De kunst van het meten van de activiteiten van het commerciële proces!

De kunst van het meten van de activiteiten van het commerciële proces!

Auteur : Martin ten Donkelaar

© 2012 Check Your Process. Alle rechten voorbehouden niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van auteur worden gebruikt.

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ...................................................................................................................... 2 Voorwoord ............................................................................................................................. 5 Over de auteur ...................................................................................................................... 7 Voor de lezer ......................................................................................................................... 8 Hoofdstuk 1: Algemene grondslagen CYP methodiek en de theorie van het HBO onderwijs . 9 Hoofdstuk 2: Schematische voorstelling meten en analyseren van het commerciële proces 11 Hoofdstuk 3: CYP monitor Commerciële processen .............................................................12 Paragraaf 3.1: 10 kern activiteiten en de stellingen ............................................................. 13 Paragraaf 3.2: Voorbeeld rapportage CYP monitor: totaal score resultaten ......................... 24 Hoofdstuk 4: Activiteit “bedrijfsstrategie” ...............................................................................39 Paragraaf 4.1: Theoretische grondslagen. ........................................................................... 40 Paragraaf 4.2: Bijpassende literatuur................................................................................... 40 Paragraaf 4.3: Product voorbeeld ........................................................................................ 41 Paragraaf 4.4: De vragensets verdeeld over 3 onderwerpen ............................................... 42 Paragraaf 4.5: Beoordelingsmatrix ...................................................................................... 43 Hoofdstuk 5: Activiteit SWOT & Positionering .......................................................................44 Paragraaf 5.1: Theoretische grondslagen ............................................................................ 44 Paragraaf 5.2: Bijpassende literatuur................................................................................... 45 Paragraaf 5.3: Product voorbeeld ........................................................................................ 46 Paragraaf 5.4: De vragensets verdeeld over 8 onderwerpen .............................................. 47 Paragraaf 5.5: Beoordelingsmatrix ...................................................................................... 55 Hoofdstuk 6: Activiteit Marketing & Sales processen ............................................................56 Paragraaf 6.1: Theoretische grondslagen ............................................................................ 56 Paragraaf 6.2: Bijpassende literatuur................................................................................... 57 Paragraaf 6.3: Praktijk voorbeeld ........................................................................................ 58 Paragraaf 6.4: De vragensets verdeeld over 2 onderwerpen .............................................. 59 Paragraaf 6.5: Beoordelingsmatrix ...................................................................................... 61 Hoofdstuk 7: Activiteit Leadmanagement..............................................................................62

© Check Your Process 2012. CYP is een geregistreerd handelsmerk. Alle rechten voorbehouden.

2

Paragraaf 7.1: Theoretische grondslagen ............................................................................ 62 Paragraaf 7.2: Bijpassende literatuur................................................................................... 63 Paragraaf 7.3: Praktijk voorbeeld ........................................................................................ 64 Paragraaf 7.4: De vragensets verdeeld over 6 onderwerpen ............................................... 65 Paragraaf 7.5: Beoordelingsmatrix ...................................................................................... 72 Hoofdstuk 8: Activiteit Interne Klantgerichtheid .....................................................................73 Paragraaf 8.1: Theoretische grondslagen ............................................................................ 74 Paragraaf 8.2: Bijpassende literatuur................................................................................... 75 Paragraaf 8.3: Voorbeeld .................................................................................................... 76 Paragraaf 8.4: De vragensets verdeeld over 4 onderwerpen .............................................. 77 Paragraaf 8.5: Beoordelingsmatrix ..................................................................................... 81 Hoofdstuk 9: Activiteit Klantonderzoek .................................................................................82 Paragraaf 9.1: Theoretische grondslagen ............................................................................ 82 Paragraaf 9.2: Bijpassende literatuur................................................................................... 83 Paragraaf 9.3: Praktijk voorbeeld ........................................................................................ 84 Paragraaf 9.4: De vragensets verdeeld over 9 onderwerpen ............................................. 85 Paragraaf 9.5: Beoordelingsmatrix ..................................................................................... 94 Hoofdstuk 10: activiteit Medewerkerstevredenheidsonderzoek .............................................95 Paragraaf 10.1: Praktijk voorbeeld ...................................................................................... 96 Paragraaf 10.2: De vragensets verdeeld over 11 onderwerpen ........................................... 97 Paragraaf 10.2: De vragensets verdeeld over 11 onderwerpen ......................................... 106 Hoofdstuk 11: Activiteit CRM functionaliteiten ....................................................................107 Paragraaf 11.1: Praktijk voorbeeld .................................................................................... 108 Paragraaf 11.2: Activiteit vragensets “CRM-functionaliteiten” ............................................ 109 Paragraaf 11.3: Beoordelingsmatrix .................................................................................. 112 Hoofdstuk 12: Activiteit Klachtenmanagement ....................................................................113 Paragraaf 12.1: De activiteit verdeeld over 4 onderwerpen ............................................... 114 Paragraaf 12.2: Beoordelingsmatrix .................................................................................. 118 Hoofdstuk 13: Klantsegmentatie .........................................................................................119 Paragraaf 13.1: Inleiding ................................................................................................... 119 Paragraaf 13.3: Wetmatigheden ........................................................................................ 122 © Check Your Process 2012. CYP is een geregistreerd handelsmerk. Alle rechten voorbehouden.

3

Paragraaf 13.4: Registratie en Analyse ............................................................................. 124 Paragraaf 13.5: Uitbreiding met overige variabelen ........................................................... 133 Paragraaf 13.6: Wat kun je er nu mee? ............................................................................. 137 Hoofdstuk 14: Het presenteren van de resultaten ...............................................................138 Paragraaf 14.1: Voorbeeldpresentatie 1 ............................................................................ 139 Paragraaf 14.2: Voorbeeldpresentatie 2 ............................................................................ 170 Paragraaf 14.3: Voorbeeldpresentatie 3 ............................................................................ 198 Hoofdstuk 15: Publicatie MKB rapport juni 2011 .................................................................215 Hoofdstuk 16: Hoe werkt het nu in de praktijk .....................................................................238 Paragraaf 16.1: Het operationele proces van een onderzoek ............................................ 238 Paragraaf 16.2: Het dashboard ......................................................................................... 239 Paragraaf 16.3: De structuur van de onderliggende vragensets ........................................ 240 Paragraaf 16.4: Onderzoek activeren en uitnodigingen versturen ..................................... 244 Paragraaf 16.5: Onderzoek uitvoeren en monitoren .......................................................... 245 Paragraaf 16.6: De rapportage mogelijkheden .................................................................. 247


4

Voorwoord Eerste missie geslaagd! Na een succesvolle carrière van controller tot CIO bij een beursgenoteerde wereldwijde opererende organisatie en vervolgens als ondernemer wilde ik nog iets met mijn kennis en ervaring doen voor de maatschappij. Twee aspecten, waar ik zelf mee te maken had, sprongen eruit. Studerenden en net afgestudeerden hadden niet altijd het gevoel serieus genomen te worden. Ze hadden bovendien dikwijls behoefte aan extra ondersteuning bij zaken, die tijdens de studie niet of nauwelijks aan bod kwamen. Het ging om “ leren werken”; maatschappelijke ervaring opdoen voor hun loopbaan. En: ondernemers uit het MKB bleken dikwijls onvoldoende inzicht te hebben in hun bedrijfsprocessen. Ze waren dikwijls niet eens in staat de eigen processen te monitoren of te analyseren. Het lijkt een dooddoener, maar hoe vaak bent u zelf niet op netwerk bijeenkomsten of andere gelegenheden geweest, waarbij er prachtige verhalen voorbij kwamen over informatie systemen. “Die moeten wij dus ook gaan aanschaffen want…..”, maar dan wel zonder vooraf na te gaan of dit wel nodig was. Daardoor zijn er heel veel implementaties mislukt en is er veel geld weggegooid. Met dit in het achterhoofd ben ik in 2004 begonnen om een methodiek te ontwikkelen, waarmee organisaties in staat zijn om de activiteiten van hun bedrijfsprocessen te analyseren, te verbeteren, transparant en beheersbaar te maken. Hoe meet en analyseer je processen: door te vragen. Na een jaar van content ontwikkeling was de oogst 2.500 vragen, verdeeld over 10 activiteiten- en 44 onderwerpen. Aan de vragen hadden we bovendien wegingsfactoren gekoppeld. In eerste instantie richtte de content zich op de commerciële processen; later kwamen daar ook meer interne – en externe bedrijfsprocessen bij. De volgende stap was de ontwikkeling van een analysetool voor het meten en analyseren van processen en waarmee ook de resultaten van de analyse gepresenteerd konden worden. De ontwikkeling hiervan nam ruim een jaar in beslag. Al snel vond ik een grote organisatie die er wel oren naar had om doorgelicht te worden. Daar heeft de methodiek zich in 1 week tijd bewezen en kon er dezelfde week een presentatie van de resultaten aan de directie gegeven worden. Deze was behoorlijk onder de indruk dat het op een zo eenvoudige manier mogelijk bleek te zijn om een onderneming een spiegel voor te houden van hun commerciële processen. De methodiek werkte, de markt lag open. Eind 2005 werd een partner gevonden, ook een ervaren ondernemer, die goede contacten had bij de HAN (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen) en dit contact wist dat er bij de afdeling Commerciële Economie een vraag lag naar een bijzondere en vernieuwende manier van afstuderen om de betere, ambitieuze afstudeerder iets extra’s te kunnen bieden. Na een aantal gesprekken met de directeur van de Faculteit Economie en Management kwamen we tot de conclusie, dat de ontwikkelde methodiek, in combinatie met extra begeleiding van studenten goed in het onderwijs is in te passen. Op deze manier kregen studenten een unieke kans om met behulp van deze methodiek de bedrijfsprocessen bij bedrijven in de praktijk sneller te meten en te analyseren, gekoppeld aan het doen van verbetervoorstellen. Een beperkte groep afstudeerders mocht onze methodiek gebruiken en wij zouden ze de volle 20 weken coachen. De tijd die zij zouden winnen door gebruik te maken van onze methodiek zou besteed moeten worden aan het implementeren van 1 of meer eigen verbetervoorstellen. Dit betekende dat de studenten niet zouden starten met een omschreven opdracht, maar dat zij hun eigen opdracht zichtbaar maakten, deze moesten afstemmen met het management en dan bezig gaan met de implementatie. Daarmee leerden ze omgaan met een moderne methodiek en konden ze het verschil leren maken tussen gelijk hebben en gelijk krijgen. Begin 2006 mochten wij dus starten met het invoeren van een afstudeertraject gebaseerd op onze methodiek aangevuld met coaching. Nu na ruim vijf jaar en onderzoeken bij 50 bedrijven kunnen we constateren dat de missie geslaagd is. Enerzijds om studenten te leren hoe ze sneller kunnen analyseren en middels het coachen ze naar een hoger kennisniveau te brengen. Anderzijds zijn wij er in geslaagd om een organisatie een spiegel voor te houden hoe hun commerciële processen er uit zien, hoe dit te verbeteren en daarbij in het achterhoofd houden dat dit continue proces dient te zijn van meten en verbeteren.


5

Dat onze methodiek zich inmiddels heeft bewezen tonen wij u graag in onze publicatie van een vijfjarige onderzoek binnen het MKB. In de achter ons liggende tijd is onze methodiek steeds verder geëvolueerd en is Check Your Process ( voorheen MtD Solutions) uitgegroeid tot een volwaardig adviesbureau, dat onder de merknaam CYP producten ontwikkelt om de activiteiten van bedrijfsprocessen te meten en te analyseren. Vanaf begin 2012 hebben wij onze focus volledig verlegd naar het samenwerken met adviseurs/partners en opleidingsinstituten. De grootste uitdaging daarbij is het feit dat ondernemers zich niet bewust zijn of er niet mee bezig zijn, dat meten en analyseren van bedrijfsprocessen deel uit dient te maken van het denkproces van een ondernemer. Wij zullen dit middels masterclasses richting het bedrijfsleven vorm proberen te geven. Wij van Check Your Process hebben al onze ervaringen en kennis zo gedetailleerd mogelijk beschreven. Kortom, wij wensen u veel inspiratie bij het lezen van dit document.

Have a nice day Martin ten Donkelaar


6

Over de auteur

.

Hoe is het begonnen? Als controller bij verschillende bedrijven, kreeg Martin ten Donkelaar al op jonge leeftijd de kans om automatiseringsopleidingen te volgen. Automatisering stond destijds nog in de kinderschoenen. Hij werkte zo’n twintig jaar bij een beursgenoteerd bedrijf (Tefal & Rowenta), waarmee de basis werd gelegd voor een internationale carrière. Sales- en marketing-, logistieke en financiële systemen werden onder zijn leiding op Europees niveau geïntroduceerd en geïmplementeerd Zelfstandig ondernemerschap. Ruim tien jaar geleden startte Martin ten Donkelaar met een bedrijf (CCE) dat software introduceerde voor onder meer relatiebeheer en later CRM. Uitgangspunt was het garanderen van de gebruiksvriendelijkheid van de producten, die eenvoudig implementeerbaar moesten zijn. In 1994 voldeed in Nederland geen enkel product aan deze normen, maar Martin ten Donkelaar verkreeg de exclusiviteit voor producten (Maximizer & SalesLogix) afkomstig uit de VS en Canada, die wel voldeden. Dankzij contacten met toonaangevende deskundigen als Tom Siebel en Pat Sullivan, ontwikkelde Martin een eigenzinnige visie op CRM-gebied. Met deze strategie groeide het bedrijf snel uit tot een gerespecteerde CRM-onderneming met klanten in binnen- en buitenland. Pioniersgeest. Het bleef echter prikkelen, de pioniersgeest van de beginjaren was nog springlevend. Daarom besloot Martin ten Donkelaar eind 1999 zijn bedrijf te verkopen. Internet was op haar hoogtepunt en Martin introduceerde hierin opnieuw enkele interessante innovatieve initiatieven in de vorm van verkoopinstrumenten, zoals een analytische CRM methode en ‘open-source’ strategieën. De persoonlijke filosofie en ruime zakelijke ervaring van Martin ten Donkelaar vormen de basis voor Check Your Process. www.checkyourprocess.com Check Your Process is ontstaan vanuit de visie dat iedere organisatie zijn kernactiviteiten rondom bedrijfsprocessen zou moeten meten, analyseren en verbeteren om zo continu te groeien.


7

Voor de lezer In het voorwoord wordt ingegaan hoe, waarom en met welke motivatie de onderneming is opgestart. En hoe het zich in al die jaren heeft ontwikkeld. Hoofdstuk 1 behandeld de algemene uitgangspunten van Check Your Process, waar de praktijk getoetst wordt met de theorie. Per onderdeel wordt er een korte toelichting gegeven. In hoofdstuk 2 behandeld het gehele proces hoe de activiteiten rondom het meten van het commerciële proces inzichtelijk te maken, wordt in dit hoofdstuk dit schematisch weergegeven. Dit begint altijd met een CYP monitor dit is een korte snelle meting van de activiteiten, om snel inzicht te verkrijgen waar een onderneming staat en waar verbeteringen mogelijk zijn. Vervolgens zullen de daaruit voortvloeiende knelpunten in een vervolg meting verder worden bepaald. Hieruit ontstaat een continue proces van meten en verbeteren. In hoofdstuk 3 wordt de CYP monitor zelf beschreven. Dit is het startpunt van het meten. Het gehele proces start altijd met een CYP monitor. Middels de CYP monitor kan een ondernemer of manager snel inzicht verkrijgen waar zijn of haar organisatie staat, op 10 kern activiteiten van het commerciële proces. Iedere activiteit bevat 4 stellingen. Binnen dit hoofdstuk gaan wij in op bijbehorende vragen. Afsluitend is er een voorbeeld in de vorm van een rapport wat een weergave is van het resultaat van de meting. In de hoofdstukken 4 t/m 12 worden de in zowel de praktijk als theorie getoetste onderliggende vragensets weergegeven. Een aantal hoofdstukken beginnen met voor zover mogelijk met wat theoretische grondslagen, gevolgd door een literatuurlijst. Deze literatuurlijst geeft alleen inzicht in de boeken en modellen die bijvoorbeeld door commerciële economie studenten werden gebruikt. Afsluitend volgt er steeds een beoordelingsmatrix. Daarna volgen er wat voorbeelden van de structuur van de vragensets en delen van de vragensets zelf. Hoofdstuk 13 behandeld hoe klantenbestanden te analyseren en hierdoor effectief relatiebeheer toe te passen. Meten is weten. Dat dit ook voor marketing en verkoop geldt klinkt misschien vreemd maar, het kan. Dit hoofdstuk biedt de helpende hand om klantenbestanden te analyseren en hierdoor een effectief relatiebeheer toe te passen. De CYP Klantsegmentatie, is mede geïnspireerd door de Customer Marketing methode van Jay Curry, een in de praktijk bewezen methode. Veel bedrijven die deze methode toepassen zien een verhoging van de klanttevredenheid, het klantrendement, de klantfocus en uiteindelijk een verhoging van de winst! In hoofdstuk 14 wordt op een simpele wijze ingegaan hoe de resultaten aan een organisatie te presenteren. Wij hebben een 3-tal verschillende voorbeeldpresentaties van cases geselecteerd. De grafieken en tabellen kunnen binnen de CYP analysetool worden geselecteerd en gepresenteerd. De interpretatie van deze weergave is verder aan de adviseur, partner of student. Hoofdstuk 15 bevat de gepubliceerd resultaten van 5 jaar onderzoek uitgevoerd met CYP binnen het MKB. Dit betreft het onderwerp “hoe presenteren MKB organisaties op het gebied van commerciële processen. Afsluitend wordt er in hoofdstuk 16 ingegaan hoe werkt CYP nu in de praktijk. Om het document goed en snel te kunnen lezen, klik op de het hoofdstuk of de paragraaf welke je wenst te lezen, aan het einde hiervan staat weer een return naar de inhoudsopgave.


8

Hoofdstuk 1: Algemene grondslagen CYP methodiek en de theorie van het HBO onderwijs De CYP methodiek is een veelomvattende methodiek waarbij de ontwikkelde content omgezet wordt in digitale vragensets en deze vervolgens gekoppeld is binnen de CYP analyse tool. Vanwege haar uitgebreide karakter is zij niet te vergelijken met de vaak erg beknopte QuickScans die door andere consultancy bureaus ingezet worden. Met de CYP methodiek wordt een fundamentele aanpak nagestreefd, hetgeen blijkt uit het feit dat deze uitgebreid getoetst en toegepast is binnen het HBO onderwijs van de opleiding Commerciële Economie. Om aan te geven op welke wijze de hoofdpunten van de CYP methodiek overeenkomsten heeft met de theorie die binnen de opleiding Commerciële Economie naar voren komt, wordt hier beknopt toegelicht met welke gedachten de verschillende onderdelen van de CYP methodiek ontwikkeld zijn. Dit geeft tevens aan over welke kennis studenten moeten beschikken om de inhoud van de verschillende onderdelen te begrijpen en toe te passen. Voor een verdieping van datgene waar de specifieke onderdelen binnen de CYP methodiek op gebaseerd zijn, wordt verwezen naar één van de volgende hoofdstukken. De CYP methodiek is gecreëerd vanuit een aantal beginselen die sterk met bedrijfsorganisatie, -strategie, marketing en verkoop(management) te maken hebben. De volgende alinea’s geven een overzicht van aspecten die in de CYP methodiek aan bod komen om uiteindelijk een juist oordeel te vellen over de kwaliteit van een bepaalde commerciele organisatie. Interne organisatie en externe omgeving Binnen de strategische marketing is het leren kennen van zowel de interne als de externe omgeving de eerste stap binnen een veranderingsproces. Zo is dat bij de CYP methodiek niet anders. Wat de interne organisatie betreft, is het allereerst van belang een aantal standaard bedrijfsgegevens te achterhalen en de structuur van de organisatie te identificeren. Wanneer de organisatie verder uitgediept wordt, worden meerdere zaken van belang en is het uiteindelijke doel alle sterke en zwakke eigenschappen van de betreffende organisatie te rangschikken. De omgeving waarin een organisatie actief is, kan kansrijk en/of bedreigend zijn. Ook dit is binnen de marketingstrategie niets nieuws. Binnen de CYP methodiek wordt aandacht besteed aan het leren kennen van de branche en de ontwikkelingen die zich hierbinnen voordoen, alvorens op specifieke marketing- of salesaspecten wordt ingegaan. (Marketing)strategie Een marketingstrategie komt voort uit het analyseren van een organisatie en haar omgeving. Concreet gezien wordt bekeken op welke groepen een organisatie zich het beste kan richten, welke positie een organisatie inneemt tussen haar concurrenten en welke uitwerkingen dit heeft op tactisch niveau. Binnen de CYP methodiek is de inhoud van de strategische richting die een bedrijf bewandelt een belangrijk onderdeel van het geheel. Organisatie, structuur en planning Naast het feit dat er een oordeel geveld kan worden over de inhoud van een bedrijfsstrategie en de uitwerkingen hiervan op de dagelijkse bedrijfsvoering, is het tevens van belang na te gaan hoe de organisatie gestructureerd is, hoe processen georganiseerd zijn en hoe plannen opgesteld zijn om de inhoud van een strategie te laten slagen. Het gaat hier veelal om de vraag: wat is er binnen de organisatie aanwezig en wat is er niet? Is de marketingfunctie zo georganiseerd dat er het maximale uitgehaald wordt, zijn er voldoende realistische doelstellingen opgesteld, is de beoogde strategie zodanig uitgeschreven dat deze voor iedereen binnen de organisatie duidelijk is? Verkooptactiek en –activiteiten De uitvoering van een verkoopstrategie is vaak een uitgebreid proces. Nadat bepaald is op welke groepen een organisatie zich gaat richten, hoeveel omzet en winst er behaald dient te worden, hoeveel nieuwe klanten er geacquireerd moeten worden en hoeveel klanten er behouden dienen te worden, zal de organisatie alle zeilen moeten bijzetten deze voornemens in de praktijk te brengen. De vraag is dan vaak: hoe doen we dat en wat hebben we hiervoor nodig? Met de CYP methodiek wordt het proces van leads benaderen tot het daadwerkelijk verwelkomen van nieuwe klanten getoetst en kunnen de knelpunten binnen dit proces eenvoudig worden aangetoond.


9

Klantgerichtheid binnen de organisatie Binnen de marketing worden door Tracey en Wiersema drie verschillende concurrentiestrategieën te onderscheiden: product leadership, operational excellence en customer intimacy. In de praktijk zien we dat veel dienstverlenende organisaties die geen tastbare producten verkopen en bedrijven die aan andere bedrijven leveren, veelal uitkomen op de laatste van de drie: customer intimacy. Customer intimacy houdt in dat een bedrijf probeert relatiegericht te werken in plaats van transactiegericht. Organisaties die de strategie customer intimacy toepassen leveren niet waar de markt om vraagt, maar waar een specifieke klant om vraagt. Het kennen van de klant is daarom van groot belang. Het voeren van deze strategie brengt een aantal gevolgen met zich mee:   

er ontstaat een bedrijfsstructuur en –organisatie die beslissingen delegeert aan medewerkers die dicht bij de klant staan er dient een zeer klantgerichte cultuur te ontstaan in plaats van standaardoplossingen voor de klant de organisatie creëert managementsystemen ter identificatie van ‘high potential customers’

De CYP methodiek is in staat bovenstaande te meten: is het bedrijf zo georganiseerd en gestructureerd dat het voldoende klantgericht te werk gaat, past de bedrijfscultuur bij deze organisatie of moet de cultuur veranderen, is de communicatie naar de klant toe voldoende op hen gericht en bestaan er inderdaad goed werkende managementsystemen om de klant te waarderen op basis van hun potentie? Oordeel van klanten en medewerkers Het doen van markten klantonderzoek is een vast onderdeel binnen de opleiding Commerciële Economie. De CYP methodiek bevat een onderdeel klantonderzoek, waarmee onderzocht wordt wat de klant wil (wensen en behoeften, hoe de organisatie in hun ogen presteert (klanttevredenheid) en hoe zij de organisatie zien (perceptie/imago). Daarnaast wordt er in iedere organisatie de medewerkerstevredenheid gemeten. Om zodoende een zo volledig mogelijk beeld te verkrijgen. Resumerend In de opbouw van dit document is dus ook rekening gehouden met de theoretische grondslagen en de gebruikte literatuur.

Klik hier om terug te keren naar de Inhoudsopgave.


10

Hoofdstuk 2: Schematische voorstelling meten en analyseren van het commerciële proces Om het gehele proces van de activiteiten rondom het meten van het commerciële proces inzichtelijk te maken, is onderstaand schema ontwikkeld. Dit begint altijd met een CYP monitor dit is een korte snelle meting van de activiteiten, om snel inzicht te verkrijgen waar een onderneming staat en waar verbeteringen mogelijk zijn. Vervolgens zullen de daaruit voortvloeiende knelpunten in een vervolg meting verder worden bepaald. Hieruit ontstaat een continue proces van meten en verbeteren.


11

Hoofdstuk 3: CYP monitor Commerciële processen Dit is het startpunt van het meten. Het gehele proces start altijd met een CYP monitor. Middels de CYP monitor kan een ondernemer of manager snel inzicht verkrijgen waar zijn of haar organisatie staat, op de 10 kern activiteiten van het commerciële proces. Iedere activiteit bevat 4 stellingen. Binnen dit hoofdstuk gaan wij in op bijbehorende vragen. Afsluitend is er een voorbeeld in de vorm van een rapport wat een weergave is van het resultaat van de meting. TEST het eens uit : http://www.mycyp.net/user/dotestform.aspx?app=mycyp000161&qset=1399


12

Paragraaf 3.1: 10 kern activiteiten en de stellingen

Voorbeeld invoerscherm van de activiteit “bedrijfsstrategie” en de 4 stellingen.


13

Voorbeeld invoerscherm van de activiteit “SWOT en marktpositie” en de 4 stellingen.


14

Voorbeeld invoerscherm van de activiteit “marketing en sales” en de 4 stellingen.


15

Voorbeeld invoerscherm van de activiteit “leadmanagement” en de 4 stellingen.


16

Voorbeeld invoerscherm van de activiteit “interne klantgerichtheid” en de 4 stellingen.


17

Voorbeeld invoerscherm van de activiteit “klanttevredenheid” en de 4 stellingen.


18

.

Voorbeeld invoerscherm van de activiteit “medewerkerstevredenheid” en de 4 stellingen.


19

Voorbeeld invoerscherm van de activiteit “klachtenmanagement” en de 4 stellingen.


20

.

Voorbeeld invoerscherm van de activiteit “CRM functionaliteiten” en de 4 stellingen.


21

Voorbeeld invoerscherm van de activiteit “klantsegmentatie” en de 4 stellingen.


22

Voorbeeld laatste scherm als alles is ingevuld. Het pijltje staat voor de benchmark Nadat er op OK is gedrukt wordt er automatisch een rapport gegenereerd.


23

Paragraaf 3.2: Voorbeeld rapportage CYP monitor: totaal score resultaten In paragraaf 3.1 gingen wij in op de 10 kern activiteiten en daarbij behorende stellingen. In deze paragraaf worden de resultaten van de input gepresenteerd. In deze rapportage wordt er eerst een overzicht getoond van de resultaten in de vorm van een dashboard. Vervolgens worden de totaal scores in een totaal grafiek weergegeven, deze worden afgezet tegen een totale benchmark. We eindigen met de rapportage van de ingevulde activiteiten voorzien van scores en aanbevelingen.


24


25


26


27


28


29


30


31


32


33


34


35


36


37



38

Hoofdstuk 4: Activiteit “bedrijfsstrategie” Hier beginnen de verdiepende vragensets een rol te spelen. In de hoofdstukken 4 t/m 12 worden de in zowel de praktijk als theorie getoetste onderliggende vragensets voor een deel weergegeven. Een aantal hoofdstukken beginnen met voor zover mogelijk met wat theoretische grondslagen, gevolgd door een literatuurlijst. Deze literatuurlijst geeft alleen inzicht in de boeken en modellen die door studenten werden gebruikt. Afsluitend volgt er steeds een beoordelingsmatrix. Daarna volgen er wat voorbeelden van de structuur van de vragensets en uiteindelijk de vragensets zelf. Deze vragensets kunnen onafhankelijk van elkaar worden ingezet.


39

Paragraaf 4.1: Theoretische grondslagen. De activiteit Bedrijfsstrategie vormen de basis van de CYP methodiek en bestaan uit drie onderwerpen. Het eerste onderwerp, kenmerken van de organisatie, is gericht op de interne organisatie en is bedoeld een goed beeld te krijgen van de organisatie waar men mee te maken heeft. Het gaat hier voornamelijk om de structuur van de organisatie, één van de zeven S’en uit het 7-S-model. Bij het tweede onderwerp, product & markt, is het in eerste instantie van belang de markt waar de betreffende organisatie op actief is, af te bakenen. Dit kan vergeleken worden met de theorie waarop het Abell-model gebaseerd is. Vervolgens is het van belang de marktstructuur en een aantal algemene trends en ontwikkelingen waar de organisatie mee te maken heeft te identificeren. Er wordt derhalve begonnen met een stuk externe analyse, zonder direct complete modellen toe te passen. Het derde onderwerp, strategisch kader, is eveneens gericht op de interne organisatie. Waar het bij de organisatie karakteristieken voornamelijk over de structuur van de organisatie ging, wordt hier ingezoomd op zaken als missie, visie, doelstellingen en strategie. Wat hierbij vooral van belang is, is de vraag of deze zaken door de gehele organisatie bekend zijn en of er dus een goed werkend systeem bestaat om kennis door te geven en met elkaar te communiceren.

Paragraaf 4.2: Bijpassende literatuur Onderwerpen

Kenmerken van de organisatie

Product & markt

Strategisch kader

Boektitel + auteur(s)

Toelichting: welke hoofdstukken zijn van belang en wat wordt hier behandeld?

Gedrag: de basis van management A.A. Weber

Hoofdstuk 13, par. 2: verschillende structuurvormen met bijbehorende kenmerken

Kijk op organisaties A.A. Weber

Hoofdstuk 2: structuur van de organisatie

Basisboek Marketing Boekema, Broekhoff, Van Bueren, Koornstra en Oosterhuis

Hoofdstuk 10: het merkenbeleid en het service- en garantiebeleid

Cases marketingplanning en strategie Gert de Groot

Hoofdstuk 2, par. 3 en 4: de te kiezen marktdefinitie en de positie van de organisatie in de markt

Marketingstrategie Frambach en Nijssen

Hoofdstuk 2: het domeinbepalingsmodel van Abell

Strategische marketingplanning K.J. Alsem Marketingstrategie Frambach & Nijssen

Hoofdstuk 2: het domeinbepalingsmodel van Abell

Strategische marketingplanning K.J. Alsem

Hoofdstuk 2: missie en visie Hoofdstuk 9 en 10: (eisen aan) ondernemings- en marketingdoelstellingen

Hoofdstuk 1: benaderingen van strategie en strategische marketing


40

Paragraaf 4.3: Product voorbeeld De structuur van de activiteit verdeeld over 3 onderwerpen

Voorbeeld vragen binnen een onderwerp


41

Paragraaf 4.4: De vragensets verdeeld over 3 onderwerpen Kenmerken van de organisatie 1. In welk jaar is de organisatie opgericht? 2. Hoeveel medewerkers zijn er actief binnen de organisatie? 3. Hoeveel FTE is er werkzaam bij de organisatie? We tonen slechts een deel van deze vragenset, voor meer informatie neem contact met ons op.

Product en Markt 1. Welke productgroepen en/of diensten biedt de organisatie aan? 2. Voert de organisatie verschillende merken? Zo ja, welke? 3. Welke producten en/of diensten hebben het grootste aandeel in de omzet? We tonen slechts een deel van deze vragenset, voor meer informatie neem contact met ons op.

Strategisch kader 1. Wat is de missie van de organisatie? 2. Wat is de visie van de organisatie? 3. Zijn de missie en visie zijn door de gehele organisatie bekend We tonen slechts een deel van deze vragenset, voor meer informatie neem contact met ons op.


42

Paragraaf 4.5: Beoordelingsmatrix Deze beoordelingsmatrix is de leidraad voor ieder onderzoek. Per vragenset is de keuze van de doelgroep belangrijk. Afdeling Directie Management Verkoop binnendienst Verkoop buitendienst Marketing Inkoop Financiën After Sales Magazijn Productie Klanten

Particpanten Ja X X

Participanten nee

X X X X X X X X X



43

Hoofdstuk 5: Activiteit SWOT & Positionering De activiteit ‘SWOT & Positionering’ is een uitgebreid en zeer belangrijk onderdeel binnen de CYP methodiek. De activiteit SWOT is, zoals de naam al aangeeft, gebaseerd op het SWOT-model, ook wel eens genoemd als confrontatiematrix. Het uitgangspunt van deze activiteit is alle sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen te identificeren en te achterhalen of de medewerkers binnen de organisatie zich bewust zijn van hun competenties, zwakten en omgevingsfactoren.

Paragraaf 5.1: Theoretische grondslagen De activiteit ‘SWOT & Positionering’ is een uitgebreid en zeer belangrijk onderdeel binnen de CYP methodiek. De activiteit SWOT is, zoals de naam al aangeeft, gebaseerd op het SWOT-model, ook wel eens genoemd als confrontatiematrix. Het uitgangspunt van deze activiteit is alle sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen te identificeren en te achterhalen of de medewerkers binnen de organisatie zich bewust zijn van hun competenties, zwakten en omgevingsfactoren. Wat de sterken en zwakten betreft: dit deel is gebaseerd op zaken als de productportfolio (BCG/MABA), het capability framework, de value chain en het 7-S-model. Betreffende het 7-S-model: voornamelijk de S’en ‘strategy’, ‘systems’, ‘staff’ en ‘skills’ zijn in deze vragenset opgenomen. Het deel dat ingaat op kansen en bedreigingen is gebaseerd op de structuur die een externe analyse doorgaans heeft: (1) afnemersanalyse, (2) bedrijfstakanalyse, (3) concurrentenanalyse en (4) distributieanalyse. Theoretische modellen die hier in terug te vinden zijn, zijn het DESTEP-model en het vijf-krachtenmodel van Porter. Tevens komt hier de theorie betreffende de groeistrategieën van Ansoff aan bod. De activiteit positionering is in eerste instantie sterk gebaseerd op de drie concurrentiestrategieën van Porter: product leadership, operational excellence en customer intimacy. In theorie en praktijk heeft een keuze voor één van de drie strategieën zijn uitwerking op de marketingmix. De vragenset rondom positionering analyseert eerst de concurrentiestrategie, algemene positionering en waarde propositie, waarna er naar een uitwerking per marketinginstrument gevraagd wordt.


44

Paragraaf 5.2: Bijpassende literatuur Onderwerpen SWOT

Positionering

Boektitel + auteur(s) Basisboek Marketing Boekema, Broekhoff, Van Bueren, Koornstra en Oosterhuis

Toelichting: welke hoofdstukken zijn van belang en wat wordt hier behandeld? Hoofdstuk 3: portfoliomatrix BCG Hoofdstuk 6: vijf-krachtenmodel van Porter

Cases marketingplanning en strategie Gert de Groot

Hoofdstuk 2: beknopte weergave van opzet interne en externe analyse en SWOT-analyse

Marketingstrategie Frambach & Nijssen

Hoofdstuk 3: productportfolio’s, capability framework, de value chain en het 7-S-model Hoofdstuk 5: groeistrategieën van Ansoff


Hoofdstuk 3: afnemersanalyse Hoofdstuk 4: bedrijfstakanalyse (DESTEP) Hoofdstuk 5: concurrentenanalyse Hoofdstuk 6: distributie- en leveranciersanalyse

Basisboek Marketing Boekema, Broekhoff, Van Bueren, Koornstra en Oosterhuis

Hoofdstuk 8: segmentatie en positionering Hoofdstuk 9 t/m 20: gedetailleerde beschrijving van de marketinginstrumenten

Dienstenmarketingmanagement De Vries jr. & Van Helsdingen

Hoofdstuk 8 t/m 14: elementen van de marketingmix

Marketingcommunicatiestrategie Floor & Van Raaij Marketingstrategie Frambach & Nijssen


Hoofdstuk 13 t/m 20: uitvoerige beschrijving van marketingcommunicatie-instrumenten

Hoofdstuk 5: waardepropositie en concurrentiestrategieën Hoofdstuk 6: vier C’s en de bijbehorende marketinginstrumenten Hoofdstuk 10, par. 3: positioneringstrategieën Hoofdstuk 11: marketinginstrumenten


45

Paragraaf 5.3: Product voorbeeld De structuur van de activiteit verdeeld over 8 onderwerpen


Voorbeeld van de scores per onderwerp grafisch weergegeven


46

Paragraaf 5.4: De vragensets verdeeld over 8 onderwerpen Aan het opstellen van de daadwerkelijke positionering gaat een grondige interne en externe analyse vooraf. Daarbij wordt zowel de eigen organisatie als de markt in kaart gebracht. Om een weloverwogen keuze te maken ten aanzien van de gewenste positionering, moet een organisatie over een grote hoeveelheid kennis te beschikken betreffende: 

De sterke en zwakke punten van de eigen organisatie.



De kansen en bedreigingen.



De huidige trends en ontwikkelingen binnen de bedrijfstak.



De verschillende marktsegmenten en hun specifieke behoeften.



De concurrentie.

De samenvatting (of conclusie) van deze analyse is een SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threaths): een overzicht van alle sterke en zwakke punten van de eigen organisatie en van alle omgevingsfactoren die kansrijk of bedreigend kunnen zijn. Deze input is het uitgangspunt voor de positionering, die effect heeft op de gehele strategische basis van de organisatie: de organisatie maakt duidelijk hoe zij wil overkomen op haar doelgroep en hoe zij zich opstelt ten aanzien van de concurrentie.


47

SWOT & Positionering: Sterkten en zwakten 1.

Wat zijn sterke punten van de organisatie?

2.

Wat zijn zwakke punten van de organisatie?

3.

De organisatie heeft meer sterke punten dan zwakke punten (meerkeuze antwoord)

We tonen slechts een deel van deze vragenset, voor meer informatie neem contact met ons op.


48

SWOT & Positionering: Kansen en bedreigingen 1.

De huidige markt biedt voldoende mogelijkheden om te groeien (meerkeuze antwoord)

2.

Buiten de huidige markt zijn er mogelijkheden om te groeien (nieuwe markten, overnames etc.) (meerkeuze antwoord)

3.

De organisatie heeft een goed inzicht in de trends en ontwikkelingen binnen de branche. (meerkeuze antwoord)



49

SWOT & Positionering: Positionering en waarde propositie 1.

Welke positie bekleedt de organisatie met het product / de dienst in de markt? (meerkeuze antwoord)

2.

Wat is de marktstructuur? (meerkeuze antwoord)

3.

De markt kent een sterke productvernieuwing (meerkeuze antwoord)



50

SWOT & Positionering: Marketinginstrument - product 1.

Het huidige aanbod is breed en diep genoeg om in te spelen op de behoeften van de doelgroep (meerkeuze antwoord)

2.

De organisatie maakt ten behoeve van verschillende doelgroepen onderscheid naar producten (meerkeuze antwoord)

3.

De organisatie benoemt haar productvoordelen naar de doelgroep (meerkeuze antwoord)



51

SWOT & Positionering: Marketinginstrument - prijs 1.

De organisatie maakt ten behoeve van verschillende doelgroepen gebruik van een duidelijke prijsdifferentiatie . (meerkeuze antwoord)

2.

De organisatie hanteert een goede prijsstelling ten opzichte van vergelijkbare producten/diensten van concurrenten. (meerkeuze antwoord)

3.

De gehanteerde prijsstelling sluit goed aan op de positionering van de organisatie. (meerkeuze antwoord)



52

SWOT & Positionering: Marketinginstrument - plaats 1.

De organisatie maakt gebruik van verschillende distributiekanalen. (meerkeuze antwoord)

2.

Op welke wijze heeft de organisatie haar distributie georganiseerd?

3.

De organisatie heeft haar plaats beleid aangepast aan het toenemend gebruik van internet. (meerkeuze antwoord)



53

SWOT & Positionering: Marketinginstrument - promotie 1.

Welke communicatie-instrumenten worden momenteel door de organisatie ingezet?

2.

De organisatie maakt zo effectief mogelijk gebruik van haar communicatie-instrumenten door deze af te stemmen op de doelgroep. (meerkeuze antwoord)

3.

Wordt de effectiviteit van de communicatie-instrumenten ook gemeten. (meerkeuze antwoord)



54


Particpanten Ja X X X X X X X

Participanten nee

X X X X



55

Hoofdstuk 6: Activiteit Marketing & Sales processen

Paragraaf 6.1: Theoretische grondslagen De marketing & sales processen zijn onderdeel van de CYP methodiek met de achterliggende gedachte dat niet alleen de inhoudelijke keuzen die een organisatie maakt ten aanzien van marketing en sales van belang zijn, maar ook de structuur, procedures, (informatie)systemen en plannen die zijn gecreëerd om marketing en sales uit te voeren. Het gaat hier dus onder andere om structuur, staff en systems, allen onderdeel van het 7-S-model. De activiteit marketing & sales processen valt onder te verdelen naar twee verschillende functies en/of afdelingen:  marketing  sales Per functie of afdeling wordt achterhaald hoe deze georganiseerd zijn, of de functie op een goede manier bezet wordt, of er voldoende taken en verantwoordelijkheden opgesteld worden, welke plannen er opgesteld worden, waar deze plannen wel en niet aandacht aan besteden en in welke mate er doelstellingen en targets worden opgesteld.


56

Paragraaf 6.2: Bijpassende literatuur Onderwerp Marketing

Boektitel + auteur(s) Cases marketingplanning en strategie Gert de Groot Kijk op organisaties A.A. Weber

Marketingcommunicatiestrategie Floor & Van Raaij

Sales

Toelichting: welke hoofdstukken zijn van belang en wat wordt hier behandeld? Hoofdstuk 2: opzet en inhoud van een marketingplan

Hoofdstuk 2: structuur Hoofdstuk 3: systemen Hoofdstuk 5: personeel Hoofdstuk 7: marketingcommunicatiedoelstellingen Hoofdstuk 21: actieplan voor communicatieactiviteiten

Strategische marketingplanning K.J. Alsem Informatiemanagement Roel Grit

Hoofdstuk 10: marketingdoelstellingen en – strategieën Hoofdstuk 3: klantinformatiesystemen

Kijk op organisaties A.A. Weber

Hoofdstuk 2: structuur Hoofdstuk 3: systemen Hoofdstuk 5: personeel

Salesmanagement Gb. Rustenberg, R. van Hoften, A.J. Steenbeek

Hoofdstuk 2: salesdoelstellingen Hoofdstuk 4: salesmanagementinformatie Hoofdstuk 9: persoonlijke efficiëntie en effectiviteit Hoofdstuk 10: motivatie van het salesteam Hoofdstuk 11: leidinggeven aan het salesteam


57

Paragraaf 6.3: Praktijk voorbeeld

Activiteit + onderwerpen




58

Paragraaf 6.4: De vragensets verdeeld over 2 onderwerpen Marketing 1. Is de marketingfunctie binnen de organisatie van strategisch belang? (meerkeuze antwoord) 2.

Binnen de organisatie bestaan er duidelijke functieomschrijvingen voor alle aanwezige marketingtaken (meerkeuze antwoord)

3.

Wat is uw oordeel over de bezetting van de marketing? (meerkeuze antwoord)



59

Sales 1.

Maakt de organisatie onderscheidt tussen de binnendienst en buitendienst?(Indien 1 ja is dan vraag 2 tm 8 opsplitsen in binnen en buitendienst) (meerkeuze antwoord)

2.

Wat is uw oordeel over de omvang van de huidige verkoopmedewerkers? (meerkeuze antwoord)

3.

Wat is uw oordeel over de kwaliteit van de huidige verkoopmedewerkers? (meerkeuze antwoord)



60

Paragraaf 6.5: Beoordelingsmatrix Deze beoordelingsmatrix is de leidraad voor ieder onderzoek. Per vragenset is de keuze van de doelgroep belangrijk. Afdeling

Particpanten Ja

Directie Management Verkoop binnendienst Verkoop buitendienst Marketing Inkoop Financiën After Sales Magazijn Productie Klanten

Participanten nee X

X X X X X X X X X X



61

Hoofdstuk 7: Activiteit Leadmanagement Paragraaf 7.1: Theoretische grondslagen De activiteit Leadmanagement is een relatief klein doch belangrijke activiteit dat gaat over het winnen van nieuwe klanten en alles wat dit met zich meebrengt. Het acquireren van klanten is geen eenvoudige zaak; laat staan het bewerkstelligen van goede relaties met bedrijven die een commerciële organisatie ook daadwerkelijk als klant wil hebben! De activiteit Leadmanagement is opgesteld met de gedachte het proces vanaf het opzetten van een nieuwe leadgeneratie campagne tot het moment van zakendoen met trouwe en winstgevende klanten in kaart te kunnen brengen bij elke willekeurige organisatie. Binnen dit proces komen aspecten naar voren die te maken hebben met marketingcommunicatie, accountmanagement en informatiemanagement. Zo wordt ingezoomd op de marketingcommunicatie-instrumenten die de organisatie inzet en de effectiviteit hiervan. Met effectiviteit wordt gedoeld op het feit dat het effect van campagnes gemeten dient te worden. Aan de hand hiervan kan bepaald worden welke tactieken het meest effectief zijn en wat een leadgeneratie campagne kost en wat het oplevert. Ook wordt gelet op de informatiesystemen die aanwezig zijn, de mate van transparantie die hiermee wordt bewerkstelligd en de hoeveelheid informatie die opgeslagen wordt over de prospects met wie men contact heeft. Daarnaast wordt achterhaald hoe de organisatie accountmanagement inzet: wordt er voldoende aandacht besteed aan het kwalificeren van prospects en op welke manier gebeurt dit?


62

Paragraaf 7.2: Bijpassende literatuur Onderwerpen

Boektitel + auteur(s)

Genereren van leads

Informatiemanagement

Versturen van informatie

Roel Grit

Toelichting: welke hoofdstukken zijn van belang en wat wordt hier behandeld? Hoofdstuk 3: customer relationship management

Hoofdstuk 2: definitie en selectie van accounts

Vastleggen van informatie

Key-accountmanagement

Kwalificeren van leads

Marian Dingena

Hoofdstuk 13 t/m 20: gedetailleerde beschrijving van de marketinginstrumenten

Contact met prospects Resultaten en kosten

Marketingcommunicatiestrategie Floor en Van Raaij


63

Paragraaf 7.3: Praktijk voorbeeld De structuur van de activiteit verdeeld over 6 onderwerpen




64

Paragraaf 7.4: De vragensets verdeeld over 6 onderwerpen De activiteit Leadmanagement bepaalt of de campagnes die gericht zijn op het werven van nieuwe klanten op een goede manier verlopen. Als er zaken voor verbetering vatbaar zijn, komt dat aan het licht. Het gehele verkoopproces wordt stapsgewijs doorlopen en geanalyseerd. Daarbij moet blijken of er knelpunten bestaan die het verkoopsucces belemmeren. In deze vragenset komen de volgende punten aan bod op basis waarvan het leadmanagement binnen de organisatie wordt beoordeeld:      

Generen van leads Versturen van informatie Vastleggen van informatie Kwalificeren van leads Contact met prospects Resultaten en kosten


65

Leadmanagement : Genereren van leads 1.

De organisatie voert een proactief beleid aangaande leadgeneratie (meerkeuze antwoord)

2. Binnen de organisatie bestaan er doelstellingen met betrekking tot het genereren van nieuwe leads (meerkeuze antwoord) 3.

U heeft inzicht in de wijze waarop de organisatie aan leads komt (meerkeuze antwoord)



66

Leadmanagement : Versturen van informatie 1.

De organisatie is in staat om een wervingscampagne voor leads direct op te starten (meerkeuze antwoord)

2. Binnen de organisatie zijn er gestructureerde processen voor een mailing naar leads voorhanden (meerkeuze antwoord) 3.

De organisatie beschikt over gedrukte informatie (in de vorm van mailings, flyers en folders) om naar leads te versturen (meerkeuze antwoord)



67

Leadmanagement : Vastleggen van informatie 1.

Alle informatie over leads wordt vastgelegd in een CRM systeem (meerkeuze antwoord)

2.

Deze gegevens in het CRM-systeem zijn voor iedereen inzichtelijk (meerkeuze antwoord)

3.

Klantgegevens zijn gemakkelijk terug te vinden in het CRM-systeem en te gebruiken voor een volgende stap (meerkeuze antwoord)



68

Leadmanagement : Kwalificeren van leads 1.

De organisatie kent een procedure op basis waarvan leads gekwalificeerd worden (meerkeuze antwoord)

2.

Deze procedure geeft aan naar welke verkoper de gekwalificeerde leads gaan (meerkeuze antwoord)

3.

De kwalificatieprocedure voor leads wordt strikt gevolgd (meerkeuze antwoord)



69

Leadmanagement : Contact met prospects 1.

Door de organisatie wordt bijgehouden hoe vaak er contact met een bepaalde prospect is geweest (meerkeuze antwoord)

2.

Door de organisatie wordt een verslag bijgehouden van dit contact (meerkeuze antwoord)

3.

Er wordt bijgehouden welke informatie naar een bepaalde prospect verstuurd is (meerkeuze antwoord)



70

Leadmanagement : Resultaten en kosten 1.

De organisatie meet hoeveel leads in prospects zijn veranderd (meerkeuze antwoord)

2.

Er wordt gemeten hoeveel van deze prospects daadwerkelijk klant zijn geworden (meerkeuze antwoord)

3. Er wordt regelmatig geëvalueerd of de organisatie op schema ligt bij het realiseren van de doelstellingen met betrekking tot leadgeneratie (meerkeuze antwoord) We tonen slechts een deel van deze vragenset, voor meer informatie neem contact met ons op.


71


Particpanten Ja


Participanten nee X

X X X X X X X X X X



72

Hoofdstuk 8: Activiteit Interne Klantgerichtheid De activiteit Interne klantgerichtheid achterhaalt of medewerkers voldoende klantgericht werken, zodat klantloyaliteit ontstaat en klanten worden behouden. Verder achterhaalt deze activiteit of de structuur van de organisatie, de inrichting van de processen en de communicatie richting de klanten optimaal mogelijk is.


73

Paragraaf 8.1: Theoretische grondslagen De activiteit interne klantgerichtheid is de grootste activiteit dat puur op de interne organisatie gericht is. Theoretische aspecten van het 7-S-model komen hier dan ook uitgebreid naar voren, voornamelijk ‘staff’, ‘style of management’, ‘systemen’ en ‘shared values’. Deze aspecten zijn allen gekoppeld aan de mate van klantgerichtheid die zij vertonen binnen de organisatie. De activiteit interne klantgerichtheid bestaat uit vier onderdelen, waarvan hieronder kort wordt aangegeven in welk kader zij ontstaan zijn. 1.

Organisatie gaat in op de klantgerichtheid van de structuur van de organisatie, regels en processen die de klantgerichtheid versterken (zoals een customer rating en service level agreement) en de skills van leidinggevenden en medewerkers op het gebied van klantgerichtheid. Ook gaat dit aspect in op de aanwezige informatiesystemen die klantgerichtheid versterken (CRM, verkoopinformatiesystemen etc.).

2.

Cultuur vertoont een samenhang met de S ‘shared values’: het haakt in op het denken en doen van de medewerkers op het gebied van klantgerichtheid en de rol van het management hierin.

3.

Communicatie is gebaseerd op het daadwerkelijk contact tussen de organisatie en haar klanten.

4.

Meten gaat in op de vraag of de organisatie klachten registreert en hier daadwerkelijk iets mee doet en of organisatie de tevredenheid onder haar klanten voldoende toetst.


74

Paragraaf 8.2: Bijpassende literatuur Onderwerpen Organisatie

Boektitel + auteur(s) Dienstenmarketingmanagement De Vries jr. & Van Helsdingen Informatiemanagement Roel Grit

Cultuur

Communicatie

Meten

Kijk op organisaties A.A. Weber Dienstenmarketingmanagement De Vries jr. & Van Helsdingen

Kijk op organisaties A.A. Weber Dienstenmarketingmanagement De Vries jr. & Van Helsdingen Marketingcommunicatiestrategie Floor en Van Raaij Marketingcommunicatiestrategie Floor en Van Raaij

Toelichting: welke hoofdstukken zijn van belang en wat wordt hier behandeld? Hoofdstuk 2: klachtenmanagement

Hoofdstuk 3: customer relationship management Hoofdstuk 3: systemen Hoofdstuk 5: personeel Hoofdstuk 6: stijlen van management Hoofdstuk 2: klachtenmanagement Hoofdstuk 8: service profit chain, ruilprocessen binnen de organisatie en interne marketing Hoofdstuk 5: personeel Hoofdstuk 6: stijlen van management Hoofdstuk 8: gedeelde waarden Hoofdstuk 13: externe communicatie

Hoofdstuk 2: corporate identity Hoofdstuk 8: positionering en propositie Hoofdstuk 11, par. 6: communicatieevaluatieonderzoek


75

Paragraaf 8.3: Voorbeeld De structuur van de activiteit verdeeld over 4 onderwerpen




76

Paragraaf 8.4: De vragensets verdeeld over 4 onderwerpen Interne klantgerichtheid : Organisatie 1.

In de missie van de organisatie staat het belang van de klant centraal (meerkeuze antwoord)

2.

De organisatie is op een dusdanige manier georganiseerd dat alles is gericht op het belang van de klant (meerkeuze antwoord)

3.

De structuur van de organisatie is helder, zodat klanten precies kunnen weten wie zij waarvoor kunnen benaderen (meerkeuze antwoord)



77

Interne klantgerichtheid : Cultuur 1.

Het management vervult een voorbeeldfunctie bij het uitdragen van de boodschap dat klanten ons bestaansrecht vormen (meerkeuze antwoord)

2.

De medewerkers zijn zich er van bewust dat klanten de feitelijke werkgevers zijn en stralen dit ook naar hen uit (meerkeuze antwoord)

3.

In het handelen van de medewerkers staat de klant centraal (meerkeuze antwoord)



78

Interne Klantgerichtheid : Communicatie 1.

Bij de communicatie-uitingen wordt consequent gekeken naar de eenduidigheid en helderheid van de teksten. (meerkeuze antwoord)

2.

De organisatie controleert actief het juiste gebruik van de huisstijl (meerkeuze antwoord)

3.

De organisatie stemt haar communicatie zo nodig af op verschillende doelgroepen (meerkeuze antwoord)



79

Interne Klantgerichtheid : Meten 1.

De tevredenheid van de klanten wordt gemeten (meerkeuze antwoord)

2.

Er kan vroegtijdig gesignaleerd worden of de tevredenheid van een klant afneemt zodat proactief gehandeld kan worden (meerkeuze antwoord)

3.

Er worden duidelijke actieplannen gemaakt om de klanttevredenheid naar een hoger peil te brengen (meerkeuze antwoord)



80


Particpanten Ja X X X X X X X X X X

Participanten nee

X



81

Hoofdstuk 9: Activiteit Klantonderzoek Paragraaf 9.1: Theoretische grondslagen Binnen de CYP methodiek is één activiteit opgenomen die niet aan de medewerkers van de organisatie wordt voorgelegd, maar aan de klanten van deze organisatie. Het klantonderzoek is samengesteld op basis van drie verschillende onderzoeksvragen:   

Wat wil de klant van organisaties als wij? Hoe tevreden is de klant met ons? Wat vindt de klant van ons? (imago)


82

Paragraaf 9.2: Bijpassende literatuur Onderwerp Klantonderzoek

Boektitel + auteur(s) Marktonderzoek R. Kooiker

Toelichting: welke hoofdstukken zijn van belang en wat wordt hier behandeld? Hoofdstuk 11: imago- en klantonderzoek


83

Paragraaf 9.3: Praktijk voorbeeld Activiteit + onderwerpen

De structuur voor de activiteit verdeeld over 9 onderwerpen



84

Paragraaf 9.4: De vragensets verdeeld over 9 onderwerpen Klantonderzoek : Wensen en behoeften 1.

De prijs van de producten en/of diensten (meerkeuze antwoord)

2.

Een hoge kwaliteit van producten en/of diensten (meerkeuze antwoord)

3.

Het serviceniveau van de organisatie (meerkeuze antwoord)



85

Klantonderzoek : klanttevredenheid Het onderwerp Klanttevredenheid omvat vragen die in kaart brengen hoe tevreden de opdrachtgevers of klanten van uw organisatie zijn. Deze feedback kunt u gebruiken om uw organisatie naar een hoger plan te tillen. Dit onderwerp geeft inzicht in de volgende vraagstukken:  Hoe tevreden zijn de klanten van uw organisatie?  Hoe klantgericht is uw organisatie volgens uw klanten?  Wat zijn de belangrijkste verbeterpunten binnen uw organisatie om onderscheidend te zijn?  Hoe kunt u de klantloyaliteit verbeteren?  Waar zitten mogelijkheden voor uitbreiding van de dienstverlening?


86

Klanttevredenheid : Klantoriëntatie 1.

De klantvriendelijkheid van de medewerkers (meerkeuze antwoord)

2.

De betrokkenheid van de medewerkers (meerkeuze antwoord)

3.

De mate van geduld die de medewerkers tonen (meerkeuze antwoord)



87

Klanttevredenheid : Kennis / kunde 1.

De vakkennis binnen de organisatie (meerkeuze antwoord)

2.

Het inlevingsvermogen van de medewerkers richting uw organisatie (meerkeuze antwoord)

3.

Het probleemoplossend vermogen van de medewerkers (meerkeuze antwoord)



88

Klanttevredenheid : Prijs / kwaliteitsverhouding en assortiment 1.

De prijs van de geleverde producten en diensten (meerkeuze antwoord)

2.

De kwaliteit van de geleverde producten en diensten (meerkeuze antwoord)

3.

Het serviceniveau van de organisatie (meerkeuze antwoord)



89

Klanttevredenheid : Bereikbaarheid en communicatie 1.

De bereikbaarheid van de gewenste contactperso(o)n(en) (meerkeuze antwoord)

2.

De responstijd bij vragen en klachten (meerkeuze antwoord)

3.

De duidelijkheid, snelheid en zorgvuldigheid waarmee de offerte is uitgewerkt (meerkeuze antwoord)



90

Klanttevredenheid : Voor en nazorg 1.

De uitvoering van de after sales taken (evaluatie) (meerkeuze antwoord)

2.

De klachtenafhandeling van de organisatie (meerkeuze antwoord)

3.

De snelheid en correctheid waarmee leverproblemen worden opgelost (meerkeuze antwoord)



91

Klanttevredenheid : Website/webshop 1.

De uitstraling van de website (meerkeuze antwoord)

2.

De gebruiksvriendelijkheid van de website (meerkeuze antwoord)

3.

De informatievoorziening van de website (meerkeuze antwoord)



92

Klanttevredenheid : Imago 1.

De uitstraling van de organisatie (meerkeuze antwoord)

2.

Wat kan hieraan verbeterd worden?

3.

De huisstijl (kleurgebruik en logo) van de organisatie (meerkeuze antwoord)



93


Particpanten Ja


Participanten nee X X X X X X X X X X

X



94

Hoofdstuk 10: activiteit Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkers zijn de motor van een organisatie. Met de activiteit medewerkertevredenheid meet u hoe medewerkers zich voelen in hun werkomgeving en of ze tevreden zijn met hun werk. Deze activiteit omvat thema’s als:      

Inhoud van het werk Hoeveelheid werk Resultaatgerichtheid Wijze van leidinggeven Primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden Loopbaanontwikkeling


95

Paragraaf 10.1: Praktijk voorbeeld De structuur van de activiteit verdeeld over 12 onderwerpen


Voorbeeld van de scores van de onderwerpen grafisch weergeven


96

Paragraaf 10.2: De vragensets verdeeld over 11 onderwerpen Medewerkerstevredenheid : Werkinhoud 1.

Ik ben tevreden met mijn baan (meerkeuze antwoord)

2.

Ik vind mijn werk zinvol (meerkeuze antwoord)

3.

Het is mij duidelijk wat er van mij verwacht wordt (meerkeuze antwoord)



97

Medewerkerstevredenheid : Werksfeer 1.

Ik ga elke dag met plezier naar mijn werk (meerkeuze antwoord)

2.

Ik werk samen met kwalitatief goede collega's (meerkeuze antwoord)

3.

Werk gerelateerde problemen kan ik goed met mijn collega's bespreken (meerkeuze antwoord)



98

Medewerkerstevredenheid : Leiding 1.

Ik ben tevreden met de aansturing van mijn leidinggevende (meerkeuze antwoord)

2.

Mijn leidinggevende geeft goed aan wat hij/zij van mij verwacht (meerkeuze antwoord)

3.

Ik krijg regelmatig teruggekoppeld door mijn leidinggevende, hoe hij/zij mijn werk ervaart (meerkeuze antwoord)



99

Medewerkerstevredenheid : Cultuur 1.

Binnen mijn afdeling wordt iedereen betrokken bij de vertaling van het algemene beleid in acties voor onze afdeling (meerkeuze antwoord)

2.

In onze organisatie worden belangrijke zaken voorgelegd aan het personeel (meerkeuze antwoord)

3.

In onze organisatie worden voorstellen om zaken te verbeteren op prijs gesteld (meerkeuze antwoord)



100

Medewerkerstevredenheid : Informatie en communicatie 1.

Ik vind dat de communicatie binnen onze organisatie goed verloopt (meerkeuze antwoord)

2.

Iedereen binnen onze organisatie is op de hoogte van de missie en doelen (meerkeuze antwoord)

3.

Belangrijke externe informatie wordt snel en duidelijk gecommuniceerd binnen de organisatie (meerkeuze antwoord)



101

Mewerkerstevredenheid : Werkomstandigheden 1.

De hoeveelheid buitenlicht op uw werkplek is voldoende. (meerkeuze antwoord)

2.

U hebt voldoende ruimte om uw werk goed te doen (meerkeuze antwoord)

3.

De hoeveelheid geluid op uw werkplek stoort u niet (meerkeuze antwoord)



102

Medewerkerstevredenheid : Uw werkinstelling 1.

Ik kan mijn werk goed organiseren (meerkeuze antwoord)

2.

Ik kan duidelijk mijn grenzen trekken tegenover in- en externe klanten (meerkeuze antwoord)

3.

Ik geef aan als ik teveel werk aangeboden krijg (meerkeuze antwoord)



103

Medewerkerstevredenheid : Uw oordeel over de organisatie 1.

Ik vind mijn werk in overeenstemming met mijn salariëring (meerkeuze antwoord)

2.

In onze organisatie zijn de werkprocessen goed georganiseerd (meerkeuze antwoord)

3.

Binnen onze organisatie worden goede prestaties erkend (meerkeuze antwoord)



104

Medewerkerstevredenheid : Suggesties ter verbetering 1.

Wat ervaart u als het meest belastend in uw werk?

2.

Welke verbeteringen binnen uw organisatie hebben volgens u prioriteit om uw tevredenheid te vergroten?

3.

Welke verbeteringen zou u zelf willen realiseren om uw tevredenheid te verhogen?

4.

U heeft alle vragen van het medewerkerstevredenheidsonderzoek ingevuld. Heeft u vragen of opmerkingen of heeft u vragen gemist?


105

Paragraaf 10.2: De vragensets verdeeld over 11 onderwerpen Deze beoordelingsmatrix is de leidraad voor ieder onderzoek. Per vragenset is de keuze van de doelgroep belangrijk. Afdeling Directie Management Verkoop binnendienst Verkoop buitendienst Marketing Inkoop Financiën After Sales Magazijn Productie Klanten

Particpanten Ja X X X X X X X X X X

Participanten nee

X



106

Hoofdstuk 11: Activiteit CRM functionaliteiten De activiteit gewenste CRM-functionaliteiten bevat een lijst met functionaliteiten die bijdragen aan de CRMstrategie en bovendien met behulp van een CRM-systeem ondersteund kunnen worden. In de activiteit CRM-functionaliteiten kunt u aangeven welke functionaliteiten al in de organisatie worden gebruikt. Daarnaast kunt u vermelden welke functionaliteiten wenselijk dan wel noodzakelijk zijn en wat de verwachte impact zal zijn. De functionaliteiten zijn geordend op basis van de volgende hoofdfuncties:    

Centraal beschikbaar stellen van klantgegevens Ondersteunen van marketingprocessen Ondersteunen van salesprocessen Ondersteunen van serviceprocessen


107

Paragraaf 11.1: Praktijk voorbeeld De structuur van de activiteit verdeeld over verschillende onderwerpen



108

Paragraaf 11.2: Activiteit vragensets “CRM-functionaliteiten” Strategische doelstellingen: centraal beschikbaar stellen van klantgegevens Met CRM wil ik: [CRM klantgegevens centraal beschikbaar hebben]

Pakketwensen : centraal beschikbaar stellen van klantgegevens a.

Kunnen opvragen van: NAWTE-gegevens

b.

Kunnen opvragen van: aantal vestigingen

c.

Kunnen opvragen van: aantal werknemers



109

Strategische doelstellingen: ondersteunen van marketingprocessen Met CRM wil ik het: [CRM marketingprocessen ondersteunen]

Pakketwensen : ondersteunen van marketingprocessen 1.

Beslissingen nemen over het soort klanten dat ik aan mijn klantendatabase wil toevoegen

2.

Beslissingen nemen over het soort klanten dat ik in mijn klantenbase wil weren

3.

Klanten kunnen typeren (bijvoorbeeld met labels A,B,C)


Strategische doelstellingen: ondersteunen van salesprocessen Met CRM wil ik: [CRM salesprocessen ondersteunen]

Pakketwensen : ondersteunen van salesprocessen 1. Inzicht in afnameprofiel per klant (hoeveel neemt de klant af gedurende bepaalde tijdseenheid en welke producten en of diensten hij afneemt.

2. Inzicht in afnameprofiel per klantsegment of -cluster (hoeveel is door de klant afgenomen gedurende het jaar 3.

Inzicht in inhoud face to face gesprekken die met klant hebben plaatsgevonden



110

Strategische doelstellingen: ondersteunen van serviceprocessen Met CRM wil ik: [CRM serviceprocessen ondersteunen]

Pakketwensen: ondersteunen van serviceprocessen 1.

Inzicht in overeengekomen afspraken m.b.t. de te leveren service

2.

Inzicht in garantietermijn van de door klant afgenomen service

3.

Inzicht in datum en aard klantcall



111


Particpanten Ja


Participanten nee X

X X X X X X X X X X



112

Hoofdstuk 12: Activiteit Klachtenmanagement De kwaliteit binnen uw organisatie van klachtafhandeling wordt bepaald door interne procedures en de tevredenheid van de klant. Er zijn dan ook twee activiteiten binnen klachtenmanagement: éen gericht op uw organisatie en éen waarin de mening van klanten wordt gevraagd. Mond tot mond reclame is volgens recente onderzoeken vaak het belangrijkste middel om nieuwe klanten te werven . Een bijzonder goede afhandeling van een klacht zal vaak leiden tot gratis en positieve mond tot mondreclame en zal een positieve uitwerking hebben voor uw organisatie. Omgekeerd kan een slecht afgehandelde klacht negatieve invloed op uw resultaten hebben.


113

Paragraaf 12.1: De activiteit verdeeld over 4 onderwerpen Procedures 1.

Alle klachten in uw organisatie worden vastgelegd.

2.

Alle klachten in uw organisatie worden volgens procedure vastgelegd.

3.

Er is een bepaalde systematiek om klachten vast te leggen.



114

Organisatie 1.

Binnen de organisatie is iemand op directieniveau verantwoordelijk voor de klachtenprocedures.

2.

Individuele klantgegevens zijn snel op te roepen.

3.

De beslissingsbevoegdheid om klachten af te handelen ligt laag genoeg in de organisatie.



115

Kwaliteit 1.

De klant kan zijn klacht gemakkelijk indienen.

2.

Binnen 24 uur wordt er op alle klachten gereageerd.

3.

Klachten worden afgehandeld binnen de termijn afgesproken met de klant.



116

Resultaten 1.

Klachten worden periodiek geanalyseerd.

2.

Klachten worden per klacht aan de directie gerapporteerd.

3.

De directie ontvangt periodiek een klachtenrapportage.



117


Particpanten Ja


Participanten nee X

X X X X X X X X X X



118

Hoofdstuk 13: Klantsegmentatie Paragraaf 13.1: Inleiding Meten is weten. Dat dit ook voor marketing en verkoop geldt klinkt misschien vreemd maar, het kan. Dit hoofdstuk biedt de helpende hand om klantenbestanden te analyseren en hierdoor een effectief relatiebeheer toe te passen. De CYP Klantsegmentatie, is mede geïnspireerd door de Customer Marketing methode van Jay Curry, wij danken hem in het bijzonder, een in de praktijk bewezen methode. Veel bedrijven die deze methode toepassen zien een verhoging van de klanttevredenheid, het klantrendement, de klantfocus en uiteindelijk een verhoging van de winst!

Hoe toe te passen? Binnen de CYP Klantsegmentatie tool zitten opdrachten, deze zijn uit dit hoofdstuk verwijderd. Deze tool kan apart besteld worden via www.checkyourprocess.com/contact. Binnen dit hoofdstuk zullen wij u zo veel mogelijk uitgewerkte praktijk voorbeelden tonen.


119

Paragraaf 13.2: Wat is klantsegmentatie Vraag een ondernemer hoeveel klanten hij heeft en hij zegt: “te weinig. Nooit genoeg”. Alsof het aantal dé bepalende factor is in het verhogen van de verdiensten. Want wie zegt dat alle klanten bijdragen aan het resultaat? In een B2B omgeving is het een stelregel dat 20% van de klanten zorgt voor 80% van de omzet. Dit betekent dat 8 van de 10 klanten weinig bijdraagt. Veelal krijgen deze klanten echter wel veel aandacht en (management)tijd. Als ondernemer wil je tevreden klanten en sta je niet met een stopwatch naast z’n bureau. “Helaas, meneer De Koning, uw tijd is om, u moet nu meer gaan afnemen om mijn tijd aan u te rechtvaardigen”. Dit is een situatie die niet wenselijk is en (gelukkig) maar weinig voorkomt.

Klanten zijn in te delen naar de waarde die ze opbrengen. Zo kun je een indeling maken naar A-klanten, B-klanten, C-klanten en D-klanten. Curry en Wurtz kwamen eind jaren negentig met de klantenpiramide, zie figuur 2 voorbeeld van een standaard klantsegmentatie. Door de juiste grenswaardes te bepalen wordt inzichtelijk hoe de verdeling aantal klanten/omzet is. In andere woorden: het wordt zichtbaar op welke spreekwoordelijke kurk de organisatie drijft. Aangezien klantbestedingen niet statisch zijn en er altijd ontwikkelingen zijn in aanwas, ontwikkeling en behoud van klanten is het zinvol om piramides te maken van verschillende opeenvolgende jaren. Door deze naast elkaar te leggen ontstaat inzicht in de dynamiek van het bestand. Hoeveel klanten zijn bijvoorbeeld de afgelopen jaren meer gaan besteden? Wordt er nu meer met minder klanten verdiend of is dat juist andersom? Het antwoord op deze vragen is bruikbare input voor commercieel beleid. De keuze voor marketing, sales of service kan bepaald worden.

A 4% van de klanten

B C

80% van de klanten

1% van de klanten

15% van de klanten

D inactief prospects suspects


120

Voor een beter begrip van de bovenstaande klantenpiramide worden enkele termen op de volgende pagina uitgelegd. In de verdere paragrafen gaan we uitgebreid in op deze klantenpiramide. De waarde van de klantenpiramide neemt toe als actieve klanten ingedeeld worden in categorieën van gedrag dat essentieel is voor het succes van de organisatie, zoals bijvoorbeeld verkoopomzet. Wij adviseren om te starten met een ‘standaard’ klantenpiramide, die gevormd wordt door het clusteren van klanten in vier categorieën verkoopomzet, zoals te zien is in bovenstaand figuur ‘A-klanten’, ‘B-klanten’, ‘C-klanten’ en ‘D-klanten’. 

Actieve klanten : klanten die gedurende een bepaalde periode – bijvoorbeeld het afgelopen jaar goederen of diensten bij een organisatie hebben gekocht. (Dit is afhankelijk van de branche waarin de organisatie zich bevindt en de omloopsnelheid van de producten.)

    

A-klanten - de bovenste 1% van de actieve klanten in termen van verkoopomzet. (Als een organisatie 1000 actieve klanten heeft, zouden de ‘A-klanten’ de eerste 10 klanten op de lijst zijn.) B-klanten - de volgende 4% van de actieve klanten in termen van verkoopomzet. (Als een organisatie 1000 actieve klanten heeft, zijn de ‘B-klanten’ de volgende 40 klanten op de lijst.) C-klanten - de volgende 15% van de actieve klanten in termen van verkoopomzet. (Als een organisatie 1000 actieve klanten heeft, zijn de ‘C-klanten’ de volgende 150 klanten op de lijst.) D-klanten - de overige 80% van de actieve klanten in termen van verkoopomzet. (Als een organisatie 1000 actieve klanten heeft, zijn de ‘D-klanten’ de overige 800 klanten op de lijst.)

  

Inactieve klanten: Consumenten of organisaties die in het verleden omzet bij de organisatie hebben gegenereerd, maar niet in de afgelopen periode (bijvoorbeeld 12 maanden of langer. Afhankelijk van de omloopsnelheid van het product).



Prospects: Consumenten of organisaties waar de organisatie een relatie mee heeft opgebouwd, maar die nog geen goederen of diensten hebben afgenomen.



Suspects: Consumenten of organisaties voor wie producten of diensten van de organisatie iets kunnen betekenen, maar waarmee nog geen relatie is.


121

Paragraaf 13.3: Wetmatigheden Het is goed te realiseren dat er wetmatigheden zijn in de omgang met het klantenbestand. Hieronder staan een aantal wetmatigheden die voor bijna alle bedrijven opgaan, zowel grote als kleine bedrijven. Wetmatigheid #1

A

20% van de klanten 80% van de omzet

B C

80% van de omzet

D inactief

80% van de klanten 20% van de omzet

80% van de omzet prospects

De 20 – 80 regel. Een regel die is ontwikkeld door Pareto (1906). Hij ontdekte dat slechts 20% van de klanten zorgt voor 80% van de totale omzet. Hierdoor is het belang van customer marketing nog groter. Wie zijn deze 20%?

suspects

Vrijwel elke klantenpiramide, bewijst de geldigheid van het 80/20 principe van Pareto. Er zijn natuurlijk enkele variaties, van 70/30 tot 90/10. Maar de omzetanalyse valt bijna altijd in het 80/20 gebied. De omzetverdeling van onze voorbeelden zijn ook heel normaal; dat wil zeggen, de omzetbijdrage per klantsegment verschilt niet sterk. Er zijn uitzonderingen: enkele business-to-business bedrijven halen veel omzet uit een heel klein aantal klanten. De klantenpiramide zal deze kwetsbaarheid onthullen.

bestaande klanten 90% van de omzet

A B

Wetmatigheid #2 70% tot 90% van de omzet is afkomstig van bestaande klanten.

C D inactief prospects

nieuwe klanten 10% van de omzet

Nieuwe klanten maken maar een klein deel van de omzet uit.

suspects

Wetmatigheid #3 A B

marketing budget 30%

C D inactief prospects

marketing budget 70%

70% van het marketing budget wordt niet aan klanten besteedt. Het werven van nieuwe klanten staat centraal in de bedrijfsvoering van organisaties. Traditioneel ligt het in de aard van de verkoop en marketing om meer aandacht te geven aan het werven van nieuwe klanten dan het behouden van bestaande klanten.

suspects

In combinatie met de eerste twee bevindingen, waaruit blijkt dat een bedrijf in feite afhankelijk is van een kleine groep “bestaande” klanten is dit een opvallende tegenstrijdigheid!


122

Wetmatigheid # 4 Een klant die verteld wordt een “slechte klant” te zijn, wreekt zich. Verlieslatende klanten? En echt zoveel? Daar moet iets aan gedaan worden. De eerste stap is dan om de potentie te bepalen. Is de verlieslatende klant toch potentieel interessant (in termen van euro’s), dan kan de klant verder ontwikkeld worden, zodat hij meer gaat besteden (en hogerop in de piramide komt). Eveneens kan gedacht worden aan een prijsverhoging of het verlagen van het serviceniveau (resp. omzetverhoging en kosten verlagen). Staat het als een paal boven water dat de klant ook potentieel niet interessant is en alleen maar geld kost, dan is een exit-strategie het beste. Op een nette manier aangeven dat er alternatieven zijn, bijvoorbeeld door te verwijzen naar de concurrentie, is altijd te verkopen en behoudt de reputatie van de organisatie. Vertel een klant nooit dat hij ongewenst is. Klanten zijn mondig en in deze tijd met social media heel goed in staat om heel snel anderen te beïnvloeden, al dan niet via twitter of customer reviews of erger: youtube-filmpjes die in no-time de wereld over gaan.

Wetmatigheid #5 Al wat aandacht krijgt, groeit. Door de focus te leggen op winstgevende klanten (te vinden in de 10%) wordt groei gerealiseerd. Het adagium hier is: focus op behoud van deze groep en ontwikkel ze verder tot (nog) betere klanten. Cross-, up-, en deep-sell zijn mogelijk, omdat klant en organisatie elkaar steeds beter leren kennen. Er ontstaat ruimte in tijd, aandacht en budget voor deze winstgevende klanten, omdat de inspanningen op het grootste deel van de klanten (de mindere klanten) zijn teruggebracht (dan wel vanuit een goedkoper bedieningsconcept worden verricht).


123

Paragraaf 13.4: Registratie en Analyse Met behulp van de CYP Klantsegmentatie tool gaan we nauwkeurig kijken naar de omzet en mogelijkheden van het klantenbestand. Klanten die de mogelijkheid hebben om te groeien krijgen meer aandacht. Klanten die slechts een klein deel van de omzet genereren krijgen minder aandacht. Na een klantanalyse blijkt welke klanten dat zijn. In dit hoofdstuk worden de registratie en de analyse stap voor stap behandeld. Registratie van historische data Bij het meten en analyseren van klantgegevens is het essentieel om klantgegevens te bezitten. In veel gevallen blijkt het voor vele bedrijven een lastige opgave om zelfs de meest elementaire klantgegevens boven water te halen. Hier komt het belang van ICT weer eens om de hoek kijken. Hoe beter de informatie is opgeslagen, hoe makkelijker en sneller klantenbestanden raad gepleegd en geanalyseerd kunnen worden. In de eerste fase is het van belang dat een klantenbestand geschikt gemaakt wordt. Een klantenbestand dat geschikt gemaakt moet worden voor analyse bestaat altijd uit de volgende onderdelen. 1. 2.

Klant identificatienummer of klantnaam Historische omzet van een bepaalde periode (bijvoorbeeld 2 jaar geleden)

Deze gegevens zijn essentieel voor het maken van een analyse. Uiteraard kan de database worden uitgebreid met meer velden zoals:  De accountmanager van de klant  Geografische informatie van de klant  Bruto winst per klant  Loyaliteit van de klant  Productgroepen  Etc. Vormen van piramidegrenzen. Om een gedegen klantanalyse uit te voeren is het belangrijk dat klanten opgedeeld kunnen worden. Dit segmenteren kan worden gedaan op basis van verschillende variabelen. In deze handleiding zullen verschillende variabelen gebruikt worden. Van belang is het indelen van klanten in segmenten/”hokjes”. We gaan onderscheid maken tussen de klanten. Dit doen we op basis van omzet. We gaan nu beginnen met de eerste fase van de klantsegmentatie, de registratie. Stap 1 “voer de basisgegevens in” heeft alles te maken met fase 1 registratie. In deze fase gaan we de klantendata analyseren. De klantsegmentatie zal stap voor stap worden behandeld en zal worden gebaseerd op basis van één variabele, omzet. Door een segmentatie te maken op basis van omzet worden de klanten in verschillende groepen ingedeeld. Elke groep heeft zijn eigen karakteristieke eigenschappen. Voor het maken van een analyse is een zekere basiskennis van MS Excel vereist. De klantsegmentatie kent verschillende stappen: Stap 1: Invoeren basisgegevens Stap 2: Sorteren van klanten op basis van de omzet Stap 3: Ranking van klanten Stap 4: Cumuleren van omzet Stap 5: Het klantaandeel berekenen Stap 6: Het omzetaandeel berekenen Stap 7: Het segmenteren van klanten Stap 8: Samenvatting van klanten op basis van de omzet


124

Stap 1: Invoeren van basisgegevens De eerste stap van een klantenanalyse is het maken van een klantenoverzicht. Dit is een eenvoudige procedure die weergeeft hoe het klantenbestand is opgebouwd en welke klant zich op welke positie bevindt. Hiervoor dienen eerst alle klantgegevens die over een klant beschikbaar zijn ingevoerd te worden. In het onderstaande voorbeeld hebben we een aantal variabelen genomen. Als deze niet bekend kunt ook volstaan met alleen omzet.   

Omzet jaar 1 Nettowinst jaar 1 Loyaliteit in jaren

Klantnummer 25001 25002 25003 25004 25005 25006 25007 25008 25009 25010 25011 25012 25013 25014 25015 25016 25017 25018 25019 25020 25021

Naam klant xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx

Omzet jaar 1 2455 74364 47894 484 4829 7680 37821 27897 33062 4897 0 25440 2 8202 1800 27879 389973 81678 127890 289 32

Nettowinst jaar 1 1228 37182 23947 194 1932 3072 22693 16738 19837 1469

Loyaliteit in jaren 6 4 5 2 3 1 1 9 1 8

7632 1 2461 540 8364 233984 16336 25578 58 6

6 4 5 1 2 2 8 2 3 5

Voorbeeld stap 1


125

Stap 2: Sorteren van klantgegevens Door de klanten te sorteren op omzet kan er in één oogopslag gezien worden bij welke klanten de organisatie de meeste omzet draait. In de oefencase Jay staat uitgelegd hoe dit sorteren precies in zijn werk gaat. Naam klant

Omzet jaar 1

Nettowinst jaar 1

Loyaliteit in jaren

xxxxxxxxxxxxxx

890786

89079

6

xxxxxxxxxxxxx

564368

56437

1

xxxxxxxxxxxxxx

457890

-2500

6

xxxxxxxxxxxxxx

389973

233984

2

xxxxxxxxxxxxxx

127890

25578

2

xxxxxxxxxxxxxx

94323

9432

1

xxxxxxxxxxxxxx

90181

18036

2

xxxxxxxxxxxxxx

89073

44537

2

xxxxxxxxxxxxxx

84678

8468

6

xxxxxxxxxxxxxx

81678

16336

8

xxxxxxxxxxxxxx

74364

37182

4

xxxxxxxxxxxxxx

58390

29195

6

xxxxxxxxxxxxxx

56865

-5687

1

xxxxxxxxxxxxxx

47894

23947

5

xxxxxxxxxxxxxx

37896

7579

7

xxxxxxxxxxxxxx

37821

22693

1

xxxxxxxxxxxxxx

37821

18911

3

xxxxxxxxxxxxxx

34567

17284

5

xxxxxxxxxxxxxx

34567

17284

1

xxxxxxxxxxxxxx

33062

19837

1

Voorbeeld van stap 2


126

Stap 3: Ranking van klanten Zodra de klanten zijn gesorteerd op omzet, kan er aan elke klant een ranking gegeven worden. Op de manier kan eenvoudig te zien zijn welke plaats een klant heeft op basis van de omzet. Naam klant

Omzet jaar 1

Nettowinst jaar 1

Loyaliteit in jaren

Ranking

xxxxxxxxxx

890786

89079

6

1

Xxxxxxxxxx

564368

56437

1

2

xxxxxxxxxx

457890

-2500

6

3

Xxxxxxxxxx

389973

233984

2

4

xxxxxxxxxx

127890

25578

2

5

xxxxxxxxxx

94323

9432

1

6

xxxxxxxxxx

90181

18036

2

7

xxxxxxxxxx

89073

44537

2

8

xxxxxxxxxx

84678

8468

6

9

xxxxxxxxxx

81678

16336

8

10

xxxxxxxxxx

74364

37182

4

11

xxxxxxxxxx

58390

29195

6

12

xxxxxxxxxx

56865

-5687

1

13

xxxxxxxxxx

47894

23947

5

14

xxxxxxxxxx

37896

7579

7

15

xxxxxxxxxx

37821

22693

1

16

xxxxxxxxxx

37821

18911

3

17

xxxxxxxxxx

34567

17284

5

18

xxxxxxxxxx

34567

17284

1

19

xxxxxxxxxx

33062

19837

1

20

Voorbeeld van stap 3


127

Stap 4: Cumuleren van omzet Nadat de klanten in het klantenbestand zijn gerankt, wordt de klantomzet gecumuleerd.

Naam klant

Omzet jaar 1

Nettowinst jaar 1

Loyaliteit in jaren

Ranking

Omzet cumulatief

890786

89079

6

1

890786

564368

56437

1

2

1455154

457890

-2500

6

3

1913044

389973

233984

2

4

2303017

127890

25578

2

5

2430907

94323

9432

1

6

2525230

90181

18036

2

7

2615411

89073

44537

2

8

2704484

84678

8468

6

9

2789162

81678

16336

8

10

2870840

74364

37182

4

11

2945204

58390

29195

6

12

3003594

56865

-5687

1

13

3060459

47894

23947

5

14

3108353

37896

7579

7

15

3146249

37821

22693

1

16

3184070

37821

18911

3

17

3221891

34567

17284

5

18

3256458

34567

17284

1

19

3291025

33062

19837

1

20

3324087

Voorbeeld stap 4


128

Stap 5: Het klantaandeel berekenen Voor het segmenteren van de klanten op basis van de omzet is het klantaandeel een belangrijk moment. Dit klantaandeel wordt berekend op basis van het aantal klanten en de klanten met de hoogste omzet staan bovenaan. Zo kunnen de klanten in een vervolgstadium eenvoudig gesegmenteerd worden op basis van de omzet. Naam klant

Omzet jaar 1

Nettowinst jaar 1

Loyaliteit in jaren

Ranking

Omzet cumulatief

Klantaandeel

890786

89079

6

1

890786

0,46%

564368

56437

1

2

1455154

0,91%

457890

-2500

6

3

1913044

1,37%

389973

233984

2

4

2303017

1,83%

127890

25578

2

5

2430907

2,28%

94323

9432

1

6

2525230

2,74%

90181

18036

2

7

2615411

3,20%

89073

44537

2

8

2704484

3,65%

84678

8468

6

9

2789162

4,11%

81678

16336

8

10

2870840

4,57%

74364

37182

4

11

2945204

5,02%

58390

29195

6

12

3003594

5,48%

56865

-5687

1

13

3060459

5,94%

47894

23947

5

14

3108353

6,39%

37896

7579

7

15

3146249

6,85%

37821

22693

1

16

3184070

7,31%

37821

18911

3

17

3221891

7,76%

34567

17284

5

18

3256458

8,22%

34567

17284

1

19

3291025

8,68%

33062

19837

1

20

3324087

9,13%

Voorbeeld stap 5


129

Stap 6: Het omzet aandeel berekenen Niet alleen is het klantaandeel een interessant gegeven, ook het omzetaandeel van de klant is zeer interessant om de omzetverdeling van het klantenbestand te achterhalen.

Naam klant

Omzet jaar 1

Nettowinst jaar 1

Loyaliteit in jaren

Ranking

Omzet cumulatief

Klantaandeel

Gecumuleerd omzetaandeel

890786

89079

6

1

890786

0,46%

22,03%

564368

56437

1

2

1455154

0,91%

35,98%

457890

-2500

6

3

1913044

1,37%

47,30%

389973

233984

2

4

2303017

1,83%

56,95%

127890

25578

2

5

2430907

2,28%

60,11%

94323

9432

1

6

2525230

2,74%

62,44%

90181

18036

2

7

2615411

3,20%

64,67%

89073

44537

2

8

2704484

3,65%

66,87%

84678

8468

6

9

2789162

4,11%

68,97%

81678

16336

8

10

2870840

4,57%

70,99%

74364

37182

4

11

2945204

5,02%

72,83%

58390

29195

6

12

3003594

5,48%

74,27%

56865

-5687

1

13

3060459

5,94%

75,68%

47894

23947

5

14

3108353

6,39%

76,86%

37896

7579

7

15

3146249

6,85%

77,80%

37821

22693

1

16

3184070

7,31%

78,73%

37821

18911

3

17

3221891

7,76%

79,67%

34567

17284

5

18

3256458

8,22%

80,52%

34567

17284

1

19

3291025

8,68%

81,38%

33062

19837

1

20

3324087

9,13%

82,20%

Voorbeeld stap 6


130

Stap 7: Het segmenteren van klanten Nu alle vorige stappen zijn uitgevoerd kunnen de klanten worden ingedeeld naar vier segmenten. Kijk hierbij naar het klantaandeel, deze helpt je te bepalen in welk segment een klant hoort, op basis van de omzet. Schrijf iedere klant in de database aan een segment toe. Denk hierbij aan de volgende criteria: 1. Heeft de klant een klantnummer? Zo ja, dan is het een klant. Zo nee, dan deel deze klant in bij de prospects. 2. Staan er klanten in die het afgelopen jaar geen omzet hebben opgeleverd? Zo ja, deel deze klant in bij de inactieve klanten. Zo nee, dan is het een bestaande klant. Segmentatie van de bestaande klanten:  A-klanten: ongeveer 1% van de klanten  B-klanten: de volgende 4% van de klanten  C-klanten: de volgende 15% van de klanten  D-klanten: de overblijvende klanten Tip: Vul bij het segmenteren de klassenindeling omzet in, op basis van de bovenstaande segmentatieregel.

Wegingsfactoren indicatoren:

Omzet:

5

Klassenindeling Omzet

Naam

Van

Tot

Scores:

A

564368

<

5

B

81678

564368

4

C

7890

81678

3

D

1

7890

2

Omzet jaar 1

N-winst jaar 1

Ranking

89079

Loyal in jaren 6

890786

1

564368

56437

1

457890

-2500

389973

233984

127890

Omzet cumulatief

Klantaandeel

Gecumuleerd omzetaandeel

Klant segment

890786

0,46%

22,03%

A

2

1455154

0,91%

35,98%

A

6

3

1913044

1,37%

47,30%

B

2

4

2303017

1,83%

56,95%

B

25578

2

5

2430907

2,28%

60,11%

B

94323

9432

1

6

2525230

2,74%

62,44%

B

90181

18036

2

7

2615411

3,20%

64,67%

B

89073

44537

2

8

2704484

3,65%

66,87%

B

84678

8468

6

9

2789162

4,11%

68,97%

B

81678

16336

8

10

2870840

4,57%

70,99%

B

74364

37182

4

11

2945204

5,02%

72,83%

C

58390

29195

6

12

3003594

5,48%

74,27%

C

56865

-5687

1

13

3060459

5,94%

75,68%

C

47894

23947

5

14

3108353

6,39%

76,86%

C

37896

7579

7

15

3146249

6,85%

77,80%

C

37821

22693

1

16

3184070

7,31%

78,73%

C

37821

18911

3

17

3221891

7,76%

79,67%

C

34567

17284

5

18

3256458

8,22%

80,52%

C

34567

17284

1

19

3291025

8,68%

81,38%

C

33062

19837

1

20

3324087

9,13%

82,20%

C

Voorbeeld stap 7


131

Stap 8: Samenvatting van klanten op basis van de omzet Alle benodigde gegevens staan onder elkaar in de klantdatabase. Maar wat zeggen deze rijen en kolommen nu? Door een simpele en eenvoudige samenvatting te maken kan de gehele database afgelezen worden. Deze samenvatting zegt hoeveel klanten er per segment zijn, wat de gemiddelde omzet per segment is en de gemiddelde omzet per klant in dat segment. Samenvatting klantsegmentatie omzet A-klanten B-klanten C-klanten D-klanten Totaal actieve klanten Inactieve klanten Prospects Suspects Totaal klanten

Segment A B C D Inactief Prospect Suspect

Klant in segment 2 8 33 176 219 25 26

Totaal omzet per segment Klantaandeel Omzetaandeel Gem. omzet per klant € 1.455.154,00 0,91% 35,98% € 727.577,00 € 1.415.686,00 3,65% 35,01% € 176.960,75 € 741.786,00 15,07% 18,34% € 22.478,36 € 431.479,00 80,37% 10,67% € 2.451,59 € 4.044.105,00 100,00% 100,00% € 18.466,23

51

Voorbeeld van stap 8 .


132

Paragraaf 13.5: Uitbreiding met overige variabelen Een klantsegmentatie op basis van de omzet geeft waardevolle informatie. Hoe ziet het klantportfolio eruit als er variabelen worden toegevoegd aan de database? Zijn de A-klanten op basis van de omzet dan nog wel A-klanten? Een goed klantportfolio beperkt zich niet tot één variabele. Echter heeft iedere onderneming zijn eigen variabelen en manier van segmenteren. Overige variabelen die binnen dit hoofdstuk worden gebruikt zijn:  Loyaliteit in jaren van klant  Nettowinst klant Als er meerdere variabelen aan bod komen in met klantportfolio management, dan is het belangrijk om met wegingsfactoren te gaan werken. In onderstaand figuur is hiervan een voorbeeld te zien. Hierbij zijn de variabelen omzet en loyaliteit gebruikt. De variabele omzet heeft een wegingsfactor van 5 en de variabele loyaliteit heeft een wegingsfactor van 2. Deze wegingsfactoren kunnen zelf ingevuld worden. Belangrijk is dat dit in overleg gaat met de opdrachtgever.

Wegingsfactoren indicatoren:

Omzet:

5 Klassenindeling Omzet

Van

Tot

Scores:

A

564368

<

5

B

81678

564368

4

C

7890

81678

3

D

1

7890

2

Nettowinst:

3

Loyaliteit:

Klassenindeling Nettowinst Van

Tot

2 Klassenindeling Loyaliteit

Scores:

Van

Tot

Klassenindeling

Scores:

Van

Tot

Segment

20000

<

5

7

<

5

44

<

A

10000

20000

4

5

7

4

37

44

B

0

10000

3

3

5

3

29

37

C

-10000

0

2

1

3

2

0

29

D

Voorbeeld wegingsfactoren

Het segmenteren op basis van de overige variabelen kent ook een aantal stappen: Stap 1: Bepaling van de te segmenteren variabelen Stap 2: Definiëren van wegingsfactoren Stap 3: Indelen van klassen per variabele Stap 4: Bepalen van scores per variabele Stap 5: Toekennen van scores van de klant Stap 6: Toekennen van gewogen score van de klant Stap 7: Berekenen van totaalscore van de klant Stap 8: Berekenen van het klantaandeel Stap 9: Het segmenteren van klanten Stap 10: Het maken van een samenvatting van het klantportfolio


133

Stap 1 Bepaling van de te segmenteren variabelen Welke variabele wil je meten? Stap 2 Definiëren van wegingsfactoren Hoe belangrijk zijn de variabelen waar je mee werkt? Ken hier een weging aan toe. Stap 3 Indelen van klassen per variabele Om de omzet in te delen in klassen is het van belang om eerst deze variabele te segmenteren op basis van een stappenplan. Van daaruit kan er met dezelfde klassenindeling verder gesegmenteerd worden. Het indelen van de klassen van de variabele loyaliteit kan worden gedaan in overleg met de opdrachtgever. Is een klant qua loyaliteit een A-klant na vier jaar klant te zijn, of na tien jaar. Dit is sterk afhankelijk van de branche waarin de organisatie zit. Stap 4 Bepalen van scores per variabele Welke score krijgen A-klanten ten opzichte van D-klanten per variabele? Zie onderstaand voorbeeld. Wegingsfactoren Omzet:indicatoren: Klassenindeling Omzet Van Tot A 564368 < B 81678 564368 C 7890 81678 D 1 7890

5 Scores: 5 4 3 2

Nettowinst: 3 Klassenindeling Nettowinst Van Tot Scores: 20000 < 10000 20000 0 10000 -10000 0

5 4 3 2

Loyaliteit: 2 Klassenindeling Loyaliteit Van Tot Scores: 7 < 5 7 3 5 1 3

5 4 3 2

Van 44 37 29 0

Klassenindeling Tot Segment < A 44 B 37 C 29 D

Voorbeeld stap 4 Stap 5 Toekennen van scores van de klant Als de scores bepaald zijn kan er nagegaan worden per klant in welke klasse deze zich bevindt en welke score deze krijgt per variabele. Dit kan gedaan worden met behulp van een als-formule.

Stap 6 Toekennen van gewogen score van de klant Na het toekennen van de scores per klant kan de score worden vermenigvuldigd met de wegingsfactor.

Stap 7 Berekenen van de totaalscore van de klant Tel de gewogen scores van de variabelen bij elkaar op. Sorteer daarna op basis van de totaalscore de klanten van groot naar klein.

Stap 8 Ranking van klanten Rank de klanten in de database op dezelfde manier als bij de omzet.

Stap 9 Berekenen van klantaandeel Bereken het klantaandeel per klant op basis van het totaal.


134

Stap 10 Het segmenteren van klanten Nu alle vorige stappen zijn uitgevoerd kunnen de klanten worden ingedeeld naar vier segmenten. Kijk hierbij naar het klantaandeel, deze helpt je te bepalen in welk segment een klant hoort, op basis van de omzet. Schrijf iedere klant in de database aan een segment toe. Denk hierbij aan de volgende criteria: Heeft de klant een klantnummer? Zo ja, dan is het een klant. Zo nee, dan deel deze klant in bij de prospects. Staan er klanten in die het afgelopen jaar geen omzet hebben opgeleverd? Zo ja, deel deze klant in bij de inactieve klanten. Zo nee, dan is het een bestaande klant. Segmentatie van de bestaande klanten:  A-klanten: ongeveer 1% van de klanten  B-klanten: de volgende 4% van de klanten  C-klanten: de volgende 15% van de klanten  D-klanten: de overblijvende klanten Tip: Vul bij het segmenteren de klassenindeling van de totaalscore in, op basis van de bovenstaande segmentatieregel. Zie onderstaand voorbeeld. Wegingsfactoren Omzet: indicatoren: Klassenindeling Omzet Van Tot A 564368 < B 81678 564368 C 7890 81678 D 1 7890

Klantnummer Naam klant 25031 25146 25018 25017 25019 25085 25047 25003 25034 25008 25075 25028 25002 25063 25053 25025 25007 25037 25042 25044

Omzet jaar 1 890786 564368 81678 389973 127890 89073 58390 47894 84678 27897 23456 90181 74364 34567 457890 37896 37821 11338 10303 9891

5 Scores:

Nettowinst jaar 1 89079 56437 16336 233984 25578 44537 29195 23947 8468 16738 14074 18036 37182 17284 -2500 7579 22693 1134 824 4946

5 4 3 2

Loyaliteit in jaren 6 1 8 2 2 2 6 5 6 9 8 2 4 5 6 7 1 10 7 8

Nettowinst: 3 Klassenindeling Nettowinst Van Tot Scores: 20000 < 10000 20000 0 10000 -10000 0

Score omzet 5 5 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3

Gewogen score omzet 25 25 20 20 20 20 15 15 20 15 15 20 15 15 20 15 15 15 15 15

Score nettowinst 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 4 4 5 4 2 3 5 3 3 3

5 4 3 2

Loyaliteit: 2 Klassenindeling Loyaliteit Van Tot Scores: 7 < 5 7 3 5 1 3

Gewogen score nettowinst 15 15 12 15 15 15 15 15 9 12 12 12 15 12 6 9 15 9 9 9

Score loyaliteit 4 2 5 2 2 2 4 4 4 5 5 2 3 4 4 5 2 5 5 5

Gewogen score loyaliteit 8 4 10 4 4 4 8 8 8 10 10 4 6 8 8 10 4 10 10 10

Totaal score 48 44 42 39 39 39 38 38 37 37 37 36 36 35 34 34 34 34 34 34

5 4 3 2

Van 44 37 29 0

Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Klassenindeling Tot Segment < A 44 B 37 C 29 D

Klantaandeel cumulatief 0,46% 0,91% 1,37% 1,83% 2,28% 2,74% 3,20% 3,65% 4,11% 4,57% 5,02% 5,48% 5,94% 6,39% 6,85% 7,31% 7,76% 8,22% 8,68% 9,13%

Classificatie A A B B B B B B B B B C C C C C C C C C

Voorbeeld stap 10


135

Stap 11 Het maken van een samenvatting van het klantportfolio Alle benodigde gegevens staan onder elkaar in de klantdatabase. Maar wat zeggen deze rijen en kolommen nu? Door een simpele en eenvoudige samenvatting te maken kan de gehele database afgelezen worden. Deze samenvatting zegt hoeveel klanten er per segment zijn, wat de gemiddelde omzet per segment is en de gemiddelde omzet per klant in dat segment. Op basis van deze gegevens kunnen vele klantscenario’s losgelaten worden. Hier gaan in het volgende hoofdstuk op verder.

Samenvatting klantsegmentatie omzet Segment A B C D

A-klanten B-klanten C-klanten D-klanten Totaal actieve klanten Inactieve klanten Prospects Suspects Totaal klanten

Inactief Prospect Suspect

Klant in segment 2 8 33 176 219 25 26

Totaal omzet per segment Klantaandeel Omzetaandeel Gem. omzet per klant € 1.455.154,00 0,91% 35,98% € 727.577,00 € 1.415.686,00 3,65% 35,01% € 176.960,75 € 741.786,00 15,07% 18,34% € 22.478,36 € 431.479,00 80,37% 10,67% € 2.451,59 € 4.044.105,00 100,00% 100,00% € 18.466,23

51

Samenvatting klantsegmentatie criteria A-klanten B-klanten C-klanten D-klanten Totaal klanten Inactieve klanten Prospects Suspects Totaal klanten

Segment A B C D Inactief Prospect Suspect

Klant in segment 2 9 44 164 219 25 26

Totaal omzet per segment Klantaandeel Omzetaandeel € 1.455.154,00 0,91% 35,98% € 930.929,00 4,11% 23,02% € 1.152.886,00 20,09% 28,51% € 505.136,00 74,89% 12,49% € 4.044.105,00 100,00% 100,00%

Gem. omzet per klant € 727.577,00 € 103.436,56 € 26.201,95 € 3.080,10 € 18.466,23

Voorbeeld stap 11


136

Paragraaf 13.6: Wat kun je er nu mee? Het meten en analyseren van klanten is zeer belangrijk. Op deze manier kan een organisatie sturen op een effectief klantportfolio management. Dit kan niet bepaald worden zonder te meten. Je hebt nu de stappen doorlopen. Dit is echter een continue proces en herhaling is belangrijk. In hoeverre kloppen de NAW gegevens van de klanten nog, en is de contactpersoon nog wel de juiste? Dit zijn essentiële gegevens. Een klantsegmentatie is een erg waardevolle analyse omdat:  het voor de medewerkers van de gehele organisatie duidelijk gemaakt kan worden welke klanten echt de meeste aandacht verdienen.  het helpt om de salesforce zo efficiënt mogelijk in te zetten.  analyse van de A en B klanten (goed voor 80% van de omzet) duidelijk maakt in welke branches nieuwe klanten gezocht moeten worden en met welke kenmerken.  bleeders zichtbaar worden, waardoor er maatregelen genomen kunnen worden om hier verandering in te brengen.  vergelijkingen in kosten tussen het upsellen en werven van nieuwe klanten zichtbaar gemaakt kunnen worden. Oei, een klant gedraagt zich anders! Het kan zeer goed zijn dat een klant veel meer besteld dan in het begin was gepland. In plaats van een C-klant lijkt deze klant een B-klant te worden. Dit moet natuurlijk gestimuleerd worden vanuit de organisatie. Hier zijn vele strategieën voor en door de customer marketing worden deze gedragingen van de klant snel opgespoord. Wat voor een invloed hebben veranderingen van klanten op de totale omzet van een organisatie? Dit kan in kaart worden gebracht door middel van wat-als scenario’s. Met deze wat-als scenario’s kunnen effecten van klantverschuivingen worden geanalyseerd. Op basis van de effecten kunnen klantdoelstellingen worden opgesteld. In het onderstaande figuur is zichtbaar gemaakt hoe deze wat-als scenario’s er uit kunnen zien. In het onderstaande voorbeeld is er alleen een scenario geschetst met de variabele omzet.

Segmenten in piramide

Klanten in segment

Klanten erbij

A

2

1

B

9

Klanten eraf 1

Nieuwe indeling

Omzet

3

€ 2.182.731,00 €

727.577,00

8

€ 1.415.686,00 €

-176.960,75 224.783,60

C

44

45

€ 1.011.526,36 €

D

164

164

€

Totaal actief

219

220

€ 4.062.571,23 €

1

Potentieel winstmarge

402.059,98 775.399,85

Voorbeeld wat-als scenario Op het gebied van het opstellen van doelstellingen zijn er vier verschillende klantdoelstellingen: 1. 2. 3. 4.

Klantretentie : het behoud van hetzelfde aantal klanten per segment Klantmigratie: er voor zorgen dat een klant voor meer of minder omzet gaat zorgen, zodat het in een ander klantsegment komt. Klantacquisitie: het aantrekken van nieuwe klanten en zo het aantal actieve klanten laten toenemen Afstoten van klanten: verliesgevende klanten of klanten die de organisatie niet meer wil bedienen afstoten.



137

Hoofdstuk 14: Het presenteren van de resultaten Nadat de meningen en antwoorden online zijn verwerkt, dienen de resultaten geanalyseerd en gepresenteerd te worden. In dit hoofdstuk wordt op een simpele wijze ingegaan hoe de resultaten aan een organisatie te presenteren.

Wij hebben een 3-tal verschillende voorbeeldpresentaties van cases geselecteerd. De grafieken en tabellen kunnen binnen CYP geselecteerd en gepresenteerd worden. De interpretatie van deze weergave is verder aan de adviseur, partner of student.


138

Paragraaf 14.1: Voorbeeldpresentatie 1 Deze case / presentatie gaat over een toeleverancier binnen de automotive branche. De probleemstelling is alvolgt te definiëren: Voer met CYP zowel een intern als extern onderzoek uit binnen 4 dochters van de holding en presenteer de resultaten aan de respectievelijke directies.


139

Voorbeeld presentatie 1 Hier een overzicht van de gemeten activiteiten van zowel de interne en externe analyse.

De gemeten onderwerpen van de activiteit “klantonderzoek”. Hier is gekozen om eerst deze activiteit te presenteren.


140

Voorbeeld presentatie 1 Hier een overzicht van het klantonderzoek onder de drie bedrijven. Met daarin het aantal klanten die zijn uitgenodigd en de respons hierop. Uit dit overzicht blijkt dat de respons niet erg hoog is. Maar de belangrijkste klanten hebben het wel ingevuld.

De resultaten van de activiteit “klantonderzoek” gehouden bij bedrijf 1. Gepresenteerd met daarin de scores en een aantal conclusies.


141

Voorbeeld presentatie 1 De resultaten van het onderwerp wensen en behoeften, weer gegeven als de top 3 van stijgers en dalers.

De resultaten van het onderwerp “voor & nazorg” in een standaard tabel gepresenteerd. Met de conclusies hierin verwerkt.


142

Voorbeeld presentatie 1 De resultaten van het onderwerp “website & webshop” in een standaard tabel gepresenteerd. Met de conclusies hierin verwerkt.

De resultaten van het onderwerp “imago” in een standaard tabel gepresenteerd. Met de conclusies hierin verwerkt.


143

Voorbeeld presentatie 1 De resultaten van de activiteit “klantonderzoek” gehouden bij bedrijf 2. Gepresenteerd met daarin de scores en een aantal conclusies.

De resultaten van het onderwerp wensen en behoeften, weer gegeven als de top 3 van stijgers en dalers.


144

Voorbeeld presentatie 1 De resultaten van het onderwerp “voor en nazorg” in een standaard tabel gepresenteerd. Met de conclusies hierin verwerkt.

De resultaten van het onderwerp “bereikbaarheid & communicatie” in een standaard tabel gepresenteerd. Met de conclusies hierin verwerkt.


145

Voorbeeld presentatie 1 Totaal overzicht van de activiteit “klantonderzoek” Het klantoordeel betreffende deze drie bedrijven is redelijk tot goed te noemen.

Hiermede is de presentatie van het externe gedeelte afgerond. Uiteraard moet het bedrijf zelf bepalen hoe dit verder uit te werken cq te verbeteren.

Vervolgens beginnen we met de presentatie van het interne onderzoek. Te beginnen bij de activiteit “bedrijfsstrategie ” verdeeld over drie onderwerpen


146

Voorbeeld presentatie 1 Hier de resultaten op een specifieke vraag. Binnen het onderwerp.

Hier de resultaten op een specifieke vraag. Binnen het onderwerp.


147

Voorbeeld presentatie 1 Hier de resultaten op een aantal specifieke vragen. Binnen het onderwerp.

Hier een aantal conclusies betreffende de activiteit “bedrijfsstrategie”.


148

Voorbeeld presentatie 1 Nu worden de resultaten van de activiteit “marketing & sales” gepresenteerd.

De resultaten van het onderwerp Marketing” gehouden onder 3 medewerkers van deze afdeling met daarin de scores en een aantal opvallende conclusies. .


149


Hier de resultaten op een tweetal specifieke vragen. Binnen het onderwerp.


150


De resultaten van het onderwerp “Sales” gehouden onder 33 medewerkers verdeeld over drie bedrijven, met daarin de scores per bedrijf en een aantal opvallende conclusies.


151

Voorbeeld presentatie 1 De resultaten op een drietal specifieke vragen. Binnen het onderwerp.

De resultaten op een tweetal specifieke vragen. Binnen het onderwerp.


152

Voorbeeld presentatie 1 Hier een aantal conclusies betreffende de activiteit “marketing & sales”.

Nu worden de resultaten van de activiteit “swot & positionering” verdeeld over 8 onderwerpen gepresenteerd.


153

Voorbeeld presentatie 1 Totaal overzicht van drie bedrijven gehouden onder 6 medewerkers van de activiteit “SWOT & Positionering” met daarin een aantal opvallende conclusies.

Op een andere manier gepresenteerd.


154

Voorbeeld presentatie 1 De resultaten op een tweetal specifieke vragen. Binnen het onderwerp.



155


Hier een aantal opvallende conclusies betreffende de activiteit “SWOT & Positionering”.


156

Voorbeeld presentatie 1 Nu worden de resultaten van de activiteit “Leadmanagement” verdeeld over 6 onderwerpen gepresenteerd.

Totaal overzicht van de vier bedrijven gehouden onder 39 medewerkers van de activiteit “Leadmanagement” met daarin verwerkt een aantal opvallende conclusies. .


157




158




159

Voorbeeld presentatie 1 Hier een aantal opvallende conclusies betreffende de activiteit “Leadmanagement”.

Nu worden de resultaten van de activiteit “Interne klantgerichtheid” verdeeld over 4 onderwerpen gepresenteerd.


160

Voorbeeld presentatie 1 Totaal overzicht van de vier bedrijven gehouden onder 39 medewerkers van de activiteit “Interne klantgerichtheid” met daarin verwerkt een aantal opvallende conclusies.

Totaal overzicht van de vier bedrijven gehouden onder 39 medewerkers van de activiteit “Leadmanagement” met daarin verwerkt de meest uit het oog springende conclusies. Maar dan weergegeven per onderwerp.


161

Voorbeeld presentatie 1 De resultaten op een aantal specifieke vragen. Binnen het onderwerp.

De resultaten op een aantal specifieke vragen. Binnen het onderwerp.


162




163




164




165


` Hier een aantal opvallende conclusies betreffende de activiteit “Interne klantgerichtheid”.


166

Voorbeeld presentatie 1 Nu komt het presenteren van de activiteit “medewerkerstevredenheid” aan bod. Totaal overzicht van de vier bedrijven geclusteerd naar afdelingen en gehouden onder 91 medewerkers met daarin verwerkt een aantal opvallende conclusies.

Anders weergegeven.


167

Voorbeeld presentatie 1 De resultaten op een aantal specifieke vragen binnen een onderwerp

De resultaten op een aantal specifieke vragen binnen een onderwerp


168

Voorbeeld presentatie 1 De resultaten op een aantal specifieke vragen binnen een onderwerp

Hier een aantal opvallende conclusies betreffende de activiteit “medewerkerstevredenheid”.


169

Paragraaf 14.2: Voorbeeldpresentatie 2 Deze case/presentatie gaat over een service verlenend bedrijf binnen het landelijk wegennet, en net waar iets anders gepresenteerd. Hier eigenlijk dezelfde probleemstelling voer met CYP een intern en extern onderzoek uit en presenteer deze.


170

Voorbeeld presentatie 2 Totaal overzicht met daarin verwerkt de scores en het aantal respondenten verdeeld over 6 activiteiten van het interne onderzoek.

Hier een aantal opvallende conclusies betreffende de activiteit “bedrijfsstrategie” (1)


171

Voorbeeld presentatie 2 Hier een aantal opvallende conclusies betreffende de activiteit “bedrijfsstrategie” (2)

Hier een uitleg over de activiteit “SWOT & Positionering”.


172

Voorbeeld presentatie 2 Totaal overzicht gehouden onder 4 medewerkers van de activiteit “SWOT & Positionering”.

Totaal overzicht per onderwerp en per afdeling


173

Voorbeeld presentatie 2 Hier een aantal opvallende conclusies betreffende het onderwerp “positionering” (1)

Idem (2)


174

Voorbeeld presentatie 2 Hier een aantal opvallende conclusies betreffende het onderwerp “sterktes”.

Een aantal opmerkingen van de medewerkers komende uit de open vragen.


175

Voorbeeld presentatie 2 Hier een aantal opvallende conclusies betreffende het onderwerp “zwaktes”.



176

Voorbeeld presentatie 2 Hier een aantal opvallende conclusies betreffende het onderwerp “kansen”.



177

Voorbeeld presentatie 2 Hier een aantal opvallende conclusies betreffende het onderwerp “bedreigingen”.



178

Voorbeeld presentatie 2 Hier een uitleg over de activiteit “Sales & Marketing”.

Totaal overzicht gehouden onder 4 medewerkers van de activiteit “Sales & Marketing”.


179

Voorbeeld presentatie 2 En per afdeling

“ Hier een aantal opvallende conclusies betreffende het onderwerp “marketing”


180

Voorbeeld presentatie 2 Idem maar dan op het onderwerp “marketingcommunicatie”.

Hier een aantal opvallende conclusies betreffende het onderwerp “sales”


181

Voorbeeld presentatie 2 Hier een uitleg over de activiteit “Leadmanagement”.

Totaal overzicht gehouden onder 2 medewerkers van de activiteit “Leadmanagement”.


182

Voorbeeld presentatie 2 Hier een overzicht van de activiteit “Leadmanagement” verdeeld over 6 onderwerpen gepresenteerd.

Totaal overzicht activiteit “Leadmanagement” weergave scores per onderwerp


183

Voorbeeld presentatie 2 Totaal overzicht activiteit “Leadmanagement” weergegeven per afdeling

Hier een aantal opvallende conclusies betreffende de activiteit “Leadmanagement”.


184

Voorbeeld presentatie 2 Een aantal opmerkingen van de medewerkers komende uit de open vragen.

Hier een uitleg over de activiteit “Medewerkerstevredenheid”.


185

Voorbeeld presentatie 2 Totaal overzicht gehouden onder 32 medewerkers van de activiteit “medewerkerstevredenheid”.

Weergave per afdeling


186

Voorbeeld presentatie 2 Weergave middels een spider diagram

Hier worden een aantal positieve en minder positieve punten onder de aandacht gebracht.


187

Voorbeeld presentatie 2 Een aantal opvallend heden



188

Voorbeeld presentatie 2 Een aantal opvallende conclusies betreffende de activiteit `medewerkerstevredenheid..

Hier een uitleg over de activiteit “Interne klantgerichtheid”.


189

Voorbeeld presentatie 2 Totaal overzicht gehouden onder 5 medewerkers van de activiteit “interne klantgerichtheid”.

Totaal overzicht activiteit “Interne klantgerichtheid” weergave scores per onderwerp en afdeling.


190

Voorbeeld presentatie 2 Een aantal opvallende conclusies betreffende de activiteit “interne klantgerichtheid”.

Hier een uitleg over het onderwerp “klanttevredenheid”.


191

Voorbeeld presentatie 2 Totaal overzicht gehouden onder 55 klanten verdeeld over drie klantgroepen.

Totaal overzicht van de scores bij de desbetreffende klantgroepen.


192

Voorbeeld presentatie 2 Totaal overzicht betreffende een specifieke klantgroep verdeeld over de diverse onderwerpen.



193


Totaal overzicht betreffende een specifieke klantgroep verdeeld over de diverse onderwerpen.


194

Voorbeeld presentatie 2 Een aantal opmerkingen van de medewerkers komende uit de open vragen



195

Voorbeeld presentatie 2 Totaal overzicht betreffende een specifieke klantgroep verdeeld over de diverse onderwerpen.



196


Totaal overzicht activiteit “klantonderzoek” met daarin verwerkt de meest uit het oog springende conclusies.


197

Paragraaf 14.3: Voorbeeldpresentatie 3 De derde en tevens laatste case / presentatie gaat over een internationaal opererend productiebedrijf, wederom in een andere vorm gepresenteerd. De probleemstelling is hetzelfde als de tweede case.


198

Voorbeeld presentatie 3 Hier een overzicht van de interne analyse met daarin de resultaten van de verschillende activiteiten.

Totaal overzicht activiteit “bedrijfsstrategie” verdeeld over2 onderwerpen gehouden onder 7 medewerkers.


199

Voorbeeld presentatie 3 Overzicht van een aantal opvallende conclusies

Totaal overzicht activiteit “marketing en salesprocessen” gehouden onder 15 medewerkers.


200

Voorbeeld presentatie 3 Totaal overzicht verdeeld over de twee onderwerpen, gehouden onder 15 medewerkers en weergegeven per afdeling.

Overzicht van een aantal opvallende conclusies


201

Voorbeeld presentatie 3 Totaal overzicht verdeeld over 8 onderwerpen en gehouden onder 12 medewerkers

Idem maar dan weergegeven per afdeling.


202




203




204


Idem maar dan weergegeven per afdeling.


205




206


Totaal overzicht verdeeld over 4 onderwerpen en gehouden onder 25 medewerkers


207

Voorbeeld presentatie 3 Totaal overzicht verdeeld over 4 onderwerpen en gehouden onder 25 medewerkers, weergegeven per afdeling.



208




209


Idem maar dan per afdeling weergegeven


210




211

Voorbeeld presentatie 3 Vervolgens gaan we de activiteit “klantsegmentatie” presenteren. Te beginnen met een aantal voordelen.

Een aantal gebruikte criteria om een goede klantsegmentatie op te zetten.


212

Voorbeeld presentatie 3 Totaal overzicht van de activiteit “klantsegmentatie”

Totaal overzicht activiteit “klantonderzoek” gehouden onder de 11 grootste klanten..


213





214

Hoofdstuk 15: Publicatie MKB rapport juni 2011 Dit hoofdstuk bevat de gepubliceerd resultaten van 5 jaar onderzoek uitgevoerd met CYP binnen het MKB. Betreffende het onderwerp “hoe presenteren MKB organisaties op het gebied van commerciële processen.

.


215

Managementsamenvatting In de afgelopen vijf jaren heeft Check Your Process bij MKB organisaties de commerciële processen onder de loep genomen. Het onderzoek bevat vijf kritieke bedrijfsprocessen: klantgerichtheid, leadmanagement, SWOT en positionering, medewerkertevredenheid en klanttevredenheid. Aan dit onderzoek hebben organisaties uit diverse branches deelgenomen: dienstverlening, bouwnijverheid en overig (detailhandel non food, transport en horeca & recreatie). De centrale vraag in dit rapport luidt dan ook: hoe presteren MKB organisaties op het gebied van commerciële processen? Resultaten Het onderdeel, klantgerichtheid, laat zien dat er nog veel ruimte is voor verbetering. Op een 5 punts likert schaal scoort dit onderdeel net geen 3 (drie staat gelijk aan neutraal). De cultuur om klantgericht te handelen is over het algemeen aanwezig. Het onderdeel ‘meten’ toont veel ruimte voor verbetering. Hiermee wordt gedacht aan zaken als het meten van de klanttevredenheid, het bijhouden van klachtregistratie en het up to date houden van alle klantgegevens. Opvallend is dat de zakelijke dienstverleners op het onderdeel meten zeer zwak scoren (1,91). Het onderdeel leadmanagement geeft inzicht in het omgaan met leads (potentiële klanten) en scoort gemiddeld een 2,57 en is daarmee een onderbelicht onderwerp binnen het MKB. Hoewel het contact met bijvoorbeeld prospects net aan neutraal is (bijna een 3), verdient het onderdeel ‘resultaat en kosten’ met een score van 2,0 meer aandacht. Uit de resultaten van leadmanagement kan geconcludeerd worden dat organisaties over het algemeen niet actief bezig zijn met het genereren van leads. Organisaties weten niet wat het resultaat van hun inspanningen is en hoeveel geld ze hieraan kwijt zijn. Er dient een duidelijke structuur te komen in het leadmanagement proces waardoor inzichtelijk kan worden gemaakt wat een lead oplevert en wie er verantwoordelijk is voor de opvolging. Daarnaast hebben organisaties nauwelijks het besef dat het behouden van een klant vele malen goedkoper is dan het aantrekken van nieuwe klanten. SWOT en positionering gaat in op de aanwezige kennis van de markt (kansen & bedreigingen), en de positie van de eigen organisatie (sterktes & zwaktes) en de manier waarop de organisatie zich positioneert in het hoofd van de afnemer. Dan zie je een beperkt zicht op de markt. Medewerkers zijn over het algemeen onvoldoende op de hoogte van kansen en bedreigingen (2,75). Dit vind je terug in een (te) beperkt zicht op klantwensen en behoeften en te weinig kennis van de kracht van concurrenten. Hier liggen goede kansen om de eigen, toekomstgerichte, positionering te verbeteren. Hoe denken de medewerkers en de klanten over de organisatie; hoe tevreden zijn zij? Dit staat centraal in het vierde en vijfde onderdeel (medewerkertevredenheidsonderzoek en klantonderzoek). De score van medewerkertevredenheid is een van de sterkere punten van het MKB (3,44). Als de interne communicatie verbeterd zou worden zou dit de kracht van bedrijven nog verder verbeteren! Vooral omdat wij zien dat er een sterk verband is met de tevredenheid van klanten. Uit klantonderzoek blijkt dat klanten tevreden zijn over de organisatie, de tevredenheid scoort hier een 3,8. Klanten zijn meer tevreden dan de medewerkers en er wordt, in de ogen van de klanten, goed ingespeeld op de wensen en behoeften. De website en de eventuele webshop worden lager beoordeeld. Tot slot Dit onderzoek laat zien dat de onderzochte MKB organisaties wisselend presteren op de vijf kritieke commerciële processen. De klanttevredenheid en de medewerkertevredenheid scoren voldoende, maar bij de overige processen kunnen MKB organisaties veel verbeteren en structureren. Dit zal uiteindelijk een positieve invloed hebben op het rendement van de organisatie. Over het algemeen kan geconcludeerd worden dat organisaties te weinig aandacht besteden aan: het meten van hun commerciële processen, de interne communicatie en het werken met en up to date houden van klantinformatiesystemen. Ook dient er meer aandacht besteed te worden aan klantsegmentatie. Een uitgebreid overzicht van conclusies en aanbevelingen is terug te vinden in hoofdstuk 6 van dit rapport. © Check Your Process 2012. CYP is een geregistreerd handelsmerk. Alle rechten voorbehouden.

216

Opbouw van de rapportage Deze rapportage bevat een onderzoek naar de commerciële processen. In deze rapportage zijn enkel de commerciele processen behandeld waarbij branche-overschrijdende bevindingen te constateren zijn. In het rapport worden algemeen geldende bevindingen vermeld en wordt er een kort overzicht gegeven van de resultaten per branche. De processen die in deze rapportage worden behandeld zijn: klantgerichtheid, leadmanagement, SWOT & positionering, medewerkertevredenheidsonderzoek en klantonderzoek. Hierbij moet vermeld worden dat de gegevens gaan over de onderzoeken die zowel door de afstudeerders van de HAN als CYP zelf zijn uitgevoerd. Voordat in hoofdstuk 5 de resultaten en bevindingen van deze commerciële processen worden weergegeven wordt in hoofdstuk 2 beschreven wat de methode van onderzoek is en de manier waarop deze rapportage tot stand is gekomen. Hoofdstuk 3 beschrijft hoe het onderzoekstraject in zijn werk gaat. In hoofdstuk 4 wordt uitgelegd wat het profiel is van de deelgenomen bedrijven en de respons van de medewerkers. Hoofdstuk 6 toont de top-5 meest voorkomende adviezen om de knelpunten op te lossen.


217

Methode van onderzoek Het verzamelen van de data voor deze rapportage is in september 2007 van start gegaan en is doorgelopen tot februari 2011. Per onderzoek wordt een organisatie geheel geanalyseerd en doorgemeten. Uit deze analyse en meting kwamen knelpunten naar voren die werden verbeterd en geïmplementeerd. Opstellen vragenlijst In overleg met de organisatie waar het onderzoek is uitgevoerd is bepaald welke processen wel of niet gemeten worden. De vragenlijsten bevatten voornamelijk gesloten (matrix-) vragen en maakt gebruik van de vijfpunts likert schaal, waarbij de medewerker wordt ondervraagd over zijn eigen handelen op het gebied van de verschillende processen. Hierbij is 5 de hoogste score en 1 de laagste. Voordat een onderzoek met behulp van Check Your Process van start gaat, wordt in overleg met het betrokken management gesproken over representatieve groepen die bepaalde vragenlijsten in moeten vullen. Dit kan een paar medewerkers, maar ook de gehele populatie zijn. De input van de analyse wordt gegeven door medewerkers en klanten van de organisatie, ook wel participanten genoemd in deze rapportage. De geselecteerde medewerkers die bij de deelnemende organisatie werkzaam zijn, krijgen de mogelijkheid hun mening en visie over diverse procesaspecten te geven. Een reden hiervoor is om een dwarsdoorsnede van de organisatie te maken zodat te achterhalen valt hoe alle afdelingen over de commerciële processen denken en oordelen. Het onderzoek is een beschrijvend, kwantitatief, online onderzoek dat met behulp van de CYP analysetool is uitgevoerd. Doordat het online is uitgevoerd kan iedere participant de vragenlijst in zijn of haar eigen tijd invullen. De onderzoekpopulatie is op de hoogte gebracht door een digitale uitnodiging, die aan het begin van het onderzoek (week 1 of 2) verstuurd wordt. Een herinnering wordt vaak in week 3 of 4 verzonden. Uitvoeren onderzoek Alle branche-overschrijdende processen zijn vergeleken en geanalyseerd. Dit is gedaan door alle organisaties die hebben deelgenomen aan het onderzoek onderling te vergelijken en hier een gemiddelde van te nemen. Allereerst is er een algemene beschrijving gemaakt van de deelnemende organisaties. Vervolgens is er ook gekeken naar de branches waaruit de organisaties afkomstig waren.


218

Het onderzoekstraject Het onderzoekstraject neemt een aantal weken in beslag en de duur van het onderzoek is mede afhankelijk van de responstijd van de medewerkers en klanten. In de weken dat het onderzoekstraject loopt meet, analyseert en presenteert Check Your Process de commerciële bedrijfsprocessen van de organisatie. Tijdens dit onderzoek zijn er twee fases te onderscheiden: 



Fase 1: Door middel van de CYP methodiek worden de commerciële processen (intern en extern) gemeten en geanalyseerd. De knelpunten van de organisatie, die uit de analyse naar boven worden gehaald, worden gepresenteerd als verbetervoorstellen aan de organisatie. Fase 2: Indien er behoefte is binnen de organisatie, wordt er na de presentatie, in overleg met één van de Check Your Process partners, gesproken over het verbeteren en implementeren van knelpunten die naar voren komen.

De meting Check Your Process heeft een uitgebreide bibliotheek voor het meten en analyseren van de commerciële processen. Hierin onderscheidt Check Your Process een interne en externe analyse. Interne analyse De interne analyse geeft inzicht in de effectiviteit van de interne bedrijfsprocessen. De verschillende processen die Check Your Process onderzoekt:        

Bedrijfsstrategie Sales & Marketing SWOT & Positionering Leadmanagement Klantgerichtheid CRM functionaliteiten Medewerkertevredenheid Klantsegmentatie

Externe analyse Met de vragenset voor de externe bedrijfsprocessen krijgt de organisatie inzicht in de tevredenheid van haar klanten. Analyse Uit de input van de medewerkers, komen gegevens naar voren. De gegevens van de externe analyse en de interne analyse worden met elkaar vergeleken en gecombineerd met informatie uit interviews en eigen kennis. Hieruit komen knelpunten naar voren. Voor de belangrijkste knelpunten worden verbeterpunten voorgesteld, deze worden gepresenteerd aan de organisatie. In overleg met de organisatie en de CYP partners worden één of meerdere knelpunten verbeterd en geïmplementeerd. Nadat de organisatie kiest welk knelpunt verbeterd wordt, wordt er in samenwerking met de betrokken medewerkers een plan van aanpak opgesteld. Het draait hierbij om “hoe” het verbetervoorstel geïmplementeerd moet worden. Dit mondt uit in een implementatieplan en het daadwerkelijk implementeren van de verbetering.


219

4 Respons en profiel Hoofdstuk 4 beschrijft de respons van de medewerkers en klanten die hebben deelgenomen, gevolgd door een profielschets van de organisaties opgedeeld per branche.

4.1 Respons In de afgelopen vier jaar hebben verschillende organisaties meegewerkt aan het Check Your Process onderzoek. De uitgevoerde onderzoeken hadden een gemiddelde respons van intern 44% en extern 27%. De lage respons is niet opvallend, het is sterk afhankelijk van enerzijds de medewerking van de medewerkers en anderzijds de juistheid van e-mailadressen van de klanten van de onderzochte bedrijven. In tabel 4.1 staan alle respons cijfers per proces vermeldt. Onderzoek

Aantal uitgenodigde medewerkers / klanten

Respons

Responspercentage

Intern proces onderzoek Klantgerichtheid Leadmanagement SWOT & Positionering Medewerkertevredenheid Totaal

1.351 990 990 901 4.232

554 307 327 595 1.783

47% 31% 33% 66% 44%

Extern proces onderzoek Klantonderzoek Totaal

6.381 6.381

1.375 1.375

27% 27%

Tabel 4.1 Responsoverzicht

4.2 Profiel Alle organisaties die hebben deelgenomen komen uit het MKB en hebben niet meer dan 250 werknemers. Deze organisaties zijn afkomstig uit verschillende branches: dienstverlening, bouwnijverheid en overig (detailhandel non food, transport en horeca & recreatie). Tabel 4.2 geeft de gemiddelde leeftijd van de organisaties. Branche Dienstverlening Bouwnijverheid Overig Totaal

Gemiddelde leeftijd van de organisaties 48 51 72 57

Tabel 4.2 Gemiddelde leeftijd van de deelgenomen organisaties per branche

Alle organisaties die deel hebben genomen zijn voornamelijk gevestigd in de provincie Gelderland. Tweederde van deze organisaties zijn gevestigd in de regio Arnhem en Nijmegen. Een aantal organisaties zijn onder andere afkomstig uit de provincie Zeeland, Groningen en Limburg.


220

Resultaten en onderzoek In dit hoofdstuk worden de resultaten van alle uitgevoerde onderzoeken beschreven. Dit wordt per proces gedaan. Allereerst zal worden beschreven wat het proces inhoudt en waar het inzicht in geeft, gevolgd door de gegevens die uit de onderzoeken naar voren komen. Na de vermelding van de algemene gegevens wordt er kort ingegaan op de scores per branche.

5.1 Klantgerichtheid Klantgerichtheid is de mate waarin medewerkers in staat zijn aan de wensen en behoeften van de klant te voldoen. Klantgerichtheid is een serie van activiteiten die als doel hebben de klant dat te leveren wat zij verwacht. In feite gaat het over de behandeling van klanten zoals u zelf behandeld wil worden. Door de voortdurende economische uitdagingen zet de Europese productie- en dienstensector sterkere klantgerichtheid bovenaan de agenda. Acht op de tien Europese managers zijn van mening dat een sterke klantgerichtheid de belangrijkste factor is om een duurzame economische groei te realiseren. Sterkere klantenbinding, grotere loyaliteit en een hogere kwaliteit van de dienstverlening worden als belangrijke speerpunten 1 gezien. Als klantgerichtheid steeds belangrijker wordt, hoe scoren organisaties op het gebied van klantgerichtheid? De klantgerichtheid van organisaties is meetbaar. De klantgerichtheid in dit rapport gaat in op hoe de medewerker denkt over de klant. Het meten van de klantgerichtheid gebeurt door meningen en antwoorden van de medewerkers te koppelen aan scores. Hiermee wordt achterhaald in hoeverre medewerkers de klant centraal stellen in al hun activiteiten. Verbeteren van klantgerichtheid is zeer effectief. Het kost relatief weinig en levert relatief veel op. Zodra een organisatie investeert in het verbeteren van de klantgerichtheid kan dit een mogelijke rendementsverhoging van 15% opleveren. Check Your Process analyseert de klantgerichtheid op vier aspecten. Op basis hiervan wordt de klantgerichtheid van de organisatie gemeten.  Organisatie gaat in op de structuur van de organisatie, de regels en processen die de klantgerichtheid versterken en op de skills van leidinggevenden en medewerkers op het gebied van klantgerichtheid. Ook gaat dit aspect in op de aanwezige klantinformatiesystemen die klantgerichtheid kunnen versterken.  Cultuur haakt in op het denken en doen van de medewerkers op het gebied van klantgerichtheid en de rol van het management hierin.  Communicatie behandelt de wijze van onderlinge communicatie en de communicatie naar de klant.  Meten gaat in op de vraag of de organisatie klachten registreert en hier daadwerkelijk iets mee doet en of de organisatie de tevredenheid onder haar klanten voldoende toetst.

1

Onderzoek Mercuri Urval: Klantfocus aanjager voor economische groei


221

Klantgerichtheid in het MKB De gemiddelde score van klantgerichtheid is 2,97. Gezien de gemiddelde score zit er een groot verschil tussen het gemiddelde van de groep en de excellente situatie. Hieruit valt op te maken dat de ondervraagde organisaties veel kunnen verbeteren als het gaat om hun klantgerichtheid. Figuur 5.1 toont hoe elk aspect van klantgerichtheid scoort. Te zien is dat het aspect cultuur de hoogste score heeft en meten het laagste. En meten is juist de start van verbetering.

Figuur 5.1 Scores klantgerichtheid (554 participanten)

Branchegegevens klantgerichtheid De organisaties die hebben deelgenomen aan de onderzoeken zijn afkomstig uit verschillende branches. Dit is voor Check Your Process een reden om deze branches onderling te vergelijken op het gebied van klantgerichtheid. In tabel 5.1 zijn de scores weergegeven van de verschillende branches. Branches

Totaal

Dienstverlening

Bouwnijverheid

Overig

Aantal participanten

554

240

222

92

Onderwerp Interne klantgerichtheid

2.97

2.85

2.90

3.32

Aspecten Organisatie Cultuur Communicatie Meten

3.14 3.39 3.04 2.28

2.99 3.40 3.06 1.91

3.09 3.28 2.85 2.36

3.47 3.66 3.38 2.75

Tabel 5.1 Branchegegevens klantgerichtheid

Te zien is dat het aspect meten bij elke branche de laagste score heeft. Ook het aspect cultuur scoort bij alle branches het hoogst. In de branche bouwnijverheid heeft het aspect communicatie een veel lagere score dan de overige branches.


222

Resultaten klantgerichtheid Organisaties vinden veelal dat ze beschikken over de goede mensen om klanten te woord te staan. Ook het denken en doen van de medewerkers is volgens hen in het kader van klantgerichtheid. Medewerkers weten hoe ze zich moeten opstellen tegenover de klant, dit bevestigt 80% van de ondervraagde medewerkers. Organisaties zijn bezig met het klantgericht handelen; 81% van de medewerkers geeft aan dat de klant centraal staat in haar missie en de bedrijfsuitvoering. Echter wordt er niet gemeten of de klant dit zo ervaart. 73% van de ondervraagde medewerkers zegt dat hun organisatie geen klanttevredenheidsonderzoeken uitvoert. Ook zegt 84% van de ondervraagde medewerkers dat de organisatie geen acties uitvoert om de klanttevredenheid te verhogen. De kennis die bekend is over klanten wordt door 64% van de ondervraagde organisaties intern niet gedeeld. Medewerkers geven ook aan dat 83% van de klantinformatiesystemen niet up to date zijn. De meest voorkomende problemen bij organisaties zijn het meten van de klanttevredenheid, het registreren van klantgegevens en klachten. Dit is echter noodzakelijk om de klantgerichtheid te kunnen versterken. 46% van de ondervraagde organisaties geeft aan dat de klachten geregistreerd worden. Echter komt er uit de onderzoeken naar voren dat er voor slechts 13% van de klachten maatregelen getroffen worden. Klachten worden door 65% van de ondervraagde medewerkers als bedreiging gezien. 35% ziet een klacht als kans ter verbetering van de klantgerichtheid.


223

Leadmanagement Leadmanagement betreft het werven van klanten en het hele proces dat daar op gericht is. Leads vormen een belangrijke bron voor een organisatie. Het managen van leads is daarom een belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering. Hoe gaan organisaties om met nieuwe klanten? Worden alle leads opgevolgd? Hoe effectief zijn de campagnes? Hoe actief is de organisatie als het gaat om werven van nieuwe leads? Hoe worden leads geregistreerd in het klanteninformatiesysteem? Één van de meest effectieve manieren om de omzet op korte termijn te verhogen is het hanteren van een effectief en gestructureerd leadmanagement systeem. Gartner geeft aan dat organisaties die systematisch een leadmanagement systeem hanteren, 10% zullen groeien in omzet. Check Your Process meet hoe effectief het leadmanagement van de organisatie is en waar mogelijke kansen voor de organisatie liggen. Als het gaat om leadmanagement onderscheidt Check Your Process een aantal fasen in het leadproces. Aan de hand van deze fasen is er een effectieve vragenset opgebouwd die achterhaald hoe leadmanagement bij organisaties is. Deze fasen zijn: 

 

  

Generen van leads het is voor organisaties belangrijk om de herkomst van leads te achterhalen. Hoe zijn leads in contact gekomen met de organisatie? Hiermee kan achteraf gekeken worden welke instrumenten het meest effectief zijn. Versturen van informatie hoe snel kan een organisatie opgevraagde informatie opsturen? Vastleggen van informatie via welke communicatie-instrumenten maken leads kennis met de organisatie? Wordt deze informatie vastgelegd? En waarin wordt deze informatie geregistreerd? Hoe transparant is deze informatie voor de medewerkers? Kwalificeren van leads welke procedures zijn er voor het vastleggen en toedelen van leads? Contact met prospects hoe vaak heeft de organisatie contact met prospects? Worden alle gegevens vastgelegd in een klantinformatiesysteem? Zijn gegevens voor betrokken medewerkers inzichtelijk? Resultaten en kosten hoeveel leads zijn er klant geworden? Ligt de organisatie op schema met het behalen van doelstellingen? Hoe effectief is de communicatie-inzet?


224

Leadmanagement in het MKB Organisaties die hebben deelgenomen aan het onderzoek scoren op het gebied van leadmanagement gemiddeld een 2.57. Hieruit kan worden opgemaakt dat organisaties veel kunnen verbeteren als het gaat om leadmanagement, aangezien er een groot verschil zit tussen de gemiddelde en excellente score. Figuur 5.2 toont de resultaten per aspect bij de ondervraagde organisaties. In de grafiek is te zien dat de organisaties bij alle onderdelen onder de 3.0 scoren. De aspecten die het laagst scoren zijn kwalificeren van leads en resultaten & kosten. Het aspect dat het hoogst scoort is contact met prospects.

Figuur 5.2 Scores leadmanagement (307 participanten)

Branchegegevens leadmanagement De organisaties die hebben deelgenomen aan de onderzoeken zijn afkomstig uit verschillende branches. Dit is voor Check Your Process een reden om deze branches onderling te vergelijken op het gebied van leadmanagement. In tabel 5.2 zijn de scores weergegeven van de verschillende branches. Branches

Totaal

Dienstverlening

Bouwnijverheid

Overig


307

136

125

46

Onderwerp Leadmanagement

2.56

2.47

2.54

2.77

Aspecten Genereren van leads Versturen van informatie Vastleggen van informatie Kwalificeren van leads Contact met prospects Resultaten en kosten

2.58 2.85 2.60 2.37 2.88 2.02

2.48 2.74 2.62 2.31 2.75 1.93

2.54 2.92 2.57 2.39 2.84 1.99

3.00 2.96 2.62 2.57 3.32 2.35

Tabel 5.2 Branchegegevens leadmanagement

Te zien is dat het aspect ‘resultaten en kosten’ bij elke branche de laagste score heeft. Het aspect ‘contact met prospects’ scoort bij alle branches het hoogst.


225

Resultaten leadmanagement Van de ondervraagde organisaties heeft 48% inzicht in de wijze waarop zij aan haar leads komt. In het genereren van leads heeft 48% van de bevraagde organisaties een proactief beleid. Deze proactieve houding gaat vooral over het contact met de lead. Echter wordt er voor 58% van de ondervraagde medewerkers niet bijgehouden hoe vaak er contact is met de prospect. Van deze contactmomenten houdt 45% een gespreksverslag bij. 38% van de ondervraagde organisaties houdt de contactmomenten en de gespreksverslagen bij in een klantinformatiesysteem. 68% van de ondervraagde organisaties is in staat om elektronische en/of gedrukte informatie meteen op te sturen. 58% beschikt over informatievoorzieningen die online op de website te downloaden te zijn. 43% geeft aan dat er geen structuur zit in het versturen van informatie naar leads. Niet veel van de ondervraagde bedrijven zijn actief op zoek naar leads. 18% organiseert wervingscampagnes gericht op leads. Ook blijkt uit onderzoek dat organisaties onvoldoende in kaart hebben wat nu de resultaten en kosten zijn van hun wervingscampagnes. Door 89% wordt de effectiviteit van de communicatie-instrumenten van de ondervraagde organisaties niet gemeten. 16% meet hoeveel leads in prospects zijn veranderd. Iets meer organisaties (20%) meet hoeveel van deze prospects er daadwerkelijk klant zijn geworden. Niet alleen een overzicht van de resultaten en kosten is moeilijk in kaart te brengen, ook het vastleggen van leadinformatie wordt vrijwel niet gedaan. Van de ondervraagde organisaties geeft 44% aan dat zij alle informatie over leads die gegenereerd wordt, vastleggen in een klantinformatiesysteem. Bij 41% zijn klantgegevens voor alle medewerkers inzichtelijk. Echter geeft 67% aan dat gegevens moeilijk terug te vinden zijn, omdat in 83% van de gevallen de gegevens niet regelmatig ververst worden. Dat gegevens niet regelmatig ververst worden heeft ook te maken met het toewijzen van lead eigenaren. 78% heeft geen procedure voor het toewijzen van leads aan de juiste personen.


226

SWOT & Positionering Positionering gaat over de positie die een organisatie met een product of dienst wil innemen in het hoofd van de afnemer. Het gaat hierbij om de perceptie (bij de klant) ten opzichte van de concurrent. Door in de positioneringstrategie gebruik te maken van een verdedigbaar onderscheidend concurrentievoordeel (ook wel Unique Selling Point genoemd) ontstaat er in het hoofd van de afnemer een onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrent. Organisaties met een optimale positionering weten hun SWOT (sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen) optimaal te benadrukken. In hoeverre past de gekozen positionering in de markt? Hoe beïnvloedt de markt de organisatie? Hoe richt een organisatie de marketinginstrumenten in, in combinatie met de gekozen positionering? CYP analyseert de SWOT & Positionering op acht aspecten. Op basis hiervan wordt de SWOT & Positionering van de organisatie gemeten. Deze aspecten zijn:  Sterkten en zwakten  Kansen en bedreigingen  Positionering  Merkpositionering  Marketinginstrument – Product  Marketinginstrument – Prijs  Marketinginstrument – Plaats  Marketinginstrument - Promotie

SWOT & Positionering in het MKB Organisaties die hebben deelgenomen aan het onderzoek scoren op het gebied van SWOT & Positionering gemiddeld een 2.98. Hieruit kan worden opgemaakt dat organisaties relatief veel kunnen verbeteren als het gaat om SWOT & Positionering, aangezien er een groot verschil zit tussen het gemiddelde en de excellente score. Figuur 5.3 laat de scores per onderdeel zien. Het aspect merkpositionering en marketinginstrument – Promotie scoren het laagst. Het aspect marketinginstrument ‘Product’ heeft de hoogste score.

Figuur 5.3 Scores SWOT & Positionering (327 participanten)


227

Branchegegevens SWOT & Positionering De organisaties die hebben deelgenomen aan de onderzoeken zijn afkomstig uit verschillende branches. Dit is voor CYP een reden om deze branches onderling te vergelijken op het gebied van SWOT & Positionering. In tabel 5.3 zijn de scores weergegeven van de verschillende branches. Branches

Totaal

Dienstverlening

Bouwnijverheid

Overig


327

147

124

56

Onderwerp SWOT & Positionering

2.97

2.63

3.07

3.16

2.60 2.71 2.78 2.56 2.97 2.64 2.92 2.53

3.06 2.68 3.11 3.14 3.36 3.33 3.20 2.88

3.06 2.86 3.16 2.91 3.25 3.44 3.51 3.15

Aspecten Sterkten & zwakten 2.98 Kansen & Bedreigingen 2.75 Positionering 3.04 Merkpositionering 2.99 Marketinginstrument - Product 3.27 Marketinginstrument - Prijs 3.22 Marketinginstrument - Plaats 3.20 Marketinginstrument - Promotie 2.89 Tabel 5.3 Branchegegevens SWOT & Positionering

Resultaten SWOT & Positionering Over het algemeen kunnen organisaties benoemen wat de sterke en zwakke punten van de organisatie zijn. Organisaties zijn minder op de hoogte van de trends en ontwikkelingen in de markt en de daarbij behorende kansen en bedreigingen. Uit de onderzoeken blijkt dat hier minder aandacht aan wordt besteed. Een reden hiervoor is dat organisaties gericht zijn op het uitvoeren van de dagelijkse bedrijfsactiviteiten en minder op strategisch niveau naar de externe omgeving kijken. 45% van de ondervraagde medewerkers heeft geen beeld van de ontwikkelingen in de externe omgeving. 82% van de ondervraagde organisaties kan klanten in verschillende doelgroepen indelen of kunnen indelen. Echter hebben de ondervraagde organisaties onvoldoende in beeld wat de concurrentie doet. 71% van de ondervraagden heeft geen beeld van wie hun concurrenten zijn. 65% speelt niet in op de omgevingsontwikkelingen. Doordat hier relatief weinig aandacht aan wordt besteed, is er een kans dat de gewenste positionering niet geheel aansluit aan de wensen van de markt. 77% van de ondervraagde organisaties zegt te beschikken over een breed assortiment dat aansluit op de wensen en behoeften van de klant. Op de vraag of de organisatie Unique Selling Points heeft, geeft 80% aan deze niet te hebben. Dit is een apart gegeven aangezien 65% van de ondervraagden wel de nadruk legt op de productvoordelen. Gekeken naar het aspect marketinginstrument ‘promotie’ meet 93% van de ondervraagde organisaties de effectiviteit van de promotie-inzet niet. 62% weet niet of de communicatie-inzet is afgestemd op de doelgroep.


228

Medewerkertevredenheidsonderzoek Het doel van het medewerkertevredenheidsonderzoek is het achterhalen van de tevredenheid van de medewerkers over de eigen organisatie. Met behulp van het onderzoek wordt duidelijk waar mogelijke knelpunten zitten en over welke aspecten medewerkers wel of niet tevreden zijn. CYP ondervraagt medewerkers over verschillende aspecten. Dit zijn: werkinhoud, werksfeer, leiding, bedrijfscultuur, informatie en communicatie, werkomstandigheden, eigen werkinstelling, oordeel over de organisatie en suggesties ter verbetering.

Medewerkertevredenheid in het MKB Uit de onderzoeken kwam naar voren dat ondervraagde medewerkers redelijk tevreden zijn over hun werk. Organisaties krijgen gemiddeld een 3,44. In figuur 5.4 zijn alle scores per onderdelen te zien. De ondervraagde medewerkers beoordelen de werksfeer en hun eigen werkinstelling het hoogst. De ondervraagde medewerkers zijn minder tevreden over het aspect informatie en communicatie, deze wordt het laagst beoordeeld.

Figuur 5.4 Scores medewerkertevredenheidsonderzoek (595 participanten)


229

Branchegegevens medewerkertevredenheidsonderzoek De organisaties die hebben deelgenomen aan de onderzoeken zijn afkomstig uit verschillende branches. Dit is voor Check Your Process een reden om deze branches onderling te vergelijken op het gebied van medewerkertevredenheid. In tabel 5.4 zijn de scores weergegeven van de verschillende branches. Branches

Totaal

Dienstverlening

Bouwnijverheid

Overig


595

284

198

113

Onderwerp Medewerkertevredenheidsonderzoek

3.49

3.51

3.57

3.37

3.67 3.82 3.63 3.35 3.13 3.66 3.81 3.44

3.42 3.34 3.42 3.16 3.31 3.37 3.71 3.28

Aspecten Werkinhoud 3.61 3.67 Werksfeer 3.66 3.76 Leiding 3.58 3.67 Cultuur 3.26 3.28 Informatie en communicatie 3.12 3.05 Werkomstandigheden 3.54 3.57 Werkinstelling 3.81 3.88 Oordeel over de organisatie 3.30 3.21 Tabel 5.4 Branchegegevens medewerkertevredenheidsonderzoek

Resultaten medewerkertevredenheid Op de eerste vijf vragen antwoorden medewerkers heel positief. De ondervraagde medewerkers zijn tevreden over hun werk. 99% van de ondervraagde medewerkers vindt hun werk zinvol. 90% is tevreden met hun baan en weet wat er van hen verwacht wordt. Dat de medewerkers hun werk leuk vinden komt mede door de goede sfeer die medewerkers ervaren. 86% van de ondervraagde medewerkers ervaren een prettige werksfeer. Het enige punt van kritiek dat de ondervraagde medewerkers hebben over de werksfeer is dat 56% vindt dat gemaakte afspraken onvoldoende worden nagekomen. Na een aantal vragen worden medewerkers meer open en dan blijkt dat 68% van de ondervraagde medewerkers vind dat de communicatie binnen de organisatie niet goed verloopt. Dit heeft vooral te maken met het interne overleg dat door 65% van de ondervraagde medewerkers als niet goed wordt ervaren. 63% van de ondervraagden vindt dat (grote) veranderingen niet tijdig en duidelijk gecommuniceerd worden binnen de organisatie.


230

Leiding Over het algemeen zijn de ondervraagde medewerkers tevreden over hun leidinggevende. Een opvallend punt is dat 31% van de ondervraagden zich niet gewaardeerd voelt door hun leidinggevende. 56% van de ondervraagde medewerkers mist bij het uitvoeren van het werk de terugkoppeling van hun leidinggevende. Een ander opmerkelijk gegeven is dat 42% van de ondervraagde medewerkers niet tevreden is met de manier van aansturen. Een veel voorkomende opmerking bij deze stelling is dat de leidinggevende te weinig tijd heeft voor een gesprek. 59% van de ondervraagde medewerkers mist de erkenning van goede prestaties. De ondervraagde medewerkers zijn erg onzeker over het toekomstperspectief van de organisatie. 51% weet niet of de organisatie hen een toekomstperspectief biedt. Wel heeft 70% van alle ondervraagden vertrouwen in de toekomst van zijn of haar werk bij de organisatie.


231

Klantonderzoek Hoe tevreden is de klant? Wat zijn de wensen en behoeften van de klant? Wat vind de klant van de producten en diensten van de organisatie? Om klanten goed te bedienen en ze tevreden te houden is het belangrijk om te achterhalen wat klanten van de organisatie vinden. Door klantinformatie te verzamelen kan de organisatie beter inspelen op de wensen en behoeften van de klant en mogelijke ontevredenheden oplossen, waardoor de klanttevredenheid wordt verhoogd. Het klantonderzoek van Check Your Process richt zich op de wensen en behoeften van de klant, de klanttevredenheid en het imago dat de organisaties heeft bij de klant. Onderdelen die bij het klantonderzoek onder andere behandeld worden:  Wensen en behoeften  Klanttevredenheid (hoe beleeft de klant) o klant oriëntatie van de medewerker o kennis en kunde van de medewerker o Prijs/kwaliteitsverhouding en assortiment o Bereikbaarheid en communicatie o Nazorg o Website en webshop  Imago

Klantonderzoek in het MKB Uit het klantonderzoek komt naar voren dat klanten over het algemeen tevreden zijn over hun leverancier van producten en diensten. Gemiddeld beoordelen zij hun organisatie met een 3,79. Over het algemeen kan worden gezegd dat de deelaspecten nazorg en de website/webshop het laagste scoren. Het imago en de klantoriëntatie hebben een van de hoogste scores. Dit is in figuur 5.5 zichtbaar gemaakt.

Figuur 5.5 Scores klantonderzoek (1.375 participanten)


232

Branchegegevens klantonderzoek De organisaties die hebben deelgenomen aan de onderzoeken zijn afkomstig uit verschillende branches. Dit is voor Check Your Process een reden om deze branches onderling te vergelijken op het gebied van klantonderzoek. In tabel 5.5 zijn de scores per branche weergegeven. Branches

Totaal

Dienstverlening

Bouwnijverheid

Overig


1.375

589

524

262

Onderwerp Klantonderzoek

3.80

3.81

3.71

3.86

Aspecten Wensen en behoeften Klanttevredenheid Imago

4.10 3.71 3.82

4.12 3.69 3.89

4.09 3.60 3.67

4.09 3.75 3.92

Aspecten klanttevredenheid Klantoriëntatie Kennis & kunde Prijs / kwaliteitsverhouding & assortiment

3.87 3.84 3.67

3.89 3.85 3.55

3.84 3.81 3.68

3.82 3.75 3.69

3.83 3.50 3.26

3.86 3.52 3.36

3.72 3.62 3.14

3.85 3.06 3.29

Bereikbaarheid & communicatie Voor- & nazorg Website / webshop Tabel 5.5 Branchegegevens klantonderzoek

In tabel 5.5 is te zien dat het aspect website en webshop in alle branches het laagst beoordeeld wordt door klanten.

Resultaten klantonderzoek Net als bij de andere procesonderzoeken zijn alle vragen van het klantonderzoek per stuk geanalyseerd. Omdat er op het gebied van klantonderzoeken, op verzoek van de klant, maatwerk is geleverd zijn de resultaten niet altijd even goed te vergelijken. Wel kunnen een aantal onderwerpen aangestipt worden om zo toch een algemeen beeld te krijgen. Meer dan 95% van de klanten is tevreden over het contact dat ze hebben met de medewerkers van de ondervraagde organisaties. Klanten vinden de medewerkers vriendelijk, betrokken, geduldig, ervaren en klantgericht. Een aantal opmerkingen die klanten maakten tijdens het onderzoek is dat medewerkers meer proactief mogen handelen. Voor klanten is de responstijd op het gebied van bereikbaarheid en communicatie een verbeterpunt. Klanten moeten in hun ogen te lang wachten op een telefonische reactie of op een offerte. Klanten willen veelal binnen een dag worden teruggebeld. Wat betreft de nazorg, die de één na laagste score heeft, missen de klanten in 45% van de gevallen de after sales. Ook geeft 40% van de ondervraagden een onvoldoende aan de klachtafhandeling. Het aspect website en webshop heeft de laagste score. 86% van de klanten geeft de uitstraling en gebruiksvriendelijkheid van de website een voldoende of hoger. Een opvallend feit is dat 40% van de ondervraagden de website niet up to date vindt.


233

Conclusies en aanbevelingen In de afgelopen vijf jaren heeft Check Your Process bij MKB organisaties de commerciële processen onder de loep genomen. De centrale vraag in dit rapport luidt dan ook: hoe presteren MKB bedrijven op het gebied van commerciële processen? Dit onderzoek laat zien dat de onderzochte MKB organisaties wisselend presteren op de vijf kritieke commerciële processen. De klanttevredenheid en de medewerkertevredenheid scoren voldoende, maar bij de overige processen kunnen MKB organisaties veel verbeteren en structureren. Dit zal uiteindelijk een positieve invloed hebben op het rendement van de organisatie. Over het algemeen kan geconcludeerd worden dat organisaties te weinig aandacht besteden aan: het meten van hun commerciële processen, de interne communicatie en het werken met en up to date houden van klantinformatiesystemen. Ook dient er meer aandacht besteed te worden aan klantsegmentatie.

Klantgerichtheid Het onderdeel klantgerichtheid heeft een gemiddelde score van 2,97. De cultuur om klantgericht te handelen is over het algemeen aanwezig bij de organisaties. Met name het onderdeel meten (2,28) toont veel ruimte voor verbetering. Het vastleggen en meten van gegevens in zijn algemeenheid is een structureel onderbelicht aspect binnen het MKB. Door te investeren in het verbeteren van de klantgerichtheid kan een rendementsverhoging van 15% worden gerealiseerd. De top vijf om de klantgerichtheid te verbeteren is: 1. 2. 3. 4. 5.

Het opstellen van richtlijnen voor het jaarlijks meten van de klanttevredenheid en de klantgerichtheid. Het zorgen voor transparantie van de klantgegevens zodat klantkennis intern voor iedereen inzichtelijk is. Houdt het ondersteunende klantinformatiesysteem simpel, wijs één verantwoordelijke aan en zorg voor een uniforme toegankelijke database. Hanteer één uniforme richtlijn voor klachtenregistratie en opvolging. Zie de klant als opdrachtgever en stel deze centraal in de activiteiten die worden uitgevoerd.

Leadmanagement Het onderdeel leadmanagement heeft een gemiddelde score van 2,57. Leadmanagement is een onderbelicht onderdeel binnen het MKB. Ook voor dit onderdeel geldt dat het vastleggen en meten van gegevens in zijn algemeenheid een structureel onderbelicht aspect is binnen het MKB. Uit de gegevens van leadmanagement kan geconcludeerd worden dat de ondervraagde organisaties over het algemeen niet actief bezig zijn met het genereren van leads. Het beleid is hier dan ook niet op afgestemd. Daarnaast weten organisaties niet wat nu de effectiviteit van de inspanningen is om leads te genereren. Organisaties kunnen een grote verbeterslag realiseren als het gaat om leadmanagement. De top vijf die volgens Check Your Process nodig zijn om leadmanagement te verbeteren is: 1. 2. 3. 4. 5.

Houdt bij via welk ingezet communicatie-instrument leads bekend raken met de organisatie. Stel een beleid op voor het genereren van leads. Zet alle beschikbare gegevens over leads in een klantinformatiesysteem. Houdt contactmomenten en gespreksverslagen van leads bij. Zorg ervoor dat medewerkers beschikken over klantgegevens die up to date, transparant en compleet zijn.


234

SWOT & Positionering Het onderdeel SWOT & Positionering scoort gemiddeld een 2,75. Organisaties weten hun sterkten en zwakten te benoemen, echter zijn ze niet genoeg op de hoogte van de kansen en bedreigingen. Het MKB is veelal gefocust op het draaiende houden van de interne organisatie en vergeet daarbij te kijken naar wat er om de organisatie heen gebeurt. Een gevolg hiervan is dat organisatie niet goed weet wat de afnemer van hen verwacht en ook geen volledig beeld heeft van wat de concurrentie doet. Dit heeft weer tot gevolg dat de positionering niet of niet meer aansluit op de wensen en behoeften en ontwikkelingen van de markt. Check Your Process adviseert een top vijf die organisaties kunnen oppakken om hun SWOT en Positionering te verbeteren. 1. 2. 3. 4. 5.

Volg de marktontwikkelingen en communiceer deze intern. Breng de effectiviteit van de ingezette communicatie-instrumenten in kaart. Weet wie je concurrenten zijn, wat ze doen en wat hun kracht is. Zet op papier wat de onderscheidende kenmerken van het product of de dienst zijn (USP’s). Positioneer de organisatie aan de hand van de onderscheidende kenmerken.


235

Medewerkertevredenheid De medewerkers zijn over het algemeen tevreden over de organisatie waarin zij werken (3,44). Zij zijn tevreden over de inhoud van hun werk en de verkregen ruimte van de leidinggevende als het gaat om het uitvoeren van het werk en het oplossen van problemen. Hoe meer tevreden medewerkers zijn over hun werk, hoe meer tevreden klanten worden over de organisatie. Het is voor organisaties van belang om medewerkertevredenheid altijd hoog te houden al dan niet deze te verhogen. Check Your Process heeft een top vijf samengesteld om de medewerkertevredenheid te kunnen verhogen: 1. 2. 3. 4. 5.

Het interne overleg. Het communiceren van veranderingen die gaan plaatsvinden. Meer terugkoppeling en betrokkenheid van de direct leidinggevende. Het nakomen van gemaakte afspraken. Duidelijk communiceren over het toekomstperspectief met medewerkers om hun onzekerheid weg te nemen.


236

Klantonderzoek Klanten zijn meer tevreden (3,79) dan de medewerkers en er wordt, in de ogen van de klanten, goed ingespeeld op de wensen en behoeften. De website en de eventuele webshop worden, met name door de klanten van de bouwnijverheid organisaties, lager beoordeeld. De afnemers geven aan dat zij hier graag een verbetering in zien. Er is een top vijf die organisaties kunnen oppakken als het gaat om het verbeteren van de klanttevredenheid: 1. 2. 3. 4. 5.

Voer de after sales gestructureerd en proactief uit. Hanteer een duidelijk beleid rond klachtafhandeling en de communicatie hiervan. Communiceer over afspraken rondom offertes en maak deze waar. Stel je als organisatie open en transparant op. Houdt de website aantrekkelijk en up to date.



237

Hoofdstuk 16: Hoe werkt het nu in de praktijk Nu we alles in voorgaande hoofdstukken hebben behandeld, eindigen we met een praktijkgerichte productpresentatie.

Paragraaf 16.1: Het operationele proces van een onderzoek Hieronder een weergave van het operationele proces van een onderzoek in 6 stappen.


238

Paragraaf 16.2: Het dashboard De volgende presentatie gaat uit van het feit dat er al lopende onderzoeken zijn en of moeten worden opgezet. Het geeft een goed beeld hoe CYP Commerciële processen in de praktijk werkt. We beginnen met een scherm met daarop de voortgang van de gebruikte en nog lopende onderzoeken.

Het dashboard verschijnt altijd als eerste scherm nadat men is ingelogd.


239

Paragraaf 16.3: De structuur van de onderliggende vragensets Laten we eens wat dieper ingaan op de structuur van de vragensets. Dat kan heel eenvoudig door in het menu te klikken. Zie hiervoor onderstaand voorbeeld.

Hieronder het vervolg van de bovengenoemde actie. Hier worden de activiteiten in een hiërarchische structuur weergegeven.


240

We gaan gedurende de presentatie de activiteit “interne klantgerichtheid” nader bekijken.

Nu gaan we de bijbehorende vragen nader bekijken.


241

Het is mogelijk om de vragen te wijzigen door eenvoudig met de rechtermuisknop op de vraag te klikken

Bij iedere vraag hoort weer een vraagtype (antwoordoptie) door op onderzoek voorbereiden en vervolgens op vraagtypen te klikken.


242

Door vervolgens weer op opties te klikken worden de antwoordopties getoond.


243

Paragraaf 16.4: Onderzoek activeren en uitnodigingen versturen Onderzoeken moeten worden klaargezet. Door achtereen volgens te klikken op onderzoek activeren en vervolgens op onderzoeken verschijnt het volgende scherm.

De respondenten zullen uitgenodigd moeten worden, dit gebeurt middels een geheel geautomatiseerd proces.


244

Paragraaf 16.5: Onderzoek uitvoeren en monitoren Nadat de respondent een e-mailtje met de uitnodiging heeft ontvangen, met daarin een link om mee te werken aan het onderzoek, verschijnt het volgende invoerscherm met daarin de vragensets.

We willen graag de voortgang van het onderzoek kunnen monitoren, dat kan enerzijds door naar het dashboard te gaan of, naar het respondentenoverzicht te gaan om hier dieper te kunnen analyseren welke respondenten het wel of niet hebben ingevuld.


245

Nu kunnen we het aantal respondenten vaststellen of er een automatische reminder vestuurd moet gaan

worden naar de non respondenten. Dit proces is geheel geautomatiseerd.


246

Paragraaf 16.6: De rapportage mogelijkheden Nadat of gedurende het lopende onderzoek, begint de feitelijke analyse. Hiervoor is de optie “rapporten”

Door vervolgens het onderzoek “interne klantgerichtheid” te selecteren, verschijnt het volgende scherm. Binnen CYP zijn er twee soorten rapportage.

Scores

Antwoorden

Dit is een grafische weergave van de gemiddelde scores. De volgende grafieken kunnen worden geselecteerd. 1. Tabel 2.

Staafdiagram (horizontaal)

3.

Staafdiagram (verticaal)

4.

Radar

Dit zij tabellen met daarin de frequentie en antwoorden en antwoorden op de open vragen © Check Your Process 2012. CYP is een geregistreerd handelsmerk. Alle rechten voorbehouden.

247

We gaan nu eerst de scores bekijken, hier worden allerlei soorten van grafieken gepresenteerd.

Selecteer groep

Hier kunnen verschillende groepen worden geselecteerd of een totaal van alle groepen Selecteer persoon Hier is de keuze per persoon of het totaal aantal personen wat aan het onderzoek heeft meegedaan Weergave grafiek Maak hier de keuze uit vier verschillende grafieken Weergave series Met deze optie wordt er bepaald op welk profiel moet de grafiek worden weergeven. Bijvoorbeeld afdeling, functie, vestiging etc etc. Weergave output Maak hier de keuze hoe het moet worden weergegeven twee keuze in HTML of PDF We gaan nu stap voor stap het mogelijkheden van het rapporteren van het onderzoek bekijken. Te beginnen met de resultaten van de totale meting van de activiteit “interne klantgerichtheid”


248

Door op start te klikken verschijnt het volgende scherm met daarin de gemaakte keuzes


249

We gaan vervolgens dieper het onderzoek in en willen nu een rapportage van de resultaten per afdeling zien.



In

250

Nu gaan we de antwoorden bekijken en maken wederom de keuze om dit per afdeling weer te geven.



251

We hebben een klein tipje van de sluier opgelicht en hopen dat u een goed beeld hebt gekregen van de kunst van het meten.



252

De kunst van het meten van de activiteiten van het commerciële proces!

Recommend Documents