De impact van Apps op werkprocessen, of "Waarom goedkope mobiele technologie een gigantische sprong in productiviteit oplevert!"

De Impact van Apps op werkprocessen

18 april 2013

De impact van Apps op werkprocessen, of "Waarom goedkope mobiele technologie een gigantische sprong in productiviteit oplevert!" Een presentatie gegeven door John Grüter, Digital Knowledge VoF, bij het gelijknamige event op 18 april 2013, in het kader van appril, hét festival over apps, in Amsterdam.

(c) Digital Knowledge VoF www.digital-knowledge.com

1


18 april 2013

Wel eens online een boek besteld? Om de impact van apps op bedrijfsprocessen te illustreren, kijken we naar een "hyper-efficiënt" voorbeeld: een boek kopen bij een online boekwinkel ("Bol.com"). Wanneer je eenmaal besloten hebt wat je wilt kopen, klik je als consument gewoon op "betalen". De webshop schakelt door naar Currence, het bedrijf dat de iDeal betaling faciliteert. Deze vraagt om de aangesloten bank en schakelt je direct door. Vervolgens doe je een online betaling en wanneer deze afgerond is, schakelt deze je weer terug naar iDeal, met de status "betaald". Currence licht de webshop in ("betaald"), die vervolgens de logistieke afhandeling start, en vanuit de voorraad (Centraal Boekhuis) je bestelling thuis laat leveren. Dit strak gestandaardiseerde proces maakt het mogelijk om in 5 minuten een bestelling te doen die de volgende dag bij je afgeleverd wordt. Dit is een typisch voorbeeld van ketenintegratie, met 4 partijen (los van de consument), waarbij één proces (het bestellen van een boek) door de vier partijen als één activiteit wordt uitgevoerd, over de organisatiegrenzen heen.


2


18 april 2013

Wel eens een reparatieverzoek gedaan bij een huurhuis? Projecteer je de ervaring met de webshop op een huurder met een reparatieverzoek in een huurwoning, dan blijkt dat ook dat een keten is, maar dat communicatie, afstemming en coödinatie aanzienlijk moeilijker verloopt. Los daarvan kost het de huurder veel tijd (telkens weer een paar uur vrij nemen), terwijl het resultaat (in dit praktijkgeval) niet naar verwachting is. Voor de verhuurder is het lastige ook nog eens dat, omdat de reparatie nooit echt is afgemaakt, het huurobject in waarde verminderd. Dus niet alleen de huurder heeft er last van, de verhuurder ook. Daarnaast lijkt het alsof de reparatie wel naar behoren is afgerond en krijgen alle betrokken partijen betaald voor hun inspanning, op de huurder na... Dit kan beter...


3


18 april 2013

In de zorg, met name de ambulante zorg – zorg aan huis – is de situatie nog veel erger. Heel veel partijen die allemaal verschrikkelijk hun best doen, maar geen tijd hebben om echt met elkaar af te stemmen. Erger nog, de activiteiten worden uitgevoerd vanuit specialisaties en het overzicht ontbreekt bij de deelnemers in het proces. Dit is volstrekt geen onwil, maar het gevolg van de manier waarop taken worden toebedeeld aan ketenpartners, vanuit financiers en regisseurs (WMO, AWBZ, Zorgverzekeraars). Het gevolg is dat de cliënt of patiënt zelf de regie moet voeren, maar daar de mogelijkheden nauwelijks voor heeft. En in het geval van een licht dementerende is dat dus een mantelzorger, vaak een van de kinderen van de betrokkene. Wat zijn nu de factoren die hier een rol spelen? Drie belangrijke onderliggende factoren zijn het specialistische perspectief van waaruit taken en activiteiten worden verricht, het ontbreken van de feedback-loops tussen de participanten (beslissers, inkopers, planners, uitvoerders en ontvangers van de zorg) en het veelvuldige gebruik van papier als drager van informatie en (bilateraal) overleg. Het gevolg hiervan is het gebrek aan samenhang tussen activiteiten die op een specifieke patiënt gericht zijn. Gaat alles volgens het boekje, dan is er geen probleem; stokt er iets in de keten dan gaat het mis. Dat kost geld, veel geld! Papier is ongelofelijk duur; overleg ook!


4


18 april 2013

Zorgkosten! Een schokkende ingezonden brief in het Financieele Dagblad van september 2012. Hierin stelt een emeritus hoogleraar van het VUmc dat niet de feitelijke zorgkosten oplopen, maar juist de kosten van de "maatregelen" die de kosten in de zorg zouden moeten verlagen! Deze blijken ongewild tot dure overhead en bureaucratie te lijden. Wat een paradox! Daarbij is de zorg een extreem gereguleerd domein, waarin, net zoals op operationeel niveau, feedback-loops ontbreken of juist een kostenverhogend effect lijken te hebben. Omdat de regelgeving zeer gedetailleerd is en top-down wordt voorgeschreven, is er weinig ruimte voor organisaties die in de zorg actief zijn zelf te experimenteren met manieren van werken die kostenverlagend kunnen zijn. Omdat ook de financiering hard gekoppeld is aan specifieke activiteiten is er daarnaast ook weinig financiële ruimte om dat te doen.


5


18 april 2013

Wat is er toch aan de hand? Een mogelijke verklaring voor de situatie waarin de zorg zich bevindt is dat het beleid per definitie buiten de scope van de zorgorganisatie zelf wordt bepaald en vervolgens gedetailleerd wordt voorgeschreven. Het is aannemelijk dat daardoor innovatie zodanig wordt bemoeilijkt dat het praktisch gezien onmogelijk is om vanuit de zorginstelling te anticiperen op veranderingen, laat staan dat het mogelijk is om strategische, lange termijn investeringen te onderbouwen. Dit lijkt overigens op te gaan voor alle sterk gereguleerde sectoren, waarin financiering, sturing en strategische oriëntatie niet primair door beslissingen van de consument zelf worden afgedwongen!


6


18 april 2013

Terug naar het boek! Ook dit is natuurlijk een keten, namelijk van auteur, via uitgever en redacteur, tot aan de lezer. In de afgelopen jaren is zeer veel gedaan om de operationele processen in de keten te optimaliseren en te zorgen dat deze over de grenzen van organisaties op elkaar aansluiten. Vanuit een aantal partijen gezien (boekhandel, uitgeverij) is dit niet zonder slag of stoot gegaan; echter, niet meebewegen in deze richting bedreigt het voortbestaan van 'traditionele' organisaties. Non-profit organisaties waarbij allerlei verschillende financieringsstromen voorkomen en waarbij het beleid extern wordt vastgesteld en top-down wordt opgelegd kunnen dit soort ontwikkelingen 'zomaar' volgen.


7


18 april 2013

Verschillen? In commerciële ketens bepaalt de klant uiteindelijk door het nemen van koopbeslissingen over het voortbestaan van organisaties. Gemak, inzicht en transparantie spelen hierbij een grote rol. Commerciële ketens dringen transactiekosten terug door vergaand te automatiseren, over de ketens heen. De functionele of specialistische blik op het totale proces is hierbij ondergeschikt aan de effectiviteit van de keten voor de grootste groep (potentiële) klanten. In non-profit ketens wordt de klant (patiënt of cliënt) niet of nauwelijks geconfronteerd met kosten. Bovendien vindt afstemming en overleg tussen de specialistische functies veelal plaats op traditionele manieren, vergaderingen, telefonisch overleg of door papier 'uit te wisselen'. Papier is zo duur! Vergaderen is zo duur!


8


18 april 2013

Apps, tablets & Smartphones + Ketenintegratie Wat restaurants, maar ook pakjesvervoerders, de ANWB, Field Service, installatiebedrijven en industriële ondernemingen de afgelopen jaren hebben gedaan (en nog steeds doen) is het uitbannen van (handgeschreven) papier en papierstromen binnen het primaire proces. Verwerking daarvan is zo ongelofelijk duur en arbeidsintensief. Dit omdat de directe afhandeling daarvan veel tijd kost, maar ook het constateren en herstellen van eventuele fouten. Door nu de gegevens (of de wijzigingen daarvan) zo dicht mogelijk bij de bron te 'vangen' en in ketensystemen vast te leggen, wordt het mogelijk grote hoeveelheden handmatige activiteiten uit te bannen. Dit is wat de pakjesvervoerders, restaurants, etc. de afgelopen jaren hebben gedaan. De mobiele technologie die zij daarvoor hebben gebruikt is echter relatief duur en vergt daarom een terugverdientijd van twee tot vijf jaar. Een andere actie is dat deze partijen zo ver als mogelijk ook de uiteindelijke klant deel laten nemen in het proces en ze zelfs een rol toebedelen: de klant heeft een belang dat het proces goed verloopt en kan dus een deel van de kwaliteit bewaken. Wat vanaf de grootschalige beschikbaarheid van tablets en apps is veranderd is dat de (kosten)drempel om processen op deze manier in te richten significant is verlaagd. (c) Digital Knowledge VoF www.digital-knowledge.com

9


18 april 2013

Impact! Wanneer dit grootschalig wordt omarmd, ook door de nonprofit sectoren, is de impact die deze vorm van werken mogelijk maakt extreem groot. We praten dan niet over productiviteitsverbeteringen van enige procenten, maar van factoren; niet 5 tot 10% verbetering, maar 200 of 500%! Wanneer daarbij ook nog eens de klant als volwaardige deelnemer aan het proces wordt 'toegelaten' kan deze productiviteitssprong ook nog eens leiden tot een klant die echt centraal staat en die de regie over z'n eigen leven kan behouden!


10


18 april 2013

Vervolg van het programma. Om de productiviteitsverbetering inzichtelijk te maken volgen presentaties en demonstraties van - ANWB, met het 'uitbannen' van papier bij storingen en reparaties onderweg - Interactive Blueprints, met een 'echte' iPad App die papier en terugkerend overleg weghaalt uit bouw en onderhoud van panden - AWL Techniek die op afstand de besturingsinformatie van industriële robots wereldwijd beschikbaar maken, zodat onderhoud en diagnose van problemen op afstand aangestuurd of zelf uitgevoerd kunnen worden.


11

De impact van Apps op werkprocessen, of "Waarom goedkope mobiele technologie een gigantische sprong in productiviteit oplevert!"

Recommend Documents