De ondernemende professionele partner. Businessplan

‘De ondernemende professionele partner’ Businessplan 2006 – 2010

School of Social Work Haarlem Juli 2006

INHOUDSOPGAVE

1

VOORWOORD

3

1. 1.1

BELEIDSKADERS SCHOOL OF SOCIAL WORK HAARLEM Hogeschool INHOLLAND – samenwerken aan de kennis van morgen

5 5

2. 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.4 2.4.1 2.5 2.6 2.6.1 2.6.2 2.7 2.8 2.9 2.9.1 2.9.2 2.9.3 2.9.4 2.9.5 2.10 2.10.1 2.10.2

STARTSITUATIE SCHOOL OF SOCIAL WORK HAARLEM Inleiding Maatschappelijke trends en ontwikkelingen Werkveld Social Work: SPH en MWD Werkgelegenheid Social Work Werkveld Personeel en Arbeid: HRM en Arbeidsbemiddeling Werkgelegenheid Personeel en Arbeid Onderwijsontwikkeling SSW Beroepskolommen SSW Beroepskolom Social Work Beroepskolom HRM Kenniscirculatie Internationalisering School of Social Work in de Markt Instroom – doorstroom – uitstroom Contractactiviteiten Markt en Spelers op de Markt Portfolio van de SSW Marktkansen matrix Organisatie en personeel SSW Interne Kwaliteitszorg SSW Interne analyse SSW

7 7 8 11 13 13 14 15 16 16 16 17 20 22 22 24 25 26 28 29 31 32

3.

DE SCHOOL OF SOCIAL WORK HAARLEM VAN MORGEN

37

4. 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5

WERK MAKEN VAN BELEID: VAN AMBITIES NAAR ACTIES Thema van de School Omgeving SSW voor Integratie kennis, onderwijs en praktijk Verder ontwikkeling van de professionele organisatie INHOLLAND Regionale profilering en verankering Internationalisering Financiën

39 39 40 41 44 46 48

Businessplan School of Social Work Haarlem 2006 – 2010

1

Samenvatting ‘De ondernemende professionele partner’ Het Businessplan 2006-2010 is een combinatie van concrete activiteiten gebaseerd op, en beredeneerd vanuit, geldende beleidskaders en algemene trends en ontwikkelingen in de samenleving, en de specifieke gevolgen daarvan in de werkvelden waarvoor de School of Social Work Haarlem professionals opleidt. De educatieve en ondernemende taken zijn in feite operationaliseringen van het thema en doelstelling van de School of Social Work (SSW). Door binnen de gestelde beleidskaders van Hogeschool en School ontwikkelingen in de maatschappij en de werkvelden te belichten, worden kansen getoond die benut zullen worden om door concrete acties en activiteiten onze corebusiness – het opleiden en/of bijscholen van professionals – up-to-date te houden. In de eerste paragraaf wordt daarom het beleid weergegeven van de Hogeschool INHOLLAND: dat is het kader waarbinnen het beleid van de School wordt ontwikkeld. Beknopte beschouwingen zijn gewijd aan de missie van INHOLLAND, haar kernwaarden en het belang om de externe gerichtheid te combineren met een zorg voor interne verankering. In de tweede paragraaf wordt de startsituatie voor de SSW Haarlem in kaart gebracht. Maatschappelijke trends en de ontwikkelingen in de werkvelden van Social Work en Personeel en Arbeid worden beschreven: zij brengen de nieuwe opgaven voor de professionals. De nadruk op eigen verantwoordelijkheid, roep om veiligheid, globalisering versus regionale verankering, duurzaamheid, interdisciplinaire samenwerking, diversiteit en vergrijzing, wetgeving, onderwijs en kenniseconomie - het zijn allemaal veranderingen in de samenleving met sterke implicaties voor de wijze waarop de problemen in de werkvelden zich voordoen en veranderen. In daaropvolgende subparagrafen worden die implicaties voor het werk, en de werkgelegenheid, apart voor de werkvelden Social Work en Personeel en Arbeid beschreven. Kennis daarvan is belangrijk, omdat de behoeften, die die trends brengen en veranderen, ons in staat stellen het opleidingsaanbod adequaat en up-to-date te houden èn anticiperend te vernieuwen. Als wij in die opgave slagen, brengen wij afgestudeerden op de markt waar de praktijk direct mee uit de voeten kan. Dat maakt onze studenten tot gewilde werknemers en het bevestigt onze goede reputatie als SSW Haarlem. In daaropvolgende subparagrafen wordt de organisatorische vormgeving van het onderwijs weergegeven door onder meer aandacht te besteden aan: onderwijsontwikkeling, competentiegericht opleiden, duurzaamheid en accreditatie, de beroepskolommen waarin de opleidingen zijn ondergebracht, kenniscirculatie middels lectoraten en kenniskringen en internationalisering. Bovendien zijn hier regionale doorkijkjes opgenomen, die een beeld geven van de wijze waarop de vestigingen van de School in Alkmaar, Amsterdam, Haarlem en Utrecht zich in hun regio profileren. Daarna volgt een blik op de School in de markt met cijfers over studentenaantallen, in- en doorstroom en rendement bij MBO en HBO, en de andere spelers op deze markt. Een portfolio-analyse van de School brengt winnaars, verliezers en kanshebbers in kaart, waarbij een en ander ook wordt uitgewerkt naar de beroepskolommen. Een marktkansenmatrix biedt een overzicht van bestaande en nieuwe producten voor bestaande en nieuwe markten. De organisatie van de School komt in beeld door een beschrijving van de organisatiestructuur, het personeelsbeleid en de medewerkers, de sturingsinstrumenten, de interne kwaliteitszorg en onderwijsevaluaties. De tweede paragraaf wordt afgesloten met een evaluatie van het vorige Businessplan en een SWOT-analyse van de SSW. In de derde paragraaf wordt het thema van de School: ‘De ondernemende professionele partner’ toegelicht. Het profiel van SSW en het thema liggen in het verlengde van de missie en kernwaarden van INHOLLAND: zij vormen de operationaliseringen daarvan voor het veld waarin de School of Social Work Haarlem zich manifesteert. De laatste paragraaf ‘Werk maken van Beleid’ biedt een overzicht voor 2006-2010 van concrete acties en activiteiten, met doelen en beoogde resultaten en een tijdpad. Met deze paragraaf zijn de abstractere beleidsvoornemens van de hogeschool INHOLLAND en de School of Social Work Haarlem, in relatie tot ontwikkelingen in de werkvelden, tot resultaat gericht handelen teruggebracht.


2

VOORWOORD Voor u ligt ‘De ondernemende professionele partner’ - Businessplan 2006-2010 van de School of Social Work Haarlem (SSW). Het Businessplan is het resultaat van een proces waarbij de diverse geledingen van de School en externe deskundigen hun inbreng hebben geleverd.1 Ook een beleidsdag in het voorjaar van 2006 leverde belangrijke inzichten op, vooral voor het nieuwe thema van de School. Aldus is in verschillende vormen en vanuit verschillende niveaus, invalshoeken en expertisegebieden bijgedragen aan dit Businessplan. Het Businessplan geeft een beeld van de School als onderneming: het toont wat door onze School de komende jaren intern en extern wordt opgepakt om vorm en inhoud te geven aan het beleid van INHOLLAND. Het operationaliseert daarmee op verschillende terreinen en niveaus de beleidskaders en uitgangspunten van de Hogeschool INHOLLAND. Maar het biedt ook de vertaalslag daarvan naar ons Schoolbeleid, dat op haar beurt tevens geoperationaliseerd is naar de opleidingen, van waaruit onderwijs- maar ook contractactiviteiten worden aangeboden, rekening houdend met de bijzondere regionale verschillen. De School of Social Work Haarlem kent immers een bijzondere spreiding van de locaties, met vestigingen in Alkmaar, Amsterdam, Haarlem en Utrecht. Het Businessplan geeft aan waar onze School voor staat en gaat. Voor de komende jaren is dit plan hét richtsnoer: het geeft aan wat we gaan aanpakken, het biedt inzicht in onze prioriteiten en het is het referentiekader voor de beoordeling van onze prestaties. Zo laten we zien dat we concreet werk maken van ons beleid en onze ambities weten om te zetten in realistische acties voor de komende jaren. Hierbij een woord van dank aan alle medewerkers en betrokken diensten Control en HRM die een bijdrage leverden door deel uit te maken van een Businessplan-team, aan de werkveldcommissies en het Curatorium van de School voor hun kritische en uiterst zinvolle bijdragen en aan Paul Overvoorde die het uiteindelijke Businessplan schreef.

Eric Westhoek Directeur School of Social Work Haarlem

1

Er is gewerkt vanuit de volgende Businessplan- teams: Social Work-onderwijsvernieuwing, HRMonderwijsvernieuwing, MBO-positionering, Internationalisering, Contractactiviteiten, Middelen/Finance, Hrm, Regionale profilering voor Amsterdam, Alkmaar, Haarlem, Utrecht. Consultaties vonden plaats met het Curatorium School of Social Work Haarlem, Werkveldcommissie beroepskolom Social Work, Werkveldcommissie beroepskolom HRM. Ook de School Medezeggenschapsraad werd tijdens het proces geconsulteerd.


3


4

1.

BELEIDSKADERS SCHOOL OF SOCIAL WORK HAARLEM

1.1

HOGESCHOOL INHOLLAND - Samen werken aan de kennis van morgen INHOLLAND leidt studenten op tot innovatieve professionals. Ondernemend, vakkundig en maatschappelijk betrokken zijn kernwoorden in het onderwijs van INHOLLAND. De missie van INHOLLAND luidt: INHOLLAND staat dicht bij student, markt en maatschappij en speelt gericht in op de vraag naar grenzeloos hoger onderwijs en toegepaste kennis

Kernwaarden in die missie zijn: Ondernemend en innovatief: we zijn alert op ontwikkelingen binnen economie en arbeidsmarkt om snel en passend een bijdrage te kunnen leveren aan vernieuwing, bij voorkeur door zelf het initiatief te nemen. Maatschappelijk betrokken: we spelen actief in op de ontwikkelingen in de samenleving en zijn in staat daar snel en passend op te anticiperen, en waar mogelijk zelf het initiatief te nemen. Betrokken op ontplooiing: we kennen onze studenten en cursisten, en hun individuele leeren ontwikkelingsvragen. Door onze schaalgrootte kunnen we hun een breed spectrum van majors en specialisatie- en differentiatieminors aanbieden en daardoor maatwerk leveren. Flexibel: we zijn in staat om snel kennis, mensen, budgetten en relaties te vinden en in te zetten om initiatieven tot vernieuwing vorm te kunnen geven en waar te maken. INHOLLAND naar buiten gericht…….. Kennis wordt in onze samenleving steeds belangrijker. Er tekent zich meer en meer een scheiding af tussen mensen die actief deelnemen aan de (kennis)economie en mensen die dat niet doen. INHOLLAND ziet het als haar taak meer mensen te betrekken in het hoger onderwijs. Wij willen hun talenten helpen ontwikkelen en voor hen op die manier een goede entree tot de arbeidsmarkt mogelijk maken. Internationalisering is een sleutelbegrip in zowel de bedreigingen, als de kansen en mogelijkheden die zich presenteren op de onderwijsmarkt. De ambities van zowel de Europese Unie als het Nederlandse kabinet benadrukken het belang van kennis en opleidingsniveau. Het realiseren van hun wens om (inter)nationaal een leidende economische factor te vormen stelt hoge eisen aan de samenwerking tussen bedrijven, onderzoek- en onderwijsinstellingen en overheid. Het combineren van onderzoek en onderwijs zal een essentiële bijdrage, ook kwalitatief, gaan leveren aan een verdere professionalisering van toekomstige beroepsuitvoerders.


5

…….Intern verankerd Wij willen onze eigen pluriforme identiteit uitdragen en daarbij in de dagelijkse gang van zaken stil staan bij vraagstukken als zingeving, integriteit, ethisch handelen, diversiteit en duurzaamheid. Onderwijsconcept INHOLLAND werkt met een major/minor-model in combinatie met competentiegericht onderwijs. Hierbij staan kennis, vaardigheden, gedrag en houding centraal. De major verzorgt de algemene beroepsoriëntatie binnen een bepaalde opleiding voor een werkveld. Specialiseren kan door middel van een specialisatieminor, verbreden en verdiepen door het kiezen voor een differentiatieminor. Dit maakt het mogelijk om bij het ontwikkelen van specifieke competenties van studenten snel te reageren op vragen uit de arbeidsmarkt. Kenniscreatie Het aanstellen van twintig lectoren heeft geleid tot het realiseren en uitbouwen van kenniskringen en netwerken. Deze bieden een extra garantie voor een goede interactie tussen bedrijfsleven, beroepsorganisaties en het onderwijs. Uit deze contacten komen ook opdrachten voor INHOLLAND voort. De verbinding tussen en samenwerking met de kenniskringen en disciplines van andere hogescholen en universiteiten zorgen voor meer variatie, innovatie en kwaliteit van ons onderwijs. Grenzeloos Onderwijs INHOLLAND heeft één uitgebalanceerde ICT-infrastructuur. Vooral de administratieve processen en het digitale leerplatform Blackboard maken hier intensief gebruik van. Ten behoeve van onderzoek- en onderwijsproces worden steeds weer nieuwe applicaties ontwikkeld. De mogelijkheden zijn onbegrensd. Internationalisering leidt ook tot een intensivering van de contacten met hogescholen en universiteiten buiten onze landsgrenzen. Het studenten- en docentenverkeer dat hier onder andere het gevolg van is zal de komende jaren alleen maar toenemen.


6

2

STARTSITUATIE SCHOOL OF SOCIAL WORK HAARLEM

2.1

Inleiding De ervaring van de afgelopen jaren heeft geleerd dat een businessplan beslist ondersteunend is voor het management. Het Businessplan 2004-2005: ‘ De ondernemende agoog’ is ieder jaar een paar keer ter sprake gekomen en bepaalde daarmee de agenda en het referentiekader van de managers. Bij de medewerkers van de School leefde het Businessplan veel minder. Bij de totstandkoming van het managementcontract werden steeds de beoogde resultaten uit het vorige Businessplan gewogen en meegenomen; een direct verband met het managementcontract was echter in de praktijk, vanwege de gevolgde systematiek, soms lastig te leggen. De meetbaarheid van de doelen en de verankering van het beleid vereist aandacht. Om dat te bereiken en om voortaan een betere aansluiting te realiseren tussen Businessplan en managementcontracten wordt het Businessplan 2006-2010 jaarlijks uitgewerkt in een concreet actieplan dat is gebaseerd op de systematiek van de Balanced Scorecard. De organisatie van de School of Social Work vraagt voortdurende aandacht. De bovenlokale situatie vergt intensieve communicatie en aandacht om samenhang en veranderingen te verankeren in de teams, en om op één lijn te blijven. Dat maakt de School soms kwetsbaar. Betrokken discussies van en met onze medewerkers maakten de afgelopen jaren duidelijk dat het beeld van de ‘ondernemende agoog’ niet voldoende inspireerde voor de beroepskolom HRM en het ‘ondernemende’ van dat beeld voor de beroepskolom Social Work verduidelijking behoefde om het van een verondersteld gebrek aan betrokkenheid op de cliënt te zuiveren. Het bleken waardevolle discussies om een onbetwiste kern van dat thema naar voren te laten komen – dat van het ‘ondernemende’, het constant zoeken naar verbeteringen, dat inherent is aan een professionele oriëntatie en waar alle betrokkenen bij zijn gebaat. De discussies hebben geleid tot een bijstelling van het thema van de School. Het Businessplan van de SSW is afgeleid van het Instellingsplan van de Hogeschool INHOLLAND 2006 – 2010 ‘ Samen werken aan de kennis van morgen’, en fungeert als uitgangspunt voor het managementcontract van de directeur. De inhoud ervan wordt doorvertaald in de managementcontracten van de (opleidings)managers, die het beleid verder operationaliseren voor de locaties. De kernwaarden van INHOLLAND en de Hoofdlijnen van beleid 2006-20102 geven aan wat ons te doen staat in onze School en haar omgeving. Ondernemingszin en innovatieve ambities uiten zich doordat onze School de ontwikkelingen op de relevante arbeidsmarkt op de voet volgt om zo, anticiperend, ons onderwijs up-to-date te houden door verbeteringen en vernieuwingen. Het is ook die kennis, en de contacten die wij daar door opdoen, die ons in staat stellen flexibel te opereren: we weten snel kennis, mensen en budgetten te bundelen om die vernieuwingen te realiseren. Die directe omgeving is de arbeidsmarkt van de studenten van de School of Social Work: de werkvelden Social Work, HRM en Arbeidsmarktbemiddeling. Andere omgevingen zijn ruimer of abstracter van aard: de internationale arbeidsmarkt en de wetgevende kaders. In deze

2

1.

Het creëren van een omgeving waarin de integratie van kennis, onderwijs en praktijk centraal staat; 2. Het verder ontwikkelen van de professionele organisatie van INHOLLAND; 3.Een focus op de inhoudelijke thema’s voor de Hogeschool Haarlem: Global Cities, Quality of Life, Entrepreneurship; 4. Een stevige verankering in de regio’s; 5. Een verdere internationalisering. Hogeschool INHOLLAND, Instellingsplan 2006-2010, Samenwerken aan de kennis van morgen


7

veranderende omgevingen liggen aangrijpingspunten, en kunnen kansen worden gezien voor het operationaliseren van het beleid van INHOLLAND. De maatschappelijke trends zullen de werkvelden ingrijpend veranderen. Op hun beurt heeft dat weer allerlei implicaties voor de inhoud van het onderwijs binnen de beroepskolommen en het profiel van de werknemers. Omdat de School voor die werkterreinen op HBO- en MBO-niveau beroepskrachten opleidt, wordt eerst een aantal belangrijke maatschappelijke trends en ontwikkelingen op een rij gezet. Vervolgens worden de specifieke ontwikkelingen en de werkgelegenheid binnen de werkvelden geschetst. Deze bieden immers ook aanknopingspunten om, daarop anticiperend, aan onderwijsvernieuwingen gestalte te geven. Zo brengen wij de startpositie en aanzetten voor een sprong voorwaarts in kaart.

2.2

Maatschappelijke trends en ontwikkelingen In de maatschappij zien we in snel tempo een aantal trends en veranderingen optreden. Die werpen vraagstukken op waarop een onderwijsinstelling zeker moet anticiperen. Interessant en uitdagend is daarbij dat soms tegengestelde trends te signaleren zijn, die een bijzondere dialectiek en dynamiek oproepen. Toenemende nadruk op eigen verantwoordelijkheid De overheid wil burgers een actieve rol laten spelen als het gaat om de invulling van burgerschap. De burger moet zelfstandig kunnen leven en deelnemen aan de samenleving. Daarmee lijken individualisering en de gerichtheid op het eigen welzijn zich verder door te zetten. Daarbij is evenwel opmerkelijk dat de burger zelf steeds minder vertrouwen in de overheid lijkt te hebben. Oude vastigheden verdwijnen en maken plaats voor onzekerheden. Tegenstellingen tussen kansarmen en kansrijken worden scherper gearticuleerd en manifester in de samenleving. Voor de overheid zijn aanbod, betaalbaarheid en bereikbaarheid belangrijke thema’s. De overheid wil steeds meer greep, controle en zicht krijgen op het toekomstig gebruik van voorzieningen. De zorgvraag van cliënten mag dan wel richtinggevender zijn voor zorgaanbieders, de relatie tussen hupvragers en hulpaanbieders daarentegen wordt minder anoniem, minder vrijblijvend en dwingender, en vooral formeler. Risicogroepen en probleemgevallen worden in toenemende mate geconfronteerd met drang- en dwangmaatregelen. Verplichte deelname aan hulpprogramma’s en preventieve interventies gaan hand in hand met strengere eisen aan het gebruik van voorzieningen. De gevolgen zijn complexe, minimumgerichte regelingen met een vaak stigmatiserend karakter. Het hierdoor groeiende niet-gebruik leidt tot een stijging van de armoede(-val) en de schuldenproblematiek. Risicogroepen worden gevormd door oudere alleenstaanden, eenoudergezinnen en allochtone huishoudens. De uitkeringsafhankelijkheid lijkt verder te etniseren, en de maatschappelijke en sociale tegenstellingen verscherpen. Dat betekent dat een extra beroep gedaan wordt op solidariteit tussen bevolkingsgroepen. Op de arbeidsmarkt zien we ook ingrijpende veranderingen als gevolg van wetgeving, liberalisering en deregulering: arbeids(re)integratie is geen vrijblijvende zaak meer gezien de ontwikkelingen rond bijstandverlening aan niet werkende jongeren. Veranderingen in het ontslagrecht, wijzigingen in de WW, de vervanging van de WAO door de WIA, de afschaffing van de VUT en het prepensioen dragen alle ertoe bij dat ook op het terrein van arbeid meer en meer wordt uitgegaan van de eigen verantwoordelijkheid en individuele keuzevrijheid van werknemers. De keerzijde van al deze maatregelen is dat dit voor de werknemers die moeite hebben de eigen verantwoordelijkheid te dragen averechts kan uitwerken op het vlak waar de sociale integratie in regel het beste lukt. De al bestaande trend van individualisering, mede versterkt door deze ontwikkelingen, maakt het moeilijker om werknemers te binden en te boeien terwijl in de nabije toekomst


8

juist een schaarste op de arbeidsmarkt valt te voorzien. Nu de economie weer aantrekt, bezinnen veel bedrijven en organisaties zich op de wijze waarop men werknemers beter aan zich kan binden. Vakbonden zoeken momenteel naar nieuwe vormen van lidmaatschap, waardoor meer recht kan worden gedaan aan de toenemende behoefte aan maatwerk van vooral jonge hoogopgeleide werknemers en hun wens om meer eigen keuzes te kunnen maken. Roep om veiligheid De roep om veiligheid wordt steeds sterker. Het gaat daarbij ook om je veilig voelen en veilig zijn en niet alleen om de harde aspecten van veiligheid, zoals sloten op de deur, veiligheidsbeambten. Sociale veiligheid, preventie en privacy zijn minstens zo belangrijk geworden. Het waarborgen van vrijheid vergt offers, die soms ook leiden tot het inleveren van vrijheid en privacy. Ook hier staan belangrijke waarden op gespannen voet. Ook hier zal een steeds groter beroep gedaan worden op de individuele verantwoordelijkheid van de burger. Globalisering versus schaalverkleining en regionale verankering De globalisering en internationalisering van samenleving en economie noopt ons om over grenzen heen te kijken, niet alleen over landsgrenzen, maar ook over eigen disciplines. Daarbij sluiten we de ogen niet voor al of niet vermeende bedreigingen. De politiek, beleidsmakers, trendwatchers en ondernemingen roepen op om rekening te houden met negatieve effecten als beperking van de nationale soevereiniteit en beleidsvrijheid, het arbeids- en sociale zekerheidstoerisme, de concurrentie en verlies van werkgelegenheid. De verschuiving van veel arbeid voor lager geschoolden of mensen zonder startkwalificatie naar elders in de wereld stelt hoge eisen aan de inspanningen om starters en werknemers permanent bij te scholen. Als wij niet slagen in deze opgave, dan zal dat in de nabije toekomst de schatkist maar ook de sociale leefruimte sterk belasten. Op nationaal niveau is echter ook sprake van een ‘tegenbeweging’ tegen grootschalige oriëntatie en globalisering. Zo kan er gewezen worden op ontwikkelingen in de richting van kleinschalig werken, deconcentratie, regionale verankering, binding en verbinding en een groeiende vraag naar maatwerk en vraagsturing. Duurzaamheid en Maatschappelijk verantwoord ondernemen Het laatste decennium zien wij de aandacht voor duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen toenemen. IJkpunt vanuit deze kaders is dat het voorzien in de behoeften van de huidige generatie bij het ondernemen niet ten koste mag gaan van de mogelijkheden van latere generaties om op een zelfde wijze in hun behoeften te kunnen voorzien. Deze inter-generationele ethische verantwoordelijkheid heeft een directe impact op onze omgang met schaarse bronnen als voor de belasting van natuurlijke bronnen. Duurzaam of Maatschappelijk verantwoord ondernemen impliceert het zoeken naar duurzame oplossingen, waarbij rekening wordt gehouden met de belangen van mens, milieu en economie. Interdisciplinaire samenwerking De vraag naar maatwerk en vraagsturing leidt tot een intensivering van integrale en interdisciplinaire samenwerking op allerlei beleidsterreinen, binnen en tussen beroepsgroepen, beleidsmakers en onderwijsinstellingen. De overheid treedt daarbij in toenemende mate dwingend op waarbij effectiviteit en efficiency belangrijke steekwoorden zijn. Die samenwerking wordt vooral manifest in samenwerkingsverbanden op lokaal en regionaal niveau. In toenemende mate wordt gestreefd naar een sterkere lokale samenhang


9

tussen de domeinen wonen, zorg, welzijn, sport en arbeid, omdat hiervan een belangrijke bijdrage wordt verwacht voor vraagstukken rond sociale (her)integratie en leefbaarheid. Diversiteit Op dit terrein kan als voornaamste trend gesignaleerd worden dat de neiging om integratie, participatie en inburgering van het van origine niet Nederlandse deel van de bevolking met harde hand af te dwingen steeds sterker wordt. De ‘politieke correctheid’ die lange tijd het politieke en openbare debat over minderheden domineerde, is sinds het aantreden van Fortuyn doorbroken en heeft kernproblemen op een reëlere wijze bespreekbaar gemaakt. Recente verscherping tussen religieus extremisme in binnen- en buitenland hebben alhier een houding van relatieve openheid en toegeeflijkheid doen verschuiven naar een meer gereserveerde benadering. Toch zien wij de laatste jaren gelukkig ook een sterkere toename van allochtonen in het onderwijsstelsel en het arbeidsbestel. Mede gezien de veranderde houding van autochtonen kan die verschuiving in houding ook andere vraagstukken met betrekking tot diversiteit scheppen die op verschillende terreinen om andersoortige oplossingen vragen. Vergrijzing Naast de consequenties van de vergrijzing op de terreinen van zorg van welzijn, zijn er ook gevolgen voor de rol van arbeid in de levensloop van mensen. Bij zorg en welzijn zal het INHOLLAND-thema Quality of Life, bij het steeds ouder worden van zich individualiserende mensen andere vragen brengen, andere voorzieningen vereisen ook in relatie tot de draagkracht van onze samenleving. Vergrijzing zal anders dan voorheen consequenties brengen voor het arbeidsbestel. Was tot voor kort gebruikelijk dat vergrijzing verwijzing naar een arbeidsloos inkomen bracht, recent is de politiek tot inzicht gekomen dat vijftigers en zestigers langer zullen moeten werken en dat wellicht de AOW-gerechtigde leeftijd moet worden verhoogd. Deze ontwikkelingen hebben ook een nieuw licht geworpen op de waarde van het ‘oudere human capital’. In afwijking met de stereotype afwijzing van voorheen wordt de oudere, gezien de herwaardering van zijn arbeids- en levenservaring, in toenemende mate naar waarde geschat, en niet alleen om economische redenen. Die herwaardering laat onverlet dat ook de oudere in het kader van een leeftijdbewust personeelsbeleid bijscholing behoeft: het perspectief van aanzienlijk langer door werken moet werkgevers en werknemers van die noodzaak gemakkelijk kunnen doordringen. Wetgeving Nieuwe ontwikkelingen en trends, zoals hierboven geschetst, vragen om nieuwe wetgeving. Op veel terreinen zien we dan ook ingrijpende wetswijzigingen. Met wetgeving als de ‘Wet Werk en Bijstand’, ‘Wet op de Jeugdzorg’, en de ‘Wet Maatschappelijke Ondersteuning’ (WMO) tracht een anticiperende overheid greep te krijgen op ontwikkelingen, of fungeert de overheid zelf als katalysator voor nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen en trends. Door de liberalisering van de Sociale zekerheid, de Woningmarkt, en de Basisverzekering in de Gezondheidszorg toont de overheid te vertrouwen in marktwerking en keuzevrijheid, waarbij klaarblijkelijk aan de macht van de klant als consument, door in vraagsturing te voorzien, een grote waarde wordt gehecht. In dit verband verdient de WMO in het bijzonder aandacht, omdat deze wet bij uitstek een exponent is van de gewijzigde visie op het terrein van zorg en welzijn en de rollen van betrokkenen. Burgers worden door de wetgever geacht zelfstandig te leven en deel te nemen aan de samenleving. De ondersteuning wordt voortaan lokaal georganiseerd door gemeenten, waarbij mogelijke lokale verschillen worden geaccepteerd zolang dit bijdraagt


10

aan samenhang tussen de domeinen wonen, zorg, welzijn en sport. De financiering van de wet wordt geacht budgetneutraal te zijn en verloopt via het Gemeentefonds. Van de gemeente wordt verwacht dat zij als centraal aanspreekpunt fungeert, één loket creëert, dat zij de betrokkenheid van de burgers bij het beleid vergroot en een samenhangende keten regisseert van partijen als jeugdhulpverlening, justitie en samenhang aanbrengt tussen welzijns-, zorgen woonorganisaties. Onderwijs en kenniseconomie Nederland staat de komende jaren voor de uitdaging om zo veel mogelijk talenten te ontwikkelen in een goed georganiseerde onderwijs- en beroepskolom. In de akkoorden van Lissabon en Bologna heeft de Europese Unie de doelstelling geformuleerd om in 2010 een leidende economische factor in de wereld te zijn. Kennis en opleidingsniveau zijn van essentieel belang om deze ambitie waar te maken. Nederland zal daarom tegemoet moeten komen aan de groeiende behoefte aan hoger opgeleide professionals vooral op MBO- en HBO-niveau. Het gaat daarbij om praktijkgerichte MBO’ers en HBO’ers die snel en adequaat kunnen inspelen op actuele vragen uit de praktijk. De competenties die de professionals van de toekomst kenmerken, worden zichtbaar in een vernieuwde beroepenstructuur. De opleidingen zullen zich richten op de competenties die een beginnende beroepsbeoefenaar nodig heeft; de specifieke competenties worden verder ontwikkeld op de werkvloer en via vervolgopleidingen. De veranderende wetgeving voor het Hoger Onderwijs biedt het HBO de kans om onderzoek te verankeren als kerntaak van het HBO. Mogelijkheden worden geboden voor toegepast onderzoek via lectoraten en kenniskringen, terwijl promotietrajecten binnen bereik komen van de medewerkers van hogescholen. De nieuwe Wet op het Hoger Onderwijs geeft ook Leerrechten aan studenten en daardoor kunnen zij binnenkort tussentijds ook onderdelen bij andere onderwijsinstellingen gaan volgen. Dit biedt mogelijkheden voor deelopleidingen en –certificaten, omdat de ECverdeling, en de daaraan gekoppelde financiering van het onderwijs, nu als het ware in stukken geknipt wordt. Maar internationale wetgeving kan ook veranderingen brengen: concurrerende onderwijsaanbieders op de nationale onderwijsmarkt. Door internationalisering van ons curriculum kunnen wij op dit vlak zelf echter ook een rol gaan spelen. In het MBO-onderwijs zijn grote veranderingen gaande. In 2008 wordt een nieuwe competentiegerelateerde kwalificatiestructuur van kracht. Daaraan zullen alle MBOopleidingen worden getoetst. Die structuur brengt veranderingen in de vertrouwde opleidingstrajecten; bovendien moeten met de ingang ervan alle licenties opnieuw worden aangevraagd, die bovendien veranderd zijn als gevolg van ontwikkelingen in het werkveld zelf. Zowel de toenemende flexibilisering in opleidingstrajecten als de toenemende noodzaak tot een leven lang leren, maken het vermogen om competenties te herkennen, te meten en te kunnen ontwikkelen van onbetwistbaar belang. 2.3

Werkveld Social Work: SPH en MWD De ontwikkelingen in het werkveld Social Work zijn momenteel ingrijpend. Die hebben allerlei implicaties voor de inhoud van het onderwijs binnen de beroepskolom Social Work en het profiel van de werknemers in de sector. Zo zal de markt voor welzijn en geluk in de komende jaren écht een markt worden waar door die cliënten, op basis van toegewezen budgetten, diensten worden gekocht van concurrerende instellingen op het terrein van Social Work. Het is dan geen automatisme meer dat men voor de hulp naar de traditioneel gevestigde instellingen gaat, want er zijn ook nieuwkomers die tegen scherpe prijzen


11

aantrekkelijke en mogelijk onorthodoxe aanbiedingen doen. Dit kan een verschuiving van aanbod te weeg brengen, maar het biedt ook kansen voor het ondernemerschap. Slagvaardigheid bij het signaleren van kansen en creativiteit om als hulpverlener vraaggestuurd een aanbod te doen dat - ook naar het inzicht van de cliënten - strookt met hun hulpvraag, worden belangrijke competenties voor de afgestudeerden. Deze liberalisering van de regulering van vraag en aanbod gaat ook gepaard met een verscherping van de kwaliteitszorg en bewaking: men moet kunnen laten zien dat de aanpak van de zorg valide is of wel evidence based, ook om voor financiering in aanmerking te komen. Nieuwe wetgeving en de financieringssystematiek accentueren de noodzaak van bepaalde competenties: de vermogens om de hulpvraag methodisch structurerend te verduidelijken, om beredeneerd planmatig te werken en een vertrouwdheid met casemanagement. Stappenplannen, transparantie in de aanpak en het beoogde resultaat stellen nu hogere eisen aan het vermogen om gedragwetenschappelijke inzichten te operationaliseren zowel bij het diagnosticeren als bij de implementatie van de aanpak in de praktijk. Deze trends zullen zich voortzetten. Naast een aanscherping van en verandering in die competenties impliceert de liberalisering van de markt ook een fundamenteel nieuwe competentie. Hulpverleners moeten voortaan het aanbod van hun hulp moeiteloos kunnen combineren met acquisitievaardigheden – dat is een wezenlijk andere aanvulling op het traditionele beroepsprofiel dat uiteraard binnen in opleidingstraject (binnen- en buitenschools) veel aandacht verdient. Naast concurrentie om de klant zal door toename van ketens in de hulpverlening – o.m. strafrecht-, leerplichtketens -, ook samenwerking tussen de instellingen en daarmee de kennis van elkaars methoden toenemen. Dat roept vragen op over de afbakening van de verantwoordelijkheid van de professional. Men opereert meer en meer in netwerken en voor de kansen die dat brengt, moeten afgestudeerden een gevoeligheid hebben ontwikkeld. Dat veronderstelt ook een abstractievermogen, een vermogen het aanbod binnen een bredere context te bezien – een inbeddingsvermogen – en common sense kennis (streetwise). Specifiekere verandering volgen onder meer uit de WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning): de nieuwe beroepenstructuur die met ingang van 2007 van kracht wordt en waaraan opleidingstrajecten zouden moeten worden aangepast. Bijvoorbeeld omdat bij de cliënten zelf voortaan een actievere houding gestimuleerd moet worden. Verschuivingen treden ook op in maatschappelijke issues in het werkveld. Zo staat jeugd, jeugdzorg en – criminaliteit, veiligheid, huiselijk geweld inmiddels ook hoog op de politieke agenda. Waar het reïntegratietrajecten betreft, ontstaan mogelijkheden voor nieuw aanbod aan bijvoorbeeld allochtonen, AOW-ers, WAO-ers en mensen met een psychiatrisch of penitentiair verleden. De sociale uitsluitingsmechanismen zijn het laatste decennium hard geworden. Hulpverlening aan deze categorieën vraagt andere competenties en dit verdient uitwerking in een opleidingsaanbod. Daaruit blijkt ook onze maatschappelijke betrokkenheid. Kennis van provinciaal en gemeentelijk beleid op het gebied van Social Work – in NoordHolland voor Alkmaar, Amsterdam en Haarlem, in Utrecht ook voor de stad Utrecht – draagt bij aan de ontwikkeling van maatwerk dienstverlening, biedt openingen voor gezamenlijk optrekken in de dienstverlening, realiseert kennisontwikkeling, verankering en profilering van INHOLLAND. Op het deelterrein van Maatschappelijk Werk zien we vergelijkbare veranderingen, al zijn de gepraktiseerde methoden vrij heterogeen en minder vanzelfsprekend evidence based.


12

Individualisering, vergrijzing en een toename van diversiteit brengen ook daar andere vraagstukken en nieuwe doelgroepen in beeld. In contrast daarmee staat met name voor MWD het gebrek aan toegepast wetenschappelijk onderzoek voor kennisontwikkeling op dit gebied. Universiteiten laten het grotendeels afweten als het gaat om het maatschappelijk werk als zodanig, omdat het vak niet op academisch niveau wordt onderwezen. Er zijn slechts enkele parttime hoogleraren en er wordt ook weinig onderzoek gedaan naar het professioneel handelen van de maatschappelijk werkers. In de sector is geen sprake van systematisch evidence based werken, mede als gevolg van het ontbreken van een landelijk budget voor onderzoek naar maatschappelijk werk. Al met al maakt dit het treffen van een voorziening voor kennisontwikkeling op het gebied van MWD noodzakelijk en urgent. 2.3.1

Werkgelegenheid Social Work De werkgelegenheid van beroepskrachten en hun werkorganisaties in het sociale domein zal verbeteren. De eerste signalen van een stijging van de vraag dienen zich aan. Marktwerking en klantgerichtheid leiden tot een andere wijze van werken met soms grote gevolgen voor organisaties en hun medewerkers. De positie van de agogische- en de zorgsector op de arbeidsmarkt is op dit moment nog relatief gunstig. Door de focus op marktwerking, klantgerichtheid en interne organisatie kan het imago van de sector echter verslechteren. Omdat het aantal banen harder zal stijgen dan het aantal professionals zal de sector in de komende jaren meer moeite hebben voldoende beroepskrachten aan te trekken. De grote veranderingen binnen de instellingen vragen veel aandacht voor sturing door het management en veel tijd voor afstemming tussen personeel en organisatie, terwijl van de instellingen nu juist gevraagd wordt extern gericht te zijn en vorm en inhoud te geven aan marktwerking en klantgerichtheid. Nadat lange tijd vooral om generalisten is gevraagd, is de behoefte aan specialisten opvallend groot en groeiend, evenals de behoefte aan doeners. Liever wat minder praten, en vooral méér doen! Wat betreft dit laatste bestaat in het werkveld de indruk dat door de aandacht voor beleid en bedrijfsvoering in de opleidingen de aandacht voor de uitvoering, en wat daarbij komt kijken, is verzwakt. De vakinhoudelijke deskundigheid lijkt verloren te gaan. Om die ontwikkeling te keren, zouden de deskundigheden die je in de praktijk nodig hebt in beeld moeten worden gebracht. Door zo’n nadruk op ambachtelijkheid kan de functie van de uitvoerder sterker worden geprofileerd. Diversiteit speelt op veel terreinen een toenemende rol, bijvoorbeeld bij de ouder wordende eerste generatie allochtonen die in het aanbod op de markt ook zullen zoeken naar hulpverleners die hun eigen taal spreken.

2.4

Werkveld P&A: HRM, Reïntegratie en Loopbaanbegeleiding De werkgelegenheid voor de HRM-er is de laatste jaren sterk beïnvloed door de liberalisering en de automatisering. Dit bracht uiteraard ook een verandering in het functieprofiel. De liberalisering in de sectoren arbeidsbemiddeling en reïntegratie, de splitsing van arbeidsvoorziening in een arbeidsbemiddeling- en een reïntegratiepoot (CWI en Kliq), de verschuiving van de verantwoordelijkheid voor reïntegratie naar UWV en gemeentelijke sociale diensten brachten meer ruimte voor particulier initiatief. Dat schept een duidelijke vraag naar ondernemende, commercieel ingestelde intermediairs op deze terreinen. Ook de groeiende behoefte aan loopbaanadviezen in verband met reorganisaties, aan coaching en de eisen van employability maakt de vraag naar afgestudeerden met zo’n instelling groot.


13

Recent onderzoek geeft een beeld van HRM-ontwikkelingen en -prioriteiten in het werkveld. Onderwerpen als opleiding en ontwikkeling, competentiemanagement en leeftijdsbewust personeelsbeleid hebben een hoge prioriteit. Competentiemanagement blijft een belangrijke trend. Verandermanagement vanuit een agogische invalshoek wekt weer meer belangstelling als mede de zorg voor ‘human capital’. Ook blijken organisaties zich meer dan vroeger te realiseren dat met een goede en efficiënte inzet van personeel veel bespaard kan worden. Daarom staat in veel bedrijven de formatie- en personeelsplanning ook prominent op de HR-agenda. Strategisch HR-beleid is een andere belangrijke prioriteit, vooral bij internationaal opererende bedrijven of Nederlandse dochters van die bedrijven. Opkomende trends voor 2007 zijn leeftijdsbewust personeelsbeleid, performancemanagement en HR shared services. Samen met opleiding & ontwikkeling, strategisch HR-beleid en formatie- en personeelsplanning staan zij boven aan de HR-agenda de komende jaren. Ook op het terrein van de arbeidsbemiddeling verandert veel en in een hoog tempo. Op Europees niveau wordt besloten over het uitzendwezen, medezeggenschap en het aanbieden van diensten in lidstaten. Dit dringt door in het sociale domein zoals bij kwesties rond gelijke behandeling, arbeidstijden en arbeidsomstandigheden. Immigratie heeft, zeker in de grote steden, de arbeidsmarkt sterk gekleurd. Als gevolg daarvan zien we ook de opkomst van categoriaal georiënteerde arbeidsbemiddelingsbureaus. Dienstverlening voor reïntegratie wordt overgenomen door outplacement en loopbaanbegeleiding en -coaching. Effectief en innovatief HRM-beleid in kennisintensieve organisaties weet organisatiedoelen te verbinden met persoonlijke doelen van medewerkers. De praktijk toont vaak het tegendeel: de eerste prevaleren en er is te weinig aandacht voor de laatste doelen. Concurrentie maakt het optimaliseren van het innovatieve vermogen van werknemers voor kennisintensieve organisaties van doorslaggevend belang. Om dat vermogen voor de organisatie te behouden, moet men bij de medewerkers een maximale betrokkenheid weten te genereren. Dat lukt alleen maar als het management erin slaagt de organisatiedoelen te verbinden met de persoonlijke groei van werknemers. Maar de handelingsverlegenheid om dat als manager te doen is groot. Nieuwe inzichten moeten daarom kunnen aantonen dat een ander beeld op de schijnbare tegenstelling tussen individu en organisatie mogelijk is. En dat persoonlijk ondernemerschap niet per definitie afbreuk doet aan de belangen van een organisatie. De ontwikkeling van die inzichten levert een meer eigentijdse invulling van HRM. 2.4.1

Werkgelegenheid HRM en Arbeidsbemiddeling Het werkveld HRM/P&O is sterk beïnvloed door processen van automatisering en outsourcing, het ontstaan van e-hrm en shared service centers e.d. In de administratieve, ondersteunende functies, die minder specifiek op P&O geënt zijn, heeft dit de werkgelegenheid voor MBO’ers sterk verminderd. Als SJM’ers zijn zij hierdoor sterk aangewezen op een voortgezette opleiding willen zij hun arbeidsmarktpositie niet verliezen. Voor P&O’ers met een HBO of academische opleiding zijn de arbeidsmarktperspectieven het afgelopen jaar aanzienlijk verbeterd. Integraal management vereist sterke HRM-adviseurs en daarom moeten zij behalve sociaalagogisch ook bedrijfskundig geschoold zijn: de combinatie van bedrijfskundige en HRM-kennis wordt goud waard. De markt vraagt immers om een HRM-er als businesspartner die in staat is om vanuit de organisatie te denken en meerdere belangen kan afwegen.


14

Strategisch HRM- beleid, dreigende tekorten op de arbeidsmarkt voor HBO- en academisch gevormde HRM-ers, vinden en binden van personeel, diversiteit en leeftijdsbewust personeelsbeleid, performance management maken, met wisselende prioriteiten, de agenda uit voor de nabije toekomst. Internationalisering manifesteert zich ook in de arbeidsmigratie binnen Europa. Op het terrein van Arbeidsbemiddeling gaat de toenemende privatisering gepaard met de opkomst van nieuwe bemiddelingsbureaus van en voor specifieke doelgroepen, zoals Polen. Deze bureaus weten een potentieel aan te boren dat voor de gevestigde bureaus buiten bereik ligt. Hetzelfde geldt voor andere categoriale bemiddelingsbureaus, zoals die voor allochtonen of oudere werknemers. Gevestigde instellingen belast met reïntegratie, zoals het UWV, staan inmiddels bekend vanwege hun geringe klantgerichtheid. Ook dit schept mogelijkheden voor particulier initiatief met inschakeling van klantgerichte commercieel ingestelde begeleiders en bemiddelaars; afgestudeerden met een dergelijke instelling vinden gauw een baan.

2.5

Onderwijsontwikkeling SSW Major en Minors De studie is opgebouwd in drie verschillende onderdelen. De helft van het curriculum wordt besteed aan het majorprogramma Social Work: MWD, SPH en het majorprogramma management voor de opleiding HRM, dat over alle jaargangen is verdeeld. Hierin worden de algemene beroepscompetenties verworven die relevant zijn voor het beroep. De specialisatieminor is gericht op specifieke beroepsuitoefening en is beroepskwalificerend. De specialisatieminor beslaat 25 % van het totale opleidingstraject (60 EC’s). Samen met de major zorgt de specialisatie minor ervoor dat de vereiste beroepscompetenties worden ontwikkeld. Naast de major en de specialisatieminor kiest de student een differentiatieminor die eveneens 25% van het opleidingstraject inneemt. Deze minor kan verdiepend of verbredend zijn, of voorbereidend op de masterfase aan bijvoorbeeld de VU of Nyenrode. De differentiatieminors zijn een mooi middel om de School te positioneren. Met de verdiepende minors positioneert de School zich extern. Belangrijk hierbij is: hoe wil de School door het werkveld worden gezien? Met verbredende minors kan de School zich intern positioneren. Hiermee worden studenten van INHOLLAND van andere Schools aangetrokken. Verder bieden de verdiepende minors bij uitstek de mogelijkheid om snel te anticiperen op actuele ontwikkelingen. Studenten worden jaarlijks over het aanbod van deze minors geïnformeerd. Mede door het verder uitbouwen van E-learning wil de School een krachtige leeromgeving creëren, die een evenwichtige combinatie mogelijk maakt van leren op school, leren in de beroepspraktijk en plaats- en tijdonafhankelijk leren. In 2008 kent de School of Social Work een onderwijsorganisatie waardoor alle docenten upto-date toegerust zijn en blijven voor de uitvoering van onderwijsprogramma’s, met deskundigheidsbevordering c.q. scholing op het gebied van competentiegericht onderwijs, toetsontwikkeling, inhoud en didactiek, en begeleiding. In dat jaar beschikt de School ook over een digitaal platform binnen het bestaande Intranet met alle vastgestelde statische onderwijsinformatie.


15

Competentiegericht opleiden Binnen de Hogeschool INHOLLAND is een onderwijsconcept ontwikkeld dat voortbouwt op de sociaalconstructivistische visie. Dit onderwijsconcept staat bekend onder de naam Backbone en behelst de keuze voor Competentiegericht Onderwijs (CGO). CGO is gericht op het ontwikkelen van competenties van studenten. Kenmerkend voor competentiegericht onderwijs is dat het beroepsgerelateerd onderwijs is; het is gericht op het leren adequaat handelen in kritische beroepssituaties. Voor het ontwikkelen van competenties is het oefenen in een reële beroepscontext essentieel. Dat geldt zo wel voor het MBO als voor het HBO. De student leert actief en is zelf verantwoordelijk voor zijn leerproces. Zowel bij het binnenschoolse curriculum als het buitenschoolse curriculum heeft de praktijkgerichtheid een centrale plaats in de opleiding. De verschuiving van de verantwoordelijkheid naar de student is een proces dat soms niet vanzelf gaat. In deze context baart het zorg dat een daarbij passende studiehouding zich soms bij studenten niet ontwikkelt. Daarvoor wordt momenteel per doelgroep beleid ontwikkeld. Binding met deze studenten en de rol van de studieloopbaan-begeleider in dezen worden uitgewerkt in de programma’s van studieloopbaan begeleiding en begeleidingsmethodiek. Competentiegericht onderwijs blijft echter ons uitgangspunt. Maar er zijn andere valkuilen: de opdrachten in het binnensschoolse curriculum kunnen te smal zijn en de vastgestelde competenties kunnen leiden tot een ontrafeling van de beroepspraktijk. Daardoor wordt er geen recht gedaan aan de onderlinge dynamiek van de competenties en dus aan de complexiteit van de beroepspraktijk. Een aantoonbare buitenschoolse component, voor voltijd en deeltijd, is dus nog meer noodzakelijk. Ook daarom worden de kritische beroepssituaties (voor 1e en 2e jaar) en de opdrachten vanuit de praktijk, en in samenspraak met het werkveld, vastgesteld. Dat moet de ontrafeling kunnen voorkomen. Duurzaamheid Duurzaamheid en Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) komen enigszins aan de orde, met name bij de onderdelen beroeps- en bedrijfsethiek waar het onderwerp Economie en Milieu aan de orde wordt gesteld. De School neemt zich in de komende periode voor om op een meer structurele wijze aandacht te besteden aan deze invalshoek. Een eerste stap is om het thema ‘Ondernemend professioneel partnerschap’ te operationaliseren vanuit het referentiekader Duurzaamheid/MVO en dit ook gedifferentieerd uit te werken naar beide beroepskolommen. Op basis daarvan kunnen onderwijseenheden – voor MBO, voor HBO in een Minor – worden ontwikkeld voor het studiejaar 2007-2008. Accreditatie In het najaar staat de accreditatie van SPH en P&A gepland, terwijl de MWD-opleiding begin 2007 wordt geaccrediteerd. Naast de externe kwaliteitsbewaking gebruikt INHOLLAND een kwaliteitszorgsysteem op basis van het EFQM-model en meet zij regelmatig de medewerkers en studenttevredenheid. De daarop gebaseerde verbeterplannen worden in de PDCA-cyclus vorm gegeven

2.6 2.6.1

Beroepskolommen SSW Beroepskolom Social Work De ontwikkelingen en trends in de sector voor Sociaal werk oefenen vanzelfsprekend veel invloed uit op de taakuitoefening van professionals. Enerzijds moet methodisch en planmatig werken als een ambachtelijke kerncompetentie herkenbaar zijn in het curriculum. Bovendien


16

zullen studenten en afgestudeerden competent moeten zijn om met evidence based methods om te gaan. Daarnaast wordt aan professionals op HBO-niveau de eis gesteld dat zij hun beroepsmatig handelen kunnen verantwoorden binnen de context van de klantgerichte zorg als geheel en binnen de vraag naar efficiency en doelmatigheid van de organisatie in het bijzonder. Anderzijds zullen de Social Work-professionals zich bewust moeten zijn van het dynamische krachtenveld waarbinnen zij werken. De beroepsbeoefenaar is ook een netwerker en kan samenwerkingsverbanden aangaan en vanuit een multidisciplinaire achtergrond over vakspecialismen heen kijken en vraagstukken vanuit een breder perspectief analyseren. Jeugd is een maatschappelijk issue geworden en daarmee een belangrijk inhoudelijk thema voor Social Work. Als actiepunten vloeien daar uit voort: de integrale opdrachten in het curriculum worden herzien door ‘Jeugd’ als kritische beroepssituatie in het eerste en tweede jaar in te brengen, verdiepende minors ontwikkelen op dit gebied, bijvoorbeeld differentiatieminors ‘Gedwongen Hulpverlening’ en ‘Jeugdbescherming’, ‘Gezinsgerichte interventies’, ‘Schooluitval Preventie’, en een gerichte inzet en input van Kenniskringen op het gebied van Jeugd. 2.6.2

Beroepskolom HRM Het werkveld vraagt naar HRM-afgestudeerden die een gesprekspartner van het management kunnen zijn. Met de toename van juridisering leidde dit in het huidige onderwijsprogramma tot een blijvend accent op Recht en kwantitatieve onderdelen. De van oudsher sterke punten van de opleiding – praktijk- en competentiegerichtheid en flexibiliteit – zijn er ook in het nieuwe programma zoveel mogelijk gebleven. Daarnaast profileert de opleiding zich door de ontwikkeling van verdiepende differentiatieminors als een agogischen internationaal georiënteerde opleiding (respectievelijk in de minors ‘Manager als coach’ en ‘Internationaal HRM’). De opleiding heeft het voornemen om in 2007 een verdiepende minor ‘Leeftijdsbewust personeelsbeleid’ te ontwikkelen. De te ontwikkelen HRM-Digi-variant biedt goede mogelijkheden om de programma’s verder te flexibiliseren, waardoor versnellingen en vertragingen in de studieloopbaan eenvoudiger te realiseren zijn. Valide en betrouwbare toetsing van competenties en het verder scholen van docenten in de nieuwe programma’s zal de komende jaren blijvend aandacht vergen.

2.7

Kenniscirculatie Lectoraten Hogeschool INHOLLAND richt zich op kennisontwikkeling, kennisoverdracht en kennistoepassing door het opzetten van lectoraten. Hogescholen in Nederland hebben een belangrijke taak op het gebied van kennisverspreiding naar markt en samenleving. De lectoraten betekenen voor Hogeschool INHOLLAND een kwaliteitsimpuls, een verbreding van de activiteiten van de hogeschool en een verrijking van het onderwijs. Veel lectoren van Hogeschool INHOLLAND, meestal gepromoveerd, combineren hun werk voor het lectoraat met een aanstelling elders, zodat ze een voet in de (beroeps)praktijk houden. Zij zetten hun kennis en ervaring in om innovatie in de beroepspraktijk te stimuleren en te faciliteren. Hogeschool INHOLLAND werkt op dit moment aan een nieuw onderzoeksprofiel. Er zijn vijf thema’s geformuleerd. Deze worden ingebed in de bestaande en nieuwe lectoraten. Het is de bedoeling dat er op deze manier een strakkere onderzoeksprogrammering ontstaat. De vijf thema’s zijn: Veiligheid, Ondernemerschap, Educatie/Leren, Grote Steden en Quality of


17

Life. Om dit profiel tot stand te brengen moeten tenminste alle nieuwe lectoraten bij één van de thema’s uit dit profiel aanhaken. De lectoraten zijn flexibel als het gaat om de aard, de omvang, de complexiteit en de kosten van het onderzoek. Een onderzoek dat wordt uitgevoerd door een lectoraat is maatwerk en dit gebeurt in nauw overleg met de opdrachtgever. In alle gevallen garanderen lectoren kwalitatief hoogwaardig onderzoek, waarbij docenten, externe deskundigen en studenten ingezet kunnen worden. De School of Social Work Haarlem werkt zo veel mogelijk met de lectoraten samen. Die gezamenlijke acties uiten zich in bijvoorbeeld: gezamenlijke conferenties, contractactiviteiten, inhoudelijke bijdragen aan onderwijs, kennisontwikkeling door eigen onderzoek en ontwikkeling. Kenniskringen Lectoren geven inhoudelijk leiding aan een kenniskring. Binnen deze kenniskringen wordt beroepsgerelateerd onderzoek uitgevoerd. Het doel van het onderzoek is tweeledig. Enerzijds worden vragen uit de markt beantwoord en anderzijds worden de resultaten van onderzoek terugvertaald naar het onderwijs. Dat is een voedingsbodem voor de bacheloren masteropleidingen die worden aangeboden bij Hogeschool INHOLLAND. Op deze manier dragen lectoraten bij aan de competentieontwikkeling van toekomstige professionals. De lectoraten hebben een functie als kennisbrug: zij brengen up-to-date informatie van buiten de hogeschool naar binnen, en informatie van binnen, namelijk de producten van het onderzoek, naar buiten. Zij versterken de wisselwerking met de markt. Het Midden en Klein Bedrijf (MKB) is, naast de publieke sector en grotere bedrijven, een belangrijk onderdeel van de markt waarop de lectoraten zich richten. Buiten de externe binding kennen onze lectoraten ook een sterke internationale oriëntatie. Binnen Hogeschool INHOLLAND zijn meer dan twintig lectoraten actief, verdeeld over zes locaties. De School of Social Work Haarlem participeert actief in de volgende kenniskringen: Leefwerelden van Jeugd Geïntegreerd Pedagogisch handelen Grootstedelijk Onderwijs en Jeugdbeleid Voorts is het de wens van de School om met docenten te participeren in de kenniskring: Verslavingszorg

Tot slot: de School heeft het initiatief voor twee lectoraten genomen, namelijk: Een Bijzonder lectoraat, gefinancierd door het Rengelinkfonds3 Een lectoraat HRM, ‘Persoonlijk ondernemerschap’ 4 3 4

Zie de betreffende aanvraag voor een uitvoerige inhoudelijke beschrijving + activiteitenplan. Zie de betreffende aanvraag voor een uitvoerige inhoudelijke beschrijving + activiteitenplan.


18

Beide lectoraten zullen in het cursusjaar 2006-2007 operationeel worden. Vanzelfsprekend verwacht de School veel van deze lectoraten op de terreinen van toegepast onderzoek, onderwijsontwikkeling en professionalisering van docenten. Op het gebied van kennisontwikkeling en –circulatie wordt zo door de School in 2006 een grote stap voorwaarts gezet. De leeropdracht, het doel en de taken van beide lectoraten hebben betrekking op de volgende terreinen: toegepast wetenschappelijk onderzoek en kennisontwikkeling op het terrein van MWD en HRM actieve deelname aan het professionele debat ontwikkeling van curriculumonderdelen en opleiding (differentiatieminors) professionalisering van medewerkers opbouwen en onderhouden van netwerken consultancy en advisering Kennisateliers Een nieuwe aanpak vormt de introductie van Kennisateliers. De term Kennisatelier verwijst naar verschillende manieren waarop ervaringen en inzichten tussen betrokkenen rond een bepaald onderwerp gedeeld kunnen worden. Organisatie en opzet zijn afhankelijk van het doel, de schaalgrootte, het structurele of incidentele karakter ervan. Vanuit de lectoraten organiseren we Kennisateliers rond specifieke onderwerpen, op verschillende locaties, voor internen en/of externen. Regionale verankering De School wil midden in de maatschappij staan en verankerd zijn in de regio waarbinnen zij opereert. Daartoe is de afgelopen twee jaar een groot aantal convenanten afgesloten met strategische partners in het werkveld. Deze convenanten zijn gericht op actuele kennisuitwisseling, maar ook op het regelen praktische zaken als beroepspraktijkvorming.

Regio Alkmaar: INHOLLAND als Wijkgerichte Samenwerkingspartner Kenmerkend voor Alkmaar is het wijkgerichte samenwerken. Het doel daarvan is de leefbaarheid van de woonwijken te vergroten. Belangrijke pijlers hierbij zijn: veiligheid, preventie en participatie. Als werkwijze is gekozen: signaleren, samenwerken en aansluiten op de vraag. Aan het wijkgericht samenwerken doen verschillende organisaties mee: de gemeente, bewonersverenigingen, welzijnsorganisaties en de politie. Het gaat om vraaggerichte wijkactiviteiten: op maat en participatiebevorderend. De vestiging Alkmaar van de SSW zou hier goed bij betrokken kunnen worden. HBO-studenten uit de beroepskolom Social Work ( MWD/SPH) krijgen tijdens projecten immers regelmatig opdrachten op het gebied van signaleren, (veld)werkonderzoek en het doen van aanbevelingen. Zij kunnen dus heel goed ingeschakeld worden bij het wijkgericht samenwerken. Hiermee kunnen de deelnemende organisaties en de School of Social Work (de studenten, de docenten) hun voordeel doen. Daarmee wordt INHOLLAND een samenwerkingspartner op het gebied van wijkgericht werken, opleiden en deskundigheidsbevordering in de regio. Voor de beroepskolom HRM geldt dat het UWV in Alkmaar een reputatie heeft één van de meest vooruitstrevende te zijn. Momenteel werkt het UWV in Alkmaar hard aan het opleiden en trainen van medewerkers tot klantmanager, waarbij een cliëntgerichte manier van werken centraal staat. De SSW Alkmaar streeft ernaar om partner te zijn bij deze nieuwe insteek, door middel van bijscholing van de werknemers.


19

In de toekomst wil de School zich richten op een verdere verankering in de regio, waarbij zij met de inzet van lectoraten, een knooppunt in de kennisnetwerken wil worden. De doorkijkjes in de kaders in dit hoofdstuk geven per locatie daarvan slechts een impressie, die niet noodzakelijkerwijze al onze prioriteiten weerspiegelen. Met het project Kenniscentrum voor Praktijk en Opleiden willen we een herkenbaar breed brancheloket (Social Work/ HRM) voor Noord-Holland en Utrecht realiseren binnen de lokale – digitale INHOLLAND-kennisportals waarin door de School een ketenbenadering tot stand wordt gebracht. Het gaat hierbij om wederzijds dienstverlening en samenwerking, bundeling van kennis en werkwijze; expertiseontwikkeling, kennisproductie en –circulatie komt tot stand door: (onderzoeks) opdrachten voor MBO- en HBO-studenten student opdrachten in projecten met maatschappelijk meerwaarde leerwerkbedrijven contractactiviteiten door externe inzet docenten alumnikring als input ontwikkeling voor kennisontwikkeling en –circulatie

Regio Haarlem De SSW maakt op dit moment samenwerkingsafspraken met de Sector Maatschappelijke Ontwikkelingen van de Gemeente Haarlem. Geconstateerd is dat de volgende inhoudelijke terreinen zich voor samenwerking tussen de Gemeente Haarlem - uitgaande van de politieke agenda van de gemeente - en Social Work aandienen: 1. Maatschappelijke Opvang 2. Huiselijk geweld 3. Schooluitval (vmbo, mbo, uitval allochtone jongeren ook door discriminatie op de arbeidsmarkt) 4. Kiezen voor Jeugd (Jeugdhulpverlening) 5. Invoering WMO ( managerial vraagstuk) Naast inhoudelijke vraagstukken speelt op een aantal terreinen (maatschappelijk opvang, jeugd) het vraagstuk van de ketenbenadering. De gemeente opereert kaderstellend, definieert wat gerealiseerd dient te worden en maakt prestatieafspraken met derden. Samenwerking op deze inhoudelijke terreinen impliceert vaak ook dat er in een driehoek gewerkt zal gaan worden: Gemeente, INHOLLAND en een opdrachtnemer (organisatie, instelling met wie de prestatieafspraken gemaakt zijn). In het nieuwe college van de Gemeente Haarlem heeft een van de wethouders Jeugdzaken als een aparte portefeuille, wat wijst op de grote prioriteit die hier aan gegeven wordt.

2.8

Internationalisering Mede door de Europese eenwording laat globalisering zich nu ook sterk gelden in het hoger onderwijs. De invoering van de uniforme Bachelor-Masterstructuur heeft veel consequenties. Het biedt mogelijkheden voor de studenten om zich internationaler te ontwikkelen, door ook buitenslands onderwijs te gaan volgen. Voor de instellingen brengt het enerzijds bedreigingen, omdat buitenlandse onderwijsinstellingen op de Nederlandse markt een concurrerend aanbod van opleidingen kunnen doen, maar anderzijds ook kansen als wij met Engelstalige trajecten buitenlandse studenten weten aan te trekken. Dat vereist slagvaardigheid en ondernemingszin. Een toenemend aantal studenten en afgestudeerden wil en zal in een internationale context gaan werken: buitenslands of bij een buitenlands bedrijf binnenlands. Of men krijgt met vraagstukken van diversiteit te maken, hetzij in Social Work hetzij op het gebied van HRM, Reïntegratie of Loopbaanbegeleiding. Hierop moeten wij als onderwijsinstelling inspelen.


20

Regio Amsterdam Het komt er op aan om in de komende twee jaar een positie te verwerven in kansrijk Amsterdam. Daartoe zal een opleidingsmanager worden aangesteld in Amsterdam. De Zuid-as met allerlei internationale bedrijven vereist dit om, in samenwerking met de directies daarvan, effectief initiatieven voor de opleiding HRM te kunnen nemen; de uitwerking van kansen op het gebied van Maatschappelijk Werk en Dienstverlening in samenwerking met de gemeente Amsterdam en andere gevestigde partners vergt evenzo een (kantoorhoudende) vertegenwoordiging op het hoogste niveau van de School of Social Work Noord in het OZW-gebouw. Samenwerking met de Buren. Uit onafhankelijk onderzoek bleek dat de oriëntatie op strategisch HRM bij internationale bedrijven sterk is. Op de Zuid-as zijn veel bedrijven die internationaal zijn of internationaal opereren: Shell, Philips, ABN Amro, ING enz. Dit biedt een uitstekende kans om als aanvulling op het HRM curriculum in samenwerking met de directies HRM een gastcollegereeks op te zetten over Strategisch HRM in relatie tot Internationalisering, c.q. Diversiteit, c.q. Duurzaamheid/MVO. Spin-off effecten kunnen geboekt worden op het gebied van stagewerving, gezamenlijke curriculum- en kennisontwikkeling. Hierdoor geven wij ook gestalte aan ondernemend professioneel partnerschap. Samenwerking met de Huisgenoten. In het OZW-gebouw hebben we het ROC-ASA, de School of Health en de Vrije Universiteit als huisgenoten. Met hen delen wij belangen en interesses. Met onze kennis vullen wij elkaar aan of kunnen wij elkaar ondersteunen. Daarvan kan meer werk worden gemaakt. In samenwerking met ROC wordt daarom op termijn voor (V)MBO-leerlingen het JoJo-project ingezet. Door inschakeling van SSW-studenten als jongeren-coaches kan allerlei uitval worden voorkomen, dan wel worden omgebogen naar school- en werktrajecten. Dit sluit goed aan op het project ‘Aanval op uitval’, gedragen door het convenant tussen het Rijk, Amsterdam en beide ROC’s. In samenwerking met onderzoeksinstituten VU ( Amsterdams Centrum voor Kinderstudies, Instituut Jeugd en Welzijn), School of Health en het lectoraat Grootstedelijk Onderwijs en Jeugdbeleid wordt een onderwijs- en begeleidingstraject Zorgstructuur Kind en Gezin ontwikkeld (meervoudige probleemgezinnen, met MWD’ers als gezinscoach, rol in zorgcoördinatie, ketenregie c.q. afbakening verantwoordelijkheden). Bovendien zullen de mogelijkheden worden onderzocht om met de VU onderzoek te doen naar de bevordering van participatie van ouderen in relatie tot WMO, met speciale aandacht voor diversiteit. Voor de opbouw en uitbreiding van de netwerken wordt ook het Centrum voor Praktijk en Opleiden benut. Deelname aan het Kennisnetwerk Amsterdam en contact leggen met de Ondernemerskring Sociaal Werk Amsterdam (OSA) zal de locatie als kennisinstituut positioneren en mogelijkheden bieden om ons te profileren als ondernemende professionele partner.

Internationalisering van het curriculum Internationalisering van het curriculum wordt duidelijker herkenbaar door de I@Home-criteria voor het onderwijsprogramma te operationaliseren. Bijvoorbeeld door internationalisering en multiculturaliteit in de curricula te integreren. Dat kan door de internationale context bij elke fase van de studie te betrekken, door een programma waarin studenten in een internationale setting met buitenlandse studenten samenwerken (IHRM, video-conferencing, Virclass). Het kan ook door aparte themaminors te ontwikkelen. Bijvoorbeeld in de vorm van Engelstalige onderwijsprogramma’s (minors), ook toegankelijk voor buitenlandse studenten. Studenten kunnen zich oriënteren op een internationaal perspectief via Internationalization@home. Student- en docentuitwisseling Door studenten tijdens hun studie er grondig mee kennis te laten maken, maakt men hen ook vertrouwd met Internationalisering. Dit kan door een studie (onderdeel) in het buitenland. Samenwerkingsverbanden met instellingen en organisaties in het buitenland kunnen ons helpen om op die wijzen INHOLLAND en onze School voor studenten ‘grenzeloos’ maken. Maar ook voor docenten, als begeleiders van studenten, is een oriëntatie op het buitenland van groot belang. De relaties met buitenlandse instellingen


21

kunnen ook leiden tot een intensivering van de internationale docentenmobiliteit, tot een gezamenlijke ontwikkeling van curricula en onderzoeksprojecten.

Regio Utrecht: Utrecht als proeftuin voor experimenten Utrecht kent als één van de vier grote steden de typische grote stadsproblematiek: veel dak- en thuislozen, oude wijken met veel sociale woningbouw, grote percentages allochtonen die niet altijd goed geïntegreerd zijn (Overvecht, Kanaleneiland) en jeugdproblematiek. De gemeente Utrecht bewandelt bij het oplossen van deze problematiek vaak onconventionele paden: zo heeft de gemeente een Zorgcoördinatieteam ingesteld dat kiest voor een aanpak bij schuldsanering waarbij niet de regels voorop staan, maar de problemen van de cliënt. Ook voor het oplossen van andersoortige problematiek kiest de gemeente voor onconventioneel denken. De vestiging van de SSW Utrecht zou hier goed bij betrokken kunnen worden, omdat ook Utrecht zichzelf wil profileren als proeftuin. Ook is de locatie actief in het werven van allochtonen voor met name de MBO-opleidingen; voor het MBO wordt in overleg met reïntegratiebureau(s) een eenjarig traject op MBOniveau ontwikkeld dat goede kansen biedt op de arbeidsmarkt en een goede doorstroom naar reguliere opleidingstrajecten (MBO en HBO). Bovendien wordt overwogen om het MBO-aanbod uit te breiden met de opleiding Sociaal Cultureel Werker. Deze opleiding ligt dicht aan tegen de opleiding SPW en er is momenteel veel vraag naar vanuit het werkveld. De locatie kiest ook voor de beroepskolom HRM om proeftuin te zijn. Zo is Utrecht de eerste locatie die als contractactiviteit Leeftijdsbewust Personeelsbeleid gaat aanbieden en Mediation in Organisaties. De insteek bij beide is: de deelnemers te trainen in een begeleidingsvorm waarbij de klanten zelf hun problemen oplossen. Wil de locatie echt een rol van betekenis gaan vervullen in de regio, dan zal het opleidingenaanbod vergroot moeten worden. Daarom wordt nog dit jaar besloten voor welke (on)bekostigde opleidingen die een toegevoegde waarde zijn voor de regio Utrecht, en die niet aangeboden worden door de Hogeschool, een licentie aangevraagd wordt.


22

2.9

School of Social Work in de Markt In dit hoofdstuk wordt de huidige situatie van de School geschetst. Cijfers over studentenaantallen, in- en doorstroom en rendement, geven een beeld van onze School. Vervolgens worden de contractactiviteiten van de School belicht, omdat de veranderingen in het werkveld kansen bieden om extra middelen te genereren.

2.9.1

Instroom - doorstroom - uitstroom Studentaantallen 1-10 2005 School of Social Work, Haarlem

Alkmaar

MBO-SD MBO-SJM MBO-SJM AV/PW MBO-SPW Totaal MBO B Personeel en Arbeid DT B Personeel en Arbeid DU B Personeel en Arbeid VT Totaal P&A B Maatsch. Werk & Dienstv. DT B Maatsch. Werk & Dienstv. VT Totaal MWD B Sociaal Pedag. Hulpverl. DT B Sociaal Pedag. Hulpverl. DU B Sociaal Pedag. Hulpverl. VT

Totaal SPH Totaal School

39 12 4 110 165 60 1 87 148 68 74 142 94 8 215 317 772

Grand Amsterdam Haarlem Utrecht Total 31 11 29 110 23 7 21 63 20 19 19 62 37 66 37 250 111 103 106 485 64 49 67 240 1 13 15 20 127 234 85 189 67 489 51 56 23 198 32 133 239 83 189 23 437 77 171 7 15 163 378 247 564 279 728 196 1975

De School had per 1-10-2005 1975 studenten. Het totaal aantal studenten zal in 2010 volgens de (defensieve) meerjarenbegroting 2153 bedragen. De School vertoont op HBO-niveau een groei, maar zal de komende jaren nog last hebben van de terugloop op MBO-niveau. Totaal aantal studenten

05 -06

06 -07

07 -08

08 -09

09 -10

10 - 11

11 -12

1.975

2.025

2.156

2.301

2.396

2.441

2.465

Instroom SSW De School of Social Work Haarlem vertoont op Schoolniveau in 2006 qua instroom een lichte groei op HBO- en MBO-niveau ten opzichte van 2004 en 2005. De uitstroom is echter met name op MBO-niveau beduidend groter dan de instroom. De soms negatieve belangstelling en publiciteit voor de gehele Hogeschool INHOLLAND heeft een negatief effect gehad op de instroom van studenten. Als de instroom echter over 10 jaar bezien wordt - zie onderstaande grafiek -, geeft deze vooral een zorgelijk beeld op het terrein van de MBO-opleidingen.


23

School 350 300

aantal instromers

250 200 150 100 50 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

studiejaar 10025 MBO-SJM 10026 MBO-SJM AV/PW 10743 MBO-SPW 10744 MBO-SD 34609 B PERSONEEL EN ARBEID 34616 B MAATSCHAPPELIJK WERK EN DIENSTVERLENING 34617 B SOCIAAL PEDAGOGISCHE HULPVERLENING

MBO-opleidingen Bij de MBO-opleidingen toont een sterk dalende trend aan instromers vanaf 2002. Hoewel in die afname vanaf 2004 een kentering optreedt, compenseert dit de vrije val vanaf 2002 niet. Die gestaag afnemende instroom, maar ook de huidige jaarlijkse extra investeringen van INHOLLAND om de MBO-opleidingen aan te kunnen blijven bieden, het afnemende aantal doorstromers naar HBO(vervolg)opleidingen, en de verhoudingsgewijs hoge kosten vanwege het programma dat wij aanbieden, maken op termijn een grondige reflectie op het aanbieden van deze opleidingen vanuit de School of Social Work opportuun. Daar komt nog eens bij dat de ROC’s concurrenten worden voor de traditionele doelgroep van ons MBOonderwijs, omdat zij zich ook op volwassenen en deeltijdonderwijs gaan richten. HBO-opleidingen Bij de SPH-opleiding was een licht dalende trend te bespeuren, die voor wat betreft de instroom voor 2006 lijkt te kunnen worden omgebogen. De opleiding P&A stabiliseert zich op dit moment, en ook daar zijn we voor wat betreft de toekomst optimistisch om deze trend om te buigen. De opleiding MWD vertoont een groei; er is een reële verwachting dat deze in Utrecht weer kan starten. In 2005 was daar namelijk onvoldoende instroom om met een volwaardige groep te starten.


24

Doorstroom en rendement studenten De rendementcijfers van de School zijn de laatste jaren ingrijpend veranderd. Dit wordt veroorzaakt doordat de voormalige 3-jarige Sosa in omvang sterk is verminderd en het opleidingsportfolio is uitgebreid met een 4-jarige deeltijd. Daarnaast is de verhouding voltijddeeltijd sterk veranderd. De rendementen van de voormalige 3-jarige Sosa waren een stuk hoger dan het reguliere HBO. Daardoor zijn de rendementscijfers gedaald. De uitvalpercentages na 1 jaar zijn op dit moment hoger dan de streefcijfers die we hanteren. De uitvalpercentages waren hoog, zoals in 2004 – 2005: 43,8 %. Het is de bedoeling om dit percentage snel omlaag te brengen, voor 2006-2007 naar 35%. Studenttevredenheid Vanzelfsprekend zijn tevreden klanten een zeer belangrijk aspect voor vergroting van de instroom. De waardering en tevredenheid van studenten is daarom een belangrijk doel. Van hun opvattingen nemen we kennis in de kwaliteitspanels (onderwijsevaluaties) en zij blijken uit het jaarlijkse studenttevredenheids-onderzoek (STO). Ook de mening van de alumni is een goede graadmeter voor de kwaliteit van ons onderwijs. Die vernemen wij door ons eigen alumnionderzoek en via de HBO-monitor. Uit de studentevaluaties blijkt de waardering voor de kwaliteit van ons onderwijs, met name voor de inhoud, de werkvormen en de sfeer. Het internationale aspect en de studieloopbaanbegeleiding verdienen meer aandacht. Een belangrijke doelstelling voor het komende jaar is de ‘kleine kwaliteit’ die echter voor studenten groot is. Het gaat dan om zaken als: tijdig en consequent snel aanleveren van tentamencijfers, beschikbaarheid docenten, adequaat afhandelen van klachten, voorkomen van college-uitval, tijdigheid van roosters en een minimaal aantal van 15 begeleide contactmomenten voor de eerstejaarsstudenten. In 2005 zijn we gestart om stelselmatig de voortgang van de interne processen te meten via de verbeterbarometer en zo op korte termijn de tevredenheid op deze gebieden te verbeteren. Er is vooruitgang geboekt, maar als School zijn we er nog niet. 2.9.2

Contractactiviteiten: de vrije markt voor Social Work en HRM De School of Social Work is een kenniscentrum dat door de ontwikkeling van kennis bijdraagt aan de beroepsontwikkeling in de werkvelden; professionals zijn in huis om anderen in het traject van ‘levenslang-leren’ te coachen, te scholen. Anticiperend op nieuwe ontwikkelingen en verschuivingen in die velden wordt aanbod ontwikkeld voor contractactiviteiten, dat ook voor de bachelors in spe interessant kan blijken te zijn. Veranderingen op de markten voor Social Work en HRM scheppen kansen. Momenteel trekt de economie weer aan, zoals signalen in de arbeidsbemiddeling overduidelijk aangeven, en dat is vooral kansrijk voor HRM. Bij welzijn treden veranderingen op in de subsidiemarkt en andere geldstromen – onder meer door de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO), Wet op de Jeugdzorg en de Wet Kinderopvang - waardoor verantwoordelijkheden verschuiven en andere partners op de markt in beeld komen. Zo worden gemeentelijke overheden integraal verantwoordelijk voor de problematiek van jeugd en gezin, jeugd en kansen. Maar woningbouwcorporaties worden eveneens belangrijke en nieuwe marktpartijen. Naast hoge inhoudelijk eisen moet de organisatie van en communicatie over de trainingen goed zijn en de ambiance van de locatie perfect. Dat zijn de boventonen bij de beoordeling van het aanbod. Bij de inschakeling van interne docenten geldt: niet alleen vakkennis, maar ook kennis van de uitvoeringspraktijk en vermogens voor een niet-schoolse presentatie zijn essentieel om op deze zeer competitieve markten succes te hebben. Trainers en opleiders in deze marktsector moeten deelnemers moeiteloos kunnen overtuigen, omdat ze met gezag over de relevante ontwikkelingen en gevraagde competenties spreken. Momenteel wordt het aanbod meestal verzorgd door externe en gespecialiseerde docenten en trainers.


25

Dat betekent dat een fundamentele naen bijscholing van interne professionals geboden is. Voor het aanbod op het gebied van nascholing is kennisontwikkelingen in samenwerking met de lectoraten van wezenlijk belang. Voor Social Work liggen er eveneens kansen waarvan een aantal gegrepen is. In 2006-2010 wordt namelijk, in samenwerking met Social Work Zuid, een aantal contractactiviteiten aangeboden. Naast bestaande open inschrijvingen zijn er nieuwe open inschrijvingen met veel post HBO-trainingen op de terreinen van gezinscoaching, schoolmaatschappelijk werk, zorgstructuren, en ouderen. Er zijn ook modules ontwikkeld met een sterk methodische inslag: zoals casemanagement, conflictbemiddeling, intercultureel werken, en omgaan met agressie. Voor open inschrijving zijn Minors en Maatwerk in ontwikkeling of worden al aangeboden: Reïntegratieconsulent, Schuldhulpverlening, Go training, Jongeren in een criminele setting, Bemoeizorg en Voorwaardelijke hulpverlening. Innovatieve ontwikkelingen voor contractaanbod vinden plaats op het terrein van vrijwilligers(management), WMO, Ketenregie Buurt en Veiligheid, Huiselijk- en Eergerelateerd geweld, Schooluitval en Werktoeleiding, Zwerfjongeren, en Levensfase bewust personeelsbeleid. Om een en ander effectief gestalte te geven ligt samenwerking met een aantal andere Schools voor de hand: School of Social Work Zuid, School of Education Noord, School of Economics Diemen en de School of Health. 2.9.3

Markt en de Spelers op de Markt Concurrentie De belangrijkste concurrent voor de SSW Haarlem is de Hogeschool van Amsterdam. De laatste twee jaar is marktaandeel verloren aan de HvA. Het aantrekken van allochtone MBOpotentials uit Haarlem lukt de HvA beter. In Utrecht is INHOLLAND een zeer kleine aanbieder in de markt, die het vooral moet hebben van kleinschaligheid, persoonlijke aanpak en tweedekans- en contractonderwijs. In deze regio is de Hogeschool Utrecht de grote tegenspeler. In Haarlem en Alkmaar zijn er in de regio geen grote tegenspelers al trekt de Hogeschool van Amsterdam ook studenten uit Haarlem die we liever binnen onze muren zien. Daar liggen dus extra kansen, ook met het groeiende potentieel aan jongeren in Hoofddorp en de Haarlemmermeer. Substituten Een toenemend aantal substituten heeft zich op de markt gemanifesteerd. Vaak zijn dat kleine marktgerichte bureaus die scholing op maat verzorgen voor grote instellingen. Maar ook de grote instellingen zelf organiseren scholing, waardoor zij MBO-gediplomeerden upgraden, bijvoorbeeld om hen bij te spijkeren voor de veranderde eisen in de dienstverlening of voor de werkzaamheden die in het verleden door HBO’ers werden gedaan. Exacte cijfers daarover zijn echter niet bekend. Nieuwe Spelers Indien de marktwerking en vraagsturing zich verder doorzetten in het werkveld ligt het voor de hand dat ook daar de stap om bijvoorbeeld zelf scholing te verzorgen nog gemakkelijker gezet wordt. Door adequate participatie in de relevante netwerken kan de School en de Holding in samenwerking met de lectoraten een sterkere rol gaan spelen in die ‘interne’ scholing. Toeleveranciers Het contact ten behoeve van voorlichting en doorstroming met de VO-scholen en MBOscholen neemt toe. Met de MBO-instellingen wordt in meer of mindere mate succesvol samengewerkt. De School of Social Work heeft op de vier locaties met verschillende ROC’s


26

te maken, die geneigd zijn om voor wat betreft de doorstroom ‘eigen’ trajectafspraken te maken. Dat maakt een verdere institutionalisering van die contacten, met daaraan gekoppelde afspraken over door- en instroomtrajecten, dringend geboden. Afnemers Het afnemende werkveld is in het algemeen tevreden over de kwaliteit van de afgestudeerden, zo blijkt uit onderzoek. Verbeteringen kunnen volgen uit een versterking van onze relaties met de afnemers door te participeren in relevante netwerken en te zorgen voor een effectieve organisatie van stages. Vergelijkbare bijdragen komen uit werkveldcommissies en het curatorium.

2.9.4

Portfolioanalyse van de SSW Winnaars De School beschikt weliswaar over veel varianten en opleidingen in haar portfolio, maar die verschillende varianten verdienen het predikaat winnaar nog niet. Het MBO, gericht op een vlotte doorstroom MBO-HBO voor volwassenen zou dat in potentie moeten zijn, maar heeft dat nog niet waar kunnen maken. Kanshebbers De nieuw te starten Digi-P&A biedt nieuwe kansen. In dit verband kunnen ook de Associate Degree-opleiding HRM genoemd worden en de in Utrecht te starten onbekostigde opleidingen die in Utrecht INHOLLAND op de kaart kunnen zetten. De verhuizing van de Amsterdamse locatie naar het OZW-gebouw biedt de School nieuwe mogelijkheden om de opleidingen die in Amsterdam worden aangeboden sterker te positioneren. In samenwerking met de, nauw aan de School gelieerde, lectoraten (Bijzonder lectoraat Rengelink, en het HRM-lectoraat ‘Persoonlijk Ondernemerschap’ ) ontstaan er mogelijkheden om binnen de onderzoeksomgeving en kenniskringen van deze lectoraten masteropleidingen te ontwikkelen. Een zeer bijzondere kans biedt de interne markt van INHOLLAND: de School beschikt over een aantal sterk in de markt liggen de minors die ook in de toekomst, als het gaat om leerrechten, een belangrijke aantrekkingskracht kunnen uitoefenen op studenten van buiten de Hogeschool. Politieke ontwikkelingen bieden kansen voor contractactiviteiten op het terrein van jeugd en gezin, jeugd en zorg/werk en de grootstedelijke problemen. Zeker op het gebied van jeugd, omdat daarvoor recent van Overheidswege veel geld is vrijgemaakt en het vaak ook hoog op de gemeentelijke politieke agenda’s is komen te staan. Maar ook op het gebied van naen bijscholing van MBO’ers die in de praktijk HBO-achtige functies vervullen liggen kansen. Flexibel aangeboden scholingstrajecten, ook als tussenstapjes naar het HBO-diploma of naar een Associate Degree, hebben een goede kans van slagen. De integrale probleembenadering op het terrein van jeugd en gezin, en wonen/welzijn/zorg vindt steeds meer ingang en dat maakt een aanvullend trainingsaanbod kansrijk om in dergelijke ketens klantgericht en resultaatgericht te leren werken. Voor de beroepskolom HRM liggen er kansen voor om bijvoorbeeld de bestaande post-HBO opleiding uit te breiden met Reïntegratiecoach, met daarom heen een aantal qua omvang kleinere specifieke cursussen en trainingen. Ook de post HBO-opleiding Personeel, Organisatie en Management biedt nieuwe kansen nu de HRM-er zich meer en meer dient te ontwikkelen als strategische gesprekspartner voor het management.


27

Ook het lectoraat ‘HRM en persoonlijk ondernemerschap’ kan goede impulsen geven. Wellicht is de uitbouw naar een masteropleiding op termijn mogelijk. Voor HRM ligt er ook een kans in het combineren van reïntegratie, het meten en ontwikkelen van competenties van werknemers en het aanbieden van opleidingstrajecten. Om die reden is met een aantal andere Schools het initiatief genomen voor een expertisecentrum voor EVC’s (Elders Verworven Competenties). Voorts zal in het jaar 2006 – 2007 door de School (opnieuw) een aanvraag gedaan worden om de licentie CMV in Haarlem te positioneren. Vraagtekens / verliezers Momenteel is er alle aanleiding om het aanbieden van de MBO-opleidingen als discutabel te beschouwen. De instroom, maar ook de huidige jaarlijkse extra investeringen van INHOLLAND om de MBO-opleidingen aan te kunnen blijven bieden, het afnemende aantal doorstromers naar HBO(vervolg)opleidingen, en de verhoudingsgewijs hoge kosten vanwege het programma dat wij aanbieden, maken op termijn een grondige reflectie op het aanbieden van deze opleidingen vanuit de School of Social Work opportuun. Daar komt nog eens bij dat de ROC’s concurrenten worden voor de traditionele doelgroep van ons MBOonderwijs, omdat zij zich ook op volwassenen en deeltijdonderwijs gaan richten. Waarom weten wij nu niet meer het MBO-HBO-traject te verzilveren, dat decennia zo succesvol bleek? Vooralsnog bestaat als antwoord op die vraag een aantal indrukken. Het HBO-traject moet tegenwoordig meestal door de studenten zelf gefinancierd worden, terwijl vroeger de werkgever de kosten geheel of gedeeltelijk voor zijn rekening nam. Uitkeringsinstanties wijzigden ook hun beleid, waardoor uitkeringsgerechtigden maximaal 1 jaar opleiding mogen volgen en maximaal 1 jaar gefinancierd krijgen. Bij de overgang naar de HBO worden de eisen aan de studierelevante functie hoger, en de indruk bestaat dat daarin niet meer zo automatisch kan worden voorzien. Ook dit remt de voortzetting van de studie in het HBO. MBO’ers kiezen vaak heel bewust voor ‘doen’ – zij willen hun handen laten wapperen en staan huiverig ten opzichte van een werkplek achter een bureau met stapels dossiers of een functie met leidinggevende taken. De daling op het MBO kan ook veroorzaakt zijn door het opdrogen van de traditionele bron van klanten voor deze deeltijdopleidingen: autochtone ouderen uit de tweede helft van de twintigste eeuw die door omstandigheden hun eerste kans op een goede vervolgopleiding hadden gemist. Andere factoren die het gebrek aan MBO’ers kunnen verklaren zijn de lastige positionering van een MBO-opleiding binnen INHOLLAND verband, de geringe bekendheid en gebrekkige toegankelijkheid van informatie over deze opleidingen – via internet vindt men alleen via relatief onbekende omwegen enige informatie over onze MBO-opleidingen. In samenwerking met de School of Social Work Zuid zal echter eerst een grondige heroverweging met flankerend marktonderzoek moet plaatsvinden. Op basis van gegevens uit dit onderzoek kan een verantwoorde beslissing worden genomen om eventueel de MBOopleidingen te saneren of af te stoten. Vooralsnog wordt er gekozen om deze opleidingen waar te maken, zolang die beslissing nog niet genomen is.


28

2.9.5

Marktkansenmatrix Aan de hand van een marktkansenmatrix wordt het bestaande opleidingsportfolio in kaart gebracht: Product-marktcombinaties Bestaande producten

Nieuwe producten

Bestaande markten Marktpenetratie Holding portefeuille Onbekostigde opleidingen Utrecht: - HBO Psychologie - HBO - Sportmanagement - Sport en bewegen Nederlandstalige BBA Digi P&A Marktspecialisatie Masteropleiding HRM Masteropleiding MWD

Nieuwe markten Marktontwikkeling Internationalisering Associate Degree HRM Associate Degree MWD5 Associate Degree SPH6

Marktdifferentiatie Minors i.s.m. Holding vermarkten Differentiatieminors interne markt

Holding cursusaanbod Licentie CMV

2.10

Organisatie en personeel SSW Organisatiestructuur en posities De School of Social Work heeft één eindverantwoordelijke directeur. Het MT van de School bestaat daarnaast uit een programmadirecteur, de formele vervanger van de directeur bij afwezigheid en de opleidingsmanagers op locatie. De programmadirecteur heeft een functieinvulling die recht doet aan de zwaarte van de functie, en is primair verantwoordelijk voor het onderwijskundig beleid en kwaliteitszorg. De opleidingsmanagers hebben als primair resultaatgebied het managen van het onderwijs. Op de locaties zelf wordt gewerkt met docenten die een coördinerende taak hebben. Het bedrijfsbureau biedt ondersteuning aan de directie en het management, en vervult een belangrijke spilfunctie tussen het primaire proces en de diensten. Ter ondersteuning aan het primaire proces bestaat op alle locaties een Frontoffice backoffice: informatiepunt of secretariaat genoemd. De School streeft naar een service aan het primaire proces die volgens korte, efficiënte lijnen verloopt. Directeur

Bedrijfsbureau

Prog Dir

5 6

OM Alkmaar

OM Amsterdam

OM Haarlem

OM Utrecht

P en A

Pen A

P en A

P en A

MBO

MBO

MBO

MBO

SW

SW

SW

SW

In samenwerking met School of Social Work Zuid, die hiertoe het initiatief heeft. Idem.


29

Medewerkers Het belangrijkste kapitaal voor de School om haar doelen te realiseren zijn de medewerkers. De beschreven ontwikkelingen hebben uiteraard consequenties voor de kwaliteit en deskundigheden, maar ook voor de samenstelling en formatieomvang van het onderwijskundige en onderwijsondersteunende personeel. Binnen de School streven we naar een verhouding tussen vast en flexibele medewerkers van 80%:20 %. Omdat we binding en verbinding tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en studenten willen optimaliseren, is de gemiddelde formatieomvang van vooral het tijdelijke personeel aandachtspunt; er zal gestreefd worden naar gemiddeld grotere aanstellingen. De formatie zal de komende jaren bij groei van studentaantallen toenemen, terwijl vanwege de leeftijdsopbouw van het personeel een uitstroom van ervaren medewerkers te verwachten valt. We moeten dus anticiperen op deze ontwikkelingen door de formatie geleidelijk te verjongen en deze meer een afspiegeling te laten zijn van de nieuwe studentpopulatie: méér medewerkers van oorspronkelijk allochtone afkomst. Voorts is het van groot belang om te borgen dat expertise van zeer ervaren docenten niet verloren gaat. Om de kennis en vaardigheden van onze medewerkers actueel te houden kiezen we voor een aanpak van permanent leren, waarbij groei en ontwikkeling centraal staan. Daarbij willen we stimuleren dat medewerkers zo veel mogelijk participeren in kenniskringen en gebruik maken van de mogelijkheid binnen Hogeschool INHOLLAND om te promoveren. In verband met de vraagstukken die op de School als onderwijsinstelling afkomen zijn, om het HRM-beleid vorm te geven, de laatste twee jaren drie ontwikkelingen ingezet: ¾ Performance en Competence Management (PCM). ¾ Functiewaarderingstraject HAY. ¾ Kiezen voor Professionals (KvP); dit project verduidelijkt de nieuwe rollen voor OP als OOP en biedt handreikingen om gericht te sturen op scholing en ontwikkeling. Het competentieprofiel van de docent moet aansluiten bij de kerncompetenties van INHOLLAND: klanten resultaatgericht handelen, grensverleggend ondernemen en marktgericht handelen, en kwaliteitsgericht handelen. Deze kerncompetenties vragen een meer externe oriëntatie van de docent en een kwaliteitsbewuste manier van handelen. ‘Kiezen voor Professionals’ maakt overduidelijk dat het nieuwe competentiegerichte onderwijsconcept een meer specifiek en herkenbaar competentieprofiel vereist voor de docent. Dat is complex, want in het nieuwe concept vervult de docent een aantal verschillende rollen waarvan een aantal echt nieuw. Dat vereist aanpassing in de beroepshouding en voortdurend verdergaande professionalisering. Daarnaast is loopbaanontwikkeling eveneens een permanent punt van aandacht voor de betrokken medewerker. Hij of zij werkt systematisch aan zijn inzetbaarheid op korte en lange termijn; het is ook noodzakelijk dat de docent flexibel is en zich kan aanpassen aan de vraagsturing van het onderwijs en de organisatie. Daar kan men immers niet om heen: ontwikkelingen in het onderwijs en op de markt zullen steeds nieuwe eisen stellen aan organisatie en medewerkers. Inmiddels zijn belangrijke stappen op dit pad gezet. Met de medewerkers wordt een IPOPgesprek gevoerd, er is overleg gepleegd over hun inzetplanning, en worden functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken gevoerd. Daarmee wordt de PCM-cyclus jaarlijks ‘rond gemaakt’.


30

In het ‘Personeels- en formatieplan’, dat jaarlijks wordt geactualiseerd, wordt uitvoerig ingegaan op bovengenoemde aspecten. Kennis- en scholingaspecten worden opgenomen in het ‘Scholingsplan School of Social Work Haarlem’. Het personeelsbeleid richt zich daarbij specifiek op: ¾ hoe de School de medewerkers inzet, stimuleert en waardeert, ¾ hoe het personeelsmanagement wordt afgestemd op strategie en beleid, de vereiste organisatiestructuur, de kernprocessen en de externe ontwikkelingen, ¾ hoe de School investeert in de borging van de vereiste kennis- en vaardigheidsbehoefte van de organisatie, daarbij een evenwicht zoekend tussen de doelen van de organisatie en die van de individuele medewerker, ¾ hoe de organisatie en de individuele leidinggevenden omgaan met de medewerkers en hun betrekken, stimuleren, erkennen en waarderen, en gestalte geven aan respect. Tevredenheid medewerkers Als School hechten we sterk aan de tevredenheid van medewerkers over de functie, de arbeidsomstandigheden, de werkdruk, collega’s, de leidinggevende, de beloning en betrokkenheid bij beleid. Als meetinstrument hanteren we hiervoor het MTO (MedewerkersTevredenheidsOnderzoek), maar functioneringgesprekken en informeel overleg bieden ook de nodige informatie. Om de waardering op deze gebieden te optimaliseren wordt onze School als organisatie daar mede op ingericht. Implementatie De laatste jaren hebben in het teken gestaan van de veranderingen op organisatorisch en onderwijskundig terrein. De School of Social Work Haarlem wil zich de komende jaren concentreren op het verzorgen van goed onderwijs. De bestaande plannen en voornemens willen we eerst verder uitwerken en perfectioneren. Sleutelwoorden daarbij zijn: implementatie en consolidatie, waarbij de PDCA-cyclus steeds rond gemaakt moet worden.

2.10.1 Interne kwaliteitszorg SSW Sinds het ontstaan van INHOLLAND heeft kwaliteitszorg een centrale plaats ingenomen in het beleid van de hogeschool. In 2005 heeft de School of Social Work het systeem voor integrale kwaliteitszorg verder geïmplementeerd en een Centrale Coördinator Kwaliteitszorg aangesteld die de processen daarvoor aanstuurt. De grondgedachte van een kwaliteitszorgsysteem is dat het weergeven van de primaire processen in procedures stimuleert dat standaardprocedures worden gevolgd en dat daardoor de kwaliteit overall verbetert. De kwaliteitszorg heeft betrekking het onderwijs en op de organisatie. EFQM/ INK Zorg voor kwaliteit heeft ook betrekking op de organisatie als geheel. De School heeft daartoe in 2005 het EFQM-instrument benut om de stand van zaken in kaart te brengen: de positie van de School of Social Work op de negen EFQM-aandachtsgebieden is vastgesteld. De ambitie was om in fase 2 te verkeren, maar dat bleek nog niet gerealiseerd. Vergeleken met een EFQM-meting, in 2002, bij de rechtsvoorganger van de School, bleek de organisatie qua personeelsmanagement vooruit te zijn gegaan. Het INK-model is ook een organisatie-veranderingsmodel, waarbij de organisatie volgens fasen wordt getypeerd. Momenteel verkeert de School of Social Work op een paar gebieden in fase 2, op andere gebieden tussen fase 1 en 2. Bij de volgende EFQM-meting in 2008 willen we fase 2 voor


31

alle aandachtsgebieden kunnen vaststellen. Dat maakt de organisatie tot een procesgeoriënteerde organisatie. Bovendien zal dan ook een positiebepaling plaatsvinden naar de mate waarin duurzaamheid in onze organisatie in processen en diensten is verankerd en als zodanig ook wordt (h)erkend (AISHE-meting: Auditing Instrument for Sustainability in Higher Education). Onderdeel van een goed kwaliteitszorgsysteem is het continu doorlopen van de Plan-DoCheck-Act-cyclus. Binnen het kwaliteitszorgsysteem is een start gemaakt met het aanleggen van een digitaal archief. In dit archief zijn alle stukken betreffende kwaliteitszorg volgens de PDCA-cyclus gerubriceerd. Onderwijsevaluaties studenten Bij het onderwijs krijgt de kwaliteitszorg gestalte door lesperiodieke digitale evaluaties en een bespreking van de resultaten in een gezamenlijk overleg van betrokken docenten en managers en studentenpanel kwaliteitszorg. Dat panel bestaat uit studenten die het geëvalueerde onderwijs hebben gevolgd en dus in staat zijn om bij die gelegenheid zeer to the point verontrustende uitkomsten toe te lichten. Daarmee komen ook de aangrijpingspunten voor verbeteringen op tafel en daar is het ons als School natuurlijk om te doen. We willen immers ook de waardering en de tevredenheid van studenten zien stijgen. Kwaliteitszorg voor studenten gaat verder dan alleen de evaluatie het onderwijsproces. Het algemene StudentTevredenheidOnderzoek (STO), dat INHOLLAND-breed is opgezet, en de Keuzegids Hoger Onderwijs leveren algemenere en waardevolle informatie op over de studie en de context waarin wordt gestudeerd. Ook deze gegevens bieden aangrijpingspunten om te verbeteren: dit jaar is de verbeterbarometer op de INHOLLAND-site per School ingevoerd waardoor we continu kunnen zien of we verbeteren op het gebied van de kleine kwaliteit. 2.10.2 Interne analyse SSW Evaluatie Businessplan 2004-2006 SSW Wie het Businessplan van 2004-2006 erop naslaat, ziet zeer ambitieuze doelstellingen geformuleerd. In het kielzog van het nieuwe thema van de ‘Ondernemende Agoog’ is dit weliswaar begrijpelijk, maar het schiep soms irreële verwachtingen. De balans van resultaten van die doelstellingen voor 2004-2005 weerspiegelt dat. De eerste doelstelling behelsde de organisatie van een symposium, vijf publicaties over de ondernemende agoog, 70% van de studenten en docenten zouden desgevraagd menen dat de School ondernemend is, en een ondernemende houding zou in alle IPOP’s zijn meegenomen. Deze doelstelling is niet behaald, omdat geen van de genoemde doelen volledig zijn gerealiseerd. Een symposium werd niet georganiseerd, terwijl het begrip ‘ondernemend’ weliswaar sporadisch werd ingevuld op studiedagen en in een I-POPgesprek, maar uiteindelijk bij een aantal medewerkers zelfs enige weerstand opriep. Discussies van en met onze medewerkers maakten de afgelopen jaren duidelijk dat het beeld van de ‘ondernemende agoog’ niet voldoende inspireerde voor de beroepskolom HRM en het ‘ondernemende’ van dat beeld voor de beroepskolom Social Work verduidelijking behoefde om het van een verondersteld gebrek aan betrokkenheid op de cliënt te zuiveren. Het bleken waardevolle discussies om een onbetwiste kern van dat thema naar voren te laten komen. De discussies hebben geleid tot een bijstelling van het thema van de School.


32

Voor de tweede doelstelling ligt dat genuanceerder. Beoogd werd om met minimaal vier landen samenwerkingsprojecten te realiseren – en dat is gerealiseerd. Van de docenten zou 10% van de docenten betrokken zijn bij een internationaal project – het werd een percentage van 5%. Van de afstuderende studenten zou 10% procent van de afstuderende studenten in 2005 een internationaal project hebben gevolgd, maar dat bleken niet meer dan 2% van de studenten te hebben gedaan. De derde doelstelling beoogde samenwerkingsafspraken met de vijf grootste afnemers in het veld. Dat is wel gerealiseerd door middel van convenanten, bindende afspraken die in concrete jaarplannen worden uitgewerkt. Een vierde doelstelling werd volledig behaald met de ontwikkeling van 1 major Social Work, 1 major HRM/P&A, 3 specialisatieminors (SPH,MWD, HRM) en zes differentiatieminors waaronder een minor internationalisering en een doorstroomminor. Met de vijfde doelstelling werd beoogd de beroepskolom te verbeteren door een instroom van 65% ‘eigen’ MBO’ers naar het HBO. Deze doelstelling werd niet behaald. De doorstroom bedroeg in 2005 10 %. Als volgend doel (doelstelling 6) was gesteld prefered supplier bij vier ROC’s te worden. Op alle locaties zijn contacten met plaatselijke ROC’s gelegd; in sommige gevallen zijn convenanten afgesloten om de doorstroom te bevorderen, al is de status van prefered supplier bij geen bereikt. Met de zevende doelstelling werd beoogd om dat jaar op alle aandachtsgebieden EFQM in fase twee te komen; voorts om met accreditaties altijd voldoendes te behalen. In 2005 is een EFQM-positiebepaling gehouden in het kader van de ontwikkeling van een breed Kwaliteitszorgsysteem voor de School als geheel. Daaruit bleek dat deze doelstelling niet behaald is, hoewel er de afgelopen jaren zeker vooruitgang op een aantal terreinen is geboekt – onder meer op het gebied van personeelsmanagement (van fase 0-1 naar fase 12) en management van processen (nu fase 2). De accreditaties moeten nog plaatsvinden (2006-2007). Als achtste doelstelling werd beoogd dat de studenttevredenheid 0,5 hoger zou liggen dan bij de nulmeting. Hoewel de studenten overall niet ontevreden waren, werd die doelstelling niet behaald. Om een positieve ontwikkeling beter te bewaken is de verbeterbarometer ingesteld, waardoor iedereen op de Schoolsite continu kan zien hoe een en ander zich ontwikkeld. SWOT SSW Kansen en bedreigingen hebben betrekking op de omgeving. Sterkten en zwakten op de interne organisatie. Het beeld van de SWOT-analyse was medebepalend van de strategie van de School of Social Work Haarlem. Daarom wordt deze hier SWOT-analyse weergegeven. We beginnen met de Kansen en Bedreigingen (resp. Opportunities & Threats), daarna volgt een opsomming van de Sterkten en Zwakten ( resp. Strenghts and Weaknesses).


33

KANSEN (Opportunities)

1

2

3

4

5

Kansen

Risico’s

Kans om met het nieuwe thema ‘De ondernemende professionele partner’ sterk in te spelen op de veranderingen in de markt in het algemeen en veranderde zakelijkheid in de dienstverlening in het bijzonder. Kans om voor Social Work beter aan te sluiten op gevraagde kennis en competenties door in initieel onderwijs accent te leggen op o.m. de methodische en planmatige aanpak, de rol als netwerker, werker in ketens, issues als Jeugd, Ouderen (vergrijzing). Kans om de doorstroom van MBO naar HBO en HBO-achtige trajecten (AD) en de instroom HBO te verbeteren door: verbeterde aansluitingstrajecten, e werving onder allochtonen als nieuwe doelgroep 2 kansers, werving via alternatieve zoekkanalen (buurt- en theehuizen, categoriale bemiddelingsbureau’s e.d.), vorming van expertisecentrum voor aansluiting MBO-HBO, uitbreiding samenwerkingsverbanden ROC voor doorstroom. Kans om samenwerkingsverbanden uit te breiden en bestaande te versterken (ROC’s, Instellingen en organisaties in het werkveld) mede ten behoeve van instroom MBO en HBO, en doorstroom MBO-HBO, stages. Kans om goed gebruik te maken van het reeds bestaande netwerk in de zorg, hulp- en dienstverlening.

Onvoldoende verankering bij medewerkers. Onvoldoende verankering bij studenten.

6

Kans om dé professionals af te leveren die een essentiële en intermediaire bijdrage kunnen leveren bij de complexe vraagstukken, in de samenleving of arbeidsorganisaties, die ontstaan door de toegenomen diversiteit van de bevolking.

7

Kans om op diverse wijze in te spelen op de noodzaak van ‘een leven lang leren’.

8

Kans om gebruik te maken van de expertise van de lectoraten van Hogeschool INHOLLAND om regionaal sterker verankerd te worden. Kansen vanwege de Leerrechten van studenten op interne (INHOLLAND) en externe markt met SSW- verdiepende en verbredende Minors. Kans om de locatie Utrecht uit te bouwen tot een volwaardige INHOLLAND-vestiging door met ingang van 1 september 2007 het starten van nieuwe (onbekostigde) opleidingen: HBO psychologie, Sportmanagement/ Sport en bewegen, Nederlandstalige BBA, Zie portfolio-analyse. Kans op regionale verankering/ profilering regio Alkmaar door zich te profileren: als een van de samenwerkende WMO-partners, als wijkgerichte samenwerkingspartner.

9

10

11


Overkill en versnippering in onderwijsinhoudelijk aanbod.

Gebrek aan herkenbaarheid van docenten bij nieuwe doelgroepen. Gebrek aan acquisitievaardigheden in wervingstraject. Gebrek aan specifieke interculturele kennis en vaardigheden bij SLB.

Samenwerkingspartners ‘vragen’ specifieke routes, waardoor verschillende doorstroomagenda’s en portfolio’s ontstaan. Inadequate selectie van relevante netwerken. Vermogen om meerwaarde netwerken effectief en efficiënt te benutten. Onvoldoende interne know how om dit gestalte te kunnen geven. Onuitgewerkte visie over de inhoud van het begrip diversiteit en de implicaties daarvan bij de dienstverlening. Afhaken van studenten voor wie diversiteit in hun beroepsopleiding geen prioriteit heeft. School kan niet aan vraag voldoen door onvoldoende aanwezigheid van actuele kennis. Door diversiteit regio’s onvoldoende balans in aanwezige expertise om aan vraag te kunnen voldoen. Expertise onvoldoende aanwezig om volledige markt te bedienen. Gebrek aan aanmeldingen. Beschikbaarheid personeel. Time to market is te lang.

Interne gerichtheid, opbouw actuele expertise nog niet voltooid.

34

12

Kans op regionale verankering/profilering regio Utrecht door zich te profileren als kleine, wendbare en initiatiefrijke proeftuin voor experimenten (pilots) d.m.v.: Digi P&A, Associate Degree P&A, Nieuwe contractactiviteiten, Uitbouw contacten ROC Midden Nederland, ROC ASA, Reïntegratiebureaus.

Time to market te lang om nieuwe markten te benaderen. Als potentiële samenwerkingspartner in de werkvelden is er sterke concurrentie van Hogeschool Utrecht.

13

Kansen op regionale verankering/ profilering in Alkmaar: als een van de samenwerkende WMO-partners, als wijkgericht samenwerkingspartner.

Versnippering in de uitvoering van het Schoolbeleid door regionale verscheidenheid.

Kansen op regionale verankering/ profilering in Amsterdam: als partner in Kenniskring Amsterdam, samenwerking met partners in OZW gebouw. Kansen op regionale verankering/ profilering in Haarlem door: uitbouw JoJo-project regio Noord Holland Noord, instelling branche-loket c.q. Kenniscentrum Social Work.

14

Kansen op regionale verankering/ profilering in Utrecht door zich te profileren als klein, wendbaar en initiatiefrijke proeftuin voor experimenten (pilots) d.m.v.: Digi P&A, AD P&A, Onbekostigde studies, Nieuwe contractactiviteiten, Éénjarig MBO-traject i.s.m. Reïntegratiebureaus, Uitbouw contacten ROC Midden Nederland, ROC. Kans op honorering licentieaanvraag CMV. Afwijzing i.v.m. doelmatigheid.

BEDREIGINGEN (Threats) 1 Afnemend aantal studenten in het MBO-deeltijdonderwijs en HBO-P&A. 2 Concurrentie van andere hogescholen voor de regio Utrecht (Hogeschool Utrecht) en voor de regio Amsterdam en Haarlem (Hogeschool van Amsterdam).

3 De gespecialiseerde concurrenten kunnen op de markt bedreigend zijn voor INHOLLAND, dat een heel breed assortiment van opleidingen aanbiedt.

4 Leerrechten van SSW-studenten die bij de concurrenten, voor onderdelen, hun leerrechten verzilveren. 5 Afname van bereidheid werkgevers voor financiering opleiding medewerkers als bedreiging voor de deeltijd-opleidingen MBO en HBO.

6 Afname doorgroei naar relevante werk- of stageplek voor HBO-vervolgstudie als belemmerende factor voor doorstroom naar MBO-traject vanuit MBO.

STERKTEN (Strengths) 1 Breed aanbod van opleidingen zowel op MBO- als HBO-niveau, zowel in deeltijd als voltijd. 2 Netwerk van de School: er is een basis gelegd voor regionale verankering en er zijn convenanten afgesloten met de belangrijkste partners in het werkveld.

3 Pionier op het gebied van vernieuwingen en innovatie blijkend uit introductie thema ‘Ondernemend Partnerschap’, Competentiegericht onderwijs, Brede beroepskolom.

4 School of Social Work Haarlem is onderdeel van, en wordt mede ondersteund door, INHOLLAND. Daardoor 5

heeft de School achter de ‘coulisse’ een enorm potentieel, terwijl op de ‘Bühne’ kleinschalig kan worden gewerkt. Samenwerking met andere INHOLLAND Schools levert een platform voor onderwijsinhoudelijke uitwisselingen en vernieuwingen, schept mogelijkheden voor een groter draagvlak. Er is nu een enorme expertise voor het invoeren van die vernieuwingen.


35

6 Uitstekende ICT-infrastructuur, die ook de flexibilisering van werkplekken mogelijk maakt. 7 Vanwege de schaalgrootte van INHOLLAND relatief goedkopere inkoop externe diensten, waardoor meer middelen vrijkomen voor het primaire onderwijsproces.

8 Lectoraten bieden op veel gebieden, en in veel vormen, voor de School prima mogelijkheden om zich als kennis- en onderzoekscentrum te profileren.

ZWAKTEN (Weaknesses) 1 Door de grote veranderingen die er in de loop der jaren in de School of Social Work en haar voorganger hebben plaatsgevonden, is de interne organisatie nog niet geheel op orde. 2 De aansluiting van externe MBO’s op onze HBO-trajecten is niet optimaal, wat een nieuwe instroom belemmert. De interne doorstroom van MBO naar HBO laat te wensen over.

3 Binnen INHOLLAND is er een klein aanbod van MBO-opleidingen en de externe profilering ervan, en zichtbaarheid voor derden, blijkt moeilijk te realiseren.

4 De soms grote afstand van een deel van de docenten tot het werkveld, waardoor hun kennis over de 5 6

recente ontwikkelingen laat komt en uit de tweede of derde hand is. Als gevolg het voorgaande: het vertraagd meegroeien met de veranderde vraag en gewenste attitude in het werkveld: in plaats van traditionele zorg meer nadruk op het (weer) leren van en aansturen op een zelfstandige participatie in de samenleving. De vier onderscheiden locaties van de School of Social Work Haarlem, die het proces van aansturing en afstemming en het snel delen van kennis tussen collega’s structureel bemoeilijken.


36

3.

DE SCHOOL OF SOCIAL WORK HAARLEM VAN MORGEN ‘DE ONDERNEMENDE PROFESSIONELE PARTNER’’ De School of Social Work Haarlem ontleent haar bestaansrecht aan het geven van onderwijs. Haar missie, die vanzelfsprekend afgeleid is van de INHOLLAND missie, is als volgt geformuleerd:

Het bieden van een krachtige, uitdagende en kwalitatief hoogstaande leeromgeving die verankerd is in de praktijk

De School of Social Work Haarlem/Noord kiest, als het om ons profiel en dat van studenten gaat, voortaan voor het thema van ‘De ondernemende professionele partner’. Dat profiel gaat niet alleen op voor de afgestudeerden van de School, het is net zo goed een leidend profiel voor het onderwijzend personeel, het onderwijs ondersteunend personeel, de opleidingsmanagers en directie, en de School als geheel. Goed voorbeeld doet goed volgen. We willen in een omgeving, die ‘kleinschalig is aan de voorkant en groot aan de achterkant’, studenten opleiden tot startbekwame professionals voor sociaal werk, hrm, reïntegratie en loopbaanbegeleiding. Wij willen studenten opleiden, die trots zijn op hun beroep, hun opleiding en Hogeschool INHOLLAND, met behulp van professionele medewerkers die trots zijn op hun School en Hogeschool INHOLLAND! Discussies op allerlei niveaus hebben geleid tot een herijking van het thema en de keuze voor het profiel van ‘ De ondernemende professionele partner’. Met een nuancerende differentiatie per beroepskolom is dit het normatieve mensbeeld dat wij voor ogen hebben bij onze studenten, afgestudeerden en onze medewerkers van laag tot hoog. We leiden de studenten op met de focus op ‘ambachtelijkheid’, met beoogd meesterschap, met voor beroepskolom Social Work als kern van de rol van de (op te leiden) professional het ‘ondernemend methodisch handelen’, en voor de beroepskolom HRM het ‘ondernemend veranderkundig handelen’. Met dat profiel onderscheidt de School of Social Work zich van andere instellingen door de focus op: ¾ Ondernemend: niet alleen in de zin van entrepreneurship, maar ook door het niet willen berusten in een bestaande organisatie, de status quo, blijkend uit een gedreven zoeken naar nieuwe mogelijkheden om de organisatie verder te ontwikkelen. ¾ Professionaliteit: de vereiste competenties gecombineerd met ondernemerschap leiden tot een innovatiedrang om vanuit een persoonlijke betrokkenheid, op basis van kennis, kunde en de specifieke omstandigheden in de situatie, aan veranderingen in de eigen beroepspraktijk vorm te willen geven. ¾ Partnerschap: samenwerking binnen een sterke regionale verankering, waardoor de School een omgeving creëert waarin de integratie van kennis, onderwijs en beroepspraktijk centraal staat. Ook als basis voor kennisvernieuwing en


37

kenniscirculatie, waarbij de School als belangrijke factor fungeert op de markt voor de werkvelden en binnen de samenleving. Wie de ontwikkelingen ziet in de werkvelden van de beroepskolommen Social Work en HRM de afgelopen jaren, mede als resultaat van een algemenere omslag in Nederlandse (politieke) cultuur, beseft dat zo’n opstelling noodzakelijk is om als professional effectief en kwalitatief goed werk te leveren. De analyses van de relevante ontwikkelingen bevestigen die indruk. Ook uit de consultaties van deskundigen uit de werkvelden is, onafhankelijk en meerdere malen, de noodzaak van die omslag afdoende gebleken. Ons profiel en thema liggen in het verlengde van de missie van INHOLLAND, maar wel geoperationaliseerd voor het veld waarin de School of Social Work zich manifesteert. Die missie van INHOLLAND bevat de volgende kernwaarden: “Ondernemend en innovatief: we zijn alert op ontwikkelingen binnen economie en arbeidsmarkt om snel en passend een bijdrage te kunnen leveren aan vernieuwing, bij voorkeur door zelf het initiatief te nemen. Maatschappelijk betrokken: we spelen actief in op ontwikkelingen in de samenleving en zijn in staat daar snel en passend op te anticiperen, en waarbij waar mogelijk wij zelf het initiatief nemen. Betrokken op ontplooiing: we kennen onze studenten en cursisten, en hun individuele leeren ontwikkelingsvragen. Door onze schaalgrootte kunnen we hun een breed spectrum van majors en specialisatie- en differentiatieminors aanbieden en daardoor maatwerk leveren. Flexibel: we zijn in staan om snel kennis, mensen, budgetten en relaties te vinden en in te zetten om initiatieven tot vernieuwing vorm te kunnen geven en waar te maken.”7 Deze uitgangspunten vormen ons referentiekader bij het maken van de vertaalslag van profiel en beleid voor de ontwikkelingen die in het vorige hoofdstuk zijn beschreven. In het volgende hoofdstuk wordt het resultaat van deze operationaliseringen gepresenteerd in acties om ons Schoolbeleid, en indirect het beleid van INHOLLAND, in de komende jaren gestalte te geven. Vanzelfsprekend richten we ons daarbij op de hoofdlijnen van beleid 2006-2010, namelijk: 1. het creëren van een omgeving waarin de integratie van kennis, onderwijs en praktijk centraal staat; 2. het verder ontwikkelen van de professionele organisatie van INHOLLAND; 3. de focus op inhoudelijke thema’s van INHOLLAND, voor onze School specifiek: Educatie & Leren, Ouality of Life en Entrepreneurship; 4. de regionale verankering.

7

Hogeschool INHOLLAND, Instellingsplan 2006-2010, Samenwerken aan de kennis van morgen.


38

4.

WERK MAKEN VAN BELEID: VAN AMBITIES NAAR ACTIES Om consistentie aan te brengen tussen het Instellingsplan en het Businessplan is gekozen om de doelen en acties te ordenen conform de aanpak van het Instellingsplan.

4.1

Thema van de School Het thema van de School past binnen de focus op de zeven inhoudelijke thema’s van de Hogeschool INHOLLAND, en heeft specifieke raakvlakken met Educatie & Leren, Quality of Life en Entrepreneurship.

Doel

Actie (s)

Herkenbaar doorleefd profiel van de In alle I-POPS worden School: ‘De ondernemende uitwerkingen van het thema professionele partner’. opgenomen. Organisatie studiedag met Thema Ondernemend professioneel partnerschap met lectoren. Thema wordt herkenbaar in curriculum opgenomen + geëvalueerd + bijgesteld.

Organisatie studiedag met Thema Ondernemend professioneel partnerschap, lectoren + werkveld.


Resultaat

Tijdpad

Medewerkers vertonen gedrag dat overeenstemt met profiel en herkennen zich in beleid School: meting via MTO-scores: score 3.2. Verankering Thema in dagelijks handelen medewerkers, Thema is herkenbaar. Evaluatie studiedag: score 3.2. Elk studiejaar is Thema School minstens in 1 periode aantoonbaar aanwezig in de Kritische Beroepssituaties van het onderwijsprogramma. Studenten herkennen zich in thema: score 3.2 onderwijsevaluaties. Verankering Thema in dagelijks handelen medewerkers, Thema is herkenbaar. Evaluatie studiedag: score 3.2.

2007-2010

Jaarlijks vanaf 2006-2007 2007 - 2010

1-04 2008

39

4.1.1 Doel

Omgeving SSW voor integratie kennis, onderwijs en praktijk, qua vorm en inhoud Actie (s) Resultaat

Versterken van kenniscirculatie; Participatie in lectoraten gericht op School of Social Work (h)erkend onderwijsontwikkeling: afspraken als kennisinstelling. maken met lectoraten + instellingen + overheden.

Doel 2006-2007

70 % differentiatieminors is ontwikkeld in samenwerking en samenspraak met lectoraten + instellingen of overheden.

Tijdpad 2010

Jaarlijkse conferentie organiseren i.s.m. Waardering door klanten en leveranciers: RIC’s lectoraten + werkveld op Evaluatiegegevens door werkveldonderzoek. onderwerpen: Schooluitval, Jeugdbeleid Evaluatie conferenties: score minimaal 3,3. en Ketenregie etc.

2006-2010

Actie (s) 2006-2007

Resultaat 2006-2007

Tijdpad

Samenwerking met lectoraten Leefwerelden van Jeugd; Geïntegreerd Pedagogisch Handelen; Verslavingszorg; Onderwijs en Jeugdbeleid in grote Steden; Bijzonder lectoraat Rengelink; HRM lectoraat Persoonlijk Ondernemen. Afspraken lectoraten m.b.t. kenniscirculatie, verbinding onderzoek praktijk en onderwijs.

35 % differentiatieminors ontwikkeld i.s.m. externe 1 juli 2007 partijen: ¾ Jeugd en criminaliteit (i.s.m. Jeugdinstituut VU; ¾ OE Onderzoeksvaardigheden; ¾ Kennisateliers gerealiseerd.

Inrichting Bijzonder lectoraat i.s.m. ASAR. Inrichting Lectoraat HRM & Persoonlijk Ondernemerschap.

1-09-2006 1-11-2006 1-10-2006

Afspraken met Gemeente Haarlem / Alkmaar m.b.t. onderzoek naar actuele inhoudelijke thema’s (schooluitval, jeugdbeleid, ketenregie m.b.t. WMO, samenwerking wijkgerichte aanpak).


Onderzoeksresultaat methodiekontwikkeling dialooggericht handelen i.s.m. OCK + Leefwerelden van Jeugd beschikbaar; Idem projectbureau Jongeren voor Jongeren. Lector benoemd. Kenniskring ingericht: participatie SSW 0,6 fte. Kenniskring ingericht, participatie SSW 0,6 fte.

15 juni 2007

Concrete voorstellen m.b.t. wijzigingen curriculuminhoud HRM beschikbaar. Basis gelegd voor samenwerking op betreffende terreinen.

1-05-2007

40

4.1.2

Verder ontwikkelen van de professionele organisatie van INHOLLAND

Doel

Actie (s)

Interne processen op orde.

Analyse processen van alle EFQM van fase 1-2 naar fase 3. processen vanuit perspectief student: voortzetten bestaand beleid STO Score (verbeterbarometer). Alle scores STO boven 3,2 op roosters, Implementatie van beleid m.b.t. informatievoorziening. Verbeterbarometer op volgende terreinen: ¾ Volume contactmomenten 1e jaars; ¾ Roosters; ¾ Tijdige publicatie toetsen; ¾ Studentpanels; ¾ Klachtenafhandeling; ¾ SLB = zinvol; ¾ Informatievoorziening.

Resultaat

Tijdpad 2010

2010

Doel 2006-2007

Actie (s) 2006-2007

Resultaat 2006-2007

Tijdpad

Interne processen op orde.

Implementatie van beleid m.b.t. Verbeterbarometer op volgende terreinen: ¾ Volume contactmomenten 1e jaars; ¾ Roosters ¾ Tijdige publicatie toetsen; ¾ Studentpanels; ¾ Klachtenafhandeling; ¾ SLB = zinvol; ¾ Informatievoorziening.

STO-score Van

2007 Naar

15

15

2,6 2,3 2 x per jaar 2,5 2,7 2,9

2,9 2,7 4 x per jaar 2,8 3,0 3,2

PDCA-cycli rondom kwaliteitszorg (EFQM/AISHE-meting, verbeterplannen, borgen en ‘rond’ maken). Trainingen docenten (coördinatoren) georganiseerd gericht op INK/EFQM.

EFQM-meting beschikbaar: van fase 1-2 naar fase 2; Nul-meting AISHE.

2008

80 % van de coördinatoren heeft INK/EFQMtraining gevolgd.

1 juni 2007


41

Voorbereiding accreditaties SPH, P&A, MWD. Implementatie PDCA-cyclus MBO inzetten.

Opleidingen SPH, P&A, MWD geaccrediteerd.

Doel

Actie (s)

Resultaat

Tijdpad

Gemotiveerd personeel.

¾

Voorzetten bestaand beleid PCM-cyclus; ¾ Versterken positie onderwijsteams op locaties binnen kaders School. Stimuleren medewerkers om te promoveren. Terugdringen ziekteverzuim. Implementatie PDCA-cyclus inzetplanning. Terugdringen werkdruk. PDCA-cyclus personeelsbeleid verder implementeren.

MTO-resultaten gemiddeld: 3,2.

2010

2 medewerkers gepromoveerd binnen Hogeschoolkaders. Ziekteverzuim: < 5 %. MTO-score: 3,2.

2010

MTO-score: 3,2. Personeels- en formatieplan, Scholingsplan op 1 juni beschikbaar.

2010 Jaarlijks

Doel 2006-2007

Actie (s) 2006-2007

Resultaat 2006-2007

Tijdpad

Gemotiveerd personeel.

PCM-cyclus voor 100 % uitvoeren. Voeren + documenteren I-POPfunctionerings en beoordelingsgesprekken. Stimuleren medewerkers om te participeren in kenniskringen. Stimuleren medewerkers om te promoveren. Verder implementatie van Haysystematiek gericht op strategische doelen School, gerelateerd aan PCM-cyclus.

100 % medewerkers beschikt over een I-POP; 100 % functioneringsgesprekken gevoerd (van 76 % naar 100%); beoordelingsgesprekken van 30 % naar 100 %. Groei van 1,2 fte.

Triaal 3

Binding en verbinding medewerkers.

Certificering n.a.v. KCE-audit beschikbaar.

1 januari 2007 1 juni 2007 1 mei 2007

2010 2010

Triaal 3

2 medewerkers dienen promotieplan in dat wordt gehonoreerd. In fte: Docent 1 van 15 % naar 18 %. Docent 2 van 42 % naar 36 %. Docent 3 van 29 % naar 31 %. Docent 4 van 14 % naar 15 %. Verhouding vast – tijdelijk – extern in Per 1-09-06: 81%: 15%: 4 %. fte stabiliseren. Per 1-09-07: 80%: 15%: 5 %.

1 juni 2007

Bij werving streven naar grotere omvang fte per aanstelling.

Triaal 3


Gemiddelde omvang fte: 0,00-0,24 van 27 % naar 18 %.

Triaal 3

Triaal 3

42

Professionalisering

Implementatie van ziekteverzuim beleid Humanet. Management van de School vertoont gedrag gericht op binding en verbinding, gedrag is manifest in organiseren, investeren en respecteren. Borging van informatie + communicatie door nieuwe organisatiestructuur te implementeren. Teambijeenkomsten, studiedagen, nieuwsbrieven, overlegsituaties plannen, uitvoeren, en evalueren. PDCA-cyclus personeelsbeleid verder implementeren. Uitvoering scholingsplan met focus op: ¾ Fundamentele naen bijscholing interne professionals t.b.v. contractactiviteiten; ¾ Deskundigheidsbevordering op het gebied van competentiegericht onderwijs, toetsontwikkeling, inhoud en begeleiding om de docenten up-to date te houden; ¾ Scholing van docenten in nieuwe rollen, mede voor aanpassing beroepshouding en verdergaande professionalisering.


0,25-0,49 van 15 % naar 17 %. 0,50-0,99 van 42 % naar 48 %. 1,00 van 16 % naar 17 %. Ziekteverzuim van 9 % naar 6,5 %.

Triaal 3

MTO-score leidinggevende gemiddeld van 2,8 naar 3,3.

2008

Evaluatiegegevens beschikbaar op 1 maart 2007: verbeterpunten geformuleerd gericht op 2007 – 2008.

1 februari 2007

Personeels- en formatieplan, Scholingsplan beschikbaar geënt op strategische doelen School. 100 % van de docenten beschikt over een individueel scholingsplan en heeft gebruik gemaakt van het scholingsaanbod.

1 juni 2007 2007

Bij 10 docenten zijn uren gereserveerd (investeringsruimte Holding) om stage te lopen, zich extra voor te bereiden met het oog op uitvoeren contractactiviteiten.

43

4.1.3 Regionale profilering en verankering Doel Actie (s) Scherpere verankering van SSW Haarlem in de regio, dicht bij de student, de markt en de samenleving. Vraagsturing vanuit de maatschappij.

Uitvoering PvA. Regionale verankering: Centrum voor Praktijk en Opleiden. Anticiperen op inhoudelijke vragen m.b.t. de inhoud van het curriculum. In de behoefte aan meer specialisatie in het werkveld Social Work wordt voorzien door de ontwikkeling en het aanbieden van Differentiatie Minors als: ¾ Gedwongen hulpverlening; ¾ Jeugdbescherming; ¾ Gezinsinterventies; ¾ Schooluitvalpreventie.

Resultaat

Tijdpad

Met 75 % van de instellingen en gemeenten uit het bestand bestaat actief contact via stages, opdrachten, ondersteuning. Verkorting time to market van nieuwe curriculumonderdelen door differentiatieminors aan te bieden n.a.v. maatschappelijke vragen.

2010

2006 – 2010

Genereren van opdrachten voor instellingen en gemeenten voor opleidingen en cursussen en kennisuitwisseling. Verder opzetten en uitbouwen van alumnibeleid in nauwe afstemming met verstevigen van de regionale netwerken. 5 EC per studenten is via het Thema van de School aantoonbaar te herleiden tot een maatschappelijk relevant project.

Omzet Holding van 330.000 € naar 2010 500.000 €.

Doel 2006-2007 Scherpere verankering van SSW Haarlem in de regio, dicht bij de student, de markt en de samenleving.

Actief contact met alumni van 10 naar 25 %.

2010

OER aangepast.

2010

Actie (s) 2006-2007

Resultaat 2006-2007

Tijdpad

Uitvoering PvA. Centrum voor Praktijk en Opleiden. Het realiseren van de School als knooppunt in kennisnetwerken, als vraagbaak voor expertise onder

¾

Triaal 3


¾

5 Convenanten geoperationaliseerd in Jaarplan 07-08. Samenwerkingsafspraken gerealiseerd met gemeente Haarlem & Alkmaar.

Triaal 1

44

meer door het instellen van een ¾ herkenbaar breed branche loket (Social Work/HRM) voor Noord Holland. Positionering Utrecht aan hand van ¾ uitvoering Plan van Aanpak. ¾

Ontwikkeling alumnibeleid binnen kaders INHOLLAND


Centrum voor Praktijk en Opleiden i.s.m. locaties Schools is virtueel beschikbaar en werkelijk operationeel. Participatie Kennisnetwerk Amsterdam. Verdere inbedding locatie Utrecht in de regio: doelen PvA gerealiseerd. ¾ Participatie Provinciale masterclass en kennisnetwerk Noord-Holland. Alumnibijeenkomsten georganiseerd.

Triaal 2

Triaal 1 Triaal 1, 2, 3

Triaal 1 1 mei 2007

45

4.1.4 Doel

Internationalisering

Opzetten Internationaal netwerk van gelijkgestemde universiteiten ten dienste van onze studenten.

Studentuitwisseling.

Actie (s)

Resultaat

Tijdpad

Structurele samenwerking tot stand brengen / uitbouwen met de vier internationale partners + uitbouwen netwerk Southbank University Londen. Intensivering kort / lang uitwisseling vt-studenten.

Samenwerkingsovereenkomst gerealiseerd + vastgelegd en verder uitgebouwd.

2010

Aantal studenten dat deelneemt aan uitwisselings-programma’s: van 10 in 2007 naar 20 in 2008 naar 40 in 2010. Keuzemogelijkheid uit 45 EC’s internationaal door de School verzorgd. Bijdrage geleverd, Summer course voor young HR-professionals gerealiseerd.

2010

Curriculumontwikkeling.

Internationaliseren curriculum.

Deelname Internationale congressen.

SSW Haarlem werkt mee aan organisatie Congres van de European Association for Personnel Management over Internationaal HRM.

Doel 2006-2007

Actie (s) 2006-2007

Resultaat 2006-2007

Tijdpad

Opzetten Internationaal netwerk van gelijkgestemde universiteiten ten dienste van onze studenten.

Uitbreiding samenwerkingspartners ter voorbereiding docentenuitwisseling door middel van de netwerken European Association for Personnel Management (HRM) en FESET (SPH) van 4 naar 5 (Southbank). Contact leggen met Dutch HRMNetwork Twente. Stimuleren studenten om in buitenland te studeren, zorgen voor adequate opvang + curriculum buitenlandse studenten.

Samenwerkingsovereenkomsten gerealiseerd + vastgelegd.

1 mei 2007

Student-uitwisseling.

Ontwikkeling internationale curriculumonderdelen.

Ontwikkeling met internationale partners van Virclass, dat door middel van e-learning deel uitmaakt van het curriculum en als


2010

2009

Internationale samenwerking met 1 mei 2007 buitenlandse studenten als onderdeel curriculum, zowel kort (1 week) als langer (10 weken): aanbod curriculum gerealiseerd. 10 studentuitwisselingen. Triaal 3 Virclass beschikbaar en 1 mei 2007 gevalideerd.

46

differentiatieminor fungeert. Ontwikkeling 2 verdiepende gevalideerde differentiatieminors.

Uitwisseling docenten.

Informatie m.b.t. Internationalisering.

Aanbod 2 internationale differentiatieminors: Social Inclusion; International & Cross Cultural HRM.

Minimaal 1 toets / periode bevat internationale aspecten. Actief stimuleren dat docenten in Scholingsaanbod gerealiseerd, buitenland stages volgen + aanbod 3 docentstages gerealiseerd. realiseren scholing Engels. Het aantal docenten dat daadwerkelijk betrokken is bij een internationaal onderwijsprogramma is gestegen van 5 naar 10. Jaarlijks opstellen nieuwsbrief Nieuwsbrief beschikbaar. Internationalisering (Engelstalig).


1 mei 2007

Triaal 2 Triaal 3

Triaal 3

1 februari 2007

47

4.1.5

Financiën

Doel

Actie (s)

Verhoging marktaandeel.

Gerichte werving; 10 % groei (N = studentenaantal). Intensivering samenwerking ROC’s door ketenversterking + activiteiten op terrein pre-courses; Idem VO i.s.m. Schools locatie + nieuwe product-marktcombinaties.

Evenwicht opleidingsportfolio.

Optimaliseren rendementcijfers.

Aantrekken van INHOLLANDexterne studenten door de Verdiepende Minors positioneren (Leerrechten); Aantrekken van School of Social Work-externe INHOLLANDstudenten door de Verbredende Minors positioneren. Onderzoek naar: - positie MBO; - onbekostigde opleidingen Utrecht; - Masteropleidingen MWD / HRM; - Associate Degree HRM. Vanaf 2006 – 2007 jaarlijks focus op instroom-doorstroom vasthouden: tussentijdse uitval terugdringen.

Contractactiviteiten.

Resultaat

Tijdpad 2010

Extra omzet budget jaarlijks 75.000 €.

2006 - 2010

Evenwichtig opleidingsportfolio beschikbaar.

2006 - 2010

Uitvalpercentages na het eerste jaar van 43,8% naar 28 %.

2010

Een financieel gezonde School.

Private omzet van de School.

Omzet Holding van 330.000 € naar 2010 500.000 €. Stijging naar 10 %. 2010

Doel 2006-2007

Actie (s) 2006-2007

Resultaat 2006-2007

Tijdpad

Analyse MBO portfolio.

Actieve werving februaristroom. Doorstroom eigen MBO verhogen. Strategisch Onderzoek naar

N = 110 Van 6 % naar 15 %. Rapportage + aanbevelingen

1-02-2007 1-09-2007 1-11-2006


48

Nieuwe product -marktcombinaties in de markt zetten.

opleidingsportfolio + aanbevelingen mede met oog op nieuwe kwalificatiestructuur MBO. Onderzoek doen naar haalbaarheid onbekostigde masteropleiding HRM i.s.m. kenniskringen. Na akkoord CVB ontwikkeling onbekostigde opleidingen Utrecht: ¾ HBO Psychologie; ¾ Sportmanagement; ¾ Sport & bewegen; ¾ Nederlandstalige BBA. Ontwikkeling AD HRM.

Aanvrage licentie CMV voor Haarlem. Optimaliseren rendementcijfers instroom-doorstroom.

beschikbaar.

Businesscases master HRM + MWD beschikbaar.

1-03-2007

Uitvoering PvA Utrecht; Curriculum beschikbaar; Werving gestart.

1-09-2007

Aanvraag gehonoreerd + Curriculum beschikbaar. Instroom studenten AD 20. Indiening aanvrage.

1-01-2007

Uitvalpercentages na het eerste Optimalisering instroom en het jaar van 43,8% naar 35 %. rendement in het HBO via ketenaansturing d.m.v.: ¾ terugdringing aanloopproblemen van mbo-studenten (voorbereidende cursussen); ¾ realiseren flexibele doorstroom; ¾ terugdringen vroegtijdige uitval; ¾ tijdig afstuderen; ¾ afstemming curricula MBOHBO; ¾ de beroepspraktijkvorming van studenten met een MBO-opleiding binnen het hbo i.s.m. de ROC’s en stage/werkplek-leverende instellingen;


1-02-2007

1-09-2007 Vóór 1-09-2007

2007

49

¾

Contractactiviteiten.

Een financieel gezonde School.

aanbieden van kwalitatief goede praktijkplekken voor stages en leerwerk (duale) trajecten. Door acquisitie + versterking bewustzijn en sensitiviteit naar de markt opleidingsmanagers + docenten + uitbreiding opleidingsaanbod. Uitvoering hoofdlijnen beleid aangevuld met passende marktstrategie. Private omzet van de School.


Omzet Holding van 330.000 € naar 2007 397.000 €.

Overschrijding nihil.

Triaal 3

Stijging naar 7,5 %.

Triaal 3

50

De ondernemende professionele partner. Businessplan

Recommend Documents