De horizon in moderetail (2010) vanuit een praktisch perspectief

De horizon in moderetail (2010) vanuit een praktisch perspectief.

Dave Janssen Evelyn Kuiper Channel Panel Retail Consultants September 2005

1. Inleiding

3

2. Consument en Markt

4 4 4 7

2.1 STELLING 2.2 TOETSING PANELGROEPEN 2.3 CONCLUSIES EN HANDVATEN

3. Samenwerking 3.1 STELLING 3.2 TOETSING PANELGROEPEN 3.3 CONCLUSIES EN HANDVATEN

4. Branchevervaging 4.1 STELLING 4.2 TOETSING PANELGROEPEN 4.3 CONCLUSIES EN HANDVATEN

5. Internationalisatie en Merkenwinkels 5.1 STELLING 5.2 TOETSING PANELGROEPEN 5.3 CONCLUSIES EN HANDVATEN

6. Multichannel 6.1 STELLING 6.2 TOETSING PANELGROEPEN 6.3 CONCLUSIES EN HANDVATEN

7. Oppervlakte, Locaties en winkelstraten 7.1 STELLING 7.2 TOETSING PANELGROEPEN 7.3 CONCLUSIES EN HANDVATEN

9 9 9 12 13 13 13 15 16 16 16 18 22 22 22 24 25 25 25 27

8. Invloeden van de ontwikkelingen voor de retailer

29 8.1 INVLOED VAN DE ONTWIKKELINGEN OP DE OMZET 29 8.2 INVLOED VAN DE ONTWIKKELINGEN OP HET RESULTAAT 31 8.3 TEN LESTE 33 BIJLAGE

Channel Panel Retail Consultants, september 2005

34

2

1.

Inleiding

De ontwikkelingen in de detailhandel hebben elkaar in de afgelopen jaren snel opgevolgd. Tegelijkertijd is het gedrag van consumenten onvoorspelbaarder dan ooit en laat men zich niet meer vangen in doelgroepen en segmenten. De dagelijkse praktijk leert dat de ondernemer vooral in tijden van economische tegenwind alle zeilen moet bijzetten om de consument tevreden te stellen. In alle ontwikkelingen liggen zowel bedreigingen als ook kansen voor de modeondernemer. Duidelijk is dat de ontwikkelingen een andere aanpak van de retailorganisatie eisen. Het onderzoek voorziet in een behoefte aan een juiste schets van hoe de wereld er uit ziet over vijf jaar en biedt handvaten waarmee de ondernemer voor de komende 5 jaar zijn koers kan bepalen. Doelstelling van het onderzoek Doel van het project is om ontwikkelingen in de mode, sportmode, en schoenmode in kaart te brengen en door te trekken naar 2010. Het gaat hierbij om de vraag of ontwikkelingen naar verwachting door zullen zetten naar een veranderd winkelaanbod ten opzichte van het heden en ook met welke snelheid. Aanpak In de eerste fase van het onderzoek zijn de bovengenoemde ontwikkelingen relevant voor de mode-, sport- en schoenenbranche en de gevolgen hiervan voor het aanbod op de diverse detailhandelslocaties in kaart gebracht. In deze tweede fase, waarvan u bijgaand de rapportage ontvangt, hebben wij de informatie uit de eerste fase getoetst aan panels om zo de beschreven ontwikkelingen verder aan te scherpen. De volgende panels hebben aan de discussie deelgenomen: GWB; filiaalhouders; zelfstandigen; fabrikanten; merkwinkels; verticalen; franchisers en ‘ local heroes’. Met de informatie verkregen uit deze paneldiscussies is een praktische vertaalslag gemaakt voor de ondernemers. Op deze manier krijgen de ondernemers uit de mode- sportmode en schoenen branche handreikingen waarmee zij hun eigen positie kunnen bepalen en keuzes kunnen maken voor de toekomst. Tevens geven wij de consequenties van de ontwikkelingen op bedrijfseconomisch gebied aan en doen suggesties deze te verbeteren. Aangezien de stellingen getoets zijn aan panels van ongeveer 5- 10 mensen kan aan deze rapportage geen wetenschappelijk waarde worden toegeschreven.


3

2.

Consument en Markt

Wie spaart, laat zich verleiden. CONSUMENT Hoe meer men ‘rationeel’ spaart des te meer de consument behoefte heeft aan impulsaankopen. De verticalen spelen hier, met steeds nieuwe collecties (soms zelfs branchevreemd) voor betaalbare prijzen goed op in. De zelfstandige mode ondernemer blijft daarin achter. De klant vergrijst maar het aanbod in met name de ‘verticalen’ en merkenwinkels is vooral gericht op jonge doelgroepen. Daarnaast is de onbereikbaarheid van de binnensteden en het onveilige gevoel voor hen een reden de binnenstad te mijden. Hier ligt voor de zelfstandige ondernemer een kans door met goede kwaliteitsproducten en een goede service op bereikbare locaties zich te richten op het grijze segment. MARKT De prioriteit van ‘het goed gekleed gaan’ kan gestimuleerd worden door mensen de komende jaren beter bewust te maken van what’s hot and what’s not. De negatieve perceptie van de economische gesteldheid beïnvloedt de bestedingsbereidheid van de consument. De publieke opinie moet dus positief gevoed worden

2.1

STELLING

Impulsaankopen beheersen het bestedingsbudget van de consument ten koste van gerichte aankopen. De bestede bedragen worden daardoor steeds lager. 2.2 Prijs wordt pas echt een issue wanneer de verrassing en de prikkeling van het nieuwe ontbreken.

‘de fabrikant is te angstig om juist hoge prijzen te vragen’

TOETSING PANELGROEPEN

Impuls staat voor verleiding en dat de consument tegenwoordig meer open staat voor verleiding, daar zijn alle panelgroepen het over eens. Wat biedt verleiding is dan de vraag. De leveranciers melden ons dat alles wat nieuw is verleiding biedt voor de consument. Prijs is dan vaak niet een issue. Prijsniveau in zekere zin wel, maar toch rekbaar. Prijs wordt pas echt een issue wanneer de verrassing en de prikkeling van het nieuwe ontbreken. Niet alleen de jonge maar ook de oudere consument kan verleid worden volgens het GWB en de verticalen. De merken zeggen: door het verhogen van het aantal collecties per jaar bieden we meer verrassing. De consument komt dan niet meer 2 x per jaar maar zeker 4 x per jaar naar de winkel. De franchise en filiaalbedrijven beamen dat impulsaankopen met name gestuurd kunnen worden door verrassingseffecten, maar vinden dat de merken te weinig verrassingswaarde bieden. Zij beginnen daarom met een private label waarmee ze de klanten trachten te ‘verleiden’. Daarnaast zegt deze groep: ’de fabrikant is te angstig om juist hoge prijzen te vragen’. Als je met je winkel maar verrassing biedt is een hogere prijs geen probleem. De merken vinden


4

De merken vinden juist dat de retailers geen dure producten op durven te nemen als referentiekader voor de rest van de collectie.

Er liggen kansen voor de winkelier om via lifestyle zijn attractie op te voeren.

‘Wij retailers bieden de consument onvoldoende gelegenheid om zijn aankopen te doen’ . Er is nog steeds sprake van een momentconsument.

De consument is, als je goed presteert, altijd te verleiden.

Door tijdsgebrek wordt bereikbaarheid steeds belangrijker.

Vrouwen en senioren vinden het s’avonds onveilig en mijden dan juist de stad.

juist dat de retailers geen dure producten op durven te nemen als referentiekader voor de rest van de collectie. De merken doen dat in hun eigen winkels wel en het werkt. Wanneer je een schoen van 400 euro naast een schoen van 200 euro neerzet is die van 200 euro ineens goedkoop. Zet je die schoen van 200 euro tussen schoenen van 100 euro dan is 200 euro weer duur. Dit is dus een frictie in denken tussen producent en retailer. De merken zeggen dat juist zij die verleiding bieden omdat ze ‘lifestyle’ verkopen en dat lifestyle plaatje is juist volgens hen belangrijk om steeds weer nieuwe impulsen te bieden (what’s hot). Volgens hen denkt de retailer meer productgericht, dan lifestyle(concept) gericht. Zijn de consumenten dan trouw aan merken? Volgens de merkfabrikanten zijn de consumenten tegenwoordig meer winkeltrouw dan merkentrouw. Dus er liggen kansen voor de winkelier om via lifestyle zijn attractie op te voeren. In de lingerie markt zijn impulsaankopen beperkt. De lingerie markt is voornamelijk van het aanbod van de merken afhankelijk. Die bieden daarin te weinig verrassingwaarde. Wel ziet de lingerie de bestede bedragen stijgen. Ook voor sport geldt dat de aankopen in deze sector meer gericht zijn. De gemiddelde prijs in de sport is gedaald maar de volumes zijn gestegen. Naast verrassingwaarde wordt vooral door de groep GWB en verticalen de tijdsfactor als belangrijke indicator voor impulsaankopen genoemd. De consument werkt van 9.00 tot 18.00 uur en de winkels zijn open van 10.00 tot 18.00 uur. En wanneer de consument dan op zaterdag vrij heeft, dan zorgen vooral de kinderen voor overvolle agenda’s en geen tijd om te winkelen. ‘Wij retailers bieden de consument onvoldoende gelegenheid om zijn aankopen te doen’. Dus op momenten dat de consumenten dan wel de tijd heeft zal ze zeker geneigd zijn iets te kopen. Er is nog steeds sprake van een momentconsument. Als voorbeeld voor ruimere openstelling van de winkels wordt Duitsland genoemd waar de winkels tot 20.00 uur s’avonds open zijn en Amsterdam waar sinds een aantal jaren elke zondag de winkels open zijn. Gaan deze zondagsopeningen dan ten koste van de door de weekse aankopen? Nee, zeggen de GWB’ers en verticalen. De consument is, als je goed presteert, altijd te verleiden. Maar dat verleiden moet dan wel met z’n allen. Als er 1 winkel open gaat heeft dat geen zin. De nieuwe nota ruimtelijke ordening biedt daarin alle vrijheid. De retailers moeten de handen ineenslaan. De openingstijden moeten consistent zijn. De klant moet ervan op aan kunnen. Het steeds groter wordende tijdgebrek heeft als gevolg dat de consument bereikbaarheid van de winkels zeer belangrijk vindt. Een verruiming van de openingstijden wordt niet door alle retailers als ‘het ei van Columbus’ ervaren. De retailers die georiënteerd zijn op vrouwen en senioren zeggen juist dat er overdag veel gekocht wordt en zij zien geen baat bij verruiming van de openingstijden. Deze groepen vinden het s’avonds onveilig en mijden dan juist de stad.


5

Als je lifestyle verkoopt, dan is dat minder leeftijdsgebonden, dan je denkt.

Ongeprofileerde merken, dus ook ‘irrelevante’ winkelmerken zijn ten dode opgeschreven.

Op het gebied van private labeling wordt nog te weinig gedacht in toegevoegde waarde en teveel in marge. De marge mag best omhoog als je maar meer toegevoegde waarde biedt.

Wanneer we het in de panelgroepen hebben over de oudere consument dan kunnen we twee typen ouderen onderscheiden. De dynamische oudere sportief, jong van geest en actief, die midden in het leven staat. Deze oudere wil in een ‘spannende’ jonge omgeving zijn aankopen doen aldus het GWB. Als je lifestyle verkoopt, zeggen de fabrikanten, dan is dat minder leeftijdsgebonden, dan je denkt. Zowel de dochter als de moeder kunnen hetzelfde merk lopen maar daarbinnen kiezen ze andere dingen. De tweede groep ouderen werd in de groep franchise / filiaalbedrijf beschreven als echt ‘ouder’. Niet alle oudere consumenten zijn natuurlijk actief, en studeren nog. Heel veel mensen hebben gezondheidsproblemen, zijn slechter te been en door de juiste ambiance en vooral service kun je ook op deze groep erg goed inspelen. Gemak krijgt hier een extra dimensie. Ouderen zijn volgens de panelgroepen minder merkbewust dan jongeren. Wellicht wel winkelmerkbewust. Voor het merkbewustzijn is volgens de groep GWB en verticalen de ‘merkrelevantie’ cruciaal. De klant stelt zich continue de vraag ‘wat heb ik eraan?’. Ongeprofileerde merken, dus ook ‘irrelevante’ winkelmerken zijn ten dode opgeschreven. Maar… excellente private labels kunnen een A merkstatus verwerven. Volgens de verticalen wordt op het gebied van private label nog te weinig gedacht in toegevoegde waarde en teveel in marge. De marge mag best omhoog als je maar meer toegevoegde waarde biedt aldus de verticalen. Volgens de merken is de attentiewaarde van kleding in de afgelopen jaren wel toegenomen. De consument laat zich daarin alleen lastig sturen. Iconen als Pim Fortuyn maar ook bekende sterren hebben meer invloed op het kleedgedrag van de consument dan daarvoor ontwikkelde TV programma’s.


6

2.3

CONCLUSIES EN HANDVATEN

Kennis (weten wat consumenten beweegt). De consument is, mits je goed presteert, altijd te verleiden. Van belang is te weten welke thematieken het beste in je formule passen en daar een communicatiemodel voor te vinden. Prijs is altijd de laatste optie. De totaal compositie van je winkel als merk en de accenten die gelegd worden daarin moeten het verleidingwerk doen. Attitude (discipline, vasthoudendheid op meerwaarden) Merken bieden in economische onzekere tijden houvast, ook de winkel als merk. Retailers moeten beter gaan beseffen dat profilering van de winkel zeker in economisch moeilijker tijden van het uiterste belang blijft. Consumenten maken keuzes voor relevante merken en winkelmerken. Je moet ertoe doen! Dat vergt discipline om continue met je meerwaarde bezig te zijn en meerwaarde is merkwaarde. Gedrag (winkelieren is ook communiceren) Weet waar je als retailer voor wilt staan en draag dat uit zodat de consument, of dat nu een senior of een jongere, een allochtoon of een autochtoon is, zijn keuze voor jou als retailer kan maken op basis van onderscheidende meerwaarde. Prijs moet een geruststellend effect sorteren. Het gaat om ‘value for money’ waarbij juist de ‘values’ de verleiding tot stand moeten brengen. Door deze meerwaarde te bieden komt de marge (de prijs) niet onder druk te staan. Dat geldt voor alles, ook voor private labels. Juist door private labels met toegevoegde waarde te ontwikkelen creëer je meerwaarde die de klant waardeert en waar hij ook bereid is om voor te betalen. De interne merkbeleving (van de medewerkers) is hierbij een bestaansvoorwaarde. Toets regelmatig met het personeel de merkwaarden en breng ze in verband met hun persoonlijke waardebeleving (internal branding). Tip: Laat uw personeel periodiek een concurrentieonderzoek doen. U zult verrast zijn van hun inbreng en betrokkenheid. Laat uw personeel periodiek een concurrentieonderz oek doen. U zult verrast zijn van hun inbreng en betrokkenheid.

Door toegankelijk te zijn wanneer de consument daar behoefte aan heeft (verruiming van openingstijden) stimuleer je tevens impuls bij voornamelijk de jeugd en de volwassenen met kinderen. Internet biedt veel kansen om ook buiten de reguliere openingstijden bereikbaar te zijn en biedt consumenten de gelegenheid 24 uur per dag zijn aankopen te doen. Impuls en locatie Onderstaand schema brengt de relatie tussen impuls en locatie in kaart. Wanneer men naar de buitenstad gaat is dat meestal om een gerichte aankoop te doen (functioneel shoppen). De consument heeft dus een vooraf bepaalde doelstelling met het bezoek aan de buitenstad. Het aanbod in de buitenstad bepaalt of de consument te verleiden is tot impuls. De meeste woonboulevards als investeringsgerichte buitensteden zijn nou niet bepaalt


7

ingericht voor impuls shoppen. Maar bijvoorbeeld Maxis Muiden als ‘convenience plus center’ biedt vaak gelegenheid tot impulsaankopen binnen het concept, waarbij het diverse aanbod stimuleert.

Koopmotieven Risico gevoelig

Investeringsgericht

Verleidingsgericht

buitenstad

stadsdeel, regiocentrum

Routinegericht

Sociaalgericht

buurtcentrum

binnenstad

Impulsgevoelig

Het koopmotief is mede maatgevend voor de conversiekansen. Wanneer het koopmotief routinegericht is (boodschappen) dan is de consument vanwege tijdgebrek vaak niet te verleiden tot impulsaankopen in de modesector. Trouwens hier biedt het winkelaanbod in de buurtcentra vaak onvoldoende aanleiding. Indien men voor de gezelligheid de stad bezoekt (sociaalgericht binnenstad) stelt men zich makkelijker open voor verleiding en dus impulsaankopen. Het is uiteraard een open deur dat de locatie van de retailer de impuls gevoeligheid van de consument beïnvloedt.

Profileer de merkwaarde van je winkel en herijk je winkel als verleidingsinstrument.


8

3.

Samenwerking

Samen of amen. In de komende 5 jaar zal het aantal namen op de gevels dalen en het aantal samenwerkende ondernemers stijgen.

3.1

STELLING

De kunst en de kunde van de samenwerking kerncompetentie van de modeondernemer worden. 3.2

moet

de


Tijdens de paneldiscussies wordt er onderscheid gemaakt tussen horizontale en verticale samenwerking. Onder horizontale samenwerking verstaan we de samenwerking van meerdere retailers bijvoorbeeld door onder hetzelfde label naar buiten te treden (franchise) of retailers die gezamenlijk achterwaarts samenwerken door bijvoorbeeld gezamenlijk in te kopen of gezamenlijk een private label te ontwikkelen. Onder verticale samenwerking verstaan we de samenwerking tussen fabrikant en retailer.

‘Er staat er een nieuw soort ondernemer op die alleen ‘achterwaarts’ samenwerkt.’

Mensen gaan langzamerhand beseffen dat samenwerking noodzakelijk is. Maar liever verticaal dan horizontaal.

Volgens de merken zullen de komende jaren alleen de geprofileerde zelfstandigen overleven. Het totaal aantal zelfstandigen neemt af. Zij vertrouwen het franchisefenomeen niet en kunnen dan ook weinig succesvolle franchise formules opnoemen waarvan zij denken dat deze in de komende jaren zullen groeien. De reden is evident: als de winkeliers niet willen franchisen, dan ontstaan de franchise ketens ook niet. Hier ligt een kennis en attitude gebrek. Franchise lijkt wel een vies woord. (red.). De groep zelfstandigen en local heroes merkt op dat er ook een hoop zelfstandigen te noemen zijn die niet succesvol zijn. Volgens het franchise en filiaalpanel is er een groeiende behoefte om vooral ‘back office’ in plaats van ‘front office’ te gaan samenwerken. Zij geloven dat er een nieuw soort ondernemer op zal staan die alleen ‘achterwaarts’ samenwerkt. Dit betekent dus niet dat het aantal namen zal dalen, want op de voorgevel blijft dan de naam van de ondernemer staan. Over het algemeen zijn volgens de speciaalzaken en local heroes ondernemers die zich bij een franchise keten hebben aangesloten economisch succesvoller. Bij de groep franchisers werd opgemerkt dat er wel een kentering te merken is over de manier waarop men denkt over het aansluiten bij een franchise of inkoop/marketing organisatie. Vroeger was je dan een ‘looser’ en kon je het niet zelf. Nu realiseert met zich steeds meer dat samenwerking voordelen biedt. Mensen gaan langzamerhand beseffen dat samenwerking noodzakelijk is. Maar liever verticaal dan horizontaal. Het probleem met horizontale samenwerking is dat er altijd een groep ondernemers is waarvoor de ontwikkelingen te snel gaan en een andere groep waarvoor de ontwikkelingen juist te langzaam gaan. Mode staat voor expressie en dat maakt de voorwaartse samenwerking lastig. Elke ondernemer heeft zijn eigen mening over hoe men zich wil profileren.


9

Je krijgt net zoveel van samenwerking terug als je erin stopt.

De zelfstandigen bevestigen het wantrouwen wat ze hebben naar de merken. ‘ Je deelt cijfers met ze en vervolgens gaan ze zelf met een winkel naast je zitten’.

Samenwerking vereist homogeniteit en daar gaat het mis want volgens de zelfstandigen is het voornamelijk het verschil in culturen tussen de merken en de retailer die fricties met zich meebrengt.

De vernieuwing komt niet van de grote en dominante merken maar juist van de kleinere merken die onder druk staan.

Volgens de local heroes moet je niet lid worden van een samenwerkingsverband omdat je anders de strijd verliest, maar juist vanwege de mogelijkheden die samenwerking je biedt. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de gezamenlijke ontwikkeling van private label. De local heroes en zelfstandigen benadrukken, dat je net zoveel van de samenwerking terug krijgt als je erin stopt. Wanneer een merk eigen winkels exploiteert, biedt samenwerking met een retailer synergie. De winkels lopen beter wanneer ze geleid worden door een retailer aldus één van de aanwezigen. Deze samenwerking tussen het merk en de retailer kan ook in een franchise vorm gegoten worden. Het merk bepaalt de collectie, het interieur en de marketing, de ondernemer de locatie, het personeel en de verkoop. Het merk gunt de retailer in deze samenwerkingsvorm dan ook meer marge. Wanneer je gaat samenwerken dan is het belangrijk dat je in kansen denkt en niet vanuit angst reageert, aldus een local hero. De merken hebben het gevoel dat retailers hen wantrouwen wanneer zij de retailers vragen om intensiever samen te werken en bijvoorbeeld de gegevens te delen. De zelfstandigen bevestigen dit wantrouwen wat ze hebben naar de merken. ‘Je deelt cijfers met ze en vervolgens gaan ze zelf met een winkel naast je zitten’. Daarnaast ergeren zelfstandigen zich eraan dat merken hen om gegevens vragen en er dan niets mee doen of niets mee kunnen. Samenwerking vereist homogeniteit en daar gaat het mis want volgens de zelfstandigen is het voornamelijk het verschil in culturen tussen de merken en de retailer die fricties met zich meebrengt. Tijdens de paneldiscussies wordt het duidelijk dat er over en weer weinig respect is naar elkaar. ‘Een merk moet de samenwerking wel verdienen’ aldus het panel van filiaal en franchisers. En hoe kunnen merken beter samenwerken met de retailer? Allereerst wordt de margegarantie genoemd door de franchisers en de zelfstandigen. Bij veel merken valt daar niet over te praten. Alleen als de branche onder druk staat is men ertoe geneigd. Indien de retailers niet meer marge krijgen van de merken zullen ze steeds meer private label gaan ontwikkelen en opnemen in hun assortiment. Een ander punt waar de retailer voor wat betreft samenwerking behoefte aan heeft is vernieuwing. Opvallend is dat de franchisers opmerken dat de vernieuwing niet van de grote en dominante merken komen maar juist van de kleinere merken die meer onder druk staan. De retailer maakt nu zijn keuze om met deze kleinere maar vernieuwende merken samen te werken wat ten koste gaat van de dominante merken die volgens de retailers door hun arrogante gedrag de markt verliezen. Met die kleine merken kunnen we veel meer voor elkaar krijgen. Daarnaast merken de franchisers op dat met name locale beslissingbevoegdheid zeer belangrijk is. De agenten van de merken hebben te weinig toegevoegde waarde en kunnen op het gebied van samenwerking niets voor je betekenen. ‘Je moet bij de bron zitten om over samenwerking te kunnen praten’.


10

De retailer durft onvoldoende keuzes te maken voor een beperkt aantal leveranciers’. De local heroes zeggen dat ze best hun commitment willen geven, maar geen carte blanche.

Door gebrek aan informatie over consumenten behoeftes openen we onze eigen winkels, aldus de merken.

Wat is volgens de merken de kunde en kunst van de retailer op het gebied van samenwerken? Een retailer moet volgens hen invloed kunnen uitoefenen op de kassa van vandaag en zich bewust zijn van de kracht van de merken. Hij moet een verkoper zijn, die goed is in cijfers, verstand heeft van en kan omgaan met IT. Een doorgewinterde retailattitude op HBO niveau. Vooral de automatisering wordt door de merken als een must beschouwt. Van onze 200 dealers heeft maar 60 een emailadres verteld één van de merken. EDI wordt nog bijna niet gebruikt omdat er te weinig retailers zijn die voldoende geautomatiseerd zijn. Verder zouden retailers voor wat betreft inkoop meer aan de merken over moeten laten. ‘Onze collecties zijn feilloos op elkaar afgestemd en dan komt er een retailer die heeft het over hoeveel truien en hoeveel broeken hij wil. Hij vraagt dan of een stiksel niet wat te grof is’. Onze collecties worden samengesteld vanuit een merkgedachte en een samenhang, de retailer durft onvoldoende keuzes te maken voor een beperkt aantal leveranciers. De local heroes zeggen dat ze best hun commitment willen geven, maar geen carte blanche. Volgens de merken zijn vooral jonge ondernemers meer bereid echte keuzes te maken voor merken en beter in staat zijn met hen samen te werken. Een van de aanwezigen franchisers vertelde:’ We bepalen maar 10% van de inkoop zelf, de rest wordt door de merken ingevuld en dat werkt erg goed’. Samenwerking gaat volgens de merken ook over het beter in kaart krijgen van consumentenbehoeftes. Fabrikanten hebben behoefte aan informatie van consumenten en de retailer, die het dagelijkse contact met de klant onderhoudt beschikt over deze informatie. Echter deze informatie wordt nog onvoldoende gedeeld met de fabrikanten. Dit is een van de redenen dat fabrikanten eigen winkel openen zodat ze zelf één op één met de klant kunnen communiceren en beter kunnen achterhalen wat de klant wel en niet wil. En het zou natuurlijk best zo kunnen zijn dat een aantal merkfabrikanten elkaar opzoeken, de handen inéén slaan en samen op 1 locatie gaan zitten (buiten het centrum). Gezamenlijk dus eigenlijk een factory outlet op een hoog niveau creëren en dan een hele goede retailer zoeken die de zaak gaat runnen.


11

3.3


Verticale samenwerking Kennis: Men realiseert zich meer en meer dat samenwerking noodzakelijk is, maar het is onvoldoende pregnant doorgedrongen dat het hier gaat om overleven vanuit het ‘speed’ beginsel. Als er niet meer wordt samengewerkt zullen de merkfabrikanten steeds meer gaan retailen en de retailers steeds meer zelf gaan fabriceren. Flexibiliteit in de keten en kennisdeling zijn winstbronnen van de toekomst. Attitude: Het wantrouwen naar elkaar toe zal middels een permanent overlegplatform in diverse segmenten moeten worden weggenomen. Daar ligt voor de brancheorganisatie een heldere taak. Het gaat om het ‘coachen’ in noodzakelijke samenwerkingsprocessen met als thema ketenregie en de ontwikkeling van een kennisplatform voor IT en EDI via leervoorbeelden op basis van best practices. Gedrag: Doen in plaats van erover praten! Samenwerking is al jaren een onderwerp waar in vele overlegorganen over gesproken wordt. De tijd is nu aangebroken om daadwerkelijk naar bevind van zaken te handelen. Retailers en merken dienen de eigenbelangen te relativeren en door samenwerking de snelheid in de keten op te voeren, verrassingswaarde te bieden en een hogere opkomstindex binnen het verzorgingsgebied te creëren. Men zal de risico’s van gezichtsverlies en economische risico’s (binnen een bepaalde bandbreedte) moeten accepteren.

Horizontale samenwerking Kennis: Horizontale samenwerking levert voordelen op mits de overeenkomsten tussen partijen groter zijn dan de verschillen en men bereid is te gaan voor hetzelfde doel; Schaalvoordelen, kennisdeling en joint marketing. Poets de verschillen weg. Attitude: Het machtssyndroom binnen de samenwerking moet worden geneutraliseerd. Weg met het haantjesgedrag. ‘Samen aan de bak voor het vak’. Dit is een fundamenteel proces, waarbij wellicht psychologische disciplines betrokken moeten worden. Het motto is ‘onthanen’. Daarnaast moet men openstaan voor ‘onbekende’ processen en technieken die de horizontale samenwerking bevorderen. Gedrag: Middels het retailcollectief kan gezamenlijk de attractiewaarde worden opgevoerd, de individuele winkelier kan dan via transactie ‘inkoppen’. Ook hier geldt dat men de risico’s van gezichtsverlies en economische risico’s (binnen een bepaalde bandbreedte) moet accepteren. Dit geldt ook wanneer we spreken over ‘diagonale’ samenwerking (overheid, gemeente, stad).

Je hoeft niet te onderhandelen, als je samen hetzelfde doel hebt. Channel Panel Retail Consultants, september 2005

12

4.

Branchevervaging

Bestaan branches nog? Lifestyle benadering blijft, zelfs in sterkere mate, een belangrijke rol spelen in koopsituaties. Product(groep)gerichte activiteiten zijn derhalve nauwelijks relevant: ‘Van kleding kopen naar fashion’. Mede gezien de impulsgevoeligheid in het koopgedrag ontstaat behoefte aan verrassingswaarde. Dit vereist dat de modeondernemer ‘branchevreemde’ producten (tijdelijk of permanent) op zal moeten nemen om op het koopgedrag van de consument in te spelen, attractief te blijven en bezoekfrequenties te stimuleren.

4.1

Het toevoegen van branchevreemde producten aan je assortiment kan , mits het je merkwaarde versterkt.

STELLING

Om koopsituaties te stimuleren zullen GWB, zelfstandigen en franchisers tijdelijk of permanent brancheoverschrijdende producten moeten opnemen! Voor de verticalen uit zich dat in parallellisatie, voor de leveranciers in een ruimer afzetgebied met een herijking van selectieve distributie! 4.2


Over het toevoegen van branchevreemde producten aan je assortiment zijn alle panels het eens dat het kan, mits het je merkwaarde versterkt. Het mag niet ongeloofwaardig worden. Binnen een bepaalde lifestyle kunnen merken stretchen. Winkels zijn ook merken dus ook zij kunnen stretchen. Een local hero noemde als voorbeeld zijn boeken die hij aanbiedt en verkoopt. Het gaat hem niet om de aantallen maar om de verrassingswaarde die de boeken bieden en dat is belangrijk. De consument is eraan gewend zegt het GWB, door het branchevreemde aanbod bij de Aldi’s, de Lidl’s en de Kruidvaten van deze wereld. Wanneer deze non mode retailers kleding gaan verkopen, zoals de Levis’ bij het Kruidvat dan ervaren de panels dat niet als een bedreiging. Wij hebben er niets van gemerkt. We hebben onze eigen merkwaarde en bieden voldoende toegevoegde waarde. Ze vinden het wel desastreus voor het merk. Door de spijkerbroek bij een drogisterijketen te verkopen is het een commodity geworden. Het merk is te massaal geworden en dan wil niemand het meer hebben. Mensen moeten eager blijven!


13

Het branchevreemde aanbod van kleding buiten de modebranche maakt de prijzen transparant en daardoor wordt de consument steeds kritischer.

De branchevreemde producten moeten wel passen binnen het kader van de winkel.

En ander belangrijk gevolg van het aanbod van kleding buiten de modebranche is volgens het GWB en de verticalen dat de consument leert dat een trui bijvoorbeeld 44,- euro kost in plaats van 99,- euro bij de modeondernemer. Het aanbod en de prijzen worden transparant en dat maakt dat de consument steeds kritischer zal worden. Over de toegevoegde waarde van branchevreemde producten lopen de meningen nogal uiteen. Vooral de verticalen en het GWB experimenteren. De branchevreemde producten moeten wel passen binnen het kader van de winkel. Een vlieger verkopen in een vrijetijdswinkel kan dus wel en dat slaat ook aan. Het moet attractiewaarde bieden. Daarnaast moeten je m² het natuurlijk wel toelaten. Teveel branchevreemd kan volgens het GWB je ondergang zijn. Je wordt dan onduidelijk en je moet heel erg letten op restvoorraden waar je niet meer vanaf komt. Volgens de local heroes is een groot deel van de branchevreemde producten die momenteel wordt aangeboden bij de grote retailers armoede. Zij noemen het een voorbeeld van de vervlakking van de maatschappij.


14

4.3


‘Handel is geen handel’. Kennis:

Vanuit de ‘missie’ van het bedrijf en de daaruit onstane merk/formule waarden creëer je een verhaal over je betekenis in de markt. Dit verhaal toont raakpunten met andere koopwerelden/branches, uiteraard binnen de gekozen lifestyle. Van daaruit kun je product(groepen) selecteren als incidenteel (verrassingswaarde) of zelfs permanente toevoeging (formule onderscheid). Attitude:

Mode gerelateerde producten zoals horloges en schoenen worden niet als branchevreemd gezien maar worden als ‘bijverkoop’ beschouwd. In de meeste gevallen dient het toevoegen van ‘vreemde’ artikelen (espressoapparaten, fietsen, boeken) de attractiewaarde. Enkelen zoals Kruidvat hebben er een kerncompetentie van gemaakt. In beide gevallen is durf hierbij een grondhouding. Daar zijn we ondernemer voor. Mits gedoseerd is angst voor verlies aan merkwaarde niet aan de orde. Als dat wel terecht zou zijn, is uw winkelmerk geen cent waard. Gedrag:

In de meeste gevallen is de sky niet the limit. In de eerste plaats dienen de branchevreemde producten bij te dragen aan de attractiviteit van de winkel. Daarnaast is een bedrijfseconomische check van branchevreemde producten via bijvoorbeeld een goudmijnanalyse (zie hieronder) uiterst relevant. Zorg er in ieder geval voor dat branchevreemde producten geen zorgenkinderen worden. Branchevreemde producten waarbij de marge laag is moeten een aanmerkelijk omzetbelang hebben ( de op de fiets springers/Computers bij de Aldi). Wanneer het omzetbelang gering is moet de marge voldoende zijn (prachtig espressoapparaat, mooie boeken, unieke fietsen).

Goudmijnanalyse

Omzetmakers

Goudmijnen

Zorgenkinderen

Winstbrengers

Omzet belang Marge

Als je branchevreemd gaat moet je wel een verhaal hebben. Channel Panel Retail Consultants, september 2005

15

5.

Internationalisatie en Merkenwinkels

‘Saaie’ gevels met spannende vloeren. Door de toename van internationale ketens gaan de binnensteden van Europa steeds meer op elkaar lijken en is er voor de consument geen reden meer ergens anders naar toe te gaan. Verticaal staat voor ketenbeheersing. Omzetsnelheid wordt marketingtool (verrassingswaarde). “De modeondernemers hebben de merken groot gemaakt en nu maken de merken de ondernemers kapot door eigen winkels te openen”.

5.1

STELLING

‘Vers is in de mode’. Het wordt ‘Survival of the quickest’! Omzetsnelheid wordt marketing tool nr. één. ‘Leveranciers denken nog onvoldoende mee over het verhogen van de omzetsnelheid’. ‘Er valt met de retailer slecht afspraken te maken over de inkoop van tussencollecties.

‘De logistiek is inefficiënt. Momenteel hebben de meeste modeleveranciers nog 38.000 afleveradressen. In food is dat veel geconcentreerder en dat bevordert de omzetsnelheid.’

5.2


Dat omzetsnelheid marketing tool nr. 1 wordt daar zijn alle panelgroepen het over eens. Volgens de zelfstandigen en local heroes voeden de verticalen de klanten op door elke keer iets nieuws te bieden. Ze maken daarmee de consumenten elke weer eager iets te kopen. Als ze meer geld te besteden hebben, komen ze bij ons en dan verwachten ze ook meerdere collecties per jaar. De uitdaging ligt er om de modiciteit te paren aan de logistiek. Volgens de zelfstandigen denken de leveranciers nog onvoldoende mee over het verhogen van de omzetsnelheid. Maar de merken zeggen: ‘de retailers bieden ons te weinig gelegenheid om tussencollecties aan te bieden’. ‘Er valt met de retailer slecht afspraken te maken over de inkoop van tussencollecties. Als de retailer eerder bij een andere leverancier is geweest dan koopt hij daar een tussencollectie. Om omzetsnelheid te bieden hebben we meer commitment nodig van de retailers’. Een van de merken gaf aan dat de retailers geen sale artikelen mogen inkopen als ze geen tussencollecties kopen. Deze collecties worden in thema’s uitgewerkt en horen dus bij elkaar. Een retailer breekt vaak de thematiek af en denkt dat ze door ons worden ‘volgedouwd’. 10% Van de retailers kan maar echt inkopen, de rest zou meer naar ons moeten luisteren. Ze zijn teveel productgericht en te weinig collectiegericht. Door teveel op het detail te zitten belemmeren ze de snelheid in de keten. Kunnen inkooporganisaties dan goed inkopen? Volgens de merken niet. Er is weinig kennis bij de inkooporganisaties en er wordt steeds meer buiten de inkooporganisaties om ingekocht. Het GWB en de verticalen benadrukken dat de retailers beter moeten gaan samenwerken om merken ervan te overtuigen hun omzetsnelheid te verhogen. De logistiek is inefficiënt. Momenteel hebben de meeste mode leveranciers 38.000 afleveradressen. In de food is dat veel geconcentreerder en dat bevordert de omzetsnelheid.


16

Omzetsnelheid wordt steeds belangrijker omdat de retailers steeds meer op werkkapitaal zullen moeten gaan sturen in plaats van op marge.

De consument vindt het prettig wanneer ze winkels in een stad herkennen en noemen het dan niet saai, maar vertrouwd.

De local heroes merken wel op dat omzetsnelheid niet gepaard mag gaan met prijserosie. Volgens het GWB wordt omzetsnelheid steeds belangrijker omdat de retailers steeds meer op werkkapitaal zullen moeten gaan sturen in plaats van op marge. Zeker voor nieuwe ondernemers die een lening bij een bank opnemen om alles te kunnen financieren is werkkapitaal zeer belangrijk. Ondanks het besef van de relevantie van omzetsnelheid geven de local heroes toe nog voornamelijk te sturen op marge. De merken beamen dat. Een hoge omzetsnelheid is niet voor alle productcategorieën goed. Jeans bijvoorbeeld moeten langere tijd in de collectie blijven aldus een van de verticalen en de merken. Je moeten rekening houden met een lifecycle van een product. Het GWB zegt: ‘maak keuzes op momenten!’ Biedt niet van alles een beetje aan maar pak vol uit wanneer het voor de consument relevant is. Voetbal in augustus, ski’s in november. En bereid thema’s voor die weersafhankelijk zijn. Als het dan vriest dan heb je alles voor het schaatsen klaarliggen. Niet alleen de artikelen maar ook de reclame en de marketing eromheen. Deze snelheid en flexibiliteit wordt steeds lastiger naarmate je groter wordt maar vooral de kleinere retailers hebben voldoende flexibiliteit om op deze momenten in te spelen. Domineren de grote ketens en de verticalen dan straks ons straatbeeld? Volgens het GWB en de verticalen is het niet belangrijk wat er op de gevel staat, het is belangrijker wat er geboden wordt en dat is actualiteit. De local heroes zeggen dat een grote groep klanten behoefte heeft aan houvast. De consument vindt het prettig wanneer ze winkels in een stad herkennen en noemen het dan niet saai, maar vertrouwd.


17

5.3


In 5 jaar zullen er minimaal twee keer zoveel verticalen zijn als in 2004. Kennis

Om de slag met het toenemend aantal verticalen (denk daarbij naast de bekende voorbeelden als de H&M en ZARA ook aan winkels als Anna van Toor, Setpoint en Cool cat) te kunnen winnen zullen de traditionelen de omzetsnelheid moeten verhogen. Men moet leren om omzetsnelheid en marge als een geheel te beschouwen. Dat kan ook niet anders want hoe hoger de omzetsnelheid des te lager zijn de afprijzingen die weer regelrecht in verband staan met de marge. Attitude

De retailer moet leren meer geloof te hebben in de aanpak van op elkaar afgestemde collecties en de fasering daarin die door fabrikanten word uitgedokterd. Geef de consument meerdere malen per jaar een reden je winkel te bezoeken door elke keer iets nieuws te bieden. Gedrag

Zoals onder samenwerking al wordt gesuggereerd, veroorzaakt de verticale operatie een verbetering van cruciale kengetallen als omzetsnelheid en bruto marge en dus ook netto resultaat. Zie onderstaande figuren. Kennelijk is er nog een lange weg te gaan voor de modesector: 12 10,6 10,5 10

Omzetsnelheid (OS)

8

6

7,4

5,5 5,1

4

4,8 4,8 4,7 4,6

4,4

4,1 4,1 4,1 3,7 3,6 3,5 3,4

3,2

3,0 2,9 2,9 2,8 2,8 2,7

2,4 2,0

2

1,7

0 n ke za gs tin ch rli n Ve ake ng ti tz or ich Sp ginr in on n W ke za n Cd are rw de de o Le n nm ke re za He en en en ho ak Sc nz se et Fi k ie e pt ri O e m al rfu cia del Pa spe an en kh er oe Di rb oo n nt o Ka shi fa dy elijk ten d Bo rk ou ma ish er Hu sup en l k ie za xt Te oed lg ee jen Sp teri is g in og Dr kled er e nd od Ki m es l m e Da and h ek Bo ntra ce in Tu ken za oed to g Fo uin br e it& od W m al ak su em Ca G s k& op ba rsh Ta te ls pu ke m in Co mw co le Te


18

Hoe werkt dat bij de verticalen?

Waar is de mode nog vers?

Traditioneel

6-maanden

Start van het

Pre-season

seizoen

45-60%

80-100%

Model bedrijfstak

Advertising

Seizoen

+ 0-20%

Uitverkoop %

45-60%

Advertising + afprijzingen

ZARA

15-25%

50-60%

+ 40-50%

15-20%

Verse items

Bron: Indetex 2002

De traditionele retailer heeft aan de start van zijn seizoen reeds 80 tot 100% van zijn collectie vastgelegd. Bij Inditex is dat slechts 50-60%. Inditex heeft dus nog voldoende ‘open to buy’, terwijl de traditionele retailer zijn kapitaal reeds heeft belegd. Sturen op tussentijdse ontwikkelingen is er dan niet meer bij, hij heeft slechts de kans om max 20 % in te kopen. Als gevolg van deze inflexibiliteit is de faalkans van de collectie vele malen hoger waardoor een veel groter gedeelte van de collectie afgeprijsd zal moeten worden. Dit gaat dan ten koste van de gemiddelde marge. De verticale kan door de tussentijdse bijsturing ervoor zorgen dat er zo min mogelijk voorraad in de uitverkoop verkocht hoeft te worden. De gemiddelde marge is daarom ook veel hoger. Onderstaande schema’s verduidelijken een en ander nogmaals.


19

Omzetsnelheid Verticalen-traditionelen

12,00

1 0 ,9

1 0 ,4

10,00

9 ,4 8 ,7

8,00

7 ,6

7 ,3 6 ,5 5 ,6

6,00

4 ,6

4 ,3 4,00

2,00

0,00

GA P

LIM ITE D

H& M

ZA RA

NE XT

VE ND EX

Gemiddeld 9,4

JC PE NN EY

VO GE LE

MA NO RD CY ST 'S RO M

Gemiddeld 5,7

MARGE Verticalen-traditionelen

6 0,00 %

5 5 ,1 % 5 1 ,5 % 5 0,00 %

4 5 ,2 %

4 6 ,6 % 4 2 ,1 % 4 0 ,0 %

4 0,00 %

3 5 ,7 %

3 5 ,0 % 3 2 ,8 % 3 0 ,2 %

3 0,00 %

2 0,00 %

1 0,00 %

0,00 %

GA P

LIM

ITE D

H& M

ZA RA

NE XT

VE ND EX

Gemiddeld 47%

JC PE NN EY

VO GE LE

MA NO RD CY ST 'S RO M

Gemiddeld 39%

‘Speed’ is dus overlevingsfactor nummer één. Speed betekent verrassing voor de consument en een hoog werkkapitaalrendement voor de portemonnee van de retailer. Het is wel van belang dat de ondernemers de klant informeert dat het meerdere collecties per jaar heeft. Van de verticalen is men het gewend, maar als een ondernemer altijd alleen een voorjaars-, een zomer-, een najaars- en een wintercollectie heeft gevoerd dan moet zij de klant wel informeren wanneer er tussentijds ook nieuwe collecties te verwachten zijn.


20

De vraag die de retailer zich moet stellen wanneer het om omzetsnelheid gaat is: ‘Hoe verdien ik meer met hetzelfde geld?’ Middels bijgevoegd voorbeeld illustreren we dat: Stel men krijgt de Omzetsnelheid van 4 naar 6x, dan zijn de afprijzingen niet 10%, maar 5% (van de omzet). Dit levert € 32.500 extra op aan bedrijfsresultaat. Dus er is nog budget voor eventuele stijging van de verkoopkosten!

Omzet Inkoopwaarde

2005 Eur 750,000 412,500

% 100% 55%

2010 Eur 750,000 412,500

% 100% 55%

Brutowinst Nettowinst (na afprijzingen)

337,500 262,500

45% 35%

337,500 300,000

45% 40%

Personeelskosten (incl. ond.) Huisvesting kosten Verkoopkosten Algemene kosten Intrest Afschrijvingen

97,500 67,500 15,000 30,000 15,000 30,000

13% 9% 2% 4% 2% 4%

97,500 67,500 15,000 30,000 15,000 30,000

13% 9% 2% 4% 2% 4%

Totale kosten

255,000

34%

255,000

34%

Bedrijfsresultaat

7,500

1%

45,000

6%

Gegevens Voorraad Omzetsnelheid Afprijzingen Verdiencapaciteit op voorraad

103,125

68,750 4.0 10% 2.5

6.0 5% 4.4

De hierbij genoemde voorbeelden zijn puur fictief en dienen ter illustratie. Het gaat daarbij om de rekenexercitie.

Marge en omzetsnelheid zijn onverbrekelijk met elkaar verbonden, al was het alleen maar, dat een verhoging van de omzetsnelheid margeverhogend werkt door de lage . restvoorraden en ergo lagere afprijzingen.


21

6.

Multichannel

‘Tangbewegingen naar de klant.’ Voor oriëntatie en aankoopgedrag in de mode zijn andere kanalen steeds meer geschikt. Ten aanzien van internet gaat het vooral om vergelijkbare producten of merken. Catalogi, beurzen etc. kunnen zowel als vervanger als qua aanvulling voor de winkel functioneren.

6.1

STELLING

De winkel blijft primair kanaal, maar bricks en clicks samen zijn noodzakelijk! 6.2

Met emails kun je zeer makkelijk inspelen op de actualiteit. Daarnaast is het een kostenefficiënte manier om regelmatig met je klanten te communiceren.

Het winkelmerk of het kledingmerk geeft de klant het vertrouwen dat hij de producten via het net kan aanschaffen. Daarnaast maakt het merk je makkelijker vindbaar op het net.


Er wordt binnen de groepen duidelijk onderscheid gemaakt in de toepassing van internet als medium en als verkoopkanaal. In internet als medium gelooft iedereen. Het is enorm belangrijk dat je klant je kan vinden op het internet en dat als ze op je site zijn je de klant verleidt je fysieke winkel te bezoeken. De local heroes zijn ervan overtuigd dat klanten zich in de toekomst anders zullen gaan oriënteren. Zijn bijvoorbeeld emailnieuwsbrieven dan een vervanger voor de vertrouwde folder? Volgens het GWB en de verticalen heeft internet wel degelijk invloed op het folderbeleid. Volgens een van de local heroes kan email ook als SPAM worden gezien. Een verticale die al regelmatig emails verstuurd naar zijn klanten zegt: ‘Ik heb geen enkele klacht gehad. Het gaat erom dat je iets leuks te melden hebt, niet te veel tekst, meer visueel. Het moet relevant zijn’. Met emails kun je zeer makkelijk inspelen op de actualiteit. Daarnaast is het een kostenefficiënte manier om regelmatig met je klanten te communiceren. Door vaak even iets van je te laten horen ben je top of mind en bezoeken klanten je sneller als ze in de stad zijn. De local heroes en zelfstandigen realiseren zich wel dat internet een belangrijk medium is maar zijn op een paar uitzonderingen daargelaten nog niet erg actief bezig met internet. Vaak ontbreekt de kennis. Het succes van internet als verkoopkanaal is volgens de zelfstandigen afhankelijk van het product. ‘Mode moet je ‘aan’ zien en je moet het voelen’. Een van de verticalen verkoopt zeer succesvol spijkerbroeken via het internet. Het model is bekend bij de klant en hij weet dat het goed zit dus hoeft voor de aankoop niet meer naar de winkel. Herhalingsaankopen dus. Wanneer men verkoopt via het internet geeft het winkelmerk of het kledingmerk de klant het vertrouwen dat hij de producten via het net kan aanschaffen. Daarnaast maakt het merk je makkelijker vindbaar op het net. Het GWB geeft aan dat de consumenten elkaar tips geven over producten die op het net te koop staan via community sites. Ook dat heeft met de factor tijd te maken. Je hoeft niet zelf het hele aanbod af te struinen, maar laat je informeren door andere consumenten. Daarnaast maakt het internet maakt de prijzen transparant, aldus het GWB.


22

Volgens een zelfstandige is de handling vaak een bottleneck voor de kleine ondernemer. Hij moet alles vanuit zijn winkel doen en daar is dan vaak geen gelegenheid toe. Allen zijn het erover eens dat de winkel het primaire kanaal zal blijven. De winkel is de referentie en geeft dat vertrouwen. Tijdens de paneldiscussies wordt duidelijk dat wanneer we spreken over multichannel, andere kanalen dan de winkel en het internet (zoals telefonische verkoop, fairs, beurzen, party’s etc) door alle panelgroepen eigenlijk helemaal niet worden overwogen.


23

6.3


Multichannel moet een ‘business as usual attitude’ worden. Kennis

Middels internet wordt je verzorgingsgebied veel groter. Een winkel bijvoorbeeld in Purmerend heeft, mits zijn aanbod onderscheidend is de mogelijkheid om een veel breder publiek te benaderen. Ook lifestylebladen pikken het internet op en informeren niet meer alleen over merken en winkels maar ook over interessante sites. Internet reduceert dus je risico. De ‘MSN generatie’ van nu is straks onze klant. Deze is gewend om te gaan met internet en zal het internet als oriëntatie en transactiemedium veel intensiever gaan gebruiken. De internettechnologie zal de komende 5 jaren aanzienlijk veranderen. Er ontstaat een virtual reality. Het zal dan niet meer alleen gaan om run aankopen en convenience. De nieuwe internettechnologie biedt je alle mogelijkheden om te zien hoe het product jou staat. Thuis op de bank, voor het TV scherm, met jouw eigen muziek op de achtergrond en met een virtual guide die je overal bij helpt, wanneer je haar nodig hebt. Internet wordt in de eerst komende 5 jaar vaak een praktisch en leuk alternatief voor traditioneel winkelen. Attitude

De ondernemers van nu realiseren zich onvoldoende dat internet de komende 5 jaar een enorme sprong voorwaarts zal nemen. Op dit moment is ook de consument al veel verder in zijn internetgedrag dan de retailer. Als je niet uitkijkt mis je de boot. Internet wordt momenteel niet als een bedreiging maar ook zeker niet als een kans gezien. Men is te sceptisch. De technologische onwetendheid van ondernemers voedt deze gevoelens. Om zich voor te bereiden op de ontwikkelingen zal men zich beter moeten informeren over de mogelijkheden die internet biedt en openstaan voor de ontwikkelingen. De mogelijkheden en ontwikkelingen zijn dan tweeledig namelijk: 1. internet als medium; a. website als brochure en informatiekanaal b. emails met actuele en indien mogelijk persoonlijke aanbiedingen. 2. internet als kanaal; daadwerkelijke verkoop Gedrag

Om de ontwikkelingen van het internet bij te houden en er tijdig op in te spelen dient de retailer zich hierover te informeren. Vaak is de jeugd daarbij een belangrijke kennisbron. Ga regelmatig met hen achter het internet zitten en laat uzelf infomeren om vervolgens voor uzelf in kaart te brengen hoe u internet als medium en kanaal in kan zetten. Het resultaat van het inzetten van internet moet sowieso zijn een vergroting van verzorgingsgebied, de opkomstindex en de conversie met een hogere arbeidsefficiency.

In 2010 is internet zelfs een serieus transactiekanaal.


24

7.

Oppervlakte, locaties en winkelstraten

Van bewogen naar bewegen. Retail is bewegen: Moderetailers moeten hun VG in kaart brengen en bereid zijn hun locatie zo snel mogelijk te verlaten naar een voor de klant meer toegankelijke en voor hem bijv.financieel meer behapbare plek bijv. de ‘Buitenstad’. Voor wat betreft goed gepositioneerde local hero’s geldt dat zij niet op peperdure A1 locaties hoeven te zitten. Met hun onderscheidende formule scheppen zij autonome aantrekkingskracht. Maar wel onder voorwaarden. Binnensteden > 90.000 zullen deze zelfstandigen verliezen en worden gedomineerd door (internationale) ketens wat het onderscheidend vermogen van deze steden niet ten goede zal komen. Dit wordt nog verder aangedikt doordat oudere ondernemers met een ‘wazig; winkelconcept uit het straatbeeld zullen verdwijnen omdat zij hun locatie verkopen of verhuren aan bovengenoemde ketens. Voor de geprofileerde, goed gemanagede zelfstandige moderetailer is daarbij de binnenstad <35.000 zelfs een bruikbaar alternatief. Alleen door gezamenlijke stads en straat-marketing zal men in staat zijn op de lange termijn de consument naar de stad te trekken.De stad moet een merk worden.

7.1

STELLING

Van binnenstad naar buitenstad: 1. Binnenstad zonder stadsmarketing is verloren zaak! Bent u bereid daarin te investeren? 2. Waar bent u in 2010 gevestigd, als de binnenstad niet rendabel is: in aanloopstraten met thema centra in provinciesteden of in de buitenstad al of niet gethematiseerd? 3. Wijzigt en past u uw formule aan? Eigenlijk is stadsmarketing een functie van de gemeente.

Men is niet bereid tijd en geld te investeren.

7.2.1 TOETSING PANELGROEPEN Stadsmarketing; een begrip dat alle panelleden als een utopie zien. Volgens de zelfstandigen en local heroes is er veel geprobeerd op het gebied van stadsmarketing. Maar de retailers zijn onvoldoende bereid de handen ineen te slaan. Eigenlijk is stadsmarketing een functie van de gemeente. Je mag toch verwachten dat de gemeente zorgt voor voldoende passanten. De financiën zijn lastig. Men is niet bereid tijd en geld te investeren. De merken vinden het, tenzij ze eigen winkels hebben, geen taak voor hen. We steken jaarlijks miljoenen euro’s in de marketing van onze merken. Daarmee creëren we de trekkracht naar de winkels. Op winkelniveau is de ondernemer dan verder verantwoordelijk. Volgens de zelfstandigen loopt het vaak vast op financiën. Er zijn zelfs voorbeelden bekend, dat men pertinent weigert samen te werken, ook als het financiële probleem is geregeld. De helft doet niet mee en als een actie niet


25

Stadsmarketing is jammerlijk een hopeloze zaak.

gedragen wordt door alle ondernemers dan heeft het geen zin. Men noemt het een jammerlijk hopeloze zaak. Waar bent u in 2010 gevestigd? In de bijlage vindt u een matrix waarin de panelgroepen hebben aangegeven op welke locaties zij zich in 2010 gevestigd zien.

Je moet bereid zijn je consument te volgen.

Wanneer je mode in de buitensteden zou willen verkopen en op die locatie fashion met convenience combineert dan heeft dat volgens de verticalen wel consequenties voor de winkelomgeving. Er moet voldoende groenvoorziening zijn, de ambiance moet goed zijn en er moet voldoende horeca zijn.

Bent u bereid te verhuizen of uw formule aan de locatie aan te passen. Het GWB zegt: ‘indien het slecht gaat met een stad kun je beter verhuizen. Als je blijft zitten is dat funest’. Je moet bereid zijn de consument te volgen. Een goed voorbeeld die door het GWB genoemd wordt is Almere. Een stad in ontwikkeling die meedenkt met de retailer. Het nieuwe ruimtelijke beleid van de overheden geeft de gemeentes veel meer decentrale bevoegdheden waardoor de verwachting er is dat er ook meer perifere alternatieven zullen ontstaan. Wanneer je mode in de buitensteden zou willen verkopen en op die locatie fashion met convenience combineert dan heeft dat volgens de verticalen wel consequenties voor de winkelomgeving. Er moet voldoende groenvoorziening zijn, de ambiance moet goed zijn en er moet voldoende horeca zijn. Wanneer de woonboulevards attractiever gemaakt zouden worden zouden de verticalen zeker overwegen daar een winkel te openen. De binnensteden worden steeds duurder. Zeker wanneer nog meer buitenlandse retailketens zich in ons land vestigen. De verwachting is dat internationale grote ketens met kleinere formats ook in de kleinere steden zullen gaan zitten. Ook zij zoeken de consument op. De filiaal en franchisers zeggen meer te willen gaan samenwerken om goede locaties te krijgen. Gezamenlijk kan men meer druk uitoefenen tegen het buitenlandse geweld. Deze samenwerking kan er ook voor zorgen dat er in de buitenstad een project wordt opgestart met een aantal formules die elkaar opzoeken en gezamenlijk een projectontwikkelaar benaderen. In Nederland is er momenteel nog geen goed voorbeeld van een geprofileerd en sfeervol winkelcentrum in de buitenstad. Als voorbeeld worden buitenlandse perifere winkelcentra genoemd zoals Dundram in Ierland. Franse en Spaanse toestanden hoeft nou ook weer niet, maar je kunt het wel vertalen naar de NL winkeldichte en fijnmazige structuur en situatie.


26

7.3


Een locatie is slechts een middel en geen doel op zich. Kennis

Gezien de beweeglijkheid van de markt en koopsituaties daarin is een periodieke bezinning op de locatie keuze en alternatieven essentieel. Hieraan verbonden is het van het hoogste belang de kern van de formule en het merk van de winkel te toetsen en de ‘stretch mogelijkheid’ af te tasten.

Attitude

Een kwalitatieve inventarisatie onder de paneldeelnemers leverde een inventarisatie op van ‘waar de retailer denkt in 2010 gevestigd te zijn’ (Zie bijlage 1.). Wij zien hierbij dat de bereidheid om van locatie te wisselen vooral opvalt bij de categorie GWB en verticalen. Het is duidelijk zoals in het totale rapport tot uitdrukking komt dat met name de zelfstandig ondernemer nog erg vast verankerd zit aan zijn plek. Hetgeen alleen al de achterstand tussen beide categorieën doet vergroten. Dit kan en mag de bedoeling niet zijn en vandaar dat dit rapport een pleidooi vormt de ondernemer van straks op het hart te drukken zijn attitude in deze te wijzigen. Het gaat hier om de flexibiliteit van de ondernemer ten aanzien van zijn formulehantering zo hoog mogelijk te maken. Als het ware jaarlijks de merkwaarden van je formule herschikken, daaruit ‘formule scenario’s’ scheppen en inplanten in alternatieve locaties. Het gaat daarbij om waar de betreffende klantenstroom op de alternatieve locatie om vraagt. Locatie is een variabele. Het wordt een mentaliteitskwestie om hier op de juiste manier met de juiste timing op in te spelen. Dus merkwaarde plus flexibiliteit plus ‘speed’= excellent ondernemerschap in 2010 Gedrag

Het is een voorwaarde dat de ondernemer van straks periodiek zowel een ‘merkenscan’ als een ‘locatiescan’ toepast. Door zijn flexibel inspelen op de uitkomst daarvan zal zijn formule en dus ook zijn merk gesegmenteerd op verschillende plekken zijn werk doen. Het resultaat is dan dat het verzorgingsgebied groter wordt en het mag duidelijk zijn dat veel GWB (H&M, Bijenkorf) als leerproces mogen dienen. Voorwaarde hierbij is wel dat punt 3 (multi channel) inmiddels een integraal onderdeel vormt van de bedrijfsvoering. Een voortdurende check op de locatiekosten en de effecten daarvan op het exploitatiemodel van de retailer zijn uiteraard noodzakelijk.


27

Ter illustratie een voorbeeld: Stel men kan verhuizen van de binnenstad A1 naar een GDV locatie met dezelfde meters maar dan goedkoper. Hiervoor stijgen wel de marketingkosten, immers hoe vertel ik de klant waar ik zit. Calculatie: 1% stijging van de marketingkosten (7500) is terugverdiend met 30 (7500/250) euro daling van de huur/m2

Omzet Inkoopwaarde

2005 Eur 750,000 412,500

% 100% 55%

2010 Eur 750,000 412,500

% 100% 55%

Brutowinst

337,500

45%

337,500

45%

Personeelskosten (incl. ond.) Huisvesting kosten Verkoopkosten Algemene kosten Intrest Afschrijvingen

97,500 125,000 15,000 30,000 15,000 30,000

13% 17% 2% 4% 2% 4%

97,500 62,500 30,000 30,000 15,000 30,000

13% 8% 4% 4% 2% 4%

Totale kosten

312,500

42%

265,000

35%

Bedrijfsresultaat

25,000

3%

72,500

10%

Gegevens (variabel) M2 Huur/M2 Verkoopkosten (marketing)

250 500 2%

A1

250 250 4%

GDV

Kengetallen Omzet/m2

3,000

3,000

De hierbij genoemde voorbeelden zijn puur fictief en dienen ter illustratie. Het gaat daarbij om de rekenexercitie.

Met een sterk merk is de ( A) locatie inwisselbaar


28

8

Invloeden van de ontwikkelingen voor de retailer

8.1

INVLOED VAN DE ONTWIKKELINGEN OP DE OMZET

Welke invloeden hebben de omschreven ontwikkelingen dan op de uiteindelijke omzet van de retailer. De omzet van de retailer bepalen we als volgt 1 :

Omzet = Verzorgingsgebied x Opkomstindex Conversie x Bonbedrag Of de omzet zich negatief of positief zal ontwikkelen heeft niet zozeer te maken met de omschreven ontwikkelingen, maar veel meer met de vraag hoe de retailer de komende jaren inspeelt en omgaat met die ontwikkelingen. We geven een negatief en een positief scenario.

Scenario 1

O = VG x

OI x

Cx

BB

Negatief

-/- = -/-

-/-

-/-

-/-

O: De economie bloeit de komende jaren niet op, de consument blijft sparen in plaats van spenderen en de retailer is niet in staat de consument te verleiden tot het doen van meer aankopen. VG: Door de opkomst van PDV en GDV locaties, de trek uit de binnenstad en de extra aanbouw van nieuwe retail m2 wordt het winkelaanbod versnipperd waardoor het VG van een vestigingsplaats kleiner wordt (de consument krijgt meer keuze, de concurrentie voor de individuele retailgebieden wordt scherper). De retailer is niet bereid zijn consument te volgen en neemt internet niet serieus. OI: De onbereikbaarheid en de onveiligheid van de steden zorgen ervoor dat men de winkels minder vaak bezoekt. Retailers zijn niet in staat middels gezamenlijke stadsmarketing de stad aantrekkelijker te maken. C: Door het gebrek aan vernieuwende concepten en koopimpulsen (meerdere collecties per jaar en branchevreemde producten) wordt de consument niet geprikkeld om iets te kopen. Daarnaast bieden branchevreemde retailers steeds meer modeitems aan. BB: Verticalen en de branchevreemde modeaanbieders hebben de consument geleerd dat je veel voor weinig kunt kopen. De traditionele retailer is door gebrek aan samenwerking niet in staat de consument te verleiden tot impuls. Ze denkt te weinig in lifestyle waardoor ze geen branchevreemde producten aanbiedt.

1

Bron: Naar R.P. van der Kind/UvA


29

Scenario 2

O = VG x

OI x

Cx

BB

Positief

+ = +

+

+

+

O: Vanaf 2006 komen er positieve economische signalen waardoor de consument weer aangemoedigd wordt zijn geld uit te geven. De retailer weet de consument te verleiden tot het doen van meer aankopen. VG: Een multichannel aanpak vergroot het verzorgingsgebied voor retailers aanmerkelijk. De retailer is bereid zijn klant te volgen naar goed bereikbare locaties met attractiewaarde voor de klant. De retailer beschouwd internet als een serieus kanaal voor attractiewaarde. OI: Steden en ondernemers gaan intensief samenwerken en zorgen ervoor dat de bereikbaarheid en de veiligheid van de consument gewaarborgd wordt, dat er een interessant horeca aanbod is, een goede diversiteit aan retail wordt geboden en middels stadsmarketing de klant weer naar de steden wordt getrokken. Door de omzetsnelheid in de winkels te verhogen geeft de retailer de klant elke keer een goede reden zijn winkel te bezoeken. Door een goede front office samenwerking bouwt de retailer aan de merkwaarde van zijn winkel. C: Door een optimale back office samenwerking is de retailer in staat verrassende en vernieuwende concepten te bieden en de consument voortdurend te verleiden tot aankopen. Via internet als kanaal worden extra aankopen gerealiseerd. Via internet als medium wordt middels de voororiëntatie van de consument de conversiekans in de winkel groter. Van kijker naar koper. BB: Meerdere collecties per jaar en een toevoeging van branchevreemde producten zorgen ervoor dat de consument altijd wel een aanleiding heeft iets nieuws te kopen. De modeondernemer en de merken samen overtuigen de consument dat kwaliteit zijn geld waard is.

Duidelijk wordt dat de retailer dus zelf bepaalt of hij de komende jaren zijn omzet zal vergroten of dat deze achteruitloopt.


30

8.2

INVLOED VAN DE ONTWIKKELINGEN OP HET RESULTAAT

Het is interessant te weten welke invloeden de ontwikkelingen hebben op de omzet. Nog interessanter is het om na te gaan welke invloeden deze hebben op het rendement van de retailer. Het rendement berekenen we als volgt 2 :

Rendement = Omzet x Marge – Kosten

Scenario 1

R

Negatief

-/- =

= O

x

-/-

M -/-

K -/-

O: De economie bloeit de komende jaren niet op, de consument blijft sparen in plaats van spenderen. De retailer is door gebrek aan nieuwe koopimpulsen niet in staat de consument te stimuleren tot het doen van aankopen. M: De grillige vraag van de consument maakt hen onvoorspelbaar wat leidt tot sterke afprijzingen. Door de onwilligheid samen te werken creëren de ondernemers onvoldoende inkoopvoordeel en zijn ze niet in staat succesvol een private label te introduceren. Daarnaast zijn ze niet in staat de omzetsnelheid te verhogen waardoor de afprijzingen een enorme druk leggen op de gemiddelde marge. Door de goedkope import en het branchevreemde aanbod van kleding ontstaat er een enorme prijserosie waar geen volumevoordeel tegenover staat. K: Het aanbod op A1 worden nog schaarser en de huren op A1 locaties zullen nog meer stijgen door de toetreding van internationale ketens en merkenwinkels. Personeelskosten worden alleen maar hoger waardoor het full service concept die de meeste zelfstandige retailer toepassen onbetaalbaar wordt. Er ontstaat een enorme druk op het werkkapitaal aangezien voorraden onvoldoende snel verkocht worden.

2

Bron: Naar R.P. van der Kind/UvA


31

Scenario 2

R

Positief

+ =

= O

x

M -

+

+

K +

O: Vanaf 2006 komen er positieve economische signalen waardoor de consument weer aangemoedigd wordt zijn geld uit te geven. De retailer is in staat de consument te verleiden en impuls en branchevreemde producten verhogen de omzet. Door de mulichannel klantbenadering kan de retailer de klant op alle mogelijke manieren bereiken. M: Door het intensiveren van de samenwerking met de fabrikant is de modeondernemer de komende jaren in staat de omzetsnelheid te verhogen. Per collectie hoeven er derhalve minder stuks ingekocht te worden. Dit zal leiden tot minder afprijzingen. Door samen te werken is de ondernemer tevens in staat private labels te ontwikkelen waardoor de marge sterk verbeterd. K door de omzetsnelheid te verhogen zal het geïnvesteerde werkkapitaal in voorraden afnemen en is het risico van de voorraden lager. Door goede trainingen is het personeel in staat de consument beter te verleiden. Zeker de senioren zijn bereid voor persoonlijke aandacht en service meer te betalen. Ondernemers met een sterk concept vestigen zich buiten de dure binnensteden of op aanlooproutes naar de binnensteden, waar de huren aanmerkelijk lager zijn. Ze zijn door hun sterk geprofileerde concept in staat de klant naar zich toe te trekken. V&D doet afstand van zijn retaillocaties, er worden nieuwe retail m2 bijgebouwd en er ontstaan steeds meer PDV locaties (zoals woonboulevards) die geschikt worden gemaakt voor moderetailers. Deze ontwikkelingen verlagen de gemiddelde huurprijzen.


32

8.3 TEN LESTE De lange en de korte termijn doelstellingen van de retailer moeten op elkaar aansluiten. Acties die de kassa van vandaag spekken moeten in lijn zijn met het gewenste profiel van morgen. Ongeprofileerde merken zijn in de komende 5 jaar ten dode opgeschreven. Extern betekent dat, dat je continu met je merkwaarde bezig moet zijn om je voorkeurspositie te verbeteren. Intern betekent dat, dat je via samenwerking back office meer grip moet krijgen op het proces van ontwerp tot productie, logistiek en de uiteindelijke verkoop. En dit op een dusdanige manier dat het verrassingswaarde biedt voor je klant. ‘Elke dag vers’ is het motto. Onderstaand schema geeft de noodzaak aan van de balans tussen korte termijn activiteiten en lange termijn merkonderscheid. Ook de gewenste bedrijfscultuur zal in evenwicht moeten zijn met een efficiënte ‘kosten’ bedrijfsvoering.

Retail Timing PROFIEL VAN MORGEN Merk aan de winkel

Houd je voorkeurspositie.

BACK OFFICE Werk aan de winkel

Houd je marktaandeel

Interne merkwaarde, externe regie in de keten en samenwerking zijn winkelkerncompetenties Tactische kostenreducties

FRONT OFFICE

Mensen en meters herijken

KASSA VAN VANDAAG

De rapportage geeft ons een extra motief voor een warm pleidooi voor de mentaliteitsverandering in de detailhandel ten aanzien van vele aspecten. De noodzaak tot samenwerking vergt een andere instelling dan tot nu toe is aangegeven. Uitsluitend op ‘macht’ gebaseerde samenwerkingsprocessen zijn gedoemd te stranden in drijfzand. Ook de flexibiliteit van de ondernemer van straks ten aanzien van zijn inzet van de ter beschikking staande middelen behoeft revisie. Ten derde: de bewustwording van marketing instrument nummer 1: ‘snelheid’ en ‘timing’ bevindt zich nog in een embryonaal stadium. Ook hier is snelheid geboden zich deze eigenschap ‘eigen’ te maken. Meer dan ooit tevoren is het uur ‘U’ daar. Het is aan de ondernemer zelf in combinatie met zijn partners in zaken om deze broodnoodzakelijke aspecten in te kleuren in zijn bedrijfsvoering en daarmee de aantrekkelijkheid en nuttigheid van het detailhandelspark van de toekomst te versterken. Vandaar dat wij deze rapportage zien als een aanjager tot processen die bovenstaand moeten bewerkstellingen. Een ding is duidelijk: ER IS WERK AAN DE WINKEL!


33

BIJLAGE

Leveranciers / Merken

GWB/ verticalen

Zelfstandig Filiaal bedrijf/ Franchise

Speciaalzaken/ Local Heroes

Binnenstad > 90.000

X

X

X

X

met eigen winkels op A1

A1

Wel A2, of 1e etage op A1.

Liever niet, huur is te hoog. Indien wel dan vaak eigen panden

Buitenstad > 90.000

X

X

X

Met eigen winkels (indien goed geprofileerd WC beschikbaar is) Men zou het zelfs wel aandurven om met een aantal merken samen een eigen aanbod te creëren.

(indien goed geprofileerd WC beschikbaar is)

Indien er een gezamenlijk aanbod is.

Binnenstad 35.000 – 90.000

X

X

X

X

Daar zitten veel van onze ondernemers. Merken beginnen hier geen eigen winkels. Voor kostenstructuur eigen winkels hebben ze groot VG nodig.

We zoeken de consument op daar waar hij is en wil winkelen.

Dan A1

Ook in deze steden wordt het parkeren al een probleem gezien. Daarnaast is er een groeibelemmering in m2

Buitenstad 35.000 - 90.000

X

X

X

Indien mogelijkheden zich voordoen

Indien mogelijkheden zich voordoen. Denk aan traffic centres

Indien de gelegenheid zich voordoet

Binnenstad < 35.000

X

X

X

Minder vierkante meters, ander assortiment, kleinere formats

Minder vierkante meters, ander assortiment, kleinere formats. Voor sport geldt dat in deze steden winkels bijna niet meer te exploiteren zijn. Speciaalzaken met een grote attractiewaarde kunnen hier wel renderen.

Local heroes met enorme attractiekracht op groot VG. Ook hier groeibelemmering en parkeerproblemen.

Buitenstad < 35.000

X Local heroes met enorme attractiekracht op groot VG indien men binnen de bestaande locaties in de dorpen geen ruimte heeft om te groeien is men bereid om te verhuizen.


34

De horizon in moderetail (2010) vanuit een praktisch perspectief

Recommend Documents