CONTROLLING TIJDSCHRIFT. Ronald Latenstein van Voorst, SNS Reaal: Er is een soort intrinsieke trots uit de beursgang voortgekomen

CONTROLLING

M A X I M A L E

MEI 2007 - NR. 5 - 22E JAARGANG

TIJDSCHRIFT

M E E R W A A R D E

SEPA: betalingsverkeer in de steigers Versterk uw klantwinstgevendheid Hoe kunt u de earned value methode inzetten als beheers- en stuurinstrument?

Ronald Latenstein van Voorst, SNS Reaal: ‘Er is een soort intrinsieke trots uit de beursgang voortgekomen’

W W W. T I J D S C H R I F T C O N T R O L L I N G . N L

COLOFON

Hoofdredacteur Tijdschrift Controlling [email protected]

PERSPECTIEF ANJA JALINK

TIJDSCHRIFT CONTROLLING is een uitgave van Kluwer REDACTIE: Anja Jalink (hoofdredacteur) REDACTIEADRES: Postbus 23, 7400 GA Deventer,tel. 0570-648953; e-mail: [email protected] VASTE MEDEWERKERS: P-J. Boringa RA, mevrouw G.L.A. Brosens, F. Bruining, De Beeldredaktie/Ruben Schipper, dr. J. Koelewijn, B. Kraai, mevrouw H. Maigret (illustraties), L. Mussche (illustraties), drs. J.J.B. van den Oever RA MMC, R. Vogelesang (grafieken), prof. E.G.J. Vosselman. REDACTIERAAD: prof. dr. T.L.C.M. Groot (Vrije Universiteit), drs. P. de Keijzer (Avans Hogeschool), drs. J. de Kroon (Improfin Groep), dr.ir. E.H. van der Meer MBA (Hogeschool INHOLLAND), M. ten Napel MBA (Eiffel), drs. J. Niederer RC EMFC (interimcontrol.nl) UITGEVER: drs. Freek Talsma MARKETING-COÖRDINATIE: Gerben Hilberink KLANTENINFORMATIE: tel. 0570-673358

PUBLICATIES: Het verlenen van toestemming tot publicatie in deze uitgave houdt in dat de Standaard publicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam onder nummer 126/1998 van toepassing zijn, tenzij anders is overeengekomen. De Standaard publicatievoorwaarden kunnen bij de uitgever worden opgevraagd. CONCEPT EN VORMGEVING:Twin design bv te Culemborg. DRUKKERIJ: Alfa Base te Alphen aan den Rijn. ISSN 1389 7713. ADVERTENTIES: Kluwer, Postbus 23, 7400 GA Deventer. Bart Linnekamp ([email protected]), tel. 06-22972319 en Leandra Schoutsen ([email protected]), tel. 0570-648981. ADVERTENTIE-ADMINISTRATIE: Annet van Vliet/Corry Stellaart [email protected] / [email protected] tel. 0172-466740; fax 0172- 422927. ADVERTENTIEMATERIAAL: Leandra Schoutsen, [email protected] tel. 0570- 648981, fax 0570-647749. OVERNAME ARTIKELEN: Artikelen uit Tijdschrift Controlling mogen alleen worden overgenomen, gekopieerd enzovoorts na uitdrukkelijke toestemming van de uitgever. De redactie is niet aansprakelijk voor eventuele in deze uitgave voorkomende onjuistheden.

De fiscus wil het aantal boekenonderzoeken in 2007 flink uitbreiden: van 42.000 vorig jaar naar 55.000 tot 60.000 dit jaar. Dit willen ze gaan doen door naast de diepgaande en materiële controles een groot aantal specifieke controles uit te voeren. Zo zullen er in het kader van SUB (Samenwerking UWV en Belastingdienst) 22.000 looncontroles worden uitgevoerd, lees ik in het Bedrijfsplan 2007-2011. Deze worden zoveel mogelijk gecombineerd met controles op het privé-gebruik auto. De fiscus wil in 2007 ook circa 30.000 bedrijfsbezoeken gaan doen, 10.000 meer dan vorig jaar. En dan vooral gericht op startende mkb-ondernemers. De vraag is waar de fiscus de mensen vandaan wil halen die dat allemaal moeten gaan doen. Volgens het beleidsplan kan de fiscus mensen inzetten die vrijkomen doordat de automatisering de komende jaren een verdere vlucht zal nemen. Maar in dezelfde week dat het beleidsplan verscheen, komt er vanuit de Tweede Kamer stevige kritiek op het functioneren van de Belastingdienst. De Belastingdienst kampt al lange tijd met problemen met de automatisering en de verwerking van bijvoorbeeld de toeslagen voor huur, zorg en kinderopvang. Volgens het kabinet duurt het naar verwachting nog vijf tot tien jaar voordat orde op zaken is gesteld. Ook kreeg de fiscus al kritiek van de Nationale ombudsman en de Algemene Rekenkamer op zijn dienstverlening. Dus of er dit jaar al extra mensen beschikbaar zullen zijn voor al die extra controles? Mogelijk hoopt de fiscus dat er een corrigerende werking vanuit gaat als ze in de media flink uitpakken met waarschuwingen. Dat is natuurlijk ook een manier om je doel te bereiken. In ieder geval zegt de fiscus zich in 2007 en volgende jaren met een grote landelijke actie op het vastgoed te gaan richten. De actie richt zich op verschillende doelgroepen zoals makelaars, handelaren, buitenlandse bezitters en exploitanten van onroerende zaken. Daarbij gaat het onder meer om de eerstedagsmelding en zwart werken, witwassen met vastgoed en anticipatie op het gewijzigde afschrijvingsregime. Ook wokrestaurants en opslagplaatsen krijgen in 2007 prioriteit. U bent gewaarschuwd. –C

Adverteren in Tijdschrift Controlling Voor het plaatsen van advertenties in Tijdschrift Controlling kunt terecht bij: Bart Linnekamp ([email protected]), tel. 06-22972319 en Leandra Schoutsen ([email protected]), tel. 0570-648981)

nr 5 mei 2007

ABONNEMENT EN VERZENDING: Kluwer, afd. Klantcontacten, Postbus 23, 7400 GA Deventer, tel. 0570-673358, Automatische bestellijn 0570-673511, fax 0570-691555, e-mail [email protected]. Tijdschrift Controlling verschijnt 10x per jaar (met uitzondering van de maanden januari en juli). Abonnementsprijs 2007: € 139,- excl. BTW en verzendkosten. Studentenabonnement € 49. Nieuwe abonnementen kunnen schriftelijk of telefonisch worden opgegeven. Bij wijziging van tenaamstelling en/of adres verzoeken wij u de adresband met de gewijzigde gegevens op te sturen. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk drie maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar

Fiscus

1

INHOUD

12

22 12

28 Treasury SEPA: bet alingsverkeer in de st eigers Met de totstandkoming van de Single Euro Payments Area (SEPA) wordt beoogd in Europa één betaalruimte te creëren, waarbinnen eurobetalingen, incasso en betaalkaarten overal op een vergelijkbare manier functioneren, zowel grensoverschrijdend als binnen één land. De nu nog sterk gefragmenteerde betaalmarkt van Europa zal er heel anders uit gaan zien, ook voor bedrijven.

18

Organisatie en processen Klantwinstgevendheid met en en monitoren Ook voor klantrelatiemanagement geldt: wat niet gemeten wordt, wordt niet gemanaged. Toch worden de financiële kanten van klantrelatiemanagement onvoldoende gemeten. Hoe komt dat? Welke ontwikkelingen zijn er gaande? En hoe kunt u CRM-control het best inrichten?

22

Management accounting en control Budget t eren: een last uit het verleden of de waardeschepper van morgen? Heeft u een inefficiënt budgetteringssysteem? Kijk daar dan eens naar als een kans om te verbeteren. Onderzoek geeft inzicht in hoe andere bedrijven aan hun doelstellingen voldoen in het kader van kwaliteit, snelheid en efficiency van hun budgetteringssysteem.

28

Financial accounting De verdiende waarde van earned value (2) In het eerste deel van dit drieluik is al beschreven hoe belangrijk een goede voortgangsmeting en resultaatsbepaling van projecten is voor de jaarrekening van de organisatie. In dit artikel wordt de basis neergelegd van de earned value methode (EVM): wat is het en wat kun je ermee?

32

Informatiemanagement ASP zorgt voor kost enbesparing en zekerheid Na de fusie in 2004 heeft Alpas Hendrion een bewuste keuze gemaakt voor een integraal informatiesysteem voor alle primaire bedrijfsprocessen dat via ASP extern wordt gehost. Waarom is hiervoor gekozen en hoe heeft men het aangepakt?

42

Boeksamenvatting Time-driven act ivit y-based cost ing: ABC made easy? Volgens Kaplan en Anderson is het met time-driven ABC voortaan mogelijk om de nadelen van activity based costing te ondervangen. Dankzij tijdsvergelijkingen moet het systeem gemakkelijker te onderhouden worden.

mei 2007

8

nr. 5

22e jaargang

38

Interview

8 ‘Met de minuut groeide het gevoel van trots’ Ronald Latenstein van Voorst is CFO van SNS Reaal. Hij kreeg een internationale, multiculturele opvoeding en toont een realistische bescheidenheid. Een man die spreekt met een grote bevlogenheid over zijn werk

De uitdaging

38 Matthieu van Tellingen, ALD: ‘Ik ben een doorbijter’ Als jonge dertiger wordt Matthieu van Tellingen in 2006 financieel directeur bij ALD Automotive. Een sprong in het diepe. Hij krijgt gelijk te maken met een paar overnames, een audit door het hoofdkantoor, een nieuw automatiseringssysteem en een tweetal klanten die failliet gaan. Uitdagingen te over dus.

RUBRIEKEN 1 PERSPECTIEF

45 P.S. PERSOONLIJK

4 ACTUEEL

46 VAKINFO: BOEKEN, AGENDA

11 INTEGRITEIT

47 WERVING & SELECTIE

16 ONDERZOEK

48 KRA! KRA!

27 MACRO OUTLOOK

ACTUEEL

Grote beursfondsen profiteren meer van Tabaksblat dan kleine C O R P O R AT E G O V E R N A N C E

Grotere beursfondsen hebben baat bij de Code Tabaksblat. Dit geldt niet voor kleinere beursfondsen, die hebben meer last van de Corporate Governance Code dan grotere beursfondsen. Dat concludeert Ernst & Young op basis van een onderzoek onder 53 van de 161 beursfondsen in Nederland.

nr 5 mei 2007

Als voordelen van de Code noemen ondernemingen vooral het vergroten van de transparantie van de onderneming, de betere structurering en formalisering van procedures en processen en versterking van de reputatie van de onderneming. Het is interessant dat zelfs ondernemingen die de baten van de Code niet vinden opwegen tegen de lasten, de toegenomen transparantie vaak als voordeel noemen. De belangrijkste nadelen van de Code zijn volgens de respondenten de administratieve lasten en de beperking in bewegingsvrijheid.

4

Grote bedrijven meest positief ‘Vijfenveertig procent van de beursgenoteerde ondernemingen vindt de baten van de Code groter dan de lasten en 21 procent vindt de lasten groter dan de baten’, zegt Auke de Bos, partner bij Ernst & Young. ‘Ik vind dat opvallend omdat de geluiden uit de praktijk vaak anders doen geloven. Vooral de grotere ondernemingen zien nadrukkelijker de baten. Mogelijk spelen bij de ondernemingen die de lasten hoger vinden de ‘aanloopkosten’ een rol, aangezien een deel van die ondernemingen denkt dat de balans in twee jaar tijd zal omslaan. Bijna de helft (45 procent) van de ondernemingen die nu vinden dat de lasten groter zijn dan de baten, schat dat over twee jaar de kosten en baten in evenwicht zijn.’ Ruim twee op de tien (21%) ondernemingen heeft veel wijzigingen in de bedrijfsvoering moeten aanbrengen om aan de Code te kunnen voldoen. Ruim de helft (51%) heeft tamelijk weinig wijzigingen aan moeten brengen en 21 procent zeer weinig. De kleinere ondernemingen hebben naar het lijkt wat meer wijzigingen moeten aanbrengen, maar groot is het verschil niet.

Nuancering nodig Bijna 60 procent van de respondenten heeft aanbevelingen voor de commissie Frijns. De belangrijkste zijn als volgt. Men wenst een nuancering van de Code voor kleinere ondernemingen. Verder wil men geen beperking in de mogelijkheid voor certificering van aandelen. Bovendien vindt men de vierjarige benoemingstermijn te kort. Mogelijk zijn er vrijstellingen voor kleinere ondernemingen mogelijk. Per saldo wordt de Code niet echt gezien als een extra stimulans voor het ondernemerschap: 9 procent beschouwt de Code wel als zodanig, maar daar staat 43 procent tegenover die de Code een remmende factor vindt. De Bos: ‘Sommige bedrijven geven aan problemen met transparantie te hebben, omdat de concurrent meekijkt. Andere fondsen hebben het gevoel te veel in een stramien te zitten. Een van de respondenten antwoordde: Wanneer je iets wilt, kijk je toch eerst in de Code, vroeger gebruikte je gewoon je gezonde verstand.’

ILLUSTRATIE: HANNAH MAIGRET

Slechts één op tien fusies echt succesvol ONDERNEMEN

Slechts één op de tien fusies en overnames wordt een echt succes. Er is te weinig aandacht voor de zachte kanten van een fusie, zoals het samenbrengen van de verschillende bedrijfsculturen. Ook het behouden van de autonomie van werknemers is een belangrijke voorwaarde voor een geslaagd samengaan.

Dat blijkt uit onlangs gepubliceerd onderzoek van adviesbureau Hay Group en de universiteit Sorbonne onder 500 leidinggevenden en werknemers in Europa. Geen enkele Nederlandse fusie is een volwaardig succes, concluderen de onderzoekers. Het boekenonderzoek en de integratie van automatisering krijgen van de ondervraagde

leidinggevenden bij fusies de hoogste prioriteit. Iets meer dan een kwart van de onderzochte bedrijven onderzocht voorafgaand aan een fusie of de bedrijfsculturen bij elkaar pasten. 78 procent van de werknemers had weerstand tegen de overname. Meer dan een derde van de leidinggevenden hield een slecht gevoel aan de fusie over.

ACTUEEL

Meer en grotere schadeclaims op komst RISICOMANAGEMENT

‘We moeten er rekening mee houden dat de kosten van schadeclaims de komende jaren zullen stijgen. Bij schadeclaims gaat het bovendien vaak om niet zuiver rationele afwegingen, zoals emoties en onzekerheid over de afloop van het proces. Dat vraagt om specifieke managementmethoden waarvoor nog veel onderzoek nodig is. Met een meer doelmatige sturing van de processen rond schadeclaims kan de procesgang wel sneller en goedkoper’, aldus prof.dr. Jan Joling RA in zijn oratie als hoogleraar Schadeonderzoek aan de Nyenrode Business Universiteit.

nr 5 mei 2007

‘Waar schadeclaims van oorsprong vooral een juridisch kader kennen, heeft de claimcultuur voor andere accenten gezorgd’, aldus

Joling. ‘Hoewel de juridische omgeving in de VS in belangrijke opzichten afwijkt van de Nederlandse, kan de invloed van ontwikkelingen daar niet worden ontkend. Partijen en hun adviseurs doen er daarom goed aan claims beter te managen, het proces beheersbaar te maken en daarmee negatieve effecten te beperken.’ Aan de hand van diverse historische voorbeelden, waaronder de beruchte Exotaaffaire, toont Joling aan dat er nog veel onduidelijkheden en losse eindjes bestaan in processen rond schadeclaims. Hij pleit onder meer voor nader onderzoek naar de regels voor schadeberekening in breder verband, zoals de accountancyaspecten van onderzoek naar schadekwesties en de complexe juridische aspecten over de bepaling van de schadevergoeding.

Registercontrollers erg in trek

5

ARBEIDSMARKT

Uit jaarcijfers van het Controllers Instituut blijkt dat financiële specialisten populair zijn in het grote bedrijfsleven. Nadat vorig jaar Ahold het aantal accountants en controllers bijna verdubbelde, is het dit jaar de beurt aan de banken en andere grote bedrijven. Een belangrijke oorzaak daarvoor is met name de uitbreiding van de wet- en regelgeving. Daarnaast speelt de groei van de

bedrijven zelf ook een rol. Overigens lijkt het een trend bij de grote ondernemingen dat er door interne professionalisering steeds meer titels bij komen op de financiële afdelingen. Werkgevers hechten aan het RC-diploma en betalen de opleiding voor hun werknemers.

Drie stellingen over innovatie in de financiële functie Wat zijn de belangrijkste trends voor de financiële functies in de toekomst? Limbus Consulting heeft deze trends in samenwerking met Kluwer onderzocht. Iedere maand rapporteren we in deze rubriek drie stellingen. Controllers gaan meer naar buiten kijken Toenemend belang management informatie: management informatie geeft inzicht in geleverde prestaties en biedt een handvat om toekomstige prestaties tijdig te beïnvloeden. Het geeft informatie over de realisatie van strategische doelstellingen en laat zien hoe de operationele processen worden uitgevoerd. Vanuit de business is robuuste management informatie een vereiste voor effectieve bedrijfssturing.

Controllers blijven toch naar binnen kijken Blijven voldoen aan nieuwe eisen zoals SOx, Basel II en Tabaksblat: wetgeving waaraan organisaties hedendaags moeten voldoen en waar ze hun governance op moeten inrichten. Projectteams schieten als paddenstoelen uit de grond om al deze ontwikkelingen te begeleiden. Vanwege de mogelijke consequenties hebben SOx en Tabaksblat hoogste prioriteit.

Controllers blijven zich verbeteren Optimalisatie financiële processen blijven belangrijk. Optimalisatie van de financiële processen zoals bijvoorbeeld fast close, order to cash en purchase to pay leiden tot een snellere en efficiëntere verwerking van het betreffende financiële proces. Dit resulteert enerzijds in verbeterde sturing door bijvoorbeeld meer actuele management informatie of betere beheersing van werkkapitaal en anderzijds tot kostenbesparing als gevolg van efficiencyvoordelen binnen de financiële functie. Bron: Survey Innovatie & Trends in de financiële functie 2006

ACTUEEL

Belastingbeheer moet op directie-agenda FISCAAL

nr 5 mei 2007

In 2005 publiceerde KPMG de paper Tax in the Boardroom. Dit rapport pleitte ervoor belastingzaken uit de schimmige sfeer te halen. Belastingzaken horen op de directie-agenda. Twee jaar later bekijkt het bureau in het rapport The Governance of Tax hoe dit moet gebeuren.

6

Verschillend beleid Belastingbeheer in bedrijven is internationaler geworden in de zin dat voormalige lagelonenlanden nu grote en bloeiende economieën op zich zijn. Lokale regelgeving en belangen spelen mee. Een multinational moet verschillend beleid inpassen in de bedrijfsstrategie. Het is van cruciaal belang om de directie goed te informeren over zowel risico’s als kansen. Te vaak blijft deze informatie achter, met alle gevolgen van dien. Buitenwereld Externe belanghebbenden zijn nog nooit zo talrijk geweest en zo goed georganiseerd. Regelgevers, ministeries, investeerders, media en belangenorganisaties willen inzicht krijgen in de bedrijfsstrategie. Belastingbeheer lijkt voor hen meer en meer een factor te worden in de beoordeling van corporate governance. Er moet goed worden nagedacht over de externe presentatie van het belastingbeleid. Duidelijke en consistente informatie voor de buitenwereld leidt ertoe dat directies zich kunnen concentreren op de competitiviteit van hun bedrijf. De CFO’s van grote bedrijven besteden al een significant deel van hun tijd aan het communiceren met investeerders over

financiële zaken. Belastingen moeten hierin ook aan de orde komen. Overleg Belastingstrategie moet in lijn met de bedrijfsstrategie zijn, en begrepen en goedgekeurd worden door de directie en aandeelhouders. De Belastingdienst moet worden gezien als een zakenpartner, met relaties en contactpunten in het hele bedrijf. Zowel eisen van de fiscus als de doelstellingen moeten duidelijk zijn. Intern moet de afdeling Belastingzaken verantwoording afleggen aan de directie, en in nauw contact staan met de CFO. De taken van het belastingteam moeten duidelijk zijn, en moeten worden uitgevoerd door capabele medewerkers. De rol in het bereiken van de bedrijfsstrategie moet duidelijk zijn. Deze moet in het oog gehouden worden bij het leveren van diensten. ILLUSTRATIE: HANNAH MAIGRET

Recente ontwikkelingen op belastinggebied maken het nog belangrijker om de transparantie van belastingen in bedrijven te vergroten naar externe belanghebbenden. Ook moet belastingbeheer een rol gaan spelen in de bedrijfsstrategie, zo stelt KPMG.

Duidelijke rol Belastingprocessen moeten worden afgestemd met het belastingbeheer om efficiëntie te vergroten. Belastingsystemen moeten een duidelijke rol spelen in accountingsystemen. Belastingrisico moet worden gezien als een belangrijke factor in het risicobeheer van het bedrijf. Adequate financiële audits, forecasting en rapportages zijn essentieel. Alle vormen van belasting horen te worden meegenomen in de overwegingen. Het inzetten van een formeel bewustwordingsproces binnen de onderneming is essentieel. De afdeling Belastingen moet pro-actief worden betrokken in de bedrijfsstrategie. Ze moet toegang krijgen tot managementinformatie en besluitvorming.

a dve r t e nti e

F I N AN C I Ë L E D E TAC H E R I N G Kijk op www.laudame.nl of bel 010 – 451 55 00

NIEUW in de Finance & ControlBase:

Fiscale aspecten van fusie en overname Het spreekt vanzelf dat veel fusies en overnames ernstig gehinderd, zo niet onmogelijk gemaakt, zouden worden als de fiscus zijn volle aandeel in de transacties zou opeisen. Daarom zijn er in de wetgeving diverse bepalingen opgenomen, die dit voorkomen. In het algemeen kan worden gesteld dat de belasting die bij een fusie- of overnametransactie zonder die bepalingen zou worden geheven, niet op dat moment maar (veel) later pas wordt geheven. Er is dus sprake van uitstel en niet van afstel. Dat neemt niet weg dat de door de wet geboden faciliteiten zeer waardevol zijn: belasting die pas na vele jaren hoeft te worden betaald, heeft immers vandaag een veel lagere contante waarde. In deze bijdrage komen uitsluitend fusies en overnames in de vennootschappelijke sfeer aan de orde. Prestatiebeloning De huidige aandacht voor een prestatieafhankelijke beloning is een logische conse-

quentie van de flexibilisering van arbeidscontracten en werktijden. Het biedt werkgevers de ruimte om schaars en hoger personeel betere arbeidsvoorwaarden te bieden dan werknemers die ruim voorhanden zijn. Daarnaast ademt de prestatiebeloning mee met de loopbaan van werknemers en met de resultaten van een onderneming. De groeiende populariteit van prestatiebeloning heeft echter vooral te maken met een positief effect op de arbeidsproductiviteit. Dit effect is volgens drs. G.B.M. Janzing RA tweeledig: enerzijds kan prestatiebeloning worden gebruikt om een hoger inspanningsniveau aan de werknemer te ontlokken, anderzijds als een indirect selectiemiddel bij het aantrekken van nieuwe werknemers. Deze effecten worden in de literatuur aangeduid als ‘incentive’ respectievelijk ‘sorting’ effecten. Janzing gaat in deze bijdrage uitgebreid in op diverse toepassingen van prestatiebeloning en op de risico’s ervan.


Finance & ControlBase kunt u raadplegen op kluwerfinancieelmanagement.nl. Daar vindt u korte samenvattingen van de in de database opgenomen artikelen, evenals de abonnementsmogelijkheden die toegang geven tot de volledige teksten. Uiteraard kunt u ook alle vakartikelen uit Tijdschrift Controlling terugvinden in de Finance & ControlBase.

Benefietavond duurzame bosbouw Indonesië M A AT S C H A P P E L I J K V E R A N T W O O R D O N D E R N E M E N

Samen met het Indonesisch Cultureel Centrum te Zoetermeer houden drie MBA-studenten (Eric Schouten, financieel directeur KONE, Remko Vochteloo, concern controller Deloitte en Leo de Boer, registeraccountant HLB Den Hartog) op 8 juni een benefietavond. Doelstelling is funding te vinden voor het opzetten van een houtverwerkingsbedrijfje dat de uiterst armoedige bevolking van Tering (plaatsje op Kalimantan, Indonesië) kan helpen zelf hun eigen omstandigheden te verbeteren. Op 8 juni krijgen bezoekers alle achtergrondinformatie van het project. Ook staan op het programma een sfeervolle ontvangst met koffie tubruk en spekkoek, een uitgebreid Indonesisch buffet, een mode- en dansshow van het danscollectief Archipelago, een concert van de Indorockband Illusion en als afsluiting een loterij en Indonesische hapjes. Toegang kost 75 euro. Aanmelding kan nog bij [email protected]. In het volgende nummer van Tijdschrift Controlling doen we uitgebreid verslag van dit bijzondere MBA-studieproject.

Houtverwerkingsbedrijf in opbouw.

nr 5 mei 2007

Zakelijke dienstverlening Dr.mr. P. Vos besteedt in deze bijdrage aandacht aan het kredietwaardigheidsonderzoek dat bij banken een belangrijke plaats inneemt. In het algemeen vraagt de bank om overlegging van de door de accountant samengestelde of gecertificeerde jaarrekeningen. Daarnaast zal de bank zich ook in andere aspecten van de onderneming verdiepen: de juridische structuur, de marktpositie, de branchevooruitzichten en dergelijke. Banken herschikken de jaarrekening van potentiële kredietnemers naar eigen model. Daardoor ontstaan er van bank tot bank beoordelingsverschillen. Het probleem voor de kredietnemer is dat hij de benaderingswijze van de cijfers van zijn bankier niet kent. In dit artikel schetst Vos hoe het kredietwaardigheidsonderzoek bij banken in het algemeen is opgebouwd en hoe een eindoordeel tot stand komt. Hij besteedt aandacht aan vier onderdelen: bedrijfsanalyse, financiële analyse, kredietanalyse en verleenbaarheidsanalyse.

ACTUEEL

7

INTERVIEW

Paul van Wees ([email protected]) is directeur van House of Financials, een Corinthe Company, gespecialiseerd in de inzet van interim finance professionals (www.houseoffinancials.nl)

Ronald La t ens t ein v an Vo or s t, CFO SNS Re a al

‘Met de minuut groeide het gevoel van trots’

nr 5 mei 2007

Ronald Latenstein van Voorst is chief financial officer van SNS Reaal. Hij kreeg een internationale, multiculturele opvoeding en toont een realistische bescheidenheid. Een man die spreekt met een grote bevlogenheid over zijn werk: ‘Toen de gong geluid werd, groeide met de minuut het gevoel van trots.’ PAUL VAN WEES

8

Een zoon van in Indonesië geboren ouders, zelf geboren in India en grotendeels opgegroeid in landen als Nigeria, Kameroen, de Filippijnen en Nederland. Een leerzame jeugd, waar hij veel aan heeft gehad: ‘Als je als kind zo vaak verhuist, leer je je identificeren met verschillende culturen. Tot op de dag van vandaag heb ik daar erg veel aan.’ De vroege volwassenwording van Latenstein van Voorst vertaalt zich in zijn bescheidenheid. Hij spreekt niet graag in termen van succes. ‘Je moet jezelf niet al te serieus nemen, maar wat je doet des te meer. De taak die je hebt, de rol die je vervult, dat moet je goed doen. Maar je moet ook kunnen relativeren. Je moet namelijk ook kijken naar de balans tussen wat je doet op je werk en in je privé-leven. Daarom heb ik het altijd liever over relatief succes. Gerrit Zalm is hier een mooi voorbeeld van. Hij was de afgelopen jaren toch wel een beetje de CFO van Nederland. Dan heb je een belangrijke en zware baan, kun je zeggen. Mensen nemen hém misschien niet te serieus, maar wat hij doet zeer zeker wel.’ Waar iedereen rechts kijkt...

Latenstein van Voorst realiseert zich dat zijn werk, sinds de beursgang van SNS Reaal, onder een vergrootglas ligt: ‘Bij een beursgenoteerd bedrijf zit je nog meer in een glazen huis dan bij een financiële instelling al het geval is. Je moet je nog bewuster zijn van wat je zegt, hoe je het zegt en wat je doet. Daarnaast krijg je ook steeds meer outside-in van beleggers, aandeelhouders en de pers. Daardoor wordt alles een tandje scherper, maar tegelijkertijd is het ook mateloos interessant.

Sjoerd van Keulen, voorzitter van de raad van bestuur, en ik nemen daarom collega’s mee naar de roadshow waar we onze cijfers presenteren. Persoonlijk vind ik het leuk, maar bovenal vind ik het belangrijk dat zij ook weten wat het is om outside-in feedback, opmerkingen en vragen te krijgen van stakeholders.’ De CFO is wat dat betreft op zijn plaats bij SNS Reaal. Hij vindt het belangrijk om open te staan voor verandering en vernieuwing: ‘Wat ik mezelf steeds probeer aan te leren, is het vermogen van mensen om ook de andere kant op te kijken. Terwijl de hele wereld links kijkt, zelf naar rechts kijken om het verschil te zien. Dat vind ik een groot goed.’ Als nadeel van de beursnotering noemt Latenstein van Voorst dat sommige mensen gaan verwachten dat je ieder kwartaal cijfers presenteert: ‘Je zou toch zeggen dat je dezelfde lange termijn visie - en misschien ook wel geduld koestert als een groot deel van de aandeelhouders. Die kwartaalberichten en dat kwartaaldenken staan eigenlijk haaks op het lange-termijndenken, vind ik. Uiteindelijk gaat het allemaal om balans binnen een organisatie.’ Tegelijkertijd prijst Latenstein van Voorst de impact die de beursgang heeft gehad op de mensen op de werkvloer: ‘Er kwamen mensen naar me toe die vertelden dat hun trots met de minuut groeide, naarmate de dag vorderde en Sjoerd en ik achter de tafel gingen zitten om het contract te ondertekenen, met als sluitstuk het luiden van de gong. Ik denk dat dat wel een hele mooie omschrijving was van de verbondenheid die de mensen hebben met ons bedrijf en van wat de

Paul van Wees, directeur van House of Financials, ontmoet CFO’s thuis in hun eigen keuken. Dit keer is hij te gast bij Ronald Latenstein van Voorst, sinds 2002 CFO van SNS Reaal. Een openhartig gesprek tussen twee finance professionals.

Rona ld La t ens t ein va n Voor s t

Ronald Latenstein van Voorst: ‘Terwijl de hele wereld naar links kijkt, zelf naar rechts kijken om het verschil te zien.’

beursnotering met hen gedaan heeft. Ik moet daar ook niet te emotioneel over doen, maar ik geloof wel dat er een soort intrinsieke trots uit voortgekomen is die nog steeds volop leeft.’ Voldoening

Latenstein van Voorst trad in 1995 in dienst bij het toenmalige Reaal en was zeer nauw betrokken bij de fusie met de SNS Groep. Sinds 2002 is hij CFO van de raad van bestuur en hij praat over zijn baan alsof het zijn kindje is: ‘Als je de transformatie ziet die we in die jaren hebben doorgemaakt, en als je je dan realiseert dat je één van de mensen bent die

SNS Rea a l SNS Reaal is een innovatieve Nederlandse dienstverlener op het gebied van verzekeren en bankieren die zich richt op de particuliere markt en het mkb. Na de acquisitie van Bouwfonds Property Finance, bedraagt het balanstotaal van de groep ongeveer 80 miljard euro en het aantal medewerkers 5.750. De dienstverlening aan particuliere en zakelijke relaties vindt vooral plaats door SNS Bank en Reaal Verzekeringen. Tot SNS Reaal behoren ook diverse verkooplabels die op een specifieke markt werkzaam zijn: ASN Bank, BLG Hypotheken, CVB Bank, Proteq, SNS Securities, SNS Assurantiën en SNS Asset Management.

nr 5 mei 2007

– Geboren op 23 juli 1964 in New Delhi, India – Getrouwd, drie kinderen – Heao-opleiding Bedrijfseconomie, MBA met specialisatie finance & accounting, executive programs Harvard en Insead – Sinds 1995 in dienst bij SNS Reaal als CFO en directielid van SNS Bank – Na uitstapje bij Bank Insinger de Beaufort, sinds 2002 CFO bij SNS Reaal

9

hier een bijdrage aan heeft geleverd, geeft dat een gevoel van voldoening en bezieling. Vooral de maakbaarheid van het geheel, dat je kunt plannen waar je naartoe wilt met de organisatie en dat je dit vervolgens met zijn allen ook kunt doorvertalen naar de werkelijkheid, dat is heel mooi.’ De trots lijkt op zijn plaats, want SNS Reaal heeft zich in de afgelopen jaren stormachtig ontwikkeld. Eerst de fusie, vervolgens de overnames van Zurich Nederland, de portefeuille van Univé Leven, Nieuwe Hollandse Lloyd, Route Mobiel en Bouwfonds Property Finance, en onlangs de beursgang.

‘Mensen zouden gecomplimenteerd moeten worden als ze iets goed doen’ Wat zijn de verwachtingen van Latenstein van Voorst voor de nabije toekomst? ‘Ik hoop dat we ten opzichte van de grote vier à vijf, te boek blijven staan als the new kid on the block, een challenger. Dat we ondernemers met goede ideeën als bijvoorbeeld Route Mobiel naar ons toe kunnen blijven trekken en onze vernieuwende, frisse en kleurrijke uitstraling behouden. Omvang is natuurlijk geen doel op zich, maar we moeten wel blijven groeien.’

Biologische kip

Met het oog op de ambities om te groeien en tegelijkertijd de kleurrijke uitstraling te koesteren, is Latenstein van Voorst verheugd met de ontwikkelingen van ASN Bank: ‘Die loopt goed en het is eigenlijk een concept dat volledig is gebaseerd op groen beleggen, maatschappelijk verantwoord sparen en beleggen,’ aldus de chief financial officer. ‘Mensen zijn zich bewuster geworden van dat er iets aan de hand is in de wereld, dat er iets moet gebeuren, en ze zijn bereid een deel van hun spaarportefeuille om te zetten naar duurzame beleggingen of spaarproducten. Het zou zo maar kunnen dat als deze trend doorzet, de ASN Bank over vijf jaar groter is dan SNS Bank. Vergelijk het maar met eten. Als je vijf of acht jaar geleden biologische kip wilde hebben, dan moest je ernaar zoeken. Nu struikel je erover.’

nr 5 mei 2007

‘Kwartaaldenken staan eigenlijk haaks op het lange-termijndenken’ Als het goed gaat met SNS Reaal lijkt het goed te gaan met Ronald Latenstein van Voorst: ‘Het gaat erom dat je je happy voelt bij je werk. Het zou dan ook zo moeten zijn dat

mensen worden gecomplimenteerd als ze iets goed doen. Nu zie je steeds vaker, zeker bij financiële instellingen, de cultuur van als je het niet goed doet, dan word je gestraft. Dit voedt toch een beetje te veel een cultuur van angst en hier moeten we voor oppassen. Mensen zijn zich bewuster geworden van de risico’s die ze lopen. Het hele handelen en denken verandert: wat is het risico en wat levert het me op? Dat is op zich goed, maar we moeten oppassen dat het niet verlammend gaat werken.’ Don Quichot

‘Tegenwoordig hebben we jonge mensen op hoge posities, en dan sta je soms al op je veertigste op de wielewagen. Als het dan niet goed gaat, zegt heel Nederland: jou hoeven we niet meer!’ Hij waarschuwt er dan ook voor dat in Nederland straks potentiële topmanagers misschien wel verdwenen zijn, en dat Nederland zichzelf internationaal uit de markt prijst. Wat hierbij ook een rol speelt, is de hele Nederlandse discussie over topbeloningen. ‘Nederland is een fantastisch land, maar ik hoop niet dat we ons straks over tien jaar, als alle grote bedrijven zijn vertrokken, af hoeven te vragen hoe dit heeft kunnen gebeuren. Want dan is het te laat.’ Latenstein van Voorst zou best voor Nederland op de bres willen springen om dit doemscenario te voorkomen: ‘Je moet geen Don Quichot worden, maar in een politieke setting zou ik daar best eens over willen praten. Niet alleen over dit onderwerp, maar over hoe we er nou voor kunnen zorgen dat Nederland –C aantrekkelijk blijft als vestigingsland.’

a dve r t e nti e

10

Vooruit denken Erasmus Universiteit Rotterdam. Vooruit denken.

Strategie voor uw eigen toekomst Controlleropleiding: Master of Management Control De opleiding Master of Management Control (MMC) is een parttime controlleropleiding. Zij leidt afgestudeerden op HBO-niveau op tot professionals op het gebied van controlling. Opleidingskenmerken zijn: praktische focus op het werkveld van de moderne controller, actuele kennis en inzichten op het vakgebied, aandacht voor communicatieve vaardigheden, onderwijs in workshops van maximaal 25 personen en een afstudeerproject waarin de eigen praktijk het uitgangspunt is. MMC is een tweejarige professional master opleiding.

Denk vooruit en kijk voor meer informatie op www.esaa.nl

Prof.dr. E.G.J. Vosselman is hoogleraar Accounting Radboud Universiteit Nijmegen, faculteit der managementwetenschappen

INTEGRITEIT ED VOSSELMAN

Kwakzalverij zou hij niet? Hij wordt immers toch al gewantrouwd door zijn managers? Hij wordt door hen toch al beschouwd als iemand die externe prikkels nodig heeft voordat hij bereid is zich in het belang kan niet anders dan leiden tot een ver- van een groter geheel in te spannen? Tot de kern van dit type management schraling van de identiteit van het indi- Waarom zou hij zich dan niet volgens behoort het maken van harde afsprade achterliggende management-princividu. De wetenschapper ontleent zijn ken, liefst kwantitatief uitgedrukt. De pes gaan gedragen? Wie als potentieel status en identiteit aan het aantal politieagent maakt met zijn baas opportunist wordt bejegend, krijgt de afspraken over het aantal bekeuringen internationale publicaties dat hij op zijn naam heeft staan en niet meer aan neiging om zich als opportunist te dat hij in een bepaalde periode moet de invloed die hij in meer algemene zin gaan gedragen. Wiens intrinsieke motigeven; de leraar maakt met de ondervatie voor een bepaald werk stelselmain de samenleving heeft, de leraar aan wijsmanager afspraken over de mate tig wordt ontkend, verliest die innerde mate van studenttevredenheid die van studenttevredenheid en het perlijke motivatie uiteindelijk. hij oproept en niet meer aan de kennis centage geslaagden; de divisiemanager bij Philips over de hoogte van de te die hij met de leerlingen produceert en Ik ben ervan overtuigd dat mensen die kwaliteit in de ware zin des woords wilover hen verspreid, de divisiemanager behalen winst. En zo kan het rijtje len leveren, dat wil zeggen die zich met gemakkelijk worden uitgebreid. Achter- aan de winst die zij voor de aandeeloprechte bedoelingen tot het uiterste houders maakt en niet aan de mate af wordt gemeten of de gemaakte willen inspannen, door een sterk instruwaarin haar divisie aan maatschappeafspraken ook inderdaad zijn gerealimentele benadering stelselmatig ontlijke behoeften kan voorzien. Kortom, seerd. het calculeerbare individu is een gere- moedigd worden. Dat geldt wel in het Maar met het maken van afspraken en duceerd individu. Maar er is meer. Want bijzonder voor kenniswerkers. Onderhet meten van de werkelijke prestatie wijs-instellingen die het instrumentele is het systeem van ‘management by the wie calculeerbaar wordt gemaakt, zal ‘management by the numbers’ invoeren zich vroeger of later ook als een geëxnumbers’ nog niet compleet. Velen denken de kwaliteit te verhogen, maar menen dat zo’n systeem pas echt ‘af’ is ploiteerd individu gaan voelen. Hij bereiken het omgekeerde: de uitdrijving voelt zich als een ‘puppet on a string’, als er prikkels of ‘incentives’ mee vervan betrokken ‘onderwijzers’. als een element in een intensieve bonden zijn. Er worden beloningen in Natuurlijk is het niet zo, dat ‘managemenshouderij. En er zijn aanwijzingen het vooruitzicht gesteld; wie erin ment by the numbers’ met bijbehorenuit wetenschappelijk onderzoek dat slaagt om de gemaakte afspraken te de prikkelsystemen in alle gevallen degene die zich geëxploiteerd voelt realiseren, wordt daar economisch slecht is. Er is een bepaalde categorie zelf ook gaat exploiteren. Dat degene beter van. Omgekeerd wordt ook de beroepsbeoefenaren die daar zelfs die beschouwd wordt als een calcu‘knoet’ niet geschuwd. Naast beloningen worden ook straffen in het vooruit- leerbaar individu ook zelf gaat calcule- specifiek voor kiest, bijvoorbeeld bepaalde groepen van verkopers. Maar zicht gesteld. Wie de gemaakte afspra- ren. Het calculeerbare individu wordt de neiging om dit systeem heilig te ken niet kan nakomen, loopt niet alleen tot calculerend individu. Hij gaat de verklaren en het op alle situaties toeeen extra beloning mis, maar voelt ook wereld om hem heen steeds meer pasbaar te achten grenst aan kwakzalde dreiging van de sanctie en uiteinde- beschouwen door een belangenvenverij. In dat verband zou Mintzberg wel ster, hij ontwikkelt zich meer en meer lijk van het ontslag. ‘Management by eens gelijk kunnen hebben: het hedentot de economische mens die berekefear’: ik hoorde een tijdje geleden dat daagse management (en controllernend in het leven staat. Hij handelt een collega het aanbeval alsof het de steeds minder vanuit een echte betrok- ship?) is nog niet veel verder gekomen normaalste zaak van de wereld betrof. kenheid bij het samenwerkingsverband, dan de chirurgijn die aderlating als een ‘Management by the numbers’ maakt middel voor vele kwalen zag! mensen bestuurbaar via beloningen en vanuit de innerlijke drijfveer om goed Die kwakzalverij is ons in een aantal werk af te leveren, vanuit waarden die straffen. Het maakt hen tot calculeerhem inspireren goed gedrag van slecht gevallen al duur komen te staan. Een bare individuen. Zij worden gedrag te onderscheiden. Integendeel, volgende maal zal ik dat aantonen met gewaardeerd voor alles wat positief gebeurtenissen bij onder andere Ahold hij handelt steeds meer vanuit de wordt gemeten. Wat niet wordt geme–C gedachte ‘what is in it for me’. Waarom en Enron. ten lijkt ook niet meer van belang. Dat Er heeft zich een kwaadaardig virus over een groot aantal organisaties van allerlei soorten en maten verspreid. Dat virus heet instrumentalisme en komt in het bijzonder tot uitdrukking in moderne ‘performance management’ systemen, systemen van ‘management by the numbers’.

nr 5 mei 2007

11

TREASURY

A.W. Minke CIN ([email protected]) is informatietolk bij Pragma Consultants BV

Gevolgen vo or onder nemingen nog nie t duidelijk

nr 5 mei 2007

SEPA: betalingsverkeer in de steigers

12

Met de totstandkoming van de Single Euro Payments Area (SEPA) wordt beoogd in Europa één ‘betaalruimte’ te creëren, waarbinnen eurobetalingen (giro- of bankoverschrijving), direct debit (incasso) en betaalkaarten overal op een vergelijkbare manier functioneren, zowel grensoverschrijdend als binnen één land. De nu nog sterk gefragmenteerde betaalmarkt van Europa, met vooral nationale systemen en producten, zal er heel anders uit gaan zien, zowel voor consumenten als voor bedrijven – en zeker voor de banken. Maar er moet nog heel wat gebeuren. BERT MINKE

Wie denkt dat de euro vanaf zijn introductie gezorgd heeft voor standaardisatie en stroomlijning van het betalingsverkeer in de twaalf eerste eurolanden, heeft het bij het verkeerde eind. Nog steeds bleven er twaalf nationale markten, met veel uiteenlopende betaalproducten en grote verschillen in de afwikkelingsstructuren. De betaalcheques zijn in Nederland bijvoorbeeld al volledig verdwenen, maar in de mediterrane landen dwarrelen ze nog vrolijk rond. Grensoverschrijdend betalingsverkeer is nog maar nauwelijks gemakkelijker, efficiënter of goedkoper geworden, juridische en technische barrières staan nog fier overeind. Met SEPA wordt gepoogd, in samenhang met het NLF (New Legal Framework), de voorwaarden te scheppen voor één enkele, geïntegreerde euro-betaalmarkt, gericht op eerlijke concurrentie tussen aanbieders van betaaldiensten, bescherming van consumenten en verbetering van de doelmatigheid. Daardoor moet Europa de strijd met de grote boze buitenwereld aankunnen, en SEPA is dan ook één van de speerpunten geworden van de Lissabon agenda die het concurrentie-

vermogen van de EU moet versterken. Maar Europa zou zichzelf verloochenen als er niet al meteen herrie in de tent zou zijn, en die is er dus ook, want er zijn maar liefst drie verschillende definities van SEPA (zie kader): van de Europese Commissie die uitgaat van de eigen politieke agenda, van de ECB en de nationale banken die politieke bemoeienis uit de buurt willen houden, en van de circa 8.000 banken verenigd in de EPC die de spelregels voor onderlinge concurrentie liever zelf willen bepalen. Toch begint SEPA, ondanks die voor ons continent zo typerende spraakverwarring, best aardig op te schieten De wet van de remmende voorsprong

Dat alleen een gefaseerde aanpak kan leiden tot het uiteindelijk bereiken van één Europese ‘betaalruimte’ zal geen verbazing wekken, want het betreft een nogal complexe materie. Stap één, nu in volle gang, betreft vooral de benodigde weten regelgeving. De drie genoemde strijdende en ten dele samenwerkende partijen zijn daar druk mee bezig en vorde-

nr 5 mei 2007

13

Dr ie de f ini t ies va n SEPA Wie verwacht, dat er één enkele, eenduidige definitie van SEPA bestaat kent Europa niet. De Europese Commissie wil, merkwaardig genoeg, het woord ‘euro’ niet zien en noemt het dus de Single European Payments Area, soms ook met weglating van ‘European’, waarbij het gaat om de 25+ landen van de Europese Unie. Het Eurosysteem, ofwel de ECB (Europese Centrale Bank) en de nationale banken van de twaalf EU-landen waar vanaf de start met de euro wordt betaald, noemt het wél de Single Euro Payments Area, maar beperkt zich tot die twaalf landen. Ook de European Payments Council, in 2002 opgericht om de belangen van de banken meer gewicht te geven in de SEPAontwikkelingen, houdt het bij ‘euro’ en begint bij de EU-12, maar nu wél rekening houdend met uitbreiding op termijn, naar EU-25+.

ren gestaag. De Europese Commissie had al de Bolkestein Verordening (Verordening 2560 uit 2001) over grensoverschrijdende betalingen in euro’s. Daarnaast hebben we de FATF-7 richtlijn die bepaalt welke informatie bij de betaling moet worden gevoegd (per 1 januari 2007, waarbij vooral het IBAN-rekeningnummer ofwel International Bank Account Number en de BIC, de Bank Identifier Code, een rol spelen) en dan is er ook nog de e-Money richtlijn en het New Legal Framework dat dit jaar rond komt. De Europese Centrale Bank ontwikkelt intussen een nieuwe pan-Europese back-office voor betalingen tussen banken onderling, Target2 geheten, en de banken bouwen binnen de EPC de standaarden voor overschrijven en incasseren, door het invullen van de benodigde Rulebooks. In 2008 moet het dan zover zijn: alle banken kunnen dan betalingen in EPC-formaat verwerken, terwijl de eerste commercieel vooroplopende banken producten en diensten gaan aanbieden, passend binnen de EPC-afspraken. Dan gaat het om overboekingen (SEPA Credit Transfer), incas-

Type verwerking Rekeningnummer Verwerkingsduur Omschrijvingsinformatie Uitwisseling van informatie tussen banken

Huidige betalingen Nederland deels handmatige controles 7-cijferig of 10-cijferig rekeningnummer EU-betalingen: max. 5 dagen 32, 64 of 128 tekens, afhankelijk van transactiesoort en medium via Interpay - EBA

Betalingen in euro in Europa volautomatische verwerking IBAN- en BIC-codes benodigd EU-betalingen: max. 3 dagen 2 x 35 posities beschikbaar via elke operator die aan het EPCraamwerk voldoet

Verschillen bij overschrijvingen ten opzichte van de huidige situatie. BRON: NVB, NEDERLANDSE VERENIGING VAN BANKEN

Soorten Rekeningnummer Aanleveren Omschrijvingsinformatie Beheer machtiging Terugboeken

Huidige incassobetalingen Nederland eenmalig, loterij, doorlopend 7-cijferig of 10-cijferig nummer geagendeerd aanleveren kan 96 tekens (3 x 32 posities) zakelijke klant 0, 5 of 30 dagen

Incasso’s in euro in Europa eenmalig en doorlopend IBAN- en BIC-codes nodig 5-10 dagen, geen agendering nog een punt van discussie zakelijke klant (+ bank + consument) maximaal 90 dagen

Een overzicht van de veranderingen bij incassotransacties.

nr 5 mei 2007

BRON: NVB, NEDERLANDSE VERENIGING VAN BANKEN

14

somachtigingen (SEPA Direct Debit) en betaalpassen (SEPA Cards Framework). Het lijkt nog heel ver weg, maar over iets meer dan slechts 1.200 dagen, eind 2010 dus, zullen nagenoeg alle banken vervolgens betaalproducten en -diensten gaan bieden die op de EPC-afspraken zijn gebaseerd en zullen nationale betaalproducten geleidelijk uitsterven en in het familiegraf terecht komen waar zich nu al onze vroegere betaalcheques bevinden. Nou ja, ze worden uitgefaseerd dus. Echt schrikbarend zijn die verschillen niet, al kan de afmeting van gegevensvelden in een aantal gevallen ingewikkelde technische problemen opleveren. Moeilijker wordt het echter bij incassotransacties, waar de voorsprong die het Nederlandse bancaire systeem biedt op de ons omringende landen ten dele dreigt te worden teruggedraaid. Niet meer kunnen agenderen is al lastig, want ondernemingen en organisaties in de publieke sector willen die faciliteit vast niet kwijt. De eigen geautomatiseerde systemen zullen dus moeten worden aangepast, want als de bank geen voorziening voor geagendeerde incasso meer biedt, dan wil je daar in de eigen systemen een passende vervanging voor vinden. Maar de juridische gevolgen daarvan zijn geen sinecure, tenzij de overheid iets aardigs weet te bedenken. En geen onderneming, goed doel of overheidsorganisatie zit er op te wachten, dat het risico dat de betaler zijn geïncasseerde bedragen terug wil hebben maar liefst 90 dagen van kracht blijft, terwijl dat risico nu maar dertig dagen hoeft te worden gedragen. Banken in de arena. En perziken

Voor de banken in het eurogebied (maar ook voor die daarbuiten) breken spannende tijden aan, want er ontstaat een geheel nieuw strijdperk, waarop nog niemand heeft kunnen trainen. Welke bank wordt de eerste die zijn zakelijke klanten één rekeningnummer biedt, waarmee in heel Europa (nou ja, het hele eurogebied dan) alle financiële transacties kunnen worden geïnitieerd en uitgevoerd? Welke cijferfabrieken komen er, om een automatische incasso vanaf een

Europese rekening bij de SNS-bank uit te voeren op de rekening van een consument of een handelspartner bij de Banco de Bilbao? Er komen nieuwe ‘business models’, en nieuwe bancaire infrastructuren. Ongetwijfeld komen er prijsvechters, wellicht gebruik makend van eigen ‘clearing houses’. Gaat SWIFT (de Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunications) een nieuwe rol spelen, of komen er nieuwe perziken ofwel peaches? Een PE-ACH is een PanEuropean Automated Clearing House; de eerste is STEP2 van de Euro Banking Association. Het Nederlandse Interpay, doende met een fusie met het Duitse Transaktionsinstitut für Zahlungsverkehrsdienstleistungen AG, is één van de eerste kandidaten om de concurrentiestrijd met STEP2 te openen. Tegelijkertijd zullen sommige banken juist gaan pogen, zo weinig mogelijk bij te dragen aan de omzet van clearing houses, door zoveel mogelijk transacties intern te laten verlopen (wat aanwezigheid in alle nationale markten vereist), of door met banken in andere Europese landen diverse vormen van bilaterale samenwerking te ontwikkelen. In de SEPA-discussies wordt er nog weinig over gezegd, maar het mag geen verbazing wekken als de clearing houses – inmiddels ook al ‘processoren’ genoemd – vervolgens gaan diversifiëren en branchevreemde (lees: niet alleen financiële) diensten gaan aanbieden. Want verwerking van een CDR (call detail record) voor ‘roaming’ tussen twee operators in de mobiele telecommunicatie is niet wezenlijk anders dan verwerking van een incasso-opdracht tussen twee banken. Of verwerking van de meetgegevens van een detectiepoort voor kilometerheffing. Hoe dan ook, de banken hebben het druk. Ze zullen via fusies, overnames en samenwerkingsverbanden panEuropees moeten worden, dus hebben ze nauwelijks aandacht voor de consequenties die dat voor hun klanten gaat hebben. Gelukkig is er nog De Nederlandse Bank, die het voorzitterschap en het secretariaat van het MOB, het Maatschappelijk Overleg Betalingsverkeer, op zich heeft genomen. Het MOB is in 2002 ingesteld ter bevordering van

de maatschappelijke efficiëntie in het Nederlandse retailbetalingsverkeer. Het MOB is breed samengesteld uit instanties die aanbieders en gebruikers van het betalingsverkeer vertegenwoordigen, zoals de koepelorganisaties van winkeliers, banken, consumenten en organisaties van mensen met een functiebeperking. De klant: een ploeterende koning

a dve r t e nti e

Strategisch op koers blijven Het is tegenwoordig een hele toer om als financieel professional op de hoogte te blijven van de nieuwste

Wilt u: bijblijven op uw vakgebied met strategische informatie uit

ontwikkelingen op uw vakgebied. Welke strategische

binnen- en buitenland

informatie is daadwerkelijk van belang voor de groei

online studiepunten halen voor uw permanente educatie

en ontwikkeling van uw organisatie? En hoe zorgt u

een onderbouwde mening kunnen geven

tegelijkertijd dat uw persoonlijke groei niet in het

(mede) de beleidsmatige koers uitstippelen

gedrang komt? Finance & Control biedt de oplossing waarmee u op koers blijft!

Maak dan kennis met Finance & Control, een unieke combinatie van een pakket korte online cursussen, een tijdschrift en een uitgebreide online database.

Neem een GRATIS proefabonnement en haal 2 PE-punten: www.kluwerfinancieelmanagement.nl/finance!

Finance & Control: maximale meerwaarde

nr 5 mei 2007

Ook de klant heeft het druk. Voor de consument valt dat misschien nog wel mee, maar de ‘corporate’ cliënt is bezig met z’n governance en vooral met overleven, en liever nog groeien, in een turbulente wereld. Voor zover ze er nog niet over beschikken zullen multinationaal opererende ondernemingen SSC’s gaan oprichten, shared services centres, die centrale verantwoordelijkheid krijgen voor alle betalingstransacties in tenminste de eurolanden. Het beheer van geldstromen gaat er door de SEPA heel anders uitzien: veelal zal de treasury het centrale punt worden voor het liquiditeitsbeheer in de hele eurozone, waarbij zaken worden gedaan met een veel kleiner aantal banken dan nu het geval is. Middelgrote ondernemingen zullen met hetzelfde verschijnsel te maken krijgen, waarbij het niet onwaarschijnlijk is, dat het beheer van het betalingsverkeer in veel gevallen zal worden uitbesteed, aan banken of administratiekantoren die, opererend als een soort SSC, betaal- en incassodiensten en liquiditeitsbeheer aanbieden aan verschillende bedrijven, in euro en andere Europese valuta.

Gemakkelijk zullen bedrijven het niet krijgen, vanwege de complexiteit van geautomatiseerde systemen. Alleen al de invoering (per 1 januari 2007) van de IBAN- en BIC-informatie die bij grensoverschrijdende betalingen nodig is heeft heel wat voeten in aarde, want het zelf ontwikkelde of als standaardpakket aangeschafte ERP-systeem moest op een aantal plaatsen worden aangepast, net als het CRM-pakket voor het klantenbeheer, de SCM-software voor de logistiek, en de financiële administratie. En dan hebben we het nog niet eens over elektronisch factureren, wat zonder SEPA al tot forse besparingen in de administratieve verwerking van het betalingsverkeer kan leiden, maar mét SEPA des te meer. De Europese Commissie heeft, op basis van in Finland opgedane praktijkervaringen met e-billing ofwel e-invoicing, al becijferd dat tussen de 70 en 90 procent van alle papieren facturen zal verdwijnen, en schat de uiteindelijke kostenbesparingen niet al te bescheiden in: zo’n 100 miljard euro op jaarbasis. De Commissie ziet ‘electronic bill presentment and payment’ (EBPP) dan ook als vallend binnen de werkingssfeer van SEPA, maar de banken bestrijden dat, met het betoog dat ook andere partijen dan banken betrokken zijn bij elektronisch factureren. Hoe het ook zij, wordt het niet eens tijd om binnen uw organisatie een strategiegroepje op te richten dat kijkt naar beide ontwikkelingen, in onderlinge samenhang, en dan ook nog eens in combinatie met ict-ontwikkelingen zoals Web 2.0 en het gebruik van mobiele telefoons voor betaaltransacties? –C Die 1.200 dagen zijn zó voorbij!

ONDERZOEK

Van firefighter tot outperformer

nr 5 mei 2007

Bij veel organisaties bestaat een groeiende behoefte aan inzicht in het eigen functioneren. In dit kader zijn zij vaak op zoek naar nieuwe meetinstrumenten. Meten is weten, en de resultaten zorgen bovendien voor transparantie naar de buitenwereld. Inzicht hebben in de prestaties van een organisatie is al mooi, maar hoe kunnen organisaties sturen op deze prestaties?

16

Consultantsbureau Capgemini ontwikkelde in dit kader de CPM Index met als doel inzicht te bieden in de huidige status van corporate performance management (CPM) in de Nederlandse markt. Met dit instrument kan op basis van een korte scan worden bepaald hoe volwassen CPM binnen een organisatie is. De scan resulteert in diagrammen die

aangeven hoe men scoort op de huidige en de gewenste situatie. Corporate performance management De basis van CPM wordt gevormd door het sturen van prestaties gekoppeld aan de gekozen bedrijfsstrategie. Met CPM worden strategische doelen vertaald naar doelstellingen voor de verschillende organisatieonderdelen. Door de prestaties op verschillende niveaus te meten en de resultaten zichtbaar te maken, kan er uiteindelijk snel en effectief worden bijgestuurd. Als hulpmiddel hierbij heeft Capgemini een transformatieprogramma ontwikkeld genaamd Management Insight. Firefighters en bookkeepers Capgemini onderkent vier volwassenheidsfases van CPM. Het eer-

ste stadium, ‘Chaos’, wordt gekenmerkt door weinig overleg en weinig idee. De organisatie vervult de rol van een firefighter. Een organisatie zit waarschijnlijk nooit volledig in deze fase, maar bepaalde aspecten kunnen kenmerken van deze fase vertonen. Bijvoorbeeld de informatievoorziening, die vaak nog is vastgelegd in achterhaalde excelsheets. De volgende fase is de ‘Control’fase, waarin het bedrijf het werk van een bookkeeper doet. Deze kenmerkt zich door beheersing, een focus op zichzelf, en de zaken op orde houden. Maar wederom zonder veel idee. Entrepreneurs en outperformers In de derde fase van volwassenheid, ‘Insight’, wordt pro-actief omgegaan met de strategie.

Hierbij wordt rekening gehouden met de richting van de processen: de organisatie is een entrepreneur. In de laatste fase, ‘Anticipation’, is anticiperen of vooruitlopen het bepalende kenmerk. Een organisatie heeft zowel een interne als een externe focus, en kan worden getypeerd als outperformer. Men is er op gericht beter te presteren dan de concurrentie. Gezonde uitdaging De belangrijkste conclusie van Capgemini is dat de overgrote meerderheid van de organisaties bookkeepers kunnen worden genoemd. Daarnaast valt op dat bij vrijwel geen enkele organisatie de ambitie leeft om de status van outperformer te bereiken. Het behalen van het niveau van entrepreneur wordt als een gezonde uitdaging beschouwd.

Winst verhogen door kosten te besparen Het is moeilijk om mensen enthousiast te krijgen over kostenmanagement. Toch zijn de bedrijven die het beste presteren vaak ook de bedrijven die kostenbesparing in hun bedrijfscultuur opnemen. 90 procent van de bedrijven mist nog steeds regelmatig kansen om de winst te verhogen. KPMG onderzocht de uitdagingen op het gebied van kostenbesparing en hoe bedrijven daarmee omgaan en bespreekt deze in het rapport Rethinking cost structures. Hiervoor werden werknemers en leidinggevenden van verschillende internationale bedrijven ondervraagd. Concurrentiepositie Vier van de vijf ondervraagden ziet een efficiënte kostenstructuur als het belangrijkste kenmerk van een bedrijf met een sterke concurrentiepositie. In de praktijk stellen kosteninitiatieven echter vaak teleur. Gemiddeld bereiken bedrijven slechts 59 procent van hun verwachte besparingen, en slechts 8 procent van de bedrijven bereikt al haar doelen voor het besparen van kosten. De grootste barrière om deze doelen te halen is een gebrek aan adequate processen om kosten te reduceren. De ondervraagden geven hun bedrijf gemiddeld een zeven voor het reduceren van kosten.

Concentratie 42 procent van de ondervraagden gaf aan dat een groei van de winst ervoor had gezorgd dat hun bedrijven kosten negeerden. Dit terwijl tweederde van de ondervraagden aangaf dat kostenreductie juist heel veel concentratie en toewijding vereist. Bedrijven stellen over het algemeen te lage doelen voor zichzelf: het gemiddelde bedrijf stelt als doel om de kosten te verlagen met slechts 2 procent per jaar. Offshoring Bedrijven maken nog te vaak gebruik van de gemakkelijkste besparingsopties in plaats van de optie die het meest succesvol is. Het verbeteren van de efficiëntie van bedrijfsprocessen is verreweg de meest populaire besparingsmethode. Dit kan inderdaad veel opleveren, maar alleen als het op een zorgvuldige manier uitgevoerd wordt. De ondervraagden gaven aan dat offshoring de meeste besparingen oplevert, maar toch blijft dit een van de minst populaire strategieën. Offshoring kan politiek gevoelig liggen, maar bedrijven moeten zich erop voorbereiden om hun businessmodel op een radicale manier te veranderen om zo hun concurrentiepositie te kunnen versterken. Dieet Een duidelijke strategie en zorgvuldige communicatie zijn van wezen-

Van de onderzoeken op deze pagina’s kunt u de complete (onderzoeks)rapporten terugvinden in de Kluwer Research Base op www.kluwerfinancieelmanagement.nl. ONDERZOEK

Business resilience: hoe weerbaar is uw onderneming tegen materiële tegenslag De helft van alle bedrijven zegt dat hun voortbestaan bedreigd zou zijn als de IT-systemen 24 uur zouden weigeren. 13% Minder dan 4 uur

Ongeplande downtime De ernst van de bedreiging die verstoring van IT-systemen vormt, is een van de factoren die bedrijven aanspoort om de aandacht voor risicomanagement te vergroten. Driekwart van de ondervraagden stelt dat ze de tijd en middelen die ze hieraan besteden, hebben ver-

lijk belang voor het slagen van elk bedrijfsproject, maar worden nog belangrijker bij initiatieven om de kosten terug te brengen. Werknemers voelen zich namelijk snel bedreigd door plotselinge veranderingen, en het is belangrijk om hier voorzichtig mee om te gaan. Volgens het rapport moeten bedrijven kostenbesparing vergelijken met afvallen: een dieet helpt om een bepaalde hoeveelheid gewicht te verliezen, maar voor een verbetering van de gezondheid op de langere termijn zal de levensstijl aangepast moeten worden. Het efficiënter maken van bedrijfsprocessen

52

Meer kosteneffectieve servicekanalen gebruiken (internet)

23

Beter risicomanagement

22

Het stopzetten van weinig opleverende projecten

22

Offshore outsourcing

13 0 10 20 30 40 50

De belangrijkste barrières bij kostenbesparing (in procenten)

Inadequate processen om kostenreductie te realiseren

17

Gebrek aan transparantie op het gebied van kosten

6% Weet niet 4% Meer dan een maand

14% Tussen 12 en 24 uur

12% Tussen een week en een maand 32% Tussen een dag en een week

Hoe lang duurt het voor downtime uw hele bedrijf in gevaar brengt? (in procenten)

groot in de afgelopen drie jaar. 27 procent stelt dat een stroomstoring ze het afgelopen jaar heeft aangezet tot deze beslissing. Evenveel managers noemen ongeplande downtime als reden. De meest serieuze bedreigingen zijn volgens de ondervraagden menselijke fouten en dataverlies. Ook driekwart van de managers vindt dat alle afdelingen zich zouden moeten bezighouden met risicomanagement. Operationeel risico De informatie rondom risicobeheer wordt slecht gecommuniceerd naar werknemers en bedrijven waarmee wordt samengewerkt. Minder dan een derde van de bedrijven zegt de werknemers te informeren, en slechts 19 procent overlegt met andere partijen. Beslissingen over continuïteit worden genomen met het oog op klanten (59 procent), regelgevers (58 procent), en investeerders (50 procent). Reputatieschade is de belangrijkste motivator voor het maken van robuuste continuïteitsplannen, aldus 43 procent van de respondenten. Kleine bedrijven blijven achter bij hun grote broers: bedrijven met een jaaromzet beneden de 500 miljoen dollar zien zichzelf over het algemeen als minder succesvol in risicomanagement. CEO’s en risicocommissies zijn in ongeveer evenveel bedrijven eindverantwoordelijk voor operationeel risico. In 8 procent van de bedrijven is niemand eindverantwoordelijk.

15

Te veel nadruk op het vermijden van kosten in plaats van op kostenefficiëntie Te veel tegenstrijdige projecten

13 13

Onvoldoende prikkels om kostenmanagement te belonen

12

Weerstand onder werknemers

12 0

5

10

De belangrijkste strategieën voor kostenbesparing (in procenten)

15

RTO en RPO Risicomanagement is vaak gebaseerd op twee parameters. Dit zijn de ‘recovery time objective’ (RTO), de maximaal toelaatbare tijd dat een systeem niet functioneert, en de ‘recovery point objective’ (RPO), het moment in de geschiedenis vanwaar de data achterhaald moeten kunnen worden. Nu bedrijven meer en meer vertrouwen op hun IT-systemen verdwijnen deze twee parameters naar de achtergrond, terwijl ze nog even relevant zijn, zo niet meer. De meeste bedrijven zeggen continuïteit serieus te nemen, maar de praktijk blijft hierbij achter.

nr 5 mei 2007

De discussie rondom continuïteit centreert zich vaak rond catastrofale gebeurtenissen, zoals een terroristische aanslag of een pandemie. Terwijl het de meer alledaagse en waarschijnlijke problemen zijn, zoals een stroomstoring, menselijke fouten of ongeplande downtime, die de echte bedreiging vormen. Dit blijkt uit een onderzoek van het Britse onderzoeksinstituut Economist Intelligence Unit naar business resilience, de mate waarin een bedrijf weerbaar is tegen materiële tegenslag. Voor het onderzoek zijn 181 risicomanagers ondervraagd. Het rapport analyseert de mogelijke bedreigingen die bedrijven kunnen tegenkomen, en verkent het scala aan benaderingen waarmee de business resilience vergroot kan worden. Overigens is de angst van managers voor IT-uitval gerechtvaardigd: een kwart van de bedrijven in de VS die dit overkwam gedurende twee tot zes dagen, ging onmiddellijk failliet.

20% Tussen 4 en 12 uur

17

O R G A N I S AT I E E N P R O C E S S E N

Eric de Haan is directeur Seven Nederland en Fred Langerak is universitair hoofddocent marketingstrategie en innovatie, RSM, Erasmus Universiteit en lid raad van advies Seven Nederland (www.seven.nl en www.klantgevoeligheid.nl)

Ver be t er uw CRM-pr oduc t i vit eit en ver s t er k uw k lant wins t gevendheid

nr 5 mei 2007

Klantwinstgevendheid meten en monitoren De manier waarop organisaties klantrelaties managen is bepalend voor hun succes. En ook voor klantrelatiemanagement geldt: wat niet gemeten wordt, wordt niet (of nauwelijks) gemanaged. Toch worden de financiële kanten van klantrelatiemanagement onvoldoende gemeten. Waarom is dat? Welke ontwikkelingen zijn er gaande op gebied van het meten van klantwinstgevendheid? En hoe kan een organisatie het best zijn CRM-control inrichten?

18

ERIC DE HAAN EN FRED LANGERAK ILLUSTRATIE: LEON MUSSCHE

Net als andere afdelingen binnen organisaties die lang weerstand hebben geboden aan accountability is de marketingafdeling steeds nadrukkelijker in het rendementsblikveld gekomen van het topmanagement. Bij marketeers stond het kwantificeren van de financiële uitkomsten van hun marketinginspanningen niet bepaald bovenaan hun agenda. Maar in 2002 bestempelde het Marketing Science Institute (MSI) het meten van marketingproductiviteit en return on marketing tot topprioriteit van onderzoek. Ook in 2004, en opnieuw in 2006, stond marketingproductiviteit hoog op de onderzoeksagenda van dit leidende overlegorgaan in de Verenigde Staten tussen marketingwetenschap en -praktijk. Er zijn dan ook aanzienlijke krachten aan het werk die het belang van het meten van marketingproductiviteit onderschrijven en versterken. Marketingproductiviteit steeds belangrijker

Waarom lukt het niet?

Als de werking van het klantrelatiemanagement, en daarmee de marketingproductiviteit, van eminent belang is voor het

1. Creëer een database

22 33 44 55 66 77

Transacties. Klantcontacten. Klant-DNA. Respons op marketingactie

2. Analyseer de data 3. Selecteer klanten 4.Target klanten 5. Verdiep klantrelaties

Klantenservice. Loyaltyprograms. Customization. Community building.

6. Privacy issues 7. Indicatoren

Acquisitie kosten. Conversie ratio’s. Loyalty-indices. Klantaandeel

Basiscomponenten van een CRM-systeem (Winer, 2001)

succes van een organisatie, waarom zijn organisaties dan maar moeilijk in staat de meetbaarheid ervan te organiseren? Uit onderzoek naar initiatieven om de marketingproductiviteit te meten komen verschillende barrières naar voren. Vaak missen de initiatieven adequate support van senior management. Ook werkt men niet vanuit een crossfunctioneel perspectief, waardoor niet de juiste informatie op tafel komt. Bovendien worden de ware behoeften van marketing en financiën niet gediend met de analyses. Dikwijls blijven pogingen om te komen tot het meten en monitoren van klantwinstgevendheid steken in projecten gerelateerd aan geïsoleerde klantloyaliteitsprogramma’s. Ze worden dus vooral als een losstaand project gezien in plaats van als een geïntegreerd marketingproces.

nr 5 mei 2007

Allereerst wordt marketing steeds nadrukkelijker als een investering beschouwd en niet als kosten. Traditioneel werden marketingkosten gekenmerkt als korte-termijnuitgaven. Deze uitgaven gingen omhoog als de financiën dat toelieten en werden verlaagd in tijden van krapte. Langzamerhand dringt het besef door dat als marketinguitgaven als investeringen worden beschouwd, deze investeringen kunnen worden gerelateerd aan andere bedrijfsactiva. Alleen dan kan marketing een strategische rol binnen de organisatie gaan spelen. Dit veronderstelt niet alleen dat verschillende marketingindicatoren, zoals naamsbekendheid, klanttevredenheid en retentie worden gemeten, maar ook dat deze worden gerelateerd aan en uitgedrukt in financiële rendementsindicatoren. Ten tweede zijn financiële managers in toenemende mate ontevreden over de geijkte methoden om de productiviteit van marketing te meten. Huidige methoden bieden vaak een historische perspectief met weinig voorspellende waarde. Ook worden de ontastbare activa zoals emotional credit, vertrouwen, goodwill, merkwaarde, commitment en klantenloyaliteit niet meegenomen in de metingen, terwijl die steeds vaker een aanzienlijk deel van de totale marktwaarde van de organisatie vertegenwoordigen. Bovendien zijn de gehanteerde indicatoren in de regel absolute indicatoren en dus niet gerelateerd aan prestaties in de competitieve omgeving. Een derde kracht die het meten van de return on marketing aanjaagt is de beschikbaarheid van ict-technologie: ERP-, CRM- en ECR-systemen. Zo biedt een standaard CRMsysteem managers al volop mogelijkheden om de in het systeem aanwezige indicatoren te gebruiken om de marketingproductiviteit te meten. Deze drie stuwende krachten dwingen managers om hun marketingproductiviteit beter te meten, te monitoren en te besturen. Hiervoor zijn meetcriteria nodig die de ontastbare marketingactiva kwantificeren, die van voorspellende waarde zijn, die de mogelijkheid in zich bergen om data tot op microniveau te integreren, vergelijkingen met concurrenten te trekken en de bijdrage van de marketinginvesteringen aan de financiële resultaten zichtbaar te maken.

11

19

De toekomst van marketingproductiviteit

Als we vooruit kijken naar hoe het meten en monitoren van marketingproductiviteit verbeterd kan worden, zien we een zevental ontwikkelingen die de weg wijzen. Van niet-financieel naar financieel meten Voor een beter begrip en strategische inbedding binnen de organisatie zal ook marketing de taal van geld moeten gaan spreken. Het management zal marketinginspanningen meer en meer in termen van investeringen en financiële impact moeten beschouwen. De ogenschijnlijk zachte marketing zal zich als serieuze discipline moeten bewijzen met harde revenuen.

1

Van terugkijken naar vooruit kijken Een fundamentele uitdaging van meten. Hoe creëer je indicatoren die meer zijn dan een projectie van resultaten uit het verleden, gecorrigeerd met een inflatiefactor? Bij zulke voorspellende indicatoren worden externe factoren zoals competitieve dynamiek en marktturbulentie en interne initiatieven zoals productintroducties van invloed.

2

Van korte termijn naar lange termijn Al veel langer is bekend dat marketinginspanningen niet alleen korte-termijnverkoopeffecten hebben, maar ook lange-termijneffecten op bijvoorbeeld de merkwaarde en de waarde van het klantenbestand. Daarom is een lange-termijnperspectief noodzakelijk. Daarbij is de uitdaging om de horizon zo lang mogelijk te maken en daarbij de juiste aannames en de juiste schattingen te doen.

3

Van macro naar micro Marketingdata is te lang beheerst door gemiddelden en door data die niet zijn toegespitst op verschillende klantsegmenten. Fijnmazigheid van marketingdata is noodzakelijk om op klantsegmentniveau of zelfs op individueel klantniveau zicht te hebben op rendement.

4

Van geïsoleerd naar geïntegreerd De marketingindicatoren waarop wordt gemeten zullen moeten worden gekoppeld aan bottom-line financiële resultaten op organisatieniveau. Door de gevolgen van marketinginvesteringen integraal te meten zal marketing doorbreken tot een terrein waarin sturen op rendement en kosten centraal staat.

5

Van absoluut naar relatie Organisaties opereren niet in een vacuüm. Daarom is het van belang om marketingprestaties te relateren aan die van concurrenten die in dezelfde product-marktcombinaties opereren. Ofschoon het niet eenvoudig is om dergelijke concurrentiedata te verzamelen, bieden diepgaande benchmarkstudies dikwijls houvast.

nr 5 mei 2007

6

20

Van subjectief naar objectief De prestaties op objectieve producteigenschappen in relatie tot die van concurrenten zijn een belangrijke aanjager van klantpercepties. Bovendien worden deze percepties door de informatiekracht van internet niet alleen belangrijker, maar ook in toenemende mate geobjectiveerd. Dit vereist dat organisaties hun prestaties op deze attributen gaan meten en monitoren. Hieronder vallen niet alleen de productattributen, maar het hele spectrum van product-, service- en relatieattributen, waaronder productkwaliteit, servicekwaliteit en klantbeleving.

7

Monitormodel voor marketingproductiviteit

Hoe kunt u marketingproductiviteit nu meten? Voorop staat dat rendement op het geïnvesteerde vermogen de meest kritische indicator is van marketingproductiviteit. Deze wordt het best samengesteld uit de volgende drie componenten: – customer lifetime value (CLV): de netto contante waarde van de huidige en toekomstige opbrengsten van een klant, minus alle kosten om deze klant te werven en te bedienen gedurende de klantlevenscyclus. De ROI verbetert als de CLV omhoog gaat; – totaal aantal klanten: het aantal geworven en behouden klanten als gevolg van de marketinginvesteringen. De ROI verbetert zolang de CLV per klant groter is dan de investering per klant; – marketinguitgaven: de totale marketinginvesteringen. De ROI verbetert als de investeringen dalen. Daarnaast zijn verkoop-, klant- en kostengerelateerde prestatie-indicatoren belangrijk om vast stellen hoe het rendement op de marketinginvesteringen precies tot stand komt. Het verband tussen het rendement op het eigen vermogen, de drie marketingcomponenten en de onderliggende prestatie-indicatoren worden in het onderstaande model geïntegreerd.

Organisatiedoel Winstmaximalisatie

Winst & ROI

Winst Meten & optimaliseren ROI voor alle marketing investeringen

¢

ROI subcomponenten Marketing ROI Klantwaarde Totaal aantal klanten Marketinguitgaven

Winst & ROI

Aantal klanten Conversieratio’s Retentieratio’s Verwijsratio’s

Prestatie-indicatoren Verkoopgerelateerd Bekendheid Merkimago

Klantwaarde Initiële verkoopwinst Toekomstige nettowinst Klantaandeel

Marketinguitgaven Kosten per transactie

Waardegerelateerd Klanttevredenheid Rendement / transactie

Kostengerelateerd CPR Kosten per doorklik

¢

Marketing monitor hiërarchie, Lenskold (2002)

Werken aan CRM-control; hoe?

Er is op dit moment geen integraal model om de marketingproductiviteit te meten dat voldoet aan alle moderne eisen die finance & control stellen. Ons advies is om de genoemde meetcriteria te gebruiken, op alle drie de niveaus. Daardoor speelt u in op de zeven geschetste ontwikkelingen. Belangrijke voorwaarde bij toepassing van dit model is wel dat de organisatie, de managers en medewerkers, uitgerust maar vooral gemotiveerd moeten zijn om de noodzakelijke marketingdata vast te leggen. Hierbij is de uitdaging om de van nature weinig controledriftige marketeers vertrouwd te maken met het werken met financiële data en hen zo te helpen hun marketinginspanningen effectiever te laten zijn. Hieruit volgt ook dat het werken aan marketingcontrole vooral ook een kwestie is van samenwerken. Het is niet iets van de marketingafdeling of van de financiële afdeling. De crux is dat beide zowel hun eigen als het organisatorische belang ervan inzien en daaruit hun motivatie putten om tot een krachtige samenwerking te komen. Hoe meer managers erin slagen daaraan te voldoen, hoe zichtbaarder marketing in de boardroom zal worden en hoe eenvoudiger marketing zijn strategische rol binnen het organisatiebeleid kan in–C vullen. Bronnen Seggie, S.H. et al (2007). Measurement of return on marketing investment: A conceptual framework and the future of marketing metrics. Industrial Marketing Management, forthcoming. Lenskold, J.D. (2004). Customer-centric Marketing ROI. Marketing Management, January-February: 26-31. Ambler, T. et al (2004). Assessing marketing performance: Reasons for metric selection. Journal of Marketing Management, 20: 475-498. Lenskold, J.D. (2002). Marketing ROI: Playing to win. Marketing Management, May-June: 31-34. Winer, R.S. (2001). A framework for customer relationship management. California Management Review, 43(4):89-107.

MANAGEMENT ACCOUNTING EN MANAGEMENT CONTROL

Loek Lemmens is partner bij EyeOn ([email protected])

He t budge t onder de lo ep

nr 5 mei 2007

Budgetteren: een last of de waardeschepper Is budgetteren de oorzaak voor frustratie uit het verleden of een bron van waarde voor de toekomst? Recente discussies benadrukken dat inefficiënte budgetteringssystemen gezien moeten worden als een kans om te verbeteren in plaats van als een zwakte van vandaag. De vraag is waar en hoe deze verbeteringen op te starten. Een van de conclusies uit recent onderzoek wijst uit dat als de druk toeneemt om de doorlooptijd van het budgetteringsproces te verminderen, de resultaten zullen volgen!

22

LOEK LEMMENS

De rol van budgetteren gedurende de realisatie van een bedrijfsstrategie is vaak controversieel. Traditioneel worden starre budgetten aan afdelingen of individuele functies toegewezen voor planningsdoeleinden en om de organisatie te sturen. De laatste jaren is deze methode echter sterk bekritiseerd en in sommige gevallen heeft dit tot radicale procesinnovaties geleid. Waarom investeren bedrijven in alternatieve mechanismen die traditioneel budgetteren vervangt of ontwikkelt? Volgens een uitvoerig onderzoek uit 2001, is traditioneel budgetteren tijdrovend, duur en inflexibel in de hedendaagse concurrerende en turbulente omgeving en veroorzaakt enorme frustratie onder de werknemers. Andere onderzoeken wezen uit dat werknemers het budgetteringsproces zien als ‘natte vingerwerk’, dat ervoor zorgt dat mensen zich ondergewaardeerd voelen, dat gebaseerd is op oude, niet meer up-to-date informatie en gefocust is op kostenvermindering en niet op waardecreatie. Kortom, er is grote behoefte aan nieuwe ideeën en concepten die budgetteren naar een hoger niveau tillen.

Best in class

Een objectieve evaluatie van het budgeting proces ten opzichte van best in class bedrijven is een eerste stap naar een snel, efficiënt en effectief proces dat alle functies van budgetteren vervult en tegelijkertijd potentiële nadelen elimineert. Uit de praktijk blijkt dat de meeste bedrijven niet streven naar het volledig afschaffen van het budgetteringsproces, zoals de Beyond Budgeting Round Table voorstaat, maar naar innovatie door de verbeteringsgebieden te identificeren. Recent onderzoek van het kennisnetwerk CPM-BP (een kennisnetwerk van ruim 30 internationale, industriële bedrijven) geeft meer inzicht in hoe hedendaagse bedrijven aan hun doelstellingen voldoen in het kader van kwaliteit, snelheid en efficiency van hun budgetteringssysteem. Het laat ook zien dat als de druk toeneemt om de doorlooptijd van het budgetteringsproces te verminderen, de resultaten er naar zullen zijn. Hierna volgt een overzicht van wat het onderzoek heeft opgeleverd op grond van kwaliteit, doorlooptijd en efficiency.

uit het verleden van morgen?

nr 5 mei 2007

23

Kwaliteit

Het aspect kwaliteit impliceert dat managers expliciet moeten besluiten en vaststellen welke hoofdonderwerpen en functionele plannen geïntegreerd moeten worden in het budget. Afhankelijk van de strategie van de onderneming zullen andere keuzes moeten worden gemaakt. Voor een sterk groeiende onderneming zal de budgetintegratie met accountplannen en marktaandelen per regio of land belangrijker zijn. Voor een sterk innoverend bedrijf zal de integratie met de geplande opbrengsten en kosten van het research-projectenportfolio en het geplande aandeel verkopen uit nieuw geïntroduceerde producten veel belangrijker zijn. Een bedrijf met een stabiel marktaandeel in een zeer concurrerende markt zal het budget moeten integreren met meer operationele efficiency plannen. Snelheid

De doorlooptijd van het budgetteringsproces is de meetlat voor de snelheid van het proces. De frequentie en de timing

van het proces zijn gerelateerde karakteristieken. Frequentie Alle geïnterviewde bedrijven volgen een jaarlijkse budgetcyclus, behalve ASML. ASML heeft een halfjaarlijkse budgetcyclus. Het afwijken van een jaarlijkse budgetcyclus is een direct gevolg van de volatiliteit en de marges in de semi-conductor industrie. Met een gemiddelde verkoopprijs van meer dan 15 miljoen euro en verkoopvolumes van ongeveer vijftig systemen per kwartaal zal de verkoop van een of twee meer systemen de financiële planning dusdanig beïnvloeden dat het niet mogelijk is om slechts een keer per jaar te budgetteren. Timing Vergelijking van de beginmaanden van de budgetcycli van de deelnemende bedrijven wijst uit dat de begindatum van het budgetteringsproces varieert van april tot november. Driekwart van de bedrijven begint hun budgetcyclus tussen

juni en september, met een piek in juli (zie grafiek 1). Suiker Unie en Organon beginnen hun budgetcyclus het vroegst, in april, respectievelijk mei. De reden waarom Suiker Unie het budgetteringsproces al in april begint, heeft te maken met de inkoop van suikerbieten. Organon aan de andere kant, start vroeg in verband met de corporate richtlijnen van Akzo Nobel. Trespa en FEI beginnen hun budgetteringsproces het laatst, namelijk in oktober, respectievelijk november. Hoewel de einddatum van het budget verschilt tussen de deelnemende bedrijven, beëindigen de meeste bedrijven het proces in oktober. ASML is niet meegenomen in de vergelijking van de start- en einddatum van het budgetteringsproces. ASML voert de halfjaarlijkse budgetrondes uit van april tot mei en van november tot december. Grafiek 1. Start- en eindmaand budgettingproces 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

nr 5 mei 2007

Consumptiegoederenindustrie Gezondheidszorg Basismaterialen Industrie Technologie 0

1

2

3

Gemiddelde doorlooptijd

4

5

6

7

Langste doorlooptijd

een duidelijke (negatieve) correlatie zien tussen doorlooptijd van het budgetteringsproces per sector en de volatiliteit van de markt per sector. Als de markt een hoge volatiliteit heeft en, als gevolg daarvan, de druk om de doorlooptijd van het budgetteringsproces te verminderen ook hoog is, zal dit een enorme stimulans zijn om het budgetproces daadwerkelijk te verkorten! Efficiency

april

24

Grafiek 3. Gemiddelde en langste doorlooptijd per industrie

mei

juni

juli

Start budgetteringsproces

aug.

sept.

okt.

nov.

dec.

Eind budgetteringsproces

Doorlooptijd De doorlooptijd van het budgetteren kan rechtstreeks worden afgeleid van de begin- en einddatum van het proces, zoals beschreven in het vorige hoofdstuk. Zoals de onderstaande tabel laat zien, heeft een groot deel van de bedrijven hun budgetteringsproces binnen 1,5 tot 3 maanden afgerond. Een kwart van de bedrijven heeft tussen de 3 en de 4,5 maand nodig en bijna nog een kwart van de bedrijven heeft meer dan 4,5 maand nodig voor het budgetteringsproces. De gemiddelde doorlooptijd van de deelnemende bedrijven is 3,5 maand (zie grafiek 2). Grafiek 2. Doorlooptijd budgetteringsproces in maanden 4,5 of meer

Naast kwaliteit en snelheid, is efficiency een belangrijk verbeterpunt. Ict heeft het potentieel om de efficiency van het budgetteringsproces te verhogen, aangezien planningdata frequenter en indien nodig in meer detail kan worden uitgewisseld, geanalyseerd, gepresenteerd en vastgelegd. Het herinrichten van een proces met een duidelijke focus op verbeterde besluitvorming heeft ook het potentieel om de efficiency te verhogen. Conclusies

Wanneer de volatiliteit van de markt hoog is en als gevolg daarvan de druk hoog is om de doorlooptijd van het budgetteringsproces te verminderen, is dit een enorme stimulans om het budgetproces daadwerkelijk te versnellen! Bij bedrijven waar deze expliciete externe druk ontbreekt lukt het de controllers onvoldoende de interne druk te verhogen om de doorlooptijd van het budgetproces tot een minimum te beperken. Een interessante vraag is dan of de conservatieve aanpak van de controller hierbij de belemmerende factor is of dat er andere verklaringen voor deze lange doorlooptijd –C zijn.

tussen 3,5 en 4,5

Meer lezen tussen 2 en 3,5 1,5 of minder

We hebben de doorlooptijd van de deelnemende bedrijven per industrie gegroepeerd. Dit resulteerde in de onderstaande grafiek die de gemiddelde doorlooptijd in maanden per industrie laat zien (zie grafiek 3). Technologiebedrijven hebben minder tijd nodig voor hun budgetteringsproces. Bedrijven in basismaterialen en in de industriële branche hebben minder tijd nodig dan gemiddeld, maar beduidend meer dan de technologiebedrijven. Bedrijven in de gezondheidszorg en de consumptiegoederenindustrie hebben de langste gemiddelde doorlooptijd om hun budgetteringsproces af te ronden. De grafiek laat

Lemmens, L., Tullemans, P., Böhm, F., Plan Integration – Grabing the benefits, Nov 2006. Lemmens, L., Tullemans, P., Rüling, S., Budgeting – A burden of the past or tomorrow’s value creator, Sep 2006.

Gr a t i s bes t ellen U kunt een exemplaar van het document Plan integration – Grabing the benifits en/of Budgeting – A burden of the past or tomorrow’s value creator? kostenloos bij Loek Lemmens aanvragen.

Dr. J. Koelewijn, directeur Financieel Denkwerk en lector corporate finance en corporate governance bij Hogeschool Inholland te Rotterdam ([email protected])

MACRO OUTLOOK JAAP KOELEWIJN

De geschiedenis herhaalt zich Een van mijn allereerste wetenschappelijke publicaties schreef ik midden jaren tachtig. Hij handelde over het feitelijk failliet gaan van een aantal Nederlandse hypotheekbanken. Voor de goede orde: alleen de Tilburgsche Hypotheekbank viel echt om. De andere banken vielen bijna om, maar zij werden gered door hulp van de Nederlandsche Bank. Achteraf bezien was het een heel voorspelbaar proces. Een periode van snelle groei met hoge winstcijfers werd, nadat er een schok was opgetreden, gevolgd door even snelle stagnatie en een crisis. Bij een kleine partij ging de crisis gepaard met praktijken die het daglicht niet konden verdragen. Ook dat hoort onvermijdelijk bij een financiële crisis. Wat gebeurt er vijfentwintig jaar later in de VS? Na het instorten van de aandelenmarkt door het leeglopen van de internetzeepbel verlagen de Amerikaanse autoriteiten in hoog temp de rente. Na de aanslagen van 11 september gaat de rente nog verder omlaag. Uiteindelijk wordt een dieptepunt van 1 procent bereikt. De gretige Amerikaanse consument maakt dankbaar gebruik van dit voordeel. De lage rente jaagt de huizenprijzen omhoog en dat geeft ze de mogelijkheid om extra leningen af te sluiten. De extra leningen worden ongezet in bestedingen. Massaal gaan de Amerikanen aan de nieuwe auto’s, de verbouwing of een tweede huis. Daarmee bereiken de beleidsmakers hun doel: ze jagen de bestedingen aan. Ze voorkomen daarmee dat de Amerikaanse economie in een recessie duikt. Tot zover is de missie geslaagd. Het succes heeft, als altijd een keerzijde. Te veel consumeren betekent ook te weinig sparen. De Amerikaanse economie heeft een tekort op de lopende rekening van bijna 6 procent van het nationale inkomen. Dat is op de lange termijn onhoudbaar, want de Chinezen en Japanners zullen dat niet eindeloos blijven financieren. De Amerikanen moeten de rente dus weer verhogen. Ondertussen staat de korte rente alweer op 5,25 procent.

‘Van een beperkte crisis gaat altijd een heilzame werking uit’ De overeenkomsten zijn duidelijk. Maar er zijn ook verschillen. De crisis beperkt zich niet tot de VS. Banken hebben hun kredietportefeuilles op grote schaal aan andere banken en grote beleggers verkocht. Daardoor verspreidt de Amerikaanse hypotheekcrisis zich in een korte periode als een vloedgolf over de wereld. Zal deze vloedgolf van angst en onrust leiden tot een recessie? Dat hoeft niet. Het bedrijfsleven is financieel gezond en de banken zijn solvabel. De groei van de wereldeconomie is robuust. Voorlopig zullen de Amerikanen de markt hun werk laten doen. Van een beperkte crisis gaat altijd een heilzame werking uit. Als het echt fout dreigt te gaan, kunnen ze altijd nog de rente verlagen. De risico’s zijn onmiskenbaar toegenomen, maar van een echte crisis is nog geen –C sprake.

nr 5 mei 2007

Wat waren mijn bevindingen destijds? De hypotheekbanken hadden een marginale positie in de financiële sector. Alle andere banken waren na de oorlog uitgegroeid tot volwaardige dienstverleners, die alle diensten aanboden. Hypotheekbanken waren echter alleen maar gespecialiseerd in hypothecaire kredietverlening. Hun markt was opgesnoept door de grote banken. Aan het einde van de jaren zeventig trad er een grote economische verandering op. Door de hoge inflatie – we hadden net de eerste oliecrisis achter de rug – explodeerden de huizenprijzen. De grote banken remden onder druk van de toezichthouder de kredietgroei af. De hypotheekbanken doken in het gat dat de ander banken openlieten. Ze groeiden explosief, maar maakten daarbij een aantal cruciale fouten. Ze trokken debiteuren aan van een minder goede kwaliteit. Ze moesten zich steeds duurder gaan financieren en namen qua onderpandswaarde steeds meer risico. Ze financierden objecten van mindere kwaliteit. Bovendien, en dat kwam pas achteraf naar voren, hadden ze hun eigen markt gemaakt. Door de ruime kredietverlening hadden ze prijzen opgejaagd en daardoor konden ze weer meer krediet geven. De zeepbel barstte na de tweede oliecrisis. De economie dook in een zware recessie. De rente schoot omhoog naar meer dan 12 procent en de werkloosheid beliep bijna 10 procent. In dit barre klimaat konden de hypotheekbanken zich niet meer handhaven. Alleen door hulp van de Nederlandsche Bank werd een echt drama voorkomen. Opvallend was ook dat door de crisis alle hypotheekbanken in de problemen kwamen.

De sterk gestegen rente brengt huizenbezitters in het nauw. Veel van hen kunnen de hogere lasten niet meer betalen, waardoor zij hun huis zouden moeten verkopen. Maar door de stagnerende huizenmarkt lukt dat niet. Verschillende hypotheekbanken zien zich genoodzaakt fors af te schrijven op hun debiteuren. Het laat zich raden welke banken in de problemen komen. Dat zijn juist de banken die de minder goede debiteuren wilden financieren. En ook nu zien we dat er weer verdachte praktijken plaats hebben gevonden. Een enkele bank komt mede door fraude in de problemen.

27

FINANCIAL ACCOUNTING

Ir. G.C. Piazza en drs. N.P.H.J. Claassen, beiden mededirecteur Performanagement BV ([email protected] en [email protected]), drs E. Kemperman MBA, www.projectcontrolonline.nl.

Me t en en vo or spellen v an pr oje c t vo or t gang (2)

nr 5 mei 2007

De verdiende waarde van earned value

28

Het bepalen van de werkelijke voortgang van een project is lastig. Vaak wordt de voortgang uitgedrukt in separate rapportages van kosten en planning. Maar apart zeggen deze eigenlijk nog niets. Het is beter om tijd en geld met elkaar in verband te brengen en hier op te meten en te sturen. Daarnaast geeft dit als voordeel dat er een rekenkundige prognose van de kosten aan het eind van het project kan worden opgesteld, waarmee het gesprek met de projectleider goed kan worden ingegaan. Hoe werkt de earned value methode en hoe kunt u dit als beheers- en stuurinstrument inzetten? GIANNI PIAZZA, NICOLE CLAASSEN EN ERIC KEMPERMAN

De eerste stappen van de earned value methode (EVM) zijn in 1967 door het Amerikaanse Department of Defense gezet. Tegenwoordig wordt het beschouwd als dé methode van voortgangsmeting in de Verenigde Staten en wint het ook in Nederland steeds meer terrein. Letterlijk betekent earned value ‘verdiende waarde’. En eigenlijk is dat ook waar het bij de resultaatsbepaling van projecten omgaat: Hoeveel is het project nu waard. Om dit te kunnen bepalen moeten drie elementen bij elkaar worden gebracht: de tijd, de kosten en de voortgang. Hiermee worden tijd en kosten niet langer apart bekeken, maar in samenhang beoordeeld. Dit is belangrijk, omdat tijd en geld niet los kunnen worden gezien van elkaar. Het aloude spreekwoord zegt niet voor niets tijd is geld. Als we kijken naar het voorbeeldproject, zien we dat inmiddels 14 maanden van doorlooptijd is verbruikt. Maar is nu ook 60 procent van de spoorweg aangelegd? En is dan ook 60 procent van het budget verbruikt? Vragen die noodzakelijk zijn om het resultaat te bepalen van het project nu, maar natuurlijk ook om het project te sturen (toekomst). Uit het voorbeeld blijkt dat een minimale overschrijding in

doorlooptijd en in kosten leidt tot een heel ander beeld als deze twee aspecten integraal worden bekeken. Het gebruik van EVM maakt heel snel aan alle stakeholders duidelijk hoe het project ervoor staat op elk moment in de tijd. Immers de vraag die moet worden beantwoord is: is de earned value minimaal even hoog als gebudgetteerd? Dit antwoord is in enkele getallen te omvatten. Hiermee wordt dus het probleem omzeild dat stakeholders eigen interpretaties aan tijds- en kostenafwijkingen gaan geven. Belangrijke kengetallen

Natuurlijk is het voor de stakeholders belangrijk om in één oogopslag te weten hoe het project er voor staat. Maar voor de projectcontroller rest dan nog altijd de vraag: waarom? Gelukkig biedt de earned value methode genoeg aanknopingspunten en kengetallen die deze vraag kunnen beantwoorden. Uit de geconstrueerde grafiek kan al veel informatie worden gehaald. De belangrijkste kengetallen zijn de cost variance en de schedule variance. Deze twee kengetallen drukken uit wat de afwijking is ten opzichte van de geplande

THEORIE

VOORBEELD

Deel 3: Ver dieping

nr 5 mei 2007

Dit artikel is het tweede artikel uit een reeks van drie artikelen over project control: meten, vastleggen, resultaatnemen en voorspellen van projectresultaten. In dit drieluik behandelen de auteurs het belang van voortgangsmeting van projecten; earned value. In het volgende artikel gaan de auteurs dieper in op EVM. Er wordt besproken hoe EVM kan worden toegepast als er wordt gewerkt met externe partijen en zal worden besproken of de koppeling van tijd en geld voldoende is, of dat er nog meer elementen moeten worden toegevoegd.

29

waarde. Het eerste kengetal zegt iets over hoeveel kosten nodig zijn geweest om de gerealiseerde waarde te bereiken en het tweede kengetal geeft aan hoeveel tijd ervoor nodig is geweest om deze waarde te realiseren. Beide worden uitgedrukt in geld. Met behulp van deze twee getallen kan de efficiëntie van het project worden gemeten. Een project is efficiënt als het wordt gerealiseerd binnen de afgesproken tijd en binnen het gestelde budget. Met behulp van het begrip waarde kan dit worden geconcretiseerd: heeft het project de beloofde waarde gerealiseerd tegen de afgesproken kosten. Dit wordt uitgedrukt in twee kengetallen: de schedule performance index (SPI) en de cost performance index (CPI). Idealiter zullen deze beide performance-indicatoren één zijn. In werkelijkheid zal dit echter zelden het geval zijn. Een SPI en CPI die kleiner zijn dan één betekent dat het project tot op het moment van meten minder efficiënt is qua besteding van budget alsook de hoeveelheid verrichte werk die in deze periode is verricht. Een SPI en CPI die hoger zijn dan één betekent dat het project juist erg efficiënt is. Deze kengetallen zijn goede meetmiddelen om projecten onderling en het verloop in de tijd te vergelijken. Maar daarnaast zijn ze ook een uitstekend hulpmiddel bij het prognosticeren van het eindresultaat van het project.

Prognosticeren met EVM

Natuurlijk is het nuttig om te weten hoe een project er op dit moment voor staat, maar wat veel belangrijker is, is om te weten waar het project naar toe gaat. Wordt het op tijd opgeleverd? Blijven we wel binnen het budget? Dit zijn, naast natuurlijk het beoogde projectresultaat, belangrijke vragen die de opdrachtgever beantwoord wil zien, waar de projectleider mee worstelt en de projectcontroller een antwoord op wil geven. Er zijn veel methoden om de uitkomst van een project te ‘voorspellen’, zoals het extrapoleren van de kosten of het houden van voortgangsgesprekken met projectleiders. Maar een project kent vaak niet een evenredig in de tijd verdeeld budget en projectleiders zijn vaak erg optimistisch over het presteren van hun projectteam. Als (project)controller is het dus belangrijk om tegenwicht te kunnen bieden aan de verhalen van de projectleider en ze in het juiste daglicht plaatsen. De eerder gesproken kengetallen kunnen hierbij helpen. In het voorbeeldproject is zichtbaar dat het project niet efficiënt verloopt. Natuurlijk wil de projectleider de politiek tevreden houden en zal zeggen dat alle achterstand wordt goed gemaakt en dat alles goed komt. Nu is dat natuurlijk mogelijk, maar is dat wel reëel? Amerikaans onderzoekt wijst uit dat de indicatoren na het verstrijken van slechts 20

THEORIE

nr 5 mei 2007

procent van de oorspronkelijke doorlooptijd maatgevend zijn voor de rest van de projectduur (D. Christensen, Using Performance Indices to evaluate the estimate at completion, 1994). Dus een project dat na 20 procent van de doorlooptijd niet efficiënt is, zal dat waarschijnlijk ook niet meer worden. Deze wetenschap kan worden gebruikt bij het ‘voorspellen’ van het eindresultaat van het project. Voor nu zal het ‘voorspellen’ worden beperkt tot de kosten van het eindresultaat. Op het moment van rapporteren kan de toekomst zich op drie basismanieren afspelen: 1 ofwel de projectorganisatie voert de rest uit conform plan; 2 ofwel de projectorganisatie blijft net zo kosteninefficiënt als tot op dit moment; 3 ofwel de projectorganisatie blijft kosteninefficiënt en planningsinefficiënt als tot op dit moment.

30

Op basis van deze scenario’s kunnen mogelijke eindresultaten van het project worden berekend. Voor het voorbeeldproject leidt dit tot de volgende mogelijkheden: 1 de spoorlijn wordt opgeleverd met een overschrijding van € 236 miljoen; 2 de spoorlijn wordt opgeleverd met een overschrijding van € 570 miljoen; 3 de spoorlijn wordt opgeleverd met een overschrijding van € 912 miljoen. Hierbij is voorbij gegaan aan het feit dat er vaak een post ‘Onvoorzien’ in de projectraming is opgenomen. Dit kan worden gebruikt om (een deel) van de overschrijding te compenseren. Geabstraheerd wordt ook van een gedegen risico inventarisatie en -analyse, inclusief kwantificering van tijd- en geldeffecten en de te nemen beheersmaatregelen en wat deze kosten. Het ‘voorspellen’ van de doorlooptijd is ook mogelijk, maar dan dient ook rekening te worden gehouden met het kritieke pad van de planning. Dit laten we in ons voorbeeld buiten beschouwing. Wellicht wordt de indruk gewekt dat het sturen van het project slechts een kwestie van een aantal getallen invullen is. De bedoeling van deze exercitie is echter te zorgen dat de projectcontroller het gesprek met de projectleider goed voor-

bereid ingaat. Als de projectleider een prognose van de kosten heeft die veel afwijkt van de berekende waarden, dan zal hij met een goed verhaal moeten komen om dit te onderbouwen. Een prognose is nooit een hard getal het blijft een inschatting maar door gebruik te maken van EVM kun je de prognose wel minder subjectief maken. De consequenties van het gebruik van EVM

Het toepassen van earned value heeft veel voordelen voor de stakeholders, de projectcontroller en de projectleider. Het zorgt ervoor dat een eerlijker beeld wordt gegeven over de werkelijke voortgang van projecten en dat beter in te schatten is hoeveel budget nog nodig is om het project af te ronden. Het is hiermee een belangrijk stuurinstrument geworden in het pallet van de projectcontroller. Wil dit instrument goed worden toegepast, moet hiermee wel vanaf de opzet van het project rekening worden gehouden. Dit zijn echter zaken die in een goed beheerst project sowieso ingevuld hadden moeten zijn: – zorg dat duidelijk is wat binnen en buiten de scope valt; – knip het project op in logische onderdelen die elk op zich goed beheersbaar zijn; – bepaal van elk onderdeel of het in-huis wordt gemaakt of dat het door een externe partij wordt opgeleverd; – stel een planning op voor alle logische onderdelen van het project; – voer een begroting per logisch onderdeel en verdeel dit in de tijd. Hou hierbij rekening met de manier waarop kosten in de tijd ‘vallen’ en denk bijvoorbeeld aan betaalmomenten; – zorg voor een registratiesysteem dat EVM ondersteunt. Het is begrijpelijk dat het lastig is om vooraf over dergelijke zaken na te denken, zeker als nog niet alles helemaal duidelijk is. In geval van onduidelijkheid kan worden gewerkt met aannames. Deze kunnen later worden ingevuld als er meer zekerheid is ontstaan. In projecten gaat het immers om het reduceren van onzekerheden. Wanneer men begint met het gebruik van EVM te implementeren, zal dit in begin veel moeite kosten, omdat het niet alleen een techniek is maar ook een verzakelijking met zich meebrengt.

a dve r t e nti e

Voor een persoonsgerichte bemiddeling van financiële professionals binnen de quartaire sector

POSTBUS 51 6880 AB VELP TELEFOON 026 44 50 796 TELEFAX 026 32 14 598 E-MAIL [email protected]

Senior Beleidsmedewerker

Ambitieuze financiële talenten

Voor een lokale overheidsorganisatie zijn wij op zoek naar een Senior Beleidsmedewerker die niet voor één gat te vangen is en die als sparringpartner van het management optreedt. U bent belast met de ontwikkeling en toepassing van het beleids- en beheersinstrumentarium, de zwaardere inhoudelijke financiële beleidsadvisering en u beoordeelt beleidsvoorstellen vanuit de organisatie op financiële of economische gevolgen. Verder fungeert u als eerste aanspreekpunt voor het afdelingshoofd en verzorgt u de onderlinge afstemming en voortgang van de werkzaamheden. Ook bent u verantwoordelijk voor de totstandkoming van de producten van de planning en controlcyclus. Voor deze functie dient u te beschikken over een HEAO-opleiding en relevante ervaring. U bent vakinhoudelijk en communicatief sterk, adviesvaardig en pragmatisch en heeft een klantgerichte en pro-actieve instelling.

Voor diverse organisaties in de zorg en overheidssector zijn wij op zoek naar talentvolle en ambitieuze HBO-ers/academici voor uitdagende functies binnen het brede werkterrein van Planning & Control. Het betreft functies als Adviseur Planning & Control, Assistent Controller, (Junior) Controller en Adviseur Bedrijfsvoering met doorgroeimogelijkheden. In deze functies bent u onder meer verantwoordelijk voor het ontwikkelen en leveren van managementinformatie, levert u een bijdrage aan de beleidsontwikkeling en draagt u bij aan de optimalisering van de administratieve organisatie en financiële processen. Voor deze functies beschikt u over een afgeronde relevante opleiding op HBO/academisch niveau. Daarnaast bent u communicatief vaardig en beschikt u over goede adviesvaardigheden. Verder bent u leergierig, ontwikkelingsgericht, enthousiast en betrokken.

Zuid-Holland – Max. t 58.000,- Ref.code FI514VL

Heel Nederland – Max. t 55.000 Ref.code FITLdiv

V O O R M E E R V A C AT U R E S E N N A D E R E I N F O R M AT I E O V E R Q U A R TA I R S E L E C T B E Z O E K O N Z E W E B S I T E : W W W. Q U A R TA I R - S E L E C T. N L

VOORBEELD

Spoorlijn Differdange – Echternach Stel. Na jarenlange politieke discussies is in Luxemburg

0

5

0

besloten om een spoorlijn aan te leggen van Differdange

10 km 5

10 mtr

Troisvierges België

naar Echternach. Het is een project vol uitdaging. Op 1 januari 2006 gaat de projectorganisatie vol goede moed

Vianden

Esch-sur-Süre

Duitsland

Diekirch

aan de slag om de 60 kilometer lange spoorlijn binnen

Petite Suisse Echternach Trier

24 maanden aan te leggen. Niet alleen de doorlooptijd is

Mertert

daarbij een uitdaging, maar ook het budget van ruim

Luxemburg

Grevenmacher Luxemburg

1 miljard. De Luxemburgse politiek houdt het project scherp

Differdange Esch

in de gaten om te zien of het geld goed wordt besteed.

Düdelange Frankrijk

nr 5 mei 2007

Inmiddels is het maart 2007. Het project heeft twee maanden vertraging opgelopen en de werkelijke kosten overschrijden het budget met ca. 70 miljoen. Dit zijn geen schokkende cijfers: ca. 10 procent overschrijding op de tijd en nog geen 7 procent op de kosten. Wat niet zichtbaar was in de rapportages, was dat de kosten verder zouden stijgen. Als we echter naar de earned value kijken, zien we dat nu een waarde van 57 procent gerealiseerd had moeten worden en dat er maar 39 procent is gerealiseerd. Plotseling is iedereen wakker en scherp op een nieuw teleurstellend project.

31 YTD-lijn

– Planned value € 582 miljoen – Earned value € 422 miljoen – Cost variance -/- € 236 miljoen – Scheduled variance -/- € 160 miljoen – Cost performance index 0,88 – Schedule performance index 0,73 – Budget € 1,015 miljard – Prognose1 € 1,251 miljard – Prognose2 € 1,585 miljard – Prognose3 € 1,927 miljard

1200 1000 800 Baseline earned value 600

sv

400 200

cv

658 582 422

Werkelijke earned value

sv

0 0 2 Maanden

4

6

8

10

12

14

16

Earned value

Nut t ige for mules – Planned value (baseline) – Earned value – Schedule variance (SV) – Cost variance (CV) – Cost performance index (CPI) – Schedule performance index (SPI) – Kostenprognose1 – Kostenprognose2 – Kostenprognose3

}

}

Werkelijke kosten

}

De status in maart 2007 in earned value termen:

Kosten

= begrote kosten gepland in de tijd = % voortgang * totale projectbudget = earned value - planned value = earned value - actuele kosten = earned value / actuele kosten = earned value / planned value = actuele kosten + geplande kostenrest/1 = actuele kosten + geplande kostenrest/CPI = actuele kosten + geplande kostenrest/(CPI x SPI)

18

20

22

24

26

Baseline/budget Realisatie Ev Actuele kosten Prognose kosten

I N F O R M AT I E M A N A G E M E N T

Gert Hardeman Teksten

ASP zorgt vo or k os t enbespar ing en zeker heid

nr 5 mei 2007

Herautomatisering Alpas In mei 2004 fuseerden de bedrijven Alpas en Hendrion tot één organisatie: Alpas Hendrion. Met vijf vestigingen heeft Alpas Hendrion een landelijke dekking in de verkoop, verhuur en service van onder meer hoogwerkers, heftrucks, zijladers, stapelaars, palletwagens en klim- en steigermaterialen. Een gesprek over het hoe en waarom van de fusie en over de rol van ict, waarbij Alpas Hendrion een bewuste keuze heeft gemaakt voor een integraal informatiesysteem voor alle primaire bedrijfsprocessen dat via application service providing extern wordt gehost.

32

GERT HARDEMAN

Het hoofdkantoor van Alpas Hendrion (www.alpashendrion.nl) staat op een industrieterrein in Alkmaar. Binnen staan glimmende vorkheftrucks en een verrijdbare hoogwerker gaat op weg naar een klant. In de markt van hoogwerksystemen en interne transsportmiddelen staat Alpas Hendrion inmiddels bekend als dé specialist met een breed assortiment kwaliteitsproducten en een uitstekende onderhoudsservice. Het bedrijf is ontstaan uit een fusie van Alpas en Hendrion. ‘Alpas was goed in hoogwerksystemen en had vestigingen in Stein, Eindhoven, Apeldoorn en Amsterdam’, vertelt algemeen directeur Harrie Waelen die zelf van Alpas komt. ‘Hendrion concentreerde zich op interne transportmiddelen en opereerde vanuit Alkmaar en Eindhoven. De markten waarin we actief waren, verschilden nogal. Door de strengere arbowetgeving steeg de vraag naar hoogwerksystemen aanzienlijk. De markt voor interne transportmiddelen was wat meer verzadigd. In eerste instantie wilden we alleen de markt op met elkaars producten. Zo zouden we beiden ons assortiment verbreden en elkaars producten en diensten onderling uitwisselen. Dat bleek echter niet de beste keuze: twee hoofdkantoren, twee directeuren, twee IT-systemen, twee boekhoudafdelingen en twee verkoopafdelingen bevorderen de synergie niet. Vandaar dat we in 2006 besloten beide organisaties volledig te integreren.’

Reorganiseren en kernprocessen stroomlijnen

Tijdens de fusie bleek dat er behoorlijk wat cultuurverschillen waren tussen Alpas en Hendrion. Alpas was een jong bedrijf met een zuidelijk temperament dat in 1984 was gestart en in 1995 door de heer Waelen overgenomen via een management buy-in. Daarna is het bedrijf gegroeid van 10 tot 45 man. Waelen: ‘We kwamen net uit de pioniersfase. Hendrion had een veel rijkere historie en bestond al sinds 1964. Het was een volwassen bedrijf met 85 vooral oudere werknemers. De marktvraag nam af en het bedrijf was al een aantal keren afgeslankt.’ De strategie achter de fusie was centrale aansturing, landelijk bereik en regionale nabijheid. Een van de eerste beslissingen in 2006 was de keuze voor centralisatie met Alkmaar als hoofdkantoor. Vervolgens wilde Waelen de bestaande twee it-systemen vervangen door een nieuw informatiesysteem. Maar al snel kwam hij erachter dat dit niet de juiste volgorde was. ‘We moesten eerst de reorganisatie goed doorvoeren’, licht Waelen toe. ‘We hebben dan ook eerst een nieuwe bedrijfsstructuur neergezet en de drie kernprocessen verkopen, verhuren en services in kaart gebracht en gestroomlijnd. Pas daarna had het zin een nieuw informatiesysteem te bouwen.’ Inmiddels werkt Alpas Hendrion met drie business units die zijn gevestigd in Alkmaar, Eindhoven

INZICHT

THEORIE

Hendrion na een fusie

FOTO’S: FRANK VAN DAM FOTOGRAFIE

CASE

nr 5 mei 2007

33

Harrie Waelen (l) en Gerrit Lebbink zijn voorstanders van een minimale beheerfunctie binnen de organisatie.

en Apeldoorn. Elke business unit is volledig verantwoordelijk voor zijn eigen regio, respectievelijk Noord-, Zuid- en Midden-Nederland. Compleet nieuw systeem

Toen de nieuwe organisatie stond, was het tijd om de automatisering op te pakken. Waelen haalde de externe ict-consultant Gerrit Lebbink in huis, die vervolgens als projectleider automatisering fungeerde. ‘Alpas Hendrion werkte met twee totaal verschillende informatiesystemen’, legt Lebbink uit. ‘Hendrion beschikte over een behoorlijk complexe maatwerkapplicatie die zelf was gebouwd en in de loop der jaren heel wat was opgelapt. Het systeem was twintig jaar oud en alleen ervaren Hendrion-mensen wisten van de hoed en de rand. Alpas werkte met een standaardpakket van Exact dat uit 1995 stamde en aan vernieuwing toe was.’ Tijdens de reorganisatie had Waelen besloten de eigen ictafdeling weg te saneren: ‘Waarom zou je nog eigen mensen opleiden en je zo kwetsbaar maken? Ik wilde terug tot het bot en een nieuwe start maken. Ik zocht een goed systeem dat alleen bestond uit onderdelen die we echt nodig hadden voor de ondersteuning van de verkoop, de verhuur en de service. Daarbij zag ik outsourcing van de ict-functie als een forse kostenbesparing.’

Goede fundamenten

Voordat de keuze voor een nieuw pakket werd gemaakt, moesten er eerst andere zaken worden uitgevoerd. ‘Uit de quick scan die ik in de zomer van 2006 had gehouden, bleek dat de fundamenten voor een nieuw informatiesysteem ontbraken’, vertelt Lebbink. ‘De ict-infrastructuur, zoals het netwerk en de pc’s, maar ook de architectuur waren niet robuust genoeg. Vandaar dat we ervoor hebben gekozen om eerst de normale kantoorautomatisering te vernieuwen. Uitgangspunt daarbij was dat iedereen altijd en overal moest kunnen werken. De kantooromgeving moest dus werkplekonafhankelijk zijn. Dat is efficiënt en effectief, zeker omdat Alpas Hendrion meerdere vestigingen heeft. De vertegenwoordigers zijn veel onderweg en moeten ook onderweg, bij de klant en thuis kunnen werken.’ Visie op mobiel werken

Het tweede verbeterpunt dat werd opgepakt, betrof het netwerk waarover de informatiestromen moeten gaan. Alpas Hendrion heeft daarbij gekozen voor een snelle en brede adsl-verbinding. ‘In onze toekomstvisie past ook de overstap naar umts en pda’s’, voegt Waelen toe. ‘Iedereen moet op elk moment in de systemen kunnen. De informatie moet altijd actueel zijn en voor iedereen gelijk. Onze monteurs repare-

CASE ren veel bij klanten en wij moeten hen ter plekke optimaal ondersteunen met ict. Onze kracht is dat we nagenoeg alles kunnen onderhouden. Het is dan pure winst als de monteurs alle technische schema’s van bijvoorbeeld een heftruck direct bij de hand hebben. Bijkomend voordeel is dat er via de pda een directe koppeling kan worden gemaakt met de systemen voor orders, voorraden en facturatie. De klant kan de factuur direct aftekenen.’

Adviezen voor f us eren

nr 5 mei 2007

Waelen: ‘Een fusie is niet alleen zaak voor controllers en accountants. Zij dekken het stuk met banken en financiering af. Veel belangrijker is de hulp van een organisatieadviseur die goed kijkt of en hoe de bedrijven in beweging kunnen komen. De cultuur, de mensen, de processen, daar draait het om. Ben je slagvaardig genoeg voor de toekomst? Beschikken directie en leidinggevenden over de juiste mentaliteit?’

34

Snel operationeel

Als derde actiepunt werd het nieuwe informatiesysteem opgepakt. ‘Zoals al eerder aangegeven, moest het systeem voldoen aan eisen voor goede operationele en goede stuurinformatie’, vertelt Lebbink. ‘Belangrijk is ook dat na de reorganisatie de verantwoordelijkheden lager in de organisatie zijn gekomen. Dat wilden we via goede autorisaties en een dwingend format ondersteunen.’ De opdracht die Lebbink meekreeg, had nog een paar scherpe randjes. ‘Ja, Alpas Hendrion had nog twee eisen’, legt Lebbink uit. ‘Het nieuwe systeem moest snel operationeel zijn en wel per 1 januari 2007 en ik moest niet rekenen op veel support vanuit de organisatie, omdat er geen eigen ict’ers meer waren.’ Request for information

De informatieaanvraag ging de Alkmaarse deur uit. Lebbink: ‘De oude systemen waren traag, gesloten, gebruikersonvriendelijk en het was een hele toer om er snel goede managementinformatie uit te halen. We zochten een integraal standaardpakket dat goed paste bij het bedrijf en de activiteiten en processen van verkoop, verhuur en onderhoud. Het moest open zijn, bedrijfsbreed inzetbaar, gebruiksvriendelijk, snel in het genereren van managementinformatie en voldoen aan specifieke eisen voor (financiële) verslaglegging. Het systeem moest ook discipline afdwingen bij de gebruikers, aangezien de verantwoordelijkheden lager in de organisatie waren gelegd. Ten slotte moest het snel te implementeren zijn en natuurlijk een aantrekkelijk prijskaartje hebben. Webbased stond niet op ons lijstje van prioriteiten, maar toen we ons er in verdiepten, veranderde dat. Ik ben er voorstander van, want je kunt onafhankelijk van waar je zit, werken en dat past uitstekend bij een bedrijf als Alpas Hendrion.’ ‘In de toekomst is het met webbased-oplossingen mogelijk informatie te ontsluiten voor klanten via webportals’, vult Waelen aan. ‘Dat is toch de richting die we moeten uit gaan.’

Alpas Hendrion koos na een kort selectietraject voor het integrale bedrijfssysteem WebSolutions QX van AllSolutions, dat bovendien volledig webbased is. Lebbink: ‘We waren te spreken over de goede user interface, de moderne architectuur voor zowel de front- als de backoffice, de mogelijkheid voor ASP, de prijs en de implementatietijd. In de gesprekken bleek ook dat ze duidelijk kennis hebben van verhuur- en verkooporganisaties.’ Om de bedrijfsprocessen optimaal te ondersteunen, worden momenteel de WebSolutions QX modules Verhuur, Logistiek, Service & Onderhoud geïmplementeerd. Daarna volgen Financieel, HRM & Urenregistratie en CRM. Sturen met managementdashboard

Waelen is vooral erg te spreken over het managementdashboard dat hem in staat stelt het bedrijf te sturen op basis van actuele managementinformatie en vooraf gedefinieerde prestatie-indicatoren. ‘Ik ben razend enthousiast over de tools voor de besturing van de organisatie. Ik kan op mijn dashboard de weekactiviteiten overzien en heb daar geen mensen in de organisatie voor nodig die uit allerlei systemen informatie moeten halen. De controller is nu het systeem aan het voeden. We zitten midden in het groeiproces om te kijken welke metertjes we nodig hebben. De eerste metertjes beloven veel. Als ik opstart, kan ik de omzet van de week zien. In de toekomst kan ik heel snel een laagje dieper gaan. Wat is de bezettingsgraad van de machines en van de mensen? Hoeveel uren zijn er aan onderhoud besteed? Welke machines hebben we op voorraad? Wat is de omloopsnelheid van producten? Alle rapportages zijn simpel op te hoesten. Daarna kan ik mijn business unit-managers vragen stellen hoe het zit. Daarbij beschikken we dus allemaal over dezelfde informatie. Zij kunnen de diepte in duiken en met kwalitatieve rapporten komen. Het grote verschil met het verleden daarbij is dat we nu één bron en dus één waarheid hebben.’ Een ander pluspunt van het nieuwe systeem is de verbeterde facturatie. ‘Voorheen gingen daar enkele weken overheen en de facturen bleven soms langer liggen’, vertelt Waelen. ‘De controller kan de maandafsluiting nu echt op de dertigste regelen. Hij hoeft niet te trekken en te onderhandelen binnen de organisatie. Het systeem is daarin dwingend: het contro-

Adviezen voor her a ut oma t i s eren Lebbink: ‘Automatiseren is geen doel, maar een hulpmiddel, dat wel als breekijzer kan dienen voor veranderingen, zeker bij fusies. Vergeet nooit aandacht te besteden aan de processen, de houding van mensen en de communicatie met de organisatie. Plaats de automatisering in de bedrijfsstrategie en in het bedrijfsbelang: koppel het aan de resultaten van het bedrijf. Waelen: ‘Ik ben blij dat ik een adviseur in de arm heb genomen die dezelfde taal spreekt als het softwarehuis. Hij is een belangrijke linking pin tussen AllSolutions en Alpas Hendrion geweest. Verder is een automatiseerder die je business begrijpt ook een must.’

CASE leert bijvoorbeeld of mensen de orders wel juist hebben afgehandeld. Iedereen is zo gedwongen zijn werk af te ronden. De tijdige facturatie is goed voor de cashflow, dat spreekt vanzelf. We zijn blij met alle functionaliteit: we hoeven niet langer achteruit te kijken, maar kunnen met morgen bezig zijn.’ ASP: zekerheid en kostenbesparing

Alpas Hendrion heeft heel bewust gekozen voor een ASPconstructie. Lebbink: ‘Ik ben sowieso voorstander van het minimaliseren van de beheerfunctie binnen organisaties.’ Waelen is wat dat betreft ook erg resoluut. ‘Ik wilde nooit meer it’ers en dure beheerders in huis hebben. Ik heb totaal niet het gevoel dat ik iets kwetsbaars uit handen geef. Nee, kijk maar eens naar schandalen en lekken: het zijn mensen

die iets van kantoor meenemen via rapporten of op usbsticks. Dat zal altijd een risico blijven. Dus nee, het is voor mij geen extra risico om het systeem via ASP uit te besteden. De voordelen zijn overduidelijk. Het levert kostenbesparingen op, onder meer in de vorm van drie beheerders en ik heb totaal geen zorgen over mijn ict. Back-up’s, upgrades, versiebeheer, alles wordt geregeld. Ik heb de zekerheid die is vastgelegd in een service level agreement (SLA): een beschikbaarheid van 99,8 procent. Wij kunnen ons nu helemaal focussen op onze hoofdactiviteiten: de verkoop, verhuur en de service van hoogwerkersystemen en interne transportmiddelen. Dat is door de fusie en de automatisering nu goed geregeld. En als we straks verder groeien in Nederland, hoef ik me geen zorgen te maken over capaciteitsperikelen van de server of softwareproblemen.’

INZICHT

Tot slot beantwoordt algemeen directeur Harrie Waelen van Alpas Hendrion negen vragen om zijn ervaringen met u te delen. Welke aandachtsgebieden van de administratieve organisatie zijn er geformuleerd op het moment dat besloten werd te fuseren en welke bleken er, achteraf gezien, het zwaarst te wegen? De administratieve organisatie was ondergebracht bij de directie en heeft met uitsluiting van de formele zaken, zoals het informeren van klanten en leveranciers en bijvoorbeeld arbeidscontracten, verder helaas geen onderdeel uitgemaakt van de visie en de strategie. In feite is besloten om eerst met twee afzonderlijke boekhoudafdelingen verder te draaien.

1

Waar heeft u op gelet bij het samenvoegen van twee verschillende financiële administraties? Op de juiste stuurinformatie van hoog tot laag in de organisatie en de continuïteit in de bedrijfsvoering. Natuurlijk ook op de kwaliteit van het personeel, met name op de klanthouding van de medewerkers van de administratie: administratie is immers geen doel op zich.

2

Hoe belangrijk is informatievoorziening voor de controller tijdens zo’n fusieproces. En hoe heeft u de informatievoorziening gerealiseerd? Tijdens het fusieproces was de informatievoorziening lastig: er was toen nog sprake van twee systemen en het verkrijgen van geconsolideerde informatie verliep moeizaam. Inmiddels zijn we bijna zover dat de gehele informatieverwerking binnen één geïntegreerd systeem plaatsvindt. De kwaliteit van de informatie wordt dagelijks beter; we zijn er nog niet, maar progressie in de goede richting is duidelijk merkbaar.

3

Hoe heeft de controller/directie sturing gegeven aan het veranderingsproces inzake de financiële verantwoording? De kern daarvan is dat na de reorganisatie één nieuw, geïntegreerd, modern informatiesysteem wordt ingevoerd. Daarin worden zoveel mogelijk offline administraties samengevoegd tot één samenhangend geheel. Helaas is deze visie in een veel te laat stadium aan de orde gekomen. Bij deze fusie is – zoals reeds bij vraag 1 aangegeven – de controlling enigszins ondergesneeuwd.

4

Heeft u nog tips of andere punten voor controllers/directies die aan het begin staan van een fusieproces? Jawel, de juiste volgorde: 1. Let op de cultuurverschillen (naast cijfers, markten, producten en diensten). Beschikken we met z’n allen over voldoende veranderbereidheid en energie ten behoeve van de nieuwe organisatie? 2. Begin daarna pas met de reorganisatie: personen, functies, structuren en dergelijke. 3. Vervolgens moet je gaan re-informatiseren. Zoveel mogelijk in het kielzog van de (voorgaande) reorganisatie. Houd grote schoonmaak in data, werkprocessen, verantwoording, maandrapportages etc.; allemaal vanuit de nieuwe organisatie. Als aanvulling hierop moet je je als controller afvragen of je wel de juiste attitude en vaardigheden hebt om vorm te geven aan het fusieproces, met inbegrip van de herinrichting van de organisatie/informatie. Een onvoldoende geëquipeerde controller is tijdens een fusie de doodsteek voor een bedrijf. Ga niet akkoord met onderbezetting en investeer desnoods in een (interim)controller die ervaring heeft met dit soort processen en activiteiten.

5

nr 5 mei 2007

Negen vragen over fusie, ict en ASP

35

INZICHT Hoe is er draagkracht bij de medewerkers gecreëerd om de fusie tot een positief einde te brengen? Laat de kansen zien die het nieuwe bedrijf daadwerkelijk heeft en vertaal deze naar de individuen in de organisatie. Geef mensen met de juiste inzet en mentaliteit zichtbaar voor allen complimenten en geef tevens aandacht aan de medewerkers die niet mee willen of kunnen. Daar waar sprake is van niet willen: neem afscheid, dat is voor beide partijen beter.

6

Als u de fusie opnieuw zou kunnen doen, wat zou u dan anders doen? Eerst en vooral een quickscan laten uitvoeren door een adviesbureau, niet door een accountantsbureau. Daarbij moeten de meest relevante aspecten van de bedrijfsvoering aan de orde komen. Daarna een sterke controller aanstellen en direct vanaf de eerste maand elke maand een geïntegreerde winst- en verliesrekening eisen, een staat van herkomsten-besteding-middelen en een balans. Ook zou ik meer aandacht besteden aan de cultuur- en houdingsaspecten van de medewerkers. Eerder reorganiseren. Eerder voorbijgaan aan de individuele en persoonlijke belangen die ontleend worden aan successen uit het verleden, maar vooral kijken naar de competenties en kwaliteiten die nodig zijn voor de toekomst.

nr 5 mei 2007

7

Welke doelstellingen zijn er geformuleerd voor de informatievoorziening van de nieuwe fusieorganisatie? Niet afhankelijk zijn van interne ict-afdeling(en). Systeem moet in stand kunnen worden gehouden zonder eigen ictafdeling. Het systeem moet de belangrijkste primaire processen ondersteunen en in minstens twee van de vier primaire processen gespecialiseerd zijn. Maatwerk is volledig uit den boze. Aansluiting bij de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden, zoals die zijn vastgesteld in de nieuwe organisatie. Gebruikersvriendelijkheid (interface; de juiste informatie uit het systeem kunnen halen). Uitbreidbaarheid. Informatie op elk gewenst tijdstip, op elke gewenste plaats beschikbaar.

8

In welke mate heeft ASP bijgedragen aan het succes van de nieuwe fusie-administratie? ASP maakt een eigen beheerafdeling overbodig en bij de implementatie is geen extra deskundigheid en aandacht vereist voor de vaak moeizame installatie van hardware. Door ASP is de aandacht eerder gericht op het gebruik van het systeem en het nut voor de organisatie (in plaats van op de techniek die ervoor nodig is). Door de ASP-constructie kunnen wij ons volledig concentreren op onze primaire activiteiten.

9

adver t enti es

36

9^h_ij_d[BWd][dX[h] (%

Rust en controle op uw financieel-administratieve afdelingen Wij bieden hoogwaardige oplossingen in de vorm van: • Tijdelijk financieel administratief personeel op alle niveaus

8]g^hi^cZ ^h ^c Y^Zchi W^_ 8dcigda ;^cVcXZ Zc lZg`i Vah ^ciZg^b Wjh^cZhh XdcigdaaZg W^_ ZZc \ZheZX^Va^hZZgYZ kZgoZ`ZgVVg! Y^Z d#V# YZ kddg YZ EV`^hiVVchZ ]dX`Zn"^ciZgcVi^dcVah kZgoZ`Zgi# 8]g^hi^cZ ZgkVVgi YV\Za^_`h YZ lVVgYZ kVc ]VVg dcaVc\h V[\ZgdcYZ gX deaZ^Y^c\ Zc \VVi W^ccZc`dgi ZZc ^ciZgcZ bVhiZgXaVhh XdgedgViZ \dkZgcVcXZ kda\Zc#

m_dijfh[c_[i

>Zihkddg_dj47ZabZi?Zhh^XVGdZa[hZbV/%+'+%-'-(( d[`^_`deWWW.CONTROL.NL /VACATURES

• Werving & selectie van financieel administratieve professionals • Quick scans • Speciale projecten op financieel gebied

Ons streven is niet alleen een passende oplossing te vinden voor uw administratieve uitdagingen op korte termijn maar u ook op langere termijn te begeleiden in het voeren van een optimale administratie. Onze werkwijze is gericht op het doorbreken van de stresslijn. Heeft u vragen of wilt u graag aanvullende informatie, neemt u dan contact met ons op: Wilhelminalaan 5 •7 2171 CSCE Sassenheim • Telefoon: 0252-466970 Zuidermolenweg • 1069 AMSTERDAM • Tel. 020-6675290 • Fax: 0252-466971 •• Email: Fax 020-6675291 Email: [email protected] info@finyard.nl• •www.finyard.nl www.finyard.nl

THEORIE

ASP: flexibel, efficiënt en kosteneffectief ASP staat voor application service providing: het op verhuurbasis via internet ter beschikking stellen van (applicatie)software voor een vast bedrag per gebruiker per maand. U sluit een abonnement af, waarbinnen u per gebruiker een vast maandelijks bedrag betaalt, inclusief onderhoud en beheer van database en platform. Uw it-voorziening groeit dus mee met het aantal werkplekken en u betaalt voor wat u gebruikt. ASP wordt ook wel SaaS genoemd, Software as a Service. SaaS is in 2011 goed voor zo’n 25 procent van de bedrijfssoftware, voorspelt onderzoeksbureau Gartner. In 2005 was dat nog 5 procent. Voordelen van ASP

Lichtere balans Software ‘huren’ op maandbasis betekent variabele kosten en geen investeringen. Dat vermindert de druk op uw balans en komt uw winst ten goede. Kosten van ict in het algemeen en voor software in het bijzonder worden zo beheersbaar gehouden. Altijd en overal werken Het werken met software is niet langer werkplekafhankelijk. U kunt vanaf iedere plek met een internetverbinding toegang krijgen tot het informatiesysteem. Dit verhoogt de productiviteit van u en uw medewerkers, en er gaat minder kostbare tijd verloren aan reis- en filetijd. De informatie volgt u, het papierloze kantoor komt dichterbij en samenwerken vanaf diverse locaties en in wisselende teams is makkelijker. Het ASP-model is ideaal voor telewerkers en mobiele werkers (ewerken). Centrale opslag Overal kan ingelogd worden, op kantoor, thuis, maar ook onderweg. En toch werkt iedereen met een en hetzelfde informatiesysteem, alle gegevens worden centraal opgeslagen. U bent verlost van synchronisatieproblemen. Alle gegevens worden immers centraal op een server opgeslagen en niet meer lokaal op desktop of laptop. Betere service Ook klanten, opdrachtgevers, afnemers, huurders kunnen via internet toegang krijgen tot het informatiesysteem. Dat levert een aanzienlijke serviceverbetering op. Externe relaties kunnen te allen tijde online reserveringen/bestellingen doen,

Snelheid en veiligheid Een abonnement op een ASP-dienst kan al in een paar uur up and running zijn. Het overzetten van data en het goed inregelen van bedrijfsprocessen vergt uiteraard meer tijd, maar soms is ook dat slechts een kwestie van dagen. De aanbieder heeft alle middelen in handen om de optimale beveiliging van data te waarborgen. Fusie-organisatie

Bedrijfsonderdelen worden steeds vaker en sneller gekocht en weer afgestoten. Integratie van it mag daarbij geen belemmering zijn en dubbele registratie en onnodige synchronisatie moet worden voorkomen. De ASP-constructie past heel goed bij organisaties die in verandering zijn en zoeken naar nieuwe vormen van samenwerken in de keten en/of op het fusiepad zijn. ASP biedt de benodigde flexibiliteit en transparantie in de kosten en sluit aan op de behoefte aan toegankelijkheid van informatie en het centraal beschikken over managementinformatie.

Meer lezen over ASP? In Tijdschrift Controlling 2006, afl. 5 en 6 kunt u in twee uitgebreide artikelen meer lezen over application service providing. Ook is er in de reeks Controlling en Auditing in de praktijk een boek verschenen over dit onderwerp: ASP: de nieuwe basis voor uw ict. Uitgeverij Kluwer. ISBN 90 13 036 66X.

nr 5 mei 2007

Transparantie van de kosten, flexibiliteit in toepasbaarheid, uitbesteding van beheer en onderhoud en heldere prestatieafspraken via service level agreements (SLA’s) kenmerken de ASP-constructie en worden gezien als de grote voordelen. Maar hoe uiten deze voordelen zich nu in de praktijk?

de eigen naw-gegevens wijzingen (in geval van een verhuizing), persoonlijke dossiers bekijken, projectstatus inzien en dergelijke. Dit alles zonder tussenkomst van een (dure) medewerker: snel en efficiënt, want de informatie wordt direct verwerkt in de eigen informatiesystemen. De financiële administratie werkt vaak met verschillende partijen samen, zoals accountant en administratiekantoor. Als deze partijen directe toegang hebben tot de financiële gegevens in het systeem (al dan niet vanachter hun eigen bureau), kunnen de benodigde gegevens op tijd aan de Belastingdienst worden geleverd. Bijkomend voordeel is dat privacygevoelige dossiers niet meer letterlijk over straat gaan.

37

MANAGEMENT ACCOUNTING EN MANAGEMENT CONTROL

Loek Lemmens is partner bij EyeOn ([email protected])

Een jonge hond op e en ze er dynamis che plek

Matthieu van Tellingen, ALD:

nr 5 mei 2007

‘Ik ben een doorbijter’ Als jonge dertiger wordt Matthieu van Tellingen in 2006 financieel directeur bij ALD Automotive. Een sprong in het diepe. Hij krijgt gelijk te maken met een paar overnames, een audit door het hoofdkantoor, een nieuw automatiseringssysteem en een tweetal klanten die failliet gaan. Uitdagingen te over dus. ANJA JALINK

38

Matthieu van Tellingen is een volhouder. Hij is registeraccountant geworden via de lange weg: ‘Ik zei op de mavo al dat ik registeraccountant wilde worden en werd toen heel hard uitgelachen.’ Nu zit hij met zijn 33 jaar, als financieel directeur van een bedrijf met een jaaromzet van 120 miljoen euro, op een plek die enorm in beweging is. ‘Na negen jaar accountant te zijn geweest bij Ernst & Young, waarbij ik een aantal leasemaatschappijen in portefeuille had, ben ik financieel directeur bij ALD Automotive geworden.’ Sprong in het diepe

Toen Van Tellingen vorig jaar begon bij ALD wist hij dat hij niet in een gespreid bedje terecht zou komen. Er was al een half jaar geen financieel directeur geweest en er waren twee grote vloten overgenomen. De afdeling moest opnieuw gestructureerd worden, er moest een business plan geschreven worden, er zat een audit aan te komen en een paar grote klanten stevenden op een faillissement af. Bovendien was er net een nieuw operationeel systeem geïmplementeerd. Een sprong in het diepe. ‘Ja, ik wist dat dit speelde en over twee dingen heb ik toch nog wel even goed na moeten denken’, aldus Van Tellingen. ‘Uit mijn verleden als accountant wist ik dat het overnemen van twee bedrijven verkeerd uit kan pakken. Net als een nieuw operationeel systeem. Dat heb ik

als accountant nog vaker mis zien gaan. Dat kan een florissant bedrijf de afgrond in storten.’ ‘Waarom heb ik het toch gedaan?, zo vervolgt hij. ‘Ik wilde heel graag voor een autoleasemaatschappij werken. Daar zijn er niet zo veel van, dus je moet je eisen iets bijstellen. Bovendien waren er zekerheden. We maken deel uit van ALD International, Europa’s tweede speler op de markt. Wereldwijd staat Leaseplan op één, GE op twee en wij op drie. ALD Automotive is dus een grote speler en we maken deel uit van Société Générale, de grote Franse bank. Daarom wist ik dat het uiteindelijk altijd wel goed zou komen. Bovendien wordt het nieuwe automatiseringssysteem ondersteund door ALD International.’ Prioriteiten

Op zijn eerste werkdag zet Van Tellingen op een rijtje wat er het eerst opgepakt moet worden. Dat mondt uit in de volgende prioriteiten: 1. structurering van de afdeling; 2. business plan; 3. audit; 4. credit issues. Eerste prioriteit was dus het opnieuw structureren van de finance afdeling. Van Tellingen: ‘Er was eigenlijk maar één

FOTO: DE BEELDREDAKTIE / BAS BEENTJES

Deze serie interviews laat de controller zien in extreme situaties: fusie, overname, snelle groei, en dergelijke. Hun uitdaging: de onderneming financieel (weer) goed op de rails krijgen. We gaan de stroomversnelling in met extreme financials!

nr 5 mei 2007

39

Over ALD Automotive ALD Automotive is onderdeel van de Franse bankengroep Société Générale Group, de zesde bank in de eurozone, met wereldwijd 103.000 medewerkers. Behalve in Nederland hebben wij vestigingen in Frankrijk, Duitsland, België, China, Denemarken, Spanje, Finland, Italië, Luxemburg, Noorwegen, Oostenrijk, Oekraïne, Turkije, Portugal, Polen, Rusland, Slovenië, Slowakije, Estland, Litouwen, Tsjechië, Slowakije, Hongarije, Roemenië, Griekenland, Letland, Kroatië, Zweden, Zwitserland, Verenigd Koninkrijk, Marokko, India, Brazilië, Verenigde Staten en Algerije. In die 36 landen beheren 3.000 mannen en vrouwen een wagenpark van ruim 680.000 voertuigen. In Europa is ALD Automotive de op één na grootste leasemaatschappij voor Operational Leasing. Bron: www.aldautomotive.nl

manager en die had alle afdelingen onder zich. Dat was veel te omvangrijk. Het heeft een paar maanden gekost, maar nu hebben we een model met vier logische afdelingen, naar kerncompetenties, met alle vier een manager aan het hoofd. Tweede prioriteit was het businessplan voor 2007. ‘Op de dag dat ik binnenkwam had ik vier dagen de tijd om de maandrapportage van de maand daarvoor in te leveren bij het hoofdkantoor in Frankrijk. Dus dat was de eerste taak die ik had, zonder dat ik heel veel kennis van zaken had. De verantwoordelijke mensen, waren net weg en vervangen door externen. Op datzelfde tijdstip moesten we als de sodemieter beginnen aan het businessplan voor 2007. Dat moest aan het einde van de maand worden ingeleverd. Tegelijkertijd kregen we een audit vanuit het hoofdkantoor. Die audit begon eind juli en duurde drie weken. Dat heeft een behoorlijke impact. Er nemen vijf mensen drie weken lang hun intrek in de organisatie. Ze leggen alle processen open om te kijken of deze wel voldoen aan de internationale kwaliteitseisen. Het vierde wat ik aan moest pakken waren een aantal heel speciale credit issues. Er zijn vorig jaar namelijk twee klanten failliet gegaan. En dat had bijzondere aandacht nodig vanaf dag één (zie kader op pagina 40).

nr 5 mei 2007

Twee faillissementen

40

Eén faillissement was al daar toen Matthieu begon bij ALD Automotive. Het bedrijf ging eigenlijk vrij plotseling failliet. ‘En daar kwam een probleem in de BPM-sfeer bij. In 2005/2006 is de regeling voor grijze kentekens veranderd: de BPM moest eerst worden afgedragen, vervolgens kon de kentekenhouder deze weer terugvorderen. En daar ging het mis. ALD berekent de leaseprijs op basis van aanschafwaarde minus BPM - want die BPM zouden we terugkrijgen van de Belastingdienst. Alleen stonden de busjes op naam van de lessee - dat gebeurt wel vaker, dan worden boetes rechtstreeks opgestuurd. Wij voorzagen het probleem: de Belastingdienst moest het geld aan ons uitkeren, niet aan de lessee! We hebben de fiscus er tijdig op aangesproken en een akte van cessie overlegd, desondanks heeft de fiscus het geld aan de lessee afgedragen. Een deel hebben we van hen teruggekregen en toen volgde het faillissement. Dat was de stand van zaken toen ik binnenkwam.’ Het betreffende bedrijf heeft inmiddels een doorstart gemaakt, en zet de busjes onder bepaalde voorwaarden opnieuw in. Zo moeten ze nu wekelijks vooraf betalen. Is dat wel handig? ‘Ja, want anders is het verlies nog veel groter’, betoogt Van Tellingen. ‘Ons grootste verlies, zit hem in de restwaarde. Stel dat we zo’n busje kopen voor 60.000 euro, dan schrijf je die in vier jaar af naar 20.000 euro. Alleen de waardevermindering loopt niet lineair, dat verloopt degressief. In het begin heb je veel afschrijving, later minder. Als wij die busjes hadden verkocht na dat faillissement, dan hadden we een nog veel groter verlies geleden. Overigens staan

de kentekens van de busjes nu wel op onze naam.’ Betalingsregeling Het tweede faillissement laat niet lang op zich wachten. Een installatiebedrijf met vierhonderd geleasde auto’s betaalt slecht. Er staat een ton aan vorderingen open en de afspraken worden niet nagekomen. Matthieu wordt eropaf gestuurd om de klus te klaren. Er volgt opnieuw een betalingsregeling. Van Tellingen: ‘Tot een bepaald moment zou er worden betaald en daarna zouden ze bijlopen. Dit hebben ze nog wel redelijk gedaan. Alleen de nieuwe termijnen werden niet betaald. We hadden wel goede afspraken gemaakt over wat te doen met de achterstanden, maar we hadden er niet voldoende in voorzien wat de gevolgen zouden zijn als de nieuwe termijnen niet op tijd werden betaald. En ik zat voortdurend met het latente risico dat we een groter verlies zouden lijden als we de auto’s bij ze weghaalden. Uiteindelijk was het faillissement toch daar. We hadden nog een vordering van vijf ton. Die zijn we kwijt, plus een stuk restwaardeverlies.’

garantie van twee ton hoorde echter bij vijfhonderd auto’s. Er waren vierhonderd auto’s uitgeleverd, maar ten tijde van de problemen reden er nog maar 256. Dus ook daar volgt een heel onderhandelingsspel, waarbij uiteindelijk honderddertigduizend euro wordt binnengehaald. Dat heeft het verlies ook enigszins beperkt. Van Tellingen: ‘Dit heeft heel veel van mijn aandacht gekost omdat er zoveel haken en ogen aan kleefden: aan de bankgarantie, aan de terugkoopverklaring, aan de betalingsafspraken, aan de discussies met de advocaten heen en weer.’

‘Uiteindelijk heb ik het verlies wel beperkt’

Verlies beperken Het restwaardeverlies valt in dit geval enigszins mee omdat ALD Automotive voorafgaand aan de deal een terugkoopverklaring heeft afgesloten. Dat wil zeggen dat er een dealer is die alle vierhonderd auto’s wil hebben tegen een afgesproken prijs. Daarnaast is er een bankgarantie van twee ton. Die bank-

Twee nieuwe vloten

De dag waarop Van Tellingen bij ALD binnen komt is ook de dag waarop RCI, de vloot van Renault en Nissan, binnen komt. Er komen 8.700 auto’s bij. De vloot verdubbelt bijna: van zo’n kleine 11.000 auto’s naar bijna 20.000 auto’s. Van Tellingen: ‘Bij RCI zaten op dat moment zo’n 8.700 operationele leasecontracten. Die contracten hebben we overgenomen inclusief de mensen en alles wat erbij hoort. Maar juridisch hebben we de entiteit niet overgenomen. Feitelijk hebben we een activa/passiva transactie gedaan. We hebben niet de hele firma inclusief merknaam overgenomen. We kunnen die merknaam wel gebruiken, maar dan onder

Voorkomen ‘Het verdient geen schoonheidsprijs, met name omdat we telkens weer met een kluitje in het riet zijn gestuurd. Maar ik weet ook niet hoe we het anders hadden moeten doen, omdat je het risico loopt van een veel groter verlies. Ik ben er aan de voorkant wel bedachtzamer op geworden. Bij de herstructurering van de afdeling heb ik nauwere procedures opgezet voor de afdeling acceptatie. Met mijn kennis als registeraccountant ik heb natuurlijk heel veel jaarrekeningen gecontroleerd - heb ik de procedure aangescherpt, om dit soort situaties te kunnen voorkomen. Recentelijk heb ik een deal tegengehouden, waarvan we nooit zullen weten of het goed of slecht was. We zijn op dit moment ook aan het onderzoeken of we misschien onze debiteurenvorderingen kunnen laten verzekeren.

bepaalde contractuele voorwaarden. Diezelfde constructie hebben we toegepast bij Volvo Car Lease, dat is de operationele leasevloot van Volvo. Toen ik op 1 juli begon waren we bezig met de acquisitie daarvan. Deze vloot van 3.800 voertuigen kwam erbij per 1 oktober. Het bijzondere daaraan was bijvoorbeeld dat de mensen bleven zitten in Beesd.’ Nieuw operationeel systeem

Een autoleasemaatschappij is erg afhankelijk van dataverkeer. Het product bestaat uit dienstverlening. De leasemaatschappij koopt niet alleen de auto in, maar zorgt ook dat deze blijft rijden: brandstof, onderhoud, reparatie van scha-

de, vervangend vervoer, motorrijtuigenbelasting, bekeuringen. Er zijn heel veel processen verenigd in het product leasing. Al die data gaan in een systeem. En dat operationele systeem is in mei 2006 vervangen door een modern, flexibel systeem met tal van mogelijkheden. ‘Op internationaal niveau is gekozen om Nederland als pilotland aan te merken voor Miles’, aldus Van Tellingen. ‘Hoewel het systeem bij mijn binnenkomst dus al twee maanden draaide, was het een geheel nieuw pakket. Wij zijn de eerste grote leasemaatschappij die ermee werkt.’ ‘Een nieuw operationeel systeem heeft een enorme impact op een autoleasemaatschappij’, zo vervolgt Van Tellingen. ‘De

grootste impact die je maar kan hebben. Het gaat namelijk over je product: het zorgen dat de data goed wordt verwerkt. Je krijgt data over de onderhoudsgegevens van de auto, maar ook over de kilometerstanden, het benzineverbruik. En die data moet je weer doorspelen naar de klant. Die wil weten hoe er met een auto wordt gereden: wordt er bovenmatig met een auto gereden, worden er meer bekeuringen gehaald, is er overmatig onderhoud omdat iemand extreem slecht rijdt bijvoorbeeld? Dat soort gegevens verzamelen wij om vervolgens in hapklare brokken aan te bieden aan de klant. En ten slotte moet de data natuurlijk verwerkt –C worden om een goede factuur te sturen.’

Cont roller s dag Bent u nieuwsgierig geworden naar deze Extreme Financial? Kom dan op 7 juni aanstaande naar de Nationale Controllersdag in Bussum. Matthieu van Tellingen vertelt daar in één van de parallelsessies over de extreme situatie waarin hij terecht kwam, toen hij als jonge dertiger als financieel directeur aan het hoofd kwam te staan van 40 mensen en verantwoordelijk werd voor een omzet van 120 miljoen euro. Op de Nationale Controllersdag zal hij vooral ingaan op de overnames die hij begeleid heeft.

nr 5 mei 2007

– Hoe heeft hij zijn eerste jaar als financieel directeur overleefd? – Overnames: wat kwam daarbij kijken en hoe gingen die in hun werk? – Verschil in culturen en systemen: hoe strijk je de verschillen glad? Meer informatie: www.tijdschriftcontrolling.nl/controllersdag 2007

a dve r t e nti e

41

GRATIS e-zine KluwerFinancieelManagement Wekelijks per e-mail: • korte vakinhoudelijke nieuwsberichten • een prikkelende column van Charles Groenhuijsen • achtergrondartikelen en de nieuwste vacatures

@

Speciaal voor financiële professionals

Neem NU een abonnement!

www.KluwerFinancieelManagement.nl/Nieuwsbrief

B O E K S A M E N VAT T I N G

Time-dr i ven a c t i vit y-ba s ed c os t ing

nr 5 mei 2007

ABC made easy?

42

In de studeerkamer of in de collegezaal lijkt het zo’n fraai idee, activity based costing. Je hebt maar beperkte middelen, en die moet je natuurlijk optimaal inzetten. Activity based costing (ABC) stelt dat alle kosten veroorzaakt worden door activiteiten, te weten de activiteiten die nodig zijn om producten te maken c.q. klanten te bedienen. Zodra je dat eenmaal beseft, en je kosten inderdaad gaat toerekenen aan die activiteiten, kun je ze ook toerekenen aan de producten/ diensten en klanten die die activiteiten vereisen. En dan zie je onmiddellijk waar je te veel kosten maakt, en waar wél geld verdiend wordt. ABC-kosteninformatie stelt je zo in staat gerichte verbeteracties te ondernemen, ofwel door de kosten per activiteit te verlagen ofwel door de omvang van minder renderende activiteiten proberen te verminderen. ARNE LASANCE

Veel managers die vervolgens geprobeerd hebben ABC echt in te voeren in de praktijk zijn van een koude kermis thuis gekomen. Het is veel te duur, te ingewikkeld, en de mensen gaan zich vreselijk ergeren. Je moet namelijk alle betrokken medewerkers vragen om zorgvuldig bij te houden hoelang ze waarmee bezig zijn (de activiteitenanalyse) en dan ook nog eens per activiteit benoemen welke kostenveroorzakende factoren er zijn, de activity- of costdrivers – en hun waarde bepalen. De resultaten van dat soort onderzoeken zijn altijd subjectief, en moeizaam te valideren. Altijd blijkt dat de werknemers 100 procent druk zijn – terwijl we toch zeker weten dat ze tenminste 20 procent van hun werktijd nodig hebben voor ‘persoonlijke verzorging’. Bovendien verandert de te meten werkelijkheid voortdurend, omdat processen veranderen, net als de kosten ervan, omdat er nieuwe activiteiten bijkomen en oude wegvallen, en omdat noch orders, klanten of verkoopkanalen een statisch beeld opleveren.

TDABC maakt ABC realistische opgave

In hun nieuwe boek, Time-driven activity-based costing, menen de auteurs een oplossing te bieden voor de moeizame informatievergaring waar de oude ABC zo mank aan ging. In plaats van al die onderzoeken mogen de managers nu inschattingen maken van twee soorten parameters: a. hoeveel het per tijdseenheid kost om resources beschikbaar te stellen aan activiteiten (lees: de totale overheadkosten van een [afdeling] gedeeld door het totaal aantal minuten beschikbare werknemerstijd); b. hoeveel tijd het kost om een eenheid van elk soort relevante activiteit te ‘produceren’- volgens een verstandige op empirie gebaseerde schatting van de manager zelf. Het is nu volgens Kaplan en Anderson afgelopen met dat eindeloze opvragen, aanpassen en onderhouden van gegevens: de manager die doet aan TDABC kan zich geheel concentreren op de essenties van het ABC-model, namelijk vast-

Hoofdstuk 6 geeft inzicht in een heel andere toepassing van TDABC, namelijk in ‘fast track profit modeling’, het berekenen van de winstmogelijkheden van een nieuw over te nemen bedrijf. En hoofdstuk 7 ten slotte gaat dieper in op het verbeteren van processen, als uitvloeisel van TDABC analyses. Alle hoofdstukken doceren de stof via het geijkte Amerikaanse model: theorie, casuïstiek, en samenvatting. Dat geldt natuurlijk niet voor de volgende hoofdstukken. De casuïstiek

De hoofdstukken 8 tot en met 14 behandelen uitgebreid een zevental voorbeelden van organisaties die TDABC werkelijk hebben ingevoerd. Het gaat daarbij om een zuivelproducent uit de VS, de ‘grootste verdeler van land- en tuinbouwartikelen in België’ Sanac, een aantal Amerikaanse financiële instellingen en tot slot een universiteit, die werd opgericht in 1877 om zwarte Amerikanen een academische opleiding te kunnen laten volgen, en waar een ex-McKinseyaan met Harvard- en Stanford-diploma’s in 2002 de opdracht kreeg om de universiteit voortaan te runnen als ware het een onderneming. Daarbij deed men ontdekkingen als dat niet elke student even veel geld kost, dat sommige professoren meer kosten dan andere, en dat niet alle faculteiten en studierichtingen evenveel winst opleverden. De universiteit groeide sneller dan de inkomsten, en het bestuur was gedwongen én bereid om harde maatregelen te nemen. En, het zal u verbazen, de eerste succesvolle ingreep van het –C management betrof de verlieslatende mensa. De onderwijsafdelingen bleken minder gemakkelijk aan te pakken...

Time-Driven Activity-Based Costing R.S. Kaplan & S.R. Anderson, Harvard Business School Press 2007 ISBN-10: 1422101711 ISBN-13: 978-1422101711

De theorie

In het boek dat wij hier bespreken gaan de eerste zeven hoofdstukken dieper in op TDABC. In hoofdstuk 1 beschrijven de auteurs hoe ze op TDABC gekomen zijn. Hoofdstuk 2 behandelt het inschatten van de procestijdsduur met behulp van ‘time equations’, formules om de procestijd te berekenen. De resultante is een systeem dat, aldus de auteurs, minder complex is dan de traditionele ABC, accurater, gemakkelijker te ontwerpen, bouwen en implementeren. Bovendien kun je er voorspellingen mee doen over capaciteitsbehoefte en -gebruik, en kun je precies zien waar verbeteringen in de processen mogelijk en nuttig zijn. In hoofdstuk 3 gaat het om de kosten, het tweede belangrijke element in een tijdgedreven op activiteitengebaseerd kostenberekeningsmodel. In wezen gaat het om een eenvoudige som: deel de totale kosten door de feitelijke cacapiciteitsbenutting (is capaciteit minus verzorging en verspilling). Hoofdstuk 4 behandelt de invoering van TDABC. Hoofdstuk 5 is getiteld: ‘What-if analysis and activity-based budgeting’. Met behulp van TDABC wordt ook begroten een minder subjectieve aangelegenheid, aldus de auteurs.

Meer lezen over time-driven ABC Het Belgische Sanac Logistics was het eerste Belgische bedrijf dat een timedriven ABC systeem implementeerde. De implementatie ervan werd opgestart in juni 2003 en heeft inmiddels de nodige inzichten opgeleverd. In de volgende aflevering van Tijdschrift Controlling behandelen we deze praktijkcase.

nr 5 mei 2007

stellen welke processen inefficiënt georganiseerd zijn, welke producten/diensten alleen maar verlies opleveren, welke klanten men beter kan laten schieten, en waar capaciteit verspild wordt. Net als bij traditioneel activity-based costing (ABC) staan bij time-driven activity-based costing (TBABC) activiteiten en kosten centraal. Alleen maakt TDABC gebruik van uurtijddrivers: kosten worden toegewezen op basis van de duurtijd per transactie. Bij de traditionele ABC methodiek kreeg je alleen gegevens over losse processen, bijvoorbeeld de kosten per zending, of de kosten per ontvangst van goederen. TDABC levert die ook, maar daarnaast ook nog detailinformatie over de achterliggende kostendrijvers. Daardoor kan een partner in een supply chain werken aan de vermindering van kosten en duur van (deel)processen in de keten. Daarom past TDABC ook goed bij corporate performance management; het stelt je in staat de strategie te vertalen naar heldere performance-indicatoren in de primaire processen. TDABC zoomt in op die processen gezien vanuit de totale keten. Kaplan en Anderson erkennen daarmee dat tools als ABC en BSC (balanced score card) niet genoeg zijn om echt performance management te implementeren. De auteurs stellen dat TDABC effectief kan zijn in alle maten en vormen van organisaties. Hoe effectief, hangt af van factoren als: – de mate van standaardisatie in de processen: hoe meer gestandaardiseerd, hoe eenvoudiger in te voeren; – de hoeveelheid verschillende producten/diensten en klanten: als je maar drie producten levert aan een homogene klantengroep zijn normale kostenmethodieken voldoende; – hoe groot de overhead is: als die maar blijft stijgen is dat een signaal om TDABC te overwegen; – de beschikbaarheid van gegevens: er moeten natuurlijk wel transactiegekoppelde data beschikbaar zijn (uit een ERPsysteem, maar desnoods ook uit Excel of Lotus 1-2-3). Ontbreken die, dan wordt het een zware klus om een timedriven model te ontwikkelen.

43

P. S . P E R S O O N L I J K

BIANCA MINKMAN

FOTO: DE BEELDREDAKTIE, ZWOLLE / JIRI BULLER

Paul Belt, Cont r oller lo c a t ie Den Ha ag bij TNO Def ens ie en Veiligheid

‘Het staat hier bol van de leuke dingen!’

PASPOORT Wie: Paul Belt, 49 jaar Functie: Controller locatie Den Haag bij TNO Defensie en Veiligheid Sinds: 2004 TNO maakt wetenschappelijke kennis toepasbaar om het innovatief vermogen van bedrijfsleven en overheid te versterken. Het onderzoek speelt zich af binnen vijf kerngebieden, waaronder TNO Defensie en Veiligheid. Dit kerngebied doet onderzoek dat bijdraagt aan een efficiënte en effectieve krijgsmacht en een veiligere samenleving.

Wat zijn uw belangrijkste taken? ‘Tot mijn takenpakket behoren plannen en budgettering en de beheersing van bedrijfsprocessen. Ook ontwikkel ik financiële normen en doelstellingen en bewaak ik de financieel-economische resultaten. Verder maak ik investeringsplannen en business plannen op het gebied van financiële waarde en intellectual property rights en zorg ik voor de ontwikkeling van de bedrijfseconomische informatievoorziening. Ten slotte geef ik leiding aan de afdeling Financiën en Control.’ Wat vindt u het belangrijkste aspect van leidinggeven? ‘Ik geef leiding aan 25 mensen. Het belangrijkst vind ik resultaatgerichtheid. Er valt meer uit mensen te halen dan ze zelf denken te kunnen bereiken. Het leukst vind ik de interactie tussen verschillende bloedgroepen om uiteindelijk samen tot de beste prestatie te komen. Een echte teamprestatie. Het moeilijkste blijft de mens zelf: hoe zit iemand in zijn vel en hoe moet je er aandacht aan besteden om stress om te zetten in positieve energie?’ Wat vindt u het interessantst? ‘Het invulling geven aan veranderingsprocessen en het spelen van een intermediaire rol tussen business units

binnen TNO zijn voor mij het interessantst. Minder interessant is het soms langdurig overleg en gebrek aan pragmatisme. Te veel partijen bemoeien zich met dezelfde dingen.’ Kunt u een hoogtepunt uit uw huidige baan noemen? En een leermoment? ‘Een hoogtepunt is wel de recente succesvolle samenvoeging van administraties van vier locaties tot een centrale administratie op één locatie, met uniforme werkwijzen en één jaarrekening. Belangrijk leermoment is en blijft de zorg voor voldoende communicatie: geef de medewerkers een goed gevoel, vertrouwen in zichzelf en naar elkaar toe en vertrouwen in de toekomst.’ Wat spreekt u aan in dit bedrijf? ‘De innovatiekracht van de organisatie, de voortdurende ontwikkeling van de organisatie en het werken met hoogwaardige, kritische professionals zijn voor mij een uitstekende drive om voor deze organisatie te werken.’ Hoe beïnvloedt de aard van het bedrijf de controlcyclus? ‘Advies, implementatie en innovatie zijn een aantal van de kernactiviteiten van de organisatie die in allerlei lagen terugkomen in de controlcyclus. Het is leuk om het ontstaan van allerlei nieuwe

Heeft u een gouden tip voor collega’s? ‘Integriteit heeft voor mij een belangrijke waarde. Als ik transparant en betrouwbaar ben en respect afdwing, levert mij dat belangrijke informatie op die ik kan gebruiken om de organisatie rendabeler en fitter te krijgen. Cijfers zijn niet alleen kale feiten, er zit iets achter. Verder beveel ik het collega’s aan zich aan te sluiten bij een vereniging als Financials for Financials, een onafhankelijk kenniscentrum en netwerkknooppunt voor financiële professionals.’ Een dag op de stoel van uw baas. Wat zou u als eerste veranderen? ‘In ieder geval niet op mijn baas gaan lijken! Dat bedoel ik niet negatief. Hij is een prima leermeester, maar ik ga wel voor mijn eigen stijl van leidinggeven. Of misschien toch gewoon een nieuwe stoel nemen...’ Wat is uw ambitie voor de toekomst? ‘Mijn toekomstbeeld is de functie van kerngebied controller in te vullen, het financiële geweten van de totale TNO Defensie en Veiligheid-organisatie, met –C zo’n 1.100 medewerkers.’

nr 5 mei 2007

Paul Belt: ‘We maken wetenschappelijke kennis toepasbaar om het innovatief vermogen van bedrijfsleven en overheid te versterken.’

producten en concepten mee te maken. Het staat hier bol van de leuke dingen! We hebben een andere dynamiek dan het bedrijfsleven, maar we lopen wel voorop in nieuwe ontwikkelingen. We hebben steeds meer contacten met bedrijven, we vormen een belangrijke brugfunctie. Als controller krijg je dan te maken met het inschatten van onzekere rendementen. Het waarderen van innovatie op de balans is een thema dat ons zeker bezighoudt.’

45

VAKINFO

VAKINFO

nr 5 mei 2007

Boeken

46

Financieel memo 2007 Financieel memo is een handzame informatiebron voor een veelheid aan financiële gegevens. Voor de accountant, administrateur, controller, belastingkundige of financiële planner is Financieel memo het ideale hulpmiddel voor het opzoeken van feiten en cijfers uit de dagelijkse praktijk. Zo komen onder andere aan bod: – kerngegevens Nederlandse economie en overheidsfinanciën; – renten en geldwezen; – externe jaarverslaggeving; – financiële kerngetallen; – kredieten en financieringsmogelijkheden; – subsidies; – fiscale en sociale regelingen voor ondernemers; – Zorgverzekeringswet; – tarieven belastingen en premies; – kinderopvang en zorgtoeslag; – indexcijfers prijzen en lonen; – adressen. Het boek is bedoeld als hulpmiddel voor de financiële functionaris die snel en effectief over een groot aantal basisgegevens wil beschikken met betrekking tot vraagstukken die veelvuldig in zijn functie voorkomen. Prijs: 22,95 euro. Kluwer ISBN 978 90 13 04388 4 Per Saldo Overheidsfinanciën en fiscaliteit na twaalf jaar minister Zalm Na ruim twaalf jaar neemt Nederland afscheid van één van de populairste en meest gezichtsbepalende politici van de hedendaagse politiek. In Per saldo maken auteurs van naam en faam de balans op. – Wat is de blijvende waarde van de Zalmnorm? – Moeten we blij zijn met Zalms harde opstelling ten aanzien van het Stabiliteits- en Groeipact? – Welk effect op de financiële verhoudingen is te verwachten van de afschaffing van het gebruikersdeel van de OZB, één van de stokpaardjes van Zalm?

Het boek geeft een interessante terugblik op een tijdperk. Prijs: 14,95 euro. Sdu ISBN 978 90 12 11991 7 Beyond beyond budgeting De toekomst van budgetteren prof.dr. Tom L.C.M. Groot en dr. André de Waal MBA Budgettering kost organisaties veel tijd en geld. Als belangrijkste gebreken worden genoemd: budgettering kost te veel tijd, het is geen continu proces, resultaten zijn snel achterhaald, het leidt tot overvragen, het is een te complex proces en het leidt tot niet-ambitieuze doelstellingen. Desondanks is budgettering nog steeds een veelgebruikt instrument om planning en beheersing in organisaties vorm te geven. Veel organisaties zullen dan ook niet resoluut kiezen voor het afschaffen van budgettering, maar veeleer voor verbetering ervan. Dit boek bespreekt mogelijke verbeteringen die momenteel sterk in de belangstelling staan. Prijs: 29,90 euro. Kluwer ISBN 978 90 13 04371 6 Ondernemingsrecht Don Kloppenburg Op elk aspect van de maatschappij zijn rechtsregels van toepassing. Dit geldt niet in het minst voor de ondernemer en zijn activiteiten. Inzicht in de rechtspositie kan de ondernemer een belangrijk competitief voordeel opleveren. Ondernemingsrecht laat u beknopt kennismaken met de rechten en plichten van een ondernemer. Uw rechtspositie in verhouding tot klanten, leveranciers of de belastingdienst komt ook aan bod. Uitgangspunt zijn drie rechtsfiguren waarmee elke ondernemer te maken krijgt: eigendom, contract en (publiekrechterlijke) beschikking. De nadruk ligt op begrip en praktische toepassing. De theorie wordt afgewisseld met verwijzingen naar internetbronnen, rechtszaken uit de praktijk en modellen van contracten en bezwaarschriften. Prijs: 19,90 euro. Thieme Meulenhoff ISBN 978 90 06 95221 6

‘Beknoptheid is de ziel van de wijsheid’ (Shakespeare)

G. Brosens is directeur Robert Half Finance & Accounting Nederland, gespecialiseerd in werving en selectie voor financieel personeel ([email protected])

AGENDA

WERVING & SELECTIE GREET BROSENS

Financieel administratieve opleidingen 2007

13 mei 2007 Basiscursus Salarisadministratie voor overheid en non-profit

15 mei 2007 Bewust communiceren en overtuigen voor financials

23 mei 2007 IFRS voor niet-beursgenoteerde ondernemingen

24 mei 2007

Bij twijfel niet inhalen

Adviseren als tweede beroep

31 mei 2007 Basiscursus Salarisadministratie voor overheid en non-profit

5 juni 2007

Noteert u alvast in uw agenda: dinsdag 7 juni 2007 Nationale Controllersdag 2007 Spant! in Bussum 7 juni 2007 Basiscursus Salarisadministratie BKL

13 juni 2007 Excel 2007: update voor Excelgebruikers

14 juni 2007 Slim gebruikmaken van Excel - Niveau 3

19 juni 2007 Praktijkdag BTW

29 juni 2007 M&O Jaarcongres 2007

Uitgebreidere informatie vindt u op KluwerFinancieelManagement.nl

De schaarste op de huidige arbeidsmarkt neemt toe. En daarmee ook de neiging om je, ondanks twijfel, te laten leiden door de nood. Niet doen. Als u een goede selectieprocedure voert, heeft de kandidaat ten minste met twee mensen een gesprek gehad. Twijfelen beiden over de kandidaat, dan is het dus ‘nee’. Neem dat maar van mij aan. Iedere keer dat ik iemand aannam omdat de nood zo hoog was, maar eigenlijk twijfelde, ging het mis. De kosten van de niet ingevulde vacature zijn misschien aanzienlijk, ze vallen in het niet bij de kosten van een slecht functionerende medewerker. Want die medewerker maakt onherstelbare fouten of jaagt uw trouwe klanten weg - wat toch nog erger is dan dat er niets zou zijn gebeurd. Tel daarbij de tijd op die u er zelf aan kwijt bent om de medewerker te coachen en als resultaat uitblijft te ontslaan en u begrijpt, soms is nietsdoen beter. Maar zo helder ligt de situatie niet altijd, hoor ik u zeggen. Stel dat slechts één van de twee beoordelaars twijfelt bijvoorbeeld. Als het geen ‘ja’ is en geen ‘nee’, is het zinvol om uw twijfel nader te onderzoeken. Dat kan bijvoorbeeld door psychologisch onderzoek, maar dan wel specifiek

gericht op die twijfelpunten. Natuurlijk laat u zo’n psychologisch onderzoek uitvoeren door professionals met een NIPregistratie, van het Nederlandse Instituut van Psychologen. U ziet erop toe dat men met betrouwbare testen werkt, omdat ook u wel weet dat zo’n negentig procent van het testaanbod onder de maat is. Toch kunt u, ondanks die voorzorgsmaatregelen, de beslissing niet in handen leggen van zo’n onderzoek. Het blijft een momentopname. De kandidaat kan zijn dag niet hebben en beoordelaars blijven al evenzeer menselijk. Psychologisch testen is wat dat aangaat net turnen met een jury. Ikzelf hecht meer belang aan het natrekken van referenties. Zeker bij een vertrouwenspositie, zoals een controllersfunctie, kun je er toch al niet omheen. Referenties checken is lastig, want een exwerkgever wil de loopbaan van de kandidaat niet schaden en zal daarom niet snel negatief durven zijn. Maar ik vraag dan ook niet of de kandidaat goed functioneerde. Ik vraag of hij in staat was te overleggen, anderen kon overtuigen, secuur was in zijn werk, paste in het team, initiatief toonde etc. Maak het concreet. Wedden dat u zo heel veel aan de weet –C komt?

nr 5 mei 2007

Masterclass Excel

Door de krapte op de arbeidsmarkt bent u misschien geneigd een kandidaat ondanks twijfel toch aan te nemen. Maar daar krijgt u spijt van.

47

drs. Bart Kraai & Piet-Jan Boringa RA, zijn partners van Alterim BV, oplosser van bezettingsvraagstukken in Finance & Control ([email protected] of [email protected])

KRA KRA; Finance meets Psychology BART KRAAI EN PIET-JAN BORINGA

nr 5 mei 2007

Financieel eindverantwoordelijk. Kan dat parttime?

48

Bart en Piet-Jan bespreken de (on)mogelijkheid van parttime Piet-Jan: Dat zou betekenen dat werken in de financiële top. zo’n maatschappelijke ontwikkeling aan hen voorbijgaat. Dat ze minder kunnen delen in de zorgciële afdeling, voor investerinPiet-Jan: Wat denk je wat? Kom taak van hun kinderen, bijvoorgen, jaarrekeningtraject, fusie & ik laatst een vriend tegen... beeld. Bart: En nu moet ik zeker zeggen: overnames, P&C, budgettering & forecasting, businessplanning; ‘heb jij vrienden dan?’. En dan Bart: Je hebt ervoor gekozen om noem maar op. Dat is niet iets kom jij met een leuke grap. Daar te behoren tot de kapiteins op dat je in 32 uur even doet. trap ik mooi niet in. het schip. En een kapitein gaat altijd als laatste van boord. Piet-Jan: Mwoah. Alles is te Piet-Jan: ...nee, geen grap. Die plannen. Je mist in feite maar vent is dus financieel directeur Piet-Jan: Dat is emotie. Ik denk één dagje, hè? En je telefoon en die is parttime gaan werken. dat je best op vrijdag afwezig staat gewoon aan. Het is maar Goed he? kan zijn. Half Nederland zit toch net hoe je het invult. al thuis. Als je maar flexibel bent. Bart: Dat bestaat niet. Bart: Ik zeg: zo’n man werkt mini- Dat betekent wel dat je niet strikt Piet-Jan: Jawel hoor, vier dagen aan die 32 uur vast moet houden. maal 60 uur. in de week. Je doet tussendoor nog wat mail. Piet-Jan: Als iemand het in 32 Bart: Een financieel eindverantMischien voer je toch een urgent uur kan, heeft ie het gewoon woordelijke die 32 uur werkt. Ik telefoontje of je pakt een lunchgoed geregeld. geloof het niet. Een kleine firma afspraak. Flexibiliteit en efficienzeker. Of zit hij in z’n eigen Bart: Ik kan het nog sterker stelcy zijn de sleutelwoorden. En de familiebedrijf? len: financieel eindverantwoordelijk, dat bén je. Zoiets laat zich mensen in je werkomgeving Piet-Jan: Nee, gewoon een moeten er in mee kunnen. niet eens uitdrukken in uren. middelgrote, leuke bouwonderneming. Ik geloof zo’n 350 werkPiet-Jan: Precies, maar dat bete- Bart: Nou, ik dus niet. nemers. kent juist dat je wel parttime kunt Piet-Jan: O, ik ben anders gaan werken. Of je nu op de golf- serieus aan het nadenken of vier Bart: Dat kan toch niet?! Partbaan staat, achter je bureau zit, dagen voor mij ook een optie is. time werken als financieel eindof met je kind in de dierentuin Lijkt me best lekker, en mijn verantwoordelijke, dat gaat loopt; financieel eindverantwoor- vrouw zou het ook wel fijn vinden. gewoon niet. delijk, dat bén je. Bart: ... en nu blijf ik even ijzig Piet-Jan: Moet kunnen toch? Tijstil... den veranderen. Tegenwoordig Bart: Ik zeg, als je dit in 32 uur zie je steeds meer mensen, ook zou kunnen, dan is het geen volPiet-Jan: Geintje! –C in de financiële wereld, een dag waardige functie. Een zichzelf per week of eens in de twee respecterende financieel eindweken minder werken. verantwoordelijke doet het niet in vier dagen. Die doet het de Bart: Luister, als jij verantwoorhele week. delijk bent voor de gehele finan-

C

–