FINANCE
&
CONTROL
Corporate governance
G ov e r nance aan strateg i e gekoppeld
DE ROL VAN DE FINANCIËLE DISCIPLINE De capaciteiten, vaardigheden en verantwoordelijkheden die van financiële professionals worden verwacht, zijn in de afgelopen tien jaar aanmerkelijk veranderd. Financiële deskundigen kunnen zich niet meer beperken tot het bijhouden van financiële resultaten en het nauwgezet rapporteren daarvan. Steeds meer wordt van hen verwacht dat ze een ondersteunende rol spelen ten aanzien van besluitvorming, operationele efficiency en waardeschepping, en dat ze solide boekhoudvaardigheden combineren met kennis van de branche, leidinggevende capaciteiten en managementexpertise. En zelfs al die capaciteiten zijn nog niet genoeg. DO O R CR I ST IA N O B U SCO, E LE N A G IOVAN NON I, ANG E LO R ICC AB ON I, DAVI D E F RANCE S CH I E N M A R K L. F R I GO
I
n 2002 werd in de Verenigde Staten de Sarbanes-Oxleywet (SOx) ingevoerd, die grote invloed had op de financiële discipline (en op CFO’s). De wet stelde nieuwe eisen aan de betrouwbaarheid en nauwgezetheid van financiële rapporten (sectie 302) en aan interne controles (sectie 404). Zulke nieuwe vraagstukken en verantwoordelijkheden vragen om een nieuwe definitie van de rol die de financiële organisatie speelt in het governanceproces. Met GE Oil & Gas als voorbeeld willen we duidelijk maken dat financiële professionals veel meer rechtstreeks bij de governance van de onderneming betrokken kunnen zijn. Daarvoor moeten ze wel een actieve rol spelen bij het omzetten van governanceprincipes in strategische besluitvorming en systemen voor strategisch prestatiemanagement. Hoewel we ons betoog onderbouwen met voorbeelden die aan GE Oil & Gas zijn ontleend, zijn veel van de vraagstukken die we bespreken relevant voor, en toepasbaar op, de hele GE-organisatie. Koppeling van governance aan strategie Ondanks alle nieuwe wetten, voorschriften en codes met betrekking tot bedrijfsgovernance hebben geruchtmakende gevallen van zakelijke fiasco’s en wanprestatie door managers duidelijk laten zien dat het voor effectieve governance niet
34
20743-1 FC 0108 bw.indd 34
|
genoeg is dat iedereen zich aan de regels houdt. Governance dient ook in te houden dat er een effectief zakelijk beleid wordt gevoerd en dat er doelstellingen voor de lange termijn worden nagestreefd die de reikwijdte van goed governance vertegenwoordigen. Er moet een structuur aanwezig zijn om doelstellingen te bepalen, de strategie voor verwezenlijking van die doelstellingen uit te zetten en richtlijnen voor het meten van de prestatie op te stellen. Bovendien moet de board of directors (min of meer het Amerikaanse equivalent van onze raad van commissarissen) meer bij de strategieformulering worden betrokken. Ze dient haar rol dus niet te beperken tot het ratificeren van strategie en het controleren van managementgedrag. Vanuit dit standpunt gezien kan bedrijfsgovernance de prestatie van de organisatie beïnvloeden doordat ze het strategisch management van de organisatie beïnvloedt. De behoefte aan strategisch perspectief in bedrijfsgovernance is ook aan de orde gesteld door een aantal professionele accountingorganisaties. In een document uit 2004, getiteld ‘Enterprise Governance: Getting the Balance Right’, gepubliceerd door het Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) en de International Federation of Accountants (IFAC), en opgesteld door het Professional Accountants in Business Committee (PAIB) van de IFAC, wordt governance
FEBRUARI 2008
31-01-2008 16:05:17
FINANCE
&
van een onderneming gedefinieerd als ‘het totaal van verantwoordelijkheden en praktijken die door board en directie in acht worden genomen teneinde strategische richting te verschaffen en te waarborgen dat doelstellingen worden verwezenlijkt, risico’s op de juiste wijze worden beheerd en de middelen van de organisatie op een verantwoordelijke wijze worden ingezet’. In het document wordt het naleven van governanceregels slechts één element van algehele governance genoemd. Een ander element is de prestatie op grond van strategie en waardeschepping. Wanneer in deze context nadruk op het prestatieaspect wordt gelegd, helpt dat de board om strategische beslissingen te nemen, de behoefte aan risico en de essentiële factoren achter de prestatie te begrijpen, en de kernpunten van de besluitvorming te identificeren. Deze twee aspecten van governance staan nauw met elkaar in verband en moeten beide in overweging worden genomen bij het ontwerpen van een kader voor ondernemingsgovernance. Een vroegere voorzitter van het Institute of Chartered Accountants of England and Wales (ICAEW) benadrukte dat governance niet alleen in termen van aandeelhoudersbescherming moet worden gezien maar ook in verband staat met de zakelijke prestatie. Het Institute of Management Accountants (IMA) versterkt zijn gezag ten aanzien van SOx en ‘enterprise risk management’ (ERM) door een Finance GRC (Governance, Risk, Compilance) Research Practice op te zetten, die de koppeling van enerzijds compliance en anderzijds strategie met onderzoek en gespecialiseerde certificatieprogramma’s zal versterken. Bovendien wordt in een artikel in Strategic Finance van augustus 2005, ‘Beyond Compliance: Why Integrated Governance Matters Today’, de noodzaak benadrukt van een geïntegreerde governancestructuur die een combinatie vormt van: (1) naleving van interne en externe regels, codes en principes om de relaties tussen de aandeelhouders, board of directors, directie en belanghebbenden te reguleren; (2) op metingen gebaseerde governance, die processen en activiteiten op één lijn brengt met strategieën van de organisatie teneinde de prestatie en waardeschepping met behulp van prognoses, analyse en prestatiemetingen te maximaliseren; (3) op kennis gebaseerde governance, die op grond van kennismanagement en leerprocessen de individuele waarden, overtuigingen en gedragingen op één lijn brengt met de missie, principes en strategieën van de organisatie. Daarnaast pleiten Mark Beasley en Mark Frigo in hun artikel ‘Strategic Risk Management: Creating and Protecting Value’ in Strategic Finance van mei 2007 voor strategisch risicomanagement dat niet alleen op de negatieve maar ook op de positieve kant van het risico is gericht. Hoewel steeds meer wordt ingezien dat er een hechtere koppeling tussen governancestructuur en strategiebepaling en -uitvoering moet komen, is er nog weinig inzicht in de mechanismen waarmee governancesystemen in strategie kunnen worden omgezet. Daarom zou het goed zijn om te
CONTROL
onderzoeken of en hoe financiële professionals een rol kunnen spelen bij de verstrekking van essentiële informatie aan topmanagers en directieleden. Op die manier kan de koppeling van de governancestructuur en de strategische koers van de onderneming wellicht worden versterkt. Omdat financiële professionals essentiële verantwoordelijkheden opgelegd hebben gekregen door SOx en andere recente wetten, codes of praktijken (zoals de Italiaanse Wet nr. 262 van december 2005
Er is nog weinig inzicht in de mechanismen waarmee governancesystemen in strategie kunnen worden omgezet die onder andere nieuwe rollen en verantwoordelijkheden van de CFO en de financiële organisatie introduceert), moeten ze hun kennis van de zakelijke activiteiten vergroten door samen met andere managers (sourcing, productie, verkoop, kwaliteit, IT, enzovoort) nieuwe governancemechanismen te ontwerpen en in werking te stellen. Dit kan voor de financiële organisatie zowel een aansporing als een gelegenheid zijn om samen met andere managers directer betrokken te raken bij het governanceproces. Laten we eens naar het geval van GE Oil & Gas kijken, dat laat zien welke rol financiële professionals bij de koppeling van governance aan strategie kunnen spelen. GE Oil & Gas Met meer dan 316.000 werknemers, een grote verscheidenheid aan activiteiten (variërend van vliegtuigmotoren en energiecentrales tot financiële dienstverlening, medische apparatuur en televisieprogramma’s) en operaties in meer dan 130 landen is GE een van de beste voorbeelden van een multinational die door middel van acquisities wereldwijd is gegroeid. Evenals andere ondernemingen vertrouwt GE op essentiële operationele mechanismen om leden van de board, topmanagers en aandeelhouders van nuttige informatie te voorzien voor het identificeren, uitvoeren en volgen van bedrijfsstrategieën en de risico’s die aan die strategieën verbonden zijn. We richten ons hier op de connecties tussen governanceprincipes, strategische besluitvorming en operationele mechanismen, en op de rol die door financiële professionals binnen de Oil & Gas-tak van GE wordt gespeeld. GE Oil & Gas, met haar hoofdkantoor in Italië, is een groep van acht ondernemingen die zich specialiseert in het leveren van producten en diensten aan de olie- en gasindustrie en het verstrekken van geïntegreerde oplossingen voor applicaties in alle segmenten van de
FEBRUARI 2008
20743-1 FC 0108 bw.indd 35
|
35
31-01-2008 16:05:17
FINANCE
&
CONTROL
Zakelijke processen Session E HSE-evaluatie (doorlopend)
Session D Compliance (per kwartaal)
Growth Playbook (strategie)
Session C (individuele beoordeling)
Februari
Juni
Januari
Maart
April
Sesse II/ Operating Plan/ Session C/ Follow-up
Mei
Augustus Juli
September
CEC Bijeenkomst operationele managers
Corporate Executive Council (CEC)
December
Oktober
CEC
November
Corporate Officers’ Meeting
CEC
Bijeenkomsten leiderschap
Figuur 1 Het GE Operating System
olie-industrie, van boorput tot consument. Tot de producten van GE Oil & Gas behoren gas- en stoomturbines, centrifugaal- en zuigercompressoren, onderzeecompressoren, expansievaten, kleppen, pompen en distributieapparatuur voor brandstof. Verder ontwerpt en installeert de groep fabrieken en levert ze vervolgens diensten en oplossingen met betrekking tot alle aspecten van gastransport. Het Controllership Initiative Controllership is het kerninitiatief dat het topmanagement van GE de afgelopen tien jaar heeft geholpen een zakelijke cultuur tot stand te brengen die ernaar streeft een hoog prestatieniveau met betrekking tot integriteit te verwezenlijken. De principes en vereisten van Controllership worden opgesomd in het boekje over integriteitsbeleid dat GE heeft gepubliceerd: The Spirit & the Letter of Our Commitment. Dit boekje, in 27 talen beschikbaar, wordt aan elke GE-werknemer uitgereikt. GE verlangt van consultants, agenten en onafhankelijke toeleveranciers hetzelfde niveau van integriteit. Het Controllership Initiative speelt een essentiële rol bij het uitvoeren van governance in GE en bij het verhelderen en uitdragen van GE’s beleid en principes, die van toepassing zijn op operaties op elk niveau van de organisatie. In het streven naar meer transparantie en nauwkeurigheid van financieel management gaat Controllership ‘verder dan het creëren van een sfeer van verantwoordelijk gedrag in de onderneming en houdt het een zakelijke cultuur in stand waarvan de operationele systemen bij GE momenteel volledig doordrongen zijn’, aldus de vroegere CFO van GE Oil & Gas. De kernresultaten van het Controllership Initiative moeten dan ook zijn:
36
20743-1 FC 0108 bw.indd 36
|
1. naleving van wetten, voorschriften en ondernemingsbeleid; 2. integriteit in communicatie, die een tijdige, volledige, redelijke, begrijpelijke en accurate rapportage van feitelijke en verwachte financiële en niet-financiële informatie in alle GE-rapporten waarborgt; 3. nauwgezette processen in termen van prestatiemeting, communicatie en kennisdeling om te waarborgen dat managementbeslissingen gebaseerd zijn op nauwkeurige economische analyses, waarbij risico’s zorgvuldig in overweging zijn genomen, en dat deugdelijke controleprocedures voortdurend worden toegepast. Koppeling van Controllership aan strategie en budgettering ‘Het is niet gemakkelijk om Controllership in de praktijk te brengen,’ zegt de vroegere CFO van GE Oil & Gas, die aangeeft dat ‘bij elke zakelijke activiteit belangrijke kwesties zoals de concurrentieomgeving, de portfolio van de klant en ook de kosten-batenanalyse zorgvuldig moeten worden geïnterpreteerd en gevolgd’. Dus hoewel accurate registratie en rapportage van financiële informatie de grondslag vormen van compliance en integriteit bij GE, vereist Controllership een verbrede structuur die gebaseerd is op het vermogen van Financiën en Operaties om samen inzicht te krijgen in de risico’s die aan de zakelijke activiteiten verbonden zijn en in de mogelijkheden die zich kunnen voordoen. In deze context worden de koppelingen tussen Controllership en het GE Operating System van cruciaal belang. Het GE Operating System behelst leiderschapsbijeenkomsten en zakelijke processen (zie figuur 1). Tijdens leiderschaps-
FEBRUARI 2008
31-01-2008 16:05:17
FINANCE
&
bijeenkomsten bespreken directieleden, CEO’s en CFO’s van ondernemingen en hogere managers die verantwoordelijk zijn voor grote initiatieven binnen het concern denkbeelden en beste praktijken uit het hele concern. Tot deze bijeenkomsten behoren vergaderingen van operationeel managers, Corporate Executive Councils en concernfunctionarissen. Daarnaast is het GE Operating System gebaseerd op een intense opeenvolging van zakelijke processen onder de namen; Growth Playbook (GPB; een evaluatie van de strategie die vroeger ‘Session I’ werd genoemd), Session II (budgettering), Operating Plan, Session C (individuele beoordeling), Session D, (compliance) en Session E (waarin over gezondheid, veiligheid en milieukwesties wordt gesproken). Zoals door de vroegere CFO van GE Oil & Gas wordt benadrukt: ‘Dit patroon van doorlopende processen en bijeenkomsten bepaalt het communicatieritme van het concern. Het staat centraal in onze governancemechanismen.’ Het jaarlijkse planningproces van GE bestaat uit drie fasen: Growth Playbook (GPB), Session II en het Operating Plan (zie figuur 2). Het GPB begint op concernniveau met besprekingen van directieleden en hogere managers uit de verschillende ondernemingen. De discussie wordt ingezet door de ondernemingsleiders, waarna concernmanagers hun commentaar geven. Het GPB ‘vindt plaats tussen april en juni en is onze strategische routekaart voor zakelijke planning en besluitvorming,’ zegt de vroegere CFO van GE Oil & Gas, die daaraan toevoegt: ‘De strategische positie van de onderneming wordt beoordeeld door de year-to-date-resultaten te evalueren, waarbij de nadruk ligt op een prognose voor de drie komende jaren... Het is gericht op activiteiten van concurrenten, ontwikkeling van nieuwe producten en grote investeringen, terwijl ook de essentiële prioriteiten en initiatieven voor het komende jaar worden geïdentificeerd.’
CONTROL
Binnen GE Oil & Gas heeft elke functie een team dat mede bepaalt welke gegevens en documenten GPB kunnen ondersteunen, zoals accurate analyse van markttrends, daden van concurrenten en gedrag van klanten (zie figuur 2). In het bijzonder werkt GPB met historische trends en essentiële prestatieindicatoren zoals orders, inkomsten en contributiemarge. Zoals door een hogere financiële manager van GE Oil & Gas wordt benadrukt: ‘Het GPB draait om het begrijpen en interpreteren van de markt en de essentiële trends daarvan in termen van bestaande en potentiële klanten, en ook om risico’s en kansen met betrekking tot specifieke zakelijke beslissingen, zodat we een beeld kunnen krijgen van strategieën en hun gevolgen in termen van verwachte financiële opbrengsten en middelenverbruik in de komende drie tot vier jaar.’ Het planningproces van GE wordt van augustus tot november voortgezet met Session II, waarin de grondslag voor het budget van het volgend jaar wordt gelegd in termen van projecttargets en ramingen van verkoop en contributiemarge. ‘Session II is een voorlopig budget, waarin de lopende orders in omzet worden vertaald en gebruikt worden om inzicht te krijgen in het niveau van de contributiemarge dat in het volgende jaar verwacht mag worden... Vergeleken met eerdere analyses die op historische trends waren gebaseerd, werkt Session II dus meer met accurate gegevens in termen van doorlooptijd (cyclus van omzetting van orders in inkomsten) en vormt dus een betere grondslag voor activiteiten op de markten,’ legt de hogere financiële manager uit. De laatste stap is het Operating Plan van GE Oil & Gas, dat een herziening van Session II van kwartaal tot kwartaal bevat en tot een goedgekeurd budget voor het nieuwe jaar leidt. De rol van financiële professionals De financiële organisatie speelt een grote rol bij het operationeel maken van de controllershipstructuur binnen GE Oil & Gas. We concentreren ons hier op de bijdrage die wordt geleverd door een sectie die Financial Planning and Analysis
Growth Playbook:
Session II:
Operating Plan:
Bepaal de zakelijke strategische positie ~ Markttrends ~ Daden van concurrenten ~ Gedrag van klanten
Evaluatie van de verwachte eindejaarsresultaten en eerste indiening van de targets en budgetten voor volgend jaar ~ Projecten ~ Verkoop - CM (contributiemarge)
Het budget is definitief en de targets voor essentiële prestatienormen zijn overeengekomen ~ Projecten ~ Verkoop – CM ~ Kwartaal voor kwartaal ~ Initiatieven
Vierjarenplan (april – juni)
Eerste versie budget komend jaar (september – november)
Actieplan
Budget lopend jaar (januari)
Figuur 2 Growth Playbook, Session II, Operating Plan
FEBRUARI 2008
20743-1 FC 0108 bw.indd 37
|
37
31-01-2008 16:05:17
FINANCE
Integriteit en compliance ~ Transacties deugdelijk registreren ~ Accurate rapporten opstellen ~ Zakelijke risico's identificeren en beheren
&
CONTROL
Financiële kennis om de expertise van andere spelers in de organisatie aan te vullen ~ Deelnemen aan de cultuur van meting ~ Technische verbeteringen vertalen naar financiële termen
FP&A-team als zakelijke partner
De cijfers berekenen en voorspellen ~ Up front aan zakelijke initiatieven deelnemen ~ Systemen van prestatiemeting gebruiken om het scheppen van aandeelhouderswaarde te volgen ~ Realistische prognoses opstellen ~ Strategie (GPB) en budgettering (Session II)
Figuur 3 Koppeling van Controllership met strategie: de rol van FP&A
(FP&A) wordt genoemd en door een speciaal team van financiële managers op divisieniveau. De financiële organisatie van GE Oil & Gas is opgebouwd uit een aantal secties. Naast FP&A en financiële managers op divisieniveau spelen andere secties, zoals Manufacturing Finance – de afdeling die van oudsher verantwoordelijk was voor kostprijsadministratie – en Commercial Finance – de sectie die actief betrokken is bij het traject van aanvraag tot order – een belangrijke rol bij het uitoefenen van Controllership bij operaties van dag tot dag. ‘Binnen GE betekent FP&A planning, communicatie en compliance,’ legt de FP&A-manager van GE Oil & Gas uit. FP&A voorziet de CFO en de CEO van accurate informatie voor het nemen van goede beslissingen. Deze financiële professionals plannen, volgen en evalueren de contributiemarge, de bedrijfsmarge, de cashflow en alle andere essentiële financiële maatstaven. Ze maken een inschatting van belangrijke financieringsuitgaven op korte en lange termijn, analyseren projecten om kosten en baten vast te stellen op grond van economische opbrengst en strategische overwegingen, en stellen rapporten op die een beeld geven van de huidige zakelijke positie van de onderneming en van de zakelijke risico’s en kansen in de toekomst. Ze volgen de externe omgeving door met behulp van financiële tools en technieken een inschatting te maken van markten en marktdynamieken zoals concurrentie, toegangs- en uittredingsbarrières en technologie.
38
20743-1 FC 0108 bw.indd 38
|
Bovendien helpt het FP&A-team door middel van meting en planning de integriteit te waarborgen van de financiële verklaringen die van cruciaal belang zijn voor Controllershipdoeleinden. In het bijzonder werkt het FP&A-team met gegevens als contributiebijdrage, bedrijfsmarge, cashflow en alle
Financieel bewustzijn is van cruciaal belang voor het streven van GE om met integriteit te blijven presteren financiële gegevens om CFO’s, CEO’s en de board of directors te voorzien van accurate informatie over zakelijke risico’s en kansen, informatie die ze nodig hebben om de juiste strategische en operationele beslissingen te nemen (GPB en Session II) en de uitvoering van bestaande strategieën te volgen. Bovendien is het FP&A-team verantwoordelijk voor analyse en closing van zakelijke segmenten – dat wil zeggen, alle vereisten voor financiële verslaglegging en analyse (winst en verlies, balans), inclusief maandelijkse pre-close, driemaan-
FEBRUARI 2008
31-01-2008 16:05:17
FINANCE
&
delijkse closing en roll-ups van globale segmenten, evenals de koppelingen met concernprocessen zoals de strategiebepaling en het Operating Plan. Ten slotte speelt FP&A een centrale rol in termen van communicatie en integratie. Het team verzorgt de verbindingen tussen financiën, vestigingen en hoofdkantoor. Daarmee bevordert FP&A het ‘financieel bewustzijn’, waarvan wordt aangenomen dat het van cruciaal belang is voor het streven van GE om met integriteit te blijven presteren. ‘Wij zijn het kanaal waar alle essentiële financiële informatie naartoe stroomt. Wij komen in contact met bijna alles wat met financiële gegevens te maken heeft. Omdat wij de vinger aan de pols hebben van wat er zakelijk gebeurt en hoe het gebeurt, moeten we accuraat zijn om het vertrouwen niet te verspelen,’ zegt de FP&A-manager. Zoals in figuur 3 is weergegeven, heeft die spilfunctie FP&A in de frontlinie van de GE-mechanismen governance en Controllership geplaatst: FP&A is een belangrijke partner die de verschillende ondernemingen helpt hun prestatiedoelstellingen met integriteit te verwezenlijken en te meten en ook nieuwe strategieën uit te zetten. Naast FP&A, houden financiële managers op divisieniveau toezicht op budgettering en verslaglegging binnen de afzonderlijke divisies, functies en bedrijven. Ze coördineren zakelijke kansen, plannen prestatiemetingen en zorgen voor consistentie, compliance en het in acht nemen van beleid en processen tot aan het niveau van de contributiemarge. Omdat ze verantwoordelijk zijn voor financiële prognose en variantieanalyse moeten financiële managers voortdurend in contact staan met operationele managers. Daarom hebben ze hun kantoor in de vestiging van het specifieke bedrijf waarmee ze samenwerken. Ze rapporteren rechtstreeks aan de CFO van GE Gas & Oil en assisteren operationele managers met kostenanalyse en controle, terwijl ze de bedrijven ook krachtig ondersteunen bij het bijhouden van year-to-datecijfers, vastgestelde onkosten en ramingen. Aan de ene kant overleggen ze met FP&A over financiële afsluitingsprocessen, adhocanalyse en projectrapportage; aan de andere kant werken ze nauw met de general manager samen om de financiële en operationele doelstellingen van het bedrijf te verwezenlijken. In feite vormen de financiële managers een gedecentraliseerd, in de frontlinie opererend ‘toegangspunt’ voor contact met de financiële organisatie.
CONTROL
organisatie worden verspreid en van dag tot dag worden toegepast. Het Controllership Initiative levert de structuur voor het verspreiden van governanceprincipes binnen operationele systemen en zakelijke processen van GE. Zoals governance binnen GE Oil & Gas functioneert (zie figuur 3), worden kwesties van integriteit en naleving van regels, principes en waarden (zoals deugdelijke registratie van transacties, nauwkeurige verslaglegging en het identificeren en beheren van zakelijke risico’s) geïntegreerd met de processen om zakelijke prestaties en ondernemingsstrategieën te meten en te managen (zoals kostenanalyse en -rapportage, budgettering, planning en prognose, en strategie-evaluatie). Die integratie vindt plaats door middel van een gezamenlijke taal wat meting betreft, een taal die communicatie en informatie-uitwisseling in de hele organisatiestructuur bevordert. De financiële organisatie kan een spilfunctie vervullen als toegangspunt tot een gemeenschappelijke taal wat meting betreft, een taal die gebaseerd is op accurate financiële verslaglegging en rapportage en die tot doel heeft de relevante prestatie van de onderneming te volgen, onder woorden te brengen en aan anderen bekend te maken, terwijl er ook voor wordt gezorgd dat de operaties van de bedrijven zijn afgestemd op de visie van de board of directors. De financiële organisatie staat dus centraal in termen van communicatie en kennisdeling. Door een verbindingsfunctie te vervullen tussen vestigingen en hoofdkantoor werken financiële professionals aan de verspreiding van het financieel bewustzijn dat van kritiek belang is voor het streven van GE Gas & Oil om met integriteit te presteren. Cristiano Busco, Elena Giovannoni en Angelo Riccaboni zijn allen verbonden aan de sectie Management Accounting van de Universiteit van Siena in Italië. Davide Franceschi is ‘Units Commercial Finance Manager’ bij GE Oil & Gas. Mark L. Frigo is onder meer professor ‘Strategy and Leadership’ aan de School of Accountancy van DePaul University in Chicago. Dit artikel is een vertaling van het artikel ‘Linking Governance to Strategy. The Role of the Finance Organization’, verschenen in Strategic Finance, september 2007. Vertaling: Hugo Kuipers.
Governance reëel maken Het voorbeeld van GE Oil & Gas geeft een interessant beeld van de processen waardoor governance is gekoppeld aan strategische besluitvorming en strategie-uitvoering. Terwijl de principes en praktijken van governance uit de top van de organisatie voortkomen, maakt de koppeling van governance aan strategie het noodzakelijk dat die principes door de hele FEBRUARI 2008
20743-1 FC 0108 bw.indd 39
|
39
31-01-2008 16:05:17
