BOEKSAMENVATTING
Trefwoorden Strategisch management Concurrentiestrategie Waarde-innovatie
De beste markten maakt u zelf Vecht niet tegen concurrenten, zet ze buitenspel W. Chan Kim en Renée Mauborgne, De Blauwe Oceaan - Creatieve strategie voor nieuwe, concurrentievrije markten, Uitgeverij Business Contact, 2005. ISBN 90 254 2831 2. Oorspronkelijke titel: Blue Ocean Strategy.
Toen Cirque du Soliel in 1984 de
ter aandeel van de bestaande vraag te
circusarena betrad, was dit vanuit het
veroveren. Maar naarmate de markt vol-
perspectief van een concurrentie-
ler wordt, is het vooruitzicht op winst en
gerichte strategie geen aantrekkelijke
groei kleiner. Producten worden steeds
Blauwe oceaanstrategie
sector. Kinderen jengelden eerder om
minder gedifferentieerd en de oceaan
• concurreren in onbetwiste markt
een Playstation dan om een gang naar
kleurt rood door de moordende concur-
• de concurrentie buitenspel zetten
het circus. De sterren hadden de leve-
rentie.
• nieuwe vraag creëren en veroveren
ranciersmacht en het werken met die-
Blauwe oceanen staan voor de markten
• waarde-kostenafweging doorbreken
ren stuitte op steeds meer verzet. Toch
die nog niet zijn aangeboord, voor het
• het hele systeem van activiteiten in
groeide het bedrijf uit tot ’s werelds
creëren van vraag, met kansen voor een
mondiale nummer één. Niet door onder
zeer rendabele groei. Soms worden blau-
de duiven te schieten van de reeds
we oceanen gecreëerd buiten de grenzen
krimpende circussector, van oudsher
van bestaande sectoren. Vaker ontstaan
gericht op kinderen. Het volwassen
ze in rode oceanen doordat creatieve
De term ‘blauwe oceanen’ is misschien
theaterpubliek werd de doelgroep.
ondernemers de sectorgrenzen opnieuw
nieuw, het verschijnsel niet. Ze horen bij
Cirque du Soleil gaf het circus nieuwe
definiëren. Concurrentie is niet rele-
het bedrijfsleven. Luchtvaart, auto’s,
inhoud en zette daarmee de concur-
vant, omdat de spelregels nog niet vast
muziekopnamen, petrochemie, manage-
rentie buitenspel. Volgens Chan Kim en
staan.
ment consultancy – honderd jaar terug
Mauborgne is dit kunstje ook in uw
Je kunnen redden in de rode oceaan
bestonden ze nog niet of slechts in aan-
sector mogelijk. Hun boek leidt ons uit
blijft belangrijk. Het is de realiteit van
leg. Beleggingsfondsen, mobiele telefo-
de Rode Oceanen van frontale concur-
het bedrijfsleven. Maar aangezien het
nie, minibestelwagens of video, dertig
rentie, op weg naar nieuwe wateren,
aanbod in de meeste sectoren groter is
jaar geleden was het niks, nu gaan er
de Blauwe Oceaan.
dan de vraag, kun je op den duur geen
miljarden euro’s in om. Toch is ons den-
O
• afstemmen op de strategische keuze van differentiatie of lage kosten
een bedrijf • afstemmen op het streven naar differentiatie en lage kosten
goede prestaties meer leveren door te
ken vooral gericht op de rode oceaan.
m een beter begrip te krijgen van
vechten om aandeel in een krimpende
Bedrijfsstrategie als militaire strategie.
wat Cirque du Soleil heeft bereikt,
markt. Bedrijven moeten verder gaan
Een beperkt terrein en een vijand die we
verdelen Chan Kim en Mauborgne de
dan concurrentie. Voor nieuwe groei- en
moeten verslaan om succes te hebben.
wereld in twee soorten oceanen, rode en
winstkansen moeten ze ook blauwe oce-
Door dat als realiteit te accepteren, ver-
blauwe. De rode oceanen omvatten alle
anen creëren.
loochenen we ons vermogen om nieuwe,
sectoren die nu bestaan, de bekende
onbetwiste markten te creëren. Vandaar
markt. De blauwe oceanen omvatten alle
Rode oceaanstrategie
dat de auteurs met een alternatief strate-
sectoren die nu niet bestaan, de onbeken-
• concurreren in bestaande markt
gisch instrumentarium komen.
de markt. In de rode oceanen zijn de
• de concurrentie verslaan
sectorgrenzen afgebakend en geaccep-
• bestaande vraag uitbuiten
teerd. De regels van het concurrentiespel
• waarde-kostenafweging maken
zijn bekend. Bedrijven proberen beter te
• het hele systeem van activiteiten in
presteren dan de concurrent om een gro-
72
Wie de concurrentie wil verslaan, moet geen concurrentie aangaan
een bedrijf
SEPTEMBER/OKTOBER 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
DE BESTE MARKTEN MAAKT U ZELF
Waarde-innovatie Afzwakken Welke factoren moeten we afzwakken tot een stuk onder de branchenorm?
In dit nieuwe strategische instrumentarium draait het om ‘waarde-innovatie’. De klantwaarde moet omhoog – of op zijn minst anders worden gedefinieerd – en vormgegeven in een model waarmee tegelijkertijd de kosten omlaag kunnen. Dus geen Porteriaanse structuurschool waarbij je positie moet kiezen tussen of kostleiderschap of differentiatie, maar
Schrappen Welke in de branche vanzelfsprekende factoren moeten we schrappen?
Nieuwe waardecurve
Creëren Welke factoren die de branche nooit heeft geboden, moeten we creëren?
een streven naar beide. Omdat prijsoorlogen heviger, marges kleiner en differentiatie van het merk steeds moeilijker
Versterken Welke factoren moeten we versterken tot een stuk boven de branchenorm?
wordt, hebben we geen andere keus.
Kosten
Figuur 2. Instrument 1: Het vier-acties-kader
3. Verder reiken dan de bestaande vraag
van de oude of traditionele situatie moet
4. Uw strategie opbouwen in de juiste
worden geschrapt, afgezwakt, versterkt
volgorde Waardeinnovatie
Klantwaarde
of gecreëerd (zie figuur 2).
De risicofactoren daarmee worden verzacht
Hoe hanteerde Cirque du Soleil dit in-
• zoekrisico
van het traditionele grote circus, zoals
• planningsrisico
dieren, sterren en de meerdere ringen.
• schaalrisico
Factoren waarvan de sector nooit betwij-
• bedrijfsmodelrisico
feld had of ze nog relevant waren. Daar
strument? Men schrapte diverse factoren
vocht men juist om de beste clowns en PRINCIPE 1: Marktgrenzen opnieuw
nog betere leeuwentemmers. Daar troef-
Figuur 1. Bij waarde-innovatie is niet de concurrent
afbakenen
de men elkaar af met grotere dierenacts.
het ijkpunt, maar klantwaarde en kosten
Om een blauwe oceaan te vinden moe-
De duurste onderdelen van het circus.
ten we de grenzen van de markt ter
Niet alleen door de kosten van de dieren
Volgens de auteurs van De Blauwe Oceaan
discussie durven stellen. Middelen die
zelf, maar ook de training, medische
kun je de concurrentie alleen verslaan
daarbij kunnen helpen zijn het strategie-
verzorging, huisvesting, verzekering en
door de concurrentie niet aan te gaan.
plaatje met de waardecurve van het
vervoer. Terwijl het publiek steeds min-
De concurrentie is dus niet het ijkpunt,
bedrijf en het vier-acties-kader, waarin
der happig was op het gebruik van
maar klantwaarde en streefkosten. Ze
aangegeven wordt wat er ten opzichte
circusdieren. (Zie figuur 3.)
introduceren een serie van zes principes die een blauwe oceaanstrategie helpen zoeken, definiëren en uitvoeren. Elk principe heeft tot doel het verzachten van een risicofactor, ofwel het vergroten van de kans op succes.
Schrappen Sterren Dierenshows Meerdere ringen Verkoopvergunningen
Versterken Unieke locatie
Afzwakken Plezier en humor Spanning en gevaar
Creëren Thema Verfijnde omgeving Meerdere producties Artistieke muziek en dans
Eerste vier formuleringsprincipes 1. Marktgrenzen opnieuw afbakenen 2. Kijken naar het brede perspectief, niet alleen naar de cijfers
Figuur 3. Instrument 2: Het raster schrappen-afzwakken-versterken-creëren, hier ingevuld voor Cirque du Soleil
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2005
73
BOEKSAMENVATTING
• Ga na waar die strategie verandering
Cirque du Soleil schrapte rigoureus de
hoe vindt u zo’n blauwe oceaan? De weg
duurste kostenposten en stopte ook met
van de frontale concurrentie brengt ons
het gebruik van meerdere ringen. Ze
daarbij niet verder. Dan blijft u denken
2. Visueel verkennen
hielden de acrobatiek en de clowns,
binnen dezelfde sector, dezelfde kopers-
• Ga het veld in om de zes paden te ver-
doch de circustent en de banken werden
groepen en dezelfde functionaliteit.
opgewaardeerd naar het luxeniveau van
Daarom introduceren de auteurs zes
een theaterambiance. Daarnaast intro-
paden die u helpen buiten deze kaders te
duceerden ze nieuwe elementen, zoals
treden. Kijk bijvoorbeeld naar:
len van alternatieve producten en
het werken vanuit een thema en de
1.
andere sectoren;
diensten.
totaalvoorstelling, waaraan de individu-
2.
andere strategische groepen binnen
ele acts ondergeschikt waren. Daarmee
behoeft.
kennen waarmee u blauwe oceanen kunt creëren. • Kijk naar de onderscheidende voorde-
• Ga na welke factoren u moet schrappen, creëren of wijzigen.
sectoren;
richten ze zich tot het volwassen theater-
3.
de rol van kopers in de markt;
publiek en konden ze hun voorstelling
4.
andere complementaire product- en
3. Visuele strategiepresentatie
serviceaanbiedingen;
• Teken het nagestreefde strategieplaat-
5.
andere functionele of emotionele
6.
een andere tijd.
verkopen tegen een fors hogere prijs. U ziet dit uitgetekend in het tweede instrument: het strategieplaatje (zie figuur 4). Wanneer u uw hervonden strategie daar-
aantrekkingskracht voor gebruikers;
je op basis van inzicht ontleend aan veldwaarnemingen. • Uitnodigen tot feedback over alternatieve strategieplaatjes van klanten,
in afzet tegen de traditionele waardecur-
klanten van concurrenten en niet-
daar voldoende van afwijkt om kans te
Hoe brengt u het zoekproces tot leven?
bieden op een blauwe oceaan.
Het is cruciaal dat u in uw speurtocht
• Aan de hand van de feedback de best
ve, ziet u meteen of uw waardecurve
klanten.
naar blauwe oceanen eenvoudige visuele
mogelijke strategie voor de toekomst
Een goede blauwe oceaanstrategie ken-
hulpmiddelen gebruikt en geen dikke
formuleren.
merkt zich door een afwijkende curve,
rapporten met cijfermatige analyses pro-
een samenhangend verhaal, met een
duceert. Het proces moet beeldend
4. Visuele communicatie
sterke focus en een overtuigende leuze.
gemaakt worden om te zorgen dat ieder-
• Op één pagina de strategische
een het begrijpt en er verschillende
profielen vóór en na de actie laten
PRINCIPE 2: Kijk naar het brede perspectief,
praatplaatjes ontstaan. Dit kan met vol-
circuleren, zodat ze makkelijk te
niet naar de cijfers
gende vier stappen:
vergelijken zijn.
Hoe vindt u een blauwe oceaanstrategie?
1. Visueel ontwaken
zetten ondersteunen waarmee uw
• Vergelijk uw bedrijf met de concur-
bedrijf de kloven op weg naar de nieu-
• Slechts die projecten en operationele
U heeft nu een idee hoe u een blauwe
rentie door het strategieplaatje van
oceaanstrategie kunt herkennen. Maar
de status quo te tekenen.
we strategie kan dichten.
Hoog
Waardecurve Cirque du Soleil
Waardecurve Ringling Bros
Laag Prijs
Dierenshows Sterren
Meerdere ringen
Verkoopvergunningen
Spanning en gevaar
Thema Unieke locatie
Ambiance
Meerdere producties
Artistieke muziek en dans
Figuur 4. Instrument 4: Het strategieplaatje met daarin de afwijkende waardecurve
74
SEPTEMBER/OKTOBER 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
DE BESTE MARKTEN MAAKT U ZELF
PRINCIPE 3: Reik verder dan de bestaande Klantwaarde Biedt uw idee de klant bijzondere waarde?
vraag Derde laag
Nee - idee bewerken
Tweede laag
Ja
Eerste laag
Prijs Is uw prijs toegankelijk voor de klantenmassa?
Uw markt
Nee - idee bewerken Ja
Drie onbenutte lagen U kunt uw markt opdelen in drie lagen.
Kosten Kunt u binnen uw streefkosten blijven en winst maken op uw strategische prijs?
Aan de rand van de eerste laag bevinden zich de klanten die nu nog klant zijn,
Nee - idee bewerken
maar zodra zich een beter alternatief
Ja
aandient, niet meer. Het zijn de weldra ex-klanten die wachten op een gelegen-
Adoptie Wat zijn de hindernissen bij het verwezenlijken van uw zakenidee? Gaat u die meteen te lijf?
heid om te deserteren. Hier kunt u de eerste kansen en behoeften ontdekken die verder gaan de bestaande vraag.
Nee - idee bewerken
Ja
In de tweede laag bevinden de niet-klanten die weigeren klant te worden. Ze
Figuur 5
maken geen gebruik van het huidige marktaanbod, omdat ze dat onaanvaardbaar vinden, of het zich niet kunnen ver-
ter werd aanvankelijk geen markt veron-
PRINCIPE 4: Hanteer de juiste volgorde bij
oorloven. Hun behoeften worden wel-
dersteld. Inmiddels weten we beter.
het opbouwen van uw strategie U heeft nu uw blik laten dwalen over
Ook in deze laag schuilt een blauwe
Buit de overeenkomst uit, niet de onderlinge verschillen
oceaan.
Helaas is er geen ijzeren wet die stelt op
zocht hoe u zoveel mogelijk kopers voor
welke laag klanten u zich moet richten
uw idee kunt winnen. De volgende stap
en wanneer. Wel stellen de auteurs dat u
is het opbouwen van een robuust
zich moet richten op de laag die op dat
bedrijfsmodel. U moet toetsen hoe u uw
moment het grootste bereik vormt. Ze
idee invult om commercieel levensvat-
hekelen daarbij het traditionele denken
baar te zijn en er een gezonde winst aan
in segmenten en niches, en de steeds ver-
over te houden. Daarvoor is er maar één
De derde laag is het verst verwijderd van
dere verfijning die daarbij optreedt naar-
juiste volgorde (zie figuur 5). Eigenlijk
de bestaande klanten van een sector.
mate markten meer volwassen worden.
spreekt het voor zich. Toch betekent het
Eigenlijk is dit potentieel nooit onderzocht.
Dat is het rode oceaandenken, omdat
een cruciale breuk met het veel gehan-
Het zijn niet-klanten of potentiële klan-
het wederom een keuze impliceert tus-
teerde kostprijs-plus-model.
ten waarvan geen enkele speler in de
sen kosten of differentiatie, wederom
markt denkt dat daar kansen liggen.
uitgaat van het bezetten van een beperkt
Met dit schema (figuur 5) zijn we aan het
Toch zit daar het grootste potentieel.
gebied.
eind van de formuleringsprincipes geko-
Niemand dacht eraan dat je witmakers
Het blauwe oceaandenken zoekt juist
men. U heeft nu een commercieel
van tanden ook rechtstreeks aan de con-
naar de overeenkomsten, omdat je voor
levensvatbaar blauwe oceaanidee. Nu
sument zou kunnen leveren, een service
betere scores op zowel kosten als diffe-
gaan we naar de uitvoering en ook daar-
die daarvoor uitsluitend door tandartsen
rentiatie, een zo groot mogelijk bereik
voor hanteren de auteurs principes voor
werd verzorgd. Ook voor de thuiscompu-
wilt hebben.
een grotere slagingskans.
licht op een andere wijze bevredigd, of misschien wel door iedereen genegeerd.
De niet-klanten waar nog niemand aan denkt, vertegenwoordigen het grootste potentieel
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2005
mogelijke blauwe oceanen en onder-
75
BOEKSAMENVATTING
Formulering van de strategie
Eerlijk proces Betrokkenheid Uitleg Verwachtingen
4. Politieke hindernis In elke organisatie spelen machtige belangen. Die worden overhoop gehaald wanneer u op weg gaat naar een blauwe oceaanstrategie. De oplossing ligt in omslagleiderschap.
Houdingen
Vertrouwen en commitment ‘Ik merk dat ook mijn mening telt’
Omslagleiderschap gebruikt de extremen om een situatie te doen kantelen. Het mobiliseert de engelen en neutraliseert de duivels. Het haalt geld weg bij de cold spots waar weinig profijt uitkomt, om de hot spots die een onevenredig gro-
Gedrag
Vrijwillige samenwerking ‘Ik doe meer dan mijn plicht’
te bijdrage leveren te versterken. Het gebruikt plaatjes en verhalen in plaats van cijfers en richt zich op sleutelfiguren in plaats van het anonieme en abstracte begrip organisatie.
Uitvoering van de strategie
Overtreft de verwachtingen Op eigen initiatief
PRINCIPE 6: Uitvoering inbouwen in de strategie U wilt u bereiken dat mensen vrijwillig meewerken aan de uitvoering van de
Figuur 6
genomen strategische beslissingen. Omdat vrijwillige medewerking een meerwaarde biedt ten opzichte van afge-
De volgende twee uitvoeringsprincipes 1. Belangrijke organisatieobstakels overwinnen 2. Uitvoering inbouwen in de strategie
De risicofactoren daarmee worden verzacht • organisatierisico • managementrisico PRINCIPE 5: Overwin belangrijke organisati eobstakels
1. Cognitieve hindernis De rode oceaanstrategie is mogelijk niet de beste weg naar rendabele groei in de toekomst, maar tot nu toe heeft die altijd gewerkt, dus waarom moet nu alles anders?
dwongen medewerking, die slechts tot mechanische uitvoering zal leiden. De sleutel daartoe is het eerlijke proces. Mensen vinden procedurele rechtvaardigheid minstens zo belangrijk als de uitkomst zelf. Figuur 6 toont de werking daarvan.
2. Beperkte middelen Hoe groter de verandering, hoe duurder om die uit te voeren, denken de mensen vaak. Maar in de meeste organisaties die de auteurs onderzochten, werden de budgetten zelfs verlaagd.
In dit model zijn betrokkenheid, uitleg en helderheid in de verwachtingen drie elkaar wederzijds versterkende elementen. Als u dat als uitgangspunten hanteert bij de formulering van uw blauwe oceaanstrategie, heeft de correcte uitvoe-
Bij een blauwe oceaanstrategie probeer je een waardecurve te ontwikkelen die niet lijkt op die van je concurrenten, maar daar juist zoveel mogelijk van afwijkt. Tegelijkertijd probeer je de kosten daarvan te verlagen. Dat werpt vier soorten hindernissen op:
76
3. Motivatie van medewerkers Wilt u dat iedereen achter de nieuwe strategie staat, dan moet u ervoor zorgen dat mensen niet alleen inzien wat er gedaan moet worden, maar ook dat ze constant en zinvol naar dat inzicht moeten handelen.
ring voor een belangrijk deel al ingebouwd en bent u op weg naar voorspoedige wateren. Samenvatting: Otto Offringa
SEPTEMBER/OKTOBER 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
