UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
De invloed van hedendaagse investeringenmodellen op de loyaliteit van Premier League fans Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in Marketing Management
Pauwel Nuytemans onder leiding van Prof. Hendrik Slabbinck
Woord vooraf De masterthesis is de laatste horde die je moet nemen voor je afstudeert. Het is niet evident om je verworven theoretisch inzicht in je vakgebied om te zetten in een onderzoek. Dit was dan ook niet mogelijk zonder de expertise en steun van verschillende mensen. Ik had zelf een eigen onderwerp voorgesteld. Mijn voorstel was echter nog zeer exploratief. Ik wil dan ook mijn promotor, Prof. Hendrik Slabbinck bedanken dat hij bereid was om voort te bouwen op mijn idee. Ik wil hem ook bedanken voor zijn steun, feedback en ervaring tijdens het schrijven van mijn thesis. Tot slot wil ik in het bijzonder mijn ouders bedanken. Zij hebben mij de kans gegeven om na het middelbaar verder te studeren. Wij vinden dit tegenwoordig vanzelfsprekend, maar dat is het niet. Ik wil hun ook bedanken voor hun steun en verbeteringswerk.
ii
Inhoudsopgave Woord vooraf ............................................................................................................................ ii Inhoudsopgave ......................................................................................................................... iii Lijsten ........................................................................................................................................ v 1 Hoofdstuk: Inleiding .......................................................................................................... 1 Deel 1: Literatuurstudie........................................................................................................... 3 2 Hoofdstuk: Het Engelse voetballandschap ...................................................................... 3 2.1 2.2 2.3
Pre-Premier League (1888-1992) ............................................................................................ 3 Premier League (1992-vandaag) ............................................................................................. 4 Cardiff City Case ..................................................................................................................... 5
3 Hoofdstuk: Voetbalmerken ............................................................................................... 7 3.1 Merken ...................................................................................................................................... 7 3.1.1 Wat is een merk? ................................................................................................................ 7 3.1.2 Voetbalmerken.................................................................................................................... 7 3.1.3 Branding strategieën in het voetbal .................................................................................... 8 3.2 Merkwaarde ........................................................................................................................... 10 3.2.1 Merkwaarde ...................................................................................................................... 10 3.2.2 De componenten van merkwaarde ................................................................................... 10
4 Hoofdstuk: Fans ............................................................................................................... 12 4.1 Fandom ................................................................................................................................... 12 4.1.1 Wat is een fan? ................................................................................................................. 12 4.1.2 Fans als consumenten ....................................................................................................... 12 4.1.3 Supportersproces .............................................................................................................. 13 4.2 Fan modellen .......................................................................................................................... 13 4.2.1 Tweezijdige fan typologieën ............................................................................................ 14 4.2.2 Multidimensionale typologieën ........................................................................................ 16 4.3 Fan Loyalty ............................................................................................................................. 16 4.3.1 Attitudinal loyalty ............................................................................................................. 17 4.3.2 Behavioral loyalty............................................................................................................. 19
5 Hoofdstuk: Investeringen in het voetbal ........................................................................ 20 5.1 5.2
Voetbalclub of bedrijf? .......................................................................................................... 20 Eigenaarsmodellen ................................................................................................................. 22
Deel 2: Empirisch Onderzoek ............................................................................................... 26 6 Hoofdstuk: Probleemstelling & Onderzoeksvraag ....................................................... 26 6.1 6.2
Probleemstelling ..................................................................................................................... 26 Onderzoeksvraag en hypothesen .......................................................................................... 26
7 Hoofdstuk: Onderzoeksdesign ........................................................................................ 30 iii
7.1 Keuze van de doelgroep ......................................................................................................... 30 7.2 Operationaliseren van de variabelen ................................................................................... 30 7.2.1 Type eigenaarsmodel ........................................................................................................ 30 7.2.2 Type fan ............................................................................................................................ 31 7.2.3 Merkloyaliteit ................................................................................................................... 32 7.3 Keuze van de onderzoeksmethode ........................................................................................ 33 7.4 De procedure .......................................................................................................................... 34 7.5 De keuze van het meetinstrument ........................................................................................ 36 7.6 De steekproef .......................................................................................................................... 37 7.7 Pretesten .................................................................................................................................. 38 7.7.1 Eigenaarsmodellen............................................................................................................ 38 7.7.2 Fanmodel .......................................................................................................................... 40
8 Hoofdstuk: Resultaten ..................................................................................................... 41 8.1 Algemeen overzicht van de resultaten.................................................................................. 41 8.1.1 Cronbach alpha ................................................................................................................. 41 8.1.2 Hypothesen ....................................................................................................................... 42 8.2 Interpretatie van de resultaten ............................................................................................. 47
9 Hoofdstuk: Conclusie ....................................................................................................... 51 9.1 9.2 9.3 9.4
Algemene conclusie ................................................................................................................ 51 Discussie .................................................................................................................................. 52 Beperkingen van het onderzoek ........................................................................................... 53 Suggesties voor verder onderzoek ........................................................................................ 54
10 Bibliography ................................................................................................................... 56 10.1 10.2
Academische bronnen .......................................................................................................... 56 Niet-academische bronnen .................................................................................................. 61
11 Bijlagen ............................................................................................................................ 64 11.1 Vragenlijst en schalen .......................................................................................................... 64 11.1.1 Introductie ....................................................................................................................... 64 11.1.2 Definities eigenaar- en fantypes enquête ........................................................................ 64 11.1.3 Scenario’s ....................................................................................................................... 65 11.1.4 Pretest vragen + schaal ................................................................................................... 71 11.1.5 Hoofdvragenlijst + Schalen ............................................................................................ 72 11.1.6 Controlevariabelen.......................................................................................................... 74 11.2 SPSS output .......................................................................................................................... 75 11.2.1 Chronbach’s alpha .......................................................................................................... 75 11.2.2 Hypothesen ..................................................................................................................... 76
iv
Lijsten Lijst met figuren Figuur 1: Wijziging van het Cardiff City logo (Hardy, 2013) ................................................... 6 Figuur 2: Model van de merkloyaliteit (Kaynak et al., 2008) .................................................. 17 Figuur 3: Winst vs Succes (Szymanski & Hall, 2003) ............................................................. 21 Figuur 4: Bedrijfsmodel in het voetbal (Krabbenbos, 2013) ................................................... 22 Figuur 5: Drie investeringsmodellen in de Premier League (Arseway, 2012)......................... 22 Figuur 6: Indifferentiecurve van de eigenaarsmodellen (Szymanski & Hall, 2003) ............... 25 Figuur 7: De meting van de merkloyaliteit .............................................................................. 33 Figuur 8: De beschrijving van de type fan in de enquête ......................................................... 34 Figuur 9: De beschrijving van het type beleid van de voormalige eigenaar ............................ 35 Figuur 10: De beschrijving van de kenmerken van het beleid van de nieuwe eigenaar .......... 35 Figuur 11: Voorbeeld van de schaal ......................................................................................... 36 Figuur 12: Voorbeeld van een pretest vraag ............................................................................ 38 Figuur 13: Gemiddelde loyalty scores van de eigenaarsmodellen ........................................... 43 Figuur 14: Gemiddelde brand image scores van de eigenaarsmodellen .................................. 44 Figuur 15: Gemiddelde loyalty scores van de fantypen in business ownership....................... 45 Figuur 16: Gemiddelde loyalty scores van de fantypen in self-sustaining ownership ............. 45 Figuur 17: Gemiddelde loyalty scores van de fantypen in project ownership ......................... 46 Figuur 18: Gemiddelde attitudinal & behavioral loyalty scores bij traditional fans ................ 47 Figuur 19: De betekenis van de schaal ..................................................................................... 47
Lijst met tabellen Tabel 1: Voorbeeld van een dualistisch model (Stewart et al., 2003) ...................................... 14 Tabel 2: Voorbeeld van een tiered model (Stewart et al., 2003) .............................................. 15 Tabel 3: Analyse van de transferactiviteit van project ownerships (Transferleague, 2014) .... 23 Tabel 4: De kenmerken van de eigenaarsmodellen gebaseerd op Arseway (2012). ................ 31 Tabel 5: De kenmerken van de fantypes gebaseerd op Giulianotti (1999; 2002) .................... 32 Tabel 6: De zes scenaro's van het onderzoek ........................................................................... 34 Tabel 7: Aantal participanten per experimentele conditie ....................................................... 37 Tabel 8: Pretest gemiddelden Business ownership .................................................................. 39 Tabel 9: Pretest gemiddelden Self-sustaining ownership ........................................................ 39 Tabel 10: Pretest gemiddelden Project ownership ................................................................... 39 Tabel 11: Pretest gemiddelden Traditional fan ........................................................................ 40 Tabel 12: Pretest gemiddelden Cosmopolitan fan.................................................................... 40 Tabel 13: Overzicht Chronbach's alpha van de constructen van de merkloyaliteit ................. 42 Tabel 14: Samenvatting van de hypothesen en resultaten........................................................ 50 v
1 Hoofdstuk: Inleiding Van kleins af ben ik gepassioneerd door voetbal. Ik keek vol bewondering naar de overtuigende overwinning van de Franse nationale ploeg in de wereldbeker in eigen land in 1998. De Franse ploeg had alles: kracht, snelheid, techniek en karakter. Verschillende Franse spelers speelden in Engeland voor het Londense team Arsenal FC. Sindsdien volgde ik het team vanop afstand. De laatste vijf jaar is mijn interesse in de ploeg sterk toegenomen. De toegenomen financiële draagkracht van de clubs trok de grootste voetbaltalenten over de wereld aan. Daarenboven is voetbal heilig in Engeland. De beleving van het spelletje valt met geen enkel ander land te vergelijken. Mijn fascinatie voor het spel en de sterkte van de competitie leidde ertoe dat mijn interesse verder reikte dan Arsenal. Vandaag bekijk ik elk weekend ook enkele wedstrijden van andere teams en ik lees dagelijks de laatste artikels en opiniestukken van deskundige voetbalanalisten. Sinds de jaren 1980 is de evolutie van sport in een stroomversnelling geraakt. De sportwereld professionaliseerde niet alleen, het kende ook een economische groei door de betrokkenheid van internationale bedrijven (Krabbenbos, 2013). De internationalisering van de sportwereld maakte sponsorships een aantrekkelijke investering voor bedrijven. Daarvoor waren sponsorships veelal een filantropisch gebaar (Copeland & Frisby, 1996). Sportclubs werden ook overgenomen door rijke ondernemingen. Er was geld te verdienen in de sport. Ook het voetbal ontsnapte hier niet aan. Niet elke investering was een zakelijke beslissing (Giulianotti & Robertson, 2004). Rijke zakenmannen uit het Oosten controleren Manchester City, Chelsea, Paris Saint-Germain, Monaco, Valencia, Malaga, enz. We zien een zelfde evolutie in andere sporten. In het wielrennen hebben we de flamboyante Rus Oleg Tinkov, Mikhail Prokhorov in het Amerikaanse NBA en de Indische miljardair Mukesh Ambani in cricket (Burke, 2011). Aan het begin van het 2013/2014 seizoen werden supporters in de media overspoeld met opiniestukken over de eigenaars van promovendi Cardiff City en Hull City. Buitenlandse eigenaars en de bijgaande wijziging van managementvisie worden door het gros van de fans van de Premier League als problematisch aanzien. Ik was dan ook fel geïnteresseerd welke impact wijzigingen in managementvisie kunnen hebben op het gedrag van fans. Mijn masterthesis was dan ook een unieke opportuniteit om twee passies, voetbal en marketing, te combineren. Voetbal is groot geworden door de supporters. Ondanks de sterke commerciële belangen in het voetbal, blijven de fans het hart van het spel (The Social Issues Research Centre, 2008). De problematiek wordt dan ook in de eerste plaats geschetst vanuit hun oogpunt. De introductie van winstgedreven eigenaars heeft de tradities en identiteit van een club onder druk gezet. Men kan niet ontkennen dat het merendeel van de eigenaars niet de Britse nationaliteit bezitten. Doch staren we ons hierop niet blind. De groeiende frustraties 1
van fans is sterk gecorreleerd met de visie en het beleid van de nieuwe eigenaars. Er zijn tal van voorbeelden van buitenlandse eigenaars die op handen worden gedragen door de supporters (Arseway, 2012). De problematiek wordt dan ook benaderd vanuit verschillende eigenaarsmodellen, die elk voor een visie staan. Aan de hand van een kwantitatief onderzoek zoeken welk effect een eigenaarsmodel heeft op de loyaliteit van de fans. We beperken onze focus niet tot het fysieke gedrag, ook de impact op de onderliggende psychologische dimensies wordt onderzocht. In het eerstvolgende hoofdstuk schetsen we het voetballandschap in Engeland. We sluiten het hoofdstuk af met een reële case. De geschiedenis van de competitie leert ons de evoluties en reacties van de fans beter begrijpen. In de drie volgende hoofdstukken worden de kernconcepten van ons onderzoek bestudeerd. Het derde hoofdstuk van deze thesis behandelt de merkwaarde van voetbalclubs. De nadruk ligt hier op het management van de club. Dit leert ons enerzijds waarom clubs beschouwd worden als merken en anderzijds op welke manier het management een voetbalmerk ontwikkelt. In het vierde hoofdstuk richten we onze aandacht op de fans. Niet alle supporters beleven een wedstrijd met dezelfde intensiteit. We maken dan ook een onderscheid tussen twee type fans. We bestuderen hun relatie met het team. In het laatste hoofdstuk vertalen we drie type beleidsvisies van eigenaars in drie eigenaarsmodellen. We analyseren zowel de kant van de eigenaar als die van de fans.
2
Deel 1: Literatuurstudie 2 Hoofdstuk: Het Engelse voetballandschap “It is questionable if the owners had ever heard the names of towns let alone the meaning of their football clubs, before they made investments. Their treatment of managers, the whole manner of their administrations, is of course an absolute disgrace but the biggest scandal of all is that such people are allowed to take over so much of the English game”. Voormalig Championship voorzitter (Lawton, 2013) Voetbal is meer dan ooit een mondiale sport. Het is razend populair in Europa, Azië, Afrika en Zuid-Amerika en kent een opmars in de Verenigde Staten en Australië (Sandomir, 2013). Voetbal maakt onderdeel uit van een globalisering van de gehele sportwereld (Rosner & Shropshire, 2011). Engeland wordt internationaal erkend als het voetbalmekka. De Engelse voetbalcompetitie, de Barclays Premier League, wordt door ruim 1,46 miljard globale voetbalfans op de voet gevolgd. De competitiewedstrijden werden tijdens het 2010/2011 seizoen door maar liefst 175.000 buitenlandse toeristen bijgewoond (Premier League, 2014). De Premier League is uitgegroeid tot een mondiaal merk dat ook rijke, internationale investeerders aantrekt. Meer dan de helft van de Britse Premier League teams kent een buitenlandse eigenaar. Deze trend blijft niet beperkt tot de hoogste divisie. Maar liefst dertien van de vierentwintig Engelse tweedeklassers zijn in de handen van buitenlanders (Gibson, 2013). In het eerste hoofdstuk overlopen we de geschiedenis van de Premier League. De huidige structuur van het Engelse voetbal vloeit voort uit belangrijke veranderingen in 1992. We bestuderen de situatie voor en na deze mijlpaal. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een case over de Welshe voetbalclub Cardiff City. Deze case is een schoolvoorbeeld hoe eigenaars, fans tegen de borst kunnen stuiten door een bedrijfs-georiënteerde voetbalvisie te implementeren.
2.1 Pre-Premier League (1888-1992) De Engelse voetbalbond FA (Football Association) is de oudste voetbalvereniging ter wereld. Deze werd omstreeks 1863 opgezet en bestond uit elf Londense teams. In 1888 werd de Football League opgericht, de voorloper van de hedendaagse Premier League. De eerste teams waren samengesteld uit een groep vrienden, familieleden en werkcollega’s. Door de groei van de sport bestond op het einde van de 19de eeuw de Engelse competitie uit bijna uitsluitend professionele teams (FA, 2014).
3
Het voetbal maakte deel uit van het werkleven van de lagere en middenklasse. Het was een vastgeroeste traditie om zaterdagochtend, na het werk, een voetbalwedstrijd bij te wonen (Mason, 1980). Naast de entertainende waarde van voetbal, was het ook een uitgelezen kans om sociale behoeften zoals team-identificatie, loyaliteit en emoties te kunnen uitdrukken (Fishwick, 1989). De Britse schrijver Arthur Hopcraft (2006) verwoordde het poëtisch: “What happens on the football field matters, not in the way food matters but as poetry does to some people and alcohol does to others: it engages the personality” (p. 2). De reikbreedte van voetbal bleef evenwel beperkt tot de toeschouwers van een wedstrijd. Voetbal won aan populariteit dankzij de eerste media uitzendingen. In 1928 werd de eerste voetbalwedstrijd tussen Arsenal FC en Sheffield United becommentarieerd op BBC Radio (BBC Sport, 2002). De sport groeide uit tot één van de pijlers van de Britse cultuur (Fishwick, 1989). De groeiende media belangstelling voor de sport maakte de sport kwetsbaar voor winstgemotiveerde eigenaars. Reeds in 1899 legde de FA restricties op aan de aandeelhouders om te voorkomen dat voetbalclubs werden uitgebuit. Voetbalteams mochten voortaan opereren als een bedrijf met beperkte aansprakelijkheid op voorwaarde dat directeurs zichzelf geen loon konden uitbetalen. Voorts werden ook de dividenduitkeringen beperkt tot 5% (Conn, 2007). De voetbalassociatie zag een voetbalclub als een sociaal instituut dat moest beschermd worden van corruptie en winstbejag. De teams werden beheerd in het belang van de fans. De aandeelhouders waren veelal lokale zakenmannen met een emotionele connectie met de club. Gedurende de volgende decennia bleven ticketprijzen laag en behielden de teams hun unieke identiteit. Enkele eigenaars bleven zoeken naar een manier om geld te verdienen in het voetbal. Tijdens de jaren 1980 experimenteerden enkele clubs met een beursgang. Dit was evenwel geen succes. De clubs konden niet voldoen aan de vereiste financiële transparantie van de beurswaker. Het was wachten tot de introductie van de Premier League voordat men grote veranderingen kon waarnemen (Kelly, Lewis, & Mortimer, 2012).
2.2 Premier League (1992-vandaag) In 1992 werd de Engelse Football League hervormd tot de Premier League. Deze hervorming ging gepaard met een vernieuwd TV contract met BSkyB TV. Het contract was revolutionair voor zijn tijd en liet clubs toe om grote sommen te investeren in infrastructuur en nieuwe spelers (Kelly, Lewis, & Mortimer, 2012). Op 22 jaar tijd is het gecumuleerd aantal toeschouwers gegroeid van 9,75 naar 13,4 miljoen ondanks de sterke prijstoename van de toegangstickets. De significante groei van het aantal Premier League aanhangers in zowel binnen- als buitenland resulteerde in een verdere toename in sponsor- en TV deals. Deze cocktail aan cashflows zag de omzet van de doorsnee PL club meer dan vertienvoudigen (Taylor, 2013). Deze evolutie trok eerst binnenlandse investeerders aan. Deze investeerders hadden geen emotionele band met de clubs, zij waren louter een lange termijn belegging. 4
De financiële draagkracht van de PL maakte het mogelijk om sterspelers in het buitenland te rekruteren. De belangstelling voor de competitie groeide in de rest van Europa en geleidelijk ook in Azië. Dankzij de internationale uitstraling en het grote geld raakten buitenlandse zakenmannen betrokken bij de aankoop van Engelse clubs (Desbordes, 2012). De Engelse voetbalbond vreesde dat deze financiële weelde de aandacht zou trekken van malafide zakenmannen. Zij lanceerde de fit and proper test. Elke aangestelde directeur of persoon die meer dan 30% van de aandelen van een club verwerft, moet slagen voor de test. Een potentiele eigenaar mocht geen strafblad bezitten. Ook individuen die reeds tweemaal betrokken waren bij het faillissement van een club worden afgekeurd (Conn, 2009). In 1997 kocht de Egyptenaar El Fayed, de Londense club Fulham voor 30 miljoen £. De eerste internationale eigenaars hadden een financieel motief. Roman Abramovich, de flamboyante Russische miljardair, doorbrak deze trend in 2003 met de aankoop van Chelsea FC. Hij had geen oog voor een positieve financiële return; Abramovich wou zijn team trofeeën zien winnen (Furlong, 2010). In zijn kielzog volgden verscheidene Arabische investeerders, waaronder Sheikh Mansour (Manchester City). Deze nieuwe eigenaars werden niet altijd met veel gejuich onthaald. In Engeland barstte er een groot debat los over het effect van deze eigenaars op de traditie en identiteit van het Engelse voetbal. Er zijn tal van voorbeelden waar de fans zich hevig verzetten tegen het nieuwe bewind. We beschrijven in de volgende paragraaf het zeer recente voorbeeld van tweedeklasser Cardiff City.
2.3 Cardiff City Case Cardiff City is een Welshe voetbalclub die lid is van de Engelse voetbalfederatie. Ondanks de sterke belangstelling voor rugby, is Cardiff City één van de uithangborden van Wales. Verscheidene auteurs (Bale, 1994; Redhead & Bromberger, 1993) onderschrijven de impact van Cardiff City op het uitdragen en promoten van de Welshe identiteit (Rogers & Rookwood, 2007). De voormalige voorzitter Sam Hammam was immens populair onder de fans omdat hij deze identiteit sterk uitdroeg. Cardiff City komt evenwel niet uit in de Welshe maar de Engelse voetbalcompetitie. Binnen de structuur van de Engelse voetbalbond kan de club profiteren van grotere financiële kasstromen. De oppressie en tegenstand van de Engelse opponenten doorheen de jaren zou het nationaliteitsgevoel verder versterkt hebben (Rogers & Rookwood, 2007). Cardiff City zat sinds 2003 bijna een decennia in de Engelse 2de divisie: The Championship. Onder de leiding van voorzitter Ridsdale koesterde de club jarenlang de ambitie om te promoveren naar de Premier League. Hij slaagde niet in zijn opzet. Integendeel, Cardiff werkte zich stelselmatig in de schulden. In 2008 bedroegen deze 40 miljoen £. Ridsdale ging in 2010 op zoek naar kapitaal. Hij bereikte een akkoord met Maleisiërs Vincent Tan en Dato Chan Tien Ghee. Vincent Tan kreeg controle over 51% van de aandelen en werd voorzitter. Vincent Tan beloofde de supporters de schuld af te bouwen en een budget vrij te maken voor 5
de aankoop van nieuwe spelers. Tan kwam zijn beloftes na. Na een succesvolle campagne in 2013 slaagde de club er in om de promotie naar de Premier League af te dwingen. Ondanks de sportieve en financiële successen stuitten de Maleisische eigenaars meermaals op hevige tegenstand van de supporters. In 2012 veranderde Tan de eeuwenoude clubkleuren van blauw naar rood. Hij wijzigde ook het logo (Figuur 1). Deze wijzigingen kaderden binnen een strategisch plan om Cardiff City aantrekkelijker te maken voor buitenstaanders. Tan hoopte Cardiff City om te vormen tot een internationaal merk naar het voorbeeld van Manchester United en Liverpool (Servini, 2013).
Figuur 1: Wijziging van het Cardiff City logo (Hardy, 2013) Deze visie stond lijnrecht tegenover de Welshe identiteit en traditie die Cardiff ademde. Ondanks hevig protest bleef Tan halsstarrig vasthouden aan zijn visie (BBC Sport, 2012). Tijdens de eerste helft van het seizoen 2013-2014 brak een nieuwe saga uit. De succestrainer van Cardiff, Malky Mackay, stond onder hevige druk na een reeks van nederlagen. Het was geen publiek geheim dat Mackay en Tan niet de beste relatie hadden. Tan bekritiseerde Mackay zijn speelstijl en aankopen. In december liet Tan via de media weten dat Mackay zelf zijn ontslag moest indienen, anders zou hij ontslaan worden door de club. Dit lokte heel wat controverse uit bij Engelse media, supporters, instanties en de andere clubs. Mackay werd hevig gesteund door de fans van Cardiff. Hij kon ook rekenen op het medeleven van zijn collega managers. Op 28 december 2013 tijdens de wedstrijd tussen Cardiff en Sunderland, jouwde Tan zijn eigen spelers uit. Het lokte een nationaal debat uit over de invloed van buitenlandse investeerders en het respect voor de waarden van Britse teams. Op 27 december 2013 werd Mackay ontslaan door Tan (McNulty, 2013). Een dag later jouwde Vincent Tan zijn eigen spelers uit na een 2-2 gelijkspel met Sunderland. Na afloop van deze tumultueuze periode werd hij in de Britse pers omschreven als een Bond villain (Ornstein, 2014). Op het einde van een emotioneel seizoen degradeerde de club terug naar de Engelse 2de klasse. Tan liet weten dat hij overweegt om de rebranding ongedaan te maken wanneer Cardiff City terugkeert naar de hoogste divisie (Ornstein & Phillips, 2014).
6
3 Hoofdstuk: Voetbalmerken Vandaag kan men de term ‘merk’ terugvinden in een zeer uitlopend aantal commerciële en niet-commerciële industrieën. Merken zijn niet langer beperkt tot producten: bekende politici, atleten, filmsterren en zelfs steden worden beschouwd als een merk (Villemus & Gurau, 2011). In dit hoofdstuk bestuderen we dan ook welke plaats een merk heeft binnen de voetbalwereld. Op welke manier verschilt een traditioneel merk van een voetbalteam? Tot slot analyseren we de verschillende dimensies van de merkwaarde volgens Aaker (1991).
3.1 Merken We overlopen kort de belangrijkste definities. In het tweede onderdeel focussen we ons op voetbalmerken. Tot slot bestuderen we de branding strategieën van clubs.
3.1.1 Wat is een merk? Een merk kan bestudeerd worden vanuit verschillende invalshoeken (Wood, 2000). De twee voornaamste invalshoeken zijn de consument en de merkeigenaar. De American Marketing Association (1960) definieert een merk als: “a name, term, sign, symbol or design, or a combination of them, intended to identify the goods or services of one seller or group of sellers” (p. 4). Vanuit het oogpunt van de eigenaar dient een merk om zijn producten te onderscheiden van de concurrentie. Deze definitie wordt door verscheidene academici als onvolledig beschouwd. Volgens Kapferer (1992) omvat een merk meer dan een product. Het bestaat uit zes geïntegreerde facetten: cultuur, persoonlijkheid, zelfprojectie, fysiek, reflectie en relatie. De consument staat centraal in deze zes facetten (de Chernatony & Dall'Olmo Riley, 1998). Ambler (1992) onderschrijft deze consument georiënteerde visie. Een merk kan volgens hem zowel rationele, emotionele, waarneembare en onzichtbare elementen bevatten. De kenmerken van een merk zijn afgeleid van de marketingmix van het product en worden vervolgens geïnterpreteerd door de consument. Een merk is volgens Wood (2000) een krachtige tool om: - je product te onderscheiden van concurrerende producten; - de consument te overtuigen van de voordelen van een product; - een band met de consument op te bouwen.
3.1.2 Voetbalmerken Voetbalclubs werden heel lang beschouwd als gemeenschappen. De band tussen de gemeenschap en de club is nog steeds voelbaar. Anno 2014 is die lokale gemeenschap volledig getransformeerd naar een grotere internationale gemeenschap van team supporters. Deze supporters verzamelen zich in voetbalstadia maar evengoed op internet forums (Hill & Vincent, 2006). In de laatste twintig jaar heeft een golf van globalisering en 7
commercialisering de sport sterk beïnvloed. Voetbalclubs worden uitgebouwd aan de hand van marketingstrategieën die reeds decennia worden toegepast in traditionele bedrijfsindustrieën. Maar wat onderscheidt een merk als Manchester United van Coca Cola of Mercedes? In tegenstelling tot een consument van een traditioneel product, aanschouwen supporters clubs niet als merken (Bodet & Chanavat, 2010). Ze hebben een speciale relatie met de club opgebouwd. In hoofde van het management van een club verschillen voetbalmerken nauwelijks van traditionele merken. Dit creëert soms een spanning tussen de supporters en de eigenaar (zie Cardiff City). De definitie van een voetbalmerk overlapt sterk met de consument georiënteerde merkdefinitie van Ambler (1992). Sportmerken bestaan uit (Burton & Howard, 1999): - Onzichtbare elementen zoals de emotionele beleving bij het bekijken van een wedstrijd, het groeps- en identiteitsgevoel en bij fans; - Waarneembare elementen zoals het resultaat van een wedstrijd en merchandising. Vanuit het management groeide er dan ook het geloof dat clubs baat konden hebben bij een marketing gerichte aanpak. Branding creëert een positieve, psychologische band tussen het merk en de consument. Deze band zorgt ervoor dat consumenten sneller geneigd zijn om trouw te blijven aan een product (Grisaffe & Nguyen, 2011). Holt (1995) onderschrijft het belang van branding in voetbal. Voetbal is gekarakteriseerd door een uitzonderlijk sterke toewijding van de fans. Deze emotionele afhankelijkheid wordt volgens Chaudhuri et al. (2001) aanzien als de primaire drijver van extra inkomsten. Supporters willen hun verbondenheid met de club publiekelijk uiten en versterken via de aankoop van replica truitjes, gadgets, tickets, etc. Volgens Waltner (2000) is branding niet voldoende. De waarde van een merk is sterk afhankelijk van de sportieve successen van een team. De realiteit leert ons dat dit niet altijd het geval is. Sommige teams zijn zo sterk geïntegreerd in een lokale gemeenschap dat traditie en teamaffiniteit belangrijker zijn dan de behaalde resultaten (Villemus & Gurau, 2011).
3.1.3 Branding strategieën in het voetbal Grote, succesvolle voetbalteams beschouwen zichzelf op de internationale markt als een merk. Dankzij de toenemende internationale populariteit van de Premier League konden clubs als Manchester United en Liverpool FC wereldwijd miljoenen nieuwe fans rekruteren (Bodet & Chanavat, 2010). Binnen de eigen landsgrenzen is de keuze voor een ploeg veel meer ingegeven door oncontroleerbare factoren zoals familie en locatie. Daarenboven worden de Engelse supporters blootgesteld aan de club via de media. Het groeipotentieel ligt dan ook veel meer in buitenlandse markten waar voetbal tot voor kort niet populair was. De hoge winstgevendheid van deze markten heeft in de loop van de jaren zowat alle topclubs in Europa naar Azië gelokt. Elke club heeft dus nood aan een sterke marketing strategie. De voorkeur voor een club is niet gesteund op rationele overwegingen. Uit onderzoek blijkt dat 8
de voorkeur van internationale supporters louter te wijten is aan het first-movers advantage (Bodet & Chanavat, 2010). Dit verklaart het succes van Manchester United in Azië. Zij waren de allereerste ploeg die actief marketing voerde op de Aziatische markt. Toen jaren later teams als Liverpool en Real Madrid een campagne opzette in Azië, was een significant deel van de markt reeds in handen van Manchester United (Hill & Vincent, 2006). De hoofdstrategie van de clubs bestaat er dan ook in om potentiële fans kennis te laten maken met de club (Bodet & Chanavat, 2010). We onderscheiden twee strategieën. Een eerste strategie bestaat uit het vergroten van hun blootstelling op de internationale markt via sponsordeals die hen koppelen aan gerenommeerde merken. De bedrijven profiteren van de associatie met een winnend team terwijl de teams hun faam amplificeren via de internationale reputatie van het bedrijf. Manchester United heeft deals met o.a. Nike, Vodafone en Pepsi. Het doel van de tweede strategie is het opbouwen van een directe relatie met de buitenlandse fan. Manchester United was de eerste club die in de voorbereiding op het seizoen enkele oefenwedstrijden ging spelen in Azië. Andere methodes zijn het oprichten van lokale club outlets waar merchandise wordt verkocht aan schappelijke prijzen, het lanceren van de website in tientallen verschillende talen en het oprichten van buitenlandse zomervoetbalkampen (Hill & Vincent, 2006). De drang naar internationale profilering heeft de spanning tussen voetbal als een business en voetbal als een sociaal instituut versterkt. De eigenaars beseffen dat de fans de club nog steeds aanzien als een gemeenschap (Bodet & Chanavat, 2010). Voetbalploegen zijn bijgevolg minder geneigd om in eigen land zichzelf te profileren als een merk. Een bekend voorbeeld is de ‘This is our city’ campagne van Manchester City in 2005. Ze positioneert zichzelf nadrukkelijk als de enige authentieke ploeg in Manchester. Ze benadrukken de vele internationale sponsor akkoorden die stadsgenoot Manchester United heeft vastgelegd (Edensor & Millington, 2008). Ironisch genoeg werd Manchester City niet veel later overgenomen door een voormalige minister van Thailand, Thaksin Shinawatra. In 2008 kwam de macht in handen van een Arabisch investeringsfonds (Austin, 2008). Een deel van de supporters is gekant tegen een verdere commercialisering, maar voor de clubs zijn ze van vitaal belang om hun voortbestaan te vrijwaren. Zonder deze extra financiële draagkracht zal een club langzamerhand minder competitief worden. Dit wordt binnen de sportwereld ook wel ‘de paradox van commercialisme’ genoemd (Smith & Stewart, 2010). Volgens Edensor et al. (2008) zijn de fans niet ontevreden met de extra inkomsten zolang deze niet louter dienen voor winstbejag. Fans beseffen dat deze extra inkomsten de financiële draagkracht van de club versterken om nieuwe spelers aan te kopen of de faciliteiten van de club te verbeteren. Het is de job van de voorzitter om op zoek te gaan naar een gezonde balans
9
tussen extra commerciële inkomens en ‘de ziel’ van de club (Bodet & Chanavat, 2010; Smith & Stewart, 2010; Edensor & Millington, 2008).
3.2 Merkwaarde In dit deelhoofdstuk bestuderen we de waarde van een voetbalteam als een merk. We overlopen het equity model van Aaker (1991).
3.2.1 Merkwaarde De termen ‘product’ en ‘merk’ worden vaak door elkaar gebruikt. Ze zijn nochtans verschillend van elkaar. Een product bestaat uit louter functionele karakteristieken. Een merk voegt waarde toe aan het product. Deze waarde overstijgt de waarde gecreëerd door de functionele eigenschappen (Cobb-Walgren, Ruble, & Donthu, 1995). Aaker (1991) definieerde merkwaarde als: “a set of brand assets and liabilities linked to a brand, its name and symbol that add to or subtract from the value provided by a product or service to a firm or to that firm’s customers” (p. 15). Wanneer consumenten sterk geloven in de unieke waarden, zijn ze bereid om daarvoor extra te betalen. “Dit geloof ontstaat wanneer consumenten meer vertrouwen hebben in het merk of omdat ze aangenamere emotionele gevoelens ervaren bij het gebruik van het merk” (Chaudhuri & Holbrook, 2001, p. 1). Dit geeft bedrijven de opportuniteit om een prijs-premium te vragen voor hun producten.
3.2.2 De componenten van merkwaarde In de academische literatuur vinden we verscheidene modellen van merkwaarde terug. Deze modellen trachten de merkwaarde te meten en analyseren. Ons onderzoek tracht één van de dimensies van merkwaarde te meten. Gezien de sterke verwevenheid van alle verschillende dimensies van merkwaarde, vatten we kort het model van Aaker (2000) samen. Dit bestaat uit vier onderdelen (Aaker & Joachimsthaler, 2000): Brand awareness ‘Awareness’ beïnvloedt de percepties en de smaak van consumenten omdat mensen gemakkelijker positieve eigenschappen linken aan iets dat ze kennen (Aaker & Joachimsthaler, 2000). De globale branding strategieën van voetbalteams zijn gericht op het creëren van awareness. De rol van het winnen van grote trofeeën kan eveneens niet onderschat worden. Ook niet-voetbalfans kennen grote namen als Real Madrid, Barcelona en Manchester United dankzij hun successen in de Europese Champions League (Hill & Vincent, 2006).
10
Perceived quality De gepercipieerde kwaliteit wordt door Aaker aanzien als een soort merkassociatie (Aaker & Joachimsthaler, 2000). De waargenomen kwaliteit is niet zozeer gebaseerd op een technische kennis van het product. In het voetbal wordt de kwaliteit van het merk beoordeeld op de prestaties, de kwaliteit van het voetbal, de geschiedenis, het marketingprogramma en de truitjes van het team (Bodet & Chanavat, 2010). Brand associations Merkassociaties zijn alle gevoelens, ervaringen, gedachten, opinies, percepties, houdingen ten aanzien van een merk (Kotler & Keller, 2006). Volgens Aaker (1995) differentiëren deze een merk van een ander. De herkomst, de prestaties of de voetbalfilosofie van een club zijn de meest voorkomende verkoopsassociaties. Manchester United staat bekend voor zijn attractief, aanvallend voetbal, Real Madrid voor hun ‘galácticos’ (dure voetbalvedetten) en Bayern München voor hun jeugdbeleid en Beierse identiteit (Hill & Vincent, 2006). Brand loyalty Aaker noemt dit ook wel het hart van het merk. Deze klanten hebben een emotionele band met het merk. Merkloyaliteit kan zo sterk zijn, dat een consument een merk verkiest boven een product dat objectief betere voordelen oplevert (Aaker D. , 1995). Merkloyaliteit verschilt van de andere drie dimensies omdat het een directere verhouding heeft met de gebruikerservaring. Merkassociaties, kwaliteit en herkenning kunnen namelijk gevormd worden zonder het product effectief gebruikt te hebben (Moisescu, 2007). In hoofdstuk 4 gaan we dieper in op de merkloyaliteit bij voetbalfans.
11
4 Hoofdstuk: Fans “You can change your wife, change your politics, change your religion. But never, never can you change your favourite football team”. Eric Cantona, voormalig Manchester United speler Supporters bezitten specifieke karakteristieken waardoor ze zich onderscheiden van gewone consumenten. In dit hoofdstuk onderzoeken we de eigenschappen van voetbalfans. Vervolgens bestuderen we verschillende modellen die supporters onderverdelen in segmenten naargelang verschillende variabelen. Tot slot analyseren we de relatie tussen supporters en hun team. Welke elementen determineren de loyaliteit van voetbalfans?
4.1 Fandom De voorkeur voor een club was vaak gemotiveerd door geografische of familiale redenen. De intrede van internationale tv-contracten bracht verandering. Een markt van honderden miljoenen potentiële fans was geopend (Bodet & Chanavat, 2010). Fans werden plots meer en meer beschouwd als consumenten. Maar wat is een fan? En waarom is hij een consument?
4.1.1 Wat is een fan? Volgens Dietz-Uhler et al. (2000) ben je fan, wanneer je jezelf percipieert als een fan. Hunt et al. (1999) definieert een fan als: “an enthusiastic devotee of some particular sports consumptive object” (p. 2). Een fan heeft een bepaalde toewijding naar een object van een bepaalde sport. Dat object kan een sport, competitie, team, speler of coach zijn. De toewijding, de onderliggende motivatie en het gedrag kan variëren van fan tot fan. De gevoelens ten aanzien van een team kunnen gaan van een sterke voorkeur, tot onverschilligheid of tot een grote afkeer (Hirt & Clarkson, 2010). Pooley maakt een onderscheid tussen fans en toeschouwers. De intensiteit waarmee een wedstrijd beleefd wordt is veel uitgesprokener bij fans. Dit kunnen we deels verklaren door de grote gemeenschap waar loyale fans deel van uitmaken. Het groepsgevoel is heel belangrijk voor de voetbalfan (Healy & McDonagh, 2013). De passie tijdens de match is ook het resultaat van de intense toewijding en loyaliteit die hun karakteriseert (Johnston, 2004).
4.1.2 Fans als consumenten Voetbalsupporters zijn een belangrijke bron van inkomsten voor de clubs. Ze betalen om voetbalwedstrijden bij te wonen, ze kopen replica truitjes en andere gadgets om de band met de club te versterken (Hill & Vincent, 2006). De consumptie van voetbal of een team kan heel ruim geïnterpreteerd worden. Ook in traditionele productcategorieën omvat consumptie meer dan louter de aankoop en het gebruik van een product (Holt, 1995). Holt (1995) onderscheidt 12
vier vormen van consumptie: ervaringen, integratie, classificatie en het spel. De consumptie van ervaringen is de manier waarop consumenten het product beleven en evalueren. Bijvoorbeeld een fan die vloekt na een gemiste penalty. Bij consumptie van integratie wordt de identiteit van de fan versterkt door het dragen van bv. het voetbaltruitje van zijn favoriete ploeg. Bij classificatie consumptie vergelijkt de consument zijn gedrag t.a.v. het gedrag van anderen. Fans communiceren met elkaar over het team, de wedstrijd, etc. Voetbalsupporters hoeven dus geen tickets of gadgets te kopen om voetbal te consumeren (Loureiro, Pires, & Cayolla, 2014). Setmeyer argumenteert dat een voetbalfan zijn zoveel meer is dan het bezitten van een voetbaltruitje of de nood aan zelfidentificatie. “Het is een unieke ervaring met rituelen, levenslange ervaringen en een trots in het team die soms nog belangrijker zijn dan de familie of het werk” (Loureiro, Pires, & Cayolla, 2014, p. 15). Maar hoe ontwikkelen fans een dergelijke band? In het volgende onderdeel analyseren we het supportersproces.
4.1.3 Supportersproces Hoe en waarom wordt iemand een fan? Dit proces leert ons de gedragingen en motieven van fans beter begrijpen. Volgens Hunt et al. (1999) speelt het halo effect een belangrijke rol bij het supportersproces. In de eerste fase wordt men blootgesteld aan informatie over een sport of een team of een speler. We linken nieuwe informatie aan eerder opgedane herinneringen. Volgens Hunt, Bristol, en Bashaw (1999, p. 3) wordt deze informatie gehaald uit: - de blootstelling aan elementen die eigen zijn aan de sport; - de mate waarmee je zelf de sport beoefent; - de voorkeur van de familieleden; - de voorkeur van vrienden; - de mate waarin de sport bekend is in de media. Dit proces wordt continu herhaald: een algemeen beeld van een sport wordt gevormd. Dit beeld wordt gevormd door verwachtingen, percepties en opvattingen over de sport. De herhaling van dit proces zorgt ervoor dat het beeld doorheen verschillende hiërarchische fases evolueert. Dit verklaart waarom iemand eerst fan wordt van een sport, vervolgens een team en tot slot een speler. Het kan ook omgekeerd: een fan supportert eerst voor een specifieke speler en later voor het team. Hij herkent zich in een sportman waar na hij zich ook gaat herkennen in het team dat de voetballer representeert. Deze vorm van identificatie kan leiden tot de consumptie van het team in de vorm van het bijwonen van wedstrijden, kopen van replica shirts, etc (Hunt, Bristol, & Bashaw, 1999).
4.2 Fan modellen Niet elke fan is even gepassioneerd door een specifiek team. Sommige supporters hebben een voorkeur voor verschillende teams, anderen zweren dan weer trouw aan één club. In dit deelstuk onderzoeken we op welke manier de literatuur een onderscheid maakt tussen de 13
verschillende typen fans. We maken een onderscheid tussen de vereenvoudigde tweezijdige modellen en de multidimensionale modellen.
4.2.1 Tweezijdige fan typologieën Voetbalfans vertonen een breed scala aan verschillende gedragingen en houdingen. Sommige fans zakken elke week af naar het voetbalstadion terwijl anderen enkel met speciale aangelegenheden of zelfs nooit een wedstrijd bijwonen. Anderen volgen de wedstrijden dan weer uitsluitend op tv of via het internet. Uit een studie van Bridgewater en Stray (2002) blijkt dat voetbal op verschillende manieren wordt ervaren en de associatie met een team een waaier aan verschillende noden bevredigt. Een fanmodel deelt fans in homogene groepen op basis van verschillende karakteristieken in specifieke segmentatiecriteria (toewijding, motivatie, gedrag, etc.). Het grote voordeel van tweezijdige modellen is dat er een duidelijk contrast is tussen de twee type fans (Stewart, Smith, & Nicholson, 2003). We overlopen kort enkele typologieën: Contrasterende modellen Clark maakte een onderscheid tussen genuine fans en others. Genuine fans supporteren voor het lokale team en maken deel uit van de supportersgemeenschap. Others beschouwen voetbal als entertainment (Stewart et al., 2003). Ferrand en Pages hanteren de rationaliteit van de fan als segmentatiecriteria (Tabel 1). De irrationele fans hebben een zeer sterke emotionele band met de club. Deze fans worden vergeleken met een stam. Irrationele fans willen zich associëren met een club omwille van de sociale of commerciële voordelen (Stewart et al., 2003). Bristow en Sebastian differentiëren diehard en minder loyale fans. Diehard fans spenderen meer tijd en geld aan de club. Dit wel niet zeggen dat diehard fans meer houden van de club dan minder loyale fans. (Stewart et al., 2003).
Type 1 Fans
Type 2 Fans
Oud Nieuw Origineel Artificieel Traditioneel Modern Expressief Volgzaam Irrationeel Rationeel Symbolisch Burgerlijk Diehard Minder loyaal Tabel 1: Voorbeeld van een dualistisch model (Stewart et al., 2003) Giulianotti (1999; 2002) beschrijft twee type fans: de traditional fan en de cosmopolitan fan. In het voetbal zijn de teams zowel fysiek als symbolisch gelinkt aan een bepaalde plaats. De naam van de club is in bijna alle gevallen rechtstreeks afgeleid van de plaats waar ze 14
gevestigd is. Traditional fans zijn meestal afkomstig uit de directe omgeving. Deze relatie vertaalt zich in een onbetwistbare loyaliteit. De liefde voor een team wordt van vader op zoon doorgegeven (Porter, 2011). Giulianotti argumenteert (1999; 2002) dat dit type supporters de identiteit van de club mee hebben opgebouwd. Ze zijn een integraal deel van het imago van de club. Deze groep verzet zich dan ook tegen de commercialisering van de club. Door de toenemende commercialisering van de clubs, maken de traditional fans stilaan plaats voor de cosmopolitan fans. Volgens Giulianotti (1999; 2002) zijn cosmopolitan fans afkomstig van de nieuwe midden- en hogere klasse. Zij zijn minder loyaal en hun band met de club heeft zich vaak ontwikkeld via de media. Ze volgen vaak de meer populaire en succesvolle clubs. Dit wil niet zeggen dat cosmopolitan fans persé minder ‘houden’ van de club. De relatie kan sterk zijn maar is gebouwd op meer plastische fundamenten en kan snel verdwijnen. Dit is een grote bezorgdheid voor het management aangezien cosmpolitan fans zowel kwantitatief als kwalitatief (financieel) de grootste groep supporters uitmaken. Supporters die vurig supporteren voor hun land tijdens een wereldkampioenschap kunnen aanzien worden als een cosmopolitan fan. Hun ervaringen kunnen even intensief zijn, maar blijven beperkt tot de lengte van het tornooi (Giulianotti, 2002). Verschillende studies (Fiske, 1992; Richardson & Turley, 2008; Healy & McDonagh, 2013) naar fandom tonen aan dat traditional fans de cosmopolitan fans hekelen. Deze fans zouden herkenbaar zijn omdat ze zich van kop tot teen uitdossen in het merchandising materiaal van de club. Bovendien gedragen ze zich passief in het voetbalstadium. Traditionele supporters vallen terug op rituelen zoals zingen en drinken. Op deze manier versterken ze het identificatie- en gemeenschapsgevoel met andere traditionele fans. Op basis van prioriteiten In dit systeem worden fans gedifferentieerd op basis van hun prioriteit (Figuur 2). Voor sommige fans is de emotionele band met de club cruciaal, terwijl dit voor andere fans pas op de 2de plaats komt. Tier Primary focus of fan 1 Emotional connection to team
Secondary focus of fan Type Excitement and Internalised, focussed entertainment 2 Excitement and entertainment Emotional connection to Self expressive, team commited 3 Social interaction and Team identification Camaraderie, careentertainment free Tabel 2: Voorbeeld van een tiered model (Stewart et al., 2003)
15
4.2.2 Multidimensionale typologieën Tot slot willen we ook duiden op het bestaan van complexere, multidimensionale modellen. Ze maken een onderscheid tussen meer dan twee verschillende typen. In tegenstelling tot de wit-zwart visie van de dualistische modellen, geven zij een beter beeld van de realiteit (Stewart et al., 2003). Bekende voorbeelden zijn het sport fan classification model van Hunt et al. (1999) en het team loyalty model van Mahony, Madrigal en Howard (2000). We hebben er evenwel voor gekozen om ze niet te hanteren in het onderzoek. Het onderscheid tussen de type fans is minder sterk afgebakend. Dit kan leiden tot verwarring.
4.3 Fan Loyalty In de literatuur wordt tevredenheid steeds gelinkt aan loyaliteit en gedrag. Wanneer consumenten niet langer tevreden zijn van een product, gaan zij op zoek naar een waardig alternatief. In voetbal is de rol van tevredenheid opmerkelijk kleiner (Tapp, 2004). De loyaliteit van fans is soms tegenstrijdig. Het komt voor dat fans loyaler worden naarmate het team slechter presteert. De band tussen een fan en de club kan zelfs versterken wanneer de club degradeert naar een lagere divisie (Koenigstorfer, Groeppel-Klein, & Kunkel, 2010). Academici zijn het oneens welke rol tevredenheid speelt in de toewijding van fans. Het lijkt er sterk op dat het effect van tevredenheid op gedrag en loyaliteit afhankelijk is van fan tot fan (Woratschek, Horbel, Popp, & Roth, 2007). Traditionele fans worden gekenmerkt door hun hoge psychologische toewijding, bijgevolg zijn zij resistent tegen veranderingen en negatieve ervaringen. Dit verklaart waarom houding en gedrag van fans onveranderd blijft ondanks tegenvallende prestaties of slecht management (Mahony et al., 2000). Onderzoek heeft aangetoond dat het gedrag van occasionele fans sterk beïnvloed wordt door sportieve successen en de tevredenheid over de algemene werking van de club (Woratschek et al., 2007). Dit kan men verklaren door de drang om geaffilieerd te worden met iets of iemand die succesvol is wanneer men zelf geen bijdrage levert (Bauer, Sauer, & Exler, 2005). Dit fenomeen is beter bekend als BIRGing (Basking in reflected glory) (Johnston, 2004). Loyaliteit wordt gemeten aan de hand van twee constructen: de attitudinal loyalty en de behavioral loyalty. Samen vormen ze de merkloyaliteit (Figuur 2). De attitudinal loyalty omvat de houding die men vormt ten aanzien van het team. Het meet de toewijding voor een team. Het is een methode om de fysieke handelingen van een fan te voorspellen. Het gedrag van een fan ten aanzien van de ploeg wordt de behavioral loyalty genoemd. Volgens Iwasaki en Havitz is loyaliteit een continu proces. De strategie van het management van een team moet zich focussen op campagnes die inspelen op de clubrelatie en de toewijding van de fans. Dit is de meest effectieve manier om extra tickets, truitjes en andere merchandising gadgets te verkopen (Bee & Havitz, 2010). In de twee volgende paragrafen bestuderen we de twee vormen van loyaliteit (Mellens, Dekimpe, & Steenkamp, 1996; Bauer et al., 2005) 16
Figuur 2: Model van de merkloyaliteit (Kaynak et al., 2008)
4.3.1 Attitudinal loyalty Loyaliteit werd bestudeerd aan de hand van het expressieve gedrag van een supporter. Fans die vaker de wedstrijden bijwoonden waren loyaler dan anderen. Attitudinal loyalty maakt een onderscheid tussen true loyalty en spurious loyalty. Spurious loyalty onderscheidt zich van true loyalty door een gebrek aan een positieve houding t.o.v. de ploeg ondanks de geregelde bijwoning van wedstrijden (Bauer, Stokburger-Sauer, & Exler, 2008). Het omgekeerde kan ook voorkomen. Sommige fans vertonen een sterke positieve houding ten aanzien van de ploeg zonder daarbij veel wedstrijden bij te wonen. Loyaliteit kan dus niet volledig gemeten worden aan de hand van gedrag (Kaynak, Salman, & Tatoglu, 2008). Het psychologische toewijding model van Funk en James (2001) leert ons dat psychologische toewijding een goede indicator is van de attitudinal loyalty. Fans met een grotere emotionele toewijding zijn meer resistent tegen verandering. Ze hebben een rijke, stabiele relatie met het team en zijn bezorgd om het welzijn van de club. De relatie met de ploeg is gebaseerd op het beeld van een team. De attitudinal loyalty wordt berekend als de mate waarin fans resistent zijn tegen veranderingen in de attributen van de club (Kaynaket al., 2008). Het beeld van het team is het geheel van associaties verbonden aan een merk. Die associaties zijn opgebouwd uit drie componenten: de houding, de voordelen en de attributen van een product. Ze zijn onlosmakelijk verbonden met elkaar (Kaynaket al., 2008). Uit een studie van Bauer et al. (2005) naar merkimago en behavioral loyalty bij voetbalfans blijkt dat de houding, gepercipieerde voordelen en de attributen elkaar beïnvloeden en een sterke indicator zijn voor het voorspellen van fangedrag. Wanneer een fan zich identificeert met de traditie van een club, de successen, de truitjes, enz. zal hij de voordelen hoger inschatten. Bijgevolg zal hij meer tijd en geld spenderen aan het team. We overlopen de drie componenten.
17
Attributes De attributen van een team kunnen opgesplitst worden in product en niet-product gerelateerde eigenschappen. Product gerelateerde eigenschappen hebben een directe impact op de prestaties van het team (Bauer et al., 2008). Hieronder vallen de spelers, de trainer, attractief voetbal, succes. Niet product gerelateerde eigenschappen bestaan uit de fans, de club geschiedenis, de logo’s en truitjes, de traditie en het stadium. Terwijl de eerste categorie continu verandert en het sportieve succes van de club beïnvloedt, is het laatste inherent aan de club (Gladden & Funk, 2002). Niet-product gerelateerde eigenschappen zijn het hart van de identiteit van de club. Veranderingen kunnen in tegenstelling tot de product gerelateerde component leiden tot gedragswijzigingen bij zelfs de trouwste fans (Bauer et al., 2008). Dit wil niet zeggen dat sterspelers geen enkele impact kunnen hebben op de identiteit van een club. De teamvoorkeur van cosmopolitan fans kan afhankelijk zijn van een bepaalde speler. Wanneer deze vertrekt, zijn zij niet langer loyaal aan het team (Mahony et al., 2000). Benefits Mensen kopen geen attributen van een product. Ze kopen een product voor de voordelen die deze attributen leveren (Bauer et al., 2008). Keller maakt een onderscheid tussen drie type voordelen: functionele, symbolische en belevingsvoordelen (Gladden & Funk, 2002). De functionele voordelen leveren oplossingen voor een specifiek probleem. Het spreekt voor zich dat functionele voordelen een ondergeschikte rol spelen in de sport. De symbolische voordelen bevredigen een nood aan een groepsgevoel, sociale aanvaarding, identificatie en ego stimulering (Bauer et al., 2008). Wanneer de teamvoorkeur van een supporter aanvaard wordt door zijn familie of vrienden, zal hij het supporteren meer appreciëren en beleven (Kaynak et al., 2008). Belevingsvoordelen zijn zintuigelijke en emotionele prikkels die de waardering van het product aanwakkert bij de consument. Voorbeelden zijn de blijdschap na een overwinning of de woede na het afkeuren van een terecht doelpunt. Supporters uiten hun emoties gemakkelijker tijdens een wedstrijd dan tijdens andere sociale momenten. Attitudes De houding van een persoon weerspiegelt de psychologische waarde die hij hecht aan het team. Een fan reageert positief of negatief op een merk op basis van zijn algemene evaluatie. Die evaluatie is een beoordeling van het geloof in de voordelen en eigenschappen van het merk (Bauer et al., 2008). We kunnen de houding ten opzichte van een team onderbrengen in drie categorieën: een gevoels-, een gedrags- en een cognitieve component. De cognitieve component is de kennis die men beschikt over de ploeg. De gedragscomponent is het gedrag t.o.v. het product (Funk & James, 2001; Funk, Haugtvedt, & Howard, 2000). De gevoelscomponent is veruit de belangrijkste bij supporters. Het zijn de gevoelens en emoties die worden opgewekt door het team. Verschillende publicaties bevestigen dat de 18
belangrijkheid van het fan zijn, de kennis van het team en de gevoelscomponent opgeroepen door de ploeg, de attitude stuurt (Gladden & Funk, 2002).
4.3.2 Behavioral loyalty Behavioral loyalty is de bereidheid om een product herhaaldelijk aan te kopen. In het voetbalwereldje wordt dit vertaald naar de aankoop van tickets, het volgen van wedstrijden op tv, het teamnieuws volgen in de media en de aankoop van teamgadgets (Kaynak et al., 2008). Gedragsloyaliteit wordt gemeten aan de hand van het aankoopgedrag of de intentie om het goed te consumeren (Johnston, 2004). Cross-buying speelt een vooraanstaande rol in de consumptie van sportartikelen. Het is de aankoop van nieuwe merchandise artikelen of diensten van een club die men reeds bezit. Een voorbeeld hiervan is de aankoop van een nieuw truitje aan het begin van elk seizoen (Bauer et al., 2008). Primair onderzoek naar toeschouwers concludeert dat een wedstrijd bijwonen afhankelijk is van de onzekerheid van de uitkomst van de wedstrijd. Deze onderzoeken houden geen rekening met verschillende componenten van de fan-team relatie die een substantiëlere invloed uitoefenen op het gedrag van de fans (Woratschek et al., 2007). Volgens Yoshida en Gordon (2012) voorspelt de merkwaarde van een team het best de gedragsintentie van een fan. Identiteit speelt hierbij een grote rol. Fans halen een positief psychologisch voordeel uit supporteren voor een team waarmee ze zichzelf kunnen identificeren. Dit proces vergroot en versterkt hun vertrouwen en zelfconcept. Het kopen en dragen van club merchandise is een manier om hun trots publiekelijk te uiten (Castro Jr, 2014). Deze theorie ligt in lijn met bevindingen van o.a. Funk (2001) en Woratschek et al. (2007). De prestaties van een team hebben een positief effect op de gedragingen van fans. Deze invloed daalt evenwel op lange termijn. Het is tevens ondergeschikt aan de gepercipieerde merkwaarde van fans. Dit verklaart waarom fans met een sterke emotionele connectie met het team, hun gedrag niet aanpassen ondanks een langere periode van slechte resultaten (Yoshida & Gordon, 2012). Deze theorie ligt in lijn met de in 4.3 beschreven bevindingen.
19
5 Hoofdstuk: Investeringen in het voetbal In dit hoofdstuk analyseren we de verschillende type investeringen in het voetbal. Voetbalclubs zijn over de laatste decennia geëvolueerd van sociale instituten naar sterk georganiseerde bedrijven. We vragen ons af in welke mate voetbalclubs vergeleken kunnen worden met traditionele bedrijven. Welke toegevoegde waarde creëren ze voor de aandeelhouders en voor de supporters? In het tweede onderdeel beschrijven we de eigenschappen van de verschillende eigenaarsmodellen die bestaan in het voetbal.
5.1 Voetbalclub of bedrijf? Sport wordt in Amerika heel sterk gereguleerd. De Amerikaanse voetbalcompetitie MLS, int het gros van de inkomsten. Het accent van de competitie ligt op het maken van winst. Het voetbal is in Europa veel liberaler: teams innen het overgrote deel van hun inkomsten zelf en hoeven deze niet te delen met anderen (Vrooman, 2012). In Groot-Brittannië zijn de meeste teams al decennia geleden overgeschakeld op het statuut van een Public Limited Company. Clubs streefden niet naar winst- maar nutmaximalisatie. Dit is gegroeid uit een geloof dat voetbalteams niet tegelijkertijd winstgevend en sportief succesvol kunnen zijn (Szymanski & Hall, 2003). Het gedrag van voetbaleigenaars had weinig weg van aandeelhouders in een bedrijf. Door de toename in commerciële belangen, tv rechten en Amerikaanse invloed staat deze visie sterk onder druk. Die Amerikaanse invloed valt niet te onderschatten. Aan de start van het seizoen 2014/2015 zijn maar liefst zes Premier League teams in handen van Amerikaanse eigenaars. De Amerikaanse visie dat winnen en bedrijfswinst kunnen samengaan, wordt deels onderschreven door Szymanski en Kuypers (1999). Sportief succes wordt mogelijk gemaakt door gerichte investeringen in het team. Er kan geïnvesteerd worden in een goede coach, goede spelers, verzorgd trainingscomplex, etc. Szymanski en Kuypers (1999) argumenteren dat de aankoop van een sterspeler een direct effect op de omzet van de club. Hij trekt de aandacht van nieuwe fans. Bovendien zullen media meer geneigd zijn om grotere bedragen te betalen voor de uitzendrechten van de wedstrijden. Als een club weinig of geen geld investeert, dan zal het sportieve succes beperkt zijn. De winst van de club zal ook beperkt zijn aangezien de club weinig aandacht trekt van fans en media. Villemus en Gurau (2011) delen deze visie. Zij zien de mate van consistentie in de prestaties van een team als de belangrijkste component van de sterkte van het team als merk. In sommige gevallen is de aanwezigheid van een sterke lokale verankering voldoende om te spreken van een sterk merk. Dit valt te verklaren door het feit dat tradities en waarden gegeerde associaties zijn in het voetbal. Een sterk merk trekt extra inkomsten en supporters aan. Dit blijft evenwel niet duren. Vanaf een bepaald moment zal een toename in investeringen de winst van de club aantasten. De toename van de omzet wordt kleiner en kleiner (Figuur 3).
20
Figuur 3: Winst vs Succes (Szymanski & Hall, 2003) Voetbalclubs hebben drie economische hoofdactiviteiten (Villemus & Gurau, 2011): - het genereren van inkomsten via tickets, merchandise, uitzendrechten, sponsors en additionele diensten voor de fans (parkings, restaurant); - het transfereren van voetbalspelers en staff; - het organiseren en coördineren, de ontdekking en training van nieuwe talentvolle spelers. Deze drie hoofdactiviteiten kunnen we terugvinden in het bedrijfsmodel van Dejonghe (Krabbenbos, 2013). Ze leiden tot een toename in omzet. Dit laat een club toe om betere spelers te kopen en hun positie in het klassement te verbeteren. Hierdoor vergroot de club zijn marktpotentieel en kan het betere contracten afsluiten (Figuur 4). Teams worden beheerd als echte bedrijven. Toch moeten ze rekening houden met enkele specifieke karakteristieken die een team onderscheiden van een traditionele onderneming (Smith & Stewart, 2010): - de spelers zijn een belangrijke activa. Ze beïnvloeden het gedrag van de fans. Daarenboven zijn ze beter betaald dan het bestuur; - de voorkeur van de fans steunt op irrationele motieven. De merkloyaliteit is hoger dan bij klanten in andere sectoren; - de kwaliteit van het merk is sterk afhankelijk van de prestaties van het team. Deze kunnen zeer sterk variëren en zijn bovendien onvoorspelbaar. Elke eigenaar heeft zijn eigen visie hoe een voetbalteam moet gerund worden. In het volgende deelstuk bundelen we gelijklopende visies samen in één eigenaarsmodel.
21
Figuur 4: Bedrijfsmodel in het voetbal (Krabbenbos, 2013)
5.2 Eigenaarsmodellen In het begin van de 20ste eeuw maakten de supporters en de spelers deel uit van een lokale gemeenschap. Voetbalclubs werden bestuurd door een comité dat beslissingen nam in het welzijn van de leden van de gemeenschap. De clubs waren in handen van lokale prominenten met een hart voor de club (Kelly et al., 2012). Door de intrede van de Premier League werden verschillende clubs opgekocht door eigenaars die niets gemeen hadden met de club. Er ontstonden nieuwe type eigenaarsmodellen in het voetbal. In de hedendaagse literatuur heeft er nog weinig onderzoek plaats gevonden naar de verschillende typen investeringen. Wilson (2011) maakt het onderscheid tussen domestic, foreign en stock market ownership. Wij hanteren een indeling die opgebouwd is op de tegenstelling tussen winst en prestaties. We baseren ons op een artikel van Arseway (2012) om drie typen te onderscheiden: project ownership, self-sustaining ownership en business ownership (Figuur 5).
Figuur 5: Drie investeringsmodellen in de Premier League (Arseway, 2012) Project Ownership De eigenaar ziet de club als een sportief project. Zijn investering is niet gemotiveerd door economische redenen. Hij wil het team zien meestrijden voor titels en trofeeën. De bekendste 22
voorbeelden zijn: Chelsea (Roman Abramovich), Manchester City (Seikh Mansour) en ParisSaint Germain (Qatar Investment Authority) (Arseway, 2012). De eigenaar injecteert financiële middelen in de club die worden gebruikt voor de aankoop van spelers (Tabel 3). De club spendeert veel meer geld dan het verdient uit zijn commerciële activiteit. Het is niet ongewoon dat er meer dan honderd miljoen euro verlies wordt gemaakt per seizoen. Dit verlies wordt telkens bijgepast door de eigenaar. Dit is mogelijk door een constructie op te zetten waarbij het moederbedrijf van de eigenaar de hoofdsponsor van de club wordt (Wilson, Plumley, & Ramchandani, 2013). Spelers in
Spelers uit
Netto uitgave
Uitgave/ seizoen
Pre Abramovich
£136.940.000
£5.705.417
£899.159.000
£68.475.000 £310.800.000
£68.465.000
Sinds Abramovich (03)
£588.359.000
£49.029.917
Pre Sinawatra
£119.910.000
£67.553.000
£52.357.000
£3.490.467
Na Sinawatra
£173.520.000
£21.500.000
Sinds Abu Dhabi (08)
£530.950.000
£155.900.000
£152.020,000 £375.050.000
£76.010.000
Chelsea FC
Manchester City
£53.578,571
Tabel 3: Analyse van de transferactiviteit van project ownerships (Transferleague, 2014) Er is ook een keerzijde aan de medaille. Deze investeringsvorm is niet leefbaar op langere termijn. De club wordt hoe langer, hoe meer afhankelijk van zijn eigenaar. Zonder hem zou het de kosten niet kunnen dekken (Arseway, 2012). Indien de eigenaar de club na twee jaar zou laten vallen, zou deze op de rand van het faillissement staan. Een bekend voorbeeld is Malaga dat het afgelopen jaar zijn beste spelers onder hun waarde heeft verkocht omdat de eigenaar weigerde om nog langer te betalen voor de geleden verliezen. Indien de eigenaar zich engageert voor duurzame investeringen (externe sponsordeals, trainingscomplex, nieuw stadion, jeugdopleiding, etc) kan de club op lange termijn onafhankelijk worden van zijn eigenaar (Wilson et al., 2013). Dit type eigenaarschap wordt positief onthaald door het merendeel van de fans door de toename aan sterspelers en de verbeterde prestaties. Een minderheid van de loyale fans kan zich evenwel niet altijd vinden in het nieuw beleid. Dit type club wordt vaak gelabeld als een “no soul club” of “oil club” (Bodet & Chanavat, 2010). De traditionele waarden en normen worden aangetast onder invloed van een eigenaar die niets gemeen heeft met de club (Arseway, 2012). Project ownership heeft ook een impact op de voetbalcompetitie. Studies tonen aan dat project ownership een cruciale rol speelt in de stijgende evolutie van de transferbedragen. Anderzijds heeft het de competitie aantrekkelijk gemaakt voor sponsors, mediabedrijven en internationale fans (Slaton, 2012).
23
Self-sustaining Ownership Self-sustaining ownership is de gulden middenweg tussen winst- en nutmaximaliserende eigenaarsmodellen (Figuur 6). Het is gebaseerd op de Amerikaanse filosofie, beschreven in 6.1 Voetbalclub of bedrijf. De meeste clubs in de Engelse competitie worden onder dit eigenaarschap gemanaged. Het systeem vertoont sterke gelijkenissen met het traditionele eigenaarsmodel onder een lokale prominent. Bekende voorbeelden zijn Manchester United, Arsenal en Liverpool (Arseway, 2012). De eigenaars besturen het team als een bedrijf: ze trachten de omzet te maximaliseren. Ze onderhandelen stevig over transferbedragen, sponsordeals, lonen en merchandisingdeals. Ze herinvesteren een grote portie in de ontwikkeling van de club op lange termijn (trainingscomplex, jeugdomkadering, stadion, …) en proberen de club ook competitiever te maken door de aankoop van nieuwe spelers (Arseway, 2012). Toch stuit deze vorm van eigenaarschap op veel kritiek bij de fans. De eigenaars worden verweten te business georiënteerd te zijn. De fans voelen zich meer en meer een consument van een merk dan een voetbalsupporter. De overname van Manchester United door de Amerikaanse Glazer familie stuitte op resistentie van de diehard fans. Sinds 2006 zijn de ticketprijzen met 11% gestegen. De fans hekelen de toename aan commerciële boxen. Dit zou de sfeer in het stadium verpesten (Dubal, 2010). Self-sustaining ownership eigenaars durven sterspelers verkopen en vervangen met goedkopere alternatieven, ze betalen geen excessieve transferbedragen, enz. Deze eigenaars beheren de club meestal gedurende een langere periode (<10jaar) en betalen zichzelf geen dividenden uit. Ze verkopen de ploeg uiteindelijk door met winst. Hun hoofddoel is dan ook de waarde van de ploeg te maximaliseren (Arseway, 2012). Business Ownership Aandeelhouder zijn van een Premier League team kan zeer lucratief zijn. Door de centrale distributie van de Tv-rechten, krijgen ook de kleinere clubs elk jaar een smak geld. Business ownerships proberen dit uit te buiten. Het is de tegenpool van project ownerships (Figuur 6). Voor dit type eigenaars is winstbejag het enige objectief. Na de aankoop van de club volgen nog nauwelijks investeren. Dit type komt alleen voor bij kleinere teams. Voorbeelden zijn Cardiff City, Hull City en Portsmouth (Arseway, 2012; Wilson et al., 2013). De eigenaar maximaliseert de omzetstroom door het nemen van zakelijke beslissingen. Hierbij houdt hij geen rekening met de wensen van de supporters. Hij verandert de truitjes en logo’s om de club aantrekkelijker te maken voor internationale fans. Hij verloochent de identiteit van de club en houdt geen rekening met de fans. De inkomende kasstromen (sponsordeals, uitgaande transfers, tv-rechten, etc.) worden uitbetaald als dividend in plaats van ze te herinvesteren in de club. Bovendien dragen deze eigenaars niets bij aan de sportieve aantrekkelijkheid of het welzijn van de competitie. Ze buiten de centralisatie van de tv24
rechten uit en herinvesteren niets hiervan in de competitie. Ze verkopen de waardevolle activa van de club voordat ze de club te koop zetten. Dit type eigenaar blijft meestal niet langer dan drie jaar bij hetzelfde team (Arseway, 2012). Business ownership doet sterk denken aan het winstmaximalisatiemodel van Szymanski en Hall (2003). De horizontale lijn is de indifferentiecurve van een business ownership model (Figuur 6). Ze zijn horizontaal omdat men de winstgevendheid wil maximaliseren ongeacht het sportieve succes. In de realiteit speelt het succes evenwel een rol in de winstgevendheid. Een eigenaar moet voldoende investeren om de ploeg in de Premier League te houden om een significant verlies in omzet te vermijden. Hij zal evenwel geen bijkomende investeringen verrichten.
Figuur 6: Indifferentiecurve van de eigenaarsmodellen (Szymanski & Hall, 2003) Andere type eigenaarsmodellen In Engeland kunnen we het merendeel van de clubs onderbrengen in één van de drie voorgaande modellen. In het buitenland ziet het voetballandschap er enigszins anders uit. Heel wat teams opereren nog steeds onder het statuut van een sportassociatie zonder winstbejag. De supporters zijn de hoofdaandeelhouder bij Europese grootmachten als Bayern München, FC Barcelona en Real Madrid. Deze clubs worden bestuurd door een comité dat verplicht verantwoording aflegt aan de supporters. Dit comité wordt na elke termijn herverkozen. Dit model wordt het supporter-owned ownership genoemd (Szymanski & Hall, 2003). Het beleid van supporter-owned clubs loopt sterk uit elkaar. Terwijl Bayern Munchen een kerngezonde, schuldloze club is, kijkt Barcelona tegen een schuldenberg van honderden miljoenen aan. 25
Deel 2: Empirisch Onderzoek 6 Hoofdstuk: Probleemstelling & Onderzoeksvraag 6.1 Probleemstelling De opmars van de commercialiteit van voetbal heeft direct en indirect de traditionele kernwaarden van voetbalteams veranderd. Voor lange tijd was een voetbaleigenaar, een lokale zakenman met een hart voor de club. De hedendaagse eigenaars hebben geen enkele emotionele affectie met de club. Zij focussen zich op het aantrekken van miljoenen fans over de hele wereld. De nieuwe eigenaarsmodellen in het Engelse voetbal verwaarlozen de traditionele fans. Zij kunnen zich niet langer identificeren met de club (Giulianotti, 2002). Deze fans maken in vele teams onderdeel uit van de traditie van de club. Ze zijn een onderdeel van het merk. De passie van deze fans wordt vaak geciteerd als één van de redenen waarom buitenlandse supporters zich aangetrokken voelen tot een club (Nash, 2000). Een groeiende ontevredenheid kan bijgevolg een negatieve invloed hebben op de aantrekkelijkheid van de club. We wensen dan ook te onderzoeken welke impact verschillende type eigenaars hebben op de supporters van een club. We bestuderen het fenomeen vanuit het oogpunt van de fans en de eigenaars.
6.2 Onderzoeksvraag en hypothesen De nieuwe eigenaars in het voetbal hebben elk hun eigen manier om een club te managen. We onderscheiden drie types: project ownership, business ownership en self-sustaining ownership. Project ownerships streven naar nutsmaximalisatie, business ownerships naar winstmaximalisatie en self-sustaining ownerships naar waardemaximalisatie (Arseway, 2012). Deze types hebben met elk hun eigen maatregelen een verschillende impact op de merkwaarde van het team. De merkwaarde is een indicator van de sterkte van het merk in hoofde van de consument (Simon & Sullivan, 1993). Het is opgebouwd uit vier concepten: de associaties, de gepercipieerde kwaliteit, het imago en de loyaliteit van zijn gebruikers (Aaker & Joachimsthaler, 2000). De loyaliteit van de gebruiker wordt door Aaker (1995) ook wel het hart van de merkwaarde genoemd. De loyaliteit omvat meer dan enkel het gedrag (Kaynak et al., 2008). Men kan een positief beeld hebben van een merk zonder het te consumeren. We onderscheiden de attitudinal loyalty en de behavioral loyalty. De attitudinal loyalty meet de attitude die de consument heeft ten aanzien van het team. De behavioral loyalty meet het gedrag van de consument (Bee & Havitz, 2010). Beide constructen worden beïnvloed door veranderingen in de beleidsvisie van de eigenaar (Bauer et al., 2008). Het effect van deze veranderingen op de attitudinal loyalty en de behavioral loyalty is sterk afhankelijk van fan 26
tot fan (Woratschek et al., 2007). We maken een onderscheid tussen traditional en cosmopolitan fans. De eerste groep is lokaal verbonden aan de club en hecht veel belang aan zijn identiteit. De cosmopolitan fan is het product van de toenemende commercialisering van het voetbal. Hun relatie met de club is minder sterk en is gegroeid via de media (Giulianotti, 1999). We vragen ons dan ook af op welke manier de nieuwe eigenaarsmodellen een invloed uitoefenen op de attitudinal en de behavioral loyalty van de cosmopolitan en de traditional fan. We formuleren de hoofdvraag van ons onderzoeksvraag als volgt: “Wat is het effect van een eigenaarsmodel op de merkloyaliteit van fans van de Engelse voetbalcompetitie?” We trachten de hoofdvraag te beantwoorden met de hulp van enkele deelvragen: - “Hebben de drie eigenaarsmodellen hetzelfde effect op de merkloyaliteit van de fans?” - “Is het effect hetzelfde bij traditional en cosmopolitan fans?” - “Heeft het eigenaarsmodel dezelfde impact op de attitudinal en de behavioral loyalty?” Een studie van de eigenaarsmodellen bij bestaande Premier League clubs leert ons dat business ownership, winstmaximalisatie vooropstelt. De nieuwe eigenaar neemt dan ook enkele maatregelen om dit te realiseren. We verwachten dat deze maatregelen een negatief effect hebben op de tevredenheid van de supporters. Volgens Edensor (2008) schaden nieuwe, internationale commerciële deals de tevredenheid van de supporter wanneer deze middelen niet geïnvesteerd worden in de club. Een gebrek aan investeringen leidt tot mindere prestaties. Mindere prestaties leiden tot ontevredenheid bij de fans. Dit heeft voornamelijk een impact op minder loyale fans (Woratschek et al., 2007). Tevens wordt de identiteit van de club veranderd door de eigenaar. Hij wil de honderdjaar oude logo’s en kleuren van de truitjes wijzigen. Hij gelooft dat een andere kleur gemakkelijker internationale fans aantrekt. Hierdoor zullen fans zich minder herkennen in de club, hun loyaliteit daalt. De identificatie met de club speelt bij traditional fans een sleutelrol in hun loyaliteit (Özer & Argan, 2006). Volgens Bauer et al. (2008) kunnen wijzigingen van niet-product gerelateerde attributen leiden tot gedragsveranderingen, zelfs bij de meest loyale fans. We verwachten dan ook dat veranderingen in de culturele attributen van het team een zeer negatief effect zullen hebben op de loyaliteit van zowel de traditional als cosmopolitan fans. H1: “Er is een negatief verband tussen business ownership en de merkloyaliteit van de fans.” Self-sustaining ownership kent een beleid dat enkele raakvlakken heeft met het lokale zakenmanmodel. De eigenaar heeft een lange termijn visie voor de club. We verwachten dat de investeringen in de groei van de club als positief worden onthaald door de fans. De 27
eigenaar respecteert ook de waarden, tradities en rijke geschiedenis van de Engelse teams (Arseway, 2012). Het self-sustaining ownership model wordt in de media beschreven als ‘de juiste manier om een club te besturen’ (Neville, 2013). Het einddoel van de eigenaar is een club die sterk in waarde is gestegen. Hij tracht in tegenstelling tot business ownerships elk jaar een kleine winst te boeken zodanig dat de club opgelopen schulden kan terugbetalen. Dit leidt tot frustraties bij de fans (Dubal, 2010). Volgens Edensor en Millington kan (2008) kan een te scherpe focus op de commerciële zijde, ongewild de identiteit van een club beïnvloeden. We denken dat deze effecten evenwel zeer beperkt zijn. Voetbalfans zijn namelijk zeer resistent tegen zulke wijzigingen (Funk & James, 2001). We verwachten geen significante verschillen omdat de nieuwe politiek grote gelijkenissen vertoont met de oude managementvisie. H2: “Self-sustaining ownership heeft geen significant effect op de merkloyaliteit van de fans.” Project ownership wordt gekenmerkt door een intensief investeringsbeleid. Investeringen in nieuwe topspelers vergroten de kans op succes op het veld aanzienlijk. Goede prestaties hebben een positief effect op zowel de gedragingen van fans als de houding (Yoshida & Gordon, 2012). Dit effect is groter bij cosmopolitan fans. Aangezien zij het grootste deel van de fanbase uitmaken, verwachten we dan ook een positief verband tussen project ownership en de merkloyaliteit van de fans. Er is evenwel een aanmerking. Dit type beleid kost de eigenaar een bom geld en de return is beperkt. Project owners zijn meestal afkomstig uit Oosterse landen. Manchester City was tot voor kort een club met een zeer lokaal karakter (Edensor & Millington, 2008). De club wordt nu geassocieerd met wereldwijde franchises en oliegeld. Sommige fans kunnen zich niet meer herkennen in de waarden en tradities van het team (Arseway, 2012). We verwachten dan ook dat het positieve effect beperkt zal blijven bij de traditional fans. We verwachten dat de kwantitatieve overmacht van de cosmopolitan fans leidt tot een sterk positief verband tussen het project ownership beleid en de merkloyaliteit van de fans. H3: “Er is een positief verband tussen project ownership en de merkloyaliteit van de fans.“ De relatie tussen het team en de traditional fan is gebaseerd op fundamentele principes als de lokale identiteit en een gemeenschapsgevoel (Giulianotti, 1999). De clubliefde van een cosmopolitan fan is volgens Giulianotti (1999) plastischer. In tegenstelling tot bij traditionele fans spelen product-gerelateerde attributen een belangrijke rol. De liefde voor een team kan snel wegebben. Het psychologische toewijdingsmodel van Funk en James (2001) leert ons dat fans met een grotere emotionele toewijding beter resistent zijn tegen veranderingen. Niet 28
alleen de attitudinal loyalty maar ook de behavioral loyalty schommelt minder sterk bij loyale fans. Onderzoek heeft uitgewezen dat de tevredenheid en de prestaties van het team weinig invloed uitoefenen op het gedrag van loyale fans. Bij minder loyale voetbalfans hebben de prestaties een meer uitgesproken impact op de loyaliteit (Woratschek et al., 2007). We verwachten dan ook dat cosmopolitan fans veel sterker reageren op veranderingen. H4: “Het effect van de introductie van een eigenaarsmodel is sterker op de merkloyaliteit van fans bij casual, rationelere (cosmopolitan) fans dan bij loyale, diehard (traditional) fans.” Een nieuw beleid heeft een impact op de supporters door een verandering in de product en niet-product gerelateerde attributen. Een studie van Bauer et al. (2008) toont aan dat de voordelen en attitude ten opzichte van een team sterk beïnvloed worden door wijzigingen in de niet-product gerelateerde attributen. Stel dat een eigenaar de kleuren van de club wijzigt. De attitudinal loyalty daalt omdat de gepercipieerde voordelen en attitude ten aanzien van de ploeg wijzigingen omdat men zich minder goed kan herkennen in de nieuwe identiteit van de club. Trouwe voetbalfans laten hun team echter niet zomaar in de steek (Woratschek et al., 2007). We verwachten dan ook dat op korte termijn het effect op de behavioral loyalty beperkt blijft. Dit geldt evenzeer voor een positieve evaluatie van de veranderingen in het beleid. Traditional fans wonen reeds zoveel mogelijk wedstrijden bij en kopen elk jaar een nieuw replica truitje, bijgevolg zal er nauwelijks een positief effect op de behavioral loyalty waar te nemen zijn. H5: “Het effect van een eigenaarsmodel is sterker op de psychologische toewijding van een fan (attitudinal loyalty) dan op de gedragingen van een fan (behavioral loyalty) bij loyale, diehard (traditional) fans.”
29
7 Hoofdstuk: Onderzoeksdesign 7.1 Keuze van de doelgroep We meten hoe het gedrag van de fans beïnvloed wordt door de managementvisie van de eigenaar. Onze doelgroep heeft een inzicht nodig in de rol van emoties als trotsheid, identificatie, uniekheid en opwinding in dit proces. Ons onderzoek vraagt tevens dat de doelgroep zich kan inleven in uiteenlopende scenario’s en dit op een realistische manier. Deze voorwaarden maken het vanzelfsprekend dat onze doelgroep uitsluitend uit voetbalsupporters bestaat. We bakenen onze doelgroep af tot voetbalfans die de Engelse voetbalcompetitie volgen. Er wordt echter bewust gekozen om zowel binnenlandse als buitenlandse fans te ondervragen. Dit verrijkt onze data met zowel traditional als cosmopolitan fans. Gezien de geografische spreiding van de supporters, zijn we aangewezen op het internet om onze doelgroep te benaderen. Elke professionele club in het Engelse voetbal heeft een forum waar supporters onder elkaar alle club gerelateerd nieuws bediscussiëren. Een account werd geregistreerd op voetbalfora van Premier League, Championship (2e klasse) en League One (3de klasse) teams. Er werd aan de fans gevraagd om te participeren in een onderzoek naar het effect van eigenaars op de voetbalsupporters. In een tweede fase werd contact opgenomen met enkele supportersclubs. Er werd hen gevraagd om het onderzoek te verspreiden onder hun leden. We kregen hierop positieve feedback van ‘ArsenalFanTV’ en ‘Hull City FanZone’. Tot slot werd ook een bericht gedeeld in de Premier League sectie van voetbalverwante forums. Op deze manier wilden we vermijden dat de doelgroep uitsluitend traditional fans zou omvatten.
7.2 Operationaliseren van de variabelen Het onderzoek bestaat uit twee onafhankelijke (eigenaarstype en fantype) en één afhankelijke variabelen (merkloyaliteit). Deze variabelen zijn reeds ter sprake gekomen in de literatuurstudie. In dit hoofdstuk definiëren we onze variabelen zodanig dat ze herkenbaar en meetbaar zijn.
7.2.1 Type eigenaarsmodel De verschillende investeringsmodellen in het voetbal zijn nieuw en vaak gebonden aan specifieke competities. In de literatuur wordt er weinig aandacht besteed aan het type eigenaarsmodel van teams als PSG, Manchester City en Chelsea. Er bestaan tevens geen specifieke benamingen voor een specifiek voetbalbeleid. We baseren ons daarom op de praktijk (Arseway, 2012). We vertalen onze drie modellen naar concrete praktijkvoorbeelden. In tabel 4 onderscheiden we acht thema’s op basis waarvan we de karakteristieken van een model beschrijven.
30
Business Self-sustaining Project ownership ownership ownership Winstmaximalisatie op korte Waarde van de club Een plezante hobby. Eigenaar termijn. maximaliseren op lange termijn. Internationale sponsors. Internationale sponsors. Omzet Internationale sponsor, vaak Sponsors Omzet maximaliseren en maximaliseren en bekendheid het eigen bedrijf. bekendheid vergroten. vergroten. Verkopen van spelers met Het inkomende geld wordt Zware investeringen in Investerin winst. Beperkte grotendeels geïnvesteerd in nieuwe internationale gen herinvestering in nieuwe spelers en in infrastructuur en sterspelers. spelers. jeugd. Verandert het truitje en logo Respecteert de identiteit van de Geen bewuste impact op de Identiteit van de club omwille van club. identiteit van de club. marketingredenen. Fan Geen interactie. Jaarlijkse interactie. Geen interactie. interactie Ontslagen op korte termijn Loyaliteit aan de trainer. Ontslagen op korte termijn Trainers wanneer de resultaten niet wanneer de resultaten niet volstaan. volstaan. Geen lange termijn visie. Het Investeringen in zowel de jeugd Geen onmiddellijke lange gebrek aan investeringen zet als infrastructuur. Club is termijn visie. Club zou Visie het toekomstige succes op financieel heel gezond en groeit zonder de eigenaar niet het spel. gestaag. overleven. Enige doel is het behoud in De resultaten van de club zijn De resultaten van de club Succes topdivisie omwille van grote stabiel in de korte termijn. zijn sterk verbeterd dankzij tv- en sponsorcontracten. nieuwe sterspelers. Tabel 4: De kenmerken van de eigenaarsmodellen gebaseerd op Arseway (2012).
7.2.2 Type fan We categoriseren fans volgens eigenschappen die op een identieke manier reageren op de manipulatie van het eigenaarsmodel. Op die manier krijgen we meer inzicht in de dynamiek van het effect op alle fans. In de literatuurstudie werden verscheidene fanmodellen voorgesteld. De multidimensionale typologieën geven een beter beeld van de realiteit maar zorgen voor verwarring. De verschillende type fans bezitten overlappende karakteristieken. Er is geen heldere afbakening tussen de types. Dit maakt het verwarrend en vatbaar voor misinterpretatie. We opteren dan ook voor het duale model. Dit model biedt het voordeel dat de karakteristieken van de supporter van het ene type sterk verschillen van het andere. Tabel 5 vat deze verschillen samen aan de hand van zes thema’s.
31
Traditional fans Cosmopolitan fans Club leren kennen op jonge leeftijd via Club leren kennen via de media. Supporter familie en vrienden. Trouwe supporter voor de rest van je Minder loyaal. Het supporteren kan sterk Loyaliteit leven ondanks ontevredenheid met afzwakken indien men zeer ontevreden clubbestuur of resultaten. is. Tevreden- Afhankelijk van trotsheid en identificatie Resultaten en spelers spelen een grote rol. heid met de waarden van de club. Meestal lokaal verbonden met de club. Niet lokaal verbonden met de club. Fan zijn maakt deel uit van je identiteit. Identificatie met clubs met positieve Identiteit De club is een belangrijk deel van het eigenschappen. Supporteren wordt leven. aanzien als leuk tijdverdrijf. Ervaring Zeer emotioneel en symbolisch. Gebruik Rationeler. Ze zijn stiller dan de wedstrijd van rituelen zoals zingen. traditional fans. Team Wonen zoveel mogelijk wedstrijden bij, Voornamelijk via de media. Occasioneel volgen zowel thuismatchen als op verplaatsing. wordt een wedstrijd bijgewoond. Tabel 5: De kenmerken van de fantypes gebaseerd op Giulianotti (1999; 2002)
7.2.3 Merkloyaliteit We meten de merkloyaliteit dan ook aan de hand van de attitudinal loyalty en de behavioral loyalty. De attitudinal loyalty wordt gemeten aan de hand van de merkwaarde. Analoog met het onderzoek van Bauer et al. (2008) berekenen we de merkwaarde aan de hand van de customer-based brand equity van Keller. De merkwaarde bestaat volgens Keller (1993) uit de merkherkenning en het beeld van een team. Aangezien onze participanten voetbalsupporters zijn van een team, zijn ze reeds bekend met de ploeg. We meten de merkwaarde uitsluitend aan de hand van het beeld van het team. Het imago van het team bestaat uit drie onderdelen: de attitudes, de attributen en de voordelen. Deze association scale wordt gehanteerd in het onderzoek van Bauer et al. (2008), Gladden en Funk (2002) en Mahony et al. (2000). De waarde van de attributen wordt berekend aan de hand van de product en niet product gerelateerde attributen. De voordelen worden normaliter berekend aan de hand van de functionele, belevings- en symbolische voordelen. We laten analoog met het onderzoek van Bauer et al. (2008) de functionele component vallen. Supporteren heeft niets te maken met het oplossen van een specifiek probleem, de noden van een supporter zijn hoofdzakelijk van ervarende of symbolische aard. In het onderzoek van Bauer et al. (2008) wordt de attitude uitsluitend berekend aan de hand van de affectieve component. De gedragscomponent wordt reeds berekend in de behavioral loyalty. De cognitieve component wordt ook weggelaten omdat we geloven dat de attitude voornamelijk bepaald wordt door niet-functionele voordelen. Dit betekent dat de attitude voornamelijk affectief is.
32
De behavioral loyalty wordt berekend aan de hand van het gedrag van de supporter. Het gedrag van de supporters kunnen we indelen in drie categorieën: het aankopen van clubitems, het bijwonen van wedstrijden en het volgen van het team in de media. Zoals weergegeven in figuur 7 krijgen alle constructen hetzelfde gewicht. Er is geen enkele reden om bepaalde items zwaarder te laten doorwegen (Bauer et al., 2008). De merkloyaliteit wordt berekend als het gemiddelde van de scores van de attitudinal en behavioral loyalty. De attitudinal loyalty wordt berekend als het gemiddelde van de scores van de attributen, voordelen en attitudes.
Figuur 7: De meting van de merkloyaliteit
7.3 Keuze van de onderzoeksmethode We meten het effect dat een eigenaarsmodel heeft op de merkloyaliteit van voetbalsupporters via een kwantitatief onderzoek. Het onderzoek bestaat uit een experiment met een 3x2 between-subjects factorial design. We onderscheiden twee onafhankelijke variabelen: het type eigenaarsmodel (E) en het type fan (F). Het type eigenaarsmodel (investering) bestaat uit drie niveaus: business ownership, self-sustaining ownership en project ownership. Het type fan uit twee niveaus: traditional fan en cosmopolitan fan. De afhankelijke variabele is de merkloyaliteit. Ons experiment bestaat bijgevolg uit zes scenario’s (S): 33
Type fan Traditional fan Cosmopolitan fan Business ownership x Business ownership x Business ownership Traditional fan (S1) Cosmopolitan fan (S2) Self-sustaining Self-sustaining Self-sustaining Type Eigenaar ownership x ownership x ownership Traditional fan (S3) Cosmopolitan fan (S4) Project ownership x Project ownership x Project ownership Traditional fan (S5) Cosmopolitan fan (S6) Tabel 6: De zes scenaro's van het onderzoek Tot slot onderscheiden we ook nog enkele controlevariabelen: de leeftijd, het geslacht, het type fan waar men zelf onder valt en het eigenaarsmodel van de favoriete ploeg.
7.4 De procedure Zoals beschreven in ‘7.1 de keuze van de doelgroep’, werden potentiële participanten benaderd via voetbalfora en supportersclubs. Gezien het internationale karakter van de doelgroep, werd de enquête opgesteld in het Engels. In de eerste fase van de enquête wordt aan de deelnemers gevraagd om aandachtig de definities van de eigenaar- en fantypes te lezen. In bijlage 11.1.2 zijn alle definities terug te vinden. Vervolgens krijgen de participanten willekeurig één van de zes scenario’s voorgeschoteld. Een scenario is onderverdeeld in drie delen. In het eerste deel worden de karakteristieken en achtergrond van de fan geschetst (Figuur 8). Dit onderdeel verschilt naargelang je een traditional of cosmopolitan fan scenario voorgelegd krijgt.
Figuur 8: De beschrijving van de type fan in de enquête In het tweede onderdeel wordt de situatie van de club voor de overname en het beleid van de voormalige eigenaar geschetst (Figuur 9). Voor de komst van nieuwe type eigenaars waren de meeste clubs in handen van een lokale zakenman. We reconstrueren deze situatie. Dit onderdeel is hetzelfde voor alle zes scenario’s, m.a.w. de beginsituatie is voor alle zes scenario’s dezelfde. Op deze manier hebben we een ijkpunt om het effect van het nieuwe beleid te meten en te vergelijken met het effect van andere eigenaarsmodellen.
34
Figuur 9: De beschrijving van het type beleid van de voormalige eigenaar In het laatste onderdeel worden de maatregelen van het nieuwe bestuur geschetst (Figuur 10). We hanteren een tijdspanne van twee jaar. In de realiteit wordt het beleid ook niet van dag op dag omgegooid. Elke maatregel behandelt een onderwerp (transferpolitiek, sponsorpolitiek, etc.). De drie eigenaarsmodellen behandelen dezelfde onderwerpen. De inhoud van een onderwerp verschilt naargelang de karakteristieken van het beleid van een eigenaarsmodel.
Figuur 10: De beschrijving van de kenmerken van het beleid van de nieuwe eigenaar Daarna krijgen de participanten twee vragen voorgeschoteld. Er wordt hen gevraagd in welke mate het beschreven eigenaarsmodel en fantype overeenkomt met de drie verschillende eigenaarsmodellen en de twee fantypologieën (Zie bijlage 11.1.4). Vervolgens krijgen de participanten tien extra vragen voorgelegd (Figuur 8). Voor elk item wordt de huidige situatie telkens vergeleken met de vorige. Met de eerste vraag wordt gepolst naar de tevredenheid met het nieuwe transferbeleid: met de tweede vraag of men zich kan herkennen in de cultuur en waarden van de club. En met de derde vraag wordt naar de tevredenheid met de eigenaar gepeild. De eerste drie vragen leveren ons een attributenscore op. Met de vierde en vijfde vraag wordt gepolst naar de mate dat men fier is om supporter te zijn en de mate van opwinding tijdens een wedstrijd. Deze twee vragen vormen samen een benefitsscore (voordeelscore). Met de twee volgende vragen wordt gepeild naar de mate waarin de ploeg als uniek wordt beschouwd en de mate dat je de ploeg graag hebt. Deze twee vragen leveren ons een attitudescore op. Met de laatste drie vragen wordt gepeild naar het gedrag van de participant. We peilen naar de mate waarin men wedstrijden bijwoont of bekijkt, de mate waarin men het teamnieuws volgt via media en de mate waarin men clubmerchandise aankoopt. De gebruikte schaal wordt gedetailleerd besproken in 7.5 keuze van het meetinstrument. De vragenlijst vindt men terug in bijlage 11.1.5. Tot slot wordt er ook gevraagd naar de leeftijd, het geslacht, het type fan en het type eigenaar van de favoriete ploeg. Dit zijn onze controlevariabelen.
35
7.5 De keuze van het meetinstrument Onze berekening van de merkloyaliteit is afgeleid van het onderzoek van Bauer et al. (2008). We maakten ook gebruik van hun onderzoek in het opstellen van de vragenlijst en bijhorende meetschaal. Bauer et al. (2008) stellen tal van verschillende items voor om onze specifieke constructen te ondervragen. We kozen telkens voor het item dat het beste aansluit bij ons onderzoek. Dit betekent dat we telkens voor een item kozen waarvan we geloven dat het een effect ondergaat door de manipulatie van het eigenaarsmodel (Figuur 8). In de vragenlijst wordt telkens gepolst naar het verschil tussen de pre-eigenaarsmodel situatie en de post intrede van het nieuwe eigenaarsmodel. Op die manier meten we een positief of negatief effect. Dit levert ons rijkere data op dan het gebruik van statements waarbij men de mate van eensgezindheid moet aangeven. We bespreken kort vraag 1 ter illustratie (Figuur 11). In de eerder citeerde onderzoeken werd telkens de invloed van items op de loyaliteit berekend. In ons geval vergelijken we de loyaliteit pre eigenaarsmodel (lokale zakenman) met de loyaliteit tijdens het nieuwe bewind. In dit voorbeeld wordt er gevraagd in welke mate men meer of minder tevreden is met het nieuwe transferbeleid in vergelijking met vroeger. Dit wordt aangegeven op een ratioschaal van -10 (veel minder) tot +10 (veel meer). Een ratioschaal laat ons toe om een middelpunt te hebben. De verhoudingen van waarden hebben tevens een betekenis.
Figuur 11: Voorbeeld van de schaal Het gebruik van de labels dient om de participanten te ondersteunen bij het begrijpen en beantwoorden van de vragen. Er wordt gebruik gemaakt van sliders om het juiste antwoord aan te duiden. Sliders zijn interactiever en dynamischer. In de voorbeeldvraag kon men ook louter werken met statements als veel minder, minder, ietwat minder, hetzelfde, etc. De sliders laten het toe om accurater en vrijer het antwoord aan te duiden. Ze zijn een handige tool wanneer men wil vergelijken. Het sluit tevens aan bij onze keuze voor een ratioschaal. Ze worden tevens als aangenaam beschouwd door de participanten (Dierckx, 2012). Wanneer een slider tussen bv. 2 en 4 wordt geplaatst, wordt deze geregistreerd als 3. We kozen ervoor om de slider niet zomaar willekeurig te kiezen. Hij staat telkens uiterst links. Indien de slider willekeurig gekozen wordt zou dit de indruk kunnen wekken bij de participant dat de plaats van de slider een indicator is van het gewenste antwoord. We moeten ons wel de vraag stellen 36
in welke mate de linkse positie een invloed uitoefent op het resultaat. Indien we de slider centraal positioneren voelen de participanten zich meer geneigd om een positief of negatief resultaat aan te duiden. In onze schaal is een nulresultaat significant. Dit wil zeggen dat de verandering in beleid geen effect heeft op de loyaliteit van de fan. Aan de andere kant moedigt de linkse positie een negatief resultaat aan (Sellers, 2013). Een antwoord wordt pas geregistreerd wanneer de participant de slider actief verschuift.
7.6 De steekproef Er werden 319 ingevulde enquêtes geregistreerd. Een aanzienlijk deel van de respondenten sloegen enkele vragen over. In listwise deletion wordt elke respondent met minstens één missing value verwijderd. Het probleem is dat je goede data verliest. De gereduceerde omvang van de steekproef laat je niet meer toe om statistisch significante effecten te detecteren. Daarom werd er besloten om de variable mean substitution toe te passen. Bij de meerderheid van de responsen met missing value, ontbraken bijna alle vragen. We konden deze responsen dan ook moeilijk aanvaarden als geldige data. Alle responses die meer dan twee antwoorden ontbraken, werden dan ook verwijderd uit de dataset. Vervolgens werd per vraag het gemiddelde berekend van de valid cases (Helms, 1999). Hierbij werd rekening gehouden met het onderscheid tussen de zes scenario’s. Vervolgens werden de missing values vervangen met de gemiddelde score van het scenario waar het toe behoort. In een tweede fase werden de Z-scores van alle beantwoorde vragen berekend. Hierbij werden enkel antwoorden binnen hetzelfde scenario met elkaar vergeleken. De aanwezigheid van outliers kan wijzen op slechte data. Het is mogelijk dat een respondent een vraag willekeurig invult. Anderzijds is het ook mogelijk dat het gaat om variantie. Een voetbalfan kan een geheel eigen idee hebben over één van de gemanipuleerde variabelen. Uiteindelijk werd er besloten om alle respondenten met een absolute Z-score groter dan 3,5 op één van de variabelen te verwijderen uit de dataset (Boris Iglewicz, 1993; Croarkin & Tobias, 2012). Onze bruikbare dataset telde na deze operatie nog 216 respondenten verdeeld over zes experimentele condities (Tabel 7). Type Eigenaar (n-waarden) SelfBusiness Project sustaining ownership ownership ownership Type fan
Totaal
Traditional fan (n)
42
44
37
123
Cosmopolitan fan (n)
31
30
32
93
69
216
Totaal 73 74 Tabel 7: Aantal participanten per experimentele conditie
37
7.7 Pretesten In de pretest testen we of het effect van een manipulatie van een variabele correct is. Met andere woorden de participant moet een traditional fan scenario ook zelf onderscheiden als een traditional fan scenario. Indien dit niet zo zou zijn, zouden we niet met zekerheid kunnen vaststellen dat de geregistreerde antwoorden van een scenario effectief aan het effect van dat scenario toegeschreven kunnen worden. Er werd hen gevraagd in welke mate het beschreven eigenaarsmodel en fantype overeenkomt met het type beschreven in het scenario (Figuur 12). Er kon geantwoord worden via een 7-punt slider Likertschaal van 0 (helemaal niet) tot 7 (heel erg).
Figuur 12: Voorbeeld van een pretest vraag
7.7.1 Eigenaarsmodellen We passen een repeated measures anova toe om de overeenkomst van het scenario met het business ownership, het self-sustaining ownership en het project ownership model te vergelijken. Scenario met ‘Business ownership’ In tabel 8 vinden we uiterst links het type eigenaarsmodel beschreven in het scenario terug, rechts daarvan staat de vraag. De mate waarmee het business ownership scenario overeenkomt met business ownership scoort gemiddeld 4.98 terwijl self-sustaining ownership 3.26 en project ownership 2.87 scoren. Het verschil tussen business ownership en selfsustaining ownership bedraagt bijna 1.72. Het verschil tussen business ownership en project ownership bedraagt bijna 2.12. In beide gevallen is p < .001. We kunnen besluiten dat het gemiddelde van het business ownership significant hoger scoort dan het gemiddelde van het self-sustaining en het project ownership. Gem. score
N
Business ownership?
4.9824
73
Self-sustaining ownership?
3.2571
73
Scenario Business ownership
38
Project ownership?
2.8676
73
Tabel 8: Pretest gemiddelden Business ownership Scenario met ‘Self-sustaining ownership’ De mate waarin het self-sustaining ownership scenario overeenkomt met self-sustaining ownership scoort gemiddeld 5.69 terwijl business ownership 3.17 en project ownership 3.07 scoren. Het verschil tussen self-sustaining ownership en business ownership bedraagt bijna 2.51. Het verschil tussen self-sustaining ownership en project ownership bedraagt 2.61. In beide gevallen is p < .001. We kunnen besluiten dat het gemiddelde van het self-sustaining ownership significant hoger scoort dan het gemiddelde van het business ownership en het project ownership. Gem. score
N
Business ownership?
3.172
74
Self-sustaining ownership?
5.683
74
Project ownership?
3.069
74
Scenario SelfSustaining
Tabel 9: Pretest gemiddelden Self-sustaining ownership Scenario met ‘Project ownership’ De mate waarin het project ownership scenario overeenkomt met project ownership scoort gemiddeld 4.57 terwijl self-sustaining ownership 2.82 en business ownership 3.03 scoren. Het verschil tussen project ownership en self-sustaining ownership bedraagt bijna 1.75. Het verschil tussen project ownership en business ownership bedraagt bijna 1.55. In beide gevallen is p = .001. We kunnen besluiten dat het gemiddelde van het project ownership significant hoger scoort dan het gemiddelde van het self-sustaining- en business ownership. Gem. score
N
Business ownership?
3.031
69
Self-sustaining ownership?
2.821
69
Project ownership?
4.567
69
Scenario Project ownership
Tabel 10: Pretest gemiddelden Project ownership
39
7.7.2 Fanmodel We passen een paired samples t-test toe om de overeenkomst van het scenario met de traditional fan en cosmopolitan fan type te vergelijken. Scenario met ‘Traditional fan’ In tabel 11 vinden we uiterst links het type fan beschreven in het scenario terug, rechts daarvan staat de vraag. De mate waarmee het traditional fan scenario overeenkomt met de traditional fan scoort gemiddeld 5.53 terwijl de cosmopolitan fan gemiddeld 2.38 scoort. Het verschil tussen de antwoorden bedraagt bijna 3.15. Gezien p < .001, kunnen we besluiten dat het gemiddelde van de traditionele fan significant hoger scoort dan het gemiddelde van de cosmopolitan fan. Gemiddelde score
N
5.5294
123
Cosmopolitan Fan? 2.3802 Tabel 11: Pretest gemiddelden Traditional fan
123
Scenario Traditional fan
Traditional Fan?
Scenario met ‘Cosmopolitan fan’ De mate waarmee het cosmopolitan fan scenario overeenkomt met de traditional fan scoort gemiddeld 3.64, de cosmopolitan fan scoort gemiddeld 4.50. Het verschil tussen de antwoorden bedraagt afgerond 0.87. Gezien p = .024, kunnen we besluiten dat het gemiddelde van de cosmopolitan fan significant hoger scoort dan het gemiddelde van de traditional fan. Gemiddelde score
N
3.6420
93
Cosmopolitan Fan? 4.5060 Tabel 12: Pretest gemiddelden Cosmopolitan fan
93
Scenario Cosmopolitan fan
Traditional Fan?
40
8 Hoofdstuk: Resultaten In het onderzoek werden vijf hypotheses geformuleerd. De eerste drie hypotheses omschrijven het verwachte effect van de verschillende type eigenaars op de merkloyaliteit van de fans. De eerste hypothese stelt dat business ownership een negatief effect heeft op de merkloyaliteit van de fans. De tweede hypothese argumenteert dat self-sustaining ownership geen significante impact heeft op de merkloyaliteit van de fans. De derde hypothese stelt dat project ownership een positieve impact heeft op de merkloyaliteit van de fans. Aan de hand van een one way anova vergelijken we of de effecten van elk eigenaarsmodel verschillend zijn van elkaar. Vervolgens controleren we of het effect van een eigenaarsmodel significant verschillend is van nul. Tot slot analyseren we de dynamiek van de onderliggende constructen van de attitudinal loyalty. Via een repeated measures anova gaan we na of het effect op de attitudes, benefits en attributes significant verschillend is. In aansluiting met hypothese vier bestuderen we in welke mate de eerder bevonden resultaten verschillen tussen traditional en cosmopolitan fans. We onderzoeken dit d.m.v. een analyse van het interactie-effect tussen het type eigenaar en het type fan. We passen een two way anova toe. In een laatste fase bepalen we of het effect op de attitudinal en behavioral loyalty verschilt bij traditional fans. Hypothese vijf stelt namelijk dat het effect van een eigenaarsmodel op de attitudinal loyalty sterker is dan deze op de behavioral loyalty bij traditional fans. We vergelijken deze twee afhankelijke variabelen within subjects. We passen een paired samples t-test toe.
8.1 Algemeen overzicht van de resultaten 8.1.1 Cronbach alpha Non-Product Attributes werd gemeten aan de hand van twee items: de cultuur van de club (Vraag 2) en de eigenaar (Vraag 3). Na het verifiëren van de betrouwbaarheid (Cronbach’s α < .80) namen we het gemiddelde van deze twee items. Het gemiddelde en de standaardafwijking van deze schaal zijn respectievelijk -2.96 en 9.60. Attributes werd gemeten aan de hand van twee items: de transferpolitiek (Vraag 1) en de nonproduct attributes. Na het verifiëren van de betrouwbaarheid (Cronbach’s α = .80) namen we het gemiddelde van deze twee items. Het gemiddelde en de standaardafwijking van deze schaal zijn respectievelijk -1.61 en 9.40. Attitudes werd gemeten aan de hand van twee items: de uniekheid (Vraag 6) en de aantrekkelijkheid (Vraag 7). Na het verifiëren van de betrouwbaarheid (Cronbach’s α < .70) namen we het gemiddelde van deze twee items. Het gemiddelde en de standaardafwijking van deze schaal zijn respectievelijk -2.13 en 7.24.
41
Benefits werd gemeten aan de hand van twee items: de trots (Vraag 4) en de emoties (Vraag 5). Na het verifiëren van de betrouwbaarheid (Cronbach’s α < .79) namen we het gemiddelde van deze twee items. Het gemiddelde en de standaardafwijking van deze schaal zijn respectievelijk .02 en 8.14. Attitudinal loyalty werd gemeten aan de hand van drie items: de attitudes, benefits en attributes. Na het verifiëren van de betrouwbaarheid (Cronbach’s α < .88) namen we het gemiddelde van deze drie items. Het gemiddelde en de standaardafwijking van deze schaal zijn respectievelijk -1.75 en 11.20. Behavioral loyalty werd gemeten aan de hand van drie items: bijwonen of bekijken van wedstrijden (Vraag 8), volgen van het teamnieuws (Vraag 9) en aankopen van merchandise (Vraag 10) Na het verifiëren van de betrouwbaarheid (Cronbach’s α < .72) namen we het gemiddelde van deze drie items. Het gemiddelde en de standaardafwijking van deze schaal zijn respectievelijk .43 en 7.99. De merkloyaliteit werd gemeten aan de hand van twee items: de behavioral en attitudinal loyalty. Na het verifiëren van de betrouwbaarheid (Cronbach’s α < .74) namen we het gemiddelde van deze twee items. Het gemiddelde en de standaardafwijking van deze schaal zijn respectievelijk .-44 en 5.76. Std. Cronbach’s α Afwijking (SD) Non-Product Attributes .79 -2.96 9.60 Attributes .80 -1.61 9.40 Attitudes .70 -2.13 7.24 Benefits .79 .02 8.14 Attitudinal Loyalty .88 -1.75 11.20 Behavioral Loyalty .72 .43 7.99 Merkloyaliteit .73 -.44 5.76 Tabel 13: Overzicht Chronbach's alpha van de constructen van de merkloyaliteit Gemiddelde (M)
8.1.2 Hypothesen Figuur 13 toont de gemiddelde attitudinal loyalty, behavioral loyalty en merkloyaliteit scores van de participanten voor elk van de drie eigenaarsmodellen. Een Business ownership heeft zowel een negatieve impact op de attitudinal loyalty, M = -3.1, 95% Cl [-3.91, -2.31], als de behavioral loyalty, M = -1.12, 95% Cl [-1.68, -.59], samen 42
resulteert dit in een negatief effect op de totale merkloyaliteit, M = -2.12, Cl [-2.72, -1.51]. Na het toepassen van een one sample t-test besluiten we dat het effect van een business ownership op de attitudinal (t(72) = -7.74, p < .001), de behavioral (t(72) = -4.02, p < .001) en de merkloyaliteit (t(72) = -6.99, p < .001) significant negatief is. Een Project ownership kende een gemixte score; de attitudinal loyalty was licht negatief, M= -.49, Cl [-1.33, .35], terwijl de behavioral loyalty licht positief was, M = .15, Cl [-.43, .73], resulterend in een licht negatieve merkloyaliteit, M = -.17, Cl [-.78, .44]. Na het uitvoeren van een one sample t-test besluiten we dat het effect van een project ownership op de attitudinal loyalty (t(68) = -1.17, p = .246), de behavioral loyalty (t(68) = .53, p = .599) en de merkloyaliteit (t(68) = -.55, p = .582) niet significant verschilt van nul. Een Self-sustaining ownership heeft volgens de participanten een positieve impact op zowel de attitudinal loyalty, M= 1.83, Cl [1.27, 2.39], als de behavioral loyalty, M = 1.38, Cl [.79, 1.98]. Dit resulteert in een positief effect op de merkloyaliteit, M = 1.61, Cl [1.10, 2.11]. Na het toepassen van een one sample t-test besluiten we dat het effect van een self-sustaining ownership op de attitudinal loyalty (t(73) = 6.52, p < .001), de behavioral loyalty (t(73) = 4.61, p < .001) en de merkloyaliteit (t(73) = 6.30, p < .001) significant positief is.
Gemiddelde loyalty score eigenaarsmodellen -4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
-3.10 1.83
Attitudinal Loyalty
-0.49 -1.12 1.38
Behavioral Loyalty
0.15 -2.12
Merkloyaliteit
Business Ownership
1.61 -0.17
Self-Sustaining Ownership
Project Ownership
Figuur 13: Gemiddelde loyalty scores van de eigenaarsmodellen Na de uitvoering van een one way anova, bevestigen we dat het effect op de merkloyaliteit verschilt naargelang het eigenaarsmodel (F(2,213) = 42.64, p < .001). Het verschil tussen een business ownership en een self-sustaining ownership, p < .001, tussen een business ownership en een project ownership, p < .001 en tussen self-sustaining ownership en project ownership, 43
p < .001, is steeds significant. Het beleid van de eigenaars heeft dus wel degelijk een verschillende impact op de loyaliteit van de fans. We vergelijken de drie elementen van de attitudinal loyalty: attributes, attitudes en benefits (brand image) voor elke experimentele manipulatie van het eigenaarsmodel via een repeated measures anova (Figuur 14). Bij een business ownership concluderen we dat het effect op de attributes (M = -4.47) significant negatiever is dan op de attitudes (M = -2.23, p < .001) en de benefits (M = -2.62, p < .001). Bij een self-sustaining ownership concluderen we dat het effect op de attributes (M = 2.32) en de benefits (M = 2.47) significant positiever is dan op de attitudes (M = .69, p < .001). Bij een project ownership concluderen we dat het effect op de attitudes (M = -1.70) significant negatiever is dan op de attributes (M = -.28, p = .002) en de benefits (M = .50, p < .001).
Gemiddelde brand image scores -5
-4
-3
-2
-4.47 Attributes
-1
0
1
2
3
4
5
2.32 -0.28 -2.23 0.69
Attitudes
-1.7 -2.62
Benefits
Business Ownership
2.47 0.5
Self-Sustaining Ownership
Project Ownership
Figuur 14: Gemiddelde brand image scores van de eigenaarsmodellen We onderzoeken in detail of het effect van een eigenaarsmodel verschilt naargelang het type fan. Een two way anova (3 eigenaarsmodellen x 2 fantypen) werd uitgevoerd op de attitudinal loyalty, behavioral loyalty en merkloyaliteit (Figuren 16-18). De resultaten tonen aan dat het eigenaarsmodel (F(2,210) = 41.14, p < .001) een significante invloed heeft op de merkloyaliteit van de fans, terwijl het fantype (F(1,210) = 1.43, p = .240) geen significante invloed uitoefent op de merkloyaliteit van de fans. Bij een business ownership (Figuur 15) valt er geen significant interactie-effect waar te nemen voor zowel de attitudinal loyalty (Mtraditional= -3.50, Mcosmopolitan = -2.60, F(1,210) = 1.39, p = .240), behavioral loyalty (Mtraditional= -.98, Mcosmopolitan = -1.32, F(1,210) = .34, p = .557) als de merkloyaliteit (Mtraditional = -2.23, Mcosmopolitan = -1.97, F(1,210) = .21, p = .645). Met andere woorden er is geen significant verschil tussen de traditional fan en cosmopolitan fan. 44
Gemiddelde loyalty-score in Business Ownership -5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
-3.5
Attitudinal Loyalty
-2.6 -0.98 -1.32
Behavioral Loyalty
-2.23 -1.97
Merkloyaliteit
Traditional Fan
Cosmopolitan Fan
Figuur 15: Gemiddelde loyalty scores van de fantypen in business ownership Bij een self-sustaining ownership (Figuur 16) valt er geen significant interactie-effect waar te nemen voor zowel de attitudinal loyalty (Mtraditional = 2.12, Mcosmopolitan = 1.40, F(1,210) = .940, p = .333), behavioral loyalty (Mtraditional = 1.17, Mcosmopolitan = 1.70, F(1,210) = .849, p = .358) als de merkloyaliteit (Mtraditional = 1.64, Mcosmopolitan = 1.55, F(1,210) = .026, p = .873). Met andere woorden er is geen significant verschil tussen de traditional fan en cosmopolitan fan.
Gemiddelde loyalty-score in Self-sustaining Ownership -3
-2
-1
0
1
2
3 2.12
Attitudinal Loyalty
1.4 1.17
Behavioral Loyalty
1.7 1.64 1.55
Merkloyaliteit
Traditional Fan
Cosmopolitan Fan
Figuur 16: Gemiddelde loyalty scores van de fantypen in self-sustaining ownership Bij een project ownership (Figuur 17) is er wel een significant interactie-effect waar te nemen. De behavioral loyalty (Mtraditional = -.46, Mcosmopolitan = .86, F(1,210) = 5.01, p = .026) 45
en de merkloyaliteit (Mtraditional = -.75, Mcosmopolitan = .51, F(1,210) = 4.57, p = .034) verschillen naargelang men een traditional of cosmopolitan fan is. Er is geen significant interactie-effect op de attitudinal loyalty (F(1,210) = 2.50, p = .115).
Gemiddelde loyalty-score in Project Ownership -3
Attitudinal Loyalty
Behavioral Loyalty
Brand Loyalty
-2
-1
0
1
2
3
-1.05 0.15 -0.46 0.86 -0.75 0.51
Traditional Fan
Cosmopolitan Fan
Figuur 17: Gemiddelde loyalty scores van de fantypen in project ownership Vervolgens analyseren we of het effect op de attitudinal loyalty en de behavioral loyalty bij traditional fans significant verschillend is. Via een paired samples t-test vinden we dat het effect op de attitudinal loyalty (M = -.74) significant verschillend is van dat op de behavioral loyalty (M = -.06) bij traditional fans (t(122) = 2.47 , p = .015). In figuur 18 beschrijven we de gemiddelden van de attitudinal loyalty en behavioral loyalty voor zowel business, self-sustaining als project ownership. Na toepassing van een repeated measures anova, leren we dat het effect van een business ownership (Mattitudinal= -3.48, Mbehavioral= -.98, t(41) = 6.33, p < .001) en een sustaining ownership (Mattitudinal= 2.12, Mbehavioral= 1.17, t(43) = -2.91, p = .006) op de attitudinal loyalty significant negatiever is dan op de behavioral loyalty voor traditional fans. We vinden evenwel geen significant verschil bij een project ownership (Mattitudinal= -1.05, Mbehavioral= -.46, t(36) = 1.03, p = .310).
46
Gemiddelde Attitudinal & Behavioral Loyalty score bij Traditional Fans -4 -3.48 Business Ownership
-3
-2
-1
0
1
3
4
-0.98 2.12
Self-Sustaining Ownership
Project Ownership
2
1.17 -1.05 -0.46
Attitudinal Loyalty
Behavioral Loyalty
Figuur 18: Gemiddelde attitudinal & behavioral loyalty scores bij traditional fans
8.2 Interpretatie van de resultaten We kunnen de resultaten maar adequaat beoordelen indien we begrijpen wat de magnitude van de scores betekent. We werken met een schaal van -10 tot 10, waarbij 0 het nulpunt is (figuur 19).
Figuur 19: De betekenis van de schaal De bijhorende labels leren ons dat effecten tussen [-2, 0] en [0, 2] ondanks significant, heel beperkt zijn. Effecten tussen [-4, -2] en [2, 4] zijn klein. Vanaf -4 (+4) is het effect behoorlijk sterk. Met dit gegeven in het achterhoofd interpreteren we de bovenstaande resultaten in functie van onze vijf hypothesen. Figuur 15 vat het effect van de drie verschillende eigenaarsmodellen op de merkloyaliteit van de fans samen. Het effect van een eigenaarsmodel is sterk afhankelijk van het type eigenaarsmodel. Elk model beïnvloedt de merkloyaliteit significant verschillend. Uit de analyse van de resultaten kunnen we concluderen dat een business ownership een significant negatief effect heeft op de merkloyaliteit van de fans, waarmee H1 bevestigd wordt. De impact is evenwel klein. Dit ligt in lijn met onze assumptie dat fans vrij resistent zijn tegen veranderingen. Zoals verwacht heeft zelfs de verandering van de niet-product gerelateerde 47
attributen een sterk negatief effect op alle fans. De verandering van het logo leidt er toe dat de fans zich zeer moeilijk konden herkennen in de cultuur en tradities van de club (M = -4.47). Tevens zijn ze zeer ontgoocheld met het transferbeleid (M = -4.33). De club verliest ook aan uniekheid (M = -3.27) en de fans zijn minder trots (M = -3.47). Het effect op de liefde voor de club (M = -1.18) en de beleving tijdens een wedstrijd (M = -1.78) ligt duidelijk lager. Dit lijkt logisch aangezien de supporters hun liefde voor de club niet zomaar laten afhangen van de eigenaar. Het verklaart ook waarom het effect op de attributen duidelijk negatiever is dan op de voordelen en attitudes. De negatieve impact is het gevolg van het beleid van de eigenaar. Dit resulteert dan ook in een negatieve score voor de eigenaar (M = -4.75). Het verschil tussen de attitudinal loyalty en de behavioral loyalty is hier ontzettend groot. In de gedragscomponent lijdt enkel de aankoop van merchandise (M = -2.15) onder het nieuwe bewind. Het team wordt niet minder gevolgd in de media (p = .894), maar de wedstrijden worden wel ietwat minder bijgewoond of bekeken (M = -1.18). In tegenstelling tot de vooronderstelling in H2, heeft een self-sustaining ownership een zeer klein maar significant positief effect op de merkloyaliteit van de fans. We hadden verwacht dat het transferbeleid negatief zou beoordeeld worden. Het tegenovergestelde is waar (M = 2.64). Er was ook een opvallend positief effect op de trotsheid (M = 2.22), eigenaar (M = 2.96) en opwinding gedurende de wedstrijden (M = 2.73). Ondanks de commercialisering konden de fans zich perfect nog herkennen in de waarden van de club (M = 1.07). De liefde voor de club is reeds groot en daarom is het positieve effect hier beperkt (M = .91). De fans beschouwen het team niet als unieker dan voorheen (p = .314). Het effect op de attitude ligt dan ook een stuk lager dan op de attributen en de voordelen. Het behavioral luik wordt sterk gedreven door een extra toewijding om het team te volgen in de media (M = 2.51). De fans trachten ook meer wedstrijden bij te wonen of te bekijken (M = 1.07). Er is wel geen significant effect op de aankoop van merchandise (p = .06). De analyse van de resultaten leert ons dat een project ownership geen significant effect heeft op de merkloyaliteit van de fans. We verwerpen onze hypothese dat project ownership een positief effect heeft op de merkloyaliteit van de fans. Dit geldt voor zowel de attitudinal als de behavioral component van de merkloyaliteit. Er zijn evenwel significante effecten die elkaar opheffen. Er is een significant positief effect op de opwinding gedurende de wedstrijden (M = 1.45), het transferbeleid (M = 1.35) en het team volgen in de media (M = 1.45). De fans lijken dus wel degelijk opgewonden met de nieuwe spelers en het toenemend succes. Het is wel verrassend dat het transferbeleid minder hoog scoort dan bij een self-sustaining ownership. Het verschil is evenwel niet statistisch significant (p = .279). Het lijkt erop dat de fans meer waarde hechten aan de identiteit van de club dan het louter behalen van succes. Sommige beslissingen van het management hebben duidelijk een negatieve invloed op de identificatie
48
met de cultuur en waarden van de club (M = -3.57) en de uniekheid van de ploeg (M = -2.78). Er is ook een significant negatief effect op het aankopen van merchandise (M = -1.08). Vooraf werd er verwacht dat het effect van een eigenaarsmodel sterker zou zijn op een cosmopolitan fan dan een traditional fan. Er is geen algemeen significant verschil tussen de traditional en cosmopolitan fan waargenomen, waarmee we hypothese vier verwerpen. In project ownership is er evenwel een significant sterker effect op de cosmopolitan fan. Dit wordt veroorzaakt door een verschillend effect op het volgen van het team in de media (Mtraditional = .62, Mcosmopolitan = 2.41). We vonden een significant sterker effect op de attitudinal loyalty dan op de behavioral loyalty bij traditional fans, waarmee we de laatste hypothese aanvaarden. Bij traditional fans verschillen de attitudinal en behavioral loyalty evenwel niet in een project ownership. Het verschil is het grootste bij een business ownership (Mdifference= -2.50). Bij de cosmopolitan fans werd enkel een significant verschil waargenomen bij een business ownership. Tot slot vermelden we dat het effect niet afweek naargelang het profiel van de participant. Dit wordt mede veroorzaakt door de grote discrepantie in aantallen tussen de categorieën. Er waren 196 mannen versus amper acht vrouwen. Er was ook een groot verschil tussen het aantal traditional fans (n= 180) en cosmopolitan fans (n= 16). Het aantal fans die voor een team met een self-sustaining eigenaar (n= 125) supporterden waren in het overtal in vergelijking met business ownership clubs (n= 39) en project ownership clubs (n= 31). We onderscheiden éénn significant effect. Het effect op de traditional fan van een business ownership club wordt veel negatiever geevalueerd door een fan van een self-sustaining ownership club (M = -3.20) dan door een fan van een business ownership club (M = .225). Gezien er geen andere significante verschillen zijn, trekken we geen conclusies uit deze vaststelling. We vatten onze hypotheses en bevindingen samen in tabel 14. Aanvaard/ Waarneming afgewezen Business ownership heeft een negatief Aanvaard Het effect is beperkt. effect op de merkloyaliteit van de fans. Self-sustaining ownership heeft geen Afgewezen Self-sustaining ownership heeft significant effect op de merkloyaliteit een klein positief effect op de van de fans. merkloyaliteit van de fans. Project ownership heeft een positief Afgewezen Project ownership heeft geen effect op de merkloyaliteit van de fans. significant effect op de merkloyaliteit van de fans. Het effect van een eigenaarsmodel is Afgewezen Er is geen significant Verwachting
H1 H2
H3
H4
49
sterker op de merkloyaliteit van fans bij cosmopolitan fans dan bij traditional fans? H5 Het effect van een eigenaarsmodel is Aanvaard sterker op de attitudinal loyalty van een fan dan op de behavioral loyalty van een fan bij traditional fans.
onderscheid tussen traditional en cosmopolitan fans. Bij een business en selfsustaining ownership is het effect sterk verschillend. Er is geen significant effect bij een project ownership.
Tabel 14: Samenvatting van de hypothesen en resultaten
50
9 Hoofdstuk: Conclusie 9.1 Algemene conclusie Het Engelse voetballandschap is de laatste twintig jaar drastisch veranderd. De Premier League werd overspoeld met nieuwe eigenaars. Zij voerden een ander beleid dat op veel kritiek stuitte van de fans. Wij vroegen ons af in welke mate het beleid de loyaliteit van de fans beïnvloedt. Het onderzoek leert ons dat wijzigingen in een managementvisie wel degelijk een impact hebben op de loyaliteit van de fans. Zoals verwacht wordt het beleid van een business ownership negatief onthaald door de fans. Een self-sustaining ownership heeft dan weer een onverwacht positief effect op de loyaliteit van de fans. Zowel het negatief effect van een business ownership, als het positief effect van een self-sustaining ownership zijn klein. In een project ownership was er dan weer geen effect waar te nemen op de merkloyaliteit. We hebben er reeds in de inleiding op gehamerd dat we de implicaties van de resultaten analyseren uit het oogpunt van de fan en van de eigenaar en zijn management. Het valt op dat het effect op de attitude ten aanzien van de club sterker is dan op het gedrag. De sterkere of verminderde verankering met de ploeg uit zich niet in een zelfde toename of afname van zijn gedrag. Dit suggereert dat de financiële impact voor de eigenaar beperkt blijft. Maar de attitudinal loyalty is een goede indicator van de behavioral loyalty. Een negatieve attitudinal loyalty zal op termijn een even groot negatief effect hebben op het gedrag van de fans. Het onderzoek toont aan dat een daling in behavioral loyalty wordt veroorzaakt door een daling in de aankoop van merchandise en niet zozeer in het volgen van de ploeg. De financiële omzet gegenereerd door de fans is evenwel maar een deel van de totale omzet. Maar zoals reeds onderstreept in de literatuur wordt de magnitude van commerciële deals gedreven door de populariteit van een team. Een eigenaar met een winst georiënteerde managementvisie moet dus vrezen dat zijn politiek een nefast effect heeft op de omzet van de club. De negatieve publiciteit zou tevens toekomstige lucratieve sponsorcontracten in gevaar kunnen brengen. Onder normale omstandigheden zou een rationele eigenaar zijn politiek bijschaven. Dit verklaart waarom veel business ownerships van korte duur zijn. Eenmaal de eigenaar onheil ruikt, liquideert hij de activa van de club. Vervolgens zuigt hij de club leeg. De fans blijven achter met een verwoeste, failliete club. Deze bevindingen ondersteunen de groeiende vraag naar toenemende regulering in het voetbal om dergelijke praktijken aan banden te leggen. De positieve impact van een self-sustaining ownership op de loyaliteit van de fans bewijst dat bedrijfswinst en tevreden fans wel degelijk te combineren vallen. De toename in loyaliteit is een katalysator voor het aantrekken van nieuwe fans en sponsors. Op lange termijn zouden zowel de eigenaar als de fans baat hebben bij deze managementvisie. In het onderzoek werd steeds een onderscheid gemaakt tussen traditional en cosmopolitan fans. 51
Ondanks het duidelijke verschil in loyaliteit en toewijding kon er geen substantieel verschillend effect waargenomen worden.
9.2 Discussie Een manipulatie van het eigenaarsmodel heeft wel degelijk een effect op de loyaliteit van de fans. Het effect blijkt evenwel beperkt. We concluderen dat de invloed van het beleid van een eigenaar op de merkloyaliteit van de fans op korte termijn beperkt is. Dit bevestigt eerder onderzoek van Mahony et al. (2000). Fans zijn zeer resistent tegen veranderingen. Een langdurige periode van slechte resultaten of slecht management heeft geen invloed op de attitude en het gedrag van de fans. We hadden in het scenario een termijn van twee jaar opgenomen. Dit is een relatief korte termijn in voetbal. Dit suggereert dat fans eigenaars als passanten beschouwen. Een negatief effect zou in dat geval vergelijkbaar zijn met een langere periode van tegenvallende resultaten. Dit zou kunnen verklaren waarom het negatieve effect van een business ownership minder sterk uitvalt dan verwacht. Een business ownership verandert nochtans het logo en de truitjes van de club. Bauer et al. (2008) argumenteerde dat veranderingen in niet-product gerelateerde eigenschappen, zoals het logo en de traditie van de club, zelfs de meest loyale fans hun gedrag beïnvloedt, en dit omdat fans zich niet meer kunnen herkennen in de club. Dit zou tevens de meest loyale fans hun aankoopgedrag beïnvloeden. Fans kopen een truitje net omdat het logo de affiliatie met de club en zijn traditie bevestigt (Castro Jr, 2014). We stellen nochtans vast dat de behavioral loyalty significant minder negatief is in een business ownership dan de attitudinal loyalty. Wanneer we het effect op het gedrag in een business ownership analyseren merken we dat dit vooral wordt veroorzaakt door een daling in de aankoop van merchandise. De invloed is beperkter op het bijwonen en volgen van wedstrijden dan op de aankoop van merchandise. Dit suggereert dat het bijwonen en volgen van wedstrijden enerzijds en de aankoop van merchandise anderzijds beschouwd worden als verschillende manieren om het team te steunen. Als fans geen merchandise meer aankopen, wordt enkel de eigenaar van de club financieel getroffen. Wanneer fans besluiten om geen wedstrijden meer bij te wonen, zal het hele team hieronder lijden. De kost van het volgen van een wedstrijd via tv heeft geen directe invloed op de inkomsten voor de eigenaar. Waarom zouden de fans nog langer geld investeren, wanneer dit geld niet geïnvesteerd wordt in het team? Anderzijds toont onderzoek naar aankoopgedrag van fans aan dat er een positieve link bestaat tussen tevredenheid en de verkocht merchandise (Özer & Argan, 2006). Verschillende studies beschrijven ook het positieve verband tussen loyaliteit en succes. Het is dan ook opmerkelijk dat project ownership geen positief effect heeft op de loyaliteit van de fans. De fans zijn positief over het transferbeleid. Maar ze herkennen zich minder in de club. Het suggereert dat het gedrag van flamboyante eigenaars een negatief effect heeft op de identiteit van de club. Zoals eerder aangegeven kunnen ze een negatieve impact hebben op de 52
authenticiteit van de club (Arseway, 2012). Er is een zeer sterke correlatie tussen de mate waarin men zich herkent in de waarden van de club en de mate dat de club als uniek wordt beschouwd. Deze resultaten bevestigen dat de relatie met de club een meer invloedrijke factor is in de loyaliteit van fans dan prestaties (Kim, James, & Kim, 2013; Funk & James, 2001; Yoshida & Gordon, 2012). We vinden dit tevens terug in het effect op het gedrag van de fans. Ondanks de eerder beschreven positieve relatie tussen succes en aankoopgedrag, lijkt de rol van identificatie bij het aankopen en dragen van merchandise groter. Project ownership heeft namelijk een negatieve impact op aankopen van merchandise. Ook bij self-sustaining ownership vinden we enkele verrassende resultaten terug. We hadden verwacht dat een negatief effect veroorzaakt door de internationale en bedrijfsgeoriënteerde managementvisie opgeheven zou worden door het respecteren van de waarden van de club. Het valt op dat dit beleid geen enkele negatieve impact heeft op de waarden van de club, ondanks de internationale expansiepolitiek van het bestuur. Het onderzoek leert ons dat fans helemaal geen probleem hebben met de toename van commerciële activiteiten zolang deze bijdragen tot het lange termijn welzijn van de club. Dit bevestigt de theorie van Edensor (2008) dat fans begrijpen dat het extra kapitaal de club kan helpen evolueren in de juiste richting. Er wordt wel eens gezegd dat supporters enkel bekommerd zijn om de korte termijn. De resultaten suggereren dat de supporters tevreden zijn met de lange termijn visie van de eigenaar. We zijn evenwel niet zeker in welke mate de tevredenheid met deze politiek, de totale loyaliteit beïnvloedt. Het onderzoek bevestigt dat een balans tussen winnen en geld verdienen mogelijk is (Szymanski & Hall, 2003). Ze moeten op zoek naar een evenwicht tussen de commerciële activiteiten en de sportieve belangen van de ploeg. Dit type eigenaarsmodel wordt ook wel omschreven als the right way onder fans en de pers (Arseway, 2012; Neville, 2013). Het positieve effect op de trotsheid suggereert dat dit een positief effect zou hebben bij de fans. Tot slot is er nog één opvallende vaststelling. Er is geen significant verschillend effect tussen traditional en cosmopolitan fans. We geloven niet dat dit een significante betekenis heeft. We vermoeden dat we de reden hiervoor in de structuur en aard van het onderzoek moeten zoeken.
9.3 Beperkingen van het onderzoek In het onderzoek concludeerden we dat er geen noemenswaardig verschillend effect werd waargenomen op de traditional en cosmopolitan fan. Beide fantypen bezitten nochtans een geheel andere set van karakteristieken. Uit een analyse van de participantenpopulatie blijkt dat minder dan 10% van de respondenten een cosmopolitan fan zijn. Zoals reeds gesuggereerd zouden traditional fans niet in staat zijn om zich adequaat in te leven in de situatie van een cosmopolitan fan. Traditional fans hebben daarenboven een negatieve houding ten aanzien 53
van minder loyale supporters. Het feit dat het verschil tussen de twee categorieën niet significant is, suggereert dat dit niet onmiddellijk een probleem is. We zouden een overschatting in plaats van een onderschatting van het effect verwachten. De ondervertegenwoordiging van cosmopolitan fans is een gevolg van de wijze waarop deze doelgroep werd benaderd. De overgrote meerderheid van de participanten komt van internetforums. Supporters die actief deelnemen op fora tonen een sterke betrokkenheid met het team. De populatie van traditional fans ligt hier veel hoger. Cosmopolitan fans zijn een pak moeilijker te bereiken via het internet omdat hun betrokkenheid lager ligt. Daarnaast zullen traditional fans gemakkelijker geneigd zijn om deel te nemen aan het onderzoek. Tot slot moeten we ons ook afvragen in welke mate cosmopolitan fans, zichzelf toch hebben geïdentificeerd als traditional fan. In de ogen van fans hebben cosmopolitan fans een negatieve connotatie. Ze worden door traditional fans ook wel plastic fans genoemd. In het design van de scenario’s werd een termijn van twee jaar vooropgesteld waarbinnen een eigenaar een reeks beslissingen uitvoerde. Tevens werd de visie van het beleid van de eigenaar geschetst. In de realiteit zijn de intenties van een eigenaar niet direct duidelijk. Er is evenwel geen andere manier om een eigenaarsmodel te schetsen. In het onderzoek werd gebruik gemaakt van een slider-scale om de participanten te ondervragen. Een slider heeft in tegenstelling tot een standaard Likertschaal een vast beginpunt. De positie van de slider beïnvloedt de participant in het aanduiden van het resultaat. De vraag stelt zich dan ook in welke mate dit onze resultaten heeft beïnvloed. Anderzijds liet de slider-scale de participant toe om preciezer te antwoorden dan op een traditionele Likertschaal.
9.4 Suggesties voor verder onderzoek Ondanks de invoering van de fit and proper test hebben eigenaars in het Engelse voetbal nog steeds vrij spel. De rijke geschiedenis en waarden van een team worden aangetast door meedogenloze, winstgedreven eigenaars. Ons onderzoek bevestigt de negatieve impact dat een business ownership heeft op alle actoren, exclusief de eigenaar. Ook minder opvallende beleidsbeslissingen, zoals de trainerspolitiek, beïnvloeden de identiteit van de club. De unieke identiteit en charme van het voetbal staan onder druk in heel Europa. Deze ontwikkelingen verontrusten niet enkel de supporters en de media. Verschillende voetbalbonden, waaronder de UEFA maken zich zorgen. Duitsland is hierin een voorloper. Geen enkele outsider mag meer dan 49% van de club bezitten, meer dan de helft van de aandelen van de club moet in handen zijn van zijn leden. Het model wordt geprezen voor zijn fan georiënteerde visie. Grote clubs als Bayern München bewijzen dat grote commerciële deals, traditie en fans kunnen samengaan (Evans, 2013). Cijfers tonen aan dat de ticketprijzen in Engeland significant hoger liggen dan in Duitsland. Bijgevolg is de procentuele toeschouwersratio hoger in Duitsland 54
(Nufer & Fischer, 2013). Er wordt ook geargumenteerd dat de sfeer lijdt onder de toename van business boxen (Dubal, 2010). Aan de hand van een vergelijkende studie tussen Duitse en Engelse fans zou toekomstig onderzoek kunnen nagaan of er een verschil in loyaliteit en tevredenheid is. Daarbij kan onderzocht worden welke specifieke bestuursbeslissingen en managementvisies aan de hand liggen van een potentieel verschil. Op deze manier kunnen we te weten komen bij welk systeem de clubs en de fans het meeste baat zouden hebben. In dit onderzoek stonden fans centraal. De commercialisering van de sport en de komst van nieuwe managementvisies hebben sport in al zijn facetten veranderd. In de literatuur hebben we reeds verwezen naar het effect van een eigenaarsmodel op de gehele competitie. Een voetbalcompetitie is tegenwoordig ook een merk. We vragen ons dan ook af op welke manier veranderingen in het beleid van individuele teams een impact hebben op de perceptie en aantrekkelijkheid van de competitie. Daarnaast zouden eigenaars ook andere mechanismen van het voetbal beïnvloeden. Studies tonen aan dat project ownership verantwoordelijk zou zijn voor een inflatie van de transferprijzen (Slaton, 2012). De toegenomen financiële sterkte van de Premier League trekt veel internationale spelers aan. Reeds op jonge leeftijd worden talentvolle internationale spelers ondergebracht in de jeugdacademie van Britse ploegen. De bezorgdheid groeit dat de speelkansen van talentvolle binnenlandse spelers drastisch verminderen (Walters & Rossi, 2008). Toekomstig onderzoek zou zich dan ook kunnen afvragen of het commercieel karakter van de competitie de doorstroming van lokaal talent verstoort.
55
10 Bibliography 10.1 Academische bronnen Aaker, D. (1991). Managing Brand Equity. New York: Free Press. Aaker, D. (1993). Are brand equity investments really worthwhile? In D. Aaker, Brand Equity and Advertising: Advertising's Role in Building Strong Brands (pp. 333-341). Hillsdale: Erlbaum. Aaker, D. (1995). Measuring Brand equity across products and markets. California Management Review, 38(3), 102-120. Aaker, D., & Joachimsthaler, E. (2000). Brand Leadership: Building assets in an information economy. New York: The Free Press. Aaker, J. L. (1997). Dimensions of Brand Personality. Journal of Marketing Research, 34(3), 347-356. Abosag, b., Roper, S., & Hind, D. (2012). Examining the relationship between brand emotion and brand extension among supporters of professional football clubs . European Journal of Marketing , 46(9), 1233-1251. Agarwal, M. K., & Rao, V. R. (1996). An empirical comparison of consumer-based measures of brand equity. Marketing Letters, 7(3), 237-247. Ambler, T. (1992). Need-to-Know-Marketing. London: Century Business. American Marketing Association. (1960). Marketing Definitions: A Glossary of Marketing Term. Chicago, Illinois: AMA. Bale, J. (1994). Playing at home: British football and a sense of place. In R. Giulianotti, Game Without Frontiers: Football, Identity and Modernity (pp. 245-269 ). Aldershot: Arena. Bauer, H. H., Sauer, N. E., & Exler, S. (2005). The loyalty of German soccer fans: does a team’s brand image matter? . International Journal of Sports Marketing & Sponsorship , 7(1), 14-22. Bauer, H. H., Stokburger-Sauer, N. E., & Exler, S. (2008). Brand Image and Fan Loyalty in Professional Team Sport: A Refined Model and Empirical Assessment . Journal of Sport Management, 22(2), 205-226. Bee, C., & Havitz, M. (2010). Exploring the Relationships Among Involvement, Psychological Commitment, and Behavioral Loyalty in a Sport Spectator Context. International Journal of Sports Marketing and Sponsorship, 11(2), 140-157. Bodet, G., & Chanavat, N. (2010). Building global football brand equity. Asia Pacific Journal of Marketing, 22(1), 55-66. Boris Iglewicz, D. C. (1993). How to Detect and Handle Outliers. Milwaukee: ASQC Quality Press. Bridgewater, D. S., & Stray, D. S. (2002). Brand Values and a Typology of Premiership Football Fans. Warwick: Warwick Business School. 56
Burton, R., & Howard, D. (1999). Professional sports leagues: Marketing mix mayhem. Marketing Management, 8(1), 36-46. Castro Jr, S. (2014). Understanding Season Ticket Holders’ Buying. Sport Management Department. Rochester: Fisher Digital Publications. Chaudhuri, A., & Holbrook, M. B. (2001). The chain of effects from brand trust and brand affect to brand performance: the role of brand loyalty. Journal of Marketing, 65(2), 81-93. Cobb-Walgren, C. J., Ruble, C. A., & Donthu, N. (1995). Brand Equity, Brand Preference, and Purchase Intent. Journal of Advertising, 24(3), 25-40. Copeland, R., & Frisby, W. (1996). Understanding the sport sponsorship process from a corporate perspective. Journal of Sport Management, 10(1), 32-48. Couvelaere, V., & Richelieu, A. (2007). Brand Strategy in Professional Sports:. European Sport Management Quarterly, 5(1), 23-46. Crawford, G. (2004). Consuming Sport: Fans, Sport and Culture. London: Routledge. Crescitelli, E., & Figueiredo, J. B. (2009). Brand Equity evolution: a system dynamics model. Brazilian Administration Review , 6(2), 101-117. de Chernatony, L., & Dall'Olmo Riley, F. (1998). Defining a Brand: Beyond the literature with experts' interpretations. Journal of Marketing Management, 14(5), 417-443. Delgado-Ballester, E., & Munuera-Aleman, J. ́. (2005). Does brand trust matter to brand equity? Journal of Product & Brand management, 14(3), 187-196. Desbordes, M. (2012). Introduction: new directions for marketing in football. In Marketing and Football (p. 544). Oxford: Routledge. Dietz-Uhler, B., Harrick, E. A., End, C., & Jacquemotte, L. (2000). Sex Differences in Sport Fan Behavior and Reasons for Being a Sport Fan. Journal of Sport Behavior, 23(3), 219-232. Dubal, S. (2010). The neoliberalization of football: Rethinking neoliberalism through the commercialization of the beautiful game. International Review for the Sociology of Sport, 45(2), 123–146. Edensor, T., & Millington, S. (2008). ‘This is Our City’: branding football and local. Global Networks, 8(2), 172-193. Fairley, S., & Kellett, P. (2013). Branding and positioning Australian rules football for participation. Sport Management Review, 16(3), 397-406. Fanning, J. (1999). Tell me a story: The future of branding. Irish Marketing Review, 12(2), 315. Fayrene, C., & Lee, G. C. (2011). Customer Based Brand Equity: A literature Review. Journal of Arts Science & Commerce, 2(1), 33-42. Feldwick, P. (1996). Do we really need brand equity? The Journal of Brand Management, 4(1), 9-28.
57
Fishwick, N. (1989). English Football and Society 1910-1950. Manchester: Manchester University Press. Fiske, J. (1992). Cultural economy of fandom. In L. A. Lewis, The Adoring Audience: Fan Culture and Popular Media (pp. 30-49). London: Routledge. Funk, D. C., & James, J. D. (2001). The psychological continuum model: A conceptual framework for understanding an individual’s psychological connection to sport. Sport Management Review, 4(2), 119–150 . Funk, D. C., Haugtvedt, C. P., & Howard, D. R. (2000). Contemporary Attitude Theory in Sport: Theoretical Considerations and Implications. Sport Management Review, 3(2), 125–144. Giulianotti, R. (1999). Football: A sociology of the global game. Cambridge: Polity. Giulianotti, R. (2002). Supporters, followers, fans and flaneurs : a taxonomy of spectator identities in football. Journal of Sport and Social Issues, 26(1), 25-46. Giulianotti, R., & Robertson, R. (2004). The globalization of football: a study in the glocalization of the ‘serious life’. The British Journal of Sociology, 55(4), 545-567. Gladden, J., & Funk, D. (2002). Developing an understanding of brand associations in team sports: Empirical evidence from consumers of professional sport. Journal of Sports management, 16(1), 54-81. Gremler, D., & Brown, S. (1996). The loyalty ripple effect: appreciating the full value of customers. International Journal of Service Industry Management, 10(3), 271-293 . Grisaffe, D., & Nguyen, H. P. (2011). Antecedents of emotional attachment to brands. Journal of Business Research, 64(10), 1052–1059. Healy, J. C., & McDonagh, P. (2013). Consumer roles in brand culture and value co-creation in virtual communities. Journal of Business Research , 66(9), 1528-1540. Helms, L. (1999). Dealing with Mising Data: How t owrite an SPSS Syntax File. The Annual Meeting of the Southwest Educational Research Association (p. 19). San Antonio: Texas A&M University . Hill, J., & Vincent, J. (2006). Globalisation and sports branding: the case of Manchester United. International Journal of Sports Marketing @ Sponsorships, 7(3), 213-230. Hirt, E. R., & Clarkson, J. J. (2010). The Psychology of Fandom: Understanding the Etiology, Motives, and Implications of Fanship. In L. R. Kahle, & A. G. Close, Consumer Behavior Knowledge for Effective Sports Marketing (pp. 59-85). New York: Routledge. Holt, D. B. (1995). How Consumers Consume: A Typology of Consumption Practices. Journal of Consumer Research, 22(1), 1-16. Hopcraft, A. (2006). Football Man: People & Passions in Soccer. Aurum Press Ltd. Hunt, K. A., Bristol, T., & Bashaw, R. E. (1999). A conceptual approach to classifying sports fans. Journal of Services Marketing, 13(6), 439-452.
58
Johnston, D. (2004). Consumer loyalty amongst sport fans: AGF case study. ASB. Institut for Marketing, Informatik og Statistik. CM Markedsøkonomi. Kapferer, J.-N. (1992). Strategic Brand Management. London: Kogan Page. Kaynak, E., Salman, G. G., & Tatoglu, E. (2008). An integrative framework linking brand associations and brand loyalty in professional sports. Brand Management, 15(5), 336– 357. Keller, K. L. (1993). Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand. Journal of Marketing, 57(1), 1-22. Kelly, K., Lewis, R., & Mortimer, T. R. (2012). In Football We Trust? International Journal of Business and Social Science, 3(8), 243-254. Kim, J. W., James, J. D., & Kim, Y. K. (2013). A model of the relationship among sport consumer motives, spectator commitment, and behavioral intentions. Sport Management Review, 16(2), 173-185. Koenigstorfer, J., Groeppel-Klein, A., & Kunkel, T. (2010). The attractiveness of National and International football leagues: Perspectives of fans of star clubs and underdogs. European Sport Management Quarterly, 10(2), 127-163. Kotler, P., & Keller, K. (2006). Marketing management. Upper Saddle River: Prentice Hall. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., & Wong, V. (1996). Principles of Marketing, The European Edition. Hemel Hempstead: Prentice-Hall. Krabbenbos, T. (2013). Commercialization strategies in Football. University of Twente, International management. Twente: University of Twente . Loureiro, S. M., Pires, A. R., & Cayolla, R. (2014). Consumption, Anti-Consumption and Consumption Communities: The Football Clubs and its Fans. In H.-R. Kaufmann, & M. F. Panni, Handbook of Research on Consumerism in Business and Marketing (pp. 509-537). Harrisburg: IGI Global. Mahony, D. F., Madrigal, R., & Howard, D. (2000). Using the Psychological Commitment to Team (PCT) Scale to Segment Sport Consumers Based on Loyalty. Sport Marketing Quarterly, 9(1), 15-25. Mason, T. (1980). Association Football & English Society. New Jersey: Humanities Press. Mellens, M., Dekimpe, M., & Steenkamp, J. (1996). A Review of Brand-Loyalty Measures in Marketing. Tijdschrift voor economie en management, 41(4), 507-533. Moisescu, O. (2007). A Conceptual Analysis of Brand Loyalty As Core Dimension of Brand Equity. Competitiveness and Stability in the Knowledge-Based Economy (pp. 11281136). Craiova: Competitiveness and Stability in the Knowledge-Based Economy No. International conference proceedings. Muge, O., & Ozge, L. (2013). The Examination of Brand Community concept in football sport clubs and a case study from Turkey: the evaluation of Fenerbahce's sports club and it practices as a brand community. European Scientific Journal, 9(10), 51-59.
59
Nash, R. (2000). Globalised Football Fandom: Scandinavian Liverpool FC Supporters. Football studies, 3(2), 5-23. Nufer, G., & Fischer, J. (2013). Ticket Pricing in European Football – Analysis and Implications. Sport and Art, 1(2), 49-60. Oliver, R. L. (1999). Whence Consumer Loyalty? Journal of Marketing, 63(4), 33-44. Özer, A., & Argan, M. (2006). Licensed team buying behavior: a study of Turkish fans. Innovative Marketing, 2(4), 117-130. Porter, C. (2011). Cultures of Resistance and Compliance: Football Fandom and Political Engagement in Manchester. Manchester Metropolitan University, Department of Sociology. Manchester: Manchester Metropolitan University. Redhead, S., & Bromberger, C. (1993). The Passion and the fashion : football fandom in the new Europe. Aldershot: Ashgate Publishing. Richardson, B., & Turley, D. (2008). It’s Far More Important Than That: Football Fandom and Cultural Capital. European Advances in Consumer Research, 8(1), 33-38. Rogers, G., & Rookwood, J. (2007). Cardiff City Football Club as a Vehicle to Promote Welsh National Identity. Journal of Qualitative Research in Sports Studies , 1(1), 5768. Rosner, S., & Shropshire, K. (2011). The Business of Sports. Sudbury: Jones & Bartlett Publishers. Sellers, R. (2013). How Sliders Bias Survey Data. (A. Shields, Ed.) Alert! Marketing Research Association, 53(3), 56-57. Simon, C. J., & Sullivan, M. W. (1993). The measurement and determinants of brand equity: A financial approach. Marketing Science, 12(1), 28-52. Smith, A. C., & Stewart, B. (2010). The special features of sport: A critical revisit. Sport Management Review, 13(1), 1-13. Smith, D., & Gradojevic, N. (2007). An Analysis Of Brand Equity Determinants: Gross Profit, Advertising, Research, And Development . Journal of Business & Economic Research, 5(11), 103-116. Stewart, B., Smith, A., & Nicholson, M. (2003). Sport Consumer Typologies: A critical review. Sport Marketing Quarterly, 12(4), 206-216. Supporters Direct. (2010). The social and community value of football. London: Substance. Szymanski, S., & Hall, S. (2003). Making money out of football. Imperial College London, The Business School. London: Imperial College London. Szymanski, S., & Kuypers, T. (1999). Winners and Losers: The Business Strategy of Football. London: Viking. Tapp, A. (2004). The loyalty of football fans — We’ll support you evermore? . Database Marketing & Customer Strategy Management , 11(3), 203–215. Taylor, R. (2013). Debate on 25 July: Contributions of English Premier League Football to the United Kingdom. London: House of Lords Library Note. 60
The Social Issues Research Centre. (2008). Football Passions. (p. 63). Oxford: The Social Issues Research Centre. Villemus, P., & Gurau, C. (2011). The branding and value of sport performers: an analysis of the European football. Cambridge Business & Economics Conference, (p. 10). Cambridge. Vrooman, J. (2012). The Economic Structure of the NFL. In K. Quinn, The Economics of the National Football League: The State of the Art (Vol. 2, pp. 7-31). New York: Springer. Walters, D. G., & Rossi, G. (2008). Labour Market Migration in European Football: Key Issues and Challenges. 2, p. 149. Birkbeck: Birkbeck Sport Business Centre Research Paper Series. Waltner, C. (2000, 8 28). CRM: The new game in town for professional sports. Informationweek, pp. 112-116. Washburn, J., & Plank, R. (2002). Measuring Brand Equity: An evaluation of a consumerbased brand equity scale. Journal of Marketing, 10(1), 46-61. Wilson, R. (2011). Ownership structure and financial crisis in the English Premier League. 19th Conference of the European Association for Sport Management (pp. 451-452). Madrid: Sheffield Hallam University. Wilson, R., Plumley, D., & Ramchandani, G. (2013). The relationship between ownership structure and club performance in the English Premier League . Sport, Business and Management: An International Journal , 3(1), 19-36. Wood, L. (2000). Brands and brand equity: definition and management. Management Decision, 38(9), 662-669. Woratschek, H., Horbel, C., Popp, B., & Roth, S. (2007). A Videographic Analysis of “Weird Guys”: What Do Relationships Mean to Football Fans? . Universität Bayreuth , Rechts- und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät . Bayreuth: Universität Bayreuth . Yoshida, M., & Gordon, B. (2012). Who is more influenced by customer equity drivers? A moderator analysis in a professional soccer context . Sport Management Review , 15(4), 389–403.
10.2 Niet-academische bronnen al-Fahim, D. S. (2009, 1 23). Arab tycoon considers Chelsea bid. Opgehaald van BBC: http://news.bbc.co.uk/sport2/hi/football/teams/c/chelsea/7846371.stm Arseway. (2012, December). Foreign Ownership effects on the English Premier League. Opgehaald van The Arsenal Way: http://arseway.wordpress.com/2012/12/10/foreignownerships-effects-on-the-english-premier-league-part-1/ Austin, S. (2008, 9 2). Arabian might at Eastlands. Opgehaald van BBC Sport: http://news.bbc.co.uk/sport2/hi/football/teams/m/man_city/7593936.stm 61
Bayley, J. (2013, 4 1). Are ‘foreign owners’ destroying our English game? Opgehaald van Backpagefootball: http://backpagefootball.com/are-foreign-owners-destroying-ourenglish-game/56214/ BBC Sport. (2002, 1 12). Football. Opgehaald van BBC Sport: http://news.bbc.co.uk/sport2/hi/football/1760579.stm BBC Sport. (2012, 6 7). Cardiff City Supporters Trust: Fans 'not consulted' over rebranding. Opgehaald van BBC Sport: http://www.bbc.com/news/uk-wales-south-east-wales18351250 Burke, M. (2011, 3 9). The Richest Owners In Sports. Opgehaald van Forbes: http://www.forbes.com/2011/03/08/abramovich-ambani-prokhorov-businessbillionaires-richest-sports-owners.html Conn, D. (2007, 7 29). What money can't buy. Opgehaald van The Guardian: http://www.theguardian.com/sport/2007/jul/29/football.newsstory1 Conn, D. (2009, 10 7). What is the 'fit and proper person test'? Opgehaald van The Guardian: http://www.theguardian.com/football/2009/oct/07/fit-and-proper-person-test Croarkin, C., & Tobias, P. (2012, 4). Detection of Outliers. Opgehaald van Handbook Engineering Statistics: http://www.itl.nist.gov/div898/handbook/eda/section3/eda35h.htm Dierckx, D. (2012, 8 21). The case of ‘Likert Scales v. Slider Scales. Opgehaald van Check Market: https://www.checkmarket.com/2012/08/likert_v_sliderscales/ Evans, S. (2013, 5 23). German football model is a league apart. Opgehaald van BBC Sport: http://www.bbc.com/news/business-22625160 FA. (2014). History FA. Opgehaald van The FA: http://www.thefa.com/about-footballassociation/history Furlong, R. (2010, 4 14). Roman Abramovich: Not Your Everyday Owner. Opgehaald van Bleacherreport: http://bleacherreport.com/articles/378446-roman-abramovich-notyour-everyday-owner Gibson, O. (2013, 11 19). Premier League still 'quintessentially English'. Opgehaald van The Guardian: http://www.theguardian.com/football/2013/nov/19/premier-league-englishrichard-scudamore Hardy, T. (2013, 10 10). 10 Rebranding Failures and How Much They Cost. Opgehaald van Canny Creative: http://www.canny-creative.com/2013/10/10-rebranding-failures-howmuch-they-cost/ Harris, C. (2013, 7 14). Indonesia Dream team 0 Arsenal 7. Opgehaald van Arsenal: http://www.arsenal.com/match/report/1314/post/first-team/indonesia-dream-team-0-7arsenal Lawton, J. (2013, 3 20). James Lawton: Managerial sackings are a grotesque abandonment of decent values. Opgehaald van Independent UK:
62
http://www.independent.co.uk/sport/football/news-and-comment/james-lawtonmanagerial-sackings-are-a-grotesque-abandonment-of-decent-values-8543131.html McNulty, P. (2013, 12 27). Cardiff City: Malky Mackay sacking is a very sorry state of affairs. Opgehaald van BBC: http://www.bbc.com/sport/0/football/25529086 Neville, G. (2013, 5 19). Gary Neville Great analysis on The Arsenal. Opgehaald van Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=pjPVZwhddG4 Ornstein, D. (2014, 2 28). Vincent Tan: Cardiff City owner insists he is not a 'villain'. Opgehaald van BBC Sport: http://www.bbc.com/sport/0/football/26366898 Ornstein, D., & Phillips, R. (2014, 5 11). Vincent Tan: Cardiff City owner will consider return to blue kit from red. Opgehaald van BBC Sport: http://www.bbc.com/sport/0/football/27358728 Pilger, S. (2013, 8 7). How Long Before We Get a Premier League Club Outside of the UK? Opgehaald van Bleacher Report: http://bleacherreport.com/articles/1728608-howlong-before-we-get-a-premier-league-club-outside-of-the-uk Premier League. (2014). A growing fan base. Opgehaald van About the Premier League: http://www.premierleague.com/en-gb/about/a-growing-fan-base/ Sandomir, R. (2013, 9 28). Premier League Coverage Pays Off for NBC. Opgehaald van New York Times: http://www.nytimes.com/2013/09/28/sports/soccer/premier-leaguecoverage-pays-off-for-nbc.html?_r=2& Servini, N. (2013, 2 28). Vincent Tan's plan to make Cardiff City a force in Asia. Opgehaald van BBC: http://www.bbc.com/news/uk-wales-south-east-wales-21610017 Slaton, Z. (2012, 9 7). The Impact of Benefactor Owners: Comparing Blackburn, Chelsea, & Manchester City. Opgehaald van Forbes: http://www.forbes.com/sites/zachslaton/2012/09/07/the-impact-of-benefactor-ownerscomparing-blackburn-chelsea-manchester-city/2/ Transferleague. (2014). Premier League Comparisons. Opgehaald van Transferleague: http://transferleague.co.uk/premiership-football-club-comparisons/premier-leaguecomparisons.html
63
11 Bijlagen 11.1 Vragenlijst en schalen 11.1.1 Introductie Hello my name is Pauwel Nuytemans and I'm a Master student at the University of Ghent. Please carefully read the definitions and the scenarios. After wards you can answer the questions. I will take up to 5 minutes of your time. Thank you for your participation.
11.1.2 Definities eigenaar- en fantypes enquête Please make sure you understand the key differences between the different types of ownerships! Business Ownership: The owner only cares about making a profit. He would pay himself a dividend. If he makes investments, its because he feels he needs them to assure the revenue stream doesn't drop. Self-Sustaining Ownership: The owner wants to maximize the value of the club in the long term. He realizes he can't do this without investing in both good players and facilities. He knows that he needs the fans on his side. He tries to find a balance between spending (& winning) and keeping the club financially healthy. Project Ownership: The owner buys a club for pure entertainment. He doesn't care about profit. He wants to see star players at his club. He wants to win all the big tournaments in the world. Please make sure you understand the key differences between the two different type of fans! Cosmopolitan Fan: A fan who watches football mostly because its entertaining. He supports a team through live TV games and occasionally attends a big game. When the team goes through a lengthy bad run, his interest fades a bit. A win makes him happy, when they lose he rationalizes it. Traditional Fan: A fan who has fallen in love with the club since he was little. He supports with the team through thick and thin. He usually has been a season ticket holder for years. 64
Football is part of his life and he has a deep emotional connection with the club. A match is a true roller-coaster ride of various emotions.
11.1.3 Scenario’s Scenario 1 (Traditional fan x Business Ownership) You grew up supporting the local football team together with your dad and your friends. Every weekend you went to the stadium to watch the game. It was a family tradition. Growing up, football became more and more important to you. Your team went through a rough few seasons but you stood by them through tick and thin and defended the team in discussions. You are a very proud fan. Football is more to you than just a game. Football is part of who you are, everyone knows which team you support. Attending a game is an emotional rollercoaster ride: a loss can devastate you, while a win can cause immense joy. During the game you love to chant the clubs songs with your mates. Outside the games, you follow the team closely in the media. Every day you spent some time on Internet forums to discuss all teamrelated topics. Your club was a bottom to mid-table team and was owned by a local businessman. He was a fan of the club and took great care of it. He always invested the club’s available resources. He wanted to keep the club’s tradition and values in place; he wasn’t keen on commercializing the team any further. The team was made up of mostly British players and a few international players. He didn’t want to invest extra money in the club and a lucrative offer came along so decided to sell the club. Your new owner has no emotional or geographic connection with the club. In the last two years your new owner has brought a new policy to the club: - He didn’t extend the contract of the British main sponsor. He opted to sign a deal with a new international main sponsor to increase the awareness and revenue of the team. He has also attracted new international co-sponsors. He only invested a small fraction of the extra revenue in players and facilities. - He sold a top player among some other good players for a lot of money. He only invested a small part of that money back into the club. He bought a few decent replacements so the club would have a chance to remain in the top division. He never invests in additional players to improve the squad’s depth and quality. - He changed the colour of the home and away kits. He believes the new colours are more attractive to international football fans. - There is no real interaction between the board and the fans. - The owner fired the manager who had managed the team for more than five years. Since, he has sacked several managers when the results didn’t match his expectations. - He created a stable environment but he doesn’t have a long-term vision for the club. The club is financially healthy and is still in the top division. But the lack of 65
investments could turn against them. The profit that has been generated is paid to the shareholders of the club in the form of a dividend. Scenario 2 (Traditional fan x Self-Sustaining Ownership) You grew up supporting the local football team together with your dad and your friends. Every weekend you went to the stadium to watch the game. It was a family tradition. Growing up, football became more and more important to you. Your team went through a rough few seasons but you stood by them through tick and thin and defended the team in discussions. You are a very proud fan. Football is more to you than just a game. Football is part of who you are, everyone knows which team you support. Attending a game is an emotional rollercoaster ride: a loss can devastate you, while a win can cause immense joy. During the game you love to chant the clubs songs with your mates. Outside the games, you follow the team closely in the media. Every day you spent some time on Internet forums to discuss all teamrelated topics. Your club was a bottom to mid-table team and was owned by a local businessman. He was a fan of the club and took great care of it. He always invested the club’s available resources. He wanted to keep the club’s tradition and values in place; he wasn’t keen on commercializing the team any further. The team was made up of mostly British players and a few international players. He didn’t want to invest extra money in the club and a lucrative offer came along so decided to sell the club. Your new owner has no emotional or geographic connection with the club. In the last two years your new owner has brought a new policy to the club: - He didn’t extend the contract of the British main sponsor. He opted to sign a deal with a new international main sponsor to increase the awareness and revenue of the team. He has also attracted new international co-sponsors. A part of the funds are invested in the facilities of the club and in new players. - He sold a star player for a lot of money. They reinvest a large chunk in new good players. Occasionally a real star player is bought but the club mainly buys good players with potential. - The kit, logo and name of the club remained the same. - The club organized club meetings, where the board of the club answers the questions of the fans spokesman. - The owner remained loyal to the long serving coach. A spell of bad results doesn’t lead to a change in manager. - He created a very stable environment. The team is financially very healthy and is competitive. The club makes a small profit every year. The owner has a long-term vision for the team. The owner invests money in facilities (stadium, training grounds, youth academy). But the club grows very slowly in the short.
66
Scenario 3 (Traditional fan x Project Ownership) You grew up supporting the local football team together with your dad and your friends. Every weekend you went to the stadium to watch the game. It was a family tradition. Growing up, football became more and more important to you. Your team went through a rough few seasons but you stood by them through tick and thin and defended the team in discussions. You are a very proud fan. Football is more to you than just a game. Football is part of who you are, everyone knows which team you support. Attending a game is an emotional rollercoaster ride: a loss can devastate you, while a win can cause immense joy. During the game you love to chant the clubs songs with your mates. Outside the games, you follow the team closely in the media. Every day you spent some time on Internet forums to discuss all teamrelated topics. Your club was a bottom to mid-table team and was owned by a local businessman. He was a fan of the club and took great care of it. He always invested the club’s available resources. He wanted to keep the club’s tradition and values in place; he wasn’t keen on commercializing the team any further. The team was made up of mostly British players and a few international players. He didn’t want to invest extra money in the club and a lucrative offer came along so decided to sell the club. Your new owner has no emotional or geographic connection with the club. In the last two years your new owner has brought a new policy to the club: - He didn’t extend the contract of the British main sponsor. He opted to sign a deal with a new international main sponsor to increase the awareness and revenue of the team. He has also attracted new international co-sponsors. All the extra revenue is invested in acquiring new players. - Players that don’t perform are sold. The owner injects extra capital in the club to buy international star players. Every season at least two star players are bought. - The kit, logo and name of the club remained the same. - There is no real interaction between the board and the fans. - The owner fired the manager who had managed the team for more than five years. He brought a new international star coach. He fires the coach rather quickly when the results don’t match his expectations. - The owner has no long-term vision for the club. He doesn’t immediately care about improving the facilities or developing British youth players. The club is currently stable because the owner injects extra money into the club to cover the costs. If the owner would decide to sell the club, it would be in financial trouble. - The club has improved its league position significantly since the owner arrived due to the star players that have been bought. The club suddenly challenges for the league.
67
Scenario 4 (Cosmopolitan fan x Business Ownership) You grew up watching football on a regular basis. You especially watch the big games like the Champions League, the World Cup and between domestic top teams. You watch football because of its entertaining value; you love to see star players. By following football through the media you liked to see a particular player play. The player is an icon at a certain club. Eventually you started to grow fond of that particular team. You continued to like the team although the player retired. When the team is performing well you try to watch most of their games on TV. For a massive game (ex. cup final) you buy a ticket to watch the game live. When the team is underperforming you lose a bit of interest. You still follow the results through the news or you watch the highlights. From time to time you discuss team-related topics with friends at a bar. Your club was a bottom to mid-table team and was owned by a local businessman. He was a fan of the club and took great care of it. He always invested the club’s available resources. He wanted to keep the club’s tradition and values in place; he wasn’t keen on commercializing the team any further. The team was made up of mostly British players and a few international players. He didn’t want to invest extra money in the club and a lucrative offer came along so decided to sell the club. Your new owner has no emotional or geographic connection with the club. In the last two years your new owner has brought a new policy to the club: - He didn’t extend the contract of the British main sponsor. He opted to sign a deal with a new international main sponsor to increase the awareness and revenue of the team. He has also attracted new international co-sponsors. He only invested a small fraction of the extra revenue in players and facilities. - He sold a top player among some other good players for a lot of money. He only invested a small part of that money back into the club. He bought a few decent replacements so the club would have a chance to remain in the top division. He never invests in additional players to improve the squad’s depth and quality. - He changed the colour of the home and away kits. He believes the new colours are more attractive to international football fans. - There is no real interaction between the board and the fans. - The owner fired the manager who had managed the team for more than five years. Since, he has sacked several managers when the results didn’t match his expectations. - He created a stable environment but he doesn’t have a long-term vision for the club. The club is financially healthy and is still in the top division. But the lack of investments could turn against them. The profit that has been generated is paid to the shareholders of the club in the form of a dividend.
68
Scenario 5 (Cosmopolitan fan x Self-Sustaining Ownership) You grew up watching football on a regular basis. You especially watch the big games like the Champions League, the World Cup and between domestic top teams. You watch football because of its entertaining value; you love to see star players. By following football through the media you liked to see a particular player play. The player is an icon at a certain club. Eventually you started to grow fond of that particular team. You continued to like the team although the player retired. When the team is performing well you try to watch most of their games on TV. For a massive game (ex. cup final) you buy a ticket to watch the game live. When the team is underperforming you lose a bit of interest. You still follow the results through the news or you watch the highlights. From time to time you discuss team-related topics with friends at a bar. Your club was a bottom to mid-table team and was owned by a local businessman. He was a fan of the club and took great care of it. He always invested the club’s available resources. He wanted to keep the club’s tradition and values in place; he wasn’t keen on commercializing the team any further. The team was made up of mostly British players and a few international players. He didn’t want to invest extra money in the club and a lucrative offer came along so decided to sell the club. Your new owner has no emotional or geographic connection with the club. In the last two years your new owner has brought a new policy to the club: - He didn’t extend the contract of the British main sponsor. He opted to sign a deal with a new international main sponsor to increase the awareness and revenue of the team. He has also attracted new international co-sponsors. A part of the funds are invested in the facilities of the club and in new players. - He sold a star player for a lot of money. They reinvest a large chunk in new good players. Occasionally a real star player is bought but the club mainly buys good players with potential. - The kit, logo and name of the club remained the same. - The club organized club meetings, where the board of the club answers the questions of the fans spokesman. - The owner remained loyal to the long serving coach. A spell of bad results doesn’t lead to a change in manager. - He created a very stable environment. The team is financially very healthy and is competitive. The club makes a small profit every year. The owner has a long-term vision for the team. The owner invests money in facilities (stadium, training grounds, youth academy). But the club grows very slowly in the short.
69
Scenario 6 (Cosmopolitan fan x Project Ownership) You grew up watching football on a regular basis. You especially watch the big games like the Champions League, the World Cup and between domestic top teams. You watch football because of its entertaining value; you love to see star players. By following football through the media you liked to see a particular player play. The player is an icon at a certain club. Eventually you started to grow fond of that particular team. You continued to like the team although the player retired. When the team is performing well you try to watch most of their games on TV. For a massive game (ex. cup final) you buy a ticket to watch the game live. When the team is underperforming you lose a bit of interest. You still follow the results through the news or you watch the highlights. From time to time you discuss team-related topics with friends at a bar. Your club was a bottom to mid-table team and was owned by a local businessman. He was a fan of the club and took great care of it. He always invested the club’s available resources. He wanted to keep the club’s tradition and values in place; he wasn’t keen on commercializing the team any further. The team was made up of mostly British players and a few international players. He didn’t want to invest extra money in the club and a lucrative offer came along so decided to sell the club. Your new owner has no emotional or geographic connection with the club. In the last two years your new owner has brought a new policy to the club: - He didn’t extend the contract of the British main sponsor. He opted to sign a deal with a new international main sponsor to increase the awareness and revenue of the team. He has also attracted new international co-sponsors. All the extra revenue is invested in acquiring new players. - Players that don’t perform are sold. The owner injects extra capital in the club to buy international star players. Every season at least two star players are bought. - The kit, logo and name of the club remained the same. - There is no real interaction between the board and the fans. - The owner fired the manager who had managed the team for more than five years. He brought a new international star coach. He fires the coach rather quickly when the results don’t match his expectations. - The owner has no long-term vision for the club. He doesn’t immediately care about improving the facilities or developing British youth players. The club is currently stable because the owner injects extra money into the club to cover the costs. If the owner would decide to sell the club, it would be in financial trouble. The club has improved its league position significantly since the owner arrived due to the star players that have been bought. The club suddenly challenges for the league.
70
11.1.4 Pretest vragen + schaal
71
11.1.5 Hoofdvragenlijst + Schalen
72
73
11.1.6 Controlevariabelen
74
11.2 SPSS output 11.2.1 Chronbach’s alpha Non-product attributes Scale Mean Item Deleted Culture Owner
if
-.6700 -2.2868
Scale Variance if Item Deleted 32.740 22.901
Corrected Correlation
Item-Total
.668 .668
Cronbach's Alpha if Item Deleted . .
Attributes Scale Mean Item Deleted Product Attributes Non-Product Attributes
if
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Correlation
Item-Total
Cronbach's Alpha if Item Deleted
-1.4784
23.058
.673
.
-.1297
29.918
.673
.
Attitudes Scale Mean Item Deleted Uniqueness Team Liking Team
if
-.2925 -1.8336
Scale Variance if Item Deleted 11.753 22.335
Corrected Correlation
Item-Total
.564 .564
Cronbach's Alpha if Item Deleted . .
Benefits Scale Mean Item Deleted Proud Excitement
if
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Correlation
Item-Total
Cronbach's Alpha if Item Deleted
.7964
16.934
.655
.
-.5519
23.349
.655
.
Attitudinal loyalty Scale Mean Item Deleted Benefits Attitudes Attributes
if
-1.8671 -.6818 -.9408
Scale Variance if Item Deleted 56.141 69.027 52.070
Corrected Correlation
Item-Total
.865 .721 .757
Cronbach's Alpha if Item Deleted .747 .880 .860
Behavioral loyalty Scale Mean Item Deleted Attendance Following Team Purchasing merchandise
if
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Correlation
Item-Total
Cronbach's Alpha if Item Deleted
.4316 -.8798
32.871 29.669
.549 .557
.616 .606
1.2997
34.529
.511
.661
75
Brand loyalty Scale Mean Item Deleted Behavioral Loyalty Attitudinal Loyalty
if
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Correlation
Item-Total
Cronbach's Alpha if Item Deleted
-.5816
13.943
.611
.
.1419
7.089
.611
.
11.2.2 Hypothesen Overzicht van alle vragen One-Sample Statistics Type Eigenaar business ownership
self-sustaining ownership
project ownership
N
Mean
Std. Deviation
Transfer Policy
73
-4,3290
4,75213
Recognition Culture & Values
73
-4,4767
4,19661
Owner
73
-4,7457
4,83532
Proud
73
-3,4685
4,54865
Excitement during games
73
-1,7805
3,98693
Uniqueness Team
73
-3,2740
4,59547
Liking Team
73
-1,1941
3,87886
Attendance
73
-1,1781
2,70464
Following Team in media
73
-,0548
3,51145
Purchasing merchandise
73
-2,1475
3,57578
Transfer Policy
74
2,6351
3,80546
Recognition Culture & Values
74
1,0678
3,56325
Owner
74
2,9595
3,73960
Proud
74
2,2162
3,48881
Excitement during games
74
2,7297
3,03088
Uniqueness Team
74
,4730
4,01444
Liking Team
74
,9054
2,62323
Attendance
74
1,0676
3,49297
Following Team in media
74
2,5135
3,54711
Purchasing merchandise
74
,5676
2,55933
Transfer Policy
69
1,3478
5,06669
Recognition Culture & Values
69
-3,5676
4,59027
Owner
69
-,2504
5,60371
Proud
69
-,4348
4,62245
Excitement during games
69
1,4493
3,90149
Uniqueness Team
69
-2,7835
4,69299
Liking Team
69
-,6232
3,36112
76
Attendance
69
,0832
3,11324
Following Team in media
69
1,4493
3,10851
Purchasing merchandise
69
-1,0725
2,73495
One-Sample Test Test Value = 0 Type Eigenaar business ownership
t Transfer Policy
Mean Difference
72
,000
-4,32900
-9,114
72
,000
-4,47671
Owner
-8,386
72
,000
-4,74566
Proud
-6,515
72
,000
-3,46849
Excitement during games
-3,816
72
,000
-1,78049
Uniqueness Team
-6,087
72
,000
-3,27397
Liking Team
-2,630
72
,010
-1,19412
Attendance
-3,722
72
,000
-1,17808
-,133
72
,894
-,05479
-5,131
72
,000
-2,14752
5,957
73
,000
2,63514
2,578
73
,012
1,06777
Owner
6,808
73
,000
2,95946
Proud
5,465
73
,000
2,21622
Excitement during games
7,748
73
,000
2,72973
Uniqueness Team
1,014
73
,314
,47297
Liking Team
2,969
73
,004
,90541
Attendance
2,629
73
,010
1,06757
Following Team in media
6,096
73
,000
2,51351
Purchasing merchandise
1,908
73
,060
,56757
Transfer Policy
2,210
68
,030
1,34783
-6,456
68
,000
-3,56755
Owner
-,371
68
,712
-,25040
Proud
-,781
68
,437
-,43478
Excitement during games
3,086
68
,003
1,44928
-4,927
68
,000
-2,78354
Culture
&
Values
Following Team in media Purchasing merchandise Transfer Policy Recognition
Culture
&
Values
project ownership
Sig. (2-tailed)
-7,783
Recognition
self-sustaining ownership
df
Recognition
Culture
Values
Uniqueness Team
&
77
Liking Team
-1,540
68
,128
-,62319
,222
68
,825
,08322
3,873
68
,000
1,44928
-3,257
68
,002
-1,07246
Attendance Following Team in media Purchasing merchandise
Group Statistics
Type Eigenaar business ownership
Type fan Transfer Policy
Mean
Std. Error
Deviation
Mean
traditional fan
42
-5,0955
4,24691
,65531
cosmopolitan fan
31
-3,2905
5,25471
,94377
Recognition Culture & traditional fan
42
-4,9000
3,86226
,59596
Values
cosmopolitan fan
31
-3,9032
4,61414
,82872
Owner
traditional fan
42
-5,2222
5,06596
,78169
cosmopolitan fan
31
-4,1000
4,50444
,80902
traditional fan
42
-3,6000
4,35498
,67199
cosmopolitan fan
31
-3,2903
4,86617
,87399
42
-1,9756
3,77080
,58185
cosmopolitan fan
31
-1,5161
4,31177
,77442
traditional fan
42
-3,9762
4,32513
,66738
cosmopolitan fan
31
-2,3226
4,84690
,87053
traditional fan
42
-1,1707
3,74754
,57826
cosmopolitan fan
31
-1,2258
4,11266
,73866
traditional fan
42
-1,3095
2,24682
,34669
cosmopolitan fan
31
-1,0000
3,25576
,58475
42
,6190
3,55413
,54841
Proud
Excitement during games traditional fan
Uniqueness Team
Liking Team
Attendance
Following
self-sustaining
N
Std.
Team
in traditional fan
media
cosmopolitan fan
31
-,9677
3,29124
,59112
Purchasing merchandise
traditional fan
42
-2,2564
3,46915
,53530
cosmopolitan fan
31
-2,0000
3,76829
,67680
traditional fan
44
3,0682
4,02549
,60686
cosmopolitan fan
30
2,0000
3,42405
,62514
Recognition Culture & traditional fan
44
1,3256
3,58109
,53987
Values
cosmopolitan fan
30
,6897
3,56326
,65056
Owner
traditional fan
44
3,1591
3,46372
,52218
cosmopolitan fan
30
2,6667
4,15504
,75860
traditional fan
44
2,4545
3,44697
,51965
cosmopolitan fan
30
1,8667
3,57899
,65343
44
3,0682
3,00695
,45331
30
2,2333
3,04770
,55643
Transfer Policy
ownership
Proud
Excitement during games traditional fan cosmopolitan fan
78
Uniqueness Team
Liking Team
Attendance
Following
project ownership
Team
traditional fan
44
1,0000
4,01740
,60565
cosmopolitan fan
30
-,3000
3,94925
,72103
traditional fan
44
,8864
2,27439
,34288
cosmopolitan fan
30
,9333
3,10654
,56717
traditional fan
44
,9318
3,58549
,54053
cosmopolitan fan
30
1,2667
3,40318
,62133
44
2,1818
3,49267
,52654
in traditional fan
media
cosmopolitan fan
30
3,0000
3,62938
,66263
Purchasing merchandise
traditional fan
44
,3864
2,27439
,34288
cosmopolitan fan
30
,8333
2,94880
,53837
traditional fan
37
,5676
5,43415
,89337
cosmopolitan fan
32
2,2500
4,52235
,79945
Recognition Culture & traditional fan
37
-3,9189
4,12565
,67825
Values
cosmopolitan fan
32
-3,1613
5,11227
,90373
Owner
traditional fan
37
-1,2778
5,64511
,92805
cosmopolitan fan
32
,9375
5,39975
,95455
traditional fan
37
-1,0270
4,77544
,78508
cosmopolitan fan
32
,2500
4,41405
,78030
37
,9730
4,09937
,67393
cosmopolitan fan
32
2,0000
3,64559
,64446
traditional fan
37
-3,4054
4,54887
,74783
cosmopolitan fan
32
-2,0645
4,82557
,85305
traditional fan
37
-,7838
3,46519
,56967
cosmopolitan fan
32
-,4375
3,28179
,58014
traditional fan
37
-,4865
3,03335
,49868
cosmopolitan fan
32
,7419
3,12087
,55170
37
,6216
3,13006
,51458
Transfer Policy
Proud
Excitement during games traditional fan
Uniqueness Team
Liking Team
Attendance
Following
Team
in traditional fan
media
cosmopolitan fan
32
2,4063
2,83821
,50173
Purchasing merchandise
traditional fan
37
-1,5135
3,07880
,50615
cosmopolitan fan
32
-,5625
2,21341
,39128
Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances
Type Eigenaar
F
Sig.
t-test for Equality of Means
t
df
Sig.
Mean
Std.
95% Confidence
(2-
Differe
Error
Interval of the
tailed)
nce
Differe
Difference
79
nce business
Transfer
Equal
ownership
Policy
variances
2,444
,122 1,62
assumed
2
Equal
-
variances not
Recognition Culture
assumed
1
Equal
-
& variances
Values
1,57
1,152
,287 1,00
assumed
,977
assumed Equal ,104
,748
assumed Equal
Equal ,349
,557
assumed Equal
during games
variances
,257
assumed Equal
Team
variances
,122
1,8050 8
71
,319 -,99677
0
1,1489 7
,286
,614
,484
,152
,698 1,53
assumed
4
Equal
1,50
assumed
8
,99365
51
,333 -,99677
71
,330
1,1222 2
86
71
87
,322
1,1222 2
,776 -,30968
,780 -,30968
1,0207 6
1,1452 5
1,1249 7
1,0839 9
1,1024 6
assumed
4,0237
4,1064
,689 ,060
,49630
7
2,9780
3,0402
,98452
71
,630 -,45948
,94911
1,0466 9
4 3,4057
1,1613 5
9 3,3667
1,1223 4
8 2,4711
1,8517 4
0 2,5145
1,8952 1
7
2,3519
1,4329 9
5
46
,637 -,45948
,130
1,6536 1
60,3 69
2,3973
71
1,4784 0
6 -
71
,96864
,137
1,6536 1
1,0780 6
1,0969 1
3,8032
,953
,05507
,92488
,49599
0 3,8474
,54027
9 -
,161
,41358
5
-
Equal variances
-
7
-
variances not
Liking Team
-
,474
assumed Equal
1,8050
Upper
-
- 59,5
variances not
Uniqueness
,980
,281
assumed Equal
22
- 60,4
variances not
Excitement
-
,998
assumed
variances
56,3
- 68,4
variances not
Proud
,109
8
- 57,7
variances not
variances
71
1,1127
3
Equal
Owner
-
Lower
1,7890
1,8992 4
9
80
Equal variances not
,059
assumed Attendance
Equal variances
2,733
,103
assumed Equal
,455
assumed
Team media
Equal in variances
,288
,593
assumed Equal
merchandise
variances
,263
,609
assumed Equal
Equal
sustaining
Policy
variances
ownership
,613
assumed Equal
Values
,436
1,18 9
6
assumed
Culture
,301
,05507
,93808
& variances
,632 -,30952
,64387
54
71
56
,651 -,30952
,67980
,439
,510 ,752
1,9307 5
,97431
3
8
,056
,053
1,5867 9
1,5867 9
,81585 -,03996
,80634 -,02252
71
1,0557
,764 -,25641
,85209
1,9554
3,2135 4
3,1961 0
1,4426 2
4
27
72
28
,767 -,25641
,86291
1,9815
72
1,4687 3
5
,238
,224
1,0681 8
1,0681 8
,89848 -,72291
,87126 -,67019
,455
,63593
,84620
1,0509
2,8592 7
2,8065 5
2,3228 0
5
,752
assumed
62,6 56
,455
,63593
,84539
1,0536
1,348
,249 ,553
72
2,3254 9
3
Equal ,582
,49242
,88967
assumed
1,2811
2,2659 4
0
Equal assumed
1,6747
-
variances not
variances not
1,5933
-
assumed
variances
1,8206 0
Equal
Equal
Owner
,953
6
1,22 68,4
variances not
Recognition
-
,297
assumed Transfer
71
- 61,6
variances not
self-
5
8
assumed Equal
1,94
-
-
1,96 67,3
variances not
Purchasing
,481
16
- 50,2
variances not
Following
-
61,2
,535
54,7 08
,595
,49242
,92095
1,3534
2,3382 7
2
81
Proud
Equal variances
,038
,846 ,709
72
,480
,58788
,82888
assumed
variances not
,704
assumed Equal
during games
variances
,011
,915
assumed Equal
Team
variances
,065
,800
assumed Equal
Equal 1,476
,228
assumed Equal
Equal ,058
,810
assumed Equal
media
Equal in variances
,002
,968
assumed Equal
merchandise
variances assumed
,075
,403
,974
,967
assumed Equal
72
55
1,961
,166
,735
,484
,58788
,83487
1,0816
1
72
2,2573 8
3
,247
,83485
,71586 -,59220
,249
,83485
,71771 -,59989
,173
,172
1,3000 0
1,3000 0
,94474 -,58330
,94164 -,58163
,940 -,04697
,62538
1,2936
2,2618 9
2,2695 9
3,1833 0
3,1816 3
1,1997 0
4
02
,944 -,04697
,66276
1,3784
72
1,2844 9
3 ,688 -,33485
,83182
1,9930
1,3233 6
6
65
,686 -,33485
,82355
1,9797
1,3101 0
9 -
72
,333 -,81818
,84015
2,4929
,85663
9
- 60,8
variances not
Purchasing
-
,407
assumed
Team
85
- 64,5
variances not
Following
6
,071
assumed
variances
72
- 49,6
variances not
Attendance
1,37
1
assumed
variances
63
1,38 63,1
variances not
Liking Team
6
3
assumed Equal
1,16
60,8
1,16 61,8
variances not
Uniqueness
2,2402
5
Equal
Excitement
1,0644
29
,338 -,81818
,84636
2,5106
,87432
8 -
72
,465 -,44697
,60789
1,6587
,76484
8
82
Equal
- 51,5
variances not
,700
assumed project
Transfer
Equal
ownership
Policy
variances
2,627
,110 1,38
assumed
5
Equal
1,40
assumed
Culture
3
Equal & variances
Values
1,712
assumed Equal
Equal ,029
,866 1,65
assumed
9
Equal
1,66
assumed
4
Equal
-
variances
,156
,694 1,14
assumed
7
Equal
-
variances not
1,15
assumed
4
Excitement
Equal
-
during games
variances
,486
,488 1,09
assumed
2
Equal
-
variances not
1,10
assumed
1
Uniqueness
Equal
-
Team
variances
,102
,750 1,18
assumed
7
Equal
-
variances not assumed
,171
1,18 2
1,6824 3
66,9 13
67
01
,165
1,6824 3
,498 -,75763
,505 -,75763
-
variances not
Proud
,681
,671
assumed
variances
,195
-
67
67
,102
2,2152 8
66,2 96
,101
2,2152 8 -
67
,255
1,2770 3
66,6 85
,63829
,253
1,2770 3
1,2149 6
1,1988 4
1,1125 2
1,1299 4
1,3356 9
1,3313 3
1,1133 1
1,1069 0
67
66,9 40
,279
,275
1,0270
70
4,0753
1,3408
1,3408 9
,71052
9 2,9782
1,4629 6
2 3,0182
1,5029 7
3 4,8813
,45076
2 4,8731
,44259
4 3,4992
,94514
0 3,4865
,93254
9
,94052
2,9043
-
,242
1
1,0270
,74264
-
,93247
3
,239
4,1075
0
9 64,2
,83410
-
3
67
1,7280 4
-
- 59,5
variances not
Owner
,487 -,44697
-
variances not
Recognition
74
-
2,8882
,85025
,83423
8 1,1295 2
1,1344 3
3,5954
,91365
3 3,6070
,92522
0
83
Liking Team
Equal variances
,022
,882
assumed
,424
Equal
,426
assumed Equal ,084
,773 1,65
assumed
5
Equal
-
variances not
Team
1,65
assumed
2
Equal
-
in variances
media
,673 -,34628
,350
,556 2,46
assumed
5
Equal
-
variances not
2,48
assumed
3
Purchasing
Equal
-
merchandise
variances
1,936
,169 1,45
assumed
2
Equal
-
variances not
1,48
assumed
7
,81633
1,9756
1,2831 2
9 ,672 -,34628
24
,81308
1,9694
1,2768 8
5
-
variances
Following
67
- 66,4
variances not
Attendance
-
67
,103
64,9
,103
91
67
,016
66,8
,016
36
1,2284
,74212
2,7097
2
0
-
-
1,2284
,74367
2,7136
2
5
-
-
1,7846
,72387
3,2294
3
8
-
-
1,7846
,71870
3,2192
3
2
,25286
,25680
,33977
,35004
67
,151 -,95101
,65492
2,2582
,35621
4 -
64,9
,142 -,95101
48
,63976
2,2287
,32669
1
Effect van ownership One-Sample Test Test Value = 0 95% Confidence Interval of the
Type Eigenaar business ownership
t Product
related
Attributes Non-Product Attributes Benefits
df -
7.783 related
9.407 6.063
Attitudes
5.286
Sig. (2-
Mean
Difference
tailed)
Difference
Lower
72
.000
-4.32900
-5.4378
72
.000
-4.61119
-5.5883
72
.000
-2.62449
-3.4874
72
.000
-2.23405
-3.0765
84
Attributes
-
72
.000
-4.47010
-5.4554
72
.000
-1.12680
-1.6850
72
.000
-3.10954
-3.9100
72
.000
-2.11817
-2.7219
5.957 73
.000
2.63514
1.7535
5.755 73
.000
2.01362
1.3163
Benefits
7.330 73
.000
2.47297
1.8005
Attitudes
2.010 73
.048
.68919
.0057
Attributes
7.469 73
.000
2.32438
1.7041
Behavioral Loyalty
4.614 73
.000
1.38288
.7855
Attitudinal Loyalty
6.524 73
.000
1.82885
1.2701
Brand Loyalty
6.298 73
.000
1.60586
1.0977
2.210 68
.030
1.34783
.1307
9.044 Behavioral Loyalty
4.024
Attitudinal Loyalty
7.744
Brand Loyalty
6.994
self-sustaining
Product
ownership
Attributes
related
Non-Product
related
Attributes
project ownership
Product
related
Attributes Non-Product
related
-
Attributes
3.493
68
.001
-1.90898
-2.9996
Benefits
1.101 68
.275
.50725
-.4118
Attitudes
-
68
.000
-1.70337
-2.5701
-.551 68
.583
-.28058
-1.2962
Behavioral Loyalty
.528 68
.599
.15334
-.4258
Attitudinal Loyalty
-
68
.246
-.49223
-1.3308
-.553 68
.582
-.16944
-.7808
3.922 Attributes
1.171 Brand Loyalty
ANOVA Sum of Squares Product related Attributes
df
Between Groups
2003.605
Within Groups
4428.761 213
Total
6432.366 215
Non-Product related Attributes Between Groups
1631.610
2
2
Within Groups
3325.810 213
Total
4957.420 215
Mean Square
F
Sig.
1001.802 48.181 .000 20.792
815.805 52.248 .000 15.614
85
Benefits
Between Groups
Attitudes
969.898
Within Groups
2594.930 213
Total
3564.829 215
Between Groups
Attributes
Behavioral Loyalty
355.596
2459.316 213
Total
2814.911 215
Between Groups
1724.261
Within Groups
3022.713 213
Total
4746.974 215 231.473
Brand Loyalty
Total
1524.114 215
2100.672 213
Total
2997.689 215 509.899
11.546
862.131 60.751 .000 14.191
115.736 19.071 .000 6.069
2
Within Groups
Between Groups
177.798 15.399 .000
2
1292.641 213
897.016
12.183
2
Within Groups
Between Groups
484.949 39.806 .000
2
Within Groups
Between Groups
Attitudinal Loyalty
2
448.508 45.477 .000 9.862
2
Within Groups
1273.624 213
Total
1783.523 215
254.950 42.638 .000 5.979
Multiple Comparisons 95% Confidence Interval
Mean (I) Dependent Variable Product
Type (J)
Eigenaar
related Bonferroni business
Attributes
ownership
Type
Eigenaar self-sustaining ownership project ownership
self-sustaining
business
ownership
ownership project ownership
project
business
ownership
ownership self-sustaining ownership
Tamhane
business
self-sustaining
ownership
ownership
Difference (I-
Std.
Lower
Upper
J)
Error
Sig.
Bound
Bound
-6.96414*
.75220
.000
-8.7792
-5.1491
-5.67683*
.76561
.000
-7.5243
-3.8294
6.96414*
.75220
.000
5.1491
8.7792
1.28731
.76310
.279
-.5541
3.1287
5.67683*
.76561
.000
3.8294
7.5243
-1.28731
.76310
.279
-3.1287
.5541
-6.96414*
.71067
.000
-8.6819
-5.2463
86
project ownership self-sustaining
business
ownership
ownership project ownership
project
business
ownership
ownership self-sustaining ownership
Non-Product
Bonferroni business
related Attributes
ownership
self-sustaining ownership project ownership
self-sustaining
business
ownership
ownership project ownership
project
business
ownership
ownership self-sustaining ownership
Tamhane
business
self-sustaining
ownership
ownership project ownership
self-sustaining
business
ownership
ownership project ownership
project
business
ownership
ownership self-sustaining ownership
Benefits
Bonferroni business ownership
self-sustaining ownership project ownership
self-sustaining
business
ownership
ownership
-5.67683*
.82547
.000
-7.6720
-3.6816
6.96414*
.71067
.000
5.2463
8.6819
1.28731
.75349
.246
-.5361
3.1107
5.67683*
.82547
.000
3.6816
7.6720
-1.28731
.75349
.246
-3.1107
.5361
-6.62480*
.65184
.000
-8.1977
-5.0519
-2.70221*
.66346
.000
-4.3032
-1.1012
6.62480*
.65184
.000
5.0519
8.1977
3.92260*
.66128
.000
2.3269
5.5183
2.70221*
.66346
.000
1.1012
4.3032
-3.92260*
.66128
.000
-5.5183
-2.3269
-6.62480*
.60224
.000
-8.0815
-5.1681
-2.70221*
.73416
.001
-4.4768
-.9276
6.62480*
.60224
.000
5.1681
8.0815
3.92260*
.64896
.000
2.3505
5.4947
2.70221*
.73416
.001
.9276
4.4768
-3.92260*
.64896
.000
-5.4947
-2.3505
-5.09746*
.57578
.000
-6.4868
-3.7081
-3.13174*
.58605
.000
-4.5459
-1.7176
5.09746*
.57578
.000
3.7081
6.4868
87
project ownership project
business
ownership
ownership self-sustaining ownership
Tamhane
business
self-sustaining
ownership
ownership project ownership
self-sustaining
business
ownership
ownership project ownership
project
business
ownership
ownership self-sustaining ownership
Attitudes
Bonferroni business ownership
self-sustaining ownership project ownership
self-sustaining
business
ownership
ownership project ownership
project
business
ownership
ownership self-sustaining ownership
Tamhane
business
self-sustaining
ownership
ownership project ownership
self-sustaining
business
ownership
ownership project ownership
project
business
ownership
ownership
1.96573*
.58412
.003
.5562
3.3752
3.13174*
.58605
.000
1.7176
4.5459
-1.96573*
.58412
.003
-3.3752
-.5562
-5.09746*
.54881
.000
-6.4242
-3.7708
-3.13174*
.63204
.000
-4.6593
-1.6042
5.09746*
.54881
.000
3.7708
6.4242
1.96573*
.57092
.002
.5842
3.3472
3.13174*
.63204
.000
1.6042
4.6593
-1.96573*
.57092
.002
-3.3472
-.5842
-2.92324*
.56053
.000
-4.2758
-1.5707
.57053 1.000
-1.9074
.8460
-.53068 2.92324*
.56053
.000
1.5707
4.2758
2.39256*
.56865
.000
1.0204
3.7647
.57053 1.000
-.8460
1.9074
.53068 -2.39256*
.56865
.000
-3.7647
-1.0204
-2.92324*
.54426
.000
-4.2387
-1.6078
-.53068
.60603
.765
-1.9953
.9339
2.92324*
.54426
.000
1.6078
4.2387
2.39256*
.55342
.000
1.0541
3.7310
.53068
.60603
.765
-.9339
1.9953
88
self-sustaining ownership Attributes
Bonferroni business ownership
self-sustaining ownership project ownership
self-sustaining
business
ownership
ownership project ownership
project
business
ownership
ownership self-sustaining ownership
Tamhane
business
self-sustaining
ownership
ownership project ownership
self-sustaining
business
ownership
ownership project ownership
project
business
ownership
ownership self-sustaining ownership
Behavioral
Bonferroni business
Loyalty
ownership
self-sustaining ownership project ownership
self-sustaining
business
ownership
ownership project ownership
project
business
ownership
ownership self-sustaining ownership
Tamhane
business
self-sustaining
ownership
ownership
-2.39256*
.55342
.000
-3.7310
-1.0541
-6.79447*
.62143
.000
-8.2940
-5.2949
-4.18952*
.63251
.000
-5.7158
-2.6633
6.79447*
.62143
.000
5.2949
8.2940
2.60495*
.63043
.000
1.0837
4.1262
4.18952*
.63251
.000
2.6633
5.7158
-2.60495*
.63043
.000
-4.1262
-1.0837
-6.79447*
.58407
.000
-8.2086
-5.3804
-4.18952*
.70947
.000
-5.9041
-2.4749
6.79447*
.58407
.000
5.3804
8.2086
2.60495*
.59659
.000
1.1591
4.0508
4.18952*
.70947
.000
2.4749
5.9041
-2.60495*
.59659
.000
-4.0508
-1.1591
-2.50968*
.40638
.000
-3.4903
-1.5291
-1.28014*
.41363
.007
-2.2782
-.2820
2.50968*
.40638
.000
1.5291
3.4903
1.22954*
.41227
.010
.2347
2.2244
1.28014*
.41363
.007
.2820
2.2782
-1.22954*
.41227
.010
-2.2244
-.2347
-2.50968*
.41018
.000
-3.5006
-1.5188
89
project ownership self-sustaining
business
ownership
ownership project ownership
project
business
ownership
ownership self-sustaining ownership
Attitudinal
Bonferroni business
Loyalty
ownership
self-sustaining ownership project ownership
self-sustaining
business
ownership
ownership project ownership
project
business
ownership
ownership self-sustaining ownership
Tamhane
business
self-sustaining
ownership
ownership project ownership
self-sustaining
business
ownership
ownership project ownership
project
business
ownership
ownership self-sustaining ownership
Brand Loyalty
Bonferroni business ownership
self-sustaining ownership project ownership
self-sustaining
business
ownership
ownership
-1.28014*
.40330
.006
-2.2548
-.3055
2.50968*
.41018
.000
1.5188
3.5006
1.22954*
.41721
.011
.2214
2.2377
1.28014*
.40330
.006
.3055
2.2548
-1.22954*
.41721
.011
-2.2377
-.2214
-4.93839*
.51805
.000
-6.1885
-3.6883
-2.61731*
.52729
.000
-3.8897
-1.3449
4.93839*
.51805
.000
3.6883
6.1885
2.32108*
.52555
.000
1.0529
3.5893
2.61731*
.52729
.000
1.3449
3.8897
-2.32108*
.52555
.000
-3.5893
-1.0529
-4.93839*
.48973
.000
-6.1231
-3.7537
-2.61731*
.58125
.000
-4.0221
-1.2125
4.93839*
.48973
.000
3.7537
6.1231
2.32108*
.50516
.000
1.0978
3.5444
2.61731*
.58125
.000
1.2125
4.0221
-2.32108*
.50516
.000
-3.5444
-1.0978
-3.72404*
.40338
.000
-4.6974
-2.7507
-1.94873*
.41057
.000
-2.9395
-.9580
3.72404*
.40338
.000
2.7507
4.6974
90
project ownership project
business
ownership
ownership self-sustaining ownership
Tamhane
business
self-sustaining
ownership
ownership project ownership
self-sustaining
business
ownership
ownership project ownership
project
business
ownership
ownership self-sustaining ownership
1.77531*
.40922
.000
.7878
2.7628
1.94873*
.41057
.000
.9580
2.9395
-1.77531*
.40922
.000
-2.7628
-.7878
-3.72404*
.39588
.000
-4.6807
-2.7674
-1.94873*
.43078
.000
-2.9898
-.9077
3.72404*
.39588
.000
2.7674
4.6807
1.77531*
.39859
.000
.8116
2.7390
1.94873*
.43078
.000
.9077
2.9898
-1.77531*
.39859
.000
-2.7390
-.8116
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.
Effect van fans One-Sample Test Test Value = 0 95% Confidence Interval of
Type fan traditional fan
t Product
related
df
Mean
the Difference
tailed)
Difference
Lower
.362
-.47165
-1.4923
122
.000
-1.70766
-2.5870
.074 122
.941
.02774
-.7168
122
.000
-1.17143
-1.8093
122
.016
-1.08966
-1.9715
Behavioral Loyalty
-.247 122
.805
-.05629
-.5070
Attitudinal Loyalty
-
.036
-.74445
-1.4401
Attributes Non-Product
related
Attributes Benefits Attitudes
-.915 122
Sig. (2-
3.844
3.636
Attributes
2.446
2.118
122
91
Brand Loyalty
1.532
cosmopolitan fan
Product
related
Attributes Non-Product
related
Attributes Benefits
122
.128
-.40037
-.9179
92
.545
.32253
-.7316
92
.017
-1.17512
-2.1309
92
.548
.24731
-.5673
92
.018
-.91970
-1.6800
.608 2.442 .603
Attitudes
2.403
Attributes
-.944
92
.348
-.42629
-1.3235
Behavioral Loyalty
1.379
92
.171
.40409
-.1781
Attitudinal Loyalty
-
92
.318
-.36623
-1.0902
92
.949
.01893
-.5686
1.005 Brand Loyalty
.064
Group Statistics Type fan Product
related traditional fan
Attributes Non-Product
N
cosmopolitan fan related traditional fan
Attributes
cosmopolitan fan
Benefits
traditional fan cosmopolitan fan
Attitudes
traditional fan cosmopolitan fan
Attributes
traditional fan cosmopolitan fan
Behavioral Loyalty
traditional fan cosmopolitan fan
Attitudinal Loyalty
traditional fan cosmopolitan fan
Brand Loyalty
traditional fan cosmopolitan fan
Mean
Std. Deviation
Std. Error Mean
123
-.4716
5.71785
.51556
93
.3225
5.11851
.53077
123
-1.7077
4.92636
.44419
93
-1.1751
4.64101
.48125
123
.0277
4.17149
.37613
93
.2473
3.95534
.41015
123
-1.1714
3.57336
.32220
93
-.9197
3.69157
.38280
123
-1.0897
4.94028
.44545
93
-.4263
4.35652
.45175
123
-.0563
2.52494
.22767
93
.4041
2.82669
.29311
123
-.7444
3.89741
.35142
93
-.3662
3.51542
.36453
123
-.4004
2.89924
.26142
93
.0189
2.85278
.29582
Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances
t-test for Equality of Means Sig. (2-
F Product related Attributes
Equal variances assumed
2.480
Sig.
t
.117 -1.057
df 214
tailed) .292
92
Equal variances not assumed Non-Product related Attributes
Equal variances assumed
.484
-1.073
207.925
.284
-.806
214
.421
-.813
203.920
.417
-.392
214
.696
-.395
203.353
.694
-.505
214
.614
-.503
194.801
.615
.049 -1.028
214
.305
-1.046
208.931
.297
.329 -1.260
214
.209
-1.240
185.560
.216
-.736
214
.462
-.747
207.387
.456
.532 -1.060
214
.290
-1.062
199.877
.289
.487
Equal variances not assumed Benefits
Equal variances assumed
.537
.465
Equal variances not assumed Attitudes
Equal variances assumed
.009
.924
Equal variances not assumed Attributes
Equal variances assumed
3.906
Equal variances not assumed Behavioral Loyalty
Equal variances assumed
.956
Equal variances not assumed Attitudinal Loyalty
Equal variances assumed
2.508
Equal variances not assumed Brand Loyalty
Equal variances assumed
.392
Equal variances not assumed
.115
Interactie-effect ownerships-fans Descriptive Statistics Dependent Variable: Brand Loyalty Type fan
Type Eigenaar
traditional fan
business ownership
cosmopolitan fan
Mean
N
-2.2311
2.39035
42
self-sustaining ownership
1.6433
2.15044
44
project ownership
-.7526
2.70415
37
Total
-.4004
2.89924
123
-1.9652
2.86645
31
1.5510
2.29082
30
project ownership
.5048
2.19997
32
Total
.0189
2.85278
93
-2.1182
2.58742
73
self-sustaining ownership
1.6059
2.19336
74
project ownership
-.1694
2.54492
69
Total
-.2198
2.88018
216
business ownership self-sustaining ownership
Total
Std. Deviation
business ownership
Levene's Test of Equality of Error Variancesa Dependent Variable: Brand Loyalty F
df1 .930
df2 5
Sig. 210
.462
93
Tests the null hypothesis that the error variance of the dependent variable is equal across groups.a a. Design: Intercept + TypeFan + TypeEigenaar + TypeFan * TypeEigenaar
Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: Brand Loyalty Source
Type III Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig. Partial Eta Squared
538.440a
5
Intercept
9.166
1
9.166
1.546 .215
.007
TypeFan
12.015
1
12.015
2.027 .156
.010
487.863
2
243.932 41.142 .000
.282
17.021
2
8.511
Error
1245.083 210
5.929
Total
1793.962 216
Corrected Total
1783.523 215
Corrected Model
TypeEigenaar TypeFan * TypeEigenaar
a.
107.688 18.163 .000
1.435 .240
.302
.013
R Squared = .302 (Adjusted R Squared = .285) Pairwise Comparisons
Dependent Variable: Brand Loyalty 95% Confidence Interval for
Type Eigenaar
(I) Type fan
business ownership traditional fan
Mean Difference
Std.
(I-J)
Error
(J) Type fan cosmopolitan fan
cosmopolitan
traditional fan
fan self-sustaining
traditional fan
ownership
cosmopolitan fan
cosmopolitan
traditional fan
fan project ownership
traditional fan
cosmopolitan fan
cosmopolitan
traditional fan
fan
Differenceb Sig.b
Lower Bound
-.266
.577 .645
-1.402
.266
.577 .645
-.871
.092
.577 .873
-1.044
-.092
.577 .873
-1.229
-1.257*
.588 .034
-2.416
1.257*
.588 .034
.099
Attitudinal vs behavioral loyalty Paired Samples Statistics Type fan traditional fan
Mean
N
Pair 1 Behavioral Loyalty -.0563 123
Std. Deviation Std. Error Mean 2.52494
.22767
94
Attitudinal Loyalty -.7444 123 cosmopolitan fan Pair 1 Behavioral Loyalty
3.89741
.35142
.4041
93
2.82669
.29311
Attitudinal Loyalty -.3662
93
3.51542
.36453
Paired Samples Correlations Type fan
N
traditional fan
Correlation Sig.
Pair 1 Behavioral Loyalty & Attitudinal Loyalty 123
cosmopolitan fan Pair 1 Behavioral Loyalty & Attitudinal Loyalty
.613 .000
93
.614 .000
Paired Samples Test Paired Differences 95% Confidence Interval of
Type fan traditional fan
Mean Pair
Behavioral
Loyalty
1
Attitudinal Loyalty
cosmopolitan
Pair
Behavioral
fan
1
Attitudinal Loyalty
Loyalty
-
-
Std.
Std. Error
the Difference
Deviation
Mean
Lower
.68816
3.08349
.27803
.13778
.77032
2.85366
.29591
.18262
Paired Samples Test Paired Differences 95% Confidence Interval of the Difference Type fan traditional fan
Upper Pair 1
Behavioral Loyalty Attitudinal Loyalty
cosmopolitan
Pair 1
fan
Behavioral Loyalty Attitudinal Loyalty
Sig. (2t
df
tailed)
1.23855
2.475 122
.015
1.35802
2.603
.011
92
Paired Samples Statistics
Type fan
Type Eigenaar
traditional fan
business
Mean Pair 1
Attitudinal Loyalty
ownership
self-sustaining
3.4799
Pair 1
ownership project ownership
-
Pair 1
N
Std.
Std. Error
Deviation
Mean
42
3.18373
.49126
Behavioral Loyalty
-.9823
42
2.13621
.32963
Attitudinal Loyalty
2.1199
44
2.41308
.36379
Behavioral Loyalty
1.1667
44
2.40531
.36261
Attitudinal Loyalty
-
37
3.75856
.61790
1.0457
95
cosmopolitan
business
fan
ownership
Pair 1
Behavioral Loyalty
-.4595
Attitudinal Loyalty
2.6078
Behavioral Loyalty
1.3226
self-sustaining
Pair 1
ownership project
Pair 1
ownership
37
2.54994
.41921
31
3.73451
.67074
31
2.72639
.48967
Attitudinal Loyalty
1.4019
30
2.38483
.43541
Behavioral Loyalty
1.7000
30
2.82484
.51574
Attitudinal Loyalty
.1477
32
3.08802
.54589
Behavioral Loyalty
.8619
32
2.05708
.36364
Paired Samples Correlations Type fan
Type Eigenaar
traditional fan
business ownership
N Correlation Sig. Pair 1 Attitudinal Loyalty & Behavioral Loyalty 42
.600 .000
self-sustaining ownership Pair 1 Attitudinal Loyalty & Behavioral Loyalty 44
.593 .000
project ownership
Pair 1 Attitudinal Loyalty & Behavioral Loyalty 37
.450 .005
Pair 1 Attitudinal Loyalty & Behavioral Loyalty 31
.564 .001
self-sustaining ownership Pair 1 Attitudinal Loyalty & Behavioral Loyalty 30
.544 .002
project ownership
.440 .012
cosmopolitan fan business ownership
Pair 1 Attitudinal Loyalty & Behavioral Loyalty 32
Paired Samples Test Paired Differences
Type fan
Type Eigenaar
traditional fan
business ownership
cosmopolitan
Mean Pair
Attitudinal Loyalty - Behavioral
1
Loyalty
self-sustaining
Pair
Attitudinal Loyalty - Behavioral
ownership
1
Loyalty
project ownership
Pair
Attitudinal Loyalty - Behavioral
1
Loyalty
Pair
Attitudinal Loyalty - Behavioral
1
Loyalty
self-sustaining
Pair
Attitudinal Loyalty - Behavioral
ownership
1
Loyalty
project ownership
Pair
Attitudinal Loyalty - Behavioral
1
Loyalty
business ownership
fan
-
Std.
Std. Error
Deviation
Mean
2.55811
.39473
.95327
2.17239
.32750
-.58621
3.46527
.56969
3.14539
.56493
-.29808
2.51847
.45981
-.71421
2.85927
.50545
2.49757
1.28524
96
Controlevariabelen Between-Subjects Factors Value Label Type fan
Type Eigenaar
.00
traditional fan
116
1.00
cosmopolitan fan
88
.00
business ownership
70
1.00
self-sustaining
70
ownership Age Category
Fan in real life?
Club in real life?
2.00
project ownership
64
1.00
10-20 jaar
24
2.00
21-30 jaar
64
3.00
31-40 jaar
36
4.00
41-50 jaar
27
5.00
51-60 jaar
31
6.00
60+ jaar
22
1
Traditional Fan
2
Cosmopolitan Fan
3
Not applicable
1
Business Ownership
2
Self-Sustaining
180 16 8 39 125
Ownership
Gender
N
3
Project Ownership
4
Not applicable
1
Male
2
Female
31 9 196 8
1. Type fan * Type Eigenaar * Gender Estimates Dependent Variable: Brand Loyalty Type fan traditional fan
Type Eigenaar business ownership
self-sustaining ownership
project ownership
Gender
business ownership
Std. Error
Male
-1.892
a
.409
Female
-2.595a
.942
Male
1.598
a
.442
Female
7.042a
2.063
a
.401
-1.667a
2.063
a
.433
Male Female
cosmopolitan fan
Mean
Male
-.729
-1.591
97
Female self-sustaining ownership
Male
.
a
.434
.b
.
a
.472
.b
.
1.797
Female project ownership
.b
Male
.524
Female a. Based on modified population marginal mean.
b. This level combination of factors is not observed, thus the corresponding population marginal mean is not estimable.
Pairwise Comparisons Dependent Variable: Brand Loyalty Mean Difference Type fan
Type Eigenaar
(I) Gender
(J) Gender
traditional fan
business ownership
Male
Female
self-sustaining
cosmopolitan fan
Female
Male
Male
Female
ownership
Female
Male
project ownership
Male
Female
business ownership
self-sustaining
Female
Male
Male
Female
(I-J)
Sig.f
Std. Error .704a,b
1.027
.495
a,b
1.027
.495
-5.443a,b,*
2.110
.011
a,b,*
2.110
.011
.938a,b
2.102
.657
a,b
2.102
.657
.a,d
.
.
b,e
.
.
-.704
5.443
-.938
Female
Male
.
Male
Female
.a,d
.
.
b,e
.
.
ownership
Female
Male
.
project ownership
Male
Female
.a,d
.
.
b,e
.
.
Female
Male
.
2. Type fan * Type Eigenaar * Fan in real life? Estimates Dependent Variable: Brand Loyalty Type fan
Type Eigenaar
Fan in real life?
traditional fan
business ownership
Traditional Fan
Mean
Std. Error
-1.500a
.401
Cosmopolitan Fan
-4.486
a
1.191
Not applicable
-2.542a
1.459
a
.470
3.528a
1.191
a
2.063
self-sustaining ownership Traditional Fan Cosmopolitan Fan Not applicable
1.682
.167
98
project ownership
-1.139a
.439
.042a
.923
Not applicable
-.458
a
1.459
Traditional Fan
-2.434a
.469
Cosmopolitan Fan
-.813
a
1.459
Not applicable
3.104a
1.459
a
.458
1.361a
1.191
b
.
.394a
.480
b
.
1.958a
2.063
Traditional Fan Cosmopolitan Fan
cosmopolitan fan
business ownership
self-sustaining ownership Traditional Fan Cosmopolitan Fan
1.898
Not applicable project ownership
.
Traditional Fan Cosmopolitan Fan Not applicable
.
a. Based on modified population marginal mean. b. This level combination of factors is not observed, thus the corresponding population marginal mean is not estimable.
Pairwise Comparisons Dependent Variable: Brand Loyalty Mean Difference Type fan
Type Eigenaar
(I) Fan in real life?
(J) Fan in real life?
traditional fan
business ownership
Traditional Fan
Cosmopolitan Fan
Cosmopolitan Fan
Not applicable
self-sustaining
Traditional Fan
ownership Cosmopolitan Fan
Not applicable
project ownership
Traditional Fan
Cosmopolitan Fan
Not applicable
(I-J)
Sig.f
Std. Error
2.987a,b
1.257
.058
Not applicable
1.042
a,b
1.513
1.000
Traditional Fan
-2.987a,b
1.257
.058
Not applicable
-1.945
a,b
1.884
.913
Traditional Fan
-1.042a,b
1.513
1.000
Cosmopolitan Fan
1.945
a,b
1.884
.913
Cosmopolitan Fan
-1.846a,b
1.281
.458
Not applicable
1.515
a,b
2.116
1.000
Traditional Fan
1.846a,b
1.281
.458
Not applicable
3.361
a,b
2.383
.484
Traditional Fan
-1.515a,b
2.116
1.000
Cosmopolitan Fan
-3.361
a,b
2.383
.484
Cosmopolitan Fan
-1.181a,b
1.022
.752
Not applicable
-.681
a,b
1.524
1.000
Traditional Fan
1.181a,b
1.022
.752
Not applicable
.500
a,b
1.726
1.000
Traditional Fan
.681a,b
1.524
1.000
a,b
1.726
1.000
Cosmopolitan Fan
-.500
99
cosmopolitan fan
business ownership
Traditional Fan
-1.621a,b
1.533
.878
a,b,*
1.533
.001
1.621a,b
1.533
.878
Not applicable
-3.917
a,b
2.063
.182
Traditional Fan
5.538a,b,*
1.533
.001
a,b
2.063
.182
.536a,b
1.276
.675
a,d
.
.
-.536a,b
1.276
.675
Not applicable
.
a,d
.
.
Traditional Fan
.b,e
.
.
Cosmopolitan Fan
.
b,e
.
.
Cosmopolitan Fan
.a,d
.
.
a,b
2.118
.462
Traditional Fan
.b,e
.
.
Not applicable
b,e
.
.
1.565a,b
2.118
.462
a,d
.
.
Cosmopolitan Fan Not applicable
Cosmopolitan Fan
Not applicable
-5.538
Traditional Fan
Cosmopolitan Fan self-sustaining
Traditional Fan
ownership
Cosmopolitan Fan Not applicable
Cosmopolitan Fan
Not applicable
project ownership
3.917
Traditional Fan
.
Traditional Fan
Not applicable Cosmopolitan Fan
Not applicable
-1.565
.
Traditional Fan Cosmopolitan Fan
.
3. Type fan * Type Eigenaar * Club in real life? Estimates Dependent Variable: Brand Loyalty Type fan
Type Eigenaar
Club in real life?
traditional fan
business ownership
Business Ownership Self-Sustaining Ownership Project Ownership Not applicable
self-sustaining ownership Business Ownership Self-Sustaining Ownership Project Ownership Not applicable project ownership
Business Ownership Self-Sustaining Ownership Project Ownership
Mean
Std. Error
-1.949a
.702
-3.197a
.505
.225a
.875
b
.
.069a
1.191
2.727a
.530
.837a
1.114
1.729
a
1.459
-1.012
a
.691
-.868a
.521
-.569a
1.191
.
100
1.083a
2.063
-1.208a
.893
-.921a
.591
-3.424a
1.087
a
1.459
2.458a
1.087
.835a
.577
3.806a
.973
Not applicable
1.371
a
1.191
Business Ownership
-.421a
1.051
1.437a
.636
.677a
.931
a
2.063
Not applicable cosmopolitan fan
business ownership
Business Ownership Self-Sustaining Ownership Project Ownership Not applicable
self-sustaining ownership Business Ownership Self-Sustaining Ownership Project Ownership
project ownership
Self-Sustaining Ownership Project Ownership Not applicable
-2.292
-1.667
a. Based on modified population marginal mean. b. This level combination of factors is not observed, thus the corresponding population marginal mean is not estimable. Pairwise Comparisons
Mean (I) Club in real
(J) Club in real
life?
life?
Type fan
Type Eigenaar
traditional fan
business ownership Business Ownership
Self-Sustaining Ownership Project Ownership Not applicable
Self-Sustaining
Business
Ownership
Ownership Project Ownership Not applicable
Project Ownership Business Ownership Self-Sustaining Ownership Not applicable Not applicable
Business Ownership
Difference (IJ)
Sig.f
Std. Error
1.247a,b
.865
.457
-2.174a,b
1.122
.166
a,c
.
.
-1.247a,b
.865
.457
-3.422a,b,*
1.011
.003
.a,c
.
.
2.174a,b
1.122
.166
3.422a,b,*
1.011
.003
.a,c
.
.
.b,e
.
.
.
101
Self-Sustaining Ownership Project Ownership self-sustaining
Business
Self-Sustaining
ownership
Ownership
Ownership Project Ownership Not applicable
Self-Sustaining
Business
Ownership
Ownership Project Ownership Not applicable
Project Ownership Business Ownership Self-Sustaining Ownership Not applicable Not applicable
Business Ownership Self-Sustaining Ownership Project Ownership
project ownership
Business
Self-Sustaining
Ownership
Ownership Project Ownership Not applicable
Self-Sustaining
Business
Ownership
Ownership Project Ownership Not applicable
Project Ownership Business Ownership Self-Sustaining Ownership Not applicable Not applicable
Business Ownership Self-Sustaining Ownership Project Ownership
.b,e
.
.
.b,e
.
.
-2.658a,b
1.304
.265
-.767a,b
1.631
1.000
a,b
1.884
1.000
2.658a,b
1.304
.265
1.890a,b
1.234
.772
.998a,b
1.552
1.000
.767a,b
1.631
1.000
-1.890a,b
1.234
.772
-.892a,b
1.836
1.000
1.660a,b
1.884
1.000
-.998a,b
1.552
1.000
.892a,b
1.836
1.000
-.144a,b
.866
1.000
-.442a,b
1.377
1.000
a,b
2.176
1.000
.144a,b
.866
1.000
-.299a,b
1.300
1.000
-1.951a,b
2.128
1.000
.442a,b
1.377
1.000
.299a,b
1.300
1.000
-1.653a,b
2.383
1.000
2.095a,b
2.176
1.000
1.951a,b
2.128
1.000
1.653a,b
2.383
1.000
-1.660
-2.095
102
cosmopolitan fan
business ownership Business Ownership
Self-Sustaining
-.288a,b
1.071
1.000
Project Ownership
2.215a,b
1.407
.712
Not applicable
1.083a,b
1.711
1.000
.288a,b
1.071
1.000
2.503a,b
1.238
.275
a,b
1.574
1.000
-2.215a,b
1.407
.712
-2.503a,b
1.238
.275
-1.132a,b
1.820
1.000
-1.083a,b
1.711
1.000
-1.371a,b
1.574
1.000
1.132a,b
1.820
1.000
1.623a,b
1.231
1.000
-1.347a,b
1.459
1.000
1.088a,b
1.613
1.000
-1.623a,b
1.231
1.000
-2.970a,b
1.131
.060
a,b
1.324
1.000
1.347a,b
1.459
1.000
2.970a,b
1.131
.060
2.435a,b
1.538
.699
-1.088a,b
1.613
1.000
.535a,b
1.324
1.000
-2.435a,b
1.538
.699
-1.859a,b
1.228
.800
-1.099a,b
1.404
1.000
Ownership
Self-Sustaining
Business
Ownership
Ownership Project Ownership Not applicable
Project Ownership Business Ownership Self-Sustaining Ownership Not applicable Not applicable
Business Ownership Self-Sustaining Ownership Project Ownership
self-sustaining
Business
Self-Sustaining
ownership
Ownership
Ownership Project Ownership Not applicable
Self-Sustaining
Business
Ownership
Ownership Project Ownership Not applicable
Project Ownership Business Ownership Self-Sustaining Ownership Not applicable Not applicable
Business Ownership Self-Sustaining Ownership Project Ownership
project ownership
Business
Self-Sustaining
Ownership
Ownership Project Ownership
1.371
-.535
103
Not applicable Self-Sustaining
Business
Ownership
Ownership Project Ownership Not applicable
2.315
1.000
1.859a,b
1.228
.800
.760a,b
1.128
1.000
a,b
2.159
.922
1.099a,b
1.404
1.000
-.760a,b
1.128
1.000
2.344a,b
2.264
1.000
-1.245a,b
2.315
1.000
-3.104a,b
2.159
.922
-2.344a,b
2.264
1.000
3.104
Project Ownership Business Ownership Self-Sustaining Ownership Not applicable Not applicable
1.245a,b
Business Ownership Self-Sustaining Ownership Project Ownership
Based on estimated marginal means *. The mean difference is significant at the a. An estimate of the modified population marginal mean (I). b. An estimate of the modified population marginal mean (J). c. The level combination of factors in (J) is not observed. e. The level combination of factors in (I) is not observed. f. Adjustment for multiple comparisons: Bonferroni.
4. Type fan * Type Eigenaar * Age Category
Type fan
Type Eigenaar
Age Category
traditional fan
business ownership
10-20 jaar
-2.757a
1.191
21-30 jaar
-1.075
a
.781
31-40 jaar
-4.338a
1.032
41-50 jaar
-2.195
a
.942
51-60 jaar
-2.006a
.674
a
1.032
10-20 jaar
1.333a
1.087
21-30 jaar
2.764
a
.775
31-40 jaar
1.167a
1.051
41-50 jaar
2.715
a
1.114
51-60 jaar
-.521a
1.459
a
1.087
60+ jaar self-sustaining ownership
60+ jaar
Mean
-1.054
3.222
Std. Error
104
project ownership
10-20 jaar
-1.108a
1.032
21-30 jaar
-.132a
.712
31-40 jaar
a
1.087
41-50 jaar
.125a
1.264
51-60 jaar
a
.931
.978a
.893
10-20 jaar
-1.059
a
1.032
21-30 jaar
-2.271a
.965
31-40 jaar
-1.359
a
.855
41-50 jaar
-1.458a
1.032
51-60 jaar
a
1.264
-3.208a
1.459
10-20 jaar
.708
a
1.459
21-30 jaar
1.337a
.769
31-40 jaar
.709
a
.931
41-50 jaar
4.573a
1.264
51-60 jaar
3.198
a
1.153
60+ jaar
1.177a
1.153
10-20 jaar
3.604
a
1.459
21-30 jaar
-.682a
.831
31-40 jaar
a
.910
41-50 jaar
.012a
1.191
51-60 jaar
a
1.087
-1.250a
2.063
60+ jaar cosmopolitan fan
business ownership
60+ jaar self-sustaining ownership
project ownership
60+ jaar
-1.819
-2.674
-.885
-.670
2.660
a. Based on modified population marginal mean.
(J) Age Catego Type fan
Type Eigenaar
(I) Age Category ry
traditional fan
business ownership 10-20 jaar
21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar
Mean Difference (I-J)
Std. Error
Sig.c
-1.682a,b
1.425
1.000
1.581a,b
1.576
1.000
-.562a,b
1.519
1.000
-.751a,b
1.369
1.000
105
60+ jaar 21-30 jaar
10-20 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
31-40 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
41-50 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
51-60 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar
-1.702a,b
1.576
1.000
1.682a,b
1.425
1.000
3.263a,b
1.294
.199
1.121a,b
1.224
1.000
.931a,b
1.032
1.000
-.020a,b
1.294
1.000
-1.581a,b
1.576
1.000
-3.263a,b
1.294
.199
-2.143a,b
1.397
1.000
-2.332a,b
1.232
.920
-3.283a,b
1.459
.399
.562a,b
1.519
1.000
-1.121a,b
1.224
1.000
2.143a,b
1.397
1.000
-.189a,b
1.158
1.000
-1.141a,b
1.397
1.000
.751a,b
1.369
1.000
-.931a,b
1.032
1.000
2.332a,b
1.232
.920
.189a,b
1.158
1.000
106
60+ jaar 60+ jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar
self-sustaining
10-20 jaar
ownership
21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
21-30 jaar
10-20 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
31-40 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar
-.951a,b
1.232
1.000
1.702a,b
1.576
1.000
.020a,b
1.294
1.000
3.283a,b
1.459
.399
1.141a,b
1.397
1.000
.951a,b
1.232
1.000
-1.431a,b
1.335
1.000
.167a,b
1.512
1.000
-1.382a,b
1.557
1.000
1.854a,b
1.820
1.000
-1.889a,b
1.538
1.000
1.431a,b
1.335
1.000
1.598a,b
1.306
1.000
.049a,b
1.357
1.000
3.285a,b
1.652
.742
-.458a,b
1.335
1.000
-.167a,b
1.512
1.000
-1.598a,b
1.306
1.000
-1.549a,b
1.531
1.000
1.687a,b
1.798
1.000
107
60+ jaar 41-50 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
51-60 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 60+ jaar
60+ jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar
project ownership
10-20 jaar
21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar
-2.056a,b
1.512
1.000
1.382a,b
1.557
1.000
-.049a,b
1.357
1.000
1.549a,b
1.531
1.000
3.236a,b
1.836
1.000
-.507a,b
1.557
1.000
-1.854a,b
1.820
1.000
-3.285a,b
1.652
.742
-1.687a,b
1.798
1.000
-3.236a,b
1.836
1.000
-3.743a,b
1.820
.634
1.889a,b
1.538
1.000
.458a,b
1.335
1.000
2.056a,b
1.512
1.000
.507a,b
1.557
1.000
3.743a,b
1.820
.634
-.976a,b
1.253
1.000
.712a,b
1.499
1.000
-1.233a,b
1.631
1.000
1.566a,b
1.390
1.000
108
60+ jaar 21-30 jaar
10-20 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
31-40 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
41-50 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
51-60 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar
-2.085a,b
1.365
1.000
.976a,b
1.253
1.000
1.687a,b
1.300
1.000
-.257a,b
1.450
1.000
2.542a,b
1.172
.487
-1.110a,b
1.142
1.000
-.712a,b
1.499
1.000
-1.687a,b
1.300
1.000
-1.944a,b
1.667
1.000
.854a,b
1.432
1.000
-2.797a,b
1.407
.744
1.233a,b
1.631
1.000
.257a,b
1.450
1.000
1.944a,b
1.667
1.000
2.799a,b
1.570
1.000
-.853a,b
1.547
1.000
-1.566a,b
1.390
1.000
-2.542a,b
1.172
.487
-.854a,b
1.432
1.000
-2.799a,b
1.570
1.000
109
60+ jaar 60+ jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar
cosmopolitan fan business ownership 10-20 jaar
21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
21-30 jaar
10-20 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
31-40 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar
-3.651a,b
1.291
.084
2.085a,b
1.365
1.000
1.110a,b
1.142
1.000
2.797a,b
1.407
.744
.853a,b
1.547
1.000
3.651a,b
1.291
.084
1.211a,b
1.413
1.000
.300a,b
1.340
1.000
.399a,b
1.459
1.000
-.174a,b
1.631
1.000
2.149a,b
1.787
1.000
-1.211a,b
1.413
1.000
-.911a,b
1.290
1.000
-.813a,b
1.413
1.000
-1.385a,b
1.590
1.000
.938a,b
1.749
1.000
-.300a,b
1.340
1.000
.911a,b
1.290
1.000
.099a,b
1.340
1.000
-.474a,b
1.526
1.000
110
60+ jaar 41-50 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
51-60 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 60+ jaar
60+ jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar
self-sustaining ownership
10-20 jaar
21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar
1.849a,b
1.691
1.000
-.399a,b
1.459
1.000
.813a,b
1.413
1.000
-.099a,b
1.340
1.000
-.573a,b
1.631
1.000
1.750a,b
1.787
1.000
.174a,b
1.631
1.000
1.385a,b
1.590
1.000
.474a,b
1.526
1.000
.573a,b
1.631
1.000
2.323a,b
1.930
1.000
-2.149a,b
1.787
1.000
-.938a,b
1.749
1.000
-1.849a,b
1.691
1.000
-1.750a,b
1.787
1.000
-2.323a,b
1.930
1.000
-.628a,b
1.649
1.000
.000a,b
1.731
1.000
-3.865a,b
1.930
.719
-2.490a,b
1.860
1.000
111
60+ jaar 21-30 jaar
10-20 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
31-40 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
41-50 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
51-60 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar
-.469a,b
1.860
1.000
.628a,b
1.649
1.000
.628a,b
1.208
1.000
-3.236a,b
1.479
.465
-1.861a,b
1.386
1.000
.160a,b
1.386
1.000
.000a,b
1.731
1.000
-.628a,b
1.208
1.000
-3.864a,b
1.570
.233
-2.489a,b
1.482
1.000
-.468a,b
1.482
1.000
3.865a,b
1.930
.719
3.236a,b
1.479
.465
3.864a,b
1.570
.233
1.375a,b
1.711
1.000
3.396a,b
1.711
.748
2.490a,b
1.860
1.000
1.861a,b
1.386
1.000
2.489a,b
1.482
1.000
-1.375a,b
1.711
1.000
112
60+ jaar 60+ jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar
project ownership
10-20 jaar
21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
21-30 jaar
10-20 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
31-40 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar
2.021a,b
1.631
1.000
.469a,b
1.860
1.000
-.160a,b
1.386
1.000
.468a,b
1.482
1.000
-3.396a,b
1.711
.748
-2.021a,b
1.631
1.000
4.286a,b
1.679
.183
4.274a,b
1.719
.218
3.593a,b
1.884
.890
.944a,b
1.820
1.000
4.854a,b
2.527
.863
-4.286a,b
1.679
.183
-.012a,b
1.232
1.000
-.694a,b
1.452
1.000
-3.342a,b
1.368
.245
.568a,b
2.224
1.000
-4.274a,b
1.719
.218
.012a,b
1.232
1.000
-.682a,b
1.499
1.000
-3.330a,b
1.418
.312
113
60+ jaar 41-50 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 51-60 jaar 60+ jaar
51-60 jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 60+ jaar
60+ jaar
10-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar
.580a,b
2.255
1.000
-3.593a,b
1.884
.890
.694a,b
1.452
1.000
.682a,b
1.499
1.000
-2.648a,b
1.613
1.000
1.262a,b
2.383
1.000
-.944a,b
1.820
1.000
3.342a,b
1.368
.245
3.330a,b
1.418
.312
2.648a,b
1.613
1.000
3.910a,b
2.332
1.000
-4.854a,b
2.527
.863
-.568a,b
2.224
1.000
-.580a,b
2.255
1.000
-1.262a,b
2.383
1.000
-3.910a,b
2.332
1.000
Based on estimated marginal means a. An estimate of the modified population marginal mean (I). b. An estimate of the modified population marginal mean (J). c. Adjustment for multiple comparisons: Bonferroni.
114
