Das Familienunternehmen Családi vállalkozás The Family-Owned Company

022016

The digital version is available on the website www.nassmagnet.com

Mitarbeitermagazin der Unternehmensgruppe nass magnet A nass magnet vállalatcsoport magazinja Staff magazine of the corporate group nass magnet

Das Familienunternehmen Családi vállalkozás The Family-Owned Company

Titelbild: ..., Andreas Seibert · Foto Seite 2: Peter Túrós

AUSBLICK | ELŐREJELZÉS | FORECAST

Der Mittelstand in Deutschland kann mit Recht als eine Besonderheit der deutschen Wirtschaftskultur bezeichnet werden. In vielen anderen westlichen Industrieländern existiert der Begriff Mittelstand als solcher nicht, es wird gemeinhin nur von kleinen und mittleren Unternehmen gesprochen. Den deutschen Mittelstand aber einfach nur mit kleinen und mittleren Unternehmen gleichzusetzen, greift viel zu kurz. Denn mit Mittelstand ist in diesem Fall nicht nur eine quantitative Abgrenzung, sondern vielmehr auch eine qualitative Abgrenzung zu Großunternehmen gemeint. So wird dem Mittelstand in Deutschland allenthalben eine ganze Reihe positiver Eigenschaften zugeschrieben. Weitsicht, Nachhaltigkeit, Flexibilität, Dynamik, Innovationen, aber auch beispielsweise Heimatverbundenheit – um nur einige zu nennen – sind Eigenschaften, von denen man widerspruchslos behaupten kann, dass sie mehrheitlich auf einen großen Teil des deutschen Mittelstands zutreffen. Insbesondere die Eigenschaften Weitsicht und Nachhaltigkeit führe ich auf die Tatsache zurück, dass es sich bei dem überwiegenden Teil des deutschen Mittelstands um Familienunternehmen handelt. Denn für die meisten Unternehmerfamilien dient das Unternehmen eben nicht (böswillig formuliert) dem kurzfristigen Profit. Man identifiziert sich vielmehr mit dem Unternehmen, es ist quasi ein Familienmitglied. Und bei Familienmitgliedern hegt man in der Regel den Wunsch, dass sie einem lange erhalten bleiben. Die Kirchheim-Gruppe kann meines Erachtens getrost als ein solches Familienunternehmen bezeichnet werden, bei dem die Eigentümer mit eben dieser notwendigen Weitsicht und Nachhaltigkeit agieren. Das bedeutet dann auch mal, dass man in schlechten Jahren dieses besondere Familienmitglied unterstützt und gemeinsam durch die Krise geht, und in guten Jahren für ebendiese schlechten Zeiten natürlich auch vorsorgt. Eine weitsichtige und nachhaltige Unternehmensführung bedeutet im Übrigen zugleich auch Sicherheit. Sicherheit für das Unternehmen und daraus resultierend auch Sicherheit für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dieser Aspekt war auch für mich ein gewichtiges Argument, mein Arbeitsleben in einem mittelständischen Familienunternehmen zu beginnen.

A vállalkozói középréteget Németországban joggal nevezhetjük a német gazdasági kultúra egyik igazi sajátosságának. A „Mittelstand” azaz a „vállalkozói középosztály” fogalma több jelentős ipari országban egyáltalán nem létezik. Általánosságban kis és középvállalkozásokról szokás beszélni. A kifejezést egyszerűen a kis és középvállalkozásokkal azonosítják, de ez korántsem elégséges. A „középosztály” fogalma ez esetben nem csak egy mennyiségi, sokkal inkább minőségi elhatárolódást jelent a nagyvállalatoktól. Németországban a „Mittelstand” fogalmához egy sor pozitív tulajdonság kapcsolódik. Eszünkbe juttatja az előrelátást, fenntarthatóságot, rugalmasságot, dinamizmust vagy innovációt, de jelentheti például a hazához, othonhoz való kötődést is, hogy csak néhányat említsek azon tulajdonságok közül, melyekről ellentmondások nélkül elmondható, hogy a német vállalkozói középréteg többségére jellemző. Legfőképpen az előrelátás és a fenntarthatóság jellemzőivel támasztható alá az a tény, hogy a német vállalkozói középréteg túlnyomó többsége esetén családi vállalkozásról van szó. A legtöbb ilyen családi üzleti vállakozás számára (durván fogalmazva) nem a rövidtávú haszonszerzés a cél. Sokkal inkább tudnak azonosulni a vállalattal, a cég olyan számukra, mint egy családtag. A családtagok pedig azt kívánják egymásnak, hogy sokáig éljenek. A Kirchheim cégcsoportot, véleményem szerint, bátran nevezhetjük egy ilyen családi vállalkozásnak, ahol a tulajdonosok a szükséges előrelátással és kitartással cselekszenek. Ez egyben azt is jelenti, hogy különösképpen a családtagok azok, akik rosszabb időkben támogatják és átsegítik egymást a válságon, a jobb időkben viszont az ilyen válságokra felkészülve, előre gondoskodnak. Egy előrelátó és fenntartható vállalatvezetés egyébiránt biztonságot is nyújt. Biztonságot jelent a vállalkozásnak, ennek eredményeként pedig az ott dolgozó embereknek. Ez a szempont számomra egy olyan nyomós érv volt, amiért a pályám elején úgy döntöttem, hogy egy középméretű családi vállalkozásnál szeretnék dolgozni. Hannover, 2016. september

Hannover, September 2016

Patrick Müller

Geschäftsführung der nass magnet Hungária Kft. | A nass magnet Hungária Kft. ügyvezetője | Managing Director of the nass magnet Hungária Kft. iMAGE

The “Mittelstand” (meaning all medium-sized companies) in Germany can rightly be described as a specialty of the German culture of economy. In many other Western industrial countries, there is no expression of the German “Mittelstand”, it is only spoken of small and medium-sized companies. Simply putting the German “Mittelstand” on the same level with small and medium-sized companies, is not reaching far enough. Since the German Mittelstand does not only mean a quantitative limit, but even more a qualitative limit to large enterprises. Thus a whole series of positive qualities is ascribed to the German Mittelstand. Far-sightedness, sustainability, flexibility, dynamics, innovation, but also love of home – just to give a few examples – are undeniable features that apply to the majority of the German Mittelstand. I particularly relate the far-sightedness and the sustainability to the fact that the main part of the German Mittelstand are family-owned companies. Since for most entrepreneurial families the company does not serve (maliciously expressed) the short-term profit. One rather identifies with the company, it is quasi a family member. And in general, you wish that they will survive for a very long time. In my opinion, the Kirchheim group can confidently be described as such a family-owned business, where the proprietors are acting with this necessary far-sightedness and sustainability. This would sometimes mean to support this special family member in bad times and to pass through a crisis together, and, of course, to make provisions in good times for the said bad times. A far-sighted and sustainable business management by the way means safety, too. Safety for the company and resulting from that also safety for the staff. This aspect was a strong argument for me, too, to start my work in a medium-sized family-owned enterprise.

Pro Familienunternehmen Érvek a családi vállalkozások mellett The Pros of Family-Owned Enterprises

Hannover, September 2016

3

022016

30

IM GESPRÄCH | AKTUÁLIS | CURRENT DAS FAMILIENUNTERNEHMEN HOLDING KIRCHHEIM GMBH + CO KG A HOLDING KIRCHHEIM GMBH + CO KG CSALÁDI VÁLLALKOZÁS THE FAMILY-OWNED COMPANY HOLDING KIRCHHEIM GMBH + CO KG 06 Die Jahre 1925 bis 1980 | 1925-től 1980-ig | The Years 1925 till 1980 20 Fragen an den Chef | A Főnök válaszol | Questions to the Boss 30 Fragen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter | Kérdések kollégákhoz és kolléganőkhöz | Questions to the Employees 44 Leistungsgerechte Bezahlung... | Teljesítményarányos bérezés... | Payment Based on Performance...

INSIDE | OUTSIDE

48

46 Hubmagnete für geschaltetes Motorlager – Serienstart steht kurz bevor | Mágnesszelep a kapcsolható motorfelfüggesztéshez – Küszöbön a sorozatgyártás Solenoids for Car Actuator – Serial Production is Underway 46 Cartridge-System 30 mm – Vollautomatische Montage | Cartridge-System 30 mm – Teljesen automatizált összeszerelés | Cartridge-System 30 mm – Fully Automated Assembly 47 ACT-Magnetventil – Kundenfreigabe steht bevor | ACT-mágnetszelep – Vevői jóváhagyásra vár | ACT-Solenoid Valve – Customer’s Approval Lies Ahead 47 Projektmanagement – Verstärkung für’s Team | Projektmenedzsment – Csapatbővülés | Project Management – Reinforcement of the Team 48 Ultrabalaton 2016: Die Ergebnisse | Ultrabalaton 2016: Az eredmények| Ultrabalaton 2016: The results

iMAGE 50 Die Konstruktionsabteilung der nass magnet GmbH oder: Die lebendigen Systeme | A nass magnet GmbH konstrukciós részlege, avagy: Élő rendszerek | The Construction Department of nass magnet GmbH or: The Living Systems

MIXED ZONE 70 Filmtipps | Filmtippek | Film Tips 75 Musiktipps | Zenei tippek | Music Tips 82 Veranstaltungstipps | Új: Események | New: Events

RUBRIKEN 02 82 83 83 4

Ausblick | Előrejelzés | Forecast Impressum | impresszum | Imprint Bilderrätsel | Képrejtvény | Spot the Difference Die Gewinner (012016) | A nyertesek (012016) | The Winners (012016) iMAGE

Bilder: Udo Weger/Clipdealer.com (Bild oben) · freepik.com (Bild unten)

44

Wir gratulieren | Gratulálunk Congratulations! JUBILÄEN

RUNDE GEBURTSTAGE

KEREK ÉVFORDULÓK

KEREK SZÜLETÉSNAPOK

IM ZWEITEN HALBJAHR 2016 2016. MÁSODIK FELÉBEN

ANNIVERSARIES

IN THE SECOND HALF OF 2016

Hintergrundgrafik: freepik.com

THOMAS WEISSENSTEIN · nass magnet GmbH · 1. 7. 1991 Prozessentwicklung | Folyamatfejlesztés Process development PETER MEILERT · nass magnet GmbH · 10. 7. 2006 Montage | Szerelés | Assembly JEROLIM KEZMIC · nass magnet GmbH · 1. 8. 1991 Kunststoffcenter | Műanyag fröccsöntés Plastic injection center PFENNING GYULA PÉTER · nass magnet Hungária Kft 12. 9. 2006 Qualitätssicherung | Minőségbiztosítás | Quality assurance ELVIRA SCHULZ · nass magnet GmbH · 16. 9. 1991 Auftragszentrum | Megrendelésközpont Order processing center SANDRA KÖLBEL · nass magnet GmbH · 1. 10. 1991 Konstruktion | Gépészet | Engineering BOR JÓZSEFNÉ · nass magnet Hungária Kft. · 9. 10. 2006 Produktion | Termelés | Production SÁRKÖZI JÁNOS · nass magnet Hungária Kft. · 9. 10. 2006 Produktion | Termelés | Production SPERL IMRÉNÉ · nass magnet Hungária Kft. · 9. 10. 2006 Produktion | Termelés | Production VARGA BALÁZSNÉ · nass magnet Hungária Kft. 9. 10. 2006 Produktion | Termelés | Production TURÓS PÉTER · nass magnet Hungária Kft. · 1. 11. 2006 Datenverarbeitung | Informatika | Data processing MAGYARI-SCHALL JUDIT · nass magnet Hungária Kft. 3. 11. 2006 Personalabteilung | Személyügy Human ressources departement ANTAL ZSUZSANNA · nass magnet Hungária Kft. 16. 11. 2006 Qualitätssicherung | Minőségbiztosítás | Quality assurance BOR JÓZSEFNÉ II · nass magnet Hungária Kft. · 1. 12. 2006 Produktion | Termelés | Production DELI GYÖNGYI · nass magnet Hungária Kft. · 1. 12. 2006 Produktion | Termelés | Production HORVÁTH BÉLA · nass magnet Hungária Kft. · 1. 12. 2006 Produktion | Termelés | Production MOLNÁR MÓNIKA · nass magnet Hungária Kft. 1. 12. 2006 Produktion | Termelés | Production NÉMETH FERENC · nass magnet Hungária Kft. · 1. 12. 2006 Produktion | Termelés | Production SERGEY VOGEL · nass magnet GmbH · 4. 12. 2006 Teilezentrum | Alkatrészgyártás | Parts center iMAGE

IM ZWEITEN UND DRITTEN QUARTAL 2016 2016. MÁSODIK ÉS A HARMADIK NEGYEDÉVBEN

MILESTONE BIRTHDAYS

IN THE SECOND AND THIRD QUARTER OF 2016 KÁLMÁN ATTILA · nass magnet Hungária Kft. · 2. 4. 1986 Produktion | Termelés | Production FÜLÖP ISTVÁN · nass magnet Hungária Kft. · 3. 6. 1976 Produktionsbetreuung | Gyártástámogatás Production support HOFFERNÉ KISS EDIT · nass magnet Hungária Kft. 24. 6. 1966 Produktion | Termelés | Production PLECHINGER ANDREA · nass magnet Hungária Kft. 30. 7. 1966 Produktion | Termelés | Production PETER MEILERT · nass magnet GmbH · 31. 7. 1976 Montage | Szerelés | Assembly WALDEMAR LAUK · nass magnet GmbH · 4. 8.1956 Montage | Szerelés | Assembly HOCK ISTVÁNNÉ · nass magnet Hungária Kft. · 5. 8. 1966 Produktion | Termelés | Production BOROS IDA · nass magnet Hungária Kft. · 14. 8. 1986 Auftragszentrum | Megrendelésközpont Order processing center TÓTH ZOLTÁN · nass magnet Hungária Kft. · 27. 8. 1976 Produktion | Termelés | Production LUDMILA JORSCH · nass magnet GmbH · 28. 9. 1966 Montage | Szerelés | Assembly SABINE HEISE · nass magnet GmbH · 19. 10. 1966 Sekretariat Geschäftsführung | Menedzsment titkárság Management Office

5

Meta Nass, geb. Isermann, Ehefrau des Gründers Wilhelm Nass, bei Büroarbeiten in der Werkstatt Nass in der Glockseestraße Ende der 1920er Jahre | Meta Nass, született Isermann Wilhelm Nass alapító felesége a Glocksee utcai üzem irodájában | Meta Nass, doing office work in the workshop Nass in the Gründer August Hofmann 1946 | Alapító August Hofmann 1946 | Founder August Glockseestraße in the late 1920s Hofmann 1946

Gründer Wilhelm Nass im April 1925 in seiner Werkstatt in der Glockseestraße | Alapító Wilhelm Nass 1925 áprilisában a Glocksee utcai üzemében | Founder Wilhelm Nass in April 1925 in his workshop in the Glockseestraße

Erika Ayen, geb. Hofmann, langjährige Vorsitzende der Gesellschafterversammlung der Concordia und der Holding | Erika Ayen, született Hofmann, sokáig a Concordia és a Holding közgyűlésének elnöke | Erika Ayen, born Hofmann, long-time chairwoman of the General Meeting of Concordia and the Holding

6

iMAGE

IM GESPRÄCH | AKTUÁLIS | CURRENT

Das Familienunternehmen Holding Kirchheim GmbH + Co KG A Holding Kirchheim GmbH + Co KG családi vállalkozás The Family-Owned Company Holding Kirchheim GmbH + Co KG

Fotos: Privatbesitz Waltraut Kirchheim · Privatbesitz Gabriele Nass-Grosser

Die Jahre 1925 bis 1980 1925-től 1980-ig The Years 1925 till 1980 Fragt man sich, was das eigentlich Prägende einer bzw. der eigenen Familie ist, und denkt ein Weile darüber nach, steht es plötzlich ganz deutlich vor dem geistigen Auge: Es sind die Wandlungen. Ganz offensichtlich wird die Sache, findet die Sippe anlässlich einer Familienfeier nach Jahr und Tag mal wieder zueinander. Da gehört das erstaunte „Wie groß du doch geworden bist!“ dann eher noch zu den erwarteten, selbstverständlichen Veränderungen im Familienkreis. Richtig verblüfft sind Tante, Onkel, Opa oder Oma zumeist, wenn die Nichte oder der Enkel sich über die Jahre als ausgesprochen wandlungsfähig, weil wissbegierig und lernfähig, erwiesen haben: War sie „eben“ noch die in sich gekehrte Teenagerin ohne Zukunftspläne, erfreut sie die Runde nun mit ihrem Diplom in Molekular-Biologie. Stand er Gestern bei den Versetzungen noch regelmäßig „auf der Kippe“, glänzt er jetzt mit seinem Bachelor in Maschinenbau. – Wandlungen und die Fähigkeit, sie zu meistern, sind nicht nur im privaten Familienumfeld Triebfedern der Entwicklung, sondern auch in Familienunternehmen. Es sind Meilensteine, wie ein Blick in die über 90-jährige Geschichte der Holding Kirchheim GmbH + Co KG zeigt. iMAGE

Mi az amit állandónak nevezhetünk akkor, amikor az embernek családja van? A változást. Ez legjobban akkor érezhető, amikor az embernek gyerekei vannak. Amikor egy-egy családi eseményen újra és újra egymásra találunk, és egymásra csodálkozunk, s majd azzal a teljesen egyértelmű felkiáltással nyugtázzuk az egészet: „hogy te mekkorát nőttél“! A nagynénik, nagybácsik és a nagyszülők számára az az igazi meglepetés, amikor bebizonyosodik hogy milyen sokoldalú lett az ifjú családtag. Kifejezetten érdeklődő és jó eszű lett a csemete: nemrégen még egy magába forduló tinédzser volt jövőbeli tervek nélkül, most pedig egy mikróbiológus diplomával örvendezteti meg a jelenlevő társaságot. Nemrég még a rendszeres kicsapás fenyegette, most meg már itt dicsekszik kezében egy gépész diplomával. – Változások, átalakulások és annak a képessége, hogy véghez is vigyük ezeket, nem csak családi környezetben hat ösztönzően a fejlődésre, hanem egy családi vállalkozás esetében is. Ezek mérföldkövek, mint ahogy ezt a Holding Kirchheim GmbH + Co KG több mint 90 éves története is mutatja.

Wondering what is the characteristic of a family respectively of the own one, and reflecting on it for a while, it has suddenly become clear: It is the changes. It becomes very obvious when the family meets for a celebration after many years again. The amazed “You have become so tall!” is something expected, a natural change in the family circle. Really astonished are aunt, uncle, grandpa or grandma however if the niece or grandchild has proven very versatile, because eager to learn: Has she been “a moment ago” an inward-looking teenager without plans for the future, she now surprises everybody with her diploma in molecular biology. Has he always been a candidate to repeat a year at school, he now has a bachelor in mechanical engineering. – Changes and the ability to master them are motivating forces not only in private families, but also in family-owned companies. They are milestones, as a look into the over 90-year-old history of the Holding Kirchheim GmbH + Co KG shows.

7


Meilenstein 1

Die Gründungen Auf das Jahr 1925 geht die heutige Holding Kirchheim mit ihren vier nass-Tochtergesellschaften in Hannover/Deutschland, New Baltimore/ USA, Veszprém/Ungarn und Shanghai/China zurück. Von Beginn an befinden sich die Unternehmungen in Familienbesitz, berühren sämtliche Entscheidungen für die Firma auch stets eine Familie. Man könnte auch sagen: Stets mussten diejenigen Familienangehörigen, denen die Aufgabe zufiel, das oder die Unternehmen zu führen, verschiedenen Rollen gerecht werden. Immer standen sie auch unter Druck, die Balance zu halten zwischen den eigenen Interessen, denen des Unternehmens und denen der Familie. – Aber der Reihe nach. Die Gründerfamilien führen im Jahre 1925 die Namen Nass (Hannover) und Hofmann (Stuttgart). Am 1. April 1925, einem ungemütlichen, kalten Mittwoch, eröffnet in der Glockseestraße 20 zwischen Ihme- und Leineufer in Hannover-Mitte der 31-jährige Feinmechanikermeister Wilhelm Friedrich Heinrich Nass einen Handwerksbetrieb. Auf dem Schild vor dem kleinen Ladengeschäft ist zu lesen: „Wilh. Nass Präzisions-Mechanik Fernruf W7386“. Es werden vornehmlich Fotoapparate und Kinogeräte repariert. 8

Schon bald gehören auch Entwicklung, Fertigung und Vertrieb feinmechanischer Präzisionsteile und -geräte zum Angebot. Das Umfeld verheißt gute Geschäfte. Im angrenzenden Stadtteil Linden stehen technisch innovative Zulieferer wie Nass und seine noch wenigen Mitarbeiter hoch im Kurs. Die Hannoversche Waggonfabrik (HaWa) baut ihren 40-Volt-Elektro-Kleinwagen „Em 3“ in einer PKW- und einer Kleintransporter-Version. Es werden Eisenbahnwagen, Straßenbahnwagen, Kampfflugzeuge und Landmaschinen produziert. Und die Hanomag fertigt mit ihrem 2/10 PS (besser als „Kommissbrot“ bekannt geworden) den ersten deutschen Kleinwagen. Am Dienstag, dem 24. November 1925, übernimmt der aus Speyer stammende 44-jährige Diplom-Ingenieur August Hofmann, der zuvor viel Erfahrung und Wissen in der Hochspannungstechnik erworben hat, die Geschäftsführung der neugegründeten „Concordia, Maschinen- & Elektrizitätsgesellschaft mit beschränker Haftung“ mit Sitz in Stuttgart. Er und einige Mitarbeiter starten am Hegelplatz 1 in Stuttgart-Mitte mit einem Ingenieurbüro für Planungen und Beratungen und einer kleinen Werkstatt. Auch Stuttgart ist ein guter Markt für Ingenieurleistungen. Hofmann bedient ihn mit für damalige Verhältnisse bahnbrechenden Entwicklungen, die sich zunächst auf die Hoch-, Mittel- und Niederspannungstechnik beschränken. In unmittelbarer Nachbarschaft befinden sich die Daimler Benz AG, die Bosch AG (Produktion von Niederspannungs-Magnetzündern) sowie ab Ende April 1931 das Konstruktionsbüro eines gewissen Dr. Ing. h. c. F. Porsche. Stuttgart ist 1925 und in den Folgejahren eine Hochburg der sich auch in Deutschland rasch entwickelnden Automobiltechnik. Meilenstein 2

Verantwortungsbewusstsein und Fokussierung auf Automatisierungstechnik Waren die ersten Jahre der beiden Unternehmen eher geprägt von der Herstellung fotomechannischer Präzisionsteile und Reparaturdienstleistungen (bei Nass in Hannover) bzw. Entwicklungen für die Spannungstechnik (in der Concordia in Stuttgart), erwachsen in den 1930er Jahren beiden Firmen ganz neue Bedarfe. Die zunehmende Automatisierung im Maschinenbau und in der Anlagentechnik verlangt Geräte für die Steuer- und Regeltechnik. Wilhelm Nass und August Hofmann erkennen die Zeichen der Zeit. Doch ist die Umstellung auf die Fertigung von Magnetventilen und Zubehör keine Sache, die beiläufig miterledigt werden könnte. Immer ist sie verbunden mit großen Herausforderungen: Die Belegschaften sind qualitativ und quantitativ zu verstärken. Neue Lieferanten müssen gefunden, die räumlichen Kapazitäten erweitert, die eigene Produktion automatisiert, neue Absatzmärkte bedient und gepflegt werden. 1932 kommen die ersten Magnetventile der Concordia, 1939 die ersten elektromagnetischen Komponenten der Firma Wilhelm Nass auf den Markt. Beide Unternehmen sind mittlerweile in der Rüstungsproduktion eingesetzt. Die Unternehmensgründer Nass und Hofmann müssen in den Jahren 1943/1944 mitansehen, wie die gesamte Aufbauarbeit aus knapp 20 Jahren iMAGE

Fotos: Privatbesitz Waltraut Kirchheim · Privatbesitz Gabriele Nass-Grosser · Besitz Holding Kirchheim GmbH + Co KG

bei schweren Luftangriffen der Royal Air Force in Schutt und Asche gelegt wird. Wilhelm Nass verlagert die Produktion zwischenzeitlich nach Freden (Leine) im Landkreis Hildesheim. In Stuttgart ist an eine Fortsetzung der Arbeiten in den mittlerweile drei Standorten der Concordia trotz großer Bemühungen der Familie während des Zweiten Weltkrieges nicht mehr zu denken. Zu groß sind die Zerstörungen. – Und dennoch gelingt der Neuanfang: Für die Hofmanns auch dank der Mittel aus dem „Marshallplan“, dem großen Wirtschaftswiederaufbauprogramm der USA für Westeuropa, und nach der Nutzung provisorischer Produktionsräume ab März/April 1951 in einem deutlich größeren Unternehmensgebäude in der Talstraße 41 in Stuttgart-Mitte. Für Wilhelm Nass ab Juni 1950 in einer neu errichteten Werkstatt in der Feldstraße 4, Hannover-Südstadt. All das vollzieht sich immer auch unter Einbeziehung der Familien beider Unternehmer. In Hannover ist Wilhelm Nass‘ Ehefrau Meta seit der Gründung in die Entscheidungsprozesse einbezogen und erledigt die Verwaltungsaufgaben in der Firma. Im Januar 1946 tritt der Sohn, Feinmechaniker Rudolf Nass, 24, als Gesellschafter ins väterliche Unternehmen ein. In Stuttgart berät sich Concordia-Chef August Hofmann in den wichtigen unternehmerischen AniMAGE

Die erste Betriebsstätte, Hegelplatz 1 in Stuttgart, der Concordia heute | Az első telephely Stuttgartban Hegelplatz 1-ben, a Concordia napjainkban | The first business premises of the Concordia, Hegelplatz 1 in Stuttgart, today

Nass-Werkstatt an der Ihmebrücke 5 in Hannover-Linden, 1931 | Nass-üzem Hannoverben az Ihmebrücke 5 szám alatt, 1931 | Nass’ workshop at Ihmebrücke 5 in Hannover-Linden, 1931

Concordia-Lasttrenner L-TRI, 1948/1949 (links) · Belieferung der Firma Nass per Schiff, 1932 | Concordia szakaszoló kapcsolók L-TRI, 1948/1949 (balra) · Nass szállítmány hajóval 1932 | Concordia-switch disconnectors L-TRI, 1948/1949 (left) · Delivery to the company Nass by ship in 1932

9

Nass firmiert erstmals unter dem Label „Nass-Magnet“, Deutsche Industrie-Messe in Hannover 1961 (links) · Die Concordia präsentiert ihre Automatisierungstechnik, Deutsche Industriemesse in Hannover, 1959 | Először szerepel a cég „Nass-Magnet” néven a Német Ipari Várásron Hannoverben 1961-ben (balra) · A Concordia bemutatja automatizálástechnológiáját a Német Ipari Vásáron Hannoverben, 1959-ben | Nass operates under the label “Nass-Magnet” for the first time, German Industrial Fair in Hannover, 1961 (left) · The Concordia presents its automation technology, German Industrial Fair in Hannover, 1959

gelegenheiten gerne mit seiner Tochter Erika Ayen, geb. Hofmann, und seinem Sohn, dem Diplom-Ingenieur Walter Hofmann, der im Mai 1944 mit 34 Jahren in die Geschäftsführung berufen und nach dem Tod seines Vaters Ende Oktober 1953 zum alleinvertretungsberechtigten Geschäftsführer ernannt wird. Bereits in den Zeiten des Gründers August Hofmann werden wichtige Werte gelebt, die für ein Familienunternehmen auch heute noch typisch sind: Die wirtschaftlichen Interessen werden nie separat betrachtet, stets kommt auch die soziale Verantwortung der Inhaberfamilie gegenüber ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zum Ausdruck. Welchen Respekt der Führungsstil August Hofmanns und seiner Familie in der Belegschaft der Concordia genoss, entdeckt man in einem unternehmenseigenen Erinnerungsalbum aus dem November 1954. Darin findet sich folgende Passage über die Trauerfeier anlässlich der Beisetzung des Firmengründers am Samstag, dem 28. November 1953, auf dem Waldfriedhof Stuttgart: „... Die Arbeit ruhte an diesem Tag in der Con10

cordia Stuttgart völlig... Obwohl die Belegschaft der Bitte entsprach, aus Raumgründen nur aus jeder Abteilung eine kleine Abordnung zu entsenden, stauten sich die Trauergäste bis weit um die Grabstätte...“ Später bestimmen bei der Concordia in Stuttgart sämtliche Familienmitglieder der Nachfahren August Hofmanns und seiner Ehefrau Maria als Gesellschafter über die Geschicke des national und international stark gewachsenen Unternehmens. Lange Jahre leitet Gründertochter Erika Ayen, geb. Hofmann, die Gesellschafterversammlungen. Zwischenzeitlich gibt es zwei eigenständig agierende Tochtergesellschaften: vereinfacht gesagt die Concordia für die Hochspannungstechnik (gemeinsam mit der Sprecher & Schuh AG, Aarau/Schweiz) und die Concordia für die Automatisierungstechnik. Doch schreibt der Hochspannungssektor bald konstant rote Zahlen, während der Automatiksektor boomt. Schweren Herzens erwägen die Gesellschafter 1967, die Anteile ihrer Tochtergesellschaft für Hochspannungstechnik an die Sprecher & Schuh AG zu ver-

äußern. Im Frühjahr des selben Jahres stellen die Gesellschafterfamilien erneut unter Beweis, dass sie willens und in der Lage sind, ihre eigenen Interessen denen des Unternehmens unterzuordnen. Sie reagieren auf Umsatzrückgänge der im Hochspannungsgeschäft tätigen Tochtergesellschaft und reinvestieren Gewinne und die Dividenden unmittelbar ins Unternehmen. Da zu diesem Zeitpunkt der seinem Vater als Geschäftsführer folgende Walter Hofmann bereits drei Jahre tot ist und seinem Tod durch häufige Wechsel in der Geschäftsführung recht unruhige Monate folgten, erhoffen sich die Gesellschafter von Ernst Heinrich Kirchheim, zuvor im BMW-Vorstand tätig, der mit Waltraut Kirchheim, geb. Ayen, einer Enkeltochter des Firmengründers August Hofmann, verheiratet ist, deutlich mehr Konstanz in der Führung des Unternehmens. Kirchheim verhandelt auch mit der Schweizer Sprecher & Schuh AG wegen der Übernahme des Hochspannungssektors der Concordia. – Ein Prozess, der sich als ausgesprochen langwierig erweisen soll, am iMAGE

Fotos: Privatbesitz Gabriele Nass-Grosser · Besitz Holding Kirchheim GmbH + Co KG


Ende (25. Oktober 1976) aber von Erfolg gekrönt ist. – Die Gesellschafterfamilien haben rechtzeitig die Weichen gestellt. Seit knapp zehn Jahren erleben sie 1967 nun bereits auf dem Sektor der Automatisierungstechnik ihr ganz eigenes „Wirtschaftswunder“. Die intelligenten Elektromagneten für die Vorsteuerung von Fluiden (Gas und Flüssigkeiten) sind überall gefragt: in Straßen- und Eisenbahnen, Aufzügen, Haushaltsgeräten und im gesamten Maschinenbau. In immer größerem Umfang kommen die Elektro-Durchgangs- und Mehrweg-Ventile aus der stuttgarter Talstraße 41 zum Einsatz. Auch das Familienunternehmen Nass in Hannover ist stark gewachsen, ebenfalls als Entwickler, Hersteller und Anbieter der viel gefragten elektromagnetischen Vorsteuerventile. Seit Juli 1959 ist Firmengründer Wilhelm Nass auf dem „Altenteil“. Sohn Rudolf ist nunmehr Alleininhaber. Fotoreparatur findet nur noch im Nebenbetrieb in der südstädter Feldstraße statt (zwischen 1950 und Juli 1959 auch Unternehmenszentrale der Firma Nass). Rudolf Nass und seine Familie konzentrieren sich seit August 1959 auf den Hauptbetrieb, der Gleichstrom- und Wechselstrom-Magnete in Serien- und Sonderausführungen produziert, in der Eckenerstraße 6 in Hannover-Vahrenheide. Anfang bis Mitte der 1960er Jahre gelingt es dem Unternehmen, Standards nach dem Baukastenprinzip zu etablieren – und landet damit, wie sich nachhaltig erweisen wird, den ganz großen Wurf: Für die Schnittstelle zwischen pneumatischer und elektronischer Steuerung kommen Modulbaureihen wie das „System 18“ und „System 16“ auf den Markt; Ende der 1960er Jahre folgt „System 12“. (Lesen Sie dazu auch unseren Beitrag „Die Konstruktionsabteilung der nass magnet GmbH oder: Die lebendigen Systeme“ ab Seite 50.) iMAGE

Ende der 1960er Jahre haben sich die beiden Familienunternehmen Nass in Hannover (Wilhelm Nass KG) und Hofmann in Stuttgart (Concordia, Maschinen- und Elektrizitäts-Gesellschaft mbH) von einem kleinen Handwerksbetrieb bzw. Ingenieurbüro zu bedeutenden mittelständischen Industrieunternehmen mit soliden nationalen und europaweiten Geschäftsbeziehungen entwickelt. Der Fokus liegt jetzt eindeutig auf der Automatisierungstechnik. Meilenstein 3

Gemeinsam stärker Für die ausklingenden 1960er, für die 1970er und den Beginn der 1980er Jahre stehen in der Geschichte der heutigen Holding Kirchheim GmbH + Co KG zwei Ereignisse, die vermutlich auch im Jahre 2016 noch von vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als sehr einschneidend und bedeutend empfunden werden. 1968 sind in der Wilhelm Nass KG in Hannover größere grundlagenorientierte Arbeiten in vollem Gange, die die Entwicklung eines neuen System-Baukastens zum Ziel haben. Es wird die Geburtsstunde des „System 8“. Der System-Baukasten mit dem optimalen Ankerdurchmesser von 8 mm wird alle Höhen und Tiefen der folgenden Jahrzehnte schadlos überstehen und auch 2016 noch in unverminderter Weise viele Kunden zufriedenstellen. Geschäftsführer Rudolf Nass hat zuvor während seines späten Ingenieursstudiums an der Technischen Universität Hannover (heute Hochschule Hannover) den jungen Ingenieur Frank G. Preusse kennengerlernt, ihn für sein Unternehmen und die Entwicklungsarbeiten am „System 8“ gewinnen können. Später lernt der junge Ingenieur Preusse

einen der schon damals üblichen Vorzüge eines mittelständischen Familienunternehmens kennen: Gute Aufstiegschancen für gute Arbeit – und wird Mitte der 1970er Jahre in die Geschäftsführung der Wilhelm Nass KG berufen (Technik und Vertrieb, in dieser Funktion auch in der Nass Magnet GmbH bis Dezember 2001). Das zweite Ereignis markiert gewissermaßen den tiefsten Einschnitt in der Unternehmensgeschichte. Am Freitag, dem 27. September 1974, übernimmt die Kirchheim KG (als Nachfolgerin der CONCORDIA Maschinen- und Elektrizitäts GmbH) als Kommanditistin 60 Prozent der Anteile der Wilhelm Nass KG. Die Geschäftsführung der neuen Wilhelm Nass GmbH & Co. KG verbleibt bei den Hannoveranern. Auf diesem Weg kann Nass dringend nötige Investitionen in die Automatisierung der eigenen Fertigung und Prozesse tätigen. Die Kunden, allen voran Wabco-Westinghouse (Kunde seit 1925!), verlangen höhere Stückzahlen der gewünschten Produkte aus den System-Baugruppen. – Die bisherige Konkurrenz aus Stuttgart wird zum wichtigsten Partner, der zugleich die Existenz des innovativen Mittelständlers Nass in Hannover sichern hilft und sich selbst große Entwicklungschancen verschafft. Ab Montag, dem 2. Januar 1978, steht auf dem Firmenschild in der Eckenerstraße 4–6 in Hannover: Nass Magnet GmbH (beurkundet am Donnerstag, dem 21. Februar 1980, mit einer entsprechenden Eintragung im Handelsregisterbuch beim Amtsgericht Hannover, Abt. A Nr. 18086, Eintrag-Nr. 15). Die Gesellschafterfamilien der Holding und somit auch der neuen Tochtergesellschaft zeigen bei der Übernahme Verantwortung und Weitsicht. Am Mittwoch, 21. Dezember 1977, wenige Tage vor dem Ende der Wilhelm Nass GmbH & Co. KG, informieren die bisherigen und 11


neuen Geschäftsführer Rudolf Nass, Frithjof Fischer und Frank G. Preusse die Belegschaft über „... die gemeinsame Fortführung ab 1. Januar 1978 in der Nass Magnet GmbH, die alle NASS-Mitarbeiter mit allen Rechten und Pflichten ab 1. 1. 1978 übernehmen wird...“ (Zitiert nach: Werner Leuschner. Ein Arbeitsleben bei der Nassmagnet GmbH – früher Wilhelm Nass KG; Hannover, Oktober 2012) 1. mérföldkő

Az alapítás A mai Holding Kirchheim története a négy leányvállalattal együtt (Hannover/Németország, New Baltimore/ USA, Veszprém/Magyarország és Shanghai/Kína) egészen 1925-re nyúlik vissza. Már a kezdetek óta családi kézben voltak a vállalkozások, és a döntések minden esetben kihatottak a családra is. Azt is mondhatnánk, hogy: azoknak a családtagoknak, akik azt a feladatot örökölték, hogy egyik, vagy másik vállalatot vezessék, többek között bizonyos szerepeknek is meg kellett felelniük. Nagy volt rajtuk a nyomás is, mivel állandóan fenn kellett tartani az egyensúlyt a saját érdekeik, a cég érdekei, illetve a család érdekei között. – De csak szépen sorjában. 1925-ben az alapító családokat úgy hívták, hogy Nass (Hannover) és Hoffmann (Stuttgart). 1925 április 1.-én, egy kellemetlen, hideg szerdai napon a 31 éves finommechanikai műszerész mester Wilhelm Friedrich Heinrich Nass megnyitotta kisiparos műhelyét a Glockseestraße 20. szám alatt, Hannover központjában. A kis műhely cégtábláján a következő állt: „Wilh. Nass Präzisions-Mechanik Fernruf W7386”. Elsősorban fényképezőgépek és moziberendezések javításával foglalkozott. Hamarosan viszont már finommechanikai alkatrészek fejlesztésével, gyártásával és értéke12

sítésével is foglalkozott. A környéken jó üzleti lehetőségek kínálkoztak. A szomszédos városrészben, Lindenben egyre népszerűbbek lettek az olyan innovatív technológiai beszállítók, mint a Nass, akkor még csak néhány alkalmazottjával. A hannoveri vagongyár (HaWa) megépíti az „EM 3“ nevű 40 voltos elektromos meghajtású kisautóját egy személyautó és egy kistranszporter változatban. Vasúti kocsikat, villamos kocsikat, vadászrepülőgépeket és mezőgazdasági gépeket gyártanak. Aztán a Hanomag elkészíti az első német 2/10 lóerős kisautót (közismert becenevén a „Kommissbrot-ot”,melyet egy kenyér formájáról kapta). 1925 november 24.-én kedden, a 44 éves Speyer-ből származó diplomás mérnök, August Hofmann veszi át a frissen alapított stuttgarti „Concordia, Maschinen- & Elektrizitätsgesellschaft mit beschränker Haftung” (Concordia, gép- és villamosipari társaság) ügyvezetői posztját, aki korábban sok ismeretre és tapasztalatra tett szert a magasáramú technológiák területén. Pár munkatársával együtt mérnökirodát nyitottak Stuttgart központjában (Hegelplatz 1), ahol tervezési, tanácsadási munkákkal kezdtek el foglalkozni, továbbá egy kisebb műhelyt is üzemeltettek. Stuttgart is jó felvevőpiacnak bizonyult a mérnöki szolgáltatások terén. Hofmann az akkori körülményekhez képest úttörő fejlesztésekkel szolgálja ki a várost, mely eleinte még a magas,- közép- és kisfeszültségű technológiára korlátozódik. Közvetlen szomszédságban található a Daimler Benz AG, a Bosch AG (kisfeszültségű mágnesgyújtókat gyártó cég), valamint 1931 április végén egy bizonyos Dr. Ing. h. c. F. Porsche konstrukciós irodája. Stuttgart 1925ben és az azt követő években, az egyre gyorsabban fejlődő német autóipari technológia fellegvárának számít.

2. mérföldkő

Felelősségtudat és fokuszálás az automatizálási technológiára Míg a kezdeti években a két cég tevékenységét inkább a fotómechanikai precíziós alkatrészek gyártása és javítása, (Nass Hannoverben) illetve feszültségtechnológiai fejlesztések (Concordia Stuttgartban) határozták meg, úgy az 1930-as években mindkét cég megérett az újabb igények kielégítésére. Az egyre automatizáltabb gépipar és berendezéstechnika megkövetelte a vezérléstechnikai eszközöket. Wilhelm Nass és August Hofmann erre jól ráéreztek, azonban mágnesszelepek és alkatrészeik gyártására átállni, nem olyan könnyű, mint ahogy azt elképzeljük. Az ilyesmi mindig kihívásokkal jár: meg kell növelni a dolgozói létszámot, és a dolgozók képzettségi szintjét is emelni kell. Új beszállítókat kell keresni, épületet kell bővíteni, a saját gyártást is automatizálni kell, új felvevőpiacokat kell találni, és azokat ápolni kell. Aztán 1932-ben megérkeztek a Concordia első mágnesszelepei, 1939-ben pedig Wilhelm Nass első elektromágneses alkatrészei kerültek piacra. Időközben mindkét cég védelmi felszereléseket gyárt. A két cégalapítónak, Nass-nak és Hoffmannak 1943/1944-ben végig kell néznie, ahogyan a Royal Air Force légi támadása a földdel tesz egyenlővé mindent, amit 20 év alatt felépítettek. Wilhelm Nass átmenetileg áthelyezi a gyártást Hildesheim megyébe, Fredenbe (Leine). Stuttgartban a második világháború alatt még nagy erőfeszítések árán sem lehet folytatni a gyártást az időközben három székiMAGE


Montagesaal der Concordia für Elektro-Magentventile in Stuttgart, 1958 (links) · Werkzeugbau der Wilhelm Nass KG in Hannover, 1960 Az elektromágneseket gyártó Concordia szerelőüzeme Stuttgártban, 1958 (balra) · Wilhelm Nass KG szerszámüzeme Hannoverben, 1960 Assembly hall of Concordia for electric solenoid valves in Stuttgart, 1958 (left) · Tooling of Wilhelm Nass KG in Hannover, 1960

hellyel rendelkező Concordiának. Túl nagy a pusztítás. – Aztán mégis sikerül újrakezdeni: Hoffmannék 1951 március/áprilisában Stuttgart közepén, a Talstraße 41-ben újra indultak. Ezt részben az USA nyugat-európai gazdasági újjáépítési programjának, a „Marschall terv”-nek köszönhetik, valamint az új, ideiglenes termelési létesítménynek, ami egyértelműen egy nagyobb épület volt. Mindezek a családtagok bevonásával történnek mindkét vállalkozás esetében. Hannoverben Wilhelm Nass felesége Meta, az alapítás óta részt vesz a döntéshozatalban, és a cégnél irodai tevékenységeket lát el. 1946 januárjában Wilhelm Nass fia, Rudolf is belép társasági tagként a családi vállalkozásba, aki ekkor egy 24 éves finommechanikával foglalkozó fiatalember. Stuttgartban August Hoffmann a Concordia vezérigazgatója a fontosabb céges ügyeket szívesen vitatja meg lányával Erika Ayennel, (szül. Hofmann), és mérnök fiával Walter Hofmannal, aki 1944 májusában 34 évesen vezetőségi tag lesz, és apja halála után 1953 október végétől kinevezik ügyvezető igazgatóvá. Már iMAGE

az alapító August Hofmann idején olyan értékrend uralkodott, mely egy családi vállalkozás szempontjából a mai napig mérvadó lehet: a gazdasági érdekeket külön soha nem vették figyelembe, anélkül, hogy a tulajdonos család alkalmazottaik felé irányuló szociális felelőssége meg ne mutatkozott volna. Hogy milyen tisztelet övezte August Hofmannt és családját a Concordián belül, az kiolvasható egy 1954 novemberi céges emlékalbumból, melyben a következő bekezdés található: a cégalapító temetési szertartását követően 1953 november 28-án szombaton a stuttgarti Waldfriedhof temetőben: „A Concordiában ezen a napont teljesen szünetelt a munka... Annak ellenére, hogy a család azzal a kéréssel fordult a dolgozók felé, hogy helyszűke miatt részlegenként csak egy páran jöjjenek el a temetésre, a sír körül mégis hatalmas gyászoló tömeg alakult ki...” Később Stuttgartban a Concordiánál August Hofmann és felesége Maria leszármazottainak számos családtagja társasági tagként egyengette a hazai és nemzetközi szinten

sikeres vállalat sorsát. Hosszú éveken keresztül a cégalapító lánya, Erika Ayen, (szül. Hofmann) vezette a közgyűléseket. Időközben két önállaóan működő leányvállalat jött létre: leegyszerűsítve az egyik Concordia a magasfeszültségű technológiára specializálódott (a Sprecher & Schuh AG, Aarau/Svájc-al közösen), a másik az automatizálási technikára. Hamarosan a nagyfeszültségű szektor mutatói folyamatosan romlani kezdtek, míg az automatizálási szektor virágzik. Nehéz szívvel ugyan, de 1967-ben a társasági tagok úgy döntenek, hogy megválnak a leányvállalat nagyfeszültségi részesedéseiktől, a Sprecher & Schuh AG javára. Ez év tavaszán ismételten bebizonyítják a társasági tagok, hogy a vállalat érdekeit a saját érdekeik elé tudják és akarják is helyezni. A nagyfeszültségi üzletágban utazó leányvállalat forgalmának visszaesésére reagálva úgy döntenek, hogy a nyereséget és az osztalékot közvetlenül visszaforgatják a vállalkozásba. Ekkor az apját ügyvezetőként követő Walter Hofmann már három éve nem él, akinek a halála után gyakran váltották egy13

Dreherei der Concordia in den 1950er Jahren | Machine Shop Concordia az 1950es években | Turning Shop of Concordia in the 1950s

Umzug der Firma Nass in die Eckenerstraße 6, August 1959 | A Nass cég költözése az Eckenerstraße 6-ba,1959 augusztusában | Move of Nass to Eckenerstraße 6, August 1959

14

mást az ügyvezetők, ami zavaros időszakot idézett elő. A társasági tagok azt remélték Ernst Heinrich Kirchheimtól, a cégalapító August Hofmann unokájának, Waltraut Kirchheimnak, (szül. Ayen) férjétől, aki korábban a BMW-nél vezetőségi tag volt, hogy nagyobb összhangot teremt a vállalat vezetőségében. Kirchheim a svájci Sprecher & Schuh AG-val is folytatott tárgyalásokat a Concordia nagyfeszültségi szektorának átvételéről. - Ez a kifejezetten hosszadalmas folyamat végül (1976 október 25.) sikerrel zárult. - A tulajdonos család a megfelelő időben fordult a megfelelő irányba. Az automatizálási szektorban eltöltött majdnem tíz év után, 1967-ben megélhették saját „gazdasági csodájukat”. A fluidok (gázok és folyadékok) elővezérléséhez szükséges intelligens elektromágnesek mindenhol nagyon népszerűek: villamos és vasúti szerelvények, felvonók, háztartási gépek esetében, és az egész gépiparban. Egyre nagyobb mennyiségben kerülnek felhasználásra a stuttgarti Talstrasse 41-ben készült elektromos-átfolyó- és kétirányú szelepek. A hannoveri családi vállalkozás, a Nass is nagy fejlődésen ment át, mint a népszerű elektromágneses szelepek fejlesztője, gyártója és szolgáltatója. 1959 júliusa óta a cégalapító Wilhelm Nass visszavonult. A fia, Rudolf az egyedüli tulajdonos. Fotójavítás már csak a szomszédos Feldstarsse-i üzemben folyik (1950 és 1959 júliusa között a Nass vállalat központja). Rudolf Nass és családja 1959 augusztusa óta a Hannover-Vahrenheide-i, Eckenstraße 6 alatt lévő fő üzemükre koncentrálnak, melyben az egyenáramú és váltóáramú elektromágnesek egyedi- és sorozatgyártása történik. 1960-as évek elejétől a közepéig a vállalatnak sikerül az építőkocka elv szerint szabványokat létrehozni – és ez, mint az hosszútávon be is bizo-

nyosodott, a cég legnagyobb dobása volt: pneumatikus és elektronikus vezérlések közti csatlakozó eszközként piacra kerül a „System 18“ és a „System 16“. Az 1960-as évek végén megjelenik a „System 12”. (Olvassa el az ezzel kapcsolatos cikkünket „A nass magnet konstrukciós részlege, vagy: Élő rendszerek“ 50.) Az 1960-as évek végén a két családi vállalkozás a Nass Hannoverben (Wilhelm Nass Kg) és a Hofmann Stuttgartban (Concordia, Maschinen- und Elektrizitäts-Gesellschaft mbH) kisiparosi műhelyből valamint mérnöki irodából komoly, nemzetközi kapcsolatokkal rendelkező középvállalattá nőtték ki magukat. A hangsúly most már egyértelműen az automatizáláson van. 3. mérföldkő

Együtt erősebbek A mai Holding Kirchheim GmbH + Co KG történetében, az 1960-as évek végén, 1970-es években és az 1980as évek elején két olyan momentummal találkozhatunk, melyeket dolgozóink 2016-ban is valószínűleg meghatározónak és fontosnak tartanak. 1968-ban Hannoverben a Wilhelm Nass KG-ban teljes lendülettel folynak az előkészületi munkálatok, melyek célja egy új moduláris rendszer kifejlesztése. Ekkor születik meg a „System 8”. Egy olyan moduláris rendszerről van szó, mely egy optimális, 8mm-es átmérőjű szeleppel rendelkezik és a következő évtizedek hullámvölgyeit is túléli, valamint még 2016-ban is nagy sikernek örvend a vevők körében. Az ügyvezető Rudolf Nass, a Hannoveri Műszaki Egyetemen (jelenleg Hannoveri Főiskola) töltött egyetemi tanulmányai során ismerte meg Frank G. Preusse-t, akit meg tudott nyerni, hogy nála dolgozzon, és részt vegyen a „System 8” fejlesztésében. Később Preusse, a fiatal iMAGE



mérnök megismerhette a középvállalat nyújtotta előnyöket: Jó teljesítményért, jó karrierlehetőség – és az 1970-es évek közepén vezetőségi tag lett a Wilhelm Nass KG-nál (műszaki és értékesítési területen, ebben a funkcióban a nass magnetnál is 2011 decemberéig). A második momentum valószínűleg a legmeghatározóbb a vállalat történetében. 1974 szeptember 27.én, egy pénteki napon a Kirchheim KG, (a CONCORDIA Maschinen- und Elektrizitäts GmbH utódja), csendestársként megszerzi a Wilhelm Nass KG tulajdonjogának 60%-át. Az új Wilhelm Nass GmbH & Co. KG ügyvezetése marad továbbra is a hannoverieknél. Így Nass rögtön véghez tudja vinni a szükséges beruházásokat a gyártás és folyamatok automatizálása területén. A vevők egyre nagyobb darabszámokat rendelnek a moduláris rendszerű termékekből, elsőként a Wabco-Westinghouse (1925 óta vevő!). – Az eddigi stuttgarti konkurensből a legfontosabb partner lett, aki egyidejűleg biztosítja a hannoveri innovatív középvállalat, a Nass további működését és tesz szert új fejlesztési lehetőségekre. 1978 január 2. hétfőtől ez állt a az Eckenstrasse 4-6 szám alatti cégtáblán Hannoverben, hogy: Nass Magnet GmbH (bejegyezve 1980. Február 21.-én a megfelelő bejegyzéssel a hannoveri cégbíróság cégjegyzékében Abt. A Nr. 18086, Eintrag-Nr. 15) A holding és az új leányvállalat társasági tagjai az átvételkor felelős és előrelátó magatartást tanúsítottak. 1977 december 21.-én, pár nappal a Wilhelm Nass GmbH & Co. KG megszüntetése előtt szerdán az eddigi és új ügyvezetők Rudolf Nass, Frithjof Fischer és Frank G. Preusse bejelentik a dolgozóknak, hogy „1978 január 1.-től közösen fogják tovább vinni a céget, a Nass Magnet GmbH-t, aki valamennyi Nass-dolgozót, a mindenkori szabályok érteliMAGE

mében át fog venni 1978 január elsejével...” (Idézet: Werner Leuschner. Ein Arbeitsleben bei der Nassmagnet GmbH – előtte Wilhelm Nass KG; Hannover, 2012 október) Milestone 1

The Foundations The today’s Holding Kirchheim with its four nass-subsidiaries in Hannover/Germany, New Baltimore/ USA, Veszprém/Hungary und Shanghai/China dates back to the year 1925. From the beginning the companies are owned by families, the decisions for the companies touch a family, too. One could also say: The family members who had the task to manage the companies were always held to fulfil various roles. They were always under pressure to keep the balance between their own interests, the interests of the company and those of the family. – But one thing at a time. In 1925 the founder’s families are Nass (Hannover) and Hofmann (Stuttgart). On 1st April 1925, an uninviting cold Wednesday, in Glockseestraße 20 between Ihme and Leine in the centre of Hannover, the 31-year-old precision engineer Wilhelm Friedrich Heinrich Nass opens a craft business. On a sign in front of the small shop it reads: “Wilh. Nass Präzisions-Mechanik Fernruf W7386”. Mainly cameras and cinema equipment are repaired. Soon the development, manufacture and sales of precision parts and equipment belong to the product range. The environment promises good sales. In the nearby quarter Linden technically innovative suppliers like Nass and his only few employees are very popular. The Hannoversche Waggonfabrik (HaWa) makes its own 40 Volt electro car “Em 3” as passenger car and small vans. Railway carriages, streetcar carriag-

es, fighter airplanes and agricultural machines are produced. And the Hanomag produces the first German small car with its 2/10 PS (better known as “Kommissbrot”). On Tuesday, 24th November 1925, the 44-year-old engineer August Hofmann from Speyer, who had gained much experience and knowledge in the high voltage technology before, took over the management of the newly founded “Concordia, Maschinen- & Elektrizitätsgesellschaft mit beschränker Haftung” located in Stuttgart. He and a few employees start in Hegelplatz 1 in the centre of Stuttgart with an engineering office for plannings and advice and a small workshop. Also Stuttgart is a good market for engineering services. Hofmann serves it with pioneering developments at that time in the fields low voltage, medium voltage and high voltage technology. Nearby are located Daimler Benz AG, Bosch AG (production of low voltage magnetos) as well as from the end of April 1931 the construction office of a certain Dr. Ing. h. c. F. Porsche. In 1925 and in the following years Stuttgart is a stronghold of the automotive technology that develops quickly in Germany, too. Milestone 2

Sense of Responsibility and Focussing on Automation Technology While the first years of the two enterprises were characterized by the production of photomechanical precision parts and repairs (by Nass in Hannover) respectively develeop15

Fast fertig: der Neubau der Wilhelm Nass KG an der Eckenerstraße 6 in Hannover-Vahrenheide 1958 | Majdnem kész: a Wilhelm Nass KG új épülete a Hannover-Vahrenheide Eckenerstraße 6. szám alatti telephelyén 1958-ból | Almost finished: the new building of the Wilhelm Nass KG in the Eckenerstraße 6 in Hannover-Vahrenheide, 1958

ments for voltage technologies (by Concordia in Stuttgart), completely new demands arose for the two companies in the 1930s. The growing automation in the construction of machines and the plant engineering requires devices for the control and regulation technology. Wilhelm Nass and August Hofmann recognize the mood of the times. But the change to the manufacture of solenoid valves and accessories is nothing that could be done in passing. It is always a big challenge: The staffs have to be increased qualitatively and quantitatively. New suppliers have to be found, the spacious capacities expanded, the own production automated, new sales market served and the market cultivated. In 1932 the first solenoid valves from Concordia and in 1939 the first electromagnetic components from the company Wilhelm Nass were launched. The two companies are busy in the arms industry now. The founders Nass and Hofmann have to witness in the years 1943/1944 how the entire development work from around 20 years is wrecked during heavy 16

air raids by the Royal Air Force. Wilhelm Nass in the meantime moves the production to Freden (Leine) near Hildesheim. In Stuttgart, however, a continuation of the work in the meanwhile three plants of the Concordia cannot be thought of anymore despite biggest efforts of the family during World War II. The destruction is too big. – Nevertheless, the new start is successful: For the Hofmann’s thanks to the “Marshallplan” and after using temporary production rooms since March/April 1951 in a much bigger building in Talstraße 41 in Stuttgart-Mitte. For Wilhelm Nass since June 1950 in a newly built up workshop in Feldstraße 4, Hannover-Südstadt. All this is always done by the inclusion of the families of the two entrepreneurs. In Hannover Wilhelm Nass‘s wife Meta is involved in the decisions since the foundation and takes care of the administration in the company. In Januar 1946 the son, precision engineer Rudolf Nass, 24, is joining his father’s company as associate. In Stuttgart the boss of the Concordia, August Hofmann, likes to

discuss the important business affairs with his daughter Erika Ayen, born Hofmann, and his son, engineer Walter Hofmann, who in Mai 1944 at the age of 34 joins the management and after the death of his father at the end of October 1953 is appointed manager with the right of sole representation. Already in the times of the founder August Hofmann important values have been lived that are typical for a family-owned company still today, too. The interests of the business are never considered separately, the social responsibility of the founder’s family against its employees is always expressed. Which respect the management style of August Hofmann and his family enjoyed by the staff of the Concordia, can be found in an album from November 1954. About the funeral of the founder at the Waldfriedhof Stuttgart on 28th November 1953 it reads: “... It was not worked on that very day in the Concordia Stuttgart... Although the staff had respected the wish to send only a small group from each department, many mourners appeared around the tomb...” iMAGE

Fotos: Privatbesitz Gabriele Nass-Grosser


Later on at the Concordia in Stuttgart all family members of the descendants of August Hofman and his wife Maria manage the business of the nationally and internationally grown company. The founder’s daughter Erika Ayen, born Hofmann, is in charge of the shareholders‘ meeting for many years. Meanwhile there are two subsidiaries: simply said the Concordia for high voltage technology (together with Sprecher & Schuh AG, Aarau/Switzerland) and the Concordia for automation technology. But soon the high voltage sector is constantly in the red while the automation sector is booming. With a heavy heart the associates decide in 1967 to sell their shares of the subsidiary to Sprecher & Schuh AG. In spring of the same year the families of the associates prove once more that they are willing and able to subordinate their interests to those of the company. They react to the decreasing sales in the high voltage business of their subsidiary and directly re-invest turnover and dividends in the company. As at that time Walter Hofman, the successor of his father as manager, has already been dead for three years and after his death quite troubled months has followed caused by the many changes in the management, the associates hope for much more constancy in the management by Ernst Heinrich Kirchheim, formerly working in the executive board at BMW, married to Waltraut Kirchheim, born Ayen, a granddaughter of the founder of the company August Hofmann. Kirchheim also negotiates with the Swiss Sprecher & Schuh AG about the take over of the high voltage sector of the Concordia. – A process that will turn out to be distinctly timeconsuming, but in the end successful (25th October 1976). – The families of the associates have determined the course in time. For about ten years iMAGE

now they have experienced in 1967 their own “economic miracle” on the sector of the automation technology. The intelligent electromagnets for piloting fluids (gases and liquids) are in demand everywhere: in streetcars and railways, lifts, household appliances and in the entire engineering. More and more the electro valves from the Talstraße 41 in Stuttgart are used. Also the family-owned business Nass in Hannover has strongly grown, as developer, manufacturer and supplier of the electromagnetic pilot valves that are much in demand. Since July 1959 the founder Wilhelm Nass is in retirement. Son Rudolph is now the sole owner. Photorepair is carried out only marginally in the Feldstraße in Südstadt (between 1950 and July 1959 also the headquarters of the company Nass). Since 1959 Rudolf Nass and his family concentrate on the main business, the production of AC and DC magnets in serial and special versions in the Eckenerstraße 6 in Hannover-Vahrenheide. At the beginning till the middle of the 1960s the company is successful in establishing standards in modular versions – which later will turn out to be the greatest success: Modular systems like the “System 18” and “System 16” are brought on the market for the interface between pneumatic and electronic control; at the end of the 1960s follows “System 12”. (Please read our contribution “The Construction Department of nass magnet GmbH or: The Living Systems”, page 50.) At the end of the 1960s the two family-owned companies Nass in Hannover (Wilhelm Nass KG) and Hofmann in Stuttgart (Concordia, Maschinen- und Elektrizitäts-Gesellschaft mbH) have grown from a small workshop respectively engineer’s office to important mid-

dle-sized industrial companies with solid national and European business relations. The focus lies on the automation technology now. Milestone 3

Stronger Together For the late 1960s, the 1970s and the early 1980s two events are written in the history of today’s Holding Kirchheim GmbH + Co KG that presumably also in the year 2016 many employees might feel decisive and important. In 1968 in Wilhelm Nass KG in Hannover bigger basic works are in full swing with the aim of developing a new modular system. It will be the birth of „System 8“. The modular system with the optimal plunger diameter of 8 mm will pass through all ups and downs in the following decades and will satisfy many customers also in 2016. Manager Rudolf Nass got to know the young engineer Frank G. Preusse during his late studies of engineering at the Technical University Hannover and won him for his company and the development of „System 8“. Later on the young engineer Preusse gets to know one of the common advantages of a middle-sized family-owned company: Good career opportunities for good work – and will become a member of the management of Wilhelm Nass KG (technics and sales, in this function also at Nass Magnet GmbH until December 2001). The second event marks the deepest cut in the history of the company. On Friday, 27th September 1974, the Kirchheim KG (succeeding the CONCORDIA Maschinen- und Elektrizitäts GmbH) takes over 60 % of the shares of Wilhelm Nass KG. The management of the new Wilhelm Nass GmbH & Co. KG remains in Hannover. This way Nass can do the ur17


gently needed investments in the automation of his own production and processes. Customers, Wabco-Westinghouse on top (customer since 1925!), request higher quantities of the required products from the modular systems. – The competitor from Stuttgart becomes the most important partner who at the same time helps secure the existence of the innovative middle-sized company Nass in Hannover and creates hugh opportunities for development for himself. From Monday, 2nd January 1978, it reads on the company sign in Eckenerstraße 4–6 in Hannover: Nass Magnet GmbH (certified on Thursday, 21st February 1980, registered in the Commercial Register at the Court in Hannover, Abt. A Nr. 18086, Eintrag-Nr. 15). The associates’s families of the Holding and therefore of the new subsidiary, too, show responsibility and far-sightedness. On Wednesday, 21st December 1977, a few days before the end of the Wilhelm Nass GmbH & Co. KG the former and new managers Rudolf Nass, Frithjof Fischer und Frank G. Preusse inform the employees about “... the joint continuation in Nass Magnet GmbH as of 1st January 1978 that will take over all NASS-employees with all rights and obligations on 1st January 1978...” (quotation from: Werner Leuschner. Ein Arbeitsleben bei der Nassmagnet GmbH – früher Wilhelm Nass KG; Hannover, Oktober 2012.)  Andreas Seibert

Lesen Sie in der nächsten iMAGEAusgabe | A következő iMAGE kiadásban olvashatja | Read in the next iMAGE: „Das Familienunternehmen Holding Kirchheim GmbH + Co KG – Die Jahre 1980 bis 2000“ „A Holding Kirchheim GmbH + Co KG családi vállalkozás – 1980-tól 2000-ig” “The Family-Owned Company Holding Kirchheim GmbH + Co KG – The Years 1980 till 2000” 18

Foto: Privatbesitz Gabriele Nass-Grosser

20

iMAGE



Foto: Raphael Laschke

Fragen an den Chef A Főnök válaszol Questions to the Boss Klaus H. Kirchheim (57) führt in vierter Generation das Familienunternehmen Holding Kirchheim GmbH + Co KG sowie als Vorsitzender der beiden Geschäftsführungen die Tochtergesellschaften nass magnet GmbH in Hannover und nass magnet Hungária Kft. in Veszprém/ Ungarn. Zudem ist er Vize-Präsident der US-Tochter nass controls in New Baltimore. Als er am 26. Januar 2012 vom Verband der Familienunternehmer als „Unternehmer des Jahres“ ausgezeichnet wird, zitiert ihn die Hannoversche Allgemeine Zeitung (HAZ) so: „Um die Jahrtausendwende war das Unternehmen fast tot... Damals waren unsere jüngsten Produkte 30 Jahre alt.“ Und weiter schreibt die Zeitung: „Seinerzeit kündigte der Manager seinen Job im Mannesmann-Konzern und machte sich auf den Weg nach Hannover... Der Unternehmer stellte neue Ingenieure ein, die die Entwicklung umkrempelten. Und er suchte neue Abnehmergruppen für die alte Technik.“ – iMAGE bat den Chef von derzeit weltweit ca. 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern um seine Sicht auf ein mittelständisches Industrieunternehmen, das die Balance zwischen Marktanforderungen und Verantwortung für die Belegschaften im Blick behält. Klaus H. Kirchheim (57) a Holding Kirchheim GmbH + Co iMAGE

KG elnökségének családi vállalkozás negyedik generációját képviseli, valamint továbbá ügyvezető elnöke a két leányvállalatnak, a hannoveri székhelyű nass magnet GmbH-nak és a veszprémi székhelyű nass magnet Hungária Kft-nek. Továbbá még alelnöke a New Baltimore-i székhelyű amerikai leányvállalatnak, a nass controlsnak is. Amikor Németországban a Családi Vállalkozók Egyesülete 2012. január 26-án az „Év üzletemberének” választotta, a következőket írta róla a Hannoveri Allgemeine Zeitung (HAZ): „Az ezredfordulón a vállalat az utolsókat rúgta... Akkoriban a legújabb termékeink is 30 évesek voltak.” Az újság tovább folytatja: „annak idején felmondott a Mannesmann-Konszern-nél egy menedzser és elindult Hannoverbe. A vállalkozó új mérnököket vett fel, akik teljesen átalakították a fejlesztést, és új felvevő piacot keresett a régi technológia számára.” – Az iMAGE arra lenne kíváncsi, hogy mi a véleménye egy nemzetközi szinten több, mint 600 főt foglalkoztató vállalatcsoport főnökének vezetőjének egy olyan ipari középvállalatról, mely az alkalmazottak érdekében figyelembe veszi a piaci elvárások és felelősség közötti az egyensúlyt. - Az iMAGE arról kérdezte a nemzetközi szinten több, mint 500 főt foglalkoztató vállalatcsoport főnökét, hogy látja azt az ipari középvállalatot, aki szem

előtt tartja a piaci kihívások mellett az alkalmazottak iránti felelősség közötti egyensúlyt. Klaus H. Kirchheim (57) is the manager in the fourth generation of the family-owned company Holding Kirchheim GmbH + Co KG as well the as the chairman of the two boards of the subsidiaries nass magnet GmbH in Hannover and nass magnet Hungária Kft. in Veszprém/ Hungary. In addition he is vice president of the US subsidiary nass controls in New Baltimore. When he was honoured “entrepreneur of the year” on 26th January 2012 by the Verband der Familienunternehmer, the Hannoversche Allgemeine Zeitung (HAZ) quoted him as follows: “By the turn of the millennium the company was almost dead... At that time our youngest products were 30 years old.” And the newspaper writes further: “At that time the manager quit his job at the Mannesmann group and went to Hannover... The entrepreneur employed new engineers who changed the development. And he was looking for new buyers of the old technology.” – Image asked the boss of ca. 600 employees worldwide for his view to a medium-sized industrial company that keeps an eye on the balance between requirements of the market and the responsibility for the staff. 21




Es ist zwar schon ein bisschen her: Im April 1967 hat das Gründerunternehmen der heutigen Holding Kirchheim GmbH + Co KG, die Concordia in Stuttgart, ernsthafte Probleme mit einer defizitären Tochtergesellschaft, die Hochspannungstechnik entwickelt und produziert. In diesem Moment beschließen die Gesellschafter, Gewinn und Dividende für die Geschäftsjahre 1964/65 und 1965/66 dem eigenen Unternehmen als Darlehen zu gewähren. – Sind es solche Entscheidungen, Herr Kirchheim, die den Unterschied eines familiengeführten Unternehmens gegenüber einem börsennotierten Konzern auch heute noch ausmachen? Klaus H. Kirchheim: Das ist ein gutes Beispiel. Erlauben Sie mir aber, ein sehr viel jüngeres Beispiel zu skizzieren: Im Rahmen der Bankenkrise 2008, als schlagartig ca. 50 Prozent des Auftragseingangs wegbrachen, haben die Banken zur weiteren Finanzierung der Strategie der Firmengruppe bei gleichzeitig monatlich auflaufenden Verlusten von den Gesellschaftern verlangt, dem Unternehmen einen Barkredit von 500.000 Euro zu gewähren. Unter dieser Voraussetzung waren sie bereit, ebenfalls weitere Kredite zu geben. Die Familienmitglieder haben daraufhin entsprechend ihrer Beteiligung in bar nachgeschossen, obwohl ihnen das teils sehr schwer fiel, da sie selbst überwiegend kein eigenes Einkommen haben. Dies wäre in einem Großunternehmen mit weit gestreuter Beteiligungsstruktur schwer vorstellbar.



Als Sie im Juni 1999 in vierter Familiengeneration – nach Ihrem Urgroßvater August Hofmann – ins Unternehmen berufen wurden, zunächst als Mitglied der Geschäftsführung und im Verlaufe des Jahres 2004 als Vorsitzender der Geschäftsführung der Nass Magnet GmbH, mussten Sie gleich richtungsweisen-

22

de, mitunter schwerwiegende Entscheidungen treffen. Welche Erinnerungen haben Sie an diese bewegende Zeit, welche Maßstäbe legten Sie zugrunde, und welche damals gewonnenen Erkenntnisse bestimmten Ihr weiteres Handeln in der Führung der Unternehmensgruppe? Klaus H. Kirchheim: Seinerzeit bewegte sich das Unternehmen auf eine große, hausgemachte Krise zu. Ein großer Teil der Warenbestände war nicht werthaltig, also überbewertet. Es war seit ca. 30 Jahren kein neues Produkt erfolgreich entwickelt worden, und man hatte Tätigkeiten nach Ungarn verlagert, dort also Personal aufgebaut, ohne aber entsprechend der Verlagerung in Hannover mit Personalabbau zu reagieren. Neben den unangenehmen Gesprächen mit unseren finanzierenden Banken, in denen die „Wahrheit“ über die Situation der Firma vermittelt wurde, gleichzeitig aber erreicht werden musste, dass die Banken an Bord bleiben, neben den Bemühungen, für unser betagtes Produktportfolio neue Anwendungen und Kunden zu gewinnen, und neben den Anstrengungen, ohne nennenswertes Budget neue Produkte zu entwickeln, ist mir am unangenehmsten in Erinnerung, Anfang der 2000er mit mehr als 30 Mitarbeitern Entlassungsgespräche geführt haben zu müssen. Nur durch eine Massenentlassung mit Sozialplan konnte die Firma dem viel zu hohen Personalstand in Hannover begegnen, der uns mit ca. 900.000 Euro p. a. belastete. Hätte man den Aufbau in Ungarn vorher mit einem Abbau in Hannover koordiniert, so wäre diese Anpassung sozialverträglich über Austritte zu vollziehen gewesen.



„... menschliche Verbindlichkeit, die Vorbildfunktion der Führungspersönlichkeiten, ethisches Verhalten und soziale Verantwortung“, schreibt das Handelsblatt in

seiner Ausgabe vom 11. Juli 2016, gelten laut einer Bremer Studie in Deutschland als die Markenzeichen eines Familienunternehmens. Zugleich werden darin mittelständisch geprägten Familienunternehmen fehlende Karriereperspektiven und ein Rückzug auf bewährte Strukturen bescheinigt. – Was antwortet der Familienunternehmer Kirchheim, wenn er gefragt wird: Welchen Stellenwert messen Sie Ihren Belegschaften zu? Klaus H. Kirchheim: Die Wahrnehmung sozialer Verantwortung geht Hand in Hand mit einem langfristigen Denken und Handeln im Sinne der Entwicklung eines Familienunternehmens. Ohne qualifizierte, motivierte Mitarbeiter kann ein Unternehmen sich langfristig nicht entwickeln, vielleicht noch nicht einmal mehr existieren. In Zeiten, in denen gute Mitarbeiter am Arbeitsmarkt schwer zu finden sind, sind sie mehr denn je Erfolgsfaktor Nummer 1. Wer Familienunternehmer ist, langfristig denkt und langfristig erfolgreich sein will, der kommt also gar nicht umhin, ein für die Mitarbeiter angenehmes Klima zu schaffen. Dies gilt natürlich auch für die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten (da haben kleinere Familienunternehmen, als wir es sind, sicher Probleme, weil sich weniger Stellen und so auch weniger Potenziale ergeben). Aber insbesondere die Unternehmenskultur und somit das Arbeitsklima sind hier wichtige Parameter, so wie auch die Flexibilisierung der Arbeitszeiten und -orte im Sinne der Mitarbeiter. Letzteres ist aber in Teilen der organisierten Arbeitnehmervertretungen noch eher wenig präsent.



Ebenfalls in der besagten Handelsblatt-Ausgabe vom 11. Juli 2016 heißt es: „Familienunternehmen stehen für Nachhaltigkeit und weniger für internationale Wettbewerbsfähigkeit.“ Diktieren den interiMAGE

Foto: Peter Túrós

nationalen Wettbewerb nur die multinationalen Unternehmen und Großbanken? Wo sehen Sie sich mit nass magnet/nass controls gegenwärtig im globalen Geschäft, welche Chancen und Perspektiven eröffnen sich Ihres Erachtens? Klaus H. Kirchheim: Nachhaltigkeit ohne internationale Wettbewerbsfähigkeit ist im Zeitalter globalisierter Märkte undenkbar, ja unmöglich, wenn man bewegliche Güter herstellt. Als Dienstleister mit z. B. einer Friseur- oder Restaurantkette muss ich nicht befürchten, dass mir internationaler Wettbewerb das Leben schwer macht, außer ich befinde mich direkt an der Landesgrenze. Warum? Das ist trivial. Niemand fährt von Hannover nach z. B. Polen, um sich die Haare schneiden zu lassen oder Essen zu gehen. Daher haben diese Dienstleister im Land eine Preisautonomie, unbeeinflusst von internationalen Billiganbietern. So greifen hier auch die Instrumentarien des Mindestlohnes. Geht der Lohn hoch, so werden eben die Preise erhöht. Kein ausländisches Unternehmen kann mit niedrigeren Löhnen in den Wettbewerb treten. Das ist bei uns anders. Wir sind dem internationalen Wettbewerb voll ausgesetzt. Gehen die Löhne hier hoch, sind wir entweder weniger wettbewerbsfähig oder müssen die entsprechenden Tätigkeiten ins Ausland verlagern. Wegen dieses Mechanismus werden wir voraussichtlich ab 2017 ca. 30 Prozent und ab 2018 50 Prozent des Auftragsvolumens der ABS-Ankersysteme an den chinesischen Wettbewerb verloren haben. So viel zu den Risiken. Aber natürlich erzeugt die Internationalität überwiegend Chancen. Überall dort, wo es um Hightech geht, sind deutsche Produkte international beliebt und generieren durch die Globalität neue Märkte. Das eröffnet dem Unternehmen AbsatziMAGE

märkte und dem hochqualifizierten Mitarbeiter Beschäftigungschancen bei gleichzeitig hohem Einkommen. Meine Prognose ist, dass in naher Zukunft in Deutschland in der Produktion und Entwicklung überwiegend hochqualifizierte Tätigkeiten stattfinden werden. Für die daraus entstehenden Produkte gibt es international große Nachfrage. Tätigkeiten mit niedrigerer Qualifikation werden im Ausland preiswerter erbracht und daher von hier aus immer schwerer zu verkaufen.



Auch ein Familienunternehmen, so es sich solide fortentwickeln will, muss die Führungsebene mitunter um bestimmte Fachkompetenzen und Berufserfahrungen ergänzen. Im Dezember 1991 haben die Gesellschafter in der Holding Kirchheim einen Verwaltungsrat eingesetzt, dessen Zustimmung die Geschäftsführer bei bestimmten Entscheidungen benötigen. Welche Entscheidungen sind betroffen? Wie sind die Erfahrungen? Klaus H. Kirchheim: Da es sehr unwahrscheinlich ist, dass alle Gesellschafter eines Familienunternehmens gleichermaßen über wirtschaftlichen Sachverstand verfügen, um notwendige unternehmerische Entscheidungen treffsicher zu fällen, ist ein Aufsichtsgremium wie unser Verwaltungsrat nicht nur wünschenswert sondern erforderlich. Unser Verwaltungsrat muss beispielsweise den unternehmerischen Entscheidungen wie der strategischen Planung, Verkäufen oder Käufen von Unternehmen oder Unternehmensteilen, langfristigen Verträgen, Investitionen über einem gewissen Betrag und der Feststellung des Jahresergebnisses und – ganz wichtig, um eine „Selbstbedienungsmentalität“ zu vermeiden! – den Bezügen der Geschäftsführer zustimmen, damit diese Entscheidungen wirksam werden.

„Die nass magnet Hungária Kft. wurde von einem guten Freund empfohlen. Die Technologie und das Umfeld haben mir sehr gut gefallen. Ich erlebe, dass ich die Möglichkeit habe, neue Kenntnisse in meinem Beruf zu erwerben und mich neuen beruflichen Herausforderungen zu stellen...“ „A nass magnet Hungária Kft.-t egyik barátom ajánlotta. Nagyon megtetszett a technológia, környezet. Úgy látom, hogy van lehetőségem új ismereteket szerezni, szakmámban fejlődni, új szakmai kihívásoknak megfelelni.” “nass magnet Hungária Kft. was recommended by a good friend. I like the technology and the environment very much. I think that I have got the opportunity to acquire new skills in my job and to face new professional challenges.” Csaba Molnár Mechaniker | Géplaktos | Mechanic nass magnet Hungária Kft. iMAGE 022015

23




Weiterhin haben sich die Holding Kirchheim und ihre Tochtergesellschaften in Hannover, Veszprém/Ungarn, New Baltimore/USA und Shanghai/China für einen partizipativen Führungsstil entschieden. – Was hat Sie dazu bewogen, und wie muss man sich die Einbeziehung in Führungsentscheidungen bei nass magnet/nass controls vorstellen? Klaus H. Kirchheim: Das lässt sich einfach und schnell beantworten. „Partizipativ“ heißt „beteiligend“. Personen, die aufgrund ihrer Kompetenz zur Lösung von Problemen beitragen können, sollen in diese Lösung eingebunden werden. Natürlich muss ganz am Ende einer, nämlich der Verantwortliche („Neudeutsch“: process owner), entscheiden, nachdem er die Informationen der beteiligten Personen gewürdigt hat. Das Gegenteil von partizipativ ist „Management by Besserwisser“. Wir sind in dieser Führungskultur der Partizipation ziemlich gut, aber noch nicht so gut, wie wir es sein könnten. Mindestens genauso wichtig ist die Fehlerkultur. Auch hier haben wir noch Potenziale. Es ist völlig uninteressant, zu wissen, wer einen Fehler gemacht hat, und den Fehler hin- und herzuschieben. Allein interessant ist, wie es zu dem Fehler kam. Nur so kann er zukünftig vermieden werden. Wer die bestraft, die Fehler machen und zugeben, der handelt – entschuldigen Sie das harte Wort – wirklich dumm. Wenn man Fehler nicht gestattet, dann verbietet man Menschen, aus Fehlern zu lernen. Menschen, die (angeblich) nie Fehler machen, sind mir suspekt. Wer von sich behauptet, nie Fehler zu machen, der behauptet damit ja gleichzeitig, schon alles zu wissen und nichts lernen zu müssen. Ich mag Menschen, die lernen wollen, mehr als die, die schon alles zu wissen glauben. Daher mag ich Menschen, die Fehler machen mehr als die, die behaupten,

24

keine zu machen. Das ist – so meine Überzeugung – auch ein Wesenszug eines Familienunternehmens. Im Konzern ist, so meine Erfahrung, jeder erpicht darauf, anderen die Fehler zuzuschieben, um seine Karriere nicht zu gefährden. Bei uns macht niemand Karriere, der nicht auch einmal einen Fehler macht und daraus lernt.



Sie sprechen oft davon, dass Ihre Tür den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stets offensteht? Wer hat Sie denn in diesem Jahr bereits aufgesucht, und konnte das Anliegen gut gelöst werden? Klaus H. Kirchheim: Zu mir kamen Mitarbeiter, die aus einer Notsituation heraus ein Darlehen oder einen Vorschuss brauchten, Mitarbeiter, die ihren Sportverein gesponsort haben wollten, und Mitarbeiter mit anderen persönlichen Anliegen. Beim Sponsoring musste ich auf unser Budget verweisen. Ansonsten konnte ich helfen. Zwei Mitarbeiter kamen zu mir, weil sie Probleme in der Zusammenarbeit mit ihren Vorgesetzten hatten. Ich bin ganz besonders glücklich darüber, dass mir beide mehrfach gesagt haben, dass ich helfen konnte und die Probleme nachhaltig gelöst wurden.



Wir danken herzlich für das Gespräch. Wir wünschen Ihnen für die Zukunft Gesundheit, Erfolg und Weitsicht bei allen unternehmerischen und persönlichen Entscheidungen!



Bár ez már egy kicsit régebben volt: 1967 áprilisában a mai Holding Kirchheim GmbH + Co KG anyavállalatának, a stuttgarti Concordiának komoly problémái akadtak az egyik veszteséges leányvállalatával, mely nagyfeszültségű berendezések fejlesztésével és gyártásával foglalkozott. Ekkor a tagok azonnal meghozták a döntést, hogy a 1964/65-os

és 1965/66-os üzleti évek nyereségét és az osztalékát hitel formájában a vállalat rendelkezésre bocsájtják. – Kirchheim Úr, az ilyen jellegű döntések azok, melyek máig megkülönböztetik a családi vállalkozást egy jegyzett társaságtól? Klaus H. Kirchheim: Ez egy jó példa, de engedje meg, hogy egy sokkal frissebb példát is megemlítsek. A 2008-as gazdasági válság idején, amikor a megrendeléseink körülbelül a felére estek vissza, a bankok csak azzal a feltétellel voltak hajlandóak tovább finanszírozni a cégcsoport stratégiáját, ha a társasági tagok 500.000 eurós készpénzkölcsönt nyújtanak a vállalatnak. Ezen feltétel mellet voltak csak hajlandóak további hiteleket nyújtani vállalatunk számára. Ezután a családtagok részesedésük arányában készpénzben befizették tagi kölcsönüket, annak ellenére, hogy ez nem volt egyszerű, ugyanis saját bevételeik nincsenek. Ezt egy szétszórt tulajdonosi struktúrájú nagyvállalat esetében nehezen tudom elképzelni.



Amikor 1999. júniusában, a dédnagyapja, August Hofmann jogán, negyedik generációs leszármazottként felkérték, hogy működjön közre a cég vezetésében, eleinte mint elnökségi tag, majd 2004-ben mint a Nass Magnet GmbH elnök vezérigazgatója, gyakorlatilag már azonnal iránymutató és egyben súlyos döntéseket kellett hoznia. Hogyan emlékszik vissza erre az időszakra, milyen és melyek azok a felismerések, amik befolyásolják a további teendőit a vállalatcsoport igazgatása során? Klaus H. Kirchheim: Akkoriban a vállalat egy belső krízisen ment keresztül. Az árukészlet nagy része nem volt értékálló, azaz felül volt becsülve. Körülbelül 30 éve nem volt sikeres új termékfejlesztés, továbbá bizonyos tevékenységeket áthelyeztek Magyarországra, ott megnövelve a iMAGE

dolgozói létszámot, de ennek megfelelően nem csökkentették Hannoverben. A vállalatot finanszírozó bankokkal történt kellemetlen megbeszélések során, a vállalat helyzetéről elénk tárt „igazság“ mellett el kellett érni, hogy a bankok a fedélzeten maradjanak. Azon fáradoztunk, hogy a régi termékeinknek új felhasználási területet és új vevőket keressünk, mindemellett azon igyekeztünk, hogy az említésre sem méltó büdzséből új termékeket fejlesszünk, viszont a legfájóbb visszaemlékezni arra, amikor a 2000-es évek elején több mint 30 dolgozónak az elbocsátását kellett megélnem. Csak egy szociális tervvel ellátott csoportos létszámleépítés oldotta meg a túl magas személyi állományi létszámot Hannoverben, ami kb. 900.000 eurós költséggel járt... A bankokkal lefolytatott kellemetlen tárgyalások, ahol elénk tárták a vállalat helyzetéről az „igazságot“ és egyidejűleg azt is el kellett érni, hogy a bankok a fedélzeten maradjanak, amellett, hogy a régi termékeknek új felhasználási területet és vevőket kellett keresni, vagy jelentéktelen költségvetésből új termékek fejlesztéséért tett erőfeszítéseink mellett, a legkellemetlenebb emlékem, az, amikor 2000-es évek elején harminc emberrel kellett közölnünk, hogy el kell bocsájtanunk Őket. Csak egy csoportos létszámleépítés, a túl nagy személyi állományt megoldani.

Fotos: Raphael Laschke



„... emberi kötődések, a vezető beosztású dolgozók példamutatása, etikus magatartás és szociális felelősség“, egy brémai tanulmány szerint Németországban ezek egy családi vállalkozás jellemzői, írja a Handelsblatt (német gazdasági napilap) a 2016. július11.-ei számában. Ugyanakkor azt is állítják, hogy egy családi középvállalatnál nincs lehető-

iMAGE

ség karrierépítésre és a bevált struktúrákhoz nyúlnak vissza. – Ön mit válaszolna, mint családi vállalkozó , arra a kérdésre, hogy: milyen helyen állnak a dolgozók? Klaus H. Kirchheim: a szociális felelősség és a hosszútávú gondolkodás kéz a kézben járnak, mely egy családi vállalkozás fejlődését eredményezi. Egy vállalkozás hosszútávon képzett és motivált dolgozók nélkül nem hogy fejlődni, talán létezni sem tudna. Olyan időket élünk, ahol nagyon nehéz jó munkaerőt találni a munkaerőpiacon, ennek köszönhetően a siker első számú tényezőiként ők jobban számítanak, mint valaha. Akinek családi vállalkozása van, hosszú távon gondolkodik és hosszú távon sikeres is akar maradni, annak kikerülhetetlen, hogy kellemes munkahelyi légkört biztosítson. Ez természetesen a szakmai fejlődési lehetőségekre is vonatkozik (azoknak a családi vállalkozásoknak, melyek kisebbek nálunk, ez biztosan problémát okoz, hiszen létszám esetén, kevesebb lehetőség is van). De különösen fontos tényezők a vállalati kultúra és ezáltal a munkahelyi légkör, ahogy a munkaidő és a munkavégzés helyének rugalmassá tétele is. Az utóbbi kevésbé számít a szervezett munkavállalói jelenlétet megkövetelő területeken.



Ugyancsak az említett Handelsblatt nevű német gazdasági napilap 2016 július 11.-ei számában jelent meg a következő: „A családi vállalkozásokra a fenntarthatóság jellemzőbb, mint a nemzetközi versenyképesség.“ A nemzetközi versenyt csak a multinacionális nagyvállaltok és a hatalmas pénzintézetek diktálják? Ön a globális üzleti világban jelenleg hova pozícionálja a nass magnetet/nass controlst, milyen lehetőségek és perspektívák nyílnak meg Ön szerint? Klaus H. Kirchheim: fenntarthatóság nemzetközi versenyképesség

Alljährlich ein Fest für die ganze Familie: der Weihnachtsmarkt mit Tannenbaumaktion auf dem Werksgelände der nass magnet GmbH Évről évre ünnep az egész családnak: karácsonyi vásár fenyőfavásárlási akcióval a nass magnet GmbH telephelyén Every year a festival for the whole family: the Christmas tree event at the premises of nass magnet GmbH

25


nélkül a világpiacon elképzelhetetlen, ha valaki mobil eszközök gyártásával foglalkozik. Szolgáltatóként, például fodrászati vagy éttermi lánchálózat tulajdonosaként nem kéne a nemzetközi versenyképesség miatt aggódnom, kivéve, ha a vállalkozásom az országhatár közelében helyezkedik el. Miért? Ez elég nyilvánvaló, ugyanis senki nem utazik el Hannoverből Lengyelországba, csak azért hogy levágassa a haját, vagy, hogy egy jót egyen. Ezért ezek a szolgáltatók az áraikat illetően autonóm helyzetben vannak és nincs rájuk hatással az olcsóbb külföldi kínálat. Így a minimálbérre vonatkozó szabályok itt érvényesülni tudnak, hiszen, ha a bérek növekednek, akkor az árak is emelkednek. Egyetlen külföldi vállalkozás sem tud így alacsonyabb bérekkel betörni a piacra. Ez nálunk nem így van. Mi teljes mértékben ki vagyunk téve a nemzetközi versenynek. Amennyiben nálunk emelkednének a bérek, akkor kevésbé lennénk versenyképesek, vagy bizonyos tevékenységeket át kellene helyeznünk külföldre. Ezen mechanizmus okán előreláthatóan 2017-től az ABS-szeleprendszerek megrendelésének 30%-át, 2018-tól az 50%-át elveszi tőlünk a kínai piac. Ennyit a rizikóról. De természetesen a nemzetköziség főként lehetőségeket jelent. Ott ahol hightech-ről azaz magas minőségű termékekről beszélünk, ott a német termékeknek nemzetközileg kiemelt szerepük van, és a globalizáció miatt új piacokat generál. Ez új felvevő piacokat jelent a vállalkozásnak és a magasan képzett munkaerőnek pedig magas bérezésű foglalkoztatási lehetőségeket jelent. Az én jóslatom az, hogy a közeljövőben Németországban a termelési és fejlesztési területeken főleg magas szintű képesítést igénylő tevékenységeket fognak folytatni. Az ebből származó termékek iránt pedig 26

„Ein Fehler ist eine Erfahrung, und ich schätze es, wenn die Leute Erfahrungen haben. Das sind Expertisen für künftige Herausforderungen.“ „Egy hiba nem más, mint egy tapasztalás és én értékelem azt, ha az emberek tapasztalatokra tesznek szert. Ez olyan tapasztalatokat jelent, melyek a jövőbeni kihívások leküzdését szolgálják.” “A mistake is an experience, and I estimate people having experiences. This is the professional expertise for future challenges.” Marco Biester Leiter Prozessentwicklung | Folyamatfejlesztési vezető Head of the process development nass magnet GmbH · iMAGE 032015

nemzetközi szinten nagy a kereslet. Az alacsonyabb szintű képesítést igénylő tevékenységeket külföldön olcsóbban el lehet végezni, ezért ezeket innen Németországból egyre nehezebb lesz értékesíteni.



Egy fejlődő családi vállalkozás felső vezetése esetében is növelni kell a szakmai kompetenciákat és tapasztalatokat. 1991 decemberében a Holding Kirchheim társaság tagjai létrehoztak egy igazgatótanácsot, akiknek a beleegyezésére volt szükség, bizonyos ügyvezetői döntések meghozatalakor. Mely döntéseket érintett ez és mik voltak az eddigi tapasztalatok? Klaus H. Kirchheim: Mivel elég valószínűtlen, hogy egy családi vállalkozás valamennyi társasági tagja olyan gazdasági szakértő legyen, aki mindig a legjobb döntéseket tudja meghozni, ezért egy olyan felügyelő testület létrehozása, iMAGE

mint a mi igazgatótanácsunk, nem csak hogy kívánatos, hanem egyenesen szükségszerű. Nálunk az igazgatótanács feladata jóváhagyni az ügyvezetők által előterjesztett olyan jellegű döntéseket, mint a stratégiai tervezés, értékesítés, vagy beszerzés, hosszú lejáratú szerződések, bizonyos értéket meghaladó befektetések és az éves eredmény megállapítása. Az „önkiszolgáló mentalitás“ elkerülése nagyon fontos, így lényeges az ügyvezetőkkel történő egyetértés ahhoz, hogy mindezen döntések hatékonyak legyenek.



Továbbá a Holding Kirchheim és leányvállalatai Hannoverben, Veszprémben. Új Baltimorban és Sanghaiban participatív vezetés mellett döntöttek. – Mi késztette Önt erre a döntésre, és hogyan lehet ezt elképzelnie a nass magnet/nass controls esetében? Klaus H. Kirchheim: Erre a kérdésre könnyen és gyorsan lehet válaszolni. „participatív“ azt jelenti, hogy „részvételi“. Azokat kell bevonni a megoldási folyamatba, akik kompetenciájuknál fogva hozzá tudnak járulni egy felmerülő probléma megoldásához. Természetesen a folyamat végén a vezetőnek kell dönteni (process owner) miután figyelembe vette a résztvevők javaslatait. A participatív ellentéte a „mindent jobban tudunk féle menedzsment “. Igaz elég jók vagyunk a participatív vezetésben, de nem annyira, mint, amennyire lehetnénk. Legalább ennyire fontos még a hibakultúra jelenléte. Ezen a területen is lehet még fejlődni. Teljesen mindegy azt tudni, hogy ki követte el a hibát, (azaz a hiba ide-oda tologatása), egyedül az a fontos, hogy hogyan jött létre. Csak így lehet a jövőben elkerülni. Aki azokat bünteti meg, akik hibát követnek el, az – már ne is haragudjon a kifejezésért – de az nagyon bután cselekszik. Ha nem engedélyezzük a hiba lehetőségét, azzal megtiltjuk az embereknek azt, hogy tanuljanak a hibáikból. Azok az emberek, akik állítólag sosem hibáznak, azok számomra gyanúsak. Az, aki azt állítja magáról, hogy sosem hibázik, az egyben azt is állítja, hogy már mindent tud és már nincs mit tanulnia. Ezért én jobban kedvelem azokat, akik hibákat követnek el, mint azokat, akik azt állítják, hogy sosem szoktak hibát elkövetni. Meggyőződésem, hogy ez is egy jellemzője a családi vállalkozásnak. Nálunk senki sem csinálhat karriert, aki legalább egyszer nem hibázott és nem tanult belőle.




Sokszor hallunk arról, hogy az ajtaja mindenki előtt nyitva áll. Tudna rá példát mondani, hogy Kik fordultak Önhöz ebben az évben akiknek sikerült megoldani a problémáit? Klaus H. Kirchheim: Olyan munkatársak kerestek meg, akik vészhelyzet miatt kölcsönt vagy előleget szerettek volna kérni. Olyanok, akik a sportegyesületükhöz kerestek támogatót, illetve olyanok, akik személyes problémával fordultak hozzám. A szponzorálási ügyben fel kellett hívnom a figyelmet a jelenlegi büdzsénkre, ezen kívül tudtam segíteni. Ketten azért kerestek meg, mert a felettesükkel akadt problémájuk. Különösen örülök annak, hogy mind a ketten többször is biztosítottak afelől, hogy tudtam segíteni és a problémák megoldódtak.



Nagyon köszönjük a beszélgetést. Kívánunk Önnek a jövőben jó egészséget, sok sikert és előrelátást mind az üzleti, mind pedig a személyes döntéseiben.

iMAGE



Although it has been quite some time ago: In April 1967 the foundation company of the today’s Holding Kirchheim GmbH + Co KG, the Concordia in Stuttgart, has serious problems with a subsidiary in deficit that develops and produces high voltage technology. In this moment the associates decide to grant the profit and dividend of the business years 1964/65 and 1965/66 to the own company as loans. – Are these the decisions, Mr. Kirchheim, that distinguish a family-owned company from a listed company still today? Klaus H. Kirchheim: That is a good example. But please let me sketch a much younger example: During the bank crisis in 2008 when ca. 50 percent of the incoming orders got lost abruptly, the banks in order to finance futhermore the strategy of the company group with increasing monthly losses at the same time, requested the associates to give the company a credit of 500.000 Euro. Under these circumstances they were willing to give further credit. The family members have paid in cash according to their shares although it was very hard for some of them since they mainly do not have an own income. This would be hard to imagine in a large company with a widespread shareholder structure.



When you joined the company in the fourth generation in June 1999 – after your great-grandfather August Hofmann -, firstly as member of the management and in the course of the year as chairman of the board of Nass Magnet GmbH, you immediately had to make future-oriented, sometimes grave decisions. What do you remember from this exciting time, what did you take as a yardstick, and what knowledge gained in those days was the basis for your further action in the management of the group of companies? 27


Klaus H. Kirchheim: At that time the company was going into a big homemade crisis. A hugh part of the inventory was overvalued. For about 30 years no new product had been developed successfully, some work was shifted to Hungary, the number of personnel was increased, without reacting in Hannover by reducing the staff. In addition to the unpleasant discussions with our financing banks during which the “truth” about the situation of the company was told, but at the same it had to be aimed that the banks stay on board, new applications and customers for our old product range had to be won, and beside the efforts to develop new products without a noteworthy budget, the most unpleasant memory for me is that I had to hold exit interviews with more than 30 employees at the beginning of the 2000s. Only by a mass dismissal with a redundancy programme the company could encounter the much too high number of employees in Hannover that burdened us with ca. 900,000 Euro a year. If the increase in Hungary had been coordinated with a reduction in Hannover before, this adjustment could have been done socially acceptable by leaves.



„... human liability, the exemplary function of leaders, ethical behaviour and social responsibility“, writes the Handelsblatt in its issue of 11th July 2016, are according to a study in Bremen the trademarks of family-owned company in Germany. But middle-sized family-owned companies are also certified missing career opportunities and a return to proven structures. – What does the manager of the family-owned company Kirchheim answer, if he is asked: What emphasis do you lay on your staffs? Klaus H. Kirchheim: The realization of social responsibility goes hand in hand with long-term thinking and acting in the sense of the development of a fam-

28

ily-owned business. Without qualified, motivated employees a company cannot develop in the long term, maybe not even exist any longer. In times where good employees are hard to find on the market, they are more than ever the factor number 1 for success. Who runs a family-owned business, thinks in the long term and wants to be successful in the long term, cannot do anything but create a pleasant climate for the staff. This is of course also valid for the professional career opportunities (smaller family-owned companies than ours certainly have problems here because there are fewer jobs and consequently fewer potentialities). But especially the business culture and therefore the work climate are important parameters as well as the flexibility of working hours and places in the sense of the employees. The latter, however, is not very present at parts of the organized employee representatives.



Also in the aforesaid issue of the Handelsblatt of 11th July 2016, it says: “Family-owned companies stand for sustainability and to a lesser extent for international competitiveness.” Do only the multi-national companies and big banks dictate the international competition? Where do you see yourself with nass magnet/nass controls in the global business at the moment, which chances and perspectives do arise in your opinion? Klaus H. Kirchheim: Sustainability without international competitiveness is unthinkable in the era of globalized markets, yes, impossible, if you manufacture movable goods. As service provider with, for instance, a chain of hairdressing salons or restaurants I do not have to fear that international competition makes life difficult for me, except I live directly at the frontier. Why? This is trivial. Nobody would drive from Hannover to Poland, for example, to have his hair cut or to eat out. For this reason these service providers have got an autonomous pricing, not influenced by international suppliers of cheap products. Therefore the instruments of the minimum wages take effect. We are totally exposed to the international competition. If the wages rise, we are either less competitive or must relocate the corresponding activities to a foreign country. Because of this mechanism we probably will have lost ca. 30 percent as of 2017 and 50 percent as of 2018 of the order volume of the ABS armature systems to the Chinese competition. This much to the risks. But naturally the internationality predominantly creates chances. Everywhere where high tech is used German products are internationally appreciated and generate new markets through the globalization. This opens new sales markets to the company and job chances with a high income the highly qualified employee. My forecast is that in the near future in Germany there will mainly be highly qualified activities in the production and development. There is an international, big demand of the products resulting from this. Activities with lower qualification are carried out at lower prices in foreign countries and it is getting harder more and more to sell them from here.



Even a family-owned business sometimes must add certain professional competencies and knowledges to the management, if it wants to make solid developments. In December 1991 the associates have set up a board of directors in the Holding Kirchheim whose consent the managers need for certain decisions. What decisions are concerned? What are your experiences? Klaus H. Kirchheim: As it is very unlikely that all associates of a family-owned company do have the economical knowledge to decide on necessary business iMAGE

affairs with accuracy, a supervisory board is not only wanted, but necessary. Our board of directors must, for instance, give their consent to business decisions like the strategical planning, sales and purchases of companies or part of companies, longterm contracts, investments over a certain amount and the approval of the annual final statements and – very important to avoid a “self-service mentality”! – to the income of the managers so that these decisions become effective.

„Kirchheims erfolgreiche Sanierung seines Unternehmens war ein Grund für den Verband der Familienunternehmer, den Isernhagener zum Unternehmer des Jahres zu wählen.“

Foto: Steiner, Hannoversche Allgemeine Zeitung vom 26. Januar 2012



Furthermore the Holding Kirchheim and its subsidiaries in Hannover, Veszprém/Hungary, New Baltimore/USA and Shanghai/China have decided on a participative leadership. – What brought you to this decision, and how can one imagine the inclusion in management decisions? Klaus H. Kirchheim: This is easy and quick to answer. “Participative” means “taking part”. Persons who are able to contribute to the solution of a problem because of their competence, shall be involved in this solution. Of course at the end only one person, that means the person in charge (process owner), may decide after evaluating the information from all involved persons. The contrary to participative is “management by know-it-all”. We are quite good at the leadership culture of participation, but not as good as we could. The culture of mistakes has at least the same importance. Also here we still have potentialities. It is totally uninteresting to know who made a mistake and to move the mistake from one to another. Interesting is only how the mistake happened. This is the only way to avoid it in the future. Who punishes those who make and admit a mistake acts – please excuse the hard word – really stupidly. If you do not allow mistakes, you

„Kirchheim sikeres egy társaság átszervezése kellett választani oka az egyesület a családi vállalkozások, a Isernhagener Az év üzletembere.” “Kirchheim’s successful restructuring of his company was a reason for the Verband der Familienunternehmer to appoint the man from Isernhagen entrepreneur of the year.” Hannoversche Allgemeine Zeitung, 26. Januar 2012

forbid people to learn from mistakes. Persons who (allegedly) never make a mistake are suspicious to me. Who says of himself to never make a mistake says at the same time that he already knows everything and does not need to learn anymore. I like people better who want to learn than those who believe to already know everything. For this I like persons better who make mistakes than those who say they do not make mistakes. This is – in my opinion – one of the characteristics in a family-owned company. In a corporate group everybody is eager for moving mistakes to another person in order not to endanger the own career. At us nobody makes career who sometimes does not make a mistake and learns from it.



You often say that your door is always open to the employ-

ees? Who has already come to you this year, and could the problem be solved? Klaus H. Kirchheim: Employees came to me who needed a loan or an advance payment in an emergency situation, employees who wanted to have their sports clubs sponsored, and employees with other personal affairs. Regarding the sponsoring I had to refer them to our budget. In all other cases I could help. Two employees came to me because they were having problems in the cooperation with their superior. I am especially happy that the two told me more than once that I could help them and that a lasting solution was found.



Thank you very much for this talk. We wish you good health for the future and furthermore much energy, success and farsightedness in all business and personal decisions! 29

30

iMAGE



Bild: Udo Weger (Mitarbeiterin) · ClipDealer.com (Interviewer auf dem Monitor)

Fragen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Kérdések kollégákhoz és kolléganőkhöz Questions to the Employees Die Holding Kirchheim GmbH + Co KG ist von Gründertagen an – April (Hannover) und November (Stuttgart) 1925 – familiengeführt. Das gilt auch für ihre Tochtergesellschaften in Hannover/Deutschland, Veszprém/Ungarn, New Baltimore/ USA und Shanghai/China. Familienunternehmen stehen allenthalben für solides Wirtschaften. Ihre Beschäftigten schätzen die langfristige Ausrichtung, die Krisen besser meistern lasse. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelten im Vergleich mit Großunternehmen als motivierter, weil ihnen mehr Verantwortung zugetraut und abverlangt werde, das Miteinander und soziale Klima spürbar sei. Last, but not least: Die Chefs bleiben länger an Bord, in Deutschland im Durchschnitt 20 Jahre. Worin sehen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der nass-Gruppe den Wert ihrer Arbeitgeber? iMAGE wollte es genau wissen. Lesen Sie achtmal drei Antworten aus Hannover, Veszprém und New Baltimore. A Holding Kirchheim GmbH + Co KG alapításának napjaitól iMAGE

kezdve – 1925. április (Hannover) és november (Stuttgart) családi vezetés alatt áll. Ez a Hannoverben/Németország, Veszprémben/Magyarország, New Baltimoreban/USA és Shanghaiban/Kína működő leányvállalatokra is érvényes. A családi tulajdonban lévő vállalkozások mindenütt szilárd és megbízható gazdálkodóknak számítanak. Az alkalmazottak értékelik a hosszútávra szóló tervezést és előrelátást, amivel a válságosabb időszakokat is könnyebben átvészelik. A munkavállalók egy nagyvállalat dolgozóival összehasonlítva sokkal motiváltabban dolgoznak, mivel nagyobb felelősséget bíznak rájuk és várnak el tőlük, továbbá itt a munkahelyi légkör is sokkal összetartóbb és harmónikusabb. Végül, de nem utolsó sorban: A főnökök is tovább maradnak a hajó „fedélzetén”, Németországban ez átlagosan 20 évet jelent. Mit értékelnek a nass cégcsoport munkatársai munkaadójukban? Az iMAGE újság ezt szeretné kideríteni. Olvassa el a nyolcszor három választ Hannoverből, Veszprémből és New Baltimore-ból.

The Holding Kirchheim GmbH + Co KG has been a family-owned company since the days of its foundation - April (Hannover) and November (Stuttgart) 1925. It is the same for the subsidiaries in Hannover/ Germany, Veszprém/Hungary, New Baltimore/USA and Shanghai/China. Family-owned companies stand for solid management everywhere. Their employees appreciate the long-term orientation that makes it easier to pass through a crisis. Employees are said to be more motivated in comparison to large enterprises because they have much more responsibilty, the working together and the social climate are perceptible. Last but not least: The bosses stay on board for a longer period of time, in Germany for 20 years in average. Where do the employees of the nass group see the value of their employers? Image wanted to know it. Read eight times three answers from Hannover, Veszprém and New Baltimore.

31

Laura Scott nass controls



Ja, ich arbeite besonders gern für ein Familienunternehmen, da hier wie in einer Familie jeder für jeden da ist und die Atmosphäre häufig entspannter sein kann als in einer „normalen“ Firma. + Igen, én szívesebben dolgozom egy családi tulajdonban lévő vállalkozásnál, mert úgy

Unsere Fragen Kérdéseink Our Questions



Als Sie sich zu einer Tätigkeit bei nass controls entschlossen haben, spielte da auch die Tatsache eine Rolle, dass es sich dabei um Familienunternehmen handelt? Und wenn ja, welche Gründe sprachen für Ihre Entscheidung, und mit welchen Erwartungen sind Sie gestartet? Szerepet játszott –e a döntésében, az a tény, hogy egy családi vállalkozásról van szó, amikor úgy döntött, hogy a nass controlsnál fog dolgozni. Ha igen, akkor milyen érvek szóltak döntése mellett, és melyek voltak a kezdeti elvárásai? As you decided to work for nass controls was there an impact of the fact that nass controls is a family-owned enterprise? If yes, which reasons supported your decision and which were the expectations you started with?



Wenn Sie jetzt den Zeitraum seit der Aufnahme Ihrer Tätigkeit bei nass controls Revue passieren lassen, würden Sie sagen, dass sich Ihre Erwartungen erfüllt haben? Haben sich vielleicht sogar Aspekte ergeben, mit denen Sie zu Beginn nicht gerechnet haben? Ha most átgondolja a nass controlsnál eltöltött időt, akkor kijelentené-e, hogy teljesültek az elvárásai? Adódtak-e olyan helyzetek, melyekkel kezdetben nem számolt? When you look back and see the time since you started at nass controls, do you say that your expectations were fulfilled? Are there some aspects you didn’t anticipate as you started?



nass magnet/nass controls sind familiengeführte Unternehmen, mittlerweile in vierter Generation. – Es heißt: In einer Familie gibt es auch mal Streit, aber meist verträgt man sich auch schnell wieder. – Erkennen Sie da Parallelen zu Ihrer Arbeit bei nass controls? Wie läuft es dort mit dem Streiten und Vertragen? nass magnet/nass controls immár négy generáció óta családi tulajdonban lévő vállalat. – Egy családban is vannak néha viták, de ezeket hamar meg lehet oldani. – Ismer hasonló párhuzamot a munkájával kapcsolatban? Ott hogyan kezelik a vitákat és azok megoldását? nass magnet and nass controls are family-owned enterprises in the 4th generation – it says: in a family will be a little bit dispute, but you also will make up with each other fast. – Do you see any parallels to this in your daily business at nass controls? How does it work with dispute and agree?

32

Name | Név | Name Scott Vorname | Keresztnév First name Laura Geburtsort | Szül. hely | Place of birth Detroit, Michigan Familienstand | Családi állapot Marital status verwitwet | özvegy | widow Wohnort | Lakhely | Place of residence New Baltimore, Michigan Kinder | Gyermekek | Children one Beruf | Szakma | Profession Produktion | Termelés Production iMAGE


mint a családban, itt is mindenki törődik a másikkal, és sokszor a légkör is nyugodtabb mint egy „hagyományos cégnél”. + Yes, I prefer working for a family owned company because like a family everyone cares about one another and often the atmosphere can be more relaxed thatn a “traditional” company.

Familienunternehmen zu arbeiten. + Igen, volt szerepe. A döntésemet arra a tapasztalatomra alapoztam, hogy sokkal kellemesebb egy családi vállalkozásban dolgozni. + It was somewhat of a factor. Reason being, it has been my experience that family owned companies are more enjoyable to work for.





Ich hatte schon gewisse Erwartungen. Doch diesen Teamgeist hatte ich nicht erwartet, umso mehr freue ich mich darüber und bestärkt er mich in meiner Entscheidung hierzubleiben. + Voltak elvárásaim, melyek között a jó csapatlégkör nem volt szempont, de a szívélyes fogadtatás megerősítette azt a döntésemet, hogy maradjak. + I had some expectations but the team atmosphere was not expected but definitely welcome and reinforces my decision to stay on.

Fotos: David Campbell (Laura Scott, Wendy Griffin) · ClipDealer.com (Interviewer)



Manchmal erlebe ich hier, wie aufgrund der Familiendynamik Diskussionen aufkommen und dann rasch wieder verebben – so, dass jeder beteiligt ist und man sich doch als Team schnell ergänzt und mit dem Geschäft weitermacht. Ohne „T“ gibt es kein Team. + Időnként úgy mint egy családban azt látom, hogy néha kitör egy-egy vita, de aztán ezek szépen elcsendesednek, mert igazából mindenki abban érdekelt, hogy az üzlet gyorsan pörögjön. A nagy „T” nélkül nincsen csapat. + At times I do see a family dynamic of a dispute arising and blowing over quickly with everyone involved as a team making up fast and moving on with business. Without a “T” there is no team.

Wendy Griffin nass controls



Es spielte eine Rolle. Meine Entscheidung basierte auf der Erfahrung, dass es angenehmer ist, in

iMAGE

Es ist auf jeden Fall eine stressfreie Atmosphäre. Meine Erwartung war es, nicht mehr an Aufgaben zu erledigen, als die, die mir übertragen wurden. Es ist cool, wie wir Probleme im Team lösen und einen aktiven Anteil an der Entwicklung des Unternehmens haben. + Itt mindenesetre egy stresszmentes légkör uralkodik. Az volt az elvárásom, hogy ne kelljen annál több feladatot elvégezni, mint amennyit rám bíztak. Klassz, ahogy a problémáinkat csapatban tudjuk meg oldani és részesei lehetünk a vállalat fejlődésének. + There is definitely a stress free atmosphere. I wasn’t expecting to do much more than what was assigned to do. It is cool how we can as a team problem solve and have an active part in moving forward.



Weil wir so viel Zeit miteinander verbringen und uns alle gut kennen, und aufgrund der Freiheit, die wir hier genießen, ist eine Atmosphäre geschaffen, in der wir Probleme schnell lösen können und auch der Spaß nicht zu kurz kommt. Genau wie in einer Familie wissen wir, dass wir uns aufeinander verlassen können. + Mivel sok időt töltünk együtt és mindannyian jól ismerjük egymást, valamint annak a szabadságnak köszönhetően, melyet itt élvezünk, olyan légkör alakult ki, ahol a problémák hamar megoldhatóak és a jókedv sem marad el. Éppen úgy, mint egy családban, tudjuk azt, hogy egymásra mindig számíthatunk. + Because we spend so much time to-

Name | Név | Name Griffin Vorname | Keresztnév First name Wendy Geburtsdatum | Szül. idő Date of birth 22. August 1974 Geburtsort | Szül. hely | Place of birth Royal Oak, Michigan Familienstand | Családi állapot Marital status ledig | egyedülálló | single Wohnort | Lakhely | Place of residence Fair Haven, Michigan Kinder | Gyermekek | Children Sarah and Donald Beruf | Szakma | Profession Produktion | Termelés Production

gether, and we are all so close, the freedom we enjoy here creates an atmosphere where we can resolve issues quickly, and enjoy laughter. Just like family, we know no matter what we can count on each other.

33




Als Sie sich zu einer Tätigkeit bei nass magnet entschlossen haben, spielte da auch die Tatsache eine Rolle, dass es sich dabei um Familienunternehmen handelt? Und wenn ja, welche Gründe sprachen für Ihre Entscheidung, und mit welchen Erwartungen sind Sie gestartet? Szerepet játszott –e a döntésében, az a tény, hogy egy családi vállalkozásról van szó, amikor úgy döntött, hogy a nass magnetnél fog dolgozni. Ha igen, akkor milyen érvek szóltak döntése mellett, és melyek voltak a kezdeti elvárásai? As you decided to work for nass magnet was there an impact of the fact that nass controls is a family-owned enterprise? If yes, which reasons supported your decision and which were the expectations you started with?



Wenn Sie jetzt den Zeitraum seit der Aufnahme Ihrer Tätigkeit bei nass magnet Revue passieren lassen, würden Sie sagen, dass sich Ihre Erwartungen erfüllt haben? Haben sich vielleicht sogar Aspekte ergeben, mit denen Sie zu Beginn nicht gerechnet haben? Ha most átgondolja a nass magnetnél eltöltött időt, akkor kijelentené-e, hogy teljesültek az elvárásai? Adódtak-e olyan helyzetek, melyekkel kezdetben nem számolt? When you look back and see the time since you started at nass magnet, do you say that your expectations were fulfilled? Are there some aspects you didn’t anticipate as you started?




34

Name | Név | Name Domján Vorname | Keresztnév First name László Geburtsdatum | Szül. idő Date of birth 27. Juni 1985 Geburtsort | Szül. hely | Place of birth Dunaújváros Familienstand | Családi állapot Marital status ledig | egyedülálló | single Wohnort | Lakhely | Place of residence Veszprém Kinder | Gyermekek | Children nein | nincs | no Beruf | Szakma | Profession Ingenieur für Informatik, Fachrichtung Industrieinformatik/ Technischer Ingenieurlehrer in der Abteilung Produktionsunterstützung/Prozessentwicklung Gyártástámogató mérnök – Folyamatfejlesztés, Mérnök informatikus, ipari informatika szakirányon és műszaki informatika szakos mérnöktanár diploma

iMAGE


László Domján

nass magnet Hungária Kft.

Fotos: Peter Túrós (László Domján, Roland Ferenc Csomai) · ClipDealer.com (Interviewer)



Es war zwar keine Bedingung, es war aber für mich ein Vorteil bei der Bewerbung, dass ich von einem ähnlich größeren deutschen Familienunternehmen zu nass magnet gewechselt bin. Meine Beweggründe waren kurz gesagt: der Stand der Technik, das angenehme Arbeitsumfeld, eine gute und zusammenhaltende, kollegiale Beziehung untereinander, die Menge der Arbeit, die Möglichkeit zur Zeiteinteilung der auszuführenden Arbeit und natürlich das Gehalt. + Nem volt feltétel, de előny igen, mivel hasonló, de nagyobb német családi vállalkozásból indult cégtől érkeztem. Röviden: a technológiai szint, a kulturált munkakörnyezet, a jó, összetartó kollegiális viszony, az elvégzendő munka mennyisége, időbeosztása és természetesen a fizetés. + It was not a condition, but an advantage for me when I applied for the job that I had been working for a German family-owned company before. My motives were in brief: the state of the technology, the pleasant working environment, a good solidarity between the colleagues, the amount of work, the possibililty to plan the time for the work that has to be done and of course the salary. Ich kann diese Frage in den meisten Fällen mit Ja beantworten, wenn ich auf das vergangene ein Jahr blicke, aber nicht zu 100 Prozent. Es gab manchmal Situationen, mit denen ich nicht gerechnet habe. Aber meine Kollegen versuchten, mir möglichst zu helfen und mich zu unterstützen. Denn das Problem, das auch eine Lösung hat, bleibt bis dahin nur eine zu lösende Aufgabe. + Az egy évem alatt több esetben igen, de nem maradéktalanul. Adódtak bőven, szerencsémre a kollégáim a lehetőségeikhez mérten segítenek és támogatnak. Mert az a probléma, ami-



iMAGE

nek van megoldása, addig csak egy megoldandó feladat. + In most cases I can say yes, but looking back to the past year, not by 100 %. Sometimes there were situations which I had not expected. But my colleagues tried to help and to support me. Because the problem that has a solution, too, remains only a task to be solved. Ich entdecke da Parallelen, aber ich möchte keine konkrete Beispiele erwähnen. Diese Situationen konnten wir immer untereinander bereinigen. Wie auch in einer Familie ist es hier genauso wichtig, zu kommunizieren und zu wissen, dass wir unsere Ziele nur gemeinsam erreichen können, statt unsere eigenen, egoistischen Interessen in den Vordergrund zu stellen und sie dem anderen aufzuzwängen. + Igen ismerek, de konkrétumokat nem említenék, ezeket mindig meg tudtuk egymás között oldani. Ahogy a családban is, itt is fontos a kommunikáció és az a tudat, hogy együtt fogjuk tudni elérni a közös céljainkat, nem pedig a saját önös érdekeinket nézzük és erőltetjük rá a másikra. + I can see parallels, but I do not want to give a special example. The situations could be cleared among us. Like in a family, it is important here to communicate and to know that we can reach our goals only together instead of pushing our own egoistic interests forward and to force them on the other one.

wichtigste Kriterium war für mich, einen soliden und stabilen Arbeitsplatz zu bekommen. Es gab damals eine unbesetzte Stelle als Werkzeugmacher, und ich habe mich beworben, da ich in meinem erlernten Beruf sehr gerne arbeite. So habe ich



Roland Ferenc Csomai

nass magnet Hungária Kft.



Als ich mich bei der Firma beworben habe, spielte bei meiner Entscheidung keine Rolle, dass ich meinen Lebenslauf bei einem Familienunternehmen eingereicht habe. Es hat meine Wahl nicht beeinflusst. Das

Name | Név | Name Csomai Vorname | Keresztnév First name Roland Ferenc Geburtsdatum | Szül. idő Date of birth 30. August 1985 Geburtsort | Szül. hely | Place of birth Ajka Familienstand | Családi állapot Marital status Lebenspartnerin | élettársi kapcsolat | Life partner Wohnort | Lakhely | Place of residence Hárskút Kinder | Gyermekek | Children nein | nincs | no Beruf | Szakma | Profession Techniker für Maschinenbau und Informatik und Werkzeugmacher 35


diese Stelle bekommen. Ich habe meine Tätigkeit mit der Erwartung aufgenommen, neue Technologien kennenlernen zu wollen. Ich interessiere mich besonders für Automatisierungstechnik. Mit der Erweiterung meiner Fähigkeiten und Kenntnisse kann ich mein Wissen erweitern, was mir in der Folge nützlich sein kann. + Mikor a céghez jelentkeztem, akkor nem játszott szerepet a döntésemben, hogy egy családi vállalkozáshoz adtam be az önéletrajzomat, és tény, hogy a választásomat nem befolyásolta. Az első fő szempont az volt, hogy dolgozhassak egy megbízható, stabil lábakon álló munkahelyen. A nass magnet Hungária Kft-ről az előző munkahelyem által szereztem ismereteket, mivel bedolgozóként különféle alkatrészeket gyártott. Miután lehetőség kínálkozott szerszámkarbantartói állásra, megpályáztam, hiszen közel állt az általam tanult és szeretett munkakörhöz, így kerültem ide. A kezdeti elvárásaim egyértelműen azok voltak, hogy újabb technológiát láthassak. A robot-technika különösen érdekel. Ismereteim bővítésével fejleszthettem a tudásomat, amit a későbbiekben kamatoztathatok. + When I applied for a job at this company, it did not play a role that I sent my CV to a family-owned business. It did not have any influence on my decision. The most important thing for me was to get a solid and stable job. At that time there was a vacancy for a toolmaker, and I applied for the job as I like working in my job. This is how I got this job. My expectations were to get to know new technologies. I am especially interested in automation technology. Improving my skills and knowledge can be useful later on. Ich arbeite seit mehr als einem Jahr bei nass magnet Ungarn. Ob meine Erwartungen erfüllt wurden? Ich würde mit Ja antworten. Ich arbeite in einem sehr guten Team als

 36

Werkzeugmacher für Instandhaltung. Meine direkten Kollegen haben mich sofort freundlich aufgenommen. Wir haben schnell gemerkt, dass wir auf der gleichen „Wellenlänge funken“, und sie haben mir viel geholfen, um die spezifische Technologie vor Ort besser kennenzulernen. Von Anfang an helfen wir uns gegenseitig, so gut wie es geht. + A nass magnet Hungária Kft.-nél több mint egy éve dolgozok. Hogy teljesültek-e az elvárásaim? Mondhatom: Igen! Egy igazán jó kis csapatba kerültem szerszámkarbantartóként, a TMK részleghez. A közvetlen munkatársaim hamar befogadtak. Jól megtaláltuk az összhangot, sokat segítettek az itteni, sajátos technológia megismerésében, azóta is segítjük egymást, amiben tudjuk. + I have been working for more than one year at nass magnet Hungary. If my expectations were met? I would say yes. I am working in a very good team as toolmaker for maintenance. My direct colleagues have been very friendly from the beginning. We have soon realized that we are on the same wavelength, and they have helped me a lot to get to know better the specific technology there. We are helping each other as well as we can. In dem bei nass magnet verbrachten einen Jahr gab es keine Streitigkeiten unter uns, höchstens hatten wir ab und zu mal Fachdiskussionen über den aktuellen Problemfall. Die von Logik unterstützen Fachdiskussionen halte ich für absolut wichtig, da wir die verschiedenen Ansichten nur auf diese Weise kennenlernen können. Wenn wir über das Problem gemeinsam nachdenken, können wir die beste Lösung auch schneller finden. Dies kann aber nur geschehen, wenn sich zwei auf dem gleichen Gebiet erfahrene, qualifizierte Mitarbeiter untereinander austauschen. + Az eltöltött egy év alatt kijelenthetem, hogy nem voltak vitáim senkivel, maximum szakmai téren fordult elő ellentmondás az aktuálisan felmerülő problémában. Az észérvekkel alátámasztott szakmai vitákat fontosnak tartom, hiszen így megismerhetjük a másik kolléga nézőpontját. Mivel a problémán közösen gondolkodunk és ezáltal hamarabb eljutunk a a legoptimálisabb megoldáshoz. De ez csak akkor jöhet létre, amikor két azonos területen jártas, szakképzett kolléga kommunikálja le egymással. + There were no disputes between us during the year that I have been working at nass magnet, except discussions about a current problem. I find these discussions supported by logics absolutely important since it is the only way to get to know the different views. If we think over a problem together, we can find the best solution faster, too. But this can only happen if two qualified colleagues with experiences in the same field are talking together.



Csongor Harsányi nass magnet Hungária Kft.



Ja. Das motivierende Arbeitsumfeld war für mich sehr überzeugend, das nur ein Familienunternehmen wie die Firma nass magnet bieten kann. Die dynamische Arbeitsweise, das sichtbare Wachstum der Firma und das gute Arbeitsklima waren weitere gute Gründe für meine Entscheidung. + Igen. Számomra meggyőző volt az a motiváló munkakörnyezet, melyet egy olyan családi vállalkozás, mint a nass magnet képes biztosítani. A nass magnet dinamikus működése, tapasztalható növekedése, munkahelyi légköre számomra további kedvező képet adott a vállalatról. + Yes. The motivating working environment that only a family-owned company like nass magnet can offer was very convincing to me. The dynamic working methods, the visible growth of the comiMAGE

pany and the good working climate were other reasons for my decision. Bezüglich meiner Tätigkeit bei nass magnet wurden alle meine Erwartungen erfüllt. Ich erlebe täglich die Motivation, die Zusammenarbeit und die Unterstützung






Fotos: Peter Túrós (Csongor Harsányi) · ClipDealer.com (Interviewer)


Name | Név | Name Harsányi Vorname | Keresztnév First name Csongor Geburtsdatum | Szül. idő Date of birth 26. Februar 1974 Geburtsort | Szül. hely | Place of birth Kaposvár Familienstand | Családi állapot Marital status verheiratet | házas | married Wohnort | Lakhely | Place of residence Veszprém Kinder | Gyermekek | Children ja | igen | yes Beruf | Szakma | Profession Strategischer Einkäufer Stratégiai beszerző

iMAGE







37

von Kollegen. Während der Einarbeitungszeit habe ich von meinen Kollegen sehr viel gelernt, was ich jetzt in meiner täglichen Arbeit nutzen kann. + A nass magnet Hungária kft-nél a munkával kapcsolatban minden elképzelésem teljesült. A kollegáktól a motivációt, az együttműködést és támogatást folyamatosan tapasztalom. A betanulási időszak alatt sokat tanulhattam a kollegáktól, amit a mindennapi munkám során alkalmazok. + Regarding my work at nass magnet all my expectations have been met. I experience the motivation, the working together and the support of my colleagues every day. During the training period I have learned a lot from my colleagues that I can use for my daily work. Auch zuhause in der Familie gibt es ab und zu mal Streit, der aufgrund unterschiedlicher Vorstellungen, Wünsche und Ziele entsteht. Ich kann es aber sehr gut verstehen, dass ein dreijähriges Kind und seine Eltern auch mal völlig verscheidener Meinung sind. Aus meiner Tätigkeit bei nass magnet weiß ich, dass zielführende und kurze Gespräche bei der Problemlösung helfen. Also klären wir zunächst gemeinsam die Gründe des Streits und die damit zusammenhängenden kurz- und langfristigen Ziele der Familie. So finden wir stets eine einvernehmliche Lösung, die das Erreichen unserer Ziele sichert. + Legszűkebb családomban előfordulnak viták, ami az egymástól eltérő elképzelésekből, igényekből és célokból fakadnak. Számomra ez érthető, mivel különbözőek az igényei és tervei egy hároméves kisfiúnak, annak édesanyjának és édesapjának. Munkahelyi tapasztalatok alapján ilyen esetekben egyedül az adott probléma megoldására irányuló hatékony, lényegre-törő beszélgetések segítenek. Feleségemmel ilyen esetekben alapvetően a vita okait valamint az adott vitával kapcsolatos rövid- és



38











iMAGE


hosszú távú családi céljainkat tisztázzuk. Ezekkel együtt mindig olyan konszenzusos megoldást alakítunk ki lehetőségeink ismeretében, amely biztosítja az adott célok megvalósítását. + From time to time there are disputes in a family at home caused by different views, wishes and aims. But I can understand very well that a three-year-old child and its parents sometimes do have totally different opinions. From my work at nass magnet I know that target-oriented and short talks help find a solution of the problem. Therefore we first clear the reasons for the dispute and the related short-term and long-term aims of the family. Thus we always find a mutual solution that secures reaching our goals.

Jacqueline Stern nass magnet GmbH

Fotos: Raphael Laschke (Jacqueline Stern) · ClipDealer.com (Interviewer)



In erster Linie habe ich mich für eine Tätigkeit bei nass magnet entschieden, weil die Stelle in der Qualitätssicherung eine neue berufliche Herausforderung für mich darstellte. Zudem haben mich die innovativen und qualitativ hochwertigen Produkte des Unternehmens angesprochen. Jetzt bin ich seit September 2015 Mitglied einer „neuen Familie“, denn nass magnet lernte ich gleich als Familienunternehmen kennen. Schon beim Vorstellungsgespräch habe ich – nicht nur durch die Unternehmensvorstellung auf der Homepage – gespürt, dass der Familiengedanke in diesem Unternehmen eine große Rolle spielt. Unter einem Familienunternehmen verstehe ich vor allem, dass ein Handeln und Arbeiten auf Augenhöhe stattfindet, Wert auf einen respektvollen Umgang gelegt und jede/-r Mitarbeiter/-in eingebunden wird. Bei nass magnet erlebe ich, dass diese Werte gelebt werden, und ich freue mich,

iMAGE

dass der Fortbestand das Familienunternehmens Holding Kirchheim GmbH + Co KG gesichert ist. + Elsősorban a munkakör miatt döntöttem a nass magnet mellett, mivel a minőségbiztosítási terület egy új szakmai kihívást jelentett számomra. Ráadásul a nass magnet innovatív és minőségi termékei nagyon megtetszettek. 2015. szeptembere óta vagyok ennek az„új családnak” a tagja, merthogy a nass magnetet rögtön családi vállalkozásnak ismertem meg. Már a felvételi beszélgetés során – és nemcsak a honlapon található vállalati bemutató alapján - is érezni lehetett, hogy a családközpontú gondolkodás menynyire fontos szerepet játszik a vállalat életében. Egy családi vállalkozás alatt elsősorban azt értem, hogy a munkavégzésben egyenrangú partnerek vagyunk, hangsúlyt fektetünk az egymással való tiszteletteljes bánásmódra és minden dolgozó kiveszi részét a munkából. A nass magnetnél azt tapasztaltam, hogy ezeket az értékeket követik, és örülök, hogy Holding Kirchheim GmbH + Co KG családi vállalkozás hosszútávú fennmaradása ezáltal is biztosítva van. + In the first place I decided to work at nass magnet because the job in the quality assurance was a new challenge for me. Besides the innovative products of high quality have impressed me. I have been member of a “new family” since September 2015, because I got to know nass magnet as family-owned business directly from the beginning. Already during the job interview – not only by the presentation of the company on their homepage – I felt that the family idea plays a big role in this company. I understand a family-owned company mainly as acting and working on the same level, paying attention to a respectful cooperation and involving every member of staff. I experience at nass magnet that these values are lived, and I am glad that the continued ex-

istence of the family-owned company Holding Kirchheim GmbH + Co KG is secured. Meine Erwartungen haben sich auf jeden Fall erfüllt und sind in Teilen sogar übertroffen worden. Ich habe meine Ausbildung und



Name | Név | Name Stern Vorname | Keresztnév First name Jacqueline Geburtsdatum | Szül. idő Date of birth 10. Januar 1987 Geburtsort | Szül. hely | Place of birth Schwelm Familienstand | Családi állapot Marital status ledig | egyedülálló | single Wohnort | Lakhely | Place of residence Hannover Kinder | Gyermekek | Children Nein | Nincs | No Beruf | Szakma | Profession Staatlich geprüfte Technikerin in der Abteilung Qualitätssicherung minőségbiztosítási technikus 39


erste berufliche Tätigkeit in einem deutschen Großunternehmen absolviert. Erst durch nass magnet lernte ich, dass ein Unternehmen auch „anders“ geführt und aufgebaut sein kann: Die Geschäftsführung ist präsent und zeigt Interesse an dem/der einzelnen Mitarbeiter/-in. Insgesamt werden der Zusammenhalt sowie das Geben und Nehmen wie in einer Familie gelebt. + Mindenképpen teljesültek az elvárásaim, sőt még túl is szárnyaltam azokat. A szakmai gyakorlatomat és az első munkámat egy nagyvállalatnál kezdtem. Csak a nass magnetnél tanultam meg először, hogy egy vállalatot „másképp” is lehet vezetni, máshogyan is fel lehet építeni: az ügyvezetés mindig jelen van és érdeklődést mutat a dolgozók iránt. Összességében az összetartással és az „adok-kapok” hozzáállással úgy élünk itt együtt, mint egy családban. + My expectations have been met in any case and even more. I have made my training and my first work experiences in a large German company. Only at nass magnet I learnt that a company can also be managed and structured “in a different way”: The management is present and shows interest in every member of staff. All in all the solidarity as well as the give and take is lived like in a family. Streiten ist für mich erst einmal nicht negativ behaftet, da es auch in den besten Familien zu Streit kommt – selbstverständlich auch in meiner! Unterschiedliche Meinungen werden vertreten, und man lernt sich dadurch auch besser kennen – im besten Fall kommt es dann am Ende zum Konsens. – Das Vertragen ist ein Teil des Ganzen und wichtig, um weiterzumachen, nachdem sich „das Gewitter verzogen hat“. Außerdem denke ich, dass gerade im Job auch das Streiten eine wichtige Rolle spielt, um gemeinsame Problemlösungen zu diskutieren, auf die ich



40

„allein“ gar nicht gekommen wäre. Für mich heißt Streiten im Beruf eher konflikt- und kritikfähig zu sein, die Meinungen der Kollegen/-innen zu tolerieren, um am Ende einen gemeinsamen Weg zu gehen, mit dem alle leben können. + A vita számomra nem jelent negatívat, mert a legjobb családban is előfordulnak viták – természetesen a saját családomban is! Különböző véleményt képviselünk és ezáltal tudjuk megismerni a másik embert – a legjobb esetben a végén egyezséget kötünk. – Az egymással való összeférés része az egésznek, és fontos, hogy továbblépjünk, miután „elmúlt a zivatar”. Egyébiránt azt gondolom, hogy vitának éppen a munkában van kiemelkedően fontos szerepe, hogy általa közösen lehessen megoldást keresni a problémákra, melyek lehet hogy magamtól eszembe sem jutnának. A munka során kialakuló viták számomra inkább egyfajta konfliktus- és kritikai tűrőképességet jelentenek, hogy menynyire tudjuk tolerálni kollégáink véleményét és a végén megtaláljuk-e a közös utat, ami mindenki számára elfogadható. + Disputing does not have a negative touch for me because it is usual in every family – of course in mine, too! You have got different opinions, and you get to know each other better by this – in the best case you will reach a consensus finally. – Getting on with each other is a part of the whole and important to go on after the storm has passed by. Besides I think that particularly at work it is important to have disputes in order to discuss solutions for problems that I would not have found myself alone. For me disputing at work means having conflict and critical abilities, tolerating the colleagues’s opinions in order to finally find a mutual way everybody can live with.

Tino Wiggers nass magnet Gmbh



Ja, denn nachdem ich in zwei börsennotierten Unternehmen gearbeitet habe, habe ich dies bei der Entscheidung berücksichtigt. Der Grund war die Erwartung, dass die Geschäftsführung eines Familienunternehmens an einem langfristigen Erfolg interessiert ist und die Strukturen schlank gehalten werden. + Igen, miután két olyan cégnél is dolgoztam korábban, melyeket a tőzsdén jegyeztek, figyelembe vettem a döntésemnél. Az ok azon elvárásom volt, hogy egy családi vállalkozás menedzsmentje a hosszútávú sikerekben és a letisztult egyszerű szervezeti struktúrák fenntartásában érdekelt. + Yes, because after having worked in two listed companies, I have taken this into account for my decision. The reason was the expectation that the management of a family-owned company is interested in a long-term success and that the structures are kept lean. Nach etwa einem Jahr im Unternehmen habe ich positiv festgestellt, dass die Geschäftsführung sich für das Unternehmen engagiert und für Anregungen offen ist. Auch der Einsatz für die Mitarbeiter ist mir angenehm aufgefallen. Da das Unternehmen in der letzten Zeit stark gewachsen ist, sind meines Erachtens die Prozesse und Abläufe teilweise nicht mehr ganz dem aktuellen Arbeitsaufkommen gewachsen. Die Anpassung der verschiedenen Prozesse wird noch Zeit in Anspruch nehmen. + Nagyjából egy év után az a pozitív tapasztalatom, hogy a vállalat ügyvezetése elkötelezett és nyitott az új javaslatokkal szemben. A dolgozókhoz való hozzáállásuk is nagyon kellemesen érintett. Mivel azonban a cégcsoport az utóbbi időkben nagyon gyorsan növekedett, véleményem szerint a folyamatok és eljárások nem telje-



iMAGE


Fotos: Raphael Laschke (Tino Wiggers) · ClipDealer.com (Interviewer)

 Name | Név | Name Wiggers Vorname | Keresztnév First name Tino Geburtsdatum | Szül. idő Date of birth 1. Dezember 1970 Geburtsort | Szül. hely | Place of birth Langenhagen Familienstand | Családi állapot Marital status verheiratet | házas | married Wohnort | Lakhely | Place of residence Seelze Kinder | Gyermekek | Children ja | nos | yes Beruf | Szakma | Profession Maschinenbauingenieur/ Projektleiter | gépészmérnök/ projektvezető sen tudják már lekövetni a jelenlegi munkamennyiséget. A különböző folyamatok kiigazítása még sok időt fog igénybe venni. + After around one year in the company I have found it positive that the management is engaged in the company and open iMAGE








41


over many generations. During my job interview I got a very positive impression of the company nass magnet. I have started with the expectation of further personal development and to active participation. Ich konnte mich schnell gut einbringen und bin auch von meinen Kollegen sehr herzlich aufgenommen und akzeptiert worden. Das gab mir ein gutes und sicheres Gefühl. Sodass ich mich voll und ganz auf meine Arbeit konzentrieren konnte. Dadurch konnte ich meine Kollegen kennenlernen und unterstützen. + Sikerült hamar beilleszkedjek, a kollégák is szívélyesen fogadtak és elfogadtak. Ez mindenképpen jó és magabiztos érzéssel töltött el. Annyira, hogy teljes mértékben a munkámra tudtam összpontosítani. Ezáltal sikerült megismerni és támogatni a kollégáimat. + I was quickly involved and also welcomed and accepted by my colleagues. That has given me a good and safe feeling. So that I could completely concentrate on my work. Thus I could get to know and support my colleagues. Dass man sich nicht immer einig ist mit jedem, ist doch klar! Es gibt so viele verschiedene Wege und Ideen, an ein Ziel zu kommen. Da wir alle respektvoll miteinander umgehen, gibt es immer einen Austausch von Meinungen, Ansichten, Ideen und Erfahrungen. Was sehr viel Spaß macht und einen glücklich, erschöpft und erfahrener in den Feierabend gehen lässt. + Az, hogy nem lehet mindig mindenkivel egyetérteni, teljesen világos! Annyi különböző elképzelés és út vezet egy célhoz. De mindanynyian tisztelettel kezeljük a másikat, és mindig tudunk egymással véleményt, nézetet, elképzelést és tapasztalatot cserélni. Ettől jó kedvvel, boldogan, kimerülten és tapasztaltabban térünk este haza a munkából. + It is clear that you do not agree with each other at any time! There are



for ideas. The engagement for the staff is pleasant, too. As the company has grown a lot recently, in my opinion the processes and operations partly do not entirely comply to the momentary workload. The adjustment of the various processes will take some time. Die Streitkultur im Unternehmen ist gut, es wird konstruktiv nach Lösungen gesucht. Für mich war es die richtige Entscheidung, zum Familienunternehmen nass magnet gewechselt zu haben. Ich hoffe auf eine weiterhin gute Zusammenarbeit mit allen Bereichen im Unternehmen. + A vitatkozási kultúrát a cégen belül jónak ítélem meg, építő jelleggel keressük a megoldásokat. Ezért is is volt helyes döntés részemről, hogy a a nass magnethez jöttem dolgozni. Bízom a részlegek közötti további jó együttműködésben. + Disputing in the company is good, it is constructive searching for solutions. For me it was the right decision to change to the family-owned enterprise nass magnet. I hope that the cooperation with all departments in the company will remain good.



Oliver Hillmer nass magnet GmbH



Ja, dies war einer der Gründe, warum ich mich für nass magnet entschieden habe. Ich bin selber sehr familiär und fand es beeindruckend, dass das Unternehmen über mehrere Generationen familiengeführt wird. Bei meinem Bewerbungsgespräch habe ich einen sehr positiven Eindruck von der Firma nass magnet gewonnen. Ich bin mit der Erwartung gestartet, mich weiterzuentwickeln und mich positiv einzubringen. Ich stelle mich Herausforderungen und versuche, diese mit vollem Einsatz anzugehen. + Igen, ez volt ez egyik olyan ok, amiért a nass magnet mellett döntöttem. Magam is nagyon családcentrikus vagyok és nagyon tetszett, hogy a vállalat már több generáció óta családi vezetés alatt áll. A felvételi beszélgetésen nagyon pozitív benyomásokat szereztem a cégről. Azzal az elvárással kezdtem el dolgozni, hogy itt továbbfejlődhetek és beilleszkedek. Szembenézek a kihívássokkal és megpróbálom a munkámat is teljes odaadással végezni. + Yes, this was one of the reasons why I decided to work for nass magnet. I myself am a family man and found it impressing that the company has been family-owned and managed

42



iMAGE

many ways and ideas to reach a goal. As we interact respectfully, there is always an exchange of opinions, views, ideas and experiences. I enjoy this, it makes you go home happily, exhaustedly and with much more experience. 




Fotos: Udo Weger (Bild aus der Produktion) · Raphael Laschke (Oliver Hillmer) · ClipDealer.com (Interviewer)


Name | Név | Name Hillmer Vorname | Keresztnév First name Oliver Geburtsdatum | Szül. idő Date of birth 29. November 1988 Geburtsort | Szül. hely | Place of birth Celle Familienstand | Családi állapot Marital status ledig | egyedülálló | single Wohnort | Lakhely | Place of residence Celle Kinder | Gyermekek | Children nein | nincs | no Beruf | Szakma | Profession gelernter Kfz-Mechatroniker gépjármű mechanikai-elektronikai szakember

iMAGE







43


Leistungsgerechte Bezahlung... Teljesítményarányos bérezés... Payment Based on Performance... ... liegt uns am Herzen, ungerechte Bezahlung widerspricht unserer Firmenphilosophie und ist schädlich. Gleichwohl wissen wir, dass wir nicht an allen Stellen leistungsgerecht bezahlen und dass auch ungerechte Entlohnung vorzufinden ist. Die Gründe dafür sind vielfältig, allerdings überwiegend in der Vergangenheit zu suchen. ... rendszerét a szívünkön viseljük, a méltánytalan bérezés pedig ellentmond a válallatfilozófiánknak és egyben káros is. Mégis tudjuk, hogy nem minden pozícióban teljesítményarányos a fizetés, és hogy bizony a méltánytalan bérezés helyenként előfordul. Az okok sokfélék lehetnek, de túlnyomó többségben a múltban keresendőek. ... is important for us, unfair payment is a contradiction to our company’s philosophy and is harmful. Nevertheless we know that in some fields the payments are not based on performance and that unfair payments can be found as well. There are diverse reasons for it, however most of them to be found in the past. Der Betriebsrat und die Geschäftsführung der nass magnet GmbH möchten ihren Blick lieber in die Zukunft richten und sind daher übereingekommen, gemeinsam an einer systematischen Verbesserung der Entlohnung zu arbeiten. Daher haben haben der Betriebsrat mit Unterstützung der IG Metall, sowie die Geschäftsführung Ende April eine 44

Vereinbarung getroffen, die sowohl kurzfristig umzusetzende, als auch mittelfristig zu erarbeitende Maßnahmen vorsieht. Das gute Jahresergebnis der nass magnet GmbH 2015 ermöglicht es, dass wir zum 1. August 2016 für alle Mitabeiter der nass magnet eine Entgelterhöhung von mindestens 3 Prozent umsetzen konnten. Dies war

der Wunsch des Betriebsrates. Auch wenn die Geschäftsführung – der Tradition der vergangenen Jahre folgend – weiterhin lieber pauschale Erhöhungen vorgenommen hätte, so die Unternehmensergebnisse dies zulassen, um die niedrigen Einkommensstufen mehr zu bedenken, einigte man sich auf eine dreiprozentige Erhöhung. Weiterhin haben Betriebsrat und Geschäftsführung übereinstimmend die Überzeugung gewonnen, dass ein Jahresurlaub von 30 Tagen angemessen und richtig ist. Darüber hinaus werden alle Mitarbeiter, beginnend mit dem Jahr 2017, eine prozentuale Beteiligung am Unternehmensgewinn erhalten, sofern dieser einen festgelegten Schwellenwert übersteigt. Mit Blick auf die Ziele „Leistungsgerechte Bezahlung“ und „Bekämpfung von ungerechter Bezahlung“ haben wir uns darauf verständigt, mit der Schaffung eines Entgeltgruppensystems zu beginnen, von dem wir uns mehr Transparenz und die Identifizierung dringender Handlungsbedarfe versprechen. Gleichwohl handelt es sich um ein umfangreiches Projekt, das wir nun gemeinsam angehen wollen. Wir sind das Geheimnis unseres Erfolges, unabhängig davon , welcher der verschiedenen im Unternehmen vertretenen Interessensgruppen wir uns zugehörig fühlen. A nass magnet GmbH üzemi tanácsa és ügyvezetése inkább a jövőre koniMAGE


Klaus Kirchheim (im Bild rechts) und Dirk Schulze, Erster Bevollmächtigter der IG Metall Hannover unterschreiben die Vereinbarung | Klaus Kirchheim (a képen jobbra) és Dirk Schulze, Az IG Metall Hannover képvielője közösen aláírják az Üzemi megállapodást | Klaus Kirchheim (in the picture on the right) and Dirk Schulze, first representative of IG Metall Hannover, sign the agreement

centrált, amikor eldöntötték, hogy közösen szeretnének megvalósítani egy jobb bérstruktúrát. Így aztán az üzemi tanács az IG Metall szakszervezetének támogatásával, valamint az ügyvezetés április végén megegyeztek abban, hogy mind rövidtávon, mind pedig középtávon megvalósítandó intézkedéseket dolgoznak ki. A 2015-ben elért éves eredmény lehetővé tette, hogy 2016. augusztus 1-i hatállyal a nass magnet GmbH minden dolgozója egy legalább 3 %-os fizetésemelésben részesüljön. Ez volt az üzemi tanács kívánsága. Habár az ügyvezetés – az elmúlt évek hagyományát követve – inkább egy olyan áltagemelést szorgalmazott volna, ami lehetővé teszi, hogy a vállalati eredmények tükrében az alacsonyabb jövedelmi szintre besoroltak többet kaphassanak, a három százalékos fizetésemelésről született megállapodás. iMAGE

Továbbá az üzemi tanács és a menedzsment egyetértettek abban is, hogy a 30 napos évi rendes fizetett szabadság megfelelő és helyénvaló. Ezenkívül minden dolgozó a 2017 évtől kezdve százalékos részesedést kaphat a vállalati nyereségből, amennyiben az egy meghatározott küszöbértéket meghalad. A teljesítményarányos fizetésre való törekvésünket és a „méltánytalan bérezés elleni harcunkat” tekintve abban állapodtunk meg, hogy egy olyan jövedelemstruktúra rendszert hozunk létre, ami nagyobb átláthatóságot biztosít és a sürgős intézkedések meghatározását is egyszerűbbé teszi. Azonban ez esetben egy olyan átfogó projektről van szó, amit csak közösen lehet megvalósítani. Sikerünk titka mi magunk vagyunk, függetlenül attól, hogy a vállalat különböző érdekcsoportjai közül melyikhez közelinek érezzük magunkat.

The works council and the management of nass magnet GmbH would rather look to the future and have agreed on working together on a systematic improvement of payments. For this reason the works council supported by the IG Metall and the management made an agreement at the end of April on actions to be realized in the short term as well as in the long term. The good results of nass magnet GmbH of the year 2015 allow us to increase the salaries of all employees of nass magnet GmbH by at least 3 per cent, as of 1st August 2016. This was desired by the works council. Although the management would have preferred to continue with the tradition of the past years to increase payments by a lump sum, provided that the company results would allow this, in order to take the lower income brackets more into consideration, an increase of 3 per cent was agreed upon. Furthermore the works council and the management mutually came to the conclusion that an annual holiday of 30 days is appropriate and right. Furthermore, starting with the year 2017, all employees will receive a percentage of the company profit in case it exceeds a fixed threshold. Regarding the aims “payment based on performance” and “fighting unfair payment” we have agreed on starting with the creation of pay groups for more transparency and the identification of urgent need for action. Nevertheless, this is a big project that we want to start together. We are the secret of our success, no matter to which interest group of the company we feel we belong to.  Andreas Gelking Leitung Personal- und Rechtsabteilung | Személyügyi és Jogi Osztály vezetője | Head of Human Ressources and Legal Departement

45

Inside | outside Solenoids for Car Actuator Serial Production is Underway The development of the solenoid for the car actuator for Porsche has made much progress. At present the customer has taken activities for the release of the series. The serial production is built up in Hungary. In the development qualification tests for the application of the actuator in other cars are prepared.

Cartridge-System 30 mm Vollautomatische Montage Der neue automatische Endprüfplatz für das kundenspezifische Magnetventil Cartridge 30 (C 30) steht in Hannover kurz vor der Freigabe. Damit werden die vollautomatische Montage des Magneten vervollständigt und die Fertigungskapazitäten erhöht. Ende des Jahres wird der in Ungarn vorhandene, baugleich aufgebaute Rundtaktprüftisch zur weiteren Kapazitätserhöhung nach Hannover verlagert.

Hubmagnete für geschaltetes Motorlager Serienstart steht kurz bevor

Cartridge-System 30 mm Teljesen automatizált összeszerelés

Die Entwicklung des Hubmagneten für das geschaltete Motorlager für Porsche ist jetzt weit fortgeschritten. Gegenwärtig laufen Aktivitäten zur Serienfreigabe durch den Kunden. Die Serienproduktion ist in Ungarn aufgebaut. In der Entwicklung werden Qualifizierungstests für den Einsatz des Motorlagers in weiteren Fahrzeugen vorbereitet.

A Cartidge 30 C(30) vevőspecifikus mágnesszelepek gyártásánál használt automata végellenőrzőhely Hannoverben arra vár, hogy jóváhagyják. Ezáltal a mágnesek összeszerelése teljes mértékben automatizálva lesz, ami növeli a gyártási kapacitást. Év végével a Magyarországon felépített körasztalos ellenőrzőberendezést a további kapacitásbővítés céljából Hannoverbe telepítik.

Mágnesszelep a kapcsolható motorfelfüggesztéshez Küszöbön a sorozatgyártás

Cartridge-System 30 mm Fully Automated Assembly

A Porsche kapcsolható motorfelfüggesztő elemeinek fejlesztése terén jelentős előrelépéseket tettünk. Jelenleg a sorozatgyártásra készülünk. A sorozatgyártás Magyarországon fog megvalósulni. A fejlesztésben más járművekben való alkalmazásának minősítési teszje is előkészület alatt áll. 46

The new automatic EOL test station for the customized solenoid valve Cartridge 30 (C 30) is shortly before its release in Hannover. By this the fully automated assembly of the magnet will be completed and the production capacities increased. At the end of the year the identically designed rotary test bench from Hungary will be shifted to Hannover to further increase the capacity. iMAGE

ACT-Magnetventil Kundenfreigabe steht bevor Die Kundenfreigabe zur Serienfertigung des auf dem „System 8“ basierenden ACT-Magnetventils steht bevor. Der hannoversche Kunde verbaut die Ventile in Steuersystemen für LKW-Antriebe und -Bremsen.

ACT-mágnetszelep Vevői jóváhagyásra vár A System 8 alapján felépített ACTmágnesszelep szériagyártása vevői jóváhagyásra vár. A hannoveri vevő a szelepeket a tehergépjárművek indítást és fékezést vezérlő rendszerébe építi be.

Fotos: Raphael Laschke (Pamela Kurowski u. a.) · ClipDealer.com (Motor)

ACT-Solenoid Valve Customer’s Approval Lies Ahead The customer’s approval for the series production of the ACT-solenoid valve that is based on the „System 8“ shall be given soon. The customer from Hannover uses the valves in control systems for drives and brakes in trucks.

Projektmanagement Verstärkung für’s Team Die Abteilung Projektmanagement wird seit dem 16. August 2016 durch Pamela Kurowski verstärkt. Seit mehreren Jahren hat Frau Kurowski in der Abteilung Entwicklung (NTE) als Entwicklungsingenieurin Kundenprojekte bearbeitet. Sie wird zukünftig die Aufgaben einer Projektleiterin übernehmen. iMAGE

Vielseitig aktiv für nass magnet: Frau Kurowski (links), hier als Mitglied einer Firmenlaufstaffel, verstärkt jetzt das Projektmanagement | Sokféle aktív szerepben a nass magnetnél: Pamela Kurowski (balra) a képen egy céges váltó tagjaként indult, most a projektmenedzsment csapatát erősíti | Versatile for nass magnet: Ms. Kurowski (left), here as member of a company run, now reinforces the project management

Projektmenedzsment Csapatbővülés Pamela Kurowski 2016. augusztus 16-tól továbbiakban a projektmenedzsment részleg csapatát erősíti. Pamela Kurowski több éven keresztül a fejlesztési részlegen vevői projekteken dolgozott. A jövőben projektvezetési feladatokat vesz át.

Project Management Reinforcement of the Team The department project management is reinforced by Pamela Kurowski since 16th August 2016. Ms. Kurowski has worked on customers’s projects for many years in the development department (NTE) as development engineer. She will take over the tasks of a project manager in the future. Jan Ossenbrügge 47

Inside | outside 27. bis 29. Mai 2016 2016. május 27. hogy 29. 27th to 29th May, 2016

Ultrabalaton 2016 Firmenlauf | Csapatban | Company run: 57./187 Teams Gesamt | Teljes | Total: 237. /818 Teams Distanz | Szakasz hossza | Distance: 220,9 km Gesamtzeit | Verseny idő | Total Time: 20:40:55 h

Gesamtzeit Ankunft Verseny idő Érkezés Total Time Arrival 00:54:23 02:35:42 03:04:39 03:27:07 04:09:04 04:49:36 05:14:30 05:41:45 06:09:24 06:43:06 06:55:39 07:24:22 08:35:28 09:10:37 10:04:13 11:10:14 11:57:32 12:26:36 13:40:30 13:59:21 14:33:18 15:13:42 15:42:28 16:08:07 16:44:00 17:09:24 18:03:05 18:39:05 19:03:56 19:42:36 20:22:16 20:40:55

48

08:37:57 10:19:16 10:48:13 11:10:41 11:52:38 12:33:10 12:58:04 13:25:19 13:52:58 14:26:40 14:39:13 15:07:56 16:19:02 16:54:11 17:47:47 18:53:48 19:41:06 20:10:10 21:24:04 21:42:55 22:16:52 22:57:16 23:26:02 23:51:41 00:27:34 00:52:58 01:46:39 02:22:39 02:47:30 03:26:10 04:05:50 04:24:29

Etappe/Kilometermarke Szakasz Lap

Distanz Starter Szakasz hossza Futó neve Distance (km) Starter

Laufzeit Laufzeit pro km Szakasz Idő Teljesített Átlag Running Time Tempó Time per km

(7.40 Uhr) Club Aliga – Balatonkenese 10,8 km Balaton kenese – Balatonalmádi 25,3 km Balatonamádi – Alsóörs 30,7 km Alsóörs – Csopak 35,1 km Csopak – Balatonfüred 43,1 km Balatonfüred – Aszófő 49,2 km Aszófő – Pécsely 54,0 km Pécsely – Vászoly 58,3 km Vászoly – Dörgicse 62,8 km Dörgicse – Zánka ÚNK 70,0 km Zánka ÚNK – Zánka 73,0 km Zánka – Köveskál 78,3 km Köveskál – Salföld 88,7 km Salföld – Badacsonyörs/Varga 94,7 km Badacsonyörs – Badacsonytördemic 104,9 km Badacsonytördemic – Balatongyörök 115,5 km Balatongyörök – Gyenesdiás 123,8 km Gyenesdiás – Keszthely 128,4 km Keszthely – Balatonberény 140,9 km Balatonberény – Balatonmáriafürdő 144,3 km Balatonmáriafürdő – Balatonmáriafürdő 149,8 km Balatonmáriafürdő – Alsóbélatelep 157,8 km Alsóbélatelep – Fonyódliget 164,3 km Fonyódliget – Balatonboglár 169,8 km Balatonboglár – Balatonlelle 175,4 km Balatonlelle – Balatonszemes 180,1 km Balatonszemes-Balatonföldvár 189,2 km Balatonföldvár – Zamárdi 196,5 km Zamárdi – Balatonszéplak 201,5 km Balatonszéplak – Siófok 209,8 km Siófok – Balatonvilágos 217,7 km Balatonvilágos – CÉL/Club Aliga 220,9 km

10,8 14,5 + 2 5,2 4,4 8 6,1 4,8 4,3 4,5 7,2 3 5,3 10,4 6 10,2 10,6 8,3 4,6 12,5 3,4 5,5 8 6,5 5,5 5,6 4,7 9,1 7,3 5 8,3 7,9 3,2

00:54:23 01:41:19 00:28:57 00:22:28 00:41:57 00:40:32 00:24:54 00:27:15 00:27:39 00:33:42 00:12:33 00:28:43 01:11:06 00:35:09 00:53:36 01:06:01 00:47:18 00:29:04 01:13:54 00:18:51 00:33:57 00:40:24 00:28:46 00:25:39 00:35:53 00:25:24 00:53:41 00:36:00 00:24:51 00:38:40 00:39:40 00:18:39

Tóth, András Sági, Adrián Müller, Patrick Domján, László Nagy, Szabolcs Trestyén, Lilla Csomai, Roland Bencsics, Viktória Prazsák, Viktória Fenyvesi, András Mihályi, Béla jr. Mihályi, Béla Müller, Patrick Domján, László Tóth, András Sági, Adrián Nagy, Szabolcs Bencsics, Viktória Csomai, Roland Prazsák, Viktória Trestyén, Lilla Fenyvesi, András Mihályi, Béla jr. Mihályi, Béla Bencsics, Viktória Sági, Adrián Müller, Patrick Fenyvesi, András Tóth, András Mihályi, Béla jr. Mihályi, Béla Trestyén, Lilla

05:02 min/km 06:08 min/km 05:30 min/km 05:04 min/km 05:13 min/km 06:38 min/km 05:11 min/km 06:20 min/km 06:08 min/km 04:40 min/km 04:11 min/km 05:25 min/km 06:50 min/km 05:51 min/km 05:14 min/km 06:13 min/km 05:41 min/km 06:19 min/km 05:54 min/km 05:32 min/km 06:10 min/km 05:03 min/km 04:25 min/km 04:39 min/km 06:24 min/km 05:23 min/km 05:52 min/km 04:55 min/km 04:54 min/km 04:39 min/km 04:59 min/km 05:49 min/km iMAGE

Foto: Peter Túrós

Herzlichen Glückwunsch an das nass-magnet-Team! Gratulálunk a nass.magnet teamnek! | Congratulations to the nass magnet team!

iMAGE

49

IMAGE

Die Konstruktionsabteilung der nass magnet GmbH oder: A nass magnet GmbH konstrukciós részlege, avagy: The Construction Department of nass magnet GmbH or:

Die lebendigen Systeme Élő rendszerek The Living Systems Das Kürzel „NTK“ beschreibt in der nass magnet GmbH die Konstruktionsabteilung. Es steht für „Nass – Technik – Konstruktion“. Zwischen 1978 und dem Beginn der 2000er Jahre waren dort sämtliche Entwicklungsvorhaben des Unternehmens angesiedelt, einschließlich der Prozess- und Neugeräteentwicklung. Seit diese Aufgaben in eigenständige Abteilungen ausgegliedert wurden, fokussiert sich die Arbeit im Wesentlichen auf die konstruktiven Belange der Standardanwendungen. Doch die Verantwortung hat im wachsenden Unternehmen eher zugenommen, wie NTK-Abteilungsleiter Arndt Heinemann (Bild) im Gespräch mit iMAGE berichtet. Auch dabei sind die modular aufgebauten System-Baukästen des Standardsortiments von unschätzbarem Wert.

The abbreviation „NTK“ describes the construction department of nass magnet GmbH. It stands for „Nass – Technik – Konstruktion“. Between 1978 and the beginning of the 2000s all development plans of the company were established there, including process development and R&D. Since these tasks were outsourced into single departments, the work is mainly focussed on the constructive matters of the standard applications. But the responsibility has rather become larger in the growing company, as reports the head of the department NTK, Arndt Heinemann (picture), in an interview with iMAGE. The modular systems of the standard product range are of vital importance there, too. 50

iMAGE


Az „NTK” a nass magnet GmbH konstrukciós részlegének a rövidítése. Jelentése „Nass – Technik – Konstruktion”. Itt összpontosultak 1978 és a 2000-es évek eleje között a cég fejlesztési projektjei, beleértve a folyamatfejlesztéseket és új termék fejlesztéseket is. Amióta ezek a feladatok saját részleget kaptak, azóta a munka középpontjában főleg a standard alkalmazások konstruktív jellege áll. A növekvő cégben a felelősségtudat is nagyobb lett, ecseteli az NTK-vezetője Arndt Heinemann (kép) az iMAGE-nak. Emellett ott van még a moduláris rendszer portfoliónk, melynek értéke felbecsülhetetlen.

iMAGE

51

IMAGE



Beschreiben Sie uns bitte, worin die Aufgaben Ihrer Abteilung bestehen. Arndt Heinemann: Wir sind dafür da, so genannte Serienprodukte einer Standardanwendung entsprechend zu betreuen bzw. aus diesem Standardbaukasten, von dem wir immer sprechen, Varianten neu zu erstellen. Insbesondere bei Problemen in der Fertigung, die nicht direkt durch die dortigen Mitarbeiter oder durch die Qualitätssicherung oder durch die Prozessentwicklung gelöst werden können, also praktisch in der letzten Eskalationsstufe werden wir als Produktverantwortliche aktiv. Um dann aus der konstruktiven Perspektive einen Fehler zu begutachten und zu bewerten, um konkrete Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Das macht etwa 20 bis 30 Prozent unserer gesamten Tätigkeit aus. Wir sind für alle Katalogprodukte zuständig, die ja im weitesten Sinne dem Standardangebot der Unternehmensgruppe zugeordnet sind. Das heißt, wir beraten unsere Vertriebskollegen oder auch direkt den Kunden, unsere Produktion und unseren Einkauf in Bezug auf die technischen Eigenschaften unserer Produkte. Derzeit verwalten wir in unserem Bereich über 2.000 aktive Verkaufsprodukte und über 4.000 weitere Baugruppen, Einzelteile und Rohstoffe. Das unterscheidet unsere Arbeit auch sehr deutlich vom Projektgeschäft, das sehr kundenindividuell abgewickelt wird. Wenn wir uns im Standardbereich bewegen, sprechen wir eigentlich von den System-Baukästen...



... die ja noch auf das Vorgängerunternehmen Wilhelm Nass KG zurückgehen, das in den 1960er Jahren für die Schnittstelle zwischen Vorsteuer- und Wegeventil diese Standards nach dem Baukastenprinzip entwickelte, zunächst das „Sys-

52

tem 18“ und „System 16“ auf den Markt brachte, um dann Ende der 1960er Jahre das „System 12“ folgen zu lassen. Arndt Heinemann: Stimmt. – Einige Produktgruppen, die es früher gab, gibt es heute nicht mehr. Andere sind sehr langlebig. Das „System 16“ z. B. hat tatsächlich seinen Ursprung Ende der 1950er/Anfang der 1960er Jahre und musste konstruktiv nur in Nuancen weiterentwickelt werden, basiert aber im Wesentlichen auf den damligen Konstruktions-, Bauteil- und Werkzeugansätzen. Diese Baugruppe spielt bei uns in der Gegenwart allerdings nur noch eine eher untergeordnete Rolle, dient hauptsächlich dem Ersatzteilbedarf im Bahngeschäft. Anders verhält es sich bei unseren unvermindert gefragten Baugruppen „System 13“, „System 8“ und „System 6“, die alle modular aufgebaut sind. Sie ermöglichen dem Kunden eine sehr hohe Varianz. Er kann daraus verschiedene Komponenten nach den vorliegenden Erfordernissen individuell zusammenstellen. Das hat den Vorteil, dass er kaum Entwicklungs- oder Projektierungskosten zu entrichten hat, um seine maßgeschneiderte Lösung zu bekommen. Die diesbezüglichen Rahmenparameter liegen uns im Regelfall bereits vor und sind schon validiert. Meine Mitarbeiter verfügen hier über eine sehr hohe Detailkenntnis der vielen verschiedenen Einsatzmöglichkeiten, die an uns herangetragen werden. Sowas geht sehr häufig über normale Lastenheftanforderungen hinaus. Man muss neben der individuellen Kundenanfrage auch immer viele andere Aspekte aus dem Gesamtbaukasten berücksichtigen. Das sind z. B. Restriktionen in Form gesetzlicher Vorgaben, die zu beachten sind, oder auch individuelle Anpassungswünsche in ihrer Auswirkung auf andere Bauausführungen etc.



Können Sie uns dafür ein Beispiel geben? – Das große Detailwissen ist doch sicher auch ein wichtiger Grund, um sich als Kunde für nass magnet/nass controls zu entscheiden. Arndt Heinemann: Viele Kunden kommen zu uns und benötigen für ihre Anwendung eine Magnetspule, ein Magnetventil oder ein Ankersystem plus Magnetspule für den explosionsgefährdeten Bereich. Oft nennen uns diese Kunden eigentlich nur die Zone, also den Einsatzbereich (gasförmige oder staubige Umgebungen, die Red.). Was dort vorgeschrieben ist, ist dem Kunden selber manchmal gar nicht so ganz klar. Man muss schlichtweg die Gesetze kennen. Demgemäß bitten wir den Kunden zunächst mal um die technischen Werte seiner pneumatischen Ansteuerung, die technischen Daten für die Betriebsspannung und die Umgebungsbedingungen. Dann müssen wir aus der Produktkenntnis heraus beurteilen: Passt das mit einer zugelassenen Magnetspule? Werden einerseits die Kundenanforderungen erfüllt, die ja eher technischer Natur sind, werden andererseits aber auch die gesetzlichen Anforderungen eingehalten? Ein zweites Beispiel: Wir haben eine ausgesprochen langjährige Kundenbeziehung, bei der es über die Jahre hinweg häufig zu Wechseln der zuständigen Unternehmen, Abteilungen und Ansprechpartnern kam. Diese ganze Historie „bündelt“ sich gewissermaßen in unserem heutigen Kunden. Wir haben immer noch Produkte, die in den ehemals eigenständigen Konzernbereichen eingeführt wurden, teilweise noch existieren und heute zusammengeführt werden. Soll heißen: Unser Kunde verfügt teilweise gar nicht mehr über die Kenntnisse sämtlicher Produktdetails, die er aus unserem Hause bezieht. Er fragt regeliMAGE



Ihr Ansprechpartner für die Baugruppe System 8 A System 8 termékcsoport kapcsolattartója Your contact partner for module System 8 Frank Rieck Staatlich geprüfter Techniker Konstruktionstechnik, Betriebswirt (VWA) | tervező technikus, üzemgazdász Certified Technician Design Technology, Economist (VWA)

Foto: Raphael Laschke (Hannes Haubenreißer) · René Ledrado (Magnetspule)

Telefon +49 511 6746-192 Telefax +49 511 6746-131 E-Mail [email protected] mäßig an, ob er ein Produkt für eine bestimmte Anwendung einsetzen kann, und möchte zugleich wissen, ob er vielleicht bereits ein Produkt von uns bezieht, das geeignet für die neue Anwendung ist. Für diesen Kunden haben wir aktuell eine Änderung der Gerätekennzeichnung vorzunehmen. Er ist aufgrund seiner Umfirmierung gesetzlich gehalten, die Bedruckung der Komponenten anzupassen. Das ist ein riesiger Aufwand, eine sehr komplexe Aufgabe, die uns mehrere Monate in Anspruch nimmt. Im Zuge dessen müssen wir auch abklären, welche Auswirkungen eine Kundenanfrage zu einem Produkt auf die Gesamtheit seiner circa 300 eingesetzten nass-Komponenten hat. Diese Produkte haben zwar unterschiedliche Funktionen, entstammen unterschiedlicher System-Baugruppen. Doch der Kunden sagt: Ich muss meine Produkte neu kennzeichnen. Teilt mir bitte mit, bis wann ihr das bewerkstelligen könnt, und welche Probleme auf mich zukommen können! iMAGE

Wie muss man sich den Alltag der Konstruktionsabteilung, der neun Mitarbeiter und ihres Abteilungsleiters, bei nass magnet vorstellen? Es kommt eine Kundenanfrage. Wie gehen Sie vor? Arndt Heinemann: Zunächst zu unserer Struktur: Wir haben hier drei technische Zeichner, teilweise mit Ausbilderbefähigung, fünf Projektbearbeiter, die eine Techniker- oder Ingenieurausbildung haben, sowie mich als Abteilungsleiter, aber auch als Sachbearbeiter für verschiedene Produkt-Baukästen. Jeder Kollege ist für einen gewissen Produktbereich zuständig. Seit dem 1. August dieses Jahres freuen wir uns über einen neuen Auszubildenden, der bei nass magnet ein Duales Studium aufgenommen hat. Kommen nun Anfragen über unsere Vertriebsabteilung auf den Tisch, erfolgt das im Regelfall über eine Identifikations- und Machbarkeits-Analyse (kurz: IMA). In dieser IMA, die eigentlich nur einen elektronischen Workflow darstellt, der es ermöglicht, das Ganze auch ein bisschen auswerten zu können, werden die Basisinformationen der Anfrage über den Vertrieb an unseren entsprechenden Produktveranwortlichen übermittelt. Der Kollege hat dann zunächst mal den Sachverhalt zu klären. Er hat zu prüfen, ob vollständige Angaben gemacht wurden. Ist das der Fall, gibt es eine Reihe von Tätigkeiten, die daraus erwachsen können. Üblicherweise folgt auf der Basis eines vorhandenen Baukastens eine Variantenneuerstellung mit bereits existierenden Komponenten oder Einzelteilen. Da die neu angefragte Zusammenstellung in der Regel auch für uns ein Novum darstellt, erarbeitet der Produktverantwortliche im ersten Step eine Dokumentation. Er überprüft dann die Auslegung, gibt das Ganze später in die Serie und erteilt die Freigabe. 53

IMAGE

Ihr Ansprechpartner für die Baugruppen System 3–10, System 6–15 | A System 3–10, System 6–15 termékcsoportok kapcsolattartója | Your contact partner for modules System 3–10, System 6–15 Hannes Haubenreißer Diplom-Ingenieur (FH) Maschinenbau | gépészmérnök Graduate Engineer (FH) – Mechanical engineering Telefon +49 511 6746-394 Telefax +49 511 6746-131 E-Mail [email protected]

Konkret: Im ersten Schritt werden sämtliche Rahmenbedingungen geprüft. Es wird sichergestellt, dass wir die Kundenanforderungen erfüllen können. Ist dies gegeben, stehen im zweiten Schritt die Konstruktionsdetails auf der Agenda: die Zeichnungen, die CAD-Modelle, die Stücklisten sowie das Anlegen der Basisdaten der Materialstämme in unserem SAP-System. Damit ist der Materialstamm eindeutig identifiziert, er lässt ein Auffinden und auch ein Bearbeiten zu. Allerdings müssen in einem weiteren Schritt alle anderen beteiligten Fachabteilungen diesen Materialstamm noch vervollständigen. Sind die Stücklisten, Materialstämme und Zeichnungen erstellt, werden diese Dokumente im Regelfall in einer Freigabemitteilung zusammengefügt und via Intranet im Unternehmen standortübergreifend kommuniziert. Dieser Workflow ist so organisiert, dass die entsprechenden Standorte und Abteilungen bedarfsgerecht eingebunden werden. Nicht jede Freigabe oder jedes Produktdetail ist für alle von Bedeutung, sondern ist von Fall zu Fall individuell zu betrachten. 54

Im weiteren Verlauf vervollständigen die anderen Fachabteilungen die Materialstämme im SAP-System, so dass Arbeitspläne, die logistischen Stammdaten, bei Bedarf die Einkaufsstammdaten und die Vertriebsstammdaten angelegt werden. Ganz wesentlich ist natürlich, dass das Auftragszentrum (AZ) die Stammdaten komplettiert. Ist all das erledigt, tritt nun wieder der Produktverantwortliche der Konstruktionsabteilung auf den Plan. Der weiß nun: Ich kann jetzt „mein“ Produkt für die Fertigung freigeben. Das geschieht im Regelfall relativ zeitnah. Nun ist auch die Vetriebsabteilung informiert, dass sie gegenüber dem AZ die Einlastung des Auftrages veranlassen kann. Das AZ hat in der Folge die Hoheit über die Planung. Wenn nun alles reibungslos verläuft, sind wir ab diesem Zeitpunkt „außen vor“. Es sei denn, der Kunde hat eine bestimmte Bemusterung bestellt. Das ist für Standardkomponenten zwar nicht zwingend erforderlich, bei manchen Kunden aber vorgegeben und üblich. Dann sind wir hier nochmal gefragt.



Wie transparent ist der gesamte Ablauf, den Sie schildern, für den Kunden? Eine enge Zusammenarbeit ist doch sicher sehr sinnvoll. Arndt Heinemann: Natürlich muss man miteinander sprechen! Seit vielen Jahren bewährt sich dabei, dass als Gesprächspartner unserer Kunden ein technisch orientierter Vertrieb agiert. Doch wenn es um detailliertere Fragen geht, wird die Konstruktionsabteilung bereits frühzeitig, meistens im Anfragestadium, einbezogen. Das kann per Datenaustausch auf elektronischem Wege oder in einem persönlichen Gespräch geschehen. Die Dauer einer Projektierungsphase, bevor es zur eigentlichen Beauftragung kommt, ist sehr unterschiedlich: Von sehr kurz bis sehr iMAGE

Foto: Raphael Laschke (Hannes Haubenreißer) · René Ledrado (Magnetventile)

lang ist alles dabei. Manche Kunden lassen einen Vorgang auch Monate oder Jahre liegen, bevor sie unvermittelt eine rasche Fortsetzung des Projekts wünschen. Das ist eher selten, doch sind wir auch dort flexibel. Meistens sind die Fragen in sich sehr abgegrenzt und überschaubar, so dass wir dem Kunden nach relativ kurzer Zeit ein Angebot unterbreiten und er auf dieser Grundlage in der Regel auch sehr kurzfristig mitteilt, ob er sich für unsere vorgeschlagene Lösung entscheidet. Ein wesentlicher Unterschied zum Projektgeschäft ist die Dauer der Durchlaufzeit. Wir entwickeln auf Grundlage unserer System-Baukästen nicht gänzlich neue Komponenten, sondern Abwandlungen auf der Basis vorhandener. Zugleich kennen wir unsere Kunden und ihre Applikationen gut. Wir können uns auf das konzentrieren, was wirklich neu ist. Der Kunde entscheidet häufig rational für sich, welchen Leistungsumfang er bei uns abrufen möchte. nass magnet/nass controls sind extrem schnell und zügig bei der Sache und können ihm aufgrund der langjährigen Erfahrungen Lösungen anbieten und auch Zugeständnisse machen, so dass er das gar nicht weiter validieren muss, weil bereits sämtliche Eventualitäten durch uns abgesichert sind. Das ist der große Vorteil, wenn man nicht immer wieder bei „Adam und Eva“ beginnen muss. Der Weg zur finalen Lösung ist in unserem Standardgeschäft deutlich kürzer. Das spart Zeit, Kosten und Nerven. Im Vergleich zum Projektgeschäft sind im Standardgeschäft die durch unsere Kunden aufgerufenen Stückzahlen natürlich nicht so hoch. Legen wir hier eine typische Anfrage zugrunde, reden wir von wiederkehrenden Bedarfen in einer Losgröße von circa 500 bis 5.000 Einheiten pro Jahr. Während das Projektgeschäft eigentlich erst bei 50.000 bis 100.000 iMAGE

Einheiten pro Jahr Fahrt aufnimmt. Dafür generiert das Standardgeschäft vergleichsweise aber auch sehr viel mehr Anfragen und kurzfristigere Umsätze im Verlauf eines Kalenderjahres. So können wir permanent unseren Baukasten erweitern, pflegen, für den einzelnen Kunden bedarfsorientiert weiterentwickeln. Fälschlicherweise hieß es in der Vergangenheit manchmal: Wir haben bei den „Standards“ ja gar keine neuen Produkte. Das Gegenteil ist der Fall.



Man kann also mit Fug und Recht sagen, dass die System-Baukästen der Unternehmensgruppe sehr „lebendig“ sind. Kaum vergleichbar mit dem klassischen Baukasten, der für Kinder seit Generationen als Geschenk unterm Weihnachtsbaum liegt. Arndt Heinemann: Wir haben mit unseren Baukästen aus dem gesamten Spektrum der technischen Lösungsmöglichkeiten vielleicht gerade mal fünf Prozent realisiert, die als technisch und wirtschaftlich sinnvoll eingestuft werden. Es liegt auf der Hand, dass immer wieder neue Anfragen kommen, die neue Konstellationen erlauben oder neue Machbarkeiten nach sich ziehen. Sie erlauben es uns, auch immer wieder neue Varianten anzulegen. Klar ist, die erste Aufgabe besteht darin, zu prüfen, ob wir mit dem Vorhandenen dem Kunden sofort eine Lösung anbieten können.



Macht sich die rasante Entwicklung im Maschinenbau auch in einer größeren Variantenvielfalt bemerkbar? Arndt Heinemann: Rückblickend auf die letzten 15 Jahre kann man das ganz sicher bejahen. Wir haben in dieser Zeit massiven Variantenausbau betrieben, im Verhältnis dazu aber relativ wenige Varianten früherer Jahre aus unserem Portfolio entfernt. Das moderne Product-Lifecycle-Management bzw. Produktlebenszyklusmanagement (PLM) ist ja nicht nur dadurch gekennzeichnet, das man Produkte „ins Leben ruft“. Man macht sich dort auch Gedanken über die langfristige Bedarfsentwicklung bis zur Produktabkündigung: Wie verhalten sich Produkte während ihres gesamten Lebenszyklus? Auf dieser Grundlage kann es dann eben auch sinnvoll sein, ein Produkt aus dem Portfolio herauszunehmen. Diese Aufgabe haben wir für uns vielleicht ein bisschen spät entdeckt. Erst 2006/2007 haben wir kontrolliert damit begonnen, Produkte wieder zu deaktivieren. Bis dato haben wir auch Produkte fortgeschrieben, die in den Systemen unserer EDV noch als aktiv galten, mit gewaltigen Datensätzen, die es nicht leicht machten, den Überblick zu behalten. Das aktive Steuern, ob wir ein Produkt überhaupt noch brauchen, ist ein Punkt, der immer mehr an Bedeutung in unserer Arbeit gewinnt. So erhalten wir unsere eigene Beweglichkeit.



Je mehr Materialnummern, umso größer die Fehlerquote? Arndt Heinemann: Im Auftragszentrum sind das ja alles nur Materialnummern, die eigentlich relativ wenig Informationen wiedergeben. Wenn nun einer versehentlich mal statt der Endziffern „0001“ die Endziffern „0002“ eintippt, kann ein Fertigungsauftrag ausgelöst werden. Und es kann sein, dass die Person – Menschen machen nun mal Fehler – den Irrtum erst Tage später bemerkt. Zu diesem Zeitpunkt ist der Fertigungsauftrag aber bereits erledigt. Und es sind Teile produziert, die niemand braucht. Ähnliches kann ja auch dem Vertrieb passieren, indem er eine falsche Nummer heraussucht und diese dem Kunden mitteilt, der wiederum sein System damit „füttert“ usw. usf. – Kommt vor, allerdings ausgesprochen selten. 55

IMAGE



Welchen Auftrag haben Sie als den aufwändigsten bzw. schwierigsten für Ihre Abteilung in Erinnerung? Arndt Heinemann: Wir haben zu Beginn der 2000er Jahre die weitreichende Entscheidung getroffen, das „System K 15“ abzukündigen. Seine Entwicklung gestaltete sich für das Unternehmen sehr ungünstig. Das System war Mitte der 1990er Jahre entwickelt worden, um den Kunden neue Lösungen im Miniaturformat anzubieten. Am Ende standen die projektbezogenen prozesstechnischen Investititonen in keinem betriebswirtschaftlich vertretbaren Verhältnis zu den Umsätzen. Und dann mussten wir also sechs, sieben Jahre nach seiner Einführung das Produkt wieder vom Markt nehmen. Wohlgemerkt: Nicht etwa Reklamationen von Kunden, sondern unser riesiger technischer Aufwand, den wir betrieben und der sich durch keine Kalkulation abgebildet werden konnte, führten dazu. Wir mussten etlichen Kunden eine ausgesprochen schlechte Nachricht überbringen, obwohl wir zum damaligen Zeitpunkt noch keinen Ersatz vorweisen konnten. Dass unsere Kunden uns das „verziehen“ haben, zeugt von großer Wertschätzung und Loyalität.



Reden wir noch über ein Projekt, was Aufwand bescherte, was vielleicht auch Nerven kostete, aber am Ende den Erfolg des Unternehmens repräsentiert... Arndt Heinemann: An einem Projekt will ich es vielleicht nicht unbedingt festmachen... Was hier in der Konstruktionsabteilung den Puls stets ein bisschen höherschlagen lässt, ist, wenn wir unerwartet Rückmeldungen aus der Fertigung oder aus dem Kundenbereich bekommen, dass technische Mängel – ob lieferantenseitiger, prozessbedingter oder kon-

56

struktiver Natur – auftreten. Das sind sehr kritische Momente, in denen wir in sehr kurzer Zeit Fakten sammeln müssen, um das Problem zu ergründen und zu beseitigen. Da ist man im Reklamationsfall insbesondere dann, wenn der Kunde betroffen ist, im Nachhinein natürlich froh, wenn solche Fehler identifiziert und abgestellt werden können. Doch niemand geht während der Fehlersuche abends nachhause und kann einfach abschalten. Wir produzieren zum Beispiel Komponenten für ein LKW-Bremssystem, wenn’s gut läuft, circa 18.000 Ankersysteme über drei Schichten am Tag. Wenn wir nun den Zeitraum einer kompletten Schicht damit zubringen, den Fehler zu ermitteln und abzustellen, dann steht die Produktion für mindestens einen Tag, und ca. 18.000 Ankersysteme sind „verloren“. Man hat überhaupt keine Chance, diesen Produktionsverlust wiederaufzuholen, selbst wenn die Lösung sofort parat ist. Wenn man dann sogar noch feststellt, dass sich dieser Fehler über mehrere Tage hinzieht, bis er abgestellt werden kann, wird es „bitter“.



Fast jedes Unternehmen behauptet ja von sich, unfehlbar zu sein, obwohl sich zwei Drittel der Innovationen in deutschen Firmen als Flops erweisen. Sind es nicht auch Fehler wie die von Ihnen geschilderten, bei deren Bewältigung sich die Stärke eines Unternehmens zeigt und im besten Fall der Kunde Vertrauen aufbaut? Arndt Heinemann: Hinter jeder Fehlerlösung steht häufig eine neue Erkenntnis. Es kommt darauf an, dass man diese Erkenntnis bei künftigen Aufgaben beherzigt, sie in bestehende und neue Lösungen einfließen lässt. Das ist ja der so genannte indirekte Innovationsgewinn, den unser Unternehmen an ganz vielen Stellen generiert. Neue Mitarbeiter werden an Fragestellungen herangeführt, können sich aktiv über eine sehr konkrete Problemstellung erforderliches Wissen aneignen. Für neue Mitarbeiter ist es immer wichtig, erstmal Wissen zu erlangen. Für nass magnet/nass controls besteht die Innovation darin, dass es nach ein, zwei Jahren hochqualifiziertes Personal hat, dessen Wissen und Erfahrungen sehr wertvoll sein kann. Eigentlich niemand, und sei er noch so qualifiziert, der in das Unternehmen eintritt, ist sofort in der Lage, von „Null auf Hundert“ durchzustarten. Gerade hier im Entwicklungsbereich sind die Einarbeitungsphasen sehr lang. Um eine hinlängliche Produktkenntnis zu erlangen, gehe ich persönlich immer von ein bis zwei Jahren aus. Damit man zu den Fragestellungen auch wirklich Rede und Antwort stehen kann. Ich meine hier weniger Organisationsabläufe, vielmehr die wirklich fachlich begründeten Fragen.



Wie lernt man, die richtigen Antworten auf die fachlichen Fragen geben zu können, in Ihrer Abteilung? Arndt Heinemann: Wir versuchen, den Mitarbeitern in den ersten Monaten viele fundierte Kenntnisse zu vermitteln. Das machen wir exemplarisch anhand eines speziellen System-Baukastens oder einer in sich geschlossenen Aufgabenstellung und nicht mit dem Anspruch, allen alles zu vermitteln. Wir geben auch Sekundärinformationen weiter und haben gute Erfahrungen damit, den neuen Mitarbeiter gemeinsam mit einem erfahrenen Kollegen ein Projekt bearbeiten zu lassen. Das ist aber aufgrund der vorliegenden Kapazitäten nicht zu jeder Zeit möglich. Wenn jemand heute das Unternehmen oder die Abteilung verlässt, hat man iMAGE

Arndt Heinemann: Das ist vielleicht der Nachteil: Das gesamte Unternehmen steht ja unter permanentem Kostendruck, muss immer wieder auf Wirtschaftlichkeit achten. Ein Markterfolg der Unternehmensgruppe ist es ja auch, dass wir es schaffen, unsere Produkte technisch in dem vom Kunden gewünschten Rahmen bereitzustellen, auf der anderen Seite aber auch so weit wettbewerbsfähig sind, dass wir für den Kunden die erste Wahl bleiben. Das gelingt uns nicht immer, aber halt immer wieder und immer noch! Gerade der Wettbewerb im Standardbereich ist umkämpft. Es ist ja keineswegs so, dass wir überall ein Alleinstellungsmerkmal haben. Wir haben hier Produkte, die können auch in Asien zu sehr viel günstigeren Preisen hergestellt oder in Italien gefertigt werden. Das sind die wohl größten Wettbewerbsmärkte für uns. Und trotzdem kaufen auch Asiaten bei uns, weil sie sich an der einen oder anderen Stelle Vorteile erhoffen, bei nass magnet zu kaufen.

 Auch die nass-magnet-Neuentwicklung einer Steuereinheit eines Kompressors zur Luftfederung und Niveauregulierung im PKW-Bereich basiert auf einem modular aufgebauten System-Baukasten: dem „System 8“ + A nass magnet új fejlesztésű kompresszor vezérlőegysége is, melyet az autóiparban légrugózáshoz és szintszabályozáshoz alkalmaznak,egy moduláris felépítésű rendszeren, a „System 8”-on alapszik. + Also nass magnet’s development of a control unit of a compressor for air suspension and level control in the car sector is based on a modular system: the “System 8”


meistens nicht sofort Ersatz. Die Stelle ist ja nicht doppelt besetzt. Man muss die Leute also einarbeiten in dem Wissen, dass das zu Lasten aller anderen Kollegen geht, die ja nun neben ihrem eigenen Tagespensum die Einarbeitung dieser neuen Kollegen leisten. Ich könnte mir vorstellen, dass es besser geht, was aber auch immer zur Konsequenz hat, dass man dann mehr Personal vorhalten müsste, um diesem Umstand begegnen zu können.



Und es würde vermutlich dennoch keine Erfolgsgarantie geben. Es hängt ja doch auch vieles davon ab, dass ein Mitarbeiter einbezogen und gefordert ist. Wie soll sie oder er sich sonst Wissen aneignen, Erfahrungen sammeln können?

iMAGE

Vorteile, die da wären? Arndt Heinemann: Unter anderem ein sehr großes Vertrauen in die Zuverlässigkeit, in die technischen Eigenschaften eines nass-Produktes. Zweitens die Wahrnehmung des Herstellers nass magnet als Unternehmen mit dem Entwicklungsstandort Deutschland. Ein Moment, das man nicht direkt anhand von Beispielen erklären kann. Hier handelt es sich eher um den guten Ruf, den „Made in Germany“ weltweit unvermindert genießt. Viele asiatische Unternehmen sind daran interessiert, ihre Anlagen, Maschinen und Produkte wieder zurück nach Europa zu verkaufen. Da macht es sich erfahrungsgemäß besser, wenn wesentliche Steuerungselemente als „Made in Europe“ oder „Made in Germany“ ausgewiesen sind. Dann ist der Verkaufswert hier in Europa deutlich höher. 57

IMAGE



Unterstützend tätig für die Baugruppen System 8, System 13 | A System 8, System 13 termékmodulok gyártástámogatása | Supportively working for modules System 8, System 13 Björn Raccur Staatlich geprüfter Techniker Maschinenbau gépész technikus | Certified Technician – Mechanical Engineering Telefon +49 511 6746-187 Telefax +49 511 6746-131 E-Mail [email protected] 58

Hinzu kommt doch wahrscheinlich auch das Siegel „Innovation by nass magnet“, das man nach über 90 Jahren Unternehmensgeschichte mit viel Erfahrung und Wissen identifizieren dürfte. Arndt Heinemann: Das ist ganz sicher der Fall. Gerade in diesen modularen Baukästen, aus dem ich mal das „System 8“ hervorheben will, das seit über 40 Jahren eine bemerkenswerte Umsatzgröße für das Unternehmen darstellt, sehen die Kunden für ihre Einsatzfälle ein Optimum. Dort haben wir den höchsten Automatisierungsgrad. Das bedeutet, wir können aufgrund der hohen Automatisierung sehr günstige Produkte herstellen. Es handelt sich dabei, etwas salopp gesagt, um überall einsetzbare „Allerweltsprodukte“ mit einem riesigen Spektrum an Einsatzmöglichkeiten. Selbst die asiatischen Mitbewerber müssen sich sehr „strecken“, um zu ähnlichen Konditionen produzieren zu können. Würden sie dann ihre asiatischen Produkte zurück nach Europa transportieren wollen, eine vergleichbare Spule, ein vergleichbares Ankersystem, hätten sie natürlich auch den Nachteil der Kostenlogistik, der damit verbunden wäre. Es wäre also nicht gesagt, dass die Mitbewerber aus Asien günstiger als wir anbieten könnten. Ganz wesentlich ist, dass wir es geschafft haben, über unsere Baukasten-„Familie“ eine Standardisierung zu schaffen, die es uns ermöglicht, auf Gleichteilverwendung zurückzugreifen. Die Variation entsteht erst später in der Konstellation der einzelnen Teilkomponenten zueinander. Ein Beispiel: Alle „System 8“-Entwicklungen basieren im Wesentlichen auf einem identischen 8-mm-Rundmaterial. Davon verarbeiten wir über das Jahr gesehen circa 120 Tonnen. Natürlich minimiert eine solche Abnahmemenge den Einkaufspreis deutlich und somit auch iMAGE

adódó olyan problémáknál vagyunk jelen, melyeket az ottani dolgozó, a minőségbiztosítás vagy a folyamatfejlesztés nem tud közvetlenül megoldani, azaz termékfelelősként gyakorlatilag az utolsó eszkalációs fázisban avatkozunk be. Tesszük ezt annak érdekében, hogy miután egy hibát konstruktív szemszögből megvizsgálunk és kiértékelünk, konkrét megoldásokat tudjunk kidolgozni. Ez teszi ki tulajdonképpen a teljes tevékenységünk 20-30 %-át. Valamennyi katalógustermékért is mi felelünk, melyek a legtágabb értelemben alapkínálatunk részét képezik. Ez azt jelenti, hogy termékeink műszaki tulajdonságaival kapcsolatban mi látjuk el tanácsokkal az értékesítő kollégákat vagy akár közvetlenül a vevőinket, a gyártást, valamint a beszerzést is. Jelenleg több, mint 2000 féle terméket, és több, mint 4000 további termékcsaládot, alkatrészt és alapanyagot kezelünk. Ez különbözteti meg a munkánkat a projektügyletektől, melyek elsősorban az ügyfelek igényei mentén zajlanak. Ha az alapkínálaton belül mozgunk, akkor tulajdonképpen moduláris rendszerekről beszélünk...

Foto: Raphael Laschke (Björn Raccur) · René Ledrado (Magnetspulen) · Peter Túrós (Spuelnfertigung in Veszprém)



den Endpreis für die Komponente. Ein Marktvorteil von unschätzbarem Wert.

 

Wir danken herzlich für das Gespräch, Herr Heinemann!

Részletezze kérem, hogy milyen feladatai vannak az részlegének. Milyen feladatokkal találkozna a részlegen? Arndt Heinemann: Mi azért vagyunk, hogy az úgynevezett standard moduláris rendszer alkatrészeinek sorozatgyártását megfelelően támogassuk, illetve új változatokat készítsünk a már gyakran emlegetett moduláris rendszerekhez. Főleg a gyártásnál

iMAGE

...melyek elődjére, a Wilhelm Nass KG-ra kanyarodhatunk vissza, aki az 1960-as években az építőkocka elv alapján standard megoldásokat fejlesztett ki az elővezérlő szelepek és az útszelepek közötti kapcsolódási pontokon, piacra dobva elsőként a „System 18”-at és a „System 16”-ot, majd az 1960-as évek végén következett a „System 12”. Arndt Heinemann: így igaz. – Egyes termékcsoportok, melyek akkor léteztek, ma már nem léteznek. A többi termék élettartama nagy, mint például a „System 16”-é, melynek létrejötte valóban az 1950-es évek végére és az 1960-as évek elejére nyúlik vissza és azóta tulajdonkeppen csak finomítani kellett rajta. Lényegét tekintve ma is az akkoriban alkalmazott konstrukción, alkatrészen és szerszámon alapszik. Azonban ennek a terméksorozatnak jelenleg inkább már csak alárendelt szerep jut a cégünknél, főként a vasúti üzletág alkatrészszükségletét elégíti ki. Nem úgy, mint a „System 13”, a „System 8” és a „System 6”, melyek ugyancsak moduláris felépítésűek, de jelenleg is töretlenül keresettek. Nagyfokú variációs lehetőséget biztosítanak a vevőknek, akik a különböző komponenseket egyénileg összerakhatják maguknak. Ennek az az előnye, hogy a vevő különösebb plusz fejlesztési- és projektköltség nélkül hozzá tud jutni az igényeire szabott megoldáshoz. Az ezzel kapcsolatos jóváhagyott paraméterek alapvetően már rendelkezésünkre szoktak állni. Kollégáim, a hozzánk befutó problémák különböző megoldási variációit illetően, igen széles részismeretekkel rendelkeznek. Ez gyakran minden alapvető specifikációs követelményen túlmegy. A vevő egyéni kérésein túl sok más szempontot is figyelembe kell venni. Ilyenek például a jogi formába csomagolt korlátozások, az ügyfél egyéni kéréseinek kihatásai más kivitelezési fázisokra stb.



Tudna erre mondani egy példát? – Ez a széleskörű tudás fontos ok lehet arra, hogy a vevő a nass magnetet vagy a nass controlst válassza. Arndt Heinemann: számos vevő azért fordul hozzánk, mert valamelyik alkalmazásához mágnestekercset, mágnesszelepet vagy mágnestekerccsel ellátott szeleprendszert keres, melyet robbanásveszélyes környezetben szeretne felhasználni. A vevők velünk gyakran csak a felhasználási területet közlik (gáz vagy poros környezet, a szerk.) és az ezzel járó előírások olykor nem is annyira ismertek a vevő számára. A szabályokkal pedig tisztában kell lenni. Ennek megfelelően először megkérjük a vevőt, hogy ismertesse a pneumatikus vezérlésének paramétereit, az üzemi feszültségre vonatkozó műszaki adatokat, 59

IMAGE

valamint a környezeti tényezőket. Ezt követően a termékismeretünk alapján meg kell állapítanunk, hogy ez összeillik-e valamelyik elfogadott mágnestekercsünkkel. Eleget tudunk-e tenni a vevői követelményeknek úgy, hogy emellett a jogszabályokat is betartjuk? Egy második példa: van egy kifejezetten régi vevői kapcsolatunk, akinél az elmúlt évek során többször előfordultak változások az illetékes cég, részleg és a kapcsolattartó személy tekintetében. Ez az egész történet most valamilyen szinten halmozódik a jelenlegi vevőnél. Még mindig vannak olyan termékeink, melyek a vállalatcsoporton belül valamelyik különálló cégnél bevezetésre kerültek, részben még meg is vannak és most öszsze lesznek vonva. Ami annyit jelent, hogy: a vevőnknek már nincs részletes ismerete azokról a termékekről, melyeket tőlünk vásárol. Rendszeresen megkérdezi, hogy felhasználhatja-e valamelyik termékünket bizonyos alkalmazásához, és tudni szeretné, hogy azok között a termékek között, amelyeket már tőlünk rendel, van-e esetleg olyan, amit az új alkalmazásához is fel tudna használni. Most ezen vevőnk készülékeinek azonosítását kell elvégeznünk. Névváltoztatás okán jogilag ki van kötve, hogy az alkatrészeket is öszszhangba kell ezzel hozni. Ez óriási energiaráfordítást jelent, egy nagyon összetett feladat, mely több hónapot fog igénybe venni. Ennek során azt is tisztáznunk kell, hogy a termékekhez tartozó vevői megkeresésnek milyen hatása van az egészre, a maga 300 beépített nass komponenssel együtt. Ezeknek a termékeknek különböző funkciói vannak és különböző rendszercsoportokból származnak. A vevő viszont azt mondja, hogy: nekem újból be kell azonosítanom a termékeimet. Mondjátok meg mikorra tudjátok ezt megcsinálni, és milyen problémákkal kell majd szembesülnöm! 60



Hogyan néz ki a részleg 9 dolgozójának, és vezetőjüknek mindennapjai a nass magnet konstrukcióján? Majd jön egy vevői kérdés. Hogyan intézke-

dik? Arndt Heinemann: Kezdjük a struktúránkkal: dolgozik nálunk három műszaki tervező, akiknek részben van oktatói képesítésük, öt projekt szerkesztő, akik műszaki vagy mérnöki diplomával rendelkeznek, valamint jómagam részlegvezetőként. Én különböző termékcsoportok adminisztrációs feladatait is elvégzem. Minden kolléga egy külön termékcsoportért felelős. Továbbá nagy öröm számunkra, hogy ez év augusztus 1-étől egy tanulóval is bővült a csapatunk, aki duális képzésben vesz részt a nass magnet-nél. Az értékesítési részlegről befutó feladatok rendszerint átesnek egy azonosítási és egy megvalósíthatósági elemzésen (röviden: IMA). Az IMA alapvetően azt az elektronikus munkafolyamatot jeleníti meg, mely lehetővé teszi, hogy az egész feladatot egy picit ki tudjuk elemezni. Aztán az értékesítésről beérkező feladat minden hozzá tartozó alapinformációval együtt a megfelelő termékfelelős kollégához kerül. Ezt követően a kolléga megállapítja a tényeket. Ellenőrzi, hogy teljesek-e az adatok, melyek meg lettek adva. Amennyiben igen, akkor ebből egy sor feladat is adódhat. Ezután általában az szokott következni, hogy a már létező elemekből, alkatrészekből különböző variációkat hozunk létre. Mivel az így létrehozott összeállítás számunkra is annyira új szokott lenni, hogy első körben a termékfelelős kolléga kidolgozza a dokumentációt. Később, miután azt kielemezte sorozatgyártásba adja, majd elindítja az engedélyezési folyamatot. Konkrétabban: az első lépés az, hogy tisztázzuk a keretfeltételeket. Tudni fogjuk, hogy a vevő kérésének eleget tudunk tenni. Ha ez megvan, akkor a második lépésként a konstrukciós részletek kerülnek napirendre, mint pl.: műszaki rajzok, CAD modellek, stücklisták valamint adatok elhelyezése az anyagtörzsben az SAP-rendszerben. Ezzel végérvényesen megállapítottuk az anyagtörzset, mely biztosítja számunkra az adatok megfelelő keresését és szerkesztését. Azonban egy további lépésben valamennyi résztvevő szakiMAGE

mai részlegnek ki kell egészítenie az anyagtörzset. Amennyiben elkészültek a stücklisták, az anyagtörzsek és a műszaki rajzok, akkor ezek dokumentációi rendszerint egy jóváhagyási könyvtárba kerülnek, melyet intraneten keresztül közzé teszünk a székhelyek között. Ez a munkafolyamat úgy van kitalálva, hogy ha szükséges, akkor a székhelyek és részlegek is be tudjanak csatlakozni. Nem minden engedélyererzés vagy az összes termékrészlet egyértelmű, hanem egyes esetekben egyénileg változik. A további folyamatok során a többi szakmai részleg egészíti ki az SAP-rendszerben az anyagtörzset, becsatolják a munkaterveket, a logisztikai törzsadatokat, szükség szerint a beszerzési és értékesítési törzsadatokat, ezáltal teljessé téve azt. Természetesen itt nagyon fontos, hogy az „Megrendeléskközpont (AZ)” kiegészítse az adatokat. Amennyiben ez mind megvan, akkor újra a konstrukción lévő termékfelelős kollégáé a pálya, aki már tudni fogja, hogy most már gyártásba adhatja a „termékét”. Ez viszonylag gyorsan meg is történik. Most már az értékesítési osztály is értesítve van, így elindíthatja a megrendelést az AZ felé. Innentől kezdve az AZ felel a tervezésért. Amennyiben minden zökkenőmentesen zajlik, attól a pillanattól kezdve mi a színfalak mögött maradunk, hacsak a vevő bizonyos mintákat nem rendel. Ez standard termékeknél nem feltétlenül szükséges, viszont némelyik vevő esetében előírás és megszokott dolog. Ekkor mi ismét színre lépünk.

Foto: Peter Túrós



Mennyire átlátható a vevő számára ez az egész folyamat, amit az előbb itt nekünk felvázolt? Bizonyára hasznos dolog, ha össze lehet dolgozni. Arndt Heinemann: Természetesen tartanunk kell egymással a kapcsolatot! Értékesítőink, mint vevői kapcsolattartók már évek óta bizonyítják vevőink felé műszaki rátermettségüket. Amennyiben a részletekbe menő kérdések még időben felmerülnek, általában már a kezdeti szakaszban be szokták vonni a konstrukciót. Ez történhet elektronikusan adatcsere formájában vagy személyesen. Egy projektfázis hossza nagyon különböző lehet, főleg mielőtt még megbízási fázisba kerül: rövid idejűtől a hosszadalmasabbig, mindkettővel találkoztunk már. Némely vevő hónapokig vagy akár évekig is el tud időzni egy egy műveleten, aztán jelzi, hogy akkor most gyorsan szeretné folytatni a projektet. De ilyen esetekben is rugalmasak vagyunk. Néha a kérdések is nagyon eltérőek egymástól, és átláthatóak, ennek köszönhetően rövid időn belül ajánlatot tudunk adni a vevőnek, aki ugyancsak rövid időn belül tudja felénk jelezni, hogy a mi megoldásunk mellett döntött-e. Van egy lényeges különbség a projektügyletekhez képest, ez az átfutási idő hossza. Moduláris rendszereinknek köszönhetően nem kell teljesen új alkatrészeket kifejlesztenünk, hanem a már meglévőket módosítjuk. Jól ismerjük a vevőinket és applikációikat. Így valóban arra kell csak koncentrálni, ami teljesen új. A vevő gyakran racionálisan dönt arról, hogy milyen munkákat fog tőlünk kérni. A nass magnet/nass controls, többéves tapasztalatának köszönhetően kifejezetten gyorsan tudnak a vevőnek megoldásokat ajánlani, anélkül, hogy további validálási eljárásra lenne szükség, hiszen mi minden eshetőségre fel vagyunk készülve. Ez a nagy előnye annak, hogy ha nem kell mindig „Ádámnál és Évánál” kezdeni. A standard ügyleteknél lényegesen rövidebb az átfutási idő. Ez időt, költséget és energiát takarít meg. A projektügyletekhez képest a standardügyleteknél a vevők természetesen nem szoktak olyan magas darabszámokat rendelni. Ha egy tipikus megrendelést veszünk alapul, akkor ez éves szinten kö-

iMAGE

rülbelül 500 és 5 000 egységnyi tételt jelentenek. Ezzel szemben, a projektügyletek 50 000-100 000 egység/ évnél kezdődnek. A standard ügyletek viszont egy naptári évben sokkal több feladatot és rövidebb határidős forgalmat generálnak. Így mi állandó jelleggel bővíthetjük, gondozhatjuk, a vevő igényeinek megfelelően továbbfejleszthetjük a termékeinket. Régen, tévesen azt mondták néha, hogy a standardtermékek területén nincsenek is új termékek. Éppen ellenkezőleg.



Kijelenthetjük hogy a vállalatcsoport moduláris rendszerei nagyon is „élőek”? Szinte össze sem lehet hasonlítani a klasszikus építőkockákkal, melyek már generációk óta a gyerekek ajándékaként kerülnek a karácsonyfák alá. Arndt Heinemann: Moduláris rendszereinkkel a műszakilag és gazdaságilag elfogadott műszaki megoldások spektrumának talán 5%-át ha realizáltuk. Egyértelmű, hogy folyamatosan jönnek a megkeresések, melyek új helyzeteket teremtenek, új megoldásokat generálnak. Lehetővé teszik számunkra, hogy mindig új változatokat hozzunk létre. Egy biztos, az első feladat az, hogy megvizsgáljuk, tudunk-e a vevőnek azonnali megoldást kínálni abból, amink van.



A gépipar rohamos fejlődésének köszönhetően a választék is széleskörűbb lett? Arndt Heinemann: Az elmúlt 15 évre visszatekintve biztosan ki lehet jelenti, hogy igen. Ebben az időszakban elég erőteljesen kibővítettük a választékunkat, ezzel szemben a korábbi évek változatait még nem kellett eltávolítani a portfoliónkból. A modern Product-Lifecycle-Management, illetve a termék életciklus menedzsment nem csak az jelenti, hogy az ember termékeket hozzon létre. 61

IMAGE

Ilyenkor azt is figyelembe veszik, hogy vajon miként fog alakulni hosszútávon a termék iránti kereslet, amíg azt ki nem vonják a forgalomból: Életciklusuk alatt hogyan viselkedik a termék? Ennek alapján lehet csak értelme terméket kivezetni a portfólióból. Ezt a feladatot mi talán egy kicsit későn vettük figyelembe. Először 2006/2007-ben kezdtük el megvizsgálni, hogy mely termékeket lenne célszerű kivezetnünk. Máig vannak olyan termékeink, melyeket tovább dokumentáltunk és az IT-rendszerünk is aktív termékként jeleníti meg. Ezek óriási adtaállományokkal rendelkeznek és nem igazán könnyítik meg az áttekinthetőséget. Annak az irányítása, hogy egyáltalán mely termékekre van szükségünk egyre fontosabb pontja lesz a munkánknak. Így tudunk rugalmasak maradni.



Minél több cikkszám, annál nagyobb a hibalehetőség? Arndt Heinemann: A megrendelésközpontban ezek mind csak cikkszámok, melyek igazából kevés információt hordoznak. Azonban ha valaki véletlenül elírja a végződéseket, és mondjuk „0001” helyett „0002”-t ír be, akkor ezzel egy gyártási megbízást is kiválthat. És az is előfordulhat, hogy az illető – az emberek hibáznak – csak napokkal később veszi észre a hibát. Ekkor a gyártási megbízás már régen megtörtént, és olyan elemek kerülnek legyártásra, melyek senkinek sem kellenek. Ez megtörténhet az értékesítéssel is, ha egy rossz sorszámot ad tovább a vevőnek, aki a saját rendszerét kezdi el ezzel „táplálni” és így tovább. – Előfordul, de kifejezetten ritkán.



Emlékezete szerint, melyik megrendelés volt a legbonyolultabb az Önök számára? Arndt Heinemann: A 2000-es évek elején arra a komoly döntésre jutottunk, hogy a „System 15”-öt kivezetjük a kínálatunkból. A vállalat számára előnytelenné vált a fejlesztése. A rendszer az 1990-es évek közepén lett kifejlesztve, annak érdekében, hogy egy új miniatűr megoldást kínáljon a vevőknek. A végén a folyamattechnikai beruházások gazdasági szempontból nem jártak forgalommal. És így 6-7 év után ki kellett vezessük a piacról. Meg kell azonban jegyezni, hogy nem a vevői reklamációk, hanem sokkal inkább a nagy műszaki ráfordítás vezetett el odáig, melyet fenn kellett tartanuk, és semmilyen számítás nem tudta igazolni. Több ügyfelünkkel kellett közölnünk ezt a kellemetlen hírt, ráadásul úgy, hogy akkor még nem is tudtunk helyette más megoldást felajánlani. Az, hogy a vevők ezt nekünk megbocsájtották nagyon nagy elismerés és lojalitás a részükről.



Most beszéljünk egy olyan projektről, mely sok ráfordítással járt, és talán az idegrendszert sem kímélte de végül a vállalat sikereként lehetett elkönyvelni... Arndt Heinemann: Nem feltétlenül ragadnék le egy projektnél...Ami itt a konstrukción fel tudja nyomni a pulzusunkat az, amikor váratlanul beesik egy visszajelzés a termelés vagy vevői részéről, hogy műszaki hiányosságok léptek fel, legyen az beszállítói, technológiai vagy konstruktív jellegű. Ezek nagyon kritikus pillanatok. Ilyenkor nagyon rövid időn belül meg kell állapítanunk a tényeket, hogy minél előbb feltárjuk és elhárítsuk a problémát. Ilyen esetben, főleg, amikor vevői reklamációról van szó, utólag nagyon örül mindenki, hogy megtaláltuk és elhárítottuk a hibát. Azonban a hiba keresésekor este nem tud senki nyugodt szívvel haza menni és kikapcsolni.

62

Például mi három műszakban gyártunk alkatrészeket teherautók fékrendszerébe, és ha minden jól megy, akkor ez körülbelül 18 000 szeleprendszert jelent per nap. Ha azonban az egyik műszak ideje rámegy a hibakeresésre és elhárításra, akkor a termelést egy egész napra le kell állítani és ez körülbelül 18.000 darab „mínuszt” jelent. Egyáltalán nincs esély arra, hogy ezt a termelési veszteséget bepótoljuk, még akkor sem, ha a megoldás azonnal megvan. Ha azonban kiderül, hogy a hiba elhárítása akár több napba is beletelik, akkor az nagyon meg tudja keseríteni az ember életét.



Szinte mindegyik cég azt állítja magáról, hogy nem tud hibázni, azonban a német cégek fejlesztéseinek kétharmada selejtnek bizonyul. Itt olyan hibákról van szó, mint amiről Ön is beszélt, melyek elhárítása során mutatkozik meg egy cég ereje és legjobb esetben is csak bizalom építő hatást kelt a vevőben? iMAGE

Foto: Raphael Laschke (Timo Schatz) · · René Ledrado (Cartridge 13) · Peter Túrós (Spulenproduktion in Veszprém)

Arndt Heinemann: Valamennyi probléma megoldása új felismeréseket szül. Minden azon áll vagy bukik, hogy ezeket a felismeréseket a jövőbeni feladatoknál megszívleljük-e, integráljuk-e a megoldásokba. Ez amolyan indirekt innováció, mely vállalatunknál elég gyakran előfordul. Az új alkalmazottaknak mutatunk néhány olyan esetet, ahol aktív résztvevőként egy konkrét problémával kapcsolatos ismeretekre tehetnek szert. Az új alkalmazottak esetében mindig fontos, hogy először ismeretekre tegyenek szert. A nass magnet/nass controlsnak az innováció azt jelenti, hogy egy-két év után olyan magasan képzett munkaerővel rendelkezzen, akinek a tudása és tapasztalata nagyon értékes tud lenni. Tulajdonképpen senki sem tud - lehet akármenynyire kvalifikált is - a nulláról százra gyorsítani miután átlépte a vállalat küszöbét. Főleg nálunk, a fejlesztésen nagyon hosszú a betanítási időszak. Én személyesen azt gondolom, hogy két-három év kell ahhoz, hogy valaki megfelelő termékismeretre tegyen szert, ahhoz, hogy érdemben hozzá tudjon szólni egy problémához. És itt nem szervezeti folyamatokra gondolok, hanem sokkal inkább szakmai kérdésekre.



Hogyan lehet az Önök részlegén megtanulni azt, hogy megfelelő válaszokat tudjanak nyújtani a szakmai kérdésekre? Arndt Heinemann: az első hónapokban megpróbáljuk az új kollégát minél több tudással ellátni. A betanulás során egy speciális modulrendszerben, vagy egy olyan zárt feladatrendszerben dolgoznak, ahol nem kell mindenkivel mindent megosztani. Mi a másodlagos információkat is tovább szoktuk adni, és nagyon jók a tapasztalataink azzal kapcsolatban, amikor egy új és egy tapasztaltabb kolléga dolgozik egy projekten. Ezt azonban a rendelkezésünkre álló kapacitások

iMAGE

Ihr Ansprechpartner für die Baugruppe Cartridge 13 A Cartridge 13 termékmodul kapcsolattartója Your contact partner for the module Cartridge 13 Timo Schatz Bachelor of Engineering – Fahrzeugtechnik | mérnök alapszak – közlekedéstechnika | Bachelor of Engineering – Automotive Technology Telefon +49 511 6746-396 Telefax +49 511 6746-131 E-Mail [email protected] nem mindig teszik lehetővé. Ha a mai napon úgy dönt valaki, hogy felmond a cégnél, vagy a részlegünkön, nem biztos, hogy azonnal találnánk valaki mást helyette. Egy állást nyilván nem két ember tölt be. Az új kollégáknak át kell adni a tudást, ami a többi kollégának a napi teendők mellett sokszor plusz terhet jelent. El tudnám ezt jobban is képzelni, de annak az lenne a feltétele, hogy több embert kellene felvenni.



És ez még valószínűleg nem is garantálná a sikert. Hiszen azon is sok múlik, hogy mennyire lehet bevonni és ösztönözni az új kollégákat. Másképp hogyan is tudna tudásra és tapasztalatra szert tenni? 63

IMAGE

Arndt Heinemann: Ez talán a hátránya: az egész vállalatnál folyamatosan költségérzékenység van, állandóan szem előtt kell tartani a gazdaságosságot. A vállalatcsoport sikere a piacon, részben a vevői igényeknek megfelelő műszaki fejlesztéseknek köszönhető, részben pedig a versenyképességünknek azért, hogy a vevő elsőként minket válasszon. Ez persze nem mindig, de azért időről időre sikerül! Főleg a standardügyleteknél nagy a verseny. Egyáltalán nem igaz, hogy mindenhol kiváltságos szerepünk lenne. Vannak olyan termékeink, melyeket Ázsiában vagy Olaszországban sokkal olcsóbban elő lehetne állítani. Nekünk ők az igazi versenytársak. Ennek ellenére ázsiai cégek is vásárolnak tőlünk, annak reményében, hogy máshol előnyük származik abból, ha nass magnet termékeket vásárolnak.



Melyek volnának azok az előnyök? Arndt Heinemann: Többek között a nagyfokú bizalom a nass termékeket iránt, melyek műszaki tulajdonságaikat illetően nagyon megbízhatóak. Másrészt az a tény, hogy a nass magnet, mint gyártó cég fejlesztési osztálya Németországban van. Ez egy olyan dolog, amit nem lehet közvetlenül példákkal bemutatni. Itt inkább a világszerte jó hírnevéről ismert „Made in Germany”-ről van szó. Számos ázsiai cég érdekelt abban, hogy az ott gyártott gépeket, berendezéseket és termékeket visszaértékesítse az európai piacra. A tapasztalat azt mutatja, hogy ilyenkor sokkal jobban mutat, ha bizonyos vezérlőegységek elemein az áll, hogy „Made in Europe” vagy „Made in Germany”. Ezáltal az eladási érték itt Európában sokkal magasabb.



Ehhez még valószínű az „Innovation by nass magnet is hozzá-

64

járul, mely 90 évnyi tapasztalatról és tudásról tanúskodik. Arndt Heinemann: Ez egészen biztosan így van. Főleg a moduláris rendszerek területén, melyből ki szeretném emelni a „System 8”-at, ugyanis már 40 éve figyelemreméltó forgalmat biztosít a vállalatnak és a vevők szerint is ez a legoptimálisabb az alkalmazásaiknál. Itt értük el a legmagasabb automatizáltsági fokot. Ez azt jelenti, hogy az automatizáltságunknak köszönhetően igen kedvező áron tudunk terméket előállítani. Olyan termékekről van szó, melyek széleskörű alkalmazási spektrummal rendelkeznek. Még az ázsiai versenytársaknak is össze kell kapniuk magukat, hogy hasonló kondíciókkal tudjanak gyártani mint mi. Amennyiben egy hasonló tekercset vagy szeleprendszert, vissza akarnának szállítani Európába, akkor még az ezzel járó logisztikai költségekkel is számolni kell. Tehát nem feltétlenül igaz az, hogy az ázsiaiak kedvezőbb feltételekkel tudnák kínálni a termékeiket. Nagyon fontos azt megemlíteni, hogy sikerült a rendszer elemeinket standardizálni, ami lehetővé teszi számunkra azt, hogy azonos alkatrészekhez nyúljunk vissza. Az új változat csak később, az egyes alkatrészek összekapcsolása után keletkezik. Példának okáért: valamennyi „System 8”-fejlesztés egy azonos 8-mm-es henger alakú fém alapanyagon nyugszik. Ebből egy évben 120 tonnát állítunk elő. Egy ilyen mennyiség természetesen nagymértékben lecsökkenti az beszerzési árat és ezzel együtt az alkatrész végső árát is. Ez egy olyan versenyelőnyt jelent, ami felbecsülhetetlen értékű.

 

Köszönjük szépen Heinemann Úr ezt a beszélgetést!

Please describe the tasks of your department. Arndt Heinemann: We take care of the so-called serial products of a standard application respectively create new variants from these modular systems that we are always talking about. Especially when problems in the production arise that neither the colleagues from there nor the quality assurance nor the process development can solve, practically in the last escalation step, we as persons in charge for the product get active. In order to analyse and evaluate a failure from the constructive perspective, to work on concrete possibilites for a solution. This makes around 20 to 30 percent of our entire work. We are responsible for the products from the catalogue which in the broadest sense are related to the standard product range of the group of companies. That means we give advice to our sales colleagues or directly to the customer, our production and our purchase department regarding the technical features of our products. At present in our field we manage more than 2.000 active sales products and over 4.000 further assemblies, components and raw materials. This distinguishes our work very clearly from the project business which is very individual for every customer. Moving in the standard area, we rather talk about the modular systems...



... that can be traced back to the predecessor company Wilhelm Nass KG that in the 1960s developed these standards according to the modular system for the interface between pilot and way valves, launched the „System 18“ und „System 16“ and at the end of the 1960s the „System 12“. Arndt Heinemann: Correct. – Some of the product groups that existed in former times are not available anymore. Others have got a very long life. The „System 16“ e.g. has got its origin at the end of the 1950s/beginning of the iMAGE

1960s and only needed minor changes on the construction, but basically it is based on the construction, assemblies and tools of that time. Nowadays this assembly plays only a minor role, though, however it mainly serves the spare parts business in the railway technology. It is different with our modular assemblies „System 13“, „System 8“ and „System 6“ that are still very much in demand. They allow a very large variance to the customer. He can use different components for his individual demands. It is advantageous for him that here hardly costs for development and projects have to be paid for a tailored solution. In general the parameters are already available and validated. My personnel disposes of very detailed knowledge of the many fields of application that are brought to us. Very often this goes farther than the normal requirements from the technical specifications. Apart from the individual inquiry from a customer many other aspects from the entire modular system have to be taken into consideration. That may be restrictions by law that have to be observed, or the impacts of individual requests on other assemblies, etc.

Foto: Peter Túrós



Could you give us an example? – The large knowledge of details is certainly an important reason, too, for a customer to opt for nass magnet/nass controls. Arndt Heinemann: Many customers come to us and need a solenoid coil, a solenoid valve or an armature assembly plus solenoid coil for the application in a hazardous location. Often these customers only tell us the zone, i.e. the field of application (gaseous or dusty environments, the ed.). What is required there, is sometimes unknown to the customer. You really need to know the law. So we ask the customer to give us the technical data of his pneumatical piloting, the voltage and environmental conditions. Then we have to decide from our knowledge of the products: Does this go well with an approved solenoid coil? Will on the one hand the customer’s wishes be fulfilled that are mainly of technical nature, will on the other hand the legal requirements be kept, too?

iMAGE

A second example: We have got a very long relation to a customer in which over the years the companies in charge, departments and contacts have changed many times. This entire history is quasi “bundled” in our today’s customer. We are still having products that were introduced to the former individual divisions of the company group, that are partly still existing and are combined now. That means: Our customer does not have knowledge of all product details that he is buying from us. He regularly asks if he can use a product for a special application, and wants to know if any of the purchased products might be suited for the new application. The markings of the devices have to be changed for this customer now. He is legally obliged to adapt the imprint of the components because of the change of the company’s name. This is a big effort, a very complex task that will take several months. In this connection we have to clarify, too, what effect a customer’s inquiry about a product has on the whole of his circa 300 used nass’ components. These products do have different functions, are from different system assemblies. But the customer says: I must have my products newly marked. Please let me know until what date you can do it and what problems might arise!



How can the everyday life in the construction department, the nine employees and their head, at nass magnet be pictured? A customer’s inquiry arrives. What action do you take? Arndt Heinemann: First to our structure: We have three draughtsmen, partly with a trainer’s qualification, five project workers being technicians or engineers as well as me as head of the department, but also as responsible persons for different product assemblies. Every colleague is re65

IMAGE

sponsible for a certain product. Since 1st August ct. we are glad to have a new trainee who is doing dual studies. If we receive inquiries via our sales department, this is usually done in an IMA (identification and feasibility analysis). In this IMA that actually only is an electronic workflow that allows to evaluate the matter a little bit, the basic information of the inquiry are forwarded by the sales department to our person in charge. The colleague then has to check whether the given information are complete. If so, there would follow a series of action to be taken. Usually a new variant with already existing components or single parts will be created on the basis of an existing assembly. As the newly inquired combination usually is a novum for us, too, the person in charge will work on a documentation in a first step. He checks the design, brings it in series and releases it. Precisely: In the first step all basic conditions are checked. It will be secured that we can fulfil the customer’s requests. If this is given, in the second step the construction details are on the agenda: the drawings, the CAD models, the bills of material as well as the creation of basic data of the material masters in our SAP system. So the material master is identified, it allows being found and worked on. In another step all other departments involved must add their data to the material master. As soon as the bills of materail, material masters and drawings are created, these documents are usually put together in a release note and communicated across every plant via intranet. This workflow is organized in a way that the respective plants and departments are involved if needed. Not every release or each detail of a product is of importance for everyone, every case must be considered individually. Further on the other departments complete the material masters in the SAP system so that work plans, the logistical master data, the purchasing master data, if needed, and the sales master data are set. It is essential, of course, that the disposition center completes the master data. If all this is done, it’s the turn of the person in charge from the construction department again. He knows now: I can release “my” product for the production now. This generally happens within short time. The sales department is informed now that the order can be entered into the system by the disposition center. In the following the disposition center is responsible for the planning. If no problems arise, we are “out” from this moment, unless the customer has ordered a certain sampling. This is not mandatory for a standard component, but some customers request it. Then it’s our turn again.



How transparent is the entire process that you have described, for the customer? A close cooperation is surely reasonable. Arndt Heinemann: Of course you have to talk together! For many years it has proven good that a technically oriented sales department is the contact to our customers. But if more detailed questions arise, the construction department gets involved at an early stage when the inquiry has been received. This can be by exchanging data electronically or in a personal discussion. The duration of a project phase before the real order is placed, varies a lot: You find everything from very short until very long. Some customers have kept a project on hold for months or years when they suddenly wish to continue the project. This is rather seldom, but we are flexible here, too. Mostly the questions are differentiated and clear so that we can submit a quotation to the customer within relatively short time and he can tell us whether he decides for the suggested solution or not.

66

An essential difference to the project business is the duration of the lead time. We do not develop completely new components on the basis of our modular systems, but modifications on the basis of existing ones. Besides we know our customers and their applications well. We can concentrate on what is really new. The customer often decides rationally for himself what service or perfomance he would like us to do. nass magnet/ nass controls react very quickly and can offer him solutions based on our many years of experience, and also make concessions so that there is no need for him to make further validations because every eventuality is already secured by us. This is the big advantage if one does not always begin with “Adam and Eve”. The way to the final solution in our standard business is much shorter. That saves time, costs and nerves. In comparison to the project business the quantities that our customers ask for in the standard business are naturally not so high. TakiMAGE

ing a typical inquiry as basis, we are talking about recurring demands in a batch size of about 500 to 5,000 pcs. a year. While the project business actually picks up speed with 50,000 to 100,000 units a year. However, in comparison the standard business generates way more inquiries and short-term sales in the course of the year. So we can continuously extent our modular system, maintain it and develop it for individual customers according to their demands. In the past sometimes it was wrongly said: We do not have any new products in the “standards”. The contrary is true.



Fotos: Andreas Hohgräbe (Messestand) · Udo Weger (Prüfvorgang)

So one can rightly say that the modular systems of the group of companie are „alive“. Hardly comparable to the classic construction set that for generations, children find as gift unter the Christmas tree. Arndt Heinemann: With our modular systems we may have realized only 5 per cent of the entire spectrum of technical solutions that are classified technically and economically reasonable. It is obvious that new inquiries arrive again and again that allow new constellations or new feasibilities. They allow us to set up new variants, too. It is clear, the first task it to check whether we can offer the customer a solution immediately with the existing parts.



Can the quick development in the construction of machines also be noticed in a larger variant diversity? Arndt Heinemann: Reviewing the last 15 years, this can certainly be approved. At that time we have extended our variants to a large extent, but in comparison to that we have deleted only few old variants from our product range. The modern product lifecycle management is not only characterized by „bringing prod-

iMAGE

ucts to life“. It is also thought about the long-term development of demands up to the discontinuation of a product: How do products behave during their whole life cycle? On this basis it may be reasonable to delete a product from the product range. Maybe we have discovered this for us a little late. Only in 2006/2007 we have started to de-activate products again. Until then we had maintained products that were active in our computer systems, with hugh data records that did not make it easy to keep the overview. The active controlling whether a product is still needed or not, is a point that gains more and more importance in our work. Thus we keep our own flexibility.



The more material numbers, the higher the failure rate? Arndt Heinemann: In the disposition center they are only material numbers giving only few information. If someone enters by mistake the end numbers „0002“ instead of „0001“, a production order can be generated. And this error might be detected only days later – people make mistakes, that’s the way it is. But at that time the production order is already finished. And parts have been produced that nobody needs. Something similar might happen in the sales department by searching for a wrong number and giving it to the customer who then enters this into his system, etc. – This happens, but very rarely.



Which order do you remember as most extensive respectively most difficult for your department? Arndt Heinemann: At the beginning of the 2000s we have made the far-reaching decision to discontinue the „System K 15“. Its development turned out to be very unfavourable for the company. The system was developed in the middle of the 1990s in order to offer the customers new solutions in miniature formate. In the end the investments regarding projects and process were not in 67

IMAGE

an economically relation to the sales. Then we had to remove the product from the market six or seven years after its introduction. Note: Not customer’s complaints led to it, but our immense technological effort that we had taken and that could not be displayed by any calculation. We had to give several customers this bad news although we could not offer a replacement at that time. That our customers have “forgiven” us, shows their great appreciation and loyalty.



Let’s talk about a project that has taken much effort, maybe also nerves, but has represented the success of the company in the end... Arndt Heinemann: I would not fix it in one project only... What makes our pulse rate a little bit higher in the construction department, is an unexpected feedback from the production or a customer that technical failures occur – from a supplier, in a process or of constructive nature. These are very critical moments in which we have to gather facts within very short time in order to find and eliminate the cause of the problem. In case of a customer’s complaint you are happy after such a failure could be identified and eliminated. But nobody goes home and relaxes in case you must find the cause for a failure. For example, we are producing components for a brake systems of a truck, if everything goes well, circa. 18,000 armature assemblies in three shifts. If we now need the period of time of a whole shift to detect and eliminate the failure, the production stands still for at least one day and ca. 18,000 armature assemblies are “lost”. You have no chance to make up this production loss, even if you have already found the solution. If you then find out that this failure can only be deleted after several days, things become “hard”.

68



Almost every company says about itself to be infallible although two thirds of the innovations in German companies are flops. Working on the mistakes described you by, does it help the company show its strength and, in the best case, make the customer build trust? Arndt Heinemann: Often there are new findings behind every solution of a problem. It is important to heed these findings for future tasks, to use them for existing and new solutions. This is the so-called indirect profit of innovations that our company is generating in many points. New colleagues are given new issues and can actively gain the necessary knowledge about a very concrete problem. For new colleagues it is always important to get knowledge. For nass magnet/nass controls the innovationen is to have highly qualified personnel after one or two years. Their knowledge and experiences can be very valuable. Actually nobody, no matter of the qualification he has, who gets employed in the company is able at once to start from „zero to one hundred“. Particularly in the development the training phases are very long. I myself always assume one to two years. In order to give answers to questions. I do not mean the organisational processes here, but the technical questions.



How do you learn in your department to give the right answers to technical questions? Arndt Heinemann: We are trying to give the colleagues much profound knowledge during the first months. This is typically done by means of a special modular system or in a cohesive task and not with the aim to teach everybody everything. We are also giving secondary information and have made good experiences in letting a new employee work on a project together with an experienced colleague. But this is not possible at any time for capacity reasons. If somebody leaves the company or the department today, mostly there is no substitute immediately. Well, the job is not occupied twice. The people must be trained knowing this is on the detriment of all the other colleagues who in addition to their daily work have to do their training. I could imagine that there is a better way, but always with the consequence of putting more personnel at disposal to encounter these circumstances.



And presumably there would not be any guarantee for success. Much depends on a colleague to be involved and demanded. How shall he or she get knowledge, gain experiences otherwise? Arndt Heinemann: That might be a disadvantage: The whole company is under permanent cost pressure, must pay attention to economic efficiency. A market success of the group of companies is it too that we manage to provide our products as technically required by the customer, and on the other hand to be competitive so far that we remain the first choice for the customer. We do not always succeed, but still and again and again. Especially the competition in the standard field is hard. It is not that we are having a unique selling feature everywhere. We are having products that can also be produced in Asia or Italy at much lower costs. These are perhaps the largest competitive markets for us. But nevertheless Asian customers buy from us because they hope for advantages at one point or another when buying from nass magnet.

www.nassmagnet.com/katalog_messen/katalog.html iMAGE

elements are “Made in Europe“ or „Made in Germany“. The sales price here in Europe is clearly higher then.



Ihr Ansprechpartner für die Baugruppen System 6, System 13, System 16 A System 6, System 13, System 16 termékmodulok kapcsolattartója Your contact partner for the modules System 6, System 13, System 16

Fotos: Rahael Laschke (Arndt Heinemann) · René Ledrado (Magnetspulen)

Arndt Heinemann Abteilungsleiter, Diplom-Ingenieur (FH) Maschinenbau Részlegvezető, gépészmérnök | Head of the department, Graduate Engineer (FH) – Mechanical Engineering Telefon +49 511 6746-196 Telefax +49 511 6746-131 E-Mail [email protected]



What advantages? Arndt Heinemann: Among others big trust in the reliabilty, in the technical features of nass products. Secondly the perception of the manufacturer nass magnet as a company with the development site Germany. Something that cannot directly be described in examples. Here it is about the good reputation that “Made in Germany” unabatedly enjoys around the world. Many Asian companies are interested in reselling their units, machines and products back to Germany. From experience it is better then if essential control

iMAGE

Most probably the seal „Innovation by nass magnet“ plays a role that after over 90 years of the company’s history might be identified with much experience and knowledge. Arndt Heinemann: Certainly this is so. Especially in these modular systems from which I want to highlight the „System 8“ that has been a remarkable sales value for the company for more than 40 years, our customers see an optimum for their applications. There we have the highest automation level. That means we manufacture low-priced products because of the high automation. Casually speaking, they are all-rounders with a hugh spectrum of applications. Even the Asian competitors must „stretch“ in order to produce at similar conditions. If they wanted to transport their Asian products back to Europe, a similar solenoid coil, a comparable armature assembly, they would have the disadvantage of the related costs logistics. It could not be said that the competitors from Asia offered at lower prices than we do. It is essential that we managaed to create a standardisation in our modular „family“ that allows us to use the same parts. The variation comes later by the constellation of the individual components. An example: All developments of “System 8” are practically based on an identic 8 mm round material. We use up circa 120 tons a year of this material. Of course such a quantity reduces the purchase price clearly and thus also the end price of the component. A competitive advantage of inestimable value.



We thank you very much for this interview, Mr. Heinemann!  69

MIXED ZONE

70

iMAGE

Unsere Tipps können leider nur wieder eine überschaubare Auswahl aus der großen Zahl der Neuproduktionen präsentieren. Doch die haben es in sich, und wir hoffen, dass für alle etwas dabei ist. Filmajánlatunk pusztán csak egy válogatás az újonnan megjelenő filmek széles körű választékából, azonban annak is a legjava, reméljük, hogy lesz közte olyan, ami Nektek is tetszeni fog. Our tips can only present a small selection from the many new productions. But these are outstanding, and we hope that we found something for everybody’s taste. Drama/Biografie: Eine Geschichte von Liebe und Finsternis

Jerusalem in den 1940er Jahren: Der junge Amos (Amir Tessler) wächst in Jerusalem auf, wo die aus Europa vertriebenen Juden darauf hoffen, einen eigenen israelischen Staat zu erhalten, der ihre neue und vor allem rechtmäßige Heimat werden soll. Davon träumen auch Amos‘ Eltern: seine fantasievolle Mutter Fania (Natalie Portman) und sein Vater Arieh (Gilad Kahana), der als Bibliothekar und Akademiker Amos gerne Vorträge über Sprachwissenschaft hält. Doch Amos lauscht lieber den Geschichten seiner Mutter – Gleichnisse oder auch Episoden von früher, von denen er nie weiß, ob sie wahr sind und was sie bedeuten. Der Zehnjährige ist für sie der einzige Lichtblick in einer finsteren Welt, die sie immer schwermütiger werden lässt, dass selbst kein Arzt helfen kann. Doch was soll nur aus Amos werden, wenn seine Mutter ihm keine Geschichten mehr erzählen kann?

Bilder: freepik.com (Graphik, Seite 70) · ClipDealer.com

Dráma/Életrajz: Mese szerelemről és Sötétségről

Jeruzsálem az 1940-es években: A fiatal fiú, Amos (Amir Tessler) Jeruzsálemben nő fel, ahol az Európából elüldözött zsidók abban reménykednek, hogy saját önálló államot kapnak, ami majd az új és törvényes hazájuk lehet. Erről álmodnak Amos szülei is: fantáziadús édesanyja Fanie (Natalie Portman) és édesapja Arieh (Gilad Kahana), aki könyvtárosként és akadémikusként szívesen tart nyelvtudományi kiselőadásokat a gyereknek. De Amos szívesebben hallgatja inkább édesanyja történeteit, - aki olyan korábbi példabeszédeket és iMAGE

történeteket mesél el, melyekről nem lehet tudni, hogy valóságosak-e és mit is jelentenek. Számára a tízéves kisfiú az egyetlen fénysugár ebben a sötét világban, ami miatt egyre komorabbá válik és már az orvos sem tud segíteni. De mi lesz Amos-szal, ha édesanyja már nem mesélhet többet?

Drama/Biography: A Tale of Love and Darkness

Jerusalem in the 1940s: Amos, a young man (Amir Tessler), grows up in Jerusalem, where the Jews who were driven out of Europe are hoping to receive their own Jewish state, which will become their new and lawful homeland. Amos’ parents are dreaming of this as well: his imaginative mother Fania (Natalie Portman) and his father Arieh (Gilad Kahana), a librarian and academic who loves to lecture Amos about linguistics. But Amos would rather listen to his mother’s stories – parables or episodes from an earlier time, though he never knows if they are true or what they are supposed to mean. Her ten-year-old son is her only ray of hope in a dark world which is making her feel more dejected by the day, until not even doctors can help her. But what will happen to Amos now that his mother is no longer capable of telling him stories? Filmstarts Filmbemutató Film releases Deutschland: 3. November 2016 USA: 19th August 2016 Trailer: http://www.filmstarts. de/kritiken/126361/ trailer/19548652.html

Science Fiction: Arrival

Zwölf Alien-Raumschiffe landen auf der Erde, jeweils in unterschiedlichen Regionen. Die US-Regierung engagiert ein Team um die Linguistin Louise Banks (Amy Adams) und den Mathematiker Ian Donnelly (Jeremy Renner), das eine Kommunikation mit den fremden Wesen herstellen soll, um deren Absichten in Erfahrung zu bringen. Ein Rennen gegen die Zeit beginnt, bei dem es um den Fortbestand der Menschheit geht.

Sci-Fi: Érkezés

A Földre érdekes űrhajók érkeznek a távoli űrből. A levegőben lebegő “kavicsokról” nem tudni micsodák, ezért a hadsereg egy speciális kutatócsoportot küld a megvizsgálásukra. A csapat tagjai közé beszervezik Louiset is, aki nyelvész, és akinek a küldetés során sikerül kapcsolatba lépnie az idegenekkel. Ő rá hárul a feladat, hogy kiderítse vajon békével vagy bántó szándékkal érkeztek az idegenek.

Sci-Fi: Arrival

When mysterious spacecraft touch down across the globe, an elite team – lead by expert linguist Louise Banks – are brought together to investigate. As mankind teeters on the verge of global war, Banks and the team race against time for answers – and to find them, she will take a chance that could threaten her life, and quite possibly humanity. Filmstarts Filmbemutató Film releases Deutschland: 10. November 2016 Magyarország: 2016. november USA: 11th November 2016

71

MIXED ZONE

Trailer (D): Trailer (E):

http://www.filmstarts. de/kritiken/226509/ trailer/19554773.html https://www.youtube. com/watch?v=tFMo3U J4B4g

seur Scott Derrickson. Doctor Stephen Strange (Benedict Cumberbatch) ist ein arroganter Neurochirurg, der seiner Tätigkeit nach einem Autounfall nicht mehr nachgehen kann. Bei der Einsiedlerin The Ancient One (Tilda Swinton) in Tibet lernt er schließlich, sein verletztes Ego hinten anzustellen. Nur so ist es ihm möglich die Geheimnisse einer verborgenen mystischen Welt voller alternativer Dimensionen kennenzulernen. So wird Doctor Strange zum mächtigsten Magier der Welt. Zurück im New Yorker Stadtteil Greenwich Village muss er als Vermittler auftreten, um die reale Welt im Marvel Cinematic Universe vor einer nicht greifbaren Gefahr zu schützen. Dabei helfen ihm seine metaphysischen Fähigkeiten und Artefakte.

Komödie: Bad Santa 2

Fortsetzung zur schwarzen Komödie „Bad Santa“, in der Billy Bob Thornton wieder als fieser Weihnachtsmann zu sehen ist...

Vígjáték: Tapló télapó 2

A tapló télapó se egy mai film, de cirka tizenhárom év után kap egy folytatást. A főszereplő Billy Bob Thornton visszatér, és még mindig ugyanaz az alkoholista csirkefogó, aki az ünnepi sürgés-forgást kihasználva vadászik a karácsonyi bevételre.

Fantasztikus film: Doctor Strange

Comedy: Bad Santa 2

Fueled by cheap whiskey, greed and hatred, Willie teams up once again with his angry little sidekick, Marcus, to knock off a Chicago charity on Christmas Eve. Filmstarts Filmbemutató Film releases Deutschland: 24. November 2016 Magyarország: 2016. november USA: 23rd November 2016 Trailer (D): http://www.filmstarts. de/kritiken/188334/ trailer/19554656.html Trailer (E): https://www.youtube. com/watch?v=uaK 4V9phy0A

Abenteuer/Animation/Familie: Pettersson und Findus – Das schönste Weihnachten überhaupt

Weihnachten steht vor der Tür, doch bei Pettersson (Stefan Kurt) und Findus steht das nahende Fest unter keinem guten Stern. Als sie ohne Essen und Weihnachtsbaum auf ihrem Hof eingeschneit werden, verspricht der alte Pettersson dem besorgten Kater Findus noch, dass sich alles zum Guten wenden und es ein herrliches Weihnachtsfest werden wird. In der Tat bessert sich das Wetter am nächsten Tag, doch das Vorhaben, einen Baum im Wald zu schlagen, wird zunichte gemacht, da Pettersson sich unglücklich am Fuß verletzt. Seine Nachbarn Beda (Marianne Sägebrecht) und Gustavsson (Max

72

A Marvel-Univerzum tovább tágul, mégpedig nemcsak új karakterekkel, hanem a mágia is főszerepet kap. Dr. Stephen Strange egy elismert, de arrogáns sebész, de egy autóbaleset következtében a kezeit nem tudja már teljes mértékben használni, így már műteni is képtelen lesz. A modern tudományos orvosi eszközökkel nem tudja rendbe hozni kezeit, így az ősi tudományok felé fordul.

Fantasy: Doctor Strange

Herbrechter) bieten daraufhin mehrfach ihre Hilfe an, doch Pettersson will den beiden nicht zur Last fallen und lehnt daher jegliche Unterstützung ab. Das nimmt selbst der gelassene Findus bald nicht mehr hin. Für ihn ist es an der Zeit, seinem kauzigen Mitbewohner endlich mal offen die Meinung zu sagen, um das Weihnachtsfest doch noch zu retten. Filmstarts Filmbemutató Film releases Deutschland: 3. November 2016 Magyarország: – USA: – Trailer (D): http://www.filmstarts. de/kritiken/228010/ trailer/19553867.html

Fantasy: Doctor Strange

Adaption des Marvel-Comics „Doctor Strange“ von „Sinister“-Regis-

Marvel’s “Doctor Strange” follows the story of the talented neurosurgeon Doctor Stephen Strange who, after a tragic car accident, must put ego aside and learn the secrets of a hidden world of mysticism and alternate dimensions. Based in New York City‘s Greenwich Village, Doctor Strange must act as an intermediary between the real world and what lies beyond, utilising a vast array of metaphysical abilities and artifacts to protect the Marvel cinematic universe. Filmstarts Filmbemutató Film releases Deutschland: 27. Oktober 2016 Magyarország: 2016. november USA: 4th November 2016 Trailer (D): http://www.filmstarts. de/kritiken/130533/ trailer/19552603.html Trailer (E): https://www.youtube. com/watch?v=HS zx-zryEgM

iMAGE

Vígjáték: Hivatali karácsony

A céges irodai karácsonyi bulik a szolid kis pezsgőzésekről szoktak szólni, közben pedig felemlegetve azt a pár örömteli pillanatot, ami év közben történt a munka közben. Carol, a főnök még ennyit se akar, de az alkalmazottak attól megszervezik sutyiban a kis bulijukat, ami aztán igencsak elszabadul.

Comedy: Office Christmas Party

When his uptight CEO sister threatens to shut down his branch, the branch manager throws an epic Christmas party in order to land a big client and save the day, but the party gets way out of hand... Filmstarts Filmbemutató Film releases Deutschland: 8. Dezember 2016 Magyarország: 2016. december USA: 9th December 2016 Trailer (E): http://www.filmstarts. de/kritiken/245271/ trailer/19554430.html

Animation: Sing

Dokumentation/Musik: Rammstein Paris

Am 6. und 7. März 2012 spielte die deutsche Neue-Deutsche-HärteBand Rammstein in der Bercy-Arena in Paris zwei Konzerte. Regisseur Jonas Åkerlund (Spun), der u.a. schon Musikvideos für Roxette drehte und selbst Schlagzeug spielt, kreierte aus den Aufnahmen einen Konzertfilm, der erstmals am 11. Mai 2016 im Rahmen der Internationalen Filmfestspiele in Cannes gezeigt wurde.

Fotos: Clipdealer.com

Documentation/Music: Rammstein Paris

A documentary called “Rammstein Paris” will be projected at Cannes Festival. – A 98 minutes documentary about Rammstein will be broadcasted at Cannes Festival this year. “Rammstein Paris” has been directed by Jonas Åkerlund, who also filmed the concerts in

iMAGE

Paris, on March 6th and 7th, 2012. The teaser says this: “A subtle musical documentary glorifying the Teutonic band, directed by Jonas Åkerlund, author of the ‘Lady Dior’ advertising, with Marion Cotillard. What else?“ Filmstarts Filmbemutató Film releases Deutschland: 24. November 2016 Magyarország: – USA: – Videoclip (D): https://www.youtube. com/watch?v=iRHEu t3ec-k (Rammstein live in Paris Bercy – Frühling in Paris, 6. März 2012)

Komödie: Office Christmas Party

Komödie über eine Weihnachtsfeier im Büro, die gehörig schiefgeht...

Koala Buster Moon (Stimme: Matthew McConaughey) leitet ein Theater, um das es nicht sonderlich gut bestellt ist. Als seine Bühne immer weiter rote Zahlen schreibt, muss sich Buster etwas einfallen lassen, um sein Haus vor der Schließung zu retten. Er schreibt kurzerhand einen Gesangswettbewerb aus, um sein Theater wieder ins Gespräch zu bringen. Gemeinsam mit seinem Freund Eddie (John C. Reilly), einem schwarzen Schaf, lädt er zum Vorsingen. Unter den Teilnehmern des Wettbewerbs sind auch die alleinerziehende Schweine-Mama Rosita (Reese Witherspoon), die betrügerische Jazz-Maus Mike (Seth MacFarlane), der rappende Jung-Gorilla Johnny (Taron Egerton), die unter Lampenfieber leidende Elefantendame Meena (Tori Kelly) und Stachelschwein Ash (Scarlett Johansson), die gerade aus ihrer Punkrock-Band geschmissen wurde und nun auf Solopfaden wandeln will. Jedes der stimmgewaltigen Tiere träumt von der großen Karriere...

Animációs film: Énekelj!

2016-ban az animációs fronton az állatok fognak uralkodni, kezdve a Disney Zootopia alkotásával, ráadásul a Gru/Minyonok stúdiója a A kis ked-

73

MIXED ZONE

Foto: Peter Schenk, pixelio.de

vencek titkos élete mellett egy másik alkotással is jelentkezik. A történet egy énekes tehetségkutató verseny körül fog zajlani, ahol az állatszereplők megmutathatják, hogy mi is jön ki a torkukon. Az animációs vígjátékban Buster Moon, egy stílusos koala anyagi nehézségekkel küzd színházával kapcsolatban. Buster örök optimista; abban reménykedik, hogy a színház egyszer felvirágzik majd. Hirtelen ötlettől vezérelve úgy dönt, hogy megrendezi a világ legnagyobb énekversenyét. Öt versenyző akad, aki kiemelkedőnek bizonyul: egy simulékony természetű és hangú kisegér; egy félénk elefánt, aki kamaszos lámpaláztól szenved; egy lestrapált anya, aki 25 kismalacról gondoskodik; egy gorilla, aki szakítani akar családja bűnözői múltjával; és egy punk-rock tarajos sül, aki arrogáns pasijától szeretne megszabadulni. A versenytől mindannyian életük teljes átalakulását várják...

Animation: Sing

A koala named Buster recruits his best friend to help him drum up business for his theater by hosting a singing competition. Filmstarts Filmbemutató Film releases Deutschland: 8. Dezember 2016 Magyarország: 2016. december 15. USA: 21st December 2016 Trailer (D): http://www.filmstarts.de/kritiken/227066/ trailer/19553316.html Trailer (E): https://www.youtube.com/watch?v=Q1JTjLI V3ls

Science Fiction: Star Wars: Rogue One (3 D)

„Star Wars“-Spin-off, dessen Handlung zwischen Episode III und IV angesiedelt ist. – Schwere Körperverletzung, Besitz gestohlener Güter, Fälschung imperialer Dokumente – Jyn Erso (Felicity Jones) legt sich mit Imperium und Widerstand an, ganz egal. Sie ist alles andere als eine Heilige, als sie von den Rebellen gefangengenommen wird. Andererseits: Der Kampf gegen das Imperium wird nicht mit Samthandschuhen gewonnen, das wissen die Widerstandskämpfer um Mon Mothma (Genevieve O‘Reilly). Insofern ist die undisziplinierte Jyn, die sich seit ihrem 15. Lebensjahr allein durchschlägt, genau die Richtige für ein Team, das eine Himmelfahrtsmission ausführen soll: Das Imperium will den Todesstern testen und die Rebellen wollen wissen, was genau die Waffe kann – und wie man sie zerstört. Zusammen mit ihrer Gruppe, darunter ihr Aufpasser Captain Cassian Andor (Diego Luna), der blinde Krieger Chirrut Imwe (Donnie Yen) und dessen Kumpel Baze Malbus (Jiang Wen) sowie der umprogrammierte Ex-Sicherheitsdroide K-2SO (Alan Tudyk), zieht Jyn los, die Todessternpläne klauen. Der imperiale Militärdirektor Krennic (Ben Mendelsohn) will den Leak um jeden Preis verhindern, auch weil er Darth Vader im Nacken hat...

Sci-Fi kalandfilm: Zsivány Egyes – Egy Star Wars történet (3 D)

A fő Skywalker-történetet felvonultató filmek mellett a Disney egy-egy mellékszálat is be szeretne mutatni a

74

Star Wars világából. A Zsivány Egyes a harmadik és negyedik epizód között játszódna, ami az első Halálcsillag terveit ellopó küldetést mutatná be. A cím, a Zsivány egyes azt a kommandós egységet takarja, ami elvégzi ezt a nem kicsit veszélyes küldetést. A tagjairól egyelőre csak annyit tudunk, hogy elég szedett-vedett társaság, amit egy nő vezet, és ezek a színészek alakíthatják a tagjait: Felicity Jones, Donnie Yen, Diego Luna és Riz Ahmed. A filmben szerepel még Forest Whitaker is, de róla nem hisszük, hogy sugárfegyverrel hadonászó akcióhős lenne, játszik benne Jonathan Aris is, ő a galaktikus szenátus egyik tagját alakítja, Mads Mikelsen lesz az a birodalmi mérnök, aki a Halálcsillag tervezésében részt vett, de lelkiismereti problémák miatt átáll a másik oldalra (egy pletyka szerint Felicity Jones karaktere a lánya), Alan Tudyk pedig egy átprogramozott, birodalmi vadászrobot szerepét kapta meg. Sci-Fi: Star Wars: Rogue One (3 D) The Rebellion makes a risky move to steal the plans to the Death Star, setting up the epic saga to follow. Filmstarts Filmbemutató Film releases Deutschland: 15. Dezember 2016 Magyarország: 2016. december 15. USA: 16th December 2016 Trailer (D): http://www.filmstarts.de/kritiken/218395/ trailer/19554699.html Trailer (E): https://www.youtube.com/watch?v=frdj1zb9sMY  iMAGE

Musiktipps Zenei tippek Music Tips

Foto: Clipdealer.com

Klassik: Nils Mönkemeyer – Mozart with Friends

„Von Goethe stammt der Ausspruch, wonach sich im Streichquartett ,vier vernünftige Leute untereinander unterhalten’. Dieses Zitat geht auf Johann Friedrich Reichardt zurück. Für den Königsberger Komponisten und Musikpublizisten war Kammermusik im Allgemeinen die klingende ,Idee eines Gesprächs unter vier Augen’. Dafür sollte man sich möglichst bestens kennen. Hier setzt das Mozart-Projekt des Bratschisten Nils Mönkemeyer an: Es vereint nicht einfach ad hoc bekannte Klassik-Größen, sondern vier Freunde – ,Mozart with Friends’... ,Mozart with Friends’ berührt indessen auch, weil Mozart die eingespielten Werke für ,Salon- und Hauskonzerte’ geschrieben hat – für Musikerfreunde und für sich... Hier wird nun auf modernen Instrumenten musiziert, aber ,historisch informiert’. Ein vollkommen einheitlicher, gleichberechtigter Klangkörper erwächst, womit zugleich der originäre Geist der Kammermusik verlebendigt wird – ein Gespräch nicht nur ,unter vier

iMAGE

Augen’, sondern auch auf Augenhöhe.“ (Quelle: Kathrin Hauser-Schmolck am 23. März 2016, http://www.freundeder kuenste.de/empfehlung/musik-jazz-und -klassik/reingehoert/musik-und-kon zert-klassik-nils-moenkemeyer-veroeff entlicht-mozartprojekt-mozart-withfriends.html)

Klasszikus: Nils Mönkemeyer – Mozart with Friends

„Goethétől származik az a mondás, miszerint egy vonósnégyesben ,négy megfontolt ember egymást szórakoztatja’ Ez az idézet még Johann Friedrich Reichardt-ra vezethető vissza. A Königsbergi zeneszerzőknek és zeneműkiadóknak a kamarazene általánosságban nem más, mint ,egy beszélgetés ötlete négyszemközt.’ Ezért lehetőleg jól kell ismerniük egymást. Itt kapcsolódik a Nils Mönkemeyer brácsaművész a Mozart projekthez: Ez a projekt nem adhoc jelleggel egyesíti a klasszikus zene ismert nagyjait, hanem ez négy barátról szól ‚Mozart with Friends’, akik azért is annyira érintettek dologban, mivel Mozart a műveit leginkább szalon és házikoncertekre írta zenebarátok és önmaga

szórakoztatására... itt éppenséggel a zenebarátok modern hangszereken játszanak, de ‚történelemből jól tájékozottak’. Egy tökéletesen egységes hangzás, amivel a kamarazene eredeti szellemiségét életre hívják - egy beszélgetés nem csupán ,négyszemközt’, hanem azonos szinten, egyenrangúan.” (Forrás: Kathrin Hauser-Schmolck am 23. März 2016, http://www.freundeder kuenste.de/empfehlung/musik-jazz-und -klassik/reingehoert/musik-und-kon zert-klassik-nils-moenkemeyer-veroeff entlicht-mozartprojekt-mozart-withfriends.html)

Classical Music: Nils Mönkemeyer – Mozart with Friends

“Goethe once said that a string quartet is “four reasonable people in a discussion with one another”. The origins of this quotation can be traced back to Johann Friedrich Reichardt. For the composer and music publicist from Königsberg, chamber music in general was the tonal ‘idea of a private conversation’. To create this kind of dynamic, it’s important to know each other well. This is where violist Nils Mönkemeyer’s Mo-

75

MIXED ZONE

Songwriting: Dolly Parton – Pure And Simple

„Die Dame ist unermüdlich: Auch mit 70 Jahren bestens anzusehen tourt sie durch die USA und hatte Zeit gefunden, das neue Album Pure & Simple einzuspielen. Längst hat Dolly Parton international den absoluten Superstar-Status erreicht, wie vor ihr höchstens Johnny Cash. Entsprechend ist die Aufmerksamkeit auf ihr neues Album gerichtet: Was hat uns Dolly diesmal zu bieten? Rein mengenmäßig hören wir zwölf Lieder: Wie so oft hat sie alle allein geschrieben und dass sie eine großartige Songschreiberin ist, wissen wir seit ,Jolene‘ oder ,I Will Always Love’, immerhin die bestverkaufte Single aller Zeiten in der Version von Whitney Houston. So reiht sich hier Song an Song, jeder toll produziert. Dolly Partons Stimme steht immer im Vordergrund, und es ist erstaunlich, wie frisch und munter die Dame klingt...“ (Quelle: Franz-Karl Opitz, 19. August 2016, http://www.country.de/2016/08/ 19/dolly-parton-pure-simple/)

76


„A hölgy fáradhatatlan: még hetven éves korában is a legjobb formában turnézta át az Egyesült Államokat és még arra is szakított időt, hogy „Pure &Simple” című albumát felvegye. Dolly Parton már régóta egy olyan nemzetközileg is ismert szupersztárnak számít, amilyen előtte talán csak Johnny Cash volt. Ezért is áll a figyelem középpontjában új albuma: vajon mit tud nekünk Dolly ezúttal nyújtani? Számszerűsítve tizenkét dalt hallgathatunk meg az új albumán: mint már oly sokszor, most is maga írta a dalokat. Azt, hogy ő mennyire kiváló dalszerző, a ,Jolene’ vagy az ,I Will Always Love’ slágerei óta már tudjuk róla, hiszen ez volt minden idők legtöbbet eladott ,single’-je Whitney Houston verziójában. Dolly Parton hangja mindig előtérben áll és bámulatos, hogy milyen frissnek és üdének hangzik.” (Forrás: Franz-Karl Opitz, augusztus 19 2016, http://www.country.de/2016/08/ 19/dolly-parton-pure-simple/)


“The woman is unstoppable: Looking her best even at the age of 70, she is touring all over the USA and still found the time to record her new album, Pure & Simple. By now, Dolly Parton has reached the level of an international superstar, a status enjoyed by few before her, possibly being surpassed only by Johnny Cash. This means a great deal of attention is being paid to her new album: what will Dolly give us this time? In terms of quantity, we know there are twelve songs: as usual, she wrote them all herself. It’s been clear for a long time that she’s a fantastic songwriter, evident from ‘Jolene’ or ‘I Will Always Love’, which became the best-selling single of all times as recorded by Whitney Houston. So we’ve got a series of songs, all of them awesomely produced. But Dolly Parton’s voice always takes center stage, and it‘s astounding how fresh and lively the lady sounds...” (Source: Franz-Karl Opitz, August 19, 2016, http://www.country.de/2016/08/ 19/dolly-parton-pure-simple/) Erstveröffentlichung Megjelenés First release 19. August 2016

Videoclip | Videoklipp: https://www. youtube.com/watch?v=TWdnF7JWOAM

Pop/Rock: Ein Tribut an Rio Reiser – Alles und noch viel mehr

„Am 20. August 2016 jährte sich der der Todestag von Rio Reiser, dem ,König von Deutschland‘ zum 20. Mal. Aus diesem Anlass veröffentlicht SONY Music am 19. August unter dem Titel ,Alles und noch viel mehr‘ eine Sammlung seiner größten Hits. Dazu kommen vier neue Cover-Versionen von Gregor Meyle, Namika, Johannes Oerding und Annett Louisan. Ganz exklusiv für dieses Album wurde in enger Zusammenarbeit mit Rio Reisers Bruder Gerd Möbius sein Hit ,Wann’, der erstmals 1987 auf dem Album ,Blinder Passagier’ erschien, neu arrangiert und abgemischt. Im Unterschied zur Standard-Edition enthält die 2-CD-Premium-Edition drei weitere Rio-ReiserSongs, sowie zwei Lieder aus der TON STEINE SCHERBEN-Ära und vier weitere Coversongs von FETTES BROT, Söhne Mannheims, Echt und NENA, die 2003 für das ,Familienalbum‘, ein reines Tribute-Album, eingespielt wurden...“ (Quelle: Christian Behring, 9. August 2016, http://www.redcarpetreports.de/2016/ ankundigung/alles-und-noch-viel-mehrein-tribut-an-rio-reiser/)

Watsky · Witt Lowry, Daye Jack, Chukwudi Hodge (DJ set): Detroit, EDT Doors Majestic Theatre, 4120– 4140 Woodward Ave, 48201 Detroit, Michigan/USA · Tuesday, Nov 01, 2016 8:00 PM Andreas Kümmert & Band: Hamburg, Mojo Club, Reeperbahn 1, 20359 Hamburg, Deutschland · Samstag, 12. November 2016, 20.00 Uhr | Andreas Kümmert & Band: Wien, Chaya Fuera, Kandlgasse 19– 21, 1070 Wien, Österreich · Vasárnap, november 20. 2016, 20:00 h

iMAGE

Bild: ClipDealer.com (Weihnachtskugeln) · freepik.com (Zeichnung oben rechts) · Raphael Laschke (Personenbild)

zart Project comes in: this project brings together not only well-known classics, but also four friends – ‘Mozart with Friends’…‘Mozart with Friends’ is also relevant because Mozart wrote the recorded pieces for ‘salon and house concerts’ – for music lovers and for himself…In this recording, the musicians use modern instruments, but remain ‘historically informed’. The result is a fully unified, balanced body of sound which brings to life the original spirit of chamber music – not only a private conversation, but a conversation at eye level.” (Source: Kathrin Hauser-Schmolck on march 23 2016, http://www.freundeder kuenste.de/empfehlung/musik-jazz-und -klassik/reingehoert/musik-und-kon zert-klassik-nils-moenkemeyer-veroeff entlicht-mozartprojekt-mozart-withfriends.html) Erstveröffentlichung Megjelenés First release: 8. April 2016 Videoclip | Videoklipp (Mozart: Sinfonia concertante – Vilde Frang, Violine, Nils Mönkemeyer, Alt-Violine, Live-Konzert): https://www.youtube.com/ watch?v=v0xypy7JCF4

Je ein kostenloser Tannenbaum als kleines Dankeschön an die Belegschaft für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter + Nette Kolleginnen und Kollegen treffen + Speis und Trank für Groß und Klein

MIXED ZONE


„2016. augusztus 20-án volt Rio Reiser ismert német énekes (,König von Deutschland’) halálának 20. évfordulója. Ebből az alkalomból augusztus 19-én jelentette meg a SONY Music „Alles und noch viel mehr“ címmel azt a lemezgyűjteményt, melyen az énekes legismertebb számai hallhatóak. Ezen az albumon szerepel még négy feldolgozott változat (cover version) olyan előadóktól, mint Gregor Meyle, Namika, Johannes Oerding és Annett Louisan. Egészen exkluzívnak számít, hogy Rio Reiser testvérének Gerd Möbius közreműködésével az 1987-ben ,Blinder Passagier’ albumon található ,Wann’ című slágerből egy remixet készítettek, ami megjelent az új albumon. Egy sztenderd kiadáshoz képest abban is különbözik a mostani album, hogy a 2 CD prémium kiadás mellett még további három Rio Reiser sláger, valamint a TON STEINE SCHERBEN időszakából még két másik dal és további négy dalfeldolgozás is szerepel olyan előadóktól mint a FETTES BROT, Söhne Mannheims, Echt und NENA, melyek 2003-ban megjelent ,Familienalbum’ című ,tribute albumon’ is megtalálhatóak voltak...” (Forrás: Christian Behring, augusztus 9 2016, http://www.redcarpetreports.de/ 2016/ankundigung/alles-und-noch-vielmehr-ein-tribut-an-rio-reiser/)


“August 20, 2016 was the 20th anniversary of the death of Rio Reiser, the “King of Germany”. On this occasion, SONY Music released a collection of his greatest hits on August 19th, under the title “All this and much more”. Four new cover versions have also been recorded, by Gregor Meyle, Namika, Johannes Oerding and Annett Louisan. Rio Reiser’s hit ‘Wann’ (‘When’), which first appeared on the album ‘Blinder Passagier’ (‘Blind Passenger’) in 1987, has been exclusively remixed for this album and given a new arrangement in close collaboration with Reiser’s brother Gerd Möbius. In contrast to the standard edition, the 2-CD premium edition includes three additional Rio Reiser songs as well as two songs from the TON STEINE SCHERBEN period and four more cover songs by FETTES BROT,

78

Söhne Mannheims, Echt and NENA, which were recorded in 2003 for the ‘Familienalbum’ (‘Family Album’), a pure tribute album...” (Source: Christian Behring, August 9, 2016, http://www.redcarpetreports. de/2016/ankundigung/alles-und-nochviel-mehr-ein-tribut-an-rio-reiser/) Erstveröffentlichung Megjelenés First release 19. August 2016 Videoclip | Videoklipp: https://www. youtube.com/watch?v=-EIz6oxtHoc

Songwriting: Watsky – X Infinity

„Sein ultra-musikalischer Hip-Hop ist ein Fest der fließenden Virtuosität und entführt in opulente Bildwelten. Watskys fünftes Album, exekutiv produziert von Russell Simmons, versprüht so viel kreativen Enthusiasmus und Stimulation, dass es sogar die leidenschaftlichsten Rap-Freunde zufriedenstellen dürfte. Erzählstränge, atemberaubende Reimfähigkeiten und eine üppige musikalische Klangkulisse schaffen zusammen eine Epik, die der eigenen Fantasie Flügel verleiht.“ (Quelle: https://itunes.apple.com/us/ album/x-infinity/id1132708671)

Songwriting: Watsky – X Infinity

“His ultra-musical hip-hop is a feast of virtuosic flows and abundant im-

ages. Executive produced by Russell Simmons, Watsky’s fifth album has enough creative enthusiasm and stimulation to sustain even the hungriest rap heads. Narrative threads, jaw-dropping rhyme skills, and lush musical backdrops come together to create an epic that continually invites you to go further.” (Source: https://itunes.apple.com/us/ album/x-infinity/id1132708671) Erstveröffentlichung Megjelenés First release 19. August 2016 Videoclip | Videoklipp: https://www. youtube.com/watch?v=vhf547Y01zs

Musical: Barbra Streisand – Encore - Movie Partners Sing Broadway

„Barbra Streisand und Freunde erneut auf den Spuren des Broadways. – Bereits vor 31 Jahren widmete sich Barbra Streisand mit einem Album einigen der größten Broadway-Klassiker. Wieder acht Jahre später kehrte sie mit einem zweiten Album zu den Hits des Broadways zurück. 2016 gibt die legendäre Sängerin, Schauspielerin und Regisseurin eine Zugabe: ,Encore: Movie Partners Sing Broadway‘ heißt ihr neues Album. Dafür hat sich Streisand ein paar ihrer Schauspielerkollegen eingeladen, darunter einige der größten Stars, die iMAGE

Hollywood derzeit zu bieten hat: Anne Hathaway, Daisy Ridley, Patrick Wilson, Hugh Jackman, Alec Baldwin, Chris Pine, Antonio Banderas, Jamie Foxx und Seth MacFarlane sind auf dem neuen Album mit von der Partie. Gemeinsam singen sie Broadway-Hits wie ,At the Ballet‘ aus dem Musical ,A Chorus Line‘, ,Loving You‘ aus ,Passion‘, ,Take Me To The World‘ aus ,Evening Primrose‘ u. v. m. Insgesamt zehn Musicalsongs haben es auf ,Encore: Movie Partners Sing Broadway‘ geschaff t. Ein ganz besonderes Duett wartet zudem mit dem Song ,Who Can I Turn To (When Nobody Needs Me)‘. Dank moderner Technik singt hier der 1999 verstorbene britische Schauspieler, Popsänger und Songwriter Anthony Newley an der Seite von Barbra Streisand. Eine Schauspiel- und Gesangsikone, das ,Who is who‘ Hollywoods und ein paar der größten Musicalsongs der amerikanischen Geschichte: Barbra Streisand kennt die perfekte Kombination für ein großartiges Album. Hier ist ,Encore: Movie Partners Sing Broadway‘.“ (Quelle: https://www.jpc.de/jpcng/poprock/detail/-/art/barbra-streisand-encore-movie-partners-sing-broadway/ hnum/3715925)

Foto: ClipDealer.com


„Barbara Streisand és barátai ismét a Broadway nyomában járnak. – Már 31 éve annak, hogy Barbara Streisand első albumával a legnagyobb Broadway klasszikusok közé írta be magát . Nyolc évvel később visszatért a második albumával, amivel megint a Broadway legnagyobb slágerlistáinak élére került. A legendás énekesnő, színésznő és rendező 2016-ban még egy ráadást tartogatott: ,Encore: Movie Partners Sing Broadway’ így szól az újabb album. Streisand néhány olyan színész kollégáját is vendégül látta megjelenő albumán, akik a Broadway legnagyobb sztárjai közé tartoznak: Anne Hathaway, Daisy Ridley, Patrick Wilson, Hugh Jackman, Alec Baldwin, Chris Pine, Antonio Banderas, Jamie Foxx und Seth MacFarlane , mind szerepelnek az új albumon. Közösen énekelek olyan Broadway slágereket, mint a ,At the Ballet’ a ,Chorus Line’, musicalből, a ,Loving You’a ,Passion’-ból, vagy a ,Take Me To The World’az ,Evening Primrose’ iMAGE

–ból. Összesen tíz dal szerepel a lemezen. Egy egészen különleges duettet is meghallgathatunk a ,Who Can I Turn To (When Nobody Needs Me)’ dallal. A modern technikának köszönhetően Barbara Streisand oldalán énekel az 1999-ben elhunyt angol színész, énekes, dalszerző Anthony Newley is. A színjátszás és éneklés ikonikus alakja, Hollywood ,Who is who’-ja és Amerika történetének legnagyobb dalszerzeményei közül néhány: Barbara Streisand ismeri a tökéletes kombinációt egy kiváló albumhoz. Itt van az ,Encore: Movie Partners Sing Broadway’.“ (Forrás: https://www.jpc.de/jpcng/pop rock/detail/-/art/barbra-streisand-en core-movie-partners-sing-broadway /hnum/3715925)


“Barbra Streisand and friends are taking another walk down Broadway. 31 years ago, Barbra Streisand already dedicated an album to some of the greatest Broadway classics. Then eight years later, she returned to Broadway hits with a second album. And now, in 2016, the legendary singer, actress and director is back for more with “Encore: Movie Partners Broadway”, her newest album. For this album, Streisand brought in a few of her fellow actors, including some of the greatest stars currently working in Hollywood: Anne Hathaway, Daisy Ridley, Patrick Wilson, Hugh Jackman, Alec Baldwin, Chris Pine, Antonio Banderas, Jamie Foxx and Seth MacFarlane who all contributed to the album. Together, they sing Broadway hits like ‘At the Ballet’ from the musical ‘A Chorus Line‘, ‘Loving You‘ from ‘Passion‘, ‘Take Me To The World‘ from ‘Evening Primrose‘, and many more. All in all, ten songs from musicals made it onto ‘Encore: Movie Partners Sing Broadway’. One of these is a very special duet, the song ‘Who Can I Turn To (When Nobody Needs Me)’. Thanks to modern technology, songwriter Anthony Newley, a British actor, pop singer and songwriter who passed away in 1999, sings here alongside Barbra Streisand. A theater and music icon, a ‘who’s who’ of Hollywood and a handful of the greatest musical theater songs in American

history: Barbra Streisand knows just the right combination for a fantastic album. Here’s ‘Encore: Movie Partners Sing Broadway‘.” (Source: https://www.jpc.de/jpcng/pop rock/detail/-/art/barbra-streisand-en core-movie-partners-sing-broadway/ hnum/3715925) Erstveröffentlichung Megjelenés First release 26. August 2016 Audioclip | Audioklipp („Barbra Streisand Is Getting Back to Broadway With Help From Anne Hathaway “): https:// www.youtube.com/watch?v=YempkSD rUHQ

Pop: Britney Spears – Glory

„... Im Text geht es hauptsächlich, wie könnte es anders sein, um Sex. Wenig subtil fordert sie einen fiktiven Partner in ,Invitation‘ auf: ,Put your love all over me.‘ In der Single ,Make Me‘ ermahnt sie vielleicht den Rapper G-Eazy, der als einziger Featuregast auf dem Album vertreten ist: ,You know what you have to do tonight.‘ Und ,Slumber Party‘ verheißt: ,We ain’t gonna sleep tonight‘. Da glaubt man ihr tatsächlich, wenn sie in ,Change your mind‘ singt: ,I’m desperate, so desperate‘. Musikalisch ist kein wirklicher Hit dabei. ,Glory‘ ist elektronischer Britney-Pop mit leicht variierenden Vorzeichen. ,Just Like Me“ bietet etwas Akustikgitarre. ,Clumsy‘ deutet Electroswing an, driftet aber zu Eurodance ab. ,Love Me Down‘ erinnert an frühe Stücke von Jennifer Lopez. In ,What You Need“ und ,Private Show‘ versucht Britney sich andeutungsweise an R ‘n’ B. Ihre Stimme quietscht dazu, als sei sie noch immer 17. Gelegentlich hilft Autotune aus. Immer werden die Gesangspuren übereinandergelegt, um Volumen zu produzieren. ,Glory‘ ist weder Meisterwerk, noch große Enttäuschung. Es ist die Fortsetzung eines Weges, den Britney seit fast 20 Jahren geht.“ (Quelle: Felix Zwinzscher am 25. August 2016, https://beta.welt.de/kultur/pop/article 157857348/Britney-Spears-neues-Albu m-ist-kein-Comeback.html)


„... a szövegében, mi másról is lehetne szó, mint a szexről. Kifino-

79

MIXED ZONE

multan szólítja fel fiktív partnerét az ,Invitation’ dalban ,Put your love all over me. A‘ Make Me‘ számában figyelmezteti az amerikai rapper t, G-Eazy-t, aki az albumának egyetlen vendége : ,You know what you have to do tonight.’ A ,Slumber Party’ pedig azt ígéri: ,We ain’t gonna sleep tonight’. Szinte már tényleg elhiszszük neki, amikor a ,Change your mind’ számában azt énekli hogy ,I’m desperate, so desperate’ azaz ,olyan elkeseredett vagyok’. Zenei szempontból nincsenek nagy slágerek az albumon. A ,Glory’ egy elektronikus Britney popszám, míg a ,Just Like Me’ –ban pedig némi akusztikus gitárhangot is hallhatunk. A ,Clumsy’ elektronikus swinget sejtet, de inkább az eurodance stílus irányába sodródik. A ,Love Me Down’ Jennifer Lopez korábbi számaira emlékeztet minket. A ,What You Need’ és ,Private Show’ dalaiban megpróbálkozik az R&B-vel. A hangja most is visít, mintha még mindig csak 17 lenne. A ,Glory’ se nem egy remekmű, de nem is nagy csalódás. Annak az útnak a folytatása, amin Britney már közel húsz éve jár.” (Forrás: Felix Zwinzscher am 25. August 2016, https://beta.welt. de/kultur/pop/article 157857348/Britney-Spears-neues-Albu m-ist-kein-Comeback.html


“... As you might expect, the lyrics are mainly about sex. Not very subtly, in ‘Invitation’ she tells a fictional partner: ‘Put your love all over me.’ In the single ‘Make Me’ she may be cautioning rapper G-Eazy, the only guest artist featured on the album: ‘You know what you have to do tonight.‘ And ‘Slumber Party’ contains the promise: ‘We ain’t gonna sleep tonight‘. It’s easy to believe what she sings in ‘Change Your Mind‘: ‘I’m desperate, so desperate‘. When it comes to the music, there are no real hits here. ‘Glory’ is electronic Britney pop with a few varying features. In ‘Just Like Me’, there’s a bit of acoustic guitar. ‘Clumsy’ starts with a hint of electro-swing, only to drift into Eurodance. ‘Love Me Down’ is reminiscent of earlier songs by Jennifer Lopez. In ‘What You Need’ and ‘Private Show’, Britney is trying to reference R&B. Her voice continues to squeak as if she were still 17. From time to time, ‘auto-tune‘ chips in. Vocal tracks are layered

80

one over another to produce greater volume. ‘Glory’ is not a masterpiece, but it’s not a major disappointment either. It is the continuation of a course Britney has been following for almost 20 years.” (Source: Felix Zwinzscher on August 25, 2016, https://beta.welt.de/kultur/pop/ article157857348/Britney-Spears-neue s-Album-ist-kein-Comeback.html) Erstveröffentlichung Megjelenés First release 26. August 2016 Videoclip | Videoklipp („Wonderful Crazy Night“ – Track by Track): https:// www.youtube.com/watch?v=vgLoQYU jIG0

Soul/Rock/Pop: Andreas Kümmert – Recovery Case

„Dass in seine Musik 100 % reines Herzblut fließt, beweisen unzählige erfolgreiche Auftritte. Sein Songwriting versteht sich nicht immer von selbst... Unverfälschte und rohe Weltsichten, Emotionen, Kriterien bis hin zu dunklen (,zappaischen’), humoristischen Satiren. So manches Stück bewegt sich durchaus mal inmitten eines liebeskranken Tölpels und Bertolt Brechts Unhold-Poeten ,Baal’. Seine Gedanken bewegen sich oft gefangen im Korsett seiner Möglichkeiten als Künstler in der heutigen Zeit. Der Wert liegt ganz klar in der Echtheit des Gefühls. ,Songwriting ist kein Prozess, der sich erzwingen lässt.‘ Was er damit erreichen will ist so simpel wie wertvoll. Es geht in erster Linie um Unterhaltung! Allerdings nicht die Art Unterhaltung, wie man sie bekommt, wenn man das Radio einschaltet... Sein Hauptaugenmerk liegt darauf, das Publikum zu berühren und es auf eine leichte Art und Weise mit in eine andere Welt zu führen. Musik wird magisch, wenn sie die Macht hat, vom Zuhörer mit Situationen verknüpft zu werden, wenn sie stark genug ist, einen Knopf in der Seele zu betätigen.“ (Quelle: http://www.artisttrove.com/artist/43 7195866392910/Andreas+K%C3%BCm mert+Fanpage)


Az, hogy zenéjében a szívét és lelkét 100 százalékosan odateszi, már számtalan sikeres előadása bizonyította. Dalszerzeményei azonban nem mindig

magáról érthetődnek ...Dalait egy érintetlen és nyers világnézet és érzelmek jellemzik, egészen a fekete ( ,zappaischen’), humorú szatírákig. Néhány darabja a szerelmi bánatban szenvedő tökfej és Bertold Becht ,Baal’ -ja között mozog. Gondolatai a lehetőségek fogságában vergődik, mint ahogy ez a mai művészekre jellemző. Az érték egyértelműen az érzelmek hitelességében rejlik. A dalszerzés nem egy folyamat, amely kikényszeríthető. Ez elsősorban a szórakoztatásról szól! De ez nem az a fajta szórakoztatás, amit akkor kapunk, ha bekapcsoljuk a rádiót. A fő hangsúly itt azon van, hogy megérintse a közönséget és minél egyszerűbben elkalauzolja őket egy másik világba. A zene mágikus lehet, ha van elég hatalma ahhoz, hogy hallgatókat és helyzeteket öszszekapcsoljon egymással, és utat nyisson a lelkük felé.” (Forrás: http://www.artist trove.com/artist/437195866392910/ Andreas+K%C3%BCmmert+Fanpage)


“He puts his heart into his music 100 %, as evidenced by countless successful performances. His songwriting is not always readily understandable…a genuine, raw perspective of the world, emotions, critiques that can be quite dark (‘Zappaesque’), comical satires. In a given song he might waver between the persona of a lovesick fool and Bertolt Brecht’s poet-fiend ‘Baal’. His thoughts are often trapped in the sphere of his options as an artist in modern times. Value is clearly placed on the authenticity of feeling. ‘Songwriting is not a process that can be forced.’ What he seeks to achieve is as simple as it is valuable. First and foremost, it’s about entertainment! But that doesn’t mean it’s the kind of entertainment you get by just switching on the radio…his primary focus is in moving the audience emotionally and transporting them lightly into another world. Music becomes magical when it allows the listener to connect it with situations, when it’s strong enough to press a button in the soul.” (Source: http://www.artistt rove.com/ artist/437195866392910/Andreas+ K%C3%BCmmert+Fanpage) Erstveröffentlichung Megjelenés First release 23. September 2016 iMAGE

Videoclip | Videoklipp (Andreas Kümmert Hallelujah DIVX 720p, Live in Salzgitter, 20. 6. 2015): https://www. youtube.com/watch?v=1JP2LUf8_OM

Pop/Songwriting: Ibolya Oláh – Amióta Elszakadtál

„Ibolya Oláh (geboren am 31. Januar 1978 in Nyíregyháza, Ungarn) ist eine ungarische Popsängerin. Sie war die Zweitplatzierte der ersten Staffel von Megasztár, der ungarischen Version der Castingshow Pop Idol. Oláh gehört zur Bevölkerungsgruppe der Roma. Sie wurde in Nyíregyháza geboren und wuchs in einem Waisenhaus in Tiszadob auf, wo sie eine Ausbildung im Gemüseanbau erhielt. Sie besuchte kurzzeitig eine Musikschule in Budapest, verließ diese jedoch ohne Abschluss. Singen und Gitarrespielen brachte sie sich überwiegend selbst bei. Nach einigen erfolglosen Teilnahmen bei Talentwettbewerben trat sie 2003/2004 in der ersten Staffel der Talentshow Megasztár auf und belegte hinter Vera Tóth den zweiten Platz. Ihr 2004 veröffentlichtes Debütalbum erreichte Platz 1 der ungarischen Album-Charts und blieb insgesamt 41 Wochen in den Charts. Ihr zweites Album, das im folgenden Jahr veröffentlicht wurde, schaff te es auf Platz 2 der Charts, während ihr drittes Album Platz 4 erreichte. Ihre musikalischen Vorbilder sind Linda Perry, Alanis Morissette, Pink, Ildikó Keresztes, Guns N‘ Roses, Rolling Stones, Aerosmith und Queen.“ (Quelle: https://en.wikipedia.or g/wiki/Ibolya_Ol%C3%A1h)

Foto: freepik.com


„Oláh Ibolya (1978. január 31-én Nyíregyházán született) magyar énekesnő, dalszerző. Ő volt a Megasztár tehetségkutató első szériájának egyik befutója. Roma családban született. Szülei lemondtak róla, csecsemőotthonba került, majd a tiszadobi nevelőintézetben zöldség- és fűszernövény-termesztő szakmunkás-képesítést szerzett. Öntevékenyen kezdett énekelni és gitározni. Tanult egy budapesti zeneművészeti szakiskolában is, de félbehagyta. Sikertelenül próbálkozott néhány alkalommal énekesi vetélkedőkön míg végül a 2003–2004-es Megasztár (TV2) átütő sikert hozott számára,a Tóth Vera után elért második helyezésével. Első önáliMAGE

ló albuma 2004-ben jelent meg, amely 41 héten kereszül vezette a slágerlistát. Második albuma a következő évben jelent meg, és a 2., míg harmadik albuma a 4. helyen vezette a listákat. Oláh Ibolyát olyan zenekarok, előadóművészek inspirálták a zenei pályán, mint Linda Perry, Alanis Morissette, Pink, Keresztes Ildikó, a Guns N‘ Roses, a Rolling Stones, az Aerosmith és a Queen.” (Forrás: (Source: https://en.wikipe dia.org/wiki/Ibolya_Ol%C3%A1h)


“Ibolya Oláh (born 31 January 1978 in Nyíregyháza, Hungary) is a Hungarian pop singer. She was the runner-up of the first series of Hungarian Pop Idol, Megasztár. Oláh is of Romani ancestry. She was born in Nyíregyháza and grew up in an orphanage in Tiszadob, where she studied vegetable gardening. She briefly attended a music school in Budapest but did not finish it. She learned

to sing and to play the guitar mostly by herself. After a few unsuccessful entries at talent contests, she entered the talent show Megasztár (in its first season during 2003/04) and came second after Vera Tóth. Her debut album, released in 2004, reached No. 1 on the Hungarian album chart and stayed on the chart for 41 weeks. Her second album, released in the following year, was No.2 and her third album No. 4. Her main influences are Linda Perry, Alanis Morissette, Pink, Ildikó Keresztes, Guns N‘ Roses, Rolling Stones, Aerosmith, and Queen.” (Source: https://en.wikipedia.org/wiki/Ibolya_Ol %C3%A1h) Erstveröffentlichung Megjelenés First release Januar 2016 Videoclip | Videoklipp (Amióta elszakadtál – Oláh Ibolya és Presser Gábor ): https://www.youtube.com/watch?v= V1xwyQERxXs 

81

MIXED ZONE

iMAGE

Mitarbeitermagazin der Unternehmensgruppe nass magnet A nass magnet vállalatcsoport magazinja Staff magazine of the corporate group nass magnet Sprachen | Nyelvek | Languages:

Hannover Sonntag, 20. November 2016, 11.00 und 15.00 Uhr Schauspielhaus, Prinzenstraße 9, 30159 Hannover

Heidi – Familienstück von Johanna Spyri ab sechs Jahren

Tickets: € 12,50 bis € 20,50 (http://tickets.staatstheater-hannover.de/eventim.webshop/ webticket/eventlist?production=4131 oder  +49 511 99991111) Ja, Heidis Welt sind die Berge. Denn dort oben ist sie zuhaus. Ihr Freund, der Geißenpeter, trägt Lederhosen und passt auf die Ziegen auf. Und ihr schlechtgelaunter, pfeiferauchender Großvater, der kauzige Alm-Öhi, muffelt den ganzen Tag griesgrämig in seinen grauen Zottelbart. Aber eigentlich ist er ja ein ganz Lieber... Das ist ungefähr das, was den meisten von uns zu Heidi einfällt. Aber warum bewegt die Geschichte vom Waisenmädchen Heidi, das aus den Bergen fort und in die Großstadt Frankfurt ziehen muss, so viele Menschen auf der ganzen Welt?... Heidi, die Geschichte eines starken, optimistischen Mädchens, das sich seinem Schicksal nicht ergibt, sondern es in die eigene Hand nimmt und sich mit Charme und Hartnäckigkeit gegen alle Widerstände durchsetzt. Auch am: 19., 21., 25., 27., 28., 30. November sowie 4. Dezember 2016 Ve s zpré m Szombat, december 10. 2016 Váci Mihály Kulturális Központ, Nyíregyháza, Szabadság tér 9, 4400 Magyarország

Illényi Katica koncertek 2016. Fellépések itthon és külföldön

Tickets: http://www.katicaillenyi.com Illényi Katica Liszt, Artisjus- és eMeRton- díjas hegedűművész, Magyarország Érdemes Művésze, aki különleges egyénisége a hazai zenei életünknek. Nemzetközileg ismert előadóművész, a You Tube-on 31 millióan tekintették meg eddig felvételeit. A hazai zenei kultúrát nemzetközileg reprezentáló művészek sorába választották Kocsis Zoltán, Rost Andrea és Sebestyén Márta mellett. Hegedül, énekel, táncol, szteppel és theremin - művész ( hangszer amelyet nem kell megérinteni, hogy megszólaljon) is egyben. Novi Wednesday , November 16, 2016, 9:00 p.m. Paradise Park, 45799 Grand River, Novi, Michigan 48375

Paradise Park Dance Night in Novi

Paradise Park Dance Night is a great opportunity for moms and dads to have some fun in Paradise! It doesn’t matter if you are a novice or an experienced dancer. Put on your dancing shoes and experience a fun, friendly and affordable dance night on every third Wednesday of the month at Paradise Park’s Dance Night. Paradise Park Dance Night features an 880 sq. dance floor and 80’s and 90’s Music. The atmosphere is inviting and designed for you to socialize with new and old friends. The professional DJ (Jemez from Cloud Nine) is engaging and committed to giving you the best dance experience, with interactive instruction. It’s fun, social and affordable. Guests must be 21 and up. Hot appetizers and Cash Bar. S hanghai Saturday, November 26, 2016, 7:30 p.m. Shanghai Oriental Art Center, 425 Dingxiang Rd, Pudong, Shanghai, China

Oscar Night - The Movie Classics Symphonic Concert by Accent Orchestra

Revisit the classic love movies! Hollywood sci-fi world tour. Classic, classic movie world authentic perfect interpretation. The essence of the 1940s to the current world-famous musical charm tracts of meta. Novel, both elegant and easy to understand, both nice and good-looking, most audience favorite concert. Academy Awards, established in 1928, held once a year in Hollywood, Los Angeles, designed to encourage the creation and development of outstanding films, over half a century reputation, much worldwide attention, is considered the world‘s most important film Four one of the big film awards. “Oscar Night” movie golden oldies concert symphonic music to Oscar momentum, portrait interpretation of Symphony, to create the perfect shock gluttonous feast. Track list: Patriot, Harry Potter and the Sorcerer’s Stone, Indiana Jones of the Indiana Jones, Private Ryan, Star Wars, Aliens, The Godfather, Out of Africa, Pirates of the Caribbean, Crouching Tiger. Tips: The final track on-site prevail. Children less than one meter to refuse admission Admission for children more than a meter.

82

Ausgabe | Kiadás | Issue 02/2016 nass magnet GmbH Eckenerstraße 4–6 D-30179 Hannover Telefon +49 511 6746-0 Telefon +49 511 6746-131 Herausgeber | Felelős kiadó | Publisher: Klaus H. Kirchheim (Vorsitzender der Geschäftsführung Ügyvezető elnök | Chairman of the Management) Redaktion | Szerkesztés | Editorial Office: Andreas Seibert, verantwortlich | felelős | responsible ([email protected]), Raphael Laschke ([email protected]) Telefon +49 511 2202410 · Telefax +49 511 2202411 Mitarbeiter/-innen dieser Ausgabe | Közreműködtek Contributors to this Issue: David Campbell (David. [email protected], Andreas Gelking (Andreas. [email protected]), Patrick Müller (Patrick.Müller@ Holding-Kirchheim.de), Jan Oßenbrügge (Jan.Oßenbrü[email protected]), Ildikó Pallós (Ildiko. [email protected]), Regina Riethmüller (Regina. [email protected]), Adrián Sági (Andrian. [email protected]) Fotos | Fotó | Photos: Besitz Holding Kirchheim GmbH & Co KG, ClipDealer.com, freepik.com, Maximilian Kirchheim, Raphael Laschke, Privatbesitz Waltraut Kirchheim, Privatbesitz Gabriele Nass-Grosser, Peter Schenk/pixelio.de, Andreas Seibert, Peter Túrós, Udo Weger iMAGE erscheint als Mitarbeitermagazin der Unternehmensgruppe nass magnet – nass magnet GmbH, Hannover/Deutschland, nass controls, New Baltimore/Michigan/USA, nass magnet Hungária Kft., Veszprém/Ungarn, nass magnet Trading Shanghai Co. Ltd., Shanghai/ China. Verantwortlich für den redaktionellen Inhalt: Klaus H. Kirchheim. Die Redaktion übernimmt keine Haftung für unverlangt eingesandte Manuskripte, Fotos und Illustrationen. Ein Nachdruck ist nur mit schriftlicher Genehmigung der nass magnet GmbH gestattet. Dies gilt auch für die Aufnahme in elektronische Datenbanken und Vervielfältigungen auf CD-ROM, DVD und auf andere mobile Speichermedien. iMAGE darf nur mit Genehmigung der nass magnet GmbH in Lesezirkeln geführt werden. Der Export von iMAGE und der Vertrieb im Ausland sind nur mit Genehmigung der nass magnet GmbH statthaft. iMAGE megjelenik mint a nass magnet vállalatcsoport – nass magnet GmbH, Hannover/Németország, nass controls, New Baltimore/Michigan/USA, nass magnet Hungária Kft., Veszprém/Magyarország, nass magnet Trading Shanghai Co. Ltd., Shanghai/Kína. Tartalomért felelős: Klaus H. Kirchheim. A szerkesztőség nem vállal felelősséget beküldött kéziratokért, fotókért és illusztrációkért. Másolat kizárólag a nass magnet GmbH írásbeli engedélyével készíthető. Ez érvényes az elektronikus tárolásra, CD-ROM, DVD és egyéb mobil tároló eszközökre történősokszorosításra is. Az iMAGE kizárólag a nass magnet GmbH által engedélyezett olvasói körben érhető el. Az iMAGE értékesítése és külföldi terjesztése kizárólag a nass magnet GmbH engedélyével történhet. iMAGE appears as a staff magazine of the corporate group nass magnet – nass magnet GmbH, Hannover/Germany, nass controls, New Baltimore/Michigan/USA, nass magnet Hungária Kft., Veszprém/ Hungary, nass magnet Trading Shanghai Co. Ltd., Shanghai/China. Responsible for the editorial content: Klaus H. Kirchheim. The editors assume no liability for unsolicited sent manuscripts, photos or illustrations. Reprinting is permitted only with the written consent of nass magnet GmbH. This also applies to input into electronic databases and reproduction on CD-ROM, DVD and other portable storage media. iMAGE may only be conducted in reading groups with the permission of the nass magnet GmbH. The export of iMAGE and sales abroad are permitted only with approval of the nass magnet GmbH. Druck | Nyomda | Print: flyeralarm GmbH, Alfred-Nobel-Straße 18, 97080 Würzburg Konzept und Gestaltung | Címmotívum és illusztrációk Concept and design: PAGE werbungmarketing.design SERVICE Leserbriefe | Olvasói levelek | Letters: [email protected] Bestellung von iMAGE-Ausgaben | iMAGE-kiadványok megrendelése | Ordering of iMAGE issue: [email protected] Redaktionsschluss dieser Ausgabe | Jelen kiadvány szerkesztőségi zárása | Copy deadline for this issue: Donnerstag, 1. September 2016 | 2016. szeptember 1. csütörtök | Thursday 1st september 2016

iMAGE

BILDERRÄTSEL | KÉPREJTVÉNY | SPOT THE DIFFERENCE

Acht Fehler finden Találd meg a nyolc hibát! Find eight mistakes Das untere weist im Vergleich zum oberen Bild acht Abweichungen auf. Spüren Sie sie auf, markieren Sie die Abweichungen mit einem Kreis und senden Sie Ihre Lösung bis Freitag, 11. November 2016, an: Az alsó kép a felső képtől nyolc pontban tér el. Találd meg, karikázd be és küld el nekünk 2016. november 11.-ig a következő címre: There are eight differences in the bottom hand image compared to the above hand one. Try and find them, mark the differences with a circle and send your solution by Friday, 11th November 2016, to: (Per Post – es gilt das Absendedatum) (Postán – a feladás dátuma számít) (By post – date sent applies) nass magnet GmbH, Lösung „Bilderrätsel“, Raphael Laschke, Eckenerstraße 4–6, D-30179 Hannover (Per E-Mail mit angehängter PDF-Datei – es gilt das Eingangsdatum) ( E-mailen csatolva PDF-ben - a beérkezési idő számít) (by email with pdf file attached – date of receipt applies) [email protected] Lösung „Bilderrätsel“ (Unter „Betreff“)

Bilder: Andreas Seibert (Original und Fälschung)

(Per Fax – es gilt das Eingangsdatum) (Fax – a beérkezési idő számít) (by fax – the date of receipt applies) +49 511 6746-255 „Raphael Laschke“ und „Lösung .Bilderrätsel‘“ vermerken!

Unter allen Einsenderinnen und Einsendern mit der richtigen Lösung verlosen wir dreimal zwei Kinokarten für einen Kinofilm nach freier Wahl. Die Gewinnerinnen und Gewinner werden in der Ausgabe 032016 der Zeitschrift iMAGE (erscheint im Dezember 2016) veröffentlicht und zuvor per Telefon, Fax oder E-Mail informiert. Der Rechtsweg und eine geldwerte Auszahlung der Gewinne sind ausgeschlossen! Azok között, akik a helyes megfejtést beküldik, háromszor két mozijegyet sorsolunk ki egy szabadon kiválasztott filmre. A nyerteseket az iMAGE 032016-es kiadásában tesszük közzé (megjelenik 2016. december hónapban) és előzetesen értesítjük őket telefonon, faxon vagy e-mailben. A nyeremények pénzbeli kfizetésére nincs mód! The winners three pairs of movie tickets for a movie of your own choice will be drawn from all entries with the correct solution. The winners will be published in the iMAGE magazine 032016 (comes out in December 2016) and be informed by phone, fax or e-mail in advance. Any recourse to courts of law is excluded, cash disbursement of the prizes is not possible! Wir gratulieren herzlich! Gratulálunk! Congratulations! Die Gewinner unseres Bilderrätsels in der Ausgabe 012016 waren | A 012016 kiadványunkban található képrejtvény nyertesei | The winners of our picture puzzle in issue 012016 were: Murat Günal (N-DE, Kinokarte | mozijegy | Movie ticket), Marc Schwertfeger (N-DE, Kinokarte mozijegy | Movie ticket), Gudrun Walter (N-DE, Kinokarte | mozijegy | Movie ticket).

„Über 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der nass magnet GmbH nutzen unsere Kooperation mit Hansefit! Sprechen Sie uns an, wir informieren Sie gern, welche Vorzüge Sie künftig genießen können. Übrigens finden Sie im Internet unter www.hansefit.de in der Rubrik Studios finden die Auswahl der über 1.000 im HansefitVerbund für Sie verfügbaren Fitnessstudios, Schwimmbäder und weiteren Sport- und Gesundheitsangebote!“

Ihre Gesundheit liegt uns am Herzen. Darum machen wir Ihnen dieses Angebot. Für 15,00 € im Monat (zzgl. einer einmaligen Aufnahmegebühr von 50,00 € und einer Gebühr für die Ausstellung der Hansefit-Karte von 15,00 €) können Sie als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter der nass magnet GmbH deutschlandweit sämtliche etwa 1.000 Verbundanlagen und Fitnessstudios der Hansefit nutzen. Ganz einfach mit der Hansefit-Karte. Alle weiteren Kosten trägt die nass magnet GmbH. Sprechen Sie uns einfach an! Wir sagen Ihnen, wie das funktioniert:  +49 511 6746113 · [email protected]

Bilder: clipdealer.com

Ihr Andreas Gelking Personalleiter der nass magnet GmbH

Das Familienunternehmen Családi vállalkozás The Family-Owned Company

Recommend Documents