niet aarzelen  

Die avond was ik uitgenodigd om op de e verdieping champagne te drinken

Post scriptum

met de raad van Bestuur en de raad van Commissarissen. ik bevond mij in een zeer select gezelschap van circa twintig man – ik herinner mij niet dat er ook vrouwen bij

Fokker heeft in de periode tussen  en  vijfenzeventig Fokker -vliegtui-

waren – die op de hoogte waren van de deal. een week later lekte het nieuws uit. De

gen aan american airlines geleverd. De optie op nog eens vijfenzeventig toestellen

aandelenkoers sprong in een dag met tientallen procenten omhoog. we plaatsten

werd door american geannuleerd.

advertenties met  vliegtuigstaarten op een rij, met daaronder de mededeling dat

De order had voor Fokker een keerpunt kunnen betekenen, maar werd een ver-

niet kaas of tulpen maar vliegtuigen nederlands grootste exportproduct waren. Tot

liespost. verschillende factoren speelden daarin mee, maar geen was zo belangrijk

op de dag van vandaag geldt deze overeenkomst, met een waarde van destijds meer

als de valutaontwikkeling, zo valt af te leiden uit het curatororenonderzoek naar de

dan , miljard gulden, als de grootste nederlandse exportorder ooit.

oorzaken van het faillissement (Deterink et al., ). american had bedongen dat ze elk vliegtuig naar eigen keuze in dollars, guldens of Duitse marken konden betalen, waarbij voor de totale duur van de overeenkomst een vaste conversiekoers van , gulden per dollar gold. Door deze constructie was elke valutaontwikkeling voor american gunstig. Bij een ten opzichte van de gulden stijgende dollarkoers kon american in goedkope guldens betalen, bij een dalende dollarkoers in goedkope dollars. Omgekeerd was elke valutaontwikkeling voor Fokker ongunstig. Toen het contract werd gesloten schommelde de dollarkoers rond de ƒ ,, maar in de jaren daarna zette een daling in naar een niveau tussen de ƒ , en ƒ ,. als gevolg hiervan lag voor vrijwel elk van de vijfenzeventig vliegtuigen de kostprijs boven de opbrengstprijs. Het totale verlies op de order is geraamd op zo’n tweehonderd miljoen gulden.

146

Doorgevlogen

Drie heren aan de balie

147

Een nieuwe discipline? Over ervaringsmanagement

Het verwerven, duiden, benutten en kapitaliseren van ervaring is in de voorafgaande hoofdstukken voornamelijk beschreven vanuit het persoon­ lijke perspectief. Hoe benut ik mijn ervaring zo goed mogelijk? Hoe kan ik mijn ervaring tot waarde brengen in het bedrijf of de omgeving waarin ik functioneer? Dit boek gaat over persoonlijke ervaringen en over de per­ soonlijke manier om met ervaring om te gaan. Maar in dit laatste hoofdstuk wil ik niettemin proberen het perspectief te verleggen van het persoonlijke naar het collectieve domein, van het belang van de medewerker naar het belang van het bedrijf. Want als werknemers met hun ervaring doortrek­ ken, trekken ze ergens heen. Ervaring, zo openden we dit boek, volgt haar dragers: de mensen die haar hebben verworven door jarenlang te leren en het geleerde in praktijk te brengen. Hun ervaring nemen ze als bagage met zich mee, onvervreemdbaar met hen verbonden.

Een productiefactor van betekenis Een bedrijf kan om die reden nooit eigenaar Ervaring is een zijn van de (collectieve) ervaring van zijn me­ productiefactor van de­werkers. Niet op de manier waarop een betekenis, en zou alleen al bedrijf eigenaar is van zijn machines en kapi­ taalgoederen. Evenmin op de manier waarop om die reden gemanaged een bedrijf eigenaar is van de kennis en infor­ moeten worden. matie die door het bedrijf zijn vergaard en al dan niet zijn vastgelegd in patenten, databases, product- en procesbeschrijvingen. Een bedrijf kan in juridische zin eigenaar van kennis zijn, in die mate dat het zijn medewerkers kan verbieden de informatie te openbaren of aan derden door te verkopen. Ervaring echter laat zich niet expliciteren. Maar dat wil niet zeggen dat ervaring om die reden van minder grote betekenis zou zijn voor een bedrijf.

  Doorgevlogen

Een nieuwe discipline?  

Verre van dat! Ervaring – uit eigenlijk elk van de interviews is dat afdoende gebleken – vertegenwoordigt een aanzienlijke economische waarde. Erva­ ring is een productiefactor van betekenis, en zou alleen al om die reden gemanaged moeten worden. Over ervaringsmanagement is evenwel nauwelijks iets bekend. Er is de afgelopen decennia veel geschreven over kennismanagement en informa­ tiemanagement, maar het woord ervaringsmanagement kom je nauwelijks tegen. En toch zouden bedrijven er goed aan doen om ervaringsmanagement te praktiseren. Denk bij ervaringsmanagement aan het systematisch in kaart brengen van voor het bedrijf beschikbare ervaring en van ontbrekende of ontoereikende ervaring (ervaringsbehoeften), aan het werven en vasthouden van ervaren krachten, aan het inrichten van een op ervaringsgroei gerichte organisatie (bijvoorbeeld volgens het meester-gezelmodel) en aan het bevor­ deren van een cultuur waarin ervaring tot waarde wordt gebracht.

toe? Hoe meet je eigenlijk ervaring? Hoe valueer je deze productiefactor binnen je bedrijf? Zal het ooit mogelijk worden om ervaring over te dragen aan geautomatiseerde, al dan niet zelflerende systemen zoals robots? Kun je met goed ervaringsmanagement een concurrentievoorsprong opbouwen en behouden? Immers, informatie en kennis zijn eenvoudiger te kopiëren, te kopen of te verkrijgen dan ervaring. Gaan innovatieve bedrijven anders om met ervaring en ervaringsmanagement dan minder innovatieve? Zijn suc­ cesvolle bedrijven beter in ervaringsmanagement? Is er een verband tussen samenwerking, een sterke collectieve ambitie en het managen van ervaring? Immers informatie kun je delen, maar om ervaring te ‘delen’ of over te dragen zul je moeten samenwerken. Bestaat er (straks) ook zoiets als ‘open ervaring’ waarbij de ervaring in de keten wordt gedeeld om de totale samen­ werking effectiever en efficiënter te maken?

Basis voor succes

Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit van Eindhoven, heeft over kennismanagement toonaange­ vende boeken geschreven. Hij doet veel onderzoek op het gebied van kennisontwikkelings- en kennisdelingsprocessen binnen en tussen tech­ nologie-intensieve organisaties. Daarbij geeft hij zich terdege rekenschap van ervaring. In zijn optiek maakt ervaring deel uit van wat in het Engels tacit knowledge wordt genoemd. Hij heeft het zelfs in een formule gevat:

Voor een bedrijf is het managen van ervaring van groot belang om te over­ leven en te groeien. Kennis en ervaring van professionals en leiders binnen een organisatie vormen immers een belangrijke basis voor succes. Maar ervaring binnenshuis houden, wordt steeds lastiger nu men niet meer veer­ tig jaar voor dezelfde baas werkt. Niet alleen is het begrip loyaliteit aan het evolueren, maar de arbeidsmarkt als totaal verandert, met een sterke toename van zzp’ers, tijdelijke contracten en andere vormen van flexibilise­ ring. Bedrijven moeten er rekening mee houden dat ervaring weglekt wan­ neer medewerkers overstappen naar een andere organisatie of met pensioen gaan. Maar er komt ook van buiten weer ervaring terug. Ervaring, zowel de bestaande, de uitgaande als de binnenkomende, zal dus op een of andere wijze gemanaged en georganiseerd moeten worden. Hoe? Hoe richt je een organisatie in op natuurlijke ervaringsgroei? Hoe stimuleer en faciliteer je medewerkers om ervaring te verwerven? Hoe zorg je ervoor dat die ervaring behouden blijft voor het bedrijf? Is het beter om ervaring binnenshuis te laten groeien en uit te nutten, of kun je met even­ veel of zelfs groter succes ervaring van elders binnenhalen of inkopen? Wan­ neer neemt de totale waarde van de ervaring van een bedrijf het meeste

  Doorgevlogen

Tacit knowledge

K = ƒ(I*EVA) Hierbij staat K voor kennis, I voor informatie, E voor ervaring, V voor vaardigheden en A voor attitude. In spreektaal staat er dat kennis het me­ taforische product is van informatie enerzijds en ervaring, vaardigheid en attitude anderzijds. In de literatuur wordt soms onderscheid gemaakt tussen drie soorten kennis: expliciete kennis, impliciete kennis en onbewuste kennis. Expliciete kennis is beschreven kennis. Het betreft informatie die in encyclopedieën, handboeken, archieven, vakliteratuur, werkschema’s en het web opzoek­ baar is. Impliciete kennis verschilt hiervan alleen doordat deze kennis (nog) niet beschreven is. Je kunt van impliciete kennis expliciete kennis maken

Een nieuwe discipline?  

Tot besluit De reiziger en zijn bagage Bijna altijd als ik over mijn boek-in-wording sprak, kreeg ik bemoedigende reacties. Wat origineel, interessant, inspirerend… Maar even zo vaak kwam direct daarna de vraag: en zijn er nu conclusies aan te verbinden? Tja. Het was nooit mijn doel er een leerboek van te maken. Maar aan de andere kant, zoveel voorbeelden zijn er niet van opgete­ kende ervaringen van topmanagers, directeuren en bestuurders die allen uit hetzelfde bedrijf afkomstig waren. Die allen op hetzelfde moment met min of meer vergelijkbare bagage doorvlogen naar volgende bestemmingen. En die we achttien jaar later – lang genoeg om de tijd zijn eroderende werk te laten doen – de vraag kunnen voorleggen: wat zit er nu nog in je koffer? Wat van al die dingen heb je op je reis meegenomen? Wat was waardevol genoeg om steeds weer uit de kast te halen, en in andere settings, andere tijden, andere gedaanten opnieuw te gebruiken en tot waarde te brengen? Waar viel je steeds op terug? En wat liet je juist achter? Wat vond je onno­ dig of zelfs onwenselijk om mee te nemen op je reis?

Wat doorvloog Zonder uitzondering benadrukken de geïnterviewden hoe wezenlijk het is om een ziel in het bedrijf te brengen. Draag uit wat het bedrijf is, waar het voor staat, waar het heen wil en hoe elke medewerker daaraan kan bij­ dragen. Bevorder emotie, passie en trots door er continu en goed over te communiceren, met elkaar en op alle niveaus. Een door iedereen gedragen en gedeelde cultuur voedt de collectieve ambitie, die op haar beurt leidt tot energie, synergie en daadkracht. Dit heeft positieve invloed op de motiva­ tie, productiviteit, efficiency en daadkracht van de individuele medewerker, en op de slagkracht van het bedrijf als geheel. Bovendien trekt het de juiste mensen aan. Zorg wel dat het niet bij grote woorden blijft. Maak de ziel van

  Doorgevlogen

Tot besluit  