datum: HALO1 Hoofd Action Learning opdracht CIOS Arnhem

Henk Jan Quarré CIOS Arnhem Beukenlaan 3 6823 MA Arnhem 06 20539761 [email protected]

datum:

11-11-2013

onderwerp

HALO1 Hoofd Action Learning opdracht CIOS Arnhem

criteria versie

zie HALO-gids Hogeschool Arnhem Nijmegen: BKSEP12 0.1 24-10-2013 Drs. A. Zeggelaar 0.2 08-11-2013 Drs. A. Zeggelaar 1

eerste beoordelaar

Auteur: Henk Jan Quarré Teamvoorzitter Trainer Coach Beukenlaan 3 6823 MA Arnhem

12-11-2013

Dhr. R. Westerdijk

Inhoudsopgave 1. 2. 3. 4.

Inleiding Doelstelling Leeswijzer Typering van de organisatie 4.1 Stichting ROC RijnIJssel 4.2 Governance structuur 4.3 Onderwijssectoren 4.4 Afdelingen

3 4 4 5 5 5 6 6

5. Methodologie 5.1 Methodologisch managementmodel 5.2 Bedrijfskundigmodel van Heijnsdijk 5.3 SWOT-analyse 5.4 Confrontatiematrix 5.5 Ernst, urgentie en roei

7 8 8 9 9

6. Toepassen methode 6.1 Bevindingen ALO1 t/m ALO 4 6.2 Bedrijfskundig model van Heijnsdijk 6.3 SWOT-analyse 6.4 Confrontatiematrix 6.5 Ernst, urgentie en groei

10 12 13 13 14

7. Mogelijke vraagstukken en alternatieven 7.1 Vraagstukken uit de confrontatiematrix 7.2 Vraagstukken uit de beslistabel 7.3 Prioriteren van vraagstukken 7.4 Toelichting op het gekozen vraagstuk

15 15 15 15

8. Formulering voorlopige probleemstelling

16

9. Vraagstukken en probleemstelling gepresenteerd 9.1 Uitkomst presentatie gerapporteerd 9.2 Procesbeschrijving 9.3 Procesbeïnvloeding 9.4 Keuze gesprekspartners 9.5 Rol binnen het proces

16 16 16 17 17 17

10. 11. 12. 13.

18 18 19 20

Lijst met afkortingen Bronnen Verklaring voor akkoord HALO 1 Bijlagen

2

1. Inleiding Voor u ligt een situatieanalyse van CIOS Arnhem als afdeling van de sector ‘CIOS, Zorg en Welzijn’ van ROC RijnIJssel. Deze situatieanalyse is de vijfde opdracht van de opleiding Post HBO Bedrijfskunde en is probleemstellend van aard. In HALO1 zijn de bevindingen, die zijn beschreven in de organisatieanalyses ALO1 tot en met ALO4 (Quarré, 2013), verzameld en geordend om te komen tot een geprioriteerd vraagstuk. De organisatieanalyses ALO1 tot en met ALO4 zijn gekoppeld aan alle velden van het bedrijfskundigmodel van Heijnsdijk (figuur 1). Figuur 1: Bedrijfskundigmodel van Heijnsdijk

(Heijnsdijk, 2008, p. 49) Voordat we ingegaan op de bevindingen wordt in hoofdstuk vier de onderwijsorganisatie RijnIJssel en CIOS Arnhem beschreven om een kader en een transparant beeld te geven over de organisatie die in HALO1 wordt geanalyseerd. Vervolgens wordt in hoofdstuk vijf de gebruikte methodologie toegelicht. In hoofdstuk zes worden de bevindingen uit ALO1 tot en met ALO4 verzameld en voor een holistische weergave gekoppeld aan het bedrijfskundigmodel van Heijnsdijk. Vervolgens worden deze bevindingen in een SWOT analyse en een confrontatiematrix geplaatst. Uit de SWOT-analyse en confrontatiematrix komen een aantal vraagstukken die om verbetering cq. vernieuwing vragen. Deze vraagstukken worden geprioriteerd middels Ernst, Urgentie en Groei om te komen tot een voorlopige probleemstelling. Deze voorlopige probleemstelling zal na instemming met de opdrachtgever ‘Management CIOS Arnhem’ in HALO2 worden onderworpen aan een oorzaakgericht- keuzegericht- en/of implementatiegericht onderzoek met als doel de organisatie te verbeteren. Deze paper vertelt u conform HALO-gids BKSEP12 meer over; ! ! ! ! ! !

Organisatieschets van RijnIJssel tot het systeemniveau CIOS Arnhem Methodologie Bevindingen ALO1 tot en met ALO4 Bedrijfskundigmodel van Heijnsdijk, SWOT-analyse en confrontatiematrix Mogelijke vraagstukken en toelichting Probleemstelling

3

2. Doelstelling (Hoofd) Action Learning Opdrachten In ALO1 tot met ALO4 is de organisatie CIOS Arnhem vanuit meerdere bedrijfskundige invalshoeken geanalyseerd en beschreven. Aan het begin van het tweede studiejaar (12-11-2013) zal op basis van deze beschrijvingen in HALO1 een probleemstelling geformuleerd worden. Onderstaande ALO’s geven input voor HALO1 ALO 1 Organisatie en ontwerpvariabelen ALO 2 Omgeving en strategische variabelen ALO 3 Financiële middelen en balanced score card ALO 4 Medewerkers en stuurvariabelen HALO1 Prioriteren van organisatievraagstukken In het tweede studiejaar zal de probleemstelling uit HALO1 de input zijn voor HALO2. De probleemstelling krijgt in overleg met de opdrachtgever richting en zal vervolgens door ondergetekende worden onderzocht middels een oorzaakgericht- keuzegericht en/of implementatiegericht onderzoek, met als doel de organisatie te verbeteren. De hieruit voortvloeiende conclusies en aanbevelingen worden besproken met de opdrachtgever om vervolgens over te gaan tot het oplossen van het probleem.

H.J. (Henk Jan) Quarré Voorzitter Trainer Coach CIOS Arnhem [email protected] " 026-3129500 # 06-20539761

3. Leeswijzer

In deze paper wordt gebruik gemaakt van informatie die beschikbaar is op RijnIJssel, CIOS Arnhem en literatuur die terug te vinden is in de literatuurlijst. Elk hoofdstuk begint en eindigt met een tekstkader. Het tekstkader aan het begin van elk hoofdstuk beschrijft gemaakte keuzes of geeft definities uit de literatuur om de vraag te verhelderen. Het tekstkader aan het eind van elk hoofdstuk geeft een samenvatting van wat we nu weten. Deze paper is opgebouwd uit de volgende hoofdstukken. Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk

4: 5: 6: 7: 8: 9:

Organisatieschets van RijnIJssel tot het systeemniveau CIOS Arnhem. Methodologie Toepassen methode Mogelijke vraagstukken en alternatieven Formuleren probleemstelling Uitkomst bevindingen gepresenteerd en gerapporteerd

4

4. Organisatie RijnIJssel en CIOS Arnhem

Voordat wordt ingegaan op de bevindingen van HALO1 is gekozen de organisatie RijnIJssel tot aan het systeemniveau CIOS Arnhem te beschrijven. Door het lezen van dit hoofdstuk ontstaat een algemeen beeld van de organisatie en een afbakening voor HALO1. Voor gedefinieerde gegevens van RijnIJssel en CIOS Arnhem verwijs ik naar ALO1 tot met ALO4 (Quarre, 2013). De organisatie RijnIJssel en afdeling CIOS Arnhem wordt beschreven aan de hand van het organogram RijnIJssel zoals afgebeeld in figuur 2.

Figuur 2: Organogram RijnIJssel

(RijnIJssel, 2013, p. 7) 4.1 Stichting ROC RijnIJssel RijnIJssel is een school voor middelbaar beroepsonderwijs en educatie in de regio Arnhem. RijnIJssel biedt jongeren en volwassenen de kans zich te ontwikkelen, een vak te leren en een diploma of certificaat te behalen. RijnIJssel profileert zich in de regio Arnhem met de volgende opleidingen: • • • • • •

Kunst & Cultuur, Media & Design CIOS Arnhem, Zorg & Welzijn Vakschool Wageningen, Horeca en Toerisme Educatie & Integratie, Pasvorm Techniek & ICT, Laboratorium & Research Administratie & Ondernemerschap, Uiterlijke Verzorging, Orde & Veiligheid 5

4.2 Governance structuur RijnIJssel kent een ‘two tier board’ governance structuur bestaande uit een Raad van toezicht en een College van Bestuur. Medezeggenschap is geborgd in de ondernemingsraad en studentenraad. “Corporate governance beoogt in essentie via duidelijke, open structuren en heldere verantwoording een integere en controleerbare bedrijfsvoering te realiseren, waarbij risico en resultaat ook helder in beeld worden gebracht” (Mouwen, 2006, p. 148).

Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het dagelijks bestuur van RijnIJssel. Het College van Bestuur vormt, in samenspraak met (sector)directeuren, managers, studenten, medewerkers, bedrijven/instellingen en partners, een strategie en ziet toe op de uitvoering van de strategie. Op deze wijze behartigt het College van Bestuur het belang van RijnIJssel en belanghebbenden. Het College van Bestuur bestaat uit: • de heer drs. B.G.M. Geerdink (voorzitter College van Bestuur) • mevrouw drs. C.G.W.G. Oirbons MME (lid College van Bestuur) 4.3 Onderwijssector CZW Elke sector wordt aangestuurd door een sectordirecteur. De sector CIOS, Zorg & Welzijn wordt aangestuurd door sectordirecteur de heer W.F.C. van Pinxteren. De sector CZW kent drie afdelingen met resultaatverantwoordelijke teams. De afdelingen inclusief de resultaatverantwoordelijke teams worden aangestuurd door afdelingsmanagers. 4.4 Afdeling CIOS De afdeling CIOS Arnhem wordt gemanaged door managers. De afdeling CIOS Arnhem telt circa 67 fte en maakt gebruik van onderwijs locaties op de Beukenlaan en Papendal te Arnhem. De afdeling CIOS kent twee afdelingsmanagers en zes coördinatoren; Afdelingsmanagement CIOS Arnhem: ! Jan Steegh Manager ! Albert Zeggelaar Manager Coördinatorenteam CIOS Arnhem (MT+, gemandateerd op taakgebieden) ! Chris Latiers Kwaliteit en Waarderen ! Paul Klotz Opleidingscoördinator ! Marijke Kamping Onderwijscoördinator streams ! Koen Francissen Onderwijscoördinator basisopleiding ! Ge Pijnappel Logistiek en Financiën ! Marc Rameckers Praktijkleren

Samenvattend: RijnIJssel kent een ‘two tier board’ governace structuur met een ondernemings- en studentenraad. De organisatie kent zes sectoren. Deze sectoren worden aangestuurd door sectordirecteuren. CIOS Arnhem is een afdeling binnen de sector CZW. De managers CIOS Arnhem stemmen de bedrijfsvoering af op het sectorplan CZW en leggen voor- en achteraf verantwoording af aan de sectordirecteur.

6

5. Methodologie HALO1 In hoofdstuk 5 worden de onderzoeksinstrumenten, de volgordelijkheid en de toepassing van de instrumenten van HALO1 uitgelegd. In hoofdstuk 6 wordt de methodologie gekoppeld aan de input uit ALO1 tot en met ALO4.

Methoden en technieken van onderzoek kunnen we beschouwen als gesystematiseerde onderzoekservaring. Methodologie en technieken geeft een theoretisch onderbouwd antwoord op praktische vragen als: -

Welke Welke Welke Welke

fasen zijn er in het onderzoek te onderscheiden? problemen en valkuilen doen zich in elk van deze fasen voor? keuzemogelijkheden heb je daarbij en welke risico’s zitten daaraan vast? technieken kun je gebruiken en waarvoor zijn die wel of niet geschikt? (Schreuder, 2012, p. 10)

5.1 Methodologisch managementmodel De methodologie die in HALO1 wordt toegepast staat voorgeschreven in HALO-gids BKSEP12 en speelt zich af binnen het methodologisch managementmodel (figuur 3). Dit methodologisch managementmodel is de rode draad die door het eerste en tweede studiejaar van de opleiding post HBO bedrijfskunde loopt. Figuur 3: Methodologische managementmodel

(HAN, 2012, p. 11) Het methodologisch managementmodel start bij het rode vierkant ‘situatiebeschrijving’ (ALO1 t/m ALO4) en geeft bevindingen die input zijn voor HALO1, welke in hoofdstuk 6.1 staan beschreven. ! ! ! !

Bevindingen Bevindingen Bevindingen Bevindingen

ALO ALO ALO ALO

1 2 3 4

Organisatie en ontwerpvariabelen Omgeving en strategische variabelen Financiële middelen en balanced score card Medewerkers en stuurvariabelen

7

5.2 Bedrijfskundigmodel van Heijnsdijk Voordat de bevindingen worden verwerkt in de SWOT analyse en confrontatiematrix worden de bevindingen geplaatst in het bedrijfskundigmodel van Heijnsdijk. Hierdoor ontstaat bedrijfskundig een holistisch beeld van de organisatie CIOS Arnhem. In hoofdstuk 6.2 staat de uitgewerkte versie van het model van Heijnsdijk. Figuur 4: Bedrijfskundigmodel van Heijnsdijk

5.3 SWOT-analyse Nadat in hoofdstuk 6.2 een holistische beeld is verkregen worden de in- en externe bevindingen in de SWOT analyse van hoofdstuk 6.3 geplaatst. Aanleiding “Ondernemingen evalueren regelmatig of hun strategie nog in lijn is met de ontwikkelingen op de markt. Hiervoor worden de sterke en zwakke kanten van de onderneming in kaart gebracht. Daarnaast bekijken ondernemingen op de markt in termen van mogelijke kansen en eventuele bedreigingen die op de markt voorkomen” (Mulders, 2012, p. 342). Resultaat “Op basis van de SWOT-analyse is de onderneming in staat haar lange en middellange strategie te bepalen in termen van groeien, verdedigen, versterken of terugtrekken” (Mulders, 2012, p. 342). Figuur 5: SWOT analyse

(Mulders, 2012, p. 339)

8

5.4 Confrontatiematrix Vervolgens worden de bevindingen in hoofdstuk 6.4 middels een confrontatiematrix tegen elkaar afgewogen om te komen tot de vraagstukken die in hoofdstuk 7.1 staan beschreven. De drie cirkels in de confrontatiematrix zijn de belangrijkste strategische opties. Deze strategische opties worden in hoofdstuk 7.3 in de beslistabel gewogen op basis van ernst, urgentie en groei. Aanleiding “De confrontatiematrix wordt op basis van de eerder opgestelde SWOT-analyse ingevuld. Waar de SWOT-analyse slechts een algemene strategie weergeeft, gaat de confrontatiematrix een stap verder. Hier worden gewogen opties geselecteerd op basis van waarvan de onderneming straks haar strategie kan bepalen. Door middel van een score op de kruispunten in de confrontatiematrix wordt het voor de onderneming duidelijk wat de belangrijkste opties zijn die tegen elkaar afgewogen worden in een beslissingstabel” (Mulders, 2012, p. 87). Kansen en sterken Kansen en zwakten Bedreiging en sterkten Bedreiging en zwakten

: : : :

stelt deze sterkte ons in staat om deze kans te benutten? verhindert deze zwakte ons om de kans te benutten? stelt deze sterkte ons in staat de bedreiging te weren? verhindert deze zwakte ons om deze bedreiging te weren?

groeien versterken verdedigen terugtrekken

Resultaat “Het resultaat van de confrontatiematrix is een gewogen overzicht van de mogelijke opties voor de onderneming op basis waarvan verdere strategievorming kan plaats vinden” (Mulders, 2012, p. 88). Figuur 6: Confrontatiematrix

(Mulders, 2012, p. 86) 5.5 Ernst, urgentie, groei Conform HALO-gids BKSEP12 dienen de bevindingen uit de situatiebeschrijving en de SWOT ook gemeten te worden met een beslistabel op basis: Ernst, Urgentie en Groei. De uitkomst van de beslistabel staat beschreven in hoofdstuk 7.2. Aanleiding “Naarmate de overload aan informatie toeneemt, wordt het steeds moeilijker een keuze te maken tussen alle mogelijkheden en afwegingen die er bestaan. Managers nemen veelal besluit op basis van hun ervaring of gevoel. Een eenvoudig hulpmiddel om tot een meer overwogen keuze te komen is de beslisstabel. Hiermee kunnen verschillende opties op basis van een aantal criteria en een weging tegen elkaar afgewogen worden” (Mulders, 2012, p. 46). Resultaat “Met behulp van de beslissingstabel wordt het voor de onderneming inzichtelijk welke keuzes gemaakt moeten worden op basis van de gewogen criteria”(Mulders, 2012, p. 48). 9

6. Toepassen methode De bevindingen die zijn voortgekomen uit de beschrijving ALO1 tot en met ALO4 staan weer gegeven in bijlage 2 t/m 6. In hoofdstuk 6 zijn de bevindingen verzameld en opnieuw genummerd voor de verwerking HALO1. 6.1

Bevindingen ALO1 t/m ALO4

ALO 1: Bevindingen met betrekking tot Management en Organisatie. SHO en FOV (beheersbaarheid) Bevinding 1: De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het coördinatieproces staan nog niet in lijn met de uitwerkingen van de SHO en Focus op Vakmanschap. Satisfactie medewerkers (leefbaarheid) Bevinding 2: De horizontale arbeidsdeling van docenten is ver doorgevoerd. Centralisatie RijnIJssel (leefbaarheid en continuïteit) Bevinding 3: Centralisatie vanuit RijnIJssel doet afbreuk aan de kwaliteit en herkenbaarheid van de CIOS organisatie.

ALO 2: Bevindingen met betrekking tot Omgeving & Strategie. Stakeholdermanagement (continuïteit) Bevinding 4: Uit de analyse van de direct externe factoren blijkt de invloed van stakeholders van groot belang. De organisatie CIOS Arnhem richt zich voornamelijk op stakeholders RijnIJssel, MBO-raad en Inspectie. Focus op Vakmanschap (beheersbaarheid) Bevinding 5: Uit de analyse van indirect externe factoren blijkt de invloed van Politiek Den Haag zeer groot. De consequenties en uitvoeringsplicht van Actieplan MBO ‘Focus op Vakmanschap 2011-2015’ brengt grote veranderingen teweeg binnen RijnIJssel en CIOS Arnhem. Inschrijving nieuwe student (continuïteit) Bevinding 6: De inschrijving van nieuwe studenten via de digitale weg stijgt. Positioneren (continuïteit en leefbaarheid) Bevinding 7: CIOS Arnhem zijn positie verschuift van product leadership naar operational excellence. Macrodoelmatigheid (continuïteit) Bevinding 8: Bij de verdeling van opleidingsportfolio’s als gevolg van macrodoelmatigheid zal het aantal SB-opleidingen in toekomst afnemen.

10

ALO 3: Bevindingen met betrekking tot financiën. Kosten en opbrengsten (beheersbaarheid) Bevinding 9: Doordat RijnIJssel geen gebruik maakt van kostenplaats en kostendrager zijn indirecte kosten en verspillingen moeilijk toe te schrijven aan de veroorzaker van deze kosten. Planning en control (beheersbaarheid) Bevinding 10: CIOS Arnhem kent geen planning & control op de overige kosten t.w.v. € 1.010.547 Management informatie systeem (beheersbaarheid) Bevinding 11: Veel management informatie komt voort uit persoonsafhankelijke Excel-sheets. Management informatie systeem (beheersbaarheid) Bevinding 12: Het financiële boekjaar is lineair opgebouwd waarbij geen rekening gehouden wordt met incidentele grote uitgaven zoals; kampen, vakantietoeslagen en 13e maand. Terwijl de MARAP een grove nacalculatie is waarbij verschillen moeilijk te herleiden zijn naar incidentele uitgaven.

ALO 4 Bevindingen met betrekking tot Human Resource Statische benadering (beheersbaarheid en leefbaarheid) Bevinding 13: Het HRM beleid CIOS Arnhem is gericht op een statische benadering waarbij de interne resources optimaal worden benut. (korte termijn) HRM consulent (beheersbaarheid en leefbaarheid) Bevinding 14: CIOS Arnhem kent geen decentrale HRM consulent in het MT. Organogram/ processchema (beheersbaarheid en leefbaarheid) Bevinding 15: CIOS Arnhem kent geen organogram en processchema die alle processen aan elkaar verbindt. Vergrijzing van het personeelsbestand (beheersbaarheid en continuïteit) Bevinding 16: CIOS Arnhem krijgt te maken met vergrijzing van zijn personeelsbestand. Op dit moment is de leeftijdscategorie 50 tot 59 jaar goed voor 33,8 % van het personeelsbestand. Doordat mensen langer moeten door moeten werken zal dit alléén maar toenemen.

11

6.2

Bevindingen in het bedrijfskundig model (figuur 7)

12

6.3

SWOT Analyse

Figuur 8: SWOT-analyse

6.4

Confrontatiematrix Figuur 9: Confrontatiematrix

13

6.5 Beslistabel Conform HALO-gids BKSEP12 dienen de bevindingen uit de situatiebeschrijving en de SWOT ook gemeten worden langs de prioriteitenlat: Ernst, Urgentie en Groei.

Ernst

Welke uitwerking heeft het ? Welke schade kan het opleveren? Welke invloed heeft deze situatie op mensen veiligheid geld product dienstverlening en reputatie

Urgentie

Hoe snel moeten wij tot maatregelen overgaan? Hoe erg is het als we niets doen? Wat is de tijdslimiet of het tijdschema?

Groei

Hoe zal de situatie er in de toekomst uitzien als wij voorlopig niets doen? Wat is de ontwikkeltendens?

Figuur 10: Beslistabel

14

7. Mogelijke vraagstukken uit de confrontatiematrix en de beslistabel 7.1 Vraagstukken als resultaat uit de drie cirkels van de confrontatiematrix Vraagstuk 1 In de omgeving is veel aandacht voor sport en gezondheid. Hoe kan het A-Merk CIOS Arnhem met vakkundige docenten, de riante sportaccommodatie en goede operationele processen eenvoudig inspelen op de groeiende vraag naar sport en gezondheid? Vraagstuk 2

Op welke manier kan CIOS Arnhem na de uitvoering van het Masterplan het coördinatieproces inrichten waarbij rekening gehouden wordt met lagere horizontale arbeidsdeling, solide teambudgetten en een HRM-consulent in het MT?

Vraagstuk 3

Welke financiële verandering is nodig om de verminderde overheidsbijdragen en de toename van het inspectietoezicht het hoofd te bieden?

7.2 Vraagstukken als resultaat uit de beslistabel te herkennen aan de rode scores. Vraagstuk 4 Welke strategische HRM instrumenten kan CIOS Arnhem gebruiken om de nadelen van de vergrijzing van zijn personeelsbestand te minimaliseren? (bevinding 16) Vraagstuk 5

Welke interne processen moeten in een hiërarchisch processchema in kaart gebracht worden om de interne organisatie CIOS Arnhem effectiever en efficiënter te laten verlopen? (bevinding 15)

Vraagstuk 6

Welke financiële verandering is nodig om de verminderde overheidsbijdragen en de toename van het inspectietoezicht het hoofd te bieden? (bevinding 9,10, 4 en krimp overheidsbijdragen)

7.3 Prioriteren van bovenstaande vraagstukken Tabel 1: Prioritering vraagstukken

L=1, M=3, H=5

7.4 Toelichting op het gekozen vraagstuk Zowel bij de confrontatiematrix als bij de prioritering op basis van ernst, urgentie en groei is de financiële beheersbaarheid het belangrijkste vraagstuk. Dit komt mede doordat economisch herstel uitblijft waardoor onderwijsinstellingen te maken hebben met afnemende overheidsbijdragen. Daarnaast wordt de druk vanuit de inspectie op de juiste besteding van de overheidsfinanciën groter. CIOS Arnhem heeft in dit vraagstuk, in het kader van de confrontatiematrix, te maken met een bedreiging en zwakte. Volgens de confrontatiematrix (Mulders, 2012) wordt dan gekozen voor terugtrekken. Echter, CIOS Arnhem die te maken heeft met stakeholders als Overheid en Inspectie (zie stakeholdergrid ALO2) heeft geen keus om terug te trekken en zal het vraagstuk moeten oplossen. In dit geval is verbeteren en veranderen de juiste benadering. Carrière technisch en op basis van mijn POP geeft dit vraagstuk mij meer kennis en inzicht in de financiële structuur van een onderwijsorganisatie welke ik goed kan gebruiken bij het vervullen van toekomstige functies. 15

8. Formulering voorlopige probleemstelling

Hoe kan CIOS Arnhem intern de financiën beheersbaar krijgen waardoor CIOS Arnhem de vermindering van overheidsbijdragen en het toenemende inspectietoezicht op de financiële bedrijfsvoering het hoofd kan bieden? 9. Bevindingen gepresenteerd De bevindingen uit HALO1 heb ik op vrijdag 8 november gepresenteerd aan de manager CIOS Arnhem Drs. A. Zeggelaar, hierna te noemen Albert. De keus voor Albert is tot stand gekomen omdat Albert mijn opdrachtgever (DMU) is. Albert zal het geprioriteerde vraagstuk een go of no-go geven. Daarnaast is Albert mijn interne studiebegeleider die de inhoud van mijn ALO1 tot en met ALO4 en mijn HALO1 goed kent. Tijdens de presentatie heb ik Albert uitgelegd dat de doelstelling van de presentatie is, om te komen tot goedkeuring van het gekozen vraagstuk. Voordat we zijn ingegaan op de inhoud van HALO1 heb ik het methodologische managementmodel en de fasen die in hoofdstuk 5 van deze HALO1 staan beschreven, toegelicht. Daarna heb ik de vraagstukken uit hoofdstuk 6 die voortkomen uit ALO1 tot en met ALO4 besproken. Vervolgens zijn Albert en ik stap voor stap door het bedrijfskundigmodel van Heijnsdijk, de SWOT, de confrontatiematrix en de beslistabel van HALO1 gegaan om te komen tot de vraagstukken in hoofdstuk 7. Na het beantwoorden van een aantal vragen over de probleemstelling, heb ik op basis van mijn onderbouwing een GO gekregen om aan de slag te gaan met de voorlopige probleemstelling. 9.1 Uitkomst bevindingen gerapporteerd De uitkomst van mijn bevindingen ‘de voorlopige probleemstelling’ wordt gerapporteerd aan de cursuscoördinator Mevr. P. van Halteren op dinsdag 12 november 2013. 9.2 Procesbenadering Tijdens het schrijven van HALO1 werd duidelijk dat de voorlopige probleemstelling eruit ging zien zoals hij nu staat beschreven. Hierna heb ik een aantal stappen doorlopen om het nut en de haalbaarheid van dit project te peilen en te bespreken. Stap 1 Vooruitlopend op de Go van mijn manager heb ik met Dhr. Pijnappel (financiën en logistiek) de probleemstelling besproken en gekeken naar het nut en de haalbaarheid van de probleemstelling. Stap 2 Vervolgens heb ik overleg gehad met mevr. A. van der Meulen (sectorcontroller RijnIJssel) die de maandelijks de MARAP maakt en kampt met het verschil in de begrote en werkelijke kosten. Stap 3 Hierna heb ik met mijn manager Drs. A. Zeggelaar (manager) gesproken om de richting van mijn voorlopige probleemstelling aan te geven en om een afspraak te maken voor de presentatie. Stap 4 Op vrijdag 8 november heb ik de presentatie aan Drs. A. Zeggelaar (manager) gegeven. Na de presentatie heb ik een doorkijk gegeven naar ALO5 Projectmanagement en ALO6 Veranderkunde.

16

9.3 Hoe heeft u het proces beïnvloed. Ik heb het proces in stap1 tot en met stap 4 tot nu toe beïnvloed door proactief in contact te komen met mijn gesprekspartners. Vooraf heb ik de gesprekspartners uitgelegd dat het overleg te maken heeft met mijn afstudeerproject van de opleiding Post HBO Bedrijfskunde, die ik volg aan de Hogeschool Arnhem en Nijmegen. Voorafgaand aan het werkoverleg heb ik HALO1, die nog aan verandering onderhevig was, afgegeven zodat zij zich konden inlezen. Aan het begin van het gesprek heb ik HALO1 met mijn gesprekspartner doorgenomen. Hierdoor kreeg hij of zij beeld bij de achtergrond, de gekozen werkwijzen en waarom dit vraagstuk is geprioriteerd. Daarna heb ik de gesprekpartner meegenomen in mijn voorlopige probleemstelling en heb ik hun gevraagd of zij dit probleem herkennen en of het nuttig is om dit probleem te verhelpen. De gesprekspartners uit stap 1 tot en met stap 4 herkennen dit probleem en staan er positief tegenover om deel te nemen in de projectgroep die ik nodig heb bij het beantwoorden en oplossen van de probleemstelling. Met de gesprekpartners is afgesproken dat ik HALO1 na goedkeuring vanuit de HAN zal opsturen als startdocument.

9.4 Keuze van gesprekspartners Voor voldoende draagvlak en knowhow heb ik gesprekpartners gekozen die vanuit hun functie met financiën bezig zijn. Commitment en draagvlak met deze gesprekpartners is noodzakelijk als ik de probleemstelling succesvol wil beantwoorden cq. oplossen. Drs. A. Zeggelaar Dhr. J. Steegh

Manager CIOS Arnhem (DMU) Manager CIOS Arnhem (DMU)

Mevr. A. van der Meulen Dhr. G. Pijnappel Dhr. J. Rademacker

Sectorcontroller Financiën en logistiek Financiële administratie RijnIJssel

9.5 Welke rol speelt u zelf in dit proces (Persoonlijk leiderschap) Mijn rol in dit proces is initiatiefnemer en voorzitter van de projectgroep. Als voorzitter van de projectgroep heb ik de volgende taken en verantwoordelijkheden. ! ! ! ! ! !

Plannen van stuurgroep vergaderingen Agenda opstellen Vergaderingen voorzitten Tussentijds rapporteren over de laatste ontwikkelingen Project en de voortgang bewaken cq. bijsturen Eindrapportage schrijven

17

10. Lijst van afkortingen ALO AM BOC BPV CIOS CVB CZW DMU HALO HAN ISB MARAP MBO MT MTO OC&W OP P&C PVI ROC RVT SB SWOT TCV WTO WOR VZ

Action Learning Opdracht Afdelings Management Basis Opleiding Competentiegerichtonderwijs Beroeps Praktijk Vorming Centraal Instituut Opleiding Sport College van Bestuur CIOS, Zorg en Welzijn Decision Making Unit Hoofd Action Learning Opdracht Hogeschool Arnhem Nijmegen Intern Service Bureau Maand rapportage financieel Middelbaar Beroeps Onderwijs Management Team Medewerker tevredenheidonderzoek Onderwijs Cultuur en Wetenschap Onderwijs Personeel Planning en Controle Plan van Inzet Regionaal Opleidings Centrum Resultaat Verantwoordelijk Team Sport en Bewegen Strenght, Weakness, Oppurtunities, Threats Trainer Coach Voetbal Werkveld Tevredenheids Onderzoek Wet Ondernemingraad Voorzitter 11. Bronnen

Literatuur: HAN. (2012). ALO gids BKSEP12. Arnhem: HAN. Heijnsdijk, J. (2008). Vitale Organisaties. Altea: Noordhoff Uitgevers bv. Mouwen, C. (2006). Strategie-implementatie, sturing en governance. Assen: Kon. van Gorcum BV. Mulders, M. (2012). 101 Management modellen. Haaren: Noordhoff Uigevers. Quarre, H.J. (2013). Organisatie en Ontwerperpvariabelen. Arnhem: RijnIJssel. Quarre, H.J. (2013). Omgeving en strategische variabelen. Arnhem: RijnIJssel. Quarre, H.J. (2013). Financiele middelen en balances scorecard. Arnhem: RijnIJssel. Quarre, H.J. (2013). Medewerkers en stuurvariabelen. Arnhem: RijnIJssel. RijnIJssel Jaarverslag. (2013). Rijn IJssel Geintergreerd Jaardocument 2012-def. Arnhem: RijnIJssel. Schreuder, P. (2012). Methoden en Technieken van Onderzoek. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. Zeggelaar, A. (2013). Afdelingsplan CIOS Arnhem 2011 - 2013. Arnhem: RijnIJssel.

18

Bijlage 1: Akkoord verklaring Hoofd Action Learning Opdracht 1

19

Bijlage 2: ALO 1: Vraagstukken met betrekking tot Management en Organisatie. Deze vraagstukken zijn besproken met Afdelingsmanager Drs. A. Zeggelaar en Dhr. J. Steegh. SHO en FOV (beheersbaarheid) Vraagstuk 1: De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het coördinatieproces staan nog niet in lijn met de uitwerkingen van de SHO en Focus op Vakmanschap. Gevolg:

Hierdoor ontstaat verwarring tussen de verwachtingen docent - voorzitter en tussen voorzitter - coördinatie.

Mening:

Door structureel overleg AM, coördinatie en voorzitters, plus een duidelijke positionering van de rol voorzitter/ teamleider wordt duidelijkheid en eenduidigheid met het SHO beleid gecreëerd. ‘Wie regelt wat en hoe liggen de wederzijdse verwachtingen’.

Ernst ++

Urgentie ++

Groei -

(invloed op beheersbaarheid)

Satisfactie medewerkers (leefbaarheid) Vraagstuk 2: De horizontale arbeidsdeling van docenten is ver doorgevoerd. Gevolg:

Door het aftoppen van jaartaken zijn collega’s moeilijk bereidt om naast hun jaartaak extra taken op te pakken.

Mening:

Professionals moeten voldoende ruimte krijgen om te leren en te excelleren. Hierdoor zal satisfactie en bereidwilligheid van de docent toenemen.

Ernst ++

Urgentie +/-

Groei +/-

(invloed op leefbaarheid)

Centralisatie RijnIJssel (leefbaarheid en continuïteit) Vraagstuk 3: Centralisatie vanuit RijnIJssel doet afbreuk aan de kwaliteit en herkenbaarheid van de CIOS organisatie. Gevolg:

Het A-merk CIOS met een grote aanzuigende werking op personeel en klant wordt door het strenge RijnIJssel marketingbeleid niet meer als zodanig herkent.

Mening:

In mijn ogen moet het CIOS Arnhem powered bij RijnIJssel zijn. De naam ‘CIOS Arnhem’ is het kloppende hart van de onze organisatie.

Ernst ++

Urgentie ++

Groei ++

(invloed op continuïteit)

20

Bijlage 3: ALO 2: Vraagstukken met betrekking tot Omgeving & Strategie. Deze vraagstukken zijn besproken met Afdelingsmanager Drs. A. Zeggelaar. Stakeholdermanagement (continuïteit) Vraagstuk 1: Uit de analyse van de direct externe factoren blijkt de invloed van stakeholders van groot belang. De organisatie CIOS Arnhem richt zich voornamelijk op stakeholders RijnIJssel, MBO-raad en Inspectie. Gevolg:

De stakeholder inspectie vraagt buiten proportioneel veel aandacht waardoor de belangrijkste stakeholder ‘de klant’ onderbelicht wordt.

Mening:

Stakeholdermanagement hoort op de agenda van het strategisch overleg en de stakeholder klant ‘student’ hoort op de agenda van het teamoverleg.

Ernst ++

Urgentie +

Groei ++


Focus op Vakmanschap (beheersbaarheid) Vraagstuk 2: Uit de analyse van indirect externe factoren blijkt de invloed van Politiek Den Haag zeer groot. De consequenties en uitvoeringsplicht van Actieplan MBO ‘Focus op Vakmanschap 2011-2015’ brengt grote veranderingen teweeg binnen RijnIJssel en CIOS Arnhem. Gevolg:

CIOS Arnhem moet het beleid F.O.V omzetten naar strategische oplossingen en doelstellingen.

Mening:

Mijn indruk is dat het AM de ontwikkelingen nauwlettend in de gaten houdt en dat CIOS Arnhem voorloopt in het doorvoeren van SHO beleid. Toch zijn er nog veel hobbels in deze reorganisatie te nemen.

Ernst ++

Urgentie ++

Groei ++


Inschrijving nieuwe student (continuïteit) Vraagstuk 3 De inschrijving van nieuwe studenten via de digitale weg stijgt. Gevolg:

De aanloop op opendagen en infoavonden loopt terug en de inschrijving via de website stijgt.

Mening:

De website RijnIJssel / CIOS Arnhem moet eenvoudig de juiste informatie weergeven, daarnaast is het goed om het medium facebook en twitter actief te gebruiken.

Ernst +/-

Urgentie ++

Groei ++


21

Positioneren (continuïteit en leefbaarheid) Vraagstuk 4 CIOS Arnhem zijn positie verschuift van product leadership naar operational excellence. Gevolg:

CIOS Arnhem moet een duidelijk positie innemen en zijn bedrijfsprocessen daarop aanpassen.

Mening:

Door bezuinigingen en veranderingen in de organisatiestructuur. Wordt efficiency en effectiviteit steeds belangrijker. Naar mijn mening gaat dit ten koste van een bedrijfscultuur die gebaseerd is op innovatie en ambitieuze doelstellingen

Ernst ++

Urgentie +

Groei ++

(invloed op continuïteit en leefbaarheid)

Macrodoelmatigheid (continuïteit) Vraagstuk 5: Bij de verdeling van opleidingsportfolio’s als gevolg van macrodoelmatigheid zal het aantal SB-opleidingen in toekomst afnemen. Gevolg:

SB opleidingen moeten lobbyen voor continuïteit

Mening:

CIOS Arnhem moet zijn positie ten opzicht van andere sport en bewegen opleidingen versterken.

Ernst ++

Urgentie +

Groei ++


22

Bijlage 4: ALO 3: Vraagstukken met betrekking tot financiën. Deze vraagstukken zijn besproken met Afdelingsmanager Drs. A. Zeggelaar en Dhr. J. Steegh. Kosten en opbrengsten (beheersbaarheid) Vraagstuk 1: Doordat RijnIJssel geen gebruik maakt van kostenplaats en kostendrager zijn indirecte kosten en verspillingen moeilijk toe te schrijven aan de veroorzaker van deze kosten. Gevolg :

Afdelingsmanagers dienen een eigen boekhouding bij te houden.

Mening:

Naar mijn mening is het goedkoper om kostenplaats en kostendrager in te voeren en de financiële administratie de boekhouding operationeel uit te laten voeren. Hierdoor zijn kosten beter te herleiden naar de veroorzaker van de kosten. Dit kan ook een opleiding of een resultaatverantwoordelijk team zijn.

Ernst ++

Urgentie +/-

Groei -


Planning en control (beheersbaarheid) Vraagstuk 2: CIOS Arnhem kent geen planning & control op de overige kosten t.w.v. € 1.010.547 Gevolg:

Veel spookfacturen en incidentele bestedingen die niet zijn opgenomen in de begroting.

Mening:

Naar mijn mening is het wenselijk binnen CIOS Arnhem een planning & controlecyclus te bouwen voor de overige € 1.010.547 euro. De resultaatverantwoordelijke teams kunnen op basis van deelnemersaantallen en historische cijfers een financiële planning maken en ter goedkeuring aanbieden bij het AM. Op basis van deze goedgekeurde financiële planning rapporteert ieder RVT maandelijks aan het afdelingsmanagement. Hierdoor zal ook het gevoel van resultaatverantwoordelijkheid beter tot zijn recht komen.

Ernst ++

Urgentie +/-

Groei -

(invloed op beheersbaarheid en leefbaarheid)

Management informatie systeem (beheersbaarheid) Vraagstuk 3: Veel management informatie komt voort uit persoonsafhankelijke Excel-sheets Gevolg:

Kritische succesfactor valt of staat met één persoon.

Mening:

De Excel-sheets bieden overzichtelijke managementinformatie. Constructie en beheer van deze sheets is persoonsafhankelijk en kwetsbaar.

Ernst ++

Urgentie ++

Groei +


23

Management informatie systeem (beheersbaarheid) Vraagstuk 4: Het financiële boekjaar is lineair opgebouwd waarbij geen rekening gehouden wordt met incidentele grote uitgaven zoals; kampen, vakantietoeslagen en 13e maand. Terwijl de MARAP een grove nacalculatie is waarbij verschillen moeilijk te herleiden zijn naar incidentele uitgaven. Gevolg:

Hierdoor ontstaat een vertekend beeld tussen de lineaire jaarbegroting en de financiële situatie in de MARAP.

Mening:

Een financiële voor- en nacalculatie op historische grondslag geeft beter inzicht in de financiële situatie.

Ernst +/-

Urgentie +

Groei -


24

Bijlage 5:

ALO 4 Vraagstukken met betrekking tot Human Resource

Deze vraagstukken zijn besproken met Afdelingsmanager Drs. A. Zeggelaar. Statische benadering (beheersbaarheid en leefbaarheid) Vraagstuk 1: Het HRM beleid CIOS Arnhem is gericht op een statische benadering waarbij de interne resources optimaal worden benut. (korte termijn) Gevolg :

Dit beperkt de flexibiliteit van de organisatie op de lange termijn.

Mening:

Naar mijn mening is beter om vanuit Ist (de huidige situatie) naar Sol (de toekomstige situatie) te kijken. De huidige en toekomstige competenties moeten worden geïnventariseerd. Vandaaruit kan CIOS Arnhem resources aanwenden en ontwikkelen waardoor op lange termijn een gezonde match ontstaat tussen gewenste en bestaande competenties/ resources.

Ernst +/-

Urgentie +/-

Groei -


HRM consulent (beheersbaarheid en leefbaarheid) Vraagstuk 2: CIOS Arnhem kent geen decentrale HRM consulent in het MT. Gevolg:

Door de afwezigheid van een HRM consultent in het MT worden belangrijke zaken als loopbaanontwikkeling, performance management en management & development door de managers erbij gedaan. Door drukke agenda’s worden deze zaken in het algemeen onderbelicht.

Mening:

Naar mijn mening is het wenselijk om op CIOS Arnhem een HRM consulent binnen het MT te hebben die zich bezig houdt met strategisch HRM, loopbaanontwikkeling, performance management, management development.

Ernst +

Urgentie +/-

Groei -


Organogram/ processchema (beheersbaarheid en leefbaarheid) Vraagstuk 3: CIOS Arnhem kent geen organogram en processchema die alle processen aan elkaar verbindt. Gevolg:

Door de afwezigheid van een organogram en processchema is het voor nieuwe collega’s moeilijk te doorgronden hoe de processen lopen en wie verantwoordelijk is voor elk deelproces.

Mening:

Naar mijn mening geeft een organogram en een processchema veel duidelijkheid in hoe de processen lopen en wie verantwoordelijk is voor elk deelproces. Voor (nieuwe) collega’s kan dit veel onzekerheid wegnemen.

Ernst ++

Urgentie ++

Groei -


25

Vergrijzing van het personeelsbestand (beheersbaarheid en continuïteit) Vraagstuk 4: CIOS Arnhem krijgt te maken met vergrijzing van zijn personeelsbestand. Op dit moment is de leeftijdscategorie 50 tot 59 jaar goed voor 33,8 % van het personeelsbestand. Doordat mensen langer moeten door moeten werken zal dit alléén maar toenemen. Gevolg:

Door een ouder personeelsbestand is het mogelijk dat CIOS Arnhem de connectie met de student (klant) kan verliezen.

Mening:

CIOS Arnhem of de HRM consulent moet actief inzetten op scholing om de connectie met de deelnemer niet uit het oog te verliezen. Denk hierbij aan scholing in ‘Generatie Einstein’ , Generatie Y en ICT en social network opleidingen.

Ernst ++

Urgentie ++

Groei ++

(invloed op beheersbaarheid en continuïteit)

26

datum: HALO1 Hoofd Action Learning opdracht CIOS Arnhem

Recommend Documents