Dag Kent M. Keith...1 Dag John Izzo...3 James Joseph...5 Dag Richard McClure...8 Fons Trompenaars...9

18e internationale conferentie Servant Leadership

Indianapolis van 5 t/m 7 juni 2008

Verslag 18e internationale conferentie van het Greenleaf Center for Servant Leadership in Indianapolis van 5 t/m 7 juni 2008 Door Petra Pronk Inspirerend. Praktisch. Een feest van ontmoeting. Dat zijn enkele van de vele enthousiaste reacties van de ongeveer 500 deelnemers aan de conferentie. Sprekers uit allerlei lagen van de maatschappij, een groot aantal workshops en de gesprekken met geestverwanten maakten de bijeenkomst tot een uniek evenement en een bron van inspiratie. Dankzij een grote variëteit in programma-onderdelen nam iedereen andere dingen mee naar huis. Toch zijn er wel een paar constanten te noemen: . Nieuwe energie en commitment. . Beter begrip van de principes en praktijken van servant leadership. . Praktische ideeën om het gedachtegoed in de eigen organisatie te implementeren. . Een netwerk van geestverwanten. . Een heleboel inspirerende boeken om het enthousiasme ook thuis levend te houden. Impressie voor de thuisblijvers.

Inhoud Dag 1......................................................................................................................................1 Kent M. Keith.....................................................................................................................1 Dag 2......................................................................................................................................3 John Izzo ............................................................................................................................3 James Joseph ......................................................................................................................5 Dag 3......................................................................................................................................8 Richard McClure ................................................................................................................8 Fons Trompenaars ..............................................................................................................9

Dag 1 De eerste dag stonden er diverse workshops op het programma. We lichten er 1 uit.

Kent M. Keith An Introduction to Servant Leadership door Kent M. Keith (CEO Greenleaf Center for Servant Leadership) & Jerry G. Glashagel (program & product development Greenleaf Center) Kent Keilt hield een betoog naar aanleiding van zijn nieuwste boek ‘The case for servant leadership’. Daarin plaatst hij het begrip dienen in de context van het streven naar een betere wereld. De wereldproblemen zouden volgens hem een stuk minder zijn als elke leider een servant leader was. Servant leadership is namelijk niet alleen het meest ethische, relevante, praktische en effectieve leiderschapsmodel dat er is, maar ook nog het meest betekenisvol voor degenen de leiders zelf. “De behoefte om te dienen is aangeboren, het is onze betere

pagina 1 van 12



natuur”, stelde hij. “In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, gaat het bij servant leadership dus niet over zelfopoffering, maar over ‘self-fulfillment’.” Powermodel Dat maakt het servicemodel tot een serieus alternatief voor het powermodel dat nog steeds op grote schaal gebruikt wordt in organisaties. De modellen zijn op drie punten wezenlijk anders. - Terwijl het powermodel gaat om het hebben van macht, gaat het servicemodel om het wijs gebruik van die macht. - Waar het powermodel rivaliteit creëert en daardoor problemen in stand houdt, draait het servicemodel om verzoening en het oplossen van problemen. - Zijn in het powermodel zaken als macht, geld en roem de maatstaf voor succes, in het servicemodel gelden andere criteria, nl. de bijdrage die je levert aan de maatschappij. Het servicemodel draait om samenwerking en faciliteren. Servant leaders laten zich leiden door de behoeften van mensen en zien het als hun belangrijkste taak daarin te voorzien. Anders gezegd: terwijl het powermodel draait om wat je krijgt, draait het servicemodel om wat je geeft. Dat is geen nieuwe boodschap. De wens om te dienen is volgens Keith een universeel gegeven, iets van alle tijden en culturen. Van Aristoteles tot Albert Schweitzer en van Lao Tse tot Martin Luther King, altijd zijn er mensen geweest voor wie dat de leidraad was. “In al hun verscheidenheid hadden zij het idee gemeen dat leiderschap alleen de moeite waard is als het een manier is om anderen te helpen”, stelde Keith. En die boodschap is nog steeds springlevend. Zingeving Dat heeft alles te maken met het feit dat servant leadership hoog scoort als het gaat om zingeving. Uit onderzoek blijkt dat macht, rijkdom en roem bijzonder laag scoren als het gaat om dingen die het leven betekenis geven. Dat is opmerkelijk, omdat juist dat in de westerse wereld de symbolen zijn waaraan succes wordt afgemeten. Datzelfde onderzoek toont aan waar het in het leven dan wel om gaat: liefde geven, mensen helpen, leven volgens morele waarden en niet gehecht zijn aan materiële zaken. Anders gezegd gaat het om de focus op anderen en deel worden van iets dat groter is dan jijzelf. Wat werk betreft zijn er verschillende elementen die bepalen of iemand zijn werk als betekenisvol ervaart, namelijk de impact van de organisatie op de maatschappij, de eigen missie in de organisatie, de eigen bijdrage aan de organisatie, het helpen van collega’s, zorgen dat het werk gedaan wordt, het goede doen, je best doen en ambities hebben voor de organisatie. Dat is precies waar het bij servant leadership om draait. En het mooie is dat dat allemaal elementen zijn die je in eigen hand hebt. Daarmee ligt een zinvol en gelukkig leven binnen ieders bereik. “Betekenis is een intrinsieke motivator, niet afhankelijk van externe factoren”, stelde Keith. “Het gaat niet om wat je hebt, maar om wie je bent. Dat is hoopgevend, want het betekent dat je geluk niet afhangt van dingen buiten jezelf en dat het zelfs in de moeilijkste omstandigheden mogelijk is om persoonlijke betekenis en diep geluk te vinden. Iedereen kan onder alle omstandigheden het goede doen - dat wil zeggen vanuit je waarden opereren en je uiterste best doen. Daarin ligt de betekenis voor jezelf en de wereld. Als je de wereld niet het beste van jezelf geeft, voor welke wereld bewaar je dat dan? Als je zo in het leven staat, zul je je aan het eind van je leven niet afvragen: ‘waarom heb ik geleefd?’. Dan weet je dat!”.

pagina 2 van 12



Dag 2 John Izzo De eerste spreker, predikant, psycholoog en bestsellerauteur John Izzo, kon rekenen op een aandachtig publiek. Op bevlogen wijze sprak hij over zijn nieuwste boek en de daaraan gekoppelde tv-serie ‘The five secrets you must discover before you die.’ Zowel het boek als de serie zijn gebaseerd op meer dan 200 interviews met mensen tussen 60 en 106 jaar die door anderen gekwalificeerd waren als ‘mensen die de zin van het leven hadden ontdekt’. Het zijn mensen uit alle culturen en uit alle lagen van de bevolking, van aboriginal chiefs tot CEO’s en van kappers tot overlevenden van de Holocaust. Zij kregen van Izzo allemaal dezelfde vragen voorgelegd: wat heeft je in het leven de grootste vreugde gegeven? Waar heb je de meeste spijt van? Welke les had je eerder willen leren? Wat zijn de dingen die er uiteindelijk toe deden en welke dingen deden er juist helemaal niet toe? Het stellen van de grote levensvragen aan wijze oude mensen leidde tot een indrukwekkend boek met belangrijke levenslessen. 1 Be true to your self De eerste les liet zich goed vangen in een citaat van Henry Thoreau: ‘ The greatest tragedy in life is to spend your whole life fishing, only to discover that is was not fish you were after.’ “Iedereen heeft een doel in het leven, een bestemming”, stelde Izzo. “Niet een bestemming als in ‘een bepaalde plaats’, maar als in het opdoen van bepaalde ervaringen die dicht bij je hart liggen. Om succesvol en gelukkig te worden, is het absoluut noodzakelijk dat je dicht bij datgene blijft wat je raakt. Als je geraakt wordt, betekent dat dat je leeft vanuit je kern en recht doet aan degene die je werkelijk bent.” Hij illustreerde dat aan de hand van het verhaal van een Canadese indiaan. Als jongen was hij onder het ijs geschoten. Pogingen eruit te krabbelen mislukten, omdat het ijs steeds onder zijn handen afbrak. Hij voelde zich langzaam wegzinken in koude water, ervan overtuigd dat dit het einde was. Het wonderlijke was dat hij op dat moment maar 1 beeld voor ogen had: dat van de bladeren van de espebomen die het meer omzoomden. De gedachte dat hij nooit meer de espenbladeren zou kunnen zien, trillend in de wind, was zo onverdraaglijk dat hij nog een laatste krachtsinspanning deed en dit keer met succes. Jaren later sprak hij tegenover een medicijnvrouw zijn verbazing uit over het feit dat hij op dat moment waarin hij de dood in de ogen keek, niet had gedacht aan zijn familie of zijn vrienden, maar alleen aan die bomen. Het antwoord van de vrouw was eenvoudig: ‘Jij hebt die bomen gezien, omdat het je bestemming is om de ceremonies van je volk te leiden en in die ceremonies nemen de espenbomen een belangrijke plaats in. De bomen hebben je gered omdat je nog niet had gedaan waarvoor je was geboren.’ De man besefte de waarheid van wat hij hoorde en zette de eerste stappen op zijn nieuwe levensweg. “Iedereen heeft iets dat hem vanaf de kant van het meer roept”, aldus Izzo. “En je belangrijkste opdracht in het leven is uit te vinden wat het is dat jou roept.” Geen gehoor geven aan die roeping is de grootste fout die je in het leven kunt maken. Dat is zonde in de oorspronkelijke betekenis: je doel missen. De overtuiging dat je je hart moet volgen is iets wat alle geïnterviewden deelden. Maar hoe kom je erachter wat je hart zegt? Daarvoor is het nodig goed te luisteren en dat kan alleen als je de tijd neemt om stil te zijn. Het inbouwen van tijd voor reflectie is een praktische manier om je bestemming op het spoor te komen. “Find out what matters to you and than persue it!”, raadde Izzo aan.

pagina 3 van 12



2 Leave no regrets De tweede les was dat je ervoor moet zorgen dat je aan het eind van de rit zonder spijt terug kunt kijken op je leven. De beste manier om dat te doen is zorgen dat je je nooit laat weerhouden van de dingen die je eigenlijk wilt doen. “Op de vraag waar mensen spijt van hadden kregen we nooit het antwoord dat ze spijt hadden van fouten die ze gemaakt hadden of risico’s die ze genomen hadden. De spijt ging altijd over de dingen die ze NIET gedaan hadden. Omdat ze bang waren geweest voor de consequenties, voor het verlies van zekerheden of voor de mening van anderen. We zijn geneigd op safe te spelen, terwijl dat ons niet gelukkig maakt. De stap waar we het meest bang voor zijn, is juist de stap die we moeten nemen!” Izzo illustreerde dat aan de hand van het verhaal van Don, die de liefde van zijn leven te danken had aan het feit dat hij zijn angst overwonnen had. Als jongen was hij dodelijk verlegen, en op een dansavond van school zat hij dan ook in zijn eentje aan de kant omdat hij niemand ten dans durfde te vragen. Tot er een prachtig meisje binnenkwam, duidelijk erg populair, omringd door vriendinnen. Geen meisje dat zou vallen voor een verlegen jongen. Maar hij wist op dat moment dat hij eeuwig spijt zou hebben als hij het niet op z’n minst zou proberen. Die wetenschap maakte dat hij het risico op afwijzing voor lief nam en op haar afstapte. “Je weet het nog niet, maar ik ben degene met wie jij gaat trouwen”, zei hij - waarop zij hem ten dans vroeg. Een dans die het begin inluidde van een lang en gelukkig huwelijk. Een van de geïnterviewden had een gouden advies voor mensen die moeite hebben met het maken van keuzes. Als zij in haar leven op een kruispunt stond, stelde ze zich altijd voor dat ze een oude vrouw was die, zittend in haar schommelstoel op de veranda, terugkeek op haar leven en op dat specifieke keuzemoment. Ze stelde zich dan altijd de vraag: op welke beslissing zou ik met de meeste tevredenheid terugkijken? En die beslissing nam ze dan vervolgens. Het advies van een andere geïnterviewde: “Kies datgene wat het mooiste verhaal oplevert!” 3 Become love De derde les heeft te maken met liefde. Verrassend genoeg niet met liefde krijgen, maar met liefde geven. Izzo illustreerde dit aan de hand van het verhaal van Elsa, een vrouw die in haar jeugd weinig liefde had gekregen. Hoe ze ook haar best deed, haar moeder wilde niets van haar weten. Op een gegeven moment kwam ze tot het inzicht dat het onmogelijk was om liefde af te dwingen, maar dat het wel in haar vermogen lag om liefde te geven. Sterker nog: liefde te worden. En in het schenken van overvloedige liefde vond Elsa haar geluk. Een ander voorbeeld was Anthony, een acteur die jaren later door een van zijn voormalige leerlingen uitgenodigd werd om ergens te gaan eten. De locatie was een buitengewoon chique restaurant, wat resulteerde in een exorbitante rekening. Toen de docent bij wilde springen, wilde de ander daar echter niets van weten. Hij stond erop alles alleen te betalen. “Alles wat ik in mijn leven bereikt heb, heb ik aan u te danken!”, gaf hij als verklaring. De docent was verbijsterd. Hij had geen idee gehad van de enorme invloed die hij op deze jongen had gehad, gewoon door te zijn wie hij was. “Onderschat nooit de invloed van je gedrag”, gaf Izzo zijn publiek mee. 4 Live the moment Het vierde geheim betreft het leven in het nu. Wat de geïnterviewden gemeen hebben, is het besef dat geluk niet iets is buiten henzelf, maar in henzelf. Leven in het moment betekent dat je je niet moet focussen op het verleden of de toekomst, maar elk moment met dankbaarheid en doelgerichtheid moet ervaren. Veel mensen hebben het gevoel dat ze pas gelukkig zullen zijn als er iets bepaalds in hun leven gebeurt.

pagina 4 van 12



Daarmee geven ze hun geluk eigenlijk uit handen, doordat het afhankelijk wordt van externe omstandigheden. Door jezelf steeds met anderen te vergelijken en streven naar meer of anders, ligt ontevredenheid op de loer. Maar het leven is geen wedstrijd, hield Izzo zijn publiek voor. “Je hebt de mogelijkheid om op elk moment te kiezen voor dankbaarheid voor wat je hebt. Gelukkige mensen ervaren elke dag als een cadeau. Ze beseffen ook dat het huidige moment het moment van macht is. Verleden en toekomst onttrekken zich aan onze greep, maar in het heden kun je je leven vormgeven. Dat besef is een belangrijke sleutel voor geluk. Het mooie is dat je dat kunt leren. Je kunt je geest oefenen in geluk door de dag bewust te beginnen en af te sluiten.’s Morgens vol vertrouwen het leven te beginnen en ’s avonds de dag te overdenken, kijken wat goed ging en wat niet, en het voornemen hebben dat laatste morgen anders te doen. De kracht van herhaling blijkt ook uit het verhaal van Bill. Zijn moeder wekte hem zijn hele jeugd door elke morgen door energiek de gordijnen op te schuiven met de woorden “Rise and shine! Life is what you make it!”Op dat moment kon hij dat niet echt waarderen, maar later ging hij beseffen hoezeer die boodschap hem gevormd had. “Het is een continue herinnering dat het leven niet is wat je overkomt, maar hoe jij erop reageert”, aldus Bill. 5 Give more than you take Het leven is een kwestie van geven en nemen. Voor de meeste mensen staat het eerste deel van hun leven vooral in het teken van zichzelf vinden, terwijl het tweede deel een oefening is in zichzelf verliezen. Dat laatste houdt in dat je tot het besef komt dat jij eigenlijk helemaal niet zo belangrijk bent, en dat je belang er vooral in ligt dat je deel bent van een groter geheel. En om je bijdrage te kunnen leveren in dat grotere geheel, moet je de wereld iets teruggeven van wat jij zelf gekregen hebt. Het grote verschil tussen mensen die aan het eind van hun leven in bitterheid omkijken en degenen die tevreden omkijken, is dat eerste groep vooral voor zichzelf geleefd heeft, terwijl de anderen zich onderdeel hebben gevoeld van een groter geheel en in de dienstbaarheid aan dat grotere geheel hun geluk gevonden hebben. Een mooi voorbeeld is het verhaal van de zeiltocht die chief Ralph als jongen eens maakte met zijn vader. Zijn vader was visser en de vangst was op een dag zo goed dat de boot binnen de kortste keren uitpuilde. Ralph haastte zich om de netten leeg te maken en voor de tweede keer het water op te gaan, maar zijn vader wilde daar niets van weten. Ze hadden immers genoeg? In plaats van nog meer vis te vangen, besteedden ze de dagen erna aan het helpen van andere vissers die problemen hadden met hun schepen, zodat zij ook hun deel in de vangst binnen konden halen. Ralph vond het maar vreemd, maar aan het einde van die dag was hij intens tevreden, omdat hij besefte dat hij zich onderdeel had gevoeld van iets dat groter was dan hijzelf. “Het gaat er niet om hoeveel vis je vangt”, vatte John Izzo deze les samen. “De enige vraag die telt is: is de wereld beter geworden doordat ik er was? Dat is uiteindelijk wat het leven zin geeft. Zoals een van de geïnterviewde het uitdrukte: ‘Ik heb in mijn leven geleerd om niet langer om mezelf te huilen, maar om de wereld. Stop crying for yourself en start learning to cry for the world.’ Dat is precies waar het in servant leadership om gaat: een bijdrage leveren aan de wereld. Dat is wat het leven zin geeft. Als je al deze lessen in praktijk brengt, leef je een gelukkig leven, en zul je niet bang zijn om te sterven.”

James Joseph De volgende spreker was James Joseph, gepokt en gemazeld in internationaal leiderschap. Zo is hij voormalig US ambassadeur in Zuid-Afrika, oprichter van het United States-Southern

pagina 5 van 12



Africa Center for Leadership and Public Values van Duke University en de University of Cape Town en was hij in 1963 betrokken bij de civil rights movement in Alabama. Zijn ervaring in al die verschillende functies heeft hem duidelijk gemaakt dat een van de belangrijkste eigenschappen van een leider is: het vermogen om hoop in mensen levend te houden. Wat hij van Nelson Mandela leerde was vooral het inzicht dat leiderschap niet zozeer een kwestie is van managementvaardigheden, als wel een kwestie van zijn. “Wat mensen groot maakt, is de capaciteit om voorbij de realiteit te kijken en iets anders en diepers te zien”, stelde Joseph. “Het vermogen van mensen om te hopen en dromen is verbazingwekkend. Daarin ligt een enorme kracht. Het is de kunst om te kijken voorbij datgene wat is, en je voor te stellen wat zou kunnen zijn. Hoop is een uiting van verbeelding. En wat je je kunt verbeelden, kun je misschien wel creëren!” En daar komt wat Joseph betreft de leider in beeld: mensen hebben iemand nodig om hen te helpen de onmogelijke droom te dromen. “Dat is misschien wel de meest wezenlijke opdracht van leiders.” Spirituele intelligentie Om die opdracht uit te kunnen voeren is een mix van emotionele, sociale, morele en spirituele intelligentie noodzakelijk. Spirituele intelligentie draait om datgene wat je gelooft. Hoop, optimisme, openstaan voor het onbekende en het besef dat we deel uitmaken van iets groters dan onszelf, zijn daarbij belangrijke elementen. “Spiritualiteit is een kwaliteit van de menselijke geest die geluk brengt voor jezelf en anderen. Het stelt mensen in staat contact te maken met hun diepste wezen. Zoals Robert Greenleaf zei: effectieve leiders beschikken over een innerlijke sereniteit. Dat is een kwaliteit die onderhouden moet worden. Die sereniteit staat in de stroom van het dagelijks leven flink namelijk op te tocht.” Sociale intelligentie legt een cognitieve basis onder het handelen. Het is het vermogen de hoop levend te houden, zelfs in donkere tijden. Ter illustratie vertelde Joseph over de vele bijeenkomsten voor civil rights demonstranten in de jaren zestig van de vorige eeuw. Die bijeenkomsten vervulden een belangrijke functie: ze hielpen de mensen te focussen op de potentie van de menselijke geest en het geloof in de toekomst levend te houden. “Een leider is een dealer in hoop. Op het moment dat je de hoop verliest, sterft de beweging.” Sociale intelligentie is ook nodig om op een goede manier met verschillen om te gaan. “Diversiteit hoeft niet te verdelen. Het kan ook een kracht zijn, als je maar bereid bent van elkaar te leren. Hoe diverser we zijn, hoe rijker onze cultuur wordt. Vanuit dat besef kun je zeggen: ‘Ik wil mezelf zijn, zonder het voor jou moeilijk te maken om jezelf te zijn.’ Stel je voor dat iedereen dat zou zeggen. Van moslim tot christen, van Amerikaan tot Afrikaan. Dat zou een ‘rebranding’ zijn van de American dream!” Universele waarden De derde voorwaarde om hoop te kunnen bieden, is de aanwezigheid van morele intelligentie. Hierbij gaat het erom wat je daadwerkelijk doet. Joseph pleitte ervoor om moraal niet tot het persoonlijke leven te beperken, maar die ook in het publieke domein te brengen en op die manier waarde toe te voegen aan het werk. “Het is zaak de moraal van het individu toe te passen op de waarden van de groep en de micro-ethiek van de enkeling over te hevelen naar de macro-ethiek van het sociale systeem. Dat is mogelijk als er fundamentele morele waarden te bedenken zijn die grenzen overstijgen. En die zijn er. Er is een notie die in alle culturen en religies terugkomt: de zogenaamde Gulden Regel. In het christendom is die regel bekend onder de woorden ‘Gelijk gij wilt dat u de mensen doen zullen, doet gij hun ook desgelijks’. De islam kent een uitspraak van Mohammed: ‘Niemand van jullie is een gelovige, tenzij hij zijn naaste toewenst wat hij zichzelf toewenst.’ Het hindoeïsme zegt: ‘Dit is de hoogste plicht: doe niet aan anderen wat jezelf pijn zou doen en wens hen toe wat je zelf verlangt’. Van

pagina 6 van 12



Boeddha is de uitspraak bekend: ‘Kwets anderen niet met wat jou kwetst.’ Het taoïsme, het confucianisme, de Sikhs, de Indianen en de Griekse filosofie kennen soortgelijke uitspraken. De ultieme test van de waarde van een notie is niet wat die voor je vrienden doet, maar voor je vijanden.” Als leiderschap op die Gouden Regel wordt gegrondvest, is er hoop voor de wereld, meende Joseph. Hij besloot met de optimistische stelling dat er een nieuwe generatie leiders in opkomst is die de potentie hebben de wereld te verbeteren, omdat ze inzetten op hoop. “The gift of hope is as big a gift as the gift of life its self”, zei hij in navolging van Robert Kennedy.

pagina 7 van 12



Dag 3 Richard McClure Richard McClure, president van de UniGroup, zette de volgende dag in op een andere servant leadership-deugd: nederigheid. Hij deed dat met veel humor en relativeringsvermogen. Want, zo vroeg hij zich hardop af, hoe nederig is het eigenlijk om op een podium voor een volle zaal over nederigheid te praten? In een indrukwekkend persoonlijk verhaal somde hij een aantal knelpunten op uit de dagelijkse praktijk van servant leadership. Ondanks de goede bedoelingen, valt er nog een heleboel te verbeteren, zo bleek. Neem de redenen die worden aangevoerd om te kiezen voor servant leadership. Hoe vaak zegt iemand niet: ’We doen het, omdat het werkt’. “Dat is misbruik van servant leadership voor jezelf, terwijl het om anderen moet gaan”, stelde hij. Een ander veel gehoord geluid: ‘Je moet anderen behandelen alsof ze belangrijk zijn’. Dat is nu net hoe het niet moet. Je moet mensen niet behandelen alsof ze belangrijk zijn, maar ze met respect behandelen omdat ze belangrijk zijn. Dat is het verschil tussen een trucje en een diepe overtuiging. Ter illustratie vertelde hij over een gesprek dat hij eens had gevoerd met een van zijn medewerkers. “Ik nam de tijd, luisterde en stelde de juiste vragen. Voor mijn gevoel deed ik het dus heel goed. Maar mijn assistente zei later: ‘Rich, mensen voelen het als je niet echt geïnteresseerd bent.’ Dat kwam hard aan.” Net als het commentaar van zijn dochter die tegen hem zei: ‘Pap, vaak als ik je opbel praat ik langer met je assistente dan met jou...’ Over aandacht gesproken. Een ander knelpunt is gelegen in de verschillen tussen mensen. Terwijl vaak met de mond beleden wordt dat diversiteit een groot goed is, denken we in de praktijk toch vaak stiekem: ‘Was iedereen maar zoals ik’. Jammer, vond McClure, want vergelijking is ‘de dief van blijdschap’. “Als wij de standaard zijn, zien we anderen per definitie als minder, omdat ze niet ons zijn. En dat terwijl we zoveel kunnen leren van mensen met andere perspectieven. Om die reden wil ik ook graag diversiteit in mijn managementteam. Dat is enorm verrijkend.” Maatregelen Bottom-line: nederigheid is een kritische kwaliteit van servant leadership. Maar als je denkt dat je het bent, ben je het eigenlijk al niet meer. “Is het moment dat je je bewust bent van die kwaliteit, niet het moment waarop je faalt?”, zo gaf hij zijn publiek in overweging. De vraag is dan ook: wat kun je ertegen doen? Volgens McClure is de eerste maatregel: vaak berouw hebben en ons bewust afkeren van onwaardige gedachten. Het is goed om regelmatig na te denken over wat je in jezelf zou willen veranderen, en ook de bereidheid hebben daar daadwerkelijk mee aan de slag te gaan. Een tweede maatregel: werken aan iets dat betekenisvoller is dan onze eigen bevrediging. Het is belangrijk je eigen werk in een groter perspectief te zien. Dat maakt het verschil tussen iemand die een muurtje metselt en iemand die een kathedraal bouwt. Dat wil overigens niet zeggen dat je er daarmee bent. Het steunen van goede doelen of een welzijnsprogramma opzetten voor je medewerkers, zijn volgens McClure ‘de makkelijke dingen’. Daarmee draag je zeker bij aan de groei van mensen en maak je ze gezonder, wijzer, vrijer en autonomer, zoals Greenleaf zei. Maar de echte testcase is iets anders. Die bestaat uit vragen als: hoe kun je je aandeelhouders tevreden houden als je in andere dingen geïnteresseerd bent dan in maximale winst? Hoe ga je om met het ontwikkelen van het talent van mensen, als dat betekent dat ze daardoor het bedrijf gaan verlaten? Hoe kun je inzetten op relaties en tevens goede bedrijfsresultaten halen? pagina 8 van 12



Dat het niet gemakkelijk is, ontslaat niemand echter van de plicht om zijn uiterste best te doen. Dat is een les die McClure als student leerde van een van zijn docenten. Hij had een werkstuk ingeleverd waar hij zelf erg mee was ingenomen. De docent liet er echter niet veel van heel. McClure begreep het niet: het was toch best een goed stuk? Tot de docent zei: ‘Het is ook een goed stuk. Het is misschien wel het beste werkstuk van de klas. Maar het is niet JOUW best werkstuk’. Dat was een enorme eyeopener. Authenticiteit Tot slot ging hij in op het belang van authenticiteit. Om succesvol te zijn moet je dicht bij jezelf blijven. Voor de UniGroup betekent dat dat mensen zich bewust zijn wat verhuizen eigenlijk inhoudt. Het is het transporteren van spullen, zodat de mensen die verhuisd worden zich met andere dingen bezig kunnen houden. Dat is belangrijk, want verhuizen is een van de stressvolste dingen die er bestaan. Voor wie dat werkelijk beseft, wordt het vak veel meer dan een pakje van A naar B brengen. Een voorbeeld van iemand die daar diep van doordrongen is, is Valerie, een van de medewerkers van UniGroup. Bij de verhuizing van een vrouw voelde Valerie dat die vrouw ergens mee zat en ze besteedde daarom veel extra zorg aan deze klant. Na de verhuizing vertelde de vrouw dat de zorg van Valerie enorm veel voor haar betekend had, omdat ze vlak voor de verhuizing een zeer traumatische ervaring had meegemaakt. Door de oprechte aandacht die Valerie haar gaf, werd haar vertrouwen in de wereld weer enigszins hersteld. Valerie beperkte zich niet tot wat volgens haar taakomschrijving nodig was, maar ze gebruikte haar sensitiviteit en haar verlangen om te dienen om werkelijk iets voor deze klant te betekenen. Dat had een onverwachte impact op de levens van beide betrokkenen. Ze zijn tot op de dag van vandaag vrienden. Al met al is servant leaderhsip iets dat met vallen en opstaan in de praktijk gebracht wordt. Hoe kun je er nu voor zorgen dat je zo weinig mogelijk valt en steeds effectiever op je doel afgaat? Het recept van Richard McClure: “Act justly and walk humbly!” Gouden tip Een gouden tip uit de workshop van Ann McGee-Cooper over hoe je als servant leader stress, uitputting en burnout kunt voorkomen: zorg dat je voldoende dingen doet waar je plezier in hebt en waar je energie van krijgt. Vaak zijn dat de dingen die je als kind al leuk vond. Dus: haal die vlieger uit de kast, loop met je blote voeten door het gras of ga tapdansen!

Fons Trompenaars De laatste spreker op de conferentie was Fons Trompenaars, oprichter van Trompenaars Hampden-Turner (intercultural management consulting). In stevig tempo en met veel humor loodste hij zijn publiek langs de vele dilemma’s waar servant leaders in een internationale omgeving mee te maken hebben. Trompenaars deed geen enkele poging de zaken mooier voor te stellen dan ze zijn. Sterker nog, hij zette de cultuurverschillen stevig aan, waarmee hij de lachers op zijn hand kreeg. En daarmee was direct zijn belangrijkste punt gemaakt: als schijnbaar levensgrote verschillen in een ander daglicht worden gesteld, ontstaat een besef van de relativiteit van de verschillen en wordt het mogelijk ze te overstijgen. Zo komt verzoening binnen handbereik. En dat is belangrijk, want het aantal bedrijven waarin mensen met collega’s van een andere nationaliteit te maken krijgen, stijgt dankzij de globalisering snel. Dat merkt hij ook in zijn eigen praktijk. Kreeg THT vroeger vooral vragen van bedrijven die zich over de grens

pagina 9 van 12



begaven en wilden weten hoe ze bijvoorbeeld om moesten gaan met ‘de Chinezen’, tegenwoordig gaan de vragen vooral om het leiden van multiculturele teams. Op de multiculturele werkvloer spelen in grote lijnen de volgende dilemma’s: Rules versus Exceptions Individual versus Team Control versus Passion Specific versus Diffuse Lord versus Servant Inner versus Outer Orientation “Deze dilemma’s zijn in alle culturen hetzelfde”, verzekerde Trompenaars. “Alleen de oplossing is cultureel bepaald. Als je dat beseft, ligt verzoening binnen handbereik. De tegenstellingen zijn het gevolg van een lineaire wereldvisie. Als je die visie inruilt voor een cyclische, bestaan er geen tegenstellingen meer, alleen verschillende vertrekpunten.” Effectief Servant leadership is volgens Trompenaars de meest effectieve aanpak van deze dilemma’s, omdat deze leiderschapsstijl inzet op het verzoenen van tegenstellingen. Servant leaders hebben de competenties die nodig zijn om organisaties te helpen de verschillen te overbruggen en sterke teams te creëren. De eerste stap op die weg is het herkennen van het probleem. Dat vraagt om een goed ontwikkeld bewustzijn. De tweede stap is het met respect tegemoet treden van de verschillende partijen en waardering hebben voor de culturele verschillen. Dat respect begint met het besef dat alle kleuren van het culturele spectrum in iedereen aanwezig zijn. Helaas heeft de cultuur dat besef om zeep geholpen. Na eeuwen van culturele conditionering zijn we geneigd eenzijdig te focussen op de verschillen, omdat we vergeten zijn dat we op een fundamenteel niveau allemaal hetzelfde zijn. Er lijkt bijvoorbeeld een wereld van verschil te zitten tussen de Aziatische gewoonte om ja te zeggen als men nee bedoelt, en de westerse ‘eerlijkheid’. Maar Trompenaars maakte fijntjes duidelijk dat iedereen wel eens ja zegt als hij nee bedoelt. Op het moment dat je dat beseft, is die Aziaat ineens een heel stuk minder vreemd. Een ander voorbeeld maakte dat punt nog duidelijker. Stel, je bent net verliefd en je geliefde komt met een nieuwe jurk die je eigenlijk afschuwelijk vindt. Wat zeg je dan als zij je mening vraagt? Zeg je eerlijk de waarheid of kies je voor de relatie en lieg je over de jurk? Voor Hollanders is dat geen punt. Die zeggen ‘gewoon’ dat ze de nieuwe aanschaf afschuwelijk vinden. Moet de relatie maar tegen kunnen, is het idee. Terwijl Aziaten liever voorzichtig de relatie opbouwen en daarna pas eventuele kritiek ventileren. Dergelijke dilemma’s spelen overal ter wereld, stelde Trompenaars. Alle culturen willen feedback geven op de jurk en de relatie behouden. Daarin is geen verschil. Alleen de manier waarop ze het insteken en waar ze de accenten leggen, verschilt. Vervolgens is het zaak de tegenstellingen te verzoenen. Dat kan door de culturele verschillen op een hoger niveau op te lossen. In plaats van beiden water bij de wijn te doen, is het mogelijk om vanuit het besef van fundamentele eenheid, een derde weg te bewandelen waarin de waarden van beide partijen recht overeind blijven en het eindresultaat meer is dan een waterig compromis. Tot slot komt het erop aan die theorie ook in praktijk te brengen en actie te ondernemen om de tegenstellingen ook daadwerkelijk te verzoenen. Rules versus Exceptions Wat betekent dat nu voor de praktijk? Voor het antwoord op die vraag nam Trompenaars de verschillende dilemma’s een voor een onder de loep.

pagina 10 van 12



Om de tegenstelling Regels versus Uitzonderingen te illustreren, introduceerde Trompenaars het voorbeeld van het auto-ongeluk. Stel, je rijdt samen met een goede vriend in een auto. Hij zit achter het stuur. Hij rijdt te hard en als gevolg daarvan rijdt hij een voetganger aan. Je vriend moet voorkomen en jij bent de enige getuige. Wat doe je? Vertel je de waarheid, ook al is die niet gunstig voor je vriend of neem je je vriend in bescherming, ook al gaat dat ten koste van de waarheid? Met andere woorden: kies je voor de wet of voor je vriendschap?Waar ligt je eerst verantwoordelijkheid? Dit hypothetische geval, dat werd voorgelegd aan mensen uit verschillende landen, illustreert overduidelijk het grote belang van het kader waarbinnen mensen opereren. Over de hele wereld reageren mensen anders op dit voorbeeld. Het opvallende is: elke cultuur herkent dit dilemma. Overal willen mensen hun vrienden steunen, maar iedereen beseft ook dat er wetten nodig zijn die dit soort kwesties regelen. Het dilemma is dus universeel. Het antwoord op het dilemma is echter duidelijk cultuurgebonden. In culturen die sterk hechten aan het principe ‘gelijke monniken, gelijke kappen’, zoals Noorwegen, Zwitserland en Finland, kiest bijna iedereen voor de waarheid. In landen met een sterk particularistisch karakter zoals Joegoslavië, Korea en Rusland, gaat het merendeel daarentegen dwars voor zijn vriend liggen. Hoe zou een servant leader dit dilemma nu oplossen? Volgens Trompenaars door zich niet te laten verleiden tot een keuze tussen de twee uitersten. Servant leadership creëert een realiteit voorbij de verschillen. “In die realiteit is er geen sprake van een keuze tussen de waarheid en de vriend. Dat is een kwestie van lineair denken. Als je in plaats daarvan kiest voor cyclisch denken, betekent integer handelen het creëren van heelheid door de tegengestelde waarden te verbinden. Dus kies je niet tussen je vriend en de waarheid, maar probeer je je vriend met de waarheid te verbinden. Als dat lukt is het resultaat: integriteit.” Individual versus Team Het tweede dilemma draait vooral om de tegenstelling tussen het individu en de gemeenschap. Hoezeer dit dilemma in de cultuur zit ingebakken, blijkt bijvoorbeeld uit zoiets simpels als de naamgeving. Waar een Amerikaan zegt: ‘I am John Smith, call me John’, zal een Japanner zich bij zijn familienaam laten noemen. Ook het feit dat ‘ik’ in het Engels met een hoofdletter geschreven wordt, is veelzeggend. Dat heeft grote implicaties op organisatieniveau. Waar individualisme overheerst in een organisatie, zullen mensen geneigd zijn hun eigenbelang na te streven en bijvoorbeeld informatie achter te houden, als dit voor hen persoonlijk nuttig kan zijn. Terwijl teveel accent op teamwerk kan leiden tot gebrek aan gezonde prikkels en dus tot middelmatigheid. Een compromis zou zijn: een klein team samenstellen. Maar daarmee is het dilemma niet werkelijk opgelost – alleen in omvang verminderd. Het is vruchtbaarder de tegenstellingen te verzoenen. Dat zou in dit geval kunnen betekenen: het belonen van teams voor individuele creativiteit en het belonen van individuen voor het leveren van teamwerk. Control versus Passion Ook dit dilemma speelt overal. Iedereen heeft emoties en iedereen beseft ook dat er een grens zit aan hoeveel je daarvan kunt laten zien. Het lastige is dat gevoelens zich niet in formules laten vangen. Trompenaars stak dan ook onbarmhartig de draak met de bekende Myers Briggs Indicator die keurige paren maakt van zaken als introvert-extrovert, gevoel-intuïtie en denkenvoelen. Paren die samen altijd 100% zouden moeten scoren. Te ver doorgevoeld zijn beide uitersten onvruchtbaar. Zo kan teveel nadenken verlammend werken, terwijl een totale overgave aan emoties leidt tot neurotisch gedrag. Hoe het dan wel zou moeten? Zoals servant leaders het doen: constant bezig zijn om te checken wat je hart communiceert. “Servant leaders beseffen dat mensen beide kanten in zich hebben en ook nodig hebben. Afhankelijk van de cultuur en de persoonlijkheid zijn verschillende

pagina 11 van 12



oplossingen mogelijk. Een man als Richard Brandson was een brok passie, maar zijn team dat op de achtergrond fungeerde, hield de touwtjes stevig in handen. Voor iemand als Michael Del gold het omgekeerde. Dat illustreert dat het totaal niet belangrijk is hoe de voorgrond en de achtergrond in elkaar steken. Waar het om gaat is hoe je de twee verbindt. Het maakt niet uit waar je start. Het gaat er alleen om dat je met de spiraal omhoog gaat.” Specific versus Diffuse In culturen waarin veel nadruk ligt op het bereiken van specifieke doelen, zoals bijvoorbeeld shareholdervalue, bestaat het gevaar dat een bedrijf volkomen focust op processen, waardoor de mensen uit beeld verdwijnen. In meer diffuse culturen staat de mens centraal, maar te ver doorgevoerd kan dat ontaarden in weinig productieve gezelligheidsclubjes. Zoeken naar een balans is volgens Trompenaars geen oplossing. “Dat is een typisch geval van lineair denken. Het gaat niet om balans. Het gaat om integratie. Dat betekent dat je als bedrijf moet focussen op productieve mensen.” Lord versus Servant Sta je als leidinggevende aan de top van een organisatie of aan de basis? Met andere woorden: ben je Lord of Servant? Dit dilemma vormt de kern van servant leadership. “Servant leadership gaat er namelijk van uit dat je een betere leider bent naarmate je beter dient”, aldus Trompenaars. “De kernvraag die dus steeds opnieuw gesteld zal moet worden is: hoe kunnen we de ander het beste van dienst zijn? Het antwoord is altijd: door zo hoog mogelijk in te zetten op beide waarden en te zorgen dat ze elkaar versterken.” Dat betekent dat je je niet laat verleiden tot valse tegenstellingen. Niet kiest tussen absolute macht (die corrumpeert) of doorgeschoten democratie (die stuurloos maakt). Het betekent ook dat je geen genoegen neemt met transactioneel leiderschap, waarbij leiden gereduceerd wordt tot een ordinaire transactie (werk voor geld). In plaats daarvan ga je voor transformerend leiderschap, waarbij visie en autoriteit hand in hand gaan met inspraak en betrokkenheid. Inner directed versus Outer directed Vaar je als leider compleet op je innerlijke stem zonder je iets aan te trekken van externe omstandigheden? Of laat je je gedrag juist helemaal afhangen van die omstandigheden? In beide gevallen ben je volgens Trompenaars zeer onverstandig bezig. Het eerste heeft iets van ‘het herschikken van de dekstoelen op de Titanic’ terwijl die bezig is te zinken, terwijl je bij het tweede overgeleverd bent aan de elementen. Een betere optie zou zijn: het roer stevig in eigen hand te nemen en met een open oog voor de gevaren daar zo goed mogelijk langs te navigeren. Concluderend: - Servant leaders gebruiken uitzonderingen om de regels te verbeteren. Hun startpunt verschilt echter per cultuur, want ervoor kan zorgen dat ze in sommige gevallen zoeken naar de uitzondering die de regel bevestigt. - Servant leaders laten creatieve mensen in teams werke, maar creeren ook teams die de individuele creativiteit ondersteunen. - Servant leaders hebben hun passie onder controle, maar zijn ook gepassioneerd in hun controle. - Servant laders creeren zowel momenten van waarheid als waarheid in het moment. - Servant leaders verbinden hun innerlijke wereld met de buitenwereld en stemmen hun binnenwereld af op prikkels van buiten. - Servant leaders leiden door te dienen en dienen door te leiden.

pagina 12 van 12

Dag Kent M. Keith...1 Dag John Izzo...3 James Joseph...5 Dag Richard McClure...8 Fons Trompenaars...9

Recommend Documents