De implementatie van bedrijfscodes in Nederland

MANAGEMENT EXECUTIVE

MAART/APRIL 2004

De implementatie van bedrijfscodes in Nederland Muel Kaptein en Huib Klamer

Een bedrijfscode is een geschikt instrument om de recent toegenomen maatschappelijke eisen aan ondernemingen op het gebied van corporate governance, duurzaam ondernemen en organisatie-identiteit in te bedden in de bedrijfsvoering. Van de grootste honderd bedrijven in Nederland beschikt inmiddels ruim de helft over een dergelijk document. De vraag echter is niet zozeer of bedrijven een code hebben, maar hoe deze is geïmplementeerd. In dit artikel beschrijven we de resultaten van een onderzoek naar de implementatie van bedrijfscodes in de grootste honderd bedrijven in Nederland. Veel bedrijven besteden aandacht aan het informeren van medewerkers over de code en richten een vangnet in voor het melden van incidenten. Bewustwordingsprogramma’s komen minder frequent voor evenals systematische en geïntegreerde audits op de naleving van de code. Het managementcontract is één methode om de effectiviteit van bedrijfscodes te vergroten.

D

rie belangrijke onderwerpen die momenteel op de agenda van het bedrijfsleven staan, zijn corporate governance (Charkham 2002; Pruijm, 2003), duurzaam ondernemen (Balkenende e.a., 2003; Elkington, 2001) en de identiteit van organisaties (Collin en Porras, 1996; Van Riel, 2003). ‘Het bedrijfsleven dient zijn geschonden imago, als gevolg van onder andere de boekhoudfraudes, te herstellen’, aldus bijvoorbeeld Jacques Schraven, voorzitter van het VNO-NCW (2003). ‘Bedrijven dienen beleid te voeren met betrekking tot mensenrechten, arbeidsomstandigheden en het milieu’, zo stelt Kofi Annan, secretaris-generaal van de Verenigde Naties. En: ‘bedrijven dienen transparanter te zijn over wie zij zijn en waarvoor zij staan’, aldus bijvoorbeeld de Consumentenbond.

Prof.dr. M. Kaptein is hoogleraar Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en als adviseur werkzaam voor KPMG Integrity. [email protected] Mr.drs. H. Klamer is secretaris van de Stichting NCW (verbonden aan VNO-NCW) en directeur van de Stichting Beroepsmoraal en Misdaadpreventie. [email protected]

HTTP://MEBASE.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL

Betrouwbaar, duurzaam en authentiek ondernemen zijn tegenwoordig belangrijke eisen die voor het bedrijfsleven gelden. Dit betekent voor ondernemingen meer aandacht dan voorheen voor de naleving van weten regelgeving (om de eigen betrouwbaarheid te vergroten), het realiseren van de eigen verantwoordelijkheden op het gebied van milieu en sociaal beleid (om de duurzaamheid van de onderneming en haar omgeving te vergroten) en het invoeren van eigen onderscheidende kernwaarden (om de eigen authenticiteit/identiteit te verbeteren). Enerzijds worden er tal van activiteiten ondernomen om bedrijven tot betrouwbaar, duurzaam en authentiek ondernemen te stimuleren en zelfs te dwingen. De commissie Tabaksblat presenteerde bijvoorbeeld in december 1


MAART/APRIL 2004

2003 een code voor Corporate Governance voor Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen. Het toezicht van instanties als de NMa (Nederlandse Mededingingsautoriteit) en AFM (Autoriteit Financiële Markten) op de integriteit van ondernemingen is de afgelopen jaren aanzienlijk toegenomen. Uiteenlopende internationale organen hebben standaarden ontwikkeld voor de ethische en maatschappelijke verantwoordelijkheden van bedrijven, zoals de Verenigde Naties, de Internationale Kamer van Koophandel (ICC) en de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OECD). Anderzijds wordt juist ook van bedrijven verwacht dat zij zelf actie ondernemen om hun betrouwbaarheid, duurzaamheid en identiteit op een geëigende wijze vorm te geven. Maar hoe doen bedrijven dit? Welke instrumenten zijn er voorhanden? Eén van de mogelijke managementinstrumenten is een bedrijfscode. Een bedrijfscode is een document waarin de onderneming de eigen waarden, verantwoordelijkheden en regels beschrijft en dit vervolgens als communicatiemiddel gebruikt om de bedrijfspraktijk overeenkomstig de code in te richten. Juist een bedrijfscode is een instrument om de eigen betrouwbaarheid (naleven van wetten en regels), duurzaamheid (realiseren van idealen en verantwoordelijkheden) en authenticiteit (inbedden van kernwaarden) in onderlinge samenhang te managen. Regels, verantwoordelijkheden en waarden zijn immers geen afzonderlijke maatstaven, maar zijn onderling aan elkaar gerelateerd en kunnen elkaar versterken. Het is niet alleen van belang een code te hebben, maar vooral deze integreren in de bedrijfsvoering. Hoe kan dat echter worden gedaan? En hoe vindt dit momenteel plaats? In dit artikel bespreken wij de resultaten van het eerste onderzoek dat onder Nederlandse ondernemingen is verricht naar de wijze waarop zij hun code implementeren. Op basis van de analyse hiervan en de door de bedrijven zelf aangegeven knelpunten bij de implementatie van hun code richten wij ons op een van de mogelijkheden om de effectiviteit van een bedrijfscode te vergroten, te weten het managementcontract. Allereerst staan we kort stil bij de functies van een code.

Definitie en functies van een bedrijfscode Elke organisatie beschikt over een stelsel aan waarden en normen (Collins en Porras, 1998) en bezit daarmee een code, ook al blijft die code vaak impliciet en ongeschreven. De code maakt deel uit van de bedrijfscultuur (‘zo zijn onze manieren’, ‘wij doen dat zo’). Een expliciete bedrijfscode is een document waarin een organisatie beschrijft welke normen, waarden en verantwoordelijkheden zij nastreeft (Cressey en Moore, 1983; Kaptein, 1993; Molander, 1987; Schwartz, 2001; Weaver, 1993; Weller, 1988; White en Montgomery, 1980). Mogelijke vragen die in een code worden beantwoord zijn bijvoorbeeld: Wat zijn onze verantwoordelijkheden als organisatie richting het milieu, kin-


2


MAART/APRIL 2004

derarbeid en voedselveiligheid? Welke veiligheid en beveiliging streven wij na? Wat verstaan wij onder een eerlijke beloning van de top, eerlijk zakendoen en eerlijke concurrentie? En hoe gaan wij als medewerkers om met elkaar en met de bedrijfsmiddelen? Een code kan uiteenlopende interne en externe functies vervullen (Benson, 1989; Brenner en Molander, 1971; Montoya en Richard, 1994; Rezaee e.a., 2001). Eerder hebben wij een onderscheid gemaakt in een negental functies (Kaptein en Klamer, 1999). Interne functies naar managers en medewerkers toe zijn bijvoorbeeld: 1. de oriënterende functie: de code vergroot het bewustzijn en de alertheid op de missie van het bedrijf, de geldende waarden en confronteert betrokkenen met ingesleten gewoonten; 2. de expliciterende functie: de code verschaft duidelijkheid over de geldende verantwoordelijkheden. De code trekt grenzen, stelt wat de spelregels en kernwaarden zijn en waar de bottom-line ligt; 3. de sturende functie: de code formuleert een aantal verwachtingen naar medewerkers toe, stuurt daarmee hun handelen, geeft kaders en richting; 4. de intern corrigerende functie: de code creëert ‘checks and balances’. Management en medewerkers kunnen elkaar aanspreken op de naleving ervan. De code formuleert een gemeenschappelijke grond, een vocabulaire, een handvat om met elkaar in discussie te gaan; 5. de code heeft een enthousiasmerende functie: een code stimuleert betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers. De code appelleert aan hun verantwoordelijkheidsgevoel en inspireert hen om zich in te zetten voor de missie en doelstellingen van hun organisatie; 6. de code heeft een initiërende functie: de code stimuleert activiteiten gericht op het verbeteren en waarborgen van onder andere goed ondernemingsbestuur, de maatschappelijke prestaties van de onderneming en de identiteit en het imago van de organisatie. Een code kan ook externe functies hebben; 7. een onderscheidende functie: een code vergroot de herkenbaarheid van de organisatie: de organisatie bekent kleur en krijgt een ‘gezicht’; 8. een legitimerende functie: een code maakt duidelijk wat de organisatie wel en niet doet en waardoor zij zich laat leiden. Een code kan daarom het vertrouwen in de organisatie vergroten bij mensen, groepen en stakeholders; 9. een extern corrigerende functie: een code creëert ‘checks and balances’. Mensen en groepen in de omgeving kunnen de organisatie kritisch volgen op de naleving van de code. Schwartz (2001) formuleert de (interne) functies van een bedrijfscode in termen van acht metaforen: (1) een handboek, (2) een wegwijzer, (3) een spiegel, (4) een vergrootglas, (5) een schild, (6) een rookmelder, (7) een brandmelder en


3


MAART/APRIL 2004

(8) een knuppel/stok om naleving af te dwingen. Een bedrijfscode in zijn meest uitgebreide vorm beschrijft in de kern wat de organisatie is en wil zijn. Hij verwoordt de gezamenlijke ambities en uitgangspunten en vormt daarmee het hart van de organisatie. De bedrijfscode wordt dan de overkoepelende visie die de verschillende aandachtsgebieden en afdelingen aan elkaar knoopt: • strategie: de code beschrijft de uitgangspunten voor de strategie waaruit concrete jaardoelstellingen worden afgeleid; • kwaliteit: de code verwoordt de gewenste kwaliteit (niet alleen van producten en diensten, maar ook van de relatie met de stakeholders); • personeel: de code geeft aan wat de medewerkers van de organisatie mogen verwachten en waaraan zij zich hebben te houden; • beveiliging: de code bepaalt hoe medewerkers horen om te gaan met eigendommen en informatie van elkaar, de organisatie en externen; • communicatie: de code beschrijft de uitgangspunten voor de communicatie (openheid, transparantie, consultatie en dialoog), de wijze waarop de organisatie wil omgaan met haar stakeholders en wat deze mogen verwachten; • financiën: de code verwoordt uitgangspunten voor het vastleggen van financiële gegevens en de verantwoording hierover; • milieu: de code geldt als vertrekpunt van de zorg voor het milieu. Er ligt ook een relatie met corporate governance. De code Tabaksblat richt zich vrij gedetailleerd op de onderlinge relatie tussen bestuur, raad van commissarissen en aandeelhouders. De bedrijfscode beperkt zich tot meer algemene uitgangspunten voor goed ondernemingsbestuur die gelden voor het hele bedrijf alsmede voor de externe stakeholders. De code Tabaksblat kunnen we zien als een concrete uitwerking van de algemene uitgangspunten in de code. Met betrekking tot duurzaam ondernemen creëert een code de mogelijkheid om als bedrijf aan te geven wat het onder duurzaam ondernemen verstaat, welke verantwoordelijkheden het daarbij voor zichzelf ziet en waar de grenzen liggen voor die verantwoordelijkheid. Bovendien is een bedrijfscode bij uitstek het document om de eigen kernwaarden te beschrijven en deze vervolgens te communiceren.

De opkomst en inhoud van bedrijfscodes in Nederland Hoeveel bedrijven hebben er momenteel een eigen code? Om deze vraag te beantwoorden, hebben wij de honderd grootste bedrijven van Nederland telefonisch benaderd. Daarbij hebben wij net zo vaak contact gehad totdat het bedrijf met zekerheid kon stellen wel of geen code te hebben. De bedrijven met een code zijn verzocht om een exemplaar toe te sturen als bewijs en voor verdere analyse. Uiteindelijk blijkt 54 procent van de grote bedrijven in


4


MAART/APRIL 2004

Nederland over een eigen expliciete code te beschikken. Dit is aanzienlijk meer dan in 1991 toen 22 procent van de bedrijven over een code beschikte (Kaptein en Klamer, 1991) en 1999 toen dit 38 procent betrof (Kaptein en Klamer, 2000). Shell beschikt bijvoorbeeld al sinds 1976 over een eigen code, terwijl Philips in 1998 haar code veranderde in General Business Principles. De huidige bedrijfscodes variëren van een pagina tot wel tachtig pagina’s en van een zeer sobere en eenvoudige vormgeving tot een fullcolour brochure op zwaar papier voorzien van foto’s. De meest genoemde onderwerpen zijn geschenken aannemen, corruptie, discriminatie en het milieu (zie tabel 1). In de bedrijfscode

In de deelcode

In de arbeidsovereenkomst/ CAO

1. Discriminatie

71%

21%

14%

2. Milieu

68%

43%

2%

3. Giften/relatiegeschenken/invitaties

68%

34%

5%

4. Corruptie

68%

18%

0%

5. Omgangsvormen met externen

61%

18%

2%

6. Onderlinge omgangsvormen

59%

48%

16%

7. Veiligheid

57%

52%

18%

8. Mensenrechten

52%

7%

2%

9. Vertrouwelijke informatie

50%

46%

34%

10. Arbeidsomstandigheden

46%

43%

41%

11. Misbruik van voorkennis

46%

64%

21%

12. Witwassen

43%

16%

0%

13. Inkoop

34%

43%

2%

14. Privacy van medewerkers

34%

36%

18%

15. Nevenfuncties/-activiteiten

34%

27%

50%

16. Privacy van externen

32%

18%

11%

17. Verkoop/reclame

27%

32%

5%

18. Internetgebruik

25%

68%

5%

(ongewenste intimiteiten, pesten, enz.)

Tabel 1. Enkele genoemde onderwerpen in bedrijfscodes, deelcodes en arbeidsovereenkomst

Uit tabel 1 blijkt dat typische duurzaamheidonderwerpen – zoals de omgang met externe stakeholders, mensenrechten en corruptie – vaker in bedrijfscodes voorkomen dan in deelcodes of arbeidsovereenkomsten. De typisch personele zaken zoals nevenfuncties, arbeidsomstandigheden en omgang met vertrouwelijke informatie komen juist vaker voor in de arbeidsovereenkomst. Voor onderwerpen die tot in detail moeten worden geregeld, die voor een specifieke groep medewerkers gelden of die relatief nieuw zijn, zoals internet,


5


MAART/APRIL 2004

inkoop en voorkennis, worden naar verhouding het meest deelcodes opgesteld. Relatief weinig gecodeerd worden de privacy van externen en het witwassen van gelden, vermoedelijk omdat deze onderwerpen niet voor elke onderneming relevant zijn. We kunnen een onderscheid maken in drie typen codes. Sommige codes bevatten veel regels en zijn sterk gericht op de naleving ervan door medewerkers. Veelal zijn deze gedragscodes afkomstig van Amerikaanse dochterondernemingen en zijn ze het meest uitgebreid. Daarnaast zijn er codes die met name ingaan op de waarden van de ondernemingen. Deze ‘value statements’ beslaan dikwijls een of twee pagina’s. Ten derde zijn er codes die met name de verantwoordelijkheden beschrijven van de onderneming richting de stakeholders. Vaak noemt men deze codes ‘missie statements’ of ‘business principles’. Sommige bedrijfscodes zijn een combinatie van twee of drie van deze typen. Zo bespreekt KPN in haar code ‘Wat ons bindt’ zowel de verantwoordelijkheden naar haar verschillende stakeholders als haar vier kernwaarden. ING neemt daarnaast in haar code nog een aantal gedragsregels op voor haar medewerkers.

De invoering van bedrijfscodes Een bedrijfscode alleen volstaat niet. Enron en WorldCom beschikten over een voortreffelijk geschreven bedrijfscode en toch werden frauduleuze praktijken deze bedrijven fataal (Sims en Brinkmann, 2003). Het is dan ook zaak dat bedrijven hun code goed implementeren. Codes kunnen op velerlei wijzen worden geïmplementeerd (Ethics Resource Center, 1990; Murphy, 1988). In deze paragraaf komt aan de orde hoe de honderd grootste bedrijven in Nederland hun code hebben ingevoerd. Alle 54 bedrijven met een code hebben een enquête ontvangen. 44 bedrijven hebben de enquête ingevuld geretourneerd, hetgeen een respons is van 81 procent. Eveneens hebben wij twaalf diepte-interviews gehouden ter verheldering van de uitkomsten van de enquête. Achtereenvolgens komen hierna vier sporen aan de orde waarlangs ondernemingen hun code kunnen inbedden: 1. het communiceren van en over de code; 2. de code vertalen in concreet beleid; 3. een intern vangnet inrichten voor vragen over, dilemma’s rondom en inbreuken op de code; 4. monitoren op de naleving van de code, alsmede de rapportage en auditing daarvan.


6


MAART/APRIL 2004

Nieuwjaarsrede Brief E-mail Toesturen code Intranetsite Poster Bedrijfsblad, vaste rubriek Bedrijfsblad, incidenteel Spel Video Cd-rom Voorlichtingsbijeenkomst Training Coaching

0

10

20

30

40 %

50

60

70

80

Figuur 1. Informeren van medewerkers over de code (n = 44)

Spoor 1: Communiceren van en over de code Uit figuur 1 blijkt dat bedrijven uiteenlopende manieren hanteren om de bedrijfscode onder de aandacht van hun medewerkers te brengen: • Het toesturen van de code, brieven of e-mails. • Een aparte intranetsite instellen (57% van de onderzochte bedrijven). • Schrijven over de code in het interne bedrijfsblad, incidenteel (42%) of regelmatig (9%). • Interactieve instrumenten ontwikkelen om de code bespreekbaar te maken, zoals een speciaal spel (11%), een video of cd-rom, vaak met concrete dilemma’s uit de praktijk van het bedrijf. • Speciale voorlichtingsbijeenkomsten (27%) of trainingen (eveneens 27%)


7


MAART/APRIL 2004

Informatiepakket Sollicitatiegesprek Informatiepakket nieuwkomer In apart introductieprogramma Geïntegreerd in introductieprogramma Op de werkplek

0

10

20

30

40 %

50

60

70

80

Figuur 2. De wijze waarop nieuwkomers in contact komen met de code (n = 44)

organiseren. Sommige bedrijven integreren deze training in hun managementtrainingen en -bijeenkomsten. Andere trainen hun personeel van hoog tot laag. • Ruim dertig procent van de bedrijven biedt managers de mogelijkheid aan van individuele coaching inzake de code. De code kan ook op de agenda staan van het reguliere werkoverleg. Dan gaat het vooral om de concrete dagelijkse issues die in verband staan met de code. In 46 procent van de bedrijven heeft de directie de afgelopen twee jaar expliciet gevraagd om de code in het werkoverleg te bespreken.

Spoor 2: Vertalen in concreet beleid, met name het personeelsbeleid In figuur 2 is weergegeven hoe bedrijven nieuwe medewerkers informeren over de code. • Achttien procent van de bedrijven neemt de code op in het informatiepakket voor sollicitanten. • Bij nog geen kwart van de bedrijven komt de code aan de orde in het sollicitatiegesprek. • De bedrijfscode vormt meestal onderdeel van het informatiepakket voor nieuwe medewerkers (77%). • Iets minder dan de helft van de bedrijven besteedt aandacht aan de code tijdens het introductieprogramma.


8


MAART/APRIL 2004

Onderdeel contract indiensttreding Afzonderlijk bij indiensttreding Bij herziening code Eenmaal per jaar Tweemaal per jaar

0

5

10

15

20

25

30

35

Figuur 3. Ondertekening van de code (n = 44)

Zoals weergegeven in figuur 3 blijkt dat het in ruim eenderde van de bedrijven regel is dat alle medewerkers de code ondertekenen, bij indiensttreding en ook als de code wordt herzien. Een kwart van de bedrijven beperkt ondertekening tot het management. De strekking van de ondertekening loopt uiteen van een verklaring de code te hebben ontvangen, de code te hebben gelezen, de code te onderschrijven, zich de afgelopen periode aan de code te hebben gehouden en/of voornemens te zijn zich de komende periode aan de code te houden. Een code reikt handvatten aan om nieuwe managers en medewerkers te screenen. 34 procent van de bedrijven screent nieuwe managers, de helft screent medewerkers op risicovolle functies. Een code geeft ook criteria om het functioneren van medewerkers te bespreken en te beoordelen. Denkbaar is dat de aspecten van de code een PM-punt zijn dat alleen ter sprake komt als er iets over op te merken valt. In negen procent van de bedrijven is de code vast onderdeel van het functioneringsgesprek. In 48 procent van de bedrijven is dit incidenteel het geval. De code blijkt in veel bedrijven geen vrijblijvende zaak te zijn. In 43 procent van de bedrijven was de code in de afgelopen twee jaar reden om mensen te ontslaan. Spoor 3: Inrichten van een intern vangnet Vragen over moeilijke situaties en signalen over malversaties horen allereerst in de directe lijn aan de orde te worden gesteld. Maar dat volstaat niet altijd. Medewerkers kunnen een drempel ervaren om zaken aan te kaarten, met name als deze structureel van aard zijn of als de chef onderdeel is van het probleem. Vooral voor grotere organisaties is het belangrijk een vangnet in te richten. Figuur 4 geeft aan welke vangnetten bedrijven hanteren.


9


MAART/APRIL 2004

Algemeen vertrouwenspersoon Seksuele intimidatie Omgangsvormen Integriteit Compliance officer Vragencommissie Klachtencommissie Ethics officer Ombudsman Tel. meldlijn werknemers Tel. meldlijn externen Klokkenluidersreg. Klachtenregeling

0

10

20

30

40

50

60

70

% Figuur 4.Vangnetten voor de codebinnen bedrijven (n = 44)

Veel bedrijven hebben een vertrouwenspersoon voor seksuele intimidatie (68%) of een compliance officer (64%); ook een ‘vertrouwenspersoon integriteit’ of een algemene vertrouwenspersoon komen voor. 59 procent van de bedrijven heeft een klachtenregeling. Opvallend is verder het volgende: • dertig procent van de bedrijven heeft een ethische commissie (in de vorm van een vragen- of klachtencommissie). Philips bijvoorbeeld heeft een intern review committee dat regelmatig bij elkaar komt en lopende kwesties en gerezen vragen bespreekt. De Rabobank heeft een adviescommissie waaraan medewerkers ethische beleidsvragen kunnen voorleggen die vervolgens volgens een bepaalde methodiek worden behandeld. Numico heeft een ethische commissie van externe leden die kwesties bespreekt als genetische modificatie; • er zijn inmiddels zeven bedrijven met een telefonische meldlijn voor werknemers. Zij zijn waarschijnlijk geïnspireerd door collega-bedrijven in de Verenigde Staten waar de ethics hotline een populair instrument is gewor-


10


MAART/APRIL 2004

den (Morf e.a., 1999); • negen procent van de bedrijven heeft een aparte klokkenluiderregeling uitgewerkt. Spoor 4: Monitoring, rapportage en auditing In 59 procent van de bedrijven wordt gerapporteerd over de naleving van de code. Meestal vindt die rapportage intern en jaarlijks plaats; het gaat dan om het gehele bedrijf en niet over afzonderlijke bedrijfsonderdelen. Bovendien is dit veelal niet systematisch en geïntegreerd maar gebaseerd op onderwerpen waarover toch al rapportage zou plaatsvinden (zoals incidenten op het gebied van diefstal, klantenwaardering en ziekteverzuim). Slechts bij negen procent vindt rapportage over naleving van de code per bedrijfsonderdeel plaats. Elf procent rapporteert via een jaarlijkse rapportage ook extern, zoals Shell (vanaf 1998) en ING (vanaf 2001). De rapportages worden vaak intern gecontroleerd door de eigen accountantsdienst (32%) of de afdeling interne controle (21%). Zestien procent laat zijn rapporten controleren door een externe accountant. Uit de bovenstaande resultaten blijkt dat ondernemingen met name veel aandacht besteden aan het informeren van medewerkers over de code en het inrichten van een vangnet voor vragen over en incidenten met betrekking tot de code. Bewustwordingprogramma’s zijn net zo min gemeengoed als een systematische en geïntegreerde bewaking op de naleving van de code.

Het managementcontract De onderzochte bedrijven zijn gevraagd naar de mate waarin zij de knelpunten zoals vermeld in tabel 2 ervaren. Knelpunten


Geheel of gedeeltelijk van toepassing

1.

Toezicht op naleving van de code is moeilijk te realiseren

77%

2.

Het is moeilijk om regelmatig aandacht van medewerkers te vragen voor de code

69%

3.

Medewerkers vinden het lastig elkaar aan te spreken op naleving van de code

62%

4.

Het management vindt het lastig concrete verbeterpunten te verbinden aan de code

61%

5.

Vertaling van de code naar strategische beslissingen en concreet beleid is lastig

57%

6.

Medewerkers vinden het moeilijk de code te vertalen naar het dagelijkse werk

56%

7.

De code is van bovenaf opgelegd en heeft daardoor geen draagvlak

56%

8.

Het management vindt het lastig om voortdurend zijn commitment met de code te tonen

51%

9.

Medewerkers ervaren de code als vanzelfsprekend/te weinig uitdagend

47%

10.

Het is moeilijk om aan externen duidelijk te maken dat het bedrijf de code serieus neemt

44%

11.

Medewerkers ervaren de code als niet realistisch

39%

12.

Medewerkers ervaren de code als te idealistisch

36%

11


MAART/APRIL 2004

13.

Medewerkers vinden de code te snel opgesteld/niet genoeg overwogen

21%

14.

Medewerkers ervaren de code als belemmerend in hun eigenlijke werk

17%

15.

Medewerkers ervaren de code als aantasting van hun eigen verantwoordelijkheden

14%

Tabel 2. Knelpunten die bedrijven ervaren bij het implementeren van hun code (n = 44)

Meer dan de helft ervaart knelpunten op het gebied van toezicht op naleving van de code (77%), het regelmatig aandacht vragen voor de code (69%) en het verbinden van concrete verbeterpunten aan de code (61%). Uit de interviews blijkt dat deze knelpunten ook een belangrijke oorzaak vormen voor het feit dat er in slechts negen procent van de bedrijven per bedrijfsonderdeel wordt gerapporteerd over de naleving van de code en dat slechts bij negen procent de code structureel aan de orde komt in de jaarlijkse functioneringsgesprekken. Om ervoor te zorgen dat er gericht aan wordt gewerkt dat de code in de praktijk steeds vaker wordt gerealiseerd, is het veelal wenselijk de code in de planning- en controlcyclus op te nemen. In een planning- en controlcyclus worden verantwoordelijkheden toebedeeld en vervolgens gekoppeld aan de verantwoording over de mate waarin de verantwoordelijkheden zijn gerealiseerd. Een instrument dat hierbij kan worden ingezet en dat kan bijdragen aan het reduceren van de ervaren knelpunten, is het managementcontract. In het managementcontract spreekt het bestuur of de directie met het management van de bedrijfsonderdelen schriftelijk af welke doelstellingen er gelden ten aanzien van het inbedden en realiseren van de code voor de komende periode. Dezelfde methodiek kunnen managers ook hanteren naar hun medewerkers toe als zij het jaarplan opstellen en daarin de code vertalen naar het eigen functioneren. Per managementcontract en jaarplan kunnen er wisselende afspraken worden gemaakt. Tegelijkertijd kunnen hierin uniforme, ondernemingsbrede speerpunten worden opgenomen. De volgende stappen zijn, overeenkomstig figuur 5, te onderscheiden in de managementcontractcyclus. Stap 1. De directie van de onderneming vertaalt de code tezamen met het management van een bedrijfsonderdeel in speerpunten voor het betreffende bedrijfsonderdeel voor de komende periode. Stap 2. De speerpunten worden vertaald in kwantificeerbare doelstellingen en indicatoren. Stap 3. De afspraken zoals gemaakt in stap 2 worden schriftelijke vastgelegd. Stap 4. Beide partijen voeren de gemaakte afspraken uit. Stap 5. Monitoring op de mate waarin de afspraken worden gerealiseerd.


12


MAART/APRIL 2004

Stap 6. Rapportage naar aanleiding van de monitoring. Stap 7. Auditing van de rapportage door de gepresenteerde informatie te controleren. Stap 8. Managementgesprek over de geverifieerde rapportage, beoordeling van de prestaties en eventuele beloning en sancties. Stap 9. Nieuwe afspraken voor de komende periode alsmede eventuele aanpassing van de bedrijfscode.

Managementgesprek

Speerpunten

Doelstellingen en indicatoren

Auditing

CODE Rapportage

Vastlegging

Monitoring

Uitvoering

Figuur 5. Managementcontractcyclus voor een code

Bij het vaststellen van speerpunten, doelstellingen en indicatoren voor de implementatie en naleving van de code gaat het niet alleen om de invoering van de code in termen van bijvoorbeeld de mate waarin medewerkers de code hebben ontvangen, gelezen en kennen. Het gaat er met name of dat wat er in de code staat (zie tabel 1) ook echt wordt gerealiseerd. Bovendien kunnen speerpunten, doelstellingen en indicatoren worden opgenomen in het managementcontract ten aanzien van de randvoorwaarden voor een effectieve code, zoals de openheid om elkaar te kunnen aanspreken op naleving van de code en om incidenten aan de orde te stellen. Monitoring van de openheid van de interne organisatie kan plaatsvinden door bijvoorbeeld een telefonisch bereikbaarheidsonderzoek van vertrouwenspersonen te verrichten, een enquête uit te zetten onder personeel met vragen over de mate waarin men elkaar kan aanspreken op overtredingen van de code en door de tijdsduur te berekenen waarmee incidenten op de werkvloer de top hebben bereikt. Enkele voordelen van het opnemen van de code in de planning- en controlcyclus per onderdeel door middel van een managementcontract, zijn: • er vindt een gezamenlijk zoekproces plaats tussen directie en management van de bedrijfsonderdelen naar speerpunten, doelstellingen en indicatoren; HTTP://MEBASE.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL

13


MAART/APRIL 2004

• dit gezamenlijk proces vergroot het draagvlak om de code gedoseerd te realiseren in de praktijk; • de code vertalen naar de betekenis voor de eigen praktijk is geen vrijblijvende exercitie, maar dwingt om op meetbare doelstellingen en indicatoren te komen en hierover concrete afspraken te maken; • niet alleen de directie draagt de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de code. De verantwoordelijkheid wordt juist ook daar gelegd waar deze het meest effectief is, terwijl de directie wel de regie blijft voeren; • tegelijkertijd kunnen bij het bespreken van de doelstellingen aan de orde worden gesteld welke condities daarvoor aanwezig dienen te zijn en wie daarvoor verantwoordelijk is (meestal dient de directie een aantal randvoorwaarden te garanderen waaronder bedrijfsonderdelen de code effectief kunnen realiseren, zoals integer voorbeeldgedrag en financiële ondersteuning); • door identieke indicatoren ten dele op te nemen, wordt interne benchmarking mogelijk; • de code vormt een wezenlijk onderdeel van de beoordeling van onderdelen en managers; • een eenmaal in gang gezet proces laat zich moeilijk terugdraaien; • het periodiek doorlopen van de cirkel uit figuur 5 stimuleert een gestage verbetering van de praktijk overeenkomstig de code; • het managementcontract en de rapportage daarover vormen de input voor een extern jaarverslag over het realiseren van de code.

Ten slotte Steeds meer bedrijven rapporteren over hun maatschappelijk functioneren in hun financieel jaarverslag (KPMG en Universiteit van Amsterdam, 2002). Er worden initiatieven genomen – met name het Global Reporting Initiative – voor een duurzaamheidrapportage waarin het financieel, milieu- en sociaal jaarverslag zijn geïntegreerd. Ondanks allerlei externe normenkaders blijft het van belang dat de organisatie zelf kiest over welke vraagstukken zij wil rapporteren. De bedrijfscode is daarbij een goed startpunt. Sterker nog: geen goede rapportage zonder een goede code. Immers, in een code beschrijft het bedrijf de eigen principes en verantwoordelijkheden waarna het in de rapportage aangeeft in hoeverre deze principes en verantwoordelijkheden zijn gerealiseerd. Een dergelijke rapportage kan bovendien verslag doen van de wijze waarop de organisatie haar kernwaarden in de praktijk van alledag heeft ingebed. Het managementcontract vormt een belangrijke schakel tussen bedrijfscode en een duurzaamheidrapportage. Eveneens biedt een bedrijfscode en de vertaling ervan in een managementcontract de directie een informatiesysteem waarmee zij kan nagaan hoe de bedrijfscode wordt nageleefd en waarover zij vervolgens extern kan rapporte-


14


MAART/APRIL 2004

ren. Met als doel te bereiken en duidelijk te maken dat de onderneming betrouwbaar, duurzaam en authentiek is. Niet volgens het devies ‘comply or explain’, zoals de commissie Tabaksblat voorstelt, maar volgens het devies ‘comply and explain’. Literatuur • Balkenende, J.P., M. Kaptein, E. Kimman en J.P. van den Toren, Onderneming & maatschappij: een zoektocht naar vertrouwen, Van Gorcum, Assen, 2003. • Benson, G.C.S., ‘Codes of Ethics’, The Journal of Business Ethics, 8, p. 305-319, 1989. • Brenner, S.N. en E.A. Molander, ‘Is the ethics of business changing?’, Harvard Business Review, 55, p. 5771, 1977. • Charkham, J., Keeping Good Company: a study of corporate governance in five countries, Oxford University Press, Oxford, 2002. • Collins, J.C. en J.I. Porras, Built to Last: successful habits of visionary companies, Random House, Londen, 1998. • Cressey, D.R. en C.A. Moore, ‘Managerial values and corporate code of ethics’, California Management Review, 25, 4, p. 53-77, 1983. • Elkington, J., The Chrysalis Economy: how citizen CEOs and corporations can fuse values and value creation, Capstone, Oxford, 2001. • Ethics Resource Center, Creating a Workable Company Code of Ethics, Washington, D.C., 1990. • Kaptein, M. en H. Klamer, Ethische Bedrijfscodes in Nederlandse Bedrijven, Nederlands Christelijk Werkgeversverbond, Den Haag, 1991. • Kaptein, M., ‘De effectiviteit van ethische bedrijfscode’, Bedrijfskunde, 65, 2, p. 186-195, 1993. • Kaptein, M. en H. Klamer, ‘De bedrijfscode als effectief managementinstrument’, Holland Harvard Review, 17, 72, p. 22-27, 2000. • KPMG en Universiteit van Amsterdam, KPMG International Survey of Corporate Sustainability Reporting 2002, De Meern, 2002. • Morf, D.A., M.G. Schumacher en S.J. Vitell, ‘A survey of ethics officers in large organizations’, Journal of Business Ethics, 20, p. 265-271, 1999. • Molander, E.A., ‘A paradigm for design, promulgation and enforcement of ethical codes’, Journal of Business Ethics, 6, p. 619-631, 1987. • Montoya, I.D. en A.J. Richard, ‘A comparative study of codes of ethics in health care facilities and energy companies’, Journal of Business Ethics, 13, p. 713-717, 1994. • Murphy, P.E., ‘Implementing Business Ethics’, Journal of Business Ethics, 7, p. 907-915, 1988. • Paine, L.S., Values Shift, Prentice-Hall, New York, 2003. • Pruijm, R., Behoorlijk Ondernemingsbestuur: lessen uit de boekhoudschandalen, Van Gorcum, Assen, 2003. • Rezaee, Z., R.C. Elmore, en J.Z. Szendi, ‘Ethical behavior in higher educational institutions: the role of the code of conduct’, Journal of Business Ethics, 30, p. 171-183, 2001. • Riel, C. van, Identiteit en Imago: recente inzichten in corporate communication, Academic Service, Schoonhoven, derde geheel herziene druk, 2003. • Schraven, J., ‘Voorwoord’, in: Werken aan Vertrouwen, Stichting NCW, Den Haag, 2003. • Schwartz, M. S., ‘The nature of the relationship between corporate codes of ethics and behavior’, in: Journal of Business Ethics, 32: p. 247-262, 2001. • Schwartz, M. S., ‘A code of ethics for corporate code of ethics’, in: Journal of Business Ethics, 41, p. 27-43, 2002. • Sims, R.R. en J. Brinkmann, ‘Enron Ethics (Or: Culture Matters More than Codes)’, in: Journal of Business Ethics, 45: p. 243-256, 2003. • Treviño, L.K., G.R. Weaver, D.G. Gibson en B.L. Toffler, ‘Managing ethics and legal compliance: what works and what hurts?’, in: California Management Review, 41, 2, p. 131-151, 2000. • Waddock, S.A., C. Bodwell, en S.B. Graves, ‘Responsibility: the new business imperative’, in: The Academy of Management Executive, 16, 2, p. 132-147, 2002. • Weaver, G.R., ‘Corporate codes of ethics: purpose, process and content issues’, Business and Society, 32, 1, p. 44-58, 1993. • Weaver, G.R., L.K. Treviño en P.L. Cochran, ‘Integrated and decoupled corporate social performance: manager commitments, external pressures, and corporate ethics practices’, in: Academy of Management Journal, 42, 5, p. 539-552, 1999. • Weaver, G.R., L.K. Treviño, en P.L. Cochran, ‘Corporate ethics practices in the mid-1990s: an empirical study of Fortune 1000’, in: Journal of Business Ethics, 18: p. 283-294, 1999. • Weller, S., ‘The effectiveness of corporate codes of ethics’, in: Journal of Business Ethics, 7, 5, p. 389-396, 1998.


15


MAART/APRIL 2004

• White, B.J. en B.R. Montgomery, ‘Corporate codes of conduct’, in: California Management Review, 23, 2, p. 80-87, 1980. • Zadek, S., The Civil Corporation: the new economy of corporate citizenship, Earthscan, London, 2001.


16

De implementatie van bedrijfscodes in Nederland

Recommend Documents