DE VEREISTE KWALITEIT IN HUIS?

ACADEMIEJAAR 2013-2014

DE VEREISTE KWALITEIT IN HUIS? EEN ANALYSE VAN DE KWALITEIT EN PROFESSIONALITEIT VAN NON-PROFIT DIENSTENCHEQUE-ONDERNEMINGEN IN DE SOCIALE ECONOMIE Scriptie ingediend door Sebastiaan Rottier voor het behalen van het bachelordiploma in het sociaal werk

DE VEREISTE KWALITEIT IN HUIS? EEN ANALYSE VAN DE KWALITEIT EN PROFESSIONALITEIT VAN NON-PROFIT DIENSTENCHEQUE-ONDERNEMINGEN IN DE SOCIALE ECONOMIE

SEBASTIAAN ROTTIER

ABSTRACT Verschillende middenveldinstanties pleiten voor een hoger kwaliteitsen professionaliteitsniveau van dienstencheque-ondernemingen aan de hand van strenge erkenningsvoorwaarden. Deze moeten hen in staat stellen om sterk te staan, zowel op vlak van hun economische werking alsook bij de verwezenlijking van hun maatschappelijke doelstellingen. De instanties hebben echter geen aandacht voor de organisatie en werking van ondernemingen. In dit bachelorproject wordt er gekeken naar de organisatie en werking van non-profit dienstencheque-ondernemingen binnen de sociale economie. Dit is gebeurd aan de hand van een kwalitatief en kwantitatief onderzoek waarbij ondernemingen bevraag zijn naar hun werking en zichzelf hebben geëvalueerd. De bekomen gegevens zijn gebruikt om een uitspraak te doen over de kwaliteit en professionaliteit van ondernemingen alsook om een onderlinge vergelijking te maken. Na een evaluatie van deze gegevens en een vergelijking van de ondernemingen, blijkt dat de kwaliteit en professionaliteit bij bepaalde aspecten al aanwezig is. Toch is er nog ruimte voor verbetering. Op basis hiervan zijn er aanbevelingen geformuleerd ten opzichte van de ondernemingen en de betrokken middenveld- en overheidsinstanties. Kernwoorden: non-profit, dienstencheque-onderneming, sociale economie, kwaliteit, professionaliteit

ACADEMIEJAAR 2013-2014 Scriptie ingediend voor het behalen van het bachelordiploma sociaal werk

“Het dienstencheque-systeem is het grootste sociale succes van het afgelopen decennium.” - Harold Polis

i

Woord vooraf Dankzij een lector op school ben ik in contact gekomen met het thema “dienstencheques”. Mijn beperkte ervaring hiermee heeft ervoor gezorgd dat ik mij volledig verdiept heb in dit onderwerp. Doorheen mijn traject is de insteek van dit bachelorproject regelmatig verandert. De stage op het ESF-Agentschap te Brussel heeft uiteindelijk deze insteek bepaald. Dit bachelorproject kadert binnen de bachelorproef voor het diploma “Maatschappelijk Advisering”. Dit zou echter nooit tot stand gekomen zijn zonder de hulp van vele personen. Via deze weg wil ik een dankwoord richten aan diegenen die mij, bij het maken van dit bachelorproject, hebben bijgestaan. Een eerste woord van dank richt ik tot Erik Conings, mijn stagebegeleider op het ESFAgentschap. Hij heeft mij de kans gegeven om een zeer aangename en leerrijke stage te lopen. Dankzij zijn aanpak en motivatie heb ik ongelooflijk veel bijgeleerd, zowel over mezelf als over het kwaliteitsdenken. Bij het schrijven van dit bachelorproject heeft hij mij bijgestaan met interessante tips, nuttige literatuur en een kritische blik. Ik had me geen betere stagebegeleider kunnen inbeelden voor mijn laatstejaarsstage. Vervolgens wil ik de lectoren van de Sociale Hogeschool in Heverlee bedanken die betrokken waren bij mijn stage en/of bachelorproject. Zij hebben mij op weg geholpen en steeds de nodige feedback gegeven. Ook bij mijn persoonlijke ontwikkeling hebben zij een grote rol gespeeld. Daarnaast wil ik mijn vriendin, Thalissa, bedanken voor de steun die zij mij steeds gaf. Tijdens het schrijven aan dit bachelorproject heeft zij mij bijgestaan met veel geduld, goede raad en een luisterend oor. Zonder haar had ik dit nooit kunnen volbrengen. Ook mijn ouders wil ik langs deze weg bedanken voor de kansen die zij mij geboden hebben en hun onvoorwaardelijke steun. Tenslotte wil ik alle personen die deelnamen aan mijn onderzoek bedanken en iedereen waarmee ik in contact ben gekomen tijdens de stage. Zij hebben allemaal een impact gehad op dit bachelorproject en mee het resultaat bepaald.

Sebastiaan Rottier

ii

Inhoud Woord vooraf ......................................................................................................... i Lijst van afkortingen .............................................................................................. iv Inleiding ............................................................................................................... 1 1

De contextuele situatie ..................................................................................... 4 1.1

1.1.1

Actoren .............................................................................................. 5

1.1.2

Financiering ........................................................................................ 5

1.2

Gebruikers, ondernemingen en werknemers ........................................... 6

1.2.2

Bevoegdheid ....................................................................................... 7

1.3

Het maatwerkdecreet en het decreet lokale diensteneconomie ........................ 8

1.4

Dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie ................................10

1.5

Het ESF-agentschap .................................................................................10

1.5.1

Oproep- en projecten-werking .............................................................10

1.5.2

Assessments......................................................................................11

Wat is al ondernomen rond kwaliteit? .........................................................12

2.1.1

Erkenningsvoorwaarden ......................................................................13

2.1.2

Bundel met hulpmiddelen ....................................................................13

2.2

Aanpak eigen onderzoek ...........................................................................15

2.2.1

Kwalitatief onderzoek .........................................................................15

2.2.2

Kwantitatief onderzoek .......................................................................16

2.3

4

Het kwaliteitsgroeimodel ...........................................................................11

Onderzoek .....................................................................................................12 2.1

3

De evolutie van het dienstencheque-systeem................................................ 6

1.2.1

1.6 2

Het dienstencheque-systeem ...................................................................... 4

Beperkingen van het onderzoek .................................................................17

Resultaten .....................................................................................................18 3.1

Resultaten uit vorig onderzoek ...................................................................18

3.2

Eigen resultaten .......................................................................................18

3.2.1

Kwalitatieve resultaten .......................................................................19

3.2.2

Kwantitatieve resultaten .....................................................................22

Conclusies en aanbevelingen ............................................................................35 4.1

Conclusies ...............................................................................................35

4.1.1

Vlaamse Overheid ..............................................................................35

4.1.2

Het ESF-kwaliteitsgroeimodel ..............................................................35

4.1.3

De Dienstencheque-ondernemingen .....................................................36

4.1.4

De doelgroepmedewerkers ..................................................................37

iii

4.1.5 4.2

Kwaliteit- en professionaliteit niveau.....................................................37

Aanbevelingen .........................................................................................39

4.2.1

Vlaamse Overheid ..............................................................................39

4.2.2

Aanbevelingen voor dienstencheque-ondernemingen ..............................40

Bibliografie ..........................................................................................................42 Bijlage 1: Online enquête kwantitatief onderzoek .....................................................44 Bijlage 2: EFQM-model ..........................................................................................48 Bijlage 3: ESF-kwaliteitsgroeimodel ........................................................................48 Bijlage 4: QuickScan .............................................................................................49

iv

Lijst van afkortingen ACW: Algemeen Christelijk Werknemersverbond BW: Beschutte Werkplaats EFQM: European Foundation for Quality Management ESF: Europees Sociaal Fonds FOD WASO: Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg LDE: Lokale DienstenEconomie MIS: Managementinformatiesysteem NEC: Normaal Economisch Circuit OCMW: Openbare Centra voor Maatschappelijk Welzijn RVA: Rijksdienst voor arbeidsvoorzieningen SERV: Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen SINE: Sociale Inschakelingseconomie SW: Sociale Werkplaats VDAB: Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding VOKA: Vlaams netwerk van ondernemingen VOSEC: Vlaamse Ondersteuning voor de Sociale Economie VSO: Vereniging met sociaal oogmerk VTO-plan: Vormings-, Trainings- en Ontwikkelingsplan VZW: Vereniging Zonder Winstoogmerk

1

Inleiding Tijdens de maand mei van het jaar 2013 vierde het dienstencheque-systeem haar tienjarig bestaan en is het volgens Harold Polis (2010), eindredacteur bij het magazine Weliswaar, “het grootste sociale succes van het afgelopen decennium”. De reden hiervoor is dat het stelsel door de jaren heen haar drieledig doel meer dan volbracht heeft. Voor de tegemoetkoming aan de vraag van gezinnen voor hulp in het huishouden zijn er volwaardige jobs gecreëerd waarbij laaggeschoolde personen arbeid verrichten. Ook heeft de invoering van dit systeem ervoor gezorgd dat het zwartwerk binnen deze sector teruggedrongen werd. Een bewijs hiervan zien we in het aantal gebruikers dat ieder jaar steeds is toegenomen (IDEA Consult, 2012). In 2004 waren dit er 98.814, maar door de grote financiële aantrekkelijkheid van het systeem bedroeg dit in 2011 bijna 850.000 of een verachtvoudiging. De alsmaar groter wordende vraag naar huishoudelijke hulp heeft ervoor gezorgd dat steeds meer ondernemingen opgericht werden om hieraan te voldoen. Ook werd hierdoor de nood aan extra werknemers alsmaar groter en is ook dit aantal door de jaren heen gestegen. In 2011 waren er bijna 150.000 werknemers tewerkgesteld in 2.708 actieve ondernemingen. De grote stijging van het aantal ondernemingen heeft er dus voor gezorgd dat zeer veel laaggeschoolde personen aan de slag konden en hierdoor de werkloosheid bij deze doelgroep daalde. Er is aan deze stijging echter ook een negatief punt verbonden, namelijk het lage kwaliteitsniveau van verschillende ondernemingen. Volgens enkele instanties (SERV, VOSEC, Febecoop en ACW) behalen veel van deze ondernemingen niet het noodzakelijke niveau waardoor zij niet leefbaar blijven. Deze instanties pleiten dan ook voor een hoger kwaliteits- en professionaliteitsniveau van deze ondernemingen. Dit moet volgens het ACW (De toekomst van de dienstencheques, n.d.) resulteren in ‘minder, maar betere dienstencheque-ondernemingen’. Het onderzoek van mijn bachelorproject richt zich op de kwaliteit en professionaliteit van private non-profit dienstencheque-ondernemingen binnen de sociale economie. Waarom zijn kwaliteit en professionaliteit nu net belangrijk voor dit type ondernemingen? Het antwoord hierop situeert zich bij de personen die door deze ondernemingen tewerkgesteld worden. Het zijn net de allerzwaksten van onze samenleving die hier de kans krijgen om arbeid te verrichten en zichzelf te ontplooien. Deze groep vormde in 2009 maar liefst 31% van alle werknemers die tewerkgesteld zijn binnen het dienstencheque-stelsel. Dit zorgt ervoor dat deze ondernemingen optimaal georganiseerd moeten worden om enerzijds in een goed aanbod te kunnen voorzien en anderzijds doelgroepmedewerkers tewerk te stellen. Hiernaast zorgt een goede structuur er ook voor dat de onderneming verder kan kijken dan enkel de arbeid die verricht wordt en nog meer kan investeren in haar doelgroepmedewerkers. Een onderneming die zeer professioneel georganiseerd is, kan ook aandacht hebben voor de toekomst van de doelgroepmedewerkers en hun positie op de arbeidsmarkt versterken. Dit kan gerealiseerd worden door bijvoorbeeld aandacht te hebben voor de kwaliteiten, groeikansen en wensen van de doelgroepmedewerkers en hieraan eventueel opleidingen en vormingen te koppelen.

2

Een versterking van deze ondernemingen zal ervoor zorgen dat zij beter gewapend zijn tegen de uitdagingen van onze arbeidsmarkt en over de juiste tools beschikken om te kunnen groeien. Ook zal het de non-profit ondernemingen in de sociale economie sterker maken ten opzichte van de for-profit ondernemingen, waar zij nu tegen concurreren. Met dit bachelorproject geef ik dus aan hoever sociale dienstencheque ondernemingen staan op het vlak van kwaliteit en professionaliteit, alsook welke zaken bijdragen tot een verhoogde kwaliteit. Door deze te bespreken ben ik gekomen tot een tekst die geraadpleegd kan worden door ondernemingen die willen investeren in zowel de inrichting van het bedrijf als de bedrijfsvoering zelf. Daarnaast heb ik aangeven welke problemen de ondernemingen op het werkveld ondervinden en met welke blokkades zij geconfronteerd worden. Ook heb ik besproken wat deze nodig hebben om te kunnen investeren in kwaliteit en professionaliteit en om te kunnen groeien. Uiteindelijk heb ik beleidsaanbevelingen geformuleerd aan de betrokken overheden, zodat zij kunnen bijdragen tot een sterke uitbouw van het dienstencheque stelsel. Belangrijk voor mijn bachelorproject was het bepalen van wat ik precies wou onderzoeken en op welke manier. Dankzij mijn stage op het ESF-Agentschap ben ik vertrouwd geraakt met het kwaliteitsdenken en heeft dit de invalshoek voor mijn bachelorproject bepaald. Om effectief iets te kunnen zeggen over de kwaliteit en professionaliteit, is het belangrijk om ondernemingen zo grondig mogelijk te bevragen aan de hand van een uniform beoordelingsinstrument. Hiervoor heb ik gebruik gemaakt van een “QuickScan” die opgesteld is door het ESF-Agentschap en gebaseerd is op het kwaliteitsgroeimodel dat gehanteerd wordt. Nadat ik de invalshoek van mijn bachelorproject bepaald had, ben ik op zoek gegaan naar de beste manier om dit te realiseren. Uiteindelijk heb ik besloten om aan de hand van verschillende diepgaande interviews ondernemingen te bevragen over de organisatie-inrichting, items uit het kwaliteitsgroeimodel en de problemen waarmee zij geconfronteerd worden. Tijdens deze interviews heb ik, samen met de geïnterviewde, de onderneming beoordeeld op basis van de QuickScan om uiteindelijk een vergelijking te kunnen maken tussen de bevraagde ondernemingen. Na het afnemen van enkele diepgaande interviews, heb ik een enquête opgesteld, op basis van de bekomen gegevens. Deze is samen met de QuickScan doorgestuurd naar verschillende ondernemingen, om zo een uitspraak te kunnen doen over de gehele sector. De uiteindelijk bekomen gegevens zijn in een bestand verwerkt zodat ik op basis hiervan een beargumenteerde uitspraak kon doen. In mijn scriptie begin ik met het schetsen van de context van het dienstencheque-stelsel en de bevraagde ondernemingen. Door aan te geven hoe het stelsel reeds evolueerde, hoe het op dit moment georganiseerd is en welke instanties bevoegd zijn, wil ik een duidelijk beeld geven van de sector. Vervolgens wordt er gefocust op de werking van het ESF-Agentschap en het kwaliteitsgroeimodel. Hiermee tracht ik de invalshoek van dit bachelorproject te verklaren en aan te geven welke bijdrage er gerealiseerd wordt binnen de sector. Na het schetsen van de context wordt er overgegaan op het onderzoekaspect van mijn bachelorproject. Door allereerst aan te geven wat er reeds ondernomen is op het vlak van kwaliteit en professionaliteit binnen de sector, en vervolgens wat ik onderzocht heb, ga ik de relevantie van mijn onderzoek bewijzen. Daarnaast wordt het onderzoek dat ik gevoerd heb verduidelijkt alsook gewezen op de beperkingen ervan.

3

Na een duidelijk beeld te hebben geschetst van de context, wat er reeds ondernomen is op het vlak van kwaliteit, en hoe ik tewerk ben gegaan, worden de resultaten van zowel mijn kwalitatief als kwantitatief onderzoek toegelicht. Uiteindelijk worden conclusies en aanbevelingen geformuleerd die ik op basis van de gegevens van mijn onderzoek ben bekomen. Hierbij worden, naast een antwoord op de onderzoeksvraag die de basis vormt voor dit bachelorproject, ook mijn bevindingen die ik doorheen het werken aan deze scriptie ben tegengekomen toegelicht.

4

1 De contextuele situatie Dit hoofdstuk heeft als doel om de lezer van dit bachelorproject een duidelijk beeld te geven van het dienstencheque-systeem en de context waarbinnen dit plaatsvindt. Allereerst is er aandacht voor de verschillende actoren binnen het systeem en de manier waarop dit gefinancierd wordt. Vervolgens wordt de evolutie besproken met aandacht voor de rol van de actoren en de bevoegde overheden. Ook de toekomst van het dienstencheque-systeem naar aanleiding van het maatwerkdecreet en het lokale diensteneconomie decreet komt aan bod. Belangrijk om in dit hoofdstuk mee te geven is de context van dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie en de verhouding tot alle andere ondernemingen die met dienstencheques werken. Tenslotte is er aandacht voor het ESF-agentschap en haar kwaliteitsgroeimodel omdat dit gebruikt werd in het onderzoek van dit bachelorproject. Hiermee wordt de insteek rond kwaliteit en professionaliteit verduidelijkt.

1.1 Het dienstencheque-systeem Het dienstencheque-systeem is een initiatief van de federale overheid dat sinds 2003 in werking is getreden met een drieledig doel (FOD WASO). Het is in het leven geroepen ter bestrijding van het uitvoeren van buurtdiensten via zwartwerk. Om dit probleem aan te pakken heeft de overheid het dienstencheque-systeem ingevoerd. Op die manier kwam er, op een legale manier, een bevordering van buurtdiensten en –banen en werden er nieuwe jobs voor laaggeschoolde personen gecreëerd. Het federaal stelsel van begin 2004 was dus een tegemoetkoming aan de vraag van particuliere personen om hulp van huishoudelijke aard te kunnen aanschaffen bij een erkende onderneming. Onder deze hulp wordt verstaan “het schoonmaken met inbegrip van ramen, wassen en strijken, het verstelwerk van strijkgoed en het bereiden van maaltijden”. Door de uitbesteding van huishoudelijk werk mogelijk te maken, heeft de federale overheid de combinatie tussen arbeid en gezin makkelijker willen maken. Binnen de hulp in het huishouden die aangeboden mag worden, maakt de overheid een onderscheid tussen activiteiten binnen en buiten de woning van de gebruiker (RVA, 2013). Belangrijk is hierbij op te merken dat de onderneming enkel tegemoet mag komen aan de noden van privé-gebruikers. Het schoonmaken van verhuurde studio’s of dokterskabinetten is bijvoorbeeld niet toegestaan. De werknemer van een dienstencheque onderneming mag bij de gebruiker thuis enkel volgende activiteiten verrichten: schoonmaken, wassen en strijken, occasioneel klein naaiwerk en het bereiden van maaltijden. Elke andere handeling die verricht wordt, zoals onder andere werken in de tuin of het opvangen van bejaarden of zieken, mogen niet betaald worden met dienstencheques. De toegestane activiteiten buiten de woning omvatten: het doen van boodschappen, het strijken van wasgoed en het vervoer van personen met een beperkte mobiliteit. Doordat iedere toegestane activiteit omschreven is, is het belangrijk dat de privé-gebruikers steeds nagaan of er aan hun nood al dan niet tegemoetgekomen kan worden met dienstencheque-hulp.

5

1.1.1 Actoren Binnen dit systeem zijn er drie actoren actief, namelijk: de gebruikers die de cheques besteden, de werknemers die de huishoudelijke hulp uitvoeren en de ondernemingen die de hulp aanbieden (FOD WASO, n.d.). Om een dienstencheque-activiteit aan te bieden, moeten ondernemingen volgens de federale overheid over een bepaalde rechtsvorm beschikken. Enkele mogelijkheden hiervoor zijn een handelsvennootschap, een VZW, een invoegbedrijf of een natuurlijk persoon. Iedere onderneming die over de toegelaten rechtsvorm beschikt, kan personen aannemen die betaald worden met dienstencheques. Een bijkomende voorwaarde is dat de onderneming erkend wordt als een sui generisagentschap. Dit is het geval wanneer er een specifieke verantwoordelijke aangeduid wordt, het als erkend agentschap herkenbaar is en de dienstencheque-activiteit apart geregistreerd wordt. De onderneming kan alleen maar huishoudelijke hulp aanbieden wanneer zij, in navolging van de doelstelling van de dienstencheque, jobs creëren. Een andere voorwaarde waar ondernemingen aan moeten voldoen, is de 60% regel voor nieuwe banen (VVSG, n.d.). Deze regel is in het leven geroepen om vanaf 1 juli 2012 de tewerkstelling van de doelgroep te verhogen. Dienstencheque ondernemingen worden verplicht om 60% van alle nieuwe banen aan uitkeringsgerechtigde volledige werklozen of gerechtigden op een leefloon of equivalent hiervan toe te kennen. De andere 40% mag vrij ingevuld worden. Binnen het dienstencheque-systeem wordt er een onderscheid gemaakt tussen twee soorten werknemers (FOD WASO, n.d.). Een eerste groep werknemers zijn de personen die bovenop hun loon een uitkering krijgen van de RVA of het OCMW. De tweede groep omvat alle andere personen. Een werknemer van de eerste groep kan tijdens de eerste 6 maanden tewerkgesteld worden volgens ieder contract. De enige verplichting hierbij is dat iedere begonnen prestatie minstens drie uur duurt. Na deze periode moet het contract van deze werknemer voor onbepaalde duur zijn en moet hij of zij minstens halftijds tewerkgesteld worden. Voor een persoon die niet tot de eerste groep behoort, geldt er tijdens de eerste drie maanden geen minimumduur van het contract, alsook geen minimum voor de te presteren uren. Na deze drie maanden moet er een contract voor onbepaalde duur aangeboden worden. Voor de tewerkstelling binnen dit systeem komen onder andere personen met een werkloosheidsuitkering of personen met een leefloon of sociale bijstand in aanmerking. Ook mensen met een werkkaart in het kader van het ACTIVA of van andere federale tewerkstellingsmaatregelen zoals SINE en Startbaanovereenkomsten, komen in aanmerking voor een “arbeidsovereenkomst dienstencheques”.

1.1.2 Financiering Iedere gebruiker kan jaarlijks een maximum van 500 dienstencheques aanschaffen om vervolgens uit te besteden. Per gezin bedraagt dit maximum 1000 dienstencheques per kalenderjaar. Voor de eerste 400 of 800 dienstencheques die door een persoon of gezin aangekocht worden, betalen zij in 2014 €9 per dienstencheque (De Morgen, 2013). De volgende 100 dienstencheques kunnen aangekocht worden aan €10 per stuk. Door de forfaitaire belastingvermindering van 30% die door de overheid aan de cheques toegekend wordt, betaalde de gebruiker in 2013 een bedrag van €6,30 per cheque. Deze vermindering wordt aan de gebruikers toegekend tot een maximum bedrag van €1.380 per gebruiker per jaar.

6

Wil iemand gebruik maken van huishoudelijke hulp, dan neemt hij of zij contact op met de onderneming. Deze stuurt vervolgens een werknemer ter plaatse. Na de prestaties van de werknemer, overhandigt de gebruiker één dienstencheque per gewerkt uur. De onderneming geeft deze cheques door aan het uitgiftebedrijf Sodexo die de waarde van de cheque betaald, vermeerderd met de federale tegemoetkoming aan de onderneming. Per dienstencheque ontvangt de onderneming een bedrag van €22,04

1.2 De evolutie van het dienstencheque-systeem Zoals eerder in dit bachelorproject aangehaald heeft het dienstencheque-systeem al een lange weg afgelegd. Sinds de invoering van het systeem is er een grote expansie geweest bij alle verschillende actoren die betrokken zijn bij het stelsel. Volgens Herwig Mulydermans, algemeen directeur van Federgon, is het dienstencheque-verhaal “een nooit gezien succesverhaal” ('Laat werkgevers deel dienstencheques betalen', 2013). In dit hoofdstuk wordt deze evolutie dan ook toegelicht, samen met de veranderingen in bevoegdheid.

1.2.1 Gebruikers, ondernemingen en werknemers Onderzoek heeft aangetoond dat het dienstenchequesysteem sinds haar start in 2004 een enorme evolutie heeft gekend. Zowel op het vlak van de gebruikers als op het vlak van werknemers en ondernemingen zien we een enorme toename. Dit bewijst dat het systeem een enorm succes is. De laatste tijd zien we echter een stabilisatie van de groei van dit systeem. Dit geeft volgens Jozef Pacolet, Frederic De Wispelaere en Annelies De Coninck van het HIVA aan dat het dienstenchequesysteem haar ‘maturiteit’ bereikt heeft (Bomen groeien niet tot in de hemel, 2010). Ook de financiering door de overheid heeft sinds het begin van deze maatregel een hele evolutie doorgemaakt. Een eerste bewijs van het succes van het dienstenchequesysteem zien we bij het aantal gebruikers (IDEA Consult, 2012). Op basis van gegevens van uitgiftebedrijf Sodexo blijkt dat bij de start van deze tewerkstellingsmaatregel zo’n 98.814 personen gebruik maakten van deze maatregel. Nadien zien we een jaarlijkse toename van het aantal gebruikers. In het jaar 2005 werd de dienstencheque al door 190.734 personen aangekocht, wat een uitbreiding van 93% inhoudt. De explosie heeft zich tot 2007 doorgezet. Toen bedroeg het aantal gebruikers maar liefst 449.626. In de jaren nadien blijkt duidelijk dat het aantal gebruikers zich gestabiliseerd heeft tot een aantal van 834.959 in 2011. Uit het cijfermateriaal is ook af te leiden dat de dienstencheques voornamelijk in Vlaanderen een succes zijn, daar hier maar liefst 58,3% van alle cheques aangekocht worden. Ook maakte het cijfermateriaal duidelijk dat het voornamelijk personen tussen de 35 en 55 jaar zijn die gebruik maken van dienstencheques. De groep senioren (>65 jaar) maakt sinds het begin maar liefst 25% van de actieve gebruikers uit. Het aantal ondernemingen heeft eveneens sinds het begin een grote groei doorgemaakt en kent de laatste jaren een stabilisatie (IDEA Consult, 2012). Bij het begin van de dienstencheques waren er 504 actieve ondernemingen waarbij huishoudelijke hulp aangekocht kon worden. Net zoals bij de gebruikers was de stijging van het aantal ondernemingen het grootst in de periode 2004-2007. Daar waar er bij het begin nog maar 504 ondernemingen waren, zien we er in 2007 maar liefst 1.504. De jaren nadien zien we een stabilisatie van het aantal ondernemingen tot 2.708 in 2011.

7

Wanneer gekeken wordt naar de verschillende soorten ondernemingen doorheen de jaren, zien we dat er een aantal types sterk bovenuit steken. Zo was maar liefst 40,1% van alle ondernemingen in 2011 een private onderneming, 14,1% was een VZW en 19,3% was een natuurlijke persoon. Net zoals bij de gebruikers en de ondernemingen zien we een grote stijging bij het aantal werknemers dat actief is binnen het dienstenchequesysteem (IDEA Consult, 2012). Tegen 2007 waren er maar liefst 87.152 personen tewerkgesteld binnen dit systeem. De jaren nadien zien we ook een stabilisatie. In 2011 waren er 149.827 werknemers actief binnen deze maatregel. Van deze werknemers was maar liefst 97% vrouw, waarvan meer dan 60% binnen de leeftijdsklasse van 30 tot 50 jaar. De personen die ouder zijn dan 50 jaar maken 20% uit van het totaal aantal werknemers binnen deze maatregel. Dit aantal is ten opzichte van 2006 gestegen met maar liefst 8%. Binnen de dienstencheque maatregel zien we dat het voornamelijk laaggeschoolde personen zijn die tewerkgesteld worden. Zij vertegenwoordigden maar liefst 60% van alle werknemers binnen het dienstenchequesysteem in 2011. Tenslotte is ook de financiering van het dienstencheque-systeem mee geëvolueerd. Sinds het begin zien we dat de prijs voor de gebruiker steeds toeneemt. Daar waar een dienstencheque in 2004 voor een gebruiker €4,34 kostte, bedroeg de prijs in 2008 €5,25. De reden hiervoor was de verminderde bijdrage van de overheid in de kostprijs van een dienstencheque. In 2004 was de overheid nog verantwoordelijk voor bijna 80% van de financiering van deze maatregel. In 2008 bedroeg dit nog 75%. Vanaf 2014 zal er wederom een prijsstijging zijn in de aankoopprijs van dienstencheques. Personen die dienstencheques aankopen in 2014 zullen €9 moeten betalen per dienstencheque voor de eerste 400 cheques. De overige 100 dienstencheques die aangekocht kunnen worden kosten dan €10 per stuk. Een andere belangrijke verandering is deze in het maximumbedrag voor belastingvermindering. Voor 1 juli 2013 hadden personen die gebruik maakten van het dienstencheque-systeem recht op maximum €2.720 belastingvermindering. Op dit moment is dat beperkt tot €1380 per persoon per jaar. Het aankopen van dienstencheques is dus minder aantrekkelijk voor personen en gezinnen, zowel door de verhoogde kostprijs als door het lagere belastingvoordeel (De Morgen, 2013).

1.2.2 Bevoegdheid Vanaf 2014 wordt de bevoegdheid rond enkele tewerkstellingsmaatregelen, in het kader van de zesde staatshervorming en het vlinderakkoord, overgedragen naar de Gewesten en Gemeenschappen. Samen met deze bevoegdheden zullen Vlaanderen en Wallonië ook middelen ontvangen van de federale overheid om deze maatregelen zelfstandig uit te bouwen. Een studie van VOKA (2013) heeft bij een eerste inschatting van deze middelen bepaald dat €2,1 miljard, of bijna 54% van het totaal overgedragen zal worden naar Vlaanderen. Van dit bedrag is maar liefst €1 miljard voorbehouden voor het dienstencheque-systeem, wat overeenkomt met de volledige kostprijs van het systeem in 2011. De reden hiervoor is de grote kost van meer dan €11.000 per dienstencheque werknemer ten opzichte van de lagere kosten bij andere RVA-maatregelen. Deze maatregel kenmerkt zich evenwel door een groot terugverdieneffect waardoor de werkelijke kost veel lager ligt.

8

De grote financiële injectie van het dienstencheque systeem moet Vlaanderen in staat stellen om deze tewerkstellingsstimulus verder uit te bouwen. Door de extra financiële middelen te koppelen aan een efficiënt arbeidsmarktbeleid met een duidelijke visie, moet een verhoging van de tewerkstelling van niet-werkende werkzoekenden mogelijk zijn.

1.3 Het maatwerkdecreet en het decreet lokale diensteneconomie De sociale economie in België heeft door de geschiedenis heen een grote evolutie doorgemaakt. Voor het begin van deze sector moet teruggegaan worden tot de 19 e eeuw toen de coöperatieve initiatieven opgestart zijn. Deze kwamen er naar aanleiding van de sociale problematieken waarmee de mensen van toen geconfronteerd werden. Vanuit deze initiatieven heeft de sociale economie zich ontwikkeld en zijn er basisprincipes bepaald die vandaag de dag nog steeds de basis vormen. Na de tweede wereldoorlog werd de sociale economie uitgebreid met de beschutte werkplaatsen als hulpmiddel voor het grote aantal oorlogsveteranen die een handicap hadden opgelopen. De invoegbedrijven zijn er bijgekomen naar aanleiding van de oliecrisis tijdens de jaren 80. Al deze evoluties hebben uiteindelijk geresulteerd in de sociale economie die we vandaag de dag kennen. Wat maakt nu dat de sociale economie zo bijzonder is? Wanneer we de vergelijking maken tussen deze sector en het NEC, dan zien we dat de ondernemingen binnen de sociale economie, naast hun economische doelstellingen, ook een maatschappelijke meerwaarde nastreven. Dit willen zij realiseren door te investeren in een aantal sociale basisprincipes, om op die manier kansen te bieden aan de zwakkeren van onze samenleving die anders vergeten worden. Sociale ondernemingen zullen dus, in tegenstelling tot hun normale concurrenten, meer inzetten op duurzame en kwalitatieve tewerkstelling en betrokkenheid bij de werknemers. Het uiteindelijke doel hiervan is om de kansengroepen binnen onze samenleving in te schakelen via het verrichten van arbeid. Vanaf 2014 zal de sociale economie in België opnieuw een evolutie ondergaan naar aanleiding van twee nieuwe decreten. Deze hervorming moet zorgen voor een vereenvoudiging van het huidige kader, dat nu nog een ongeordend geheel is. Dit wil de overheid realiseren door alle verschillende ondernemingstypes in twee grote pijlers onder te brengen. ‘Het maatwerkdecreet’ en ‘het decreet lokale diensteneconomie’ zijn dus in het leven geroepen om deze twee pijlers vorm te geven. Dit met als doel het beter vervullen van de doelstellingen die sinds de 19e eeuw bestaan. Met het nieuwe maatwerkdecreet heeft de wetgever als doel de personen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kans te geven op tewerkstelling door ondersteuning op maat aan te bieden. Bij het realiseren van deze doelstelling zal er een onderscheid gemaakt worden tussen de maatwerkbedrijven en –afdelingen. De invoegbedrijven, beschutte- en sociale werkplaatsen, die onder het maatwerkdecreet vallen, moeten zich dus omvormen om aan het decreet te voldoen. Vanuit het nieuwe decreet wordt meegegeven dat de nieuwe ondernemingsvormen een transparante en kwalitatieve bedrijfsvoering moeten hanteren, willen zij recht hebben op ondersteuning.

9

Naast het vergroten van de kans op tewerkstelling, wil het nieuwe decreet ook de overstap naar het NEC ondersteunen. Dit moet gerealiseerd worden door voor ondernemingen uit het reguliere circuit, die ook investeren in begeleiding en ondersteuning, gesubsidieerde tewerkstelling mogelijk te maken. De doorstroom naar het NEC wordt dus effectief als doel omschreven voor de sociale economie en betekent dat er acties opgezet moeten worden om dit te realiseren. Net zoals bij het maatwerkdecreet ligt binnen het nieuwe Lokale diensteneconomie decreet de focus op het verkleinen van de afstand tot de arbeidsmarkt. Aan de hand van kwaliteitsvolle begeleiding en tewerkstelling beoogt het decreet om de competenties van kansengroepen te verhogen met als doel het overbruggen van deze afstand. Het creëren van VZW’s en VSO’s (verenigingen met sociaal oogmerk), waarbinnen de groei en doorstroom van doelgroepmedewerkers gestimuleerd wordt, is dus de doelstelling van dit nieuwe decreet. Belangrijk is evenwel dat deze ondernemingen nog steeds blijven inspelen op de lokale, maatschappelijke noden. De nieuwe decreten die vanaf 2014 van toepassing zullen zijn, hebben dus een grote impact op de dienstencheque-ondernemingen, en bij uitbreiding ook op alle ondernemingen binnen de sociale economie. Zo is er vanuit het maatwerkdecreet bepaald dat, wil een bedrijf aanspraak maken op subsidies, het een transparante en kwalitatieve bedrijfsvoering moet hanteren. Voor sommige doelgroepmedewerkers moet er ook, aan de hand van een POP (persoonlijk ontwikkelingsplan), ondersteuning op de werkvloer aangeboden worden. Het POP moet jaarlijks geëvalueerd worden samen met het competentieprofiel dat opgesteld is. De onderneming moet ook voorzien in coaching van de doelgroepmedewerker waarbij er aandacht is voor de versterking van de competenties. Om in deze begeleiding en ondersteuning te voorzien, en extra tewerkstellingsmogelijkheden te creëren, ontvangen de ondernemingen werkondersteuningspakketten van de overheid. Hierdoor kunnen zij aanpassingen doorvoeren om een betere en makkelijkere tewerkstelling van doelgroepmedewerkers te bekomen. Belangrijk is dat maatwerkafdelingen geen financiering ontvangen voor het aantrekken van doelgroepbegeleiders, waardoor zij deze kost zelf moeten financieren. Ook de doorstroom van doelgroepmedewerkers naar het NEC wordt een doelstelling voor de dienstencheque-ondernemingen. Hier gaan zij in de toekomst sterk op moeten inzetten, maar dit zal zonder ondersteuning van de overheid zijn omdat er geen middelen vrijgemaakt worden. Een laatste voorwaarde waaraan maatwerkbedrijven en –afdelingen moeten voldoen, is de kwaliteit van de organisatie-inrichting. Zo zal een maatwerkbedrijf moeten beschikken over een kwaliteitskader voor de gehele onderneming. Ook een maatwerkafdeling moet in kwaliteit voorzien maar dit is enkel het geval voor haar HR-beleid.

10

1.4 Dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie Vanaf de invoering van het dienstencheque-systeem in 2003 zijn er verschillende ondernemingen opgestart die een aanbod hebben uitgebouwd. Enkele onder hen hebben besloten om binnen de sociale economie actief te zijn (SocialeEconomie.be, n.d.). Deze hebben als doel tewerkstelling garanderen en investeren in kwalitatieve opleiding en begeleiding voor hun doelgroepmedewerkers. In tegenstelling tot andere ondernemingen die met dienstencheques werken, ligt de focus hier op de duurzame tewerkstelling van kansengroepen uit onze samenleving en niet op de optimalisatie van winst. Om in deze doelstelling te voorzien konden ondernemingen gebruik maken van drie werkvormen. Een eerste mogelijkheid was het oprichten van een buurt- en nabijheidsdienst. Ook kon er gekozen worden voor het oprichten van een sociale werkplaats of een invoegbedrijf. Belangrijk om hierbij op te merken is dat voor deze laatste vanaf november 2008 geen nieuwe aanvragen meer toegelaten worden. Naar schatting zouden dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie 10% uitmaken van het totaal aantal dat actief is binnen het dienstencheque-systeem. In 2007 kwam dit ongeveer neer op 100 sociale dienstencheque-ondernemingen die samen ongeveer 3000 werknemers in dienst hebben. Dit cijfer zal op dit moment wel hoger liggen, getuige de grote stijging in het aantal ondernemingen sinds 2007, maar een exact aantal bestaat er evenwel niet. Wat deze ondernemingen nu net zo bijzonder maakt in het groter geheel van dienstencheque-ondernemingen is de driedubbele winst die gerealiseerd worden. Door allereerst te voorzien in de invulling van maatschappelijke noden van kansengroepen in onze samenleving zorgen deze ondernemingen voor sociale correctie. Via de tewerkstelling die aangeboden wordt aan kansengroepen wordt ook duurzame activering gerealiseerd. Tot slot worden de opbrengsten die deze ondernemingen realiseren opnieuw geïnvesteerd in extra tewerkstelling voor kansengroepen.

1.5 Het ESF-agentschap De insteek voor dit bachelorproject is er gekomen naar aanleiding van een stage bij het assessment-team van het ESF-Agentschap. Het werken aan een verhoging van de kwaliteit en professionaliteit van ondernemingen is dan ook hun doel. Hieronder worden kort de werking van het ESF-Agentschap toegelicht.

1.5.1 Oproep- en projecten-werking Aan de hand van het uitschrijven van projectoproepen wil het ESF-Agentschap de sociale economie in Vlaanderen stimuleren. Door een project uit te schrijven rond een bepaald thema, zoals POP of uitstroom, wil het ondernemingen aanzetten om rond deze thematiek te werken. De ondernemingen moeten dan een projectvoorstel opmaken wat vervolgens beoordeeld wordt door het ESF-Agentschap. Indien het voorstel aan allerhande, op voorhand bepaalde voorwaarden voldoet, dan ontvangt deze onderneming middelen. Hiermee kan zij het project uitwerken om op die manier een meerwaarde te creëren voor haar medewerkers.

11

1.5.2 Assessments Naar aanleiding van het ESF-project “Introductie kwaliteitswijzer in de maatwerksector” opstart in 2011 werden de assessments opgestart. Hierbij doorliepen in totaal 160 ondernemingen (90 SW’en, 60 BW’en en 10 LDE-initiatieven) een kwaliteitstraject. Belangrijk om hierbij op te merken is de geïndividualiseerde ondersteuning die geboden werd doorheen het ganse traject. Door de verschillende partners in dit project (ESFAgentschap, VSA, VLAB en SST) werd voorzien in twee opleidingsdagen. Vervolgens dienden de ondernemingen een zelfevaluatie uit te voeren aan de hand van het kwaliteitsgroeimodel. Nadien kwamen één of meerdere assessoren ter plaatse om deze zelfevaluatie te bespreken en te valideren. Uit de verzamelde reacties bleek dat dit kwaliteitstraject zeer enthousiast onthaald werd, maar dat er nog veel werk was om het nodige kwaliteitsniveau te behalen. Om dit te realiseren werd er een vervolgproject opgestart voor maatwerkbedrijven. Hierbij werden er vervolg- en verbeterassessments gepland voor de ondernemingen. Het onderscheid tussen deze assessments situeert zich op het kwaliteitsniveau van de betreffende onderneming. Indien blijkt dat de onderneming in kwestie zich op één of meerdere aandachtspunten in fase één situeert, zal er sprake zijn van een verbeterassessment. De onderneming zal dan binnen een bepaalde periode acties moeten opzetten om fase twee te bereiken en deze vervolgens valideren door één of meerdere assessoren. Wanneer er sprake is van een vervolgassessment, dan heeft de onderneming in kwestie overal fase twee bereikt maar heeft zij toch nog werk gemaakt van veranderingen. Deze worden dan ook op dit assessment besproken en gevalideerd.

1.6 Het kwaliteitsgroeimodel Voor de bevraging van de ondernemingen in mijn onderzoek, alsook voor de evaluatie van het kwaliteits- en professionaliteitsniveau, heb ik gebruik gemaakt van het kwaliteitsgroeimodel. Dit model wordt gehanteerd door het ESF-Agentschap en is gebaseerd op het Europese EFQM-model. In tegenstelling tot verschillende normatieve modellen, zoals ISO en kwaliteitshandboeken, ligt de focus van dit model op ontwikkeling. Binnen de werkingscontext van het ESF-Agentschap is dit kwaliteitsgroeimodel in 2003 ontwikkeld. Vanaf 2007 is het volledig uitgerold binnen het werken met oproepen en projecten. Naar aanleiding van het ESF-project “kwaliteitsmanagement in de sociale economie”, is dit model ingevoerd in de maatwerksector met de “kwaliteitswijzer”, wat een specifiek aangepaste handleiding is. Het model bestaat uit vijf organisatie-gebieden over de bedrijfsvoering en vier resultaatsgebieden die handelen over de resultaten die de onderneming behaalt. Binnen ieder gebied zijn er een aantal aandachtspunten geformuleerd, die zo een totaalbeeld geven van de werking van een onderneming. De 22 aandachtspunten zijn vervolgens onderverdeeld in vijf fasen die het mogelijk maken om de onderneming te evalueren. Om enige nuancering te kunnen maken is er ook binnen iedere fase een quotering. In tegenstelling tot andere modellen, is het niet noodzakelijk de helft van de punten te behalen om te slagen. Bij het bereiken van fase twee is er reeds sprake van een voldoende hoog niveau van kwaliteit en professionaliteit.

12

Het kwaliteitstraject begint allereerst met twee opleidingsdagen waarbij er vanuit het partnerschap rond het ESF-Agentschap, toelichting wordt gegeven bij het model en het verdere verloop van het traject. Vervolgens zal de onderneming een zelfevaluatie doorvoeren waarbij zij alle aandachtspunten intern bespreekt en zorgt voor de noodzakelijke bewijsvoering aan de hand van treffende documenten. Tenslotte kennen ze zichzelf een score (fase één tot vijf als keuzemogelijkheden) toe op ieder aandachtspunt. Nadien zal er een assessment plaatsvinden waarbij de assessoren van het ESFAgentschap samenzitten met één of meerdere medewerkers van de onderneming, waarbij alle 22 aandachtspunten overlopen worden. Op die manier kunnen de assessoren vragen stellen en extra informatie bekomen. Op het einde van dit assessment vindt er een slotvergadering plaats, waarbij de scores die op basis van consensus bepaald zijn, bevestigd worden. Binnen één maand na het assessment ter plaatse wordt het verslag doorgestuurd. Hiermee krijgt de onderneming een overzicht van bevindingen, werkpunten, groeikansen en aanbevelingen. Wanneer een onderneming bij alle aandachtsgebieden minstens een fase twee behaald heeft, dan ontvangt zij het ESFlabel. Achteraf worden er voor iedere onderneming ofwel werkpunten ofwel groeimogelijkheden geformuleerd. Werkpunten hebben betrekking op acties die een onderneming kan nemen om een bepaalde fase volledig te behalen. Deze worden aangegeven indien blijkt dat een onderneming zich gedeeltelijk in een fase bevindt maar er nog een aantal zaken ontbreken. Om de ontwikkeling van de onderneming te stimuleren worden er groeimogelijkheden meegegeven. Dit zijn aanbevelingen vanuit het ESF-Agentschap voor de onderneming, indien zij willen groeien naar een volgende fase.

2 Onderzoek In dit hoofdstuk is er allereerst aandacht voor wat er al ondernomen is rond de kwaliteit en professionaliteit van dienstencheque-ondernemingen. Hier worden de maatregelen beschreven alsook hun doel. Vervolgens wordt mijn eigen onderzoek toegelicht. Tot slot worden de beperkingen van dit onderzoek besproken om zo een genuanceerd beeld te kunnen geven van de resultaten die later besproken worden.

2.1 Wat is al ondernomen rond kwaliteit? Vanuit verschillende invalshoeken zijn er al inspanningen geleverd om de kwaliteit en professionaliteit van dienstencheque-ondernemingen te verhogen. Aan de hand van strenge erkenningsvoorwaarden heeft de federale overheid ervoor willen zorgen dat er niet zomaar in een dienstencheque-aanbod kon voorzien worden. Ook hebben VOSEC en Febecoop aan de hand van een kwaliteitsbundel ondernemingen willen ondersteunen bij hun werking (VOSEC - Febecoop, 2009). Dit hebben zij gedaan door allerhande tools aan te bieden met als doel het verhogen van de kwaliteit en professionaliteit van dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie.

13

2.1.1 Erkenningsvoorwaarden Wanneer iemand een dienstencheque-onderneming wil opstarten, moet deze persoon allereerst een aanvraag indienen voor een erkenning. Dit gebeurt bij de federale minister van werk. Om deze erkenning te bekomen, moet de persoon in kwestie een onderneming oprichten met een ondernemingsnummer, een erkenningsformulier indienen en een borgsom van €25.000 overmaken aan de RVA (2012). De bedrijfsleider(s) van de nieuwe onderneming zijn ook verplicht om zich in te schrijven voor een infosessie en deze ook bij te wonen. Naast al deze verplichtingen moet de nieuwe onderneming ook een ondernemingsplan opstellen en dit vervolgens ter goedkeuring aan een erkende boekhouder, fiscalist of accountant voorleggen. Pas wanneer deze persoon oordeelt dat het plan de vereiste elementen, zoals de verwachte inkomsten en vaste en variabele kosten bevat, geeft hij of zij de goedkeuring en wordt het erkenningsdossier als volledig beschouwd. Dit dossier wordt dan vervolgens doorgestuurd naar de adviescommissie erkenningen die een oordeel zal vellen. Zowel het erkenningstraject als de verschillende voorwaarden waaraan voldaan moeten worden, zijn in het leven geroepen door de federale overheid met in het achterhoofd het bekomen van kwalitatief sterke dienstencheque ondernemingen. Door personen enkele verplichtingen voor het opstarten van een dienstencheque ondernemingen op te leggen, heeft de overheid willen zorgen dat niet zomaar iedereen een dienstencheque activiteit kan opstarten. Enkel de personen of ondernemingen die zich volledig willen inzetten in het dienstencheque verhaal, zullen de moeite doen om het traject te doorlopen en aan alle voorwaarden te voldoen. Aan de hand van deze verplichtingen heeft de federale overheid dus geprobeerd om enkel ondernemingen met een duidelijk plan en voldoende financiële middelen toe te laten tot de dienstencheque-sector. Dit heeft zij gedaan met de creatie van duurzame tewerkstelling voor ogen. De opmerking die hierbij evenwel gemaakt kan worden, is dat deze voorwaarden enkel en alleen betrekking hebben op de structuur en financiën van de onderneming. Er worden nergens verplichtingen opgelegd in verband met de bedrijfsvoering van de onderneming, waardoor ondernemingen vrij zijn om zelf te bepalen hoe zij tewerk gaan. Dit heeft tot gevolg dat het investeren in kwalitatieve tewerkstelling voor en ontwikkeling van kansengroepen bij veel ondernemingen niet sterk aanwezig is. Het zijn enkel de dienstencheque ondernemingen die vanuit sociaal oogpunt opgericht zijn die investeren in hun medewerkers en op die manier een meerwaarde willen creëren.

2.1.2 Bundel met hulpmiddelen Een tweede initiatief dat in het leven werd geroepen rond kwaliteit en professionaliteit van social-profit dienstencheque ondernemingen, is dit van VOSEC en Febecoop (2009). Vanuit de bezorgdheid om kwalitatieve tewerkstelling te verzekeren voor kansengroepen in onze samenleving, zijn beide instanties een werking rond dit thema gestart. In 2008 zijn zij uiteindelijk begonnen met als idee: het ondersteunen van een 10-tal ondernemingen bij hun proces naar hogere niveaus, om op die manier duurzame en kwalitatieve tewerkstelling te creëren. Het initiatief had van bij de aanvang twee doelen, namelijk het versterken van het management enerzijds en zorgen voor een goede organisatie-inrichting anderzijds.

14

Op maandelijkse basis werden er tussen 2008 en 2009 samenkomsten georganiseerd waarbij er aan intervisie en themawerking werd gedaan. Door de uitwisseling van ervaringen te ondersteunen en op een aantal domeinen als expert naar voren te treden, was de intentie van Febecoop om een lerende omgeving te creëren. Tijdens deze samenkomsten konden de verschillende bedrijfsleiders hun eigen ervaringen of problemen aftoetsen bij de andere betrokken ondernemingen om op die manier kennis te maken met een andere invalshoek. Na een telefonisch interview met Peter Bosmans, afgevaardigd bestuurder van Febecoop en mede initiatief nemer van dit project, blijkt dat deze samenkomsten een duidelijke meerwaarde betekenden voor de betrokken ondernemingen. Verschillende onder hen hebben tijdens dit traject een grote vooruitgang geboekt op het vlak van kwaliteit en professionaliteit. Het grote succes van dit project en het beschikken over extra financiële middelen, hebben er voor gezorgd dat in samenspraak met de ondernemingen een bundel met “handige methodieken en tips die voor elke onderneming van nut kunnen zijn” is opgesteld. Voor het opstellen van deze bundel hebben de verschillende actoren gebruik gemaakt van het EFQM-model om de verschillende aspecten van het beheer van een dienstencheque onderneming uit te diepen. Vanuit de input die gegeven werd door de verschillende betrokken ondernemingen en Febecoop werden er allerhande, zeer concrete methodieken beschreven die ondernemingen in staat moeten stellen om hun kwaliteit en professionaliteit te verhogen. Ondanks het succes van de samenkomsten en intervisie momenten, zijn de betrokken actoren er niet in geslaagd om een product op te leveren dat een grote impact heeft gehad op de dienstencheque-ondernemingen. Volgens Peter Bosmans is dit te wijten aan enkele veranderingen die zich hebben voorgedaan bij de betrokken actoren. Een eerste actie om de bundel te verspreiden was het openbaar maken op de website expertisepunt, zodat social-profit ondernemingen deze samen met andere producten konden raadplegen. De omvorming van VOSEC heeft er evenwel voor gezorgd dat deze website reeds enkele jaren niet langer aangepast wordt, waardoor de beoogde verspreiding ook niet gebeurde. Een tweede oorzaak voor het mislukken, is de veranderde focus van Febecoop. Daar waar zij voordien verantwoordelijk waren voor dienstenchequeondernemingen, ligt hun huidige bevoegdheid bij het coöperatief ondernemen. Deze verandering heeft ervoor gezorgd dat Febecoop niet langer de mogelijkheden heeft om in dienstencheque-ondernemingen te investeren en dat de verspreiding mislukte. Uit bevraging van de dienstencheque-ondernemingen die toch gebruik hebben gemaakt van deze kwaliteitsbundel blijkt dat zelfs de toepassing hiervan niet voor een meerwaarde zorgde. Doordat iedere organisatie met zijn eigen problemen geconfronteerd wordt en een eigen specifieke inrichting heeft, werden zij geconfronteerd met problemen bij de toepassing van deze methodieken. Uiteindelijk bleek dat er ondersteuning op maat nodig was om de methodieken bruikbaar te maken en ervoor te zorgen dat deze een meerwaarde konden betekenen. Door de veranderde focus van Febecoop kon deze ondersteuning niet geboden worden en hebben de ondernemingen dus weinig of geen gebruik gemaakt van deze bundel. Ondanks een zeer succesvol en lang traject zijn de maandelijkse samenkomsten en intervisie momenten opgehouden te bestaan. Reden hiervoor was dat de grote dynamiek die aanvankelijk aanwezig was, niet langer bestond bij de verschillende ondernemingen.

15

Ook de grote veranderingen die zich in de ondernemingen hebben voorgedaan zijn een oorzaak voor het einde van de samenkomsten. Ten opzichte van het begin van dit project zijn verschillende dienstencheque-ondernemingen gefusioneerd met andere ondernemingen en is er een grote verandering van leidinggevenden geweest binnen de ondernemingen.

2.2 Aanpak eigen onderzoek Hieronder worden zowel het kwalitatief als kwantitatief onderzoek besproken wat gevoerd werd. Het doel hiervan was om allereerst op zoek te gaan naar bevindingen van ondernemingen en problemen waarmee zij geconfronteerd worden. De uiteindelijke bevindingen van dit kwalitatief onderzoek zijn vervolgens afgetoetst aan andere nonprofit dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie.

2.2.1 Kwalitatief onderzoek Om een uitspraak te kunnen doen over de kwaliteit en professionaliteit van non-profit dienstencheque ondernemingen, ben ik allereerst begonnen met het afnemen van diepteinterviews. Het uiteindelijke doel hiervan was om een beeld te krijgen van de organisatie structuur van de ondernemingen, alsook om een duidelijk beeld te krijgen van hun werking. Ter voorbereiding hiervan ben ik op zoek gegaan naar enkele ondernemingen die bereid waren om deel te nemen aan mijn onderzoek. Belangrijk hierbij mee te geven is dat ik een onderscheid heb gemaakt tussen de ondernemingen met en zonder ESFlabel. De reden waarom ik dit onderscheid heb gemaakt, is om zowel ondernemingen waarvan ik weet dat ze rond kwaliteit werken te interviewen, maar evenzeer ondernemingen te bevragen die dit niet doen. Door dit onderscheid te maken, heb ik de organisatiestructuur en werking van ondernemingen kunnen vergelijken. Hierbij heb ik gefocust op de verschillen qua structuur en werking zodat ik al dan niet de meerwaarde van een ESF-label kon bespreken. Belangrijk voor een goed interview was dat ik op voorhand enkele topics bepaalde om tijdens het interview te behandelen, waardoor ik steeds een duidelijk beeld had van wat ik te weten wou komen. Een eerste topic tijdens de interviews was het ontstaan van de ondernemingen om te weten te komen vanuit welke doelstelling zij opgericht zijn. Vervolgens heb ik de evolutie van de ondernemingen bevraagd om een duidelijk beeld te krijgen van de veranderingen die zich hebben voorgedaan. Hierbij heb ik steeds aandacht gehad voor de gevolgen van deze veranderingen en meer specifiek voor deze op de werking en organisatiestructuur van de onderneming. Door dit te bespreken ben ik te weten gekomen welke veranderingen een positieve impact hebben gehad op de kwaliteit en professionaliteit, en welke er voor gezorgd hebben dat de onderneming hier niet in kon groeien. Het volgende topic tijdens de interviews ging over de doelgroepmedewerkers die in de onderneming tewerkgesteld zijn. Zowel de instroom, begeleiding als doorstroom en uitval zijn in dit topic besproken. Dit heb ik bevraagd om een beeld te krijgen van het traject dat een doelgroepmedewerker doorloopt bij een onderneming. Dit heeft mij in staat gesteld om verschillen en/of gelijkenissen tussen de geïnterviewde ondernemingen op het vlak van werking met doelgroepmedewerkers te kunnen bespreken.

16

De problemen waarmee de ondernemingen geconfronteerd werden of worden was het volgende topic tijdens de diepte interviews. Hierbij heb ik navraag gedaan naar wat ervoor zorgt of voor gezorgd heeft dat ondernemingen moeilijk in hun aanbod kunnen voorzien. Bij de ondernemingen met een ESF-label heb ik gepeild naar hun gevoel bij het werkopzet van kwaliteitsassessments door het ESF-Agentschap en welke gevolgen dit heeft gehad voor de onderneming in kwestie. Zowel de positieve als negatieve aspecten kwamen aan bod met het uiteindelijke doel om al dan niet te kunnen aangeven of het werken met een kwaliteitsgroeimodel en assessments door het ESF-Agentschap een meerwaarde betekent voor een onderneming. Op het einde van ieder interview heb ik samen met de respondent de QuickScan van het ESF-Agentschap ingevuld. Dit is een “light” versie van het kwaliteitsgroeimodel dat gebruikt wordt bij de evaluatie van ondernemingen. In dit document zijn alle negen gebieden van het model aanwezig en moet de organisatie een zelfevaluatie uitvoeren. Bij ieder gebied worden drie vragen gesteld en is het aan de onderneming om aan te geven in welke mate dit overeenkomt met de werkelijke situatie. Alle interviews werden uiteindelijk verwerkt in een document om op die manier makkelijk gelijkenissen of verschillen tussen de ondernemingen te kunnen waarnemen. De bekomen gegevens vormden de basis voor het volgende luik, namelijk het kwantitatief onderzoek.

2.2.2 Kwantitatief onderzoek Voor het opstellen van een kwantitatief onderzoek was het belangrijk om een idee te hebben over wat ik wou onderzoeken bij de non-profit dienstencheque ondernemingen in de sociale economie. De bekomen gegevens van het kwalitatief onderzoek werden geanalyseerd en op basis hiervan werd een enquête opgesteld. Dit heb ik gedaan om de bekomen gegevens en resultaten uit de diepgaande interviews te kunnen aftoetsen aan andere, gelijkaardige ondernemingen uit de sector. Na de analyse van de gegevens uit het kwantitatief onderzoek kan ik een meer genuanceerde uitspraak doen over de situatie van de non-profit dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie. Voor het opstellen van de enquête, ben ik eerst op zoek gegaan naar de gegevens van de ondernemingen waarover ik een uitspraak wou doen. Tijdens mijn zoektocht merkte ik dat dit geen sinecure is, daar de non-profit dienstencheque ondernemingen die zich binnen de sociale economie bevinden niet als apart segment beschouwd worden. Uiteindelijk vond ik online een lijst van 138 ondernemingen in Vlaanderen die ik gebruikt heb voor het bepalen van de steekproef. Ik heb hieruit een selectie gemaakt van 80 ondernemingen, die ik allereerst contacteerde met een voorbereidende e-mail. Hierin gaf ik duidelijk aan wat de opzet van het onderzoek was, welke meerwaarde mijn onderzoek kan betekenen en wat van hen verwacht werd. Vervolgens heb ik een nieuwe e-mail verstuurd met daarin de link naar de online enquête en de QuickScan in bijlage. Bij het opstellen van deze enquête maakte ik eerst een analyse van wat ik te weten ben gekomen uit mijn kwalitatief onderzoek en wat mij reeds is opgevallen. Op basis hiervan heb ik een online enquête opgesteld van 15 vragen. Het doel hiervan is om de organisatiestructuur en -werking van veel ondernemingen tegelijkertijd te onderzoeken en op basis van de bekomen gegevens een analyse te kunnen maken.

17

Ook heb ik de ondernemingen zichzelf laten evalueren op basis van de QuickScan die gebruikt wordt door het ESF-Agentschap. Deze gegevens werden eveneens verwerkt in een analyse om zo een uitspraak te kunnen doen over de organisatiestructuur van ondernemingen en tenslotte conclusies en aanbevelingen te kunnen formuleren.

2.3 Beperkingen van het onderzoek Door zowel gebruik te maken van een kwalitatief en kwantitatief onderzoek, heb ik een uitspraak kunnen doen over een grotere groep van non-profit dienstencheque ondernemingen in de sociale economie. Toch waren hier enkele beperkingen aan verbonden. Een eerste beperking is dat er geen duidelijke lijst bestaat van deze ondernemingen. Doordat zij door de RVA gezien worden als een onderdeel van een groter geheel, bestaat deze niet en is het dus zeer moeilijk om concreet te kunnen aangeven over hoeveel ondernemingen het precies gaat. Dit heeft tot gevolg dat ik geen exacte uitspraak kan doen over hoe representatief mijn onderzoek daadwerkelijk is. Het niet bestaan van zo een lijst heeft ook tot gevolg dat er mogelijk ondernemingen bevraagd zijn die niet tot de doelgroep van mijn onderzoek behoren. De antwoorden die deze bedrijven gegeven hebben, worden meegenomen bij de analyse en hebben een impact op de conclusies die getrokken worden. De uitspraken die ik dus doe voor non-profit dienstencheque ondernemingen kunnen gebaseerd zijn op noden en problemen van andere bedrijven. Een tweede beperking van mijn onderzoek is de zelfevaluatie die de ondernemingen moesten doen om de QuickScan in te vullen. Reeds tijdens de diepgaande interviews werd duidelijk dat sommige ondernemingen zichzelf hoger inschalen dan daadwerkelijk het geval is. De behaalde scores in de QuickScan kunnen dus een veel mooier beeld geven dan de werkelijke realiteit. Er zijn echter ook ondernemingen waarbij dit helemaal niet het geval is. Deze zaken moeten dan ook meegenomen worden bij de analyse van de gegevens. Ook zijn er zeer veel ondernemingen bevraagd die geen ervaring hebben met het kwaliteitsgroeimodel van het ESF-Agentschap. Hierdoor is de kans zeer groot dat verschillende onder hen geen duidelijk beeld hebben van wat exact gevraagd wordt. Om een beeld te krijgen van de kwaliteit en professionaliteit van deze ondernemingen dat overeenstemt met de werkelijkheid, moeten alle deelnemers een uitgebreide zelfevaluatie doen. Ook moeten er assessments plaatsvinden om dit te bespreken en zo een beoordeling te kunnen geven. In het onderzoek voor dit bachelorproject was dit niet haalbaar wat tot gevolg heeft dat de context er helemaal anders kan uitzien. Reden hiervoor is het feit dat de bekomen gegevens niet gecontroleerd kunnen worden. Ook het tijdspad waarbinnen dit bachelorproject diende afgewerkt te worden is een beperking. Omwille van een aangepast studietraject is dit bachelorproject afgewerkt over twee schooljaren heen. De start hiervan vond plaats in het tweede semester van het schooljaar 2012-2013, tijdens mijn tweedejaars stage. Hierdoor is het thema van dit bachelorproject pas zeer laat bepaald. Ook de zomervakantie die deze periode onderbrak heeft ervoor gezorgd dat de resterende tijd steeds kleiner werd. Op 11 september 2013 is dan mijn derdejaars stage van start gegaan op het ESF-Agentschap. Hier kreeg ik de mogelijkheid om het thema gericht te onderzoeken en zo de insteek van het bachelorproject te bepalen. Na enkele weken is dit dan ook gelukt en pas dan kon mijn onderzoek van start gaan. Ondertussen moest ik echter rekening houden met deadlines en opdrachten, zowel vanuit de school als vanuit de stageplaats.

18

3 Resultaten In dit hoofdstuk worden de resultaten uit een vorige onderzoek besproken alsook de resultaten van mijn eigen onderzoek. Allereerst wordt een onderzoek besproken waarin de scholingsgraad van doelgroepmedewerkers onderzocht is. Vervolgens komen de resultaten van mijn kwalitatief en kwantitatief onderzoek aan bod om een duidelijk beeld te schetsen van de kwaliteit en professionaliteit van non-profit dienstenchequeondernemingen in de sociale economie.

3.1 Resultaten uit vorig onderzoek In de enquête van dit onderzoek, uitgevoerd door Febecoop (2009), werd gekeken naar het opleidingsniveau van de personen die tewerkgesteld zijn en de contracten waarmee dit gebeurt. Uit het onderzoek kwam naar voren dat maar liefst 90% van de deelnemers een diploma technisch secundair onderwijs of lager had. Dit geeft dus aan dat dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie zeker voldoen aan hun doelstelling om laaggeschoolden tewerkstelling te bieden. Volgens het onderzoek is deze tewerkstelling ook zeer duurzaam, getuige het grote aantal contracten van onbepaalde duur (97%). Dit heeft tot gevolg dat vier op vijf bevraagde medewerkers geen schrik hebben om hun job te verliezen. Ook werden deze werknemers bevraagd naar onder andere het werktempo, de hoeveelheid werk en waardering van de onderneming. Uit het onderzoek blijkt dat de bevraagde werknemers hierover tevreden zijn. Het deeltijdse contract, waarmee maar liefst 94% van de respondenten tewerkgesteld zijn, wordt als een pluspunt gezien. Hierdoor is er een grote flexibiliteit om de werkuren af te stemmen op de thuissituatie. Typisch voor tewerkstelling met dienstencheques blijkt ook de grote autonomie te zijn. Een probleem waarmee werknemers geconfronteerd worden bij het kuisen bij klanten thuis is het niet-aangepast materiaal. Doordat veel kuishulpen werken met het materiaal van de klant is dit vaak niet in orde. Dit zorgt ervoor dat hun job langer duurt of zelf minder goed gedaan is. Ook de slechte werksituaties en vuile werkomstandigheden worden als een minpunt ervaren. Belangrijk om mee te nemen uit dit onderzoek zijn de weinige inspanningen die ondernemingen volgens dit onderzoek leveren op het vlak van vorming en opleiding. 52% van de bevraagde respondenten gaf aan dat hij of zij in het jaar voordien geen vorming gevolgd heeft. Voor 65% van deze werknemers was dit evenwel een wens.

3.2 Eigen resultaten Niet alleen de resultaten van onderzoeken die al gevoerd zijn worden besproken in dit bachelorproject. Ook de resultaten van mijn eigen onderzoek komen aan bod. Voor het kwalitatief onderzoek zijn zes dienstencheque-ondernemingen aan de hand van diepgaande interviews bevraagd. Deze zijn vervolgens uitgewerkt en vergeleken met elkaar. De bekomen gegevens zijn vervolgens gebruikt om ondernemingen te bevragen tijdens het kwantitatief onderzoek. Hier hebben 24 ondernemingen een online enquête ingevuld waarbij de gegevens van de diepte-interviews bevraagd werden. De conclusies die hieruit getrokken werden, zijn in dit hoofdstuk geformuleerd.

19

3.2.1 Kwalitatieve resultaten Om een uitspraak te kunnen doen over de kwaliteit en professionaliteit van non-profit dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie is het belangrijk om hen te bevragen. Aan de hand van diepgaande interviews heb ik zes ondernemingen bevraagd over hun ontstaan, werking en de problemen waarmee zij geconfronteerd worden. De drie ondernemingen die het ESF-kwaliteitslabel hebben, heb ik ook bevraagd naar hun mening over de werking van het ESF-Agentschap. Uit de verschillende interviews werd duidelijk dat de invoering van het dienstenchequesysteem in 2004 een grote boost heeft betekend voor deze ondernemingen. De meeste bedrijven voerden enkele jaren voordien al dezelfde activiteiten (strijken, poetsen, enz.) uit, maar kenden een groei in de vraag na 2004. Dit heeft tot gevolg gehad dat enkele van deze ondernemingen hun aanbod konden vergroten en dit op nieuwe locaties konden aanbieden. Bij de uitbouw van dit aanbod hebben alle zes ondernemingen ervoor gekozen om duurzame tewerkstelling voor kansengroepen te organiseren. 

Traject van medewerkers

Wanneer de instroom van doelgroepmedewerkers in de ondernemingen ter sprake kwam, werd duidelijk dat kansengroepen voornamelijk via VDAB en spontane sollicitaties bij de ondernemingen terechtkomen. Via medewerkers die al tewerkgesteld zijn en vacatures, vernemen personen dat ondernemingen op zoek zijn naar personeel en solliciteren dan voor deze job. VDAB daarentegen gaat actief op zoek naar personen die voldoen aan de eisen om in het dienstencheque-systeem te werken. Zij brengen deze personen dan in contact met de plaatselijke onderneming en maken afspraken voor een sollicitatie. Afhankelijk van de onderneming zal er een proefperiode bepaald worden die de doelgroepmedewerker moet doorlopen. De helft van de bevraagde ondernemingen geeft aan dat deze periode belangrijk is om de persoon in kwestie te laten kennismaken met het werk. Ook de begeleiding, ondersteuning en opleiding die de ondernemingen investeren in hun doelgroepmedewerkers is tijdens de diepgaande interviews bevraagd. Bij dit topic werd al snel duidelijk dat ondernemingen hier zeer sterk op inzetten en dat dit belangrijk is voor een duurzame tewerkstelling. Alle bevraagde ondernemingen investeren in de begeleiding van hun medewerkers. Dit varieert van het aanleren van de noodzakelijk competenties tot het houden van gesprekken. De begeleiding is dus zeer intensief in deze ondernemingen, daar dit noodzakelijk is voor een goede werking van doelgroepmedewerkers. Het is ook noodzakelijk om duurzame tewerkstelling te behouden. Doorstroom naar het NEC is bij geen enkele onderneming een prioriteit. Allemaal geven ze aan dit wel te ondersteunen wanneer de werknemer dit wil, maar hierin investeren wordt niet gedaan. Wanneer er toch doorstroom is, dan is dit enkel interne doorstroom. Uit de bevraging blijkt ook dat medewerkers niet bereid zijn om door te stromen door de goede omstandigheden. De uitstroom daarentegen is zeer groot in de ondernemingen, vooral in de beginperiode van tewerkstelling. Veel medewerkers beginnen maar stoppen zeer snel omwille van allerhande oorzaken.

20

De voornaamste redenen die terugkomen zijn van medische en persoonlijke aard. Door de zware arbeid die geleverd moet worden, kunnen veel personen dit werk niet aan of krijgen zij na verloop van tijd last van kwaaltjes. Werknemers onderschatten volgens de ondernemingen ook zeer vaak het werk. Om hieraan tegemoet te komen, worden proefperiodes gebruikt zodat de medewerkers kennismaken met de job en het voor de onderneming makkelijker is om medewerkers te ontslaan indien nodig. 

Problemen

Om een uitspraak te kunnen doen over de ondernemingen en aanbevelingen te kunnen formuleren voor verbetering van de sector, is het belangrijk om de problemen waarmee de bedrijven geconfronteerd worden te beschrijven. Hiernaar heb ik dan ook gevraagd tijdens de diepgaande interviews. Wat blijkt is dat vier van de zes bevraagde ondernemingen problemen hebben met het vinden van geschikte werknemers. Volgens een bevraagde coördinator wordt de vijver voor het vinden van mensen dus zeer klein. Een oorzaak van dit probleem zien ondernemingen bij de nieuwe 60/40 regel waarbij 60% van de nieuwe arbeidsplaatsen toegekend moet worden aan uitkeringsgerechtigd volledig werklozen of leefloners. Dit heeft volgens de coördinator tot gevolg dat het helemaal niet eenvoudig is om competente, werkwillige, geschikte kandidaten te vinden. Een tweede probleem wat tijdens vier interviews werd aangekaart, was de financiële situaties van de ondernemingen. Reeds enkele jaren stijgt de prijs van dienstencheques, wat ervoor zorgt dat de marge die dienstencheque ondernemingen overhouden steeds kleiner wordt. Deze prijsstijging is geen probleem wanneer de kosten van de ondernemingen beperkt blijven, maar dat is bij deze bedrijven niet het geval. Doordat de bevraagde dienstencheque ondernemingen vanuit sociaal oogpunt actief zijn, respecteren zij, naast hun economische doelstellingen, een aantal sociale basisprincipes respecteren. Eén van deze principes is het investeren in de ontwikkeling en persoonlijke groei van kansengroepen om zo hun positie in onze samenleving te versterken. Het is net dit principe dat een grote kost en een kleiner wordende winstmarge met zich meebrengt voor de bevraagde ondernemingen. Naast de begeleiding van doelgroepmedewerkers betekent de statutaire gelijkstelling van bedienden en arbeiders ook een grote kost. Veel medewerkers van dienstenchequeondernemingen worden tewerkgesteld met een arbeiderscontract, wat betekent dat de eerste ziektedag (carensdag) niet vergoed moet worden door de onderneming. Tijdens de uitgebreide interviews gaven enkele ondernemingen aan dat ziekteverzuim een veel voorkomend probleem is bij hun werking. Op dit moment is de kost voor het ziekteverzuim nog geen probleem voor ondernemingen daar zij de carensdag niet moeten vergoeden. In de toekomst zal dit evenwel veranderen en zal het ziekteverzuim een zeer grote kost met zich meebrengen. Een laatste probleem dat door twee bevraagde ondernemingen werd aangekaart was het gebrek aan overkoepeling binnen de sector. Op dit moment zijn er verschillende koepels actief binnen de sector (SST, VLAB, enz.), wat ervoor zorgt dat de non-profit dienstencheque ondernemingen in de sociale economie worden ondergebracht, afhankelijk van hun type. Specifiek voor het dienstenchequeverhaal waren ook VOSEC en Febecoop bevoegd om de sector te vertegenwoordigen, maar dit is niet langer het geval.

21

Op dit moment bestaat er nog een overkoepelende instantie voor dienstencheques, namelijk Federgon, maar volgens de bevraagde ondernemingen behartigt deze enkel de belangen van de interim ondernemingen. Er bestaan evenwel grote verschillen qua werking en problemen tussen de interim bedrijven en de bevraagde ondernemingen. Dit betekent dus dat de prioriteiten van Federgon niet overeenkomen met die van de bevraagde ondernemingen, wat tot gevolg heeft dat hun noden en problemen niet aangekaart worden bij de betrokken overheden. De ondernemingen gaven dus aan dat er nood is aan een instantie die specifiek opkomt voor non-profit dienstencheque ondernemingen binnen de sociale economie. 

Positieve aspecten voor kwaliteit

Tijdens de diepgaande interviews vond ik het ook belangrijk om de ondernemingen te vragen naar de inspanningen die zij gedaan hebben in verband met hun kwaliteit en professionaliteit. Dit stelt mij in staat om aanbevelingen en tips te kunnen geven aan ondernemingen die dit bachelorproject lezen en willen investeren in hun organisatie. Een eerste positief aspect voor een hoge kwaliteit wat uit de interviews blijkt, is het focussen op de eigen werking. Een van de ondernemingen gaf aan dat zij gedurende één jaar enkel de focus heeft gelegd op haar interne processen. Door te beschrijven hoe de organisatie op dat moment werkte en welke processen er aanwezig waren, werd duidelijk welke problemen zich voordeden en waar er nood was aan verbetering. Dit hebben zij dan ook gerealiseerd door kritisch te reflecteren en met verschillende betrokken personen verbeteracties op te stellen. Volgens de HRM-verantwoordelijke van deze onderneming heeft dit tot gevolg gehad dat het bedrijf beter georganiseerd was om met de grote aantal medewerkers en klanten om te gaan. Door een goede, systematische werking kwam er meer ruimte om te investeren in de kwaliteit en ontwikkeling van zowel haar medewerkers als haar organisatiestructuur en werking. Ook het uitbreiden van het aanbod werd gezien als een positief aspect voor een verhoging van de kwaliteit en professionaliteit. Door op zoek te gaan naar ondernemingen die een meerwaarde kunnen betekenen voor de eigen werking en hiermee samen te werken, worden meer klanten bereikt. Het aangaan van deze partnerschappen heeft voor verschillende bevraagde ondernemingen tot gevolg gehad dat zij meer financiële ademruimte kregen en konden investeren in kwaliteit en professionaliteit. Tot slot is het belangrijk voor een professionele en kwalitatieve werking dat de dienstencheque-afdeling door de grotere organisatie als volwaardig wordt gezien. Tijdens een van de interviews werd duidelijk dat het dienstenchequeverhaal binnen deze onderneming geen prioriteit was en dat hier dan ook door de jaren heen niet in geïnvesteerd werd. Hier werd al snel duidelijk dat er een zeer laag kwaliteits- en professionaliteitsniveau was en dat deze afdeling niet voldeed aan haar sociale doelstellingen. In deze afdeling werd maar één doelgroepmedewerker tewerkgesteld die amper omkadering en begeleiding kreeg, en dus niet ondersteund werd in de ontwikkeling van haar competenties.

22



ESF-Agentschap

De kwaliteitswerking van het ESF-Agentschap wordt, door alle ondernemingen met een ESF-label, als een absolute meerwaarde beschouwd. Zowel het model als de assessments helpen bij het bereiken van een hoger kwaliteitsniveau. Tijdens een van de interviews gaf een HR-verantwoordelijke aan dat de zelfevaluatie aan de hand van het kwaliteitsgroeimodel aanvankelijk een “overload” is. De reden hiervoor is de grote hoeveelheid zaken die er op je afkomen en de onwetendheid. Een concrete uitleg over het model die gegeven werd door iemand van het ESF-Agentschap betekende evenwel een zeer grote meerwaarde. Het kwaliteitsgroeimodel biedt ondernemingen een kapstok om aan zelfbevraging te doen. Het zorgt ervoor dat de onderneming in kwestie voor zichzelf alle aspecten van haar werking moet beschrijven. Er wordt dus een uitgebreide zelfevaluatie verwacht van de volledige werking, in tegenstelling tot andere kwaliteitsmodellen zoals ISO en de opzet van kwaliteitshandboeken. Dit wordt dan ook als een absolute meerwaarde beschouwd. Door deze zelfevaluatie wordt het realiteitsgehalte veel groter en worden eventuele leemtes duidelijk. Ook het niet opleggen van druk om bepaalde vereisten te behalen is een groot pluspunt van het groeimodel volgens de HR-verantwoordelijke. De assessments bieden aan ondernemingen een mogelijkheid om met externen te reflecteren over de eigen werking. Positief aan deze assessments is dat het geen controles zijn maar eerder momenten van dialoog. Hier worden verschillende inzichten en visies uitgewisseld waardoor de onderneming in haar eigen werking kan groeien. Er wordt samen gekeken naar welke acties de onderneming kan opzetten en waar zij op moet letten bij het uitvoeren.

3.2.2 Kwantitatieve resultaten Met het kwalitatieve onderzoek heb ik de bekomen gegevens van de diepgaande interviews afgetoetst aan de situatie van andere, gelijkaardige ondernemingen in de sector. Door de specifieke doelgroep van mijn onderzoek, namelijk de non-profit dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie, bestaat er geen duidelijk overzicht van ondernemingen die hier onder vallen. Op de website www.socialeeconomie.be (n.d.) wordt aangegeven dat ongeveer 10% van de dienstencheque-ondernemingen in België actief is in de sociale economie wat overeenkomt met ongeveer 120 ondernemingen in Vlaanderen. Belangrijk om hierbij mee te geven is dat deze ondernemingen niet allemaal non-profit zijn, dus dat het aantal ondernemingen waar dit onderzoek betrekking op heeft lager ligt. 

Online enquête

In totaal hebben 24 dienstencheque-ondernemingen in Vlaanderen de online enquête ingevuld. Uit de gegevens blijkt dat maar een zeer klein deel van deze ondernemingen opgericht is voor de invoering van het dienstencheque-systeem. Maar liefst 19 van de 24 bevraagde ondernemingen zijn na 2004 opgericht. De overige vijf zijn enkele jaren voordien opgericht. Het gaat hier dus voornamelijk om ondernemingen die, na de start van het systeem, ingestapt zijn en een aanbod met dienstencheques hebben uitgebouwd.

23

Met betrekking tot het type van de bevraagde ondernemingen werd duidelijk dat de helft een invoegbedrijf is. De andere ondernemingen zijn voornamelijk sociale werkplaatsen. Het opstarten van een dienstencheque-onderneming als buurt- en nabijheidsdienst komt dus veel minder voor dan de andere twee types van ondernemingen. Bij het aanbod zijn de gelijkenissen tussen de verschillende ondernemingen groter. Maar liefst 19 van de 24 bevraagde ondernemingen (of 79,2%) voorzien in schoonmaakhulp bij klanten thuis. Dit aanbod van schoonmaakhulp is zo groot omdat het de kosten van de strijkactiviteiten moet compenseren met haar opbrengsten. Respectievelijk 16 en 15 ondernemingen voorzien in was- en strijkwerk bij klanten thuis en in strijkwerk in een strijkatelier. Het bereiden van maaltijden is een aanbod dat uitgebouwd is door 50% van de ondernemingen. Het boodschappen doen voor de klant wordt dan weer door 11 ondernemingen aangeboden. De activiteiten die het minst aanwezig zijn bij de bevraagde dienstencheque-ondernemingen zijn het occasioneel verstelwerk (29,2%) en de hulp bij het vervoeren van personen (12,5%).

Grafiek 1: Aanbod ondernemingen 90,00% 80,00%

79,20% 66,70%

70,00% 60,00%

62,50% 50,00%

50,00%

45,80%

40,00% 29,20%

30,00% 20,00%

12,50%

10,00%

4,20%

0,00% Schoonmaken

Was en Strijkwerk in Bereiden van Boodschappen strijkwerk bij een strijkatelier maaltijden voor het gebruikers thuis huishouden

Occasioneel verstelwerk

Hulp bij het vervoeren van personen

De dienstencheque-ondernemingen die de online enquête ingevuld hebben, gaan van zeer kleine ondernemingen met minder dan 10 werknemers tot grote ondernemingen met meer dan 100 werknemers. In de enquête werd ook gevraagd naar het percentage van doelgroepmedewerkers in de onderneming ten opzichte van het totaal aantal werknemers. Bij de analyse van deze gegevens werd duidelijk dat het overgrote deel van de ondernemingen een hoog percentage doelgroepmedewerkers tewerkstelt. Bij maar liefst 14 van de 24 ondernemingen maken doelgroepmedewerkers 75% of meer uit van het totaal aantal werknemers. Deze cijfers geven duidelijk aan dat de tewerkstelling van kansengroepen binnen deze ondernemingen absoluut een prioriteit is en dat hier dan ook sterk op wordt ingezet.

Andere

24

Grafiek 2: Aantal werknemers 12% 25% 0 <-> 10

11 <-> 50

38%

51 <-> 100

25% > 100

Grafiek 3: percentage doelgroepmedewerkers t.o.v. totaal aantal medewerkers 0% <-> 25%

5

26% <-> 50%

3

51% <-> 75%

14

2

76% <-> 100%

25

In de enquête hebben ondernemingen de verschillende manieren van instroom geordend naar voorkomen. Hoe lager de score, hoe meer ondernemingen deze manier van instroom als meest voorkomend beoordelen. Wanneer we kijken naar de resultaten dan zien we dat de VDAB hier een grote rol bij speelt. Ook komen er veel doelgroepmedewerkers via zelfstandige sollicitaties of via een andere doelgroepmedewerker terecht bij de dienstencheque-ondernemingen. Van instroom door het OCMW of vanuit een andere afdeling van de organisatie is er evenwel weinig sprake. Deze behalen dan ook een lagere score.

Grafiek 4: Instroom doelgroepmedewerkers 6 5

4,79

4,92

Andere afdelingen in de organisatie

Andere

4,58

4

3,96

4,13

Via andere deelnemer

Verwijzing door een derde organisatie

3,13 3

2,5

2 1 0 VDAB

Zelfstandige sollicitaties

OCMW

Naast de manieren van instroom zijn de ondernemingen gevraagd naar hun mening over het vinden van geschikte doelgroepmedewerkers. Uit de resultaten blijkt dat ondernemingen moeite ondervinden met het vinden van geschikte doelgroepmedewerkers. Redenen hiervoor zijn het zware werk wat verricht moet worden en de grote competenties die er verwacht worden van de doelgroepmedewerkers. Het zelfstandig kunnen werken is een competentie waarover niet veel kansengroepen in onze samenleving beschikken. Hierdoor zijn zij niet geschikt om bij de klanten van dienstencheque-ondernemingen thuis te gaan kuisen of strijken. Ook het negatieve beeld wat onze samenleving heeft van kuisvrouwen en strijksters zorgt er voor dat ondernemingen moeilijk gemotiveerde medewerkers vinden.

Grafiek 5: Makkelijk vinden van doelgroepmedewerkers 12,50%

4,20%

Helemaal mee eens 16,70% Mee eens Noch mee eens, noch mee oneens Oneens

33,30% 33,30%

Helemaal oneens

26

Ook de begeleiding van doelgroepmedewerkers werd bevraagd in de online enquête. Hierbij werd duidelijk dat non-profit dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie intensief inzetten op de begeleiding en ondersteuning van doelgroepmedewerkers. Maar liefst 17 van de 24 ondernemingen gaven aan één keer per maand of meer te investeren in begeleiding en ondersteuning. Er was maar één onderneming die aangaf dat dit maar één keer per jaar gebeurde. Door te voorzien in begeleiding en ondersteuning tijdens het werk hopen zij sterkere medewerkers te bekomen.

Grafiek 6: Begeleiding en ondersteuning doelgroepmedewerkers 0,00%

4,20%

Zeer intensief (enkele keren per maand) 25,00% Intensief (één keer per maand) 45,80%

Geregeld (enkele keren per jaar) Zelden (één keer per jaar) Nooit

25,00%

De begeleiding waar de bevraagde ondernemingen in voorzien heeft echter niet tot doel om doorstroom van doelgroepmedewerkers naar het NEC te bevorderen. Uit de resultaten blijkt dat het merendeel van de ondernemingen minder dan één keer per maand investeert in de doorstroom van doelgroepmedewerkers. Maar liefst 16 ondernemingen investeren amper in doorstroom, daar waar 8 ondernemingen dit meer dan één keer per maand doen. Deze cijfers geven dus aan dat doorstroom voor het overgrote deel van non-profit dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie geen prioriteit is. Dit blijkt ook duidelijk uit de acties die bedrijven ondernemen. Maar liefst 15 van de 24 bevraagde bedrijven onderneemt geen enkele actie om doorstroom te bekomen. De andere ondernemingen voorzien daarentegen in acties zoals interne doorstroom, vormingen en opleidingen, loopbaanbegeleiding en ook competentieontwikkeling. Dit wordt in de toekomst, in het kader van het maatwerkdecreet, evenwel van hen verwacht. Hierin investeren moet dus aangemoedigd worden door de overheid om dit zo in de toekomst makkelijker te laten verlopen.

Grafiek 7: investeren doorstroom doelgroepmedewerkers 4,20%

12,50%

Zeer intensief (dit behoort tot de dagelijkse taken) Intensief (verschillende keren per maand)

20,80%

Geregeld (één keer per maand) Zelden (enkele keren per jaar)

50,00%

Nooit

12,50%

27

Grafiek 8: Acties voor doorstroom NEC 16

15

14 12 10 8 6 3

4

1

2

1

1

1

1

0

Uit de zes diepgaande interviews kwam al naar voren dat de bevraagde ondernemingen geconfronteerd worden met een grote uitval van doelgroepmedewerkers. Volgens sommige ondernemingen gebeurt deze uitval zeer snel in het tewerkstellingsverhaal. Uit de online enquête kwam naar voren dat er drie oorzaken zijn die zorgen voor deze uitval: uitval om medische redenen zoals ziekte, het verlies van motivatie en gezinsproblemen. In de bevraging hebben ondernemingen verschillende oorzaken voor uitval geordend naar mate van voorkomen. Hoe lager de score, hoe meer voorkomend de oorzaak is. Een verkeerde voorstelling van de job of problemen op de werkvloer daarentegen komen heel weinig voor als oorzaak van uitval. Hieruit wordt dus duidelijk dat het voornamelijk persoonlijke redenen zijn die ervoor zorgen dat verschillende doelgroepmedewerkers niet lang in de ondernemingen tewerkgesteld zijn.

Grafiek 9: Oorzaken uitval 6 4,71

5

4,08

4 3 3 2 1 0

2,46

3,38

5,08

5,29

28

Tot slot hebben de bevraagde ondernemingen hun opmerkingen of aanbevelingen kunnen formuleren ten opzichte van de overheid. Uit de bekomen gegevens kwam naar voren dat de aanpassing van de 60%-regel een aanbeveling is die door verschillende ondernemingen gedragen wordt. Zoals hierboven reeds beschreven hebben veel van de bevraagde ondernemingen problemen met het vinden van geschikte medewerkers. Op dit moment vinden ondernemingen al moeilijk kansengroepen die aan deze voorwaarden voldoen en het is daarom dat zij op zoek gaan naar “normale” personen. Door de 60%regel moeten 60% van alle nieuwe tewerkstellingsmogelijkheden naar bepaalde kansengroepen gaan. Dit is dus ook het geval wanneer er tijdelijk nieuwe vacatures komen door ziekte of persoonlijke redenen. Verschillende bevraagde ondernemingen pleiten dus voor een afschaffing van de 60%-regel en andere, meer haalbare maatregelen om de tewerkstelling van kansengroepen te verhogen. Een tweede opmerking die verschillende keren terugkwam ging over de financiële situatie van de bevraagde ondernemingen. Voor steeds meer non-profit dienstenchequeondernemingen in de sociale economie wordt de situatie onhoudbaar en is het moeilijk om financieel rendabel te blijven. Redenen hiervoor zijn enerzijds het aantal ondernemingen en anderzijds de kostprijs voor deze ondernemingen. Door de jaren heen zijn er zeer veel ondernemingen gestart in het dienstencheque-stelsel waardoor de kleiner wordende subsidies steeds meer verdeeld moeten worden. Met de zesde staatshervorming zullen er meer financiële middelen beschikbaar worden gesteld voor het dienstencheque-systeem dus zal het belangrijk zijn om ervoor te zorgen dat deze middelen bij de ondernemingen terechtkomen die hier het meeste nood aan hebben. Daar waar de tussenkomst van de overheid steeds kleiner wordt, worden de kosten voor ondernemingen steeds hoger. De marge die er overblijft voor ondernemingen om financieel rendabel te blijven wordt dus steeds kleiner. Redenen voor deze kleine marge zijn de prijsverhoging van de dienstencheques en de grote kost van het begeleiden van doelgroepmedewerkers. Ook het eenheidsstatuut zorgt ervoor dat de kosten van ondernemingen de hoogte in zullen gaan. Daar waar nu veel doelgroepmedewerkers aangenomen worden met een arbeiderscontract en ondernemingen de carensdag niet moeten vergoeden, zal dit in de toekomst veranderen. Door het grote probleem van ziekteverzuim bij de bevraagde ondernemingen zal deze maatregel grote gevolgen hebben voor de financiën van deze ondernemingen. Verschillende ondernemingen gaven in de online enquête ook aan dat zij meer ondersteuning van de overheid verwachten met betrekking tot de opleiding en begeleiding van doelgroepmedewerkers. Deze ondersteuning is net voor non-profit dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie belangrijk daar zij het meest investeren in begeleiding en ondersteuning en dus de grootste kost hebben. De bevraagde ondernemingen gaven aan dat het niet correct is dat zij minder ontvangen dan bedrijven die weinig investeren in begeleiding. Volgens de bevraagde ondernemingen moet de overheid middelen verbinden aan de begeleidings- en opleidingsinspanningen van een bedrijf.

29

Ook over het dienstenchequestelsel op zich hebben verschillende ondernemingen opmerkingen en aanbevelingen geformuleerd. Zo pleiten enkele ondernemingen voor een uitbreiding van de toegelaten activiteiten om ervoor te zorgen dat ondernemingen meer klanten kunnen bereiken en zo meer winst kunnen maken. Belangrijk is dat de overheid een langetermijnvisie vastlegt voor het dienstenchequestelsel. Die moet ondernemingen in staat stellen om zelf een meerjarenplan op te stellen en actief in te zetten op kwaliteit en professionaliteit. Op dit moment is dit zeer moeilijk door de grote inspanningen die ondernemingen moeten leveren om aan de verschillende, steeds veranderende voorwaarden te voldoen. Tot slot geven enkele ondernemingen aan dat er vanuit de overheid meer moet ingezet worden op strengere controle en erkenningsvoorwaarden voor dienstencheque-ondernemingen. Dit moet er volgens één onderneming voor zorgen dat “de piraten die het systeem misbruiken aangepakt worden”. 

QuickScan

Om een goede analyse te kunnen maken van de professionaliteit en kwaliteit van de bevraagde ondernemingen hebben zij de QuickScan ingevuld. Dit document is een “light” versie van het ESF-kwaliteitsgroeimodel en vereist een zelfevaluatie van de ondernemingen. In deze QuickScan worden de negen organisatiegebieden van het kwaliteitsgroeimodel bevraagd aan de hand van drie vragen. De persoon die dit document invult moet dan aangeven in welke mate bepaalde elementen van de bedrijfsvoering aanwezig zijn binnen de onderneming. De keuzes gaan van niet aanwezig (score 0) tot zeer sterk aanwezig (score 4). De eerste QuickScans zijn, samen met de ondernemingen, ingevuld tijdens de diepgaande interviews. De gegevens van deze zes QuickScans zijn vervolgens geanalyseerd om zo een vergelijking te kunnen maken met deze van de bevraagde ondernemingen in het kwantitatief onderzoek. Hieruit kwam allereerst naar voren dat vier van de zes bevraagde ondernemingen over een kwaliteitsmodel beschikken dat goed tot zeer sterk aanwezig is. De andere twee daarentegen beschikten niet over een kwaliteitsmodel. Hieruit kan al afgeleid worden dat sommige ondernemingen al met een model werken maar dat dit nog niet bij alle ondernemingen zo is. Uit het kwantitatief onderzoek kwamen gegevens naar voren die een ander beeld schetsen van deze situatie. Hieruit blijkt dat het merendeel van de bevraagde ondernemingen (9 van de 17) geen of een beperkt uitgewerkt kwaliteitsmodel gebruiken. Zowel bij de diepgaande interviews als in het kwantitatief onderzoek geven de bevraagde ondernemingen aan dat zowel een managementinformatiesysteem (MIS) als het competentiemanagement goed aanwezig is. Tijdens de zes interviews gaf maar één onderneming aan dat zij geen MIS gebruikten en één had een beperkt uitgewerkt competentiemanagement. In de 17 ontvangen QuickScans zijn er maar vijf ondernemingen met geen of een weinig uitgewerkt MIS en vier waar het competentiemanagement sporadisch wordt toegepast. De bekomen resultaten komen dus overeen met elkaar en geven aan dat het management, via een duidelijk rapporteringssysteem, op de hoogte gehouden wordt van de belangrijkste resultaten van de onderneming. Hierdoor kan er, in geval van problemen, tijdig tussengekomen worden en kunnen er weloverwogen beslissingen genomen worden. Ook de ontwikkeling van de doelgroep is een prioriteit voor vele ondernemingen getuigen deze resultaten. Een sterk uitgewerkt competentiemanagement met aandacht voor de groeikansen en competenties, met hieraan gelinkt opleidingen, is hiervoor noodzakelijk.

30

Grafiek 10: QuickScan algemeen enquête 10

9 8

8

Score 0

6 6

Score 1

5 4

4

3

3

3

3

2

2

2

2

1 0

Score 2 Score 3 Score 4

0

0 Kwaliteitsmodel

MIS

Competentiemanagement

Bij het organisatiegebied “leiderschap” werden ondernemingen enerzijds bevraagd over hun missie, visie en waarden en anderzijds over hun organogram. Zowel uit het kwalitatief als kwantitatief onderzoek werd duidelijk dat deze zaken goed tot zeer sterk uitgewerkt zijn bij alle ondernemingen. De verschillende ondernemingen hebben dus een actuele missie en visie die ook gekend is door de medewerkers. Ook hebben zij een recent, goed uitgewerkt organogram waarin de bevoegdheden van de verschillende functies zijn aangegeven. De ondernemingen hebben duidelijk voor zichzelf en hun medewerkers bepaald waar zij als onderneming voor staan, wat ze willen realiseren en de manier waarop zij dit willen doen.

Grafiek 11: Leiderschap enquête 12

11

10

9

10

Score 0

8

Score 1 5

6 4 2

5

2 0

0

Score 2

3 0

0

2 0

3 1

0 Missie en visie

Waarden

Organogram

De aanwezigheid van strategische doelen, een meerjarenplan en jaar(actie)plannen is ook bevraagd bij alle ondernemingen. Uit de resultaten van het organisatiegebied “strategie” blijkt dat, zowel in het kwalitatief als het kwantitatief onderzoek, enkele van deze aspecten sterk aanwezig zijn. Zo hebben vier van de zes geïnterviewde ondernemingen voor zichzelf strategische doelen bepaald waar zij naartoe willen werken. De manier waarop zij dit willen doen is dan ook uitgewerkt in jaar(actie)plannen. Deze resultaten worden bevestigd door het kwalitatief onderzoek. Ook hier heeft het overgrote deel van de bevraagde ondernemingen strategische doelen bepaald die zij via jaarplannen willen bereiken. Wat evenwel opvalt hierbij is dat verschillende ondernemingen die geïnterviewd werden geen of een beperkt strategisch meerjarenplan opstellen en dit dan ook amper gebruiken. Bij ondernemingen uit het kwantitatief onderzoek is dit niet het geval.

Score 3 Score 4

31

Grafiek 12: Strategie enquête 12

10

10

10

Score 1

5

6 4 2

Score 0

7

8

2

1

2

2

3

2

2

Score 2 2

1

0

Score 3

2

Score 4

0 Strategische doelen

Strategisch meerjarenplan

Jaar(actie)plannen

Het organisatiegebied “mensen” scoort dan weer sterk op alle vlakken, zowel in het kwalitatief als kwantitatief onderzoek. De bevraagde ondernemingen beschikken dus over functiebeschrijvingen voor alle medewerkers en volgen deze op met functionerings- of opvolgingsgesprekken. Deze hoge score is te verwachten omwille van het sociaal oogmerk van de ondernemingen. Zij zetten vanuit ideologie hoog in op de begeleiding en ontwikkeling van hun medewerkers en organiseren diverse vormen van opvolggegsprekken. Het is hiervoor dat er verschillende gesprekken georganiseerd worden. Op de vraag of er een VTO-plan opgesteld is voor medewerkers zijn de scores minder hoog. Reden hiervoor is dat de ondernemingen een algemeen opleidingsbeleid bepalen en dat medewerkers de kans krijgen om opleidingen en vormingen te volgen. Er wordt echter niet per medewerker bepaald welke opleidingen hij wil volgen of best volgt.

Grafiek 13: Mensen enquête 9

8

8

7

7

6

6

6

5

5

Score 0

5 4

Score 1

4

4

3

3

2

2 1

1 0

0

0

Score 2 Score 3 Score 4

0

0 Functiebeschrijvingen

Functionerings- en opvolgingsgesprekken

VTO-plan

Door de moeilijke financiële situatie van non-profit dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie moet er een efficiënt financieel beheer zijn. Middelen moeten dus goed beheerd worden en dit is dan ook het geval bij alle bevraagde ondernemingen. De scores op het organisatiegebied “samenwerkingsverbanden” zijn dus, net zoals op het vorige, over de hele lijn goed. Er is evenwel één aspect met een mindere score namelijk het aangaan van partnerschappen die een meerwaarde vormen. Reden hiervoor is het aanbod waar sommige ondernemingen in voorzien. Tijdens de interviews bleek reeds dat ondernemingen die in huishoudhulp voorzien moeilijk partnerschappen kunnen aangaan. Het is door deze bedrijven dat de scores voor dit aspect lager liggen.

32

Grafiek 14: Samenwerkingsverbanden enquête 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

9 8 6

6

Score 0

6 5

Score 1 Score 2

3 2

2

2 1

Score 3

1 0

Partnerschappen

0

Beheer infrastructuur en middelen

Score 4

0

Efficiënt financieel beheer

Tijdens de interviews zijn zes ondernemingen bevraagd over de processen die zij bepaald hebben. Met dit organisatiegebied wordt er gekeken of de onderneming haar kernactiviteit heeft bepaald en vastgelegd. Ook belangrijk is dat, op basis van een analyse, de activiteit(en) worden aangepast en verbeterd indien nodig. Uit de interviews blijkt dat de bevraagde ondernemingen duidelijk hun kernactiviteit hebben afgebakend en beschreven. Dit wordt ook bevestigd door het kwantitatief onderzoek. Wat evenwel uit de QuickScans van de diepgaande interviews afgeleid kan worden is dat ondernemingen hun activiteiten niet evalueren. Deze worden bij de start of doorheen de werking bepaald en blijven dan ook bestaan.

Grafiek 15: Processen enquête 10

9 8

8

8

Score 0

6

5

Score 1

5

4 4

Score 2

3 2

2

2

2

2

1 0

0

0

Score 3 Score 4

0 Kernactiviteiten afgebakend

Processen beschreven

Verbeteren kernactiviteiten

“Resultaten bij klanten” is het volgende organisatiegebied dat bevraagd is tijdens het kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Hierbij wordt er nagegaan of ondernemingen gebruik maken van een klantenbevraging, of deze bevraging aanleiding geeft tot verbeteracties en of deze gegevens opgevolgd worden. Uit de bekomen gegevens van het kwalitatief onderzoek blijkt dat verschillende ondernemingen geen instrument gebruiken om hun klanten te bevragen. Deze ondernemingen voeren ook geen gesystematiseerde verbeteracties uit. Bij het kwantitatief onderzoek blijkt dit evenwel niet het geval te zijn. Hier scoren alle ondernemingen goed op dit organisatiegebied. Maar liefst 16 van de 17 bevraagde deelnemers hebben een klantenbevraging die goed verankerd is. Zij gaan de bekomen cijfers dan ook gebruiken om verbeteringen aan te brengen. Bij de systematische bevragingen wordt telkens de eigen werking bevraagd alsook de effecten van aanpassingen en verbeteringen die zijn doorgevoerd.

33

Grafiek 16: Resultaten bij klanten enquête 11

12 10 8

6

Score 1 5

6 3

4 2

Score 2

4

2

1

0

Score 0

8

7

Score 3

2

0

0

1

1

Score 4

0 Instrument klantentevredenheid

Verbeteracties

Opvolgen klantengegevens

In het organisatiegebied “Resultaten bij medewerkers” wordt er nagegaan of er een tevredenheidsmeting aanwezig is, of de resultaten van deze meting geanalyseerd worden en of er acties bepaald zijn. Uit de diepgaande interviews blijkt dat vijf van de zes bevraagde ondernemingen hier al mee bezig zijn en dat deze zaken goed tot zeer sterk aanwezig zijn. Dit wordt bevestigd door het kwantitatief onderzoek. Hier zijn het maar vier van de 17 respondenten die aangeven dat zij niet of weinig bezig zijn met het bevragen van hun medewerkers.

Grafiek 17: Resultaten bij medewerkers enquête 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

8

5

8

Score 0

5 4

3

Score 1

4

3

Score 2 2

1

Instrument medewerkerstevredenheid

1

2

2

2

1

Verbeteracties

Score 3 Score 4

Opvolgen medewerkersgegevens

Niet enkel de resultaten bij klanten en medewerkers worden bevraagd in deze QuickScan van het ESF-Agentschap. Ook “resultaten voor de samenleving” komt aan bod. Hierin is er aandacht voor het maatschappelijk verantwoord ondernemen of MVO van de respondenten. Er wordt dus nagegaan of de onderneming in kwestie een visie rond MVO bepaald heeft en of zij beslissingen vanuit MVO-oogpunt neemt. Tot slot wordt er gekeken of er acties opgezet zijn rond MVO en of deze opgevolgd worden. Wat blijkt is dat verschillende ondernemingen niet of zeer weinig bezig zijn met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Van de zes ondernemingen die diepgaand geïnterviewd zijn gaven er drie aan dat zij een beperkte MVO-visie bepaald hebben en dat hier weinig rekening mee gehouden wordt bij beslissingen. Vijf ondernemingen geven vervolgens aan dat er weinig tot geen acties bepaald worden rond MVO en dat hier niet rond gewerkt wordt. Een andere situatie doet zich echter voor in het kwantitatief onderzoek. Hier geven 12 ondernemingen aan dat zij een MVO-visie bepaald hebben voor hun eigen werking en dat deze goed tot zeer sterk uitgewerkt is. Ze kunnen foutief denken dat werken met doelgroepmedewerkers een MVO-invulling is.

34

Deze ondernemingen maken dan ook beleidskeuzes op basis van deze visie. Het opzetten van acties met betrekking tot maatschappelijk verantwoord ondernemen en het opvolgen van hun effect is echter minder sterk aanwezig. Hier zien we dat bij acht van de 17 ondernemingen deze zaken niet tot weinig uitgewerkt zijn.

Grafiek 18: Resultaten voor de samenleving enquête 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

8 7 Score 0 5 3

3

5

3

3

5

Score 1 Score 2

3

Score 3

2 1

1

1

eigen MVO-visie

1

Beleid obv MVO

Score 4

MVO acties

Het allerlaatste organisatiegebied dat bevraagd is in het kwalitatief en kwantitatief onderzoek is “sleutelresultaten”. Hierbij wordt nagegaan of de onderneming in kwestie de resultaten van haar werking registreert en dit op regelmatige basis doet. Ook het evalueren van de strategische doelen op basis van deze resultaten wordt hierin bevraagd en het opvolgen van de resultaten door bestuurders. Dit organisatiegebied blijkt goed uitgewerkt te zijn bij de bevraagde ondernemingen. In het kwalitatief onderzoek gaven alle zes ondernemingen aan dat het registreren van hun resultaten sterk tot zeer sterk is uitgewerkt. Deze resultaten worden bevestigd door de respondenten van het kwantitatief onderzoek waar dit bij maar één onderneming weinig is uitgewerkt. De evaluatie van de bepaalde doelen alsook het opvolgen van de resultaten scoort ook goed. Hierbij geven vier van de zes ondernemingen aan dat deze zaken goed tot zeer sterk uitgewerkt of aanwezig zijn. Dit is ook het geval bij 14 van de 17 respondenten van het kwantitatief onderzoek.

Grafiek 19: Sleutelresultaten enquête 8 7

7

7 6 6 5

Score 0

5 4

4

4

4

4 3

3

3

3

Score 1 Score 2 Score 3

2

Score 4

1 1 0

0

0

0 Registreren resultaten

Evalueren doelen

Opvolgen groei en resultaten

35

4 Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk worden de resultaten van het kwalitatief en kwantitatief onderzoek verder geanalyseerd. Allereerst worden er conclusies getrokken uit de bekomen gegevens, om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag van dit bachelorproject. Vervolgens worden er aanbevelingen geformuleerd ten opzichte van verschillende actoren binnen het dienstenchequesysteem.

4.1 Conclusies Op basis van een uitgebreide literatuurstudie en onderzoek zijn er doorheen het schrijven van dit bachelorproject conclusies getrokken. Deze worden hieronder besproken en beargumenteerd. Tenslotte wordt het kwaliteits- en professionaliteitsniveau van de bevraagde dienstencheque-ondernemingen toegelicht. Dit met als doel een antwoord te geven op de onderzoeksvraag die aan de basis ligt van dit bachelorproject.

4.1.1 Vlaamse Overheid Door de jaren heen heeft de federale overheid de kostprijs van dienstencheques verschillende keren laten stijgen. Reden hiervoor is de zeer grote financiële tussenkomst die bij het begin van dit systeem aanwezig was. Dit heeft evenwel geen effect gehad op het succes van deze tewerkstellingsmaatregel. Door de jaren heen heeft dit systeem een enorme groei gekend op alle vlakken. Belangrijk om hierbij op te merken is dat de prijs van dienstencheques een hoogtepunt bereikt heeft. Vanaf 2014 betalen gebruikers €9 in plaats van €8.5 voor dienstencheques. Voor deze prijs is het echter mogelijk om een werknemer te vinden die de activiteiten in het zwart wil uitvoeren. Indien de overheid er nog steeds voor wil zorgen dat deze tewerkstellingsmaatregel het zwartwerk tegengaat, dan mag de prijs niet meer stijgen. Een van de opdrachten van de overheid is het voorzien in overkoepeling met als doel het ondersteunen van ondernemingen. In de beginperiode van het dienstenchequesysteem was dit ook effectief aanwezig met VOSEC en Febecoop die deze rol op zich namen. Op dit moment vallen dienstencheque-ondernemingen onder FEDERGON, maar deze koepel vertegenwoordigt bijna exclusief de interim ondernemingen in de dienstenchequesector. De non-profit dienstencheque-ondernemingen worden dus overkoepeld door verschillende instanties, afhankelijk van hun organisatietype. Dit zorgt ervoor dat samenwerking en overleg tussen deze ondernemingen niet aanwezig zijn. Er wordt niet voorzien in een lerend netwerk waarbij zij elkaar ontmoeten en zo hun “good practices” kunnen uitwisselen om te groeien.

4.1.2 Het ESF-kwaliteitsgroeimodel Tijdens de verschillende, diepgaande interviews van het kwalitatief onderzoek is het kwaliteitsgroeimodel van het ESF-Agentschap bevraagd. Door alle ondernemingen met een ESF-label werd dit kwaliteitsmodel als zeer positief beoordeeld. Zowel het kwaliteitsgroeimodel als de assessments worden beschouwd als een absolute meerwaarde voor de organisatie-ontwikkeling. Doordat ondernemingen verplicht worden om hun volledige werking te beschrijven en te verklaren binnen een zelfevaluatie-opzet, worden er leemtes duidelijk.

36

Het wordt ook effectief gezien als een potentieel interne tool voor zelfevaluatie waarbij alle organisatie-aspecten geëvalueerd worden, en biedt aldus volgens een stafmedewerker: “een kapstok voor de organisatie om aan zelfbevraging te doen”. Het kwaliteitsgroeimodel geeft ondernemingen dus de kans om te groeien in hun eigen werking en zo een hoger kwaliteit- en professionaliteit niveau te bereiken. Uit het kwantitatief onderzoek werd duidelijk dat verschillende bevraagde non-profit dienstencheque-ondernemingen niet over een kwaliteitsmodel beschikken voor hun werking. Wil een onderneming groeien en zichzelf ontwikkelen, dan is het belangrijk dat zij een model heeft dat haar hierbij helpt. Het is hier dat het kwaliteitsgroeimodel een groot hulpmiddel kan zijn voor ondernemingen. Ook een strategisch meerjarenplan met indicatoren is niet aanwezig in verschillende ondernemingen. Tijdens de diepte-interviews werd duidelijk dat dit onderwerp voor veel personen zeer onduidelijk is. Hier kan het groeimodel een meerwaarde betekenen gezien een strategische planning ervoor zorgt dat een onderneming werk kan maken van haar ambities. Dit zal er mee voor zorgen dat bedrijven beter georganiseerd zijn en hierdoor meer kunnen investeren in de kwaliteit en professionaliteit van hun werking. Ook de assessments zijn een groot pluspunt. De visitaties van assessoren bieden ondernemingen de kans om in dialoog te gaan met een externe validator, en op die manier nieuwe visies en invalshoeken te ontdekken. Het is volgens alle ondernemingen met een ESF-label van groot belang dat deze visitaties behouden blijven. Enkel het evalueren van de eigen onderneming aan de hand van het kwaliteitsgroeimodel zal een minder grote impact hebben op de kwaliteit- en professionaliteit van ondernemingen van wanneer een externe validatie wordt voorzien. Ook het feit dat assessoren ondernemingen een spiegel voorhouden betekent een grote meerwaarde. Assessoren gaan de acties die ondernemingen al ondernomen hebben waarderen. De aanbevelingen die geformuleerd worden zijn een grote hulp voor ondernemingen en geven sturing aan de prioritaire verbeternoden en -acties.

4.1.3 De Dienstencheque-ondernemingen Zowel uit de afgenomen diepte-interviews als uit de online enquête blijkt dat er binnen non-profit dienstencheque-ondernemingen, die zich in de sociale economie bevinden, intensief wordt ingezet op begeleiding. De reden hiervoor is de beperkte mogelijkheden van doelgroepmedewerkers die aangeworven worden. Het intensief begeleiden doorheen de tewerkstelling is dan ook noodzakelijk om een optimale werking te kunnen garanderen. Dit is belangrijk voor de doelgroepmedewerkers zelf daar hierdoor hun competenties kunnen uitbreiden. Ook voor de onderneming is dit belangrijk daar zij ervoor kan zorgen dat haar medewerkers over de nodige competenties beschikken en dat hun rendabiliteit omhoog gaat. Deze hoge intensiteit van begeleiding betekent evenwel een grote kost voor de non-profit dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie. Wanneer er gekeken wordt naar het aantal begeleiders in verhouding tot doelgroepmedewerkers, dan zie je dat de verhouding veel kleiner is bij deze ondernemingen dan bij de interim ondernemingen (IDEA Consult, 2012). Zij moeten dus meer begeleiders aannemen voor hetzelfde aantal doelgroepmedewerkers maar ontvangen hier niet meer ondersteuning van de overheid voor.

37

In tegenstelling tot de intensieve begeleiding van doelgroepmedewerkers wordt er bij non-profit dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie amper ingezet op doorstroom naar het NEC. Ook dit is duidelijk geworden uit de diepte-interviews en de online enquête. Dit komt doordat de ondernemingen het steeds moeilijker hebben om geschikte doelgroepmedewerkers te vinden en dat zij hun sterkste medewerkers niet willen verliezen.

4.1.4 De doelgroepmedewerkers Verschillende ondernemingen hebben het moeilijk om geschikte doelgroepmedewerkers te vinden. Zo vertelde de coördinator van een strijkatelier dat de vijver waarin ze kunnen vissen om mensen te vinden steeds kleiner wordt. Het is al moeilijk om geschikte personen te vinden en veel van de personen die starten in de onderneming vertrekken na een zeer korte periode weer. Eén van de redenen hiervoor is volgens haar een verkeerde voorstelling van het werk. Deze personen worden vaak doorgestuurd vanuit de VDAB, maar hebben een verkeerd beeld van wat van hen verwacht wordt. Zij stoppen dan ook zeer snel en zorgen ervoor dat de onderneming opnieuw op zoek moet naar nieuwe personen. Deze reden wordt bevestigt door het onderzoek maar enkel in beperkte mate. Het zijn voornamelijk medische en persoonlijke redenen die ervoor zorgen dat ondernemingen steeds opnieuw opzoek moeten naar nieuwe werknemers. Een andere reden ligt bij het werk dat geleverd moet worden. Zeer veel doelgroepmedewerkers zijn niet geschikt om het fysiek zware werk vol te houden waardoor zij na verloop van tijd stoppen. De uitval uit de ondernemingen doet zich dus voor in de beginperiode van de tewerkstelling. Ondernemingen zetten zeer intensief in op begeleiding van personen maar zeer vaak verlaten deze na een korte periode de onderneming.

4.1.5 Kwaliteit- en professionaliteit niveau Uit de gegevens van het kwalitatief en kwantitatief onderzoek werd duidelijk dat de bevraagde ondernemingen al stappen gezet hebben rond kwaliteit en professionaliteit. Een eerste stap die verschillende bedrijven al gezet hebben is het formuleren van een missie, visie en waarden. Zij hebben bepaald welke meerwaarde zij willen realiseren en de manier waarop zij dit willen doen. Ook hebben de ondernemingen strategische doelen voor zichzelf bepaald die zij willen nastreven. Deze doelen zijn over verschillende jaren gespreid en er zijn acties bepaald om deze te bereiken. Met betrekking tot hun medewerkers hebben de bevraagde ondernemingen ook al acties ondernomen. Zo zijn er functieprofielen bepaald en worden er geregeld functioneringsen opvolgingsgesprekken georganiseerd. Hierin wordt de werking van medewerkers besproken en worden hun noden bevraagd. De ondernemingen investeren ook in de ontwikkeling van hun medewerkers aan de hand van opleidingen en vormingen. Hierdoor worden hun competenties versterkt en staan zij sterker op de arbeidsmarkt. Ook in het beschrijven van de processen van de kernactiviteit(en) staan de bevraagde dienstencheque-ondernemingen ver volgens het onderzoek. Het is maar een kleine minderheid die aangeeft dat dit weinig tot niet is uitgewerkt. Ook het evalueren, aanpassen, en indien nodig, verbeteren van deze processen wordt gedaan door de ondernemingen.

38

Hier behalen zij dus een sterk kwaliteit- en professionaliteit niveau op basis van het kwaliteitsgroeimodel. Dit is ook het geval in het verbeteren van de processen met betrekking tot hun werking. Hier zijn verschillende ondernemingen bezig met het aanpassen en optimaliseren van deze processen. Het merendeel van de ondernemingen is ook bezig met het bevragen van hun klanten en eigen medewerkers. Zij laten deze dan een tevredenheidsmeting invullen om zicht te krijgen op de perceptie van anderen op de eigen werking. De bekomen gegevens worden vervolgens door de meeste ondernemingen geanalyseerd, en indien nodig, worden er acties opgezet. Een aspect waar non-profit dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie nood aan hebben is het beschikken over een kwaliteitsmodel dat gebruikt kan worden. Uit het onderzoek blijkt dat de meeste ondernemingen over geen of een beperkt uitgewerkt model beschikken. De ondernemingen die ervaring opdeden met het ESFkwaliteitsgroeimodel daarentegen zijn zeer tevreden over dit model en de impact ervan op hun organisatie-ontwikkeling. De andere ondernemingen hebben echter geen instrument om hun eigen handelen te beoordelen en te evalueren. Ook het managementinformatiesysteem (MIS) is een aspect wat bij verschillende ondernemingen minder sterk aanwezig is. Het opvolgen van de resultaten van de onderneming door het management of bestuur wordt dus moeilijker, met als mogelijk gevolg het niet tijdig kunnen ingrijpen bij probleemsituaties. Deze resultaten worden evenwel geregistreerd en geanalyseerd binnen de bevraagde ondernemingen. Met betrekking tot het bepalen van een MVO-visie en deze vervolgens te gebruiken bij beslissingen hebben ondernemingen minder acties opgezet. Uit het onderzoek blijkt dat verschillende bedrijven geen of een beperkte visie op maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben geformuleerd. Ook worden er weinig of geen acties opgezet rond MVO. Hier is dus nog ruimte voor een verbetering. Een volgende conclusie met betrekking op de kwaliteit en professionaliteit van de bevraagde ondernemingen heeft betrekking op het aangaan van samenwerkingsverbanden. Uit het kwalitatief onderzoek werd duidelijk dat dit zeer belangrijk is voor dienstencheque-ondernemingen. Hierdoor bereiken zij meer klanten, zal hun financiële situatie er op vooruit gaan en kunnen zij voorzien in een aanbod wat normaal niet mogelijk is. Wat blijkt is dat het aangaan van deze samenwerkingsverbanden evenwel niet vanzelfsprekend is. Verschillende ondernemingen zijn hier niet bewust mee bezig waardoor zij in een financieel moeilijke situatie terecht komen. Hier is ook ruimte voor een koepel die verschillende ondernemingen samenbrengt zodat er op die manier samenwerkingsverbanden kunnen ontstaan. Er kan dus besloten worden dat non-profit dienstencheque-ondernemingen in de socialeeconomie al gewerkt hebben aan een hun kwaliteit- en professionaliteitsniveau. Sommige organisatie-aspecten zijn zeer sterk uitgewerkt, maar bij andere is dit veel minder het geval. Om een hoog niveau te bereiken is er echter nood aan ondersteuning van deze ondernemingen. Hier is een rol voor de overheid weggelegd. Met het kwaliteitsgroeimodel en de assessments heeft het ESF-Agentschap verschillende hulpmiddelen voor handen om ondernemingen te ondersteunen. Ook een financiële situatie waarbij bedrijven gestimuleerd worden om te investeren in kwaliteit en professionaliteit zal een verhoging met zich meebrengen. Ondernemingen die in vorming, ontwikkeling, opleiding en begeleiding voorzien van doelgroepmedewerkers moeten financieel geholpen worden door de overheid.

39

4.2 Aanbevelingen Hieronder worden er aanbevelingen geformuleerd ten opzichte van verschillende actoren binnen het dienstencheque-systeem. Deze zijn gebaseerd op de conclusies uit het kwantitatief en kwalitatief onderzoek, en hebben als doel de verbetering van de huidige context voor non-profit dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie. Op die manier kunnen zij investeren in de verhoging van hun eigen kwaliteit en professionaliteit.

4.2.1 Vlaamse Overheid Belangrijk is dat er vanuit de overheid extra middelen vrijgemaakt worden voor ondernemingen waarbij de verhouding tussen begeleiders en doelgroepmedewerkers groter is. Op die manier krijgen deze ondernemingen meer ademruimte bij hun economische werking en kan er meer geïnvesteerd worden in de begeleiding van doelgroepmedewerkers. Dit zal ervoor zorgen dat er meer gewerkt kan worden aan de nodige competenties voor tewerkstelling. Deze maatregel zal ondernemingen ook aanzetten om meer te investeren in het begeleiden van medewerkers daar zij hier extra middelen voor krijgen. Een tweede aanbeveling gaat over de prijsverhogingen die de laatste jaren steeds vaker doorgevoerd worden. Dankzij de verschillende prijsverhogingen wordt er binnenkort €9 betaald voor een dienstencheque. Voor deze prijs is het reeds mogelijk om personen te vinden die bereid zijn om in het zwart te werken. Het succes van de maatregel had te maken met de lage prijs van dienstencheques. Doordat de prijs zo laag was, stapten gezinnen en werknemers in het systeem en werd op die manier zwartwerk tegengegaan. Dit is dan ook iets wat de overheid moet meenemen naar de toekomst. Wil zij ervoor zorgen dat mensen geen zwartwerk verrichten, dan moet de prijs nog steeds financieel aantrekkelijk blijven. Dit zal tevens tot gevolg hebben dat gezinnen meer cheques aankopen en dat er meer mensen tewerkgesteld kunnen worden in deze sector. Er is ook nood aan overkoepeling voor de non-profit dienstencheque-ondernemingen in de sociale economie. VOSEC, Febecoop en Federgon namen deze rol in het verleden op zich maar dat is vandaag de dag niet meer het geval. VOSEC is opgehouden te bestaan en Febecoop heeft haar focus gelegd op het coöperatief ondernemen. Federgon daarentegen is wel een overkoepelende speler voor de dienstencheque sector maar hierin worden enkel de belangen van de interim ondernemingen vertegenwoordigd. Deze zijn dan ook zeer verschillend dan deze van non-profit ondernemingen in de sociale economie. Op dit moment vallen ze onder SST of VLAB naargelang het type van de onderneming. De zeer specifieke situatie van deze ondernemingen zorgt ervoor dat er wel degelijk nood is aan specifieke overkoepeling. Een belangrijke rol voor de koepel van deze ondernemingen is het op gang brengen van samenwerking en uitwisseling van goede praktijken. Een kans voor de Vlaamse Overheid ligt in de verankering van het ESF-Agentschap en haar werking in de sociale economie. Op dit moment zijn verschillende ondernemingen op vrijwillige basis meegegaan in het kwaliteitsverhaal. Uit de bevraging van deze ondernemingen werd duidelijk dat het ESF-Agentschap, en meer specifiek de projectwerking en assessments, een absolute meerwaarde betekenen.

40

Door het behalen van een kwaliteitsopstap als voorwaarde te stellen aan ondernemingen om subsidies te ontvangen, worden zij verplicht om in kwaliteit en professionaliteit te investeren. Dit zal zorgen voor sterkere ondernemingen die kunnen investeren in de ontwikkeling en ontplooiing van hun doelgroepmedewerkers. Belangrijk hier is evenwel dat, zoals dit nu bij het ESF-agentschap gebeurt, er ondersteuning aangeboden wordt aan het groeipad voor ondernemingen die het vereiste niveau niet behalen. Enkele van de bevraagde ondernemingen gaven als aanbeveling aan de Vlaamse Overheid ook mee om het aanbod met dienstencheques uit te breiden. Een respondent schreef: “de toekomst van onze dienstencheque medewerkers zien wij in een breder kader van 'thuishulp' - 'hulp in het huishouden'. (geen ZORG)”. Door het mogelijk te maken voor werknemers die tewerkgesteld zijn binnen het dienstencheque-systeem, om andere taken uit te voeren, kan er meer duurzame tewerkstelling gecreëerd worden. Door de vergrijzing en de, spoedig pensioengerechtigde, “babyboom” generatie zal er ook een grote nood ontstaan voor personen in de zorgsector. Een voorbeeld hiervan zijn de ouderen die er steeds meer voor kiezen om op hun oude dag thuis te blijven wonen. Deze groep mensen, die in de toekomst steeds groter zal worden, heeft nood aan ondersteuning en hier kunnen dienstencheque-werknemers aan tegemoetkomen. Als de Vlaamse Overheid voorziet in een aanvullend aanbod op dat van de verpleegkundigen, dan zal er in de toekomst nog meer duurzame tewerkstelling gecreëerd kunnen worden met deze maatregel. Tot slot is het ook belangrijk dat de overheid maatregelen neemt om het dienstencheque-ondernemingen makkelijker te maken om medewerkers aan te nemen. Door de zware aard van het werk is het reeds moeilijk om geschikte personen te vinden maar daarnaast moeten ondernemingen ook nog rekening houden met de 60/40 regel waarbij 60% van alle nieuwe tewerkstellingen toegekend moeten worden aan doelgroepmedewerkers. Het is dus extra moeilijk om geschikte personen te vinden en dat zorgt ervoor dat ondernemingen niet langer willen groeien en extra medewerkers willen aannemen.

4.2.2 Aanbevelingen voor dienstencheque-ondernemingen Wil een DCO groeien in kwaliteit en professionaliteit, dan is het belangrijk dat haar focus niet enkel ligt op de klanten, maar dat er ook aandacht is voor het interne aspect. Een HRM-verantwoordelijke zei hierover tijdens het interview: “Door een periode in te lassen om te reflecteren over de eigen werking, is de organisatie zeer sterk vooruit gegaan op het vlak van professionaliteit en kwaliteit. Na deze periode heeft zij evenwel terug de focus extern gericht“. Bepaal dus welke meerwaarde de onderneming wil realiseren, voor wie en op welke manier zij dit wil doen. Belangrijk voor een goede werking is dat de processen die aan de basis liggen van deze werking goed beschreven zijn. Zorg er als onderneming dus voor dat je interne werking duidelijk omschreven is zodat je hierna volledig de focus op de externe werking kan leggen. Een ander aspect wat helpt bij het bereiken van een hoger kwaliteits- en professionaliteitsniveau, is volgens de geïnterviewde HRM verantwoordelijke het anticiperen op evoluties. Doordat de ondernemingen zich in een zeer veranderende sector bevinden waarin zij op verschillende trends moeten inspelen, is het belangrijk dat er steeds wordt nagedacht over de verbetering van de eigen werking.

41

Het is dus belangrijk dat er binnen de onderneming een kritische kijk aanwezig is op de werking. “Het blijven in vraag stellen is essentieel voor een goede organisatie”, volgens een stafmedewerker. Dit stelt de organisatie in staat om proactief bepaalde zaken in orde te brengen zodat er meer aandacht kan uitgaan naar de manier van werken. Ook het aangaan van samenwerkingsverbanden op een strategische manier is belangrijk, zodat de onderneming op die manier haar aanbod verruimt en meer klanten bereikt. Het is dus essentieel dat de onderneming nagaat op welke manier zij haar aanbod kan verruimen om een zo optimaal mogelijke service te kunnen aanbieden aan haar klanten. Een laatste aanbeveling voor dienstencheque-ondernemingen is het gebruik maken van de bestaande (project)middelen en expertise. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van projecten in het kader van ESF-oproepen om zo financiële hulp te krijgen bij de organisatieontwikkeling van de onderneming. Mogelijks kan zelfs een specifieke oproep worden gelanceerd met Europese en Vlaamse middelen. Dit om de professionalisering van de sector van dienstencheque-ondernemingen te optimaliseren, vergelijkbaar met de huidige ESF-oproepen voor sociale economie-ondernemingen. Het uitbouwen van een periodieke zelfevaluatie en de aansluitende assessments geven nieuwe inzichten en invalshoeken met een grote potentiële meerwaarde voor de onderneming.

42

Bibliografie 'Laat werkgevers deel dienstencheques betalen'. (2013, December 10). Het Nieuwsblad. ACW. (n.d.). De toekomst van de dienstencheques. Opgeroepen op Mei 28, 2013, van ACW de koepel van christelijke werknemersorganisaties: www.acw.be De Morgen. (2013, Oktober 11). Opgelet: Dienstencheques duurder vanaf 01/01/2014. De Morgen. Febecoop. (2009, Januari 12). Dienstencheque bedrijven in de sociale economie: de werknemers zijn tevreden. Opgeroepen op Oktober 21, 2013, van Sociale Economie: www.socialeeconomie.be Federgon. (2013). Jaarverslag 2012. Brussel. FOD WASO. (n.d.). Algemene informatie Dienstencheques. Opgeroepen op Mei 2, 2013, van FOD WASO: www.werk.belgie.be FOD WASO. (n.d.). Dienstencheque-werknemer. Opgeroepen op December 2, 2013, van FOD WASO: www.werk.belgie.be IDEA

Consult. (2012). Evaluatie van het stelsel van de buurtdiensten en -banen 2011. Brussel: IDEA Consult.

dienstencheques

voor

Libeer, J. (2012, April 9). Dienstencheques? Werk aan de winkel! Opgeroepen op Maart 6, 2013, van deredactie.be: www.deredactie.be Pacolet, J., De Wispelaere, F., & Cabus, S. (2010). Bomen groeien niet tot in de hemel. Polis, H. (2010, Oktober-November). De toekomst van de dienstencheque. Weliswaar.be, 6-9. RVA.

(2012, December 31). Aanvraag tot erkenning Opgeroepen op November 30, 2013, van www.rva.be

als

dienstenonderneming.

RVA. (2013, November 7). Infoblad - Werkgevers De dienstencheques. Opgeroepen op November 29, 2013, van RVA: www.rva.be SERV. (2012). Advies Dienstencheques. Brussel. SocialeEconomie.be. (n.d.). Dienstencheques. Opgeroepen op September 15, 2013, van Sociale Economie: www.socialeeconomie.be/dienstencheques Vandenbroucke, F. (2003, November 27). Groen licht voor dienstencheques. Opgeroepen op Mei 28, 2013, van Politics.be: www.politics.be VOKA.

(2013). Inventarisatie & effectiviteitsscan tewerkstellingsmaatregelen. Brussel.

van

de

Vlaamse

VOSEC - Febecoop. (2009). Kwaliteit voor uw huishoudhulpbedrijf. Brussel.

en

Federale

43

VVSG. (n.d.). Dienstencheques. Opgeroepen op November 30, 2013, van VVSG: www.vvsg.be

44

Bijlage 1: Online enquête kwantitatief onderzoek

Copyright 2012 Auditcel ESF-Agentschap Vlaanderen, Gasthuisstraat 31, 1000 Brussel

45

Copyright 2012 Auditcel ESF-Agentschap Vlaanderen, Gasthuisstraat 31, 1000 Brussel

46

Copyright 2012 Auditcel ESF-Agentschap Vlaanderen, Gasthuisstraat 31, 1000 Brussel

47

Copyright 2012 Auditcel ESF-Agentschap Vlaanderen, Gasthuisstraat 31, 1000 Brussel

48

Bijlage 2: EFQM-model

Bijlage 3: ESF-kwaliteitsgroeimodel

Copyright 2012 Auditcel ESF-Agentschap Vlaanderen, Gasthuisstraat 31, 1000 Brussel

49

Bijlage 4: QuickScan In één of enkele oogopslagen! Het (leren) kwaliteitsvol managen van een organisatie begint bij het hebben van een helder beeld van uw eigen organisatie. Het ESF-Agentschap biedt dmv deze quickscan de mogelijkheid om een eerste inventaris te maken van de huidige “kwaliteitssituatie” van uw organisatie. Onderstaande quickscan dient als kennismaking met het ESF-kwaliteitsgroeimodel dat gebaseerd is op het EFQM Business Excellence model met 9 aandachtsgebieden. Elk aandachtsgebied heeft een even groot gewicht behalve de aandachtsgebieden “Klantenresultaten” en “Sleutelresultaten” die 1,5 x de waarde uitmaken. Leidinggevenden en medewerkers hebben vaak een eigen perceptie over de eigen organisatie. Om een correct beeld van uw organisatie te krijgen, adviseren we om deze vragenlijst met meerdere leidinggevenden en medewerkers én zelfs door belanghebbende buitenstaanders in te laten vullen. De gemiddelden die daar uit komen geven wellicht een meer objectief beeld. De vragenlijst bestaat uit stellingen waaraan u een score van 0 tot 4 koppelt Verklaring scores:

0

niet aanwezig

1 weinig (uitgewerkt), of eerder uitzonderlijk toegepast of slechts op enkele plaatsen toegepast 2 goed (uitgewerkt), vrij goed gekend en tevens goede resultaten, veel/algemeen toegepast 3 sterk (uitgewerkt), gekend en met zeer goede resultaten, op de meeste plaatsen toegepast 4 zeer sterk uitgewerkt, uitstekende resultaten, met positieve trends, algemeen toegepast, voorbeeld. Mogen wij vragen in onderstaande vragenlijst aan te kruisen per stelling welke score het meest voor uw organisatie van toepassing is. Hierbij houdt u rekening met de aanwezigheid ervan in de organisatie, de mate waarin het tot in detail is uitgewerkt, en de intensiteit van het gebruik ervan.

Copyright 2012 Auditcel ESF-Agentschap Vlaanderen, Gasthuisstraat 31, 1000 Brussel

Stellingen geordend per aandachtsgebied

Score

Score

Score

0

1

2

Algemeen (A)

1. We gebruiken een kwaliteitsmodel (vb: ISO, EFQM, …) binnen onze organisatie. 2. Is er een managementinformatiesysteem aanwezig? 3. Wordt er aan competentiemanagement gedaan?

Leiderschap (L) 1. Onze organisatie heeft een actuele en intern gekende missie en visie 2. Onze organisatie heeft haar waarden omschreven 3. We beschikken over een recent organogram, met taakgebieden en rapporteringslijnen

Strategie (S) 1. Onze organisatie heeft strategische doelen beschreven 2. Onze organisatie indicatoren/streefwaarden

heeft

een

strategisch

meerjarenplan

met

3. Onze organisatie werkt met jaar(actie)plannen

Mensen (M) 1. We hebben functiebeschrijvingen voor alle medewerkers 2. We werken met functionerings- of opvolgingsgesprekken voor alle medewerkers 3. We hebben een individueel Vormings-Trainings-Opleidingsplan voor elke medewerker

Samenwerkingsverbanden en middelen (SM) 1. Onze organisatie gaat bewust partnerschappen aan die een meerwaarde betekenen. 2. We beheren op een efficiënte wijze onze infrastructuur en middelen 3. We beschikken over een efficiënt systeem van financieel beheer

Copyright 2012 Auditcel ESF-Agentschap Vlaanderen, Gasthuisstraat 31, 1000 Brussel

Scor e

Scor e

3

4

Processen (P) 1. We hebben onze kernactiviteiten afgebakend én vastgelegd 2. We hebben de processen mbt onze kernactiviteit beschreven 3. We verbeteren en vernieuwen onze meetresultaten en feedback

kernactiviteiten op basis van

Resultaten bij klanten (RK) 1. We hebben een instrument om de klantentevredenheid te meten/bevragen 2. Na resultatenverwerking voeren we verbeteracties uit en volgen het effect op 3. We volgen klantgegevens systematisch op met het oog op gerichte bijsturing

Resultaten bij medewerkers (RM) 1. We hebben meten/bevragen

een

instrument

om

de

medewerkertevredenheid

te

2. Na resultatenverwerking voeren we verbeteracties uit en volgen het effect op 3. We volgen medewerkergegevens systematisch op met het oog op gerichte bijsturing

Resultaten voor de samenleving (RS) Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) 1. We hebben een eigen visie over MVO in onze organisatie geformuleerd 2. Beleidskeuzes gebeuren obv een MVO-visie 3. We voeren acties uit mbt MVO en volgen hun effect op

Sleutelresultaten (SR) 1. We registreren systematisch de resultaten van onze organisatie . 2. We evalueren de ondernemingsresultaten

strategische

en

operationele

doelen

adhv

de

3. Onze bestuurders volgen de organisatiegroei en de sleutelresultaten op.

TOTALEN (aantal keer dat je het betreffende cijfer hebt ingevuld)

Copyright 2012 Auditcel ESF-Agentschap Vlaanderen, Gasthuisstraat 31, 1000 Brussel