De kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig?

project management

i

De kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig?

Goed opdracht geverschap

Een van de redenen waarom projecten niet succesvol zijn is de kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Om die kloof te dichten worden er vooral aan de opdrachtnemende kant maatregelen genomen. Maar welke kennis heeft een opdrachtgever eigenlijk nodig en wat kan hij zelf doen om de kloof te dichten?

informatie / december 2011

Hans Wortmann en Derk Kremer

44

Projectmatig werken als middel wordt steeds meer door organisaties gebruikt om op een efficiënte manier een eenmalig resultaat te bereiken binnen een vooraf vastgelegd budget en tijd. Echter, in de automatisering is een overschrijding van het budget met een factor twee eerder regel dan uitzondering. Veel onderzoek is gedaan naar de oorzaken hiervan. De conclusies die hieruit getrokken zijn en de maatregelen die vervolgens genomen worden, hebben blijkbaar weinig toegevoegd. Het lijkt erop dat we iets verkeerd doen. Uit diverse publicaties (onder andere Algemene Rekenkamer, 2007) en artikelen komt een aantal kenmerken van slecht presterende projecten naar voren: • een gebrek aan regie; • een kloof (zie onder andere Wijngaard, 2008) tussen opdrachtgever en opdrachtnemer; • een overkill aan control. Velen zullen dit herkennen. Vooral opdrachtnemers. Maar de vraag is: wat doen we met dit gegeven? In dit artikel gaan we verder in op deze problematiek. Vanuit onze visie gezien.

Probleemstelling De drie kenmerken van slecht presterende projecten hebben met elkaar te maken. In figuur 1 is de onderlinge relatie van deze kenmerken schematisch weergegeven. Regie is vooral het (proactief) conditioneren van de stakeholders. Een gebrek aan regie leidt tot te weinig betrokkenheid en dus tot verschillende verwachtingspatronen. Hiermee wordt een kloof gecreëerd of deze zal verder worden vergroot. De aanwezigheid van een kloof op zijn beurt verhindert dat er een goede vertrouwensbasis is tussen betrokken partijen. Dit gebrek aan vertrouwen zal leiden tot de behoefte tot beheersen en zal resulteren in een overkill aan control. Deze control betreft de verantwoording over de uitvoering (reactief). Bij dit laatste lijkt het er meer op dat het een ritueel geworden is in plaats van een stuurmiddel. En het voegt dus helemaal niets toe

Uit het Dagblad van het Noorden (2008): ‘Ondanks de ondoorzichtigheid van het project en de onduidelijkheid die er heerst over de voordelen die het biedt, konden de raadsleden niet anders dan instemmen. Loppersum moet nu eenmaal mee.’

Samenvatting De kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt niet veroorzaakt door gebrek aan kennis van ICT bij de opdrachtgever, maar door diens afzijdige houding in het gehele investeringstraject. Een goede opdrachtgever heeft kennis van de eigen organisatie in relatie tot een investeringstraject en kent de stappen van zo’n traject en zijn eigen rol daarin. Het vak van opdrachtgever valt te leren.

Analyse Vanuit een aantal invalshoeken wordt een korte analyse gegeven van deze problematiek van slecht lopende projecten.

Bestaat het probleem al lang? Het probleem is zeker niet van de laatste tijd. Oudgedienden in het vak stellen dat het van alle tijden is. Dit wordt bevestigd door een citaat uit de literatuur van begin jaren negentig: ‘We do not seem to have time to plan the work adequately, but we seem to have the time to do it twice’ (Turner, 1993). In het begin was het vakgebied van automatisering relatief nieuw en onbekend, maar ook het vakgebied van projectmatig werken. Als manager wilde je daar niet te veel mee te maken hebben. De interesse was er niet en vaak had men ook de tijd niet om zich hierin te verdiepen. Misschien is hier wel de basis gelegd voor de afzijdige houding van de managers die de rol van opdrachtgever van een automatiseringsproject moeten gaan vervullen. Deze houding heeft zich verder gecultiveerd tot wat het nu is: ICT en projectmatig werken is een vak voor specialisten. Zij weten wat goed is voor de organisatie. Deze houding heeft sindsdien geleid tot een afzijdige en afhankelijke opstelling van de opdrachtgever en daarmee een vergroting

van de kloof tussen beide partijen. Een kloof die onderdeel is geworden van de cultuur en in die zin een hardnekkig fenomeen.

Is de kloof een gevolg van een gebrek aan kennis? De vraag is of een opdrachtgever over inhoudelijke kennis moet beschikken om een projectmanager goed aan te sturen of juist niet. Er kan sprake zijn van twee uitersten: óf een opdrachtgever bemoeit zich inhoudelijk met het project, óf hij houdt zich afzijdig. En zoals zo vaak ligt de waarheid in het midden. In de praktijk blijkt dat veel verantwoordelijkheid bij de projectmanager wordt neergelegd. Dit kan bijzonder ver gaan. Hij is immers de specialist en hij weet als geen ander hoe het gehele traject van het begin tot het einde te realiseren is. Althans, dat is de beleving van veel opdrachtgevers. De opdrachtgever stelt zich daarmee afhankelijk op, maar geeft zo ook de mogelijkheid uit handen om een goede regie te blijven voeren. In een dergelijk geval spreken we van een black-boxbenadering. Input voor deze benadering is de doelstelling die de organisatie zichzelf heeft gesteld of opgelegd

de kloof verschillende werelden

gebrek aan vertrouwen

gebrek aan regie

overkill aan control een ritueel

Figuur 1. Drie kenmerken van slecht lopende projecten


aan een effectieve regievoering. Op deze manier zitten betrokkenen in een vicieuze cirkel gevangen. De vraag is hoe deze te doorbreken, maar ook wie hierbij de belangrijkste stakeholders zijn. Laat één ding duidelijk zijn: om de kloof te dichten worden er tot nu toe vooral maatregelen genomen aan de opdrachtnemende kant. Maatregelen die lijken op het compenseren van een gebrek aan kennis bij de opdrachtgever. Maar om welke kennis gaat het dan? En waar moet je beginnen met het compenseren? Maar bovenal: is het perceptie of is er werkelijk sprake van een kloof?

45

project management

i

heeft gekregen. De output is het bereiken van de gewenste doelstelling. De opdrachtgever stelt een budget ter beschikking en benoemt een, liefst gecertificeerde, projectmanager. Deze is dan verantwoordelijk voor de realisatie van het traject om de beoogde doelstelling te bereiken. De rol van de opdrachtgever beperkt zich tot het definiëren van de doelstelling en de acceptatie van het projectresultaat. Met deze benadering zet een opdrachtgever zichzelf buitenspel en beschikt amper over middelen om bij te sturen in zowel kwaliteit, tijd als geld. Hij mist ook de belangrijke basis voor een goede regievoering: het conditioneren van de stakeholders. Wil een opdrachtgever in een dergelijke blackboxbenadering toch meer grip hebben op een project, dan rest hem niets anders dan deels op de stoel van de projectmanager te gaan zitten. En daarmee loopt hij het risico inhoudelijk bij het project betrokken te raken. Een opdrachtgever die de inhoud moeilijk kan loslaten, zal met open ogen in deze valkuil lopen. Maar dit is een nachtmerrie voor de projectmanager. De black-boxbenadering is een veelvoorkomend verschijnsel bij opdrachtgevers: een benadering die veelal is gekozen in goed vertrouwen of omdat men de kennis ontbeert over hoe een dergelijk traject moet worden uitgevoerd. Juist deze kennis is nodig om niet in de valkuil te lopen van inhoudelijk bij het project betrokken te raken. De black-boxbenadering is dan ook een belangrijke factor bij het tot stand komen van een kloof. In een eerder artikel van de auteurs (Wortmann & Kremer, 2010) wordt aangegeven dat een project moet worden behandeld als onderdeel van een groter traject.

Verder wordt er op grote schaal, zeker bij grote en middelgrote organisaties, gebruikgemaakt van methoden en technieken. PRINCE2™ is momenteel de meest gebruikte projectmanagementmethodiek. Van der Molen (2005) noemt echter een aantal valkuilen bij de toepassing van PRINCE2. Hij stelt dat de toegevoegde waarde van deze methodiek staat of valt met een goede toepassing van de methodiek. Een grote valkuil is de manager/opdrachtgever die alle vertrouwen heeft in dergelijke methodieken en denkt dat het dan wel goed komt. Waarmee de kans op een black-boxbenadering wordt vergroot, en dus ook de afstand tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Voor een deel ontneemt het de opdrachtgever de middelen om een goede regievoering mogelijk te maken. Menig opdrachtgever worstelt met dergelijke methodieken. Ook hier geldt: in hoeverre moet een opdrachtgever bekend en vertrouwd zijn met de in zijn organisatie gehanteerde methodieken? Het probleem is dat er te veel methoden zijn die ook nog eens te omvangrijk zijn (Cannegieter & Zandhuis, 2010). Ook nu kun je je afvragen waar je moet beginnen met het opbouwen van de benodigde kennis. Zoals leveranciers zelf vaak al aangeven: het is een projectmanagementmethodiek. Deze is dus primair bedoeld voor projectmanagers en in die zin is de kennis van opdrachtgevers over de methodiek beperkt. Als opdrachtgever moet je ook geen uitgebreide kennis van de methodiek willen hebben. Maar dit neemt niet weg dat een opdrachtgever zelf wel zicht moet hebben op de, voor hem/haar, belangrijkste processtappen van een investeringstraject waar een project een onderdeel van is; welke dat zijn is een kwestie van logisch nadenken. In sommige stappen kunnen elementen van deze methodieken overigens goed van toepassing zijn. Daarnaast is het belangrijk dat de opdrachtgever, voor een goede regievoering en uitvoering, eisen stelt aan de uitvoering van een project. Dit laatste heeft niets te maken met welke methodiek dan ook.


Wat is de rol van methoden en technieken?

46

Voor een opdrachtgever van een automatiseringsproject zijn er schijnbaar twee zekerheden: certificering van projectmanagers en het gebruik van methoden en technieken. Bij het benoemen van een externe projectmanager wordt vaak de eis gesteld dat deze gecertificeerd moet zijn. Maar ook eigen projectmanagers wordt vaak de gelegenheid geboden zich te certificeren. Op zich een goede zaak. Maar dit alleen is niet voldoende.

Is de cultuur van een organisatie van invloed? De cultuur van een organisatie heeft grote invloed op het projectmatig werken en dus op de uiteindelijke resultaten. Wij beperken ons hier tot enkele cultuuraspecten die een bijdrage kunnen leveren aan het veroorzaken van een kloof. Een eerste aspect is de invloed van procedures en regels. Te gemakkelijk gaan bestuurders en

doelstelling organisatie

bijdrage aan doelstelingen

projectresultaat


hun management ervan uit dat al het handelen in ervaring beschikt is niet het risico, wel dat dit feit en rondom een project gericht moet zijn op het onbespreekbaar is, dat men gezien wil worden als verbeteren van efficiency, vastgelegd in bepaalde een kundig en vaardig manager terwijl dit niet zo patronen. Als ondersteuning naar professionals is is. Een opdrachtnemer zal weinig respect kunnen dit een goede zaak, maar het kan nooit de plaats opbrengen voor een dergelijke houding. innemen van de eigen verantwoordelijkheid. VerSlechts enkele cultuuraspecten zijn aan de orde antwoordelijkheden en bevoegdheden worden aan geweest die van invloed kunnen zijn op de prestamensen toegekend, niet aan systemen. ties van een project. Een opdrachtgever moet zich Een tweede aspect is dat de rol van opdrachtgever bewust zijn van de invloeden van de verschillende zwaar wordt onderschat. Men is de mening toecultuuraspecten en zal op dit punt over de nodige gedaan dat een project realiseren de specialiteit is kennis moeten beschikken van zijn eigen organivan de opdrachtnemer. Het project wordt te veel satie. Maar hij zal ook voldoende inzicht moeten als een technische aangelegenheid gezien en dus hebben in de mogelijke mechanismen om de culis er te weinig aandacht voor de impact die een tuur op een gewenste manier te beïnvloeden. Ook dergelijk project kan hebben op de organisatie. dit kun je niet delegeren aan een projectmanager. Dat de initiatie van een project vanuit een ICTAls deze rolverdeling niet voldoende wordt erkend, afdeling komt, daar is niets mis mee. Maar dat legt dat nog meer de nadruk op het verschil in de betekent wel dat de sturing vanuit de lijnorganitwee werelden en vergroot dat dus de kloof. satie des te belangrijker wordt. Van hieruit zullen de mogelijke en gewenste veranderingen in gang De structuur en de positie van de opdrachtgegezet moeten worden én moeten worden geregisver hierin seerd. Vanuit een heldere visie en met kennis van Voor een beter inzicht in de kloof en het ontstaan de organisatie. ervan is het nuttig om te kijken naar een model Een derde aspect heeft te maken met de houding waarmee het ontstaan van een project vanuit de van de overige stakeholders. Invloedrijke stakehiërarchische structuur kan worden verklaard (zie holders moeten op de juiste manier betrokken figuur 2). Hiermee kan de positie van de opdrachtworden bij het investeringstraject en dus in een gever duidelijk worden gemaakt. In dit borgingsvroegtijdig stadium geïdentificeerd zijn. In een model is er sprake van drie niveaus: artikel (Grenny et al., 2008) over projectmanage• het doelstelling bepalende niveau; ment wordt gesteld dat machtige stakeholders • het bijdrage leverende niveau; sterk de neiging hebben het formele besluitvor• het realiserende niveau. mingsproces te omzeilen. Blijkbaar krijgen zij deze ruimte. Een projectmanager voelt zich daarmee hoogst ongelukkig: hij ziet dingen misgaan, bestuurders directie maar wordt niet gehoord. Dit onbegrip draagt bij aan een kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. businessvraag De opdrachtgever hoort relevante case stakeholders erbij te betrekken. Een vierde aspect heeft te maken opdrachtmet de houding van de opdrachtgemanagement gever ver zelf: de lijnmanager die deze rol moet vervullen. Een risicovol project kan je imago schaden of zelfs opdracht projectje carrière. En dus kun je je beter plan afzijdig houden. Maar deze houding kan ook te maken hebben met het feit dat een lijnmanager onvoldoen(interne) projectopdrachtnemer manager de weet hoe hij als opdrachtgever een project moet aansturen. Beide factoren kunnen elkaar versterken en een bijdrage leveren aan de kloof. Dat men niet over de benodigde Figuur 2. Borgingsmodel

47

project management informatie / december 2011

48

i

In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat het eerste niveau het domein is van de bestuurders. Het tweede niveau is, binnen een lijnorganisatie, in dat geval het eerstvolgende echelon. Op dit niveau wordt het opdrachtgeverschap van het project belegd. Het is het domein van de investering. Het derde niveau is dan het domein van de specialisten: de interne of externe opdrachtnemer. Uiteraard kan het startpunt van het eerste niveau ook elders in de organisatie liggen, bijvoorbeeld bij een businessunitmanager of afdelingsmanager. Dit model geeft aan dat er sprake is van drie domeinen of werelden die van belang zijn bij een project. Maar ook dat de opdrachtgever een centrale rol heeft hierin. Hij bevindt zich op het snijvlak van de staande organisatie en de projectorganisatie. Het project is als het ware een afgeleide van de afspraken op de hogere niveaus. In dit model zijn meerdere belangrijke stappen te onderkennen. We noemen er twee: ten eerste, de afspraak tussen opdrachtgever en zijn bestuurders over welke bijdrage geleverd wordt aan het behalen van de doelstelling, vastgelegd in de businesscase; en ten tweede, de afspraak tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over de manier waarop het gewenste resultaat wordt bereikt. Dit is het resultaat waarmee de bijdrage aan de doelstelling kan worden geleverd; de manier waarop dit resultaat moet worden gerealiseerd door het project, is vastgelegd in het projectplan. Als gevolg van de gewenste veranderingen kunnen er tussen en in deze domeinen allerhande, nieuwe spanningsvelden ontstaan, maar ook ontstaan er (informele) groepen met uiteenlopende belangen. De mate van volwassenheid van een organisatie is bepalend voor de manier waarop zij in staat is hiermee om te gaan. Turner (1993) noemt deze mate van volwassenheid de ‘projectivity’, het vermogen van een organisatie om de interface tussen staande organisatie en projectorganisatie effectief te managen en daarmee haar doelen te bereiken. Het herkennen én erkennen van deze werelden is de basis voor een goed rolverdeling en dus voor een goede regievoering over belangrijke en machtige stakeholders. Dit laatste is de verantwoordelijkheid van een opdrachtgever. Een verantwoordelijkheid die je nooit kunt delegeren. Het niet of

onvoldoende onderscheiden van deze drie rollen kan de rolvermenging versterken. En zo houden bestuurders, opdrachtgever en projectmanagers elkaar in een houdgreep. Het is geworden tot een ritueel. Maar ook een belangrijke factor in het ontstaan of versterken van de kloof tussen bestuurders en opdrachtnemers. Terwijl de laatsten dit graag anders zien.

Visie De bestuurders zijn in onze visie degenen die een manager, in hun rol van opdrachtgever, meer zouden moeten afrekenen op de beoogde toegevoegde waarde van de gewenste verandering. Daarnaast mogen zij hem ook afrekenen op de mogelijke neveneffecten en het benutten van kansen en meerwaarden van de investering. Zij kunnen de gewenste verbetering in de resultaten van de investering daadwerkelijk in gang zetten door zich meer te richten op de opdrachtgever. Maar het is niet alleen een kwestie van afrekenen, bestuurders hebben eveneens de plicht om de betreffende manager te faciliteren: geef hem de ruimte om deze rol goed te kunnen vervullen, maar geef hem ook de mogelijkheid om zich te bekwamen in deze rol. De rol van opdrachtgever kan het best worden ingevuld door een manager uit de eigen lijnorganisatie. Hij of zij weet als geen ander wat de veranderingen zijn die kunnen bijdragen aan de gewenste doelstelling van de organisatie, maar wordt ook geacht als geen ander de mogelijkheden te kennen van de eigen organisatie om deze veranderingen door te voeren. Als het project wordt behandeld als onderdeel van een investeringstraject, heeft een opdrachtgever voldoende mogelijkheden om een goede regievoering mogelijk te maken en is de basis voor respect en vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer aanwezig.

Welke kennis is nodig? Om een beter inzicht te krijgen in de benodigde kennis van een lijnmanager die de rol van opdrachtgever vervult, maken we gebruik van een drietal modellen. Het eerste is het eerdergenoemde borgingsmodel (zie figuur 2). Dit model geeft een goed beeld van de kennis die een opdrachtgever moet hebben om de sleutelrol goed te kunnen vervullen – belangrijk voor het overbruggen van de kloof. Als eigenaar van de businesscase moet hij of zij deze goed kunnen beoordelen, waarbij primair de kennis van de eigen organisatie noodzakelijk

Het tweede model is een afgeleide van het eerste model en heeft betrekking op de stappen die een opdrachtgever moet doorlopen bij een investeringstraject (zie figuur 3). De te bereiken doelstelling is het uitgangspunt en het bereiken hiervan is de laatste stap. In feite geeft dit model de processtappen weer die voor een opdrachtgever belangrijk zijn voor een goede regievoering en betrokkenheid, met een minimum aan tijd. Met behulp van dit model kan de opdrachtgever een inschatting maken welke expertise op welk moment nodig is, en ook welke stakeholders een rol spelen. Dit is een effectief hulpmiddel om te komen tot goed opdrachtgeverschap. De deskundigheid waarmee de opdrachtgever de verschillende processtappen doorloopt is essentieel. En hiervoor hoeft hij in eerste aanleg geen kennis van ICT te hebben. Een black-boxbenadering zoals eerder aangegeven, wordt hiermee voorkomen. Je kunt nu spreken van een open-boxbenadering.

primaire processen van organisatie

doelstelling organisatie

oriëntatie

business-

opdracht

project

prestatie

baten

doelstelling

case

verstrekken

uitvoeren

evalueren

behalen

evalueren

informatiemanagement

ICT-specialisten, adviseurs e.d. ICTspecialisten

Figuur 3. Processtappen die de opdrachtgever moet doorlopen


domein specialisten

domein investering

domein organisatie

is. Maar de opdrachtgever moet ook de scenario’s kunnen beoordelen die een bijdrage leveren aan de doelstelling. Het gaat vooral om de impact die de verschillende scenario’s op de organisatie hebben. Dit zijn de niet-functionele eisen of criteria. Men noemt dit de ‘ilities’ (zij bijvoorbeeld Trienekens, 1994): het gaat om criteria zoals beschikbaarheid, schaalbaarheid, bruikbaarheid et cetera. Het beoordelen van het projectplan is eveneens een verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. De opdrachtnemer zal dit document gaan opstellen en is vervolgens de eigenaar van het document. Maar een betrokken opdrachtgever zal hier, uit het oogpunt van bestuurbaarheid, zijn of haar eigen specifieke eisen aan stellen. Inhoudelijke kennis over het bereiken van het resultaat is niet primair nodig. Maar kennis over de mate waarin het project professioneel wordt georganiseerd wel. Wat zijn de mijlpalen? Welke risico’s zijn er en wat wordt gedaan om deze te voorkomen. Op welke aannames is het plan gebaseerd? Hoe zijn de schattingen onderbouwd? Een opdrachtgever kan overwegen om, in voorkomende gevallen, gebruik te maken van contra-expertise. Det Norske Veritas (DNV, 2009) adviseert eveneens om er een onafhankelijke, derde partij bij te halen. Voorkom dat een dergelijke partij een commercieel belang heeft om betrokken te worden bij de uitvoering. In dat geval zal hij nooit objectief de belangen van de opdrachtgever kunnen behartigen.

49

Concreet kan gesteld worden dat een professionele opdrachtgever kennis moet hebben van de volgende gebieden: • De eigen organisatie: niet alleen de processen, maar vooral ook het verandervermogen en de bereidheid tot veranderen. Wat kan er wel veranderd worden en wat nog niet? • (Technische) ontwikkelingen: inzicht hebben in de mogelijkheden die deze bieden voor zijn organisatie(onderdeel) en dit inzicht kunnen vertalen in een visie over welke bijdrage geleverd kan worden om de doelstellingen van een organisatie te bereiken. • Stappen van een investeringstraject: weten welke stappen doorlopen moeten worden, en kunnen inschatten welke kennisgebieden op welk moment nodig zijn. • Belangen van stakeholders: een goed inzicht kan de opdrachtgever helpen bepalen welke rol de stakeholders kunnen spelen bij het succesvol maken van een investeringstraject; een opdrachtgever moet zich kunnen verplaatsen in hun wereld en hun belangen. • Niet-functionele criteria: inzicht hebben in welke aspecten (‘ilities’) belangrijk zijn bij het beoordelen van verschillende scenario’s. • Cultuur van de organisatie: welke verschillende cultuuraspecten binnen zijn organisatie zijn van invloed? Welke mechanismen zijn mogelijk om deze cultuur op een gewenste manier te beïnvloeden?


specificeren

Het derde model is gebaseerd op het principe van ‘checks and balances’ (Algemene Rekenkamer, 2002). In dit model (zie figuur 4) maken we gebruik van de aanwezigheid van drie partijen, namelijk de vertegenwoordiger(s) van de gebruikers, de specialisten en het management, de laatste partij uiteraard in haar rol van opdrachtgever. Als voorbeeld nemen we de businesscase: in de doelstelling van een organisatie wordt in feite vastgelegd wat een organisatie wil bereiken. Dit wordt door de eigen medewerkers verder uitgewerkt in specifieke eisen en wensen. Op enig moment zal hierbij gebruikgemaakt gaan worden van de kennis en kunde van specialisten. Dit kan zijn de eigen ICT-afdeling, maar ook een externe dienstverlener. Op dit niveau vindt in zekere zin de confrontatie plaats tussen het pakket aan eisen en wat de techniek eventueel kan bieden om dit te realiseren. Het gaat in dit geval primair om de functionele eisen. Door deze confrontatie zal blijken welke scenario’s mogelijk zijn. De rol van de opdrachtgever is op deze manier beperkt tot degene die het proces bewaakt en de randvoorwaarden stelt. Onderdeel van het opstellen van de scenario’s is het bepalen van de gevolgen voor een aantal van de eerdergenoemde niet-functionele eisen en criteria (de ‘ilities’). Deze zijn belangrijk voor de besluitvorming door de opdrachtgever en de overige stakeholders. Hier gaat het primair om de bijdrage die geleverd wordt en de gevolgen voor een organisatie. Niet alleen wat wat wil de betreft de investering, maar ook organisatie? de haalbaarheid en de mogelijke risico’s. Omgevingsfactoren die van invloed zijn maken duidelijk welke eisen er aan een goede regievoering worden gesteld. Belangrijk is te weten wie de stakeholders zijn die het project positief of negatief eigen kunnen beïnvloeden en welke materieacties vervolgens nodig blijken. Dit deskundigen principe biedt een opdrachtgever de mogelijkheid een centrale en betrokken rol te spelen met een minimum aan tijd en kennis.

50

afweging

regie voeren

confrontatie

wat kán de organisatie?

scenario’s

project management

i

(externe) specialisten

Figuur 4. Model van checks and balances voor projecten

een brug

Over de juiste kennis beschikken is een van de voorwaarden om de rol van opdrachtgever goed te kunnen vervullen, en daarmee een project succesvol te maken. Het aanwenden van deze kennis voor een goede regievoering is een kwestie van ervaring. Naast het hebben van kennis zijn factoren als motivatie en gelegenheid om deze rol goed te kunnen vervullen minstens zo belangrijk.

Effectief opdrachtgeverschap Terug naar de kenmerken van projecten die in het begin van het artikel zijn genoemd. Als de rol van opdrachtgever goed wordt ingevuld, kunnen we het model nu aanpassen (zie figuur 5). Het begint bij het onderkennen van de verschillende werelden en de onderlinge rolverdeling. Wanneer dit onderscheid wordt gemaakt, is het mogelijk een brug te slaan tussen betrokkenen. Het slaan van deze brug is de basis voor wederzijds respect en vertrouwen. Dit maakt het gebruik van ‘management by exception’ als middel mogelijk. Een goede regievoering behoort nu tot de mogelijkheden. Bijsturen op onderdelen van dit model maakt dat de gewenste situatie wordt bereikt. Effectief opdrachtgeverschap is dan mogelijk.

Conclusies Het gebrek aan kennis van ICT bij de manager die de rol van opdrachtgever vervult is niet de veroorzaker van de kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De afzijdige houding van de opdrachtgever in het gehele investeringstraject, waar een project onderdeel van is, is wel een belangrijke veroorzaker van de kloof. Deze afzijdige houding op haar beurt is eerder een gevolg van de onbekendheid met de rol van opdrachtgever dan van het ontbreken van specialistische kennis. Bestuurders die dit onderkennen, zijn in staat hier verandering in aan te brengen: door het management dat de rol van opdrachtgever vervult hierin te ondersteunen en te faciliteren. Want opdrachtgever zijn is een vak, een vak dat valt te leren.

erkenning van rolverdeling

basis van vertrouwen

effectieve regie

management by exception invloed op regievoering

Figuur 5. Drie kenmerken van goed lopende projecten

Het hebben van ICT-kennis is geen voorwaarde om de rol van opdrachtgever goed te kunnen vervullen. Bestuurders zouden dit argument dan ook niet moeten accepteren. Het hebben van kennis van de eigen organisatie in relatie tot een investeringstraject is daarentegen wel een voorwaarde. Evenals bekendheid met de stappen van een investeringstraject en dan met name de eigen rol daarin. Enige afstand tot een project is gewenst. Maar deze afstand mag niet ten koste gaan van de vertrouwensrelatie die er moet zijn tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Deze relatie moet gebaseerd zijn op wederzijdse professionaliteit, respect én vertrouwen. Erkenning van elkaars rol, waarin de benodigde kennis complementair zal moeten zijn, kan hier een goede basis voor zijn.

Methoden en technieken zijn, waar toegepast, onderdeel van de regievoering. En niet omgekeerd. Dat de opdrachtgever kennis heeft over de methoden en technieken is dan ook geen voorwaarde voor een succesvol traject. De opdrachtgever moet zich realiseren dat een methode niet de regievoering zal vervangen. Een investeringstraject, waar een project een onderdeel van is, is een logisch geheel van stappen. Als de opdrachtgever zich dit realiseert, kan hij zich verder in dit vak bekwamen. Hij moet zich hier dan wel voor durven en willen openstellen.


»Opdrachtgever zijn is een vak, een vak dat valt te leren«

51

project management

i

Hoewel sturing geven aan veranderingsprocessen wezenlijk anders is dan het managen van continuïteit, zal het voor een goed functionerende manager die zijn eigen organisatie goed kent, geen probleem moeten zijn om de rol van opdrachtgever goed te vervullen op dit punt. Ontbrekende kennis over hoe je dit aanpakt kun je je eigen maken. En benodigde vaardigheden kunnen verder ontwikkeld worden. Literatuur Algemene Rekenkamer (2002). Achtergrondstudie systemen van checks and balances bij rwts. Algemene Rekenkamer (2007). Lessen uit ICT-projecten bij de overheid. DNV (2009). Opdrachtgeverschap bij de overheid. Cannegieter, J.J. & J. Zandhuis (2010). Veel organisaties zijn methodemoe. Informatie, september 2010. Grenny, J. et al. (2008). Succesvol projectmanagement: vijf cruciale gesprekken. Management Executive nr. 1, 2008. Molen, M. van der (2005). PRINCE2™ voor opdrachtgevers. Van Haren. Trienekens, J.J.M. (1994). Tijd voor kwaliteit: werken aan betere informatiesystemen. Dissertatie, Technische Universiteit Eindhoven. Turner, J.R. (1993). The Handbook of Project-Based Management. McGraw-Hill. Wijngaard, P. (2008). De kloof: onderzoek naar de afstand tussen Projectmanager en Bestuurder. Atos Consulting & Technische Universiteit Delft. Wortmann, H. & D. Kremer (2010). Het belang van goed opdrachtgeverschap. Informatie, november 2010. Prof. dr. ir. Hans Wortmann is hoogleraar aan de Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde & ICT. E-mail: [email protected].


Ir. Derk Kremer is directeur van Eestum Management, onafhankelijke specialisten in goed opdrachtgeverschap. E-mail: derk.kremer@ eestum.eu.

52

De kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig?

Recommend Documents