Bankovní institut vysoká škola Praha Oborová katedra: Podnikání a oceňování
Controlling, manaţerský nástroj usnadňující řízení projektů ve zdravotnictví Bakalářská práce
Autor:
Kamila Votrubová, DiS Ekonomika a management zdravotních a sociálních sluţeb
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Zdeněk Čapek
Duben 2015
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická a s její tištěnu verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze, dne 20. 4. 2015
Kamila Votrubová, DiS
Poděkování: Ráda bych poděkovala Ing. Zdeňku Čapkovi, vedoucímu mé práce, za jeho čas a odborné vedení, uţitečné rady a zajímavé náměty v oblasti řízení projektŧ.
Anotace V bakalářská práci vypracované na téma Controlling, manažerský nástroj usnadňující řízení projektů ve zdravotnictví uvádím vybrané nástroje a postupy uplatnění controllingu zaměřené na usnadnění řízení projektŧ a managemet podnikání. Teoretická část obsahuje základní atributy controllingu s orientací na jeho pouţití v managementu při řízení projektŧ. Při jejím zpracování vycházím z dostupné české i zahraniční literatury včetně vyuţití digitálních zdrojŧ. V praktické části jsem zpracovala manaţering projektu nestátního zdravotnického zařízení s aplikací controllingových postupŧ a vyhodnocení nákladŧ, termínŧ a kvality. Proces vychází z myšlenkové mapy, Ganttova diagramu a controllingového vyhodnocení projektu. Zpracovala jsem i vybrané příklady controllingu usnadňující rozhodování v manaţerské praxi při finančním řízení podnikání nestátního zdravotnického zařízení. V závěru práce uvádím vybraná doporučení pro management řízení budoucích podobných projektu. Klíčová slova: Controlling, controlling ve zdravotnictví, projektový controlling, finanční controlling, controlling likvidity, controlling pracovního kapitálu, zdravotnictví
Abstract In my Bachelor´s thesis, elaborated on the topic “Controlling, a tool to facilitate project management in the field of healthcare service”, i describe selected tools and procedures of Controlling and its application focused on project management and business management. The theoretical part contains basic attributes of the Controlling aimed at its application in project management. When drawing up this part i used Czech and foreign literature as well as digital sources. In the practical part, i discuss project management in a non-national healthcare facility, including application of several Controlling procedures and cost, time and quality assessment. The process results from a mind map, Gantt chart and project controlling evaluation. I worked with selected examples of Controlling that might facilitate decision-making within the manager´s practice and primarily finance management in a non-national healthcare facility business. To conclude my Bachelor´s thesis i state some recommendations for management of similar future projects. Key words: Controlling, Controlling Health Care Costs, Project Controlling, Financial Controlling, Controlling of Liquidity, Controlling of Working Capital, Health Care
Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 3 1
2
3
Controlling .......................................................................................................................... 3 1.1
Smysl a funkce controllingu ........................................................................................ 4
1.2
Druhy controllingu ....................................................................................................... 6
Finanční controlling a jeho nástroje ................................................................................... 8 2.1
Podstata a úkoly finančního controllingu .................................................................... 9
2.2
Nástroje finančního controllingu ............................................................................... 10
Strategický a operativní controlling ................................................................................. 14 3.1
Strategický controlling ............................................................................................... 14
3.2
Operativní controlling ................................................................................................ 16
3.3
Rozdíl mezi strategickým a operativním controllingem ............................................ 17
4
Controlling ve zdravotnictví ............................................................................................. 20
5
Financování zdravotnictví v ČR ....................................................................................... 23
6
5.1
Zdravotní pojištění ..................................................................................................... 23
5.2
Prostředky státu a místních rozpočtŧ obcí a měst ...................................................... 25
5.3
Soukromé výdaje na zdravotnictví............................................................................. 25
Projektové řízení ............................................................................................................... 27 6.1
Řízení projektu ........................................................................................................... 27
6.2
Projektový controlling ............................................................................................... 28
7
Projekt realizace nového zdravotnického zařízení ........................................................... 29
8
Profil zdravotnického zařízení .......................................................................................... 30 8.1
Historie a současnost ................................................................................................. 30
8.2
Pozice na trhu a konkurence ...................................................................................... 31
8.3
SWOT Analýza .......................................................................................................... 31
8.4
TEMPLES Metodika ................................................................................................. 32
8.5
Metoda 12M ............................................................................................................... 34 1
9
8.6
Myšlenková mapa ...................................................................................................... 38
8.7
Ganttŧv diagram ........................................................................................................ 39
8.8
Organizační struktura ................................................................................................. 44
Současný systém řízení a vyuţití controllingu ................................................................. 45 9.1
Informační systém...................................................................................................... 46
9.2
Účetnictví ................................................................................................................... 46
9.3
Řízení pohledávek...................................................................................................... 46
9.4
Reporting ................................................................................................................... 47
9.5
Základní kapacitní a výkonové ukazatele .................................................................. 47
9.6
Finanční situace ......................................................................................................... 48
9.6.1
Struktura aktiv a pasiv ........................................................................................ 48
9.6.2
Náklady a výnosy ............................................................................................... 49
9.6.3
Vývoj hospodářského výsledku .......................................................................... 51
9.6.4
Likvidita zdravotnického zařízení ...................................................................... 52
9.6.5
Zadluţenost zdravotnického zařízení ................................................................. 52
9.6.6
Čistý pracovní kapitál ......................................................................................... 52
Závěr ......................................................................................................................................... 54 Seznam pouţité literatury ......................................................................................................... 56 Seznam pouţitých obrázkŧ ....................................................................................................... 61 Seznam pouţitých tabulek ........................................................................................................ 61 Seznam pouţitých grafŧ ........................................................................................................... 61 Seznam příloh ........................................................................................................................... 62
2
Úvod Tématem mé práce je vyuţití controllingu ve zdravotnictví jako efektivního manaţerského nástroje, který usnadňuje řízení projektŧ. Toto téma je mi velice blízké a zajímá mě díky svému smysluplnému vyuţití v praxi, neboť se mne dotýká taktéţ profesně. V současné době je prakticky nemoţné obstát na trhu bez nastavených podnikových procesŧ a stanovených standardŧ postupŧ, jimiţ se controlling zabývá. Novou oblastí, kde se začínají principy controllingu uplatňovat je právě zdravotnictví. Je to obor, ve kterém pŧsobí celá řada subjektŧ, od zdravotních pojišťoven, nemocnic, pečovatelských sluţeb aţ po jednotlivé soukromé lékařské ordinace. v této práci pohlédneme na zdravotnictví jako „byznys“ neboť i u nás, se stává sféra zdravotnictví lukrativní oblastí pro podnikání nejen pro velký počet malých a středních zdravotnických zařízení, ale i pro akciové společnosti nebo investory, které kupují, provozují nebo pronajímají nemocnice, polikliniky, lékárny a další zdravotnická zařízení. V teoretické části představuji obecně pojem controlling, jeho smysl a funkce vyuţití ve zdravotnictví. V praktické části mé práce se věnuji projektu realizace zcela nového anonymního zdravotnického zařízení, které podniká na trhu v oblasti rehabilitační a pohybové medicíny. Popisuji aktuálně nastavené a vyuţívané controllingové metody. Z dŧvodŧ zachování mlčenlivosti a obezřetnosti před konkurencí neuvádím v některých tabulkách konkrétní data a v některých reportech jsou data upravena. Závěrem své práce shrnuji celou realizaci projektu a uvádím základní doporučení pro řízení budoucích podobných projektŧ. Při přípravě a zpracování bakalářské práce jsem vycházela z 56 odborných zdrojŧ dostupné tuzemské a zahraniční literatury i z nejnovějších digitálních zdrojŧ uvedených na internetových portálech. Pouţila jsem i přednášky a zdroje získané při studiu na BIVŠ. Pro BP jsem si stanovila hypotézu: Prověřit uplatnění controllingu jako efektivního manaţerského nástroje usnadňujícího řízení projektŧ i v odvětví zdravotnictví.
1
Controlling
Pojem „controlling“ se stále častěji začíná objevovat v odborné literatuře i v podnikové praxi. v našich podmínkách jde o pojem poměrně nový, přesto patří k velmi frekventovaným. Jeho šíření do oblasti ekonomické teorie a praxe lze přirovnat k povodni. Téma controllingu se tak stalo obsahem mnoha publikací a článkŧ. Stal se z něj módní hit uţívaný ve všech případech 3
řízení. Téměř kaţdý podnik tak jiţ dnes má své controllingové oddělení nebo alespoň osobu controllera. (1, s. 174) Výraz „controlling“ vznikl odvozením od anglického slovesa „to control“. Do češtiny lze pojem přeloţit jako „kontrolovat“ nebo také ve smyslu „řídit nebo vést“. Odborná literatura pojem prezentuje jako ekonomické řízení. Z tohoto pojetí vychází zahraniční i domácí subjekty, které controlling uţívají jako všeobecný pojem pro všechny oblasti. (1, s. 174) Definovat pojem je vzhledem k jeho relativnímu mládí a neustálému vývoji poměrně těţké. Představit jej lze pomocí několika definic, které vystihují mnohostrannost tohoto systému řízení: Controlling představuje nástroj řízení slouţící ke koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační základny s cílem zlepšit podnikové výsledky. Controlling je systém pravidel napomáhajících k dosaţení podnikových cílŧ. Brání překvapení a včas upozorňuje na nutnost přijmout příslušná opatření v případě ohroţení stanovených plánŧ. Controlling lze povaţovat za nástroj řízení obsahující řadu funkcí podporujících podnikový rozhodovací proces a řízení prostřednictvím cílově orientovaného zpracování informací. Controlling doplňuje stávající řízení, čímţ dotváří ucelenost systému. Controlling je speciálním nástrojem řízení, který prostřednictvím překonávání relativní omezenosti jednotlivých řídících funkcí posunuje ekonomické řízení na vyšší úroveň. Tím dosahuje přehlednosti a lepší zvládnutelnosti systému řízení. Controlling vytváří spojení mezi strategickou a operativní úrovní vedení podniku, mezi minulostí a budoucností i mezi jednotlivými funkčními oblastmi. Controlling je nástroj vedení orientovaný na budoucnost. Minulost jiţ nelze změnit, lze z ní však zjistit příčiny chybného vývoje a poučit se. (2) Stejně jako je sloţitý a nejednotný význam pojmu controlling a jeho obsah, tak je komplikovaná i historie vzniku tohoto podpŧrného systému řízení.
1.1 Smysl a funkce controllingu Smysl controllingu je individuální záleţitostí kaţdé společnosti. Záleţí totiţ na formě podnikání, velikosti podnikatelského subjektu a především na rozsahu finančních prostředkŧ určených poskytnutých management podniku pro účely controllingu. (3)
4
Hlavní význam však vţdy spočívá v zajištění funkčnosti podniku. Té je dosaţeno prostřednictvím prověřování účetních a fyzických stavŧ a také zkoumání finančních záleţitostí podniku. Podstatnou součástí controllingu je také jeho provázanost s účetnictvím. (3) Nepostradatelnou úlohu controllingu lze rovněţ spatřovat v informačním hledisku, kterého by mělo vedení společnosti plně vyuţívat. Dŧleţitou informační metodou se controlling stává zejména díky těmto vlastnostem – integrování procesŧ plánování, výkaznictví a kontroly, zaměření na budoucí vývoj, sjednocení finančních a hmotných ukazatelŧ, dosaţení předem vytyčeného cíle a analýze odchylek od stanoveného plánu a hledání jejich řešení. Jak toho dosahuje, je moţné spatřit na obrázku 1. (3) Obr. 1 - Smysl controllingu
Zdroj: (3)
Aktivity controllingu prakticky představují koloběh činností, které napomáhají podniku k dosaţení stanovených cílŧ. Je to nikdy nekončící proces, na jeho počátku stojí plán. Plán představuje cíl, kterého má být určitou činností dosaţeno. Dalším krokem je nalezení odchylek, které mohou zapříčinit nesplnění plánu. Ve chvíli, kdy jsou známa všechna moţná rizika, dochází k jejich analýze. Zjišťují se zejména příčiny odchylek a dedukuje se jejich moţný dopad na splnění cíle. Na základě zjištěných údajŧ se přistoupí k opatřením, které zabrání odchylkám plán narušit a dojde k jeho naplnění.
5
Jádrem controllingu je systematické řízení podle cílŧ orientované na budoucnost, porovnávání plánovaného stavu se skutečností, analytická práce zaměřená na určení tendencí a budoucích výsledkŧ a na hledání moţností, jak je ţádoucím zpŧsobem ovlivnit. (7, s. 96-98) Controlling vyţaduje od vrcholového vedení podniku jednoznačnou formulaci konkrétních, měřitelných, termínovaných cílŧ a stanovení priorit cílŧ. v návaznosti na to plní controlling šest základních funkcí: poskytuje podpŧrné sluţby v oblasti plánovacích a řídících činností, přispívá k navyšování ziskovosti podniku prostřednictvím zajištění transparentnosti výsledkŧ společnosti, financí, procesŧ i strategií, je součástí všech podnikových částí, díky čemuţ jednoduše koordinuje jednotlivé cíle a plány a zároveň organizuje systémy výkaznictví, tvoří a přizpŧsobuje controllingový proces v rámci podniku tak, aby kaţdý řídící pracovník jednal s ohledem na stanovené cíle, zajišťuje informace pro ulehčení manaţerského rozhodování, zabezpečuje tvorbu a aktualizaci controllingových procesŧ. (3) Jiní autoři (8, s. 124, 127) tvrdí, ţe hlavní funkce controllingu jsou čtyři – plánování, zajišťování a dokumentace, kontrola, analýza a reporting. Plánovací funkce má za cíl stanovit jasné plány a cíle, kterých má být dosaţeno. Funkce zajišťovací a dokumentární představuje sběr, archivaci a třídění všech informačních tokŧ s cílem vyuţití zdrojŧ pro potřebné analýzy. Tedy zajistit dostatek potřebných a kvalitních informací, které budou vţdy k dispozici managementu i jednotlivých útvarŧm podniku. Funkce kontrolní a analytická symbolizuje kontrolu veškerých podnikových procesŧ, jejich analýzu a stanovování případných odchylek. Poslední fáze – reporting – je vlastně předání zjištěných informací kompetentním orgánŧm interním nebo externím. Stejně jako plní controlling mnoho rŧzných funkcí, má i nespočet podtypŧ. Hlavní směr se člení na jednotlivé druhy vystihující oblast vyuţití controllingu.
1.2 Druhy controllingu Mezi hlavní druhy controllingu se řadí controlling nákladový, finanční, investiční, nákupu, marketingu a výrobní. Nákladový controlling se řadí mezi nejvíce propracované oblasti controllingu. Na nákladovou oblast se podniky nejvíce zaměřují, neboť právě zde je příleţitost pro zefektivnění hospodaření a zvýšení dosahovaného zisku. Základním úkolem nákladového controllingu je tvorba systému plánování nákladŧ a vnitropodnikových výnosŧ se záměrem naplnění 6
definovaných cílŧ v budoucnosti. Tento systém musí umoţňovat vyhodnocovat dosaţenou skutečnost s plánem a nabízet řešení vedoucí k eliminaci odchylek skutečnosti od plánu. Nákladový plán představuje rovněţ východisko pro sestavení plánu Cash-flow, který má předpovídat přechodný přebytek nebo nedostatek volných finančních prostředkŧ. (5, s. 26) Mezi základní oblasti nákladového controllingu se řadí controlling rozpočtu, controlling krycích příspěvkŧ, rozbor ziskovosti firmy a vlivy na zisk, rozbor pomocí manaţerských výsledovek, rozbor pomocí procesních výsledovek, scénáře vývoje, očekávané skutečnosti a předpovědi, citlivostní analýzy nebo rozbory na bázi korelačních analýz. (9) Zavedení nákladového controllingu ve společnosti je prvním krokem k aplikaci celkového modelu controllingu jako úspěšného ekonomického řízení. Teprve po jeho úspěšném začlenění je moţné uvaţovat o dalších projektech, jakými jsou controlling finanční, investiční nebo výrobní. (5, s. 26-27) Investiční controlling se týká systematického plánování, kontroly a řízení investic. Jeho hlavním úkolem je zajistit dlouhodobou prosperitu podniku pomocí efektivního umisťování finančních zdrojŧ tak, aby slouţily k trvalému zhodnocování podnikového majetku. (10) Jak jiţ z názvu vyplývá, investiční controlling se zaměřuje na vyhodnocování efektivnosti investic před jejich realizací, v prŧběhu i po uvedení do provozu. (11) Controlling nákupu je klíčový zejména pro výrobní a obchodní společnosti. Zejména zde totiţ nákup materiálu, sluţeb a jeho následné zásoby sehrávají významnou roli. Řízení zásob a nákupu vyţaduje definovat jednoznačnou odpovědnost, zejména kvŧli vysoké vázanosti finančních prostředkŧ v tomto útvaru činnosti podniku. Controlling má zde za cíl řídit zásoby prostřednictvím vyuţití analýzy ABC, definovat zodpovědnost za zásoby, vyhodnocovat odchylky v nákupu, definovat strategické dodavatele, hodnotit dodavatele a jejich bonitu, optimalizovat stav zásob, zajistit plynulý tok kvalitního materiálu a v neposlední řadě vyvíjet tlak na vysokou kvalitu zásob a nízké nákupní ceny. (12) Controlling marketingu se týká všech marketingových aktivit podniku. Dotýká se tak oblasti analýzy a modelování uţitku, plánování a řízení činností v prodeji. Controllingový přístup k marketingu je zaloţen na posouzení efektivnosti činností, respektive produktŧ podle jimi vytvářeného příspěvku na krytí. K získání relevantních výsledkŧ vede pouze jedna cesta, a to zavedení dŧkladné evidence nákladŧ. (13) Aby marketingový controlling plnil svou úlohu, musí být jeho aktivity uskutečňovány jako metoda plánovaného rozvoje. Při stanovení marketingového cíle musí být jasně dány opatření k jeho dosaţení. Rozpis jednotlivých krokŧ umoţní zjistit očekávaný účinek. Očekávaný účinek představuje rozbor reklamního sdělení s cílem zjistit změnu preferencí v jednotlivých 7
zákaznických skupinách. Hlavním úkolem marketingového controllingu je určit oblasti zkoumání – stanovit strukturu vyhodnocovaných údajŧ. Tato data je nutné získat od spolehlivých informačních zdrojŧ při rozumných nákladech a trvale je sledovat a analyzovat. (13) Výrobní controlling umoţňuje vybudovat controllingovou koncepci řízení výroby a aplikovat ji tak, aby byl podnik schopen v podmínkách dnešního trhu zákazníka nejen uspokojit, ale zároveň si jej udrţet a zvyšovat rentabilitu svého podnikání. Klíčovým prvkem výrobního controllingu je provázání finančních a nefinančních ukazatelŧ. (14) Účinný výrobní controlling se zaměřuje na prŧběţné sledování výkonu podniku a jeho produktivity, analýzu vytíţení kapacit a kapacitní rozbory, hodnocení prŧběhu výroby, sledování odchylek od plánu, porovnávání plánové, operativní a výsledné kalkulace přímých výrobních
nákladŧ
s cílem
zjistit
mnoţstevní
odchylky,
konfrontaci
plánovaných
a skutečných reţijních výrobních nákladŧ a hodnocení dodrţování realizačních termínŧ. (14) Správně nastavený výrobní controlling odpovídá na otázky: „Dochází k efektivnímu vyuţívání výrobní kapacity?“, „Existují rezervy pro zvýšení produktivity?“, „Dodrţuji cílovou kalkulaci nákladŧ?“, „Motivuji správně výkonné pracovníky ve výrobě?“. (14) Jedním z velmi dŧleţitých druhŧ controllingu je pro podnik controlling finanční. Proč tomu tak je a jakých nástrojŧ finanční controlling vyuţívá, je obsahem následující kapitoly.
2
Finanční controlling a jeho nástroje
Finanční controlling je subsystémem podnikového controllingu. Jeho funkčnost je dána kvalitou pouţívaných nástrojŧ – metod a technik, konzistencí plánovacích a kontrolních mechanismŧ a v neposlední řadě kvalitou informačních systémŧ. Tyto nástroje zároveň musí reflektovat poţadavky managementu. Problémy ve finanční oblasti totiţ bezprostředně ohroţují okamţitou efektivitu podniku a zpŧsobují problémy i v budoucím horizontu podnikové existence a stability. (15, s. 14-15) Finanční controlling je zaměřen na řízení finanční a kapitálové struktury podniku. Slouţí rovněţ k řízení peněţních tokŧ. Hlavním cílem je zajistit likviditu nebo finanční rovnováhu podniku. Mezi základní nástroje finančního controllingu patří finanční analýza. Jedná se o oblast představující významnou součást komplexu finančního řízení podniku, neboť zajišťuje zpětnou vazbu mezi předpokládaným efektem řídících rozhodnutí a skutečností. (18) Finanční controlling je povaţován za dŧleţitý prvek celkového podnikového controllingového systému. Podniky se zavedenými controllingovými systémy berou controlling jako celek, do 8
jehoţ pŧsobnosti spadají veškeré controllingové úlohy, včetně právě úloh finančního controllingu.
Funkce
finančního
controllingu
je
rozdělena
mezi
rŧzná
oddělení
controllingového útvaru vykonávajícího analytické, realizační, plánovací a kontrolní činnosti. v případě, ţe je finanční controlling vyčleněn z celostního controllingového útvaru, dochází ke zlepšení podmínek pro prosazování aspektu likvidity v podnikových rozhodovacích procesech. (15, s. 15)
2.1 Podstata a úkoly finančního controllingu Podstatou finančního controllingu je, jak jiţ z názvu vyplývá, kontrola a řízení podnikových financí a jejich následná optimální alokace. Hlavní cíl pak představuje dosaţení minimalizace nákladŧ v rámci finančního řízení. (16, s. 277) Funkce finanční controllingu lze chápat ve třech základních sférách – získávání, správě a uţití finančních zdrojŧ. Finanční zdroje získává podnik především ze své činnosti a z kapitálového trhu. Tyto zdroje jsou vyuţity pro financování běţného provozu podniku, k investicím, splátkám, výplatám daní a dividend akcionářŧm společnosti. Správa finančních zdrojŧ vyplývá z existence okamţitě nevyuţitých zdrojŧ. Zbývající finanční zdroje podnik většinou uchovává ve formě rezerv pro další vyuţití, které je nutno spravovat. (15, s. 15 in 5, s. 28-29) Kaţdá z výše uvedených funkcí finančního controllingu je realizována v jednotlivých fázích procesu řízení. Ve fázi plánování se jedná zejména o analytické činnosti, tvorbu prognóz finančních tokŧ nebo hledání opatření k vyrovnání schodkŧ nebo naopak přebytkŧ likvidity. Ve fázi realizace prezentuje finanční controlling aktivity nutné pro realizaci plánu. v závěrečné fázi kontroly realizuje srovnání plánu se skutečností, identifikuje a analyzuje odchylky a rovněţ předkládá návrhy regulačních opatření. (15, s. 15-16) Finanční controlling se zaměřuje na tyto hlavní úkoly: plánování a rozpočtování podniku, sladění jednotlivých plánŧ a jejich stabilizaci, tvorbu běţných a speciálních analýz kontrolujících trendy, tvorbu klasických a specifických analýz porovnávajících skutečnost s plánem, tvorbu reportŧ, zjišťování nákladŧ jednotlivých útvarŧ, šetření nákladŧ na výkony, návrh preventivních opatření. (16, s. 277)
9
2.2 Nástroje finančního controllingu Hlavním předpokladem pro úspěšné uţívání nástrojŧ finančního controllingu je manaţersky orientované účetnictví. K základním nástrojŧm pro řešení úkolŧ spojených s finančním controllingem patří finanční analýza, finanční plánování, finanční kontrola, controlling likvidity, controlling pracovního kapitálu a controlling investic. FINANČNÍ ANALÝZA Finanční analýza slouţí ke komplexnímu zhodnocení finanční situace podniku. Napomáhá určit, zda je podnik dostatečně ziskový, zda disponuje vhodnou kapitálovou strukturou, jestli vyuţívá vhodně svých aktiv, nebo zda je schopen dostát svým závazkŧm. Je nedílnou součástí finančního řízení. Zde pŧsobí jako zpětná vazba reflektující výsledky podniku v jednotlivých oblastech činnosti. Výsledky jiţ nelze ovlivnit, ale je moţné se z nich poučit do budoucnosti. Výsledky uţívá nejen podnik, ale těţí z nich i další uţivatelé, kteří jsou se společností spjati hospodářsky nebo finančně. (17, s. 17) Finanční analýza nabízí celou řadu metod hodnotících finanční zdraví podniku. Vybrané ukazatele dokonce tvoří součást hodnocení podniku při ţádostech o finanční zdroje pro zajištění jeho fungování. Finanční analýza je nástroj zajímavý. Umoţňuje totiţ vytvořit si vlastní názor na kaţdou situaci, která v podnikovém hospodaření nastane. Kaţdý úsudek mŧţe být správný, záleţí pouze na jeho podloţení správnými argumenty. (17, s. 17) Kaţdé finanční rozhodnutí v podniku musí být podloţeno finanční analýzou. Na jejích výsledcích je zaloţeno řízení majetkové i finanční struktury podniku. Finanční analýza se skládá ze dvou oblastí – externí analýzy a interní analýzy. Hlavní rozdíl spočívá v dostupnosti podkladŧ. Externí finanční analýza čerpá z dat poskytnutých finančním účetnictvím – z rozvahy, výsledovky a cash-flow. Interní finanční analýza vychází kromě uvedených i z informací, které nejsou běţně dostupné. Jedná se zejména o údaje z manaţerského účetnictví, kalkulací nebo vnitropodnikové evidence. (19, s. 349-350) Nejvýznamnějším metodickým nástrojem finanční analýzy jsou finanční poměrové ukazatele. Ty lze členit do čtyř skupin. První skupinu tvoří ukazatele rentability, pod které spadají také ukazatele aktivity. Druhá skupina sdruţuje ukazatele zadluţenosti. Třetí skupina se skládá z ukazatelŧ platební schopnosti a poslední čtvrtá skupina obsahuje ukazatele vycházející z dat kapitálového trhu. (18) Analýza poměrovými ukazateli je nejčastěji pouţívaným rozborovým postupem k účetním výkazŧm podniku. Dŧvodem je skutečnost, ţe vychází výhradně z údajŧ ze základních účetních výkazŧ, které jsou veřejně dostupné. (20, s. 47)
10
FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ Finanční plánování a následná kontrola patří mezi klíčové faktory úspěšnosti kaţdé firmy. Plánování lze chápat jako myšlenkové předjímání budoucí činnosti na základě zvaţování rŧzných alternativ a volbu nejvýhodnějšího řešení. Plánování z hlediska controllingu představuje nosnou a základní sloţku controllingového systému řízení. (21, s. 109) Finanční plánování přináší do plánování podniku orientaci na finanční cíle. Ty vyplývají ze strategických záměrŧ společnosti, případně jsou dány vlastníky podniku na určité období. Těţištěm finančního plánování je roční finanční plán, který by měl být zpracován a schválen před koncem roku. Finanční plán zpravidla obsahuje potřeby financování podnikatelské činnosti v daném roce a zdroje, ze kterých budou tyto potřeby financovány. Struktura finančního plánu sestává z plánu investic a plánu výnosŧ a nákladŧ vyplývajících z provozní činnosti podniku. (22, s. 156) Hlavní úkol finančního plánování spočívá ve finančním zajištění naplnění cílŧ podniku a udrţení finanční rovnováhy. Ve finančních plánech se zrcadlí veškerá činnost podniku. Finanční plány na tyto činnosti zpětně pŧsobí tak, ţe je finančně zabezpečují. (19, s. 373) FINANČNÍ KONTROLA Budoucí vývoj podniku, tak jak by nastaven podnikovými cíli a plány, je nutné prŧběţně ověřovat a usměrňovat. Kontrola má za cíl tyto podnikové cíle, proces tvorby plánu i jeho realizaci zpětně ovlivnit. v rámci kontroly dochází ke srovnání skutečnosti a plánu a identifikaci případných odchylek. Při zjištění nedostatkŧ dochází k hledání příčin a návrhŧm k jejich nápravě. (15, s. 22-23) Finanční kontrola sestává ze čtyř základních krokŧ – sestavení kontrolních veličin, zjištění odchylek, analýzy odchylek a komunikace odchylek. Základním předpokladem finanční kontroly je jasné vymezení srovnávaných veličin, vhodné zachycení odchylek a zjištění, proč k nim došlo. Analýzou odchylek získává finanční controlling dŧleţité informace o plnění finančního plánu. Účelem kontroly je poskytnout zpětnou vazbu. Informace z analýzy odchylek musí být předány konkrétnímu oddělení v podniku, které odpovídá za tvorbu finančního plánu a jeho realizaci. Následná komunikace s konkrétními odděleními napomáhá zpřesnění dŧvodŧ odchylek a slouţí k navrţení a zavedení příslušných korekčních opatření. (15, s. 22-23) Forma a obsah prvkŧ procesu kontroly je dána záměry kontroly, obsahem, formou, rytmem a metodikou tvorby finančního plánu a také úrovní podnikových informačních systémŧ.
11
CONTROLLING LIKVIDITY Zajištění likvidity je prvořadým úkolem managementu podniku. Likvidita totiţ představuje schopnost podniku dostát svým závazkŧm a je nezbytným předpokladem budoucí existence podniku. (23) Základním předpokladem pro zajištění likvidity je vyrovnání příjmŧ a výdajŧ z krátkodobého i dlouhodobého časového hlediska. Toho lze v podniku dosáhnout pomocí finančních plánŧ a kontroly jejich dodrţování. (15, s. 16-17) K hlavním cílŧm řízení finančních tokŧ patří řízení struktury peněţních tokŧ, řízení platební schopnosti, optimalizace stavu disponibilních prostředkŧ a zabránění riziku platební neschopnosti. Naplnění těchto cílŧ mŧţe podnik podpořit aplikací určitých metod, např. cash flow, operativního řízení peněţních tokŧ, řízením pohledávek a závazkŧ, sledováním bonity obchodních partnerŧ nebo motivací pracovníkŧ, v jejichţ kompetenci je práce s dodavateli a odběrateli podniku. (23) Správně nastavený controlling likvidity podá svým uţivatelŧm odpovědi na otázky typu: „Budu schopen dostát svým závazkŧm?“, „V jaké struktuře jsou mé pohledávky a závazky?“, „Jaká je platební morálka mých obchodních partnerŧ?“, „Mám volné peněţní prostředky k zúročení?“, případně „V jaké výši potřebuji dodatečné zdroje financování?“. (23) Controlling se zaměřuje na prŧběţnou likviditu, peněţní dispozice, krátkodobé přebytky a schodky likvidity nebo krátkodobé finanční zdroje. CONTROLLING PRACOVNÍHO KAPITÁLU Pracovní kapitál nelze řídit komplexně. Z toho dŧvodu je nutné sledovat jednotlivé sloţky pracovního kapitálu (zásoby, pohledávky, krátkodobé finanční zdroje) a parametry jeho financování. Controlling pracovního kapitálu má za úkol určit cílovou nebo optimální výši kapitálu vzhledem k objemu a charakteru podnikových činností a také sledovat jeho kvalitu. (24, s. 453-454) Hlavním úkolem controllingu pracovního kapitálu je analýza, plánování a kontrola hospodaření s kapitálem. Vyšší objem pracovního kapitálu mŧţe být pro podnik pohodlnější, ale zároveň představuje vysokou finanční zátěţ. Nízké objemy pracovního kapitálu vedou k úsporám, ale zároveň zvyšují nároky na jeho řízení. Mohou zpŧsobovat vyšší zranitelnost podniku a jeho niţší pruţnost. Z toho dŧvodu je nutné hledat optimální úroveň zásob, pohledávek a finančního majetku s ohledem na hledisko zisku, riziko jeho dosaţení a jiná hodnotící kritéria. Hledání optimální úrovně není jednoduchou záleţitostí, neboť kaţdá změna
12
na úrovni pracovního kapitálu pŧsobí nejen na zisk, ale i na cash-flow a míru rizika podnikových aktivit. (15, s. 19) V oblasti controllingu pracovního kapitálu se provádí controlling pohledávek a controlling zásob. CONTROLLING INVESTIC Investice mají vliv na dosaţení hospodářského úspěchu i zajištění likvidity podniku. Účinky investic, stejně jako jejich vázání kapitálu, bývá dlouhodobé. Proto se plánování investic, rozhodování o nich a jejich řízení řadí mezi nejvýznamnější úkoly v podniku. (25) Controlling investic promítá do systému řízení investic controllingové přístupy a zavádí realizaci controllingových činností – plánování, určování reálných cílŧ, hodnocení výsledkŧ, analýzu odchylek nebo reporting. (26) K hlavním cílŧm controllingu investic patří definice metod pro celkové vyhodnocení investičního záměru ve fázi před investicí, vymezení kompetencí v před investiční fázi, sběr námětŧ a investičních poţadavkŧ, definování výstupních metrik, s nimiţ projekt vstupuje do realizace a které budou zpětně hodnoceny a také pravidelný reporting návratnosti investic. Controlling investic musí protnout všechny fáze ţivotnosti investice, od před investiční fáze, přes fázi realizační aţ po fázi provozní. (25) v případě hodnocení více investičních projektŧ nebo více variant jednoho projektu lze na základě vypočteného ekonomického efektu zvolit pro podnik ekonomicky nejvýhodnější variantu investice. (26) Investice se hodnotí pomocí dvou druhŧ metod – statických a dynamických. Statické metody neberou v potaz faktor času a jeho vliv na hodnotu peněz. Jsou zpravidla jednoduché a rychle vypočitatelné. Uţívají se v případech, kdy má investice krátkou dobu ekonomické ţivotnosti nebo v případě malé diskontní sazby odvozené z kapitálové struktury podniku. Dynamické metody oproti tomu přihlíţejí k faktoru času a s ním spojenému faktoru rizika. Oba faktory se promítají do diskontní sazby. Dynamických metod bývá uţito k hodnocení investic s dlouho dobou ekonomické ţivotnosti, neboť nezkreslují kapitálové výdaje nebo peněţní příjmy. (26) Podle vertikální členění controllingu se dále rozlišuje controlling strategický a controlling operativní. Jedná se fakticky o rozdělení časové, kdy strategický controlling je zaměřen na dlouhodobé cíle firmy, kdeţto operativní controlling sleduje cíle současné a zaměřuje se spíše na střednědobé a krátkodobé výsledky. (27)
13
3
Strategický a operativní controlling
V controllingu je rozlišována oblast operativní a strategická. Obě oblasti vyuţívají rozličné nástroje, které napomáhají vedení při řízení podniku. Struktura controllingu je přehledně znázorněna na obrázku 2. Obr. 2 - Struktura controllingu
Zdroj: (28, s. 241)
Z tabulky je patrné, ţe strategický controlling přispívá k tvorbě
strategického plánu, kdeţto operativní controlling slouţí k implementaci zvolené strategie. Ze srovnání dále vyplývá, ţe se jedná o dva funkční regulační okruhy, které jsou navzájem propojeny. Operativní i strategické jednání je moţné srovnávat s cíli a jejich účinky lze měřit určitými parametry. Organizační oddělení operativního a strategického controllingu není v praxi moţné, neboť pro kaţdou controllingovou činnost je zapotřebí mít informace i z druhé oblasti. Ty totiţ vytváří impulsy pro nápravná opatření. (29, 2010)
3.1 Strategický controlling Cílem strategického controllingu je podpora strategického plánování v podniku. Strategický controlling participuje na přeměně strategického záměru ve strategický plán tak, ţe se aktivně účastní vyvozování klíčových ukazatelŧ výkonnosti a postupu při jejich dalším rozpracování. Informace, ze kterých strategický controlling vychází, jsou podstatné i pro další podnikové 14
aktivity. Naplňování strategických cílŧ je pak spojeno s pozorováním vývoje rizika a hodnocení jeho potenciálního vlivu na strategii. (28, s. 240) Jiný autor tvrdí, ţe strategický controlling je orientován na řízení dlouhodobého ziskového potenciálu firmy. K jeho hlavním úkolŧm se řadí tvorba předpokladŧ pro budoucí operativní výsledky. Cílem je zajistit jiţ existující potenciál, ale také vyhledat nové příleţitosti. Předmětem strategického controllingu je hledání hospodářských, technických, strukturálních a politických změn tak, aby mohly být cílevědomě určovány oblasti činností, prvky a struktura firmy do budoucnosti. (30) Strategický controlling tedy podporuje podnikové vedení podněty k jednání. Díky tomu se podniková kultura orientuje na budoucnost ve všech funkčních oblastech svého podnikání. Zároveň slouţí k podpoře koordinace při budování infrastruktury pro podporu strategickyplánovacích a strategicky-prosazovacích procesŧ. Strategický controlling musí významně přispívat k zabezpečení trvalé existence firmy a její prosperity. Očekává se, ţe controlling bude akceptovat principy strategického myšlení, ale zároveň bude zahrnovat i tvorbu prvkŧ organizační infrastruktury na podporu plánování a implementace strategie. (28, s. 240) Strategický controlling musí nalézt a vyhodnotit odchylky od stanovených ukazatelŧ výkonnosti dříve, neţ podstatně ovlivní operativní činnosti. (28, s. 240) Strategický controlling vyuţívá při plnění svých úkolŧ těchto nástrojŧ: Analýza prostředí se zaměřuje na relevantní situace prostředí a vývoj prostředí v organizaci. Slouţí zároveň jako podklad pro určení vhodné strategie při pouţití dalších nástrojŧ. Analýza podnikání slouţí k pochopení ovlivnitelných potenciálŧ organizace. Lze z ní odvodit silné a slabé stránky organizace. Strategický vzor je definován jako písemné určení nejvyšších principŧ managementŧ, které jsou ovlivňovány z jejich strany podnikatelskou filozofií, případně posláním. Metody scénářů se uţívají pro rozvoj budoucích situačních prostředí (scénářŧ). Popisují postup z dnešní výchozí situace k moţným budoucím scénářŧm. Potencionální analýza je další formou analýzy silných a slabých stránek podniku. Sleduje cíl za účelem posouzení postavení organizace na trhu a vŧči konkurenci. Portfolio analýza představuje analýzu optimální struktury stávajících strategických oblastí obchodních činností. Ty sleduje odděleně podle rozsahu úkolŧ a odvozuje z nich strategické směry nárazŧ. 15
Strategické rozpočtování zkoumá případný plán podniku k zajištění dlouhodobé existence. Ten má vykazovat a regulovat dlouhodobé náklady a výnosy ziskových potenciálŧ pro kaţdý okruh odpovědnosti v podnikání pro plánované periody. GAP analýza slouţí ke konfrontaci cílových představ se zjištěnými výslednými daty kvantitativních cílových veličin. Tím je zprostředkována nezbytnost strategických opatření k dosaţení vytyčeného cíle. Koncept ţivotního cyklu výrobku symbolizuje prŧběh rŧstu výrobkŧ, odvětví nebo trhŧ na základě kvantitativních veličin jako je obrat nebo krycí příspěvek. Křivka zkušeností vychází z koncepce, která říká, ţe s kaţdým zdvojnásobením kumulovaného vytěţeného mnoţství celkové náklady na výrobek klesnou o 20 – 30 %. (31) Správná implementace controllingové koncepce a rovněţ správné provádění controllingu se projeví úsporami v nákladech podniku, zpřehledněním toku peněz i odhalením slabých míst v procesech podniku. (30)
3.2 Operativní controlling Oddělení operativního a strategického controllingu není nikdy zcela moţné. Vţdy existuje vzájemné pŧsobení mezi těmito dvěma oblastmi. Operativní controlling navazuje na strategický a zabývá se postupy na období jednoho roku. Řízení podniku se odvíjí od trvalého srovnávání plánovaných a dosahovaných výsledkŧ, přičemţ kontrola probíhá zpravidla jednou za měsíc. (32, s. 6) Hlavní úkol operativního controllingu spočívá v plnění cílŧ operativních plánŧ. Controlling je v tomto případě zaměřen na interní prostředí podniku, respektive na podnikové procesy. (28, s. 240) Podílí se na řízení rentability, plánování likvidity a kontrole hospodárnosti. Vychází přitom ze stávajících zdrojŧ podniku. Operativní controlling podporuje vedení podniku při výstavbě výsledkově orientovaných plánovacích a kontrolních systémŧ pomocí koordinace. Zároveň dohlíţí na připravenost kvantitativních nástrojŧ k výsledkově orientovanému řízení podnikání. (31) Operativní controlling je zaměřen na tvorbu orientačních vodítek získaných vně i uvnitř podniku. Ty mají slouţit jako podklad pro dílčí plánování, komplexní plánování, srovnávání plánovaného a skutečného stavu, korekci odchylek i pro zavedení zpravodajství a informatiky ve vztahu k vnitropodnikovému plánování a výsledkŧm podniku. (33, s. 157) Při plnění svých úkolŧ vyuţívá operativní controlling řadu nástrojŧ. Jejich uţití je závislé na oblasti zkoumání: 16
operativní podnikové plánování a rozpočtování – rozpočtový řád, plnění rozpočtu, finanční plán, plán – účetní rozvaha, moderní kalkulace, benchmarking; operativní zpětná vazba – odchylková analýza, plánová kalkulace; investiční plánování a řízení – investiční controlling, dynamické investiční kalkulační postupy, sensitivní analýzy, investiční a odpisové rozpočty, MD/D – srovnání a alternativní kalkulace; projektové plánování a řízení – projektový controlling, rozpočet projektu, termínový a prŧběhový plán, plán vyuţití, komplexní nákladová, časová a pokroková kontrola, projektová dokumentace; informace vedoucích pracovníků – podpora zpracování dat v systému informovanosti vedoucích pracovníkŧ, intervenční, komunikační, moderační a prezentační techniky. (31) Tyto nástroje řízení jsou základem krátkodobého řízení zisku v podniku. Jejich prospěšnost spočívá v tom, ţe zpřehledňují hospodářskou komplexnost podniku a včas upozorňují na nutnost zavést nápravná opatření, ke kterým poskytují informace. Zároveň zaručují celostní řízení podniku a snaţí se o nastolení strategické rovnováhy mezi trţbami, náklady a ziskem na straně jedné a finanční stabilitou podniku na straně druhé. Svou orientací na budoucnost rovněţ pomáhají řešit úzká místa a problémy v podnikání. (34, s. 63-64)
3.3 Rozdíl mezi strategickým a operativním controllingem Operativní a strategický controlling se liší v pěti oblastech – měření, analýze, provádění, dŧsledcích pro informační systémy a dŧsledcích pro krizové plánování. Rozdíly v oblasti měření: Strategický controlling pro své fungování potřebuje data z více zdrojŧ. Operativní controlling zpravidla vyuţívá pouze jeden nebo několik málo zdrojŧ. Strategický controlling vyuţívá více údajŧ z externích zdrojŧ, neboť strategická rozhodnutí jsou přijímána s ohledem na vnější prostředí. Operativní controlling se zaměřuje na vnitřní faktory. Strategický controlling je orientován do budoucnosti. Operativní controlling naproti tomu směřuje k okamţitým rozhodnutím, která mají bezprostřední dopad. Strategický controlling se zabývá měřením přesnosti přijatých plánŧ. Operativní controlling se zabývá měřením konkrétních kvalitativních hodnot určitých výsledkŧ těchto plánŧ.
17
Strategický controlling je zaloţen na vnějších faktorech. Operativní controlling se opírá o zkušenosti z minulých měření a mŧţe čerpat z minulé výkonnosti nebo současně prováděných operací u podobných produktŧ. Strategický controlling podává zprávy nepravidelně. Operativní controlling je vţdy zaměřen na operace za určitou dobu – kusy týdně, zisk za čtvrtletí, apod. Rozdíly v oblasti analýzy: Strategický controlling je méně přesný neţ controlling operativní. Je to dáno širším záběrem strategického controllingu. Strategický controlling je méně formální neţ controlling operativní. Modely uvaţované ve strategické oblasti řízení jsou totiţ mnohem více intuitivní. Hlavní proměnné ve strategickém controllingu jsou strukturální. Analýzy z oblasti strategického controllingu jsou zpravidla flexibilní. Operativní controlling staví na kvantitativních výpočtech. Hlavní aktivitou u strategického controllingu je tvorba moţných alternativ, které mohou při činnostech podniku vzniknout. Operativní controlling jiţ má všechny řídící alternativy stanoveny předem a pouze zjišťuje, kde vznikla odchylka. Klíčovou dovedností pracovníkŧ ve strategickém controllingu je tvořivost a kreativita. Pracovníci operativního controllingu jiţ „pouze“ přezkoumávají výsledky podnikových procesŧ s cílem zjistit příčiny odchylek. K potřebným dovednostem tak patří práce s daty, statistické a technické znalosti. Rozdíly v oblasti provádění řízení: Vztah mezi akcí je výsledky je přirozeně menší u strategického controllingu. Tato informace není překvapivá, neboť největší prostor pro kontrolu na strategickém stupni controllingu je kontrola prostředí, která nejméně podléhá přímým akcím. Hlavní akce strategického controllingu jsou organizačního charakteru. Operativní controlling oproti tomu pracuje na kontrole technických faktorŧ – úrovně práce, úrovně výroby, výběr materiálŧ, apod. Největší problém ve strategickém controllingu představuje nečinnost. Na úrovni operativního controllingu je problémem opomenutí a neřešení stíţností. Nečinnost je větším problémem u strategického controllingu, neboť přímo ohroţuje existenci podniku. Opomenutí zde mŧţe znamenat neuskutečnění obchodních příleţitostí, nebo nevyuţití určitých sociálních programŧ mŧţe vést k problémŧm se spokojeností zaměstnancŧ, atd.
18
Na rozhodování z oblasti strategické je k dispozici více času, neţ na rozhodování z oblasti operativní. Z toho vyplývá také skutečnost, ţe strategické řízení je plánované. Operativní rozhodnutí jsou realizována v pravidelných intervalech a v těch jsou také vyhodnocována. V oblasti strategického controllingu se zpravidla neřeší dvakrát problémy stejného druhu. U operativního controllingu naopak dochází k častým řešením obdobných problémŧ. Rozdíly v důsledcích pro informační systémy: Strategický controlling vyţaduje pro své fungování větší mnoţství typŧ dat neţ je potřebné pro rozhodnutí na operativní úrovni. Celkový objem dat je však u strategického controllingu paradoxně niţší neţ u operativního controllingu. Data uţívaná při strategickém controllingu jsou agregovaná. Data pro operativní controlling zŧstávají v přirozené podobě. Data vzešlá ze strategického controllingu jsou méně přesná. Operativní controlling musí pracovat s údaji co nejpřesnějšími. K nejdŧleţitějším strategickým datŧm patří údaje strukturální. Na rozdíl od operativního controllingu jsou hodnoty technických proměnných pouze druhořadým zdrojem dat. Údaje pro strategický controlling zpravidla nejsou zpracovatelné za pomoci počítače. Strategický controlling totiţ přijímá data z externího prostředí, které zpravidla nejsou snadno dostupné a nemusí tak být ve strojově čitelné formě. Oproti tomu operativní controlling má většinou k dispozici dostatek vlastních dat. Problém spočívá ve vhodném zachycení dat a jejich uloţení. Rozdíly v důsledcích pro krizové plánování: Krizové plány je mnohem náročnější sestavovat na úrovni strategického controllingu. Postihnout všechny moţné dŧsledky je téměř nemoţné, neboť existuje velké mnoţství moţných alternativ. Pro správné fungování krizového řízení je dŧleţitější operativní controlling. Ten dokáţe zachytit odchylky od plánu, na základě kterých mŧţe strategický controlling zváţit moţné alternativy krize a přezkoumat vhodné alternativy. Operativní controlling je tak pro tvorbu krizových plánŧ velmi dŧleţitý. (35) Dle jiných autorŧ existuje šest podstatných rozdílŧ mezi operativním a strategickým controllingem. Řadí se zde časový horizont, zpracovávané veličiny, vnímání okolí podniku, termínování, styl řízení a zpŧsob stanovení cíle.
19
Časový horizont. Operativní controlling má časový horizont omezen na délku současného plánovacího období (čtvrtletí, pololetí, aj.). Strategický controlling není časově vymezen. Zpracovávané veličiny. Operativní controlling se zaměřuje na práci s náklady a výnosy. Strategický controlling pracuje prakticky se všemi veličinami, které mají určitý význam pro budoucí vývoj podniku. Vnímání okolí podniku. Operativní controlling je spjat s vnitřním prostředím podniku. Prostřednictvím výpočtu příspěvku na krytí fixních nákladŧ a tvorbu zisku zasahuje také do externího prostředí, čímţ představuje přechod ke strategickému controllingu. Strategický controlling se naopak zaměřuje na okolí podniku. Bere v úvahu všechny relevantní faktory okolí podniku, které mohou ovlivnit budoucí vývoj podniku. Pozornost je zaměřena zejména na relevantní konkurenci a zdroje. Termínování. Operativní controlling je kvŧli svému časovému ohraničení neustále pod tlakem termínŧ. Strategický controlling není termíny omezen, neboť v kaţdé rozhodovací situace je moţné přijetím operativního rozhodnutí zamezit změně strategického myšlení. Styl řízení. Operativní controlling je prováděn prostřednictvím síťového plánování. Kaţdá funkční oblast podniku předkládá v určitém termínu své dílčí plány, které po odsouhlasení vedou k integrovanému celkovému plánu podniku. v oblasti strategického controllingu jsou projednávány všechny funkční oblasti a vyhodnocují se šance a rizika z rŧzných hledisek. Způsob stanovení cíle. Oproti operativnímu controllingu jde u strategického controllingu o výsledek správného strategického jednání. Vymezení strategického cíle podniku ovlivní jeho další existenci. Podnik tedy vţdy musí být schopen řešit problémy lépe neţ jeho konkurence, coţ musí strategický controlling zajistit. (34, s. 65) Prvkŧ rozlišujících operativní a strategický controlling je celá řada. A výčet stále není konečný. Shrnutím by mohla být informace, ţe operativní controlling si klade za cíl „dělat věci správně“, kdeţto strategický controlling razí heslo „dělat správné věci“.
4
Controlling ve zdravotnictví
Novou oblastí, ve které se začínají uplatňovat principy controllingu je zdravotnictví. Je to obor, ve kterém pŧsobí celá řada subjektŧ, od zdravotních pojišťoven, přes nemocnice a pečovatelské sluţby, lékaře aţ po specifické výrobní nebo obchodní podniky. Ti všichni se podílejí na produkci „zboţí“ zvláštní povahy – zdraví. Díky tomu je zdravotnictví do značné
20
míry regulováno zákony. Právě zákony by také mohly přispět k rozšíření controllingu do celého tohoto hospodářského odvětví. (36) Zdravotnický controlling se dříve týkal pouze otázek spojených s vedením nemocnice a vyţadoval zvláštní lékařské znalosti. Nutným předpokladem byla úzká spolupráce pracovníkŧ s lékařským a ekonomickým vzděláním. K hlavním úkolŧm patřilo provádění analýz spádových oblastí, diagnóz a jejich četnosti, vedoucích lékařŧ nebo vytíţení lŧţek v nemocnici nebo návrhy budoucích výkonŧ a budoucího obsazení. Controller při stanovování hodnot plánu a tvorbě rozpočtu usměrňoval dialog mezi vedoucími lékaři a vedením nemocnice. (36) V současné době prochází systém zdravotnictví po celém světě mnoha změnami a reformami. Ty podporují vznik a vývoj trţních vztahŧ. Ať chceme nebo nechceme, ze zdravotnictví se stává byznys. Pŧsobí zde celá řada obchodních společností všeho druhu, malá i střední zdravotnická zařízení, ale i akciové společnosti a investoři kupující, provozující nebo pronajímající nemocnice, lékárny, polikliniky, léčebny a další zdravotnická zařízení. (37) Odpovědné osoby si uvědomují, ţe zdravotnictví je specifickou formou podnikání. Lidé, kteří v něm mají rozhodovací pravomoci, musí rozumět principŧm řízení organizace a také ekonomickým a právním aspektŧm. Pokud tomu tak nebude, bude to mít negativní dopad na medicínu. Z toho dŧvodu je potřeba pro obor zdravotnictví vytvořit nový systém řízení, který umoţní nestátním zdravotnickým zařízením na základě zvláštních metod a nástrojŧ, pŧsobit v konkurenčním prostředí. K těmto nástrojŧm patří právě controlling. (37) Nové moderní řízení nestátních zdravotních zařízení ve sféře zdravotnictví má mít následující schéma (viz Obr. 3): Obr. 3 - Struktura moderního řízení NZZ ve sféře zdravotnictví
Zdroj: (37)
21
Obrázek naznačuje, ţe nová koncepce má vycházet z výsledkŧ monitorování prostředí a také z vnitřní analýzy nestátních neziskových organizací. Ve chvíli, kdy bude známa koncepce a cíle, kterých má být v určeném období dosaţeno, dojde k plánování činnosti nestátního zdravotního zařízení. Následovat budou prŧběţné kontroly, které vyhodnotí plnění plánŧ a případné odchylky od něj. Z odchylek vzejdou nápravná opatření, která napomohou zlepšení koncepce a cílŧ nestátního zdravotního zařízení. (37) V nové koncepci moderního řízení NZZ se počítá s uţíváním následujících nástrojŧ controllingu: Analýza ABC je nástrojem pro stanovení priorit. Dovoluje provést klasifikaci pojišťoven, dodavatelŧ nebo pacientŧ a stanovit ty nejdŧleţitější z nich. Zároveň ji lze pouţít pro tvorbu strategie spolupráce nebo pro roztřídění a vyhodnocení časového vytíţení lékaře. Time management umoţňuje nastavit priority a efektivně delegovat úkoly. Analýza nákladů dovolí zformovat a zavést systém evidence a hodnocení nákladŧ. Výpočet hospodářského výsledku dává moţnost zjistit zisk NZZ a zároveň provést analýzu ziskovosti skupin poskytnutých sluţeb, skupin pacientŧ a území pŧsobnosti zařízení a na jeho základě vytvořit plán opatření likvidace slabých míst. Analýza systému odměňování napomŧţe nastavení vhodných kritérií hodnocení interních i externích pracovníkŧ. Analýza potenciálu podniku umoţňuje zjistit strukturu potenciálu, stanovit kritéria hodnocení a vytvořit strategii rozvoje. Analýza silných a slabých stránek sloţí ke zpracování katalogu kritérií, provedení analýzy a zjištění moţnosti poskytování sluţeb v rámci Evropské unie a vytvoření programu nápravných opatření. Analýza konkurence usnadňuje zpracování souboru kritérií, provedení hodnocení a tvorbě programu nápravných opatření. Analýza vlastních nebo cizích sluţeb porovnává alternativy a poskytuje podklady pro efektivní rozhodování. (37) Zavedení controllingu ve zdravotnictví zvýší odŧvodněnost a kvalitu rozhodovacích procesŧ. Napomŧţe také podnikatelským subjektŧm pŧsobícím ve sféře zdravotnictví čelit negativním vlivŧm a vykonávat svou běţnou činnost, tj. léčit pacienty, sledovat vývoj svého oboru a uskutečňovat efektivní řízení své organizační jednotky v konkurenčním prostředí. (37)
22
5
Financování zdravotnictví v ČR
Zdravotní péče v České republice je hrazena především z veřejných zdrojŧ. Jedná se o prostředky veřejného zdravotního pojištění, prostředky státu a prostředky místních rozpočtŧ krajŧ nebo obcí. Prostředky veřejného zdravotního pojištění je hrazeno přibliţně 77 % výdajŧ na zdravotnictví, prostředky státu a místních rozpočtŧ pokrývají přibliţně 7 % a zbylou část (cca 16 %) tvoří finance ze soukromých zdrojŧ. Česká republika tak vydává na zdravotnictví kolem 8 % svého hrubého domácího produktu. (38, s. 222) I tak se Česká republika potýká s nedostatkem financí ve zdravotnictví. Příčinou jsou neustále rostoucí náklady na zdravotní péči. To je dáno novými šetrnějšími a diagnosticky výkonnějšími léčebnými metodami i vysokou poptávkou po zdravotní péči. (38, s. 222)
5.1 Zdravotní pojištění V případě zdravotního pojištění je nutné rozlišovat mezi pojištěním zákonným a soukromým. Zákonné zdravotní pojištění je povinen odvádět kaţdý zákonem stanovený plátce jednotlivým zdravotním pojišťovnám. Komerční (soukromé) pojištění záleţí na vŧli kaţdého člověka, zda se jej rozhodne uzavřít či nikoli. (39) VEŘEJNÉ ZDRAVOTNÍ POJIŠTĚNÍ Veřejné zdravotní pojištění je druh zákonného pojištění, na jehoţ základě je hrazena zdravotní péče. v systému financování zdravotní péče má nejvýznamnější roli. Funguje na principu solidarity zdravých s nemocnými a bohatých s chudými. Zdravotní pojištění je povinné pro všechny osoby s trvalým pobytem na území ČR a také pro všechny cizince pracující u zaměstnavatele se sídlem na území České republiky. Toto je dáno zákonem č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění. (40) Správci zdravotního pojištění jsou zdravotní pojišťovny, které zprostředkovávají přesun finančních
tokŧ
získaných
vybráním
pojistného
od
pojištěncŧ
do
zdravotnictví.
Poskytovatelŧm zdravotní péče hradí zdravotní péči na základě smluv. Jedná se o veřejnoprávní neziskové organizace. Nevyčerpané nebo uspořené prostředky tak převádí na svŧj rezervní fond. (41, s. 131-134) Na trhu veřejného zdravotního pojištění pŧsobí v současnosti sedm zdravotních pojišťoven: 111 – Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR, 201 – Vojenská zdravotní pojišťovna ČR, 205 – Česká prŧmyslová zdravotní pojišťovna, 207 – Oborová zdravotní pojišťovna zaměstnancŧ bank, pojišťoven a stavebnictví, 23
209 – Zaměstnanecká pojišťovna Škoda, 211 – Zdravotní pojišťovna ministerstva vnitra ČR, 213 – Revírní bratrská pokladna, zdravotní pojišťovna. (42) Největší z nich je Všeobecná zdravotní pojišťovna České republiky. K jejím klientŧm patří přibliţně 60 % obyvatel ČR. (38, s. 222) Pojištěnec má právo zvolit si zdravotní pojišťovnu a tuto změnit jedenkrát za 12 kalendářních měsícŧ, a to vţdy k prvnímu dni kalendářního čtvrtletí. (43, § 11) Zákonem je dána povinnost být zdravotně pojištěn. Zdravotní pojištění tedy musí odvádět kaţdý zákonem stanovený plátcem. Tím mŧţe být pojištěnec, tedy zaměstnanec v pracovním poměru, osoba samostatně výdělečně činná nebo osoba uvedená v § 5 zákona o veřejném zdravotním pojištění; dále zaměstnavatel nebo stát. (44) Zdravotní pojištění vzniká dnem narození (u osob s trvalým pobytem na území České republiky) případně dnem, kdy se osoba bez trvalého pobytu na území České republiky stala zaměstnancem nebo získala trvalý pobyt na území ČR. Zdravotní pojištění zaniká smrtí pojištěnce, ukončením trvalého pobytu nebo ztrátou zaměstnání. (44) Ze zákonného pojištění je hrazena péče poskytnutá pojištěnci zdravotnickým zařízením s cílem zachovat nebo zlepšit jeho zdravotní stav. Do zákonem stanoveného rozsahu péče se započítává ambulantní a ústavní léčebná péče; pohotovostní a záchranná sluţba; preventivní péče; dispenzární péče; odběr tkání nebo orgánŧ určených k transplantaci; poskytování léčivých přípravkŧ, prostředkŧ zdravotnické techniky a stomatologických výrobkŧ; lázeňská péče a péče v odborných dětských léčebnách a ozdravovnách; závodní preventivní péče; doprava nemocných a náhrada cestovních nákladŧ; doprava zemřelého dárce do místa odběru a zpět; doprava odebraných tkání a orgánŧ; posudková činnosti i prohlídka zemřelého pojištěnce a pitva. (44) SOUKROMÉ ZDRAVOTNÍ POJIŠTĚNÍ Vedle povinného zdravotního pojištění existuje v České republice také zdravotní pojištění komerční. Soukromé pojištění je dobrovolné a sjednává se nad rámec nemocenského pojištění, které řídí stát. v případě pracovní neschopnosti následně pojištěný získá plnění nejen od státu, ale také od zvolené komerční pojišťovny. (39) Komerční zdravotní pojištění vychází z principu posouzení individuálních rizik a řídí se zásadami smluvního pojišťovacího práva. Smyslem soukromého zdravotního pojištění je ochrana pojištěného před ztrátou příjmŧ v dŧsledku úrazu nebo nemoci. (45)
24
Komerční pojištění lze v ČR sjednat u pojišťoven, které nehospodaří s veřejným zdravotním pojištěním (např. Česká pojišťovna), ale také u některých veřejných zdravotních pojišťoven (např. VZP nabízí připojištění na nadstandard v případě hospitalizace). K hlavním výhodám komerčního zdravotního pojištění patří pokrytí ušlého zisku v případě pracovní neschopnosti a zajištění nadstandardní péče ve zdravotnických zařízeních. Soukromé pojištění má však také řadu nevýhod. Jednou z nich je například skutečnost, ţe se nejedná o pojištění, které by vloţené prostředky zhodnocovalo. Celou vloţenou částku pojišťovna pouţívá na pokrytí rizik. K dalším nevýhodám patří skutečnost, ţe pojišťovny zpravidla neplní ihned, ale aţ po uplynutí určité doby a o náhradu škody navíc musíte pojišťovnu poţádat. Nelze se taktéţ pojistit pro případ smrti. (39)
5.2 Prostředky státu a místních rozpočtů obcí a měst Občané České republiky platí daně, které jsou součástí veřejných rozpočtŧ. Prostředky na zdravotnictví jsou čerpány kromě resortu zdravotnictví také z místních rozpočtŧ krajŧ a obcí. Kromě zdravotnických sluţeb Ministerstvo zdravotnictví financuje také střední a vyšší odborné zdravotnické školy a rezortní výzkumné ústavy. Krajské úřady zase financují krajské a okresní hygienické stanice a dále také léčebny pro dlouhodobě nemocné. (46, s. 363-368) Stát prostřednictvím Ministerstva financí přerozděluje část státního rozpočtu na zdravotnictví. Příspěvky zasílá Ministerstvu zdravotnictví, zdravotním pojišťovnám a krajským úřadŧm. Tyto výdaje by měly slouţit na zdravotnické sluţby, zdravotnickou výrobu, vědu a výzkum. Kromě výše uvedeného se ze státního rozpočtu financuje pojistné na veřejné zdravotní pojištění za neproduktivní skupiny občanŧ. (47, s. 45)
5.3 Soukromé výdaje na zdravotnictví Určitá zdravotní péče v České republice není hrazena ze zdravotního pojištění. Platby se však omezují jen na určitý úzký okruh zdravotních výkonŧ. Soukromé výdaje na zdravotnictví jsou představovány především přímými platbami pacientŧ za volně prodejná léčiva, částečně hrazené léky a zdravotnické pomŧcky na recept, nadstandardní stomatologické výkony, platby za vyšetření a jiné zdravotní výkony, které nesledují léčebný účel. Těmi se rozumí například kosmetické zákroky, lékařská potvrzení vyţádaná pojištěncem nebo hygienické sluţby na objednávku fyzických nebo právnických osob (chemické rozbory, očkování pro cesty do zahraničí, hodnocení škodlivosti faktorŧ, aj.). (47,
s. 46)
25
REGULAČNÍ POPLATKY Regulační poplatky byly zavedeny v roce 2008 s cílem omezit plýtvání a zneuţívání zdravotních sluţeb. Regulační poplatky jsou zakotveny v § 16a a § 16b zákona č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění. (48) Regulační poplatek hradí pojištěnec, za dítě pak jeho zákonný zástupce. Poplatek vybírá poskytovatel zdravotních sluţeb, tedy lékař, zdravotnické zařízení nebo lékárna. Těmto výběrčím také poplatek zŧstává. Poskytovatelé zdravotních sluţeb by z peněz vybraných prostřednictvím regulačních poplatkŧ měli uhradit náklady spojené s provozem a modernizací s cílem zlepšit kvalitu poskytování zdravotních sluţeb. (48) Do konce roku 2014 existovaly čtyři druhy regulačních poplatkŧ: 30 Kč - poplatek za návštěvu lékaře, pokud během ní bylo provedeno klinické vyšetření; 30 Kč – poplatek za recept v lékárně; 90 Kč – poplatek za návštěvu pohotovosti; 100 Kč – poplatek za jeden den v nemocnici, léčebně, lázních nebo ozdravovně. (48) Od 1. ledna 2015 se situace změnila a pojištěnec hradí pouze jeden regulační poplatek, a to regulační poplatek ve výši 90 Kč. Regulační poplatek se platí za pohotovostní sluţbu poskytnutou zdravotnickým zařízením poskytujícím lékařskou sluţbu první pomoci, ústavní pohotovostní sluţbu v sobotu, neděli nebo ve svátek a v pracovních dnech v době od 17.00 hod 7.00 hodin. Poplatek se nehradí v pracovních dnech v době od 7.00 do 17.00 hodin a také v případě, kdy dojde k následnému přijetí pojištěnce do ústavní péče ve stejném zdravotnickém zařízení, ve kterém byla tomuto poskytnuta ústavní pohotovostní sluţba. Od poplatku jsou dále osvobozeni pojištěnci umístění v dětských domovech, školských zařízeních pro výkon ústavní výchovy nebo ochranné výchovy, k výkonu ústavní výchovy v domovech pro osoby se zdravotním postiţením případně svěřené do pěstounské péče na základě rozhodnutí soudu. Poplatky se dále nehradí při ochranném léčení nařízeném soudem; při umístění pojištěnce bez jeho souhlasu do ústavní péče; při léčbě infekčního onemocnění, kterému je pojištěnec povinen se podrobit; při nařízené izolaci ve zdravotnickém zařízení nebo při nařízených karanténních opatřeních k zajištění ochrany veřejného zdraví. K dalším výjimkám patří pojištěnci, kteří pobírají pomoc v hmotné nouzi, nebo kterému jsou poskytování pobytové sociální sluţby. Posledním dŧvodem pro nehrazení regulačního poplatku je posuzování zdravotní zpŧsobilosti pojištěnce k odběru tkání a orgánŧ, při odběru tkání a orgánŧ a při dispenzární péči o pojištěnce po odběru tkání a orgánŧ podle transplantačního zákona. (49) 26
6
Projektové řízení
Projektové řízení lze definovat jako zpŧsob řízení pomocí projektŧ. Jedná se o vysoce efektivní nástroj řízení změn a komplexní koncepci efektivního dosahování stanovených cílŧ. Tento styl řízení umoţňuje manaţerŧm dosáhnout odpovídající kvality výstupu při minimálních nárocích na čas a ostatní zdroje. (50, s. 31) Řízení projektŧ je časově ohraničená správa ucelené sady činností a procesŧ. Hlavním cílem je vytvoření, zavedení nebo změna něčeho konkrétního – určitého projektu. (51) Projektový management je tak souhrnem aktivit spočívajících v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojŧ společnosti s relativně krátkodobým cílem. Tento byl stanoven pro realizaci specifických cílŧ a záměrŧ. (52 in 53, s. 19) Dle společnosti PMI představuje projektový management aplikaci schopností, znalostí technologií a nástrojŧ na aktivity projektu tak, aby tyto naplnily poţadavky projektu. (54 in 53, s. 19)
6.1 Řízení projektu Projektové řízení souvisí s řízením procesním. Představuje soustavu vzájemně se ovlivňujících časově ohraničených procesŧ. Projektové řízení není omezováno organizačním rámcem jednoho subjektu. Potřeby zdrojové i personální jsou řešeny horizontálně napříč celým subjektem vlastnicím projekt i spolupracujícími subjekty. (55, s. 4) Řízení projektu vychází z práce projektového týmu, který vede výkonný (nebo téţ projektový) manaţer. Kaţdý člen týmu zastává specifickou roli, která má v projektu své místo a svou zodpovědnost. Projektový manaţer musí být schopen před zahájením projektu zodpovědět tyto otázky: CO chceme udělat, KDY začneme, KDE budeme realizovat CO potřebujeme, JAK DLOUHO nám to bude trvat, KOLIK bude projekt stát, zda projekt zvládneme SAMI nebo s CIZÍ pomocí. (55, s. 4) Znalost odpovědí na tyto otázky je povaţována za základní stavební kámen projektového řízení. Z výše uvedeného vyplývá, ţe je nutné definovat cíl, kvalitu, zdroje, čas, náklady a moţná rizika, případně omezení, která mohou projekt ovlivňovat. (55, s. 4-5)
27
Projektové řízení sestává ze čtyř základních fází – vymezení zadání projektu, plánování projektu, realizace projektu, vyhodnocení a předání projektu. Sled jednotlivých krokŧ projektového řízení lze popsat v deseti krocích: 1. formulace představy o konečné podobě projektu – význam, očekávání, uţivatelé; 2. formulace předpokladŧ a omezení projektu – časový rámec, zdroje projektu, schopnosti dodavatelŧ, aj.; 3. Zhodnocení reálnosti projektu – posouzení expertní skupinou, počítačová simulace, aj.; 4. stanovení rizik projektu a související činnosti – eliminace příčin známých rizik, stanovení preventivních opatření a gestorŧ, stanovení rizikového fondu, krizový scénář, aj.; 5. plánování projektu – formulace věcné náplně a časové i nákladové posloupnosti úkolŧ, písemné vypracování harmonogramu a rozpočtu projektu; 6. komplexní příprava projektu – minimalizace nejasností a improvizací, plánování souběţných činností, kvantifikace a identifikace potenciálních rizik a vytipování kritických činností; 7. Nastavení standardŧ komunikace a reportingu – stanovení potřeby informací, forma předání informací; 8. Nastavení metrik a vyhodnocení metrik, zprávy o stavu úkolu, koordinační porady, přijímání nápravných opatření; 9. Vyhodnocení parametrŧ a předání projektu – sledování testovacích a zkušebních provozŧ s cílem prevence včasné odstranění příčin moţných nepříznivých následkŧ; 10. Vyhodnocení úspěšnosti projektových týmŧ a určení potenciálních rizik a preventivních opatření provozu a jejich gestorŧ - předvídají moţné problémy dopředu a připravují se na ně s dostatečným předstihem. (56)
6.2 Projektový controlling Projekt představuje nastavení, časově omezených úkolŧ a jim přiřazených nákladu a specifikace kvality - metriky s jasně daným začátkem a koncem. Projekty zpravidla propojují více funkčních oblastí, probíhají v týmu a mají jednorázový charakter. (6, s. 58) Projektový controlling je systémem podpory a doplněním podnikového řízení pro projektové manaţery. S jeho pomocí dochází k optimalizaci cílŧ a dosaţení cílŧ procesŧ managementu, které probíhají v projektech. Projektový controlling je tak součástí úloh projektového managementu a zároveň jeho funkcí, která doprovází projekt od jeho počátku aţ do konce. Projektový controlling zahrnuje tyto úkoly: pomoc při formulaci cíle projektu a kritérií úspěchu, 28
monitoring vývoje ukazatelŧ a měřících systémŧ s cílem zjistit odchylky a odhadnout úspěch projektu, implementaci odpovídajících controllingových cyklŧ a standardŧ, srovnání projektových plánŧ s dosaţenými výsledky, interpretaci výsledkŧ a vývoje řídicích opatření, vypracování projektových zpráv a zajištění adekvátní projektové dokumentace, optimální vyuţití nabytých zkušeností a synergií z projektu. (7, s. 411) Projektový controlling začíná jiţ plánováním projektového záměru. Je nutné určit návratnost prostředkŧ vloţených do projektu i provést analýzu nákladŧ, výnosŧ a přínosŧ. Při této činnosti vyuţívá řadu metod z finanční matematiky, např. DCF, čistá současná hodnota, vnitřní výnosová míra a další. (16, s. 368)
PRAKTICKÁ ČÁST
7
Projekt realizace nového zdravotnického zařízení
Projektem v mé bakalářské práci bude vyhodnocení úspěšnosti realizace nového ambulantního nestátního zdravotnického zařízení, které jiţ třetím rokem poskytuje sluţby v oblasti rehabilitační a pohybové medicíny. Nejprve stručně představím pracoviště, popíši fáze projektu a některé metody, kterých bylo v rámci realizace projektu pouţito. Dále zhodnotím aktuálně nastavené a vyuţívané controllingové metody. Z dŧvodŧ zachování mlčenlivosti a obezřetnosti před konkurencí neuvádím v některých tabulkách konkrétní data a v některých reportech jsou data upravena. Závěrem své práce shrnuji celou realizaci projektu a uvádím základní doporučení pro řízení budoucích podobných projektŧ.
29
8
Profil zdravotnického zařízení
Zdravotnické zařízení je nestátní ambulantní zdravotnické zařízení, které se specializuje na poruchy pohybového aparátu u dětí i dospělých. Jedná se o velmi specifické zařízení, které nemá spádový charakter a je vyhledáváno klienty z celé České republiky i ze zahraničí. Významnou roli plní i v oblasti prevence, vědeckovýzkumné i vzdělávací činnosti. Přijímá klienty českých i zahraničních pojišťoven. Z dŧvodŧ zachování mlčenlivosti a obezřetnosti před konkurencí v oblasti poskytování zdravotních sluţeb nebude uvedeno konkrétní jméno společnosti.
8.1 Historie a současnost Svou činnost zahájilo zdravotnické zařízení v lednu roku 2012 a poskytovalo péči v oborech rehabilitační a fyzikální medicíny, ortopedie, fyzioterapie a radiodiagnostiky. Od dubna téhoţ roku začalo zařízení nabízet lékařskou péči v dalších oborech spojených s pohybovou medicínou a to v neurologii, kardiologii, tělovýchovném lékařství a plicním lékařství. Činnost se rozvíjela postupně v návaznosti na jednání se zdravotními pojišťovnami. V současné době toto zařízení představuje zcela unikátní komplex, ve kterém se podařilo propojit všechny obory sportovní a pohybové medicíny pod jednou střechou a to jak v oblasti komplexní diagnostiky, tak v následné terapeutické a léčebné péči. Jednotlivá pracoviště jsou členěna na střediska: Rehabilitační a fyzikální lékařství Ortopedie Neurologie Plicní lékařství Kardiologie Obezitologie a nutriční poradenství Imunologie Radiodiagnostika (magnetická rezonance, RTG, ultrasonografie) Elektroléčba V současné době poskytne zdravotnické zařízení péči zhruba 1430 pacientŧm měsíčně a je jim provedeno cca 6090 klinických událostí. Klinickou událostí se rozumí provedení jednoho diagnostického nebo terapeutického úkonu lékařem nebo fyzioterapeutem.
30
8.2 Pozice na trhu a konkurence V současné době v Praze pŧsobí celkem 6 větších nestátních ambulantních zdravotnických zařízení podnikajících ve stejném nebo podobném oboru. Hlavními konkurenty z hlediska hlavního oboru poskytované péče a tím je obor rehabilitace, neurologie, ortopedie a fyzioterapie jsou kliniky, jejichţ jméno z dŧvodŧ obezřetností a utajení informací před konkurencí nebude uvedeno, ale bude pouţito označení A, B, C a D. Z toho A, B a částečně i C se primárně zaměřují na péči pouze pro klienty pojištěných u českých pojišťoven a běţné pacienty. Společnost D se částečně zaměřuje i na péči o vrcholové sportovce. Popisované zdravotnické zařízení je oproti ostatním nejlépe „In house“ diagnosticky vybavené, poskytuje nejširší rozsah lékařských specializací a mimo běţné pacienty zajišťuje ústřední péči pro vrcholovou sportovní reprezentaci ČR. Ani jedno ze zmiňovaných zařízení tedy nepředstavuje pro popisované zdravotnické zařízení přímou konkurenci. Silné stránky vs. konkurenční zařízení Široký rozsah poskytovaných sluţeb a „In House“ specialistŧ Marketing - velké mnoţství mediálně známých pacientŧ (sportovci, herci) Prostředí (výjimečný exteriér i interiér) Dobrá dopravní dostupnost s moţností parkování Smlouvy s českými pojišťovnami Rozšířené ordinační hodiny (7:00 – 20:00, soboty 9:00 – 15:00) Individuální i firemní klientela Slabé stránky vs. konkurenční zařízení Není smlouva s jednou českou pojišťovnou Příjmy jsou vázané na příchozí klientelu
8.3 SWOT Analýza Je metoda, jejíţ pomocí je moţno identifikovat silné (Strenghts) a slabé (Weaknesses) stránky, příleţitosti (Opportunities) a hrozby (Threats). Díky tomu je moţné komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové moţnosti rŧstu. SWOT analýza je nezbytnou součástí strategického a dlouhodobého plánování společnosti. v tomto případě poslouţila jako nástroj k vyhodnocení pozice společnosti na trhu a konkurence. Na základě 31
SWOT analýzy byly implementovány střednědobé cíle do společnosti, které jsou pravidelně monitorovány na úrovni vrcholového managementu. Jedná se především o eliminaci hrozeb, které spočívají především v permanentní komunikaci s pronajímateli prostor a přípravě krizového plánu pro případ negativních změn v nájemním vztahu pro společnost. Tímto plánem je identifikace náhradních prostor a metodika přemístění společnosti. Současně intenzivně management komunikujeme se zdravotními pojišťovnami a monitorujeme jejich platební morálku pro případ potřeby přefinancování případných pohledávek, pokud by některá z partnerských pojišťoven měla problémy s likviditou. Tab. 1 - SWOT analýza Silné stránky Je známé a dobře zavedené zdravotnické zařízení
Slabé stránky Žádná možnost expanze ve stávajících prostorách
Systém komplexní péče v pohybové medicíně pod jednou střechou
Omezená možnost zajištění komplexní péče
Vysoká úroveň péče, nadstandardní přístrojové vybavení
Kratší úvazky fyzioterapeutů (zkrácené pracovní poměry)
Pacienti přicházejí na osobní doporučení Nadstandardní prostředí, rozšířené ordinační hodiny Lékaři a fyzioterapeuti mají dostatek času na vyšetření pacienta a konzultace Možnost navazující nemocniční péče (operace) Příležitosti Expanze do prostor v novém bytovém domě přes ulici (komerční prostory)
Hrozby Změna legislativy ve zdravotnictví
Možnost dalšího rozvoje v oblasti organizace komplexní péče
Zásadní změna pracovně právní legislativy v neprospěch zaměstnavatele Finanční stabilita zdravotních pojišťoven (platební morálka a restrikce)
Motivace - systém benefitů pro stálé zákazníky komerčních služeb Změna pracovní legislativy ve prospěch zaměstnavatele
Výše nájemného a souvisejících služeb Nedojde k prodloužení nájemní smlouvy Přechod klientů ke standardní péči (např. finanční krize, atd..)
Zdroj: vlastní zpracování
8.4 TEMPLES Metodika Metodu TEMPLES mŧţeme nazvat i metodou analýzy externího prostředí, které ovlivňuje strategii organizace. TEMPLES vychází z anglických slov Technology (technologie), Economy (ekonomika), Markets (trhy), Politics (politika), Law (legislativa), Environment (ţivotní prostředí), Society (společnost). Účelem metody je dokonalé prozkoumání těchto oblastí a jejich vlivu na chod a fungování organizace. Metoda v tomto případě umoţnila identifikovat nové příleţitosti nebo problémy pro další rozvoj činnosti zdravotnického zařízení.
32
Tab. 2 - TEMPLES metodika STŘEDNĚDOBÝ ČASOVÝ HORIZONT
EKONOMIKA
TECHNOLOGIE
Problémy Omezené prostory, problém při rozšiřování prostor a nákupu nových přístrojŧ
DLOUHODOBÝ ČASOVÝ HORIZONT Problémy
Příleţitosti Nejnovější přístrojové vybavení
Rychlý pokrok v oblasti vývoje nových technologií v oblasti zdravotnické techniky
Pečlivé sledování moderních technologických trendŧ
Včasné kvalitní školení zaměstnanců pro obsluhování nových speciálních technologií
Odliv samoplátcŧ v návaznosti na zhoršení ekonomické situace, inflaci, nezaměstnanost
Zaměřit se na samoplátce z jiných evropských zemí.
Úbytek finančních prostředků od sponzorů
Vysoké pořizovací náklady na materiál, přístroje
Zajištění splátkových harmonogramŧ pro klienty
Změna úhradové vyhlášky od zdravotních pojišťoven
Limitované úhrady zdravotních pojišťoven Omezená moţnost navazující péče
Vlastní specializovaní odborníci
TRHY POLITIKA LEGISLA TIVA ŢIVOTNÍ PROSTŘEDÍ
Komplexní diagnostika pod jednou střechou
Nárůst mezd personálu Nové úvěry Velká konkurence Vznik nových stejně zaměřených center medicíny
Vládní koalice zatím neujasnila situaci ohledně úhrad léčby ve zdravotnictví
Sníţení sazby DPH za léky
Nedostatečná komunikace a spolupráce se zdravotními pojišťovnami
Moţná spolupráce a podpora o místního městského úřadu
Cenová konkurence Nestabilní situace v Evropě. Zejména v oblasti Ukrajiny a Ruska. Může dojít k obchodním sankcím vůči ruským společnostem a zákazu vstupu některým občanům ruské federace a z toho vyplývající snížené množství samoplátců z této oblasti
Chybí úplné zasmluvnění se zdravotními pojišťovnami
Snaha o vyřešení problematiky se zdravotními pojišťovnami
Změny úhradových vyhlášek ZP Změny legislativy
Energetická náročnost zdravotnického zařízení
Uzavření výhodných smluv se společnostmi, které likvidují odpad
Nárůst cen za energie a odpady
Vypracování postupu odměňování zaměstnancŧ.
Odliv specializovaných odborníků ke konkurenci případně do zahraničí
Likvidace nebezpečného odpadu
SPOLEČNOST
Odliv specializovaných odborníkŧ ke konkurenci případně do zahraničí
Zainteresování zaměstnancŧ do vedení společnosti a rozhodovacích procesŧ Nastavení zkrácených pracovních úvazkŧ, zvýhodnění pro zaměstnance s malými dětmi. Mimopracovní aktivity Mimopracovní aktivity (teambuilding) pro zaměstnance případně i rodinné příslušníky Zaměstnanecké výhody (stravenky, dovolená, příspěvky na sportovní aktivity apod.)
Zdroj: vlastní zpracování
33
Příleţitosti Vytvoření dlouhodobé strategie pro pořizování nových technologií
Vypracování dlouhodobého marketingového plánu pro pacienty ze zemí EU i mimo ni Benefity pro stálé zákazníky
Průzkum trhu a nové marketingové strategie a s tím související propagace a podpora služeb
Zaměření se na klienty ze zemí mimo EU
Snaha o vyřešení problematiky se zdravotními pojišťovnami Zajištění možnosti vlastních energetických zdrojů např. solární panely
Vytvoření systému prodeje zaměstnaneckých akcií
8.5 Metoda 12M Metoda 12M je metodou analýzy vnitřního prostředí. Představuje analýzu současných a budoucích schopností organizace úspěšně existovat a dosahovat stanovených cílŧ. Zohledňuje tyto faktory: Market Reputation (reputace na trhu), Mental Agility (duševní čilost), Management, Monitoring (monitorování), Motivation (motivace), Movement (distribuce), Manpower (lidské zdroje), Machines (technologická zařízení a stroje), Materials (materiály), Morale (morálka), Money (finance), Mores (zvyky a neformální normy). Smyslem pouţití metody 12M bylo odhalit pozici organizace, stanovit silné a slabé stránky vŧči
konkurenci,
porozumět
a vyhovět
potřebám
svých
klientŧ
a zároveň
být
konkurenceschopný na daném trhu. Reputace na trhu Mezi hlavní přednosti patří bezesporu dobré jméno majitele společnosti, který je jedním z nejvíce uznávaných odborníkŧ v oblasti rehabilitace v České republice i ve světě. Další předností je vysoce odborný lékařský tým, který má jednotný přístup k léčbě a terapii, navzájem spolupracuje a řeší problémy pacientŧ komplexně od identifikace příčiny problémŧ. Pečlivě byl také vybrán střední zdravotnický personál a administrativní personál, který je velice ochotný. Klienti samozřejmě oceňují nadstandardní a příjemné zázemí kliniky, které je velice moderní od čekáren aţ po samotné vyšetřovny. Vzhledem k výše uvedeným faktorŧm je zdravotnické zařízení vyhledávané nejenom pacienty z České republiky ale i ze světa. Duševní kreativita Zaměstnanci se podílejí na spoluvytváření firemní kultury a firemní strategie. Kaţdý týden pravidelně probíhají setkání zástupcŧ jednotlivých oddělení a jedenkrát do měsíce setkání všech zaměstnancŧ, kde se řeší aktuální provozní záleţitosti a zaměstnanci předkládají své návrhy ke zlepšení chodu organizace, které vyplývají z provozních postřehŧ. Zaměstnanci jsou také pravidelně vzděláváni a podporování k dalšímu odbornému rŧstu ze strany zaměstnavatele coţ má velice pozitivní dopad.
34
Management Zaměstnanci managementu nejsou vŧči zaměstnancŧm izolovaní, účastní se pravidelných týdenních i měsíčních porad, informují zaměstnance detailně o chodu společnosti včetně finančních výsledkŧ na měsíční úrovni a jsou otevřeni všem nápadŧm nebo připomínkám. Monitorování Na měsíční bázi se sleduje počet nově příchozích pacientŧ, počet ošetření, objem vykázané péče na pojišťovnu a samoplátecké sluţby na jednotlivá odborná střediska a konkrétního zaměstnance. Jednotlivé zjištění se srovnávají s předchozími měsíci a s plánem. Slouţí jako kontrola pro management, hlavně z hlediska predikce regulace a restrikce ze zdravotních pojišťoven, ale i pro zaměstnance, kteří jsou finančně zainteresování na chodu celé společnosti v rámci vyplácení pololetních odměn. Vzhledem ke stále se prodluţujícím čekacím dobám byla v současné době také zavedena detailní kontrola samotných objednávek a počtu zrušených objednávek méně neţ 48 hodin před termínem. Motivace Mezi zaměstnanecké benefity, na které má nárok kaţdý zaměstnanec v hlavním pracovním poměru patří příspěvek na stravování v maximálně moţné daňově uznatelné výši, který lze vyuţít v restauraci přímo v areálu kliniky a příspěvek a placené pracovní volno na další vzdělávání. Výše příspěvku na vzdělávací činnost se stanovuje individuálně dle pracovních výsledkŧ konkrétního zaměstnance, pracovního zařazení, smyslem rozšíření kvalifikace a její vyuţití v dané pracovní pozici. Motivací je také moţnost účastnit se bezplatně kurzŧ, které jsou pořádány pravidelně pro odbornou veřejnost samotným zdravotnickým zařízením a moţnost učit se od starších kolegŧ v rámci interních odborných seminářŧ, které jsou pořádány jedenkrát týdně v pravidelných časech a jsou součástí pracovní doby. Velkou motivací pro zaměstnance je samotná moţnost starat se o známé osobnosti České republiky napříč kulturně, politickým nebo sportovním spektrem, kteří pravidelně vyuţívají sluţeb zdravotnického zařízení.
35
Distribuce Sluţby centra jsou částečně poskytovány i mimo místo pracoviště, poskytuje např. zdravotní asistenci na rŧzných sportovních událostech. Někteří zaměstnanci jsou součástí realizačních týmŧ sportovní reprezentace ČR a doprovází tak sportovce po celém světě, např. na olympijských hrách, mistrovstvích, atd. Tento fakt má obrovskou hodnotu pro organizaci hlavně v oblasti marketingu a PR, ale zároveň má negativní dopad v oblasti trţeb, které jsou v nepřítomnosti těchto zaměstnancŧ zřetelné. Lidské zdroje Vzhledem k charakteru poskytovaných sluţeb a vizí zdravotnického zařízení, jsou zaměstnanci pečlivě vybírání. Kmenoví lékaři a ambulantní specialisté ze všech oborŧ musí mít prokazatelné zkušenosti z oblasti pohybové medicíny a dobré reference. Fyzioterapeuti musí být vysokoškolsky vzdělaní. Ve výše uvedených odbornostech si ve většině případŧ potencionálního kandidáta oslovuje samo zdravotnické zařízení na základě dlouhodobého pozorování a výsledkŧ jeho práce. Střední zdravotnický personál (sestry, rtg laboranti, administrativa), se na pozice hlásí sami na základě zveřejněných nabídek pracovních pozic. V současné době není ve zdravotnickém zařízení personalista, tuto pozici vykonává provozní ředitel. Díky nízké fluktuaci zatím není tato pozice nutná. Technologická zařízení Organizace disponuje velice moderním diagnostickým zařízením, v některých případech i unikátním v České republice. Vše je schvalováno, kontrolováno a udrţováno dle platné legislativy, včetně pracoviště radiodiagnostiky, které se řídí zákonem o atomové energii a probíhají zde pravidelné kontroly a zkoušky provozní stálosti. Mezi vybavení patří např. dynamická magnetická rezonance, celotělový rentgen, celotělová pletysmografie, ultrazvuk, 3D analýza páteře, pedoscan, 3D kinematická analýza pohybu, EMG, rázová vlna a velice nadstandardní vybavení oddělení elektroléčby (mikroproudy, laser, magnetoterpaie, nízkofrekvenční ultrazvuk, TR therapy, lymphastim, atd.)
36
V současné době zdravotnické zařízení zvaţuje nákup nového Laseru 12W, který by doplnil léčebnou sloţku. Zároveň by došlo k časové úspoře personálu, oproti běţnému laseru, který se aplikuje cca 20 minut je tento do 5 minut a má rychlejší terapeutický účinek. Byla podána ţádost managementu na jeho nákup. Materiály Zdravotnické materiály a léky jsou dodávány od více dodavatelŧ, stav zásob je v kompetenci vedoucích oddělení. v případě mimořádné, větší objednávky nad 5000,- Kč musí být objednávka předem písemně schválena provozním ředitelem. Kontrola skladu a inventura probíhá pravidelně v tříměsíčních intervalech. Morálka Pracovní morálka je podporována řadou mimo pracovních aktivit. Nejedná se přímo o tzv. teambuildingové aktivity, ale částečně tento charakter akce splňují. Zdravotnické zařízení jedenkrát ročně pořádá pro zaměstnance vánoční večírek a jedenkrát ročně víkendové vyţití mimo Prahu. O konkrétním místě se většinou hlasuje, tím pádem jsou zaměstnanci aktivně do výběru zapojeni. Tyto aktivity nejsou pro zaměstnance povinné, ale většinou je účast takřka 100%. Finance Během prvního roku provozu byl splacen celý provozní úvěr ve výši 16 mil. Kč. V současné době není zařízení zatíţené ţádným úvěrem ani leasingem a je schopno se plně financovat díky více zdrojovému financování. Finanční situace je pečlivě sledována na měsíční úrovni a zaměřuje se především na sledování: -
rozklad trţeb podle jednotlivých specializací (rehabilitační lékaři, ortopedie, fyzioterapie, kardiologie, tělovýchovné lékařství, plicní lékařství, neurologie, elektroléčba, atd.)
-
Rozklad trţeb dle plátcŧ (pojišťovny, samoplátci, firemní klientela, atd.)
-
Rozklad trţeb v detailu na jednotlivé zaměstnance
-
Mzdové náklady
-
Náklady na přímý zdravotní materiál, léčiva, náklady na reţijní materiál 37
Výsledky se porovnávají na měsíční bázi s plánem a v případě odchýlení od plánu se detailně analyzuje příčina vzniklé odchylky a navrhuje se řešení. Jako v kaţdé instituci je zde neustálá snaha o sniţování nákladŧ. Organizace je finančně zdravá a její výkonnost umoţňuje zapojení cizích zdrojŧ do rozvoje, nebo výplatu dividend. Na toto téma intenzivně komunikujeme s akcionářem a předkládáme mu návrhy na další rozvoj společnosti se zapojením institucionálního financování.
8.6 Myšlenková mapa V rámci projektu realizace nového zdravotnického zařízení byla pouţita i myšlenková mapa. Jedná se o grafické znázornění myšlenek, jejich vazeb a moţných souvislostí. v tomto případě byly zachyceny jednotlivé milníky projektu, došlo ke snaze identifikovat moţná rizika a navrhnout patřičná opatření na minimalizaci potencionálních dŧsledkŧ. Ve středu mapy je zobrazeno klíčové téma, v tomto případě realizace projektu nového zdravotnického zařízení. Po levé straně jsou vyznačena moţná rizika vyplývající z milníkŧ uvedených po pravé straně. Před samotnou realizací byla mapa několikrát předělávána a doplňována o nové myšlenky. Byla schválena poslední varianta 3, která je uvedena v příloze č. 1 Níţe je uveden modelový přístup principŧ standardu řešení. Obr. 4 - Myšlenková mapa Zdroj: vlastní zpracování
38
8.7 Ganttův diagram Celý projekt realizace v návaznosti na myšlenkovou mapu byl zaznamenán do tzv. Ganttova diagramu, viz příloha č. 2. Jedná se o grafické znázornění jednotlivých naplánovaných činností v posloupnosti a v čase. Součástí diagramu byla vţdy znázorněna předpokládaná doba realizace dílčích činností a následně byla vyhodnocena skutečnost. Obr. 5 - Ganttův diagram Ganttův diagram předpokládaných a skutečných termínů (v měsících) realizace projektu NZZ - nového zdravotnického zařízení
plán předpoklad skutečnost PŘEDINVESTIČNÍ plán předpoklad skutečnost plán předpoklad skutečnost plán předpoklad skutečnost plán předpoklad PŘÍPRAVA skutečnost PROJEKTU plán předpoklad skutečnost plán předpoklad skutečnost plán předpoklad skutečnost plán předpoklad skutečnost plán předpoklad skutečnost plán předpoklad skutečnost plán předpoklad REALIZACE skutečnost PROJEKTU plán předpoklad skutečnost plán předpoklad skutečnost plán předpoklad skutečnost plán předpoklad skutečnost plán předpoklad skutečnost plán předpoklad PROVOZ skutečnost plán předpoklad skutečnost VYHODNOCENÍ plán předpoklad skutečnost PROJEKTU
GESTOR
Procesy realizace projektu NZZ
ROKY 2011
Časová osa TERMÍNY (měsíce)
1
A
K
2
B
K
Studie proveditelnosti a jednání s investory
3
C
K
Zajištění prostor a vybavení
4
D
L
Personální zajištění základního týmu
5
E
V
Ověření funkčnosti procesŧ a stanovení METRIK
6
F
V
Marketingová kampaň vŧči cílové skupině klientŧ
7
G
V
Jednání se zdravotními pojišťovnami
8
H
V
Ověření obchodního modelu
9
I
V
Uzavření smluv s pojišťovnami
10
J
V
Uzavření smluv s korporátními klienty
11
K
V
Akvizice privátních klientŧ
2012
2013
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
2014 30
31 32 33 34 35 36 37
4
4 4
Uzavření smluv s investorem
4 4
4 4
4
12
L
L
Zkušební provoz
13
M
V
Ověření cílových kapacit
14
N
V
Rutinní provoz s rostoucím vytíţením kapacit
15
O
F
Metrika výsledkŧ prvního období fungování
16
P
F
Stanovení cílŧ a optimalizace plánu pro další období
17
Q
F
Dosaţení vytíţení kapacity 80%
18
R
F
Optimalizace kapacit a plánování běţného provozu
19
S
F
Splacení financování
20
T
K
Vyhodnocení projektu
SKUT
ETAPY
5
5
5
5
2
2 2
2 4
4 3
3 5
5 4
4 4
4 3
3 6
6 4
4 6
6 12
12 7
7 4
4 7
7
3
3
9
9 3
3 1
1
1
1
6
6
6
6 1
1
1
1
1
1 1
1 1
1
1
1 2
2 2
2
1
1 1
1 4 4
4 4
ROZDÍL
STAV
PLÁN
příjmení
FÁZE PROJEKTU
PLÁN SKUTEČ
0 0 0 0 1 1 1 2
-6 3
-2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 4 8 8 13 13 15 15 19 18 24 22 28 25 34 29 40 41 47 45 54 54 57 57 58 58 64 64 65 65 66 66 67 67 69 69 70 70 74 74
VYHODNOCENÍ
0 0 0 0 1 2 3 5 -1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Výsledný součet plánu a dosažené skutečnosti 74 74
Zdroj: vlastní zpracování
Jednotlivé kroky projektu byly realizovány velmi pečlivě a předpokládaný odhad na časovou náročnost byl aţ na dvě výjimky prakticky přesný. K většímu zdrţení došlo v oblasti vyjednávání smluvních vztahŧ s pojišťovnami. Bylo zapříčiněno částečně personálním nedovybavením v některých lékařských oborech nebyl ve stavu tzv. odborný garant, tudíţ se zařízení nemohlo účastnit dřívějších termínŧ výběrových řízení. Výběrová řízení probíhala na jednotlivé odbornosti samostatně a termíny těchto řízení nebylo ze strany zdravotnického zařízení moţno ovlivnit. Zároveň v kroku akvizice prvních privátních klientŧ, kdy smlouva s pojišťovnou nebyla nutností se společnosti vedlo lépe neţ byl pŧvodní plán. Zhruba o tři měsíce dříve byla nastavena akvizice individuálních i firemních privátních klientŧ a došlo k uzavření smluvních vztahŧ jiţ těsně před zahájením samotného zkušebního provozu. Hodnocení realizace projektu proběhlo zároveň i po nákladové stránce. 39
Vyhodnocení projektu NÁKLADŦ a TERMÍNŦ (měsících) realizace projektu nového zdravotního zařízen – NZZ. Z dŧvodu zachování konkurenceschopnosti provozu NZZ a z toho dŧvodu i mlčenlivosti o nákladech uvádím modelové hodnocení nákladŧ bez jejich kvantifikace. Obr. 6 - Vyhodnocení nákladů a termínů
Zdroj: vlastní zpracování dle zdroje, Výuková podpora, Čapek, Projektový management, BIVŠ, 2010
Vyhodnocení kvality celého projektu Tabulka vyhodnocení kvality prezentuje porovnání zadaných kritérií s dosaţeným stavem. TOP management i vedoucí projektu získá manaţerský pohled na vyhodnocení a úspěšnost při srovnání plánovaných parametrŧ kvality v porovnání se skutečným stavem. Vyhodnocení úspěšnosti projektového týmu a gestorŧ je následně zahrnuto do personální dokumentace zúčastněných pracovníkŧ. Obr. 7 - Vyhodnocení kvality milníku - PŘEDINVESTIČNÍ VYHODNOCENÍ KVALITY ( % ) Uţitná hodnota Parametry
MILNÍK
Procesy přípravy a realizace projektu NZZ
1
A
ZADÁNÍ Specifikace zadání studie a jednání
Studie proveditelnosti a jednání s investory
ÚROVEŇ SPLNĚNÍ
2
B
Uzavření smluv s investorem
ÚROVEŇ GESTOR ZADANÉ SPLNĚNÍ
100%
Vyhodnocení Náklad, studie, ananýz a termíny, reporting kvalita úspěšnosti jednání
90%
K
100%
Vyhodnocení Náklad, smlouv, ananýzy a termíny, reporting kvalita úspěšnosti
100%
K
PŘEDINVESTIČNÍ Přezkoumání smlouv a ananýza úspěšnosti
PRINCIPY ŘEŠENÍ
Zdroj: vlastní zpracování dle zdroje, Výuková podpora, Čapek, Projektový management, BIVŠ, 2010
40
Obr. 8 - Vyhodnocení kvality milníku – PŘÍPRAVA PROJEKTU VYHODNOCENÍ KVALITY ( % ) Uţitná hodnota Parametry
MILNÍK
Procesy přípravy a realizace projektu NZZ
3
C
ZADÁNÍ
Specifikace prostor a vybavení
Zajištění prostor a vybavení
4
D
Personální zajištění základního týmu
5
E
Ověření funkčnosti procesŧ a stanovení METRIK
6
F
Marketingová kampaň vŧči cílové skupině klientŧ
7
G
8
H
PŘÍPRAVA PROJEKTU
Specifikace znalostí, zkušeností a dovedností pracovníkŧ Spesifikace metrik a parametrŧ funkčnosti
ÚROVEŇ SPLNĚNÍ
100%
100%
100%
PRINCIPY ŘEŠENÍ
ZADANÉ
ÚROVEŇ GESTOR SPLNĚNÍ
Vyhodnocení Náklad, ananýz a reporting termíny, úspěšnosti a kvalita účelnosti Vyhodnocení zajištění Náklad, pracovníkŧ se termíny, zkušenostmi a kvalita dovednostmi Vyhodnocení Náklad, pilotního ověření s termíny, vyhodnocení kvalita splnění metrik
100%
K
100%
L
100%
V
Stanovení cílové skupiny
100%
Vyhodnocení Náklad, analýz a reporitng termíny, výsledkŧ oslovené kvalita klientely dle metrik
95%
V
Jednání se zdravotními pojišťovnami
Specifikace pojišťoven a cílŧ
100%
Vyhodnocení Náklad, analýz a reporitng termíny, výsledkŧ cílŧ kvalita jednání
95%
V
Ověření obchodního modelu
Specifikace obchodních modelŧ
100%
Vyhodnocení Náklad, analýz a reporitng termíny, splnění obchodních kvalita modelŧ
100%
V
Zdroj: vlastní zpracování dle zdroje, Výuková podpora, Čapek, Projektový management, BIVŠ, 2010
41
Obr. 9 - Vyhodnocení kvality milníku – REALIZACE VYHODNOCENÍ KVALITY ( % ) Uţitná hodnota Procesy přípravy a realizace projektu NZZ
MILNÍK
9
I
ÚROVEŇ
ZADÁNÍ
SPLNĚNÍ
Specifikace smlouv a ananýz úspěšnosti
Uzavření smluv s pojišťovnami
PRINCIPY ŘEŠENÍ
Parametry ZADANÉ
ÚROVEŇ
GESTOR
SPLNĚNÍ
100%
Vyhodnocení přezkoumání smlouv a ananýzy i reporting úspěšnosti
Náklad, termíny, kvalita
95%
V
100%
Vyhodnocení přezkoumání smlouv a ananýzy i reporting úspěšnosti
Náklad, termíny, kvalita
100%
V
10
J
Uzavření smluv s korporátními klienty
Specifikace smlouv a cílŧ úspěšnosti
11
K
Akvizice privátních klientŧ
Specifikace cílové skupiny klientŧ
100%
Vyhodnocení ananýz i reporting úspěšnosti cílové skupiny klientŧ
Náklad, termíny, kvalita
100%
V
12
L
Zkušební provoz
Specifikace parametrŧ provozu
100%
Vyhodnocení analýz a reporting Náklad, dosaţených termíny, specifikovaných kvalita parametrŧ provozu
100%
L
13
M
Ověření cílových kapacit
Stanovení metrik cílových kapacit
100%
Náklad, termíny, kvalita
95%
V
14
N
Rutinní provoz s rostoucím vytíţením kapacit
Stanovení metrik cílových kapacit
100%
Náklad, termíny, kvalita
100%
V
15
O
Metrika výsledkŧ prvního období fungování
Stanovení metrik parametrŧ
100%
Náklad, termíny, kvalita
100%
F
Stanovení cílŧ a optimalizace plánu pro další období
Stanovení cílových parametrŧ
Náklad, termíny, kvalita
100%
F
RREALIZACE
16
P
100%
Vyhodnocení analýz a reporting dosaţených specifikovaných kapacit Vyhodnocení analýzy a reporting dosaţených specifikovaných kapacit Vyhodnocení analýz a reporting dosaţených specifikovaných metrik Vyhodnocení analýz a reporting dosaţených specifikovaných metrik plánu
Zdroj: vlastní zpracování dle zdroje, Výuková podpora, Čapek, Projektový management, BIVŠ, 2010 Obr. 10 - Vyhodnocení kvality milníku – PROVOZ VYHODNOCENÍ KVALITY ( % ) Uţitná hodnota Procesy přípravy a realizace projektu NZZ
MILNÍK
17
PROVOZ
18
19
ZADÁNÍ
Q Dosaţení vytíţení kapacity 80%
R
S
Optimalizace kapacit a plánování běţného provozu
Stanovení kapacit provozu
Stanovení procesŧ financování
Splacení financování
ÚROVEŇ SPLNĚNÍ
PRINCIPY ŘEŠENÍ
Parametry ÚROVEŇ GESTOR
ZADANÉ
SPLNĚNÍ
100%
Vyhodnocení analýz a reporting Náklad, dosaţených termíny, specifikovaných kvalita metrik kapacit
80%
F
100%
Vyhodnocení analýz a reporting Náklad, dosaţených termíny, parametrŧ dle kvalita plánem provozu
98%
F
100%
Vyhodnocení analýz a reporting Náklad, specifikovaných termíny, postupŧ kvalita financování
100%
F
Zdroj: vlastní zpracování dle zdroje, Výuková podpora, Čapek, Projektový management, BIVŠ, 2010
42
Obr. 11 - Vyhodnocení kvality milníku – VVHODNOCENÍ VYHODNOCENÍ KVALITY ( % )
Uţitná hodnota
Procesy přípravy a realizace projektu NZZ
MILNÍK
VYHODNOCENÍ
20
T
ÚROVEŇ ZADÁNÍ SPLNĚNÍ Stanovení metrik procesŧ projektu
Vyhodnocení projektu
100%
PRINCIPY ŘEŠENÍ Vyhodnocení analýz a reporting dosaţených specifikovaných metrik projektu včetně výnosovosti …
Parametry ZADANÉ
ÚROVEŇ GESTOR SPLNĚNÍ
Náklad, termíny, kvalita
98%
K
Zdroj: vlastní zpracování dle zdroje, Výuková podpora, Čapek, Projektový management, BIVŠ, 2010
Z celkového vyhodnocení milníkŧ kvality vyplývá dosaţení specifikovaných zadaných parametrŧ a metrik projektu. Nebylo dosaţeno plně 100% výsledkŧ u milníkŧ a etap: PŘEDINVESTIČNÍ -
Studie proveditelnosti v oblasti jednání s investory, nebylo dosaţeno stoprocentní shody s investory, proto je tato etapa vyhodnocena 90%.
PŘÍPRAVA PROJEKTU -
Marketingová kampaň, vŧči cílové skupině klientŧ, nebylo dosaţeno stoprocentního vyhodnocení proto, ţe cílová skupin klientŧ je poměrně široká a početně rozsáhlá. Ne, kaţdý oslovený klient napoprvé pozitivně reaguje, proto je tato etapa vyhodnocena 95%.
-
Jednání s pojišťovnami je vţdy problém a pro nově realizované nové zdravotnické zařízení je obtíţné, proto je tato etapa vyhodnocena 95%.
REALIZACE -
Uzavření smluv se zdravotními pojišťovnami je vţdy problém a pro nově realizované NZZ je obtíţné, proto je tato etapa vyhodnocena 95%.
-
Ověření cílových kapacit vychází z parametrŧ nakoupených zařízení a optimalizace ceny nákupŧ, proto je tato etapa vyhodnocena 95%.
PROVOZ -
Dosaţení 80% vytíţení kapacit bylo splněno dle zadání při náběhu provozu.
-
Optimalizace kapacit a plánování běţného provozu bylo naplněno na 98%, coţ management povaţuje za úspěšný výsledek.
43
VYHODNOCENÍ -
Vyhodnocení projektu bylo kvantifikováno na 98%.
S výsledky projektu byl spokojen TOP management, sponzor, vedoucí projektu i zúčastnění pracovníci. Za velice příznivé výsledky projektu byli zúčastnění pracovníci odměněni motivačními bonusy specifikovanými na základě Studie proveditelnosti a stanovenými metrikami. Specifikace podrobných kritérií hodnocení milníkŧ a etap projektu a zúčastněných pracovníkŧ neuvádím z dŧvodu zachování mlčenlivosti a know-how nestátního zdravotního zařízení z oblasti managementu řízení projektu, kde jsem pŧsobila jako člen projektového týmu.
8.8 Organizační struktura Popisované zdravotnické zařízení je akciová společnost. 100% akcionářem je jedna osoba, která je zároveň předsedou představenstva. Představenstvo společnosti má 3 členy a v dozorčí radě je 1 člen. Společnost zaměstnává cca 80 zaměstnancŧ, z toho přepočtený stav na plný úvazek je 40. Tab. 3 - Přepočtený počet zaměstnanců (k 31. 12. 2014) Počet hlav lékaři (ordinující)
17
Přepočtený stav lékaři
5,23
Počet hlav fyzioterapie
20
Přepočtený stav fyzioterapie Počet hlav sestry Přepočtený stav sestry
15,53 3 2,5
Počet hlav administrativa
8
Přepočtený stav administrativa
8
Zdroj: vlastní zpracování
Zbývající neuvedené mnoţství zaměstnancŧ jsou externí odborní konzultanti, hlavně z oboru radiodiagnostika, kteří popisují RTG a MRI snímky vzdáleným přístupem a nejsou tak fyzicky v daném zdravotnickém zařízení. Z tabulky je zároveň patrné velké mnoţství menších úvazkŧ, coţ je dáno tím, ţe většina zaměstnancŧ pracuje ještě v jiných zdravotnických zařízeních. Tento trend má své kladné i záporné stránky. Z těch kladných je potřeba vyzdvihnout fakt, ţe zaměstnanci, kteří zároveň ordinují ve velkých nemocnicích tak mají 44
neustálý kontakt s klinickou medicínou neboť spektrum diagnóz řešených v ambulantním zařízení je samozřejmě omezené a tím si neustále zvyšují svou kvalifikaci. Z těch negativních je potřeba zmínit velkou administrativní zátěţ s vedením pracovních smluv a zpracováváním mezd. Celé zdravotnické zařízení je řízené tzv. funkční organizační strukturou, viz obrázek č. 7, kde jsou zaměstnanci s podobnými úkoly zařazeni do jedné skupiny. V tomto případě kmenoví lékaři a lékaři specialisté spadají pod lékařského ředitele, klientský servis a podpora marketingu pod obchodního a marketingového ředitele a ostatní administrativní provoz pod finančního a provozního ředitele. Obr. 12 - Organizační struktura zdravotnického zařízení Předseda představenstva/ Generální ředitel
Ředitel útvaru lékařské péče
Ředitel finančního a provozního útvaru
Pozice neobsazena
I
Vedoucí lékař rehabilitace a fyzikální medicíny
Lékař rehabilitace a fyzikální medicíny
Vedoucí fyzioterapeut
Primář
Lékař - radiolog
Vedoucí ambulantního provozu
Fyzioterapeuti
Radiologický laborant
Zdravotní sestra
Trenéři
Lékař - neurolog
Lékař - kardiolog
Maséři
Plicní lékař
Lékař - ortoped
Zdravotní sestra fyzikální terapie
Tělovýchovný lékař
Protetik
Provozní manažer
Recepční
Ředitel obchodního a marketingového útvaru
Manažer péče o klíčové zákazníky
Manažer péče o zákazníky
Zdroj: vlastní zpracování
9
Současný systém řízení a vyuţití controllingu
V současné době popisované zdravotnické zařízení nemá samostatné oddělení controllingu. Sledování výkazŧ a ukazatelŧ provádí finanční a provozní ředitel. Zdrojem informací jsou účetní závěrky a hlavně provozní reporting. Finanční ředitel zároveň sestavuje ve spolupráci 45
s ostatními řediteli zdravotnického zařízení roční plán trţeb, finanční plán a investiční plán. Roční plán je rozpracován do dílčích měsíčních plánŧ s periodickým controllingovým vyhodnocováním.
9.1 Informační systém Je vyuţíván informační systém WinMedicalc. Jedná se o nemocniční informační systém, v němţ se zpracovávají veškeré klinické události včetně textové i multimediální dokumentace pacientŧ. Jednotlivé klinické události jsou bodově ohodnoceny a jsou tedy validním výstupem pro měsíční zprávy pojišťovnám, na jejichţ základě provádějí platby nebo v případě samopláteckého vyšetření slouţí jako podklad k fakturaci přímo pro konkrétního pacienta. Součástí systému je propracovaný objednávkový systém a systém statistik, kde lze definovat nejrŧznější dotazy sledovaných ukazatelŧ pro pravidelný provozní reporting. Veškerá data jsou archivována a zŧstávají nadále k dispozici pro případné pozdější vyuţití, kontroly od pojišťoven nebo vyhledání informací.
9.2 Účetnictví Účetnictví zpracovává externí firma na základě vystavených účetních dokladŧ v systému SAP. Tento systém má zdravotnické zařízení propojený s informačním systémem WinMedicalc, z kterého se 1x měsíčně pravidelně přenášejí vystavené účetní doklady jednotlivým samopláteckým pacientŧm nebo vyúčtovací zprávy jednotlivým pojišťovnám. v popisovaném zdravotnickém zařízení byl systém SAP doprogramován tak, aby umoţňoval hromadné vyúčtovací zprávy vystavené zdravotním pojišťovnám zaúčtovat po jednotlivých poloţkách. Tento systém je ve zdravotnictví neobvyklý, neboť doprogramování této funkcionality s sebou nese velkou časovou a finanční náročnost a návratnost této investice je prakticky nulová. Přidanou hodnotu takto detailního výstupu je moţnost sledovat jednotlivé klinické události v obou systémech po jednotlivých dokladech.
9.3 Řízení pohledávek Pohledávky jsou vedeny v účetním systému SAP a zároveň v lékařském informačním systému WinMedicalc. Pro řešení pohledávek má společnost zavedenou metodiku, která spočívá v komunikaci s jednotlivými dluţníky z řad individuálních pacientŧ. Jednou ročně, v rámci účetní závěrky, rozhodne vedení společnosti o odpisu nedobytných pohledávek, případě tvorbu opravných poloţek. Popisované zdravotnické zařízení má minoritní pohledávky. Největším a dlouhodobým rizikem v oblasti likvidity společnosti, je případné zhoršení 46
platební disciplíny zdravotních pojišťoven, díky které by musela společnost řešit svou likviditu případnými cizími překlenovacími zdroji.
9.4 Reporting Reporting je ve sledovaném zdravotnickém zařízení zpracováván jednou měsíčně a má pravidelnou strukturu, která koresponduje s ročním a střednědobým plánem společnosti. Obsahuje segmentované trţby od samoplátcŧ a pojišťoven na jednotlivé lékařské odbornosti ve srovnání se stejným měsícem v předchozím roce. Periodicky jsou sledovány počty ošetřených pacientŧ v daném měsíci a počet poskytnutých klinických událostí, respektive počet návštěv v daném měsíci na jedno unicitní rodné číslo. Další částí pravidelného měsíčního reportingu je rozklad trţeb na jednotlivé zaměstnance, čímţ je pravidelně měřena jejich
individuální
produktivita.
Takto
detailní
reporting
umoţňuje
managementu
zdravotnického zařízení rychle zaznamenat případné odchylky od plánu, analyzovat příčiny a navrhnout opatření k jejich nápravě. Struktura provozního reportingu je uvedena v příloze. 3.
9.5 Základní kapacitní a výkonové ukazatele V následující tabulce je znázorněn přehled základních ukazatelŧ kapacity daného zdravotnického zařízení a samotné vytíţenosti v jednotlivých letech provozu.
Tab. 4 - Základní kapacitní ukazatele
Kapacita zařízení
CÍL 2012
2013
2014
Počet jednotek (ordinací) 21 21 21 21 generující obrat Počet dní v měsíci 22 22 22 22 Počet hodin za den 13 13 13 13 Prŧměrná cena hodinového 1 000 1 000 1 000 1 000 vyšetření (Kč) Potenciální obrat zařízení (Kč) 6 006 00001 994 659 4 448 370 4 841 039 Denní obrat na ordinaci (Kč) 13 000 4 317 9 629 10 478 Vyuţití kapacity % 100% 33% 74% 81%
VYHODNOCENÍ rozdílu Splněno
0
Splněno Splněno
0 0
Splněno
0
- 19%
-1 164 961
80%
- 2 522
-19%
Zdroj: vlastní zpracování
Z tabulky je patrné, ţe od roku 2012 pracuje zařízení se stejnou provozní kapacitou, tzn. 21 ordinací, které generují obrat. Nízká vytíţenost v roce 2012 je samozřejmě zpŧsobena zahájením provozu s omezeným mnoţstvím personálu a pacientŧ. Zhruba do poloviny roku 47
probíhala vleklá jednání se zdravotními pojišťovnami s jasným výsledkem aţ v květnu 2012. v tomto období byla také zahájena první oficiální marketingová komunikace. Postupně, s narŧstajícím mnoţstvím pacientŧ začalo zařízení nabírat další zdravotnický personál. Stabilizovaná situace je vidět jiţ v roce 2013, kdy je kapacita po roce existence zařízení vyuţita z 74%. Mírný meziroční rŧst vidíme i v roce 2014, kdy se vyuţitelnost kapacity zvýšila aţ na 81%.
9.6 Finanční situace Základními finančními výkazy představeného zdravotnického zařízení je rozvaha a výkaz zisku a ztrát. Oba tyto výkazy zpracovává pro zdravotnické zařízení externí účetní firma a jsou součástí účetní závěrky a roční zprávy o hospodaření pro daný kalendářní rok. V této části práce se zaměřím na majetkovou a finanční stránku zdravotnického zařízení s vyuţitím vybraných ukazatelŧ finanční analýzy.
9.6.1 Struktura aktiv a pasiv Z dŧvodu zachování mlčenlivosti jsem zvolila pouze procentní vyhodnocen, místo uţívané kvantifikace dat. Graf 1 - Struktura aktiv
38.39%
33.43%
27.46%
100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 66.26%
61.58%
20.00%
72.07%
0.00% 2012 Oběná aktiva
2013
2014
Stálá aktiva
Zdroj: vlastní zpracování
48
Graf 2 - Struktura pasiv
97.80%
45.87%
30.61%
100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% -3.70%
0.00% -20.00%
2012
43.43%
2013
Vlastní zdroje
58.20%
2014 Cizí zdroje
Zdroj: vlastní zpracování
Aktiva jsou financována z převáţné části z vlastních zdrojŧ. Vlastní zdroje jsou rozdělovány do nerozdělených ziskŧ z minulých let (po úhradě ztráty z počátku podnikání a zákonného přídělu do rezervního fondu). Cizí zdroje za hodnocené období klesly díky splacení provozní pŧjčky na rozjezd podnikání.
9.6.2 Náklady a výnosy Tab. 5 - Náklady a výnosy Výnosy
2012
2013
ROZDÍL
%
11 547 278
22 802 492
11 255 214
97%
25 709 356
2 906 863
13%
7 515 177
21 108 771
13 593 594
181%
21 102 588
-6 183
0%
Regulační poplatky
140 830
241 461
100 631
71%
304 740
63 279
26%
Korporátní smlouvy
4 732 624
9 227 718
4 495 093
95%
10 975 794
1 748 076
19%
Reklama
8 090 320
8 458 191
367 871
5%
1 826 307
-6 631 884
-78%
32 026 229
61 838 633
29 812 404
93%
59 918 784
-1 919 849
-3%
Zdravotní pojišťovny Samoplátci
Celkové výnosy
2014
ROZDÍL
%
Zdroj: vlastní zpracování
V oblasti výnosŧ je zřetelná významná závislost na veřejném zdravotním financování. Cílem je v této oblasti dosáhnout dostatečné diversifikace trţeb, kde se budou pohybovat příjmy od zdravotních pojišťoven na úrovni 40%. Tento cíl se daří uplatňovat.
49
Tab. 6 - Náklady Náklady
2012
2013
ROZDÍL
%
2014
ROZDÍL
%
Personální náklady
x
x
13 302 367
77%
x
2 288 733
7%
Spotřeba materiálu a energie
x
x
875 958
35%
x
165 461
5%
x
x
1 211 335
9%
x
415 091
3%
Náklady za sluţby (nájem, vedení účetnictví, IT, úklid budovy, ostraha atd.) Zdroj: vlastní zpracování
Zásadní, pro udrţitelný rozvoj společnosti je dŧsledné řízení nákladŧ. Cílem managementu, je udrţení proporcionality mezi výnosy a osobními náklady, které mají částečně variabilní charakter. Jsou pečlivě sledovány a řízeny osobní náklady formou optimalizace kapacit zařízení a současně produktivity práce. Dalším z cílŧ managementu je řešení a optimalizace, druhé největší skupiny nákladŧ a těmi jsou náklady na sluţby. Na tomto účtu je nejvýznamnější poloţkou nájemné. v této oblasti je prováděn pravidelný benchmarking indexŧ nájmŧ na realitním trhu a probíhá intenzivní komunikace s pronajímatelem prostor zařízení. Tab. 7 - Výnosy od zdravotních pojišťoven Výnosy od zdravotních pojišťoven (tis.Kč) Všeobecná ZP
2012
2013
ROZDÍL
x
x
9 066 139
Vojenská ZP
x
x
424 025
ČPZP
x
ZP Škoda
2014
ROZDÍL
97%
x
1 151 197
6%
83%
x
140 402
15%
x
427 974 191%
x
277 108
42%
x
x
129 120 226%
x
-22 797
-12%
ZP Ministerstva vnitra
x
x
85%
x
1 359 997
53%
Revírní bratrská
x
x
31 329 398%
x
956
2%
ZP Metal Alinace
x
neexistuje
Celkem Zdroj: vlastní zpracování
x
x
1 176 626
%
neexistuje 11 255 214
97%
x
%
neexistuje 2 906 863
13%
Většina pojišťoven provádí úhradu na základě smluvně stanovených předběţných úhrad. Vedení společnosti se snaţí kaţdoročně sjednat s pojišťovnou maximální výši této úhrady. i přesto zŧstává velká část poskytnuté péče po dobu zúčtovatelného roku neuhrazena a je tedy k tíţi finančním prostředkŧm organizace. Z tabulky je patrné, ţe na výnosech ze zdravotních pojišťoven se nejvíce podílela Všeobecná zdravotní pojišťovna a to z 76%. Následovala Zdravotní pojišťovna Ministerstva vnitra s podílem 15%, dále pak Vojenská zdravotní pojišťovna a ostatní. 50
Graf 3 - Výnosy od zdravotních pojišťoven za r. 2014 v %
0.16% 15.22% 0.64% Všeobecná ZP
3.62%
Vojenská ZP 4.18%
ČPZP ZP Škoda ZP Ministerstva vnitra Revírní bratrská
76.19%
Zdroj: vlastní zpracování
9.6.3 Vývoj hospodářského výsledku Tab. 8 - Vývoj hospodářského výsledku
Vývoj hospodářského výsledku (tis. Kč)
2012
2013
Výsledek hospodaření za běţné účetní období (před zdaněním)
-3 808
10 674
7 583
Nerozdělený zisk, neuhrazená ztráta minulých let
-2 426 -3 808
-6 234
3 096
9 235
6 280
Výsledek hospodaření po zdanění
2014 Rozdíl
%
-3 091
-41%
-2 955
-32%
Zdroj: vlastní zpracování
V oblasti hospodářského výsledku došlo v roce 2013 oproti roku 2014 k velkému meziročnímu zlepšení. Tomuto stavu napomohla mimořádná obchodní činnost v oblasti reklamy, s kterou však nebylo moţno počítat v dalších letech a tato skutečnost se odrazila v roce 2014. i bez těchto finančních prostředkŧ dosáhlo zdravotnické zařízení mimořádného hospodářského výsledku, který lze předpokládat i v dalších letech nedojde-li k výraznému navýšení provozní kapacity zařízení. Z uvedeného dŧvodu je zásadním poţadavkem na management udrţení proporcionality osobních nákladŧ s plněním prodejních cílŧ zařízení. Pro
51
coţ slouţí řada nástrojŧ controllingu a to především sledování produktivity práce a kapacitní optimalizace zařízení. Ze střednědobého pohledu došlo k úhradě ztrát z minulých let, které generoval „start-up“ zařízení před třemi lety.
9.6.4 Likvidita zdravotnického zařízení Tab. 9 - Likvidita zdravotnického zařízení Likvidita zdravotnického zařízení
2012
2013
Rozdíl
2014
Rozdíl
Běţná likvidita
0,69
1,69
1,00
3,03
1,34
Pohotová likvidita
0,68
1,67
0,99
2,99
1,32
Okamţitá likvidita
0,14
0,73
0,59
2,14
1,41
Zdroj: vlastní zpracování
Díky zdravému hospodaření zařízení a pracovního kapitálu jsou aktuální ukazatele likvidity vysoce nadstandartní ve srovnání s podobnými zařízeními. Díky dobrým hospodářským výsledkŧm a úhradě ztrát z minulých let lze očekávat, ţe budou hodnoty ještě na lepší úrovni. Lze tedy shrnout, ţe popisované zdravotnické zařízení je schopno hradit své finanční závazky včas a řádně.
9.6.5 Zadluţenost zdravotnického zařízení Tento ukazatel nás informuje o úvěrovém zatíţení organizace. Vývoj v letech 2013 a 2014 je stabilní, neboť aktiva zdravotnického zařízení jiţ nejsou financovány z dlouhodobých cizích zdrojŧ, coţ je ţádoucí stav. Tab. 10 - Zadluţenost zdravotnického zařízení
Zadluženost zdravotnického zařízení Míra zadluženosti vlastního kapitálu Krytí stálých aktiv vlastním kapitálem Krytí stálých aktiv dlouhodobými zdroji
2012 -2643,21% -0,09 -0,09
2013 105,62% 1,11 1,11
2014 52,60% 1,77 1,77
9.6.6 Čistý pracovní kapitál Čistý pracovní kapitál se vypočítá jako rozdíl mezi oběţnými aktivy a krátkodobými cizími zdroji. Významně ovlivňuje platební schopnost zdravotnického zařízení. v následující tabulce je uveden vývoj čistého pracovního kapitálu zdravotnického zařízení, který se vyvíjí ve 52
sledovaném období velice pozitivně. Krátkodobé závazky jsou tvořeny především závazky za zaměstnance a krátkodobých obchodních úvěrŧ (dodavatelských faktur) a objem oběţných aktiv je dostatečný k potřebnému krytí. Organizace je finančně zdravá a její výkonnost umoţňuje zapojení cizích zdrojŧ do rozvoje, nebo výplatu dividend. Na toto téma vedení společnosti intenzivně komunikujeme s akcionářem a předkládá mu návrhy na další rozvoj společnosti se zapojením institucionálního financování. Tab. 11 - Čistý pracovní kapitál
Čistý pracovní kapitál Oběžná aktiva Krátkodobé závazky
2012 15 617 22 573
2013 20 829 12 308
2014 31 019 10 247
Čistý pracovní kapitál
-6 956
8 521
20 772
53
Závěr Na základě uvedených controllingových analýz, dat a jejich reportingu, lze konstatovat, ţe projekt vybudování zdravotnického zařízení byl úspěšně realizován. Dŧvody úspěchu projektu spočívaly nejenom v renomé a solidní pověsti zakladatele zdravotnického zařízení. Potvrdila jsem i stanovenou hypotézu: Prověřit uplatnění controllingu jako efektivního manaţerského nástroje usnadňujícího řízení projektŧ i v odvětví zdravotnictví. V odvětví zdravotnictví je v rámci podnikání uplatnění controllingu velice přínosné a usnadňuje managementu řízení projektŧ. Výsledky projektu prezentují schopnosti managementu celý projekt cíleně řídit, úspěšně realizovat a optimalizovat tak rizika podnikání identifikovaná při přípravě projektu na principu brainstormingu v členění fází projektu v rámci vyhodnocení v myšlenkové mapě. Při řízení projektu byly vyuţity vybrané controllingové nástroje a standardizované postupy procesŧ z oblasti cíleného managementu projektového řízení v celém rozpětí specifikovaných a periodicky vyhodnocovaných nákladŧ, termínŧ, kvality a úspěšnosti členŧ projektových týmŧ, včetně zapsání vyhodnocení jejich úspěšnosti do personální dokumentace. Výhodou projektu bylo intenzivní vyuţívání informačního systému, z kterého si management mohl vygenerovat cílené informace a reporty nutné pro rozhodování v rámci operativního i střednědobého řízení projektu, ale i pro úspěšné rozhodování v dŧsledku změn externích faktorŧ, které jsou specifické pro oblast podnikání ve zdravotnictví. Obtíţnost řízení projektu, nejen ve zdravotnictví, vyţaduje obezřetnost celého managementu vzhledem k nestabilnímu systému zdravotního pojištění, úhradových vyhlášek a rŧzných legislativních omezení poskytování zdravotní péče. Na základě zkušeností vedoucí týmu realizace projektu uvádím vybraná základní doporučení: TOP management a vedoucí projektu má charizmaticky prezentovat reálnost projektovaných cílŧ a nastavených standardŧ řešení případných vyvolených změn a externích vlivŧ z pohledu připravenosti riskmanagementu, aby přesvědčil a nadchnul všechny pracovníky. Pro úspěšné splnění stanovených cílŧ projektu je nutné dodrţovat stanovenou disciplínu a dŧslednost při:
54
Dodrţování standardŧ zadávání dat do informačního systému s všeobecně známými postihy za chyby a nedodrţování standardŧ vkládání dat. Nastavení přístupových práv pro uţivatele informačního systému. Dodrţovat standardy reportingu a komunikace se sponzorem, investory a mezi členy projektového týmu. Provádět monitoring legislativních změn, úhradových vyhlášek a systému veřejného zdravotního pojištění. Dodrţovat specifický reporting zdravotním pojišťovnám, zejména objemu úhrad a vyhodnocovat jejich platební disciplínu. Poznámka a odůvodnění: V uváděných vybraných stěţejních tabulkách a grafech neuvádím data z dŧvodu zachování mlčenlivosti a obezřetnosti před konkurencí z oblasti poskytování zdravotních sluţeb. V některých uváděných reportech jsou data upravena. Uvádím principy a standardy reportingu projektového managementu pro názornost a prokázání mé schopnosti aplikace controllingu jako nástroje usnadňujícího řízení projektu a podnikání ve zdravotnictví.
55
Seznam pouţité literatury [1]
LAZAR, J. Manažerské účetnictví a controlling. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2012. 280 s. ISBN 978-80-247-4133-8.
[2]
PJCA – CONTROLLING AGENCY. Controlling. In: Pjca.eu [online]. ©2015 [cit. 2015-01-22].
Dostupné
z WWW:
<
http://www.pjca.eu/inpage/ruzna-pojeti-
controllingu/>. [3]
BÁRTOVÁ, A.; KOHOUT, J. Controlling. In: Analyzujaproved.cz [online]. ©2010 [cit. 2015-01-22]. Dostupné z WWW:
.
[4]
SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2000. 475 s. ISBN 80-247-9069-6.
[5]
KUTÁČ, J.; JANOVSKÁ, K. Podnikový controlling. 1. vydání. Ostrava: VŠB – Technická univerzita Ostrava, 2012. 155 s. ISBN 978-80-248-2593-9.
[6]
ESCHENBACH, R. Controlling. 1. vydání. Praha: ASPI, 2004. 816 s. ISBN 80-7357035-1.
[7]
KONEČNÝ, M. Controlling. 4. vydání. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2007. 124 s. ISBN 978-80-214-3346-5.
[8]
ŢŦRKOVÁ, H. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 136 s. ISBN 978-80-247-6221-0.
[9]
GALLO, P.; BABINSKÝ, M. Nákladový controlling. In: Dominanta.sk [online]. ©2007 [cit. 2015-01-22]. Controlling a finančno-manaţérske teórie v praxi. ISSN 1339-5335. Dostupné z WWW: < http://www.dominanta.sk/NakControl.htm>.
[10]
BAJGAROVÁ, I. Investiční controlling. In: Controlling.cz [online]. 2014 [cit. 201501-22].
Dostupné
z WWW:
treninky/investicni-controlling-7/>. [11]
MAFICO. o controllingu. In: Mafico.cz [online]. Nedatováno [cit. 2015-01-22]. Dostupné z WWW: < http://www.mafico.cz/o-controllingu.html>.
[12]
EVERESTA. Controlling nákupu. In: Everesta.cz [online]. ©2013 [cit. 2015-01-22]. Dostupné z WWW: < https://www.everesta.cz/slovnik/controlling-nakupu>.
56
[13]
OPLETAL, P. Marketingový controlling. IT Systems [online]. Brno: CCB s.r.o, 2002, č.
12
[cit.
2015-01-22].
ISSN
1802-615X.
Dostupné
z WWW:
. [14]
PJCA. Controlling výroby. In: Pjca.eu [online]. ©2015 [cit. 2015-01-22]. Dostupné z WWW: .
[15]
FREIBERG, F. Finanční controlling. Koncepce finanční stability firmy. 1. vydání. Praha: Management Press, 1996. 199 s. ISBN 80-85943-03-4.
[16]
JANIŠOVÁ, D.; KŘIVÁNEK, M. Velká kniha o řízení firmy. Praktické postupy pro úspěšný rozvoj. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2013. 400 s. ISBN 978-80-2474337-0.
[17]
KNÁPKOVÁ, A.; PAVELKOVÁ, D.; ŠTEKER, K. Finanční analýza. Komplexní průvodce s příklady. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2013. 240 s. ISBN 978-80247-4456-8.
[18]
EVERESTA. Finanční controlling. In: Everesta.cz [online]. ©2013 [cit. 2015-01-22]. Dostupné z WWW: < https://www.everesta.cz/slovnik/financni-controlling>.
[19]
SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika. 5. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 480 s. ISBN 978-80-247-3494-1.
[20]
RŦČKOVÁ, P. Finanční analýza. Metody, ukazatele, využití v praxi. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. 120 s. ISBN 978-80-247-2481-2.
[21]
MIKOVCOVÁ, H. Controlling v praxi. 1. vydání. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 182 s. ISBN 978-80-7380-049-9.
[22]
VEBER, J.; SRPOVÁ, J. a kolektiv. Podnikání malé a střední firmy. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. 320 s. IBN 978-80-247-2409-6.
[23]
PJCA. Controlling likvidity. In: Pjca.eu [online]. ©2015 [cit. 2015-01-25]. Dostupné z WWW: .
[24]
KISLINGEROVÁ, E. a kolektiv. Manažerské finance. 3. vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. 864 s. ISBN 978-80-7400-194-9.
[25]
PJCA. Controlling investic. In: Pjca.eu [online]. ©2015 [cit. 2015-01-25]. Dostupné z WWW: .
[26]
EVERESTA. Investiční controlling. In: Everesta.cz [online]. ©2013 [cit. 2015-01-25]. Dostupné z WWW: .
[27]
SERINA, P. Controlling v systému řízení firmy. Moderní řízení, č. 3/2005, 46 s. ISSN 0026-8720.
57
[28]
FOTR, J.; VACÍK, E.; SOUČEK, I.; ŠPAČEK, M.; HÁJEK, S. Tvorba strategie a strategické plánování. Teorie a praxe. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2012. 384 s. ISBN 978-80-247-2985-4.
[29]
TOTH, Š. Controlling [ppt]. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2010. 92 s.
[30]
PRINKE, V. Strategický controlling. In: Prinke.cz [online]. ©2011 [cit. 2015-01-25]. Dostupné z WWW: < http://www.prinke.cz/strategicky-controlling>.
[31]
CONSULTING PLUS MANAGEMENT. Strategický a operativní management. In: Consultingplus.cz [online]. Nedatováno [cit. 2015-01-22]. Dostupné z WWW: .
[32]
VOLLMUTH, H. J. Nástroje controllingu od a do Z. Přehled metod používaných při controllingovém řízení podniku. Přel. Ludmila Sladká, Jiří Vysušil. 2. vydání. Praha: Profess Consulting, 2004. 360 s. ISBN 80-7259-032-4.
[33]
ZUZÁK, R.; KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. 256 s. ISBN 978-80-247-3156-8.
[34]
KONEČNÝ, M.; REŢŇÁKOVÁ, M. Controlling. 2. vydání. Brno: PC-DIR Real, 2000. 121 s. ISBN 978-80-214-1535-5.
[35]
BARNAT, R. Strategic Management. Formulation and Implementation. Differences Between Strategic and Operational Control. In: Strategic-control.24xls.com [online]. ©2014
[cit.
2015-01-25].
Dostupné
z WWW:
control.24xls.com/en123>. [36]
HORVÁTH, P. Nová koncepce controllingu. Cesta k účinnému controllingu. 1. vydání. Praha: Profess Consulting, 2004. 288 s. ISBN 978-80-725-9002-5.
[37]
DRAŢANOVÁ, M. Faktory zvýšení konkurenceschopnosti MSP ve sféře zdravotnictví [ppt]. Brno: Akademie Sting, 2015. 12 s.
[38]
PRAŢMOVÁ, V.; TALPOVÁ, E. Financování zdravotnictví a regulační poplatky v České republice. Kontakt, 2014, č. XVI/3, s. 221-228. ISSN 1212-4117.
[39]
POJIŠŤOVACÍ MAKLÉŘ NPS GROUP. Zdravotní pojištění. In: Npsg.cz [online]. Nedatováno
[cit.
2015-01-25].
Dostupné
z WWW:
. [40]
TRISUL. Zdravotní pojištění. In: Vyplata.cz [online]. 29. 12. 2014 [cit. 2015-01-25]. Dostupné
z WWW:
pojisteni.php>. [41]
OCHRANA, F.; PAVEL, J.; VÍTEK, L. a kolektiv. Veřejný sektor a veřejné finance. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2010. 264 s. ISBN 978-80-247-3228-2. 58
[42]
MINISTERSTVO ZDRAVOTNICTVÍ ČESKÉ REPUBLIKY. Zdravotní pojišťovny. In:
Mzcr.cz
[online].
2.
7.
2014
[cit.
2015-01-25].
Dostupné
z WWW:
. [43]
ČESKÁ REPUBLIKA. Zákon č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a o změně a doplnění některých souvisejících zákonŧ. In: Sbírka zákonů České republiky.
16/1997
Sb.
Dostupné
také
z WWW:
. [44]
FINANCE. Co je zákonné zdravotní pojištění? In: Finance.cz [online]. Nedatováno [cit.
2015-01-25].
Dostupné
z WWW:
. [45]
FINANCE. Soukromé zdravotní pojištění. In: Finance.cz [online]. Nedatováno [cit. 2015-01-25]. Dostupné z WWW: .
[46]
PEKOVÁ, J.; PILNÝ, J.; JETMAR, M. Veřejná správa a finance veřejného sektoru. 3. vydání. Praha: ASPI, 2008. 712 s. ISBN 978-80-7375-351-5.
[47]
FOUSKOVÁ, H. Systémy zdravotní péče ve vybraných zemích a jejich srovnání se systémem zdravotní péče v České republice [pdf]. Praha: Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví, 2001-2003. 87 s.
[48]
LIGA LIDSKÝCH PRÁV. Regulační poplatky. In: Ferovanemocnice.cz [online]. 5. 4. 2012 [cit. 2015-01-25]. Dostupné z WWW: .
[49]
ZAMĚSTNANECKÁ POJIŠŤOVNA ŠKODA. Přehled regulačních poplatkŧ. In: Zpskoda.cz
[online].
©2015
[cit.
2015-01-25].
Dostupné
z WWW:
. [50]
FIALA, P. Projektové řízení – modely, metody, analýzy. 1. vydání. Praha: Professional Publishing, 2004. 276 s. ISBN 80-86419-24-X.
[51]
MANAGEMENTMANIA. Řízení projektŧ. In: Managementmania.com [online]. 1. 2. 2015
[cit.
2015-02-09].
ISSN
2327-3658.
Dostupné
z WWW:
. [52]
KERZNER, H. Project Management. a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 6. vydání. New York: Wiley, 1998. 1180 s. ISBN 9780442025519.
[53]
SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Systémový přístup k řízení projektů. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 392 s. ISBN 978-80-247-3611-2. 59
[54]
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. a Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 4. vydání. Newton Square: PMI, 2008. 515 s. ISBN 978-1-933890-51-7.
[55]
SOFO GROUP. Metodická příručka pro potřeby projektového řízení v organizacích ústřední státní správy. Centrální podpora projektového řízení projektŧ MVCR a jím řízených organizací [pdf]. In: Smartadministraton.cz [online]. 19. 11. 2012 [cit. 201502-09].
[56]
GÖTZ, M. Desatero projektového řízení. In: Miro-gotz.blogspot.cz [online]. 17. 9. 2010
[cit.
2015-02-09].
Dostupné
z WWW:
gotz.blogspot.cz/2010/09/desatero-projektoveho-rizeni.html>.
60
<
http://miro-
Seznam pouţitých obrázků Obr. 1 - Smysl controllingu ....................................................................................................... 5 Obr. 2 - Struktura controllingu ................................................................................................ 14 Obr. 3 - Struktura moderního řízení NZZ ve sféře zdravotnictví ............................................ 21 Obr. 4 - Myšlenková mapa ...................................................................................................... 38 Obr. 5 - Ganttŧv diagram......................................................................................................... 39 Obr. 6 - Vyhodnocení nákladŧ a termínŧ ................................................................................ 40 Obr. 7 - Vyhodnocení kvality milníku - PŘEDINVESTIČNÍ ................................................ 40 Obr. 8 - Vyhodnocení kvality milníku – PŘÍPRAVA PROJEKTU ........................................ 41 Obr. 9 - Vyhodnocení kvality milníku – REALIZACE .......................................................... 42 Obr. 10 - Vyhodnocení kvality milníku – PROVOZ .............................................................. 42 Obr. 11 - Vyhodnocení kvality milníku – VVHODNOCENÍ ................................................. 43 Obr. 12 - Organizační struktura zdravotnického zařízení........................................................ 45
Seznam pouţitých tabulek Tab. 1 - SWOT analýza ........................................................................................................... 32 Tab. 2 - TEMPLES metodika .................................................................................................. 33 Tab. 3 - Přepočtený počet zaměstnancŧ (k 31. 12. 2014) ........................................................ 44 Tab. 4 - Základní kapacitní ukazatele...................................................................................... 47 Tab. 5 - Náklady a výnosy ....................................................................................................... 49 Tab. 6 - Náklady ...................................................................................................................... 50 Tab. 7 - Výnosy od zdravotních pojišťoven ............................................................................ 50 Tab. 8 - Vývoj hospodářského výsledku ................................................................................. 51 Tab. 9 - Likvidita zdravotnického zařízení .............................................................................. 52 Tab. 10 - Zadluţenost zdravotnického zařízení ....................................................................... 52 Tab. 11 - Čistý pracovní kapitál .............................................................................................. 53
Seznam pouţitých grafů Graf 1 - Struktura aktiv............................................................................................................ 48 Graf 2 - Struktura pasiv ........................................................................................................... 48 Graf 3 - Výnosy od zdravotních pojišťoven za r. 2014 v % .................................................... 51
61
Seznam příloh Příloha č. 1 - Myšlenková mapa – realizace nového zdravotnického zařízení Příloha č. 2 - Ganttŧv diagram – předpokládané a skutečné termíny Příloha č. 3 - Ukázka provozního reportingu - měsíční vyhodnocení
62
Příloha č. 1 Myšlenková mapa – realizace nového zdravotnického zařízení
1
Příloha č. 2 Ganttŧv diagram – předpokládané a skutečné termíny
1
Příloha č. 3 Ukázka provozního reportingu - měsíční vyhodnocení z důvodů zachování mlčenlivosti neuvádím data
10 2013
CELKEM samoplátci + zdravotní pojišťovny + členství v Kč
Samoplátci
0 10 2013
Celkem v Kč Členský poplatek z toho objem péče přes J doklady z toho objem péče přes V doklady Amb. prof. FBLR ambulance I FBLR ambulance II Ortopedická ambulance I Ortopedická ambulance II Ortopedická ambulance VI Neurologická ambulance I Neurologická ambulance II Plicní ambulance TV amb., I TV amb. II Kardiologická ambulance I Kardiologická ambulance II Ambulance Obezitologie Imunologická ambulance Ortopedická ambulance supekonziliař I Ortopedická ambulance superkonziliář II Magnetická rezonance RTG SONO Fyzioterapie Elektroléčba Infúzní terapie Recepce Celkem v Kč Kontroloní sloupec
Pojišťovny
11 2013
Hodnota bodu
Výkony za období v Kč z toho ambulantní specialisté z toho fyzioterapie z toho radiodiagnostika z toho MR Celkem pojišťovny v Kč Výkony za období v Kč (degresní sazba bodu) z toho ambulantní specialisté z toho fyzioterapie z toho radiodiagnostika z toho MR
1,03 Kč 0,80 Kč 1,05 Kč 4 632,00 Kč
0 11 2013
0 12 2013
0
11 2014
0
12 2014
0
0
0
0
Rok 2013 10 2014 11 2014 12 2014 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
10 2013
Výkony za období v bodech z toho ambulantní specialisté z toho fyzioterapie z toho radiodiagnostika z toho MR
Celkem rok 2013 10 2014
12 2013
11 2013
12 2013
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Celkem rok 2013 10 2014 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11 2014
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
12 2014
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč
KPI Počet pacientů Počet URČ
10 2013
Počet klinický událostí Počet KU na URČ Počet událostí na samoplátce Počet událostí na ZP Počet KU na 1 URČ Počet pracovních dní (nejsou zohedněny soboty) Počet KU za 1 den
10 2013
11 2013 0
0 0 0 0,00 22 0
1
12 2013 0
11 2013 0 0 0 0,00 21 0
10 2014
11 2014
12 2014
0
0
0
0 0 0 0,00 19 0
10 2014 0 0 0 0,00 22 0
11 2014 0 0 0 0,00 19 0
12 2013
0 12 2014 0 0 0 0,00 20 0
