DE VRC BEROEPSCODE, MOREEL BERAAD EN MORESPRUDENTIE

Professie:

DE VRC BEROEPSCODE, MOREEL BERAAD EN MORESPRUDENTIE 26

MCA: mei 2008, nummer 3

Attila Huszti: beeld

Een code kan pas zijn functie waarmaken indien hij ook onderwerp is van discussie, twist en gesprek. Dit is de weg die de auteurs de VRC aanraden bij de implementatie van haar nieuwe gedragscode. Omdat er weinig gedragsregels in staan, is het vooral een streefcode. Ervan uitgaande dat deze streefcode inderdaad ingevoerd gaat worden, is het goed om te weten welke specifieke eigenschappen van een streefcode straks bij implementatie aandacht zullen vergen. Edgar Karssing en Ronald Jeurissen: De Vereniging van Registercontrollers is bezig met de herziening van de beroepscode. Er wordt naar gestreefd om de nieuwe code in januari 2009 in te voeren. Op het Congres van het Controllersinstituut op 7 november jongstleden is in een masterclass een eerste ontwerp van de nieuwe code gepresenteerd aan en besproken met de deelnemers. Eén van beide auteurs heeft daarbij als gespreksleider en extern deskundige aan de masterclass deelgenomen. De auteurs zijn niet verantwoordelijk voor de nieuwe code. De kennis en achtergrond van de auteurs met gedragscodes geven hen aanleiding tot een aantal kanttekeningen bij gedragscodes. Onderstaand wordt slechts in beperkte mate in detail op het eerste ontwerp van de nieuwe code ingegaan. De inhoud van de code roept wellicht veel discussie op. Maar misschien ook helemaal niet. In het laatste geval zou je kunnen concluderen dat de commissie goed werk heeft geleverd. Dat is dan een com-

‘Elke regel creëert ook de vraag naar de juiste toepassing ervan’ pliment waard, tegelijkertijd is het ook een zorgpunt. Na de vaststelling van een code volgen immers de introductie en verankering van een code. Dan zijn discussie, twist en gesprek juist noodzakelijk om de code meer te laten zijn dan een stuk papier. Bijna iedere zichzelf respecterende beroepsgroep heeft tegenwoordig een beroepscode. Voorbeelden in Nederland zijn makelaars (Nederlandse Vereniging van Makelaars), informatici (Vereniging van Registerinformatici), advocaten (Nederlandse Orde van Advocaten), organisatieadviseurs (Orde van organisatiekundigen en -adviseurs en Raad van Organisatie-Adviesbureaus), inkopers (Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement) en effecten- specialisten (Dutch Securities Institute). Zij hebben alle, na intern beraad en soms externe toetsing, een erecode of beroepscode opgesteld en maatregelen getroffen om de naleving van de code te bewaken. Het doel van een beroepscode is het vaststellen, onderhouden en bewaken van de eigen beroepsmoraal. De code fungeert als het collectieve geweten van de professie; hij geeft uitdrukking aan de erkenning van de morele dimensie van de eigen werkzaamheden (vgl. Frankel, 1989: 110). Hiermee wordt vermeden dat professionals als morele eenpitters in lastige situaties enkel kunnen terugvallen op hun eigen morele inzichten. Morele eenpitters toetsen hun werkzaamheden slechts aan hun eigen subjectieve normen en beroepsopvattingen. Zij ontberen mogelijkheden tot collegiale toetsen, om vormen van morele blindheid te corrigeren. Morele blindheid betekent dat bepaalde waarden en verantwoordelijkheden buiten beeld blijven of onvoldoende gewicht krijgen. Een code formuleren en vaststellen is een begin. Er ligt dan een stuk papier. Een code kan niet op zichzelf staan, de waarde van een code zit in het gebruik ervan. Een code kan pas zijn functie waarmaken indien hij ook onderwerp is van discussie, twist en gesprek. Dit is ook de weg die wij de VRC aanraden bij de implementatie van haar nieuwe gedragscode. In deze bijdrage zullen we deze stelling onderbouwen.


27

Grens- of streefbepalingen? Ten aanzien van de inhoud van een code kan een onderscheid worden gemaakt tussen grensbepalingen en streefbepalingen. Bij grensbepalingen staan de gedragsregels van de beroepsgroep voorop. Streefbepalingen zijn richtinggevende kaders die de basiswaarden van de beroepsgroep vastleggen (Van Luijk, 1993). Het gaat hier uiteindelijk om twee verschillende vormen van control, toegepast op moreel gebied. Het verschil tussen beide vormen kan worden verduidelijkt aan de hand van het bekende onderscheid dat Robert Simons in zijn controletheorie maakt tussen boundary systems en beliefs systems (Simons, 1995; 2000). Hoewel de controletheorie van Simons is gebaseerd op research in ondernemingen, achten wij haar ook van toepassing op een beroepsorganisatie als de VRC. Het boundary system betreft de manier waarop een onderneming risico’s vermijdt en de ‘rules of the game’ duidelijk maakt en handhaaft; het beliefs system betreft het articuleren van de fundamentele waarden en doelstellingen die in de onderneming moeten gelden, teneinde onzekerheid te vermijden. Het verzorgen van integratieve en culturele functies die Simons hier toeschrijft aan het management van de onderneming gelden mutatis mutandis voor alle organisaties en sociale systemen. De socioloog Parsons (1971) ontwikkelde in de tweede helft van de vorige eeuw zijn AGIL-theorie, waarin hij stelde dat elk sociaal systeem zich gesteld ziet voor een viertal opgaven die noodzakelijk zijn om zich te handhaven: het verwerven van economische bestaansmiddelen, in aanpassing aan een veranderende omgeving (adaptation), een gezamenlijke koers bepalen en handhaven (goal achievement), de samenwerking van de leden bewaken (integration) en het hoeden van de latente waarden die de dragers zijn van de culturele identiteit van het systeem (latency). De vier controlefuncties die Simons onderscheidt zijn hier structureel mee verwant. Ook Simons spreekt over systemen. Wat hij zegt over beliefs systems lijkt sterk geïnspireerd door Parsons theorie over het culturele subsysteem; in het boundary system herkennen we elementen van Parsons integratieve subsysteem (dat in de moderne samenleving volgens Parsons vooral wordt gerepresenteerd door de rechtspraak). Ook een beroepsorganisatie kan worden opgevat als een sociaal systeem dat behoefte heeft aan het bewaken van de medewerking en de samenwerking van de leden, alsmede het hoog houden van een aantal waarden, waar de beroepsbeoefenaren zich op willen laten voorstaan.

28


In het eerste ontwerp van de nieuwe VRC gedragscode is duidelijk gekozen voor een streefcode. Dat blijkt al meteen uit het volgende ambitiestatement in het voorwoord: ‘The VRC promotes the highest behavioural and business standards, and encourages its members to be good and responsible professionals. Good behaviour can include actions and deeds beyond those required by the law.’ Deze algemene ambitie wordt nader geëxpliciteerd in vijf basiswaarden1: ~ integrity; ~ objectivity; ~ professional competence and due care; ~ confidentiality; ~ professional behaviour. Specifieke gedragsregels kent de nieuwe code niet, afgezien van enkele procedurele regels over het rapporteren van problemen bij het naleven van de code (Hoofdstuk 3.6). Ervan uitgaande dat deze streefcode inderdaad ingevoerd gaat worden, is het goed om te weten welke specifieke eigenschappen van een streefcode straks bij implementatie aandacht zullen vergen. We gaan hieronder eerst verder in op het onderscheid tussen grens- en streefbepalingen in gedragscodes, om daarna te onderzoeken op welke manier een streefcode het beste kan worden ingevoerd.

Grenzen zijn weinig verheffend Grensbepalingen markeren scherp het verschil tussen juist en onjuist, tussen aanvaardbaar en onaanvaardbaar gedrag. Ze zijn vaak negatief en dwingend geformuleerd via verboden en via woorden als ‘dienen’ en ‘moeten’. Een voorbeeld van een grensbepaling is: ‘Steekpenningen in welke vorm ook zijn onaanvaardbaar. Elke medewerker dient ieder verzoek om of aanbod van steekpenningen onmiddellijk af te wijzen.’ Grensbepalingen hebben enkele belangrijke voordelen. Ze: ~ bieden houvast, want ze geven precies aan wat in een bepaalde situatie gepast is;

Noot 1. Deze basiswaarden liggen ook ten grondslag aan de vanaf 2007 van kracht zijnde nieuwe gedragscode van registeraccountants.

‘Grensbepalingen leiden vaak tot een onnadenkend naleven van de regels’ ~ maken eenduidig optreden mogelijk, want ze gelden voor iedereen; ~ vereenvoudigen en versnellen beslissingen, want het is niet nodig in iedere situatie opnieuw te bepalen welke handeling gepast is; ~ geven duidelijkheid, want iedereen weet waar hij of zij aan toe is. Gedragssturing door grensbepalingen kent echter ook een aantal belangrijke beperkingen. Het grootste nadeel van grensbepalingen is dat het onmogelijk is om alle situaties eronder te vangen. ~ Grensbepalingen zijn noodzakelijkerwijs algemeen geformuleerd en bieden dus weinig variatieruimte, wat kan leiden tot star en rigide optreden met betrekking tot die vraagstukken waarvoor de grensbepalingen gelden. ~ Er zijn altijd meer situaties dan regels, wat betekent dat het niet mogelijk is om via grensbepalingen voor alle gevallen te bepalen wat ongepast is. ~ Grensbepalingen kunnen elkaar tegenspreken, wat betekent dat er bijvoorbeeld tweedeorderegels nodig zijn die aangeven welke regel of welk voorschrift in een conflicterende situatie voorrang heeft. ~ De inhoud van grensbepalingen is niet altijd helder, zodat het onduidelijk is of in een bepaalde situatie de regel geldt of welke handeling in een bepaalde situatie wordt voorgeschreven. Grensbepalingen verkleinen de autonomie van professionals. Om toch naar hun eigen professionele maatstaven te kunnen blijven handelen, zullen professionals proberen om zich los te wringen uit het knellende keurslijf van de regeltjes. Ze gaan creatief op zoek naar de gaten in de regelgeving en zoeken de ruimte om een regel naar eigen goeddunken uit te leggen. Grensbepalingen willen ook nog wel eens misbruikt worden als excuus: ‘Er is geen regel die dit verbiedt, dus ik ga ervan uit dat het dan mag.’ Alles mag wat niet expliciet wordt verboden. Grensbepalingen bieden ten slotte weinig stimulans tot een actieve verantwoordelijkheid van de professionals. In plaats van mensen te stimuleren tot kritisch nadenken over de gevolgen van hun handelen

voor anderen, leiden grensbepalingen eerder tot een onnadenkend naleven van de regels, ‘want het moet nu eenmaal zo’. Dan duikt al snel het spookbeeld op van de ‘Paarse Krokodil’. Voor beroepsgroepen die zich écht ambitieus en onderscheidend willen verheffen naar kwalitatief hoogwaardige dienstverlening, schieten grensbepalingen eigenlijk altijd tekort.

Streven naar meesterschap zonder begrenzing? Streefbepalingen kunnen een beroepsgroep verder brengen. Zij zijn vooral bedoeld om professionals richtsnoeren aan te bieden voor verantwoord denken en doen. De professionele autonomie staat dus centraal. In plaats van gesloten regels staan de basiswaarden van de beroepsgroep centraal. Deze zijn meer open. Voorbeelden zijn: eerlijkheid, betrouwbaarheid, rechtvaardigheid, solidariteit, respect en hoffelijkheid. Dergelijke bepalingen geven niet exact aan welk gedrag in concrete situaties vereist is. Streefbepalingen zijn bedoeld als overwegingen in situaties waarin het niet mogelijk is om nauwkeurige aanwijzingen voor het handelen aan te geven. Bij uitstek zijn dit de beroepssituaties waar autonome professionals, zoals controllers, zich mee geconfronteerd zien. Uiteraard kent het controllersvak de nodige regels en het nauwkeurig opereren volgens de vereiste regels behoort tot de kern van het vak. Maar elke regel creëert ook de vraag naar de juiste toepassing ervan. Het geldingsbereik van een regel is zelden volledig in de regel verwoord. Subtiele verschillen tussen situaties kunnen leiden tot heel grote verschillen in de juiste toepassing van regels (Jonsen en Toulmin, 1988; Van Willigenburg, 1991). Het verhaal achter de cijfers bevat voor controllers vaak heel belangrijke informatie. De controller is daarbij aangewezen op zijn eigen professionele competentie en verantwoordelijkheid. Precies daarin wil een streefcode ondersteuning bieden. Streefbepalingen roepen professionals op tot verantwoord handelen. Hierdoor zijn ze veel minder moralistisch of beknellend. Streefbepalingen nodigen uit om steeds opnieuw de vraag te stellen: hoe doe ik mijn werk goed – doe ik de goede dingen en doe ik ze goed? Dat is een vraag die verdergaat dan onderwerpen als belangenverstrengeling, nevenfuncties, vertrouwelijke informatie, aannemen van geschenken, declaraties, en gebruik van bedrijfsmiddelen. Wie breed begint, kijkt ook naar


29

weten regelgeving; omgekeerd is dat niet vanzelfsprekend, want wie begint met grensbepalingen ziet ze vaak niet als een integraal onderdeel van de werkzaamheden maar slechts als randvoorwaarden die losstaan van goede dienstverlening (Karssing, 2006). Een streefcode kan als vaag worden ervaren omdat niet altijd duidelijk is wat het gewenste gedrag is. Dit is onvermijdelijk, want streefcodes willen helemaal niet duidelijk zijn; ze willen mensen juist stimuleren om zélf een moreel antwoord te zoeken op een concreet probleem. Er bestaat geen ‘objectieve’ definitie van een streefbepaling, maar de betekenis is vooral het resultaat van een onderhandelings- en afstemmingsproces (vgl. Klamer, Thung en De Jeu, 2002). Cassell, Johnson en Smith (1997) wijzen op het belang van de ontvangst van de streefbepalingen door de doelgroep. Wat wordt bedoeld door de ‘zender’ van de code komt niet vanzelfsprekend overeen met wat wordt begrepen door de ontvanger. Ieder woord, iedere zin is meerduidig. ‘Bij de invoering van een bedrijfscode of ethisch programma wordt er stilzwijgend van uitgegaan dat medewerkers de waarden begrijpen, dat zij de normen in hun eigen werksituatie kunnen toepassen, en dat de regels ondubbelzinnig zijn. Deze vooronderstellingen blijken in de praktijk niet juist te zijn’ (Verkerk en Leerssen, 2005: 3). Goethe zei al: ‘in der Beschränkung zeigt sich der Meister’. Als dat zo is, zijn de grenzen-loze streefcodes misschien toch niet de weg tot excellentie op het gebied van de beroepsethiek. Daarmee lijken we echter weer teruggekeerd te zijn bij de grenscode, met zijn knellende keurslijf. Zijn we nu gevangen in een dilemma tussen een knellende grenscode en een vrijblijvende streefcode, of is er nog een uitweg?

Een voorbeeld van een tuchtstelsel vinden we bij de Nederlandse Orde van Advocaten (NOvA). De gedragsregels waaraan de advocaat zich bij zijn beroepsuitoefening behoort te houden staan in een code, die als zodanig geen rechtsgrond heeft, maar die de tuchtrechter wel als richtsnoer hanteert (Van Oostrum, 2002: 57). Met het tuchtstelsel proberen de advocaten de professionaliteit en het moreel besef van de beroepsgroep in stand te houden. Het tuchtrechtelijk toezicht heeft ook een wegwijzerfunctie doordat het in onduidelijke en twijfelachtige gevallen aangeeft waar de grens ligt. Een deel van de uitspraken wordt daarom geanonimiseerd gepubliceerd, waardoor wezenlijke vragen in de beroepsuitoefening levendig worden gehouden. Tot slot kan het toezicht een preventieve functie hebben doordat het voor ‘beunhazen, charlatans, onwelkome nieuwlichters, dissidenten of concurrenten duidelijk wordt dat er voor hen geen plaats is binnen de beroepsgroep’ (Van Oostrum, 2002: 63). Van Oostrum is ronduit negatief over het zelfreinigend vermogen van het tuchtstelsel. Een belangrijke oorzaak voor het gebrek aan zelfreinigend vermogen is de passiviteit van het tuchtstelsel. Regels kunnen zichzelf niet afdwingen. Meestal blijft veel verborgen wanneer een beroepsorganisatie alleen bij klachten ingrijpt. Hierdoor is het aantal beroepsbeoefenaren dat in aanraking komt met de tuchtrechter vermoedelijk slechts het topje van de ijsberg. Van Oostrum stelt onder andere: ‘[…] Advocaten zelf hebben naar het zich laat aanzien een magere staat van dienst in het rapporteren van vakgenoten die beroepsethische regels aan hun laars lappen […] Verder is het tuchtrecht niet geë-

De passiviteit van het tuchtstelsel Sommigen zien het tuchtstelsel als een goed middel om binnen de relatief open controleomgeving van een streefcode toch voldoende mogelijkheden voor specifieke gedragssturing en correctie te ontwikkelen. Zoals bekend heeft het tuchtstelsel binnen de VRC echter nimmer gefunctioneerd. Of het zou toeval moeten zijn dat in alle jaren dat de huidige tuchtcommissie van de VRC bestaat, er nog niet één tuchtzaak is geweest. Er gaan stemmen op het tuchtrecht binnen de VRC nieuw leven in te blazen. Op zichzelf is dat niet verkeerd, maar verwacht niet te veel van tuchtrecht.

30


‘Streefbepalingen roepen professionals op tot verantwoord handelen’

quipeerd voor het bestrijden van kleine vergrijpen, met name in de verhouding tussen advocaten onderling. Het toetst handelingen bovendien minimalistisch.’ (Van Oostrum 2002: 73). De conclusie van Van Oostrum is dat door het gebrek aan zelfreinigend vermogen van de beroepsgroep de noodzaak van additionele maatregelen groter wordt, waarbij bijvoorbeeld de kantoren een taak hebben. Naast de effectiviteit van het tuchtrechtstelsel is een tweede probleem dat het tuchtrecht zich vooral richt op de naleving van beroepsregels en daardoor weinig houvast biedt bij de toepassing van streefbepalingen. Dit komt mede doordat de streefbepalingen lastig zijn te formaliseren ‘omdat het niet zozeer gaat om verboden als wel om geboden en die zijn niet goed anders dan in algemene bewoordingen en dus vaag te formuleren’ (Van Oostrum, 2002: 57).

De activiteit van het moreel beraad Het tuchtstelsel biedt in isolement te weinig draagvlak voor een goede implementatie van een streefcode. Bovendien lost het tuchtstelsel het probleem van de onbegrensdheid van streefbepalingen niet op. Daarom nogmaals de vraag: hoe kun je sturen met een streefcode? Het antwoord is: moreel beraad. Om het cryptisch te formuleren: ‘you must talk the walk’. De VRC code biedt een aantal aanknopingspunten voor het gezamenlijk invulling geven aan een verantwoorde beroepsuitoefening. De leden zullen dan wel ondersteund moeten worden bij het aanpakken van lastige vraagstukken. En deze ondersteuning zal zich niet alleen moeten richten op kennis van de code, maar ook op het toepassen van de code. Hierbij past goed de ‘filosofie’ zoals die door oud Shell-topman Mark Moody-Stuart is verwoord in de Shell management primer Dealing with bribery and corruption. Wat wil Shell dan dat haar medewerkers doen wanneer zij worden geconfronteerd met problematische situaties? ‘It will depend on the situation in question. That’s why trying to establish a set of “rules” for managing such a wide range of relationships would be difficult, if not impossible. It would also be inadvisable, as it would remove the responsibility from individuals to think through the dilemma’s themselves. It would also invite people to look for

loopholes and exceptions, and then to ask how it is still possible to act contrary to the intentions of the Statement of General Business Principles despite the strict rules. A better approach is to formulate a number of starting points for analysing “grey areas”. These questions aim to help employees distinguish between those activities which are acceptable and those which are not. Asking questions, rather than elaborating rules, leads to a more open climate where people are willing to admit that certain situations could either swing one way or the other.’ Het gevaar van veel codes is dat ze antwoorden geven zonder vragen. Net als een telefoonboek dat je ook niet gaat lezen zonder dat je een vraag hebt. Veel beter is het om te beginnen met de werkzaamheden van controllers en te erkennen dat zij lastige situaties tegenkomen waarin niet vanzelfsprekend helder is wat het goede is om te doen. Ze hebben dan vragen zonder antwoorden. De code geeft vervolgens een handvat om een antwoord te vinden. Vanuit deze filosofie wordt het probleem dat een code te algemeen is en niet ingaat op hun specifieke context ook veel minder. De aandacht voor ethiek begint altijd vanuit de specifieke context, vanuit de context worden vragen opgeroepen, de code biedt vervolgens aanknopingspunten. Van oudsher wordt in discussies over de ethiek van professionals de nadruk gelegd op moreel beraad, op gesprekken waarin professionals onderling verantwoording afleggen over de manier waarop zij gestalte geven aan hun eigen functioneren en elkaar adviseren bij lastige kwesties. Dit is niet voor niks, alleen door discussie, twist en gesprek kunnen de hierboven beschreven valkuilen worden ondervangen. Het moreel beraad is een gestructureerde vorm van collegiale consultatie en toetsing waarbij controllers geregeld op systematische wijze integriteit bespreken en relateren aan hun professionele beroepsuitoefening. De gespreksonderwerpen kunnen door de deelnemers aan het beraad zelf worden aangedragen: dit zijn bijvoorbeeld actuele praktijkproblemen, lastige situaties uit het recente verleden of knelpunten die voor de nabije toekomst worden voorzien. Met moreel beraad wordt een platform geboden voor verantwoordingsprocessen waarbij opvattingen over verantwoordelijkheid worden geëxpliciteerd, aangeleerd, doorgegeven en genuanceerd (vgl. Karssing, 2006: hoofdstuk 7).


31

Potential

In verantwoordingsprocessen kunnen controllers laten blijken dat zij hun verantwoordelijkheden serieus nemen en de argumenten geven voor hun keuzes. Wie zich verantwoordt zet in feite drie stappen: 1. Verstrekken van informatie: een goede beschrijving van een probleem is al een belangrijke stap naar een oplossing. Wat is er nou eigenlijk gebeurd? Causale processen spelen een belangrijke rol. Wat voor een feit is dit? Hoe kon dit gebeuren? Het verstrekken van informatie is meteen de achilleshiel van het verantwoorden. Je kunt ook informatie achterhouden of verdraaien. Je verantwoorden is een morele houding. Je moet jezelf namelijk willen verantwoorden. Anderen kunnen je ter verantwoording roepen, maar als je jezelf niet wilt verantwoorden, kun je er natuurlijk altijd om heen draaien, of doen alsof, of een smoes verzinnen. 2. Rekenschap afleggen: rekenschap afleggen is een redengevende activiteit. Er wordt uitleg gegeven in termen van bedoelingen, argumenten en natuurlijk ook het bereiken van doelen. Wat kunnen we ervan leren? En dat brengt ons logisch en automatisch bij de derde stap van het verantwoorden. 3. Leren: je kunt je niet echt verantwoorden zonder te leren. Verantwoording afleggen heeft, als het goed is, een reflexieve werking: door rekenschap af te leggen kunnen controllers terugkijken op hun eigen handelen en op grond van eigen en andermans ervaringen en inzichten daar lering uit trekken. Door leren kunnen ze hun functioneren op peil houden of verbeteren, door samen leren kunnen ze profiteren van elkaars kennis en ervaring. Naast zelfcorrectie en verbeteren (problemen oplossen in een bestaande constellatie) kan dit ook leiden tot vernieuwen (innovaties aanbrengen). Moreel beraad kan een bijdrage leveren aan de bewaking van de beroepsmoraal doordat het een forum biedt voor collegiale toetsing en verantwoordingsprocessen. Van Oostrum (2002) geeft aan dat systematische collegiale toetsing een goed middel is om minder afhankelijk te zijn van ‘toevallige weetbaarheden’, doordat de toetsing de kans vergroot dat morele misstappen worden ontdekt. Je moet dus eerst praten voordat je weet wat je moet doen: ‘talk the walk’.

32


To contribute

Organiza-

Managerial

Control

tional blocks

solutions

lever

Uncertainty

Communicate

Beliefs

about purpose core values

systems

and mission

To do right

Pressure or

Specify and

Boundary

temptation

enforce rules

systems

of the game

To achieve

To create

Lack of focus

Build and

Diagnostic

or of

support clear

control

resources

targets

systems

Lack of

Open

Interactive

opportunity

organizational control

or fear of risk

dialoque to

systems

encourage learning

Figuur 1. Harness Employees Creativity with the Four Levers of Control Bron: Simons, 1995.

Beliefs Systems

Boundary Systems

Core

Risks to Be

Values

Avoided

Business Strategy

Strategic

Critical

Uncertainties

Performance Variables

Interactive Control Systems

Diagnostic Control Systems

Figuur 2. Renew Strategy with the Four Levers of Control Bron: Simons, 1995.

Moresprudentie Als controllers leren, leert dan ook de beroepsgroep? Controllers komen en gaan, als er niks blijft ‘hangen’ in de beroepsgroep, wordt de beroepsgroep op den duur niet beter van alle moreel beraad. Leerprocessen kun je echter vastleggen in de tijd, door ze op schrift te zetten. Net zoals rechters hun beraadslagingen voor elkaar en het nageslacht vastleggen in jurisprudentie, zo kan door een beroepsgroep het moreel beraad ook worden vastgelegd. Door notulen van het moreel beraad te maken kunnen de controllers hun eigen ‘moresprudentie’ opbouwen:

context’, Journal of business ethics, vol. 16, blz. 1077-1093. - Frankel, M. (1989), ‘Professional codes: why, how, and with what impact?’ Journal of Business Ethics, jrg. 8, blz. 109115. - Jonsen, A.R., S. Toulmin (1988), The abuse of casuistry: A history of moral reasoning, Berkeley CA:University of California Press. - Karssing, E. (2006), Integriteit in de beroepspraktijk, Assen: Van Gorcum. - Klamer, A., R. Thung en M. de Jeu (2001), ‘Waarden doen ertoe voor een bedrijf’, Filosofie in bedrijf, jrg. 13, nr. 3, blz. 27-34. - Oostrum, H. van (2002), Toevallige weetbaarheden. Een onder-

‘Net als er een voortgaand verslag bestaat van de toepassingspraktijk van het recht, die systematisch wordt neergelegd in jurisprudentie, zou ook het gesprek over integriteit en alle afwegingen, keuzes en beslissingen moeten worden opgetekend. We zouden dit met een beetje fantasie “moresprudentie” kunnen noemen’ (Wirtz, 2004).

zoek naar integriteitsbewaking in advocatenkantoren, Den Haag: Boom Juridische uitgevers. - Parsons, T. (1971), The System of Modern Societies, Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall. - Simons, R. (1995), ‘Control in an age of empowerment’, Harvard Business Review, March-April, blz. 80-88. - Simons, R. (2000), Performance measures and control systems for implementing strategy, Upper Saddle River NJ: Prentice Hall.

Het woord moresprudentie is afgeleid uit de begrippen mores en prudens. Het begrip mores betekent niet alleen gewoonten, gebruik of de manier waarop ‘we’ het doen, maar verwijst ook naar iemands wil en de motivatie van zijn handelen. Prudens betekent naast bewust, kundig en zorgvuldig ook vooruitziend. Moresprudentie betekent kortom dat we met voorbedachte rade, kundig en zorgvuldig onze wil en manier van doen bepalen. Door het ontwikkelen van moresprudentie hoeft het wiel niet steeds opnieuw te worden uitgevonden en kan moreel beraad een bijdrage leveren aan het morele leervermogen van niet alleen de controllers, maar ook de beroepsgroep.

- Van Luijk, H. (1993), Om redelijk gewin: Oefeningen in bedrijfsethiek, Amsterdam: Boom. - Van Willegenburg, Th. (1991), Inside the ethical expert, Kampen: Kok Pharos. - Verkerk, M. en M. Leerssen (2005), Verantwoord gedrag op de werkvloer. Het effectief implementeren van bedrijfscodes en ethische programma’s, Assen: Van Gorcum. - Wirtz, R. (2004), ‘De moresprudentie van de auditor’, Audit Magazine, nr. 3, blz. 14-17.

Dr. Edgar Karssing (1969), studeerde economie en filosofie in Groningen. Hij is als universitair hoofddocent verbonden aan het European Institute for Business Ethics, Nyenrode Business Universiteit. Hij publiceert over integriteit,

Kortom

morele competentie en filosofie in praktijk. Edgar Kars-

Wanneer de VRC haar nieuwe gedragscode invoert conform het eerste, nieuwe ontwerp, zal zij zich moeten realiseren dat het een streefcode is. Het is geen stelsel van regels met bijbehorende sancties. De mogelijkheden van een tuchtrechtelijke ondersteuning hiervan zijn beperkt. Veel belangrijker is een goede en volhoudende ondersteuning van het reflectieproces binnen de beroepsgroep over de betekenis van de code (moreel beraad) en de lessen die daaruit geleerd zijn (moresprudentie).

sing is de auteur van Morele competentie in organisaties

Literatuur

Momenteel is hij hoogleraar en directeur van het Europe-

- Cassel, C., P. Johnson en K. Smith (1997), ‘Opening the

an Institute for Business Ethics, Nyenrode Business Uni-

(Van Gorcum, Assen, 2001) en van Integriteit in de beroepspraktijk (proefschrift, Van Gorcum, Assen, 2006).

Prof. Dr. Ronald Jeurissen (1958), studeerde filosofie, theologie en sociale wetenschappen in Nijmegen, Tilburg en aan de Universiteit van Amsterdam. Hij promoveerde aan de Katholieke Universiteit Nijmegen op een proefschrift over de relatie tussen vredesvraagstukken en religie. Van 1990 tot 1998 was Ronald als docent bedrijfsethiek verbonden aan de Universiteit van Tilburg.

black box : corporate codes of ethics in their organizational

versiteit.


33

DE VRC BEROEPSCODE, MOREEL BERAAD EN MORESPRUDENTIE

Recommend Documents